Autorevista-2271

Las líneas aman las curvas

LA PUBLICACIÓN DE LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN

Nº 2.271 NOVIEMBRE 2012

Las pinturas y recubrimientos dan al coche más que una protección duradera.

El brillo y los colores innovadores transforman los contornos en dinamismo y el diseño en emoción. Líneas y curvas se unen y los bordes y contornos cobran vida. Cuando el color y la forma se unen, y la pintura evoca pasión es porque en BASF creamos química. www.basf-coatings.com

Nº 2.271 / NOVIEMBRE 2012 / 23 €

2012 PATROCINADORES/SPONSORS:

DIRECTORS OF THE YEAR 2012

S

D NE AR ACIO W /A LIC IO UB EM NIP PR TEC PO RU

D AR W TA A / S IO VI M ORE E PR AUT G

Frank Torres

Luis Carbonero

CONSEJERO DIRECTOR GENERAL DE NISSAN MOTOR IBÉRICA MANAGING DIRECTOR OF NISSAN MOTOR IBÉRICA

DIRECTOR GENERAL DE BASF COATINGS EN ESPAÑA GENERAL MANAGER OF BASF COATINGS IN SPAIN

Por la rigurosa implantación del Plan Nissan Power 88 y el reforzamiento de la planta de Barcelona/For rigorously implementing the Nissan Power 88 Plan and for strengthening the brand’s factory in Barcelona

Por el impulso para convertir a su empresa en un enclave estratégico de producción y distribución para su casa matriz/For his drive and ambition in establishing his firm as a strategic manufacturing and distribution centre for its parent company.

1.- Juan Antonio Moral Premio Dirigente de Honor de AutoRevista 2012 AutoRevista Honorary Award 2012 Winner

2.- Jorge Arasa Premio Dirigente de Honor del Grupo TecniPublicaciones 2012 Grupo TecniPublicaciones Honorary Award 2012 Winner

3.- AIC-Automotive Intelligence Center Premio AutoRevista a la Innovación Tecnológica AutoRevista technological Innovation Award 2012

Coatings Solutions

1

2

3

ESPECIAL MARRUECOS/MOROCCO SPECIAL I Jornada de Robótica y Automatización en la Industria de Automoción 1st Automotive Industry Robotics and Automation Conference

comercial@pinocomponentes.com www.pinocomponentes.com

SEGURIDAD CONFORT SOSTENIBILIDAD Creamos componentes para la seguridad, absorbedores de impacto frontal y lateral, en sistemas de parachoques y puertas.

Desarrollamos piezas y partes insonorizantes en sistemas de interior del vehículo y habitáculos del motor.

Ideamos partes y componentes en materiales reciclables y ligeros que reducen el peso del vehículo y el consumo de combustible.

info@graficset.com

Creamos, ideamos y desarrollamos, confort, seguridad y sostenibilidad en el automóvil.

Pino Componentes S.L.

Pino Automotive s.r.l.

Pinotech Automotive S.L.

E-08213 Polinyà (Barcelona)

Czech Republic

E-17412 Massanet de la Selva (Girona)

East London, 5200

Tel +34 / 9 3713 30 58

460 01, Liberec 11

Tel +34 / 9 3713 30 58

Tel +27 43 702 8270

Tel +34 / 9 3713 30 58

Fax +34 / 9 3713 34 52

Fax +27 43 702 8253

Fax +34 / 9 3713 34 52

Fax +34 / 9 3713 34 52

Molan-Pino South África Pty Ltd.

Nº 2.271 NOV. 2012

SUMARIO IN THIS ISSUE...

2012

PATROCINADORES/SPONSORS:

DIRECTORS OF THE YEAR 2012

23

24

36

50

60

70

Frank Torres

Luis Carbonero

Juan Antonio Moral

Jorge Arasa

Premio Dirigente del Año de AutoRevista 2012/ AutoRevista Director of the Year 2012

Dirigente del Año del Grupo TecniPublicaciones 2012/Grupo TecniPublicaciones Director of the Year 2012

Premio Dirigente de Honor de AutoRevista 2012/AutoRevista Honorary Award 2012 Winner

Premio Dirigente de Honor del Grupo TecniPublicaciones 2012/ Grupo TecniPublicaciones Honorary Award 2012 Winner

AIC-Automotive Intelligence Center

OPINIÓN

ENTREVISTA/INTERVIEW

06. Verdadero motor de España: el automóvil, por Mario Armero, vicepresidente ejecutivo de ANFAC

122. Jordi Castellet, director general de Sandvik Coromant Ibérica/ General Manager of Sandvik Coromant Ibérica

ACTUALIDAD

81

99

MARRUECOS AUMENTA SU ATRACTIVO PARA LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN/ MOROCCO’S ATTRACTION FOR THE AUTOMOTIVE INDUSTRY

I JORNADA DE ROBÓTICA Y AUTOMATIZACIÓN EN LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN/ 1ST AUTOMOTIVE INDUSTRY ROBOTICS AND AUTOMATION CONFERENCE

Premio AutoRevista a la Innovación Tecnológica/ AutoRevista technological Innovation Award 2012

08. ANFAC presenta el Plan 3 Millones para impulsar la competitividad 09. Renault confirma la adjudicación de nuevos proyectos a las plantas españolas 10. Volkswagen anuncia unas inversiones de 50.200 millones de euros hasta 2015 12. ABB y General Motors desarrollan una tecnología para la reutilización de baterías 14. Ford traslada a Europa la tecnología MyKey con el nuevo Fiesta 15. Jaguar Land Rover y Chery Automobile firman un acuerdo para construir una fábrica en China 16. El Grupo KPF inicia la construcción de un nuevo centro en Navarra 18. ACICAE celebra en Bilbao un encuentro con representantes de Volkswagen Polonia 20. Mercedes Clase A: un poderoso compacto 22. SEAT Toledo: el retorno de un clásico

FERIAS/SHOWS 112. Diversidad de proveedores de automoción en Midest 2012/ Automotive supplier diversity on display at Midest 2012

INNOVACIÓN/INNOVATION 126. WaveLine: Automatización basada en robots para plantas de estampación de piezas

PRUEBAS 130. DACIA LODGY 1.5 dCi 110 CV Laureate 134. Volkswagen CC 2.0 TDI 140 CV DSG

EQUIPAMIENTO Y SERVICIOS 138. Hexagon inaugura un nuevo laboratorio de medición en la factoría de VW Navarra 139. Sisteplant organiza una jornada sobre mantenimiento en Madrid 140. Hommel Etamic presenta su equipo de medición OpticLine en un seminario 142. La Cumbre Industrial y Tecnológica se celebrará del 1 al 4 de octubre de 2012 143. Sandvik invertirá 23,5 millones de euros en nuevas instalaciones de Sandvik Coromant 144. Ficosa y Telefónica firman un acuerdo para desarrollar proyectos de comunicaciones en remoto AutoRevista • 3

���������������������������� ������������������������ ���������������������� �������������������

MANN-FILTER, LA MARCA DE CONFIANZA.� Ahora más que nunca el taller de reparación quiere prepararse para el futuro.

En MANN-FILTER somos conscientes y por ello brindamos al taller el máximo apoyo y un producto de total confianza: ���������������primer equipo�������������������������������������������� ���Servicio��������������������� ������gama����������������������������vehículos asiáticos� ���Agilidad������������������������������������ nuevos productos� ����������������fiabilidad��������������rentabilidad� Ahora, más que nunca, MANN-FILTER: ����������������������������������������

EDITORIAL

Flexibilidad y transparencia

MIEMBROS DEL CLUB DIRIGENTES DE LA AUTOMOCIÓN CREADO POR AUTOREVISTA EN 1991 Honorio Pertejo, José Ignacio López de Arriortúa, Alfredo GarcíaGarcía Blanco, Juan Llorens, Juan Manuel Eguiagaray, Juan José Sanz, José María Pujol, Francisco García Sanz, Miguel Friol, José Ignacio Murillo, Juan José Ubaghs, Josep Torné, Pierre-Alain de Smedt, José Ramón Sanz, Magda Salarich, Félix Pérez, Carlos Ghosn, Antonio Da Silva Rodrigues, José María Alapont, David Thursfield, José Antonio Marcotegui, Walter de´Silva, Juan Antonio Fernández de Sevilla, Herminio Navalón, José Vicente de los Mozos, Manuel Ron, Antonio Pérez Bayona, Francisco Riberas Mera, Andreas Schleef, Pierre Humbert, Luis Carbonero (BASF), José Manuel Machado, Fernando Fornos, Juan José Díaz Ruiz, Conrado Torras, Federico Comajuán (Bayer), Pierre Ianni, Javier Valero, Mariluz Barreiros, Luis Puyuelo, Martin Sattler (ZF), Martin Winterkorn, Franz Georg Geiger, Carlos Espinosa de los Monteros, José María Nadal, Vicenç Aguilera (Adasens), Nick Reilly, Javier Colmenares, Mario Lobato Guerra, Pablo Nieto-Aliseda (Atotech), Antonio Adés, Ernesto Lauzirika, Juan Miguel Antoñanzas, Walter Bosch y Ricardo Olalla (Bosch).

En los últimos años se han escuchado numerosas voces que reiteraban la pérdida de competitividad de la industria española, en general, y de la de automoción en particular.

Aunque se ha podido constatar que en según qué casos ha podido ser así, esa carencia también se ha neutralizado con dos valores que distinguen a los directivos reconocidos con los Premios Dirigente del Año de AutoRevista y Grupo TecniPublicaciones en 2012.

En efecto, además de la imprescindible búsqueda de la máxima competitividad, tanto Frank Torres, consejero director general de Nissan Motor Ibérica, como Luis Carbonero, director general de BASF Coatings en España, subrayan que la flexibilidad, con los sacrificios y sobreesfuerzos que conlleva, y la transparencia en la relación con sus equipos en todas las escalas, han sido factores determinantes de éxito.

Esas virtudes también fueron aplicadas en el pasado por los Dirigentes de Honor en 2012: Juan Antonio Moral, con 40 años de brillante trayectoria profesional en Renault, y por Jorge Arasa, presidente de BAMESA y fundador de una próspera compañía con 50 años de vida. También forman parte de los valores del AIC-Automotive Intelligence Center, un modelo para competir y también para cooperar desde la flexibilidad y la transparencia.

Flexibility and transparency In recent years, many voices have been heard lamenting Spanish industry’s loss of competitiveness in general and that of the automotive sector in particular. Although it is true that this has been the case on occasion, the problem has often been surmounted by applying two of the values that set apart the executives presented with the 2012 AutoRevista and Grupo Tecnipublicaciones Director of the Year Awards.

In addition to the ever-essential quest to maximise competitiveness, both Frank Torres, Managing Director of Nissan Motor Ibérica, and Luis Carbonero, General Manager of BASF Coatings, underline that flexibility, with all the sacrifices and efforts it requires, and transparency, as applied to human relationships throughout the company, have had a decisive influence on their corporate success.

These virtues were also demonstrated over the long careers of the winners of the 2012 Honorary Awards, Juan Antonio Moral, who spent 40 outstanding years at Renault, and Jorge Arasa, Chairman of BAMESA and founder of a prosperous company that has been in operation for half a century. They also constitute two of the values espoused by the Automotive Intelligence Center, a model example of how to compete and co-operate based on flexibility and transparency.

Director General Editorial: Francisco Moreno / Director: Luis Miguel González. (luismi.gonzalez@tecnipublicaciones.com) / Redacción y Colaboradores: Carlos Molina, Julio Arroyo Toledo, Pedro Berrio, Manuel Antolínez y Oliver Miranda / Documentación: documentacion@tecnipublicaciones.com. / Diseño, Producción y Fotografía: Departamentos propios / Maquetación: Estudio Lemon, S.L. / Director General Comercial: Ramón Segón / Ejecutivos de Cuentas:Madrid: Charo Moreno. (charo.moreno@tecnipublicaciones.com). Tel.: 91 297 20 00 / Fax: 91 297 21 55. Cataluña: Eduardo Eito (eduardo.eito@tecnipublicaciones.com). Avda. Josep Tarradelles, 8 - 08029 Barcelona.Tel: 932 431 040 / Fax: 933 492 350. / Coordinadora de Publicidad:Ana Peinado. / Fotos portada: Javier Jiménez Edita:

Copyright: El material informativo, tanto gráfico como literario que incluye la revista AutoRevista no podrá ser utilizado ni en todo ni en parte por ningún otro medio informativo, salvo autorización escrita de la dirección de la misma. Tampoco se podrá utilizar este material como base de anuncios o cualquier otra publicidad, sin la mencionada autorización.

Oficinas centrales: Avenida Manoteras, 44. 28050 Madrid. Tel.: 91 297 20 00 Fax: 91 297 21 52 Fax Administración: 91 297 21 55 Avda. Josep Tarradelles, 8 entr. 4ª 08029 Barcelona Filmación e Impresión: VA Impresores.

Depósito Legal: M-13.832-1959 ISSN: 0005-1691 Solicitud de control aceptada por OJD

SUSCRIPCIONES EJEMPLAR SUSCRIPCIÓN PAPEL (11 REVISTAS + Guia Proveedores papel) SUSCRIPCIÓN DIGITAL (Pdf + newsletter + otros servicios digitales) SUSCRIPCIÓN PAPEL + DIGITAL Atención al cliente: 902 999 829 (09:00 h. a 14:00 h.)

NAC.

INT.

23€

33€

250€ 273€ 60€

60€

260€

295€

AutoRevista • 5

OPINIÓN

Mario Armero

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DE ANFAC

VERDADERO MOTOR DE ESPAÑA: EL AUTOMÓVIL En la actualidad, existe una lucha feroz entre países, regiones y sectores por atraer inversiones productivas. A pesar del entorno desfavorable, España está siendo capaz de atraer inversiones del principal sector industrial del país, el automóvil. Se han anunciado inversiones en España por encima de los 2.000 millones de euros, en un momento especialmente sensible para nuestra economía.

Los conceptos de “fábrica global” y “flexifábrica”, definen muy bien a las factorías instaladas en nuestro país, y gracias a esa flexibilidad, en el momento actual, el automóvil emerge como puntal de la economía española. Sin embargo, este resurgir de la industria, no puede ser fruto de un día, ni de un momento. No sólo tenemos que consolidar las inversiones que se han producido, sino que tenemos, debemos ser ambiciosos. Queremos más industria, necesitamos más inversiones y tenemos capacidad y liderazgo para conseguirlo.

Pero ello requiere esfuerzos y coordinación. Nuestra industria del motor ha dado repetidas muestras de saber adaptarse a las circunstancias del entorno sin renunciar a su vocación de hacer de España una potencia mundial del sector gracias a su elevada capacidad de producción y su esfuerzo permanente en innovación para hacer coches más seguros,

Este resurgir de la industria, no puede ser fruto de un día, ni de un momento. No sólo tenemos que consolidar las inversiones que se han producido, sino que tenemos, debemos ser ambiciosos. Queremos más industria, necesitamos más inversiones y tenemos capacidad y liderazgo para conseguirlo

6 • AutoRevista

más eficientes y más respetuosos con el medio ambiente.

Y es precisamente todo esto, lo que los fabricantes de automóviles ponemos al servicio de la sociedad española y al de nuestra economía para hacerla más dinámica.

ANFAC ha presentado un Plan, denominado 3 Millones, para reindustrializar España. Es un plan que contiene una batería de medidas muy transversales para conseguir recuperar una capacidad de producción que las factorías españolas ya han demostrado en algún momento de su historia. Muchas de esas medidas no requieren inversión, tan sólo gestión.

Es el momento de apostar por España, de apostar por la industria del automóvil como punto de referencia para generar crecimiento e ilusión. Por eso, continuaremos insistiendo en las decisiones estratégicas que han hecho fuerte a la industria española del automóvil y que, estoy convencido, nos van a convertir en protagonistas privilegiados de los positivos cambios estructurales que se van a producir en la economía española.

El Plan 3 Millones está enfocado en esa dirección y puede ser un elemento importante para acometer la reforma industrial que es necesaria.

PINTADO COMPLETAMENTE AUTOMÁTICO Y EFICIENTE

www.durr.com

Generar calidad, proteger los recursos, reducir los costes unitarios. Con el sistema , Dürr ofrece productos y soluciones innovadores para una aplicación de pintura flexible y con el futuro asegurado.

ACTUALIDAD Los representantes de los diferentes fabricantes con producción en España mostraron su unidad en el apoyo al plan.

› Se pretenden crear 73.000 puestos de trabajo

ANFAC PRESENTA EL PLAN 3 MILLONES PARA IMPULSAR LA COMPETITIVIDAD La Asociación Nacional de Fabricantes de Automóviles y Camiones (ANFAC) presentó, el 13 de noviembre, su Plan 3 Millones, una iniciativa de impulso a la reindustrialización en España por medio del incremento en la producción de vehículos.

Según explica la organización en un comunicado, se trata de un plan para “hacer crecer al país en producción de vehículos, ganar competitividad en toda la cadena de valor del sector industrial, crear un en-

torno país atractivo para competir y seguir atrayendo inversiones industriales”.

Algunos de los objetivos que persigue el proyecto son el crecimiento del PIB español en un 1%, la creación de más de 73.000 puestos de trabajo, el incremento de la producción de vehículos en un millón de unidades (hasta alcanzar los tres millones que dan nombre al plan), el crecimiento del 4% en las exportaciones, más de 10.000 millones de euros de ahorro en lo-

LA PRODUCCIÓN DE VEHÍCULOS CAYÓ UN 17,94% HASTA OCTUBRE El volumen de la producción de vehículos en las plantas españolas se situó entre enero y octubre en un total de 1.675.378 unidades, lo que supuso una caída del 17,94% respecto al mismo período de 2011, según datos de la Asociación Nacional de Fabricantes de Automóviles y Camiones (ANFAC).

Entre los diferentes segmentos de vehículos, destaca el crecimiento de la producción de todoterrenos, con 8 • AutoRevista

47.954 unidades y un incremento del 24,04% respecto a 2011. En el caso de los turismos, la caída fue del 18,18% (1.301.850 unidades) y entre los industriales se experimentó un retroceso del 20,94% (325.574). En cuanto a las exportaciones, la cifra conjunta de la industria española entre enero y octubre fue de 1.459.046 vehículos, un 20,26% por debajo de la de los diez primeros meses de 2011.

gística y 200.000 unidades de incremento en las matriculaciones.

Las medidas propuestas se sitúan sobre dos ejes principales. El primero de ellos hace referencia a una “mejora del contexto global para el sector”, y comprende la recuperación del mercado interior, la mejora de la competitividad industrial, la mejora de la competitividad de los mercados globales y la mejora de la integración sectorial. El segundo tiene como objetivo “una regulación más inteligente y nuevas soluciones de movilidad”, y abarca iniciativas para la reducción de las emisiones de CO2 y la gestión en calidad del aire, ruido y vehículos al final de su vida útil, así como nuevas soluciones de movilidad.

En opinión de Mario Armero, vicepresidente de ANFAC, “es el momento oportuno para reforzar nuestra industria. El sector del automóvil está en plena ebullición en estas semanas, con las marcas tomando decisiones sobre dónde ubican sus plantas. Las multinacionales del automóvil han demostrado que España está en el mapa, con unas inversiones en este año de entre 1.500 y 2.000 millones de euros.

España tiene capacidad para producir tres millones de vehículos y este Plan generará impactos muy positivos en el empleo y en la economía española”.

Por su parte, José Manuel Machado, presidente de la asociación, afirmó que “este Plan tiene unos objetivos muy claros: recuperar los 3 millones de producción, los 2,5 millones de exportación y los dos millones de ventas en el mercado español”. Machado apuntó que se trata de un plan “muy transversal, que afecta a muchos sectores y a muchas Administraciones. Es un Plan en el que muchos sectores se pueden ver reflejados. Juegan un papel importante la Administración y los propios fabricantes, donde es vital revisar la competitividad, flexibilidad, calidad e innovación, pero también la industria de fabricación de componentes, empresas de servicios y los concesionarios”.

ACTUALIDAD

noticias

› La factoría de Palencia incrementará su producción en un 40%

RENAULT CONFIRMA LA ADJUDICACIÓN DE NUEVOS PROYECTOS A LAS PLANTAS ESPAÑOLAS Renault confirmó el 21 de noviembre, en Palencia, el nuevo Plan Industrial que conllevará la adjudicación de nuevos proyectos a las factorías españolas de la multinacional. El presidente de Renault España, José Vicente de los Mozos, anunció el Plan en un acto en el que estuvo acompañado por el presidente del Gobierno, Mariano Rajoy; el presidente de la Junta de Castilla y León, Juan Vicente Herrera; el ministro de Industria, José Manuel Soria; y la ministra de Empleo y Seguridad Social, Fátima Bañez.

En lo que respecta a las factorías de Motores y Cajas de Velocidades, también se prevé un incremento del volumen de fabricación, hasta alcanzar un total de 1.400.000 unidades al año La multinacional francesa ha asignado a la factoría de Palencia la producción de dos nuevas plataformas, una derivada de la otra y compartida con Nissan, que en total supondrán la industrialización de cuatro cajas de vehículos y un volumen de fabricación de hasta 280.000 unidades al año. En la práctica, esto se traducirá en un incremento del 40% sobre la producción actual y 1.300 nuevos puestos de trabajo directos. En lo que respecta a las factorías de Motores y Cajas de Velocidades, también se prevé un incremento del volumen de fabricación, hasta alcanzar un total de 1.400.000 unidades al año.

De los Mozos explicó durante su comparecencia su agradecimiento a los trabajadores por el esfuerzo realizado para lograr la adjudicación, que ha supuesto asumir medidas de contención salarial y mayor flexibilidad laboral. “Quiero felicitar a todos los trabajadores de Renault, pues hoy es un día importante para el futuro de la marca en España”, afirmó. “El ejercicio de responsabilidad que han demostrado el

conjunto de los empleados de Renault en nuestro país demuestra que la implantación industrial española seguirá siendo, junto con Francia, uno de los puntales de la marca”.

Por su parte, el presidente del Gobierno, Mariano Rajoy, señaló que “Renault es prueba visible de que la apuesta por España es una apuesta segura dado que nuestro país aporta un entorno privilegiado para que toda inversión tenga su correspondiente retorno”, y el presidente de la Junta de Castilla y León, Juan Vicente Herrera, destacó que tanto el acuerdo social como el plan presentado “constituyen una prueba más de la apuesta decidida de

La multinacional francesa ha asignado a la factoría de Palencia la producción de dos nuevas plataformas, una derivada de la otra y compartida con Nissan.

la marca por mantener sus instalaciones industriales”.

El presidente de la Junta de Castilla y León, Juan Vicente Herrera, calculó ayer, 27 de noviembre, que el Ejecutivo autonómico destinará unas ayudas de entre 11 y 12 millones de euros “a fondo perdido” al Plan Industrial de Renault, que permitirá el incremento de la carga de trabajo en los centros españoles de la compañía.

MAFLOW PRODUCIRÁ EN CANTABRIA COMPONENTES PARA VOLKSWAGEN El fabricante de equipos y componentes Maflow, especializado en tuberías de aire acondicionado y sistemas de dirección asistida para automóviles, fabricará en su planta de Guarnizo (Cantabria) componentes para suministrar al Grupo Volkswagen en sus centros de Navarra, Barcelona y República Checa. Para ello, ha invertido 1,2 millones de euros en la adaptación de sus líneas, con el fin de hacer frente a un contrato decisivo para el futuro de la factoría cántabra.

AutoRevista • 9

ACTUALIDAD

noticias

› El consorcio reforzará su estructura industrial en Alemania

VOLKSWAGEN ANUNCIA UNAS INVERSIONES DE 50.200 MILLONES DE EUROS HASTA 2015 El presidente del Grupo Volkswagen, Martin Winterkorn, ha anunciado recientemente un programa de inversiones en nuevas tecnologías y plantas del consorcio, que supondrá un desembolso de 50.200 millones de euros hasta 2015. El plan fue analizado y aprobado en el Consejo de Supervisión de la multinacional, y tiene como objetivo reforzar la competitividad tecnológica del grupo de cara a los próximos tres años.

Según señaló el propio Martin Winterkorn durante la presentación del programa, “esta inversión representa la clave de la innovación y el liderazgo tecnológico del Grupo Volkswagen. Nos permite fortalecer nuestra posición competitiva y asegurarnos de que estamos en buenas condiciones para afrontar el futuro”.

Las inversiones correspondientes a los conceptos de propiedades, plantas y equipamiento ascenderán a 39.200 millones de euros, de los cuales el 60% irán a parar a centros alemanes. En este sentido, Winterkorn afirmó que las 27 fábricas germanas del grupo continuarán “en la vanguardia de la innovación y la competitividad internacional”. Asimismo, un segundo capítulo del plan previsto irá a parar a costes capitalizados de desarrollo, a los que corres-

Martin Winterkorn, presidente del consorcio, ha manifestado que “esta inversión representa la clave de la innovación y el liderazgo tecnológico del Grupo Volkswagen”.

ponderán 10.600 millones de euros.

Por otra parte, de los 50.200 millones que el consorcio tiene previsto invertir a lo largo de los próximos tres años, más de los tercios se orientarán a conseguir vehículos y tecnologías de propulsión más eficientes, así como métodos de producción más ecológicos.

PMG-POLMETASA ABRE UN NUEVO CENTRO DE I+D+I EN EL AIC PMG-Polmetasa, empresa radicada en Mondragón (Guipúzcoa) y especializada en la producción de componentes sinterizados para amortiguadores, ha inaugurado recientemente un Centro de I+D+i especializado en automoción en el AIC-Automotive Intelligence Center de Bilbao.

La nueva sede tendrá como misión la concentración y potenciación de los recursos técnicos y humanos destinados por la compañía, que cuenta con una plantilla de 260 personas y factura unos 50 millones de euros al año, a la aplicación de piezas sinterizadas en el sector de los amortiguadores para automóviles.

En el centro trabajarán ingenieros y técnicos de alto nivel especializados en el área de los amortiguadores y de la pulvimetalurgia, que contarán con equipos avanzados para ensayos de amortiguadores, tanto de vida como de rendimiento.

10 • AutoRevista

A esta cifra conjunta presentada por Winterkorn habrá que sumar, además, las inversiones programadas por parte de las sociedades mixtas que el grupo posee en China, que se calcula que ascenderán a otros 9.800 millones de euros en nuevas plantas de fabricación y productos para el periodo comprendido entre 2013 y 2015.

La nueva sede tendrá como misión la concentración y potenciación de los recursos técnicos y humanos destinados por la compañía.

ACEROS DE ALTAS PRESTACIONES

� Redución de peso y mejora de la seguridad. � Redución de las emisiones de CO2. � Garantia de calidad y fiabilidad. � Más posibilidades de un solo proveedor.

www.ruukki.com/automotive Ruukki Spain - Ramón y Cajal 7-9 - 01007 Vitoria-Gasteiz Tel +34 945 231160 - Fax +34 945 154311 - info.iberia@ruukki.com

Ambas firmas hicieron una demostración de esta tecnología en la Experiencia de Electrificación GM, un evento celebrado recientemente en San Francisco (Estados Unidos).

› A partir del empaquetado de baterías usadas de un Chevrolet Volt

ABB Y GENERAL MOTORS DESARROLLAN UNA TECNOLOGÍA PARA LA REUTILIZACIÓN DE BATERÍAS El constructor de vehículos General Motors y la multinacional suiza ABB han desarrollado una solución para la reutilización de baterías de automoción, que consiste en el empaquetado de cinco baterías usadas de un Chevrolet Volt en una unidad modular capaz de suministrar electricidad durante dos horas a entre tres y cinco viviendas. Ambas firmas hicieron una demostración de esta tecnología en la Ex-

periencia de Electrificación GM, un evento celebrado recientemente en San Francisco (Estados Unidos).

Esta solución es el resultado del trabajo de investigación y desarrollo llevado a cabo en el centro de investigación de ABB en Raleigh (Carolina del Norte, Estados Unidos), mientras que, actualmente, la unidad de negocio Medium Voltage en Lake Mary (Florida) se está encargando de la prueba

del concepto, la investigación de mercado y el desarrollo del producto.

Según explicó durante el encuentro Pablo Valencia, alto ejecutivo de ciclo de vida de baterías en General Motors “los desarrollos de baterías en General Motors cubren toda la vida útil de la batería, incluyendo su segundo uso. En muchos casos, cuando una batería de vehículo eléctrico llegado al final de su vida en aplicaciones de automoción, únicamente se ha consumido el 30% o menos de su vida útil. La gran cantidad restante puede emplearse antes de su reciclado en otras aplicaciones, como la alimentación de edificios”.

Por su parte, Allen Burchett, vicepresidente senior de desarrollo de negocio de ABB en Norteamérica, afirmó que “hoy hemos mostrado lo rápidamente que este concepto de investigación se está convirtiendo en realidad. El sistema de baterías de Volt de ABB y GM es la primera utilización mundial de baterías de coches como posible reserva de alimentación en viviendas y otros usos comerciales. En breve lo instalaremos en la red para completar la evaluación”.

EL SECTOR DE AUTOMOCIÓN ALERTA DE LA VOLATILIDAD DEL PRECIO DEL COBRE Las empresas del sector de automoción alertan de que la alta volatilidad del precio del cobre podría lastrar los beneficios de muchas compañías en el presente ejercicio. Este metal fluctuó, en los últimos doce meses, desde los 7.000 dólares la tonelada en el mes de octubre de 2011, hasta más de 8.000 dólares (octubre de 2012), debido a la fuerte especulación de los mercados.

Una variación de precio muy acusada, de hasta un 20%, que podría “llevar a cero” el EBIT (Beneficios antes de Intereses e Impuestos) de cualquier empresa, que no “haya realizado los cálculos de riesgo oportunos a la hora de comprar esta materia prima”, advierten desde la consultora especializada en optimización de costes Lowendalmasaï. Ésta es la conclusión principal de la mesa redonda “Observatorio de la Gestión del Gasto”, celebrada dentro de la Cátedra de Cash Management, organizada por la IE Business School y Lowendalmasaï.

12 • AutoRevista

En el marco de la mesa redonda “Observatorio de la Gestión del Gasto”, el socio y director del Sur de Europa de Lowendalmasaï, Giovanni Grillo, señaló que “los metales están sufriendo en 2012 una fuerte presión financiera, que ha provocado un incremento drástico de su volatilidad. En concreto, los fabricantes del sector de la automoción sufren una gran incertidumbre a la hora de comprar productos como el aluminio, el zinc o el cobre, puesto que estas materias primas fluctúan como una montaña rusa y estimamos que la especulación de los mercados aumentará todavía más en 2013”.

Por este motivo, Grillo recomienda a las empresas españolas que “intenten mitigar esa incertidumbre, a través de herramientas de medición del riesgo”, como el sistema MAK que ha desarrollado la consultora. “Si las empresas no calculan esos riesgos a la hora de realizar las compras, la volatilidad de las materias primas podría llevar su EBIT a cero”, subrayó.

ACTUALIDAD

noticias

El sistema MyKey formará parte de la oferta para gran parte de la gama europea del nuevo Fiesta.

› Un dispositivo de seguridad nuevo para el mercado europeo

FORD TRASLADA A EUROPA LA TECNOLOGÍA MYKEY CON EL NUEVO FIESTA La nueva generación del Fiesta contará con la tecnología MyKey de Ford, que permite a los padres establecer restricciones al volante a los conductores más jóvenes para promover su seguridad, y que se lanza con este modelo al mercado europeo.

Se trata de un conjunto de dispositivos que permiten programar una llave que, por

ejemplo limita la velocidad del automóvil y reduce el volumen máximo del sistema de audio, e incluso apaga el automóvil si el conductor y los pasajeros no están utilizando los cinturones de seguridad. Otra de sus posibilidades consiste en impedir que el conductor desactive tecnologías de seguridad, como el control de estabilidad

y el Active City Stop, que ayuda a reducir o prevenir colisiones.

Según explica Peter Patzelt, arquitecto de sistemas del constructor norteamericano, “todos los padres saben que si los adolescentes son especialistas en algo es en encontrar nuevas maneras de meterse en líos. MyKey permite a los propietarios de un Fiesta establecer restricciones para los conductores jóvenes que den tranquilidad a sus padres”.

Ford presentó MyKey por primera vez en Estados Unidos y ya forma parte del equipamiento estándar en la mayoría de vehículos de la marca del óvalo en ese país.

Ahora formará parte de la oferta para gran parte de la gama europea del nuevo Fiesta, y los planes de la compañía consisten en llevar esta tecnología al resto de la gama en 2015.

Por otro lado, el constructor estadounidense ha alcanzado la cifra de 500.000 automóviles vendidos en todo el mundo con el motor de gasolina de bajo consumo EcoBoost, cuyo lanzamiento se produjo en 2009. De esta cifra, 190.000 unidades se han comercializado en Europa, un volumen que los responsables de la multinacional esperan que se incremente hasta 480.000 en 2015.

LA UE PONE EN MARCHA EL PLAN DE ACCIÓN “CARS 2020” Con el fin de reforzar la competitividad y la sostenibilidad del sector, la Comisión Europea ha puesto en marcha el plan de acción “Cars 2020”, una iniciativa presentada recientemente por Antonio Tajani, comisario de Industria, con el fin de “dar un empuje innovador a la industria automovilística europea, que debe de ser fuerte, competitiva y sostenible”, según explica la propia Comisión.

Tal y como señala el informe que acompaña el plan, más de 12 millones de puestos de trabajo dependen en Europa, directa o indirectamente, del sector del automóvil. Además, es el principal inversor privado en investigación, con 28.000 millones de euros al año, y está efectuando una transición hacia una mayor eficiencia energética, fuentes alternativas y tecnologías y materia14 • AutoRevista

les de producción avanzados. El Plan de Acción prevé medidas de crecimiento y competitividad orientadas sobre cuatro líneas de acción: “Más innovación”, “Más competitividad”, “Mercados emergentes” y “Formación y gestión de las reestructuraciones”.

Algunas de las medidas que propone son el proyecto “Coches Verdes”, que ya cuenta con financiación de la UE y pretende impulsar las ventas de automóviles eléctricos; el incremento de los recursos destinados a I+D+i en el automóvil para el año 2020; el impulso una normativa común sobre recarga eléctrica; la reducción de las emisiones de CO2; y la movilización de fondos del Fondo Social Europeo para impulsar acciones de formación y reconversión.

› La nueva planta iniciará sus actividades en 2014

JAGUAR LAND ROVER Y CHERY AUTOMOBILE FIRMAN UN ACUERDO PARA CONSTRUIR UNA FÁBRICA EN CHINA Los constructores Jaguar Land Rover (británico), englobado en el grupo indio Tata y Chery Automobile (chino) han suscrito recientemente un acuerdo para el establecimiento de una factoría conjunta en China. Las dos compañías han decidido crear una joint venture, denominada Chery Jaguar Land Rover Automotive Company, que se dedicará a la fabricación de modelos en el país asiático, para lo que ya han obtenido la correspondiente aprobación gubernamental.

La nueva planta estará lista en 2014, se levantará en la ciudad de Changshu (cerca de Shanghai) y formará parte de una inversión de unos 1.400 millones de euros, en la que también se contempla un centro de investigación y desarrollo para la producción de motores. Al margen del aspecto industrial, la sociedad mixta conllevará también la creación de una nueva marca, bajo la que se comercializarán automóviles específicamente desarrollados para el mercado chino.

Tal y como han señalado ambas compañías en un comunicado, los beneficios para China en este proyecto incluyen la inversión, la creación de puestos de trabajo y soluciones de tecnología avanzada y bajas emisiones de carbono. Ralf Speth, consejero delegado de Jaguar Land Rover, y Yin Tongyao, presidente y consejero delegado de Chery Automobile Company, han seña-

La sociedad mixta conllevará también la creación de una nueva marca, bajo la que se comercializarán automóviles específicamente desarrollados para el mercado chino.

lado en dicho comunicado que “estamos encantados de haber conseguido este hito, alcanzado gracias a la compresión y visión de futuro de la NDRC, y queremos agradecer su apoyo a la Comisión por el reconocimiento del potencial de nuestra joint venture en un mercado chino de tan rápido crecimiento. Juntos empezaremos ahora a trabajar en estrecha colaboración en los proyectos de nuestra asociación,

MAZDA PRODUCIRÁ UN MODELO DE TOYOTA EN SU PLANTA DE MÉXICO Mazda y Toyota han anunciado un acuerdo de colaboración por el que la planta que Mazda tiene previsto inaugurar próximamente en Salamanca (México) producirá un nuevo modelo de Toyota destinado al mercado norteamericano. Se trata de un automóvil utilitario que comenzará a fabricarse a mediados de 2015 y que tendrá una cadencia de 50.000 unidades por año.

La nueva factoría mexicana de Mazda, situada en el Estado de Guanajuato, tendrá una plantilla de unos 3.000 trabajadores y comenzará a funcionar en 2014, con un volumen anual de 140.000 vehículos. Según han explicado ambos constructores, Toyota contribuirá con una parte proporcional a los gastos de adquisición de maquinaria y las inversiones destinadas al desarrollo del nuevo modelo.

con el objetivo de aprovechar las capacidades de nuestras respectivas empresas, para producir modelos destacados y avanzados para los consumidores chinos”.

JAMES VERRIER, NUEVO PRESIDENTE DE BORGWARNER El Consejo de Directores del fabricante estadounidense de equipos y componentes BorgWarner ha anunciado la designación de James Verrier, de 49 años, como nuevo presidente y consejero delegado del grupo, cargo que asumirá a partir del próximo 1 de enero. Verrier sustituirá en la presidencia a Timothy Manganello, de 62 años, quien continuará como presidente ejecutivo hasta su jubilación, prevista para abril de 2013.

AutoRevista • 15

ACTUALIDAD

noticias

El acto de colocación de la primera piedra estuvo presidido por Yolanda Barcina, presidenta de Navarra.

› El proyecto supone una inversión de 10 millones de euros

EL GRUPO KPF INICIA LA CONSTRUCCIÓN DE UN NUEVO CENTRO EN NAVARRA El grupo surcoreano KPF (Korea Parts & Fasteners) celebró el pasado 28 de noviembre el inicio de la construcción de una nueva factoría en Tudela (Navarra), destinada a la fabricación de componentes para automóviles. El proyecto, que supondrá una inversión total de 10 millones de euros, contará con una ayuda económica del Go-

bierno Foral de Navarra de 700.000 euros.

El acto de colocación de la primera piedra estuvo presidido por Yolanda Barcina, presidenta de Navarra, y contó con la participación de la vicepresidenta primera y consejera de Economía, Hacienda, Industria y Empleo, Lourdes Goicoechea; y la primera teniente de alcalde de Tudela, Reyes

Carmona; así como Jack Moon, director del Grupo KPF; Ma Jung Hwan, director de KPF Tudela; Julián Jiménez, director de la planta de SKF Española; y Luis Jordán, presidente de Obenasa.

Yolanda Barcina explicó durante el acto que el inicio de la construcción del centro representa “la materialización de la esperanza y del futuro”, al tiempo que permite “mantener el trabajo, la riqueza y el bienestar”.

El grupo KPF se instaló en Tudela en enero de 2011 y, con esta ampliación, se ubicará en una superficie de 27.119 metros cuadrados. El terreno ha sido adquirido por parte de KPF a uno de sus principales clientes, la compañía SKF Tudel. En el complejo se situarán en primer lugar las nuevas oficinas de KPF Española y las líneas de fabricación en frío, una vez finalizada la primera fase del proyecto, estimada en un plazo de diez meses y dotada de una superficie de 5.978 metros cuadrados. En una segunda fase, se construirá una nueva nave para los procesos de fabricación en caliente.

METALSA LLEGA A UN ACUERDO PARA ADQUIRIR ISE AUTOMOTIVE El fabricante mexicano Metalsa, especializado en componentes estructurales para vehículos, ha alcanzado recientemente un acuerdo para la adquisición de los activos globales de ISE Automotive, fabricante alemán de componentes hasta ahora propiedad del fondo Private Equity Fund Nordwind Capital. La operación, cuyos términos económicos no han sido hechos públicos, se encuentra actualmente a la espera de recibir las aprobaciones regulatorias correspondientes.

Metalsa asumirá de esta forma el control de las ocho plantas que componen la red productiva de ISE Automotive, de las cuales cuatro se ubican en Alemania y otras cuatro en China, Estados Unidos, Sudáfrica y Turquía, respectivamente. Asimismo, se hará también con los centros de ingeniería de la firma en Alemania y Hungría. En todas estas instalaciones se desarrollan y fabrican actualmente módulos de carrocerías y chasis, componentes de la transmisión y sistemas de seguridad, entre otros equipos y componentes.

16 • AutoRevista

Enrique Zambrano, director ejecutivo del Grupo Proeza (matriz de Metalsa), ha afirmado que “esta adquisición estratégica constituye un paso lógico para que el Grupo Proeza y Metalsa concreten su visión 2020, a medida que continuamos diversificando nuestro catálogo de productos y expandiendo nuestras operaciones en el ámbito mundial. Con la adquisición propuesta, ampliaremos nuestra impronta de fabricación apoyando a nuestros clientes en regiones automovilísticas clave, a la vez que incorporamos capacidades tecnológicas para apoyar negocios adicionales a escala global”.

Por su parte, el director ejecutivo de Metalsa, Leopoldo Cedillo, ha señalado que “estamos ansiosos por integrar al talentoso equipo de ISE Automotive a la familia de Metalsa, y estamos seguros de que la unión nos conducirá a un brillante futuro a medida que servimos cada vez mejor a nuestros clientes. Asimismo, esperamos recibir un apoyo explícito por parte de los actuales clientes de ISE para finalizar el proceso de adquisición”.

ACTUALIDAD

noticias

› Varias empresas vascas están implantadas en Polonia

ACICAE CELEBRA EN BILBAO UN ENCUENTRO CON REPRESENTANTES DE LA FILIAL POLACA DE VOLKSWAGEN

PSA VIGO PRODUCE SU UNIDAD NÚMERO 11 MILLONES El Centro de Vigo del Grupo PSA celebró el 8 de noviembre, la salida de sus líneas de su unidad número 11 millones desde que iniciara su actividad en 1958. El vehículo que conmemoró esta cifra es un Citroën C-Elysée HDi de 92 CV, un modelo cuya producción se inició en la planta viguesa el pasado mes de septiembre.

RENAULT INAUGURA 40 HECTÁREAS DE SUPERFICIE FOTOVOLTAICA EN SUS FACTORÍAS FRANCESAS Varias empresas vascas que cuentan con implantación en Polonia.

El Cluster de Automoción de Euskadi (Acicae) organizó, el 20 de noviembre, junto con la agencia de desarrollo empresarial SPRI, un encuentro con varios responsables de la filial de Volkswagen en Polonia, que conocieron así de primera mano las posibilidades que ofrece el sector del automóvil en el País Vasco.

La cita se celebró en las instalaciones del Automotive Intelligence Center (AIC) en Bilbao, y contó con la presencia de 20 empresas y 90 profesionales.

Durante la jornada se presentaron las características del sector de automoción pola-

co, de manera que varias empresas vascas que cuentan con implantación en el país explicaron sus proyectos y experiencias.

Asimismo, se celebraron encuentros individuales entre las empresas y los representantes de Volkswagen, y se realizaron varias visitas a plantas.

Según han explicado los responsables de Acicae en un comunicado, el evento sirvió para “reforzar la presencia del sector vasco de automoción entre sus clientes y potenciales clientes y ofrecer las capacidades de una industria líder por sus niveles de gestión, calidad, tecnología o internacionalización”.

VOLKSWAGEN OTORGA A LANDABEN EL PREMIO DE EFICIENCIA ENERGÉTICA El Grupo Volkswagen otorgó a la factoría de Landaben (Navarra) su Premio de Eficiencia Energética, dentro de su reunión anual “Think Blue”, celebrada el pasado viernes, 9 de noviembre, en Wolfsburg (Alemania). El premio a la factoría se basa en su menor consumo de energía, mientras que el reconocimiento al “mejor rendimiento” fue para las plantas en Polkowice (Polonia) y Pune (India), así como para la Unidad de Producción de Piezas de Plástico en la planta de Wolfsburg.

18 • AutoRevista

Renault ha inaugurado recientemente un conjunto de más de 40 hectáreas de paneles fotovoltaicos en seis de sus factorías francesas, una iniciativa que tiene como objetivo reforzar la eficiencia energética y la orientación medioambiental de los procesos productivos del constructor. Se trata, según explican los responsables de la multinacional, del sistema de estas características de mayor tamaño en la industria de automoción, y se ha implantado en los centros de Douai, Mauberge, Flins, Batilly, Sandouville y Cléon.

En total, las 40 hectáreas de paneles serán capaces de producir 52.600 MWh anuales de electricidad, lo que permitiría abastecer a una localidad de 15.000 personas. Con todo ello, Renault espera lograr una reducción de 200 toneladas de CO2 en sus niveles de emisiones anuales.

El proyecto ha sido implantado con el objetivo de, más adelante, extenderlo a otras factorías internacionales del grupo, entre las que se incluirán las españolas de Palencia y Valladolid, gracias a un acuerdo con la compañía Cenit Solar.

VEHÍCULOS › Se desliga de su imagen de pequeño monovolumen

MERCEDES CLASE A: UN PODEROSO COMPACTO Cambio radical en el estilo del Clase A de Mercedes que pasa de ser un pequeño monovolumen como en las dos anteriores generaciones a convertirse en un compacto de cinco puertas en clara lucha con modelos como el BMW Serie 1, Volvo V40 y Audi A3.

E

l Clase A ahora mide 4,29 metros de longitud frente a los 3,38 del anterior, su silueta es realmente atractiva, de formas redondeadas y con un aire deportivo que rompe con lo que hasta ahora conocíamos en un Mercedes de tamaño compacto. A pesar del aumento de tamaño exterior no es un coche espacialmente amplio por dentro, aunque eso no quiere decir que sea pequeño, lo que ocurre es que su antecesor destacaba en habitabilidad teniendo en cuenta sus dimensiones.

El interior también ofrece algunas diferencias con los últimos Mercedes, ya que las formas curvas predominan en todo el salpicadero, con las características salidas de aire circulares que se utilizan en los modelos de corte más deportivo. La calidad general, como buen Mercedes, es excelente, con unos materiales vistosos y una imagen general más deportiva y actual que en las berlinas. Las posibilidades de personalización son bastante numerosas e incluso se pueden elegir asientos más deportivos 20 • AutoRevista

que incluyen el reposacabezas integrado en el respaldo, como si fueran de competición, tanto en las plazas delanteras como traseras.

El Clase A utiliza una suspensión independiente delantera tipo McPherson y detrás también trasera pero multibrazo. Los amortiguadores pueden ser de dureza variable y con control electrónico. Es un coche tremendamente ágil y sin la sensación de excesiva comodidad que hasta ahora se tenía de las berlinas de la marca. Sigue siendo cómodo, pero con unos reglajes más duros y una dirección rápida y precisa que hace disfrutar al volante, aunque no es un coche especialmente silencioso para su precio y categoría.

La gama de motorizaciones está compuesta por tres gasolina, con potencias de 122, 156 y 211 CV y tres diésel de 109, 136 y 170 CV, aunque en realidad los diésel son cuatro, ya que del 180 CDI de 109 CV existen dos posibles motorizaciones con la misma potencia pero que varían en

función del cambio de marchas utilizado.

El de caja manual es el motor 1.5 dCi de origen Renault, mientras que si se pide con la caja automática Mercedes de siete relaciones el motor es Mercedes, de 1.8 litros. Todos ellos llevan sistema de parada y arranque automático y más adelante también habrá una variante AMG. El equipamiento de serie es bastante completo e incluye todo lo importante en elementos de seguridad, incluso los faros de xenón y el sistema de aviso de posible colisión (pero que no frena), quedando como opción los airbags laterales traseros, un elemento que muchos de sus rivales no incorporan ni como un extra. Las opciones son muy numerosas y pueden encarecer el precio final en más de un 50% del precio original, con elementos como el control de ángulo muerto, aviso de cambio involuntario de carril, reconocimiento de señales, aparcamiento automático y un sinfín de posibilidades de personalización tanto exterior como interior. Los precios arrancan en los 26.150 euros del 180 CDI, el diésel de 109 CV con cambio manual.

��������

������ �����������

������������

����������

��������

����������������������� ����������������������������

��������������

�������������������

�������������������������

�������������������������������������

����������������

������������

���������������������������

������������������������������

��������������������������

�������������������������

�������������������������

�����������������������������

����������������������������

���������������������������

��������������������������������

���������������

��������������������������

�������������

��������������������������� ������������������������ �������������

����������������������������� ������������������������� �������������������������������� �������������������������������

������������������������

ACTUALIDAD

vehículos

El Toledo cuenta con un práctico portón trasero que da acceso a un enorme maletero de 550 litros.

› Se fabrica en una planta de Skoda en la República Checa

SEAT TOLEDO: EL RETORNO DE UN CLÁSICO SEAT vuelve a utilizar el nombre de Toledo para un modelo de corte clásico, compacto, funcional y con un precio asequible, como lo fueron las dos primeras generaciones de este modelo.

U

na importante diferencia es que el nuevo Toledo ya no se fabrica en España, sino en la factoría de Skoda en Mladá Boleslav (República Checa), ya que tanto el SEAT Toledo como el Skoda Rapid son casi idénticos, diferenciados sólo por ligeros detalles estéticos.

El Toledo mide 4,48 metros de largo y aunque su silueta es la de un tres volúmenes, cuenta con un práctico portón trasero que da acceso a un enorme maletero de 550 litros, incluyendo rueda de repuesto de la misma medida que todas las demás.

A pesar de sus compactas dimensiones, el espacio interior es realmente generoso y supera en algunas cotas al del Exeo, su hermano mayor en tamaño, casi 20 centímetros más largo. En cuanto a lujo y realización del habitáculo el Toledo está lejos del Exeo. Los materiales utilizados son más baratos, duros y menos vistosos, pero todo ofrece una buena sensación de calidad y, sobre todo, de robustez, gracias a unos buenos ajustes y unas terminaciones cuidadas. El equipamiento cuenta 22 • AutoRevista

con todo lo importante, como seis airbags, control de estabilidad y anclajes Isofix, además de Bluetooth y la posibilidad de un navegador de buen funcionamiento pero sin las sofisticaciones que incorporan algunos de estos dispositivos.

El Toledo monta suspensión delantera independiente y trasera de eje torsional, pero su plataforma no es la modular MQB que sí se utiliza en el nuevo León, por lo que no comparten chasis. La gama

A pesar de sus compactas dimensiones, el espacio interior es realmente generoso.

licuado GLP o gasolina. Se utilizan cajas de cambio manuales de cinco o seis velocidades, pero el gasolina más potente, el TSI de 122 CV viene siempre con el cambio automático DSG de doble embrague robotizado de siete velocidades.

En cuanto a conducción, el Toledo es un coche ágil en ciudad por sus contenidas dimensiones, con un buen radio de giro y una dirección rápida que le permite maniobrar y moverse con soltura en el tráfico urbano. En carretera las susLOS MATERIALES UTILIZADOS pensiones tienen un reglaje ligeramente duro, como es haSON MÁS BARATOS, DUROS bitual en casi todos los SEAT y Y MENOS VISTOSOS, PERO especialmente pensando en la TODO OFRECE UNA BUENA carga que puede transportar el Toledo en su gran maletero. El SENSACIÓN DE CALIDAD Y, Toledo está disponible en tres SOBRE TODO, DE ROBUSTEZ posibles acabado con unos de motores está compuesta por cuatro precios que comienzan en 13.990 euros motores de gasolina de 75, 85, 105 y 122 del gasolina de 75 CV de la terminación CV y un diésel de 105 CV, a la que próxiEmocion y terminan en los 22.150 del 1.4 mamente se unirán un diésel de 90 CV y TSI de 122 CV con el acabado más completo y cambio DSG de serie. una versión preparada para utilizar gas

PATROCINADORES/SPONSORS:

2012 DIRECTORS OF THE YEAR 2012

24

36 Frank Torres

Luis Carbonero

CONSEJERO DIRECTOR GENERAL DE NISSAN MOTOR IBÉRICA MANAGING DIRECTOR OF NISSAN MOTOR IBÉRICA

DIRECTOR GENERAL DE BASF COATINGS EN ESPAÑA GENERAL MANAGER OF BASF COATINGS IN SPAIN

Premio Dirigente del Año de AutoRevista 2012 AutoRevista Director of the Year 2012

Dirigente del Año del Grupo TecniPublicaciones 2012 Grupo TecniPublicaciones Director of the Year 2012

50

60

70

Juan Antonio Moral

Jorge Arasa

EX PRESIDENTE DE RENAULT ESPAÑA FORMER PRESIDENT OF RENAULT ESPAÑA

PRESIDENTE Y FUNDADOR DE BAMESA CHAIRMAN AND FOUNDER OF BAMESA

Premio Dirigente de Honor de AutoRevista 2012/AutoRevista Honorary Award 2012 Winner

Premio Dirigente de Honor del Grupo TecniPublicaciones 2012/Grupo TecniPublicaciones Honorary Award 2012 Winner

AIC-Automotive Intelligence Center Premio AutoRevista a la Innovación Tecnológica/ AutoRevista technological Innovation Award 2012

AutoRevista • 23

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

Frank Torres

CONSEJERO DIRECTOR GENERAL DE NISSAN MOTOR IBÉRICA Y DIRIGENTE DEL AÑO DE AUTOREVISTA 2012 MANAGING DIRECTOR OF NISSAN MOTOR IBÉRICA AND 2012 AUTOREVISTA DIRECTOR OF THE YEAR

Si seguimos siendo competitivos, habrá nuevas oportunidades If we are competitive, new opportunities will always open up for us Frank Torres se expresa con voz serena y ademanes pausados, pero destilando una firme determinación. Reitera los conceptos de competitividad, flexibilidad y búsqueda de la excelencia y aborda el momento ascendente de Nissan con confianza, pero desde la prudencia. Su gestión en la implementación del Plan Nissan Power 88 y las expectativas de crecimiento de la compañía explican que sea merecedor del premio Dirigente del Año de AutoRevista en 2012./Frank Torres’ carefully measured speech and gestures reveal both his implacable confidence and his steadfast determination. In this interview, he reiterates the importance of competitiveness, flexibility and the constant quest for excellence as he describes the keys to Nissan’s current success, balancing his faith in the company’s prospects with judicious prudence. His implementation of the Nissan Power 88 plan and the company’s subsequent growth prospects more than merit his selection as 2012 AutoRevista Director of the Year.

POR L.M.G / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: JAVIER JIMÉNEZ

utoRevista.- Uno de los motivos que justifican el Premio Dirigente del Año de AutoRevista es la implementación del Plan Nissan Power 88 en España, ¿cómo se está llevando a cabo?

A

utoRevista: Your successful implementation of the Nissan Power 88 plan was one of the main reasons you were named AutoRevista Director of the Year. How is the plan being put into practice?

Frank Torres.- El Plan Nissan Power 88 nos ha servido en España para dos cosas: para poder alinear nuestro plan de competitividad con el plan global de crecimiento de Nissan y para poder tener oportunidades de competir para la adjudicación de nuevos modelos. El Plan fue lanzado a finales de 2011 y finaliza en 2016 con tres objetivos: fortalecer el poder de la marca Nissan, alcanzar el 8% de cuota de mercado mundial; y lograr un beneficio operativo sostenible del 8%. Estos objetivos implican, en lo que se refiere a la cuota de mercado, pasar de 4,5 millones de unidades que la compañía vendió en 2011 a más de siete millones en 2016. Eso significa que cada

Frank Torres: The Nissan Power 88 plan has served us well in Spain on two fronts. Above all, it has enabled us to align our competitiveness plan with Nissan’s global growth strategy and so have the opportunity to compete for the award of new vehicle programmes. The plan, which pursues three objectives, was launched at the end of 2011 and will come to an end in 2016. Our three goals are to strengthen the Nissan brand, raise our market share worldwide to 8%, and make an operating profit of 8% and keep it at that level. In terms of market share, the objective means increasing our volume from 4.5 million units in 2011 to over 7 million by 2016. This

24 • AutoRevista

A

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIO DIRIGENTE DEL AÑO DE AUTOREVISTA 2012 AUTOREVISTA DIRECTOR OF THE YEAR AWARD 2012

UN INGENIERO DE PRODUCCIÓN EN BUSCA DE LA EXCELENCIA A PRODUCTION ENGINEER IN SEARCH OF EXCELLENCE Nacido en Tarragona en 1969, Frank Torres estudió Ingeniería Industrial en la Universidad Politécnica de Cataluña (1989-1993) y en 2002 cursó un master en Business Administration (MBA), con especialidad internacional, en la Escola Universitaria de Negocis de la Caixa de Terrassa de la UPC (EUNCET).

En 1995 entró a trabajar en una empresa especializada en la ingeniería del sector de la automoción dedicada a la automatización de plantas productivas a nivel mundial. Durante 12 años, hasta su salida en 2007, Torres se dedicó al diseño de las líneas de producción para diferentes empresas y llegó a dirigir las operaciones de ingeniería, producción y ventas de esta compañía.

Con este bagaje, se incorporó en 2007 a la organización Europea de Nissan para el análisis de la ingeniería productiva en sus plantas de fabricación. Durante su primer año y a fin de mejorar los costes de producción y mejorar la calidad de las líneas productivas, pasó largas estancias en Japón, Sunderland (Reino Unido) y Ávila.

En 2008 asumió el cargo de director de Ingeniería de Producción de Nissan en España, que ocupó hasta 2009, cuando fue nombrado director de Operaciones, con responsabilidad sobre todas las operaciones de logística e ingeniería de la Compañía en España. En 2010 fue nombrado subdirector general, responsabilidad que desempeñó hasta 2011, cuando fue nombrado vicepresidente de las Operaciones Industriales de Nissan en España.

Born in Tarragona in 1969, Frank Torres holds a degree in Industrial Engineering from the UPC (Universidad Politécnica de Cataluña - Polytechnic University of Catalonia), where he studied between 1989 and 1993, and an MBA (Master in Business Administration) awarded in 2002 by the UPC’s business school (EUNCET). In 1995, he joined an engineering firm specialising in production plant automation that worked with automotive industry plants worldwide.

For 12 years, until he left the firm in 2007, Mr

Torres designed numerous production lines for a variety of companies, rising to become head of the firm’s engineering, production and sales operations.

With this experience under his belt, in 2007 he joined Nissan in Europe and worked on analysing its manufacturing plants’ production engineering. During his first year with the firm, and as part of his task to reduce production costs and enhance production line quality, he spent long periods of time in Japan, Sunderland (United Kingdom) and Ávila, among other Nissan factories.

In 2008 he was appointed Director of Production Engineering at Nissan in Spain, a post he held until 2009, when he was named Director of Operations and given responsibility for all of the company’s logistics and engineering operations throughout Spain. In 2010 he was appointed Deputy General Manager, a role he remained in until 2011, when he was named Nissan’s Vice-President of Industrial Operations in Spain.

AutoRevista • 25

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

LA LARGA TRAVESÍA DE LA EXCELENCIA THE LONG JOURNEY TO EXCELLENCE En el momento de iniciar la entrevista, Frank Torres coloca sobre la mesa, con mimo, un descapotable americano de los años 50 que su hija ha hecho para él “con una pequeña ayuda de mi mujer”, en cuyo capó figura una frase escrita por la pequeña: “T’estimem molt, Papá”. Torres subraya que “la familia está por encima del trabajo. En mi cargo, estoy viajando entre el 30 y 35% de mi tiempo. Aprovecho para ver películas que me trasladan a otros mundos como ‘El Señor de los Anillos’. En cambio para leer, siempre llevo en mi maleta libros sobre management”.

El Dirigente del Año de AutoRevista 2012 confiesa que desconecta en excursión con la familia por las montañas en el Vall d’Aran.

“También práctico footing y running, y pronto intentaré una media maratón”. Como experiencia que le ha servido en su vida profesional, Frank Torres explica que hizo el servicio militar en la Armada destinado en una corbeta, en la que realizó un viaje alrededor del mundo “durante unos ocho o nueve me-

ses. En una nave de 100 metros de largo con 100 personas, aprendes disciplina y que una definición de tareas clara es necesaria para funcionar adecuadamente. Esto es aplicable a una empresa, como Nissan en España, con una plantilla de 4.700 personas. También recuerdo que podíamos estar un mes sin ver tierra y eso requería una motivación como la que se requiere en la larga travesía de la excelencia”.

At the start of the interview, Frank Torres carefully places on the table a model of a 1950s convertible that his daughter made for him “with a little help from my wife.” On the bonnet the little girl has written “I love you lots Daddy”. Mr Torres underlines, “Family comes before work. In my job, I spend between 30 and 35% of my time away from home on business. On those trips, I like to watch fantasy or science fiction films like ‘ The Lord of the Rings’. Conversely, my reading material is much more down to earth

TOMANDO COMO BASE EL NISSAN POWER 88, DESARROLLAMOS LO QUE LLAMAMOS NSIO CHALLENGE, POR LAS SIGLAS DE NISSAN SPAIN INDUSTRIAL OPERATIONS, CON EL OBJETIVO DE SER COMPETITIVOS PARA OPTAR A ESTOS NUEVOS MODELOS seis semanas, como media, Nissan va a lanzar un nuevo modelo al mercado, para un total de 66 nuevos modelos en este periodo. Para nosotros, esta estrategia significa saber que si eres competitivo, va a haber oportunidades.

Tomando como base el Nissan Power 88, desarrollamos lo que llamamos NSIO Challenge, por las siglas de Nissan Spain Industrial Operations, con el objetivo de ser competitivos para optar a estos nuevos modelos. Dentro de esta estrategia, marcamos cinco grandes pilares. En primer lugar, el de coste muy focalizado en la mejora del coste total, desde el diseño pasando por toda la cadena de valor hasta colocar el producto en el mercado. La planta cuyo coste sea un euro menor a las de las otras del grupo, es más competitiva.

El segundo pilar se basa en la agilidad para llegar al mercado, entregando el producto a tiempo y en el lugar en el que el cliente lo demanda, es decir trabajando para cada petición. Después está el factor de calidad inherente a Nissan y a esta industria. Como cuarto pilar, encontramos el ámbito de las personas, teniendo en cuenta no solo la cantidad sino la calidad de los recursos humanos con buena formación y 26 • AutoRevista

and my briefcase always contains books on management.”

The 2012 AutoRevista Director of the Year reveals that he enjoys taking a break from work by spending time with his family in the mountains around the Vall d’Aran. “I also go jogging and do some running. In fact, I plan to do a half marathon fairly soon.” Referring to an experience that has served him well in his professional career, Frank Torres explains that he did his military service in a Navy corvette that took him round the world “for eight or nine months. In a hundred-metre-long ship with a hundred other people you learn discipline and understand how essential it is to define each and every task clearly if things are to go smoothly. The same thing applies to a company, like Nissan in Spain, with a staff of 4,700 people. We also sometimes went a whole month without seeing land, and that was something that required the same sort of motivation needed to complete the long journey to excellence.”

is based on launching a new model every six weeks on average, which will result in us unveiling a total of 66 new vehicles over the period in question. For us, this strategy is based on the knowledge that if we are competitive, new opportunities will always open up for us.

Based on the Nissan Power 88 plan, we have created what we call the Nissan Spain Industrial Operations (NSIO) Challenge, the aim of which is to make us more competitive and so give us a strong chance of being awarded some of those new models. Within this strategy we have identified five key areas.

The first is to focus on cost, and on improving total cost in particular, tackling it throughout the process from the design stage right through the entire value chain and up to placing the product on the market. The plant that manages to cut its costs to one euro below those of the others in the group is the most competitive one. The second theme is responding to the market more nimbly, delivering the product on time and where the customer wants it. In short, this means wor-

BASED ON THE NISSAN POWER 88 PLAN, WE HAVE CREATED WHAT WE CALL THE NISSAN SPAIN INDUSTRIAL OPERATIONS (NSIO) CHALLENGE, THE AIM OF WHICH IS TO MAKE US MORE COMPETITIVE AND SO GIVE US A STRONG CHANCE OF BEING AWARDED SOME OF THOSE NEW MODELS

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

motivación en un entorno de seguridad. El último de estos cinco pilares corresponde al medio ambiente, tanto en lo relativo a la conducta del personal en relación a este aspecto como al nivel de emisones de CO2 y a la estrategia de Nissan en el coche eléctrico.

Siempre remarcamos que estos pilares estuvieran enfocados a la búsqueda de la excelencia, no en cuanto a marcar un estilo o modelo, sino a través de una mejora continua sin fin, pues siempre hay margen de mejora. Todo ello se materializa 28 • AutoRevista

king to order. The next area is quality, which is inherent to Nissan and the automotive industry in general. The fourth is people, bearing in mind not only the number of human resources employed but also the skills of those staff, providing high-quality training and achieving strong motivation and a sense of security. The fifth and final theme is the environment, which spans the way our staff conduct themselves in this regard, CO2 emissions levels and Nissan’s electric vehicle strategy.

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIO DIRIGENTE DEL AÑO DE AUTOREVISTA 2012 AUTOREVISTA DIRECTOR OF THE YEAR AWARD 2012

“Las adjudicaciones son los primeros resultados de nuestra competitividad. Los primeros resultados de la competitividad han comenzado a llegar”./“The award of new vehicle programmes is the first outcome of our improved competitiveness. Our new-found competitiveness is now starting to produce results”.

We always underline that these themes form part of our quest for excellence and do not solely define a certain style or model, but drive continual improvement in the knowledge that it is always possible to do things better. All of this is given material form through the joint work done by all of the parties involved — companies, executives, employees, unions and government.

AR: Further proof of Nissan’s recent performance in Spain is provided by the latest vehicle programmes awarded to it.

a través del trabajo conjunto de todos los agentes: empresa, directivos, empleados, sindicatos y Gobiernos.

AR.- Otra prueba de la trayectoria reciente de Nissan en España se concreta en recientes adjudicaciones.

F.T.- Las adjudicaciones son los primeros resultados de nuestra competitividad. EL NSIO challenge está adaptado en cada una de las plantas que tenemos en España en Barcelona, tanto en Zona Franca como en Montcada; Ávila, especializada en camiones y Cantabria para fundición y mecanización. Los

F.T.: The award of new vehicle programmes is the first outcome of our improved competitiveness. The NSIO Challenge has been adapted to the particular situation at each of our Spanish plants — the one in the Free Trade Zone in Barcelona; our facility in Montcada in Ávila, which specialises in trucks; and our casting and machining centre in Cantabria.

Our new-found competitiveness is now starting to produce results. This year we have announced around €220 million in investment, taking the total up to €300 million in the last two years. The new projects span the electric version of the NV200 in Barcelona, the new Atleon truck in Ávila and the new parts assigned to the plant in Cantabria. As far as Barcelona is concerned, getting the NV200 into production was a major challenge, but it gave us an advantage when it came to bidding for the electric version. The fact that the internal-combustion-engine variant is built in Barcelona created synergies that could then be exploited in manufacture of the electric and taxi units. Meanwhile, we have set ourselves the target of cutting total cost by 41% between 2009 and 2013, and have already managed to achieve a real reduction of 30%. The current vehicle is highly competitive and shares many common parts with the forthcoming electric version.

Naturally, our experience of building commercial vehicles played a big part, as did our location. One of the biggest markets for the e-NV200 is going to be the major European cities, like London and Barcelona, to which we are very close.

We also have the advantage of being right next to the port of Barcelona. All of these factors, combined with a powerful network of suppliers, of which number 20 are actually located on our factory site, were decisive in winning us the award of a model that we will make exclusively worldwide, serving both the European and Japanese markets, from the end of 2013 onwards.

AR: In recent years, Nissan has reached an understanding with unions and workers. How has this relationship influenced the position the company currently enjoys?

F.T.: We were among the first to address these issues and, in this field, it has given us a strong advantage. We have always believed in maintaining constant dialogue with the unions and government. This dialogue has to be cordial, but it also AutoRevista • 29

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

“El Gobierno tiene que poner en valor que dispone de un sector de automoción que puede ser máquina de crecimiento para ayidar al país a salir de la crisis”./“The Government has to make the most of the fact that Spain has an automotive sector capable of driving growth and helping the country out of the crisis.”

primeros resultados de la competitividad han comenzado a llegar. Durante este año hemos anunciado en torno a 220 millones de euros en inversiones, alcanzando un total de 300 en los dos últimos años. Los nuevos proyectos se reparaten entre la versión eléctrica de la NV 200 en Barcelona, el nuevo camión Atleon en Ávila y nuevas piezas para la planta de Cantabria. Respecto a Barcelona, la NV200 fue un reto muy duro, pero nos aportó ventajas a la hora de optar a la versión eléctrica. El hecho de que se produzca en Barcelona la versión de combustión interna nos aportaba sinergias para la producción de vehículos eléctricos y taxis. Por otro lado, nos habíamos planteado una reducción del 41% del coste total de 2009 a 2013 y ya hemos logrado llegar a un 30% real.

El actual vehículo es muy competitivo y la próxima versión eléctrica tiene muchas piezas comunes. Por supuesto, influyó nuestra experiencia en vehículos comerciales y nuestra localización. Uno de los mercados más importantes para la e-NV200 van a ser las grandes ciudades europeas como Londres o Barcelona, de las que estamos muy próximos. También podemos añadir la cercanía al puerto de Barcelona. Todos estos factores, además de un potente red de proveedores, de los que 20 están dentro de la fábrica, han sido determinantes para la adjudicación de un modelo que se fabricará en exclusiva mundial tanto para Europa como para Japón a partir de finales de 2013.

AR.- Nissan ha logrado en estos últimos años un grado de entendimiento con los sindicatos y los trabajadores. ¿Cómo ha influido esta relación en el actual momento de la compañía?

F.T.- Hemos sido de los primeros en abordar estas cuestiones y en este terreno nos ha dado una posición de ventaja. Siempre hemos creído en el diálogo permanente con los sindicatos y los Gobiernos. Un diálogo afable, pero con un objetivo claro: la competitividad. Siempre hemos hablado desde la transparencia. Gracias a ello, hemos conseguido convenios colectivos innovadores. Empezamos por Ávila con un convenio innovador de gran flexibilidad; después se firmó el del Barcelona para la adjudicación de un nuevo pick up, acuerdo que se caracteriza por la moderación salarial y flexibilidad y también rubricamos uno en Cantabria.

Estos convenios han estado enfocados al tema de coste, por supuesto, pero sobre todo al tema de la flexibilidad que es clave ante las oscilaciones de los mercados. Si no eres capaz de adaptarte a los cambios, los costes se disparan, eres menos competitivo y haces menos volumen. Esa flexibilidad nos está permitiendo ser competitivos en las temporadas complicadas cuando el mercado europeo está empezando a mostrarse débil. Gracias a la competitividad de coste, la 30 • AutoRevista

has to have a clear purpose, namely competitiveness. We have always tried to keep things as transparent as possible during negotiations. Thanks to this approach, we have managed to develop a series of innovative collective wages agreements.

We started in Ávila with an innovative and highly flexible deal.

We then signed the one in Barcelona, which was characterised by increased flexibility and a more moderate approach to wage demands and won us the contract to build a new pick-up. Finally, we recast the agreement in Cantabria.

Naturally, these collective wage agreements have all focused on the issue of costs. However, the overriding theme has

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIO DIRIGENTE DEL AÑO DE AUTOREVISTA 2012 AUTOREVISTA DIRECTOR OF THE YEAR AWARD 2012

mitad de los productos Navara y Pathfinder los estamos exportando fuera de Europa, con lo que dependemos menos de este mercado. ¿Nos podemos sentar y esperar a que acabe el convenio actual? No, porque el entorno está cambiando tan rápido que hay que mejorar la competitividad de forma continua, por la competencia existente tanto dentro como fuera de Europa.

Nos seguimos sentando continuamente a dialogar porque esa es la forma de evitar perder oportunidades. Es muy importante el grado de madurez que se ha alcanzado en una organización como la nuestra.

been flexibility, which is the key to adapting to fluctuations in the marketplace. If you are not able to adapt to change, costs soon rocket and you become less competitive and produce less volume. This flexibility is enabling us to remain competitive in the tough current economic climate and at a time when the European market is starting to show signs of weakening. Thanks to our competitive cost base, we export half of our output of the Navara and Pathfinder to markets outside Europe, making us less dependent on the continent.

Can we sit back and wait for the current wages agreements to reach the end of their term? The answer of course is no, AutoRevista • 31

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

because the scenario is changing so quickly that we have to raise our competitiveness continually to ensure we remain one step ahead of the competition both within and outside Europe. We are in constant talks, because that is the only way to make sure we do not miss a single opportunity. The degree of maturity that our organisation has achieved is incredibly important to its success.

AR: What is the relationship like with other key members of the extended value chain that influence competitiveness, such as suppliers?

“Cada vez más, las operaciones industriales de Nissan en España se están viendo con una mejor valoración en la casa matriz”./“Nissan’s industrial operations in Spain are viewed increasingly positively by our parent company.”

AR.- ¿Cómo es la relación con otros agentes claves en la cadena de valor extendida de la competitividad como son los proveedores?

F.T.- Nuestros proveedores son aliados, socios. Dentro de la cadena de valor, entre el 70 y el 80% del Total Delivery Cost (TdC) es el coste de pieza. Estamos trabajando con ellos elaborando y aplicando estrategias conjuntas para que ellos se desarrollen y mejoren siendo más competitivos en paralelo a la mejora de la competivividad de la planta. Trabajamos según el Nissan Production Way (NPW) y enviamos nuestros expertos a los proveedores para que en sus procesos hagan las mejoras que nosotros estamos aplicando y para aprender de las mejoras que ellos están consiguiendo. Esa dinámica está generando una competitividad creciente en nuestro parque de proveedores. Es clave en nuestra estrategia industrial de España tener una red de proveedores potente. Si además este soporte les ayuda a ser

NOS HABÍAMOS PLANTEADO UNA REDUCCIÓN DEL 41% DEL COSTE TOTAL DE 2009 A 2013 Y YA HEMOS LOGRADO LLEGAR A UN 30% REAL 32 • AutoRevista

F.T.: Our suppliers are allies, partners. Within the value chain, vehicle parts account for between 70 and 80% of Total Delivery Cost (TDC). We work with suppliers to draw up and apply joint strategies to help them develop, improve and become more competitive at the same time as enhancing the plant’s competitiveness. We work to the precepts of the Nissan Production Way (NPW) and we send our experts to suppliers to help them implement the same improvements in their processes as we apply in ours. We also do it to learn about the enhancements that they are making. That approach is creating ever-greater competitiveness within our supply base. Having a powerful supply network is one of the keys to our industrial strategy in Spain. If furthermore this support helps them to be more competitive and to internationalise, then so much the better for Nissan. If they enhance their competitiveness and gain more work, they will invest more in innovation and talent and that progress will have positive repercussions for Nissan. Supplier management and development are two of the key issues for Nissan worldwide.

AR: How would you define Nissan’s current management style in Spain as implemented by Frank Torres?

F.T.: When we drew up our business plan, which we worked on over 2009 and 2010, we set ourselves a series of targets that represented an enormous challenge. We set our expectations extremely high, as we were planning to work at full output at all of our plants in Spain. Plenty of people doubted it was possible for us to achieve these goals, as in 2008 output had fallen very low and we even had to restructure to adapt to our current and envisaged circumstances. That high expectation level is one of the key points in our management style, which emphasises achieving and maintaining excellence on an ongoing basis. We stressed the Kaizen approach that is so inherent to Nissan’s culture. We need to keep improving in comparison with the group’s other plants.

Another important point is working as a team and consensually, gaining the commitment of all of the people involved and ensuring that it is the team itself that sets the objectives. I am referring here to the One Team concept, another of the cornerstones of Nissan’s management style in Spain.

I would also like to mention another major strand, which is our emphasis on continually moving forward. In 2009, we restructured to adapt to the market. In 2010 and 2011 we made enormous progress in terms of competitiveness and TDC and we are now laying the foundations of sustainable growth. Some companies are only now thinking about downsizing and working to TDC criteria. We have already done that and that advantage is now bearing fruit for us. Howe-

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIO DIRIGENTE DE HONOR DE AUTOREVISTA 2012 AUTOREVISTA HONORARY AWARD 2012

más competitivos y a internacionalizarse aún es mejor para Nissan. Si mejoran su competitividad y tienen más trabajo, invertirán más en innovación y talento y esa progresión repercutirá positivamente en Nissan. El tema de los proveedores es un tema clave para Nissan a escala global.

AR.- ¿Cómo se puede definir el actual estilo de gestión de Nissan en España, liderado por Frank Torres?

F.T.- En el bienio 2009-2010, cuando elaboramos el plan de negocio, nos marcamos unos objetivos que suponían un enorme reto. Definimos un nivel de expectativas altísimo, al buscar trabajar a tope de carga en todas nuestras plantas en España. Mucha gente dudaba de la posibilidad de alcanzar estas metas, pues en 2008 las producciones habían sido muy bajas e incluso tuvimos que hacer una reestructuración para prepararnos de cara al futuro. Ese nivel de expectativas tan alto es uno de los puntos clave en nuestro estilo de gestión que marca la excelencia como reto continuo de mejora. Incidimos en el Kaizen (la mejora continua) tan inherente a la cultura de Nissan. Debemos continuar mejorando frente a otras plantas del grupo.

Otro punto es importante es trabajar en equipo y de modo consensuado, involucrando a todo del grupo humano, de forma que sea el propio equipo el que fije el objetivo. Me refiero al concepto de One Team, otro de los pilares del estilo de gestión en España.

También quiero referirme a un eje importante como es del avance. En 2009, aplicamos una reestructuración para adaptarnos al mercado; en 2010 y 2011, hemos avanzado mucho en competitividad, a través del TdC y ahora ya estamos preparando el camino para un crecimiento sostenible. Hay quien piensa ahora en reducir tamaño y trabajar según el TdC. Nosotros ya lo hemos hecho y esa ventaja nos está dando frutos, pero hay que seguir mejorando de forma constante.

Como detalle, podría hablar de las reuniones del comité Dirección a las siete y media de la mañana para revisar cómo ha ido el día anterior y que se prevé para la nueva jornada. Esta forma de trabajar nos aporta un gran nivel de detalle toman-

WE HAVE SET OURSELVES THE TARGET OF CUTTING TOTAL COST BY 41% BETWEEN 2009 AND 2013, AND HAVE ALREADY MANAGED TO ACHIEVE A REAL REDUCTION OF 30%

ver, we have to keep improving. To give an idea of what this entails, the management committee holds meetings at 07:30 every morning to review the day before and plan for the one ahead. This way of working allows us to examine operations in enormous detail and gives us a close-up view of what is going on in the workshop, something very characteristic of the Nissan culture.

AR: What are Nissan’s future prospects?

F.T.: It is worth remembering that we have just come out of a fight for survival and that, between 2008 and 2010, there was even talk of whether Nissan would continue operations in Spain. We are now talking about growth, but in prudent terms. The more competitive we are, the better prepared we will be to tackle whatever the future brings, irrespective of whether that means a better or worse economic climate. It is practically impossible to predict what will happen because the sector is constantly changing. We need to keep moving forward with our drive for ever-greater competitiveness, focusing principally on TDC and flexibility. Nissan’s industrial operations in Spain are viewed increasingly positively by our parent company, as is proved by the investment it has allocated us. Getting this far has been a real challenge, but what remains ahead will be an even greater one. When you go about cutting costs by 40%, the first reductions are the easiest. It is the final 10% that is the most difficult. This is something we want to achieve by making innovations to our manufacturing, personnel and management procedures. We are now ready for 2013 and 2014 and are working hard to

AutoRevista • 33

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

“Siempre hemos creído en el diálogo permanente con los sindicatos y los Gobiernos. Un diálogo afable, pero con un objetivo claro: la competitividad”./“We have always believed in maintaining constant dialogue with the unions and government. This dialogue has to be cordial, but it also has to have a clear purpose, namely competitiveness.”

do como referencia directa lo que pasa en el taller, algo muy característico de la cultura Nissan.

AR.- ¿Cuáles son las expectativas de futuro?

F.T.- Hay que recordar que venimos de una fase de supervivencia, pues entre 2008 y 2010 se llegó a hablar de la continuidad de las operaciones de Nissan en España, a estar hablando de crecimiento, siempre desde la prudencia. Cuanto más competitivos seamos, más preparados estaremos para poder hacer frente a lo que venga, sea mejor o más difícil, pues el sector está cambiando de forma constante. Hay que continuar avanzando en la competitividad, básicamente en TdC y en flexibilidad. Cada vez más, las operaciones industriales de Nissan en España se están viendo con una mejor valoración en la casa matriz, como lo demuestran las inversiones que se nos han adjudicado. Lo que hemos hecho hasta ahora ha sido complicado, pero lo que nos queda por hacer aún lo es más. Cuando quieres bajar un 40% los costes, las primeras reducciones constituyen lo fácil, pero el último 10% restante es lo difícil y eso queremos hacerlo mediante innovación en procesos, personas y gestión. Ya nos estamos preparando para 2013 y 2014, con el fin de intentar mantener el crecimiento sostenible. Si mantenemos ese esfuerzo, seremos competitivos en España y podremos atraer nuevos modelos con más volumen. Vemos el futuro en positivo, pero con mucha prudencia y basado en la competitividad.

AR.- ¿Qué representa un galardón como este?

F.T.- Cuando se nos escogió como candidatos, la nominación nos ilusionó y provocó satisfacción. Ganar un premio tan prestigioso, viendo el cuadro de honor de ganadores, que incluye a Carlos Ghosn, me produjo alegría por la gente de Nissan en España. En los últimos tiempos, a causa del entorno del que veníamos, había mucha negatividad en la organización y eso está cambiando pues estamos trabajando para crecer. Lo considero un premio del equipo y de Nissan. Hemos recibido felicitaciones de nuestra Dirección en Europa, que la considera como el reconocimiento al trabajo de un equipo.

Estamos muy orgullosos de recibir un premio de esta envergadura y se nos reconozca como un referente, lo que mejora la motivación para continuar así.

Por otro lado, pienso que la imagen de sector está cambiando.

ANFAC ha lanzado el Plan 3 millones, basado en una serie de pilares, con el soporte de los Gobiernos central y autonómicos. Con la experiencia que tenemos, podremos ser capaces de atraer más inversiones y proyectos. Estamos consiguiendo entre todos cambiar la imagen de esta industria y el Gobierno tiene que poner en valor que dispone de un sector de automoción que puede ser máquina de crecimiento y ayude a salir a España de la crisis y, por supuesto, a mejorar nuestra imagen de cara a los centros de decisión fuera de España.

34 • AutoRevista

continue our sustainable growth. If we can keep up this level of effort, we will be competitive in Spain and will be able to attract new models here with higher volumes. We are optimistic about our future, but we must also be prudent and know that success will have to be based on competitiveness.

AR: What do accolades like this AutoRevista Director of the Year Award represent?

F.T.: When we heard we had been selected as candidates we were thrilled and took great satisfaction from the news.

Winning such a prestigious award with such an outstanding roll of honour of past winners, which includes Carlos Ghosn, made me delighted for Nissan’s staff in Spain. In the last few years, and because of the circumstances we were in, there was a lot of negativity within the organisation. This is now changing and we are working hard to achieve growth. I view it as an award for the team here and for Nissan as a whole.

We have been congratulated by our European management, which see it as an acknowledgement of the work done by our team. We are extremely proud to receive an award of this stature and one that recognises us as a benchmark. It provides a strong source of motivation to continue on the path we have chosen.

At the same time, I believe that the perception of the sector is changing. The ANFAC (Asociación Nacional de Fabricantes de Automóviles y Camiones – National Association of Automobile and Truck Manufacturers) has launched the 3 Million plan supported by central and regional government. With the experience that we have, we should be able to attract new investment and vehicle programmes. Between us, we are managing to change the industry’s image and the Government has to make the most of the fact that Spain has an automotive sector capable of driving growth and helping the country out of the crisis. It should also do everything in its power to help improve the way we are perceived in decisionmaking centres outside of Spain.

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

Luis Carbonero

DIRECTOR GENERAL DE BASF COATINGS GENERAL MANAGER OF BASF COATINGS

Mi principal tarea es la de disponer del mejor equipo de la industria My main task is to put together the best team in the industry Ligado desde hace 35 años al Grupo BASF y como director general de BASF Coatings en Guadalajara desde 1999, Luis Carbonero ha aplicado un estilo de gestión que tiene en la transparencia y en la flexibilidad sus más claros exponentes. Bajo su dirección, la fábrica española es un polo exportador de primer orden y ha recibido una potente inversión que garantiza su futuro. /The management style of Luis Carbonero, General Manager of Guadalajara-based BASF Coatings since 1999 and an executive who has worked for the group for the last 35 years, is characterised by transparency and flexibility.

Under his direction, the Spanish factory has become a world-class exporter and has recently received major investment that safeguards its future.

POR L.M.G / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: JAVIER JIMÉNEZ

A

utoRevista.- ¿Cómo ha resistido BASF Coatings un año tan duro como el que se ha vivido en este ejercicio en España?

Luis Carbonero.- Ha sido un año muy complicado. Si lo comparamos con 2009, éste se caracterizo por una caída generalizada de la demanda, aunque esta tendencia tuvo el efecto de que los costes de materia prima también descendieran. En nuestro caso, ante esa coyuntura, tuvimos una rápida reacción junto una buena negociación con los representantes de los trabajadores que colaboraron de forma fenomenal en unas circunstancias complicadas. Entre todos definimos un plan de acción que comenzó a implantarse en octubre de 2008, mes y medio después de la fuerte caída de producción del sector del automóvil.

En lo que respecta a 2012, el mercado del sur de Europa, hablando de España, Italia e incluso Turquía, va a caer entre un 20 y un 25%. Ha sido un año duro, pero la demanda en Asia sigue creciendo, lo que provoca que los costes de materia prima sigan aumentando. En general, las materias 36 • AutoRevista

A

utoRevista: What has enabled BASF Coatings to endure a year as tough as the one now coming to an end in Spain?

Luis Carbonero: This year has been very challenging. There has been a widespread drop in demand in comparison with 2009, although this trend did at least have an impact on raw materials costs, which also fell. In our case, we reacted quickly to the change of scenario and negotiated a good deal with workers’ representatives, who have co-operated enormously under extremely tough circumstances. Between us, we drew up an action plan that we started implementing in October 2008, a month and a half after the automobile sector’s production volumes first slumped.

By the end of 2012, the southern European market, by which I mean Spain, Italy and even Turkey, will have shrunk by a further 20–25%. It has been a very difficult year, offset by the fact that demand in Asia continues to grow, though this does mean that raw materials costs are also rising. In general, materials prices are following an upward trend

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIO DIRIGENTE DEL AÑO DEL GRUPO TECNIPUBLICACIONES AUTOREVISTA DIRECTOR OF THE YEAR AWARD 2012

siguen manteniendo una tendencia alcista que no se va interrumpir, lo que supone un motivo de preocupación. A pesar de todo, en este ejercicio vamos a incrementar nuestra cifra de ventas respecto a 2011. La base ha sido la alta cifra de exportación junto al incremento de participación en el mercado.

AR.- ¿Se puede hablar de algún aspecto más determinante que otros para alcanzar una posición de estabilidad y de expectativas de crecimiento?

L.C.- Como ya he comentado, el gran tirón ha venido de la exportación y ya estamos en una cifra por encima del 60% de las ventas. Hemos salvado las diferentes crisis con unas oscilaciones en nuestras actividades del 15%, cuando se han dado casos del 50% o 60% en otras empresas. No hemos hecho un ERE jamás, de lo que nos enorgullecemos, al igual que nuestro comité de empresa y los responsables sindicales.

TENÍAMOS QUE CUMPLIR PERFECTAMENTE CON LOS ESTÁNDARES DE SEGURIDAD, CALIDAD Y VENTAJA EN COSTE, QUE NOSOTROS SIEMPRE HEMOS CIFRADO ALREDEDOR DEL 20% Y TODO ELLO LO ESTAMOS CONSIGUIENDO

WE HAD TO COMPLY FULLY WITH THE GROUP’S SAFETY, QUALITY AND COSTADVANTAGE CRITERIA (WHICH WE HAVE ALWAYS QUANTIFIED AT AROUND 20%). WE ARE ACHIEVING ALL OF THESE THINGS

AR.- ¿Dónde residen las claves para que la planta de Guadalajara se haya convertido en un actor relevante en el organigrama internacional de BASF Coatings?

AutoRevista • 37

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

APASIONADO POR EL RETO CONTINUO DRIVEN BY A DESIRE FOR NEW CHALLENGES Luis Carbonero Zalduegui, natural de Madrid, lleva 35 años de su 58 años ligado a la que el suele llamar “La Compañía Química”, tal como reza su lema, es decir BASF. “Mi formación, tanto en el colegio de Jesuitas como en la Universidad en la carrera de Químicas, me ha dotado de un perfil técnico que se adapta muy bien a un mercado eminentemente técnico e innovador como el automóvil. Asimismo, mis comienzos en el laboratorio de desarrollo me han dado una base fundamental para comprender la tecnología base de una venta extremadamente técnica”.

Carbonero fue asumiendo diferentes competencias en una trayectoria ligada siempre a la industria hasta el cargo de consejero delegado director general que viene desempeñando desde 1999. Previamente había realizado labores de coordinación y dirección estratégica de clientes en Alemania y Francia. “Aún estando en el mismo cargo, he desempeñado cometidos muy diversos”. Recuerda, por ejemplo el proyecto que le llevó a diseñar y dirigir la reconversión de BASF Coatings en Brasil y Argentina en 2002. “Logramos mantener las fábricas en Brasil y Argentina, cuando toda nuestra competencia cerró fábricas en Argentina en la época del corralito. Introdujimos tecnologías globales y organizamos la cadena de suministro para reducir complejidad en las operaciones de manera drástica hasta el punto de situar el negocio en la región en la línea de los beneficios. Actualmente, nuestra cuota de mercado en Argentina es del 80%”

Carbonero afirma que me gusta mucho “enfrentarme a retos nuevos, a temas nuevos que tenga que estudiar y entender. En otras circunstancias de mi vida hubiera estado viajando por el mundo en busca de proyectos, pero he tenido una suerte inmensa con mi mujer y mis dos hijos y sus esposas. Tengo dos nietos y hay dos más en camino. Tener las espaldas bien cubiertas en esta parcela de la vida, te permite trabajar dándolo todo”.

Entre sus gustos y aficiones, el director general de BASF Coatings cita la música, el cine y el golf. Presume de sus 45 años como socio del Real Madrid y confiesa su admiración por la obra del pintor Kandinsky.

Luis Carbonero Zalduegui, who was born in Madrid, has spent 23 of his 58 years working for “The Chemical Company” (as he and his employer refer to BASF). “My education and training, both at the Jesuit school I went to and at university, where I studied Chemistry, have given me a technical background that is very well-suited to an eminently technical and innovative market like the automotive industry. Similarly, my early career in the development laboratory gave me an in-depth understanding of the underlying technology, which is essential to selling such a hi-tech product.”

Mr Carbonero performed a variety of roles in the industry before being appointed to his current position, that of Managing Director and General Manager, in 1999. Prior to that, he had been responsible for stra-

tegic client management and co-ordination in Germany and France. “Although my post has not changed, the range of tasks I have worked on has varied enormously.”

He recalls, for example, when he was assigned the job of designing and directing rationalisation of BASF Coatings’ operations in Brazil and Argentina in 2002. “We managed to keep the factories in Brazil and Argentina open at a time when all of our competitors were closing down their plants in Argentina because of the ‘corralito’. We introduced global technologies and redesigned the supply chain to reduce complexity, simplifying operations so drastically that our business in the region actually returned to profit. Our market share in Argentina now stands at 80%.”

Mr Carbonero states, “I enjoy new challenges and having to analyse and understand new issues. If my circumstances had been different, I would have spent my life travelling the globe in search of new projects, but I have been immensely fortunate to have met my wife, my two sons and their wives. I also have two grandchildren and two more are on the way. Having that aspect of your life well covered allows you to devote everything to your work.”

Among his likes and hobbies, the General Manager of BASF Coatings mentions music, film and golf. He is also proud to have been a Real Madrid season-ticket holder for 45 years and expresses an admiration for the work of the painter Kandinsky.

NO HEMOS HECHO UN ERE JAMÁS, DE LO QUE NOS ENORGULLECEMOS, AL IGUAL QUE NUESTRO COMITÉ DE EMPRESA Y LOS RESPONSABLES SINDICALES

that is not going to change, and that is a cause for concern.

That said, and in spite of everything, this year’s sales revenue will be higher than it was in 2011. The key reasons for this are our high export volume and increased market share.

L.C.- Cuando asumí la dirección general el 1 de febrero de 1999, el 60% de nuestras ventas se destinaban al mercado del primer equipo del automóvil, el 30% al sector de reparación de carrocerías y el 10% a industria en general. Una concentración alta en actividad (automóvil) y proyección regional (Iberia) supone un riesgo enorme. Vimos que la primera posibilidad para avanzar en el futuro era conseguir una diversificación regional y además posicionarnos como planta estratégica del Grupo BASF para suministrar al resto de nuestras plantas con productos intermedios, algunos de ellos de fabricación exclusiva.

Para conseguir eso, teníamos que cumplir perfectamente con los estándares de seguridad, calidad y ventaja en coste,

L.C.: As I mentioned, the biggest boost has come from exports, which now account for over 60% of our sales. We have weathered the various crises because our business

38 • AutoRevista

AR: Which aspect has played the most decisive role in BASF Coatings achieving a stable position and prospects of future growth?

WE HAVE NEVER IMPLEMENTED A WORKFORCE ADJUSTMENT PLAN HERE, A FACT WE ARE VERY PROUD OF, AS ARE OUR WORKS COMMITTEE AND UNION REPRESENTATIVES

JUST LIGHT WEIGHT SOLUTIONS. trocellen.com

FOAM SOLUTIONS FOR THE AUTOMOTIVE INDUSTRY SOLUCIONES DE ESPUMA PARA LA INDUSTRIA DEL MOTOR

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

que nosotros siempre hemos cifrado alrededor del 20% y todo ello lo estamos consiguiendo. Con todo ello y un buen networking, hemos ido consiguiendo traer negocios, algunos en exclusiva. Sobre todo, hemos sido muy flexibles, mostrándonos dispuestos a asumir los más diversos proyectos, de los cuales dos o tres de cada diez se han desarrollado como negocios rentables. En esta evolución, ha habido mucha prueba y error, además de hacernos cargo de lo que nadie quería hacer. Gracias a todo eso, han ido creciendo los negocios directos fuera de España tanto en Reino Unido, Italia, Turquía, Irán, Sudáfrica, Norte de África. Hemos 40 • AutoRevista

volume has only fluctuated by 15%, while in other companies this difference has been as high as 50 or 60%. We have never implemented a workforce adjustment plan here, a fact we are very proud of, as are our works committee and union representatives.

AR: What have been the keys to the Guadalajara plant becoming a major player within BASF Coatings’ international organisational structure?

L.C.: When I took up the post of general manager on 1 February 1999, 60% of our sales came from the automotive original equipment market, 30% from the autobody repair

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIO DIRIGENTE DEL AÑO DEL GRUPO TECNIPUBLICACIONES AUTOREVISTA DIRECTOR OF THE YEAR AWARD 2012

“Hemos salvado las diferentes crisis con unas oscilaciones en nuestras actividades del 15%, cuando se han dado casos del 50% o 60% en otras empresas”./“We have weathered the various crises because our business volume has only fluctuated by 15%, while in other companies this difference has been as high as 50 or 60%.”

segment and 10% from general industry. Being highly dependent on a single business (the automotive sector) and region (the Iberian Peninsula), represented an enormous risk. We realised that the best way of ensuring we were in a position to advance in the future was to diversify regionally and, at the same time, to position ourselves as a strategic plant within BASF group. This would then mean supplying intermediate products to the rest of the group’s factories, and even making some of them exclusively here.

To achieve this, we had to comply fully with the group’s safety, quality and cost-advantage criteria (which we have always quantified at around 20%). We are achieving all of these things. By doing this, and by using our networks, we have managed to bring in new business, some of it exclusive. Above all, we have been very flexible, showing ourselves willing to take on widely diverse projects, of which number two or three out of every ten have developed into profitable businesses. This path has involved a lot of trial and error, as well as a lot of taking on things that nobody else wanted to do. Thanks to this, we have expanded our direct business outside Spain in countries like the United Kingdom, Italy, Turkey, Iran and South Africa, as well as in the north African region. We have managed to establish a solid position for ourselves throughout the Mediterranean and Middle East.

AR: Has taking on responsibility for a number of products worldwide had a decisive influence?

afianzado una sólida posición en todo el Mediterráneo y Oriente Medio.

AR.- ¿De qué manera ha sido determinante que la casa matriz les haya encomendado asumir competencias a nivel mundial?

L.C.- El tener la responsabilidad operativa de los negocios junto a las actividades de desarrollo y producción para determinados mercados ayuda mucho a tomar las decisiones correctas a la velocidad adecuada. En este sentido, el obtener organizativamente la responsabilidad de mercados como el mediterráneo, Medio Este y África, y de clientes

EL TENER LA RESPONSABILIDAD OPERATIVA DE LOS NEGOCIOS JUNTO A LAS ACTIVIDADES DE DESARROLLO Y PRODUCCIÓN PARA DETERMINADOS MERCADOS AYUDA MUCHO A TOMAR LAS DECISIONES CORRECTAS A LA VELOCIDAD ADECUADA

HAVING OPERATIONAL RESPONSIBILITY FOR THE BUSINESS SIDE OF THINGS AS WELL AS FOR DEVELOPMENT AND PRODUCTION FOR CERTAIN MARKETS GREATLY HELPS YOU MAKE THE RIGHT DECISIONS AT THE RIGHT PACE AutoRevista • 41

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

“Hemos sido muy flexibles, mostrándonos dispuestos a asumir los más diversos proyectos, de los cuales dos o tres de cada diez se han desarrollado como negocios rentables”./“We have been very flexible, showing ourselves willing to take on widely diverse projects, of which number two or three out of every ten have developed into profitable businesses.”

L.C.: Having operational responsibility for the business side of things as well as for development and production for certain markets greatly helps you make the right decisions at the right pace. In this regard, being given responsibility within the group’s organisational structure for markets like the Mediterranean, Middle East and Africa, as well as for clients like Fiat–Chrysler worldwide, helps guarantee our company’s current and future operations.

AR: How do you compete internally?

L.C.: We are one of the group’s strategic plants and comply with its safety, quality and environmental standards. In addition, we offer cost advantages and have a tremendously competent team here. Those are the keys to being competitive.

AR: What has creation of a new plant for a new non-automotive business meant for the firm?

L.C.: It means advancing with our diversification strategy and, therefore, reducing our operating risk. The new plant comes under the remit of another BASF group division, which specialises in making chemicals for the construction industry. This opens up new opportunities for future growth for us.

AR: The plant stands out for its flexibility. How have you cultivated this factor?

como Fiat – Chrysler de manera global ayuda a garantizar la actividad de nuestra compañía.

AR.- ¿Cómo se compite internamente?

L.C.- Somos una planta estratégica dentro del grupo que cumple con los estándares de seguridad, calidad y medio ambiente, además ofrecemos ventajas en costes y un equipo humano tremendamente competente. Estas son las claves para ser competitivos.

AR.- ¿Qué ha supuesto la creación de una nueva planta para un negocio al margen de automoción?

L.C.- Supone avanzar en nuestra diversificación y por tanto 42 • AutoRevista

L.C.: We have done it by gaining the involvement of all of the stakeholders. A clear example is provided by the 2008 flexibility plan that I have already mentioned and on which we reached an agreement within a fortnight. This was possible because for the last ten years management and union representatives have been holding quarterly update meetings to analyse data on the company’s performance. Open communication generates trust and means that when faced with a challenging situation, people are much more likely to believe you, which means you can react a lot more effectively and a lot faster.

AR: How much priority does BASF Coatings give to external relations?

L.C.: We pay special attention to our external environment.

In fact, on our 25th anniversary we had the honour of receiving a site visit by the Prince and Princess of Asturias.

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

“Ofrecemos ventajas en costes y un equipo humano tremendamente competente. Estas son las claves para ser competitivos”./“We offer cost advantages and have a tremendously competent team here. Those are the keys to being competitive.”

en reducir riesgos operativos. La nueva planta se clasifica bajo otra división del grupo BASF, que dedica su actividad a productos químicos para el sector de la construcción, lo cual nos abre otras oportunidades de crecimiento en el futuro.

AR.- La planta se ha distinguido por su flexibilidad. ¿Cómo se ha cultivado este factor?

44 • AutoRevista

We are grateful for the institutional support we have received, especially from the regional government, which has supported us by providing grants to take on major new projects. As an example of the pro-active role we play within our local business environment, we launched the initiative that led to creation of the Henares Industrial Park Busi-

PATROCINADORES/SPONSORS:

VAMOS A PASAR DE UNA INVERSIÓN MEDIA ANUAL DE DOS MILLONES DE EUROS A 36 MILLONES DE EUROS PARA LOS PRÓXIMOS CINCO AÑOS A PARTIR DE 2012 L.C.- Con la colaboración de todas las partes implicadas. Un claro ejemplo es el plan de flexibilidad de 2008, que ya he comentado, y para el que llegamos a un acuerdo en 15 días.

Eso fue posible porque Dirección y representantes de los trabajadores llevábamos diez años encontrándonos en una reunión trimestral de comunicación, en la que facilitaban datos de la compañía. Una comunicación fluida genera una confianza y cuando te enfrentas a una situación complicada, la gente te cree, lo cual te permite funcionar bien y rápido.

AR.- ¿Qué nivel de prioridad destina en BASF Coatings a las relaciones con el entorno?

L.C.- El entorno es para nosotros un tema al que prestamos una especial atención, de hecho para nuestro 25 aniversario tuvimos el privilegio de recibir a los Príncipes de Asturias en nuestras instalaciones. Estamos agradecidos por el apoyo de las instituciones, y en especial la administración

ness Association, of which we are members and currently hold the presidency.

AR: What are BASF Coatings’ future prospects in Guadalajara?

L.C.: The factory was set up in 1982 and then successively extended in several phases that ran until 1994. As a result, during that time there was no need for major new investment, though we have progressively updated our equipment and maintenance systems. However, the facility now needs an injection of capital to guarantee its future success.

As a result, as from 2012, average investment is going to rise from €2 million per annum to €36 million over the next five years. We are not a highly capital-intensive industry.

By that I mean that investment of €36 million is a huge amount in this sector and means that the factory will be fully functional, up to date and in a position to maintain the level of competitiveness that characterises us.

AS FROM 2012, AVERAGE INVESTMENT IS GOING TO RISE FROM €2 MILLION PER ANNUM TO €36 MILLION OVER THE NEXT FIVE YEARS

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

“En nuestra gestión de recursos humanos, hemos primado que nuestra gente sienta una gran estabilidad en su puesto de trabajo”./“With our human resources, we place great emphasis on ensuring that our people feel secure in their jobs.”

autonómica, que nos ha apoyado con subvenciones para acometer proyectos de gran relevancia. Así mismo y como ejemplo de dinamismo en nuestro entorno empresarial, lanzamos la iniciativa que fundó la Asociación de Empresarios del Polígono Industrial del Henares al que pertenecemos y actualmente presidimos.

AR.- ¿Cuáles son las perspectivas de futuro para BASF Coatings en Guadalajara?

L.C.- Con una fábrica puesta en marcha en 1982 con sucesivas ampliaciones hasta 1994, hemos pasado por una fase en la que no han sido necesarias grandes inversiones. Hemos ido renovando equipos y sistemas de mantenimiento. Sin embargo, ahora era conveniente una inyección para garantizar su futuro. Por ello, vamos a pasar de una inversión media anual de dos millones de euros a 36 millones de euros para los próximos cinco años a partir de 2012. No somos una industria muy intensiva en capital. Quiero decir que 36 millones es una inversión importantísima en este sector, gracias a la cual vamos a tener la fábrica completa, actualizada y en condiciones de mantener ese nivel competitivo que nos caracteriza.

Pienso que se trata de la mejor demostración de que nuestra casa matriz está satisfecha con la situación actual y quiere mejorarla, que supone un espaldarazo definitivo para esta planta.

AR.- ¿Cómo se puede definir su estilo de gestión?

L.C.- Como conceptos destacaría la transparencia y la generación de confianza. A veces me pregunto cómo hemos llegado a conseguir determinadas cosas que nos distinguen y de las que estoy muy orgulloso. El ambiente que existe en nuestra empresa se consigue con apertura, transparencia,

A VECES ME PREGUNTO CÓMO HEMOS LLEGADO A CONSEGUIR DETERMINADAS COSAS QUE NOS DISTINGUEN Y DE LAS QUE ESTOY MUY ORGULLOSO

I believe that this is the best proof that our parent company is satisfied with the current situation and wants to improve it, an attitude that translates into rock-solid backing for this plant.

AR: How would you define your management style?

I SOMETIMES ASK MYSELF HOW WE HAVE MANAGED TO ACHIEVE SOME OF THE THINGS THAT SET US APART AND OF WHICH I AM VERY PROUD 46 • AutoRevista

L.C.: The key concepts I would highlight are transparency and trust. I sometimes ask myself how we have managed to achieve some of the things that set us apart and of which I am very proud. The atmosphere we have in the company is achieved by encouraging openness, transparency, good

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIO DIRIGENTE DEL AÑO DEL GRUPO TECNIPUBLICACIONES AUTOREVISTA DIRECTOR OF THE YEAR AWARD 2012

buena comunicación, lealtad y diciendo lo que se piensa. No hay miedo a reconocer un error y cuando sucede se trabaja para corregir y mejorar. Son señas de identidad de nuestra compañía.

En nuestra gestión de recursos humanos, hemos primado que nuestra gente sienta una gran estabilidad en su puesto de trabajo y es algo que se aprecia mucho y más aún en los tiempos actuales. Mi principal tarea es la de disponer del mejor equipo de la industria, como reza nuestra estrategia y a ello dedico los máximos esfuerzos.

communication and loyalty, and by speaking our minds.

There is no fear of admitting to mistakes and, when this happens, we work to correct them and improve. These are our company’s identifying traits.

With our human resources, we place great emphasis on ensuring that our people feel secure in their jobs. That aspect is something that is greatly appreciated, particularly in the current climate. My main task is to put together the best team in the industry. This is the cornerstone of our strategy and the area on which I concentrate most effort.

AutoRevista • 47

SAINT GOBAIN

publirreportaje

Saint-Gobain SEKURIT ClimaCoat

“EL PARABRISAS PARA TODAS LAS ESTACIONES DEL AÑO” Saint-Gobain SEKURIT lanza “el parabrisas”: útil y funcional para cualquier tipo de clima.

- En invierno, tan sólo presionando un botón, desempaña y elimina la escarcha o el hielo en menos de 2 minutos.

- Y en verano, refleja el 60% de la radiación solar (en lugar del 35% de un parabrisas estándar) disminuyendo notablemente la temperatura en el interior (hasta -12°C).

La tecnología del parabrisas SGS ClimaCoat consiste en un vidrio laminado que consta de un revestimiento conductor multicapa aplicado en el lado interno del “sándwich” del parabrisas (vidrio laminado). A este revestimiento metálico transparente se aplica un voltaje de 14 V a través de los conectores eléctricos, lo que produce el calentamiento del parabrisas. La densidad de potencia obtenida es de hasta 500 W/m2, y al mismo tiempo refleja la energía calorífica de la radiación solar.

SGS ClimaCoat incorpora dos beneficios claves en un solo parabrisas: calefactable en invierno y reflectante en verano. Pulsando un botón, el revestimiento se calienta debido a la aplicación de tensión eléctrica. Su especial atractivo es el sistema operativo, dado que opera con una fuente de alimentación estándar de 14 V. Así, abre la aplicación hacia el segmento de tamaño medio, y por supuesto hacia los vehículos eléctricos. Con una potencia de calefacción de 400 a 500 W se descongela rápidamente (menos de 2 minutos a -5°C), y desempaña el parabrisas al momento. Además, en verano el revestimiento metálico transparente refleja el 60%

la radiación solar, casi el doble que un parabrisas estándar (que tan sólo refleja en torno al 35%). En consecuencia, se reduce el uso del climatizador o sistema de AC, lo que se traduce en un ahorro de consumo de combustible: aproximadamente 0,1 L. cada 100 Km., lo que corresponde a 1,6 g. de CO2/Km., contribuyendo así a la reducción de emisiones y la protección del medio ambiente. De hecho, este parabrisas de última generación ya está disponible como opción en los nuevos VW Passat y VW Golf.

BENEFICIOS: Función invierno: - Elimina la escarcha y el hielo en menos de 2 minutos a 5°C, evitando así la molesta tarea de “rascar” el parabrisas con la espátula…

- Además, previene la aparición de hielo tras el inicio de la marcha del vehículo (condiciones de nieve, ventisca…).

- Elimina el vaho y el empañamiento de forma instantánea y totalmente silenciosa, por tanto no se necesita forzar el sistema de ventilación para ello (lento, ruidoso…).

- Esta opción calefactable es transparente (no tiene hilos metálicos como otros parabrisas…).

Función verano: - Reduce la temperatura interior hasta 12°C. - Esto implica un mejor cuidado de la tapicería, volante, salpicadero... protegiendo el interior y retrasando su degradación y envejecimiento.

- Evita de forma notable la desagradable sensación de “abrasión” al sentarse y tocar el volante.

- Esto se traduce en un ahorro de combustible y una reducción en las emisioRADIACIÓN SOLAR QUE PENETRA EN EL INTERIOR DEL HABITÁCULO: nes de CO2, dado que el climatizador requiere menos tiempo para llegar a la temperatura deseada (aprox. 0,1 L. cada 100 Km., lo que corresponde a 1,6 g. de CO2 por Km.).

En definitiva, SGS ClimaCoat es sin duda el parabrisas más completo del mercado. Sus ventajas mejoran el confort térmico a la vez que mejoran la visibilidad del conductor, lo que se traduce en un viaje más cómodo y más seguro. Además, colabora activamente con el cuidado del medio ambiente ya que ayuda a reducir las emisiones de CO2, sin olvidar su validez para los vehículos eléctricos.

Parabrisas SGS ClimaCoat.

48 • AutoRevista

Parabrisas estándar.

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

Juan Antonio Moral EX PRESIDENTE DE RENAULT ESPAÑA FORMER PRESIDENT OF RENAULT ESPAÑA

El benchmarking interno es la clave de que las plantas españolas sean las mejores Internal benchmarking has been the key to making Spanish factories the best

Discreto, sencillo, afable, Juan Antonio Moral culminó en el año 2000 una fecunda carrera profesional en Renault, en la que supo adaptarse a los múltiples cargos y misiones que le encomendaron. Además de cumplir con eficacia sus cometidos, fue configurando una visión propia, que mantiene plenamente hoy, a través de la cual aportó su contribución a construir una sólida industria española de automoción./ Unassuming, straightforward and affable, Juan Antonio Moral retired in 2000 after a long and fruitful career at Renault, where he showed himself more than capable of adapting to the demands of the many responsibilities and missions entrusted to him. As well as carrying out the tasks assigned to him effectively, he also gained a unique vision of the industry that he maintains today and which allowed him to play a valuable role in the construction of what is now a solid and deeply rooted domestic industry.

POR L.M.G / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: JAVIER JIMÉNEZ

A

utoRevista.- ¿Cuáles fueron sus primeros pasos en el mundo del automóvil?

Juan Antonio Moral.- Terminé la carrera de ingeniero industrial en 1960, aunque dos años antes había surgido una opertunidad de trabajo, que para mí fue estupenda. Empecé a trabajar en LM Ericsson en Getafe, que, en aquel momento no podía fabricar teléfonos en España porque Standard Eléctrica tenía un monopolio concedido por el Gobierno de entonces. En aquellos años, Ericsson se dedicaba a la producción de sistemas eléctricos para el control de ferrocarril y de semáforos. También había contratado licencia para fabricar equipos eléctricos para Renault en España, concretamente para el motor de arranque, el distribuidor, entonces más conocido como Delco, el limpiaparabrisas y la dinamo. En un 50 • AutoRevista

A

utoRevista: What was your first contact with the automotive sector?

Juan Antonio Moral: I finished my degree in industrial engineering in 1960, though I started work two years before that when I was offered what, to my mind, was a great opportunity. I joined LM Ericsson in Getafe, which back then could not make telephones in Spain because the Government of the time had granted Standard Eléctrica the monopoly. As a result, Ericsson made electrical parts for railway control systems and traffic lights. It had also been awarded licences to manufacture electrical equipment for Renault in Spain, for the starter motor, distributor, windscreen wipers and dynamo to be precise.

After a while, I switched from working on centralised railway control systems to making automobile parts.

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIO DIRIGENTE DE HONOR DE AUTOREVISTA 2012 AUTOREVISTA HONORARY AWARD 2012

AR: So, you were a Renault supplier right from the start.

J.A.M.: Before that I spent a while in Sweden at Ericsson’s plants there, which I had visited whilst at university. At the end of 1960, deregulation of the telephone-making business began and the monopoly was abolished. Banco Ibérico, a Spanish bank, was thinking about setting up a factory to produce electrical components for Renault. Several engineers, myself among them, left Ericsson to join that plant, which never actually materialised. However, the firm that would eventually become Renault, but which back then was called Fabricación de Automóviles Sociedad Anónima (FASA) took us on and, as a result, in 1961 I returned to my home province of Valladolid. The FASA plant quickly started making models, like the Dauphine, Ondine and Gordini as, thanks to the influence of Colonel Jiménez Alfaro, FASA, which had been set up in 1951, had obtained a licence to build Renault models.

AR: What was the situation like when you joined FASA?

J.A.M.- Antes estuve un tiempo en Suecia en las plantas de Ericsson, que había conocido como estudiante. A final de 1960, empezó la liberalización de la telefonía y se suprimió el monopolio. El Banco Ibérico pensó en construir una fábrica de componentes eléctricos para Renault. Unos cuantos ingenieros abandonamos Ericsson con destino a esta fábrica, que finalmente no se creó. Sin embargo, lo que luego se convertiría en la actual Renault, entonces Fabricación de Automóviles Sociedad Anónima (FASA) nos contrató y, por tanto regresé a mi tierra natal, Valladolid, en 1961. Ya en la fábrica de FASA se empezaban a fabricar modelos como el Dauphine, el Ondine y el Gordini. FASA, fundada en 1951, había conseguido una licencia ara fabricar modelos de Renault, gracias a la figura del coronel Jiménez Alfaro.

J.A.M.: The legislation in force at the time initially stipulated that 40% of the value of vehicle manufacture, including assembly and parts, had to come from Spain, though this was raised to 90% in 1957. When I joined, the company had just launched the Renault 4, which I worked on in Spain, France and Belgium. The combination of engine manufacture in Valladolid, production of major body components at the Cointra plant in Sagunto and manufacture of gearboxes at the ISA factory in Seville, as well as the parts delivered by other suppliers, meant that FASA reached the 90% threshold. It also meant a major boost for Spanish industry at the time.

The result was the Renault 4, which had a very high proportion of local content. Although some considered it fragile, it remained in production for 29 years. It was a very tough vehicle that could withstand just about anything. In fact, the Civil Guard used it to patrol the countryside.

Later, Banco Ibérico and Renault, which by then had a small stake in FASA, decided to set up an engine factory and press plant in Valladolid and integrate the gearbox facility into their operations. The company ran into financial difficulty and Renault ended up acquiring over 50% of it, changing its name to FASA Renault in January 1965. It also acquired the factory specifically created to manufacture gearboxes in Seville, which it bought from ISA.

AR.- ¿Cómo era el entorno que encontró en su incorporación a FASA?

AR: What was your experience of the take-over by Renault?

J.A.M.- La legislación vigente estipuló inicialmente un 40% de integración nacional en la fabricación de vehículos, incluyendo montaje y piezas, que se incrementó hasta el 90% en 1957.

Cuando yo llegué, comenzó el lanzamiento del Renault 4, al que me dediqué tanto en España como en Francia y Bélgica. La conjunción de la fabricación de motores en España en Vallado-

J.A.M.: When the French arrived, they appointed a French Managing Director and progressively consolidated the company’s position. In 1972, as a result of the negotiations that led to creation of a Ford factory in Spain, the local content requirement was lowered to 50% on the condition that vehicle-making plants started exporting their output. Under

momento dado, pasé del control centralizado de ferrocarriles a la fabricación del material para el automóvil.

AR.- Se puede decir que comenzó siendo proveedor de Renault.

AutoRevista • 51

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

UN ÁVIDO ESPECTADOR DEL PRESENTE Y DEL PASADO AN AVID OBSERVER OF THE PRESENT AND PAST Natural de Valladolid, Juan Antonio Moral González estudió la carrera de Ingeniero Industrial en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de Madrid, licenciándose en la especialidad de Químicas. A esta formación, añadió posteriormente el doctorado como Ingeniero Industrial y licenciado en Informática. Realizó también cursos de Manufacturing en la Universidad de Harvard y de Executive Information System en el prestigioso MIT. Asimismo, fue miembro de la Junta Directiva de la CEOE, de la American Management Association (AMA), de la Comisión Nacional de la Competitividad Industrial, del Patronato EuroForum, consejero del Patronato de la Cámara Española de Comercio y miembro de la American Productivity Centre de Houston.

Como vicepresidente del Club de la Calidad, fue miembro del Jurado del Premio Príncipe Felipe de la Calidad en 1998.

Moral confiesa que “no he tenido aficiones importantes, siempre me ha gustado leer mucho y estar informador de todo. Me gustan la Historia y la Ciencia. Tuve una época de cazador en Valladolid, pero de eso hace ya tiempo. Ahora prefiero el papel de espectador. Me sigue asombrando lo que sucede y sentiré no podré ver el final de algunas cuestiones desde la situación actual en Cataluña, el futuro del euro o la evolución de muchos

países como Afganistán o Iraq. En cualquier caso, siempre hay que mirar al futuro con optimismo”.

Como reflexión final sobre su amada industria del automóvil, Juan Antonio Moral resalta la importancia de lograr los mejores resultados en la aplicación del concepto Build to Order, “para lograr un trabajo más eficiente”.

Por otro lado, remarca que “España puede seguir siendo un país atractivo, incluso para una futura implantación de un fabricante de los que vendrán, como puede ser de nacionalidad china. Además, continuará manteniendo una sólida industria suministradora”.

Born in Valladolid, Juan Antonio Moral González earned a degree in Industrial Engineering at Madrid’s School of Industrial Engineering, specialising in Chemistry. He later bolstered this qualification with a doctorate in Industrial Engineering and a degree in Computer Science. He also studied Manufacturing at the University of Harvard and Executive Information Systems at the prestigious MIT. During his career, he was a member of the Board of Directors of the CEOE (Confederación Española de Organizaciones Empresariales – Spanish Confederation of Employers’ Organizations), of the American Management Association (AMA), of the National

CON LA LLEGADA DE LOS FRANCESES, ME TOCÓ ESTAR EN LA INTERFASE, ES DECIR, ENTRE LOS MANDOS SUPERIORES FRANCESES Y LOS ESCALAFONES ESPAÑOLES DE MENOR RANGO. ASÍ ESTUVE DURANTE TODA MI VIDA PROFESIONAL

lid, las piezas importantes de chapa en la empresa Cointra en Sagunto y las cajas de cambio de la compañía ISA en Sevilla, junto con otros proveedores permitián llegar al mencionado 90%, lo que supuso un impulso en aquella época. Así nació el Renault 4, con un grado de integración muy alto. Aunque hubo quien lo tachó de frágil, se construyó durante 29 años. Era un vehículo muy duro que aguantaba todo. La Guardia Civil la utilizaba para patrullas en los pueblos.

Posteriormente, el Banco Ibérico, junto con Renault, que ya tenía una pequelña participación en FASA, decidió construir una fábrica de motores en Valladolid, otra de embutición en la misma ciudad e integrar la planta de cajas de cambios. Surgieron problemas financieros y Renault compró más del 50% 52 • AutoRevista

Commission for Industrial Competitiveness, of the EuroForum, of the Spanish Chamber of Commerce and of the American Productivity Centre in Houston. As Vice-President of the Quality Club, he was a member of the jury for the 1998 Prince Felipe of Spain Award for Quality.

Mr Moral admits, “I have never had any serious hobbies, though I have always enjoyed reading and keeping up-to-date with what is going on. I like history and science. There was a time when I did a fair bit of shooting in Valladolid, but that was many years ago now.

I now prefer the role of observer. I continue to be enthralled by current affairs and I shall be sorry if I do not get to see the conclusion of several contemporary issues, ranging from the situation in Catalonia to the future of the euro or developments in countries like Afghanistan and Iraq. Whatever the case, the future should always be viewed with optimism.”

As a final reflection on his beloved automotive industry, Juan Antonio Moral highlights the importance of optimising results under the Build-to-Order concept, “achieving evermore efficient outcomes.” Finally, he remarks, “Spain can remain an attractive country, even for the next wave of manufacturers, who could well be Chinese. What is more, it will continue to have a strong supply base.”

these new parameters, it was possible to design and build the Renault 6 and 8 models. Until then, everything had been made for the Spanish market and, given the industrial base Renault had developed in Spain, the company had strong export prospects. The fact that 90% of vehicle content had to be produced locally allowed Spain to develop a hugely varied and powerful components industry that drove industrialisation throughout the country. Spain is still a world power in this field, both as the birthplace of strong local companies and as a manufacturing base for foreign multinationals.

AR: What role did you play in the company’s deve lopment at that time?

J.A.M.: As time progressed, and from fairly early on, I was given more and more responsibility. In 1964, while I was still under 30, I was made factory manager. To begin with, I found managing an assembly plant much less stimulating than working as an engineer on the shop floor. However, as the production volume rose, so did my level of interest. In 1965, when the French arrived, I had to liaise between the French senior management and the Spanish executives below them in the corporate hierarchy. On the production side, I was second in command and reported to a French executive. That is how I spent my entire working life, as a link between France and Spain.

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIO DIRIGENTE DE HONOR DE AUTOREVISTA 2012 AUTOREVISTA HONORARY AWARD 2012

de la compañía, que pasó a convertirse en FASA Renault en enero de 1965. También adquirió una fábrica específica creada para fabricar cajas de cambio en Sevilla, que compró a la compañía ISA. AR- ¿Cómo vivió la toma del control de la compañía por parte de Renault?

J.A.M.- Cuando llegaron los franceses, nombraron un director general de esta nacionalidad y la compañía se fue consolidando. En 1972, a raíz de las negociaciones para la implantación de Ford, se redujó la integración de la fabricación de vehículos al 50% a condición de exportar. Con estos nuevos parámetros, se pudieron proyectar los modelos Renault 8 y 6. Hasta entonces, todo se fabriacaba para el mercado español y con el entramado de Renault en España había una buena base para exportar.

El grado de integración del 90%, no obstante, permitió desarrollar una industrialización que fomentó mucho la industria de componentes de todo tipo, una industria auxiliar muy completa y potente. España continúa siendo una potencia en este campo tanto en lo que se refiere a empresas propias como a multinacionales extranjeras.

WHEN THE FRENCH ARRIVED, I HAD TO LIAISE BETWEEN THE FRENCH SENIOR MANAGEMENT AND THE SPANISH EXECUTIVES BELOW THEM IN THE CORPORATE HIERARCHY. THAT IS HOW I SPENT MY ENTIRE WORKING LIFE Gradually, the company became more independent. FASA had a great deal of autonomy, but on manufacturing issues the relationship with the French factories was very close and intense. As production engineers, we had more contact with our French co-

AR.- ¿Qué funciones va desempeñando Juan Antonio Moral en toda esta evolución de la compañía?

J.A.M.- Voy asumiendo responsabilidades muy deprisa. En 1964, me hicieron director de fábrica con menos de 30 años. En principio estar al frente de una fábrica de ensamblaje, me pareció menos interesante que mis labores de ingeniería en planta.

No obstante, cuando fue creciendo el volumen de producción, también aumentó mi interés. En 1965, con la llegada de los franceses, me tocó estar en la interfase, es decir, entre los mandos superiores franceses y los escalafones españoles de menor rango. En el campo de la fabricación, desempeñaba el segundo cargo de responsabilidad después de un directivo francés. Así estuve durante toda mi vida profesional, como enlace entre Francia y España.

También se produjo una evolución en el grado de independencia de la empresa. FASA era muy autónoma, pero en el ámbito de la fabricación, la relación con las fábricas francesas era muy intensa. Como ingenieros de fabricación, teníamos más relación con los compañeros franceses que con los españoles, pues recibíamos AutoRevista • 53

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

“Cuando yo llegué a Renault, comenzó el lanzamiento del Renault 4, al que me dediqué tanto en España como en Francia y Bélgica”./ “When I joined Renault, the company had just launched the Renault 4, which I worked on in Spain, France and Belgium”.

las pautas y estándares de aquellos. Se vivía un tipo de relación matricial con jefe en España para los asuntos financieros y laborales, pero lo tecnológico se trataba con Francia.

En lo que a mi respecta, desde 1965 a 1972, hubo un director industrial francés y yo era su segundo como director de Fabricaciones, con responsabilidad en todas las fábricas de Renault en España. Tras su jubilación, fui nombrado director industrial en España.

AR.- En la primera mitad de los 70, la compañía adquiere incluso un mayor dimensión en España.

J.A.M.- En 1972, se inauguró la segunda planta de Valladolid y se empezó a hacer el proyecto de Palencia, el cual se paralizó a causa de la muerte de Franco. Con la incertidumbre de la transición, se produjeron huelgas muy fuertes que afectaron, especialmente, a toda la industria de automoción. En esta situación de extremada complejidad, recuerdo especialmente que, en 1976, el presidente de Renault, Bernard Vernier-Palliez, visitó España y anunció que había decidido relanzar la fábrica de Palencia en un clima de máxima incertidumbre, antes de que se aprobara la Ley de Reforma Política. Palencia nacía como una fábrica muy potente de 60 vehículos a la hora. En el verano de 1978 comenzaron a fabricarse coches allí.

AR.- Además se incrementaba el ritmo de las exportaciones.

J.A.M.- Podemos hablar de exportaciones en cantidad y bien apreciadas. Los vehículos que salían con destino a Francia se denominaban EspaFrance. Al principio, los responsables de Renault no querían que figurase el nombre de España por temor a que no gustara a los concesionarios franceses. Finalmente, fueron los propios concesionarios los que demandaban que modelos como el Renault 8 se les enviaran desde España por la calidad de la fabricación. Fue algo que aquí nos encantó.

AR.- Una forma de fabricar que también experimentó transformaciones en aquella época.

J.A.M.- Los años 70 estuvieron marcados por lo social, quizá como consecuencia de mayo del 68. Hubo una reacción contra el sistema de cadenas de montaje estresante para los trabajadores, que décadas antes tan bien había reflejado Charles Chaplin en la película Tiempos Modernos. En ese sentido, en los países escandinavos, en especial en Suecia y Noruega, se comenzó a desarrollar lo que se llamó democracia industrial, que consistía en dotar a los trabajadores de mayor capacidad de opinión y enriquecer sus tareas para reducir la monotonía, filosofía que se extendió. En nuestro caso, trajimos a España a un gurú noruego. También visitamos una fábrica de Volvo, donde un grupo de seis hombres construía un coche comple54 • AutoRevista

lleagues than with our Spanish ones, as they were the ones who set the standards and established the guidelines. We had a kind of matrix organisational structure, with a senior manager in Spain in charge of financial and labour issues, but with anything related to technology being decided upon in France.

In my case as Production Manager responsible for all of Renault’s factories in Spain, between 1965 and 1972 I reported to a French Chief Industrial Officer. When he retired, I was named Chief Industrial Officer for Spain.

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIO DIRIGENTE DE HONOR DE AUTOREVISTA 2012 AUTOREVISTA HONORARY AWARD 2012

to, ayudados por manuales en todo momento. Aquí en España hicimos una prueba similar. Construimos unos puestos para que tres hombres montarán un motor. Al principio les pareció bien, pero termino siendo demasiado intenso. Palencia nació con las cadenas cortadas por zonas de descanso, con tramos de fabricación y paradas para reducir el estrés.

En esta fase, comenzaron a llegar noticias de Japón, donde se estaba produciendo de una nueva forma, con una productividad y calidad impresionantes. Renault, como otros construc-

AR: In the first half of the 1970s the company continued to grow in Spain.

J.A.M.: In 1972, the second plant in Valladolid was opened and work began on the facility in Palencia, though that was brought to a halt by the death of General Franco. The Transition was a time of enormous uncertainty and brought a series of strikes that had a particularly damaging impact on the automotive industry. In that extremely delicate situation, I particularly remember that in 1976 Renault’s Chief ExecutiAutoRevista • 55

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

EN NUESTRAS PLANTAS, SE SABÍA QUE HABÍA QUE SER MEJORES QUE LOS FRANCESES PARA SOBREVIVIR. APRENDIMOS LA IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING

ve, Bernard Vernier-Palliez, visited Spain and announced that he had decided to go ahead with the plans for the Palencia factory, despite the uncertain climate and before the Political Reform Act had been adopted. Palencia was a very powerful facility right from the start and as soon as it opened it was building 60 vehicles an hour. The first cars came off the production lines there in the summer of 1978.

tores, organizaron viajes a Japón. Yo participé en uno de ellos y ví cadenas que producían 60 vehículos a la hora, muy robotizadas. Había grupos de trabajo, en los que se otorgaba más responsabilidad a los operarios en materia de calidad y logística, así como de decidir en lugar de hacer muchas operaciones. El operario gozaba de autoridad incluso para reclamar la presencia de un proveedor en caso de incidencia. Aquella

AR: What is more, export volumes also grew.

56 • AutoRevista

J.A.M.: Our exports not only rose, but they were also highly appreciated. The vehicles shipped to France were known as EspaFrance units. To begin with, Renault executives did not want to put a Spanish label on them because they were worried that French dealers would not like it. However, in the end it was the dealers themselves who asked for models like

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIO DIRIGENTE DE HONOR DE AUTOREVISTA 2012 AUTOREVISTA HONORARY AWARD 2012

“En principio estar al frente de una fábrica de ensamblaje, me pareció menos interesante que mis labores de ingeniería en planta”./“To begin with, I found managing an assembly plant much less stimulating than working as an engineer on the shop floor.”

AT ALL OF OUR PLANTS IN SPAIN WE WERE WELL AWARE THAT WE HAD TO BE BETTER THAN THE FRENCH IF WE WERE GOING TO SURVIVE. WE LEARNED THE IMPORTANCE OF BENCHMARKING the Renault 8 to be sent to them from Spain because of the quality of their manufacture. That was something that really delighted us.

AR: Manufacturing methods also underwent major transformation at that time.

metodología supuso un choque, con conceptos como el justo a tiempo o el mantenimiento. Fue lo que luego se llamó sistema Toyota y que ahora aplica todo el mundo.

AR.- En esta época de cambios, el Grupo decide asignarle responsabilidades en la casa matriz.

J.A.M.- Me nombraron director de Fabricaciones Mecánicas del Grupo Renault, con responsabilidad en las plantas de motores y cajas de cambios en el mundo. Entre mis objetivos, estaba el de introducir las técnicas de productividad implantadas los japoneses. Logré que se nombrase a Valladolid como fábrica objetivo (usine sible)y en ella se iban a practicar las citadas técnicas, que debían servir de modelo a las demás.

Todavía hoy, Valladolid y Sevilla siguen siendo las mejores de motores y cajas de cambio, respectivamente.

J.A.M.: The 1970s were marked by a new focus on social issues, perhaps as a consequence of May 1968. There was a reaction against the production line approach, which was stressful for operators and decades earlier had been brought to the public’s attention by Charlie Chaplin in ‘Modern Times’. In Scandinavia, particularly in Sweden and Norway, something known as ‘industrial democracy’ started to emerge.

This consisted of giving workers more opportunity to voice their opinions and enriching their tasks to reduce monotony, a philosophy which soon spread. In our case, we brought a Norwegian guru to Spain. We also visited a Volvo factory, where a group of six men, helped all the time by a set of manuals, built an entire car. We tried something similar here in Spain. We set up several workstations at which three men worked together to build a complete engine. To begin with they liked it, but in the end they found it too intense. When the Palencia plant was set up, we created production lines separated by rest areas and halted production at regular intervals to reduce stress.

Around that time we also started to receive news from Japan, where production was being approached from a new perspective and factories were achieving outstanding levels of productivity and quality. Renault, just like all the other automakers, organised a series of trips to Japan. I went on one of them and saw highly robotised production lines that turned out 60 vehicles an hour. Operators were arranged into workgroups and were given more responsibility for quality and logistics. They also had the power to decide on the best way to perform many of the operations rather than simply just doing what they were told. Operators had authority and could even call in suppliers to discuss any incidents that arose. That methodology came as a shock and brought with AutoRevista • 57

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

RECUERDO ESPECIALMENTE QUE, EN 1976, EL PRESIDENTE DE RENAULT, VERNIERPALLIEZ, VISITÓ ESPAÑA Y ANUNCIÓ QUE HABÍA DECIDIDO RELANZAR LA FÁBRICA DE PALENCIA EN UN CLIMA DE MÁXIMA INCERTIDUMBRE En nuestras plantas, se sabía que había que ser mejores que los franceses para sobrevivir. Aprendimos la importancia del benchmarking. Hay tres niveles de benchmarking: el que se podría calificar como normal, en el que dos empresas comparan su cuenta de resultados y su balance anual sin mantener contacto. El segundo nivel supone un acuerdo de inspección mutua o entrega recíproca de datos como número de personas en la cadena de montaje o en el departamento matenimiento. Por último, existe un tercer nivel, que es el benchmarking interno, donde se permite ver todo entre fábricas de la misma compañía. Si vas con espíritu de aprender y ser mejor, te impones en esa comparativa y, en mi opinión, no cabe duda de que las fábricas españolas son mejores. Todos los constructores lo hacen y todas las fábricas españolas han hecho lo que yo llamo benchmaring del tercer nivel. La competencia interna sirve para mejorar y estoy seguro de que las fábricas españolas de fabricación de vehículos son o están entre las mejores de sus respectivos grupos.

AR.- Ya en los 90, su carrera le vuelve a llevar a España.

J.A.M.- En mi cargo de director de Fabricaciones Mecánicas del grupo, viví una experiencia muy buena con responsabilidad sobre cinco plantas en Francia, dos en España y una en México. En 1993, me ofrecieron volver a España como presidente director general. Insisto en que estaba muy satisfecho con mi labor profesional, porque yo era un hombre de fabricación. Siendo ingeniero industrial, me gustaba seguir la progresión tecnológica, como la automatización flexible con sistemas de control numérico. Por otra parte, me pareció bien poder regresar a España, aunque la misión no iba muy bien con mi perfil profesional, ya que iba a desempeñar un cargo de relaciones públicas, y representación. Una de las misiones que se me encomendaron consistía en extrapolar la experiencia matricial que conocía en el campo de la fabricación a otros terrenos como los asuntos sociales, la función financiera, las compras..., de modo que entrasen en el mismo sistema de dependencia de sus homólogos en Francia. Debíamos integrar a compañía de la misma forma que las fábricas. Se trataba de una labor de coordinación. También cabe mencionar que, al final de mi mandato, se llevó a cabo una OPA de exclusuón y salimos de Bolsa, pues una filial con accionistas no tenía sentido. Renault España quedaba así completamente integrada en el aparato europeo.

AR.- Usted cerró el pasado siglo con más de 40 años de su vincula directa o indirectamente a Renault, ¿cómo marca vivir tan larga experiencia vital?

J.A.M.- Renault es de ese tipo de compañías cuya cultura, cuya forma de hacer te marca. Este tipo de trabajo te absorbe y recuerdo que otro directivo, ya jubilado, me dijo cuando 58 • AutoRevista

it concepts like just-in-time delivery and a new approach to maintenance. It was what was later called the Toyota System and what is now applied worldwide.

AR: During that time of change, the Group gave you greater responsibility within the parent company.

J.A.M.: Yes, I was named Director of Engine and Gearbox Production at Renault Group and given responsibility for all of its engine and gearbox plants worldwide. One of my objectives was to implement the productivity-enhancing techniques developed by the Japanese. I managed to get the Valladolid plant named as a pilot factory. It was used to put all of the aforementioned techniques into practice and, once established, it served as a model for all of the others. Even today, Valladolid and Seville are still the best engine and gearbox factories, respectively.

At all of our plants in Spain we were well aware that we had to be better than the French if we were going to survive. We learned the importance of benchmarking. There are three levels of benchmarking. In the first, which could be described as standard, two companies compare their profit-and-loss statements and balance sheets without actually making contact with one another. In the second, they agree to mutual inspection and share key data, like the number of people on the production line or in the maintenance department. Finally, the third level, internal benchmarking, allows a company to make comparisons between its own factories. If you approach it with a desire to learn and improve, you come out on top in this type of comparison and, in my opinion, there is no doubt that the Spanish factories are the best ones. All of the automakers do it and all of their Spanish plants have been through what I call level-three benchmarking. Internal competition drives improvement and I am convinced that Spanish vehicle-making facilities are the best, or among the best, in their respective groups.

AR: In the 1990s your career brought you back to Spain.

J.A.M.: In my role as the Group’s Director of Engine and Gearbox Production I gained very valuable experience and was responsible for five plants in France, two in Spain and one in Mexico. In 1993, I was offered the chance to return to Spain as Chairman and Chief Executive Officer. As I said, I was very content with the work I was doing because I was a shop floor man. As an industrial engineer, I enjoyed seeing technology evolve, for instance watching development of flexible automated systems managed by numerical control systems. The idea of returning to Spain appealed to me, although the role did not match my professional profile very well as it meant doing a lot of public relations and acting as corporate figure-

I PARTICULARLY REMEMBER THAT IN 1976 RENAULT’S CHIEF EXECUTIVE, MR VERNIER-PALLIEZ, VISITED SPAIN AND ANNOUNCED THAT HE HAD DECIDED TO GO AHEAD WITH THE PLANS FOR THE PALENCIA FACTORY, DESPITE THE UNCERTAIN CLIMATE

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIO DIRIGENTE DE HONOR DE AUTOREVISTA 2012 AUTOREVISTA HONORARY AWARD 2012

“Una de las misiones que se me encomendaron consistía en extrapolar la experiencia matricial que conocía en el campo de la fabricación a otros terrenos”./“One of my tasks was to extrapolate the matrix-based experience I had gained in the manufacturing field to other areas.”

head. One of my tasks was to extrapolate the matrix-based experience I had gained in the manufacturing field to other areas like labour issues, finance, purchasing, and others with a view to establishing the same dependency system that was in place in their counterparts in France. We had to integrate the company in the same way as we had the factories. The task was one of co-ordination. It is also worth mentioning that, at the end of my term in charge, the company launched a share buy-back and withdrew its listing on the stock exchange, as a subsidiary with shareholders did not make much sense. As a result, Renault España became a fully integrated part of the Group’s European apparatus.

AR: By the time you retired at the end of the last century you had spent over 40 years working either directly or indirectly for Renault. How much has that experience influenced your life?

ya me retiraba en el año 2000: “Juan, no te preocupes que también hay vida fuera de Renault”. ¿Otras ocupaciones?

También fui presidente de ANFAC y del Consejo Social de la Universidad de Valladolid, pero, en ambos casos, fue como consecuencia de mi presidencia en Renault España. Al margen de estas responsabilidades, mi inquietud me llevó a ser presidente fundador de la Asociación Española de Profesionales de la Automoción (ASEPA) y también de la Asociación Española para el tratamiento medioambiental de vehículos fuera de uso (Sigrauto).

AR.- ¿Cómo definiría su estilo de gestión?

J.A.M.- Desde mi experiencia para dirigir entidades de la dimensión de las que a mí me tocaron, hay que manejar tres facetas. En primer lugar, hay que disponer de un buen sistema de información de números: ratios, costes, gráficos, imprescindibles, horas trabajadas, absentismo, número de rechazos, coste por hora, etc. Luego, está el aspecto humano, el de las relaciones profesionales y la forma de tratar en las reuniones a diferentes niveles. Un tercer aspecto es el relativo a la organización de grupos de progreso con los directivos de cara a los planes futuros de la empresa. Recuerdo que creamos grupos para cambiar las unidades elementales de trabajo, definiendo qué atribuciones se debían adjudicar a los jefes de taller, el número de niveles de mando o la aplicación del just in time.

J.A.M.: Renault is one of those companies whose culture and way of doing things leaves it mark on you. This type of job fully absorbs you and I remember that another executive, now retired, said to me when I left the company in 2000: “Don’t worry Juan, life still goes on away from Renault.”

My other responsibilities? I was also President of the ANFAC (Asociación Nacional de Fabricantes de Automóviles y Camiones – National Association of Automobile and Truck Manufacturers) and of the Social Council of the University of Valladolid, both of which came about as a consequence of my role as Chairman and Chief Executive of Renault España. In addition, my interest in the automotive industry led me to found and act as President of the ASEPA (Asociación Española de Profesionales de la Automoción – Spanish Association of Automotive Professionals) and the SIGRAUTO (Asociación Española para el Tratamiento Medioambiental de Vehículos Fuera de Uso – Spanish Association for Environmentally Responsible Treatment of End-of-Life Vehicles).

AR: How would you define your management style?

J.A.M.: Based on my experience of managing organisations of the size that I have had the fortune to lead, I would say that there are three aspects that need to be addressed. Firstly, you need a good data-capture system to gather information on ratios, costs, essential items, hours worked, absenteeism, number of rejects, cost per hour, etc. and represent that in graphic form. The second aspect is the human one, the one that deals with professional relationships and how to handle meetings on all levels. The third is how you organise executive workgroups to examine ways of developing the company’s future plans. I remember we set up workgroups to change basic work units, defining which attributes should be adjudicated to workshop managers, the number of management levels and how to apply the just-in-time system.

AutoRevista • 59

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

Jorge Arasa

PRESIDENTE Y FUNDADOR DE BAMESA CHAIRMAN AND FOUNDER OF BAMESA

Somos la empresa de centros de servicio del acero más productiva del mundo

We are the world’s most productive steel service centre Un 11 de diciembre, la misma fecha en que recibe la distinción de Dirigente de Honor del Grupo TecniPublicaciones, Jorge Arasa firmó los estatutos fundacionales de Barcelonesa de Metales (BAMESA). Hoy su memoria privilegiada y una pasión intacta por su trabajo recorren la trayectoria de una compañía que ha proporcionado un formidable nivel de servicio para la industria de automoción./It was on a long-past 11 December, coincidentally the same date on which he will be presented with the Grupo Tecnipublicaciones Honorary Award, that Jorge Arasa signed the articles of association founding Barcelonesa de Metales (BAMESA). In this interview, his prodigious memory and unabated passion for his work take us back over the history of a company that has provided the automotive industry with outstanding service for decades.

POR L.M.G / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: JAVIER JIMÉNEZ

A

utoRevista.- ¿Dónde hay que buscar los orígenes de una empresa que cumple 50 años como es BAMESA?

Jorge Arasa.- Antes de nuestro comienzo en 1962, yo estaba trabajando en una empresa que aprovechó el Plan Nacional de Estabilización Económica, de 1959, del ministro Alberto Ullastres, para abrirse a los nuevos mercados internacionales en aquella época y hacer importaciones de chapa galvanizada que se utilizaba mucho para el sector agrícola, en aplicaciones como los comederos y bebederos de gallinas y cerdos en las granjas. Junto con unos compañeros que estaban importando sulfato amónico, valoramos la idea de importar también chapa galvanizada de forma conjunta, mediante la constitución de una nueva sociedad. Consulté con mi esposa y ella me dijo: “me parece muy bien, porque eres una persona inquieta”.

60 • AutoRevista

A

AutoRevista: What were the origins of BAMESA, which is now celebrating its 50th anniversary?

Jorge Arasa: Before we set up the company in 1962 I was working in a firm that took advantage of the 1959 National Economic Stabilisation Plan launched by Minister Alberto Ullastres to enter the new international markets of the time and import galvanised sheet steel. This was widely used in the agricultural sector back then to make items like hen- and pigfeed and water dispensers. After speaking to a few colleagues who were importing ammonium sulphate, we came up with the idea of founding a new company to import the chemical and galvanised sheet steel together. I asked my wife for her opinion and she told me that she thought it was a very good idea because I had a lot of restless energy I could devote to it.

I called the company Barcelonesa de Metales because although I am from the area to the south of Tarragona, my

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIO DIRIGENTE DE HONOR DEL GRUPO TECNIPUBLICACIONES 2012 2012 GRUPO TECNIPUBLICACIONES HONORARY AWARD

mother was from Barcelona. At home, my grandparents (my grandfather was Managing Director of button manufacturer Grover) always spoke fondly about Barcelona and that is why I chose it for the name.

When studying for a degree in Mercantile Management and Teaching (which is now known as Business Administration), I did very well in Italian. I improved my language skills at the Institute of Italian Culture, where we listened to and commented on recorded readings of Pinocchio. In fact, we imported the ammonium sulphate and galvanised sheet steel from Italian steelmaker ItalSider, with which we had an excellent relationship, supported to a large degree by the fact that I could speak the language. Back then, it was easier to telephone Genoa than it was to call Madrid.

AR: How did the steel service-centre concept that BAMESA would eventually become develop?

Le puse Barcelonesa de Metales porque, aunque yo soy de una zona del sur de Tarragona, mi madre era de Barcelona.

En mi casa, mis abuelos -mi abuelo era director general de la empresa de botones Grover- siempre tenían el recuerdo de Barcelona y esa es la razón de su denominación.

En mis estudios de Profesor e Intendente Mercantil (ahora denominados Licenciatura de Empresariales), sobresalí en el estudio del idioma italiano, que amplié en el Instituto de Cultura Italiana, donde nos hacían escuchar y comentar el cuento de Pinocho en discos. Curiosamente, el sulfato amónico y la chapa galvanizada los importábamos de la siderúrgica italiana ItalSider, con la que tuvimos una relación excelente, apoyada también en mi conocimiento del idioma.

Entonces era más fácil hablar telefónicamente con Génova que con Madrid.

AR.- ¿Cómo se va definiendo el concepto de centro de servicio en el que se convertiría BAMESA?

J.A.- Empezamos con un almacén de 60 metros cuadrados que se convirtió en uno de 300, a medida que fuimos prosperando. Recuerdo que estábamos trabajando bajo un techo de uralita y con un calor asfixiante en agosto, cuando se nos ocurrió una idea a partir de las películas del Oeste. En esas películas, cuando sacan agua del pozo, lo hacen utilizando un eje, a través del cual una cuerda se desenrolla y hace descender un cubo al interior del pozo. Nos dijimos: ‘¿Y si pusiéramos en el eje un rollo de acero, lo desenrolláramos

J.A.: We started with a 60-square-metre warehouse, which expanded to 300 square metres as the business slowly prospered. I remember that we were working under a corrugated asbestos-and-cement roof in the suffocating August heat when we had an idea inspired by the Westerns we had seen.

In those films, the characters draw water from wells using a pulley and a rope to lower the bucket into the water. We asked ourselves: ‘What if we put a coil of steel on a spindle and then unrolled and cut the steel to the exact length the client wants?’ I spoke to the ItalSider delegate in Barcelona about the idea and he told me that development and use of systems like that was already well advanced in Italy. So, we went and visited several Italian steel service centres and saw that they were not only cutting the length to measure, but also the width. We came back from Italy with the conviction that we had to set up a service centre of our own on that model.

The company had been founded with share capital of three million pesetas and our new idea presented a financial problem, as we did not have enough resources to put it into practice. I spoke with many of the Spanish distributors in operation at the time and they all thought I was mad. In the end I found somebody who thought otherwise, José Creus (who later became a friend), and we combined the first half of each of our surnames to create a new service centre — ARACRE — in which we each had a 50% stake. We then headed off to Italy to buy machinery. We looked for the Spanish representative of the company SACMA. That firm offered to sell us both machines, to cut to length and width, but we could only invest what we had.

Barcelonesa de Metales became the sales division of the industrial company ARACRE. It was led more by entrepreneurs than by salesmen. What set us apart from our competitors AutoRevista • 61

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

LA PASIÓN POR EL TRABAJO PASSION FOR HIS WORK

A sus 78 años, Jorge Arasa destila una serena satisfacción por el fruto de años y años dedicados al trabajo “algo que me ha gustado mucho y a lo que he dedicado mi vida. No he tenido demasiadas aficiones y he seguido a mi mujer en algunas a las que ella era aficionada, como el esquí”.

Natural de la localidad tarraconense de Santa Bárbara, Jorge Arasa marchó a Barcelona a estudiar en los Hermanos de la Doctrina Cristiana. “Terminé mis estudios como Profesor e Intendente Mercantil, que es lo que ahora llaman Ciencias Empresariales. Al estar inmerso en Barcelonesa de Metales, no tuve tiempo de hacer la tesis doctoral como algunos de mis compañeros entonces”.

En el terrible trance de la pérdida de una hija y con el dolor contenido, el fundador de BAMESA valora a sus hijos “que me respe-

tan mucho y son conscientes del sacrificio de la primera generación, aunque hayan podido vivir de forma más holgada. Son grandes trabajadores”.

Una de las claves del éxito de BAMESA es que “hemos cumplido siempre. Yo no he firmado un contrato en mi vida, porque cuando he dado mi palabra siempre he cumplido”.

Now in his 78th year, Jorge Arasa exudes a sense of deep-felt satisfaction with the fruit of years and years of hard work, “something I have always enjoyed and to which I have devoted my entire life. I have never had many hobbies, but did take up some of the ones my wife was keen on, like skiing.”

Born in Santa Bárbara in Tarragona, Jorge Arasa received his education at the Hermanos de la Doctrina Cristiana school

NOS DIJIMOS: ‘¿Y SI PUSIÉRAMOS EN EL EJE UN ROLLO DE ACERO, LO DESENROLLÁRAMOS Y CON UNA CIZALLA PEQUEÑA LE DIÉRAMOS LA LONGITUD REQUERIDA POR EL CLIENTE?

y con una cizalla pequeña le diéramos la longitud requerida por el cliente?” Lo consulté con el delegado de ItalSider en Barcelona y me dijo que Italia estaba muy avanzada en estos sistemas. Debíamos visitar los centros de servicios del acero italianos, en los que se cortaba el material, reduciendo las bobinas tanto en largo como en ancho. Volvimos de allí, con la idea de que había que crear el modelo de centro de servicios.

La sociedad había arrancado con tres millones de pesetas de capital social, pero nuestra nueva idea representaba un problema financiero por falta de recursos. Hablé con los distribuidores españoles de la época y me tachaban de loco. Al final encontré a un hombre, José Creus, que luego se convirtió en amigo y combinamos la primera mitad de cada uno de nuestros apellidos, para crear ARACRE al 50% como centro de servicio. Marchamos a Italia a comprar maquinaria. Buscamos al representante en España de la empresa SACMA. Nos ofreció comprar las dos máquinas para reducir largo y ancho, pero invertimos hasta donde pudimos.

Barcelonesa de Metales se convirtió en la empresa comercial de la firma industrial ARACRE, dirigida por empresarios más que por comerciales; lo que nos distinguía de nuestros competidores en aquella época en los años 60 era que estábamos en la línea de evolucionar como centro de servicio. En 1970, la firma ARACRE fue adquirida amistosamente por diferencias de estrategias y Creus nos vendió su parte del negocio.

62 • AutoRevista

in Barcelona. “I graduated in mercantile management, which is what is now known as Management Science. As I was fully involved in running Barcelonesa de Metales, I did not have time to do a doctorate like some of my fellow students.”

Deeply affected by the loss of a daughter but containing his pain, the founder of BAMESA says of his other children, “They show me great respect and are aware of the sacrifices made by the first generation, even though they themselves have had a more comfortable upbringing. They are all hard workers.”

One of the keys to BAMESA’s success is that “we have always fulfilled our promises.

I have never signed a contract in my life, because whenever I have given my word I have always kept it.”

in the 1960s was that we were starting to evolve as a service centre. In 1970, I bought the other half of ARACRE on amicable terms. Mr Creus and I had a difference of opinion about strategy and he sold me his part of the business. Ever since then I have always liked to say that we are a wealthy company with poor shareholders, because we never used to distribute dividends. We spent the profits on creating new companies and new jobs.

AR: It was from that point in the 1970s that BAMESA started to expand, continuing to do so right up to the present day.

J.A.: It was then that we set up Hierros de Levante in Sagunto to eliminate the need to transport materials to that area.

Today, it is Spain’s biggest service centre. The facility covers 40,000 square metres, has its own railway siding and is close to the port. Later, in 1984, we founded Transformados Siderúrgicos, as we realised we needed to improve our coverage of northern Spain and saw that the rail network’s nerve centre was in Pancorbo (Burgos). We bought land there from local farmers and spoke to the town’s mayoress, a charming woman with calloused work-hardened hands. We told her we would bring an end to unemployment in Pancorbo and its surrounding area. And that was exactly what we did, providing employment in the town and nearby villages and creating numerous direct jobs, as well as a host of indirect ones in related businesses like logistics and machinery repairs. When I am out that way I usually get bought lunch as a show of thanks for all of the jobs we created.

AR: What led the company to expand beyond Spain’s borders?

J.A.: One of our managers recommended that we enter the Portuguese market, where we were in contact with steelmaker LusoSider. After an unsuccessful initial experience, we decided to manage things directly from BAMESA by setting

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIO DIRIGENTE DE HONOR DEL GRUPO TECNIPUBLICACIONES 2012 2012 GRUPO TECNIPUBLICACIONES HONORARY AWARD

WE ASKED OURSELVES: ‘WHAT IF WE PUT A COIL OF STEEL ON A SPINDLE AND THEN UNROLLED AND CUT THE STEEL TO THE EXACT LENGTH THE CLIENT WANTS?’

“Le puse Barcelonesa de Metales porque, aunque yo soy de una zona del sur de Tarragona, mi madre era de Barcelona”./“I called the company Barcelonesa de Metales because although I am from the area to the south of Tarragona, my mother was from Barcelona.”

Desde entonces, me gusta decir que somos una empresa rica de accionistas pobres porque no repartíamos nunca dividendos. Los beneficios se destinaban a seguir creando empresas y nuevos puestos de trabajo.

AR.- Precisamente, a partir de los años 70, se inicia una progresiva expansión de BAMESA que dura hasta hoy.

J.A.- En aquellos años, creamos Hierros de Levante en Sagunto para evitar el transporte a aquella zona. Actualmente, es el centro de servicio más grande de España, con una instalación de 40.000 metros cuadrados, conectada por ferrocarril y próxima a puerto de mar. Posteriormente, en 1984, creamos Transformados Siderúrgicos, a raíz de la necesidad de cubrir la zona Norte y concluimos que el centro ferroviario neurálgico se hallaba en Pancorbo (Burgos). Allí compramos terrenos a los agricultores y hablamos con la alcaldesa de este municipio, una mujer encantadora, de manos callosas por el trabajo,

up Sociedade Luso-Espanhola de Metais (SLEM). This firm works well, although they are having a pretty torrid time in Portugal right now.

In 1999, we started looking at the possibility of setting up operations in Turkey. In 1989, French steelmaker Usinor–Sollac, which would later form part of ArcelorMittal, took a 35% stake in our company. When it merged with ArcelorMittal, the European Commission forced it to give up part of its distribution network under anti-monopoly rules. The Chief Executive of Usinor–Sollac told me that the part that would be given up would be the share in our firm. As a result, we bought back all the shares and our family took ownership of 100% of BAMESA. To launch our new business in Turkey we needed a major injection of capital. I mentioned this a good friend of mine and a banker, who invited me to his office on Paseo de Gracia to discuss it. I told him: ‘I need 3 billion pesetas’. Within less than a minute he replied: ‘You can have them right now, no strings attached.’

In Turkey, we also have a share in a firm of which ArcelorMittal owns 40%, Bamesa Çelik, which has been astoundingly successful. It was our automotive industry clients themselves who introduced us to their suppliers in the auxiliary industry and we then started working for Toyota, Ford, Fiat, etc. ArcelorMittal’s high-quality material, worked on our machines by our well-trained and highly skilled Turkish workforce are the keys to the centre’s success. People have even said that Bamesa Çelik is the Rolls Royce of steel service centres. To give an example, this company’s performance has led to us handling Ford’s logistics. We have set up a warehouse at which we receive the materials that Ford buys from Arcelor and other steelmakers and then deliver them daily on a just-in-time basis. The progress we have made continues right up to this year, as in Manisa we have set up Bamesa Çelik Muradiye, which went into operation in early November to serve the industry in southwest Turkey. Thanks to these new facilities we have eliminated kilometres and kilometres of supply transport. We are delighted with our experience in Turkey, a country where things are going very well for us and which takes good care of investors. Our initial deployment in Orhangazi, close to Bursa, was not easy, but in Manisa the local authorities have given us plenty of support. Our facilities are located close to the port, where we receive high-quality high-tonnage coils from Europe.

AR: What were your next steps?

J.A.: Our next step was to deploy resources in Romania to work with Dacia, for which purpose we created Bamesa Otel.

What we did there was replicate the model we created in AutoRevista • 63

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

“Se ha llegado a decir que Bamesa Çelik es el Rolls Royce de los centros de servicio”/ “People have even said that BAMESA Çelik is the Rolls Royce of steel service centres.”

LO QUE NOS DISTINGUÍA DE NUESTROS COMPETIDORES EN AQUELLA ÉPOCA EN LOS AÑOS 60 ERA QUE ESTÁBAMOS EN LA LÍNEA DE EVOLUCIONAR COMO CENTRO DE SERVICIO a la que dijimos que íbamos a acabar con el paro de Pancorbo y de toda aquella zona. Así lo hemos hecho con el paro de esa localidad y de los pequeños pueblos cercanos, creando numerosos empleos directos e indirectos en actividades relacionadas como logística o reparación de máquinas. Me suelen invitar a comer cuando voy por allí, como muestra de agradecimiento de los puestos de trabajo creados.

AR.- ¿Cómo se produce la proyección más allá de las fronteras españolas?

J.A.- Uno de nuestros directivos me recomendó que entráramos en Portugal, donde conocíamos a la siderúrgica LusoSider. Tras una primera experiencia fallida, optamos por una gestión directa de BAMESA, a través de la creación de SLEM, siglas de Sociedade Luso Espanhola de Metais, que funciona de forma excelente, aunque ahora están afrontando una época muy dura.

En 1999, nos planteamos la posibilidad de instalarnos en Turquía. La siderúrgica francesa Usinor-Sollac, que luego se integraría en la actual ArcelorMittal había entrado en nuestro capital con un 35% en 1989. Cuando se integró en ArcelorMittal, la Comisión Europea les impuso prescindir de una parte de la distribución con la que contaban para no incurrir en monopolio. El presidente de Usinor-Sollac me anunció que tenían que prescindir de nuestra parte, por lo que recompramos todas las acciones y nuestra familia se quedó con el 100% del capital de BAMESA. Para iniciar nuestro establecimiento en Turquía, necesitábamos una importante inyección económica. Se lo planteé a un buen amigo banquero, quien me recibió en su despacho del Paseo de Gracia. Le dije: ‘Necesito 3.000 millones de pesetas’, a lo que me contestó en un minuto: ‘Ya puedes contar con ellos sin ningún condicionado”.

En Turquía, creamos una firma participada por ArcelorMittal en un 40%, Bamesa Çelik, con la que hemos tenido un éxito impresionante. Las mismas empresas del automóvil nos mostraron a sus proveedores de la industria auxiliar y empezamos a trabajar para Toyota, Ford, Fiat, etc. El material de calidad de ArcelorMittal, trabajado con nuestras máquinas, 64 • AutoRevista

Turkey, sending Romanian operators to the former country to receive the necessary training. In Romania, we manage steel logistics for Renault–Dacia and Ford. Meanwhile, as ArcelorMittal had to dispose of part of its distribution network in France, we took over control of a service centre next to the River Marne on the outskirts of Paris, from which we transport the material in barges. As a result, we created Bamesa France to serve a mature and very demanding market. We have also recently started setting up operations in Tangier, via SSC Tánger, to serve the Renault factory there, delivering ArcelorMittal’s steel on a just-in-time basis. We signed the

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIO DIRIGENTE DE HONOR DEL GRUPO TECNIPUBLICACIONES 2012 2012 GRUPO TECNIPUBLICACIONES HONORARY AWARD

y la formación dada a la plantilla turca constituyen las claves del éxito. Se ha llegado a decir que Bamesa Çelik es el Rolls Royce de los centros de servicio. Como ejemplo, esta sociedad nos ha permitido hacer la logística de Ford. Hemos montado un almacén, donde recepcionamos los materiales de Arcelor y de otros proveedores siderúrgicos que compra Ford, para hacer un just in time diario. Nuestra progresión llega hasta este mismo año, pues en Manisa hemos creado Bamesa Çelik Muradiye para toda la industria del suroeste de Turquía, que se puso en marcha a principios de noviembre. Gracias a esta nueva instalación, hemos eliminado kilómetros de transporte

WHAT SET US APART FROM OUR COMPETITORS IN THE 1960S WAS THAT WE WERE STARTING TO EVOLVE AS A SERVICE CENTRE

AutoRevista • 65

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

TENGO A GENTE JOVEN, COMO MIS HIJOS Y MI YERNO, CON GANAS DE HACER MUCHAS COSAS Y AL EQUIPO DIRIGENTE, FORMADO POR MÍ, UN GRUPO DE PERSONAS EXCELENTES Y MUY PROFESIONALES

agreement in November and expect to have the plant up and running in March. The logistics operations will serve both Renault and all of the stamping firms that have sprung up around it. We also have a minority shareholding in the firm Collado de México.

AR: Would you say that the automotive sector has played a key role in BAMESA’s development?

J.A.: The automotive industry is our benchmark, although we do also work in the household appliance and industrial sec66 • AutoRevista

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIO DIRIGENTE DE HONOR DEL GRUPO TECNIPUBLICACIONES 2012 2012 GRUPO TECNIPUBLICACIONES HONORARY AWARD

“Para el sector proporcionamos una oferta muy completa que incluye entregas just in time, así como operaciones de carga, descarga, estiba, almacenaje y corte”./“We offer the sector a comprehensive range of products and services that include just-in-time delivery, as well as loading, unloading, stowage, storage, cutting and blanking.”

I HAVE A YOUNG TEAM, WHICH INCLUDES MY CHILDREN AND SON-IN-LAW, KEEN TO ACHIEVE GREAT THINGS. THE MANAGEMENT TEAM, WHICH I PUT TOGETHER, IS MADE UP OF OUTSTANDING AND HIGHLY PROFESSIONAL INDIVIDUALS

en suministro. Estamos encantados de nuestra experiencia en Turquía, un país donde nos va muy bien y que mima la inversión. La implantación inicial en Orhangazi, en la zona de Bursa, no fue fácil, pero en Manisa, las autoridades locales nos han apoyado mucho. Estamos ubicados cerca del puerto, donde podemos recepcionar bobinas de calidad y de peso desde Europa.

AR.- ¿Cuáles han sido los siguientes pasos?

J.A.- El siguiente paso fue acceder a Rumanía para atender a

tors. We also have a plant in Seville, Transformaciones Férricas Centrosur, which is managed by my son Alberto (who has lived there for 15 years now), which does not work for the automotive industry and supplies a series of other references. Overall, across all our businesses, we currently have 7,000 active clients, 690 employees and sell 1.83 million tonnes of material.

We have a very strong presence in the automotive industry, a sector that accounts for just over 55% of our business. In Castellbisbal (Barcelona) we have a service centre that specialises in cutting strips used to make wheel rims. Returning to Turkey, we have set up a joint venture there (BAMI) with Japanese company Mitsui to manufacture welded parts. Our machinery is working at full output delivering parts to automakers like Renault and Hyundai.

AR: How have you managed to work with all of the automakers and main components manufacturers in your field of specialisation?

J.A.: Except for Volkswagen, to which we supply indirectly, we have managed to work with all of the automakers, who value our service, quality and commitment. It has always been vitally important to work with excellent material made by a company like ArcelorMittal. Of course, we also work with other high-quality steelmakers, like Ilva, Thyssen and Tata and even with some based in China, Japan and Korea. In addition, on occasion we also work with local ones like LusoSider. We offer the sector a comprehensive range of products and services that include just-in-time delivery, as well as loading, unloading, stowage, storage, cutting and blanking.

I am proud to say that we are the world’s most productive steel service centre.

AR: Fifty years after founding the company, you are still involved in its day-to-day running.

J.A.: Yes, though I am about to become honorary chairman.

The pace the company moves at is no longer for me, but I am kept up-to-date on what is going on. The firm is working on projects in China, India, the United States and Brazil, among AutoRevista • 67

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

ESTAMOS ENCANTADOS DE NUESTRA EXPERIENCIA EN TURQUÍA, UN PAÍS DONDE NOS VA MUY BIEN Y QUE MIMA LA INVERSIÓN

Dacia y creamos Bamesa Otel. Allí hemos replicado el modelo de Turquía, donde hemos desplazado a trabajadores rumanos para que recibieran la formación adecuada. En Rumanía, gestionamos la logística de acero para Renault-Dacia y Ford. Por otro lado, como ArcelorMittal tuvo que prescindir de parte de su distribución de Francia, asumimos el control de un centro de servicios, situado junto al río Marne, al lado de París, que permite el transporte de material con barcazas. Así hemos constituido Bamesa France, para atender un mercado maduro y más complicado. De forma reciente, hemos iniciado la implantación en Tánger de la firma SSC Tánger para atender las necesidades de la factoría de Renault, sirviendo en régimen just in time el acero de ArcelorMittal. Hemos firmado en noviembre el acuerdo de implantación y esperamos poner la planta en marcha en marzo. La logística ofrecerá el servicio tanto a Renault como a todo el interland de estampadores instalados allí. También tenemos una participación minoritaria en la firma Collado de México.

AR.- La clave del desarrollo de BAMESA se fundamenta en el sector del automóvil, ¿no es cierto?

J.A.- Automoción es el sector de referencia, aunque trabajamos para otros como el del electrodoméstico así como el sector industrial. Contamos con una planta en Sevilla, Transformaciones Férricas Centrosur dirigida por mi hijo Alberto, afincado hace ya 15 años en Sevilla, la cual no trabaja para el automóvil y hace distintas referencias. En total, en nuestro conjunto de actividades, actualmente tenemos 7.000 clientes activos con unas ventas de 1,83 millones de toneladas y 690 empleados.

Ciertamente, hay numerosos ejemplos de nuestra presencia en automoción, sector que representa algo más del 55% de nuestra actividad. En Castellbisbal (Barcelona), disponemos de un centro de servicio especializado en corte de fleje para llantas de automóviles. Volviendo a Turquía, hemos creado una joint venture, BAMI con la firma japonesa Mitsui para soldadura de piezas. Nuestras máquinas están saturadas entregando piezas a constructores como Renault o Hyundai.

AR.- ¿Cómo se consigue trabajar con todos los constructores y principales proveedores de componentes en su especialidad.

J.A.- Excepto con Volkswagen para la que trabajamos de forma indirecta, hemos logrado estar presentes en todos los constructores de automóviles que valoran nuestro trabajo y capacidad de cumplir. Ha sido y es muy importante poder trabajar con el excelente material de una compañía como ArcelorMittal. Por supuesto, también trabajamos con otras siderúrgicas de alto nivel como Ilva, Thyssen o Tata e incluso con 68 • AutoRevista

“Se están gestando proyectos en China, India, Estados Unidos, Brasil... pero no hay que estirar más el brazo que la manga”./“The firm is working on projects in China, India, the United States and Brazil, among other countries, but in the awareness that it must not overstretch itself”.

WE ARE DELIGHTED WITH OUR EXPERIENCE IN TURKEY, A COUNTRY WHERE THINGS ARE GOING VERY WELL FOR US AND WHICH TAKES GOOD CARE OF INVESTORS other countries, but in the awareness that it must not overstretch itself. I prefer to advance one step at a time. I have a young team, which includes my children and son-in-law, keen to achieve great things. The management team, which I put together, is made up of outstanding and highly professional individuals. We currently have a total of 16 managers, including two managing directors — my son Jorge and my

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIO DIRIGENTE DE HONOR DE AUTOREVISTA 2012 AUTOREVISTA HONORARY AWARD 2012

algunas ubicadas en China, Japón y Corea y en algunas ocasiones con siderurgias locales como LusoSider. Para el sector proporcionamos una oferta muy completa que incluye entregas just in time, así como operaciones de carga, descarga, estiba, almacenaje y corte, utilizando en este último proceso formatos como el blanking. Puedo decir que somos la empresa de centros de servicios más productiva del mundo.

AR.- Después de 50 años, sigue en el día a día de la empresa.

J.A.- Pronto, me convertiré en presidente de honor. La dinámica de la empresa ya no es para mí, pero me cuentan todos los nuevos pasos. Se están gestando proyectos en China, India, Estados Unidos, Brasil... pero no hay que estirar más el brazo que la manga. Prefiero ir a poco a poco. Tengo a gente joven, como mis hijos y mi yerno, con ganas de hacer muchas cosas y al equipo dirigente, formado por mí, un grupo de personas excelentes y muy profesionales. Actualmente, son un total de 16 gerentes, incluyendo dos consejeros delegados, mi hijo Jorge y mi yerno Alejandro Quintanilla, y dos directores generales, José Pablo Rivadulla y José Cora. Nuestra gestión se lleva al minuto. BAMESA es conocida por la calidad de su equipo humano. Formar un gerente nos cuesta cinco años, porque debe conocer las siderúrgicas y los centros de servicio y dominar idiomas. Es aquí donde he dedicado el 90% de mi trabajo.

BAMESA ES CONOCIDA POR LA CALIDAD DE SU EQUIPO HUMANO. ES AQUÍ DONDE HE DEDICADO EL 90% DE MI TRABAJO

BAMESA IS WELL-KNOWN FOR THE QUALITY OF ITS HUMAN RESOURCES. THIS IS WHAT I HAVE SPENT 90% OF MY TIME WORKING ON

son-in-law Alejandro Quintanilla — and two general managers — José Pablo Rivadulla and José Cora. The company is managed down to the last detail at all times. BAMESA is wellknown for the quality of its human resources. It takes us five years to train new managers, because they need to have an in-depth knowledge of the steelmakers and service centres they work with and must also have strong language skills.

This is what I have spent 90% of my time working on.

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

Inés Anitua

DIRECTORA GENERAL DEL AIC-AUTOMOTIVE INTELLIGENCE CENTER MANAGING DIRECTOR OF THE AUTOMOTIVE INTELLIGENCE CENTER

El AIC es un espacio para competir y para cooperar The AIC fosters competition and co-operation En poco menos de cuatro años de andadura, a los que habría que añadir otros tres de gestación conceptual, el AIC ha llevado a la práctica un modelo de cooperación abierta de características únicas. Su propuesta de ámbito diferenciado concebido para competir y cooperar encaja con la idea con la que se creó el premio AutoRevista a la Innovación Tecnológica que se ha adjudicado este año./In just under four years in operation, to which should be added a further three spent on developing the concept, the Automotive Intelligence Center (AIC) has put a unique open co-operation model into practice. This strongly differentiated environment, designed to foster competition and co-operation, matches the idea behind the AutoRevista Technological Innovation Award, which it has won this year.

POR L.M.G / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: JAVIER JIMÉNEZ

A

utoRevista.- ¿Cómo podemos describir la genésis del Automotive Intelligence Center-AIC?

Inés Anitua.- La inauguración oficial tuvo lugar en enero de 2009, pero para hablar del origen del concepto hay que remontarse a 2006. Estábamos en un momento anterior a la crisis en el cual un grupo de empresas dentro de ACICAE se empezó a plantear que el sector de automoción estaba cambiando mucho, que ya no servía hacer las cosas de la misma manera, que no podíamos seguir haciendo más de lo mismo. Sentimos que había que reinventarse para poder seguir siendo competitivos en un universo de automoción que intuíamos ya muy cambiante. Más que intuíamos, podemos decir que lo visualizábamos porque había razones que fundamentaban la percepción de esos cambios.

Nuestras empresas habían hecho un esfuerzo muy grande en innovación e internacionalización. Además, contábamos con un tejido productivo con una enorme densidad de empresas fabricantes de componentes, de los mayores en Europa, que 70 • AutoRevista

A

utoRevista: How would you describe the genesis of the Automotive Intelligence Center?

Inés Anitua: The centre was officially opened in January 2009, but if we are talking about the origins of the concept we need to go back to 2006. Well before the crisis, a group of companies belonging to the ACICAE (Agrupación Clúster de Industrias de Componentes de Automoción de Euskadi – Euskadi Cluster of Automotive Components Manufacturers) saw that the automotive sector was undergoing enormous change and that it was no longer good enough to keep on doing things the same old way. They realised that what had worked in the past was not likely to work in the future. We felt that companies needed to reinvent themselves if they were to remain competitive in an automotive industry that many already felt back then was changing rapidly. In fact, it was more than a feeling, because we could clearly see that there were strong grounds for believing that the perceived changes were significant.

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIO AUTOREVISTA A LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA 2012 2012 AUTOREVISTA TECHNOLOGICAL INNOVATION AWARD

PREPARANDO LA TERCERA FASE GETTING READY FOR PHASE THREE Inaugurado en enero de 2009, el AICAutomotive Intelligence Center es una fundación público-privada a partes iguales entre la Diputación Foral de Vizcaya y empresas. El centro inició su actividad con las instalaciones de la Fase 1, a las que se unieron las de la Fase 2, operativas desde abril 2010 para sumar una superficie de 37.000 metros cuadrados.

Alberga siete unidades de desarrollo que ocupan 10.500 m2. Inés Anitua destaca la “fuerte apuesta de la administración foral, que está apoyando la próxima Fase 3

que ocupará 9.000 metros cuadrados. La Diputación valora mucho un sector muy importante para su territorio, además de su proyección internacional.

Opened in January 2009, the Automotive Intelligence Center is a public–private foundation in which Biscay Provincial Council and several local companies hold equal stakes. The centre went into operation as soon as the facilities built in Phase 1 were completed. Phase 2 of the project was ready to use in April 2010 and raised

acumulan décadas de experiencia. También teníamos un cluster de automoción que es el más antiguo de Europa y con un recorrido de trabajo en cooperación. Todo ello se combinó en el caldo de cultivo que propició que este proyecto, que una idea como AIC, surgiera en un entorno como éste.

Vimos que hacía falta crear alguna fórmula que ayudara a las empresas a ser más competitivas. En este sentido, comprobamos que se estaba rompiendo esa forma de trabajar tan

the site’s floor area to a total of 37,000 square metres by adding seven development units covering 10,500 square metres to the premises. Inés Anitua underlines “the steadfast commitment to the project shown by the Provincial Council, which is now supporting development of Phase 3, which will create a further 9,000 square metres’ worth of facilities. The Council places great value on this sector, which is vitally important to the province, and fully supports efforts to extend its international reach.”

Our companies had made huge efforts to innovate and internationalise. What is more, we had a component-manufacturing base of enormous breadth and depth, one of the biggest in Europe in fact, with decades of experience behind it. We also had an automotive cluster, the oldest in Europe, with a long history of fostering co-operation and partnerships. All of these factors created the culture medium that this project, the AIC, needed to thrive.

AutoRevista • 71

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

vertical que teníamos con los fabricantes de los vehículos.

Somos muy conscientes de que el 75% del valor del vehículo lo está aportando el fabricante de componentes. Vimos que queríamos introducir nuevos modelos de gestión en la forma de abordar la propia innovación.

AIC pretende ser capaz de generar valor y conseguir innovación a través de la cooperación. ¿Cómo lo hacemos?

Partiendo de que todo lo que he comentado anteriormente converge en polo de conocimiento tan grande que no sólo no queríamos que se perdiera, sino que buscamos la manera de potenciarlo. Decidimos que había que apostar por la cooperación asociada a proyectos. Creíamos que había espacio para competir y espacios para cooperar y creemos que la crisis ha validado este modelo. En este sentido, nuestros clientes, los constructores, han comenzado a cooperar más después de la crisis, lo que antes no sucedía tanto.

AR.- La nueva entidad nace en un entorno propicio, pero siempre desde la vocación global, ¿no es así? ¿qué otros modelos toma como referencia?

EL MODELO DEL CENTRO NO HA SIDO IMPORTADO DE OTROS SECTORES POR UNA RAZÓN MUY SENCILLA. ESTAMOS HABLANDO DE COOPERACIÓN ABIERTA, UN CONCEPTO QUE EN AUTOMOCIÓN ANTES NO EXISTÍA

We realised that we needed to create some sort of formula that would help companies become competitive. In this respect, we saw that the very vertical way in which we had been working with vehicle manufacturers was starting to disintegrate. We were well aware that 75% of a vehicle’s value comes from its component manufacturers. We also wanted to introduce new management models that tackled innovation much more directly.

The AIC’s goal is to create value and foster innovation through co-operation. How do we do that? We do it by making sure that everything I have mentioned here converges in a knowledge hub so big that not only would we want to ensure its continuance, but that we would also seek ways to strengthen it. We decided that the best way forward was to encourage co-operation on a project-by-project basis. We believed that organisations could compete with each other in some spheres and co-operate in others and, from what we can see, the crisis has validated this model. In fact, our clients, vehicle manufacturers, have started to co-operate more since the start of the crisis than they ever did before.

AR: This new centre emerged in a fertile local environment but always had a global vocation. Which external models were taken as points of reference?

I.A.: We believed that it was important to create a centre that would work for the sector worldwide, not just for Basque companies. At the very least, its horizons are European. The model on which the centre is based was not imported from other sectors for one very simple reason: we are talking about open co-operation, a concept that in the automotive sector did not exist before and that we have developed from the demands and requirements that the sector not only had

Siempre tratamos de gestionar con sensibilidad, realizando propuestas y generando confianza”./ “We always do our best to manage these projects sensitively, make worthwhile proposals and earn our clients’ confidence.”

72 • AutoRevista

PATROCINADORES/SPONSORS:

“Era importante tener un núcleo duro de empresas residentes que estuviesen ubicadas en el centro y que en sus espacios propios pudieran trabajar de manera individual igual o mejor que en sus propias empresas”./“It was important to have a hard core of resident companies located in the centre that could work just as well individually in their own premises on the site, or better, as they could at their own facilities.”

I.A.- Entendimos que era importante crear un centro que trabajara para el sector a nivel global, no para las empresas del País Vasco. Cuando menos tiene un horizonte europeo.

El modelo del centro no ha sido importado de otros sectores por una razón muy sencilla. Estamos hablando de cooperación abierta, un concepto que en automoción antes no existía y que definimos de acuerdo con las exigencias y requerimientos que el sector no solo tenía, sino que iba a tener. Lo concebimos como una herramienta que iba a aportar valor a las empresas. En suma se trata de un modelo que no existía y, por tanto, de una patente propia. No conocíamos nada igual en otros sectores ni en otros ámbitos geográficos en el mundo.

Inició su andadura con un grupo fundacional de empresas, el cluster ACICAE y la Administración Foral de Vizcaya. Sí hay que decir que al diseñar el modelo sí nos inspiramos en modelos más abiertos como los de nuevas tecnologías y TICs, que son más abiertos y transversales. Queríamos entender y entendemos la innovación de una forma integral, abordando todo su ciclo de vida, desde el universo de las ideas hasta su materialización. Nos gustaría que las empresas del sector nos vieran como alguien con quien van de la mano desde el comienzo de la idea al recorrido final.

Era importante tener un núcleo duro de empresas residentes que estuviesen ubicadas en el centro y que en sus espacios propios pudieran trabajar de manera individual igual o mejor que en sus propias empresas. Luego, hemos creado un espacio común donde ubicamos los proyectos en cooperación que tienen una fecha de caducidad, que suele abarcar de seis meses a dos o tres años. De esta manera, resolvemos todas las necesidades que el proyecto pueda requerir hasta su conclusión.

AR.- En poco tiempo, el centro ha ido creciendo en número de actividades y ampliando sus competencias.

I.A.- El plan estratégico contemplaba inicialmente dos áreas de actividad muy importantes, Inteligencia y Creación de Nuevos Negocios, que se han convertido dos empresas, dos start-ups del AIC. Ahora se denominan Scope y Start, respectivamente, y desde hace aproximadamente un año funcionan de forma independiente. Por otro lado, somos conscientes de la labor de empresas en el ámbito de la inteligencia competitiva y, por supuesto, existen muchos centros tecnológicos

at the time, but that it would also have in the future. We designed it as a tool that would create value for companies. In short, the model did not exist before and, as a result, it is all our own work. We did not find anything similar in other sectors or other regions of the world.

It was created by a group of founding companies, the ACICAE and Biscay Provincial Council. However, it should be said that when designing the model we drew inspiration from other open arrangements, particularly those applied in the ICT and other new technology sectors, which encourage more cross-fertilisation and openness. We wanted to view innovation from an all-inclusive perspective, which is what we have done, addressing its entire life cycle, from the initial idea

THE MODEL ON WHICH THE CENTRE IS BASED WAS NOT IMPORTED FROM OTHER SECTORS FOR ONE VERY SIMPLE REASON: WE ARE TALKING ABOUT OPEN CO-OPERATION, A CONCEPT THAT IN THE AUTOMOTIVE SECTOR DID NOT EXIST BEFORE AutoRevista • 73

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

“El ADN del centro es la capacidad de adaptación a los cambios” (Inés Anitua, directora general del AIC)/“ Adaptability to change is written into the AIC’s DNA” (Inés Anitua, Managing Director of the AIC).

through to tangible form. We would like the sector’s companies to see us as an organisation that will advance hand-inhand with them from the first inspiration through to final implementation.

It was important to have a hard core of resident companies located in the centre that could work just as well individually in their own premises on the site, or better, as they could at their own facilities. We later created a common space where we locate the co-operation projects, all of which have an expiry date that usually runs from six months to two or three years. By doing this, we meet all of the needs that a project may have from start to finish.

AR: The number of activities under way at the centre and the extent of its capabilities have both increased greatly in a very short period of time.

I.A.: Our strategic plan initially focused on two major areas, Intelligence and New Business Creation, which have grown into two start-ups belonging to the AIC. These are called Scope and Start, respectively, and have been operating independently for about a year now. We are well aware of the work done by companies that specialise in gathering competitive intelligence and, naturally, we know there are plenty of specialist technology centres out there that can provide companies with specific reports on a wide variety of issues.

However, the problem that we aim to address is the one that arises when a company needs to make a strategic decision on an issue that combines market-related and technology-related elements. We saw that there was a gap there that had not been filled and so decided to create Scope which, in its first year in operation, is already working well and is gaining cliespecializados que pueden proporcionar informes específicos a las empresas en muy diversos terrenos. El problema surge cuando una empresa debe tomar una decisión estratégica en la que se combinan elementos relativos al mercado, y a los aspectos tecnológicos. Vimos que había un espacio no cubierto y decidimos crear Scope, que en su primer año de vida está funcionando bien y captando clientes dentro y fuera de España. Insisto en que no había un perfil de empresa este tipo para dar servicios a empresas del sector de automoción.

AR.- Sin embargo, existe una necesidad de generar proyectos con innovación aplicada.

I.A.- La idea requiere investigación tecnológica. Ese siguiente paso las empresas lo pueden dar de forma individual o colaborativa. Ahí volvemos a entrar nosotros, con un rol variable, diferente. A veces somos los impulsores de la idea y en otras ocasiones son otros centros o nuestras empresas residentes. A partir de una idea, casi siempre hay que construir un consorcio y en ese paso, muchas veces las empresas nos 74 • AutoRevista

EL PLAN ESTRATÉGICO CONTEMPLABA INICIALMENTE DOS ÁREAS DE ACTIVIDAD MUY IMPORTANTES, INTELIGENCIA Y CREACIÓN DE NUEVOS NEGOCIOS, QUE SE HAN CONVERTIDO DOS EMPRESAS, DOS START-UPS DEL AIC

OUR STRATEGIC PLAN INITIALLY FOCUSED ON TWO MAJOR AREAS, INTELLIGENCE AND NEW BUSINESS CREATION, WHICH HAVE GROWN INTO TWO START-UPS BELONGING TO THE AIC

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIO AUTOREVISTA A LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA 2012 2012 AUTOREVISTA TECHNOLOGICAL INNOVATION AWARD

piden nuestra colaboración. Podemos gestionar el proyecto, reservarles un espacio en el AIC y ponerles en contacto con partners de conocimiento e incluso financieros necesarios para crear la estructura de ese proyecto. A veces el proyecto concluye, pero en la mayoría de los casos continua. De forma paralela, para esas ideas que se convierten en proyectos, hay formación asociada y ahí también trabajamos de forma diferente, a medida de las necesidades de cada proyecto. A veces, que se puede resolver con formación existente en un entorno local o extranjero, pero también nuestra red de colaboradores a nivel mundial nos permite diseñar un programa específico de formación, de manera rápida y ajustada, en muchos ámbitos tecnológicos. Las empresas valoran mucho el pragmatismo, así como la rapidez para resolver un problema, al margen de su día a día que, en muchas ocasiones, les desborda. Según qué tipo de proyectos, hay formación superior y a veces profesional, En este sentido, se llega a toda la cadena de valor y a nivel internacional.

Lo que suele suceder es que el proyecto continúe con una mejora de proceso asociada, que se reconvierta e incluso que genere un nuevo negocio. En todo momento, las empresas pueden confiar en un centro como AIC que les ayude a dar un nuevo paso, cubriendo así la totalidad del ciclo de la innovación. Muchas empresas se han abierto a compartir su plan de I+D, dentro de nuestro máximo respeto a la confidencia-

TOMANDO UN HORIZONTE TEMPORAL, DEFINIMOS LA AUTOPISTA POR LA QUE NOS VAMOS A DESPLAZAR Y SIEMPRE ESTAMOS PREPARADOS PARA RECIBIR INICIATIVAS QUE SE SALGAN DE LA PROPUESTA INICIAL DE LA AUTOPISTA

WE SET OURSELVES A TIMESCALE AND DEFINE THE HIGHWAY THAT WE WILL FOLLOW. WE ARE ALWAYS OPEN TO INITIATIVES THAT DIVERGE FROM THE INITIALLY PROPOSED HIGHWAY

ents both within Spain and abroad. I would like to reiterate here that there were not previously any companies out there with this type of profile able to provide services to automotive industry firms.

AR: There is also a need to generate projects that apply the outcomes of innovation.

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

CREEMOS QUE EUROPA SE HALLA EN UN MOMENTO EN EL QUE SE ESTÁ CUESTIONANDO EL FUTURO DE SU INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN, UN SECTOR QUE HA LIDERADO HISTÓRICAMENTE Y ENTENDEMOS QUE ES ALGO QUE NO SE DEBE PERDER

76 • AutoRevista

I.A.: Developing an idea requires technological research. This is the next step and companies can either take it individually or jointly. This is where we again come into play and have a variable and differentiated role. Sometimes we are the driving force behind the idea and other times that part is played by other centres or our resident companies. Once the idea has been developed, it is almost always necessary to set up a consortium and, when things reach that stage, companies frequently ask for our help. We can manage the project, reserve space for it at the AIC and put the participants in contact with knowledge partners. We can even put them in contact with the financial partners needed to create the project’s structure. Sometimes the project stops there, but in most cases it goes ahead. In parallel, to develop those ideas and

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIO AUTOREVISTA A LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA 2012 2012 AUTOREVISTA TECHNOLOGICAL INNOVATION AWARD

Inaugurado en enero de 2009, el AICAutomotive Intelligence Center es una fundación público-privada a partes iguales entre la Diputación Foral de Vizcaya y empresas./Opened in January 2009, the Automotive Intelligence Center is a public– private foundation in which Biscay Provincial Council and several local companies hold equal stakes.

convert them into projects, specific training is required and that is another area in which we play a differentiated role based on the requirements of each particular project. Sometimes, those needs can be met with training already available locally or overseas. If not, our global partner network allows us to draw up specific training programmes quickly and effectively in many technology fields. Companies greatly appreciate our pragmatic approach and the speed at which we can resolve a problem that is outside their day-to-day experience and that they frequently find overwhelming. Depending on the project profile, we can arrange training leading to university-level or occasionally vocational qualifications. In this respect, we cover the entire international value chain.

What usually happens is that the development process is improved and the project advances in a new streamlined form.

In fact, it can even generate a new business. Throughout, companies can rely on the fact that the AIC will help them take a new step forward whilst managing the entire innovation cycle. Many companies have spoken openly with us and shared their R&D plans, safe in the knowledge that we hold each of these in the utmost confidentiality. Based on information that they give us, we identify co-operation projects, an area in which our team has an enormous amount of ex-

WE BELIEVE THAT EUROPE IS CURRENTLY QUESTIONING THE FUTURE OF ITS AUTOMOTIVE INDUSTRY, A SECTOR THAT HISTORICALLY HAS BEEN A WORLD LEADER AND THAT WE BELIEVE IS SOMETHING THAT MUST NOT BE LOST lidad de cada una de ellas. A partir de la información que nos proporcionan, identificamos proyectos en cooperación, algo que nuestro equipo hace muy bien. Siempre tratamos de gestionar con sensibilidad, realizando propuestas y generando confianza.

pertise. We always do our best to manage these projects sensitively, make worthwhile proposals and earn our clients’ confidence.

AR.- ¿Qué percepción del AIC piensa que tiene el sector y, en concreto, los fabricantes de automóviles?

I.A.: To begin with, automakers and companies were unsure about it because the concept broke new ground. Internally, explaining it has required a lot of work. There was sometimes a tendency to associate it solely with the Basque Country and so we had to explain that it is an open centre that sets two requirements for companies interested in working with it — they have to be automotive industry firms and they have to want to co-operate. Initially, we highlighted our global vocation and reiterated, above all internally, that the

I.A.- Inicialmente constructores y empresas que lo conocían se mostraban desconcertados porque el concepto era muy rompedor. Internamente ha costado explicarlo. A veces tendía a localizarse en el País Vasco y hubo que explicar que es un centro abierto con dos requerimientos para trabajar con él: ser una empresa de automoción y querer cooperar. Inicialmente, remarcamos nuestra vocación global y reiteramos,

AR: How do you think the AIC is perceived by the sector and, in particular, by automakers?

AutoRevista • 77

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

EL AIC FORUM 2012 EN BRUSELAS AIC FORUM 2012 IN BRUSSELS

Una de las recientes acciones del AICAutomotive Intelligence Center, realizada con la colaboración de la patronal de constructores europeos de automóviles (ACEA), ha sido una nueva edición del AIC Forum.

Con el título: “Global Players with a Local Competitive Manufacturing Base”, reunió a ejecutivos europeos del sector de automoción para analizar los principales aspectos que marcan la evolución de la industria.

El análisis del sector se centró en la necesidad de mejorar su competitividad y “encontrar estrategias públicas y privadas para ser globales y mantener la base industrial en Europa”, según explicaron los responsables de AIC en un comunicado. Para ello, se facilitó el intercambio de información, intereses y experiencias entre los participantes, que comprendían a fabricantes de vehículos, proveedores de primer nivel y administraciones públicas. En el encuentro intervinieron Inés Anitua, directora General de AIC;

Ivan Hodac, secretario general de ACEA; Jean Marc Gales, consejero delegado de la asociación europea de fabricantes de equipos y componentes (CLEPA); Dominique Ristori, director general de European Commission-Joint Research Center; Wolfgang Schneider, vicepresidente de Ford Europa; Steven A. Kiefer, presidente de Delphi Europa, y Daniel Calleja, director general de CEDG Enterprise.

One of the AIC’s most recent initiatives, implemented in partnership with the ACEA (European Automobile Manufacturers Association), was to organise this year’s AIC Forum. Entitled ‘Global Players with a Local Competitive Manufacturing Base’, it brought together European automotive-industry executives to analyse the key issues driving the sector’s development.

According to an AIC press release, analysis of the industry focused on the need to

sobre todo internamente, que esta entidad no era el cluster.

Aunque fuera sorprendió que un modelo como este hubiera surgido en España, nuestros clientes ya estaban acostumbrados a que, en este sentido de la innovación, fuéramos muy emprendedores. A los que nos conocían no les sorprendió tanto que planteáramos una innovación tan radical. Actualmente, sobre todo en el exterior, se entiende bastante bien con una acogida muy buena y una percepción positiva. En foros europeos se empieza a conocer el centro y la Administración europea lo utiliza como modelo del sector de automoción en Europa.

AR.- ¿Avanza el AIC con la idea de que su dinámica inicial de intuir y visualizar el futuro inmediato tenga nuevas réplicas?

I.A.- El ADN del centro es la capacidad de adaptación a los cambios. No trabajamos solo en el ámbito tecnológico. Tenemos que ser capaces de dar respuestas a este sector, en primer lugar, desde la estrategia, por supuesto desde el conocimiento y en el ámbito tecnológico, en lo referente a procesos, materiales, etc. Creemos que Europa se halla en un momento en el que se está cuestionando el futuro de su industria de automoción, un sector que ha liderado históricamente y entendemos que es algo que no se debe perder. Queremos aportar nuestro granito de arena para que, en clave de conocimiento, se generen apuestas de producción avanzada que Europa siga liderando. En este camino, tenemos que trabajar de manera conjunta la propia Administración europea, los países y las empresas. En suma, creemos que Europa debe seguir siendo polo de conocimiento.

AR.- ¿Podemos hablar del establecimiento de antenas estables en otros lugares del mundo?

78 • AutoRevista

improve its competitiveness and “to draw up public and private strategies to develop globally and maintain Europe’s industrial base.” To achieve this aim, the event helped participants, which comprised vehicle manufacturers, tier-one suppliers and government representatives, to share information, interests and the benefits of their respective experience.

Speakers at the event included Inés Anitua, Managing Director of the AIC; Ivan Hodac, Secretary-General of the ACEA; Jean Marc Gales, CEO of the CLEPA (European Association of Automotive Suppliers); Dominique Ristori, Director-General of the European Commission’s Joint Research Centre; Wolfgang Schneider, Vice-President of Ford of Europe; Steven A. Kiefer, President of Delphi Power Systems; and Daniel Calleja, Director-General of the European Commission’s Directorate-General for Enterprise and Industry.

QUEREMOS APORTAR NUESTRO GRANITO DE ARENA PARA QUE, EN CLAVE DE CONOCIMIENTO, SE GENEREN APUESTAS DE PRODUCCIÓN AVANZADA QUE EUROPA SIGA LIDERANDO

WE WANT TO MAKE A CONTRIBUTION TO ENSURE THAT, IN TERMS OF KNOWLEDGE, THE INDUSTRY CONTINUES TO GENERATE ADVANCED APPROACHES IN WHICH EUROPE STILL SETS THE PACE

AIC is separate from the cluster. Although companies outside Spain were surprised that a model like this was developed in this country, our clients are now accustomed to it and, as far as innovation was concerned, we were very enterprising.

However, those companies that were already familiar with what we were doing were not so surprised that we should come up with such a radically innovative concept. Now, and above all outside Spain, the idea is fairly well understood. It has been very well received and perceptions of it are positive.

The centre is starting to become well-known throughout Europe and the European authorities have taken it as a model for the continent’s automotive industry.

NI DIAdem

Convierta los datos en conocimiento 4,147 min -1

22 m

12.7 V

113 kW

39 mm 58.9 g

236 mm

1708 N 23 ˚C

35.8 mm

1231 N

90.5 °C

46.7 g 64 g

94.7%

68.3 dB

22.1 °C

19.6 °C

24 ˚C

4213 N

25 ˚C

172 km

254 mm

65 km/h

CW=0.26

213 Nm

2.0 bar

120,000 min

��

m3/hr

247 °C

247 °C

39.1 m

648.9 °C

36.3 °C

��

1.9 bar

3,567.92

257 cc/min

��

32,400 Nm/degree

-1

Gestión y extracción de datos Análisis avanzado Informes personalizados

NI DIAdem cubre las necesidades de los entornos de test actuales ayudándole a analizar grandes volúmenes de datos provenientes de ficheros en diferentes formatos y así poder tomar decisiones. Además puede usar el Crash Analysis Toolkit para implementar funciones de análisis de test que cumplen los estándares internacionales.

>> Aprenda más en ni.com/diadem/esa

91 640 0085 ó 93 582 0251 National Instruments Spain S.L. Europa Empresarial c/Rozabella, 2 - edificio Berlin 1ª planta 28230 Las Rozas (Madrid) España Tel: +34 91 640 00 85 ó 93 582 0251 Fax. +34 91 640 05 33 ó 93 582 4370 CIF: B-80021462 Inscrita en el Registro Mercantil de Madrid, Folio, 115, Tomo 1181, Hoja N°22335, Inscrip. 1ª Sociedad Unipersonal S.L. ©2012 National Instruments. Todos los derechos reservados. National Instruments, NI y ni.com son marcas registradas de National Instruments.

Los nombres de los otros productos y las razones sociales mencionadas son marcas registradas o nombres comerciales de sus respectivas compañías. 07953

PATROCINADORES/SPONSORS:

PREMIOS AWARDS

EL ENFOQUE DE AIC ES MERCADO, PORQUE LA INNOVACIÓN QUE SE GENERA AQUÍ QUIERE LLEGAR AL MERCADO, REDUCIENDO EL TIME TO MARKET. NUESTRAS RELACIONES INTERNACIONALES SE BASAN EN ALIANZAS QUE PUEDAN SERVIR A NUESTROS PROYECTOS

THE AIC’S FOCUS IS MARKET-ORIENTED, BECAUSE THE INNOVATION WE GENERATE HERE HAS TO REACH THE MARKET AS QUICKLY AS POSSIBLE. OUR INTERNATIONAL RELATIONSHIPS ARE BASED ON ALLIANCES THAT CAN HELP MOVE OUR PROJECTS FORWARD I.A.- En principio, la fuerza del AIC es la concentración y el centro de conocimiento está en su actual ubicación. Por ahora, la realidad física es ésta. Otra cuestión es que trabajamos mucho en red con colaboradores en el mundo, asociándolos a nuestros proyectos. Identificamos polos de conocimiento en el mundo para generar bases datos con las que trabajar y en determinados casos, existen acuerdos ya firmados con agentes en diferentes lugares del mundo, de manera que cuando vamos a lanzar un proyecto en un ámbito específico, ya sabemos dónde tenemos el terreno abonado. Este es un factor clave para acortar el tiempo de llegada del producto al mercado al mercado. Al final, el enfoque de AIC es mercado, porque la innovación que se genera aquí quiere llegar al mercado, reduciendo el time to market.

Nuestras relaciones internacionales se basan en alianzas que puedan servir a nuestros proyectos. Trabajamos con socios en otros entornos como América o Asia.

AR.- ¿En qué tendencias de futuro trabaja el AIC?

I.A.- Las tendencias hacia las que avanza actualmente la industria como aligeramiento de peso, reducción de emisiones, propulsiones alternativas, entre otras muchas, son comunes a todas las empresas. En todas esas líneas trabajamos en lo que nos gustar llamar autopistas. En ese sentido, definimos hojas de ruta y trabajamos según una agenda del centro en la parte I+D tecnológico, que se desarrolla con las aportaciones de nuestro equipo en este campo y con los departamentos de I+D de las empresas con las que trabajamos. Tomando un horizonte temporal, definimos la autopista por la que nos vamos a desplazar y siempre estamos preparados para recibir iniciativas que se salgan de la propuesta inicial de la autopista, pero que pueden encajar porque los retos son los mismos.

Nos preocupamos de que vengan iniciativas de otros entornos. Todo ello requiere personas abiertas, capaces de entender nuestro concepto y de dejarse imbuir por ello. Por ello, el AIC es un espacio para competir y para cooperar.

80 • AutoRevista

AR: Is the AIC continuing with its initial approach of imagining and visualising the immediate future, and does this mean that it keeps finding new issues to address?

I.A.: Adaptability to change is written into the AIC’s DNA. We do not only work in the technology field. We have to be able to respond to the sector’s needs. Primarily, this has to come from strategy, though of course it also has to come from knowledge and technology and address the issues related to processes, materials, etc. We believe that Europe is currently questioning the future of its automotive industry, a sector that historically has been a world leader and that we believe is something that must not be lost. We want to make a contribution to ensure that, in terms of knowledge, the industry continues to generate advanced approaches in which Europe still sets the pace. To achieve this, everybody — European authorities, countries and companies — will all have to work together. In short, we believe that Europe should continue to be a knowledge hub.

AR: Have you set up permanent monitoring centres in other locations worldwide?

I.A.: In principle, the AIC’s strength lies in the number and scope of the resources concentrated at the knowledge centre’s current location. For the moment, that is the physical reality. At the same time, we do a lot of work with our network of partners worldwide and bring them into our projects. We identify knowledge hubs all over the globe and use this information to generate the databases we work with. In some cases, we have signed agreements with international agents so that when we plan to launch a project in a specific setting we know that the ground has already been prepared beforehand. This is a key factor when it comes to cutting time to market. At the end of the day, the AIC’s focus is market-oriented, because the innovation we generate here has to reach the market as quickly as possible.

Our international relationships are based on alliances that can help move our projects forward. We work with partners in other regions like America and Asia.

AR: What future trends is the AIC working on?

I.A.: The trends that the industry is currently working on, such as reducing vehicle weight, lowering pollutant emissions and developing alternative forms of propulsion, among many others, are common across all of the sector’s companies. We work on all of these lines of research on what we like to call ‘highways’. In this regard, we draw up road maps and work on the technology research and development part of the project according to the AIC’s agenda. This is implemented by our team and by the R&D departments of the companies we work with. We set ourselves a timescale and define the highway that we will follow. We are always open to initiatives that diverge from the initially proposed highway, provided that they share common challenges and can contribute to achievement of our goals. We also work hard to elicit initiatives from other environments. This approach requires open-minded people capable of understanding our philosophy and of letting it imbue them. The AIC is a space designed to foster competition and co-operation.

Marruecos Morocco Aumenta su atractivo para la industria de automoción Morocco’s atraction for the automotive industry grows

82

INFORME • REPORT

86

INFORME • REPORT

90

ENTREVISTA • INTERVIEW

93

INFORME • REPORT

Un horizonte de magníficas oportunidades/ Magnificent opportunities on the horizon

Tánger simboliza la irrupción de la industria de automoción en Marruecos/ Tangier symbolises the Moroccan automotive industry’s burgeoning strength

Javier Navarro, consejero de Atlantic Free Zone/ CEO of Atlantic Free Zone

Atlantic Free Zone acelera su desarrollo/ Development of Atlantic Free Zone gathers pace AutoRevista • 81

INFORME REPORT

UN HORIZONTE DE MAGNÍFICAS OPORTUNIDADES

Magnificent opportunities on the horizon

AMDI AFIRMA QUE LAS NUEVAS CAPACIDADES INSTALADAS “COLOCAN A MARRUECOS MÁS ALLÁ DE SER UN DESTINO DE BAJO COSTE” SOURCES AT AMDI SAY THIS NEW CAPACITY “MAKES MOROCCO MORE THAN JUST A LOW-COST DESTINATION” El próximo año 2013 se cumplirán 50 años de la implantación de la Societé Marocaine de Constructions de Automobiles (SOMACA), la fabrica ubicada en Casablanca que llegó a producir vehículos para Fiat, PSA y Renault, que se convirtió en su propietario a la postre. Lo que había sido un sector testimonial durante décadas se ha convertido en un motor en crecimiento imparable desde 2006./In 2013, it will be 50 years since Societé Marocaine de Constructions de Automobiles (SOMACA) first went into operation. In that time, the factory in Casablanca has built vehicles for Fiat, PSA and Renault, the latter of which went on to become its owner. Since 2006, what for decades was little more than a symbolic sector has developed into a source of relentless growth.

POR JULIO ARROYO TOLEDO / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: RENAULT Y GRUPO ANTOLIN

A

unque los primeros movimientos de grandes proveedores instalados se remontan al tramo final del siglo XX, ha sido en el ecuador de la primera década del XXI cuando multinacionales foráneas han comprendido las claves del incipiente mercado marroquí y su futura repercusión en el continente africano.

Por supuesto, el espaldarazo definitivo se produjo cuando Renault anunció, en 2008, la construcción de una megaplanta en Tánger, con una inversión de 1.000 millones de euros para fabricar 400.000 vehículos al año.

La brutal coyuntura económica ha hecho bailar las previsiones e incluso llegó a descolgar a Nissan del proyecto temporalmente, si bien parece que más adelante el constructor nipón se incorporará a las 82 • AutoRevista

A

lthough the first major suppliers arrived in Morocco at the end of the 20th century, it was not until midway through the first decade of the 21st that foreign multinationals started to realise the potential offered by the incipient Moroccan market and the extent of its future influence on the African continent as a whole. Definitive endorsement came in 2008 when Renault announced it would build a mega-plant in Tangier, investing €1 billion to create a factory capable of making 400,000 vehicles per year.

The brutal economic climate since then has meant that the forecasts have had to be modified significantly and even led Nissan to withdraw from the project temporarily, although it does look likely that the Japanese automaker’s products will be

MARRUECOS AUMENTA SU ATRACTIVO PARA LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN MOROCCO’S ATTRACTION FOR THE AUTOMOTIVE INDUSTRY GROWS

líneas de producción en la localidad de Mellousa.

La previsión de 400.000 unidades se ha retrasado hasta 2015 y el objetivo se cifra en aproximarse todo lo posible a las 200.000 en 2013. Las cifras de empleo remiten a 6.000 trabajadores directos y 30.000 indirectos.

A la inversión de Renault, se siguen sumando la de diferente suministradores de todo tipo. El 90% de la producción de los modelos Lodgy, Dokker y Dokker Van, que refuerzan la gama Dacia, se exportará fundamentalmente a mercados del área euromediterránea. El constructor francés se ha adelantado a la hora de tomar una posición en un mercado de futuro -como también hizo en Rusia con la toma del control del fabricante local Avtovaz- y estudia

EL 90% DE LA PRODUCCIÓN DE LOS MODELOS LODGY, DOKKER Y DOKKER VAN, QUE REFUERZAN LA GAMA DACIA, SE EXPORTARÁ FUNDAMENTALMENTE A MERCADOS DEL ÁREA EUROMEDITERRÁNEA IN TOTAL, 90% OF THE DACIA LODGY, DOKKER AND DOKKER VAN UNITS PRODUCED WILL BE EXPORTED, PRINCIPALLY TO MARKETS IN THE EURO-MEDITERRANEAN AREA

made on the assembly lines in Mellousa at some point in the future. The date for achieving the target of building 400,000 units per annum has been put back to 2015 and, for 2013, the aim is to get as close to the 200,000-unit mark as possible. The number of jobs generated by the facility stands at 6,000 direct employees and 30,000 indirect ones.

Renault’s initial investment in the country has been followed by that of various suppliers working in a variety of specialisations. In total, 90% of the Dacia Lodgy, Dokker and Dokker Van units produced will be exported, principally to markets in the Euro-Mediterranean area. With this deployment, the French automaker has gained a head start in a market with strong future prospects, just as it did in Russia when it took over local manufacturer Avtovaz. It is now looking at other new projects in Africa. In fact, there has even been talk of a possible plant in Algeria. Moreover, this summer the media in the neighbouring country reported that another vehicle manufacturer — Volkswagen Group — was interested in setting up operations in Morocco, although this has not been officially confirmed.

At present, Morocco’s automotive sector potential resides in two distinct parts of the country — north and south. The north is home to the exceptional industrial base in Tangier and its burgeoning counterpart in Kenitra, which have attracted manufacturers of the stature of Renault, Delphi, Sumitomo, Lear and Yazaki, among others. The south is represented by the industrial area around Casablanca, which is home to Somaca, Leoni and

Renault se ha adelantado a la hora de tomar una posición en un mercado de futuro./ Renault has gained a head start in a market with strong future prospects.

AutoRevista • 83

INFORME REPORT

La producción local de modelos de Dacia ha servido para despertar el mercado doméstico./ Local production of Dacia models has served to stir the domestic market into life.

nuevos proyectos en África. Se ha hablado de una posible planta en Argelia. Precisamente, este verano, medios de comunicación de ese país vecino publicaron el interés de otro constructor de automóviles en una implantación en Marruecos: el Grupo Volkswagen, si bien no existe ninguna confirmación oficial al respecto.

Actualmente, el potencial industrial de automoción en Marruecos descansa en dos zonas geográficas: norte y sur. El norte se reparte entre el excepcional entramado de Tánger y el pujante tejido de Kenitra, con nombres como la propia Renault, Delphi, Sumitomo, Lear, Yazaki, etc. El sur corresponde a la zona industrial de Casablanca, con presencia de SOMACA, Leoni o Stequal, entre otros. Entre ambas suman unos 70.000 trabajadores.

Desde la Agencia Marroquí de Desarrollo de Inversiones (AMDI), sostienen que las nuevas capacidades instaladas “colocan a Marruecos más allá de ser un destino de bajo coste”, por el incremento de la fabricación de productos tecnológicamente más sofisticados.

El ecosistema proveedor de Marruecos debe ser capaz de alcanzar un grado de integración local del 50% en suministros de componentes para motor, chasis, interior y carrocería, que se convertiría en un 70% en 2020. El objetivo consiste en la transformación de un tejido suministrador de bajo coste en uno de los clusters de automoción más competitivos. En ese sentido, desde la AMDI remarcan que Marruecos ha tomado un clara posición de ventaja respecto a posibles competidores en el Magreb como Túnez, Argelia y Egipto.

Puerta a múltiples destinos

En 2010, Jean Michel Juchet, portavoz del Grupo BMW para los mercados emergentes declaró: “Se habla mucho de los países BRIC [Brasil, Rusia, India y China], pero para nosotros, el continente africano tiene las mismas e incluso más oportunidades”.

Desde AMDI, se identifican cuatro áreas geográficas de interés para los fabricantes de vehículos.

Desde Marruecos pueden exportar con ventajas a la Unión Europea con un mercado de unos 14 millones de unidades; al Norte de África y Oriente Medio, incluyendo el creciente mercado turco; a África Occidental, con un volumen aún escaso, pero con países interesantes como Nigeria; y al área Nafta, 84 • AutoRevista

Stequal, to name but a few. Between them, the two regions have generated around 70,000 jobs.

Sources at the AMDI (Moroccan Investment Development Agency) say that this new capacity “makes Morocco more than just a low-cost destination, as the number of technologically more sophisticated products made here is steadily rising.”

Morocco’s supply base needs to be capable of providing 50% of the content required locally. This comprises engine, chassis, interior and bodywork components and is set to rise to 70% in 2020. The aim is to transform a low-cost supply network into one of the most competitive automotive industry clusters anywhere in the world. In this regard, AMDI representatives remark that with this strategy Morocco has gained a clear advantage over its competitors in the rest of the Maghreb, among them Tunisia, Algeria and Egypt.

Gateway to the world

In 2010, Jean Michel Juchet, BMW Group’s spokesperson for emerging markets stated, “There is a lot of talk about the BRIC countries [Brazil, Russia, India and China], but for us the African continent offers just as many opportunities, or perhaps even more.” Sources at the AMDI identify four geographic areas that vehicle manufacturers can cover from the country. From Morocco they can export under advantageous terms to the European Union, a market totalling around 14 million units; to North Africa and the Middle East, including the growing Turkish market; to West Africa, where volume is still low but where countries like Nigeria hold plenty of promise; and to the NAFTA area, thanks to the free-trade agreements Morocco has with the United States and Canada (vehicles sent by ship take five days to reach the coast of these two countries). The same areas are accessible to tier-one suppliers as well, and they also have the opportunity to supply to the automakers based locally.

In addition to all of these factors, AMDI staff underline that the local market is also developing.

It is expected to grow by 12% in 2012 to reach 125,000 units, a figure that could grow to 250,000 by 2020 (including both passenger cars and vans).

Meanwhile, in 2011 the used car market was estimated to stand at around 40,000 units. Local production of Dacia models has served to stir the domestic market into life and the Romanian brand

MOROCCO’S SUPPLY BASE NEEDS TO BE CAPABLE OF PROVIDING 50% OF THE CONTENT REQUIRED LOCALLY

MARRUECOS AUMENTA SU ATRACTIVO PARA LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN MOROCCO’S ATTRACTION FOR THE AUTOMOTIVE INDUSTRY GROWS

EL ECOSISTEMA PROVEEDOR DE MARRUECOS DEBE SER CAPAZ DE ALCANZAR UN GRADO DE INTEGRACIÓN LOCAL DEL 50% merced a los tratados de libre comercio con Estados Unidos y Canadá, con un trayecto en barco de cinco días a la costa este de ambos países. Para los proveedores de primer nivel son válidas las misma áreas, si bien destaca la oportunidad de abastecer a la producción local.

Además de estas posibilidades, AMDI subraya la progresión del mercado local, que crecerá un 12% en 2012 hasta llegar a las 125.000 unidades, que se podrían convertir en 250.000 en 2020, combinando turismos y furgonetas. El mercado de coches usados se movió en unas 40.000 unidades en 2011. La producción local de modelos de Dacia ha servido para despertar el mercado doméstico y la marca de origen rumano copa el 40% del mercado en los segmentos en los que está presentes.

En la gama baja compite con Kia, mientras en la zona intermedia Renault, Peugeot, Citroën, Toyota y Volkswagen se alzan como los principales competidores. Las 3.000 unidades de la gama alta se reparten entre las marcas premium alemanas: Audi, BMW y Mercedes. Otro aspecto de la modernización del sector en Marruecos es la aplicación de la norma Euro IV. Volviendo al plano industrial, Marruecos continúa afianzándose como país en el que la implantación industrial no obedece a iniciativas aisladas. Proveedores con más de una década en el país, en algunos casos mucho más tiempo al ser tradicionales proveedores de SOMACA en Casablanca, han reforzado su presencia. Es el caso de Leoni con ocho plantas, de Sumitomo (6), Lear y Yazaki (2 en cada caso), Denso y Faurecia, con una planta cada una de ellas.

Además de la lógica presencia de muchas actividades muy intensivas en mano de obra, también cabe reseñar la progresiva incorporación de proyectos de mayor valor añadido. Son los casos del fabricante francés de componentes electrónicos Stequal, que entró en el país a través de la adquisición de la firma A2S y de la firma de diseño italiana Pininfarina, con una oficina de 50 ingenieros y técnicos especializados en Casablanca, que desarrollan nuevos productos para el Grupo.

La presencia de proveedores vinculados al sector de automoción se ha ido incrementando y va desde actores asentados desde hace varios años como el Grupo Antolin a empresas de instalación más reciente como Viza Automoción, Grupo Hispamoldes, CIE Automotive o BAMESA, por citar algunas y las que se implantarán durante 2013 como Gecoinsa.

currently holds a 40% share of the segments in which it is present.

At the lower end it competes with Kia, while in the mid-range category its main competitors are Renault, Peugeot, Citroën, Toyota and Volkswagen.

All of the 3,000 high-end units sold bore the badges of the premium German marques — Audi, BMW and Mercedes. Another sign of the extent to which the Moroccan automotive sector has modernised is application of the Euro IV standard.

Returning to the industrial sphere, Morocco continues to strengthen its reputation as a country in which companies that choose to deploy resources continue to strengthen them. Suppliers with over a decade’s experience in the country, some of which even have many more years’ experience under their belts as long-standing suppliers to SOMACA in Casablanca, have reinforced their operations in Morocco in recent times. Examples of this are provided by Leoni (which now has 8 plants there), Sumitomo (6), Lear and Yazaki (2 each), while Denso and Faurecia have one factory apiece.

In addition to the presence of highly labour-intensive operations, it is also worth highlighting the gradual incorporation of projects with greater value-added content. These include French electronic component manufacturer Stequal, which entered the country after taking over A2S, and Italian design house Pininfarina, which has an office in Casablanca at which 50 specialist engineers develop new products for the group.

The number of suppliers with links to the automotive sector has progressively risen and the supply base now includes a mix of firms that have had a presence in the country for several years, such as Grupo Antolin; more recent arrivals, like Viza Automoción, Grupo Hispamoldes, CIE Automotive and BAMESA; and others, like Gecoinsa, that will start operations there in 2013.

La presencia de proveedores vinculados al sector de automoción se ha ido incrementando y va desde actores asentados desde hace varios años como el Grupo Antolin a empresas de instalación más reciente./The number of suppliers with links to the automotive sector has progressively risen and the supply base now includes a mix of firms that have had a presence in the country for several years, such as Grupo Antolin.

AutoRevista • 85

INFORME REPORT

TÁNGER SIMBOLIZA LA IRRUPCIÓN DE LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN EN MARRUECOS

Tangier symbolises the Moroccan automotive industry’s burgeoning strength

TMSA COORDINA UN COMPLEJO INDUSTRIAL Y LOGÍSTICO DE ENORME ENVERGADURA TMSA CO-ORDINATES THE COUNTRY’S POWERFUL INDUSTRIAL AND LOGISTICS COMPLEX Creada hace diez años, por medio de un decreto real, como entidad de coordinación de un área enmarcada por un puerto de referencia internacional como Tanger Med y de una zona industrial en plena expansión, la Tanger Med Special Agency ha propiciado un marco ideal para el desarrollo de un potente tejido industrial de automoción./Founded 10 years ago by royal decree to coordinate an area comprising a world-class port, Tanger Med, and an expanding industrial zone, the Tanger Med Special Agency (TMSA) has created an ideal setting in which to develop a powerful automotive industry.

POR MANUEL ANTOLÍNEZ / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: AMDI, RENAULT Y AR

T

MSA actúa como paraguas de un impresionante mosaico de estructuras logísticas, industriales y comerciales, que ocupan una posición de máxima relevancia en la progresión económica del país. Cabe destacar varias de ellas.

La Logistics Free Zone Medhub, con 250 hectáreas y capacidad de ampliación a 150 más, está concebida para mejorar la competitividad del puerto de Tánger y ofrecer valor añadido en operaciones de transbordo (transshipment). Se dedica actividades logísticas y de post-procesos en tráficos internacionales y cuenta con una zona aduanaera adyacente al puerto.

86 • AutoRevista

T

he TMSA oversees an impressive mosaic of logistics, industrial and trade parks that are playing a vital role in Morocco’s economic development. It is worth examining a few of these in detail.

The Medhub Logistics Free Zone, built on a 250hectare site with a further 150 hectares available for later expansion, aims to enhance the competitiveness of the port of Tangier and add value to transhipment operations. Firms on the park specialise in logistics and post-processing international freight traffic and have access to a customs area adjacent to the port.

MARRUECOS AUMENTA SU ATRACTIVO PARA LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN MOROCCO’S ATTRACTION FOR THE AUTOMOTIVE INDUSTRY GROWS

Creada en 1999, Tanger Free Zone es una área que alberga 200 compañías industriales con más de 40.000 empleos generados y un volumen de facturación anual superior a los 2.000 millones de dólares. El radio de acción de TMSA alcanza hasta el parque industrial de servicios y outsourcing Tetouan Shore, con 100.000 metros cuadrados para oficinas y áreas comerciales, Comprende un área total de 200 hectáreas y ha proporcionado 15.000 puestos de trabajo. Sobresale por su excepcional desgravación en coste laboral (tipo máximo del impuesto sobre la renta de un 20%) y alta cualificación de sus recursos humanos, remarcan desde la TMSA. Todo este entorno ha dado un salto cualitativo de gran magnitud con el despegue del megaproyecto de la factoría de la Alianza Renault Nissan en la zona, que cuenta con una plataforma ligada al desarrollo de la nueva planta: Tanger Med Automotive. Sus impulsores lo definen como un parque industria de clase mundial con situación geográfica única, a 22 kilómetros del puerto y a 20 de Tanger Free Zone. Abarca una superficie de 300 hectáreas ampliable a 500 e incluso se ha construido una ciudad adyacente, Chrafat, que ha nacido con 250.000 habitantes.

Los responsables de TMSA remarcan que Tanger Automotive Med se ha concebido como el entorno ideal para el asentamiento de proveedores de primer, segundo y tercer nivel, que impulsa sinergias con las plataformas industriales ya existentes y con el puerto para optar a trabajar con constructores de automóviles implantados en Europa. Para ello, está dotado con una estructura de servicios logísticos para el suministro, almacenamiento y entrega de equipos y componentes.

Formación e incentivos

En los últimos diez años, los impulsores de Tanger Automotive han diseñado un heterogéneo entra-

Created in 1999, Tanger Free Zone is home to 200 industrial companies that provide over 40,000 jobs and generate annual sales revenue in excess of USD 2 billion. The TMSA’s remit extends as far as Tetouan Shore, a 100,000-square-metre service and outsourcing park housing offices and trading facilities. The site covers 200 hectares and provides employment for 15,000 people. Sources at the TMSA say that it stands out particularly for its highly skilled labour force and the fact that income tax there is capped at 20%.

This entire area has taken a massive leap forward with the arrival of the Renault–Nissan Alliance factory, which is served by a specific platform intended to drive the new plant’s development — Tanger Med Automotive. Its developers define it as a world-class industrial park situated in a unique geographical location just 22 kilometres from the port and 20 from the Tanger Free Zone.

It is built on a 300-hectare plot, with the potential to extend that to 500, and is even accompanied by a newly created city, Chrafat, which is home to 250,000 people.

The TMSA’s managers remark that Tanger Automotive Med has been purposefully designed as an ideal environment for suppliers working on tiers one, two and three. They underline that it creates synergies with the existing industrial platforms and nearby port, giving companies based there the option of working with vehiclemakers throughout Europe. To fulfil this promise, it is provided with the logistics infrastructure needed for firms to supply, store and deliver their equipment and components.

El puerto Tanger Med inauguró, el pasado mes de febrero, una terminal Car Carrier con una capacidad de un millón de vehículos al año./In February, the Car Carrier terminal was opened in the Tanger Med port. This facility is able to manage a throughput of one million vehicles per annum.

Training and incentives

Over the last 10 years, Tanger Automotive Med’s developers have created a heterogeneous network of vocational training facilities. TMSA representatives explain that the University of Abdelmalek AutoRevista • 87

INFORME REPORT

El director de Tanger Automotive City y del primer cluster de automoción en la ribera meridional del Mediterráneo, Ahmed Bennis, asegura que este nuevo polo “persigue la excelencia a través de la mejora permanente a través de la respuesta a los retos del sector”./Ahmed Bennis, Director of Tanger Automotive City, the first automotive industry cluster on the Mediterranean’s southern shore, states that this new hub “seeks to achieve excellence through continual improvement and by constantly responding to the sector’s challenges.

mado de cualificación de profesionales. Fuentes de TMSA aseguran que de la Universidad Abdelmalek salen 5.000 graduados al año de los que 1.500 se convierten en ingenieros y técnicos para la industria de automoción.

La Oficina de Formación Profesional y Promoción del Trabajo (OFPPT) prepara a una media de 18.000 estudiantes, d ellos que unos 6.000 se convierten en técnicos y operarios del mundo de la automoción.

A ese flujo habría que unir el que proporcionan 15 colegios privados.

Además, en la planta de Renault existe un centro de formación operativo desde 2010 y Tanger Free Zone cuenta con una unidad de la OFPPT que imparte formación desde 2005. A ellos se ha unido un segundo núcleo de la OFPPT, inaugurado en octubre y pronto abrirá las puertas un nuevo centro en la zona específica denominada Tanger Automotive City.

En el capítulo de incentivos a la inversión, el área se beneficia del sistema de zonas francas, que tienen la condición de exportar un mínimo del 85% de su facturación. Las ventajas incluyen exención del impuesto de sociedades durante los primeros cinco años y una aplicación del 8,75% en los 20 siguientes o el el 0% en el impuesto sobre la renta en los primeros cinco años y una reducción del 80% para los 20 siguientes.

Otra vía de incentivos se apoya en los Fondos Hassan II, que apoyan las inversiones superior a los 5 millones de dirhams y de 2,5 millones de dirhams en equipamiento. En ambos casos, las empresas que realicen estas inversiones quedan exentas de impuestos y tasas de importación. Estas medidas repercuten el sector de equipamiento para automoción, de ensamblaje de componentes electrónicos, equipamiento para aviación y operaciones de nanotecnología, microtecnología y biotecnología.

Actualmente, Tanger Med Automotive, con la referencia industrial de Tanger Free Zone, Renault Tanger Med y Tanger Automotive City, se proyecta en una área de suelo industrial de 1.000 hectáreas, acoge a más de 40 proveedores de primer y segundo rango y ha generado unos 36.000 puestos de trabajo.

El director de Tanger Automotive City y del primer cluster de automoción en la ribera meridional del Mediterráneo, Ahmed Bennis, asegura que este 88 • AutoRevista

Essaâdi produces 5,000 graduates per year, of which number 1,500 go on to work in the automotive industry as engineers. Meanwhile, the Office for Vocational Training and Employment (OFPPT) trains an average of 18,000 students, around 6,000 of which become automotive sector technicians and operators. In addition to these two sources, 15 private institutions also provide vocational training and education.

Furthermore, the Renault plant includes a training centre of its own that has been in operation since 2010 and the Tanger Free Zone has an OFPPT branch that has been running courses since 2005. In October, a second OFPPT centre was inaugurated and a new facility is due to open in Tanger Automotive City in the near future.

In terms of incentives for investment, the area hosts a series of free-trade zones. To be eligible for a place in one of these, applicants must generate at least 85% of their turnover from exports.

The advantages available include exemption from corporation tax for the first five years followed by application of a rate of 8.75% for the next 20, and 0% income tax for the first five years and 80% relief on earned income for the following 20.

Further incentives are provided via the Hassan II Funds, which support investment exceeding MAD 5 million (MAD 2.5 million if spent on equipment).

In both cases, companies investing on this scale are exempt from tax and import duty. These measures are all applicable to firms working in the automotive equipment, electronic components assembly, aerospace, nanotechnology, microtechnology and biotechnology sectors.

Tanger Med Automotive, which comprises Tanger Free Zone, Renault Tanger Med and Tanger Automotive City, covers an area of over 1,000 hectares and is home to more than 40 tier-one and tier-two suppliers which, in turn, generate around 36,000 jobs.

Ahmed Bennis, Director of Tanger Automotive City, the first automotive industry cluster on the

MARRUECOS AUMENTA SU ATRACTIVO PARA LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN MOROCCO’S ATTRACTION FOR THE AUTOMOTIVE INDUSTRY GROWS

nuevo polo “persigue la excelencia a través de la mejora permanente a través de la respuesta a los retos del sector. Impulsamos la cooperación para reforzar la relación entre los operadores industriales así como para tratar de identifican las oportunidades de negocio para nuestros miembros. Por supuesto, buscamos los mayores índices de productividad a través de la optimización de recursos y la implementación de las mejores prácticas. Por último, desplegamos nuestras infraestructuras y herramientas específicas para generar ideas y materializar proyectos innovadores”.

Nombres como Delphi, Lear, Denso, Dürr y Hutchinson o las españolas Antolín, Viza o Cromoduro, entre muchos otros pueblan esta zona industrial, ligada a otro impresionante complejo, el puerto Tanger Med con una capacidad de gestión de más de ocho millones de contenedores TEU al año. El puerto inauguró, el pasado mes de febrero, una terminal Car Carrier con una capacidad de un millón de vehículos al año, cuyo principal cliente es Renault fuera del área de Mellousa, donde el constructor francés tiene su planta en el país.

La inversión público-privada en el complejo asciende a 3.500 millones de euros y en 2014 se redimensionará con la puesta en marcha de Tanger Med II.

Mediterranean’s southern shore, states that this new hub “seeks to achieve excellence through continual improvement and by constantly responding to the sector’s challenges. We encourage cooperation to reinforce relationships between industrial companies, as well as to identify business opportunities for our members. Naturally, we seek to achieve the highest possible levels of productivity by optimising resources and implementing best practice. Finally, we make our infrastructure and industry-specific tools available to stakeholders to help them generate ideas and bring innovative projects to fruition.”

International names like Delphi, Lear, Denso, Dürr and Hutchinson as well as Spanish companies of the stature of Antolín, Viza and Cromoduro, among many others, populate this industrial area.

What is more, it is linked to another impressive complex, the Tanger Med port, which has the capacity to handle over 8 million TEU containers per year. In February, the Car Carrier terminal was opened in the port. This facility is able to manage a throughput of one million vehicles per annum and its main client is the Renault plant on the outskirts of Mellousa.

Public and private investment in the complex stands at €3.5 billion and in 2014 it will be extended even further by creation of Tanger Med II.

ENTREVISTA INTERVIEW

Javier Navarro

CONSEJERO DE ATLANTIC FREE ZONE CEO OF ATLANTIC FREE ZONE

Queremos aumentar la comunicación con empresas de capital español We want to increase interest among Spanish-owned companies

Atlantic Free Zone, el proyecto concebido para crear un segundo polo en Marruecos de indudable interés para la industria de automoción, ha experimentando un sustancial avance en 2012. Javier Navarro, gerente de Edonia World, inmobiliaria española encargada de impulsar este parque industrial comenta esta evolución./Atlantic Free Zone, a project set up to create a second industry hub in Morocco and one of undoubted interest to the automotive sector, has advanced substantially in 2012. In this interview, Javier Navarro, Managing Director of Edonia World, the Spanish property developer responsible for creating this industrial park, comments on its progress so far.

POR JULIO ARROYO TOLEDO / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: JAVIER JIMÉNEZ

utoRevista.- Transcurrido un año desde el inicio de la actividad de Atlantic Free Zone, ¿se han cumplido las expectativas previstas en este plazo? ¿Cuál es la previsón de cara a los próximos años?

A

utoRevista: One year on from the opening of Atlantic Free Zone, have your expectations been met so far? What are your forecasts for the next few years?

Javier Navarro.- El año 2012 ha sido un año muy importante para nosotros, ya que las primeras multinacionales como Saint-Gobain, Fujikura, Hirschmann o Coficab han comenzado su actividad en el parque. Hay que tener en cuenta que han pasado menos de dos años entre la inauguración de las obras de urbanización por el Rey Mohamed VI y la puesta en marcha de la primera de las plantas de producción. Para Atlantic Free Zone era fundamental convertirse en una realidad en un corto espacio de tiempo y ha sido posible gracias a nuestros primeros clientes, a los que agradecemos la confianza que depositaron en nosotros antes incluso de comenzar las obras de urbanización.

Ahora que este hito se ha cumplido, cada vez más compañías se están incorporando al parque, por lo que entramos en una etapa de consolidación. Delphi recibirá sus instalaciones antes de final de año; Fujikura recibe una segunda planta de producción el primer trimestre del año que viene; Lear comenzará a mediados del 2013 y PEC el segundo semestre. Si continuamos

Javier Navarro: This year, 2012, has been very important for us, as it was when the first multinationals — Saint-Gobain, Fujikura, Hirschmann and Coficab — started up operations on the park. It is worth remembering that the first plant started producing on the park within two years of the construction site being officially opened by King Mohammed VI. For Atlantic Free Zone, it was essential to make the site a working reality within a very short timescale. This was made possible by our first clients, whom we thank for the faith they showed in us before construction work even started. Now that we have passed that milestone, an increasing number of companies are coming here, which means that we are now entering the consolidation phase. Delphi’s facilities will be finished by the end of the year; Fujikura will open a second manufacturing centre in the first quarter of 2013; Lear will start operations in mid-2013; and PEC will do so in the second half of next year.

If we continue at this pace, it will not be long before we start construction work on the project’s final phase.

90 • AutoRevista

A

MARRUECOS AUMENTA SU ATRACTIVO PARA LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN MOROCCO’S ATTRACTION FOR THE AUTOMOTIVE INDUSTRY GROWS

“En Atlantic Free Zone, si bien alguna de las empresas instaladas tiene como destino principal la planta de Renault–Nissan, la mayoría de ellas están exportando a OEMs en Europa”./ “Although some of the companies on the Atlantic Free Zone site work principally with the Renault–Nissan factory, the majority of them export to OEMs in Europe”.

AR: How much of the two sites, the Free and Open Zones, is already occupied? The park is expected to host tier-two suppliers as well as their counterparts on tier one. What policy are you following to attract these companies, particularly Spanish ones?

con este ritmo de implantaciones comenzaremos a urbanizar la última fase del proyecto.

AR.- ¿Qué superficie está ya ocupada tanto en la Zona Franca como en la Zona Libre? Además de Tier1, se prevé que se puedan captar suministradores de segundo nivel? ¿Cuál está siendo la política de captación de empresas, en especial en referencia a las españolas?

J.N.- Las empresas implantadas representan ya 210.000 metros cuadrados, con una inversión total superior a 100 millones de euros y una previsión de empleo directo de 14.000 personas. Ya han comenzado a llegar Tier 2, algunos de ellos atraídos por la demanda de empresas implantadas en el parque y otros por las ventajas de mano de obra, fiscales y logísticas. Una parte importante de los nuevos contratos que estamos negociando corresponden a suministradores de segundo nivel.

Respecto a las empresas españolas, estamos teniendo muy buena acogida entre empresas de capital extranjero que tienen en España la responsabilidad del norte de África, pero queremos aumentar la comunicación con empresas de capital español.

En España todavía se conoce muy poco las oportunidades que ofrece el mercado marroquí a la producción industrial tanto en términos de coste, como ventajas fiscales y logísticas. La mano de obra es alrededor de un 50% más cara en Rumanía, el impuesto de sociedades en Atlantic Free Zone esta exento los cinco primeros años y limitado al 8,75% los veinte años siguientes.

J.N.: The companies already present on the park have taken 210,000 square metres, investing over €100 million, and expect to employ 14,000 people directly. Tier-two firms have already started to arrive. Some of them have been attracted by demand from companies already on the park, while others have been attracted by the labour, fiscal and logistics advantages. A significant proportion of the new contracts we are negotiating are with tier-two suppliers.

As regards Spanish companies, we have received a very strong response from foreign-owned firms whose Spanish branches have been given responsibility for North Africa, but we also want to increase interest among Spanish-owned companies.

There is still very little awareness in Spain about the opportunities available in the Moroccan market for manufacturers in terms of cost, tax and logistics. For example, labour costs are around 50% higher in Romania and companies operating from Atlantic Free Zone are exempt from corporation tax for the first five years and only pay 8.75% for the next 20.

Internationalising production is viewed somewhat negatively, even though experience shows us that those companies that have done it have increased their sales revenue, profitability and workforce both globally and in their country of origin.

Morocco is more than a competitor; it also represents a major opportunity for Spanish companies.

AR: Aside from the natural interest generated by its proximity to the Renault–Nissan plant in Tangier, what is the park’s attraction as a base from which to supply to factories run by other automakers in Europe?

AutoRevista • 91

ENTREVISTA INTERVIEW

“Para Atlantic Free Zone era fundamental convertirse en una realidad en un corto espacio de tiempo y ha sido posible gracias a nuestros primeros clientes”/ “For Atlantic Free Zone, it was essential to make the site a working reality within a very short timescale.

This was made possible by our first clients.”

También existe cierta percepción negativa de la internacionalización productiva, cuando la experiencia nos dice que aquellas empresas que han realizado este proceso han aumentado su facturación, rentabilidad y número de trabajadores tanto a nivel global como en el país de origen. Marruecos más que un competidor, es una gran oportunidad para las empresas españolas.

AR.- Además del lógico interés por la proximidad de la planta de Renault-Nissan en Tánger, ¿cuál el atractivo del parque como base de suministro a plantas de otros constructores en Europa, algo que en algún caso ya se está produciendo?

J.N.- La planta de Renault–Nissan en Tánger, en plena producción en la actualidad, es una fantástica noticia para Marruecos y para el parque industrial, ya que da visibilidad a la potencia del país y las oportunidades que ofrece al sector del automóvil. En Atlantic Free Zone, si bien alguna de las empresas instaladas tiene como destino principal la planta de Renault–Nissan, la mayoría de ellas están exportando a OEMs en Europa, principalmente a España, Portugal y Francia. Hay que tener en cuenta que en 24 horas se puede transportar por carretera la mercancía desde Atlantic Free Zone a la mayor parte de España y Portugal, y en 48 horas a la mayor parte de Francia. Estos tres países son el destino principal de la producción del parque.

Con estos plazos de entrega, producir en Marruecos es mucho más productivo que hacerlo en países de la Europa del Este (Rumania, Eslovaquia, Bulgaria, etc) o Turquía, donde los costes laborales son bastante más altos. También hay que tener en cuenta las ventajas fiscales y aduaneras en Zona Franca así como la ventaja de trabajar en euros y las subvenciones directas al sector del automóvil por parte de los Fondos Hassan II.

J.N.: The Renault–Nissan plant in Tangier, which is now fully operational, is fantastic news for Morocco and the industrial park, as it highlights the country’s strength in this field and the opportunities available to the automotive sector. Although some of the companies on the Atlantic Free Zone site work principally with the Renault–Nissan factory, the majority of them export to OEMs in Europe, mainly in Spain, Portugal and France. After all, it is possible to deliver goods by road to most of Spain and Portugal from Atlantic Free Zone within 24 hours, and to most of France within 48 hours. These three countries are the main destinations of the park’s output.

With these delivery times, manufacturing in Morocco is much more cost-effective than in Eastern Europe (Romania, Slovakia, Bulgaria, etc.) or Turkey, where labour costs are significantly higher. The fiscal and customs advantages available in the Free Zone are also worth taking into account, as are the advantages of working in euros and having access to direct subsidies for the automotive sector from the Hassan II Funds.

AR.- ¿Cómo está funcionando el Instituto de Formación creado en Atlantic Free Zone?

AR: How is the training institute created in Atlantic Free Zone performing?

J.N.- El Gobierno de Marruecos considera la formación como uno de los pilares para el desarrollo industrial del automóvil, por lo que ha puesto en marcha una serie de medidas para potenciar el desarrollo formativo de la población, entre las que se encuentran ayudas directas a las empresas para la formación de sus empleados (hasta 3.000 euros/año por empleado) o el centro de formación del automóvil de Kenitra. El Instituto de Formación del Automóvil creado en Atlantic Free Zone es gestionado por un consorcio formado por Alecop, cooperativa de formación del grupo Mondragón, el Cluster del Automóvil de Aragón través de la Cámara de Comercio de Zaragoza, y Atlantic Free Zone.

El objetivo del centro es conocer de cerca de las empresas que se instalan y responder a las necesidades reales de formación, tanto de operarios como técnicos y ejecutivos. Se programan y realizan cursos bajo demanda tanto de formación inicial

J.N.: The Moroccan Government considers training to be one of the cornerstones of industrial development in the automotive industry, as a result of which it has implemented a series of measures designed to strengthen this area. These include direct subsidies paid to companies for training their employees (up to €3,000/year/employee) and creation of an automotive-industry training centre in Kenitra. The automotive industry training institute set up at Atlantic Free Zone is managed by a consortium made up of Alecop, a training co-operative belonging to the Mondragón group; the Aragon Automotive Cluster, through the Zaragoza Chamber of Commerce; and Atlantic Free Zone.

The centre’s aim is to become familiar with the companies on the site and meet their real training needs, running courses for operators, engineers and executives. Both initial training and continuing professional development courses are sched-

92 • AutoRevista

MARRUECOS AUMENTA SU ATRACTIVO PARA LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN MOROCCO’S ATTRACTION FOR THE AUTOMOTIVE INDUSTRY GROWS

como continua. El edificio del centro de formación, ubicado en una parcela de 18.000 m2 se inaugura a principios del próximo año, si bien el Instituto como tal ya está realizando cursos de formación en las instalaciones de nuestros clientes.

uled and delivered on demand. The training centre, which is built on an 18,000-m2 plot, will open at the beginning of next year, although the institute itself is already providing training at our clients’ premises.

AR.- ¿Cuáles son las perspectivas de que el área de Kenitra, con la referencia de AFZ, equilibre el crecimiento tejido de automoción de Marruecos?

AR: Is Kenitra, with AFZ as the main point of reference, likely to give a sense of balance to the automotive sector’s growth in Morocco?

J.N.- Las zonas industriales en Marruecos han sido Casablanca y Tánger, ciudades portuarias que permiten transportar la producción al extranjero de forma fácil. Hace una década, tan solo existía la autopista Casablanca –Rabat, mientras que hoy en día existen más de 1.000 km. de autopistas que permiten favorecer nuevas áreas industriales en zonas con abundante mano de obra, donde hasta ahora la logística era más complicada.

Atlantic Free Zone se encuentra a 180 km de Tánger Free Zone, comunicada por autopista con los puertos de Tánger, Casablanca y a 45 km. de Rabat. Con tres millones de personas en un radio de 50 km., Atlantic Free Zone se configura como el nuevo polo de desarrollo industrial para el sector del automóvil.

De hecho, compañías como Fujikura, Delphi, Lear o Coficab con importantes instalaciones en Tánger, han elegido Atlantic Free Zone para sus nuevas plantas de producción, gracias a las ventajas fiscales, aduaneras y monetarias del estatuto de zona franca y sobre todo a la abundancia de mano de obra.

J.N.: Morocco’s industrial cities have always been Casablanca and Tangier, both ports from which it is easy to export production abroad. A decade ago, the country’s only motorway was the one between Casablanca and Rabat. Today, it has over 1,000 km worth of motorways that are driving development of new industrial areas in regions with plenty of labour resources but where, until now, the logistics links were poor.

Atlantic Free Zone is located 180 km from Tanger Free Zone and is linked by motorway to the ports of Tangier and Casablanca. In addition, it is only 45 km from Rabat. With 3 million people living within a 50-km radius, Atlantic Free Zone is emerging as the automotive industry’s new development hub.

In fact, companies like Fujikura, Delphi, Lear and Coficab, which have large-scale facilities in Tangier, have chosen Atlantic Free Zone for their new manufacturing plants thanks to the tax, customs and financial advantages offered by the Free Zone and, above all, by the abundant labour available there.

INFORME REPORT

ATLANTIC FREE ZONE ACELERA SU DESARROLLO Development of Atlantic Free Zone gathers pace

CUENTA CON OCHO IMPLANTACIONES Y PREVÉ NUEVAS INCORPORACIONES EIGHT FIRMS ARE NOW IN OPERATION ON THE SITE AND MORE ARE IN THE PIPELINE Nacida como una plataforma industrial concebida para generar un segundo polo de atracción para la industria de automoción en Marruecos, Atlantic Free Zone se va configurando como una alternativa muy interesante para proveedores de primer nivel. Poco a poco, va ejerciendo un efecto de tracción para suministradores de segundo rango./Set up as an industrial platform intended to create a second automotive industry hub in Morocco, Atlantic Free Zone is becoming a compelling option for tier-one suppliers. Furthermore, it is starting to attract an increasing number of tier-two firms.

POR L.M.G. / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: ATLANTIC FREE ZONE Y SAINT-GOBAIN SEKURIT

E

l parque Atlantic Free Zone, ubicado en la localidad de Kenitra, situada a 40 kilómetros de Rabat-Salé, a 200 de Tánger y a 150 del puerto de Casablanca, es uno de los resultados del programa estratégico 2009-2015 para la industrialización de Marruecos. Este plan está siendo impulsado desde su concepción por el Ministerio de Industria, Comercio y Nuevas Tecnologías, con la ratificación del rey Mohamed VI. El complejo, cuyas obras de construcción fueron inauguradas por el monarca marroquí en abril de 2010, abarca una superficie de más de 344 hectáreas, lo que lo convierte en uno de los mayores recintos industriales del país. Está dividido en dos zonas independientes, cada una de las cuales dispone de áreas industriales, logísticas y de servicios.

La zona franca, (con un 0% de impuesto de sociedades en los primeros cinco años de actividad) alberga a las empresas que destinan al menos el 85% de su producción a la exportación fuera de Marrue-

94 • AutoRevista

T

he Atlantic Free Zone industrial park located in Kenitra, a city just 40 kilometres from Rabat-Salé, 200 kilometres from Tangier and 150 from the port of Casablanca, is one of the tangible results of Morocco’s 2009–2015 strategic industrialisation programme. This plan has been designed and developed by the country’s Ministry of Industry, Trade and New Technology following ratification by King Mohammed VI. The complex, construction work on which was opened by the Moroccan monarch in April 2010, covers an area of over 344 hectares, making it one of the biggest industrial sites anywhere in the country. It is divided into two separate zones, each of which is provided with its own industrial, logistics and service areas. The Free Zone, in which companies are exempt from corporation tax for their first five years in business, is open to firms that export at least 85% of their output outside Morocco. Meanwhile, companies choosing to set

MARRUECOS AUMENTA SU ATRACTIVO PARA LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN MOROCCO’S ATTRACTION FOR THE AUTOMOTIVE INDUSTRY GROWS

cos. La zona libre está concebida para las empresas que no tienen requisitos mínimos de exportación.

Ambas zonas están rodeadas por una valla perimetral y disponen de servicios e infraestructuras como ventanilla única para gestión de trámites, estación ferroviaria, transporte para trabajadores, servicios de recursos humano tanto de ámbito público como privado, servicios de aduanas (transitarios) y aduana (en la zona franca), terminal de carga, y seguridad. Además, las empresas cuentan con otros servicios como bancos con cajeros automáticos, un hotel, restaurantes, zonas ajardinadas, etc.

Los promotores del parque han sido la Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG), principal inversor institucional de Marruecos; MEDZ, filial de la anterior, encargada de la creación, construcción, desarrollo

EL PARQUE ESTÁ DIVIDIDO EN DOS ZONAS INDEPENDIENTES, CADA UNA DE LAS CUALES DISPONE DE ÁREAS INDUSTRIALES, LOGÍSTICAS Y DE SERVICIOS THE PARK IS DIVIDED INTO TWO SEPARATE ZONES, EACH OF WHICH IS PROVIDED WITH ITS OWN INDUSTRIAL, LOGISTICS AND SERVICE AREAS

up in the Open Zone are not required to meet any minimum export volume criteria.

Both zones are enclosed by a perimeter fence and are provided with services and infrastructure, which include a government office which handles all dealings with the local administration, a railway station, worker transport services, human resource services provided by both public and private organisations, customs offices (forwarding) in the free-trade zone, a cargo terminal and site security. Firms operating on the industrial park are also provided with various other necessary services, including banks, cash dispensers, a hotel, restaurants, green spaces, etc.

The park’s developers are Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG), Morocco’s main institutional investor; MEDZ, a subsidiary of the latter responsible for creating, constructing, developing and managing the country’s industrial parks; Spanish group Edonia World, in charge of designing, developing, building and marketing the park; architects Coot Arquitectos; and construction company CTP Maroc.

Atlantic Free Zone representatives provide comprehensive support throughout the process of starting up operations in Morocco, offering expert advice on setting up facilities in the free-trade zone, processing the paperwork required by the local administration and supportive public and private institutions; designing the facility to the client’s specifications; applying for and obtaining planning permission; building the plant to order; and handing over a turnkey project ready to start doing business.

El complejo, cuyas obras de construcción fueron inauguradas por el monarca marroquí en abril de 2010, abarca una superficie de más de 344 hectáreas, lo que lo convierte en uno de los mayores recintos industriales del país./The complex, construction work on which was opened by the Moroccan monarch in April 2010, covers an area of over 344 hectares, making it one of the biggest industrial sites anywhere in the country.

AutoRevista • 95

INFORME REPORT

LA EXPERIENCIA DE SAINT-GOBAIN SEKURIT SAINT-GOBAIN SEKURIT RELATES ITS EXPERIENCE Saint-Gobain Sekurit Maroc está empezando a fabricar parabrisas para Renault Tanger y la SOMACA en la Zona Franca Atlántica de Kenitra. Además de su actividad productiva, desde este nuevo emplazamiento también comercializa los vidrios laterales de los coches que fabrican estos dos clientes.

Roberto Adrián, director de Recursos Humanos de Saint-Gobain Sekurit en España, Portugal y Marruecos, explica que “la fabricación de parabrisas implica procesos industriales complejos y muy automatizados que requieren mano de obra no sólo cualificada sino estable. Uno de los motivos de Saint-Gobain Sekurit para instalarse en Kenitra, frente a decantarse por una ubicación en las inmediaciones de Tánger más próxima a la de nuestro principal cliente, Renault, tiene que ver con un alcance más global del negocio”.

Adrián añade que para Saint-Gobain, “la decisión entonces estuvo claramente relacionada con el proyecto de creación y consolidación de un polo industrial de automoción en la Zona Franca Atlántica de Kenitra, un emplazamiento cuyo desarrollo a corto y medio plazo distaba y dista mucho aún del nivel de desarrollo del área industrial de Tánger, cuya configuración y saturación empresarial podría conllevar riesgos futuros, tanto sobre la captación y retención del capital humano cualificado, factor clave para el éxito de nuestra actividad en Marruecos, como sobre una futura compra de terrenos”.

El responsable de Recursos Humanos de la multinacional francesa en los tres países mencionados asegura que “con el desarrollo de la Zona Franca Atlántica están surgiendo nuevas necesidades. Hoy necesitamos una mejor calidad de nuestros proveedores. Así, por un lado, los proveedores actuales interesados en colaborar con Saint-Gobain Sekurit Maroc deberán mejorar la calidad de sus servicios. Por otro, y con toda seguridad, se implantarán otros nuevos con el consiguiente aumento de la

competencia que traerá consigo la mejora de la oferta de servicios y la optimización de su coste”.

Adrián sostiene que “además de la fábrica de Saint-Gobain Sekurit, están instalados o en fase de instalación empresas como Delphi, Coficab, Sumitomo, Fujikura, Lear y Hirschmann, todas ellas empresas fabricantes de equipos y componentes para la Industria del Automóvil. No obstante, el desarrollo de la Zona Franca Atlántica, iniciado con nuestra llegada y la de otras empresas del sector, pasa por finalizar las instalaciones y equipamientos, para dotar de servicios al polo industrial y por terminar de implantar una formación profesional diversificada y a medida de las necesidades de cada empresa para incrementar la competencia del capital humano”.

Saint-Gobain Sekurit Maroc has just started making windscreens for the Renault Tanger and SOMACA plants at its facility on Atlantic Free Zone in Kenitra. In addition to its manufacturing operations, from this new site it also handles sales of the side windows fitted in the cars made by these two clients.

Roberto Adrián, Human Resources Manager at Saint-Gobain Sekurit for Spain, Portugal and Morocco, explains, “Our windscreen manufacturing operations involve a series of highly automated and highly complex industrial processes that require a skilled and, equally importantly, stable workforce. One of the reasons why Saint-Gobain Sekurit chose to set up a factory in Kenitra rather than somewhere closer to Tangier and our main client, Renault, is because this location gives our business a much wider global reach.”

Mr Adrián adds that for Saint-Gobain, “The decision made at the time was clearly linked to the plans to create and develop an automotive industry hub on the free-trade zone in Kenitra. The site’s short- and medium-term development prospects were not as strong as those of the Tangier industrial area and it

is still a long way behind the latter location.

The business mix and density there could present a future risk in terms of recruiting and retaining skilled labour, which is key to the success of our business in Morocco, as well as in terms of buying new plots in the future.” The French multinational’s Human Resources Manager for the three above-mentioned countries states, “As Atlantic Free Zone develops, new needs are emerging. We now need better quality from our suppliers.

This means that, on the one hand, current suppliers interested in working with SaintGobain Sekurit Maroc in the future will need to improve the quality of their services. On the other, new firms are certainly going to set up facilities locally, creating greater competition and bringing a subsequent improvement in the service offering and optimising costs.”

Mr Adrián continues by saying, “In addition to the Saint-Gobain Sekurit factory, other companies like Delphi, Coficab, Sumitomo, Fujikura, Lear and Hirschmann also have facilities here, all of them manufacturers of automotive-industry equipment and components. Notwithstanding that, further development of Atlantic Free Zone, which began with the arrival of our firm and others from the sector, will require completion of the facilities and equipment needed to give the industrial hub the services it requires. It will also involve definitive provision of a varied selection of vocational training customised to the requirements of the various companies to increase the competencies of their human resources.”

Training

Planta de Coficab./Coficab’s plant.

96 • AutoRevista

A source of added value considered essential to the success of this industrial platform is the automotive industry-specific training centre built on the park and due to open officially in December 2012.

The training centre is publicly owned and is managed by a consortium made up of Alecop, a training co-operative belonging to the Mondragón group; the Aragon Automotive Cluster (CAAR), through the Zaragoza Chamber of Commerce; and Atlantic Free Zone. The institute provides specific courses tailored to the particular requirements of each individual company. It has a floor area of

MARRUECOS AUMENTA SU ATRACTIVO PARA LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN MOROCCO’S ATTRACTION FOR THE AUTOMOTIVE INDUSTRY GROWS

y gestión de parques industriales en el país; el grupo español Edonia World, responsable del diseño, deserrollo, construcción y comercialización del parque; la compañía Coot Arquitectos y la constructora CTP Maroc.

Atlantic Free Zone asegura que ofrece un apoyo integral durante el proceso de instalación en Marruecos con asesoramiento tanto en el proceso de instalación en zona franca y en trámites administrativos como en apoyo con instituciones públicas y privadas; diseño del proyecto básico y ejecución de la obra, conforme a las especificaciones del cliente; solicitud y obtención de las licencias de construcción; construcción de la planta industrial de conformidad con las indicaciones del cliente; y entrega del proyecto totalmente terminado y listo para comenzar su actividad.

5,800 m2 (built on an 18,000-m2 plot) and includes classrooms, a training school, restaurants and even a hall of residence.

The centre offers automotive industry-specific subsidies to encourage participating companies to train local staff, providing these for the company’s first three years in business. This aid amounts to €3,000 per executive in the first year to cover initial training, followed by the same amount for the next two years; €3,000 per engineer in the first year and €1,500 after that; and €1,500 for operators to begin with, followed by €500 per year for the following two.

Formación

Un valor añadido que se consideró necesario en el proyecto de concepción de esta plataforma industrial fue la creación de un Centro de Formación específico para la industria de automoción en el parque industrial, cuya inauguración está prevista para el mes de diciembre de 2012.

Se trata de un centro público, gestionado por el consorcio de empresas formado por Alecop, cooperativa de formación del Grupo Mondragón, Cluster de Automoción de Aragón (CAAR), a través de la Cámara de Comercio de Zaragoza y la propia dirección de Alantic Free Zone. En este instituto se imparten cursos específicos y a medida para cada empresa. Dispone de unas instalaciones de 5.800 m2 en un terreno de 18.000 m2, en la que se han construido aulas, una escuela de formación, restaurantes y espacio de residencia.

El centro ofrece subvenciones específicas para formación en el sector de automoción durante los tres primeros años de actividad por empleado local. Estas ayudas contemplan 3.000 para la formación inicial de un ejecutivo y la misma cantidad para los dos años siguientes; 3.000 euros para técnicos y 1.500 en los años sucesivos; y 1.500 euros para operarios, con 500 en los dos años posteriores.

AutoRevista • 97

INFORME REPORT

ATLANTIC FREE ZONE. Empresas instaladas/Companies operating SAINT-GOBAIN SEKURIT Superficie: 2,5 ha Inversión: 107 millones MAD* (9,6 millones de euros) Empleos: 70 Actividad: Vidrio

Site area: 2.5 ha Investment: MAD* 107 million (€9.6 million) Employees: 70 Business: Glass

FUJIKURA AUTOMOTIVE 1 Superficie: 2,1 ha Inversión: 165 millones MAD* (14,9 millones de euros) Empleos: 1.335 Actividad: Cableado eléctrico

Site area: 2.1 ha Investment: MAD* 165 million (€14.9 million) Employees: 1,335 Business: Electric cabling

HIRSCHMANN AUTOMOTIVE Superficie: 2 ha Inversión: 125 millones MAD* (11,3 millones de euros) Empleos: 1.200 Actividad: Componentes eléctricos

Site area: 2 ha Investment: MAD* 125 million (€11.3 million) Employees: 1,200 Business: Electric components

DELPHI Superficie: 5,5 ha Inversión: 192 millones MAD* (17,3 millones de euros) Empleos: 3.651 Actividad: Cableado

Site area: 5.5 ha Investment: MAD* 192 million (€17.3 million) Employees: 3,651 Business: Cabling

COFICAB Superficie: 1, 2 ha Inversión: 43,5 millones MAD* (4 millones de euros) Empleos: 180 Actividad: Cableado eléctrico

Site area: 1.2 ha Investment: MAD* 43.5 million (€4 million) Employees: 180 Business: Electric cabling

SUMITOMO ELECTRIC WIRING SYSTEMS Superficie: 3,3 Inversión: 280 millones MAD* (25,2 millones de euros) Empleos: 3.000 Actividad: Cableado eléctrico

Site area: 3.3 ha Investment: MAD* 280 million (€25.2 million) Employees: 3,000 Business: Electric cabling

FUJIKURA AUTOMOTIVE 2 Superficie: 2 ha Inversión: 165 millones MAD* (14,9 millones de euros) Empleos: 1.510 Actividad: Cableado eléctrico

Site area: 2 ha Investment: MAD* 165 million (€14.9 million) Employees: 1,510 Business: Electric cabling

LEAR Superficie: 4,1 ha Inversión: 282 millones MAD* (25,4 millones de euros) Empleos: 3.000 Actividad: Sistemas de gestión eléctrica

Site area: 4.1 ha Investment: MAD* 282 million (€25.4 million) Employees: 3,000 Business: Power management systems

OTRAS EMPRESAS EN KENITRA / OTHER COMPANIES IN KENITRA YAZAKI Superficie: 4 ha Inversión: 236 millones MAD* (21,3 millones de euros) Empleos: 1.677 Actividad: Cableado eléctrico

Site area: 4 ha Investment: MAD* 236 million (€21.3 million) Employees: 1,677 Business: Electric cabling

SUMITOMO ELECTRIC Superficie: 3ha Inversión: 280 millones MAD* (25,2 millones de euros) Empleos: 6.000 Actividad: Cableado eléctrico

Site area: 3 ha Investment: MAD* 280 million (€25.2 million) Employees: 6,000 Business: Electric cabling

FAURECIA Superficie: 2,6 ha Inversión: 110 millones MAD* (9,9 millones de euros) Empleos: 650 Actividad: Tapicería para asientos

Site area: 2.6 ha Investment: MAD* 110 million (€9.9 million) Employees: 650 Business: Seat upholstery

Fuente/Source: Atlantic Free Zone MAD*: Dirhams. Cambio a euros al 20 de noviembre de 2012/MAD*: Moroccan dirhams. Euro exchange rate as at 20 November 2012

98 • AutoRevista

����������

����������������������������

����������

����������

I Jornada de Robótica y Automatización en la Industria de Automoción 1st Automotive Industry Robotics and Automation Conference

AutoRevista celebró, el pasado 15 de noviembre en las instalaciones de Fira de Barcelona, la I Jornada de Robótica y Automatización en la Industria de la Automoción con el patrocinio de las firmas ABB y Sisteplant, así como con la colaboración especial de Expomóvil Comercial y el Salón Internacional del Automóvil. Se trata de un nuevo evento en la línea de organización de foros de encuentro para generación de ideas y oportunidades en distintas especialidades de la industria de automoción./On 15 November, AutoRevista held the 1st Automotive Industry Robotics and Automation Conference at the Barcelona Exhibition Centre. The event was sponsored by ABB and Sisteplant and supported by partners Expomóvil Comercial and the Barcelona International Motor Show.

It was the first in a series of meetings intended to encourage the generation of new ideas and opportunities in the automotive sector’s various specialist fields.

Xavier Grau (AER-ATP)

Pedromari Olaeta (Ingeinnova)

Andreas Niederstein (Pepperl+Fuchs)

Fernando Mera (Siemens Industry Software)

Alfonso Ganzábal (Sisteplant)

Ignacio Ortiz (ABB)

PONENCIAS DISPONIBLES EN/PRESENTATIONS AVAILABLE IN: www.auto-revista.com/agenda/eventos/i-jornada-de-robotica-y-automatizacion-en-la-industria-de-automocion/

AutoRevista • 99

����������������������������

PONENCIAS ADDRESSES

Xavier Grau GERENTE DE LA AER-ATP MANAGER OF THE AER-ATP

Balance de la situación de la robótica industrial

Review of the situation in the industrial robotics sector Un total de 19.514 robots han sido utilizados en 2011 por el sector de la automoción de nuestro país, lo que sitúa a España en el quinto lugar en la clasificación mundial en el uso de estos medios de fabricación, según los datos que ofreció el gerente de la Asociación Española de Robótica y Automatización de Tecnologías de la Producción (AER-ATP), Xavier Grau. España ocupa la citada quinta plaza, según el concepto de densidad de robots, que se basa en el número de robots instalados por cada 10.000 trabajadores en la industria de fabricación./According to Xavier Grau, Manager of the AER-ATP (Asociación Española de Robótica y Automatización Tecnologías de la Producción – Spanish Robotics and Production Technology Automation Association), a total of 19,514 robots were employed in the Spanish automotive sector in 2011, positioning the country in fifth place in the world ranking by use of this type of production equipment. This table is drawn up on the basis of robot density, calculated as the number of robots installed in manufacturing industry for every 10,000 operators.

POR L.M.G. / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: JAVIER JIMÉNEZ

H

asta diciembre de 2011, España contaba con más de 31.700 robots en funcionamiento, de los que más de 19.000 se utilizan en la industria de la automoción, en lo que representa un 65% en 2011 y un 62% en el acumulado hasta ese año. Según la AER-ATP, España incorporó más de 3.000 robots en 2011, cerca de un millar más que en 2010, en “una tendencia que no necesariamente se puede decir que vaya a mantenerse, pero se trata de una gran noticia dadas las circunstancias del entorno actual”, manifestó Xavier Grau. En el ámbito internacional, durante 2011 se vendieron 166.028 unidades, un 38% más que en 2010.

En lo que se refiere a la distribución por aplicaciones, el mayor porcentaje sigue correspondiendo a soldadura, un proceso muy utilizado en automoción (43% en 2011) y destaca la progresión en los últimos ocho años de la aplicación de manipulación y carga/descarga de máquinas (41%).

100 • AutoRevista

A

t the end of December 2011, Spain had over 31,700 robots in operation, of which number more than 19,000 were employed in the automotive industry.

This volume accounted for 65% of the total in 2011 and for 62% so far this year. According to the AER-ATP, Spain added a further 3,000 robots to its fleet in 2011, almost 1,000 more than in 2010. “This trend may not necessarily be maintained, but it is still great news given the current circumstances,” stated Mr Grau. Internationally, in 2011 a total of 166,028 new units were sold, 38% more than in 2010.

In terms of the breakdown by application, the highest proportion of robots continues to be used for welding, a task for which they are widely employed in the automotive industry (43% in 2011). The breakdown also highlights the increase in the last eight years in robot use in handling and loading/unloading applications (41%).

������

�

����������

I JORNADA DE ROBÓTICA Y AUTOMATIZACIÓN EN LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN 1ST AUTOMOTIVE INDUSTRY ROBOTICS AND AUTOMATION CONFERENCE

PONENCIA DISPONIBLE EN/PRESENTATION AVAILABLE IN: WWW.AUTO-REVISTA.COM/AGENDA/EVENTOS/I-JORNADA-DE-ROBOTICA-YAUTOMATIZACION-EN-LA-INDUSTRIA-DE-AUTOMOCION/

EN ROBÓTICA INDUSTRIAL, EL SECTOR DE LA AUTOMOCIÓN ES EL MEJOR LABORATORIO DE ENSAYO Y EL VERDADERO TRACTOR DE LA INNOVACIÓN

WITHIN THE INDUSTRIAL ROBOTICS FIELD, THE AUTOMOTIVE SECTOR IS THE BEST TEST LABORATORY AND THE TRUE DRIVER OF INNOVATION Para el gerente de la AER-ATP, estos datos ponen de manifiesto que “la industria de la automoción está altamente capacitada”, destacando que la tendencia en el uso de robots es “al alza”. En este sentido, avanzó que, en 2012, el número de robots en funcionamiento en nuestro país crecerá entre un 5% y un 10% mientras que, en el periodo 2013-2015, este crecimiento se situará en torno al 15%.

La mayor presencia de los robots en el sector de la automoción, en particular, y de toda la industria manufacturera, en general, se explica porque “aportan más flexibilidad, se programan de forma más fácil, son más rápidos y precisos, ahorran energía, disminuyen su peso y se manejan mejor en espacios más controlados”, dijo.

En cuanto a las novedades para los próximos años, los robots presentarán una mayor interacción con el ser humano, estarán más integrados con las máquinas ya existentes y su programación será más simple, además de incrementarse los grados de especialización, flexibilidad y facilidad de uso. En este sentido, Grau aseguró que “en robótica industrial, el sector de la automoción es el mejor laboratorio de ensayo y el verdadero tractor de la innovación”.

La previsión para el cierre del actual ejercicio se cifra en un incremento del 9%, con las industrias de automoción y eléctrónica como motores de ese crecimiento. Por áreas geográficas, destaca el dinamismo en Estados Unidos, China, Brasil, Europa Oriental y Central, Japón y Taiwán, frente a un crecimiento moderado en Corea del Sur y descensos en algunos países de Europa Occidental, tendencia de la que se libra Alemania, que se mantendrá en las cifras de 2011.

De 2013 a 2015, se esperan crecimientos muy notables en Asia y Sudamérica. El sector de automoción seguirá siendo el motor en innovación, si bien se producirá un descenso de tipo cíclico de las inversiones en los dos próximos años.

For the Manager of the AER-ATP, these data demonstrate that “the automotive industry is a major source of demand,” and underlines the “upward” trend in robot use. He also revealed that in 2012 the number of robots in operation in Spain will rise by between 5 and 10%, while over 2013–2015 growth is expected to climb to 15%.

The greater number of robots in the automotive sector in particular, and in manufacturing industry in general, is explained because “they offer greater flexibility, can be programmed more easily, are faster and more accurate, save energy, weigh less and function better in restricted areas.”

Referring to developments expected within the next few years, he explained that robots will interact to an even greater extent with humans; they will be better integrated with existing machinery; and their programming will become simpler. They will also become increasingly specialised, flexible and easy to use. In this regard, Mr Grau stated, “Within the industrial robotics field, the automotive sector is the best test laboratory and the true driver of innovation.”

The forecast for the end of the current year indicates a 9% rise, with the automotive and electronics industries acting as the engines behind this growth. By geographic region, the United States, China, Brazil, Eastern and Central Europe, Japan and Taiwan have all been particularly dynamic. Growth has been moderate in South Korea and there were falls in several Western European countries. Germany escaped this trend and maintained similar figures to those recorded in 2011.

Between 2013 and 2015 notable growth is particularly expected in Asia and South America. The automotive industry will continue to drive innovation, although there may be a cyclical downturn in investment over the next two years.

AutoRevista • 101

����������������������������

PONENCIAS ADDRESSES

Pedro Mari Olaeta

CONSEJERO DELEGADO DE INGEINNOVA MANAGING DIRECTOR OF INGEINNOVA

Fábricas del futuro: ingeniando Innovative new solutions for the factories of the future Pedro Mari Olaeta, consejero delegado de Ingeinnova, grupo que integra a ingenierías de los sectores de automoción, aeronáutica y energías renovables, en especial oceánicas, ofreció una perspectiva del empleo de la fabricación digital. La compañía forma parte, asimismo, de un grupo de nueve pymes, que ha creado un consorcio proveedor multitecnológico denominado Dynamik Technological Alliance. /Pedro Mari Olaeta, Managing Director of Ingeinnova, a group made up of engineering firms working in the automotive, aerospace and renewable energy (especially wave and tidal) sectors, provided an overview of use of the digital manufacturing approach. Ingeinnova also forms part of multi-technology supply consortium Dynamik Technological Alliance, which comprises nine SMEs. POR L.M.G. / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: JAVIER JIMÉNEZ

P

edro Mari Olaeta expuso la conceptualización de un sistema de fabricación en el que las premisas de colaboración, reutilización del conocimiento y aplicación de los conceptos Lean y Six Sigma se proyectan en las funciones de presupuesto, diseño y validación de procesos, planificación de producción, ejecución y entrega.”Se trata de definir y manufacturar un producto en un ambiente globalcolaborativo. Las factorías del futuro, inteligentes, virtuales y digitales se enfocarán a la productividad en la fabricación, en la cadena de de suministro y en el diseño”.

Olaeta dedicó una parte importante de su ponencia a detallar el proceso de traslado de modelos de planta a instalaciones nuevas que suele montarse en países emergentes. Señaló que “la idea subyacente es la de migrar hacia un entorno en que cada etapa del ciclo de vida del producto aporte al conocimiento de la planta, para poder monitorizar la misma y reutilizar el conocimiento de los expertos”.

Describió un marco de actuación consistente en cuatro pasos.

El primero corresponde a la digitalización y construcción de la planta real. “Se escanea la planta usando un dispositivo de captura de puntos (por ejemplo láser). A partir de la nube de

102 • AutoRevista

I

n his presentation, Pedro Mari Olaeta described the foundations of a manufacturing system in which the premises of collaboration, knowledge reuse, and application of the Lean and Six Sigma concepts extend to quoting, process design and validation, production planning, execution and delivery. “The idea is to define and manufacture the product in a wide-reaching and collaborative setting. The factories of the future, which will be smart, virtual and digital, will focus on optimising productivity in manufacturing operations, supply chain logistics and design.”

Mr Olaeta devoted a significant part of his address to describing the process by which existing plant models are applied to new facilities, many of which are often built in emerging countries. He highlighted, “The underlying idea is to migrate towards an environment in which each stage of the product’s life cycle contributes to the plant’s knowledge base, enabling each phase to be monitored and the expert knowledge generated to be reused.”

He then described a four-step application framework. The first step is to build the real plant and then digitise it. “The plant is scanned using a point-capturing device, such as a

������

�

����������

I JORNADA DE ROBÓTICA Y AUTOMATIZACIÓN EN LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN 1ST AUTOMOTIVE INDUSTRY ROBOTICS AND AUTOMATION CONFERENCE

PONENCIA DISPONIBLE EN/PRESENTATION AVAILABLE IN: WWW.AUTO-REVISTA.COM/AGENDA/EVENTOS/I-JORNADA-DE-ROBOTICA-YAUTOMATIZACION-EN-LA-INDUSTRIA-DE-AUTOMOCION/

LA IDEA SUBYACENTE ES LA DE MIGRAR HACIA UN ENTORNO EN QUE CADA ETAPA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO APORTE AL CONOCIMIENTO DE LA PLANTA

HE UNDERLYING IDEA IS TO MIGRATE TOWARDS AN ENVIRONMENT IN WHICH EACH STAGE OF THE PRODUCT’S LIFE CYCLE CONTRIBUTES TO THE PLANT’S KNOWLEDGE BASE

puntos obtenida, se reconstruyen los objetos 3D, se marcan y extienden dichos objetos y se produce un modelo que sea navegable (design review) en un entorno de realidad virtual”.

Posteriormente, se realiza la simulación avanzada de la planta, fase en la que “se involucran herramientas de simulación de procesos (existentes y/o a desarrollar) con el fin de realizar ensayos en el modelo virtual que pueden estar referidos al layout de la planta, diseño de nuevas líneas de producción, seguridad industrial, planificación de acciones de mantenimiento, etc”.

La tercera fase se centra en la gestión del conocimiento en planta, a partir del cual “se implementan soluciones que hagan de puente entre los diferentes software de gestión (ya sean de procesos, calidad, ERP, SCADA) y los usuarios en planta. El proceso fluye en ambos sentidos, con lo cual la experiencia de los usuarios se reincorpora al sistema y puede ser reutilizada bien por usuarios en proceso de aprendizaje o para determinar cómo y por qué se ha tomado una decisión”.

Por último, el consejero delegado de Ingeinnova se refirió al entrenamiento, mantenimiento y gestión de los recursos de la planta. Este último estadio “se enfoca a la planificación de tareas de mantenimiento con generación automática de secuencias de montaje/desmontaje; la asistencia remota a operarios y clientes mediante realidad mixta; y la prevención de riesgos laborales gracias a la supervisión automática de la tarea”. Esta fase también incluye la gestión y reutilización de la experiencia de los usuarios expertos que hacen mantenimiento y el entrenamiento de nuevos operarios”.

laser. Based on the point cloud obtained, the objects are reconstructed in three dimensions. These are then marked and extended to produce a navigable model, known as the design review, in a virtual reality environment.”

The next step is to simulate the plant, in which phase, “simulation tools are used to simulate the processes, which may already exist or may still have to be developed. This enables users to test the virtual models, which can refer to plant layout, new production line design, industrial safety, maintenance task planning, etc.”

The third phase focuses on managing the knowledge generated in the plant, based on which “solutions are implemented to create links between the organisation’s various enterprise management applications (i.e. processes, quality, ERP, SCADA, etc.) and users on the shop floor. The process flows in both directions, as a result of which users’ experiences are re-incorporated into the system and can be reused either by users for learning purposes or to determine how and why a decision has been made.”

Finally, the Managing Director of Ingeinnova referred to training, maintenance and plant resource management. This latter area, “focuses on planning maintenance tasks and automatically generating assembly/disassembly sequences; providing operators and clients with remote assistance using mixed reality models; and eliminating hazards in the workplace by automatically supervising each task.” This phase also includes managing and reutilising the experience of the expert users who carry out maintenance and train new operators.”

AutoRevista • 103

����������������������������

PONENCIAS ADDRESSES

Andreas Niederstein

RESPONSABLE DE LA DIVISIÓN VMT DE PEPPERL+FUCHS EN ESPAÑA VMT DIVISION MANAGER AT PEPPERL+FUCHS IN SPAIN

Visión artificial en el entorno de la robótica industrial

Machine vision use in industrial robotics

En representación de Pepperl+Fuchs, fabricante de sensores y sistemas de sensores con aplicación en automatización industrial, Andreas Niederstein se refirió a la visión artificial, también conocida como visión por ordenador, como un subcampo de la inteligencia artificial. Su propósito es programar un ordenador para que ‘entienda’, actué con capacidad de análisis e interpretación, las características de una imagen”./Representing Pepperl+Fuchs, a manufacturer of sensors and sensor systems used in industrial automation, Andreas Niederstein referred to machine vision as a subfield of artificial intelligence. He explained that the aim when using this technology is to program a computer to “understand, analyse and interpret the content of an image and then act accordingly.”

POR L.M.G. / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: JAVIER JIMÉNEZ

T

ras referirse a la amplia gama de sensores para aportar datos y su aplicación como sistemas de inspección y control, Niederstein desglosó las necesidades de la industria de automoción desde la perspectiva de su especialidad. Se refirió “ a la rentabilidad a corto plazo, calidad alta y constante, control directo y dinámico, trazabilidad en tiempo real y cortos tiempos de ciclo. Para ello requiere robotización, con o sin visión artificial, así como una automatización flexible, fácil de mantener y reutilizable”.

Entrando en las aplicaciones con visión artificial, el responsable de Pepperl+Fuchs se refirió a la visión sin robots y al robot como portador de visión. Añadió un segundo marco de relación en la visión para guiar robots con las funciones de corrección de base, posicionado y guiado.

Niederstein apuntó que “se utiliza para la inspección del proceso de fabricación para la detección de objetos”. La función de corrección de base se utiliza para identificar dónde se encuentra el objeto respecto a una posición nominal. El posicionado asegura la relación adecuada entre herramienta y componente, mientras el guiado se lleva a cabo a través de un escaneado que informa al robot para que realice correcciones.

104 • AutoRevista

A

fter referring to the wide range of data-gathering sensors available, and after mentioning how these can be applied in inspection and control systems, Mr Niederstein described the automotive industry’s requirements from the perspective of his company’s field of specialisation. He identified these as “a rapid return on investment, high quality, real-time traceability, shorter cycle times and constant and dynamic direct control. All of these things require robotisation, with or without machine vision, as well as flexible, easy-to-maintain and reusable automation.”

Moving on to machine vision applications, the Pepperl+Fuchs executive referred to two types of system — those mounted on robots and those installed separately.

He then outlined a second area in relation to use of machine vision with robots, describing its application in the positioning, guidance and base correction functions.

Mr Niederstein highlighted, “It is used to detect objects in manufacturing processes. The base correction function is used to identify where the object is located in relation to a nominal position, positioning ensures that an appropriate relationship is maintained between the tool and the compo-

������

�

����������

I JORNADA DE ROBÓTICA Y AUTOMATIZACIÓN EN LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN 1ST AUTOMOTIVE INDUSTRY ROBOTICS AND AUTOMATION CONFERENCE

PONENCIA DISPONIBLE EN/PRESENTATION AVAILABLE IN: WWW.AUTO-REVISTA.COM/AGENDA/EVENTOS/I-JORNADA-DE-ROBOTICA-YAUTOMATIZACION-EN-LA-INDUSTRIA-DE-AUTOMOCION/

SE ACENTUARÁN LOS DESARROLLOS QUE PERMITAN QUE EL USUARIO PUEDA REALIZAR UN MANEJO FÁCIL DE SISTEMAS ALTAMENTE COMPLEJOS

WE SHALL SEE AN INCREASE IN DEVELOPMENTS THAT ALLOW USERS TO MANAGE HIGHLY COMPLEX SYSTEMS WITH ENORMOUS EASE

Respecto a los requerimientos para robotización con visión artificial, el representante de Pepperl+Fuchs se refirió a que los robots deben equipar un sistema de programación offline para compensar los datos nominales con la realidad.

Destacó la importancia de la integración y la realización de auditorías que aseguren que “el sistema funciona con la precisión requerida”.

Por aplicaciones según los procesos de fabricación en una factoría de producción de automóviles, Niederstein explicó que en los talleres de prensas, la visión artificial se utiliza en el centrado de chapa, control de calidad y racking (apilado) automático. El uso se incrementa en chapistería para de-racking (desapilado) automático, control de montaje, montaje guíado Best-fit, mediciín in-line, medición de franquicias/enrase y extracción de piezas a granel.

En el área de Pinturas, el empleo se enfoca al sellado automático, insonorización, guiado para manipulación y aplicación de elementos móviles. En el montaje final de vehículo, apoya a operaciones de montaje de salpicadero, cristales y ruedas, así como al control de cordones. Por último, en control final, sobresale en el control de montaje y, de forma específica, en asientos calefactados.

Como tendencias de futuro en la aplicación de visión artificial con robótica industrial, el responsable de la División VMT de Pepperl+Fuchs se refirió a “logística integrada, medición dinámica individual y verificación 3D in line.

“También asistiremos a que se acentuarán los desarrollos que permitan que el usuario pueda realizar un manejo de fácil de sistemas altamente complejos, además de que se podrá disponer de tecnología de alto nivel a precios asequibles”.

nent, while guidance is performed by carrying out scans that inform the robot when it needs to make corrections.”

Turning to the systems required when combining machine vision and robotisation, the Pepperl+Fuchs manager explained that the robots should be fitted with an off-line programming system to compensate for differences between the nominal data and the reality the unit encounters. He also underlined the importance of integration and of carrying out audits to ensure “the system works to the required degree of precision.”

Providing a breakdown by application, he described the manufacturing processes in a vehicle-making factory, explaining that in the press shops machine vision is used in the workpiece centring, quality control and automatic racking functions. Use increases in the sheet-metal shop, where the systems are applied in automatic de-racking, assembly control, best-fit guided assembly, in-line measurement, flushness measurement and bulk part extraction.

In the paint shop, the technology is used in automatic sealing and soundproofing operations, handling equipment guidance systems and when fitting moving parts. During final vehicle assembly, it supports installation of the dashboard, windows and wheels, as well as weld bead inspection.

Lastly, in the final check stage it is used to verify assembly parameters and, specifically, to inspect heated seats.

Describing future trends in the application of machine vision technology in conjunction with industrial robotics, the Manager of Pepperl+Fuchs’ VMT Division referred to “integrated logistics, individual dynamic measurement and in-line 3D verification.”

He finished by saying, “We shall see an increase in developments that allow users to manage highly complex systems with enormous ease and are also likely to see hi-tech solutions become available at affordable prices.”

AutoRevista • 105

����������������������������

PONENCIAS ADDRESSES

Fernando Mera

PRESALES MANAGER DE SIEMENS INDUSTRY SOFTWARE EN ESPAÑA PRESALES MANAGER AT SIEMENS INDUSTRY SOFTWARE IN SPAIN

Simulación integral de robots y procesos automatizados Integral robot and automated process simulation La primera parte de la intervención de Fernando Mera, PreSales Manager de Siemens Industry Software en España sirvió para realizar un recorrido por la evolución de la simulación desde el Sketchpad, el primer CAD en los años 60 hasta las tendencias actuales. Mera se refirió también, en su recorrido por las décadas anteriores al Robcad, al que se le incorporó posteriormente programación off line. En una fase posterior se combinan la simulación del proceso y la robótica con sincronización multi-robot, simulación basada en eventos, tiempos exactos de ciclos por estación, reutilización y colaboración./The first part of the presentation given by Fernando Mera, PreSales Manager at Siemens Industry Software in Spain, provided an overview of the way in which simulation has evolved since the time of Sketchpad, the first CAD software, in the 1960s through to current trends today. In his summary of the past few decades, Mr Mera also mentioned Robcad, which was later extended by the introduction of off-line programming.

The next phase combined process simulation, robotics (with multi-robot synchronisation), event-based simulation, accurate measurement of station cycle times, reutilisation and collaboration.

POR L.M.G. / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: JAVIER JIMÉNEZ

A

ctualmente hablamos de simulación del proceso más commisioning, que incluye el control a nivel de línea, conexión al controlador lógico programable (PLC), lógica de validación,diagnóstico de la HMI, enclavamientos de seguridad y completa comprensión del comportamiento del sistema. La simulación de zonas o líneas, células y trayectorias del robot abarca el concepto, la validación, la planificación de trayectorias y la programación off line (OLP), la sincronización de robots y su OLP, y el comissioning con la función de interactuación con periféricos”, según expuso Fernando Mera.

En el caso concreto de la simulación de un proceso de soldadura, se refirió a la gestión y distribución de puntos de soldadura; 106 • AutoRevista

T

oday, we speak about process simulation and commissioning, which includes line-level control, connection to the programmable logic controller (PLC), validation logic, HMI diagnostics, safety interlocks and complete understanding of system performance. Simulation of zones, lines, cells and robot trajectories spans design, validation, path planning, off-line programming, robot synchronisation and commissioning, and also includes interaction with peripherals,” explained Fernando Mera.

Describing the specific case of simulating a welding process, he referred to weld management and distribution; application type recognition and analysis; automatic robot trajec-

������

�

����������

I JORNADA DE ROBÓTICA Y AUTOMATIZACIÓN EN LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN 1ST AUTOMOTIVE INDUSTRY ROBOTICS AND AUTOMATION CONFERENCE

PONENCIA DISPONIBLE EN/PRESENTATION AVAILABLE IN: WWW.AUTO-REVISTA.COM/AGENDA/EVENTOS/I-JORNADA-DE-ROBOTICA-YAUTOMATIZACION-EN-LA-INDUSTRIA-DE-AUTOMOCION/

EL VIRTUAL COMMISIONING ES UN ÚNICO ENTORNO PARA VINCULAR LOS DEPARTAMENTOS MECÁNICO, ELÉCTRICO Y DE AUTOMATIZACIÓN

VIRTUAL ROBOT COMMISSIONING AND AUTOMATION IS A SINGLE ENVIRONMENT USED TO LINK TOGETHER THE MECHANICAL, ELECTRICAL AND AUTOMATION DEPARTMENTS

reconocimiento y análisis de los diferentes tipos de esta aplicación; generación automática de la trayectoria de un robot; manipulación y optimización de trayectorias; a la gestión de útiles y del layout; creación de cinemática; y búsqueda automática de pinzas entre otras funciones.

Respecto a la programación fuera de línea (off line), Mera indicó su funcionalidad para “enviar o recibir un programa a un robot y que éste entienda toda la sintaxis. La simulación se realiza con el software de control del fabricante de robots. Hay un editor de trayectorias y una visualización de las características del robot. En la simulación basada en eventos en una estación o línea secuencial intervienen las tecnologías relativas a un sistema OPC combinado con un evaluador cíclico de eventos (CEE), un controlador de robot específico emulado (ESRC), componentes inteligentes (“smart components”), sensores y flujo de material. Estos dispositivos despliegan diversas funciones”.

Así, los sensores pueden ser de proximidad, fotoeléctricos, de código de barras, etc. Se incluye un panel de control y un proceso de simulación de eventos lógicos; validación de proyectos, desde una operación hasta una zona; sincronización y obtención de tiempos de ciclo fiables; control de diferentes escenarios y simulación del flujo de material.

Como etapa más avanzada, el PreSales Manager de Siemens Industry Software se refirió al Virtual Commisioning de robots y automatización como “un único entorno para vincular los departamentos mecánico, eléctrico y de automatización. Es una prueba completa de la lógica en la automatización y una verificación fiable de los procedimientos de seguridad. Se realiza una validación del tiempo de ciclo y la coreección de problemas mediante un vínculo con el PLC real y, por tanto, se trata de un entorno real de validación”.

tory generation; trajectory handling and optimisation; tool and layout management; kinematics; and automated gripper location, among other functions.

Referring to off-line programming, the Siemens Industry Software executive highlighted the benefits of being able “to send and receive programs between robots and users in a common syntax. Simulation is performed using the robot manufacturer’s control software. This features a trajectory editor and a window that displays the robot’s characteristics.”

Mr Mera said that when event-based simulation is applied to a workstation or sequential line, OPC technologies are combined with a cyclical event evaluator, an emulated robotspecific controller, smart components, sensors and material flows. These devices perform various functions. For example, the sensors may be proximity detectors, photoelectric cells or barcode scanners, among others. The system includes a control panel and a logical event simulation process; project validation on both operation and zone level; synchronisation and achievement of reliable cycle times; control of various scenarios (when loaded, when empty, with variants, in shutdown mode, etc.) and material flow simulation.

Referring to the most advanced stage, the PreSales Manager at Siemens Industry Software referred to virtual robot commissioning and automation as “a single environment used to link together the mechanical, electrical and automation departments. It provides a comprehensive test of the automation logic and reliable verification of the system’s safety procedures. Cycle times are validated and problems are corrected via a link with the real PLC, therefore making it a realworld validation environment.”

AutoRevista • 107

����������������������������

PONENCIAS ADDRESSES

Alfonso Ganzábal

GERENTE DE SISTEPLANT LEAN MANAGEMENT MANAGER OF SISTEPLANT LEAN MANAGEMENT

Gestión inteligente de mantenimiento y ciclo de vida de equipos Smart equipment life-cycle and maintenance management Alfonso Ganzábal introdujo su ponencia exponiendo que “la industria europea de automoción pierde competitividad drásticamente. Cada vez nos quedan menos resquicios para competir frente a los países emergentes y no podemos pensar que una reducción de salarios compense nuestra falta de competitividad. Es necesario un cambio radical que pasa por hacer las cosas de un modo diferente con una tecnología radicalmente mejor.

Las TICs aplicadas a producción y mantenimiento no son ajenas a ese proceso”./Alfonso Ganzábal introduced his presentation by stating, “Europe’s automotive industry is losing competitiveness drastically. We have fewer and fewer options available when it comes to competing against emerging countries and we cannot afford to believe that lowering salaries will make up for our lack of competitiveness. We need a radical change, and that has to come from doing things differently and using radically better technology. The ICTs applied to production and maintenance are not exempt from that process.”

POR L.M.G. / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: JAVIER JIMÉNEZ

E

ntrando en el contenido específico de su intervención, Ganzábal aseguró, entre otras aseveraciones, que la situación de partida del mantenimiento pasa por una falta de potencia de diagnóstico automático, la confianza más en el gurú que en el equipo. “Rara vez se aplican metodologías de análisis sistemático de las averías, metodología de reducción de la variabilidad o detección temprana de síntomas de averías. Las empresas siguen viendo a mantenimiento como un centro de costes. Sin embargo, ni siquiera se sabe hacer un correcto análisis de de los costes de mantenimiento por equipo. Mantenimiento debe ser un proveedor de fiabilidad”, aseguró el gerente de Sisteplant Lean Management.

Ganzábal apuntó que, en ocasiones, el problema principal es una eficiencia general de equipos (OEE) baja. Por otro lado, “contamos con soluciones TIC de apoyo a la gestión, pero no existe una adecuada documentación de equipos, lo que difi-

108 • AutoRevista

T

urning to the specific content of his presentation, Mr Ganzábal stated, among other things, that the current situation as regards maintenance is characterised by a lack of automatic diagnostic power and greater confidence in gurus than in in-house teams. “Companies rarely apply methodologies that systematically analyse breakdowns, reduce variability or detect fault symptoms at an early stage. They continue to view maintenance as a cost centre. However, they do not even know how to analyse the maintenance costs per piece of equipment properly. The maintenance department needs to be a trusted supplier,” stated the Manager of Sisteplant Lean Management.

Mr Ganzábal added that, sometimes, the main problem is simply low overall equipment effectiveness (OEE). He went on to say, “We have ICT solutions that support management processes, but we lack appropriate equipment documentation, which makes analysis difficult. Plant management solu-

������

�

����������

I JORNADA DE ROBÓTICA Y AUTOMATIZACIÓN EN LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN 1ST AUTOMOTIVE INDUSTRY ROBOTICS AND AUTOMATION CONFERENCE

PONENCIA DISPONIBLE EN/PRESENTATION AVAILABLE IN: WWW.AUTO-REVISTA.COM/AGENDA/EVENTOS/I-JORNADA-DE-ROBOTICA-YAUTOMATIZACION-EN-LA-INDUSTRIA-DE-AUTOMOCION/

UN MANTENIMIENTO EXCELENTE DEBE SER TECNOLÓGICO, INTEGRANDO SU INFORMACIÓN Y RESULTADOS CON EL RESTO DE INGENIERÍAS Y FABRICACIÓN

EXCELLENT MAINTENANCE HAS TO BE TECHNOLOGY-BASED AND, BY SHARING THE INFORMATION AND RESULTS IT GENERATES WITH THE ENGINEERING AND PRODUCTION DEPARTMENTS

culta el análisis. La falta de integración de las soluciones de gestión de planta provocan una desconexión que tiene, entre otras consecuencias, la inexactitud de la información manejada, y la falta de registro en tiempo real de variables de proceso que afectan al mantenimiento”.

El representante de Sisteplant mostró una visión desde la que su compañía buscar transformar el mantenimiento que se basa en tres claves básicas: una organización preparada con un tamaño y equilibrio interno y externo razonados; procesos con tiempos de respuesta inmejorables, eliminación de tareas sin valor, logística y medios técnicos adecuados y mejora continua; y gestión tecnológica de todo el ciclo de vida. Sisteplant hace converger estas tres claves en el concepto tecno i mant.

Ganzábal apostó por un enfoque Lean para el mantenimiento, el Lean Maintenance, un modelo de referencia para la organización del mantenimiento basado en la aportación de valor al cliente interno y externo. “No resuelve todos los retos del mantenimiento, si no principalmente los referentes a la agilidad, estudio de polivalencia y racionalización de costes. Por otro lado, un mantenimiento excelente debe ser tecnológico, integrando su información y resultados con el resto de ingenierías y fabricación, debe eliminar siete tipo de desperdicios: sobre e infra mantenimiento, tiempos de espera, recursos inadecuados, materiales, defectos repetitivos, pérdidas de procesos y tiempos de respuesta no eficientes”.

El gerente de Sisteplant Lean Management se refirió a la reactividad del mantenimiento asegurando que debe desglosarse en correctivo, preventivo, predicitivo y proactivo. El enorme potencial de mejora en mantenimiento reside en que no se trata de gastar más, sino con diferente composición”.

tions’ lack of integration creates a disconnect that, among other consequences, results in inaccuracies in the information handled. It also means that process variables affecting maintenance are not logged in real time.”

The Sisteplant representative then outlined the perspective from which his company is seeking to transform maintenance, explaining that this is based on three main strands — developing a suitably skilled and reasonably sized organisation with a good internal and external balance; creating processes with unbeatable response times, eliminating tasks that do not add value, putting suitable logistics and technical resources in place and implementing continual improvement; and managing products’ entire life cycle from a technological viewpoint.

Sisteplant brings these three strands together in its tecno i mant concept.

Mr Ganzábal called for a lean approach to maintenance, which should create a reference model for maintenance management based on contributing value to internal and external clients.

“This does not resolve all of the challenges facing maintenance, but it does address the main ones related to agility, multi-functionality and cost rationalisation. Furthermore, excellent maintenance has to be technology-based and, by sharing the information and results it generates with the engineering and production departments, it should be able to eliminate seven types of waste — over- and under-maintenance, waiting times, inappropriate resource allocation, materials, repeated defects, process losses and inefficient response times.”

The Manager of Sisteplant Lean Management then referred to maintenance responsiveness, stating, “This should be broken down into corrective, preventive, predictive and proactive maintenance. The enormous potential to improve maintenance lies not in spending more, but on changing the function’s composition.”

AutoRevista • 109

����������������������������

PONENCIAS ADDRESSES

Ignacio Ortiz

DIRECTOR DE VENTAS PARA AUTO OEM Y PINTURAS DE ABB EN ESPAÑA SALES MANAGER FOR AUTO OEM AND PAINT AT ABB IN SPAIN

Soluciones de ABB para aumento de eficiencia en paintshops ABB solutions designed to increase paint shop efficiency Tras una introducción inicial de la compañía y una visión de los robots específicos para pintura de ABB, entre los que sobresale el IRB-5500, Ignacio Ortiz, director de Ventas para Auto OEM y Pinturas de ABB en España, expuso la estrategia de la compañía en sistemas robotizados de pintura./After briefly introducing his company and giving an overview of ABB’s range of robots specifically designed for painting operations, one of the most noteworthy of which is the IRB-5500, Ignacio Ortiz, Sales Manager for Auto OEM and Paint at ABB in Spain, described the company’s strategy in the robotised paint system segment.

POR L.M.G. / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: JAVIER JIMÉNEZ

O

rtiz Se refirió inicialmente a la tercera generación de robots de pintura de exteriores para carrocería, con el IRB-5500 (FlexPainter), “como un nuevo concepto que tiene como objetivo dividir por dos el número de robots para pintar carrocerías. Este concepto propone una gran área de trabajo, un robot montado sobre pared de cabina sin raíl, dotado de seis ejes y bajo mantenimiento. Aporta flexibilidad cinemática en pintado de exteriores e interiores y apertura de capó, además de distinguirse por una alta aceleración respecto al IRB-5400”.

El responsable de ABB profundizó en tres bases de la estrategia de la compañía en pintura. En primer lugar, afirmó que “la programación a alta aceleración se llama StayOn, procedimiento que consiste en un método de programación que nos permite mantener el atomizador [para el pintado] en estado ‘On’ durante todo el tiempo en que el robot aplica la pintura, de manera que disminuimos el overspray y el tiempo de ciclo”.

Ortiz subrayó que el método StayOn aporta menor coste operacional, mayor calidad y beneficios en tiempo de ciclo (-20%), consumo de pintura (-12%) y disminución de la apertura y cierre de los dispositivos de aplicación en un 80%.

110 • AutoRevista

M

r Ortiz began by referring to the firm’s third generation of auto-exterior paint robots, describing the IRB-5500 (FlexPainter) as, “a new concept designed to halve the number of robots used to paint vehicle bodies. These rail-less, six-axis, low-maintenance units mounted on the paint booth wall are able to cover a wide work area. They offer greater kinematic flexibility when painting autobody exteriors and interiors, as well as bonnets. They also stand out as having a much faster rate of acceleration than the IRB-5400.”

The ABB manager then went on to describe in depth the three key strands to the company’s paint strategy. Firstly, he affirmed, “Our StayOn high-acceleration programming function keeps the atomiser on all the time that the robot is applying the paint, which means that we reduce overspray and cycle time.”

Mr Ortiz underlined that the StayOn system cuts operating costs, enhances quality and lowers cycle times (-20%), as well as reducing paint consumption (-12%) and decreasing the number of application device opening and closing cycles by 80%.

������

�

����������

I JORNADA DE ROBÓTICA Y AUTOMATIZACIÓN EN LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN 1ST AUTOMOTIVE INDUSTRY ROBOTICS AND AUTOMATION CONFERENCE

PONENCIA DISPONIBLE EN/PRESENTATION AVAILABLE IN: WWW.AUTO-REVISTA.COM/AGENDA/EVENTOS/I-JORNADA-DE-ROBOTICA-YAUTOMATIZACION-EN-LA-INDUSTRIA-DE-AUTOMOCION/

NUESTRO DISEÑO ESTRATÉGICO PARA LA AUTOMATIZACIÓN DEL PROCESO DE PINTURA SE TRADUCE EN MENORES CONSUMOS DE PINTURAS

OUR STRATEGIC APPROACH TO PAINT PROCESS AUTOMATION TRANSLATES INTO LESS PAINT CONSUMPTION

En segundo lugar, explicó la programación con gran alcance con el proceso NoPatch. “Un buen alcance horizontal y vertical es crucial. NoPatch es una característica del robot y un método de programación que elimina ‘solapes’ entre capas, inevitables cuando se aplica con múltiples robots de alcance limitado. Aporta uniformidad en el acabado y se combina con el método StayOn”.

Como tercer eje en la estrategia de optimización del proceso de pintura de automóviles, Ignacio Ortiz abundó en detalles sobre los atomizadores de alto caudal, con el ejemplo de la familia RB1000 de ABB. “Indicó que este tipo de atomizador es capaz de aplicar hasta 1.000 cc/min, está especialmente diseñado para una aplicación robotizada y dispone de una turbina de alta resistencia para soportar altas aceleraciones (60.000 rpm con aceleraciones de robot de 1,5 g)”.

El siguiente paso, que supone un avance superior al StayOn, se materializa en la banda de aplicación de ancho variable.

Ortiz también comentó que el atomizador con ancho de abanico ajustable “genera menos overspray y aporta mayor tasa de transferencia de la pintura a la zona de aplicación”. Finalmente, expuso diversos casos en optimización de cabinas, “con reducciones de la longitud y anchura de las instalaciones, la integración de todos los robots de interior en una sola zona y la utilización de la cabina de interiores como flash-off Concluyó asegurando que “nuestro diseño estratégico para la automatización del proceso de pintura se traduce en menores consumos de pinturas, pérdidas por cambio de color y número de repuestos; simplificación de programación y mantenimiento; menor formación; reducción de tiempo de ciclo y puntos de automatización; mejor calidad y apariencia; incremento de la capacidad de producción; y optimización del tamaño de las cabinas”.

Secondly, he described the firm’s NoPatch programming option, saying, “It is crucial to achieve good horizontal and vertical reach. NoPatch is both a robot feature and a programming method. When combined, they eliminate overlaps between coats, which are inevitable when working with multiple robots with limited reach. This feature provides a much more even finish and can be combined with our StayOn technology.”

Turning to the third part of the company’s automotive paint-process optimisation strategy, Ignacio Ortiz described in detail ABB’s high-flow atomisers, providing the example of the RB1000 product family. He said, “This type of atomiser is able to apply up to 1000 cc/min. It is specially designed for robotised application and is equipped with a high-power turbine able to achieve high acceleration speeds (60,000 rpm and robot acceleration of 1.5 g).” The next step, which represents an advance on StayOn, includes variable spraypattern width. Mr Ortiz also mentioned that the firm’s adjustable spray-pattern width atomiser, “creates less overspray and raises the proportion of paint transferred to the application zone.” Finally, he described various examples of booth optimisation, “characterised by shortening and narrowing their dimensions, integrating all of the interior paint robots in a single area, and using the interior booth to perform flash-off.”

He concluded by stating, “Our strategic approach to paint process automation translates into less paint consumption, fewer losses during colour change-over, fewer replacement parts, simplified programming and maintenance, lower training requirements, shorter cycle times, fewer automation points, better quality and appearance, higher production capacity and booth size optimisation.”

AutoRevista • 111

FERIAS SHOWS

Diversidad de proveedores de automoción en Midest 2012

Automotive supplier diversity on display at Midest 2012

LA FERIA DE SUBCONTRATACIÓN CONGREGÓ A MÁS DE 1.700 EXPOSITORES THE SUBCONTRACTING SHOW HOSTED OVER 1,700 EXHIBITORS Concentrada en un pabellón del recinto ferial Paris Nord-Villepinte, la feria de subcontratación Midest, una referencia a nivel mundial en su especialidad, congregó un denso entramado de empresas de muy diverso perfil. Entre más de 1.700 expositores de 46 países, se desenvolvió una heterogénea muestra de empresas españolas que, en buena medida, tiene mayor o menor vinculación con la industria de automoción./Held in one of the halls at the Paris Nord-Villepinte exhibition centre, the Midest subcontracting show, one of the world leaders in its field, attracted a vast number of companies with widely varying profiles. The 1,700 exhibitors hailing from 46 countries included a heterogeneous selection of Spanish firms with links of varying degrees to the automotive industry.

POR L.M.G / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: L.M.G.

D

entro de la nutrida representación española en Midest abundaron las empresas vinculadas en mayor o menor medida a la industria de automoción. La firma Flejes Industriales (Flinsa) se estrenaba como expositor, “con la confianza de que la experiencia sirva para fortalecer nuestro potencial de exportación, como refleja nuestro Plan Estratégico 2012-2016, que se manifiesta en que recibimos pedidos para plantas de producción en Europa del Este”, subraya Gregorio Pérez, director general de la compañía con sede en Ibi (Alicante).

112 • AutoRevista

T

he healthy Spanish representation at Midest included a significant number of companies with ties to the automotive industry. Flejes Industriales (Flinsa) made its debut as an exhibitor, confident that “the experience will help to strengthen our export potential. This is an approach reflected in our 2012–2016 Strategic Plan and its effectiveness is demonstrated by the fact that we have won orders from production plants in Eastern Europe,” underlined Gregorio Pérez, Managing Director of the company based in Ibi (Alicante).

MIDEST 2012

Flinsa se estrenaba como expositor, “con la confianza de que la experiencia sirva para fortalecer nuestro potencial de exportación”./Flinsa made its debut as an exhibitor, confident that “the experience will help to strengthen our export potential.

En cuanto a su estrategia reciente, Pérez expone que “desde el comienzo de la crisis, hemos orientado nuestros esfuerzos a realizar inversiones, diversificar productos y aportaciones soluciones en acero inoxidable, tubos y flejes. Hemos ampliado nuestra aportación de valor con la perforación y corte por láser, así como con máquinas de tubo con la última tecnología en láser. También utilizamos la última generación de fibra óptica. Seguimos trabajando mucho para sistemas de tubo de escape. Asimismo, hemos fortalecido nuestro departamento de innovación con la incorporación de nuevos ingenieros e intensificando la investigación en materiales”.

El director general de Flinsa explica que “recientemente hemos abordado seis proyectos importantes de investigación, de los que hemos culminado cuatro. Cabe destacar el proyecto Perflex, dotado de cinco millones de euros, liderado por el Grupo Antolin, con el apoyo del CDTI”. Gregorio Pérez remarca que “automoción es un sector fundamental para Flinsa, pues su elevado nivel de exigencia nos obliga a superarnos de forma constante. Supone entre un 60 y un 70% de nuestra actividad y trabajamos para amortizar nuestras constantes inversiones en actualización de maquinaria, sacando el máximo partido a nuestros medios y procesos, aprovechándolos al máximo. Este enfoque se ha traducido en una aceptación muy positiva de Flinsa por parte del sector, en el que trabajamos para

Referring to the firm’s recent strategy, Mr Pérez said, “Ever since the start of the crisis we have focused our efforts on investing in the business, diversifying our product range and adding new solutions to our stainless steel, tube and strip ranges. We have increased the value we offer by adding drilling and laser cutting, as well as by installing tube-processing machinery equipped with the latest laser technology. We have also installed latest-generation fibre optics. We continue to do a lot of work for exhaust system manufacturers.

Likewise, we have strengthened our innovation department by taking on several new engineers and have stepped up our materials research.”

The Managing Director of Flinsa explained, “We recently took on six major research projects and have already completed four of them. One of the most noteworthy was the Perflex project, which was assigned a €5-million budget and was led by Grupo Antolin and supported by the CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial – Centre for the Development of Industrial Technology). Mr Pérez went on to remark, “The automotive sector is essential to Flinsa because its highly demanding criteria constantly drive us to excel. It accounts for between 60 and 70% of our business and we work hard to recuperate our constant investment in machinery upgrades by squeezing the most we can out of our production equipment and processes.

This approach has resulted in Flinsa gaining wideAutoRevista • 113

FERIAS SHOWS

proveedores de primer y segundo nivel, Tier1 y Tier2”.

Ainhoa Ondarra y Juan Vicente Bengoa, responsables de Ventas de Lazpiur, especialista en soluciones automatizadas, destacan sus nuevos desarrollos en control de visión de tornillos, inserción de componentes pasivos en circuitos electrónicos, líneas de control de fusibles y montaje de baterías, soluciones en forja, automatización... “Cabe destacar nuestro sistema de control de la presión PressFit. Entre el 70 y el 80% de nuestros utillajes se destinan exportación. En torno a un 50% se envía a Alemania, un 15%a Francia y un porcentaje menor a Estados Unidos”, comentan los responsables de Lazpiur.

Midest supone para este compañía guipuzcoana “potenciar el mercado francés y la consolidación de clientes a través de un contacto directo necesario. Nuestras máquinas equipan a proveedores de primer nivel como GKN o Lear en países como China, Filipinas, Corea del Sur, Estados Unidos y México. Proporcionamos asistencia técnica en localizaciones como China o Marruecos.

Internacionalización

Para Valentín Sprecher, gerente de la firma madrileña Industrias Ges, dedicada al corte y conformado por estampación en frío, soldadura por puntos y troquelado de juntas, su tercera participación en Midest obedece a atender al mercado francés.

Sprecher echa de menos “una mayor internacionalización de la feria y un replanteamiento que potencie los encuentros bilaterales que tan bien funcionan en otro tipo de eventos como el que organiza el Cluster de Automoción de Baviera o Indumeet en Madrid y, por supuesto, en la feria de subcontratación de Hannover”. El gerente de Industrias Ges se muestra optimista por el volumen de trabajo fuera de España como Francia y Polonia y la posibilidad de proyección en República Checa,

“NUESTRAS MÁQUINAS EQUIPAN A PROVEEDORES DE PRIMER NIVEL COMO GKN O LEAR EN PAÍSES COMO CHINA, FILIPINAS, COREA DEL SUR, ESTADOS UNIDOS Y MÉXICO” (LAZPIUR)

“OUR MACHINERY IS INSTALLED IN FACTORIES OPERATED BY TIER-ONE SUPPLIERS OF THE STATURE OF GKN AND LEAR IN COUNTRIES LIKE CHINA, THE PHILIPPINES, SOUTH KOREA, THE UNITED STATES AND MEXICO” (LAZPIUR) 114 • AutoRevista

spread acceptance throughout the sector, in which we work for both tier one and tier two suppliers.”

Ainhoa Ondarra and Juan Vicente Bengoa, Sales Managers at Lazpiur, a firm specialising in automated solutions, highlighted the company’s latest developments in machine-vision-based bolt quality control, passive component insertion in electronic circuits, fuse inspection lines, battery assembly systems, forging process solutions and factory automation, among others. “It is worth highlighting our PressFit pressure-control system.

Between 70 and 80% of our tooling is exported. Of that amount, about 50% is shipped to Germany, 15% to France and a smaller percentage to the United States,” explained the Lazpiur executives.

For this company from Guipúzcoa, Midest offers the opportunity to “strengthen our presence in the French market and reinforce relationships with existing clients by making vital direct contact with them. Our machinery is installed in factories operated by tier-one suppliers of the stature of GKN and Lear in countries like China, the Philippines, South Korea, the United States and Mexico.

Moreover, we also have the capacity to provide technical support in countries like China and Morocco.”

More international

For Valentín Sprecher, Manager of Madrid-based firm Industrias Ges, which focuses on cold cutting and forming, spot welding and gasket punching, the reason for taking part in Midest for what is now the third time is to serve the French mar-

MIDEST 2012

Midest supone para Lazpiur “potenciar el mercado francés y la consolidación de clientes”./ For Lazpiur, Midest offers the opportunity to “strengthen our presence in the French market and reinforce relationships with existing clients.

Hungría o Reino Unido. “También tenemos proyectos fuertes en España como el suministro a la planta de la compañía Clarton Horn en La Carolina (Jaén), que produce once millones de bocinas al año”.

Con casi tres lustros de experiencia en la cita francesa, para Industrias Jiménez, englobada en el Grupo Geispen “el sector de automoción supone el 10% de nuestra actividad, pero tenemos un afán de crecer en esta industria, como lo demuestra la certificación según la norma ISO TS 16949. Contamos actualmente con tres clientes”, comenta Javier Jiménez, director general. Esta compañía trabaja en piezas de fundición de geometrías comket. Mr Sprecher said that, in his opinion, “The show could do with being more international and strengthening the type of bilateral meetings that work so well at other events, like the one organised by the Bavarian Automotive Cluster or Indumeet in Madrid and, of course, the subcontracting show in Hanover.” The Manager of Industrias Ges sees grounds for optimism in the volume of work reaching the firm from countries like France and Poland, as well as in the potential to expand into the Czech Republic, Hungary and the United Kingdom. “We are also working on major projects in Spain, such as supplying to the Clarton Horn factory in La Carolina (Jaén), which makes 11 million vehicle horns a year.”

Representing Industrias Jiménez, part of the Geispen group and a veteran of the French trade fair

MIDEST 2012

FERIAS SHOWS

Otra firma habitual en la feria de subcontratación es Vizcaína de Industria y Comercio (VINCO), un centro de servicios de materiales férricos para automoción./ Another of the long-standing participants in the subcontracting show is Vizcaína de Industria y Comercio (VINCO), a service centre for automotiveindustry-grade steels.

plejas para diversos mercados, entre ellos automoción. Industrias Jiménez elabora piezas para sobreinyectados de caucho, silent blocks, soportes de motor y está ofertando componentes para limpiaparabrisas. También fabrica piezas inyectadas en aluminio, dispone de una sección de mecanizados y se ha especializado en piezas complejas en moldes de múltiples cavidades.

Otra firma habitual en la feria de subcontratación es Vizcaína de Industria y Comercio (VINCO), un centro de servicios de materiales férricos para automoción, como aceros de alta resistencia, aceros templados, hierro gris, que suministra a diferentes fabricantes de componentes, “entre ellos muchos estamapadores”, apunta Gilles de Keukelaere, responsable en el Departamento de Exportación. Como innovación, señala el concepto de suministro de bobinas según el sistema de en-

RAMÓN SARASUA, DE ELAY, OPINA QUE “LA FERIA DE ESTE AÑO PUEDE SER UN REFLEJO DE LA SITUACIÓN ACTUAL EN FRANCIA, SIENDO EL NUMERO DE ASISTENTES INFERIOR A LA DE AÑOS PRECEDENTES”

RAMÓN SARASUA, OF ELAY, STATED, “THIS YEAR’S SHOW COULD WELL REFLECT THE CURRENT SITUATION IN FRANCE, AS THE NUMBER OF ATTENDEES HAS BEEN LOWER THAN IN THE PAST” 116 • AutoRevista

with almost 15 years’ experience of attending it under its belt, Javier Jiménez, Managing Director, said, “The automotive sector accounts for 10% of our business and we are keen to increase that percentage, as is demonstrated by the fact that we are certified in accordance with the ISO TS 16949 standard. At present, we have three automotive industry clients.” This company produces complex-geometry cast parts for a variety of markets, among them the vehicle-making sector. Industrias Jiménez manufactures components such as rubber over-injected parts, silent blocks and engine brackets and is currently bidding for a series of windscreen-wiper system components. It also makes injected aluminium parts, has a machining unit and has become an expert in producing complex parts made in multiple-cavity moulds.

Another of the long-standing participants in the subcontracting show is Vizcaína de Industria y Comercio (VINCO), a service centre for automotiveindustry-grade steels such as high-strength steel, tempered steel and grey iron. Gilles de Keukelaere, Export Manager, explains that it supplies these products to a variety of components manufacturers, “many of them stamping firms.” In terms of innovation, he highlighted supply of interlinked coils, an approach which speeds up coil changeover and “saves time and raises productivity, as well as streamlining production process flow.”

VINCO also supplies wire to spring manufacturers.

De Keukelaere commented, “The number of contacts made has been lower than in 2011, but the opportunity to strengthen our relationship with existing clients and to meet new ones justifies taking part in the event.”

Ramón Sarasua, of Elay, stated, “This year’s show could well reflect the current situation in France, as the number of attendees has been lower than in the past. Our product is very specific and is aimed at particular high-precision applications. This means that, year after year, we debate whether it is worth our while taking part in this trade fair

TTT Goiko centra su actividad en la tecnología de temple por inducción./TTT Goiko focuses on induction hardening technology.

MIDEST 2012

Blanca Ochoa, gerente de Torniplasa, considera que “seguimos viniendo porque el mercado francés muy importante”./Blanca Ochoa, Manager of Torniplasa stated, “We keep coming here because the French market is very important to us”.

carretado, que liga una bobina a otra para agilizar el cambio de bobina, “lo que permite ahorrar en tiempo y aumentar la productividad, además de mejorar el flujo productivo”. VINCO es también proveedor de alambre para fabricantes de muelles.

De Keukelare comenta que “los contactos se han reducido respecto a 2011, pero el reforzamiento de la relación con clientes y la captación de potenciales justifica la presencia en la feria”.

Ramón Sarasua, de Elay, opina que “la feria de este año puede ser un reflejo de la situación actual en Francia, siendo el numero de asistentes inferior a la de años precedentes. Nuestro producto es muy especifico y está dirigido a ciertas aplicaciones de precisión. Esto hace que año tras año nos cuestionemos nuestra presencia en esta feria por la poca cantidad de visitas de interes recibidas. A pesar de ello considero a priori que la calidad de visitas durante esta edición ha sido mejor que la de años precedentes. En el transcurso de los próximos meses decidiremos nuestra estrategia en Francia para los próximos años”, indica el representante en la

because of the low number of high-value visits we receive. In spite of this, I believe that, from what I have seen so far, the calibre of our visitors this year has been better than before. Over the coming months we shall draw up our strategy for France for the next few years,” explained the executive from the company specialising in fine-blanked metal parts.

Complement offering

José Luis Hinojo, member of the Customer Satisfaction Team at TTT Goiko, which belongs to TTT Group, underlined “the need for our firm to be present in a market like France. We hope that the trade fair will give us a better understanding of market trends and help us decide which direction to take. We have held meetings with existing contacts. This show helps us to maintain and consolidate our client portfolio and speak to suppliers and even competitors. We are also looking for firms that complement our offering. It is also worth adding that we found the series of parallel events worthwhile.”

Forming part of the group specialising in surface and heat treatments, TTT Goiko focuses on induction hardening technology. Mr Hinojo said, “We have recently increased our competitiveness by automating part input into two of our machines.

At the same time, we have raised the number of references in our robot programming and machine-vision systems. In short, we are strengthening the technology in which we are experts. Our company places special emphasis on maintaining employment levels and we are looking at several markets with a view to deploying resources overseas in the future.”

Blanca Ochoa, Manager of Torniplasa, which has exhibited at Midest since 2008, stated, “We keep coming here because the French market is very important to us. We have strengthened relationships initiated at previous events and we have gained several new clients. We are also making the most of the opportunity to invite people to come and visit us.” Doing 80% of its business in the automotive industry, Torniplasa’s diversification strategy is starting to bear fruit. “In the last quarter of this year, we re-established our relationship with a German client that has sourced two new parts from us. We also have several projects under way in South America and the Basque country, which AutoRevista • 117

FERIAS SHOWS

Midest constituye un escaparate propicio para un grupo como Fastenex, constituido por nueve empresas fabricantes de tornillería estándar y especial./Midest is also viewed as a valuable showcase by Fastenex, a group that comprises nine firms specialising in standard and special fasteners.

feria de la firma especializada en fabricación de piezas metálicas por corte fino.

Complementariedad

José Luis Hinojo, miembro del Equipo de Satisfacción del Cliente de TTT Goiko, del Grupo TTT, afirma “la necesidad para nuestra empresa de estar presente en un mercado como el francés. Esperamos que la feria nos sirva para un mejor conocimiento de la tendencia del mercado y definir qué rumbo debemos tomar. Hemos realizado consultas de contactos ya conocidos y esta cita sirve para mantener y consolidar clientes. También para entablar contacto con proveedores e incluso con competidores. También buscamos empresas con las que exista complementariedad y nos parecen interesantes las jornadas que se celebran en paralelo”.

Englobada en el grupo especializado en tratamientos térmicos y de superficies, TTT Goiko centra su actividad en la tecnología de temple por inducción. Hinojo señala que recientemente “hemos mejorado nuestra competitividad a través de la automatización de alimentación de piezas en dos máquinas, hemos aumentado el número de referencias en programación de robots de alimentación y también el número de referencias en visión artificial. Estamos potenciando la tecnología en la que somos especialistas. Nuestra empresa pone un especial énfasis en el mantenimiento del empleo y estamos realizando diferentes mercados para una posible implantación en el exterior en el futuro”.

Blanca Ochoa, gerente de Torniplasa, con presencia como expositor en Midest desde 2008, considera que “seguimos viniendo porque el mercado francés muy importante. Consolidamos relaciones de encuentros anteriores y captamos nuevos clientes. También aprovechamos para que vengan a visitarnos”. Aunque el 80% de actividad a automoción, Torniplasa empieza a fortalecer su estrategia de diversificación. En el tramo final de este año, hemos recuperado la relación con un cliente alemán, “que nos ha dado dos nuevas piezas. Contamos con un proyectos en Sudamérica y en el País Vasco, que nos hacen ser optimistas respecto al próximo. En todos los casos no se trata de proyectos de automoción, pero éste sigue siendo nuestro sector clave”, concluye Blanca Ochoa.

118 • AutoRevista

give us reason to feel optimistic about the immediate future. Although these are not automotive industry projects, the vehicle-making sector remains our key source of income,” concluded Mrs Ochoa.

Midest is also viewed as a valuable showcase by Fastenex, a group created in 1986 that currently comprises nine firms specialising in standard and special fasteners and machining. The members are Estampaciones Laga, Industrias Alzuarán, Industrias Laneko, Pascual Churruca, Retolaza, Tornillería Segur, Talleres Arreche, Tuercas Sagarra and Tornillería Ara, which joined the group this year. Ignacio Comella, Manager of the organisation’s Export Division, stated, “We are the Basque country’s oldest consortium of this type. Most of the member companies, which are SMEs with between 10 and 50 staff, work in the automotive sector and, in some cases, the latter is the source of about 40–50% of their sales revenue. Our business focuses on Europe, principally Germany and France, where we also have representatives, but we are likewise expanding into Portugal, the United Kingdom, Denmark and Sweden.”

Competitive costs

Family-run business Solda Estamp returned to Paris after making its debut there in 2011. Albert Solsona, Managing Director, said “We are an SME with Ramón Sarasua, de Elay, opina que “ la calidad de visitas durante esta edición ha sido mejor que la de años precedentes”./Ramón Sarasua, of Elay, stated, “I believe that, from what I have seen so far, the calibre of our visitors this year has been better than before”.

MIDEST 2012

Midest constituye un escaparate propicio para un grupo como Fastenex, creado en 1986 y constituido actualmente por nueve empresas fabricantes de tornillería estándar y especial, así como fabricantes de producto mecanizados bajo. Integran este consorcio las firmas Estampaciones Laga, Industrias Alzuarán, Industrias Laneko, Pascual Churruca, Retolaza, Tornillería Segur, Talleres Arreche, Tuercas Sagarra y Tornillería Aras, que se ha incorporado en este mismo año. Ignacio Comella, responsable del consorcio en el Área de Exportación Fastenex, señala que “somos el consorcio de este tipo más antiguo del País Vasco. La mayoría de las empresas que lo componen, pymes de 10 a 50 trabajadores, trabajan con automoción en un porcentaje entre el 40% y el 50% en determinados casos. Su actividad se centra en Europa, sobre todo en Alemania y Francia, donde contamos con representantes, pero con proyección en Portugal, Reino Unido, Dinamarca o Suecia”.

Costes competitivos

La empresa familiar Solda Estamp repitió participación tras su estreno en 2011. Albert Solsona, director general, expone que “somos una pyme formada por 100 trabajadores con 1,2 millones de euros anuales de facturación. Hemos empezado hace poco a trabajar con la industria de automoción y somos proveedores de empresas como Jordan Martorell. Estamos concentrando esfuerzos en progresar y crecer en automoción”. Solsona, junto con la responsable de Exportación, Anna Puy, “destacan la importancia de la continuidad de clientes franceses y de la posibilidad de incorporar alguno importante. Recientemente, hemos incorporado una máquina de 400 toneladas y ofrecemos costes

100 members of staff and an annual turnover of �1.2 million. We started working with the automotive industry fairly recently and we now supply to firms like Jordan Martorell. We are focusing our efforts on advancing and expanding within the automotive sector.” Mr Solsona, accompanied by his Export Manager, Anna Puy, highlighted “the importance of our French clients’ constancy and the possibility of gaining a few new major ones.

We recently added a 400-tonne machine to our production equipment and offer very competitive costs. We plan to continue expanding in Germany, France and North Africa.” Recently, Solsa Estamp, which holds ISO 9001 certification, strengthened its position in the stamping sector, building on a history in the segment stretching back to 1996.

Madrid-based firm Hermanos Jiménez Gómez has been taking part in Midest since 2000. Álvaro Jiménez, the company’s Sales Manager, pointed out, “We have over 50 years’ experience in the components industry, in which we started working as a Barreiros supplier in the 1960s before going on to deliver components to PSA Group. We also supply to the Volkswagen Group’s gearbox plant in Barcelona.” An expert in high-precision machining and subassemblies, the company’s products are fitted in gearbox, transmission and engine parts. Mr Jiménez highlighted, “We supply the MQ200 gearbox coupled to the smaller engines fitted in models like the Ibiza and Polo.

We also have a chance of working on the MQ250 in the next segment up. Among our range of parts and processes, it is worth mentioning our capacity to turn the entire range of gears from first to sixth, as well as our expertise in drive shafts and

Solda Estamp está concentrando esfuerzos en progresar y crecer en automoción./ Solda Estamp is focusing its efforts on advancing and expanding within the automotive sector.”

AutoRevista • 119

FERIAS SHOWS

El director comercial de Hermanos Jiménez Gómez, Álvaro Jiménez, afirma que “en Midest buscamos ampliar clientes de automoción, sector que supone un 30% de nuestra actividad”./The Sales Manager at Hermanos Jiménez Gómez, Álvaro Jiménez. affirmed, “At Midest we are looking to increase the number of clients from the automotive sector, an industry that brings in 30% of our revenue.

120 • AutoRevista

muy competitivos. Queremos seguir proyectándonos en Alemania, Francia y Norte de África”.

Recientemente, certificada con la ISO 9001, Solda Estamp se ha consolidado en el sector de estampación con una trayectoria que se remonta a 1996.

Desde el año 2000, la firma madrileña Hermanos Jiménez Gómez acude a la cita anual de Midest. Álvaro Jiménez, director comercial, detalla que “acumulamos más de 50 años de experiencia en la industria de componentes, en la que nos iniciamos como proveedor de Barreiros en los años 60 y posteriormente del Grupo PSA. También suministramos a la planta de Gearbox, del Grupo Volkswagen en Barcelona”. Especialistas en mecanizados de precisión y ensamblaje de subconjuntos, sus productos se incorporan en cajas de cambio, entre otros órganos mecánicos del vehículo. Jiménez destaca que “suministramos a la caja MQ200 para motores pequeños que equipan a modelos como Ibiza o Polo. Tenemos posibilidades de acceder a la MQ250 en un segmento superior. Entre nuestra gama de piezas y procesos, se pueden citar entre otros, el torneado de engranajes de primera a sexta velocidad, ejes primarios, tapas laterales de caja de cambio. También estamos fabricando soportes de estribo de freno para PSA en Vigo”.

El director comercial de Hermanos Jiménez Gómez afirma que “en Midest buscamos ampliar clientes de automoción, sector que supone un 30% de nuestra actividad. En los últimos años, ha disminuido y se ha equilibrado con otras actividades.

Tendemos a enfocaros a piezas de mayor valor añadido con mano de obra muy especializada y aumento de los niveles de calidad. Se trata de pro-

Idelt cuenta con notable presencia en el mercado francés y aspira a penetrar en Reino Unido y Alemania./Idelt has a strong presence in the French market and aims to break into the United Kingdom and Germany.

gearbox side enclosures. We are also making brake parts for PSA in Vigo.”

The Sales Manager at Hermanos Jiménez Gómez affirmed, “At Midest we are looking to increase the number of clients from the automotive sector, an industry that brings in 30% of our revenue. In recent years, this percentage has fallen and has been compensated by other areas of the business.

We are tending to focus on parts with more valueadded content that require highly skilled labour and have to meet more stringent quality standards. These are complex products and there are not many companies with a profile like ours capable of making them.”

Jaime Lafita, Managing Director of Idelt, said that this engineering firm that has been working on rapid product development for over 20 years using rapid prototyping and rapid tooling techniques, “has a strong presence in the French market and aims to break into the United Kingdom and Germany. We have diversified our business widely and operate in sectors as varied as electronics and medicine. We have worked in the automotive industry on projects for manufacturers of the stature of BMW and Suzuki, as well as for suppliers like JL French and Batz. We particularly stand out for our expertise in short production-run series. Our technology can be applied to

MIDEST 2012

Irmâos Sousa ha realizado, de manera reciente, un proyecto para la factoría de la alianza Renault Nissan en Tánger (Marruecos)./Irmâos Sousa has worked on a recent project for the Renault– Nissan Alliance’s factory in Tangier (Morocco).

ductos complejos, en los que hay menos empresas de nuestro perfil”.

Jaime Lafita, director general de Idelt, señala que esta ingeniería, dedicada desde hace 20 años al desarrollo rápido de productos, a través de las técnicas de prototipado rápido (rapid prototyping) y utillaje rápido (rapid tooling), “cuenta con notable presencia en el mercado francés y aspira a penetrar en Reino Unido y Alemania. “Estamos muy diversificados en sectores como el electrónico y el de la medicina. Tenemos diferentes experiencias en automoción con proyectos para fabricantes como BMW o Suzuki, así como para proveedores como JL French o Batz. Destacamos por nuestro grado de especialización en series cortas. Nuestras tecnologías permiten la fabricación de utillaje para la producción de piezas de plástico y de metal”.

Además de la representación española, el sector de automoción ha realzado la proyección de firmas como la portuguesa Irmâos Sousa, con más de 30 años de experiencia en el sector metalmecánico.

Su gerente, Fernando Sousa, gerente, señala que en los últimos dos años hemos diversificando, trabajando para los sectores del automóvil, construcción civil o estructuras metálicas para energía solar. Nuestra mayor potencia reside en la construcción de componentes mecanosoldados con distintos acabados. En automoción, contamos con un know how muy valioso en el diseño y construcción de líneas de montaje. Hemos realizado proyectos para la planta de motores de Audi en Gyor (Hungría), para el Grupo PSA y, de manera reciente, para la factoría de la alianza Renault Nissan en Tánger (Marruecos).

“NUESTRA MAYOR POTENCIA RESIDE EN LA CONSTRUCCIÓN DE COMPONENTES MECANOSOLDADOS CON DISTINTOS ACABADOS“ (Irmâos Sousa) “OUR GREATEST STRENGTH LIES IN OUR CAPACITY TO FABRICATE WELDED METAL COMPONENTS WITH A VARIETY OF FINISHES” (Irmâos Sousa)

manufacture of tooling used to make both plastic and metal parts.”

In addition to the Spanish contingent, the industry on the Iberian Peninsula was represented by Portuguese firm Irmâos Sousa, which has over 30 years’ experience of working in the metal-processing sector. The company’s Manager, Fernando Sousa, stated, “Over the last two years we have diversified our business, working for the automotive, construction and solar-power sectors, making metal structures for the latter. Our greatest strength lies in our capacity to fabricate welded metal components with a variety of finishes. We have built up a huge amount of highly valuable automotive-industry-specific know-how in the assembly-line design and construction field. We have worked on projects for Audi’s engine plant in Györ (Hungary), for PSA Group and, more recently, for the Renault–Nissan Alliance’s factory in Tangier (Morocco).

AutoRevista • 121

ENTREVISTA INTERVIEW

Jordi Castellet

DIRECTOR GENERAL DE SANDVIK COROMANT IBÉRICA GENERAL MANAGER OF SANDVIK COROMANT IBÉRICA

El mercado de automoción es muy importante para nosotros The automotive market is extremely important to us

Al frente de Sandvik Coromant Ibérica desde hace ocho meses, Jordi Castellet detalla el protagonismo que la industria de automoción va a tener para esta firma especialista en soluciones de herramientas para la industria metalúrgica. La compañía se alinea plenamente con la estrategia de su grupo a escala global./In this interview, Jordi Castellet, who took over at the head of Sandvik Coromant Ibérica eight months ago, describes the influence the automotive industry will have on this firm specialising in tooling solutions for the metal-working industry. He also explains how the Spanish company is fully aligned with the parent group’s global strategy.

POR L.M.G / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: JAVIER JIMÉNEZ

A

utoRevista.- ¿Cuál es la estrategia de Sandvik Coromant en el sector de automoción para los próximos años?

Jordi Castellet.- El sector de automoción es muy importante para nuestra compañía. Sandvik Coromant ha decidido potenciar su enfoque a la industria de automoción, a través del lanzamiento de nuevos productos y del incremento de profesionales dedicados a este sector. En línea con esta visión, Sandvik Coromant cuenta con un equipo de personas especializadas en este tipo de industria, además de centros de aplicación específicos para la automoción.

AR.- ¿Cómo influye la actual situación del sector en Europa?

J.C.- Aunque las inversiones se hayan reducido en Europa, el mercado de automoción sigue siendo muy importante para nosotros. En nuestro caso, vamos a reforzar también nuestra presencia en este segmento.

El mercado está cambiando, también en automoción, y estamos intentando buscar nuevas formas de negocio, de aportación de valor con ejemplos como el tool management, máquinas expendedoras, coste por pieza, mejoras de procesos y pro122 • AutoRevista

A

utoRevista: What will be Sandvik Coromant’s strategy for the automotive industry over the next few years?

Jordi Castellet: The automotive sector is very important to our company. Sandvik Coromant has decided to strengthen its focus on this industry by launching new products and increasing the number of expert staff devoted to it. In line with this vision, Sandvik Coromant has set up a team of specialists in this industry, as well as creating application centres specifically for the automotive sector.

AR: What influence is the current situation in the sector in Europe having on your company?

THE MARKET IS CHANGING IN THE AUTOMOTIVE INDUSTRY IN THE SAME WAY IT IS ELSEWHERE AND WE ARE LOOKING FOR NEW WAYS OF DOING BUSINESS

SANDVIK COROMANT IBÉRICA

EL MERCADO ESTÁ CAMBIANDO, TAMBIÉN EN AUTOMOCIÓN, Y ESTAMOS INTENTANDO BUSCAR NUEVAS FORMAS DE NEGOCIO, DE APORTACIÓN DE VALOR

ductividad en grandes volúmenes, soluciones para componentes clave, proyectos llave en mano con fabricantes de máquina a nivel global, etc, lo que denominamos Value Chain Offer.

AR.- ¿Cómo se sigue trabajando en soluciones de I+D+i a medida para automoción?

J.C.- Es un aspecto en el que siempre incidimos, pues es un terreno al que el grupo dedica una parte muy importante de nuestras inversiones. Constantemente tratamos de buscar nuevas áreas en las que podamos aportar valor. Sandvik Coromant mejora la productividad de las empresas, a través del I+D y la innovación. Nuestro personal está presente en las plantas de los clientes, así como en sus departamentos de ingeniería y de procesos, ya que es crítico para que podamos recibir la información necesaria para dar respuesta a sus ne-

J.C.: Although investment has decreased in Europe, the automotive market is still extremely important to us. In our case, we are going to reinforce our presence in this segment.

The market is changing in the automotive industry in the same way it is elsewhere and we are looking for new ways of doing business. One of these is to add more value through things like tool management, dispensers, cost per part, process and productivity enhancements in high-volume production runs, solutions for key components, turnkey projects for global machinery manufacturers, etc. This is what we call our Value Chain Offer.

AR: What are you doing in terms of made-to-measure automotive industry R&D and Innovation?

J.C.: This is an aspect that we always emphasise, as it is a field on which the group spends a significant part of its investment capital. We are constantly looking for new areas in which we can add value. Sandvik Coromant enhances companies’ productivity by applying the results of R&D and innovation. We have staff on-site in clients’ plants, as well as in their engineering and process departments, as this is critical to ensuring that we gather the information we need AutoRevista • 123

ENTREVISTA INTERVIEW

AMBICIÓN, VELOCIDAD, ENFOQUE AMBITION, SPEED, FOCUS

Enclavada en unas amplias y modernas instalaciones inauguradas hace prácticamente tres años en la localidad madrileña de San Fernando de Henares, Sandvik Coromant Ibérica cuenta con una plantilla de más 50 personas con un equipo dedicado en exclusiva al sector de automoción y a cuentas estratégicas.

La compañía cuenta con un centro de productividad para impartir formación tanto a clientes como a personal de la compañía, así como para realizar demostraciones y pruebas de nuevos productos a clientes.

Se organizarán también eventos conjuntos con fabricantes de maquinaria dedicados a automoción.

El director general de Sandvik Coromant Ibérica subraya el actual lema de la compañía, “Ambición, Velocidad, Enfoque”, “unos valores totalmente válidos para automoción. Queremos ser más ambiciosos de lo que hemos sido, más rápidos de lo que

hemos y actuar plenamente como una empresa global, dando servicio a través del trabajo coordinado de nuestra red global, lo que ya se está haciendo. Todo lo que hacemos se orienta hacia el éxito del cliente, de ahí otro eslogan propio, como ‘Your success in focus’, porque no se puede trabajar sin la perspectiva del cliente desde el principio y en todo momento para desarrollar los productos y servicios adecuados que le aporten valor”.

Working from its spacious latest-generation facilities opened almost three years ago in San Fernando de Henares on the outskirts of Madrid, Sandvik Coromant Ibérica employs over 50 people and has a team devoted exclusively to the automotive sector and the firm’s key accounts.

The company also has a productivity centre that provides training to both clients and internal staff, as well as being used to dem-

NUESTRO PERSONAL ESTÁ PRESENTE EN LAS PLANTAS DE LOS CLIENTES, ASÍ COMO EN SUS DEPARTAMENTOS DE INGENIERÍA Y DE PROCESOS

WE HAVE STAFF ON-SITE IN CLIENTS’ PLANTS, AS WELL AS IN THEIR ENGINEERING AND PROCESS DEPARTMENTS

cesidades y transferirlas a nuestras unidades de I+D. Por otro lado, tratamos de convertir en productos estándar los desarrollos para la industria de automoción para proporcionarlos de inmediato en cuanto el cliente lo necesita, con el fin de reducir stocks, lo que supone una mejora y un ahorro.

No obstante, en muchas ocasiones no podemos acudir con herramientas estándares y servimos herramientas especiales.

AR.- ¿Cuál es son las aportaciones más recientes de Sandvik Coromant en gama de productos?

J.C.- Desde este año, nuestra gama se ha incrementado con

“Aunque las inversiones se hayan reducido en Europa, el mercado de automoción sigue siendo muy importante para nosotros”./ “ Although investment has decreased in Europe, the automotive market is still extremely important to us”

124 • AutoRevista

onstrate new products and run trials. Likewise, it holds joint events with machinery manufacturers specialising in the automotive industry.

The General Manager of Sandvik Coromant Ibérica underlines the company’s current motto — Ambition, Speed, Focus, “a set of values absolutely in tune with the automotive industry’s outlook. We want to be more ambitious and faster than we have been in the past, and to act fully like a global company, providing services co-ordinated through our global network, an approach that is already being put into practice. Everything we do is oriented towards our clients’ success. This is the origin of another of our slogans “Your success in focus”, because it is impossible to do a good job without adopting the client’s perspective right from the start and then maintaining it throughout the ensuing process when developing products and services that have to create value for them.”

SANDVIK COROMANT IBÉRICA

Sandvik Coromant Ibérica cuenta con un centro de productividad para impartir formación tanto a clientes como a personal de la compañía, así como para realizar demostraciones y pruebas de nuevos productos a clientes./Sandvik Coromant Ibérica has a productivity centre that provides training to both clients and internal staff, as well as being used to demonstrate new products and run trials.

PODEMOS DAR SOLUCIONES INTEGRALES PARA EL DISEÑO, DESARROLLO Y FABRICACIÓN DE COMPONENTES

WE HAVE THE CAPACITY TO PROVIDE FULL-SERVICE SOLUTIONS THAT SPAN COMPONENT DESIGN, DEVELOPMENT AND MANUFACTURE una línea de herramienta rotativa. Hablamos de herramientas integrales en metal duro, ya sean brocas, fresas o machos, lo que nos ayuda a ofrecer servicios en más áreas dentro de la fabricación. Podemos dar soluciones integrales para el diseño, desarrollo y fabricación de componentes.

AR.- ¿Cómo se puede describir la colaboración con los fabricantes de maquinaria?

J.C.- Estamos potenciando las relaciones con ellos y queremos intentar estar presentes en todos los proyectos de fabricantes de maquinaria locales para ventas de sus proyectos en los países de mayor crecimiento. En muchos casos, la idea consiste en equipar a las máquinas de esos fabricantes en la Península Ibérica para que luego reciban la asistencia técnica por parte del equipo de Sandvik Coromant ubicado en el país al que se destine la máquina, teniendo en cuenta que estamos presentes en 130 países.

in order to respond to their requirements and pass them on to our R&D units.

Meanwhile, we are working to turn our developments for the automotive industry into standard products so that we can deliver them to the client as soon as they are needed, making it possible to reduce stocks and achieve improvements and savings. Nevertheless, it is often impossible to resolve the issues we face with standard tools and we have to deliver application-specific ones.

AR: What are the latest additions to Sandvik Coromant’s product range?

J.C.: This year we have extended our range with a line of rotary tools. These are solid carbide tools, which include drill bits, milling tools and inserts, which help us to offer services in a wider range of manufacturing areas. We have the capacity to provide full-service solutions that span component design, development and manufacture.

AR: How would you describe the relationship with machinery manufacturers?

J.C.: We are strengthening our relationship with them and want to contribute to projects being developed by Spanish machinery manufacturers selling their products in high-growth countries. In many cases, the idea is to supply equipment for the machines built by these manufacturers on the Iberian Peninsula and then provide comprehensive support through the Sandvik Coromant team in the destination country, as we have a presence in 130 nations worldwide.

AutoRevista • 125

INNOVACIÓN INNOVATION

WAVELINE:

Automatización basada en robots para plantas de estampación de piezas WaveLine: robot-based stamping plant automation FAGOR ARRASATE Y KUKA SYSTEMS, UNIDAS PARA EL SUMINISTRO DE LAS LÍNEAS DE PRENSAS WAVELINE FAGOR ARRASATE AND KUKA SYSTEMS HAVE JOINED FORCES TO DEVELOP THE WAVELINE PRESS LINE CONCEPT El concepto WaveLine de FAGOR y KUKA Systems está ideado para la estampación de piezas de automóviles de tamaño grande y mediano garantizando rentabilidad y ofreciendo un alto rendimiento a un precio interesante./The WaveLine concept developed by FAGOR and KUKA Systems is designed for press lines used to stamp medium- and large-sized automobile parts and guarantees cost-effectiveness and high-performance at a compelling price.

POR JULIO ARROYO TOLEDO / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: FAGOR ARRASATE

L

as líneas de prensas están formadas por prensas individuales que funcionan en modo de arranque/parada controladas por la automatización. Esto significa que, en cuanto se carga la pieza, la automatización transmite a la prensa una señal de arranque. En ese momento, se acopla el embrague principal y comienza el ciclo de prensa. Una vez que la prensa pasa el punto muerto inferior y vuelve al punto muerto superior, se desacopla el embrague y la prensa permanece en el punto muerto superior. Las prensas arrancan y paran por cada transferencia de pieza realizada, lo cual tiene dos consecuencias.

126 • AutoRevista

C

onventional press lines are made up of individual automated presses that work in start-stop mode. This means that as soon as the part is loaded, the system sends a start signal to the press. This engages the clutch and initiates the press’s work cycle. Once the press has passed its lower dead-centre point and has returned to the upper one, the clutch is released and the press remains in the latter position. The presses in the line are started and stopped every time a part is transferred. This has two consequences — on the one hand, the number of parts produced per minute is not optimised, as valuable time is

FAGOR ARRASATE Y KUKA SYSTEMS

Por un lado, la producción de piezas por minuto no es la más elevada posible, ya que se pierde un tiempo precioso en cada proceso de arranque y parada. Por otro, Los costes energéticos y el desgaste que provoca la operación de arranque/parada dan lugar a un considerable aumento de los costes de funcionamiento (energía perdida en el embrague y la parada, energía perdida debido a que la prensa debe acelerar y parar en cada ciclo, costes de mantenimiento debido a la abrasión del embrague y los discos de freno).

En la actualidad y en el futuro, la línea WaveLine desarrollada por KUKA Systems y FAGOR Arrasate ofrece una solución a las cuestiones anteriores.

La WaveLine es en el mercado, la primera línea de prensas con automatización robótica y funcionamiento en continuo de alta velocidad, y combina a la perfección las ventajas de las líneas de prensas tándem y transfer.

Tal y como hemos mencionado anteriormente, las líneas de prensas tándem están formadas por prensas individuales que funcionan en modo de arranque-parada y están conectadas mediante unos sistemas de automatización que ofrecen un rendimiento medio/bajo con una inversión aceptable de capital. Las líneas de prensas transfer fun-

lost with each start-stop process; while on the other, the amounts of energy consumed and wear generated by the start-stop approach significantly increase operating costs (energy is lost by clutch engagement and release and by accelerating and then halting the press in each cycle, while maintenance costs are generated due to clutch and brake-disc wear).

However, the WaveLine concept developed by KUKA Systems and FAGOR Arrasate now offers a solution to all of these issues. WaveLine is the first press line on the market to combine robotised automation and continual high-speed operation to exploit fully the separate benefits of tandem and transfer press lines.

Según Fagor Arrasate, la WaveLine es, en el mercado, la primera línea de prensas con automatización robótica y funcionamiento en continuo de alta velocidad./ According to Fagor Arrasate, WaveLine is the first press line on the market to combine robotised automation and continual highspeed operation.

AutoRevista • 127

INNOVACIÓN INNOVATION

NUEVA LÍNEA BLANKING EN INDIA NEW BLANKING LINE IN INDIA El pasado 1 de noviembre, Ford India, en su planta de Channai, procedió a la inauguración de una nueva blanking line de Fagor Arrasate. La inauguración fue realizada por Michael Boneham, presidente de Ford India. La línea blanking esta compuesta por una prensa mecánica de 600 Tm y pue-

de procesar bobinas de 2.000 mm de ancho y un máximo de 27Tm. La línea blanking puede cortar y apilar hasta 70 piezas por minuto de 500 mm de longitud cada una.

Durante el mes de noviembre se ha procedido a la recepción de una segunda línea, en este caso con prensa de 800Tm, que se

instalara el próximo año en la nueva planta de Ford en India en Sanand.

Estas dos líneas blanking, conjuntamente con dos prensas de pruebas hidráulicas suministradas recientemente en Ford Chennai, completan un total de 18 millones de euros en pedidos suministrados por Fagor Arrasate a Ford en India.

Last 1st of November, Ford India, Chennai plant, inaugurates a Fagor Blanking line. The inauguration was done by Ford India’s president and MD Michael Boneham.

The blanking line has a 600Tm mechanical press and the maximum coil width is 2000mm and 27Tm. The blanking line is available to cut and staking 70 pieces per minute of 500mm. In this moment Fagor Arrasate is under commission another blanking line of 800Tm, for the new plant of Ford India in Sanand.

These two blanking lines projects, together with two hydraulic try-out presses of 2000Tm each ones, supplied to Ford Chennai plant, complete a value of around 18M€ in equipments that Fagor has supplied to Ford India recently.

EL CONCEPTO WAVELINE PERMITE EL FUNCIONAMIENTO CONTINUO Y SINCRONIZADO DE LÍNEAS DE PRENSAS TÁNDEM Y, POR LO TANTO, INCREMENTA EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN RESPECTO A LAS LÍNEAS TANDEM CONVENCIONALES cionan en modo continuo y están conectadas mediante complejas soluciones como, por ejemplo, sistemas de alimentación tipo feeder o transfer especiales que presentan un mayor rendimiento, pero también necesitan una importante inversión de capital.

El concepto WaveLine permite el funcionamiento continuo y sincronizado de líneas de prensas tándem y, por lo tanto, incrementa el volumen de producción respecto a las líneas tándem convencional con una menor inversión que las líneas de prensas transfer.

A grandes rasgos, se trata de prensas individuales especialmente diseñadas para la producción en trabajo continuo que se cargan y descargan con la automatización KUKA Cobra, garantizando un mayor número de golpes por minuto que las líneas de prensas convencionales con robots. Este modo de funcionamiento reduce el consumo de energía (la tecnología WaveLine utiliza aprox. un 30% menos 128 • AutoRevista

As mentioned earlier, tandem press lines are made up of individual presses that operate in startstop mode and are interconnected by automated systems to provide medium-to-low performance rates at an affordable price. Transfer press lines, meanwhile, work in continual mode and are interconnected by complex automated systems, such as special feeder and transfer units. These offer higher rates of performance, but also require greater investment.

The WaveLine concept enables users to synchronise tandem press lines and operate them in continuous mode. This increases their output in comparison with conventional tandem lines whilst requiring less investment than transfer press lines.

Broadly speaking, these are individual presses specially designed to work in continuous mode.

THE WAVELINE CONCEPT ENABLES USERS TO SYNCHRONISE TANDEM PRESS LINES AND OPERATE THEM IN CONTINUOUS MODE. THIS INCREASES THEIR OUTPUT IN COMPARISON WITH CONVENTIONAL TANDEM LINES

FAGOR ARRASATE Y KUKA SYSTEMS

Se trata de prensas individuales especialmente diseñadas para la producción en trabajo continuo que se cargan y descargan con la automatización KUKA Cobra./These units are loaded and unloaded by KUKA Cobra automated systems, thereby guaranteeing a higher number of strokes per minute than conventional robotised press lines.

These units are loaded and unloaded by KUKA Cobra automated systems, thereby guaranteeing a higher number of strokes per minute than conventional robotised press lines. This operating mode cuts energy consumption (WaveLine technology uses approximately 30% less power than press lines that work in start-stop mode) and protects the press’s mechanical parts against wear, as the presses do not have to stop and then re-engage the clutch in every cycle.

Press speed is controlled by software specially developed for this application. A central control system equipped with an electronic encoder continually monitors and compares the presses’ relative positions and speeds to manage the wave.

de energía que las líneas de prensas que funcionan en modo de arranque/parada) y protege el sistema mecánico de la prensa contra desgaste, pues las prensas no se deben parar y volver a embragar en cada ciclo.

La velocidad de las prensas se controla mediante un software especialmente desarrollado para esta aplicación. Un controlador central compara continuamente la posición y la velocidad de las prensas entre sí, en lo que se trata de un encoder electrónico para guiar la wave.

AutoRevista • 129

PRUEBA

DACIA

›

LODGY 1.5 dCi 110 CV Laureate

El espacio más asequible

UN NUEVO INTEGRANTE DE LA FAMILIA DACIA QUE CADA VEZ CUENTA CON MÁS ARGUMENTOS A SU FAVOR. YA NO SÓLO SE TRATA DEL PRECIO DE ENTRADA ASEQUIBLE, PUES POCO A POCO SU CALIDAD GENERAL Y SUS EQUIPAMIENTOS MEJORAN DE FORMA APRECIABLE. POR PEDRO BERRIO / FOTOS: JAVIER JIMÉNEZ

130 • AutoRevista

E

s el primer modelo de lo que podríamos llamar la nueva era de Dacia, con una mayor calidad general y nuevos equipamientos más acordes con el mercado actual. El Lodgy es el primer modelo que se fabrica en la nueva factoría de la Alianza Renault-Nissan en Tánger (Marruecos) con motores procedentes de la fábrica de Valladolid y las cajas de cambios de Sevilla. Su estética no es tan agraciada como el último restyling del Sandero o la del Duster, ya que sus proporciones y sus formas son muy de “furgoneta”, pero al me-

DACIA

SUS CARACTERÍSTICAS

LODGY 1.5 dCi 110 CV Laureate

16.090 euros EQUIPAMIENTO DE SEGURIDAD ABS:

SI

Control de tracción:

NO

Control dinámico estabilidad:

266 €

Airbag de conductor:

SI

Airbag de pasajero:

SI

Airbags laterales delanteros:

SI

Airbags laterales traseros:

NO

Airbags de cabeza:

NO

Faros delanteros antiniebla:

SI

Faros de xenón:

En el interior es donde se observa la mejora más importante. Tanto la presentación, con posibilidad de dos tonalidades para el salpicadero, como el tacto de los plásticos que ha mejorado mucho.

tacto, algunos detalles metálicos y la incorporación del nuevo sistema de navegación MEDIA NAV, con pantalla táctil, también le da un aire de más modernidad y tecnología.

En cuanto a habitabilidad la cota exterior de anchura no es especialmente generosa, pero lo cierto es que el interior ofrece unas medidas en la media de los monovolúmenes de su tamaño y es incluso más ancho que algunos rivales. En todas las plazas se pueden acomodar adultos de buena estatura sin problemas, incluso en las dos últimas, en las que caben personas de hasta 1,80 sin que las rodillas EL LODGY ES EL PRIMER rocen con el asiento delanMODELO QUE SE tero o sus cabezas toquen FABRICA EN LA NUEVA en el techo. La segunda fila FACTORÍA DE RENAULTde asientos es la que goza NISSAN EN TÁNGER de mayor altura al techo y aunque no se puede mover (MARRUECOS) longitudinalmente permite disponer de un buen espacio para las piernas. El acceso es bueno nos tiene la ventaja de que aprovecha a todos los asientos, porque las pueral máximo el espacio interior que tas traseras son amplias, tienen un ofrecen sus casi 4,5 metros de largo.

El aspecto del salpicadero ha mejobuen ángulo de apertura y la segunda rado mucho y, sin ser un alarde de difila de asientos deja un buen espacio libre al plegarse para dejar libre el acseño, da una excelente impresión. La ceso a las últimas plazas. combinación de dos tonalidades en los acabados más altos, unos plásLos asientos de la tercera fila no pueticos más agradables a la vista y el den ocultarse en el piso del maletero

NO

EQUIPAMIENTO DE CONFORT Aire acondicionado:

SI

Climatizador:

NO

Asientos del. eléctricos:

NO

Asientos del. calefactables:

NO

Cierre centralizado:

SI

Mando a distancia:

SI

Elevalunas eléctr. delanteros:

SI

Elevalunas eléctr. traseros:

Pack Luxe 593 €

Retrovisores ext. manuales:

NO

Retrovisores ext. eléctricos:

SI

Retrovisores ext. térmicos:

SI

Equipo de audio:

SI

Cargador de CD:

NO

Volante regulable en altura:

SI

Volante regulable en prof.:

NO

Dirección asistida:

SI

Control de crucero:

SI

Tapicería de cuero:

NO

Techo solar eléctrico:

NO

EQUIPAMIENTO ADICIONAL Inmovilizador: Alarma:

SI NO

Cuentarrevoluciones:

SI

Termómetro de aceite:

NO

Termómetro de agua:

SI

Termómetro exterior:

NO

Ordenador de viaje: Navegador:

SI 436 €

Transmisión automática:

NO

Lavafaros:

NO

Limpia-lavaluneta trasero:

SI

Limpiaparabrisas automático:

NO

Antena eléctrica:

SI

Llantas de aleación:

Pack Luxe 593 €

Pintura metalizada:

357 €

AutoRevista • 131

PRUEBA

SUS DATOS

CARROCERÍA Monovolumen, cinco puertas, siete plazas Tipo: Monocasco autoportante MOTOR Tipo y posición:

Turbodiésel, delantero transversal

Nº de cilindros:

Cuatro en línea

Cilindrada:

1.461 cm3

Diámetro x Carrera:

76 x 80 mm

Bloque/Culata:

Aleación/Aleación

Distribución:

2 árboles de levas en culata cuatro válvulas por cilindro

Alimentación:

Inyección directa electrónica y turbo

Refrigeración:

Líquida, electroventilador

Combustible:

Gasóleo

Relación de compresión:

15,5:1

Pot. máx.:

110 CV a 4.000 rpm

Par máx.:

25 mkg/240 Nm a 1.750 rpm

Relación peso/potencia (kg/CV):

12,1

TRANSMISIÓN Tipo:

Tracción delantera

Embrague:

Embrague monodisco

Caja de cambios:

Manual, 6 velocidades

SUSPENSIÓN Delantera:

Independiente, McPherson

Trasera:

Semi-indpendiente, eje torsional

FRENOS Circuito:

Doble circuito hidráulico

Ayudas:

Servofreno, ABS de serie

Delanteros:

Discos ventilados

Traseros:

Tambores

DIRECCIÓN Tipo:

Cremallera con asistencia eléctrica

Vueltas de volante:

3,1

Diámetro de giro:

11,1

RUEDAS Llanta:

Aleación 6x15”

Neumáticos:

185/65 R15

DIMENSIONES Peso oficial:

1.337 kg

Depósito de combustible:

50 litros

Longitud:

4,498 m

Anchura:

1,751 m

Altura:

1, 680 m

Vías del./tras.:

1,492/1,478 m

Batalla:

2,810 m

Capacidad del maletero:

634 litros

Cx:

0,32

CONSUMOS Urbano:

5,3 litros

Extraurbano:

4 litros

Mixto:

4,4 litros

Autonomía media estimada:

1.136 km

PRESTACIONES Velocidad máxima:

175 km/h

Aceleración 0 - 100 km/h:

11,6 s

132 • AutoRevista

3

como en la mayoría de los modelos más modernos de este tipo. Sólo pueden plegarse contra el respaldo de la segunda fila o retirarse, tarea ésta última algo complicada por lo que pesan y su volumen. Tampoco las operaciones de plegado son muy sencillas o intuitivas y exigen leerse el manual de instrucciones y algo de maña. Como en casi todos los siete plazas, el maletero con todos los asientos puestos es bastante escaso (207 litros) que aumenta hasta 607 si se pliega la tercera fila y llega hasta 827 litros si se retiran los dos últimos asientos.

La plataforma aprovecha, como todos los vehículos de la marca,

SU FUERTE Precio Espacio Facilidad de acceso

SUS DEBILIDADES Plegado asientos Opciones Maletero con 7 plazas componentes del Logan y Sandero, que su vez proceden de generaciones anteriores del Renault Clio. Su esquema de suspensión no difiere

DACIA

LODGY 1.5 dCi 110 CV Laureate

El Lodgy no seduce por su diseño, más parecido al de una furgoneta que al de un monovolumen moderno, pero tampoco resulta tan poco agraciado como lo era el primer Logan.

1

2

1.- Los asientos delanteros no son un prodigio de comodidad y sujeción, pero no cansan y son lo suficientemente grandes para que pasajeros de elevada talla y estatura se encuentren cómodos.

2.- La segunda fila de asientos es cómoda porque no tiene resaltes en el centro que lo hagan incómodo. No se puede mover longitudinalmente.

3.- Con cinco plazas ofrece una gran capacidad de 634 litros en el siete plazas ya que los asientos del a tercera plaza no se ocultan en el piso y ocupan espacio. Sin estos asientos el volumen crece hasta los 827 y se queda en 207 si se mantienen las siete plazas.

4

mucho del de la mayoría de modelos competidores, con un sistema independiente delantero tipo McPherson y de rueda tirada con eje torsional en la parte trasera. El único pero que se le puede poner es que descargado el eje trasero resulta algo duro, con unas reacciones un poco secas pero con carga se vuelve más cómodo y con una mayor suavidad a la hora de filtrar pequeños baches o irregularidades del firme. La dirección no es especialmente rápida, con más de tres vueltas de volante entre topes, pero tiene una asistencia correcta y un buen tacto. En general, por proporciones y configuración el Lodgy es

un coche para viajar tranquilo, no es ágil de reacciones pero resulta cómodo en general.

El motor diésel más potente es el 1.5 dCi de 110 CV de origen Renault y que se montan en muchos otros modelos tanto de la marca francesa como de Nissan. Es un propulsor que siempre ha destacado por su buen rendimiento y una sonoridad bastante reducida, algo que no está tan logrado en el Lodgy, debido a la escasez de elementos aislantes, pero que en ningún momento llega a ser molesto. Gasta poco, empuja con fuerza desde pocas vueltas incluso saliendo desde parado y el manejo del cambio

4.- El propulsor turbodiésel 1.5 dCi de 110 CV es la opción más potente de los motores de gasóleo del Lodgy. Es verdaderamente agradable, empuja bien, consume poco y no es más silencioso porque este Dacia no cuenta con mucho aislamiento.

de seis velocidades es perfecto, por lo que la conducción del Lodgy con este propulsor es realmente agradable.

Si se desea contar con un Lodgy medianamente bien equipado también tendremos que recurrir a las opciones para elementos tan básicos como el control de estabilidad, el Bluetooth, la cortinilla enrollable para cubrir el maletero, los elevalunas eléctricos traseros o las llantas de aleación, además del navegador y el sensor de aparcamiento. Estos elementos pueden suponer unos 1.600 euros adicionales, no es una gran suma, pero supone casi un 10% más del valor del Lodgy.

AutoRevista • 133

PRUEBA

VOLKSWAGEN

›

CC 2.0 TDI 140 CV DSG

Una berlina con aires de copé E

EL PASSAT CC HA RECIBIDO ESTE MISMO AÑO UNA PUESTA AL DÍA Y ADQUIERE IDENTIDAD PROPIA AL PASAR A DENOMINARSE CC A SECAS. LOS CAMBIOS VISIBLES NO SON ROTUNDOS, PERO TAMBIÉN HAY OTRAS MODIFICACIONES MENOS VISIBLES QUE MEJORAN TODAVÍA MÁS SU COMPORTAMIENTO. POR PEDRO BERRIO / FOTOS: JAVIER JIMÉNEZ

134 • AutoRevista

l nuevo frontal y los pilotos traseros diferencian al CC del anterior Passat CC y le dan un aire más deportivo que en la vista delantera lo hace parecer más afilado. Además, las luces diurnas LED confieren una cierta agresividad a todo el conjunto. Las proporciones no han variado, pues sigue siendo el mismo coche, una berlina de cuatro puertas con un atractivo diseño, más bajo que un Passat y con el techo con una caída mucho más acusada en la parte trasera. Las cuatro puertas sin marco, con las ventanillas al aire, ter-

VOLKSWAGEN

SUS CARACTERÍSTICAS

CC 2.0 TDI 140 CV DSG

38.490 euros EQUIPAMIENTO DE SEGURIDAD ABS:

SI

Control de tracción:

SI

Control dinámico estabilidad:

SI

Airbag de conductor:

SI

Airbag de pasajero:

SI

Airbags laterales delanteros:

SI

Airbags laterales traseros:

NO

Airbags de cabeza:

SI

Faros delanteros antiniebla:

SI

Faros de xenón:

SI

EQUIPAMIENTO DE CONFORT

El salpicadero es casi idéntico al del Passat, con ligeras diferencias en la consola central y la posibilidad de que en el CC puede ser en dos tonos.

buena, sin grandes alardes de diseño, pero con una excelente calidad y la posibilidad de combinar dos colores en el salpicadero, lo que mejora todavía más su aspecto. Afortunadamente, las inserciones del salpicadero son en aluminio,lo que refuerza la imagen de deportividad, a diferencia de las no ya tan utilizadas imitaciones de madera.

Los asientos son diferentes, mucho más deportivos y envolventes, con una tapicería que combina cuero en la parte exterior y Alcantara en el centro. En la parte trasera se ubican dos asientos indiLAS CUATRO PUERTAS viduales con una pequeña consola entre los dos, aunSIN MARCO, CON que también puede contar LAS VENTANILLAS con una banqueta corrida AL AIRE, TERMINAN tradicional. No es un coche DE REDONDEAR UNA de fácil acceso, porque los asientos están colocados en ESTÉTICA DIFERENTE una posición baja y la menor altura del techo obliga a agacharse y casi a dejarse caer para senminan de redondear una estética ditarse en cualquiera de sus plazas. En ferente y con un toque de elegancia. las traseras es algo más complicado En el interior encontramos menos porque la altura del hueco de la puercambios pues el salpicadero es casi ta es menor. El espacio longitudinal idéntico al del Passat, salvo algunas pequeñas diferencias en la consola y en anchura es bueno en todas las central. La presentación general es plazas, pero en las traseras la altura

Aire acondicionado:

SI

Climatizador:

SI

Asientos del. eléctricos:

SI

Asientos del. calefactables:

con cuero

Cierre centralizado:

SI

Mando a distancia:

SI

Elevalunas eléctr. delanteros:

SI

Elevalunas eléctr. traseros:

SI

Retrovisores ext. manuales:

NO

Retrovisores ext. eléctricos:

SI

Retrovisores ext. térmicos:

SI

Equipo de audio:

SI

Cargador de CD:

SI

Volante regulable en altura:

SI

Volante regulable en prof.:

SI

Dirección asistida:

SI

Control de crucero:

SI

Tapicería de cuero:

822 €

Techo solar eléctrico:

1.101 €

EQUIPAMIENTO ADICIONAL Inmovilizador: Alarma:

SI 380 €

Cuentarrevoluciones:

SI

Termómetro de aceite:

SI

Termómetro de agua:

SI

Termómetro exterior:

SI

Ordenador de viaje:

SI

Navegador: Transmisión automática: Lavafaros:

1.919 € SI SI

Limpia-lavaluneta trasero:

NO

Limpiaparabrisas automático:

SI

Antena eléctrica:

SI

Llantas de aleación:

SI

Pintura metalizada:

433 €

AutoRevista • 135

PRUEBA

SUS DATOS

CARROCERÍA Berlina, cuatro puertas, cinco plazas Tipo: Monocasco autoportante MOTOR Tipo y posición:

Turbodiésel, delantero transversal

Nº de cilindros:

Cuatro en línea

Cilindrada:

1.9688 cm3

Diámetro x Carrera:

81 x 95,5 mm

Bloque/Culata:

Aleación/Aleación

Distribución:

2 árboles de levas en culata cuatro válvulas por cilindro

Alimentación:

Inyección directa electrónica y turbo

Refrigeración:

Líquida, electroventilador

Combustible:

Gasóleo

Relación de compresión:

16,5:1

Pot. máx.:

140 CV a 4.200 rpm

Par máx.:

33,3 mkg/320 Nm a 1.750 rpm

Relación peso/potencia (kg/CV):

11,1

TRANSMISIÓN Tipo:

Tracción delantera

Embrague:

Doble, robotizado

Caja de cambios:

Automát., 6 velocidades

La silueta del CC cerealmente atractiva y los cambios en el frontal y la trasera le dan todavía más empaque.

SUSPENSIÓN Delantera:

Independiente, McPherson

Trasera:

Independiente, paralelogramo deformable

FRENOS Circuito:

Doble circuito hidráulico

Ayudas:

Servofreno, ABS de serie

Delanteros:

Discos ventilados

Traseros:

Discos macizos

DIRECCIÓN Tipo:

Cremallera con asistencia eléctrica

Vueltas de volante:

2,8

Diámetro de giro:

11,4

RUEDAS Llanta:

Aleación 8x17”

Neumáticos:

235/45 R17

DIMENSIONES Peso oficial:

1.564 kg

Depósito de combustible:

70 litros

Longitud:

4,802 m

Anchura:

1,855 m

Altura:

1, 417 m

Vías del./tras.:

1,552/1,559 m

Batalla:

2,711 m

Capacidad del maletero:

455 litros

Cx:

0,30

CONSUMOS Urbano:

6,1 litros

Extraurbano:

4,5 litros

Mixto:

5,1 litros

Autonomía media estimada:

1.372 km

PRESTACIONES Velocidad máxima:

212 km/h

Aceleración 0 - 100 km/h:

9,8 s

136 • AutoRevista

3

es limitada y personas de algo más de 1,75 es muy posible que lleguen a tocar con la cabeza en el techo.

La plataforma es la misma que la del Passat, con suspensiones independientes en las cuatro ruedas y un reglaje algo más duro y deportivo. En esta nueva generación del CC parece que las suspensiones se han suavizado un poco y aunque mantienen la agilidad general en los apoyos, dan la impresión de ser algo menos secas a la hora de filtrar pequeños baches o irregularidades de la carretera. Las inclinaciones de la carrocería son mínimas, incluso en fuertes apoyos y la dirección, ahora con asistencia eléctrica, tiene un tacto perfecto y ofrece rapidez gracias a sus 2,6 vueltas tota-

SU FUERTE Estilo Comodidad Calidad general

SUS DEBILIDADES Acceso plazas traseras Altura plazas traseras DSG en maniobras les de volante, además de un radio de giro que sin ser especialmente ventajoso resulta aceptable para un coche de su longitud.

En carretera resulta más ágil de lo que su tamaño puede hacer parecer,

VOLKSWAGEN

CC 2.0 TDI 140 CV DSG

1

2

1.- Los asientos de serie están tapizados en tela y Alcantara, ofrecen una excelente sujeción lateral y permiten múltiples reglajes.

2.- La parte trasera puede ir configurada en dos plazas individuales o tres con la clásica banqueta corrida. La altura libre en esta zona es limitada y el acceso algo complicado por la caída tan acusada del techo.

3.- Todos los CC que se venden en España llevan rueda de repuesto de la misma medida que las que monta de serie, algo muy de agradecer, por lo que el maletero se queda en 455 litros, una buena capacidad aunque no exagerada.

4

cambia de apoyo con rapidez y hay que ir realmente deprisa para que acuse la más mínima pérdida de trayectoria. Para los amantes de la conducción más deportiva se puede completar con el diferencial electrónico XDS opcional (197 euros) que hace las veces de autoblocante.

El motor es el conocido 2.0 TDI en su variante de 140 CV, un propulsor que no se distingue por ser de los más silenciosos de su categoría pero sí por ser el de menor consumo entre los de su cilindrada. En el CC se han revisado diferentes puntos de la insonorización de la carrocería y esto se aprecia una vez en marcha, pues la rumorosidad del motor queda mucho más amortiguada y

apenas llegan ruidos procedentes de la rodadura.

Nuestra unidad de pruebas llevaba el cambio automático DSG de doble embrague robotizado y seis velocidades (opcional, 3.040 euros), una verdadera delicia en su funcionamiento, por rapidez y comodidad y, sobre todo, porque compensa perfectamente la ligera falta de fuerza a muy bajo régimen de este motor, sobre todo cuando se arranca desde parado en una pendiente. En el lado negativo sigue estando la ligera brusquedad del DSG a la hora de mover el coche cuando queremos realizar movimiento mínimos, por ejemplo en una maniobra de aparcamiento, pero todo es cuestión de acostumbrarse.

4.- El motor turbodiésel 2.0 de 140 CV ofrece un buen rendimiento y resulta todavía más cómodo y agradable con el cambio DSG. La mejorada insonorización del CC permite que sea todavía más silencioso que en el Passat.

En el apartado del equipamiento, como buen alemán, hay opciones para que el precio final se vaya por encima de lo que teníamos presupuestado. De serie lleva faros de xenon, pero si queremos completar el equipo de seguridad pasiva “a tope”, los airbags laterales traseros costarán 380 euros. Si además queremos añadir elementos como el asistente de cambio de carril con control de la dirección, los faros activos, el sistema de aparcamiento automático en línea o en batería, el acceso y arranque sin llave, el navegador o el equipo de sonido de mejor calidad con diez altavoces y la conexión Bluetooth y USB, habría que pagar casi otros 7.500 euros más.

AutoRevista • 137

EQUIPAMIENTO Y SERVICIOS El laboratorio ocupa una superficie de más de 4.000 metros cuadrados.

› La infraestructura ha requerido una inversión de 1,5 millones de euros

HEXAGON INAUGURA UN NUEVO LABORATORIO DE MEDICIÓN EN LA FACTORÍA DE VW NAVARRA El pasado 16 de octubre tuvo lugar en la factoría de Volkswagen en Landaben (Navarra) la inauguración de un nuevo laboratorio de medición desarrollado e instalado por la filial española de Hexagon Metrology. La nueva infraestructura, situada sobre la anterior “Isla de Mediciones Técnicas”, cuenta con una superficie de 4.100 metros cuadrados y ha supuesto una inversión de más de 1,5 millones de euros.

El acto de inauguración contó con la presencia de Albert Mayer, director de Calidad de la Marca Volkswagen; Patrick Danau, director general de Fábrica de Volkswagen Navarra; Oliver Wessel, director de Calidad de Volkswagen Navarra; Jordi Edo, director de Hexagon Metrology en España y Portugal; Txema Campos, gerente de Hexagon Metrology Vitoria; Luis Arriba, director de fábrica

EL CTAG INSTALA UNA CÁMARA ACÚSTICA PARA MEDICIONES DE RUIDOS El Centro Tecnológico de Automoción de Galicia (CTAG) ha incorporado recientemente a sus instalaciones una nueva cámara acústica para mediciones de ruidos y evaluación objetiva con vibración multiaxial.

Se trata de una cámara anecoica acoplada a un vibrador multiaxial de alta frecuencia MTS, que permite la vibración con 6DOF de componentes aislados hasta 500Hz. El objetivo de esta implantación consiste en poner a disposición de las empresas del sector de automoción un equipamiento versátil para el análisis objetivo y resolución de problemas vibroacústicos, utilizando equipos de análisis de ruidos y vibración multiaxial de última generación, lo que se traduce en una reducción del tiempo de desarrollo.

138 • AutoRevista

Según los responsables del CTAG, “el ruido de funcionamiento del vibrador electrohidráulico es extremadamente bajo y la cámara anecoica evita los reflejos no deseados y aísla la zona de medición de vibraciones y ruidos externos. Las métricas de calidad sonora pueden ser calculadas a partir de las señales medidas con el fin de evaluar de manera objetiva el nivel de ruido de los componentes”. Aunque el objetivo principal del nuevo equipamiento es la medición acústica y la evaluación objetiva de ruidos parásitos de componentes de automoción, en su diseño se han tenido en cuenta las mediciones acústicas para vehículos completos, el análisis vibroacústico de estructuras y la medición del ruido de funcionamiento de componentes.

de Hexagon Metrology Vitoria; y Carsten Ewald, director de cuenta para Volkswagen, entre otros responsables de ambas compañías.

La implantación del nuevo laboratorio se enmarca dentro de una estrategia de inversiones de la compañía que se espera que continúe con la adjudicación de un nuevo modelo de producción a las líneas del centro navarro.

TECNALIA CREA UN SISTEMA DE RECARGA DE VEHÍCULOS ELÉCTRICOS La grupo privado de I+D+i Tecnalia ha desarrollado un nuevo sistema de recarga inalámbrica de vehículos eléctricos, basado en la tecnología de inducción, que consta de un elemento situado en el suelo que transmite la electricidad a otro elemento receptor ubicado en el vehículo. El objetivo es facilitar un proceso de recarga eléctrica para vehículos más cómodo que los que actualmente están disponibles para los usuarios de este tipo de automóviles.

EQUIPAMIENTO Y SERVICIO

noticias

› Entre los asistentes estuvieron representantes de Iveco y Visteon

SISTEPLANT ORGANIZA UNA JORNADA SOBRE MANTENIMIENTO EN MADRID El sistema de adquisición de datos fue presentado en la feria DAMEX en Corea del Sur.

TECNOMATRIX LANZA EL SISTEMA CAPTOR-S BASIC CON SOFTWARE GRATUITO

En la jornada Sisteplant detalló su modelo Tecno i mant

rón, especialista en ingeniería de mantenimiento, y José María Borda, director general de Sisteplant, explicaron a los asistentes los principios del modelo denominado “Tecno i mant”, concebido para facilitar a las empresas la transformación de sus áreas de mantenimiento en garantes de la disponibilidad y fiabilidad total de los activos productivos.

Así, los participantes en Los participantes en la cita destacaron la cita destacaron la nela necesidad de rentabilizar las áreas de cesidad de rentabilizar las áreas de mantenimiento, mantenimiento, que deben pasar que deben pasar de ser de ser un centro de coste a convertirse un centro de coste a conen productoras de beneficios tangibles vertirse en productoras de beneficios tangibles y y medibles medibles. Para ello, deben automoción (como Iveco y Visteon), trabajar de manera proactiva, con un coaeronáutica, energía, farmacia y nocimiento profundo de los procesos y cosmética, entre otros. activos productivos.

El objetivo del encuentro consistió en A continuación, la segunda parte del deba“contrastar la visión de una función te se centró en la definición de las claves de mantenimiento que contribuya para desarrollar un mantenimiento excedrásticamente al incremento de la comlente y rentable. Sobre esta cuestión, los petitividad empresarial”, según señalaron participantes señalaron la necesidad de desarrollar un mantenimiento más técnico los responsables de Sisteplant. Durante y apoyado en herramientas tecnológicas. la primera mitad de la jornada, Luis Calde-

Sisteplant, empresa de ingeniería especializada en el desarrollo organizativo y operacional de la función de mantenimiento en empresas industriales y de servicios, celebró en Madrid, el pasado 21 de noviembre, una jornada dedicada al mantenimiento industrial, en la que se dieron cita responsables de mantenimiento de los sectores de

Tecnomatrix ha introducido en el mercado su nuevo producto Captor-S Basic, un sistema de adquisición de datos con software gratuito y del que el gerente de la compañía comenta que “se trata de un sistema más simple que nuestro producto Captor-S Standard, pero también mucho más económico.

La primera presentación de este producto tuvo lugar en la feria DAMEX, también denominada Daegu International Machinery Industry Expo, en el Daegu Metropolitan City en Corea del Sur. En este evento, Tecnomatrix proporcionó soporte a su distribuidor, la firma Azatek, – que ha empezado a distribuir el sistema Captor de la firma catalana en Corea del Sur. Captor-S Basic es una aplicación que permite utilizar el dispositivo Captor-S (versión Mitutoyo o Insize) con un software gratuito para mandar los datos leídos a cualquier formato de Microsoft Office o archivo de texto. Con solo pulsar el botón del dispositivo Captor del reloj, se puede enviar los valores directamente – por ejemplo a una hoja de Excel. Este software gratuito se puede descargar de la página web de Tecnomatrix.

Conesa apunta que el sistema es parecido “al funcionamiento del sistema U-Wave de la marca Mitutoyo, pero tiene un alcance más largo con un máximo de 25 metros.

Y dado que el emisor está montado fijo en el reloj, tanto la manipulación es más fácil como el envío es más robusto y la transcripción correcta está asegurada en cualquier entorno industrial (soldadura, campos electromagnéticos, etc.).

AutoRevista • 139

EQUIPAMIENTO Y SERVICIO

noticias

Los asistentes pudieron conocer las prestaciones de este equipo de medición.

› Su construcción robusta está pensada para implantarse en un ambiente hostil

HOMMEL-ETAMIC PRESENTA SU EQUIPO DE MEDICIÓN OPTICLINE EN UN SEMINARIO El pasado 8 de noviembre, la empresa Hommel-Etamic, división de Metrología Industrial del grupo alemán Jenoptik, organizó una jornada teórico-práctica donde presentó el equipo de medición óptico cómo herramienta clave para la puesta a punto de procesos de torneado y rectificado.

La primera parte del evento estuvo centrada en la tecnología de medición dinámica sin contacto, donde se emplean ópticas telecéntricas con una fuente de luz infrarroja/verde y cámaras CCD de alta resolución, clave para medir piezas con tolerancias de micras, en cuestión de segundos. A través de esta tecnología, es posible verificar dimensiones (radios, longitudes, ángulos…), formas (runout, cilindricidad, concentricidad, paralelismos, conicidad, …), perfiles (levas o CAD), etc. Todas estas prestaciones se pueden ejecutar en pocos segundos.

Según Hommel-Etamic, Opticline permite ahorrar hasta un 80%

del tiempo respecto a sistemas tradicionales de medición por coordenadas (CMM – tridimensional), proyector de perfiles, etc. Se utiliza para la medición de piezas como ejes primarios, árboles de levas, cigüeñales, válvulas o piezas decoletaje. La carga de pieza se realiza entre centros. A continuación, a través de un sistema de motor-encoder, el componente gira, y sobre toda su longitud se desplazan sendas cámaras telecéntricas (CCD) que registran dinámicamente el perfil de la pieza en sus 360º.

Su construcción robusta está pensada para implantarse en un ambiente hostil de producción a 3-5 turnos. Las aplicaciones más comunes son tanto de control final de piezas como de instrumento de referencia para el ajuste y puesta a punto de procesos de fabricación (rectificadoras y/o tornos). Es reseñable además la flexibilidad del instrumento, ya que el cambiar de una pieza para medir otra es cuestión de segundos.

LINDE MATERIAL HANDLING LANZA UN CATÁLOGO DE SOLUCIONES PARA EL MANTENIMIENTO DE CARRETILLAS El fabricante de carretillas Linde Material Handling ha lanzado un catálogo de soluciones para el mantenimiento de las carretillas. Los nuevos servicios, denominados Linde Costumer Services, incluyen recambios originales, cambios de ruedas y llantas o la inspección técnica de carretillas, entre otros.

Disponibles en toda la red de delegaciones y concesionarios que Linde tiene España y Portugal, entre los Linde Customer Services más destacados se encuentran: 140 • AutoRevista

planes de mantenimiento y full services (con cinco modalidades diferentes, estos programas pueden ser tanto preventivos como correctivos); recambios originales (Linde garantiza la entrega del 97 % de las piezas originales en cualquier punto de de España y Portugal en menos de 12 horas); cambio de ruedas y llantas o el montaje de accesorios e implementos (luces de seguridad, sistemas anti-atropello y de detección de obstáculos, circuitos cerrados de TV o sistemas de extinción de

incendios, entre otros).

Linde destaca que ofrece un “asesoramiento completo” para adaptar las carretillas de sus clientes a las normativas actuales de seguridad (por ejemplo, con la incorporación de cinturones de seguridad) y orientación a los clientes y gestión del proceso de matriculaciones cuando los vehículos circulen por la vía pública. Por último, imparte también cursos de formación teóricos y prácticos de conductores de carretillas.

�

�����

������

����� ���

�������������� �������������� ������������������ �������������

���

��� �

�����

�� � �����

��� ���

���

� ���

�����������

� ��� ���

���

�� ���

�

����

���

�� ���

�� ������ ����

��

����� ����

� ���

���� ����

�� ����

����

������

������

������

����� ���

��������������������

�

�����

�� ����

����� ���

���

�����

��� ���

������� �

��� ���� ��� ����� � � � � ���� ��� ��� ���� � ���� ��� ��������� � � � � �� �� �� ��� � �������������� ���������� ��� ����� ���������������� ���� ���������� ����� �������� ����� ��� ����� �� ��� ����

��� ���

�������������������� ���������������� �������������

�

� ��� ���� ��������� � � � � � ��� ������� ��� ���� ������� � ���� ���� ��� � � � � �� ���� �� ���� ��������� �������� � � � ��� ����� ��������� �������������

���

���������������

����������� �����

���� ���

���� ��������

�����������������

���

���

���������� ����������

������������������������������������

����������������

����������������������

����������������������

�����������

���������� ������������

��������������

����������

�������� �������

����������

����������

�����

����������

�����

�������������������������������������

����

�

����������������������������������������������������

�

������������������ ��������������������������������� ��������������������������������������

�

��������������������������� ���������

��������� ����������� ��������������������� ������������������

�����

����������������������������������� ������������������������������� ��������������������������������� ��������������������������� ������������������������������������ ������������������������������������������ �������������������������������������� ��������������������������������������� ��������������������������������������� ������������������������������������ ����������������������������������� ������������������������������������ ��������������������������������������� ������������������������������ ������������������������������������������ ������������������������������������ ����������������������������������������� ����������������������������������������� ��������������������������������������� ���������������������������������� ����������������

EQUIPAMIENTO Y SERVICIO

noticias

NEFAB LANZA UNA NUEVA GAMA DE SISTEMAS DE EMBALAJE Nefab, compañía especializada en la fabricación y suministro de sistemas de embalaje para productos industriales, ha incorporado a su catálogo un nuevo embalaje fabricado en plástico acanalado. Se trata de una serie de cajas y separadores, reutilizables y capaces de ofrecer diferentes aplicaciones para el sector de automoción, en especial para productos industriales fabricados en materiales ligeros, como el plástico, caucho y textiles.

Una de las características del nuevo embalaje es que resulta completamente personalizable en cuanto a medida, forma y color, y ofrece la posibilidad de utilizar diferentes espesores y densidades. Asimismo, el polipropileno acanalado posee importantes ventajas, como la ligereza, la facilidad de limpieza y la resistencia a altas temperaturas.

El nuevo embalaje de plástico acanalado de Nefab.

› Alemania será el país invitado a la feria vizcaína

LA CUMBRE INDUSTRIAL Y TECNOLÓGICA SE CELEBRARÁ DEL 1 AL 4 DE OCTUBRE DE 2013 Uno de los encuentros industriales clásicos del calendario ferial español, la Cumbre Industrial y Tecnológica, celebrará en el Bilbao Exhibition Centre de Baracaldo (Vizcaya) su próxima edición entre los días 1 y 4 de octubre de 2013. El salón ofrecerá nuevas oportunidades de negocio a la industria en una exposición dirigida a los sectores más representativos de las áreas de subcontratación y cooperación interempresarial, maquinaria y suministros para fundición, forja, laminación, tratamiento de superficies y automatización.

En 2011, el salón acogió a un total de 888 expositores, así como a delegaciones de

contratistas-compradores de 14 países.

En esta ocasión, Alemania será el país invitado, dentro de una estrategia de internacionalización con la que los organizadores de la cumbre pretenden crear un punto de encuentro para la búsqueda de contratistas, clientes, colaboradores, distribuidores e intermediarios entre empresas de diferentes ámbitos geográficos.

Asimismo, además de la superficie de exposición, el evento comprenderá un programa de jornadas y conferencias, con información sectorial especializada y análisis de oportunidades de negocio, así como una agenda de entrevistas entre contratistas alemanes y expositores.

TESA PRESENTA SUS NUEVAS CINTAS ADHESIVAS ACXPLUS El fabricante alemán de cintas adhesivas Tesa ha lanzado recientemente su nueva gama ACXplus, un sistema acrílico de alto rendimiento que ha concebido para ofrecer fijación, capacidad para relajar las tensiones y resistencia a la temperatura y humedad.

Según explican los responsables de la compañía, ACXPlus constituye un sistema de producción con unas propiedades viscoelásticas que superan los métodos tradicionales de unión, como atornillados, remachados o soldadura, en términos de optimización de procesos y calidad de los productos. Para lograrlo, cuenta con 142 • AutoRevista

un núcleo cuya elasticidad le dota de mayor resistencia interna, al tiempo que la parte viscosa aporta la relajación de los esfuerzos mecánicos a los que está sometida. En definitiva, se trata de una combinación de los rendimientos de la parte viscosa y del núcleo para obtener las propiedades de fijación y resistencia deseadas.

La gama de productos ACXPlus ha sido diseñada para cubrir las necesidades en tres grupos de aplicaciones: adhesión sobre materiales transparentes y translúcidos, adhesión de materiales de difícil adhesión y fijación de paneles y rigidizadores.

› Se crean nuevos centros en Suecia y China

SANDVIK INVERTIRÁ 23,5 MILLONES DE EUROS EN NUEVAS INSTALACIONES DE SANDVIK COROMANT La multinacional sueca Sandvik ha decidido realizar una inversión de unos 23,5 millones de euros en nuevas instalaciones para Sandvik Coromant, fabricante de herramientas de corte y sistemas portaherramientas. En concreto, los nuevos proyectos consistirán en un nuevo prototipo de taller de herramientas de metal

Sandvik Coromant dispone, en la actualidad, de ocho centros de aplicación a nivel mundial, y cada unidad se centra en un sector específico, como los de automoción, aeroespacial o energético duro y un nuevo Centro de Productividad y Aplicación en Sandviken (Suecia) y un nuevo Centro de Aplicación en Langfang (China). Según ha señalado Klas Forsström, presidente de Sandvik Coromant, “estas inversiones forman parte de nuestra estrategia de futuro para garantizar

Se creará un nuevo centro de productividad en la sede central de Sandvik Coromant.

que aplicamos los métodos de formación y las aplicaciones más eficientes en nuestras operaciones de mecanizado”.

Sandvik Coromant dispone, en la actualidad, de ocho centros de aplicación a nivel mundial, y cada unidad se centra en un sector específico, como los de auto-

moción, aeroespacial o energético. El trabajo desarrollado en estos centros se lleva a cabo en colaboración con clientes y colaboradores, con el objetivo de desarrollar aplicaciones que optimicen la productividad de las operaciones de mecanizado.

GEFCO PRESENTA LA PLATAFORMA ARTEMIS PARA ELEGIR LAS MEJORES ALTERNATIVAS DE RUTA POR CARRETERA El operador Gefco presentó el pasado 15 de de noviembre, en Madrid, la versión definitiva de Artemis (Advanced Rational Transport Evaluator and Multi-modal Information System) una plataforma web de información diseñada específicamente para promover el transporte multimodal puerta a puerta. Esta “plataforma inteligente” para la logística intermodal ha sido concebida para identificar las posibles alternativas para el transporte de mercancías por Europa. La plataforma es capaz tanto de indicar la mejor alternativa de ruta monomodal por carretera como de evaluar las oportunidades que ofrece el

transporte multimodal, identificando la mejor solución, de acuerdo a las prioridades de los usuarios a través de diversas opciones en términos de costes, tiempos de transporte y emisiones.

Es una herramienta europea de apoyo a la decisión que recoge los perfiles de más de 300 terminales ferroviarias, puertos marítimos y plataformas fluviales, lo que permite evaluar las opciones logísticas reales tales como: selección, disponibilidad y utilización óptima de la unidad de carga, medios de transporte, rutas y restricciones del plazo de entrega. Gefco, como socio tecnológico de la plataforma, se ha encargado

del diseño de la aplicación y ha verificado las premisas iniciales propuestas en el proyecto.

Tal y como explica el director de Métodos y Compras de Transporte de Gefco España, Juan Ramón Serrano, “la herramienta Artemis es un proyecto de presente, pero será una realidad imprescindible en el futuro. Hemos conseguido que con la mínima información a nivel de datos la herramienta sea capaz de informar sobre una gran cantidad de información y de gran utilidad para los usuarios”. Ahora los socios iniciales presentarán el proyecto en dos talleres en Tarragona y Eslovenia.

AutoRevista • 143

EQUIPAMIENTO Y SERVICIO

noticias

› El acuerdo se traducirá en aplicaciones multisectoriales

FICOSA Y TELEFÓNICA FIRMAN UN ACUERDO PARA DESARROLLAR PROYECTOS DE COMUNICACIONES EN REMOTO El fabricante de equipos y componentes Ficosa International ha suscrito con Telefónica un acuerdo de colaboración con el objetivo de diseñar, desarrollar e implementar proyectos de M2M (comunicaciones en remoto). Con esta alianza, ambas empresas pretenden convertirse en socios estratégicos y aprovechar su potencial en el campo de la investigación y la innovación, para diseñar e implementar de forma conjunta módulos de comunicaciones que incorporen tarjetas SIM y permitan comunicaciones en remoto.

Esta tecnología, que Ficosa y Telefónica esperan implantar también en soportes móviles (como smartphones y tabletas), se traducirá en aplicaciones para el sector de la automoción, la logística y la domótica, así como máquinas de vending o recreativas, entre otras.

El acuerdo fue firmado por el presidente de Telefónica, César Alierta, y su homólogo en Ficosa, Josep Maria Pujol, en un acto al que también asistieron el presidente de Telefónica España, Luis Miguel Gilpérez; el director general de Telefónica en Cataluña, Kim Faura; el director general de Empresas de Telefónica España, Salvador Anglada; y el director general de Ficosa en Madrid, Emilio Varela.

En el entorno de los equipos de comunicaciones, Ficosa ha desarrollado una so-

El acuerdo fue firmado por el presidente de Telefónica, César Alierta, y su homólogo en Ficosa, Josep Maria Pujol (izquierda).

lución completa de unidades telemáticas embarcadas (TCU, unidades de control telemático) para el mercado de automoción.

El objetivo del producto consiste en dotar a los constructores de automóviles de una plataforma de comunicaciones completa, lo que permite ofrecer al usuario final una

mayor cantidad de servicios. El acuerdo también contempla el desarrollo conjunto de nuevos proyectos en el ámbito de la eficiencia energética, donde Ficosa cuenta con una división específica, y la salud, sector en el que Telefónica desarrolla actualmente varios proyectos.

WIDIA AMPLÍA SU GAMA DE FRESAS CON LA NUEVA VARIMILL II ER El fabricante de herramientas de corte Widia ha ampliado su gama de fresas radiales VariMill con el lanzamiento del nuevo modelo VariMill II ER, que supone la continuación de las VariMill I y VariMill II. Según señalan los responsables de la compañía, la fresa VariMill II ER ofrece el mismo rendimiento que sus predecesoras, pero ha sido diseñada con el objetivo de ofrecer mayor estabilidad.

Al igual que las VariMill II, las fresas radiales VariMill II ER han sido diseñadas con cinco dientes de separación desigual. En este caso, no obstante, los filos de corte proporcionan un relieve excéntrico con el que se consigue mayor resistencia, así como avances 144 • AutoRevista

más altos y una mayor velocidad de extracción de material. Además, para aumentar la estabilidad, la fresa radial VariMill II ER dispone de un núcleo cónico diferente al de las VariMill I y II. Tras la incorporación de la nueva fresa al catálogo de Widia, más de un centenar de artículos estándar de la gama VariMill II ER estarán disponibles en diámetros desde 3/8-1″ (10-25 milímetros).

Pese a que están oncebidas principalmente para aplicaciones de desbaste y acabado en la industria aeroespacial, los ingenieros de la firma explican que las fresas de la familia VariMill II ER ofrecen una solución adecuada para cualquier tipo de mecanizado de titanio o acero inoxidable.

ÍNDICE DE ANUNCIANTES 19

ABB

www.abb.es

ARISA

www.arisa.es

BAMESA

www.bamesa.com

BASF Coatings

www.basf-coatings.com

13

Beru

www.beru.borgwarner.com

75

CLR

www.clr.es

45

Doga

www.doga.es

7

Dürr

www.durr.com

127

Egui

www.egui.com

89

Hexagon

www.hexagonmetrology.es

69

Intecsa

www.intecsa.com

Mann+Hummel

www.mann-hummel.com/es

17

Nagares

www.nagares.com

79

National Instruments

www.ni.com/diadem/esa

Pepperl+Fuchs

www.pepperl-fuchs.es

Pino Componentes

www.pinocomponentes.com

Polk

eu.polk.com

Ruukki

www.ruukki.com/automotive

Saint-Gobain Sekurit

www.saint-gobain-sekurit.com

27

Salón del Automóvil de Barcelona

www.salonautomovil.com

43

Siemens Industry Software

www.siemens.es/plm

93

Tecnicartón

www.tecnicarton.com

33

Tecnomatrix

www.tecnomatrix.com

39

Trocellen

www.trocellen.com

53

Vahle

www.vahle.com

97

World Courier

www.worldcourier.com

115 35 Contraportada

4

129 Interior de Portada Interior de Contraportada 11 48 y 49

146 • AutoRevista

comercial@pinocomponentes.com www.pinocomponentes.com

SEGURIDAD CONFORT SOSTENIBILIDAD Creamos componentes para la seguridad, absorbedores de impacto frontal y lateral, en sistemas de parachoques y puertas.

Desarrollamos piezas y partes insonorizantes en sistemas de interior del vehículo y habitáculos del motor.

Ideamos partes y componentes en materiales reciclables y ligeros que reducen el peso del vehículo y el consumo de combustible.

info@graficset.com

Creamos, ideamos y desarrollamos, confort, seguridad y sostenibilidad en el automóvil.

Pino Componentes S.L.

Pino Automotive s.r.l.

Pinotech Automotive S.L.

E-08213 Polinyà (Barcelona)

Czech Republic

E-17412 Massanet de la Selva (Girona)

East London, 5200

Tel +34 / 9 3713 30 58

460 01, Liberec 11

Tel +34 / 9 3713 30 58

Tel +27 43 702 8270

Tel +34 / 9 3713 30 58

Fax +34 / 9 3713 34 52

Fax +27 43 702 8253

Fax +34 / 9 3713 34 52

Fax +34 / 9 3713 34 52

Molan-Pino South África Pty Ltd.

Las líneas aman las curvas

LA PUBLICACIÓN DE LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN

Nº 2.271 NOVIEMBRE 2012

Las pinturas y recubrimientos dan al coche más que una protección duradera.

El brillo y los colores innovadores transforman los contornos en dinamismo y el diseño en emoción. Líneas y curvas se unen y los bordes y contornos cobran vida. Cuando el color y la forma se unen, y la pintura evoca pasión es porque en BASF creamos química. www.basf-coatings.com

Nº 2.271 / NOVIEMBRE 2012 / 23 €

2012 PATROCINADORES/SPONSORS:

DIRECTORS OF THE YEAR 2012

S

D NE AR ACIO W /A LIC IO UB EM NIP PR TEC PO RU

D AR W TA A / S IO VI M ORE E PR AUT G

Frank Torres

Luis Carbonero

CONSEJERO DIRECTOR GENERAL DE NISSAN MOTOR IBÉRICA MANAGING DIRECTOR OF NISSAN MOTOR IBÉRICA

DIRECTOR GENERAL DE BASF COATINGS EN ESPAÑA GENERAL MANAGER OF BASF COATINGS IN SPAIN

Por la rigurosa implantación del Plan Nissan Power 88 y el reforzamiento de la planta de Barcelona/For rigorously implementing the Nissan Power 88 Plan and for strengthening the brand’s factory in Barcelona

Por el impulso para convertir a su empresa en un enclave estratégico de producción y distribución para su casa matriz/For his drive and ambition in establishing his firm as a strategic manufacturing and distribution centre for its parent company.

1.- Juan Antonio Moral Premio Dirigente de Honor de AutoRevista 2012 AutoRevista Honorary Award 2012 Winner

2.- Jorge Arasa Premio Dirigente de Honor del Grupo TecniPublicaciones 2012 Grupo TecniPublicaciones Honorary Award 2012 Winner

3.- AIC-Automotive Intelligence Center Premio AutoRevista a la Innovación Tecnológica AutoRevista technological Innovation Award 2012

Coatings Solutions

1

2

3

ESPECIAL MARRUECOS/MOROCCO SPECIAL I Jornada de Robótica y Automatización en la Industria de Automoción 1st Automotive Industry Robotics and Automation Conference