Manual de Gerenciamento de Projetos - MGP

Metodologia de Gerenciamento de Projetos Grupo Santa

Metodologia de Gerenciamento de Projetos Grupo Santa

1a Edição | 2018 Dr. Raul Sturari | Diretor Técnico | CRM-DF 13156

Sumário Apresentação

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Objetivo da MGP

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Público-Alvo

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1. Introdução

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1.1 Conceitos básicos 1.2 Principais causas de fracasso em projetos 1.3 Escritório de projetos 1.4 Gerente de projetos 1.5 Ciclo de vida dos projetos 2. Implementação de projetos no grupo santa

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2.1 Aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos 2.2 Fase de iniciação 2.3 Fase de planejamento 2.4 Fase de execução 2.5 Fase de encerramento 3. Processo de gerenciamentos de riscos

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4. Lições aprendidas

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5. Indicadores do projeto

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5.1 IAM – indicador de aderência à metodologia 5.2 IDP – indicador de desempenho de prazo 5.3 IDE – indicador de desempenho de escopo 6. Escritório de gerenciamento projetos

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6.1 Papel do EGP 6.2 Escalonamento de riscos e problemas

7. Anexo

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7.1 Fluxograma de fases

8. Manuais e modelos de documentos da mgp

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8.1 Manual de atualização de projeto 8.2 Meu primeiro projeto 8.3 Modelos de documentos de suporte

9. Glossário

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Apresentação Este documento tem por objetivo nortear os gestores de projetos do Grupo Santa e padronizar o processo de gerenciamento de projetos.

O estabelecimento de uma metodologia de Gerenciamento de Projetos para o Grupo visa aumentar a probabilidade de êxito dos gestores na realização de seus projetos. A metodologia é um sistema de práticas, técnicas, procedimentos e regras que possibilita o empenho adequado ao uso dos recursos institucionais durante as etapas do projeto e que garante um melhor acompanhamento dos resultados esperados.

Nesta leitura, serão conhecidos alguns importantes conceitos e procedimentos relativos à gestão de projetos, apresentados de forma objetiva, contribuindo para sua fácil introdução na Cultura Organizacional.

Este trabalho foi desenvolvido com o intuito de melhorar, sistematizar e aprimorar o gerenciamento dos projetos no Grupo, permitindo que as equipes de projetos trabalhem sob critérios comuns e padronizados, com boas práticas gerenciais.

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Objetivo da MGP Ser o documento de referência de gerenciamento dos projetos do Grupo Santa por meio de: •• Uniformização de conceitos, métodos, e práticas de gerenciamento de projetos na organização; •• Disponibilização de modelos e ferramentas para formalização e divulgação das informações do projeto; •• Definição de procedimentos para o acompanhamento eu reporte dos projetos e dos programas.

Público-Alvo Gestores e colaboradores que estejam ou venham a ser direta ou indiretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos no Grupo Santa.

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1. INTRODUÇÃO As organizações estão reconhecendo a importância do Gerenciamento de Projetos para o sucesso de suas iniciativas. O desenvolvimento de novos projetos, a criação de novas unidades operacionais, mudanças nos processos produtivos ou implantação de novas tecnologias são exemplos de tais iniciativas. Todas elas são mais bem gerenciadas e produzem melhores resultados quando são conduzidas sob a forma de projetos.

O gerenciamento de projetos é uma das mais importantes metodologias adotadas pelas organizações de saúde no Brasil nos últimos anos. Dado o dinamismo e importância da área hospitalar, diariamente surgem diferentes necessidades que dão origem a novos projetos. Muitas vezes, essas necessidades são solicitações exigidas pelos pacientes ou processos não informatizados que impactam diretamente na saúde do paciente e na área financeira da organização, como, por exemplo, o atendimento precário com filas de espera desorganizadas, o uso de papéis para preenchimento de anamneses e prontuários, insegurança dos dados do paciente, extravio de medicamentos e materiais hospitalares, falta de gerenciamento de leitos e blocos cirúrgicos, melhorias em processos já mapeados e informatizados, entre outros fluxos deste universo tão complexo.

O maior desafio da gestão de projetos na área de saúde é agregar valor ao negócio. Muitas vezes, a ideia fracassa por não estar alinhada aos objetivos estratégicos da organização. Para minimizar este risco é necessário levantar os requisitos de forma adequada, envolvendo todas as áreas que serão impactadas, uma vez que o usuário é “peça-chave” e, em alguns casos, não tem conhecimento suficiente ou não sabe especificar o que deseja. Dessa forma, é possível afirmar que o sucesso de um projeto está diretamente ligado a um escopo bem definido e validado, equipe engajada, cronograma bem gerenciado, riscos e custos controlados, critérios de qualidade aceitáveis, criação de um canal de comunicação compartilhado e integrado entre as equipes. Isso

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contribui e beneficia não apenas o paciente, mas a todos os profissionais envolvidos no sistema como um todo.

Para que organização desenvolva a capacidade de gerenciar projetos de uma forma efetiva, é fundamental que ela defina um procedimento padronizado, ou seja, uma metodologia de gerenciamentos de projetos.

O uso de uma metodologia formal de gerenciamento de projetos é amplamente relatado como um fator crítico do sucesso destes.

Entretanto, a existência concreta de uma metodologia não basta para que se possa alcançar a excelência em gestão de projetos. O que transforma uma metodologia em gerenciamento de projetos em resultados concretos para a organização é a sua aceitação e utilização. Ou seja, é a cultura da organização e a forma como a metodologia é utilizada que conduzem ao sucesso da gestão de projetos.

1.1. CONCEITOS BÁSICOS Este capítulo tem como objetivo estabelecer um nivelamento básico dos conceitos em gerenciamento de projetos.

1.1.1. PROJETO “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.” (PMBOK 6ª Edição) “Um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.” (ISO 10006)

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Os projetos são normalmente autorizados para contribuir no resultado de uma ou mais diretrizes estratégicas da organização. Estas podem ser uma demanda para novos produtos ou serviços, excelência operacional, agilidade na competição, solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou requisito legal.

As principais características dos projetos são: (1) temporários, possuindo um início e um fim definidos, (2) planejados, executados e controlados, (3) entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos, (4) desenvolvidos em etapas, (5) realizados por pessoas e (6) com recursos limitados.

1.1.2. PROGRAMA Um programa é um conjunto de projetos, agrupados com a finalidade de facilitar o gerenciamento, de uma forma que não seria possível alcançar os mesmos resultados se cada projeto fosse gerenciado de modo independente.

Normalmente os projetos de um mesmo programa têm algumas características técnicas ou operacionais comuns.

O gerenciamento de programas consiste no gerenciamento centralizado de um conjunto de projetos de modo a atingir os objetivos do programa.

1.1.3. SUBPROJETO Para um melhor gerenciamento, um projeto pode ser dividido em subprojetos.

Subprojeto, portanto, é um subconjunto de atividades de um projeto e pode ser gerenciado por um membro de equipe, empresa externa ou outra unidade funcional da empresa.

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1.1.4. PORTFÓLIO Portfólio é um agrupamento de projetos e/ou programas e outros processos de negócio visando a tornar mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender aos objetivos estratégicos dos negócios das organizações. É a ponte que liga as estratégias organizacionais às iniciativas de projetos e programas.

Os programas e os projetos que compõem um portfólio não necessitam, obrigatoriamente, ser inter-relacionados ou interdependentes.

Uma das tarefas do gerenciamento de portfólio é manter neste apenas os projetos e os programas alinhados com seus objetivos estratégicos.

1.1.5. PLANO DE AÇÃO É a formalização das ações definidas para a resolução de um problema, garantindo que o item que está sendo avaliado seja bem definido em termos de entendimento do que deve ser feito, por que deve ser feito, responsabilidades, prazos, locais e custos envolvidos, permitindo o acompanhamento e a verificação da sua implantação.

1.1.6. PARALELO ENTRE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS A Tabela 1 apresenta um paralelo entre projetos, programas e portfólios sob vários aspectos, deixando clara a diferença de abordagem nos diversos níveis.

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Projetos

Programas

Projetos têm um escopo bem definido com entregas específicas.

Programas têm um escopo amplo que pode precisar ser modificado para atender às expectativas de benefícios da organização.

O gerente de projetos busca o mínimo de mudanças.

Gerentes de programas Gerentes de portfólios devem devem esperar mudanças e esperar mudanças e até mesmo abraçá-las. até mesmo abraçá-las.

O sucesso é medido por gastos dentro do orçamento, atividades no tempo previsto e produtos entregues conforme especificação.

O sucesso é medido em termos de Retorno no Investimento (ROI), novas capacidades e entrega de benefícios.

O sucesso é medido em termos de valor agregado dos componentes do portfólio em relação aos objetivos estratégicos.

Estilo de liderança diretivo focado na entrega da tarefa, de forma a atingir o critério de sucesso.

Estilo de liderança focado no gerenciamento das relações e na resolução de conflitos. Gerentes de programas precisam facilitar e gerenciar os aspectos políticos do gerenciamento das partes interessadas.

Estilo de liderança focado em agregar valor para a tomada de decisão do portfólio.

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Portfólios

Portfólios têm um escopo de negócios que muda com os objetivos estratégicos da organização.

Gerentes de projetos gerenciam técnicos, especialistas, etc.

Gerentes de programas gerenciam gerentes de projetos.

Gerentes de portfólios podem gerenciar ou coordenar a equipe de gerenciamento do portfólio, bem como gerentes de projetos e programas.

Gerentes de projetos são gerentes provendo visão e liderança para atingir os objetivos do projeto.

Gerentes de programas são gerentes provendo visão e liderança para atingir os objetivos do programa.

Gerentes de portfólio são gerentes provendo esclarecimentos e síntese para atingir os objetivos estratégicos.

Gerentes de projetos monitoram e controlam as tarefas e o trabalho de desenvolver os produtos dos projetos.

Gerentes de programas criam planos de alto nível provendo orientação para projetos.

Gerentes de portfólios criam planos de alto nível provendo orientação para programas e projetos.

Gerentes de projetos monitoram e controlam as tarefas e o trabalho de desenvolver os produtos dos projetos.

Gerentes de programas monitoram projetos e trabalhos rotineiros utilizando estruturas de governança.

Gerentes de portfólios monitoram indicadores de valor e performance agregados.

Tabela 1 – Fonte: PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE).

Adaptado de The Standart for Porfolio Management, 2017, 4ª. Edição

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1.1.7. GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS E PROJETOS O portfólio da organização é composto por programas ou projetos e processos de negócio, os quais precisam ser gerenciados de forma integrada.

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, capacidades, habilidades, ferramentas e técnicas em atividades que visem a alcançar os melhores resultados de um projeto, em suas diversas fases, ou seja, durante seu ciclo de vida. Ao contrário do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de programas é o gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir objetivos e benefícios estratégicos do programa.

A aplicação do gerenciamento de projetos ao longo de todo o seu ciclo de vida permite a avaliação do desempenho, o aprendizado contínuo e a antecipação do desempenho futuro com razoável confiabilidade.

O objetivo do gerenciamento de projetos e programas é garantir o cumprimento do escopo, dos prazos, dos custos e da entrega dos produtos com a qualidade esperada.

Os principais resultados advindos de uma boa gerência de projetos e programas são: •• Minimizar riscos, em termos de desvios de escopo, prazo e custos; •• Possibilita correção de rumos, tendo como base decisória a avaliação contínua do andamento das diversas fases do projeto; •• Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas; •• Aumento do controle gerencial de todas as fases a serem implementadas em decorrência da realização do detalhamento;

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•• Agilidade nas decisões, já que as informações estão sendo estruturadas e disponibilizadas; •• Melhora a comunicação com os envolvidos; •• Contribui para a satisfação dos usuários e dos clientes com relação aos produtos e aos serviços gerados (qualidade do projeto); •• Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

1.1.8. GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Os processos de gerenciamento de projetos podem ser reunidos em cinco grupos, de acordo com o PMI, conforme segue: •• Processos de iniciação: Reconhecem formalmente e autorizam o início de um projeto ou de uma fase. Definem o comprometimento da organização para a realização do projeto; •• Processos de Planejamento: Definem e refinam os objetivos e as escolhas das melhores alternativas de ação para atingir os objetivos propostos pelo projeto; •• Processos de Execução: São responsáveis pela coordenação das pessoas e dos outros recursos para realizar o que foi planejado; •• Processos de Monitoramento e Controle: Servem para garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos, por meio da monitoração frequente do progresso, identificando alterações no que foi planejado. Caso essas alterações ocorram, ações proativas e corretivas são tomadas; •• Processos de Encerramento: Têm função de formalizar a aceitação do projeto ou da fase e encerrá-lo organizadamente.

Os processos são interligados por meio dos resultados que cada um produz.

Além disso, os grupos de processos não podem ser vistos de forma separada ou descontínua e podem ocorrer mais de uma vez durante o ciclo de vida do projeto.

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A Tabela 2 apresenta a descrição dos grupos de processos de gerenciamento de projetos e programas.

Grupo de

Gerenciamento de

Processo

Programas

Iniciação

Planejamento

Gerenciamento de Projetos

Define e autoriza o programa ou um

Reconhecimento formal de que um

projeto relacionado ao programa. Produz a

novo projeto existe. Alguns objetivos

declaração de benefícios do programa e o

do projeto e alguns marcos principais

plano para sua realização.

também são estabelecidos.

Planeja o melhor curso de ação para

Inclui processos para definir recursos

entregar os benefícios e o escopo

e desenvolver um cronograma e um

associados ao programa.

orçamento para alcançar os objetivos do projeto. Esta etapa é geralmente a mais detalhada de todo o processo de gerenciamento de projeto

Execução

Integra projetos, pessoas e outros

Envolve coordenar pessoal e recursos

recursos para fazer acontecer o plano do

para alcançar o objetivo do projeto.

programa e entregar os seus benefícios.

Monitoramento e

Requer que o programa e seus projetos

Inclui identificação do término de

Controle

componentes sejam monitorados de

algumas atividades, a medição de

acordo com as expectativas de entregas

progresso em relação aos objetivos do

de benefícios e que saeu progresso

projeto e a tomada de ações corretivas

seja regularmente mensurado, para

para trazer o projeto de volta aos

identificar variações em relação ao plano

objetivos definidos.

de gerenciamento do programa. Esse grupo de processos também coordena ações corretivas a serem implementadas, quando necessário, para alcançar os benefícios do programa.

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Encerramento

Formaliza a aceitação de um produto,

Inclui processos para obter aceitação

serviço ou benefício / resultado; traz o

do produto final, trazendo o projeto

programa ou o componente do programa

para uma conclusão e revendo as

para um término ordenado.

lições aprendidas.

Tabela 2 – Descrição dos Grupos de Processos de Gerenciamento de Programas e Projetos

1.1.9. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO Consiste no gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios, o que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir os objetivos estratégicos de negócios.

As organizações gerenciam seus portfólios com base em metas específicas.

Uma meta do gerenciamento de portfólio é maximizar o valor deste por meio do exame cuidadoso dos projetos e dos programas candidatos à inclusão no portfólio e da exclusão oportuna de projetos que não atendam aos objetivos estratégicos do portfólio. Outras metas são equilibrar o portfólio entre investimentos incrementais e o uso eficiente dos recursos. A alta gestão normalmente assumem a responsabilidade de gerenciar os portfólios em uma organização.

Os processos de gerenciamento de portfólio são organizados em dois grupos: processos de alinhamento – determinam como os componentes (projetos, programas, e processos de negócio) serão categorizados, avaliados e selecionados para inclusão e gerenciados no portfólio – e processos de monitoramento e controle (revisam periodicamente os indicadores de resultados para alinhamento com os objetivos estratégicos).

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1.1.10. PARTES INTERESSADAS As pessoas, os grupos de pessoas e as organizações que estão envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa como resultado da execução do projeto são chamadas de partes interessadas (Stakeholders). Eles podem também exercer influência sobre o projeto e seus resultados. A equipe de gerenciamento do projeto deve identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades, a fim de assegurar um projeto bem-sucedido.

As partes interessadas têm diversos níveis de responsabilidade e de autoridade sobre um projeto, os quais podem mudar durante o ciclo de vida deste.

As principais partes interessadas são: •• Patrocinador: Estabelece objetivos e prioridades, aprova o planejamento e arbitra conflitos. Normalmente é o provedor do orçamento; •• Gerente Funcional: Provê recursos e equilibra necessidades e prioridades de múltiplos projetos; •• Gerente de Projeto: Estrutura e planeja o projeto, aloca os recursos e faz o projeto acontecer conforme o planejado. Coordena os trabalhos e propõe ações corretivas para alcance dos resultados; •• Equipe de Projeto: Executa as atividades do projeto de acordo com o cronograma e com as atribuições da Matriz de Responsabilidades do projeto; •• Cliente / Usuário: Pessoa ou organização que utilizará o produto, serviço ou resultado do projeto. É o árbitro para o sucesso ou fracasso deste.

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1.1.11. COMITÊ DO PROJETO Um comitê de projeto é geralmente formado por um grupo de envolvidos de alto nível que têm a responsabilidade de proporcionar direção estratégica do projeto. Os comitês podem ser: •• Comitê Operacional: tem o poder de tomada de decisão sobre problemas, riscos e mudanças. Dependendo da discussão em questão, outros representantes devem participar das reuniões de acompanhamento.

Geralmente é formado pelo gerente e pelos gerentes envolvidos no projeto; •• Comitê Executivo: tem o poder de tomada de decisão sobre mudanças, riscos e problemas que impliquem aumento de custo, alterações em datas críticas ou conflitos que não puderam ser resolvidos no âmbito do Comitê Operacional. Também é responsável por promover a priorização do projeto e o seu alinhamento com as estratégias da organização. Geralmente é formado pelo gerente e pelos diretores no projeto.

1.2. PRINCIPAIS CAUSAS DE FRACASSO EM PROJETOS Mesmo com a grande quantidade de benefícios gerados pelos projetos, boa parte deles falha ou não atinge os resultados esperados. Diversas falhas são decorrentes de obstáculos naturais / externos, que estão completamente fora do controle da organização e que, muitas vezes, somente podem ser minimizados ou evitados utilizando um gerenciamento de riscos eficiente.

Entretanto, a maioria dos insucessos é decorrente de outros tipos de falhas, também chamadas falhas gerenciais, que podem perfeitamente ser evitadas, tais como: •• As metas e os objetivos são mal estabelecidos ou não são compreendidos pelos escalões inferiores; •• Há pouca compreensão da complexidade do projeto;

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•• •• •• •• •• •• •• ••

•• ••

O projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realizá-las; A equipe do projeto não participou da elaboração do cronograma; A duração das atividades não foi negociada com os responsáveis; Detalhamento pobre do escopo do projeto, não refletindo todo o trabalho necessário para a sua execução; As estimativas financeiras são pobres ou incompletas; O projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados; O projeto não teve um gerente, ou teve vários, criando círculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos; O projeto foi estimado com base em experiência empírica, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas; Falha na integração dos elementos chave do escopo do projeto; A equipe do projeto não estava trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de trabalho não foram estabelecidos.

1.3. ESCRITÓRIO DE PROJETOS

O Escritório de Projetos - EGP (PMO em inglês) é uma estrutura organizacional que centraliza as informações, apoia o planejamento e a estruturação do cronograma, faz o acompanhamento e controla o desenvolvimento de um conjunto de projetos mantendo informada a alta gerência sobre o andamento e as criticidades destes. É considerado o centro de excelência em gerenciamento de projetos que dá suporte em metodologias, políticas, padrões, ferramentas, métricas e treinamento aos gerentes de projeto.

•• •• •• ••

Principais objetivos do EGP: Garantir o atendimento dos projetos à estratégia da empresa; Integrar os projetos e distribuir informações; Capacitar as partes interessadas nos projetos em ferramentas e na metodologia; •• Avaliar o desempenho dos projetos;

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•• Manter e divulgar a metodologia de projetos da organização; •• Administrar as ferramentas de projeto; •• Apoiar os gerentes de projetos.

1.4. GERENTE DE PROJETOS É o responsável pelo gerenciamento do projeto e pela integração de todas as atividades e partes interessadas nele. Deve entender o projeto como um todo, o que lhe confere a visão global e sistêmica, muito importante na tomada de decisão. Para fazer face ao desafio de implementar um projeto, o gerente deve, além de estar habilitado, maximizar a sua capacidade criativa. Faz parte da sua habilitação ter experiências anteriores em projetos equivalentes ou compatíveis com as necessidades.

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Características desejáveis para um gerente: Forte comprometimento com o projeto; Consciência dos objetivos da organização para com o projeto; Consciência dos custos e dos benefícios previstos para o projeto; Capacidade de trabalhar em equipe; Automotivação e capacidade para motivar; Habilidades de negociação; Orientação a resultados; Organização e disciplina; Capacidade de lidar com ambiguidades, transtornos e desapontamentos.

1.4.1. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES

O gerente deve ter a habilidade de cumprir ou fazer cumprir, integralmente, as tarefas sob sua responsabilidade. Deve ter condições de transformar um conjunto de atividades, simples ou complexas, em uma realidade, um produto, caracterizando o seu desempenho.

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São qualidades necessárias ao gerente: •• Motivação; •• Iniciativa; •• Sensibilidade no trato com recursos humanos em dois aspectos fundamentais: •• Relacionamento com a equipe, que envolve a capacidade de mobilizar um time com tamanho e perfil adequados para a implantação do projeto, e a capacidade de delegar tarefas e coordená-las, exercendo assim uma boa liderança sobre a equipe; •• Relacionamento com os colaboradores de outras áreas envolvidas direta ou indiretamente no projeto, cujo sucesso dependerá de sua capacidade de negociação e persuasão; •• Capacidade de organização.

São tarefas básicas do gerente: •• Estruturar e planejar o projeto: •• Elaborar o detalhamento do escopo e o cronograma do projeto; •• Estabelecer atividades a serem executadas para alcançar o objetivo final, em cada uma das fases ou etapas do projeto; •• Definir metas do projeto; •• Comunicar e conscientizar a equipe de implantação e as demais partes interessadas quanto ao planejamento, comprometendo-os no apoio ao seu cumprimento.

•• Executar o projeto: •• Coordenar as partes interessadas, dentro das condições básicas de prazo, custo, qualidade e metas físicas. Nesta fase, os esforços de comunicação são consideráveis, uma vez que devem ser transmitidas informações corretas, em momentos oportunos e de maneira apropriada.

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•• Controlar o projeto: •• O gerente deve estar apto a avaliar continuamente como está o andamento do projeto, tomando ações que corrijam os desvios encontrados ou suas tendências. O acompanhamento e o controle do projeto permitem, portanto, medir resultados, corrigir rumos, melhorar o desempenho, reduzir prazos, alocar melhor os recursos, reduzir custos etc.

•• Documentar o projeto: •• O gerente deve documentar todas as fases do projeto. Isso envolve tanto a documentação técnica quanto a documentação adequada com respeito ao gerenciamento do projeto. Devem ser documentadas todas as decisões tomadas, por meio de atas de reunião, bem como o descritivo do projeto, o plano do projeto, as mudanças ocorridas no projeto etc.

•• Divulgar as informações do projeto: •• O gerente deve ter um sistema de informações sobre o projeto, visando divulgar qual é a posição do projeto em relação ao custo, ao cronograma e ao escopo, mantendo as partes interessadas constantemente informadas sobre o seu progresso.

1.5. CICLO DE VIDA DOS PROJETOS Os projetos podem ser divididos em fases para um melhor controle gerencial. O conjunto dessas fases é conhecido como o Ciclo de Vida do Projeto.

As fases do projeto são apresentadas, geralmente, em ordem sequencial de execução.

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1.5.1 FASES DOS PROJETOS A Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Grupo Santa – MGP – propõe a divisão do projeto em quatro fases: Iniciação, Planejamento, Execução e Controle e Encerramento.

Iniciação

Planejamento

Execução e Controle

Encerramento

•• Iniciação: É a fase inicial do projeto. Nela, o objetivo, os riscos iniciais, os benefícios e as metas do projeto são definidos, bem como a identificação e a seleção das melhores estratégias para a sua implementação.

•• Planejamento: É a fase caracterizada pelo detalhamento de tudo que será realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação de recursos envolvidos, análise de custos etc.

•• Execução e Controle: É a fase que materializa tudo que foi planejado na fase anterior, detalhamento. Erros cometidos nas fases precedentes serão evidenciados durante esta fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nesta fase. Para simplificação da metodologia a fase “Monitoramento e Controle” foi mesclada com a fase de Execução.

•• Encerramento: Nesta fase é realizada a avaliação da execução do projeto.

Os documentos são atualizados e as atividades, encerradas. As falhas ocorridas são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos (lições aprendidas).

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A transição de uma fase para outra dentro do ciclo de vida do projeto geralmente envolve a aprovação de uma ou mais “entregas”. Por exemplo, ao final da fase de Planejamento, o gerente do projeto deve apresentar o Plano Geral do Projeto (PGP) como produto final da fase. Para mais detalhes sobre os artefatos obrigatórios para cada fase do ciclo de vida do projeto veja o capítulo 8 – Manuais e Modelos de Documentos da MGP. Uma “entrega” é o resultado mensurável e verificável do trabalho, como uma especificação, um relatório de estudo de viabilidade ou um descritivo de projeto detalhado. Algumas entregas podem corresponder ao processo de gerenciamento de projetos, enquanto outras são os produtos finais ou componentes dos produtos finais para os quais o projeto foi concebido.

As entregas são, portanto, subprodutos das fases que fazem parte de um processo geralmente sequencial criado para garantir o controle adequado do projeto e conseguir o produto ou serviço desejado, que é o objetivo do projeto.

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2. IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS NO GRUPO SANTA Como o número de projetos prospectados na empresa é muito maior do que a capacidade para executá-los, há necessidade de selecionar os que receberão recursos para serem executados. Essa seleção é feita normalmente durante o Ciclo Anual de Planejamento, que deve utilizar a metodologia de Gestão de Portfólio para realizar a identificação, a categorização, a seleção, a priorização, o balanceamento e a autorização dos projetos.

Projetos com o objetivo de atender a exigências regulatórias são obrigatórios e compõem o portfólio anual compulsoriamente.

Os projetos de melhoria operacional ou de redução de custos são selecionados atendendo às prioridades estratégicas da organização.

2.1. APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS A existência de uma metodologia de gerenciamento de projetos não significa que ela deve ser totalmente aplicada em todos os projetos da organização. Sua aplicação dependerá da tipicidade e da complexidade do projeto. Deverá estar claro para os gestores de projetos que documentos da metodologia devem ser elaborados para o projeto, de acordo com sua categorização (complexidade x tamanho), definidos no processo interno do Escritório de Projetos, veja o capítulo 8 para maiores detalhes. Caso haja dúvidas, o Escritório de Projetos auxiliará na definição dos documentos necessários ao projeto.

No anexo 7.1 o fluxograma de cada processo relacionado as fases do projeto: iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.

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2.2. FASE DE INICIAÇÃO A fase de Iniciação tem foco na definição do escopo e na identificação dos riscos preliminares que possam inviabilizar a implementação, os benefícios e as metas do projeto. Esta fase tem como foco garantir que o projeto seja viável e que valha a pena ser implementado.

Alguns dos principais objetivos desta fase são: •• Definição do escopo, do não-escopo, das justificativas, dos objetivos, das premissas e das restrições do projeto, bem como dos projetos interrelacionados a ele; •• Mapeamento inicial de riscos; •• Definição dos indicadores e das metas de resultado do produto do projeto.

Termo de abertura do projeto (TAP)

Registro de riscos do projeto

EVA

Figura 1 – Macro fluxo da fase de Iniciação

Nesta fase devem ser elaborados os seguintes documentos: •• Termos de Abertura do Projeto – TAP; •• Registro de Riscos do Projeto (Quando aplicável – veja capítulo 8); •• Valor Econômico Agregado - EVA (Quando aplicável – veja capítulo 8).

O documento Registro de Riscos do Projeto (Formulário de Registro de Risco) permeia todo o ciclo de vida do projeto.

Os documentos elaborados devem ser avaliados pelo Escritório de Projetos e aprovados pelo patrocinador do projeto.

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2.2.1. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP) É o documento que fornece as informações iniciais do projeto. São objetivos do TAP: •• Formalizar a existência do projeto; •• Unificar e conciliar as visões das áreas envolvidas, facilitando o entendimento do projeto; •• Apresentar informações sobre o projeto, como justificativas, objetivos, produtos, prazo, orçamento etc.

O TAP deverá ser elaborado pela área solicitante do projeto e caso o gerente de projetos já esteja definido, ele poderá colaborar na elaboração do mesmo.

Em seguida deverá ser divulgado para as partes envolvidas, devendo conter as seguintes informações: •• Justificativa do Projeto: Razão ou necessidade pela qual o projeto precisa ser implementado; •• Objetivo do Projeto: Produto, serviço ou resultado que se pretende gerar com a realização do projeto. Na medida do possível deverão ser informados objetivos tangíveis. Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis e realistas, com um prazo estimado para alcançá-los (SMART); •• Fora do Escopo: Serve para alinhar as expectativas das partes interessadas, pois delimita as etapas e as entregas que não serão executadas pelo projeto; •• Premissas: Fatores assumidos como verdadeiros pelo projeto. Todas as premissas envolvem certo grau de risco. Exemplo: existe no mercado a tecnologia necessária para o desenvolvimento do produto; •• Restrições: os fatores que restringem o projeto em relação ao seu prazo, a qualidade da sua execução, a qualidade do produto gerado por ele, a locação dos recursos necessários para a execução das atividades e/ ou ao seu custo;

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•• Projetos Inter-relacionados: É importante que o gerente pesquise na organização os projetos que estão ou estarão em execução que podem impactar seu projeto ou ser impactados por ele; •• Responsabilidade das Áreas Envolvidas: Descrição dos compromissos firmados com as áreas participantes durante o ciclo de vida do projeto; •• Orçamento Previsto: Descrever o orçamento em termos de CAPEX e OPEX. 2.2.2. REGISTRO DE RISCOS DO PROJETOS Neste documento deve ser escrita uma visão inicial dos riscos identificados que podem impactar o projeto.

A identificação de riscos do projeto é um processo iterativo porque novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve durante todo o seu ciclo de vida. Pra maiores detalhes, veja o capítulo 3 referente ao Processo de Gerenciamento de Riscos do Projeto.

2.2.3. EVA – VALOR ECONÔMICO AGREGADO O EVA (Economic Value Added) é um modelo utilizado pelas empresas como fonte de informação relacionada à gestão financeira e remuneração dos investimentos, permitindo o conhecimento e a mensuração do desempenho empresarial, podendo guiar a tomada de decisões. É portanto, um indicador que permite a executivos, acionistas e investidores avaliar com clareza se o capital empregado num determinado negócio está sendo bem aplicado.

O conceito deriva da abordagem do lucro econômico, o qual mede o valor criado em um negócio ou projeto em um determinado período de tempo, sinteticamente, pela seguinte fórmula: Lucro Econômico = Capital Investido x (Retorno sobre o Capital Investido –

Custo do Capital Investido)

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O EVA é então, basicamente, utilizado para calcular a riqueza criada em determinado espaço de tempo, buscando exatamente o cálculo da rentabilidade real de um capital aplicado em novos negócios.

Deverá ser elaborado estudo EVA para os projetos que foram categorizados como Estratégico e, com base na planilha de mensuração do projeto o mesmo foi classificado como Grande. O EVA é elaborado pelo gerente de projetos com o apoio do Escritório de Projetos.

Conforme análise, o Escritório de Projetos também poderá solicitar a elaboração de EVA para outros projetos que tenham como meta retorno financeiro ou redução de despesa.

Importante: Esta ferramenta encontra-se em fase de elaboração e tão logo seja validada e aprovada o EGP fará a divulgação e treinamento.

2.3. FASE DE PLANEJAMENTO Nesta fase deve ser elaborado o detalhamento de tudo que será realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação de recursos envolvidos, análise de custos etc. Ao término desta fase o projeto deve estar suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades ou imprevistos. Nesta fase o Plano Geral do Projeto (PGP) deve ser elaborado incluindo planos auxiliares de comunicação, matriz de responsabilidades, registro de riscos e especificações do produto do projeto.

A fase de Planejamento tem como objetivo principal definir e controlar as atividades a serem realizadas pelo projeto de modo a garantir que o produto desejado seja obtido sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo e no escopo do projeto e que seja concluído dentro do prazo determinado.

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Durante a fase de Planejamento o gerente do projeto deve envolver as partes interessadas, pois elas têm habilidades e conhecimento que podem ser aproveitadas no desenvolvimento do plano geral e dos planos auxiliares.

Um projeto de sucesso começa pelo comprometimento entre as partes interessadas no sentido de trabalharem em prol de um objetivo comum.

A Figura 2 apresenta o macro fluxo das atividades da fase de detalhamento do projeto: Sequenciamento das atividades

EAP do projeto

Duração das atividades

Estimativa de recursos

Cronograma do projeto

Registro de riscos do projeto

Especificações do produto do projeto

Matriz de responsabilidades

Plano geral do projeto

Plano de comunicação

Cronograma definitivo com linha de base

Plano geral do projeto aprovado Kick-off do projeto

Figura 2 – Macro fluxo da fase de Planejamento

Nesta fase devem ser elaborados os seguintes produtos: •• •• •• •• •• •• •• ••

Estrutura Analítica do Projeto – EAP; Cronograma do Projeto; Registro de Riscos do Projetos (Quando aplicável – veja capítulo 8); Matriz de responsabilidades (Faz parte do Plano Geral do Projeto); Plano de Comunicação (Faz parte do Plano Geral do Projeto); Especificações do Produto do Projetos (Quando aplicável – veja capítulo 8); Plano Geral do Projeto (Quando aplicável – veja capítulo 8); Ata de Reunião de Kick-off.

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Os documentos elaborados devem ser validados pelo Escritório de Projetos e aprovados pelo patrocinador do projeto. É ao término desta fase, com o Plano Geral do Projeto aprovado, que a linha de base do projeto é salva.

Após finalização da elaboração do Plano Geral do Projeto e seus planos auxiliares, o projeto passa para a fase de Execução.

2.3.1. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO – EAP A Estrutura Analítica do Projeto – EAP (WBS em inglês) é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto, bem como subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em cada nível descendente dela representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados “pacotes de trabalho”.

A EAP é obtida a partir da decomposição do trabalho a ser executado e é apresentada em uma estrutura hierárquica, conforme a Figura 3. Os componentes que constituem a EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas do projeto.

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Projeto

Fase 1

Entrega 2.1

Fase 3

Fase 2

Entrega 2.2

Entrega 2.2.1

Pacote de Trabalho 2.2.1.1

Pacote de Trabalho 2.2.2.2

Pacote de Trabalho 2.2.2.3

Subprojeto 4

Subprojeto n

Entrega 4.1

Entrega 4.m

Entrega 2.3

Entrega 4.1.1

Entrega 2.2.2

Subprojeto 2.2.2.1

Pacote de Trabalho 3.1

Subprojeto 2.2.2.2

Pacote de Trabalho 3.2

Projeto de trabalho 2.2.2.1

Projeto de trabalho 2.2.2.2

Pacote de Trabalho 3.3 Pacote de Trabalho 3.4

Entrega 4.1.2

Entrega 4.1.x

Pacote de Trabalho 4.1.2.1

Pacote de Trabalho 4.1.2.2

Pacote de Trabalho 4.1.2.3

Figura 3 – Exemplo de estrutura analítica do projeto

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O detalhamento do escopo deve ser feito para: •• Permitir um maior controle das entregas do projeto. Se uma entrega for demorar muito tempo para ser implementada, é interessante dividi-la em subprodutos (entregas menores), de forma que não haja surpresas durante a aceitação do produto final do projeto; •• Servir de base para formação das frentes de trabalho (equipes do projeto), alocação de recursos e definição de custo e tempo dos pacotes de trabalho.

•• Definir uma base de referência do escopo (linha de base) para medição e controle do desempenho do projeto; •• Aumentar a exatidão das estimativas, uma vez que, quanto maior for o detalhamento, mais precisas serão as estimativas de tempo e custo do projeto; •• Facilitar a definição clara de responsabilidades, permitindo a associação do trabalho a ser realizado com os responsáveis por sua execução. É importante que a EAP contenha todo o trabalho necessário para que os objetivos do projeto sejam alcançados.

2.3.2. CRONOGRAMA DO PROJETO Após definição da EAP, o processo seguinte do detalhamento consiste no cronograma do projeto, baseado na definição das atividades necessárias para a realização de cada entrega, o sequenciamento e a estimativa de duração de cada uma delas e, por último, a definição de quando as atividades deverão ser iniciadas e finalizadas. O cronograma mostra a distribuição das atividades ao longo de um calendário. É um retrato da cronologia do projeto, que se baseia em decisões de planejamento. O processo de tomar as decisões de cronologia, que equivale a associar o trabalho ao transcurso do tempo, chamase programação.

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Na elaboração do cronograma deve ser levado em conta o tempo necessário para a execução das tarefas do projeto, considerando as periodicidades e as dependências lógicas, que incluem a sequência das ações, folgas, antecipações e interrupções, as quais devem ser planejadas dentro de calendários predefinidos.

Seguem abaixo as etapas para elaboração do cronograma do projeto: •• Definição das Atividades: identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto; •• Sequenciamento das Atividades: identificação das dependências entre as atividades do cronograma; •• Estimativa de Recursos: estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma; •• Estimativa de Duração das Atividades: estimativa do número de dias ou horas de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma; •• Desenvolvimento do Cronograma: nesta última etapa, deve-se avaliar o cronograma obtido com as atividades sequenciadas, as durações estimadas e os recursos alocados para garantir que o cronograma seja realista e possa ser executado como planejado.

O cronograma deve contemplar todas as atividades necessárias para a execução do projeto no prazo estabelecido, atendendo às expectativas e aos interesses da organização.

O cronograma elaborado deve ser validado por todos os envolvidos no projeto.

Essa validação é necessária para a obtenção do comprometimento das equipes com os prazos definidos para as atividades do projeto.

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A linha de base do cronograma é uma fotografia do cronograma do projeto que pode ser visualizada a partir do gráfico de Gantt. Ela deve ser aceita e aprovada pela equipe do projeto como a linha de base do cronograma com datas de início da linha de base e de término da linha de base. Ela será a base para medição e emissão de relatórios de desempenho de prazos. O Escritório de Projetos é o responsável por salvar a linha de base dos projetos.

A linha de base do projeto compõe o Plano Geral do Projeto e deverá ser mantida atualizada durante toda sua execução.

2.3.3. REGISTRO DE RISCOS DO PROJETOS Nesta etapa os riscos identificados na fase de Iniciação devem ser revistos e atualizados. Deve ser verificada a existência de novos riscos que possam impactar o projeto. Para maiores detalhes, ver capítulo 3 referente ao Processo de Gerenciamento de Riscos do Projeto.

2.3.4. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Na implementação de um projeto pode haver o envolvimento de muitas pessoas e áreas da organização que possuem algum papel no processo de execução e de aprovação das entregas do projeto. Às vezes, esse processo é direto e simples; por exemplo, uma pessoa cria um documento e outra aprova. Em outros casos, pode haver muitas pessoas envolvidas e várias outras que necessitam aprová-lo.

Para os cenários que envolvem muitas pessoas e áreas, é conveniente ter uma Matriz de Responsabilidades para as entregas do projeto. Isso ajuda a estabelecer as expectativas e assegurar que as pessoas saibam de suas responsabilidades.

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A Matriz de Responsabilidades esclarecerá todos os papéis e responsabilidades no projeto, uma vez que relaciona a sua estrutura organizacional com a sua estrutura analítica para ajudar a garantir que cada elemento do escopo do projeto seja atribuído a uma pessoa responsável.

Após a elaboração da Matriz de Responsabilidades, esta deverá ser encaminhada a todos os envolvidos para conhecimento e aprovação. A Matriz de Responsabilidades compõe o Plano Geral do Projeto e deverá ser mantida atualizada durante todo projeto.

Para que a Matriz de Responsabilidades seja eficaz é vital que ela seja bem clara, refletindo as expectativas e as responsabilidades das pessoas envolvidas.

2.3.5. PLANO DE COMUNICAÇÃO Um efetivo processo de comunicação é necessário para garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas, no tempo e formatos adequados.

O Plano de Comunicação do projeto é o documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar o processo de comunicação no projeto. Apresenta como deverá ser feita a geração, a coleta, o armazenamento, e o controle das informações do projeto, bem como a sua distribuição, por meios adequados e no momento certo, às partes interessadas.

A gestão da comunicação é também uma gestão de expectativas e, como normalmente essas expectativas diferem da pessoa para pessoa, é importante utilizar, de maneira apropriada, as técnicas disponíveis de modo a evitar as falhas e as barreiras de comunicação bem como as suas indesejáveis consequências.

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No Plano de Comunicação devem estar documentados: •• Os canais que serão utilizados, seus respectivos objetivos e nível de detalhe dado a cada informação (exemplo: relatórios, atas de reunião, ferramentas, sites etc.); •• Grupo de envolvidos; •• Periodicidade de coleta, distribuição e divulgação das informações; •• Responsável pelas informações.

O Plano de Comunicação deverá ser detalhado conforme a necessidade do projeto, devendo ser mantido e atualizado durante toda a sua execução. O Plano de Comunicação é um plano auxiliar que compõe o Plano Geral do Projeto.

2.3.6. ESPECIFICAÇÕES DO PRODUTO DO PROJETOS A Especificação do Produto do Projeto é um documento referencial que detalha, de maneira completa, precisa e verificável, requisitos, características principais, resultado ou serviço que o projeto objetiva implementar. Tem como objetivo apresentar um melhor entendimento do produto do projeto.

A descrição do produto pode, também, documentar a relação entre o produto ou o serviço em criação e a necessidade do negócio. Como as formas e o conteúdo do produto podem variar, eles devem sempre ser detalhados o suficiente para apoiar o planejamento final do projeto.

2.3.7. PLANO GERAL DO PROJETO (PGP) O plano Geral do Projeto é o documento formal que descreve os procedimentos a serem conduzidos durante a sua execução. É o alicerce de toda a execução do projeto. Nele estão contidos todos os planos secundários, os cronogramas e as especificações técnicas.

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O Plano Geral do Projeto deve conter: •• A visão dos objetivos, das metas e do escopo do projeto de uma maneira resumida e/ ou detalhada para atender os patrocinadores do projeto; •• O nome e as responsabilidades do gerente e do time principal do projeto (Matriz de Responsabilidades); •• Estudo técnico da solução a ser adotada pelo projeto (especificações técnicas do produto do projeto); •• Estrutura Analítica do Projeto (EAP); •• Escopo e entregas do projeto (principais marcos com suas datas); •• Registro de riscos; •• Cronograma; •• Plano de Comunicação.

Após a elaboração, torna-se necessária a aprovação formal do cronograma e do plano geral pelo patrocinador do projeto.

Cabe ressaltar que o detalhamento do projeto é um processo contínuo, que não acaba com o início da execução. O Plano do Projeto e os documentos que o compõem precisam ser mantidos atualizados para refletir a execução do projeto e as mudanças autorizadas, pois até mesmo as orientações básicas e os objetivos, embora normalmente válidos por um tempo mais longo, podem mudar durante o projeto.

O gerente do projeto deve ajustar continuamente os detalhes durante toda a execução, de modo a manter o plano geral do projeto continuamente atualizado e dentro da sua realidade.

O Plano do Projeto deve ser útil e servir de guia para a equipe ou como um meio de comunicação entre as partes interessadas. O Plano do Projeto torna-se a principal fonte de informações de como ele será executado, monitorado, controlado e encerrado.

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2.3.8. REUNIÃO DE KICK-OFF A finalidade da reunião de kick-off é noticiar formalmente todas as partes interessadas de que o projeto começou e certificar-se de que todos tenham uma compreensão de suas funções (papéis) e responsabilidades.

Na reunião os seguintes itens devem ser abordados: •• Apresentação dos envolvidos no projeto; •• Informações gerais do projeto, incluindo: •• Finalidade e Objetivo do Projeto; •• Escopo e Não-escopo; •• Premissas; •• Metas e Benefícios do Projeto; •• Principais Entregas; •• Riscos; •• Estimativa do Esforço e Orçamento; •• Prazos; •• Apresentação das funções (papéis) e das responsabilidades importantes da equipe de projeto, dos clientes e das partes interessadas; •• Abordagem geral do cronograma do projeto. Isso fornece aos participantes um sentido de como o projeto se desdobrará. Em particular, assegurar-se de que os participantes compreendam o que necessitam fazer em curto prazo para dar suporte ao projeto.

Ao final da reunião de kick-off deve ser elaborada a ata de reunião e encaminhada às partes interessadas do projeto. Essa ata é o documento formal de lançamento da fase de Execução do projeto.

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2.4. FASE DE EXECUÇÃO A fase de Execução tem como objetivo fazer com que a equipe execute o Plano Geral do Projeto, tornando real o que foi detalhado na fase de Planejamento. O gerente, em conjunto com a equipe, deve orientar o desempenho das atividades planejadas do projeto, além de gerenciar seus aspectos internos e externos.

A fase de Execução consiste no gerenciamento da execução para geração do(s) produto(s) do projeto. A maior parte da equipe e dos recursos estará dedicada a esta fase, que será concluída após todas as atividades planejadas para o projeto terem sido entregues.

Executar plano geral do projeto (PGP)

Realizar reuniões de status com os envolvidos

Gerir mudanças no projeto

Registro de riscos ou problemas

Relatório de acompanhamento do projeto (RAP)

Atualizar PGP e cronograma do projeto Escopo Sim concluído?

Implementação e entregas concluídas

Atualização do cronograma Não

Figura 4 – Macro fluxo da fase de Execução

A monitoração do progresso do projeto visa a verificar se os objetivos estão sendo atingidos, se existem variações em relação ao planejado e se há necessidade de tomada de ações corretivas e preventivas. Esse controle deverá acontecer durante todas as fases do projeto, por meio de relatórios de acompanhamento, reunião de status, atualização do cronograma, requisições de mudanças e atualização do riscos.

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A atualização do cronograma deverá ser realizada periodicamente, para identificar atividades que estão fora do prazo previsto e para tomada de ações corretivas e preventiva, caso necessário.

Principais ações durante esta fase: •• •• •• •• •• ••

Executar as atividades; Usar recursos financeiros para realizar os objetivos do projeto; Implementar as normas e os métodos planejados; Criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto; Gerenciar os riscos e implementar as ações de respostas a riscos; Adaptar as mudanças aprovadas ao escopo, aos planos e ao ambiente do projeto; •• Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto externos como internos a sua equipe; •• Coletar dados do projeto e relatar custo, cronograma, progresso técnico e da qualidade e informações sobre o seu andamento; •• Coletar e documentar as lições aprendidas e implementar as atividades de melhorias nos processos aprovados.

A fase de Execução do projeto também exige aplicação e controle de: •• Ações corretivas aprovadas para que o desempenho do projeto fique de acordo com o seu plano geral; •• Ações preventivas aprovadas para reduzir a probabilidade de possíveis consequências negativas; •• Solicitações de reparo de defeito aprovadas para corrigir defeitos do produto encontrados pelo processo de qualidade.

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Nesta fase devem ser elaborados os seguintes documentos: •• •• •• •• •• ••

Registro de Riscos ou Problemas do projeto; Formulário de Requisição de Mudança; Relatório de Status do Projeto; Ata de Reunião de Status do Projeto; Relatório de Acompanhamento do Projeto – (RAP/PMO); Formulário de Homologação de Produto ou Serviço.

Os termos de requisição de mudança deverão ser validados pelo patrocinador do projeto, estando sujeitos a aprovação pelo Comitê Operacional ou Executivo.

Após a conclusão de todas atividades e entregas previstas, o projeto passa para a fase de Encerramento.

2.4.1. REUNIÕES DE STATUS A reunião de status do projeto é uma importante ferramenta de comunicação que deve ser realizada regularmente com a equipe ao longo da implementação do projeto. Além de integrar a equipe, representa uma oportunidade para apresentar o andamento do projeto, o relato de status dos riscos, a resolução de problemas ou eventuais desvios, a avaliação do desempenho e a tomada de decisões entre os membros da equipe. Representa também um momento para divulgar as atividades já realizadas, detalhar atividades em andamento e planejar as próximas atividades do projeto.

Após a realização da reunião de status do projeto é necessária a elaboração de uma ata. A ata deve ser distribuída aos participantes da reunião e aos que, apesar de não terem comparecido, são responsáveis por alguma atividade ou sofrerão algum impacto com a implementação de decisões determinadas na reunião.

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A periodicidade de realização das reuniões de status deve ser definida no plano de comunicação do projeto.

2.4.2. REGISTRO DE RISCOS OU PROBLEMAS Os riscos identificados nas fases anteriores devem ser revistos e atualizados.

Deve ser verificada a existência de novos riscos que possam impactar o projeto.

Para mais detalhes, ver o capítulo referente ao Processo de Gerenciamento de Riscos do Projeto.

Um risco é algo que ainda pode acontecer. Um problema (ou ocorrência) é algo que já aconteceu. Exemplo de problemas: •• Mudança no escopo do projeto; •• Um item foi identificado, mas estava fora da especificação.

Uma vez identificado um risco ou problema é fundamental que estes sejam monitorados e acompanhados, devendo ser registradas as medidas aplicadas para sua resolução, o responsável e a data limite e, inclusive, se foram sucedidas ou não. Esse acompanhamento aumenta as chances de sucesso do projeto.

2.4.3. RELATÓRIO DE STATUS DO PROJETO Relatório de Status do Projeto é o relatório emitido periodicamente, no máximo mensal, pelo gerente do projeto. Sua elaboração envolve a coleta e a disseminação, paras as partes interessadas, das informações de desempenho do projeto.

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A elaboração do relatório consiste em: •• Atualizar o cronograma; •• Relatar a situação atual do projeto (o que foi realizado e o que não foi); •• Relatar o progresso (comparar o que foi realizado com o planejado); •• Informar quais as entregas realizadas no período ou postergadas; •• Informar os riscos e os problemas aos quais o projeto está sujeito e as respectivas ações necessárias para mitiga-los ou saná-los.

O Relatório de Status representa um documento importante para o histórico do projeto, uma vez que por meio dele é possível acompanhar o seu progresso, assim como mudança de escopo, aspectos técnicos, cronograma, esforço, custo, prazo, recursos críticos, conflitos existentes, problemas, riscos e desvios.

2.4.4. RELATÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DO PROJETO (RAP/PMO) Relatório de Acompanhamento do Projeto é o relatório emitido periodicamente, mais precisamente em duas medições por mês. A primeira entre o 1º. e o 3º. dia útil do mês e a segunda entre o 12º. e 14º. dia útil do mês. O RAP é elaborado pelo gerente do projeto e encaminhando ao Escritório de Projeto. É através desta ferramenta que o EGP analisa a saúde do projeto, ou seja se ele está andando conforme planejado no que tange aos custos e prazos e se as entregas estão sendo realizadas.

Em posse dos RAPs dos projetos em execução o EGP consolida as informações e comunica a alta gestão o desempenho dos projetos da instituição e possíveis riscos que comprometam os seus objetivos estratégicos.

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2.4.5. GESTÃO DE MUDANÇAS NO PROJETO Mudanças nos projetos ocorrem por vários motivos e não necessariamente implicam consequências negativas. O importante é gerenciar as mudanças com muita atenção, pois o excesso, ou até mesmo uma única mudança não devidamente avaliada ou controlada, pode causar impacto significativo no cronograma, no custo e na qualidade do projeto.

Qualquer mudança que cause impacto no escopo, no cronograma, no custo ou na qualidade do projeto, ou nos projetos inter-relacionados, deve ser controlada, sendo sujeita à aprovação do Comitê Operacional ou Executivo. É necessária uma avalição global de todas atividades impactadas e suas consequências para que o projeto não entre em um processo rápido de degeneração e descontrole.

Objetivos da gestão de mudanças do projeto: •• Manter a integridade das linhas de base do projeto; •• Coordenar as mudanças do projeto garantindo que o todo seja beneficiado.

A mudança deverá ser registrada por meio do Formulário de Requisição de Mudança, contendo a descrição da mudança, a análise dos seus impactos e se foi aprovada ou não.

Para mudanças que promovam alteração de escopo ou prazo deverá ser solicitado ao Escritório de Projetos que salve uma nova linha de base para o projeto.

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2.4.6. FORMULÁRIO DE HOMOLOGAÇÃO DE PRODUTO OU SERVIÇO Este formulário deve ser utilizado pelo gerente de projetos para obtenção do aceite formal das entregas realizadas. Ele não deve ser utilizado apenas no final do projeto mas sim ao término de cada entrega feita à área solicitante, desta forma diminui os riscos relacionados ao escopo e qualidade.

Evita-se também atrasos no projeto uma vez que o gerente do projeto submete as entregas a aprovação incremental se antecipando a quaisquer inconformidades que apareçam, não deixando para tratá-las apenas no final projeto.

2.5. FASE DE ENCERRAMENTO O objetivo desta fase é encerrar formalmente e transferir o projeto (produto e/ ou serviço) para operação. Esta fase envolve: •• Coordenar as atividades necessárias para verificar e documentar as entregas do projeto; •• Coordenar a aceitação dessas entregas pelo cliente ou patrocinador e interagir para formalizá-la; •• Investigar e documentar as razões de cancelamento de projetos; •• Avaliar os resultados obtidos de modo a confirmar que o projeto reflete as especificações desejadas, analisando o sucesso e a efetividade.

A finalidade da fase é realizar o fechamento do projeto de forma organizada e documentar os resultados e os conhecimentos obtidos pela organização durante a sua implementação.

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Elaborar termo de encerramento do projeto (TEP)

Comunicar conclusão do projeto

Levantar lições aprendidas

Avaliação do produto do projeto

Entregas concluídas Atualizar cronograma e documentos

Figura 5 – Macro fluxo da fase de Encerramento

Documentação necessária para a formalização de fechamento do projeto: •• Atualização do Cronograma do Projeto: entrega de todos os produtos do projeto; •• Atualização da Documentação do Projeto: documentação resultante das atividades do projeto, como atas de reunião, relatórios de acompanhamento de projeto, especificações técnicas etc.; •• Termo de Encerramento do Projeto (TEP): termo formal de fechamento do projeto •• Lições Aprendidas: experiências relevantes e/ou inovadoras que servem de exemplo ou aviso para a orientação em próximos projetos.

O Termo de Encerramento deverá ser avaliado pelo Escritório de Projetos e aprovado pelo patrocinador do projeto.

Na fase de Encerramento o gerente deve comunicar a toda a equipe e aos patrocinadores a finalização do projeto.

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2.5.1. TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO (TEP) O Termo de Encerramento do Projeto tem por finalidade atestar a sua conclusão, avaliar a qualidade das entregas e registrar lições aprendidas. Deve conter: •• Produtos e entregas realizadas pelo projeto; •• CAPEX orçado e CAPEX realizado; •• Indicadores finais de desempenho de prazo e de entregas (IDP e IDE); •• Avaliação se os resultados esperados e as necessidades de negócio foram atendidos; •• Problemas ocorridos no projeto e soluções adotadas para saná-los; •• Pendências nas entregas do projeto; •• Considerações gerais sobre a implementação do projeto.

O Termo de Encerramento do Projeto representa um resumo das informações sobre o desempenho do projeto, lições aprendidas e uma análise de seus indicadores de desempenho.

2.5.2. AVALIAÇÃO DO PRODUTO DO PROJETO A avaliação do produto do projeto tem como objetivo verificar se as metas e os benefícios propostos pelo projeto estão sendo satisfeitos e se o desempenho está em conformidade com o previsto. A avaliação do projeto vai além do controle de seu resultado final.

Quando as metas de um projeto, para um determinado período de tempo, são atingidas, diz-se que o resultado foi obtido com eficácia.

Essa avaliação será realizada durante e após a conclusão do projeto e será conduzida pelo Escritório de Projeto.

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3. PROCESSO DE GERENCIAMENTOS DE RISCOS O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, afetando tempo, custo, escopo ou qualidade.

Todo projeto está exposto a riscos. O grau de exposição dos riscos de um projeto é determinado pela sua natureza, complexidade e o ambiente no qual está inserido. Tecnologia utilizada, recursos humanos e materiais, aspectos legais, políticos, ambientais, financeiros, todos esses itens podem ser fontes de riscos em um projeto. O impacto da ocorrência dos eventos de risco sobre o projeto pode ser positivo ou negativo e muitas vezes significar o seu fracasso.

Os riscos devem ser efetivamente gerenciados, de modo a garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos, por meio da minimização dos impactos negativos (ameaças) e da maximização dos positivos (oportunidades).

A Figura 6 apresenta o fluxo das atividades do gerenciamento de riscos em um projeto:

RISCOS

Identificação e categorização dos riscos

Classificação dos riscos

Registro dos riscos do projeto

Figura 6 – Processo de Gerenciamento de Riscos

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Definição das respostas aos riscos

Identificação e Categorização dos Riscos: Consiste em identificar e classificar os riscos que podem afetar o sucesso do projeto e verificar quais são as suas características.

Os riscos podem ser organizados e agrupados em categorias. Sugere-se a seguinte categorização dos riscos: •• Riscos técnicos: associados à dependência do uso de novas tecnologias (hardware e software), a requisitos críticos de desempenho, a compatibilidade com a arquitetura tecnológica do Grupo Santa etc.

•• Riscos organizacionais: capacidade da organização em executar o projeto, disponibilidade de recursos, capacidade da organização em absorver as mudanças, necessidade crítica de mudança organizacional, redesenho de processos, problemas logísticos etc.; •• Riscos de custos: associados ao orçamento de projeto. Valores em moeda estrangeira, limites ou conflitos orçamentários críticos, premissas ou projeções precárias na análise econômico-financeira do projeto etc.; •• Riscos do cronograma: prazos críticos do projeto, datas impostas pelo negócio, necessidade de integração com outros projetos, interdependências críticas etc.; •• Riscos externos: mudanças no ambiente externo à organização que possam causar impactos no projeto, tais como: mudanças de legislação, imposições de mercado, normas da ANS (Agência Nacional de Saúde) etc.

A identificação inicial dos riscos deve ser realizada em conjunto com a equipe do projeto e as principais partes interessadas, em uma reunião de trabalho.

Entretanto, no decorrer do projeto, todos os membros da equipe devem ser responsáveis por identificar novos riscos, em virtude do andamento do projeto.

A identificação e a categorização dos riscos deverão ser documentadas no formulário de Registros de Riscos do Projeto.

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Classificação dos Riscos: Após a identificação, os riscos devem ser analisados de modo a determinar dois aspectos: a probabilidade de ocorrência e o impacto que podem causar aos objetivos do projeto, caso ocorram. Como resultados de análise serão atribuídas propriedades aos riscos em função do grau de exposição (Criticidade) que o risco gera para o projeto.

Na tabela é apresentada a Criticidade obtida a partir do produto da probabilidade de ocorrência do risco pelo impacto no projeto. Dessa forma, é possível classificar e priorizar os riscos, dos mais altos (escuro) aos mais baixos (claro).

0,90

0.09

0.27

0.45

0.63

0.81

0,70

0.07

0.21

0.35

0.49

0.63

0,50

0.05

0.15

0.25

0.35

0.45

0,30

0.03

0.09

0.15

0.21

0.27

0,10

0.01

0.03

0.05

0.07

0.09

0,10

0,30

0,50

0,70

0,90

Tabela 3 – Matriz de Classificação e Priorização de Riscos

Esta matriz destaca as faixas dentro das quais um risco é considerado de criticidade alta (vermelho), média (amarelo) ou baixa (verde).

Definição das Respostas aos Riscos: Envolve a seleção de ações a serem adotadas para reduzir as ameaças e potencializar as oportunidades que influenciam o resultado do projeto.

Para riscos negativos ou ameaças, as estratégias de resposta ao risco podem ser:

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•• Reduzir (mitigar): está é a estratégia mais comum de resposta a um risco.

Tipicamente o risco é reduzido quando tomamos ações para minimizar a probabilidade de sua ocorrência ou minimizar o seu impacto no projeto.

O risco é identificado, a ação de resposta é definida, assim como as datas limite em que o risco deve ser revisto para permitir a decisão de execução da ação definida; •• Evitar: esta estratégia usualmente é empregada quando o risco é identificado nas fases inicias do projeto. Por exemplo: uma resposta ao risco de uma tecnologia nova, não devidamente comprovada no mercado, é a sua substituição por outra mais madura. Entretanto, a adoção deste tipo de estratégia não deve comprometer benefícios de negócio; •• Aceitar: em algumas ocasiões, não é possível executar uma ação positiva para o tratamento de um risco identificado (usualmente, são riscos externos de baixa ou média criticidade). Nessas circunstâncias ele é aceito e monitorado na espera de uma possível resposta em caso de ocorrência; •• Transferir: riscos podem ser transferidos para quem está mais bem preparado. Por exemplo: um risco pode ser transferido por meio da contratação de um fornecedor que tem maior expertise numa determinada tecnologia.

Para riscos positivos ou oportunidades, as estratégias podem ser: •• Explorar: visa a garantir que a oportunidade seja concretizada. Tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo, fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça. Na exploração de forma direta, as respostas consideram a designação de recursos mais qualificados para o projeto a fim de minimizar o tempo de conclusão e obter uma qualidade maior do que a originalmente planejada; •• Compartilhar: técnica utilizada quando se percebe que um terceiro é capaz de aproveitar melhor as vantagens do risco, em prol do projeto.

Consiste em fazer parcerias para compartilhar os riscos visando a gerenciar oportunidades;

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•• Melhorar: técnica que visa a modificar o tamanho de uma oportunidade aumentando a probabilidade e/ou os impactos positivos de um risco, identificando e maximizando os principais acionadores desse risco de impacto positivo. A probabilidade de êxito pode ser aumentada quando atuamos pro ativamente para o risco positivo acontecer; •• Aceitar: esta técnica indica que a equipe do projeto resolveu não alterar o plano do projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratégia aplicável.

As ações de resposta ao risco devem: •• •• •• •• ••

Corresponder a severidade do risco; Ser realistas; Ser acordadas entre diversas partes envolvidas; Ter um responsável por monitorá-las e executá-las; Ter uma data-limite para finalização.

As ações de resposta ao risco, sua data limite e o respectivo responsável devem ser incorporados ao documento de Registro de Riscos do Projeto.

Monitoramento e Controle dos Riscos: O controle dos riscos do projeto envolve o acompanhamento dos riscos identificados, a identificação de novos possíveis riscos e a execução de planos de respostas a riscos.

Para ser bem-sucedida, a organização deve estar comprometida com uma abordagem de gerenciamento de riscos proativa e consistente durante todo o projeto.

A identificação de riscos é uma atividade contínua durante todo o ciclo de vida dos projetos, uma vez que novos riscos podem surgir e/ou riscos identificados podem desaparecer nesse período.

54

4. LIÇÕES APRENDIDAS Todo conhecimento aprendido em um projeto deve ser documentado durante o seu ciclo de vida. A equipe e as principais partes interessadas devem registrar as lições aprendidas relacionadas aos aspectos técnicos, gerenciais e de processos do projeto. As lições aprendidas são compiladas, formalizadas e armazenadas durante o projeto para futura divulgação a organização.

O registro de lições aprendidas é uma atividade importante, e muitas vezes ela não é realizada pelos seguintes motivos: •• Pressões para cumprir prazos, o que leva o gerente a se preocupar mais com as atividades diretamente relacionadas ao produto do projeto; •• Mudança de foco ao terminar um projeto. As pessoas e as organizações acabam mais concentradas no próximo projeto do que no fechamento correto do projeto anterior; •• Problemas culturais na empresa que levam os envolvidos no projeto a acreditar que documentar lições aprendidas é uma perda de tempo, que não terá verdadeira influência sobre os próximos projetos da organização.

Independentemente de todos esses fatores, deve ficar claro que as lições aprendidas representam uma fonte de informações para a melhoria contínua dos projetos executados pela organização.

São as informações que permitirão que os erros cometidos não se repitam e os acertos possam ser mantidos. Por isso é importante registrar tanto as boas quanto as más experiências do projeto. Esses registros ajudarão a moldar as atividades e os controles dos projetos futuros.

55

Na inclusão das lições aprendidas do projeto devem ser considerados: •• Foco no processo e, não nas pessoas; •• Não focar somente os aspectos negativos, mas também os pontos positivos do projeto; •• Frequência na análise e na inclusão das lições aprendidas, ou seja, não deixar apenas para o final do projeto; •• Além da honestidade no registro da lição aprendida, esta deve ser completa; •• Inclusão da equipe do projeto no levantamento das lições aprendidas durante todo o seu ciclo de vida.

As lições aprendidas devem ser registradas por ser o meio da organização capturar o conhecimento desenvolvido durante a execução do projeto. Se as informações sobre problemas, bem como os erros e os acertos cometidos no projeto não forem materializados em documentos e analisados pela organização, o conhecimento se perde e a organização não se aprimora, repetindo erros passados.

Para os projetos de alta prioridade e complexidade deverão ser realizadas reuniões ao término de casa fase do seu ciclo de vida, com a participação da equipe, dos respectivos envolvidos e do Escritório de Projetos.

56

5. INDICADORES DO PROJETO Durante o ciclo de vida do projeto, faz-se necessário relatar o seu desempenho, que abrange a obtenção e o relato de informações relacionadas ao avanço e aos compromissos do projeto para todas as partes interessas. Essas informações fundamentam a análise de tendência dos projetos detectando se o seu desempenho está de acordo com o planejado ou não.

Nesse contexto, os resultados dos indicadores permitem a comparação entre o que foi planejado com o que está sendo realizado durante o desenvolvimento do projeto, além de permitir a previsão do seu comportamento futuro e alertar o gerente sobre a necessidade de atuação preventiva.

Os resultados dos indicadores serão divulgados pelo Escritório de Projetos, e a coleta será realizada de acordo com a ferramenta na qual as atividades do projeto serão detalhadas e acompanhadas.

Os indicadores estão sempre associados ao projeto e devem permitir a mensuração dos resultados alcançados durante e após a sua implantação.

Classificação dos resultados dos indicadores em função do resultado obtido na medição: Classificação

Intervalo de resultado

Cor usada

Bom

Maior que 90%

Verde

Ponto de Atenção

Entre 75% e 90%

Laranja

Crítico

Menor que 75%

Vermelho

Tabela 4 – Classificação dos Resultados dos Indicadores

57

5.1. IAM – INDICADOR DE ADERÊNCIA À METODOLOGIA O IAM – Indicador de Aderência à Metodologia – tem como objetivo medir o uso da metodologia de gerenciamento de projetos pela organização. Será verificada a aplicação correta dos métodos, das técnicas e das ferramentas apresentados na MGP. No cálculo de IAM os seguintes itens são verificados: •• Termo de Abertura de Projeto; •• Cronograma do projeto com a linha de base (baseline) criada; •• Ata da reunião de Kick-off; •• RAP – Relatório de Acompanhamento de Projetos; •• Requisição de Mudanças (documento que formaliza as mudanças no projeto que impactam diretamente no custo, no prazo e/ou no escopo); •• Termo de Encerramento do Projeto.

Além dos itens supracitados, para os projetos de alta complexidade e tamanho também serão exigidos os itens abaixo: •• •• •• •• •• ••

58

Registro de Riscos do Projeto; Indicadores e Metas de Resultado do Produto do Projeto; Matriz de Responsabilidades; Plano de Comunicação; Especificações do Produto do Projeto; Plano Geral do Projeto.

Fórmula de Cálculo:

Somatório do IAM calculado para K itens.

Em que: k = Quantidade de itens avaliados n = Varia de acordo com a quantidade de itens avaliados Os itens serão avaliados conforme a fase do projeto.

5.2. IDP – INDICADOR DE DESEMPENHO DE PRAZO O indicador de Desempenho do Prazo mede o percentual acumulado de realização do projeto em relação ao percentual acumulado previsto da linha de base até a data atual.

Forma de cálculo: IDP = % Realizado / % Previsto (linha de base) até data atual

No cálculo do IDP, os seguintes itens serão avaliados: •• Percentual de conclusão real do projeto – percentual de andamento do projeto apontado pelo gerente; •• Percentual de conclusão previsto do projeto – percentual previsto de andamento do projeto até a data atual de acordo com a linha de base.

59

Análise do IDP do projeto: Dimensão

IDP Bom

Atuação do Cronograma é atualizado Gerente periodicamente e reflete a realidade do projeto.

Risco do Projeto

Ponto de Atenção

Crítico

Gerente do projeto não mantém o cronograma atualizado ou o cronograma não reflete a realidade do projeto.

Gerente do projeto não atualiza o cronograma e o cronograma não reflete a realidade do projeto

Baixo risco de desvio do

Médio risco de atraso

Alto risco de atraso no

prazo do projeto.

no projeto.

projeto.

Tabela 5 – Análise do IDP do projeto

O resultado do IDP proporcionará uma avaliação do percentual alcançado pelo projeto quanto ao desempenho de conclusão das entregas acordadas no cronograma, permitindo que o Escritório de Projetos possa alertar nos casos de desvios acima dos limites estabelecidos.

5.3. IDE – INDICADOR DE DESEMPENHO DE ESCOPO O resultado do IDE proporcionará uma avaliação do percentual alcançado pelo projeto quanto ao desempenho de conclusão das entregas acordadas no cronograma, permitindo que o Escritório de Projetos possa alertar nos casos de desvios acima dos limites estabelecidos.

60

Forma de cálculo: IDE =ER/EP Em que: ER = Quantidade de entregas concluídas no cronograma até a data de cálculo.

EP = Quantidade de entregas previstas no cronograma até a data de cálculo.

6. ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO PROJETOS A atuação do Escritório de Projetos começa na fase de conceituação, com o recebimento da versão inicial do Termo de Abertura do Projeto (TAP), e percorre todo o seu ciclo de vida, apoiando o gerente no uso da metodologia e na comunicação com as diversas áreas envolvidas, contribuindo para o andamento do projeto de acordo com o planejado.

Algumas diferenças entre as atribuições do gerente de projetos e do Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP): •• O Gerente é responsável pelo fornecimento de objetivos específicos do projeto dentro das restrições do projeto, ao passo que o EGP é uma estrutura organizacional para o acompanhamento de riscos e problemas; •• O Gerente controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, ao passo que o EGP contribui para a otimização no uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos; •• O Gerente gerencia o escopo, o cronograma, o custo e a qualidade dos produtos dos pacotes de trabalho, ao passo que o EGP trata o risco global, a oportunidade global e as interdependências entre os projetos; •• O Gerente passa as informações gerais e específicas sobre o projeto e seu progresso, ao passo que o EGP fornece relatórios consolidados e visão gerencial e executiva do projetos sob sua supervisão.

61

6.1. PAPEL DO EGP O gerenciamento do projeto deve focar o projeto como um todo, integrando todos os seus respectivos subprojetos e ações. Essa integração permite o alinhamento dos projetos com os objetivos de negócios, possibilitando que a organização minimize custos e maximize ganhos.

No âmbito da integração entre os projetos e seus subprojetos, as principais funções do Escritório de Gerenciamento Projetos são: •• Atribuir códigos únicos aos projetos e respectivos subprojetos, vinculandoos, visando a um completo desenvolvimento do produto do projeto; •• Integrar os planos dos subprojetos entre si e aos projetos existentes na empresa; •• Contribuir para o alinhamento dos projetos à estratégia da organização; •• Atuar de forma preventiva para preservar o plano de cada subprojeto e do projeto como um todo; •• Ressaltar os pontos de risco de cada subprojeto e do projeto como um todo aos gerentes, aos patrocinadores e aos demais interessados, auxiliando na definição e na aplicação e ações preventivas ou corretivas para preservar o plano.

Outras atividades do Escritório de Gerenciamento de Projetos: •• Padronização de processos, indicadores e ferramentas para o gerenciamento de projetos; •• Suporte aos gerentes e às equipes de projeto na utilização das ferramentas e Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Grupo Santa; •• Implantação e operacionalização (coleta e análise) dos indicadores de desempenho dos projetos; •• Reuniões com as Diretorias para apresentação do andamento dos projetos com criticidades;

62

•• Identificação e escalonamento dos riscos e dos problemas dos projetos; •• Centralização e divulgação das informações dos projetos (Painel de Acompanhamento de Projetos); •• Gerenciamento de risco e das interdependências entre os projetos; •• Capacitação em Gerenciamento de Projetos em parceria com o RH. 6.2. ESCALONAMENTO DE RISCOS E PROBLEMAS As criticidades apontadas pelo gerente (riscos e problemas) no Relatório de Acompanhamento do Projeto (RAP) que são capazes de alterar as perspectivas de seu objetivo (classificação média ou alta), conforme avaliação do EGP, são levadas para as reuniões de acompanhamento de projetos com as Diretorias.

Para os projetos de alto impacto à organização que possuem riscos ou problemas, o EGP elabora, com o auxílio do gerente do projeto, o Sumário Executivo para a alta direção. A alta direção poderá deliberar uma ação específica para tratamento dos riscos e problemas apresentado, solicitando reunião como gerente e os demais envolvidos.

7.ANEXO Esta metodologia tem como suporte o anexo detalhado abaixo.

7.1. FLUXOGRAMA DE FASES Apresenta o detalhamento das atividades e os respectivos responsáveis de cada fase da metodologia: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.

63

Área Solicitante

Patrocinador

1. INICIAÇÃO

5. Aprovar Estudo de Viabilidade

Aprovado?

Não Fim

Sim

4. Elaborar Estudo de Viabilidade Início

1. Solicitar demanda

8. Elaborar TAP

Sim 3. Definir tamanho do projeto

EGP

2. Analisar demanda

É projeto?

Não Fim

64

Sim

Grande?

7. Solicitar Elaboração do TAP

Não 6. Realizar Registro do Projeto

13.Aprovar TAP

Aprovado?

Não

Fim

Sim

11. Ajustar TAP 9. Encaminhar TAP para validação

13. Informar GP e EGP – TAP aprovado

2

12. Encaminhar TAP para aprovação

14. Armazenar TAP

Não 10. Validar TAP

15. Fornecer acesso ao GP à base de projetos

Sim

Validado?

Fim

65

2. PLANEJAMENTO

5.Elaborar Cronograma

8. Revisar Cronograma

GP

Início

2. Solicitar aprovação EAP

1. Elaborar EAP

Sim

4. Revisar EAP

6. Solicitar aprovação do Cronograma

Áreas Impactadas Patrocinador

EGP

Área Solicitante

Não

66

3. Avaliar EAP

Aprovado?

7. Avaliar Cronograma

9. Encaminhar Cronograma para EGP

4

15. Encaminhar PGP para o EGP

20. Realizar Kickoff

14. Rever PGP 12.

Elaborar PGP

Não

Sim

Aprovado?

3

17. Consolidar análise de riscos

Sim

Não

18. Avaliar riscos e plano de respostas

13. Avaliar PGP

21. Participar Kick-off

Aprovado?

10. Gravar linha de base do Cronograma

11. Armazenar Cronograma na base de dados

16. Armazenar PGP na base de dados

19. Avaliar riscos e plano de respostas

21. Participar Kick-off

-

23. Armazenar Ata do Kick-off na base de dados

24. Participar Kick-off

25. Participar Kick-off

67

Equipe de projeto

GP

3. EXECUÇÃO

Início

1. Alinhar ações junto a equipe de projetos

2

2. Executar atividades

Solicitante

3. Realizar entregas conforme cronograma

68

2

4

5

4. Homologar as entregas

69

Solicitante

4. MONITORAMENTO E CONTROLE

2. Solicitar mudanças

GP

1 1. Realizar reuniões de status com a equipe de projeto e Solicitante

2

Patrocinador

GP

EGP

3

70

3. Solicitar mudanças

4. Analisar mudança

6. Avaliar solicitação de mudança

Aprovado?

Não

Fim

Sim 2 5. Solicitar aprovação da mudança

8. Elaborar RAP

7. Providenciar atualização do PGP

4 5

Reuniões quinzenais

9. Armazenar RAP na base de dados

10. Analisar RAP

11. Publicar indicadores

12. Realizar Steering Committee

Sim

Há mudanças?

Não

13. Avaliar necessidade de mudanças

Fim

71

5. ENCERRAMENTO

GP

3

Solicitante

4

1. Elaborar Termo de Encerramento do Projeto (TEP)

2. Solicitar aprovação do TEP

3. Aprovar TEP

EGP

Ajustes

72

4. Coletar assinaturas

5. Encaminhar TEP assinado para o EGP

6. Registrar lições aprendidas

7. Liberar equipe

Fim

Sim

Aprovado?

8. Armazenar TEP na base de dados 10. Divulgar resultados do projeto

11. Arquivar projeto

Fim

9. Armazenar lições aprendidas na base de dados

73

8. MANUAIS E MODELOS DE DOCUMENTOS DA MGP 8.1. MANUAL DE ATUALIZAÇÃO DE PROJETO Este manual tem como finalidade definir técnicas e regras para atualização do cronograma do projeto. Apresenta as melhores práticas de atualização e reprogramação de atividades, inclusão de recursos, forma de publicação e republicação e atribuições de tarefas na ferramenta MS Project.

8.2. MEU PRIMEIRO PROJETO Este manual auxilia o gerente do projeto no acompanhamento e na execução do seu primeiro projeto utilizando a MGP. 8.3. MODELOS DE DOCUMENTOS DE SUPORTE A planilha abaixo traz os artefatos utilizados na MGP do Grupo Santa. Cada artefato está associado a uma fase do ciclo de vida do projeto. Entretanto existem alguns artefatos que são utilizados em todas as fases conforme a necessidade, como ata de reunião, registro de riscos, relatório de status e lições aprendidas.

A obrigatoriedade de utilização dos artefatos é determinada pelo tamanho do projeto (Pequeno, Médio ou Grande). O tamanho do projeto é mensurado através da Planilha de Mensuração de Projetos utilizada pelo EGP logo que uma demanda de projeto é encaminhada para o Escritório.

A documentação abaixo encontra-se na Intranet do Grupo Santa no respectivo caminho: <Qualidade><Documentos Padronizados><Documentos Institucionais><Escritório de Projetos>

74

Fase Iniciação

Artefato

Tamanho Pequeno

Médio

Grande

X

X

X

X

X

X

__

__

X

__

__

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Parecer Técnico (em avaliação)

X

X

X

HSLN-DD-EGP-003 - Estrutura

X

X

X

X

X

X

__

X

X

X

X

X

__

__

X

__

__

X

HSLN-R-EGP-002 - Planilha de Mensuração de Projetos

Iniciação

HSLN-R-EGP-003 - Termo de Abertura do Projeto

Iniciação

Memória de Cálculo EVA (em avaliação) Ferramenta EVA

Iniciação

Estudo de Viabilidade (em avaliação)

Análise e Contra- Checklist de Requisitos tação da Solução Análise e

Requisição Formal de Propostas

Contratação da

(RFP) (em avaliação)

Solução Análise e

Planilha de Avaliação de Propostas

Contratação da

(em avaliação)

Solução Análise e Contratação da Solução Planejamento

Analítica do Projeto Planejamento

HSLN-R-EGP-009 - Kick off Meeting

Planejamento

HSLN-R-EGP-004 - Plano Geral do Projeto

Planejamento

HSLN-Tipo-EGP302-001 - Plano de Trabalho

Planejamento

HSLN-R-EGP-006 - Checklist de Riscos

Planejamento

HSLN-R-EGP-007 - Consolidação da Análise de Riscos

75

Execução e

HSLN-R-EGP-010 - Acompanha-

Controle

mento e Controle de Projetos (Rela-

X

X

__

__

X

__

X

X

__

__

X

__

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

tório de Status do Projeto) Execução e

HSLN-R-EGP-011 - Formulário de

Controle

Requisição de Mudança

Execução e

HSLN-R-EGP-020 - Planilha de Con-

Controle

trole de Requisições de Mudanças

Execução e

HSLN-R-EGP-012 - Formulário de

Controle

Registro de Problema

Execução e

HSLN-R-EGP-021 - Planilha de Con-

Controle

trole de Registro de Problemas

Execução e

HSLN-R-EGP-013 - Formulário de

Controle

Registro de Risco

Execução e

HSLN-R-EGP-022 - Planilha de

Controle

Controle de Registro de Riscos

Execução e

HSLN-R-EGP-014 - Formulário de

Controle

Status de Projeto (Fornecedor)

Execução e Controle

HSLN-R-EGP-015 - Ata de Reunião

X

X

X

Execução e Controle

HSL-R-EGP-008 - Relatório de

X

X

X

__

X

X

X

X

X

X

X

X

__

__

X

Acompanhamento de Projetos (PMO)

Execução e Controle

HSLN-R-EGP-016 - Formulário de

Encerramento

HSLN-R-EGP-017 - Termo de Encer-

Homologação de Produto ou Serviço ramento de Projeto

Encerramento

HSLN-R-EGP-018 - Termo de Encerramento de Projeto (Fornecedor)

Encerramento

HSLN-R-EGP-019 - Formulário de Lições Aprendidas

Tabela 6 – Artefatos da MGP

76

9. GLOSSÁRIO Ação Corretiva: Ação para eliminar a causa de uma não-conformidade identificada ou outra situação indesejável.

Ação Preventiva: Ação para eliminar a causa de uma potencial nãoconformidade ou outra situação potencialmente indesejável.

Atividade: Um elemento do trabalho realizado durante o curso de um projeto.

Uma atividade normalmente tem duração esperada, num custo esperado e requer recursos. Atividades são geralmente subdivididas em tarefas. A conclusão de uma atividade é importante para a conclusão do projeto. Os projetos são constituídos de atividades.

CAPEX: Do inglês Capital Expenditure, investimento de expansão anual de uma determinada Diretoria, representado no Portfólio de Projetos.

Escopo: Conjunto de produtos ou serviços a serem realizados como um projeto.

Estrutura Analítica do Projeto (EAP): Do inglês Work Breakdown Structure (WBS), é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes mais gerenciáveis. É uma estrutura em árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais específica) de entregas (deliverables) e tarefas que precisam ser feitas para completar um projeto.

Gerenciamento de Projetos: Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades de projetos de modo a fazê-los atingir as necessidades e/ou as expectativas dos envolvidos.

Gráfico de Gantt: Uma representação gráfica de informações relacionadas ao cronograma. Em um gráfico de barras típicos, as atividades do cronograma ou os componentes da estrutura analítica do projeto são listados verticalmente no

77

seu lado esquerdo, as datas são mostradas horizontalmente na parte superior e as durações das atividades são exibidas como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas. Também chamado de Gráfico de Barras.

Indicadores: Dados ou informações numéricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), as saídas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organização como um todo. Os indicadores são utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo e podem ser classificados em: simples (decorrentes de uma única medição) ou compostos; diretos ou indiretos em relação a característica medida; específicos (atividades ou processos específicos) ou globais (resultados pretendidos pela organização); e direcionados (drivers) ou resultantes (outcomes).

Lições Aprendidas: Experiências relevantes e/ou inovadoras que servem de exemplo ou aviso para a orientação em próximos projetos.

Linha de Base (Baseline): Constitui uma fotografia do planejamento do projeto e base para a comparação do seu desempenho durante a sua execução. Só pode ser alterada a partir de uma Requisição de Mudança.

Metas: Níveis de desempenho ou resultados pretendidos para um determinado período de tempo.

Metodologia: Etapas ou regras a seguir num determinado processo.

MGP: Metodologia de Gerenciamento de Projetos.

Pacote de Trabalho: Nível mais baixo da EAP que permite o planejamento e o controle do trabalho necessário.

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Patrocinador: Uma pessoa ou grupo que fornece os recursos e suporte para o projeto, programa ou portfólio, e é responsável pelo sucesso do mesmo.

PMBOK 6ª Edição: Edição mais atualizada do PMBOK, publicada em 2017.

PMI - Project Management Institute / Instituto de Gerenciamento de Projetos – www.pmi.org. Instituição internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gestão de projetos.

PMO: Do inglês Project Management Office, estrutura para o gerenciamento centralizado de projetos de modo que estes sejam realizados através do compartilhamento de metodologias, ferramentas e técnicas.

Problema: Um ponto ou assunto em discussão ou em disputa ou um ponto ou assunto que não está resolvido e está sob discussão ou sobre o qual existem pontos de vista opostos ou desacordos.

Processo: Uma sequência de passos executados com um objetivo definido, por exemplo, processo de desenvolvimento de software (IEEE 610).

Produtos: Resultado de atividades ou processos. Considerar que: •• O termo produto pode incluir serviços, materiais e equipamentos, informações ou uma combinação desse elementos; •• Um produto pode ser tangível (como, por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível (por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinação dos dois; •• Um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes) ou não intencional (por exemplo, poluente ou efeitos indesejáveis).

79

Recursos: As pessoas, os equipamentos e os suprimentos usados para realizar atividades em um projeto.

Registro de Riscos: Documento que contém os resultados das análises qualitativa e quantitativa de riscos, bem como do planejamento de respostas a riscos. O registro de risco detalha todos os riscos identificados, incluindo descrição, categoria, causa, probabilidade de ocorrência, impacto(s) nos objetivos, respostas sugeridas, responsáveis e status atual.

Resultado: Uma saída dos processos e atividades de gerenciamento de projetos. Os resultados podem incluir efeitos (por exemplo, sistemas integrados, processo revisado, organização reestruturada, testes, pessoal treinado etc.) e documentos (por exemplo, políticas, planos, estudos, procedimentos, especificações, relatórios etc.).

Stakeholders: Também conhecido como “Partes interessadas” é um indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado, ou sentir-se afetado por uma decisão, atividade, ou resultado de um projeto, programa ou portfólio.

Subprojeto: Projeto inserido em outro projeto. Os subprojetos são usados como uma maneira de dividir projetos complexos em partes para melhor gerenciamento.

Tendências: Comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo.

Não se especifica nenhum prazo mínimo para se estabelecer tendência.

Entretanto, para os critérios de excelência será considerada a variação consecutiva (melhoria dos resultados) de forma sustentada de no mínimo três períodos de tempo. A frequência de medição deve ser coerente com o ciclo da prática de gestão medida, adequada para apoiar as análises críticas e a tomada de ações corretivas e de melhoria.

80

/SantaLuciaBrasilia

santalucia.com.br