GVO HR Studie

HR CONSULTING

GVO-Studie HR-Trends in Hotellerie & Gastronomie Impulse f端r zuk端nftiges Personalmanagement

In Zusammenarbeit mit der

IMPRESSUM Schutzgebühr: 199 € Autoren: M.Sc. Ilona Verlemann, Personalreferentin, GVO Personal GmbH Dipl. Psych. Ines Kipker, Personalleiterin, GVO Personal GmbH Dipl. Kfm. Andree Westermann, Geschäftsführer, GVO Personal GmbH Prof. Dr. Celine Chang, HR Management, Hochschule München, Fakultät für Tourismus Prof. Dr. Axel Gruner, Hospitality Management, Hochschule München, Fakultät für Tourismus Methode: Online-Befragung mit offenen und geschlossenen Antwortmöglichkeiten Befragungszeitraum: 13.12.2012 – 16.01.2013 Zielgruppe: HR-Manager und leitende Führungskräfte in der Hotellerie und Gastronomie Zentrale Fragen: Wie ist das HR-Management im Gastgewerbe aufgestellt? Was sind die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen an die Personal- und Branchenexperten?

Grußwort

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Ingrid Hartges Hauptgeschäftsführerin DEHOGA Bundesverband

Grußwort Auf die Menschen kommt es an.

Das Gastgewerbe ist eine unglaublich arbeitsintensive Branche. Seit 2004 wurden 150.0000 neue sozialversicherungspflichtige Arbeitsplätze geschaffen. Dies ist ein Zuwachs von 19,9 Prozent, während die Gesamtwirtschaft im gleichen Zeitraum „nur“ auf 9,1 Prozent kommt.

Das Ansehen der Branche wird maßgeblich geprägt von den Unternehmern, die für die „Fitness“ ihrer Betriebe verantwortlich sind. Im Wettbewerb besteht nur derjenige, der Tag für Tag in seine Produkt- und Servicequalität investiert. Dies gelingt nur mit einem qualifizierten und motivierten Team. Will heißen: einer der Erfolgsfaktoren in der Unternehmensführung ist die Gewinnung und Bindung guter Mitarbeiter.

Im Wettbewerb mit anderen Branchen und Betrieben um die besten Köpfe wird nur derjenige erfolgreich sein, der nachhaltig in seine Arbeitgeberattraktivität investiert.

Dazu gehören regelmäßige Qualifizierungen der Mitarbeiter und das Aufzeigen von Karriereperspektiven.

Lob, Anerkennung und Belohnung für gute Leistungen sind mehr denn je gefragt, um die Mitarbeiter zu motivieren. Der Chef/die Chefin und seine/ihre Führungsmannschaft sind für ein gutes Betriebsklima verantwortlich.

Mit ihrer Fach- und Sozialkompetenz müssen sie überzeugen und vorbildlich handeln. Vor allen Dingen bedarf es der Wertschätzung der Mitarbeiter, ganz gleich ob Fachkraft oder Küchenhilfe.

Die Studie zeigt die aktuellen Herausforderungen anschaulich auf und schlägt vielfältige Handlungsempfehlungen vor. Der bereits bestehende Fachkräftemangel wird für eine Sensibilisierung der Unternehmer und Personalverantwortlichen sorgen. Es wird elementar wichtig sein, dass in der Breite die Bekämpfung des Fachkräftemangels als große Herausforderung angenommen wird. Nur dann wird es gelingen, das Image der Branche im Wettbewerb mit anderen nachhaltig zu verbessern.

Für die Zukunftssicherung unserer wunderbaren Branche, die mit 67,3 Milliarden Umsatz in 230.000 Betrieben und 1,7 Millionen Beschäftigten wahrlich einen bedeutenden Beitrag für den Wirtschaftsstandort Deutschland leistet, wird es noch wichtiger sein, nicht nur Gäste, sondern vor allen Dingen Mitarbeiter zu begeistern.

Der DEHOGA versteht sich als Wegbegleiter der Branche, insbesondere, wenn es um die Nachwuchsgewinnung und Qualifizierung geht. Mit dem Wegweiser für Ausbilder geben wir den Unternehmern fachliche und rechtliche Informationen zu allen Themen rund um Nachwuchsgewinnung, Ausbildungsorganisation und Karriereplanung an die Hand sowie vor allem jede Menge praktische Arbeitshilfen.

Nur mit motivierten und qualifizierten Mitarbeitern kann die Basis für den unternehmerischen Erfolg gelegt werden.

In diesem Sinne wünsche ich den Lesern dieser Studie wertvolle Anregungen.

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Vorwort

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Alexander Aisenbrey 1. Vorsitzender Hoteldirektorenvereinigung Deutschland e.V.

Vorwort Längst war es überfällig einen genaueren Blick auf die Situation des Personalmanagements in Hotel- und Gastronomiebetrieben zu werfen, denn die strukturellen Änderungen der Arbeitswelt und der demografische Wandel führen zu Herausforderungen, die ein Handeln dringend erforderlich machen. Vermutungen über die Auswirkungen dieser Trends gibt es schon lange – branchenübergreifend wie auch speziell für den Hotellerie- und Gastronomiebereich.

Gerade für letzteren lagen jedoch noch keine gesicherten Erkenntnisse vor. Die GVO-Studie schließt nun diese Lücke und liefert die ersten datengestützten Erkenntnisse zu diesem Thema. Sie belegt eindrucksvoll, welche Trends bereits in der Branche angekommen sind und absolute Priorität im HR-Management einnehmen sollten. Darüber hinaus bietet die Studie vielfältige Handlungsempfehlungen, um diesen Trends effektiv zu begegnen und das Fortbestehen der Branche in der Hochwertigkeit und Professionalität, wie es Ihre Gäste gewohnt sind, zu sichern.

Der GVO Personal GmbH und der Hochschule für angewandte Wissenschaften München ist mit der Studie ein umfassender Überblick nicht nur zu den aktuellen Herausforderungen, sondern auch zum Status Quo der Personalarbeit der Hospitality Branche gelungen. Wie Ihr Unternehmen im Vergleich dasteht, lässt sich somit einfach bestimmen und liefert Ihnen wertvolle Hinweise auf mögliche Potenziale in Ihrer Personalarbeit.

Besonders herauszustellen sind die umfangreichen und sehr spezifischen Handlungsempfehlungen, die die Studie vorschlägt. So lassen sich, je nach Budget und Situation des Unternehmens, passgenau Maßnahmen auswählen, die den speziellen Anforderungen der Branche gerecht werden. Gleichzeitig werden Hinweise zur Umsetzung bereitgestellt, die die Anpassung des HR-Managements erleichtern.

7

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis 1. Zusammenfassung

5.3.2 Bewertung der Ergebnisse zum Umgang

mit neuen Medien

2. Ausgangssituation und Zielsetzung

5.3.3 Handlungsempfehlungen zum

Umgang mit neuen Medien

3. Methodisches Vorgehen

4. Allgemeine Ergebnisse

4.1 Charakteristika der teilnehmenden Unternehmen

4.2 Aktuelle Herausforderungen im HR-Management

5. Mitarbeitergewinnung

5.4.1 Spezifische Ergebnisse zum

Employer Branding 5.4.2 Bewertung der Ergebnisse zum

Employer Branding 5.4.3 Handlungsempfehlungen zum

Employer Branding

6. Mitarbeiterbindung und -betreuung

6.1 Ergebnisse im Ăœberblick

5.1 Ergebnisse im Ăœberblick

6.2 Personalentwicklung

5.2 Gewinnung neuer Mitarbeitergruppen

6.2.1 Spezifische Ergebnisse zur

5.2.1 Spezifische Ergebnisse zur Gewinnung

neuer Mitarbeitergruppen

Personalentwicklung

5.2.2 Bewertung der Ergebnisse zur Gewinnung

neuer Mitarbeitergruppen

Personalentwicklung

5.2.3 Handlungsempfehlungen zur Gewinnung

neuer Mitarbeitergruppen

Personalentwicklung

6.3.1 Spezifische Ergebnisse zum Gesundheitsmanagement

5.3 Umgang mit neuen Medien

5.3.1 Spezifische Ergebnisse zum Umgang

mit neuen Medien

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5.4 Employer Branding

6.2.2 Bewertung der Ergebnisse zur 6.2.3 Handlungsempfehlungen zur

6.3 Gesundheitsmanagement

Inhaltsverzeichnis

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6.3.2 Bewertung der Ergebnisse zum Gesundheitsmanagement 6.3.3 Handlungsempfehlungen zum Gesundheitsmanagement 6.4 Berufsausbildung 6.4.1 Spezifische Ergebnisse zur Berufsausbildung

8. Externe Personallösungen 8.1 Zeitarbeit 8.2 Personalberatung – Ergebnisse und Empfehlungen

9. Fazit und Ausblick

6.4.2 Bewertung der Ergebnisse zur Berufsausbildung

10. Über die GVO

6.4.3 Handlungsempfehlungen zur Berufsausbildung

11. Über die Fakultät für Tourismus, Hochschule München

6.5 Generation Y 6.5.1 Spezifische Ergebnisse zur

Generation Y 6.5.2 Bewertung der Ergebnisse zur

Generation Y

Quellenverzeichnis Glossar Statistische Kenngrößen

6.5.3 Handlungsempfehlungen zur

Generation Y

7. Aufbau eines professionellen HR Managements 7.1 Ergebnisse im Überblick 7.2 Bewertung der Ergebnisse 7.3 Handlungsempfehlungen

9

Zusammenfassung

1. Zusammenfassung Das Ziel der vorliegenden Untersuchung war es, einen systematischen Überblick zur aktuellen Situation im Personalmanagement von Hotel- und Cateringunternehmen zu gewinnen und Unternehmen der Branche zur Verfügung zu stellen.

Dafür wurden HR-Manager, Geschäftsführer sowie andere leitende Führungskräfte im Dezember 2012 und Januar 2013 hinsichtlich personalspezifischer Herausforderungen & HR Trends befragt. Bislang existierte in Deutschland zu diesem Thema keine aktuelle und umfassende Studie. Mit Hilfe der vorliegenden Erhebung lassen sich nun empirisch gestützte Aussagen treffen. Zugleich können Personalverantwortliche mit Hilfe der Ergebnisse die eigene Ist-Situation einschätzen.

Im Verlauf der Ausführungen werden Impulse gegeben und konkrete Handlungsempfehlungen formuliert.

gute Unterstützung für die Professionalisierung gesehen.

Diese Studie bietet zudem vielfältige Handlungsempfehlungen für Unternehmen (Kapitel 7), die „good/ best practices“ berücksichtigen, Aspekte der Sozial- und Umweltverträglichkeit wie der Nachhaltigkeit einbeziehen und auf die Bedürfnisse und Erwartungen der Generation Y eingehen. Dabei wird nach geringem und größerem monetärem Aufwand unterschieden, so dass je nach Budget die passenden Aktivitäten gewählt werden können.

Die Ergebnisse (Kapitel 4) zeigen folgende Kernherausforderungen: • Der Fachkräftemangel ist im Gastgewerbe längst Realität. Die Unternehmen brauchen länger als früher, um offene Stellen zu besetzen. Hinzu kommt eine spürbare Abwanderung von Mitarbeitern in andere Branchen.

• Die junge Generation, die Generation Y, hat andere Ansprüche und Erwartungen an den Arbeitgeber, die mit dem traditionellen Personalmanagement nicht kompatibel sind.

Die Hotels und Caterer stehen somit nicht nur im direkten Wettbewerb miteinander, sondern auch mit anderen Branchen. Um für Bewerber attraktiv zu sein und um gute Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, müssen sie neue Wege gehen. Die Studienergebnisse zeigen eine Vielzahl der Maßnahmen auf, die bereits durchgeführt werden oder in Planung sind. Sie offenbaren zudem, welche Maßnahmen als nicht relevant gesehen werden. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Aktivitäten im Bereich des Employer Branding einen zunehmenden Stellenwert haben sowie die Personalentwicklung als Mittel zur Mitarbeiterbindung wichtiger wird. Des Weiteren lässt sich eine Differenzierung der Aktivitäten nach Generationen, Funktionen sowie individuellen Bedürfnissen feststellen. Im Rahmen der Erhebung wurden auch die Unterschiede zwischen den Unternehmenstypen untersucht. So gibt es in einigen Aspekten Unterschiede zwischen Hotellerie und Catering, zwischen Individual- und Markenhotellerie sowie kleinen und großen Unternehmen (Kapitel 5).

Insgesamt bestätigen die Befragten, dass die Bedeutung eines strategisch ausgerichteten Personalwesens zunimmt.

Gleichzeitig konstatiert eine große Mehrheit, dass die Personalarbeit der Branche noch professioneller werden müsse. Hier spielt zum einen die Weiterbildung der Verantwortlichen für das Personalmanagement eine wichtige Rolle, zum anderen wird die Beratung zu HR-Themen als

10

2. Ausgangssituation und Zielsetzung In Deutschland sind die Themen demografischer Wandel und der „War for talents“ in aller Munde. Gastgewerbliche Unternehmen registrieren, dass sie ihren Personalbedarf nicht mehr so einfach über die Rekrutierung auf dem Arbeitsmarkt decken können. Gefragt sind neue Wege der Mitarbeiterbeschaffung sowie Konzepte und Maßnahmen zur Entwicklung und Bindung des bestehenden Personals.

Unternehmen treten miteinander nunmehr nicht nur um die Kunden bzw. Gäste in den Wettbewerb, sondern auch um die besten Arbeitskräfte. Sie müssen sich positiv von ihren Mitbewerbern abheben, um qualifizierte Mitarbeiter1 zu gewinnen. Darüber hinaus drohen Deutschland volkswirtschaftliche Konsequenzen in Form von Wohlstandsverlusten, wenn es nicht gelingt, Fach- und Führungskräfte an inländische Unternehmen zu binden (Kracht, 2008).

Schon jetzt haben in Deutschland viele Unternehmen Probleme, ihren Mitarbeiterbedarf zu decken. Laut einer Studie des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB, 2012) konnte im Jahr 2010 schon jeder dritte Betrieb eine oder

Zusammenfassung

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mehrere Stellen nicht besetzen. Entweder erhielten die Betriebe keine oder kaum Bewerbungen oder die Bewerber waren aus ihrer Sicht ungeeignet. Für 87 % der unbesetzten Stellen wurden dabei Beschäftigte für qualifizierte Tätigkeiten (in der Regel mit Ausbildungsabschluss) oder für hochqualifizierte Tätigkeiten (in der Regel mit Meister-/ Fachschulabschluss oder Hochschulabschluss) gesucht.

Bei den Betrieben, die ausbilden, zeigt sich dasselbe Bild: Auch hier konnte jeder dritte Betrieb eine oder mehrere der ausgeschriebenen Ausbildungsplätze nicht vergeben (BBIB, 2012).

Nun stellt sich bei solchen Zahlen die Frage nach den branchenspezifischen Besonderheiten. Wie ist die aktuelle Situation im Gastgewerbe? In den branchenspezifischen Fachzeitschriften werden die Herausforderungen durch den Fachkräftemangel zwar thematisiert, allerdings nur beispielhaft oder mit Hilfe von Experten eingeschätzt. Was fehlt, sind systematische Studien zu diesem Thema, die über den Einzelfall hinausgehen und auf einer empirischen Datenlage beruhen. Nur so können allgemeinere Aussagen zur Situation in der Branche getroffen werden.

Das Ziel der vorliegenden Studie ist es, diese Lücke zu schließen und die aktuelle Situation im Gastgewerbe – insbesondere die der Hotels und Caterer – zu beleuchten: • Welche Herausforderungen nehmen Hoteliers und Cateringunternehmen in ihrem Human Resources-Management, also in der Rekrutierung, Entwicklung, Bindung und Betreuung ihrer Mitarbeiter, wahr?

• In welche Aktivitäten wird investiert, welche werden geplant und welche sind nicht relevant?

• Welche HR-Trends werden als bedeutend für die Branche erachtet?

• Welchen Stellenwert hat das HR-Management und wie kann dies noch professioneller werden?

• Wie schätzt die Branche die Beratungsleistungen im HR-Management ein und welche Anforderungen stellen sie an diese?

Auf diese Fragen werden im Rahmen der Studie erste Antworten gegeben. Die Ergebnisse dienen der realistischen Einschätzung der Situation in der Branche. Ferner werden für spezifische Herausforderungen konkrete Handlungsempfehlungen abgeleitet, welche für die konkrete Umsetzung Orientierung und Struktur schaffen. Somit wird für die Praxis ein Mehrwert sichergestellt.

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Methodisches Vorgehen

3. Methodisches Vorgehen Die Befragung erfolgte schriftlich mittels OnlineFragebogen und war anonym. Der Fragebogen wurde in einem mehrstufigen Prozess unter Mitwirkung von Branchen- und HR-Experten entwickelt. Zudem wurde der Fragenkatalog mit Vertretern der Zielgruppe getestet und im Anschluss optimiert. Enthalten waren geschlossene und einige offene Fragen. Teilweise wurde eine fünfstufige Zustimmungsskala (Likert-Skala von „stimmt nicht“ bis „stimmt sehr“) verwendet.

Potenzielle Teilnehmer wurden zum einen via Direktansprache an das Netzwerk der GVO Personal GmbH und an Mitglieder des Hotelverband Deutschland (IHA), Mitglieder der Hoteldirektorenvereinigung Deutschland e.V. (HDV) sowie zum anderen über Aufrufe in Fachgruppen sozialer Medien (Facebook, XING) gewonnen. Interessierte gelangten über eine eigens für die Studie eingerichtete Microsite zur Online-Umfrage. Des Weiteren wurde sowohl im GVO-eigenen Kundenmagazin, der GVO.KOM, sowie in Fachzeitungen und -magazinen der Branche auf die Umfrage hingewiesen.

Die statistische Auswertung der Daten erfolgte mit Hilfe der Software SPSS, die offenen Fragen wurden inhaltsanalytisch ausgewertet. Für die Darstellung der deskriptiven Ergebnisse wurden die Resultate pro Antwortkategorien teilweise zur leichteren Verständlichkeit zusammengefasst (z. B. „stimmt ziemlich“ und „stimmt sehr“ zu „stimmt“).

Hierbei wurde immer eine konservative (d.h. strenge) Vorgehensweise gewählt: Die Antworten zu „stimmt mittelmäßig“ wurden nicht zur übergeordneten Kategorie „stimmt“ gezählt, sondern als separate Kategorie belassen).

Die Prozentzahlen sind gerundet dargestellt. Da sich der Ergebnisbericht hauptsächlich an Praktiker der Branche richtet, wird auf die detaillierte Darstellung statistischer Kenngrößen verzichtet. Diese sind im Anhang aufgelistet.

4. Allgemeine Ergebnisse 4.1 Charakteristika der teilnehmenden Unternehmen An der Befragung nahmen 284 HR-Manager, Geschäftsführer oder andere leitende Führungskräfte teil. Von den Teilnehmenden waren 24 % (56 Personen) im Personalbereich, 51 % (120 Personen) in der Geschäftsführung sowie 25 % (60 Personen) in anderen Bereichen tätig. Ungefähr die Hälfte der Befragten stammt aus gastgewerblichen Unternehmen bis 50 Mitarbeitern, die andere Hälfte der Teilnehmer ist für Unternehmen mit mehr als 50 Beschäftigten tätig (Abbildung 1). 73 % (181 Befragte) sind in Hotelbetrieben (51 % in der Individualhotellerie/ 49 % in der Markenhotellerie) und 27 % (67 Befragte) in Cateringunternehmen tätig.

Innerhalb der Markenhotellerie arbeitet die überwiegende Mehrheit in einem Hotelkonzern (73 % bzw. 64 Befragte), die restlichen Teilnehmer in einem Filial- oder Franchisesystem (25 % bzw. 22 Befragte) oder in einer Hotelkooperation. Insgesamt variiert die Größe der Häuser, in denen die Befragten beschäftigt sind: 14 % haben bis zu 50 Zimmer, 26 % zwischen 51-100 Zimmer, 31 % zwischen 101-200 Zimmer und 29 % mehr als 200 Zimmer. Die vertretenen Hotels sind zu 70 % nicht saisonal beeinflusst.

Trifft ein saisonales Geschäft zu, dann betrifft dies hauptsächlich die Sommersaison (74 %), aber auch die Winterund Zwischensaison (30 % und 33 %; Mehrfachnennungen möglich).

Von den vertretenen Cateringunternehmen sind die Teilnehmer hauptsächlich im Betriebs- und Gemeinschaftscatering (44 %) sowie im Eventcatering (28 %) tätig. Weitere Teilnehmer stammten aus den Bereichen Verkehrs- und Carecatering.

Die Teilnehmer sind in der Mehrheit in Deutschland tätig (89 %). Die übrigen Probanden stammen aus Österreich (8 %) oder anderen (deutschsprachigen) Ländern (3 %).

Da ungefähr die Hälfte der Befragten aus Unternehmen bis 50 Mitarbeitern stammt und die andere Hälfte aus Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern, wurde die

12

Allgemeine Ergebnisse

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

9% 5% 9%

Anzahl der Mitarbeiter der teilnehmenden Unternehmen

51%

26%

bis 50 Mitarbeiter 51 bis 150 Mitarbeiter 151 bis 250 Mitarbeiter 251 bis 500 Mitarbeiter

n = 284

Stichprobe geteilt und auf Unterschiede zwischen kleinen (bis 50 Mitarbeitern) und mittleren/großen Unternehmen2 (mehr als 50 Mitarbeiter) geprüft.1 Signifikante Unterschiede ließen sich hauptsächlich zu den HR-Trends feststellen (Kapitel 4.2).

4.2 Aktuelle Herausforderungen im HR-Management Die Studie zeigt, dass der Fachkräftemangel bereits in der Branche zur Realität geworden ist: Für 75 % der Befragten ist der Fachkräftemangel bereits spürbar. 76 % der Unternehmen brauchen länger als früher, um vakante Stellen zu besetzen. Dies sind sehr hohe Zahlen, auch wenn man sie mit branchenübergreifenden Studien vergleicht, die zeigen, dass jeder Dritte Betrieb eine oder mehrere Stellen nicht adäquat besetzen konnte (z. B. BIBB, 2012).

In der Kienbaum HR-Trendstudie 2012, welche auf der Befragung von 167 Personalverantwortlichen führender Unternehmen im deutschsprachigen Raum basiert, gaben

mehr als 500 Mitarbeiter

lediglich 31 % der Probanden an, dass sie den Fachkräftemangel bereits deutlich spüren. Im Resümee wird jedoch darauf hingewiesen, dass die Rekrutierung von Fachkräften ein wichtiges Thema für die Personalabteilung ist. Die Teilnehmer der Studie schätzen die öffentliche Diskussion über den Mangel an Fachkräften als gerechtfertigt ein. Sie erwähnten, dass die Menge und Qualität der eingehenden Bewerbungen abgenommen hat und gleichzeitig die Vergütung in den relevanten Profilen ansteigt (vgl. Kienbaum, 2012, S. 12).

Im Gastgewerbe, in dem traditionell eine höhere Fluktuation vorherrscht als in anderen Branchen, wird es vor diesem Hintergrund umso wichtiger sein, gute Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Dabei konstatieren 32% der Befragten, dass die Fluktuation sogar insgesamt angestiegen ist. Die Mitarbeiterbindung ist eine besondere Herausforderung. Auch ist für eine Mehrheit der Befragten die Abwanderung in andere Branchen ein Problem. Diese Ergebnisse zeigen deutlich, dass die gastgewerblichen Unternehmen vor großen Herausforderungen stehen, ihren Personalbedarf langfristig zu decken.

13

Allgemeine Ergebnisse

Auch haben die Auswirkungen gesellschaftlicher und technologischer Veränderungen sowie HR-Trends wie das Outsourcing von Prozessen einen Einfluss auf den Handlungsbedarf im HR-Management: • Generationsspezifische Unterschiede: 76 % der Befragten merken eindeutig, dass die Erwartungen verschiedener Generationen in der Belegschaft sich voneinander unterscheiden. 77 % der Befragten haben die Erkenntnis gewonnen, dass neue Wege gegangen werden müssen, um generationenspezifisch auf die Erwartungen und Werte der Generation Y (nach 1980 geborene Personen) zu reagieren, um diese Mitarbeitergruppe gewinnen sowie an das Unternehmen binden zu können (Kapitel 6.5). Auch müssen lebensphasenspezifisch unterschiedliche Rekrutierungs- und Bindungsmaßnahmen ergriffen werden, um den Anforderungen und Motivlagen der verschiedenen Mitarbeiterzielgruppen gerecht werden zu können (Kapitel 5.2).

• Internationalisierung: Für mehr als die Hälfte der Befragten sind mit der Internationalisierung neue Herausforderungen verbunden. Allerdings ist die Rekrutierung von Mitarbeitern aus dem Ausland noch im Aufbau: 28 % der Befragten planen diese erst, ca. 30 % rekrutieren bereits im Ausland. 43 % der befragten Unternehmen halten dies (noch) nicht für relevant (Kapitel 5.2: Gewinnung neuer Mitarbeitergruppen).

stimmt nicht stimmt mittelmäßig stimmt

Bereits jetzt ist der Fachkräftemangel spürbar.

Wir brauchen länger als früher, um offene Stellen zu besetzen.

• Gesundheitsmanagement: Mehr als die Hälfte der Befragten (56 %) stimmen zu, dass Mitarbeiter zunehmend Strukturen zur Schaffung und zum Erhalt einer guten Work-Life-Balance fordern. Dies ist auch vor dem Hintergrund bedeutsam, als dass bei 46 % der Befragten die Ausfallzeiten durch gesundheitliche Beeinträchtigungen zunehmen (Stichwort: Burn-Out, Langzeiterkrankungen). Letzteres ist für die Cateringunternehmen ein signifikant gravierenderes Problem als in der Hotellerie (Kapitel 6.3: Gesundheitsmanagement).

• Technologische Entwicklung: Die große Mehrheit der Teilnehmer (73 %) ist der Ansicht, dass das HR-Management die technologische Entwicklung (Social Media, Smartphones etc.) berücksichtigen muss (Kapitel 5.3: Umgang mit neuen Medien).

• Outsourcing: Das Outsourcing ist in der Branche weit verbreitet. 34 % der Teilnehmer lagern Tätigkeiten aus; dies sind vor allem die Zimmerreinigung (55 %), die Lohnbuchhaltung (52,5 %), das Stewarding (17,8 %) und das Training (17,5 %); hier waren Mehrfachantworten möglich. Dies erfordert aus Sicht von mehr als der Hälfte der Befragten (53 % stimmen zu, 32 % stimmen mittelmäßig zu) eine Anpassung von Strukturen und Prozessen im HR-Management (Kapitel 8.2: Personalberatung).

Abbildung 2 stellt die von den Befragten wahrgenommenen zentralen Herausforderungen für das HR-Management im Einzelnen dar.

9%

16%

75%

12%

12%

76%

Die Fluktuation ist insgesamt angestiegen.

37%

Die Abwanderung von Mitarbeitern in andere Branchen ist ein Problem.

21%

Wir merken, dass die Erwartungen von Mitarbeitern verschiedener Generationen unterschiedlich ist.

6%

Insbesondere die Erwartungen der Generation Y erfordern neue Wege der Mitarbeitergewinnung und -bindung.

8%

Die Internationalisierung der Mitarbeiter stellt neue Herausforderungen an HR (z. B. Vergleichbarkeit von ...)

Die Schaffung von Strukturen für eine Work-Life-Balance wird von den Mitarbeitern zunehmend gefordert.

Das HR-Management muss die technologische Entwicklung (Internet, Social Media, Smartphones etc.) berücksichtigen.

Das Outsourcing erfordert interne Anpassungen von Strukturen und Prozessen.

77% 29%

24% 17%

16%

52% 76%

15%

6%

32%

27%

18%

18%

Ausfallzeiten durch gesundheitliche Beeinträchtigung nehmen zu.

31%

53%

30%

46%

27% 21%

56% 73%

32%

52%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% n = 219 Abbildung 2: Welche zentralen Herausforderungen nehmen die Befragten für ihr HR-Management wahr?

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Allgemeine Ergebnisse

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Bei der Betrachtung der Ergebnisse zu den HR Trends in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße zeigten sich zudem einige signifikante Unterschiede.

Befragte aus Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern • stimmen signifikant häufiger als kleine Unternehmen (<50 Mitarbeiter) zu, dass die Erhöhung der Repräsentanz von Frauen in gehobenen Managementpositionen relevant ist, um die Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens zu erhalten2.

• sehen eine signifikant größere Relevanz in der Digitalisierung von Arbeitsabläufen als kleine Unternehmen3.

• stimmen signifikant häufiger zu, dass die Bedeutung der Personalarbeit als strategischer Partner wächst4.

• bekommen signifikant mehr Unterstützung durch ihr Unternehmen im Hinblick auf die Weiterentwicklung ihrer HR-Expertise5.

• geben signifikant häufiger an, dass das HR-Management einen wichtigen Beitrag zu zentralen Unternehmensentscheidungen leistet.

Diese Ergebnisse weisen darauf hin, dass kleine Unternehmen (< 50 Mitarbeiter) das HR-Management als weniger strategisch bedeutsam ansehen als mittlere und größere Unternehmen. Dies hängt damit zusammen, dass in kleinen Unternehmen das Personalmanagement nicht als eigenständiger Managementbereich gesehen wird, sondern von anderen Akteuren wie der Geschäftsführung mitbetreut wird.

Da sich in kleinen Unternehmen die Mitarbeiter gegenseitig kennen und viele Entscheidungen mit Hilfe „kurzer Wege“ getroffen werden (können), mag es nicht verwundern, dass eine Digitalisierung von Arbeitsabläufen als weniger wichtig erachtet wird. Auch ist die Anzahl von Frauen im Gastgewerbe, insbesondere in kleinen Betrieben, in der Regel höher (vgl. Statistisches Bundesamt, 2013). Insofern lässt sich vermuten, dass kleine Unternehmen die Erhöhung des Anteils von Frauen im Management (und das ist in einem kleinen Unternehmen meist nur die Geschäftsführung) daher nicht als strategischen Mehrwert sehen.

Die Ergebnisse der Studie haben aufgezeigt, welche Herausforderungen im HR-Management von Vertretern der Branche aktuell gesehen werden und welche Maßnahmen sie ergreifen, um diesen Herausforderungen effektiv zu

begegnen. Die Ergebnisse mögen die einen oder anderen persönlichen Erfahrungen bestätigen. Der Mehrwert der Studie ist dabei allerdings, dass sie auf einer empirischen Datenlage beruht, d.h. über einzelne Fälle hinausgeht.

Dies bedeutet, dass die Ergebnisse fundierter sind und mit einer größeren Sicherheit Annahmen und Aussagen zum HR-Management innerhalb der Branche aufgestellt bzw. abgeleitet werden können. Wie bei jeder empirischen Studie ist die Generalisierbarkeit immer eingeschränkt auf die befragte Zielgruppe (hier auf Hotellerie und Cateringunternehmen). Zudem handelt es sich um Bestandskunden der GVO, Leser der gängigen Fachliteratur sowie IHA- und HDV- Mitglieder, die freiwillig teilgenommen haben und daher womöglich aufgeschlossener gegenüber der Thematik sowie aktiver als andere Unternehmen sind. Dennoch zeigt die gute Resonanz bei der Teilnahme an der Befragung, dass die Thematik für die Branche von Relevanz ist. Zudem fördert die Anonymität bei der Befragung die Ehrlichkeit in den Antworten.

Bislang gibt es kaum umfassende Studien zur Situation des HR-Managements in Hotellerie und Gastronomie. Diese Studie leistet somit einen wesentlichen Beitrag zur Transparenz der Thematik. Personalexperten und Führungskräfte der Branche können die Ergebnisse für einen Benchmark in ihrem eigenen Unternehmen nutzen und entsprechende Maßnahmen ableiten.

Die Ergebnisse der Studie zeigen auf, dass die meisten Unternehmen der Branche längst verstanden haben, dass es einige Anstrengungen, neue Aktivitäten und Kreativität bedarf, um auch weiterhin gute Mitarbeiter zu gewinnen, zu entwickeln und an das Unternehmen zu binden. Viele Aktivitäten wurden bereits umgesetzt oder sind in Planung.

Dabei muss zwischen Hotellerie und Cateringunternehmen, zwischen der Individual- und Markenhotellerie sowie zwischen kleinen und großen Unternehmen unterschieden werden. Je nach Unternehmenstyp und Unternehmensgröße liegen unterschiedliche Herausforderungen, Ressourcen und Kompetenzen vor. Daher macht es wenig Sinn, bestimmte Aktivitäten als Erfolgsfaktoren für alle Unternehmen zu fordern. Auch Best Practices müssen immer vor dem Hintergrund des jeweiligen Unternehmenstyps interpretiert werden.

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Mitarbeitergewinnung

5. Mitarbeitergewinnung 5.1 Ergebnisse im Überblick Die Ergebnisse (Abbildung 3) zeigen, dass die befragten Unternehmen einen Handlungsbedarf im Bereich Mitarbeitergewinnung sehen und sie verschiedene Maßnahmen planen oder bereits umsetzen. Viele der Maßnahmen, die bereits durchgeführt werden, wollen sie weiter ausbauen.

Zu erkennen ist zum einen ein verstärkter Fokus auf eine zielgruppenspezifische und individuelle Ansprache, insbesondere nach Funktionen (z. B. Ansprache von Servicekräften über lokale Printmedien oder von Mitarbeitern für den Bereich Controlling über Jobportale), nach generationsspezifischen Präferenzen (z. B. die Generation Y über Social Media) sowie über Mitarbeiterempfehlungen.

Zum anderen wird der Aufbau einer starken Arbeitgebermarke als wichtig erachtet (Employer Branding) und dies möglichst schon bei der jungen Generation durch die Kooperation mit Schulen und durch Maßnahmen im Bereich Hoch- und Hotelfachschulmarketing realisiert, um mögliche Synergieeffekte zu nutzen.

Eine Positionierung als attraktiver Arbeitgeber kann zudem auch durch eine Differenzierung über die Bereitstellung von Zusatzleistungen, wie z. B. Personalrabatte, Essenszuschüsse, Fahrtkostenbeteiligungen oder Sonderzuwendungen zu Anlässen wie Hochzeit oder Geburt, erreicht werden. Hier ist ein Großteil der Befragten bereits aktiv, jedoch sehen 46 % noch weiteren Ausbaubedarf. Aus den offenen Antworten einiger Befragten geht hervor, dass diese eine Bandbreite an Zusatzleistungen – von leistungsbezogenen Prämien über Dienstwagen bis hin zu Mitarbeitervergünstigungen bei Partnerunternehmen – anbieten.

Führen wir nicht durch und ist auch nicht relevant für uns Führen wir noch nicht durch, aber planen wir Führen wir bereits durch und wollen wir noch ausbauen Führen wir bereits in ausreichendem Maß durch

Generationsspezifische Mitarbeitergewinnung (z.B. Rekrutierung der Generation Y über Social Media) Funktionsspezifische Mitarbeitergewinnung

21%

31%

13% 7%

Rekrutierung über Mitarbeiterempfehlungen mit Erfolgsprämie

8%

Beauftragung von Personalberatungen

28%

Einstellung branchenfremder Mitarbeiter

20%

Aktivierung ungenutzter Mitarbeiterpotenziale, durch gezielte Ansprache bestimmter Zielgruppen Rekrutierung im Ausland bzw. aus dem internationalen Unternehmensnetzwerk

Bereitstellung von Zusatzleistungen (z. B. Mitarbeiterunterkünfte, Berufskleidung)

27%

24% 11%

24%

16% 11%

40%

20%

38%

43%

28% 26%

13%

14%

34%

20%

29%

13%

16%

44% 27%

22%

12%

36%

59%

Hoch- und Hotelfachschulmarketing

Maßnahmen zur Stärkung der Arbeitgebermarke

28%

23%

32%

16%

8%

52%

38%

Einsatz von Zeitarbeitskräften

Kooperation mit Schulen

39%

25%

8%

23%

7%

40% 46%

12% 28%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% n = 185 Abbildung 3: Aktuelle und geplante Aktivitäten zur Mitarbeitergewinnung

16

Mitarbeitergewinnung

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Im Vergleich zwischen den Befragten aus der Hotellerie sowie aus dem Cateringbereich zeigten sich einige Unterschiede bei den wahrgenommenen Herausforderungen und damit auch bei den durchgeführten und geplanten Maßnahmen: • Für die Hotellerie ist es signifikant schwieriger, offene Stellen zu besetzen7. Hier stimmten 81 % der Befragten zu, dass sie länger als früher brauchen würden, um offene Stellen zu besetzen (im Vgl. zu 63 % aus dem Cateringbereich).

• Auch geben signifikant mehr Befragte aus der Hotellerie als dem Cateringbereich an, dass die Fluktuation insgesamt angestiegen sei8 (Grad der Zustimmung: 36 % vs. 20 %).

• Es stimmen auch signifikant mehr Befragte aus der Hotellerie zu, dass die Abwanderung in andere Branchen ein Problem darstellt9 (Grad der Zustimmung: 55 % vs. 41 %).

Da in der Hotellerie der Qualifizierungsgrad generell höher ist als in Cateringunternehmen, sind weniger potenzielle Bewerber verfügbar. Auch wird von jungen Menschen die Beschäftigung in der Cateringindustrie (vor allem Eventcatering) als interessante Möglichkeit gesehen, während des Studiums oder des Schulbesuchs mit einer abwechslungsreichen Tätigkeit an mehreren Tagen in der Woche „nebenbei“ Geld zu verdienen.

Des Weiteren wirkt sich zunehmend die Entwicklung aus, dass Fachkräfte sowie Fachschul- und Hochschulabsolventen die Möglichkeit haben, auch in anderen Branchen tätig zu werden und dort bessere finanzielle und zeitliche Rahmenbedingungen vorfinden. Der demografische Wandel und das veränderte Wertesystem der gut ausgebildeten Generation Y sind zudem Faktoren, welche die Arbeitsplatznachfrage in der Hotellerie negativ beeinflussen.

Die Ergebnisse zu den Aktivitäten lassen sich vor dem Hintergrund der Unterschiede bei den Herausforderungen verstehen. Nachdem es für die Hotellerie im Vergleich zu Cateringunternehmen schwerer ist, offene Stellen zu besetzen, sie zudem mit einer erhöhten Fluktuation und der Abwanderung von Mitarbeitern in andere Branchen zu kämpfen haben, hat das Beherbergungsgewerbe einen größeren Handlungsdruck, Maßnahmen durchzuführen, die den Herausforderungen entgegenwirken. Insofern ist es wichtig, in das Employer Branding zu investieren und unterschiedliche Bewerber- und Mitarbeitergruppen gezielt anzusprechen. Insbesondere größere Hotelketten verfügen zusätzlich über die Möglichkeit, aus dem internationalen Unternehmensnetzwerk Mitarbeiter zu rekrutieren.

Cateringunternehmen dagegen haben (noch) einen geringeren Handlungsdruck.

Die Daten zur Mitarbeitergewinnung weisen zudem auf einen Zusammenhang zwischen dem Hotellerietyp (Individual- vs. Markenhotellerie) und der Wahl von Aktivitäten

zur Mitarbeitergewinnung hin. Hier zeigt sich, dass einige Maßnahmen in der Markenhotellerie bereits verbreiteter sind. In der Individualhotellerie ist dagegen der Prozentsatz derjenigen höher, die Maßnahmen für sich als nicht relevant für einschätzen. Die einzelnen Ergebnisse finden sich in den jeweiligen Abschnitten.

5.2 Gewinnung neuer Mitarbeitergruppen 5.2.1 Spezifische Ergebnisse zur Gewinnung neuer Mitarbeitergruppen Für die Gewinnung von Mitarbeitern wird der traditionelle Zielgruppenkreis erweitert. Insbesondere die Einstellung branchenfremder Mitarbeiter wird von 60 % der Unternehmen durchgeführt, davon möchten 40 % dies weiter ausbauen. Auch werden weitere Mitarbeiterpotenziale bei Frauen, Müttern und Vätern sowie älteren Mitarbeitern gesehen. Gezielte Maßnahmen hierzu werden jedoch erst bei 33 % der Unternehmen durchgeführt, allerdings planen 38 % der Befragten Maßnahmen in diesem Bereich. Die Rekrutierung von Mitarbeitern aus dem Ausland ist für 43 % der Befragten nicht relevant, 28 % planen dies und 30 % rekrutieren schon jetzt aus dem Ausland. Hier ließ sich in der statistischen Analyse ein Unterschied zwischen Cateringunternehmen und Hotellerie feststellen. Die Rekrutierung im Ausland bzw. aus einem internationalen Unternehmensnetzwerk (wenn vorhanden) wird hauptsächlich in der Hotellerie durchgeführt10. Während 74 % der Caterer angeben, dass diese Maßnahme für sie nicht relevant ist, sagen dies nur 33 % der Befragten aus der Hotellerie. Insbesondere für Event-Caterer ist die Rekrutierung von Arbeitskräften im Ausland wahrscheinlich deshalb nicht relevant, da für die zumeist temporären Veranstaltungen und andere Nachfragespitzen kurzfristig auf externe Personaldienstleister oder eigene Aushilfskräfte (z. B. Studenten, Schüler, Hausfrauen/-männer) zurückgegriffen werden kann. Tätigkeiten wie Servieren, einfache Küchen- und Aufräumarbeiten oder das Spülen können von temporär beschäftigten, kurzfristig angelernten Arbeitskräften durchgeführt werden, wenn die Führungspositionen der Cateringunternehmen von qualifizierten Festangestellten besetzt sind.

Die Rekrutierung im Ausland bzw. aus einem internationalen Unternehmensnetzwerk (wenn vorhanden) ist auch hauptsächlich für die Hotellerie als Maßnahme interessant11. In der Hotellerie planen 31 % die Rekrutierung aus dem Ausland, 36 % führen dies bereits durch; davon möchten 27 % ihre Aktivitäten noch ausbauen. Das Ergebnis ist insofern plausibel, als dass ein Großteil der Befragten aus der Markenhotellerie in einer Hotelkette (insgesamt 64 Befragte von den 88 in der Markenhotellerie Tätigen) beschäftigt ist und hier eher ein internationales

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Mitarbeitergewinnung

Unternehmensnetzwerk vorhanden ist. Die Rekrutierung auf dem freien Markt im Ausland erscheint ungleich schwieriger, da es sprachliche, kulturelle und rechtliche Aspekte zu berücksichtigen gilt und bei allen Positionen, die eine Interaktion mit dem Gast erforderlich machen, in der Regel gute Deutschkenntnisse ein Muss sind. Insofern lässt sich die Hypothese aufstellen, dass Unternehmen dann zunächst ungenutzte Mitarbeiterpotenziale in ihrem unmittelbaren Umfeld erschließen wollen. Dies wird insbesondere in strukturschwachen Regionen eine große Rolle spielen.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die gastgewerblichen Unternehmen vermehrt in Maßnahmen investieren, die sie innerhalb verschiedener Bewerbergruppen (Studierende, Frauen, Eltern, ältere Arbeitnehmer, Bewerber aus dem Ausland) bekannter machen und sie in der Differenzierung zum Wettbewerb als attraktive Arbeitgeber positionieren, um den Bedarf an Fachkräften auf lange Sicht decken zu können.

Hier planen 31 % die Rekrutierung im Ausland, 36 % führen dies bereits durch; davon möchten 27 % ihre Aktivitäten noch ausbauen.

5.2.3 Bewertung der Ergebnisse zur Gewinnung neuer Mitarbeitergruppen Der demografische Wandel und die Abwanderung qualifizierter Mitarbeiter aus Hotellerie und Gastronomie in andere Branchen bedingen neue Lösungen (Peters, 2013); es muss auf das gesamte, auf dem Arbeitsmarkt verfügbare Angebot an Arbeitskräften zurückgegriffen werden. Die Einbindung unterschiedlichster Mitarbeitergruppierungen, welche sich durch Alter, Geschlecht, Religion, ethnischen oder kulturellen Hintergrund voneinander unterscheiden können, wird damit zur Notwendigkeit, um die Zukunftsfähigkeit vieler gastgewerblicher Unternehmen sicherstellen zu können. Diese mit dem Begriff „Diversity Management“ bezeichnete Aufgabe geht über die grundlegenden gesetzlichen Regelungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) hinaus und zielt darauf ab, die in den unterschiedlichen Mitarbeitergruppen ruhenden Potenziale zu wecken und zu nutzen. Ziel dieses Ansatzes ist es nicht, Unterschiede zwischen einzelnen Mitarbeitern oder Mitarbeitergruppierungen zu verwischen oder zu ignorieren, sondern die vielfältigen Fähigkeiten sowie die Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter möglichst produktiv für das Unternehmen zu nutzen (www.iatge.de, Einsehdatum: 05.05.13).

Dazu ist es nötig, im Hinblick auf die Rekrutierung neue zielgruppenspezifische Wege einzuschlagen, um offene Stellen besetzen zu können.

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Generell ist es erforderlich, die spezifischen Bedürfnisse der unterschiedlichen Arbeitnehmergruppen zu berücksichtigen. Für die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer ist es z. B. von Bedeutung, physische und psychische Veränderungen, die mit dem Alter einhergehen, zu beachten und entsprechende altersgerechte Arbeitssysteme zu implementieren (Roth/ Wegge/ Schmidt, 2007). Beispielsweise sollte bedacht werden, dass die Anpassungsfähigkeit an Schichtarbeit und den damit zusammenhängenden veränderten Tag-Nacht-Rhythmus bei älteren Arbeitnehmern verringert ist (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2008). Umso wichtiger ist es, altersangemessene Arbeits- und Pausenzeiten anzubieten, die diese Bedürfnisse berücksichtigen (Bundesagentur für Arbeit, 2012). Auch das Einrichten von Teilzeitmodellen erscheint für diese Gruppe sinnvoll.

Um die Zielgruppe der Eltern, insbesondere die der Mütter, die in den meisten Familien für die Kindererziehung hauptverantwortlich ist, für einen Arbeitgeber zu gewinnen, ist es wichtig, auf deren Lebenssituation abgestimmte Arbeitsbedingungen bieten zu können. Dazu gehören Maßnahmen, wie z. B. flexible Arbeitszeitmodelle, die ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeit und Privatleben ermöglichen. Ebenso sollte ein unterstützendes Personalmanagement dafür sorgen, ein gut organisiertes Umfeld zu schaffen, das bei kurzfristigen Ausfallzeiten aufgrund familiärer Verpflichtungen (z. B. Krankheit des Kindes) einspringt und Entlastung schafft. Diese werden in ausführlicherer Form im nächsten Abschnitt dargestellt.

5.2.3 Handlungsempfehlungen zur Gewinnung neuer Mitarbeitergruppen Der demografische Wandel und die Abwanderung qualifizierter Mitarbeiter aus Hotellerie und Gastronomie in andere Branchen bedingen neue Lösungen (Peters, 2013); es muss auf das gesamte, auf dem Arbeitsmarkt verfügbare Angebot an Arbeitskräften zurückgegriffen werden. Die Einbindung unterschiedlichster Mitarbeitergruppierungen, welche sich durch Alter, Geschlecht, Religion, ethnischen oder kulturellen Hintergrund voneinander unterscheiden können, wird damit zur Notwendigkeit, um die Zukunftsfähigkeit vieler gastgewerblicher Unternehmen sicherstellen zu können. Diese mit dem Begriff „Diversity Management“ bezeichnete Aufgabe geht über die grundlegenden gesetzlichen Regelungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) hinaus und zielt darauf ab, die in den unterschiedlichen Mitarbeitergruppen ruhenden Potenziale zu wecken und zu nutzen. Ziel dieses Ansatzes ist es nicht, Unterschiede zwischen einzelnen Mitarbeitern oder Mitarbeitergruppierungen zu verwischen oder zu ignorieren, sondern die vielfältigen Fähigkeiten sowie die Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter möglichst produktiv

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für das Unternehmen zu nutzen (www.iatge.de, Einsehdatum: 05.05.13).

Dazu ist es nötig, im Hinblick auf die Rekrutierung neue zielgruppenspezifische Wege einzuschlagen, um offene Stellen besetzen zu können.

Generell ist es erforderlich, die spezifischen Bedürfnisse der unterschiedlichen Arbeitnehmergruppen zu berücksichtigen. Für die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer ist es z. B. von Bedeutung, physische und psychische Veränderungen, die mit dem Alter einhergehen, zu beachten und entsprechende altersgerechte Arbeitssysteme zu implementieren (Roth/ Wegge/ Schmidt, 2007). Beispielsweise sollte bedacht werden, dass die Anpassungsfähigkeit an Schichtarbeit und den damit zusammenhängenden veränderten Tag-Nacht-Rhythmus bei älteren Arbeitnehmern verringert ist (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2008). Umso wichtiger ist es, altersangemessene Arbeits- und Pausenzeiten anzubieten, die diese Bedürfnisse berücksichtigen (Bundesagentur für Arbeit, 2012). Auch das Einrichten von Teilzeitmodellen erscheint für diese Gruppe sinnvoll.

Um die Zielgruppe der Eltern, insbesondere die der Mütter, die in den meisten Familien für die Kindererziehung hauptverantwortlich ist, für einen Arbeitgeber zu gewinnen, ist es wichtig, auf deren Lebenssituation abgestimmte Arbeitsbedingungen bieten zu können. Dazu gehören Maßnahmen, wie z. B. flexible Arbeitszeitmodelle, die ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeit und Privatleben ermöglichen. Ebenso sollte ein unterstützendes Personalmanagement dafür sorgen, ein gut organisiertes Umfeld zu schaffen, das bei kurzfristigen Ausfallzeiten aufgrund familiärer Verpflichtungen (z. B. Krankheit des Kindes) einspringt und Entlastung schafft. Diese werden in ausführlicherer Form im nächsten Abschnitt dargestellt.

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5.2.3 Bewertung der Ergebnisse zur Gewinnung neuer Mitarbeitergruppen

Handlungsempfehlungen Gewinnung neuer Zielgruppen*3 Das Unternehmen sollte analysieren, welche Mitarbeiterpotenziale ungenutzt sind und in welche Zielgruppen gewinnbringend investiert werden sollte. So werden manche Unternehmen stärker auf Teilzeitarbeit mit möglichst flexiblen Arbeitszeiten setzen, um ältere Bewerber oder Mütter/Väter anzusprechen, andere werden stärker auf Quereinsteiger aus anderen Branchen setzen oder im Ausland rekrutieren. In jedem Fall ist die Nutzung zielgruppenspezifischer Rekrutierungskanäle unabdingbar, um neue Mitarbeiter zu gewinnen. Werden z. B. kreative Köpfe gesucht, kann die Nutzung unkonventioneller Methoden, wie die Veröffentlichung von Anzeigen im Prezi-Format, die gewünschte Aufmerksamkeit bringen (Furkel, 2013). Auch provokante Anzeigen können – wenn es zum Unternehmen passt und die Konsequenzen bewusst sind – zu einer Vielzahl an Bewerbungen führen und gleichzeitig die Bekanntheit des Unternehmens steigern. Doch auch weniger aufwendige Maßnahmen können Rekrutierungserfolge nach sich ziehen. Beispielsweise gibt es Hotelgruppen, die bereits Mitarbeiterempfehlungsprogramme etabliert haben, die Mitarbeiter mit Prämien belohnen, wenn sie Kandidaten für offene Positionen vorschlagen und diese in ein Arbeitsverhältnis übernommen werden (Furkel, 2013).

Betriebsklima / Offene Unternehmenskultur* Ein vorurteilsfreier Umgang gegenüber allen Mitarbeitern sollte im Betrieb eine Selbstverständlichkeit sein, dazu gehört insbesondere die Vermeidung negativer Stereotype. Das Betriebsklima ist eine wesentliche Komponente für die Produktivität des Unternehmens, da es die Arbeitsmotivation wie auch die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter in hohem Maße beeinflusst. Folgende Aspekte sind u. a. für ein gutes Betriebsklima relevant: • Partnerschaftliches Verhalten • Lückenlose Informationsweitergabe • Gegenseitiger Respekt • Offene Kommunikation • Lob und Wertschätzung • Zusammenhalt und Rückendeckung Personalentwicklung unter Berücksichtigung besonderer Eigenschaften* Die Personalentwicklung sollte sich sowohl an den betrieblichen Notwendigkeiten orientieren als auch die spezifischen Kompetenzen einzelner Mitarbeiter berücksichtigen (z. B. Erfahrungswissen Älterer, Sprachkompetenzen von Menschen mit Zuwanderungsgeschichte).

Einbindung der neuen Mitarbeitergruppen* Bei der Personalplanung gilt es zu überlegen, ob gemischte Teams gebildet werden können, um die Stärken der jeweiligen Gruppen zusammenzubringen und Schwächen durch gegenseitige Unterstützung auszugleichen. Zudem ist zu prüfen, inwieweit bezüglich des Arbeitsplatzes, der Arbeitszeiten und der Arbeitsabläufe besondere Voraussetzungen zu erfüllen sind (z. B. für ältere Mitarbeiter oder Mitarbeiter mit sprachlichen Problemen aufgrund einer anderen Muttersprache als deutsch).

Betreuung ausländischer Beschäftigte* Gerade in Bezug auf ausländische Beschäftigte, die neben der kulturellen auch sprachliche Herausforderungen zu bewältigen haben, ist eine besondere Betreuung wichtig. Hierzu könnten Hilfe bei Behördengängen und der Wohnungssuche, Informationen zu fremdsprachigen Schulen oder Hinweise auf Freizeitangebote bereitgestellt werden. Von großer Bedeutung ist ebenso der Einbezug der Familie des Zugewanderten, da sie maßgeblich über das Verbleiben in dem fremden Land bestimmt. Jobangebote für den Partner oder gemeinsame Freizeitaktivitäten mit den Kollegen helfen der Familie, sich schneller einzugewöhnen.

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Betreuung älterer Mitarbeiter* Da mit dem Alter verschiedene physische und psychische Veränderungen einhergehen, ist die Einrichtung altersgerechter Arbeitssysteme notwendig. Dazu gehört z. B. bei älteren Arbeitnehmern aufgrund der nachlassenden Sehkraft darauf zu achten, den Arbeitsplatz ausreichend auszuleuchten oder ihnen bei häufig stehender Tätigkeit Möglichkeiten zum Sitzen bzw. Anlehnen bereitzustellen, um ihren Bewegungsapparat entlasten. Sinnvoll ist darüber hinaus das Erfahrungswissen der älteren Arbeitnehmer zu nutzen und ihnen eine Art „Expertenstatus“ zu verleihen, um die Wertschätzung durch das Unternehmen zu verdeutlichen und gleichzeitig die Akzeptanz in der Belegschaft zu erhöhen.

Betreuung von Eltern* Eltern als Arbeitnehmer stehen der Herausforderung gegenüber, den Spagat zwischen Beruf und Familie erfolgreich zu bewältigen. Besonders bei Männern ist es heutzutage noch nachteilig für die Karriere, wenn sie sich im Rahmen der Elternzeit eine längere Zeit der Kinderbetreuung widmen.

Um dies zu verhindern, sollten Eltern auch während ihrer Abwesenheitszeit aktiv in das Unternehmensgeschehen eingebunden werden, z. B. indem sie über wichtige Ereignisse/ Änderungen auf dem Laufenden gehalten werden. Eine Möglichkeit dazu ist die Einrichtung eines regelmäßigen Elternstammtischs.

Teambuilding* Um unterschiedliche Mitarbeitergruppen lebensphasen- und bedürfnisgerecht einzubinden und kurzfristige Ausfallzeiten (bei jungen Eltern z. B. aufgrund einer Erkrankung des Kindes) kompensieren zu können, ist ein eingespieltes Team unerlässlich. Die Schaffung eines gut organisierten Arbeitsumfelds, das im Bedarfsfall einspringen und Arbeitsaufgaben übernehmen kann, wirkt für den Mitarbeiter entlastend und sorgt gleichzeitig für die Aufrechterhaltung der Organisationsprozesse.

Talent Relationship Management* Die Pflege bestehender Kontakte, z. B. aus Praktika oder aus Netzwerken der Mitarbeiter, ist nützlich, um einen Kandidatenpool aufzubauen und auf diesen bei der Besetzung von offenen Positionen zurückgreifen zu können.

Mentoring-Programme* Um neuen Mitarbeitern den Einstieg zu erleichtern und von Anfang an eine gute Betreuung im Unternehmen zu etablieren, können Mentoring-Programme eingesetzt werden. Insbesondere für Berufseinsteiger stellt dieses Instrument eine Möglichkeit dar, um von der Erfahrung des Mentors zu profitieren, nützliche Kontakte zu knüpfen und Tipps zur beruflichen Entwicklung zu erhalten. Zudem wird durch generationsübergreifende Tandems „quasi nebenbei“ sichergestellt, dass der kostenintensive KnowHow-Verlust bei Austritt eines erfahrenen Mitarbeiters maßgeblich eingegrenzt wird.

Darüber hinaus profitieren auch ausländische Kollegen von solchen Programmen, um sich in die für sie fremde Kultur besser integrieren und sich schneller heimisch fühlen zu können.

Maßnahmen zur Förderung der Integration Awareness-Trainings, die ein Bewusstsein und Verständnis für die Vielfalt von Menschen wecken und deren mögliche Benachteiligungen deutlich machen, sind eine Option, um die Integration von neuen Mitarbeitergruppen im Unternehmen zu fördern. Ebenso können interkulturelle Trainings oder die gezielte Organisation von gemeinsamen Aktivitäten (z. B. gemeinsame Kochabende mit Spezialitäten aus dem Land des neuen Mitarbeiters) hilfreich sein. Darüber hinaus sollte ein Ansprechpartner zur Verfügung stehen, der in Bezug auf interkulturelle Fragen oder Konflikte beratend zur Seite steht.

Die mit einem * versehenen Handlungsempfehlungen sind mit keinem oder nur geringem monetären Aufwand verbunden.

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5.3 Neue Medien 5.3.1 Spezifische Ergebnisse zum Umgang mit neuen Medien Die Ergebnisse der Befragung zeigen auf, dass mehr als die Hälfte der Befragten es für nötig erachtet, die technologische Entwicklung im HR-Management zu berücksichtigen.

Immerhin knapp ein Drittel der Befragten (29,5 %) hält neue Wege in der Rekrutierung von Mitarbeitern, wie z. B. die Nutzung von Social Media, für relevant. In Zukunft wird dieser Anteil vermutlich noch steigen, sodass am besten schon heute entsprechende Maßnahmen ergriffen werden sollten.

5.3.2 Bewertung der Ergebnisse zum Umgang mit neuen Medien Das Internet hat sich in den letzten Jahrzehnten rasant entwickelt. Jederzeit ist es möglich online zu sein, sei es mit dem Notebook, dem Tablet-PC oder dem Smartphone, und diese Möglichkeit wird nicht nur von der jüngeren Generation ständig genutzt. Insofern ist es selbstredend, dass beinahe jedes Unternehmen mittlerweile eine eigene Internetseite hat und diese ebenso zur Kommunikation mit Bewerbern und bestehenden Mitarbeitern nutzt.

Darüber hinaus gewinnen Social Media Angebote sowohl für Unternehmen als auch für private Nutzer immer mehr an Bedeutung. Der Begriff „Social Media“ oder auch „Web 2.0“ umfasst Plattformen und Netzwerke im Internet, auf denen die Nutzer miteinander interagieren können. So ist beispielsweise der Austausch von Videos, Bildern, Erfahrungsberichten oder Meinungen untereinander möglich.

Neben den weitläufig bekannten wie Facebook, YouTube und Twitter gehören u.a. auch Bewertungsportale (z. B. HolidayCheck, TripAdvisor, Kununu), Hotelnavigator, Karrierenetzwerke wie XING und eine nahezu unendliche Anzahl an Blogs zur Gruppe der sozialen Medien.

Etwa 74 % aller Internetnutzer in Deutschland sind bei mindestens einer Social Media-Plattform angemeldet und 67 % bezeichnen sich als aktive Nutzer. Die jüngere Generation ist sogar zu 100 % in sozialen Netzwerken vertreten und nutzt in fast allen Fällen Facebook. Im Durchschnitt sind sie in zwei sozialen Netzwerken aktiv (Fürbeck, 2013).

Dabei zeigt die Altersstruktur, dass Facebook & Co. nicht nur von Jugendlichen, sondern immer mehr auch von älteren Bevölkerungsschichten genutzt werden: 65 % der 30 bis 49-jährigen und immerhin noch fast jede zweite Person ab 50 Jahren nutzen aktiv Social Media Angebote (BITKOM, 2011).

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Auch für gastgewerbliche Unternehmen sind die neuen Medien beispielsweise für die Gewinnung von Gästen und Mitarbeitern sowie das Erfahren von Meinungen relevant.

Wer diese Plattformen ignoriert, verzichtet auf einen wichtigen Kommunikationskanal und verliert die Kontrolle darüber, welche Informationen andere über den eigenen Betrieb mit Tausenden von anderen Nutzern teilen.

Der Einstieg in eine aktive Nutzung von sozialen Medien ist leicht. Bei den meisten Plattformen können Profile und Unternehmensseiten innerhalb weniger Minuten erstellt werden. Trotzdem lohnt es sich ein wenig Zeit in die Vorbereitung eines solchen Schrittes zu investieren. Es ist unumgänglich die Mitarbeiter rechtzeitig über die Pläne zu informieren und Regeln für den Umgang mit dem Web 2.0 festzulegen anstatt per Hau-Ruck-Verfahren planlos ins Blaue zu schießen.

Es bietet sich an die wichtigsten Grundsätze über die Nutzung vom Social Media im Unternehmen kompakt in einem Dokument zusammenzutragen. So ein Leitfaden wird als „Social Media-Guidelines“ bezeichnet und hilft den Mitarbeitern mit den neuen Herausforderungen umzugehen.

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Anhand einiger Auszüge aus dem aktuellen Social Media Leitfaden der GVO Personal GmbH sollen zentrale Kernthemen angesprochen werden, die in keinen Social Media Guidelines fehlen sollten:

A

Zielsetzung

C

Wir nutzen Social Media als Kommunikations-Plattform für Mitarbeiternähe, um: • in laufender Interaktion mit unseren aktuellen Mitarbeitern zu bleiben und den Austausch untereinander zu fördern • eine schnellere und effizientere Erreichbarkeit der Mitarbeiter durch noch kürzere Kommunikationswege zu ermöglichen Wir nutzen Social Media als Image-Plattform, um: • direkten Kontakt zu unseren bestehenden Kunden zu sichern • potenzielle Neukunden anzusprechen • potenzielle neue Mitarbeiter auf uns aufmerksam zu machen

B

Grundlagen • Die Kommunikation sollte stets offen und transparent sein. Dialog statt Monolog und Motivation zur Interaktion stehen im Mittelpunkt.

• Höflichkeit & Ehrlichkeit sind der Kern jeder Konversation • Wir bemühen uns um eine authentische Sprache, die zur jeweiligen Plattform passt. Auf Facebook z. B. ungezwungen im „Du“.

• Fotos und Videos dürfen nur genutzt werden, wenn die entsprechenden Urheberrechte dies erlauben. Im Zweifelsfall sind wir lieber zu vorsichtig als zu unvorsichtig.

Private Nutzung In erster Linie nutzen wir Social Media Plattformen dienstlich als Image- und Interaktionsplattform für unsere Mitarbeiter und Kunden – aktuelle und potenzielle neue.

Aber auch jede Privatperson, die die GVO als Arbeitgeber eingetragen hat, repräsentiert das Unternehmen. So sind Sie Botschafter für unser Unternehmen und damit für Ihre Kollegen, für unsere Werte und unser Qualitätsversprechen. Bedenken Sie dies bitte bei der Art und Weise wie Sie mit anderen Nutzern privat im Social Media umgehen.

D

Umgang mit Kritik Die Entscheidung für das Engagement der GVO in Facebook & Co ist eine Entscheidung für die Forcierung von Dialog und Interaktion: Kommentare, Meinungen, Erfahrungsaustausch usw. sind mehr als erwünscht. Daher ist es uns wichtig, die Kommunikation auf Facebook offen und transparent zu gestalten.

Die Entscheidung für Offenheit bedingt aber auch von Fall zu Fall, mit kritischen Kommentaren umgehen zu müssen, folgende grundlegenden Leitlinien sollen dabei gelten: • Vor Kritik grundsätzlich keine Angst haben und ihr offen begegnen • Es muss nicht auf jeden Kommentar reagiert werden • Kommentare werden nur in äußersten Notfällen (Beschimpfungen, rassistische Äußerungen, Verleumdungen usw.) gelöscht.

Diese zentralen Themen sollten bedacht werden, bevor der Betrieb den Schritt in die Social Media-Welt geht. Schnell werden dann weitere Punkte bewusst, die individuell für die Unternehmenssituation wichtig sind. Aus diesen gesammelten Punkten lässt sich in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern aller relevanten Bereiche und Abteilungen ein eigener Social Media Leitfaden entwickeln.

Klare Richtlinien gerade bei der Social Media-Nutzung am Arbeitsplatz helfen den Mitarbeitern, sich zu orientieren und das Unternehmen angemessen zu vertreten. So entsteht ein klares Bild vom Unternehmen in den sozialen Netzwerken, das letztendlich Millionen von Menschen erreicht.

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5.3.3 Handlungsempfehlungen zum Umgang mit neuen Medien

Handlungsempfehlungen Internetauftritt Unerlässlich ist heutzutage ein professioneller Internetauftritt, der ansprechend gestaltet ist und eine intuitive Nutzung erlaubt. In den meisten Fällen ist die Homepage die erste Adresse, um sich über ein Unternehmen zu informieren und übernimmt somit die Funktion einer Visitenkarte. Ebenso sind gute Karriereseiten, die die Werte des Unternehmens und die Leistungen als Arbeitgeber darstellen, essentiell, um bei potenziellen Bewerbern einen positiven Eindruck zu hinterlassen.

Intranet Die Einrichtung eines Intranets kann genutzt werden, um die Kommunikation innerhalb des Unternehmens zu verbessern. So können dort Mitarbeiter vorgestellt, Dienstpläne hinterlegt oder auf besondere Ereignisse, z. B. Geburtstage oder Jubiläen, im Sinne der Mitarbeiterbetreuung aufmerksam gemacht werden. Alternativ können für Mitarbeiter spezielle Facebook-Gruppen eingerichtet werden, in denen sie sich austauschen können.

Auftritt in sozialen Netzwerken und Portalen* Eigene Accounts in sozialen Netzwerken zeigen, dass das Unternehmen modern und am Puls der Zeit ist. Hier kann neben der Verbreitung von Informationen aktiv mit Mitarbeitern und potenziellen Bewerbern kommuniziert werden. Auch die Anmeldung in Arbeitgeber-Bewertungsportalen wie kununu zeigt mediales Know How und macht nebenbei die eigenen Mitarbeiter zu Botschaftern der Arbeitgebermarke.

Verbesserung der Kommunikation durch neue Medien BlackBerry, iPhone, eigener Laptop gehören in Industrieunternehmen häufig schon zur „Grundausstattung“. Es empfiehlt sich, die neuen Technologien auch zur Verbesserung der Kommunikation einzusetzen, z. B. Mitarbeiter-Apps für Dienstpläne und aktuelle Unternehmensinformationen.

Self-Assessment-Tools Self-Assessment-Tools haben verschiedene Funktionen. Sie können eingesetzt werden, damit potenzielle Bewerber selbst testen können, ob sie zum Unternehmen passen. Sie können jedoch auch in der Vorauswahl von Bewerbern eingesetzt werden. Meist handelt es sich dabei um kombinierte Tests, die sowohl relevante Fähigkeiten für die Position als auch Persönlichkeitsmerkmale erfassen.

Einsatz von E-Learning-Tools Die neuen Medien können zudem genutzt werden, um Self-Learning-Module im Unternehmen zu implementieren. Ob als App über das Smartphone oder via Webinar, die Mitarbeiter können ortsunabhängig und flexibel auf neue Lerninhalte zugreifen.

Einrichtung eines unternehmenseigenen Wikipedias Die Organisation des Wissens und die Erfahrungsbildung sind eine zentrale Ressource, gestalten sich jedoch insbesondere dann ausgesprochen schwierig, wenn die Unternehmen, wie in der Hotellerie üblich, eine sehr hohe Personalfluktuation haben und sich unternehmens- und marktarealspezifische Erfahrungen kaum bilden können. Um das unternehmensinterne Wissen zu sichern und gleichzeitig die Einarbeitung neuer Mitarbeiter zu beschleunigen, kann ein unternehmenseigenes Wikipedia eingerichtet werden. Hier können beispielsweise Prozesse abgebildet oder wichtige Informationen hinterlegt werden.

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Unternehmenseigene Lern-App inklusive Smartphone Mittlerweile stehen einfache und gleichzeitig leistungsstarke Apps zur Verfügung, die sämtliche Materialien für die betriebliche Aus- und Weiterbildung per Fingerdruck bereitstellen. Mitarbeiter können Lerninhalte studieren, eBooks lesen, Videos ansehen und ihre Aufgaben im Blick behalten.

Bei Updates oder neuen Nachrichten erhält jeder Mitarbeiter sofort eine Push-Benachrichtigung mit den jüngsten Informationen. Ein Smartphone inkl. Flatrate rundet das „Wohlfühlpaket“ für eine neue Generation von Mitarbeitern ab.

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5.4 Employer Branding 5.4.1 Spezifische Ergebnisse zum Employer Branding Die Ergebnisse im Bereich Employer Branding machen ebenso Unterschiede im Hinblick auf bereits durchgeführte und geplante Maßnahmen zwischen Hotellerie und Cateringunternehmen deutlich.

Employer Branding14: Maßnahmen zur Stärkung der Arbeitgebermarke werden insbesondere in der Hotellerie durchgeführt12. 58 % setzen bereits Maßnahmen in diesem Bereich ein. Davon möchten 46 % diese noch weiter ausbauen. 26 % führen zwar noch keine Maßnahmen durch, aber planen diese. Nur 16 % sagen, dass solche Maßnahmen für sie nicht relevant sind. Im Cateringbereich sagen dies dagegen 42 %. Immerhin 33 % der Caterer führen Maßnahmen zum Employer Branding durch und 21 % wollen diese weiter ausbauen. 26 % der Befragten dieser Gruppe planen Aktivitäten zur Stärkung der Arbeitgebermarke.

Hotelfachschul- und Hochschulmarketing15: Das Thema ist insbesondere für die Hotellerie relevant13. Hier geben 39 % an, dass sie in dem Feld schon aktiv sind und dies noch ausbauen möchten. 26 % planen Aktivitäten in dem Bereich, 11 % sehen ihre Aktivitäten schon in ausreichendem Maß durchgeführt. Im Vergleich dazu geben 42 % der befragten Cateringunternehmen an, dass das Thema für sie nicht relevant ist. Jedoch planen immerhin 33 % Aktivitäten in diesem Bereich und 26 % führen solche auch durch.

Ebenso beim Thema Employer Branding weisen die Daten auf einen Zusammenhang zwischen dem Hotellerietyp (Individual- vs. Markenhotellerie) und der Durchführung von Maßnahmen hin. Hier zeigt sich, dass die Markenhotellerie bereits aktiver ist. In der Individualhotellerie ist dagegen der Prozentsatz derjenigen höher, die Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung für sich als nicht relevant einschätzen.

•E mployer Branding16: Die Mehrheit der Hotels in der Markenhotellerie (70 %) führt bereits Maßnahmen zum Employer Branding durch, die 56 % noch weiter ausbauen wollen. 24 % planen eine Einführung von Maßnahmen in diesem Bereich. Immerhin führen knapp die Hälfte der Individualhotels (46 %) Maßnahmen zum Employer Branding durch, die 37 % noch weiter ausbauen möchten. 28 % planen die Einführung von Aktivitäten in diesem Bereich. 27 % halten Maßnahmen hierzu für nicht relevant (im Vergleich sagten dies nur 7 % aus der Markenhotellerie).

• Internes Employer Branding: Auch bei diesem Thema ist die Umsetzung in der Markenhotellerie bereits weiter

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fortgeschritten. Wogegen in der Markenhotellerie diese Maßnahme bereits in 73 % der Hotels umgesetzt wird, sind dies in der Individualhotellerie 45 %. Besonders in der Markenhotellerie möchte man die Aktivitäten noch ausbauen (57 %). 34 % der Individualhotels planen eine Einführung von Maßnahmen (im Vgl. tun dies nur 16 % in der Markenhotellerie). Allerdings führen auch 20 % keine besonderen Maßnahmen hierzu durch, weil sie diese nicht für relevant halten (vgl. 11 % in der Markenhotellerie).

• Hotelfachschul- und Hochschulmarketing17: Während in der Individualhotellerie 38 % in diesem Bereich aktiv sind, ist das Hoch- und Hotelfachschulmarketing in der Markenhotellerie mit 63 % stark verbreitet. Davon wollen 47 % ihre Aktivitäten sogar noch ausbauen, in der Individualhotellerie nur 31 %. Für einen Teil der Individualhotellerie scheint dies jedoch auch eine wichtige Maßnahme zu sein: Ähnlich wie in der Markenhotellerie (24 %) planen 28 % diese Maßnahme einzuführen. Dagegen halten 34 % der Befragten aus der Individualhotellerie diese für nicht relevant, während nur 14 % aus der Markenhotellerie die gleiche Haltung haben.

5.4.2 Bewertung der Ergebnisse zum Employer Branding Unter dem Begriff Employer Branding (Arbeitgebermarkenbildung) werden sämtliche Maßnahmen zusammengefasst, die darauf abzielen, ein Unternehmen als möglichst attraktiven Arbeitgeber darzustellen und eine eigene Arbeitgebermarke zu etablieren, die positive Assoziationen schafft (vgl. Ruf, 2011, S. 36ff.). Ziel ist, das Arbeitgeberimage nachhaltig so zu steuern, dass ein effektiveres Recruiting möglich ist und nicht nur quantitativ mehr Bewerbungen eintreffen, sondern vor allem auch diejenigen mit dem passenden Profil. Employer Branding ist aber mehr als ein Mittel zur Personalbeschaffung: auch die bereits im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter sollen motiviert und emotional an die Arbeitgebermarke gebunden werden. Denn der wichtigste und meist vertrauenswürdigste Botschafter ihrer Arbeitgebermarke ist der aktuelle bzw. frühere Mitarbeiter. Deshalb muss Authentizität bei allen Maßnahmen im Vordergrund stehen. Wenn das nach außen kommunizierte Image von den eigenen Mitarbeitern nicht mitgetragen wird, leidet die Glaubwürdigkeit jeder Employer Branding-Maßnahme. Wohlklingende, aber leere Versprechungen werden über kurz oder lang aufgedeckt und schaden dem Ruf des Unternehmens mehr, als sie nützen.

Die Methoden im Rahmen des Employer Branding basieren auf den klassischen Instrumenten zur Markenbildung, wie sie aus dem Marketing bekannt sind, kombiniert mit

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Personalmanagement-Maßnahmen. Die Herausforderung für Unternehmen der Hotellerie und Gastronomie besteht darin, im Rahmen der integrierten Kommunikation ein einheitliches Image sowohl an (potenzielle) Mitarbeiter als auch an (potenzielle) Gäste und andere Stakeholder zu kommunizieren. Auch wenn dies manchmal unvereinbar scheint, so wird authentisches Employer Branding nie widersprüchlich zum Kundenmarketing oder gar negativ wahrgenommen, ganz im Gegenteil: Wer nach außen zeigt, welch wertvolle Ressource die eigenen Mitarbeiter sind, punktet immer auch beim Image gegenüber seinen Kunden.

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5.4.3 Handlungsempfehlungen zum Employer Branding

Handlungsempfehlungen Markenentwicklung und -führung* Entwicklung einer Vision des Unternehmens als Arbeitgeber Gastgewerbliche Unternehmen müssen ausdrücken, wofür sie als Arbeitgeber stehen bzw. stehen wollen, welche Werte ihren Betrieb einzigartig machen und daraus Kernbotschaften entwickeln, die sie an ihre Zielgruppen senden.

Einzigartige Arbeitgebereigenschaften, auch Employer Value Proposition (EVP) genannt, entsprechen den USPs (Unique Selling Points) aus dem Kundenmarketing. Sie können systematisch identifiziert werden: 1. Alle Eigenschaften sammeln, die das Unternehmen als Arbeitgeber bietet, 2. Prüfen, was die Zielgruppe der Mitarbeiter will, d.h. welche Eigenschaften tatsächlich wichtig für das Arbeitgeberimage sind, 3. Vergleichen, welche der Angebote auch bei direkten Konkurrenz-Unternehmen zu finden sind.

4. Im Idealfall bleiben ein bis drei EVPs übrig, die das eigene Unternehmen von anderen Arbeitgebern unterscheiden. Auf diese Eigenschaften sollte sich auch die Kommunikation mit potenziellen Mitarbeitern konzentrieren.

Schaffung der Voraussetzungen für eine attraktive Arbeitgebermarke* Anerkennung & Respekt Führungskräfte müssen auch dem Mitarbeiter als Mensch Beachtung schenken. Es sollte so viel wie möglich über die individuellen Persönlichkeiten, Werte, Ziele und Bedürfnisse der eigenen Mitarbeiter herausgefunden werden. Anschließend sollte das Management diese Informationen und Wünsche so weit wie möglich integrieren (flexible Arbeitszeiten, Förderungsmöglichkeiten, Aufgabenverteilung etc.), um die individuelle Leistungsfähigkeit zu optimieren.

Zum respektvollen Umgang mit Mitarbeitern gehört natürlich auch ein gewissenhaftes Trennungsmanagement, denn gerade der scheidende Mitarbeiter ist aktiver Botschafter der Unternehmenskultur in der Öffentlichkeit.

Feedbackkultur Die Qualität der Kommunikation beeinflusst das Arbeitsklima und die Motivation. Feedback ist nicht gleich Kritik! Kontinuierliche Rückmeldung zur eigenen Leistung, Wertschätzung und das Aufzeigen von Verbesserungsmöglichkeiten geben Sicherheit sowie das Gefühl, unterstützt zu werden und ein wichtiger Teil eines größeren Ganzen zu sein.

Perspektiven & Transparenz Für die Motivation spielen Ziele eine große Rolle. Mitarbeiter sollten daher über Ziele, Pläne und Entwicklungen des Unternehmens so weit wie möglich auf dem Laufenden gehalten werden. Des Weiteren sind auch individuelle Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen aufzuzeigen bzw. gemeinsam zu erarbeiten.

Corporate Fit Schon bei der Einstellung sollte darauf geachtet werden, dass sich die neuen Mitarbeiter mit der Unternehmenskultur identifizieren können und die Persönlichkeit mit den Werten des Betriebes übereinstimmt.

Förderung & Weiterbildung Coachings, Mentoring-Programme und Weiterbildungsmaßnahmen signalisieren Mitarbeitern, dass das Unternehmen Interesse an der Förderung des Personals hat. Die Möglichkeit zu lernen und im Unternehmen zu wachsen ist ein wichtiger Faktor im Rahmen der Mitarbeiterbindung.

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Talentmarketing* Es gilt, Talente durch den Einsatz von klassischem Hotelfachschul- und Hochschulmarketing, OnlineRecruiting, Karriere-Websites oder Karrierebroschüren sowie Anzeigenkampagnen, Events oder neuen Medien und Social Media Recruiting zu umwerben. Zielgruppen sind neben Berufserfahrenen auch Wiedereinsteiger (z. B. Mütter nach der Elternzeit), Hochschulabsolventen, Praktikanten, (Werk-)Studenten und Schulabgänger. Unternehmen sollten zielgruppenspezifische Markenbotschafter auswählen, welche die jeweilige Zielgruppe glaubwürdig und authentisch ansprechen können.

Authentische Kommunikation auf Augenhöhe* Bei Employer Branding-Kampagnen ist Authentizität stets oberstes Gebot. Schon die Stellenausschreibung sollte Angaben zur Unternehmenskultur enthalten und, falls möglich, den Ablauf des Bewerbungsverfahrens offen legen. Insbesondere für die Generation Y spielt Authentizität eine sehr wichtige Rolle: sie will nicht mit gesichtslosen Konzernen kommunizieren; die Nennung von persönlichen Ansprechpartnern ist ein Muss – insbesondere auf Corporate Social Media-Accounts.

Integrierte Kommunikationskonzepte Recruiting-Kampagnen müssen kreativ umgesetzt werden – ggf. durch professionelle Unterstützung einer Agentur – sowie sich an den Erwartungen der verschiedenen Mitarbeitergruppen orientieren.

Beispielsweise bedeutet dies für die Generation Y, in sozialen Netzwerken wie Facebook und XING präsent zu sein. Für andere Zielgruppen gilt es, andere Kommunikationskanäle zu wählen. Wichtig beim zielgruppenspezifischen Personalmarketing ist jedoch, dass die Kernbotschaften über die Arbeitgebermarke immer gleich und konsistent kommuniziert werden. Ein Unternehmen kann sich nicht für jede seiner Zielgruppen neu erfinden.

Zeigen der realen Arbeitswelt des Unternehmens Das Personalmarketing kann über viele Kanäle kommunizieren, welche Vorteile das Unternehmen als Arbeitgeber bietet. Glaubhaft werden diese Botschaften allerdings erst, wenn der reale Arbeitsalltag gezeigt wird. Recruiting-Videos, in denen Mitarbeiter zu Wort kommen, sind dafür ein guter Weg. Diese müssen nicht aufwendig und teuer produziert werden, im Gegenteil: Einfache Amateur-Videos, die die Mitarbeiter selbst drehen und ins Netz stellen, können durch ihre Authentizität weit mehr erreichen als ein professionell produzierter Unternehmensfilm. Auch ein Mitarbeiter-Blog auf der Karriereseite oder wöchentliche Mitarbeiter-Kurzportraits bieten die Möglichkeit, einen authentischen Einblick in den Betrieb zu geben.

Teilnahme an Arbeitgeberrankings Eine Analyse der Unternehmensleistungen sowie des Betriebsklimas im Vergleich mit den Branchenbesten gibt wertvolle Anregungen für Optimierungsmaßnahmen. Eine medienwirksame Kommunikation der Teilnahme verschafft die gewünschte Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit.

Gestaltung von Karriereseiten Die Internetseite ist die meistgenutzte Informationsquelle, auf die Bewerber zurückgreifen, um sich über einen potenziellen neuen Arbeitgeber zu informieren. Insofern sollte hier die Arbeitgebermarke besonders deutlich herausgearbeitet und dem Interessenten vermittelt werden, wieso sich eine Bewerbung lohnt. Größere Unternehmen stellen dazu ganze Portale bereit, wie z. B. die Lufthansa (www.be-lufthansa.com), in denen sie ihr Personalentwicklungskonzept oder Bewerbungstipps bereitstellen.

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Mitarbeiterbindung und -betreuung

6. Bindung neuer Mitarbeitergruppen 4.1 Charakteristika der teilnehmenden Unternehmen Nachdem der Fachkräftemangel längst Realität geworden ist und Unternehmen ihren Personalbedarf nur schwerlich über den externen Arbeitsmarkt decken können, wird die Fokussierung auf das bestehende Personal und deren Bindung an das Unternehmen immer wichtiger. Ein zentraler Erfolgsfaktor hierfür ist die Personalentwicklung. Mit Hilfe der Weiterentwicklung der Mitarbeiter in ihren Kompetenzen sowie ihrer Persönlichkeit sind die Mitarbeiter nicht nur für die sich kontinuierlich ändernden Anforderungen der Arbeitswelt besser vorbereitet; sie sind auch motivierter und zufriedener, was folglich zu einer erhöhten Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber führt.

Weitere Synergieeffekte sind das bessere Betriebsklima, die sinkende Fluktuation und die Verbesserung des unternehmensinternen Wissenstransfers.

Die Ergebnisse (Abbildung 4) zeigen deutlich, dass auch die Unternehmen von einer Mitarbeiterbindung mit Hilfe der Unterstützung der Entwicklungs- und Karriereziele ihrer Mitarbeiter überzeugt sind. So wollen 63 % der befragten Teilnehmer die Personal- und Führungskräfteentwicklung noch weiter ausbauen sowie 55 % eine individuelle Karriereplanung ermöglichen. 41 % fördern dabei jetzt schon duale oder integrierte Studienmodelle (d.h. ähnlich wie in der dualen Ausbildung eine Kombination aus Mitarbeit im Betrieb sowie Studienphasen) und 22 % planen, hier aktiv zu werden. Dies zeigt, dass sich die Branche dem Trend nach höherqualifizierten Abschlüssen zunehmend öffnet.

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64 % der Teilnehmer setzen zudem auch auf die Teilhabe der Mitarbeiter durch die Möglichkeit mitzugestalten, z. B. im Rahmen des Vorschlagswesens, von Ideen-Wettbewerben, Mitarbeiter-Awards oder Innovationszirkeln.

Der Gedanke, der hinter diesem Konzept steht, ist, dass Mitarbeiter sich stärker mit dem Unternehmen identifizieren und somit im Unternehmen bleiben werden, wenn sie sehen, dass sie sich mit Ideen einbringen können und ihre Leistungen geschätzt und gewürdigt werden.

Insgesamt sieht ein Großteil der Befragten die Relevanz eines systematischen internen Employer Brandings. Auch für die vorhandenen Mitarbeiter muss die Arbeitgebermarke bekannt sein und von den Arbeitnehmern für attraktiv befunden werden, um sich dagegen zu entscheiden, zu einem anderen Unternehmen zu wechseln. Hierbei zeigen die Ergebnisse, dass die Arbeitgeber durch Anreizmodelle bei ihren Mitarbeitern punkten wollen: Es werden dabei nicht nur nicht-monetäre Anreizmodelle geplant oder weiter ausgebaut, sondern die Befragten konstatieren auch den Einsatz und Ausbau monetärer Anreizmodelle. Zudem möchte sich ein Teil der Probanden auch über ein überdurchschnittliches Gehalt differenzieren: 49 % geben an, dass sie bereits jetzt überdurchschnittliche Gehälter zahlen, davon möchten 29 % dies noch ausbauen und 19 % planen die Anpassung der Gehälter.

Darüber hinaus tragen Maßnahmen im Bereich Gesundheitsmanagement zur Fachkräftesicherung bei. Diese haben allgemein das Ziel, präventiv gegen Erkrankungen vorzugehen und die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, geistig und körperlich fit zu bleiben, um somit auch langfristig den beruflichen Anforderungen gewachsen zu sein.

In diesem Bereich sind 50 % der Befragten aktiv, wovon 40 % die Maßnahmen weiter ausbauen möchten. 31 % der Befragten geben an, dass sie Maßnahmen in diesem Bereich zwar noch nicht durchführen, aber planen.

Mitarbeiterbindung und -betreuung

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Ausbau der Personal- und Führungskräfteentwicklung Ermöglichung individueller Karriereplanung

7% 12% 11%

Nicht-monetäre Anreizmodelle

16%

Monetäre Anreizmodelle

16%

Höheres Gehalt als der Branchendurchschnitt Maßnahmen zur Förderung der Mitgestaltung am Unternehmen

63% 16%

55% 26%

19% 20%

16%

Maßnahmen zum Gesundheitsmanagement

19%

24% 29%

20%

48%

37%

Systematisches internes Employer Branding

16%

39%

32%

Förderung dualer Studienmodelle

18%

42%

21%

16%

18%

22% 24% 31%

16% 25%

45%

16% 15%

40%

10%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% n = 171

Führen wir nicht durch und ist auch nicht relevant für uns

Führen wir bereits durch und wollen wir noch ausbauen

Führen wir noch nicht durch, aber planen wir

Führen wir bereits in ausreichendem Maß durch

Abbildung 4: Aktuelle und geplante Aktivitäten zur Mitarbeiterbindung

Auch beim Thema „Mitarbeiterbindung“ weisen die Daten auf einen Zusammenhang zwischen dem Hotellerietyp (Individual- vs. Markenhotellerie) und der Durchführung von Maßnahmen hin. Hier zeigt sich, dass einige Maßnahmen in der Markenhotellerie bereits verbreiteter sind.

In der Individualhotellerie ist dagegen der Prozentsatz derjenigen höher, die Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung für sich als nicht relevant einschätzen.

• Nicht-monetäre Anreizmodelle (Benefits)17: Das Angebot an Nebenleistungen ist in der Markenhotellerie weit verbreitet (81 %), in der Individualhotellerie nur bei ca. der Hälfte der teilnehmenden Unternehmen (48 %). In der Individualhotellerie planen 31 % ein Angebot, jedoch halten auch 20 % diese Maßnahme für nicht relevant und bieten sie daher nicht an.

• Monetäre Anreizmodelle18: Individualhotellerie und Markenhotellerie liegen bei dem Angebot an monetären Anreizmodellen ungefähr gleich (63 % vs. 67 %), allerdings sieht man in der Individualhotellerie noch deutlich mehr Ausbaubedarf (50 % vs. 33 %). Zudem setzt ein größerer Teil der Befragten in der Individualhotellerie (22 %) diese Maßnahme nicht ein (im Vgl. Markenhotellerie: 10 %), da sie als nicht relevant angesehen wird, um den HR-Herausforderungen zu begegnen.

Insgesamt lässt sich erkennen, dass innerhalb der Markenhotellerie in einem größeren Umfang Aktivitäten zur Mitarbeiterbindung strategisch geplant und umgesetzt wurden. In der Individualhotellerie wird entweder kein Bedarf für Maßnahmen dieser Art gesehen oder, wenn die Absicht besteht, solche durchzuführen, sind diese häufiger noch nicht vollständig umgesetzt. Dies lässt sich vor dem Hintergrund interpretieren, dass in der Markenhotellerie mehr personelle und finanzielle Ressourcen zur Verfügung gestellt werden und/oder viele Betriebe der Privathotellerie noch nicht die Notwendigkeit zum Retention Management (Maßnahmen der Mitarbeiterbindung) erkannt haben, da sie die aktuellen Herausforderungen als noch nicht dringlich empfinden.

Die Ergebnisse der statistischen Analyse sprechen dafür, dass es zwischen Unternehmenstyp (Hotellerie vs.

Catering) und der Zahlung eines höheren Gehalts einen Zusammenhang gibt19 Während 31 % der Befragten aus der Hotellerie eine überdurchschnittliche Vergütung bereits anbieten und dies noch ausbauen wollen und 22 % der Befragten die Einführung einer überdurchschnittlichen Vergütung planen, sagen 41 % der Cateringfirmen, dass dies für sie nicht relevant ist. Allerdings muss man hier auch sehen, dass 30 % der Cateringfirmen angeben, dass sie bereits schon in einem ausreichenden Maß überdurchschnittlich bezahlen, was nur 17 % der Hotels konstatieren.

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Mitarbeiterbindung und -betreuung

6.2 Personalentwicklung 6.2.1 Spezifische Ergebnisse zur Personalentwicklung Nachdem die Personalentwicklung einen zentralen Faktor für die Fachkräftesicherung sowie Mitarbeiterbindung darstellt, wurde im Rahmen der Studie auch untersucht, welche Aktivitäten die Unternehmen in diesem Feld durchführen bzw. planen (Abbildung 5). Bei der Betrachtung der Ergebnisse fällt auf, dass die Mehrzahl der Unternehmen sowohl individuelle Weiterbildungsziele (wie z. B. Fachkurse, Erwerb des Ausbilderscheins nach

Unterstützung individueller Weiterbildungsziele (z. B. Fachkurse, AEVO, Meister, MBA) Durchführung interner Trainings

der Ausbildereignungsverordnung, Meisterprüfung, MBAProgramm) unterstützen, als auch Trainings mit internen und externen Dienstleistern anbieten. Interessant ist, dass ein nicht unerheblicher Teil der Befragten angibt, dass sie ihre Aktivitäten in diesem Bereich noch ausbauen wollen.

Dies ist ein weiterer Hinweis für die wahrgenommene Bedeutung der Personalentwicklung für die Fachkräftesicherung und -bindung. Selbst bei den internen Trainings, die in der Branche sowieso eine gewisse Tradition haben (insbesondere das „learning on the job“), wollen 53 % ihre Aktivitäten intensivieren.

13%

12%

Förderung der Entwicklung überfachlicher Kompetenzen (“Schlüsselqualifikationen”)

13%

24%

53% 12%

34%

48%

28%

29%

46%

38%

Trainings/Programme zum Veränderungsmanagement Systematische Entwicklungs- und Karriereplanung

45%

5% 8%

Durchführung von Trainings mit externen Trainern

Interkulturelle Kompetenztrainings

18%

29%

34% 19%

26%

32% 31%

12% 7%

26% 33%

8%

17%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% n = 166

Führen wir nicht durch und ist auch nicht relevant für uns

Führen wir bereits durch und wollen wir noch ausbauen

Führen wir noch nicht durch, aber planen wir

Führen wir bereits in ausreichendem Maß durch

Abbildung 5: Aktuelle und geplante Maßnahme zur Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung

Weiterhin fällt auf, dass – neben den klassischen Produktund Fachschulungen – auch die überfachlichen Kompetenzen wie die Methoden- oder soziale Kompetenz entwickelt werden. Auch hier möchten 46 % der Befragten ihr Angebot ausbauen sowie 29 % planen Fördermaßnahmen in diesem Bereich.

Gemischter ist das Bild bei interkulturellen Trainings und Trainings zum Veränderungsmanagement. Während hier ein Teil der Befragten angibt, dies sei nicht relevant für sie (38 % bzw. 34 %), führen 23 % bzw. 24 % Trainings in diesem Bereich durch und 29 % bzw. 32 % planen diese. Hier scheint der Bedarf je nach Internationalität der Belegschaft, der Kunden sowie der Häufigkeit und Wirkungskraft von Veränderungsmaßnahmen unterschiedlich auszufallen.

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In den offenen Antworten werden von den Befragten des Weiteren Schulungen, wie z. B. zum Qualitätsmanagement oder Angebote zur Teamentwicklung, genannt.

Wie systematisch wird die Entwicklungs- und Karriereplanung insgesamt betrieben? 50 % der Befragten sagen, dass sie hier systematisch vorgehen, allerdings sehen 33 % noch Ausbaubedarf. 31 % planen erst eine Systematisierung der Entwicklungs- und Karriereplanung. Diese Frage gibt einen Hinweis darauf, inwiefern die Maßnahmen aufeinander abgestimmt sind bzw. aufeinander aufbauen und auf einer Bedarfsanalyse basieren. Die Antworten lassen hier Handlungsbedarf erkennen. Eine Systematisierung der Entwicklungs- und Karriereplanung ist jedoch wichtig, um in die richtigen Maßnahmen zu investieren und die Mitarbeiter zielgerichtet fördern zu können.

Mitarbeiterbindung und -betreuung

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Die Bedeutung eines Ausbaus der Personal- und Führungskräfteentwicklung20, nicht nur für die Kompetenzentwicklung, sondern auch für die Mitarbeiterbindung, haben sowohl die Marken- als auch die Individualhotellerie erkannt. Allerdings ist die Markenhotellerie hier schon weiter: So werden Maßnahmen in diesem Bereich bereits von den meisten durchgeführt (89 % Markenhotellerie, 74 % Individualhotellerie), welche die Mehrheit auch noch weiter ausbauen möchte (71 % Markenhotellerie, 55 % Individualhotellerie). In der Individualhotellerie planen noch 19 % die Einführung von Maßnahmen im Bereich der Personal- und Führungskräfteentwicklung, in der Markenhotellerie nur noch 4 %; dieses Ergebnis lässt sich so interpretieren, dass in der Markenhotellerie die Durchführung schon weiterentwickelt ist.

6.2.2 Bewertung der Ergebnisse zur Personalentwicklung Vor dem Hintergrund der Realität des Fachkräftemangels und der hohen Fluktuation in der Branche sind die Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen einerseits sowie die optimale Ausschöpfung der vorhandenen Mitarbeiterpotenziale andererseits ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit. Dabei steht nicht nur der Ausbau fachlicher und wissensorientierter Kompetenzen, sondern gerade in einer dienstleistungsorientierten Branche wie der unseren, die Entwicklung überfachlicher (bspw. sozialer oder methodischer) Kompetenzen im Fokus. Die Personalentwicklung, insbesondere die betriebliche Weiterbildung, ist dabei ein zentraler Stellhebel zur Mitarbeiterbindung und zur Potenzialentfaltung. Wenn Mitarbeiter erkennen, dass der Arbeitgeber in sie investiert und sie die Möglichkeit haben, sich weiterzuentwickeln und Kompetenzen auszubauen, fördert dies die Loyalität, d.h., die emotionale Bindung an das Unternehmen. Gleichzeitig wird mit Hilfe von Personalentwicklungsmaßnahmen das Vorhandensein von Kompetenzen und Qualifikationen sichergestellt, die nötig sind, um die vielfältigen Herausforderungen im Unternehmen erfolgreich bewältigen zu können. Die Schnelligkeit von Geschäftsprozessen, die Internationalisierung, die technische Entwicklung, der Fachkräftemangel und Strukturwandel sind nur einige

Beispiele, die deutlich machen, dass eine kontinuierliche Personalentwicklung nicht nur „nice to have“, sondern von wesentlicher strategischer Bedeutung für den Unternehmenserfolg ist.

Diese Relevanz wird auch von den Personalverantwortlichen der Studie gesehen. 63 % der Befragten geben an, dass sie ihre Aktivitäten im Bereich der Personalentwicklung sogar noch weiter ausbauen wollen. Wichtig für den Erfolg ist dabei eine systematische Umsetzung, d.h. Weiterbildungen, die sich am konkreten Bedarf orientieren, der Einsatz von Instrumenten zur Bedarfsanalyse, klare Kriterien zur Auswahl von Bildungsanbietern und auch die Evaluation von Weiterbildungsmaßnahmen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass viel Geld ohne Return on Investment (ROI) ausgegeben wird. Die Bestimmung des ROI ist in diesem Kontext häufig schwierig, da harte Kennzahlen nicht unmittelbar vorliegen. Professionelle Anbieter sind jedoch in der Lage, Kriterien zu bestimmen, die eine Berechnung ermöglichen und somit auch den betriebswirtschaftlichen Nutzen von Weiterbildungsmaßnahmen deutlich zu machen.

Die Bedeutung einer systematischen Personalentwicklung wird von den Teilnehmern der Studie mit einer Zustimmungsquote von 75 % deutlich unterstrichen. Allerdings kommen gerade kleine und mittlere Unternehmen (KMU) hier schnell an ihre Grenzen. Häufig fehlen zeitliche, fachliche und finanzielle Ressourcen. Eigene Personalfachkräfte oder gar Personalentwickler können sich KMU meist nicht leisten. Daher müssen diese Unternehmen andere Wege gehen. Hier spielt die Zusammenarbeit in regionalen Netzwerken oder die Unterstützung durch Arbeitsmarktakteure, z. B. durch die Bundesagentur für Arbeit oder branchenspezifische Weiterbildungsanbieter, wie auch die Unterstützung durch Personalberatungen eine wichtige Rolle. Auch existieren vielfältige Personalentwicklungsmaßnahmen, die nicht kostenintensiv sind, aber eine hohe Wirkung erzielen, wie beispielsweise MentorenProgramme oder die Förderung der Mitgestaltung durch ein Ideenmanagementprogramm.

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Mitarbeiterbindung und -betreuung

6.2.3 Handlungsempfehlungen zur Personalentwicklung

Handlungsempfehlungen Einsatz von Instrumenten zur Mitarbeiterbeurteilung und Potenzialdiagnostik Ziel dieser Instrumentarien ist es, die aktuelle Ausprägung der Kompetenzen eines Mitarbeiters sowie insbesondere die darüber hinaus vorhandenen Potenziale zu erfassen, um auf Basis eines individuellen Profils des Mitarbeiters dessen Entwicklungsbedarf zu definieren. Mit einfachen aber probaten Instrumenten wie (teil-)strukturierten und möglichst kompetenzbasierten Mitarbeitergesprächen gelingt es somit, den Weiterentwicklungsbedarf der Mitarbeiter systematisch zu erfassen und Veränderungen zu dokumentieren. Es wird sichergestellt, dass nicht am tatsächlichen Bedarf vorbei qualifiziert und die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht wird.

Ein mehr als geeignetes Instrument ist ein Gesprächsleitfaden zum Mitarbeitergespräch, welcher einen expliziten Beurteilungsteil vorsieht, idealerweise in Form eines Fragebogens zur Selbst- und Fremdeinschätzung der für die Funktion relevanten fachlichen wie überfachlichen Kompetenzen (am besten über ein Kompetenzmodell). Bei der Definition eines Kompetenzmodells, welches die spezifischen Belange des Unternehmens widerspiegelt und bei der Konzipierung darauf basierender Leitfäden können HR-Beratungen wie auch die Qualifizierungsberatung der Agenturen für Arbeit unterstützen.

Auch lassen sich im Internet gute Hilfestellungen finden, z. B. www.filip-toolbox.de.

On-the-job-Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung Mit verschiedensten On-the-job-Maßnahmen existieren sehr effiziente, wirksame und dennoch kostenneutrale Möglichkeiten zum Wissens- und Kompetenzaufbau. Wichtig ist jedoch, dass diese Maßnahmen kontinuierlich begleitet werden und in einem definierten Rahmen stattfinden. So ist es beispielsweise notwendig, „Spielregeln“ für das Miteinander von Lehrendem und Lernendem aufzustellen, Ziele vorzugeben (bspw. hinsichtlich der zu vermittelnden Inhalte oder Fähigkeit, hinsichtlich der Häufigkeit von Zusammenkünften) und diese regelmäßig zu überprüfen (z. B. im Rahmen von Evaluationsveranstaltungen oder Lernreflexionen).

Viele On-the-job-Maßnahmen bieten die Möglichkeit, Mitarbeiter voneinander lernen zu lassen und somit nicht nur dem Lernenden Wertschätzung entgegen zu bringen und dessen Potenziale auszubauen, sondern zeitgleich selbige positive Wirkung auf den Lehrenden auszuüben.

Besonders gut für den internen Wissens- und Kompetenztransfer eignen sich Maßnahmen wie • Job Rotation: Der Wechsel zwischen unterschiedlichen Arbeitsplätzen ermöglicht es, die Mitarbeiter durch neue, unterschiedliche Aufgabenstellungen in den zu entwickelnden Bereichen zu fordern. Zudem wird der ganzheitliche Blick des Mitarbeiters, über den eigenen Tellerrand hinaus, gefördert, was einen erheblich positiven Effekt auf die Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen und das Betriebsklima zur Folge haben mag. Nicht zuletzt erhöht sich aus unternehmerischer Sicht die Flexibilität in der Personalplanung immens, da Mitarbeiter bei kurzfristigem Ausfall mit deutlich weniger Aufwand und Wissensverlust in den betreffenden Bereichen als Vertretung eingesetzt werden können. Job Rotation kann ggf. auch zwischen unterschiedlichen Unternehmen stattfinden, um so nicht nur die eigenen Mitarbeiter zu entwickeln, sondern im Sinne von Best Practice auch in anderen Bereichen wie z. B. der Prozessgestaltung voneinander zu lernen.

• Job Enlargement: Arbeitserweiterung durch Übernahme zusätzlicher spannender Aufgaben, wie z.

B. die Mitarbeit in Projekten.

• Job Enrichment: Anreicherung der Arbeit durch Aufgaben mit höherem Niveau, z. B. Vertretungen des Vorgesetzten, Mitwirkung in eigenen Projekten.

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Interne Trainings Interne, durch eigene Mitarbeiter durchgeführte Schulungseinheiten, eignen sich zur Vermittlung von fachlichen und überfachlichen Kompetenzen. Beim Cross Training geben die Mitarbeiter ihr Wissen sowie ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten nicht nur innerhalb der Abteilung an Kollegen weiter, sondern auch abteilungsübergreifend. Dies ist ein wichtiger Beitrag zum Wissensmanagement und motiviert die Mitarbeiter, da sie Verantwortung übernehmen und sich präsentieren können. Hierbei ist insbesondere die Auswahl der geeigneten internen Trainer erfolgskritisch, da diese in ihrer Rolle nicht nur Inhalte vermitteln, sondern als Modell, bewusst oder unbewusst, sehr großen Einfluss auf ihre Teilnehmer ausüben. Zudem ist eine methodisch-didaktische Vorbereitung der internen Trainer anzuraten, welche durch branchenspezifische Train-the-Trainer Schulungen erfolgen kann.

E-Learning Unter dem Begriff E-Learning werden solche Maßnahmen zusammengefasst, welche EDV-basiert erfolgen. Der große Vorteil von E-Learning-Angeboten liegt zusätzlich zu den in der Regel geringen direkten Kosten in den ebenfalls niedrigen indirekten Kosten, da die Maßnahmen zeitlich flexibel am Dienstplan ausgerichtet, ggf. auch in der Freizeit erfolgen können, keine Reisekosten oder längere Abwesenheitszeiten anfallen und bei Durchführung im Homeoffice sogar ohne die Schaffung neuer technischer Ressourcen möglich sind.

E-Learning-Angebote eignen sich insbesondere zur Vermittlung von fachlichen oder methodischen Inhalten. Eine gute Möglichkeit sind beispielsweise „Webinare“, welche über entsprechende Portale wie www.edudip.de oder www.gotowebinar.de von verschiedenen Anbietern zu unterschiedlichen Konditionen und häufig sogar kostenlos angeboten werden.

Inhouse Trainings Professionelle externe Trainer vermitteln Best Practices aus anderen Unternehmen, setzen neue Impulse gegen die eigene Betriebsblindheit und verfügen in der Regel über die Fähigkeit, ihre Wirkung als Modell auf die Teilnehmer bewusst zu gestalten. Insbesondere bei überfachlichen Themen (bspw.

Konfliktmanagement, Mitarbeiterführung, Reklamationsmanagement) erfahren branchenerfahrene externe Trainer häufig eine höhere Akzeptanz als interne Trainer, welche zwar die internen Abläufe besser kennen, aber gleichsam als Teil des internen Netzwerks eine gewisse Bedrohung darstellen („Was erzählt die Person weiter? Was ist, wenn ich mich blamiere?“). Insbesondere ein geschützter Rahmen für die Lernsituation, welche das Sich ausprobieren und Fehlermachen explizit ermöglicht, ist jedoch für den Erfolg der Maßnahmen ausschlaggebend.

Bei Inhouse-Trainings werden die Maßnahmen speziell auf die Bedarfe der Teilnehmergruppe zugeschnitten, welches eine exakte Passung an ihre Bedarfe erlaubt. Zudem ist diese Variante relativ kostengünstig, da die Schulung inkl. Bewirtung in eigenen Räumlichkeiten stattfinden kann, eine größere Anzahl von Mitarbeitern innerhalb einer Maßnahme geschult werden kann und die Ausfallzeiten durch Wegfall von Anreisezeiten reduziert werden. Bei einem Inhouse Training ist zudem das Tageshonorar des Trainers pro Kopf gesehen deutlich geringer als die Tagungsgebühren vieler offener externer Angebote. Besonderes Augenmerk ist auf die Auswahl der Trainer zu legen, welche nach definierten Kriterien (z. B. Qualifikation, Branchenkenntnisse) erfolgen sollte. Mögliche Anbieter sind z. B. die DEHOGA, die Agentur für Arbeit, freiberufliche branchenspezifische Trainer sowie branchenaffine Unternehmens- und Personalberatungen.

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Mitarbeiterbindung und -betreuung

Fortsetzung: 6.2.3 Handlungsempfehlungen zur Personalentwicklung

Handlungsempfehlungen Unterstützung individueller Weiterbildungsziele (Zertifikatslehrgänge) Es empfiehlt sich, mit den Mitarbeitern im Rahmen des Mitarbeitergesprächs stets auch über individuelle Weiterbildungsziele wie z. B. Fachkurse, AEVO, Meister, Studium, MBA zu sprechen. Über eine gemeinsame Weiterbildungsvereinbarung lässt sich eine Win-win-Situation schaffen, in welcher der Mitarbeiter seinerseits die nötigen Freiräume und Ressourcen für seine Weiterbildung erhält, das Unternehmen andererseits nicht nur vom Know-How-Zuwachs des Mitarbeiters profitiert, sondern diesen auch aktiv an das Unternehmen binden kann.

Gemeinsame Optionen können auf Unternehmensseite sein: • finanzielle Zuschüsse zu den Gebühren • bezahlte oder unbezahlte Freistellung Auf Mitarbeiterseite sind diese: • Einbringung von Urlaubstagen • Bindungsverpflichtung • Rückzahlungsverpflichtung bei vorzeitiger Kündigung Bei Erstellung einer solchen Vereinbarung empfiehlt es sich ggf. fachlichen Rat einzuholen, da die Rechtwirksamkeit einer Weiterbildungsvereinbarung an unterschiedliche Kriterien geknüpft ist.

Offene externe Schulungsmaßnahmen Der Weiterbildungsmarkt bietet eine Vielzahl an offenen Seminaren, d.h. Seminare, zu denen sich Teilnehmer verschiedener Unternehmen, häufig verschiedener Branchen und auch unterschiedlicher Funktion, als Einzelperson anmelden können und welche extern durchgeführt werden. Dies bietet sich an, wenn im Unternehmen nur vereinzelt Bedarf für ein spezielles Entwicklungsthema besteht. Zudem bietet dies den Vorteil, dass der Teilnehmer neue Netzwerke bildet, Austausch zu Best Practice ermöglicht wird und der Teilnehmer sich ungestört vom Arbeitsalltag auf die Lernsituation einlassen kann.

Ein solches Angebot empfiehlt sich daher insbesondere bei Führungskräften. Neben der Auswahl des Trainers ist hierbei insbesondere der genaue Abgleich der angebotenen mit den gewünschten Inhalten wichtig, da es sich in der Regel um standardisierte Seminare handelt, welche nicht speziell an die jeweils wechselnden Teilnehmeranforderungen angepasst werden (können).

Etablierung einer eigenen Weiterbildungsakademie Für Hotelkooperationen und Hotelketten kann die Etablierung einer eigenen Weiterbildungsakademie mit internen und externen Trainern in Betracht gezogen werden, um eine systematische und kontinuierliche Förderung von fachlichen und persönlichen Kompetenzen über die gesamte Berufslaufbahn hinweg zu gewährleisten.

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6.3 Gesundheitsmanagement 6.3.1 Spezifische Ergebnisse zum Gesundheitsmanagement Für 43 % aller Befragten ist das Gesundheitsmanagement ein Thema, in dem sie sich stärker engagieren wollen.

Dennoch gibt es im Vergleich zwischen den Teilnehmern aus der Hotellerie sowie aus dem Cateringbereich Unterschiede bei den wahrgenommenen Herausforderungen und damit auch bei den durchgeführten und geplanten Maßnahmen, denn „Ausfallzeiten durch gesundheitliche Beeinträchtigungen“ ist vor allem ein Thema im Cateringbereich21 (Grad der Zustimmung: 59 % Catering vs. 46 % Hotellerie).

Diese im Catering häufigeren gesundheitsbedingten Fehlzeiten lassen sich so interpretieren, dass die meisten Positionen im Cateringbereich einen hohen Anteil an körperlicher Arbeit erfordern und für viele Mitarbeiter mit einem erhöhten Stresslevel zu Stoßzeiten verbunden sind. Diese Rahmenbedingungen führen eher zu Langzeiterkrankungen (IW Köln, 2012). Darüber hinaus ist das Durchschnittsalter im Cateringbereich höher, sodass die körperlichen Belastungen, die durch die systematisierten Arbeitsabläufe und somit einseitigen Belastungen, wahrscheinlich öfter zu Erkrankungen führen, zumal die körperliche Belastbarkeit mit zunehmendem Alter abnimmt (Statistisches Bundesamt, 2009).

6.3.2 Bewertung der Ergebnisse zum Gesundheitsmanagement Die Integrierung von Maßnahmen des Gesundheitsmanagements sowie zur Förderung der Work-Life-Balance bedeuten eine intelligente Verzahnung von Arbeits- und Privatleben vor dem Hintergrund veränderter und sich dynamisch wandelnder Rahmenbedingungen.

Am Anfang steht eine Analyse der betrieblichen Ausgangssituation. Hierfür werden Instrumente wie Arbeitsplatzanalysen, Gefährdungsbeurteilungen (Arbeitsschutz, psychische Belastungen), Fehlzeiten-Analysen, Krankenkassenberichte, Gesundheitszirkel, Workshops zur Zielfindung und Mitarbeiterbefragungen herangezogen. Durch die Kombination verschiedener Analysemethoden werden Handlungsbedarfe und Problemfelder im gastgewerblichen Betrieb ermittelt und Maßnahmen festgelegt.

jeweiligen Stelle (z. B. Koch im Vergleich zum Controller), als auch maßgeblich von der persönlichen Wahrnehmung und dem individuellen Verhalten ab.

Ein ausgeglichenes Verhältnis von Arbeits- und Privatleben fördert ganzheitlich erfolgreiche Berufsbiografien unter Rücksichtnahme auf soziale, familiäre, kulturelle, gesundheitliche, ehrenamtliche und sonstige Erfordernisse bzw. Interessen.

Eine gelungene Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben wirkt sich positiv auf die Person, den jeweiligen Betrieb und die Gesellschaft aus (Sonntag, 2013). Die Vereinbarkeit beider Lebensbereiche ist für die Mitarbeiter und auch die Inhaber wichtig, um dauerhaft gesund und mit sich und der Umwelt im Einklang zu sein und einen Sinngehalt in ihren Leben erkennen zu können. Ohne Ausgewogenheit wird der Mensch auf Dauer psychisch und physisch krank (vgl. Unger, 2011). Dies belegt ebenso die Zahl der Fehltage aufgrund psychischer Erkrankungen, die von 1999 bis 2010 um 77 % gestiegen ist und im Vergleich zu anderen Erkrankungen zu den längsten Ausfallzeiten führt (23,4 Tage im Vgl. zu Atemwegserkrankungen mit 6,4 Tagen; WIdO, 2011). Darüber hinaus wirkt sich ein mangelnder Ausgleich jedoch nicht nur auf die Absentismus- und Fluktuationsraten negativ aus, sondern führt ebenso zu einer verringerten Arbeitsmotivation und damit auch zu Einbußen in der Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters (Hämmig/ Bauer, 2010). Diese Konsequenzen verdeutlichen die Relevanz und Dringlichkeit in Bezug auf die Förderung des Zusammenspiels von Berufs- und Privatleben.

Ein Bereich, der einen Großteil dieses Themenkomplexes einnimmt und häufig mit der Work-Life-Balance gleichgesetzt wird, ist die Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

Besonders für Mütter ist dieser Aspekt bei der Wahl eines Arbeitgebers und der Bindung an diesen von großer Bedeutung. Unter Beachtung des Fachkräftemangels und des Ziels vieler Unternehmen, vermehrt Frauen und Eltern zu beschäftigen, erscheint es folglich umso wichtiger, den Bedürfnissen dieser Zielgruppe gerecht zu werden (Kapitel 4.4).

Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben hängt sowohl von den organisatorischen Bedingungen des Betriebes (z. B. kleines Privathotel im Vergleich zum Kettenhotel) und der

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Mitarbeiterbindung und -betreuung

6.3.3 Handlungsempfehlungen zum Gesundheitsmanagement

Handlungsempfehlungen Flexible Arbeitszeitmodelle* Um die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu gewährleisten, gewinnen flexible Arbeitszeitmodelle zunehmend an Bedeutung. Sowohl Teilzeitmodelle, z. B. in Form von Job-Sharing, als auch gleitende Arbeitszeiten sowie Lebensarbeitszeitkonten sind geeignet, um den individuellen Bedürfnissen gerecht zu werden. Auch das Gewähren von Auszeiten bei kritischen Lebensereignissen stellt eine mögliche Regelung dar.

Offene Unternehmens- und Kommunikationskultur* Für die Mitarbeiter ein offenes Ohr zu haben und deren Anliegen und Wünsche ernst zu nehmen, ist der erste Schritt auf dem Weg zur Implementierung eines mitarbeitergerechten Gesundheitsmanagements. Vorübergehende Leistungseinschränkungen müssen ohne Nachteile mit dem Vorgesetzten besprochen werden können und von diesem akzeptiert werden. Offen über Anforderungen und Grenzen der Leistungsfähigkeit sprechen zu können gehört ebenso dazu, wie Mitarbeiter zu motivieren statt Druck auszuüben und ein Klima der Unterstützung und Wertschätzung zu schaffen. Darüber hinaus sollten die Führungskräfte achtsam gegenüber möglichen Überforderungen sein und eine wertschätzende Beziehung zu ihren Mitarbeitern aufbauen, um über Belastungen sprechen und gemeinsame Lösungen finden zu können.

Zusammenarbeit mit externen Stellen* Die Zusammenarbeit mit einem Betriebsarzt ist ratsam, um gesundheitliche Risiken am Arbeitsplatz erkennen und präventive Maßnahmen implementieren zu können. Darüber hinaus bieten mittlerweile viele Krankenkassen und Berufsgenossenschaften – in der Regel sogar kostenlose - Kurse und Seminare zur Gesundheitsförderung und Stressprävention an.

Individuelle Gesundheitspflege mit Selbstachtsamkeit* Die Vermittlung von gesundheitsspezifischem Wissen und das Vorleben von gesundheitsbewusstem Verhalten durch den Inhaber oder das Management können eine positive Wirkung erzielen: Gesunde Ernährung, ausreichender Schlaf und regelmäßige körperliche Betätigung sind genauso wichtige Faktoren wie die Pflege der zwischenmenschlichen Beziehungen in der Familie und dem Freundeskreis.

Maßnahmen, die der Arbeitgeber hierfür ergreifen kann, sind z. B. aktiv Sportkurse anzubieten oder Duschen am Arbeitsplatz zu installieren, damit die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich auch vor der Arbeit noch sportlich zu betätigen.

Förderung des Zeit- und Selbstmanagements* Aufgrund steigender Anforderungen im Beruf ist eine Vielzahl von Mitarbeitern Stress am Arbeitsplatz ausgesetzt. Dieser beeinträchtigt die Leistungsfähigkeit und ist mitursächlich für teils ernstzunehmende Krankheitsbilder. Trainings zum Zeit- und Selbstmanagement können dabei helfen, die eigenen Bewältigungsstrategien zu verbessern und im Idealfall gleich die Entstehung von Stress zu verhindern.

Aktionstage* Aktionstage mit verschiedener Schwerpunktsetzung sind hilfreich, um ein Bewusstsein für gesundheitsrelevante Themen zu schaffen. Dazu können sowohl interne als auch externe Referenten geladen, Informationsmaterial ausgegeben sowie Workshops angeboten werden.

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Bewegungspausen* Um die körperlichen Belastungen, die durch häufiges Stehen und Gehen wie auch durch ständiges Sitzen hervorgerufen werden, auszugleichen, bieten sich aktive Pausen an, in denen Übungen, die unterschiedliche Muskelgruppen beanspruchen, durchgeführt werden. Dies kann in Zusammenarbeit mit externen Trainern oder auch in Eigenregie durchgeführt werden. Optimal sind Übungseinheiten von 10 bis 15 Minuten. Viele Berufsgenossenschaften und Krankenkassen bieten bereits Informationsmaterial und Anleitungen an, die im Betrieb zugänglich gemacht werden können (z. B. www.aok.de, www.bgn.de oder www.rueckenpraevention.de).

Wiedereingliederungsmanagement* Nach einer längeren Phase der Abwesenheit, z. B. aufgrund von Elternzeit oder einer Qualifizierung, bieten Wiedereingliederungsmaßnahmen eine sinnvolle Möglichkeit, um eine reibungslose Wiederaufnahme der Tätigkeit zu gewährleisten. Beispielsweise können Informationsabende, berufliche Trainings und die Bearbeitung von arbeitsplatzspezifischen Aufgaben schon gegen Ende der Abwesenheitszeit durchgeführt werden. Darüber hinaus ist es für einen gelungenen Wiedereinstieg ebenso wichtig, die direkten Kollegen einzubeziehen, um nicht nur Verständnis für die neue Arbeits- und ggf. auch Lebenssituation des wiederkehrenden Mitarbeiters zu wecken, sondern auch gemeinsame Strategien für seine Reintegration zu entwickeln.

Teilnahmemöglichkeit an Fitnessangeboten Viele Unternehmen bieten Präventivmaßnahmen zur Stärkung der Gesundheit an. Dies kann z. B. die Organisation von Rückenschulen und Yoga-Kursen sein. Trainer können auch aus der Belegschaft gewonnen werden, falls es Mitarbeiter gibt, die selbst in ihrer Freizeit Sportkurse geben.

Mitgliedschaft in einem Fitnessclub Wer fit ist, leistet mehr! Bereits wenige Stunden Sport in der Woche stärken den Körper für den Arbeitsalltag, steigern das Wohlbefinden und erhöhen die Leistungsfähigkeit des Personals. Das Gesundheitsmanagement in Kombination mit einem Firmenfitness-Programm mittels der vom Betrieb bezahlten Mitgliedschaft kann dazu beitragen, z. B. den Krankenstand und zusätzliche Kosten wie Lohnnebenkosten zu senken sowie das Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu steigern. Nebenbei wirkt sich dies ebenso auf den Teamzusammenhalt positiv aus.

Unterstützung bei der Betreuung von Kindern Die unternehmenseigene Kinderkrippe oder die Zusammenarbeit mit Kinderbetreuungseinrichtungen helfen, als attraktiver Arbeitgeber im Voll- und Teilzeitbereich Mitarbeiter mit Kindern zu gewinnen und zu halten. Evtl. bietet sich eine Kooperation mit anderen ähnlich strukturierten Betrieben an, um das Kindertagesstätten-Projekt zu realisieren. Weitere Möglichkeiten, die sich in diesem Bereich anbieten, sind die Zahlung von Zuschüssen zu den Betreuungskosten oder die Bereitstellung von Notfallbetreuungsplätzen. Ebenso kann das Unternehmen bei der Organisation der Kinderbetreuung zur Seite stehen. Beispielsweise könnten Netzwerke zwischen Müttern, evtl. auch in Zusammenarbeit mit benachbarten Unternehmen, etabliert werden. Diese können genutzt werden, um eine Aufteilung von Fahrdiensten zu organisieren, Tagesmütter zu vermitteln oder sich gegenseitig in der Kinderbetreuung zu unterstützen.

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Mitarbeiterbindung und -betreuung

6.4 Berufsausbildung 6.4.1 Spezifische Ergebnisse zur Berufsausbildung Wie bereits erwähnt stellen der Fachkräftemangel und die Besetzung von Positionen besondere Herausforderung für die HR-Abteilungen der Hotellerie und Gastronomie dar. Ein Weg, um diesen wirkungsvoll zu begegnen, ist die selbstständige Ausbildung von Fachkräften.

6.4.1 Spezifische Ergebnisse zur Berufsausbildung Das Gastgewerbe hat es in den letzten Jahrzehnten überwiegend verpasst, sich im Hinblick auf die Rekrutierung von Auszubildenden als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren, sodass viele potenzielle Ausbildungskandidaten einer anderen Branche den Vorzug gaben.

Während die Mehrheit der Industrie- und Handwerksbetriebe Arbeitszeiten kürzte, Gehälter erhöhte, sich um die Aus- und Weiterbildung ihrer Beschäftigten sorgte und auch die Personalverpflegung einen immer höheren Stellenwert einnahm, wurden diese Maßnahmen nur vereinzelt von Hotel- und Gastronomiebetrieben aufgegriffen; ein Blick in die (realen) Dienstpläne und Sozialräume dokumentiert zumeist den Status Quo. In den meisten Hotel- und Gastronomiebetrieben ist mittlerweile das Angebot an Ausbildungsplätzen größer als die Nachfrage, ja sogar von einem „War for talents“ ist in der Presse die Rede (Kienbaum, 2010). Dieser Angebotsüberhang führt zu einem Wettbewerb, in welchem nur diejenigen von Personalsorgen geplagten Betriebe überleben werden, welche sich den brancheneigenen und branchenfremden Mitbewerbern aktiv stellen. Jugendliche müssen davon überzeugt werden, dass der jeweilige Arbeitgeber den richtigen Ausbildungsberuf in einem attraktiven Unternehmen anbieten kann. Vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung wird sich der Kampf um die besten Auszubildenden in den nächsten Jahren weiter verschärfen. Dabei geht es nicht allein darum, geeignete Jugendliche für die Ausbildung zu gewinnen, sondern sie auch über die Ausbildung hinaus im Betrieb zu halten, um so zu einem wesentlichen Teil den Fachkräftebedarf zu sichern. Doch auch ein Mangel an Auszubildenden hat bereits gravierende Auswirkungen in der Form, als dass das Wertschöpfungsmodell der Hotellerie auf einem Mitarbeiterstamm mit Auszubildenden basiert. Fehlen Auszubildende, wird dies nicht nur negative Konsequenzen für das Dienstleistungsangebot, sondern auch für Preise und Erträge mit sich bringen. Die Gewinnung von Auszubildenden verfolgt also ein essentielles und langfristiges Ziel (Wittwer, 2013).

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Arbeitgeber werden von den jungen Bewerbern zunehmend als Ausdruck der eigenen Identität gesehen. Sie müssen zum persönlichen Image passen und Emotionen auslösen. Dabei nähert sich die Wahl des Arbeitgebers an die Art und Weise an, wie Produkte und Dienstleistungen ausgewählt werden.

Spricht man mit Auszubildenden und liest Studien des Bundesministeriums für Bildung und Forschung oder des Bundesinstituts für Berufsbildung, so liegen Lösungsansätze für die Senkung der hohen Abbruchquoten von Auszubildenden im Gastgewerbe auf der Hand. Es fällt auf, dass die Auszubildenden vor allem die Ausbildungszeiten und Überstunden bemängeln. Hier ist zu beachten, dass nach den Vorgaben des Jugendarbeitsschutzgesetzes für Jugendliche, die noch nicht 18 Jahre alt sind, die Arbeitszeit auf maximal 40 Stunden pro Woche und acht Stunden pro Tag festgelegt ist. Umso erstaunlicher ist, dass trotz weitreichender gesetzlicher Regelungen immerhin 18 % der Befragten im Ausbildungsreport 2011 angaben, deutlich mehr als 40 Stunden zu arbeiten. Berücksichtigt man weiterhin, dass etwa ein Drittel der minderjährigen Auszubildenden (33,5 %) regelmäßig Überstunden macht, von denen nur etwa die Hälfte (52,1 %) dafür einen Freizeitausgleich bekommt, kann davon ausgegangen werden, dass viele minderjährige Auszubildende regelmäßig deutlich länger arbeiten als gesetzlich zulässig.

Eine konsequente Orientierung am Jugendarbeitsschutz und damit deutliche Verbesserungen bei den Ausbildungszeiten und Überstunden können sicher die Attraktivität der gastgewerblichen Ausbildungsberufe deutlich erhöhen.

Des Weiteren werden von den Auszubildenden häufig die fachliche Anleitung sowie die Ausbildungsqualität bemängelt. Hier gilt es seitens des Betriebes, die geeignetsten Ausbilder auszuwählen, zu fördern und ihnen auch die nötige Zeit für die qualifizierte Anleitung der Auszubildenden einzuräumen.

Auf einem sehr guten Weg befindet sich beispielsweise die Kooperation STARS4YOU. Die angeschlossenen Ausbildungsbetriebe ermöglichen ihren jungen Mitarbeitern auch Erfahrung in anderen kooperierenden Spitzenhotels und auf Kreuzfahrtschiffen zu sammeln (www.stars4you. info).

Verstärkt wird der Effekt des Auszubildendenmangels zudem dadurch, dass die Qualität der Ausbildungsbewerber in den vergangenen Jahren gesunken zu sein scheint (BIBB, 2005). Häufig wird die vermeintlich mangelnde Ausbildungsreife der Bewerber konstatiert, welche zusätzliche Herausforderungen an den Lehrbetrieb stellen, dessen Anspruch eine (über-)durchschnittliche schulische wie betriebliche Leistung eines Auszubildenden ist.

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Hier gilt es, einerseits als Unternehmen neue Auszubildendenzielgruppen zu erschließen und andererseits die Betreuung und innerbetriebliche Qualifizierung auszubauen.

So ist es seit einer Änderung des Berufsbildungsgesetzes (BBiG § 8 Abs. 1) aus dem Jahr 2005 möglich, dass Personen mit Betreuungspflicht eine Ausbildung in Teilzeit absolvieren. Dies ermöglicht den jungen Eltern ihrem Erziehungsauftrag und ihrem beruflichen Fortkommen gleichermaßen gerecht zu werden. Nach Erkenntnissen des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF 2011, S. 28) zeigt sich, dass gerade diese Zielgruppe „überdurchschnittlich motiviert“ sei und sich durch „hohe Leistungsbereitschaft, stark ausgeprägtes Selbstvertrauen sowie durch höhere soziale und personale Kompetenzen“ auszeichne. Bei allein rund 138.000 jungen Eltern im Alter von 16 bis 24 Jahren ohne Berufsabschluss in Deutschland eröffnet sich hier ein enormes Rekrutierungspotenzial, welches bisher, wenn man die Angaben des statistischen Bundesamtes von 2011 heranzieht, wonach von 565.824 geschlossenen Ausbildungsverträgen insgesamt nur 1.173 Teilzeitausbildungsverträge sind, also einem Anteil von 0,2 % entspricht, noch viel zu wenig genutzt wird (BIBB, 2013). Im Rahmen von z. B. Job-Sharing-Modellen lassen sich auch Teilzeitausbildungen zudem sehr gut in die innerbetriebliche Dienstplangestaltung einbinden.

Auch die gezielte Schaffung von Angeboten für ältere Auszubildende bzw. Umschüler ist in anderen Branchen bereits als Lösungsansatz erkannt und lässt sich analog durchaus erfolgreich auf die Hotellerie und Gastronomie übertragen. So haben sich Ausbildungsprogramme für ältere Auszubildende, die sogar teils gezielt Bewerber über 50 Jahren rekrutieren, etabliert und als sehr wirksam im Umgang mit dem Fachkräftemangel erwiesen.

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6.4.3 Handlungsempfehlungen zur Berufsausbildung

Handlungsempfehlungen Realistische Tätigkeitsbeschreibungen im Einstellungsprozess und Anpassung der betrieblichen Rahmenbedingungen* Die Selbstdarstellung als Ausbildungsbetrieb ist mit einer realistischen Darstellung der betrieblichen Ausbildungsanforderungen zu verbinden. So ist zu vermeiden, dass als Rekrutierungsinstrument etablierte, aber häufig beschönigende Darstellungen des betrieblichen Alltags oder spezielle Rekrutierungsevents falsche Erwartungen erzeugen, welche dann im Praxisschock häufig zu kostenintensiven Ausbildungsabbrüchen führen. Auch sind viele Auszubildende zu Ausbildungsbeginn unangenehm überrascht von den hohen Anforderungen des Gastgewerbes in fachlicher und sozialer Hinsicht, was zu einem Abbruch der Ausbildung führen kann. Es ist zu empfehlen, realistische Eindrücke in die tatsächlichen betrieblichen Abläufe zu geben, beispielsweise über einen Schnuppertag im Rahmen des Rekrutierungsprozesses oder ein der Ausbildung vorgelagertes Praktikum. Zudem scheint eine Anpassung der betrieblichen Strukturen, beispielsweise hinsichtlich der Arbeitszeiten und Überstundenregelungen sowie die möglichst konsequente Einhaltung eines festen Rotationsplanes sinnvoll, der festlegt, welche Zeitabschnitte der Auszubildende in welchen Abteilungen absolviert.

Fachliche Anleitung und Betreuung* Grundvoraussetzung für die Gewährleistung der Ausbildungsqualität ist, dass es für die Azubis im Betrieb eine feste Ansprechperson gibt. Ausbildender und Vorgesetze/r sollten sich Zeit für regelmäßige Azubi-Gespräche nehmen, idealerweise unter Anwendung eines Gesprächsleitfadens, der sicherstellt, dass alle dem Ausbildungsbetrieb wichtigen Inhalte besprochen werden und der sowohl Raum für konstruktives Feedback an den Azubi aber auch vom Azubi an den Betrieb schafft. Der Einsatz-/ Rotationsplan des Auszubildenden sollte unter Berücksichtigung des Ausbildungsrahmenplans von den Verantwortlichen zwei Mal jährlich intensiv besprochen werden.

Auch die Bildung von Tandems (analog dem Mentoringkonzept) intensivieren und optimieren die Betreuung. Hierzu können sowohl Partnerschaften zwischen Azubis unterschiedlich hoher Lehrjahre als auch zwischen Azubis und erfahrenen Mitarbeitern angestrebt werden.

Gezielte Karriereentwicklung für Auszubildende Die Einstellung von minderjährigen Auszubildenden, die nach Abschluss der Regelschulzeit eine Ausbildung beginnen möchten, sollte ebenso genutzt werden. Zu beachten sind jedoch dann die besonderen Schutzvorschriften für Jugendliche nach dem Arbeitszeitgesetz und eine entsprechende Dienstplangestaltung. Für die Zeit nach der Ausbildung kann zugleich eine Karriereplanung, z. B. der Besuch einer Weiterbildung, vereinbart werden, um den Auszubildenden gemäß den Unternehmensanforderungen und -bedarfen zu entwickeln.

Azubiprojekte und Azubiaustausch* Besonders attraktiv und zudem lehrreich sind für Azubis zudem eigene Verantwortungsbereiche in den unterschiedlichen Ausbildungsabteilungen. Ein besonderes Azubi-Projekt im 3. Lehrjahr bietet darüber hinaus die Chance, selbstständiges Arbeiten zu erproben und erhöht die Bindung und die Motivation. Auch ein beispielsweise zweiwöchiger Azubi-Austausch mit anderen Partnerbetrieben erweitert das Handlungsspektrum des Auszubildenden. Darüber hinaus können solche Maßnahmen pressewirksam genutzt werden, um ein positives Image als Ausbildungsanbieter zu vermitteln.

Teambuilding* Gemeinsame Aktivitäten für die Azubis, wie Besuche von Fachmessen, aber beispielsweise auch Kinobesuche, Azubi-Tage oder Fachexkursionen fördern die Teambildung.

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Employer Branding - Ruf des Unternehmens als Ausbildungsbetrieb und Arbeitgeber verbessern* Eine von internen oder externen Experten durchgeführte Stärken-Schwächen-Analyse gibt Hinweise, in welche Richtung die Rahmenbedingungen der Ausbildung zu verbessern sind. Gegebenenfalls ist die „Philosophie“ zu verändern. Der Werbung um Auszubildende hilft es wenig, wenn die Qualität der Ausbildung nur im eigenen Haus bekannt ist. Nach dem Motto „Tue Gutes und rede darüber“ muss die Qualität auch nach außen kommuniziert werden. Dies kann über Werbung und Öffentlichkeitsarbeit sowie vor allem durch persönliche Ansprache potenzieller Ausbildungsbewerber erfolgen.

Die Ausbildungsbewerber sollten nicht als Bittsteller um einen Ausbildungsplatz gesehen werden, sondern als Kunden, bei denen das Unternehmen für seine Ausbildung wirbt.

Interner Unterricht* Durch internen Unterricht, welcher idealerweise sogar von den Auszubildenden höherer Lehrjahre für die Auszubildenden niedrigerer Lehrjahre erteilt wird, können relevante Ausbildungsinhalte vertieft und Lerndefizite reduziert werden, sowohl für die konsumierenden Azubis, welche komplexe Inhalte zielgruppennah vorbereitet und präsentiert bekommen, als auch für die referierenden Azubis, welche in der Vorbereitung und Aufbereitung ihres Themengebietes relevante Inhalte erneut durchdenken.

Zudem werden überfachliche Kompetenzen, wie das Präsentieren vor Gruppen, das eigene Zeitmanagement und die verbalen wie nonverbalen Kommunikationskompetenzen gefördert. Dabei sollten die Inhalte des internen Unterrichts sich am Ausbildungsrahmenplan orientieren und die Teilnahme für alle Azubis verpflichtend sein. Es empfiehlt sich, den internen Unterricht (Definition der Themen, Aufbereitung der Lehrmaterialien, Organisation der Durchführung) als betreutes Azubiprojekt in die Hände der Auszubildenden selbst zu legen, um so den Lerneffekt noch zu erhöhen.

Prüfungsvorbereitung* Besonders gut eignet sich zur Prüfungsvorbereitung eine Simulation der Prüfungssituation. Gegen geringe Gebühren lassen sich bspw. Zwischen- und Abschlussprüfungen aus den Vorjahren bei den Verlagen käuflich erwerben. Diese können dann unter „Echtbedingungen“, d.h. abgetrennte Räumlichkeiten, begrenzte Zeit etc. von den Auszubildenden bearbeitet werden. So werden diese vertraut mit der bevorstehenden Drucksituation, lernen die prüfungstypischen Aufgaben- und Fragetypen kennen und bekommen ein klares Feedback zum bisherigen Lern- und Leistungsstand. Zudem bieten viele Kammern spezielle Prüfungsvorbereitungskurse an.

Duales Studium Das duale Studium bietet eine noch relativ neue, jedoch sowohl bei Unternehmen als auch bei Abiturienten sehr gefragte Ausbildungsform. Hierbei wechseln sich Praxisphasen im Betrieb mit Theoriephasen am Ausbildungsinstitut (i.d.R. Berufsakademie oder Fachhochschule) ab. Diese Form der Ausbildung sichert den Unternehmen einerseits Kräfte mit einer fachlich und akademisch guten Ausbildung und sorgt andererseits dafür, dass ein direkter Transfer von dem am Ausbildungsinstitut erworbenen Wissen in das Unternehmen erfolgen kann. Die Investition in die Studiengebühren, die das Ausbildungsunternehmen in der Regel trägt, kann beispielsweise durch eine mehrjährige vertragliche Bindung an das Unternehmen amortisiert werden.

Ausbildungsentwicklungsprogramm Wie für Managemententwicklungsprogramme lässt sich auch für Auszubildende ein Entwicklungsprogramm gestalten, das für die Auszubildenden Orientierung schafft, Wissen vermittelt und den Teamgeist stärkt. Das Programm sollte aus mehreren Modulen bestehen, wie z. B. Einführungstage, Trainings, Projekte und Teamevents. Hier gibt es gute Beispiele aus der Branche (wie z. B. das Nells Parkhotel in Trier, welches mit Hilfe des Programms mehr qualifizierte Bewerbungen generieren konnte, www.nellsparkhotel.de, Einsehdatum: 05.06.13).

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6.5 Generation Y 6.5.1 Spezifische Ergebnisse zur Generation Y Mehr als Dreiviertel (76 %) der Befragten nehmen Unterschiede in den Erwartungen verschiedener Generationen in der Belegschaft wahr. 77 % der Befragten sind der Meinung, dass neue Maßnahmen ergriffen werden müssen, um auf die Erwartungen und Werte der Generation Y (nach 1980 geborene Personen) zu reagieren, damit diese für das Unternehmen gewonnen und an dieses gebunden werden kann. Welche Erwartungen dies im Einzelnen sind und welche Handlungsoptionen zur Verfügung stehen, wird im nächsten Abschnitt thematisiert.

6.5.2 Bewertung der Ergebnisse zur Generation Y Jugendforscher und Soziologen prägten für die zwischen 1980 und 2000 Geborenen den Begriff „Generation Y“, da der Buchstabe Y im Englischen wie das Wort „Why“ klingt; zu Deutsch: „Warum?“. Diese Generation – so die Forscher – würden alles hinterfragen und in ihrem Beruf in erster Linie nach Sinn suchen (vgl. Stalinski 2013).

Da der Anteil der Generation Y an den Erwerbstätigen in den nächsten Jahren zunimmt, ist das HR-Management stärker gefordert, sich auf die damit zusammenhängenden Herausforderungen einzustellen. Beispielsweise wird das Senioritätsprinzip (also der berufliche Aufstieg mit steigendem Alter bzw. zunehmender Betriebszugehörigkeit) durch eine Orientierung an der tatsächlich erbrachten Leistung abgelöst, gleichzeitig findet ein Hierarchieabbau und eine stärkere Zuwendung zur Projektarbeit statt. Diese Entwicklungen bewirken Veränderungen in der Unternehmenskultur und fordern der gesamten Belegschaft ein Umdenken ab, das von den Unternehmen begleitet werden muss (DGFP, 2011). Darüber hinaus erkundigen sich die jungen Nachwuchskräfte umfassend, was sie in einer Position erwartet, mit welchen Arbeitszeiten zu rechnen ist, welcher Aufwand und welche Nachteile mit einer Stelle verbunden sind. Vor 10 Jahren waren viele Bewerber stolz darauf, für ein renommiertes Hotel oder exklusiven Caterer tätig werden zu dürfen, ohne weitere Ansprüche zu stellen.

Arbeitgeber werden – wie bereits erwähnt – zunehmend als Ausdruck der eigenen Identität gesehen; sie müssen daher positive Emotionen auslösen, aber dabei in jedem

Fall authentisch bleiben, und ihre Werte müssen mit den ethischen Grundsätzen des Bewerbers übereinstimmen. Die Generation Y braucht demnach konkrete Anreize (z. B. die Möglichkeit zur Arbeit im Homeoffice oder die Finanzierung eines Jobtickets) statt nicht greifbarer Versprechungen, wie z. B. einem angenehmen Arbeitsklima oder attraktiver Sozialleistungen (Bieber, 2013; Zemke et al., 2000).

Ein weiterer Aspekt ist nicht nur bei den hochqualifizierten Hochschulabsolventen die Arbeitgeber-Konkurrenz durch Industriebetriebe, welche oftmals besser bezahlen und Mitarbeiter auf deren Bedürfnisse abgestimmt umfangreich fördern, sondern darüber hinaus geben auch 51 % der befragten Unternehmen an, dass die Abwanderung von Mitarbeitern in andere Branchen ein Problem darstellt.

Die neue Generation ist sehr pragmatisch und kooperativ; sie denkt in Netzwerken. Die im Gastgewerbe zumeist starren Hierarchieebenen passen daher nicht zu ihren Wertvorstellungen. Zur Selbstständigkeit erzogen, sind sie es gewohnt, mit Autoritäten wie Führungskräften und Geschäftsführern auf Augenhöhe zu sprechen. Sie bevorzugen flache Hierarchien. Im Mittelpunkt soll die inhaltliche Aufgabe stehen. Daneben sind ihnen selbstständiges Arbeiten, Selbstverwirklichung, Gestaltungsspielräume, ein sicherer Arbeitsplatz, Weiterentwicklungsmöglichkeiten und ein Arbeitgeber, der zu ihrem Lebensstil passt, wichtig. Die frühere Trennung von „Privatem und Geschäftlichem“ existiert kaum noch, dafür erwarten sie jedoch auch Flexibilität in der Arbeitszeit und im Arbeitsort und wollen selbstbestimmt agieren (vgl. Klaffke/ Parment, 2011, S. 11ff).

Die Stellensuche findet bei dieser Zielgruppe kaum noch über Printmedien statt. Soziale Netzwerke wie XING oder Facebook, die unternehmenseigene Website, OnlineJobportale sowie das persönliche Empfehlungsmarketing haben ihnen den Rang abgelaufen. So führen bereits 47 % der befragten Unternehmen generationsspezifische Rekrutierungsmaßnahmen durch, 32 % planen solche Aktivitäten. Zentral für den Erfolg von Maßnahmen zur Gewinnung und Bindung dieser Zielgruppe ist eine starke Arbeitgebermarke. Diese Erkenntnis zeigt sich auch in den Ergebnissen der Studie: Die Hälfte der befragten Unternehmen führt Aktivitäten zum Employer Branding durch, die die Mehrzahl in den nächsten Jahren noch weiter ausbauen will.

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6.5.3 Handlungsempfehlungen zur Generation Y

Handlungsempfehlungen Wertschätzung* Die Generation Y möchte einen Sinn in ihrer Tätigkeit sehen und für ihre Leistungen geschätzt werden. Sie ist dabei an Belohnungen gewöhnt und erwartet Lob in Zusammenhang mit regelmäßigen Beurteilungsgesprächen. Es empfiehlt sich, die Feedbackkultur anzupassen, denn die Generation Y, die sehr intensiv über SMS, Chats und Facebook kommuniziert, ist schnelle Rückmeldungen gewöhnt und erwartet dies auch im Beruf.

Status und Prestige (z. B. in Form von Titeln oder „goldgerahmten“ Visitenkarten) sind für sie nicht relevant, wie eine Studie des Berliner Trendence-Instituts ergab (vgl. Stalinski 2013). Für die vorherigen Generationen hingegen waren der mit einer Beförderung zum Chef de Rang, Shiftleader oder Executive Chef einhergehende Status sowie die neue Visitenkarte noch von großer Bedeutung. Heute steht die inhaltliche Forderung im Vordergrund. Ein neuer Titel wird nur gewürdigt und wirkt motivierend auf den Mitarbeiter, wenn damit auch neue Aufgaben und Herausforderungen verbunden sind.

Work-Life-Balance* Sie wollen etwas leisten, doch so lange sie ihre Arbeit schaffen, müssen sie sich nicht zwangsläufig dem Büro-Prozess unterwerfen. Sie sind oftmals nicht bereit, ihr Privatleben im Interesse ihrer Arbeit aufzugeben: insofern sollten, wo umsetzbar, Gleitzeitarbeit und durchgängige Arbeitszeiten eingerichtet werden; im Dienstplan Mitarbeiterwünschen Priorität eingeräumt werden sowie lockere Reglementierungen für Arbeitszeit, -ort und Pausengestaltung getroffen werden.

Persönliches Arbeitsumfeld* Der Generation Y ist es wichtig, Raum für ihre Ansichten und Ideen zu bekommen. Ihren Arbeitsplatz möchten sie personalisieren. Deshalb sollten Gestaltungswünsche am Arbeitsplatz zugelassen werden (und wenn es nur der persönliche Bildschirmschoner ist) (www.johnsoncontrols.de, Einsehdatum: 10.05.13).

Flache Hierarchien, Aufstiegschancen und Unterstützung* Mentoring-Programme, Weiterbildung sowie Job Rotation sind für diese Generation ein „Muss“; die Generation Y ist bei unzureichender Förderung zu schnellem Wechsel des Arbeitgebers bereit. Beispielsweise führte KPMG 2007 den „People Management Leader“ (PML) für alle Mitarbeiter ein, der vor allem den Wünschen der Generation Y entgegenkommt. Der PML, eine Art Mentor, spricht mindestens einmal im Quartal mit seinem Schützling. Persönlich oder auch telefonisch gibt er Beurteilungen ab und holt die Meinungen der Manager ein, die mit der Nachwuchskraft zusammenarbeiten. Das Ziel dieser Maßnahme ist, Karrieren gezielter zu fördern und die Fluktuation in dem Unternehmen zu verringern.

Lebensphasenorientierte Vergütungsmodelle (Cafeteria-Konzept)* Eine Etablierung von Vergütungsmodellen, die die Lebensphase, in der sich der Arbeitnehmer gerade befindet, berücksichtigen, gehören zu einem lebensphasenorientierten Personalmanagement. Bei dem sogenannten Cafeteria-Konzept können die Mitarbeiter eigenständig zwischen unterschiedlichen Vergütungsbestandteilen wählen, wie an der Ausgabe in der Cafeteria. Angeboten werden kann die Verrechnung der Vergütung in Urlaub, Arbeitszeiten oder bestimmten Sozialleistungen (wie z. B. in Versicherungspaketen) oder eben auch in Direktentgelt (Haufe, 2012).

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Soziale Verantwortung eines Unternehmens (Corporate Social Responsibility - CSR)* Die Generation Y erwartet vom Arbeitgeber ein hohes Level an sozialer Verantwortung: Typische Maßnahmen sind beispielsweise Spenden und Sponsoring, Umwelt- und Klimaschutzprojekte (Energieeffizienz und -einsparung, Recycling, ökologische Innovationen), Gesundheitsaktionen, Engagement für Bildung und Wissenschaft. Auch das sogenannte Corporate Volunteering, die Freistellung von Mitarbeitern für Projekte gemeinnütziger Art, wird in den Unternehmen immer populärer.

Die Maßnahmen müssen mittels der Unternehmenskommunikation zielgruppenspezifisch in die Öffentlichkeit transportiert werden. In diesem Zusammenhang können ggf. die Einführung eines koordinierenden „CSR Managers“ sowie beispielsweise die Möglichkeit einer Zertifizierung in CSR nützlich sein.

Vergütung über dem Branchendurchschnitt Vor allem für sehr qualifizierte Führungskräfte und Mitarbeiter mit hoher Arbeitsproduktivität sollte die Entlohnung inkl. der Nebenleistungen (vergünstigtes Essen, Mobiltelefon, Weiterbildung etc.) mit Industriebetrieben konkurrieren können.

Eine als zu gering empfundene Vergütung erzeugt bei der Generation Y eine hohe Wechselbereitschaft.

Hoher Stellenwert von Ausbildung und stetiger Weiterentwicklung Lebenslanges Lernen nimmt stetig an Bedeutung zu: interne und externe Weiterbildungsmöglichkeiten sollten angeboten werden, evtl. in Kooperation mit anderen Betrieben. Insbesondere sollten dabei die Stärken und Talente der Mitarbeiter berücksichtigt werden (Von Rundstedt, 2013). Eine Präferenz hinsichtlich fachlicher oder überfachlicher Qualifizierungsmaßnahmen ist nicht zu erkennen.

Employer Branding Die Generation Y orientiert sich stark an dem „Arbeitgebermarkenversprechen“ (Employer Value Proposition), d.h. Image pflegen und Arbeitgeber Rankings beachten bzw. an ausgewählten Wettbewerben teilnehmen (s. auch Kapitel 6.5).

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Aufbau eines professionellen HR Managements

7. Aufbau eines professionellen HR Managements 7.1 Ergebnisse im Überblick Die Teilnehmer hatten im Rahmen der Befragung die Möglichkeit, ihre Erfahrungen und Empfehlungen zur Weiterentwicklung des HR-Managements für andere Unternehmen der Branche zu geben. Welche Aktivitäten werden empfohlen, um die Wertschöpfung mithilfe des HR-Managements zu steigern? Die Antworten lassen sich in verschiedene Kategorien zusammenfassen (Abbildung 6):

Wertschätzung der Mitarbeiter

Kommunikation

Individualisierte Mitarbeiterentwicklung

Weiterentwicklung von HR

Vergütung & Arbeitszeit

Weiterbildungsund Entwicklungsmöglichkeiten

Employer Branding

Abbildung 5: Aktuelle und geplante Maßnahme zur Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung

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Aufbau eines professionellen HR Managements

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„HR ist nicht mehr nur eine Abteilung, die Papiere für andere ausfüllt. Der Personalbereich entwickelt sich täglich mehr zu einem extrem wichtigen Element in der erfolgreichen Struktur eines jeden Unternehmens.“

„Personalabteilungen müssen sich mehr involvieren in Arbeitsabläufe, Standards und das Set-Up von Abteilungen. Viele Angriffspunkte für Personalunzufriedenheit können hierbei vor Beginn eliminiert werden.“

Die Wertschätzung der Mitarbeiter wird als ein zentraler Erfolgsfaktor gesehen, Mitarbeiter zu binden und sich auch gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren (siehe Zitat-Beispiele unten). Dabei gilt es, diese Wertschätzung auch zu kommunizieren und zu zeigen, um eine bestimmte Haltung gegenüber den Mitarbeitern auszudrücken:

„Mitarbeiter als Gut sehen und dementsprechend wertschätzen.

Was sind wir ohne unsere Mitarbeiter?“

„Durch die Bewusstmachung, dass einzig das Mitarbeiterpotenzial das eigene Unternehmen entscheidend und dauerhaft vom Wettbewerb unterscheidet.“

In Zusammenhang mit der Wertschätzung der Mitarbeiter wird auch die Bedeutung einer regelmäßigen und authentischen Kommunikation genannt. Neben regelmäßigen Mitarbeiter- und Teamgesprächen wird auch eine hohe Transparenz in Gesprächen über Karriereplanung und Weiterentwicklung als Erfolgsfaktor gesehen.

Als weitere wesentliche Empfehlung wird mehrfach genannt, dass die Individualität des Mitarbeiters im Vordergrund steht und der Mitarbeiter individuell, d.h. nach seinen Wünschen und Zielen, entwickelt werden sollte. Auch betonen die Befragten die strategische Bedeutung in Weiterbildungen, Trainings und Schulungen auf allen Mitarbeiterebenen zu investieren, wie folgendes Zitat veranschaulicht:

„Gewinnbringende Weiterentwicklung“ im HRM: Wir investieren in unsere Mitarbeiter. Wir bilden aus (ca. 70 Auszubildende in 6 Berufen), schicken sie auf Fort- und Weiterbildungen, führen hausinterne Trainings durch und sorgen für ein „Wir-Gefühl“. Dies wiederrum führt zu zufriedenen Mitarbeitern, die gerne zur Arbeit kommen. Das verspiegelt sich im Gesicht des Gastes; und mit den zufriedenen Gästen, die hoffentlich immer wieder zurückkehren, sichern wir so unsere Arbeitsplätze und sorgen gemeinsam für den Gewinn. HRM heißt, genau dieses zu vermitteln. Hinzu kommt das Ziel, die Fluktuationsrate möglichst niedrig zu halten. (Steigerung der Wertschöpfung).“

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Aufbau eines professionellen HR Managements

Als zentrales Handlungsfeld wird zudem das Employer Branding genannt. Dies spiegelt sich auch in den Aktivitäten der Befragten (vgl. Abschnitt 5.4.3) wider. Hierbei geht es nicht nur darum über die Aktivitäten zu sprechen, sondern das Arbeitgebermarkenversprechen auch vorzuleben.

Darüber hinaus werden von den Befragten auch die Rahmenbedingungen der Arbeit, insbesondere die Vergütung und die Arbeitszeiten, angesprochen. Die Empfehlungen beziehen sich hauptsächlich auf eine faire und angemessene Vergütung. Auch wird von Einzelnen der Bedarf für eine überdurchschnittliche Bezahlung gesehen, um eine Tätigkeit in der Branche attraktiver zu machen. Bei der leistungsbezogenen Vergütung sollten die Ziele erreichbar sein. Auch die Arbeitszeitmodelle werden thematisiert: Hier werden die Möglichkeit zum Überstundenausgleich (finanziell oder durch Freizeit) sowie flexible Arbeitszeitmodelle genannt, um die verschiedenen Lebensbereiche besser vereinbaren zu können.

Welchen Stellenwert hat die Personalarbeit in der Branche?

Insgesamt sehen 77 % der Befragten eine Zunahme der Bedeutung der Personalarbeit als strategischen Partner für die Fachbereiche. 66 % sagen, dass das HR-Management bereits jetzt einen wichtigen Beitrag bei zentralen Unternehmensentscheidungen leistet. Die Antworten auf diese Frage hingen von der Rolle der Befragten im Unternehmen ab. Personaler stimmten im Vergleich zu Teilnehmern aus der Geschäftsführung signifikant mehr der Aussage zu, dass das HR-Management einen wichtigen Beitrag bei zentralen Unternehmensentscheidungen leistet22. In prozentualer Zustimmung: 66 % vs. 46 %. Eine mögliche Erklärung für diesen Befund ist, dass sich Personaler in ihrer Rolle hauptsächlich mit Personalthemen beschäftigen und damit eine andere Einschätzung zur Bedeutung ihre Arbeit haben als Geschäftsführer.

In Summe zeigen die Ergebnisse, dass das HR-Management im Gastgewerbe zunehmend einen strategischen Wertbeitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leistet.

Hiermit stimmen die Ergebnisse mit dem branchenübergreifenden Entwicklungstrend überein: HR-Themen haben einen bedeutenden Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens. HR wird zum strategischen Partner für die Geschäftsführung und steuert maßgeblich die Differenzierung/ Positionierung des Unternehmens als attraktiven Arbeitgeber (vgl. Deloitte, 2011). Jedoch ist dies eine Entwicklung, die noch nicht abgeschlossen ist: Auch große Unternehmen sehen hier noch Optimierungsbedarf, insbesondere im strategischen Personalmanagement (Lünendonk, 2012).

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Die Professionalisierung des HR-Managements hängt wesentlich mit der Weiterentwicklung der Mitarbeiter zusammen, die für HR-Themen im Unternehmen zuständig sind. Hier sehen sich in der vorliegenden Studie signifikant mehr Befragte aus dem Personalbereich von ihrem Unternehmen in der Weiterentwicklung ihrer HR-Expertise unterstützt (83 %) als Befragte der Geschäftsführung (57 %)23. Dies erscheint vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Rollen nachvollziehbar: Personaler sind Fachexperten für den Bereich und haben demzufolge ein Interesse, die eigene Expertise auszubauen. Insbesondere, wenn das Unternehmen eigene Personalexperten beschäftigt, kann davon ausgegangen werden, dass die Bedeutung einer guten Personalarbeit im Unternehmen gewürdigt wird und somit eher Budget für die Weiterentwicklung von Beschäftigten im Personalbereich zur Verfügung steht.

Häufig gibt es in kleinen und mittleren Unternehmen jedoch keine eigenen Personalfachkräfte und die Geschäftsführung oder andere Führungskräfte übernehmen diese Aufgabe neben vielen anderen (vgl. Claaßen, 2008, S. 20).

Um das häufig gering ausfallende Weiterbildungsbudget ebenfalls in die Weiterentwicklung der HR-Expertise zu investieren, ist wahrscheinlich noch mehr Überzeugungsarbeit zu leisten.

In Summe lässt sich erkennen, dass die Befragten dem HR-Management eine hohe Bedeutung für die Erreichung strategischer Ziele zuweisen, auch wenn es Unterschiede in der Sichtweise zwischen Personalern und Teilnehmern aus der Geschäftsführung gibt. Insgesamt ist man sich jedoch einig, dass die Personalarbeit in der Branche noch professioneller werden muss. Hier stimmten 87 % der Befragten zu (Auswahl der Kategorien „stimmt ziemlich“ und „stimmt sehr“, davon wählten 52 % sogar die Antwortkategorie „stimmt sehr“).

Aufbau eines professionellen HR Managements

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7.2 Bewertung der Ergebnisse Die Ergebnisse zeigen, dass für das HR-Management eine Notwendigkeit besteht, sich von der Personalverwaltung zu einem strategischen Managementbereich zu wandeln, der die Erreichung der Unternehmensziele unterstützt.

Vor dem Hintergrund des demografischen und strukturellen Wandels gewinnt das HR-Management noch stärker an Bedeutung.

Beim Aufbau eines professionellen HR-Managements geraten insbesondere kleine und mittlere Unternehmen schnell an ihre Grenzen, da es ihnen dafür häufig an personellen und finanziellen Ressourcen fehlt. Dennoch scheinen Überlegungen hierzu sinnvoll, zeigen doch die Ergebnisse der Studie, dass sich die Unternehmen der Branche mitten in der Umsetzung vieler strategisch wichtiger Aktivitäten zur Personalgewinnung, -entwicklung und -bindung befinden. Auch sehen die Befragten noch weiteren Handlungsbedarf: 87 % stimmten zu, dass die Personalarbeit in der Branche noch professioneller werden muss.

Kleine und mittlere Unternehmen müssen dabei meist andere Wege gehen als große Unternehmen, die aber nicht minder kreativ, innovativ und wirksam sind. Dies zeigten auch die Konzepte der Bewerber für den ersten HR Hospitality Award, der im April 2013 in Köln verliehen wurde (First Class, 05/2013). Gerade die Privathotellerie konnte hier mit besonders kreativen und innovativen Maßnahmen punkten, die in ein Gesamtkonzept integriert waren, wie z. B. in ein Entwicklungskonzept für Auszubildende oder in ein Mitarbeiterbindungskonzept. Wichtig bei der Professionalisierung des HR-Konzepts und der Rolle von HR im Gesamtunternehmenskontext sind insbesondere die Vernetzung mit anderen Unternehmen und damit die Bündelung der Kapazitäten, die Integration der Maßnahmen in ein strategisches Gesamtkonzept, das an den Unternehmenszielen ausgerichtet ist sowie die Überprüfung der Wirksamkeit im Rahmen eines HR-Controllings, um so im Ergebnis nicht nur die bereits vorhandenen Kompetenz von HR bei den operativen Zielen zu festigen, sondern insbesondere den Beitrag von HR bei den wertschöpfenden Zielen deutlich zu steigern. Die Rolle des Personalers muss sich dafür – im Selbstverständnis wie in der Fremdwahrnehmung – vom sachbearbeitenden Dienstleister zum ideengebenden Businesspartner der Unternehmensführung wandeln.

Voraussetzung für diesen Wandel sind zunächst effiziente Prozesse, welche eine optimale Ausnutzung der Ressourcen gewährleisten, Synergien nutzen und schließlich den nötigen Freiraum für strategische Arbeit liefern. Denn ein häufiges Problem in Hotels ist der Umgang mit ‚Eh-da‘Kosten, die sich in einer zu tiefen Wertschöpfung in Eigenregie widerspiegeln. Oftmals werden die vorhandenen Personalressourcen als gegeben betrachtet und ‚eh da‘ gesehen, was darin resultiert, dass Aufgaben für die vorhandenen Mitarbeiter statt umgekehrt gesucht werden.

Dazu gilt es, dass das HR-Management ein klares Zielbild für die eigene Tätigkeit entwickelt und in einem iterativen Prozess konsequent umsetzt.

Zudem sollten Personalkennzahlen definiert werden, beispielsweise • Betreuungsquote: Mitarbeiter im Gesamtunternehmen pro HR Mitarbeiter • Personalkosten: Personalkosten pro HR Mitarbeiter • Personalausgaben: Personalkosten pro Mitarbeiter im Gesamtunternehmen • Rekrutierungskosten: Kosten für die Rekrutierung pro erfolgter Personalbeschaffung • Trainingskosten: Kosten für Weiterbildungsmaßnahmen pro Mitarbeiter im Gesamtunternehmen • Fluktuation/ Verweildauer: gewollte / ungewollte Fluktuationsrate oder durchschnittliche Beschäftigungsdauer der Mitarbeiter im Gesamtunternehmen • Krankheit: Durchschnittliche Krankheitstage pro Jahr der Mitarbeiter im Gesamtunternehmen

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Aufbau eines professionellen HR Managements

7.2.1. Handlungsempfehlungen für den Aufbau eines professionellen HR-Managements

Handlungsempfehlungen Zuständigkeiten für das Thema* Für das Thema Personalmanagement sollte es klare Verantwortlichkeiten geben, insbesondere wenn keine eigenen Personalfachkräfte im Unternehmen vorhanden sind. Der Stellenwert des HR-Managements im eigenen Unternehmen sollte reflektiert und definiert werden. Es empfiehlt sich, bei der Definition von Unternehmenszielen immer, die damit in Zusammenhang stehenden Personalmanagement-Ziele zu definieren, diese regelmäßige zu reporten und in den Zielvereinbarungen festzuschreiben.

Unternehmensnetzwerke* Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen ist es ratsam, sich in Unternehmensnetzwerken zusammen zu schließen und gemeinsam Aktivitäten im Personalmanagement durchzuführen. Dabei werden nicht nur Kosten gespart, sondern auch Erfahrungen ausgetauscht, die für die eigene Professionalisierung hilfreich sind. Der Zusammenschluss mit anderen Unternehmen zu Netzwerken kann zum einen innerhalb der Branche oder branchenübergreifend sowie regional oder überregional erfolgen. Hier ist im Einzelfall zu entscheiden, was für das Unternehmen sinnvoll ist.

Beratung durch die Agenturen für Arbeit* Die Agenturen für Arbeit beraten im Rahmen der Qualifizierungsberatung ihres Arbeitgeber-Services ab Mitte 2013 insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) kostenfrei zu den Fragen der betrieblichen Personalarbeit. Die Beratung richtet sich an Personalverantwortliche in Unternehmen und hat das Ziel, zur Deckung des Fachkräftebedarfs beizutragen (www.arbeitsagentur.de).

Impulse durch Fachliteratur, Benchmarking & Best Practices* Für die Professionalisierung des HR-Managements ist auch der Aufbau von Fach- und Methodenwissen im Unternehmen wichtig. Neben den gängigen Fachzeitschriften, die häufig aktuelle HR-Themen behandeln, lohnt sich die Lektüre praxisbezogener Handbücher, die meist auch viele Fallbeispiele enthalten, um sich Impulse für das eigene HR-Management zu holen. Fallbeispiele, Berichte über Best Practices und Studienergebnisse können zum Benchmarking herangezogen werden.

Weiterbildungen im HR-Management* Um ein professionelles HR-Management aufzubauen und sich den stets ändernden Bedingungen anzupassen, sollten die mit dem Personalmanagement betrauten Mitarbeiter, inklusive der Führungskräfte, an Weiterbildungen teilnehmen können. Die Weiterbildung kann von einmaligen Trainings bis hin zu einer Zusatzausbildung reichen. Bei Weiterbildungsdienstleistern ist die Kostenspanne für die Teilnehmergebühren sehr groß. Für kleine und mittlere Unternehmen lohnen sich daher insbesondere Weiterbildungen der Verbände, der IHK sowie von Vereinen und öffentlich geförderten Trägern sowie den eigenen Dienstleistern, die häufig kostenlos bzw. zu einem geringen Unkostenbeitrag angeboten werden.

Outsourcing von personalrelevanten Teilprozessen* Um Ressourcen für die strategische Personalarbeit zu schaffen, können Teilprozesse an branchenspezifische Dienstleister outgesourcet werden, wie beispielsweise die Rekrutierung oder die Lohnabrechnung, was in der Vollkostenrechnung häufig auch betriebswirtschaftlich sinnvoll ist.

Aufbau einer eigenen Personalfunktion / Einstellung einer Personalfachkraft Insbesondere kleine Unternehmen haben häufig keinen eigenen Personalexperten im Haus. Spätestens, wenn die notwendigen Aufgaben im Personalmanagement zu komplex werden und nicht genügend Zeit dafür zur Verfügung steht, sollte darüber nachgedacht werden, ob die Einstellung einer Personalfachkraft, zumindest in Teilzeit, sinnvoll wäre.

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Aufbau eines professionellen HR Managements

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HR-Beratung Möchte man externe Unterstützung beim Aufbau eines professionellen HR-Managements, empfiehlt sich die Zusammenarbeit mit HR-Beratern bzw. einem auf HR-Management spezialisierten Beratungsunternehmen. Der Vorteil hierbei ist, dass die Beratungsleistung auf den individuellen Bedarf ausgerichtet wird und von der fachlichen Expertise sowie der Branchenerfahrung des Beraters profitiert werden kann. Wichtig zu beachten ist jedoch, dass die gesamte Prozesskette durch das Beratungsunternehmen begleitet wird. Im Sinne eines ganzheitlichen Change Managements sollte das komplette Management bei größeren Veränderungen in das Vorhaben eingebunden werden, um Transparenz und die Möglichkeit zur Mitsprache zu schaffen sowie darüber hinaus einen reibungslosen Ablauf nach der Implementierung neuer Strukturen und Personalinstrumente zu gewährleisten. Unterschiedliche Neuerungen bedingen ein solches Vorgehen: z. B. sollte bei der Einführung einer Personalsoftware, mit der die Dienstpläne gestaltet werden können, der Prozess von der Bedarfsermittlung bis hin zur vollständigen Implementierung begleitet werden.

Verwendung einer Personalsoftware Die Verwendung einer Personalsoftware zielt darauf ab, alle HR relevanten Planungsvorgänge nahezu vollständig zu automatisieren. Gerade in der Hotellerie ist die Personalorganisation kompliziert und zeitaufwendig. Die ATOSS Software AG bietet z. B. mit der Hospitality Solution ein Produkt, das auf die speziellen Anforderungen der Branche zugeschnitten ist. Das Programm übernimmt täglich alle planungsrelevanten Parameter aus dem Front-Office und anderen Systemen und arbeitet zusätzlich mit von den Hotels individuell vorgegebenen Bench Marks für Arbeitsplätze und Arbeitsprozesse.

Dabei werden ebenso die individuellen Qualifikationen der Mitarbeiter berücksichtigt.

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8. Externe Lösungen 8.1 Zeitarbeit – Ergebnisse und Empfeh lungen Bei der Zusammenarbeit mit Personaldienstleistern spielt insbesondere der Unternehmenstyp eine Rolle. Caterer halten diese Art der Personalbedarfsdeckung für relevanter als die Hotellerie24 (Zustimmung in Prozent: 66 % vs. 27 %).

Dagegen ist für die Befragten aus der Hotellerie signifikant bedeutsamer, den Personalbedarf auch durch Mitarbeiter aus dem Ausland zu decken25 (Zustimmung in Prozent: 39 % vs. 22 %) (Kapitel 5.2). Diese Ergebnisse stimmen mit der Tatsache überein, dass Caterer mehr mit Zeitarbeitskräften arbeiten. Hotels – insbesondere der Markenhotellerie – können wiederum stärker aus ihrem internationalen Netzwerk rekrutieren.

Der Zusammenhang zwischen Unternehmenstyp (Hotellerie vs. Catering) hinsichtlich des Einsatzes von Zeitarbeitskräften zeigt sich auch in den weiteren Ergebnisse der statistischen Analyse26. 62 % der Caterer geben an, dass bei ihnen der Einsatz von Zeitarbeitskräften bereits in ausreichendem Ausmaß durchgeführt wird. Dazu kommt, dass 28 % der Caterer konstatieren, bereits Zeitarbeitskräfte zu beschäftigen und den Einsatz noch ausbauen wollen.

In der Hotellerie dagegen möchten 23 % den Einsatz von Zeitarbeitskräften intensivieren und nur 28 % sagen, dass sie Zeitarbeitskräfte in ausreichendem Maß einsetzen.

Für 39 % der Hotels ist der Einsatz von Zeitarbeitskräften überhaupt nicht relevant.

Innerhalb der Hotellerie zeigen sich zudem weitere Differenzierungen hinsichtlich des Einsatzes von Zeitarbeitskräften zwischen der Individual- und Markenhotellerie27: Während in der Markenhotellerie der Einsatz von Zeitarbeitskräften verbreitet ist (63 %), ist er für 46 % der Befragten in der Individualhotellerie bisher nicht relevant. Allerdings setzen auch 38 % der Befragten aus der Individualhotellerie Zeitarbeitskräfte ein und 16 % planen deren Einsatz. Dies könnte einerseits mit dem Hotelstandort begründet werden, da sich viele Privathotels in strukturschwachen Regionen befinden, die von regionalen Personaldienstleistern nur unzureichend abgedeckt werden bzw. die Privathoteliers mögliche Anfahrtskosten scheuen.

Andererseits verfügen Privathotels eher über ein Netzwerk von Familienmitgliedern sowie Freunde und Bekannte, die in Spitzenzeiten den Hotelier unterstützen.

Der größere Einsatz von Zeitarbeitskräften, speziell in der Cateringbranche, lässt sich durch die strategischen Vorteile, die dieser mit sich bringt, erklären. Auf diese Weise können kurzfristige Auftragsspitzen sowie Engpässe aufgrund von Urlaub oder Krankheit abgedeckt werden. Ein weiterer Grund hierfür könnte darin liegen, dass Positionen, die bestimmte Qualifikationen erfordern, aber nur wenige

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Externe Personallösungen

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Arbeitsstunden umfassen und deshalb weniger attraktiv erscheinen, durch Zeitarbeitskräfte sinnvoll besetzt werden können, da diese gleichzeitig im Sinne eines Timesharings ebenfalls bei anderen Unternehmen eingesetzt werden können und somit keine Nachteile erleiden.

Die Nutzung von Zeitarbeit ist für Unternehmen (Entleiher) darüber hinaus ein wichtiger Rekrutierungskanal, der zwar im Vergleich zu anderen Suchwegen (z. B. Inseraten) nicht so häufig gewählt wird, jedoch eine sehr gute Erfolgsquote aufweist (Dietz/ Röttger/ Szameitat, 2011, S. 4). Das zugrundeliegende Prinzip wird als Temp to perm oder auch als Try-and-Hire bezeichnet und erlaubt Arbeitgebern, Arbeitskräfte zunächst im Rahmen der Arbeitnehmerüberlassung zu beschäftigen, um einen besseren Eindruck ihrer Qualifikationen zu gewinnen.

Im Anschluss können diese in ein festes Arbeitsverhältnis übernommen werden. Die Vorteile, die Zeitarbeitnehmer mit sich bringen, sind, dass sie oftmals flexibler und jünger als die Mitarbeiter der Stammbelegschaft sind. Zudem konnten sie bereits Erfahrungen in unterschiedlichen Unternehmen sammeln und können damit auf einen breiteren Erfahrungsschatz zurückgreifen (Olderog/ Westermann, 2006). Das Temp to perm-Prinzip gibt zudem beiden Seiten Sicherheit und eröffnet dem Unternehmen sowie dem potenziellen neuen Mitarbeiter die Möglichkeit, sich unverbindlich, ohne zeitliche Befristung und unter realen Bedingungen kennen zu lernen. Während dieser Zeit kann beiderseits festgestellt werden, ob die gegenseitigen Erwartungen erfüllt werden.

Darüber hinaus ermöglicht das Temp-to-perm Prinzip dem Unternehmen den Zugang zu potenziellen neuen Mitarbeitern, welche dem Unternehmen ohne das Zeitarbeitsunternehmen als Intermediär erst gar nicht zur Verfügung stünden.

Man stelle sich beispielsweise vor, ein Unternehmen in München suche einen qualifizierten Koch. Auf Grund der geringen Anzahl möglicher Kandidaten in der Südregion findet es aber keinen geeigneten Mitarbeiter. In Hamburg gibt es einen wechselwilligen und geeigneten Kandidaten, der sich aber derzeit in einem unbefristeten Beschäftigungsverhältnis befindet.

Die Wahrscheinlichkeit, dass dieser Hamburger Koch nun eine unbefristete Stelle, sein soziales Netzwerk und seine feste Wohnsituation in Hamburg aufgibt um in München das Risiko eines Probearbeitsverhältnisses einzugehen, ist wahrlich gering. Er wird sich daher vermutlich nicht einmal auf die Vakanz in München bewerben – Unternehmen und passender Kandidat treten erst gar nicht in Interaktion miteinander. Der Personaldienstleister schlägt hier als Vermittler die Brücke zwischen beiden Interaktionspartnern

und gleicht damit als Intermediär eine enorme Marktschwäche aus, denn er vermittelt zwischen den beiden Marktseiten (Arbeitnehmer und Entleihunternehmen), da deren gegenseitige Austauschbeziehung offensichtlich problematisch ist. So profitieren beide Seiten von dieser Form der Personaldienstleistung. Das Unternehmen geht keine Risiken ein, die mit einer sofortigen Festanstellung verbunden sind, bleibt in seinen Entscheidungen flexibel und bekommt sogar Zugriff auf bisher unzugängliche Bewerberpotenziale. Der Mitarbeiter ist abgesichert, da er sich bei dem Personaldienstleister in einem festen Anstellungsverhältnis befindet und bekommt die Möglichkeit sich ohne eigenes Risiko bei dem potenziellen neuen Arbeitgeber zu empfehlen.

Diese Art der Rekrutierung ist in anderen europäischen Ländern wie auch in den USA eine weit verbreitete Methode, um neue Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen. So stimmten in einer Befragung des Beratungsunternehmens Robert Half (2011) 42 % der Manager zu, dass die Beschäftigung eines Arbeitnehmers auf einer zunächst temporären Basis den besten Einblick in die zukünftige Job Performance dieser Person liefert.

Die Vorteile, die Zeitarbeitsunternehmen mit sich bringen sind demnach unter anderem auch darin zu sehen, dass sie die Anforderungen des Arbeitsmarktes sehr gut kennen und so über spezialisierte Kräfte verfügen, die die entsprechenden Lücken bei den nachfragenden Unternehmen schließen können (Olderog/ Westermann, 2006).

Darüber hinaus bietet Zeitarbeit den Vorteil, dass die eigenen Personalressourcen auf die eigentlichen wertschöpfenden Prozesse konzentriert werden können. Da in der Hotellerie oftmals die Neigung zur Herstellung in Eigenleistung besteht, führt dies zur Entstehung von Opportunitätskosten, welche von den verantwortlichen Managern jedoch häufig ignoriert werden. Opportunitätskosten entstehen dann, wenn vorhandene Möglichkeiten (Opportunitäten) zur Nutzung von Ressourcen missachtet werden. Wenn also beispielweise ein Küchenchef den Dienstplan für seine 10 Köche und 3 Küchenhilfen erstellen muss, gehen insofern Ressourcen verloren, als dass er seine Zeit besser in die Weiterentwicklung der Speisekarte investieren könnte, sofern er nur 4 Kollegen hätte, deren Einsatzplanung er vornehmen muss und die restlichen Arbeitskräfte nach Bedarf anfordern kann. Der Beitrag, den er damit zur Positionierung des Hotels leisten würde, wäre ungleich höher (Olderog/ Westermann, 2006).

Diese vielfältigen Optionen, die Zeitarbeit bietet, machen deutlich, dass sich ein Wandel zu einem „Personaldienstleister 2.0“ vollzieht. Denn seine Funktion ist mittlerweile weit mehr als die bloße Vermittlung von Leiharbeitneh-

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Externe Personallösungen

mern. Der Personaldienstleister präsentiert sich als Partner der Unternehmen, der das ganzheitliche Unternehmenssystem beachtet und nach einer Prozess- und Arbeitsanalyse bedarfsorientierte, individuelle Lösungen liefert (Schrader, 2013). Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass die Personalberatung zu einem wesentlichen Bestandteil des Leistungsangebots von Personaldienstleistern geworden ist.

8.2 Personalberatung – Ergebnisse und Empfehlungen Im Rahmen der Professionalisierung des HR-Managements stellt sich die Frage, inwieweit die Unternehmen der Branche hierfür auch mit externen Dienstleistern zusammenarbeiten wollen. Insbesondere die Mehrzahl der kleinen und mittelständischen Unternehmen hat häufig nicht die Ressourcen, alle Personalprozesse und -instrumente selbst zu entwickeln und durchzuführen. Auch große Unternehmen holen sich externe Beratung, wenn sie eine bestimmte Expertise suchen oder neue Ideen möchten. Allerdings gelten die Unternehmen im Gastgewerbe als eher wenig beratungserfahren (vgl. von Freyberg, 2012, S. 42).

Daher wurde im Rahmen der Studie erhoben, inwieweit und zu welchen Themen die Befragten HR-Beratung in Anspruch nehmen bzw. in Anspruch nehmen würden.

Zudem wurde erfasst, anhand welcher Kriterien Unternehmen die Berater/ das Beratungsunternehmen auswählen würden.

56 % der Befragten gaben an, dass sie bzw. ihr Unternehmen in der Vergangenheit bereits externe Unterstützung zu HR-Themen in Anspruch genommen haben, wobei die Hotellerie mit 82 % deutlich stärker vertreten ist. Wurden Beratungsleistungen beauftragt, betraf dies hauptsächlich den Bereich der Personalentwicklung (63 %) und den Bereich HR-Marketing und Recruiting (48 %), aber auch die Themen HR-Strategie (29 %), Outsourcing (29 %), Prozessoptimierung (26 %) sowie Potenzialdiagnose (20 %; Mehrfachnennungen waren möglich). Am wenigsten wurde Beratung zum Thema Benefits gesucht (11 %).

Eine HR-Beratung können sich die Befragten zukünftig auch zu allen der genannten Beratungsthemen vorstellen, allerdings mit etwas anderer prozentualer Ausprägung (Mehrfachnennungen waren möglich): Personalentwicklung (53 %), HR Marketing und Recruiting (49 %), Prozessoptimierung (36 %), HR-Strategie (33 %), Benefits (30 %), Potenzialdiagnose (22 %), Outsourcing (17 %).

Die Kriterien, die für die Befragten bei der Entscheidung für die Beauftragung externer Beratungsleistung wichtig sind, stellt Abbildung 7 dar. Hier wird deutlich, dass den Befragten insgesamt sehr gute Branchenkenntnisse wich-

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tiger sind als sehr gute Fachkenntnisse. Dieses Ergebnis ist insofern interessant, da HR-Beratung durchaus branchenübergreifend durchgeführt werden kann (und wird), und die Erfahrung aus anderen Branchen für Unternehmen ebenfalls von Nutzen sein kann. Für die HR-Beratung ist insbesondere die Fachkompetenz wichtig, da es beispielsweise arbeitsrechtliche Besonderheiten zu berücksichtigen gilt, die unabhängig von der Branche gelten. Das Ergebnis im Rahmen der Studie zeigt jedoch, dass im Gastgewerbe die Branchenkenntnis in der HR-Beratung anders gewichtet wird. Insofern werden HR-Berater bzw. HR-Beratungen mit ausgewiesener Branchenkenntnis einen Wettbewerbsvorteil haben. Vermutlich liegt dies an der Skepsis der Hoteliers und Gastronomen vor Unterstützung anbietenden Personen oder Institutionen, die nicht den gleichen Hintergrund haben; diese Einstellung spiegelt sich auch in der eher zurückhaltenden Einstellung gegenüber Akademikern wider.

Externe Personallösungen

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Sehr gute Branchenkenntnisse

85% 68%

Sehr gute Fachkenntnisse 56%

Guter Ruf/Image des Beraters/Beratungsunternehmens

51%

Empfehlung durch Kollegen

34%

Geringe Kosten

26%

Zeitnahe Verfügbarkeit der Beratungsleistungen/Unterstützung Anderes Persönliche Bekanntschaft

10% 9%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% n = 138 Abbildung 7: Kriterien zur Beauftragung externer Berater/ Beratungsunternehmen

Für etwas mehr als die Hälfte der Befragten spielt auch der „gute Ruf “ des Beraters/ des Beratungsunternehmens sowie Empfehlungen durch Kollegen bei der Entscheidung eine Rolle. Geringe Kosten per se sind nur für 34 % ein Entscheidungskriterium. Die zeitnahe Verfügbarkeit der Beratungsleistung ist für 26 % der Befragten wichtig.

Offene Punkte, die unter „Anderes“ genannt wurden, waren insbesondere sehr gute Referenzen und ein gutes Preis-Leistungsverhältnis, aber beispielsweise auch die kundenspezifische Anpassung der Leistung, eine innovative Beratung oder sehr gutes Einfühlungsvermögen und gute Menschenkenntnis.

Interessant ist auch das Ergebnis zur Rekrutierung über Personalberatungen. Diese Option nutzen lediglich ca.

30 % der Befragten und nur 11 % denken über eine Beauftragung nach. Für 59 % ist die Zusammenarbeit mit Personalberatungen derzeit nicht relevant. Die eher verhaltene Inanspruchnahme von HR-Dienstleistern ist eine gastronomie- und hotelleriespezifische Besonderheit.

Diesbezügliche Einblicke in andere Branchen bietet die im Jahr 2013 erstmalig verfasste Studie „Global HR Barometer 2013“ der internationalen Personalberatung Michael Page.

Die Online-Befragung unter HR-Managern und -Direk-

toren aus Europa, Nordamerika, Lateinamerika, Asien sowie Australien und Neuseeland fand im Zeitraum von September bis November 2012 statt; insgesamt nahmen an der Erhebung weltweit über 4.300 Personen teil. Das „Global HR Barometer 2013“ zeigt auf, dass im Gegensatz zum Gastgewerbe 83 % der untersuchten Unternehmen mit Personalberatungen zusammenarbeiten (Michael Page, 2013). Denn bei der Rekrutierung von Fach- und Führungskräften ist besondere Kreativität gefragt, um sich im Wettbewerb um qualifizierte Kandidaten behaupten zu können. Gerade, wenn es um Anforderungsprofile mit speziellen, auf dem Markt raren Qualifikationsmerkmalen geht, bietet sich die Beauftragung einer Personalberatung an, die eine gezielte Bewerbersuche einleitet. Wie oben bereits erwähnt, bieten solche Beratungsunternehmen, die spezifisches Branchen-Know-How aufweisen können, einen Vorteil in der Rekrutierung (Koenen/ Falkenhausen, 2008). Auch wenn Gründe vorliegen, die bedingen, dass die Neubesetzung einer Stelle geheim gehalten werden muss, kann eine Personalberatung eine diskrete Suche nach einem neuen Kandidaten einleiten, ohne dass der Name des Unternehmens an die Öffentlichkeit gerät. In anderen Branchen ist diese Praxis, wie die oben genannten Zahlen deutlich machen, gang und gäbe.

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Fazit und Ausblick

9. Fazit und Ausblick Die Studie zeigt auf, dass die Herausforderungen im HRBereich groß und dringlich sind. Der Fachkräftemangel ist in der Branche bereits heute voll angekommen. Die Befragten sehen akuten und langfristigen Handlungsbedarf und haben diverse Maßnahmen angestoßen, die es noch auszubauen gilt. Hierzu gehören insbesondere Maßnahmen zur Stärkung der Arbeitgebermarke, zur generationsspezifischen Mitarbeitergewinnung und -bindung, die Flexibilisierung und Individualisierung der Karriereplanung, betriebliche Weiterbildung sowie nicht-monetäre und monetäre Anreizsysteme.

Die Bedeutung des HR-Managements zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit nimmt zu. Dabei besteht aus Sicht der Befragten Bedarf, in der Personalarbeit innerhalb der Branche noch professioneller zu werden. Schließlich lebt ein „People Business“ wie das Gastgewerbe von dem Engagement und der Kompetenz seiner Mitarbeiter.

Über die GVO / Über die Fakultät für Tourismus, Hochschule München

10. Über die GVO Personal GmbH Die GVO Personal GmbH steht seit über zwanzig Jahren für personalintensive Dienstleistungen. Sie verfügt über ein flächendeckendes Niederlassungsnetz von Hamburg bis München, von Düsseldorf bis Wien, um ihrem anspruchsvollen Kundenkreis aus führenden Hotels, Gemeinschaftsverpflegern, Eventcaterern, erfolgreichen Dienstleistungsund Produktionsunternehmen sowie Beratungsagenturen jederzeit auf kurzem Weg zu begegnen. Die GVO trägt durch professionelle Konzepte zum Unternehmenserfolg ihrer Kunden bei. Die Anforderungen an Personaldienstleistungen entwickeln sich zunehmend in Richtung gemeinsamer Wertschöpfung. Die GVO tritt deshalb als Leistungspartner an, um einen Mehrwert für ihre Kunden zu schaffen. Ihr gebündeltes Know How stellt sie dabei nicht nur im Rahmen klassischer Personaldienstleistungen zur Verfügung, sondern bietet mit GVO HR Consulting ganzheitliche Personalberatung entlang des gesamten Personalwertschöpfungsprozesses, speziell ausgerichtet an den Anforderungen der Hotellerie und Gastronomie.

Als Marktführer im Bereich Personalmanagement für Hotel und Gastronomie verfügt die GVO über erstklassige Branchenkenntnisse und ein umfangreiches Netzwerk.

Dank der langjährigen Erfahrung ihrer Berater können Kunden kompetent und umfassend bei ihrem professionellen und bedarfsgerechten Personalmanagement unterstützt werden.

Dabei werden individuelle Ansprüche und Besonderheiten im Hinblick auf das Personalmanagement berücksichtigt – angefangen bei der Analyse der vorhandenen Strukturen und der Optimierung der Prozesse, über die Akquisition neuer bis hin zur Weiterbildung vorhandener Mitarbeiter.

Ansprechpartner GVO HR Consulting: Suzanne Röhrig HR Consultant GVO GmbH Rheinallee 61 55118 Mainz Telefon: +49 (0) 61 31 - 2 10 85 13 E-Mail: suzanne.roehrig @ gvo-personal.de

Kathrin Dathe HR Consultant GVO GmbH Meinekestraße 27 10719 Berlin Telefon: +49 (0) 30 - 27 59 69 30 E-Mail: kathrin.dathe@ gvo-personal.de

Dipl.-Psych. Ines Kipker Personalleiterin & Trainerin Goethering 5 49074 Osnabrück Telefon: +49 (0) 5 41 - 33 03 - 1 75 E-Mail: ines.kipker@gvo-personal.de

www.gvo-personal.de

11 Über die Fakultät für Tourismus, Hochschule München Europas größte Fakultät für Tourismus bereitet Studierende im Rahmen ihrer akkreditierten Management-Studiengänge auf die Übernahme anspruchsvoller Fach- und Führungspositionen in der Tourismusbranche sowie bei anderen Dienstleistern vor. Ein vielseitiges Lehrangebot, mehr als 40 Partnerhochschulen und moderne Lehrkonzepte ermöglichen ein Studium mit hohem Praxisbezug und individueller Ausrichtung. Es können Schwerpunkte

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gesetzt werden, so zum Beispiel im Hospitality Management. Die Absolventen arbeiten anschließend beispielsweise in der nationalen und internationalen Hotellerie, der Individual- und Systemgastronomie, in Unternehmensberatungen und Projektentwicklungsgesellschaften sowie Ferien- und Freizeitparks. www.tr.fh-muenchen.de

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Quellenverzeichnis

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Statistisches Bundesamt (2013). Über 40 % der Erwerbstätigen im Gastgewerbe arbeiteten 2010 in Teilzeit. Verfügbar unter: https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/ GesamtwirtschaftUmwelt/Arbeitsmarkt/Aktuelles/ErwerbstaetigeGastgewerbe.html [Einsehdatum 06.05.2013].

Unger, H.-P. (2011). Burn-out – Entstehung und Prävention. Verfügbar unter: www.academics.de/wissenschaft/ burnout_-_entstehung_und_praevention_51213.html [Einsehdatum: 10.05.2013].

Von Freyberg, B. (2012). Angebot an Hotelunternehmensberatungen – ein Überblick. In: Von Freyberg, B. / Steppat, S. (Hrsg.): Hospitality Consulting – Erfolgskonzepte für die Hotellerieberatung (S. 29-42). Berlin. Erich Schmidt.

Von Rundstedt (2013). Whitepaper – Was heute getan werden muss, um Karrieren von morgen zu managen. Als PDF verfügbar unter: http://www.rundstedt.de/fileadmin/media/Downloads/Whitepaper_Karriere_und_Talent_2025_ web.pdf [Einsehdatum: 14.06.2013].

WIdO (2011). Fehlzeiten-Report 2011 – Mit dem Chef als Partner sind Mitarbeiter gesünder. Pressemitteilung vom 16.08.2011. Als PDF verfügbar unter: http://www.wido.de/ uploads/media/pm_wido_2011-16-08_FZR2011_final.pdf [Einsehdatum 14.06.2013].

Wilbs, D. (2009). Die Generation Y – selbstbewusst, anspruchsvoll und erlebnishungrig. Wirtschaftspsychologie aktuell. 1/2009. S. 26-32.

Wittwer, W. (2013). Gewinnung von Auszubildenden Wie begeistere ich Auszubildende für mein Unternehmen?

Verfügbar unter: www.personalwirtschaft.de/de/html/content/735/Ausbilder-Service---Kompaktwissen---Gewinnung-von-Auszubildenden/ [Einsehdatum: 08.05.13].

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Glossar

Glossar Anforderungsprofil Als Anforderungsprofil wird die Gesamtheit aller Qualifikationen und Kompetenzen, wie Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten bezeichnet, die erforderlich sind, um eine bestimmte Arbeitsstelle/-position zu besetzen.

Akademisierung Unter Akademisierung wird verstanden, dass in bestimmten Branchen oder bezüglich bestimmter Stellen der Anteil an Mitarbeitern mit Hochschulabschluss zugenommen hat bzw. zunimmt.

Ausbilder-Eignungsverordnung Die Ausbilder-Eignungsverordnung ist eine Verordnung des Bundesministeri (AEVO) ums für Bildung und Forschung, in der die Eignungskriterien der Ausbilder und Ausbilderinnen für die Ausbildung in anerkannten Ausbildungsberufen nach dem Berufsbildungsgesetz festgelegt sind. Außerdem enthält die Verordnung Vorschriften darüber, wie der Nachweis erforderlicher berufs- und arbeitspädagogischer Fertigkeiten zu erfolgen hat.

Benchmark Ein Benchmark ist ein Maßstab, mit dem Konzepte, Methoden, Aktivitäten, Prozesse, Produkte etc. des eigenen Unternehmens mit denen von Wettbewerbern verglichen werden können. Der Vergleich liefert dem Unternehmen Hinweise auf Verbesserungsbedarf.

Berufsbildungsgesetz Das Berufsbildungsgesetz regelt die Durchführung und Überwachung der Berufsausbildung, der beruflichen Fortbildung und Umschulung.

Beschäftigungsquote Die Beschäftigungsquote gibt den Anteil der Erwerbstätigen an der Bevölkerung an.

Betriebliche Ausbildung Unter betrieblicher Ausbildung wird die Vermittlung von Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten in einem Unternehmen und Berücksichtigung der Ausbildungsverordnung verstanden. In Deutschland und Österreich wird die überwiegend in Betrieben stattfindende Berufsausbildung durch Unterricht in der Berufsschule ergänzt (duales Ausbildungssystem).

Betriebliches Gesundheitsmanagement Betriebliches Gesundheitsmanagement beinhaltet die Schaffung und Anpassung von Strukturen, Prozessen und Maßnahmen, um die Gesundheit der Mitarbeiter zu fördern und damit auch die Produktivität zu steigern. Es lassen sich mitarbeiterbezogene Maßnahmen von solchen, die auf die Arbeitsbedingungen einwirken unterscheiden.

Betriebliche Weiterbildung Als betriebliche Weiterbildung werden Weiterbildungsmaßnahmen im Betrieb oder durch das Unternehmen organisierte oder geförderte externe Maßnahmen bezeichnet, die zum Erwerb, Ausbau und Erhalt des beruflichen Anforderungsprofils nach der Erstausbildung dienen.

Bildungsevaluation Bildungsevaluation ist die Analyse und Beurteilung von Bildungsmaßnahmen (Aus-, Fort- und Weiterbildung).

Blended Learning Blended Learning ist ein Lehr-/Lernkonzept, das sowohl Präsenzveranstaltungen als auch virtuelle Lernmethoden (E-Learning), z. B. Online-Foren und Chats, beinhaltet.

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Glossar

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Change Management Das Change Management (auch Veränderungsmanagement) umfasst alle Aufgaben in der Planung, Vorbereitung und Durchführung von Veränderungen in Unternehmen. Mögliche Gründe für betriebliche Umgestaltungen können z. B. die neue Unternehmensstrategie oder Produktionsmethoden sein.

Corporate Social Responsibility Unter Corporate Social Responsibility (CSR) wird ethisch korrektes und gesellschaftsverantwortliches unternehmerisches Handeln verstanden.

Demografie Management Das Demografie Management befasst sich mit bevorstehenden Veränderungen im Personalmanagement, die sich aufgrund des demografischen Wandels in der Gesellschaft in Zukunft ergeben werden.

Diversity Management Unter Diversity Management wird der Umgang mit Heterogenität in der Belegschaft eines Unternehmens verstanden. Die Verschiedenheit der Arbeitnehmer, z. B. hinsichtlich Alter, Geschlecht, Religion, Kultur, soll für den Unternehmenserfolg nutzbar gemacht werden.

Duale und integrierte Studienmodelle Duale und integrierte Studienmodelle sind eine Kombination aus Hochschul- und betrieblichen Ausbildungen. Teilnehmer dieser Studiengänge erlangen während ihrer Ausbildung zumeist zwei Abschlüsse: einen anerkannten Berufsabschluss der IHK oder HWK und einen Hochschulabschluss.

Employability Employability bezieht sich auf die Beschäftigungsfähigkeit einer Person am Arbeitsmarkt.

Employer Branding Unter Employer Branding werden Maßnahmen verstanden, um eine positive Arbeitgebermarke (Employer Brand) für das eigene Unternehmen aufzubauen.

Sowohl durch Darstellung des Unternehmens nach außen als auch durch interne Maßnahmen sollen potenzielle Mitarbeiter gewonnen sowie bestehende Mitarbeiter gebunden werden.

Fachkräftesicherung Maßnahmen zur Bindung des Bestandspersonals an das Unternehmen sowie Qualifizierung und Entwicklung von Mitarbeitern auf Stellen, die über den Arbeitsmarkt nur noch schwer zu besetzen sind. Zugleich Erschließung nicht genutzter Personalreserven auf dem Arbeitsmarkt, wie z. B. Ältere und Quereinsteiger.

Feedback Feedback ist eine konstruktive Rückmeldung an eine Person zu ihrem Verhalten bzw. zur ihrer Arbeitsleistung.

Fluktuation Unter Fluktuation wird die Abgangsrate von Personal, oder allgemeiner, der Wechsel von Personal innerhalb eines Zeitraums (z. B. Geschäftsjahr) verstanden.

Führungskraft Als Führungskräfte werden Arbeitnehmer mit Personalverantwortung bezeichnet.

Sie üben im Rahmen ihrer Rolle das Weisungsrecht aus, d. h. sie dürfen Mitarbeitern Weisungen erteilen.

Führungskräfteentwicklung Führungskräfteentwicklung ist ein Teilbereich der Personalentwicklung. Darunter werden alle Maßnahmen zur Förderung und Entwicklung der Kompetenzen von Führungskräften verstanden.

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Glossar

Generation Y Zur Generation Y zählen Personen, die nach 1980 geboren wurden. Den Mitarbeitern aus dieser Altersgruppe werden höhere Ansprüche an das Berufsleben zugesprochen. Insbesondere haben sich die Erwartungen an den Arbeitgeber im Vergleich zu jungen Menschen aus früheren Generationen geändert.

Human Resources (HR)-Controlling/ Unter HR-Controlling werden Analysen im Bereich des Personalmanagements / Personalcontrolling verstanden. Ziel des HR-Controllings im Unternehmen ist es, die notwendigen Informationen (z. B. Wirksamkeit der Weiterbildungsmaßnahmen, Vorhersage der Fluktuationsentwicklung, Einhaltung von Budgets) als Steuerungsgrundlage für das Management zu erfassen.

Human Resources (HR-)Management/ HR Management / Personalmanagement befasst sich mit allen Aspekten Personalmanagement menschlicher Arbeitskraft in einem Unternehmen. Akteure im HR-Management sind hauptsächlich der Personalbereich sowie die Führungskräfte, die das Personalmanagement umsetzen. Ebenso hat der Betriebsrat Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte, die das HR-Management beeinflussen.

HR-Beratung (auch Personalberatung) HR-Beratung / Personalberatung ist eine Dienstleistung externer Berater zu Themenstellungen im Personalmanagement, wie z. B. im Rahmen der Personalbeschaffung oder der Personalentwicklung.

Individualhotellerie In die Kategorie Individualhotellerie fallen einzelbetrieblich geführte und rechtlich wie wirtschaftlich selbstständige Hotels.

Interkulturelle Kompetenz Interkulturelle Kompetenz umfasst Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Menschen anderer Kulturen.

Job Enlargement Job Enlargement ist die Aufgabenerweiterung eines Mitarbeiters. Zu den bisher zu bearbeitenden Aufgaben und Tätigkeiten kommen zusätzliche Arbeitselemente hinzu. Durch Job Enlargement wird eine zu starke Spezialisierung vermieden.

Job Enrichment Job Enrichment ist eine Aufgabenbereicherung, d. h. der Mitarbeiter erlangt über seine bisherige Arbeitsaufgabe zusätzlich Planungs-, Kontroll- und Entscheidungskompetenzen.

Job Rotation Job Rotation liegt vor, wenn der Mitarbeiter verschiedene Arbeitsplätze durchlaufen kann oder mehrere Mitarbeiter ihre Arbeitsplätze systematisch untereinander wechseln.

Job-Sharing Unter Job-Sharing versteht man die Aufteilung einer Arbeitsstelle unter mehreren Personen. Die gleichen Aufgaben werden zu unterschiedlichen Zeiten verrichtet.

Kompetenz Summe an Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die sich auf einen bestimmten Handlungsbereich beziehen, z. B. soziale Kompetenz, fachliche Kompetenz, methodische Kompetenz, personale Kompetenz.

Langzeiterkrankungen Über einen längeren Zeitraum andauernde Arbeitsunfähigkeit eines Arbeitnehmers.

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Glossar

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Markenhotellerie Unter dem Begriff Markenhotellerie versteht der Hotelverband Deutschland (IHA) Hotelunternehmen, die mehrbetrieblich als Hotelkette (Franchisehotel, Filialsystem, Hotelkonzern) oder in einer Hotelkooperation geführt werden und sämtliche der folgenden Voraussetzungen erfüllen: Sie verfügen über mindestens vier Hotels, von denen sich zumindest eines in Deutschland befindet und operieren mit einer eigenen Dachmarkenstrategie am deutschen Hotelmarkt, die sich u.a. im Hotelnamen dokumentiert.

Mitarbeiterbindung (Retention) Mitarbeiterbindung bedeutet, dass sich Unternehmen um einen längerfristigen Verbleib von Mitarbeitern im Unternehmen bemühen. Häufig richten sich Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung auch gezielt an spezifische Mitarbeitergruppen, z. B. besonders qualifizierte Arbeitnehmer sowie Leistungs- und Potenzialträger.

Mitarbeitergespräch, strukturiertes Strukturierte Mitarbeitergespräche sind ein Instrument der Personalentwicklung.

In mindestens einmal jährlich stattfindenden Gesprächen zwischen Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten werden z. B. die bisher erbrachten Leistungen, künftige Aufgaben, berufliche Ziele usw. diskutiert. Mitarbeitergespräche sollen dazu beitragen, jeden Mitarbeiter entsprechend seinen Kompetenzen einzusetzen, zu fordern und zu fördern.

Nachfolgeplanung Nachfolgeplanung kann die Ebene der geschäftsleitenden Unternehmenseigner oder angestellten Führungskräfte auf höheren Managementebenen betreffen. In beiden Fällen hat die Planung das Ziel, die Nachfolge zu bestimmen, um den Unternehmensfortbestand zu sichern. In Bezug auf angestellte Manager stehen dem Personalwesen dazu verschiedene Instrumente zur Verfügung, wie z. B. Personalentwicklungsmaßnahmen, durch die potenzielle Kandidaten auf entsprechende Schlüsselpositionen vorbereitet werden.

Nicht-monetäre Anreizmodelle Nicht-monetäre Anreizmodelle sind Konzepte zur Mitarbeitermotivation und (Benefits) -bindung, die nicht auf finanziellen Aspekten beruhen. Beispiele hierfür wären Gewährung persönlicher Freiräume, Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten, soziale Anerkennung, Sicherheit, Macht oder Statussymbole.

Outsourcing Unter Outsourcing wird die Auslagerung von betrieblichen Leistungen an ein externes Unternehmen verstanden, wobei sowohl einzelne Aufgaben (z. B. Schreibarbeiten) als auch Tätigkeiten ganzer Bereiche/Abteilungen (z. B. EDVBetreuung) ausgegliedert werden können.

Personalentwicklung Personalentwicklung umfasst alle betrieblichen und außerbetrieblichen Maßnahmen zum Ausbau der Mitarbeiterkompetenzen. Ziel ist es, die Arbeitnehmer für die Anforderungen ihrer derzeitigen oder zukünftigen Arbeitspositionen im Unternehmen ausreichend zu qualifizieren. Da Mitarbeiter i.d.R. bestrebt sind, sich weiterzuentwickeln, ist die Personalentwicklung auch ein zentrales Instrument zur Mitarbeiterbindung.

Social Media Social Media sind digitale Medien und Technologien, wie z. B. XING, Facebook und Twitter, die es ihren Nutzern ermöglichen, sich untereinander auszutauschen und Inhalte zu gestalten.

Produktivität Kennzahl, welche die Leistungsfähigkeit einer Person oder Maschine ausdrückt.

Sie bezeichnet das Verhältnis zwischen Output (produzierte Dienstleistungen oder Produkte) und den dafür benötigten Input (Produktionsfaktoren: Arbeit, Kapital, Boden, Wissen). Die Produktivität lässt sich allgemein mit folgender Formel berechnen: Produktivität = Output / Input

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Glossar

Talent Management Unter Talent Management werden Maßnahmen des Personalmanagements verstanden, die sich auf Sicherung derjenigen Arbeitnehmergruppen im Unternehmen beziehen, die einen großen Einfluss auf Kernprozesse des Unternehmens haben und die gleichzeitig schwer zu ersetzen sind. Talent Management ist ein Überbegriff, der Maßnahmen der Personalplanung, Personalbeschaffung, Personalentwicklung und -bindung umfasst.

Work-Life-Balance Unter Work-Life-Balance wird die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben verstanden. Flexible Arbeitszeitmodelle sind Beispiele für auf Work-Life-Balance ausgerichtete Maßnahmen der Unternehmen.

Zeitarbeitskräfte Mitarbeiter, die bei einer Zeitarbeitsfirma angestellt sind und im Rahmen des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes an einen Entleiher (z. B. Hotel) zeitlich befristet ausgeliehen werden. Die Zeitarbeitsfirma (Verleiher) überträgt für die Dauer des Einsatzes auch das Weisungsrecht an den Entleiher.

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Endnoten

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Endnoten 1 Für die Auswertung der Unterschiede zwischen kleinen und mittleren/großen Unternehmen wurde die Variable aus Frage 1 (Anzahl eigener Mitarbeiter in Ihrem Betrieb) in eine dichotome Variable umcodiert (kleine Unternehmen: bis 50 Mitarbeiter; mittlere und große Unternehmen > 50 Mitarbeiter). Hintergrund dafür war die Verteilung der Antworten von Frage 1: Ungefähr die Hälfte der Befragten stammt aus Unternehmen bis 50 Mitarbeitern, die andere Hälfte aus Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern. Eine weitere Differenzierung in mittlere und große Unternehmen war aufgrund der geringeren Fallzahlen für große Unternehmen (>500) statistisch nicht sinnvoll.

2 T(115, 3)=-2,55, p<0,01), (MK=2,74, SDK=1,23; MM=3,24, SDM=1,05) 3 T(111,68)=-2,661, p<0,01), (MK=2,92, SDK=1,25; MM=3,43, SDM=0,98) 4 T(109,68)=-3,0, p<0,01), (MK=2,59, SDK=1,12; MM=4,10, SDM=0,88) 5 T(121)=2,94, p<0,05, (MHR=3,96, SDHR=1,01; MGF=3,29, SDGF=1,3) 6 T(116,78)=-3,67, p<0,001, (MK=3,26, SDK=1,18; MM=3,95, SDM=1,02) 7 T(217)=3,07, p<0.05, (MH=4,10, SDH=1,016; MC=3,61, SDC=1,123) 8 T(217)=2,17, p<0.05), (MH=3,04, SDH=1,20; MC 2,64, SDC=1,09) 9 T(217)=1,98, p=0.05, (MH=3,5, SDH=1,13;MC=3,14, SDC=1,23) 10 Fishers Exakter Test, p<0.001 11 Fishers Exakter Test, p<0.001 12 Fishers Exakter Test, p=0,002 13 Exakter Test nach Fisher, p<0,05 14 c2 (3, N=140)=11,82, p<0,01 15 c2 (3, N=134)=12,13, p<0,01): 16 c2 (3, N=140)=10,41, p<0,05) 17 c2(3, N=134)=9,01, p<0,05) 18 c2(3, N=134)=12,95, p<0,01) 19 c2(3, N=171)=8,19, p<0,05) 20 Exakter Test nach Fisher, p=0,05 21 T(117,5)=-2,98, p<0.01), (MH=3,61,SDH=1,13; MC=3,16, SDC=0,91) 22 T(111,68)=-2,661, p<0,01), (MK=2,92, SDK=1,25; MM=3,43, SDM=0,98) 23 T(121)=2,94, p<0,05, (MHR=3,96, SDHR=1,01; MGF=3,29, SDGF=1,3) 24 T(146)=-3,99, p<0,001, (MH=2,83, SDH= 1,15; MC=3,72, SDC=0,89) 25 T(147)=3,15, p<0,01), (MH=2,99, SDH=1,23; MC=2,22, SDC=1,13) 26 Exakter Test nach Fisher, p<0,001 27 c2 (3, N=140)=11,63, p<0,01)

Abkürzungen: M = Mittelwert, SD = Standardabweichung, HR = Personaler, GF = Geschäftsführer, H = Hotellerie, C = Catering, MH = Markenhotellerie, IH = Individualhotellerie, K = kleine Unternehmen (bis 50 MA), G = mittlere und große Unternehmen (>50 MA)

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FREIBURG MANNHEIM

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