Autorevista - 2259-60

Nº 2.259-2.260 Octubre-Noviembre 2011

23€ Nº 2.259-2.260 Octubre-Noviembre 2011

Que no se te escape El sistema de tracción integral inteligente reparte la potencia entre cada rueda de manera totalmente independiente para que el Kuga se agarre donde otros resbalan.

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2011

PREMIOS DIRIGENTES DEL AÑO 2011 / DIRECTORS OF THE YEAR 2011 AWARDS

DIRECTORS OF THE YEAR 2011

ES

N D AR CIO AW LICA / IO UB EM NIP R P EC T O UP

D AR AW ISTA / IO V EM ORE R P UT A GR

Antonio Adés

Ernesto Lauzirika

DIRECTOR DE FABRICACIÓN DE FORD ESPAÑA FORD ESPAÑA’S DIRECTOR OF MANUFACTURING

CONSEJERO DELEGADO DE INAUXA CEO OF INAUXA

Por una excelente gestión traducida en nuevos proyectos de futuro y por su compromiso con la industria proveedora/For his excellent management, which has brought large-scale vehicle programmes to the plant, and for his commitment to the supply industry

Por una coherente estrategia de internacionalización ligada al desarrollo de ingeniería avanzada/For his firm’s engineering and internationalisation strategies

1.- Juan Miguel Antoñanzas Premio Dirigente de Honor de AutoRevista 2011 AutoRevista Honorary Award 2011 winner

2.- Walter Bosch Premio Dirigente de Honor del Grupo TecniPublicaciones 2011 Grupo TecniPublicaciones Honorary Award 2011 winner

4x4 Llantas de 17” Barras de techo Cristales Privacidad Climatizador Radio CD/mp3 Sony con V2C y USB

3.- Grupo Bosch 1

Gama Ford Kuga consumo medio combinado 5,9 a 10,3 l/100km. Emisiones de CO2 de 154 a 244 g/km.

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Premio AutoRevista a la Innovación Tecnológica AutoRevista Technological Innovation Award 2011

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Las líneas aman las curvas Las pinturas y recubrimientos dan al coche más que una protección duradera.

El brillo y los colores innovadores transforman los contornos en dinamismo y el diseño en emoción. Líneas y curvas se unen y los bordes y contornos cobran vida. Cuando el color y la forma se unen, y la pintura evoca pasión es porque en BASF creamos química. www.basf-coatings.com

Emociones de alta precisión.

Nuevo Audi A5 con dirección asistida electromecánica.

Precisión extremadamente precisa. Así es el nuevo Audi A5. Un automóvil nacido para llevar las emociones a su máxima precisión.

Su nueva dirección, altamente eficiente y precisa, que proporciona mayor confort al volante. Sus mejores prestaciones y nuevos sistemas de asistencia al conductor, que aportan innovaciones como el detector de fatiga.

Su avanzada conectividad, que presenta tecnologías como el MMI navegación plus con conexión a Google Earth. Su inconfundible diseño, evolucionado para realzar sus líneas musculosas. Todo, absolutamente todo, ha sido pensado en el nuevo Audi A5 para elevar la precisión a su máxima expresión.

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Coatings Solutions Audi A5 Coupé, Sportback y Cabrio: de 143 a 272 CV (105 a 200 kW). Emisión CO₂ (g/km): de 120 a 199. Consumo medio (l/100 km): de 4,6 a 8,5.

sumario contents

Nº 2.259-2.260 - Oct.-Nov./Oct-Nov. 2011 PARTNER

PATROCINADORES/SPONSORS: SPONSORS:

DIRECTORS OF THE YEAR 2011

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Antonio Adés

Ernesto Lauzirika

Juan Miguel Antoñanzas

Walter Bosch

Grupo Bosch

Premio Dirigente del Año de AutoRevista 2011/AutoRevista Director of the Year 2011

Premio Dirigente del Año del Grupo TecniPublicaciones 2011/ Grupo Tecnipublicaciones Director of the Year 2011

Premio Dirigente de Honor de AutoRevista 2011/AutoRevista Honorary Award winner 2011

Premio Dirigente de Honor del Grupo TecniPublicaciones 2011/ Grupo Tecnipublicaciones Honorary Award winner 2011

Premio AutoRevista 2011 a la Innovación Tecnológica/AutoRevista Technological Innovation Award 2011

Opinión

Innovación/Innovation

El futuro de la pyme española de automoción, por José Ramón Fernández Marco, gerente de Madrid Plataforma de Automoción ...............6

BASF Coatings, tecnología y creatividad al servicio del color/BASF Coatings, bringing technology and creativity to colour................................................... 102

Actualidad El cluster FACYL de Castilla y León celebra su décimo aniversario .......................8 SEAT, Ficosa y Sanyo desarrollarán baterías para vehículo eléctrico de forma conjunta .. 14 Los Encuentros de Automoción del IESE analizan las megatendencias en automoción ............................................15 SEAT presenta el Altea XL Electric Ecomotive de propulsión eléctrica y cero emisiones ..... 16 Ford pone en marcha la producción del motor Ecoboost de 1.0 litros ..................18 Citroën DS5: exclusivo, grande y sofisticado ..20 Q3: el primer Audi “español” ......................22

Entrevistas/Interviews Alexander Haunschild, director de Recubrimientos para Primer Equipo de BASF Coatings en Europa/Alexander Haunschild, head of Automotive OEM Coatings Europe at BASF Coatings ......................................................98 Igor Komarov, presidente de Avtovaz/ Igor Komarov, CEO of Avtovaz ...................110 Eduardo Martín, director general de Sandvik Coromant Ibérica/Eduardo Martín, CEO of Sandvik Coromant Ibérica .......................122 Ricardo Auñón, director de Cuentas de Polk Iberia/Ricardo Auñón, Key Account Manager at Polk Iberia ................131

Octubre-Noviembre 2011

Encuentros/Meetings El XII Congreso Hispano-Alemán transmitió confianza para el futuro de la industria de automoción en Europa/The 12th European Automotive Congress gives hope for the future of Europe's automotive industry .... 106

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Ferias/Shows La Cumbre Industrial y Tecnológica regresó con energías renovadas/The Industry and Technology Summit returns with renewed vigour ................................ 113 Equip Auto mantiene la atracción internacional en un evento de marcado carácter francés/Equip Auto maintains its international appeal at a notably French event............................................. 125

La industria vasca de automoción se alza como un modelo de conocimiento a escala global/Basque automotive industry emerges as a global knowledge model

Empresas/Companies Tecnomatrix, una forma diferente de marcar tendencia en el mercado/Tecnomatrix, a new way of setting market trends ......... 134

Equipamiento y Servicios Siemens Industry Software lanza la última versión del software Tecnomatix ............................................... 144 Tecnalia y Sisteplant organizan una jornada sobre los principios lean ...... 145

Prueba Citroën DS4 e-HDI CMP Style

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editorial El éxito obliga a trabajar más duro

Editora Jefe: Patricia Rial (patricia.rial@tecnipublicaciones.com)

L

Director: Luis Miguel González. (luismi.gonzalez@tecnipublicaciones.com) Redacción: Mariola Núñez.

Colaboradores: Pedro Berrio, Rocío Corrales, Oliver Miranda, Gema Ortiz, David Borja.

Diseño: José Manuel González.

Maquetación: Estudio Lemon, S.L. Fotografía: Javier Jiménez, Enric Vernet.

DEPARTAMENTOS PROPIOS Documentación documentacion@tecnipublicaciones.com Teléfono: 912 972 130 Producción y diseño de publicidad Teléfono: 912 972 000 PUBLICIDAD Jefa de Publicidad Madrid: Charo Moreno (charo.moreno@tecnipublicaciones.com)

Success makes you work harder

Avenida Manoteras, 44. 28050 Madrid Teléfono: 91 297 20 00 | Fax: 91 297 21 52 www.tecnipublicaciones.com/autorevista Coordinadora de Publicidad: Ana Peinado

T

Directora Delegación de Cataluña: María Cruz Álvarez Delegado: Eduardo Eito (eduardo.eito@tecnipublicaciones.com) Enrique Granados, 7 • 08007 Barcelona Tel.: 93 342 70 50 | Fax.: 93 453 61 89 SUSCRIPCIONES At. al cliente: 902 999 829 (Horario: 08:00 h. a 16:00 h. lunes a viernes) EJEMPLAR 11 REVISTAS+GUIA PROVEEDORES 11 REVISTAS+GUIA PROVEEDORES PACK+Boletín electrónico+REVISTA 11 REVISTAS+GUIA PROVEEDORES PACK+Boletín electrónico+REVISTA

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a frase del Dirigente del Año de AutoRevista en 2011 sintetiza a la perfección una filosofía de trabajo. “La celebración después de la adjudicación de un nuevo proyecto o inversión dura cinco minutos, tras los cuales hay que trabajar más duro para justificar la confianza”. Así lo expresa Antonio Adés, director de Fabricación de Ford España, que ha capitaneado la excepcional progresión de la factoría de Almussafes durante los últimos 11 años, casi un tercio de la fructífera trayectoria de la planta valenciana.

La misma disciplina de trabajo continuo y con pasos cuidadosamente medidos ha guiado la gestión de Ernesto Lauzirika, al frente de Inauxa, galardonado por su coherente estrategia de internacionalización ligada a una singular estructura en ingeniería de desarrollo. Una vez confirmado el reconocimiento, Inauxa sorprendió con el anuncio de un acuerdo con Volkswagen para crear un centro de referencia en ingeniería y validación de componentes en el AIC-Automotive Intelligence Center.

Se trata de magníficos ejemplos del buen hacer de una industria que no pocas veces en el pasado recurrió a la épica, como hizo Juan Miguel Antoñanzas. Hoy hay que mirar a legados como la obsesión por la calidad de Walter Bosch, fundador de Nagamohr, o la inagotable capacidad innovadora del Grupo Bosch.

INT. 33€ 104€ 151€ 166€ 273€ 295€

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Oficinas centrales Avenida Manoteras, 44. 28050 Madrid Teléfono: 91 297 20 00 | Fax: 91 297 21 52 Fax Administración: 91 297 21 55 Edita:

Director General: Francisco Moreno Filmación e Impresión: M&C Depósito Legal: M-13.832-1959 ISSN: 0005-1691 Copyright: El material informativo, tanto gráfico como literario que incluye la revista AutoRevista no podrá ser utilizado ni en todo ni en parte por ningún otro medio informativo, salvo autorización escrita de la dirección de la misma.

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he sentence uttered by AutoRevista's 2011 Director of the Year perfectly captures the work ethic he espouses: "Following the award of a new vehicle programme or investment, the celebrations last for just five minutes, as you then have to work even harder than before to justify the confidence shown in you." This is how it was put by Antonio Adés, Ford España's Director of Manufacturing. Adés has led the exceptional development of the Almussafes plant for the last 11 years, which is almost a third of the Valencian factory's successful time in operation.

This same discipline, demonstrated by his firm's tireless work and carefully measured steps, has been fundamental to Ernesto Lauzirika's management at the head of Inauxa. Mr Lauzirika won his award for his sound internationalisation strategy and unique development-engineering structure. Furthermore, after it was confirmed that Mr Lauzirika had been awarded the accolade, Inauxa's representatives surprised the industry with the announcement that an agreement had been signed with Volkswagen to set up a leading engineering and component-validation unit in the AIC (Automotive Intelligence Center).

These are excellent examples of the expertise found in an industry that has achieved great things time and again over the years, as is exemplified by Juan Miguel Antoñanzas.

Today, we should also look to legacies like the obsession with quality handed down by the founder of Nagamohr, Walter Bosch, or the inexhaustible innovation capacity maintained by the Bosch Group.

Miembros del Club Dirigentes de la Automoción creado por AutoRevista en 1991 Honorio Pertejo, José Ignacio López de Arriortúa, Alfredo García-García Blanco, Juan Llorens, Juan Manuel Eguiagaray, Juan José Sanz, José María Pujol, Francisco García Sanz, Miguel Friol, José Ignacio Murillo, Juan José Ubaghs, Josep Torné, Pierre-Alain de Smedt, José Ramón Sanz, Magda Salarich, Félix Pérez, Carlos Ghosn, Antonio Da Silva Rodrigues, José María Alapont, David Thursfield, José Antonio Marcotegui, Walter de´Silva, Juan Antonio Fernández de Sevilla, Herminio Navalón, José Vicente de los Mozos, Manuel Ron, Antonio Pérez Bayona, Francisco Riberas Mera, Andreas Schleef, Pierre Humbert, Luis Carbonero, José Manuel Machado, Fernando Fornos, Juan José Díaz Ruiz, Conrado Torras, Federico Comajuán, Pierre Ianni, Javier Valero, Mariluz Barreiros, Luis Puyuelo, Martin Sattler, Martin Winterkorn, Franz Georg Geiger, Carlos Espinosa de los Monteros, José María Nadal, Vicenç Aguilera, Nick Reilly, Javier Colmenares, Mario Lobato Guerra y Pablo Nieto-Aliseda.

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opinión José Ramón Fernández Marco

Gerente de Madrid Plataforma de Automoción

El futuro de la pyme española de automoción

P

ara personas como yo, llegadas no

hace demasiado tiempo al mundo industrial de la automoción, puede resultarnos paradójico escuchar a un empresario al frente de una pyme afirmar: “Me marcho para no cerrar”. No me refiero a empresas de tipo medio, cuyas posibilidades de inversión quizá les podrían permitir tomar ese tipo decisiones trascendentales “con la que está cayendo”. Hablo de pequeñas empresas de menos de 25 empleados en su mayoría, con volúmenes de negocio humildes y márgenes muy ajustados.

Nos preguntamos cuáles son los motivos por los que este pequeño empresario se plantea una decisión de tamaña envergadura en relación con su producción y tamaño. Analicemos la cuestión: una vez depurados, reorganizados y modernizados sus procesos productivos, prácticamente agotados los recursos a EREs, este empresario invierte casi lo que no tiene en presencia internacional para poder exportar, llevados sus márgenes comerciales casi al límite de lo tolerable; está acorralado por obligaciones de convenios colectivos diseñados para otra tipología de empresas, pero necesarios por la intransigencia sindical; se halla presionado al límite por el precio de las materias primas y ahogado por la cancelación de sus líneas de descuento y circulante bancarios sin haber devuelto un recibo en su vida... ¿Algo más?

Sin embargo, hay regiones y países que nos ofrecen la posibilidad de plantearnos un escenario diferente al que vivimos ya no en España, sino en la UE. En estos nuevos escenarios, podemos acceder a realidades sociolaborales atractivas dentro de un contexto económico emergente y con una política de país, volcada hacia la creación de tejido industrial, basado en la atracción de empresas extranjeras (algunos fabricantes ya implantados y muchos Tier 1 y 2 establecidos). Estos entornos ofrecen las suficientes garantías jurídicas, así como una moderna base logística y de infraestructuras,

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además de facilitar la implantación con importantes ayudas financieras.

Podemos encontrar escenarios similares al descrito en algunas partes del mundo, aunque a 14 kilómetros de España y como puerta de entrada a un continente casi absolutamente virgen en todos los aspectos (industria, servicios, escasez de personal formado y mandos cualificados, productor de materia prima, enorme demanda potencial, etc.) solo existe uno: Marruecos. No obstante, Túnez y, en menor medida Argelia, también merecen consideración.

Hace relativamente pocas fechas, una importante personalidad del sector empresarial de este país afirmaba: “La primera obligación del empresario es mantener viva su empresa. Si para ello tiene que marcharse, debe hacerlo”. Trasladar algunas líneas de producción a un entorno próximo, aprovechando importantes ayudas y generando una estructura de costes más favorable para la empresa, no puede sino facilitar que ésta siga existiendo en nuestro país, ofreciendo puestos de trabajo y contribuyendo a la riqueza de nuestra nación.

Obviamente la situación económica de nuestras pequeñas empresas hace harto complejo acometer el traslado en solitario. Solamente organizaciones tipo cluster pueden ayudarlas a acometer semejante reto.

Estoy convencido de que al empresario del que hablé al principio, le resultaría más cómodo quedarse como está y no embarcarse en aventuras foráneas siempre inciertas, pero también estoy convencido de que tiene razón y refleja el sentir de muchísimas de nuestras pymes tanto en el entorno que más conozco, la Comunidad de Madrid, como en el resto de España. El futuro de nuestro tejido industrial pasa obligatoriamente por compartir su actividad con nuevos escenarios que aporten esa dosis de mayor competitividad en costes tan necesaria para asegurar su supervivencia.

Octubre-Noviembre 2011

La apuesta por la internacionalización y el desarrollo tecnológico Committed to internationalisation and technology development INAUXA destaca dentro del tejido de la industria vasca como empresa especializada en dar soluciones técnicas y de calidad a la automoción, en productos con elevadas exigencias y gran complejidad técnica. / In the fabric of Basque industry INAUXA stands out as a specialist in providing high-quality technical solutions for the automotive industry, with high-demand, technically highly complex products.

El creciente nivel de exigencia del sector de automoción ha marcado la decidida estrategia de Inauxa, encaminada a cumplir los cada vez mayores requisitos de calidad, servicio y precio de sus clientes.

La clave se centra en la labor de ingeniería y la implicación con el cliente desde las fases más tempranas de un proyecto, solucionando en conjunto las dificultades, gracias una cooperación estrecha y generando ideas resolutivas que aporten un valor añadido.

“Las empresas occidentales, y en concreto las empresas vascas, ya no pueden competir en costes” -afirma Ernesto Lauzirika, CEO de Inauxa- “Es preciso buscar valor añadido a través de la diferenciación, fabricando lo que otros no fabrican o que el cliente perciba lo que hacemos como diferente, o bien centrarte en desarrollos propios, diseño y patentes, y que fabriquen otros. Hay un cambio de mentalidad: abandonando la producción y centrándonos en I+D+i y servicio, en la especialización y el desarrollo propios” En este sentido, en febrero de 2010 Inauxa puso en marcha un centro autónomo de I+D+i., EDAI Technical Unit, que cuenta con una inversión inicial de 1,5 millones de euros y colabora con varios centros tecnológicos. La investigación se centra en el desarrollo de sistemas de suspensión avanzados, entendiendo el eje como un sistema integral.

Los desarrollos de EDAI se concretan en la reducción del tiempo necesario para lanzar productos al mercado, con funciones adicionales, costos más bajos, menor impacto ambiental, un mayor valor añadido y un mejor rendimiento de producto, creando líneas de producción más flexibles.

The standards required by the automotive sector are becoming ever higher. Accordingly, Inauxa has implemented a strategy intended to enable it to meet the increasingly tough requirements of its customers for quality, service and price.

The key to this strategy lies in engineering and in working with the customer from the outset of a project, solving all the difficulties that may arise through close cooperation and generating decisive ideas that can provide added value.

“Western companies, and Basque companies in particular, can no longer compete on a cost basis”, states Ernesto Lauzirika, CEO of Inauxa, “so we need to find added value and distinguish ourselves by making things that others do not, getting customers to see that what we do is different, or by focusing on in-house developments, designs and patents and outsourcing their manufacture.

The mindset is changing, shifting away from production and focusing on R&D&i and service provision, on specialisation and on in-house developments”.

In this regard, Inauxa started up its EDAI Technical Unit, an autonomous R&D&i centre, in February 2010.

With an initial investment of €1.5 million, the unit works with several technology centres. Its research is focused on the development of advanced suspension systems, considering the axle as an integrated system.

The developments made by EDAI are reducing the lead time required to bring new products to the market, and adding more functions to those products at lower costs with less environmental impact, more added value and increased production rates, thus creating more flexible production lines.

Paralelamente, se ha trabajado en la “tarea pendiente” de muchas empresas vascas, realizando un gran esfuerzo por conseguir una dimensión adaptada a las necesidades de los grandes ensambladores mundiales. Dicha tarea se resuelve a través de la presencia global, acompañando a los clientes en Asia, America y Europa. Y todo ello manteniendo el Know How y el desarrollo en Euskadi.

El reto ha sido ganar dimensión en un ámbito internacional, ya que suponía un alto riesgo para la empresa mantenerse en su dimensión anterior. Ese factor explica, en alguna medida, un cierto retraso en su estrategia de internacionalización que, finalmente, ha resultado inevitable.

Según Ernesto Lauzirika, “desde un punto de vista interno destaca el orgullo y el sentimiento de pertenencia que ha generado en Inauxa la internacionalización. El esfuerzo y el éxito han generado ilusión, compromiso y motivación.

Con frecuencia las personas de la planta de Amurrio aportan ideas, de cara a mejorar la implantación o el trabajo en los otros destinos” Asia, y especialmente China, se han convertido en una región muy atractiva para los fabricantes vascos. Agrupa una gran demanda potencial junto con unas condiciones altamente atractivas para la fabricación de vehículos: bajos costes estructurales, profesionales muy cualificados y una creciente seguridad económica y política.

También ha sido muy positiva la ubicación seleccionada en México, ya que permite a Inauxa dolarizar la producción y atender las eventuales decisiones de dolarización de las compras del cliente en el mercado NAFTA (México, EE.UU. Canadá), ante la evolución del tipo de cambio euro/dólar.

La presencia en nuevos mercados abre nuevas oportunidades también en Euskadi, ya que se han conseguido consultas de otros fabricantes atraídos por colaborar con un partner vasco solvente, con experiencia e internacionalizado. En este sentido, se ha comprobado que es más fácil entrar en las marcas americanas desde el continente americano que desde Europa.

Work is also ongoing on what remains an unresolved issue for many Basque companies: striving to achieve grow big enough to handle the needs of the world’s major assemblers. This is being done by establishing a worldwide presence and working with customers in Asia, America and Europe while keeping know-how and development still based in the Basque Country.

The challenge was to grow in size on the international stage, since it was highly risky for the company to continue at its previous size. This goes some way towards explaining why it has taken so long to make the inevitable move to implement the strategy of internationalisation.

In the words of Ernesto Lauzirika, “from an internal viewpoint I must emphasise the feeling of pride and belonging that has been sparked by internationalisation at Inauxa. The efforts made and the success achieved have raised enthusiasm, commitment and motivation.

Employees from the plant in Amurrio frequently contribute ideas for improving work and setting up operations elsewhere”.

Asia, especially China, has become a highly attractive region for Basque manufacturers. It offers both a huge potential demand and highly attractive conditions for vehicle manufacturing: low structural costs, highly skilled workers and increasing economic and political security.

Mexico is another location that has proved highly positive, since it enables Inauxa to dollarise its output and cater for any customers on the NAFTA market (Mexico, USA and Canada) who may decide to dollarise their purchases in line with changes in the euro/dollar exchange rate.

This presence in new markets also opens up new opportunities in the Basque Country, and queries have been received from other manufacturers who wish to work with a sound, experienced Basque partner with an international profile. In this regard it has proved easier to break into American markets from America than from Europe.

INAUXA, S.A. Polígono Industrial Saratxo, s/n, 01470 Amurrio (Araba) SPAIN Tel.: +34 945 89 30 27 Fax: +34 945 89 30 29

Más información en www.inauxa.com Further reading at www.inauxa.com

actualidad Organizó con este motivo una mesa redonda sobre estrategias y modelos de negocio

El cluster FACYL de Castilla y León celebra su décimo aniversario

E

l Foro de Automoción de Castilla y León (FACYL), asociación que representa al cluster de automoción de esta comunidad autónoma, celebró, el pasado 8 de noviembre, con motivo de su décimo aniversario, una mesa redonda bajo el título “Estrategias y modelos de negocio en la industria de automoción de Castilla y León” que abordaron la situación actual del sector de automoción. Entre los temas que se debatieron destacaron las tendencias impuestas por el mercado, las estrategias adoptadas por los competidores y las oportunidades de futuro. En el evento se dieron cita representantes de los principales proveedores de componentes de automoción, así como, los tres fabricantes de la región: Iveco, Nissan y Renault.

La apertura institucional del acto corrió a cargo del consejero de Economía y Empleo, Tomás Villanueva. También asistieron el director general de Industria, Carlos Martín Tobalina, el presidente del Cluster de Automoción FACYL, Fernando Rey, su vicepresidente Ernesto Salas, y los representantes de las empresas asociadas.

Entre todos se analizaron los retos a los que deberá enfrentarse la industria de automoción de Castilla y León en un horizonte caracterizado por la globalización de los mercados y por la necesidad de afianzar posiciones en un entorno altamente competitivo.

Según comunicó el Foro de Automoción de Castilla y León, en la mesa redonda estuvieron representados casi la totalidad de los asociados al cluster de automoción.

“Este ejercicio de reflexión estratégica tiene lugar diez años después de que un grupo de las empresas más significativas de la industria de automoción de Castilla y León y la Fundación CIDAUT, decidieran crear una asociación concebida para fortalecer la competitividad del sector fomentando la colaboración de todos los agentes involucrados”.

Una vez finalizada la ronda de intervenciones, el secretario de FACYL, Francisco Tinaut, realizó un balance del recorrido y los logros alcanzados por el cluster a lo largo de esta década y planteó las líneas

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De izquierda a derecha, el secretario de FACYL, Francisco Tinaut, el vicepresidente del cluster, Ernesto Salas, el consejero de Economía y Empleo de Castilla y León, Tomás Villanueva, el presidente de FACYL, Fernando Rey y el director general de Industria, Carlos Martín Tobalina.

de actuación para la consecución de los objetivos que FACYL ha identificado como prioritarios.

Por otro lado, FACYL organizó una jornada, el pasado 3 de noviembre en la sede de PPG Ibérica en Valladolid, para analizar las diferentes herramientas de gestión de los riesgos psicosociales. En el encuentro se dieron cita más de una veintena de profesionales de Prevención de Riesgos Laborales y Recursos Humanos de las principales empresas de automoción de la región.

Tras la apertura del acto, a cargo de Miguel Ángel Juarez, director general de las plantas de PPG de Valladolid y Valencia, se

FACYL organizó una jornada, el pasado 3 de noviembre, para analizar las diferentes herramientas de gestión de los riesgos psicosociales

presentaron dos buenas prácticas en materia de riesgos psicosociales por parte de los responsables de PRL y Recursos Humanos de PPG Ibérica y Michelín, que cuentan con un sistema de identificación, evaluación y gestión de este tipo de riesgos.

En ambas presentaciones se puso de manifiesto la necesidad de evaluar los riesgos psicosociales para ser capaces de implantar sistemas preventivos y correctivos. Según se comentó en la jornada, “los muy a menudo ‘ignorados’ riesgos psicosociales, pueden tener consecuencias significativas para la empresa tales como altos niveles de absentismo, elevada rotación de los puestos de trabajo, incremento de la siniestralidad laboral, dificultades de relación e incluso disminución en la calidad de productos y servicios”.

Tras el turno de preguntas se sucedió una ronda de intervenciones, en la que un representante de Renault expuso, también, las herramientas de gestión con las que cuenta la compañía para evaluar este tipo de riesgos. La jornada finalizó con la visita a la planta de Laguna de Duero de PPG Ibérica.

Octubre-Noviembre 2011

actualidad noticias

AutoRevista Digital El personaje

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La cifra

La frase

Stefan Loth ha sido nombrado nuevo director de la fábrica de Martorell de SEAT a partir del 1 de diciembre. Loth releva en el cargo a Juan Ramón Rodríguez, quien asume la dirección de la Producción de SEAT en el exterior, un puesto de nueva creación.

Ambos reportarán al vicepresidente de Producción, Andreas Tostmann.

El nuevo director de la fábrica de Martorell acumula una amplia experiencia en el sector de la automoción ya que, en 1997, se incorporó a la planta de Ford en Colonia. En 2006, se incorporó al área de Sistemas de Producción del Grupo Volkswagen, puesto que ocupó durante dos años, hasta que se integró en el departamento de Ingeniería Industrial. En el año 2010, regresó al departamento de Sistemas de Producción, donde trabajaba hasta la fecha.

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“Este volumen tan bajo de matriculaciones no se veía desde el año 1993, con las negativas consecuencias que estos datos tienen sobre la antigüedad de nuestro parque automovilístico”, en el comunicado ofrecido por ANFAC y Ganvam, tras el anuncio de la cifra de matriculaciones correspondiente al mes de octubre.

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millones del módulo electrónico de control para motores fabricados en la factoría de Bosch en Salzgitter (Alemania).

La primera generación de este sistema de control del motor de Bosch se utilizó, por primera vez, en 1979, en el motor de seis cilindros del BMW 732i.

El Grupo PSA Peugeot Citroën en España y los sindicatos firman un acuerdo para integrar a personas con discapacidad El Grupo PSA Peugeot Citroën en España y todos los sindicatos con representación en sus centros de trabajo (AIC, CCP, CGT, CIG, CC.OO, SIT-FSI, UGT y USO) firmaron el pasado martes, 8 de noviembre, en Madrid, un acuerdo regulador de medidas de apoyo para la integración, en el mundo laboral, de personas con discapacidad. El documento contempla, entre otras medidas, la aplicación de iniciativas de contratación y formación, eliminación de barreras arquitectónicas, y acciones de colaboración con diferentes entidades, así como otras de sensibilización hacia este colectivo.

Ruukki, premio a la sostenibilidad de la World Steel Association El fabricante de aceros Ruukki ha recibido el premio mundial de la sostenibilidad de la World Steel Association, la Asociación Mundial del Acero, que representa a 170 productores mundiales de acero y que significa el 85% de la producción mundial. El premio fue otorgado durante la reunión anual de la Worldsteel en París el pasado 14 de octubre, de acuerdo a la amplia información transmitida y los ejemplos de casos acerca de la implantación de su responsabilidad corporativa en sus grupos de interés. Al mismo tiempo, significa también un reconocimiento más amplio por la labor realizada por Ruukki en desarrollar la responsabilidad corporativa de la empresa.

Renault inaugura un centro de pruebas para vehículos eléctricos en Francia Renault, dentro de su estrategia de impulso del vehículo eléctrico, inauguró, el 14 de noviembre, en Lardy (Francia), un centro de pruebas para vehículos eléctricos. La inversión realizada por la compañía ha sido de 28 millones de euros y las nuevas instalaciones acogen la mayoría de los medios de prueba dedicados a los motores eléctricos y las baterías.

Según ha informado el constructor de automóviles, “el centro se comenzó en 2009 y, en la actualidad, ocupa 3.300 metros cuadrados con un centenar de bancos de pruebas”.

CTAG recibe el I Premio Fedit de Innovación 2011 El Centro Tecnológico de Automoción de Galicia (CTAG) ha obtenido el I Premio Fedit de Innovación en el VI Encuentro Fedit de Centros Tecnológicos, que se celebró en Málaga el 25 de octubre de 2011. El jurado de este premio otorgó el galardón al proyecto titulado “Diseño de un sistema catalítico de eliminación de contaminantes en vehículos diésel”. El objetivo de este proyecto, según señalaron desde el CTAG, consiste en dar respuesta a una de las problemáticas más graves de la actualidad, “el aumento de las emisiones contaminantes”.

Toyota inicia la producción del nuevo Avensis en la planta de Burnaston Toyota ha iniciado ya la producción del nuevo Toyota Avensis en la planta que la compañía posee en Burnaston (Reino Unido). Según ha comunicado el constructor japonés, el nuevo Avensis, presentado recientemente en el Salón del Automóvil de Frankfurt 2011, llegará a los concesionarios a principios del año que viene. Tony Walker, vicedirector ejecutivo de Toyota Reino Unido, ha explicado que “el nuevo Avensis es un vehículo esencial en la estrategia europea de Toyota y un modelo clave para el Reino Unido. De fabricación británica y con motores de gasolina procedentes de la planta de Toyota en Deeside, además de unos diésel ultraeficientes, competirá en el mercado con más fuerza que nunca”.

Octubre-Noviembre 2011

actualidad noticias

La marca española refuerza su estrategia de desarrollo de modelos alternativos

SEAT, Ficosa y Sanyo desarrollarán baterías para vehículo eléctrico de forma conjunta

S

EAT , Ficosa y Sanyo han

sellado un acuerdo para impulsar el desarrollo de baterías para el vehículo eléctrico en España y Portugal.

Las tres multinacionales se comprometen, según un comunicado oficial, a analizar el proyecto y a establecer las bases de una futura alianza industrial sólida. El acuerdo estratégico incluye que las tres compañías estudien y prueben la viabilidad técnica y tecnológica de la fabricación de baterías para las plantas de SEAT y Volkswagen en la Península Ibérica. Según el acuerdo, Sanyo deberá desarrollar las celdas y el pack de las baterías y fabricar las celdas, mientras Ficosa se ocupará del proceso de ensamblaje de las baterías en las instalaciones de Viladecavalls (Barcelona) para proveerlas a las fábricas de SEAT y Volkswagen en España y Portugal. Para el presidente de SEAT, James Muir, esta alianza supone “un avance muy importante en la apuesta de SEAT para el desarrollo de vehículos alternativos” y es una “garantía ir de la mano de dos partners con tanta solvencia tecnológica” como Sanyo y Ficosa. “El Grupo Volkswagen está impulsando vehículos híbridos y eléctricos a gran velocidad y SEAT, como miembro del consorcio, participa en esta estrategia”, asegura Muir.

Para Javier Pujol, consejero delegado de Ficosa, “la producción de baterías en España contribuirá a consolidar el nuevo Centro de Excelencia Electrónica de Ficosa en Viladecavalls y, a su vez, fortalecerá su posición en el mercado electrónico de la industria del automóvil. Además, servirá para ampliar la innovación y base tecnológica en un sector de crecimiento tan

Ficosa se ocupará del proceso de ensamblaje de las baterías en las instalaciones de Viladecavalls (Barcelona) para proveerlas a las fábricas de SEAT y Volkswagen en España y Portugal.

importante como el vehículo eléctrico”.

Hiroshi Ikeuchi, vicepresidente de Sanyo, firma englobada en el Grupo Panasonic, afirma que “mediante el establecimiento de una base de producción en España, el objetivo es mejorar y aumentar nuestra capacidad de suministro de productos competitivos de alta calidad al mercado europeo, al tiempo que contribuimos a generar una sociedad con bajas emisiones de CO2”. Sanyo está reforzando su negocio de baterías recargables para vehículos ecológicos, ya que espera que la demanda experimente un rápido aumento en el futuro. La compañía suministra baterías de níquel-hidruro metálico para los vehículos eléctricos híbridos que desarrolla Volkswagen y

también lleva a cabo la implementación de la próxima generación de níquel-hidruro y de baterías de iones de litio junto con fabricantes de automóviles como,el Grupo Volkswagen.

Por otro lado, Ficosa ha abierto un nuevo centro en Madrid especialmente orientado al desarrollo de nuevos negocios. Estará dirigido por Emilio Varela, que cuenta con una amplia experiencia en el sector industrial. “Estar presente en Madrid nos dará la presencia necesaria para abrirnos a un mayor número de mercados como Sudamérica e impulsar a su vez nuestro negocio en otros sectores tales como Salud, Seguridad y Defensa, Electrónica de Consumo y, especialmente, Energía Renovables”, ha asegurado Emilio Varela.

Sernauto reeelige a José María Pujol como presidente

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José María Pujol, presidente de Sernauto.

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a Junta Directiva de la Asociación Española de Fabricantes de Equipos y Componentes para Automoción (Sernauto), elegida en la Asamblea General Ordinaria recientemente, ha celebrado su primera reunión, y ha elegido por unanimidad a José María Pujol , como presidente para un nuevo periodo de cuatro años.

Asimismo por unanimidad, y a propuesta del presidente, se nombró a Francisco Marro (FAE-Francisco Albero) como vicepresidente primero, a Eduardo González (Continental Automotive Spain) como vicepresidente segundo y a Juan María Palencia (Mondragón Automoción) como tesorero.

Octubre-Noviembre 2011

actualidad noticias

Tuvieron lugar los días 22 y 23 de noviembre en Barcelona

Los Encuentros de Automoción del IESE analizan las megatendencias en automoción on la nueva presidencia del profesor Marc Sachon, la 26ª edición de los Encuentros de Empresarios de Automoción del IESE, durante los días 22 y 23 de noviembre en Barcelona, giraron en torno a lo que la escuela de negocios ha denominado megatendencias. Tras la clásica visión del entorno económico por parte del profesor Antonio Argandoña, José Manuel Machado, presidente de Ford España expuso las líneas de actuación de su compañía en cuanto a diseño, motorización y tecnología. A continuación, José Vicente de los Mozos, vicepresidente y director de Fabricación Carrocería-Montaje del Grupo Renault y próximo presidente de Renault España desglosó la nueva estrategia industrial del Grupo Renault.

Antonio Cobo, director general de General Motors España, señaló las amenazas y oportunidades en España y Europa para la industria de automoción. Ivan Hodac, secretario general de la Asociación de Constructores Europeos de Automóviles (ACEA) se refirió a los resultados positivos de los fabricantes europeos, impulsados por China y otras economías. Enlazando con este tema, Yongping Chen, director de Negocio de BYD en Europa, analizó los próximos pasos de la industria en el gigante asiático, ponencia que contrastó con la de Wayne Griffiths, director ejecutivo de Audi en Europa, sobre las posibilidades en el Viejo Continente.

El análisis de la evolución de la movilidad eléctrica correrá a cargo de Matthias Rabe, vicepresidente de I+D de SEAT, el profesor Marc Sachon, y Alain Uyttenhoven, vicepresidente de Toyota Motor Europa.

En la segunda jornada, Francisco Javier García Sanz, presidente de ANFAC mostró su perspectiva acerca del automóvil en la sociedad del siglo XXI. Los servicios financieros como elemento fundamental de la cadena de valor fueron abordados por Inés Serrano, directora financiera y responsable de los Países de la Zona Euro de Santander Consumer Finance y Eric Spielrein, secretario general y director de Riesgos de RCI Banque. Representantes de UGT y CCOO analizaron nuevas fórmulas y maneras de apoyar al sector en el desarrollo de sus trabajadores: flexibilidad, formación y productividad. La innovación desde los proveedores contó con la visión de las firmas Borgers y Rupert Fertinger. En el bloque final y antes de las conclusiones de los pre-

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sidentes de honor del evento, Juan Llorens y el profesor Pedro Nueno, Rafael Prieto, director de Peugeot para Europa del Sur y consejero delegado de Peugeot España, desglosó los desafíos a los que se enfrenta el mercado europeo; Frank Torres, consejero

y director general de Nissan Motor Ibérica, habló sobre la fabricación de vehículos como un pilar de la economía española; y James Muir, presidente de SEAT, ofreció su visión sobre mercados emergentes en el sector de la automoción.

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actualidad noticias

Concebido, desarrollado y fabricado íntegramente en España

SEAT presenta el Altea XL Electric Ecomotive de propulsión eléctrica y cero emisiones

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de SEAT, en la que la compañía lanzará EAT ha presentado el El presidente de SEAT, James Muir, explicó, durante la presentación, que “los cuatro nuevos modelos al mercado durante prototipo Altea XL Electric los próximos doce meses. El primero será el clientes demandan una movilidad más Ecomotive, un vehículo de Mii, el nuevo vehículo urbano de SEAT. sostenible, pero sus necesidades son diverpropulsión totalmente elécsas. Por esta razón, creemos que nuestra Entre las características del nuevo Altea trica y cero emisiones de CO2, “pensado, desarrollado y fabricado en estrategia de desarrollar en paralelo estas XL Electric Ecomotive destaca su autonoEspaña”, han comentado desde SEAT. Ademía, de 135 kilómetros, una potencia de dos tecnologías diferentes posicionará a más, el fabricante español también mostró motor de 115 CV (85 kW) y su par motor SEAT en un lugar óptimo para satisfacer el nuevo prototipo León TwinDrive Ecomoestas necesidades”. es de 270 Nm. Esta potencia se traduce en tive, un vehículo híbrido enchufable.

El anuncio del lanzamiento de los priuna velocidad punta máxima de 135 km/h.

En los próximos meses, SEAT cederá meros vehículos eléctricos coincide con la “Con su amplio espacio interior y maletero unidades de ambos modelos a adminismayor ofensiva de producto de la historia de dimensiones generosas, el Altea XL eléctraciones públicas de Cataluña y trico se adapta igualmente bien a Madrid, así como a empresas e las necesidades de una familia o instituciones para que los incorpode una empresa de transporte”, ren a sus flotas de vehículos. Esta insisten desde la compañía. prueba permitirá recoger datos Otras características son la ubicación de sus baterías debajo de los sobre la utilización de estos vehículos y evaluarlos para que, a medio asientos posteriores y del maletero plazo, SEAT fabrique automóviles “lo que no supone una disminución eléctricos en serie. La compañía del habitáculo” y un sistema de prevé lanzar al mercado el primer regeneración con par de frenado híbrido eléctrico enchufable en ajustable “que optimiza el uso de 2015 y, al año siguiente, un autola energía”. Así, cuando el Altea móvil puramente eléctrico.

XL Electric Ecomotive está aparcaCon la presentación de ambos do al sol, las células fotovoltaicas instaladas en el techo cumplen modelos, SEAT pretende seguir una la función de recircular con aire estrategia de diversificación de tecnologías alternativas, pero a la vez fresco el habitáculo del vehículo, complementarias: un modelo de James Muir, presidente de SEAT (izquierda) y Matthias Rabe, lo que reduce la necesidad del conpropulsión eléctrica y otro híbrido vicpresidente ejecutivo de I+D durante la presentación del Altea XL sumo de energía por el sistema de climatización del vehículo. eléctrico enchufable.

Electric Ecomotive.

Grupo Antolin adquiere CML Innovative Technologies

L

a multinacional española de componentes de automoción, Grupo Antolin firmó, el 17 de octubre, un acuerdo para la adquisición del proveedor europeo CML Innovative Technologies, especializado en sistemas de iluminación para el automóvil. La operación se ha realizado mediante la adquisición de la totalidad de las acciones de la compañía poseídas en su gran mayoría por fondos controlados por DDJ Capital Management, Cerberus Capital y JP Morgan Securities. La adquisición aún está pendiente de la aprobación previa por parte de las autoridades reguladoras de la competencia de Alemania y Eslovaquia.

CML es una compañía con sede en Besançon (Francia), que desarrolla y suministra consolas de iluminación de interior, luz ambiente, luces diurnas externas y soluciones de LEDs para un amplio rango de aplicaciones. La empresa posee dos centros de I+D y siete unidades productivas ubicadas en Alemania, Francia, República Checa, Reino Unido, Rumanía y China, que facturarán más de 110 millones de euros en 2011 y emplean a unas 1.000 personas.

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Grupo Antolin es fabricante de componentes de interior y, en 2010, obtuvo una cifra de negocios de 2.126 millones de euros y unos resultados que se fundamentan en el alto grado de diversificación en territorios, clientes y productos.

“Con la adquisición de CML, Grupo Antolin consolida su destacada posición en la función techo y nos permitirá obtener una posición privilegiada en un mercado de grandes expectativas como es la iluminación a través de la integración de la avanzada tecnología de CML en nuestra amplia cartera de productos. Esta operación significa un importante paso adelante en nuestra estrategia de crecimiento para seguir ofreciendo productos de alto valor añadido de acuerdo con la creciente demanda de los fabricantes de vehículos”, ha comentado José Manuel Temiño, consejero delegado de Grupo Antolin. CML se integrará dentro de la organización de Grupo Antolin como una nueva unidad de negocio, beneficiándose de la extensa presencia técnica, comercial e industrial del mismo a nivel mundial y obteniendo importantes sinergias que permitirán establecer sólidos planes de crecimiento futuro para esta actividad.

Octubre-Noviembre 2011

actualidad noticias

Se estrenará en Europa a principios de 2012 y después en todo el mundo

Ford pone en marcha la producción del motor EcoBoost de 1.0 litros

E

l presidente y consejero delegado de Ford, Alan Mulally, inauguró la producción a gran volumen del motor más pequeño de Ford, el EcoBoost de 1.0 litros, turboalimentado, con inyección directa que se estrenará en Europa a principios de 2012. Posteriormente, han indicado desde la compañía, estará disponible en todo el mundo.

Ford ha invertido 134 millones de euros para desarrollar una línea especial de alta tecnología en la planta de motores de Colonia para producir el propulsor.

La planta da empleo a 870 personas que fabricarán hasta 350.000 unidades al año del nuevo motor.

Según ha informado el constructor norteamericano la “capacidad de producción de este propulsor en Europa podrá incrementarse hasta las 700.000 unidades al año, debido a que a la producción del pequeño nuevo motor EcoBoost en Colonia se une la nueva planta de motores de Ford en Craiova (Rumania) que fabricará el nuevo propulsor a principios del 2012.

En los próximos años, Ford estima que la producción se extenderá más allá de Euro-

Ford ha invertido 134 millones de euros para desarrollar una línea especial de alta tecnología en la planta de motores de Colonia para producir el propulsor.

pa para ofrecer disponibilidad a clientes en todo el mundo con una producción global de hasta 1,3 millones de unidades al año del motor 1.0 EcoBoost. Ford anunció que “cuando el motor 1.0, de tres cilindros, EcoBoost debute en Europa en el Focus, desarrollará 125 cv a la vez que tendrá unas emisiones superbajas para una motorización de gasolina de sólo 114 g/km de CO2.

Una versión de 100 CV del mismo motor

ofrecerá las mejores emisiones de CO 2 en su clase con 109 g/km”.

“El nuevo motor 1.0 EcoBoost, al igual que nuestra gama entera de motores EcoBoost, representa un avance tecnológico especialmente en lo que a potencia, eficiencia energética y bajas emisiones se refiere, gracias a un turbocompresor e inyección directa”, ha aclarado Allan Mulally.

“Estos motores facilitan a nuestros clientes que disfruten del vehículo eficiente que quieren y valoran, y además contribuyen a la reducción de las emisiones de CO2 y de consumo de combustible”.

Tenneco inaugura un centro de Investigación y Desarrollo en el AIC

T

enneco, compañía especializada en diseño, fabricación y comercialización de productos y sistemas de amortiguación, así como de control de emisiones de gases de escape para el mercado de equipo original y recambio, inauguró, el pasado 28 de octubre, un nuevo centro de Investigación y Desarrollo (I+D), Tenneco Innovación. Esta iniciativa ha sido el resultado de la colaboración entre Tenneco y AIC-Automotive Intelligence Center, consolidando, en una sola entidad, los recursos de ingeniería con los que la compañía cuenta en España.

El Centro de I+D, cuenta con una inversión de 2,2 millones de euros y 1.971 metros cuadrados de superficie, y está situado al lado de la planta de amortiguadores que Tenneco posee en Ermua (Vizcaya), que es el centro de excelencia global de la empresa para la fabricación de su Sistema de Suspensión Electrónica Controlada (CES).

Está previsto que Tenneco Innovación se convierta en el centro global de competencias clave para el desarrollo de tecnología de CES de última generación en colaboración con el Centro de Tecnología e Ingeniería de Monroe (METC), que Tenneco tiene en Bélgica. En este centro, sus 59 empleados se

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dedican al desarrollo de conceptos, diseño, comprobación e industrialización de innovaciones tecnológicas en cooperación con las sedes centrales europeas de I+D de Tenneco en Bélgica (amortiguación) y Alemania (control de las emisiones).

“La colaboración con AIC proporciona un mayor acceso a una gama más amplia de recursos tecnológicos y la oportunidad de trabajar, conjuntamente, en proyectos en los que podamos aprovechar nuestra experiencia en la definición y el desarrollo de la próxima generación de vehículos”, comentó Josep Fornos, vicepresidente de Europa, América del Sur e India. “Tenneco Innovación nos ayuda a cumplir nuestros objetivos de sacar productos innovadores al mercado y al mismo tiempo desarrollar talento en ingeniería dentro del sector del automóvil”, continuó Fornos.

Tenneco Innovación amplía el alcance de la ingeniería de la compañía en España al añadir I+D, ingeniería y comprobación avanzados para iniciativas paneuropeas, así como servicios de ingeniería de aplicaciones locales para los tres centros de fabricación de amortiguación y control de emisiones de Tenneco en España.

Octubre-Noviembre 2011

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El nuevo Citroën DS5 llegará en la primavera de 2012

Exclusivo, grande y sofisticado En la primavera de 2012 estará a la venta el tercer modelo de la gama de lujo de Citroën, el DS5, el más grande y sofisticado. Por tamaño se sitúa entre un DS4 y un C5, con una longitud de 4,53 metros y una silueta a mitad de camino entre un familiar y un monovolumen.

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ara el DS5 Citroën ha

utilizado la plataforma del C4 Picasso, que también es la misma del Peugeot 5008, ya que comparten la misma distancia entre ejes. Su diseño es realmente llamativo, tanto por silueta como por la forma de los montantes y las ventanillas laterales. En la parte delantera lleva un doble montante, como el que se utiliza en los C4 Picasso.

Es el modelo más exclusivo de la gama, no sólo por sus mayores dimensiones sino porque no aprovecha el salpicadero de ningún otro Citroën, ya que el interior es completamente nuevo. La calidad general y el cuidado por el detalle son sobresalientes en el DS5, por encima de los otros modelos que componen la gama DS. Materiales, inserciones y el tacto general son de un nivel excelente. En los acabados más caros cuenta con techo de cristal con tres huecos que dejan pasar la luz, dos sobre los ocupantes de la plazas delanteras y otro en la parte posterior. En la zona central del propio techo se sitúan algunos mandos, en una consola específica, que imita la disposición de controles de un avión.

El espacio interior es bueno, pero no tan generoso como en un C5, aunque la altura

interior es interesante. El maletero tiene una capacidad de 468 litros con los motores térmicos, pero en la versión híbrida se queda en unos escasos 325 debido al hueco que ocupa la batería del sistema.

La nueva apuesta de Citroën estará disponible con dos motores gasolina turboalimentados con 156 y 200 caballos y dos diésel de 110 y 163 caballos, además de una versión híbrida, que comparte el mismo sistema del 3008 Hybrid, que consta del motor diésel de 163 caballos y otro eléctrico de 37 caballos. El motor diésel mueve siempre las ruedas delanteras y el eléctrico, las posteriores cuando es necesario. El conductor puede elegir entre cuatro modos de funcionamiento: Auto, en el que el vehículo distribuye la fuerza de los dos propulsores; ZEV, completamente eléctrico y que permite circular unos cuatro kilómetros si la batería está cargada al máximo; 4WD, para zonas de baja adherencia; y Sport, para conseguir la máxima potencia disponible, los 200 caballos procedentes de la suma de potencia de los dos propulsores.

El consumo homologado del DS5 híbrido es de 3,8 litros. El acabado se articula en tres niveles y los precios todavía no han sido anunciados, pero se estima que partirán de unos 29.000 euros.

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La factoría de SEAT en Martorell acoge el nuevo

El primer Audi “español”

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a silueta del nuevo Q3 es

muy similar a la del Q5, pero más pequeño y con una caída del portón trasero algo más acusada, además de contar con los elementos de diseño de los últimos Audi, como la parrilla frontal de seis lados o los faros más rasgados.

El habitáculo sigue el mismo estilo de diseño de todos los Audi, con unos materiales y calidad de terminación excelentes.

Las plazas delanteras son amplias, pero en las traseras el espacio es algo más justo, quedando por detrás de otros modelos de su misma longitud como el Toyota RAV4 o el Volkswagen Tiguan. A su favor tiene un maletero más generoso que la mayoría de ellos, con 460 litros de capacidad y unas formas muy aprovechables.

La gama de motores está compuesta por motores de dos litros y cuatro cilindros, todos ellos turboalimentados, dos gasolina con 170 y 211 caballos y dos diésel de 140 y 177 caballos. El diésel de menor potencia es el único disponible con tracción delantera, mientras que todos los demás cuentan con tracción total. El sistema de tracción total

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Ya está a la venta el esperado Q3, el primer Audi “español”, fabricado en la factoría de SEAT de Martorell. Con sus 4,39 metros de largo es el modelo más pequeño de la gama Q de Audi y entra en el segmento más demandado en toda Europa, el de los SUV compactos de lujo, con rivales como el BMW X1 o el Range Rover Evoque. utiliza un diferencial central multidisco que se encarga de repartir la fuerza entre el eje delantero y trasero; normalmente, en condiciones de buena adherencia, la mayor parte del par se envía a las ruedas delanteras, con muy poca fuerza en las traseras, pero el porcentaje varía automáticamente en función del agarre del firme. Es un coche manejable porque sus dimensiones son contenidas y las suspensiones son firmes, pero no incómodas, con una buena agilidad en todo tipo de carreteras, aunque poco adaptado para campo porque su altura libre de 17 centímetros resulta escasa para afrontar zonas complicadas, además de no contar con reductora.

El Q3 está disponible en tres niveles de equipamiento; de serie llega muy completo en cuanto a medidas de seguridad, pero como buen coche alemán el capítulo de las opciones es largo y costoso. El Q3 puede llevar elementos como el Audi Select Drive que permite modificar elementos como la suspensión de dureza regulable, el cambio automático, la dirección y la respuesta del motor en cuatro niveles, adaptando toda la configuración del vehículo al estilo de conducción. Los precios se sitúan entre los 29.900 euros del TDI 140 caballos de tracción delanteras y el acabado más básico hasta los 42.470 euros del gasolina 211 caballos en el acabado más completo.

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DIRECTORS OF THE YEAR 2011

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Antonio Adés

Ernesto Lauzirika

Director de Fabricación de Ford España Ford España's Director of Manufacturing

Consejero delegado de Inauxa CEO of Inauxa

Premio Dirigente del Año de AutoRevista 2011 AutoRevista Director of the Year 2011

Premio Dirigente del Año del Grupo TecniPublicaciones 2011/Grupo TecniPublicaciones Director of the Year 2011

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Inauxa-EDAI y Volkswagen

Juan Miguel Antoñanzas

Walter Bosch

Grupo Bosch

Crean un centro de referencia internacional/Inauxa-EDAI and Volkswagen set up a leading international centre

Ex presidente de SEAT Former President of SEAT

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Premio Dirigente de Honor de AutoRevista 2011/AutoRevista Honorary Award 2011 winner

Presidente de Nagamohr President of Nagamohr

Premio Dirigente de Honor del Grupo TecniPublicaciones 2011/Grupo TecniPublicaciones Honorary Award Winner 2011

Premio AutoRevista a la Innovación Tecnológica 2011/ AutoRevista Technological Innovation Award 2011

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Premio Dirigente del Año de AutoRevista 2011

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Antonio Adés Director de Fabricación de Ford España Ford España’s Director of Manufacturing

“Para Almussafes no hay otro camino que triunfar” “For Almussafes, success is the only way forward”

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AutoRevista Director of the Year Award 2011 Patrocinadores/Sponsors: Sponsors:

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Con más de 11 años al frente de la responsabilidad de mantener y fortalecer la versatilidad y constancia de la factoría de Ford en Almussafes, Antonio Adés conserva intacta su disposición ante un nuevo desafío. Cuando la planta valenciana parece haber alcanzado una cota difícilmente igualable, Adés y su equipo demuestran que aún hay recorrido para acometer proyectos más ambiciosos. Su gestión justifica plenamente su distinción como Dirigente del Año de Autorevista en 2011./With over 11 years’ experience of maintaining and strengthening the versatility and consistency of the Ford factory in Almussafes, Antonio Adés is unperturbed by the arrival of new challenges. At a time when the facility in Valencia appears to have reached an unsurpassable pinnacle, Adés and his team are demonstrating that the centre still has scope to take on even more ambitious projects. His management of the US automaker’s facility fully justifies his selection as the 2011 winner of the AutoRevista Director of the Year award.

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utoRevista.- Cuando se cumplen 35 años de la factoría de Almussafes, y poco después de la adjudicación en exclusiva de un vehículo como el C-MAX, el anuncio de exportaciones a Estados Unidos y la próxima fabricación de vehículos híbridos, se aprueba la mayor inversión en la historia de la planta, ¿está Almussafes en el mejor momento de su historia?

Antonio Adés.- Decir que estamos en el mejor momento en una industria automotriz como la actual es muy complicado. No me arriesgaría a decir que estamos en el mejor momento. Esta es una una lucha incesante por mantener un lugar y una posición adecuados en el marco de la calidad y de la competitividad, que son claves en nuestra industria. No se termina nunca.

Es un muy buen momento, dado que la compañía ha asegurado una cantidad de inversiones y productos que van a seguir dando trabajo a nuestra gente. Potencialmente, vamos a aumentar el empleo si la demanda evoluciona como esperamos, lo cual beneficia a toda la región. Estamos, por tanto muy contentos.

AR.- Almussafes sigue haciendo gala de una flexibilidad que va más allá de los procesos de producción.

A.A.- Todo se basa en la habilidad que tiene esta planta y su gente para hacer las cosas bien y es por lo que esta factoría se destaca. Primero, por su estabilidad social, por la que el sindicato UGT ha sido capaz de ser

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utoRevista: This year the Almussafes factory has celebrated its 35th anniversary; it has been awarded exclusive manufacture of a major vehicle, the C-MAX; it has announced the start of exports to the United States and forthcoming manufacture of hybrid vehicles; and, as the icing on the cake, the largest investment in the plant’s entire history has just been approved. Is Almussafes enjoying the strongest spell in its history to date?

Antonio Adés: It is hard to say that we are enjoying a strong spell when the automotive industry is in the state it is in at present, and I would certainly not go so far as to say that we are enjoying our strongest spell ever.

We are involved in an incessant struggle to hold on to a position in the industry in keeping with our standard of quality and competitiveness, which are the key drivers in our sector. This never ends. Things are good at present because the company has been ensured it will receive enough investment and enough new products to keep our staff in work. Potentially, we could even increase our workforce if demand develops as we expect, which would benefit the entire region. Therefore, it can certainly be said that we are very content.

AR: Almussafes continues to demonstrate a degree of flexibility that extends well beyond its production processes.

“Potencialmente, vamos a aumentar el empleo si la demanda evoluciona como esperamos”/“Potentially, we could even increase our workforce if demand develops as we expect” Octubre-Noviembre 2011

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“Lo que me sigue sorprendiendo agradablemente de Valencia es que la gente tiene una creatividad fantástica y no tiene miedo de adoptar cosas que ya están inventadas”/“Another thing that continues to surprise me pleasantly about Valencia is that the people here have a fantastic amount of creativity and are not afraid of adopting things that have already been invented elsewhere”

“Cuando te asignan una inversión aparejada a proyectos como la que hemos recibido, te felicitas cinco minutos y sigues trabajando igual o más duramente”/ “When you are assigned investment associated with vehicle programmes of the type we have been awarded, you stop to congratulate yourself for five minutes and then get back to working as hard, or even harder”

realmente progresista en su concepto de relación con la empresa y de reconocer el momento actual que vive la industria automotriz en el mundo con el entorno global de potencias ascendentes como China, India, Brasil...

Nuestra representación social ha sido capaz no sólo de reconocerlo, sino de actuar en consecuencia.

En este sentido, hemos logrado acuerdos que permitieron una flexibilidad y un control de costes adecuados, que han posibilitado, en parte, que las in26

A.A.: Everything stems from the ability that this plant and its team have to get things right, which is why this factory stands out from the rest. Firstly, it stands out for its labour stability, an area in which the UGT (Unión General de Trabajadores – General Workers’ Confederation) has been truly progressive in terms of its understanding of its relationship with the company and its willingness to acknowledge the current situation in the worldwide automotive industry in a context in which new powers are emerging, such as China, India and Brazil, to name just three. The workers’ representatives here have not only seen the situation as it truly is, but they have also been capable of acting accordingly.

As a result, we have reached agreements that have enabled us to achieve suitable levels of flexibility and cost control, factors that have been partly responsible for attracting the recent investment in the factory. This award has to be shared with the Valencia plant’s entire team, because my contribution is minimal. I am merely the team’s figurehead.

AR: Where would you say the limits are for this factory?

Would you say that by following the premises of the One Ford programme it has emerged as a benchmark for the company worldwide?

A.A.: One Ford is a concept led by Alan Mullaly, our current President and CEO. One of its basic principles is that we have to develop fantastic products that our customers really appreciate and want to go out and buy. As a result of this strategy, we have made a raft of changes worldwide. One Ford means, among other things, that our products will be very similar, and if possible exactly the same, everywhere on the planet.

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versiones recientes vinieran a la factoría. Este premio es un tema compartido con todo el equipo humano de la planta de Valencia, porque yo no hago mucho. Soy la cabeza visible de un trabajo en equipo.

AR.- ¿Dónde están los límites de esta factoría? ¿Podemos hablar de una referencia en la compañía a escala mundial siguiendo las premisas del Programa One Ford?

A.A.- One Ford nace, con el impulso de Alan Mullaly, nuestro actual jefe ejecutivo, que tiene como una de sus líneas básicas el desarrollo de productos fantásticos que nuestros clientes aprecien realmente, de forma que estén dispuestos a comprarlos. Dentro de esa estrategia, se hacen muchos cambios en el mundo.

One Ford quiere decir, entre otras cosas, que tendremos productos muy similares, y donde sea posible el mismo, en todo el mundo. Ahora se hacen plataformas globales que tengan mucho más volumen que lo que había en el pasado.

Por ello, nuestra planta va ir evolucionando hacia una sola plataforma. De tener dos o tres, cuando hacíamos Ka, Fiesta y Focus, éste último hasta hace muy poco, vamos a pasar a hacer vehículos de la Plataforma C, que nos da la gama de Focus.

AR.- Una vez confirmada la adjudicación de los modelos Kuga y Transit Connect, ¿cómo quedará el mix de modelos que se producirán en Almussafes en los últimos años?

A.A.- En efecto, se han anunciado, con una de las mayores inversiones realizadas en la historia de la industria automotriz española. Obviamente, cuando una compañía como Ford invierte tales cantidades en una de sus factorías es porque confía en que la planta va a ser capaz de cumplir con lo que la compañía ha planificado.

Seguiremos haciendo modelos de la gama C más el C-Max y la expectativa es que si el mercado tira y las actuales turbulencias van desapareciendo, tendríamos volumen suficiente como para poner en marcha un tercer turno de producción.

AR.- Con más de diez años de responsabilidad en las operaciones de fabricación de Ford España, ¿dónde resi-

“Hablo de la cultura del medio segundo. Las esperas de un operario entre vehículo y vehículo deben convertirse en tiempo productivo”/“I refer to it as the half-second culture.

For example, the time operators wait between vehicles needs to be used productively” 28

“El sindicato UGT ha sido capaz de ser realmente progresista en su concepto de relación con la empresa y de reconocer el momento actual que vive la industria automotriz en el mundo”./“The UGT has been truly progressive in terms of its understanding of its relationship with the company and its willingness to acknowledge the current situation in the worldwide automotive industry.”

Nowadays automakers design global platforms for volumes that are much greater than they were in the past.

Consequently, our plant will gradually evolve towards working with a single platform. Where we used to have two or three when we built the Ka, Fiesta and, until very recently, the Focus, we are going to shift over to only building vehicles on the C Platform, which forms the basis of the Focus range.

AR: Now that the award of the Kuga and Transit Connect models has been confirmed, what mix of vehicles will be made in Almussafes over the next few years?

A.A.: Indeed, the award has been announced and involves one of the biggest investments ever made in the Spanish automotive industry. Obviously, when a company like Ford spends that sort of sum on one of its factories, it is because it is confident that the plant will be able to fulfil the plans the firm has for it.

We will continue making C-range models, as well as the C-Max, and the expectation is that as the market recovers and the current uncertainty dissipates, we will have enough volume to start up a third production shift.

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El óvalo de Ford en la frente

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acido en Argentina, Antonio Adés Romagnoli, dotó su formación de conocimientos en el mundo de la ingeniería, graduándose en las ramas de Mecánica y Eléctrica en la Universidad de Córdoba (Argentina), que combinó con el campo de Administración de Empresas en las universidades Católica de Córdoba (Argentina) y Detroit (EE.UU). En 1994, obtuvo un Diploma en Alta Administración en la Universidad Tecnológica de Monterrey (México).

Antes de su incorporación, destaca su vinculación con el mundo de la metrología, tanto como profesor en la Universidad de Córdoba como en la labor de jefe de Laboratorio en el Centro de Metrología de Argentina.

En 1979, inicia su andadura profesional en Ford con responsabilidades en materia de Calidad e Ingeniería en su tierra natal. Siete años después, es destinado a Estados Unidos, donde llegará a ser gerente de una planta de revestimientos. En 1993 pasa ejercer como director de una planta de paneles de instrumentos e iluminación en Monterrey (México), escala a previa a su llegada a Ford España en 1997, primero como gerente de Fabricación General y desde 2000, como director de Fabricación.

“Mi mujer dice que tengo el óvalo de Ford en la frente. La compañía se ha comportado conmigo de forma fantástica y nos ha permitido, a mi familia y a mí, tener una vida muy divertida, cambiando de país. De esta forma, tus hijos crecen con un enfoque internacional, como ciudadanos del mundo. Ha sido algo que volvería a repetir con gusto. Mi mujer, con la que llevo casado 35 años, es parte importantísma de mi trayectoria en la compañía. Sin la compañía de tu familia, no vas a ningún lado. Mi mayor afición es la familia, que ahora ha crecido con dos nietas y nos gusta a viajar. No soy nada sofisticado, prefiero los gustos sencillos”.

den las claves para que, a lo largo de todo este tiempo, Almussafes mantenga un nivel de competitividad que le ha permitido sucesivas adjudicaciones de nuevos proyectos y destacadas inversiones?

A.A.- En esta función que he venido desempeñando no se deja de aprender, lo cual es fantástico porque significa estar continuamente abierto a los cambios con una adaptación muy rápida a los mismos. He sido extremadamente afortunado por el equipo humano con el que me ha tocado trabajar. En esta tarea uno nunca está solo, todo es un trabajo de equipo y cuanto mejor es el equipo, puedes hacer que las sinergias funcionen adecuadamente.

Por otro lado, lo que me sigue sorprendiendo agradablemente de Valencia es que la gente tiene una creatividad fantástica y no tiene miedo de adoptar cosas que ya están inventadas. Aquí no existe el síndrome de lo que no está inventado. La gente está dispuesta a absorber lo que haga falta para progresar continuamente y esa característica distingue a esta planta de muchas otras. Estamos siempre tratando de innovar para la mejora continua en todos los aspectos del negocio.

En estos diez años, hemos impartido mucha formación y capacitación, pero hay cosas que no se cambian sólo con eso. Se trata de una filosofía de liderazgo participativo que fomenta la capacidad de toma de decisiones a los niveles más bajos de la organización, lo que se traduce en eficiencia porque los problemas se atacan allí donde se generan. Esto se sustenta en 30

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A Ford man through and through

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orn in Argentina, Antonio Adés Romagnoli’s educational background combines a degree in Mechanical and Electrical Engineering from the University of Cordoba in Argentina and qualifications in Business Administration from the Catholic Universities of Cordoba (Argentina) and Detroit (USA). In 1994, he earned a Diploma in Senior Management from the Monterrey Institute of Technology (Mexico).

Before joining the company, he enjoyed a successful career in the metrology sector, both as a lecturer at the University of Cordoba and as Laboratory Manager at Argentina’s Metrology Centre.

In 1979, he was recruited by Ford to work as a Quality and Engineering Manager in his home country. Seven years later, he was posted to the United States, where he rose to become manager of a coatings plant. In 1993, he was appointed manager of an instrument-panel and lighting plant in Monterrey (Mexico), his role prior to joining Ford España in 1997, first as General Manufacturing Manager and, since 2000, as Director of Manufacturing.

“My wife says that I am a Ford man through and through. The company has treated me fantastically well and has enabled my family and me to enjoy a great life moving from country to country. This means your children grow up with an international outlook and become citizens of the world. It is something I would happily do again. My wife, to whom I have been married for 35 years, has played a vitally important part in my career with the company.

Without your family beside you, you will not go anywhere. My main hobby is my family, which has just grown with the arrival of two granddaughters.

We also like to travel. I am far from being sophisticated and prefer simple tastes.”

AR: Based on the experience gained from the more than 10 years you have been in charge of Ford España’s manufacturing operations, what would you say are the key factors that have enabled Almussafes to maintain a high enough level of competitiveness over that period to receive successive new vehicle programmes and major investment?

“One Ford quiere decir, entre otras cosas, que tendremos productos muy similares, y donde sea posible el mismo, en todo el mundo”./“One Ford means, among other things, that our products will be very similar, and if possible exactly the same, everywhere on the planet”.

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A.A.: In the role I perform I never stop learning, which is fantastic because it means I have to be open to continual change and be able to adapt to it very swiftly. I have been extremely fortunate with the team I have had to work with. In this task, one is never alone.

Everything is teamwork and the better the team, the easier it is to get synergies working properly.

Another thing that continues to surprise me pleasantly about Valencia is that the people here have a fantastic amount of creativity and are not afraid of adopting things that have already been invented elsewhere. The ‘not invented here’ syndrome simply does not exist in Almussafes. Our staff are willing to take on board whatever is needed to keep advancing and it is that characteristic that sets this plant apart from many others. We are always endeavouring to innovate and make continual improvements to every aspect of the business.

Over the last 10 years, we have provided a wealth of training and capacity building, but there are some things that cannot be changed with these measures alone. Our approach is based on participative leader31

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“En España, existe una falta de productividad más que un problema salarial”/“In Spain, the lack of productivity is a bigger problem than wages” ship that encourages decision-making capacity right from the bottom of the organisation upwards. This creates efficiency, because problems are dealt with at the source. All of this is supported by a consistent purpose and a very clear vision of the direction in which we wish to head.

AR: Do examples like the one set by the Almussafes factory provide ground for optimism as regards the future of vehicle manufacture in Spain?

A.A.: Automakers show no mercy. None of us are ever out of danger. When you are assigned investment associated with vehicle programmes of the type we have been awarded, you stop to congratulate yourself for five minutes and then get back to working as hard, or even harder, as before because you now have to ensure that those products will be competitive. As I said earlier, it is vital to work as a team, right from design through to production, as this makes the marketing department’s job so much easier. Their task is not as difficult at present because, overall, we now have the best range of vehicles we have ever had in Europe.

AR: This year you joined the Board of Directors of the AVIA (Asociación Valenciana de la Industria de Automoción – Valencian Association of the Automotive Industry) as Vice-President. What is Ford doing to enhance the competitiveness of its supply chain?

“Ahora es más facil para nuestro Departamento de Marketing porque, en conjunto, tenemos la mejor gama de vehículos que nunca hemos tenido en Europa”./“Marketing department’s job is not as difficult at present because, overall, we now have the best range of vehicles we have ever had in Europe.”

una constancia de propósito, una visón muy clara de la dirección a seguir.

AR.- ¿Ejemplos como el de la factoría de Almussafes invitan al optimismo a la hora de pensar en el futuro de la fabricación de automóviles en España?

A.A.- Las luchas entre fabricantes son despiadadas.

Nunca se está fuera de peligro. Cuando te asignan una inversión aparejada a proyectos como la que hemos recibido, te felicitas cinco minutos y sigues trabajando 32

A.A.: Suppliers are an integral part of our extended family. When we launched the C-Max, our suppliers were here at the plant just like any other member of our team. The proximity of those that have facilities on the supplier park next to the factory means that they are able to interact with us and respond to our needs very well. Nevertheless, as we are a global company, we do also receive other parts and components from locations across the globe.

With respect to my joining the AVIA, I would like to say that as we are based in this region we have a major corporate social responsibility to it. We want Valencia’s industrial base to continue to grow, prosper and advance with the times and not ever become obsolete or anachronous. We endeavour to offer them the tools and support they need to keep up with the pace set by the market, and by Ford as a member of that market.

The automotive industry creates quality employment and Ford employees are the best paid in the Autonomous Region of Valencia. Furthermore, it creates indirect jobs and has a multiplier effect on Octubre-Noviembre 2011

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igual o más duramente, porque tienes que conseguir que esos productos sean competitivos. Vuelvo a insistir en la dinámica de trabajo en equipo extendido desde diseño hasta la producción para hacer más fácil el trabajo al departamento de Marketing. Ahora es más facil para ellos porque, en conjunto, tenemos la mejor gama de vehículos que nunca hemos tenido en Europa.

AR- Este mismo año, Antonio Adés se ha incorporado a la junta directiva de AVIA como vicepresidente, ¿cómo trata Ford de impulsar la competitividad de su cadena suministradora?

A.A.- Los proveedores son una parte integral de la familia extendida. Cuando lanzamos el C-Max, los proveedores acudieron a la planta como una parte más del equipo. La proximidad de los que están en el parque de proveedores junto a la planta permiten una interacción y una capacidad de reacción muy buenas.

No obstante, al ser globales, recibimos piezas y componentes de todo el mundo.

Respecto a mi entrada en AVIA, decir que al estar implantados en esta región, tenemos una responsabilidad social y corporativa importante. Queremos que el tejido valenciano siga creciendo, prosperando y que avance al ritmo de los tiempos, sin que pueda quedar, en ningún momento, obsoleto o anacrónico.

Procuramos ofrecerles herramientas y apoyo para que se acompasen a los mercados y a Ford como integrante de esos mercados. employment. It is therefore an industry that ought to be nurtured, because if its companies disappear it will be very difficult to bring them back again. The authorities ought to encourage vehicle demand by doing things like reducing VAT, a measure recently proposed by the Chairman of Ford España, José Manuel Machado. We export 90% of our output, but we also need to revitalise our domestic market.

AR: How would you describe the way in which the teams at the Ford España plant work?

A.A.: Our Integrated Manufacturing Teams (IMTs) have been in operation since before I arrived here.

When I mentioned extending responsibility right down to the bottom of the organisation, that is what I was referring to. These teams include maintenance personnel who, as well as having the skills needed to repair breakdowns, unless these are so severe that they require intervention by our central maintenance department, are also involved in production. Integrating these functions raises efficiency and, when extrapolated across the plant, generates major advantages.

In Spain, the lack of productivity is a bigger problem than wages. On a business trip to Japan five years ago with several other European colleagues I visited a Mazda plant that was very like ours and had a similar production volume. It was vertically integrated and did the same things that we do in Almussafes, but it did so with 25–30% fewer employees. When I tried Octubre-Noviembre 2011

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La industria automotriz genera empleos de calidad y Ford es la empresa que mejor paga a sus empleados en la Comunidad Valenciana. Además, está la generación de empleos inducidos y el efecto multiplicador en en el empleo. Es una industria, por tanto, a la que hay que cuidar, porque si las empresas desaparecen sería muy difícil recuperarlas. Las autoridades deben impulsar la demanda de vehículos con medidas como la reducción del IVA, que proponía recientemente el presidente de Ford España, José Manuel Machado. Exportamos el 90% de la producción, pero tenemos que revitalizar el mercado interno.

AR.- ¿Cómo describiría la forma de trabajar de los equipos que forman la plantilla de la factoría de Ford España?

A.A.- Antes de que yo llegara aquí, se crearon los grupos integrados de manufactura (IMT, en sus siglas en inglés). Cuando hablaba de llevar la responsabilidad a los niveles más bajos de la organización, me refería a esto. En estos equipos, se integra el personal de mantenimiento que también interviene en la fabricación, además de estar capacitado para reparar averías, salvo que sean muy graves y requieran la actuación de un departamento de Mantenimiento central. Esta integración genera eficiencia y extrapolado a toda la planta proporciona grandes ventajas.

En España, existe una falta de productividad más que un problema salarial. En un viaje a Japón que realizamos, hace cinco años, con otros colegas europeos, visitamos una planta de Mazda, muy similar a la nuestra, con un volumen de producción parecido y una integración vertical, que hacía lo mismo que hacemos en Almussafes, pero con una cifra entre un 25% y 30% menos en número de empleados.

Cuando trataba de analizar cómo lo hacían, lo que me tuvo casi dos días sin dormir, constaté varias diferencias.

Tenían 20 días menos de vacaciones por ello, lo que supone casi un mes más de trabajo. El absentismo era de un 1% frente a un 6% del que teníamos en Almussafes y que ahora está en un 3,5% aproximadamente.

Había dos factores más: la obsesión por eliminar el valor no agregado (waste) a través de la mejora continua (kaizen) y la velocidad de movimiento del personal en línea, a un ritmo que recordaba a la modalidad de marcha en atletismo, en la que los atletas no corren,

“Queremos que el tejido valenciano siga creciendo, prosperando y que avance al ritmo de los tiempos, sin que pueda quedar, en ningún momento, obsoleto o anacrónico”./ ”We want Valencia’s industrial base to continue to grow, prosper and advance with the times and not ever become obsolete or anachronous.”

to analyse just how they managed it, a task that gave me two sleepless nights, I identified a number of key differences.

To start with, their holiday entitlement was 20 days less, which is equivalent to almost another whole month’s worth of work. Secondly, absenteeism stood at 1%, while in Almussafes it had reached 6%, although we have now brought that down to about 3.5%. I also identified two more factor – an obsession with eliminating anything that does not add value (waste) through continual improvement (kaizen) and the speed at which line operators moved. They walked around the plant at a pace that reminded me of the

“Triunfar significa tener la factoría a tres turnos de producción con unas 350.000 unidades al año para generar el mayor empleo posible”/ “Success is measured in terms of running three production shifts and building around 350,000 units per year and, in turn, generating as many jobs as possible” 34

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pero están al límite. Sin embargo, en Occidente, el ritmo es más pausado. Todo ello equivale a una rebaja de costo por unidad muy importante sin rebajar los sueldos. Así que hablo de la cultura del medio segundo, porque nos preocupa eliminar el medio segundo de desperdicio de tiempo muerto. Las esperas de un operario entre vehículo y vehículo deben convertirse en tiempo productivo. Medio segundo multiplicado por 6.000 personas es mucho tiempo a ganar. Si esta dinámica se extrapola a todo el conjunto de las actividades en España, se podría elevar la productividad del país y hacerlo más atractivo. Mejorando el nivel de vida y generando nuevas oportunidades.

AR.- ¿Cómo contempla el futuro de Almussafes a largo plazo? ¿Cómo le gustaría que evolucionara la planta?

A.A.- Seguiremos evolucionando para que la planta siga yendo bien, no nos queda otro camino que seguir en esta línea. Tenemos muy claros los objetivos con una representación social que lo entiende y con la que trabajamos codo con codo para que la factoría y su entorno alcancen el éxito. No nos queda más remedio que triunfar, lo que significa tener la factoría a tres turnos de producción con unas 350.000 unidades al año para generar el mayor empleo posible.

Luis Miguel González Fotos: Javier Jiménez

race walking event in athletics – they were virtually running. In contrast, in the West, things are done at a slower pace. All of these factors lead to a significantly lower cost per unit, without reducing wages. I refer to it as the half-second culture, because we work to eliminate every wasted half second of dead time. For example, the time operators wait between vehicles needs to be used productively. Half a second multiplied by 6,000 employees represents a lot of time that can be gained. If this approach were to be extrapolated throughout Spain, the country’s productivity would increase and it would become more attractive. At the same time, it would raise the standard of living and create new opportunities.

AR: How do you view Almussafes’ long-term future?

How would you like the plant to develop?

A.A.: We will keep on working to ensure that the plant remains successful. It is the only path open to us.

Our goals are very clear and the labour representatives here understand them, which means we are able to work shoulder to shoulder with them to ensure that the factory and everyone around it are successful. Success is the only way forward open to us and is measured in terms of running three production shifts and building around 350,000 units per year and, in turn, generating as many jobs as possible.

Translation: Veritas Traducción y Comunicación

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Ernesto Lauzirika Consejero delegado de Inauxa CEO of Inauxa

“Hemos pasado de taller a empresa internacionalizada en un tiempo corto” “We have grown from workshop to international company in very little time”

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La discreta y silenciosa labor realizada en los últimos años por el equipo humano de Inauxa, capitaneado por su consejero delegado, Ernesto Lauzirika, se ha plasmado en una transformación poco convencional en el sector. Inauxa se ha internacionalizado en dos mercados claves como México (Inaumex) y China (Inautek), ha creado una sólida ingeniería de desarrollo (EDAI) y, tras el anuncio de este premio, ha cerrado un acuerdo de colaboración con el Grupo Volkswagen, como se refleja en las páginas de este número./The discreet and silent work done in recent years by Inauxa’s staff, led by its CEO Ernesto Lauzirika, has paved the way for a transformation on a scale rarely seen in the sector. Inauxa has internationalised by setting up operations in two key markets ― Mexico (Inaumex) and China (Inautek) ― and has created a solid development engineering unit (EDAI). What is more, since the announcement of this award, the company has signed a partnership agreement with Volkswagen Group, as is reported on elsewhere in this issue of AutoRevista. utoRevista.- ¿Cómo se explica la internacionalización y el salto cualitativo en ingeniería de desarrollo que ha llevado a cabo Inauxa en poco más de un

A año?

utoRevista: How would you explain the internationalisation and qualitative leap in development engineering that Inauxa has achieved in little more than a year?

Ernesto Lauzirika.- Hemos hecho una transformación atípica. Cuando empezamos con el proyecto, Inauxa, para poder posicionarse adecuadamente en un entorno global, necesitaba cambiar algunas cosas.

Inauxa, podríamos decir que era un taller, que atendía las necesidades del mercado. Sin embargo, entendimos que, con la actual mentalidad del mundo del automóvil.

Hace ocho años, comprendimos que teníamos que pasar de taller a empresa, ese fue el primer reto. Hoy podemos decir que nuestra gente lo ha sabido entender, lo ha apoyado y valora la evolución que hemos llevado a cabo en este periodo. Ya con unos estándares más altos, decidimos preparar el salto para ser empresa internacional, haciéndolo de forma discreta para que la competencia no neutralizara el proyecto.

La estrategia se centraba en trabajar en el área dólar, en la que se ubica México y, por otro lado, poder atender las zonas de crecimiento futuro, donde se va a concentrar la mayor producción, es decir, en Asia.

Estas ubicaciones van a apoyar, asimismo, el potencial de lo que podemos hacer en Amurrio. Diferenciamos mucho el concepto deslocalizar frente al de internacionalizar y nosotros hemos internacionalizado. Nuestra meta es vender en el mercado de destino, no producir fuera para vender en nuestro mercado de origen.

Hemos replicado en las nuevas implantaciones un modelo que entendemos de éxito, siempre con toda la modestia del mundo.

Hemos conseguido posicionarnos en Europa, América y Asia, así como crear una ingeniería potente, que conforman nuestros cuatro pilares básicos, y lo

Ernesto Lauzirika: The transformation we have undergone is fairly atypical. When we started with the project, we needed to change several aspects at Inauxa so that we could position the company properly on the global stage. Inauxa used to be what could be described as a workshop that responded to the market’s requirements. However, eight years ago, we realised that, given the mentality in the automotive industry, we needed to change from being a workshop to a company. That was our first challenge. Looking back, we can safely say that our staff fully understood this. They supported the change and value the progress that we have since made.

Having introduced higher standards, we decided to get ready to make the leap to becoming an international business. We went about it discreetly to prevent our competitors finding a way of derailing the project.

Our strategy is to work in the US dollar zone, which includes Mexico, while also serving the future developing areas where the majority of production will be based, in other words, in Asia. These sites will also help develop our potential in Amurrio. We make a great distinction between relocating offshore and internationalising, and we have definitely internationalised.

Our goal is to sell in the markets where we have set up operations, not to manufacture outside of Spain and then sell the products in our domestic market. We have replicated a model in our new facilities that, with all due modesty, we know to be successful.

We have managed to position ourselves in Europe, America and Asia while also creating a powerful engineering firm. These operations are the four corner-

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stones of our business, and we have managed to put them in place in a very short period of time. Furthermore, just as we were entering the final stage of this development plan, the economy was hit tremendously hard by the current crisis. In spite of this, we decided to maintain our commitment to our strategy. There is no denying that a moment always comes when you question everything, but we are continuing with what we started as we believe this is the time to make this type of commitment. If we had decided to hold back because of the current situation, we could have missed a great opportunity. When this phase of the cycle comes to an end, we want to have a well-established base in place from which to offer our clients our full potential.

Although this may seem a little strange in the current climate, and provided all due care and caution are exercised, now is not the time for companies to stop, but to invest and position themselves according to a clear corporate vision. After carefully measuring each step taken, and by remaining fully aware of the dangers of overconfidence, we are now in a position to confirm that being present in America and Asia is making us stronger in the Basque Country.

AR: So you have gone from being an SME to a global competitor with a presence in two key future markets.

“Hemos replicado en las nuevas implantaciones un modelo que entendemos de éxito, siempre con toda la modestia del mundo”./“We have replicated a model in our new facilities that, with all due modesty, we know to be successful.”

hemos logrado en un periodo corto. Además, en el último tramo de este desarrollo se ha producido una crisis tremenda, a pesar de la cual se decidió mantener la apuesta. Es cierto que hay un momento en el que te cuestionas todo, pero seguimos adelante, y porque este es el momento en el que hay que apostar. Si en una situación como esta nos hubiéramos replegado, es posible que hubiéramos perdido una oportunidad importante. Lo que queremos es que cuando pase este ciclo, dispongamos de unas bases asentadas para ofrecer nuestro potencial a los clientes. Con todas las cautelas y toda la prudencia, aunque sea un poco raro, en los tiempos que corren es momento de invertir, no de parar, sino de posicionarse con una visión clara.

Actuando sin un ápice de osadía, con pasos dados cuidadosamente, podemos decir que estar en América y Asia, nos hace más fuertes en el País Vasco.

AR.- De una pyme a un competidor global con presencia en dos mercados clave en el futuro.

E.L.- Seguimos siendo una empresa pequeña y hemos experimentado el vértigo de dar un salto así. Sin embargo, yo invitaría a muchas empresas pequeñas a 38

E.L.: We are still a small company and making such a big leap has set our heads spinning at times. Nevertheless, I would advise other small companies not to give in to their fears. You do not need a 20,000-m2 plot and 200 members of staff to set up a plant in Mexico. If there is a business opportunity, you can do things in a more modest and simpler way. Our main criterion was to travel light. We are a small company with limited resources, so failure would have been hugely damaging to us. Therefore, we opted to rent premises and ship machinery over from our plant in Amurrio. It is a case of managing the risk appropriately and trying to anticipate what could happen. We have set up a small unit that the client is comfortable with and which will allow us to grow at the client’s pace.

Mexico is going to develop quickly. We are located in Celaya, in the state of Guanajuato, just 60 kilometres from Querétaro. Lots of other companies from the Basque Country have set up operations there, so it is like being at home. We have been welcomed with open arms, which we greatly appreciate. We have received support, guidance and the benefits of others’ experience, all of which have helped us anticipate potential problems. We are adopting the same attitude with those that are coming after us.

One of our priorities was to keep our identity, so we have replicated our structures to the letter in the new facilities. As a result, we have been able to strengthen our position with several clients and we have also gained a few new ones. This has had the effect of opening new doors for us in Amurrio, because many clients believe that unless a company is global, it is not an option, regardless of the quality of its products.

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Premios | Awards quitarse el miedo. Para montar una planta en México, no hace falta una parcela de 20.000 m2 y 200 personas.

Se puede hacer algo más humilde, más sencillo, si hay una oportunidad de negocio. La condición fue llevar equipaje ligero. Somos una empresa pequeña con recursos limitados y un fracaso suponía un riesgo muy alto. Por tanto, optamos por la nave en alquiler, el envío de maquinaria desde nuestra planta en Amurrio. Se trata de hacer una buena labor en la gestión del riesgo, intentando anticipar lo que pueda pasar. Hemos creado una unidad pequeña con la que el cliente se sienta cómodo y nos permita crecer a su ritmo.

México va a creer a buen ritmo. Estamos ubicados en Celaya, en el estado de Guanajuato, a 60 kilómetros de Querétaro. Allí hay mucha empresa vasca y estamos como en casa. Nos han acogido con los brazos abiertos, lo que es más que de agradecer. Nos han apoyado y orientado a la hora de ofrecernos experiencias, además de anticiparnos posibles problemas. Procuramos tener esa misma actitud con los que están viniendo después de nosotros.

Una de nuestras premisas ha sido mantener nuestras señas de identidad y hemos replicado nuestras estructuras, de forma idéntica, en las nuevas localizaciones. Hemos conseguido fortalecer nuestra posición en determinados clientes e incorporar otros nuevos.

Se ha producido un efecto llamada que ha abierto nuevas oportunidades en Amurrio, porque si no eres global, no eres atractivo, a pesar de que puedas tener muy buena calidad. Que la divisa te penalice puede ser un problema si no te internacionalizas. Además, México nos proporciona proximidad a otros mercados como Estados Unidos o Brasil, que posee un mercado interno muy respetable, que se puede atender muy bien desde México por el Tratado de Libre Comercio con Mercosur. Empezamos con mucha modestia y ahora disponemos de una plantilla de 40 personas.

AR.- Inauxa estaba todavía asimilando la proyección en México, cuando ya se implantaba en China.

E.L.- China ha sido como volver a empezar. Las cosas allí son bastante diferentes. Si en México, ha sido necesario un año para crear la sociedad, en China

“Con todas las cautelas y toda la prudencia, aunque sea un poco raro, en los tiempos que corren es momento de invertir, no de parar”/“Although this may seem a little strange in the current climate, and provided all due care and caution are exercised, now is not the time for companies to stop, but to invest” 40

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“Si en una situación como esta nos hubiéramos replegado, es posible que hubiéramos perdido una oportunidad importante”./“If we had decided to hold back because of the current situation, we could have missed a great opportunity.”

Companies that do not internationalise can also face foreign-exchange problems. What is more, Mexico gives us proximity to other markets such as the United States and Brazil, which has a very respectable internal market that can be easily served from Mexico under the Free Trade Agreement with the Mercosur region.

We started out on a very small scale, and we now have a workforce of 40 staff.

AR: Inauxa was still establishing its base in Mexico when it began setting up operations in China.

E.L.: In China, it was like starting all over again.

Things are quite different there. While in Mexico it only took a year to set up the firm, in China we had to undergo much tougher checks before we were able to go into business. Furthermore, there is a huge cultural difference and there are things that are difficult to understand, but that we had to adapt to. We have premises in Kunshan, near to Shanghai. As well as being close to vehicle manufacturers, the area has a large auxiliary industry that we can turn to for support.

Perhaps we could have cut our costs by choosing a site further away, but solitude is not a good thing. We have been supported by the staff at the Spanish–Chinese Chamber of Commerce and by the SPRI (Sociedad de Promoción y Reconversión Industrial – Basque Development Agency). This project was launched with the Octubre-Noviembre 2011

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La familia y la tierra/Home and family

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acido hace casi 44 años en Eibar, localidad guipuzcoana de la que le gusta presumir, el desarrollo profesional de Ernesto Lauzirika Gárate se cimentó en el Grupo Alfa, del sector aeronáutico y de defensa, radicado en su localidad natal. “Empecé a desarrollar mi trayectoria profesional en la tecnología de la microfusión de aluminio que en la que mi compañía trabajaba con una firma canadiense.

Tuve la suerte de que el presidente director general del Grupo Alfa decidió confiar en mí.

La confianza que depositó en mí me cambió la vida. En torno a 1993, en medio de una crisis muy importante, los canadienses se desvincularon del proyecto, dejando una planta meramente productiva en una situación complicada. Se hizo un expediente de regulación muy duro, pero los que siguieron, actuaron de forma muy comprometida. La empresa sigue funcionando y funcionando bien y eso queda en uno mismo.

Son de las satisfacciones que no te puede quitar nadie. Después de mí han venido otros que han hecho muchas y mejores cosas. Dentro del Grupo Alfa, tuve la oportunidad de desarrollar otras experiencias en el ámbito de dirección general de otras plantas”.

En torno a 2003, recibió una oferta para incorporarse al Grupo Tubos Reunidos. “Yo estaba en una posición cómoda, no tenía necesidad de complicarme la vida, pero me planteé el reto. Consulté a mi mujer, que es una pieza clave para mí. Me dijo: `Tienes una oportunidad que debes aprovechar. Si te caes, te vuelves a levantar’. Con ese apoyo en casa, poco más puede pedir, ¿no?”.

Lauzirika confiesa que “el riesgo era evidente.

Mi experiencia estaba vinculada al sector aeronáutico, en el que se trabaja con pocas piezas de mucha calidad, mientras que en automoción hay muchas piezas de mucha calidad. Ya llevo aquí ocho años y estoy muy bien. Cuando llegué me encontré gente muy identificada con el sector de automoción, para el cual la empresa había trabajado durante 27 años. Durante los primeros meses, lo que hice, básicamente, fue saber escuchar antes de tomar cualquier decisión. Podía aportar mi conocimiento en gestión, pero me centré en hablar poco y escuchar mucho. Para conseguir esto, debo decir que lo que soy profesionalmente se lo debo a Alfa. Sin esa experiencia, no estaría donde estoy actualmente. Ahora me siento comprometido con Inauxa, con su proyecto y con su equipo. Lo más importante es lo que aportamos al proyecto cada día. Podemos venir a trabajar esperando sólo que sea un día más o pensar ¿Qué hago yo por el proyecto? ¿Qué aporto? Si nos hacemos esa pregunta, seguiremos avanzando como hasta ahora y

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los buenos resultados nos alimentan”. Esos son los mensajes, junto con la evolución de la compañía, los resultados del año anterior y las previsiones del año en curso entre otros, que Lauzirika y su equipo suelen transmitir a todos los trabajadores en el Antzoki (teatro) de Amurrio a la hora de presentar los resultados de la compañía.

El Dirigente del Año del Grupo TecniPublicaciones reitera la importancia de la figura de su esposa que siempre “ha estado detrás y sigue estando. Es muy importante para mí tener esa esfera de la vida tan bien cubierta.

Viajo mucho, pero cuando vuelvo siempre hay una sonrisa, una buena palabra. Mis hijas están bien educadas, atendidas y contentas. Siempre pienso: 'Que esto dure 100 años'. Cuando llevas problemas a casa, ayuda mucho contar con alguien que sepa escuchar o que sepa callar que puede ser, a veces, incluso más importante.

Es mi mayor activo y estoy muy orgulloso de tenerlo y de mantenerlo. Mi tiempo libre se lo dedico íntegramente a mi familia. También hay momentos para disfrutar los amigos, pero casi siempre en compañía de la familia. Es una forma de devolverles lo que me dan durante la semana. Soy exigente y, a la vez poco ambicioso, en este tema”.

B

orn almost 44 years ago in Eibar, a city in Guipúzcoa that he likes to promote, Ernesto Lauzirika Gárate’s professional career began in his home city with the Alfa Group, which works in the aeronautics and defence sectors. “I started my career in the aluminium microfusion field, a technology that my company was working on at the time with a Canadian firm. I was fortunate in that the Chairman and Chief Executive of the Alfa Group decided to put his trust in me. The faith he showed in me changed my life. Around 1993, in the middle of a major recession, the Canadians pulled out of the project, leaving a plant with nothing more than production capacity in a tough position. This was followed by a painful round of redundancies, but those who remained were strongly committed to the cause. The company managed to keep going and went on to perform very well, and that is something that stays with you.

It is one of those sources of satisfaction that nobody can ever take from you. Others have come after me and have done lots more and have made a host of improvements. Within the Alfa Group, I was given the opportunity to gain more experience in the overall management of the plants.”

In about 2003, he had an offer to join the Tubos Reunidos Group. “I was in a comfortable position, and I did not need to make life any more complicated, but I fancied a challenge. I spoke

to my wife, who plays a key role in my life. She said, ‘You should take the opportunity on offer.

If you stumble, you will pick yourself up again.’

With this level of support at home, what more could I ask for?”

Mr Lauzirika admits, “The risk involved was clear — my experience was in the aeronautics sector, where I was used to working with a few but very high-quality parts, whereas the automotive industry works with a huge number of components, all of which are of an equally high quality. I have been here for eight years now and I am extremely content. When I arrived, I came into contact with people who knew the automotive industry inside out, as the company had been working for 27 years with this sector.

For the first few months, I basically just listened before making any decisions. I could bring my management expertise to the table, but I made sure that I listened a lot and spoke little. I must say that what I have become professionally is all down to Alfa. Without the experience it gave me, I would not be where I am today. I am now fully committed to Inauxa, its project and its team of workers. The most important thing is what we each bring to the project every day.

We have the choice of either coming to work in the expectation of doing just another day at the plant, or of asking ourselves what we can do for the project and what we can contribute to it. If we ask ourselves those questions, we will continue to advance as we have done up until now, and the strong results we achieve will drive us to do even more.” Mr Lauzirika often expresses the same beliefs, backed up by references to the way the firm has progressed, to the previous year’s performance and to forecasts for the current one, when all of his staff gather in the theatre in Amurrio to hear the company’s endof-year results.

The Grupo Tecnipublicaciones Director of the Year reiterates the important role his wife plays, saying she “has always been, and still is, fully behind me. For me, it is vital to have this part of my life so well covered. I travel a lot with work, but I always return home to a smile and a kind word. My daughters are well brought up and looked after and are happy. I always wish that this could last 100 years. When you come home with problems on your mind, it helps a lot to have someone there who knows when to listen and, what is sometimes even more important, when to say nothing. She is my greatest asset and I am extremely proud to have her by my side. I spend all of my free time with my family.

I also make time to relax with friends, but this is almost always in the company of my family. It is my way of giving them back what they give me during the week. In this regard, I am demanding but also largely unambitious.”

Octubre-Noviembre 2011

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“El equipo es el padre de la criatura. ¿Mi papel?

Con el equipo que tengo, la parte fácil es la mía”./“Our team is what has made everything possible. And what is my role in all of this? With the team I have here, mine is the easy part.”

hemos tenido que someternos a controles más severos para poder hacerlo. Por otro lado, la diferencia cultural es grande y hay cosas que cuesta entender, pero hay que adaptarse. Allí nos hemos establecido en Kunshan, junto a Shangai. Además de la cercanía a fabricantes, la zona cuenta con una importante industria auxiliar en la que nos podemos apoyar. Quizá podríamos haber optado por un emplazamiento algo más alejado en mejores condiciones económicas, pero la soledad no es buena. Nos hemos apoyado en entidades como la oficina de la Cámara de Comercio Hispano-China o en la agencia SPRI del Gobierno vasco. Hemos lanzado el proyecto con la misma tecnología que empleamos en Amurrio. Se han enviado a tres personas de aquí y el equipo de primera línea es local. En México, contamos con un expatriado y un equipo enteramente local, constatando que son gente seria que produce con la mejor calidad que pueda haber en cualquier lugar del mundo. Quiero desmontar el mito de mala profesionalidad que se dice que hay en México porque la gente de allí se lo merece.

Octubre-Noviembre 2011

same technology that we use at our Amurrio plant. We sent three of our Spanish members of staff there, but the front line team are all local people. In Mexico, we have just one expatriate and the rest of the workforce is completely local. Everyone there is hard-working and they produce quality as good as can be found anywhere in the world. I would like to take this opportunity to debunk the myth that Mexicans are unprofessional, as it is simply not true at all.

AR: So you managed to launch two new ventures successfully at virtually the same time.

E.L.: We are no smarter than anyone else, but we do have a top team of staff. Their commitment has ensured it has all worked out well.

The manager of the Chinese plant also launched the one in Mexico. As soon as he finished the launch, he packed his bags and headed off to China. We offered someone else at Amurrio the opportunity to go to Mexico and carry on where he left off, and that person only took a week to accept. These examples show the quality of our human resources and the team’s com43

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“Hemos conseguido ocho patentes en tres años y vamos a seguir en esta línea”./“We have been awarded eight patents in three years and we will continue along the same lines.”

AR.- O sea que podemos hablar de pleno éxito en dos acciones casi simultáneas.

E.L.- No somos más listos que nadie, pero sí contamos con un equipo de Primera División. Gracias a su compromiso, las cosas han funcionado.

El director de la planta de China es el que lanzó la planta de México. Terminó el lanzamiento e hizo las maletas para marchar a China. Para relevarle, planteamos a una persona de Amurrio el reto de ir a México y sólo tardó una semana en decir que sí. Estos ejemplos denotan la calidad humana y el compromiso del equipo, que es el mismo del que los que se quedan aquí. Funcionamos con conferencias semanales, a través de las cuales hacemos un seguimiento de necesidades. México ya está produciendo bien y China empezará en 2012. En dos o tres años, estos enclaves van a ser muy importantes para la estrategia de futuro de Inauxa.

AR.- ¿Cuáles serán los próximos pasos? ¿Hay prevista una nueva implantación a medio o largo plazo?

E.L.- Ahora empieza el tiempo de echar raíces, se abre una etapa muy importante de consolidación...

Hemos llevado a cabo un crecimiento muy rápido y ahora hay que consolidar, también por el enorme esfuerzo de todo el equipo. Lo que hemos hecho es, a mi juicio, un paso que hay que dar y cuanto antes se dé, mejor. Porque si no se da, el contador está en marcha y el tiempo corre. El tamaño puede ser un problema, pero también una ventaja en lo que se refiera a flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones. En este momento de crisis, la parálisis puede ser negativa. No olvidemos que empresa que cierra, no vuelve a abrir y debemos cuidar las que hay.

“Seguimos siendo una empresa pequeña y hemos experimentado el vértigo de dar un salto así. Sin embargo, yo invitaría a muchas empresas pequeñas a quitarse el miedo”/“We are still a small company and making such a big leap has set our heads spinning at times. Nevertheless, I would advise other small companies not to give in to their fears” 44

mitment, which is just as strong among those that have stayed in Spain. We hold weekly conferences to monitor requirements. Our Mexican plant is already running smoothly, while we will start manufacturing in China in 2012. Within two or three years, these enclaves will play a very significant role in Inauxa’s future strategy.

AR: What will the next steps be? Does the company have any plans to set up more new facilities in the medium or long term?

E.L.: Now it is time to put down roots, as we are entering the consolidation phase. We have expanded extremely quickly and now we have to consolidate the company, as the entire process has required a great deal of effort from all of our staff. In my opinion, we have taken a step that we had to take, and the sooner it was done the better. If we had not gone ahead with our plans, we would have been battling against the clock. The size of the company could be a problem, but it could also be to our advantage, as it enables greater flexibility and faster decision-making. During this financial crisis, putting everything on hold could be disadvantageous. We must remember that any company that closes its doors will not open again, and we have to look after the ones that we have got.

AR: AutoRevista has been able to confirm that Inauxa’s team dynamics and its management’s decision-making capacity are highly valued outside Spain.

E.L.: If Inauxa’s success is down to anybody, it is down to our whole team, who have worked together from the very beginning to develop our corporate strategy. We have received contributions from all of Octubre-Noviembre 2011

AutoRevista Director of the Year Award 2011 Patrocinadores/Sponsors: Sponsors:

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AR.- AutoRevista ha podido constatar que en el exterior se valora la dinámica de equipo de Inauxa y también de la capacidad de decisión de la Dirección.

E.L.- Si de alguien es el éxito de Inauxa es del equipo, que ha participado desde el primer momento en la elaboración del Plan Estratégico de la empresa. Hemos recibido aportaciones de todo el equipo, definiendo objetivos y tratando de llegar al cliente en las fases más tempranas del diseño. Semestralmente, hacemos un seguimiento acompañado de una reflexión, corrigiendo las posibles deficiencias y enlazándolo con la gestión diaria. Nos ayuda a no salirnos de la buena senda.

Se trata de un equipo joven, dinámico, comprometido y con ganas de trabajar. Ya acumula años de experiencia y cultura de esta industria. Insisto en que el equipo es el padre de la criatura. ¿Mi papel? Con el equipo que tengo, la parte fácil es la mía. Naturalmente, hemos tenido que reorganizarnos para adaptarnos mentalmente a que ya no podíamos seguir con el esquema de una sola ubicación.

El cambio provoca errores, pero de los que el equipo completo ha sabido aprender. Si se puede decir que hemos tenido un modelo de éxito es porque nos hemos equivocado mucho y el que más yo. Se trata de calibrar la dimensión planteando que si me equivoco, qué puede pasar, para según la respuesta, gestionar el riesgo.

AR.- La multilocalización también incluye una unidad de ingeniería de desarrollo, ubicada en un centro tan vanguardista como el AIC.

our staff, who have helped define objectives and interact with our clients in the preliminary design stages.

Twice a year, we review and reflect on the situation, correcting any potential deficiencies and integrating the modifications into day-to-day management. This helps us to stay on the right track.

Our team is young, dynamic, committed and enthusiastic about its work. What is more, it already has long years of experience of this industry and its culture. I firmly believe that our team is what has made everything possible. And what is my role in all of this? With the team I have here, mine is the easy part. Naturally, we had to reshuffle to adapt mentally to the fact that we could no longer continue with just a single site. Change brings errors, but the whole team has been able to learn from our mistakes. If we do have a successful model, it is only because we got it wrong so many times leading up to it, and I am the one who made the most mistakes. To get it right, we have had to calculate the scale of operations so that if I am mistaken, which could be the case, we can keep the risk involved manageable.

AR: This multi-site strategy also includes a development engineering unit in the cutting-edge centre managed by the AIC.

E.L.: Before we set up EDAI (Engineering Development for the Automotive Industry), at Inauxa we did as much product engineering as we did process Octubre-Noviembre 2011

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Premios | Awards E.L.- Antes de constituir EDAI (siglas de Engineering Development for the Automotive Industry), en Inauxa se hacía tanto ingeniería de producto como de proceso, pero, en muchas ocasiones, la línea divisoria era difusa.

Lo que primaba era que la producción siguiera funcionando y no desviábamos los recursos suficientes ni dedicábamos el tiempo necesario. Tardábamos más tiempo en conseguir los objetivos y lo hacíamos de manera más intuitiva, no tan sistematizada como ahora.

Tuvimos que madurar la idea de crear una unidad en el AIC y por ello nos implantamos en la Segunda Fase del centro. El AIC es un entorno bueno porque, a veces, cuesta vender la imagen del producto que hacemos y éste es un buen escaparate. El cliente ha sabido apreciarlo. Hemos crecido mucho en el primer año, estamos contentos y queremos más.

AR.- Podría decirse que se ha articulado la generación de conocimiento en Inauxa.

E.L.- Actualmente hemos cursado dos solicitudes de patente, a las que pronto se unirá una tercera. Hemos conseguido ocho patentes en tres años y vamos a seguir en esta línea. Por otro lado, hemos establecido una sistemática de trabajo muy bien definida y estructurada en el que cada proyecto pasa por todas las fases. El

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engineering, but there was often a dividing line between the two was often blurred. The priority was to keep our production lines running and we were not devoting enough time or resources to development engineering. We took longer to achieve our objectives and we did it in a more intuitive way. Things were not as systematised as they are now.

We had to develop the idea of setting up a unit in the AIC (Automotive Intelligence Center), which is why we established one there during the centre’s Second Phase. The AIC provides an excellent base for us because it is sometimes difficult to sell the image of the product we make, and the Centre provides a good showcase for it. Clients appreciate it. We have expanded enormously over the first year. We are happy with what we have done so far and we want to do even more.

AR: Would you say that knowledge generation has been systematised in Inauxa?

E.L.: We currently have two patent applications pending approval and will soon submit a third. We have been awarded eight patents in three years and we will continue along the same lines. Meanwhile, we have put in place a well-defined and well-structured

“Hemos llevado a cabo un crecimiento muy rápido y ahora hay que consolidar, también por el enorme esfuerzo de todo el equipo”/ “We have expanded extremely quickly and now we have to consolidate the company, as the entire process has required a great deal of effort from all of our staff” cliente no recibe ningún proyecto que no haya pasado por ese proceso. Por supuesto, se realizan prototipos, ingeniería al detalle. Asumimos desde este esquema nuestra labor como proveedores de desarrollo.

AR.- ¿Cuáles son las características que definen el capítulo de la fabricación?

E.L.- Todo nuestro sistema productivo se basa en la filosofía del Lean Manufacturing, la producción ajustada. Nuestras fábricas cuentan con unas áreas que denominamos txokos, donde se realizan análisis diarios de los indicadores de eficiencia global (OEE, en sus siglas en inglés), analizando parámetros de calidad, servicio, coste e incluso moral, con iconos de caras sonrientes o tristes, según la satisfacción del trabajo realizado. Los paneles informativos incluyen incidencias, soluciones, sugerencias de mejora...

Nuestra producción requiere la integración de tecnologías muy diversas como soldadura, mecanizado, pintura, curvado de tubo, inyección de plástico... Los procesos críticos los llevamos a cabo en casa. Hay tareas que subcontratamos totalmente, pero son las menos. Por lo general, buscamos 46

work methodology, under which each project goes through the various constituent phases. Every project we deliver to our clients has gone through this process. Of course, we also create prototypes and do detail engineering. Under this approach, we operate as development suppliers.

AR: What characteristics define Inauxa’s manufacturing process?

E.L.: Our whole production system is based on the lean manufacturing philosophy. Our factories have areas that we call txokos, where we carry out daily analysis of our overall equipment effectiveness. This includes evaluating quality, service, cost and even morale, using smiley or sad faces, depending on the degree of satisfaction with the work completed. Information boards show any incidents, solutions and suggestions for improvement, among other things.

Our production process requires us to integrate widely differing technologies, such as welding, machining, painting, tube-bending, plastic injection, and so on. We perform all the critical processes in-house.

We do completely subcontract some tasks, but these Octubre-Noviembre 2011

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el equilibrio entre lo que hacemos en casa y lo que subcontratamos, porque es la mejor forma de controlar el coste. Las mejoras en casa las podemos exigir a los proveedores. No podemos controlar lo que no conocemos. Respecto a la maquinaria, nos equipamos con la misma en Amurrio, México y China, si bien la puesta a punto se hace en el País Vasco por su complejidad.

Por otro lado, en cada estación se controla la calidad con niveles ya definidos. El tema de las PPM es un indicador importante, pero nuestra filosofía es la de cero defectos. La realidad es que hay que garantizar el 100% de la producción con sistemas de control redundantes.

En el momento que aceptas, por ejemplo, cinco PPMs, si permites esa pequeña desviación, el sistema es vulnerable. Es una cultura que nos hemos autoimpuesto.

Suministramos tanto a constructores, que son nuestros clientes naturales como a Tier 1, aunque estos últimos son más un punto de entrega. Nos hemos especializado en bieletas de suspensión, estructuras estampadas y soldadas, barras estabilizadoras tubulares y sistemas rotulares. Se trata de un producto muy técnico, a través del cual aportamos soluciones de seguridad a nuestros clientes.

are in the minority. In general, we try to strike a good balance between what we do on our premises and what we subcontract, because this is the best way to control costs. We can also ask our suppliers to implement the improvements we make in-house. After all, we cannot control what we do not understand. As regards machinery, we have the same equipment in Amurrio, Mexico and China, although the fine-tuning is done in the Basque Country as it is so complex.

Meanwhile, quality is measured at each workstation against pre-defined levels. The number of PPM is an important indicator, but our policy is to have zero defects. The only way to achieve this is to perform quality assurance on 100% of our output with redundant control systems. If you allow five PPM through, for example, the system becomes vulnerable from the moment you accept even that small deviation. This is a culture that we have instilled in ourselves. We supply to both automakers (our natural clients) and to tier-one suppliers, although the latter are more just a delivery point. We specialise in link rods, stamped and welded structures, tubular stabiliser bars and ball-and-socket joints. These are highly engineered products that provide our clients with safety-critical solutions.

Luis Miguel González Fotos: Inauxa

Translation: Veritas Traducción y Comunicación Photos: Inauxa

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El centro se ubicará en la nueva Fase 3 del AIC dotada con una inversión de 15 millones/The facility will be housed in Phase 3 of the AIC, which will receive �15 million in investment

Inauxa-EDAI y Volkswagen crean un centro de referencia internacional Inauxa–EDAI and Volkswagen set up a leading international centre En un acuerdo sin precedentes en la industria de automoción en España, la compañía alavesa Inauxa, englobada en el Grupo Tubos Reunidos y especializada en el desarrollo y fabricación de links de suspensión y sistemas de dirección y chasis, junto a su ingeniería propia EDAI, y Volkswagen anunciaron, el 3 de noviembre en la sede del AIC-Automotive intelligence Center, la creación de lo que definieron como un centro de referencia internacional para el desarrollo de ingeniería y validación de componentes para la industria de automoción, el cual se ubicará en el propio complejo del AIC en Amorebierta-Etxano (Vizcaya)./On 3 November at the headquarters of the AIC (Automotive Intelligence Center), representatives from Inauxa, a company from Alava that belongs to the Tubos Reunidos Group and specialises in developing and manufacturing suspension links, steering systems and chassis, along with members from its engineering unit EDAI and Volkswagen, announced an agreement without precedent in Spain’s automotive industry.

Under the arrangement, the partners will create what they define as a leading international automotive-engineering and component-validation centre, which will be housed on the AIC complex in Amorebierta-Etxano (Biscay).

Tomas Stolhof, responsable de Nuevos Proyectos e Industrialización del centro de Volkswagen en Braunschweig, comparó el nuevo centro con un faro que servirá de guía para el desarrollo de soluciones de valor añadido en componentes para toda la industria de automoción en el mundo./Tomas Stolhof, New Project and Industrial Production Manager at the Volkswagen centre in Braunschweig, compared the new centre to a lighthouse, saying it would guide development of value-added components solutions throughout the automotive industry worldwide.

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nés Anitua, directora general del AIC, señaló en la presentación de la iniciativa, que “supone la continuidad de la atracción de este tipo de colaboración de alto valor añadido”. El proyecto, apoyado por el Gobierno vasco y la Diputación Foral de Vizcaya, se apoya una inversión de 7,5 millones de euros y se ejecutará en varias fases hasta 2016. En ese periodo, se instalarán equipamientos, laboratorios y bancos de pruebas de alta tecnología, entre los que sobresale el Hexapode, para simulación del comportamiento de dirección, chasis y suspensión en todo tipo de condiciones.

De este banco de ensayos, sólo existen actualmente dos unidades en el mundo, ambas pertenecientes al Grupo Volkswagen. El acuerdo estipula un proceso de transferencia tecnológica de Volkswagen a InauxaEDAI, así como la formación de 15 técnicos de la compañía alavesa en las instalaciones de Volkswagen en Braunschweig.

Tomas Stolhof, responsable de Nuevos Proyectos e Industrialización del centro de Volkswagen en Braunschweig, donde se producen, entre otros sistemas, baterías de alto voltaje para vehículos eléctricos así como sistemas para chasis, explicó que “la dirección de Compras de SEAT nos recomendó a Inauxa.

Cuando conocimos la empresa directamente, desde el primer momento percibimos que se trataba de una compañía seria, con un profundo conocimiento

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hen announcing the initiative, Inés Anitua, Managing Director of the AIC, said, “It shows the ongoing interest in this type of high value-added partnership.”The project will be supported by the Basque Regional Government and the Biscay Provincial Council. It will receive €7.5 million of investment and will be implemented in several stages between now and 2016.The centre will be equipped with a range of hi-tech equipment, laboratories and test benches, among which one of the most outstanding will be the Hexapod system used to simulate and measure steering, chassis and suspension performance under all sorts of conditions.

There are currently only two of these test benches in operation worldwide, both of which belong to Volkswagen Group. The agreement stipulates that Volkswagen will transfer its technology to Inauxa–EDAI and train 15 engineers from the company from Alava at the German automaker’s facilities in Braunschweig.

Tomas Stolhof, New Project and Industrial Production Manager at the Volkswagen centre in Braunschweig, where the consortium produces high-voltage batteries for electric vehicles and chassis systems, among other things, explained, “SEAT’s purchasing management team recommended Inauxa to us. As soon as we met the company ourselves, we realised Octubre-Noviembre 2011

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Premios | Awards de su especialidad, alta flexibilidad y con vocación de desarrollo. Aceptaron el reto de seguir al Grupo Volkswagen en América y Asia y, actualmente, están en los 100 proveedores principales de Volkswagen en el mundo”. Indicó que tanto desde Braunschweig como con esta nueva colaboración, “pretendemos contribuir al objetivo de que el Grupo Volkswagen sea el primer constructor mundial en 2018”. Precisamente, esa puesta “a disposición de la industria” del nuevo centro fue uno de los mensajes de Ernesto Lauzirika. Este nuevo hito refrenda este merecido galardón. Lauzirika considera “un privilegio este marco de colaboración con Volkswagen, cuya confianza agradecemos. Significa una oportunidad única para la industria de automoción, así como para el País Vasco y esperamos estar a la altura de sus expectativas con un equipo ilusionado, motivado y comprometido.

Estamos inmersos en un proyecto que pisa el suelo.

Hacemos nuestro el objetivo de Vokswagen que se concreta en 50 solicitudes de patente por cada 100

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that it was a reliable and highly flexible firm with a profound knowledge of its specialist field and a vocation to develop further. It accepted the challenge of following Volkswagen Group to America and Asia, and it is now ranked among the top 100 Volkswagen suppliers worldwide.”He went on to say that at both the Braunschweig centre and through this new partnership, “We are working to help Volkswagen Group become the world’s biggest automaker by 2018.” Making this new centre available to the sector is also one of the messages transmitted by Ernesto Lauzirika. This new milestone further confirms that the trophy was well deserved. Mr Lauzirika confirmed, “This partnership with Volkswagen is a privilege, and we thank the company for showing such confidence in us.It is a unique opportunity for both the automotive industry and the Basque Country and, with our enthusiastic, motivated and committed workforce, we fully expect to live up to its expectations. We are involved in a project intended to make a mark. We have also adopted Volkswagen’s

“La industria europea de automoción está amenazada por el crecimiento de los proveedores de bajo coste y proyectos como éste sirven para protegernos de esa amenaza” (Ernesto Lauzirika)/“The European automotive industry is under threat from the increasing number of low-cost suppliers, and projects such as this one help to shield us from this menace” (Ernesto Lauzirika) ingenieros. La industria europea de automoción está amenazada por el crecimiento de los proveedores de bajo coste y proyectos como éste sirven para protegernos de esa amenaza”.

El centro de Inauxa-EAI y Volkswagen, calificado como “modélico” por el viceconsejero de Economía y Energía del Gobierno vasco, Xabier Garmendia, ocupará 2.000 m2 en la tercera fase del AIC- Automotive Intelligence Center, anunciada, también ayer, por José Luis Bilbao, diputado general de Vizcaya y presidente de este centro de innovación y conocimiento, quien reiteró que “estamos sembrando para recoger en el futuro desde nuestra premisa de reinventar el automóvil”.

Esta fase contará con un edificio de 9.000 m2 construidos y supondrá una inversión aproximada de 15 millones de euros. El AIC, inaugurado ene enero de 2009, integra conocimiento, formación, tecnología y desarrollo industrial con el fin de mejorar la competitividad del sector del automóvil. Actualmente, el Centro cuenta con 22 organizaciones y más de 400 personas involucradas, con casi el 100% de su capacidad ocupada.

L.M.G./Foto: Enrique Moreno Esquibel

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target of submitting 50 patent applications for every 100 engineers. The European automotive industry is under threat from the increasing number of low-cost suppliers, and projects such as this one help to shield us from this menace.”

The centre set up by Inauxa–EDAI and Volkswagen, described as “exemplary” by the Basque Regional Government’s Deputy Minister of Economics and Energy, Xabier Garmendia, will be housed in the third phase of the AIC and will have a floor area of 2,000 m2. This further extension to the complex was recently announced

by José Luis Bilbao, head of the Biscay Provincial Council and President of the new innovation and knowledge centre, who reiterated, “Based on our premise of reinventing the automobile, we are sowing seeds now that will yield a rich harvest in the future.”

This new phase will involve construction of a 9,000-m2 building and will require investment of approximately €15 million.Officially opened in January 2009, the AIC brings together knowledge, training, technology and industrial development to strengthen the automotive sector’s competitiveness.The Centre, which is operating at almost 100% of its capacity, currently has 22 member organisations and over 400 people are involved in the initiative.

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Casablanca, junio de 2011

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Juan Miguel Antoñanzas Ex presidente de SEAT Former President of SEAT

“El Ibiza sigue siendo el primer y único coche desarrollado enteramente en España” “The SEAT Ibiza is still the first and only car to be developed and manufactured entirely in Spain” De la monumental carrera profesional de Juan Miguel Antoñanzas, 25 años estuvieron vinculados, de manera más o menos directa, a la industria española de automoción en pleno desarrollo desde comienzos de la década de los 60 hasta el ecuador de los años 80. Entre su cuantiosa aportación, destaca una formidable gestión al frente de SEAT, que garantizó la supervivencia de la compañía en unos años en los que anduvo al borde del abismo./For 25 years of his monumental career, Juan Miguel Antoñanzas was in more or less direct contact with Spain’s automotive industry at a time, from the early 1960s through to the mid-1980s, of enormous change and development. One of his most noteworthy contributions to the sector was his formidable management of SEAT, which ensured the company’s survival just as it was teetering on the brink of ruin.

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utoRevista.- Juan Miguel Antoñanzas fue testigo muy activo del desarrollo de la industria de automoción en España y dirigió SEAT en unos años extraordinariamente convulsos.

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utoRevista: You played a very active role in the automotive industry’s development in Spain and you led SEAT through several extraordinarily turbulent years.

A

Juan Miguel Antoñanzas.- Inicié mi carrera profesional entre 1959 y 1960 en Barreiros. Llegué a ser presidente del Instituto Nacional de Industria (INI, ocupándome de empresas estatales como ENASA, CASA y SEAT, la cual pasé a dirigir en 1976. Estuve al frente de la compañía casi un decenio, en el cual afronté la aventura más grande que conocieron los siglos: la de conseguir que la compañía dejara de hablar en italiano para que pasara hacerlo en alemán.

Fue una aventura terrible porque significó una ruptura dolorosa y la incorporación a una tecnología diferente, por lo cual es un caso poco repetible en el mundo del automóvil. No fue nada fácil lograr desarraigar un modelo de fabricación de una cadena de montaje para

Juan Miguel Antoñanzas: I started my career in 1959–1960 with Barreiros. I later became the President of Spain’s INI (Instituto Nacional de Industria – National Institute of Industry), where I was in charge of several state-owned companies including ENASA, CASA and SEAT, which I went on to manage in 1976.

I led this company for almost a decade, during which time I faced the biggest challenge of all \ ensuring that German took over from Italian as the language of the company. It was a rollercoaster ride, as it resulted in a painful break-up and meant incorporating a different type of technology, which is why it is very unlikely to be repeated in the automotive industry. It was no easy task to uproot the production model employed on the Octubre-Noviembre 2011

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“Afronté la aventura más grande que conocieron los siglos: la de conseguir que la compañía dejara de hablar en italiano para que pasara a hacerlo en alemán”/“I faced the biggest challenge of all \ ensuring that German took over from Italian as the language of the company” assembly line and introduce a completely new type of technology. Moreover, this change in technology and the switch from an Italian culture to a German one happened smoothly, practically in the space of a month.

AR: At that time, SEAT was a state-owned company strongly dependent on a foreign manufacturer, FIAT.

J.M.A.: In the 1970s, SEAT was heading towards the abyss. At that time, we relied heavily on FIAT, but the Spanish Government was a bit short-sighted. Initially, when I was at the INI, I tried to make FIAT the majority shareholder, but I was met with great opposition from ministries that did not want a foreign flag flying over a Spanish company. I put forward the argument that it is all very well working under your own flag, but it is more important to be able to put food on the table.

At the time, the global automotive industry was in the midst of a crisis, which also affected FIAT. Subsequently, it could not meet its commitment to export SEAT vehicles as they did not create any special value for FIAT because, at the end of the day, they were the same as its own products. FIAT had enough on its plate exporting its own products.

AR: How did the conflict with FIAT come about?

“No fue nada fácil lograr desarraigar un modelo de fabricación de una cadena de montaje para implementar otra tecnología completamente diferente”./“It was no easy task to uproot the production model employed on the assembly line and introduce a completely new type of technology.”

implementar otra tecnología completamente diferente.

Ese cambio tecnológico y el paso de la cultura italiana a la alemana se produjo sin interrupción, en la práctica de un mes para otro.

AR.- SEAT era entonces una empresa estatal con una fuerte dependencia de un fabricante foráneo como FIAT.

J.M.A.- En aquella década de los 70, SEAT se encaminaba a un precipicio. Dependíamos mucho de FIAT y el Gobierno español de entonces era torpe de entendederas. Intenté, en primer lugar desde mi posición en el INI, que FIAT fuera socio mayoritario y encontré 56

J.M.A.: At that time, FIAT employed a labour-relations mechanism that no longer exists called cassa integrazione. Under this, companies that were considered highly important to the Italian state received subsidies to cover part of the wages of employees who were made redundant. FIAT ended up importing and selling vehicles that we were making in Spain while sending operators at its own plants home so that the company could claim a proportion of their salaries under the cassa integrazione mechanism. It blew up into a big scandal. Meanwhile, SEAT tried to palliate its difficulties by exporting very well made cars to Italy at cost price.

A judge in Genoa eventually put an end to these imports, which had serious repercussions on SEAT’s production line. We then came into conflict with FIAT in the Chamber of Commerce in Paris. After this split, I headed off to find a new partner for SEAT, which was left sedotta e abbandonata, or seduced and abandoned, Octubre-Noviembre 2011

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una oposición importante de los ministerios que no querían que sobre una empresa española ondeara una bandera que no fuera la nacional. Está muy bien poder trabajar bajo tu bandera, pero yo les argumentaba que lo primero es poder comer.

Por entonces, se estaba produciendo una crisis mundial del automóvil que afectó también a FIAT la cual, por esa razón, no podía cumplir con un compromiso de exportación de vehículos de la marca SEAT, que, además, no le aportaban especial valor porque, en realidad, eran los mismos que los suyos. Bastante esfuerzo tenía que hacer FIAT para exportar su propia producción.

AR.- ¿Cómo se originó el conflicto con FIAT?

J.M.A.- En aquella época, FIAT utilizaba un mecanismo social, ya desaparecido, que se denominaba la cassa integrazione, por el cual en las empresas muy importantes para el Estado italiano, éste pagaba una parte del sueldo a los empleados de esas compañías que se encontraran en paro forzoso. FIAT llegó a importar y vender vehículos que fabricábamos España, de forma que enviaba a los operarios de sus fábricas a sus casas, para que recibieran parte de su salario de la cassa integrazione, lo cual terminó originando un importante escándalo. SEAT, por su parte, trataba de paliar su difícil situación, exportando a Italia coches muy bien hechos a precio de coste.

Un juez de Génova terminó prohibiendo las importaciones, lo cual repercutió seriamente en la cadena de producción de SEAT. Entramos en conflicto con FIAT, con la Cámara de Comercio de París. Después de esa ruptura, comenzaría mi periplo para buscar un socio para la pobre SEAT que quedó, como se dice en Italia, “sedotta e abbandonata” (seducida y abandonada).

as they say in Italy.

J.M.A.- Con la desvinculación de FIAT y hasta la llegada de Volkswagen, SEAT vivió una revolución interna, a la que se sumó otra que afectaba a toda la industria del automóvil: la drástica reducción de la mano de obra en las plantas españolas de producción por la externalización de operaciones. En mi caso, tuve que reducir la plantilla de 32.000 a 25.000 hombres, aproximadamente.

Hay que recordar que cuando se decidió dónde debía ubicarse la planta de SEAT, primó cuál era el mejor emplazamiento para la factoría con independencia de dónde estuviera la mano de obra. Se concluyó que debía implantarse en Barcelona, cerca de nuestro socio italiano [FIAT], junto a un puerto de mar y en un entorno con universidades y centros técnicos donde se formaran los ingenieros necesarios. En aquella época, la mano de obra excedente estaba en Andalucía y Extremadura, regiones que entonces sufrían penurias.

Se trasladaron entre unas 5.000 o 6.000 personas de esas regiones, para las que se construyeron viviendas, en la que se alojaron en buenas condiciones. Además se les brindó apoyo social y educación.

J.M.A.: In the period after the ties were broken with FIAT and until Volkswagen came onto the scene, SEAT underwent an internal revolution, as well as the one affecting the automotive industry at large, namely the labour unrest in Spanish production plants caused by the growing tendency to outsource operations. I personally had to reduce a workforce of 32,000 down to approximately 25,000.

It is worth bearing in mind that when we decided where to locate SEAT’s plant, the most important aspect was finding the best site for the factory, irrespective of where the workers were. The decision was taken to build it in Barcelona, near to our Italian partner [FIAT], next to a port and surrounded by universities and technical centres that could train the engineers we required. At that time, the surplus labour was located in Andalusia and Extremadura, regions that were suffering badly. We relocated between 5,000 and 6,000 people from these parts of Spain and housed them in homes we had built especially. There, the living conditions were good and we also provided them with social support and education.

However, SEAT’s own crisis, combined with the

AR.- Justo a finales de aquellos años 70 y principios de los 80, se tuvo que acometer una fuerte reducción de la plantilla, ¿cómo afrontó esta situación?

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“SEAT vivió una revolución interna, a la que se sumó otra que afectaba a toda la industria del automóvil: la drástica reducción de la mano de obra en las plantas españolas de producción”./“SEAT underwent an internal revolution, as well as the one affecting the automotive industry at large, namely the labour unrest in Spanish production plants.”

AR: In the late 1970s and early 1980s you had to cut the workforce drastically. How did you go about this?

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“Durante un año que no olvidaré, realicé gestiones con todos los fabricantes que mostraron interés por entrar en el capital de SEAT"./ “For an entire year that I will never forget, I held talks with every single manufacturer that showed interest in taking a stake in SEAT.”

Sin embargo, la crisis particular de SEAT y la del conjunto de la industria española nos obligó a entender y es en ese momento cuando tomo el mando de SEAT, que nos sobraban entre 6.000 y 7.000 hombres. Entonces, estos trabajadores, que no recibieron con seguridad la indemnización que merecían y que tenían que volver a su tierra, nos pidieron que garantizaramos el trabajo para sus hijos. Sin embargo, en ese proceso nos encontramos con unos sindicatos belicosos, poco tratables, que consiguieron que el acuerdo pactado entre la empresa y los empleados debía anularse porque no había tenido la aprobación de una asamblea pública, Esta asamblea se celebró y dio la razón a los sindicatos, pero les dije que serían ellos los que tendrían que explicar a los trabajadores que habían aceptado las condiciones, que el acuerdo no se iba a producir. Cuando lo hicieron, la reacción de los trabajadores fue tremenda e incluso tuvo que intervenir la fuerza pública.

Finalmente, los 6.000 o 7.000 trabajadores aceptaron nuestras condiciones, con lo cual la crisis se resolvió sin ningún tipo de trauma. Los que se quedaron, se fueron adaptando a las nuevas tecnologías y se desenvolvieron con mejor capacidad de aprendizaje gracias a sus ganas de aprender y a su juventud.

AR.- Volviendo al momento de la ruptura con FIAT, SEAT quedaba en una situación muy delicada que le obligaba a buscar un nuevo socio para poder subsistir.

J.M.A.- Durante un año que no olvidaré, realicé gestiones con todos los fabricantes que mostraron interés por entrar en el capital de SEAT. Llegué a establecer conversaciones en las que existieron posibilidades reales con tres constructores: Nissan, Toyota y Volkswagen. La negociación con Nissan terminó pronto porque tenían una oferta similar en Inglaterra, que terminaron aceptando. Toyota nos ofreció un plan bueno, pero lento, con un volumen de producción muy bajo, insuficiente para la dimensión de SEAT, aunque ya entonces la estábamos adelgazando con la reducción de personal ya mencionada.

Descartadas estas dos posibilidades, comenzaron mis viajes a Alemania para tratar con Volkswagen, en los que me acompañaba el consejero delegado de la compañía, Jaime Pañella. Nos desplazábamos los domingos porque Volkswagen quería discreción absoluta sobre el tema y las reuniones se realizaban en absoluta confidencialidad. Toni Schmücke, presidente de Volkswagen, nos recibía en Wolfsburg y el lunes regresábamos. SEAT resultaba una opción muy interesante porque para el fabricante alemán, porque España era para Volkswagen una mancha en blanco. Yo visitaba a Schmücke con unos mapas de Europa elaborados de forma intencionada, en el que le indicaba las ventas de Volkswagen en Europa, altas en muchos países, pero 60

one affecting Spanish industry as a whole, forced us to acknowledge that we had between 6,000 and 7,000 men too many, and it was just at that time that I took over the reins at SEAT. These workers, who were given no guarantee they would receive the compensation they deserved and had to go back to where they came from, asked us to swear we would provide jobs for their children. However, during this process we came up against aggressive trade unions that were not particularly willing to sit down and talk. They managed to get the agreement made between the company and its staff annulled on the grounds that it had not been approved in a public meeting. This meeting duly took place and the trade unions were vindicated, but I told them that they would have to be the ones to tell the workers they had accepted the condition that the agreement would not be honoured. When they did this, the workers were enraged and the police had to intervene.

In the end, the 6,000 or 7,000 employees accepted our conditions, so the crisis was resolved without any upheaval. Those who stayed on gradually adapted to the new technologies and, because they were young and keen to learn, training was much more effective.

AR: Following the break-up with FIAT, SEAT was left in a very delicate position and had to find a new partner if it was to survive.

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que en España representaban un porcentaje ínfimo.

Les decía, para convercerles de que entraran en SEAT, que tenían la fábrica, una mano de obra magnífica de hombres acostumbrados a pasar muchas dificultades, pero muy buen educada profesionalmente y con ganas de trabajar y prosperar.

Entonces, Schmücke sufrió un grave ataque cardíaco, que le obligó a abandonar temporalmente su puesto.

Por esta circunstancia, durante un año, Volkswagen estuvo bajo una dirección interina que no le permitía tomar decisiones de importancia. Retomé las conversaciones con el segundo de la compañía, Werner Schmidt, que nos pidió paciencia, lo que era muy difícil de mantener porque, tras la ruptura con FIAT, la situación era cada vez más insostenible.

Además, el modelo 127, la bandera de la marca, empezó su declive comercial, por lo que expliqué a Schmidt, que nos veíamos en la obligación de lanzar un modelo nuevo, un sustituto del 127. Él me respondió que Volkswagen tenía un modelo que podía fabricar en España: el Polo. Añadió que si Volkswagen firmaba un acuerdo con SEAT, se podría fabricar el Polo en la

J.M.A.: For an entire year that I will never forget, I held talks with every single manufacturer that showed interest in taking a stake in SEAT. I managed to arrange negotiations that had a real chance of success with three automakers \ Nissan, Toyota and Volkswagen.

Talks with Nissan concluded quickly because they had a similar offer in England that they ended up accepting. Toyota offered us a good, but slow, plan with a rather low production volume that was not enough for a company as big as SEAT, even though we were becoming leaner after cutting down the number of staff, as I have already mentioned.

Having dismissed these two options, I started travelling to Germany with SEAT’s CEO, Jaime Pañella, to hold talks with Volkswagen. We made the trip on Sundays because Volkswagen wanted complete discretion on the subject and the meetings were held in total confidentiality. Toni Schmücke, the President of Volkswagen, would meet us in Wolfsburg and we would return again on the Monday. SEAT was an attractive option for the German manufacturer because Spain was a clean sheet for Volkswagen. I went to

Inteligencia y perseverancia/Intelligence and perseverance

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i los Premios Diriegente del Año se hubieran instituido con anterioridad en el tiempo, con toda seguridad Juan Miguel Antoñanzas hubiera ganado uno o, incluso más de uno.

Figura histórica indisctuble del sector en España, este padre diez de hijos, (“conozco pocos casos como el mío sin pertencer al Opus Dei”) sobresalió por su extraordinario rendimiento académico, con hitos como número de uno de su promoción y premio Fin de Carrera en la Escuela Superior de Ingenieros Industriales de Madrid. “Procuré terminar lo antes posible porque mi principal objetivo de entonces era casarme con mi novia de toda la vida y, posteriormente, mi mujer”.

Su vinculación con elmundo de la automoción comienza con su incorporación a Barreiros en 1959, donde llegó a ser director de Fabricación y Montaje de todas las plantas de Chrysler en España. En 1969, se convierte en dirección de Operaciones Industriales de ITT en España. En esta compañía, alcanzaría el cargo de vicepresidente europeo. Cinco años después inicia una etapa de tres años en el Instituto Nacional de Industria (INI), entidad a la que transformó y modernizo. Desde esta responsabilidad, comenzó su relación con SEAT, entonces dependiente de este organismo.

Desde marzo de 1976 hasta enero de 1984, dirigió los destinos de la marca española.

Completó su carrera en firmas como Russell Reynolds y Uralita. Ha desempeñado el cargo de presidente de la asociación Española de Profesionales de la Automoción (ASEPA). Entre

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sus distinciones, cabe citar la Gran Cruz al Mérito Militar con distintivo blanco y la Gran Cruz del Estado de Mauritania.

Con una personalidad arrolladora y capaz de mantener su independencia a ultranza en sus decisiones, Antoñanzas volcó lo mejor de sus capacidades en SEAT. Además de la labor desde el punto de vista industrial, se mostró incansable en la difusión comercial de la marca en Europa, en lo que la prensa española calificó como el “Maratón Antoñanzas”, tal y como se refleja en el libro “SEAT. Ambición de superarse” (Editorial Profit, 2010), de Juan José Díaz Ruiz, que desempeñó el cargo de vicepresidente de Marketing y Ventas de la marca española.

I

f the Director of the Year Awards had been created earlier, there is no doubt that Juan Miguel Antoñanzas would have won at least one.

Unquestionably one of the Spanish automotive industry’s leading figures, this father of ten (“I do not know many other people like me who do not belong to Opus Dei”) initially stood out for his extraordinary academic achievement ― he came top of his year and won the final year prize at the School of Industrial Engineering in Madrid. “I tried to finish as quickly as possible because my main aim back then was to get married to my life-long girlfriend, who then became my wife.”

He first set foot in the automotive industry when he joined Barreiros in 1959, where he became Director of Manufacturing and Ass-

embly responsible for all the Chrysler plants in Spain. In 1969, he got the job of Director of Industrial Operations in Spain at ITT, where he later took on more responsibility as its European Vice-President. Five years later, he spent three years at the INI (Instituto Nacional de Industria – National Institute of Industry), which he transformed and brought up to date.

His relationship with SEAT began when he held this post, as the company at that time reported to the INI. Then, from March 1976 until January 1984, he steered the Spanish brand forward.

He ended his career working for Russell Reynolds and Uralita. He has also held the position of President of the ASEPA (Asociación Española de Profesionales de la Automoción – Spanish Association of Automotive Professionals).

Among his accolades, it is worth mentioning the Spanish Grand Cross of Military Merit (White Ribbon) and the Grand Cross of the State of Mauritania.

With his powerful personality and his ability to maintain complete independence when making decisions, Mr Antoñanzas demonstrated the best of his management talents at SEAT. As well as his work on the industrial side of things, he proved himself to be tireless in promoting the brand in Europe in what the Spanish press came to call the “Antoñanzas Marathon”, as is portrayed in the book “SEAT. Ambición de superarse” (Editorial Profit, 2010), by Juan José Díaz Ruiz, former Vice-President of Marketing and Sales at the Spanish automaker.

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see Mr Schmücke with some specially made maps of Europe that showed Volkswagen’s European sales.

These figures were high in many countries, but they were miniscule in Spain. To convince them to take a holding in SEAT, I told them that we had a factory and a magnificent workforce of men who were used to tough conditions, were highly skilled and were keen to work and prosper.

Then, Mr Schmücke had a serious heart attack, which forced him to step down temporarily. Consequently, for a whole year Volkswagen was run by an interim management team that was not allowed to make any important decisions. I started up talks again with the company’s second in command, Werner Schmidt, who asked us to be patient. This was not easy, as our situation was becoming increasingly more unsustainable following the split from FIAT. What is more, sales of the brand’s flagship model, the 127, had started to decline. Therefore, I explained to Mr Schmidt that we had to launch a new model to replace the 127. He told me that Volkswagen had a model that could be manufactured in Spain ― the Polo. He added that if Volkswagen signed an agreement with SEAT, the Polo could be produced in the Barcelona plant, thereby filling its production capacity, with the aim of selling it worldwide. He urged us not to make a new model. I replied that if we had not signed an agreement by the end of the month, we would start making our own new model. He dismissed us as crazy, because he did not believe that we were capable of achieving such a feat.

AR: What did you decide to do when faced with this situation?

“Se rompieron las negociaciones con Volkswagen y nos lanzamos a la producción de ese nuevo modelo, que se llamó Ibiza, construido con uñas y dientes”./“The talks with Volkswagen broke down and we threw ourselves into producing this new model, called the Ibiza. It was built on sheer blood, sweat and tears.”

planta de Barcelona, para llenar así su capacidad, con vistas a comercializarlo en todo el mundo. Nos instó a no fabricar un nuevo modelo. Yo le repliqué que si en el plazo de un mes no cerrábamos el acuerdo, nos lanzaríamos a fabricar el nuevo modelo. Nos tachó de locos, porque pensaba que no íbamos a ser capaces de hacerlo.

AR.- ¿Qué decidió hacer en esta situación?

J.M.A.- Reuní a mi equipo de Dirección, y les dije que teníamos que sobrevivir fabricando un modelo nuevo, teniendo en cuenta que ese proyecto iba a gene62

J.M.A.: I called a meeting with my management team, and I told them that the only way that we could survive would be if we were to produce a new model. However, we had to bear in mind that this project would make an enemy of Volkswagen, as the product that we were planning to develop would compete directly with the Polo. The talks with Volkswagen broke down and we threw ourselves into producing this new model, called the Ibiza. It was built on sheer blood, sweat and tears, supported

by European experts who filled in the gaps in our knowledge. It was the first and only car manufactured in Spain that was also designed here. No other high-volume model has ever been built in this way in Spain. We were fortunate to have the support of non-Spanish experts like Giugiaro, Europe’s leading designer, Porsche’s engine division, and the German car-body maker Karmann. We gave all of these the remit to work solely with the industrial resources available to SEAT. At one stage, FIAT broke up our partnership with Giugiaro, so we had to continue with Karmann. We contracted Porsche to design engines that could be made with the existing machinery at SEAT. They had never been given such a challenging brief. NevertheOctubre-Noviembre 2011

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rar una enemistad con Volkswagen, ya que el producto que pretendíamos desarrollar iba a competir con el Polo. Se rompieron las negociaciones con Volkswagen y nos lanzamos a la producción de ese nuevo modelo, que se llamó Ibiza, construido con uñas y dientes, pero con el apoyo de especialistas europeos que llenaban las lagunas de nuestra ignorancia. Fue el primer y único coche de diseño nacional fabricado en España. Ningún otro en la historia, hablando siempre de grandes series, se ha fabricado de esta forma en España, afortundamente con el apoyo de expertos foráneos como Giugiaro, el mejor de Europa en diseño, Porsche en su rama de motores y el carrocero alemán Karmann. A todos les pedimos que se ciñeran a los recursos industriales de que disponíamos en SEAT. En un momento dado, FIAT hizo que se interrumpiera la colaboración con Giugiaro, por lo que tuvimos que continuar con Karmann. A Porsche le pedimos que los motores pudieran fabricarse con la maquinaria existente en SEAT. Nunca habían visto un encargo tan complicado. Salió un motor muy bueno gracias al talento de Porsche, que, sin embargo, no autorizó la utilización de su nombre. Tras muchas negociaciones, conseguimos que se permitiera la denominación System Porsche.

En lo que se refiere a Karmann, les trasladamos que queríamos aprovechar ruedas, planchada, suspensión y

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“Nos desplazábamos a Wolfsburg los domingos porque Volkswagen quería discreción absoluta sobre el tema y las reuniones se realizaban en absoluta confidencialidad”/“We made the trip to Wolfsburg on Sundays because Volkswagen wanted complete discretion on the subject and the meetings were held in total confidentiality” less, the talented staff at Porsche managed to come up with a very good engine, but we were not authorised to use the brand’s name. After lengthy negotiations, we were allowed to call it System Porsche.

As for Karmann, we told them that we wanted to use the wheels, suspension and steering from the SEAT Ritmo, which was a model in a higher segment. With this base, the Ibiza turned out to be a wide, spacious car with impressive suspension and

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“El departameto de Marketing quería llamarlo Brisa, porque remite a algo ligero, suave, agradable”./“The marketing department wanted to call it the Brisa (the Spanish word for breeze), as it suggested something light, smooth and pleasant.”

dirección del SEAT Ritmo, un modelo de un segmento superior. Con esa base, el Ibiza resultó ser un coche ancho, panzudo, con un formidable nivel de suspensión y estabilidad, pero con unos kilos de más.

El lanzamiento no sentó bien en Volkswagen. A pesar de ello, adquirieron la planta de SEAT en Landaben, cerca de Pamplona, y allí fabricaron el Polo, pensando se “comería” al Ibiza en el mercado. Sin embargo, seguimos haciendo las cosas muy bien y despertamos el apetito de Volkswagen por comprar SEAT y seguir fabricando el Ibiza, que no canibalizó al Polo, porque finalmente resultaron ser diferentes y complementarios. Y así, con la entrada de Volkswagen a través de un acuerdo firmado en 1982, SEAT se salvó.

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stability, although it weighed a few kilos more than originally planned.

The launch of this car did not go down well with Volkswagen. Nevertheless, the company bought SEAT’s Landaben plant, near to Pamplona, and manufactured the Polo there, thinking that it would steal the Ibiza’s market. However, we continued to get things right and whetted Volkswagen’s appetite to take over SEAT and continue making the Ibiza. In the end, SEAT’s model did not cannibalise the Polo’s market as they were very different cars and actually complemented each other. And when Volkswagen joined forces with the company through an agreement signed in 1982, SEAT was saved.

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AR.- Una salvación alcanzada por el buen hacer del grupo humano que formaba SEAT y que se plasmó en un modelo que sigue abanderando a la marca. ¿Por qué se le denominó Ibiza?

J.M.A.- El departamento de Marketing quería llamarlo Brisa, porque remite a algo ligero, suave, agradable. El organismo internacional de marcas comerciales objetó que se parecía demasiado al Visa de Citroën y al nombre de la tarjeta de crédito. Empezamos a buscar nombres, pero los que nos parecían mejores ya estaban registrados y decidimos utilizar topónimos españoles, que no se pueden registrar. El nombre más similiar a Brisa, con más fama y con en el exterior era el Ibiza, al que luego siguieron otros como Toledo, Málaga, Córdoba...

Periódicamente, Volkswagen y SEAT revisan, en sus nuevos lanzamientos, los nombres de los modelos y hay dos que no se atreven a cambiar que son los del Golf y del Ibiza, porque están muy asentados en la imagen pública y perderían mucho si lo hicieran.

Hoy hay un Ibiza alemán, que no tiene casi nada que ver con el que desarrollamos en su momento, pero que sigue manteniendo el nombre. El nombre que ha persistido como recuerdo del único coche que diseñó en España de forma autóctona y sigue siendo la bandera de la marca.

Premios | Awards AR: Salvation was achieved through the expertise of SEAT’s staff and the result was a model that remains the brand’s flagship. Why was it called the Ibiza?

J.M.A.: The marketing department wanted to call it the Brisa (the Spanish word for breeze), as it suggested something light, smooth and pleasant. But the international trade-name regulator did not allow it because it was too similar to Citroën’s Visa and the name of the credit card. We started looking for other names, but the best ones were already taken, so we decided to use Spanish place names that could not be registered. The place name that was most like Brisa, and that was best known abroad, was Ibiza, which was later followed by the Toledo, Málaga and Córdoba.

Volkswagen and SEAT regularly review the names of their models, usually when a new launch is due.

However, the two that they do not dare change are the Golf and the Ibiza, as these are both deeply rooted in the public’s consciousness and the companies would lose a lot if they were to alter them. Today, the Ibiza is a German car and is almost nothing like the first one we developed, but the name lives on. That very name remains a reminder of the only car ever designed here in Spain and is still the brand’s flagship.

L.M.G./Fotos: Javier Jiménez

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Translation: Veritas Traducción y Comunicación Photos: Javier Jiménez

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Walter Bosch Presidente de Nagamohr President of Nagamohr

“Hemos llegado a una situación en la que podemos seleccionar lo que ofrecemos” “We have reached the stage where we can select what we want to offer” Hace casi 18 años, supo ver la oportunidad para aprovechar las posibilidades de una joint venture fallida. Lo que podría haber sido una empresa condenada a la desaparición, se ha convertido en un proveedor capaz de sistematizar el desafío de los 0 PPMs con continuidad. Intuición y perseverancia caracterizan la trayectoria de Walter Bosch que, aun delegando buena parte de su gestión, sigue siendo el cerebro del éxito de la firma Nagamohr./Almost 18 years ago, this man saw an opportunity where others only saw an unsuccessful joint venture. He turned a company on the brink of bankruptcy into a supplier that first managed to achieve, and then systematise, zero PPM. Despite having delegated a large part of management of the company to others, Walter Bosch, a man characterised by his intuition and perseverance, remains the brains behind Nagamohr’s success.

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utoRevista.- ¿Cuál es la experiencia profesional de Walter Bosch antes de recalar en la industria de automoción?

Walter Bosch.- Mi experiencia anterior se inicia en el comercio internacional de metales y minerales.

Trabajaba en una multinacional americana, Philipp Brothers, que figuraba en Libro Guinness de los Récords con oficinas en 42 países y 26.000 millones de dólares de cifra de venta, donde empecé como assistant trader en la Torre de Madrid en 1964. Ahí trabajé 24 años y al final terminé en el cargo de vicepresidente ejecutivo para España, Portugal y Norte de África. Cobraba un buen sueldo y un bonus a final de año, que se concedía en función del beneficio que cada uno hubiera aportado a la empresa.

La inclusión en el Libro Guinness se debe a que era la empresa que mejor pagaba a sus empleados en el mundo. Yo llegué a trabajar 14 horas diarias en un 66

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utoRevista: What did you do before you joined the automotive industry?

Walter Bosch: I began my career in the international metals and minerals trade. I worked for the American multinational Philipp Brothers, a company that appeared in the Guinness Book of Records and had offices in 42 countries and sales of USD 26 billion. I started out as an Assistant Trader at the offices in Torre de Madrid in 1964. I worked there for 24 years and finished up as Executive Vice-President for Spain, Portugal and North Africa. I earned a good salary, plus an end-of-year bonus, which varied depending on the profit that each member of staff made for the company. Philipp Brothers was listed in the Guinness Book of Records as the company that paid its staff the highest wages in the world. I worked up to 14 hours a day in a job that required me to travel a lot on business. My aim was to work there until I was 55 and then retire in comfort. My last five years with the company Octubre-Noviembre 2011

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empleo que exigía viajar mucho. La idea consistía en trabajar hasta los 55 años para poder retirarse con la máxima comodidad. Mis últimos cinco años en la empresa fueron los más exitosos en cuanto a logros profesionales, beneficios para la empresa e ingresos propios.

W.B.: Yes. I retired at the end of the 1980s. I devoted my time to travel and cul tural pursuits. However, after a while boredom set in \ I was not being challenged and

W.B.- A finales de los 80, me retiré. Me dije a realizar viajes y a aficiones culturales. Sin embargo, después de cierto tiempo me aburría, no encontraba desafíos y empezaba a estar a disgusto. En aquel momento, surgió la oportunidad de tomar participación en la empresa Nagamohr, que realizaba una pequeña producción para ITT, empresa que posteriormente pasaría a controlar Valeo. Nagamohr se había creado, de forma conjunta, entre la empresa española Nagares y la alemana Mohr, de ahí su nombre. Sin embargo, los dirigentes de ambas compañías no se entendieron y buscaron un socio. Inicialmente, yo me hice con el 50% del capital y no tardé demasiado en comprar el

“En aquel momento, surgió la oportunidad de tomar participación en la empresa Nagamohr, que realizaba una pequeña producción para ITT”/“It was around that time that the chance came up to take a stake in Nagamohr. This firm was supplying small volumes to ITT”

AR.- Así que podríamos hablar de su retirada hace más de 20 años.

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were the most successful in terms of professional achievements, company profits and my own income.

AR: So you retired over 20 years ago.

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“Nunca he sido un empresario ni un ingeniero. Soy autodidacta.

Siempre me ha gustado la mecánica y cuando algo se rompe en casa, me alegro porque puedo emplearme en tener un éxito visible entre las manos”/“I am neither a businessman nor engineer by trade. I am selftaught. I have always been interested in mechanics and, in fact, I enjoy it when something breaks at home, as it means I can work with my hands and have the chance of achieving a tangible success”

“Siempre es complicado trabajar para un único cliente, pero disponíamos de un producto homologado por una multinacional, un producto técnico probado”./“It is always very difficult when you only have one client, but we did have a proven product that had been type-approved by a multinational.”

AR: What did you find when you took over complete control of Nagamohr?

50% restante a Mohr, que tenía otras cinco plantas en otros países. En aquella época, [la ya desaparecida] ITT fabricaba parabrisas, para los que Mohr suministraba ejes. Era una época de países de divisas duras como Alemania y blandas como España. De ahí el traslado de la actividad por parte de Mohr para servir a ITT y después a Valeo.

W.B.: In Madrid, the company had a factory with two small machines and two operators. In January 1994, I moved the machinery from Motilla del Palancar (Cuenca) [the headquarters of Nagares] to our rented premises in the Madrid suburb of Vallecas. Later, we bought the land in Getafe where our current plant is located.

W.B.- Una fábrica con dos pequeñas máquinas y dos obreros en Madrid. En enero de 1994, traje la

W.B.: It is always very difficult when you only have one client, but we did have a proven product that had

AR.- ¿Qué encontró cuando tomó el control de la totalidad de Nagamohr?

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I started to feel dissatisfied. It was around that time that the chance came up to take a stake in Nagamohr. This firm was supplying small volumes to ITT, which would later be taken over by Valeo. Nagamohr was the result of a merger between the Spanish company Nagares and the German business Mohr, hence its name. However, the heads of the two companies did not see eye to eye and were looking for a partner to step in. To start with, I took a 50% stake in the firm, but before long I bought the remaining 50% from Mohr, which had another five plants in various countries. At that time, ITT [which no longer exists] was making windscreens, and Mohr was supplying it with shafts for windscreen wiper systems.

Back then, countries either had hard currencies, such as in Germany, or soft currencies, like in Spain. As a result, we decided to relocate Mohr’s operations and supply ITT, and later Valeo, from here.

AR: And what is more, you were working solely for Valeo.

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máquinas desde Motilla del Palancar (Cuenca) [sede de la empresa Nagares] a nuestra nave en el barrio de Vallecas, en un local de alquiler. Después, compramos el actual terreno en Getafe, donde emplazamos la actual fábrica.

AR.- Además, trabajaba únicamente para Valeo.

W.B.- Siempre es complicado trabajar para un único cliente, pero disponíamos de un producto homologado por una multinacional, un producto técnico probado. Pronto ampliamos nuestra cartera, accediendo a Robert Bosch, al principio sólo en Cataluña, y posteriormente a otros clientes de talla similar. Así hemos evolucionado hasta el momento con nuevos desarrollos como un eje de transmisión para el sistema de distribución de fuerza a las cuatro ruedas de un modelo de BMW. Seguimos en la línea de proporcionar soluciones más estables y baratas, utilizando operaciones de torneado y fresado. Nuestra producción actual asciende a los 20 millones de ejes al año que, por nuestra competitividad en precios, se llegan a exportar hasta Europa del Este, incluso a China.

Recientemente, hemos incorporado un horno para hacer el tratamiento superficial de nitrocarburación, que aumenta la dureza superficial de las piezas, así como su resistencia a la corrosión. Se trata de una importante aportación de valor añadido, pues Nagamohr

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“Suelo decir en la empresa que ‘Si ya no tenemos más ideas de cómo abaratar los costes de producción, en tres o cuatro años estaremos muertos’”/“As I often say, if we cannot come up with any more ways to cut production costs, within three or four years we will disappear” been type-approved by a multinational. We soon began widening our clientele and started supplying to Robert Bosch, at first just within Catalonia, before expanding our portfolio to include other firms of a similar calibre. We have continued to grow ever since and have constantly come up with new developments, such as the transmission shaft used to distribute power to all four wheels developed for a BMW model. Based on our turning and milling expertise, we continue to supply clients with high and constant quality at low cost. Our company currently produces 20 million shafts a year

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“Hemos incorporado un horno para hacer el tratamiento superficial de nitrocarburación, que aumenta la dureza superficial de las piezas, así como su resistencia a la corrosión”./“We have recently installed a furnace so we can perform nitrocarburising surface treatments, which increase the component’s surface hardness and its resistance to corrosion.”

“En estos años, hemos dado un importante paso hacia el futuro con el desarrollo de una válvula inoxidable para sistemas de recirculación de gases”/“In recent years, we have advanced significantly towards future success by developing a stainless-steel valve for gas-recirculation systems” es la única empresa en España con horno propio. Es una operación que se suele subcontratar, pero hemos comprobado que compensa realizarla internamente aunque la inversión es considerable.

AR.- Cuando llega al sector a través de Nagamohr, ¿cómo aplica su experiencia en una industria como la de automoción?

W.B.- Nunca he sido un empresario ni un ingeniero. Soy autodidacta. Siempre me ha gustado la mecánica y cuando algo se rompe en casa, me alegro porque puedo emplearme en tener un éxito visible entre las manos, lo que no siempre es fácil. Era una experiencia que me faltaba en mi trabajo anterior, donde nunca veía metales y minerales, salvo cuando había reclamaciones de los clientes, lo que sucedía en pocas ocasiones. Valoro mucho la intuición aplicada a las ganas de aprender. Ahora tenemos un joven tornero rumano que posee un increíble olfato para 70

which, due to our very competitive prices, are exported to Eastern Europe and even to China.

We have recently installed a furnace so we can perform nitrocarburising surface treatments, which increase the component’s surface hardness and its resistance to corrosion. This creates significant added value, since Nagamohr is the only company in Spain with its own nitrocarburising furnace. This treatment is usually subcontracted, but we have proven that it is cost-effective to carry it out in-house, even though the initial investment is very high.

AR: When you first came into contact with the automotive sector through Nagamohr, how did you go about applying your experience to this industry?

W.B.: I am neither a businessman nor engineer by trade. I am self-taught. I have always been interested in mechanics and, in fact, I enjoy it when something breaks at home, as it means I can work with my hands and have Octubre-Noviembre 2011

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la mecánica y está trabajando realmente bien para nuestra empresa.

“Esta dinámica de calidad y reducción de costes nos ha permitido ganar pedidos frente a la competencia”./ “Our combination of high quality and low costs has meant that we have received orders while our competitors have not.”

AR.- ¿Cuáles ha sido las claves para afianzar la posición de Nagamohr en el mercado desde mediados de los años 90?

W.B.- Hemos cogido un renombre importante en el mercado gracias a la alta calidad en nuestros procesos productivos. En el sector de automoción, la calidad se mide por el número de piezas defectuosas por cada millón producido. Cuando yo entré en el sector, una cifra entre 200 y 300 unidades era admisible en la industria europea. Sin embargo, los japoneses impusieron el criterio de hacerlo bien desde el principio y rebajaron el mínimo a un total de 50. Sin embargo, no han conseguido eliminar los errores humanos, porque es un capítulo muy difícil de erradicar. Al menos un 1,7% de la producción sale mal por errores humanos, por muchos controles que haya.

Cuando Robert Bosch nos exigió niveles de 0 PPM con un control final de todas las operaciones hasta colocar la pieza en el embalaje, decidimos, inicialmente, colaborar con una ingeniería experta en visión artificial. Sin embargo, los procesos de mecanizados están muy relacionados con el uso de aceite y, en muchos casos, la visión artificial no puede detectar y distinguir determinados defectos.

Hemos construido unos palpadores que controlan

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the chance of achieving a tangible success, which is not always easy to do. That was one of the things lacking in my previous job, where I never actually saw the metals and minerals, except when customers complained,

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Un Bosch arraigado en España/A Bosch rooted in Spain

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a pasión por los nuevos retos hacen que Walter Bosch se resista a abandonar el día a día de Nagamohr. “He delegado el 60% de la gestión diaria a mi hijo Patrick y al equipo directivo. Mi idea es retirarme del cargo de director general y seguir solo como presidente, aunque estaré siempre en contacto para que se me puedan consultar decisiones en cualquier momento”.

Esa inquietud vitalista se remonta a sus años de juventud cuando trabajo en la industria textil en Alemania. Sin embargo, cuando ésta entró en declive, decidió probar suerte en Francia, donde además de aprender el idioma del país, ya empezó a demostrar sus dotes comerciales en un trabajo de exportación de acero. Tras esta etapa, se instaló en Londres, donde “estuve tres meses estudiando inglés y trabajando en una empresa de exportación de whisky y tabaco a embajadas”.

Una de las razones de este periplo internacional se basaba en que Walter Bosch deseaba realizar un curso de Administración Internacional de Negocios en Bremen, en el que uno de los requisitos era el dominio fluido de tres idiomas.

“Buscando una tercera lengua extranjera, dudaba entre el italiano y español. Encontré un anuncio sobre un trabajo en España en un periódico alemán. Fui estudiando el castellano mediante un curso de español en discos. Sin embargo, cuando llegué a España, no era capaz de entender a la gente. Con todo, a los tres meses, ya podía negociar ventas por teléfono”.

Bosch recuerda que “el trabajo en España era muy interesante y pagaban muy bien. A los seis meses, ya sabía que iba quedarme, al menos, tres o cuatro años. Me encanta vivir España y me siento totalmente arraigado. Quiero ser enterrado aquí”.

El Dirigente de Honor del Grupo TecniPublicaciones subraya el valor de la familia. “Hemos creado una empresa familiar, aunque no la empresa no tenga nuestro apellido. Es muy complicado crear una empresa con el nombre Bosch, pero no necesito que mi apellido aparezca en la denominación social”.

La familia participa en la gestión de la empresa con Patrick como director adjunto, Simonne en Recursos Humanos y, Hannelore, la esposa de Walter, en Compras. Por otro lado, Regina lidera

un nuevo proyecto empresarial, basado en la tecnología que se utiliza para la fabricación de ejes, pero proyectada a otro ámbito tan distinto como el de los implantes dentales, “otra muestra de nuestra capacidad innovadora”, apunta Walter Bosch.

Otra hija del fundador han optado por un rumbo profesional diferente. “La relación con mis cuatro hijos es excelente, lo que no pueden decir todas las familias. La buena sintonía que se refleja nuestra relación con los empleados más veteranos, algunos de los cuales llevan con nosotros desde que la empresa inición su andadura”.

Amante de los deportes, Walter Bosch practicó la equitación hasta que sus problemas de espalda le llevaron al tenis. En su casa de verano, disfruta con el esquí acuático y el windsurf. “Desde hace dos años, juego al golf.

Toda mi familia lo practicaba y me sentía un tanto excluido”. Bosch también dedica su tiempo a la literatura, ópera y música clásica.

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alter Bosch’s passion for new challenges means he is reluctant to give up his involvement in the day-to-day running of Nagamohr. “I have delegated 60% of daily management to my son Patrick and our senior management team. My plan is to step down as managing director but to continue as the company’s chairman, although I will still be in contact with them so that they can consult me on decisions at any time.”

This constant drive was evident even in his youth when he worked in the German textile industry. When this went into decline, he decided to try his luck in France, where as well as learning the language, he started to show his talent for sales in a job exporting steel.

He then moved to London, where he says, “I spent three months studying English and working in company that exported whisky and tobacco to embassies.”

One of the reasons for this European tour was that Walter Bosch wanted to do a course in International Business Administration in Bremen, and one of the entry requirements was fluency in three languages. “When I was choosing a third foreign language, I could not make my mind up between Italian and Spanish. Then,

los parámetros importantes y la consecuencia ha sido que hemos registrado niveles de 0 PPM en los últimos tres años en la fabricación de 11 millones de ejes para Bosch y 7,5 para Valeo.

Hemos adquirido una fama que se ha plasmado en que se nos ha invitado a participar en el desarrollo de los ejes de nueva generación de Bosch y lo mismo ha 72

I saw an advertisement for a job in Spain in a German newspaper. Straight away, I did an audio course, on record, in Spanish. Even so, when I got to Spain, I could not understand a word anybody said. However, just three months later, I was able to negotiate sales on the telephone.”

Mr Bosch recalls, “My job in Spain was very stimulating and it paid extremely well. By the end of the first six months, I already knew that I was going to stay in Spain for at least three or four years. I love living in Spain and I am completely settled \ so much so that I want to be buried here.”

The Grupo Tecnipublicaciones Honorary Award winner goes on to highlight the importance of family: “We have created a family business, even though the company does not bear our name. Setting up a business with Bosch in the name is rather problematic, but I do not need my surname to appear on the company’s letterhead.”

All the Bosch family are involved in managing the firm \ Patrick is the Associate Director, Simonne works in Human Resources and Walter’s wife, Hannelore, works in the Purchasing Department. Meanwhile, Regina is in charge of a new business project, based on the technology used to manufacture shafts, although this is aimed at a completely different field ― dental implants. Mr Bosch says that this is “another example of our innovative capacity.”

Another of the founder’s daughters has decided on a completely different career. “My relationship with my four children is excellent, which cannot be said in all families. This harmony is also apparent in our relationships with our longest-serving members of staff, several of whom have been with us since the very beginning.”

Walter Bosch is a keen sportsman and he used to like horse riding until back problems forced him to take up tennis instead. At his holiday home, he enjoys water-skiing and windsurfing.

“I started playing golf two years ago,” he says, “All of my family played and I felt a little bit left out.” Mr Bosch also likes to spend his spare time reading literature and listening to opera and classical music.

which was a rare occurrence. I place great value on the combination of intuition and the desire to learn. We have a young Romanian turner in the company at the moment who has an incredible instinct for mechanics and is doing extremely well for us.

AR: What have been the keys to strengthening Nagamohr’s position in the market since the mid-1990s?

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sucedido en Valeo. Nos hemos convertido en proveedores estrategicos, seleccionados desde el principio.

Hemos llegado a una situación en la que podemos seleccionar lo que ofrecemos. Hacemos productos especiales con desarrollos en los que logramos reducciones de precios de hasta un 24%, lo cual nos ha permitido conseguir más clientes.

“Si logramos reducir el tiempo de un ciclo de seis a cinco segundos, incrementamos la productividad de las máquinas en un 20%”./“When we decrease cycle time from six to five seconds, we raise the machine’s productivity by 20%.”

AR.- ¿Esta tendencia se ha mantenido durante estos últimos años de crisis?

W.B.- Esta dinámica de calidad y reducción de costes nos ha permitido ganar pedidos frente a la competencia. Nuestro balance arrojó beneficios en 2008 y 2009. No fueron cifras espectaculares, pero no registramos pérdidas, cuando otros padecieron fuertes descensos. Ya hemos regresado al nivel de 2007. Hemos salido reforzados y contamos con un mayor número de clientes. También puedo decir que la banca nos ha acompañado en este tiempo y hemos tenido problemas de financiar inversiones.

En estos años, hemos dado un importante paso hacia el futuro con el desarrollo de una válvula inoxidable para sistemas de recirculación de gases, utilizando la misma tecnología que empleamos con los ejes. Además, hemos conseguido industrializar la fabricación de las válvulas en una única máquina transfer.

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W.B.: We have become renowned in the market for our high-quality production processes. In the automotive industry, quality is measured by the number of defects per million units produced. When

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I first entered the sector, between 200 and 300 defects per million was acceptable in the European industry.

However, the Japanese started focusing on getting it right first time and brought the minimum down to 50 units per million. Nevertheless, they have not yet managed to eliminate human error, which is extremely difficult to eradicate. At least 1.7 per cent of output is defective due to human error, regardless of how many checks are in place.

When Robert Bosch stipulated it wanted zero PPM from us, and that it wanted us to carry out a final check on every single operation, right up to the moment the component was packed for dispatch, we initially decided to hire an engineering firm with expertise in the machine-vision field. However, because machining processes use a lot of oil, in many cases machine-vision systems are unable to detect or identify defects.

In the end, we developed probes to measure all the significant parameters and, as a result, we have managed to achieve zero PPM for the last three years, in which time we have produced 11 million shafts for Bosch and 7.5 million for Valeo.

We became well known for this, and since then, we have been asked to help develop new-generation shafts for both Bosch and Valeo. Nagamohr is now a strategic supplier and is the first choice for many companies.

We have reached the stage where we can select what we want to offer. The features included in our specific products mean that we can reduce our prices by up to 24%, which is another aspect that has helped us to expand our client base.

AR: Have you been able to maintain this trend over the last few years, during the financial crisis?

“Valoro mucho la intuición aplicada a las ganas de aprender”./ “I place great value on the combination of intuition and the desire to learn.”

AR.- La máxima eficiencia en la utilización de las máquinas aparece como otra clave de la competitividad de Nagamohr, ¿no es así?

W.B.- Una de nuestras principales prioridades se centra en acortar el tiempo de los procesos en el tiempo, así como reducir el número tiempos muer74

W.B.: Our combination of high quality and low costs has meant that we have received orders while our competitors have not. We made a profit in both 2008 and 2009. The figures were not spectacular by any means, but we did not make a loss at a time when plenty of other enterprises were experiencing sharp downturns. Nagamohr has already bounced back to its 2007 level. Moreover, we have come out of this stronger and have even more clients than before the crisis. I would also like to mention that the banks have helped us throughout the crisis and that we have not had any problems funding investment.

In recent years, we have advanced significantly towards future success by developing a stainless-steel valve for gas-recirculation systems, employing the same technology that we use for shafts. Furthermore, we have developed a way to mass-produce these valves in a single transfer machine.

AR: It seems as though maximising machine efficiency is another key to Nagamohr’s competitiveness. Is this the case?

W.B.: Indeed, one of our main priorities is to cut process time and to reduce unnecessary downtime.

When we decrease cycle time from six to five seconds, Octubre-Noviembre 2011

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tos innecesarios. Si logramos reducir el tiempo de un ciclo de seis a cinco segundos, incrementamos la productividad de las máquinas en un 20%. Es un reto muy importante porque la inversión en maquinaria es muy alta. Por ello, viajamos a las ferias de maquinaria más importantes con el fin de disponer siempre de los mejores medios de producción.

Por supuesto, están las personas. Actualmente, contamos con una plantilla que se mueve en torno a las 100 personas, un equipo muy cualificado que responde con alta flexibilidad a cambios de planificación y producción. Siempre damos oportunidades a la gente de dentro a la hora de promocionar. No obstante, si alguien no está empleándose a fondo, preferimos reemplazarlo. No podemos permitirnos contar con personas que no se impliquen en su trabajo. Todos los años estamos obligados a reducir entre un 2 y un 3% nuestros precios y la materia primera supone un gasto muy elevado. Por ello, cada año debemos bajar nuestros costes en un 4 o 5%. Suelo decir en la empresa que “Si ya no tenemos más ideas de cómo abaratar los costes de producción, en tres o cuatro años estaremos muertos”.

Otra ventaja frente a nuestra competencia reside en nuestra desenvoltura en diferentes idiomas.

we raise the machine’s productivity by 20%. Achieving this is a major challenge, because the sums invested in machinery are enormous. As a result, we visit all the leading machinery fairs to ensure that we always make the right choices and have the best production facilities available.

Of course, machinery is only part of the equation \ people are equally important. We currently have a workforce of around 100 staff, all of whom are highly qualified and are able to adapt effortlessly to changes in planning and production. Whenever a promotion comes up, we always give our employees the opportunity to fill the vacancy. However, if somebody is not doing their job to the best of their ability, we prefer to replace them. We cannot afford to employ people who do not apply themselves fully to their work. We have to reduce our prices by 2–3% annually, despite the fact that the cost of raw materials is extremely high. This means that we have to cut our costs by 4–5% each year.

As I often say, if we cannot come up with any more ways to cut production costs, within three or four years we will disappear. Finally, our staff are also fluent in several languages, which gives us another advantage over our competitors.

L.M.G Fotos: Javier Jiménez

Translation: Veritas Traducción y Comunicación Photos: Javier Jiménez

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Ricardo Olalla Director de Ventas de Equipo Original de Bosch España Original Equipment Sales Director at Bosch Spain

“No es el tamaño de la empresa, sino las mejores innovaciones lo que garantiza el éxito” “It is not size but the capacity to deliver the best solutions that guarantees success” El liderazgo mundial de Bosch en la industria de componentes de automoción se apoya, en buena medida, en una inagotable capacidad innovadora. Ese rasgo se origina, prácticamente, en la génesis de la compañía fundada hace 125 años por uno de los mayores pioneros en soluciones avanzadas para el sector, Robert Bosch. Ricardo Olalla, director de Ventas de Equipo Original de Bosch España, desgrana las claves de la permanente corriente innovadora de la multinacional alemana./Bosch’s worldwide leadership in the automobile components industry is largely due to its inexhaustible innovation capacity. This characteristic dates back to when the company was founded 125 years ago by one of the greatest pioneers in the development of advanced solutions for the sector, Robert Bosch. In this interview, Ricardo Olalla, Original Equipment Sales Director at Bosch Spain, picks out the key factors behind the German multinational’s ongoing and highly successful innovations.

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utoRevista.- Tomando como referencia 125 años de historia y el lema “Innovación para tu vida”, ¿cuáles son los principios esenciales de Bosch en innovación y cómo se vierten en la industria de automoción?

A

utoRevista: Bearing in mind its 125 years in operation and its slogan ‘Invented for life’, what are the guiding principles behind innovation at Bosch and how are they applied to the automotive industry?

A

Ricardo Olalla.- El lema “Innovación para tu vida” pone la innovación en primer plano. Eso significa que queremos mejorar la vida de las personas con mejores productos. Hace ya mucho tiempo, Bosch se planteó en todas sus áreas de actividad y, especialmente en automoción, mejorar en seguridad, medioambiente, economía y eficiencia. En esa dinámica es en la que estamos, intentando desarrollar productos nuevos, mejores y que aporten una conducción más segura, ecológica y económica. Intentamos hacer honor al

Ricardo Olalla: The slogan ‘Invented for life’ places innovation in the foreground. It means that we want to improve lives with better products. For a long time now, and in all of its business areas, but particularly in its automotive industry operations, Bosch has been working hard to improve safety, become more environmentally friendly, reduce costs and enhance efficiency.

We are currently aiming to achieve this by developing new and improved products to help make driving safer, cheaper and more environmentally friendly. We are Octubre-Noviembre 2011

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“En esa dinámica es en la que estamos, intentando desarrollar productos nuevos, mejores y que aporten una conducción más segura, ecológica y económica”./ “We are currently aiming to achieve this by developing new and improved products to help make driving safer, cheaper and more environmentally friendly.”

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lema tanto en procesos como en productos, asegurándonos de que mantenemos esa línea de innovación según los criterios mencionados.

Robert Bosch fue un inventor. Cuando abrió su pequeño taller de mecánica de precisión, desde el primer momento no sólo hace un trabajo de calidad, que sería su otra seña de identidad, sino que innova en los años del nacimiento del automóvil, al que aporta soluciones desde el principio. El logotipo de la empresa es el núcleo de un magneto encendido, que es una de las primeras aportaciones de Bosch al automóvil: el encendido eléctrico, primero de baja y luego de alta tensión, fiable. La empresa va creciendo en capacidad de desarrollo con productos que tienen una respuesta muy buena en el mercado.

Si analizamos los 125 años de historia, hay productos muy importantes en la progresión del automóvil en los que Bosch ha sido pionero. Hablamos de la inyección diésel, del primer limpiaparabrisas eléctrico, ABS, ESP... Hay muchas tecnologías ya estandarizadas que nos parecen absolutamente normales que, en su origen, fueron una solución de Bosch, habitualmente en colaboración con algún fabricante.

Por otro lado, los constructores cada vez confían más en los proveedores. En el valor del vehículo, la parte de Compras cada vez es mayor. En ese sentido, el papel de un

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striving to live up to this slogan in our products and processes, ensuring that we maintain this focus on innovation in line with the aforementioned criteria.

Robert Bosch was an inventor. From the first day he opened his small precision-engineering workshop, he not only provided quality work, which would later be his other defining trait, but he also came up with innovations for automobiles, which were in the early stages of development, providing solutions for the nascent automotive industry right from the very beginning. The company’s logo represents the core of a magneto, which was one of the first solutions that Bosch created for the automobile ―a reliable electric ignition system, first at low voltage and then at high voltage. The company then continued to expand its development capacity by creating new products that were well received in the marketplace.

Looking back over its 125 years of history, Bosch has pioneered a number of highly significant products that have helped the automobile advance. These include diesel injection, the first electric windscreen wiper, ABS, and ESP, among others. Many of the technologies that have become standard and seem commonplace to us now were originally Bosch solutions, usually the result of a partnership with an automaker.

Meanwhile, vehicle manufacturers are placing more and more trust in suppliers. Sourced parts account for Octubre-Noviembre 2011

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proveedor del tamaño y de la importancia técnica de Bosch es relevante. A lo largo de la historia, la colaboración ha sido muy positiva porque para que una innovación tenga éxito ha de materializarse en una aplicación con valor para la sociedad y para la vida. Estamos orgullosos de alcanzar la cifra de 3.800 patentes al año.

AR.- En esa relación con los fabricantes, la envergadura de Bosch le puede permitir, en algunos casos, un trato de igual a igual con los constructores.

R.O.- Nosotros no lo vemos así. Es cierto que el Grupo Bosch superará este año una facturación de 50.000 millones de euros, de los que 30.000 corresponden a automoción, lo que nos coloca, un año más, como primer proveedor a nivel mundial. Además, tenemos una implantación global, que es uno de nuestros puntos fuertes, y presencia en todos los constructores.

Todo ello nos da una dimensión muy importante, pero todos los suministradores, con independencia del tamaño, tenemos que cuidar las relaciones con los fabricantes de automóviles, que son los que deciden.

El tamaño no nos garantiza el éxito, ya que éste se consigue con la aportación de las mejores soluciones con costes competitivos. Si hablamos de I+D, la solidez de una compañía como Bosch es una garantía, pero hay que ser competitivo en el día a día.

AR.- ¿Cómo funciona el entramado de innovación al servicio de la industria del automóvil del Grupo Bosch a escala mundial?

an increasingly large proportion of a vehicle’s value. In this regard, the role played by a supply firm of Bosch’s calibre and engineering expertise is vital. Throughout its history, Bosch’s partnerships have been extremely positive, as an innovative idea only becomes successful if it is applied in a way that adds value to society and life in general. We are very proud that we are now producing 3,800 patents per year.

AR: Is it true that, in its relationships with vehicle manufacturers, Bosch’s status sometimes means it can deal with automakers on a peer-to-peer basis?

R.O.: We do not see it like that. It is true that the Bosch Group will record a turnover of more than €50 billion this year, €30 billion of which will come from the automotive industry. Once again, this will make us the leading supplier at this level. Furthermore, one of our greatest strengths is that we have premises worldwide, and we also work with all the automakers.

Together, this gives us significant scale, but every supplier, regardless of its size, has to look after its relationships with automakers, as they are the ones that make the decisions. Our size does not guarantee success.

Rather, this comes from providing the best solutions at a competitive cost. In terms of R&D, Bosch’s stability as a company does provide a guarantee, but we still have to be competitive in our day-to-day operations.

AR: How does the Bosch Group’s innovation framework serve the automotive industry on a worldwide basis?

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Premios | Awards R.O.- Hay una cultura de innovación porque nuestros colaboradores son muy conscientes de esa misión de “Innovar para tu vida” en conceptos como la mejora continua y la constante búsqueda de soluciones, como pautas de actuación muy arraigadas. Si hablamos desde el punto de vista organizativo, estamos hablando de más de 30.000 personas dedicadas a la I+D en todo el mundo con un presupuesto en torno al 8% de las ventas, que en el caso de automoción es superior al 10%. Cada área de negocio tiene su departamento de I+D, que están globalizados con bases en los mercados importantes para conseguir soluciones a gran escala con potencial de grandes volúmenes y, al mismo tiempo, adaptada a los requerimientos y especificaciones de cada mercado.

Luego tenemos una I+D más avanzada, corporativa, que está configurada de modo horizontal, abarcando procesos, materiales, tecnologías, donde hacemos investigación pura. Ayuda a que cada área de producto tenga una capacidad de incorporar los frutos de la investigación más reciente. No hay que olvidar que en el área de ingeniería de producción, contamos con una división de ingeniería de fabricación dotada de esa estructura de innovación. Siempre tenemos en mente que la innovación se pueda fabricar a grandes volúmenes para que acabe siendo un equipamiento generalizado en la mayor parte de vehículos, para lo cual se debe tener muy en cuenta la capacidad de industrializar de forma económica.

AR.- A pesar de su liderazgo mundial en la industria de componentes y de su tamaño, el Grupo Bosch puede tanto un Tier 1 como un proveedor de segundo nivel que suministra sus productos a otros fabricantes de componentes.

A.H.- Al estar presente en muchas áreas del vehículo, podemos formar parte de muchas cadenas de valor.

Suministramos el mayor volumen a los fabricantes de vehículos, pero con la tendencia de los módulos que

“Hay muchas tecnologías ya estandarizadas que nos parecen absolutamente normales que, en su origen, fueron una solución de Bosch, habitualmente en colaboración con algún fabricante”/”Many of the technologies that have become standard and seem commonplace to us now were originally Bosch solutions, usually the result of a partnership with an automaker” 80

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“Estamos orgullosos de alcanzar la cifra de 3.800 patentes al año”./“We are very proud that we are now producing 3,800 patents per year.”

R.O.: Our culture is one of innovation, and our partners are very aware of Bosch’s deep-rooted mission to produce products that are ‘Invented for life’ by making continuous improvements and constantly looking for new solutions. From an organisational standpoint, we have over 30,000 people working on R&D worldwide.

Our overall R&D budget is equivalent to around 8% of sales revenue, a figure that rises to above 10% for our automotive industry division. Each business unit has its own R&D department, and each of these has bases in the biggest markets. As a result, we can develop large-scale solutions that have the potential to be used in huge volumes, while still being adapted to each market’s particular requirements and specifications.

Furthermore, we also have a separate and more advanced corporate R&D department that stretches horizontally across the entire company, covering processes, materials and technologies, which is where we carry out pure research. This ensures that each product area can incorporate the fruits of our latest research into its developments. In the area of production engineering, we have a manufacturing engineering division provided with this same innovation structure.

We always work with the idea in mind that innovation can be mass-produced and that eventually it can be applied in equipment found in the majority of vehicles.

To achieve this, it is essential to focus on ways of massOctubre-Noviembre 2011

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se fabrican externamente, estamos suministrando a submontadores, si bien el trabajo de desarrollo de producto y la decisión de compra son decisiones que toma el constructor, el cual nos asigna un componente que puede montarse en un componente de mayor tamaño. Un ejemplo puede ser el de nuestros sensores de aparcamiento que equipan a los parachoques.

Hay otros casos que nuestros clientes es un Tier 1 y básicamente lo abordamos de la misma manera, si bien siempre hay un factor de influencia del cliente final.

Desde el punto de vista de la innovación, nos centramos en nuestro cliente final, que es el que homologa la solución. No obstante, estamos abiertos a establecer acuerdos con proveedores para presentarnos como un único equipo al cliente final.

AR.- ¿Cómo se puede definir la formación de los trabajadores de Bosch desde el punto de vista de la innovación?

R.O.- Tenemos un programa de formación potente y bien estandarizado en función de los requerimientos de cada puesto, con planes específicos para asegurarnos de que cada persona tiene las competencias adecuadas.

En el área concreta de desarrollo, contamos con un número importante de colaboraciones con universidades, intercambiando personas y patrocinando cátedras.

Nos interesa estar en el ámbito académico. Si podemos aportar a la universidad nuestro punto de vista, cono-

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“Siempre tenemos en mente que la innovación se pueda fabricar a grandes volúmenes para que acabe siendo un equipamiento generalizado en la mayor parte de vehículos”/“We always work with the idea in mind that innovation can be mass-produced and that eventually it can be applied in equipment found in the majority of vehicles” producing this equipment cost-effectively.

AR: Despite its size and leading position worldwide in the components industry, the Bosch Group works as both a tier-one supplier and as a tier-two supplier that delivers its products to other components manufacturers.

R.O.: As our products are used in many parts of the vehicle, we form part of several value chains. We deliver our highest volume of products directly to vehicle

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Innovación en los genes Innovation in its genes

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on independencia del obligado reconocimiento al Grupo Bosch por medio del Premio AutoRevista a la Innovación Tecnológica, el año 2011 ha sido pródigo en celebraciones para la multinacional alemana. Hace 150 años, concretamente el 23 de septiembre de 1861, nacía en la localidad de Albeck, próxima a la ciudad de Ulm, Robert Bosch. Después de realizar un aprendizaje como mecánico de precisión y trabajar para diversas compañías fuera de Alemania, fundó, el 15 de noviembre de 1886 (se cumplen 125 años), el “Taller de mecánica de precisión y electrotecnia” en Stuttgart. Su extraordinaria capacidad innovadora y su enorme exigencia respecto a la calidad de sus productos no tardaron en dar sus frutos.

A partir de su sistema de ignición por magneto de alta tensión, su primer gran éxito comercial, al que siguieron los limpiaparabrisas y bombas de inyección para motores diésel, además de soluciones para otros campos de actividad al margen de la automoción.

El próximo año se cumplirá el 70 aniversario de su fallecimiento en Stuttgart.

A su muerte, dejó claras las directrices que han permitido la continuidad de una empresa líder mundial en muchos terrenos. Consecuencia de esta filosofía, desplegada por la gestión de su actual equipo directivo, es que con 3.300 millones de euros invertidos en Investigación y Desarrollo, solo en el área Técnica de Automoción, el porcentaje de inversiones en I+D superará este año el 10%. En palabras de Franz Fehrenbach, presidente de la Alta Gerencia del Grupo Bosch, “tanto la industria del automóvil en general, como Bosch en particular, deben continuar con sus proyectos de innovación más allá de las oscilaciones coyunturales. La fiabilidad ha sido siempre la base que ha soportado la colaboración innovadora ente fabricantes y proveedores, pero en este entorno volátil, esa fiabilidad es aún más importante: Bosch se compromete también a eso. Nuestros socios podrán confiar en nosotros”.

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or Bosch Group, 2011, the year the German multinational deservedly won the AutoRevista Technological Innovation Award, has been a year full of celebrations.

One hundred and fifty years ago, on 23 September 1861, Robert Bosch was born in the town of Albeck, near the city of Ulm.After completing an apprenticeship as a precision mechanic and working in several companies outside of Germany, on 15 November 1886 (125 years ago), he founded a precision-mechanics and electrical-engineering workshop in Stuttgart. With his extraordinary capacity for innovation and his inherent desire to produce high-quality products, it did not take long for the company to reap the rewards of its founder’s approach.

Following his first major sales success with his high-voltage magneto ignition system, he went on to produce windscreen wipers and injection pumps for diesel engines, as well as solutions for other fields outside the automotive industry.

Next year will mark the 70th anniversary of his death in Stuttgart. By the time he passed away, he had established the clear guidelines that have enabled the company to retain its leading position worldwide in a variety of fields.True to his policy, now implemented by the current management team, �3.3 billion have been invested in research and development in the firm’s Automotive Division alone, meaning that spending on R&D this year will exceed 10% of revenue.

In the words of Franz Fehrenbach, the Chairman of Bosch Group’s Board of Management, “Both the automotive industry in general and Bosch in particular must continue developing innovation projects irrespective of changes in the economic climate.Reliability has always been the cornerstone on which innovative partnerships between manufacturers and suppliers has been built.

In this volatile environment, that reliability is more important than ever.Bosch is thoroughly committed to this.Our partners can trust us completely.”

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manufacturers, but as there is a tendency to assemble modules externally, we also supply to subassemblers.

However, it is the automakers that ultimately make the product development and purchasing decisions and assign us the parts, which may then form part of larger components. One example of this is our parking sensor fitted in bumpers.

In some cases, our clients are tier-one suppliers and we basically work in the same way with them, although the end client always has some influence. In terms of innovation, we focus on our end client, which is who type-approves the solution. Nevertheless, we are open to setting up partnerships with suppliers so that we can present ourselves to the end client as a single team.

AR: What training in innovation do Robert Bosch employees receive?

R.O.: We have a strong and well standardised training programme adapted to the requirements of each individual job, with specific schemes in place to ensure that every single person has the right skill set.

Specifically in terms of development, we have a large number of partnerships with universities, whereby we exchange staff and sponsor departmental chairs.

Being part of the academic world is beneficial to us.

By bringing our point of view, expertise and resources to academia so that education and training are more suited to our needs, we also open up opportunities for future graduates to find jobs in our company.

AR: How is the Group working to boost environmental sustainability?

R.O.: In the automotive industry, ecology and economy are intrinsically linked. In any analysis of the current situation, the issue of CO2 emissions immediately emerges, and these are directly related to fuel consumption.Reducing consumption in turn decreases emissions. In this field, any development in the internal combustion engine will help on both counts.As we supply both diesel and petrol injection and engine management systems, we have spent years complying with the emissions regulations that have steadily been introduced. Moreover, we have been a pioneer in making these regulations possible by communicating with the regulatory bodies within a framework in which we have played an important role. As far as the outcomes of these efforts to reduce emissions are concerned, the results are there for everyone to see.Furthermore, we have already developed the technology that will enable internal combustion engines to meet the EU target of achieving 95 g of CO2/km by 2020.

We have also developed solutions to refine injection and have come up with smart valve management solutions and ways of downsizing engines’ cylinder size while still maintaining power, for which we have signed a partnership agreement with Mahle to manufacture turbo systems. By putting all of this together, we expect to achieve a 20–30% reduction in emissions and fuel consumption over the next five to ten years.

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cimientos y recursos para que su formación esté más cercana a nuestras necesidades, también se abre una oportunidad para que futuros titulados puedan acceder a un puesto de trabajo en nuestra compañía.

AR.- ¿Cuál es la forma de trabajar del Grupo en cuanto a potenciar la sostenibilidad medioambiental?

R.O.- En el sector de automoción, ecología y economía están intrínsecamente ligadas, pues, analizando la situación actual, surge inmediatamente la cuestión de las emisiones de CO2, que tienen una relación directa con el consumo. La reducción de las primeras se traduce en la disminución del segundo.

En este campo, cualquier solución en un motor de combustión interna va a proporcionar las dos ventajas. Como proveedores de sistemas de inyección y de gestión de motores, tanto de gasolina como diésel, llevamos años acompañando a las regulaciones que se han ido aprobando a nivel de emisiones, pero también siendo pioneros a la hora de hacer posibles esas regulaciones en el diálogo con los organismos reguladores, marco en el que hemos jugado un papel importante. En cuanto a los resultados de reducción de emisiones, los resultados están ahí. Respecto al objetivo de 95 gr/km de CO2 en 2020 de la Unión Europea, ya tenemos disponibles las tecnologías que lo van a permitir en cuanto al motor de combustión interna.

También tenemos soluciones para afinar la inyección, soluciones de gestión inteligente de válvulas, downsizing o reducción del cubicaje del motor manteniendo la potencia, campo en el que hemos llegado a un acuerdo de colaboración en compresores turbo con la firma Mahle. Con todos estos elementos, esperamos conseguir entre un 20 y un 30% de reducciones tanto de emisiones como de consumo en un plazo entre cinco y diez años.

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“Estamos hablando de más de 30.000 personas dedicadas a la I+D en el mundo con un presupuesto en torno al 8% de las ventas, que en el caso de automoción es superior al 10%”/“We have over 30,000 people working on R&D worldwide. Our overall R&D budget is equivalent to around 8% of sales revenue, a figure that rises to above 10% for our automotive industry division” AR: Electric vehicles’ gradual emergence on the market is one of the trends changing strategies in the automotive industry. What does Bosch currently contribute to electric vehicles and what will it contribute in the future?

R.O.: I prefer to talk about vehicle electrification rather than solely about electric vehicles. Bosch is playing a part in electrification, which is key to achieving the emissions and fuel consumption targets mentioned earlier. We provide the full range of components that automakers need to electrify their vehicles. These include electric motors and all kinds of electronic solutions, such as vehicle chargers, battery-control systems and inverters, among others.In addition, we have recently established a joint venture with Samsung called SBLimotive to develop batteries. Within the next

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“La electrificación del vehículo es, quizás la mayor revolución en cuanto a transformación del concepto del automóvil como lo conocemos desde los pioneros”/“Vehicle electrification represents perhaps the biggest conceptual change since the automobile was first pioneered”

“Todos los suministradores, con independencia del tamaño, tenemos que cuidar las relaciones con los fabricantes de automóviles”./“Every supplier, regardless of its size, has to look after its relationships with automakers.”

AR.- Una de las corrientes que está cambiando estrategias en la industria de automoción es la progresiva irrupción del vehículo eléctrico, ¿Cuál es y será la aportación de Bosch en el vehículo eléctrico?

R.O.- Más que del vehículo eléctrico, me gusta hablar más de la electrificación del vehículo, donde Bosch está presente, ya que se trata de una contribución muy importante a los objetivos de emisiones y de consumo ya comentados. Disponemos del catálogo completo de componentes que necesita un fabricante para electrificar su vehículo. Contamos con motores eléctricos, todo tipo de soluciones electrónicas como cargador en el vehículo, control de batería, inversor, etc. Recientemente, hemos creado una sociedad conjunta con Samsung, SBLimotive, en la que se desarrollan las baterías. Hay unos 20 proyectos que van a entrar en producción en los próximos dos años desde el vehículo eléctrico puro 84

two years, some 20 vehicle programmes, ranging from purely electric vehicles, hybrids and plug-in hybrids through to extended-range electric vehicles, will go into production. We can offer one or all of the components needed for every single one of these vehicles. It is crucial that the whole sector accepts electrification, because there is no doubt that it will achieve greater fuel and emissions savings.

Vehicle electrification represents perhaps the biggest conceptual change since the automobile was first pioneered. However, this requires huge investment in R&D and manufacturing equipment, so naturally automakers have varying strategies. At Bosch, we are not choosing one any option over another, and we have the capacity to support vehicle manufacturers with any of the solutions they adopt. For example, we have worked recently with a well known automaker to launch the first a diesel hybrid.

AR: How does Bosch’s automotive-industry unit share best practice with other departments not related to the automotive sector?

R.O.: The automotive industry is becoming increasingly open to other sectors, as we think of the vehicle more and more as a platform for other technologies, such as for example multimedia, which originated in other sectors but that are now being widely implemented in vehicles. Our whole R&D structure, which is arranged by divisions, is interlinked and our innovative products are a result of this. For example, the recent launch of an electric bicycle (eBike) was the outcome of co-operation between three of the company’s divisions, which separately contributed the sensors and electronics, the motor itself and the battery, which is based on the technology used in our power tools. This is a highly innovative product in an area that clearly Octubre-Noviembre 2011

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a los híbridos e híbridos enchufables, pasando por el eléctrico de rango extendido. Para todos ellos, podemos ofertar uno o todos los componentes necesarios.

Es muy importante que todo el sector vaya aceptando la electrificación porque, sin duda, vamos a lograr mejores niveles de economía y de emisiones.

La electrificación del vehículo es, quizás la mayor revolución en cuanto a transformación del concepto del automóvil como lo conocemos desde los pioneros. Requiere inversiones muy fuertes tanto en I+D como en herramientas de fabricación, por lo que es lógico que haya diferentes estrategias por parte de los constructores. Desde Bosch, no optamos por una u otra, pero poseemos la capacidad de acompañarles en cualquiera de las soluciones. Junto a un conocido fabricante, hemos participado en el lanzamiento del primer híbrido diésel.

AR.- ¿Cómo comparte el Área de Automoción buenas prácticas con sus otras divisiones que están al margen de la industria de automoción?

R.O.- El mundo de la automoción está cada vez más abierto a otros sectores, puesto que cada vez contemplamos más el vehículo como un medio para temas como tecnologías multimedia, que han nacido fuera del automóvil y ahora se están incorporando en gran medida. Toda nuestra estructura de I+D está interconectada entre divisiones y de ahí salen productos innovadores.

Por ejemplo, el reciente lanzamiento de una bicicleta con asistencia eléctrica es el resultado de una colaboración entre tres divisiones de la compañía, cada una de las cuales ha aportado la sensórica y electrónica, el motor en sí, y la batería, que tiene su origen en nuestras herramientas eléctricas. Se trata de un producto muy innovador en una área de claro futuro y una muestra de nuestra capacidad de sinergias.

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“Toda nuestra estructura de I+D está interconectada entre las diferentes divisiones”/“Our whole R&D structure, is arranged by divisions” has a strong future ahead of it, and shows what we are capable of achieving through our synergies.

AR: Given that many of the future trends will be driven by your company, what will these be?

R.O.: We aim to design or influence the future from the present. Looking ahead to the next few years, we are working on optimising the internal combustion engine and electrifying propulsion systems, though this will be a complementary line, as even the most optimistic forecasts only envisage them accounting for between 10 and 20% of volume in ten years’ time. In the longer

AR.- ¿Cuáles serán las tendencias de futuro, muchas de las cuales serán impulsadas por la propia compañía?

R.O.- El futuro lo intentamos diseñar o influenciar desde el presente. Las tendencias en las que estamos trabajando, de cara a los próximos años, son la optimización del motor de combustión interna y la electrificación de la propulsión como tema complementario, ya que las previsiones más optimistas hablan entre un 10 y 20% de volumen en unos diez años. Más a largo plazo, tenemos que conseguir que esta tecnología se generalice y que el vehículo eléctrico sea una opción viable para los consumidores. En ese sentido, es muy importante el tema de las infraestructuras, en el que también estamos trabajando desde el punto de vista de gestión, pues el abastecimiento de energía va a cambiar hasta con la posibilidad de recargar los vehículos en los hogares. Estamos desarrollando un proyecto en Singapur, con las autoridades locales para la Octubre-Noviembre 2011

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“Las tendencias en las que estamos trabajando, de cara a los próximos años, son la optimización del motor de combustión interna y la electrificación de la propulsión como tema complementario”/“Looking ahead to the next few years, we are working on optimising the internal combustion engine and electrifying propulsion systems, though this will be a complementary line”

“Disponemos del catálogo completo de componentes que necesita un fabricante para electrificar su vehículo”./“We provide the full range of components that automakers need to electrify their vehicles.”

instalación de un parque de puntos de recarga de vehículos eléctricos para los usuarios, con un software que permite reservar punto de recarga, conocer el perfil del usuario y generar modelos de negocio. Por último, hay que insistir en el tema de seguridad, según objetivos de Naciones Unidas, en cuanto a reducir la mortalidad en las carreteras, también en la línea con los objetivos de la UE. Así se plasma en nuestras tecnologías de frenada predictiva de emergencia, sistema de detección de fatiga, sistema predictivo de mantenimiento del carril y detección del ángulo muerto con soluciones en serie y productos que vendrán, acentuando la tendencia de que funcionen de forma combinada, de lo que ya tenemos ejemplos como la interacción entre ESP y airbag, por citar un ejemplo. Cada vez estamos más cerca de la conducción automática que, quizás, no sea el objetivo en sí, sino de que el vehículo disponga de la suficiente sensórica e “inteligencia” para ayudarnos en una situación comprometida.

L.M.G. Fotos: Javier Jiménez

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term, we have to ensure that this technology spreads and that electric vehicles become a viable alternative for consumers.In this regard, we are also working on infrastructure management, which is extremely important, as energy supply will change enormously, to the extent that users will be able to recharge their vehicles at home. We are carrying out a project in Singapore with local authorities to build a network of charging stations for electric vehicles. This will also include software that can be used to reserve charging stations, identify user profiles and create business models. Lastly, I must emphasize the issue of safety, as the United Nations has established targets, which are similar to those set by the European Union, to reduce the number of deaths on the roads. In this regard, we have developed technologies to aid emergency braking, identify signs of driver tiredness, predict and prevent lane departure and detect blind spots. These are all solutions that can be mass-produced and are products that will be sold, with the emphasis being on making them work together. Other systems are already doing this, as in the case of interaction between the ESP and the airbag, for example.We are getting ever closer to automating driving, which may not be the final objective as such, but in doing so we are ensuring that vehicles have enough sensors and intelligence to help drivers deal with dangerous situations.

Translation: Veritas Traducción y Comunicación

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La industria vasca de automoci贸n se alza como un modelo de conocimiento a escala global

Basque automotive industry emerges as a global knowledge model

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empresas | companies

In茅s Anitua, directora general de ACICAE y de AIC/ Managing Director of the ACICAE and the AIC

La ciencia exacta de las empresas vascas/The exact science behind Basque companies

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La industria vasca de automoción se alza como un modelo de conocimiento a escala global

entrevista | interview

Inés Anitua Directora general de ACICAE y de AIC Managing Director of the ACICAE and the AIC

“La creación del AIC ha servido para ofrecer un mensaje al mundo cuando Europa duda de su futuro industrial” “The AIC’s creation sends out a message to the world at a time when Europe is doubting its industrial future” Sin petulancia, pero también sin ningún complejo, la industria de automoción en el País Vasco está exprimiendo, a través de la cooperación, muchas capacidades que en el pasado podían estar un tanto desarticuladas. El cluster ACICAE ha fomentado durante los últimos tiempos esta dinámica y ha impulsado un ente como el AIC, de absoluta proyección global. Inés Anitua explica algunos aspectos de esta línea de actuación que ha cosechado logros de singular relevancia. /The automotive industry in the Basque Country takes a healthy pride in the co-operative approaches it has adopted to squeeze the full potential out of capacities that, in the past, had lacked overarching co-ordination. Over the last few years, the ACICAE (Agrupación Clúster de Industrias de Componentes de Automoción de Euskadi – Euskadi Cluster of Automotive Components Manufacturers) has actively encouraged this dynamic and was one of the driving forces behind creation of the AIC (Automotive Intelligence Center), an organisation with a global reach. In this interview, Inés Anitua explains several aspects of this policy that has produced such outstanding results.

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Inés Anitua.- Si, sin duda, pero no es casual. El País Vasco posee una larga tradición industrial que se

Inés Anitua: Yes, without a doubt. But it did not happen by chance. The Basque Country has a long

utoRevista.- ¿Podemos hablar de un entorno especialmente propicio para un desarrollo singular de la industria de automoción, como fruto de la disposición de empresas, asociaciones, polos tecnológicos, entidades académicas y administraciones autonómica y locales?

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utoRevista: Would you say that, given the willingness to co-operate shown by enterprises, associations, technology centres, academic institutions and regional and local government, the Basque Country provides a particularly favourable environment for unique automotive industry development?

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Basque automotive industry emerges as a global knowledge model

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industrial tradition that dates back to the 19th century and an enterprising mentality. As a result, lots of projects have been created in this area. Looking more specifically at the automotive industry, it is true that in this small region we clearly have a very rich industrial base and that we present a united front, which differentiates us from other regions in Europe. This is what allows us to work in co-ordination with the entire value chain throughout the whole process, from coming up with ideas through to manufacturing products.

AR: What role is played in this by the ACICAE, which has shown commendable dynamism in recent years and has opened up membership to a wide variety of companies, as is demonstrated by the new ones that are steadily joining the cluster?

remonta al siglo XIX y una mentalidad emprendedora que ha hecho que muchos proyectos hayan nacido en esta zona. Si nos ceñimos al sector de automoción, es cierto que en un territorio pequeño contamos con un entorno muy rico y una integralidad que nos diferencia de otras regiones europeas. Esa circunstancia nos permite trabajar de forma articulada desde el mundo de las ideas hasta la fabricación de productos, contando con toda la cadena de valor asociada.

AR.- ¿Qué papel juega ACICAE que ha demostrado un dinamismo encomiable en los últimos años y que ha abierto su espectro a empresas de muy diferente perfil, que se van sumando progresivamente al cluster?

I.A.- ACICAE fue el primer cluster europeo dedicado a automoción y, como tal, ha tenido distintas fases que le han permitido evolucionar y ofrecer valor a sus socios. Simplificando, tiene como misión dinamizar el sector vasco, posibilitando la cooperación entre las empresas para poder dar una respuesta conjunta a los grandes retos que el sector presenta. En este sentido, es un facilitador de iniciativas conjuntas en distintas áreas como la gestión o la internacionalización.

AR.- ¿Qué repercusión van teniendo los sucesivos mapas de I+D, Internacionalización, logística, formación y recursos humanos con los que el cluster ha querido sugerir hojas de ruta muy definidas al conjunto del sector del País vasco?

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I.A.: The ACICAE was the first European automotive industry cluster, and therefore it has gone through several different phases that have allowed it to develop and offer value to its members. Put simply, its aim is to stimulate the Basque sector, facilitating co-operation between companies so that they can provide a unified response to the great challenges that this industry presents. In this way, it also paves the way for joint initiatives in various areas, including management and internationalisation.

AR: The cluster has drawn up R&D, internationalisation, logistics, training and human-resources maps to plot the future direction of the sector in the Basque Country. To what extent are these maps having the desired effect?

I.A.: They are having a huge effect. There had never been a thorough study of these scenarios by subject before. We decided that it would be useful to see how some of the sector’s key fields, including technology, internationalisation, logistics and training, were likely to develop. These maps are the starting points for many new initiatives.

AR: Were Basque companies better prepared to face the recent crisis than others in the industry?

I.A.: The crisis has drastically affected all of us.

However, it is equally true that as the Basque indus-

“Nuestras empresas han hecho un esfuerzo de diversificación de clientes y de mercados muy importante en los últimos años” “Our companies have made a great effort to diversify their clientele and markets in recent years”

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La industria vasca de automoción se alza como un modelo de conocimiento a escala global

entrevista | interview I.A.- Muy alta porque, hasta que comenzamos a lanzarlos, no había un análisis exhaustivo de escenarios por materias, así que decidimos que era conveniente ver la evolución probable en aspectos clave para nuestro sector como tecnología, internacionalización, logística o formación. Esos mapas son los puntos de partida de muchas iniciativas nuevas.

AR.- ¿Han estado las empresas vascas mejor preparadas que otras de su entorno para afrontar la reciente crisis?

I.A.- La crisis nos ha afectado a todos de una manera notable. Lo que es cierto es que el tejido industrial vasco cuenta con una combinación de empresas familiares, cooperativas, multinacionales vascas y multinacionales extranjeras que lo hacen, como sector, menos vulnerable a los efectos de la crisis. Además, nuestras empresas han hecho un esfuerzo de diversificación de clientes y de mercados muy importante en los últimos años. Así, en menos de diez años, hemos pasado de tener pocas plantas productivas en el mundo a casi 200. Por otra parte, el 80% de nuestra producción es exportación y trabajamos con todos los constructores de vehículos.

AR.- ¿Qué percepción se va teniendo de la industria vasca en el exterior tras la intensa política exterior que el cluster viene desarrollando en los últimos años en muy diversas iniciativas?

I.A.- La percepción siempre ha sido buena, como un sector competitivo donde la calidad/precio/servicio era muy ajustado a las necesidades de los clientes. Por eso hemos crecido en los últimos años de manera acelerada. Pero, además, la creación del AIC-Automotive Intelligence Center ha servido para ofrecer un mensaje al mundo de que, en unos momentos en los que Europa duda de su futuro industrial, en el País Vasco seguimos apostando por la industria como elemento básico de nuestra economía. Y lo hemos manifestado con hechos, con inversiones y, sobre todo, no haciendo lo mismo, sino incorporando la innovación.

AR.- ¿Cómo se puede definir la política de cooperación y de alianzas que ACICAE propugna tanto para la propia asociación como para las empresas, centros tecnológicos, etc?

I.A.- ACICAE nace con filosofía de cluster y como tal la cooperación es uno de sus pilares. Esto que se dice fácilmente, debe reconducirse al campo de la realidad y ahí es donde la dificultad comienza. Por eso, en ACICAE intentamos buscar el común denominador que sirva para la mayoría de los socios y ofrecer valor a nuestras actividades, todo ello de manera muy práctica. En ese sentido, ACICAE abrió las puertas a los socios colaboradores como una forma de integrar a toda la cadena de valor y poder aportar soluciones integrales a los retos del sector. Estamos convencidos que la cooperación es el futuro del sector, incluso con competidores.

AR.- Aunque con sede en el País Vasco, la filosofía y el concepto del AIC-Automotive Intelligence Center es el de núcleo de conocimiento global que perfectamente podría estar ubicado en cualquier lugar de referencia para el sector de automoción en el mundo. Camino de

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trial base comprises a combination of family-owned companies, co-operatives and Basque and foreign multinationals, the sector is less vulnerable to the effects of the crisis. Furthermore, our companies have made a great effort to diversify their clientele and markets in recent years. Less than 10 years ago, we only had a handful of production plants abroad, but now we have almost 200 worldwide. Meanwhile, 80% of our production volume is exported and we work with all the automakers.

AR: How is the Basque Country’s automotive sector perceived outside Spain following implementation of the cluster’s intensive foreign policy and the many and varied initiatives carried out in recent years?

I.A.: We have always been well perceived and seen as a competitive sector in which quality, price and service match clients’ particular needs. That is how we have managed to grow at such a significant rate in the last few years. Moreover, the AIC’s creation sends out a message to the world that, at a time when Europe is doubting its industrial future, in the Basque country we are still backing industry as a fundamental part of our economy.

We have demonstrated this commitment with deeds, with investment and, above all, by not doing the same old thing, but by incorporating innovation.

AR: How would you define the policy of co-operation and alliances that the ACICAE advocates both for the association and for companies, technology centres and other organisations?

I.A.: The ACICAE was born out of the cluster philosophy and, therefore, co-operation is one of its cornerstones. This is easy enough to say; the hard part is making it a reality. Therefore, at the ACICAE we try to look for common denominators that work for the majority of our members, contribute extra value to our activities and, above all, are practical. To do this, the ACICAE opened its doors to partners as a way of integrating the whole value chain and being able to provide complete solutions to the challenges faced in the sector.

We are convinced that co-operation, even between competitors, is the way forward for the sector.

AR: Although its headquarters are in the Basque Country, the AIC’s mission is to act as a nucleus for global knowledge and, as such, it could just as well be located in any of the world’s leading automotive industry enclaves.

Now that it has been in operation three years, how will the centre continue developing this original idea?

I.A.: The idea to set up the AIC was conceived in 2006 during a period of prosperity. We were aware that circumstances were changing and that we had to reinvent the way of working in the sector, that many capacities were not being fully exploited, and that each company’s biggest asset was its staff. Therefore, with the help of the Biscay Provincial Council, we began creating a new open-innovation model that would integrate our members’ expertise, wherever they came from, in aspects such as competitive intelligence, training, research and industrial development.

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Basque automotive industry emerges as a global knowledge model

entrevista | interview sus tres primeros años de existencia, ¿cómo se sigue desarrollando la idea original de este centro?

I.A.- La idea del AIC nació en 2006 en época de bonanza. Éramos conscientes de que las circunstancias estaban cambiando y que había que “reinventar” la forma de trabajar en el sector, que había muchas capacidades desaprovechadas y que las personas eran el valor más importante de cada empresa. Así que, con el apoyo de la Diputación Foral de Bizkaia, nos lanzamos a crear un nuevo modelo de innovación abierta que sirviese para integrar capacidades de los socios, fueran de donde fueran, en aspectos como la inteligencia competitiva, la formación, la investigación o el desarrollo industrial.

Con la crisis, ese concepto se ha visto reforzado y se ha manifestado muy útil, sirviendo para que la industria cuente con un espacio abierto a la cooperación de carácter internacional donde constructores de vehículos, proveedores, centros tecnológicos, ingenierías o centros de formación trabajen en proyectos de muy diverso género. El modelo es tan exitoso que acabamos de lanzar la Fase 3.

AR.- En un horizonte de cinco años, cuáles pueden ser las fortalezas que la industria de automoción del País Vasco haya adquirido y que debilidades pueden haberse minimizado?

I.A.- Creemos que hemos hecho los deberes en muchos aspectos, pero nunca es suficiente. En este sector no vale la autocomplacencia. Estamos jugando a nivel global y eso requiere estar siempre alerta, con capacidad de reacción.

Además, el mundo está cambiando de manera acelerada y el sector de automoción con él. Por tanto, no sólo debemos estar atentos a la crisis económica, sino a las nuevas necesidades de los consumidores, al papel que juegan los mercados emergentes –y en especial China e India–, y a la electrificación de los vehículos, entre muchos otros aspectos.

L.M.G./Foto: Enrique Moreno Esquibel

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“Éramos conscientes de que las circunstancias estaban cambiando y que había que ‘reinventar’ la forma de trabajar en el sector, que había muchas capacidades desaprovechadas” “We were aware that circumstances were changing and that we had to reinvent the way of working in the sector, that many capacities were not being fully exploited” This idea was strengthened by the arrival of the crisis and has proved itself to be very useful, ensuring that the industry has an open space for international co-operation, where automakers, suppliers, technology centres, engineering firms and training centres can work on a wide range of projects. This model has been so successful that we have just launched Phase 3.

AR: Over the next five years, what strengths could the Basque Country’s automotive industry develop and what weaknesses could be diminished?

I.A.: We believe that we have done our homework in many aspects, but it is never enough. Self-complacency is not an option in this sector. We are working in a global market, which means that we have to be on our toes at all times and able to react quickly when necessary.

What is more, the world is changing rapidly and it is taking the automotive sector along with it. Therefore, not only do we need to watch the financial crisis closely, but we also need to keep an eye on other aspects, such as new consumer requirements, the role that emerging markets are playing (particularly China and India), and vehicle electrification.

Translation: Veritas Traducción y Comunicación

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La industria vasca de automoción se alza como un modelo de conocimiento a escala global

empresas | companies

Varios proveedores explican el secreto de su importancia en el sector The Several suppliers reveal the secret of their status in the sector

La ciencia exacta de las empresas vascas The exact science behind Basque companies Años de experiencia y una larga trayectoria industrial con la innovación como punto de referencia, han aupado a las empresas vascas a un status sobresaliente en el sector de la automoción./The combination of a long-standing industrial tradition, years of experience in the automotive sector and a focus on innovation is the key to Basque companies’ outstanding position in the automotive industry.

E

nclavadas en un entorno con una reconocida tradición industrial, las empresas vascas de automoción han sabido mantenerse como punto de referencia, a pesar de las dificultades por las que está atravesando la economía en general y el sector en particular. No es de extrañar que la apuesta, tanto de los fabricantes de automoción, como de sus proveedores, sea mantenerse y seguir creciendo en un entorno como el vasco. En opinión de Fagor Arrasate, “desde ya hace más de 20 años, las empresas del sector en el País Vasco se han volcado en ser competentes suministradores de la industria de automoción, lo que ha supuesto un trabajo intenso en I+D; en adaptación a las normas

“El mercado de la subcontratación de componentes de automoción en el País Vasco va a continuar siendo un tractor de la economía del territorio, principalmente por la competitividad de estas empresas” (Josu Piña, Ruukki Spain) “The subcontracting market for automotive components in the Basque Country will continue to be one of the forces driving the region’s economy, mainly due to the competitiveness of these companies” (Josu Piña, Ruukki Spain)

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ocated in a region with a renowned

industrial tradition, Basque automotive companies have successfully maintained their position as a benchmark, in spite of the difficulties that the economy in general and the sector in particular continue to face. Therefore, it is not surprising that automakers and their suppliers are committed to maintaining this status and to continuing to grow in the Basque Country. According to Fagor Arrasate, “For over 20 years, the sector’s companies in the Basque Country have bent over backwards to become competent suppliers to the automotive industry. This has meant working intensely in the field of R&D; adapting to the requirements set by vehicle manufacturers; gaining the necessary quality standards and certifications; adapting to just-in-time processes; investing as much in local plants as in ones abroad, near to where the vehicles are made; constantly visiting investment decision-making centres; and adopting the latest available technology.”

Ernesto Lauzirika, CEO of Inauxa, says that due to the industrial culture and the ensemble of small and medium-sized enterprises and multinationals involved in the Basque Country’s automotive industry, “All of the companies that are part of the process in one way or another are particularly sensitive to the sector’s development, which keeps us coming up with new ideas and initiatives that consolidate what the industry already has.”

According to Josu Piña, Managing Director of Ruukki Spain, the environment is favourable Octubre-Noviembre 2011

Basque automotive industry emerges as a global knowledge model

empresas | companies “En el entorno europeo se seguirá apostando por la innovación y las mejoras en automatización”, asegura Josu Piña, director general de Ruukki Spain./“In Europe, we will keep focusing our efforts on innovation and improvements in automation,” says Josu Piña, Managing Director of Ruukki Spain.

de los fabricantes de vehículos; en la consecución de los estándares y certificados de calidad necesarios; en adaptarse a los procesos just in time; en invertir tanto en plantas locales como en el exterior, cerca de dónde se fabrican los vehículos; en estar presentes de manera continuada en los centros de decisión de inversiones; y en adoptar la última tecnología disponible”.

Desde Inauxa, Ernesto Lauzirika, consejero delegado de la compañía, asegura que la propia cultura industrial y la base del conjunto de empresas pequeñas, medianas e incluso multinacionales que, orientadas al sector de automoción, desarrollan su actividad en el País Vasco, hace que “todos los que, de una u otra manera, intervenimos en el proceso, seamos especialmente sensibles a la propia evolución del sector y nos haga ir desarrollando nuevas ideas e iniciativas que vayan consolidando lo que ya existe”.

Para Josu Piña, director general de Ruukki Spain, el entorno es propicio, “y no solo en el País Vasco”, ya que según el director general de esta compañía, “los constructores de automoción instalados en España han renovado sus proyectos de nuevos vehículos, como son los casos de Volkswagen, Mercedes y Opel”. Según indica Josu Piña, “se trata de un sector muy dinámico y a pesar de que hace unos pocos años se temía a la competencia del Este por el gran crecimiento de China, la evolución aquí continúa siendo buena por el mayor valor añadido para mantener la innovación y el diseño.

La permanencia de los centros de innovación en Europa permite que se siga apostando por la automoción.

Además, las empresas españolas del sector del autoOctubre-Noviembre 2011

“not only in the Basque Country,” as “automakers throughout Spain have been awarded new vehicle programmes, as has been the case at Volkswagen, Mercedes and Opel.” As Josu Piña points out, “This is a very dynamic sector and even though a few years ago its members were worried about competition from the East because of China’s substantial growth, great progress is still being made here as we are creating more added value to maintain innovation and design. The fact that the innovation centres remain in Europe means that firms can maintain their commitment to the automotive industry. Furthermore, Spanish automotive companies boast high levels of productivity and efficiency. Although domestic demand in Spain has not recovered and the sector has yet to return to its 2007 and 2008 levels, and although 90% of all passenger cars manufactured here are exported, Spain’s advantage lies in the fact that its automakers and tier-one and tier-two suppliers are highly competitive in Europe. The subcontracting market for automotive components in the Basque Country will continue to be one of the forces driving the region’s economy, mainly due to the competitiveness of those companies that export components to Europe and other countries.”

The ACICAE and AIC Another of the key reasons why the Basque automotive industry is so competitive can be found in the ACICAE (Agrupación Clúster de Industrias de Componentes de Automoción de Euskadi – Euskadi Cluster of Auto93

La industria vasca de automoción se alza como un modelo de conocimiento a escala global

empresas | companies

Servoprensa en proceso de montaje en Fagor Arrasate./A servo-press being assembled at Fagor Arrasate’s premises.

móvil mantienen una alta productividad y eficiencia.

Aunque la demanda nacional no se ha recobrado y no ha recuperado los niveles de 2007 y 2008 y el 90% de los turismos fabricados se exportan, la ventaja española procede del hecho de que tanto los constructores como los tier1 y tier2 son competitivos a nivel europeo. El mercado de la subcontratación de componentes de automoción en el País Vasco va a continuar siendo un tractor de la economía del territorio, principalmente por la competitividad de estas empresas que exportan componentes a Europa y a otros países”.

ACICAE y AIC No hay que olvidar que, en ese recorrido de competitividad del sector de automoción vasco, se encuentra un elemento clave, ACICAE, asociación constituida en 1993, cuya misión es mejorar esa competitividad de las empresas vascas a través de numerosas actividades centradas en los principales aspectos de la industria del automóvil y que ya cuenta con más de un centenar de asociados. El gerente de Automoción de Tecnalia Research & Innovation, Juan Manuel Pedrero, afirma que “ACICAE, como cluster sectorial ha tomado el testigo del liderazgo de la dinamización de actividades, proyectos y eventos relacionados con el sector. Además, ha permitido aglutinar a las asociaciones, centros tecnológicos y empresas en coordinación con las diferentes administraciones. Creo que la labor realizada se puede calificar como muy positiva para el sector”.

Ernesto Lauzirika (Inauxa) destaca su capacidad de escuchar los problemas y preocupaciones de las pequeñas y medianas empresas, “que son las que tienen más dificultad para hacer oír su voz y trasladar sus inquietudes al resto de agentes activos de la economía”.

Josu Piña (Ruukki Spain) resalta el hecho de que ACICAE se haya abierto a más compañías de diferentes

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motive Components Manufacturers). Constituted in 1993, this association with over one hundred members aims to improve Basque companies’ competitiveness through various activities intended to develop essential automotive-industry capabilities. Juan Manuel Pedrero, Automotive Manager at Tecnalia Research & Innovation, explains, “As an industry cluster, the ACICAE has taken on the leader’s role in promoting activities, projects and events to do with the sector.

Furthermore, this has allowed associations, technology centres and companies to join forces in co-ordination with the various levels of government. I believe that the work carried out has been extremely positive for the sector.”

Ernesto Lauzirika of Inauxa points out the association’s ability to listen to problems and concerns from small and medium-sized enterprises, “which are those that have the most trouble getting their voices heard and find it most difficult to inform the rest of the economy’s stakeholders about their worries.” Meanwhile, Josu Piña from Ruukki Spain highlights the fact that the ACICAE has opened up to a wider range of companies and has extended its scope to include training programmes and courses, as well as encouraging internationalisation by promoting members’ products abroad and establishing new contacts.

Similarly, this strategy of improving companies’ competitiveness through co-operation is shared by another significant organisation with its headquarters in the Basque Country — the AIC–Automotive Intelligence Center which, with a strong market-oriented focus, brings expertise, technology and industrial development together under the same roof. Representatives from Fagor Arrasate, a company that works with the AIC, emphasize, “The fact that, on the one hand, it has very high-calibre partners and that, on the other, it organises events to pool technological knowledge and projections, ensures that members are always informed early on about the current and future state of the art.” Inauxa is another AIC member developing its R&D and Innovation capabilities. “We realise that making good use of the opportunities available to us depends on co-operation between companies to create products that have greater value-added content,” says Ernesto Lauzirika.

Strong enterprises Although the financial crisis struck the sector with some force, sources from Fagor Arrasate praise the reaction of those Basque companies that took hold of the reins in time and carried out “decisive actions as soon as the financial decline began.” Likewise, representatives from Fagor stress “the higher export volumes and the bigger efforts made to control costs and improve competitiveness.” In this regard, Josu Piña also states, “Basque companies have always been half a step ahead of the rest.” The Managing Director of Ruukki Spain says that an example of this is provided by MCC, which Octubre-Noviembre 2011

Basque automotive industry emerges as a global knowledge model

empresas | companies perfiles, así como su actividad con la realización de programas y cursos y su labor en internacionalización, mediante la promoción de productos en el exterior y el establecimiento de contactos.

Mejorar la competitividad de las empresas a través de la cooperación es la filosofía de otra importante entidad con sede en el País Vasco, AIC-Automotive Intelligence Center, que bajo una orientación de mercado integra conocimiento, tecnología y desarrollo industrial en una misma estructura. Fagor Arrasate es una de las compañías que participa con el AIC y hace hincapié en “el hecho de que tenga partners de muy alto nivel, así como los eventos de puesta en común tecnológica y de previsión de futuro que organiza, que sirven para estar siempre informado del estado de la técnica y de la evolución del sector con anticipación”.

Inauxa también es otra de las compañías que está integrada en el AIC desarrollando su actividad de I+D+i. “Entendemos que la forma de aprovechar las oportunidades, debe basarse en la cooperación entre empresas para la creación de productos de mayor valor añadido” asegura Ernesto Lauzirika.

Empresas con fuerza Aunque la crisis ha golpeado duramente al sector, Fagor Arrasate alaba la reacción de las empresas vascas que tomaron a tiempo las riendas realizando “acciones decisivas desde el primer momento en que comenzó el declive financiero-económico”. Así, Fagor resalta la intensificación del esfuerzo exportador y los esfuerzos en control de costes y mejoras de competitividad”. En

he describes as “a benchmark in the sector.” Nevertheless, according to Mr Piña, in general all of the region’s companies have prepared for the new business climate and have come up with innovations, invested in R&D and expanded to other countries. On a similar note, he adds, “Catalonia, with its vocation for exports, has also been at the forefront in this regard.”

Ernesto Lauzirika of Inauxa states that Basque companies’ current position “is the result of many years of hard work when the sector clearly focused on foreign markets, where the Basque industry is currently well positioned. Its companies are aiming their products at countries that have not particularly felt the effects of the crisis, which is where products produced in the Basque Country are destined.”

Juan Manuel Pedrero from Tecnalia highlights, “Basque automotive companies have become used to a very demanding market that is mainly located outside Spain. This is why there has been a gradual movement to internationalise and why there are a few large multinationals. Many other enterprises have also decided that the only way to survive is to open centres beyond Spanish borders. The situation in the sector in the current crisis does not match that seen in others because the sector’s firms are at a different stage of the business cycle. While some industries opted to focus on the local market, Basque automotive companies focused on exports, at a time when, unlike in Spain, sales in Germany and France were increasing. Meanwhile, as there is little dependence on local automakers (of which there is only one) and as the companies here

Tecnalia no sólo es socio activo del AIC, sino que su estrategia en el campo de la automoción está muy conectada con la del Automotive Intelligence Center./Not only is Tecnalia an active member of the AIC, but its automotive strategy is also very closely linked to that of the Automotive Intelligence Center.

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La industria vasca de automoción se alza como un modelo de conocimiento a escala global

empresas | companies Exterior de la planta de Inauxa en Amurrio (Álava) en la que se fabrican, entre otros, links, barras estabilizadoras, rótulas externas e internas de dirección, barras panhard, etc”./ Exterior view of the Inauxa plant in Amurrio (Álava) where the firm manufactures, among other products, link rods, stabiliser bars, internal and external ball-andsocket steering system joints and panhard bars.

este sentido, se manifiesta, también Josu Piña, quien asegura que “las empresas vascas siempre han ido un poco por delante”. Un ejemplo de ello, para el director general de Ruukki Spain, es el de MCC que “ha sido un referente en el sector”, aunque para Piña todas las empresas, en general, se han preparado, han innovado, han invertido en I+D y se han internacionalizado. Así, comenta “Cataluña también ha sido muy vanguardista por su talante exportador”.

Ernesto Lauzirika (Inauxa) manifiesta que la situación actual de las empresas vascas “es fruto del trabajo de muchos años en los que ya se apostó claramente por los mercados exteriores, donde a día de hoy la industria vasca está bien posicionada y orienta sus productos a países que han sufrido con menor intensidad los efectos de la crisis, y sobre los que descansa el destino de los productos que se producen en el País Vasco”.

Juan Manuel Pedrero (Tecnalia) puntualiza que “las empresas vascas de automoción se han acostumbrado a un mercado muy exigente, principalmente en el exterior. Por ello se ha producido una internacionalización progresiva y existen algunas pocas empresas que son grandes multinacionales, pero también otras empresas que han abordado la apertura de centros en el extranjero como único medio de supervivencia. La situación del sector en la actual crisis no ha coincidido con otras empresas, por el propio ciclo. Mientras que algunas se han situado en el consumo local, las empresas vascas de automoción se han centrado en la exportación, en un momento en el que Alemania y Francia tenían incrementos de ventas, a diferencia de España.

Por otra parte, la poca dependencia de constructores locales, ya que solamente hay uno, y el carácter local de las empresas, con capital propio, han permitido mantener una parte de la producción sin que ésta se deslocalizara. Asimismo, las multinacionales situadas también han procedido a invertir en nuevos centros 96

tend to be locally owned, it has been possible to hold on to part of the production volume and prevent it being moved elsewhere. Similarly, the multinationals here also decided to invest in new innovation and test centres, which is why the situation is qualitatively even better in the region.”

When viewed from this perspective, the future for Basque companies looks likely to involve a mixture of ambition, sound strategy and greater international presence. Everybody has done their bit to help; from companies to manufacturers to associations. “In the medium term, Basque companies will be in good stead in terms of their competitiveness in relation to other firms in the industry. Within the next five years, these Basque businesses will be better positioned to export, which will drive improvement as this sector’s growth depends on countries other than Spain,” says Josu Piña from Ruukki Spain.

“If we look to the future with ambition and with the desire to grow alongside our clients, we could aspire to position ourselves as suppliers of systems and modules, making use of the wealth of experience and in-depth knowledge that Basque manufacturers have about the components that we make. In doing so, we could offer the market new highly optimised and integrated concepts that have a competitive advantage over those that are currently being applied. We will have to be the ones offering these components to our clients, but if we really put our minds to it, we can do it. Furthermore, we could possibly even provide part of the solution to the over-arching problem that our companies are too small to compete in this global market dominated by huge suppliers and clients. To achieve this, we need to sit down and discuss new co-operative business models,” says Mr Lauzirika.

According to sources from Fagor Arrasate, the automotive industry’s strengths include “already working with automakers and wanting to follow them as they implement their plans to expand worldwide; Octubre-Noviembre 2011

Basque automotive industry emerges as a global knowledge model

empresas | companies de pruebas y de innovación, por lo que la situación particular es aún mejor cualitativamente”.

Con este panorama, el futuro de las compañías vascas se perfila como una mezcla de ambición, estrategias acertadas, y mayor presencia internacional. Todos han puesto su granito de arena, desde compañías a fabricantes o asociaciones. “A medio plazo, destacamos la buena posición de las empresas vascas con respecto a la competencia de otras empresas del sector. De aquí a cinco años, las compañías vascas estarán mejor preparadas para exportar, lo que será un elemento de mejora porque el crecimiento de este sector viene de fuera” asegura Josu Piña (Ruukki Spain).

“Si miramos al futuro con ambición y voluntad de crecer junto a los clientes, podríamos aspirar a situarnos como proveedor de sistemas y módulos, aprovechando la experiencia y conocimiento exhaustivo que, a fecha de hoy, tenemos las empresas vascas de los componentes que fabricamos, ofreciendo al mercado nuevos conceptos muy optimizados e integrados que aporten una ventaja competitiva con respecto a los actuales. Tendremos que ser nosotros quienes les ofrezcamos al cliente los componentes, pero con voluntad se puede alcanzar. Además, quizás podríamos aportar parte de la solución al problema general de escaso tamaño de nuestras empresas para competir en este mercado global dominado por grandes empresas competidoras, proveedoras y grandes clientes. Para ello, deberíamos sentarnos a hablar sobre nuevos modelos de cooperación empresarial” expone Lauzirika.

Para Fagor Arrasate, las fortalezas de la industria de automoción serán “estar ya introducidos en los fabricantes de automóviles y tener voluntad de seguirles en sus planes de expansión por todo el mundo; Simultaneous Engineering con ellos, lo que permite conocer de primera mano las necesidades, adelantarse a ellas y proponer mejores soluciones; y un entorno industrial con infraestructura, recursos humanos de alta calidad, tanto en actitud como en aptitud, y sinérgico”.

Juan Manuel Pedrero (Tecnalia) finaliza asegurando que la continuación del proceso de internacionalización iniciado en los últimos 10-15 años será muy importante y destaca la adaptación a los nuevos conceptos de transporte “como el vehículo eléctrico, que es fundamental, junto con la mejora de la productividad y calidad del producto final y el incremento de valor de los componentes y/o sistemas”.

carrying out concurrent engineering with them, ensuring that we find out their needs first-hand so that we can anticipate them and propose better solutions; and creating an industrial environment with the right infrastructure, highly skilled and motivated human resources, and synergies.”

Finally, Juan Manuel Pedrero from Tecnalia assures that this internationalisation process that has been under way for the last 10–15 years will continue very strongly and stresses the importance of adapting to new forms of transport, “like electric vehicles, as well as that of boosting productivity, raising end-product quality and increasing the value of components and/or systems.”

Translation: Veritas Traducción y Comunicación

Mariola Núñez

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entrevista | interview Alexander Haunschild Director de Recubrimientos para Primer Equipo de BASF Coatings en Europa Head of Automotive OEM Coatings Europe at BASF Coatings

“Trabajamos para servir a nuestros clientes desde la pasión por su producto” “We work to serve our clients by matching their passion for their product”

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Alexander Haunschild.- Estamos orgullosos de lo que hemos conseguido en este tiempo, porque, al principio, nadie estaba convencido de que la pintura en base agua fuera a resultar un éxito. Pienso que la industria ha demostrado que sí ha sido un caso de éxito.

Este tipo de pintura proporciona a los vehículos una magnífica apariencia y nadie es capaz de distinguir si están pintados en base agua o con base disolvente. Pensamos que los procesos ecoeficientes son una garantía de éxito a largo plazo y como compañía contribuimos a ello con soluciones como ésta, que también minimiza la cantidad compuestos orgánicos volátiles (VOC, en sus siglas en inglés).

Hoy en torno a 35 millones de coches se recubren con pintura en base agua. Es una tendencia global, pero la historia continúa porque estamos trabajando para integrar el proceso de aplicación en las plantas de nuestros clientes, proporcionándoles soluciones más eficientes desde el punto de vista energético y a menor coste. En torno al 70% de la energía de una planta de producción de vehiculos se dedica a la nave de pintura.

Podemos reducir ese porcentaje notablemente y aún más en plantas de nueva construcción como estamos haciendo en China.

Alexander Haunschild.- We are extremely proud of what we have achieved in that time because, to begin with, nobody was sure that water-based paints would be a success. I believe that the industry has proven that they have been a triumph. This type of paint gives vehicles a magnificent finish and it is impossible to tell if they have been painted with water-based or solvent-based products. We believe that eco-efficient processes will drive long-term success and, as a company, we are contributing to preserving the environment by developing solutions like this one, which also minimises the number of volatile organic compounds (VOC) employed.

Today, around 35 million cars are coated with waterbased paint. This is a global trend that continues apace, as we are now working to integrate the application process into our clients’ plants, providing them with solutions that are more energy-efficient and are more cost-effective. Around 70% of the energy used in a vehicle production plant is consumed in the paint shop.

We are able to reduce this percentage significantly, particularly in new factories, as can be seen from what we are doing in China.

We are also tending to apply fewer coats whilst improving the paints’ anti-corrosion properties and eliminating use of substances like tin.

utoRevista.- Se han cumplido 25 años desde que BASF Coatings empezó a aplicar pinturas en base agua para vehículos en serie, ¿qué balance se puede hacer del uso de estas tecnologías y hacia donde sigue avanzando BASF Coatings en lo referente a soluciones ecológicas?

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utoRevista: BASF Coatings started using water-based paint in mass vehicle production 25 years ago.

What is your assessment of use of this technology, and in which direction is BASF Coatings advancing as regards environmentally friendly solutions?

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ALEXANDER HAUNSCHILD

AR: From the perspective of the new role you took on at the beginning of this year, what can you tell us about vehicle manufacturers’ requirements in these currently challenging times as regards cost reductions and adaptation to fluctuating demand?

También estamos tendiendo a la utilización de un número menor de capas, mejorando las propiedades anti-corrosión y eliminando el empleo de sustancias como el estaño.

AR.- Desde su nueva responsabilidad que asumió a principios de este año, ¿qué puede decir de los requerimientos de los fabricantes de vehículos en cuanto a reducción de costes y adaptación a las fluctuaciones de la demanda en estos tiempos tan duros?

A.H.- Antes de la cuestión del coste y en relación con los requerimientos, quiero decir que trabajamos para servir a nuestros clientes en línea con la pasión que vemos que esta industria tiene por su producto.

Aportamos soluciones como el barniz iGloss, de manera que el color y el brillo del coche son los mismos diez años después de su aplicación, con independencia del número de lavados.

Respecto al coste, estamos dedicando muchos esfuerzos en mejorar la eficiencia de nuestros procesos para pintar más coches en la misma línea y reducir la temperatura de curado, el número de hornos y la duración de las operaciones. Nuestros esfuerzos más recientes se plasman en una joint venture con Henkel para el desarrollo de soluciones innovadoras contra la corrosión, en paralelo a la reducción del número de pasos en el proceso de pintado.

En cuanto a la variabilidad de la demanda, tratamos de contribuir en lograr que los vehículos sean más atractivos para el consumidor con la aplicación de nuestros productos.

El compromiso de BASF Coatings con la industria de automoción es a largo plazo, para lo que estamos tratando de tener una base sólida para competir en mejores condiciones, una vez superada la crisis.

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A.H. Before addressing the issue of cost, and in relation to requirements, I would like to say that we work to serve our clients by matching the passion that we see in this industry for its products. We provide solutions like the iGloss varnish, which guarantees that the car’s colour and shine will be just as good in 10 years’ time as they are the day they are applied, regardless of how many times the vehicle is washed.

With respect to cost, we are making a huge effort to improve the efficiency of our processes and so paint more cars on the same line, lower the curing temperature and reduce the number of furnaces and the length of the various operations. Our most recent efforts have resulted in a joint venture set up with Henkel to develop innovative anti-corrosion solutions whilst, in parallel, reducing the number of steps in the painting process.

With regard to variability in demand, we do our best to make sure that application of our products makes our clients’ vehicles as appealing as possible to customers.

BASF Coatings has a long-term commitment to the automotive industry and we are working hard to establish a strong base from which to compete on the best possible terms once the current crisis comes to an end.

AR: BASF Coatings is one of the foremost specialists in colour, an aspect that is used as a selling point. Just how important an influence does colour have on the customer’s decision to buy a vehicle?

A.H. If you open any car magazine, you will see beautiful pictures of models in striking reds, blues and browns, or in other eye-catching tones and metallic finishes. However, when you take a look at the vehicles on the street outside, you have to ask yourself where all of those white, black and silver models come from.

I believe that colour is a key factor in the decisionmaking process when buying a car. People like cars because they are beautiful objects. We are working on

"Aportamos soluciones como el barniz iGloss, de manera que el color y el brillo del coche son los mismos diez años después de su aplicación" "We provide solutions like the iGloss varnish, which guarantees that the car’s colour and shine will be just as good in 10 years’ time as they are the day they are applied"

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entrevista | interview AR.- BASF Coatings es uno de los grandes especialistas en el mundo del color, que es un argumento de marketing. ¿Cuál es su importancia real en la decisión de compra?

A.H.- Si se abre una publicación especializada en automóviles, se pueden ver modelos de preciosos y fascinantes colores como rojo, azul, marrón o sugerentes tonalidades con efectos metalizados. Sin embargo, si se echa un vistazo a nuestras calles y carreteras, uno se pregunta, ¿de dónde salen todos estos modelos blancos, negros y plateados? Pienso que en la decisión de adquirir un coche, el color es un factor clave. A la gente le gustan los coches porque son atractivos.

Estamos trabajando en una idea para comprender porque los colores que se muestran en la publicidad, en los que los diseñadores trabajan con los clientes, no se corresponden con lo que se ve después. Hemos puesto, en nuestra agenda, la meta de crear una conciencia del color no sólo para nuestros clientes, sino para el público. Somos una compañía del mundo del color, queremos vender color y eso es parte de nuestros esfuerzos en el terreno del marketing.

En este sentido, soy optimista. Una de las tendencias que nuestros diseñadores predijeron hace un par de años era el uso de tonalidades de marrón, lo que entonces produjo extrañeza. La situación en Europa varía de país en país, pero, por ejemplo, en Alemania han ido apareciendo modelos SUV en esa gama cromática.

Creo que vamos en la dirección correcta y también es positivo para la comunidad de diseñadores alcanzar un poder de predicción, tomando ejemplos de otros campos por como la moda o el mobiliario.

La decisión final sobre el color corresponde al departamento de diseño del fabricante. Los seminarios que hacemos con nuestros clientes, de forma periódica, y nuestra estrecha colaboración con ellos nos está permitiendo comprender en fase muy temprana, hacia donde quieren ir los constructores y preparar así el producto adecuado y realista.

AR.- Además, BASF Coatings trabaja con la mayoría de los constructores en todo el mundo.

A.H.- Nuestros equipos de diseño están presentes en todas las regiones: Norteamérica, Sudamérica, Asia y Europa. Existen tendencias globales, pero también detectamos pereferencias en cada región, con diferencias acusadas, por ejemplo, entre China y Japón, donde contamos con un potente equipo de diseño. Estamos creando uno en China para conocer los gustos de los consumidores chinos, porque en este país, al igual que en India o Rusia, no disponemos de las mismas fuentes de información que en Europa. Escuchamos las ideas de los clientes en materia de color y también hacemos recomendaciones.

AR.- Ante la llegada de los vehículos eléctricos, ¿podemos hablar de nuevas tendencias en color para este tipo de modelos?

A.H.- La evolución de la la electromovilidad tiene una gran importancia para BASF y estamos dedicando mucha labor de investigación no sólo en Coatings, sino 100

an initiative to try to understand why the colours seen in adverts, on which designers work with customers, do not match the ones we see on the road afterwards.

We have made it part of our agenda to raise awareness about colour not only among our clients, but also among the general public. We are a colour company.

Colour is what we want to sell and this perspective forms part of our marketing effort.

In this regard, I am optimistic about our prospects.

One of the trends that our designers predicted a couple of years ago was the use of brown tones, something that at the time was received with surprise. The situation in Europe varies from country to country, but, for example, in Germany SUVs have started to appear in this colour range. I believe we are moving in the right direction and also that it is positive that the design community is developing its predictive power, drawing examples from other fields like fashion and furniture.

That said, the final decision about the colour employed lies with the manufacturer’s design department.

Through the regular seminars that we hold with our clients, and through our close co-operation with them, we are able to get an early glimpse of the direction in which automakers want to go and so prepare an appropriate and realistic product for them.

AR: What is more, BASF Coatings works with most of the world’s vehicle manufacturers.

A.H. Indeed it does. We have design teams in all of the global regions-North America, South America, Asia and Europe. Although there are some global trends, there are also specific preferences in each region, some of which vary widely. For example, tastes in China and Japan, where we have a strong design team, are very different. We are setting up another team in China to get a better feel for Chinese consumers’ tastes, because there, as is also the case in India and Russia, we do not have access to the same information sources as we do in Europe. We listen to our clients’ ideas about colour and we also make recommendations of our own.

AR: Will the arrival of electric vehicles bring new trends in colours specifically for these models?

A.H. The development of electric mobility is vitally important to BASF and we are devoting huge amounts of research to this field, not just in Coatings, but throughout the entire group. It is surprising just how much energy is needed to heat a vehicle in winter and cool it in summer. In the case of electric vehicles, we have to work with batteries with a limited capacity. This is where colour comes into play, which is why we are developing special coatings to repel heat and insulation materials to retain it inside the interior. The fact that we can attenuate the effect of infrared rays means we can help to achieve a more comfortable temperature in the vehicle, as well as saving energy.

Turning specifically to electric vehicles, we are going to have to apply our paints to numerous different Octubre-Noviembre 2011

ALEXANDER HAUNSCHILD

en todo el grupo. Resulta sorprendente la cantidad de energía que necesita un vehículo para calentarse en invierno y para refrigerarse en verano. En el caso, de los vehículos eléctricos, disponemos de una batería de capacidad limitada. Aquí interviene el efecto del color porque desarrollamos capas especiales para repeler el calor y materiales aislantes para mantenerlo en el interior. El hecho de que podamos atenuar el efecto de los rayos infrarrojos contribuye a lograr una temperatura más confortable en el vehículo, así como un ahorro de energía.

Enfocando la cuestión de forma específica en los vehículos eléctricos, nos vamos a encontrar con numerosos sustratos en los que aplicar nuestras pinturas y debemos adaptarnos a a diferentes materiales como fibra de carbono, plásticos avanzados, aluminio o magnesio. Por último, no hay que olvidar el mensaje que desea enviar el propietario de un vehículo eléctrico, una persona comprometida con el medio ambiente, lo cual debe plasmarse en la apariencia del vehículo.

Vamos a desarrollar colores especiales como los que se pudieron ver en el concept car de smart con pintura de BASF Coatings en la edición del Salón del Automóvil de Fráncfort celebrada este año.

AR.- ¿Cuáles son las líneas maestras de BASF Coatings en I+D e innovación para seguir a la vanguardia como proveedor de la industria de automoción?

"Hemos puesto, en nuestra agenda, la meta de crear una conciencia del color no sólo para nuestros clientes, sino para el público" "We have made it part of our agenda to raise awareness about colour not only among our clients, but also among the general public"

substrates and so we will need to adapt to new materials like carbon fibre, engineering plastics, aluminium and magnesium. Finally, we should not overlook the message that owners of electric vehicles wish to transmit, which is that they are committed to preserving the environment, something that needs to be articulated in the vehicle’s appearance. We are going to develop special colours, like the ones seen on the smart concept car on display at this year’s Frankfurt Motor Show that featured paint produced by BASF Coatings.

AR: What are the principles guiding BASF Coatings’ R&D and Innovation programme to keep it at the automotive industry’s cutting edge?

A.H.- Estamos convencidos de que automoción es y seguirá siendo una industria muy innovadora y esa perspectiva influye en la mejora de nuestra capacidad de innovación. El Grupo BASF invierte 1.500 millones anuales en I+D+i y esa cifra continuará incrementandose. La sostenibilidad del negocio a largo plazo pasa por marcar la diferencia en tecnología a través de la innovación y el mundo de la automoción es un campo perfecto para ello. Además, se trata de hacerlo en diferentes vertientes: nuevos colores con diferentes pigmentos, nuevas capas en diferentes sustratos, ecoeficiencia, procesos integrados, soluciones contra la corrosión... Un ejemplo, podría ser la aplicación del barniz iGloss que ya utilizan fabricantes como Daimler o Hyundai.

Somos una empresa europea, con sede central en Europa, pero nuestros centros de oinvestigación innovan en Norteramérica, Japón, China o Corea, para reducir los tiempos de llegada de los productos adecuados a los diferentes mercados. Entre el 10 y 15% de las ventas de todo el Grupo BASF se destinan a automoción. Dentro del grupo tenemos equipos integrados que deseamos que, cada vez más funcionen como interlocutores de un servicio único con nuestros clientes sobre toda nuestra oferta de productos para la industria del automóvil en BASF, tales como plásticos, pinturas, sistemas catalíticos, baterías, líquido de frenos y otros aditivos para el motor, y el cuero. Sin duda, BASF es uno de los principales proveedores de la industria del automóvil.

A.H. We are convinced that the automotive industry is and will continue to be extremely innovative, and this perspective is what is driving improvements in our innovation capacity. BASF Group spends €1.5 billion per year on R&D and Innovation and that figure will continue to rise. The Group’s long-term sustainability will depend on its ability to use innovation to differentiate its technology, and the automotive sector provides the ideal field in which to do this. Furthermore, we need to approach this from various angles \ new colours that use innovative pigments, new coatings applied to novel substrates, eco-efficiency, integrated processes and anti-corrosion solutions, to name but a few. One such example could be application of the iGloss varnish that is already being used by automakers like Daimler and Hyundai.

Although we are a European company with European headquarters, we have research centres working on innovation in North America, Japan, China and Korea. They are all endeavouring to cut the time it takes us to bring the most appropriate products to each particular market. The automotive industry generates between 10 and 15% of all of BASF Group’s sales.

Within the Group we have set up integrated teams that we want to operate increasingly as partners and single points of contact with our clients, providing them with BASF’s entire range of products for the automotive industry, from plastics and paints through to catalytic systems, batteries, brake fluids, engine additives and leather. BASF is, without a shadow of a doubt, one of the automotive sector’s leading suppliers.

L.M.G.

Translation: Veritas Traducción y Comunicación

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innovación | innovation La sede central de Münster alberga un estudio de diseño de color y un centro de aplicaciones robóticas/The headquarters in Münster are home to a colour design studio and robot applications centre

BASF Coatings, tecnología y creatividad al servicio del color BASF Coatings, bringing technology and creativity to colour En el complejo entramado de uno de los más grandes gigantes del mundo de la química, BASF Coatings representa la plasmación de las infinitas posibilidades del mundo del color.

La aportación de productos, procesos y aplicaciones de valor añadido se conjuga con la creatividad a la hora de marcar nuevas tendencias./Working within one of the chemical sector’s biggest giants, BASF Coatings’ staff are constantly exploring the infinite possibilities available in the world of colour. In this task, they blend value-added products, processes and applications with creativity to set new trends.

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entro de una corporación que factura 64.000 millones de euros, BASF Coatings aporta en torno a 2.600, de los que un 40% proceden de ventas en Europa. Su ámbito de actuación se reparte en las actividades de pintura para equipo original en automoción, repintado de automóviles (Refinish), recubrimientos industriales y pintura decorativa.

En la primera de sus vertientes, con una presencia, global, BASF Coatings suministra, en calidad de proveedor primer nivel, recubrimientos de pintura para fabricantes de automóviles en todo el mundo. Emplea 10.000 de los 109.000 empleados de la multinacional alemana. Cuenta con una planta de producción y un centro de Refinish en la localidad de Marchamalo (Guadalajara) en España.

La compañía despunta por sus desarrollos en soluciones ecoeficientes como productos en base agua, compatibles con compuestos orgánicos volátiles (VOC

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art of a corporation that has a turnover of €64 billion, BASF Coatings generates revenue of €2.6 billion, 40% of which comes from sales in Europe. The company focuses on automotive OEM coatings, refinish solutions, industrial coatings and decorative paints.

In terms of automotive OEM coatings, BASF Coatings has a global presence and is a tier-one supplier of paint systems to automobile manufacturers worldwide.

Its workforce comprises 10,000 of the 109,000 people employed by the German multinational, and it has a production plant and a refinish centre in the town of Marchamalo (Guadalajara) in Spain.

This enterprise stands out for its development of eco-efficient solutions, including waterborne products that are compatible with VOC (volatile organic compounds) requirements, and ultra-high-solid coats, among others. Its range of products includes primers, lacquers, glosses and e-coats. It also offers products Octubre-Noviembre 2011

BASF COATINGS

En la edición del Salón del Automóvil de Fráncfort, celebrada en septiembre, BASF Coatings presentó un vehículo de concepto en colaboración con smart, conjugando un diseño único con la incorporación de diversas tecnologías./At this year’s Frankfurt Motor Show held in September, smart and BASF Coatings presented a concept vehicle that combined unique design with a series of technologies.

en sus siglas en inglés), altos sólidos, etc. La gama de productos incluye recubrimientos de imprimación, lacado, barnices y electrocapas. También cuenta con productos para recubrir componentes adicionales en metal, plástico o madera.

La sede central de BASF Coatings se encuentra en Múntser, uno de los escenarios históricos donde se firmó la paz de Westfalia, que puso fin a la Guerra de los Treinta Años en 1648. Desde 1903, cuando se fundó la marca Glasurit, esta ciudad del noroeste de Alemania ha sido una referencia a escala mundial en avances de soluciones de pinturas para el sector del automóvil.

En Münster se genera la investigación estratégica en el desarrollo de tecnologías innovadoras que se aplican en nuevos o mejorados productos y procesos. Además

BASF Coatings ha creado un entorno que reúne unas condiciones excelentes para la creatividad artística./BASF Coatings has created the right environment to encourage artistic creativity.

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to coat components made from metal, plastic and wood.

BASF Coatings’ headquarters are located in Münster, one of the historic cities where the Peace of Westphalia treaties were signed, putting an end to the Thirty Years’ War in 1648. Since 1903, when Glasurit was founded, this city in the north-east of Germany has been at the forefront of advances in paint solutions for the automotive industry.

In the Münster facility, strategic research is carried out to develop the innovative technologies that are applied to new and improved products and processes.

Furthermore, it manufactures finished products for worldwide markets and manages the brand’s European service and supply network. In this city, the company is also heavily involved in training and works in coordination with various similar centres across the globe to train vehicle-refinish specialists.

Robot applications With the objective of offering a comprehensive service to the automotive value chain, BASF Coatings set up the Robot Applications Center (RACE) in 2003. This centre, which is based in Münster, drives the development of new applications and simulations for coating and paint processes for the whole BASF Coatings network worldwide, as well as for staff from automakers, who attend training courses there.

The latest development from the RACE is the MROB, a highly flexible system that simulates BASF’s various clients’ paint application lines. This develop103

innovación | innovation Daimler introduce en tres modelos el barniz anti-arañazos iGloss Daimler to use the scratch-resistant iGloss coating on three of its models

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aimler es el primer fabricante que pintará sus modelos con la capa aimler will be the first automaker to paint its models with the transparente iGloss que extrema la protección contra los arañazos, iGloss clearcoat, which is highly scratch-resistant and was devedesarrollada por BASF Coatings, El constructor alemán aplicará loped by BASF Coatings. The German manufacturer will apply esta innovadora capa en los modelos Clase E Coupé, SK y SL de Mercedesthis innovative coating to its Mercedes-Benz E-Class Coupé, SK and SL Benz. Este barniz se aplica como capa final y superficial en la carrocería models. This clearcoat is applied as the top layer of the autobody finish y actúa como protección anti-arañazos, así como frente a la luz solar y a and provides protection against scratches, as well as against agents sustancias químicas. such as sunlight and chemicals.

El responsable del Desarrollo de iGloss en BASF Coatings, Matthijs Matthijs Groenewolt, iGloss developer at BASF Coatings states, “It Groenewolt, señala que “ofrece mejor protección frente a microarañazos offers better protection against microscratches, which can come about que la carrocería puede sufrir en at the car wash. This means car un proceso de lavado. Eso significa owners can now enjoy that newque el usuario final puede disfrutar car effect for much longer than del acabado de la piel de su before.” vehículo durante más tiempo que Representatives from the paint antes”. supplier say that iGloss blends iGloss combina las ventajas de los the advantages of inorganic materiales inorgánicos “duros” con ‘hard’ materials with those los orgánicos “blandos“, indican of organic ‘soft’ ones. This desde el proveedor de pintura. Esta hybrid composition results in configuración híbrida se traduce resistance to imperfections en resistencia a las imperfecciones without compromising quality. sin que vaya en detrimento de la In addition, it does not require calidad. Tampoco supone variación any modification to the alguna en el proceso de aplicación. application process. Thomas Thomas Fritzsche, director de Fritzsche, global BASF Account Cuentas para Daimler a nivel Manager for Daimler points out, mundial, afirma que “el iGloss en “The introduction of iGloss at los modelos de Mercedes plasma Mercedes-Benz is an excellent Daimler es el primer fabricante que pintará sus modelos con la capa el positivo impacto de nuestros transparente iGloss./Daimler will be the first automaker to paint its models example of how developing nuevos desarrollos en el producto”. with the iGloss clearcoat. innovations has ultimately had a En la edición del Salón del positive impact on the product.”

Automóvil de Fráncfort, celebrada en septiembre, BASF Coatings presentó At this year’s Frankfurt Motor Show held in September, smart and un vehículo de concepto en colaboración con smart, conjugando un diseño BASF Coatings presented a concept vehicle that combined unique único con la incorporación de diversas tecnologías. El modelo Forvision design with a series of technologies. The Forvision model was painted estaba pintado en blanco, con un recubrimiento que refleja la luz solar y in white and given a coating that reflects sunlight, thereby helping ayuda a equilibrar la temperatura interior del habitáculo. En combinación to maintain the temperature in the interior. Along with this white con la citada capa blanca, la aplicación de un producto de apariencia de coating, it also had a layer that created a futuristic liquid-metal effect. metal líquido proporcionaba una apariencia futurista. También estaba Furthermore, it was coated with the scratch-resistant iGloss product. equipado con la laca anti-arañazos iGloss.

It is worth bearing in mind that in 2010, BASF Coatings and Hyundai Cabe recordat que, ya en 2010, BASF Coatings desarrolló en colaboración developed the i-flow concept car, which was also coated with iGloss con Hyundai, el concept car i-flow, que ya estaba recubierto con iGloss, and layers of Liquid Metal and polycarbonate glosses. The model glistened just like one made from polished stainless steel, while lacas Liquid Metal y lacas para policarbonato. El modelo presentaba the coatings were composed of extremely environmentally friendly un brillo idéntico al del acero inoxidable pulido, con productos de alto products. contenido ecológico.

allí se fabrican productos terminados para todo el mundo, en paralelo con una coordinación de la red europea de servicios y abastecimientos. También lleva a cabo una intensa labor de formación, coordinada con diversos centros homólogos en otras partes del mundo, para la formación de especialistas en repintado de vehículos en talleres.

Aplicaciones en robótica Desde su vocación de ofrecer un servicio completo a la cadena de valor de automoción, BASF Coatings creó en el denominado Centro de Aplicaciones en Robótica (RACE, en sus siglas en inglés) en 2003. Este centro, 104

ment combines spray technology with a dual-pin quick connect system compatible with Dürr, ABB and Sames equipment. The M-ROB minimises air flow and can be used with a dry filtration system.

Using this innovative robot, it is possible to apply coatings to panels and three-dimensional parts both vertically and horizontally. It includes three supply lines for multi-layer coatings and can achieve a throughput of over 1,000 cubic centimetres per minute. The system is based on BASF Coating’s own and constantly enhanced expertise.

As well as having units in Münster and Würzburg, both in Germany, there are plans to install new MOctubre-Noviembre 2011

BASF COATINGS

con base en Münster, pilota el desarrollo de nuevas aplicaciones y simulaciones de ensayos para procesos de recubrimientos y pinturas para toda la red de BASF Coatings en el mundo, así como para los fabricantes de automóviles, que allí reciben cursos de formación.

El avance más reciente del RACE se plasma en el M-ROB, un sistema altamente flexible capaz de simular las líneas de aplicación de pintura de diferentes clientes. Este desarrollo se adapta con la tecnología de atomización, con sistema de conexión rápida (QCS, en sus siglas en inglés) de Dürr, ABB y Sames con aguja dual. El M-ROB minimiza el flujo de aire y puede combinarse con un sistema de filtrado en seco.

Posibilita el recubrimiento de paneles y partes tridimensionales en aplicaciones verticales y horizontales.

Cuenta con tres líneas de suministro para recubrimientos multicapa y puede alcanzar un flujo superior a los 1.000 centímetros cúbicos por minuto. El sistema se basa en el know how independiente y constantemente mejorable de BASF Coatings.

Además de las unidades de Münster y Würzburg, ambas en Alemania, está prevista la instalación de nuevos M-ROB en Guadalajara (España) y Clermont de l’Oise (Francia)”, explica Ditmar Nachtigal, director del Centro de Aplicaciones en Europa. El M-ROB se puede programar off line, lo que permite ahorrar entre un 30 y un 50% en el tiempo de su preparación.

Color Design Studio En la sede central de BASF Coatings en Münster se concentra todo el potencial de la compañía, incluida su capacidad de diseño plasmada en el Color Design Studio Europe, creado en 2008. En este núcleo, “se desarrollan los colores del futuro para automoción para y en colaboración con nuestros clientes. Además, cada año creamos una nueva colección de tonalidades porque el universo cromático está en continua evolución”, explica Mark Gutjahr, diseñador en este centro.

Esa colección está formada por 20 colores, que sirven de modelo para el desarrollo de nuevas tonalidades para los fabricantes de vehículos.

En un área de 300 metros cuadrados, enclavada en una zona boscosa anexa al complejo de Münster, BASF Coatings ha creado un entorno que reúne unas condiciones excelentes para la creatividad artística. Los infinitos efectos del color se logran con lacas que van desde las denominadas Liquid Metal con escamas de aluminio que generan efecto claroscuro a las transparentes mate que reducen el efecto de la luz. También se ha impulsado el concepto Xcolors, que combina las tendencias cromáticas más vanguardistas con la innovación tecnológica.

El centro cuenta con una biblioteca desde la que los diseñadores se nutren de todo tipo de fuentes para realizar su tarea (calles, museos, congresos, páginas de Internet...e incluso movimientos sociales, capaces de inspirar nuevas tendencias). “Las tendencias varían según las regiones. No existe una megatendencia global”, añade Gutjahr.

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EL RACE pilota el desarrollo de nuevas aplicaciones y simulaciones de ensayos para procesos de recubrimientos y pinturas para toda la red de BASF Coatings en el mundo./ The RACE drives the development of new applications and simulations for coating and paint processes for the whole BASF Coatings network worldwide.

ROBs in Guadalajara (Spain) and Clermont de L’Oise (France)”, explains Ditmar Nachtigal, Manager of the Applications Center in Europe. Furthermore, the M-ROB can be programmed off-line, thereby cutting preparation time by 30–50%.

Color Design Studio The BASF Coatings headquarters in Münster unite the company’s full potential, including its design capacity, shown in the Color Design Studio Europe that was set up in 2008. In these premises, “The automotive industry’s future colours are developed for and in partnership with our clients. Furthermore, once a year we create a new trend collection, because colours are constantly evolving,” explains Mark Gutjahr, a designer at the centre. This colour scheme consists of 20 colours that are used as a model to develop new colours for automakers.

Covering 300 square metres and set in a wooded area adjacent to the Münster complex, BASF Coatings has created the right environment to encourage artistic creativity. Infinite colour effects are achieved with glosses such as Liquid Metal, which contains aluminium flakes to create a chiaroscuro effect in transparent matt coatings and reduce the effect of light. It has also developed the Xcolors concept, which combines the latest colour trends with technological innovation.

The centre has a library where the designers gain inspiration for their work from an enormous variety of sources ― streets, museums, conferences, webpages and even social movements, which can inspire new colour schemes. “The trends vary according to the region. There is no such thing as a global mega-trend,” adds Mr Gutjahr.

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encuentros | meetings El Ministerio de Industria acogió otra brillante edición los días 29 y 30 de septiembre/Spain’s Ministry of Industry hosted another outstanding event on 29 and 30 September

El XII Congreso HispanoAlemán transmitió confianza para el futuro de la industria de automoción en Europa th The 12 European Automotive Congress gives hope for the future of Europe’s automotive industry

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ras la introducción de los indicadores económicos del sector en España por parte del director general de Industria, Jesús Candil, el encuentro contó con una ponencia especial inaugural por parte de Nick Reilly, presidente de General Motors Europa y premiado como Dirigente del Año de AutoRevista en 2010. Reilly sostuvo que “hay motivos para contemplar un futuro sólido para la fabricación de automóviles en Europa, teniendo en cuenta que se va a producir un equilibrio al reducirse las diferencias entre los países de economías más prósperas con las de la Europa del Este”. Añadió que “el sector de automoción deber ser el modelo de la competitividad que debe alcanzar el continente”. En relación al vehículo eléctrico, señaló que “las encuestas sólo hablan de un 30% de público interesado en la Unión Europea. China está desarrollando programas de apoyo a esta opción, que no se

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fter an introduction by the Director-

General for Industry, Jesús Candil, in which he presented the sector’s economic indicators in Spain, Nick Reilly, President of General Motors Europe and winner of the 2010 AutoRevista Director of the Year Award, gave a special opening address. Mr Reilly said, “There are good reasons to foresee a stable future for automobile manufacture in Europe, bearing in mind that a balance will be reached as the differences between more prosperous economies and those in Eastern Europe are reduced.”He added, “The automotive sector should be taken as the model for the level of competitiveness that the continent should strive to achieve.”On the subject of electric vehicles, he said, “The polls show that only 30% of the public in the European Union are interested.

China is currently in the process of implementing support programmes for this alternative, something Octubre-Noviembre 2011

XII CONGRESO HISPANO-ALEMÁN Durante dos intensas jornadas, el Congreso Hispano-Alemán refrendó su categoría como evento de primer nivel en el contexto de la industria global de automoción. Directivos de numerosas compañías y entidades se reunieron para debatir sobre las expectativas de futuro y dejaron un mensaje de confianza para la industria de automoción europea./Over two packed days, the European Automotive Congress reinforced its position as a leading event in the global automotive industry. Senior managers from numerous companies and organisations attended the congress to debate the sector’s future prospects, creating grounds for optimism in the European automotive industry.

aprecian en la UE” No obstante, concluyó “asegurando que soy optimista respecto al futuro. Los europeos podemos ser los ingenieros del renacimiento de la industria hacia una forma de transporte limpia”.

Salvador Delgar, director regional de Producto de Nissan para Europa, África, Oriente Medio e India, detalló los planes de expansión de la marca japonesa en todo el mundo, con especial mención a China, India y Estados Unidos, desde un mayor aprovechamiento de las posibilidades de negocio, una optimización del producto y un enfoque radical hacia el cliente. Avanzó que se confirma la fabricación de una versión eléctrica de la furgoneta NV200, que se fabrica en Japón, China y España, en la fábrica de la Zona Franca de Barcelona.

Wolfram Thomas, vicepresidente de Producción de SEAT, detalló en profundidad todas las acciones ya ejecutadas y en proceso por parte del cosntructor en materia medioambiental en producto, proceso y compromiso social. Además, detalló las implicaciones que va suponer la movilidad eléctrica tanto en los vehículos de la marca como en el proceso de producción de la factoría de Martorell.

Jürgen Gumpinger, jefe de Tecnologías de Composites y Tecnología de Fibra de Carbono del Grupo Octubre-Noviembre 2011

that is not happening in the EU.” He concluded, “Nevertheless, I am optimistic about the future. European engineers can revitalise the industry and lead its transformation into a clean mode of transport.”

Salvador Delgar, Regional Product Manager for Nissan in Europe, Africa, the Middle East and India, followed on by explaining the Japanese brand’s global expansion plans, putting particular emphasis on China, India and the United States. The objective of these plans is to make better use of business opportunities, optimise Nissan’s products and focus entirely on the customer. He went on to confirm that an electric version of the NV200 van, which is made in Japan, China and Spain, will be built at the marque’s factory in Barcelona’s Free Trade Zone.

Then Wolfram Thomas, Executive Vice-President of Production at SEAT, went into lots of detail about what the manufacturer has already done and is currently doing in terms of making its products and processes more environmentally friendly and increasing its social commitment. He also mentioned the implications that electric mobility would have on both the brand’s vehicles and its production processes at its Martorell factory.

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encuentros | meetings The next speech was given by Jürgen Gumpinger, head of Composite and Carbon-Fibre Technologies at BMW Group, who spoke about the key aspects of the first model with a carbon-fibre body to be mass-produced by the Bavarian automaker. He explained that this material, which is only half as dense as aluminium, makes the body substantially lighter and more durable.

Mr Gumpinger also made reference to its resistance to corrosion and acids.

Next in line was Josef Frank, Aftermarket Manager at CLEPA, who mentioned that the automotive industry was finding a new geographical balance. He also emphasized the need to converge technologies and the importance of co-operation. Subsequently, Juan José Febles, Competitiveness and Innovation Project Manager at the European Investment Bank, presented a breakdown of his organisation’s support programmes for the industry.

Nick Reilly, presidente de General Motors Europa sostuvo que “hay motivos para contemplar un futuro sólido para la fabricación de automóviles en Europa”./Nick Reilly, President of General Motors Europe said, “There are good reasons to foresee a stable future for automobile manufacture in Europe.”

Jürgen Gumpinger, jefe de Tecnologías de Composites y Tecnología de Fibra de Carbono, del Grupo BMW, detalló las claves del primer modelo con carrocería de fibra de carbono producido en serie./Jürgen Gumpinger, head of Composite and Carbon-Fibre Technologies at BMW Group, spoke about the key aspects of the first model with a carbon-fibre body to be mass-produced by the Bavarian automaker..

BMW, detalló las claves del primer modelo con carrocería de fibra de carbono producido en serie por parte del constructor bávaro, exponiendo las ventajas de este material en relación a una sustancial reducción del peso y durabilidad, con una densidad equivalente a la mitad de la del aluminio. También se refirió a sus propiedades de resistencia frente a la corrosión y los ácidos.

El director de Aftermarket, Josef Frank, se refirió al reequilibrio geográfico de la industria de automoción, a la necesidad de hacer converger tecnologías y la trascendencia de la cooperación. Juan José Febles, responsable de Proyectos de Competitividad e Innovación del Banco Europeo de Inversiones, desglosó los programas de apoyo a la industria por parte esta entidad.

Bajo presión Oskar Goitia, director general de Mondragón Automoción, expuso que la industria de componentes está sometida a la doble presión de los usuarios finales y de los constructores de automóviles. “Los proveedores no escapan del efecto sándwich, se enfrentan a una 108

Under pressure Oskar Goitia, CEO of Mondragón Automoción, said that the components industry is under pressure from both end customers and automakers.”Suppliers cannot avoid being stuck in the middle. They face enormous uncertainty about production volumes, great difficulties in accessing funding, and a culture that believes it is better to go it alone, in response to which we are advocating greater co-operation.”

Next, Igor Komarov, CEO of Avtovaz, predicted that in the medium term Russia will become Europe’s biggest automobile market, and that his company will be the leader there (see the interview with Igor Komarov in this issue).

Afterwards, Marius Baader from the VDA, Germany’s automotive industry association, gave an overview of the penetration achieved by German manufacturers in various international markets.He was followed by the Vice-President of Tenneco for Europe, South America and India, Josep Fornos, who pointed out several of the factors behind the success of global companies in emerging countries, warning that it will not be long before firms in these regions start operating in mature markets.

And lastly, the first day of presentations was brought to a close with an address by Paul Pilkauskas, Manager for Business Development in Europe at Entrada Group, who focused on Mexico’s growing potential and “its renewed reach towards the United States and other markets, as its production volume means that costs can be reduced and profits increased.”

Rise of electric vehicles On the second day, several speakers shared the task of providing an extremely detailed account of the state of play in the electric vehicle segment. These included Rupert Stueltze, Vice-President of Electric and Hybrid Vehicle Engineering Systems at Robert Bosch; Víctor Nacif, European Vice-President of Design at Nissan, who described the features of the Leaf model; Christoph Schäper, lecturer at the RWTH Aachen Octubre-Noviembre 2011

XII CONGRESO HISPANO-ALEMÁN

importante incertidumbre en cuanto a volúmenes de producción, una seria dificultad en cuanto a acceso a financiación y una cultura de ‘mejor en solitario’ frente a la que nosotros abogamos por la intercooperación”.

Igor Komarov, presidente de Avtovaz, pronosticó que, a medio plazo, Rusia se convertirá en el mayor mercado europeo del automóvil, en el que su empresa tendrá una posición de liderazgo (ver Entrevista con Igor Komarov, en este mismo número).

Marius Baader, de la Asociación Alemana de automoción (VDA), expuso la penetración de los constructores alemanes en diferentes mercados internacionales. Josep Fornos, vicepresidente de Tenneco para Europa, Sudamérica e India, señaló diversos factores de éxitos de compañías globales en los mercados emergentes, advirtiendo que los actores de esas regiones no tardarán en desplegar sus proyectos en mercados maduros. Por último, la primera jornada finalizó con la intervención de Paul Pilkauskas, responsable de Desarrollo de Negocio de Entrada Group en Europa, se centró en las crecientes posibilidades de México y “su renovada proyección hacia Estados Unidos y otros mercados, gracias a una producción que permite reducir costes e incrementar beneficios”.

Pujanza de lo eléctrico En la segunda jornada, el pormenarizado análisis del vehículo eléctrico se repartió entre varios ponentes.

Rupert Stueltze, vicepresidente de Sistemas de Ingeniería de Vehículos Eléctricos e Híbridos de Bosch, Víctor Nacif, vicepresidente de Diseño de Nissan en Europa, quien ahondó sobre las cualidades del modelo Leaf, Christoph Schäper, profesor de la Universidad de Aquisgrán, y Jorge Sánchez, director de Estrategia de Endesa en España y Portugal.

Este tema fue completado por la visión de la movilidad sostenible por parte de José Luis López-Schümmer, presidente de Daimler España, quien describió a fondo la estrategia de sostenibilidad del constructor alemán, fortalecida con alianzas como las establecidas con las firmas Tesla o BYD. Soenke Schumann, responsable del Grupo de Investigación en Materiales y Procesos de Fabricación de Volkswagen, expuso la utilización de nuevos materiales de forma combinada, hablando de diseño multimaterial.

Por último, los requisitos para una óptima estrategia de Compras constituyeron la base de la ponencia de Dieter Seemann, vicepresidente ejecutivo de Compras de SEAT. “Hablamos de una gama de 200 productos de diez marcas en siete regiones. Optimizamos las compras gracias a una organización global. En lo que respecta a SEAT, el éxito de nuestros proyectos está relacionado con el aseguramiento de la competitividad de los proveedores en España”.

Texto: L.M.G. Fotos: Javier Jiménez y ECM

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“El éxito de nuestros proyectos está relacionado con el aseguramiento de la competitividad de los proveedores en España” (Dieter Seemann, vicepresidente ejecutivo de Compras de SEAT)/“The success of SEAT’s projects is linked to our capacity to guarantee the competitiveness of our suppliers in Spain.” (Dieter Seemann, Executive Vice-President for Purchasing at SEAT)

Oskar Goitia, director general de Mondragón Automoción, expuso que la industria de componentes está sometida a la doble presión de los usuarios finales y de los constructores de automóviles./ Oskar Goitia, CEO of Mondragón Automoción, said that the components industry is under pressure from both end customers and automakers.

University; and Jorge Sánchez, Director of Strategy for Spain and Portugal at Endesa.

Broadening the subject to include the issue of sustainable mobility, José Luis López-Schümmer, President of Daimler España, described in depth the German manufacturer’s sustainability strategy, which it has strengthened through alliances such as the ones established with Tesla and BYD. Soenke Schumann, head of Volkswagen Group Research into Manufacturing Materials and Processes, revealed that new materials are being used together in what is called multi-material design.

And lastly, the presentation given by Dieter Seemann, Executive Vice-President for Purchasing at SEAT, centred on the requisites needed to achieve an optimal purchasing strategy.”We are talking about a range of 200 products, made by ten brands in seven different regions. We optimise purchasing through a global organisation. The success of SEAT’s projects is linked to our capacity to guarantee the competitiveness of our suppliers in Spain.”

Translation: Veritas Traducción y Comunicación Photos: Javier Jiménez and ECM

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entrevista | interview Igor Komarov Presidente de Avtovaz CEO of Avtovaz

“En tres o cuatro años, Rusia será el mayor mercado europeo de automóviles” “In three or four years’ time, Russia will be Europe’s biggest automobile market” Con motivo del XII Congreso Hispano-Alemán del Automóvil, en el que fue ponente, el presidente de Avtovaz, Igor Komarov, se desplazó a España, donde tuvo oportunidad de mantener reuniones con algunas empresas del sector. Además, atendió, en exclusiva, a AutoRevista./The CEO of Avtovaz, Igor Komarov, recently travelled to Spain to give a presentation at the 12th European Automotive Congress, where he also met representatives from several automotive companies.

Additionally, whilst in the country he gave an exclusive interview to AutoRevista.

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utoRevista.- ¿Cuáles son sus perspectivas respecto a España desde el punto de vista de comercializar sus productos?

Igor Komarov.- El primer paso de nuestro programa de lanzamientos se centra en comercializar nuevos modelos que sean populares en el mercado ruso. Después, pretendemos penetrar en mercados de Oriente Medio y Latinoamérica. El siguiente paso, en un plazo de tres o cuatro años, sería la comercialización de modelos en Europa, particularmente en los mercados meridionales. Estamos trabajando en un nuevo producto en el segmento de acceso (entry segment). Si tenemos éxito en nuestros mercados naturales (Rusia y Comunidad de Estados Independientes, CEI) con un modelo de 5.500 euros, carrocería sedán, motor moderno y ecológico, así como requerimientos de seguridad con estándares europeos, un paso posterior sería el de la comercialización en otros mercados como España.

AR.- Avtovaz está buscando proveedores foráneos que ayuden a los suministradores rusos a mejorar desde el punto de vista tecnológico, ¿puede encontrar proveedores de ese perfil en España?

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utoRevista: Does your company have any plans to sell its products in Spain?

Igor Komarov: The first stage in our launch programme is to release a series of strong-selling new models in the Russian market. After that, we aim to penetrate markets in the Middle East and Latin America.The next step, in three or four years’ time, will be to sell models in Europe, particularly in the southern European markets. We are currently working on a new product for the entry-level segment. If this EUR 5,500 model, which will have a sedan body and a modern and environmentally friendly engine, and which will also meet European safety standards, sells successfully in our natural markets (Russia and the Commonwealth of Independent States, CIS), the next phase will be to put it on sale in others, such as Spain.

AR: Avtovaz is looking for foreign suppliers that can help Russian ones improve the technology that they use. Do you believe it will find suppliers that match that profile in Spain?

I.K.: Gestamp is a Spanish supplier that has recently built a new plant in Russia. It also exemplifies the traOctubre-Noviembre 2011

IGOR KOMAROV

I.K.- Gestamp es un ejemplo de proveedor español con nueva planta en Rusia y es una muestra del tradicional prestigio que tienen los suministradores de componentes españoles. Les ayudamos a localizarse en Togliatti, cerca de nuestra planta. Demandamos que se localicen y traigan nuevos productos para Avtovaz y para el mercado ruso.

En este sentido, pienso que se abren enormes oportunidades para otros proveedores españoles. Los volúmenes de producción del mercado ruso se van a incrementar y también lo van a hacer las ventas en el mercado interior y no sólo para sustitución, sino con nuevos clientes.

Nuestras expectativas respecto los proveedores extranjeros es que pueden traer experiencia, gestión y tecnología a Rusia, donde les brindamos nuestro conocimiento del mercado. Algunos de ellos, durante la segunda mitad de la década previa, eligieron para su implantación en el Este de Europa a países como Polonia, República Checa o Rumanía. Ahora, la elección es Rusia, donde se van a generar grandes volúmenes en un sector que cuenta con el apoyo del Gobierno. En tres o cuatro años, Rusia será el mayor mercado europeo de automoción y la cuota de mercado de Avtovaz alcanzará el 25%. Los proveedores se beneficiarán de estos volúmenes y de los costes de producción.

AR.- ¿Están analizando las posibilidades de mercados como el español junto su socio Renault?

I.K.- Por supuesto, trabajamos con Renault y aprendemos de su gran experiencia en la relación con los proveedores en todo el mundo y, particularmente, con los de Europa. En un plazo de dos años, unificaremos las Compras dentro de la actual organización Octubre-Noviembre 2011

ditional prestige enjoyed by Spain’s components manufacturers. We helped the company set up premises in Tolyatti, near to our factory. We asked Gestamp to expand there and to bring with it new products both for Avtovaz and the Russian market. Consequently, I believe that this opens up enormous opportunities for other Spanish suppliers. Production volumes in the Russian market will increase, as will domestic sales, and not just in terms of replacements, but also in terms of sales to new customers.

Our expectations as regards foreign suppliers are that they will bring their experience, management expertise and technology to Russia, where we will provide them with our knowledge of the market. Towards the end of the last decade, many of these suppliers decided to deploy resources in Eastern European countries like Poland, the Czech Republic and Romania. Now they are opting to expand into Russia, where huge volumes of vehicles will be built by a sector that enjoys Government support. In three or four years’ time, Russia will be Europe’s biggest automobile market, and Avtovaz will have a 25% share of it. Suppliers will clearly profit from these production volumes and costs.

AR: Are you looking into possibilities in other markets, such as Spain, with your partner Renault?

I.K.: Of course. We are working with Renault and we are learning from its vast experience of dealing with suppliers worldwide and, especially, from its relationships with those in Europe. Within the next two years we will integrate our Purchasing function into Renault–Nissan Purchasing Operations (RNPO) 111

entrevista | interview de Reneult Nissan Purchasing Operations (RNPO), en la que Avtovaz se integrará para formar una única organización. Uno de los beneficios de la alianza se materializa en los aprovisionamentos a escala mundial.

En el caso de Rusia, uno de los requerimientos que solicitamos es que el proveedor se implante en el país, aunque, en otros casos, se trata de una tendencia al alza. Los proveedores se benefician de costes laborales, reducción de costes en logística y en la futura depreciación del rublo. La importación es cada vez más cara y no resulta competitiva.

AR: Does Avtovaz plan to build a production plant in Latin America?

I.K.- Estamos estudiando abrir una planta en Venezuela, con apoyo del Gobierno. Exportamos cierto volumen allí y estamos analizando un proyecto de localización de producción. Contamos con una planta en Egipto y queremos implantar nuevas factorías en Oriente Medio en el futuro.

AR: Would it not also be logical to expand into the former Soviet republics?

AR.- ¿Entra en los planes de Avtovaz construir una planta de producción en Latinoamérica?

AR.- Otra área de lógica expansión estaría en los mercados de las repúblicas ex soviéticas.

I.K.- Consideramos esta área geográfica como un mercado natural. Teníamos una posición débil en Ucrania, pero la vamos a fortalecer a través de una joint venture. También estamos en negociaciones con el Gobierno de Kazajistán, donde estudiamos construir otra factoría.

El cliente de este mercado tiene un comportamiento similar al ruso y con otra cooperación esperamos alcanzar una gran cuota de ventas en este mercado.

AR.- A largo plazo, los siguientes pasos podrían ser India y China, ¿no es así?

I.K.- Tenemos la mirada puesta allí lógicamente, pero lo primero es fortalecer nuestra posición en Rusia, en los mercados de la antigua URSS y, en cuatro o cinco años, proyectarnos a los mercados en desarrollo.

AR.- ¿Qué balance de la relación con la Alianza Renault Nissan hasta ahora? ¿Influye a la hora de cambiar la mentalidad del cliente ruso?

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to create a single organisational structure. One of the benefits of the alliance is that it facilitates global supply. In the case of Russia, we require suppliers to set up operations in the country, though this is already an increasingly popular choice. Suppliers benefit from low labour costs and logistics expenses, as well as from the impact of future depreciation of the rouble. Meanwhile, importing products is becoming ever more expensive and is not a competitive option.

I.K.: We are looking into opening a factory in Venezuela, with Government support. We export a significant number of vehicles there and are currently considering setting up a local manufacturing centre. Likewise, Avtovaz already has a plant in Egypt and hopes to build new factories in the Middle East in the future.

I.K.: We consider that area part of our natural market. We did have quite a weak position in Ukraine, but Avtovaz is going to strengthen this through a joint venture. Furthermore, we are holding talks with Kazakhstan’s Government, where we are assessing the option of building another plant. Customers in this market are similar to those in Russia. As a result, and through another co-operation agreement, we expect to gain a significant market share there.

AR: In the long term, could the next steps be to expand into India and China?

I.K.: Naturally, we are considering that option. However, we need to strengthen our position in Russia and in the former USSR markets first and then, in four or five years’ time, we will expand into developing markets.

AR: What is your assessment of Avtovaz’s relationship with the Renault–Nissan alliance so far? Has it helped to change Russian customers’ mentality?

I.K.- Esta siendo una gran experiencia, muy beneficiosa para Avtovaz. Es dificil ser competitivo produciendo un coche en dos años, cuando la alianza lanza entre diez y doce vehículos al año. Con ellos mejoramos el benchmarking, la calidad, la eficiencia. Tenemos un proyecto conjunto, cuyo arranque de producción será el próximo mes de febrero. Respecto a los clientes rusos estamos enfocando nuestros esfuerzos a proporcionarles la máxima calidad, pero hay un amplio volumen con una capacidad adquisitiva limitada. Tenemos la responsabilidad traer a nuestros clientes los modelos adecuados teniendo en cuenta todos los factores del mercado ruso, incluyendo el estado de las carreteras. También vamos a lanzar un coche de desarrollo propio concebido para el mercado, el Grand Ta, con un precio base de 5.200 euros. Esperamos un gran éxito para una amplia capa de clientes que demandan un vehículo con espacio muy amplio para pasajeros y equipaje.

I.K.: This is a great experience that is highly beneficial for Avtovaz. It is very difficult to be competitive when it takes two years to produce a car, particularly when the Alliance launches between ten and twelve vehicles per annum. We are improving our benchmarking, quality and efficiency with its help. In addition, we are currently working on a joint vehicle programme with the Alliance and production is due to start next February. Right now, we are focusing our efforts on giving Russian customers the highest quality, although equally, a large number of Russian citizens have limited purchasing power. It is our duty to provide our customers with appropriate models, taking into account all of the factors in the Russian market, including the state of the roads. Furthermore, we are going to launch a car that we have developed ourselves for this specific market, the Grand Ta, which will have a starting price of EUR 5,200.We expect this to be very successful with a wide range of customers who want a car with plenty of space for passengers and luggage.

Luis Miguel González/Fotos: Javier Jiménez

Translation: Veritas Traducción y Comunicación/Photos: Javier

Octubre-Noviembre 2011

ferias | shows

CUMBRE INDUSTRIAL

Proveedores de la industria de automoción encontraron un excelente ámbito para el encuentro/The event provided an excellent opportunity for automotive industry suppliers

La Cumbre Industrial y Tecnológica regresó con energías renovadas The Industry and Technology Summit returns with renewed vigour Cerca de 900 firmas expositoras, representativas de los sectores más relevantes relacionados con los procesos de fabricación, estuvieron presentes en la Cumbre Industrial y Tecnológica 2011 celebrada en el Bilbao Exhibition Centre, del 27 al 30 de septiembre./Around 900 exhibitors representing all of the major manufacturing segments attended the 2011 Industry and Technology Summit, which was held over 27–30 September at the Bilbao Exhibition Centre (BEC).

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spaña, Francia, Portugal, Italia, Ale-

mania, Marruecos, Túnez, Reino Unido, República Checa y China, entre otros, fueron los países de procedencia de las empresas que participaron en este evento, que se celebró cuatro años después de la última cita.

Las cifras de la muestra, que no pudo celebrarse en 2009, reflejan una amplia participación y un alto número de visitantes. En total, 8.077 profesionales se acercaron al Bilbao Exhibition Centre (BEC) llegados de Europa y Sudamérica, principalmente. La presencia de profesionales extranjeros supuso el 7% del colectivo total de visitantes, según los datos ofrecidos por la organización.

El sector de la automoción fue una de las industrias mejor representadas en el BEC. El Cluster de Automoción de la Comunidad de Madrid (Madrid Plataforma de Automoción) acudió a la cita con el objetivo de conseguir “un buen contacto para cada empresa”, tal y como explicó su director gerente, José Ramón Fernández Marco: “La cumbre es un evento

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our years after the last summit, representatives of companies from Spain, France, Portugal, Italy, Germany, Morocco, Tunisia, the United Kingdom, the Czech Republic and China participated in the show.

Although the summit could not be held in 2009, participation in this year’s well-attended event was high. In total, 8,077 trade visitors came to the Bilbao Exhibition Centre, most of who travelled from Europe and South America. Figures provided by the organisers show that 7% of the total number of trade visitors were non-Spanish.

The automotive sector was one of the best-represented industries at the BEC. Members of the automotive cluster from the autonomous community of Madrid, the MPA (Madrid Plataforma de Automoción – Madrid Automotive Platform) attended the event with the aim of making “a good contact in each company,” according to its Director, José Ramón Fernández Marco. He went on to say, “This summit has traditionally been a major event and leading companies have always attended. The 113

ferias | shows

“En la cumbre esperamos encontrar gente de fuera, que ahora significa el 50% de nuestras ventas”. (Valentin Sprecher, gerente de Industrias Ges)./“We hope to meet people from non-Spanish companies, as that is where 50% of our sales currently go.”

(Valentin Sprecher, General Manager of Industrias Ges).

El Cluster de Automoción de la Comunidad de Madrid (Madrid Plataforma de Automoción) acudió a la cita con el objetivo de conseguir “un buen contacto para cada empresa”./The MPA (Madrid Plataforma de Automoción – Madrid Automotive Platform) attended the event with the aim of making “a good contact in each company.”

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industry in the Basque Country is very powerful and its conceptual approach as a cluster serves as a model for us,” said Mr Fernández Marco, who then pointed out that the Madrid Cluster’s first priority lies with SMEs. One of the companies sharing the Madrid cluster’s stand was Fuyma (Fundiciones y Matricería), a firm that manufactures injected aluminium parts using a cold-chamber machine. Fuyma’s Engineering and Design Manager, Raúl Arias mentioned his company’s commitment to investing in automation, X-ray technology and spectrometry, which has resulted in a great improvement in production volume and an increase in the number of staff this year, recruiting 10–15 new employees.

Meanwhile, Valentin Sprecher, General Manager of Industrias Ges, an enterprise specialising in metal stamping with a capacity of up to 125 tonnes, said, “We are at a stage where we should be investing, though we are a little reluctant to do so. We have plenty of work, we have now completely recovered from recent problems and the future looks positive. We hope to meet people from non-Spanish companies, as that is where 50% of our sales currently go, but we also need to pay attention to the domestic market.”

Sources from Indeplas Sistemas, a company that makes injection-moulded plastic parts, also said the firm Octubre-Noviembre 2011

CUMBRE INDUSTRIAL

was enjoying a strong spell. “We are currently seeing an increase in demand for almost all the vehicles that we manufacture for, and for those vehicles that we are not supplying, we are receiving requests for quotes for the new 2013–2014 versions,” explained the company’s General Manager, Luis Sanfiz.

Tecnide, a firm that principally works with multispindle technology within the bar-turning sector, also travelled to the event with the cluster. Its Managing Director, Mario Lobato, explained that above all, the company offers “flexibility” to the automotive industry as “the trend is for increasing vehicle customisation.” He added, “This year, we have recorded 25% growth, but the problem for us has been the rise in the price of raw materials, which has hit profits.”

Antonio Cuerdo, the Chief Industrial Officer at Tubecader, a company that specialises in mechanically forming metal tubes with diameters of 2–140 mm, said, “We offer a wide range of products because the automotive industry requires ever greater flexibility. It also demands suppliers to be very proactive, both by preventing quality problems and by completing the assigned tasks within the established timeframe. To reduce costs further, suppliers are also expected to be able to provide design solutions.”

tradicionalmente muy importante y siempre han venido empresas de primer nivel. La industria del País Vasco es muy potente y su concepto de cluster es un modelo para nosotros”, señaló Fernández Marco quien destacó que el Cluster madrileño tiene a las pymes su principal objetivo.

Fundiciones y Matricería (Fuyma), compañía dedicada a la fabricación de piezas de aluminio de inyección por cámara fría, fue una de las empresas englobadas en el stand del cluster madrileño. Su responsable de ingeniería y diseño, Raúl Arias, destacó la apuesta de la firma por invertir en automatizaciones, rayos X y espectrometría que les ha supuesto una gran mejora en su producción, aumentando la plantilla este año entre 10-15 trabajadores.

Por su parte, Valentin Sprecher, gerente de Industrias Ges, compañía especializada en la estampación metálica de hasta 125 toneladas, declaró: “Nos encontramos en el punto en el que se deberían hacer inversiones, pero hay cierto miedo a acometerlas, estamos bien de trabajo y hoy por hoy nos hemos recuperado y tenemos buenas previsiones. En la cumbre esperamos encontrar gente de fuera, que ahora significa el 50% de nuestras ventas, pero también hay que cuidar el mercado interior”.

Para Indeplas Sistemas, que ofrece piezas de plástico inyectadas, también se habló de un buen momento: Octubre-Noviembre 2011

Flexibility Flexibility was one of the most repeated words heard on the stands at the summit, although internationalisation was not far behind. This last term was used

by Javier Gojenola, CEO of Cauchopren, a company specialising in manufacturing moulded rubber parts, who assured that corporate strategy should be focused “on internationalising.”

Diversification was another particularly widely used term that Francisco Artero, Managing Director of Estampaciones Arsan, commented on. This SME’s objective is to be the preferred supplier for tier-one companies. Specifically, it produces small and complex components that are manufactured progressively, and small assemblies for braking, comfort, seating and suspension systems, among others. Mr Artero acknowledged that his firm’s diversification strategy also supports the automotive sector, saying, “We are diversifying into the electrics industry. According to our corporate strategy, in the future these two business units will be merged

"La industria del País Vasco es muy potente y su concepto de cluster es un modelo para nosotros" (José Ramón Fernández Marco, gerente de MPA) "The industry in the Basque Country is very powerful and its conceptual approach as a cluster serves as a model for us" (José Ramón Fernández Marco, manager of MPA)

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ferias | shows Daniel Coue, consultor para el salón Midest/consultant for the Midest show

“La subcontratación es la caja de herramientas de la industria” “Subcontracting is industry’s toolbox”

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R.- ¿Cuál es la importancia del sector de la automoción dentro del Midest?

Daniel Coue.- Los visitantes de Midest representan la imagen del mercado y teniendo en cuenta que en el mercado supone un 30%, ese es el mismo porcentaje aproximadamente que se encontrarán de visitantes del sector del automóvil.

AR.- ¿Por qué Midest es un punto de interés para el sector de la automoción?

D.C.- Todos los contratistas y subcontratistas del sector del automóvil se conocen. La pregunta sería entonces por qué acuden si ya se conocen unos a otros. Existen dos razones. Por un lado aunque se conozcan necesitan comunicarse y una feria es un entorno diferente al habitual en el día a día de las empresas y que eso les permite intercambiar pareceres que, probablemente, en reuniones profesionales no se dirían o comentarían. Es el lugar idóneo para hablar sobre temas que fuera de este ámbito sería más complicado tratar. Por el otro, la segunda razón, mucho más importante que la primera, radica en que si bien en los años 80, el proveedor de la automoción se centraba 100% en el sector, ahora mismo tiene que buscar otras actividades, debido a la baja de producción del sector. Así pues, necesitan diversificar y ahí entran en juego las posibilidades de nuevos contactos y nuevos mercados que le ofrece la feria, para poder seguir trabajando al máximo rendimiento, pero esta vez en distintos sectores de la industria.

AR.- ¿Cómo apoya el Midest a las pymes?

D.C.- Existe una programa llamado ‘Trampolín’ que ayuda a las empresas pequeñas de nueva formación para que tengan mejores condiciones a la hora de poder participar en la feria.

AR.- ¿Cuál es la presencia de las empresas españolas vinculadas a la automoción?

D.C.- La presencia de las empresas españolas en general ocupa un total de 700m2 del total de 30.000m2 que tiene el Midest. El número de expositores españoles alcanza el centenar.

AR.- ¿Cuál es el balance de la feria organizada en Marruecos SISTEP-MIDEST 2011?

D.C.- El salón SISTEP fue creado por la bolsa de subcontratación de Casablanca a principios de los 90 y funcionó muy bien hasta finales del siglo XX, pero luego cayó por diferentes razones, como fue la creación de ferias especializadas que llevó a muchos expositores a no participar en el SISTEP. De este modo, los nuevos organizadores pidieron ayuda al MIDEST para remontar la feria y esta fue la primera edición del nuevo salón. Contó con la participación de 200 expositores y ya están pensando en la edición de 2012, ya que la cita tendrá una periodicidad anual.

AR.- ¿Qué le ha parecido la Cumbre Industrial y Tecnológica 2011?

D.C.- La oferta de expositores es de gran calidad y demuestra que la subcontratación española está al mismo nivel que sus máximos competidores.

Conocía ya la industria española, pero la visita a la Cumbre ha servido para demostrar la gran altura tecnológica de las compañías españolas.

AR.- ¿Qué importancia tiene actualmente la subcontratación?

D.C.- La subcontratación es la caja de herramientas de la industria, si realmente quieres ver lo que ofrece la industria tienes que ir a Midest en la que encontrarán casi 40 países representados y 1,700 expositores, que sirven para conocer el estado actual del sector. Si un país quiere desarrollar su industria, debe desarrollar su contratación. Cuando tengas una subcontratación fuerte, tendrás una industria fuerte, porque entonces ya podrás trabajar la forja, el tratamiento de superficies, el corte, la fundición... todas las partes que conforman la industria. Hoy ya no se puede hacer ningún producto sin solicitar ayuda a la subcontratación y más aun en el sector de la automoción. El valor añadido de un constructor del automóvil está situado entre el 15% y el 20%, el resto son lo que aportan los proveedores.

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R: How important a role will the automotive sector play at Midest?

Daniel Coue: Visitors at Midest represent the market, and bearing in mind that the automotive industry accounts for 30% of the market, this is approximately the percentage of visitors that are likely to attend from the automotive industry.

AR: How is Midest of interest to the automotive industry?

D.C.: All of the contractors and subcontractors in the automotive sector know each other already, so the question is why they would attend. There are two reasons for this. Firstly, even though they know each other, they have to communicate, and a trade fair makes a welcome change to the day-to-day corporate environment. This means that they can express opinions that they would probably not mention or discuss in professional meetings. It is the ideal place to bring up issues that would be more difficult to discuss in other settings. The second reason, which is much more important than the first, is that while during the 1980s automotive suppliers focused entirely on this sector, nowadays they have to look for other business areas due to the sector’s lower production volume. Therefore, they need to diversify and this is where the show’s opportunities come into play ― to make new contacts and find out about other markets, so that they can continue working at full output, but spread across various industrial sectors.

AR: How does Midest help SMEs? D.C.: We have a programme called Springboard that helps small newly formed companies get the most out of participating in the event.

AR: How many Spanish companies linked to the automotive industry are you expecting to attend?

D.C.: In general, Spanish enterprises make up around 700 m2 of the total 30,000 m2 of exhibition space available at Midest. Over one hundred Spanish exhibitors will take part in the event.

AR: How successful was the SISTEP-MIDEST 2011 show held in Morocco?

D.C.: The SISTEP show was launched by the Casablanca subcontracting exchange at the start of the 1990s and was very successful until the end of the 20th Century. However, its popularity declined for various reasons, including the appearance of specialist shows, which meant many exhibitors stopped taking part in the SISTEP event. Consequently, the new organisers asked MIDEST for help to revive the show and this was the new event’s debut. There were 200 exhibitors and talks are already under way for the 2012 show, as the event will now take place once a year.

AR: What is your assessment of the 2011 Industry and Technology Summit?

D.C.: The range of exhibitors was top quality, which shows that Spanish subcontractors are on a par with their strongest competitors. I already knew about Spanish industry, but visiting the summit demonstrated Spanish companies’ extremely high level of technological expertise.

AR: Just how important is subcontracting at the moment?

D.C.: Subcontracting is industry’s toolbox. If you are really interested in seeing what industry has to offer, you should go to Midest, where 1,700 exhibitors representing almost 40 countries will provide an insight into the current state of the sector. If a country wants to develop its industry, it has to develop contracting. When there is a strong subcontracting sector, industry is also strong, as only then can you carry out forging, surface treatment, cutting, casting, and other processes, the combination of which together constitute industry. Today, it is not possible to make any product without asking for help from subcontractors, and this is especially the case in the automotive industry. An automaker’s value-added contribution stands at between 15% and 20%, the rest is bought in from its suppliers.

CUMBRE INDUSTRIAL

“Vivimos un aumento de demanda para casi todos los vehículos para los que fabricamos y en los vehículos en los no que estamos presentes, nos están pidiendo cotizaciones para las nuevas versiones para 2013-2014”, señaló su gerente, Luis Sanfiz.

La firma Tecnide, dedicada básicamente a la tecnología del multihusillo, dentro del decoletaje, también acudió junto al cluster a la muestra y su gerente, Mario Lobato, explicó que la compañía ofrece, sobre todo, “flexibilidad”, al sector del automóvil ya que “las tendencias van hacia la personalización del vehículo”, señaló Lobato. “Este año registramos un crecimiento del 25%, aunque el problema ha sido el incremento del precio de las materias primas que ha tumbado los beneficios”, añadió.

De esa misma flexibilidad habló Antonio Cuerdo, director industrial de Tubecader, especialista en la deformación mecánica del tubo de material metálico, en diámetro desde 2 a 140 mm. “Ofrecemos una gran variedad de productos porque la automoción demanda cada vez más una mayor flexibilidad, además de ser muy proactivos, tanto en la prevención de problemas de calidad como en la ejecución dentro de unos plazos establecidos y que el proveedor sea capaz de proponer soluciones en cuanto a diseño para mejorar la reducción de costes”.

Flexibilidad Flexibilidad fue una de las palabras más repetidas en los stands de la Cumbre, pero no se quedó atrás la internacionalización. Este último término utilizó Javier Gojenola, gerente de Cauchopren, compañía especializada en la fabricación de piezas moldeadas en caucho, quien aseguró que la estrategia debe estar enfocada “en trabajar la internacionalización”.

La diversificación fue otro de los términos más utilizados y entre los que lo comentaron destaca Francisco Artero, director general de Estampaciones Arsan, una pyme cuyo objetivo es ser un proveedor preferencial de los Tier1 y está orientada, sobre todo, a piezas pequeñas y complejas que se fabriquen en progresivo y pequeños conjuntos destinados a sistemas de frenado, confort, asientos, suspensión... Artero reconoció que la estrategia de diversificación ayuda también al sector del automóvil: “Diversificamos hacia el sector eléctrico y, según nuestra estrategia empresarial, en un futuro se unirán estas dos unidades de negocio con un objetivo claro, orientarnos al coche eléctrico.

Si fuimos al sector eléctrico fue para coger know how, para estar preparados para la fabricación de motores eléctricos”, añadió.

Dynacast España, especialista en fundición de piezas de precisión de zamak para grandes series y que tiene a la automoción como uno sus sectores principales, participó en la Cumbre en busca de nuevos contactos así como para encontrarse con clientes actuales.

David Canalda, jefe de Ventas de la compañía, explicó que, en estos momentos, Dynacast ha incorporado la Octubre-Noviembre 2011

“Vivimos un aumento de demanda para casi todos los vehículos para los que fabricamos”. (Luis Sanfiz, gerente de Indeplas)/”We are currently seeing an increase in demand for almost all the vehicles that we manufacture for.”

with one clear motive ― to focus on electric cars. We expanded into the electrics sector to gain expertise and so be ready to manufacture electric motors,” he added.

Meanwhile, representatives from Dynacast Spain, which specialises in casting zamak precision parts for long-run series and whose main markets include the automotive industry, came to the summit to look for new contacts and to meet existing clients. David Canalda, the company’s Sales Manager, explained that recently Dynacast has started developing plastic prototypes “to bring analysis of the manufacturing process forward, and we also have a magma mould-filling simulator.”

Staff from the company devoted to producing chemical and electrolytic coatings for surface finishes and industrial electroplating in general, González Hermanos, attended the event to exhibit the firm’s wide range of products designed to improve corrosion resistance and enhance aesthetics. According to Miguel Ángel Martín González, the company’s Managing Director, the sector is moving towards alloys, mainly zinc–nickel plating, but also towards other finishes such as zinc-flake coatings.

The company Nefab did not want to miss out on the summit either, and subsequently arrived with its entire

Tecnide ofrece “flexibilidad”, al sector del automóvil, ya que “las tendencias van hacia la personalización del vehículo”.

(Mario Lobato, gerente)/ “Tecnide offers “flexibility” to the automotive industry as “the trend is for increasing vehicle customisation.”

(Mario Lobato, Managing Director)

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ferias | shows Estampaciones Arsan es una pyme cuyo objetivo es ser un proveedor preferencial de los Tier1./ Estampaciones Arsan’s objective is to be the preferred supplier for tier-one companies.

Gesipa viajó a Bilbao con una muestra de sus últimas novedades./ Gesipa travelled to Bilbao with a sample of its latest products.

Dynacast ha incorporado la posibilidad de desarrollar prototipos en plástico “para adelantarnos al análisis del proceso de fabricación”./ Dynacast has started developing plastic prototypes “to bring analysis of the manufacturing process forward.”

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posibilidad de desarrollar prototipos en plástico “para adelantarnos al análisis del proceso de fabricación y también disponemos de simulación de llenado de molde a través de magma”.

Dedicada a la fabricación de recubrimientos químicos y electrolíticos acabados superficiales y galvanotecnica industrial en general, González Hermanos acudió a la cita para mostrar su amplia gama de productos que busca aportar resistencia a la corrosión y un mejor aspecto estético. Según explicó Miguel Ángel Martín González, director gerente de la compañía, el sector se encamina hacia las aleaciones y principalmente al zinc-níquel, además de otros acabados como el zinc-lamelar.

La compañía Nefab tampoco quiso perderse la Cumbre y acudió con toda su colección de soluciones completas de embalaje cuyo objetivo es cubrir las necesidades de protección tanto en el transporte como en el almacenaje de productos. “Actualmente no solamente es necesario dar respuesta en cuanto a un material en concreto, sino que debe analizarse cómo es el producto y cómo va a ser el flujo logístico para dar toda la solución completa. Eso puede pasar por una combinación de materiales de embalaje que den la protección idónea para que el producto llegue en condiciones adecuadas”, explicó Ivan Turk, responsable comercial de Nefab en España.

collection of complete packaging solutions designed to cover customers’ protection requirements in both product transport and storage. Ivan Turk, Nefab’s Sales Manager in Spain, explained, “At the moment, providing a response for a specific material is not enough.

Instead, we also need to study the product and how it will be transported to provide a complete solution. This may mean that a combination of packaging materials is used to protect the product so that it arrives in good condition.”

Portable equipment was the main feature on Hexagon Metrology’s stand, as the company exhibited a measuring arm from its Romer range and laser trackers from its Leica catalogue. The enterprise’s Sales Manager, Jordi Planell, explained that although these are not new concepts in themselves, Hexagon has created new ranges with improved capabilities. For example, the Romer Absolute Arm now has an integrated laser scanner. “This is mainly aimed at the automotive industry, because it is a relatively cheap, easy-to-use and fast-working device that gives the user easy access to powerful digital capabilities on a portable system. This is what the market has asked for,” said Mr Planell.

Representatives from Gesipa, a manufacturer of blind rivets, rivet nuts and pneumatic and automatic riveting tools, travelled to Bilbao with a sample of its latest products. Its General Manager, Christian Meissner, announced development of an automated riveting tool for blind rivets with diameters of over 8 mm, which can be operated 20 metres away from the computer and monitor. He emphasised, “This product was the result of two years of work developing it with Mercedes in Germany and the first units have now been delivered.”

On Faro’s stand, the Edge ScanArm was the main new development. As Antonio Ballester, Faro’s Marketing Manager for Spain and Portugal, said, with its touch-screen and integrated operating system, the Edge unit “revolutionises portable metrology” by performing basic measuring tasks independently. “Users no longer Octubre-Noviembre 2011

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Los equipos portátiles fueron los protagonistas del stand de Hexagon Metrology, tanto los de la gama Romer, en cuanto a brazo de medición, como los Leica en cuanto a sistemas láser tracker. El director comercial de la compañía, Jordi Planell, explicó que si bien no son conceptos nuevos en si mismos sí se han creado gamas nuevas con capacidades mejoradas. Es el caso de Romer Absolute Arm con el escáner integrado. “Lo dirigimos, sobre todo, al sector automoción porque es una manera de tener un dispositivo relativamente económico, sencillo y rápido de utilizar para acceder fácilmente a un digitalizado potente en un sistema portátil. Es lo que pide el mercado”, explicó Planell.

Gesipa, fabricante de remaches, tuercas remachables, remachadoras neumáticas y remachadoras automáticas, viajó a Bilbao con una muestra de sus últimas novedades. Además su director general, Christian Meissner, explicó el desarrollo de una maquina autoalimentada para remaches de más de ocho milímetros de diámetro, con la posibilidad de colocar el ordenador y el monitor a 20 metros de donde está el operario. “Este producto nace tras dos años de desarrollo con Mercedes en Alemania y ya se han entregado las primeras unidades”, señaló Meissner.

El equipo Edge ScanArm fue la principal novedad del stand de la compañía Faro. Tal y como explicó Antonio Ballester, responsable de Marketing de Faro para España y Portugal, con su pantalla táctil y su sistema operativo integrados, el equipo Edge “revoluciona la metrología portátil” mediante capacidades básicas de medición que se ejecutan de forma autónoma. “Ya no se requiere una computadora portátil para realizar verificaciones dimensionales rápidas y simples ni para optimizar el desempeño del sistema, gracias a las rutinas de diagnóstico incorporadas”. Además Edge ScanArm incorpora el nuevo software de la compañía, el CAM2 Measure 10.

Diversidad tecnológica Los robots de FANUC tampoco faltaron a la cita y entre las soluciones expuestas destacaron la serie M-1iA, ideal para las industrias productoras de electrónica y dispositivos mecánicos; los robots M-710iC, diseñados para manipular cargas medias (de 20 a 70 kg) con una muñeca estrecha y un brazo rígido que lo hace adecuado para una amplia variedad de aplicaciones; y la serie de Robots LR Mate que ofrece los modelos más pequeños de la gama de productos de FANUC Robotics, con una capacidad de carga de 5 kg. Estos últimos, tal y como explicó Claudia Gamero, responsable de Marketing de la compañía, son ideales para aplicaciones rápidas y precisas en cualquier entorno.

Cometel participó en la Cumbre junto a una amplia muestra de sus productos entre los que sobresalió un nuevo sistema monobloc para el arranque de viruta para componentes de automoción en el que se integra un sistema de triturado de viruta con centrifugado, eliminando así los transportadores intermedios. OihaOctubre-Noviembre 2011

González Hermanos acudió a la cita para mostrar su amplia gama de productos que busca aportar resistencia a la corrosión y un mejor aspecto estético./González Hermanos, attended the event to exhibit the firm’s wide range of products designed to improve corrosion resistance and enhance aesthetics.

Los equipos portátiles fueron los protagonistas del stand de Hexagon Metrology./ Portable equipment was the main feature on Hexagon Metrology’s stand.

need a laptop to carry out fast and simple dimensional checks, or to optimise system performance, as the system comes with a series of built-in diagnostic routines.”

Additionally, the Edge ScanArm includes the company’s new software ― CAM2 Measure 10.

Sisteplant, especialista en soluciones de optimización para los procesos productivos y la gestión de mantenimiento, acudió al encuentro con una idea clara: promover un nuevo paradigma industrial./ Sisteplant, experts in manufacturingprocess and maintenancemanagement optimisation, arrived at the summit with a clear aim ― to promote a new industrial paradigm.

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ferias | shows

El equipo Edge ScanArm fue la principal novedad del stand de la compañía Faro./On Faro’s stand, the Edge ScanArm was the main new development.

na Telleria, del departamento comercial de Cometel, también apuntó la nueva maquinaría que ha diseñado la compañía para el sector de los residuos, tanto para el sector industrial como para el ámbito del reciclaje.

La compañía Trumpf fue otra de las participantes en la Cumbre y el director de la división Láser, Johannes Bührle, explicó que en su ámbito de actuación, el corte por láser para piezas de estampación en caliente es una de las aplicaciones más importantes, debido a las necesidades de los fabricantes de reducir peso y aumentar la seguridad. “En Trumpf hemos desarrollado una máquina exclusiva para esta aplicación, el modelo TruLaser Cell 8030, en el que hemos implementado todos los requisitos que nos requieren los clientes del automóvil. Estamos teniendo un volumen de pedidos muy alto y una respuesta muy positiva por parte de los clientes”, declaró Bührle.

Sisteplant, especialista en soluciones de optimización para los procesos productivos y la gestión de mantenimiento, acudió al encuentro con una idea clara: promover un nuevo paradigma industrial. Eso es en lo que están trabajando actualmente, según explico Sonia Ercoreca, responsable de Marketing de la compañía: “Entonces estamos intentando remover agendas y conciencias para lanzar un mensaje de inteligencia tecnológica, queremos que todas las plantas en España sean polos de excelencia, capaces de desarrollar nuevos procesos, en series más cortas, de forma eficiente, garantizando capacidades de proceso altísimas, con máxima calidad. Hay un camino muy largo por recorrer”. Ercoreca abogó por despertar la “ambición tecnológica”.

La participación extranjera, tanto de visitantes como de expositores, fue muy destacada y entre

Technological diversity FANUC robots also made an appearance at the event.

The most outstanding solutions among those exhibited were the M-1iA series, ideal for electronics and mechanical-device manufacturers; the M-710iC robots, designed to handle medium-weight loads (20–70 kg) and that have a slim wrist and a rigid arm, making them apt for a wide variety of applications; and the LR Mate robot range, which are the smallest models in FANUC Robotics’ catalogue, with a 5 kg load-carrying capacity.

According to Claudia Gamero, the company’s Marketing Assistant, the latter robots are ideal for applications that require speed and precision and can be deployed in any environment.

Representatives from Cometel attended the summit with a vast sample of the company’s products, among which the new monoblock metal-cutting system for automotive components stood out. This comprises a swarf-crushing and centrifuging system, thereby eliminating conveyers between the two processes. Oihana Telleria, from Cometel’s Sales Department, also pointed out the new machines designed by the firm for the waste sector, which can be used both in industry and in the recycling sector.

Trumpf was another participating company at the event. The Head of the Laser Division, Johannes Bührle, explained that in that field, laser cutting of hot-formed structural components is one of the most significant applications, as manufacturers need to reduce the weight and improve the safety of their products. “At Trumpf, we have developed a machine that is specifically designed for this application, the TruLaser Cell 8030, which combines all of the requisites that our automotive clients need us to meet. We are receiving a very high volume of orders and extremely positive feedback from our clients,” said Mr Bührle.

Sisteplant, experts in manufacturing-process and maintenance-management optimisation, arrived at the summit with a clear aim ― to promote a new industrial paradigm. According to Sonia Ercoreca, the company’s Marketing Manager, this is what the staff are currently working on. She said, “We are trying to get rid of previous agendas and raise awareness about technological

Entre las soluciones expuestas por FANUC destacó la serie M-1iA./The most outstanding FANUC’s solutions among those exhibited were the M-1iA series.

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CUMBRE INDUSTRIAL

Cometel participó en la Cumbre junto a una amplia muestra de sus productos entre los que sobresalió un nuevo sistema monobloc para el arranque de viruta para componentes de automoción./Cometel attended the summit with a vast sample of the company’s products, among which the new monoblock metalcutting system for automotive components stood out.

los stand representativos destacó la de FIPA Túnez (Agencia de Promoción de la Inversión en el Exterior). Allí, Amina Mkada, representante de la oficina para España y Portugal, explicó que su presencia en la Cumbre tuvo como objetivo dar a conocer Túnez como país que puede producir a la misma calidad con un coste menor. “Sabemos que con la crisis financiera es importante diversificar las fuentes de producción para mejorar la competitivad de la empresa. Concretamente en el sector de la automoción nuestra estrategia está basada en la fabricación componentes y actualmente unas 30 empresas con el certificado ISO fabrican productos Tiers 1 y son los subcontratistas de la mayoría de los constructes europeos de coches, destacando la presencia en Alemania”. Todo lo contrario que ocurre en España, donde la relación con Túnez es menor. Mkada sugirió a la industria española que mirara más allá de Latinoamérica, Marruecos y China.

Con el objetivo de responder a las características de la demanda actual y abordar los retos que plantea, la Cumbre ofreció un programa de jornadas técnicas y actividades paralelas en el que se trataron cuestiones relacionadas con la innovación y la tecnología como grandes ejes de mejora. En el área técnica, el análisis se centró en ámbitos como la fundición, la mecanización de piezas, los nuevos materiales y composites...

El certamen contó además por primera vez con una figura de ‘País de Honor’, lugar que ocupó Francia y tuvieron lugar una conferencia sobre “La demanda francesa de subcontratación industrial”, que sirvió para dar una visión general del sector industrial en Francia y aportó detalles de los sectores y clientes tradicionales y emergentes.

Textos y fotos: Óliver Miranda

Octubre-Noviembre 2011

intelligence. We want every plant in Spain to be a centre of excellence, capable of developing new short-run processes efficiently while guaranteeing the highest possible processing capacity and optimum quality. There is still a very long way to go.” Ms Ercoreca advocated awakening a “technological ambition” among companies.

Non-Spanish nationals, both visitors and exhibitors alike, also had a very significant presence at the summit. One of the most noteworthy delegations was led by the FIPA–Tunisia (the country’s Foreign Investment Promotion Agency). Amina Mkada, a representative from its office for Spain and Portugal, explained that the agency was taking part in the summit to raise awareness that Tunisia is a country capable of producing products with the same quality as elsewhere, but at a lower cost.

“We all know that, as a result of this economic crisis, it is important for companies to diversify production sources to improve their competitiveness. Specifically, in the automotive industry, our strategy is based on manufacturing components. There are currently about 30 companies that hold ISO certification manufacturing tier-one products.

These enterprises are subcontracted by the majority of European automakers, particularly German ones.” This is completely contrary to what is happening in Spain, where the relationship with Tunisia is less significant. Ms Mkada suggested that the Spanish industry should look further afield than Latin America, Morocco and China.

With the aim of responding to current demand and tackling the challenges that industry faces, the summit offered an extensive programme of technical seminars and activities held in parallel with the event, concentrating on innovation and technology as the main sources of organisational improvement. In the field of technology, the focus was on areas such as casting, component machining, new materials and composites, among many others.

For the first time, the event also had a Guest of Honour Country, which this year was France. In conjunction, a lecture was held entitled “French demand for industrial subcontracting,” which provided an overview of France’s industrial sector and gave details on its traditional and emerging clients and segments.

Actualmente unas 30 empresas tunecinas con el certificado ISO fabrican productos Tiers 1./There are currently about 30 Tunisian companies that hold ISO certification manufacturing tier-one products.

Translation: Veritas Traducción y Comunicación

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entrevista | interview Eduardo Martín Director general de Sandvik Coromant Ibérica CEO of Sandvik Coromant Ibérica

“El sector de automoción en España está trabajando para diferenciarse” “Spain’s automotive industry is working hard to stand out from the crowd” La formidable capacidad de Sandvik Coromant para proporcionar una oferta de herramientas avanzadas de mecanizado para automoción sigue siendo muy valorada por la industria. Eduardo Martín, director general de la compañía en la Península Ibérica, considera que en España fabricantes y proveedores están esforzándose al máximo para diferenciarse. Sandvik Coromant puede contribuir a apoyar esa tendencia y acompañarles en sus aspiraciones de mejora./Sandvik Coromant’s formidable ability to supply the automotive industry with a range of advanced machine tools continues to be highly valued by the sector.

Eduardo Martín, CEO of the company on the Iberian Peninsula, believes that manufacturers and suppliers in Spain are doing everything they can to stand out from the crowd. As a machine-tool supplier, Sandvik Coromant is supporting this tendency and is helping firms to achieve the levels of improvement they aspire to.

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utoRevista.- ¿Cuál es el peso específico del sector de automoción en la estrategia de Sandvik Coromant y cómo va a evolucionar en el futuro teniendo en cuenta la diversificación en sectores?

A

utoRevista: To what extent does the automotive industry influence Sandvik Coromant’s strategy and how will this develop in the future, bearing in mind the firm’s diversification into other sectors?

A

Eduardo Martín.- El automóvil siempre ha sido muy importante para Sandvik Coromant. De hecho, para nosotros es una industria de las denominadas core, que puede llegar a tener un peso muy superior al 20%. Barajamos unas expectativas de 120 millones de turismos para 2020, lo que supone un 60% más que en 2010. Como organización, tanto en Europa como en España, el soporte necesario a la industria de automoción debe de ser suficiente para garantizar una penetración de mercado lo suficientemente competitiva en los mercados emergentes. Tenemos la obliga-

Eduardo Martín: The automotive industry has always been extremely important to Sandvik Coromant.

In fact, it is one of our core sectors, because it can account for well over 20% of our production volume. We expect passenger car production to stand at 120 million units by 2020, which is 60% more than in 2010. As an organisation, and both in Europe and in Spain, the support provided to the automotive industry should also be competitive enough to penetrate emerging markets.

It is our job to continue making developments and to understand fully the automotive sector’s needs so that Octubre-Noviembre 2011

EDUARDO MARTÍN

ción de seguir desarrollándonos y entender las necesidades del sector de automoción para introducir soluciones que nos permitan ganar participación de mercados.

En ese sentido, disponemos de un centro de aplicaciones enfocado al sector de automoción en Stuttgart, donde llevamos a cabo desarrollos de carácter tecnológico en métodos y procesos conjuntamente con los principales fabricantes de automóviles, mucho antes de que el producto pueda salir al mercado.

La ubicación nos permite estar cerca de los principales constructores europeos y del área donde se concentran los principales fabricantes de máquina-herramienta del sector, por lo que lo consideramos como un emplazamiento estratégico.

AR.- ¿Cómo valora la relación de Sandvik Coromant con los proveedores de equipos y componentes en sus diferentes niveles?

E.M.- Teniendo en cuenta que nuestra actividad está más enfocada al arranque de viruta, este proceso se ha ido desplazando a países del Este o se ha concentrado en los países de origen. En lo que se refiere a España, el tejido que conforman los Tier 2 o Tier 3 es bastante importante. Desde hace tiempo, tiene un peso predominante en nuestra cartera. Estoy pensando en firmas como GKN, Dana, Delphi o ZF Ansa Lémforder, por citar algunas. Por otro lado, todas estas compañías han proporcionado trabajo de subcontratación a empresas locales. Progresivamente, nuestros clientes en España han adquirido un know how muy importante.

AR.- ¿Piensa que el sector en su conjunto tiene una percepción de Sandvik como una firma que aporta valor añadido y soluciona problemas?

E.M.- Queremos ser percibidos como un colaborador más que como un proveedor, proporcionando a Octubre-Noviembre 2011

we can implement solutions that will give us a bigger share of our markets.

In this regard, we have got an application centre focused on the automotive sector in Stuttgart. At the centre, we work with the main automakers on technological developments designed to enhance methods and processes long before the product is released onto the market. We consider it to be a strategic location as the site positions us close to both the leading European vehicle constructors and the sector’s main machine-tool manufacturers, which are also based in that area.

AR: What is your assessment of the relationship between Sandvik Coromant and components and equipment suppliers working on the various tiers?

E.M.: Our business is primarily focused on metal cutting, which has gradually moved to Eastern European countries or has become concentrated in the respective countries of origin. In Spain, tier-2 and tier-3 suppliers make up quite a significant industrial base. For some time now, these firms have constituted a large part of our

“Disponemos de un centro de aplicaciones enfocado al sector de automoción en Stuttgart, donde llevamos a cabo desarrollos de carácter tecnológico con los principales fabricantes de automóviles” “We have got an application centre focused on the automotive sector in Stuttgart. At the centre, we work with the main automakers on technological developments”

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entrevista | interview nuestros clientes las soluciones más competitivas que existen en el mercado, así como los servicios de valor añadido demandados por la industria. Se trata de una industria de márgenes reducidos, por lo que cualquier mejora en productividad es bienvenida.

AR.- ¿Qué el papel juega la compañía intercalada en la cadena de valor del sector?

E.M.- En Sandvik Coromant, tenemos una máxima que es “correcto desde el principio”. Para ello, debemos poder contar con la posibilidad de poder intervenir en el proyecto, con nuestros clientes y con los fabricantes de la máquina, desde el inicio de la idea, desde la concepción del tipo de pieza que vamos a fabricar con el objetivo de que el retorno de inversión de la operación sea lo más beneficioso para nuestro cliente. Por nuestra experiencia, hemos comprobado que si participamos desde el principio, conjuntamente con cliente de automoción y fabricante de máquina-herramienta, los resultados son sustancialmente mejores que si entramos a hacer modificaciones cuando la máquina está en marcha. Para ello, contamos con una

“Si participamos desde el principio, conjuntamente con cliente de automoción y fabricante de máquina-herramienta, los resultados son sustancialmente mejores” “We know that if we are involved in the process from the start, working hand in hand with the automotive industry client and the machine-tool manufacturer, the results are substantially better” organización a nivel mundial, compuesta por una red de equipos de un total de 130 personas, cuya misión es dar soporte a los fabricantes de máquina-herramienta. Somos miembros de la Asociación Española de Fabricantes de Máquinas-Herramienta (AFM).

AR: Do you think that the sector as a whole sees Sandvik as a company that creates added value and solves problems?

E.M.: We want to be perceived as a partner rather than a supplier. We want to be seen as a firm that provides its clients with the most competitive solutions available on the market and with the value-added services that the industry requires. This sector works on very tight margins, so any improvement in productivity is welcomed.

AR: How would you define the relationship with machine-tool manufacturers and the role that the company plays in the sector’s value chain?

E.M.: At Sandvik Coromant, our maxim is to get things ‘right first time’. To achieve this, we have to be able to intervene in the project and work alongside our clients and machine manufacturers right from the start.

This means participating in the design of the component we are going to make so that we can ensure that the return on the investment in the operation is as beneficial as possible for our client. Based on our experience, we know that if we are involved in the process from the start, working hand in hand with the automotive industry client and the machine-tool manufacturer, the results are substantially better than if we have to make changes once the machine is up and running. To ensure this, our global structure comprises a network of teams made up of a total of 130 people, all of whom provide support to machine-tool manufacturers. We are also a member of the AFM (Asociación Española de Fabricantes de Máquinas-Herramienta – Machine Tool Manufacturers’ Association of Spain).

AR: How does Sandvik Coromant view its prospects in the European and Spanish markets?

E.M.- Si las adjudicaciones de vehículos a las plantas españolas y los encargos a proveedores aumentan, nuestro crecimiento irá ligado a ellos. Nos consta que ANFAC está haciendo todo lo posible, con acciones correctas, para diferenciarse por su oferta de valor y tengo expectativas de que el mercado español pueda seguir creciendo, aunque las ayudas al sector no han sido muy brillantes y carecemos de un plan industrial.

E.M.: If Spanish plants are awarded more vehicle programmes and suppliers’ orders increase, our business will grow in line with them. The ANFAC (Asociación Nacional de Fabricantes de Automóviles y Camiones – National Association of Automobile and Truck Manufacturers) is working hard, and is on the right track, to make the industry’s value offering stand out from the crowd. Therefore, I expect the Spanish market to continue to grow, even though support for the sector has not been particularly strong and it still lacks an industrial plan.

E.M.- Fomentamos el aprovechamiento de conocimientos entre áreas. Promulgamos la cultura de intercambiar conocimientos y experiencias con el objetivo de beneficiar a nuestro cliente final.

E.M.: We encourage knowledge sharing between sectors. Furthermore, we are instilling a culture of sharing expertise and experience which will benefit our end customers.

L.M.G./Foto: Sandvik Coromant

Translation: Veritas Traducción y Comunicación Photo: Sandvik Coromant

AR.- ¿Cuáles son las perspectivas de Sandvik Coromant para el mercado europeo y español?

AR.- ¿Cómo explota la compañía las sinergias con otros sectores con los que trabaja como el de aeronáutica.

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clientele. I am referring here to companies such as GKN, Dana, Delphi and ZF Ansa Lémforder, to name a few.

Meanwhile, all of these firms have also subcontracted work to local businesses. Our clients in Spain have gradually acquired a significant degree of know-how.

AR: How does your company make use of synergies with other sectors, such as the aeronautics industry?

Octubre-Noviembre 2011

ferias | shows

EQUIP AUTO

La feria parisina concentró a todos los expositores en dos pabellones The Parisian show hosted all of the exhibitors in just two halls

Equip Auto mantiene la atracción internacional en un evento de marcado carácter francés Equip Auto maintains its international appeal at a notably French event La edición de Equip auto, celebrada del 11 al 15 de octubre, trató de conservar su perfil internacional, lo que logró dignamente, pero transmitió la sensación de ser una feria demasiado francesa. Dos caras de una moneda que invitan a la reflexión sobre un evento, que generó una considerable afluencia de visitantes./This year’s Equip Auto, held over 11–15 October, successfully managed to uphold its international profile, though it did evoke the feeling of being overly oriented towards France. The two sides to this event, which attracted a considerable number of visitors, certainly provide grounds for reflection.

S

egún los responsables de Equip Auto, al cierre, la feria ha registrado más de 100.000 entradas (un 10% más que en 2009) con un 30% de visitantes internacionales. “En 2011, Equip Auto ha reunido más visitantes que en el certamen de 2009 en un formato concentrado de cinco días y, por otra parte, la feria ha confirmado su posicionamiento mundial con la presencia de 30.000 visitantes internacionales, fundamentalmente de la Unión Europea, Magreb, Europa Central y del Este y Asia”, explican.

Pese a todo, el certamen galo ha logrado la cuadratura del círculo. Pese a concentrar su oferta en dos pabellones, ha logrado un total de 100.000 metros cuadrados de superficie de exposición (un 25% más que en 2009) y el respaldo de 1.800 firmas representadas.

Octubre-Noviembre 2011

A

ccording to the organisers of Equip

Auto, by the end of the show over 100,000 visitors (10% more than in 2009), had passed through the turnstiles. Moreover, 30% of those attending had travelled there from outside France. “Over five intensive days, Equip Auto 2011 received more visitors than the 2009 show. Meanwhile, the event confirmed its global position by attracting 30,000 non-French visitors, mainly from the European Union, the Maghreb, Central and Eastern Europe and Asia,” its sources confirm.

Against all odds, the French trade fair’s organisers managed to square the circle. Despite hosting the stands in just two halls, it still managed to make 100,000 square metres of exhibition space available (25% more than in 2009) and attracted 1,800 participating companies.

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ferias | shows Destacó el stand de Marruecos, con una docena de expositores que reflejaron la continua progresión de este país The stand taken by Morocco stood out particularly.

It hosted a dozen exhibitors that reflected the steady progress made by the country Durante la feria, la sensación de los expositores consultados por esta revista fue de relativa satisfacción, ya que la sensación era de una mayor afluencia de público, provocada, en parte, por el hecho de que al estar todo el certamen reunido en dos pabellones, los visitantes aprovechaban para visitar prácticamente toda la feria.

Una cantidad significativa en el establecimiento de contactos entre empresas fueron propiciados por países del Norte de África.

De esta área del globo, destacó el stand de Marruecos, con una docena de empresas y entidades expositoras que reflejaron la continua progresión de este país, a punto de dar un enorme salto cualitativo con la entrada en producción de la planta de Renault en Tánger. Una vez más destacaron las plataformas industriales dedicadas a automoción que el Gobierno marroquí está impulsando tanto en la mencionada Tánger como en Kenitra.

En este segundo enclave, continúa el desarrollo de Atlantic Free Zone, con la participación de la inmo-

En Kenitra, continúa el desarrollo de Atlantic Free Zone, con la participación de la inmobiliaria española Edonia World, que atendió a numerosos potenciales clientes./In this second enclave, work on the Atlantic Free Zone, which is being developed in part

by Spanish property developer Edonia World, continues apace.

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Overall, the exhibitors interviewed by this magazine during the show were relatively satisfied with the event. The general feeling was that the combination of higher visitor numbers and the fact that the exhibitors were concentrated in two halls meant that attendees visited almost all of the stands. Interestingly, a significant number of the contacts made between companies were instigated by North African enterprises.

Among the participants from that part of the globe, the stand taken by Morocco stood out particularly. It hosted a dozen exhibiting companies and organisations that reflected the steady progress made by the country, which is on the brink of making a qualitative leap forward with the start-up of production at Renault’s Tangier plant. Once again, the automotive industry platforms promoted by Morocco’s Government in Tangier and Kenitra stood out.

In this second enclave, work on the Atlantic Free Zone, which is being developed in part by Spanish property developer Edonia World, continues apace.

This company’s representatives met numerous potenOctubre-Noviembre 2011

EQUIP AUTO

Mann+Hummel expuso numerosas novedades, entre las que destacó la nueva generación de filtros de habitáculo, con una capa de polifenol Mann+Hummel exhibited several new products, among which its new-generation cabin filters, which contain a polyphenol layer tial clients interested in setting up operations there following the arrival of companies such as Fujikura, Saint-Gobain Sekurit and Hirschmann on the industrial and logistics complex.

Meanwhile, the Moroccan pavilion also publicised the sixth Tec’ Auto exhibition, the Mediterranean Automotive Industry and Services Show, which will take place in Casablanca from 23–26 November.

Along with the significant presence of companies and entities representing emerging markets such as Brazil and China, another of the countries that has made good use of the French event in recent years is Turkey.Cengiz Kabatepe, a member of the Executive Committee of Turkey’s Automotive Industry Exporter’s Union (OIB), told AutoRevista, “76% of our exported production volume goes to Europe.”

Mr Kabatape went on to mention, “The automotive industry will develop in parallel with the country’s

biliaria española Edonia World, que atendió a numerosos potenciales clientes, atraídos por el desembarco de empresas como Fujikura, Saint-Gobain Sekurit o Hirschmann en este complejo industrial y logístico.

Por otro lado, el pabellón marroquí aprovechó para dar difusión a la sexta edición de Tec Auto, Salón Mediterráneo de Industrias y Servicios para Automoción, celebrado en Casablanca del 23 al 26 de noviembre.

Junto a la destacable presencia de empresas y entidades en representación de mercados emergentes como Brasil y China, otro país que aprovecha a fondo el certamen francés desde hace varias ediciones es Turquía.

Cengiz Kabatepe, miembro del Comité de Dirección de la Asociación de Exportadores de la Industria de Automoción (OIB) en el país, aseguró a AutoRevista que “el 76% de nuestro volumen exportador se envía a Europa”.

Kabatape manifestó que “la industria de automoción se alineará con el gran proyecto para el país, cuya culminación se ha fijado en 2023, año en que se cumple el centenario de la creación de la Turquía moderna, proceso guiado por la figura de Mustafá Kemal AtaOctubre-Noviembre 2011

Hubo una destacable presencia de empresas y entidades en representación de mercados emergentes como Brasil./There was a significant presence of companies and entities representing emerging markets such as Brazil.

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ferias | shows Los Premios Grands Prix superan el cuarto de siglo/Over 25 years of the Grands Prix

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urante la muestra, la feria concedió sus galardones Grands Prix a la Innovación Tecnológica, que otorga desde 1985. Creados hace 26 años y organizados, como en anteriores ocasiones, con la ayuda de la Asociación Técnica Europea de Periodistas (AJTE), la Asociación Francesa de prensa del automóvil (AFPA) y la colaboración de un jurado de 80 periodistas procedentes de 20 países, entre ellos Juan José Cortezón, director de Nuestros Talleres / Chapa y Pintura y Recambios & Accesorios y Luis Miguel González, director de Auto Revista, ambas revistas pertenecientes al Grupo Tecnipublicaciones.

En la categoría de Equipo Original (OEM) y Tecnología Verde, el oro fue para Industrias Saleri, por su bomba de agua con válvula de mariposa. La plata recayó en Robert Bosch, por su tecnología de hibridación HY4 (para el grupo PSA, presente en el Peugeot 3008).

Por su parte, dentro de la parcela de Equipamiento, el máximo galardón correspondió a Febi por por el Febi Tester. La Plata fue Omia por su cabina de pintura Luxia.

En el ámbito del Recambio, el vencedor fue Thule por su cadena para la nieve EasyT11, que cuenta con un innovador sistema de acople, accionado con el pie. En esta categoría, quedó segundo Ava-Moradia, que presentó un Radiador universal para vehículos del grupo PSA, que con 21 referencias y un kit de accesorios cubre todo el rango de configuraciones del constructor francés.

Por último, en la categoría de Servicios y EESS se impuso la firma API automotive, con su Robot de medición y alineación de neumáticos. AuDaCon consiguió la plata gracias al AuDaCon VRC, una aplicación en la que, únicamente introduciendo la edad y kilometraje del vehículo, muestra automáticamente todas las informaciones técnicas y precios relacionados con el mantenimiento del vehículo. Ademas, hubo cuatro menciones especiales para Delphi, Facom, Vallet y Washtec.

A

s part of the event, Equip Auto’s Grands Prix for Automotive Innovation, which have been awarded since 1985, were presented.

Established 26 years ago, and as in previous years, these awards were organised with the help of France’s AJTE (Association of European Trade Journalists), the AFPA (French Motor Press Association) and a jury of 80 journalists from 20 countries. This panel included Juan José Cortezón, Managing Editor of Nuestros Talleres/Chapa y Pintura y Recambios & Accesorios; and Luis Miguel González, Managing Editor of AutoRevista, both of which magazines belong to Grupo Tecnipublicaciones.

In the OEM/Green Tech category, the gold trophy was awarded to Industrias Saleri for its throttle-controlled variable water pump. The silver trophy went to Robert Bosch, for its HY4 hybrid technology (developed for PSA group and fitted in the Peugeot 3008).

Meanwhile, in the Garage Equipment category, the top prize was given to Febi for the Febi Tester, while the silver award was presented to Omia for its Luxia spray booth.

Meanwhile, in the After-market – Retrofit category, the winner was Thule for its EasyT11 easy-fit snow chain that has an innovative foot-activated tensioning system. In the same segment, Ava-Moradia was awarded the second prize for its Universal Radiator for PSA vehicles, which is being supplied for 21 models and includes an accessories kit that covers all of the possible configurations in the French automaker’s range.

Finally, in the Services – Service Stations category, the company API Automotive won the first prize for its wheel-profiler and alignment robot.

AuDaCon was awarded the silver trophy for its AuDaCon VRC. Simply by entering the vehicle’s age and mileage, this application automatically shows all of the technical data and prices involved in maintaining the vehicle.Lastly, four special mentions were given to Delphi, Facom, Vallet and Washtec.

great project, which is planned to reach its culmination in 2023 ― the centenary of the creation of modern Turkey under the guidance of Mustafa Kemal Ataturk. Nevertheless, even before then, by 2020 we expect to achieve our objective of becoming the thirdlargest European automaker and the tenth-biggest in the world.”

Following the news that the Ford Transit will be made in Spain, Mr Kabatepe, who is also the Assistant to Ford’s General Purchasing Manager in Turkey, expressed his confidence that the Kocaeli plant will continue to have part of the Transit’s production volume and, “of course, other new vehicle programmes.”

Other automakers located in the Eurasian country include FIAT, Renault, Toyota and Hyundai.

Cengiz Kabatepe, miembro del Comité de Dirección de la Asociación de Exportadores de la Industria de Automoción (OIB) en Turquía, aseguró a AutoRevista que “el 76% de nuestro volumen exportador se envía a Europa”./Cengiz Kabatepe, a member of the Executive Committee of Turkey’s Automotive Industry Exporter’s Union (OIB), told AutoRevista, “76% of our exported production volume goes to Europe.”

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Traces of original equipment In a show that is increasingly focused on after-sales, several companies nevertheless displayed recently created developments and strategies in the original equipment field. On a large stand, representatives from Mann+Hummel exhibited several new products, among which its new-generation cabin filters, which contain a polyphenol layer that keeps out allergens and micro-organisms more effectively, were especially noteworthy.

Italian firm Sogefi showed that its Filter and Octubre-Noviembre 2011

EQUIP AUTO

Mann+Hummel expuso numerosas novedades, entre las que destacó la nueva generación de filtros de habitáculo, con una capa de polifenol, que impide el paso de alérgenos y microorganismos de una forma más eficaz./Mann+Hummel exhibited several new products, among which its newgeneration cabin filters, which contain a polyphenol layer that keeps out allergens and micro-organisms more effectively.

turk. Incluso antes, en 2020, pretendemos alcanzar el objetivo de ser el tercer productor europeo de automóviles y el décimo mundial”.

Respecto a la noticia de que la Ford Transit se fabricará en España, Kabatepe, también adjunto al Director General de Compras de Ford en Turquía, mostró su confianza en que la planta de Kocaeli siga manteniendo parte del volumen de la Transit y, “por supuesto, nuevos proyectos”. Otros constructores presentes en el país euroasiático son FIAT, Renault, Toyota y Hyundai.

La huella del primer equipo Dentro de una feria cada vez más enfocada a la posventa, varias empresas expusieron desarrollos de reciente creación o estrategias en el ámbito del equipo original. En un amplio stand, Mann+Hummel expuso numerosas novedades, entre las que destacó la nueva generación de filtros de habitáculo, con una capa de polifenol, que impide el paso de alérgenos y microorganismos de una forma más eficaz.

La firma italiana Sogefi mostró que sus divisiones de Filtración y Suspensión están fortaleciendo progresivamente su potencial en Sudamérica, con especial mención a Brasil, sin olvidar, por supuesto, a Europa.

Naturalmente, anticipan futuras operaciones en India y China.

Delphi logró incluir dos de sus productos entre finalistas en los Grand Prix: su analizador de combustible y su dispositivo sonoro de alta fidelidad (VSG).

Además, la marca del óvalo enfatizó su oferta global y su presencia en primer equipo.

Otra muestra de que Equip Auto puede servir de promoción en el ámbito del equipo original la dio la mediana empresa italiana Saleri. Camino de sus primeros 70 años de existencia, se alzó con el Trofeo de Oro en la categoría OEM/Green Tech de los Grands Prix. Marco Pinnacoli, director de Aftermarket, confesó que “jamás se nos había pasado por la cabeza ganar el máximo galardón. Sólo estar entre los nominados suponía un éxito extraordinario”.

Saleri se alzó con el galardón por su bomba de agua con válvula de mariposa de control variable. De un total de 200 trabajadores, un total de 30 ingenieros técnicos se dedican al desarrollo de nuevos productos enfocados al estricto cumplimiento de los requerimientos de reducción de consumo y emisiones en línea con la norma Euro 6. “Damos respuestas a las exigencias de cualquier nuevo motor”, apunta Pinnacoli.

El sistema, patentado por la firma italiana, trabaja con una válvula de mariposa que permite controlar el Octubre-Noviembre 2011

DOGA no faltó a la cita, a la que acudió con el apoyo de su filial francesa./DOGA attended the event along with its French subsidiary.

Suspension Components Divisions are gradually strengthening their position in South America, particularly in Brazil, without forgetting Europe of course.Naturally, it expects to set up future operations in India and China.

DOGA se ha implantado en Rusia conjuntamente con CIE Automotive y la empresa rusa Avtokom DOGA has set up operations in Russia in a joint venture with CIE Automotive and Russian enterprise Avtokom

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ferias | shows Saleri se alzó con el Trofeo Oro en la categoría OEM/ Green Tech por su bomba de agua con válvula de mariposa de control variable./Saleri won the Gold Trophy in the OEM/Green Tech category for its throttle-controlled variable water pump.

flujo en el circuito de refrigeración según las exigencias del motor. Cuando este último no necesita refrigeración, como por ejemplo en la fase de calentamiento, la válvula se cierra y el flujo queda reducido a cero.

Varios prototipos están siendo sometidos a test de homologación por varios fabricantes europeos. Uno de ellos espera incorporar la novedad en preseries de un vehículo en 2012.

En lo que respecta a la representación española, DOGA no faltó a su cita, a la que acudió con el apoyo de su filial francesa. La compañía catalana se ha implantado en Rusia conjuntamente con CIE Automotive y la empresa rusa Avtokom, creando la nueva empresa Doga Avtokom Cie en Kaluga.

La participación de DOGA es del 25% y estratégicamente su aportación es tecnológica como fabricante de equipos limpia y lavaparabrisas. La participación de CIE es también del 25%, y se enmarca en el posicionamiento de la multinacional vasca en mercados emergentes con alto potencial y capacidad de desarrollo.

Finalmente, la participación de Avtokom es del 50% y aporta el conocimiento del mercado ruso como proveedor actual de limpiaparabrisas para constructores de automóviles rusos. Avtokom es un holding industrial con actividades en automoción, aeroespacial y energía. La sociedad compartida tiene como objetivo “la fabricación de limpiaparabrisas, lavaparabrisas, sistemas de calefacción y elevalunas en y para el mercado ruso”, afirman desde DOGA. Texto y fotos: L.M.G.

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Meanwhile, Delphi managed to have two of its products short-listed for the Grands Prix ― its fuel analyser and the VSG (its hi-fi vehicle sound generator).Furthermore, this brand stressed its global offering and its presence in the original equipment sector.

The Italian medium-sized enterprise Saleri also contributed to proving that Equip Auto can be a good venue at which to promote original equipment.Nearly 70 years in operation, the company was awarded the Gold Trophy in the OEM/Green Tech category of the Grands Prix.Marco Pinnacoli, Aftermarket Sales Director, confessed, “It had never crossed our minds that we would win the highest accolade.For us, it was an extraordinary achievement to be even nominated for it.”

Saleri won this trophy for its throttle-controlled variable water pump. Of a total of 200 employees, 30 engineers from the company work on developing new products that fully comply with the fuel-consumption and emissions reduction requirements stipulated under the Euro 6 regulation.”We provide solutions that meet the demands of any new engine,” Mr Pinnacoli pointed out.

This system, which has been patented by the Italian company, uses a throttle valve to control the flow in the cooling system, depending on the engine’s needs.

When the latter does not need cooling, in the warm up phase for example, the valve closes and the flow is cut down to zero.Several European manufacturers are putting a range of prototypes to the test with a view to issuing type approval.In fact, one of these expects to incorporate this new product in a preseries vehicle in 2012.

In terms of Spanish representation, DOGA attended the event along with its French subsidiary.

The Catalonian company has set up operations in Russia in a joint venture with CIE Automotive and Russian enterprise Avtokom, thereby creating the new company Doga Avtokom CIE, in Kaluga.

DOGA has a 25% stake in the venture and its strategic contribution is its technology expertise as a windscreen wiper and washer manufacturer. CIE has also taken a 25% stake as part of the Basque multinational’s strategy of positioning itself in emerging markets with enormous development potential and capacity.

Lastly, Avtokom makes up the other 50% of the new company, bringing to it its knowledge of the Russian market as a windscreen wiper supplier for Russian automakers. Furthermore, Avtokom is an industrial holding with business interests in the automotive, aerospace and energy industries.According to sources from DOGA, the joint venture aims to “manufacture windscreen wipers and washers, heating systems and electric window mechanisms for the Russian market.”

Translation: Veritas Traducción y Comunicación

Octubre-Noviembre 2011

entrevista | interview Ricardo Auñón Director de Cuentas de Polk Iberia Key Account Manager at Polk Iberia

“Nuestra información incide en la actividad cotidiana de una empresa de automoción” “Our information influences the daily running of companies in the automotive industry” La imperiosa necesidad de información contrastada y fiable en cuanto a previsiones de producción y mercado encuentra respuestas en firmas como Polk, con más de 140 años de historia, en la elaboración de estudios y estadísticas al servicio del sector de automoción.

Ricardo Auñón, director de Cuentas de la firma en la Península Ibérica, explica la dinámica de esta firma./Companies like Polk meet the urgent need for thoroughly researched and highly reliable production and market forecasts. For over 140 years, employees at Polk have been carrying out studies and producing statistics designed to support the automotive industry. In this interview, Ricardo Auñón, the company’s Key Account Manager on the Iberian Peninsula, explains the firm’s dynamics.

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Ricardo Auñón.- Les podemos ofrecer trabajar con datos. En muchos casos, las empresas carecen de conocimiento de la información de la que pueden llegar a disponer. También hay barreras respecto al precio y obstáculos como la falta de confianza. Sin embargo, desde una empresa como la nuestra, con más de 100 años de relación con fabricantes de automóviles y proveedores, se recopilan e interpretan datos globales, con el fin de ayudar a los clientes a comprender su posición en el mercado, identificar tendencias, crear fidelidad de marca, conquistar nuevos negocios y obtener ventajas competitivas.

Ricardo Auñón.- We provide data for them to work with. In many cases, companies are unaware of the information that is available to them, whilethere are also barriers related to price and lack of trust. However, in our company we have over 100 years of experience of working with automobile manufacturers and suppliers.

We gather and interpret global data to help our clients understand their market position, to identify trends, to create brand loyalty, to establish new businesses and to obtain competitive advantages.

utoRevista.- En la actual situación, las empresas de la industrias de automoción necesitan cada vez más unas previsiones que les ayuden a tomar decisiones importantes, ¿qué les ofrece Polk?

AR.- ¿A qué funciones de las empresas ayudan las informaciones de Polk?

Octubre-Noviembre 2011

utoRevista.- In the current environment, automotive industry companies have a greater need than ever for forecasts that can help them make influential decisions. What does Polk offer them?

AR.- Which corporate functions does Polk’s information support?

R.A.- We provide value-added analysis that affects key areas such as cost reduction and logistics flows.It 131

entrevista | interview R.A.- Aportamos un análisis de valor añadido que repercute en terrenos clave como la reducción de costes o los flujos logísticos. Incide en la actividad cotidiana de empresas que van desde fabricantes de vehículos hasta concesionarios, pasando por suministradores de primer equipo y empresas de posventa, entre muchas otras.

AR.- ¿Cuál es la cobertura geográfica en la elaboración de informes, estadísticas, comparativas, etc?

R.A.- Actualmente, podemos hablar de un 95% de cobertura en el mercado mundial en la información relativa a datos y previsiones de matriculaciones de vehículos nuevos y usados, volúmenes de producción a escala mundial, parque circulante, precios y especificaciones, etc. Tenemos grandes acuerdos con las centrales de las compañías del sector, desde las que la información desciende de forma capilar a las subsidiarias. Elaboramos informaciones en la que se cruzan datos de muy diversas fuentes. Así elaboramos contenidos para planificaciones estratégicas, gestión de redes, relación con clientes (CRM), especificaciones de vehículos y servicios de gestión de posventa.

AR.- Desde el punto de vista industrial y comercial que aporta el servicio de planificación estratégica?

R.A.- Ayudamos a nuestros clientes a cuantificar y valorar las necesidades de acciones estratégicas, tácticas y operativas; optimizar y hacer crecer su volumen de negocio; y fortalecer su posición en el mercado.

Suministramos este servicio a clientes como Daimler, Ford, Renault Nissan, Volkswagen o Continental, entre otros. Estos estudios aportan información detallada sobre la política de modelos de cada fabricante. Nuestra filosofía se resume en que nuestros analistas crean previsiones neutrales y plausibles de la producción de vehículos basándose en datos históricos y actuales, mediante el análisis de mercado y los factores competitivos de influencia.

AR.- ¿Cuáles son las fuentes de información que se utilizan habitualmente?

R.A.- Polk reúne datos oficiales de producción de entidades nacionales como VDA, SMMT o ANFAC. Estos datos son procesados mensualmente en nuestra base de datos de producto. Los datos inconsistentes de producción son eliminados y las previsiones de cada producto de cada fabricante son generadas por nuestros analistas de mercado. En el centro de nuestros análisis, aparece Newreg, nuestra base de datos de nuevas matriculaciones que permiten una capacidad de monitorización mensual.

AR.- ¿Cuáles son los productos específicos de Polk en materia de previsiones y pronósticos?

R.A.- En primer lugar, hay que citar Eurocar, un informe global de mercado, de unas 200 páginas, que analiza las previsiones de nuevas matriculaciones a nivel global. Explica los efectos de los factores de mercado con un horizonte de seis años. Una vez el año, el estudio se complementa con nuevas informaciones sobre la estructura de la demanda. Las previsiones 132

influences the daily running of companies, from vehicle manufacturers to dealers, from original-equipment suppliers to after-sales operations, and many more.

AR.- How much of the global market do Polk’s reports, statistics and comparisons cover?

R.A.- Currently, our information covers 95% of the global market as regards data and forecasts on new and second-hand vehicle registrations, production volumes worldwide, the vehicle fleet on the road, prices and specifications, and so on. We have comprehensive agreements in place with the head offices of the sector’s companies, from which the information they manage flows down to their subsidiaries. We produce information that has been checked and cross-referenced against data from a wide range of sources. As such, we produce content used in creating strategic plans, network management, CRM (customer relationship management), vehicle specifications and after-sales services.

AR.- What does your strategic-planning service offer companies in terms of manufacturing and sales?

R.A.- We help our clients assess and quantify their strategic, tactical and operational requirements; optimise and increase their business volume; and strengthen their position in the market. We provide this service to clients such as Daimler, Ford, Renault–Nissan, Volkswagen and Continental, among others. These studies provide detailed information on each manufacturer’s model policy. In a nutshell, our analysts produce neutral and plausible vehicle-production forecasts based on historical and current data by analysing the market and the most significant competitive factors in play.

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RICARDO AUÑÓN

“Ayudamos a nuestros clientes a optimizar y hacer crecer su volumen de negocio; y fortalecer su posición en el mercado” “We help our clients optimise and increase their business volume; and strengthen their position in the market” AR.- What information sources do you usually use?

R.A.- Polk’s staff gather official production data from national organisations such as the VDA in Germany, the SMMT in the UK and ANFAC here in Spain. This information is processed every month in our product database. Once all anomalous production data have been removed, our market analysts generate forecasts for each product from every manufacturer. Our new vehicle registrations database, Newreg, is at the heart of our analyses and is one of the tools that facilitate monthly monitoring.

AR.- What specific tools do you use at Polk to make forecasts and predictions?

proceden de NewFor, una herramienta de que integra sistemas de análisis, predicción y simulación de la demanda mundial del automóvil. Realiza una previsión de vehículos modelo-carrocería con unas perspectivas de futuro de doce años con un análisis independiente de cada mercado, que aporta información e imágenes.

El usuario puede modificar supuestos incluyendo variables como crecimiento del PIB u oscilaciones en los precios de las materias primas. Ofrecemos transparencia de total en lugar de una caja negra de aportación de datos.

Por otro lado, WinFor se dedica al desarrollo estructural del mercado del automóvil a nivel mundial, analizando 105 mercados en las diferentes regiones mundiales, manejando datos desde 1970 y anticipando previsiones para los próximos diez años. Además de los indicadores específicos de la industria de automoción, se incluyen datos económicos y sociodemográficos, entre otros.

Otras herramientas que utilzamos son ModelPolicy, relativo a la política de lanzamientos de nuevos modelos; Procar, referente a la producción de vehículos; y Early Registrations en Europa o rápida publicación de nuevas matriculaciones, por el que Polk ofrece, el séptimo día laborable de cada mes, las cifras de matriculaciones del mes anterior, incluidos los pronósticos para el año en curso a nivel mensual, sobre una base anual para Europa Occidental. También hacemos estudios específicos según demandas concretas, que podemos apoyar con nuestra vertiente de consultoría.

Texto y Foto: L.M.G.

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R.A.- Firstly, I should mention EuroCar, a 200page report on the global market, which analyses the forecasts for new vehicle registrations worldwide.

It explains the effects of market factors and provides analysis with a six-year horizon. Once a year, the study is complemented with new information on the structure of market demand. These forecasts are created using NewFor, a tool that integrates analysis, prediction and simulation of global automobile demand. It provides a 12-year forecast by model and body variant, as well as an independent study of each market, including data and images. Additionally, users can modify the scenarios presented to include variables such as GDP growth and fluctuations in the price of raw materials. In this way, we offer complete transparency, not a black box that produces data.

Meanwhile, WinFor is a tool used to examine structural trends in the global automobile market, analysing 105 markets from across the planet. It handles data going back to 1970 and it produces forecasts for the next ten years. As well as measuring the specific automotive industry indicators, it also includes economic and sociodemographic data, among other types of information.

Our toolset also includes ModelPolicy, used for new vehicle launch policies; Procar, used for vehicle production; and Early Registrations in Europe, which facilitates swift publication of new vehicle registration figures. Using the latter tool, on the seventh working day of each month, Polk provides data on the previous month’s new vehicle registrations and monthly forecasts for the current year, all based on annual figures for Western Europe. Finally, our consultancy department also carries out specific studies on request.

Translation: Veritas Traducción y Comunicación

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empresas | companies Una pequeña compañía familiar asentada en la aportación de valor a constructores y proveedores/The small family-run company creates value for automakers and suppliers

Tecnomatrix, una forma diferente de marcar tendencia en el mercado Tecnomatrix, a new way of setting market trends Especialista en el diseño y la fabricación de útiles de control, Tecnomatrix trabaja continuamente en nuevos productos que aporten mayor fiabilidad y velocidad a sus soluciones, al tiempo que busca marcar tendencia en el mercado. Una compañía familiar con una filosofía de crecer de manera sostenida siguiendo una política de diversificación, tanto de clientes como de países. “La exportación y la innovación de productos nos aporta más estabilidad”, asegura Xavier Conesa, gerente de la compañía./Experts in designing and manufacturing control tools, Tecnomatrix’s staff are continually developing new products that make the firm’s solutions faster and more reliable while setting new trends in the market. This family-run enterprise’s policy is to grow in a sustainable way by following a diversification strategy that involves both widening its clientele and expanding into new countries. The company’s General Manager, Xavier Conesa says, “The combination of exporting and innovating gives us more stability.”

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odo comenzó con un martillo y un cincel. Era el año 1927 cuando Francisco Conesa Fernández, grabador manual de moldes, creó la empresa Talleres Conesa, situada en la calle Pedro IV, en Barcelona.

En los inicios fabricaban moldes para botellas de cristal con dibujos artísticos y con el tiempo llegaron a construir máquinas automáticas para la producción en serie de botellas. Posteriormente, añadieron la fabricación de moldes para baquelita e incluso llegaron a crear su propia línea de interruptores y enchufes. En los años 50 trabajaron los moldes de forja, sobre todo para SEAT y Pegaso, y durante muchos años la compañía evolucionó al diseño y construcción de matrices para estampación de chapa.

A finales de los años 70, Francisco Conesa Jové, hijo del fundador, se hizo cargo de la compañía y en

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t all started with a hammer and a chisel.

In 1927, Francisco Conesa Fernández, a manual die-sinker, founded Talleres Conesa in premises on Calle Pedro IV in Barcelona. In the beginning, the company manufactured moulds for decorated glass bottles, though over time it progressed to building automated machinery used to mass-produce bottles.

Later, the firm also manufactured Bakelite moulds and even went on to establish its own range of switches and plugs. Then, in the 1950s, the enterprise started producing forging moulds, above all for SEAT and Pegaso and, for many years, it designed and made sheet-metal stamping dies.

Subsequently, at the start of the 1970s, Francisco Conesa Jové, the founder’s son, took over management of the enterprise and, in 1998, Tecnomatrix was created with the aim of expanding Talleres Conesa’s capacOctubre-Noviembre 2011

TECNOMATRIX

1998 nació Tecnomatrix, con el objetivo de aumentar la capacidad de maquinaría de Talleres Conesa. Cinco años más tarde, con la incorporación de los hermanos Ignasi y Xavier, la empresa se especializó en útiles de control: “Observamos que era un nicho de mercado difícil de deslocalizar y donde además la interacción y la comunicación con el cliente era muy importante”, explica Xavier Conesa Foix, que junto a su hermano Ignasi, tomaron la dirección de la empresa en 2005.

Esa visión de negocio se prolonga hasta la actualidad y se materializa en una compañía que cuenta con 20 trabajadores y una facturación, prevista para 2011, de entre 1,2 y 1,3 millones de euros. Las previsiones para el año que viene marcan unas cifras no inferiores a 1,5 millones. “Vamos creciendo de forma gradual y en 2012, gracias a los sistemas CAPTOR y a la exportación, esperamos seguir mejorando los resultados”, explica Xavier.

En 2004, Tecnomatrix trasladó su sede de Pedro IV (donde comenzara su abuelo) a una nave de 1000 m2 en Llicà de Vall (Barcelona). Desde ahí gestionan todos Octubre-Noviembre 2011

ity. Five years later, when brothers Ignasi and Xavier joined the firm, the enterprise started to specialise in checking fixtures.” We saw that it was a niche market and we realised that it was not an easy area to relocate offshore as, among other factors, interaction and communication with the client was absolutely vital,” explains Xavier Conesa Foix. Along with his brother Ignasi, Xavier took over the reins in 2005.

This view of the business is maintained today and is evident in an enterprise that has 20 employees and expects to have a turnover of €1.2 –1.3 million in 2011. Moreover, the forecasts for next year are even better, with revenue envisaged to be in excess of €1.5 million.” We are growing steadily and in 2012, thanks to our CAPTOR systems and our export volumes, we expect our results to continue improving,” Xavier Conesa says.

In 2004, Tecnomatrix moved its headquarters from Calle Pedro IV, where Xavier’s grandfather started out, to a 1,000-m2 unit in Lliçà de Vall, Barcelona. All of its projects, 50% of which are shipped outside of Spain, 135

empresas | companies En Tecnomatrix toda la empresa se involucra al 100% en la fabricación de cada producto./ At Tecnomatrix, the entire firm is 100% involved in manufacturing each product.

sus proyectos y un 50% de estos viajes fuera de España: “Actualmente trabajamos mucho con Rusia, México y Francia, además hemos incorporado un comercial alemán para entrar con fuerza en el mercado germano”.

En 2008, Tecnomatrix creó su departamento de I+D en busca de productos complementarios a los útiles de control para hacer más fácil el trabajo a sus clientes. Actualmente, cuenta con un equipo de siete personas, dos a tiempo completo y cinco a tiempo parcial, combinando producción con I+D. Además, la compañía también se apoya en las universidades y centros de investigación. En la actualidad, tanto la Universidad de Girona como la Universitat Politècnica de Catalunya cuentan con un equipo que trabaja en productos de Tecnomatrix. El CDTI es otra de las patas que soportan el proyecto. “Su ayuda nos ha permitido soportar la carga financiera de todo el trabajo”, reconoce el gerente de la compañía.

“Vamos creciendo de forma gradual y en 2012, gracias a los sistemas CAPTOR y a la exportación, esperamos seguir mejorando los resultados” (Xavier Conesa) ”We are growing steadily and in 2012, thanks to our CAPTOR systems and our export volumes, we expect our results to continue improving” (Xavier Conesa)

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are now managed from that base.” We currently do a lot of work with Russia, Mexico and France. We have also taken on a German sales executive so that we can make a strong entry into the German market,” he continues.

In 2008, Tecnomatrix set up an R&D department to develop products that complement its checking fixtures and that make its clients’ job easier. At the moment, this division comprises a team of seven staff \ two full-time and five part-time employees \ who combine production with R&D. In addition, the enterprise receives support from universities and research centres.

At present, both the University of Girona and the UPC (Universitat Politècnica de Catalunya – Polytechnic University of Catalonia) have teams working on Tecnomatrix products. The CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial – Centre for the Development of Industrial Technology) is another of the project’s main sources of support.” Its backing has allowed us to assume the financial burden involved in this work,” admits the company’s General Manager.

Complete commitment At Tecnomatrix, the entire firm is 100% involved in manufacturing each product. “Every member of staff ends up testing the products,” Mr Conesa explains.”

Before we release a product, like our CAPTOR-S, every day for a few months we take it in turns to test it, using the equipment as though we were the client. In this way, we obtain a range of opinions, creating a very powerful test bench that helps us to check for errors and wear, among other aspects,” he says. By adopting this approach, the firm ensures that its workers are highly Octubre-Noviembre 2011

TECNOMATRIX Involucración total En Tecnomatrix toda la empresa se involucra al 100% en la fabricación de cada producto. “Toda la plantilla termina probando los productos”, explica Conesa.

“Cuando sacamos un producto, como ocurrió con el CAPTOR-S, durante bastantes meses cada día había un turno rotativo en el que una persona se dedicaba a testearlo, a medir con el equipo como si fuera un cliente, y así recogimos muchas opiniones, fue un banco de pruebas muy potente que nos sirvió para comprobar errores, desgastes...”, comenta. De esta manera, la empresa ha conseguido que la motivación e implicación de los trabajadores con el producto sea total.

Además, la compañía cuenta con la colaboración de clientes como SEAT, Peguform o Faurecia, cuyas opiniones les ayudan a definir las necesidades del sector.

“Nosotros hacemos el planteamiento y ellos añaden opinión. Involucrándolos desde el primer momento, los motivamos, al tiempo que se sienten escuchados.

Hemos desarrollado una serie de productos y patentes, y tenemos otros en cartera que no saldrán hasta dentro de un año o dos años, pero siempre buscamos un partner que nos pueda ayudar a validar lo que vamos haciendo, que nos proporcione material, nos ayuda a interpretar resultados...”. Para Tecnomatrix, automoción significa el 95% de su negocio y si bien la industria no vive tiempos de bonanza, Xavier Conesa reconoce que la compañía “se ha ido haciendo un sitio y nos reconocen el trabajo”. Ficosa es uno de los clientes importantes, el primero que tuvo Tecnomatrix y con el que comenzó a abrir mercado en el extranjero.

Los útiles de grandes dimensiones para parachoques, tableros, tubos de escape o revestimientos interiores, son uno de los productos diferenciadores de la compañía: “No hay muchas empresas en competencia y debes disponer de muchos conocimientos y aplicar soluciones inventivas. Se necesita más know-how”, reconoce Conesa. Por otro lado, los sistemas CAPTOR están teniendo una gran aceptación y su comercialización les ha dado la oportunidad de contactar con nuevos clientes. Además, han permitido a Tecnomatrix disponer de su propio producto, pudiendo completar esta actividad con el desarrollo de soluciones a medida.

El futuro de la compañía habla de crecimiento sostenido, de arrancar fuerte con los productos de la línea CAPTOR. Por un lado el modelo CAPTOR-S, ya en el mercado, es un sistema de adquisición de datos sin cable para comparador, que evita tener que apuntar a mano los valores obtenidos; por otro, el modelo CAPTOR-R, que pronto será comercializado, es un módulo de visión artificial adaptado a un robot industrial para la medición de juegos y enrases.

motivated and fully involved in the product.

Additionally, the company has partnerships with clients such as SEAT, Peguform and Faurecia, and their opinions help it identify the sector’s needs. “We set out the approach and they contribute their opinions.We motivate them by involving them in the process right from the very start and, at the same time, they also feel they are being heard. As a result of this, we have already developed a range of products and patents and we have others in the pipeline that will not be released for another one or two years. Nevertheless, we are always looking for new partners to help us check what we are doing, supply us with information and help us to interpret the results.” In fact, 95% of Tecnomatrix’s business comes from the automotive industry. Although this sector is not enjoying prosperous times, Xavier Conesa underlines that the firm “has made a space for itself and we are known for our high-quality work.” Automotive-industry components multinational Ficosa, Tecnomatrix’s first-ever client, is now one of its biggest accounts and was the one with which it started to expand into foreign markets.

Large-size tools for bumpers, instrument panels, exhaust systems and interior trim are some of the products that make the enterprise stand out from the competition. “There are not many companies that work in this speciality. To do so, you need a wealth of expertise and the capacity to come up with inventive solutions.More know-how is vital,” Mr Conesa points out.Meanwhile, the CAPTOR systems are being very well received and marketing them has given the company the opportunity to establish contact with new clients. Furthermore, developing CAPTOR means Tecnomatrix has a proprietary product that can be complemented by made-to-measure solutions.

The enterprise’s future plan is to pursue sustained growth based on the products in the CAPTOR range.

The CAPTOR-S model, which is already available on

“Actualmente trabajamos mucho con Rusia, México y Francia, además hemos incorporado un comercial germano para el mercado de Alemania”, explica Xavier Conesa./“We currently do a lot of work with Russia, Mexico and France.

We have also taken on a German sales executive so that we can make a strong entry into the German market”, explains Xavier Conesa.

Afán innovador Asimismo, Tecnomatrix no detiene su afán innovador y prepara la fabricación del CAPTOR-C. “Hemos añadido unos sensores a los puntos de control para asegurar la correcta colocación del reloj. En este caso, Octubre-Noviembre 2011

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empresas | companies the market, is a wireless data-collection system, which means that the data obtained do not have to be written down by hand. Meanwhile, the CAPTOR-R, which will soon be released, is a machine-vision module that can be fitted to industrial robots to measure gaps and flushes.

Tecnomatrix prepara la fabricación del CAPTOR-C en el que se han añadido sensores en los puntos de control para asegurar la correcta colocación del reloj./ Tecnomatrix is now preparing to manufacture the CAPTORC. They have added sensors to the control points to ensure that the clock is positioned in the right place.

se requieren útiles de Tecnomatrix y la adaptación de los sensores para que se pueda verificar que está tomando los puntos correctamente, ofreciendo más fiabilidad y velocidad. Es una solución que todavía no existe en el mercado”, explica Xavier Conesa que espera marcar una tendencia en el sector.

Ese es el objetivo de la compañía. “Queremos que sean soluciones que gusten a los fabricantes y que acaben marcando una tendencia. No que lo impongan, sino que pidan un producto como éste. Con el tiempo saldrá competencia, pero buscamos marcar tendencia. La competencia en sana y nos obliga a mejorar y a seguir innovando, pero sí es importante marcar tendencia, ir por delante, que seamos nosotros los que digamos al cliente que le podemos ofrecer más de lo que pide para mejorar su producción”, expone el gerente de Tecnomatrix.

“Actualmente hay muchas empresas que compran útiles de control porque le viene impuesto por el fabricante, pero sin creer en sus ventajas. Nuestra intención es sacar productos que convenzan a todos que es interesante invertir en los útiles de control porque la amortizacion es clara”, afirma Xavier Conesa, quien prevé que en el sector se incorporará mucha visión artificial en los próximos años.

Desire to innovate Tecnomatrix’s desire to innovate remains as strong as ever and the firm is now preparing to manufacture the CAPTOR-C. “We have added sensors to the control points to ensure that the clock is positioned in the right place. This time, Tecnomatrix tools are used with adapted sensors to ensure that the points are taken correctly, making it faster and more reliable. This is a solution that does not exist yet in the marketplace,” explains Xavier Conesa, who is confident that this will set a trend in the sector.

And that is exactly the company’s main objective: “We want automobile manufacturers to like these solutions, so that they end up setting the trend.However, we do not want this to be forced on suppliers; we want automakers to ask for these products. Competition will come with time, but for the moment we are looking to set trends. Competition is healthy; it forces us to improve and to continue innovating, but it is equally important to set trends and stay ahead of the game, so that we are the ones who tell clients we can offer them more than what they ask for to improve their output,” confirms Tecnomatrix’s General Manager.

“There are currently lots of companies that buy checking fixtures because they have been instructed to do so by automakers, without believing in the advantages that this equipment brings. We intend to release products that convince everybody that it is worthwhile investing in checking fixtures because the return on them is clear,” Xavier Conesa goes on to say, before predicting that over the next few years machine-vision will become very widely used.

En 2008, Tecnomatrix creó su departamento de I+D en busca de productos complementarios a los útiles de control para hacer más fácil el trabajo a sus clientes In 2008, Tecnomatrix set up an R&D department to develop products that complement its control tools and that make its clients’ job easier

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Tecnomatrix busca adelantarse al futuro de los útiles de control./ Tecnomatrix is looking to anticipate future trends in control tools.

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TECNOMATRIX

En 2003 con la incorporación de los hermanos Ignasi y Xavier Conesa, la empresa se especializó en útiles de control./In 2003, when brothers Ignasi and Xavier joined the firm, the enterprise started to specialise in control tools.

‘Measure Control’ es el título del blog que la compañía abrió en Internet hace cinco años y en el que, además de las novedades de la empresa, informa sobre la actualidad en el sector de los útiles de control y la metrología. Recibe más de 15.000 visitas al mes y dispone de versiones en español, inglés y francés. Ya se está preparando la traducción al alemán. También es importante la presencia de la compañía en las redes sociales. Una combinación que le aporta una extensa presencia en la red al tiempo que le ofrece un gran feedback por parte de sus seguidores.

Por otro lado, TecnoNet, el portal de clientes y el gestor de proyectos de Tecnomatrix también está siendo un éxito, según Conesa. “Es una herramienta que surgió de la importancia de la comunicación con los clientes”, explica Xavier Conesa, “cuando trabajas con clientes localizados a mucha distancia, o facilitas la comunicación creando una ágil gestión de la información y un feedback entre las dos partes o no lo utilizan”, advierte Conesa.

Tecnomatrix busca adelantarse al futuro de los útiles de control, diseñar los proyectos sobre los que la competencia fijará sus ojos a medio y largo plazo y, como reiteran sus gestores, marcar tendencia, la misma que ya han creado al convertirse en una compañía que cuida a diario la relación entre sus trabajadores y sus productos, así como la comunicación sencilla, dinámica y constante con sus clientes.

“La calidad en el servicio y en el producto que ofrecenos nos permite fidelizar a los clientes y que continúen trabajando con nosotros”, concluye Xavier Conesa.

Five years ago, the enterprise set up a blog online called ‘Measure Control’. As well as using this to publicise the firm’s new products, it also reports on the latest news in the control-tools and metrology sectors. This page receives over 15,000 visits per month and is available in Spanish, English and French. Moreover, a translation into German is currently under way. The firm also has a significant presence on social networks. This combination gives the enterprise wide coverage on the Internet and also generates lots of feedback from its followers.

Meanwhile, TecnoNet, which is Tecnomatrix’s client portal and project management system, is also proving to be a success says Mr Conesa. “This particular tool emerged from the overwhelming need to communicate with our clients,” says Xavier Conesa. He warns, “When you work with clients a long way away from you, if you do not facilitate communication by creating flexible data-management and feedback systems between the two parties, they simply do not do it.”

Tecnomatrix is looking to anticipate future trends in checking fixtures, to design projects that its competitors will keep a close eye on in the medium and long term, and, as its managers keep reiterating, to set new trends. This is one thing the company has already done by becoming an enterprise that nurtures the relationship between its staff and its products on a daily basis, as well as ensuring simple, dynamic and constant communication with its clients.

“The quality of the services and products we offer creates loyalty among our clients and is the reason why they keep coming back to us,” Xavier Conesa concludes.

Óliver Miranda

Translation: Veritas Traducción y Comunicación

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139

prueba Citroën DS4 e-HDI CMP Style

Citroën DS4 e-HDI CMP Style

Un lujo asequible El segundo modelo de la línea premium de Citroën ofrece, además de un nivel de lujo superior, una imagen que pretende diferenciarse de los modelos de su categoría con una mezcla de estilos entre un cupé y un todocamino

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prueba

CITROËN DS4 Citroën DS4 e-HDI CMP Style 1.6 HDI CMP Style SUS CARACTERÍSTICAS El salpicadero es el mismo del C4, pero la inserción de nuevos materiales y con la opción de cuero integral su aspecto es más lujoso.

A

l igual que el DS3 está

basado en la plataforma del C3, el DS4 utiliza la base del C4, aunque con cinco centímetros menos de longitud y una altura tres centímetros mayor, debido principalmente a que está más alejado del suelo, no porque la altura de la propia carrocería sea superior.

La silueta resulta más compacta, con una caída del techo más pronunciada, imitando el estilo de un cupé, algo que se consigue también gracias a las grandes ventanillas traseras y a las puertas posteriores disimuladas, con la maneta situada en el extremo de la ventanilla. Precisamente esa forma de las puertas traseras es responsable de que el acceso a las plazas posteriores sea algo incómodo, ya que las puertas dejan poco espacio libre y la enorme ventanilla tiene un pico que sobresale mucho. Además, las ventanillas son fijas, ni descienden ni son abatibles, lo que produce una cierta sensación de poco espacio en la parte posterior, cuyas cotas son peores que las de un C4, además de que la visibilidad posterior también es escasa. El maletero también pierde algo de capacidad con respecto al C4, pero los 360 litros que ofrece son suficientes.

De serie viene con lo que Citroën llama “parabrisas panorámico” que se prolonga por encima de las cabezas de los pasajeros delanteros; en ocasiones, por el clima de España, puede resultar más molesto que útil, pues en cuanto hay un día soleado la cantidad de luz que entra puede llegar a ser incómoda. No obstante, puede ocultarse mediante una parte corredera del propio guarnecido del techo. El salpicadero también es “compartido” con el C4, una excelente base por diseño y calidad, pero los diferentes detalles que se han añadido en el DS4 lo hacen parecer más lujoso. Existe la opción de “cuero integral” que reviste por completo el salpicadero y los paneles de las puertas en cuero, además de los asientos con un diseño especial, que ofrece

Octubre-Noviembre 2011

Precio: 25.290 euros EQUIPAMIENTO DE SEGURIDAD ABS:

SI

Control de tracción:

SI

Control dinámico estabilidad:

SI

Airbag de conductor:

SI

Airbag de pasajero:

SI

Airbags laterales delanteros: Airbags laterales traseros: Airbags de cabeza: Faros delanteros antiniebla: Faros de xenón:

SI NO SI SI pack 1.220 €

EQUIPAMIENTO DE CONFORT Aire acondicionado: Climatizador: Asientos del. eléctricos: Asientos del. calefactables: Cierre centralizado:

SI SI con pack cuero con pack cuero SI

Mando a distancia:

SI

Elevalunas eléctr. delanteros:

SI

Elevalunas eléctr. traseros:

NO

Retrovisores ext. manuales:

NO

Retrovisores ext. eléctricos:

SI

Retrovisores ext. térmicos:

SI

Equipo de audio:

SI

Cargador de CD:

NO

Volante regulable en altura:

SI

Volante regulable en prof.:

SI

Dirección asistida: Control de crucero: Tapicería de cuero: Techo solar eléctrico:

SI SI desde 1.000 € NO

EQUIPAMIENTO ADICIONAL Inmovilizador: Alarma:

SI NO

Cuentarrevoluciones:

SI

Termómetro de aceite:

NO

Termómetro de agua:

SI

Termómetro exterior:

SI

Ordenador de viaje: Navegador: Transmisión automática: Lavafaros:

SI 800 € SI con xenón

Limpia-lavaluneta trasero:

SI

Limpiaparabrisas automático:

SI

Antena eléctrica:

SI

Llantas de aleación:

SI

141

prueba Citroën DS4 e-HDI CMP Style

SUS DATOS CARROCERÍA Berlina, cuatro puertas, cinco plazas Tipo: Monocasco autoportante MOTOR Tipo y posición: Turbodiésel, delantero transversal Cuatro en línea Nº de cilindros: 1.560 cm3 Cilindrada: Diámetro x Carrera: 75 x 88,3 mm Bloque/Culata: Aleación/Aleación Distribución: 2 árboles de levas en culata cuatro válvulas por cilindro Alimentación: Inyección directa electrónica Líquida, electroventilador Refrigeración: Combustible: Gasoil 16:1 Relación de compresión: 111 CV a 3.600 rpm Pot. máx.: 28,1 mkg/2700 Nm Par máx.: a 1.750 rpm Relación peso/potencia 12,38 (kg/CV): TRANSMISIÓN Tipo: Tracción delantera Embrague: Monodisco robotizado Caja de cambios: Automát., 6 velocidades 1ª N.D. 2ª N.D. 3ª N.D. Relaciones del cambio 4ª N.D. 5ª N.D. 6ª N.D. Relación de grupo: N.D. SUSPENSIÓN Delantera: Independiente, McPherson Semi-indpendiente, Trasera: eje torsional FRENOS Circuito: Doble circuito hidráulico Servofreno, ABS de serie Ayudas: Delanteros: Discos ventilados Discos macizos Traseros: DIRECCIÓN Tipo: Cremallera con asistencia eléctrica 2,8 Vueltas de volante: 10,7 Diámetro de giro: RUEDAS Llanta: Aleación 7x17” Neumáticos: 215/55 R17 DIMENSIONES Peso oficial: 1.375 kg Depósito de combustible: 60 litros 4,275 m Longitud: 1,810 m Anchura: 1, 526 m Altura: Vías del./tras.: 1,531/1,525 m Batalla: 2,612 m 370 litros Capacidad del maletero: Cx: N.D. CONSUMOS Urbano: 4,8 litros Extraurbano: 4,1 litros 4,4 litros Mixto: Autonomía media estimada: 1.363 km PRESTACIONES Velocidad máxima: 190 km/h 11,3 s Aceleración 0 - 100 km/h:

142

1

2

1.- Las plazas delanteras son excelentes, con unos buenos asientos y espacio para ocupantes de cualquier talla. 2.- El acceso a la parte posterior es incómodo por el poco espacio que dejan las puertas. Las cotas interiores están por debajo de la media de su categoría.

una sensación realmente espectacular, pero que tiene un precio de 3.200 euros, aunque incluye también el reglaje eléctrico y la calefacción de los asientos. La instrumentación tiene un diseño específico y se puede regular tanto el color de iluminación como los avisos sonoros.

La plataforma es la misma del C4, con suspensión independiente delantera y eje torsional trasero, pero prácticamente todos los elementos se han revisado. Además de una altura libre al suelo mayor (que facilita el acceso al interior del habitáculo), muelles, amortiguadores y estabilizadoras son diferentes, con un tarado más firme y algo más de agilidad. La mayor altura libre no se aprecia en la conducción y no repercute en su comportamiento, pero no llega a tener el tacto deportivo de otros modelos de su segmento. Se aprecia

una mayor firmeza de todo el conjunto.

Además, la dirección es más rápida, con 2,5 vueltas de volante entre topes, lo que contribuye a reforzar esa sensación de agilidad.

El motor turbodiésel 1.6 de 110 caballos es el utilizado en la versión de bajo consumo y en nuestra unidad de pruebas iba acoplado al cambio automático de embrague robotizado CMP. El motor es ya conocido en muchos modelos de Citroën, Peugeot y Ford, ya que fue desarrollado por los dos grupos. Es agradable, con suficiente empuje pero sin un rendimiento espectacular, aunque su sonoridad es algo más elevada de lo que sería de agradecer en un modelo con vocación de lujo como el DS4. Sus consumos son reducidos y con el cambio CMP consigue rebajar ligeramente la cifra homologada por el manual. Aunque se ha mejorado

La imagen del DS4 se diferencia del C4, sobre todo, por la forma y caída de la parte trasera y las puertas posteriores disimuladas

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prueba Citroën DS4 e-HDI CMP Style

El propulsor es eficiente y suficiente para un uso normal, aunque no se le puede pedir un comportamiento deportivo. Los consumos son muy buenos y acoplado al cambio automático robotizado ofrece una mayor comodidad de uso.

el funcionamiento del cambio robotizado respecto a otros modelos que lo utilizan en la gama Citroën, resulta algo lento en algunas circunstancias, pero gracias a la buena cifra de par que ofrece el motor es posible conseguir una conducción suave y eficiente con total comodidad, sobre todo en ciudad.

En general, el precio del DS4 con respecto al C4 es unos 3.000 euros superior, a igualdad de motorización. El acabado Style de nuestra unidad de pruebas es el más completo, pero a pesar de ser el más

Octubre-Noviembre 2011

El maletero pierde algo de capacidad con respecto al C4, pero los 360 litros resultan suficientes y aprovechables.

LO MEJOR Estilo Calidad general Equipamiento

LO PEOR Acceso y plazas traseras Visibilidad trasera Sonoridad

caro también quedan algunas opciones disponibles, todas ellas de lujo, ya que en seguridad está incluido todo lo habitual.

A base de diferentes paquetes se puede mejorar el equipo, aunque uno de los más recomendables es el Detection Plus que por 1.220 euros incluye los faros bixenón direccionales, medidor de espacio de aparcamiento, sensor de presión de los neumáticos y detector de ángulo muerto.

Pedro Berrio Fotos Javier Jiménez

143

equipamiento y servicios

equipamiento y servicios noticias

Ayuda a tomar decisiones para mejorar la producción

Siemens Industry Software lanza la última versión del software Tecnomatix

S

iemens Industry Software ha anunciado el lanzamiento de la última versión del software Tecnomatix, solución de fabricación digital que ayuda a las empresas a tomar decisiones para mejorar la producción.

Ziyon Amran, vicepresidente de Digital Manufacturing Solutions de Siemens Industry Software ha declarado que “la gran cantidad de mejoras dentro de todo el portfolio de Tecnomatix 10 están enfocadas a enfrentarse a los desafíos de producción actuales. Creemos que el software de fabricación digital tiene un extraordinario potencial para beneficiar la productividad y la eficiencia de la in-

dustria de fabricación global, y estamos orgullosos de proveer el tipo de soluciones que continuarán creando valor para nuestros clientes y que a la vez ayudarán a la industria de fabricación a prosperar”.

Entre sus características destaca una mejora de la productividad a través de una planificación de la fabricación hasta en un 40%; optimización mediante la validación virtual y la detección de errores potenciales, abarcando el impacto que estos cambios conllevan en el sistema de producción; integración de soluciones automatizadas de calidad a lo largo de todo el ciclo de vida del producto; o validación mejorada que permite a los fabricantes asegurarse que los sistemas que han dise-

Sandvik Coromant presenta sus nuevas unidades de sujeción de cambio rápido

S

andvik Coromant ha presentado sus nuevas unidades de sujeción de cambio rápido.

Con ellas, indican desde la compañía, “los fabricantes pueden reducir los tiempos de montaje y maximizar la utilización de la máquina herramienta, un diferenciador vital en un mercado cada vez más competitivo”.

Las unidades de sujeción aprovechan el sistema de herramientas de cambio rápido Coromant Capto, “que ha demostrado reducir de forma drástica el tiempo de inactividad gracias a la eficacia en la configuración y el cambio de herramientas”.

Además, insisten desde la compañía, los nuevos productos están equipados para canalizar refrigerante a alta presión hasta los últimos cabezales de corte CoroTurn HP, lo que permite una mayor velocidad de corte o alargar la vida de la herramienta y mejorar así también el control de viruta.

“Es posible suministrar unidades de suje-

144

ción accionadas o estáticas específicas para cada máquina compatibles con prácticamente la totalidad de los tornos CNC modernos y de las áreas de aplicación, con lo que se reduce la necesidad de unidades dedicadas y se ahorra espacio de torreta y tiempo de cambio de herramienta”, concluyen desde Sandvik Coromant.

ñado pueden ser instalados y puestos en marcha correctamente desde el inicio.

Desde Siemens Industry Software manifiestan que “Tecnomatix es una solución probada construida sobre una sólida base tecnológica abierta con el modelo de negocio abierto de Siemens Industry Software.

Como resultado, las empresas pueden aprovechar soluciones individuales que funcionan en su entorno actual, o bien implementar un sistema de fabricación digital totalmente integrado que soporte toda una fábrica o una empresa. Su intuitiva interfaz de usuario se ha mejorado de forma significativa en Tecnomatrix 10, haciendo que sea aún más fácil para las distintas compañías tomar decisiones más inteligentes”.

Imcar ha incorporado la firma Kaiser a su gama de representadas

I

mcar, distribuidora oficial de importantes fabricantes internacionales de herramientas de corte, ha incorporado a su lista de marcas representadas a la firma suiza Kaiser, especializada en herramientas de mandrinar de alta precisión.

Heinz Kaiser fue fundada hace 63 años y sus herramientas se distribuyen por todo el mundo en diferentes sectores como el industrial, el de automoción o el aeroespacial.

Además, sus productos se venden a empresas dedicadas a la fabricación de herramientas, moldes y equipos de construcción, entre otras especialidades.

El éxito de Kaiser, insisten desde Imcar, “se basa en el sistema modular de herramientas de precisión CKB/CKS/CKN (patentado) diseñado en 1971”. Este sistema, continúan desde la compañía, “ha sido mejorado continuamente para satisfacer y superar las exigencias del sector del mecanizado. Con el sistema CKB/CKS/CKN se consigue una mayor estabilidad y mayor versatilidad en perforación, fresado y mandrinado”.

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equipamiento y servicios noticias

Mostrarán los nuevos avances en diseño y desarrollo de producto

Tecnalia y Sisteplant organizan una jornada sobre los principios lean

T

ecnalia y Sisteplant orga-

nizaron una jornada sobre la aplicación de los principios lean en diseño y desarrollo de producto, que tuvo lugar el pasado 22 de noviembre en la Universidad de Deusto (Bilbao). La finalidad de esta jornada fue reunir a grandes y pequeñas empresas que integran etapas de diseño y desarrollo de producto en su cadena de valor y trasladarles los últimos avances que facilitan a la industria introducir e implementar los principios lean en la fase de ingeniería de producto.

La apertura de la jornada corrió a cargo de Mikel Sorli, responsable del Área de Innovación Producto-Proceso en Tecnalia

Research & Innovation. Seguidamente, el director de Proyectos de Sisteplant, Iker Gutiérrez, presentó el enfoque lean en Desarrollo de Producto. La siguiente ponencia fue la de Amaia Sopelana, investigadora científica del área de Innovación Producto-Proceso de Tecnalia Research & Innovation.

Antes de la pausa, expuso el modelo de evaluación lean en desarrollo de producto y se mostraron casos de éxito en empresas europeas. A continuación se explicó la implantación del modelo en las empresas españolas que también corrió a cargo de Iker Gutiérrez con la colaboración de los representantes de diferentes empresas, que expusieron sus diferentes experiencias.

Faro presenta la solución de software de medición 3D CAM2 Measure 10

F

aro Technologies, proveedor mundial de soluciones portátiles de medición y captura de imágenes, ha lanzado el CAM2 Measure 10, su más reciente software de medición para el FaroArm, ScanArm y Laser Tracker. Con este lanzamiento, Faro incluye, por primera vez, funciones para recopilar y analizar datos de nubes de puntos como parte de su línea CAM2, además de otras mejoras como Live Color Scan, accesos directos y el asistente Easy Move.

El nuevo CAM2 Measure 10 de Faro proporciona a los usuarios de medición sin contacto la capacidad de escanear y recopilar datos de nubes de puntos para ingeniería inversa, desarrollo rápido de prototipos y análisis. “Este software es el complemento ideal para el Edge ScanArm, recientemente lanzado por Faro” aseguran fuentes de la compañía.

Jay Freeland, director ejecutivo de Faro,

explica que “por primera vez, se ofrece una solución de software que incluye medición por métodos tradicionales de palpación, escaneado y captura de nubes de puntos”.

Otras funciones nuevas como Live Colour Scan, insisten desde la compañía, “permiten inspeccionar piezas de forma libre con el Faro ScanArm de forma más rápida y sencilla que nunca. Live Color Scan resalta las desviaciones respecto a CAD durante el proceso de escaneado para ayudar a identificar rápidamente las inconsistencias y acelerar dicho proceso".

Por otra parte, el asistente Easy Move simplifica la medición de piezas grandes, especialmente cuando es necesario reubicarlas con frecuencia. Gracias a que permite identificar rápidamente la correspondencia correcta con el objetivo, se reduce el tiempo necesario para la reubicación (pídola) del FaroArm y se mitigan potenciales errores del usuario.

Esta solución de FARO incluye, por primera vez, funciones para recopilar y analizar datos de nubes de puntos como parte de su robusta línea CAM2.

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Finalizado este bloque temático, comenzó un foro de discusión, que versó sobre dos temas principales: lean en diseño y desarrollo de producto sobre una perspectiva industrial y herramientas de soporte. Ambos temas se discutieron mediante diferentes grupos de trabajo formados por ponentes y asistentes.

La jornada estuvo dirigida, principalmente, a ingenieros de diseño o responsables de desarrollo de nuevos productos, así como a equipos de ingeniería multi-funcionales en diseño, desarrollo, producción y fabricación. También a otro tipo de profesionales como directores de programas de desarrollo o gerentes de producto.

CEVA nombra a Gustavo Sánchez nuevo director de Seguridad para España y Portugal

E

l operador CEVA Logistics ha anunciado el nombramiento de Gustavo Sánchez como director de Seguridad para CEVA en España y Portugal, Iberia, según la denominación de la compañía. Este directivo se responsabilizará de la seguridad de todos los centros de CEVA en España y Portugal, y reportará a Rafael López de Zamora, director de Compras y Servicios técnicos de CEVA en Iberia. Gustavo Sánchez comenzó su carrera en el ejercito y posteriormente ocupó diferentes cargos en el sector de la seguridad privada y la consultoría. Hasta su incorporación a CEVA, ocupaba el cargo de director de Proyectos de Seguridad para Oriente Medio y Norte de África en Strategic Security Consulting.

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índice de anunciantes

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PÁGINA

EMPRESA

WEB

13

Atotech

www.atotech.com

Interior de Portada

Audi

www.audi.es

91

Azpiarán

www.azpiaran.com

Interior de Contraportada

BASF Coatings

www.basf-coatings.de

45

Bralo

www.bralo.com

47

Cikautxo

www.cikautxo.es

75

CLR

www.clr.es

33

DOGA

www.doga.es

73

Egui

www.egui.com

57

Expoquimia

www.expoquimia.com

51

Faro

www.faro.com/es

Contraportada

Ford

www.ford.es

15

Gecoinsa

www.gecoinsa.com

71

González Hermanos

www.gonzalezhermanos.com

35

Hexagon

www.hexagonmetrology.es

8y9

INAUXA

www.inauxa.es

69

Intecsa

www.intecsa.com

53

Invest in Morocco

www.investinmorocco.ma

17

Macdermid

www.macdermid.com

4

Mann+Hummel

www.mann-hummel.com/mhes

11

Nagares

www.nagares.com

21

National Instruments

www.ni.com

81

Oerlikon Balzers-Elay Coating

www.oerlikon.com

7

Peguform

www.peguform.de

19

Plastic Omnium

www.plasticomnium.com

85

Pepperl+Fuchs

www.pepperl-fuchs.es

59

Polk

www.polk.es

27

Ruukki Spain

www.ruukki.com

48 y 49

Saint-Gobain Sekurit

www.saint-gobain-sekurit.com

41

Sandvik Española

www.sandvik.coromant.com

29

Sanjo

www.sanjo.es

79

Stäubli Española

www.staubli.com

63

Tecnicartón

www.tecnicarton.com

83

Tecnomatrix

www.tecnomatrix.com

39

Trocellen

www.trocellen.com

97

World Courier

www.worldcourier.es

Octubre-Noviembre 2011

Audi A la vanguardia de la técnica

Las líneas aman las curvas Las pinturas y recubrimientos dan al coche más que una protección duradera.

El brillo y los colores innovadores transforman los contornos en dinamismo y el diseño en emoción. Líneas y curvas se unen y los bordes y contornos cobran vida. Cuando el color y la forma se unen, y la pintura evoca pasión es porque en BASF creamos química. www.basf-coatings.com

Emociones de alta precisión.

Nuevo Audi A5 con dirección asistida electromecánica.

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Su avanzada conectividad, que presenta tecnologías como el MMI navegación plus con conexión a Google Earth. Su inconfundible diseño, evolucionado para realzar sus líneas musculosas. Todo, absolutamente todo, ha sido pensado en el nuevo Audi A5 para elevar la precisión a su máxima expresión.

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Coatings Solutions Audi A5 Coupé, Sportback y Cabrio: de 143 a 272 CV (105 a 200 kW). Emisión CO₂ (g/km): de 120 a 199. Consumo medio (l/100 km): de 4,6 a 8,5.

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2011

PREMIOS DIRIGENTES DEL AÑO 2011 / DIRECTORS OF THE YEAR 2011 AWARDS

DIRECTORS OF THE YEAR 2011

ES

N D AR CIO AW LICA / IO UB EM NIP R P EC T O UP

D AR AW ISTA / IO V EM ORE R P UT A GR

Antonio Adés

Ernesto Lauzirika

DIRECTOR DE FABRICACIÓN DE FORD ESPAÑA FORD ESPAÑA’S DIRECTOR OF MANUFACTURING

CONSEJERO DELEGADO DE INAUXA CEO OF INAUXA

Por una excelente gestión traducida en nuevos proyectos de futuro y por su compromiso con la industria proveedora/For his excellent management, which has brought large-scale vehicle programmes to the plant, and for his commitment to the supply industry

Por una coherente estrategia de internacionalización ligada al desarrollo de ingeniería avanzada/For his firm’s engineering and internationalisation strategies

1.- Juan Miguel Antoñanzas Premio Dirigente de Honor de AutoRevista 2011 AutoRevista Honorary Award 2011 winner

2.- Walter Bosch Premio Dirigente de Honor del Grupo TecniPublicaciones 2011 Grupo TecniPublicaciones Honorary Award 2011 winner

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3.- Grupo Bosch 1

Gama Ford Kuga consumo medio combinado 5,9 a 10,3 l/100km. Emisiones de CO2 de 154 a 244 g/km.

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Premio AutoRevista a la Innovación Tecnológica AutoRevista Technological Innovation Award 2011