Caso zara

SUPPLY CHAIN DE ZARA

ESTRATEGIA, TECNOLOGÍA, LUCES Y SOMBRAS A UN RITMO DE CRECIMIENTO DE LEYENDA Créditos fotográficos: fotokon

ÍNDICE 1

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LA ESTRATEGIA DE ZARA

PECULIARIDADES DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE ZARA

LA VENTAJA COMPETITIVA DE ZARA

ZARA EN DATOS

TECNOLOGÍA QUE APOYA LA LOGÍSTICA DE ZARA

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SOMBRAS EN UN HISTORIAL IMPECABLE: LOS ERRORES DE ZARA QUE PODRÍAN HABERSE EVITADO

EL COMPROMISO ZARA: PERSONAS Y MEDIO AMBIENTE, SUS DOS PRIORIDADES

LA SÓLIDA BASE SOBRE LA QUE SE SUSTENTA ZARA

¿Cuál es el secreto de un negocio nacido en los setenta para seguir liderando su mercado en plena era digital? ¿Cómo se pasa de dar salida a pedidos cancelados a ser una compañía multinacional global? ¿Qué se puede aprender de la cadena de suministro de Zara?

En 1975, Amancio Ortega fundó Zara, el origen de Inditex, un grupo que posee más de 100 empresas textiles y que tiene presencia en 94 países y 45 mercados online, con 7.405 tiendas y 162.450 empleados. ¿Adivinas cuál es su principal prioridad? Exacto, se trata de la gestión del suministro centrada en la demanda y los clientes.

Recientemente, Pablo Isla, CEO de Inditex, ha sido reconocido por HBR como el número 1 en su ranking de CEOs, debido a su sobresaliente rendimiento. Desde su entrada a esta posición en 2005, Inditex ha más que triplicado los ingresos y cuadruplicado su cartera de productos (Fortune). Últimamente, la compañía ha comenzado a ralentizar el crecimiento de las ventas en establecimientos físicos en favor de un énfasis en las ventas en línea. La clave de su estrategia está en la agilidad y visibilidad de su cadena de suministro.

La velocidad de Zara, su integración vertical, el despliegue de operaciones Just-inTime y el uso de procesos de logística tecnológicamente avanzados contribuyen al triunfo del grupo Inditex en los mercados. La colaboración entre las principales funciones, el uso estratégico de los recursos de la organización y las competencias básicas otorgan a Zara la ventaja competitiva de la que disfruta hoy.

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“Entre tantos cambios, también resulta esencial mantener un espíritu emprendedor.

En Inditex, intentamos gestionar nuestros negocios como si aún fuesen pequeñas start-ups. Intentamos no convocar demasiadas reuniones. En su lugar, hay muchos paseos por la oficina, muchos intercambios de opiniones, pero pocas presentaciones formales. La organización es muy horizontal. Eso significa que mucha gente está preparada para tomar decisiones.”

Pablo Isla, HBR

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1. LA ESTRATEGIA DE ZARA Una velocidad sin precedentes que convierte los diseños en modelos de colección sobre la pasarela y éstos a su vez, en productos listos para los clientes en las estanterías de las tiendas o las secciones del e-commerce es lo que mejor define la estrategia de Zara.

La adaptación de diseños de alta costura, fabricación de los artículos y distribución está sincronizada y es tan ágil que sólo se necesitan un par de semanas para completar todos los procesos. A esta agilidad hay que sumar otro punto fuerte del grupo Inditex: la monitorización.

A diario, los gerentes de las tiendas y los equipos de ventas hacen un seguimiento continuo de las tendencias y las preferencias de los clientes. Este conocimiento es transmitido al equipo de diseño y tenido en cuenta para los modelos en proceso de creación y futuras colecciones. El ajuste a la demanda es inmediato e impecable.

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En la estrategia del gigante de Inditex destacan algunos puntos: • Integración vertical: a diferencia de otras empresas que siguen el enfoque fast fashion, Zara diseña y fabrica la mayoría de las prendas que los clientes compran en sus tiendas.

La subcontratación se minimiza y con ello se eliminan las latencias y se gana en control. Los ciclos de introducción de nuevos productos se vuelven más rápidos, entre otros motivos, porque la mayoría de las operaciones de fabricación se llevan a cabo en instalaciones de fabricación primaria en España, cerca de donde los proveedores del grupo instalan sus operaciones.

• Agilidad del proceso de diseño y la cadena de suministro: algo que resulta fundamental para poder mantener esa rápida capacidad de introducción de nuevos productos Créditos fotográficos: enigma_images

que constituye un importante factor diferencial. En pocas semanas, zara puede responder a las nuevas tendencias de moda.

• Alta variabilidad del producto: si la competencia de la marca de Inditex maneja cifras de entre dos y cuatro mil artículos distintos por año, Zara tiene una media de once mil de los cuales aproximadamente la mitad se producen a mediados de temporada, adelantándose al inicio de ésta una cuarta parte del total, a lo sumo. Así, Zara puede aprovechar el interés de los clientes por nuevos diseños y estilos e incorporarlos a sus colecciones para lograr una mayor rentabilidad.

• Fabricación de lotes pequeños: las capacidades de diseño, fabricación y cadena de suministro de Zara le permiten producir en lotes pequeños. El supply chain está, por tanto, preparado para admitir capacidades just-in-time con pequeños lotes de producción y envíos frecuentes a las tiendas. Este enfoque minimiza el desperdicio, evitando el tener que vender a precio de rebajas importantes porcentajes de ropa de lotes que han quedado obsoletos o no han captado la atención esperada en los consumidores.

• Inventario reducido: consciente de los riesgos del inventario, especialmente en el mercado de la moda, Zara pone el foco en optimizar la agilidad de sus capacidades de fabricación y cadena de suministro, que son las que le permiten mantener bajos niveles de inventario y reabastecerse hasta dos veces por semana.

• Exceso de capacidad: al contrario de lo que sucede en las estanterías del almacén, en las instalaciones de Zara no se busca el ajuste al milímetro y la razón no es otra que el poder contar con capacidad suficiente para responder rápidamente a una demanda inesperada. Esta flexibilidad se extiende a la planificación de los turnos de trabajo, donde existen turnos adicionales y una red de mano de obra adicional a los que recurrir puntualmente en caso de que las circunstancias así lo requieran.

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La estrategia de Zara centrada en la agilidad confirma que esta cualidad proporciona una ventaja. Para descubrirla y explotarla, en Zara han tenido que ir a contracorriente y tomar una dirección casi opuesta a la del resto de sus competidores en el mercado del fast fashion. Las operaciones de desarrollo de productos, fabricación y cadena de suministro de Zara tienen cierta similitud con el sistema de producción de Toyota. ¿Crees que este aspecto es el que les ha llevado a dominar la industria?

“En contraste con la situación de Zara, a la mayoría de las organizaciones de la cadena de suministro les resulta difícil, si no imposible, ver y comprender la demanda y saber qué problemas se encuentran en la etapa inicial de la cadena de suministro. Las estrategias customer centric, por ejemplo, dependen de la información sobre los clientes comerciales, los consumidores y, sobre todo, el valor para el usuario final. El 72% de los encuestados dice que los datos sobre el valor y la disposición a pagar en particular son valiosos, pero difíciles de obtener. Por el lado de la oferta, los datos en tiempo real de alto valor están disponibles solo para el 24% de todos los encuestados (…). Demasiadas personas, al parecer, están operando en la oscuridad.”

Kevin O’Marah. SCM World

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2. PECULIARIDADES DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE ZARA

Créditos fotográficos: Ridofranz

Pablo Isla es consciente de que la estrategia de Zara no podría llevarse a la práctica sin el apoyo de su cadena de suministro, un supply chain legendario que es estudiado y admirado a partes iguales. El método estratégico de Zara busca la excelencia en la gestión logística, el valor para el cliente y la ventaja competitiva, aceptando la influencia que sobre él ejerce la cadena de suministro.

Zara ejerce un control total sobre todas y cada una de las diferentes fases del proceso, desde la fabricación hasta la entrega. Eso les permite responder rápidamente a los cambios en el mercado y a la variabilidad en la demanda. Pueden crear nuevos diseños en un espacio de tiempo muy corto y lanzarlos al mercado con la misma eficiencia, disfrutando en todo momento de uno de los grandes beneficios de la cadena de suministro horizontal: que se controla fácilmente al minimizar las responsabilidades que recaen sobre las líneas de producción.

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Las tiendas de la firma y su comercio electrónico propio son el mejor escaparate para la producción del gigante de Inditex. Por esa razón, Zara no anuncia sus productos, no lo necesita gracias a su potente imagen de marca, que sirve para crear expectativas en los clientes.

Además de su horizontalización, cabe destacar algunas otras características que definen la cadena de suministro de Zara: • Relación con los proveedores: Zara cuenta con una cadena de suministro integrada verticalmente que hace posible ejercer un mayor control sobre los proveedores. De esta forma, se cumplen las condiciones de la demanda y la fabricación alcanza objetivos, ajustándose a su estrategia de producto

exclusivo. Los artículos comercializados en pequeños lotes y de forma frecuente generan curiosidad en el cliente, consiguiendo que se agoten las existencias rápidamente. Exclusividad y exigencia van de la mano.

• Producción: las fases de diseño y fabricación son muy ágiles, pero lo que verdaderamente las diferencia de otras empresas de la industria de la moda es que, en el momento en que se detecta que algún artículo no se vende en el mercado, su producción se detiene inmediatamente. Esto significa que no se acumularán existencias, eliminando el almacenamiento innecesario de productos no vendidos. Este proceso se adapta rápidamente a las preferencias del consumidor.

• Almacenamiento: Zara tiene varios almacenes para guardar sus prendas y distribuirlas de manera eficiente, aunque el inventario es mínimo. Además de usar las últimas tecnologías en picking, cuentan con un elevado porcentaje de automatización en esta función.

• Distribución: la eficiencia de sus centros de distribución consigue esa sincronización perfecta que todas las cadenas de suministro quieren imitar.

Los productos de Zara se envían desde el sitio de fabricación en España a través de sus plataformas logísticas, distribuyéndose a las tiendas Zara dos veces por semana. En el extranjero, los inventarios se llevan a la frontera de España y, desde allí, el transportista de logística del país correspondiente lo hace llegar a las tiendas.

• Comercialización: dentro de cada establecimiento de Inditex, los empleados y gerentes toman parte activa en la misión de hacer llegar la voz del cliente a los encargados de la toma de decisiones. Una monitorización exhaustiva de los SKUs a la venta y la retroalimentación constante que permite la integración tecnológica, hacen posible tomar acción justo a tiempo (Just – in - time).

En Zara, las tiendas son las que informan de la situación, pero no las que hacen los pedidos. Éstos se gestionan de forma centralizada desde logística, que controla las existencias y las distribuye atendiendo a la clasificación de los establecimientos de la red, que se ha hecho en función de sus ventas. Así, el establecimiento de 9

prioridades es más rigurosos y el suministro se ajusta a la demanda, impulsando la rentabilidad del proceso.

“El crecimiento es un mecanismo de supervivencia.”

Amancio Ortega, 20minutos

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3. LA VENTAJA COMPETITIVA DE ZARA

Créditos fotográficos: scyther5

Hablar de Zara y el Grupo Inditex es hacerlo de ventaja, la que a base de esfuerzo han ido ganando sobre sus competidores y que se refleja en hitos como los siguientes: • 2001. Desde este año la compañía cotiza en bolsa y forma parte de índices bursátiles como Ibex 35, FTSE Eurotop 100 y Eurostoxx 600.

• 2007. El World Retail Congress nombró a Inditex como “Minorista internacional del año” por sus mejores prácticas en el comercio minorista global.

• 2011. Inditex recibió la puntuación máxima en el índice bursátil para inversión social responsable, FTSE4Good.

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• 2016. El grupo recibe el reconocimiento como líder sectorial en el índice de sostenibilidad Dow Jones Sustainability Index y encabeza la clasificación Detox Catwalk de Greenpeace por su compromiso con el vertido cero de sustancias químicas peligrosas.

Estos reconocimientos indican la tendencia de Zara al desarrollo constante. Su búsqueda de la disrupción es otra causa de ventaja competitiva en un mercado como el actual, donde es el consumidor quien tiene el control.

Y en este entorno, es especialmente importante disponer de una cadena de suministro preparada para avanzar como lo hace Zara:

• El desarrollo e innovación de nuevos productos de Zara está acreditado en todo el mundo. La marca destaca por su liderazgo en el servicio, algo que sólo es posible cuando se lleva a cabo la adecuada gestión de supply chain.

• Zara representa la empresa moderna donde se buscan sólidas relaciones con los proveedores basadas en la asociación, la alianza y la transparencia en la cadena de suministro.

• La mejora continua y la colaboración contribuyen al concepto de aprendizaje de Zara, que se plantea desde un enfoque holístico y valiente.

• La visión customer centric de Zara está detrás de su integración entre el fabricante y el minorista, que representa una nueva forma de hacer negocios y de entender la logística de las operaciones.

- Zara se diferencia de sus competidores por un enfoque cultural que proporciona el apoyo necesario al aprendizaje colectivo e individual, haciéndolos más participativos, fomentando la construcción de alianzas y buscando la creación de sinergias.

El análisis de la cadena de valor de la marca insignia del Grupo Inditex ilustra el valor de marca que Zara ha acumulado, situándose en el número 1 de entre las firmas españolas evaluadas (PRNewsWire) y en la posición 90 de las 500 mejores del mundo (BrandFinance). El crédito de marca es el precursor de la fidelidad, un aspecto que recobra importancia en el mercado internacional de hoy y que es, en sí mismo, una fuente de ventaja competitiva, en el caso de Inditex, unido a la investigación, el aprendizaje y el desarrollo de competencias.

“El círculo virtuoso que sustenta este enfoque incluye visitas de compradores más frecuentes a las tiendas, menos ventas en rebajas y ciclos de conversión de efectivo más rápidos.”

Forbes 12

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4. ZARA EN DATOS 2 semanas es el tiempo

que Zara necesita para llevar un producto de la mesa de diseño a sus tiendas, cuando el estándar de la industria es de medio año.

85% de su capacidad productiva queda

reservada para ajustes en temporada. Esto permite a la organización ser flexible en la cantidad, frecuencia y variedad de nuevos productos que se lanzarán.

50% de la ropa

que comercializa Zara no se diseña y fabrica hasta mitad de temporada.

4,5 días a la semana

son los únicos en que Zara opera a plena capacidad y durante todo el día.

Menos del 10% de sus acciones es lo que

representan sus artículos no vendidos, en comparación con el 17 -20% de la industria.

24 horas es todo lo que

necesitan en Zara para entregar un artículo en cualquier tienda de Europa. $0 horas cuando el establecimiento se encuentra en Asia o América.

85% del precio total de su ropa es el beneficio

que obtiene Zara, bastante por encima del promedio del sector de fast fashion, que se fija entre en 60 y el 70%.

Fuente: Tradegecko

Créditos fotográficos: Wavebreakmedia

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“El potencial de Zara es una combinación de procesos de negocios y análisis que logran la flexibilidad de la cadena de suministro, multiplicando su rendimiento. Con esto, se hace referencia a las actividades de la cadena de suministro extendida para satisfacer los requisitos del cliente final, incluida la disponibilidad del producto, la entrega puntual y todo el inventario y la capacidad necesarios en la cadena de suministro. En términos financieros, Zara Gap es “el gran arbitraje”, ya que es demasiado grande y dinámico para separar a un competidor de su industria por mucho tiempo. El desempeño desproporcionado de Zara, que traspasa los límites de la empresa y de las líneas de organización funcional tradicionales, según lo capturado en la capitalización de mercado de su empresa matriz, es un ejemplo prominente de que el campo de batalla actual se está desplazando hacia el rendimiento total de la cadena de suministro.”

The Zara Gap, SouringJournalOnline

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5. TECNOLOGÍA QUE APOYA LA LOGÍSTICA DE ZARA Hablar de Zara es hacerlo de innovación y, en una economía digital, eso es sinónimo de inversión tecnológica. Para impulsar la eficiencia de una cadena de suministro al estilo de la de la marca más conocida de Inditex, puede resultar interesante tomar nota de sus incorporaciones: • PDAs en tienda: Zara ha sido pionera en el uso de la tecnología, incluidos los PDA (asistentes digitales personales) para capturar datos de los consumidores en tiempo real no solo sobre las transacciones, sino también sobre sus preferencias. ¿De qué otra forma se podrían conocer sus gustos e intereses de primera mano y al instante? En Zara, las tiendas están directamente vinculadas con sistemas de producción y cumplimiento, lo que significa que los flujos de datos de demanda no se ven obstaculizados en la cadena de suministro.

• RFID: Las tiendas Zara usan tecnología RFID que les facilitan el rastreo de las ubicaciones de las prendas de inmediato. Las etiquetas RFID contienen información que se puede utilizar para capturar datos en el punto de venta.

A pesar de que su elevado precio, las etiquetas RFID son reutilizables. La recopilación de estos datos en todas sus tiendas les permite conseguir que los artículos más demandados puedan quedar disponibles para sus clientes rápidamente.

• Herramientas de analítica predictiva: la previsión de la demanda es una parte sustancial de la planificación en supply chain y, por eso, en Zara, datos y análisis son prioritarios. Su modelo de negocio gira en torno a la previsión de la demanda para producir bienes, ése es el motivo por el que sus tiendas están directamente vinculadas a los centros de producción y al despacho de backend, que envían los datos de demanda a lo largo de la cadena de suministro permitiendo optimizar el análisis. A partir de las conclusiones que permite extraer, se gestionan los niveles de inventario, que establecen estándares para cumplir y reponer sus tiendas.

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• Picking por voz: además de disponer de almacenes altamente automatizados, los operarios de esta área cuentan con las herramientas que les permiten ganar en eficiencia en el pick & pack. Una pequeña inversión tecnológica y en formación, consigue grandes resultados.

• SGA: el sistema de control de planta permite ganar en sincronización entre la función de almacén y otras, como el etiquetado, empaquetado o la clasificación.

La monitorización de todos los ítems en tiempo real favorece la eliminación de cuellos de botella, permitiendo solucionar los problemas sin latencias y favoreciendo la puntualidad y sincronización con otras actividades, como la de transporte.

Un factor importante de la cadena de suministro de Zara es su agilidad. Dos veces por semana se determinan los pedidos de las tiendas, que llegarán a cada establecimiento en un máximo de 48 horas. Sin embargo, hacer que una cadena de suministro sea ágil no es una tarea fácil. Para lograr agilidad, antes hay que garantizar la visibilidad y eso es una cuestión de datos, pero también de integración de personas, procesos y tecnología.

“Inditex ha adoptado uno de los sistemas de seguimiento de inventario más avanzados de la industria minorista en todas las tiendas Zara y en Massimo Dutti. (…) Las etiquetas de identificación por radiofrecuencia, que rastrean automáticamente la ubicación de las prendas individuales y ayudan a prevenir el robo, serán introducidas en todas las tiendas del minorista dentro de tres años, que planea introducir la tecnología en otros formatos en los próximos meses.”

Bloomberg

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6. Sombras en un historial impecable: los errores de Zara que podrían haberse evitado

Créditos fotográficos: kzenon

Sobresalir, triunfar, mantenerse en el liderazgo y continuar creciendo y batiendo las propias marcas hace que una firma esté en el punto de mira. Zara e Inditex lo están desde hace mucho tiempo y, por eso, en los últimos años, han sido protagonistas de diversos escándalos de los que se ha hecho eco la prensa internacional.

Diseños ofensivos y carentes de ética o tratos racistas y discriminatorios sufridos por clientes en algunos establecimientos forman parte de la leyenda negra de esta firma. A ellos hay que sumar algunas de las últimas malas noticias sobre Zara: • Explotación de trabajadores. Así ocurría en 67 de sus fábricas en Brasil, donde unas condiciones laborales poco deseables, falta de cumplimiento de los requisitos de seguridad, salarios por debajo de lo aceptable y jornadas laborales 19

excesivamente prolongadas definían el día a día de los empleados de Zara en este país, entre 2012 y 2015 (The Guardian) • Falta de transparencia. El Informe Oficial del sector de la Moda en Australia, 2017, descubría que la marca no comparte públicamente los datos salariales agregados y que sólo entre un 1 y un 25% de las instalaciones rastreadas de Inditex paga un salario digno. (Project Just) • Contaminación ambiental. En junio de 2017, Sourcing Journal reportó que un informe reciente de Changing Markets Foundation indicaba que varias marcas estadounidenses y europeas, incluida Inditex, compraban fibras de viscosa de fábricas que producían altos niveles de contaminación. El informe explica que varias fábricas en toda Asia fueron responsables de verter aguas residuales

altamente tóxicas a las vías fluviales, con las consiguientes implicaciones medioambientales y el impacto negativo para la población local, que queda expuesta, afectando especialmente a los trabajadores de las fábricas, en contacto permanente con sustancias químicas nocivas. (Independent) Se trata, en todos los casos, de problemas que podían haberse previsto y situaciones que deberían haberse evitado. La solución pasa por aumentar la visibilidad sobre la cadena de suministro extendida, estrechar las relaciones con los proveedores, para ganar en control y reforzar la cultura de empresa y sus valores éticos, para asegurar su transmisión y velar por su cumplimiento de extremo a extremo de supply chain.

“Tenemos que reconocer que existen motivos para la desconfianza.

Se han producido muchos, y grandes, escándalos empresariales.

Depende de nosotros ser transparentes, hacer lo correcto y creer en lo que hacemos para ganar confianza. Por ejemplo, a la gente le preocupa que muchas grandes empresas no paguen impuestos. Así que ahora publicamos en nuestro informe anual todos los impuestos que pagamos en distintos países”.

Pablo Isla, HBR

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7. EL COMPROMISO ZARA: PERSONAS Y MEDIO AMBIENTE, SUS DOS PRIORIDADES

Créditos fotográficos: weerapatkiatdumrong

Conscientes de que el medio ambiente es responsabilidad de todos, las políticas de Zara y de todo el Grupo Inditex se orientan a preservarlo, sentando las bases para una explotación racional y: • Fomentando la investigación de nuevos métodos que protejan los hábitats y aseguren la eficiencia en el consumo de agua marina y dulce. En su estrategia Global de Gestión del Agua se comprometen a eliminar el vertido de químicos peligrosos asociados a sus procesos productivos para 2020, reducir el uso de agua en los mismos y mejorar la gestión del agua en la cadena de suministro, para lograr un uso más eficiente y limpio de este recurso.

• Trabajando por reducir el consumo energético y las emisiones de CO2, algo que se consigue introduciendo mejoras en la cadena de suministro de extremo a 22

extremo. Estos cambios van desde el abastecimiento de materias primas hasta la comercialización de artículos en tienda, de la logística inversa al final del ciclo de vida de cada producto. Entre ellos, destaca el fomento de la eficiencia energética y la mejora del etiquetado de productos y la promoción del reciclaje y la reutilización.

• Protegiendo y desarrollando la biodiversidad, a través de estrategias de sostenibilidad y de una gestión más responsable de los recursos naturales.

Algo que se nota en el aumento del uso de materias primas como el algodón orgánico o las fibras recicladas en muchos de sus artículos y en su compromiso, que se cierra a finales de 2017, fecha en que garantizan que sus fibras artificiales ya no provendrán de bosques con alto valor ecológico ni bosques primarios.

Además, una de sus últimas iniciativas tiene que ver con el desarrollo de un ciclo de vida completo para cada uno de sus productos. El objetivo es evitar el desperdicio y están seguros de que, para el año 2020, ninguno de los artículos fabricados por ellos terminará sus días en un vertedero. Para ello, invierten en tecnología para fabricar productos medioambientalmente sostenibles y colaboran con socios que les ayudan a mejorar la eficiencia en el uso de recursos naturales.

En lo que respecta a las personas, en Zara y desde todo Inditex han hecho público su compromiso. Desean avanzar hacia la sostenibilidad, de la mano de sus proveedores, socios y comunidades. Su plan para conseguirlo pasa por: • Atraer el talento y retenerlo, mediante oportunidades reales de desarrollo, una retribución variable vinculada a objetivos de la compañía y el cumplimiento de la normativa en materia de seguridad y salud.

• Seguir el Código de Conducta y Prácticas Responsables que hacen público en su web.

• Trabajar por ofrecer empleo de calidad (el 80% de la plantilla cuenta con un contrato indefinido) y convertirse en una empresa para la que sus empleados están orgullosos de trabajar.

• Fomentar la igualdad de oportunidades. En Inditex, el 76% de los empleados son mujeres.

Respecto a la gestión de proveedores, un aspecto determinante para el éxito de la cadena de suministro, el foco se pone en la protección de los derechos humanos de todos los trabajadores. El Código de Conducta de Fabricantes y Proveedores deja claros sus principios y valores. Además, un equipo de tres mil personas del área de Sostenibilidad Social trabaja en la formación de todas las empresas de la red, distribuidas en 53 países, para ayudarles a mejorar.

Dejando patente que Zara e Inditex asumen su responsabilidad en todas las 23

esferas, sus principios se ponen de manifiesto en sus acciones. Su contribución fiscal (de 5.600 millones de euros el pasado ejercicio a nivel global), contribuye al desarrollo social y económico de las diferentes regiones, alineándose con los requisitos de cumplimiento.

Y no sólo eso, de forma directa, Inditex ha invertido en programas sociales de los que más de un millón de personas se han beneficiado, sólo en el último año.

Colaboran con 367 entidades sin ánimo de lucro y 519 proyectos. En concreto, el 76% de su inversión se destina a programas en línea con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas.

“Los fabricantes y minoristas se enfrentan a una presión creciente para garantizar una mayor sostenibilidad en la producción de prendas de vestir. El año pasado, las prendas producidas a partir de reciclaje de circuito cerrado representaron el 5% de las ventas totales de Zara.”

Fung Global Retail & Tech

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8. LA SÓLIDA BASE SOBRE LA QUE SE SUSTENTA ZARA Los servicios centrados en el cliente, la velocidad y la agilidad, la tecnología personalizada, la logística y su flexibilidad, la integración vertical y las economías de escala tomadas de su empresa matriz, Inditex, son la clave del éxito de Zara, que tiene su origen en la cadena de valor interna.

Las aportaciones de su cadena de suministro, la capacidad de colaboración e innovación, la gestión de la información y la orientación a la mejora continua de la organización a través de su cultura de empresa son también factores indispensables en el posicionamiento de la marca insignia de Inditex.

Podría decirse que, en el núcleo de la estrategia de Zara se sitúa el cliente y hacia él se enfocan todos los servicios que la marca ofrece. La adición de valor a esta propuesta es continua y la clave de la ventaja competitiva que todo el grupo Inditex consigue gracias a la visibilidad, sincronización y ajuste de su cadena de suministro global.

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Créditos fotográficos: Tirachard

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