HealthCare Management 25a Edição

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EXPEDIENTE

PRESIDENTE Edmilson Jr. Caparelli ecaparelli@grupomidia.com

DIRETORA ADMINISTRATIVA Lúcia Rodrigues lucia@grupomidia.com

RELAÇÕES INTERNACIONAIS Jailson Rainer jailson@grupomidia.com

CONSELHO EDITORIAL Edmilson Jr. Caparelli, Erica Alves, Jailson Rainer, Lúcia Rodrigues e Priscila Soares Prado

diretora editorial Priscila Soares Prado priscila@grupomidia.com

editorial

diretor comercial Marcelo Caparelli marcelocaparelli@grupomidia.com

PUBLISHER Edmilson Jr. Caparelli

COMERCIAL Alessandra Tomaz alessandra@grupomidia.com Giovana Teixeira giovana@grupomidia.com Joyce Anne Matta joyce@grupomidia.com

REDAÇÃO Priscila Soares Prado priscila@grupomidia.com Carla de Paula Pinto carla@grupomidia.com Thiago Cruz thiagocruz@grupomidia.com Patricia Bonelli patricia@grupomidia.com

COMERCIAL WEB Caroline Caparelli carolcaparelli@grupomidia.com

DIRETORA DE MARKETING/ EVENTOS Erica Almeida Alves erica.alves@grupomidia.com

DEPARTAMENTO DE criação e diagramação Erica Almeida Alves Valéria Vilas Bôas ASSINATURAS E CIRCULAÇÃO assinatura@grupomidia.com ATENDIMENTO AO LEITOR atendimento@grupomidia.com FOTOS Banco de imagens Priscila Soares Prado PROJETOS EDITORIAIS projetoseditoriais@grupomidia.com

Assistente Comercial Janaiana Marques jana.marques@grupomidia.com

A revista HealthCare Management é uma publicação bimestral do Grupo Mídia. Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional.

O conteúdo dos artigos é de responsabilidade dos autores, e não refletem, necessariamente, a opinião do Grupo Mídia.

A reprodução das matérias e dos artigos somente será permitida se previamente autorizada por escrito pelo Grupo Mídia, com crédito da fonte.

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EDITORIAL

Excelência da

Saúde

Caro leitor, Para a conquista de uma acreditação, a instituição de saúde deve adotar diversos procedimentos e, assim, adequar-se para que todos os processos direcionem a um único caminho: a excelência.

Entretanto, não basta ter apenas o selo de certificação. O gerenciamento de riscos, a sustentabilidade, o investimento em tecnologias de ponta e o constante aperfeiçoamento do corpo clínico devem ser ações contínuas para manter a qualidade dos serviços prestados.

Considerando esse modelo de gestão, no qual se busca a permanente qualidade e o aprimoramento do desempenho, a revista HealthCare Management traz, pela primeira vez, o especial “Excelência da Saúde”.

Para tanto, nosso conselho editorial criou uma metodologia baseada na comparação e avaliação de todas as instituições de saúde do País e suas respectivas acreditações.

Sabemos que para estar entre os “Excelência da Saúde” é necessário ter o mais alto nível de qualidade em todos os setores da gestão. Ainda assim, elegemos as instituições por categorias a fim de explorar as mais diversas ações dos cases de gestão apresentados aqui.

Com o objetivo de trazer uma completa edição sobre acreditação, trazemos uma série de reportagens que exploram diversos pontos sobre a importância do papel desempenhado pela Consultoria.

Abordamos, também, o projeto inovador S4SP (Saúde para São Paulo) que começa a implantar o prontuário eletrônico na rede estadual de saúde. Acerca desse pioneirismo no Brasil, André Luiz de Almeida, Diretor de TI da Secretaria Estadual de Saúde, explica os desafios e a dificuldade 10

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do programa perante uma rede pública que não possui um padrão dos sistemas de informação.

A revista também traz uma entrevista exclusiva com Carl Dolezal, Consultor de TI que já atuou como Diretor Clínico na Universidade do Texas e também como Diretor de Projeto eHealth na Universidade de Pittsburg. Dolezal explica sobre a importância de oferecer portais para os pacientes, ferramenta que desponta, cada vez mais, como uma das soluções para o relacionamento entre paciente e médico, mantendo, dessa forma, a fidelidade do usuário.

Ainda quanto à tecnologia, Donizetti Louro, Pesquisador do Departamento de Computação da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC/SP), está no Saúde 10 para comentar sobre a importância de sistemas de informação em hospitais e a conexão entre tecnologia e ser humano.

E diante de todos os assuntos abordados nesta edição, a revista HealthCare Management busca, também, contribuir para a excelência da saúde, envolvendo todos os players do setor.

Boa leitura!

Edmilson Jr. Caparelli Publisher

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NESTA EDIÇÃO

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saúde

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Avi Zins, Sócio Diretor da CareI Strategic Consulting

pontuando a gestão

Donizetti Louro, pesquisador do Depto de Computação da PUC/SP, fala sobre inovação e tecnologia no setor da saúde

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foco na gestão

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24 Logística Hospitalar, isso dá certo Mayuli Lurbe Fonseca, Diretora de Novos Negócios da UniHealth

26 Referência consolidada

Hospital Márcio Cunha se destaca no setor da saúde em MG pelo avançado serviço de alta complexidade e pioneirismo na conquista da acreditação

30 Crescimento e inovação Para promover saúde ocular com excelência, o Hospital de Olhos Sadalla Amin Ghanem apoia-se em uma gestão integrada com estratégias definidas

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Problemas motivam ações Saber o que se quer e o que é preciso fazer são chaves fundamentais para o sucesso do trabalho realizado pelas consultorias em instituições de saúde

36 Rumo ao progresso

Mapa Estratégico do Hospital Geral de Carapicuíba traz a capacitação profissional como base da gestão

health-it

40 Adesão da equipe médica é fundamental para sucesso dos projetos de Big Data Analitycs

Fernando Vogt é Diretor de Vendas para a área de saúde da InterSystems

42 Tecnologias inovadoras

Simpósio discute soluções de TI que melhoram a qualidade do atendimento ao paciente

44 A medicação está nas soluções de TI 48

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Planejamento e bons técnicos completam a integração das tecnologias de um centro de saúde

Fronteira da inovação Fórum Saúde Digital levanta discussões sobre “saúde conectada” e aplicações da tecnologia de informação

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Nursing Informatics – comemorando 30 anos de existência Comodidade com segurança Portal para o paciente proporciona comunicação rápida e direta para uma maior comodidade do usuário

Redes de informação Projeto inovador implanta prontuário eletrônico pela primeira vez na rede estadual de saúde de São Paulo

sustentabilidade

192 Gestão biocêntrica chegando!

em saúde, o futuro esta

Márcia Mariani, especialista em gestão ambiental

194 Qualidade gera qualidade Qualificação profissional e melhores recursos ditam a dinâmica da sustentabilidade na gestão

além dos negócios

198 Alterações na estrutura hospitalar brasileira Evaristo Araujo, Diretor Administrativo da ABEC Saúde

200 Nova gestão

Fabricante de instrumentos cirúrgicos ganha novo gestor e visa maior parcela de mercado

202 Em busca da acreditação Serviços especializados de consultoria podem auxiliar instituições de saúde a conquistarem acreditações

204 Imunização Logística e armazenamento adequados de vacinas garantem a qualidade do produto

208 União de forças Investimento em expansão do GRAACC demonstra a importância da parceria entre a arquitetura e gestão

espaço médico

210 Rumos e desafios ENIFarMed reúne setor de fármacos e medicamentos para debater gargalos do setor

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escolha certa

216 Solução inteligente para otimização de espaço

Armários deslizantes podem ser a solução ideal para instituições que precisam ganhar espaço de armazenamento e querem fugir das dores de cabeça de uma reforma

219 Estratégias A garantia de sobrevivência e crescimento a longo prazo da instituição é reflexo da gestão de qualidade adotada pelo hospital

PONTO DE VISTA

222 O acesso a novas tecnologias de saúde Artigo de Carlos Goulart

ALTA NOS NEGÓCIOS

224 Na busca pela qualidade

Avaliação para a acreditação proporciona à instituição um olhar educacional para identificar oportunidade de melhoria nos processos

modelo de atendimento

226 Eficácia na Saúde

Comercialização e transporte de medicamentos requer rigoroso sistema de logística na gestão

228 Parceria de sucesso

Núcleo Especializado em Oncologia tem infraestrutura completa e profissionais capacitados para proporcionar as melhores práticas assistenciais

232 Os Es da Gestão

Artigo de Dobson Ferreira Borges

234 Instituições prontas para a excelência

Consultoria especializada em gestão de saúde possibilita a estruturação de modelos focados no paciente, aliados a gestão

238 Assistência completa

Centro de terapia celular realiza desde o acompanhamento da gestação até a eventual utilização das células-tronco para transplante

242 Segurança como premissa

Referência no País, Hemocentro traz o incentivo à melhoria contínua na gestão HEALTHCARE Management 25

62 Especial Excelência 72 Ambulatório 78 Análises Clínicas 84 Apoio Técnico 90 Arquitetura Funcional 96 Atenção ao Paciente 102 Biosegurança 108 Cuidados Paliativos 114 Enfermagem 120 Ensino e Pesquisa 126 Especialidades 132 Gestão 138 Gestão de Recursos 144 Hotelaria 150 Liderança 156 Qualidade 162 Satisfação de Clientes 168 Segurança 174 Serviço Assistencial 180 Sustentabilidade 186 Tecnologia 246 Exatidão

Segurança e tecnologia direcionam gestão da Nuclear Cintilografia no Vitória Apart Hospital

248 PONTO FINAL Mais flexibilidade Objetivo e enxuto, decreto impõe nova estrutura regulatória da ANVISA

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DIAS Fotos: Divulgação

Nova liderança David Uip assume Secretaria Estadual da Saúde de São Paulo O governador Geraldo Alckmin empossou o novo secretário estadual da Saúde, o médico infectologista David Everson Uip, que assume a pasta no lugar de Giovanni Guido Cerri.

Graduado em medicina pela Fundação Universitária do ABC, Uip fez mestrado e doutorado em doenças infecciosas e parasitárias pela USP (Universidade de São Paulo). É professor livre-docente pela Faculdade de Medicina da USP e professor titular da Faculdade de Medicina do ABC. O novo secretário também estava na direção do Instituto de Infectologia Emílio Ribas e já foi diretor do InCor. Durante a cerimônia de posse, Alckmin agradeceu o ex-secretário Cerri pelo trabalho desempenhado e pelos projetos implantados em sua gestão.

Investigação Planos de saúde individuais desaparecem no mercado As maiores operadoras de saúde do País estão deixando de oferecer planos individuais. O foco agora são os planos coletivos. Especuladores levantam que a decisão das empresas deva-se a maior flexibilidade da legislação neste segmento. Os reajustes deste tipo de contratação são muito altos do que os permitidos para os individuais, uma vez que não têm um teto regulado pela ANS (Agência Nacional de Saúde), ao contrario do que acontece nos planos individuais. Além disso, quando se trata de contratos coletivos existe a possibilidade de cancelamento unilateral pela operadora e a portabilidade tem hipóteses mais restritas. Porém, os usuários dos planos coletivos, mesmo após desligarem-se da empresa, podem manter o benéficio baseado na lei 9656, de 1998, que regulamenta que os empregados que se aposentam ou são demitidos sem justa causa podem permanecer no plano de saúde empresarial com a mesma cobertura.

Normas Empresas terão que informar fim de produção do medicamento em até seis meses antes Fabricantes de medicamentos contínuos, usados principalmente no tratamento de doenças crônicas e degenerativas, deverão informar aos consumidores a suspensão da fabricação do produto com seis meses de antecedência.

A medida foi aprovada pela Comissão de Assuntos Sociais do Senado e tem o objetivo de evitar com que as pessoas sejam surpreendidas com a falta do remédio.

Segundo o texto aprovado, a advertência sobre o encerramento da produção será informada na embalagem do produto. O projeto ainda precisa ser aprovado na Câmara para se tornar lei.

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DESTAQUES

DO SETOR Negócios Amil compra Hospital Santa Marina (SP) por R$ 55 milhões Por R$ 55 milhões, o Grupo Amil arrematou o Hospital Santa Marina em leilão realizado no Tribunal Regional do Trabalho (TRT) da 2ª Região (SP). A unidade está fechada desde 2011 e, segundo os planos da gestão Fernando Haddad (PT), será transformada em hospital público. O lance inicial para a venda era de R$ 45 milhões.

Atualmente, tramitam no TRT cerca de dois mil processos contra o Hospital Santa Marina. O leilão foi realizado para quitar a dívida da instituição que chega ao montante de R$ 65 milhões.

O hospital foi fundado em 1971 e contava com 265 leitos. Os colaboradores não recebiam por mais de seis meses e as alas da instituição começaram a ser desativadas, até que o hospital fechou suas portas por completo.

Rigorosos critérios

Foto: Agência Brasil

Governo impõe critérios rigorosos para o pagamento de internações no SUS Para aprimorar a metodologia de controle do pagamento de internações de pacientes no Sistema Único de Saúde (SUS) o Ministério da Saúde publicou portaria que institui o Sistema de Regulação, Controle e Avaliação (Sisrca).

Segundo o documento, o preenchimento da Autorização para Internação Hospitalar (AIH) e a consequente autorização do ministério para o pagamento, dependerá da checagem online, pela unidade de saúde, das informações do paciente na base nacional do Cartão Nacional de Saúde - o Cartão SUS. O Sisrca objetiva diminuir erros ou inconformidades cometidos por operadoras no ato do registro manual da AIH, além de impedir o registro de usuários que já tenham sido identificados como falecidos pelo Sistema de Informações sobre Mortalidade.

Com isso serão evitadas a duplicidade no registro das autorizações de internação e cadastro de procedimentos incompatíveis com o sexo do paciente.

Informação como nome, filiação, sexo e CPF não podem ser alteradas nos cadastros.

representatividade União Internacional das Sociedades de Imunologia tem novo presidente O Diretor do Instituto Butantan, Jorge Kalil, tomou posse em Milão da presidência da União Internacional das Sociedades de Imunologia. Com isso, Brasil tende a ganhar representatividade e visibilidade na área de imunologia nesta gestão.

Uma das propostas de Kalil é fazer com que a imunologia chegue a locais de baixa renda e difícil acesso a informação, auxiliando esses lugares a buscar suas próprias soluções. O novo diretor também pretende trabalhar para influenciar decisões de grandes instituições mundiais que trabalham em áreas afins.

Kalil era vice-presidente da entidade e substitui Stefan Kaufmann, Diretor do Max Planck Institute da Alemanha. É a primeira vez que um cientista de um país em desenvolvimento preside a entidade que reúne imunologistas de todos os continentes.

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Confira vídeos exclusivos realizados durante o 7º ENIFarMed A equipe do Saúde Online conferiu de perto tudo o que aconteceu no 7º Encontro Nacional de Inovação em Fármacos e Medicamentos (ENIFarMed), um evento promovido pela Protec em parceria com a IPD-Farma. Confira em nosso site entrevistas exclusivas com Dirceu Barbano, Diretor-Presidente da ANVISA; Carlos Gadelha, da Secretaria de Ciência, Tecnologia e Insumos Estratégicos (SCTIE) do Ministério da Saúde e outros representantes da indústria e academia.

Acesse saudeonline.net.br.

Evento realizado pela ABCIS traz HIMSS pela primeira vez no Brasil A HIMSS (Healthcare Information and Management Systems Society), maior associação de informática em saúde do mundo, virá ao Brasil como “keynote speaker” do evento da ABCIS com o programa EMRAM (Electronic Medical Record Adoption Model).

A novidade irá trazer aos hospitais do País a metodologia utilizada globalmente que avalia os níveis de aplicação do prontuário eletrônico, dentre outras funcionalidades. O Saúde Online e a revista HealthCare Management são mídias oficiais do evento que está marcado para o dia 9 de outubro, em São Paulo. Mais informações pelo site www.abcis.com.br e também no saudeonline.net.br.

Diretor-presidente do Biocor é o mais novo membro da Academia Mineira de Medicina O grande idealizador do Biocor Instituto, Dr. Mario Osvaldo Vrandecic, é o mais novo membro da Academia Mineira de Medicina. O Biocor está entre as instituições de excelência da saúde no País eleitas pela revista HealthCare Management.

A dedicação de Dr. Mario Vrandecic faz do Biocor um hospital geral de referência em alta complexidade, reconhecido nacional e internacionalmente. O Instituto atende milhares de pessoas, além de contribuir intensamente para o aprimoramento científico da medicina. Confira no site Saúde Online entrevista exclusiva com Dr. Mario Vrandecic realizada no próprio Instituto, em Minas Gerais.

Congresso discute gestão de custos no setor de saúde O Health Costs Summit, evento que será realizado entre os dias 27 e 28 de novembro, em São Paulo, reunirá especialistas para debater os desafios e soluções encontradas na gestão de custos. Tal questão tem se destacado como indicador de qualidade da administração de instituições de saúde, fazendo com que hospitais, operadoras, laboratórios e clínicas voltem atenções a um planejamento, controle e acompanhamento mais efetivo dos gastos.O evento reunirá as principais instituições do setor, como o Hospital Israelita Albert Einstein, Hospital Sírio Libanês, Rede D`Or São Luiz, entre outros. O Saúde Online e a revista HealthCare Management são mídias oficiais do evento.

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saúde

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pontuando a gestão

Inovação e Tecnologia

A

Matemática é a base da simulação computacional numérica e por síntese de imagens. Com essa mesma simulação em medicina, é possível compreender os fluídos coronarianos e suas contingências, criar imagens com estereoscopia para aulas de fisiologia humana, desenvolver protótipos para órteses e próteses humanas.

Acerca desta ciência, bem como a importância de sistemas de informação em hospitais e a conexão entre tecnologia e ser humano, Donizetti Louro, pesquisador do Departamento de Computação da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC/SP, fala em entrevista exclusiva à revista HealthCare Management.

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Quais são os maiores desafios e benefícios na implantação de Sistemas de Informação em hospitais?

O engajamento das pessoas tanto como usuários, quanto desenvolvedores de softwares, uma vez que a falta de treinamento e a utilização desses sistemas potencializam os riscos na gestão. Também devemos ter critérios claros e rígidos, baseados em assuntos regulatórios para nos certificar quanto ao desenvolvimento de softwares para a gestão da saúde. Outro desafio encontra-se entre a aplicação da gestão de risco em TI, implantação e gestão de equipamentos, e a segurança das redes estabelecidas com dispositivos médicos que geram imagens e análises, bem como a tomada de decisão em tempo real.

Como o Sr. analisa os momentos de informatização em que passam os hospitais públicos e privados?

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Existem duas considerações. A primeira apresenta conforto com a constatação das instituições hospitalares de que estão convencidas sobre a TI e comunicação como ferramentas valiosas para a organização e gestão dos processos clínicos e financeiros. Assim, minimizam-se riscos além de vislumbrar cenários futuros com a análise e mineração de dados que trabalha o foco de medicina baseada em evidência. A segunda não é tão confortável porque há uma corrida tecnológica em busca de uma melhor ferramenta e, por outro lado, as empresas que desenvolvem softwares para a saúde praticam estratégias agressivas de marketing para oferecer soluções perfeitas em todos os níveis nessas instituições. Temos que ter cuidado e conhecimento específico para a tomada de decisão nesses casos.

Em sua opinião, quais são as diretrizes para que uma instituição hospitalar obtenha sucesso

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em sua gestão e controle na utilização de Sistemas de Informação?

Deve-se ter um plano de ação efetiva no treinamento das pessoas usuárias desses sistemas.

Para tanto, partimos do pressuposto de que a instituição tenha um conceito de processo muito bem trabalhado e consolidado. Se possível, com possibilidades de implementação na gestão de projetos em cada departamento. Nessa direção, a especificação e requisitos do sistema tornam-se mais estruturados o que facilitará no controle de processos e arquitetura da informação. Caso a estratégia seja a aquisição de sistemas já modelados para customização, os processos consolidados auxiliam na avaliação da ferramenta e, consequentemente, na tomada de decisão.

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Como o sr. analisa a conexão entre tecnologia e ser humano nos ambientes hospitalares?

Quando pensamos em saúde e ambiente hospi-

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Donizetti Louro

talar pensamos em médicos, porém, hoje, com o advento das tecnologias, nos esquecemos de que por trás de uma sala cirúrgica ou de diversos procedimentos clínicos encontram-se profissionais que zelam pelo bem-estar de todos. Com isso devemos refletir na formação dos profissionais que desenvolvem, classificam e disponibilizam essas tecnologias. Temos que pensar em toda a engenharia de qualidade, processos e segurança que circundam a prática médica, pois se não tivermos um equipamento com calibração adequada para aquele procedimento, colocaremos em risco a vida do paciente.

Quais são as principais contribuições que o Instituto de Matemática e Arte de São Paulo (IMA) tem proporcionado ao setor da saúde?

A matemática é a base da simulação computacional numérica e por síntese de imagens. Com essa mesma simulação em medicina, conseguimos entender, por exemplo, os fluídos coronarianos e suas contingências. Além disso, também é possível desenvolver uma caverna digital por síntese de imagens com estereoscopia para aulas de fisiologia humana, que requer um desenvolvimento de modela-

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gem e animação 3D. Outra possibilidade de aplicação da matemática e simulação computacional, defendida pelo IMA, é o desenvolvimento de protótipos para órteses e próteses humanas. (Mais informações sobre o IMA acesse www.ima-brazil.com).

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Qual a sua avaliação quanto à busca pela inovação e tecnologia no Brasil com foco em performance (pessoas, processos, tecnologias) para o segmento da saúde?

A performance, como convergência de qualidade em atendimento e sucesso nos empreendimentos, reflete a responsabilidade de dirigentes na utilização dessas ferramentas para especialistas otimizar os resultados e a tomada de decisão baseada em evidências. A busca por inovação é realizada internamente nas instituições públicas e privadas, e a inovação, enquanto pesquisa e desenvolvimento, encontra-se em incubadoras dentro de universidades e em parques tecnológicos a fim de suprir as demandas apresentadas em periódicos e congressos especializados. Essa tríade: pessoas, processos e tecnologias caminham de mãos dadas, às vezes descompassadas, mas tal característica também faz parte da produção de conhecimentos.

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O Sr. atuou como consultor em Inovação e Tecnologia, desenvolvendo projetos em mais de 50 países. Com essa vasta experiência, como o Sr. analisa a tecnologia implantada na saúde no Brasil em comparação aos países desenvolvidos?

Acredito que o momento é muito oportuno para o Brasil, onde a sociedade como um todo está muito sensível e exigente por mudanças. As iniciativas públicas e privadas estabelecem formas de intensificar essas atividades e se preocupam com um serviço que tem foco no paciente. A maioria das iniciativas está se adequando as exigências dos órgãos de regulamentação e isso é muito importante para o desenvolvimento e cidadania de um País. Por outro lado, o governo sempre busca propiciar investimentos na forma de fomentos na área da saúde especificamente, para pesquisa e desenvolvimento.

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Como o Sr. analisa os investimentos em tecnologia pelas instituições hospitalares?

Talvez o maior desafio seja a compreensão efetiva da necessidade de se ter como maior capital o desenvolvimento humano, além de metodologias

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Inovação e Tecnologia eficazes para a contratação correta e eficaz baseada em conhecimento.

As empresas de tecnologia com seus produtos e serviços estão cada vez mais concorrendo com iniciativas internacionais e, para isto, temos que estabelecer como prioridade as prerrogativas de regulação que o País apresenta para desenvolvimento e comércio de produtos e serviços para a saúde, como forma de garantir a segurança e condição operacional nas instituições hospitalares.

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Como o Sr. analisa o diálogo entre academia e indústria? Os estudos desenvolvidos pelas Universidades são facilmente aceitos pela indústria?

Houve um aumento de iniciativas nessa relação nos últimos vinte anos e ambas estão convictas dessa necessidade. Isto se evidencia nos investimentos que algumas empresas realizam nas universidades. Há muita coisa por fazer, mas as respostas dessas relações já podem ser vistas no Brasil, além de associações e sociedades de classes que têm desempenhado um papel muito importante nesse cenário de pesquisa e desenvolvimento. É preciso diferenciar a pesquisa acadêmica puramente teórica, de pesquisa aplicada es20

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pecificamente voltada a resultados como produtos e serviços para a sociedade. Ambas têm um papel muito importante na inovação e nos avanços de uma nação, o que pode ser observado pelos inúmeros novos cursos que são oferecidos nas universidades.

Por outro lado, como o Sr. analisa os incentivos governamentais em fomentar as pesquisas desenvolvidas na academia?

Em todas as nações do mundo os investimentos em pesquisa e desenvolvimento são elevados não somente pela iniciativa pública, mas também pela privada, e as respostas dessas pesquisas contemplam as expec-

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tativas depositadas no momento de acertarem as parcerias. As incubadoras em universidades, parques tecnológicos e iniciativas privadas marcam nosso tempo que é de tecnologias móveis, realidade virtual, telemedicina, educação à distância, robótica médica e de simulações computacionais que minimizam custos e maximizam resultados. Acredito que os pesquisadores possam, em conjunto com essas entidades de classe, sindicatos e associações de maneira geral, participar dessas iniciativas de pesquisa e desenvolvimento, aprimorando ainda mais o diálogo entre academia e empresas, para uma melhor e efetiva compreensão das necessidades na área da saúde. HCM

saúde

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pontuando a gestão Participe!

Escolha o próximo entrevistado do “Saúde 10”. É simples! Envie sua sugestão para o e-mail: redacao@grupomidia.com Sua indicação pode ser publicada na coluna!

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FOCO NA

G ESTÃO artigo

Logística Hospitalar: isso dá certo Pode-se discutir se o Estado brasileiro, nos seus três níveis, gasta muito ou pouco com saúde pública. Há comparativos internacionais para todos os gostos.

O que é indiscutível é que gasta de forma inadequada.

Reconhecidamente, a gestão de materiais e medicamentos é um dos grandes “ralos” dos sistemas de saúde públicos e de muitos hospitais privados também, por onde escorrem rios de dinheiro. E isso acontece não só pelo uso incorreto, mas, sobretudo pela falta de gestão capacitada em face de um problema naturalmente complexo, que exige conhecimentos específicos, tecnologias especializadas e investimentos adequados.

Para garantir que aqueles insumos essenciais estejam sempre disponíveis, na hora e no lugar em que se façam necessários, ao menor custo possível, é preciso articular recursos humanos, materiais e tecnologias, numa gestão altamente especializada, a logística hospitalar, que compreende, entre outras atividades, a decisão e o controle sobre:

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O que comprar, segundo critérios técnicos, de qualidade e preço; Quanto comprar, a partir de um absoluto controle dos níveis consumo e de estoque; Quando comprar, levando em conta aqueles níveis e, também, os prazos de validade dos produtos; Como estocar, segundo as melhores práticas de armazenagem, de modo a garantir a integridade e a qualidade dos produtos; Como distribuir, para assegurar a sua disponibilidade, na hora e nos locais certos, na quantidade exa-

ta, sem falhas ou desvios.

Qualquer gestor da área da saúde sabe que essas atividades, quando exercidas pela própria estrutura do órgão ou da unidade, representam uma grande preocupação, consomem um tempo e um esforço enormes e, no fim, redundam em desperdício quase inevitável, com a perda ou extravio de produtos e materiais em larga escala, mesmo que na maioria das vezes, tão somente pela ausência de expertise e de uma estrutura logística adequada.

Uma nova tendência no mercado de saúde é a utilização de operadores logísticos especializados na gestão da logística hospitalar e de sistemas de saúde a fim de trazer exatamente essa expertise. Com uso intensivo de tecnologia que apoiam processos especializados, mão de obra capacitada e especializada e infraestrutura de armazenagem e distribuição adequados, as operadoras vêm resolvendo com alta eficiência e custos mais baixos os problemas que afligem as cadeias de abastecimento

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Estratégia

das unidades de saúde.

Os resultados alcançados por operadores logísticos especializados podem chegar a reduções de até 30% nos valores envolvidos nas cadeias de abastecimento, resultado que é refletido nos balanços das instituições logo nos primeiros 6 meses de gestão.

Além dos resultados econômicos alcançados, outro resultado da profissionalização da logística nas instituições de saúde

é o aumento da qualidade na assistência ao paciente, aumentando consideravelmente os níveis de segurança dos pacientes devido aos controles rígidos e automatizados de todas as movimentações de insumos dentro das instituições que permitem total rastreabilidade desde a chegada dos materiais e medicamentos às instituições de saúde até a efetiva utilização ou administração desses in-

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sumos no paciente, permitindo ações imediatas e abrangentes no caso de qualquer intercorrência que ocorra.

Em suma, a logística hospitalar está cada vez mais presente nas principais preocupações dos gestores desse segmento e a tendência dos próximos anos é que o assunto vire pauta importante no cotidiano dos gestores de saúde. HCM Mayuli Lurbe Fonseca, Diretora de Novos Negócios da UniHealth Logística Hospitalar e de Sistemas de Saúde

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FOCO NA

G ESTÃO pioneirismo

Referência consolidada

Hospital Márcio Cunha se destaca no setor da saúde em MG pelo avançado serviço de alta complexidade e pioneirismo na conquista da acreditação

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Qualidade

comprovada

I

nstituído em 1965, o Hos- alto risco, terapia renal subs- média de permanência geral pital Márcio Cunha (HMC) – titutiva e transplantes renais. de pacientes internados de administrado pela Fundação Para isso, conta com duas 4,98 dias e taxa de infecção São Francisco Xavier (FSFX), unidades de grande porte hospitalar de apenas 2,95%, o braço social da Usiminas e 527 leitos de internação, inferior a de hospitais refenas áreas de saúde e edu- além de uma terceira unida- rência no País, reforçando cação – nasceu com a meta de exclusiva para tratamento sua qualidade em níveis elede preservar a saúde da po- de pacientes oncológicos e vados. pulação de trabalhadores e Unidade de Medicina DiagO Diretor Executivo da familiares que chegavam de nóstica. Toda essa estrutura, FSFX, Luís Márcio Araújo todas as partes do Brasil à direcionada para uma as- Ramos, afirma que, por meio recém-emancipada Ipatinga, sistência de qualidade e de do Plano Diretor de Obras cidade polo do Vale do Aço forma integrada, posiciona da instituição e de recursos e berço da siderúrgica mi- o Márcio Cunha como o 3º advindos do Governo de Mineira. Passadas quase cinco hospital de Minas Gerais em nas Gerais e do Ministério da décadas, a instituição cres- número de internações pelo Saúde, estão sendo investiceu no ritmo acelerado do SUS e o 2º hospital-geral do dos R$ 50,5 milhões em amdesenvolvimento pliações e moderni“Também vamos investir Permanentemente regional. zação do hospital, no desenvolvimento do capital humano O Hospital Márentre 2011 e 2015. de nossas equipes, a fim de aprimorar a cio Cunha hoje é Dentre as novidades assistência e ainda consolidar novos referência em alta negócios” recém-inauguradas complexidade e Mauro Oscar Souza Lima, estão o novo Prontoprestação de serDiretor do HMC -Socorro, com infraviços nas áreas de estrutura três vezes ambulatório, pronto-socor- estado em número de partos maior que a antiga; criação ro, internação e serviços de pelo SUS. de uma nova Unidade de diagnóstico na macrorregião Em 2003, o HMC foi a pri- Terapia Intensiva (UTI); 16 Leste do Estado de Minas meira entidade hospitalar do novos leitos de internação e Gerais, onde estão 35 mu- Brasil a obter o certificado de 20 novos consultórios. “Este nicípios e mais de 785 mil Acreditação com Excelência, ciclo de investimentos marhabitantes. Em seu portfólio, concedido pela ONA. Além ca uma nova fase na história estão incluídos serviços de disso, desde 1999, seu Labo- de excelência e compromisalta complexidade cardio- ratório de Patologia Clínica já so com a saúde na região. vascular (cirurgia cardíaca, possui a certificação de qua- As mudanças vão aumentar hemodinâmica e implante de lidade ISO 9002. Em 2007 e a oferta de tratamentos e marcapasso cardíaco perma- 2009, a instituição também aperfeiçoar a qualidade da nente), procedimentos endo- recebeu o Prêmio Mineiro da assistência prestada aos pavasculares, eletrofisiologia, Qualidade e o Prêmio Célio cientes do SUS e de convêneurocirurgia, oncologia, tra- de Castro pela Secretaria Es- nios de saúde”, pontua Luís tamento intensivo neonatal, tadual de Saúde.

Márcio. pediátrico e adulto, urgência O HMC possui taxa de O pacote de investimene emergência, gestação de ocupação em torno de 85%, tos já entregues contempla HEALTHCARE Management 25

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FOCO NA

G ESTÃO pioneirismo ainda importantes aquisições tecnológicas, com a criação de um novo Centro de Diagnóstico por Imagem, que tem capacidade para realizar 10 mil exames de diagnóstico por mês, entre tomografia computadorizada, ressonância magnética, ultrassonografia, densitometria óssea e outros. Para o final deste ano, a Unidade de Oncologia do HMC receberá ainda um Acelerador Linear de última geração, utilizado no tratamento de pacientes oncológicos, e a construção de um bunker (espaço apropriado para ins-

talação do equipamento que isola a alta radiação). “Com a ampliação dos serviços, a instituição pretende aperfeiçoar também a assistência prestada às pessoas com câncer e favorecer a constituição de um polo para o desenvolvimento de pesquisas sobre a doença e suas formas de tratamento”, acrescenta o Diretor do HMC, Mauro Oscar Souza Lima.

Todas essas estruturas e conceitos em constante aperfeiçoamento tornaram o HMC referência regional também no combate ao cân-

cer para aproximadamente um milhão de habitantes do leste mineiro.

CRESCIMENTO Os investimentos em melhorias na infraestrutura e equipamentos também são fundamentais para que o Márcio Cunha mantenha o desafio de continuar crescendo com qualidade. Com o Plano Diretor de Obras da Fundação São Francisco Xavier, serão investidos R$ 42 milhões em estruturas, equipamentos e implantação de novas áreas de atendimento

NÚMEROS DO HOSPITAL EM 2012 • Unidades: 4 • Leitos: 527 • Médicos credenciados: 285 • Funcionários: 1600 • Internações: 32.616 • Cirurgias: 15.622 • Atendimentos no Pronto-Socorro: 110.670 • Exames de Diagnóstico: 284.084 • Exames de Patologia Clínica: 1.157.079 • Número de partos: 5.951 • Sessões de Hemodiálise: 37.601 • Transplantes renais: 31 28

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Qualidade

comprovada

no Hospital Márcio Cunha.

Desse total, R$ 33,6 milhões são custeados pela própria Fundação. Outros R$ 9,1 milhões estão sendo investidos através de parcerias com o Governo Estadual e com o Ministério da Saúde para aquisição de equipamentos.

As obras, iniciadas em 2011 e que serão concluídas em 2015, trarão impactos positivos para todos os usuários do hospital, sejam eles clientes do SUS, da operadora Usisaúde e convênios.

“Uma das mais relevantes obras previstas pelo Plano

Diretor do hospital é a reforma e ampliação do Pronto-Socorro da unidade I. O espaço atual será duplicado e passará a contar com área exclusiva para Pediatria, consultórios, leitos, espaço para os setores de apoio, ampliação dos setores de Acolhimento e Classificação de Risco, recepção, salas de espera, ambulatório de trauma e ambulatório para atenção aos pacientes em choque”, ressalta Souza Lima.

Além da ampliação do Pronto-Socorro da unidade I, a unidade II está sendo to-

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talmente revitalizada, com a construção de 16 novos leitos de internação, 10 leitos de UTI adulto, 20 novos consultórios de atendimento ambulatorial e a criação do novo Centro de Diagnóstico por Imagem, que possibilitará a realização de mais de 10 mil exames por mês, um aumento de 50% da capacidade atual. São equipamentos modernos e infraestrutura adequada para exames de radiologia digital, ressonância, ultrassonografia, mamografia, tomografia, entre outros. HCM

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G ESTÃO Ramo oftalmológico

Crescimento e inovação

Para promover saúde ocular com excelência, o Hospital de Olhos Sadalla Amin Ghanem apoia-se em uma gestão integrada com estratégias definidas

A

evolução do setor da saúde no Brasil exige, cada vez mais, líderes extremamente comprometidos e conectados à nova realidade. Assim, o Hospital de Olhos Sadalla Amin Ghanem (Joinville/SC) busca capacitar seus gestores a fim de trazer para a insti-

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tuição uma visão atualizada e dinâmica para a gestão.

Inclui-se neste processo o Planejamento Estratégico, em que há uma reanálise do modelo e estrutura organizacional, considerando toda a tradição do hospital. “O objetivo é manter a essência da instituição e

buscar oferecer sempre o que existe de melhor para o nosso paciente, seja na estrutura, no atendimento, na tecnologia ou na resolutividade do problema”, explicam Mirian Pinheiro, Gerente Administrativa, e Josiane Deschamps Ghanem, Gerente de Marketing.

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Alta

gerência

Preocupando-se com a modernidade, a instituição aposta no constante investimento em tecnologia que possa integrar informações e facilitar a tomada de decisão. “Com um sistema integrado aliado à tecnologia de ponta temos o mapeamento de todos os processos, integração entre os diversos setores e a disponibilização de relatórios gerenciais altamente confiáveis.”

Nos últimos anos, o hospital investiu fortemente em equipamentos de última geração, como o Excimer Laser Amaris: equipamento disponível para cirurgia refrativa a laser permitindo que o paciente elimine e/ou reduza o uso de óculos ou lentes de contato.

Além disso, também foram direcionados recursos

para a expansão da instituição, resultando em um montante de R$ 40 milhões.

Com 10 mil m² de área construída, o novo hospital compreende 43 consultórios, bloco cirúrgico com quatro salas de cirurgia, dois centros de diagnóstico, departamento de lentes de contato, departamento de cirurgias refrativas a laser, área social, auditório e estacionamento. “A meta é aumentar a capacidade de atendimento tanto dos clientes de convênios, quanto da saúde pública e priorizar a qualidade dos serviços prestados, pois todos os ambientes foram projetados para oferecer conforto e modernidade necessários à prestação de um serviço de altíssimo nível”, explicam.

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Ao lado da tecnologia e completa infraestrutura, o Hospital de Olhos Sadalla Amin Ghanem traz a segurança como questão estratégica. As práticas e processos assistenciais são constantemente revisados e adaptados com o objetivo de garantir resultado eficiente nos procedimentos cirúrgicos e em toda cadeia de atendimento.

“Estamos trabalhando para receber o selo de gestão em qualidade e segurança, no qual os processos e práticas de desenvolvimento são ativamente supervisionados por uma força-tarefa de especialistas.”

Acerca das particularidades do modelo de gestão do hospital, Mirian e Josiane salientam os processos administrativos enxutos e a

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G ESTÃO Ramo oftalmológico comunhão entre médicos, gestores e equipe de apoio que permitem acompanhar as diversas mudanças no ramo de negócio oftalmológico. “Dessa forma, é possível tomar decisões rápidas e eficientes, avaliando sistematicamente as estratégias, sem perder de vista a ética profissional e a qualidade no atendimento dos clientes.”

Trajetória Em 1944, o médico Sadalla Amin Ghanem iniciou seus atendimentos e clinicou até 1972. Neste mesmo ano, seu filho Emir Amin Ghanem começou suas atividades após concluir residência em Oftal-

mologia, no Rio de Janeiro.

A primeira equipe de oftalmologistas de Santa Catarina foi formada em 1974 por Emir Amin Ghanem, sua esposa Cleusa Coral-Ghanem e pelo colega Newton Salerno.

Fundava-se, então, o Centro Oftalmológico Sadalla Amin Ghanem.

Na década de 90, com a implantação do Centro de Diagnóstico e do Centro Cirúrgico, nasceu o Hospital de Olhos Sadalla Amin Ghanem. A partir daí, todos os tratamentos e cirurgias que não necessitavam de anestesia geral passaram a ser realizadas no próprio hospital.

Desta forma, evitava-se que

pacientes e profissionais se deslocassem a um hospital geral, proporcionando mais segurança e comodidade.

Hoje, o hospital possui uma equipe formada por 24 médicos, três ortoptistas, seis médicos residentes, dois fellowships (estagiários), 200 funcionários diretos e 30 profissionais terceirizados atendendo às diversas áreas da Oftalmologia.

“Nossa missão é promover a saúde ocular com excelência e responsabilidade social.

Diante disso, todos os dias, trabalhamos com empenho e determinação para alcançar nossos objetivos”, ressaltam HCM Mirian e Josiane.

“Nossa missão é promover a saúde ocular com excelência e responsabilidade social. Diante disso, todos os dias, trabalhamos com empenho e determinação para alcançar nossos objetivos”, Mirian Pinheiro, Gerente Administrativa e Josiane Deschamps Ghanem, Gerente de Marketing 32

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Alta

gerĂŞncia

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G ESTÃO Treinamento

Problemas motivam ações Saber o que se quer e o que é preciso fazer são chaves fundamentais para o sucesso do trabalho realizado pelas consultorias em instituições de saúde

U

m dos segmentos que cada vez mais vem se destacando nas empresas de Saúde em relação à prestação de serviços terceirizados é a consultoria de treinamento. Tal prática consiste em ministrar tais métodos em hospitais, clínicas, entre outros, abordando assuntos estratégicos a fim de melhorar os processos de trabalho, a qualidade, a produtividade para, então, obter resultados positivos.

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Não por acaso que as grandes empresas consideram os processos de treinamento como um investimento, e não uma despesa.

Segundo as Diretoras da Prisma Consultoria em Saúde, Raquel Motta e Sheila Tosta, ao contratar uma consultoria, a empresa precisa identificar o que realmente precisa. “Muitas instituições buscam consultorias externas, mas não sabem “pedir” o que querem, não retratam

as reais necessidades de treinamento. Por isso que algumas vezes os resultados esperados após várias horas de treinamento não aparecem”, explicam.

As consultoras ressaltam ainda que para uma parceria profícua, a empresa precisa conhecer os serviços contratados, saber claramente quais os objetivos que pretende alcançar após o treinamento e quais indicadores quer modificar.

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Soluções em

parcerias

”A projeção do trabalho de uma consultoria está diretamente relacionada ao pedido realizado pela mesma, assim, se o mesmo for incompleto ou inadequado ao contexto, os resultados poderão ser desastrosos, além de o investimento poder ter se tornado uma grande despesa”, ressaltam.

Para que a empresa saiba como contratar uma consultoria de forma assertiva e segura, são necessários alguns procedimentos que favorecem uma aproximação maior entre as partes.

“Agendar uma reunião pre-

sencial, face a face, com os consultores deve ser primeiro passo. Vale ressaltar também que a consultoria deve levantar dados minuciosos e indicadores específicos que retratem as necessidades prementes de treinamento, pois só assim estarão realizando um trabalho competente e que gerará resultados.”

A consultoria também deverá propor um planejamento, um cronograma de execução e de avaliação do momento educativo na empresa, não apenas no treinamento. “A empresa não

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pode deixar que a ‘pressa’ para adquirir uma certificação de qualidade faça do seu pedido de treinamento um ‘disfarce’, sem a menor preocupação com os resultados apenas números”, avaliam as consultoras.

Para todo este trabalho, é fundamental que a empresa investigue se a consultoria tem conhecimento em gestão dos serviços de saúde e suas tendências inovadoras.

Isso proporciona comparar o grau de competitividade no mercado de consultorias.

“Há muitas empresas de saúde que cuidam de seus investimentos em treinamento e desenvolvimento de forma adequada, apostando realmente em seu capital humano, o que certamente as levam ao topo das instituições mais bem sucedidas em seu ramo, garantindo, assim, um sucesso mais duradouro neste mundo diverso, ágil e extremamente competitivo.” HCM

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G ESTÃO Perspectivas

Rumo ao progresso Mapa Estratégico do Hospital Geral de Carapicuíba traz a capacitação profissional como base da gestão

O

Hospital Geral de Carapicuíba (HGC) – Cruzada Bandeirante São Camilo – Organização Social de Saúde - em São Paulo, desenvolveu um planejamento estratégico, por meio do Balanced Scorecard (BSC) a fim de monitorar os procedimentos e, assim, conquistar excelência em seus serviços.

Nesse sentido, também estão inseridas na gestão preocupações comsustentabilidade, paciente e sociedade, processos internos, pessoas, organização e tecnologia.

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“A liderança do HGC estabeleceu como visão a excelência na assistência aos pacientes da região da Rota dos Bandeirantes e referência em ensino e pesquisa.

Para isso, um dos objetivos estratégicos é de alcançar os três níveis da acreditação hospitalar ONA até 2015.

Em 2011 conquistamos o nível I, e em 2013 o nível II”, explica Ana Maria P. Massarenti, Diretora Executiva do hospital.

Dentre os benefícios decorrentes das acreditações conquistadas está a adesão

de diversas políticas estabelecidas quanto à segurança do paciente, gestão de riscos, visão sistêmica, desenvolvimento de pessoas, foco no cliente, prevenção, responsabilidade sócio-ambiental e melhoria contínua.

“Os benefícios evidenciados no HGC foram de grande impacto assistencial, demonstrado por meio da aplicação de protocolos e pacotes de intervenção, promovendo assim a redução de infecção, bem como a variabilidade de conduta e tempo de permanência hos-

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Soluções em

parcerias

pitalar”, ressalta Massarenti.

O Mapa Estratégico da instituição também traça o profissional como o alicerce da gestão, por isso a constante preocupação em desenvolver e capacitar os colaboradores. Há também a revisão dos processos internos, a ampliação da rede de relacionamento e o fortalecimento da imagem do HGC como instituição de qualidade.

Além disso, a gestão adotou 18 padrões de práticas assistenciais como o registro seguro, transferência de cuidados entre profissionais

e setores, controle de medicamentos de alto risco, segurança de psicofarmácos, gerenciamento de riscos, dentre outros.

“O HGC investe fortemente em capacitação e gestão de processos e de pessoas, com base em indicadores de controle de qualidade com metas arrojadas, primando sempre pela segurança, redução de danos aos pacientes, manutenção preventiva de equipamentos e instalações, além da redução de danos ambientais”, salienta HCM a Diretora.

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“Os benefícios evidenciados no HGC foram de grande impacto assistencial”, Ana Maria P. Massarenti, Diretora Executiva do Hospital Geral de Carapicuíba

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ARTIGO

Adesão da equipe médica é fundamental para sucesso dos projetos de Big Data Analitycs O tema Big Data Analitycs, conjunto de tecnologias que permite às empresas um acesso mais rápido e com menor custo a uma grande rede de dados de informações distintas, tem sido muito discutido nos últimos meses. Recentes estudos de mercado mostram que ele tem grande potencial para tornar as organizações mais eficientes e melhorar a vida dos cidadãos, especialmente na área da saúde.

Fatores como a possibilidade de identificar as necessidades dos pacientes, gerar relatórios clínicos, gerir o tratamento e usar dados como auxiliares na tomada de decisão têm impulsionado a adoção do Big Data Analitycs por hospitais, clínicas e laboratórios. A análise de informações proporcionadas por este conceito possibilita um cruzamento de informações de diversas fontes, sobre todo o histórico clínico do paciente em riqueza de detalhes, o que contribui significativamente para melhorar a qualidade dos serviços prestados pela equipe médica, que podem ser mais assertivos e rápidos.

Mas, atingir esse patamar de atendimento está intimamente ligado com a adesão 40

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Por Fernando Vogt

dos usuários. Fazer as pessoas adotarem a tecnologia é, de longe, a parte mais difícil.

Mostrar o melhor jeito de utilizar os recursos não é suficiente, é necessário acompanhar o corpo clínico na prática e de perto. O grande desafio é eles terem tempo para se dedicar. Muitos ainda resistem a inserir informações no computador e preferem anotar as informações à mão.

Por isso é fundamental deixar claro que os benefícios trazidos pelo Big Data Analitycs vão, sem dúvida, impactar diretamente na melhoria do trabalho deles, ajudando-os a otimizar processos e atender melhor aos pacientes.

Além disso, tem a questão da confiança. Uma pesquisa feita pelo Ibramerc (Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado) em parceria com a e-business Brasil (Associação Brasileira de e-business) so-

bre o conceito Big Data Analitycs, pôde identificar através dos profissionais de TI e de Marketing que implantar a nova técnica no dia a dia das instituições ainda é algo que, embora seja uma tendência, desperta desconfiança.

Cabe às instituições de saúde fazer suas equipes acreditarem não só na veracidade dos dados em si, como também no que pode ser feito com Big Data e com a análise destes dados. Assumo que não é fácil fazer as pessoas confiarem em ideias extraídas de modelos que associam dados estruturados e não estruturados obtidos em tempos distintos. Ao mesmo tempo, é preciso reforçar que essas ideias contribuirão de forma eficiente na tomada de decisões, impactando diretamente no atendimento ao paciente e na introdução de políticas de prevenção à saúde, através da transformação das informações obtidas no Big Data Analitycs.

Conquistar a confiança em relação ao Big Data Analitycs pode ser um processo longo, mas que no final valerá a pena para todos os envolvidos. Não desistam de motiHCM var suas equipes!

Fernando Vogt é Diretor de Vendas para a área de saúde da InterSystems.

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OPINIﾃグ

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Novas Estratégias

Tecnologias

inovadoras

Simpósio discute soluções de TI que melhoram a qualidade do atendimento ao paciente

O

InterSystems Symposium 2013, evento realizado em São Paulo, reuniu clientes e prospects a fim de mostrar as atualizações das ferramentas e as estratégias da empresa para a saúde. Durante o encontro, o público pode conferir como o uso de tais

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tecnologias inovadoras podem gerar melhores resultados para os clientes.

Uma das soluções discutidas foi a plataforma TrackCare, sistema unificado de saúde que cria uma visão completa do registro de cada paciente. Segundo Raimundo Nonato

B. Cardoso, Médico-Executivo da Intersystems, a solução tem como foco principal a usabilidade clínica, aproximando as necessidades do profissional no seu dia a dia através de uma interface simples, rápida e objetiva. “Diante disso, foi desenvolvido a

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Total

Informação

funcionalidade conhecida como Encounter Record, que é o prontuário eletrônico orientado a problemas. Nele há o acesso a uma visão linear de todas as patologias, cirurgias, procedimentos e evolução do paciente.”

Rochael Ribeiro Filho, da pré-vendas da Intersystems, comentou sobre o HealthShare, que permite a integração dos dados do paciente de sistemas clínicos, administrativos e financeiros. Os dados podem, também, ser compartilhados entre os

diversos sistemas de informações do hospital. “O profissional tem acesso a todo o histórico clínico do paciente, antes mesmo de conhecê-lo. Isso melhora a qualidade do atendimento ao paciente, uma vez que o médico já saberá como guiar sua consulta.”

Para Carlos Eduardo Nogueira, Diretor da Intersystems da América Latina, observa-se um amadurecimento do conceito de saúde conectada no País.

“Há muito interesse em proporcionar esse tipo de saúde no Brasil, o que não

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vinha acontecendo desde o ano passado.”

Mesmo com o interesse crescente em soluções estratégicas em TI no País, Nogueira ressaltou algumas deficiências do setor, como a baixa adoção de prontuários eletrônicos em instituições privadas, que gira em torno de apenas 20%. “A crise da saúde no Brasil requer mudança na gestão, e isso pede uma visão mais preventiva da saúde da população. Se não houver prevenção, não solução para os gargalos do setor no Brasil.” HCM

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tecnologia

A medicação está nas soluções de

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TI

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Superar

expectativas

Planejamento e bons técnicos completam a integração das tecnologias de um centro de saúde

N

ão há dúvidas de que as tecnologias de informação e comunicação estão conduzindo a gestão a uma nova era. Os administradores estão percebendo que através da combinação de computadores, informações online, redes de telecomunicações e banco de dados de pacientes, a qualidade

e eficiência do atendimento aos clientes melhoram.

Não somente a satisfação interna é garantida, pois as facilidades e a agilidade de cadastro e acompanhamento das informações sobre pacientes e médicos proporcionam um trabalho agradável e simples para todos os colaboradores.

Um grande exemplo dessas facilidades está no BYOD (Bring your own device) e nas redes wi-fi, uma vez que o uso de aplicações móveis é uma realidade no quotidiano de muitos profissionais e em instituições de saúde, onde os funcionários podem acessar dados via dispositivos mobile pes-

“Espaço, por exemplo, é uma necessidade que todo hospital precisa e, mesmo assim, são vários os centros de saúde que sacrificam espaços importantes para a sua área de TI, sendo que atualmente é possível usá-los sem prejuízo de nenhuma área” Fernando César Barbosa Joranhezon, Presidente da NCT

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tecnologia soais, mostrando medi- antes de mais nada, en- estacionamento e é uma camentos em tempo real, tender a situação atual, solução completa de Data como aplicá-los, onde estruturar quais serão as Center, ideal para o hoscomprá-los e os seus efei- prioridades tecnológicas pital todo, pois não usará tos, ganhando a confiança a serem implantadas e seus espaços internos. e a segurança de seus pa- verificar se há disponibiUm dos maiores casos cientes. lidade de espaço para as de sucesso da NCT na área Entretanto, informatizar soluções. de saúde foi com a solução um hospital não é uma taAo entender as neces- de rede sem fio específica refa fácil, pois é necessário sidades de um hospital para hospitais implantada planejamento e bons técni- é possível diagnosticar no INCA - Instituto Nacional cos para integrar todas as as deficiências e fraque- de Câncer, pois o que initecnologias a favor do hos- zas e, então, escolher as cialmente era apenas uma pital. Ainda são frequen- melhores soluções para pequena demanda para ter tes situações nas quais os “medicá-lo”. “Espaço, por alguns pontos com o serhospitais viço de rede a d q u i r e m “Existem casos de frustração também pelo tempo sem fio, tord i v e r s o s que levam para a implantação das soluções, nos nou-se em tipos de quais o hardware e o software se encontram de- uma enorme hardware e fasado pela demora e, às vezes, com a integração d e m a n d a software e apenas parcial” para cobrir Fernando César Barbosa Joranhezon, toda a área não consePresidente da NCT do INCA, auguem atingir o objetimentando vo final, que é facilitar os exemplo, é uma neces- a qualidade da prestação atendimentos e informa- sidade que todo hospital de cuidados de saúde e tizar os processos. “Exis- precisa e, mesmo assim, apoiando uma ampla varietem casos de frustração são vários os centros de dade de aplicações de mistambém pelo tempo que saúde que sacrificam es- são crítica que melhoraram levam para a implantação paços importantes para a os fluxos de trabalho de asdas soluções, nos quais o área de TI, sendo que atu- sistência ao paciente. hardware e o software se almente é possível usá-los “É superando as expecencontram defasado pela sem prejuízo de nenhuma tativas e concluindo com demora e, às vezes, com área”, explica. sucesso e satisfação os a integração apenas parAtualmente, a NCT tem seus projetos que a NCT se cial”, ressalta Fernando soluções que dispensam especializa cada vez mais César Barbosa Joranhe- esse sacrifício de espaço na área de saúde, levando zon, Presidente da NCT. ou usam pouco por serem as melhores e mais inovaPara entender as neces- compactas, como as so- doras soluções em cada sidades de um hospital e luções de Container Data hospital que passa, com saber quais serão as me- Center, que utilizam de um projeto de cada vez”, lhores soluções deve-se, duas a três vagas de um afirma Joranhezon. HCM 46

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Superar

expectativas

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Saúde conectada

Fronteira da

inovação

Fórum Saúde Digital levanta discussões sobre “saúde conectada” e aplicações da tecnologia de informação

N

ovas soluções de mobile health (m-health), monitoramento de pacientes e cloud health foram debatidas por profissionais do setor durante a 4ª edição do “Fórum Saúde Digital”, realizado na cidade de São Paulo.

O evento abordou iniciativas em TI para prevenção e atendimento da população, com uso de ferramentas e

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soluções utilizadas pelo Governo nas esferas federal, estadual e municipal.

Também foram debatidas iniciativas de gestão hospitalar, segurança/compliance, digitalização de documentos, sistema de atendimento e relacionamento com pacientes, social health, comunicação, entre outros temas pertinentes ao segmento.

O fórum focou nas principais questões referentes à “saúde conectada” e às aplicações da tecnologia de informação. Um dos destaques da programação deste ano foi a presença de Sonny Vu, CEO e Fundador de uma empresa desenvolvedora e fabricante de devices na categoria “wearable computing”, que são siste-

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Novas

soluções

mas computacionais que podem ser vestidos como peças de roupas.

O palestrante Mauro Mattos, Coordenador do Laboratório de Desenvolvimento e Transferência de Tecnologia (LDTT), levou ao fórum uma experiência concreta de desenvolvimento para uma solução de gestão em saúde aplicada. O profissional exemplificou o case de “cloud healthcare – prontuário eletrônico ubíquo” a partir de um processo implantado em Blumenau (SC).

Mattos disse que existem modelos de negócios em TI quanto à oferta em serviço de software e soluções.

Conforme o coordenador, há uma realidade concreta de saúde pública que precisa estar sincronizada com este modelo de processo. “É desafiador colocar para funcionar uma nuvem em uma realidade de links de comunicação. Tais links são os melhores e mais apropriados. É uma infraestrutura de qualidade em termos de estruturação da rede”, enfatizou.

Durante o evento a consultora Eliane Kiara fez um panorama do uso da TI na saúde. A profissional comentou sobre as melhores práticas globais, atendimento integrado, análise de dados e mensuração. Eliane

também apresentou tecnologias naturais avançadas.

“Acredito que todos esses procedimentos podem contribuir para a evolução da saúde no Brasil”, finaliza.

Para Alice Branco, Assessora Técnica da Fiocruz, a integração entre iniciativa privada no Brasil e as instituições de ciência e tecnologia ainda é muito restrita.

“O fórum destacou a importância de uma maior aproximação entre diversos segmentos ligados ao setor da saúde para criar e lançar soluções para um público mais amplo.”

O Conselheiro da ABCIS, David Basbaum, que também participou do fórum, comentou que os gestores de tecnologias deverão estar mais preparados para assumir a responsabilidade de ser o transformador do processo de gestão de saúde.

“O evento colabora para que novas ideias surgem e, as-

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sim, mudem o cenário atual.

E aqueles diretores de tecnologia que aproveitarem esse momento poderão fazer uma grande diferença nas instituições que trabalham hoje”, analisa.

Basbaum ainda disse que os hospitais e as operadoras terão que começar a perceber que a tecnologia é uma solução de ponta para o usuário final. Segundo o conselheiro, os modelos implantados nos Estados Unidos, Canadá e Europa já mostram dados muitos expressivos em redução de custo e na melhoria da performance dos resultados assistenciais. “É um modelo que está vindo para ficar e as instituições brasileiras não estão preparadas para isso. As redes de telecomunicações, ainda não estão preparadas. Entretanto, este é um segmento que não podemos desprezar HCM mais”, finaliza.

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HEALTH-IT

artigo

Nursing Informatics – comemorando 30 anos de existência Por Avi Zins

Com a vinda de inúmeras tecnologias sendo implementadas nos processos clínico-administrativos de um hospital, incluindo sistemas de Gestão Hospitalar, Nutrição, Telemedicina, Medicina Móvel, Coleta de Informações dos pacientes, equipamentos de beira de leito e muitos outros, tanto os processos hospitalares, quanto o atendimento aos pacientes têm uma dramática mudança.

Porém há alguns pontos que chamam muito a atenção nestas implementações: 1. Sistemas são muitas vezes implementados apenas pela área de Tecnologia da Informação dos hospitais, de certa forma, impondo uma mudança de processos e cultura provocadas pela estrutura do Software de Gestão Clínica-Hospitalar 2. Participação e uso baixo dos médicos e enfermeiros dos sistemas atenuando em muito as vantagens da implantação destes sistemas e em muitos casos, amarrando os processos e gerando frustração e insatisfação nos mesmos.

3. Muitas novas aplicações como, por exemplo, de telemedicina são implementadas de forma 50

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estanque por um grupo específico no hospital o que fragmenta a informação e dificulta muito o trabalho dos profissionais na ponta de atendimento ao cliente, ao contrário do que a aplicação se objetiva.

4. Há no Brasil um grande número de enfermeiros que estão interessados cada vez mais nas áreas de qualidade, já sentindo a necessidade de ter uma participação mais efetiva na definição de suas atividades Não existem soluções fáceis ou milagrosas, mas o fato de que a participação do profissional de saúde (Médicos e enfermeiros) em qualquer destas implementações é vital para o sucesso delas é absolutamente claro.

Dentro deste contexto, se olharmos para o hospital,

os principais processos e a operação do dia a dia do mesmo são tipicamente comandadas pela área de enfermagem (Não diminuindo nem um pouco a atuação de outras importantes áreas) Consequentemente ter enfermeiros diretamente envolvidos com a tecnologia da informação em suas implementações e também em seu uso é fundamental.

Em função disso, e para muitos pode ser uma surpresa, já há 30 anos aproximadamente se criou a área de Nursing Informatics nos Estados Unidos, que hoje conta com uma associação focada em fomentar e evoluir a profissão criada de Informatics Nurse Specialist, ou Informaticist, chamada de ANIA (American Nursing Informatics Association – www.ania.org) Podemos usar várias definições para a profissão, mas depois de várias discussões sobre a definição da profissão, uma parece ter a aprovação da maioria.

Segue: “Nursing Informatics é a especialidade que integra a ciência da enfermagem, computação e informação para gerenciar e comunicar dados, informações e conhecimentos na prática da

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SISTEMA

enfermagem. Nursing Informatics facilita a integração dos dados, informações e conhecimentos destinados a suportar os pacientes, enfermeiros e outros profissionais da saúde nas suas tomadas de decisão em todos os aspectos e papéis. Isto é atingido através do uso de estruturas de informação, processos de informação e tecnologia da informação” Logo, a missão do profissional é melhorar a saúde das populações, comunidades, famílias e indivíduos, através da otimização da gestão e comunicação da informação. Isso inclui o uso da informação e tecnologia direto no atendimento ao paciente, em estabelecimento de sistemas administrativos mais eficientes, gerenciando e provendo experiências educacionais e suportando educação contínua e a pesquisa em

enfermagem.

E o papel do especialista é de empregar teorias, conceitos, métodos e ferramentas de informação para analisar a informação e os requerimentos dos sistemas de infornação; projetar, selecionar, implementar e avaliar sistemas de informação, estruturas de dados e mecanismos de suporte a decisão que auxiliem os pacientes e os enfermeiros em suas interações humanas dentro do contexto da saúde, e obviamente acoplado a isso, apoiar a criação de maior conhecimento em enfermagem e o progresso da mesma.

A agregar, em minha opinião, a de ser um ativo participante na definição, seleção e principalmente implementação de qualquer solução de tecnologia da informação.

Solução esta que afete a interação com o paciente,

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as operações administrativas do hospital, os processos e protocolos, e todas as atividades relevantes a operação efetiva do ambiente hospitalar.

Tendo como foco constante e primeiro, a melhor qualidade e maior segurança no atendimento ao paciente, e com foco também na melhoria da eficiência do hospital e dos seus processos e protocolos auxiliando de forma direta e com sua experiência, todos os projetos trazidos pela área de Tecnologia da Informação.

Fundamental para que isso evolua é a integração entre as áreas de TI e a enfermagem nos hospitais, home care, unidades básicas de saúde e outros, no atingimento deste objetivo e no progresso desta especialização no país. HCM Avi Zins, Sócio Diretor da CareI Strategic Consulting, colunista da revista HealthCare Management.

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HEALTH-IT

evolução

Comodidade com

segurança

Portal para o paciente proporciona comunicação rápida e direta para uma maior comodidade do usuário

O

investimento em um site é premissa para qualquer empresa que valorize a comunicação com seu usuário, e a regra vale também para as instituições hospitalares. Os benefícios de um portal se expandem a todos os stakeholders, além de fomentar a lealdade do consumidor.

Com 14 anos de experiência em planejar, implemen-

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tar e administrar sistemas de informação, Carl Dolezal, Consultor de TI que já atuou como Diretor Clínico na Universidade do Texas e também como Diretor de Projeto eHealth na Universidade de Pittsburg, explica que um comportamento comum dos consumidores em outros setores, como bancos e varejo, está crescendo na saúde.

“Portais para os pacientes

estão em constante evolução e muitos agora incluem a capacidade de oferecer eVisits (visitas completas através de um vídeo on-line ou função pesquisa), serviços de referência e muito mais. Finalmente, a importância e o valor dessa ferramenta evidencia-se cada vez mais entre as necessidades do paciente e do médico”, explica.

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SISTEMA

Ainda de acordo com Dolezal, a funcionalidade pode variar de acordo com os serviços oferecidos, mas a solução deve proporcionar ao usuário o fácil acesso às informações, gerir de forma prática os dados e poder se comunicar com a equipe de saúde. “Os portais devem, pelo menos, dar ao paciente a possibilidade de rever os resultados dos testes, mandar mensagem segura à equipe de saúde, ver exames futuros ou solicitar novos, além de pagar todas as contas necessárias.”

O grande diferencial é,

além das informações básicas, oferecer ferramentas específicas para cada paciente.

“Provedores que gerenciam grandes populações de pacientes com doenças crônicas, como o diabetes e a pressão arterial elevada, podem realizar o monitoramento para que as condições do usuário sejam acompanhadas. Os serviços oferecidos devem ser um jogo, com objetivos identificados que visam atender de forma personalizada o paciente.”

Dolezal considera que os portais são serviços que estão em constante evolução

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no setor de saúde e, consequentemente, novas funcionalidades serão desenvolvidas para intensificar ainda mais o vínculo com o paciente e, assim, manter sua fidelidade. “Um fator chave para o sucesso é garantir a capacidade de acessar e responder as informações por meio de uma única plataforma de registros, sem ter que acessar aplicativos separados. Esta abordagem garante que a informação esteja disponível para a equipe de saúde em um único local, sendo mais seHCM guro e eficiente.”

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Prontuário Eletrônico

Redes de

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informação

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Padrão de

sistemas

Projeto inovador implanta prontuário eletrônico pela primeira vez na rede estadual de saúde de São Paulo

A

Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo acaba de lançar um modelo de prontuário eletrônico unificado que fornecerá o imediato acesso ao histórico dos pacientes no Sistema Único de Saúde (SUS) paulista.

O pioneirismo insere-se no programa S4SP (Saúde para São

Paulo) e conta com investimentos de cerca de R$ 56 milhões do governo.

O projeto foi desenvolvido pelo Instituto do Coração (InCor), do Hospital

das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP, em parceria com a Prodesp (Companhia de Processamento de Dados do Estado de São Paulo). A princípio, o objetivo é obter a completa informatização das unidades estaduais e, para uma segunda fase, expandir esse benefício para as redes municipais.

“Este é um dos módulos do S4SP que visa informatizar todo o complexo assistencial, desde a atenção básica, ambulatorial, atendimento pré-hospitalar e hospitalar, assistência farmacêutica e serviço de apoio a diagnóstico e terapia”, explica André Luiz de Almeida, Diretor de TI da Secretaria Estadual de Saúde de São Paulo e Diretor de Inovação e Conhecimento da ABCIS (Associação Brasileira CIO Saúde).

Ainda de acordo com Almeida, a rede pública estadual não possui um padrão dos sistemas de informação, sendo essa

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uma das dificuldades do projeto. “Por isso torna-se difícil o compartilhamento da informação clínica, pois o que há são unidades e não rede de assistências, como prevê o projeto. Para tanto, houve um grande esforço a fim de que todos os hospitais elevassem o nível de maturidade de uso de tecnologia da informação.”

Em 2012, o piloto do programa foi testado em 11 unidades de saúde do Estado. Neste ano, a pasta irá implantar o sistema em outros 22 serviços e a expectativa é que até o final de 2014 todas as 57 unidades de saúde da administração direta (hospitais, ambulatórios, laboratórios, farmácias) estejam integrados ao sistema. As unidades administradas por Organizações Sociais de Saúde (OSS) deverão ser contempladas em uma nova fase do programa, prevista para 2015.

Os benefícios abrangem todos da cadeia da saúde.

O paciente terá acesso à completa informação de sua saúde pela internet,

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Prontuário Eletrônico dados esses que devem ser mantidos no tempo mínimo de 20 anos. “Ele poderá fornecer a sua informação para quem desejar, por exemplo, para um médico da rede privada.”

Já o gestor terá uma visão mais ampla de como administrar seus recursos de forma racional. “Hoje, com a fragmentação do sistema de saúde há uma dificuldade muito grande na consolidação da informação. Para saber quantos leitos de pediatria tem disponível, o médico

tem que ligar para todos os hospitais e saber qual a situação das vagas. O mesmo vale para os medicamentos. A solução possibilita direcionamento melhor das prioridades.”

Para os médicos, o prontuário eletrônico possibilita a otimização das consultas, pois gastará menos tempo na coleta de informações e uma maior dedicação ao atendimento. “Com essa plataforma o médico terá acesso a todos os exames realizados, as alergias, enfim, todo o histórico do pa-

ciente. Isso contribui muito até mesmo para a diminuição de erros.”

Segundo Almeida, trata-se de um projeto inovador, em que são envolvidos muitos atores, mas que trará um grande benefício para a população. “Pela primeira vez foi desenhado um projeto de tecnologia da informação para apoiar a saúde de forma mais ampla. No futuro, o grande passo será trazer os municípios para este projeto, o que já está acontecendo na cidade de São Paulo.” HCM

“Pela primeira vez foi desenhado um projeto de tecnologia da informação para apoiar a saúde de forma mais ampla. No futuro, o grande passo será trazer os municípios para este projeto, o que já está acontecendo na cidade de São Paulo.”

André Luiz de Almeida, Diretor de TI da Secretaria Estadual de Saúde de São Paulo e Diretor de Inovação e Conhecimento da ABCIS

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Padr達o de

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Informe publicitário SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE: TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NO AMBIENTE HOSPITALAR Não é de hoje que o ramo da saúde, em busca da melhoria contínua e adequação de processos, investe em tecnologia e em equipamentos de ponta, de forma a garantir melhor atendimento a seus pacientes. Com o São Cristóvão Saúde não foi diferente. Um grupo centenário, em prol do aprimoramento profissional, da otimização dos atendimentos médicos e da qualidade dos serviços prestados aos seus clientes vem se destacando no mercado da saúde pelas diversas ações executadas, incluindo inovação tecnológica.

Referência na Zona Leste de São Paulo, o Hospital e Maternidade, por meio da atual gestão administrativa coordenada pelo CEO, Engº Valdir Pereira Ventura, evoluiu, de maneira expressiva, nos últimos seis anos, através dos múltiplos processos focados no aprimorando das áreas assistencial, tecnologia e financeira, passando de um saldo negativo, em 2007, para um resultado operacional extremamente positivo, atingido uma melhora de 260%.

Por conta desse processo evolutivo, o Investimento de Capital em Tecnologia (Capex) passou a girar em torno de 70%. Damos destaque a Tecnologia da Informação, cujos grandes projetos passam por estudos feitos pelo setor de Viabilidade Técnica e Econômica, que calcula os respectivos custos e retorno de investimento, tendo a aprovação final do CEO. O setor também desenvolve ferramentas específicas, atendendo, desta forma, as particularidades de cada processo, além de contribuir com as constantes melhorias.

No São Cristóvão Saúde, a tecnologia possui um papel fundamental nas práticas assistenciais e administrativas, através da implantação de diversos softwares. O primeiro grande impacto nesse processo foi a informatização e a unificação do prontuário do paciente, promovendo a interação das equipes multidisciplinares e garantindo a segurança das informações e identificação dos riscos assistenciais, viabilizando a condução do Plano Terapêutico.

Um dos destaques de alinhamento e envolvimento da equipe assistencial é a implantação de Painéis Eletrônicos nas Unidades de Internação para gestão assistencial dos pacientes internados, como monitoramento dos Protocolos Institucionais e Previsão de Alta. Além disso, também foi realizado o monitoramento das ordens de serviço dos setores de Engenharia Clínica, Manutenção, TI e Marketing, através de softwares específicos.

Durante o progresso Institucional, o São Cristóvão investiu em avanços tecnológicos que contribuíram para sua expansão e excelência. Entre os projetos implementados estão o Upgrade do Data Center, local onde ficam os servidores da empresa e a criação do Site Backup, sendo uma cópia exata do Data Center. Outras novidades em prol dos beneficiários foram: o uso de Palm Tops nas Farmácias, para agilizar a distribuição de materiais, garantir a segurança do paciente e diminuir o extravio e as devoluções aos estoques; o envio de SMS para confirmação de consultas nas Unidades Ambulatoriais e o Cyber-Café, localizado na lanchonete da Maternidade.

Os Planos Terapêuticos, realizados a partir de roteiros preestabelecidos para o tratamento do paciente, têm um

software que monitora as ações realizadas pela equipe assistencial, alertando quando uma ou mais ações deixam de ser realizadas nas datas/horários previstos. Já a Gestão de Leitos conta com painéis instalados em todos os Postos de Enfermagem que apresentam, em tempo real, o status de cada um dos pacientes internados. Outra importante ferramenta é o SACR - Sistema de Acolhimento do Paciente no Pronto-Socorro.

O Grupo São Cristóvão Saúde também se destaca em excelência devido às constantes atualizações do parque tecnológico e à implantação de sistemas corporativos, como o Sistema MV, que permite consolidar informações assistenciais e de gestão financeira em um só sistema e o Sistema Benner (Back Office financeiro). Foram inseridos, também, o PEP (Prontuário Eletrônico do Paciente), a Prescrição Eletrônica e o Sistema de Alerta para interação medicamentosa e alergias. Já os Totens de Autoatendimento, disponibilizados em pontos de grande fluxo de pessoas, permitem aos beneficiários emitir segunda via de boletos, confirmar e pré-agendar consultas e exames, consultar a rede credenciada, além de promover a redução de filas e de espera para atendimento nas recepções.

Um grande avanço tecnológico que merece destaque no Grupo São Cristóvão diz respeito ao Portal Transparência, sendo a principal ferramenta da Alta Direção. Através de um televisor LCD instalado na sala do CEO, são disponibilizados, em tempo real, os principais indicadores de cada uma das áreas do Hospital e do Plano de Saúde. Sempre que esses indicadores ficam abaixo das metas estabelecidas são emitidos alertas visuais no televisor, gerando ação corretiva imediata, permitindo, inclusive, acompanhamento online pelos gestores. Esta plataforma, de extrema funcionalidade, foi desenvolvida pela própria equipe de TI do Grupo São Cristóvão.

Como o processo de atualização se faz permanente, existem alguns projetos em andamento que contribuirão com os objetivos Institucionais, permanecendo como referência no mercado. São eles: Sistema Interact de gestão da Qualidade; PACS (Picture Archiving and Communication System), processo de digitalização, pós-processamento, distribuição e armazenamento de imagens como ultrassonografia, ressonância magnética, tomografia computadorizada, endoscopia, mamografia e radiografia; Assinatura Digital nos prontuários médicos e de Enfermagem, aumentando a segurança dos dados do paciente; implantação de Tablets que permitem aos profissionais acessarem o prontuário eletrônico e os resultados dos exames dos pacientes à beira do leito; novo Sistema de Gestão do Plano de Saúde; implantação de módulos do sistema MV no PAD (Programa de Atendimento Domiciliar) e no MOPE (Monitoramento de Pacientes Especiais); Estudo de software IDM - Controle de Acesso a Sistemas Corporativos; substituição dos ativos de rede da entidade; Upgrade de alguns servidores; instalação de rede Wi-Fi pronta para operar com RFID; além do Piloto de utilização do Google para armazenamento e pesquisa de documentos diversos da entidade.

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Excelência da Saúde Revista HealthCare Management elege as principais instituições do Brasil que primam pela excelência na gestão

U

cia desta conquista está na reconhecida excelência das ações de governança que refletem em diversos campos, como o operacional, tecnológico, comunicacional, dentre outros.

De acordo com Paula Wilson, Presidente e Diretora Executiva da Joint Commission Resources (JCR) e sua divisão internacional, a Joint Commission International (JCI), representada no Brasil pelo Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), a acreditação proporciona uma avaliação externa, objetiva e de qualidade. “Com isso a instituição eleva seus padrões de qualidade e segurança tendo como resultado final um trabalho

Foto: Piri

ma ação voluntária que, através de um processo educacional, busca um diferencial perante o mercado competitivo. Essa é a premissa para que a gestão conquiste uma acreditação, seja ela nacional ou internacional. Para tanto, uma série de métodos e procedimentos são implantados na política institucional, criando protocolos e padronizando setores da organização.

Obviamente, uma acreditação, seja para uma instituição hospitalar ou para os diversos players da saúde, agrega valores para a organização perante o seu público. Entretanto, muito além de uma questão de marketing, a importân-

“A acreditação proporciona uma avaliação externa, objetiva e de qualidade. Com isso a instituição eleva seus padrões de qualidade e segurança tendo como resultado final um trabalho em um ambiente onde os riscos são minimizados.”

Paula Wilson, Presidente e Diretora da JCI

. “Há vinte anos não existia um debate sobre qualidade e resultados clínicos. Hoje, a qualidade é um atributo para toda a instituição, portanto, o esforço colaborativo entre todas as áreas e profissionais é um fator crítico de sucesso.”

Maria Manuela Alves dos Santos, Superintendente do CBA

em um ambiente onde os riscos são minimizados.”

Atualmente, mais de 500 hospitais em 56 países possuem a acreditação JCI. No Brasil são 51 instituições acreditadas, entre hospitais, programas de cuidados clínicos, de cuidados continuados, ambulatórios, programa de atenção primária, transporte médico, programas de doenças ou condições específicas e operadoras de planos de saúde.

Acerca da metodologia utilizada por este selo, Paula explica que os avaliadores identificam questões de conformidade em diversas etapas do atendimento ao paciente, dos processos de gestão ou suas interfaces. “Além disso, os inspetores realizam entrevistas individuais e em grupo, escutam pacientes e familiares e revisam as políticas e procedimentos da instituição.”

Conforme explica Maria Manuela Alves dos Santos, Superintendente do CBA, a partir da primeira acreditação, a instituição tem que, obrigatoriamente, renovar

seu certificado a cada três anos. “Há vinte anos não existia um debate sobre qualidade e resultados clínicos. Hoje, a qualidade é um atributo para toda a instituição, portanto, o esforço colaborativo entre todas as áreas e profissionais é um fator crítico de sucesso.”

Já pela Organização Nacional de Acreditação (ONA) são mais de 350 organizações prestadoras de serviços de saúde - hospitais; clínicas; laboratórios, serviços; serviço ambulatorial e de pronto atendimento; entre outros – que possuem a certificação segundo as normas orientadoras do Sistema Brasileiro de Acreditação (SBA).

Para Maria Carolina Moreno, Assessora Institucional da ONA, com o aumento da competitividade do mercado de saúde privado, a certificação de qualidade é um diferencial oferecido aos usuários mais exigentes e conscientes.

“Além disso, há também crescentes exigências do governo às organizações de saúde, o que acaba por estimular a cer-

Excelência da Saúde

“Entre os principais desafios estão a dificuldade para integrar toda a equipe, a falta de qualificação dos gestores, a resistência para o envolvimento do corpo clínico e a sensibilização dos médicos, no que se refere à gestão de pessoal. Na maioria dos casos também são necessárias realizar adaptações físicas” Maria Carolina Moreno, assessora institucional da ONA

tificação também dos serviços oferecidos aos beneficiários do SUS.” Maria Carolina avalia a acreditação como um processo educativo que envolve a constante qualificação dos colaboradores, mas que, para chegar até a excelência, há diversos obstaculos. “Entre os principais desafios estão a dificuldade para integrar toda a equipe, a falta de qualificação dos gestores, a resistência para o envolvimento do corpo clínico e a sensibilização dos médicos, no que se refere à gestão de pessoal. Na maioria dos casos também são necessárias realizar adaptações físicas”, ressalta.

Quanto à acreditação NIAHO (National Integrated Accreditation for Healthcare Organizations), apenas quarto hospitais no Brasil possuem este selo, três já passaram pela avaliação preliminar e estão em fase de preparação, outros em fase de negociação comercial. A DNV Healthcare é o órgão que tem autorização para avaliar hospitais. E entre as característi-

cas avaliadas pelo órgão para conceder a certificação está o fato de a instituição ter a certificação ISO 9001:2008, que garante a consistência e melhoria contínua de processos, tanto clínicos como apoio, para promover a qualidade da assistência ao paciente. No Brasil, para obter a NIAHO hospitais devem ter o ONA no seu nível de excelência.

Luiz Carlos Marzano, Coordenador da NIAHO, salienta que este é um recente modelo de acreditação que chegou ao Brasil, há cerca de quatro anos, e, por isso, não são muitos os hospitais com perfil apropriado para esta certificação.

“O fato de precisar ter ONA Nível III ajuda muito a encurtar o tempo para obter o selo. Entretanto, isso requer a participação de liderança de diversos setores.”

Para Todd Welda, Diretor de Marketing da DNV Healthcare, o sistema de saúde está cada vez mais dinâmico, com serviços ambulatoriais realizados em centros específicos. “Os hospitais

“O valor principal é a implantação da melhoria contínua em atividades do dia a dia, através de eficientes métodos na comunicação interprofissional, transparência e prestação de contas. O resultado é a eficiência organizacional e a redução dos riscos que, por sua vez, reduzem os custos”, Sébastien Audette, CEO da Acreditação Canadá Internacional

terão de ser capazes de se adaptar às mudanças, com a capacidade de oferecer atendimento mais eficaz e eficiente.

A acreditação atua no sentido de preparar da melhor forma a instituição para o futuro, elevando padrões de qualidade e efetividade dos sistemas.”

Outra importante entidade acreditadora é a CAP (College of American Pathologists), no setor de laboratórios clínicos. “Nossos métodos são apoiados pelo conhecimento científico a fim de fortalecer e reforçar a confiança da instituição visando diagnósticos precisos do paciente”, avalia Richard Gomez, Conselheiro do CAP. Acerca da metodologia, Gomez explica que são implementadas ferramentas objetivando a otimização e segurança dos processos pré e pós analíticos. Este espectro de atividades inclui assegurar que o paciente certo receba os testes exatos.

A Acreditação Canadense também se destaca como um dos principais programas de qualidade, focando na integralidade do cuidado ao paciente, um dos desafios da assistência hospitalar. Para tanto, são implementadas medidas de segurança e a otimização de processos, a fim de evitar desperdícios e retrabalho.

“O valor principal é a implantação da melhoria contínua em atividades do dia a dia, através de eficientes métodos na comunicação interprofissional, transparência e prestação de contas. O resultado é a eficiência organizacional e a diminuição dos riscos que, por sua vez, reduzem os custos”, explica Sébastien Audette, CEO da Acreditação Canadá Internacional.

Audette explica também que a metodologia da Acreditação Canadá engloba um completo apoio para a instituição alcançar os melhores níveis de atendimento e segurança. “Fomenta-se uma

Excelência da Saúde

“O fato de precisar ter ONA Nível III ajuda muito a encurtar o tempo para obter o selo. Entretanto, isso requer a participação de liderança de diversos setores.”

Luiz Carlos Marzano, Coordenador da NIAHO

mudança nas organizações de saúde para que esta esteja preparada para as tendências e mudanças futuras.”

Considerando todo este modelo de gestão em que se prima pelo elevado padrão de qualidade, a revista HealthCare Management traz, pela primeira vez, o especial “Excelência da Saúde no País”. Para tanto, o conselho editorial da revista baseou-se na na avaliação e somatória de todas as certifica-

ções que uma instituição possui.

Ainda que para ser Excelência a instituição eleita deve proporcionar um elevado nível de qualidade em todos os seus procedimentos de gestão, os players estão elencados por categorias, a fim de explorar ainda mais as diversas vertentes e cases de administração do setor da saúde.

Confira todas essas entrevistas na íntegra no site www.saudeonline.net.br

“Nossos métodos são apoiados pelo conhecimento científico a fim de fortalecer e reforçar a confiança da instituição visando diagnósticos precisos do paciente” Richard Gomez, Conselheiro do CAP

Excelência da Saúde Categoria

Ambulatório

Instituição

Acreditação

Centro Paulista de Oncologia

ONA – Nível II

Hospital Paulo Sacramento

ONA – Nível III

Instituto Paulista de Cancerologia

Acreditação Canadense ONA – Nível III

SalomãoZoppi Diagnósticos Análises Clínicas

Fleury Laboratório Sabin

Apoio Técnico

Atmosfera

Selo de Qualificação da ONA

MaxLav

Selo de Qualificação da ONA

Pró-Fórmula Soluções Estéreis

Hospital São Camilo – Unidade Pompeia Arquitetura Funcional Hospital Quinta D’Or Unimed Caxias do Sul

Atenção ao Paciente

Biossegurança

Cuidados Paliativos

ONA – Nível III, SBPC/ML, SPB, PICQ, CAP e BIO-RAD ISO 9001, ISO 14001, PALC, CAP, SBPC/ML PELM , ISO 9001/2008, ISO 14001 e PALC

ONA e GAFO JCI, Acreditação Canadense e ONA – Nível III Acreditação Canadense e ONA – Nível III PALC, ISO 9001:2008 e ONA– Nível III

Hospital Mãe de Deus

JCI e ONA – Nível III

Vitória Apart Hospital

ONA – Nível III

Hospital Dia e Maternidade Unimed BH

ONA – Nível III, ISO 31000:2010, ISO 14001:2004 e ISO 9001:2008

Hospital Mater Dei

ONA – Nível III, ISO 9001/2008 e NIAHO

Hospital viValle

ONA – Nível III

Hospital Português

ONA – Nível III

Maternidade Santa Joana

ONA– Nível III

Dal Ben Home Care

JCI

Home doctor

ONA– Nível III

Excelência da Saúde Categoria Enfermagem

Ensino e Pesquisa

INSTITUIÇÃO

ACREDITAÇÃO

IGESP

ONA – Nível III

Hospital Albert Einstein

JCI, CAP, ACR, AABB e Planetree

Hospital Total Cor

JCI

HC – USP

PALC , ISO 9001:2008 e CAP

Hospital A.C. Camargo

Acreditação Canadense, ONA – Nível III e ISO 14001

Hospital Felício Rocho

ONA – Nível III e NIAHO

Hospital Nossa Senhora das Graças

ONA – Nível III

Instituto Nacional de Câncer - INCA

JCI

Especialidade Biocor Instituto

Hospitais Vita de Curitiba Gestão

Gestão de Recursos

ISO 9001, ISO 14001, OHSAS18001, QSP/ISO 31000 ISO 27001, ONA – Nível III e NIAHO ONA – Nível III Acreditação Canadense

Amil Resgate

JCI

Unimed Paulistana

ONA – Nível III

Hospital Porto Dias

ONA– Nível III

Casa de Saúde São José

ONA – Nível III Acreditação Canadense

Hospital Nipo-Brasileiro

ONA – Nível III

Memorial São José - Hospital e Clínicas JCI Hotelaria

Liderança

Hospital Nove de Julho

ONA– Nível III, JCI e Acreditação Canadense

Hospital Paulistano

JCI

Hospital Monte Sinai

ONA – Nível III e NIAHO

Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia Jamil Haddad – Into

JCI

Hospital São Rafael

ONA – Nível III

Qualidade

Hospital Edmundo Vasconcellos

ONA – Nível III

Hospital Anchieta

ISO 9001:2000, ISSO 9001:2008 e ONA– Nível III

Hospital Samaritano

JCI

Hospital Lifecenter

ONA – Nível III, ISO 31.000:2009 e Certificado em Gestão de Riscos

Satisfação de Clientes Hospital Vera Cruz Hospital Vila da Serra Hospital Santa Joana – PE Segurança

Serviço Assistencial

Sustentabilidade

Hospital Meridional

ONA – Nível III Acreditação Canadense ISO 9001:2000, ISO 9001:2008, CBR e JCI ONA– Nível III e Acreditação Canadense

Hospital Esperança

ONA– Nível III

Hospital Moinhos de Vento

JCI

Instituto Mário Penna – Hospital Luxemburgo

ONA– Nível III, ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004

Hospital Brasília

ONA – Nível III

Hospital Bandeirantes

ONA – Nível III

Hospital Sírio-Libanês

JCI

Hospital Santa Paula São Cristóvão Saúde Tecnologia

ONA – Nível III

ONA – Nível III, JCI e Acreditação Canadense ONA– Nível III ISO 9001

Rede D´Or São Luiz

ONA– Nível III e JCI

Hospital Santa Catarina

ONA– Nível III Acreditação Canadense

AABB - American Association of Blood Bank ACR - American College of Radiology BIO-RAD - Programa Unity, da Bio-Rad Laboratories CAP - College of American Pathologists GAFO - Grupo de Avaliação e Qualificação de Fornecedores JCI - Joint Commission International NIAHO - National Integrated Accreditation for Healthcare Organization ONA- Organização Nacional de Acreditação PALC – Programa de Acreditação para Laboratórios Clínicos da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica.

PELM - Programa de Excelência para Laboratórios Médicos da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica.

SBPC/ML - Proficiência em Ensaios Laboratoriais, da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica/Medicina Laboratorial SPB - Programa de Incentivo ao Controle de Qualidade (PICQ), da Sociedade Brasileira de Patologia

Excelência da Saúde

ambulatório

Mariana Laloni, Diretora Clínica

A

excelência dos serviços prestados pelo Centro Paulista de Oncologia (CPO) muito se deve à valorização de áreas assistênciais e técnicas, como também de setores administrativos e de suporte. Assim, a qualificação e o treinamento de todos os profissionais envolvidos colaboram diretamente para atendimento de qualidade.

Segundo Mariana Laloni, Diretora Clínica do CPO, uma das principais medidas adotadas na gestão é alinhar a área assistencial à administração.

“Anteriormente, esses setores eram tratados como processos distintos e o resultado era, principalmente, a fal-

ta de entendimento das necessidades da outra área. Melhorar esse diálogo foi fundamental. Outras soluções importantes são o monitoramento contínuo da qualidade e a manutenção da qualificação profissional.”

Todos os processos de qualidade são analisados através de três indicadores: Controle, Processo e Resultado. O primeiro evidencia os dados básicos para o controle dos serviços prestados, como o número de atendimentos por unidade ou o número de intercorrências. O segundo tem como objetivo mostrar para os gestores e alta direção se as ações definidas nos protocolos es-

Centro Paulista de Oncologia

Ligia Porfírio, Gestora da Qualidade tão sendo devidamente seguidas. Já o terceiro mostra quais são os resultados alcançados após a implantação dos protocolos assistenciais ou ações administrativas implantadas.

“Utilizamos também o método de Auditoria Clínica, atividade realizada todo mês por uma equipe multiprofissional que visa analisar se toda a assistência prestada em nosso serviço está de acordo com os protocolos definidos, se foi realizada em tempo adequado e se todos os profissionais tiveram uma conduta considerada homogênea. Essa auditoria gera planos de ação bimestrais por setor.”, explica Ligia Porfírio, Gestora da Qualidade.

Além disso, também há o método de Relatórios de Ocorrência, que também controla a qualidade. Com isso, os colaboradores são incentivados a gerar Relatórios de Ocorrências caso algo não seja realizado de acordo com o definido na instituição.

Acerca da importância da acreditação, Mariana ressalta que a conquista trouxe muitas melhorias, como a definição de responsabilidades, protocolos, processos e a diminuição do retrabalho. “A assistência tornou-se mais homogênea e segura, gerando maior satisfação do cliente, mais visibilidade no mercado e uma cultura de qualidade na instituição.”

Excelência da Saúde

ambulatório

Pedro Onofrio, Diretor Médico Geral

I

ntegrante do seleto e restrito grupo de hospitais brasileiros certificado pelo UNICEF como “Hospital Amigo da Criança”, o Hospital Paulo Sacramento (HPS) do Grupo NotreDame Intermédica, possui como diferencial um completo e altamente especializado atendimento à criança, focado na segurança do paciente e na excelência profissional de seus serviços. “Por se tratar de um Ambulatório de pediatria, atuamos principalmente na prevenção de doenças, orientando e reforçando o aleitamento materno, nutrição na primeira infância, protocolos para tratamento

e prevenção de doenças como, por exemplo, asma e obesidade infantil, epidemias, entre outros”, conta Pedro Onofrio, Diretor Médico Geral do Grupo NotreDame Intermédica.

Além da pediatria geral, a instituição conta com diversas especialidades pediátricas para dar o suporte necessário ao paciente que são: cardiologia, alergologia, pneumologia pediátrica, neurologia, gastroenterologia, homeopatia, cirurgia, nefrologia, além do suporte hospitalar muito próximo do CC Pediatria, onde está a UTI Infantil moderna e totalmente equipada e Pronto-Socorro Infantil.

Hospital Paulo Sacramento

Para manter a excelência dos serviços prestados pela instituição, seus gestores buscam a continuidade no esforço de conquista cada vez maior da qualidade e da excelência no atendimento, através de uma gestão permanentemente comprometida e focada no aprimoramento dos serviços e processos internos, voltados à segurança e satisfação de nossos pacientes. “Todos os serviços de atendimento prestados pelo HPS, especialmente nos ambulatoriais e de pronto atendimento, expressam rigorosamente toda a filosofia que historicamente marca e orienta o

Grupo NotreDame Intermédica, comprometida com a qualidade e excelência nos serviços de atendimento médico-hospitalar”, ressalta.

Segundo Onofrio, a Intermédica segue os conceitos básicos que norteiam todo sistema de qualidade, com políticas claras e consolidadas e processos controlados por indicadores, os quais oferecem a verdadeira informação sobre o rumo das operações. Desta forma, tanto o corpo clínico quanto o de enfermagem conseguem desempenhar suas funções com a confiança em todo o sistema.

Excelência da Saúde

ambulatório

A

excelência do Instituto Paulista de Cancerologia quanto ao setor Ambulatório é fruto de um longo trabalho que busca incessantemente conhecer os pacientes através de informações detalhadas sobre o perfil do usuário. “Assim, os serviços são adaptados a esta necessidade individual, visando atender de forma integral não só o paciente, mas também sua família que faz parte do tratamento”, explicam Luciana Palotino e Clarice Lehfeld, gestoras de qualidade da instituição.

O Instituto é referência no atendimento a pacientes oncológicos, e privilegia em sua gestão o tratamen-

to multidisciplinar aos seus pacientes, em que médicos, enfermagem, nutrição, fisioterapia, dentre outros profissionais desempenham um trabalho em conjunto.

“Adotamos, ainda, várias checagens para evitar erros nos atendimento e trabalhamos na educação continuada de nossos colaboradores para que estes possam entender nossa filosofia. O objetivo é ter uma equipe coesa que demonstre a excelência dos resultados do trabalho realizados”, comentam as gestoras.

Para manter o alto padrão de qualidade, o instituto realiza auditorias internas e auditorias clínicas dos pron-

Instituto Paulista de Cancerologia

tuários para, assim, avaliar a linha de cuidado do paciente com evolução clínica e adesão ao tratamento.

Todo essa excelência também apoia-se na tecnologia que, segundo as gestoras, é uma importante ferramenta para evitar gastos desnecessários de energia e financeiros para obtenção de informações aplicadas ao cuidado do paciente. “Tais soluções evitam o near miss (quase erro) no cuidado, dispensação de medicação e até na contratação adequada dos profissionais. A tecnologia aplicada à informação nos dá controle total de nossa farmácia interna de manipulação, por exem-

plo, com rastreabilidade de todas as medicações e compras on demand, evitando estoques caros.”

Além disso, os serviços de apoio, sejam eles para setores internos ou externos, completam o funcionamento sincronizado de todos os setores da instituição. O resultado é um atendimento final aos usuários de alta qualidade baseado no caráter humanizado da assistência. Isso porque a gestão norteia suas ações a fim de tratar não apenas a doença, mas sim o paciente, familiares e acompanhantes em todos os aspectos e oferecer tratamento integral e multiprofissional.

Excelência da Saúde

ANÁLISES CLÍNICAS

Daniel Périgo, Gerente Sênior do Grupo Fleury

C

om a missão de prover soluções completas e integradas para a gestão da saúde e do bem-estar, o Grupo Fleury traz excelência, humanidade e sustentabilidade em sua cultura de excelência adquirida com os pioneiros da organização e perpetuada ao longo dos anos.

Segundo Daniel Périgo, Gerente Sênior de Sustentabilidade, Compliance e Gerenciamento de Riscos do Grupo Fleury, a excelência da instituição também se apoia no comprometimento da alta direção e das equipes, com um programa de qualidade estruturado, com o foco principal na preocupação

legítima com o paciente.

“Para tanto, adotamos medidas que visam a disseminação contínua da cultura de excelência. Como resultados temos uma perfeita integração de sistemas e o fortalecimento da visão de processos”, afirma.

Acerca das certificações que o Grupo possui, Périgo acredita que o retorno de tais conquistas trouxe um maior controle dos procedimentos internos, reconhecimento externo, redução de custos e desperdícios, etc. “Além disso, houve significante melhoria no desempenho da organização e, consequentemente, em uma maior satis-

Fleury Medicina e Saúde

fação dos clientes. Temos uma preocupação de cultivar a excelência na medicina diagnóstica em geral. Entre as medidas para manter este padrão estão a qualificação técnica das equipes, foco na inovação e desenvolvimento tecnológico, investimento em pesquisa e desenvolvimento.”

A supervisão da qualidade também é feita através de análises de desempenho dos indicadores, auditorias internas e externas, atuação de grupos de trabalho e comitês específicos. Para tanto, a tecnologia também auxilia na excelência do Grupo, reduzindo falhas e riscos associados ao controle manual

em casos de agrupamento de exames, interfaceamento de metodologias e mecanismos de liberação automática.

Outro elemento que contribui para o perfeito funcionamento são os serviços de apoio que, conforme afirma Périgo, são fundamentais para garantir a qualidade dos processos, em especial as estruturas matriciais. “Os maiores fornecedores participam do Programa de Excelência na cadeia de Fornecimento (PERC) e são avaliados e reconhecidos quanto à performance e também estimulados a desenvolver parcerias que tragam benefícios a ambas as partes.”

Excelência da Saúde

Análises Clínicas

Sandra Soares Costa, Sócia-Diretora

C

onsiderado excelência na região Centro-Oeste, o Laboratório Sabin, fundado em 1984, possui unidades no Distrito Federal e nos Estados de Goiás, Bahia, Minas Gerais, Amazonas, Tocantins e Pará. A instituição se destaca no segmento de análises clínicas por investir em pesquisa e desenvolvimento, inovação e atualização científica. Em 2013, o laboratório conta com mais de 100 unidades de atendimento, onde trabalham mais de 1.800 pessoas.

A instituição reúne certificações segundo as normas ISO 9001, ISO 14001 e o Programa de Acreditação para Laboratórios Clínicos da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica (PALC/ SBPC). Além disso, a rede laboratorial

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HEALTHCARE Management 25

participa do Programa de Excelência para Laboratórios Médicos (PELM).

Tais acreditações/certificações chancelam a credibilidade dos serviços oferecidos junto aos clientes, médicos e comunidade. Esses princípios agregam valor gerado e compartilhado com a cadeia de relacionamento, contribuindo para um crescimento próximo de 25% ao ano desde 2000.

A rede conta com o apoio de organizações consultoras que identificam pontos críticos a serem trabalhados, bem como na definição de prioridades. Essas auditorias garantem maior segurança no processo e alinhamento com outros setores. Além disso, são realizadas pesquisas de satisfação e contatos com equipes de re-

julho | agosto 2013 healthcaremanagement.com.br

Laboratório Sabin

Sandra Regina Pereira, Gerente do Sistema Integrado de Gestão lacionamento e assessoria científica formada por médicos, bioquímicos e biomédicos.

De acordo com a Sócia-Diretora do Laboratório Sabin, Sandra Soares Costa, entre os principais fatores que contribuem para a instituição ser excelência no País é o trabalho focado no cliente.

A profissional conta que a gestão participativa com ferramentas de comunicação eficientes é uma premissa do laboratório. “Desta maneira que buscamos a proximidade com os colaboradores, procuramos motivá-los a alcançar seus sonhos, ensinando e dando oportunidade de crescimento”, explica.

A Gerente do Sistema Integrado de

HEALTHCARE Management 25

Gestão do Sabin, Sandra Regina Pereira, afirma que a instituição possui um sistema integrado de gestão que reforça sua preocupação em oferecer serviços aos clientes com excelência. O laboratório mantém um modelo focado na qualidade, meio ambiente e responsabilidade social, o que garante o gerenciamento em todos os processos.

Assim como as grandes organizações, o Sabin acompanha os avanços tecnológicos e busca ferramentas para melhoria dos fluxos de trabalho.

“Temos um laboratório 100% automatizado e com tecnologia avançada para oferecer o que há de mais moderno em análises clínicas”, ressalta.

julho | agosto 2013 healthcaremanagement.com.br

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Excelência da Saúde

Análises Clínicas

Gian Franco Zampieri, Diretor Técnico

O

SalomãoZoppi oferece serviços de qualidade em busca de garantir diagnóstico correto e tratamento humanizado ao paciente. As medidas adotadas nesse sentido resultam na conquista de certificados ligados a importantes programas de controle de qualidade nacionais e internacionais, além de metodologias de acreditação brasileiras, com destaque para: ONA, SBPC/ML, SPB, CAP e BIO-RAD. Segundo Gian Franco Zampieri, Diretor Técnico do SalomãoZoppi Diagnósticos, as acreditações trazem alguns retornos evidentes para a instituição, entre eles estão

o monitoramento dos processos de forma contínua, alinhamento da estrutura organizacional em todos os processos e o gerenciamento de risco com foco na segurança institucional. “Nosso desafio é manter um crescimento com qualidade assegurada e reter equipes de profissionais altamente qualificadas”, diz.

Além disso, o centro de diagnósticos participa de programas de proficiência com reconhecimento internacional, proporcionando excelência nos padrões de qualidade. Os processos de melhoria continuam a contribuir para o desenvolvimento de uma equipe altamente qualifica-

SalomãoZoppi Diagnósticos

da, bem como o uso de metodologia de referência mundial (Gold Standards). “Nossa missão é ser um Centro Diagnóstico completo, alicerçado em valores médicos que utiliza os mais modernos conceitos científicos e tecnológicos para gerar diagnósticos corretos, contribuindo para a saúde das pessoas”, diz Zampieri.

Atualmente, a instituição possui o Núcleo de Gestão da Qualidade, o qual realiza, dentre as formas de monitoramento do serviço prestado, os indicadores de satisfação do cliente médicos e não médicos, assim como indicadores aplicados em todos os processos analíticos e administrativos.

Zampieri acredita também que a automação disponibilizada nos processos analíticos auxilie na eficácia dos resultados e evite 100% falhas na identificação dos pacientes, contribuindo de forma intensa na velocidade de liberação dos laudos e aumentando a qualidade do atendimento. “Podemos citar como exemplo o laboratório de Química Analítica que é uma área extremamente especializada, voltada a metodologias de análises de compostos químicos dos mais diversos tipos. No SZD o foco está em vitaminas, hormônios e outros compostos biológicos”, finaliza.

Excelência da Saúde

apoio técnico

Flávio Delorenzo, Diretor da Atmosfera

L

íder no mercado de gestão e higienização de têxteis com mais de 15 anos de experiência, a Atmosfera se destaca no setor pelo alto padrão de qualidade, eficácia nos serviços, controle microbiológico, regularidade sanitária, responsabilidade legal e redundância operacional.

Foram esses os fatores que levaram a empresa a conquistar a acreditação da ONA. “A maior recompensa de ter uma acreditação é saber que os serviços prestados se enquadram totalmente no conceito de serviços para saúde. Acredito que a busca incessante por um padrão de excelência em qualidade orientada pela segurança, através de um sistema de

gestão integrado e adequadamente implementado e certificado, sejam os fatores que mais contribuem para a excelência da Atmosfera no País”, diz Flávio Delorenzo, Diretor Corporativo de Operações da empresa.

Para manter o padrão de qualidade, todo o enxoval higienizado passa por várias etapas de inspeção, desde a classificação da sujidade por tipo de têxtil até o processamento em cada etapa do processo produtivo. Todo o enxoval não conforme é devidamente separado para o reprocessamento de forma a garantir a qualidade dos serviços prestados. A empresa também tem buscado avaliar sistematicamente a satisfação dos serviços prestados

Atmosfera

em todos os clientes, identificando as causas raízes dos problemas e agindo de maneira eficaz nas soluções.

De acordo com Delorenzo, um desafio constante da empresa é ter excelência nos serviços prestados, reduzindo custos de maneira inteligente, evitando desperdícios sem comprometer a eficácia e, assim, garantir uma rentabilidade justa sobre o capital investido. Além disso, buscar o crescimento saudável, a excelência operacional e sempre capacitar seu quadro de colaboradores também são preocupações da gestão.

A Atmosfera conta com mais de três mil colaboradores e atende cerca de três mil clientes em São Paulo, Rio de

Janeiro, Minas Gerais e Santa Catarina. No segmento da saúde, são mais de 200 Hospitais e 120 Clínicas Hospitalares com capacidade de processar acima de 200 toneladas de enxoval por dia. As operações exigem mais de 2.000 colaboradores e 100 veículos próprios e incluem serviços de expertise têxtil, locação e higienização de enxovais, esterilização de pacotes cirúrgicos, instrumentais, locação e gestão de uniformes. Além disso, serviços especializados desenvolvidos para otimizar as operações com o enxoval hospitalar como gestão de rouparia, alocação de mão de obra, montagem de pacotes cirúrgicos e reparo de enxoval também são oferecidos.

Excelência da Saúde

apoio técnico

C

om um plano estrutural chamado de “Sistema de Qualidade”, que objetiva oferecer as melhores condições de crescimento profissional, pessoal e financeiro aos seus colaboradores e associados; garantir condições de trabalho saudáveis e seguras; integrar a empresa de forma pró-ativa à comunidade onde atua, gerando riqueza para toda a cadeia do sistema criado por seus diretores, a MaxLav se destaca no que diz respeito aos serviços de apoio prestados em instituições de saúde.

Este sistema de gestão também obedece ao conjunto de normas da série ISO 9000 e 14000, responsável pela implantação de qualidade e preserva-

ção do meio ambiente. A empresa se diferencia no mercado pelos valores que regem suas atividades, e não somente pela excelência de seus serviços ou pela alta tecnologia empregada em todas as etapas de produção.

Inúmeras técnicas foram estudadas para chegar ao método utilizado pela lavanderia para lavagem dos enxovais hospitalares, concluindo que a lavagem convencional seria a melhor opção, atuando inclusive como adjunto no combate à contaminação cruzada. Seu desenvolvimento técnico do processo industrial tem o objetivo de otimizar os recursos, facilitar a atualização técnica e a expansão da área produtiva (quando necessária)

MaxLav

e também melhorar a qualidade dos serviços oferecidos no mercado.

Assim, todo o procedimento permite que, além da lavagem, a roupa seja completamente higienizada e descontaminada.

Toda a metodologia de trabalho aplicada atenta-se à segurança do usuário, além de proporcionar uma vida útil muito maior do enxoval do que nos processos alternativos de lavagem.

A MaxLav implementou também um laboratório de estudo e controle dos produtos químicos de lavagem e descontaminação têxtil, que funciona anexo à área de operação.

Para tanto, equipamentos de última geração fazem a cessão controlada

de produtos às máquinas lavadoras, otimizando os recursos e potencializando a limpeza.

As instalações da empresa estão dispostas em uma área de 10.000m², no polo industrial de Jaguariúna (SP).

Seus setores estão divididos, integrados e processam mais de 30 toneladas de enxovais por dia. São eles: área suja, com 470m² (faz a recepção e separação do material a ser lavado e descontaminado); área limpa, com 930m² (onde os enxovais são manipulados para secagem, passagem e reparos quando necessário; laboratório e área de preparação química; administração e caixa d’água operacional (600.000m²) e utilidade (50.000m²).

Excelência da Saúde

apoio técnico

A

creditada pela ONA desde agosto de 2007 para o Serviço de Manipulação, qualificada pelo GAFO (Grupo de Avaliação e Qualificação de Fornecedores) e atendendo a todos os requisitos exigidos pelas normas da ANVISA para seu segmento, a Pró Fórmula atua há 15 anos no fornecimento e preparo de soluções quimioterápicas, com qualidade e confiabilidade. Além disso, em 2012, expandiu sua área de atuação integrando um novo segmento: Nutrição Parenteral.

As normativas RDC Nº 220 de 21 de Setembro 2004 (Regulamento Técnico de Funcionamento dos Serviços de Terapia Antineoplásica); RDC 067

de 8 outubro 2007 (Regulamento Técnico sobre Boas Práticas de Manipulação de Preparações Magistrais e Oficinais para Uso Humano em Farmácias); e a Portaria 272, de abril de 1998 (Regulamento Técnico para a Terapia de Nutrição Parenteral) são seguidas a risca para garantir a excelência dos serviços de apoio técnico.

Seus produtos são adquiridos diretamente dos principais fabricantes e distribuidores credenciados, especializados em medicamentos oncológicos. E os fornecedores são submetidos a um processo de validação, no qual são observados os requisitos para produção, comercialização e transporte de insumos

Pró Fórmula

farmacêuticos,o que garante um produto manipulado com alta qualidade.

Já o processo de manipulação realizado pela empresa utiliza sistema automático de envase das soluções parenterais, garantindo agilidade, precisão e qualidade ao produto final.

A tecnologia também é aliada em seus serviços. Para tanto, a Pró Formula disponibiliza para seus clientes o sistema Pró Infusion Net, que utiliza a internet como mecanismo de transmissão das prescrições e não permite seu envio com incompatibilidade farmacotécnica de acordo com os parâmetros aceitáveis.

Com estrutura física planejada para atender as necessidades dos clientes

e as exigências sanitárias, o controle de qualidade para realização de 100% das análises de matérias-primas e das soluções parenterais manipuladas acontece em parceria com laboratório terceirizado habilitado pela REBLAS (Rede Brasileira de Laboratórios Analíticos em Saúde) para eventuais análises e contra provas de seus processos. E para garantir o controle ambiental e a biossegurança dos profissionais envolvidos, as instalações internas são equipadas com filtros de ar, áreas com diferenciais de pressão, lavatórios para emergências em caso de contaminação de manipuladores, áreas de isolamento de contaminantes e contaminados.

Excelência da Saúde

Arquitetura Funcional

O

Hospital Quinta D’Or, localizado em frente à Quinta da Boa Vista, no Rio de Janeiro, foi inaugurado em setembro de 2001 e é uma renovação do antigo Hospital São Francisco de Paula. A edificação histórica foi restaurada e toda a estrutura foi modernizada, preservando características como os amplos apartamentos e a iluminação natural dos corredores, que criam um ambiente aconchegante e humanizado. São mais de 200 leitos disponíveis e distribuídos pelos setores de Internação, Terapia Intensiva, Semi-Intensiva, Pediatria, Emergência adulto e pediátrica e Hemodinâmica.

Além dos quartos convencionais, o

hospital conta também com algumas suítes Vips, mais amplas e com mobiliário exclusivo. Todas são atendidas por um serviço especial de hotelaria hospitalar, através da qual o paciente encontra diversas facilidades e um canal de comunicação direto com toda a equipe de atendimento. Os espaços são equipados com sistema de viva voz, que permite comunicação direta com a enfermagem, TV a cabo, telefone, cofre e frigobar.

O Centro Cirúrgico do Hospital Quinta D’Or possui dez amplas salas dispostas em dois corredores interligados. Duas delas são intercomunicáveis, permitindo a realização de transplantes. Além

Hospital Quinta D’Or

disso, conta também com uma sala preparada exclusivamente para procedimentos endoscópicos e pré-parto. Já a unidade de Terapia Intensiva está estruturada para receber os pacientes em um ambiente iluminado por luz natural e vista para o exterior.

O hospital possui ainda três suítes de isolamento, para ocasiões onde se faz necessária a presença de um acompanhante ou cuidados muito específicos, para auxiliar na recuperação do paciente. Todos os leitos estão equipados com modernos monitores, que permitem controlar e observar, simultaneamente, parâmetros como equipamento de monitorização

da pressão arterial, da artéria pulmonar e a pressão central do cérebro.

Para os acompanhantes, um espaço no térreo do prédio chamado de Coffee Shop oferece café da manhã, almoço e jantar, além de pequenos lanches. Contando ainda com serviço de Room Service.

Além de toda a estrutura física, a medicina de alta complexidade é um ponto de destaque na instituição que, para isso, mantém uma equipe médica de elevado padrão acadêmico. Este corpo clínico aberto assegura atendimento a diversas especialidades, com total qualidade e o reconhecimento das diversas sociedades médicas.

Excelência da Saúde

Arquitetura Funcional

P

roporcionar um ambiente diferenciado, onde o bem-estar e a funcionalidade caminhem lado a lado para o melhor atendimento do paciente e a perfeita execução dos trabalhos necessários. Essa é a premissa que a arquitetura do Hospital São Camilo – Unidade Pompeia traz para toda a infraestrutura.

O Pronto-Socorro Adulto (PSA), por exemplo, inaugurado no ano passado, teve sua área ampliada para atender os pacientes com mais agilidade e conforto. Com a reforma, o PSA passou a ter 1.254m² que abrangem cinco consultórios voltados à clínica geral, duas salas de espera, uma ampla sala de medicação, conforto

médico e escritórios administrativos.

Com esta expansão a unidade atinge a marca de 400 leitos.

Somente no PSA são atendidos uma média de 17 mil pacientes/mês.

Com o novo espaço, aumentou-se a capacidade de atendimento em 25%, tudo apoiado em uma arquitetura funcional que prima pelo bem-estar do paciente e flexibilidade da infraestrutura.

Outro grande destaque do novo espaço é a Sala de Medicação com divisórias, proporcionando privacidade entre os pacientes. Tal setor é reservado, com acesso restrito à circulação de pessoas, e possui 25 boxes, sendo quatro equipados com

São Camilo Pompeia

monitorização contínua de sinais vitais e um box adaptado exclusivamente ao atendimento de pacientes preferenciais. O ambiente também conta com TVs de LCD. A Sala de Medicação também possui dois boxes reservados para coleta de exames laboratoriais e interligação direta com uma farmácia-satélite, o que contribui para agilizar a dispensação e administração de medicamentos aos pacientes. A triagem inicial dos pacientes continua sendo feita no mesmo local, a diferença é que as urgências relativas agora são encaminhadas para o 1° andar, enquanto as urgências absolutas e os atendimentos preferen-

ciais são encaminhadas ao térreo.

A separação física e a classificação das urgências relativas, absolutas e preferenciais torna o atendimento muito mais rápido e permite que as equipes assistenciais tenham foco exclusivo nos diferentes tipos de pacientes atendidos no pronto-socorro.

A arquitetura é um dos pilares para que a gestão corporativa da instituição aplique suas ações de forma funcional, direta, com padrões elevados de qualidade e segurança para o paciente. Tudo isso para que os colaboradores trabalhem de forma a proporcionar uma assistência humanizada, valorizando o indivíduo nas suas diferenças e peculiaridades.

Excelência da Saúde

Arquitetura Funcional

V

endo os números de atendimento multiplicaram, a Unimed Nordeste-RS aposta na sua expansão proporcionando uma arquitetura funcional. A estrutura abrange Casas do Cliente e serviços próprios, como pronto antendimento, Unimed 24 horas, laboratórios, emergência, centro de diagnóstico por imagem, dentre outros.

Toda a manutenção, reformas e construção realizados na Cooperativa passam por rigoroso processo de planejamento, desde a análise da funcionalidade e pesquisa orçamentária, até a definição e entrega das obras.

Recentemente, as reformas realizadas na sede administrativa, no Hospital Unimed Caxias do Sul e a criação

de postos de atendimento envolveram uma completa integração entre gestores, Grupos de Trabalho e equipe do Plano Diretor de Investimento.

Houve também a abertura de farmácias Unimed, nas cidades de Antônio Prado e Farroupilha.

Também já foi aprovado o acréscimo de área no projeto do novo PA Caxias do Sul e a centralização dos serviços da Unimed Nordeste-RS. Com isso, a instituição passará a ter 7.500 m² de áreas assistenciais de saúde e 10.800 m² de estacionamento coberto.

Considerado um dos maiores da área de serviços próprios da Unimed Nordeste-RS, este projeto ainda contemplará uma unidade materno-infantil, inédita na Cooperativa, novos leitos

Unimed Caxias do Sul

e 400 vagas de estacionamento. Hoje, com 12.284 m2 de área construída, o Hospital Unimed Caxias do Sul ganhará mais 31.326 m2, sendo triplicado nos próximos anos. A primeira fase terá início em 2013 e término em 2015, quando serão inaugurados o pronto atendimento, um Centro Cirúrgico Ambulatorial e a centralização dos serviços da Cooperativa. A segunda etapa passará a ser erguida em 2016, com finalização prevista para 2018, compreendendo a instalação da unidade materno-infantil e de maior número de leitos de internação, que revelarão um novo conceito de hotelaria, além de outros serviços.

Toda essa arquitetura funcional da instituição alia-se a outras estratégias

que a gestão adota, como a educação continuada dos profissionais, reuniões e atividades de atualização. Afinal, a qualificação e o aperfeiçoamento contribui para a excelência no atendimento e maior resolutividade.

Além disso, há também a implantação do Business Process Management (BPM), uma abordagem metodológica para identificar, desenhar, executar e monitorar os processos. Com isso, obtêm-se resultados consistentes e, ao mesmo tempo, alinhados com as metas da instituição.

O compromisso com a qualidade, atualização e conformidade dos processos internos é reforçado com as periódicas auditorias internas e externas por organismos certificadores.

Excelência da Saúde

Foto: Câmera Clara

ATENÇÃO AO PACIENTE

Helton Freitas Diretor Presidente

O

Hospital-Dia e Maternidade Unimed Belo Horizonte (HDMU) se destaca na categoria Atenção ao Paciente por oferecer o método pioneiro na obstetrícia denominado Acolhimento com Classificação de Risco.

A medida classifica o atendimento por grau de urgência e não por ordem de chegada, considerando, assim, o grau de complexidade de cada caso. A solução diminui o número de sequelas e internações, além de melhorar os processos na unidade.

O hospital também oferece a linha de cuidado materno-infantil, com uma atenção integrada e articulada aos pacientes.

Os pais também podem acompanhar as

crianças 24 horas na UTI neonatal e, assim, colaborando para a redução de internação e recuperação das crianças.

Toda essa atenção diferenciada sustenta-se em diversas diretrizes da gestão que convergem para um único objetivo: oferecer qualidade ao usuário. “Temos uma gestão profissional orientada por planejamento estratégico de longo prazo, com foco em investimentos, inovação e busca da eficiência”, salienta Helton Freitas, Diretor Presidente da Unimed-BH. Os números comprovam tais investimentos. A ampliação da infraestrutura de serviços de saúde deve chegar a R$ 700 milhões em dez anos. A

Hospital-Dia e Maternidade UNIMED BH

instituição também está implantando cinco novas unidades assistenciais, que abrirá mais de 400 consultórios e 600 leitos hospitalares. “Daremos um grande passo em 2014, com a inauguração do Instituto de Desenvolvimento, Ensino e Pesquisa em Saúde que será um espaço para capacitar médicos e profissionais de saúde e abrigar pesquisas que resultem em inovações para a assistência aos clientes e a gestão dos sistemas de saúde.”

A completa infraestrutura e o atendimento especial aos usuários se apoiam em uma gestão de qualidade em que são realizados planejamentos focados em normas adotadas pela

instituição. “Para isso, são realizadas auditorias internas e externas periódicas que permitem a aferição sistemática do desempenho nos diferentes setores e a análise dos resultados”, explica Luis Fernando Rolim Sampaio, Superintendente de Serviços Próprios da Unimed-BH. Quanto à preparação para a acreditação, Sampaio ressalta o suporte dado pela consultoria, pois considera “importante um olhar externo qualificado para orientar a implementação do sistema de gestão da qualidade dentro da instituição, seguindo os requisitos de cada certificação e em consonância com as melhores práticas.”

Excelência da Saúde

ATENÇÃO AO PACIENTE

Cláudio Seferin, Superintendente

O

Hospital Mãe de Deus traz em sua gestão a preocupação com as necessidades de saúde da população, observando as tendências epidemiológicas, e uma estreita relação com os médicos, através de uma estrutura e organização de especialidades e institutos médicos. A tecnologia também contribui para a excelência, através da inovação e técnica, alinhadas ao modelo assistencial e administrativa, com avançados sistemas de informação.

Conforme explica Cláudio Seferin, Superintendente do hospital, para que a gestão mantenha o padrão de qualidade é necessário definir e co-

nhecer as políticas de monitoramento e supervisão permanente dos processos médico-assistenciais e administrativos. “Também há um intenso trabalho no desenvolvimento de planos de ação e avaliação sistemática de resultados, além de realizar auditoria interna de forma sistemática.”

Entretanto, são muitos os desafios para alcançar a excelência. “Temos que ter a melhoria dos procedimentos como um esforço sistemático que deve ser implantado por todo o corpo clínico. Para tanto, o monitoramento da estrutura organizacional colabora para o alinhamento das ações e, consequentemente, alcan-

Hospital Mãe de Deus

çaremos nossas metas institucionais”, afirma Seferin.

Para a supervisão da qualidade adota-se a gestão de risco em que a atuação do Comitê de Qualidade e Segurança trabalha no sentido de analisar a ocorrência de eventos adversos, deliberando sobre aspectos técnicos de segurança. “Contamos também com um sistema de informação estruturado e alinhado com as estratégias da instituição, auditorias internas e grupos de melhorias. Tudo com uma forte atuação da alta direção, superintendentes e diretores”, explica Sergio Ruffini, Gestor de Qualidade.

A tecnologia também colabora para

a excelência, proporcionando a redução de riscos, a diminuição de tempo e a diversidade de opções de tratamento, tendo em vista a abrangência de especialidades médicas e de serviços prestados pelo hospital.

Dentre os retornos mais evidentes que a acreditação trouxe para o hospital, Ruffini salienta o reforço da marca, a criação de uma cultura de segurança e a definição de uma gestão de processos. “Também observamos uma evidente melhoria das técnicas e procedimentos médicos, assistenciais e administrativos, em um ambiente organizacional onde há a valorização dos colaboradores.”

Excelência da Saúde

atenção ao paciente

Carlos Castanheira, Diretor Superintendente

C

om acreditação ONA Nível III, o Vitória Apart Hospital monitora a excelência de seus serviços prestados através de seu Escritório da Qualidade. Além da fiscalização realizada em todas as áreas, acontecem mensalmente reuniões com todo o efetivo do hospital para acompanhamento dos ciclos de PDCA e, sempre que necessária, a tomada de providências. “Vale ressaltar que as reclamações dos clientes estão inclusas nas pautas das reuniões. São ainda realizadas avaliações internas da Qualidade com periodicidade quadrimestral nos serviços internos e terceirizados do

Hospital”, conta Claudio Pinheiro, Diretor Clínico, Técnico e Presidente do Instituto de Saúde e Cidadania Vitória Apart Hospital.

Além do Escritório da Qualidade, a instituição realiza visitas de manutenção periódicas para o controle dos procedimentos adotados. “As acreditações tornam a instituição mais alerta aos riscos e mais eficazes. Ao mesmo tempo, garantem a qualidade da assistência por meio de protocolos e processos bem estruturados”, ressalta Carlos Castanheira, Diretor Superintendente do hospital.

A instituição está preparada para

Vitória Apart Hospital

Claudio Pinheiro, Diretor Clínico, Técnico e Presidente realizar todos os tipos de tratamentos, com modernos equipamentos e unidades médicas específicas, tais como Centro de Tratamento de Queimados, Medicina Hiperbárica, Radioterapia, Oncologia, Diagnósticos por Imagem de última geração, serviços de transplantes, entre outros. “O foco de nossa instituição é a segurança do paciente, por isso, contamos com uma Comissão de Controle de Infecção Hospitalar (CCIH) atuante e um setor de Gerenciamento de Risco bem estruturado. Também realizamos muitos treinamentos com nossos colaboradores, por meio do setor de Educação Continuada”, con-

ta o Diretor Superintendente.

A tecnologia é uma importante aliada do hospital em todo esse processo, pois permite otimizar suas etapas, garantindo a qualidade das informações e, como consequência, a segurança dos serviços que são prestados aos clientes internos e externos, minimizado ao máximo os riscos para eles. “Ela nos permite monitorar todas as etapas dos processos e obter os resultados de desempenho de cada um deles. Garante, ainda, a descentralização das informações institucionais a todos os níveis hierárquicos”, finaliza o Diretor Clínico.

Excelência da Saúde

Biossegurança

Fernando VC de Marco, Diretor Geral

P

ara assegurar sua excelência no que tange a Biossegurança, o Hospital viValle realiza um conjunto de atividades como as avaliações internas, seguindo as recomendações de boas práticas, reuniões quinzenais para monitoramento dos resultados obtidos envolvendo alta administração e equipe multidisciplinar, implementação de melhorias e incentivo a notificação de fatores de risco, estabelecendo barreiras e minimizando a ocorrência de eventos. A instituição recebe periodicamente uma equipe de

avaliadores externos que realizam visitas para monitoramento e evidência da realização de assistência segura.

“Tivemos grandes avanços nos últimos anos com investimentos realizados. A gestão tem investido em tecnologias, reformas arquitetônicas e ampliações que contribuem para uma melhora do fluxo de pacientes, minimização de riscos e bem estar aos colaboradores. Atuamos em parceria com a equipe de SCIH e Gestão de Risco evidenciando uma assistência segura e de qualidade percebida pelos

Hospital viValle

clientes e equipes multidisciplinares”, conta a Supervisora de Qualidade do hospital, Cibele Carneiro da Silva.

Para isso, o hospital conta com o auxílio da tecnologia, que permite avançar em ganhos que asseguram uma assistência de qualidade e diferenciada para o paciente. Podemos citar a passagem de cateter guiada por ultrassom, tecnologia que permite a visualização prévia do local a ser puncionado, permitindo uma seleção assertiva do calibre do dispositivo a ser utilizado e grande ganho em redução

de múltiplas punções.

Mas não é só a tecnologia que colabora para o bom funcionamento do hospital, a sincronia entre os serviços de apoio também é de extrema importância para o bom andamento dos processos estratégicos da instituição.

“Para evidenciar esta importância temos definido em cadeia clientes e fornecedores de maneira que fique claro quais serviços são fornecidos, tempos e requisitos de entregas”, comenta Fernando VC de Marco - Dir. Geral do Hospital viValle.

Excelência da Saúde

Biossegurança

C

om ações estratégicas visando um rigoroso controle de infecções hospitalares, o Hospital Mater Dei (MG) traz nova medida que visa aumentar a adesão de cirurgiões no programa de uso de antibióticos profiláticos em pacientes cirúrgicos.

Trata-se da prescrição exata de antibióticos para o paciente que será operado, diminuindo riscos após a operação e futuras complicações.

Esta é uma das diversas medidas que destaca o hospital na categoria Biossegurança. Segundo Márcia Salvador Géo, Vice-Presidente Assistencial Operacional e Diretora Clínica, todas as estratégias da instituição

objetivam um atendimento diferenciado, personalizado e humanizado.

“Para nós, um hospital, que é referência para a comunidade, deve estar preparado para acolher, atender e tratar as pessoas com qualidade técnica, mas também com atenção, carinho e calor humano.”

Assim, a gestão busca manter a excelência através do Planejamento Estratégico, em que médicos, enfermagem, serviços de apoio e áreas administrativas utilizam a mesma metodologia de planos de metas e acompanhamento de indicadores. “Durante as análises críticas dos resultados, oportunidades de melhoria são evidenciadas, diretri-

Hospital Mater Dei

zes e planos de ação são estabelecidos, otimizando a interação necessária entre gestão administrativa e gestão clínica com o objetivo de aprimorar os serviços oferecidos.”

Além disso, diagnósticos e tratamentos são acompanhados de forma sistematizada, com protocolos e metas baseados nas melhores evidências científicas. Para tanto, a governança clínica é essencial na melhoria dos serviços, pois propicia uma melhor relação custo-benefício dos atendimentos, levando a uma redução final das despesas em diversos procedimentos e a um melhor desempenho assistencial.

Conforme explicam Sandro Chaves,

Diretor Técnico, e Marília Correa, Gerente de Padronização e Qualidade, todas as ações adotadas pelo hospital são monitoradas e controladas.

“Existe um Sistema de Gestão com base no BSC (Balanced Scorecard) que define um gerenciamento por diretrizes. Estas são desdobradas na forma de indicadores-macro e indicadores-setoriais, com suas respectivas metas acerca da satisfação do cliente, sustentabilidade econômico-financeira, segurança assistencial e processos internos. Os objetivos são acompanhados através de análises críticas periódicas de indicadores, via sistema de informações específico.”

Excelência da Saúde

Biossegurança

C

om mais de 150 anos de história o Hospital Português promove a assistência à saúde conferindo segurança ao paciente no ambiente cirúrgico sendo este um desafio permanente para as organizações hospitalares que primam pela excelência e humanização do atendimento, pois exige o envolvimento e a integração de profissionais de diferentes áreas. Pensando nisso, a OMS criou a Aliança Mundial para a Segurança do Paciente, em 2004, listando as áreas nas quais a atenção deveria estar concentrada como: identificação correta, boa comunicação entre os profissionais da

assistência, melhoria da segurança de medicações de alta vigilância, garantia de cirurgias em locais corretos para intervenção, dentre outras.

Na instituição, alguns critérios foram implementados a fim de prevenir e controlar os riscos inerentes ao cuidado com a saúde dos internos como, por exemplo, a introdução de um checklist de segurança do paciente no Centro Cirúrgico do hospital, baseado no manual “Cirurgias Seguras Salvam Vidas”, da Anvisa.

Assim, no ato da internação é feita a conferência de todos os quesitos relacionados à segurança do paciente.

Existe um cuidado desde a utilização

Hospital Português

das cores nos andares, que buscam sempre levar mais bem-estar aos pacientes e colaboradores através de um ambiente leve e descontraído, até ao contato com a natureza e os serviços prestados pela equipe multidisciplinar.

O Hospital Português da Bahia é uma instituição filantrópica, de corpo clínico misto e referência em várias especialidades. É pioneiro em diversas áreas de assistência médico-hospitalar e na execução de procedimentos de alta complexidade.

Possuindo mais de 400 leitos em sua estrutura, investe em inovação e tecnologia, ampliando seus serviços

e inaugurando novas unidades para atender a população da região Norte e Nordeste. Além disso, a instituição coloca a disposição dos usuários avançados serviços de diagnóstico e tratamento, com equipamentos de última geração e uma experiente equipe de profissionais.

Todas essas características fizeram o centro de saúde ser acreditado em nível III pela ONA, que certifica a excelência conquistada pela gestão gestão do Hospital. A instituição também é reconhecida por sua infraestrutura de ponta, com profissionais experientes e qualificados, recursos modernos e unidades interligadas.

Excelência da Saúde

Cuidados Paliativos

Luiza Watanabe Dal Ben, Superintendente

A

lém de adotar em sua gestão tecnologia e qualidade, a filosofia enraizada da Dal Ben traz o tratamento especial para o paciente, considerando esse como uma pessoa única, com necessidades especiais, cuja participação da família é essencial.

“Além do conhecimento técnico-científico, deve-se ter capacidade de compreender a expectativa do cliente e de seus familiares em relação a nossa prestação de serviços.

Com isso agregamos carinho e apoio ao momento da família, considerando as particularidades de cada um, atuando de forma personalizada”, explica a Superintendente Luiza Watanabe Dal Ben.

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HEALTHCARE Management 25

Para ser certificada pela Joint Commission International, a Dal ben seguiu os mesmos padrões de qualidade exigidos para os hospitais, a fim de garantir, o melhor atendimento aos seus pacientes. Isso porque o objetivo é dar continuidade do tratamento hospitalar com protocolos seguros e qualitativos, com a sua devida implantação e constante atualização.

“Também é essencial a preparação de toda a equipe para que contribuam com os processos de melhoria, notifiquem falhas e compreendam a cultura da qualidade, o que não representa a perfeição, e sim a busca constante em reconhecer as oportunidades de avanços e aprendizados de forma contínua, rumo à excelência.”

julho | agosto 2013 healthcaremanagement.com.br

Dal Ben Home Care

Alessandro Freitas de Moura, Gestor de Qualidade O mesmo acontece com padrões e protocolos específicos para clientes em cuidados paliativos em seus domicílios. “Possuímos protocolos de gerenciamento da dor que objetivam o conforto e alívio, mas também levamos em conta questões psicológicas, principalmente da família que, geralmente, tem dificuldade para lidar com situações de perda e demandam uma atenção especial”, afirma Dal Ben. Toda a supervisão é realizada através de monitoramento dos processos por meio de ferramentas de qualidade como PDCA (Planejar-Executar-Verificar-Ajustar), análise de causa e efeito e planos de ação. “Foram criadas comissões de qualidade para dar suporte ao processo de gestão e moni-

HEALTHCARE Management 25

toramento da metodologia. Também existem formulários para o registro dos desvios e estudos nos processos.

Além disso, utilizamos os recursos de tecnologia da informação como apoio ao processo de gestão e mapeamento de todo o procedimento do cuidado”, ressalta Alessandro Freitas de Moura, Gestor de Qualidade.

Ainda quanto à tecnologia, Moura destaca a realização do monitoramento a distância onde a equipe de enfermagem conta com os recursos de telefonia celular e smartphone com internet 3G, prontuário eletrônico com acesso remoto via web, domicílios com celulares coorporativos e net books para transferência de informações clínicas em tempo real.

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Excelência da Saúde

Cuidados Paliativos

Claudio Flauzino, Superintendente Clínico

O

resultado do tratamento em cuidados paliativos é reflexo de todo preparo e atenção da equipe multiprofissional que atende o paciente. Afinal, os profissionais deverão estar integrados e, assim, adaptar o assistido para as novas mudanças.

Toda assistência prestada pela Home Doctor é avaliada através dos resultados obtidos. Para isso, há um comitê de qualidade composto por três pessoas, sendo um setor supra departamental, ligado à diretoria.

“Trata-se de divisão independente de qualquer outro setor da empresa responsável pela análise de processos e resultados. Para tanto, realizam-se visitas nas residências e pesquisa de satisfação.

A verificação in loco é extremamente im-

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HEALTHCARE Management 25

portante, pois só assim é possível checar o tratamento dado ao paciente e, assim, o desempenho de toda a equipe”, explica Claudio Flauzino, Superintendente Clínico e integrante da Comissão de Qualidade da Home Doctor.

No final, a atuação de médicos, enfermeiros, psicólogos, nutricionistas, fisioterapeutas, fonoaudiólogos e técnicos demonstram uma perfeita integração, pois a grande maioria dos pacientes assistidos tem uma rápida reabilitação, com uma recuperação sem complicações.

No total, são cerca de 500 casas atendidas em São Paulo, Rio de Janeiro, Distrito Federal e Bahia. Para tanto, logística e tecnologia são grande apoio para toda a assistência prestada. “Realizamos uma

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Home Doctor

Atendimento em números Mais de 23.000 pacientes em programas de Internação Domiciliar; Mais de 20.000 pacientes em programas de Atendimento Domiciliar; Mais de 1.000 pacientes em Ventilação Mecânica Invasiva (Respiração por aparelhos); Mais de 7.000 Recém Nascidos atendidos.

inspeção de todos os insumos, imobiliário e profissionais para que não falte nada nas residências. A comunicação também deve estar totalmente alinhada, através de relatórios feitos à distância e prontuário eletrônico, tudo para obter a avaliação do paciente em tempo real.”

O atendimento domiciliar realizado pela Home Doctor é feito mediante protocolo entre a empresa e a família. “O paciente não está no hospital. Ele está em sua casa, ou seja, as regras não são mais institucionais e sim familiares. Por isso sempre buscamos respeitar os desejos do paciente, ajustando as imposições com a excelência de nosso serviço. Por isso o diálogo com os familiares é fundamental.”

A família participa não apenas deste protocolo, mas também de todo o tra-

HEALTHCARE Management 25

tamento. “Temos todo o suporte psicológico dos profissionais. Em caso de pacientes terminais, por exemplo, toda a estrutura familiar acaba ficando fragilizada. Por isso atendemos a todos, a fim de dar a devida assistência neste momento difícil.”

Todo esse modelo de atendimento já conquistou o mais alto nível de excelência pela Organização Nacional de Acreditação (ONA). “Ao oferecer mais segurança para o paciente cumprimos, cada vez mais, com a nossa missão que é promover, difundir e aperfeiçoar soluções personalizadas em saúde, priorizando o perfil domiciliar com qualidade e responsabilidade. Tudo isso reafirma ainda mais que a nossa gestão está tomando as corretas diretrizes”, finaliza Flauzino.

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Excelência da Saúde

Cuidados Paliativos

O

Hospital e Maternidade Santa Joana realiza uma série de medidas para prestar a melhor assistência aos pacientes, entre elas a criação de um Comitê da Garantia da Qualidade, que realiza auditorias internas periodicamente para verificar se as medidas sugeridas foram implementadas e se as mesmas estão apresentando os resultados esperados.

“Considero que a especialização do hospital por uma gestão de qualidade tem contribuído bastante para a excelência da instituição no Brasil. O Santa Joana está fazendo 65 anos e ao longo dessa caminhada temos um grande destaque no atendimento à gestante”, Marco Antônio Zaccarelli, Diretor-Ge-

ral do hospital.

O Comitê da Garantia da Qualidade monitora, entre fatores, a qualidade de registros nos prontuários clínicos, a prevenção de riscos, as melhorias contínuas e inovação dos processos, as performances assistenciais e administrativas e o envolvimento dos profissionais da instituição.

A supervisão da qualidade e segurança é realizada pelos líderes da instituição e feita com base na padronização dos procedimentos e protocolos clínicos que são rigorosamente monitorados e os resultados obtidos são analisados por uma equipe multiprofissional, visando identificar pontos de melhorias. “Complementarmente, temos um sistema de notifica-

Hospital e Maternidade Santa Joana

ção e análise de Eventos Adversos, Não Conformidades e Quase Falhas que alimenta o sistema de melhorias contínuas do hospital contribuindo com a sustentabilidade do processo de qualidade e segurança”, conta Ricardo Reis, responsável pelo departamento de qualidade do Hospital e Maternidade Santa Joana.

Segundo Reis, todo o processo de qualidade e segurança é monitorado por um conjunto de indicadores selecionados que permite o monitoramento dos processos implantados e sustentados. Além disso, os sistemas de Tecnologia da Informação permitem a otimização de tempo e oferecem maior segurança e eficácia ao processo de qualidade e segurança.

Outro ponto importante para o bom funcionamento da instituição são os serviços de apoio. “Não existe mais espaço nas instituições de saúde para ilhas de excelência. A segurança do paciente depende de uma corrente de processos assistenciais e de apoio.

Por exemplo, uma baixa taxa de infecção hospitalar não existe sem um serviço de lavanderia, de higiene e limpeza competentes”, comenta Reis.

Por fim, Zaccarelli ressalta que o grande desafio é criar meios de sustentabilidade da instituição. “Para isso ocorrer é necessário desenvolver diversas ações e que os colaboradores tenham um engajamento em todas as atividades.”

Excelência da Saúde

enfermagem

Valter Furlan, Diretor Médico

P

ara ser referência em cardiologia e atendimento a pacientes de alta e média complexidade, o Hospital TotalCor traça diversas diretrizes em sua gestão que o torna excelência pelos serviços prestados, com destaque para a enfermagem.

Este setor conta com 350 enfermeiros que passam por constantes avaliações e incentivos para a atualização profissional. Trata-se de uma política adotada pela instituição a qual acredita ser a enfermagem o espelho da instituição.

Desse modo, o hospital criou o “Programa Crescer” a fim de identificar o que pode ser aprimorado na instituição. “Todos os enfermeiros passam por avaliações de desempenho atra-

vés de prova técnica e comportamental. Com isso, nós reavaliamos nosso quadro uma vez por ano, pontuando as deficiências e, assim, saber qual o treinamento temos que oferecer para o profissional”, explica Valter Furlan, Diretor médico do TotalCor. O hospital utiliza um software desenvolvido pela própria equipe de TI (GED – Gerenciamento de Documentos) que possibilita um completo controle de qualidade. “Com a ferramenta podemos acompanhar os planos de ações, as rotinas descritas e implementadas, os indicadores de desempenho da área de qualidade e de outros setores, o controle dos documentos dos colaboradores e médicos e o registro de todos os

Total Cor

treinamentos realizados dentro da instituição”, explica Sandra Francisca Pereira, Gerente de Qualidade do Hospital TotalCor. Aposta-se, então, na gestão do conhecimento, em que médicos, enfermeiros, psicólogos, entre outros são incentivados à educação médica continuada. Para isso, o hospital possui parceria com a Cleveland Clinic (EUA), considerado polo de excelência no tratamento de doenças cardiovasculares que, através de um acordo de cooperação, realiza anualmente o Simpósio TotalCor Cleveland Clinic, sendo uma oportunidade para troca de experiências e conhecer novas técnicas.

O hospital também adota em sua gestão a cultura de seguir indicadores

relacionados à qualidade. Para isso, a instituição é filiada a três bancos de dados internacionais, sendo o primeiro centro, além dos EUA e Canadá, a ser incluído no banco de dados do American College of Cardiology – Action Registry e CathPCI Registry, e a participar do banco de dados do STS - The Society of Thoracic Surgeons.

Segundo Furlan, é enviado um relatório trimestral para a STS, por exemplo, para analisar o andamento do hospital. “Assim, podemos comparar nosso desempenho perante outras instituições. Atualmente, o TotalCor está na média se comparado com os hospitais americanos, contudo nosso objetivo é estar entre os que estão acima da média.”

Excelência da Saúde

enfermagem

D

entre os inúmeros fatores que comprovam a excelência do Hospital Israelita Albert Eisntein na prestação de seus serviços, a instituição se destaca na categoria Enfermagem. Com uma forte cultura organizacional, a Sociedade norteia suas ações a fim de proporcionar uma presença ativa do profissional, orientada para o paciente e capaz de promover o aprimoramento contínuo alinhado aos valores institucionais.

Amparados por um forte parque tecnológico, o serviço de enfermagem evidencia sua qualidade através de profissionais treinados e com autonomia para tratar de questões que

envolvam a segurança do paciente.

Para a constante atualização deste profissional, o hospital participa da jornada Magnet Recognition Program da American Nurses Credentialing Center, referência para medir a qualidade do cuidado assistencial que os pacientes podem esperar receber em uma organização de saúde.

O programa é baseado em indicadores de qualidade e padrões de boas práticas de enfermagem da American Nurses Association (ANA) e no Scope and Standards for Nurse Administrators. Para tanto, são avaliados critérios como liderança, prática profissional exemplar, estrutura de

Hospital Albert Einstein

empoderamento dos profissionais, novos conhecimentos, inovações e melhorias e resultados empíricos.

A Faculdade de Enfermagem do Hospital Israelita Albert Einstein também colabora para a formação de excelência do profissional. Uma das inovações na metodologia de ensino é o Centro de Simulação Realística, empregando o método do estudo de caso para estabelecer uma aprendizagem significativa.

Há também o Programa de Estágio Extracurricular e as monitorias em parceria com a instituição. De acordo com o relatório de sustentabilidade da instituição, cerca de 70% dos

alunos graduados na Faculdade de Enfermagem são aproveitados pelo próprio Einstein, depois de aprovados em processos seletivos nos quais concorrem candidatos oriundos também de outras instituições.

A gestão integrada praticada pela Sociedade permite compartilhar o conhecimento e as boas práticas assistenciais desenvolvidas em suas diversas áreas com outras instituições.

Essa troca de experiências é feita por meio dos cursos in company, aplicados para colaboradores nos formatos originais ou adaptados conforme a necessidade das empresas e organizações que procuram o Einstein.

Excelência da Saúde

enfermagem

N

o início de suas atividades, o Hospital IGESP era focado na especialidade da gastroenterologia. Após duas reestruturações, seu crescimento fez com que a instituição se tornasse em um hospital geral de máxima eficiência e perfil cirúrgico. Para tanto, o corpo de enfermagem protagoniza um importante papel nesta reconhecida excelência na assistência dos serviços.

Tal equipe preocupa-se em oferecer, além de segurança e qualidade técnica, tranquilidade no momento de internação. Para ter esta missão em seu corpo clínico, a gestão do hospital aposta no incentivo do constante aperfeiçoamento profis-

sional, através de uma permanente reciclagem. Tudo para que os colaboradores estejam aptos para atender em todos os setores de tratamento e diagnóstico.

A excelência do trabalho executado ampara-se na tecnologia de ponta, item prioritário para os profissionais que valorizam o aspecto humano e se empenham em acompanhar os avanços científicos, aplicando-os em suas atividades diárias.

Além da atenção à valorização do profissional e o incentivo de ter uma equipe multiprofissional, a gestão do IGESP também traz como diretrizes a missão de proporcionar uma completa infraestrutura de hotelaria e servi-

IGESP

ços. Os apartamentos dispõem de banheiro privativo, ar condicionado, cama eletrônica, armário com chave, frigobar, acomodação para acompanhante, telefone fixo, TV, dentre outras comodidades para o paciente.

O conceito de boa hospedagem e segurança do hospital traz um eficiente banco de dados que permite agilidade, segurança e sigilo na consulta de prontuários e no cadastro de pacientes. Assim, a humanização da assistência médico-hospitalar com o emprego do novo conceito de “cuidar” oferece um atendimento acolhedor, baseado em calor humano, atenção e carinho, fortalecendo as relações pessoais e otimizando o processo de cura.

O Hospital IGESP conta também com o GPOI – Grupo Paulista de Oncologia Integrada, um moderno complexo integrado de prevenção, diagnóstico, detecção precoce e tratamento de câncer. Além de médicos especializados, o GPOI possui uma eficiente equipe de enfermagem e equipamentos modernos de última geração, seguindo os parâmetros de qualidade da instituição.

As instalações do Serviço de Quimioterapia contam com a supervisão de profissionais da indústria farmacêutica. Neste setor, a equipe especializada de enfermeiros elabora um rígido programa de controle na aplicação dos medicamentos.

Excelência da Saúde

ENSINO E PESQUISA

Maurício Alves da Silva, Superintendente de RH

F

undado em 1953, o Hospital A.C. Camargo traz em sua gestão diretrizes que conduzem a melhor forma de obter resultados positivos quanto aos recursos humanos e tecnológicos. Tudo isso a fim de proporcionar o máximo de excelência que um centro oncológico pode oferecer para os pacientes.

Para tanto, o centro busca uma atuação de forma integrada e multidisciplinar no campo da pesquisa, ensino, diagnóstico, tratamento e reabilitação do paciente. Além dessas ações, a equipe se dedica à atividade de prevenção da comunidade em geral, trazendo informações sobre fatores de risco para os diversos tipos de câncer.

Os números da instituição são tão

grandiosos quanto à excelência do trabalho realizado. Com uma equipe de mais de três mil profissionais especializados, passam pelo hospital cerca de 15 mil pacientes atendidos por ano. A produção científica oncológica também não fica para trás. “O A.C. Camargo assina mais de 70% da produção científica oncológica do Brasil, forma 47% dos médicos oncologistas do País e detém o maior banco de tumores da América Latina”, conforme explica Maurício Alves da Silva, Superintendente de Recursos Humanos do hospital.

Todas as políticas, normas, processos e tecnologias convergem para o conceito de qualidade, tendo como foco a segurança e benefícios para o

Hospital A.C. Camargo

paciente. Logo, inclui-se na gestão a garantia de longevidade da operação do A.C. Camargo Câncer Center. “Adotamos ferramentas como a realização periódica de auditorias internas que evidenciam oportunidades de melhoria ou ratificam a excelência. Além disso, também preocupamos em desenvolver conceitos junto a todos os colaboradores de forma progressiva e homogênea, para promover o engajamento de todos no processo.”

O reflexo de todas essas ações pode ser visto pelos certificados nacionais e internacionais de qualidade conquistados pela instituição (Acreditação Canadense, ONA Nível III e ISO 14001). Segundo Maurício, a importância de tais selos promove a me-

lhoria contínua de resultados, como a redução das taxas de infecção e reinternação. “Para tanto é preciso realizar um trabalho prévio, envolvendo parcerias do setor de Qualidade com as mais diversas áreas da instituição e dar prosseguimento a esse trabalho para consolidação de uma cultura que será auditada periodicamente pelos representantes dos órgãos certificadores.”

A tecnologia também contribui para a excelência da instituição, com atualização constante do departamento de diagnóstico por imagem. Dentre os últimos investimentos neste campo está a aquisição da versão mais moderna do Robô Da Vinci, em operação desde maio de 2013.

Excelência da Saúde

ENSINO E PESQUISA

Breno Figueiredo Gomes Diretor Técnico

T

amanha importância que o ensino e pesquisa têm para o Hospital Felício Roxo (MG) que este pilar estratégico da gestão deverá tornar a instituição referência científica até 2015. Isso porque a organização acredita que investir em conhecimento contribui efetivamente para a satisfação e encantamento dos usuários.

Conforme salienta Josiane de Carvalho Pereira, Assessora de Qualidade, “a instituição percebe que somente investindo em conhecimento podemos crescer e ser referência, com a finalidade de oferecer um produto diferenciado na área da saúde, que busca transformar a organização

e as pessoas, com o intuito de contribuir efetivamente para atingir a satisfação e encantamento dos clientes.”

Para Breno Figueiredo Gomes, Diretor Técnico do hospital, o ensino é como combustível para a perenidade do serviço. “A grande maioria dos nossos profissionais foram ‘criados’ dentro da instituição, principalmente os médicos. Desde a sua fundação em 1952, sempre valorizou-se a formação e o aprimoramento profissional. Após a residência/especialização, o médico já sai com a nossa marca. Aproveitá-los é uma consequência natural.”

A assessoria de qualidade também

Hospital Felício Roxo

Josiane de Carvalho Pereira Assessora de Qualidade desempenha papel fundamental na contribuição da excelência do hospital. Um programa anual de auditoria interna é realizado a fim de avaliar os requisitos das normas de certificação, legislação e RDCs vigentes nos setores assistenciais, administrativos e de apoio. “Também são realizadas auditorias externas por ‘Instituição Acreditadora’, vinculada ao Ministério da Saúde, para validação ao atendimento a todos os requisitos conforme normas certificadas”, afirma Josiane.

Dentre as principais vantagens decorrentes da acreditação, Gomes salienta o controle mais efetivo dos processos institucionais. “Desde o início

dos processos, há 7 anos, as melhorias são evidentes. Os indicadores estão em aprimoramento contínuo.

Todas as comissões estão ativas e gerando resultados. Os colaboradores já conseguem enxergar a importância da busca incessante pela excelência como o real objetivo de todos.”

Quanto aos desafios que a gestão enfrenta, Gomes ressalta o controle do imediatismo. “Em um hospital deste porte, as condutas precisam ser tomadas com muito estudo e sempre pensando no longo prazo. O engajamento do corpo clínico com os interesses institucionais também é um grande desafio.”

Excelência da Saúde

ENSINO E PESQUISA

O

Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo foi inaugurado em 1944 e surgiu através de um acordo entre o Governo do Estado e a Fundação Rockefeller, para a edificação da sede da Faculdade de Medicina e Cirurgia de São Paulo. Fazia parte deste acordo a construção de um hospital-escola para o aprimoramento dos estudantes e assistência médica gratuita à população carente da capital e interior.

A instituição é uma autarquia do Governo do Estado de São Paulo, vinculada à Secretaria de Estado da

Saúde para efeitos administrativos e associada à Faculdade de Medicina da USP para efeitos acadêmicos. A missão-visão do HCFMUSP é “ser instituição de excelência reconhecida nacional e internacionalmente em ensino, pesquisa e atenção à saúde”, sendo seus valores básicos: ética, humanismo, responsabilidade social, pluralismo, pioneirismo e compromisso institucional.

O Complexo Hospitalar ocupa uma área total de 352 mil m2 com aproximadamente 2.200 leitos, distribuídos entre os seis institutos especializados, dois hospitais auxiliares, uma divisão de rea-

HC - USP

bilitação e um hospital associado. Com toda essa estrutura já é possível realizar 1,2 milhão de atendimentos ambulatoriais, 66.000 internações, 2.500 trabalhos científicos e 9 milhões de refeições.

Considerado um dos mais importantes polos brasileiros de disseminação de informações técnico-científicas, o HCFMUSP é um centro de excelência e referência no campo de assistência, ensino e pesquisa, abrigando em seu interior, além dos estudos, a Escola de Educação Permanente (EEP), um centro que visa promover o ensino para profissionais da saúde promovendo a educação

em saúde para a comunidade geral.

E também uma escola que oferece cursos para em nível técnico nas modalidades de cursos profissionalizantes e de formação inicial continuada; e em nível superior nas modalidades de cursos de difusão, atualização, aperfeiçoamento, especialização e aprimoramento profissional.

A EEP é uma iniciativa HCFMUSP, maior complexo hospitalar da América Latina, com objetivo de reunir as excelências de ensino de sete institutos, de seus dois Hospitais Auxiliares e dos 62 Laboratórios de Investigação Médica.

Excelência da Saúde

Especialidades

Hertes Ufei Hassegawa, Diretor Executivo

C

om 60 anos de história, o Hospital Nossa Senhora das Graças é um dos maiores centros de saúde do Paraná, sendo hospital referência pela qualidade em tratamentos clínicos e cirúrgicos de alta complexidade, como transplante de medula óssea e hepático.

Para conquistar todo este reconhecimento, a instituição tem como diretrizes buscar melhorias na infraestrutura, adoção de certificações, capacitação dos colaboradores e forte compromisso com a humanização.

“Essa visão exige atenção a fluxos, protocolos de atendimento e demais processos que colaboram para uma

assistência organizada e atenta a tudo que envolve o bem-estar do paciente”, afirma Hertes Ufei Hassegawa, Diretor Executivo do hospital.

Para firmar a qualidade em todos os setores são realizadas auditorias internas e externas, notificações de melhoria, controle dos indicadores e reuniões dos grupos de trabalho. “A tecnologia exerce um papel essencial nesses métodos, gerando dados que possibilitam avaliar os serviços e direcionar as ações. Durante e após o processo de certificação, por exemplo, foram implantadas e fortalecidas várias ferramentas que proporcionaram conforto e segurança para

Hospital Nossa Senhora das Graças

os pacientes e até mesmo controles administrativos que facilitam a rotina da instituição”, explica Marcella F. de Barros e Silva, Gerente de Qualidade e Planejamento.

Assim, as medidas adotadas pela gestão convergem para a atenção ao paciente. “Com essa perspectiva, todas as ações estarão inevitavelmente interagindo com a manutenção da qualidade. Além disso, manter um setor que registra, analisa e propõe melhorias, proporciona maior controle e conhecimento das necessidades é de extrema importância”, ressalta Hertes.

Mesmo com um rígido controle dos processos, a instituição enfrenta de-

safios diários, como a preocupação de modernizar constantemente o parque tecnológico, qualificação profissional e adoção de novas práticas, o que requer muito planejamento e assertividade nos investimentos.

Acerca da acreditação, Hertes considera ser muito importante a adoção de modelos que trazem práticas já adotadas, testadas e aprovadas em um grande número de instituições, levando em conta aspectos sanitários, clínicos, tecnológicos, ambientais e humanos. “Com a conquista da acreditação, assumimos um compromisso com um ciclo de melhoria contínua de nossas atividades.”

Excelência da Saúde

Especialidades

Fábio Miranda, Coord. da Assessoria da Qualidade

O

reconhecido trabalho desenvolvido pelo Instituto Nacional de Câncer (Inca) coloca a instituição em destaque na categoria Especialidades. Com um moderno parque público de diagnóstico por imagem da América Latina, o Inca coordena vários programas nacionais para o controle do câncer.

Dentre várias estratégias, a instituição adota uma gestão participativa e compartilhada que está em vigor desde 2004. “Essas ações são avaliadas pela a diretoria executiva. Com esse modelo temos acesso a um conjunto de medidas de melhoria contínua”, comenta Luis Antonio Santini, Diretor Geral do Inca.

Além disso, a gestão também se dedica à prática da inovação, ao adquirir novos métodos e proporcionar a capacitação aos profissionais no que há de mais novo na comunidade da saúde.

“Há uma constante preocupação em trabalhar desenvolvendo reservas e decisões técnicas multiprofissionais e de perspectiva.”

O Coordenador da Assessoria da Qualidade do Inca, Fábio Miranda, também salienta a importância dos colaboradores. “Costumamos dizer que as pessoas precisam ser ‘reacreditadas’, porque é por meio delas que se faz o processo. Acredito que o maior diferencial do Inca seja os profissionais que aqui trabalham.”

INCA

Luis Antonio Santini, Diretor Geral Quanto às diversas ações integradas adotadas pela instituição, Miranda destaca os indicadores assistenciais, sendo uma das ferramentas mais importantes na gestão. “Os diversos níveis da administração do INCA contam com um Sistema Integrado de Gestão - BI, desenvolvido pelos profissionais do próprio Inca. Nele estão agrupados dados que, após analisados, espelham os diversos aspectos relacionados à operação das unidades. Neste sistema existe um painel de indicadores, relacionados à qualidade do atendimento, que norteiam ações de melhoria dos gestores”, explica.

Ainda de acordo com Miranda, uma das ações que auxiliam a melhoria con-

tínua da qualidade e segurança no atendimento é a utilização sistemática de ferramentas de qualidade. “Utilizamos tanto as ferramentas proativas - FMEA - Failure Mode and Effects Analysis, em que são procuradas as possíveis situações que possam gerar falhas nos processos e suas soluções, como as ferramentas de análise reativas, RCA – Root Cause Analysis, que identifica o que ocasionou a falhas no processo e o estabelecimento de ações de correção”, explica Miranda.

Uma atividade desenvolvida pelo INCA, que procura identificar oportunidades de melhoria, é a pesquisa de satisfação de pacientes e familiares, feita pela UERJ/ Instituto de Matemática e Estatística.

Excelência da Saúde

Especialidades

Mario Vrandecic, Diretor Geral e Erika Vrandecic, Responsável pela Qualidade

O

Biocor Instituto (MG), referência nacional em alta complexidade de várias especialidades médicas, coloca em prática uma moderna gestão através da atuação segura com base em processos previamente definidos e integrados. Trata-se de protocolos que representam melhores práticas, além do acompanhamento e monitoramento de ações com base em indicadores e metas.

Toda essa gestão concretiza-se pela adoção de sistemas informatizados que, segundo Mario Vrandecic, Diretor Geral do Biocor Instituto, colabora para que metas e resultados sejam alcançados. “Isso permite uma reflexão do desempenho individual e coletivo, visando um maior engajamento na busca dos resultados esperados”, salienta.

Para manter o padrão de qualidade, Vrandecic diz ser indispensável a busca por parâmetros internacionais como o ISO’s 9001 (qualidade), 14001 (meio ambiente) e 27001 (segurança da informação); OHSAS 18001 (saúde e segurança ocupacional); ONA Nível III (excelência hospitalar); QSP 31000, baseada na ISO 31000 (gestão de riscos); NIAHO e FNQ (modelo de excelência).

“Temos e mantemos essas certificações firmes no ideal de que agregam benefícios para a melhor resolubilidade decorrente das boas práticas realizadas na organização”, salienta.

Todas as normas aplicadas se integram ao Sistema Integrado de Gestão cujo objetivo é fomentar, ainda mais, a cultura sedimentada na minimização dos riscos, nos direitos do pa-

BIOCOR INSTITUTO

ciente, na atuação profissional ética e responsável da assistência à saúde.

A supervisão da qualidade também é feita através de visitas do próprio diretor a cada paciente e a cada setor do hospital, todos os dias do ano, inclusive aos sábados, domingos e feriados, como parte do programa “Busca Ativa”. “Dessa forma, é estabelecida uma relação de confiança e proximidade com os pacientes e seus familiares, através do respeito e do diálogo.

Além disso, as visitas servem como exemplo para o corpo clínico e para todos os demais profissionais que atuam no Biocor”, explica Erika Vrandecic, Diretora Médica e responsável pela Qualidade do Instituto.

Quanto ao corpo clínico, Arthur Paixão, Assessor da Diretoria, ressalta a

preocupação em manter profissionais altamente qualificados. “Dedicamos recursos relevantes na educação continuada do corpo clínico e administrativo com mais de 100.000 horas de treinamento por ano, investe-se também maciçamente em tecnologia médica e de informação, além de buscar sempre referenciais comparativos de desempenho em nível mundial, tornando-se deste modo referência não só nacional como também internacional.”

Por fim, Mário Vrandecic diz que um dos maiores desafios da gestão é se preparar para o futuro. “O perfil da nossa sociedade está mudando com um crescimento da população mais madura e isto exige uma dinâmica de constantes ajustes dos profissionais e dos estabelecimentos de saúde.”

Excelência da Saúde

Gestão

F

undada em 1971, a Unimed Paulistana integra o maior sistema de saúde da América Latina e busca constantemente aprimorar o conceito de assistência médica para uma visão de saúde voltada à melhoria da qualidade de vida. Filosofia que visa, além do tratamento e reabilitação, a prevenção e promoção da saúde de seus clientes.

Por estar alinhada com as mais modernas tecnologias de informação e investir nas pessoas que trabalham na Cooperativa, buscando excelência nos

serviços, a instituição é também uma empresa experiente, pelos 40 anos de atuação que garantem um alto comprometimento de seus médicos.

Com a missão de promover soluções em saúde buscando a excelência, valorizar o trabalho do médico e propiciar o seu desenvolvimento profissional dentro dos princípios cooperativistas, com ética e responsabilidade socioambiental. E a visão de ser referência nacional em saúde, cooperativismo e gestão, superando as expectativas dos clientes, cooperados

Unimed Paulistana

e colaboradores a Unimed Paulistana assumiu em 2000, a gestão do Hospital Unimed Santa Helena, voltado para procedimentos de alta complexidade.

O reconhecimento da excelência em sua gestão fica comprovado por meio da conquista de prêmios e acreditações como o Selo de Responsabilidade Social 2012 que recebeu da Unimed Brasil e a acreditação em Nível III da ONA. Além disso, o Hospital Unimed Santa Helena recebeu o Selo SINASC (Sistema de Informações de Nascidos Vivos), classificação Ouro, referente ao ano de

2011, pelo terceiro ano consecutivo.

Mas a instituição busca excelência não somente em sua gestão. O desenvolvimento e o aprimoramento de suas ações de sustentabilidade também são preocupaçôes constantes.

A Cooperativa acredita que para ter êxito não basta apresentar um alto desenvolvimento econômico, mas também social e ambiental, satisfazendo as demandas da sociedade em seus diversos níveis, com o envolvimento da comunidade, dos governos e de outras empresas em seus processos.

Excelência da Saúde

Gestão

Marino Pellegrino Guerriero, Gerente Médico

A

gestão de um completo sistema de transporte aeromédico com cobertura em todo território nacional requer diretrizes concretas para o alinhamento de processos. Nesse sentido, o Grupo Amil Resgate Saúde se destaca na categoria Gestão, com uma liderança colaborativa e contínua que define prioridades e preza pela qualidade e segurança do paciente em todos os níveis.

Segundo Marino Pellegrino Guerriero, Gerente Médico do Amil Resgate Saúde, os treinamentos contínuos são importantes ferramentas da gestão. “Com isso avaliamos todos os processos, oferecendo se-

gurança e confiabilidade ao serviço prestado, seja ao cliente externo ou interno.”

Para tanto, trabalha-se visando à transparência e responsabilidade da equipe frente à missão da instituição. “A manutenção com ações corretivas de eventuais não conformidades devem ser utilizadas como aprendizado e disseminadas a todos os colaboradores para, assim, manter a seriedade dos processos em todos os níveis da organização”, explica.

Para a manutenção da qualidade, Guerriero explica que a excelência conta com uma gerência corporativa, auditorias periódicas, manu-

Grupo Amil Resgate Saúde

tenção do processo de acreditação realizado a cada três anos, acompanhamento dos indicadores, planos de ação e gerenciamento de riscos.

“Mensalmente acontece a reunião de apresentação de indicadores com a presença dos responsáveis por tais índices e do Comitê da Qualidade. Nesta reunião são apresentados e discutidos os resultados desses indicadores e respectivos planos de ação”, ressalta.

Todas essas medidas visam proporcionar um atendimento médico diferenciado, humanizado e com tecnologia de ponta nas áreas de urgência e emergência, bem como durante os transportes aeromédico

e terrestre dos clientes. “Alinhamos o treinamento da equipe visando capacitação e integração dos atendimentos nas unidades com a remoção, seja aérea com asas fixas ou móvel e terrestre.”

A tecnologia também é um fator imprescindível na excelência da instituição. Dentre as soluções utilizadas, Guerriero salienta o gerenciador de documentos, ferramenta desenvolvida dentro do próprio grupo Amil que permite a consulta aos documentos, planos, procedimentos operacionais, indicadores de Qualidade e de setor, apresentações, avaliação de contratos e também a notificação de eventos adversos.

Excelência da Saúde

Gestão

José Octavio Leme, Superintendente

A

forma de gerir a instituição é o que contribui para que o Hospital Vita Curitiba seja excelência no País. Seu modelo de gestão foca o paciente como centro de atenções e gera para o médico as condições necessárias para que ele possa exercer sua função de forma tranquila. Para isso, as equipes de colaboradores são avaliadas e capacitadas desde as entrevistas para ingresso na instituição.

“Desta forma, conseguimos a perpetuação do modelo de gestão. O paciente como centro das atenções, o médico satisfeito e as equipes multiprofissionais preparadas para atender a necessidade dos pacientes e médi-

cos fazem a diferença para a excelência de nossos hospitais” revela José Octavio Leme, Superintendente do Hospital Vita Curitiba.

Os processos para manter a qualidade são outra preocupação na gestão do hospital. Ainda de acordo com Leme, este é um processo que deve ser entendido como qualquer outro vital dentro da instituição e com a mesma importância, pois exige gestão e investimento contínuo. “Isto se dá através do planejamento de nossos cuidados, comunicação e treinamento constante de nossas equipes e parceiros, auditorias internas e sistemas de monitoramento de performance por

Hospital Vita de Curitiba

indicadores de resultados. Desta forma, sempre podemos nos aprimorar e agir quando algo não está como o planejado”, conta.

A administração de uma instituição deste porte requer vencer alguns desafios diariamente, pois lida com diferentes setores ao mesmo tempo.

“Hora você está administrando um empresa de prestação de serviço pura ao internar um paciente, hora você esta administrando uma complexa fábrica ao definir planejamento de produção de um centro cirúrgico e todos os SETUP´s das salas de cirurgia”, exemplifica Leme.

Toda a gestão precisa ser feita sem

perder a qualidade. Para isso o hospital possui uma supervisão altamente participativa. Nada é decidido nos rumos da qualidade antes de envolver equipes. “Quando projetamos a gestão da qualidade de nosso hospital centramos no paciente e nas condições do médico para melhor atender o cliente. Desta forma, com um eficiente sistema de monitoramento de desempenho através de marcadores e indicadores de performance e resultado, podemos diariamente monitorar a qualidade entregue de nossos serviços”, conta o Gestor de Qualidade dos Hospitais VITA Curitiba e VITA Batel, Alexandre Raicherth.

Excelência da Saúde

Gestão de recursos

Nélisson Espírito Santo, Diretor Executivo

S

ão o objetivo de cuidar de vidas e a preocupação com a excelência no atendimento aos pacientes que fazem da Casa de Saúde São José, inaugurada há 90 anos, excelência no País. O acompanhamento de todos os processos feitos de perto pela gestão da instituição para garantir a qualidade é um de seus pilares.

“Nossa instituição, com a conquista das acreditações, formalizou essa conduta. Os altos investimentos em tecnologia colocam à disposição dos médicos o que há de mais moderno, oferecendo mais segurança e qualidade ao profissional. A busca por mão de obra altamente qualificada também é um de nossos diferenciais,

que nos ajudam a colocar em prática um atendimento personalizado e eficiente para nossos pacientes, familiares e médicos”, diz Nélisson Espírito Santo, Diretor Executivo da Casa de Saúde São José.

Para a instituição, as certificações não devem ser encaradas somente como um diferencial, mas sim como o resultado de um trabalho em prol do paciente e dos profissionais que atuam na área hospitalar. “O maior resultado é o assistencial. Quando o paciente entra em nossa Casa e recebe um tratamento eficaz, conquistamos juntos um excelente resultado, atingindo consequentemente nossa meta. Além disso, podemos prever

Casa de Saúde São José

riscos e evitá-los, trazendo um grande resultado assistencial e administrativo-financeiro”, conta.

De acordo com Espírito Santo, a qualidade e a segurança hospitalar devem ser consideradas como um método de trabalho dentro da cultura organizacional e, por isso, a alta gestão deve se apropriar e viver os princípios e práticas dessa metodologia. “Para manter esse padrão, criaremos um ambiente que respalde e estimule a qualidade e a segurança no dia a dia de nossos pacientes, familiares, médicos e demais envolvidos em nossas atividades”.

Além disso, a instituição investe fortemente em tecnologia e infraestrutura para atender da melhor forma

possível todo seu público, tanto interno, quanto externo. Para tanto, está sendo finalizado uma área destinada ao Centro de Coluna, uma outra para acolher os pacientes antes do ato cirúrgico (pré-cirúrgico) e um Serviço de Apoio ao Médico, mais conhecido como SAM. Para garantir a qualidade dos serviços prestados é feita uma supervisão utilizando diversas ferramentas como as avaliações internas da qualidade periódicas, as auditorias clínicas dos protocolos assistenciais, a notificação e investigação de não-conformidades e eventos adversos, a gestão por processos, os indicadores, a gestão de riscos, dentre outros.

Excelência da Saúde

Gestão de recursos

O

Hospital Nipo-Brasileiro (HNB) firma sua excelência através de estratégias que visam proporcionar qualidade e segurança no atendimento do paciente. Para tanto, a gestão de recursos adotada pela instituição visa como resultado final a sustentabilidade em todos os processos adotados.

São mais de 240 leitos, sendo 87 deles destinados a pacientes clínicos e cirúrgicos. Estes quartos contam com amplo espaço, televisão, telefone e climatização. O Centro Cirúrgico, composto por seis salas, possui os mais modernos equipamentos e passam por constante atualização tecnológica, assim como a Unidade de Terapia Intensiva, que

dispõe de 12 leitos.

Além de investimentos na ampliação e bem-estar de toda a infraestrutura, há também uma atenção especial para a aquisição de equipamentos e tecnologia de ponta.

Assim, são oferecidos exames nas áreas de Gastroenterologia, Otorrinolaringologia, Pneumologia, Neurologia e Estudo Urodinâmico.

Para este ano, os recursos estão sendo direcionados para a ampliação das áreas de Tomografia Computadorizada, Centro Cirúrgico e a criação do serviço de tratamento urológico a laser.

Além disso, a Beneficência Nipo-Brasileira de São Paulo (Enkyo) também realizará a construção e ins-

Hospital Nipo-Brasileiro

talação de um hospital de 40 leitos, com recursos próprios, para atendimento 100% SUS, na cidade de São Miguel Arcanjo. A entrega da obra está prevista ainda para o segundo semestre de 2013.

Vale ressaltar também o Departamento de Associados que tem como objetivo angariar recursos para a manutenção das atividades assistenciais às pessoas que se encontram em situação de vulnerabilidade e risco social e pessoal, determinado conforme Estatuto Social da Beneficência Nipo-Brasileira de São Paulo.

A Enkyo também conta com Membros do Conselho Regional de diversas localidades, com a finalidade de divulgar a entidade e os trabalhos

realizados, de recrutar novos associados e na colaboração com o desenvolvimento das atividades. Em 2012, por exemplo, houve a admissão de 1.876 associados, superando a meta estabelecida de 1.500. Houve também a migração de 810 associados de outras regiões para a sede.

A linha de trabalho definida pelo hospital norteia-se por meio de investimentos de novos projetos, prevendo a possibilidade de concretizar futuros convênios e parcerias na esfera federal, estadual e municipal.

Por isso, reformas estruturais aliadas a uma moderna administração e capacitação dos colaboradores completam a visão de longo prazo da gestão da instituição.

Excelência da Saúde

Gestão de recursos

O

Hospital Porto Dias (PA) é uma das mais modernas infraestruturas do Norte do Brasil e foi devidamente planejado a fim de proporcionar o melhor atendimento à população.

A estrutura conta com uma série de facilidades que permitem o máximo de conforto e segurança para os pacientes, acompanhantes e visitantes.

A gestão de recursos da instituição atenta-se ao constante processo de modernização e expansão, disponibilizando a mais completa e moderna tecnologia em ambientes confortáveis e de fácil acesso. Tudo isso visando para uma maior comodidade e segurança a todos os envolvidos, desde os médicos até os pacientes.

Com o propósito de implantar um modelo de gestão baseado nos requisitos de acreditação hospitalar, o hospital monitora seus serviços através do comitê da qualidade e gestão.

O comitê é formado pela diretoria, gerentes de serviços, comissões e técnicos responsáveis por processos internos. O objetivo é garantir o atendimento aos requisitos dos clientes e parceiros dentro do modelo de qualidade excelência.

Atualmente, o hospital é referência em diversas especialidades, como Ortopedia, Neurocirurgia e Cirurgia Geral. Desde 2000, o Hospital Porto Dias desponta, entre a opinião dos usuários, como o melhor hospital

Hospital Porto Dias

da região, com uma grande margem de diferença entre as outras instituições lembradas.

O Hospital Porto Dias mantém 257 leitos operacionais, sendo 51 em UTI e 10 salas cirúrgicas, todas equipadas com fluxo laminar de ar. A emergência, com 1 mil m² de área construída, é referência em trauma e no atendimento de pacientes graves. Ao longo de seus 17 anos de existência, foram realizados investimentos contínuos em equipamentos de diagnóstico por imagem, resultando no maior parque instalado da região.

Além disso, o hospital passou por uma atualização do planejamento estratégico e todos os protocolos insti-

tucionais desenvolvidos convergiram para as áreas de negócio. Completam-se a esse quadro as atividades voltadas à disseminação da estratégia institucional e o envolvimento de pacientes e familiares durante o tratamento. Para tanto, as gestão trabalha com o objetivo de incentivar a cultura de segurança para colaboradores e clientes externos.

Houve também a implantação dos bundles de prevenção das infecções associadas aos procedimentos invasivos (ventilador mecânico, cateteres vasculares centrais e sonda vesical).

Vale ressaltar que o primeiro bundle implantado (ventilador mecânico) demonstrou taxa de efetividade de 99%.

Excelência da Saúde

HOTELARIA

João Lampropulos, Diretor Médico

C

om localização privilegiada, firmada no centro do 2º polo médico do Brasil, o Memorial São José - Hospital e Clínicas (PE) proporciona a seus usuários uma infraestrutura adaptada à hotelaria clássica. Assim, conforto e satisfação do paciente são constantes desafios na busca incessante pela excelência nos atendimentos, assegurando a humanização com qualidade e segurança.

A preocupação com o bem-estar já ganhou prêmios nacionais. O hospital já foi prestigiado por oferecer a melhor dieta hospitalar do País, incentivando cozinheiros, nutricionis-

tas e suas equipes a prepararem refeições mais saborosas, agradáveis e saudáveis, desfazendo, assim, a imagem negativa que as refeições de hospital possuem.

Segundo João Lampropulos, Diretor Médico do hospital, o desenvolvimento de competências para obtenção de resultados e identificação e retenção de uma equipe de alta competência são algumas das medidas adotadas para manutenção do padrão de qualidade do hospital.

“A nossa visão e valores sustentados pelo nosso pioneirismo, por constante investimento e pelas grandes iniciativas, traduzem os

Memorial São José

principais fatores que tornaram o hospital a primeira instituição acreditada no Norte e Nordeste, sendo reconhecido nacionalmente por sua excelência”, afirma Lampropulos.

A garantia da qualidade é feita pela Sistematização do Gerenciamento de Indicadores de modo a assegurar uma gestão eficiente, voltada para a estratégia da empresa e para os seus resultados. “Possuímos também várias ferramentas para supervisão dos serviços prestados, como a Pesquisa de Satisfação dos pacientes internados e dos pacientes atendidos na emergência, auditorias internas e externas, monitoração

dos serviços parceiros, rondas multidisciplinares envolvendo os gestores das equipes e das rondas da gerência de risco”, explica Vanessa oliveira, Coordenadora de Planejamento e Gestão.

A tecnologia também exerce importante papel para manter a excelência, pois através dessa ferramenta minimiza-se a interferência humana na realização de algumas atividades e, consequentemente, os riscos diminuem. “Desenvolver a qualidade com o monitoramento permanente dos processos e com a otimização dos custos são algumas vertentes de nossa gestão”, ressalta Lampropulos.

Excelência da Saúde

HOTELARIA

Sandra Francisca Pereira, Gerente de Qualidade

A

lém da excelência do corpo clínico, o atendimento mais acolhedor do Hospital Paulistano apoia-se, também, na hotelaria.

Para tanto, é oferecido ao usuário um serviço de excelência através de uma estrutura diferenciada que fomentam, ainda mais, a humanização do tratamento.

“Temos um garçom para servir café e torradas aos pacientes. Além disso, todos os clientes internados recebem uma carta de boas-vindas. Nos quartos, há secadores de cabelos nos banheiros, cofre e frigobar, um painel eletrônico na porta do aposento com o nome do paciente, TV de

LCD, internet grátis com rede Wi-Fi, Kit de higiene e carrinhos Socamel, que possibilitam servir uma refeição na temperatura ideal”, explica Sandra Francisca Pereira, Gerente de Qualidade do Hospital Paulistano.

Para garantir ainda mais a satisfação são realizadas visitas diárias de um chef que consulta o paciente sobre suas preferências alimentares e faz recomendações baseadas nas orientações médicas, capitão porteiro para recepcionar os clientes, envio de cartão via site para os internados, entre outros serviços.

Outra medida inovadora utilizada pelo hospital é o serviço de estética

Hospital Paulistano

em que são disponibilizados atendimentos de uma profissional de beleza para manicure, pedicure e cabelo.

O hospital também recorre à tecnologia para o melhor atendimento aos usuários. “Nós utilizamos um software próprio que permite acompanhar diversas situações dentro do hospital, como rotinas descritas e implementadas, controle de documentos dos colaboradores e médicos, treinamentos oferecidos na instituição, dentre outros. Assim, para que tudo siga um fluxo correto, todas as áreas, inclusive os serviços de apoio, caminham na mesma direção, seguindo as diretrizes e os preceitos do hospital”,

ressalta Sandra.

Acerca dos serviços de apoio, todo mês é realizado treinamento para os novos colaboradores e, trimestralmente, são feitas avaliações para aferir o desempenho de cada funcionário.

“Outro ponto que vale destacar é a presença e debates constantes entre as lideranças de cada área do Paulistano para debater e propor sistemas frequentes de melhoria.”

Por fim, Sandra ressalta o trabalho realizado pela consultoria que auxiliou no “início do processo de acreditação pela JCI e que ainda oferece assistência mensal para ajudar a garantir os termos propostos pela certificação”.

Excelência da Saúde

HOTELARIA

Regina Tranchesi, Diretora Técnica

I

nstituído em 1955, na capital paulista, o Hospital 9 de Julho é uma das mais importantes instituições de saúde do Brasil. Com cerca de dois mil colaboradores e quatro mil médicos cadastrados, o complexo hospitalar é referência no segmento de hotelaria na área da saúde por sempre otimizar os ambientes, proporcionando segurança, tranquilidade e principalmente conforto em cada apartamento.

Entre as medidas adotadas pela gestão que faz a instituição se destacar no quesito Hotelaria está o atendimento amplamente inovador. De tal forma, foi criado um andar com uma estrutura física e mobília diferenciada, sendo um espaço totalmente exclusivo para

pacientes e acompanhantes. “Às vezes recebemos pessoas com exigências maiores, que querem receber determinado modelo de tratamento”, afirma Regina Tranchesi, Diretora Técnica do 9 de Julho.

No âmbito tecnológico o hospital sempre renova a sua estrutura pensando nos exames e na qualidade do paciente. O local conta um software que promove o serviço de controle de infecção hospitalar. Tal programa integra a farmácia e o posto de enfermagem, evitando o surgimento de bactérias.

Quanto ao reconhecimento, o hospital possui o certificado da Organização Nacional de Acreditação (ONA) – Nível III, o que demonstra a capacidade em

Hospital 9 de Julho

garantir a excelência nos resultados de seus processos.Também a instituição conta com as acreditações Canadense e Joint Commission Internacional (JCI), sendo essa última conquistada em abril de 2012. “Com estas conquistas, estamos no seleto grupo de instituições que atuam com o que há de mais moderno na qualidade do atendimento ao paciente”, afirma Regina.

Para garantir tais prestígios, o hospital conta com um departamento de qualidade, no qual desenvolve auditorias internas. Esse setor tem como objetivo supervisionar e melhorar as medidas de otimização, principalmente na manutenção das acreditações.

No hospital, cada gestor tem a res-

ponsabilidade de manter a excelência do serviço de determinado departamento. De acordo com Regina, o gestor de terapia intensiva trabalha com a altíssima qualidade em todas as etapas do atendimento. Além disso, a diretora ressalta que os gestores atuam com os indicadores que são analisados em conjunto.

Para garantir que os processos seguem o padrão, o hospital realiza reuniões no qual avalia os indicadores estratégicos de qualidade. Todos os setores trabalham com base nas estatísticas apuradas. Também ocorre uma coleta de informações com pacientes e funcionários, em um formato de pesquisa de satisfação.

Excelência da Saúde

LIDERANÇA

Alfredo Martini Diretor Geral

A

governança corporativa do Hospital São Rafael (BA) busca alinhar a assistência e o ensino com boas práticas, segurança do paciente, inovação e novas tecnologias. A excelência que a instituição conquistou prova que a missão foi devidamente cumprida por todos os colaboradores.

“Entendo que esta percepção se construiu ao longo de nossa existência.

Acreditamos em nossa missão ‘ide, ensinai e curai’, mantida e executada diariamente. Quando os nossos propósitos estão alinhados com esta filosofia e com as práticas, o reconhecimento pela comunidade e pelos nossos hóspedes vem com naturalidade”, explica Alfredo

Martini, Diretor Geral do hospital.

Contribuíram para tamanho reconhecimento o corpo clínico de sólida formação e a dedicação ao ensino e à pesquisa. A instituição mantém 21 programas de residência médica, além de estágios em outras atividades multidisciplinares. “Em 2009, iniciamos as atividades do Centro de Biotecnologia Celular do hospital, o primeiro e único do Norte-Nordeste e um dos oito centros do Brasil selecionados pelo Ministério da Saúde para desenvolver terapias celulares de alta complexidade e integrante da Rede Nacional de Terapia Celular”, salienta Martini.

O Programa de Desenvolvimento de

Hospital São Rafael

Jacqueline Canuto Gestora de Qualidade

Líderes também visa aprimorar as competências técnicas e comportamentais das lideranças, buscando uma atuação eficiente e geradora de resultados assistenciais e organizacionais. “Outra iniciativa importante é o Assessment Center, processo de mapeamento que possibilita o autoconhecimento, gerenciamento dos gaps, bem como identificação e retenção de talentos”, afirma Jacqueline Canuto, Gestora de Qualidade.

Além disso, o hospital também realiza mensalmente o “Encontro da Qualidade” com a participação da alta direção, das lideranças e demais colaboradores a fim de compartilhar as melhores práticas desenvolvidas nas áreas.

Conforme ressalta o diretor, o grande desafio é manter profissionais competentes e engajados, com um alinhamento estratégico e tático, permeando os conceitos da segurança, qualidade e hospitalidade.

Para tanto, o gerenciamento dos riscos é feito pelo Sistema Interact, através do “Módulo de Ocorrências”, que possibilita a notificação de eventos por qualquer profissional, bem como a sua investigação e acompanhamentos.

“Adquirimos também o Módulo Performance para a formulação e execução do Planejamento Estratégico, através do BSC (Balanced Scorecard)”, comenta Jacqueline.

Excelência da Saúde

LIDERANÇA

José Mariano Soares de Moraes, Diretor Superintendente

F

undado em 1994, o Hospital Monte Sinai é referência em atendimento de alta complexidade, contemplando 150 municípios. Pioneiro em técnicas e inovações tecnológicas, oferece os recursos mais avançados para todo tipo de tratamento e atendimento a urgências. Seu quadro de colaboradores conta com mais de mil profissionais, trabalhando com apoio de um centro de diagnóstico completo e de terapia. Sua liderança se confirma pela infraestrutura de qualidade e eficiência reconhecidas pelos melhores centros e organizações da

saúde pela excelência.

Em 2003, foi o primeiro centro de saúde de Minas Gerais a receber acreditação hospitalar, passando a ser referência também em gestão.

Hoje, está entre os hospitais brasileiros com o nível máximo de certificação, contando com ONA nível III e National Integrated Accreditation for Healthcare Organizations (Niaho). “A acreditação nada mais é do que uma forma mais palpável de demonstrar aos nossos clientes, e a sociedade em geral, que estamos alcançando essa intenção de oferecer um atendimento com qualidade

Hospital Monte Sinai

e segurança. Além disso, o Padrão de Qualidade Monte Sinai, conquistado e constatado através das certificações de reconhecimento nacional e internacional, conferem um respaldo na confiabilidade dos serviços prestados e a sólida imagem de uma das principais instituições hospitalares do País”, ressalta José Mariano Soares de Moraes, Diretor Superintendente do hospital.

De acordo com Moraes, a principal virtude que o Hospital Monte Sinai procura é ofertar um serviço de assistência aos seus pacientes dentro do mais elevado nível de qualidade

e de segurança na prestação deste serviço. Para assegurar a excelência desta prestação, a instituição procura desenvolver internamente um conceito referente a qualidade.

“Não é algo para ser cobrado por ninguém. Isto deve estar na rotina de trabalho, no espírito de cada um.

Então existe uma Liderança de Qualidade no sentido de desenvolver essa mentalidade em cada um dos prestadores de serviço. Mas a responsabilidade final ,de garantir essa qualidade, tem que estar personificada em cada um dos colaboradores”, finaliza o Diretor.

Excelência da Saúde

LIDERANÇA

Marcos Musafir, Diretor

O

INTO (Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia Jamil Haddad) é centro de referência no tratamento de doenças e traumas ortopédicos de média e alta complexidades. A instituição é o primeiro hospital vinculado diretamente ao Ministério da Saúde que alcançou uma Certificação Internacional de Acreditação Hospitalar para a assistência prestada aos seus pacientes.

Para atender seus padrões de qualidade, foram constituídos Grupos de Trabalhos para cada capítulo representados, cada grupo, por um Coordenador do capítulo, um Facilitador e, em média, cinco profissionais na equipe de trabalho.

No início, houve uma consultoria que deu origem ao processo e, a partir

de 2001, a instituição trilhou todo o caminho da qualidade por conta própria.

Além disso, há parcerias com educadores de métodos diversos, sendo que uma metodologia é de grande valia para a outra. “A consultoria traz uma prática importante para a construção e manutenção dos processos de qualidade”, diz Isabela Simões, Assessora de Qualidade do INTO. De acordo com a Assessora, a supervisão de qualidade dos serviços prestados pelo hospital é feita através de auditorias de qualidade em todas as instalações do instituto, não somente na área assistencial como também na área ambiental/predial, através de cronograma mensal pré-estabelecido.

Há também a participação de toda a equipe em fóruns de gestão colegia-

INTO

Isabela Simões, Assessora de Qualidade dos, reuniões com as diversas áreas, avaliações externas de educação e de acreditação.

“A excelência está ligada a uma gestão atenta com a qualidade e segurança e aos profissionais da instituição comprometidos. Destacam-se: gestão colegiada; processos bem definidos; capacitação e treinamentos permanentes; constante avaliação, com monitoramento do desempenho clínico e gerencial”, diz Isabela.

O Diretor do INTO, Marcos Musafir, acredita que as medidas de incentivo aos profissionais continuarão e que a acreditação seja um desses fatores que unifica objetivamente e dá rumo aos profissionais para garantir os melhores cuidados possíveis no SUS aos pacientes.

A tecnologia também é um forte

apoio que contribui para a excelência do instituto. “Utilizamos, por exemplo, o dispensário eletrônico de medicamentos que permite maior controle sobre o fluxo de entradas e saídas de medicação, ganhando em qualidade com o leitor de códigos de barra para apontar medicações fora de validade, fortalecendo a segurança em todo o processo”, explica Isabela.

“Os desafios são grandes, mas com a equipe de profissionais que o INTO possui, as vitórias continuarão acontecendo, tais como a recente aprovação do mestrado profissional em Ciências Aplicadas ao Sistema Musculoesquelético, aprovado este mês pela Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior do Ministério da Educação”, acredita o Diretor.

Excelência da Saúde

QUALIDADE

Luiz de Luca Superintendente Corporativo

O

programa de qualidade realizado pelo Hospital Samaritano abrange os mais elevados padrões com o objetivo de proporcionar segurança ao paciente. O investimento contínuo na assistência, ensino e pesquisa são algumas medidas que norteiam esta filosofia.

Luiz de Luca, Superintendente Corporativo do hospital, ressalta que a qualidade também se mantém devido a um posicionamento estratégico que já visa os próximos dez anos da instituição. “Para tanto, deve ser feito um constante investimento em tecnologia, pesquisa aplicada para novas formas de tratamento, assistência

integrada das especialidades estratégicas, dentre outras medidas.”

Tais estratégias são supervisionadas para garantir a excelência nos serviços prestados. “A Qualidade monitora mensalmente indicadores de assistência, de segurança do paciente e de processos administrativos. Também são realizadas visitas multidisciplinares periódicas em todos os setores visando monitorar a conformidade aos padrões e identificar oportunidades de melhoria. Além disso, são feitas avaliações internas nas quais um grupo treinado de colaboradores, munidos de roteiros estruturados, percorre as diferentes

Hospital Samaritano

áreas do hospital e, anualmente, recebe visitas de manutenção das instituições certificadoras, explica.

Para Luca, a acreditação atesta a eficiência dos processos adotados, demonstrando padrões de excelência e segurança para clientes, colaboradores e profissionais. “A acreditação da JCI transmite para os pacientes a certeza de que receberão um atendimento de qualidade e com padrão internacional. E, a cada avanço na qualidade, a responsabilidade do hospital aumenta, pois o que é feito hoje certamente terá reflexos no futuro.”

Um elemento que contribui intensa-

mente para esta excelência do hospital é a tecnologia. Assim, a instituição dispõe de um sistema eletrônico de gestão hospitalar que facilita o compartilhamento e o rápido acesso às informações, além de aumentar a eficiência operacional.

Por fim, Luca ressalta um workshop realizado com o Disney Institute, que trouxe o modelo Disney de Excelência para o atendimento. “Foram dois dias de imersão no hospital e entrevistas com colaboradores para identificar oportunidades de melhorias.

Parte desta troca de experiências fez com que fosse implementado o 3S do Samaritano: Servir, Sorrir e Superar.”

Excelência da Saúde

QUALIDADE

Maria Lucia Pontes Capelo Vides, Gerente de Administração Hospitalar

O

Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos possui uma cultura de qualidade estabelecida que tem como diretriz o planejamento, padronização, análise e melhoria contínua dos processos e resultados.

Com isso, a qualidade do atendimento, a qualificação de seus profissionais e a humanização no trato com as pessoas é o que o torna excelência no País. De acordo com o Diretor Clínico da instituição, Antoninho Sanfins Arnoni, manter o respeito aos colaboradores e o incentivo para o aprendizado constante são as principais medidas adotadas pelo centro de saúde. Com

um trabalho preliminar de consultoria, o hospital já conseguiu conquistar as certificações ONA Nível III e ISO 9001:08. “Para manter a qualidade do atendimento, apesar das dificuldades em ter sempre equipamentos de primeira linha e buscar relacionamentos com planos de saúde, a gestão visa práticas novas e eficientes nos tratamentos”, revela.

O processo de gestão da qualidade é sustentado pelo gerenciamento de protocolos, análise crítica de indicadores, gestão de riscos e manutenção de boas práticas em toda a instituição. ”Desta maneira, conse-

Hospital Edmundo Vasconcelos

Antoninho Sanfins Arnoni, Diretor Clínico

guimos incorporar a gestão da qualidade às práticas do dia a dia. Estas ferramentas são as que utilizamos para garantirmos a qualidade dos serviços prestados”, explica Maria Lucia Pontes Capelo Vides, Gerente de Administração Hospitalar.

Hoje, as maiores dificuldades enfrentadas pela administração são divulgar o processo de qualidade e trazer os colaboradores para uma efetiva participação no mesmo. “Porém conseguimos isso com relativa facilidade devido ao grande apego e dedicação que os colaboradores têm com o hospital, que pode ser percebido pelos dois

anos seguidos que conseguimos ficar entre as cem melhores empresas para se trabalhar”, conta.

A tecnologia também tem sido uma importante aliada no cultivo da qualidade dos serviços prestados pela instituição. Entre as ferramentas que merecem destaque estão o prontuário eletrônico, desenvolvido pelo hospital, para garantir a segurança em seus registros. “Possuímos também, um sistema de gerenciamento de todas as nossas ocorrências, em que nosso grande objetivo é baseado na melhoria contínua. Precisamos aprender constantemente”, finaliza Maria Lúcia.

Excelência da Saúde

QUALIDADE

F

undado em 1995, o Hospital Anchieta, em Brasília, traz a missão de proporcionar aos usuários um serviço de excelência, tendo como pilar a qualidade como principal compromisso. Para tanto, realiza-se um trabalho contínuo que visa implantar a melhoria em todos os setores e, assim, obter a resolutividade em todos os procedimentos.

“Ao adotarmos as normas ISO 9001 e acreditação ONA nos comprometemos formalmente à instalação de um sistema gerenciador da qualidade dos serviços, reconhecido em todo o mundo, tornando-nos, assim, uma instituição de alta confiabilidade que planeja, padroniza e melhora conti-

nuamente a qualidade da assistência prestada”, explica Lorena Porto Pereira, Diretora Executiva do hospital.

Os trabalhos que convergem para fortalecer ainda mais a instituição apoiam-se na filosofia de que cada colaborador desempenha papel fundamental para a excelência da organização. “Somos uma empresa que reconhece na qualidade o principal caminho para a consolidação e expansão de seus negócios. Para tanto, cada funcionário desempenha um imprescindível papel para a sua implementação, incorporando valores, como visão holística, ética, comprometimento social, amor à vida, sonho compartilhado e busca da felicidade”, comenta Lorena.

Hospital Anchieta

Para a inspeção da qualidade, o hospital adota determinados métodos a fim de garantir a perfeita assistência médico-hospitalar em todos os estágios de cada serviço. “As gerências criam mecanismos para que cada profissional verifique o serviço que está produzindo, de modo que o desempenho seja registrado e, assim, evidencie o cumprimento ao estabelecido nos padrões”, salienta Maria Orlanda Pereira, Coordenadora de Qualidade e Marketing.

Além disso, a instituição estabelece um Programa de Auditoria Interna para verificar se as atividades realizadas e os resultados correlatos estão de acordo com o planejamento

da qualidade, se tais medidas foram efetivamente instaladas e se são adequadas ao cumprimento das metas.

Para tanto, a tecnologia auxilia a gestão em definir, especificar, desenvolver e analisar soluções para implementar serviços e sistemas de informação necessários para o pleno funcionamento.

Dentre as vantagens que a acreditação traz para a instituição, Lorena destaca a melhoria na comunicação, o que gera maior credibilidade e satisfação dos pacientes. “Todos os colaboradores têm a oportunidade de ajudar a construir um sistema com processos eficientes e, assim, ganham experiência e visibilidade profissional.”

Excelência da Saúde

SATISFAÇÃO DE CLIENTES

Wagner Neder Issa, Diretor Presidente

A

implantação de melhores práticas para o atendimento ao usuário no Hospital Vila da Serra (MG) engloba os procedimentos de excelência com a missão de ser referência em gestão hospitalar e atendimento com tecnologia avançada. Para tanto, há um intenso trabalho em conscientizar todo o corpo clínico acerca da importância da satisfação do cliente.

“Trabalhamos para que todos os envolvidos ‘se coloquem no lugar do paciente’ para que entendam a importância de usar todos os recursos sob o ponto de vista técnico e, principalmente, humano. A prova de que conseguimos atingir este objetivo reflete no grau de

satisfação do cliente de 96%. Isso atesta o quanto o conjunto da instituição está comprometido com nossos clientes”, explica Wagner Neder Issa, Diretor Presidente do hospital.

Para manter a satisfação do cliente faz-se necessário uma supervisão da qualidade de todos os setores do hospital. Para tanto, são realizados auditorias externas periodicamente para testar o grau de conformidade com os padrões nacionais e internacionais. “Também temos auditorias internas, com formação de times multidisciplinares para análise, resolução e implementação de questões relacionadas à melhoria do atendimento e da segurança.”

Hospital Vila da Serra

Renata Michele Macedo, Gerente de Qualidade

De acordo com Renata Michele Macedo, Gerente da Qualidade, a garantia da excelência também se apoia em uma gestão das não conformidades, através de reuniões trimestrais para discussão das reincidências. “Outras soluções como o gerenciamento dos protocolos multidisciplinares e de eventos indesejáveis conforme estabelecido pelo Protocolo de Londres são adotadas pelo hospital.”

Além disso, a tecnologia também é um grande apoio para a excelência, pois atua como barreira ao erro humano e facilita o gerenciamento dos processos.

“Utilizamos um prontuário eletrônico que nos possibilita, por exemplo, aler-

tas em relação a alergias do paciente, gerenciamento da previsão dos dias de permanência, entre outros. Do ponto de vista da gestão logística, o sistema oferece barreiras com intuito de evitar a dispensação de medicamentos incorretos”, ressalta Renata.

Quanto aos desafios de conduzir a gestão do Hospital Vila da Serra, Neder Issa considera que há uma intensa preocupação em alinhar o interesse de todos aos da instituição. “Já no plano externo, conseguir trazer as fontes pagadoras para um diálogo sincero e construtivo, em busca de um acordo que valorize menos o processo e mais os resultados, também requer muito esforço.”

Excelência da Saúde

SATISFAÇÃO DE CLIENTES

Michel Eduardo da Silva, Diretor Presidente

A

busca sistemática pela excelência e comprometimento dos colaboradores do Hospital Lifecenter traz o devido reconhecimento da instituição na categoria Satisfação do Cliente. Para tanto, são realizados treinamentos e rígidos controles assistenciais, além de uma hotelaria diferenciada que completa a alta resolutividade assistencial e cirúrgica.

“Não é tarefa fácil reter talentos essenciais, mas acreditamos que fazemos a cada dia uma saúde melhor para nossos pacientes”, ressalta Michel Eduardo da Silva, Diretor Presidente do hospital.

Para tanto, a gestão cuida em implantar ferramentas para que haja um total acompanhamento do administrador

acerca dos indicadores e padrões de qualidade estabelecidos. “É importante elaborar uma gestão para otimizar a operação, promover atividades educativas para os funcionários, e conquistar a credibilidade dos funcionários e do mercado em relação aos padrões estabelecidos”, afirma. É baseado nessas diretrizes que o hospital é reconhecido por sua excelência, uma vez que o modo de gerenciamento baseia-se na qualidade dos serviços prestados, garantindo um crescimento sustentável da instituição. Conforme explica o diretor, foram traçados alguns pilares estratégicos e realinharam-se conceitos de forma a tornar a gestão mais participativa.

“Todo o corpo funcional é envolvido

Hospital Lifecenter

em nossa administração. Também foram elaborados indicadores de desempenho para alavancar a qualidade do hospital. Assim, a busca incessante por altos padrões de qualidade e a manutenção desse patamar passaram pela adoção de ferramentas”, salienta Silva.

Tais soluções baseiam-se no estímulo do trabalho em equipe; na superação das expectativas do cliente; no constante aperfeiçoamento do processo de qualidade, dentre outros.

Entretanto, a gestão também passa por grandes desafios para manter padrões elevados de qualidade e segurança para o paciente. Um deles, segundo o diretor, é alcançar o resultado esperado pelos acionistas, diante da dificuldade que o sistema de

saúde atravessa no Brasil.

“Estar à frente dos avanços tecnológicos constantes, sem a correspondente e adequada remuneração por parte das fontes pagadoras também é um grande desafio. As remunerações das operadoras são muito distantes dos serviços prestados de alto padrão de qualidade e de resolutividade. O Brasil apresenta um modelo já superado de remuneração fee for service, no qual se gasta de 15% a 20% do Produto Interno Bruto da saúde em custo de transação por causa do sistema, custo de auditoria, controle burocrático, etc. Esse valor equivale de R$ 30 a R$ 40 bilhões por ano, um dinheiro que poderia ser investido na saúde”, afirma.

Excelência da Saúde

SATISFAÇÃO DE CLIENTES

A

satisfação do usuário é umas das premissas que norteiam a governança corporativa do Hospital Vera Cruz (MG). Missão esta que confere à instituição a excelência de seus serviços em todos os procedimentos, desde a entrada do paciente, até a sua alta.

Segundo Marcos Rabello, Diretor Presidente do hospital, um dos principais fatores que contribuem para a qualidade é o corpo clínico de alto nível aliado ao reconhecido padrão em clínicas como Cardiologia, Neurologia, Oncologia, Ortopedia, Urologia, dentre outras. “Com isso firmamos nossa tradição e temos, hoje, uma marca consolidada

no mercado. A recertificação ONA no Nível III confirma a excelência de nossa instituição”, explica.

Dessa forma, a gestão busca constantemente conciliar positivos procedimentos técnicos com sólidos resultados econômicos. “Só assim é possível manter o crescimento sustentável e conquistar uma posição reconhecida no mercado pela nossa sociedade. Focamos em uma melhor economia de escala através da expansão física, aproveitando a nova lei municipal de Belo Horizonte, que permite acréscimos de área construtiva para o segmento hospitalar.”

Para que este crescimento seja acompanhado pela qualidade dos

Hospital Vera Cruz

serviços, Diana Rabello, Gerente do Serviço de Gestão de Qualidade, salienta que são realizadas pesquisas bimestrais a fim de investigar a satisfação do usuário perante diferentes serviços prestados. “Acompanhamos todos os setores da instituição através do ‘apadrinhamento setorial’, em que são discutidos diversos temas focados na melhoria de processos. Além disso, são realizadas auditorias internas e auditorias de escritório para avaliação do nível de conformidade com os padrões de qualidade.”

A tecnologia muito contribui para esta excelência, pois permite um melhor acompanhamento e uma

maior integração dos dados para tomada de decisão, além de garantir maior segurança da informação.

“Hoje utilizamos o Tasy como software de gestão hospitalar e também o SAS Interact, voltado para o sistema de gestão da qualidade, monitorando, assim, os indicadores, planos de ação e relatos de não conformidades”, comenta Diana.

Dentre os desafios para conduzir a excelência na gestão, Marco salienta que em uma empresa familiar existem dificuldades nas transferências de geração. “Há a necessidade de preparação de seus acionistas para a correta gestão estratégica do negócio.”

Excelência da Saúde

Segurança

Juliana Vieira Maranhão, Diretora Executiva

C

om a implantação do processo de acreditação hospitalar, em 2008, o Hospital Santa Joana de Pernambuco passou a seguir os rigorosos padrões internacionais de segurança e qualidade. Com a certificação da Joint Commission International (JCI), a eficiência tecnológica e assistencial passou por melhorias. Porém, desde sua fundação, em 1979, a instituição destaca-se por oferecer um tratamento diferenciado, sendo a pioneira na implantação do conceito de hospital aberto.

Segundo Juliana Vieira Maranhão, Diretora Executiva do hospital, dentre as principais diretrizes da gestão está a preocupação em desenvolver

uma equipe de alta competência com foco em resultados. “Também há uma constante atenção em desenvolver estratégias de retenção dos talentos, construir um modelo de relacionamento sustentável com os pacientes, familiares, médicos, fornecedores e fontes pagadoras.”

A conquista da acreditação proporcionou à instituição alguns retornos evidentes, entre eles estão o aprimoramento dos processos a partir do modelo de Gestão da Qualidade implantado, que evidencia com maior clareza o desempenho da organização; a garantia da qualidade e da segurança prestada aos pacientes e o respeito e o reconhecimento dos pa-

Hospital Santa Joana

Vanessa Oliveira, Coord. de Planejamento e Gestão cientes, familiares, colaboradores e da sociedade de um modo geral.

Para manter o padrão de qualidade dos serviços prestados pela instituição, a gestão adotou a estratégia de desenvolver uma equipe de alta competência com foco em resultados.

Aliado a isto, são desenvolvidas estratégias de retenção dos talentos, constrói-se um modelo de relacionamento sustentável com os pacientes, familiares, médicos, fornecedores e fontes pagadoras e busca-se uma metodologia de gestão que garanta o melhor resultado.

De acordo com Vanessa Oliveira, Coordenadora de Planejamento e Gestão do hospital, a instituição gerencia os seus indicadores de modo a assegurar

uma gestão eficiente, voltada para a estratégia da empresa e para os seus resultados. “Os indicadores monitorados são classificados em Estratégico, da Rotina e da Qualidade. Diversas ferramentas são utilizadas e disponibilizadas para supervisão do último quesito em relação aos serviços prestados”, conta.

Dentre elas está a Pesquisa de Satisfação dos pacientes internados e daqueles atendidos na emergência, além das auditorias internas e externas de processos. A monitorização dos serviços terceirizados parceiros, a presença constante de rondas multiprofissionais envolvendo os gestores das equipes e das rondas da Gerência de Risco também são realizados.

Excelência da Saúde

Segurança

Soraia Cunha Ximenes, Gestora de Qualidade

N

o Hospital Esperança, o código de acreditações é seguido com comprometimento no exercício de cada função profissional, seguindo elevados padrões técnicos e éticos baseados nos conceitos que envolvem a atenção à saúde e a promoção da qualidade de vida, inspirando confiança nos clientes e na sociedade como um todo. Entre seus princípios fundamentais estão a cooperação, a qualidade com inovação, humanização, valorização dos colaboradores e responsabilidade sócio-ambiental.

Para fazer a supervisão dos serviços de qualidade do hospital são utiliza-

das algumas ferramentas de gestão que auxiliam na avaliação sistemática de sua qualidade. São elas a aferição da satisfação percebida do cliente, realizada pela ouvidoria do hospital através de um sistema informatizado, auditorias clínicas e não clínicas, feitas sistematicamente para medir a tríade de estrutura, processo e resultados assistenciais. Além disso, auditorias externas, visitas anuais de manutenção pela certificadora e monitoramento e acompanhamento mensal dos indicadores dos processos também são realizados.

A tecnologia é importante aliada neste processo. Está presente desde

Hospital Esperança

a precisão de equipamentos que auxiliam nas decisões clínicas até o controle de documentação, ressaltando a extrema ligação da tecnologia com a gestão ambiental pelo compromisso com a sustentabilidade. “Temos equipamentos digitais com tecnologia avançada no centro cirúrgico, hemodinâmica e centro diagnóstico.

Há também a radiologia digital e sistemas de liberação de laudos interfaceado com os processos e sistema de controle de documentação responsáveis por formulários, documentos e protocolos. Também a aquisição de um totem multimídia que estimula o preenchimento das pesquisas de sa-

tisfação realizadas na instituição e o Sistema Prime 2.0, que está em fase de implementação que realizará o acompanhamento online dos indicadores, análises críticas e planos de ações dos processos primários, de apoio e gerenciais”, diz a Gestora de Qualidade, Soraia Cunha Ximenes.

Neste processo, os serviços de apoio também são importantes, pois alicerçam os processos primários que resultam um produto ou serviço. Apesar de estarem nos bastidores, geram produtos invisíveis, mas sua interação com os processos assistenciais é essencial para um funcionamento adequado do serviço prestado.

Excelência da Saúde

Segurança

I

naugurado em 2001 e integrando o Grupo Meridional de Saúde, o Hospital Meridional, localizado em Cariacica (ES), tem em sua missão prover saúde e bem-estar através da prestação de serviços médico-hospitalares humanizados e qualificados, com infraestrutura e tecnologia adequada.

Com a visão de ser referência nacional em procedimentos de alta complexidade, o hospital mantém seu foco na qualidade, resolutividade e inovação.

A instituição integra a ANAHP, participando dos programas de gestão de resultados – Sistema Integrado de Indicadores Hospitalares (SINHA) e Melhores Práticas Assistenciais.

A gestão sempre se preocupou em realizar investimentos em qualidade e segurança para cada serviço que oferece. Com isso, o hospital, que nasceu com 50 leitos no município de Cariacica na Grande Vitória, tornou-se um complexo hospitalar de alta qualidade e eficácia, capaz de atender da mais simples ao mais complexo tratamento.

Em apenas uma década o Hospital Meridional ganhou reconhecimento nacional e internacional e hoje é uma referência seguida por grandes hospitais.

Entre os principais atendimentos prestados pela instituição estão os transplantes de coração, sendo o único serviço credenciado no Espírito

Hospital Meridional

Santo e responsável pela realização de aproximadamente 90% dos transplantes de fígado nos últimos anos. Em Neurologia possui atendimento 24 horas no Pronto-Socorro, além de uma Unidade de AVC que é referência no Ministério da Saúde. A instituição tem a única UTI Neurológica do Estado.

A preocupação com qualidade dos serviços prestados e a segurança dos pacientes levou o hospital a conquistar acreditação hospitalar ONA Nível III. A instituição iniciou seus programas de qualidade em 2005, tornando-se o primeiro hospital Acreditado do Estado do Espírito Santo.

A excelência faz a instituição ganhar

destaque em transplantes de coração, fígado e rim, oferecendo um centro de transplantes dedicado exclusivamente ao preparo e acompanhamento de pacientes candidatos a transplantes, transplantados e seus familiares.

Também é referência em Neurologia, Neurocirurgia, Oncologia e tratamento intensivo.

O Hospital Meridional é responsável pelos principais avanços tecnológicos e na cultura da qualidade hospitalar do Estado. Tantas conquistas levaram a instituição a se tornar referência no meio médico, conquistando resultados positivos perante os seus clientes.

Excelência da Saúde

Serviço Assistencial

Fernando Andreatta Torelly, Superintendente Executivo

A

o longo de seus 85 anos de história, o Hospital Moinhos de Vento vem consolidando a excelência de seus serviços incorporando a responsabilidade social como pilar em sua cultura corporativa.

Sob esta missão, a instituição desenvolve vários projetos sociais que visam atender às demandas comunitárias direcionadas para a educação, gestão social, meio ambiente, proteção social e saúde. Os projetos têm apoio de colaboradores, além de parcerias de organizações civis e go-

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HEALTHCARE Management 25

vernamentais.

Como análise do serviço assistencial prestado pela instituição está o Balanço Social de 2012, ferramenta para monitorar as políticas e práticas de responsabilidade social. Dentre vários dados, o estudo evidencia a ampliação do atendimento para diversas regiões através da implantação e operação do Sistema de Saúde nos distritos de Restinga e Extremo Sul de Porto Alegre. O projeto também inclui as Unidades de Saúde da Família Chapéu do Sol, Núcleo Esperança e Paulo Via-

julho | agosto 2013 healthcaremanagement.com.br

Hospital Moinhos de Vento

Karina Paris, Gerente de Gestão

ro que somam 4.459 famílias cadastradas, totalizando 16.431 usuários.

Ainda de acordo com o documento, a instituição realizou 853.355 procedimentos inclusos nos projetos sociais da instituição em 2012. Já o número de pessoas atendidas nessas ações somam 172.356.

Assim, a instituição visa ser um agente participativo na transformação da sociedade através de metas e elevados padrões de qualidade. Para tanto, são cumpridas exigências da acreditação internacional da Joint Commission Internacional, do Programa Nacional de Qualidade e do Programa 8S. “Para a supervisão da qualidade utilizamos algumas ferramentas que permitem

HEALTHCARE Management 25

avaliar constantemente nossos processos e implantar melhorias constantes”, explicam os porta-vozes Fernando Andreatta Torelly, Vania Rohsig e Karina Paris.

Dentre tais medidas estão o PAMQ (Programa de Auditoria para Melhoria da Qualidade) que realiza auditorias a cada quatro meses fornecendo informações dos processos; TRACERS Internos da Acreditação, realizados, no mínimo, três vezes durante o ano, em cada área, que acontece anualmente, entre outros. “Além destes processos temos a gestão de indicadores em que, mensalmente, cada gestor analisa o resultado de seus processos”, ressaltam.

julho | agosto 2013 healthcaremanagement.com.br

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Excelência da Saúde

SERVIÇO ASSISTENCIAL

Rejane Luzia Mariotto, Diretora de Qualidade e Segurança

D

esde 1987, o Hospital Brasília registra em sua história uma trajetória de crescimento que se deve à busca constante da excelência no atendimento. Com clara definição de seus objetivos, a instituição engloba em suas diretrizes planejamentos que visam reduzir falhas e erros, por menores que eles sejam.

O departamento de qualidade do hospital é estruturado de forma que todos os gestores tenham conhecimento de ferramentas diagnósticas, monitoramento de indicadores de melhoria e gestão de risco. “Além do acompanhamento através de auditorias internas, existem reuniões peri-

ódicas para discutir os indicadores e apontar as necessidades e oportunidades de crescimento. O sucesso de um programa de qualidade está na mudança cultural pela qual a instituição deve passar, incorporando a excelência em todos seus processos e rotinas, além do apoio incondicional da alta direção”, explica Rejane Luzia Mariotto, Diretora de Qualidade e Segurança.

A tecnologia é outro braço para o monitoramento da qualidade e excelência no atendimento ao paciente.

“O uso do prontuário eletrônico maximiza a segurança das informações e da prescrição médica, tornando

Hospital Brasília

mais rápida a análise e coleta de dados. Para tanto, a fiscalização deste sistema de alta complexidade de informações e documentos é feita por um Sistema de Gestão que integra modelos estratégicos de indicadores, de riscos, de ocorrências e de documentos em uma única plataforma. “É difícil falar de qualidade em saúde sem incorporação tecnológica, principalmente quando o foco do atendimento são pacientes e procedimentos de alta complexidade.”

Quanto à importância dos serviços de apoio que também colaboram para a excelência do hospital, Rejane salienta que, apesar de haver uma

tendência na terceirização, é de extrema importância que a contratualização defina aspectos claros de controle de qualidade compatíveis com os da instituição. “O hospital conta com um roll de indicadores de qualidade que são apresentados mensalmente por estes serviços, bem como monitoramentos dos desvios e a satisfação dos clientes com a prestação de serviço.”

Por fim, Rejane ressalta que a consultoria em acreditação traz o alinhamento necessário do conhecimento institucional aos padrões pelos quais o hospital será avaliado e quais são as melhores alternativas a serem adotadas.

Excelência da Saúde

SERVIÇO ASSISTENCIAL

Maria Madalena dos Santos e Souza, Diretora Geral

A

excelência do Hospital Luxemburgo (MG), gerido pelo Instituto Mário Penna, vem do resultado de processos de trabalho adequados, tecnologia e colaboradores capacitados. Para manter toda essa qualidade, é feito um rigoroso controle de todas as atividades desenvolvidas.

Segundo Maria Madalena dos Santos e Souza, Diretora Geral Hospitalar do Instituto Mário Penna, há uma grande exigência na seleção do corpo clínico, na confecção e cumprimento dos protocolos assistenciais. “Há um comprometimento em todos os processos a fim de promover a saúde através de assistência, com ênfase em oncologia, visando

à melhoria da qualidade de vida, com responsabilidade social e filantrópica.”

A satisfação demosntrada pelo público do hospital e o resultado das auditorias internas, realizadas periodicamente, são os meios utilizados pela instituição para avaliar o desempenho de sua gestão. “A seriedade do trabalho que é desenvolvido, o valor ao ser humano, junto à visão estratégica que projetamos, são os principais fatores que contribuem para os resultados alcançados no tratamento de excelência aos pacientes com câncer”, afirma Miguel Martini, Diretor Presidente do Instituto Mário Penna.

Para tanto, a gestão é realizada de

Hospital Luxemburgo

Miguel Martini, Diretor Presidente

modo a aprimorar a inovação, qualificação e requalificação dos profissionais. “Executamos essa gestão de forma a otimizar nossos recursos, além de buscar maneiras de complementar o sistema de atendimento, que não se mantém com a receita gerada pelos pagamentos do Sistema Único de Saúde aos procedimentos que ele cobre”, explica Martini.

Ainda de acordo com o Diretor, um tratamento de qualidade envolve diversos procedimentos que nem sempre são financiados pelos órgãos públicos ou têm os custos cobertos em sua totalidade. “A gestão é feita com a otimização de recursos, valorização

dos profissionais, investimento constante na aquisição de equipamentos, em pesquisas e novos procedimentos”, ressalta.

Acerca dos desafios, Martini ressalta a dificuldade de manter uma filosofia adequada para a filantropia. “Há uma visão deturpada do que seja a filantropia no Brasil, de que ela é feita com sobras e de que o ato de doar não seja a finalidade. Por isso exercemos uma atividade econômica, com rígidos parâmetros e normas de atuação. É um grande desafio cumprir tais exigências e conseguir a receita necessária, mas é aí que entra a gestão consciente, que valoriza cada centavo.”

Excelência da Saúde

Sustentabilidade

Gonzalo Vecina Neto Superintendente Corporativo

A

excelência do Hospital Sírio-Libanês é fruto de diversas ações implantadas em sua governança corporativa. Desde a transparência com os pacientes, até um rigoroso controle de custo e eficiência conferem a sustentabilidade da gestão.

Para tanto, é feito um planejamento que visa os próximos dez anos, a fim de obter as condições operacionais necessárias. Neste contexto está a sustentabilidade financeira, pois assim obtém-se a viabilidade da administração. “A atenção à saúde tem elevado custo e, ao mesmo tempo, devemos ser transparentes com a sociedade, pois temos que dar retorno

e ter condições de manter o excelente funcionamento do hospital”, comenta Gonzalo Vecina Neto, Superintendente Corporativo do Hospital Sírio-Libanês.

A sustentabilidade da gestão também se orienta pela aproximação dos colaboradores, através de uma gestão inclusiva e participativa. A política de capacitação permanente reforça ainda mais a valorização do profissional, uma vez que todos os colaboradores são incentivados a sempre buscar a atualização.

Prioriza-se também um olhar voltado para as ações implantadas em seu todo, e não apenas para um departamento específico. “O objetivo é incentivar a integração dos profis-

Hospital Sírio-Libanês

Sandra Cristine da Silva Gerente de Qualidade sionais das diversas áreas. Com isso, além de obter um maior envolvimento das equipes multidisciplinares, também temos a garantia da segurança do cuidado para o paciente”, explica Sandra Cristine da Silva, Gerente de Qualidade do hospital.

Além deste olhar holístico, a segurança do paciente também apoia-se na tecnologia, que desempenha papel fundamental na comunicação, redução de riscos e otimização dos processos. “A tecnologia de ponta traz um diagnóstico mais acurado e, consequentemente, um cuidado mais seguro. O medicamento dado para o paciente, por exemplo, passa por uma tripla checagem. Este pro-

cesso consiste na verificação, por leitura eletrônica de barras, do medicamento correto conforme a prescrição médica, do paciente correto e da identificação do profissional que realiza o cuidado. Um método que se inicia na prescrição médica e se estende até a administração”, explica Sandra Cristine.

No final deste ano, o hospital revalidará o processo de certificação da Joint Commission International. Para Vecina Neto, ter uma visão externa é de extrema importância, afinal esta avaliação permite “ver os erros e corrigi-los, sempre centrando na segurança e qualidade da assistência aos pacientes”.

Excelência da Saúde

Sustentabilidade

C

om um complexo hospitalar considerado centro de excelência, o Hospital Santa Paula (SP) traz a sustentabilidade em sua gestão como pilar para proporcionar atendimentos de qualidade para cerca de 100.000 pacientes por ano em seu pronto atendimento. São mais de 700 colaboradores diretos, 250 terceirizados, além de um corpo clínico altamente qualificado.

Para tanto, inovação e atendimento humanizado são objetivos inseridos no cotidiano da instituição, a fim de proporcionar uma assistência eficaz aos pacientes e acompanhantes. Tudo isso apoiado nas mais modernas instalações, com constantes investimentos em tecnologia de ponta e, claro, atendimento acolhedor.

Toda essa excelência apoia-se no Desenvolvimento de Programas de Qualidade que, desde 2000, vem discutindo medidas destinadas a assegurar um elevado padrão de segurança no processo assistencial. Tal compromisso e a satisfação dos usuários são considerados pelo hospital uma necessidade em termos de eficiência e uma obrigação do ponto de vista social, ético e moral.

Para buscar, então, o aprimoramento no atendimento, o hospital participa de importantes programas nacionais e internacionais voltados para a qualidade e segurança, como a ONA, o CCHSA ( Canadian Council on Health Services Accreditation ) e a JCI. Dentre os benefícios que a acreditação trouxe para

Hospital Santa Paula

a instituição estão a integração interdepartamental, segurança nos processos, aprimoramento da comunicação, difusão do uso de indicadores e introdução da mentalidade de melhoria contínua.

Outra abordagem sustentável que a gestão do Hospital Santa Paula se preocupa é quanto à área de Gestão de Recursos Humanos. Tal setor traz a missão de maximizar com competência a Gestão de Pessoas de maneira a obter resultados, tanto para a empresa quanto para seus colaboradores, agregando valores organizacionais e superando expectativas de seus clientes internos e externos.

Isso porque, acompanhando a tendência do mercado, muitas empresas estão investindo, cada vez mais, em

programas e projetos que propiciem de forma pró-ativa a melhoria do clima organizacional, transformando as condições de trabalho em oportunidades de estabelecimento de relações do tipo ganha x ganha.

O hospital também dedicou-se na criação de Programas de Promoção à Saúde e Qualidade de Vida com o objetivo de manter a integridade física e emocional dos desgastes que as pessoas sofrem nas relações do trabalho, da família e dos grupos sociais de que fazem parte. Tal postura preventiva visa conscientizar e estimular pacientes, médicos e colaboradores através de atividades práticas e a criação de hábitos voltados para a prevenção e consequente preservação da saúde.

Excelência da Saúde

Sustentabilidade

A

lém de convergir as diretrizes da gestão para firmar-se como centro de referência em atendimento de alta complexidade, o Hospital Bandeirantes também se destaca quanto à preocupação da sustentabilidade em sua administração.

Assim, objetiva-se uma relação equilibrada do hospital com as pessoas e meio ambiente, a fim de obter um crescimento vital para a continuidade do negócio e a manutenção da excelência em qualidade. “Nossas ações são baseadas na filosofia da melhoria contínua, no alinhamento de processos e no comprometimento e respeito pela vida. Trabalhamos para que tudo funcione de forma or-

questrada”, comenta Rodrigo Lopes, Diretor Executivo do hospital.

A sustentabilidade da gestão abrange todo o planejamento estratégico com foco no mercado da saúde e, sobretudo, nas exigências dos pacientes. Logo, há um constante investimento em tecnologia, infraestrutura e capital humano. “O papel do corpo clínico e das comissões hospitalares são fundamentais para a qualidade. A adesão aos protocolos, normas assistenciais e processos com foco multiprofissional referenciam a excelência. Os resultados deste trabalho são confirmados por meio de pesquisas de satisfação com clientes internos e

Hospital Bandeirantes

externos”, afirma Regina Célia de Almeida, Gerente de Qualidade.

O hospital também conta com o setor “Escritório de Melhorias Contínuas”, responsável pela implementação e desdobramento de metodologias de qualidade como o Lean Healthcare e as certificações hospitalares. Os resultados são acompanhados através de auditorias clínicas, do gerenciamento de risco e do acompanhamento de indicadores de desempenho em processos e projetos. “Há um ano, trouxemos a metodologia Lean e obtivemos, então, a eliminação de desperdícios, a otimização de recursos e a padronização de procedimentos”, ressalta Lopes.

A sustentabilidade da gestão do Hospital Bandeirante completa-se com o uso de tecnologias que facilitam a integração entre setores, intensificando a comunicação. “O prontuário eletrônico, por exemplo, é a prova de uma tecnologia que contribui para a qualidade do serviço prestado, pois possibilita a agilidade no preenchimento, torna o documento mais seguro e permite a rastreabilidade de internações anteriores. Outro exemplo importante é o software especializado na gestão de qualidade que permite a padronização, o gerenciamento e a divulgação de procedimentos, protocolos e políticas institucionais”, explica Regina.

Excelência da Saúde

Tecnologia

Ruy Bevilacqua, Diretor Médico

O

trabalho do Hospital São Luiz se baseia em qualidade técnica e qualidade percebida, o que tem gerado grandes resultados.

“Nossa medida está baseada em um planejamento estratégico voltado para a qualidade, alinhado com a liderança clínica e indicadores que são analisados continuamente. Esses são fatores responsáveis pelo nosso reconhecimento”, acredita Ruy Bevilacqua, Diretor Médico do Hospital São Luiz.

Mas administrar uma instituição deste porte requer vencer alguns desafios, por exemplo, entender que existe uma heterogeneidade de culturas e comportamento de

acordo com a região, que reflete certa dificuldade. “Também somos um hospital que trabalha com corpo clínico aberto, então precisamos organizar bem a metodologia, além de pensar em como inserir naqueles que não fazem parte diariamente do hospital os protocolos exigidos pela rede”, conta.

Para garantir a excelência dos serviços prestados a instituição desenvolveu uma área chamada de “escritório de qualidade”, responsável por organizar as informações para auditoria interna, realizada periodicamente, além das externas. Para manter a organização do trabalho realizado, a tecnologia da informa-

Hospital São Luiz – Rede D’Or

ção é uma importante aliada, com registro das informações corretas, colocado de uma maneira entendível a qualquer funcionário, já que médicos, enfermeiros e técnicos têm acesso as mesmas informações para prosseguir com excelência o atendimento. Um exemplo disso é o prontuário eletrônico, que já está sendo implantada em toda a rede.

De acordo com o Diretor Regional da Rede D’Or São Luiz, Fernando Lopes, algumas medidas garantem a excelência. São elas: fornecer informações em todas as etapas do processo de acreditação; garantir uma boa comunicação; envolver todos no planejamento estratégico,

garantir o desdobramento do plano e firmar a segurança dos pacientes e dos colaboradores. Além disso, assegurar a educação continuada e a qualificação profissional dos colaboradores e assumir a responsabilidade e a autoridade pelo cumprimento das leis e pelas práticas de segurança ao paciente também são outros cuidados.

Para Lopes, os serviços de apoio são fundamentais neste processo, pois constituem a base e funcionam como uma engrenagem para o resultado final de cada unidade de negócio, seja ela a alta hospitalar, a estabilização do paciente ou o procedimento cirúrgico.

Excelência da Saúde

Tecnologia

P

roporcionando uma das mais modernas infraestruturas do País, o Hospital Santa Catarina traz em seu parque tecnológico equipamentos de última geração a fim de assegurar a excelente qualidade e segurança no atendimento a seus usuários.

A instituição, referência em tratamento de casos de alta complexidade nas áreas de Neurologia, Cardiologia, Oncologia e Ortopedia, também realiza cirurgias minimamente invasivas, tudo isso com um corpo clínico altamente qualificado.

Em uma área que abrange mais de 61 mil m², mais de 300 leitos gerais e 58 de Maternidade, o time se completa com a atuação de cerca de 2.300

colaboradores e cinco mil médicos cadastrados no corpo clínico. Por mês, são realizados, aproximadamente, 360 partos e 2.400 cirurgias nas 24 salas distribuídas pelos dois Centros Cirúrgicos e um Centro Obstétrico.

E com o intuito de manter toda esta alta demanda com elevado nível de seus serviços, o Hospital Santa Catarina traz diretrizes em sua gestão quanto ao investimento. Assim, são dados as devidas atenções quanto à modernização e ampliação de sua infraestrutura, aquisição de novos equipamentos e capacitação de sua equipe multidisciplinar. Para fazer frente a essa permanente atualização, o mesmo rigor com a qualidade se estende à gestão dos

Hospital Santa Catarina

recursos, o que também possibilita à instituição de atuar em parceria com os principais convênios de saúde o País.

Além disso, o hospital trabalha com base nas diretrizes da excelência hospitalar para garantir altos níveis de segurança ao paciente. Essa filosofia trouxe a conquista da acreditação ONA III e a Acreditação Internacional Canadense.

Para tanto, a instituição passa por avaliações periódicas do serviço, além de implantar a gestão da qualidade como ferramenta de evolução contínua. A metodologia que envolve as duas certificações é rigorosa e exige que a instituição atualize constantemente seus processos e crie mecanismos de melhorias.

A completa estrutura do hospital possui, além da UTI Geral, Unidades de Tratamento Intensivo especializadas em Pediatria e Neonatal. Todos esses setores contam com equipe multiprofissional altamente qualificada para promover atendimento humanizado e personalizado aos pacientes.

De acordo com a filosofia do hospital, dentro da abordagem de humanização do tratamento, o apoio dos familiares também é essencial para a recuperação do paciente. Por isso, durante a internação, a instituição possui o Programa de Familiar Acompanhante, que autoriza a presença de familiares com a criança internada.

Excelência da Saúde

Tecnologia

Caroline de Freitas Ventura Amar, Gerente de Qualidade

E

ntre as diversas certificações conquistadas pelo Grupo São Cristóvão estão a ONA Nível III, SINASC - SELO OURO, a ISO 9001:2008 e o selo CQH de compromisso com a qualidade hospitalar. Além das certificações, outro ponto que merece destaque dentro da instituição é a tecnologia.

Entre os projetos implementados neste setor estão o upgrade do Data Center, a criação de um Site Backup e os totens de Autoatendimento. Há também um software que passa a monitorar as ações realizadas pela equipe assistencial e a alertá-la quando uma ou mais ações deixam de ser realizadas nas datas/horários previstos. Além disso, painéis eletrônicos

foram instalados em todos os Postos de Enfermagem para monitorar o status de cada um dos pacientes.

Outra inovação é o Portal Transparência, principal ferramenta de gestão da alta direção, em que são identificados índices indicadores de cada uma das áreas do hospital e da operadora de Planos de Saúde.

“A Tecnologia em nosso hospital possui um papel fundamental em nossas práticas assistenciais e administrativas. O primeiro grande impacto foi a informatização e unificação do prontuário do paciente, promovendo a interação das equipes multidisciplinares e garantindo a segurança das informações e identificação dos riscos

Hospital São Cristóvão

Ricardo Olechnovicius, Gerente de Controladoria

assistenciais, viabilizando a condução do Plano Terapêutico”, conta a Gerente de Qualidade, Caroline de Freitas Ventura Amar.

“A inovação tecnológica é uma ação permanente no Planejamento Estratégico. Para tanto, existem alguns projetos em andamento como a implantação de um sistema de gestão da qualidade, PACS para comunicação e arquivamento de imagem, Assinatura Digital nos Prontuários Médicos/Enfermagem para aprimorar a segurança dos dados do paciente, implantação de tablets para acesso rápido de exames à beira leito e o Sistema de Gestão do Plano de Saúde”, explica Ricardo Olechnovicius, Gerente de Controladoria.

O controle de qualidade dos serviços prestados também conta com outros apoios além da tecnologia. Como um Sistema de Gestão da Qualidade praticado por meio de auditorias clínica e interna dos processos com o objetivo de promover a constante adequação das não conformidades e a melhoria contínua, assegurando as práticas de segurança assistencial.

“Foi desenvolvido um Acordo de Nível de Serviço entre os prestadores internos, denominado como Contrato de Compromisso, com o objetivo de garantir a interação adequada, definição de metas de nível de serviço e de responsabilidades entre os processos”, diz Carolina.

SUSTENTABILIDADE

artigo

Gestão biocêntrica em saúde, o futuro está chegando!

Por Márcia Mariani

Estamos vivenciando um período de transformações sem precedentes em nossa civilização.

Começamos a entender em maior profundidade como de fato funcionam o ciclo de insumos advindos da natureza e necessários ao funcionamento das organizações.

O primeiro aprendizado e talvez o mais importante é que TUDO vem da natureza e tudo volta para a natureza.

Os hospitais, como todas as outras organizações, precisam da natureza para abastecer seus processos, que certamente irão produzir resíduos.

Apenas para uma simples reflexão sobre a seriedade da gestão dos recursos naturais que podem ser renováveis ou não( não renováveis são recursos finitos): • Elemento água que está presente direta ou indiretamente em todos os produtos ou serviços; • Energia, que no Brasil depende muito da água; • Elementos mineriais como os metais para os

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Márcia Cristina Mariani é formada em administração hospitalar pelo Centro Universitário São Camilo, mestre em Liderança pela Unisa, especialista em gestão ambiental e desenvolvimento sustentável pela FAAP, Gerente ambiental e de projetos do INDSHInstituto Nacional de Desenvolvimento Humano e Social e Membro do Projeto Nossa Terra (www.projetonossaterra.com.br)

inúmeros equipamentos; • Algodão para tecidos e procedimentos; • Alimentos para colaboradores, pacientes e acompanhantes.

Estes recursos naturais que são comuns na rotina das organizações em saúde são amplamente utilizados , ou melhor dizendo, imprescíndiveis para que o hospital possa cumprir a sua missão de preservar e/ou recuperar a saúde.

Estamos em uma fase

transitória onde desde os primórdios da vida humana praticamos uma abordagem antropocêntrica, ou seja, o homem como a referência de análide, caminhando, hoje, para uma abordagem “biocêntrica”, onde o centro da referência passa a ser a VIDA, e vida em toda a sua complexidade e integralidade.

Deste momento em diante o processo decisório passa a incorporar as dimensões ambientais, sociais e financeiras concomitantemente, o que torna a tomada de decisões muito mais complexa.

A pergunta de hoje é : Faz bem para a VIDA? Se a resposta for sim, está provavelmente, adequado!

Se a resposta for não, precisamos, provavelmente, repensar!

Com a finalidade de nortear os gestores dentro deste novo cenário, aqui no INDSH- Instituto Nacional de Desenvolvimento Social e Humano criamos nove princípios pertinentes à Gestão Biocêntrica:

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OPINIÃO

1. Praticar sempre a abordagem sistêmica em nossas atividades 2. Promover o consumo racional dos recursos naturais renováveis e não renováveis 3. Incentivar o consumo consciente 4. Gerenciar todos os resíduos produzidos em nossas atividades 5. Gerenciar os impactos de nossas atividades no meio ambiente 6. Buscar sempre novos conhecimentos 7. Valorizar, conservar e preservar as riquezas regionais 8. Promover a liderança ambiental, incentivando sempre as reflexões 9. Ser agente de educação ambiental, incentivando sempre as reflexões

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SUSTENTABILIDADE

gerenciamento da saúde

Qualidade gera

qualidade

Qualificação profissional e melhores recursos ditam a dinâmica da sustentabilidade na gestão

P

ara obter sustentabilidade do setor de saúde deve-se, também, analisar o ciclo de geração de valor da governança corporativa.

Equipe bem treinada e os melhores recursos acarretam em um maior grau de recuperação do paciente.

Logo, com menores índices de reinternação há, também, uma menor demanda para tratar doenças, gerando uma redução no custo total para o setor e mais recursos disponíveis para

reinvestir na contínua melhora dos serviços prestados pela prestadora.

“Assim, uma equipe mais bem preparada acarreta em menos custos, gerando recursos para continuar operando com qualidade”, explica Pedro Paulo Basílio de Souza, Diretor de Comunicação e Marketing do Grupo Geriatrics.

Para tanto, o Grupo adota uma série de medidas que visam a qualidade das ações. Dentre elas está a

construção de uma sede para treinamento de técnicos, onde, além do exercício prático especializado, há espaço próprio para reunião com familiares e treinamento de cuidadores.

Há também o programa de qualidade ”Enfermagem, Profissão de Valor”, com treinamentos, avaliações e bonificações por mérito; constituição de comissão própria e permanente de curativos e infecção hospitalar/domiciliar e parceria com a pós-

“uma equipe mais bem preparada entrega menos custos, gerando recursos para continuar operando com qualidade” Pedro Paulo Basílio de Souza, Diretor de Comunicação e Marketing do Grupo Geriatrics 194

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Atendimento

-graduação em Geriatria da PUC-RJ, em que os médicos atuam com supervisão do corpo clínico do Grupo.

Também há a participação do grupo de gestores no PAEX - Parceiro para Excelência, da Fundação Dom Cabral, que reúne empresas de médio porte em busca da implementação de um modelo de gestão com foco em melhoria de resultados e aumento de competitividade.

“Nossa posição é investir em qualificação de nos-

so atendimento, buscando evitar o quadro agudo dos nossos assistidos. Este gerenciamento da saúde leva a uma qualidade de vida mais próxima da normalidade aos assistidos e um custo menor para as fontes pagadoras que não tem gastos extras, além de evitar rehospitalizações sucessivas”, ressalta Souza.

Ainda de acordo com o diretor, dados mostram que para cada internação ocorrida, o Grupo tem conseguido evitar duas outras

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por tratar a tempo quadros de infecção pulmonar e urinária ou mesmo úlceras de pressão que, em pacientes idosos, certamente levaria a uma internação séria e de alto custo.

Quanto aos desafios, Souza elenca o esforço em sensibilizar os contratantes de que um serviço de qualidade tem um preço de serviço equivalente ao valor que entrega. “Não adianta falar em preço de serviço se este não cobre o ônus de não estar à frente do problema.” HCM

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ALÉM DOS

NEGÓCIOS Originalidade

Alterações na estrutura hospitalar brasileira

Por Evaristo Araujo

Notícias recentes demonstram que, nos últimos cinco anos, houve uma redução no número de leitos em hospitais brasileiros. Eles passaram de 454 mil para 449 mil, queda de 1,1%. Tal diminuição ocorreu principalmente nos hospitais com fins lucrativos, que reduziram seus leitos em 11%, de 163 mil para 145 mil. Em contrapartida, os leitos em hospitais públicos cresceram 7,6%, passando de 151 mil para 163 mil. Considerando o crescimento médio dos convênios nos últimos cinco anos – de 4,1% ao ano, a situação se agrava, aumentando a demanda para mais de 23 mil leitos.

Por esta razão, é fato que os hospitais brasileiros passarão por mudanças estruturais importantes. Para os próximos anos, existem projetos de mais de 100 novos hospitais a serem construídos pelo sistema de parceria público-privada (PPP), nos moldes do que ocorre com estradas rodoviárias. Serão concessões que exigem muito capital para o investimento - o governo entra com o terreno e, às vezes, com a estrutura - e a empresa deve manter os equipamentos em ope198

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ração por, por exemplo, 30 anos. E, ao final, deve entregar o hospital funcionando ao Poder Público. Além disso, as empresas devem arcar com todos os custos de pessoal. Em contrapartida, os investidores poderão obter lucro sobre estes serviços pagos pelo governo, diferentemente do sistema de OS (Organizações Sociais) que administram equipamentos públicos de saúde sem possibilidade de lucros, mas recebem todos os recursos do governo, tanto para custeio quanto para investimento.

O primeiro hospital deste modelo foi feito na Bahia.

Nesse novo contexto, os fornecedores de equipamentos e produtos para a saúde devem aperfeiçoar

sua atuação comercial. Eles precisam estar mais próximos desses novos agentes, pois os processos de compras serão alterados.

Outras mudanças precisam ser implementadas para melhorar o sistema hospitalar brasileiro. A primeira é a permissão de investimento estrangeiro, como vem sendo discutido no Congresso. Hoje, somente as operadoras de Planos de Saúde, que têm hospitais próprios, podem ter participação estrangeira no seu capital. Uma segunda questão é a necessidade primordial de aumento de escala: no Brasil há 6.293 hospitais com 449 mil leitos. Nos Estados Unidos são 5.714 (9% a menos) com 924 mil leitos (106% a mais). Hospitais com menos de 150 leitos não têm produtividade e escala suficientes para se manter economicamente. No Brasil, a média é de 71 leitos por hospital. E, por último, precisamos de uma melhoria na gestão, na qual acreditamos que teria maior impulso com o ingresso do capital estrangeiro.

Evaristo Araujo, diretor administrativo da Associação Brasileira das Empresas Certificadas em Saúde (Abec Saúde) e sócio do escritório Araujo Advogados Associados

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ALÉM DOS

NEGÓCIOS Administração

Nova

gestão

Fabricante de instrumentos cirúrgicos ganha novo gestor e visa maior parcela de mercado

F

undada em 1957, a Erwin Guth, empresa especializada na fabricação de instrumentos cirúrgicos e odontológicos, sempre contou com gestão familiar, po-

200

HEALTHCARE Management 25

rém, a partir de agora, passa a ser administrada por Mohammad Shakeel Mughal, empresário graduado em Comércio Exterior e Finanças que possui 20 anos de

experiência no mercado de fabricação e exportação de instrumentais cirúrgicos.

Segundo Mughal, o mercado brasileiro tem muita carência de instrumental

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Plano de

expansão

cirúrgico com qualidade de primeira linha e a Erwin Guth é uma das empresas que se preocupa em oferecer produtos com este padrão. “Para aproveitar esta situação do setor e os investimentos do governo na área de saúde, estamos investindo na fabricação de todas as linhas de instrumental”, conta.

Atualmente, 85% do mercado brasileiro compra pelo preço e apenas 15% pela qualidade superior e a Erwin Guth concentra 30% deste mercado de qualidade. Com os novos lançamentos deste ano – instrumentação para cirurgias

de coluna, cardiovascular, otorrino, ortopedia e oftalmo – a intenção é ampliar ainda mais a presença em outros nichos de mercado.

Com a nova gestão, a empresa passa por uma fase de reestruturação, desde instalações físicas até linhas de produtos, investindo em novos maquinários, qualificação dos colaboradores.

Além disso, uma nova fábrica já está sendo instalada na cidade de São Roque, interior do Estado de São Paulo. No processo de reestruturação da empresa está havendo investimento em processos para análise da agilidade na entrega

do pedido para atender as demandas dos clientes no menor tempo possível.

“A expectativa da empresa é se tornar líder no mercado em instrumental de qualidade. Neste sentido, devemos lançar um programa de aceleramento de exportações para ter uma presença forte na América Latina e países árabes, mercados em pleno crescimento”, adianta Mughal. Para isso, a Erwin Guth participa de feiras em Dubai, Alemanha e Estados Unidos. “Temos planos de participar de feiras, congressos e simpósios regionais na América Latina, específicas HCM de cada setor”.

“A expectativa da empresa é se tornar líder no mercado em instrumental de qualidade. Neste sentido, devemos lançar um programa de aceleramento de exportações para ter uma presença forte na América Latina e países árabes, mercados em pleno crescimento.”

Mohammad Shakeel Mughal, Presidente da Erwin Guth

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ALÉM DOS

NEGÓCIOS consultoria

Em busca da

acreditação

Serviços especializados de consultoria podem auxiliar instituições de saúde a conquistarem acreditações

O

serviço de consultoria dentro de uma instituição de saúde pode contribuir para que a mesma conquiste uma acreditação.

Isso porque a análise feita pelos consultores é uma oportunidade de aplicar de forma prática e sistematizada os conceitos de gestão da qualidade e consolidar cultura e segurança na instituição. O principal papel de uma consultoria é direcionar os centros de saúde à excelência, com vistas à sua missão e visão de futuro.

“Neste sentido, o trabalho é um facilitador para diagnosticar eventuais inconsistências, fornecer pareceres acerca da área de sua especialidade e apresentar soluções viáveis, alinhadas aos padrões da metodologia de acreditação escolhida”, explica Tatiany Nemitz, diretora da Make Sure, empresa especializada no setor.

Para contratar os serviços de consultoria de uma empresa como esta é necessário que haja o envolvimento da alta administração e o comprometimento institu-

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cional. Os demais requisitos serão construídos no desenvolvimento das ações. “A Make Sure sempre sinaliza que o envolvimento da alta administração e o comprometimento institucional são fundamentais para o sucesso de qualquer projeto”.

Segundo Allan Kern, Diretor da empresa, os demais atributos e competências são construídos no desenvolvimento das ações, através da disseminação dos conceitos de qualidade e segurança e seus benefícios refletidos nos resultados assistenciais.

Para as instituições que buscam acreditação, a empresa oferece produtos e serviços focados em consultoria e treinamentos.

Seus consultores possuem ampla experiência nos processos de acreditação nacional (Sistema Brasileiro de Acreditação, ONA e ISSO 9001) e internacional (Joint Commission e Acreditação Canadense). “Nosso foco é qualidade e segurança, presentes em todos os tipos de certificação. Os principais diferenciais que temos são:

a flexibilidade em adequar o perfil do cliente à metodologia e recursos disponíveis, o know-how na gestão da qualidade e de riscos, desenvolvimento e capacitação”, reforça Allan.

Segundo os diretores, o foco de cada projeto é sempre a eficiência, ou seja, alcançar os melhores resultados otimizando recursos e tempo. E a procura por acreditações por instituições de saúde no País tem sido positiva, se assemelhando aos países desenvolvidos que buscam qualidade e segurança na saúde há mais de cinquenta anos.

“O processo de acreditação é um meio para melhorar o padrão de qualidade e segurança dos serviços de saúde e não um fim em si mesmo”.

Iniciativas como a Instrução Normativa no 52 da ANS e o Programa Nacional de Segurança do Paciente da ANVISA (RDC 36/2013) são pilares de sustentação para que as práticas de qualidade e segurança sejam implemenHCM tadas no País.

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AuxĂ­lio

eficiente

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ALÉM DOS

NEGÓCIOS Segurança

Imunização Logística e armazenamento adequados de vacinas garantem a qualidade do produto

O

Brasil é um País praticamente autossuficiente no que diz respeito à produção de vacinas. De acordo com dados do Ministério da Saúde, mais de 90% das 14 mil doses aplicadas em crianças de até cinco anos são produzidos em território nacional. O Programa Nacional de Imunizações (PNI), que completou 40 anos neste mês de agosto, distribui, atualmente, 24 vacinas para o calendário adulto e infantil. O orçamento do Ministério para a compra de imunobiológicos em 2013 é de R$ 2,04 bilhões, valor oito vezes superior ao de 2003 (R$ 250 milhões).

Porém para que este produto tenha eficácia, alguns cuidados são necessários durante o processo de transporte, armazenamento e manutenção, sendo o principal deles o cumprimento do sistema chamado de “cadeia de frio”, que precisa ser completa e contemplar os produtos desde a produção no fabricante até o transporte e estocagem.

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Logística e

manutenção

“Além da temperatura ideal, entre 2º e 8ºC, o recipiente adequado é essencial para preservar as características dos imunobiológicos presentes nas vacinas.”

Ana Paula Moschioni Castro, Médica Imunologista e Diretora da ASBAI

A cadeia consiste no armazenamento das vacinas na temperatura ideal, que deve estar entre 2ºC e 8ºC, variando de acordo com o princípio ativo de cada produto. “Algumas chegam a ser congeladas durante o processo de transporte.

Além da temperatura, o recipiente adequado é essencial para preservar as características”, explica a Médica Imunologista e Diretota da ASBAI (Associação Brasileira de Alergia e Imunologia), Ana Paula Moschioni Castro.

Outra exigência que deve ser verificada é a existência de um termômetro, tanto quando o material está em processo de transporte, quanto quando está na geladeira de uma clínica ou hospital. Ele garante que o material está sendo mantido em temperatura ideal. “É esse termômetro que irá garantir que a vacina está sendo mantida em condições próprias para aplicação”, ressalta a Profª. Dra.

Maria Marluce dos Santos Vilela, da Faculdade de Ciências Médicas da Unicamp e especialista em imunologia pediátrica.

No processo de armazenamento é importante que seja dedicado aos medicamentos imunizadores uma geladeira exclusiva, pois misturar as vacinas com amostras de sangue, por exemplo, não é permitido pelas normas que regulamentam o setor. “O ideal é que, para as vacinas, se tenha ao menos duas geladeiras, uma para o estoque e outra para guardar os tubos que serão utilizados no dia, pois o abre e fecha da porta pode dificultar a manutenção da temperatura ideal”, ressalta Ana Paula.

Quanto ao controle realizado pela Anvisa no País, a diretora da ASBAI acredita, no que se refere ao Estado de São Paulo, onde atua, que seja efetivo.

“Sempre recebo fiscais da vigilância em minha clí-

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nica para verificarem as condições de armazenamento. Mas o ideal é que a população fiscalize e exija armazenamento correto, assim como é preciso que os profissionais se conscientizem e preocupem-se, cada vez mais, com isso”. Marluce explica ainda que o Ministério da Saúde mantém um controle rigoroso quanto aos eventos adversos causados pelas vacinas em cada município do País, o que garante sua eficácia e aprimoramento quando necessário.

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ALÉM DOS

NEGÓCIOS Segurança

Excelência em vacinação garante segurança aos pacientes Há algum tempo atrás, em Campinas, uma vacina anti-meningocócica foi utilizada em uma campanha programada para imunizar cerca de 560 mil pessoas.

Duas horas após o início da vacinação, um número significativo de pessoas, inclusive crianças, apresentou febre, hipotensão e cefaleia, sintomas causados por uma endotoxina.

Isso prova que um controle de qualidade inadequado pode predispor a pessoa vacinada a efeitos colaterais sérios.

O Programa do Sistema Brasileiro de Acreditação da organização Nacional de Acreditação (SBA -ONA) vem certificando instituições, desde 1999, em 3 níveis.

No Nível I, a instituição deve garantir a “Segurança”, isto é, a efetividade do Gerenciamento de Riscos nas diversas seções.

Em clínicas de vacinas são avaliados aspectos de controle de temperatura, qualificação técnica dos fornecedores de vacinas, farmacovigilância, dentre vários outros itens de extrema importância para assegurar a qualida206

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de e eficácia vacinal. No Nível II, deve-se assegurar a “Gestão Integrada”, através da implantação da Gestão de Processos institucional, contemplando Mapeamento, Interações e Gerenciamento. Já no Nível III, a instituição deve demonstrar a “Excelência em Gestão”, através dos ciclos de melhoria e a maturidade na gestão dos Indicadores.

A Clivan Vacinas, em São Paulo, é a única clínica de vacinação acreditada no País pela ONA Nível III que traz a missão de realizar um trabalho junto à sociedade de conscientização da importância da vacinação e tornar o ato de vacinar-se um hábito corriqueiro e, acima de tudo, prático. Além da acreditação em excelência, a clínica também possui como diferenciais o acompanhamento direto de médico e enfermeira especializados em infectologia e controle de infecções, a supervisão pós-vacinal e a garantia de utilização apenas de vacinas dos laboratórios de maior renome e confiança.

Várias instituições acreditadoras são homologa-

das pela ONA para realizar a avaliação de acreditação.

Recentemente foi homologado o IBES – Instituto Brasileiro para Excelência em saúde que estrategicamente objetiva atuar na melhoria da qualidade das clínicas de vacinação em todo o País.

Outras informações sobre critérios de segurança em vacinação podem ser encontrados nos sites www.cdc.gov/nip e www. who.int/vaccines-diseases/ safety/intro/intro.shtm HCM

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Logística e

manutenção

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ALÉM DOS

NEGÓCIOS Segurança

União de

forças

Investimento em expansão do GRAACC demonstra a importância da pareceria entre arquitetura e gestão

O

GRAACC (Grupo de Apoio ao Adolescente e à Criança com Câncer) investiu mais de R$ 32 milhões para a conclusão do novo anexo. O hospital dispõe de todos os recursos humanos e tecnológicos necessários à assistência integral de crianças e adolescentes com câncer.

Desde o diagnóstico, assistência ambulatorial e hospitalar, atendimento de emergências oncológicas e cuidados paliativos. “Com a ampliação, nosso hospital passará a contar com 8.400m2 que permitirão o aumento em 20% da capacidade de atendimento e também o fortalecimento de estudos clínicos, biológicos e genéticos que buscam melhorias constantes no tratamento em oncologia pediátrica, além de disseminar conhecimento”, conta Valdesir Galvan, Superintendente Administrativo do hospital do GRAACC. Com as novas instalações, a instituição será uma das únicas do País

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especializada em oncologia pediátrica contemplado com um Centro de Tratamento Radioterápico Pediátrico, equipado com um aparelho de intensidade modulada, que confere maior capacidade de proteção aos tecidos normais e melhor precisão no tratamento das áreas tumorais, com redução de efeitos colaterais tardios.

O novo espaço é para aumentar a capacidade de atendimento, já que hoje o hospital está atendendo em seu limite técnico e também para inaugurar um serviço radioterápico especializado em pediatria, com tecnologia avançada e de ponta. No entanto, mais do que investir em tecnologias, a instituição se preocupa prioritariamente com o paciente. O tratamento da doença começa com o diagnóstico correto e, para isso, o hospital conta com um moderno centro de diagnóstico por imagens e com equipe altamente especializada. Por sua complexidade, também há

uma equipe médica capacitada para atender todos os tipos de tumores pediátricos, assim como com um grupo multidisciplinar (enfermeiros, assistentes sociais, nutricionistas, psicólogos, farmacêuticos, entre outros), que garantem o êxito do tratamento.

“Atualmente, nosso hospital alcança índices de cura de cerca de 70%. Também damos atenção aos aspectos sociais da doença, oferecendo atenção integral ao paciente e sua família”, conta Galvan.

Segundo o Superintendente, em 2012, foi iniciado o desenvolvimento de um plano estratégico, que fornece as bases para a expansão do GRAACC embasada em boas práticas de governança corporativa, visando garantir a sustentabilidade financeira e o respeito aos valores da organização ao longo de seu crescimento futuro. “Nos preocupamos em adequar o espaço para atender demandas com a incorporação de tecnologia, humanização, conforto

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Logística e

manutenção

e bem-estar do paciente”.

Este investimento é muito importante, pois a busca pela qualidade não é mais uma opção, mas sim uma exigência da sociedade, que demanda cada vez mais a excelência dos serviços a ela prestados.

Por isso, construir espaços destinados a abrigar serviços de atenção à saúde envolve acessibilidade, acolhimento, logística dos pacientes e empregados que vão compartilhar o espaço, a administração do local, entre outros. “Assim, a produção da arquitetura de serviços de saúde deve levar em conta as necessidades dos pacientes e dos profissionais, bem como as necessidades de ampliação e modificações que acompanhem a evolução da tecnologia médica”, argumenta Cláudio Afonso, Diretor da Afonso França Engenharia, responsável pela obra no GRAACC. De acordo com Estevam França, também diretor da empresa, um hospital é uma obra aberta, para aceitar as mudanças necessárias pela constante evolução da medicina e pela alteração do perfil dos usuários, mas que ao mesmo tempo tenha vida longa e no futuro ainda seja uma obra atual, moderna e com

“Na Afonso França nos posicionamos como uma empresa de engenharia que está alinhada a esses avanços focada na gestão dos projetos, prazos e sistemas construtivos e, portanto com capacidade de entregar o que o setor necessita em termos de edificações de alta base tecnológica. Isso inclusive faz parte da nossa missão e visão”

a garantia de sua funcionalidade. “Esse é um conceito que já está incorporado a maior parte dos grandes hospitais, e que a Afonso França vem sempre inserindo às suas metodologias de planejamento e construção para somar conteúdo ao grupo que idealiza os projetos e retrofits hospitalares”, conta.

Para atingir este objetivo é necessário um trabalho integrado envolvendo o hospital, o arquiteto responsável pelo projeto e depois a construtora que deve estar atenta a todos os detalhes das instalações hospitalares que receberão equipamentos altamente sofisticados que não permitem um milímetro de desnível no piso.

Para que tudo funcione conforme o esperado é preciso uma atuação conjunta com a convergência de objetivos e ação. “É muito gratificante saber que estamos participando da construção de um ambiente que servirá para atender crianças, com

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uma doença tão difícil de ser enfrentada pelos pacientes e seus familiares, aumentando a esperança de um futuro em que possam realizar seus sonhos”, diz França.

Além disso, outro ponto de convergência entre a engenharia e administração do hospital é o departamento de Engenharia Clínica, que vem aplicar conhecimentos de engenharia e gestão às tecnologias de saúde, dispensando atenção cada vez melhor aos pacientes, segurança no uso dessa tecnologia, bem como reduzindo custos de manutenção.

“Na Afonso França nos posicionamos como uma empresa de engenharia que está alinhada a esses avanços focada na gestão dos projetos, prazos e sistemas construtivos e, portanto com capacidade de entregar o que o setor necessita em termos de edificações de alta base tecnológica.

Isso inclusive faz parte da nossa missão e visão”, finaHCM liza Afonso.

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Espaço

MÉDICO inovação

Rumos e

desafios

ENIFarMed reúne setor de fármacos e medicamentos para debater gargalos do setor

A

7ª edição do Encontro Nacional de Inovação em Fármacos e Medicamentos (ENIFarMed), realizado pelo Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento em Fármacos e Medicamentos (IPD-Farma) em conjunto com a Sociedade Brasileira Pró-Inovação Tecnológica (Protec), reuniu todos os agentes da

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cadeia produtiva de fármacos e medicamentos a fim de debater sobre “Rumos e desafios para a década” do setor.

Empresas, universidades, instituições de P&D, bem como Ministério, agências e órgãos governamentais estiveram presentes no evento em busca de soluções para fortalecer a inovação

no País e superar os desafios e entraves que afetam o setor.

Para Carlos Gadelha, da Secretaria de Ciência, Tecnologia e Insumos Estratégicos (SCTIE) do Ministério da Saúde, como o setor da saúde é uma área de fronteira, com muito interesse empresarial, a questão está em resolver a entrada do

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Custo x

qualidade

País nesse mundo contemporâneo da saúde. “O instrumento para isso é utilizar nosso mercado para estimular as empresas públicas e privadas, nacionais e estrangeiras. Vale ressaltar que não há nada contrário a empresas estrangeiras, aliás, queremos oferecer o mercado brasileiro para que essas produzam e façam inovação aqui.”

Gadelha ressaltou ainda o financiamento de R$ 9 bilhões para o investimento de parcerias prioritárias, além das recentes mudanças da regulação que prioriza os projetos direcionados para produzir e inovar no

Brasil.

Dirceu Barbano, Diretor-Presidente da ANVISA, ressaltou que há um conjunto de esforços do governo, setor privado e vários segmentos para fortalecer a indústria da saúde. “Temos um conjunto de empresas fazendo produtos inovadores, seja inovação radical, incremental, a fim de trazer novas alternativas para o mercado. Observa-se que o setor está construindo bases para um novo ciclo, como foi o caso dos genéricos há 13 anos”, ressalta.

Também esteve presente Noberto Rech, Diretor da Gerência Geral de Me-

dicamentos da ANVISA, que ressaltou o conjunto regulatório da Agência.

“Acabamos de fechar com o Ministério da Sáude um novo contrato de gestão redefinindo as metas de atividade da ANVISA, tendo como um dos parâmetros a redução do tempo para a análise dos processos de registro e pós-registro de medicamento. A Agência também tem trabalhado muito na internacionalização do arcabouço regulatório nas questões referentes à inovação.”

Já o médico italiano Marco Collovati afirma que o problema do Brasil não está

“Temos universidades, mas não se pode limitar em apenas criar papers, temos criar desenvolver patentes. Não adianta a indústria privada buscar importação e só realizar o processo final, como acontece com as montadoras de carros. Além disso, o governo tem que priorizar o que é produzido no Brasil.”

Marco Collovati, médico italiano

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Espaço

MÉDICO inovação

“Temos um conjunto de empresas fazendo produtos inovadores, seja inovação radical, incremental, a fim de trazer novas alternativas para o mercado. Observa-se que o setor está construindo bases para um novo ciclo, como foi o caso dos genéricos há 13 anos”.”

Dirceu Barbano, Diretor-Presidente da ANVISA

na falta de dinheiro, mas sim no modo como tem se aproveitado os recursos.

“Temos universidades, mas não se pode limitar em apenas criar papers, devemos desenvolver patentes. Não adianta a indústria privada sempre buscar importação e só realizar o processo final, como acontece com as montadoras de carros.

Além disso, o governo tem que priorizar o que é produ-

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zido no Brasil.”

João Batista Calixto, do Centro de Inovação e Ensaios Pré-Clínicos, também elencou alguns gargalos do setor. “Há uma grande escassez de profissionais especializados. A regulamentação também é outro ponto que deve ser debatido. Quando a indústria quer globalizar, o que é extremamente necessário, deve-se fazer o medicamento para o mundo inteiro. Se você não faz os estudos em conformidade com o FDA, lá na frente, não se consegue vendê-los.”

Ainda quanto à indústria, Dante Alario Jr., da IPD-Farma, ressaltou a importância da melhoria na qualidade dos projetos que são apresentados aos vários órgãos financiadores. “Mais da metade dos projetos são barrados pelos órgãos financiadores devido à falta de qualidade. Por isso, a indústria deve se empenhar na qualidade das propostas apresentadas.”

Mesmo assim, Pedro Bandeira, do BNDES, acredita que o futuro do setor é promissor. “É possível que em dez anos tenhamos no Brasil, não só um grande mercado farmacêutico, como também uma grande indústria com papel importante dentro do cenário in-

ternacional.”

Por fim, Roberto Nicolsky, da Protec, afirma que o encontro é extremamente importante para a discussão a respeito dos entraves do setor. “Muito já foi debatido e conquistado, mas muito deve ser feito. Um diálogo que envolva indústria, governo e universidades sempre é muito construtivo, afinal, ao enfatizar as deficiências, é possível, após este olhar clínico, encontrar soluções para o futuro.” HCM

“Vale ressaltar que não há

nada

empresas

contrário

a

estrangeiras,

aliás, queremos oferecer o

mercado

brasileiro

para que essas produzam e façam inovação aqui.”

Carlos Gadelha, da Secretaria de Ciência, Tecnologia e Insumos Estratégicos (SCTIE) do Ministério da Saúde.

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Custo x

qualidade

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Espaço

MÉDICO inovação

Inovando há mais de 50 anos Por Franco Pallamolla

A inovação tecnológica é um alvo estratégico das principais economias do sistema mundial moderno, que demanda alto grau de articulação econômica e política. Há 50 anos, quando a Abimo foi criada, nem se pensava em incluir o Brasil nesse tipo de discussão, visto que somente “engatinhávamos” nos desafios de projetos de uma industrialização pe-

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quena e primária. Assim como nossa entidade, o país amadureceu o suficiente para entender, em especial os produtores de equipamentos para a saúde, que é essencial que a indústria internalize a cultura da inovação e fique atenta aos novos regulamentos, para melhor planejar e desenvolver as atividades estratégicas.

O verdadeiro salto de competitividade e de soberania de nossa indústria reside em sua capacidade de utilizar todos os instrumentos da política industrial, a fim de ampliar seus investimentos em inovação e no desenvolvimento tecnológico.

Assim, no atual estágio de competição e dinamismo do comércio mundial, não há dúvida em relação à força do paradoxo que circunda a inovação: Enfrentar seus desafios apresenta-se, cada vez mais, como o caminho mais seguro para garantir o desenvolvimento econômico. Ainda que os instrumentos necessitem de constante aperfeiçoamento, investir em inovação já deixou de ser uma possibilidade, e cada vez mais, torna-se nossa realidade.

O compromisso da ABIMO é trabalhar para que a indústria nacional obtenha cada vez mais condições para investir em inovação tecnológica, proporcionando a capacidade de produzirmos equipamentos de alta tecnologia em nosHCM so país.

Franco Pallamolla Presidente - Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratório (ABIMO)

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Informe publicitário

Comemorações do 14º aniversário do Hospital reafirmam o foco na segurança dos processos Hospital Regional Unimed (HRU)

assistenciais

O Hospital é reconhecido internacionalmente por trabalho intenso de mudança de cultura e conscientização para melhoria dos processos assistenciais

N

o mês em que celebra seu 14º aniversário, com uma rica programação de palestras e campanhas de conscientização, o Hospital Regional Unimed, em Fortaleza, comemora também os bons resultados das ações que a Instituição vem desenvolvendo, como parte da jornada que culminou com a certificação internacional canadense, oficializada no final de 2012. O Hospital, que já é certificado nacionalmente, com Nível 3 (máximo) de Acreditação Hospitalar, é o único no Ceará com o título, disponibiliza aos seus pacientes, também, uma estrutura cujos processos assistenciais são acreditados pela metodologia canadense. Para além de uma certificação, o reconhecimento da instituição canadense é sinônimo de mudança de uma cultura nas práticas assistenciais que traz, acima de tudo, a segurança no atendimento.

A certificação internacional abre caminhos para que a Instituição possa buscar seu posicionamento conceitual com o restante do mundo. O processo recomendado pela instituição canadense é exigente, criterioso e foca, sobretudo, no atendimento de qualidade e com segurança para o paciente e também para o profissional. Todas essas conquistas são resultado de uma gestão que se preocupa com o investimento em tecnologia e na qualidade dos serviços. De acordo com a diretora-geral do HRU, Dra. Emair Borges, “o Hospital vive um momento de grande motivação, contando com a dedicação de inúmeros colaboradores que percebem como

cada um tem sua importância na conquista e manutenção da certificação internacional”.

Ações e ferramentas para a Acreditação Para o processo de acreditação, foram criados os times de excelência, todos formados por representantes de diversas áreas estratégicas da Instituição de acordo com o objetivo de cada time. O intuito dessas equipes é criar melhorias nos diversos processos do HRU para garantir a segurança do paciente. Atualmente, o Hospital possui seis times, cada um deles com diretrizes próprias para melhor planejamento e execução dos projetos, são eles: liderança, meio ambiente, comunicação, recursos humanos, paciente crítico e paciente cirúrgico. Todas as ações internas estão sendo direcionadas pelo slogan “Sou Fundamental!”, que tenta mostrar para cada um dos colaboradores do HRU, a sua importância no cotidiano de cada área, em cada processo.

Dentre as ferramentas desenvolvidas, estão as ROPs, sigla inglesa de Required Organizational Practice, que corresponde à adoção de Práticas Organizacionais Exigidas, e que estão sendo aplicadas em todas as unidades do hospital, são um exemplo dos instrumentos que foram utilizados para alcançar a certificação internacional.

“Vamos focar cada vez mais no registro seguro, na segurança de nossos pacientes. Voltaremos nossos esforços para continuar a oferecer o melhor serviço aos clientes”, resume Emair Borges, diretora-geral do HRU.

ESCOLHA

CERTA otimização de espaço

Solução inteligente para otimização de

espaço

Armários deslizantes podem ser a solução ideal para instituições que precisam ganhar espaço de armazenamento e querem fugir das dores de cabeça de uma reforma 216

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Organização

e higiene

A

necessidade de ganhar espaço em ambientes que não podem ser ampliados é cada vez mais comum nos dias atuais. Isso não é diferente dentro das instituições de saúde. Muitas vezes, a ampliação do número de leitos requer uma área maior, também, para comportar o aumento na demanda de produtos médico-hospitalares, medicamentos, enxovais, produtos alimentícios e diversos consumíveis, porém, não é fácil para o hospital realizar uma ampliação ou alteração de sua estrutura física. Custos elevados, tempo de execução e os transtornos decorrentes de uma obra, podem inviabilizar um projeto de ampliação de um hospital,

comprometendo seu crescimento e competitividade.

O Hospital Santa Paula foi uma destas instituições que passou por essa situação recentemente. Segundo Eloisa Faleiros, Gerente de Atendimento e Hotelaria do Hospital Santa Paula, após a ampliação do número de leitos de 147 para 200 leitos houve uma necessidade de aumentar a quantidade de peças de rouparia e, assim, o espaço destinado à guarda do enxoval tornou-se pequeno.

Além desta ampliação de leitos, o hospital teve a necessidade de adequar os processos de logística de guarda e distribuição do enxoval, não só aos padrões de qualidade preconizados pela legislação de saúde,

como também aos das acreditações, em especial à Joint Commission Internacional, que certificou o Hospital Santa Paula no ano passado.

A alternativa encontrada para otimizar o espaço da rouparia no hospital foi a instalação de armários deslizantes. “Em parceria com o fornecedor, fizemos um projeto de redimensionamento, onde apuramos um ganho de 10 metros lineares de prateleiras para guarda de parte do enxoval na mesma área física”, destaca Eloisa Faleiros.

Conforme ela, após a implantação dos armários em maio de 2012, várias melhorias foram notadas além da ampliação da capacidade de guarda, como, por exem-

“Em parceria com o fornecedor, fizemos um projeto de redimensionamento, onde apuramos um ganho de 10 metros lineares de prateleiras para guarda de parte do enxoval na mesma área física”, Eloisa Faleiros, Gerente de Atendimento e Hotelaria do Hospital Santa Paula

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ESCOLHA

CERTA otimização de espaço plo, a agilidade e precisão nos inventários, melhoria no controle de qualidade das peças, melhora na segurança do trabalho dos colaboradores e, consequentemente, na sua eficiência.

Além do Hospital Santa Paula, a Huffix, empresa especializada em Sistemas Deslizantes, também forneceu suas soluções de armazenagem para diversos hospitais, dentre eles o Hospital Edmundo Vasconcelos e o Hospital do Rim e Hipertensão, ambos em São Paulo. “Dentro de um mesmo hospital podemos

otimizar espaço em áreas distintas, administrativas ou operacionais, como RH, Almoxarifado, Nutrição e Rouparia. Mas, antes disso, precisamos estudar as necessidades e características de cada setor. Nosso intuito não é apenas resolver o problema de armazenamento, mas também aprimorar a logística da instituição, proporcionando organização, praticidade e melhorando o fluxo do trabalho dos funcionários”, explica Patrícia Rozanelli, Gerente de Marketing da empresa.

Os Sistemas Deslizan-

tes podem economizar até 70% da área física, anteriormente ocupada por estantes ou armários fixos, oferecendo ainda um ganho significativo da capacidade de armazenamento.

Podendo ser ampliados e remanejados de acordo com as necessidades.

“Verificamos que contribuímos com a redução dos custos operacionais e aumento da eficiência dos hospitais, pela economia da escala e significativas melhorias obtidas através de um projeto bem elaborado”, finaliza Patrícia. HCM

“O impacto de nossos sistemas na área de saúde é maior que em outros setores, uma vez que, a área de ocupação de um hospital representa os metros quadrados mais caros, em qualquer cidade que esteja localizado, tornando a otimização de espaço imprescindível” Patrícia Rozanelli, Gerente de Marketing da Huffix

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Gestão

sustentável

Estratégias A garantia de sobrevivência e crescimento a longo prazo da instituição é reflexo da gestão de qualidade adotada pelo hospital

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ESCOLHA

CERTA qualidade

O

bter uma acreditação é reconhecer a excelência da gestão da organização de saúde. A imagem institucional, consequentemente, se fortalece perante o mercado, uma vez que esta ação voluntária demonstra um esforço contínuo da melhoria de todos os processos que permeiam o bom funcionamento do hospital.

Diante do complexo cenário como o da saúde, Tania Grillo, Sócia-Fundadora do IAG Saúde, acredita que organizações com lideranças, que visam o futuro e investem na segurança de seus processos são aquelas que “se farão perenes, maiores e

melhores”.

Segundo Tania, evidencia-se no setor uma procura cada vez maior para adotar modelos de gestão de qualidade devido a grande concorrência. “Somente organizações com sistemas fortemente implantados conseguirão sobreviver e crescer a longo prazo.”

A instituição que não prezar por uma gestão sustentável sentirá resultados negativos, gerando prejuízos, como o tempo e dinheiro decorrentes do retrabalho, produtos/materiais que não podem ser recuperados, metodologias ineficientes, custos de eventuais processos

nos organismos de defesa do consumidor, comprometimento da imagem da organização na sociedade, perda de clientes e de mercado.

De encontro a esta gestão, Tania salienta a importância dos colaboradores envolvidos no processo de acreditação. “Pessoas guiadas por uma liderança forte são motivadas a compreender seu importante papel e contribuir de forma muito positiva para o sucesso. A incorporação da filosofia da gestão da qualidade, permeada por toda a organização em que cada um sabe exatamente qual o seu papel naquele contexto, traz e um

“Somente organizações com sistemas fortemente implantados conseguirão sobreviver e crescer a longo prazo.”

Tania Grillo, sócia-fundadora do IAG Saúde

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Gestão

sustentável

ambiente altamente favorável ao alcance dos objetivos estratégicos.”

Com uma nova filosofia implantada na instituição, em que a qualidade norteia qualquer diretriz da gestão, o maior beneficiado será o paciente, uma vez que a ocorrência de falhas, erros e eventos indesejáveis se reduzem devido à excelência adquirida. “Como consequência há uma expressiva redução dos custos relacionada à diminuição de perdas, retrabalho e passivos judiciais, ao mesmo tempo

em que a capacidade de otimizar a receita aumenta consistentemente. Estas são as principais diferenças.”

Entretanto, para obter qualidade na gestão, Tania explica a metodologia denominada “8 Passos para a Certificação”, criada pelo IAG Saúde com base no aprendizado e em resultados positivos.

“Trata-se de um projeto de oito etapas que prepara as instituições de saúde – hospitais, operadoras e serviços especializados – para a certificação integrada de normas de gestão e a reestruturação

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gerencial. Os ‘8 Passos’ contemplam o desenvolvimento de processos, indicadores, rotinas, análises críticas, planos de ações, gestão de risco, planejamento estratégico e auditoria.”

Neste procedimento, cada passo pode durar no máximo até três meses, sendo uma semana de consultoria presencial e o restante do tempo dedicado ao ensino à distância para os funcionários. Também inclui em cada passo dois encontros que reúnem consultores, equipe da qualidade e gestores. HCM

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PONTO

DE VISTA ARTIGO

O ACESSO A NOVAS TECNOLOGIAS DE SAÚDE Por Carlos Goulart

S

ão cada vez mais recorrentes as discussões sobre a incorporação de novas tecnologias relativas aos cuidados com a saúde. A questão se torna ainda mais importante no Brasil devido aos ainda baixos investimentos dedicados à Saúde, principalmente no setor público, que não ultrapassam 4% do PIB. Os governos, em geral, estão comprometidos em aumentar a qualidade do atendimento e prover maior acesso da população às novas tecnologias.

O dilema com os quais se esbarra são os custos. Se, por um lado, as novas tecnologias contribuem para diagnósticos mais precisos e intervenções menos invasivas, - com consequente redução do tempo de hospitalização - e proporcionam prevenção de doenças, por outro, não há uma avaliação clara do impacto que causam nas despesas no médio e longo prazos.

Some-se a esta questão as rápidas mudanças econômicas e demográficas que estão ocorrendo em nosso país, que levam

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não só a uma alteração do perfil epidemiológico como também a uma demanda aumentada de saúde, impulsionada pelos fortes índices de crescimento ocorridos nos últimos anos. Este é um desafio enfrentado por todos os países, que debatem e definem políticas de reembolso tanto no âmbito do atendimento público quanto no privado.

Como equilibrar o orçamento restrito e os custos crescentes do setor com a necessidade de atender adequadamente às demandas de saúde e

promover acesso a novas tecnologias?

Uma das alternativas adotadas em todo o mundo para corroborar as políticas de acesso é um conceito conhecido internacionalmente como Avaliação de Tecnologias em Saúde – ATS (na sigla em inglês HTA – Health Technology Assessment), que se aplica a medicamentos, produtos para saúde, procedimentos, rotinas e programas de saúde.

A maioria dos países desenvolvidos dispõe de agências e comissões nacionais dedicadas especificamente à avaliação de novas tecnologias. São frequentes também os cursos e especializações em Economia da Saúde, nos quais conceitos como QALY (Quality-adjusted life years) e Custo- Efetividade são primordiais para a condução das políticas públicas.

O Brasil tem caminhado na mesma direção, tanto na oferta de cursos quanto no fortalecimento das instituições e comissões de avaliação. No ano passado, a Lei 12.401 de 28/04/12 criou a CONITEC

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NOVAS

TÉCNICAS

– Comissão Nacional de Incorporação de Tecnologias no Sistema Único de Saúde, órgão do Governo responsável pela avaliação de novas tecnologias.

Além disso, o Ministério da Saúde conta com o Departamento de Gestão e Incorporação de Tecnologias (DGITS), ao qual está alocada a Secretaria Executiva da Comissão Nacional de Incorporação de Tecnologias no SUS. As indústrias também se movimentam e pos-

suem especialistas em Economia da Saúde em seus quadros, cientes da importância e da influência da incorporação de tecnologias em suas próprias decisões estratégicas. A ABIMED - Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Equipamentos, Produtos e Suprimentos Médico-Hospitalares, coordena reuniões periódicas com estes especialistas com o objetivo de contribuir e interagir com os órgãos

responsáveis.

Devido à complexidade e abrangência de discussão, é importante que se promovam debates transparentes com envolvimento de todos os membros da cadeia da Saúde, bem como seminários abertos, nos moldes dos que já têm ocorrido em profusão nos HCM últimos tempos.

Carlos Goulart é Presidente Executivo da ABIMED – Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Equipamentos, Produtos e Suprimentos Médico-Hospitalares.

ALTA NOS

NEGÓCIOS soluções

Na busca pela

qualidade

Avaliação para a acreditação proporciona à instituição um olhar educacional a fim de identificar oportunidade de melhoria nos processos

C

om o objetivo de avaliar os processos da instituição frente aos requisitos do Manual da ONA, o IBES, instituição acreditadora, realiza seus serviços de avaliação através de uma equipe de avaliadores. Para isso, a organização interessada encaminha, primeiramente, um questionário para a co-

224

HEALTHCARE Management 25

leta de dados e, logo após, é agendado as visitas e os dias de avaliação conforme o perfil e a complexidade.

Segundo Aléxia Mandolesi Costa, Presidente do IBES, as atividades em busca da melhoria da qualidade proporcionam à instituição inovadores métodos e ferramentas na gestão. “Com isso diminui

o retrabalho, motivam-se as equipes que passam a compreender o impacto de suas atividades em seus clientes e fornecedores, além de trazer uma enorme visibilidade no mercado”, explica.

Para colocar essas ações inteligentes em prática, Aléxia salienta a importância da capacitação dos

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Novas

perspectivas

avaliadores. “Afinal, são essas equipes que verdadeiramente irão agregar valor às instituições avaliadas, por meio da identificação de fragilidades que poderão ser melhoradas para garantir a segurança do paciente e diminuir os custos da ‘não-qualidade’”, ressalta. Alinhado a essa filosofia está a importância da capacitação de profissionais de saúde de maneira geral, através dos cursos em gestão da qualidade e saúde.

Quanto aos grandes desafios, a presidente ressalta a desmistificação do conceito errôneo criado por alguns profissionais de

que a acreditação significa um meio de fiscalização sanitária. “Na verdade, a avaliação para acreditação não possui o foco de auditoria, mas sim o objetivo educacional de identificar oportunidades de melhoria para que a instituição consiga demonstrar segurança aos clientes atendidos, bem como aprimorar suas ferramentas de gestão, objetivando maior controle e diminuição de retrabalho.”

Tamanha é a importância da acreditação que, conforme salienta Aléxia, os clientes e seus familiares já buscam esse diferencial. “Algumas operadoras de saúde já planejam

o pagamento diferenciado de serviços acreditados.

Secretarias estaduais e municipais de saúde já buscam a qualificação de sua rede. A própria ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar) estabeleceu o Programa de Qualificação de Prestadores de Serviços para as operadoras com mais de 100 mil vidas.”

O IBES realiza seus serviços nos mais diversos estabelecimentos de saúde, como hospitais, laboratórios de análises clínicas, bancos de sangue, serviços de hemodiálise, de pronto atendimento, dentre outros.

HCM

Diretoras do IBES: Vanice Costa, Aléxia Mandolesi Costa e Vivian Giudice

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MODELO

DE ATENDIMENTO logística

Eficácia na

Saúde

Comercialização e transporte de medicamentos requer rigoroso sistema de logística na gestão

C

om um know-how em comercialização e distribuição de insumos e equipamentos médico-hospitalares, a GJO contribui para a excelência do Hospital Monte Sinai. Esta parceria acontece desde a fundação da instituição, em 1994, e

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até hoje traz bons resultados para todos os usuários.

“Com a adequação do estoque, o trabalho é realizado em regime de consignação/ comodato. Tudo isso apoiado a um sistema de logística Just in Time para que, assim, haja a garantia e a certeza

de que os produtos estarão disponíveis na instituição”, explica Eric Corrêa, Gerente de Vendas da GJO. Além de toda a preocupação com a logística, Corrêa salienta também a importância de realizar parcerias com fabricantes mundialmente

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Saúde do

confiabilidade

reconhecidos pela excelência. “Prima-se, também, para o completo cumprimento da Legislação Sanitária. Possuímos a acreditação da ANVISA de Boas Práticas de Distribuição e Armazenamento.

Vale ressaltar o rigoroso controle de rastreabilidade de todos os produtos comercializados”, comenta.

Quanto ao sistema de distribuição, o Ministério da Saúde estabelece que haja uma logística que permita a fácil identificação do seu destino. Para tanto, os registros de distribuição de-

vem conter a identificação do produto, seu número de lote, nome e endereço do destinatário, data e quantidade enviada e o número da nota fiscal, ou do documento de despacho.

“Analiso a parceria com o Hospital Monte Sinai como um grande diferencial. Conhecendo as necessidades do cliente, podemos oferecer produtos de qualidade que venham otimizar os processos da instituição e também proporcionar aos profissionais de saúde e pacientes a confiabilidade dos produtos

HEALTHCARE Management 25

utilizados”, afirma Corrêa.

História Fundada em 1992, a GJO comercializa e distribui insumos e equipamentos médico-hospitalares, tendo como sua política de qualidade o compromisso com a segurança no armazenamento, manuseio, distribuição e transporte de produtos e materiais. Além disso, traz também em sua gestão um rígido controle sanitário e rastreabilidade, desde a entrada do estoque até a chegada dos produtos nos clientes.

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MODELO

DE ATENDIMENTO Qualidade em prática

Parceria de

sucesso

Núcleo Especializado em Oncologia tem infraestrutura completa e profissionais capacitados para proporcionar as melhores práticas assistenciais

O

Núcleo Especializado em Oncologia (NEON) foi criado em 2002 para, em parceria com o Vitória Apart Hospital (ES), tornar-se referência no tratamento de câncer.

Segundo Wesley Vargas

228

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Moura, um dos diretores do NEON, a confiança dos dirigentes do hospital foi fundamental para o desenvolvimento e para a consolidação da clínica.

“A relação que temos com a instituição vem se

fortalecendo ao longo desses 11 anos. O NEON começou dentro do Vitória Apart e foi fundado para ser responsável pelo setor de oncologia do hospital. Temos orgulho de fazer parte desse gran-

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Melhores

práticas

de centro de saúde”, afirma Vargas.

O NEON atende, em média, 1.400 pessoas por mês com consultas ambulatoriais e tratamentos quimioterápicos. Além da unidade no Vitória Apart, a clínica tem outros dois centros, com infraestrutura completa e profissionais capacitados para proporcionar as melhores práticas assistenciais.

“Nosso objetivo é cuidar do paciente oncológico de maneira global. Para isso,

disponibilizamos tratamento de última geração, assim como suporte psicológico para as pessoas atendidas e familiares. O trabalho é focado na busca da melhoria da qualidade de vida do indivíduo e do aprimoramento técnico dos colaboradores”, ressalta.

Os funcionários colocam em prática uma política de qualidade que visa proporcionar o perfeito acolhimento do usuário, com elevado nível de segurança. Em relação aos medi-

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camentos, por exemplo, é feito um controle rigoroso pelos farmacêuticos oncológicos, para evitar a ocorrência de qualquer efeito adverso.

Também há uma constante preocupação quanto à atualização do corpo clínico, que está sempre em busca de novos conhecimentos acerca de métodos inovadores de tratamento do câncer.

“Promovemos eventos de discussão científica e modernização técnica para

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MODELO

DE ATENDIMENTO Qualidade em prática apresentar as principais novidades na área. Nesses encontros, há uma importante troca de experiências entre profissionais do Espírito Santo e especialistas renomados da oncologia nacional.”

O NEON também desenvolve ações de responsabilidade social por meio de programas apoiados em valores, práticas e comportamentos éticos.

“Realizamos projetos que propiciam o bem-estar psicossocial, como o Conviver, em que as pessoas trocam experiências por meio de palestras e oficinas, e o BelezaTerapia, que incentiva cuidados com a saúde e o corpo”, informa Wesley Vargas.

Dentre os desafios para garantir a excelência no atendimento, o diretor destaca o fortalecimento das

formas de organização para privilegiar os vínculos dos profissionais com as pessoas atendidas, assim como dos colaboradores com os funcionários do Vitória Apart Hospital. “Outras metas são aumentar o número de leitos para internação, e melhorar e otimizar a estrutura física a fim de atender a crescente demanda do mercado de saúde”, acresHCM centa Vargas.

“O trabalho é focado na busca da melhoria da qualidade de vida das pessoas e do aprimoramento técnico dos colaboradores”, Wesley Vargas Moura, diretor do Núcleo

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Melhores

prรกticas

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MODELO

DE ATENDIMENTO artigo

Os Es da Gestão

T

Por Dobson Ferreira Borges

odos que navegam pelo mundo da saúde sabem que estão diante de uma das organizações mais complexas para se administrar do mundo. Por isso mesmo que, com grande frequência, ressoa nos corredores e escritórios dos líderes e gestores deste segmento que esta complexidade deriva do fato de ser várias empresas dentro de uma só. Este não só é um fato, mas também boa parte do desafio. É neste entremeio que uma consultoria pode apoiar a sua organização a desenvolver ou aprimorar uma visão de fora para dentro e do futuro para trás. Porém, semelhante à vasta diversidade de especialidades médicas que se têm disponível, é a abrangência de consultorias especializadas em assuntos específicos.

Para não correr o risco de deixar ninguém de fora, compartilho aqui quatro alicerces ou pilares que você, enquanto líder ou gestor, não poderá ignorar: Estratégia, Execução, Excelência e Espiritualidade. Aliás, esses pilares se aplicam tanto à organização, quanto ao ser. Para as pessoas eles correspondem à parte

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mental (nossas estratégias para lidar com a vida), ao corpo (nossa parte física e financeira), aos relacionamentos (nossa busca pela excelência pessoal e serviço contínuo para o bem comum) e, finalmente, a espiritualidade (nossa eterna busca por significado).

A Estratégia é o caminho, a Execução é a disciplina, a Excelência é a paixão e a Espiritualidade é a descoberta do amor como o significado da vida e dos negócios. Em um mundo de incertezas pessoais, empresariais, políticas e naturais, palavras como disciplina, paixão e foco, podem fazer uma grande diferença.

Mas, seriam vazias se não viessem apoiadas nestes pilares para facilitar a identificação e realização de planos bem-amarrados.

O domínio dos temas Estratégia, Execução, Excelência e Espiritualidade não deriva de uma aptidão natural, mas pode ser adquirido pelo esforço e motivação contínuos, no entendimento desses atributos que, sem dúvida, representam os grandes pilares do management moderno.

Talvez, o maior desafio de conectar estes temas, esteja no fato de que muitos gestores simplesmente não conseguem se dedicar plenamente aos seus planos, ou seja, excessiva parte do tempo está sendo aplicada às árvores e não à floresta em si, afinal, fazer o que é familiar é sempre mais fácil.

Fazer algo novo não é!

Enfim, à medida que for se familiarizando com cada “E” da Gestão, você se pegará refletindo sobre o desenvolvimento de sua organização, equipe ou profissão, que também o ajudará a entender e a construir um processo que o auxilie a gerar a transformação necessária HCM à sua realidade.

Dobson Ferreira Borges é CEO da Simeon Estratégia e Desenvolvimento. Autor dos livros ‘A Espiritualidade das Organizações: a espiritualidade das pessoas e seu impacto nas organizações’; ‘A Alma do negócio: integrando gestão e espiritualidade’ e ‘Os Es da Gestão: Estratégia, Execução, Excelência e Espiritualidade’.

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Informe

publicitário

NOVO HELICÓPTERO REFORÇA FROTA DA

UNIAIR

Agora são três aeronaves King Air e dois Helicópteros Esquilo para o transporte aeromédico e voos executivos da empresa

A

Uniair Serviços Aéreos atua há mais de 15 anos na prestação dos serviços de transporte aeromédico. O desempenho acompanha a expansão do setor de aviação no Brasil. Atenta aos movimentos do mercado, a Uniair não se desprende de sua missão como transporte aeromédico do Sistema Unimed, mas também expande sua atuação nos voos executivos.

A empresa trabalha com duas bases operacionais: Porto Alegre e Londrina.

“A base de Londrina nos coloca mais próximos ao centro do País”, salienta o Diretor-Presidente Maurício Alberto Goldbaum, complementando que “o grande diferencial da Uniair é a segurança de voo de seus transportados, sabedores que quando entram em uma de nossas aeronaves estão a bordo do melhor e mais moderno equipamento no mundo, tripulado por equipe de comandantes e pilotos com muitos anos de empresa, além da companhia de médicos e enfermeiras que têm por missão cuidar de pessoas –

em terra e no ar.”

Disposta a empreender voos mais altos nos céus do Brasil, a Uniair Serviços Aéreos está constantemente ampliando sua frota. Desde o mês de agosto está no hangar a mais nova estrela da empresa: o helicóptero Esquilo.

Com a nova aquisição, a Uniair conta agora com cinco aeronaves, sendo três aeronaves King Air e dois helicópteros Esquilo.

O novo helicóptero Esquilo AS350 B2 foi adquirido junto à Helibras. Este é o segundo Esquilo com configurações médicas da empresa, sendo o primeiro baseado em Minas Gerais, a serviço da Federação Unimed do Estado.

MODELO

DE ATENDIMENTO Mudanças

Instituições prontas para a

excelência

Consultoria especializada em gestão de saúde possibilita a estruturação de modelos focados no paciente, aliados a gestão racional de recursos e resultados de excelência

A

s diversas instituições no ramo da saúde, sejam elas do setor público ou privado, sofrem, cada vez mais, exigências de gestores, agência reguladora, operadoras e do próprio mercado que visam, em última instância, a produção da saúde com garantias de qualidade da assistência, segurança e sustentabilidade econômica. Atingir estes resultados não se trata de tarefa fácil e requer excelência das práticas de gestão, aspecto de baixa cultu-

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ra em nosso País.

Muitas vezes, não é claro quais são os resultados que a instituição deseja conquistar. “A ausência de um planejamento estratégico e clareza dos objetivos assistenciais a serem alcançados podem ser um retrocesso para a instituição que passa de acordo com os múltiplos interesses dos seus diversos atores”, afirmam Luciane Picinato e Erika Bomer Cagliari, Sócias Diretoras da Soluciona Consultoria em Saúde.

Há ainda os casos em que os objetivos são claros, entretanto há uma dificuldade dos colaboradores em diagnosticar as oportunidades de melhoria e a reformulação de seus processos. “Mesmo quando tem a percepção de tais necessidades, muitas vezes não há tempo suficiente para dedicar à implantação e acompanhamento das ações necessárias, além da falta de instrumental metodológico para o mesmo.”

Por isso o importante pa-

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Inovação na

gestão

pel da consultoria de planejar, implantar e avaliar os melhores modelos assistenciais aliados à incorporação de novas práticas de gestão através do uso racional de recursos. “Com isso há esforços para que todo trabalho gere profissionalização, ampliação da capacidade resolutiva, assertividade, foco no cliente, desenvolvimento de cultura voltada para a melhoria contínua e comprometimento com resultados de excelência”, ressaltam.

A partir da compreensão das particularidades de cada instituição, sobretudo da

identificação das necessidades e expectativas, estrutura-se uma abordagem metodológica com o objetivo de transferir conhecimentos e habilidades para os gestores, tornando-os agentes de mudança, com ganhos crescentes de autonomia na gestão de seus processos e foco em resultados.

“A principal estratégia da Soluciona está em entender as reais necessidades da instituição. Não acreditamos em soluções mágicas, pré-moldadas, pois o que serve para um cliente não servirá para o outro, as pessoas são diferentes, a cultu-

ra organizacional é diferente, as formas de trabalho são outras. Por isso temos que adaptar linguagem, método, abordagem, enfim, personalizar soluções.

Temos a preocupação de que a instituição se aproprie ao máximo do conteúdo e método de trabalho por nós instituído, para que o processo não se esgote na consultoria, pelo contrário, que todo o trabalho realizado seja seja apenas um impulsionador”, afirmam.

Quanto à valorização do trabalho de consultoria no mercado, as sócias consideram que este setor está

Erika Cagliari, Sócia Diretora da Soluciona Consultoria em Saúde

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MODELO

DE ATENDIMENTO Mudanças crescendo, entretanto, no cenário atual com fortes contenções de custos, “muitas instituições não cogitam contratar um serviço de consultoria, pois o consideram caro. Esta visão geralmente está associada a uma análise econômica imediata da despesa, sem considerar os ganhos potenciais da consultoria, inclusive financeiros”.

Quanto aos desafios da consultoria em instituições de saúde, Luciane Picinato e Erika Cagliari pontuam a necessidade em alinhar as expectativas do contratante as reais possibilidades

de resultados, para que se estabeleça uma relação de confiança e parceria “Engajar as pessoas para realização de um trabalho conjunto e estruturado talvez seja o maior desafio.”

Além disso, vale destacar também a alta complexidade dos processos relacionados à saúde, o que exige dos consultores uma visão sistêmica da organização e da rede em que está inserida, capacidade de liderança para conduzir o processo de mudança, atualizações constantes e técnica apurada para avaliar e recomendar os me-

lhores caminhos e capacidade de gestão do plano para o alcance dos resultados pretendidos.

“Percebemos ao longo destes anos que o trabalho de consultoria proporciona um amadurecimento organizacional, com a profissionalização da gestão, melhor estruturação e integração dos processos, foco em resultados, melhoria da assistência, dos processos de apoio e financeiros, dentre outros benefícios reconhecidos por meio de certificações, a exemplo da ONA, CQH, ANS, dentre outras”, finalizam. HCM

Luciane Picinato, Sócia Diretora da Soluciona Consultoria em Saúde

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Inovação na

gestão

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MODELO

DE ATENDIMENTO Terapia celular

Assistência

completa

Centro de terapia celular realiza desde o acompanhamento da gestação até a eventual utilização das células-tronco para transplante

P

rimeiro centro de terapia celular do País a ter a certificação em nível de excelência da ONA – Organização Nacional de Acreditação, a Cordcell 238

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trabalha com a coleta, criopreservação, armazenamento e pesquisas das células-tronco do sangue do cordão umbilical. Foi ainda a primeira empresa

no Brasil a oferecer esses serviços, que seguem as mais rigorosas normas internacionais de qualidade.

Para manter toda a infraestrutura tecnológica,

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Controle de

qualidade

o centro conta com uma equipe de profissionais altamente qualificados.

“Nossos colaboradores participam de grandes eventos e intercâmbios entre universidades de todo o mundo, a fim de buscar uma constante atualização. Essas medidas permitem a incorporação e o desenvolvimento tecnológico de ponta e, consequentemente, aumentam a segurança do material congelado e dos procedimentos a serem realizados”, afirma Telma Ingrid Kuhn, Diretora Técnica da instituição, ressaltando que o incentivo ao aperfeiçoamento profissional acaba por “interferir diretamente na segurança do paciente, nossa principal missão”.

Enfermeiros, biólogos, farmacêuticos, médicos especialistas em oncologia clínica, pediatria, hematologia, hemoterapia e especialistas em transplante de células-tronco compõem a equipe de profissionais. O centro faz parte do São Lucas Cell Theraphy Group, que congrega cinco empresas de saúde, por isso é a única do segmento no Brasil que integra um Centro de Terapia Celular capaz de oferecer uma assistência HEALTHCARE Management 25

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MODELO

DE ATENDIMENTO Terapia celular completa, abrangendo desde o acompanhamento da gestação até a eventual utilização das células-tronco para transplante.

As atividades da CordCell tiveram início em São Paulo, mas, hoje, pessoas de vários Estados do País já se beneficiam do know-how da empresa, graças à ampliação dos serviços e à operação

logística. Em Brasília, a instituição chegou há cerca de três anos, com sede própria e todo o aparato tecnológico oferecido em São Paulo. Rapidamente conquistou parceiros renomados, como o Hospital Brasília. “Esse trabalho em conjunto mostra que as empresas têm a mesma vocação pela qualidade”, acredita Telma Kuhn.

Não há terceirização de nenhuma etapa do processo, sendo toda a estrutura da instituição formada por laboratórios próprios de processamento celular, criopreservação e armazenamento, sorologia, biologia molecular, imuno-hematologia avançada, cultivo e expansão celular, citogenética e citometria HCM de fluxo.

“Toda a avaliação do material armazenado é 100% de responsabilidade da CordCell. Para tanto, é necessário toda a tecnologia em preservação de células e também os procedimentos de análise e controle da qualidade. Além disso, há uma comissão científica que dá todo o suporte aos clientes e setores para que os tratamentos sejam realizados de forma segura, garantindo os melhores resultados” Telma Ingrid Kuhn, diretora Técnica da Cordcell 240

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Controle de

qualidade

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MODELO

DE ATENDIMENTO Confiança

Segurança como

premissa

Referência no País, Hemocentro traz o incentivo à melhoria contínua na gestão

P

ara cumprir sua missão de fazer do sangue um fator de saúde, o Hemocentro São Lucas, que possui mais de 40 anos de existência, foca suas atividades na qualidade, na segurança do paciente, em tecnologia e pesquisas científicas.

Prova disso é que foi o pri-

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meiro hemocentro privado do País a obter a certificação de qualidade da ONA – Organização Nacional de Acreditação – em nível de excelência.

A união de empresas de saúde que também se preocupam com a qualidade dos serviços tam-

bém tem sido estratégico para a gestão da instituição. Com forte atuação em São Paulo ao lado de parceiros reconhecidos, o Hemocentro iniciou suas atividades em Brasília há três anos. Na Capital federal já conquistou parceiros sólidos, como o Hospital

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Qualidade na

assistência

Brasília, de excelência reconhecida.

Para poder oferecer todas as soluções em hematologia e hemoterapia aos pacientes, o Hemocentro foi crescendo e incorporando à sua rotina outras atividades. Desde 1994 tem autorização do Ministério da Saúde para realizar transplantes de medula óssea. Hoje, a organização integra o

São Lucas Cell Theraphy Group, conglomerado que reúne cinco empresas de saúde que atuam nas áreas da hematologia, hemoterapia, oncologia, terapia celular, estudos, pesquisas e tecnologia celular.

A cultura da melhoria contínua sempre esteve enraizada na organização.

“A qualidade na gestão é garantida através de programas de desenvolvi-

mento gerencial em todos os níveis. No operacional, o comprometimento é mantido com pessoal treinado e qualificado, garantindo sempre a manutenção do padrão de qualidade”, explica o Diretor Científico do Hemocentro, Elíseo Sekiya.

A prioridade, segundo Adelson Alves, Presidente da instituição, é manter os profissionais motivados

“Temos uma equipe com larga experiência, cursos de especialização no Brasil e Exterior, e isso tudo está à disposição da população do Distrito Federal. Além disso, nossos pesquisadores são atualizados com os mais recentes avanços no campo da hemoterapia e terapia celular” Elíseo Sekiya, Diretor Científico do Hemocentro

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MODELO

DE ATENDIMENTO Confiança e comprometidos com os resultados em todas as áreas de atuação, garantindo a segurança dos pacientes e a harmonia dos processos com padrões internacionais. O investimento em qualificação profissional, aliás, é um dos diferenciais do São Lucas. “Temos uma equipe com larga experiência, cursos de especialização no Brasil e exterior, e isso tudo está à disposição da

população do Distrito Federal. Além disso, nossos pesquisadores são atualizados com os mais recentes avanços no campo da hemoterapia e terapia celular”, garante Sekiya.

Essa capacitação vem acompanhada do investimento em tecnologia. O Hemocentro realiza modernos testes de biologia molecular, coletas múltiplas de hemocomponentes em sistema fechado,

utilizando equipamentos computadorizados (como a TRIMA), aféreses, transplantes de células-tronco de diferentes fontes - como a medula óssea e o sangue de cordão umbilical e todas as mais modernas técnicas e procedimentos disponíveis hoje nas áreas da medicina Transfusional, Criopreservação, Terapia Celular e Transplante de Medula HCM Óssea.

“A prioridade é manter os profissionais motivados e comprometidos com os resultados em todas as áreas de atuação, garantindo a segurança dos pacientes e a harmonia dos processos com padrões internacionais”, Adelson Alves, Presidente do Hemocentro

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Qualidade na

assistĂŞncia

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MODELO

DE ATENDIMENTO Medicina Nuclear

Exatidão

Segurança e tecnologia direcionam gestão da Nuclear Cintilografia no Vitória Apart Hospital

C

om média de 200 atendimentos por mês, a Nuclear Cintilografia do Vitória Apart Hospital realiza exames que englobam diversas especialidades, através de equipamentos com tecnologia avançada. Para tanto, a gestão busca conciliar agilidade dos serviços prestados com a qualidade na resolução dos diagnósticos.

Atendendo demandas em qualquer atividade da área de Cintilografia, a Nuclear Cintilografia vem incorporando novos métodos, como leucócitos marcados, o que acaba por aumentar ainda mais a sua eficiência como método diagnóstico e terapêutico.

Todos os procedimentos seguem normas e orientações internacionais, o que é elemento fundamental para proporcionar a exatidão dos diagnósticos. Assim, são feitas monitorizações internas, rastreabilidade de

fármaco, reciclagem anual com físico nuclear, dentre outros métodos. Além disso, todos os exames laudados são revisados por dois profissionais médicos, o que aumenta ainda mais a segurança.

“Também seguimos normas para manter o controle de exposição do paciente ao ambiente radioativo, identificando, assim, as salas de acordo com cada etapa de exame”, explica Aline Ribeiro Nogueira de Oliveira, Sócia Diretora.

Além disso, são realizadas reuniões mensais com gerência, coordenador e diretores a fim de realizar um completo acompanhamento dos indicadores de qualidade em todas as unidades da Nuclear Cintilografia.

Por isso são feitos encontros setoriais para identificar os principais pontos em busca da melhoria contínua.

“Diante das incertezas e

constantes transformações do mercado, buscamos uma estruturação de nossa gestão através da identificação de pontos fortes e pontos negativos, e de fatores que possam colaborar, criar oportunidades, melhorando a administração e nos tornando mais competitivos”, comenta, Quitéria Soares de Oliveira, Gerente Administrativa.

O desenvolvimento pessoal, científico e tecnológico também está entre as diretrizes que norteiam a gestão da instituição. “Há uma grande preocupação em manter internamente a capacitação e a motivação dos colaboradores para que os objetivos empresariais sejam alcançados.

Nenhuma ação isolada será suficiente para o sucesso se a organização não internalizar a cultura da busca pela excelência”, ressalta Aline Ribeiro Nogueira de Oliveira, sócia Diretora.

“Há uma grande preocupação em manter internamente a capacitação e a motivação dos colaboradores para que os objetivos empresariais sejam alcançados. Nenhuma ação isolada será suficiente para o sucesso se a organização não internalizar a cultura da busca pela excelência” Aline Ribeiro Nogueira de Oliveira, Sócia Diretora 246

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Qualidade

tĂŠcnica

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PONTO

FINAL

novos caminhos

Mais

flexibilidade

Objetivo e enxuto, decreto impõe nova estrutura regulatória da ANVISA

E

m agosto, a regulamentação da Vigilância Sanitária passou por uma nova atualização a fim de ajustar as normas, os avanços e as mudanças, buscando uma harmonia em relação ao controle sanitário de produtos, bens e serviços. Com o Decreto nº 8.077, assinado pela presidente Dilma Rousseff, remove-se parte do excesso normativo e evolui-se no que se refere ao processo regulatório.

Os 25 artigos do documento proporcionam uma maior flexibilidade para a atuação da ANVISA, frente a um cenário em que constantes mudanças tecnológicas e aperfeiçoamento de procedimentos são recorrentes.

Com isso, a Agência passa a ter novas atribuições apoiadas em um novo processo regulatório o que, consequentemente, acaba por acarretar em uma série de benefícios como a otimiza-

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ção dos procedimentos para o licenciamento de vacinas, medicamentos, insumos farmacêuticos, cosméticos e outros produtos.

Passam a valer certas prioridades para a obtenção do registro, tudo isso alinhado às políticas no Ministério da Saúde visando o fortalecimento do Sistema Único de Saúde (SUS), como também de todo o complexo industrial do setor. Assim, registros de produtos como genéricos e similares, por exemplo, passam primeiro na fila.

O decreto responde a parte das queixas do setor de fármacos e medicamentos, principalmente quanto à redução de prazos para o registro e às facilidades acerca da importação de produtos.

Não raro, as instituições e universidades esbarram em dificuldades para importar insumos desenvolvidos por suas próprias pesquisas.

Quanto aos medicamentos fitoterápicos, o decreto prevê a possibilidade de reconhecimento da efetividade e eficácia desses produtos por meio do uso tradicional, o que facilita o registro visando atender às políticas setoriais de saúde.

Importante salientar que o documento mostra uma tentativa de manter o monitoramento dos produtos no mercado e, ao mesmo tempo, dar mais incentivos às indústrias ao melhorar as condições na obtenção do registro. Ainda assim, faltam pontuações claras como os prazos de cumprimento das atividades, especificações de produtos, dentre outros.

Vale ressaltar que qualquer ação relacionada à Agência traz reflexos diretos na saúde do País, uma vez que o órgão atua diretamente na produção e, consequentemente, no consumo de meHCM dicamentos.

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