Revista Arandu # 53

Revista X N 1415-482 S SN ut./2010 - IS O .. t et e -S o go g º 53 - A Ano 14 - N

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Nelson Posseti Uma vida inteira pela educação

I SSN 1415 - 482X

Estratégia e Concorrência entre as empresas: um fator importante para se destacar no mercado Pág. 38

9 771415 482002

nicanorcoelho@gmail.com

Dourados

Ano 14 - No 53

Pรกgs. 1-64

Ago.-Set.-Out./2010

[ CARO LEITOR

E CARO

LEITOR

sta edição da Revista Arandu é dedicada a contar a trajetória do educador Nelson Luiz Posseti, que tem quase cinqüenta anos dedicados a ensinar várias gerações de professores.

No ensino superior teve destacada atuação e agora como empresário é fundador do ISFACES (Instituto São Francisco de Assis de Administração, Comunicação, Educação e Saúde) e da FETAC (Faculdade de Educação, Tecnologia, Administração e Ciências Contábeis de Caarapó), da Faculdade Iguaçu de Capanema (PR) e das faculdades de Arapongas e Cambé.

A Revista Arandu apresenta uma entrevista feita com o professor Nelson Posseti, em que ele fala de sua vida pessoal e profissional.

Nas páginas seguintes, o leitor encontrará importantes informações nos artigos de professores e pesquisadores de várias instituições de ensino superior de Mato Grosso do Sul, incluindo a FETAC. O professor da FETAC Alexander Mendes Bezerra escreveu o artigo “A importância da Contabilidade para as organizações do Terceiro Setor”.

Genivaldo Pinheiro de Andrade e Solange Tieko Sakaguti falam sobre “Ensino à Distância via Internet e suas tecnologias”, enquanto o administrador de empresas Leandro Rennê Camilo escreveu sobre “Estratégia e Concorrência entre as empresas: um fator importante para se destacar no mercado”.

José Roberto Lopes e Thaisa Pase escreveram o artigo “Fluxo de Caixa para Orçamento de Capital: Estudo de caso em empresa provedora de acesso à Internet”. José Roberto também escreveu, em conjunto com Denise Ferreira Chimirri, o artigo “Fluxo de Caixa Projetado: estudo de caso do impacto da estrutura do ciclo financeiro da empresa Terra Sul Peças e Implementos Agrícolas Ltda”.

Desta forma, com esta edição, a Revista Arandu quer comemorar o sucesso da FETAC, que oferece em Caarapó os cursos de Administração de Empresas e Ciências Contábeis, publicando artigos ligados especificamente a estas áreas do conhecimento.

Tenham uma boa leitura!

Nicanor Coelho Editor

Ano 14 • No 53 • Ago.-Set.-Out./2010 ISSN 1415-482X

Editor NICANOR COELHO nicanorcoelho@gmail.com Conselho Editorial Consultivo ÉLVIO LOPES, GICELMA DA FONSECA CHACAROSQUI e LUIZ CARLOS LUCIANO Conselho Científico CARLOS MAGNO MIERES AMARILHA, LUCIANO SERAFIM, MARIA JOSÉ MARTINELLI SILVA CALIXTO, MARIO VITO COMAR, NICANOR COELHO, PAULO SÉRGIO NOLASCO DOS SANTOS e PLÍNIO SAMPAIO CATARINO Editor de Arte LUCIANO SERAFIM PUBLICAÇÃO DO

EDITADO POR

Rua Mato Grosso, 1831, 10 Andar, Sl. 01 Tel.: (67) 3423-0020 / 9238-0022 Dourados, MS CEP 79804-970 Caixa Postal 475 CNPJ 06.115.732/0001-03

Revista Arandu: Informação, Arte, Ciência, Literatura / Grupo Literário Arandu - No 53 (Ago.-Set.-Out./2010).

Dourados: Nicanor Coelho Editor, 2010.

Trimestral ISSN 1415-482X 1. Informação - Periódicos; 2. Arte - Periódicos; 3. Ciência - Periódicos; 4. Literatura - Periódicos; 5. Grupo Literário Arandu

Ano 14 • No 53 • Ago.-Set.-Out./2010

[ SUMÁRIO

Entrevista Nelson Posseti: Uma vida inteira pela educação ................................................ 5 A importância da Contabilidade para as organizações do Terceiro Setor ........................................................................... 10 Alexander Mendes Bezerra Ensino à Distância via internet e suas tecnologias ............................................... 17 Genivaldo Pinheiro de Andrade Solange Tieko Sakaguti Fluxo de Caixa Projetado: estudo de caso do impacto da estrutura do ciclo financeiro da empresa Terra Sul Peças e Implementos Agrícolas Ltda ...................................................... 25 Denise Ferreira Chimirri José Roberto Lopes Estratégia e Concorrência entre as empresas: um fator importante para se destacar no mercado ............................................. 38 Leandro Rennê Camilo Fluxo de Caixa para Orçamento de Capital: Estudo de caso em mmpresa provedora de acesso à Internet ........................... 48 José Roberto Lopes Thaisa Pase

INDEXAÇÃO •

CAPES - Classificada na Lista Qualis www.capes.gov.br

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ENTREVISTA

Nelson Posseti Uma vida inteira pela educação

O

professor Nelson Luiz Posseti é um educador nato. Nasceu para a música e como um maestro conduziu milhares de jovens para um futuro melhor. Nascido na cidade paranaense de Jacarezinho em 19 de outubro de 1943 é um professor que acima de tudo aprende com os seus alunos que depois se transformam em amigos para uma vida inteira.

Posseti é um músico um vate. Como poeta escreveu “Versos Brancos de Verão” entre outras obras. É membro da AULA (Academia Umuaramense de letras e Artes). Graduado em Pedagogia, Mestre em Educação pela PUC-PR e Doutor e Ciências Empresarias pela Universidad Del Museo Social Argentino Posseti depois de se aposentar continuou na educação.

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Não deixou a sala de aula onde leciona em vários cursos de Pós-Graduação, mas como empresário da educação é o responsável pela fundação do ISFACES (Instituto São Francisco de Assis de Administração, Comunicação, Educação e Saúde).

Posseti fundou a FETAC (Faculdade de Caarapó -MS), Faculdade Iguaçu de Capanema (PR) e prepara a criação da Faculdade Paraná em Cambe (PR) e FATEA na cidade de Arapongas (PR).

Nesta entrevista Nelson Posseti fala sobre sua história de vida e sua trajetória na educação desde a sua graduação até os dias atuais quando se dedica ao Ensino Superior. Posseti fala de suas aspirações como profissional, sua família e sobre os planos.

“A maioria das outras disciplinas eram tratadas com material referencial apostilado, rodadas nos mimeógrafos a álcool, pois no interior raramente se encontra estes aparelhos multiplicadores à tinta.”

REVISTA ARANDU: Quais disciplinas ministrava? Fale-nos sobre a metodologia de trabalho, a forma de avaliação, os recursos de ensino, os autores lidos?

NELSON POSSETI: As disciplinas ministradas logo quando ingressamos no magistério, foram as que já falamos anteriormente esta entrevista. Não obstante, pertinente a questão sobre que metodologia usávamos, temos a dizer que basicamente a mesma era embasada em aulas expositivas, lógico de forma participante, pois desde que

cursávamos o curso de pedagogia, já havíamos constatado que uma aula só seria validada, se acompanhada da suscitação de participação junto aos alunos como forma de entabular uma conversação dialética, não ficando no simples exercício a “salivação”, muito comum na época. Imagine que a maioria dos professores “lecionavam”, passando o esqueminha no quadro de giz e explicando, quase lendo o que estava escrito no mesmo, e os alunos mais preocupados em “copiar o esquema e as explicações do professor, do que propriamente interagirem com os mesmos. Nós não, e talvez por isto fazíamos a diferença; nós explicávamos sim, mas de forma diferente, sempre argüindo continuamente as alunas, exemplificando, relatando casos, citado referências, ilustrando...

Quanto aos autores mais usados na época, quanto à matemática o livro base era o do prof. Algacir Munhoz Maeder e a bibliografia básica na área de didática era o famoso AFRO DO AMARAL FONTOURA, e vez ou outra o do professor Lourenço Filho, basicamente mais nada, a maioria das outras disciplinas eram tratadas com material referencial apostilado, rodadas nos mimeógrafos a álcool, pois no interior raramente se encontra estes aparelhos multiplicadores à tinta.

Recursos didáticos usados constavam às vezes de cartazes ilustrativos, epscópios, projetores de slides, mas raramente usados também, pois montar diapositivos para os projetores era na época muito difícil no interior, dadas as condições de carência de materiais apropriados.

REVISTA ARANDU: Como eram as relações entre professores e alunos? Entre

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a direção, coordenação e professores?

NELSON POSSETI: As relações principalmente entre professores e alunos eram pontuais. Havia aqueles que ensinavam, os sabedores do conhecimento e os que deviam aprender. E esta relação era muito verticalizada e pautada pela proeminência do magister doctor. Ao aluno cabia ouvir, anotar e na prova, responder quase de forma decorada àquilo que lhe era “ensinado” de forma doutoral.

A relação direção, coordenação e professores: Onde havia coordenação, o que havia na escola normal era um personagem denominada assistente técnica, geralmente da confiança da direção a quem cabia sistematizar o processo e atender à secretaria, já que geralmente quem se encarrega desta função era a secretária da escola normal, uma “normalista experiente”, e ninguém questionava suas orientações, afinal todos estavam no mesmo barco, eram quase que inexistentes professores habilitados em pedagogia e/ou concursados na área.

As direções, pelo fato de não serem eleitas, e sim indicadas e nomeadas politicamente, reinavam de forma absoluta, pouco se importando com a qualidade do processo, o que os garantia no poder era a satisfação daqueles que os indicavam através das benesses aos seus apadrinhados...

REVISTA ARANDU: Qual foi a importância que a Escola Normal teve para a cidade de Umuarama nos anos iniciais de sua fundação e consolidação?

NELSON POSSETI: Cremos que a importância que a Escola Normal teve para

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a cidade de Umuarama, pode se caracterizar pelo fato de que em tendo muitas turmas, pois já nesta época o exame eliminatório já havia sido abolido, a Escola agora era para todos, agregou muitas cabeças pensantes, dos novos professores concursados que aqui aportaram e que concorreram para a formação de quantos ótimos profissionais que lecionando também na FAFIU, formaram outros tantos bons profissionais da educação.

REVISTA ARANDU: Como a comunidade umuaramense os via? O que era ser professor da Escola Normal?

NELSON POSSETI: Sinceramente, na época em que aqui chegamos, lecionar na Escola Normal já não era aquele must, afinal logo veio a Faculdade, e aí sim, lecionar no ensino superior nos deu aquele status. A escola normal já deixara de ser elitista, passando a ser -como agora todos podiam ter acesso à mesma- mais um curso de nível colegial, e com a implantação da Lei 5.692 então, foram criados inúmeros outros colégios que passaram a ofertá-la, mesmo nos pequenos municípios. Nós, em particular montamos na época mais de 10 projetos de implantação de Cursos de Magistério em nível de 2º Grau para municípios circunvizinhos, tais como Iporã, Maria Helena, Mariluz, Xambrê...

REVISTA ARANDU: Como era recrutado o corpo docente das Escolas Normais?

NELSON POSSETI: Lógico que após a distribuição das aulas àqueles professores detentores de padrão -os concursados-as -

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as demais aulas eram distribuídas segundo alguns critérios determinados pela SEED Paraná, mas ainda com larga dose política ou de favorecimentos das direções nomeadas, mas o processo já era mais disciplinado, não dependia apenas das “indicações”... Muitas vezes os apadrinhados, nada sabiam a respeito sequer da elaboração de um Plano de Ensino, como elaborar objetivos, definir estratégias, estabelecer critérios de avaliação..., então nós tínhamos que tutorá-los para não ficarem a “ver navios”...

REVISTA ARANDU: Havia capacitação do corpo docente? Como e onde era realizada?

NELSON POSSETI: Raramente, a maioria dos chamados “treinamentos” eram realizados nas recém sedes dos núcleos de implantação da reforma (o jargão que era usado para caracterizar a implantação da Lei 5.692). No mais as atualizações, eram obtidas por livre iniciativa de alguns professores de área que organizavam encontros didáticos(chamados na época) e traziam profissionais gabaritados para ministrá-los e as despesas eram rateadas entre os participantes. Lembramos de quantos foram os encontros que promovemos na região, envolvendo Cruzeiro do Oeste, Mariluz, Maria Helena, Icaraíma, Pérola, etc...

REVISTA ARANDU: Em que o curso normal contribuiu para formação e consolidação do sistema de ensino no município de Umuarama?

NELSON POSSETI: Bem, indubitável, foram provavelmente das plêiades de

valores docentes que saíram das turmas da Escola Normal Maria Montessori e logo depois do Colégio Estadual Pedro II que se sedimentaram os caminhos do magistério superior, uma vez que quantas e quantas professoras que até ainda a bem pouco tempo lecionaram na UNIPAR, tiveram sua primeira formação para a docência naqueles estabelecimentos de ensino. Além dos primeiros, como nós, professor lgnácio Urbainsk, Alciso Arantes do Nascimento, Calorinda Mikoz, Cleusa Branga Franquini, Leda Rossi, pra citar alguns deles... Portanto, sem qualquer “badalação”, fomos um time de primeira para a educação no município de Umuarama!

REVISTA ARANDU: Em relação ao seu percurso profissional junto a UNIPAR, quais foram as experiências mais significativas?

NELSON POSSETI: Desde que iniciamos nossas atividades docentes na instituição primeira da UNIPAR, a Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras de Umuarama (FAFIU) nos idos de 1972, quando a mesma foi credenciada pelo MEC, lecionamos 33 anos as mais variadas disciplinas da área de educação em cursos ofertados em todo o seu processo de transição de Faculdade, para Faculdades Integradas (FIAPEC) e finalmente para sua consolidação em Universidade. Durante estes anos fomos Chefe de Departamento na área de Educação, Diretor da Faculdade de Ciências da Saúde de Umuarama (FACISU), Coordenador do Programa de Avaliação Institucional (PROPAIUP), e Diretor do Instituto de Educação. Mas voltando a questão, a experiência mais

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significativa que vivenciamos foi aquela de ter participado do processo de transição da IES até sua consolidação em Universidade, período no qual realizamos as nossas três especializações, o curso de Mestrado em Pedagogia Universitária e o Doutorado em Ciências Empresariais.

REVISTA ARANDU: Professor, você nos disse que após ter participado do quadro de professores efetivos do governo do Estado do Paraná durante 30 anos, oportunidade no qual foi professor, diretor de escola e chefe do Núcleo Regional de Educação, obtendo sua aposentadoria, almejava manter-se no mercado de trabalho, portanto, pensava em ser empresário na área de educação, o que ocorreu?

NELSON POSSETI: Tão logo nos aposentamos de nossas funções junto a Secretaria de Educação do Estado do Paraná, pudemos incrementar melhor nossas ações junto a UNIPAR, visto que então passamos a nos dedicar em tempo integral a mesma, lecionando e participando de seu processo administrativo, já mencionado na questão anterior. Mas como também ali aguardávamos nossa aposentadoria junto ao INSS após mais de 30 anos de atividades universitárias pensávamos em “abrir um negócio na área de pós-graduação”, mas bem sabíamos que para tal, necessitaríamos de contar com uma IES que pudesse ser a certificadora dos cursos de Pós-Graduação Lato Sensu que preiteávamos a oferecer.

Vai daí nossa iniciativa em usando da

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experiência acumulada protocolar junto ao MEC o processo de Credenciamento das Faculdade Iguaçu e FETAC, hoje devidamente instaladas e em especial a Faculdade Iguaçu com cinco anos de funcionamento e seus cursos devidamente Reconhecidos pelo MEC. Quanto a nossa idéia em proporcionar estudos de PósGraduação às comunidades carentes e distantes do Estado do Paraná através do ISFACES (Instituto Mantenedor das IES), hoje proporcionamos aproximadamente a 1000 profissionais da área da educação, a possibilidade concreta de obterem a elevação do nível de qualidade de seus desempenhos, obedecendo basicamente ao compromisso de responsabilidade social, propósito inalienável de uma educação voltada à formação continuada, requerimento exigível para os profissionais contemporâneos.

REVISTA ARANDU: Hoje com essas instituições já consolidadas, quais são seus objetivos para o futuro?

NELSON POSSETI: Satisfeitos até então com os resultados obtidos nesta breve, embora tardia caminhada empresarial, almejamos expandi-las, haja vista que estamos envidando esforços no sentido de nos sediarmos nas Capitais do Estado do Paraná e Mato Grosso do Sul, em nível de cursos de Pós-Graduação e instalarmos mais duas instituições de Ensino Superior, especificamente nas cidades de Cambe (Faculdade Paraná) e Arapongas (FATEA), assim sendo, o futuro que nos aguarda.

A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE PARA AS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR Alexander Mendes BEZERRA1

RESUMO As organizações do Terceiro Setor crescem a ganham espaço perante a economia mundial a cada dia, tornando-se extremamente necessárias para a sociedade e para o Estado, dado sua contribuição para concretizar objetivos de solidariedade para suprir as lacunas da ação governamental. A necessidade de informações a respeito desse trabalho realizado por estas organizações e de que forma são alocados e administrados os recursos recebidos pela comunidade e o Estado, fizeram com que as mesmas buscassem na Contabilidade subsídios para as respostas quanto a sua gestão. O objetivo deste artigo é discutir quem são e como estão organizadas estas empresas do Terceiro Setor e de que maneira a contabilidade pode fornecer informações que resultem em resultados para estas organizações.

Palavras-chave: Terceiro Setor. Contabilidade. Informações.

ABSTRACT The organizations of the Third Sector grow and get space before the world-wide economy to each day, becoming extremely necessary for the society and the State, considering its contribution to materialize solidarity objectives to supply the gaps of the governmental action. The necessity of information regarding this work carried through these organizations and what forms are placed and managed the resources received for the community and the State, had made the organizations to search in the Accounting subsidies for the answers on its management. The main objective of this article is to argue who is and how these companies of the Third Sector are organized and how the accounting can supply information that makes results for these organizations.

Keywords: Third Sector. Accounting. Information.

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Graduado em Ciências Contábeis pela UFGD (Universidade Federal da Grande Dourados).

Especialista em Administração Empresarial. Professor Universitário. E-mail: alex.uems@gmail.com

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INTRODUÇÃO No contexto mundial atual, muito se fala em responsabilidade social, conceitos aplicáveis a grandes empresas que procuram de certa forma demonstrar a sociedade o que fazem pela mesma através da publicação dos balanços sociais. Este assunto é novo nas empresas que visam o lucro, dada a preocupação sócio-ambiental dos países e sociedades num todo. Dada a grande dificuldade do Estado em atender o setor público em razão de inúmeras circunstancias quer de natureza política, social ou econômica, e a natureza do ser humano em promover ações voltadas à filantropia e solidariedade através de idéias individuais ou com formação de grupos de pessoas na forma de ações comunitárias, é que podemos verificar a existência de uma nova pessoa jurídica privada denominada Terceiro Setor.

Ampliado o grande desenvolvimento deste setor perante a economia mundial, e sua importância para a sociedade com ações voltadas ao cunho social, estas organizações precisaram fornecer informações mais precisas sobre os recursos conseguidos e a alocação dos mesmos, tendo a contabilidade o dever de suprir estas necessidades através de seus relatórios contábeis.

Dado a relevância destas entidades atuantes neste seguimento, e seu crescimento no panorama mundial e no Brasil, pareceunos relevante um estudo que demonstre a definição do Terceiro Setor, assim como o seu surgimento no Brasil e o quanto ele representa hoje para o nosso país, os problemas enfrentados por estas organizações, e de que forma a Contabilidade pode auxiliar e maximizar os recursos auferidos por estas organizações de forma na forma fiscal e tam-

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bém na sua Gestão.

A pesquisa consoante tem por objetivo conhecer e dar enquadramento legal as normas a que estão sujeitas as Organizações do Terceiro Setor, pesquisar sobre as Entidades Beneficentes de assistência social, com ênfase nas questões legais e fiscais, relativas à formação de seu patrimônio, e a importante participação do profissional da contabilidade na gestão destas empresas, através da evidenciação dos serviços prestados frente às necessidades da empresas do Terceiro Setor.

1. O SURGIMENTO E CONCEITUAÇÃO DO TERCEIRO SETOR Dado a atual situação econômica mundial, pode-se verificar a existência de três setores, que fazem movimentar toda a economia e trabalham para o crescimento e evolução da sociedade. Pode-se colocar a figura do Estado como o primeiro setor, onde por meio de seus órgãos e entidades, realizam suas atividades administrativo-financeiras, desempenhando as funções, conforme Araujo (2009, p.01) “instituição e dinamização de uma ordem jurídica; resolução dos conflitos sociais por meio da aplicação das normas instituídas; administração e o gerenciamento dos bens públicos para atender as necessidades da coletividade”.

O art. 3 da Constituição Federal, que estabelece os objetivos fundamentais da Republica Federativa do Brasil, dita que é dever do Estado “erradicar a pobreza e a marginalização e reduzir as desigualdades sociais e regionais”. Desta forma, é dever do Estado promover o bem estar social sem

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preconceito de cor, sexo, raça, ou qualquer outra distinção atendendo as necessidades básicas como: saúde, segurança, educação.

Porém o que pode-se presenciar é que o Estado sozinho não consegue atender a todas a necessidades e os direitos dos cidadãos, sendo cada vez mais necessário a participação da sociedade.

No segundo setor, estão situados o setor privado, ou as empresas privadas, que exercem suas atividades com o propósito de auferirem lucros e distribuírem os mesmos aos investidores como remuneração do seu capital aplicado na entidade.

Surge então uma nova ordem institucional, um novo foco na economia, uma nova esfera colocando-se entre o setor publico (Estado) e o setor privado (empresas privadas): o Terceiro Setor. Sua existência é determinada como certa, porém existentes polemicas quanto a sua classificação e definição, razão esta que se apresenta adiante alguns conceitos e definições fornecidos por estudiosos.

De acordo com Ioschpe (2000, p.26)

procuram atuar coletiva e formalmente, para o bem-estar de uma comunidade ou sociedade (...)”.

Referem (1995) “em todo o mundo, as organizações do Terceiro Setor Surgem e ganham importância no computo das economias, seja para suprir lacunas da ação governamental, seja para concretizar objetivos de solidariedade que não encontram espaço de realização em outros lugares”.

Coelho (2000, p.59), ensina que “genericamente a literatura agrupa nessas denominações todas as organizações privadas, sem fins lucrativos, e que visam a produção de um bem coletivo”.

Já a NBC T 10.19 (2008, p.250)

“O terceiro Setor é um conceito que vem sendo utilizado no Brasil, e em outros países, principalmente nos Estados Unidos da América, para designar o conjunto composto de organizações sem fins lucrativos, cujo papel principal é a participação voluntária, fora do âmbito governamental, que dão suporte as praticas da caridade, da filantropia e do mecenato, voltadas para a garantia do direito de cidadania da sociedade.

Os primeiros representantes de Organizações não governamentais (ONGs), na América Latina tem cerca de 40 a 60 anos, oriundos de pessoas descontentes com a política Local, convivendo com a crise no setor público (corrupção, má gestão, crescimentos das desigualdades sociais, violência, fome, etc. Já no Brasil, foi mais conhecido por ações de caridade religiosa, onde apenas igrejas, orfanatos, hospitais eram vistos como organizações importantes sem fins lucrativos.

As organizações do Terceiro Setor, são pessoas jurídicas de direito privado, podem ser constituídas como, Associações ou como

Conforme Fonseca (2000, p.4), “As organizações do Terceiro Setor, são aqueles agentes não econômicos e não estatais que

“Dispõem que as entidades sem finalidades de lucro, exercem atividades assistenciais, de saúde, educacionais, técnico-científicas, esportivas, religiosas, políticas, culturais, beneficentes, sociais, fatos e interesses coexistentes, e coordenados em torno de um patrimônio com finalidade comum ou comunitária”.

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Fundações, conforme reza o art. 44 do Código Civil brasileiro (Lei no. 10.406, de 10 de Janeiro de 2002), alterado pela Lei no.10.825, de 22 de Dezembro de 2003. São pessoas Jurídicas de direito privado:

• As Associações; • As Sociedades; • As Fundações • As Organizações Religiosas; • OS Partidos Políticos.

Na década de 90 com a reforma do Estado, iniciada por Fernando Collor de Melo, e continuada por Fernando Henrique Cardoso, surgiram as Organizações Sociais (O.S.), sendo sua existência atrelada a um título público, o título de O.S., fornecido pelo Estado para a organização que reúne impostas pela concedente. Efetivamente uma O.S. é uma organização do Terceiro Setor (associação ou fundação), cuja função é cumprida com o apoio do Estado, que deu-se pela promulgação da Lei Federal n° 9.637, de 15 de Maio de 1998, que inseriu também um novo conceito e uma nova forma de atuação e de cooperação entre o Estado e as chamadas entidades sem fins lucrativos, através do contrato de gestão.Desta forma conforme ensinamentos de Rocha (2003, p.37) a figura do contrato de gestão ocupa lugar de destaque na estratégia administrativa preocupada em alterar o perfil do Estado.Pode-se perceber portanto que essa categoria de organizações sem fins lucrativos apresentam uma característica conferida pela lei, que é a de manter o contrato de gestão.

Também pode-se verificar as Organizações da Sociedade civil de interesse publico (OSCIP), que são organizações do Terceiro

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Setor que, por intermédio da lei, relacionam-se com o Estado através do termo de parceria, sendo estas organizações parceiras do Estado, disciplinadas pela Lei 9.790, de 23 de Março de 1999, a chamada lei do Terceiro Setor, instrumento disciplinador das OSCIPs. 2. GESTAO CONTABIL PARA EMPRESAS DO TERCEIRO SETOR A função da contabilidade é controlar os fenômenos ocorridos no patrimônio de uma entidade, através do registro, da classificação, da demonstração expositiva, da análise e interpretação dos fatos neles ocorridos, objetivando fornecer informações e orientações necessárias à tomada de decisões sobre sua composição e variações, bem como sobre o resultado econômico decorrente da gestão da riqueza patrimonial.

(FRANCO, 1999, p. 22) Desta forma, observa-se que a contabilidade é o grande instrumento que auxilia a administração a tomada de decisões, coletando dados econômicos, mensurando-os monetariamente e transformando-os em relatórios. Também é verificado que estas informações transformadas em relatórios contábeis, não ficam restritas apenas ao âmbito da empresa, aos administradores e gerentes, mas também a outros segmentos os usuários da contabilidade. Para (MARION, 2009, p.26) “usuário pode ser considerado como qualquer pessoa física ou jurídica que tenha interesse em conhecer dados de uma entidade”.

Quantos aos eventos da contabilidade podemos classificar em dois tipos, os internos e os externos, ou seja, os internos são

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os acionistas, gestores e colaboradores, os externos são os clientes, instituições financeiras, governos e etc. Para SÁ (1995, p.228): Os usuários tanto podem ser internos como externos e, mais ainda, com interesses diversificados, razão pela qual as informações geradas pela Entidade devem ser amplas e fidedignas e, pelo menos, suficientes para a avaliação da sua situação patrimonial e das mutações sofridas pelo seu patrimônio, permitindo a realização de inferência sobre o seu futuro.

Tamanho o crescimento das organizações do Terceiro Setor na economia e dado sua importância, estas organizações precisavam cada vez mais de informações contábeis, para transparência e planejamento dos recursos recebidos. Uma vez recebidos os recursos tanto pelo setor público quanto pelo setor privado cabe a entidade recebedora prestar contas à sociedade da utilização destes. Os provedores querem saber se os recursos colocados à disposição dos gestores foram aplicados nos projetos institucionais, ou seja, se a entidade foi eficaz. Se isso não ocorrer, provavelmente tais entidades terão seus recursos restritos ou até mesmo cortados. (OLAK E NASCIMENTO 2006).

Evidenciar, segundo FERREIRA (1999, p.855) é: “tornar evidente; mostrar com clareza, comprovar; e evidente significa: que não oferece dúvida; que se compreende prontamente [...]”. “A evidenciação é o canal utilizado no processo de comunicação entre a entidade e os tomadores de decisões nas organizações como instrumento de informação” (ARAÚJO 2009, p.45). Como um

produto da Contabilidade a evidenciação atrelado a outros meios contábeis visam a eficácia nos negócios. Nas Entidades sem fins lucrativos (ESFL) a função desta não é diferente, objetivando fornecer informações confiáveis para a tomada de decisões.

Ampliada a importância do Terceiro Setor perante a sociedade e a economia, aumentaram-se as verbas alocadas para ele, seja por instituições de financiamento custeadas por empresas ou pessoas, seja pelo apoio dos governos por meio do termo de parcerias ou contrato de gestão, ou pela geração de receita atrelada à própria atuação deste setor. Dessa forma, desenvolveu-se também a necessidade de profissionalismo na gestão e operação das atividades destas instituições. RIFKIN (1995, p.263), no seu livro “O Fim dos Empregos”, afirma: O Terceiro Setor também conhecido como setor independente ou voluntário, é o domínio no qual padrões de referência dão lugar a relações comunitárias, em que doar do próprio tempo a outros toma o lugar de relações de mercado impostas artificialmente, baseadas em vender-se a si mesmo ou seus serviços a outros.

As regras contábeis aplicadas às fundações, associações e institutos sem fins lucrativos não são muito diferentes daquelas que regem o primeiro e o segundo setores (representados pelo governo e pela iniciativa privada, respectivamente). Conforme afirma a Revista Razão Contábil (2004): “A contabilidade é semelhante, mas não é absolutamente idêntica. As diferenças ocorrem nas nomenclaturas, não nos princípios”. Os pro-

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cedimentos de escrituração das transações praticadas pelas Entidades do Terceiro Setor no Brasil, em alguns aspectos, diferem dos utilizados para as demais entidades jurídicas, conforme disciplinado pelas Normas Brasileiras de Contabilidade (NBC T 10.4 – Fundações e NBC T 10.19 – Entidades sem finalidades de lucros), elaboradas pelo Conselho Federal de Contabilidade.

Para as companhias, há a situação chamada lucro — ou a remuneração do capital; no Terceiro Setor, a nomenclatura é superávit ou déficit no caso de prejuízo. No caso das organizações sem fins lucrativos, o patrimônio é social, portanto é da sociedade, diferentemente das empresas com fins lucrativos, cujo patrimônio pertence a uma pessoa ou sócios, que são os donos dos meios de produção. (CFC, 2008) O lucro líquido é, todavia, interpretado diferentemente, nos dois tipos de organização. Numa empresa, como regra geral, quanto maior o lucro, melhor o desempenho. Numa organização sem fins lucrativos, o resultado líquido deve situar-se somente em torno de um pequeno valor acima de zero. Um grande resultado líquido significa que a organização não está prestando os serviços que aqueles que contribuíram com os recursos têm o direito de esperar; uma série de prejuízos leva à falência, justamente como em qualquer empresa. Embora o desempenho financeiro não seja o objetivo principal de uma organização sem fins lucrativos, é um objetivo necessário, porque a organização não pode sobreviver se suas receitas, em média, são menores que suas despesas. (CFC, 2008).

Segundo OLAK (1996), as demonstrações contábeis devem conter um conjunto

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mínimo de informações que possibilite o conhecimento e análise da entidade. As informações que são elaboradas para a prestação de contas ao Governo necessariamente não são as mesmas informações que a diretoria ou os associados necessitam e viceversa. A expansão e fortalecimento do Terceiro Setor é responsabilidade, em primeiro lugar, da própria sociedade, a qual deve instituir mecanismo de transparência e responsabilização capazes de ensejar a construção de sua auto-regulação.

CONSIDERAÇOES FINAIS Com base nas informações pesquisadas através de uma revisão bibliográfica a respeito do Terceiro Setor e também da Contabilidade pelos autores citados nas referencias, o presente trabalho procurou demonstrar o que são as Organizações do Terceiro Setor, seu compromisso com a sociedade no âmbito da assistência social, sua origem e importância para a economia assim como suas fontes de recursos junto ao Estado e as empresas privadas.

O trabalho procurou também demonstrar como a Contabilidade, através de suas demonstrações pode contribuir para que estas Organizações possam demonstrar clareza, e objetividade para a alocação dos recursos conseguidos junto a terceiros e também os gerados através de suas atividades.Através do presente trabalho podemos resultar a importância do Terceiro Setor, seu crescimento diário, e a importância da pesquisa, principalmente no que diz respeito a Gestão destas organizações dada pelos seus administradores.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARAUJO, Osório Cavalcante. Contabilidade para Organizações do Terceiro Setor. São Paulo: Atlas, 2009.

COELHO, Simone de Castro T. Terceiro Setor: um estudo comparativo entre o Brasil e Estados Unidos. São Paulo: SENAC, 2000.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Aurélio Século XXI: o dicionário da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999.

FONSECA, Luzia Viana da. O Estado, o Terceiro Setor e o mercado: uma tríade complexa. In: XVI Congresso Brasileiro de Contabilidade. Goiás: CFC, 2000.

FRANCO, Hilário. A contabilidade na era do globalização. São Paulo: Atlas, 1999.

IOSCHPE, Evelyn Berg ET AL. Terceiro setor: desenvolvimento social sustentado. In: III ENCONTRO IBERO-AMERICANO DO TERCEIRO SETOR. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 2000.

MARION, José Carlos. Contabilidade Empresarial. 14ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.

NBC T 10. Princípios Fundamentais e Normas Brasileiras de Contabilidade. Conselho Federal de Contabilidade. 3 ª ed. Brasília, 2008.

OLAK, Paulo Arnaldo. Contabilidade para entidades sem fins lucrativos não governamentais.

Dissertação de Mestrado. São Paulo: FEA/USP, 1996.

REVISTA RAZÃO CONTÁBIL. No terceiro setor, ainda mais transparência. 15/Jul./2004.

RIFKIN, Jeremy. O fim dos empregos: o declínio inevitável dos níveis dos empregos e a redução da força global de trabalho. São Paulo: Macron Books, 1995.

ROCHA, Silvio Luis Ferreira da. Terceiro Setor. São Paulo: Malheiros, 2003. (Coleção Temas de Direito Administrativo) SÁ, Antonio Lopes de. Dicionário de Contabilidade. 9 ª ed. São Paulo: Atlas, 1995.

ENSINO A DISTÂNCIA VIA INTERNET E SUAS TECNOLOGIAS Genivaldo Pinheiro ANDRADE 1 Solange Tieko SAKAGUTI 2

RESUMO Este artigo apresenta um estudo sobre o Ensino a Distância (EAD) via internet e suas tecnologias. O EAD é uma modalidade, um sistema ou subsistema educativo, segundo o critério classificatório ou concepção que dela se tenha. O EAD via internet quebra barreiras geográficas no espaço e no tempo, compartilhando informações e conhecimentos em tempo real, apoiando a comunicação cooperativa. Observou-se que a maior vantagem dessa nova forma de ensino-aprendizagem é a quebra da barreira geográfica no espaço e no tempo, possibilitando que as pessoas estudem sem regras de horário e presença. Concluindo que o EAD vem de encontro com a evolução tecnológica e o dimensionamento da globalização, conectando as pessoas em diferentes espaços geográficos para um fim comum, adquirir conhecimentos e informações, nos diferentes graus da educação.

Palavras-Chave: EAD; Tecnologia; Ensino/Aprendizagem.

ABSTRACT This article presents a study on the Distance Learning (ODL) via the Internet and its technologies. The EAD is a sport, an educational system or subsystem, according to the classification criteria or design that it has. The distance learning via the Internet breaks geographical barriers in space and time, sharing information and knowledge in real time, supporting cooperative communication. It was observed that the greatest advantage of this new form of learning is breaking the geographical barrier in space and time, enabling people to study without rules of time and presence. Concluding that the EAD has been

1

Graduado em Ciência da Computação pelo Centro Universitário da Grande Dourados – UNIGRAN e Pós Graduando em Sistemas da Informação pelo Centro Universitário da Grande Dourados – UNIGRAN. 2 Orientadora: Graduação em Matemática pelo Centro Universitário da Grande Dourados – UNIGRAN, Graduação em Ciência da Computação pelo Centro Universitário da Grande Dourados – UNIGRAN e Mestrada em Ciência da Computação pela Universidade Estadual de Campinas.

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meeting with the technological evolution and scaling of globalization, connecting people in different geographic areas for a common purpose, to acquire knowledge and information in different degrees of education.

Keywords: EAD; Technology, Teaching / Learning

INTRODUÇÃO A internet é a maior ligação entre redes de computadores do mundo. Ela não é apenas uma rede: são varias as redes que formam a internet, essas redes são interligadas através de protocolos, que se utilizam de equipamentos interligados através de linhas de comunicação privadas, canais de satélites e diversos outros meios de telecomunicação. “A partir dos anos 90, com o surgimento de novas opções de serviços de maior eficiência e acessibilidade, entre os quais se tem os protocolos Gopher e o WWW, é que a internet teve o pico de crescimento” (ROCHA, 2010, p.14).

O Ensino a Distância (EAD) por meio da internet teve início no final do século XX e inicio do século XXI, quando as novas tecnologias de informação e comunicação instituíram a geração de programas de aprendizagem inovadores, baseados na construção de comunidades de aprendizagem, na pesquisa e no desenvolvimento de novas práticas educacionais, a informática aliada à comunicação em rede passou a levar oportunidades educacionais a todas as partes do mundo.

Sendo a educação à distância uma modalidade que amplia o acesso à formação acadêmica é um assunto de interesse da sociedade em geral, é relevante e justifica o desenvolvimento deste artigo, pois o ensi-

no à distância dá oportunidade ao aluno que já esgotou as chances de participar do ensino regular de formar-se nos diferentes cursos de graduação e pós-graduação.

No entanto, para que o aluno tenha sucesso é necessário que domine os aplicativos disponibilizados nas plataformas institucio-nais, por isso o objetivo deste artigo é identificar as tecnologias usadas pelo EAD no ensino via internet, sendo o computador o elemento essencial nesse processo, é de fundamental importância que o aluno tenha habilidade suficiente no manuseio de todas as ferramentas disponibilizadas nas plataformas dos cursos.

Nesse sentido este artigo apresenta um estudo sobre o EAD via internet e suas tecnologias.

1. ENSINO A DISTÂNCIA - EAD O EAD é uma modalidade, um sistema ou um subsistema educativo. segundo o critério classificatório ou concepção que dela se tenha, que da mesma forma que outras propostas desta natureza, exigem ser fundamentada e justificada exaltando as vantagens do processo, assim como sistematizar seus princípios e normas. Nesse sentido esclarece Alves e Nova (2003, p.31) (...) só se pode dar racionalidade científica ao Ensino à Distância se forem co-

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nhecidas às respostas aos seguintes questionamentos: o que é a Educação a Distância? Por que e como é? Como se deve fazer? Para que fazer o que se faz?

Para responder tais questões é preciso saber distinguir com profundidade os seguintes conhecimentos: - Gnosiológica (conhecimento, compreensão e explicação da realidade da EAD); - Tecnológica (um saber fazer que permita transformar, tornar melhor esta realidade educativa, projetando, desenvolvendo e controlando as seqüências de intervenção); - Axiológica (a partir de uma dimensão de valores ou metas da formação que caracterizem e fundamentem o que deve ser).

Diante dos questionamentos acima se levantou alguns conceitos sobre EAD entre as literaturas que abordam o tema.

Chermann e Bonini (2000) evidenciam o seguinte conceito: Educação a distância é uma forma sistematicamente organizada de auto-estudo onde o aluno se instrui a partir do material de estudo que lhe é apresentado, onde o acompanhamento e a supervisão do sucesso do estudante são levados a cabo por um grupo de professores.

Isto é possível de ser feito a distância através da aplicação de meios de comunicação capazes de vencer longas distâncias (...)

De acordo com Niskier (2000, p.50) “um sistema de educação à distância envolve diversos componentes, como aprendizagem, ensino, comunicação, desenho e

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gerenciamento”. É uma forma de distribuir conhecimentos por meio de um ambiente organizacional, utilizando-se de meios de comunicação e de elementos técnicos para dispor o ensino de qualidade a diversas pessoas ao mesmo tempo, com material único indexado em uma plataforma de ensino.

Moore (apud NISKIER, 2000, p.50) declara que: Educação à distância é a aprendizagem planejada que geralmente ocorre num local diferente do ensino e, por causa disto, requer técnicas especiais de desenho de curso, técnicas especiais de instrução, métodos especiais de comunicação através de eletrônica e outras tecnologias, bem como arranjos essenciais e organizacionais e administrativos.

Portanto, Educação a Distância é um novo modelo de ensino que tem como objetivo promover a auto-aprendizagem, interagindo com recursos didáticos sistemáticos apresentados em plataformas informativas de diferentes meios de comunicação.

1.1 EAD via Internet A internet é uma interligação de computadores nos mais variados pontos do planeta, formando uma grande rede de subredes acessando informações e fazendo os mais variados tipos de transferência de dados. Os computadores ligados à internet podem ser de uso doméstico, comercial ou institucional. No nosso país, vem crescendo diuturnamente o número de indivíduos que possuem computadores

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conectados à internet, é comum tanto em residências como em empresas em geral o uso do computador e o acesso à internet (DANTAS, 2006).

A conexão com a internet é possível através de uma linha telefônica convencional com a utilização de um equipamento conhecido como Modem, este aparelho é responsável por fazer a comunicação entre o computador e a linha telefônica. Outro serviço disponível é a ADSL (Linha de Assinante Assíncrona Digital) é um serviço conhecido como banda larga por disponibilizar maior velocidade de tráfego dos dados. Apesar de utilizar a linha telefônica este serviço não deixa a linha telefônica ocupada, o equipamento utilizado para prover este serviço é o Modem ADSL. A internet a Cabo é um sistema fornecido nas localidades onde existem empresas de TV a cabo, a conexão é feita por um Modem similar ao modem ADSL, já o sistema PLC (Power Line Communicaton – Comunicação pela linha de energia elétrica), este sistema utiliza uma freqüência de (60 hz), com este sistema o computador é ligado ao modem diretamente a tomada elétrica.

Conexão via satélite é utilizado quando não é possível a utilização dos outros meios, pois este serviço tem um custo relativamente alto (ANTONIO, 2006).

Outro meio de acesso a internet muito utilizado no comércio eletrônico é a tecnologia móvel ou wi-fi, temos como exemplo a utilização do celular para realizar a compra de uma música, bastando para isto que o usuário escolha uma música e responda sim ou não para efetivar a compra que será debitada nos seus créditos ou na sua conta. Aliado ao acesso sem fio temos outras tecnologias como os PDAS

(palmtops ou pocketpcs), notebook com wifi com a utilização desses equipamentos o usuário poderá ter acesso a internet através da tecnologia 3G (acesso por telefone celular) ou wi-fi entre outras. Esses dispositivos têm memória, processadores e memória secundária com um sistema operacional instalado e um navegador com todas as funcionalidades para realizar, por exemplo, o comércio eletrônico, EAD, pesquisas na internet, utilizando para isto a tecnologia móvel (ANTONIO, 2006).

Pode-se dizer que atualmente a internet é um recurso global que conecta milhares de usuários. Ela representa portas de acesso a uma série de serviços e aplicações em diferentes setores, especialmente no que diz respeito aos propósitos educacionais. Nesse sentido a internet é considerada um poderoso instrumento pedagógico, devido à sua capacidade de apresentar informações de forma clara, atrativa e prática.

De acordo com Bittencourt (1999) a internet é um veículo que promove a possibilidade do ensino à longa distância, onde educandos e educadores interagem em um ambiente de desenvolvimento intelectual e aprendizagem. A internet disponibiliza tecnologias que podem espalhar os recursos de ensino-aprendizagem, levando informação e conhecimento de forma contínua, em tempo real, (transmissão síncrona) ou de forma flexível, de acordo com a disponibilidade de tempo (transmissão assíncrona).

De forma inusitada das outras tecnologias usadas na educação nos últimos tempos, a internet possibilita a quebra das barreiras geográficas no espaço e no tempo, compartilhando informações e conhe-

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cimento em tempo real, apoiando a comunicação cooperativa, também em tempo real. E para navegar pela web3 é preciso ter conhecimento básico de informática e saber manusear com habilidade as ferramentas disponibilizadas. Martins (2010, p.25-28) as ferramentas que facilitam o EAD são as seguintes: Correio Eletrônico (e-mail) ferramenta de troca de correspondência entre usuários através de servidores que armazenam as mensagens recebidas em um sistema análogo às caixas postais dos correios.

FAQ (Frequently Asked Questions) funciona como um banco de perguntas e respostas que, utilizado na educação, pode gerar um espaço de interação de acesso assíncrono onde se realizam estudos de casos. Os alunos podem fazer perguntas e comentários aos alunos, e estas perguntas/respostas são compartilhadas por todos.

Grupos de Interesse (Newsgroups), diferentemente das listas, estes são engenhos que armazenam as informações enviadas pelos participantes, relativas a um assunto de interesse comum, dispondo-as numa arquitetura de inter-relação e encadeamento por afinidade de conteúdos.

IRC (Internet Relay Chat) é um mecanismo que permite aos usuários comunicar-se em tempo real. A comunicação pode ser coletiva — quando os usuários enviam e recebem mensagens de todos os usuários conectados a um servidor — ou individual — quando um usuário comunica-se diretamente e exclusivamente com outro usuário conectado ao

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mesmo servidor. Esta ferramenta permite a comunicação síncrona entre vários participantes através de um espaço comum de encontro, produzido por um servidor, em que tudo que é escrito por cada usuário, pode ser lido imediatamente por todos os outros.

Audioconfêrencia e videoconferência são interações realizadas através de clientes especiais agregados à WWW e que permite aos usuários realizarem comunicação síncrona — em tempo real — sem a necessidade da escrita. Whiteboard é uma metáfora do quadro de anotações existentes na sala de aula presencial.

Nessa ferramenta, um grupo de usuários pode desenhar e escrever simultaneamente e o resultado produzido é acessado por todos. Para operá-la, é necessário um programa cliente especifico ou um complemento ao navegador www.

WWW (World Wide Web) é concebida como integrador de informações, para simplificar o acesso a diferentes plataformas e as diferentes formas de transmissão da informação — sons imagens e texto. A ferramenta WWW baseia-se nos conceitos de hipertexto — associação de informações em forma de texto através de ligações (links) — e hipermídia — associação de nós de informação multimídia conectados uns aos outros por meio de ligações (links).

Diante das ferramentas e tecnologias evidenciadas, pode-se dizer que o grande desafio não é introduzir o ensino por meio do computador à distância, mas, sim propiciar que todos estejam capacitados para utilizar as ferramentas disponibilizadas através da internet da melhor maneira possí-

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vel, tanto professores quanto alunos, pois somente dessa forma poderão produzir juntos conhecimentos e utilizá-los de forma criativa possibilitando a integração de objetivos e conteúdos nas diferentes áreas do saber. É importante destacar que o ensino à distância, tornou-se nos últimos tempos um comércio virtual rentável, as empresas educacionais têm investido nessa nova modalidade de ensino, construindo páginas virtuais com infra-estrutura moderna e tecnologia de ponta para que o aluno tenha facilidade em utilizar as ferramentas disponibilizadas. Nesse novo tipo de empreendimento a concorrência é acirrada, fazendo com que os empreendedores promovam estratégias virtuais para melhorar o acesso dos alunos, criando plataformas informativas que venham de encontro com as expectativas dos alunos virtuais.

E-business (electronic business ou negócio eletrônico) é o avanço da grande rede, possibilitando aos empreendedores estreitarem seus relacionamentos com os clientes por meio do compartilhamento de informações que venham facilitar as tomadas de decisões. O e-business é muito específico nas instituições de ensino, pois as plataformas são desenvolvidas com o intuito de alcançar todos os alunos, considerando a pouca habilidade de alguns em manusear as tecnologias, por isso tem que disponibilizar um pessoal de suporte em diferentes pólos, para que dê apoio às pessoas que têm dificuldade com as tecnologias, incentivando e motivando a conexão entre o aluno e o ensino disponibilizado na plataforma.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Constatou-se com este estudo que a Internet e as novas tecnologias formam uma nova concepção na formação acadêmica das pessoas, atualmente, sem sair de casa o aluno pode estudar com qualidade, informarse e adquirir novos conhecimentos, é o Ensino à Distância trazendo o professor de forma personalizada, onde o aluno faz seu horário e tempo de estudo, recebendo via computador todas as informações necessárias para formar novos conhecimentos, utilizando as tecnologias disponíveis via Internet.

As vantagens dessa nova forma de ensino-aprendizagem são grandes, mas os, principais, motivos que atrai as pessoas para essa modalidade de ensino é o fato de não existir horário pré-fixado, cada um faz seus estudos e atividades no horário que lhe for conveniente, sem regras de presença, e o rompimento das fronteiras, fazendo com que o ensino chegue até as regiões mais remotas onde não há ensino regular.

Observou-se que com tantas facilidades e vantagens, o Ensino à Distância tornou-se um negócio rentável, diante disso as instituições educacionais de todo o pais estão investindo alto nessa modalidade de ensino. Mas, para que a instituição tenha sucesso é necessário ter pessoal competente na execução do EAD e dos pólos presenciais, pessoal bem treinado que possa auxiliar os estudantes no correto manuseio das ferramentas e tecnologias disponibilizadas na plataforma via Internet.

Também contar com corpo docente qualificado, que promova aulas virtuais motivadoras e que consiga prender a atenção do aluno, tornando cada vez mais ino-

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vadores e atrativos os cursos disponibilizados via Internet.

Enfim, o EAD vem de encontro com a evolução tecnológica e o dimensionamento da globalização, conectando as pessoas em diferentes espaços geográficos para um fim comum, disseminar e produzir conheci-

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mento e informação, nos diferentes graus da educação, contribuindo de forma decisiva para a qualificação das pessoas que não tem disponibilidade de tempo, e as pessoas que estão nas regiões remotas onde não há disponibilidade de ensino regular.

NOTAS 3

Página Web (World Wide Web) é um arquivo ou documento gravado com um arquivo de texto com a extensão.htm ou .html, cujo conteúdo é composto basicamente de textos códigos especiais chamados tags, que possibilitam a exibição desse arquivo na Web. Além de textos, esse documento pode conter imagens, som, animações e até mesmo clipes de vídeo. A página pode conter links para outras páginas armazenadas no seu micro ou em qualquer local da Web (RAMALHO 1999, p.11).

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NISKIER, Arnold. Educação a distância: a tecnologia da esperança. São Paulo: Loyola, 2000.

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ROCHA, Belchior de Oliveira. Uso da internet em ambiente acadêmico: estudo com docentes em instituições de educação e tecnologia no Brasil. Universidade Federal do Rio Grande do Norte – Programa de Engenharia de Produção, 1981. Disponível em <http:// bdtd.bczm.ufrn.br/tedesimplificado//tde_busca/arquivo.php?codArquivo=765> Acesso em julho de 2010.

FLUXO DE CAIXA PROJETADO: ESTUDO DE CASO DO IMPACTO DA ESTRUTURA DO CICLO FINANCEIRO DA EMPRESA TERRA SUL PEÇAS E IMPLEMENTOS AGRÍCOLAS LTDA Denise Ferreira CHIMIRRI1 José Roberto LOPES2

RESUMO O fluxo de caixa projetado tem seus valores influenciados pelos prazos médios de pagamentos, recebimentos e estocagem. Este artigo objetiva identificar o ciclo financeiro e o impacto causado no fluxo de caixa projetado decorrente de alterações no prazo médio de recebimento. A metodologia utilizada foi pesquisa bibliográfica, além de estudo de caso realizado junto à empresa Terra Sul Peças e Implementos Agrícolas Ltda, atuante na revenda de peças e implementos agrícolas na cidade de Dourados-MS. Palavras-Chaves: Fluxo de caixa; Ciclo financeiro; Análise das demonstrações contábeis.

ABSTRACT The future cash flow has its values influenced for the average stated periods of payments, acts of receiving and stockage. This task has as a main goal to identify the financial cycle and the impact caused in the future cash flow as a result of alterations in the average stated period of receiving act. The used methodology was the bibliographical research, beyond the case study that took place at Terra Sul Peças e Implementos Agrícolas Ltda, operating in the resale of agricultural parts and implements in Dourados city.

Keywords: Cash flow; Financial cycle; Analisys of financial statements.

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Graduada em Ciências Contábeis pela Universidade Federal da Grande Dourados.

Professor do Departamento de Economia e Administração da UFMS.

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INTRODUÇÃO Uma administração financeira de curto prazo eficiente é aquela que concilia pagamentos e recebimentos de forma que sempre haja uma reserva no caixa para cobrir imprevistos ou tirar proveito de oportunidades especiais (SANVINCENTE, 1987, p.

143). Porém, nem sempre essa conciliação é possível, pois existem incertezas quanto ao efetivo recebimento de vendas. Além disso, pode haver fornecedores que não negociam prazos de recebimentos adequados ao fluxo de caixa da empresa. Desta forma, é sempre necessário manter recursos no caixa, porém deve-se controlá-los e prevê-los com o uso do fluxo de caixa.

O fluxo de caixa projetado é uma ferramenta de controle onde estão representadas as previsões de entradas e saídas de caixa por um período determinado. Analisando o fluxo de caixa projetado é possível prever quando haverá sobras ou faltas de caixa, podendo o administrador decidir quais os melhores períodos para encaixar seus pagamentos, de acordo com a previsão de recebimentos.

“Se as disponibilidades forem mantidas em níveis muito baixos, haverá o comprometimento da capacidade de solvência da empresa. Por outro lado, o excesso de disponibilidades prejudica a rentabilidade” (BRAGA, 1989, p. 123). É indiscutível a importância desta previsão do fluxo de caixa para manter o volume ideal de disponibilidades, entretanto, trata-se apenas de uma ferramenta.

Nas tentativas de conciliação é de grande valia para o administrador saber quais os tempos médios de recebimentos e pagamentos, e quais as melhores condições de

negociação com clientes e fornecedores, para não ser surpreendido ao estruturar o fluxo de caixa projetado e perceber que sempre haverá falta de recursos, devido aos recebimentos se darem geralmente após as datas de pagamentos. Em situações como estas, cabe ao administrador a análise de outras variáveis que muito impactam no fluxo de caixa projetado, sendo a principal delas o volume de capital de giro.

O capital de giro é composto pelos ativos circulantes. “Representam a parcela do investimento que circula, de uma forma para outra durante a condução normal dos negócios” (GITMAN, 1997, p. 618). Assim, o caixa transforma-se em estoques, os quais tornam-se contas a receber que, por sua vez, retornam ao caixa, fechando-se o ciclo de conversão de caixa. É através do ciclo de conversão de caixa, também chamado de ciclo financeiro, que é definido o volume de capital de giro aplicado na empresa. Ainda é um ponto de discussão entre os autores o nível ótimo de capital de giro necessário à manutenção das atividades da empresa que garanta sua rentabilidade, porém ajustes neste volume representam redução de custos ou oportunidades para novos negócios, maximizando o lucro dos proprietários.

Este trabalho tem por objetivo identificar, através das demonstrações contábeis, o ciclo financeiro e a necessidade de aplicação em capital de giro, além de avaliar o impacto que possíveis alterações nas condições de pagamentos e recebimentos podem causar na administração de curto prazo da empresa.

A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica, acompanhada por um estudo de caso realizado na empresa Terra Sul Peças e Implementos Agrícolas Ltda. A em-

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presa estudada é de pequeno porte, porém opera em uma das principais atividades da cidade de Dourados (MS), a revenda de peças para máquinas agrícolas, em uma região que é uma grande produtora de grãos do país.

1. O CICLO OPERACIONAL E O CICLO FINANCEIRO O ciclo operacional é formado pelo período que vai desde a compra da matériaprima até o recebimento da venda, compreendendo o período em que a mercadoria permanece em estoque e o prazo dado ao cliente para pagamento. Pode ser também entendido como a soma das fases operacionais desenvolvidas no interior da empresa (ASSAF NETO, 1998, p. 178).

Cada fase do ciclo operacional possui determinada duração. Desta forma, para calculá-lo basta somar o prazo médio de estocagem da mercadoria (PME) ao prazo médio de recebimento das vendas ou prazo médio de cobrança (PMC) (BRAGA, 1989, p. 127).

Ciclo Operacional = PME + PMC

O prazo médio de estocagem (PME) representa o tempo que a mercadoria fica no estoque até o momento em que sua venda é efetuada. Pode ser obtido através das demonstrações financeiras, mais especificamente do Balanço Patrimonial e da Demonstração do Resultado do Exercício. Para o cálculo são necessários os valores do estoque médio de mercadorias e do custo das vendas no período considerado:

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PME = Saldo médio dos estoques x 360 dias Custo das vendas

O prazo médio de cobrança (PMC) é o período desde a venda até a entrada de recursos no caixa em decorrência do recebimento de duplicatas. Pode ser calculado com base no valor de duplicatas a receber e no total de vendas à prazo do período: PMC = Saldo médio duplic. a receber x 360 dias Receitas brutas de vendas à prazo

O ciclo financeiro, ou ciclo de caixa, inicia-se com o pagamento realizado aos fornecedores e termina com o recebimento das duplicatas decorrentes das vendas. “É o período durante o qual a empresa financia suas operações sem a participação dos fornecedores” (BRAGA, 1989, p. 127). É obtido através da subtração do prazo médio de pagamento (PMP) do ciclo operacional (Figura1, na página seguinte): Ciclo Financeiro = Ciclo Operacional – PMP

Por sua vez, o prazo médio de pagamento (PMP) é encontrado pela razão de duplicatas a pagar e o total de compras a prazo e representa o período em que a empresa detém a mercadoria, porém sem efetuar nenhum desembolso: PMP = Saldo médio de duplicatas a pagar x 360 Compras brutas à prazo

A figura 1 detalha todas as fases que compõem o ciclo operacional e o ciclo financeiro, indicando um ciclo de caixa positivo, ou seja, o recebimento da venda se dá após o pagamento ao fornecedor.

Fonte: ROSS, WESTERFIELD, JAFFE (2002, p. 603).

Figura 1 – O Ciclo Operacional e o Ciclo Financeiro

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Com base no ciclo financeiro pode-se calcular o volume de capital de giro necessário às atividades da empresa, determinando, primeiramente, o Giro de Caixa (GC): GC = 360 dias Ciclo Financeiro

A necessidade de capital de giro (NCG) é composta pela razão entre o total de Desembolsos Operacionais (DO) no ano e o Giro de Caixa (GC).

NCG = DO GC

Os Desembolsos Operacionais representam os pagamentos efetuados em determinado período, normalmente um ano, relativos à atividade operacional. “Os desembolsos operacionais não incluem amortizações de dívidas, pagamentos de despesas financeiras, compras de ativos fixos etc” (BRAGA, 1989, p. 130).

2. O IMPACTO DO CICLO FINANCEIRO NO FLUXO DE CAIXA PROJETADO É sempre ideal que o Ciclo Financeiro seja o menor possível, já que sua duração representa o período em que a empresa financia o cliente, ou seja, a empresa utiliza recursos próprios ou de terceiros para pagar os fornecedores e ainda manter suas despesas fixas até receber as vendas efetuadas, incorrendo, assim, em custo de oportunidade ou despesas financeiras.

“Idealmente, qualquer empresa desejaria ter ciclos de caixa negativos, pois isso significaria que o período médio de pagamento excederia o ciclo operacional” (GITMAN, 1997, p. 671).

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É neste sentido que o conhecimento do ciclo financeiro auxilia o administrador, pois conhecendo-se os prazos médios de recebimentos e pagamentos e verificando-se a extensão do ciclo financeiro é possível à empresa reduzir esse período, utilizando-se de técnicas conforme apresentadas por Assaf Neto: Diante da realidade de ciclos financeiros positivos, deve a empresa ainda desenvolver estratégias de maneira a minimizar sua dependência por outras fontes de recursos, tais como: maior giro dos estoques, redução da inadimplência, negociar prazos de pagamento mais detalhados com os fornecedores, e assim por diante.

(ASSAF NETO, 1998, p. 188)

Qualquer alteração no ciclo financeiro é refletida diretamente no fluxo de caixa projetado. O autor Chiavenato denomina o fluxo de caixa projetado como orçamento de caixa: A primeira tarefa na elaboração do orçamento de caixa é projetar os recebimentos. A previsão de vendas é um item inicial meramente informativo e serve como subsídio para dimensionar as receitas operacionais da empresa em decorrência das vendas esperadas dos produtos/serviços produzidos. (CHIAVENATO, 1990, p. 55).

O modelo representado pela figura 2, propõe uma estrutura para o fluxo de caixa projetado, detalhando as entradas e saídas de caixa em itens operacionais e nãooperacionais, o que visa facilitar a determinação dos Desembolsos Operacionais do período.

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ANO 14 • No 53 • AGO.-SET.-OUT./2010 Figura 2 – Modelo de Fluxo de Caixa Projetado

I)

ITENS OPERACIONAIS A. Entradas - Venda à vista - Recebimento de duplicatas - Desconto de duplicatas B. Total das entradas operacionais C. Saídas - Compras à vista - Pagamento de duplicatas - Pagamento de contratos de serviços - Pagamento de pessoal - Recolhimento de impostos - Recolhimento de encargos sociais - Outros (aluguéis, materiais diversos) D. Total de saídas operacionais E. Fluxo líquido operacional (B - D)

II)

ITENS NÃO-OPERACIONAIS F. Entradas - Empréstimos obtidos - Venda de ativos fixos - Outros (venda de títulos etc.)

G. Total das entradas não-operacionais H. Saídas - Amortização de empréstimos - Compra de ativos fixos - Outros (Juros etc.)

I. Total das saídas não-operacionais J. Fluxo líquido não-operacional (G - I)

TOTAL

OU MÊS

DIA,

SEMANA

OU MÊS

DIA,

SEMANA

OU MÊS

DIA,

DESCRIÇÃO

SEMANA

PERÍODO (MÊS, ANO)

III) FLUXO LÍQUIDO GERAL (E + J) IV) SALDO INICIAL V) SALDO FINAL (III + IV)

Fonte: Sanvincente (1987, p. 42)

Com base no modelo de Sanvincente, uma alteração no prazo médio de recebimento alterará todas as previsões de recebimento das vendas que ainda não aconteceram, sendo que uma redução do prazo médio de cobrança antecipará as entradas.

Assim, se o prazo era de 30 dias e previa-se que com 25 dias após as vendas iria ocorrer falta de recursos financeiros, uma redução do prazo para 25 dias ou menos acarretará entradas de caixa antecipadas, sanando ou amenizando o problema, e diminuirá a

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quantidade de recursos aplicados no contas a receber, o que reduz a necessidade de capital de giro.

O segundo passo na preparação do fluxo de caixa projetado é planejar os pagamentos, sendo que um dos principais itens de desembolso é representado pelas compras, especialmente o pagamento de duplicatas. Se a empresa conseguir um prazo de pagamento maior, também poderá retardar as saídas de caixa e amenizar possíveis faltas de recursos para um período previsto. Por outro lado, se aumentar a eficiência do giro do estoque de forma que a empresa consiga reduzir o nível de estoques — diminuindo, assim, o prazo médio de estocagem — reduzirá também o montante de duplicatas a pagar, e por conseguinte, as saídas de caixa. (CHIAVENATO, 1990, p. 56).

Há ainda um terceiro passo para elaborar o fluxo de caixa projetado, é o cálculo do fluxo líquido geral e do saldo final, ainda conforme a figura 2.

A necessidade de tomada de decisões financeiras a curto prazo é indicada pela defasagem entre as entradas e as saídas de caixa. Ela está relacionada às durações do ciclo operacional e do prazo de pagamento de contas a pagar. Essa defasagem pode ser coberta pela obtenção de empréstimos ou pela manutenção de uma reserva de liquidez sob a forma de títulos negociáveis. A defasagem pode ser diminuída com a alteração dos prazos de estoque, contas a receber e contas a p agar. (ROSS, WESTERFIELD, JAFFE (2002, p. 604).

31

Deste modo, sendo o saldo final menor que o saldo mínimo desejado pela empresa, será necessário um financiamento e uma análise de seus prazos médios: PME, PMC e PMP. Se o saldo final for maior que o mínimo desejado, a empresa deve aplicar os recursos excedentes, ou pode estender seu prazo de recebimento, e quem sabe assim, alavancar suas vendas.

Entretanto, apesar da importância em manter-se um ciclo financeiro curto, Chiavenato ressalta alguns cuidados nas tentativas de reduzir-se este período: a) Retardar ao máximo o pagamento de duplicatas a pagar, sem prejudicar o conceito de crédito da empresa. b) Aproveitar ao máximo quaisquer descontos financeiros nos pagamentos. c) Girar os estoques com a maior rapidez possível, mas evitar faltas de estoque que podem interromper a linha de produção ou perder vendas. d) Receber as duplicatas a receber no menor tempo possível, sem perder vendas por cobrar rigidamente. Esse objetivo pode ser alcançado através de descontos financeiros adequados.

Portanto, é preciso diminuir o tempo de financiamento das vendas, porém sem prejudicar a imagem da empresa junto a fornecedores e clientes, para não perder credibilidade e confiança de ambos.

3. ANÁLISE DOS DADOS A empresa Terra Sul Peças e Implementos Agrícolas Ltda é atuante no comércio de peças e lubrificantes para máquinas agrícolas, localizada na cidade de

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Dourados-MS. As demonstrações contábeis utilizadas serão o Balanço Patrimonial do dia 31/12/2006 e 31/12/2007 e a Demons-

tração do Resultado do Exercício referente ao período de 01/01/2007 a 31/12/2007, apresentadas nas figuras 3 e 4.

Figura 3 – Balanço Patrimonial

Fonte: Terra Sul Peças e Implementos Agrícolas Ltda Figura 4 – Demonstração do Resultado do Exercício D E M O N S T R AÇ Ã O D O R E S U L T A D O D O E X E R C ÍC IO 0 1 /01 /2 0 0 7 a 3 1/1 2 /20 0 7

R E C E IT A L ÍQ U ID A

1.0 8 8 .16 6 ,2 5

C U S T O D A S M E R C A D O R IA S V E N D ID AS

8 9 8.3 8 8 ,96

LUCRO BRUTO

1 8 9 .7 7 7 ,29

D E S P E S A S O P E R A C IO N A IS ALUG UEL

7 .2 00 ,0 0

ÁG U A

1 .35 7 ,3 6

LUZ

1 .91 6 ,0 0

C O M B U S T ÍV E L

7 .32 5 ,7 6

M A T E R IA L D E E S C R IT Ó R IO

2 .47 3 ,2 2

M A T E R IA L D E C O N S U M O E L IM P E Z A

1 .18 9 ,4 7

TELEFONE

6 .96 7 ,8 8

S A L Á R IO S E E N C A R G O S S O C IAIS P R Ó -L A B O R E

8 .56 4 ,9 4 4 8 .0 0 0,0 0

IM P O S T O S E T A X A S

2 .45 5 ,6 9

O U T R AS D E S P E S A S

1 .15 4 ,2 6

L U C R O O P E R A C IO N A L D E S P E S A S F IN A N C E IR A S

8 8 .6 0 4 ,5 8 1 0 1 .1 7 2 ,71 1 .8 9 7 ,6 3

L U C R O L ÍQ U ID O A N T E S D O IR

9 9 .2 7 5 ,0 8

IR /C S L L

2 4 .0 5 8 ,2 2

L U C R O L ÍQ U ID O D E P O IS D O IR

7 5 .2 1 6 ,8 6

Fonte: Terra Sul Peças e Implementos Agrícolas Ltda

32

ANO 14 • No 53 • AGO.-SET.-OUT./2010

As vendas e compras apresentam variações sazonais, sendo mais concentradas as vendas nos meses de Fevereiro/Março e Agosto/Setembro, ou seja, na colheita de soja e milho, respectivamente, e as compras nos meses de Janeiro e Julho, conforme apresentada no orçamento de compras e vendas para o ano de 2009 na figura 5.

Figura 5 – Orçamento de Compras e Vendas ORÇAMENTO DE COMPRA E VENDA P/ 2009 MÊS JANEIRO

COMPRA

VENDA

33

As vendas à prazo representam 80% (oitenta por cento) das receitas com vendas.

PMC = ((325.833,41+434.911,25)/2) x 360 = 158 dias 80% x 1.088.166,25

O ciclo operacional é composto pela soma do PME e do PMC, portanto, 267 dias, este é o tempo que a empresa leva desde a compra da mercadoria até o recebimento da venda.

As compras à prazo representam 90% das compras totais e podem ser calculadas da seguinte forma, de acordo com a máxima contábil:

300.000,00

90.000,00

FEVEREIRO

80.000,00

420.000,00

MARÇO

60.000,00

130.000,00

ou

ABRIL

50.000,00

90.000,00

Compras = CMV – Estoque Inicial + Estoque Final

MAIO

40.000,00

50.000,00

JUNHO

50.000,00

50.000,00

JULHO

270.000,00

70.000,00

AGOSTO

80.000,00

260.000,00

SETEMBRO

60.000,00

100.000,00

OUTUBRO

50.000,00

60.000,00

NOVEMBRO

40.000,00

50.000,00

DEZEMBRO

80.000,00

40.000,00

1.160.000,00

1.410.000,00

TOTAL

Fonte: Terra Sul Peças e Implementos Agrícolas Ltda

Com base nas demonstrações contábeis é possível calcular os prazos médios, ciclo operacional, ciclo financeiro e a necessidade de capital de giro da empresa: PME = ((224.589,68+318.316,01)/2) x 360 = 109 dias 898.388,96

CMV = Estoque Inicial + Compras – Estoque Final

Compras = 898.388,96 – 224.589,68 + 318.316,01 = 992.115,29

Compras à prazo = 90% x 992.115,29 = 892.903,76

Conseqüentemente, o PMP será: PMP = ((312.365,89+432.925,68)/2) x 360 = 151 dias 892.903,76

Desta forma, o ciclo financeiro corresponderá a 116 dias.

CF = CO – PMP = 267 – 151 = 116 dias

34

ANO 14 • No 53 • AGO.-SET.-OUT./2010

Figura 6 – Fluxo de Caixa Projetado com base nos prazos médios atuais FLUXO DE CAIXA PROJETADO PERÍODO: ABRIL A JULHO/2009

DESCRIÇÃO ABRIL

MAIO

JUNHO

JULHO

I) ITENS OPERACIONAIS A. Entradas -Venda à vista

18.000,00

10.000,00

10.000,00

14.000,00

-Recebimento de duplicatas

38.800,00

31.040,00

69.840,00

325.920,00

-Desconto de duplicatas B. Total das entradas operacionais

56.800,00

41.040,00

79.840,00

339.920,00

C. Saídas -Compras à vista -Pagamento de duplicatas -Pagamento de contratos de serviços -Pagamento de pessoal

5.000,00

4.000,00

5.000,00

27.000,00

36.000,00

72.000,00

270.000,00

72.000,00

-

-

-

-

4.700,00

4.700,00

4.700,00

-Recolhimento de impostos

300,00

300,00

300,00

300,00

-Recolhimento de encargos sociais

900,00

900,00

900,00

900,00

2.500,00

2.500,00

2.500,00

2.500,00

-Outros (aluguéis, materiais diversos) D. Total de saídas operacionais E. Fluxo líquido operacional (B - D)

4.700,00

49.400,00

84.400,00

283.400,00

107.400,00

7.400,00

(43.360,00)

(203.560,00)

232.520,00

9.560,00

208.860,00

II) ITENS NÃO-OPERACIONAIS F. Entradas -Empréstimos obtidos

-

-Venda de ativos fixos

-

-

-

-

-Outros (venda de títulos etc.)

-

-

-

-

G. Total das entradas não-operacionais

-

9.560,00

208.920,00

3.000,00

5.000,00

-

-

H. Saídas -Amortização de empréstimos -Compra de ativos fixos -Outros (Juros etc.)

3.000,00 300,00

300,00

360,00

I. Total das saídas não-operacionais

3.300,00

3.300,00

5.360,00

J. Fluxo líquido não-operacional (G - I)

(3.300,00)

6.260,00

203.560,00

III) FLUXO LÍQUIDO GERAL (E + J)

4.100,00

(37.100,00)

-

IV) SALDO INICIAL

33.000,00

37.100,00

-

V) SALDO FINAL (III + IV)

37.100,00

-

-

221.420,00 1.250,00 222.670,00 (222.670,00) 9.850,00 9.850,00

ANO 14 • No 53 • AGO.-SET.-OUT./2010

Ou seja, durante 116 dias a empresa precisa manter capital de giro para arcar com suas despesas operacionais, além de já ter empregado parte do capital no pagamento de fornecedores.

Por ter um ciclo financeiro tão longo, o capital aplicado no caixa gira apenas três vezes ao ano: GC = 360/116 ˜ 3,1079

Sendo, a soma dos desembolsos operacionais o montante de R$866.433,75 (Despesas Operacionais + CMV + Duplicatas a Pagar Inicial – Duplicatas a Pagar Final), a Necessidade de Capital de Giro será de R$279.184,21.

NCG = 866.433,75 ˜ 279.184,21 3,1079

Apoiando-se nos prazos médios praticados durante o ano de 2007, nas previsões de vendas e compras e nos controles de caixa da empresa, foi elaborado o fluxo de caixa projetado para os meses de abril a julho de 2009, demonstrado na figura 6.

Observa-se que grande parte dos pagamentos serão efetuados nos meses de maio e junho, enquanto os recebimentos somente ocorrerão em julho. Assim, para saldar seus compromissos a empresa precisará recorrer a empréstimos bancários, incorrendo em despesas financeiras.

Uma forma de resolver o problema, ou ao menos amenizá-lo, seria reduzir o prazo concedido a clientes para o pagamento de suas compras em pelo menos 38 dias, baixando o PMC para 120 dias. Deste modo, o ciclo operacional reduziria-se para 229 dias: CO = 109 + 120 = 229 dias

35

O ciclo financeiro para 79 dias: CF = 229 – 150 = 79 dias

O giro de caixa passaria a ser de 4,55 vezes, aproximadamente: GC = 360/79 ˜ 4,55 vezes

E a necessidade de capital de giro passaria a R$190.134,07: NCG = 866.433,75/4,55 ˜ 190.134,07

Após essa alteração no prazo de recebimento, o fluxo de caixa projetado alteraria-se para o modelo apresentado na figura 7 (próxima página).

Observa-se, ainda na figura 7, que a empresa não necessitou incorrer em um novo empréstimo, que por sua vez, acarretaria mais despesas financeiras, pois a simples alteração no prazo de recebimento antecipou as entradas de recursos, sendo suficiente para saldar as obrigações do período e ainda manter uma reserva no caixa.

CONCLUSÃO Para manter uma adequada administração dos recursos financeiros, cabe ao gestor a utilização de ferramentas como o fluxo de caixa projetado. Entretanto, é necessário muito mais que uma simples previsão. É preciso analisar as variáveis que envolvem o planejamento, manipulandoas em favor da redução das despesas financeiras ou do risco de imagem da empresa diante de uma inadimplência para com fornecedores.

Desta forma, o administrador deve observar o ciclo financeiro e operacional, os

36

ANO 14 • No 53 • AGO.-SET.-OUT./2010

Figura 7 – Fluxo de Caixa Projetado após alterações no prazo de recebimento FLUXO DE CAIXA PROJETADO PERÍODO: ABRIL A JULHO/2009

DESCRIÇÃO ABRIL

MAIO

JUNHO

JULHO

I) ITENS OPERACIONAIS A. Entradas -Venda à vista

18.000,00

10.000,00

10.000,00

14.000,00

-Recebimento de duplicatas

31.040,00

69.840,00

325.920,00

100.880,00

-Desconto de duplicatas B. Total das entradas operacionais

49.040,00

79.840,00

335.920,00

114.880,00

C. Saídas -Compras à vista -Pagamento de duplicatas -Pagamento de contratos de serviços -Pagamento de pessoal

5.000,00

4.000,00

5.000,00

27.000,00

36.000,00

72.000,00

270.000,00

72.000,00

-

-

-

-

4.700,00

4.700,00

4.700,00

-Recolhimento de impostos

300,00

300,00

300,00

300,00

-Recolhimento de encargos sociais

900,00

900,00

900,00

900,00

2.500,00

2.500,00

2.500,00

2.500,00

49.400,00

84.400,00

283.400,00

107.400,00

52.520,00

7.480,00

-Outros (aluguéis, materiais diversos) D. Total de saídas operacionais E. Fluxo líquido operacional (B - D)

(360,00)

(4.560,00)

4.700,00

II) ITENS NÃO-OPERACIONAIS F. Entradas -Empréstimos obtidos

-

-

-

-

-Venda de ativos fixos

-

-

-

-

-Outros (venda de títulos etc.)

-

-

-

-

-

-

-

-

G. Total das entradas não-operacionais H. Saídas -Amortização de empréstimos -Compra de ativos fixos -Outros (Juros etc.)

I. Total das saídas não-operacionais J. Fluxo líquido não-operacional (G - I)

3.000,00 -

3.000,00 -

3.000,00 -

3.000,00 -

300,00

300,00

300,00

300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00 (3.300,00)

(3.300,00)

(3.300,00)

(3.300,00)

III) FLUXO LÍQUIDO GERAL (E + J)

(3.660,00)

(7.860,00)

49.220,00

4.180,00

IV) SALDO INICIAL

38.000,00

34.340,00

26.480,00

75.700,00

V) SALDO FINAL (III + IV)

34.340,00

26.480,00

75.700,00

79.880,00

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prazos médios que compõem esses dois ciclos, e quais alterações poderiam favorecer a situação financeira da empresa. Pois, conforme demonstrado neste estudo empírico, é possível mudar a situação financeira da empresa com a análise do ciclo financeiro e a alteração dos prazos médios.

Vale lembrar, que nem sempre alterações que aumentam a quantidade de recursos financeiros no caixa são favoráveis para a empresa. Inicialmente, manter recursos em caixa já pode ser prejudicial, pois são valores sobre os quais não incide rendimento, tendo um custo de oportunidade caso fiquem parados. Além disso, reduzir o prazo de recebimento pode ocasionar re-

37

dução de vendas, prejudicando a rentabilidade. Por outro lado, negociar longos prazos de pagamentos com fornecedores aumenta os custos, por ser mais difícil a negociação de melhores preços, e ainda, acarreta risco de imagem por denotar aos mesmos fornecedores que a empresa pode estar passando por problemas de liquidez.

Este trabalho, além dos objetivos originais, também destina-se a orientar para que outros estudos possam ser elaborados com o intuito de esclarecer os riscos e oportunidades de uma melhor administração dos recursos financeiros, a exemplo das conseqüências das negociações de prazos de pagamentos, recebimentos e estocagem.

BIBLIOGRAFIA ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e análise de balanços: um enfoque econômico-financeiro. 4a ed. São Paulo: Atlas, 1998.

BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1989.

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à administração financeira. São Paulo: McGraw-Hill, 1990.

GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 7a ed. São Paulo: Harbra, 1997.

ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JAFFE, Jeffrey F. Administração financeira. Tradução de Antonio Zoratto Sanvicente. 2a ed. São Paulo: Atlas, 2002.

SANVINCENTE, Antonio Zoratto. Administração financeira. 3a ed. São Paulo: Atlas, 1987.

ESTRATÉGIA E CONCORRÊNCIA ENTRE AS EMPRESAS: UM FATOR IMPORTANTE PARA SE DESTACAR NO MERCADO Leandro Rennê CAMILO1 leandrorenne@hotmail.com

RESUMO A Estratégia Competitiva entre as empresas vem sendo um dos fatores importantes para que elas possam se manter no mercado competidor e volátil em que vivemos. Com esta crise em que estamos enfrentando as empresas passam por desafios e oportunidades tornando neste momento ter uma idéia clara e precisa sobre estratégia dentro das mesmas. Como o mercado de hoje encontra-se pressionando demais as empresas, temos que ser cautelosos para não andar rápido demais, como Porter afirma “Nenhuma empresa quebra por ser lucrativa demais, mas ela quebra por crescer rápido demais”. Demonstrando que não podemos confundir metas e objetivos com estratégias empresariais, mas sim estar atento para aproveitar o exato momento em transformar o momento de crise em oportunidades.

Palavras-Chave: Concorrência, Estratégia, Competitividade.

ABSTRACT The competitive strategy of companies has been one of the important factors that they can remain in the competitive and volatile market in which we live. With this crisis that we are confronting the companies go through challenges and opportunities currently making a clear and precise notion about strategy within them. As today’s market is pressing other business, like Porter says: “No company breakdown to be profitable too much, but it breaks for growing too fast.” Showing that we must not confuse goals and objectives with business strategies, but to be alert to seize the moment for transform this moment of crisis in opportunities.

Keywords: Competition, Strategy, Competitiveness.

1 Graduado em Administração de Empresas pela Faculdade Anhanguera de Dourados-MS e PósGraduado em Gestão Estratégica de Negócios na Faculdade Anhanguera de Dourados-MS.

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INTRODUÇÃO Hoje em dia as tendências naturais de todo comerciante é maximizar seu lucro; e consequentemente a do comprador é localizar o menor preço possível. Entre essas diversas situações em que o mercado se encontra encontramos vários tipos de mercados que podem ser agrupados em três principais categorias: concorrência, monopólio e oligopólio. Quando se processa dentro do respeito às regras jurídicas e aos direitos do consumidor, a concorrência é positiva porque promove a qualidade do produto e às vezes influi na baixa dos preços.

No Brasil, houve uma época em que a intervenção Estatal passou a disciplinar a produção e a comercialização de produtos considerados fundamentais à economia por meio de autarquias econômicas e sociedades de economia mista. O governo se fez presente por meio de organismos que, pelo menos em teoria, disciplinavam o funcionamento do mercado, como a Carteira do Comércio Exterior do Banco do Brasil (Cacex) com poderes de intervenção no comércio exterior do país, e a Superintendência Nacional de Abastecimento (Sunab), destinada a orientar e fiscalizar a distribuição dos gêneros de primeira necessidade.

Os concorrentes estão cada vez mais espertos e ativos em relação a ganhar fatia de mercado, usam todas as técnicas de estratégias possíveis para levar o produto até os consumidores, oferecendo diversos tipos de promoção nas vendas, benefícios agregados aos produtos e vários outros meios de ganhar a atenção dos clientes, consequentemente a sua participação de mercado. Sendo que dentro de um mercado existem diversos setores,

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onde uma empresa reconhecida como líder de mercado tem a maior participação deste mercado.

Dentro de um mercado possuem vários setores. Uma empresa reconhecida como líder de mercado, quer dizer que um determinado produto dela tem a maior participação desse mercado. Isso geralmente causa uma reação nos concorrentes, os levando a mudarem preços, lançar novos produtos, intensificar as promoções feitas e implementar sua cobertura de distribuição.

1. CONCORRÊNCIA Corresponde a uma situação de um mercado em que os produtores/vendedores de um determinado bem ou serviço atuam de forma independente face aos compradores/consumidores, com vista a alcançar um objetivo para o seu negócio — lucros, vendas e/ou quota de mercado — utilizando diferentes instrumentos, tais como os preços, a qualidade dos produtos, os serviços após venda. É um estado dinâmico de um mercado que estimula as empresas a investir e a inovar com vista à maximização dos seus ganhos e ao aproveitamento ótimo dos recursos escassos disponíveis, pois um mercado concorrencial é aquele cujo funcionamento é feito de acordo com o livre jogo da oferta e da procura, sem intervenção do Estado.

A Constituição da República Portuguesa consagra a concorrência não falseada dentro das Incumbências prioritárias do Estado no domínio econômico, em consonância com a opção tomada pela economia de mercado. A desde o início dos anos

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ANO 14 • No 53 • AGO.-SET.-OUT./2010

80 (83/84 – 1.ª Lei da Concorrência em Portugal) que se verifica um relevo crescente da concorrência equilibrada face à consolidação de uma economia de mercado em Portugal.

A atual Lei da Concorrência – Lei n.º 18/2003 tem como objectivo o funcionamento eficiente dos mercados, a repartição eficaz dos recursos e os interesses dos consumidores.

1.1 Lei da Concorrência – Lei n.º 18/2003: Circunscrita às relações entre empresas (excluindo, em princípio, relações com os consumidores finais): abrange todas as entidades que exercem uma atividade econômica, incluindo profissionais liberais.

Não pretende proteger os concorrentes mas sim preservar a concorrência enquanto situação de mercado desejável, com vista ao bem estar geral.

Só indiretamente e de forma mediata a sua aplicação beneficiará os consumidores: há normas especiais próprias para a defesa dos direitos e salvaguarda dos interesses dos consumidores, cometidas a entidades públicas distintas.

Na Comunidade Europeia (CE), a Concorrência constitui o motor do sistema econômico comunitário desde 1958 e é o elemento dinamizador do Mercado Interno Europeu. Está estreitamente ligada às 4 liberdades de circulação — mercadorias, pessoas, serviços e capitais — na base do Mercado Interno: a eliminação das barreiras de natureza pública prevista pelo Tratado CE poderia ser frustrada se tais entraves pudessem ser substituídos por comportamentos concertados de empresas privadas —

por exemplo, um boicote à importação de produtos oriundos de outros EstadosMembros.

O critério de jurisdição entre a CE e os Estado Membros afeta consequetenmente o comércio entre Estados-Membros.

1.2 Destinatários das Normas de Concorrência da CE: Empresas (inclusive públicas, plenamente equiparadas às empresas privadas na sujeição às regras de concorrência CE); Mas também os próprios EstadosMembros, no que toca à sua intervenção na atividade econômica.

A concorrência entre produtores de bens ou prestadores de serviços tanto pode estimular o aperfeiçoamento tecnológico e a produtividade, quanto influir positivamente sobre o custo de vida da sociedade.

1.3 Monopólio De um modo geral o monopólio significa ausência de concorrência e consequentemente a existência de um único fornecedor, sendo assim o fornecedor de produtos pode impor qualquer preço a suas mercadorias ficando, entretanto, sujeito ao nível de vendas dele decorrente.

Na maioria das vezes o mercado compra tanto menos quanto maior for o preço, o monopolista fixa o preço que lhe dá maior lucro tendo em vista a relação entre custo e produção. Reduzindo a produção, o monopolista pode aumentar o preço já que é o único fornecedor. Se a entrada de um novo concorrente for difícil, mas não impossível, o monopolista, por ser o “dono” do mercado, pode optar por fixar um pre-

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ço suficientemente baixo para desestimular a entrada de qualquer concorrente, essas são umas das razões em que os monopólios não são bem vistos pela maioria dos consumidores.

1.4 Oligopólios Refere-se às características do monopólio e da concorrência. Nos oligopólios existem poucos fornecedores e cada um detém uma parcela grande do mercado, de forma que qualquer mudança em sua política de vendas afeta a participação de seus concorrentes e os induz a reagir. Por exemplo, se um fornecedor reduzir o preço abaixo do nível geral do mercado, ele atrai os clientes dos concorrentes.

Se os poucos concorrentes baixarem seus preços na mesma proporção, de modo que nenhum deles fique em vantagem em relação aos demais, provavelmente o nível geral de lucro se reduzirá. Na maioria das vezes, numa oligarquia às vezes acontece dos fornecedores fazerem “acordos de cavalheiros” (cartel) e fixarem os mesmos preços como se fosse um monopólio.

2. FATOR DE ESTRATÉGIA DE MERCADO: ANÁLISE DE CONCORRÊNCIA Tendo visto que um dos fatores principais que estabelecem a posição de mercado das empresas tem sido a análise de concorrentes.

Analisando os efeitos da intensidade da rivalidade entre os concorrentes dentro das empresas, Porter (1986) vem destacar que, eventualmente, um ou mais concorrentes podem se sentir forçados a buscar oportu-

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nidades melhores para melhorar sua posição dentro do mercado.

Tavares (2000) vem contextualizar o monitoramento dos movimentos das empresas sendo uma das ferramentas principais para proporcionar vantagens competitivas dentro da indústria na qual as empresas estejam inseridas.

Mañas (2001) ressalta as diversas dimensões que uma estratégia de mercado pode assumir e vem afirmar que, dentre elas, a integração, a diversificação, a inovação, a articulação de parcerias e a internacionalização se destacam como fatores determinantes de uma maior adaptabilidade diante das adversidades não antecipadas oriundas dos movimentos de mercado dos concorrentes.

Para Vasconcelos e Cyrilo (2006), a escolha da estratégia correta permitirá que as firmas possam se adaptar às dinâmicas inerentes às estruturas industriais nas quais elas estejam inseridas.

Carvalho e Laurindo (2006) afirmam que as empresas devem estar alerta para acompanhar os movimentos de seus concorrentes, bem como levar em consideração os diversos indícios que apontem para tendências e perspectivas evolutivas da indústria na qual atuem.

Ao não saber exatamente o que está por vir no futuro, às empresas precisa considerar diversos fatores ambientais inerentes aos seus concorrentes, tais como, o comportamento histórico, as incertezas estruturais derivadas de inovações tecnológicas e operacionais para auxiliar o entendimento de seu ambiente econômico e possibilitar a elaboração se cenários alternativos que norteiem suas estratégias de mercado.

As forças e fraquezas dos concorrentes

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são apontadas por Aaker (2001) como sendo decorrentes da presença ou ausência de competências e que todas as empresas que desejam analisar apropriadamente seus concorrentes precisarão identificar todas as competências existentes na indústria na qual elas atuam.

Para Thomsom Jr. & Formby (1998), quando uma empresa se encontra num ambiente competitivo, menor tenderá ser a lentidão na qual será guiado seu processo interno de decisões estratégicas de mercado, bem como maior será o incentivo para a adoção de um comportamento que busque a maximização de lucros.

A sustentabilidade da vantagem competitiva acima da média geral exige a utilização de uma estratégia genérica superior, portanto, a administração, o planejamento, a pesquisa e a adaptação será um referencial de sucesso.

Em Mintzberg (1987) pode-se encontrar diferentes conceituações para estratégia: (1) um curso de ação conscientemente definido para a organização; (2) um padrão percebido em um conjunto de ações fruto de decisões empresariais e gerenciais; (3) uma busca de uma posição competitiva no mercado; e (4) uma visão ou perspectiva que surge através do líder principal da organização.

A busca por taxonomias de estratégias genéricas é uma característica de boa parte da literatura sobre administração estratégica. A taxonomia proposta por Miles & Snow (1978) têm tido ampla aceitação pelos pesquisadores na área de administração estratégica, especialmente entre os estudiosos da área em pequenas empresas (Rugman & Verbeke, 1987). Miles e Snow (1978) propõem a existência de quatro ti-

pos de estratégias genéricas: defensiva, prospectora, analítica e reativa.

As duas categorias mais contrastantes são: 1. estratégia prospectora, caracterizada por uma elevada busca de mercados e inovação de produtos e processos; e 2. Estratégia defensiva, caracterizada por estreitos domínios de produtos/mercados, e uma ênfase muito grande em eficiência. A terceira categoria — analítica, pode ser vista como um híbrido de estratégias prospectora e defensiva, possuindo uma área de negócios central mais estável, e um componente de negócios mais dinâmico tratado de uma forma prospectora. Finalmente, há empresas que parecem não apresentar nenhuma relação coerente entre estratégia e estrutura, e têm uma ‘não-estratégia’ de reações impulsivas a eventos do ambiente.

O quadro 1 (página 38) sintetiza as características de cada categoria estratégica.

Observa-se no quadro 1 as diversas formas de estratégia em que uma empresa pode adotar para se seguir. Cada uma com um foco diferente para se concentrar e buscar o uma forma diferente de aplicar uma estratégia que seja competitiva e inteligente ao mercado, sendo que todas visam manter a lucratividade da mesma.

Uma pesquisa realizada no Brasil relata que cerca de 80% das empresas nacionais já desenvolveram ou pelo menos estão em fase de definição de suas diretrizes no longo prazo, isso vem demonstrar que os empresários brasileiros estão cada vez mais pensando estrategicamente, ligando o presente de sua empresa como também no futuro da mesma.

Relata também que embora a visão de longo prazo que as empresas empregam hoje, revela que muitas delas apresentam

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Quadro 1: Categorias Estratégicas de Miles e Snow

CATEGORIA ESTRATÉGICA

Estratégia Defensiva

Estratégia Prospectora

Estratégia Analítica

Estratégia Reativa

DESCRIÇÃO Uma empresa seguindo esta estratégia procura localizar e manter uma linha de produtos/serviços relativamente estável. Seu foco concentra-se em uma gama de produtos/serviços mais limitada do que seus concorrentes e tenta proteger seu domínio através da oferta de produtos com melhor qualidade, serviços superiores, e/ou menores preços. Não procura estar entre os líderes da indústria, restringindo-se àquilo que sabe fazer tão bem ou melhor que qualquer um.

Uma empresa que adota esta estratégia está continuamente ampliando sua linha de produtos/serviços. Enfatiza a importância de oferecer novos produtos/serviços em uma área de mercado relativamente mais ampla. Valoriza ser uma das primeiras a oferecer novos produtos, mesmo que todos os esforços não se mostrem altamente lucrativos Uma empresa que segue esta estratégia tenta manter uma linha limitada de produtos/serviços relativamente estável e ao mesmo tempo tenta adicionar um ou mais novos produtos/serviços que foram bem sucedidos em outras empresas do setor. Em muitos aspectos é uma posição intermediária entre as estratégias defensiva e prospectora.

A firma que adota uma estratégia reativa exibe um comportamento mais inconsistente do que os outros tipos. É uma espécie de não-estratégia.

Não arrisca em novos produtos/serviços a não ser quando ameaçada por competidores.

A abordagem típica é "esperar para ver" e responder somente quando forçada por pressões competitivas para evitar a perda de clientes importantes e/ou manter lucratividade

Fonte: CARVALHO, Marly Monteiro de, (1990).

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dificuldades em transformar a gestão estratégica em uma forma contínua onde a tomada de decisão esteja ligada a estratégia da empresa. As tendências de substituição das metodologias que fundamentam o modelo de gestão estratégica, e o uso dessas metodologias dependem principalmente de sua integração ao modelo de gestão em que a empresa adota na efetiva aplicação no processo de tomada de decisões e da comunicação da estratégia para todos os níveis.

3. A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO Uma determinada empresa pode alcançar uma grande vantagem competitiva no mercado em que atua mediante a diferenciação de seu produto ao qual vai indicar que a empresa apresenta em algo que é valioso para os compradores.

Segundo Kon (1994), relata que existem consumidores que possuem uma preferência irracional em relação aos produtos ofertados por diversos fabricantes, devido à sua capacidade limitada de comparar qualidades e isso vem fazendo com que os empresários venham a oferecer diversos tipos e qualidades de produtos diferentes.

A diferenciação permite que a empresa obtenha uma lucratividade acima da média da indústria, por posicioná-la bem em relação às cinco forças competitivas. Ela fortalece a empresa perante os rivais da indústria, devido à lealdade dos consumidores.

Esta mesma lealdade representa uma barreira à entrada, devido aos elevados gastos necessários para miná-la.

A elevada margem de lucro proporcionada pela diferenciação torna a empresa

menos frágil em relação ao poder dos fornecedores. Com relação aos consumidores, estes ao reconhecerem o produto da empresa como diferenciado, veem reduzido o seu poder de negociação junto à empresa diferenciadora. Os produtos substitutos não representam uma forte ameaça, devido à lealdade dos compradores (PORTER, 1986).

A diferenciação de produto corresponde à introdução em sua linha de produtos de uma nova mercadoria que é uma substituta próxima de alguma outra previamente produzida pela firma e que, portanto, será vendida em um dos mercados por ela supridos (GUIMARÃES, 1983).

De acordo com Levitt (1986) e Grant (1992), todo produto é diferenciável, mesmo commodities, mediante serviços anexados ao produto. O primeiro autor indica que “um cliente atribui valor a um produto em proporção à capacidade percebida de ajudar a resolver seus problemas ou atender suas necessidades”.

Porter (1989) diz que a diferenciação vem de cada desempenho em que empresa de várias atividades de maneira singular e que esta singularidade é explicada pelos seguintes fatores: • Desempenho e características dos produtos oferecidos; • Serviços fornecidos (crédito, entrega, conserto); • Intensidade de uma atividade adotada (ex: índice de gastos com publicidade); • Conteúdo de uma atividade (ex: tipo de serviços pré e pós-venda fornecidos); • Tecnologia utilizada em uma atividade; • Qualidade dos insumos adquiridos para uma atividade;

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• Procedimentos referentes às ações em uma atividade (ex: frequência das visitas de vendedores ao cliente).

• Especialização e nível de experiência do pessoal empregado em uma atividade, e treinamento efetivado; • Oportunidade. A singularidade pode ser resultante do momento em que uma empresa inicia a execução de uma atividade; • Localização, que pode conduzir à singularidade; • Inter-relações. A singularidade de uma atividade pode se originar de seu compartilhamento com outras empresas; • Aprendizagem e vazamento. A aprendizagem da melhor maneira de sua execução pode resultar na singularidade de uma atividade. O vazamento de aprendizagem para concorrentes diminui sua contribui-

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ção para a diferenciação.

• Integração. Permite que a empresa tenha maior controle sobre o desempenho de atividades e ainda de coordená-las com outras. A integração pode também fazer com que um maior número de atividades constitua fontes de diferenciação.

4. A SELEÇÃO DE MERCADOS JOFFRE (1987) sugere dois critérios para a seleção dos mercados: o número de mercados a serem atendidos e o grau de similaridade entre os mesmos. Em função do primeiro critério, pode-se ter uma concentração ou diversidade de mercado, de acordo com situações relacionadas ao produto, ao mercado e ao marketing como podemos ver na tabela abaixo.

Fatores relacionados à escolha da concentração

ALGUNS FATORES FAVORECENDO A CONCENTRAÇÃO

ALGUNS FATORES FAVORECENDO A DISSIMILAÇÃO

Fatores Produto *produto requerendo uma adaptação aos diferentes mercados; * compras repetitivas; * produto no meio de seu ciclo de vida.

Fatores Mercado * número limitado de mercados comparáveis; *mercados/segmentos com volume elevado; * mercados estáveis; * fidelidade de compra elevada; * fraco risco de reação da concorrência em cada mercado geográfico.

Fatores Produto * produto podendo ser vendido em muitos países sem adaptação ; * compras não repetitivas; * produto no começo ou no fim de seu ciclo de vida.

Fatores Mercado * muitos mercados similares; * pequenos mercados/ segmentos estreitos; * mercados instáveis; * fraca fidelidade de compra; * risco importante de reação da concorrência em cada mercado geográfico.

Fatores de marketing *necessidade de adquirir um conhecimento aprofundado do mercado e/ou dos intermediários ; * Investimentos importantes para atingir a massa critica de cada país (em atividades promocionais, serviço após-venda); * insuficiência de recursos para se ocupar de novos problemas de gestão.

Fatores de marketing * poucos conhecimentos a obter do mercado e/ou dos intermediários; * poucos investimentos são necessários para atingir a massa critica de cada país; * recursos adequados para gerir novos problemas.

Fonte: LEONARD F., extraído de JOFFRE (1987)

ou dissimilação dos mercados externos

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Fatores importantes que influência diretamente na decisão do executivo na escolha de mercados é a percepção de diferenças culturais entre aqueles e o mercado doméstico, sendo que uma cultura pode ser definida como “padrões modais e características de comportamento, bem como crenças, normas, premissas e valores subjacentes e regulares, transmitidos de uma geração a outra”.

Tendo em vista que o comportamento do empresário é moldado por estas crenças e valores que foram absorvidos no seu convívio social durante a sua vida, é natural que os mesmos impregnem o seu processo de elaboração de decisões, influenciando nas suas motivações e atitudes e orientando o processo de identificação de oportunidades e restrições (LEITE et alli, 1988).

Como parâmetros para medir a afinidade cultural de pessoas de diferentes culturas, geralmente são mencionados o idioma e os costumes (LEITE et al,1988; BRADLEY, 1991).

5. BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard é uma ferramenta que veio para auxiliar os empresários a aumentar as suas chances de competir no mercado competitivo em que vivemos, e usufruindo deste sistema cria-se uma visão sistêmica do mercado econômico passando assim a ter uma visão maior no gerenciamento da suas estratégias.

Para Kaplan & Norton (1997, p.42): O Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a implementação da estratégia, não para sua formulação [...] qualquer que seja a abordagem utilizada

[...] para a formulação de sua estratégia, o Balanced Scorecard oferecerá um mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas específicas.

Segundo Kaplan & Norton (1997, p.48): O Scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os depois à sequência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado.

Dentre as diversas empresas que tem um mapa estratégico, onde 24% comunicam a estratégia de uma forma sistemática, 41% comunicam a estratégia, mas não de forma sistemática e 8% não se preocupam em desenvolver sequer um plano de comunicação garantindo assim que a estratégia possa ser uma forma de chegar a conhecimento dos colaboradores.

Diante das diversas situações encontradas nas empresas brasileiras existe uma grande preocupação em comunicar as estratégias de forma em que possa abranger as equipes. As falhas na hora de se comunicar indicam certa desconexão com o fato de que a execução da estratégia é uma das principais preocupações que vem nos mostrar que se as pessoas não conhecem a estratégia jamais serão capazes de concretizá-las.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS Os resultados apresentados corroboram o argumento teórico clássico de que o desempenho empresarial superior resulta da conjunção multidimensional de estratégias competitivas. No caso brasileiro, evidenciou-se a predominância da utilização de estratégias relacionadas às funções de marketing e de operações, secundadas pelas de recursos humanos e de finanças.

Revela-se que as empresas despertaram para a importância de todos os funcionários conhecerem suas estratégias. Antes, acreditava-se que elas deveriam ser tratadas somente no alto escalão. No entanto, verifica-se que esse processo ainda é falho

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e que as organizações têm dificuldade de comunicar os bons resultados e as diretrizes de crescimento.

Escolhendo assim uma adequada modalidade de crescimento, interno ou externo, dependendo de situações especificas, pode ampliar a competitividade de uma empresa e, contudo é aconselhável para que aja um crescimento econômico com estratégia dentro das mesmas uma diversificação de atividades a aquisição de unidades produtivas, para que exista uma entrada rápida ou para não expandir a capacidade de produção da indústria. A aquisição pode possibilitar ainda, a obtenção de competências que faltem à firma ou o alcance de economias de escopo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. Porto Alegre: Bookman, 2001.

MAÑAS, Antonio Vico. Estratégia nos negócios: Conceitos, alternativas e casos. In: CAVALCANTI, Marly (Org.). Gestão estratégica de negócios. São Paulo: Pioneira, 2001 PORTER, Michael. Estratégia competitiva. 16ªed. São Paulo: Campus, 1986.

TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.

CARVALHO, Marly Monteiro de; LAURINDO, Fernando José Barbin. Estratégia Competitiva. 2ª ed. São Paulo: Atlas; 2006.

AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. Porto Alegre: Bookman, 2001.

THOMPSOM Jr, Arthur A; FORMBY, John P. Microeconomia da firma. 6ª ed. São Paulo: Prentice-Hall, 1998.

VASCONCELOS, Flávio Carvalho de; CYRILO, Álvaro B. Vantagem competitiva: Os modelos atuais e a convergência entre estratégia e a teoria organizacional. In Gestão Empresarial (Carlos Osmar Bertero – Org.). São Paulo: Atlas; 2006.

FLUXO DE CAIXA PARA ORÇAMENTO DE CAPITAL: ESTUDO DE CASO EM EMPRESA PROVEDORA DE ACESSO À INTERNET José Roberto LOPES1 Thaisa PASE2

RESUMO Este estudo de caso procurou abranger diversos aspectos relevantes no processo decisório da empresa analisada, do ponto de vista financeiro. A importância das informações gerenciais, especialmente referentes aos Fluxos de Caixa para Orçamento de Capital, foram os assuntos deste estudo que teve como objetivo principal verificar, por meio de análises comparativas entre duas técnicas de orçamento, Taxa Interna de Retorno (TIR) e Valor Presente Líquido (VPL), a viabilidade de investimento na instalação de uma nova torre repetidora de sinal wireless por uma empresa já estabelecida e exploradora do Serviço de Comunicação Multimídia (SCM). Como objetivo secundário, a pesquisa buscou apresentar de que forma a empresa conduz seu processo decisório e de que maneira poderia ser aprimorado. Os resultados obtidos por meio do cálculo da TIR, VPL e payback mostraram-se favoráveis ao investimento, sendo primordial para a empresa a aceitação do projeto, sob pena de comprometer seriamente as atividades já desenvolvidas, visto que a capacidade operacional atual encontra-se esgotada, o que não permitiria aumento de receita sem um novo investimento. Desse modo, o fluxo de caixa projetado apresentou saldo maior, em longo prazo, devido às receitas estimadas pela nova repetidora.

Palavras-Chaves: Fluxo de caixa; investimento; wireless; TIR; VPL. ABSTRACT This case study sought to cover various aspects in the decision making process of the company examined, from a financial perspective. The importance of information management, especially regarding the Cash Flows for Capital Budget, were the subjects of this study that had as main objective to verify, through comparative analysis of two techniques of budget, Internal Rate of Return (IRR) and Net Present Value (NPV), the feasibility of 1 2

Professor do Departamento de Economia e Administração da UFMS. Graduada e especializada em Administração de Empresas pela UFGD.

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investment in the installation of a new tower repeater wireless signal by a company already established and operator of Multimedia Communication Service (SCM). As a secondary objective, the research aims to present how the company conducts its decision making and how that could be improved. The results obtained by calculating the IRR, NPV and payback would welcome investment, being the acceptance of the project vital for the company, or a forfeit will have to be paid due to seriously compromising the activities already undertaken, as the current operational capacity is exhausted , which would increase in revenue without a new investment. Thus, the projected cash flow showed greater balance in long-term due to the estimated revenue by the new repeater.

Keywords: cash flow; investment; wireless; IRR; NPV.

INTRODUÇÃO Alvin Tofler, em 1900, apud ROBBINS (2000:07) defendeu o pensamento de que a história da humanidade poderia ser dividida em três grandes ondas. A primeira seria a da Agricultura, que durou até o fim do século XIX; a segunda seria a da Industrialização, já que a maioria dos países se transformava em sociedade industrial; a terceira grande onda teria surgido em 1970 e perdura até hoje e, é conhecida como a onda do Conhecimento. Segundo BOFF, PROCIANOY e HOPPEN (2006), a informação é hoje um dos principais recursos dos trabalhadores do conhecimento na resolução de problemas.

Para que os objetivos de obtenção de lucro e riqueza possam ser atingidos, o administrador financeiro deve conhecer profundamente as necessidades da empresa, sua visão, missão, objetivos, oportunidades e ameaças. Deve conhecer também as necessidades do mercado onde deseja atuar e, obviamente, deve dominar as ferramentas financeiras disponíveis.

Investir em longo prazo requer uma série de projeções, feedback periódico dos

números projetados e avaliação de desempenho. É competência dos gestores financeiros a correta projeção de investimento, analisando os relatórios gerenciais de maneira a zelar pelo patrimônio dos acionistas, focando na maximização de riqueza.

No presente estudo foram selecionadas duas importantes técnicas de orçamento de capital, TIR e VPL, que serviram como critério de aceitação/rejeição do projeto analisado. Além disso, o cálculo do período de payback pode proporcionar à diretoria da empresa uma estimativa de recuperação de capital, o que permitiu maior segurança na decisão de investir.

Para a realização deste estudo de caso, primeiramente foi realizada pesquisa bibliográfica por meio de livros e artigos. Em seguida foi realizado o levantamento dos dados contidos em relatórios da administração da empresa, como o fluxo de caixa, no período de doze meses. Posteriormente foram elaboradas tabelas e demonstrativos de receitas e despesas do período em questão. De posse de tais relatórios foi realizada a análise de investimentos e a crítica sobre os resultados.

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1. REFERENCIAIS TEÓRICOS É de responsabilidade do gestor financeiro a elaboração de planos, análises de crédito, investimento e demonstrações contábeis e gerenciais: “Os administradores financeiros devem gerir ativamente os assuntos financeiros de qualquer tipo de empresa – financeiras e não financeiras, privadas e públicas, grandes e pequenas, com ou sem fins lucrativos. Eles desempenham as mais diversas tarefas financeiras, tais como planejamento, concessão de crédito a clientes, avaliação de projetos de investimento e captação de fundos para financiar as operações da empresa.”

(GITMAN, 2007:04)

Para o desempenho eficiente e eficaz de suas funções, o gestor financeiro necessita de conhecimentos e habilidades, além de sensibilidade suficiente para que entenda o mercado e possa operar nele, posto que sua mais importante função é a de análise e planejamento financeiro orientado para tomada de decisão de investimentos e financiamentos. O gestor financeiro deve, portanto, ser detentor de uma gama de conhecimentos técnicos, além de experiência profissional.

Conforme CHIAVENATO (1990:16): “O papel da Administração Financeira é proporcionar à empresa os recursos financeiros necessários às suas operações, aplicando as sobras e captando as faltas.”

São ferramentas de gestão financeira os diversos tipos de relatórios contábeis e gerenciais: Demonstração de Resultado do Exercício – DRE, Demonstração de Origens

e Aplicações de Recursos – DOAR, Balanço Patrimonial, Demonstração do Fluxo de Caixa – DFC, entre outros.

Apesar de existir uma grande discussão que induz à reflexão sobre a confiabilidade que os relatórios contábeis e gerenciais, isoladamente, possam garantir à tomada de decisão, o foco deste estudo é o fluxo de caixa para orçamento e, portanto, aprofunda-se nas técnicas de análise de investimentos, aceitando a linha de pensamento que defende a ideia de que o fluxo de caixa é o relatório mais realista em termos de análise e projeção e que este deve ser priorizado no processo decisório, conforme apontam JUNIOR, RIGO e CHEROBIM (2005:152): “... a regra de ouro é que o fluxo de caixa, e não qualquer outra medida, contábil ou econômica, constituise na informação mais relevante para o processo de análise de investimento.”

Na mesma linha de pensamento, SILVA (2005:11) aponta o fluxo de caixa como o principal instrumento de gestão financeira pelo fato de representar a disponibilidade imediata e não o resultado econômico contábil e, por este motivo possibilitar o planejamento, controle e análise para tomada de decisão financeira.

Uma terceira corrente defende a opinião de que tanto relatórios contábeis quanto relatórios gerenciais são insuficientes como apoios no processo decisório, quando se despreza a análise em conjunto. Para BRUNI (2005:02), a contabilidade financeira opera de acordo com três visões: a do patrimônio, que registra os bens, direitos e obrigações; a do resultado, que apresenta a evolução da riqueza e do patrimônio; e a visão do caixa, que observa os recursos mais importantes para a

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liquidez e solvência do negócio.

Ante ao exposto, o pensamento de que a utilização de apenas um tipo de informação, seja contábil ou gerencial, é insatisfatória para um excelente processo decisório, pode ser mais convincente, visto que seria o mesmo que analisar uma possibilidade de investimento considerando apenas uma das visões contábeis, sendo ideal considerar a empresa como um todo, porém, avançadas técnicas orçamentárias como TIR e VPL mostraram-se suficientemente seguras.

O VPL é a técnica que visa obter a taxa de desconto, ou seja, o retorno mínimo para que o valor de mercado da empresa se mantenha. Já a TIR busca o retorno anual recebido pela empresa caso as projeções de entradas de caixa sejam confirmadas.

Sendo assim, apresentaremos apenas uma das visões, a do caixa, pois é o relatório que a diretoria da empresa utiliza como base nas tomadas de decisão e visto que “o administrador financeiro mantém a solvência da empresa planejando os fluxos de caixa necessários para que ela cumpra suas obrigações e adquira ativos necessários para alcançar seus objetivos”. (GITMAN 2007:10) O sucesso de uma empresa depende de um conjunto gerador de resultados. Além dos fatores humanos e financeiros já citados, os fatores operacionais e externos têm grande importância no processo decisório de uma organização, principalmente às decisões sobre capacidade. No caso em questão, as decisões sobre capacidade são cruciais para a qualidade dos serviços prestados: “As decisões sobre capacidade merecem muita atenção pelo seu caráter essenci-

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almente estratégico, que se reflete no envolvimento de grandes somas de dinheiro, na imobilização forçada de recursos, nas dificuldades posteriores de mudança e no grande impacto sobre os custos de operação.” (MOREIRA, 2002:153)

Outro aspecto importante no presente estudo é a decisão sobre o local de instalação e previsão de demanda. Cada negócio tem suas peculiaridades, sendo necessário um estudo em cada caso a fim de identificar os fatores que determinam a localização de cada organização. No caso das atividades de serviços, “orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do mercado (clientes), tráfego (facilidade de acesso) e localização dos competidores.” (MOREIRA, 2002:176) No que diz respeito à previsão de demanda, existem diversos métodos de classificação. O método mais apropriado para o momento é, segundo Moreira (2002:318), o método qualitativo, onde são consideradas, basicamente, as opiniões de pessoas experientes no assunto, como gerentes, vendedores ou clientes que, devido ao conhecimento do mercado, podem opinar sem a necessidade de métodos quantitativos. Como sustentação na presente análise de investimento, foram selecionadas as técnicas de Valor Presente Líquido - VPL, que representa “quanto um fluxo de caixa futuro vale hoje” (MAHER, 2001:764); e a Taxa Interna de Retorno - TIR, técnica que iguala o valor presente das saídas de caixa com o valor presente das entradas. (MAHER, 2001:781). Segundo GITMAN (2007:344), a TIR pode ser considerada como a mais utilizada técnica sofisticada de orçamento de

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capital, o que justifica a escolha destes dois métodos para assegurar uma tomada de decisão com menor risco de erro.

2. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS A empresa estudada, que por questões mercadológicas recebeu o nome fictício de Beta Ltda., é de pequeno porte e está sediada na cidade de Dourados, Estado de Mato Grosso do Sul, há oito anos. Iniciou suas atividades como empresa prestadora de serviços no ramo de internet discada, adsl, hospedagem e confecção de sites. Atualmente a empresa continua fornecendo os serviços de autenticação de adsl, hospedagem de sites e domínios em território nacional e conta ainda com o serviço de internet wireless, mas este é oferecido apenas para o mercado local.

A Empresa está inserida em um mercado em expansão, considerando que a cidade de Dourados amplia a cada ano as vagas em universidades, o que atrai um tipo de cliente usual, os estudantes. Além disso, percebe-se que desde a fundação da empresa, vem ocorrendo a popularização do computador, o que faz com que pessoas de diversas atividades busquem o serviço de acesso à internet, alterando o perfil de consumidor do serviço, que era praticamente exclusivo dos bairros centrais, passando a atingir a periferia da cidade. Outras vias de acesso à internet como cabo e adsl não atendem os bairros mais distantes do centro da cidade, possibilitando a expansão da internet wireless e exigindo investimentos nessas localidades.

A empresa analisada explora a tecnologia e, para que o serviço se mante-

nha com qualidade e atenda às necessidades do mercado, a empresa necessita de investimentos constantes, sob pena de perder fatias de mercado. Desta forma, decidiu-se por realizar aportes de capital a fim de custear os gastos inerentes à instalação de novas torres, já que o faturamento mensal da empresa não permite tais investimentos e, sem estes, seria impossível acompanhar o crescimento do mercado.

A fim de atender a demanda identificada em uma determinada região da cidade, a empresa cogita instalar uma nova unidade repetidora de sinal em, no máximo, 60 dias.

O critério de definição do local de instalação foi o mesmo utilizado nas demais torres já montadas, de maneira qualitativa, pautado na análise de concorrência e em análises de imagens de satélite, que apontaram os melhores pontos segundo altitude e inclinação de terreno, possibilitando maior limpeza de sinal. Com o ponto de instalação já definido, a empresa necessita agora de um estudo de viabilidade que confirme a decisão de investimento. Com base no fluxo de caixa operacional da empresa, apresentado na Tabela 1 (página 48), foi possível elaborar o fluxo de caixa orçamentário para a instalação de uma nova torre repetidora de sinal wireless.

Para melhor entendimento, na Tabela 1 os recebimentos de mensalidades e serviços de manutenção são representados pelas Receitas Operacionais. A Receita Financeira foi gerada pelos juros recebidos de aplicações.

Gastos com combustível, publicidade, folha da equipe técnica e comissões foram agrupados como Despesas com Vendas. Já o item Despesas Administrativas engloba os gastos com energia elétrica do escritó-

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T a b e la 1 - F lu xo d e Ca ixa O p e ra c io n a l Emp re s a Be ta Lt d a .

P e río d o : 12 M e s e s En t ra d a s

R$

Re c e it a s O p e ra c io n a is

256.104,95

Re c e it a s F in a n c e ira s

7,72

Re c e it a s N ã o -O p e ra c io n a is

500,00

TOTA L

256.612,67

S a íd a s

R$

D e s p e s a s c / Ve n d a s

16.714,95

D e s p e s a s A d min is t ra t iv a s

133.159,20

D e s p e s a s F in a n c e ira s

9.493,66

Cu s t o s d o s P ro d u t o s Ve n d id o s

56.120,99

Imp o s to s

35.675,42

TOTA L

251.164,22

S A LD O F IN A L

5.448,45

F o n t e : S ilv a (2005:75), a d a p t a d o p e la a u t o ra

rio, assim como o IPTU dos terrenos onde se encontram instaladas as repetidoras, assinatura de jornal, material de expediente, telefone, compra de equipamentos, fotocópias, folha do pessoal administrativo, escritório de contabilidade, correios, gráfica e pró-labore do sócio gerente.

A empresa apresentou despesas financeiras com cobrança bancária, juros, IOF, pagamento de empréstimos. Os impostos como ISS, PIS, Cofins, Contribuição Social e IRPJ também estão agrupados na Tabela 1, assim como os gastos com energia elétrica das repetidoras e dos servidores de acesso, link, custo do serviço de autenticação e atualização de software, representados pelo item Custo dos Produtos Vendidos.

A empresa Beta Ltda. mantém o departamento administrativo no mesmo local onde estão instalados os computadores servidores. Portanto, os custos essenciais à operação da empresa, como link e energia elétrica, que sustentam tanto o serviço de

autenticação de adsl como o acesso wireless, foram corretamente alocados utilizando o método de custeio por absorção para identificar os custos indiretos oriundos de cada setor.

Com o projeto em questão, a empresa prevê um investimento inicial da ordem de R$ 10.000,00 incluindo os custos de instalação. A depreciação total se dará em cinco anos, quando a empresa prevê a necessidade de um novo desembolso equivalente a 30% do valor do investimento inicial, referente à atualização de tecnologia.

No primeiro ano, espera-se que a nova repetidora atenda a 64 usuários pagantes.

Estima-se que a nova repetidora inicie as atividades com o fornecimento de sinal a 08 usuários e que mantenha o mesmo número de novos usuários durante todo o ano.

A taxa de cancelamento de contratos a ser considerada é de 30% e, a taxa de inadimplência estimada é de 40%. Desta forma, a Tabela 2 ilustra o movimento de

54

ANO 14 • No 53 • AGO.-SET.-OUT./2010

Tabela 2 - Estimativa de Receitas no Ano 1 Mês Contratos Nº Cancel. Nº Pagantes

% Inadimp. Inadimp. (R$)

Receitas (R$)

1

8

0

0

0

0,00

400,00

2

8

2,4

8

3,2

192,00

688,00

3

8

2,4

13,6

5,44

326,40

889,60

4

8

2,4

19,2

7,68

460,80

1091,20

5

8

2,4

24,8

9,92

595,20

1292,80

6

8

2,4

30,4

12,16

729,60

1494,40

7

8

2,4

36

14,4

864,00

1696,00

8

8

2,4

41,6

16,64

998,40

1897,60

9

8

2,4

47,2

18,88

1.132,80

2099,20

10

8

2,4

52,8

21,12

1.267,20

2300,80

11

8

2,4

58,4

23,36

1.401,60

2502,40

12

8

2,4

64

25,6

1.536,00

Total

2704,00 19056,00

Fonte: Elaborado pela autora

receitas esperado pela empresa no primeiro ano de atividade da nova repetidora.

O faturamento (F) advindo da nova torre obtém-se pela seguinte equação: F = ? (i + m), onde (i) é a taxa de instalação e (m) é o valor da mensalidade. Como pode ser observado na Tabela 2, os recebimentos de mensalidades ocorrem 30 dias após o ingresso de um novo cliente na base de assinantes. Desta forma, no primeiro mês de atividade, a empresa obterá faturamento apenas com as taxas de instalação.

A partir do segundo mês, deve ser considerado o percentual de inadimplência estimado e, a partir do terceiro mês, o percentual de cancelamentos.

Para o segundo ano estima-se que a repetidora inicie as atividades com a base de clientes conquistada no primeiro ano e atinja um crescimento de 20% ao longo do ano, o que representa o percentual de 1,66% ao mês, já descontada a taxa estimada de cancelamentos, 30%. Sendo assim, pode-se

visualizar o quadro de receitas previstas para o segundo ano, na Tabela 3 (página 50).

De acordo com a estimativa, a empresa iniciará o segundo ano de atividade da nova repetidora com 64 clientes, podendo atender até 75 clientes. Desta forma a empresa apresentará faturamento de aproximadamente 58% a mais em relação ao ano anterior, visto que desde o primeiro mês contará com a base de clientes conquistada no primeiro ano.

Para o ano subsequente, estima-se o crescimento de 12% do total de usuários atendidos no primeiro ano, ou seja, 1% ao mês, já consideras as taxas de cancelamentos, 30%. A Tabela 4 (página 50) ilustra a estimativa de receitas para o terceiro ano.

Conforme Tabela 4, o terceiro ano apresenta crescimento muito discreto. Nesse período o projeto atinge seus limites máximos, tanto no que diz respeito à capacidade da repetidora quanto à demanda pelo serviço naquela região.

ANO 14 • No 53 • AGO.-SET.-OUT./2010

55

Tabela 3 - Estimativa de Receitas no Ano 2 Mês Contratos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Nº Pagantes

0 1,0624 1,0624 1,0624 1,0624 1,0624 1,0624 1,0624 1,0624 1,0624 1,0624 1,0624

% Crescimento

64 65,0624 66,1248 67,1872 68,2496 69,312 70,3744 71,4368 72,4992 73,5616 74,624 75,6864

Inadimpl. (R$)

1,66 1,66 1,66 1,66 1,66 1,66 1,66 1,66 1,66 1,66 1,66 1,66

1536 1561,4976 1586,9952 1612,4928 1637,9904 1663,488 1688,9856 1714,4832 1739,9808 1765,4784 1790,976 1816,4736

Total

Receitas (R$) 2304,00 2342,25 2380,49 2418,74 2456,99 2495,23 2533,48 2571,72 2609,97 2648,22 2686,46 2724,71 30172,26

Fonte: Elaborado pela autora Tabela 4 - Estimativa de Receitas no Ano 3 Mês

Contratos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Nº Pagantes

0 0,64 0,64 0,64 0,64 0,64 0,64 0,64 0,64 0,64 0,64 0,64

% Crescimento

75 75,64 76,28 76,92 77,56 78,2 78,84 79,48 80,12 80,76 81,4 82,04

Total

Inadimpl. (RReceitas (R$) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1800,00 1815,36 1830,72 1846,08 1861,44 1876,80 1892,16 1907,52 1922,88 1938,24 1953,60 1968,96

2700,00 2723,04 2746,08 2769,12 2792,16 2815,20 2838,24 2861,28 2884,32 2907,36 2930,40 2953,44 33920,64

Fonte: Elaborado pela autora

No quarto ano, visualizado na Tabela 5 (página 51), estima-se que possa ocorrer diminuição da base de clientes da repetidora, visto que novas tecnologias poderão ocupar parte do mercado.

Como pode ser visualizado na Tabela 5, o ano quatro poderá ser iniciado com 82 clientes. Considerando o percentual de cancelamentos de aproximadamente 36%, a repetidora poderá encerrar o ano com

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ANO 14 • No 53 • AGO.-SET.-OUT./2010

62 clientes.

Convém salientar que esta seria uma visão de pessimista a realista para o terceiro ano. Como o projeto visa um bairro distante do centro da cidade, esta suposição pode não se confirmar e, nesse caso, os resultados finais obtidos no estudo poderão apresentar ligeira melhora.

No ano cinco, espera-se que a repetidora mantenha a mesma base de clientes, encerrando o ano com o faturamento de R$ 27.129,60, já descontado o percentual

de inadimplência.

Considerando que a capacidade do link atual encontra-se esgotada, caso aceite o projeto, a empresa deverá efetuar a devida adequação, assumindo um custo adicional de aproximadamente 30% do custo total do link. Outro aspecto a ser considerado refere-se à necessidade de contratação de dois funcionários para integrarem a equipe técnica, o que resultaria em um acréscimo de 35% no total da folha de pagamento, além das despesas operacionais.

Tabela 5 - Es timativ a de Receitas no A no 4 M ês

Nº Cancel.

Nº Pagantes

% Cancel.

Inadimpl. (RReceitas (R$)

1

0

82

3

1968,00

2952,00

2

1,92

82

3

1968,00

2952,00

3

1,92

80,08

3

1921,92

2882,88

4

1,92

78,16

3

1875,84

2813,76

5

1,92

76,24

3

1829,76

2744,64

6

1,92

74,32

3

1783,68

2675,52

7

1,92

72,4

3

1737,60

2606,40

8

1,92

70,48

3

1691,52

2537,28

9

1,92

68,56

3

1645,44

2468,16

10

1,92

66,64

3

1599,36

2399,04

11

1,92

64,72

3

1553,28

2329,92

12

1,92

62,8

3

1507,20

2260,80

Total

31622,40

Fonte: Elaborado pela autora

As receitas e despesas esperadas com o funcionamento da nova repetidora podem ser visualizadas na Tabela 6 (página 52).

Em uma primeira observação percebemos que as receitas obtidas com o investimento superam as despesas, o que pode indicar que o projeto seja viável. Os valores

referentes às despesas operacionais incluem os custos proporcionais de link para oferecimento do serviço, energia elétrica, aluguel e IPTU do terreno, despesas administrativas e financeiras com emissão e recebimento de mensalidades, combustível, salário da equipe técnica, custos de substi-

ANO 14 • No 53 • AGO.-SET.-OUT./2010

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tuição de equipamentos e impostos.

Tabela 6 - Receitas e Custos Operacionais do Projeto Despesas Operacionais Receitas (excluindo depreciação) Ano 1 19.056,00 12.946,62 Ano 2 30.172,26 14.649,44 Ano 3 33.920,64 14.101,00 Ano 4 31.622,40 14.100,99 Ano 5 27.129,60 17.100,99 Fonte: Modelo apresentado por Gitman (2008:317) Logo abaixo, na Tabela 7, pode ser visualizado o cálculo da depreciação, que se dará à taxa de 20% ao ano.

Tabela 7 - Cálculo da Depreciação Ano Custo (R$) Taxa de Depreciação Depreciação (R$) 1 10.000,00 20 2.000,00 2 10.000,00 20 2.000,00 3 10.000,00 20 2.000,00 4 10.000,00 20 2.000,00 5 10.000,00 20 2.000,00 Total 100 10.000,00 Fonte: Gitman (2007:317), adaptado pela autora

Tabela 8 - Determinação das Entradas Operacionais de Caixa em R$ Ano 1 Ano2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Receita 19.056,00 30.172,26 33.920,64 31.622,40 27.129,60 (-) Despesas (incluindo Depreciação) 14.946,62 16.649,44 16.101,00 16.100,99 19.100,99 Lucro Líquido antes do IR 4.109,38 13.522,82 17.819,64 15.521,41 8.028,61 (-) IR 457,34 724,13 814,10 758,94 651,11 Lucro Líquido depois do IR 3.652,04 12.798,69 17.005,54 14.762,47 7.377,50 (+) Depreciação 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 Entradas Operacionais de caixa 5.652,04 14.798,69 19.005,54 16.762,47 9.377,50 Fonte: MAHER (2001:773), adaptado pela autora

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ANO 14 • No 53 • AGO.-SET.-OUT./2010

Com a obtenção das receitas e despesas operacionais do projeto, assim como os valores de depreciação, foi possível determinar as entradas operacionais de caixa, apresentadas na Tabela 8 (página 52), e elaborar a síntese dos fluxos de caixa, que pode ser visualizada na figura 1.

Como pode ser observado, a empresa apresenta fluxo de caixa positivo com o projeto em questão. Observando a série de fluxos de caixa (Figura 1), calculamos que o período de payback do projeto ocorrerá em aproximadamente 16 meses.

Atualmente a empresa conta com um custo de oportunidade de aproximadamente 9%. Pelo cálculo inserido na Tabela 9, verificamos que o VPL apresentou-se maior que R$ 1,00 o que

significa que o retorno obtido com o projeto será maior do que o seu custo de capital, ou seja, maior do que o mercado pagaria pelo mesmo valor investido.

Tabela 9 - Cálculo do Valor Presente Líquido Custo de capital da empresa Ano

9%

Entradas Operacionais de Caixa

0

-10.000,00

1

5.652,04

2

14.798,69

3

19.005,54

4

16.762,47

5

9.377,50

VPL

40.398,39

Fonte: GITMAN (2008: 344)

ANO 14 • No 53 • AGO.-SET.-OUT./2010

A fim de garantir maior segurança na decisão sobre o investimento e complementar o cálculo do VPL, as tabelas 10 e 11 mostram o cálculo da TIR e o fluxo de caixa operacional projetado para os próximos

59

cinco anos. Ao final deste período, será necessário que a empresa reavalie o investimento. Caso o serviço oferecido possua ainda demanda, deverá renovar o contrato de aluguel e rever necessidades operacionais.

T a b e la 10 - Cálc u lo d a T axa In te rn a d e Reto rn o Ano

En trad as O p e ra cio n ais d e Caixa

0

-10.000,00

1

5.652,04

2

14.978,69

3

19.005,54

4

16.762,47

5

9.377,50

T IR

103%

Fo n te: GIT M A N (2008:346)

Conforme a Tabela 10, a TIR de 103% se apresentou maior do que o custo de capital, 9%, situação ideal para a aceitação de um projeto.

Baseado nos resultados obtidos, afirmase que não existe conflito entre as duas técnicas no presente caso, pois tanto o resultado do VPL como o da TIR permitem a acei-

tação do projeto. Do ponto de vista prático, a TIR mostra-se mais atrativa por trabalhar com taxas de retorno, assim como ocorre nas taxas de juros e rentabilidade.

No entanto, o VPL considera reinvestimentos ao custo de capital da empresa, ou seja, pode permitir uma visão mais cautelosa e realista acerca de um projeto.

T a b e la 11 - F lu xo d e Ca ixa O p e ra c io n a l Emp re s a Be ta Lt d a .

P e río d o : 60 M e s e s En tra d a s Re c e ita s O p e ra c io n a is

A no 1 275.160,95

A no 2

A no 3

A no 4

A no 5

290.025,59 0

287.727,35 0

283.234,55 0

0,00

0,00

0,00

Re c e ita s F in a n c e ira s

0,00

286.277,21 0

Re c e ita s N ã o -O p e ra c io n a is

0,00

0,00

TOTA L

2 7 5 .1 6 0 ,9 5 2 8 6 .2 7 7 ,2 1 2 9 0 .0 2 5 ,5 9 2 8 7 .7 2 7 ,3 5 2 8 3 .2 3 4 ,5 5

S a íd a s

A no 1

A no 2

A no 3

A no 4

A no 5

30.679,13

30.679,13

30.679,13

30.679,13

30.679,13

139.251,31 9.588,16

134.029,55 9.616,66

134.367,75 9.645,16

134.705,95 9.673,66

138.044,15 9.702,16

Cu s to s d o s P ro d u to s Ve n d id o s

69.266,86

66.137,86

66.137,86

66.137,86

66.137,86

Imp o s to s

32.826,70

34.152,87

34.600,05

34.325,87

33.789,88

D e s p e s a s c / Ve n d a s D e s p e s a s A d min is tra t iv a s D e s p e s a s Fin a n c e ira s

TOTA L S A LD O F IN A L

2 8 1 .6 1 2 ,1 6 2 7 4 .6 1 6 ,0 7 2 7 5 .4 2 9 ,9 5 2 7 5 .5 2 2 ,4 7 2 7 8 .3 5 3 ,1 8 -6 .4 5 1 ,2 1

F o n te : S ilv a (2005:75), a d a p ta d o p e la a u to ra

1 1 .6 6 1 ,1 4

1 4 .5 9 5 ,6 4

1 2 .2 0 4 ,8 8

4 .8 8 1 ,3 7

60

ANO 14 • No 53 • AGO.-SET.-OUT./2010

Como pode ser visualizado, o fluxo de caixa da empresa Beta mostra-se negativo no primeiro ano, revelando a necessidade de adequação por parte da empresa, seja por meio da diminuição de despesas, reformulação da estratégia de negociação das contas a receber ou até mesmo obtenção de empréstimos.

Analisando o desempenho da empresa em sua totalidade, observa-se que a aceitação do projeto influenciaria de maneira positiva nos fluxos de caixa projetados tanto em curto como em longo prazo, devido ao aumento de receita operacional e também ao saldo positivo do projeto contribuir para a redução do saldo negativo que possivelmente a empresa apresentaria e, mais ainda, possibilitar a obtenção de saldo positivo ao final do período.

CONSIDERAÇÕES FINAIS De acordo com a análise realizada, identificamos o referido projeto como uma ótima oportunidade de investimento para a empresa e que vem de encontro com os objetivos da organização de maximizar a riqueza de seus proprietários e prestar serviços de excelência.

Tanto o cálculo do VPL como o cálculo da TIR mostraram-se favoráveis ao investimento, assim como o período de payback, que pode ser considerado curto se comparado à média de outros tipos de negócios com o mesmo investimento exigido.

Existem, porém, aspectos preocupantes revelados no presente estudo e que devem ser avaliados. No que diz respeito ao fluxo projetado para os cinco anos subsequentes ao investimento, visualizamos que o saldo

final negativo no primeiro ano indica que a empresa necessita de um estudo detalhado a fim de identificar possíveis falhas de gestão ou processo decisório, de maneira que possa sanar as falhas encontradas e fazer adaptações nas projeções, caso haja necessidade.

O fluxo de caixa positivo do investimento proposto, confrontado com o fluxo de caixa projetado para a empresa nos próximos cinco anos, garante maior segurança na aceitação do projeto e, mais do que isso, indica que é imprescindível para a empresa aceitá-lo, já que sem as atividades da nova repetidora os resultados ficariam comprometidos, já que as repetidoras que se encontram em operação não conseguirão elevar o faturamento tanto e quanto o necessário, visto que a demanda em tais locais está estabilizada.

Além disso, supondo que a empresa não aceite o projeto e mantenha receitas e despesas como no fluxo de caixa de referência apresentado no início do estudo (Tabela1), ao final de 60 meses apresentaria o saldo de R$ 27.242,25. Isso sem contar com upgrade de equipamentos.

Aceitando o projeto, o saldo final seria de R$ 36.841,82, ou seja, resultado aproximadamente 35% maior, o que poderia ser mais um elemento favorável justificando a decisão.

A forma como a empresa conduz seu processo decisório, baseado em técnicas avançadas de orçamento de capital, em conjunto com minuciosos estudos técnicos que o negócio exige, demonstra seu comprometimento com clientes, colaboradores e com o próprio negócio, o que faz dela uma empresa competitiva e de destaque no mercado onde atua.

ANO 14 • No 53 • AGO.-SET.-OUT./2010

61

BIBLIOGRAFIA BOFF, Luiz Henrique; PROCIANOY, Jairo Laser; HOPPEN, Norberto. O uso de informações por analistas de investimento na avaliação de empresas: à procura de padrões. Revista de Administração Contemporânea. V. 10, n. 4, out. 2006. Disponível em http://anpad.org.br/ periodicos/content/frame_base.php?revista=1 Acesso em: 07 nov. 2008.

GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 10ª Ed. São Paulo: Person Education do Brasil: 2007 ROBBINS, Stephen P. Administração, Mudanças e Perspectivas. 1ª Ed. São Paulo: Editora Saraiva: 2000 CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração Financeira. 1ª Ed. São Paulo: Mc GrawHill: 1990 JUNIOR, Antônio Barbosa Lemes; RIGO, Cláudio Miessa; CHEROBIM, Ana Paula Mussi Szabo. Administração Financeira – Princípios, Fundamentos e Práticas Brasileiras. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Editora Campus: 2005 BRUNI, Adriano Leal. A Administração de Custos, Preços e Lucros. 1ª Ed. São Paulo: Editora Atlas: 2005 SILVA, Edson Cordeiro da. Como Administrar o Fluxo de Caixa das Empresas. 1ª Ed. São Paulo: Editora Atlas: 2005 MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. 1ª Ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning: 2002 MAHER, Michael. Contabilidade de Custos, Criando Valor para a Administração. 1ª Ed. São Paulo: Editora Atlas: 2001

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