Manutencion y Almacenaje - 488 89

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Abril/Mayo 2013

Revista de LOGÍSTICA PROTAGONISTAS José Ramón Ballester, Director de Sistemas Logísticos de Jungheinrich España "La interconexión dinámica y eficiente de sistemas dentro y fuera del almacén es el futuro"

INFORME AGV: una tecnología en evolución. @myaLogistic

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Actualidad

IV Barómetro del Círculo Logístico del SIL. Pág. 24

Estrategia

Optimización de inventarios: el ajuste del stock con el nivel de servicio deseado Pág. 28

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Smart City Logistic Definiendo modelos y tecnologías para mejorar la DUM Pág. 38

Escáner

e-commerce y City Logistic En el transporte no salen las cuentas.

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Smart City Logistic Canal of/on line en las arterias de la ciudad

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Portada

SUMARIO

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Abr/May- 2013

Estrategia

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Las cadenas de suministro de éxito se adaptan a los cambios, no sólo son eficientes a nivel de coste sino que responden con agilidad a cambios del entorno.

En Slimstock dedicamos todo nuestro tiempo y conocimiento para asegurar que nuestros clientes pueden confiar en las mejores herramientas para destacar frente a sus competidores. Pensamos que tener una cadena de suministro de éxito es una necesidad para sobrevivir. Fácilmente puede mejorar el EBITA en más del 25%.

Después de muchos años de implantar software de optimización de inventarios, nos hemos dados cuenta de que el éxito es la combinación de las mejores herramientas junto con un conocimiento profundo acerca del impacto del inventario.

Slimstock Antonio Machado, 78-80; 1º Edificio Australia Viladecans Business Park Tel.: 902 876 961 Fax: 902 876 971 Web: www.slimstock.com

28 Los diferentes sectores tienen también diferentes necesidades a la hora de gestionar su inventario, aunque su objetivo sea el mismo: contar con el stock óptimo y con buen nivel de servicio. En este artículo, se analizan los sectores del gran consumo; distribución farmacéutica y mayoristas de recambios de automoción.

En el potente crecimiento del canal on-line, los productos físicos que necesitan ser repartidos están ganando terreno. ¿Están las ciudades preparadas para esta presión? El triangulo Administraciones, Empresas y Tecnología puede ayudar a encontrar soluciones siempre que se establezcan puentes de comunicación.

Informe

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Además

Los AGV siguen evolucionando, con un previsible aumento de la demanda en los próximos años

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ACTUALIDAD IV Barómetro Círculo Logístico del SIL. Aumentan las inversiones en sostenibilidad.

Guía Técnica para la Compra Sostenible de Aerce. El proyecto Ferrolinera liderado por Adif recibe el Premio europeo RSE. Informe DBL. Los operadores logísticos bajan un 0,6% su facturación en 2012. Gefco cierra 2012 con un ligero descenso. Grandes operaciones logísticas en Madrid en 2013. Consum inaugura su centro logístico de Mercancías Generales.

Proyectos automáticos hospitalarios de ULMA HS en Chile. Trace Logistics ahorra energía en la iluminación de su silo automático. DHL SC abre el Healthcare Campus Zona Este de Barcelona. SNCF Geodis participa el 25% de COMSA Rail Transport. CAPSA 50 años en el tráfico de contenedores en Canarias. FCC Logística refuerza su logística farmacéutica en Portugal.

ESCÁNER

En el transporte no salen las cuentas • Pere Vandellòs. Director General Inprous • Joaquim López Gavaldà. Gerente SEUR Barcino • Francisco Sosa. RRI ASM Off/On line en las arterias de la ciudad • Oriol Josa. Responsable Proyectos Supply Chain Privalia • Pol Lligoña. Director Logística Caprabo • Víctor Escanciano. Director Logística Condis • Francisco Medina

24.

PROTAGONISTAS José Ramón Ballester. Director de Sistemas Logísticos de Jungheinrich de España ““El futuro pasa por la interconexión cada vez más dinámica y eficiente de sistemas y elementos en el propio almacén en un primer lugar, y también hacia fuera” .

66. MERCADO Plataformas aéreas de trabajo Toucan de JLG con mayores prestaciones.

Eficiencia energética en las nuevas series de Jungheinrich. Mayor eficiencia en los motores Euro 6 de Scania

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Modelos y tecnologías para mejorar la Distribución Urbana de Mercancías

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Solución alineada con las GDPs

(Good Distribution Practices)

GRÁFICA TÉRMICA EXPEDICIÓN FARMA<25º RECOGIDA ALMACÉN ORIGEN TRANSPORTE TLD ALMACÉN DESTINO REPARTO

Sistema activo de alertas y alarmas de temperatura

Sostenible

integra2@integra2.es www.integra2.es

FARMA<25º aplica Normativa de la guía GDP y Norma CCQI (Cool Chain Quality Indicator). Integra2, 1er socio logístico colaborador de AEFI y adherido a AESEG.

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Revista de LOGÍSTICA www.manutencionyalmacenaje.com

¿Saben las empresas cuál es su impacto en la sociedad? Y viceversa.

Revista fundada en 1965.

Primera revista en España dedicada a la logística a partir de las especialidades de manutención, almacenamiento, producción, distribución física y transporte.

Director General Editorial Francisco Moreno Editor Francisco Moreno fmoreno@tecnipublicaciones.com Directora Carmina Lafuente

Documentación documentación@tecnipublicaciones.com Diseño y fotografía Departamentos propios Maquetación Minés Casimiro Director General Comercial Ramón Segón Ejecutivos de cuentas fmarquez@tecnipublicaciones.com victor.badenas@tecnipublicaciones.com Coordinadora de publicidad Ana Peinado Suscripciones Teléfono de atención al cliente 902 999 829 Horario: 08:00 - 14:00 h.

OFICINAS Avda. Cuarta, Bloque 1 - 2ª Planta 28022 Ciudad Pegaso - Madrid Avda. Josep Tarradelles, 8 entr. 4ª - 08029 Barcelona Tel.: 93 243 10 40 Fax: 93 243 40 50 Edita GRUPO TECNIPUBLICACIONES, S.L. www.grupotecnipublicaciones.com

Impresión: MCImpresion Depósito legal: B-17.186-65 ISSN: 0025-2646 Copyright: Grupo Tecnipublicaciones, S.L. Se prohíbe cualquier adaptación o reproducción total o parcial de los artículos publicados en este número.

Grupo Tecnipublicaciones pertenece a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar, escanear o hacer copias digitales de algún fragmento de esta obra debe dirigirse a www.cedro.org Las opiniones y conceptos vertidos en los artículos firmados lo son exclusivamente de sus autores, sin que la revista los comparta necesariamente.

La RSC es el compromiso de una empresa para mejorar sus procesos, sistemas, productos y servicios con un comportamiento responsable y creando valor en las comunidades en las que opera. Un impacto social que las empresas suelen contrarrestar en filantropía; políticas medioambientales y derechos de los trabajadores. Pero ¿es posible medir el impacto de una empresa? La primera parte del título que encabeza esta editorial alude a un trabajo realizado por el BBVA en el que afirma que las empresas deberían establecer métricas para cuantificar el impacto de sus negocios y comunicarlo. “¿Cuántos puestos de trabajo crea o destruye? ¿Cuántos impuestos desembolsa y recauda? ¿Cuánto dinero ha pagado a sus proveedores?

Las grandes compañías tienen un impacto muy importante en las sociedades en las que operan y deberían explicar cómo lo hacen.”La entidad afirma que grandes empresas se encuentran definiendo parámetros para hacer un inventario del impacto social, económico, medioambiental y reputacional, que afecta a sus grupos de interés, o stakeholders.

Por ejemplo, Coca-Cola ha tenido en cuenta a sus grupos de interés para poner atención en indicadores como el agua que emplea en la elaboración de sus productos; o el banco británico Standard&Chartered, ha publicado un informe sobre su impacto en Ghana. En este contexto, el BBVA junto a Deloitte ha decidido elaborar un inventario que recoja su impacto en las sociedades en las que opera. De hecho, según la entidad, en España este balance social es voluntario pero en países como Francia o Bélgica es de obligado cumplimiento para empresas con un determinado número de empleados y con datos estadísticos de tres años.

Compras responsables. Para que las empresas extiendan a toda su cadena de suministro la RSC, una buena pauta es la segunda edición de la “Guía Técnica para la Compra Sostenible “que realiza AERCE, la Asociación Española de Profesionales de compras, Contratación y Aprovisionamientos, en la que recoge la nueva legislación aparecida en los últimos cuatro años. “De hecho, una compañía no podrá hablar de que es socialmente responsable si no lo son sus compras, ya que ignorar la RSC en la cadena de suministro supone pasar por alto el impacto social y ambiental del 75% del gasto de la empresa.”, afirma la organización. AERCE ha creado una hoja de ruta para que las empresas puedan aplicar pautas de responsabilidad social a su red de proveedores.

En mercados globalizados, donde las compañías cada vez externalizan más actividades, trabajar con proveedores que no respeten cuestiones medioambientales, éticas y sociales puede suponer un gran riesgo para la competitividad de las organizaciones.

Campaña Ropa limpia. Una de las patas de la RSC es el derecho de los trabajadores, que debería tener una métrica precisa en la balanza social de cualquier país donde la empresa opere. En el último mes, hemos vivido uno de los peores desastres en la industria textil globalizada: el derrumbe en Bangladesh del edificio Rana Plaza con 1.127 trabajadores muertos. Etiquetas de conocidas marcas entre las ruinas, reputación corporativa. El desastre tiene muchas aristas y todas cortantes, muertos, heridos, personas sin trabajo, deudas salariales,… en este y otros países. Pocos días después, otro accidente menor en Camboya, propició la firma del Accord on Fire and Building Safety in Bangladesh, de 31 marcas como H&M, Inditex; C&A; Marks&Spencer; Primark; El Corte Inglés; Mango; Carrefour; Benetton, Esprit o Lidl, entre las que operan en España. En www.cleanclothes.org, se puede ver la lista completa.

Y viceversa ¿Sabe la sociedad el impacto que puede tener en las empresas?

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Colaboradores Manuel Arenas Enrique Armendáriz Marco Bozzer Nuria Calle Jaime Mira Laura Tremosa

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Actualidad

IV Barómetro Círculo Logístico del SIL

Aumentan las inversiones en sostenibilidad 10 El proyecto Ferrolinera recibe el premio europeo RSE.

14 Automatización hospitalaria de ULMA HS en Chile.

En la cuarta edición de Barómetro, que realiza el SIL entre sus socios del Círculo Logístico para conocer la atmósfera logística en España, se confirman algunas de las tendencias apuntadas en el pasado. Sin embargo, en esta edición llama la atención el claro impulso de las inversiones en sostenibilidad, que aseguran realizar el 99% del 83% de empresas cargadoras sensibilizadas con un tema para el que se esperan normativas de obligado cumplimiento.

E

n el IV Barómetro Círculo Logístico que realiza el Salón Internacional de la Logística y la Manutención, SIL 2013, se ha puesto de relieve que para el 75% de los encuestados, la calidad es el aspecto más valorado a la hora de subcontratar un servicio logístico. Y al igual que en otras ediciones del Barómetro, el transporte con el 91% de las respuestas sigue siendo la actividad más subcontratada. Sin embargo, el mayor despegue en el horizonte de inversiones de las empresas cargadoras se en-

cuentra en la sostenibilidad. Estos son algunos de los resultados más destacables de una encuesta útil para conocer la realidad y las tendencias entre las empresas cargadoras, ya que cuenta con una muestra de 763 Directores de Logística españoles en su condición de miembros del Círculo Logístico del SIL 2013.

Por sectores de actividad, según los organizadores de la encuesta, destaca la participación mayoritaria del epígrafe de Alimentación y Gran Distribución con el 35%; seguido por el Químico,

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Trace Logistics ahorra energía en la iluminación de su silo automático.

En Exhibition Village de Fundación ICIL, se puede ver la logística en vivo.

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Actualidad

El SIL 15 Edición como gran certamen ferial de la logística El Salón Internacional de la Logística y de la Manutención (SIL) es el punto de encuentro de toda la actividad logística en el Sur de Europa, el Mediterráneo e Iberoamérica que reúne a todos los profesionales del sector logístico, siendo el marco ideal para los negocios, el networking y el conocimiento.

Tras catorce ediciones, el SIL se ha convertido en el gran certamen ferial internacional de la logística y del transporte en España y el Arco del Mediterráneo y en el segundo de toda Europa.

El SIL 2012 resistió los tiempos de dificultades económicas con la participación de un 45 % de empresas internacionales, 500 empresas participantes y con una cifra de negocio estimada sobre los 2.000 M€.

En su última edición, los responsables de la logística pudieron gozar de un gran Salón versátil: la calidad de los eventos de los expositores, el Fórum Mediterráneo de Logística y Transporte y el mayor programa de conferencias del sector consolidaron al SIL en el calendario de ferias internacionales como el primer Salón Logístico del Sur de Europa y el Arco del Mediterráneo.

Criterios sostenibles al alza en las empresas cargadoras El barómetro de la sostenibilidad ha ido subiendo desde el primer estudio que se realizó en el SIL 2010, cuando el 72,6% de las empresas cargadoras afirmaba estar bastante o muy sensibilizada en temas medioambientales hasta enfilarse al 83% de este IV Barómetro Círculo Logístico SIL 2013. En una preocupación que no ha hecho sino subir en cada edición, además de ese 83% de empresas sensibilizadas con el medio ambiente, un 99% reconoce estar realizando inversiones en prácticas medioambientales. Sin salir de esta cuestión, el 33’5 % de las empresas analizadas afirma invertir muchos recursos en los criterios sostenibles; mientras que un 49’5 % asegura dedicar bastantes recursos. En el lado contrario, un 16 % afirma que su empresa invierte poco en estas prácticas y sólo un 1 % afirma que su empresa no dedica ningún tipo de recurso en este terreno.

Suben calidad y ahorro, baja la formación Otra de las cuestiones de la encuesta se refiere a los aspectos más valorados por los Directores

"Más allá de la situación de crisis, la calidad que las empresas cargadoras valoran como algo esencial en los contratos logísticos tiene una base importante en la formación" de logística de las empresas españolas, y en este nuevo Barómetro, la calidad sigue siendo lo más valorado según el 75,5% de los encuestados. En este sentido, en el Barómetro también arroja un resultado concluyente y es que un 82,8 % de las empresas cargadoras exige a sus proveedores certificados de calidad y códigos de buenas prácticas, dato que ha aumentado en un 9 % respecto al Barómetro realizado el año anterior. Sólo un 17,2 % no tiene en cuenta este aspecto en la decisión de contratar una actividad logística u otra.

Junto a la calidad, otro de los aspectos más valorados entre los cargadores es en un 65%, el ahorro que pueden obtener con la subcontratación de un servicio logístico. También este factor ha tenido un crecimiento continuado, ya que ahorro aumenta en un 4 % respecto al registro del año pasado y casi un 10 % desde el barómetro realizado en 2011.

En cuanto a los otros aspectos que valoran los directores de logística a la hora de subcontratar servicios logísticos se encuentran la flexibilidad (52 %); la experiencia y confianza en el proveedor (45 %); la rapidez (15,5 %); la especialización (14,5 %) y la optimización empresarial (12’5 %).

En el otro extremo, cierran este apartado los RRHH y la formación con un 1 %, cifra que registra un descenso del 2,8 % respecto al Barómetro de 2012. Algo que no deja de ser un dato preocupante ya que más allá de la situación de crisis, la calidad que las empresas cargadoras valoran como algo esencial en los contratos logísticos tiene una base importante en la formación. Por ello, resulta como mínimo chocante esta falta de preocupación en su propio terreno

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Farmacéutico y Cosmético con un 22%; la Tecnología y Electrónica con un 9,5%; la Automoción con un 8%; Maquinaria y Siderurgia también con un 8%; Construcción e Inmobiliaria con un 6%; Textil con un 4%; Editorial y juguetes con un 3,5% y Otros un 4%.

Entre las distintas cuestiones a las que han dado respuesta estos directores de logística, cabe destacar las de los aspectos que más valoran a la hora de subcontratar un servicio logístico; las actividades logísticas que suelen subcontratar; sus principales preocupaciones logísticas; el grado de inversión que realizan en prácticas medioambientales o las cualidades que más valoran a la hora de contratar a un profesional del sector de la logística

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Actualidad

Se valora la capacidad para trabajar en equipo

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A la hora de contratar a un profesional logístico, los directores de logística de las empresas industriales españolas valoran por encima de todo la experiencia del candidato (38,3 %), aunque esta cifra desciende respecto al estudio realizado en 2012 en un 2,5 %. Según se desprende del IV Barómetro Círculo Logístico SIL 2013, cada vez se tiene más en cuenta a la hora de contratar a un profesional logístico su capacidad y habilidad en el trabajo en equipo, que pasa a ocupar el segundo lugar de este ranking con un 22,5 %, un 2,6 % más que en 2012. La formación baja hasta la tercera posición con un 19,5 %, un 2,6 % menor que el dato registrado el año pasado.

Un aspecto que crece de forma importante respecto a las anteriores ediciones de este estudio es el conocimiento de idiomas e informática con un 9,1 % (en 2012, era del 8,1 % y en 2011 era del 5’8 %). Aspectos como la recomendación del candidato por parte de un conocido o profesional del sector (6,7 %), o el perfil psicotécnico (3,2 %) siguen teniendo un peso muy similar al que tenían el año pasado en la contratación de un profesional logístico.

Transporte y distribución: las actividades más subcontratadas Entre las actividades logísticas más subcontratadas destaca, como ya viene siendo habitual en los anteriores Barómetros del Círculo Logístico, el transporte. Un 91 % de los 763 directores de logística que han participado en el IV Barómetro Círculo Logístico SIL 2013 afirma que subcontrata los servicios del transporte de su empresa. Este porcentaje es casi tres puntos mayor al registrado en 2012 y casi un punto mayor al registrado en 2011, con lo que sigue al alza. El transporte es el líder indiscutible de esta categoría ya que se sitúa a gran distancia de la segunda actividad más externalizada que es la distribución con un 50,5 %.

De todos modos, la distribución se convierte en la actividad logística subcontratada que más crece en comparación con el Barómetro del año pasado. Un 50’5 % de las empresas cargadoras españolas subcontrata la distribución, cifra que en 2012 era del 39 %.

En tercer lugar de las actividades logísticas más subcontratadas encontramos la gestión del stock con un porcentaje del 21 %, muy similar al año pasado. La manutención y el almacenaje, que el año pasado ocupaba el quinto lugar de este ranking, sube hasta la cuarta posición con un 18,5 seguida por el envase y el embalaje con un 16,5 %. La manutención y el almacenaje es una de las actividades que ha registrado un mayor ascenso con respecto al año pasado habiendo subido en un 7,8 %. Otras como puede ser la manipulación, el picking, kitting o el copacking son subcontratadas por el 1 %. Únicamente, un 1 % de las empresas cargadoras españolas afirma no subcontratar ninguna actividad logística.

“El transporte con el 91% de las respuestas sigue siendo la actividad más subcontratada. Sin embargo, el mayor despegue en el horizonte de inversiones de las empresas cargadoras se encuentra en la sostenibilidad”

Completan el ranking de principales actividades externalizadas por las empresas; la automatización de sistemas (11,5 %), producción (10 %) y compras (2 %).

Las preocupaciones de los Directores de Logística La eficiencia y la optimización de costes y stock y el servicio y la calidad, en un 20 % de los casos, comparten el primer lugar por lo que se refiere a la principal preocupación logística de los directores de logística que han participado en este IV Barómetro del Círculo Logístico La eficiencia y la optimización de costes y stocks aumenta un 1,9 % respecto al Barómetro de 2012 y el servicio y la calidad incrementa un 1,6 %. Otra preocupación logística que crece de forma importante este año son los costes, que se sitúan en tercer lugar con el 17,8 %. Le sigue la rapidez, la puntualidad y el compromiso (13’8 %), cifra que experimenta un descenso importante respecto al año anterior cuando fue del 17 %. Entre las principales preocupaciones que tienen los directores de logística de las principales empresas industriales españolas también destacan la comunicación y la información (tecnologías de control) con un 6’7 %, la planificación (4,4 %), la innovación (4,1 %), la sostenibilidad (3,6 %), la evolución del sector del transporte (2,9 %) y las infraestructuras ferroviarias para mercancías (2,3 %), entre otros.

Destacar que preocupaciones derivadas de la crisis económica actual como pueden ser la incertidumbre de la situación actual o la morosidad no ocupan lugares destacados de este ranking, registrando un muy ligero retroceso respecto al estudio del año pasado. En este sentido, un 1,9 % manifiestan estar preocupados por la incertidumbre actual (en 2012 eran el 2’3 %) y un 0,2 % por la morosidad (en 2012 eran el 1 %). m&a

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Actualidad

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Actualidad

En la categoría de Sostenibilidad Ambiental y Cambio Climático

El proyecto Ferrolinera liderado por Adif recibe el Premio europeo RSE

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El galardón obtenido por el Proyecto Ferrolinera del Foro CSR Spain 2013 reconoce la colaboración entre empresas y grupos de interés no empresariales dirigida a la innovación. El aprovechamiento de la energía de frenado de los trenes para recargar vehículos eléctricos permite crear una red de recarga en 1.500 estaciones de Adif

tercambio de prácticas y soluciones.

El proyecto favorece el desarrollo de la movilidad eléctrica urbana, tiene impacto directo en la reducción del consumo de energía y las emisiones de CO², al aprovechar de la energía de frenado en la carga de vehículos eléctricos, e impulsa la demanda de este tipo de vehículos.

En el estadio Ferrolinera 3.0 En el laboratorio de energía de Adif en Cerro Negro (Madrid), dio comienzo Ferrolinera 1.0 integrando el almacenamiento de energía de frenado de los trenes en un volante de inercia y un sistema de apoyo fotovoltaico, implementado en una marquesina diseñada para sostener el punto de recarga. En la segunda etapa, Ferrolinera 2.0 se integraron dos proyectos. En el primero, se utiliza la energía recuperada de frenado a partir de la catenaria de alta velocidad, alimentando al primer punto público de recarga en la estación Málaga-María Zambrano desde noviembre de 2011, donde actualmente se realizan recargas de vehículos eléctricos con energía procedente del sistema ferroviario.

En cuanto al segundo proyecto Ferrolinera 2.0, conocido como Genera, desarrolla un prototipo de sistema de generación mixta eólico-fotovoltaica utilizable en la recarga, situado en el Centro de Tecnologías Ferroviarias de Adif en Málaga.

Actualmente se está ejecutando Ferrolinera 3.0, que integra un sistema de almacenamiento híbrido basado en baterías de ión-litio y supercondensadores junto con los nuevos puntos de recarga rápida en corriente continua y alterna, y desarrolla un sistema

de la gestión de usuarios.

La red de puntos de recarga de vehículos eléctricos puede ser extendida por toda España, utilizando los espacios disponibles en 1.500 estaciones de Adif y terminales logísticas. En la actualidad, además del ubicado en la estación de Málaga María Zambrano, hay otro punto en el Centro de Tecnologías Ferroviarias (CTF), ambos utilizados ya de forma habitual por usuarios de vehículos eléctricos. m&a

BR EV ES

El Administrador de Infraestructuras Ferroviarias, Adif, ha sido reconocido con el Premio Europeo de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en la categoría de Sostenibilidad Ambiental y Cambio Climático por el proyecto Ferrolinera. El premio fue recogido por el secretario de Estado de Infraestructuras, Transporte y Vivienda, Rafael Catalá, en el foro “CSR Spain 2013” de Forética en Madrid.

Con este proyecto, pionero a nivel mundial en el área tecnológica de investigación en sostenibilidad y eficiencia energética, se ha conseguido el aprovechamiento de la energía de frenado de los trenes en la recarga de vehículos eléctricos para aumentar la eficiencia energética del sistema eléctrico ferroviario, al evitar que dicha energía se pierda en las resistencias del frenado del propio tren o su transporte a la redes públicas de distribución. Para desarrollar este sistema, se formó un consorcio con Universidad de Málaga, Universidad de Sevilla, Instituto Andaluz de Tecnología, Green Power Tech, Affirma Energy, MP Sistemas y MP Productividad, siendo Adif el líder del proyecto. A través de puntos de recarga para vehículos eléctricos conectados a la red ferroviaria, lo que convierte la red Adif en el mayor agregador de estos puntos.

La edición española de los Premios Europeos de RSE, convocada por Forética y apoyada por la Comisión Europea, tiene como objetivo reconocer los mejores proyectos de colaboración entre empresas y grupos de interés no empresariales pensados para innovar en la gestión de la empresa. Así, estos premios reconocen las mejores iniciativas de RSE de Europa, con el fin de promover el in-

❙ La experiencia española en materia portuaria ha servido de base para elaborar la primera Guía nacional para el desarrollo de proyectos portuarios en Chile. Su presentación fue realizada en la Universidad San Sebastián de Chile, con la asistencia del Presidente español de Puertos del Estado, José Llorca, junto al Director Nacional de Obras Portuarias del Ministerio de Obras Públicas de Chile, Ricardo Tejada y el representante de la Asociación Internacional de Puertos y Costas (PIANC), Raúl Escalante. ❙ Más de 400 empresas que se encuentran desarrollando Sistemas Inteligentes de Transporte tienen previsto asistir al XIII Congreso ITS (ITS, Intelligent Transport Systems) que se celebra del 18 al 20 de junio en San Sebastián, según la convocatoria del Clúster de Movilidad y Logística, MLC ITS Euskadi.

El Congreso se desarrollará en el Centro de Estudios e Investigaciones Técnicas (CEIT), organizado por ITS España, junto al Gobierno Vasco, Tecnalia, CEIT y el MLC ITS Euskadi.

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Actualidad

Los servicios intralogísticos crecen un 1,5%

Los operadores logísticos bajan un 0,6% su facturación en 2012

El incremento en los servicios de almacén no pudo compensar la bajada en transporte y distribución de los operadores logísticos en 2012, según DBK. La concentración de firmas sigue definiendo la tendencia de un sector que tiene en Alimentación y Bebidas y el e-comercio su principal motor.

Alimentación y Bebidas y e-comercio: la mayor demanda Entre los sectores cargadores, la mayor demanda de servicios estuvo liderada por la industria de Alimentación y Bebidas, que en 2012 aumentó su facturación un 1,6%, loo que supuso una participación del 36% en el mercado total.

Otro segmento de mercado que está actuando como auténtico motor del sector es la demanda de servicios logísticos, ligados al canal on-line y principalmente en el segmento B2C

Según DBK, filial de Informa D&B (Grupo CESCE), los operadores logísticos facturaron 3.530 M€ en 2012 por servicios de almacenaje de mercancías y operaciones asociadas realizadas sobre la carga almacenada (manipulación, transporte y distribución). Tras experimentar un crecimiento del 2,2% en el bienio anterior, la facturación sectorial total experimentó un ligero descenso de un 0,6% en 2012, motivado por la negativa situación económica y el descenso de actividad en los principales sectores clientes.

Aunque el volumen de negocio derivado de la prestación de servicios de almacenaje y operaciones en almacén registró un creci-

miento del 1,5%, no fue suficiente para compensar la contracción del 2% registrada por la actividad de transporte y distribución de dichas mercancías.

A finales de 2012, se contabilizaban 180 operadores logísticos, cifra que experimentó nuevamente una disminución, como consecuencia del cese de actividad de diversas empresas, producida por la caída de las ventas y el deterioro de su situación financiera.

Por otra parte y siguiendo con la tendencia de los últimos años, el sector sigue concentrándose y en 2012, las cinco primeras empresas representaban el 36,5% del mercado; mientras que las 10 primeras compa-

ñías alcanzaban una cuota de mercado del 53,9%. El sector empleó en 2012 a 19.000 personas Tendencias para 2013 Cuando se realice el estudio de 2013, siempre según la consultora, las previsiones apuntan a continuar con la tendencia de concentración del sector, esperándose nuevas operaciones de fusión o adquisición de empresas; el establecimiento de alianzas y acueHola Minesrdos de cara a mejorar el servicio y ampliar la cobertura, y la desaparición de operadores de pequeño y mediano tamaño.

Por otra parte, si continúa como es previsible la situación de crisis continuará una debilidad en la demanda y presión sobre los precios, que se traducirán previsiblemente en un nuevo descenso de la facturación sectorial en 2013, que podría cifrarse en torno al 2,5%. Las principales empresas seguirán desarrollando proyectos de expansión internacional, con el fin de hacer frente a la debilidad de la demanda doméstica m&a

Expandiendo el negocio

Regional Galicia en la red de Palletways Con veinte años de trayectoria en el sector del transporte y la distribución, Regional Galicia cuenta con unas modernas instalaciones en el Polígono Industrial O Ceao de Lugo. Desde allí, una veintena de

profesionales trabajan tanto en servicios locales como nacionales e internacionales.

Según su Gerente, Manuel Arrojo, “nuestra decisión de integrarnos en Palletways surge de la necesidad de cubrir las necesidades que nos demandaban nuestros clientes para el transporte de pallets, y que hasta ahora hacíamos de forma indirecta, ya que nuestro negocio principal era la mensajería, llevamos más de 20 años con Halcourier en la provincia de Lugo, y paquetería en la región”.

Desde Palletways Iberia, su Consejero Delegado, Luis Zubialde indica que “la incor-

poración de Regional Galicia a la red les permite ofrecer a sus clientes de mensajería y paquetería un servicio de distribución express de mercancía paletizada. Además – continúa-, la labor de este nuevo miembro complementa a los ya presentes en esta comunidad, consiguiendo un servicio excelente en un área de la geografía peninsular con unas características diferenciadoras, con múltiples núcleos urbanos e industriales repartidos por toda la región , así como zonas con menor densidad de población, y, todas exigen una presencia muy cercana a los clientes”. m&a

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Palletways, compañía líder en Europa en distribución express de mercancía paletizada, ha incorporado a su red ibérica a la compañía Regional Galicia que refuerza su cobertura en la zona noroeste de la Península.

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Actualidad

Continúa su expansión internacional

Gefco cierra 2012 con un ligero descenso La incertidumbre económica ha tenido una pequeña repercusión en los resultados del grupo en 2012, si bien manifiesta niveles satisfactorios de rentabilidad. El ejercicio 2012 se ha caracterizado por la expansión internacional a mercados como el Este de Asia o Rusia donde está obteniendo crecimientos de dos dígitos. Con el apoyo de RZD, encara un 2013 con fuerzas para seguir en su senda expansiva.

El Grupo GEFCO, uno de los principales proveedores en logística para el automóvil y para el sector industrial obtuvo una facturación durante el año 2012 de 3.600 M€, un resultado algo inferior al de 2011. Sin embargo, incluso en este contexto de incertidumbre económica, el Grupo GEFCO ha mantenido unos niveles satisfactorios de rentabilidad, gracias especialmente a la mayor optimización de sus proyectos.

Una de las mejores estrategias de Gefco se ha dado en el plano internacional a través de sus cinco líneas de negocio estructuradas en torno a Overland (transporte terrestre); Overseas (transporte marítimo aéreo); servicios de almacenaje y embalaje reutilizable; logística de vehículos terminados y servicios aduaneros y de representación fiscal. En este sentido, el bagaje adquirido en el sector de la automoción le ha permitido ofrecer sus servicios a otros sectores como la aeronáutica; los bienes de equipo o la distribución especializada.

Durante los últimos años, los ingresos procedentes de los principales clientes internacionales han ido aumentando, y en 2012, se creció hasta los 1.524 M€, lo que supone un 42% de la facturación total (comparada con el 38% del año 2011). También en el plano internacional, una de las operaciones más relevantes a finales de 2012 fue la propuesta de adquisición del 75% del capital de Gefco por JSC Russian Railways (RZD), que le permitirá un respaldo estratégico para continuar con su expansión a China, India y América Latina.

Según fuentes de la compañía, esta alianza estratégica permitirá a Gefco acelerar su desarrollo, asociando sus puntos fuertes a los de RZD. Esta gestión se lleva a cabo después de la firma de un contrato de logística exclusiva a largo plazo a principios de 2012 entre Gefco y la División Automotriz de PSA Peugeot Citroën, además de un contrato similar con General Motors Europa, firmado en julio 2012.

Por otra parte, Gefco ha seguido apoyan-

do a sus clientes industriales en 2012 con soluciones eficientes e innovadoras, basadas en su gran experiencia en ingeniería logística, transporte multimodal y soluciones a medida, además, cuenta con una gran red y la capacidad de expandirse en mercados en los que sus clientes están creciendo.

Los principales puntos de su expansión internacional Según la compañía, Gefco es el operador con la mayor red europea privada de transporte, con una amplia presencia en los principales países industrializados de Europa Occidental, al tiempo que consolida su expansión año tras año en diversas regiones con un gran potencial de crecimiento.

En este sentido, destaca su fuerte presencia en Asia Central, Europa Central y del Este y Oriente Medio, donde el grupo creció un 17% en 2012. En estas regiones, Gefco opera a través de dos joint ventures con EMMA

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En el Este de Asia crece un 20% su facturación La facturación del Grupo Gefco en el Este de Asia se incrementó en un 20% en 2012. Gefco trabaja en China a través de cuatro entidades, a través de filiales en China y Hong Kong, especializadas en soluciones puerta a puerta para transportes chárter por vía marítima y aérea y en el abastecimiento global de la industria automovilística.

En esta área, cuentan con la joint-venture GEFCO Dongfeng que asegura la eficiencia de las operaciones logísticas en el nuevo almacén de piezas de Dongfeng Peugeot-Citroën Automotive (DPCA) en Pekín. Por último, la joint-venture Shenzhen Minsheng GEFCO Logistics (SMGL) que gestiona la logística de aprovisionamiento y distribución para el centro CAPSA (Chang’an Automobile PSA) en Shenzhen.

(Eurasia MultiModal Alliance, con sede en Riga), que gestiona los flujos entre Europa y Asia, y Algaï, especialista en logística para la automoción con sede en Moscú. En el caso de Rusia, donde Gefco opera desde hace 10 años con siete centros y más de 300 empleados, creció cerca de un 11% en 2012, y si incluimos los resultados de la joint venture Algaï, el crecimiento en Rusia alcanza el 22%.

Para operar en otras áreas estratégicas en el crecimiento de Gefco como son Oriente Medio, África y Asia, el operador puso en marcha una filial en Dubai: Gefco Oriente Medio, que responderá a la demanda creciente en los sectores de automoción, consumo o energía, entre otros. En el caso de África, en 2012 no solo abrió una filial en Sudáfrica, sino que puso en marcha un servicio LCL (Less tan Container Load) de grupaje semanal por vía marítima entre Europa y Sudáfrica.

En cuanto a sus clientes en Sudamérica, especialmente en Brasil, donde la industria de automóvil está creciendo rápidamente; Gefco también ofrece a los fabricantes brasileños que exportan a Europa, soluciones logísticas que incluyen ingeniería logística, transporte y despacho de aduanas. En el amplio mercado brasileño, el operador tiene la capacidad de ofrecer soluciones logísticas puerta a puerta, así como servicios personalizados m&a

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Grandes operaciones logísticas en Madrid en 2013

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Aunque no significa un cambio de tendencia

Aunque en el primer trimestre de 2013 se ha contratado una superficie logística en Madrid equivalente al 40% de la totalidad de la superficie absorbida en 2012, BNP Paribas Real Estate no ve, sin embargo, que eso signifique un cambio en una demanda que sigue poco activa. Las mayores operaciones las han protagonizado Norbert Dentressangle en Alovera y Docout en el Prologis Park de Tarancón.

Las rentas siguen estables

En cuanto al volumen de contratación, estos arrendamientos han reducido la superficie disponible que a finales de marzo era del 14,7% con escasez incluso en las áreas Prime.

Siempre según BNP Paribas, las rentas siguen estables después del ajuste desde el inicio de la desaceleración y si sitúan en valores medios de 2,6€/m2/mes, con un descenso del 48% desde su máximo en 2007.

Por lo que hace a las zonas Prime, los valores se encuentran entre 5€/m2/mes y 1,5 €/m2/mes. En el capítulo de inversiones, las operaciones sumaron 21M€ a nivel nacional el primer trimestre de 2013, lo que ha supuesto un descenso del 77%. A este tipo de activos, le correspondió el 12% de la inversión inmobiliaria no residencial en España; que se caracteriza por la estabilidad de los Prime situados entre el 8% y el 8,5% m&a

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En el primer trimestre de 2013, la contratación de superficie logística en Madrid sumó 125.000 m2, lo que ya equivale al 40% del total de la superficie absorbida en 2012, según datos de la consultora BNP Paribas Real Estate. Sin embargo para Alberto Larrazábal, Director nacional de logística de la consultora, este importante volumen se debe a tres operaciones relevantes de 100.000 m2, pero que

no supone un cambio en la tendencia del mercado.

Según, BNP Paribas, que asesoró el 75% de la superficie contratada, en la superficie logística contratada destacan las plataformas logísticas de Norbert Dentressangle con 44.500 m2 en Alovera (Guadalajara) y a Docout de 43.500 m2 en el Prologis Park de Tarancón (Cuenca). Sin embargo, Larrazábal advierte que el mercado sigue caracterizándose por una demanda poco activa, ya que las operaciones logísticas en Madrid continúan estrechamente vinculadas al consumo; más incluso que en el caso de Barcelona y Valencia que se benefician de la actividad de sus puertos e industria

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Actualidad

Integrado en la Plataforma Logística Consum

Consum inaugura su centro logístico de Mercancías Generales La cooperativa Consum inauguró en febrero de 2012 la primera fase de una plataforma logística caracterizada por su eficiencia logística y energética. En esta segunda fase, ha puesto en marcha con los mismos criterios su centro de Mercancías Generales con una zona de alta rotación automatizada en colaboración con ULMA HS

El presidente de la Región de Murcia, Ramón Luis Valcárcel, y el director general de Consum, Juan Luis Durich, han inaugurado la Plataforma logística de Mercancías Generales con una inversión de 20 M€ y la generación de 110 puestos de trabajo directos. La nueva instalación está integrada en la Plataforma

Logística que Consum tiene en Las Torres de Cotillas, cuya primera fase fue inaugurada en febrero de 2012.

Con una superficie de 25.000 m2, en el nuevo centro la Cooperativa tiene capacidad para 20.000 palés y se pueden gestionar 5.000 palés/día de unos 6.000 productos/referencias. Esta plataforma está dividida en tres áreas: Alimentación, No Alimentación (que incluye, droguería, perfumería y bazar) y productos del área de Automatismo de Alta Rotación

Almacén único en Europa que gestiona 1/4 de palé En la zona de Automatismo de Alta Rotación, diseñada y equipada en colaboración con ULMA HS, se gestiona los productos de alto consumo para una reposición en el supermercado mucho más ágil. Además, cuenta con una programación informática inteligente, exclusiva para Consum, que gestiona telemáticamente lo que cada supermercado necesita y prepara el pedido. Además, este automatismo es el único en Europa que puede gestionar ¼ de palés, lo que permitirá a Consum una mejor adaptación al cliente, en cuanto a variedad de producto en tienda y la rotación (frescura), hecho que también repercutirá sobre la eficiencia de los trabajadores en el supermercado m&a

Automatización de la logística hospitalaria

Proyectos hospitalarios de ULMA HS en Chile El Hospital de La Florida en Santiago de Chile es el primer centro totalmente automatizado del país en el que ULMA ha diseñado una solución con equipamiento y software para una trazabilidad completa. Además, ha realizado otros proyectos logísticos en otros centros de la salud chilena

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La empresa ULMA Handling Systems ha diseñado y puesto en marcha un proyecto de automatización para el Hospital de la Florida, ubicado en Santiago de Chile, en el que será el primer centro hospitalario totalmente automatizado en Chile. Para ello, la ingeniería ha instalado un sistema de almacenamiento automático gestionado por dos carruseles horizontales de Ulma; un sistema de gestión del almacén y un sistema de preparación agrupada de pedidos a través de los dis-

positivos de Pick to Light Systems. La automatización de la logística permitirá una gestión completa de la trazabilidad del medicamento, desde su recepción en el almacén del hospital hasta su entrega al paciente.

Asimismo, Ulma HS ha realizado un proyecto de SGA (IK Health) y consultoría logística para el Centro de Distribución de Hospitales en el estado de la Concepción, cuyo objetivo será servir, desde un centro externo, medicamentos e insumos para los hospitales de Lota, Coronel y el Consultorio Víctor Manuel Fernández. Se trata de un proyecto pionero para el país chileno puesto que será el primero donde se procederá a externalizar la gestión y el almacenamiento de fármacos e insumos de los diferentes hospitales.

Consultoría para nuevos proyectos A su vez, cabe destacar el proyecto realizado para el Centro de Referencia de la Salud Cordillera para la gestión de armarios automáticos verticales destinados al proceso de preparación de pedidos; así como el realizado para el Ministerio de Obras Públicas de Chile donde se ha realizado un proyecto de consultoría con la definición de pliegos para la licitación y su posterior participación.

Si bien no son los únicos proyectos que avalan la dimensión internacional de Ulma HS y su afianzamiento en el sector sanitario americano. Otros proyectos remarcables son los realizados para los hospitales chilenos de Osorno; Hospital de los Ángeles; Hospital de Valdivia y Hospital de Gustavo Frick. En estos hospitales, ULMA desarrolla un sistema de Pick to Light que irá integrado a los carruseles verticales que contarán con la gestión de ULMA (IK Health) m&a

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Actualidad

Una política de eficiencia en procesos y equipos

Trace Logistics ahorra energía en la iluminación de su silo automático

El operador logístico Trace Logistics, perteneciente al Grupo Fluidra, continuando con la mejora de sus procesos energéticos y su compromiso de respeto con el medio ambiente, ha renovado el sistema de iluminación del silo automatizado de su centro de distribución situado en Maçanet de la Selva (Girona), incorporando tecnología LED IgniaLight. Para José Juan Sánchez, Director de ingeniería de Trace Logistics, este proyecto se enmarca dentro de la estrategia del grupo de avanzar en la eco-sostenibilidad y, vistos los resultados y el retorno de la inversión, nos estamos planteando trasladarlo a los otros dos centros logísticos que tenemos.

Según afirma José Juan Sánchez, el

principal reto en la iluminación del almacén automático ha sido obtener un haz lo suficientemente estrecho para concentrar el nivel lumínico en el suelo, sin detrimento de la iluminación lateral. Las ópticas de apertura estrecha empleadas en las campanas BayLED han sobrepasado las expectativas, multiplicando el rendimiento lumínico por 6, pasando de 7,5 lux a 45 lux a pleno rendimiento.

La posibilidad de regular la potencia de trabajo del LED y su capacidad de encendido instantáneo ha permitido alcanzar, mediante un sencillo sistema de control, un ahorro energético del 85% y evitar la emisión de otras 31 toneladas de CO2 al año.

Este nuevo paso en pos de la eficiencia energética se enmarca en la política de sostenibilidad por la que en 2012 incorporó una planta fotovoltaica de 14.000 m2 en su cubierta del centro de distribución de Girona, capaz de generar 1,2 MWp de electricidad limpia y reducir 1.800 TN de emisiones de CO2.

Un experto en soluciones integrales El centro de Trace Logistics se encuentra situado en un nodo estratégico para el flujo de mercancías y ha sido construido para lograr una gran eficiencia y seguridad en las mercancías que le son confiadas. Con una superficie de 55.000 m2, cuenta con capacidad para almacenar más de 30.000 palés y de gestionar 20.000 pickings de cajas diarios o un tráiler cada 20 minutos.

En esta plataforma, se dan soluciones integrales principalmente a los sectores del consumo y el textil (prenda doblada y colgada, devoluciones, etc.), así como el

canal on-line, siguiendo la línea conductora desde su creación en 2002 que es la de aportar soluciones de alto valor añadido a nuestros clientes, explica José Juan Sánchez Esto implica su capacidad para optimizar los stocks; aumentando la eficiencia de procesos y optimizando los transportes. En el almacén cuenta con las infraestructuras y la tecnología adecuadas a los procesos que lleva a cabo como gestión del stock; control permanente de inventarios; almacenaje especial con equipamiento adecuado; convencional y automatizado, así como capacidad para tratar sustancias ADR. Entre otros, sus procesos incluyen picking, picking y packing, kitting, e-comercio; trazabilidad completa con seguimiento de las cargas y atención al cliente; minimización de errores con PokaYoke, etc., y tecnologías de RF, clasificador automático, almacenamiento convencional y automático, así como grabación en video de la verificación y packing.

En cuanto al transporte, el operador realiza transporte multimodal Air&Sea; carga completa nacional e internacional; paquetería, milk rounds y planificación de rutas; Asimismo, gestiona más de 1.000 contenedores marítimos al año a 50 países, con sinergias en su red de transportes diaria a toda Europa Cuenta con soluciones informáticas a medida para gestionar el flujo de información que acompaña al flujo de materiales con la máxima eficacia. m&a

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La decidida apuesta de Trace Logistics por lograr un ahorro efectivo de energía en su moderno centro logístico donde ya cuenta con una planta fotovoltaica con una reducción de 1.800 TN de CO2 al año, ha dado un paso más con la incorporación de la tecnología LED de Ignialight para iluminar su almacén automático que le permitirá un ahorro del 85% y evitar la emisión de 31TN de CO2 al año

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Actualidad

9.620 m2 para la logística sanitaria

DHL SC abre el Healthcare Campus Zona Este DHL ha instalado en Cataluña un nuevo centro para la gestión logística de productos farmacéuticos y de la salud para uso humano y animal. El innovador Campus de DHL Supply Chain refuerza el Centro de Competencia Farmacéutica recientemente inaugurado por DHL Global Forwarding en Barcelona. de primer nivel a toda la península ibérica.

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% DHL Supply Chain, uno de los principales proveedores de logística global, ha anunciado la apertura en Barcelona del “DHL Healthcare Campus Zona Este” que, con una superficie total de 9.620 m², está dedicado al almacenamiento, la gestión y la distribución de productos farmacéuticos y de la salud para uso humano y animal. El nuevo campus para el área sanitaria tiene capacidad para albergar a cerca de 10.000 palés y se prevé que genere el movimiento anual de unos 50.000 palés y cerca de 1.500.000 cajas.

Según explica Francisco Milián, director sector Farmacia en DHL Supply Chain España,

“el nuevo centro refuerza nuestra posición como uno de los operadores logísticos más fuertes, tanto en el mercado español como ibérico, muy especialmente para el área de la salud, una industria en la que contamos con mucha experiencia y con la confianza de nuestros clientes, más de 40 de las marcas de referencia del sector.

La instalación viene a sumarse a aquellas otras que tiene operativas DHL Suply Chain para productos farmacéuticos y de la salud en Ciempozuelos (Madrid), Islas Canarias (Tenerife y Las Palmas) y Lisboa, garantizando un servicio de aprovisionamiento a hospitales, mayoristas, farmacias y entregas domiciliarias

Una construcción para la operatividad y la seguridad El nuevo “DHL Healthcare Campus Zona Este” ha sido construido observando escrupulosamente las últimas tendencias en operatividad y seguridad. Para ello, cuenta con avanzados sistemas para garantizar la total trazabilidad mediante tecnología de radiofrecuencia de última generación aplicada al control de la entrada y salida de producto, así como de los productos disponibles en stock, los ya dispensados y la gestión de devoluciones, entre otras tareas.

Para garantizar una mayor seguridad, el centro logístico se ha dividido en cuatro módulos independientes, cada uno con detectores de humo, rociadores de agua y salidas autónomas de emergencia; así como con vigilancia contra intromisiones. El “DHL Healthcare Campus Zona Este” ha superado las más severas certificaciones y cumple rigurosamente con las normas ISO 9001 y 14001, OSHAS 18001 y ha obtenido la licencia AEMYPS para almacenamiento y gestión de productos farmacéuticos, afirma Milian. m&a

Para clientes inquietos

Entrega el mismo día de su lanzamiento con Amazon Para las personas que desean obtener un producto el mismo día de su lanzamiento, Amazon ha diseñado un servicio a medida

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Entre los diferentes tipos de clientes que compran on-line, Amazon ha puesto el foco en los que quieren tener el mismo día de su lanzamiento al mercado productos como teléfonos, videojuegos, películas, tablets, etc. El servicio propuesto por Amazon

es la entrega del producto el mismo día de su comercialización. Aunque ya se podían hacer reservas preventa que aseguraban al cliente tener las primeras unidades del producto que salen al mercado, ahora Amazon ha dado un paso más con la entrega a domicilio y envío gratuito para los clientes de Amazon Premium que hacen la compra unos días antes.

En septiembre de 2011, Amazon llegaba a España y en noviembre de 2012 inauguraba un centro logístico de 28.000 m2 en San Fernando de Henares. Un paso más lo dio con la puesta en marcha de Logística de Amazon para ofrecer sus servicios a los clientes de su plataforma

Amazon.es, que pueden acceder a ofertas Premium. Logística de Amazon se ocupa de la gestión de los productos de Amazon.es y también de las devoluciones.

La potencia de Amazon le ha llevado al terreno de la logística donde uno de los pasos más importantes en los últimos años fue la compra en marzo de 2012 de Kiva Systems, el fabricante de equipos para la automatización de la logística interna, por 775M$, en lo que calificaron como la mayor adquisición desde Zappos.com. La puesta en marcha de Logística de Amazon es sin duda otro paso, y alguno se pregunta si el próximo no será su propia marca de paquetería exprés. La externalización de tareas no parece la estrategia logística del gigante electrónico m&a

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Actualidad

Apoyada en las actividades ferroviarias de VIIA

SNCF Geodis participa el 25% de COMSA Rail Transport Con el objetivo de crear una red de autopistas ferroviarias que permita trasladar 500.000 trayectos de camiones al ferrocarril en 2020 y aprovechando el potencial del ferrocarril con los nuevos Corredores, SNCF Geodis, previa aprobación de la autoridad europea de la competencia, entrará en el accionariado de CRT Potenciar el tráfico ferroviario de mercancías Paralelamente, ambas empresas han firmado un acuerdo de colaboración destinado a potenciar el desarrollo del tráfico ferroviario de mercancías entre Francia, Centroeuropa y el conjunto de la Península Ibérica. COMSA Rail Transport y la SNCF FRET se comprometen a desarrollar relaciones internacionales que permitan un crecimiento a ambos lados de los Pirineos, aprovechando el potencial del transporte por ferrocarril, la extensión del ancho internacional y las nuevas infraestructuras del Corredor Mediterráneo entre Algeciras y Perpignan.

El desarrollo de estos tráficos se apoyará igualmente en la VIIA, que agrupa desde junio de 2012 las actividades de autopistas ferroviarias de SNCF Geodis, como son la

conexión Le Boulou-Bettembourg-Helsingborg, la más larga de Europa, y la Autopista Ferroviaria Alpina (AFA), accesible para semirremolques estándares desde la ampliación del túnel Mont Cenis en junio de 2012.

VIIA permite retirar 75.000 camiones al año de las carreteras europeas y evitó, en 2011, la emisión de 44.000 toneladas de CO2. m&a

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Las empresas COMSA EMTE y SNCF Geodis, rama logística y de transporte de la empresa nacional de los ferrocarriles franceses, SNCF, han firmado un acuerdo por el que la segunda entrará en el capital de la empresa ferroviaria COMSA Rail Transport (CRT). La operación se materializará mediante la adquisición por parte de SNCFFRET, a a través de su filial TFH, del 25% del accionariado de COMSA Rail Transport. El acuerdo incluye que la sociedad francesa cuente con un representante en el consejo de administración de CRT. El objetivo de SNCF Geodis es crear una red de autopistas ferroviarias que permita trasladar 500.000 circulaciones por camión al ferrocarril en el año 2020, ahorrando así la emisión de 450.000 toneladas de CO2 al año.

La operación, sometida a la aprobación previa de la autoridad europea de la competencia, no implica ningún cambio en el modelo de gestión de COMSA Rail Transport.

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Actualidad

Innovación tecnológica y calidad

CAPSA 50 años en el tráfico de contenedores en Canarias

A lo largo de los años, CAPSA ha abierto una importante puerta de entrada y salida para las mercancías provenientes de Europa, África y América. En sus 50 años de historia, CAPSA ha ido incrementando sus operaciones y ahora junto a TCB prosigue en su apuesta por la innovación en equipos y procesos.

Entre las terminales de Tenerife y Las Palmas, la Compañía Auxiliar del Puerto dispone de grúas Panamax, Post-Panamax y Súper Post-Panamax, grúas móviles, 10 RTGs y 7 Reachstackers. Además, su avanzado software en gestión de terminales y sus certificados de Calidad (ISO 9.001), Medioambiente (ISO 14001) y Ohsas (18001) avalan la excelencia de su capacidad operativa, actualmente en torno a 425.000 TEUs.

nal de El Dique del Este y la compañía empezó a trabajar con su primera grúa portacontenedores, la Tango. A lo largo de la siguiente década le seguirían tres grúas más, las Paceco.

En cuanto a la primera terminal de El Bufadero, fue adjudicada a CAPSA en 1993, y la Compañía Auxiliar del Puerto de Tenerife pasó a gestionar todas las terminales del muelle, unificándose en una sola concesión en 1999. En paralelo, ya como compañía perteneciente a Grup TCB, adquirió la terminal de La Palma, diseñada para cubrir las necesidades de transporte con la Península Ibérica tanto para tráfico de contenedores como de carga general. Manuel Casais, Director general de CAPSA, afirma que en la empresa, siempre ha sido una constante la innovación tecnológica y el compromiso por la calidad m&a

BR EV ES

El pasado mes de abril se cumplió el 50 aniversario de CAPSA (Compañía Auxiliar del Puerto, S.A.), un importante referente logístico en el tráfico de contenedores de mercancías del Puerto de Santa Cruz de Tenerife. La empresa, que forma parte TCB desde 1999, ha mejorado su capacidad operativa, de manera que en 2012 movió un volumen de 268.000 TEUs, un 71,79% más que en 2001. Además, el año pasado operó el 90% del total de contenedores del Puerto.

CAPSA inició su actividad ofreciendo un servicio de alquiler de maquinaria a los consignatarios socios de la empresa. Durante la década de los 80, empezó a operar los barcos de contenedores de la Naviera Pinillos mediante la grúa móvil American. En 1988, se le adjudicó la Termi-

❙ Los puertos españoles movieron en marzo un total de 38.356.492 toneladas, un 3,79 % menos que en el tercer mes de 2012, según los resultados publicados este mismo mes de mayo Puertos del Estado. En el mes de febrero, los puertos españoles movieron 33.812.125 TN en total, un 10,31% menos que en el segundo mes de 2012

Ceva sigue su plan de recapitalización

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Una de las principales compañías globales en la gestión integral de la cadena de suministro, Ceva, ha anunciado sus resultados definitivos y

ha completado con el éxito esperado la Oferta Privada de Conversión y las Solicitudes de Consentimiento de los títulos de deuda, conforme

al Memorándum de Oferta Confidencial, las Solicitudes de Consentimiento y el Acuerdo de Divulgación del 3 de abril de 2013 (Memorándum de Oferta).

Las Ofertas de Conversión y las Solicitudes de Consentimiento se llevaron a cabo de acuerdo al plan de recapitalización anunciado, con la finalidad de reducir substancialmente su deuda y los costes de intereses, así como aumentar la liquidez y fortalecer su estructura de capital.

La recapitalización permitirá a Ceva ofrecer un mejor servicio a sus clientes; acelerar su crecimiento en todo el mundo y desarrollar nuevos productos y servicios para la cadena de suministro. Gracias a la recapitalización, la compañía ha reducido su deuda neta consolidada en aproximadamente 1.300 M€; ha reducido su gasto en intereses por efectivo en más de 130 M€ y ha cerrado el compromiso de una inyección de capital de más de 230 M€ para invertir en su plan de negocio. m&a

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Acuerdo con Merial y DNA Pharma

FCC Logística refuerza su logística farmacéutica en Portugal FCC Logística ha reforzado en el primer trimestre del año su presencia en el sector farmacéutico portugués gracias a los acuerdos firmados con las compañías Merial y DNA Pharma El acuerdo de colaboración de FCC Logística, empresa perteneciente al Grupo Fomento de Construcciones y Contratas, con la filial portuguesa de Sanofi, Merial, proveedor mundial de medicamentos veterinarios, permitirá que el operador se haga cargo de las operaciones logísticas de recepción de mercancías; almacenaje; preparación de pedidos y expedición de

62 plataformas en la Península Ibérica

Acuerdo con DNA Pharma También el operador FCC Logística ha llegado a un acuerdo con DNA Pharma, compañía farmacéutica portuguesa que comercializa medicamentos y dispositivos médicos. Con un gran desarrollo y crecimiento en el mercado, DNA Pharma ha apostado por un operador logístico

con experiencia capaz de responder rápidamente a las exigencias del mercado. Para el desarrollo de estos servicios FCC Logística tiene en marcha una gran plataforma de 20.200 m2 dedicados exclusivamente al sector farmacéutico, en el complejo que el operador tiene en la localidad de Azambuja, cerca de Lisboa m&a

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FCC Logística ofrece en España y Portugal una oferta global de soluciones para la cadena de suministro a través de sus unidades de negocio especializadas en automoción, consumo, farmacia, industria y tecnología, transporte y retail. Actualmente, la compañía cuenta con 62 almacenes y plataformas logísticas en Iberia, más de 800.000 m2, 400.000 m3 capacidad frigorífica y dispone de un equipo humano de más de 3.600 personas.

los productos comercializados por Merial, tanto en el territorio continental de Portugal como en las islas.

Según fuentes de FCC Logística, esta colaboración es estratégica para la compañía, no solo por la ampliación de la gama de medicamentos veterinarios que ya distribuye, particularmente en temperatura controlada y refrigerada, sino también para reforzar la relación existente con Sanofi.

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Protagonistas

José Ramón Ballester

Director de Sistemas Logísticos de Jungheinrich de España

“Las ventajas de un proveedor

único de soluciones integrales para la logística “

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a empresa Jungheinrich se funda en 1953 en Alemania y en el último año fiscal de 2012, generó 2.229 M€ en ventas netas consolidadas, frente a los 2.116 M€ de 2011. En vista de esta tendencia positiva en las ventas, la compañía generó aproximadamente 150 M€ de EBIT, frente a los 146M€ en 2011 y el valor de los pedidos entrantes de todas las áreas de negocio alcanzó los 2.250 M€, frente a los 2.178 M€ del ejercicio anterior. Estos resultados positivos, son el reflejo de la situación de Jungheinrich como una de las principales proveedoras a nivel mundial de soluciones, servicios y productos intralogísticos. Las acciones de la compañía se cotizan en todas las bolsas alemanas m&a.- La historia de Jungheinrich en España José Ramón Ballester.- Desde los años ochenta, Jungheinrich se establece en España como una organización autónoma para poder servir mejor al cliente. Actualmente, nos encontramos entre las empresas

líderes internacionales en el sector de carretillas y en tecnologías de almacenamiento y de flujo de materiales. Este abanico de posibilidades hace que podamos ofrecer a nuestros clientes soluciones integrales hechas a medida para todas las actividades de la intralogística: todo de un único proveedor responsable. También puedo afirmar que somos una empresa que cotiza en bolsa, pero que no ha perdido su carácter familiar. Actualmente, la integramos unos 350 empleados en toda España; de ellos más de 150 técnicos de postventa. En todo el mundo, Jungheinrich cuenta con más de 11.000 empleados.

Por lo que hace a la crisis, en Jungheinrich ya no hablamos de crisis, sino de la nueva realidad.

Hemos sabido adaptarnos a los nuevos tiempos y ofrecer al cliente un servicio acorde a sus necesidades. De cualquier forma, más que clientes, tratamos de buscar socios, ya que apostamos por una relación a largo plazo. Aquí radica nuestra capacidad de ayudar a empresas en proceso de transformación.

Además, ofrecemos productos y

servicios a un precio competitivo y con garantía total, pero, sobre todo, siempre con visión de futuro.

En Jungheinrich, siempre pensamos que vendemos más que un producto…una solución, y esa solución siempre debe estar adaptada al cliente.

En definitiva, la crisis actual supone retos para todos pero también la oportunidad de mejorar y de ser más eficientes. Esto es algo que en España necesitamos para ponernos al nivel económico de los países más prósperos de Europa y ser competitivos en los nuevos mercados. m&a.- La compañía empieza en 1953 con carretillas eléctricas de cuatro ruedas, ¿puede explicar la evolución de su oferta?

José Ramón Ballester.- La forma de trabajar de Jungheinrich, ya desde su origen, se basa en considerar al cliente como algo más que un cliente ocasional, siempre se le ha considerado un socio o partner.

Como consecuencia de ello, hemos desarrollado un amplio portfolio para dar solución a las necesida-

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m&a.- ¿Qué pueden esperar los clientes de Jungheinrich?

José Ramón Ballester.- Lo que nuestros clientes pueden esperar de nosotros es que diseñemos, planifiquemos, realicemos y mantengamos proyectos integrales de

una sola mano, ya sean proyectos logísticos completamente nuevos o ampliaciones de almacenes existentes. Una de las ventajas de Jungheinrich radica en que no tenemos que centrarnos, como otras empresas muy especializadas, en una solución automática o manual, ya que podemos ofrecer ambas y, muy a menudo, la solución óptima se encuentra en el punto intermedio. ¿Por qué descartar soluciones en la fase de análisis si aún no sabemos si lo más conveniente para el cliente será automatizar o no?

Cuando una empresa contacta con nosotros, lo primero que hacemos es analizar la situación y decidir si realmente podemos dar a ese cliente potencial ese valor añadido que queremos aportar. En caso de que no podamos aportarle una solución con la que estemos seguros de que el cliente vaya a obtener el máximo rendimiento, se lo comunicamos. Es nuestra manera de ser profesionales y eficientes.

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Servicios de ingeniería y asesoría personalizadas para identificar potenciales de ahorro e incrementar el rendimiento y la productividad.

Apuesta por I+D: lectura de transpondedores, RFID, ahorro energético, navegación de almacén, preselección de alturas de elevación,… Gran cantidad de tecnologías exclusivas.

Integración horizontal de la paleta de productos de Jungheinrich.

Implantación tanto de hardware como de software, todo integrado y de una mano.

Integración de productos, soluciones y servicios en proyectos globales.

Visión global del cliente y asesoramiento profesional.

Sergio Martínez Palletways uno de los principales Palletways, proveedores de distribución express de mercancía paletizada, ha reforzado su equipo en Iberia con la incorporación de Sergio Martínez como Responsable de Desarrollo para la zona noroeste de la Península, tanto España como Portugal. El orensano Sergio Martínez ha desarrollado toda su carrera profesional en el sector de la logística y el transporte trabajando para empresas de la talla de Norbert Dentressangle o Luís Simões entre otras.

Su incorporación a la red ibérica “supone –según indica- consolidar no sólo a nivel comercial Palletways en esta importante zona de la Península sino también un apoyo tanto para nuestros miembros en el área como para los clientes, que cuentan con un tratamiento cercano y diferenciado, entendiendo sus peculiaridades y necesidades, muy diferentes a las que pueden surgir en otras zonas”.

Desde Palletways Iberia, su Director Comercial, Gregorio Hernando, ha comentado que “nuestra labor para afianzar la red en cualquier región de la Península, mucho más cerca de los clientes y de nuestras empresas miembros, se basa en el tratamiento personalizado, y para ello resulta imprescindible incorporar a nuestro proyecto a profesionales que tengan un gran conocimiento de cada zona”

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des que nos manifiestan nuestros clientes. Esta oferta abarca las distintas facetas de la intralogística: las estanterías y los sistemas de almacenaje; las carretillas y los transelevadores; el sistema de RF y el SGA; de un modo totalmente coordinado, favoreciendo la agilización y optimización de los procesos.

Es cierto que Jungheinrich tiene su origen en las carretillas de interior, que tanto han contribuido por su merecida fama de calidad y duración a la imagen de nuestra marca, pero poco a poco hemos ido penetrando en otros mercados, por ejemplo las máquinas contrapesadas hidrostáticas e hidrodinámicas, y, además, contamos con un servicio de financiación propio.

El nuevo Country President de Schneider Electric para España y Portugal, Patrick Gaonach, ha relevado a Enrique Valer, quien asume una nueva posición dentro de la compañía como Senior Vice President de Ventas para el negocio de Energía en Europa, Latinoamérica y África. Como nuevo responsable de la compañía para la zona Ibérica, Gaonach afronta el reto de aumentar la cuota de mercado de Schneider Electric en España y Portugal y liderar la apuesta hacia la eficiencia energética y la gestión sostenible de la energía en nuestro país.

El directivo dependerá del español Julio Rodríguez Izquierdo, Executive VP Global Operations de Schneider Electric y operará desde la sede corporativa de Schneider Electric en España, situada en Barcelona. Esta sede acoge además la Dirección Mundial de Operaciones de la compañía para todo el mundo con excepción de China y América del Norte.

Licenciado en Ingeniería Aeronáutica por la Escuela de Ingeniería Aeronáutica de Toulouse y Máster en Administración de Empresas por el Instituto de Administración de Empresas de Grenoble, Gaonach cuenta con más de 25 años de carrera profesional en Schneider Electric. Entre otros cargos, ha ostentado la Vicepresidencia de Estrategia y Desarrollo de negocio de Schneider Electric en China, ha sido Country President de Schneider Electric en los países del Sur de África y Arabia Saudí, Vicepresidente de Price Management de la División Europea y Director Comercial de Schneider Electric Francia.

Protagonistas

Patrick Gaonach

“Por lo que hace a la crisis, en Jungheinrich ya no hablamos de crisis, sino de la nueva realidad.”

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Protagonistas

Tex Gunning El Consejo de Administración de TNT Express ha nombrado CEO a Tex Gunning, a la espera de la aprobación de los accionistas, con efecto del 1 de junio de 2013. El nombramiento de Tex Gunning se encuentra en el orden del día de la Agenda de la Junta General de Accionistas del 10 de abril de 2013 y hasta el 1 de junio, Bernard Bot y Seyger Jeroen permanecerán en sus puestos provisionales de CEO y CFO, respectivamente.

Tex Gunning será miembro de la junta de Administración y del Comité Ejecutivo de Akzo Nobel hasta el 26 de abril de 2013 y miembro del Consejo de Supervisión de TNT Express, papel al que renuncia con efecto inmediato. Gunning ha sido miembro de la Junta directiva de Akzo Nobel, encargado de Pinturas Decorativas desde 2009 y durante este tiempo ha jugado un papel crucial en la integración de las actividades lo que ha generado sinergias e importantes ahorros.

Su intensa experiencia profesional que incluye un cargo por más de 20 años en Unilever, convierte a Gunning “en un candidato ideal para este momento crítico de la compañía”, afirmó Antony Burgmans, Presidente del Consejo de Vigilancia de TNT Express. La unión de Tex y Bernard es una combinación con gran fuerza para la Junta Ejecutiva. Estamos esperando que Tex asuma su nuevo papel para ayudar a la compañía a realizar sus planes de mejora. “

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Roberto Aguado Barloworld Logistics, empresa especialista en soluciones ‘smart’ para la gestión de cadenas de suministro, y división de la multinacional sudafricana Group, ha nombrado a Barloworld Group Roberto Aguado como su nuevo Director Comercial y de Marketing para España y Portugal. Su cometido será asegurar y consolidar la actividad comercial y de marketing de la compañía en la Península Ibérica. Además de potenciar el desarrollo de nuevas oportunidades comerciales, no solo en sectores donde Barloworld Logistics ya tiene una fuerte presencia sino también en otras industrias claves para los objetivos estratégicos de la empresa.

Roberto Aguado cuenta una dilatada experiencia en el sector de la Logística y Supply Chain en empresas nacionales como Zeleris (Grupo Telefónica), y otras compañías de ámbito internacional como TNT Express o STEF-SDF Ibérica.

Durante los últimos siete años, ha formado parte de CHEP España, ocupando diversas posiciones en funciones comerciales y de desarrollo de negocio.

Roberto Aguado es Licenciado en Gestión Comercial y Marketing por ESIC, cursando, además, el Posgrado en Dirección de Comercio Internacional y Posgrado en Gestión de Logística y Cadena de Suministro también en ESIC. Posee además, diversas titulaciones en áreas de gestión empresarial de varias escuelas de negocio.

Actualmente está realizando el Programa de Perfeccionamiento Directivo (PDD) en el IESE Business School de la Universidad de Navarra.

de que la solución aportada sea la óptima para las necesidades conPERFIL

podrá garantizar que el concepto funciona y no

José Ramón Ballester está licenciado en Ingeniería Superior de Telecomunicaciones por la Universidad de Sevilla. Posee además un MBA obtenido a través de la Hochschule Regensburg. A nivel profesional, José Ramon Ballester cuenta con cerca de diez años de experiencia en los ámbitos de dirección y realización de proyectos logísticos para clientes de diferentes ramos.

Desde el año 2011, ocupa el cargo de Director de Sistemas Logísticos en Jungheinrich de España, S.A.U. .

cretas del cliente. Una vez realizado el proyecto, los clientes tienen a su disposición nuestra basta red de postventa. Esta capacidad está tan reconocida que incluso mantenemos instalaciones realizadas por empresas de la competencia, ya que nuestros técnicos cubren la totalidad del territorio nacional con un tiempo de respuesta y una calidad de trabajo insuperables. m&a.- ¿Cuáles son las ventajas de tener un contratista general ?

José Ramón Ballester.- El contratista general es el responsable del diseño y de la realización, y ahí radica la clave. Esto evita problemas y garantiza no sólo la funcionalidad del almacén, sino también los plazos de realización y el coste. En los tiempos que corren, es de suma importancia esta garantía que ofrece Jungheinrich. Con ello, nuestros clientes saben que su almacén funcionará, cuánto le costará y cuándo estará operativo. El cliente se puede centrar en vender su producto y nosotros nos encargamos de entender sus necesidades y de la logística.

Por ejemplo, un cliente que decide por sí mismo buscar diferentes proveedores y coordinarlos, puede tener a menudo problemas si no cuenta con la experiencia suficiente o no está familiarizado con la tecnología. Cuantos más proveedores, más interfaces, y cuantas más interfaces, mayor número de problemas potenciales. A menudo, este tipo de montajes terminan con un problema para el cliente, y los diferentes proveedores no se ponen de acuerdo respecto a quién tiene la responsabilidad del desastre. Y si hablamos de instalaciones automáticas en combinación con sistemas complejos, es aún más fácil que se produzca esa descoordinación.

Por otra parte, una empresa que sólo realice la planificación, no

se hará responsable de la capacidad final de la instalación. Además, todos los problemas de interfaces entre los diferentes proveedores seguirán en la responsabilidad del cliente. m&a.-¿Qué significan para Jungheinrich conceptos como eficiencia energética, huella de carbono, en sus realizaciones?

José Ramón Ballester.- En Jungheinrich, nos caracterizamos por la famosa eficiencia alemana. En los últimos 10 años, hemos reducido las emisiones de CO2 de nuestras máquinas en más de un 25%.

Nosotros llevamos años y años trabajando en hacer máquinas lo más eficientes posible. La eficiencia para nosotros significa cuidar el medio ambiente y también el bolsillo de nuestros clientes.

Lo cierto es que la competencia está, en general, lejos de los valores de consumo que tenemos en nuestras máquinas. En pasillo estrecho, por ejemplo, Jungheinrich consigue con sus modelos de máquinas consuman menos de la mitad que algunos competidores, alcanzando un rendimiento superior. Esto es gracias a la recuperación de energía y a otras tecnologías que llevamos años investigando y aplicando. Además, también sistemas de asistencia como la “navegación de almacén” (http://www.youtube. com/watch?v=KpodzlHYiDw ) permiten optimizar el recorrido y aumentar aún más la eficiencia energética por palé movido.

Por supuesto, nuestros conceptos y almacenes se hacen bajo esa misma premisa. El consumo energético debe ser reducido; cuanto más reducido, mejor para el retorno de inversión y mejor para el medio ambiente. Desde las primeras etapas de planificación consideramos la eficiencia energética como uno de los valores más importantes a optimizar.

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que se adapten a diferentes clientes, ni siquiera si provienen del mismo ramo. Cada empresa y cada filosofía es un mundo y tienen características y necesidades particulares que tenemos que respetar. Tampoco es mejor una solución manual que una automática ni al revés. Se debe automatizar sólo si tiene sentido y en aquellos procesos concretos donde tiene un sentido económico o de otro tipo. Sólo una combinación de elementos automáticos y manuales según necesite la empresa permitirá la operativa más ágil y económica, y esto no significa que la inversión menor tenga necesariamente que ser la más indicada en todos los casos.

Daniel Morán Halcourier ha nombrado a Daniel Morán como nuevo Director de Operaciones y Logística, que incluye el Área se Atención al Cliente y Calidad. El madrileño Morán cuenta con una gran experiencia en el sector ya que ha desempeñado puestos de responsabilidad en operaciones y logística de empresas del sector como Tips@ o MRW. La experiencia de Daniel en el sector ayudará a impulsar la gestión de toda la red Halcourier para que todas las operaciones se cumplan correctamente y se cumplan los llamados “cinco ceros: cero defectos, cero averías, cero stock, cero plazo y cero papel. » Entre sus funciones más representativas se encuentran la organización de recorridos ordenados de los envíos para gestionar los stocks, el mantenimiento y el control de los productos, así como la organización de módulos de planificación y recorridos para atender el embalaje y etiquetado, la clasificación y paletización de productos. También se ocupará de Planificar la distribución y optimizar las rutas, dotando a la flota de sistemas de comunicación y su evolución; e implantar sistemas de comunicación entre distribuidor y vendedor constantes.

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m&a.-¿Cuáles son las características imprescindibles para que un sistema logístico sencillo o complejo pueda ser una herramienta que ayude a las empresas?

José Ramón Ballester.- Cualquier sistema logístico debe responder a las necesidades reales de la empresa para la cual se concibe. Por norma general, no hay soluciones complejas genéricas

"En los últimos 10 años, hemos reducido las emisiones de CO2 de nuestras máquinas en más de un 25%. "

Protagonistas

Pero la eficiencia energética en Jungheinrich no sólo se refleja en las máquinas y en los conceptos desarrollados; sino también en la fabricación. Una fabricación verde y eficiente en nuestras fábricas nos permite producir maquinaria para todo el mundo, cumpliendo las normativas europeas y alemanas de gestión medioambiental.

Todas nuestras plantas, salvo la de China, se encuentran en Alemania.

Nuestras plantas y la central en Alemania cuentan con el aval de la certificación medioambiental ISO 14.001, que en España tendremos también este mismo año.

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Estrategias

Un enfoque específico en retail, farmacia y recambios

Optimización de inventarios: el stock justo con el nivel de servicio deseado

Las empresas de diversos sectores tienen diferentes necesidades a la hora de gestionar su inventario. Sin embargo, todas comparten una necesidad en común: contar con el stock óptimo acorde a su actividad. En este artículo se analizan tres de esos sectores –retail, distribución farmacéutica y mayoristas de recambios de automoción- desde el punto de vista de la gestión de inventario, sus puntos en común y sus características particulares

L

a optimización de inventarios es un proceso cuyo objetivo es lograr la máxima disponibilidad de nuestro inventario con la mínima inversión en stock. En otras palabras, se trata de ser capaces de contar con el inventario justo para ofrecer el nivel de servicio deseado en todo momento para todas nuestras referencias. Una

definición corta, pero que en la práctica requiere diversos enfoques dependiendo del tipo de empresa y sector del que se trate.

En este sentido, podemos hacernos una pregunta ¿quién tiene la necesidad de optimizar su inventario? La respuesta es que en principio, tienen necesidad de optimizar su inventario toda aquella empresa que trabaje referencias contra stock y con demanda independiente, es decir, que no sabe

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“Cuantas más referencias, más complejidad; cuanta más complejidad, más necesidad de información y cuanta más necesidad de información, más tiempo necesitaremos invertir”

qué referencia ni en qué cantidad le pedirán en un momento dado.

En caso contrario, un inventario no óptimo causa serias dificultades desde el punto de vista operativo y financiero. Las faltas producen pérdida de ventas e incluso de clientes, mientras que el stock inmoviliza nuestro capital.

Además, un exceso de stock genera obsolescencia, que destruye la rentabilidad de la empresa.

Si a estos factores le sumamos la situación económica actual, la optimización se hace más que importante, imprescindible.

Sin embargo, lo habitual es que las empresas gestionen sus inventarios tomando en cuenta las previsiones de la demanda generadas por sus sistemas ERP y/o por sus equipos comerciales.

Lamentablemente, esta forma de trabajar no cuenta con los modelos apropiados de previsión y de cálculo de stock de seguridad, que les permita gestionar el comportamiento de cada una de sus referencias. Resultado: innumerables horas de trabajo que al final dan un pobre resultado.

Definiendo la SC del retail, distribución farmacéutica y recambios de automoción ¿Qué tienen en común una cadena de retail, un distribuidor farmacéutico y un mayorista de recambios de automoción? En apariencia poco, sin embargo, está claro que todos comparten una necesidad: trabajar

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Estrategias “ Para un retailer, la introducción de nuevos productos y la gestión de promociones son aspectos de la máxima importancia”

mentamos la información disponible y mejoramos el rendimiento del tiempo invertido?

La demanda y ciclo de vida de los productos Todo el mundo quiere trabajar sólo con referencias de alta rotación y alto margen, sin embargo, la naturaleza misma del negocio y el ciclo de vida de sus productos obligan a las empresas a mantener diferentes composiciones de referencias de alta, media y baja rotación.

En el caso de los retailers, la dinámica de su negocio implica que su tendencia es mantener artículos de alta rotación, lo cual normalmente logran en sus centros de distribución, aunque en sus puntos de venta volvemos a encontrarnos con comportamientos erráticos e irregulares. Por no hablar de artículos de exposición como por ejemplo gafas, perfumes, etcétera.

En la distribución farmacéutica, encontramos una combinación de artículos de alta, media y baja rotación. Aunque teóricamente existe un claro potencial en la mejora de la composición del surtido, normalmente son determinantes las limitaciones impuestas por el mercado, En el escenario más complicado, se encuentran los mayoristas de recambios. La naturaleza del

recambio hace que los distribuidores de este sector trabajen con muchas referencias de demanda lenta o irregular, con el agravante de trabajar con ciclos de vida del producto muy largos favoreciendo el famoso efecto Long Tail (o Larga Cola). En este caso, es importante vigilar de cerca la tendencia (negativa) de estos artículos descatalogándolos a tiempo y así evitar que se conviertan en obsoletos Introducción de nuevos productos y promociones Si comparamos los tres sectores, mientras que un retailer lanza varios catálogos por año y ofrece numerosas promociones; un distribuidor de recambios tiene la obligación, al menos desde el punto de vista de su negocio, de mantener una referencia en stock durante muchos años; mientras que la distribución farmacéutica se situaría en el medio de este espectro.

Esto significa que para un retailer, la introducción de nuevos productos y la gestión de promociones son aspectos de la máxima importancia. La renovación de una gran parte de su surtido cada pocos meses y el lanzamiento de promociones constantes hacen necesario que el sistema de optimización de inventarios per-

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con un stock óptimo. Para todos ellos una falta es una falta, el exceso de stock es exceso y un obsoleto es obsoleto. Sin embargo cada uno de ellos cuenta con particularidades que deben ser tomadas en cuenta para lograr una optimización de inventario acorde con su negocio.

Tanto la cantidad de referencias que gestionamos como el número de puntos de stock con que trabajamos dificultan una correcta gestión del inventario a medida que aumentan. Cada referencia presenta un comportamiento específico en cada ubicación y, por lo tanto, se debe calcular su previsión y el stock óptimo en cada una de ellas. Las empresas que más dificultades encuentran son aquellas que gestionan miles y hasta millones de sku’s (combinación ubicación-artículo).

En el caso que nos ocupa, tanto los retailers como los distribuidores de productos farmacéuticos y recambios de automoción gestionan una gran cantidad de referencias y múltiples puntos de venta, lo que puede significar millones de sku’s en algunos casos.

Por lo tanto, cuantas más referencias, más complejidad; cuanta más complejidad, más necesidad de información y cuanta más necesidad de información, más tiempo necesitaremos invertir en gestionar las referencias.

La siguiente pregunta es ¿Cómo reducimos la complejidad, incre-

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“ La distribución de recambios es objeto de cambios legislativos como son los Planes Prever, Right to Repair, etc., que como es lógico, distorsionan el comportamiento de la demanda y la gestión de stocks”

A modo de resumen En resumen, la optimización de inventarios es una necesidad imperiosa para cualquier empresa que trabaje contra stock y con demanda independiente. Hemos visto que dicha optimización se ha de adaptar a las particularidades propias de cada sector y de la empresa misma.

En cuanto al objetivo de un sistema de optimización de inventarios es el de tener justo el stock que demanda nuestro mercado. Pero cada sector es especial y cada empresa es un mundo, por lo que la implantación de estos sistemas debe ser realizado por un proveedor con gran experiencia en cada sector que entienda el negocio.

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En definitiva, cada sector atiende a diferentes tipos de demanda con ciclos de vida más o menos largos. Cuando hablamos de mejorar la gestión de nuestro inventario tenemos que empezar por responder estas preguntas clave: ¿Conocemos realmente el comportamiento de la demanda de todos nuestros artículos? ¿Cuáles son los algoritmos adecuados para calcular la previsión de la demanda y el stock de seguridad de cada uno de nuestros artículos? ¿Podemos adaptarnos con facilidad a sus cambios? ¿Cómo afecta el ciclo de vida de nuestros productos a la gestión de stocks?

mita introducir artículos nuevos y promociones de manera sencilla tomando en cuenta promociones pasadas y productos sustitutivos o relacionados.

En la distribución farmacéutica y en los mayoristas de recambios la introducción de nuevos artículos y promociones es menos frenética, pero sigue siendo muy importante.

En base a todo lo expuesto en este punto, deberíamos confirmar si tenemos alguna manera de gestionar la introducción de nuevos productos. ¿Podemos copiar el histórico de demanda de artículos sustitutivos o predecesores? ¿Y la gestión de promociones y otras acciones comerciales? Como podemos añadir la demanda adicional de una promoción futura a la previsión existente? ¿Tenemos en cuenta el efecto canibalismo que puede tener el artículo promocional a otros artículos? ¿Tenemos en cuenta el comportamiento post promocional? ¿Somos capaces de separar la demanda promocional de la demanda histórica “normal”, para que las promociones no influyan en el cálculo de previsión de la

demanda para futuros ciclos?

Asegurar una alta disponibilidad y responder a las normas Aunque asegurar una alta disponibilidad es importante para cualquier sector, para un retailer es fundamental, ya que una falta significa una venta perdida. Esto se ha agravado en los últimos años con el auge de las compras a través de internet. Los retailers que no tienen venta on-line compiten contra webs que ofrecen amplísimos surtidos con disponibilidad inmediata. Y si cuentan con tienda online, tienen que lograr justamente eso: ser capaces de ofrecer amplios surtidos inmediatamente disponibles.

En el caso de los distribuidores farmacéuticos y los mayoristas de recambios, las faltas también suelen resultar en ventas perdidas. ¿Cómo puedo evitar las faltas? ¿Nos damos cuenta que un artículo cuenta con poco stock? ¿En el momento de rotura o antes para que podamos reaccionar de manera preventiva con el fin de evitar la rotura? ¿Podemos detectar artículos con un exceso de stock? ¿O con

riesgo de convertirse en obsoleto? ¿Cuál es la relación entre la disponibilidad de un artículo y el stock necesario para garantizar esta disponibilidad? ¿Existe un stock óptimo?

Por lo que hace a la legislación, si bien todos los sectores están afectados por cambios en la legislación, sin embargo, de los tres sectores analizados, la distribución farmacéutica es la más regulada y la que más ha estado sufriendo por la aparición de nuevos decretos que modifican profundamente su manera de hacer negocios y la demanda de sus productos.

Por otra parte, también la distribución de recambios es objeto de cambios legislativos como son los Planes Prever, Right to Repair, etc., que como es lógico, distorsionan el comportamiento de la demanda y la gestión de stocks.

Aquí se debe también poder responder a las preguntas de cómo puedo reflejar el impacto de estos cambios normativos en la gestión de mi inventario y de qué manera traspaso parte de la demanda de un artículo a otro.

Fuente: Slimstock

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LA CIUDAD Y EL E-COMMERCE

Distribución Urbana de Mercancías Modelos y Tecnologías

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Introducción. En su tercera edición de Smart City Logistic, La Fundación ICIL y manutención&almacenaje organizaron una Jornada en Fundación ICIL para conocer el impacto del canal on-line en las ciudades, modelos, tecnologías, retos del reparto urbano.... Si bien todavía la mayor parte de las compras son tan virtuales como el propio canal: billetes, reservas, etc., aunque a veces los tengamos que imprimir por las consecuencias que algunas compañías traen para nuestros bolsillos; lo cierto es que cada vez más compramos productos físicos. Todavía no adquirimos coches pero si moda, electrónica, juegos... productos físicos que deben ser entregados al usuario final en en una logística rápida que se desarrolla en unas ciudades que no están preparadas, según algunos, ni para el on ni para el of line. A los ponentes, les realizamos unas preguntas acerca de si están las ciudades preparadas para absorber este flujo pero fueron más allá y plantearon si están la sociedad y las personas preparadas. Un problema demasiado recurrente que pone trabas a posibles soluciones es la poca sensibilidad de las Administraciones para escuchar a los actores de la logística, que no hace falta remarcar, es una de las llaves para que el canal funcione. Para lograr soluciones, deben hablar y rápido todos los implicados.

Dividimos la jornada en tres bloques y por su interés está aquí reproducido, Jaime Mira, Director Técnico del ICIL condujo de forma maestra las intervenciones están aquí reproducidas una jornada a la que asistieron alrededor de 80 personas, en la que nos pasamos de tiempo; nos quedaron cuestiones y quedamos en volver a convocar bajo otro prisma.

A

modo de introducción a la pregunta de si está preparada la ciudad para absorber el flujo del e comercio, yo lo extendería a si está preparada la sociedad. De cualquier forma, en la ciudad encontramos el escenario más descarnado, donde se ven los problemas estructurales del sector del transporte.

La ciudad se encuentra en el segmento final de

una serie de cadenas logísticas que se pueden originar en lugares muy alejados y que al llegar a la ciudad, en la distribución urbana de mercancías, DUM, deben enfrentarse a la vertiente administrativa, y restricciones técnicas y económicas.

En el actual estado de crisis, la caída de la demanda ha tenido el efecto de aumentar la fluidez del tráfico, tanto de mercancías como de viajeros.

Ahora se puede caer en el espejismo de que cómo

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Manel Villalante i Llauradó.es Ingeniero Industrial y actualmente dirige Barcelona Regional Agencia de Desarrollo Urbano. Su trayectoria en la planificación de la movilidad en las ciudades arranca en 1975 en el Departamento de Planificación y Movilidad de Barcelona; para pasar en 1991 a ocupar el cargo de Director de Planificación de Transporte e Infraestructuras y accesibilidad de Barcelona. En el año 2000, lo encontramos como Director de Coordinación e Investigación de la TMB, y en 2004 se incorpora como Director de Coordinación y Expansión de los ferrocarriles de la Generalitat FGC. En 2007, es Director General de Transporte Terrestre de la Generalitat. Asimismo, ha sido profesor asociado y Director Postgrado de Planificación y Dirección de la Movilidad de la Universitat Politècnica de Catalunya, UPC. De 2010 a 2012 es miembro del Consejo de Administración de Renfe Operadora, y Director General de Transporte Terrestre.

Actualmente, es vocal de la Junta de Gobierno del Colegio de Ingenieros Industriales de Catalunya y Fundador y Director del programa de postgraduados, Smart Mobility: Sistemas Inteligentes de Transporte

Acotando la DUM y sus actores La Distribución Urbana de Mercancías genera impactos negativos (congestión, contaminación y ocupación del espacio público); atrae intereses contrapuestos y ,a veces, antagónicos en un espacio reducido y existe una ausencia histórica de planificación pública. Pero también la DUM es un sector básico que no solo es un indicador de la economía local, sino que grava el producto en el punto de venta, según los analistas, del 15 al 20%, que no es marginal. Asimismo, existen muchos estudios para valorar el impacto del reparto de mercancías en el entorno urbano y, en general, el 25% de los vehículos en la red viaria de una ciudad están repartiendo mercancías; que producen entre el 16 y el 50% de las emisiones; el 45% de los costes logísticos, cantidades que no son marginales para nadie.

En la ciudad, actúan diferentes actores con intereses diversos, por una parte tenemos a los urbanistas, que diseñan el modelo de ciudad y a

los ingenieros de tráfico que organizan la gestión del tráfico. También encontramos a los fabricantes que producen en just in time y comercializan sus productos en tiendas, que a su vez, no quieren inmovilizado, todo el stock a la vista. Eso significa tener el stock en movimiento permanente en una cadena de traslación de costes que se visibilizan en la ciudad en forma de congestión, contaminación y ocupación del espacio.

Lo cierto es que los que planifican la ciudad piensan muy poco en que una ciudad viva debe aprovisionarse; como mucho lo contemplan como algo añadido, cuando es consustancial a su propia esencia. Y entre los actores, encontramos que a los que gestionan el tráfico solo les interesa la epidermis y no van a la raíz del problema; los que fabrican y comercializan solo piensan en stock no inmovilizado; los transportistas lo único que buscan es el menor impacto posible sobre su maltrecha cuenta de explotación; a quién vigila el tráfico solo le importa la disciplina, aunque socialmente hay una cierta permisividad: “está trabajando” y a los vecinos que no se les moleste. A todos ellos, se les añaden los fabricantes de vehículos que hasta hace poco no se han puesto a fabricar un vehículo adecuado a la distribución urbana y carrozarlo con el objetivo de maximizar la carga.

La virtualidad de la tienda traslada la presión a la logística Un breve apunte sobre el e-comercio, según los últimos datos publicados por ONTSI para 2011 el año se cerró con un 20% de crecimiento y aseguraban que la tendencia seguía en 2012 y se mantenía hasta 2017. El tema no es baladí ya que Internet no es una moda pasajera y la distribución en la última milla aporta novedades acerca de cómo planificar la SC. Es cierto que todavía estamos en un estadio en el que el e-commerce se utiliza sobre todo para compra de billetes y reservas de hoteles (58,5%) y ese es otro negociado, pero el producto físico que todavía se puede considerar minoritario es el que más crece, pensemos en la moda, y eso nos afecta.

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eso está bien y hay sectores muy sensibles, mejor no tocarlo. Sin embargo no es un buen plan, ya que las Empresas, las Administraciones y los Gobiernos inteligentes aprovechan los momentos de crisis para estar preparados cuando el ciclo económico cambie. Además, para abordar nuevos mercados, como ahora puede ser el e-commerce, que está genera expectativas tanto en su penetración virtual como física, se deben realizar reformas estructurales con visión de futuro. Se han estado haciendo proyectos piloto y está bien, pero para generar un modelo de futuro se deben sumar las TIC, un modelo y la internalización de costes sociales, porque la tecnología no deja de ser un instrumento al servicio del modelo y sirve de muy poco si no sigue un modelo.

Respecto a la última milla, el último eslabón de la cadena logística no podemos acotarlo únicamente a la ciudad, porque en un mercado globalizado, viene de mucho más allá. Y, aunque, finalmente lo que se ve es la furgoneta de reparto, no se debe perder de vista la extensión de la cadena.

sMARt CItY LOGIstIC

MANUEL VILLALANTE

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En Lucca, se ha demostrado que cuando se compone el triángulo entre empresas, pymes en este caso; la Administración en todos los aspectos regulatorios y los Centros de Investigación o Universidades, los proyectos pueden funcionar.

De hecho, el e-commerce está dinamizando el transporte, de hecho, el transporte internacional y la distribución urbana, directamente ligada a la compra en la red es lo único que crece en el sector; así que en una economía normalizada va a seguir creciendo. A todo esto, cuando se estudian las quejas asociadas a la compra on-line encontramos que el 75% señalan al transporte o a la logística. Con ello, estamos hablando de que la virtualidad de la tienda e-com traslada la tensión proveedor-cliente a la logística y al transporte ya que está generando más movimiento de productos y a mayor distancia.

Además, la tienda virtual está rompiendo uno de los temas históricos como es la concentración horaria. El hecho de ir hasta el domicilio abre nuevas ventanas y pautas horarias de distribución respecto a otros canales, en los que del 65% al 80% de los repartos urbanos se hacen a las 12 del mediodía o antes en casos como los productos más perecederos.

En cuanto a la duración de las operaciones, se encuentran por encima de cualquier tamiz ya que la ruptura de la carga se realiza en el espacio público y la interacción vehículo-comercio se hace en el espacio público, mayoritariamente con vehículos poco adecuados. En el caso del e-commerce, si bien abre estas ventanas horarias de distribución genera otras complicaciones derivadas de la logística inversa, de las devoluciones y de una demanda que, como hemos visto, pone todas sus quejas en la logística y el transporte.

Es más que un problema de disciplina En las tendencias que pueden ayudar a facilitar las cosas, me quedo con la utilización de las TIC, tanto por parte de los fabricantes, como de los distribuidores. Se trata de una oportunidad de mejora tanto para los 3PL como para los transportistas: las TIC permiten controlar las flotas; la gestión del stock, el aprovisionamiento, etc. y también para reducir la congestión y el impacto medioambiental. La tecnología nos da alternativas más allá de la disciplina como único objetivo, que no es sino

una parte del problema y una manera fácil de quitarse aparentemente el problema de encima, sin resolver la estructura interna de ese problema.

Es decir, y eso vale para Administraciones y empresas, es cierto, existe indisciplina entonces demos sitios y pongamos vigilancia; la tecnología permite reservar plazas, por ejemplo, en Bilbao es un proyecto conocido, el carril multiuso en Barcelona, etc., que mitiga el problema. En cuanto al stock, nadie lo quiere, pues entonces creemos almacenes reguladores o microplataformas hay experiencias positivas pero es complicada su gestión. Sin embargo, podemos avanzar y ver lo que se está haciendo en otras ciudades como por ejemplo, en Londres donde han ubicado microplataformas en estaciones abandonadas y les funciona muy bien porque han encontrado la fórmula de gestión compartida entre el transporte y el comercio.

Asimismo, tenemos la ocupación del espacio público y la reducción de tiempos de descarga, también la tecnología puede controlar el estacionamiento y la limitación de algunos vehículos discriminando positivamente a los que contaminan menos, etc. Aunque no dejamos de movernos en el tema de la indisciplina, y estoy convencido de que actuar sobre la disciplina es actuar facialmente, no resuelve el problema estructural. Hemos de ir más allá. En el postgrado que hacemos de Smart Mobility, siempre remarco que primero hemos de hablar de un modelo, la tecnología ayuda a que el modelo sea más eficiente y más barato en términos económicos y sociales.

Un modelo que no se base únicamente en si hay disciplina o no, en el que cada una de las partes de la cadena se encaminen al objetivo final, es decir, si en un producto acabado puesto en la estantería o el domicilio el coste es entre un 15% y un 18% y se puede bajar en dos o tres puntos, que es mucho, logramos una mejora de todo el sistema.

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omo punto de partida, algunas cifras evidencian la gravedad de la realidad de una crisis económica que ha quitado presión sobre los temas de la movilidad urbana.

La magnitud de las cifras en 2011 nos muestran que en transporte intraregional de corta distancia nos encontrábamos a los niveles de 2003; en interregional, un poco mejor a los niveles de 2004; en internacional, en cambio, nos situamos a niveles de 2008 y en servicio privado, o transporte por cuenta propia, relacionado con la construcción, en 2011 estábamos a niveles anteriores a 1999. Esta es la magnitud de la crisis en el transporte.

Por otra parte, cuando hablamos de si están preparadas las ciudades, debemos establecer los límites de esa ciudad. Por ejemplo, en el caso de Barcelona, si nos situamos en la Travesera de les Corts, sólo 300 m más arriba ya estamos en Hospitalet.

Con esto, quiero indicar que la ciudad en estos momentos es una realidad metropolitana compleja en la que actúan diferentes actores municipales y supraregionales y, en general, cuando hablamos de distribución urbana perdemos esa perspectiva de la ciudad.

Al final, de acuerdo con Manel Villalante, la distribución urbana es el último eslabón de una cadena que tiene un ámbito extrametropolitano: los productos se fabrican o proceden de un almacén en cualquier parte; se transportan a una plataforma, generalmente situada en un entorno metropolitano por vías más o menos preparadas, de la que salen los vehículos de distribución de 40 TN que por fin llegan al ámbito metropolitano y empieza la distribución urbana de ida y de vuelta.

500.000 vehículos comerciales fuera de las estadísticas También encontramos otra realidad que está insuficientemente identificada cuando hablamos de la distribución urbana de mercancías y es ese universo de vehículos de menos de 3,5 TN que no necesitan autorización y no salen en las estadísticas. Por ejemplo, en Barcelona, y en otras ciudades ocurre algo parecido, hay casi medio millón de estos vehículos comerciales e industriales, que no tienen que ver con el transporte pero que inciden de manera intensa en la movilidad urbana y metropolitana. Aquí encontramos un conjunto de actividades diversas relacionadas con la construcción, reparaciones, lampistería, telefonía, mantenimiento de instalaciones, informática, recogida de papel, de tóner, etc. hay todo un conjunto de servicios que generan movilidad en vehículos industriales. Su número es amplio y crece, pero nadie lo conoce.

Así, seguimos hablando, y también las autoridades municipales, de la DUM, cuando la realidad es mucho más amplia, tendríamos que estar hablando de la movilidad en vehículos comerciales e industriales en las que hay transporte y muchas cosas más y va a crecer porque cada vez hay más regulaciones que implican revisiones, recogidas selectivas de materiales, etc. Otro elemento que también tiende a aparecer desenfocado es el de la movilidad metropolitana vinculada a la industria, que se lo quitaron del centro y parece que no preocupa a nadie pero ahí está. Con todo ello, estamos hablando de situaciones de una magnitud importante que tiene que ver con competencias que son claramente urbanas y también regionales, como es la planificación y el urbanismo. Para poner algunos ejemplos, la empresa Damm tiene un movimiento de 560 camiones diarios entre su fábrica del Prat y su plataforma en la ZAL, según sus propias

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Ignasi Ragàs es economista especializado en infraestructuras de transporte y desarrollo económico y ha ocupado diversos puestos en el sector público.

Desde principios de los años 90 ha estado vinculado a diversas iniciativas relacionadas con el transporte, el desarrollo económico local y la innovación. En el Ayuntamiento de Barcelona, participó en el lanzamiento de la Asociación Barcelona Centro Logístico, fue secretario general de la Asociación europea de ciudades y regiones con aeropuertos (ARC) y fue responsable de estrategia e innovación en la Concejalía de Desarrollo Económico y Empleo. Posteriormente, ocupó la dirección general de CIMALSA, uno de los mayores gestores de centros logísticos de España. Fue galardonado por la Confederación Española del Transporte de Mercancías (CETM) por su contribución al impulso de los centros logísticos en 2011.

Actualmente, trabaja en el sector privado como asesor de empresas e instituciones y también en actividades formativas. Participa en proyectos de infraestructuras de transporte y de desarrollo económico en España y en diversas partes del mundo.

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En un espacio transversal es urgente: • • • •

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Puntos de entrega de paquetería para reducir la movilidad del e-commerce que tendría que estar apoyado por los ayuntamientos y el propio sector.

Revisar las limitaciones por el peso, cuando el problema suele derivar de la estrechez de las calles.

Armonización normativa.

Sensorizar las zonas de carga y descarga para lograr una regulación que permitiría evitar ocupaciones fuera del propósito para las que han sido creadas. Además, permitiría segmentar el coste por hora en las horas punta más coste en valle menos; segmentar por tipos de vehículos, premiando a los ecológicos y segmentar por actividad; si en farmacia se tarda dos minutos en horeca se puede tardar 30’.

Integrar la movilidad en la planificación de las zonas comerciales para la llegada de mercancía, cosa que hoy se hace de forma insuficiente.

Normativa clara para los vehículos limpios más allá de las experiencias piloto, ya que si antes se hablaba del biodiesel ahora no, el gas no sabemos dónde está, el eléctrico no sabemos qué pasara. Las autoridades deben establecer un marco operativo estable que dejen claras las prioridades en vehículos limpios.

Las ciudades deben tener un plan en materia transporte de mercancías, que permita hacer políticas transversales porque la movilidad de mercancías tiene que ver con urbanismo, movilidad, guardia urbana, con movilidad y con distritos.

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fuentes. Esto quiere decir 23 camiones de 40 TN/ hora las 24 horas del día, es decir 23 trailers cada hora moviéndose de la fábrica a la plataforma.

Otra empresa como Celsa mueve entre los camiones de chatarra que recibe y los de producto acabado que sale de sus plantas unos 1.100 camiones diarios, que incluyen evidentemente el catering para el comedor de empresa, material de oficina, etc. Esto es, 46 camiones cada hora que se mueven en un entorno metropolitano. En muchos casos, estos flujos se realizan en circuitos cerrados entre plantas de la misma empresa en diferentes polígonos, almacenes, etc., existen diferentes movilidades y muchas veces tiene que ver con la planificación del espacio. ¿Están preparados los ayuntamientos?

A si están preparadas las ciudades y la sociedad, añado una nueva pregunta ¿están preparados los ayuntamientos? Al final las ciudades son lo que nos ha dejado la historia porque alguien en su momento lo planificó de una manera y ahí lo tenemos. Hace un año, hice un trabajo junto a la Autoridad Metropolitana de Barcelona sobre la distribución de mercancías, en el que hablé con muchos actores, operadores, plataformas y ayuntamientos de todo tipo con zonas industriales, comerciales, pequeñas grandes, etc.

Mi primera impresión después de tanto escuchar, fue que para los responsables municipales en estor momentos por ahora la movilidad urbana no es un problema y aunque ahora tendrían una oportunidad para abordarla, mi percepción es que no se está por la labor. Otro elemento es la visión totalmente diferente entre departamentos, puedes recibir informaciones diametralmente opuestas si hablas con el departamento de movilidad, guardia urbana o comercio, e incluso si estás hablando de normativas. Otra de mis observaciones es que si se va con la idea de que los ayuntamientos grandes tendrán un plan de movilidad urbana para organizar el transporte en su término, no suele suceder así. En el transcurso del estudio, he visto montones de planes de

movilidad urbana en los que, en el mejor de los casos, los temas de mercancías reciben la misma atención que la bicicleta y, en muchos casos, una atención muchísimo menor. Esta es la realidad, los ayuntamientos no tienen interés por las mercancías.

Otro dato en este sentido, es la escasísima interlocución de los ayuntamientos con los sectores de transporte. En la crónica del anterior encuentro, en la revista manutención&almacenaje, apareció un titular que me gustó: las ciudades y el transporte son dos mundos que deben encontrarse, pero todavía no se encuentran y hay que hacer esfuerzos para propiciar este acercamiento.

También pude observar que en temas cruciales como la carga y descarga nocturnas encuentras visiones diametralmente opuestas en función del ayuntamiento, parece que la sensibilidad al ruido es diferente en los ciudadanos de las diferentes comunidades. Otro aspecto es la heteregenoidad normativa, respecto a pesos autorizados, horarios, descarga nocturna, ruidos varían de unas ciudades a otras, lo que no deja de ser una complicación para organizar la DUM. Proyectos Piloto con una visión crítica También me gustaría hacer un cierto análisis crítico a muchas de las experiencias piloto de distribución urbana que se han ido haciendo, financiadas por la UE. Y soy crítico porque se mueren cuando acaba la subvención. Se crean una serie de expectativas que no van más allá porque no hay un plan de negocio que las soporte. Cuando se llega al término del proyecto y se aborda quién paga qué, nadie está dispuesto a asumir su parte de responsabilidad. Por otra parte, también hay experiencias que se hacen de cara a la galería sin abordar los problemas estructurales. Algunas experiencias como las microplataformas son instrumentos que pueden funcionar en entornos muy específicos, centros históricos con características especiales, etc., pero dudo de la generalización de las microplataformas, básicamente por el precio del suelo y la movilidad. Una microplataforma implica que entren en el núcleo urbano camiones

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Escáner SMART CITY LOGISTIC para el transporte de componentes entre dos plantas de producción de automóviles. En este caso quizá está justificado el uso de este tranvía que pasa por el centro de la ciudad.

Sin embargo, tengo dudas acerca de hacer estructuras hard, grandes plataformas en el subusuelo, que difícilmente soportan el coste beneficio. m&a

Transporte de componentes entre dos fábricas con tranvía en Alemania

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de gran tonelaje porque si no ¿cuál es la ventaja?; implica superficie dedicada y hay sectores como el Horeca o los de alto valor añadido como las joyerías que no van a entrar. Sin cerrarme, es un modelo que puede funcionar en Siena; en el casco antiguo de Girona o en La Rochelle, pero en Barcelona tengo mis dudas.

También soy crítico con las medidas estructurales en los lugares soft, por ejemplo en una ciudad alemana tienen un tranvía que funciona también

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Empresas, Administraciones y Centros de Investigación: el triángulo perfecto

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o cierto es que no es habitual que alguien como yo participe en estos foros y esto es algo a plantear seriamente cuando hablamos del divorcio entre la Universidad y la sociedad o las empresas. Por ello, parodiando la conocida película, considero que esto podría ser la oportunidad para el principio de una buena amistad y espero que así sea. Sin embargo, sí que quiero empezar por una propuesta a las empresas acerca de realizar pilotos con la Universidad. Estoy de acuerdo con el comentario de Ignasi Ragàs acerca de los pilotos en la UE que, en muchas ocasiones, han acabado con el fin de la subvención. Aunque yo he participado en los últimos veintitantos años en proyectos europeos, critico este tipo de situaciones por una sencilla razón: si hiciéramos el ratio de costes y beneficios, el análisis de la cantidad que la UE ha invertido en I+D y contamos los productos finales que tienen el sello de la UE veremos que hay muy pocos.

No hay una relación entre lo que se ha invertido y los resultados producidos; pero afortunadamente hay excepciones y, al menos en las experiencias en las que he participado, tienen que ver con la existencia de un modelo de negocio.

El proyecto piloto se hace porque hay una idea de cómo se va a explotar después y cuando esta idea existe es cuando el piloto puede tener éxito.

Por citar uno de los ejemplos de plataformas logísticas o terminales urbanas y que se menciona a menudo es el de Lucca, proyecto en el que participamos; que obedece a un plan y representa la articulación de todos los posibles actores, no sé si decir en el drama o la comedia, que serían la Administración, las empresas y otra colección de grupos desde consultoras a universidades que configuran este elenco.

Lucca como ejemplo para otros proyectos En Lucca, partimos de un plan que se inicia con un proyecto europeo dentro del Programa INTERREG-III B MEDOCC, liderado por la región de Toscana, con la realización del estudio de via-

bilidad y se continua con otros programas como el Life para conseguir la inversión que ayude a materializar aquel estudio de viabilidad y se acaba hace aproximadamente un par de años con la puesta en marcha del CEDEM (Centre for Ecofriendly City Distribution), que está en explotación y funciona. Este es el caso de un piloto que no muere cuando se acaba la subvención, sencillamente porque había un proyecto a largo plazo con un plan de negocio y la Administración implicada.

En Lucca, se ha demostrado que cuando se compone el triángulo entre empresas, pymes en este caso; la Administración en todos los aspectos regulatorios y los Centros de Investigación o Universidades, los proyectos pueden funcionar.

Y esta es una de las cosas que quiero plantear, en estos momentos, hay abierta una posibilidad de realizar pilotos por parte de la UE, que van en la dirección de la explotación de las TIC para lograr la eficiencia en la distribución de bienes y servicios en áreas urbanas. La UPC, a la que pertenece inLabFIB, se encuentra entre las primeras 50 organizaciones en obtención de recursos de la UE, debido a su participación en programas europeos de I+D+i; y uno de nuestros objetivos es poner al servicio de las empresas nuestra experiencia en investigación y en gestión de proyectos internacionales. Creo que son oportunidades que no se pueden perder, pero hemos de componer bien el triángulo con un plan a largo plazo.

Precisamente, a partir del estudio realizado por Ignasi Ragàs “Desplegament del PDM: Actuacions estratègiques al sector de mercaderies a l’àmbit de la Regió Metropolitana de Barcelona”, encontramos ideas fuerza, entre otras, acerca del papel de los agentes implicados; los objetivos de eficiencia económica; el uso de las infraestructuras; la fluidez del tráfico y el impacto medioambiental, de implicaciones en la calidad de vida urbana, de las necesidades de replanteamiento de los modelos urbanos de uso del suelo y de la necesidad de enfocar la distribución capilar desde la perspectiva global de las áreas metropolitanas e interurbanas.

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En 1997, se le concedió la medalla Narcís Monturiol a la innovación tecnológica del gobierno catalán y en 2001 recibió una Mención de Honor, premio de la ciudad de Barcelona a la innovación tecnológica.

porciona esa sensorización. Finalmente vamos al último escollo, que es el de resolver el problema de cuál es la implantación eficiente de esos modelos que, en muchos casos, necesita la implementación de sistemas informáticos con un alto grado de complejidad. Y llegados a este punto, precisamente si alguna cosa podemos ofrecer nosotros es la experiencia en esos sistemas informáticos complejos.

Este es un buen punto de partida para abordar un proyecto de gestión dinámica de flotas que ayude a la toma de decisiones en casos como, por poner un ejemplo, en un sistema de paquetería qué ocurre cuando me llega un nuevo pedido que no formaba parte de mi plan de operaciones, a quién se lo asigno, cuándo, cómo, en qué condiciones.

Es decir, dotar al sistema de gestión de flotas de la dinámica que envuelve las operaciones.

Gestión dinámica de flotas para un entorno dinámico La gestión de flotas en áreas urbanas debe tener en cuenta explícitamente la dinámica de las condiciones de tráfico, que dan lugar a congestiones y variabilidad en los tiempos de recorrido y por que afectan a la distribución de bienes y al suministro de servicios. Esto significa que cualquier modelo de ayuda a la toma de decisiones, debe tener en cuenta todos los condicionantes que implican a cada uno de los actores, desde los operadores de la flota, a las condiciones de suministro, los contratos, a las condiciones que imponen los clientes, las restricciones de los puntos de entrega, etc., y ,a partir de aquí, vendrían todas las condiciones sobre cuáles son las rutas de los vehículos, las planificaciones de las rutas, las condiciones de servicio, las ventanas de tiempo en un sentido amplio. Unos horarios que pueden ir desde los preestablecidos en una zona urbana con restricción de accesos, a las recogidas en un horario determinado o a los horarios que puede imponer el e-commerce. Es decir, en aquella situación en la que a priori no conozco, es en el momento en el que el cliente me hace el pedido

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Tecnologías para optimizar los recursos del transporte En ese sentido, estoy de acuerdo con el comentario inicial de Manel Villalante de que las TIC necesitan un modelo, la cuestión es qué tipo de modelo. Cuando se habla de tecnología, siempre intento proyectar la imagen de que se espera que proporcione soluciones de forma mágica por sí misma. Y lo cierto es que la tecnología por sí misma no nos llevará muy lejos si no sabemos cómo utilizarla. El ejemplo más claro es que los datos no son información, la información es el resultado de procesar adecuadamente esos datos y el procesamiento adecuado es precisamente lo que requiere modelos.

Volviendo al informe de Ignasi Ragàs, en cuanto a las herramientas tecnológicas se enmarcan desde la perspectiva de los “Sistemas de Gestión de Flotas”, señalando que la mayor parte de los casos únicamente ofrecen servicios de localización y posicionamiento, cuando en realidad deberían ser sistemas que permitan optimizar los recursos de transporte. También, en el informe se distingue entre diferentes categorías: sistemas de localización y posicionamiento; tramitación electrónica de la información de las expediciones; programas de planificación y optimización de rutas; información de tráfico en tiempo real y los sensores como posibles instrumentos para el control y gestión de las zonas de CyD. Asimismo, se advierte que la tecnología de sensores y sus costes de explotación permitirían una implantación a gran escala con inversiones recuperables a corto plazo; y que un proyecto de estas características habría de ser planteado en términos de pruebas piloto con una implantación progresiva y dialogada entre todas las partes.

Y este es precisamente uno de los temas a los que podemos hacer aportaciones, ya que el inLab FIB, aglutina diferentes grupos de la Universitat Politècnica. Esto nos permite ofrecer una base interdisciplinar donde tenemos desde los expertos en tecnología pura, a los de sensorización, necesaria para tantas cosas y a los que tenemos experiencia en los modelos para trabajar con los datos que pro-

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Jaume Barceló es catedrático de la Facultad de Informática y de la Facultad de Matemáticas y Estadística de la Universidad Politécnica de Cataluña desde 1986.

Doctor en Ciencias Físicas por la Universidad Autónoma de Barcelona, tiene una larga experiencia como docente e investigador, especializándose en la aplicación de técnicas de optimización y simulación para problemas del transporte y la movilidad. En 1985, organizó un grupo de investigación que desarrolló el simulador de tráfico microscópico Aimsun, y fue cofundador y director científico de TSS, una compañía establecida por la UPC para comercializar, mantener y dar soporte técnico a Aimsun.

Actualmente, es Responsable de Proyectos de Transporte y TIC en inLab FIB. Ha participado como investigador principal en más de 20 proyectos del programa I+D de la Unión Europea sobre sistemas de transporte inteligentes.

Por otra parte, es autor de más de 100 artículos, publicados en revistas técnicas, actas de congresos y capítulos en libros técnicos sobre transporte. También es el editor del libro Traffic Simulation Fundamentals publicado por Springer y ha colaborado como editor asociado en diversas publicaciones científicas de prestigio como la sección de transporte de Journal of Operations Research, Journal of Computational Application o Transporation Research Part C-Emerging Technologies.

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JAUME BARCELÒ

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Convocatorias abiertas para optimizar el transporte

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Actualmente, hay convocatorias abiertas dentro del CIP ICT 2013 (Competitiveness and Innovation Program), en las que inLab FIB puede ofrecer su experiencia, capacidades y relaciones internacionales para contribuir a organizar un consorcio y coordinar una propuesta de proyecto piloto de acuerdo a los objetivos de la convocatoria. Desde 2003, hemos participado activamente en proyectos europeos de diferentes programas de I+D relacionados con el transporte y la logística, (algunos de los cuales como MEROPE, SESTANTE Y MATAARI, liderados por la región de Toscana) de diferentes convocatorias del Programa INTERREG III B MEDOCC. Hay desde luego otros como LEAN, BESTUFS I y II o CITYPORTS, del Programa INTERREG III B CADSES, liderado por la región Emilia Romagna.

En especial relación con la distribución urbana, ahora tenemos la Smart Sustainable Mobility, una de cuyas áreas principales es Piloting cooperative systems for sustainable mobility of goods, que está abierta a proyectos piloto entre 24 y 26 meses de duración, orientados a innovación que aplique resultados de investigaciones y desarrollos previos, centrados en la explotación en los que participen consorcios representativos de los valores de toda la cadena de servicios.

Los actores han de ser preferentemente Pymes, Administraciones Públicas, Usuarios y Centros de Investigación o Universidades, que actúen de proveedores de innovación.

Entre los objetivos principales identifica: • Comunicaciones en tiempo real entre objetos (vehículos, carga e infraestructura) • Logística +M2M • Soluciones novedosas en gestión de la conectividad, seguimiento y monitorización, etc.

• Intelligent cargo • Contribución a la definición de estándares

cuando determina cuál será su horario y se debe adaptar el servicio. A todo ello, a las condiciones de suministro tanto para las flotas como para los clientes, encontramos las de la Administración, que también deben ser tenidas en cuenta. Con todo ello, quiero subrayar que cualquier propuesta de solución o de modelo para ayudar a la gestión o a la búsqueda de soluciones debe integrar todos los ingredientes.

Los recientes avances en las tecnologías TIC permiten nuevas líneas de investigación en enrutamiento dinámico y problemas de planificación de horarios. En la actualidad, es posible y asequible adquirir y procesar información en tiempo real de forma fácil y rápida: una información que se convierte en el input de modelos dinámicos que capturan la naturaleza dinámica del problema en cuestión, permitiendo una toma de decisiones dinámica en la gestión de flotas.

La investigación llevada a cabo por miembros del inLab FIB ha explorado la adecuación de una propuesta metodológica de un Sistema de Ayuda a la Toma de Decisiones, para asistir en la toma de decisiones relacionadas con la gestión en tiempo real de la logística urbana de una flota en un entorno dinámico, cuando hay información en tiempo real disponible. La viabilidad de las soluciones depende de dos aspectos fundamentales,

en primer lugar de la disponibilidad de la información en tiempo real que será proporcionada por las TIC, combinada con el conocimiento de la planificación de la flota y el estado del cliente; y también de la calidad de los modelos y algoritmos de enrutamiento de vehículos y su capacidad para hacer frente a la información disponible para proporcionar soluciones. A diferencia del enfoque clásico, en el que las rutas se planifican con la demanda conocida y son poco susceptibles de cambiar en el periodo de planificación, el enfoque de gestión de flotas en tiempo real asume que el gestor de flota dispone constantemente de información real para decidir si el plan de enrutamiento actual debe modificarse o no. Y desde luego permite una mejor optimización del transporte con una repercusión sobre la distribución urbana en la interacción de los vehículos con la congestión y la ocupación del espacio , que, en el caso de nuevos retos como el e-commerce puede ser un aspecto clave del negocio.

Para finalizar, solo subrayar que en estos momentos estamos en condiciones, tanto por la modelística, como por el hardware, como por las posibilidades tecnológicas de abordar adecuadamente proyectos piloto con viabilidad en determinados modelos de negocio para continuarlo. m&a

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El motor dEl E-commErcE

En el transporte, no salen las cuentas PERE VANDELLOS

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omo comparto mesa con expertos en una de las partes más sensibles en el e-commerce, como es la logística y el transporte, voy a introducir un poco el tema. Últimamente, he vivido la parte más logística del e-commerce con Privalia, sobre todo en la automatización de la preparación de pedidos y los lead times desde el proveedor al cliente final. Pero cuando hablamos de e-commerce y de ciudades inteligentes, me planteo una primera pregunta ¿qué deseamos las personas delante del e-commerce como ciudadanos y consumidores? Creo que tenemos varias dudas sobre todo esto porque, por un lado, busco y quiero una ciudad más humana, más dirigida a las personas, pero luego ves sectores como el farmacéutico que realiza muchos repartos diarios a las farmacias. Si vas a una farmacia a por un medicamento y no lo tienen, de hecho la mayoría no tienen almacén, lo normal es que te digan, no se preocupe en una hora lo tiene aquí. Pero detrás de esa hora hay toda una logística, una infraestructura, queremos el medicamento, o cualquier otro producto rápido, pero también queremos aparcar rápidamente cuando cogemos el coche. En el transporte urbano, un estudio de IBM para diferentes ciudades del mundo concluía que el 30% del tiempo lo pasamos en buscar una zona de aparcamiento para poder dejar el vehículo.

Lo cierto es que somos muy exigentes como consumidores, pedimos una cosa y la queremos ya, y esto tiene un coste que a veces no es necesario. En las intervenciones anteriores, hemos tenido la oportunidad de escuchar a personas que han estudiado el tema y buscan soluciones. Sin embargo, al final lo que debemos tener claro es que los objetivos los tenemos que compartir todos y desde todos los puntos de vista, del ciudadano, la Administración, las empresas, cada uno tiene unos objetivos.

En mi caso, dentro de mi trayectoria profesional, que se ha desarrollado básicamente en el sector farmacéutico, estuve 20 años dando clases en la Facultad de Farmacia de una asignatura que se denominaba “Logística y Distribución de Medicamentos”. La primera pregunta que hacía siempre a los alumnos, que ya estaban en quinto, era ¿cuál es el principal objetivo de un laboratorio?, siempre pasaban de 30 a 35 minutos para que alguien dijera “es ganar dinero”. No soy farmacéutico, vengo del

“Con el comienzo del e-commerce empezó también una carrera de fórmula 1 de las empresas de transporte para ofrecer servicios de pedido por la mañana, entrega por la tarde; o antes de las 10 de la mañana, etc.”

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"Hacemos compras por internet y no admitimos plazos de entrega razonables, lo queremos ya y en un punto concreto y parece claro que a muchas empresas no les están saliendo las cuentas"

La carrera fórmula 1 del e-commerce Con el comienzo del e-commerce empezó también una carrera de fórmula 1 de las empresas de transporte para ofrecer servicios de pedido por la mañana, entrega por la tarde; o antes de las 10 de la mañana, etc. para una tienda en la que todo estaba en un clic, pero no es tan fácil.

La pregunta es ¿es sostenible, es factible? Y además ¿quién paga todo esto, el propio comprador del producto? En muchos casos sí, pero ahora hay mucha competencia, con lo que hay empresas que anuncian el servicio sin pagar el transporte, y además el cliente impone los horarios que le convienen: a partir de las 9 de la noche, o antes de las 8 de la mañana, pero no antes de las 8 menos cuarto porque me estoy arreglando, lo que dificulta mucho. Por otro lado, la empresa de e-commerce tiene que tener beneficios ¿y las tarifas del transporte? ¿han ido al alza? No se han tocado. Y en esa carrera, estamos en un momento en el no sabemos muy bien dónde estamos; qué queremos realmente.

Hacemos compras por internet y no admitimos plazos de entrega razonables, lo queremos ya y en un punto concreto y parece claro que a muchas empresas no les están saliendo las cuentas. Esta es la situación que genera un combate que debemos evitar pero, en muchos casos, es lo que está ocurriendo en el sector transporte.

Pero ¿qué es lo que no funciona?, siempre podemos señalar a alguien: el cliente, la administración que me limita las entregas y esto me

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encarece todos los costes, luego no es productivo ni rentable. Pues hablemos; pongámonos de acuerdo; analicemos la situación, pero conjuntamente.

Soluciones conjuntas Aunque hemos subrayado muchas veces, nunca suficientes, la necesidad abordar los problemas del transporte desde todos los puntos de vista; el panorama que se dibuja lo hace más necesario. ¿Hay soluciones? Algunos las han encontrado. Pero, ¿cuáles son estas soluciones?

Creo que últimamente estamos viendo cambios en la forma de la última milla. ¿Qué puede costar? Decimos es la más cara, pero cuánto. En algún sector, hablábamos de euros por km, en una distribución por ciudad cuesta más de un euro por kilómetro la distribución. Esto es mucho o es poco, si comparamos con el precio del transporte, el coste es elevado realmente por las necesidades y más en una situación de crisis.

Una de las cosas que más valoramos y lo valoramos como calidad de producto es el propio precio del producto esto lo tenemos que tener en cuenta ¿Qué soluciones se están dando qué se está buscando en el ecommerce?

Encontramos desde soluciones como la torre automática de SSI Schaefer, que funciona en ciudades alemanas; o hay otros modelos más sencillos como las tiendas de conveniencia; quioscos, etc. la entrega de la mercancía en esa tienda, les genera un tráfico de gente que es interesante. Aquí en España, empiezan a verse cosas similares en gasolineras como los puntos de MRW, con unos contenedores, ahora lo han parado pero de momento es una de las soluciones que se exploran. Para finalizar, únicamente subrayar que las soluciones se deben buscar entre todos m&a

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mundo de la industria pero esa es la realidad, ganar dinero es lo que mueve a una empresa.

Por ello, teniendo en cuenta todos los roles y el objetivo de cada uno de nosotros, debe haber un enfoque global. Los que venimos de la logística hablamos de la cadena de suministro, un concepto que podemos traspasar a la cadena de los diferentes actores. Es necesario llegar a acuerdos y para ello será necesario que todos los actores de la distribución urbana hablen y encuentren soluciones de forma conjunta

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PERE VANDELLòS. Director General de Inprous

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aVanZando rÁPido En Poco tiEmPo

El impacto del e-comercio en el negocio

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emos escuchado la parte más técnica del problema y ahora vamos a responder a esas preguntas acerca de lo que está sucediendo realmente en compañías como la nuestra; o a cómo estamos superando las dificultades en un contexto muy complicado. Lo cierto es que estamos teniendo menores ingresos y menores rentabilidades, con una mayor presión de los clientes para exigir un nivel de servicio mucho más elevado. Si no se combina bien, se puede llevar al traste el primer principio empresarial, que es el de sostenibilidad económica y hemos de buscar el equilibrio en todo esto. Para fijar posiciones, voy a presentar a Seur como compañía y su posición dentro de los actores de distribución y logística Qué ocurre en el e-commerce y cómo nos afecta El e-commerce nos sitúa ante un mercado con fuerte crecimiento y que va a impactar

y está impactando en nuestro modelo de negocio. Partimos de que en una tienda online, una de las piezas clave es la flexibilidad y la capacidad de adaptación que un socio pueda tener en el ámbito de la logística y el transporte. Los consumidores quieren recibir las compras realizadas en la red en tiempo récord, elegir el punto de recogida y, en muchos casos, con compatibilidad de su horario laboral. Es decir, vamos a tener dificultades para cuadrar el círculo de los usuarios.

Por otra parte, dentro del e-commerce, podemos distinguir dos tipos bien diferenciados, en primer término las compañías que están posicionadas en un concepto lowcost y venden un producto más barato que en el canal tradicional; y, por otra, los clientes on-line no buscan la ventaja en el precio respecto a otros canales, sino en la comodidad. Otro aspecto es la información, al cliente se le da la posibilidad de consultar fácilmente desde internet el estado y la evolución de su pedido. Con ello, hemos pasado de movernos en un plano puramente profe-

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Acerca de Seur Seur es la compañía de referencia en transporte urgente de España y Portugal con una posición dominante en el mercado doméstico. Y ahora las cifras que pueden ayudar a acotar la dimensión, fundada en 1942, cuenta con una gran estructura capilar y una vocación multiespecialista, no trabajamos nichos de mercado muy concretos lo que tiene sus aspectos positivos y negativos. Nuestra cuota de mercado es superior al 20%; contamos con 6.300 empleados; facturamos 535M€ en 2012 y gestionamos más de 300.000 paquetes/ día en 83 delegaciones; 11 plataformas de transbordo; 283 puntos de venta propios y 1.000 puntos de entrega a través de una red de conveniencia y 3.500 vehículos reparten diariamente en todas las ciudades españolas y portuguesas. El modelo de gestión es único y está basado en una red de franquicias que garantizan la homogeneidad de la marca. En el ámbito internacional, a través del socio industrial, GeoPost de LaPoste, nos proyectamos a magnitudes mucho más mayores y de más alto volumen y solidez. Geopost participa estratégicamente en diferentes empresas, ubicadas en el resto de Europa con una política diferente a la que en su momento hizo DHL, no es una política de entrar comprar y cambiar la marca y las operativas, sino que es una integración mucho más tranquila y amigable, respeta las marcas, las características y poco a poco busca una homogeneización de la marca. Geopost es el segundo operador de Europa con 3.600 M€ facturación, 720 millones de expediciones al año; 20.000 empleados; 830 centros de distribución; 26000 vehículos y 300.000 clientes. Además cuenta con marcas como DPD en Alemania, que opera en cinco países fuera de Europa, o Interlink Express.

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"El e-commerce nos sitúa ante un mercado con fuerte crecimiento y que va a impactar y está impactando en nuestro modelo de negocio."

Cuando la compra ya comporta la devolución Otro aspecto importante es la logística inversa que hace unos años era algo muy técnico, pero ahora, viendo lo que está ocurriendo en otros mercados europeos se va a convertir en una parte más del canal.

Sólo hay que mirar lo que está ocurriendo cada vez más con el comprador, adquiere un modelo pero con diferentes colores, tallas, etc., y se quedará uno. Es decir, la compra ya comporta la devolución. Con lo cual iniciamos un proceso de logística inversa donde la mayoría de compañías de transporte no estaban demasiado experimentadas, no ya en la operativa del servicio, sino en el reporte de información que hoy en día está solicitando.

Aquí hay un tema muy concreto, la compañía de transporte iniciaba la operación o la trazabilidad de la operación cuando tenía físicamente el envío; con las devoluciones y con esta presión y este cambio en el modelo; está ocurriendo que los clientes están exigiendo el estado de información del proceso de recogida, lo hayas hecho o no, y si no lo has hecho, quieren saber el motivo, con lo cual sigue siendo un reto importante. Es decir, no tengo mi propia unidad no voy a facturar nada, no voy a iniciar el

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proceso pero sí que voy a tener que reportar en este momento qué casuística me estoy encontrando en el proceso de recogida; qué casuística me estoy encontrando para poder informar a mi cliente y luego qué casuística me está dando problemas para ver como lo puedo mejorar. Todo esto, ha pasado en muy poco tiempo y tenemos que ir avanzando muy rápidamente ¿Cómo lo afrontamos en Seur?

En Seur, intentamos afrontar el proceso del e-commerce dando soluciones a medida adaptadas a todo tipo de cliente; siendo muy efectivos y flexibles en la entrega; buscando soluciones de entrega alternativas que maximicen la efectividad de la entrega al cliente final e intentando ser excelentes en el servicio percibido por el cliente. También intentamos disminuir los costes ocultos que conlleva la no realización de la entrega en un primer intento, algo fundamental que nos está pegando en la línea de flotación de nuestras compañías. Por ejemplo, en las entregas a domicilio podemos ofrecer hasta tres intentos de entrega sin coste para el cliente; con lo que podemos llegar a incurrir en tres costes de entrega percibiendo solo un ingreso. Un punto que puede ser beneficioso para todos son los acuerdos con tiendas de proximidad o redes de conveniencia.

También en Seur, intentamos realizar una gestión eficaz de la logística inversa; buscando nuevas soluciones en integraciones informáticas avanzadas y realizando una buena gestión de stocks y preparación de pedidos en todos aquellos clientes con integración vertical, que empezamos el proceso ya con su proceso operativo de logística.

Para el canal on-line, pusimos en el mercado Seur e-solutions como una solución integrada y completa que permite satisfacer las necesidades de nuestros clientes, ya que comporta transportes nacionales e

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sional a entrar en un plano de interactuación con usuarios finales que, además, no están acostumbrados a tratar con compañías de transporte. Por esto, tenemos que hacer un esfuerzo en herramientas de comunicación con Apps, SMS, etc., para interactuar con un tipo de cliente que no está registrado, ni localizado, ¡tenemos retos importantes que afrontar en los próximos tiempos. Además, es imprescindible disponer de un sistema de devoluciones y cambios que sea sencillo y transparente, cómodo para el cliente final en cuanto a proximidad y horarios.

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JOAquIm LóPEz GAVALDà.

Gerente de SEuR Barcino

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Proyecto Planeta: eficiencia operacional y sostenibilidad Los problemas vinculados al aire de las ciudades y los cambios climáticos suponen una amenaza, y si hasta ahora las empresas realizamos iniciativas individuales para paliar nuestro impacto, en no demasiado tiempo, vamos a encontrarnos con legislaciones y normativas, por lo que no nos quedará más remedio que adaptarnos. En el tema ambiental, estamos reduciendo las emisiones contaminantes y en el socioeconómico intentamos disminuir la congestión del tráfico con la optimización de las zonas de carga y descarga o reducción de la dependencia del petróleo, pero nuestra capacidad en estos temas tiene las limitaciones de los propios gobiernos.

En cuanto a las reputacionales, hay un proyecto innovador a nivel nacional que mejora la calidad de servicio y la marca de la compañía en la ciudad. La apuesta por la sociedad sostenible fundamentada en la innovación, nosotros lo basamos en tres ejes: las emisiones contaminantes de transporte, que nos derivan a una conducción eficiente y a una optimización de las rutas. Para finalizar, intentamos tener éxito en la primera entrega y el 100% de nuestros operadores van con PDA para la trazabilidad de la mercancía e información en tiempo real. También queremos seguir desarrollando los puntos de conveniencia, que en este momento están por debajo del 3% de las entregas.

Y por fin la carga, respecto a la flota ecológica, en Seur estamos probando desde hace años sistemas alternativos, especialmente en los centros urbanos importantes, y la prueba es que contamos con bicicletas, triciclos eléctricos, vehículos GLP, motos eléctricas, etc. Sin embargo, y lo digo con pena, no dejan de ser iniciativas individuales para probar, ya que la realidad es que nos encontramos con muchos inconvenientes, como la falta de una infraestructura de carga. En este sentido, como resultado del proyecto Planeta 2011, Seur redujo un 4,5% las emisiones de CO2 derivadas de la eficiencia en el reparto, evitando 3.000 TN de CO2 a la atmósfera.

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internacionales; logística integral; entrega a domicilio; a puntos de venta; gestión de devoluciones; transacción con reembolso.

Asimismo, hemos puesto en marcha Seur frío para productos gourment donde podíamos diferenciarnos de la competencia y dar un valor añadido por tener una estructura de transporte refrigerado con servicio de entrega preferente 8,30, 13,30 10; entregas en sábados; servicios sms con tres posibilidades (preavisos informativos; interactivos y de confirmación) e mail de preaviso confirmación seguimiento online a través de apps móviles, iphone, smart tablets; integración de la información ; servicios de comprobantes de entrega; embalajes y atención telefónica, algo que en España es curioso, en el momento que comunicamos a los clientes un preaviso de entrega por sms, la primera reacción que tienen es coger el teléfono para saber a qué hora le vamos a llevar su envío cuando ya se lo hemos avisado. Eso significa mucha estructura para atender esa presión telefónica y que al final costes son ocultos que están afectando la rentabilidad de nuestro negocio.

Explorando nuevas vías y gestión de la información La gestión de la información es importante para nosotros y próximamente vamos a poner en valor un nuevo servicio enfocado sólo para el tema de distribución B2C, que es fruto de un esfuerzo de análisis y de las experiencias de Geopost sobre todo en el reparto urbano. La gestión de la actual base de datos del tipo de entrega que estamos haciendo repetitivamente por códigos postales o por unidades más pequeñas

que llamamos UMIS, Unidades Mínimas Indivisibles de un código postal. Toda esa información totalmente tabulada y trabajada, nos da un histórico del comportamiento de nuestras entregas en determinadas zonas. Esa información vamos a ponerla en capacidad de nuestros clientes para poder ir ajustando cada vez más la ventana horaria y poder satisfacer a las tres partes que forman parte del proceso: el cliente expedidor, el cliente destinatario y el operador o la empresa de transporte.

Otro aspecto de la información, lo constituye el volumen de SMS interactivos que tienen un coste adicional y, evidentemente, paga la empresa de transporte con una merma de su rentabilidad. En 2012, tuvimos unos volúmenes de un millón trescientos mil sms enviados y 200.000 e mails de preaviso.

El esfuerzo ahora es ir transitando hacia el canal e-mail que es gratuito. Actualmente, los clientes en un porcentaje elevado cuentan con un smartphone, una tablet, por lo que le da lo mismo recibir la comunicación El e-commerce, según fuentes del Mercado de las Telecomunicaciones en 2011 alcanzó en España unas ventas de 9.200 M€ en 2011 con un crecimiento de más de 25 puntos sobre el ejercicio anterior. Las ventas esperadas en 2012cuando establecimos la presentación todavía no hay cifras de cierre pero se esperaba que volverían a tener un crecimiento de más de 13 puntos con lo cual nos situaríamos en un nivel de ventas de 10.500 M€ España 30 millones de itnernautas, compra online el 27% según la misma fuente, la red europea 42,7% por debajo, y en UK del 71,1% como el mercado más maduro en el ecom.

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Escáner realmente pueda desplegar su alternativa de entrega en su usuario final. Esto lleva a una integración informática que impacta directamente en su propia web para que realmente el usuario final pueda decir si quiere ir por el canal de entrega domiciliario o por el canal punto de conveniencia de venta. m&a

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a través de un SMS o un e-mail. Hay costes que no hemos sido capaces de repercutir en el coste de la entrega, pero ahora la tecnología nos puede ayudar.

En cuanto a la entrega en tiendas, es una operación que reviste una cierta complejidad ya que debes llegar a una integración con el cliente de tu cliente, para que

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"En 2012, tuvimos unos volúmenes de un millón trescientos mil sms enviados y 200.000 e mails de preaviso.

El esfuerzo ahora es ir transitando hacia el canal e-mail que es gratuito"

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Es nEcEsario EstablEcEr acuErdos

¿Cuánto cuesta el canal on-line?

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star en la calle de cualquier ciudad o polígono, recoger, transportar y entregar, esa es la definición del mensajero. Los que nos dedicamos a la última milla, cuando se habla de logística urbana creo que hablamos de realidades diferentes sin nos referimos a la paquetería o a la gran distribución. Por hacer un retazo rápido de la empresa, ASMRed cuenta con 25 años de historia de marca, ya que fue adquirida por Aguas de Barcelona como marca interna de distribución. Al pasar a formar parte de una corporación, ASM desaparece como marca en el mercado por lo que cuando pasa a un capital riesgo y a su propietario actual, la empresa está recuperando su valor de marca de transporte. En la entrega urgente, queremos ser una alternativa y en esto estamos trabajando en los últimos tres años. Para lograr ser una buena opción en el e-commerce, hemos hecho, entre otros, una apuesta importante por el desarrollo tecnológico que permite la automatización del tratamiento de paquetes; pago con tarjeta de crédito en las entregas; seguimiento en tiempo real de los envíos, e incluso integración de sistemas en nuestra plataforma web, que permiten al cliente abrir su propio canal de venta on-line de forma fácil y económica.

Desde luego, el e-commerce puede ser ese salvavidas para muchas compañías, pero espero que no sea de plomo.

Vamos a mirar qué está pasando, ¿cuánto cuesta una entrega del canal on-line? Algunas agencias de la competencia están cobrando 80 céntimos por entregar en el domicilio. Si ponemos que cuesta tres euros una entrega, nos encontramos que se está vendiendo por debajo de de su valor real. Es una situación que atañe y creo que no me equivoco, a todas las

“El reto es mayúsculo mi pregunta es si entre todos seremos capaces de superarlo”

empresas del sector. Todas hemos entrado en ese juego y hay que reconocer que las grandes compañías del e-commerce lo han hecho muy bien. Su negocio es brutal, han sabido salir en el momento adecuado y han sabido cómo y de qué manera utilizar la logística urgente para que sus plataformas den dinero. Me pregunta si a corto o medio plazo hay buenas ofertas de compañías de transporte y una de esas grandes empresas del e-commerce puede decidir tener una empresa de transporte propia, ya lo han hecho con temas de pick&pack. Les queda el tema de la última milla y me pregunto cuánto tardarán en dar ese paso.

Esa es la situación de compañías que hemos estado invirtiendo en marca durante mucho tiempo, luego nos podemos encontrar con vídeos como el que ha mostrado Pere Vandellòs, ese contenedor automático grandioso, o la tienda de conveniencia que por vender un paquete le están pagando menos que por unos chicles, ¿Dónde nos queda la sonrisa del mensajero?.

Gestores de tiempo y espacio con numerosas barreras Cuando analizamos las tiendas de conveniencia, uno de los aspectos en nuestra unidad de negocio es la rentabilidad de la parada. Por ejemplo, en el caso de grandes integradores como UPS o DHL, si van a un edificio en Boston o Nueva York pueden tener cuatro furgonetas de servicio que no se mueven de ese edificio.

Aquí no hay duda de que rentabilizo la parada, pero ahora vayamos a nuestros casos más habituales que puedes hacer 300 entregas, en 300 sitios diferentes y en 300 horas diferentes. Esto por una parte, por no hablar de la Administración que nos ponen cosas bonitas como el carril VAO en el que se gastaron 80M€ para los autobuses o coches con más de tres personas. Pero a este carril rápido, el transporte urgente de mercancías no podemos pasar y eso que no sería difícil de identificar, ya que hemos

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“No es fácil y vamos explorando nuevas vías para que lo que en último término queremos y que es ese encuentro en el espacio y el tiempo entre el paquete y su destinatario se haga a la primera y al menor coste posible”

gastado mucho dinero en corporativizar las furgonetas. Así que nos tenemos que mover en las caravanas de entrada y de salida; reducciones nocturnas de velocidad, que es cuando intentamos ganar tiempo, etc. Nosotros somos gestores de tiempo y espacio y te encuentras con 20.000 dificultades para realizar esa gestión, por lo que efectivamente debemos reinventarnos. Y cómo te reinventas, la tecnología puede ayudar y también la formación de los conductores. En este sentido, trabajé en una empresa de transporte, UPS, donde la formación era muy importante, en aspectos acerca de cómo cargar y descargar rápidamente; la articulación de la carga dentro del vehículo para ordenar las zonas, e incluso algunas curiosidades para no perder tiempo, como es esta argolla que todavía llevo y que permitía no perder ni un segundo en buscar las llaves.

Son todos los aspectos que forman parte de una profesión que luego se mezclan con otras como la utilización de vehículos con energías alternativas. Desde luego estamos dispuestos a bajar nuestro impacto ambiental porque además puede ayudarnos también a reducir nuestros propios costes e incluso a utilizar esos vehículos con otras energías pero ¿y las infraestructuras para cuándo? Porque todo ese dinero que hemos invertido muchas compañías en todo esto, tiene el lado romántico de alinearnos con una preocupación medioambiental, pero tiene también el lado frío del dinero que estamos perdiendo con estos temas. A pesar de todo, soy uno de los mayores defensores del concepto de RSCC eso sí, inteligente, hacer cosas de cara a la galería porque toca nos está

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costando y nos va a costar mucho dinero.

Competir en un mercado de buenos profesionales Con todo lo visto, entonces ¿qué viene? ¿cómo afrontar un mercado hipercompetitivo? Y cuando digo hipercompetitivo lo digo por dos cosas mucha competencia y muy buena, o sea gente que sabe lo que tiene que hacer y cómo; pero con un capítulo de los costes que no está resuelto y ya lo veremos en las cuentas de resultados. Pero no podemos parar. En el futuro más próximo, que nos lo está marcando la tecnología de los dispositivos móviles en ASM tenemos la App dispuesta para las transacciones m-commerce, que están cambiando el comportamiento de los usuarios. Las empresas invertimos en tecnologías y en software para gestionar todos esos datos; y también debemos cambiar, si hemos estado utilizando SMS para enviar prealertas, etc., ahora podemos buscar otras soluciones. Los Smartphone están creciendo exponencialmente y permite enviar la información al cliente en las redes que más utilice, mails, faceboock, twitter, se puede hacer pero también hay que mirar todos los factores.

Por otra parte, en el sector Courier durante mucho tiempo nos hemos movido en el B2B, llevando envíos de empresa a empresa. Con el e-commerce nos llega la realidad B2C, de nuestros grandes clientes a sus clientes, que también se convierten en nuestro cliente por cuanto somos los que damos la cara. Pero no podemos dejar de señalar el C2C, unas transacciones que ya no son de empresas sino que se realizan entre los usuarios individuales de internet.

Otro tema es el de la competencia y siento que no hayan podido venir los de la Administración, la realidad es que estamos compitiendo con el operador público que lo pagamos entre todos y creo que pierde dinero. ¿Plataformas urbanas?

Las 2.500 estafetas de Correos hace mucho tiempo que las inventaron, el cliente va y

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“Desde luego, el e-commerce puede ser ese salvavidas para muchas compañías, pero espero que no sea de plomo. Vamos a mirar qué está pasando, ¿cuánto cuesta una entrega del canal on-line?”

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PACO SOSA, Responsable de relaciones institucionales de ASmRed

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ASM Creada en 1987, ASM ha terminado la integración en su red de Bpack, Envipack y Endopack y según las previsiones, 2013 se puede cerrar con un 17% más del volumen de envíos con más de 13 millones. Según Paco Sosa, el comercio electrónico propicia este aumento y esperan aumentar su cuota de mercado que en la actualidad se sitúa en alrededor del 7%. La definición del Plan Estratégico 2013-2015 define las líneas directoras por las que se moverá la empresa con el objetivo de crecer un 17% en 2013. La empresa se encuentra con un piloto de puntos de conveniencia y también acabando la negociación con una red europea de transporte que mueve 1,2 millones de envíos diarios en la que se están definiendo las conexiones con Francia. En el caso de e-commerce ASM apuesta por una solución global con el servicio de transporte; integración de sistemas y servicios logísticos de valor añadido; junto a un equipo que asesora a sus clientes con tienda on-line en aspectos como el packaging, etc.

Otro aspecto importante, es la apuesta de ASM por las tecnologías ha llevado a mejoras tanto en los procesos administrativos, como en la trazabilidad de los envíos. Nuestra experiencia aplicada al e-commerce nos lleva a tomar decisiones como la creación de tiendas on-line para nuestros clientes. También hemos puesto en marcha una APP con una interfaz rápida e intuitiva, que además de geolocalizar la agencia más cercana e interactuar con nuestras redes sociales; nuestros clientes pueden seguir la traza y el estado de sus envíos; consultar tarifas o disponer de datos de contacto de ASM a través de su terminal móvil.

de I+D pero sí de lo que nos está afectando como sector

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“A este carril rápido, el transporte urgente de mercancías no podemos pasar y eso que no sería difícil de identificar, ya que hemos gastado mucho dinero en corporativizar las furgonetas” recoge, o si no te lo devuelven y ves a reclamar.

En este aspecto, es necesario remarcar que debes competir con un operador público con una ley postal que marca las referencias del único gran sector, el europeo, que no está liberalizado. Mientras han liberalizado, las energías, las telecomunicaciones, etc., el sector postal no lo está. Tenemos el ejemplo de DHL, hoy DHL es del correo alemán porque denunciaba su monopolio y las multas millonarias de las leyes antimonopolio les llevó a comprar el operador en todo el mundo.

Sin duda en el sector tenemos problemas comunes, pero no nos juntamos para hablar de lo que está pasando; si se dice de hacer plataformas logísticas en las que yo entrego mis paquetes para que los reparte mi competencia, cómo no vamos a poder hablar. Tenemos que hablar de lo que nos atañe a todos, no de temas

Movilidad, diseño y ciudades En la presentación de Jaime Mira, me ha llamado la atención la historia del compañero que fue a hablar con el concejal para hacer el reparto sostenible en la ciudad con triciclos eléctricos y lo que más le preocupaba era el diseño de esos vehículos, no su capacidad de carga ni como se movían. En la compañía donde trabajaba antes, empezaron a trabajar un proyecto con ayuntamientos de Barcelona, los packstation de MRW point, y lo que transmiten los gobiernos es que las ordenanzas son muy estrictas y que ya de entrada no van a dejar poner esas estaciones. Aunque esto tiene un problema, ya que si las sitúas en paradas de autobús, centros comerciales, etc., puedes tener el problema que en la franja horaria en la que tienes previsto recogerán los paquetes no lo hagan y cuando vayas a depositar nuevos paquetes no tengas espacio. Entonces tienes un problema logístico, hacer reclamaciones, etc. No es fácil y vamos explorando nuevas vías para que lo que en último término queremos y que es ese encuentro en el espacio y el tiempo entre el paquete y su destinatario se haga a la primera y al menor coste posible.

Para finalizar, el tema es cómo vamos a hacer un futuro diferente entre todos para esa logística urbana; porque uno de los aspectos es ir hacia esas ciudades sostenibles en el concepto de citys slow, tranquilas, sin ruido, que se empezó a hacer en Europa hace unos años; pero en estos momentos nos dice que la rapidez, la seguridad y la eficacia deben estar asociadas a la producción. El reto es mayúsculo mi pregunta es si entre todos seremos capaces de superarlo. m&a

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Millones de envíos al año

ON/OFF Line en las arterias de la ciudad

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ntiendo que conocéis Privalia, una empresa con seis años dedicados al mundo de la moda por internet.

Nuestra empresa no es tan grande, ni tiene tanta historia como las de nuestros compañeros couriers; pero lo que sí tenemos es volumen, estamos sirviendo unos seis millones de envíos a nivel mundial; estamos creciendo año tras año y somos líderes en nuestro país. Privalia cuenta con una base de socios que supera los 15 millones en todo el mundo, con una oferta de más de 2.000 marcas de moda y lifestyle.

En 2012, la facturación creció un 32% respecto al ejercicio anterior hasta alcanzar 422,5M€, con un incremento de al menos dos dígitos en España, Italia, Brasil y México, así como la consolidación en Alemania nos ha permitido obtener estos resultados. En Europa, Italia ha aumentado más del 40% sus ventas en 2012 y en el mercado latinoamericano, destaca México con un crecimiento de tres dígitos y la operación de Brasil que empezó en 2008 y ya representa más de una cuarta parte de la facturación de Privalia.

“Al final, hemos traído al mundo de la paquetería un volumen muy alto de negocio, bueno o mal negocio, pero igual que vosotros, nosotros también tenemos una competencia muy feroz”

Estos son los datos más relevantes de una empresa joven con una importante proyección internacional, y pensamos seguir en este camino, aumentando el volumen de nuestra carga. Por ello, voy a intentar dar el punto de vista de lo que los ponentes anteriores han señalado como “sus clientes” y somos sus clientes, pero, al final, el principal cliente es el público al que entregan los paquetes. En todo este entramado, encontramos lo que apuntaba Paco Sosa de la sonrisa del mensajero, que no entro en si está bien o mal pagado, pero al final es nuestra cara. No tenemos tienda física; no tenemos otra forma de presentarnos al público más que a través de nuestra web, que puede estar muy bien diseñada, de hecho hemos recibido un premio de ComScore a la mejor Website en 2012, pero, al final, únicamente es una web y este es uno de los hándicaps que tenemos en el transporte. Así, las agencias de transporte, de alguna forma, forman parte de nuestra cara y dentro de nuestra competencia de las empresas del e-comercio poder ofrecer más oportunidades de transporte es un hecho diferencial que las empresas podéis aportar, prestando un tipo de servicio u otro. Pienso que tenéis que pulsarlo y trabajar en ello, porque vienen épocas difíciles.

Hablando como cargador, como generador de volumen y también refiriéndome a lo que se ha dicho del flotador que podía ser de crecimiento, es cierto es un flotador. Al final, hemos traído al mundo de la paquetería un volumen muy alto

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“Las agencias de transporte, de alguna forma, forman parte de nuestra cara y dentro de nuestra competencia de las empresas del e-comercio poder ofrecer más oportunidades de transporte es un hecho diferencial”

de negocio, bueno o mal negocio, pero igual que vosotros, nosotros también tenemos una competencia muy feroz.

Es desde luego un negocio más complejo Por un lado el canal on-line es un negocio, pero, por otro, es un negocio mucho más complejo al pasar de tener como clientes a empresas acostumbradas a trabajar con paquetería y unos horarios estables; a un cliente que realmente está en su casa, tiene mil cosas que hacer y lo último que espera es ese paquete que pidió hace una o dos semanas. Cuando compras en una tienda on-line, sabes más o menos el tiempo que van a tardar en entregarte la compra, pero no sabes lo que harás ese día de entrega. Éste es sin duda uno de los grandes retos, distribuir a clientes que no son empresas con un servicio más o menos estándar, sino que son clientes que hoy quieren compra domiciliaria, otro día quieren ir al punto pack y otro irán a la torre automática. Y nosotros como vendedores debemos crear la mejor experiencia de venta y eso implica también tener flexibilidad y variabilidad de opciones de entrega al domicilio, a puestos de conveniencia a los lugares de trabajo.

En lo que diferenciaba Joaquim López de Seur, entre entrega a domicilio y al puesto de trabajo, se está convirtiendo en un problema, ya que esos puestos no están preparados para almacenar los pedidos de sus trabajadores.

Realmente, está cambiando bastante la forma que la gente tiene de comprar y encajar esas entregas con sus ganas de hacer cosas y su tiempo libre. Y aquí la complejidad es elevada ya que si antes eran horarios estables, ahora son los complementarios en los que la gente está interesada en recibir esos paquetes. Si lo quiere recibir en casa, es cuando está en casa no cuando al repartidor le interesa; o cuando está en el bar,

pero quiere recibirlo en un horario muy distinto al que las empresas están acostumbradas a trabajar y aquí hay un camino a recorrer.

El m-canal y no morir ahogados en un mar de datos En el tema de la movilidad, sólo comentar que en 2012 a nivel global el 28% del tráfico de la web en Privalia ha tenido lugar desde terminales móviles y que nos estamos encontrando en cifras superiores al 40% en los países europeos. Y en cuanto a las ventas de los móviles, ha pasado del 5% en 2011 a superar en los últimos meses el 25%. Estos formatos ya no son el futuro, son la realidad que ya está y está generando una parte importante de nuestro negocio. Por lo que hemos escuchado, lo mismo que a nosotros nos genera negocio desde el lado del transporte genera oportunidades.

Sin embargo, otro de los grandes retos que hay en el reparto urbano está en cómo consolidar toda la información que se genera, estamos hablando de mover seis millones de envíos al año que tiene varias partes en el proceso de la entrega y eso es un enorme volumen de información. Además, los clientes están acostumbrados a saber al minuto donde se encuentra su envío, por todo ello, o encontramos mejores opciones de gestionar esa información y sacarle beneficio o podemos morir ahogados en los datos. Ahí creo que hay un gran camino a recorrer tanto para los Courier como para nosotros, al final lo que quiere el cliente es el pedido en casa y saber dónde está su pedido.

Y otro gran reto son las devoluciones por suerte para nosotros nos estamos encontrando que en la cultura latina al menos de momento los niveles de devoluciones en nuestro país no son tan elevados como en el centro de Europa que está en niveles del 20% o el 25%. Eso genera un tráfico brutal una necesidad de trazabilidad brutal y una necesidad de aportar servicio en esa recogida también enorme. Los retos tanto para los Courier como para los cargadores son grandes y deben tener respuestas rápidas. m&a

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“Los niveles de devoluciones en nuestro país no son tan elevados como en el centro de Europa que está en niveles del 20% o el 25%”

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OriOl JOsa. Director logístico de Privallia

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aprovechando las sinergias del canal off

Un modelo logístico para el canal on-line

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omo Víctor ya ha hecho un dibujo del sector me voy a centrar en el canal on-line en el sector de la gran distribución alimentaria que presenta algunas diferencias respecto a otros como la moda con Privalia, por ejemplo. En Caprabo, ahora dentro de Eroski, nos encontramos en el negocio de la alimentación y el e-commerce de este sector tiene varias particularidades. En primer lugar, los márgenes en los que nos movemos no son demasiado grandes y, además, estamos haciendo una actividad de picking y transporte que encima queremos intentar no cobrar.

Por otra parte, tampoco podemos trabajar con plazos de tres semanas, ya que si alguien compra patatas o pescado, lo quiere en un plazo razonable y tampoco puedes entregar un carro de alimentación de 100 € y tener al cliente esperando todo el día. Eso no vale en Caprabo, nos movemos en franjas de una a dos horas, aunque tampoco me parece bien tener al cliente dos horas esperando para tener la compra. Es complicado conjugar todas las variables.

Además, como explicaba Víctor Escanciano, una cosa es no entregar en tienda donde trabajas con un stock de seguridad y otra es no entregar al cliente final. Pensemos que si la rotura en el canal on-line es del 0,8%, pero resulta que en ese 0,8% está el arroz que le quería hacer ese día al niño, cuidado. El cliente pierde confianza y esa entrega “casi perfecta” de las estadísticas no sirve.

El canal on-line necesita un diseño específico A partir de aquí, trabajar el canal on y el canal off tiene algunas ventajas, por ejemplo en Caprabo

nos ha permitido aprovechar sinergias desde el punto de vista de marca, así como desde el punto de vista estructural y de la logística. Sin embargo, no nos equivoquemos, y en Caprabo es un paso que hemos dado hace cinco años, on line no es un canal complementario. El canal on-line tiene que ganar dinero vendiendo más y gastando menos en logística. Es un canal con una parte de ventas importante pero la parte logística pesa muchísimo y hasta que no nos hemos metido eso en la cabeza y diseñado un modelo logístico específico para el canal online aprovechando sinergias del off, no hemos empezado a ganar dinero con el on y llevamos 13 años, desde 2001.

Me gustaría volver a remarcar que hasta que no hemos entendido que el canal on-line necesitaba un diseño específico aprovechando, eso sí, las sinergias no hemos empezado a ganar dinero. Ahora es cuando estamos en disposición de crecer, no es una cuestión de tener el canal por marketing, es un canal que debe tener un rendimiento y la logística es vital.

Cambios improbables y posibles Únicamente me gustaría subrayar dos cosas más, una es la de cambiar al cliente, hacerle entender, etc., pienso que no podemos pretender cambiar al cliente, hay que ganarlo como es. Si pretendemos ganar al cliente, cambiando al cliente no funcionará. Si el cliente quiere proximidad, comodidad en el canal y que no me molesten mucho con el tráfico, acoplémonos a ello.

Otro agente de la cadena de suministro en el reparto urbano es la Administración. En este foro creo que no hay nadie y deberían venir a jornadas de este tipo porque nosotros sí que queremos hablar. Como explicaba Manel Villalante, no puede

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POl lliGOÑa. Director Supply chain de caprabo “trabajar el canal on y el canal off tiene algunas ventajas, por ejemplo en caprabo nos ha permitido aprovechar sinergias desde el punto de vista de marca, así como desde el punto de vista estructural y de la logística”

Venta por Internet, en alza Caprabo mantiene el liderazgo de la venta de alimentación por Internet. El supermercado online de Caprabo, www.capraboacasa.com, facturó en 2011 al alza, por encima de los 31,2M€ que representan algo más del 2% de las ventas. En el último ejercicio, ha incorporado más de 15.000 nuevos clientes a una cartera que supone ya más de 150.000 usuarios, que realizan una media de 6 compras anuales. Caprabo fue pionera en la introducción del supermercado online. Desde su puesta en marcha, en el año 2001, ha registrado un incremento sostenido de las ventas. Para Caprabo es una más de sus tiendas y, como tal, representa el modelo comercial de la compañía basado en ofrecer un supermercado de prestaciones, con una oferta competitiva en frescos, capacidad de escoger, servicio, calidad, marca propia y precio.

trico para que hiciera menos ruido, a pesar de que el camión de la basura llega a los 90DCB y se paró.

Se acaba el piloto, hablas con la Administración porque quieres ir a más y te dicen que si un vecino se queja, se acabó. Al final nadie se queja y pasas el piloto en ese barrio, pero quieres extenderlo a otro distrito y ya te dicen otra cosa.

Desde luego está bien que hablemos con la Administración, pero es que no vienen, los seguiremos invitando porque tenemos la voluntad de que se establezcan bien las reglas de juego con los objetivos que nos marquemos.

“Pensemos que si la rotura en el canal on-line es del 0,8%, pero resulta que en ese 0,8% está el arroz que le quería hacer ese día al niño, cuidado. El cliente pierde confianza y esa entrega “casi perfecta” de las estadísticas no sirve.”

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ser que la única interlocución sean las sanciones de tráfico, la disciplina por sí sola no soluciona los problemas, tenemos que escuchar, hablar, intercambiar conocimientos ; de la parte práctica de la ciudad saben mucho los Courier y sabemos los logísticos de las empresas como la gran distribución, es el mundo donde nos movemos.

Pero es que cuando los convocas para el tema del vehículo eléctrico, en Caprabo tenemos dos, o bien no vienen o envían a un tercero que nos dice que es muy bonito. También queremos una revisión de la carga nocturna, ahora no hacemos, realizamos pilotos, invertimos en el vehículo eléc-

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coMpartiMos las MisMas calles a las MisMas horas

Es necesario un cambio de modelo radical

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omo responsable de las operaciones en el área de la gran distribución de Damm Distribución Integral, realizamos el reparto capilar a todos los clientes con camiones que o bien son de Damm o de sociedades participadas por Damm. Nosotros tenemos la sede en la antigua fábrica Damm y por la mañana lo primero que veo es una carretilla antigua de reparto de barriles de cerveza. En el tiempo de la fotografía, cargaban una carreta de barriles e iban por los bares, sin planificar, la calle para ellos, los pedidos se cogían con libreta se repartía con una carreta todo barriles y al cliente le dejaban la cerveza que quería el fabricante. Esto ha cambiado y ahora vamos con camiones de 3.500 kg que no puedan optimizar la carga porque no pueden entrar los camiones más grandes; vamos al diseño y hemos hecho unos cambios tecnológicos impresionantes pero seguimos esforzándonos cada día.

Todos los operadores vamos a los mismos sitios y compartimos la calle; nos conocemos todos los que repartimos Estrella, San Miguel, Coca-Cola, etc., todos estamos en el mismo sitio a la misma hora, los comerciales para vender y nosotros para repartir. Competimos entre distribuidores, el cliente quiere una franja horaria ajustada antes de las comidas, porque después nadie quiere nada; con una concentración máxima de miércoles a viernes y una estacionalidad altísima. En este último punto, por ejemplo en Menorca, el 80% de las ventas las hacemos en dos meses. La pregunta es ¿qué hacemos con los camiones el resto del año? Nos gustaría poder traerlos a la Península en invierno, pero no podemos porque son sociedades distintas, tarjetas de transporte miles de cuestiones distintas y complicadas.

El escenario de un repartidor de bebidas Al transporte privado, le molestamos porque somos lentos, nos paramos y el transporte privado nos molesta a nosotros; cuidado porque puede haber problemas. Cuando un camión rotulado con Estrella Damm pita a un coche o le hace

una rascada es la marca la que lo ha hecho.

También las zonas bonitas de la ciudad son un problema, por ejemplo, en el centro histórico de Sevilla; el primer mail que recibo muchos días es el de la multa del camión de reparto, nos adjuntan la foto y ya tengo un álbum.

En cuanto a los clientes, generalmente son bares que el m2 tiene un valor y no suelen tener montacargas. Por ejemplo, hay un bar en Las Ramblas de Barcelona que gasta 30 barriles diarios, no tiene ni escaleras. También es complicada la logística inversa pero la mitad de nuestra logística es inversa, cada vez que llevamos una caja nos traemos una caja cada vez que llevamos un barril nos traemos un barril. Otro punto es la competencia, si hace muchos años dejábamos lo que queríamos, ahora el repartidor debe bajar los barriles y seleccionar las botellas de vuelta. Aquí, hay que tener cuidado porque trabajamos con prima de retorno, que pierdes si le devuelves al fabricante botellas de Coca-Cola mezcladas con Schweppes.

Vehículos y cambios para una logística especial Nuestra logística es un negocio de kilos, metros y litros de combustible, e invertimos en optimizar para mejorarlo. En este sentido, somos altamente tecnológicos, llevamos GPS para el seguimiento y trazabilidad; controlamos el depósito de gasoil, tacógrafos, cámaras, etc.

En cuanto a vehículos alternativos, me conformo con que nos dejen entrar con los de más de 3.500 kg y que los fabricantes piensen en hacerlo más bajo. Es fácil imaginar el problema de descargar un barril de 50 kg, en unos camiones de más de un metro de alto. No han sido capaces de diseñar un camión más bajo y cuando hablan de camiones de perfiles más bajos se refieren a la cabina; aunque el problema está en la parte trasera. Otro tema complicado son los equipos de carga y descarga, que alguien nos ayude para que sea más fácil y rápido descargar un camión.

Desde luego el endurecimiento de la

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“Nuestra logística es un negocio de kilos, metros y litros de combustible, e invertimos en optimizar para mejorarlo. En este sentido, somos altamente tecnológicos, llevamos GPS para el seguimiento y trazabilidad; controlamos el depósito de gasoil, tacógrafos, cámaras, etc. “

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vida. Por ejemplo, hace unos años se decidió que la mayoría de envases de cerveza menos las verdes son todas iguales, cuando llevas una caja de los tercios de cualquier marca son iguales pero si llegan las verdes nos complica. Sin embargo, esto ha arreglado el tema de los envases pero no el sector.

En resumen, hemos de cambiar el modelo de forma radical m&a

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legislación pública, control y vigilancia que a nosotros nos funden los camiones a fotografías; pero luego las zonas de carga y descarga no funcionan bien. Es necesario revisar el modelo y pensar alternativas para mejorar, pero no con pequeños cambios porque nadie se va a enterar.

En caso contrario, no se resuelve la problemática, en nuestro sector hemos hablado y hemos decidido algunas cosas que nos han mejorado la

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FrANciSco MEDiNA. responsable de operaciones Distribución Damm integral

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en ciudades poco preparadas para la duM

Es necesario abrir vías efectivas de comunicación

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ara empezar, me gustaría apuntar que entre logísticos competimos en la tienda pero nos contamos cosas y eso nos ayuda a crecer, a avanzar y sobre todo a sobrevivir a cierto elemento que anda por ahí rondando y al que nadie ha invitado.

Principalmente lo apunto porque es importante hablar, intercambiar y a veces colaborar con otros operadores del mismo sector con los que compartes una serie de problemas y cuya resolución es buena para todos.

Nuestra empresa, Condis, no es tan joven e innovadora como Privalia que ya se creó con el on-line, nosotros tenemos alrededor de 50 años, por lo que nos encontramos entre las empresas que empezaron con un canal tradicional y han ido evolucionando hacia empresas multicanal. Condis es una empresa familiar radicada en Catalunya pero que también se encuentra en la zona centro, en Madrid; somos una empresa mediana de distribución que facturamos 800 M€ anuales. Se puede definir como compañía multienseña y multicanal, que, en gran parte de nuestra red de ventas of-line, es tienda franquiciada con lo que esto significa. En este sentido, no es lo mismo planificar tu logística para un punto de venta propio, donde tienes mayor control y definir mejor tus ventanas de entrega; que gestionar a un franquiciado que, al final para nosotros, es también un cliente final. Trabajamos con diferentes enseñas en función de si es de conveniencia, exprés, etc. la mayoría de tiendas estarían bajo el paraguas de Condis, pero luego tenemos tiendas más pequeñas.

13 años con el canal on-line Hace 13 años arrancamos en el canal digital con Condisline y estamos incorporando la tecnología del smart con la App de MiCondis en un entorno para un consumidor multicanal que compartimos. A principios de la década

del 2000, donde parecía que el consumidor se iba a decantar por un canal o por otro, definíamos para cada canal diferentes surtidos, tarifas y promociones. Sin embargo, nos hemos dado cuenta de que la elección de uno u otro canal es algo circunstancial. Por ejemplo, un cliente tiene un accidente y no puede ir al super y el servicio de la compra en casa ahora me va bien. En la prestación de este servicio, el repartidor, que creo se merecería un sueldo y no lo que se está pagando por este tipo de trabajo, está generando adhesión y fidelidad a la marca.

La ciudad necesita puentes de comunicación Así, con CondisLine llevamos 13 años compartiendo el espacio público con los Courier, los viandantes, los camiones de los servicios públicos, etc., y trabajamos dos tipos de distribución, la tradicional de gran volumen a nuestros puntos de venta y la de pequeño volumen a las casas de nuestros clientes. El primer tipo es el tradicional en el canal de distribución de género a nuestros puntos de venta con una presencia fuerte en Barcelona y área de Barcelona. Únicamente en Barcelona, tenemos 102 tiendas de las 350 con las que contamos en Cataluña, por lo que el 27% de los puntos de entrega se hacen en Barcelona ciudad. Pero es que además el 61% de nuestras entregas se hacen en el Baix Llobregat, esto significa que casi el 90% de nuestras entregas las hacemos en la región metropolitana de Barcelona, en esa ciudad extendida de la que hablaba Ignasi Ragàs. Con esto, abrir canales de comunicación con los departamentos de movilidad de la ciudad o los directores de movilidad nos es de gran interés.

Cada día estamos entrando en la ciudad y las colindantes con más de 300 camiones y estamos realizado más de 1.000 entregas a puntos de venta, cerca de 5.000 carros de producto voluminoso que equivaldrá a 2.500

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“Hace 13 años arrancamos en el canal digital con condisline y estamos incorporando la tecnología del smart con la App de Micondis en un entorno para un consumidor multicanal que compartimos”

Buscando sinergias para optimizar el reparto Y por otro lado para acabar como gestores de tiempo si se nos escapa la última milla, te juegas la fidelidad del cliente. Por ello es tan importante la formación, para prestar ese servicio del repartidor, que se ha de enfrentar a todos los problemas de la jungla urbana, en un entorno hostil donde has de hacer frente a barreras arquitectónicas; a las zonas denominadas slow life, esas zonas peatonales para que el ciudadano pueda ir despacio, pero que tiene, sin embargo, prisa para recibir el producto; no hay zonas de carga y descarga. Nos encontramos con problemas para descargar en nuestras tiendas y también para repartir en zonas como Poble Sec, Gràcia o Ciutat Vella, con pisos sin ascensor y donde aportas más valor con este tipo de servicio.

Al final, haces un análisis de quién me está comprando por internet, pues es esa persona a la que le cuesta llegar al punto de venta por necesidad o por comodidad. Y como decía Oriol es un valor añadido que no es percibido como tal. En nuestro caso, en 2005, el Consejo

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“Es importante buscar sinergias, por ejemplo, en el caso de Madrid, compartimos flota con Eroski y con Hiperusera a través de un operador que lo está haciendo muy bien” planteó que el canal on-line está bien y hemos invertido, pero estamos para ganar dinero, por lo que en consecuencia, si hay un plus para el libre servicio el on-line hay que cobrarlo. Pero ¿qué paso?, cayó el volumen un 25%. ¿Cuál es la solución? La tenemos que encontrar entre todos.

Es importante buscar sinergias, por ejemplo, en el caso de Madrid, compartimos flota con Eroski y con Hiperusera a través de un operador que lo está haciendo muy bien.

Los costes los tenemos en alrededor de siete euros, pero sin embargo si nos trasladamos a Cataluña, donde tenemos mayor dispersión y la mayor parte de los servicios los realizamos nosotros, nos vamos a valores de 11 a 12 €, hay que contar lo que cuesta el vehículo, el repartidor y, además, tener cuidado con las multas. Además, en nuestro caso la entrega es presencial porque se trata de productos a temperatura controlada y de media estamos sirviendo cajas de 30 a 60 litros; lo que es la compra de un carro La ciudad no está preparada ni para el canal off-line ni para el on-line A la pregunta ¿está preparada la ciudad? Mi respuesta es que no, no está preparada para el e-commerce con la avalancha que puede llegar a suponer, porque tampoco lo está para el comercio tradicional. No es difícil encontrar en una calle 30 de slow city, un camión o una furgoneta parados porque debe realizar una entrega a domicilio. Es igual si proviene del canal of o del on line, porque se reparte igual, los problemas son donde paro, me van a poner una multa, está la guardia urbana, me van a

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palés para hacernos una idea. En lo que sería nuestro negocio tradicional, enfocado a superpermercado de proximidad a tiendas que no tienen almacén. Al final los alquileres son caros; los locales urbanos son como son tienen su historia, por ejemplo, tenemos tiendas abiertas en los años sesenta o setenta donde no hay muelles de carga y descarga, por lo que hemos de descargar en la calle y luego recoger todo el producto que generamos de residuos. Hemos entrado a la ciudad, hacemos una entrega pero no podemos olvidar de lo que significa la recogida de embalajes, todos esos residuos que se pueden generar en la tienda: orgánicos, cartones, etc. que tienes que eliminar porque no lo puedes tirar a un contenedor. Toda esa logística o culta que no se ve pero que es muy importante

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Victor EScANciANo, Director de Logística de condis

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Vehículos eléctricos En la distribución urbana, en ese espacio único en cuanto a normativas, en uno me van a pedir vehículos que no contaminen, que no ocupe ni congestione sin tener zonas de carga y descarga bien delimitadas, etc., vamos a buscar eficiencias entre todos. En nuestro caso, probamos con el vehículo eléctrico y encontramos uno que por su autonomía y nuestras necesidades podía ir bien. El problema venía de la falta de infraestructura para cargarlo y con el cambio de gobierno el proyecto de reparto con vehículos eléctricos se ha paralizado. Ya llevamos dos años intentando arrancar con este tema, pero mi realidad es que cada día estoy perdiendo un 30% de capacidad de carga para llevarlo a cargar a la central. A nosotros nos gusta innovar, pero no perder el tiempo. Esto en una parte, en la otra encontramos a los fabricantes, les expones tus problemas y sí te dicen que te ayudarán pero al final son sólo declaraciones de intenciones. Como vehículo es perfecto, estamos preparados para la ecotasa, además cumplimos con la RSC, en el mercado de proximidad los vecinos lo valoran… todo perfecto, pero al final como empresa que inviertes el dinero te encuentras un poco sólo.

En 2012, Condis adquirió un vehículo eléctrico Modec para realizar trayectos de entre 80 y 100 kilómetros diarios para probar su operatividad frente a vehículos de combustión interna. Esta furgoneta se caracteriza por no emitir dióxido de carbono, y su coste de mantenimiento también es menor al de un vehículo diésel, al tener menos piezas mecánicas. La cadena Condis está integrada en el clúster de Movilidad Urbana Sostenible Quimera, del que también es miembro el Ayuntamiento de Barcelona.

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quitar puntos… es un problema importante.

Entonces ¿qué podemos hacer? Es importante compartir los problemas entre cargadores, Courier, Administraciones, investigadores y especialistas. Por ejemplo en el caso de Barcelona, se ha hecho un buen trabajo con Ignasi Ragàs, porque refleja bien la problemática de la ciudad y puede servir de base.

A partir de aquí, vamos a intentar unificar, a ir juntos a negociar los problemas comunes, hablamos con Pol Lligoña de Caprabo y con Consum, pactas algo con movilidad, pero vas a un distrito y el tema se olvida, es otro concejal, de otro partido, etc. y tú estás en medio. Es necesario un poco de coherencia en temas como las normativas, por ejemplo en los horarios nocturnos y diurnos, los pesos, etc., es necesario unificar las normas, definir las reglas del juego. Por ejemplo, nosotros estamos sirviendo de un 10 a 15% del volumen a tienda física en descarga nocturna, es ridículo con la cantidad de tiendas que tenemos aquí.

Rutas que hacemos en una hora por la noche se convierten en rutas de dos horas y media durante el día, pues pensemos lo que significa en emisiones, productividad, etc., racionalicemos normativas. El tema de los pesos, puede

“cada día estamos entrando en la ciudad y las colindantes con más de 300 camiones y estamos realizado más de 1.000 entregas a puntos de venta, cerca de 5.000 carros de producto voluminoso que equivaldrá a 2.500 palés para hacernos una idea”

venir el iluminado de turno en Barcelona y decide que los camiones grandes estorban mucho y que sólo pueden entrar vehículos de 3.500 Kg. La carga va a entrar igual por lo que aumenta el volumen de vehículos que van a entrar en la ciudad sin optimizarla.

Busquemos interlocutores que apliquen un poco de criterio y cómo pues activemos esas mesas de movilidad que están muy bien pero que vayan más allá de una plataforma donde compartimos problemáticas, intenciones y hagámoslas operativas. Otro tema son los pilotos sin continuidad, hemos participado en pilotos europeos como FIDEUS (Freight Innovative Delivery in European Urban Spaces) con el Ayuntamiento. Todo fue muy bien pero el problema está en que cuando se acaba el piloto te cambian el cartel y lo de la zona de descarga que iba muy bien a la hora de descongestionar se acaba. Hablo de una tienda que tenemos en la zona de Sant Andreu donde yo podía consolidar la carga de tres camiones en un solo vehículo y el día que acaba el piloto tengo que volver a ir con tres. ¿Por qué no se puede extender este piloto si hemos visto que funciona y va bien?

Si hemos resuelto un problema en ese punto, porqué volvemos atrás, seamos un poco más prácticos.

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que jugar con la mejor mano.

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Informe

Previsible aumento de la demanda

Los AGV siguen evolucionando Aunque pudieran parecer una tecnología madura dado que en 2013 cumplen 60 años desde que se utilizó el primer vehículo guiado automáticamente, su evolución es constante y tiene todavía nuevas áreas de aplicación para explorar. Sus diferentes diseños, tecnologías de navegación y los avances en software, carga de las baterías y en seguridad hace que sean unos equipos a tener en cuenta en la automatización del flujo de materiales

Nuevo alta v

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F

ue en 1953, hace justo 60 años, cuando se diseña un primer AGV (Automated Guided Vehicle), un tractor filoguiado que arrastraba un remolque en un almacén de

comestibles. Desde entonces, estos vehículos guiados automáticamente, es decir sin necesidad de conductor, han recorrido un largo camino con saltos importantes como la introducción en los 70 de la plataforma unitaria de carga, que les permitió ganar terreno en la manutención, debido a su capacidad para encarar diferentes funciones como la de plataforma de trabajo; sistema de transporte y enlace entre diferentes zonas; tractor de arrastre de convoys, etc. Otro paso importante llega al tomar como base conceptual las carretillas elevadoras, que cumplen parecidos objetivos pero en el caso de los AGV, automatizando los trayectos que llevaban a cabo operarios; gracias a su capacidad de programación para seguir una trayectoria específica y ser posicionados en puntos predeterminados.

El campo de acción de los AGV suelen ser entornos limitados con layouts muy concretos, donde se establecen los puntos de recogida y entrega que forman parte de una red predeterminada. Las distancias entre los puntos pueden ser de decenas e incluso centenares de metros, lo que incide en las características de los sistemas de guiado.

Entre los sectores industriales que utilizan AGV, se encuentran el automóvil, alimentación y bebidas, gran distribución, así como el farmacéutico o el hospitalario; si bien la amplitud de su oferta hace que por norma general siempre que un vehículo deba transportar entre ocho y 20 cargas por hora hace que resulten interesantes en la logística interna de cualquier sector. Sin embargo,

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Informe LOS AGV, UNA TECNOLOGÍA EN EVOLUCIÓN Nuevos AGV de Gottwald (Demag Cranes) en el Puerto de Rotterdam para el transporte de contenedores. Su control informático les permite cumplir las órdenes a alta velocidad y circulan silenciosamente, tienen movimiento hacia adelante, atrás y a los lados. Además, se encuentran controlados con el software de gestión y navegación de Gootwald con los datos de los transpondedores electromagnéticos integrados en el suelo de la terminal

también encontramos a AGV en ambientes duros como pueden ser a bajas temperaturas, atmósferas controladas, etc., y también para la logística de contenedores en los Puertos.

Otra utilización interesante de los AGV, se puede dar cuando se requiere un registro permanente de los elementos transportados del momento y lugar donde han sido recogidos y entregados, como en el caso de la trazabilidad exigida a las industrias farmacéutica y alimentaria ¿Se trata de una tecnología conocida y madura?

Si en la tecnología es difícil establecer cuando un equipo ha alcanzado su madurez, preguntamos a un experto en el tema, Rubén Martínez de ASTI, una de las compañías que cuentan con una importante experiencia en la implantación de soluciones con AGV para diferentes sectores industriales,

seguridad y de complementos que permitan ampliar el número de funcionalidades.

Sin embargo, antes de entrar en detalle en esa evolución vamos a acercarnos a los diversos aspectos que conforman un AGV como pueden ser su forma, la motricidad o sus sistemas de guiado, pero como muy bien señala Martínez, los vehículos de guiado automático son en pocas palabras vehículos sin conductor. Y sin perder de vista este fundamento, añade: hay que contar con un

vehículo y una serie de elementos de control y comunicación que serán los encargados de “conducirlo” y que funcionarán como el cerebro de la máquina. Pero sólo estos elementos no serán suficientes, también será necesario un módulo de guiado responsable de indicar a este “cerebro” la ruta que está siguiendo y su posición al igual que de un módulo de

Rubén Martínez, la tecnología se encuentra en constante evolución en la búsqueda de nuevos desarrollos de implementación o nuevos campos de aplicación. De hecho, afirma Rubén Martínez, en lo que se refiere a

nuevas tecnologías aplicadas al campo de los AGVs en ASTI estamos llevando a cabo un trabajo constante en I+D para el desarrollo de nuevas técnicas de guiado; de sistemas de

Leuze cuenta con diferentes propuestas para salvaguardar la seguridad de las máquinas en movimiento.

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todavía existe la necesidad de explicar qué es un AGV y esto es un claro ejemplo de que la tecnología no se encuentra en su estadio de madurez, ya que su utilización todavía no está ampliamente extendida, ni siquiera el conocimiento de este tipo de soluciones. Para

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Informe LOS AGV, UNA TECNOLOGÍA EN EVOLUCIÓN

Fuente: ULMS HS

seguridad que garantizará la integridad del resto de elementos en la instalación incluidas las personas.

No se debe olvidar que la función de los AGVs es llevar a cabo el transporte de mercancías dentro de una compañía de manera flexible y automática, sin necesidad de conductor.

Mientras que los sistemas de manutención tradicional suponen la instalación física y por lo tanto duradera en el tiempo de elementos para la automatización de movimientos en planta, los AGV llevan a cabo las mismas tareas sin la necesidad de complejas instalaciones que al final acaban siendo obstáculos de paso. Pero su principal ventaja reside en su capacidad de adaptarse, con una simple reconfiguración, a cambios en la producción o a cambios físicos de planta, concluye Rubén Martínez.

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Las diferentes apariencias de los AGV En estos vehículos autoguiados, una de sus particularidades es que admiten una gran variante de diseños siempre en función del tipo de carga a transportar o de la tarea que deban realizar, así podemos encontrar desde los AGV plataformas, tractores, apiladores, contrapesados, retráctiles, etc., ya que como apuntábamos arriba numerosos de sus conceptos tienen como base las carretillas elevadoras. En el caso de ASTI, nos explica R. Martínez, siempre que es posible preferimos

crearlos a partir de vehículos convencionales del mercado. Las razones son muchas: enormes cantidades invertidas en I+D en el desarrollo de estas máquinas, facilidad para encontrar repuestos, facilidad para realizar el mantenimiento de los vehículos, etc. Hay muchas veces que esto no es posible y hay que comenzar con el diseño del chasis en la oficina técnica. Uno de nuestros últimos desarrollos y claro ejemplo de esto es nuestra gama de EasyBots. Estos vehículos están

especialmente pensados para el transporte de carros o útiles en procesos de ensamblaje.

Por sus necesidades de adaptación a útiles concretos, estos vehículos se piensan y se diseñan a medida llegando incluso a integrarse con los propios elementos de transporte del cliente. Sin embargo, en otras ocasiones la adaptación a cargas de especial tamaño y peso llevan a la fabricación de AGVs de dimensiones excepcionales que soportan pesos de hasta 30 toneladas.

Generalmente, los diferentes tipos de AGV se pueden agrupar en cuatro categorías: remolcador; plataformas; elevador con horquillas y vehículos a medida. En los AGV del tipo remolcador, el vehículo actúa de locomotora que arrastra una cadena vehículos pasivos, normalmente, el remolcador sigue una trayectoria que incluye diferentes puntos de incorporación y/o de entrega de vehículos pasivos, lo que permite automatizar mediante un único AGV el transporte simultáneo de varias cargas.

En cuanto a los AGV de plataforma, permiten depositar objetos de base plana, como pueden ser palés, permitiendo disponer de uno o más compartimentos. Sin embargo, aunque su mecánica es relativamente simple, en algunos casos se utilizan para montar sobre las plataformas diseños más complejos con transportadores, etc. El otro gran segmento es el de los elevadores de horquillas que presentan los diferentes modelos de carretillas elevadoras para recoger y elevar cargas.

Finalmente, se pueden encontrar proyectos de automatización de cargas que requiere el diseño de vehículos especiales a medida.

Fuentes de energía y motricidad El accionamiento de los AGV se consigue a partir de la energía suministrada por un conjunto de baterías de diferentes tipos generalmente de plomo, gel o níquel-

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Informe LOS AGV, UNA TECNOLOGÍA EN EVOLUCIÓN las ruedas motrices que permiten girar sobre sí mismo al vehículo y se utiliza en vehículos de mayor carga; o el más complejo denominado quad drive con dos direcciones y motores de conducción, que le confiere una gran facilidad de manejo ofreciendo al vehículo giros sobre sí mismo y desplazamientos laterales, si bien su configuración es más compleja Navegación: tecnologías de guiado sencillas pero rígidas Otro capítulo importante en la elección de los AGV son las tecnologías de guiado, que como apunta Rubén Martínez de ASTI: un

AGV no es más que un vehículo que sigue una serie de rutas prefijadas. Esto que suena así de sencillo puede llegar a resultar de gran complejidad cuando hablamos de sistemas duales. Entre los diferentes tipos de guiado, se pueden incluir desde la tecnología de visión artificial, si bien las más corrientes en los AGV industriales son las de guiado por hilo (filo guiado), magnético, óptico, láser, inercial, odoguiado y radio guiado. En su elección, se deben valorar diferentes aspectos en función de que trayectoria sea rígida o flexible; las necesidades del producto; la superficie con la que se cuenta; el coste, etc.

Entre las diferentes opciones de navegación, la más sencilla es la tecnología de filo guiado que requiere la instalación de un hilo a lo largo de la trayectoria que debe seguir el vehículo. Normalmente, el hilo se entierra a poca profundidad bajo el suelo de la planta y, a través del mismo, se transmite una señal de radiofrecuencia que es captada por un receptor formado por dos bobinas y situado en la parte inferior del vehículo. Si existen diferentes trayectorias, para cada una de ellas se coloca un hilo con una frecuencia específica.

El sistema de control del AGV se encarga de que el vehículo se mantenga sobre el hilo de

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cadmio, que se pueden elegir en función de sus características. Generalmente, las más utilizadas son las de plomo, debido a ventajas como su menor coste, rendimiento y larga vida, si bien tienen la desventaja de que los tiempos de carga son relativamente largos y también su reciclado al final de su vida. En cuanto a las baterías de gel, resultan más caras en una primera inversión pero frente a las de plomo presentan ventajas como su mantenimiento más reducido y su ciclo de carga más corto; pero, sobre todo, no desprenden prácticamente gases, lo que las hace seguras y aptas para zonas especiales (riesgo de explosión, mala ventilación, salas limpias, etc.). Y en el caso de requerir tiempos de carga muy cortos se puede utilizar baterías de níquel-cadmio o similares.

Existen también otras formas de obtener energía como la inductiva en la que el vehículo recibe la energía de la placa incrustada en el suelo; así como de células de combustible, aunque su uso es muy limitado en los AGV ya que la infraestructura puede ser un reto.

En cuanto a la motricidad, la mayoría de vehículos se desplazan mediante ruedas, aunque para casos especiales se pueden también utilizar orugas. La configuración de la motricidad en las ruedas se define por la disposición de las ruedas en el vehículo y por la especificación de las ruedas que son las accionadas para dirigir el traslado, lo que determina la maniobrabilidad del vehículo y afecta a la complejidad y al coste del mismo.

La configuración más normal es la de utilizar una rueda para la tracción y para establecer la dirección, aunque existen modelos que pueden utilizar más de una rueda de tracción y dirección, según convenga por los requerimientos de la aplicación. Los tipos más comunes incluyen el triciclo por su gran maniobrabilidad; el denominado de conducción por diferencial en la velocidad y sentido de

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La empresa alemana especializada en la transmisión de energía y datos para equipos móviles, Vahle, cuenta también para los AGV con una solución para cargar la batería por contacto, que consiste en una placa montada en el suelo dentro de la pista que debe seguir el AGV o en algunos casos también al lado, y un colector de corriente que está montado en el vehículo. La energía es suministrada a la placa de contacto por un dispositivo de carga. Los contactos se activan por el computador del AGV en la posición de carga. La placa de contacto que se utiliza por contacto en el suelo, está equipada de forma que asegura un suave recorrido y bajo desgaste del resorte amortiguado del colector de corriente.

Mediante el desarrollo de baterías de alta potencia, que permiten su carga en segundos, hoy en día el proceso de carga se puede integrar en el flujo normal de las operaciones sin necesidad de retirar el AGV para su carga.

El Grupo Vahle que cumplió 100 años en 2012, es uno de los principales proveedores mundiales de soluciones para la transmisión de energía y datos en aplicaciones industriales y logísticas en la instalación de grúas; almacenamiento y clasificación, así como en instalaciones portuarias.

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Vahle: carga de la batería sin interrumpir el flujo

la trayectoria deseada, buscando mantener la máxima intensidad de señal. Este sistema es simple y preciso pero requiere poder establecer previamente las trayectorias, ya que una posterior modificación requiere cambiar la instalación de hilo enterrado. De todos modos, es muy utilizado, especialmente cuando se dispone de poco espacio y se requiere que los AGV sigan las trayectorias deseadas con muy pequeñas desviaciones.

Otra de las tecnologías de guiado utiliza una banda magnética pegada sobre la superficie del suelo; en la que el detector genera una señal que es óptima cuando se encuentra situado sobre la banda y disminuye si se desvía. El controlador mantiene el movimiento del AGV sobre la banda magnética. Este sistema, aunque también es rígido como el anterior, permite recolocar la banda guía con mayor facilidad; si bien se deteriora con mucha más facilidad.

Otra tecnología similar es la óptica en la que se sustituye la banda magnética por una línea de pintura, una banda adhesiva blanca o una banda catadióptrica. En este caso, la detección de la línea se efectúa mediante sensores ópticos. Su modificación es fácil y económica, aunque requiere un mantenimiento continuo para mantener sus características reflectantes dentro del margen admisible por el sistema de detección. En algunos casos, la línea continua se complementa con marcas laterales situadas en determinadas posiciones del recorrido y que el sistema de control sabe detectar para realizar determinas acciones en dichos puntos.

Estos son los sistemas de guiado más sencillos pero como nos advierte Rubén Martínez: en los sistemas de guiado más simples

como son el óptico y el magnético, la ruta se traza físicamente en el suelo con la ayuda de

una banda pintada o una banda magnética.

Esta sencillez que es sinónimo de bajo coste tiene implicaciones de una alta rigidez, dificultando una reconfiguración ante cambios en la producción.

Navegando en rutas flexibles En los casos en los que se necesite modificar la trayectoria, el sistema de guiado más utilizado es por la tecnología de láser, y se estima que más del 40% de los vehículos AGV en funcionamiento utilizan esta tecnología. El sistema consiste en un emisor láser, que se encuentra instalado en la parte superior del AGV y gira continuamente, y, por un receptor de 360º, que recibe los reflejos del haz sobre un conjunto de reflectores catadióptricos, ubicados en diferentes posiciones del área de trabajo. El sistema mide la distancia entre emisor y reflector y el ángulo en el que se encuentra el reflector respecto a una dirección de referencia del propio AGV. Con las informaciones recibidas en cada vuelta completa del sistema y conociendo la posición en la que se encuentran los reflectores, el sistema calcula por triangulación la posición exacta del vehículo. La principal ventaja de este método de guiado es la facilidad con la que se puede modificar una ruta, simplemente reprogramando los puntos de la nueva ruta, sin que sea necesario efectuar ninguna modificación en la instalación de los reflectores ni realizar obra alguna. Este sistema supone una inversión más alta pero reduce enormemente los costes de mantenimiento, la modificación de rutas y de los puntos de acción.

Sin embargo, cuando las mismas características de la planta impiden una buena recepción de los rayos láser, se puede recurrir a la tecnología de navegación basada en sensores giroscópicos, que van instalados

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de atravesar zonas muy distintas entre sí dentro de una misma planta, por lo que un único

sistema de guiado puede que no sea el adecuado para cubrir toda la ruta. En respuesta a esta problemática, ASTI desarrolló los sistemas de guiado duales, que pueden llegar a combinar hasta tres sistemas distintos de guiado. Mediante la utilización de tecnología RFiD se marcan los puntos en los que cada sistema de guiado de manera individual ha de entrar en funcionamiento, para garantizar la continuidad del funcionamiento del vehículo en automático.

Sin olvidar la seguridad de las operaciones Desde luego, siempre que en una planta encontramos un vehículo automático o no que en su operación pueda colisionar con personas u otros equipos se hace necesario disponer de los sistemas de seguridad suficientes. Al respecto existen normativas cuyo cumplimiento obliga a disponer del equipamiento de seguridad que haga frente a cualquier riesgo de colisión. Para Rubén Martínez de ASTI, otro de los módulos de los

que hablábamos era el módulo de seguridad.

Dada su condición de vehículo automático, los AGVs han de contar con elementos cuya función es evitar cualquier tipo de colisión y garantizar con ello la convivencia segura con personas e instalaciones. Dentro de estos sistemas encontramos: elementos de aviso acústico y luminoso que sirven para anunciar la presencia y modo de funcionamiento del vehículo, botones de parada de emergencia, bumpers que detienen al vehículo al contactar con un obstáculo y láseres de seguridad que permiten configurar distintas zonas de seguridad en las que se reduce la velocidad del vehículo hasta su parada completa al aproximarse a un obstáculo. Dentro de los sistemas de seguridad también nos encontramos con otros sistemas como los basados en fotocélulas que garantizan la perfecta recogi-

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a bordo del vehículo y por codificadores incrementales que calculan la longitud recorrida por las ruedas (odometría). El sistema incluye un conjunto de balizas que señalizan puntos de paso (receptores/emisores de RF, ópticos, magnéticos, etc.) instalados cada diez metros, aproximadamente, normalmente sobre el suelo de la planta. A partir de un punto origen, se establece la ruta a seguir como una secuencia ordenada de puntos de paso.

Entre cada par de puntos, el sistema fija una dirección de avance y una velocidad, el sistema giroscópico detecta las desviaciones que se produzcan sobre estas consignas y corrige la trayectoria. Al llegar al siguiente punto de paso, se reorienta el vehículo y prosigue la ruta.

Una variante de la anterior solución es la tecnología de odoguiado/autoguiado, que prescinde del sistema de corrección basada en el giroscopio. Entre dos puntos sucesivos de una ruta, puede seguirse una trayectoria rectilínea, o curva, o una trayectoria pregrabada.

Finalmente, cuando no se pueden establecer puntos de referencia, ni puntos de paso, y las trayectorias pueden ser muy variadas, puede ser recomendable utilizar otros sistemas de guiado. La investigación con robots ha permitido desarrollar un gran número de técnicas, como puede ser el control de la conducción mediante órdenes transmitidas por radio. El centro de control puede hacer un seguimiento de la trayectoria mediante cámaras fijas, o ser el sistema de control embarcado el que recibe la información de la cámara instalada en el propio vehículo y corrige la trayectoria de acuerdo con los objetivos establecidos.

A este respecto, Rubén Martínez de ASTI, nos apunta: en muchas ocasiones un AGV ha

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Adept Technology Ibérica Asti Axter Bama Daifuku ULMA Demag Cranes (Gottwald) Dematic DTA Egemin (ULMA) Eisenmann E&K Automation Ibertrans JBT Corporation Jungheinrich Paceco RBV Robotnik Automation S SSI Schaefer System Tecnowey

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Se espera que aumente la demanda La instalación de este tipo de sistemas de transporte supone aumentos en la productividad a la vez que los costes variables disminuyen, lo que se resume en mayor productividad.

Precisamente en estos momentos donde los mercados no perdonan las diferencias en competitividad, las empresas buscan el rediseño de sus operaciones en la búsqueda de la productividad óptima que en muchas ocasiones pasa por la instalación de un sistema de AGVs. Por esto se observa un aumento en la demanda de AGVs en detrimento de las soluciones tradicionales de manutención.

En los próximos años, se espera que la demanda de Sistemas de AGVs continúe amentando, ya que hay muchas empresas que pueden mejorar su actividad gracias a la adopción de uno de estos sistemas. Por otro lado, dado que las previsiones económicas no son tan negativas se espera que se prime la realización de nuevas inversiones.

De igual manera, las tareas de desarrollo de nuevas aplicaciones, abrirán nuevos campos y proyectos a llevar a cabo en áreas donde no se valoraba la utilización de este tipo de soluciones.

Encontramos un ejemplo en la logística hospitalaria donde se empieza a extender la utilización de soluciones basadas en AGVs para el reparto de lavandería, comidas, historiales, y otros suministros en centros hospitalarios.

Los sistemas de AGVs actuales han evolucionado tremendamente respecto a los existentes en sus orígenes pero todavía distarán mucho más de los que habrá en un futuro no tan lejano.

Rubén Martínez Gestión de proyectos en ASTI

da de carga garantizando así la integridad de la mercancía.

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Además ,en algunas aplicaciones puede ser necesario que el movimiento de dos vehículos esté sincronizado, es decir, que el movimiento de un AGV tenga en cuenta al movimiento del otro. Un caso muy claro en el que se requiere la sincronización es cuando para transportar una carga es preciso utilizar más de un vehículo. En este caso, debemos programar el movimiento de ambos vehículos de forma sincronizada a fin de que la carga se mueva en la forma deseada.

Gestión y control en un sistema integrado Cuando se diseña un sistema de AGV, es necesario un software para su programación, control y gestión; que se ocupa de aspectos como la configuración; programación de trayectorias; gestión de rutas y control del tráfico. En el caso de la configuración, el software se ocupa de funciones como dar de alta los vehículos; establecer los puntos de origen y destino en el layout de la planta; órdenes de actuación o interacción con las entradas y salidas, etc. Asimismo, el software se ocupa de programar la trayectoria o de la gestión de rutas, teniendo en cuenta en este último aspecto que las necesidades de programación pueden variar en función de la tecnología de guiado; si bien el sistema puede permitir el seguimiento de diferentes rutas y siempre que el sistema de guiado lo permita pueden ser modificadas de forma dinámica y flexible.

Otro capítulo que controlan las herramientas informáticas es la gestión del tráfico, ya que generalmente se trabaja con una flota de AGV, por lo que pueden trabajar en rutas asignadas en las que pueden encontrarse con tramos comunes. Por ello, es necesario poder

establecer prioridades controlando el tráfico para evitar colisiones de vehículos. Si el sistema dispone de la posibilidad de asignación dinámica de rutas, podrá modificarse la ruta prevista para un vehículo a fin de evitar una zona de paso bloqueada y poder alcanzar el punto destino siguiendo una ruta alternativa.

De cualquier forma, el software de control dispone de utilidades para la visualización en tiempo real de la localización y movimiento de los vehículos; estado de las órdenes o diagnóstico de los diferentes elementos. Asimismo, se establece comunicación directa en tiempo real entre el control del sistema y el control embarcado en cada vehículo, que se realiza por una red local inalámbrica, que bajo el estándar 802.11 se suele encontrar como red local interconectada a la red de datos Ethernet.

Y no podemos olvidar que los AGV no se suelen encontrar solos en las plantas sino que deben interactuar con otros equipos como puertas automáticas; líneas de paletizado; líneas de transportadores; etc. Por ello, la operativa de los AGV debe tener interacción en las bases de datos de otras aplicaciones gestionadas por ERP, MES, etc.

Sin abandonar las herramientas informáticas, algunos proveedores ofrecen también un sistema de simulación que permite introducir el layout de la planta y ayuda a comprobar trayectorias, el comportamiento del sistema; plantear modificaciones o ver posibles conflictos de trayectorias simuladamente.

Vicente Marín

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Mercado

Plataformas Toucan de JLG con mayores prestaciones ● JLG Industries, de Oshkosh Corporation, uno de los principales fabricantes del mundo de plataformas de trabajo aéreas y manipuladores telescópicos, ya comercializa sus modelos Toucan 12E y Toucan 12E+, las plataformas de mástil vertical con propulsión eléctrica, que presentó en Bauma, en Múnich (Alemania).

La serie Toucan de JLG es conocida por sus prestaciones, comenta Robbert Monteban, Director de Marketing de JLG para la región EAME. Basándonos en sondeos a clientes, recibimos un gran número de recomendaciones que contribuyeron al desarrollo del nuevo modelo 10E en 2008. Después incorporamos el modelo Toucan 8E en 2010, y en abril de este año al de 12 m para, por lo que la gama cubre un amplio espectro de tareas de alcance tanto en interiores como en exteriores.

El nuevo modelo compacto Toucan 12E posee una altura de trabajo de 12 m con un alcance horizontal de 4,35 m y tiene capacidad para dos personas tanto en interiores como en exteriores. El modelo 12E+ posee una altura de trabajo de 12,7 m y, sobre todo, un alcance horizontal de nada menos que 5,45 m. Ambos modelos poseen un tamaño compacto: longitud máxima de 3,65 metros, anchura de 1,20 metros y menos de 2 metros de altura recogida, y puede circular a través de lugares estrechos y zonas congestionadas. m&a

Mayor eficiencia en los motores Euro 6 de Scania

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● Los nuevos motores Euro 6 de 450 y 490 CV de segunda generación que ha desarrollado Scania, incluyen unas características que optimizan la eficiencia, logrando un ahorro de combustible de hasta un 2% comparado con los equivalentes de primera generación.

El de 410 CV de 6 cilindros permite un consumo aún inferior dotado únicamente con SCR. Los nuevos V8 Euro 6 de 520 y 580 CV presentan un carácter y un rendimiento excepcionales. Las contrastadas tecnologías EGR y SCR se combinan para proporcionar un máximo rendimiento en todos los segmentos de mercado. m&a

En el próximo número Escáner:

Los operadores logísticos hablan de de los nuevos retos de la logística

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Nº 488/9 - ABRIL/MAYO 2013

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Revista de LOGÍSTICA PROTAGONISTAS José Ramón Ballester, Director de Sistemas Logísticos de Jungheinrich España "La interconexión dinámica y eficiente de sistemas dentro y fuera del almacén es el futuro"

INFORME AGV: una tecnología en evolución. @myaLogistic

Pág. 6

Actualidad

IV Barómetro del Círculo Logístico del SIL. Pág. 24

Estrategia

Optimización de inventarios: el ajuste del stock con el nivel de servicio deseado Pág. 28

Escáner

Smart City Logistic Definiendo modelos y tecnologías para mejorar la DUM Pág. 38

Escáner 100 95 75

e-commerce y City Logistic En el transporte no salen las cuentas.

Pág. 48

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Smart City Logistic Canal of/on line en las arterias de la ciudad

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