Johannes Rüegg-Stürm & Simon Grand
Das St. Galler Management-Modell 3., überarbeitete und weiterentwickelte Auflage
3., überarbeitete und weiterentwickelte Auflage: 2017 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar. Johannes Rüegg-Stürm & Simon Grand Das St. Galler Management-Modell Weitere Informationen unter www.sgmm.ch ISBN 978-3-258-08015-4 Alle Rechte vorbehalten. Copyright © 2017 Haupt Bern Jede Art der Vervielfältigung ohne Genehmigung des Verlages ist unzulässig. Fachredaktionelle Beratung, Message- & Textdesign: Prof. Dr. Peter Stücheli-Herlach, Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften Designsystem & visuelle Gestaltung: Oliver Mayer, Tatin Design Enterprises Korrektorat: Claudia Bislin Druck und Lithos: Schwabe AG, Muttenz Bindung: Grollimund AG, Reinach / BL Papier: Edixion Offset hochweiss, Heaven 42 softmatt absolutweiss
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Vorwort und Neuerungen der 3. Auflage (2017)
Auf der Grundlage von vielfältigen Erfahrungen in Forschung, Lehre und Executive Education legen wir hiermit die 3. Auflage des St. Galler Management-Modells der 4. Generation (SGMM) vor. Neben verschiedenen Detailverbesserungen ist die 3. Auflage durch zwei Neuerungen gekennzeichnet, die begrifflich nachgeschärft worden sind: Erstens haben wir bei den Schlüsselkategorien des SGMM den Begriff der Differenzierung auf der Auflösungsebene III von Organisation als Wert schöpfungssystem durch den Begriff der Ausdifferenzierung ersetzt und im gesamten Text die folgende Sprachregelung vereinheitlicht: •
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Der Begriff der Differenzierung bezieht sich auf einen wichtigen strate gischen Aspekt der Management-Praxis. Differenzierung betrifft unter Bedingungen von Wettbewerb die strategische Notwendigkeit zur Positionierung und Profilierung einer Organisation. Eine Umwelt, die durch Wettbewerb geprägt ist, macht es erforderlich, dass sich die Wertschöpfung einer Organisation deutlich von der Wertschöpfung anderer Akteure unterscheidet (= differenziert), ein eigenständiges Profil aufweist und einen möglichst einmaligen Nutzen verspricht. Im Zentrum von Fragen der Differenzierung steht also die Kreierung eines „unique mix of value“ (Porter, 1996). Demgegenüber bezieht sich der Begriff der Ausdifferenzierung auf die zunehmende Arbeitsteiligkeit und Spezialisierung von organisationaler Wertschöpfung. Heutige Organisationen entwickeln sich immer stärker in Richtung von innovationsorientierten Expertenorganisationen mit einem Fokus auf eine eng gefasste, hochspezialisierte Wertschöpfung, die ganz spezifische Fähigkeiten (Kernkompetenzen) voraussetzt. Das Phänomen der Ausdifferenzierung hat seinen Ursprung in der fortschreitenden Ausdifferenzierung der Gesellschaft in gesellschaftliche Funktionssysteme wie z.B. Wirtschaft, Politik, Wissenschaft, Erziehung, Kunst oder Religion (Luhmann, 1984) und im Innovationswettbewerb.
Eine ähnliche, interne Ausdifferenzierung in hochspezialisierte Funktionen ist auch innerhalb von Organisationen zu beobachten (z.B. in Forschung, Entwicklung, Marketing, Verkauf, Human Resources usw.). Und mit Blick auf die gesamte Wertschöpfungskette eines Produkts oder einer Dienstleistung lässt sich in ähnlicher Weise beobachten, dass sich auch die Gesamtwertschöpfung heutiger Güter und Dienstleistungen immer stärker ausdifferenziert in Wertschöpfungsnetzwerke, die sich aus dem Zusammenspiel hochspezialisierter Organisationen (insbesondere Unternehmungen) bilden. Damit ist die externe Ausdifferenzierung organisationaler Wertschöpfung angesprochen. Seite 1
Zweitens haben wir in dieser 3. Auflage im Zusammenhang mit unserem Verständnis von Kontroversen die Kategorien Issues und Positionen auf der Auflösungsebene III von Umwelt als Möglichkeitsraum genauer präzisiert. Dabei unterscheiden wir zum einen den allgemeinen Kernsachverhalt einer Kontroverse und zum anderen die stakeholder-abhängige Wahrnehmungsweise und Lesart dieses Sachverhalts durch spezifische Stakeholder, die wir als Issue bezeichnen. Mit Bezug auf ein solches Issue leiten Stakeholder spezi fische normative Ansprüche und Forderungen ab, die zu Positionen gebündelt werden können. Aus Sicht der Management-Praxis gilt es zu klären, wo, d.h. auf welchen Management-Plattformen, und wie die Bearbeitung derjenigen Kontroversen stattfinden soll, die für eine Organisation existenzkritische Auswirkungen entfalten können. Dank
Zentrale Denkimpulse, die zu dieser 3. Auflage des SGMM der 4. Generation geführt haben, verdanken wir den Rückmeldungen von Menschen, die unser Buch als Reflexionssprache und als Lehrmittel einsetzen. Dazu gehören all unsere Partner in Forschung, Lehre und Weiterbildung, denen wir herzlich für eine Vielfalt von Feedbacks, weiterführenden Ideen und Impulsen danken. Besonders danken möchten wir unserer wissenschaftlichen Mitarbeiterin Naomi Kink. Sie nimmt mit grosser Umsicht die operative Betreuung des Themenfelds Management auf der Assessmentstufe (1. Studienjahr) der Universität St. Gallen wahr und hat die Weiterentwicklung dieses Texts zusammen mit Camille Leutenegger engagiert und kompetent unterstützt. St. Gallen, im April 2017 Johannes Rüegg-Stürm & Simon Grand
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Vorwort und Neuerungen der 2. Auflage (2015)
Probleme, die nie gelöst werden, werden deshalb nie gelöst, weil die Manager fortwährend mit allem herum experimentieren, ausser mit dem, was sie selbst tun. … Wenn die Leute ihre Umgebung verändern wollen, müssen sie sich selbst und ihr Handeln ändern – nicht jemand anderen. Karl E. Weick Der Prozess des Organisierens
Nach einer ersten Testphase der 4. Generation des St. Galler Management- Modells (SGMM) legen wir hiermit die 2. Auflage vor. Auf der Grundlage zahlreicher wertvoller Rückmeldungen auf die 1. Auflage haben wir den gesamten Text vollständig überarbeitet und grundlegend weiterentwickelt. Daraus ist ein vollkommen neuer Text entstanden. Dabei haben wir einerseits die zentralen Begriffe des Modells weiter geschärft, wichtige Konzepte und Argumente möglichst anschaulich illustriert und wo immer möglich Vereinfachungen vorgenommen. Andererseits haben wir versucht, den Bezug zu wichtigen Perspektiven und Positionen in der Management Literatur weiter auszubauen. So ist mit der 2. Auflage ein neues Buch entstanden, das von der inhaltlichen Substanz her eng an die 1. Auflage und an die Vorgängergenerationen anschliesst, zugleich aber vieles systematisch weiterentwickelt. Von grundlegender Bedeutung sind insbesondere folgende Änderungen gegenüber der 1. Auflage: •
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Wir haben erstens die wissenschaftlichen Perspektiven, die dem SGMM der 4. Generation zugrunde liegen, zu einer kommunikationszentrierten Per spektive verdichtet. Wir verstehen somit Umwelt, Organisation und Mana gement konsequent als kommunikatives Geschehen. Folglich verdient die Strukturierung von Kommunikation in der Management-Praxis grösste Aufmerksamkeit. Wir stellen zweitens organisationale Wertschöpfung und deren Weiterentwicklung ins Zentrum der gesamten Überlegungen. In allen Organisationen der heutigen Zeit bildet organisationale Wertschöpfung in ihren vielfältigen Facetten den zentralen Gestaltungsfokus von Management. Sorgfältig zu klären, welche Wertvorstellungen dieser Wertschöpfung zugrunde liegen sollen, betrachtet das SGMM seit der 1. Generation als zentrale Mana gement-Aufgabe.
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Wir zeigen drittens systematisch, wie organisationale Wertschöpfung und deren unternehmerische Weiterentwicklung ermöglicht wird durch die Erschliessung der Umwelt als Möglichkeitsraum und durch die Verfertigung einer organisationsspezifischen Ressourcenkonfiguration. Wir beschreiben viertens Umwelt differenziert als Zusammenspiel einer Vielfalt von Umweltsphären, die sich kommunikativ als eigenständige und eigensinnige Diskurse verstehen lassen. Fünftens sind die Stakeholder einer Organisation Nutzniesser und Betroffene der organisationalen Wertschöpfung, aber auch Träger und Repräsentanten wichtiger Erwartungen an eine Organisation. Der Aufbau tragfähiger Beziehungen zu diesen Stakeholdern als Kommunikationsadressaten bildet eine essenzielle Erfolgsvoraussetzung unternehmerischer Wertschöpfung. Sechstens beruht eine wirksame Management-Praxis aus Sicht des St. Galler Management-Modells auf dem Zusammenspiel von drei Bausteinen: Mana gement ist erstens als ausdifferenzierte Reflexionsfunktion einer Organisation zu verstehen, die immer wieder neu das Zusammenspiel dieser Organisation mit ihrer Umwelt in den Blick nehmen muss. Für eine wirksame reflexive Gestaltungspraxis von Umwelt und Organisation braucht es zweitens ein spezifisches Repertoire von Management-Praktiken. Dieses muss drittens situativ von arbeitsfähigen Manager-Communities einer Organisation mobilisiert werden können.
Dank
Einmal mehr ist es der inspirierenden und freundschaftlichen Zusammenarbeit mit vielen Kolleginnen und Kollegen aus der Wissenschaft, insbesondere der Universität St. Gallen, und aus der unternehmerischen Praxis zu verdanken, dass diese grundlegend überarbeitete 2. Auflage des SGMM der 4. Generation entstehen konnte. Dafür haben sich ganz besonders unsere beiden Institutskollegen Thomas Bieger und Kuno Schedler eingesetzt. Mit ihnen verbindet uns eine freundschaftliche Zusammenarbeit und ein intensiver kollegialer Austausch. Dies ist unverzichtbar für ein aufbauendes Feedback-Geben und Feedback-Nehmen. Von grosser Bedeutung sind für uns auch Rudi Wimmer und Alfred Kieser, die unsere Arbeit am SGMM in verdankenswerter Weise seit vielen Jahren mit grossem Interesse und wertvollem Engagement unterstützen. Die Weiterentwicklung des SGMM der 4. Generation zur 2. Auflage hat wesentlich von unseren langjährigen Forschungsprogrammen Health Care Excellence, RISE Management Innovation Lab und Systemisches Management Seite 4
profitiert. Im Rahmen von Forschungskolloquien und in verschiedensten Bildungspartnerschaften mit unseren Praxispartnern konnten wir die Kernideen unserer Neuentwicklung ausführlich diskutieren und sorgfältig auf ihre Verständlichkeit und Relevanz für eine wirksame Management-Praxis testen. Finanziell wird dieses Forschungs- und Transferprojekt in grosszügiger Weise unterstützt von der AVINA Stiftung, von Leonteq Securities und von Raiff eisen Schweiz. Bei der Entwicklung des vorliegenden Texts hat uns ein Projektteam mit grossem Einsatz und viel Geduld unterstützt und begleitet. Wir danken Dana Behrens, Naomi Kink und Cornelia Wey ganz herzlich für ihre treffenden detaillierten Reviews zum gesamten Text. Weiter danken wir Naomi Kink dafür, dass sie das Projekt in den letzten Monaten der Umsetzung inhaltlich und organisatorisch eng begleitet und die vielen Fäden, die eine zeitgerechte Umsetzung erfordert, mit grosser Umsicht zusammengehalten hat. Cornelia Wey danken wir herzlich für die pädagogische Umsetzung dieses Buchs in Fallstudien und didaktische Arrangements. Weiter danken wir Peter Stücheli-Herlach, der uns als akademischer Sparrings partner bei der konzeptionellen Weiterentwicklung unterstützt hat. Und wir danken Oliver Mayer und Joseph Kennedy, welche die visuelle Gestaltung der Schlüsselgrafiken und Abbildungen, die Entwicklung des Layouts sowie die Realisierung des Textes als Buch mit Enthusiasmus vorangetrieben haben. In diesen Dank eingeschlossen sind auch Matthias Haupt und sein Haupt Verlag sowie Claudia Bislin als Lektorin. Ein ganz besonderer Dank geht auch diesmal an Monika Steiger, die w ertvolle Korrekturarbeiten erbracht hat und uns mit vorbildlicher Hilfsbereitschaft täglich optimale Arbeitsvoraussetzungen schafft. Der vorliegende Text wurde von uns beiden als Ko-Autoren vom ersten bis zum letzten Satz gemeinsam erarbeitet. Dass so etwas gelingt, ist nicht selbstverständlich und nicht allein die Leistung der Autoren, sondern erneut das Ergebnis des Zusammenspiels von intellektueller Freude, Vertrauen, Freundschaft und Glück. St. Gallen, im September 2015 Johannes Rüegg-Stürm & Simon Grand
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Vorwort zur 1. Auflage (2014)
Schade ist, wie wenig das von Hans Ulrich geschaffene Management-Modell an der Universität St. Gallen weiter entwickelt wurde. Sein Denkansatz erlaubte es, ein Unter nehmen aus unterschiedlicher Sicht zu betrachten und je nach Aufgabenstellung neu zu fokussieren. Der System ansatz hat immer wieder neue Erkenntnisse gebracht und uns geholfen, unterschiedliche Aspekte in unserem Unternehmen auf den Prüfstand zu stellen, um sie wieder zu einem Ganzen zu verbinden. Hans Huber Gründer und Ehrenpräsident der SFS Group, Heerbrugg Was mir wichtig ist
Diese bemerkenswerte Rückmeldung eines überaus erfolgreichen Unternehmers aus dem St. Galler Rheintal an die Wissenschaft ist mehr als eine tragfähige Motivation, den Denkfaden des St. Galler Systemansatzes weiterzuspinnen: erstens mit Blick auf grundlegende unternehmerische Herausforderungen von heute, die im Gespräch mit erfahrenen Unternehmerinnen und Unternehmern, Verwaltungsräten, Executives sowie Managerinnen und Managern immer wieder aufscheinen; zweitens mit Blick auf die neuesten Erkenntnisse der Management- und Organisationsforschung, wie sie in der internationalen Scientific Community diskutiert werden; drittens im Hinblick auf eine systematische Verknüpfung von Forschung und Praxis für die Gestaltung von Vorlesungen und Seminaren mit Studierenden an der Universität. Es war Ende der sechziger Jahre des 20. Jahrhunderts eine Pionierleistung, Fragestellungen der Management-Praxis und Management-Wissenschaft ganz ungewohnt aus einer systemtheoretischen Perspektive zu beleuchten (Ulrich, 1968). Die daraus resultierenden integrativen Perspektiven und Denkformen wurden von den damaligen Pionieren an der Universität St. Gallen (HSG), Hans Ulrich und Walter Krieg (Ulrich & Krieg, 1972), unter der Bezeichnung St. Galler Management-Modell der Praxis zugänglich gemacht. Das St. Galler Management-Modell sollte dazu beitragen, komplexe Management-Herausforderungen in ihrem Gesamtzusammenhang, ihrer vernetzten Verteiltheit und ihrem Voraussetzungsreichtum angemessen erfassen und wirksam bearbeiten zu können. Dieses Anliegen hat – wie das angeführte Zitat belegt – bis heute nichts von seiner Relevanz eingebüsst, denn Management wird laufend anspruchsvoller und kontroverser. Wachsende Herausforderungen für Unternehmungen, vielfältigere Organisationsformen und Ansätze der Führung sowie gesellschaftSeite 6
liche Kritik machen Orientierung nötiger denn je. Dabei ist auch heute das Zusammenspiel von Umwelt, Organisation und Management oftmals nicht ausreichend im Blick. Die Umwelt ist da, die Organisation funktioniert und Management wirkt. Aber wie? Das St. Galler Management-Modell der 4. Generation ist ein erneuter Versuch, für die Reflexion, Diskussion und Bearbeitung der Komplexität, mit der sich die Management-Praxis heute konfrontiert sieht, eine Sprache und einen Ordnungsrahmen zu entwickeln. Es teilt mit dem St. Galler Management-Modell der 1. Generation eine systemische und unternehmerische Ausrichtung; es vertieft die explizite Differenzierung von Management in operative, strategische und normative Aspekte, die in der 2. Generation (Bleicher, 1991) entwickelt wurde; zugleich zeigt es gemeinsam mit der 3. Generation (Rüegg-Stürm, 2003), wie folgenreich es ist, Management und Organisation in ihrem Zusam menspiel mit der Umwelt als dynamische Prozesse zu verstehen; und es konzeptualisiert Management neu als reflexive Gestaltungspraxis. Wiederum werden auf dem neuesten Stand der Management-Forschung Grundbegriffe, konzeptionelle Beschreibungsformen, Ordnungsvorstellungen und Perspektiven für ein gemeinschaftliches „Sensemaking“ zur Sprache gebracht. Unsere Forschungspartnerschaften mit Unternehmungen und Organisationen aus ganz unterschiedlichen Kontexten, beispielsweise mit Industriekonzernen, Technologieunternehmungen, Designfirmen, Forschungsorganisationen, Spitä lern und Versorgungsnetzwerken, zeigen, wie wichtig es sein kann, dass sich Management immer wieder selbstkritisch in den Blick nimmt, hinterfragt und neu erfindet. Genau zu dieser Auseinandersetzung will der vorliegende Text einen Beitrag leisten. Wir verstehen den Text daher nicht als Anleitung zur „korrekten Einführung“ des St. Galler Management-Modells in eine b estimmte Organisation. Vielmehr soll er für jede interessierte Manager-Community als eine Grundlage zur eigenständigen Entwicklung einer gemeinsamen Sprache dienen, die es erlaubt, ungewohnte Perspektiven auf das Zusammenwirken von Umwelt, Organisation und Management-Praxis zu gewinnen, um auf diese Weise neuartige Entwicklungs- und Handlungsmöglichkeiten zu entdecken. Unsere eigene unternehmerische Erfahrung, unsere Mandate in Verwaltungsräten und unser Engagement in der „Executive Education“ zeigen, wie inspirierend es sein kann, mit diesem Modell und einzelnen Begriffen dieses M odells ganz konkret zu arbeiten und sie für die gemeinschaftliche Auseinandersetzung mit wichtigen unternehmerischen Fragen produktiv zu machen. In diesem Sinne verstehen wir diesen Text als Bezugspunkt für die sorgfältige Entwicklung eines eigenen, jeweils organisationsspezifischen Management-Modells. Ein solches entspringt nach unserem Verständnis einer systematischen Reflexions-, Entwicklungs- und Realisierungsarbeit, die von Manager-Communities selbst in einem gemeinschaftlichen reflexiv-unternehmerischen InnovationsSeite 7
prozess zu leisten ist. Mit anderen Worten: Das St. Galler Management-Modell ist eine Inspirations- und Strukturierungshilfe für die dialogische Erarbeitung eines eigenen, organisationsspezifischen Management-Modells. Dank
Die hier vorgelegte Weiterentwicklung des St. Galler Management-Modells wurde nur möglich dank der inspirierenden freundschaftlichen Zusammenarbeit mit vielen Kolleginnen und Kollegen aus der Wissenschaft, insbesondere der Universität St. Gallen, und aus der unternehmerischen Praxis. Stellvertretend für viele Kolleginnen und Kollegen danken wir namentlich unseren beiden Institutskollegen Thomas Bieger und Kuno Schedler, die sich für die Verankerung der Tradition des St. Galler Management-Modells an der Universität St. Gallen persönlich einsetzen und durch ihre Arbeiten selbst massgeblich an seiner Weiterentwicklung mitwirken. Die Erarbeitung des St. Galler Management-Modells in seiner 4. Generation hat wesentlich von unseren langjährigen Forschungsprogrammen Health Care Excellence, RISE Management Innovation Lab und Systemisches Management profitiert. Finanziell wurde das Forschungsprojekt – dank des thematischen Interesses und persön lichen Engagements unseres Kollegen Peter Gomez – grosszügig unterstützt von der Stiftung zur Förderung der systemorientierten Managementlehre und vom Circle of Learning Officers unter dem Dach der Executive School der Universität St. Gallen. Bei der Entwicklung, Realisierung und Finalisierung des vorliegenden Texts hat uns ein Projektteam intensiv, professionell und mit viel Geduld unterstützt und begleitet. Wir danken Ann-Kristin Weiser, die das Projekt in den letzten Monaten der Umsetzung als wissenschaftliche Mitarbeiterin inhaltlich und organisatorisch eng begleitet und die vielen Fäden, die eine zeitgerechte Umsetzung erfordert, zusammengehalten hat. Wir danken Peter Stücheli- Herlach, der sich zugleich als Sprach- und Kommunikationsexperte und als akademischer Sparringspartner für das Projekt eingesetzt hat. Und wir danken Oliver Mayer, der die visuelle Gestaltung der Schlüsselgrafiken und Abbildungen, die Entwicklung des Layouts sowie die Realisierung des Textes als Buch geleitet hat. Weiter danken wir einer Reihe von Personen, die mit uns den ganzen Text, einzelne Kapitel oder spezifische konzeptionelle und inhaltliche Fragen disku tiert haben, namentlich Daniel Bartl, Christian Erk, Alexandra Ettlin, Lisa Kneubühler, Matthias Mitterlechner, Sabine Ruoss, Thomas Schumacher, Sonya Stocker, Harald Tuckermann und Cornelia Wey. Ein ganz besonderer Dank gilt Monika Steiger: Sie schafft täglich immer wieder neu eine Vielzahl von Voraussetzungen dafür, dass unsere Tätigkeiten in Forschung, Lehre und Weiterbildung am Forschungszentrum Organisation Studies des Instituts Seite 8
für Systemisches Management und Public Governance (IMP-HSG) realisiert werden können. Schliesslich danken wir Matthias Haupt und seinem Haupt Verlag für die erneut ausgezeichnete Zusammenarbeit. Der vorliegende Text wurde von uns beiden als Ko-Autoren vom ersten bis zum letzten Satz gemeinsam erarbeitet. Dass das gelingt, ist nicht selbstverständlich und nicht allein die Leistung der Autoren, sondern Ergebnis eines Gemischs aus intellektueller Freude, Vertrauen, Freundschaft und Glück. J eder von uns schliesst diesen Dank mit einer persönlichen Note, zuerst J ohannes Rüegg-Stürm, dann Simon Grand. Mein Bezug zum St. Galler Management-Modell geht zurück auf meine Studienzeit bei Hans Ulrich. Die Faszination, die aus der systematischen Aus einandersetzung mit Arbeiten von ihm und vielen seiner Weggefährten resultiert, ist Grundlage für meine wissenschaftliche Tätigkeit und meinen beruflichen Werdegang an der Universität St. Gallen. Dafür bin ich dankbar. Ich danke meinem Kollegen Simon Grand für die freundschaftliche, inspirierende und verlässliche Zusammenarbeit. Meiner Lebenspartnerin Gabriela Rüegg-Stürm und unseren drei Kindern Martina, Simon und Sebastian danke ich herzlich für das grosse Verständnis, für unzählige Gespräche und für den Rückhalt, den ein solches Buchprojekt einer verbindlichen Lebensgemeinschaft abfordert. Über meine Eltern Hans und Ruth Rüegg-Hauser bin ich früh mit einer glaubwürdigen reflexiven Gestaltungs- und Lebenspraxis in Berührung gekommen. Dafür bin ich ihnen zutiefst dankbar. Mein Bezug zum St. Galler Management-Modell war lange indirekt: Mein Vater war wissenschaftlicher Assistent bei Hans Ulrich und wurde von ihm promoviert. In verschiedenen Gesprächen haben mein Vater und ich kontrovers diskutiert, welche Möglichkeiten das Modell bis heute eröffnen könnte. Ich danke Johannes Rüegg-Stürm für den Vorschlag, die Weiterentwicklung des Modells in der 4. Generation gemeinsam in Angriff zu nehmen. Ich danke meiner Frau Micaëla Raschle Grand für die Gespräche zu wissenschaftlichen und unternehmerischen Themen und den gemeinsamen Lebensweg als Familie mit unseren beiden Kindern Élie Henri und Sophie Lisa. Und ich danke meinen Eltern Jon und Ruth Grand-Ritschard für die grosse Unterstützung. St. Gallen, im September 2014 Johannes Rüegg-Stürm & Simon Grand
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Überblick
Die Bedeutung eines Wortes ist sein Gebrauch in der Sprache. Ludwig Wittgenstein Philosophische Untersuchungen
Dieses Buch ist in fünf Kapitel gegliedert. Das Einführungskapitel (Kapitel 0) erläutert die Grundlagen. Die Kapitel 1 bis 3 sind den drei zentralen Dimensionen des St. Galler Management-Modells (SGMM) gewidmet: Umwelt, Organisation und Management. Kapitel 4 diskutiert die zentrale Bedeutung von Management-Innovation und vertieft wichtige Konsequenzen. Das Kapitel 0 enthält die Grundlagen für ein gutes Verständnis aller weiteren Kapitel. Im Zentrum stehen das Management-, Wertschöpfungs- und Kommuni kationsverständnis des SGMM. Wir zeigen, warum Management-Modelle wichtig sind und welche Funktionen sie haben. Und wir stellen die Forschungs ansätze vor, an denen sich das SGMM der 4. Generation orientiert. Die ungewohnte Nummer „0“ signalisiert, dass es in diesem Kapitel noch nicht um die Schlüsselkategorien des Modells selbst geht, sondern um die Darstellung seiner Grundlagen. In den Kapiteln 1 bis 3 diskutieren wir die Schlüsselkategorien des Modells: Umwelt als Möglichkeitsraum (Kapitel 1), Organisation als Wertschöpfungssystem (Kapitel 2) und Management als reflexive Gestaltungspraxis (Kapitel 3). In Kapitel 1 zeigen wir, wie sich eine Organisation und ihre Management- Praxis Umwelt als Möglichkeitsraum erschliessen und daraus eine spezifische Ressourcenkonfiguration verfertigen, um organisationale Wertschöpfung zu erbringen (1.0). Wir beschreiben, wie eine Organisation langfristig ein trag fähiges Verhältnis zur existenzrelevanten Umwelt entwickelt, indem sie die Umwelt differenziert erfasst. Im Zentrum steht dabei das Zusammenspiel verschiedener Umweltsphären, die den Möglichkeitsraum einer Organisation prägen (1.1). Weiter ist eine vorausschauende Auseinandersetzung mit Kontro versen wichtig, die den Möglichkeits- und Erwartungsraum einer O rganisation beeinflussen und damit die Ressourcenkonfiguration einer Organisation in Frage stellen können (1.2). Folglich ist es für eine Organisation entscheidend, tragfähige Beziehungen zu relevanten Stakeholdern aufzubauen und sich sorgfältig mit deren Erwartungen auseinanderzusetzen. Diese haben e inen grossen Einfluss darauf, inwiefern sich die Ressourcen, die für die a ngestrebte Wertschöpfung erforderlich sind, nachhaltig aus der Umwelt erschliessen lassen. Gleichzeitig sind Stakeholder als Nutzniesser organisationaler Wertschöpfung zu gewinnen und zu binden (1.3). Seite 10
Kapitel 2 beschreibt Organisationen als Wertschöpfungssysteme, die aus einer organisationsspezifischen Ressourcenkonfiguration eine arbeitsteilige Wertschöpfung für ihre Umwelt erbringen. Im Zentrum stehen dabei aus Sicht des SGMM verteilte Kommunikations- und Entscheidungsprozesse, welche diese Wertschöpfung und die dafür notwendigen Wertschöpfungsprozesse stabilisieren (2.0). Die Umwelt eröffnet für eine Organisation permanent neue Möglichkeiten und entwickelt Erwartungen. Nur wenn sich die organisationalen Wertschöpfungsprozesse fortlaufend unternehmerisch weiterentwickeln, kann die Existenz einer Organisation nachhaltig gesichert werden (2.1). Dabei ergeben sich laufend eine Vielzahl von Entscheidungsnotwendigkeiten, die es mit Hilfe einer tragfähigen Entscheidungspraxis zu bearbeiten gilt (2.2). Da Entscheidungsprozesse oftmals räumlich und zeitlich verteilt ablaufen, ist es nicht selbstverständlich, dass Entscheidungen konsistent und kohärent getroffen werden können. Hierzu muss ein organisationsspezifischer Referenzrahmen entwickelt und verankert werden, der kollektive Orientierung vermittelt (2.3). In Kapitel 3 diskutieren wir Management als reflexive Gestaltungspraxis. Reflexiv bedeutet dabei, dass eine organisationale Wertschöpfung immer wieder aus Distanz kritisch in den Blick genommen und reflektiert werden muss, damit sich die organisationale Wertschöpfung erfolgversprechend weiterentwickeln kann. Hierfür schafft die Management-Praxis die erforderlichen Vor aussetzungen. Sie entwickelt und mobilisiert ein Repertoire von Management-Praktiken, die durch Manager-Communities situativ angewandt und fortlaufend optimiert werden (3.0). Auf diese Weise können systematisch unter nehmerische Möglichkeiten kreiert und auf breiter Basis realisiert werden (3.1). Corporate Governance schafft die erforderlichen Voraussetzungen für eine wirksame Management-Praxis insgesamt: Sie definiert die Systemgrenzen, institutionalisiert Executive Management und verankert eine tragfähige Management-Architektur (3.2). Executive Management konkretisiert die Erfolgsvorstellungen einer Organisation und ihrer Management-Praxis, mit Blick auf die organisationale Wertschöpfung und deren Weiterentwicklung als Ganzes. Zugleich differenziert Executive Management organisationsweit die Management-Praxis aus und stabilisiert wichtige Entwicklungsprozesse (3.3). In Kapitel 4 zeigen wir, was das SGMM zur Reflexion, Weiterentwicklung und Innovation einer eingespielten Management-Praxis beitragen kann. Daraus leiten sich wichtige Konsequenzen für Management-Innovation ab, und zwar aus Sicht der unternehmerischen Praxis, einer Universität und der Gesellschaft.
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Anleitung für einen guten Umgang mit dem Text
Man muss die Dinge so einfach wie möglich machen. Aber nicht einfacher. Albert Einstein
Eine wichtige Vorbemerkung
Wenn man die Entwicklung der vier Generationen des St. Galler Management- Modells vergleicht, fällt auf, dass sie im Zeitverlauf textlich umfangreicher werden. Dies hat nichts mit wachsender Theorieverliebtheit der Autoren zu tun. Es hängt vielmehr damit zusammen, dass die Wirksamkeit einer verantwortungsbewussten Management-Praxis immer voraussetzungsreicher wird. Diese Voraussetzungen in Text-, aber auch Bildform sprachlich zu fassen, präzise zu beschreiben und einfach zu illustrieren, ist eine grosse Herausforderung – für die Autoren wie für die Lesenden. Was dieses Buch darstellt, ist demzufolge nicht eine Sammlung von Schemen, sondern es ist ein Text, in dem eine innovative Perspektive, Sprach- und Denkform zum Zusammenspiel von Umwelt, Organisation und Management zur Darstellung gebracht wird. Diese Perspektive ist eine Zumutung, weil sie vieles, was uns allen selbstverständlich ist, ganz anders sieht und beschreibt, als wir dies gewohnt sind. Wenn dabei der Eindruck entsteht, dass die Ausführungen manchmal etwas sperrig und widerständig wirken, können wir das gut nachvollziehen. Wir können aber Denkgewohnheiten und Bilder, die uns selbstverständlich und vertraut geworden sind, nicht reflektieren und weiterentwickeln, wenn die hierzu erforderliche Reflexions-Sprache identisch ist mit dem, was wir schon immer gewusst haben. In diesem Sinne bleibt für uns als Autoren nur der Wunsch für Geduld, sich auf diesen Text einzulassen, um daraus inspirierende neue Einsichten zu gewinnen, diese mit Kolleginnen und Kollegen gemeinsam zu reflektieren und zu vertiefen, um darauf aufbauend neue eigene Sichtweisen auf die Management-Praxis und spannende Management-Experimente zu generieren. Ein paar wichtige Lesehilfen dienen dazu, den Umgang mit diesem Text zu unterstützen. Das SGMM ist nach einer Reihe von grundlegenden Prinzipien strukturiert. Diese zu kennen, erleichtert die Lektüre des Buches und die Arbeit mit dem Modell.
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Die Aufbaulogik des Texts orientiert sich an einem Zooming-in und Zooming-out
Der Aufbau des SGMM ist durch drei Auflösungsebenen gekennzeichnet. Diese Auflösungsebenen sind vergleichbar mit unterschiedlichen Massstäben einer Landkarte. Je nach Auflösungsebene gehen die Ausführungen stärker ins Detail oder versuchen umgekehrt, grundlegende Zusammenhänge zu verdeutlichen. Das Wechseln zwischen den Auflösungsebenen wird als Z ooming-in (für mehr inhaltliche Vertiefung und Detailpräzision) und als Zooming-out (für mehr Distanz und Überblick) bezeichnet. Auf der Auflösungsebene I unterscheidet das SGMM die drei Schlüsselkategorien Umwelt, Organisation und Management. Das Modell zeigt, dass es für die Management-Praxis wichtig ist, diese drei Schlüsselkategorien in ihrem Zusammenspiel im Blick zu behalten. Auf der Auflösungsebene II wird jeweils eine der Schlüsselkategorien präziser analysiert. So lässt sich beispielsweise die Schlüsselkategorie Umwelt in Umwelt sphären (1.1), in Kontroversen (1.2) und in Stakeholder (1.3) ausdifferen zieren. Analoges gilt für die beiden anderen Schlüsselkategorien Organisation und Management. Bei diesem Zooming-in treten zugleich andere Aspekte in den Hintergrund. Mehr Schärfe am einen „Ort“ ist nur durch mehr U nschärfe an anderen „Orten“ zu gewinnen. Auf der Auflösungsebene III lassen sich die Kategorien der Auflösungsebene II noch weiter differenzieren, Umweltsphären (1.1) beispielsweise im Hinblick auf ihren Fokus (1.1.1), auf relevante Prozeduren (1.1.2) und auf prägende Bewertungsmassstäbe (1.1.3). Analog dazu lassen sich auch alle anderen Kate gorien der Auflösungsebene II weiter differenzieren. Zugleich treten andere Kategorien auf den Auflösungsebenen I und II in den Hintergrund. Jederzeit lässt sich durch ein Zooming-out wieder der Blick fürs Ganze zurückgewinnen. Die Präsentation und Erläuterung des Modells in Form eines Zusammenspiels von Zooming-in und Zooming-out prägt alle drei Hauptkapitel. Das Modell wird fassbar in Wort und Bild
Wir präsentieren das Modell in Wort und Bild, damit die einzelnen Begriffskategorien und ihre Zusammenhänge möglichst gut fassbar werden. Mit den Abschnitten Ein Blick in die Praxis wird jeweils konkret aufgezeigt, welche Relevanz die Themenstellungen und Management-Herausforderungen des entsprechenden Kapitels in der Praxis haben.
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Wichtige Definitionen und Begriffe sind im Text kursiv gesetzt und werden so speziell hervorgehoben. Über das Sachwortregister am Ende des Buchs lassen sie sich leicht auffinden. Jedes der vertiefenden Kapitel der Auflösungsebene II wird zudem mit einem zusammenhängenden Beispiel abgeschlossen, um wichtige Begriffe und Argumente exemplarisch zu illustrieren. Im Anschluss daran werden Fragen für die unternehmerische Reflexion formuliert, die als Anregungen für den Gebrauch des Modells in der unternehmerischen Praxis der Leserinnen und Leser dienen mögen. Die bildsprachliche Präsentation erhellt die Zusammenhänge jeweils auf einen Blick. Wir unterscheiden dabei zwei Formen der Visualisierung: Die Schlüsselgrafiken zu Beginn jedes Hauptkapitels zeigen jeweils die drei Auflösungsebenen der Schlüsselkategorien des SGMM, Umwelt, Organisation oder Management, im Überblick. Die Abbildungen im Text geben verschiedene Konzepte und Frameworks aus der internationalen Management- Forschung und -Praxis wieder, auf die sich das Modell bezieht. Die dazugehörigen Kurztexte enthalten wichtige Informationen und Erläuterungen zur jeweiligen Abbildung. Das St. Galler Management-Modell ist ein Arbeitsinstrument
Die einzelnen Kategorien der drei Auflösungsebenen werden in dem Masse besser verständlich, in dem die Vertrautheit mit dem ganzen Modell zunimmt. Umgekehrt fördert eine solide Kenntnis der einzelnen Kategorien das Gesamtverständnis des Modells. Den Leserinnen und Lesern sei deshalb empfohlen, die Kapitel des Buches nicht nur einmal von vorne nach hinten zu lesen, sondern speziell interessierende Textteile vertiefter zu bearbeiten. Das Verständnis des Modells hängt von der eigenen Auseinandersetzung mit dem Modell ab und damit von der Bereitschaft, die Sinnangebote im eigenen Arbeits kontext auszutesten und anzuwenden. Das Modell versteht sich folglich als Einladung an Management-Verantwortliche, mit ihren Teams gemeinsam Themen und Herausforderungen in einer Weise zu bearbeiten, die zusätzliche und neuartige Handlungs- und Entwicklungsspielräume für die Weiterentwicklung der verantworteten organisationalen Wertschöpfung sichtbar und benennbar macht. Das SGMM ist zugleich eine Einladung an Lehrende und Lernende, sich in Aus- und Weiterbildung in einem gemeinschaftlichen Effort auf eine Ent deckungsreise zu begeben, die es erlaubt, das Zusammenspiel von Umwelt, Organisation und Management-Praxis auf neuartige Weise zu sehen und anhand ausgewählter Organisationskontexte kritisch zu reflektieren (siehe dazu www.sgmm.ch).
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Sachwortregister Agenda Setting.....................................................................................................168ff, 200, 263 Akteur................................................................................................................................ 70f, 85ff Analyse (extern / intern)........................................................................................................... 184 Anschlussfähigkeit (kommunikativ)..................................................................................... 174 Anspruchsgruppe................................................................................................................. 39, 85 anti-fragil................................................................................................................................... 106 Arbeitsteiligkeit...................................................................................................................... 126ff Auflösungsebene................................................................................................................. 13, 51f Ausdifferenzierung............................................................................................... 1, 151ff, 161ff Balanced Scorecard................................................................................................................ 187f Bearbeitungsformen..................................................................................................... 148, 170ff Beobachtung Fremdbeobachtung............................................................................................. 267ff, 271ff Selbstbeobachtung................................................................................................. 264f, 267f Bewertung Bewertungsinstrument............................................................................................... 94, 202 Bewertungsmassstab..................................................................................... 76ff, 93ff, 202 Beziehung....................................................................................................................... 106, 107ff Beziehungsdimension........................................................................................................ 206 Beziehungsebene.............................................................................................................. 217f Bildung............................................................................................................................ 269, 272f Bildungsprogramm...................................................................................................269, 272 Black Box.................................................................................................................................... 32f Bower-Burgelman-Modell........................................................................................................ 71 Bricolage..................................................................................................................................... 225 Community-of-Practice.................................................................................... 197f, 203ff, 269 Corporate Governance.............................................................................................. 232ff, 242f Differenzierung.......................................................................................................... 1, 152f, 186 Diskurs............................................................................................................................. 76ff, 89ff Distanznahme .................................................................................................................183, 199 Dynamic Capabilities....................................................................................................... 69, 152 EFQM-Modell........................................................................................................................... 49f Eingebettetheit („Embeddedness“).................................................................................. 42, 53 Entscheidung Entscheidungsfähigkeit.............................................................................. 130, 173ff, 240f Entscheidungsnotwendigkeit............................................................................ 166ff, 170ff Entscheidungspraxis....................................................................................165f, 179f, 185 Entscheidungssystem...................................................................................... 131, 134, 165 Entwicklungsoffenheit...................................................................................................... 132 epistemische Praxis.................................................................................................................. 264 Epistemologie (konstruktivistisch)................................................................................... 52, 54
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Erfolg Erfolgsdefinition................................................................................................................ 249 Erfolgskonzept................................................................................................................. 249f Erfolgsressourcen............................................................................................................. 249f Erfolgsvorstellungen....................................................................................178, 247ff, 256 Erschliessung............................................................................................................... 66, 72, 138 Erwartung Erwartungsenttäuschung..................................................................................... 111ff, 149 Erwartungserwartung....................................................................................................... 110 Erwartungsklärung............................................................................................................ 111 Erwartungsraum...................................................................................................... 72ff, 111 Erwartungssteuerung........................................................................................................ 111 Executive Management........................................................................................................ 245ff existenzrelevant.......................................................................................................................... 66 Fachführung.............................................................................................................................. 198 Fiktion (operativ).................................................................................................. 110, 112, 138 Five-Forces-Framework (Wettbewerbsanalyse)................................................................... 92 Fokus................................................................................................................................. 76ff, 91f Funktionssystem......................................................................................................... 89, 91, 128 Geschäftsprozesse................................................................................................................... 145f Gestaltung.................................................................................................................................... 35 Gestaltungsinstrument.............................................................................................140, 146 Gestaltungspraxis (reflexiv)........................................................................ 33ff, 59f, 196ff Gründungsprozess.................................................................................................................. 137f Handlungskern (unternehmerisch)................................................................... 203, 233, 249f Human Resources.................................................................................................................... 109 Identitätsvergewisserung......................................................................................................... 237 individualistisch................................................................................................................. 34, 266 Inhaltsebene............................................................................................................................. 217f Innovation........................................................................................................................ 77, 262ff Innovationsressourcen................................................................................................... 265ff Insourcing.........................................................................................................................152, 167 Institution Institutionalisierungsarten............................................................................................... 215 Institutionalisierungsgrad.................................................................................................. 93 Integration extern..........................................................................................................................155, 157 intern...........................................................................................................................155, 157 Intellectual Property.............................................................................................................. 102f Irritation....................................................................................................................... 149f, 165ff Issue................................................................................................................................... 80ff, 99ff Kausalität.................................................................................................................... 48, 54, 133f Kernkompetenzen („Core Competencies“)...............................................................152, 184 Kernsachverhalt............................................................................................................... 80ff, 99f Seite 309
Ko-Evolution............................................................................................................... 39, 72, 138 Kommunikation..................................................................................................54ff, 59ff, 136ff Kommunikationsmedium........................................................................................... 55, 95 Kommunikationsplattform........................................................................... 59ff, 142, 157 Kommunikationspraxis....................................................................................... 59ff, 196ff Kommunikationsprozess................................................................................ 73, 106, 136f kommunikationszentrierte Perspektive............................................................... 54ff, 59ff Makro-Strukturierung der Kommunikation.............................................................. 238f Mikro-Strukturierung der Kommunikation................................................................. 239 Nicht-Kommunikation....................................................................................................... 56 Unwahrscheinlichkeit der Kommunikation.................................................................. 57f Komplexität......................................................................................................................134, 166 Komplexitätsbewältigung................................................................................... 150, 160, 276f Kontextualisierung............................................................................................................ 49, 227 Kontingenz.......................................................................................................................... 53, 196 Kontroverse..................................................................................................................... 79ff, 97ff Mapping Controversies.................................................................................................... 101 Kopplung lose gekoppelt....................................................................................................................... 48 strukturelle Kopplung..................................................................................... 71f, 138, 154 Kundenprozess........................................................................................................................ 145f Leadership................................................................................................................ 33, 133f, 217 Lean Management .........................................................................................................228, 230 Learning Journey...................................................................................................................... 268 Leerstellengerüst (für Sinnvolles)................................................................................... 47, 276 Legitimität.........................................................................................................................161, 174 Leistungserstellung................................................................................................................... 146 Leistungsindikatoren (KPIs)........................................................................................ 186f, 229 Macht.......................................................................................................................... 58, 175, 241 Management ......................................................................................................................... 196ff Management-Architektur ............................................................................ 60, 200, 240ff Management-Innovation.................................................................................. 262ff, 265ff Management-Modell......................................................................................................... 46f Management-Philosophie.............................................................................................. 264f Management-Plattform.................................................................................................. 199f Management-Praxis..................................................................................... 34f, 196ff, 219 Managementprozesse........................................................................................................ 145 Management-Sprache............................................................................................ 268f, 275 Management-Vorstellungen.......................................................................................... 204f Manager-Communities................................................................................... 61, 197f, 203 Maschinen-System.................................................................................................................. 129f Medien............................................................................................................................. 83f, 100ff Mitteilungsabsicht..................................................................................................................... 56f Mobilisierung......................................................................................................................... 200ff Möglichkeits- und Erwartungsraum.......................................................................... 72ff, 111
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Nachhaltigkeit............................................................................................................. 69, 98, 183 Nutzenstiftung................................................................................................................. 37, 124f Organigramm.......................................................................................................................... 141f Organisation formal................................................................................................................................. 142f informal............................................................................................................................... 143 Organisation als Wertschöpfungssystem................................................................... 122ff Organisationsbewusstheit.......................................................................................156, 229 Organisationskonfiguration (prozessorientiert)........................................................ 143f Organisationskultur.......................................................................................................... 143 Organisationstypen................................................................................................................ 125f Non-Governmental Organization (NGO)................................................................... 126 Non-Profit Organization (NPO).................................................................................... 126 öffentliche Organisation.................................................................................................. 126 öffentliche Unternehmung............................................................................................... 126 pluralistische Organisation.............................................................................................. 126 Unternehmung.................................................................................................................... 125 Outsourcing......................................................................................................................152, 167 Ownership............................................................................................................................... 242f Pfadabhängigkeit („Path Dependence“)............................................................................... 69f Pluralität horizontal....................................................................................................................... 73, 76 vertikal............................................................................................................................ 73, 79 Positionen............................................................................................................... 82ff, 99f, 113f Practice Turn............................................................................................................................... 54 Praktiken...................................................................................................................................... 53 des Argumentierens und Begründens............................................................................. 252 des Bewertens und Messens............................................................................................. 252 des Entwerfens................................................................................................................... 224 des Experimentierens........................................................................................................ 224 des Improvisierens............................................................................................................. 224 des Kollektivierens.......................................................................................................... 226f des Referenzierens........................................................................................................... 251f des Symbolisierens............................................................................................................. 227 Primärumwelt........................................................................................................ 125, 235, 247 Primärwertschöpfung........................................................................................... 37, 123ff, 235 Process Turn............................................................................................................................... 52f Prozeduren........................................................................................................................ 76ff, 93f Prozessdimension („Strategy Process“)............................................................................... 206 Prozesse des Öffnens und Schliessens......................................................................................... 158ff des Organisierens............................................................................................ 122, 132, 140 der Sinnkonstitution................................................................................................132, 179 Geschäftsprozesse.............................................................................................................. 145 Kernprozesse....................................................................................................................... 146 Managementprozesse........................................................................................................ 145 Unterstützungsprozesse.................................................................................................... 146 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Prozessebene.............................................................................................................................. 218 Prozessforschung...................................................................................................................... 272 Prozesshaftigkeit................................................................................................................ 56, 132 Prozesslandkarte („Process Map“)......................................................................... 140f, 146ff Prozessmodell............................................................................................................................. 47f Public Value............................................................................................................................... 183 Qualitätszirkel........................................................................................................................... 230 Rationalität......................................................................................................................... 93, 128 Referenzrahmen .................................................................................................................... 178ff Reflexionsfunktion........................................................................................................ 197f, 251 Reflexions- und Innovationspartnerschaft....................................................................... 270ff Reflexions-Sprache.............................................................................................. 55, 268f, 273ff Reichweite.............................................................................................................. 217, 220, 225f Repräsentationen.................................................................................................................... 113f Resource-based View......................................................................................................207, 236 Ressourcen................................................................................................................................... 68 Ressourcenallokation.......................................................................................................... 71 Ressourcenkonfiguration....................................................................................... 67ff, 72ff Ritual.......................................................................................................................................... 136 Routine........................................................................................................................... 134f, 172f Routinisierung..................................................................................................................172, 215 schöpferische Zerstörung („Creative Destruction“)......................................................... 262 Selektivität........................................................................................................................ 66f, 165 Sensemaking........................................................................................................... 47f, 179f, 226 Sinnhorizont........................................................................................................................... 179ff normativ........................................................................................................................... 180ff operativ............................................................................................................................. 186ff strategisch........................................................................................................................ 183ff Skalierung............................................................................................................................... 225ff Spezialisierung............................................................................................................ 126ff, 151ff St. Galler Management-Modell 1. Generation............................................................................................................ 42ff, 276 2. Generation...................................................................................................................... 277 3. Generation............................................................................................................... 39, 277 4. Generation........................................................................................................ 3f, 45, 52ff Stabilisierung (dynamisch)......................................................................................... 150, 158ff Stakeholder................................................................................................................... 85ff, 105ff Stakeholder-Konzept normativ-kritisch............................................................................................................... 105 strategisch........................................................................................................................... 105 Stellvertretung........................................................................................................................... 114 Strategie Strategiearbeit................................................................................................................. 206ff Strategieprozess............................................................................................................... 211ff Strategieverständnis....................................................................................................... 207ff Strukturationsprozess.....................................................................................................136, 185 Seite 312
SWOT Analyse.......................................................................................................................... 184 System (sozial)........................................................................................................................ 130ff Systemgrenzen................................................................................................. 150ff, 159f, 234ff systemisch................................................................................................................................. 52ff Tool.................................................................................................................................. 140f, 146 Transfer...................................................................................................................................... 112 Trend.................................................................................................................................. 72f, 184 Trendbruch........................................................................................................................... 72, 98 Umwelt............................................................................................................................. 66ff, 72ff Primärumwelt.................................................................................................. 125, 235, 247 Umweltsphären............................................................................................................... 75ff, 89ff Ethik....................................................................................................................................... 78 Gesellschaft........................................................................................................................... 79 Natur...................................................................................................................................... 79 Öffentlichkeit....................................................................................................................... 77 Politik..................................................................................................................................... 76 Recht...................................................................................................................................... 77 Technologie........................................................................................................................... 76 Wirtschaft.............................................................................................................................. 76 Wissenschaft ........................................................................................................................ 76 Ungewissheit....................................................................................................................... 36, 110 Unsicherheit............................................................................................................ 36, 110, 201ff Unterstützungsprozess....................................................................................................146, 172 Varianzmodell............................................................................................................................. 48 Verantwortung.............................................................................................................. 180ff, 277 Verfertigung („Enactment“).............................................................................................. 35, 66 Vergemeinschaftung (kommunikativ)...................................................................... 147f, 157f Verteiltheit (räumlich, zeitlich).............................................................................................. 129 Voraussetzungsreichtum............................................................................................ 40, 59, 68f Wertkette („Value Chain“)..................................................................................................... 128 Wertschöpfung (organisational)............................................................................... 36ff, 122ff Primärwertschöpfung.................................................................................... 37, 123ff, 235 Wertschöpfungsergebnis....................................................................................... 122, 126f Wertschöpfungskette........................................................................................................... 38 Wertschöpfungskonstellation.......................................................................................... 124 Wertschöpfungsprozess.................................................................................... 38, 123, 127 Zusatzwertschöpfung......................................................................................................... 37 Wertvorstellungen...............................................................................................178, 180ff, 247 Wirkungshorizont...........................................................................................................221, 225 Zielgruppe...................................................................................................................... 122f, 166f Zooming-in / Zooming-out............................................................................................... 13, 51f
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