Kerstin Pichel Erika LĂźthi
Strategie und Diversität
Kerstin Pichel Erika LĂźthi
Moderationsmethoden, Erfahrungen, Workshopdesigns 2. Auflage
Haupt Verlag
2. Auflage: 2015 1. Auflage: 2014 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
ISBN 978-3-258-07954-7
Alle Rechte vorbehalten. Copyright © 2014 Haupt Bern Jede Art der Vervielfältigung ohne Genehmigung des Verlages ist unzulässig. Umschlaggestaltung: Pius Kraushaar Redaktion: die Autorinnen Layout: Pius Kraushaar, Ruedi Lüthi Printed in Germany www.haupt.ch
Inhaltsverzeichnis Faszination Strategieentwicklung mit heterogenen Teams
9
1. Moderation von Strategieprozessen: Kombination von Experten- und Prozessberatung
15
2. Strategieprozesse: Inhalte, Abläufe und Phasen
25
2.1 Inhalte und Abläufe geplanter Strategieprozesse
28
2.2 Phasen in Strategieprozessen – Beispiele und Empfehlungen
37
2.2.1 Mission
38 39 47 48 50 55 63
2.2.2 Ausgangsanalyse 2.2.3 Vision
2.2.4 Strategische Stossrichtungen 2.2.5 Strategieformulierung
2.2.6 Strategieumsetzungsplanung 2.2.7 Strategiecontrolling
3. Diversität in Strategieteams: (k)eine neue Herausforderung
69
3.1 Definition von Diversität in Strategieteams
71
3.2 Wirkung von Diversität in Strategieteams
74
3.3 Diversitätsmanagement in Strategieteams
77
4. Teamentwicklung und Strategiekommunikation: Interaktion produktiv gestalten
83
4.1 Drei Erfolgsfaktoren für eine mehrwertstiftende Interaktion
85
4.1.1
86 90 95
Erfolgsfaktor Generalistenperspektive Erfolgsfaktor Wertschätzung der Individualität 4.1.3 Erfolgsfaktor kollektive Identität 4.1.2
4.2 Schöpferisch Potentiale heben: Synergistische Kommunikation
100
4.2.1
103 103 104 107
Herunterladen
4.2.2 Gegenständlich-unterscheidendes Zuhören 4.2.3 Empathisches Zuhören
4.2.4 Schöpferisches Zuhören
5
5. Strategieworkshops als öffnende Kommunikationsplattformen – Aufbau und Design 113 5.1 Gestaltung von Workshops
114
5.2 Aufbau von Workshops: Drei Phasen der Öffnung
116
5.3 Hinweise zum Einsatz gestalterischer Mittel
125
5.3.1
Gestalten und visualisieren 5.3.2 Körper und bewegen 5.3.3 Tönen und klingen 5.3.4 Sprache und Gesprächsformen
126 126 128 128
6. Moderationsmethoden für produktive Strategieworkshops
131
a. Mission
a.1 Grundlagen für eine gemeinsame Mission entwickeln (Dialog) a.2 Wo kommen wir her? – Missionsentwicklung a.3 Skulptur stellen für unsere Mission b.
139 143 147
Die strategische Ausgangsanalyse
b.1 Der Wertschöpfungsnavigator (WSN)® für die Ausgangsanalyse 149 b.2 Organisationsseekarte der Inseln und Riffe für die Ausgangsanalyse 155 161 b.3 Ausgangssituation und Vision intuitiv modellieren b.4 Ausgangsanalyse – Markt der unternehmerischen 167 Besonderheiten: Wertkettenanalyse b.5 Fakten und Interpretation nach D-I-E-F zur Ausgangsanalyse 171 b.6 Heldengeschichten für die interne Ausgangsanalyse 177 b.7 SWOT-Bewertung im Zwei-Viertel-Takt für die Ausgangsanalyse 181 c. Vision
c.1 c.2 c.3 c.4
6
Visionselemente im automatischen Schreiben entwickeln Vision als Bild Visionsentwicklung – mit den Händen die Zukunft erfahren Negativ-/Positivszenarien zur Visionsentwicklung
187 191 195 199
d.
Strategische Stossrichtungen
d.I. entwickeln
d.I.1
Schöpferisches Zuhören zur Entwicklung strategischer Stossrichtungen 203 d.I.2 Entwicklung strategischer Stossrichtungen in drei Räumen 207 d.I.3 Faktorenaufstellung zur Entwicklung strategischer Stossrichtungen 211 d.II. auswählen
d.II.1 Wertbaum zur Auswahl strategischer Stossrichtungen
217
Stossrichtungen betrachten d.II.3 Strategische Stossrichtungen begehen d.II.4 Auswahl von Stossrichtungen mit Kopf und Bauch
223 227 231
d.II.2 Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft: Strategische
e. Strategieformulierung
e.1 e.2 e.3 e.4 e.5 e.6
Stilles Brainstorming zur Strategieformulierung Strategieformulierung: Über die Schwelle treten als Ritual Organisationsschiff unterwegs zur Strategieformulierung Wiederkehrende Frage zur Strategieformulierung Strategieparcours zur Strategieformulierung Strategiepuzzle zur Strategieformulierung
237 243 247 253 257 263
f. Strategieumsetzung
f.1 f.2 f.3 f.4 f.5 f.6 f.7
Paradoxe Intervention zur Strategieumsetzung Gemeinsam statt einsam in der Strategieumsetzung Potenziale zur Strategieumsetzung Motivation zur Strategieumsetzung Mögliche Stolpersteine zur Strategieumsetzung erkennen Strategiekonkretisierung aus verschiedenen Perspektiven Luftballons zur Strategieumsetzungsplanung
267 271 275 279 283 287 291
g. Strategiecontrolling
g.1 Feedback für das Strategiecontrolling g.2 Ich und die bisherige Strategieumsetzung – Strategiecontrolling g.3 Strategiecontrolling ertönen lassen
295 299 301
7
7. Synergien aus Strategie und Diversität
305
Über die Autorinnen
311
Mitautor/-innenverzeichnis 313 Stichwortregister 319 Anhang 323 Anhang 1: Modelle für die externe Ausgangsanalyse 323 Anhang 2: Wertschöpfungskette für die interne Ausgangsanalyse 325 Anhang 3: Strategielandkarte eines Tofuherstellers 326 Anhang 4: Workshopdesign für die Ausgangsanalyse 327 Anhang 5: Workshopdesign für die Strategieformulierung 330 Anhang 6a: Workshopdesign für die Strategieumsetzungsplanung 334 Anhang 6b: Workshopdesign für die Strategieumsetzungsplanung 337 Anhang 7: Fragebogen zur Ermittlung der Ausprägung der Erfolgs faktoren und Effizienz /Effektivität im Strategieteam 341 Anhang 8: Beobachtungsbogen für die Bewertung der 3 Erfolgsfaktoren und der Kommunikation im Team 344
8
Faszination Strategieentwicklung mit heterogenen Teams Wir sind begeistert von der Strategieentwicklung, insbesondere wenn sie in Workshops mit unterschiedlichen Teilnehmenden stattfindet. Bewusste Workshopgestaltung und Moderation kann die Begeisterung fĂźr alle nutzenstiftend machen. Dazu haben wir dieses Buch geschrieben. Wer und wie lesen Sie nachfolgend.
Faszination Strategieentwicklung
Strategieentwicklungen sind faszinierend. Kennen Sie diese fast magischen Momente, wenn man merkt, dass einem Strategieteam gerade der Durchbruch, die gemeinsame Erkenntnis, die vertrauensvolle Entscheidung gelungen ist? Wir haben ein Buch für Sie geschrieben, damit Sie solche Momente bewusst unterstützen können. • Ein Buch, das erklärt, was das Potenzial von unterschiedlichen Mitgliedern eines Strategieteams für solche Momente bedeutet. • Ein Buch, das aufzeigt, wie dieses Diversitätspotenzial für die Strategieentwicklung genutzt werden kann. Antrieb für uns waren Erfahrungen und Rückmeldung wie diese: „Ich habe in Strategieprozessen immer wieder erlebt, dass wir mit den konventionellen Strategiemethoden an eine Grenze gestossen sind oder der Prozess blockiert war. Mit euren Methoden der Diversitätsnutzung – als Ergänzung – wären wir damals sicher einen Schritt schneller weitergekommen.“ Diversität und Strategie sind eine kraftvolle Kombination. Denn Strategieentwicklung ist eine Kommunikationsplattform, auf der sich verschiedenartige Erfahrungen begegnen und befruchten können. Das passiert nicht von allein. Wir wenden uns an Sie als moderierende oder leitende Person einer Strategieentwicklung, ob nun als externe Beratende, interne Unternehmensentwicklerinnen, Geschäfts-, Divisions-, Abteilungsleitende, Verwaltungs- und Stiftungsräte. Wir bieten Ihnen Methoden und Gestaltungshinweise für Strategieworkshops an, damit die Unterschiede in einem Team nutzbar werden, und es eine kraftvolle Kombination von Diversität und Strategie gibt. Dabei verstehen wir unter Diversität nicht nur demografische Durchmischung von Strategieteams, sondern auch gemischte Werthaltungen, Erfahrungen oder Persönlichkeiten. Interessierte aus unseren Kunden-/Kundinnen- und Beratungskreisen freuen sich auf die nachfolgenden Seiten, „…, weil wir uns heute meist darauf konzentrieren, wie wir die unterschiedlichen Stimmen in der Strategiediskussion unter einen Hut bekommen. Wir haben uns noch gar nicht damit beschäftigt, diese Diversität auch aktiv zu nutzen …, wäre toll, wenn wir da Anregungen bekommen, wie wir das zum Beispiel in unseren Sitzungen mal machen könnten.“ Das Buch ist entstanden, weil Erika Lüthi mit anderen systemischen Beratenden zusammen als Diversitätsexpertin ein Buch zu Teamentwicklung mit Diversity Management (Lüthi et al, 2012) geschrieben hat. Die Strategieexpertin Kerstin
10
Faszination Strategieentwicklung
Pichel ist darauf gestossen, als sie nach passenden Methoden für ihre Workshops mit divers besetzten Strategieteams1 suchte. Ein Anruf, ein intensives Gespräch, ein von der KTI2 finanziertes Forschungsprojekt, eine leitende Mission: Wir entwickeln Moderationsabläufe und Moderationsmethoden, erproben sie im Verlauf normaler Strategieworkshops, machen das Diversitätspotenzial unserer Kunden und Kundinnen und unser Eigenes in der Moderation nutzbar. Diese Moderationsabläufe und Methoden galt es zu erdenken, zu testen und aufzuschreiben. Wir haben dazu mit 13 Organisations- und Strategieberatenden über zwei Jahre zusammengearbeitet: Alle Beratenden haben in ihren Mandaten Methoden ausprobiert und ausgewertet und die entsprechenden Erfahrungen in unseren Treffen reflektiert (siehe Mitautor/-innenverzeichnis). Die Diversität unseres Autoren/-innenteams haben wir dabei umfassend ausgeschöpft: So gaben etwa konstruktivistische Denkende den Wissenschaftlern Interpretationsanregungen, Expertenberatende hinterfragten Prozessberatende und sich selbst, Prozessberatende reicherten Strategieanalysen mit Teamentwicklungsmethoden an und künstlerisch-gestalterisch Ausgebildete sowie Bewegungsfachleute schrieben ihre Methoden unter Strategiegesichtspunkten auf. Das, was daraus entstanden ist, liegt nun als Buch vor Ihnen. Unser intensives Forschen, Anwenden, Reflektieren und Beschreiben kommt in vielen Erfahrungsberichten, Beispielen und Methodentransfers zum Ausdruck. Darum schreiben wir im persönlichen „Wir“-Stil und bringen damit bestmöglich die Meinung unserer vielschichtigen Mitautorinnen zum Ausdruck. Entstanden ist ein Buch, das zunächst Ihre mögliche Moderationsrolle in heterogenen Strategieteams im Kapitel 1 beleuchtet. Kapitel 2 beschreibt den inhaltlichen und organisatorischen Rahmen solcher Strategiemoderationen: Entscheidungsphasen und Gestaltungshinweise von Strategieprozessen. Kapitel 3 erläutert
1 Unter Strategieteams verstehen wir alle Gremien, die sich mit Strategieentwicklung und -umset zungsplanung beschäftigen. Sie können auf allen hierarchischen Ebenen angesiedelt sein. Unsere nachfolgenden Beispiele stammen aus Gremien, in denen Verwaltungsrats- und Geschäftsleitungsmitglieder an der Organisationsstrategie gearbeitet haben, oder auch Abteilungsleitende an ihrer funktionalen Abteilungsstrategie. 2 Kommission für Technologie und Innovation KTI, Förderagentur für Innovation des Bundes
11
Faszination Strategieentwicklung
die Potenziale der Protagonisten: Welche Chancen und Herausforderungen bieten divers besetzte Strategieteams? Wie diese Potenziale durch bewusste Interaktion genutzt werden können, erläutern wir in Kapitel 4. In Kapitel 5 übertragen wir diese Erkenntnisse in das Design für Strategieworkshops und in Kapitel 6 in unterstützende Moderationsmethoden. Das Gesamtziel und die einzelnen Kapitel lassen sich bildlich darstellen (Abbildung 1): ein heterogenes Strategieteam, das über dem strukturierten Strategieprozess miteinander kommuniziert. Es wird unterstützt durch das Band der Moderationsmethoden, die von den Moderierenden ausgewählt und angeleitet werden. Die einzelnen Bestandteile dieses Bildes finden Sie zur Orientierung zu Beginn eines jeden Kapitels.
Abbildung 1: Strategie und Diversität – Strategieprozesse in heterogenen Teams moderieren
12
Faszination Strategieentwicklung
Wir bieten Ihnen damit ein Nachschlagewerk, in dem Sie frei stöbern können, je nach Lust und Bedarf. Vielfältige Beispiele und Querverweise sollen Ihnen punktuelles Rein- und gezieltes Nachlesen erleichtern. Vertiefte Informationen und zahlreiche Arbeitsvorlagen finden Sie übrigens auch auf unserer Website www.strategie-unddiversität.ch. Für den Download unseres exklusiven Zusatzmaterials tippen Sie bitte folgenden Link in Ihren Browser ein: www.strategie-und-diversität.ch/ download.
Unsere Empfehlungen und Hinweise basieren auf langjährigen und vielschichtigen Erfahrungen. Sie entspringen unserem ganzheitlichen Ansatz der Verknüpfung von Struktur und Intuition. Das Buch zeigt Ihnen, wie diese Verbindungen umgesetzt werden können. Dabei werden Sie vielleicht auf manch Überraschendes stossen, sowohl im Lesen als auch im Umsetzen dieses Ansatzes. Wir wünschen Ihnen viel Spass, unterhaltsame Einblicke in unsere Erfahrungen und viel Erfolg bei Ihren Strategieworkshops.
Hinweis zur Leseweise: Querverweise im Text auf Kapitel (z. B. Kapitel 2) und Methoden (z.B. Methode f.2) laden zum Durchstöbern des Buches ein.
13
11. . Moderation von Strategieprozessen:
Kombination von Experten- und Prozessberatung
Begleiten und moderieren Sie Strategieprozesse als Teammitglied, in der Funktion von Vorgesetzten oder als interne oder externe Beratende? Je nach Konstellation und je nach Selbstverständnis ergeben sich spezifische Rollen fßr Sie als moderierende Person, die wir nachfolgend näher beschreiben.
Abbildung 2: Die Rolle von Moderierenden in Strategieteams
1. Moderation von Strategieprozessen
Unsere Erfahrung ist, dass die Diversität in Strategieteams für alle Moderierenden eine gemeinsame Herausforderung bedeutet: Diversität kann nur effektiv genutzt werden, wenn die Moderierenden diesbezüglich sensibilisiert sind und auch klar das Managen der Vielfalt an die Hand nehmen, respektive ihre Führungsfunktion in den Workshops wahr- und übernehmen. Die Moderation von Strategieprozessen mit heterogenen Gremien soll die Gruppe in ihrer Zusammenarbeit so unterstützen, dass sie produktiv, effizient und kreativ arbeiten kann, und das Potenzial der Teilnehmenden sichtbar, greifbar und für die Strategieberatung nutzbar wird. Das heisst, die Moderierenden schaffen einen Rahmen, der es dem Strategieteam ermöglicht, Inhalte zu erarbeiten, auszutauschen, in einen Dialog zu kommen. Das Wissen der Gruppe wird gezielt genutzt, Inhalte neu gedacht, neu zusammengefügt, verschiedene zukünftige Wege ausprobiert und gegangen. Die Moderierenden verstehen es, das Denken und Handeln der am Prozess Beteiligten zu inspirieren und in ungewohnte Richtungen zu lenken. Gleichzeitig behalten sie sowohl die inhaltlichen Diskussionsthemen als auch die Dynamik der Gruppe im Auge. Sie schaffen einen Raum und ein Umfeld, in denen sich die vorhandenen Potenziale entfalten und effektiv für die gemeinsame Arbeit genutzt werden können. Somit leisten Sie mindestens einen Biathlon: Strategie und Diversität moderieren. Moderationsrollen in heterogenen Strategieteams
Externe Unternehmensberatende haben in den letzten Jahren zwei unterschiedliche „Schulen“ entwickelt, die sich auch in der Moderation widerspiegeln und Ressourcen für diesen Strategie-Diversitäts-Biathlon beinhalten. Wir möchten diese nachfolgend darstellen und ihren jeweiligen Wert für die Moderation heterogener Strategieteams aufzeigen. Da wäre zunächst die klassische Expertenberatung: Sie fokussiert auf die sachliche Aufbereitung strategischer Entwicklungsvorschläge. Die Aufgabe der Beratenden ist es, eine „Lösung“ zu erarbeiten, die zur Umsetzung an das Kundensystem übergeben wird. Der Vorteil dieser Beratung für die Kunden ist der direkte Zugang zu neuem Wissen und die Delegation von Aktivitäten, die etwa aus Zeitgründen nicht selbst zu leisten sind. Eine erfolgreiche Expertenberatung setzt voraus, dass die Beratenden als Experten anerkannt sind und nicht in einer Konkurrenzbeziehung zu Mitarbeitenden des Kundensystems stehen.
16
1. Moderation von Strategieprozessen
Die traditionelle Expertenberatung ist in den letzten Jahren oft in die Kritik geraten. So schrieb das Manager Magazin (2004, S. 47): „Das Image der klugen Helfer ist so mies wie seit Jahren nicht. Sind Berger, Boston, McKinsey oder Bain noch ihr Geld wert?“ Diverse Studien weisen immer wieder 50 % und mehr unzufriedene Beratungskunden aus, denen vor allem die mangelnde Umsetzungsorientierung der Beratungsleistungen fehlt (Pohlmann und Zillmann, 2006) beklagen. Entsprechend hat sich im deutschsprachigen Raum eine Art „Gegenbewegung“ zur Expertenberatung gebildet, die Prozessberatung und später noch differenzierter die Systemische Beratung. Ihr Marktanteil wurde 2003 auf rund 3 – 4% im deutschsprachigen Beratermarkt eingeschätzt (Wimmer et al., 2003) und dürfte auch heute nicht überraschend höher liegen. Unter Prozessberatung verstehen wir eine Form der Beratung, in der die Beratenden das Kundensystem in der Entwicklung und Umsetzung strategischer Fragen unterstützen. Der Fokus liegt auf der Befähigung des Strategieteams, selbst strategische Analysen durchzuführen und strategische Entscheidungen zu treffen. Die Beratenden steuern und moderieren die Prozesse sozialen Handelns, die den Kunden und Kundinnen das Verstehen der notwendigen inhaltlichen Problemlösungsschritte sowie der begleitenden sozialen Prozesse ermöglichen. Die Kommunikation innerhalb der Organisation soll langfristig angeregt werden und die Zusammenarbeit fördern. Beziehungsgefüge wie Macht, Vertrauen und Einfluss der Beteiligten werden in die Prozessberatung miteinbezogen. Strategische Weichenstellungen können Veränderungen von Macht- und Einflussgebieten, Strukturen und Abläufen bedeuten und dadurch Hoffnungen oder auch Ängste auslösen. Die Aufgabe der Prozessberatenden besteht darin, die Gruppe zu stabilisieren. Um das Gleichgewicht zwischen der Sach- und der Beziehungsebene aufrechtzuerhalten, sollten sie Vertrauen und Vertraulichkeit herstellen, Konflikte transparent machen, Beziehungs- und Sachkonflikte trennen, eine konstruktive Atmosphäre fördern sowie der Gruppe helfen, eigenverantwortlich zu handeln. Dazu ist es wichtig, die Mechanismen der Teamentwicklung und Möglichkeiten, auf diesen Prozess positiv einzuwirken, zu kennen (Kapitel 4).
17
1. Moderation von Strategieprozessen
Nach einigen Jahren des Paradigmenstreits zwischen den beiden Beratungsschulen, in denen die Expertenberater als „ZDF-Rambos“ (Zahlen, Daten, Fakten) und die Prozessberater als „ARD-Moderationshanseln“ (Alle Reden Durcheinander) bezeichnet wurden (Niedereichholz, 2010), ist in der Praxis eine zunehmende Vermischung von Experten- und Prozessberatung zu beobachten (JP-consulting, 2014). Das Beraternetzwerk Königswieser und Network nennt diese Verzahnung Komplementärberatung (Königswieser et. al., 2006). Auch für uns sind in der Strategieentwicklung beide Herangehensweisen der Experten- und Prozessberatung wichtig: • Die Expertenberatung bringt Wissen über strategische Grundmechanismen mit, wie etwa Grundformen strategischer Stossrichtungen, Vor- und Nachteile üblicher Kompetenzbündelungen im Organigramm, relevante Entwicklungen im gesellschaftlichen Umfeld oder Herausforderungen im Zusammenspiel der fünf Strategieelemente (Kapitel 2). • Die Prozessberatung bringt Bewusstsein und Repertoire für die Gestaltung des Gesamtprozesses ein, wie etwa Aufbau von Vertrauen, Gestaltung einer förderlichen Arbeitsatmosphäre, die Teilnehmenden untereinander in Beziehung bringen, Beziehungsgefüge und deren Auswirkungen auf die Gruppe erkennen, Gefühle ansprechbar machen, Anstossen von gemeinsamen Entwicklungsprozessen oder Nutzen der Vielfalt (Kapitel 4). Moderierende, ob nun organisationsinterne oder -externe Personen, folgen für die von ihnen moderierten Strategieteams oft auch einem dieser Beratungs- und damit Gruppenführungsansätze. Im komplementären Ansatz motivieren sie alle Teilnehmende einer Gruppe zum Reden und fokussieren die neuralgischen strategischen Fragen. Sie stellen auch sicher, dass alle Teilnehmenden gehört werden und geben Freiraum fürs Entwickeln neuer Ideen und Strategien. Konsequent holen sie das Wissen aus der Gruppe hervor und animieren diese zu Fragen oder ergänzenden Bemerkungen. Der Fokus der Moderation liegt sowohl auf dem Prozessaspekt als auch auf dem Erreichen der vorgängig ausgehandelten inhaltlichen Ziele. Die Moderierenden leiten den Prozess mit offenen Fragen oder bringen auch neue strategisch relevante Themen und Gesichtspunkte mit ein. Sie wenden effektive und effiziente Arbeits- und Entscheidungsformen an und wissen beispielsweise wie sich
18
1. Moderation von Strategieprozessen
wiederholende Diskussionsmuster – die etwa aus hierarchischen Gründen aufkommen – ausser Kraft gesetzt werden können (Kapitel 4.2). Wir konkretisieren diesen komplementären Ansatz mithilfe von komplementären Workshopgestaltungen und Moderationsmethoden, die ebenfalls beiden Herangehensweisen Rechnung tragen (Kapitel 5, Kapitel 6, Anhänge 4 – 6). Im erfolgreichen Moderieren von heterogenen Strategieteams erwachsen aus beiden Ansätzen spezifische Verhaltensweisen für die Moderation: Vonseiten der Expertenberatung ist die rationale Sachebene im Vordergrund. Es gilt, Entscheidungen herbeizuführen, ja, sogar vorzuschlagen. Vonseiten der Prozessberatung ist eher eine neutrale Zurückhaltung gefragt, die auf den Prozess, die Interaktionen und Kommunikation zwischen den Teilnehmenden fokussiert. Das geht bis zum Anspruch, dass Beziehungsthemen gelöst werden sollen, bevor Sachthemen bearbeitet und entschieden werden können. Beispiel
Vier Teams wurden zu einem neuen Bereich im Marketing eines grossen Versicherungskonzerns zusammengelegt, und in einem anderthalbtägigen Workshop sollte nun eine gemeinsame Vision entwickelt werden. Gemäss Bereichsleiter waren im Vorfeld Aufbau- und Ablauforganisation des neuen Bereiches und die Prozesse zusammen mit den Mitarbeitenden erarbeitet worden. Die neuen Aufgaben und Rollen seien in Stellenbeschreibungen dokumentiert und mit jedem Mitarbeitenden geklärt worden. In der Anfangsphase des Workshops fragte die Moderation die Teilnehmenden, wo sie sich in Bezug auf das Ziel des Workshops „Wir haben eine gemeinsame Vision“ zum jetzigen Zeitpunkt sehen (Methode f.6). Die Teilnehmenden sollten sich dazu auf einer Achse im Raum aufstellen, von links „Ganz weit entfernt von diesem Ziel“ bis rechts „Kurz vor Erreichen dieses Zieles“. Der Bereichsleiter und seine Teamleiter standen ganz rechts, ein paar Wenige etwas unschlüssig in der Mitte und der Grossteil der Mitarbeitenden ganz links. Die nächste Frage holte die Lust der Mitarbeitenden ab, am Erreichen des Ziels mitzuarbeiten: „Wie stark möchten Sie sich für das Erreichen des Ziels in den nächsten anderthalb Tagen engagieren?“ Nach einem kurzen Zögern standen die meisten der Mitarbeitenden auf der Seite „wenig engagieren“.
19
1. Moderation von Strategieprozessen
Die Moderation nahm dieses Anfangsbild, um gemeinsam zu klären, was die Teilnehmenden benötigen würden, um am Workshop-Ziel „Gemeinsame Vision“ zu arbeiten, und ob vor diesem Hintergrund das Festhalten am ursprünglichen Workshop-Ziel und -design überhaupt Sinn machte. Rasch wurde offensichtlich, dass die Mitarbeitenden die neue Organisation, ihre Rollen und Aufgabenverteilung noch nicht verstanden hatten und nicht bereit waren, an einer Vision zu arbeiten. In Absprache mit dem Auftraggeber wurden die anderthalb Tage anschliessend genutzt, um die Aspekte zu sammeln, die die Mitarbeitenden daran hinderten, vorwärts Richtung Vision zu gehen, erst diese Punkte zu klären und für die offenen Punkte entsprechende Massnahmen zu beschliessen. Das Reagieren auf die neue Ausgangslage und Anpassen des Workshops wurde von den Mitarbeitenden mit grosser Erleichterung aufgenommen und wirkte für den Prozess stark öffnend. Anstelle nur mit grossem Widerstand an einer gemeinsamen Vision zu arbeiten (die vermutlich nicht wirklich gelebt worden wäre), waren die Mitarbeitenden in der Folge sehr engagiert und diskutierten angeregt und konstruktiv. In diesem Sinn wurde der Workshop als Erfolg und wichtige Schritt in Richtung gemeinsamer Vision gesehen. Die zusätzliche Schleife wurde auch vom Bereichsleiter als sehr wertvoll eingeschätzt. Wir sehen unsere Rolle der Moderation sowohl als Expertenberatung als auch Prozessberatung. Das Zusammenspiel beider Vorgehensweisen, das Wechselnkönnen von Rollen und Vorgehensweisen machen den Mehrwert für die Strategieentwicklung von heterogenen Strategieteams aus. Eine Einschätzung, die sich auch ausserhalb unseres Autorenteams wiederfindet: Eine nicht repräsentative Befragung von 14 Beratungsunternehmen und -kunden ergab3, dass die Hälfte einen Rollenwechsel innerhalb eines Beratungsmandates feststellt – und durchaus sinnvoll findet.
3 Unrepräsentative, unveröffentlichte Befragung im Rahmen der halbjährlichen Vorlesung „Ma nagement Consulting“ von K. Pichel an der ZHAW, Herbstsemester 2013 von 5 Beratungsunternehmen und 9 Beratungsklienten.
20
1. Moderation von Strategieprozessen
Dies stellt eine Herausforderung für jene Beratenden dar, die sich bisher klar der einen oder anderen Herangehensweise verpflichtet fühlten: Kann ich in die andern Schuhe schlüpfen, bringe ich die entsprechenden Kompetenzen mit und werde ich später noch als Prozessbegleitung akzeptiert, wenn ich mal ein Expertenfeedback gegeben habe? Oder werde ich als Experte/-in noch akzeptiert, wenn ich einmal Fragen ans Strategieteam zurückgegeben habe? Wie gestalte ich diesen Rollenwechsel? Vielleicht sind diese Herausforderungen ein Grund, warum in den grossen Beratungshäusern wie McKinsey, Roland Berger und Bain & Company in unseren Gesprächen mit dortigen Beratenden zwar die Notwendigkeit zur Kombination der Ansätze erkannt wurde und dies auch vermehrt explizit angeboten wird. Bei den Beratenden selbst besteht aber häufig noch ein Selbstverständnis als Expertenberatung. Für interne Beratungspersonen oder Führungskräfte können noch andere Herausforderungen im Vordergrund stehen: Im Vergleich zu den externen Beratenden haben sie zwar den Vorteil, dass sie die Organisation ausgezeichnet kennen, aber dies kann auch als Nachteil gesehen werden (Schlagwort: Betriebsblindheit). Die Herausforderung, inhaltliche und prozessuale Aspekte gleichzeitig im Blick zu behalten und zu moderieren, verstärkt sich bei internen Workshopleitenden dadurch, dass • die Person, die den Workshop leitet, auch inhaltlich in die Themen involviert sein kann und unter Umständen einen Aspekt oder eine Meinung selbst vehement vertritt. Interne Moderierende müssen sich zwischen dem Anspruch mitzureden und sich der Gruppe als Moderierende zur Verfügung zu stellen entscheiden. • die internen Moderierenden allfällige Konfliktlinien sowie Positionen und Charakteristika von Teilnehmenden unter Umständen schon seit Längerem kennen und den Prozess nicht mehr unbelastet begleiten und gestalten können. • interne Moderierende in der Organisation tätig sind und darum den Entscheidungen und Auseinandersetzungen möglicherweise nicht neutral gegenüberstehen.
21
1. Moderation von Strategieprozessen
Die in Kapitel 6 beschriebenen Methoden können auch bei diesen Dilemmata interner Moderierender hilfreich und unterstützend sein. Zusammenfassend möchten wir Sie ermutigen, in einer Moderation inhaltliche und prozessuale Strategieaspekte zu kombinieren, um das Potenzial des Strategieteams bestmöglich zu nutzen. Hilfreich finden wir dazu: • selbstreflektiert zu erkennen, welcher Beratungsschule Sie sich verpflichtet fühlen, von dort hilfreiche Verhaltensweisen zu integrieren und die andere Beratungsschule wohlwollend zu ergründen. Auch von dort sollten Sie unterstützende Verhaltensweisen in Ihre Moderation integrieren. Die Kapitel zu Strategieprozessen (Kapitel 2) und zur Förderung der Interaktion (Kapitel 4) mögen Ihnen dazu Inspiration bieten. • eine sorgfältige Abklärung mit den Auftraggebenden vorzunehmen: Sind sie bereit, den Ansatz der Komplementärberatung zu unterstützen? Ist vonseiten der Teilnehmenden die Bereitschaft vorhanden, auf diese Art und Weise gemeinsam zu arbeiten? • klare Ziele zur Strategieformulierung und zum Prozess zu definieren. Auch wenn das unserer Erfahrung nach oft schwierig ist, lohnt es sich, bewusst nach den gegebenen und zu erarbeitenden Strategiegrössen zu fragen (Kapitel 2). Auch der Arbeitsprozess sollte möglichst mit den Auftraggebenden definiert werden: Sollen immer alle beteiligt sein, wie lang und in welchem Rahmen sollen Workshops stattfinden etc.? • das Vorgehen in Entscheidungsprozessen im Strategieteam zu klären: Wird nach Konsens oder Diskussion mit anschliessendem Mehrheitsentscheid entschieden oder sind die Diskussionen im Strategiegremium als beratend für den Vorsitzenden gedacht, sodass dieser die Entscheide anschliessend fällen kann? • eine Moderation zu zweit durchzuführen, wo immer das möglich ist. Mit einer Person Ihres Vertrauens können Sie Aufmerksamkeit und Interventionen für inhaltliche und prozessuale Aspekte ein wenig aufteilen.
22
1. Moderation von Strategieprozessen
• eine Auswahl von unterstützenden Moderationsmethoden vorzunehmen, mit denen Sie sich als Moderierende wohlfühlen. Sie finden zu jeder Phase im Strategieprozess Moderationsmethoden in Kapitel 6. Mehr zu hilfreichen Voraussetzungen für eine passende Gestaltung der Strategiebegleitung finden Sie auf der Website4. Literaturverzeichnis JP-Consulting (2014): Fachinformation Organisationsentwicklung und Prozessberatung. <http://www. jp-consulting.de/Managementberatung-Fachinformation/Organisationsentwicklung-und-Prozessberatung-E1180.htm> (Zugriff 14.04.2014). Königswieser, R.; Sonuc, E.; Gebhardt, J. (Hrsg.) (2006): Komplementärberatung. Das Zusammenspiel von Fach- und Prozeß-Know-how. Klett-Cotta. Manager Magazin (2004): Sanierung in eigener Sache: Unternehmensberater: Das Image der klugen Helfer ist so mies wie seit Jahren nicht. Sind Berger, Boston, McKinsey oder Bain noch ihr Geld wert? Wie bewerten die Kunden die Leistung ihrer Ratgeber? Eine Exklusivstudie gibt Auskunft. In: Manager Magazin, 5(2004), S. 38ff. Niedereichholz, C. (2010): Unternehmensberatung: Band 1: Beratungsmarketing und Auftragsakquisition. Oldenbourg. Pohlmann, M.; Zillmann, T. (2006): Beratung und Weiterbildung als alternative Form des „Wissenstransfers in der Wissensgesellschaft“. In: Pohlmann; Zillmann (Hrsg.): Beratung und Weiterbildung. Fallstudien, Aufgaben und Lösungen. Oldenbourg: München, Wien. Wimmer, R.; Kolbeck, C.; Mohe, M. (2003): Beratung: Quo Vadis? Thesen zur Entwicklung der Unternehmensberatung. In: Organisationsentwicklung, 3/2003, S. 61−64.
4 www.strategie-und-diversität.ch
23
Über die Autorinnen Dr. Kerstin Pichel
Dozentin für strategisches Management am Zentrum für Strategie und Operations, ZHAW Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften, Zentrum für Strategie und Operations, Stadthausstrasse 14, CH-8400 Winterthur www.zso.zhaw.ch Frau Dr. Pichel bringt langjährige Beratungspraxis zur Konzeption und Moderation von Strategieprozessen ein und forscht seit mehreren Jahren zur Unterstützung heterogener Strategieteams.
Erika Lüthi
Supervisorin BSO, Organisationsentwicklerin bts, eigene Beratungsfirma. i-conet Beratung GmbH, Farb strasse 47, CH-3076 Worb www.i-conet.ch Erika Lüthi hat langjährige Erfahrung in Teamentwicklung von heterogenen Teams, Coaching von Führungskräften und Organisationsentwicklung. Sie hat sich auf das Nutzen der Vielfalt in Teams, unterstützende Interaktionen und Kommunikation spezialisiert.
311
Mitautor/-innenverzeichnis Dieses Buch ist unter Mitwirkung von 13 Organisations- und Strategieberatenden entstanden. Wir danken ihnen herzlichst für ihre inspirierenden Ideen, zielorientierten Diskussionen, konstruktiven Textkorrekturen, professionellen Methodenbeschreibungen und stärkende Unterstützung. Nachfolgend finden Sie Kontaktdaten und Beratungsschwerpunkte unserer Mitautoren/-innen.
Marianne Alpstäg
Master in Supervision und Organisationsberatung visias Beratungsnetzwerk, CH-8037 Zürich www.visias.ch Beratungsschwerpunkt: Teamentwicklung, Führungscoaching, Strategieberatung- und -begleitung, Organisationsentwicklung
Luzia Anliker Kunz
Coach, Beraterin, Dozentin Crearium, Löwenstrasse 6, CH-6004 Luzern www.crearium.ch Beratungsschwerpunkt: Unternehmens- und Führungsentwicklung, Interkulturelle Zusammenarbeit, Einzelcoaching
313
Yvonne Brütsch
Coach, Organisationsberaterin und Mediatorin Yvonne Brütsch, Oberburgstrasse 21, CH-3400 Burgdorf www.yvonne-bruetsch.ch Beratungsschwerpunkt: Führungscoaching, Selbstmanagement ZRM, Berufliche Neuorientierung, Veränderungsprozesse gestalten und begleiten, Konfliktbearbeitung
Carl Ulrich Gminder
Manager und Berater Gramont GmbH, Etzelstraße 21, CH-8808 Pfäffikon www.gramont.ch Beratungsschwerpunkt: Corporate Social Resonsibility/ Nachhaltigkeit, Strategisches und Change Management
Irena Hegglin
Organisationsentwicklerin und Coach HI Coaching, Frobenstrasse 5, CH-4053 Basel www.irenahegglin.ch Beratungsschwerpunkt: Strategie-, Führungs- und Kulturentwicklung, Teambildung und -entwicklung, Konfliktmoderation
314
Barbara Ill-Schenkel
Fachpsychologin für Coaching Psychologie FSP http://www.xing.com/profile/Barbara_IllSchenkel Beratungsschwerpunkt: Coaching, Supervision, Organisationsberatung BSO
David Keel
Organisationsberater, Coach und Supervisor einfach komplex genossenschaft, Quellenstrasse 27, CH-8005 Zürich www.einfachkomplex.ch Beratungsschwerpunkt: Team- und Organisationsentwicklung, Strategieberatung, Reflexion von Arbeitsprozessen, Themenzentrierte Interaktion
Gunther Kucza
Dozent für Strategisches Management und Projektleiter ZHAW Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften, Zentrum für Strategie und Operations, Stadthausstrasse 14, CH-8400 Winterthur www.zso.zhaw.ch Beratungsschwerpunkt: Unternehmensentwicklung insbesondere für die Bereiche Strategieentwicklung, Unternehmenswertschöpfung, Mergers & Acquisitions und Corporate Finance
315
Christa Messner
plus-consulting, Schreinerstrasse 1, 9000 St. Gallen www.plus-consulting.ch Beratungsschwerpunkt: Organisationsberatung, Teamentwicklung, Coaching, Seminare
Sabine Oberländer
Organisationsberaterin und Coach (BSO) büro für neue perspektiven, Metzggasse 17, CH-8400 Winterthur www.sabineoberlaender.ch Beratungsschwerpunkt: Gestalten, Begleiten und Unterstützen von Strategie- und Entwicklungsprozessen.
Stefan Schuppisser
Dozent für Strategisches Management und Projektleiter ZHAW Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften, Zentrum für Strategie und Operations, Stadthausstrasse 14, CH-8400 Winterthur www.zso.zhaw.ch Beratungsschwerpunkt: Unternehmensentwicklung insbesondere in den Bereichen Strategieentwicklung und Strategieumsetzung
316
Corinne E. Sutter
Coach & Seminarleiterin Corinne E. Sutter, Scheibenstrasse 7, 3600 Thun www.seminarecoaching.ch Beratungsschwerpunkt: Teamentwicklung mit Diversity-Management, Persönlichkeitsentwicklung
Urs Wilhelm
Strategieberater Safi Concept GmbH, Kanzleistrasse 126, CH-8004 Zürich www.safi-gmbh.ch Beratungsschwerpunkt: Planung und Umsetzung strategischer Projekte der öffentlichen Hand, strategisches Marketing im Handel
317
Stichwortregister A
Ausgangsanalyse 33, 35, 37, 39, 41, 42, 43, 44, 46, 63, 86, 92, 115, 327, 329 B
Balanced Scorecard (BSC) 59, 60 D
Debatte 104 Dialog 92, 104, 105, 106, 108, 119, 124 Die Bedeutung anderer Denkwelten 344 Diversität 10, 11, 16, 54, 70, 71, 72, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 84, 86, 87, 89, 104, 114, 306 E
Empathisches Zuhören 104, 105, 107, 347 Erfolgsfaktor 84, 85, 86, 90, 95, 99, 101, 114, 115, 116, 117, 118, 120, 133, 306, 307, 341, 344 Expertenberatung 16, 17, 18, 19, 20, 21 F
Fünf Elemente der Strategie 52 Fusionierungsstrategie 71 G
Gegenständlich-unterscheidendes Zuhören 103, 107, 347 Generalistenperspektive 84, 86, 87, 88, 89, 103, 117, 306, 344 Gestalterische Mittel 110, 125 Groupthink-Phänomen 75, 78, 87 H
Herunterladen 103, 107, 118, 121, 346 I
Individualität 84 Interne Analyse 40
319
K
Kollektive Identität 84, 95, 96, 108, 345 Kommunikationsebenen 84, 101, 102, 103, 114, 329, 346 L
Leitbild 29, 38, 94 M
Mission 29, 37, 38, 39, 95 Modelle 32, 42, 52 Moderation 10, 15, 16, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 26, 43, 44, 45, 47, 55, 84, 87, 88, 91, 92, 93, 94, 96, 98, 101, 102, 103, 107, 110, 116, 125, 126, 127, 306 Moderationsmethoden 19, 23, 132, 133, 306 O
Öffnen des Denkens 116, 117, 122, 123, 328, 331, 335, 338 Öffnen des Fühlens 104, 116, 118, 124, 328, 331, 332, 336, 339 Öffnen des Willens 107, 117, 120, 121, 123, 124, 329, 333, 340 Öffnung des Denkens 117 Organisationsanalyse 42 P
Persönlichkeitsmerkmal 72, 73, 74, 75 Presencing 108 Prozessberatung 17, 18, 19, 20 R
Resonanzkörper 105 S
Schöpferisches Zuhören 107, 108, 348 Strategie 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 36, 37, 39, 42, 44, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 79, 88, 105, 117, 122, 123, 127, 308, 330, 331, 333, 334 Strategiedefinition 115 Strategieelemente 334 Strategieformulierung 54
320
Strategielandkarte 56, 59, 61, 326 Strategieprozess 27, 28, 29, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 49, 63, 66, 99, 110, 124, 133, 306 Strategieteam 11, 16, 17, 22, 33, 34, 36, 37, 38, 44, 48, 49, 54, 55, 63, 66, 69, 71, 73, 74, 76, 77, 78, 84, 85, 86, 90, 91, 95, 96, 99, 100, 110, 118, 120, 341 Strategieumsetzung 55, 56, 59, 60, 62, 63, 64, 105, 334, 336, 337 Strategieworkshop 56, 63, 71, 113, 114, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 125, 132, 306, 341, 343 Strategische Stossrichtungen 30, 33, 34, 35, 37, 48, 50, 101, 330 SWOT-Analyse 36, 41, 42, 45, 46, 181 Synergistische Kommunikation 100, 101, 102, 107, 116, 121 T
Teamentwicklung 11, 17, 84, 132 Theorie U 84, 100, 101 U
Umsetzung 115 Upper-Echelon 71, 74 V
Vision 19, 20, 26, 29, 30, 34, 35, 37, 47, 48, 95, 101, 117, 308 W
Wertkette 42 Wertschätzung der Individualität 90, 91, 92, 119, 345 Wertschöpfungskette 325 Wertschöpfungsschritte 51 Z
Zielkoordinator 58, 61, 62, 336, 339 Zielstrang 57, 61, 62, 338
321