Estudo de Tendência de Novos Negócios - Beira Baixa e Alto Alentejo

ESTUDO DE TENDÊNCIAS DE NOVOS NEGÓCIOS BEIRA BAIXA E ALTO ALENTEJO

ESTUDO DE TENDÊNCIAS DE NOVOS NEGÓCIOS BEIRA BAIXA E ALTO ALENTEJO

1

ESTUDO DE TENDÊNCIAS DE NOVOS NEGÓCIOS BEIRA BAIXA E ALTO ALENTEJO

2

ÍNDICE 01.

INTRODUÇÃO E OBJETIVOS

02.

ENQUADRAMENTO DO ESTUDO

03. DEFINIÇÕES

8 10 21

a. Startup

21

b.

22

Funções de Startup

c. Empreendedor

22

d. Empreendedorismo

22

e.

Sharing economy 22

f.

Tipologias de Sharing economy 24

g.

Modelo de Negócio

h.

Novos Modelos de Negócio Peer-to-peer 25

i. Tendência

25

26

04. METODOLOGIA

29

05.

ECOSSISTEMA DE EMPREENDEDORISMO NOS PAÍSES ANALISADOS

32

a. Portugal

32

b. Espanha

34

c. França

39

d.

42

06.

Reino Unido

SETORES E TENDÊNCIAS

50

e. Setores

50

f.

52

Captação de Investimento

g. 24 Tech Startup Trends

54

h.

Plataformas Recomendadas

54

i.

Analytics 55

j.

Parâmetros Analisados

56

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07.

3

CASOS NOTÁVEIS

74

Xhockware, S.A. (Portugal)

77

Wegho Home PortugalL, S.A. (Portugal)

80

Bitclick, S.A. - Lota Digital.com (Portugal)

82

Lookiero (Espanha)

85

Sherpa (Espanha)

88

Hosco (Espanha/Suiça)

91

Fintonic (Fintonic Servicios Financieros, S.L-Espanha)

94

Farmdrop (Farmdrop Limited-UK)

97

Fat Lama (Fat Lama Limited-UK)

100

Evaneos (Evaneos, S.A.- França)

103

We are Knitters (Espanha)

107

360 Imprimir (Binary Subject, S.A.- Portugal)

111

Find Lapa (Lapa Studio, Lda - Portugal)

115

Watgride (Watgride, S.A.- Portugal)

119

Blablacar (Comuto, S.A. - França)

122

Live Eletric Tours (Workzebra, S.A. - Portugal)

126

Ynsect (Ynsect SAS - França)

129

Corkbrick (Corkbrick Europe)

133

Olio (Reino Unido)

137

Peanut (Peanut App Ltd - Reino Unido)

141

Ornikar (Ornikar SAS- França)

143

08. CONCLUSÕES

147

09. ANEXOS

152

10.

REFERÊNCIAS E PESQUISA Online – SITES RECOMENDADOS

156

11.

FICHA TÉCNICA

158

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4

ÍNDICE DE IMAGENS 1

Produto Interno Bruto

10

2

Produtividade Aparente do Trabalho

11

3

Valor Acrescentado Bruto

12

4

Valor Acrescentado Bruto em ramos de Atividade Internacionalizáveis

13

5

Intensidade Exportadora

14

6

Proporção de Exportações de Bens de Alta Tecnologia

15

7

Emprego 16

8

Tipologias de Sharing Economy 24

9

Novas Teorias sobre os Modelos de Negócio peer-to-peer 26

10

Posição de Portugal no Empreendedorismo

33

11

Posição de Espanha no Empreendedorismo

35

12

Características dos Empreendedores Espanhóis

36

13

Startups Espanholas

37

14

Empreendedorismo Feminino

44

15

Posição do Reino Unido no Empreendedorismo

48

16

Percentagem de Investimento por Tamanho Aproximado e por Região

53

17

Distribuição de Investimento em Startups per capita e por país

53

18

24 Tech Startup Trends for 2020 54

19

Localização das Startups

57

20

Setores das Startups

58

21

Subsetores das Startups

58

22

Startups Tecnológicas 59

23

Valorização das Startups 60

24

Contratação nas Startups

60

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5

25

Localização das Startups

61

26

Setores das Startups

62

27

Subsetores das Startups

62

28

Startups Tecnológicas

63

29

Valorização das Startups

64

30

Contratação nas Startups 64

31

Localização das Startups

65

32

Setores das Startups

66

33

Subsetores das Startups

66

34

Startups Tecnológicas

67

35

Valorização das Startups 68

36

Contratação nas Startups 68

37

Localização das Startups 69

38

Setores das Startups

70

39

Subsetores das Startups

70

40

Startups Tecnológicas

71

41

Valorização das Startups 72

42

Contratação nas Startups 72

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6

“Success consists of going from failure to failure without loss of enthusiasm.”

WINSTON CHURCHILL

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01 INTRODUÇÃO E OBJETIVOS

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01.

INTRODUÇÃO E OBJETIVOS

A Associação Empresarial da Beira Baixa (AEBB), em conjunto com a Comunidade Intermunicipal da Beira Baixa e Comunidade Intermunicipal do Alto Alentejo, no âmbito do projeto cofinanciado denominado “GET IN BUSINESS” (projeto nº 026813/SIAC/COMPETE), pretende fomentar o empreendedorismo qualificado e potenciar oportunidades de negócio mais dinâmicas e inovadoras, induzindo a geração de novas ideias e motivando o aparecimento de novas empresas intensivas em conhecimento ou culturais e criativas, com alto valor acrescentado, que operem, tanto quanto possível, no âmbito dos setores de bens transacionáveis típicos das Regiões da Beira Baixa e do Alto Alentejo.

Tratam-se de duas sub-regiões (Comunidades Intermunicipais) idênticas, do ponto de vista geográfico e empresarial, caracterizadas por uma pequena dimensão económica, com a concentração da população e empresas nos espaços urbanos das principais cidades - Castelo Branco (56.109 habitantes/2011), Portalegre (24.930 hab/2011), Elvas (23.078 hab/2011) e Ponte de Sôr (16.722 hab/2011) - e por uma crescente desertificação e envelhecimento populacional nos restantes concelhos e zonas rurais.

Inserido neste projeto, desenvolveu-se o presente Estudo, que visa identificar, sistematizar e divulgar um conjunto de Tendências de Negócios, fortemente suportadas em Novas Tecnologias e na Nova Economia Digital, que permitam inspirar iniciativas empresariais inovadoras de origem territorial aos empreendedores da Região, tendo como base de sustentação as RIS3 regionais.

O presente Estudo insere-se, portanto, no estímulo e na capacitação dos agentes locais (potenciais empreendedores) e na motivação dos atores do ecossistema instalado, através da construção e partilha de informação e conhecimentos sobre áreas relevantes de Empreendedorismo Tecnológico, divulgando informação pertinente relativa a iniciativas de sucesso e casos de referência, ocorridas não só em Portugal, mas também em Espanha, França e Inglaterra, e disseminando modelos de negócio subjacentes, a par com outros outputs desenvolvidos no âmbito do projeto “GET IN BUSINESS”.

Em síntese, o presente Estudo pretende produzir e disseminar informação de valor e robustecer as competências dos futuros empreendedores e dos projetos empresariais latentes, mormente ao nível das soft skills, motivação e inspiração, para a promoção de futuros Negócios e para a Criação de Valor de base tecnológica.

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9

02 ENQUADRAMENTO DO ESTUDO

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10

02.

ENQUADRAMENTO DO ESTUDO

A base económica das duas sub-regiões consideradas (NUT’s III - Beira Baixa e Alto Alentejo) é débil, quando comparada com o todo nacional, e igualmente ao nível regional, no contexto das regiões Centro e Alentejo, a que pertencem. Com base em 6 macro indicadores, podem ilustrar-se as principais debilidades, e enquadrar os desafios lançados pelo projeto. i)

PIB per capita regional - O PIB per capita da Beira Baixa, sendo superior à média da NUT II - Região Centro, alcança apenas 91% da média nacional, e situa-se abaixo das sub-regiões industrializadas de Aveiro ou de Leiria (NUT III). Já o PIB per capita do Alto Alentejo apresenta contornos de grande debilidade, apresentando um valor que é apenas 78% da média nacional e 83% da Média da NUTII-Alentejo, de entre cujas sub-regiões (NUT’s III) é mesmo o mais baixo.

LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA (NUTS - 2013)

Portugal Centro Oeste Região de Aveiro Região de Coimbra Região de Leiria Viseu Dão Lafões Beira Baixa Médio Tejo Beiras e Serra da Estrela Alentejo Alentejo Litoral Baixo Alentejo Lezíria do Tejo Alto Alentejo Alentejo Central

PRODUTO INTERNO BRUTO (B.1*G) POR HABITANTE A PREÇOS CORRENTES (BASE 2016 - €) POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA (NUTS - 2013); ANUAL

Período de referência dos dados 2018 € (milhares)

PT 16 16B 16D 16E 16F 16G 16H 16I 16J 18 181 184 185 186 187

19,827 17,196 15,964 19,521 17,963 19,853 14,839 18,051 16,322 13,643 18,487 25,585 19,323 17,077 15,459 17,806

Imagem 1 – Produto Interno Bruto Fonte: Produto interno bruto (B.1*g) por habitante a preços correntes (Base 2016 - €) por Localização geográfica (NUTS - 2013); Anual

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- INE, Contas económicas regionais

ii)

Produtividade aparente - A produtividade aparente do trabalho na Beira Baixa apresenta um indicador alto, superior à média nacional, sendo mesmo o valor mais alto da Região Centro. Porém, esta análise deve ser tomada com reserva e lida em contexto, considerado o enviesamento decorrente da dimensão residual do emprego regional (a Beira Baixa conta com uma população empregada de apenas 34 mil pessoas, que compara com o universo da Região Centro, cerca de 980 mil ativos, e com os 4,8 milhões de ativos a nível nacional). Além disso, a Beira Baixa ostenta um valor elevado de trabalhadores ativos na área dos Serviços (64,9%) (um outlayer, muito superior à média da Região Centro) e forte peso de emprego púbico, o que acaba por induzir esse enviesamento. Já o Alto Alentejo, de forma inversa (apesar de também ser afetado por um valor outlayer do emprego em Serviços, de 63,8%), apresenta, mesmo assim, uma produtividade aparente do trabalho que é baixa, apenas 87% da média nacional, e 88% da média da NUT II Alentejo, da qual, aliás ostenta o pior índice, ao nível das NUT III.

Imagem 2 – Produtividade Aparente do Trabalho LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA (NUTS - 2013)

PRODUTIVIDADE APARENTE DO TRABALHO (BASE 2016 - €) POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA (NUTS - 2013); ANUAL

Período de referência dos dados 2018 € (milhares)

Portugal Centro

PT 16

35,876 32,819

Oeste

16B

29,261

Região de Aveiro

16D

33,913

Região de Coimbra

16E

35,208

Região de Leiria

16F

35,502

Viseu Dão Lafões

16G

29,988

Beira Baixa

16H

36,085

Médio Tejo

16I

34,396

Beiras e Serra da Estrela

16J

28,483

Alentejo

18

35,343

Alentejo Litoral

181

48,836

Baixo Alentejo

184

37,157

Lezíria do Tejo

185

33,393

Alto Alentejo Alentejo Central

186 187

31,25 31,654

Fonte: Produtividade aparente do trabalho (Base 2016 - €) por Localização geográfica (NUTS - 2013); Anual - INE, Contas económicas regionais

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iii)

12

Valor Acrescentado Bruto - O Valor Acrescentado Bruto Regional, tanto da Beira Baixa como do Alto Alentejo, apresentam dos valores mais baixos por NUT III a nível nacional, revelando uma base débil, e não alcançando uma escala económica considerada mínima, encontrando-se muito abaixo dos 1.500 M€. O Valor Acrescentado Bruto da Beira Baixa cifra-se em apenas 1.268 milhões de € anuais, e o VAB do Alto Alentejo em cerca de 1.420 milhões de € anuais.

Imagem 3 – Valor Acrescentado Bruto LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA (NUTS - 2013)

VALOR ACRESCENTADO BRUTO (B.1G) A PREÇOS CORRENTES (BASE 2016 - €) POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA (NUTS - 2013) E RAMO DE ATIVIDADE (A3); ANUAL

Período de referência dos dados 2018 Ramo de atividade (A3) Total € (milhares)

Portugal Continente

PT 1

176310,709 168226,848

Centro

16

33062,177

Oeste

16B

4930,53

Região de Aveiro

16D

6119,338

Região de Coimbra

16E

6762,803

Região de Leiria

16F

4898,488

Viseu Dão Lafões

16G

3251,115

Beira Baixa

16H

1268,702

Médio Tejo

16I

3298,311

Beiras e Serra da Estrela

16J

2532,89

Alentejo

18

11326,656

Alentejo Litoral

181

2068,429

Baixo Alentejo

184

1957,995

Lezíria do Tejo Alto Alentejo

185 186

3513,987 1420,254

Alentejo Central

187

2365,991

Fonte: Valor acrescentado bruto (B.1g) a preços correntes (Base 2016 - €) por Localização geográfica (NUTS - 2013) e Ramo de atividade (A3); Anual - INE, Contas económicas regionais

iv)

VAB Exportável - O Valor Acrescentado Bruto Regional, medido em termos de bens exportáveis, tanto na Beira Baixa como no Alto Alentejo apresentam também um quadro débil, qualquer deles muito abaixo dos 1.000 M€ anuais.

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Imagem 4 – Valor Acrescentado Bruto em ramos de Atividade Internacionalizáveis LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA (NUTS 2013)

VALOR ACRESCENTADO BRUTO EM RAMOS DE ATIVIDADE INTERNACIONALIZÁVEIS (BASE 2016 - €) POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA (NUTS - 2013); ANUAL

Período de referência dos dados 2018 € (milhões) Portugal

PT

99404,096

Centro

16

18052,443

Oeste

16B

2831,569

Região de Aveiro

16D

3894,541

Região de Coimbra

16E

3408,652

Região de Leiria

16F

2803,858

Viseu Dão Lafões

16G

1694,743

Beira Baixa

16H

592,476

Médio Tejo

16I

1646,057

Beiras e Serra da Estrela

16J

1180,547

Alentejo

18

6509,747

Alentejo Litoral

181

1449,133

Baixo Alentejo

184

1037,591

Lezíria do Tejo

185

2020,094

Alto Alentejo

186

719,642

Alentejo Central

187

1283,287

Fonte: Valor acrescentado bruto em ramos de atividade internacionalizáveis (Base 2016 - €) por Localização geográfica (NUTS 2013); Anual - INE, Contas económicas regionais

v)

Intensidade Exportadora - A Intensidade Exportadora das NUT’s III Beira Baixa, e Alto Alentejo apresenta valores relativos consideravelmente abaixo das médias nacionais e regionais, conforme se ilustra no quadro seguinte:

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Imagem 5 – Intensidade Exportadora LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA (NUTS - 2013) (1)

INTENSIDADE EXPORTADORA (%) POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA (NUTS 2013); ANUAL

Período de referência dos dados (2) 2018 % Portugal

PT

28,35

Centro

16

29,47

Oeste

16B

21,48

Região de Aveiro

16D

54,72

Região de Coimbra

16E

18,97

Região de Leiria

16F

30,86

Viseu Dão Lafões

16G

35,31

Beira Baixa

16H

10,46

Médio Tejo

16I

24,31

Beiras e Serra da Estrela

16J

18,11

Alentejo

18

27,27

Alentejo Litoral

181

37,12

Baixo Alentejo

184

35,40

Lezíria do Tejo

185

22,41

Alto Alentejo

186

21,62

Alentejo Central

187

22,53

Fonte: Intensidade exportadora (%) por Localização geográfica (NUTS - 2013); Anual - INE, Estatísticas do comércio internacional de bens

vi)

Exportações de Bens de Alta Tecnologia - As exportações de Bens de Alta Tecnologia na NUT III Beira Baixa apresentam um índice muito baixo (o mais baixo a nível nacional, 0,62%) e, no Alto Alentejo, ainda que abaixo da média nacional, as exportações sobem um pouco, atingindo os 3,99%. Uma vez mais, este valor deve ser lido em contexto, pois a intensidade exportadora do Alto Alentejo é de apenas 21% e a base do VAB de bens exportáveis é de cerca de 700 milhões de €. Traduzido numericamente, a exportação de bens de alta tecnologia do Alto Alentejo cifra-se em pouco mais de 8 Milhões de € anuais e estará relacionada com as exportações de uma empresa multinacional do ramo aeronáutico, instalada em Ponte de Sor.

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Imagem 6 - Proporção de Exportações de Bens de Alta Tecnologia LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA (NUTS - 2013) (1)

PROPORÇÃO DE EXPORTAÇÕES DE BENS DE ALTA TECNOLOGIA (%) POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA (NUTS - 2013); ANUAL (3)

Período de referência dos dados (2) 2019 % Portugal

PT

5,17

Continente

1

4,97

Centro

16

2,68

Oeste

16B

0,71

Região de Aveiro

16D

4,97

Região de Coimbra

16E

1,25

Região de Leiria

16F

0,68

Viseu Dão Lafões

16G

4,55

Beira Baixa

16H

0,32

Médio Tejo

16I

0,78

Alentejo

18

1,86

Alentejo Litoral

181

0

Baixo Alentejo

184

0,05

Lezíria do Tejo

185

1

Alto Alentejo

186

3,99

Alentejo Central

187

7,72

Fonte:Proporção de exportações de bens de alta tecnologia (%) por Localização geográfica (NUTS - 2013); Anual - INE, Estatísticas do comércio internacional de bens

A atividade económica de ambas as sub-regiões está, portanto, bastante centrada em atividades de Serviços (primordialmente serviços públicos) e na Agricultura. Aliás o Emprego Regional (imagem 7) ilustra essa mesma realidade.

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Imagem 7 – Emprego LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA (NUTS - 2013)

EMPREGO - INDIVÍDUOS TOTAIS (BASE 2016 - N.º) POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA (NUTS - 2013) E RAMO DE ATIVIDADE (A3); ANUAL

Período de referência dos dados 2017 Ramo de atividade (A3) Agricultura, produção animal, caça, floresta e pesca

Indústrias extractivas; indústrias transformadoras;

Serviços

N.º (milhares)

N.º (milhares)

N.º (milhares)

1101,053 (22,9%)

3269,879 (68,1%)

271,6 (27,5%)

579,802 (58,6%)

Portugal

PT

431,671 (9%)

Centro

16

137,831(13,9%)

Oeste

16B

42,126

37,547

88,67

Região de Aveiro

16D

18,084

65,135

92,635

Região de Coimbra

16E

20,834

41,833

126,284

Região de Leiria

16F

7,745

48,839

77,64

Viseu Dão Lafões

16G

15,316

29,528

61,669

Beira Baixa

16H

5,266 (15,3%)

6,809 (19,8%)

22,345 (64,9%)

Médio Tejo

16I

12,029

23,402

59,089

Beiras e Serra da Estrela

16J

16,431

18,507

51,471

Alentejo

18

71,745 (22,6%)

57,844 (18,3%)

187,179 (59,1%)

Alentejo Litoral

181

10,032

6,958

25,398

Baixo Alentejo

184

15,142

8,43

28,736

Lezíria do Tejo

185

22,346

22,193

59,219

Alto Alentejo

186

9,496 (21,1%)

6,787 (15,1%)

28,656 (63,8%)

Alentejo Central

187

14,728

13,476

45,171

Fonte: Emprego - indivíduos totais (Base 2016 - N.º) e % por Localização geográfica (NUTS - 2013) e Ramo de atividade (A3); Anual - INE, Contas económicas regionais

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Em termos de setor agrícola, as atividades estão bastante ligadas a recursos endógenos, com destaque para a floresta, produção de vinho, azeite, queijos e enchidos, alguns destes produtos obtendo algum destaque nos circuitos comerciais nacionais e internacionais, sobretudo no caso dos vinhos. Já a Indústria Transformadora, a Construção e o Turismo são atividades desenvolvidas, normalmente, no contexto de unidades empresariais, que são PME e microempresas com alguma expressão nas áreas da fileira florestal, metalomecânica e indústria química.

Uma referência, ainda, para o setor do turismo, que assume um papel importante em ambas as sub-regiões, em resultado da existência de recursos naturais, paisagísticos, patrimoniais, museológicos, termais, cuja requalificação tem permitido afirmar o setor como um dos mais bem sucedidos em ambos territórios, numa nova dinâmica de empreendedorismo de base local.

Realizada esta breve síntese, e reconhecendo que a escala económica e a reduzida densidade populacional são as duas principais debilidades destes territórios, importa registar que tem havido nos últimos anos uma forte aposta na criação de condições favoráveis ao fomento das dinâmicas empresariais, designadamente corporizadas na constituição de redes de infraestruturas de Conhecimento (Politécnicos, Centros de Inovação e Tecnologia, outros), capazes de potenciar a qualificação e a fixação de jovens qualificados na Região, e num embrião de ecossistema empreendedor, corporizado numa série de entidades de incubação e em áreas de acolhimento para empresas.

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Nesta linha, regista-se, ao nível do Alto Alentejo, a existência de uma “Rede de Incubadoras”, integrando 5 estruturas (“Ninhos de empresas”) localizadas em Portalegre, Marvão, Elvas, Monforte e Ponte de Sor. Já na Beira Baixa, há registo de uma rede constituída por uma série de Incubadoras Empresariais (Fundão, Castelo Branco, Idanha-a-Nova, Proença-a-Nova, Covilhã, Sertã) e por diversos espaços de Acolhimento empresarial (Castelo Branco, Tortosendo, Idanha-a-Nova, Ladoeiro, Oleiros, Proença-a-Nova) e o Ninho de Empresas de Vila de Rei.

É justamente com o objetivo de amplificar estas dinâmicas, tirando partido das oportunidades geradas pelos setores estratégicos visados nas prioridades regionais de especialização inteligente (que incluem as Tecnologias de Informação e Comunicação, Agroalimentar, Floresta, Turismo, Industrias Culturais e Criativas e Indústrias de Automação e Aviónica) que os promotores assumem uma posição ativa com o objetivo central de promover o espírito empresarial, que foi assumido no desenho global do Projeto “GET IN BUSINESS”.

Inserido neste Projeto, inclui-se o presente Estudo, que visa identificar, sistematizar e divulgar um conjunto de Tendências de negócios, fortemente suportadas em Novas Tecnologias e na Nova Economia Digital, que permitam inspirar iniciativas empresariais inovadoras de origem territorial aos empreendedores da Região, tendo como base de sustentação as RIS3 regionais.

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O presente Estudo insere-se, portanto, no estímulo e na capacitação dos agentes locais (potenciais empreendedores) e na motivação dos atores do ecossistema instalado, através da construção e partilha de informação e conhecimento sobre áreas relevantes de Empreendedorismo Tecnológico, divulgando informação pertinente relativa a iniciativas de sucesso e casos de referência, ocorridas não só em Portugal mas também em Espanha, França e Inglaterra, e disseminando modelos de negócio subjacentes, a par com outros outputs desenvolvidos no âmbito do projeto “GET IN BUSINESS”; Em síntese, o presente Estudo pretende produzir e disseminar informação de valor e robustecer as competências dos futuros empreendedores, e dos projetos empresariais latentes, mormente ao nível das soft skills, motivação e inspiração, para a promoção de futuros Negócios e para a Criação de Valor de base tecnológica.

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03 DEFINIÇÕES

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03.

DEFINIÇÕES

a.

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STARTUP

O termo startup (que em inglês significa “começar algo”) tem origem incerta, mas vários autores remetem para um artigo publicado na revista Forbes, em 1976. Foi adotado correntemente na década de 1990, quando as empresas tecnológicas se desenvolveram graças à bolha da internet. Startup é a designação geralmente utilizada para classificar empresas inovadoras, com rápido crescimento e cujos modelos de negócios podem ser replicados. Vários autores coincidem, afirmando que a essência da startup reside na sua capacidade de escalar o negócio e crescer rapidamente.

O modelo de negócios de uma startup é sempre baseado na inovação, sendo que um dos principais objetivos é crescer a um ritmo rápido, conquistando o mercado, através da criação e oferta de um produto ou serviço.

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O conceito de startup também é utilizado com referência ao tempo de existência da empresa, indicando uma empresa que é relativamente recente. Não existe um limite de tempo especificado para que uma empresa deixe de ser considerada uma startup, e segundo alguns autores, uma empresa com 5 anos de existência ainda pode ser classificada como tal. b . F U N Ç Õ ES DE STARTUP Steve Blank1, professor de empreendedorismo em Stanford, afirma que implícitas a uma startup estão as seguintes 3 funções principais: i) ii) iii)

Conceber a visão de um Produto, com um conjunto de características específicas e diferenciadoras; Criar uma série de cenários de negócio, que tenham em conta a relação com os clientes, a entrega e os aspetos financeiros da empresa; Avaliar continuamente até que ponto o modelo utilizado é adequado, com base no comportamento dos clientes aos quais a empresa se dirige.

c . E M P R E ENDEDOR Empreendedor é aquele que toma a iniciativa de empreender e de ter um negócio próprio. É aquele que sabe identificar as oportunidades e transformá-las numa organização lucrativa.

O empreendedor é um indivíduo comummente identificado como sendo criativo, inovador, arrojado, que estabelece estratégias para delinear o seu futuro. É alguém que sabe determinar quais, e como, os seus produtos ou serviços vão ser colocados no mercado. É alguém que estabelece metas, que inicia projetos, que controla resultados, que antevê e procura concretizar o sucesso das suas capacidades empreendedoras. d. E M P R E ENDEDORISMO É definido como Empreendedorismo o intento de colocar de pé um novo empreendimento ou a criação de um novo negócio, através do trabalho por conta própria, da criação de uma nova organização empresarial ou da expansão de um negócio existente, realizado por um indivíduo, por um grupo de pessoas ou dentro de uma organização empresarial já estabelecida”.2 e . S HARI N G ECO N O MY Sharing economy é um termo anglo-saxónico (Economia de Partilha), que traduz “um ecossistema emergente, em que são rentabilizados ativos disponíveis, que se apresentam ociosos ou 1 (https://en.wikipedia.org/wiki/Steve_Blank) 2 Reynolds, P. D., Hay, M., & Camp, S. M. (1999). Global Entrepreneurship Monitor: Executive Report. Kaufman Centre for Entrepreneurial Leadership, 3.

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subtilizados, para a geração de um novo negócio, de usufruto desses ativos, através do seu empréstimo, aluguer ou serviço das suas funcionalidades, em troca de acesso ou de dinheiro” (PwC 2015). Neste modelo, a tecnologia permite disponibilizar ou trocar bens e serviços diretamente entre compradores e vendedores (peer-to-peer), sem a necessidade de uma entidade de intermediação (Owyang, 2015; Maycotte 2015).

A Sociedade, a Tecnologia e a Economia convergem, enquanto forças do terreno, para robustecer o desenvolvimento da Economia de Partilha. As pessoas, enquanto utilizadores, estão permanentemente a descobrir as vantagens do peer-to-peer na troca de bens e serviços (Maycotte, 2015).

Para além disso, segundo Einav et al. (2015) os mercados de partilha peer-to-peer permitem às pequenas empresas fornecedoras competir com os fornecedores tradicionais de bens e serviços.

Os operadores da Economia de Partilha encaram como função primária desses mercados, o facilitar o usufruto por parte dos compradores, que decidem participar nas transações porque as consideram mais convenientes e de confiança.

O aparecimento deste novo modelo de negócio surgiu pela convergência de quatro fatores: i) ii) iii) iv)

A disseminação de plataformas e dispositivos digitais avançados; A tendência emergente de usar os recursos económicos (bens e serviços) com maior eficiência e racionalidade; As novas necessidades dos consumidores - cooperação, mudança de atitudes em relação à propriedade e consciencialização para escolhas mais sustentáveis; As mudanças sociais e culturais, decorrentes da globalização e da urbanização.

Na União Europeia (UE), a Economia Partilhada nos setores de turismo, alojamento, mobilidade, transporte, serviços domésticos e profissionais e financiamento coletivo tem um valor atual estimado de cerca de 30 mil milhões de € em transações. As estatísticas dão conta de um crescimento exponencial das receitas das empresas que optaram por operar na Sharing economy.

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f. T I P O L OGIAS DE SH AR IN G ECONOM Y Imagem 8 - Tipologias de sharing Economy Sharing economy

TIPOS DE NEGÓCIO QUE PODEM SER DESENVOLVIDOS

EXEMPLOS

Economia de Acesso

Negócios que permitam aos clientes ter acesso aos bens/ serviços, sem terem de os adquirir.

Netflix Spotify Zipcar

Economia Circular

Negócios que estendem a longevidade dos bens e equipamentos, através da reutilização no final do ciclo de vida.

Yerdle Terracycle Preserve

Consumo Colaborativo

Negócios que reinventam os comportamentos tradicionais de mercado – arrendar/alugar, emprestar, trocar, partilhar, permutar e oferecer – de formas e numa escala, só possível através da internet.

Airbnb Zopa Ebay

Economia Colaborativa

Negócios que desbloqueiam valor de bens ao fazerem corresponder necessidades com ofertas, em formas que contornam intermediários tradicionais e canais de distribuição.

Vandebron Food Assembly Upcounsel Uber

Economia de Oferta

Negócios que permitem que bens ou serviços sejam disponibilizados sem pagamento imediato, ou expectativa futura de quid pro quo.

Freecycle Impossible Couchsurfing

Economia Gig

Negócios que substituem/complementam o tradicional emprego TaskRabbit por pequenas tarefas individuais, para os quais trabalhadores Uber independentes são pagos para executar durante um tempo Postmates definido.

Economia On-Demand

Negócios que fazem o match entre compradores e vendedores para disponibilizarem bens ou serviços, logo que as pessoas necessitem dos mesmos.

Instacart Drizly Amazon Prime

Economia de Pares

Negócios que ligam compradores e vendedores, facilitando a troca de bens diretamente, sem intermediários

Transferwise Etsy Lyft

Economia de arrendamento / aluguer

Negócios que permitem às pessoas arrendar/alugar bens por uma quantia, ao invés de os terem que os comprar definitivamente.

Rent The Runaway Chegg Getable

Fonte: Autores, adaptado de Botsman (2016)

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g . M O D E L O DE NEGÓCIO Um modelo de negócio descreve a forma como uma empresa cria, entrega e captura valor. Ou, em linguagem mais coloquial: um modelo de negócio descreve a maneira como uma empresa ganha dinheiro (ou, dependendo das métricas, a forma como a empresa obtém clientes e se relaciona com eles, escala a operação e as vendas e gera recursos). Um “Modelo de Negócio” também reflete a estrutura de custos da empresa, as formas como cada departamento interage com os outros, e a forma como a empresa se posiciona face à concorrência e aos seus parceiros, para implementar o seu negócio. h . N O V O S MODELOS DE NEGÓCI O PE E R-TO- PE E R Nos tempos atuais, a teoria de Gestão tem vindo a alterar a sua visão e as definições clássicas, introduzindo novos “Modelos de negócio”, que melhor traduzam a filosofia peer-to-peer. A revisão da literatura define os Novos Modelos de Negócio como sendo as ferramentas que traduzem o caminho para a criação de um “valor único” (Toivola, 2018), que será também a principal característica dos novos negócios corporizados pelas Startups.

Segundo este autor, o “Business Model” tornou-se uma ferramenta de construção de vantagens competitivas para qualquer empresa, ao perseguir novas metas, já não através da proposta de novos produtos ou da oferta de serviços, mas antes, através da procura de “vantagem sustentável” e da “proposta de benefícios para o consumidor”, tendo trazido alterações relevantes aos conceitos clássicos de Modelo de Negócio.

Nos anos mais recentes, o conceito de “Business Model” passou a ser utilizado para traduzir forma como a empresa e o seu modelo de operações interagem com os fornecedores, clientes e parceiros (Magretta 2002; Zott & Amit 2003). Assim, o “Novo Modelo de Negócios” deverá responder a novas questões críticas, que passaram a ser: i) ii) iii) iv)

Quem é o Cliente?

O que é que o Cliente realmente valoriza?

Como é que conseguimos fazer dinheiro com este Negócio (ideia)?

Como é que conseguimos entregar Valor ao Cliente a um custo que lhe seja adequado?

(Magretta 2002).

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Numa síntese pela bibliografia da teoria económica sobre este assunto, citada por Toivola (2018), podem ser identificados cinco autores essenciais que refletem sobre as novas teorias dos Modelos de negócio peer-to-peer e que a seguir se reproduzem (com os devidos créditos para com este investigador): Imagem 9 - Novas Teorias sobre os Modelos de Negócio peer-to-peer AUTORES

DEFINIÇÃO

Amit and Zott, (2001, 2007)

“Um modelo de negócio ilustra o conteúdo, a estrutura e a governance das transações projetadas para criar Valor através da exploração das oportunidades de negócios. O modelo de negócio esclarece como a organização está ligada aos stakeholders e como se envolve nos intercâmbios económicos com eles, para criar Valor para todos os parceiros de uma transação”.

Chesbrough and Rosenbloom (2002)

Um modelo de negócio é um constructo que esquematiza o processo de criação de valor.

Osterwalder et al., (2005)

Um modelo de negócio é uma ferramenta conceptual que contém um conjunto de elementos e as suas relações, e permite expressar a lógica do negócio de uma empresa.

Chesbrough (2007)

O modelo de negócio traduz o desempenho de duas funções importantes: criação de Valor e captura de Valor.

Mason and Spring (2011)

Os três elementos-chave de um modelo de negócio são a tecnologia, a interação com o mercado (incluindo o modelo de receita) e a arquitetura das interligações.

Shafer, Smith & Linder, 2005

As componentes de um modelo de negócio devem ser: as opções estratégicas, a rede de valor, criação de valor e captura de valor.

Teece (2010)

Um modelo de negócio define a forma como a empresa gera valor (criação de valor) e como captura parte desse valor como lucro (captura de valor).

Fonte: Autores, adaptado de Toivola (2018)

i . T E N D Ê NCIA No seu significado mais estrito, “Tendência” (latim tendentia, ae, plural neutro de tendens, - entis, particípio presente de tendo, - ere, estender, apresentar, dar), é a ação ou força pela qual um corpo tende a mover-se para alguma parte. Também, no sentido figurado, Tendência é a propensão; inclinação; disposição; propósito.3

3 in Dicionário Priberam da Língua Portuguesa [em linha], 2008-2020 https://dicionario.priberam.org/tend%C3%AAncia [consultado em 27-03-2020].

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Em termos de matemática-estatística, “Tendência” é uma mudança regular dos resultados de um fenómeno, ao longo do tempo. Em coerência, nenhuma mudança é uma tendência até que um estudo estatístico diga que o é. Os testes estatísticos avaliam a probabilidade de ocorrência de mudanças e predizem se uma mudança é provavelmente consistente ao longo do tempo e, simultaneamente, dão uma ideia quantitativa de quão forte é a tendência. As técnicas estatísticas usadas nos estudos de tendências baseiam-se em correlações estatísticas e incluem, como ferramenta de base, uma análise de regressão. A regressão linear múltipla é apontada como a mais vantajosa na análise de tendências, em virtude de poder separar os efeitos do tempo decorrido (ciclo) de outros efeitos correlacionados com o tempo, mas externos ao fenómeno.

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04 METODOLOGIA

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04.

METODOLOGIA i)

ii)

iii)

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A equipa de projeto assumiu e integrou o Modelo Metodológico, proposto aos promotores, que contempla os seguintes pontos:

Pesquisa a nível internacional sobre “sucessfull Startups” e análise de instituições públicas e/ou privadas ligadas à temática dos Novos negócios e Empreendedorismo em 4 países (Portugal, Espanha, Reino Unido e França). a)

Uma primeira pesquisa exploratória será desenvolvida com recurso a motores de busca genéricos e motores de busca científicos (e.g. Wos-web of science, Google Scholar, Scopus, Science Direct, Academia.edu, Researchgate) utilizando palavras-chave adequadas, como “Novos negócios”, “Empreendedorismo”, “Startups”, “Ecossistema Empreendedor”.

b)

Em paralelo, a equipa de projeto consultará e fará a revisão de literatura (papers, estudos, relatórios, conferências) publicados por centros de investigação, instituições internacionais ou entidades com reconhecida credibilidade técnica e/ou científica (i.e.: GEM-Global Entrepreneurship Monitor) tendentes a construir uma ideia relativa ao “estado da arte” da investigação sobre Empreendedorismo de Sucesso.

c)

Serão realizadas sínteses e fichas de leitura para o diverso material, considerado relevante para o presente Estudo, no sentido de sistematizar informação e encontrar as linhas de força da diversa teoria sobre o tema em apreço.

Contacto com as instituições referidas em 1.b, segundo as necessidades de levantamento de informação complementar sobre projetos e casos de sucesso que mereçam estudo mais aprofundado, e que tenha sido enquadrado e apoiado nos últimos 3 anos; Seleção de Case Studies representativos sobre novos negócios, a partir das pesquisas efetuadas no primeiro ponto, inseridos nos domínios das prioridades definidas na Estratégia Nacional de Investigação e Inovação para uma Especialização Inteligente, com incidência nos setores de especialização regional, e incorporando atividades de alta e média-alta tecnologia em setores intensivos de conhecimento, relativos a: a)

Tecnologias de Informação e Comunicação;

b)

Agroalimentar;

c)

Floresta;

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iv)

v) vi)

d)

Turismo;

e)

Indústrias Culturais e Criativas

f)

Indústrias de automação e aviónica.

30

Avaliação e análise dos casos selecionados, e construção de um Modelo Explicativo (Business Canvas Model) de cada caso representativo incorporando, nomeadamente, os aspetos de informação relativos a: a)

Business idea and business model;

b)

Market analysis and positioning;

c)

Company’s relationship with the market;

d)

Internal management and financial viability;

e)

Launch of the company;

f)

Tangible results.

Redação de uma síntese comparada, incidindo sobre os Case Studies anteriores, e identificando novas tendências de negócios.

Redação de um capítulo sobre Conclusões, recomendações para as Regiões, e limitações do Estudo.

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31

05 ECOSSISTEMA DE EMPREENDEDORISMO NOS PAÍSES ANALISADOS

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05.

ECOSSISTEMA DE EMPREENDEDORISMO NOS PAÍSES ANALISADOS

32

Tomando por base os dados recentes contidos no GEM-Global Entrepreneurship Monitor (20192020 Global Report)4 para os quatro países em análise neste estudo, propomos uma visão comparada do perfil de empreendedorismo: a . PORTUGAL

“Em Portugal, o empreendedorismo tem sido bastante incentivado pelo Governo, enquanto ator do ecossistema empreendedor, através da implementação de uma série de medidas políticas e regulatórias. Em 2016, o governo lançou o programa StartUp Portugal, que visa criar e desenvolver um novo ecossistema empreendedor no país, atraindo investidores nacionais e estrangeiros com o objetivo de cofinanciar Startups e facilitar a sua promoção em mercados internacionais. Com uma série de iniciativas destinadas a incentivar o espírito empreendedor, o programa tem dado um impulso importante ao ecossistema empreendedor, ajudando a estimular o aumento do número de Startups e de incubadoras nacionais, e promovendo a sua notoriedade internacional.

Recentemente, o governo anunciou novas medidas de apoio ao empreendedorismo no âmbito do programa StartUp Portugal, que estão avaliadas em 300 milhões de €. O empreendedorismo passou a estar profundamente presente no vocabulário dos decisores políticos portugueses, como sendo uma forma de contribuir para diminuir o desemprego, promover a inovação e impulsionar o desenvolvimento das PME. Foram várias as medidas governamentais adotadas, direcionadas à promoção e desenvolvimento do empreendedorismo, e a apoiar diretamente empresas e Startups na fase de arranque e desenvolvimento de mercado. Em geral, essas medidas tiveram um impacto positivo no ecossistema de empreendedorismo português. No entanto, segundo o feedback recebido de alguns especialistas (expressadas através do survey realizado no âmbito do GEM 2019), há questões recorrentes de ineficiência devidas à burocracia e à elevada carga fiscal, que continuam a ser uma barreira ao desenvolvimento do empreendedorismo.

4 https://www.gemconsortium.org/file/open?fileId=50443, consultado em 27 de Março 2020

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(…) Além disso, os especialistas apontam a falta de financiamento disponível como sendo uma das barreiras mais recorrentes às iniciativas dos empreendedores portugueses. Deve notar-se, no entanto, que o número de iniciativas públicas e privadas voltadas para o empreendedorismo está num crescendo em Portugal, trazendo novas oportunidades de financiamento, com vários programas que apoiam o desenvolvimento de novos negócios.

Os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU tiveram também impacto em várias instituições portuguesas, que incentivaram o desenvolvimento de iniciativas e novos programas de apoio. Por exemplo, o BCSD (Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável) Portugal, uma associação sem fins lucrativos destinada a promover a sustentabilidade nas empresas, apoia a implementação de estratégica dos ODS da ONU através das ações dos seus membros e da comunidade empresarial em geral. Além disso, um novo Fundo de Inovação Social (FIS) foi lançado recentemente para apoiar investimentos em inovação e empreendedorismo social alinhado com os ODS das Nações Unidas. Diversas outras plataformas e iniciativas estão a ser criadas em Portugal (incluindo a Plataforma para Crescimento Sustentável de Portugal para o ODS 2030) com o objetivo específico de apoiar o país a alcançar os 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável.”

Ainda de acordo com o citado Relatório, patrocinado pelo World Economic Forum, o perfil de Portugal era o seguinte: Imagem 10 - Posição de Portugal no Empreendedorismo

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ATTITUDES AND PERCEPTIONS

34

MOTIVATIONAL % Adults

Rank/50

Know someone who started a new business

50.7

31

Good opportunities to start a business in my area

53.5

23

It is easy to start a business

41.4

29

Personaly have the skills and knowledge

61.4

Fear of failure (opportunity) Entrepreneurial intentions

(somewhat or stongly agree)

% female

% male

%TEA

Rank/50

TEA

TEA

To make a difference

41.7

33

44.0

40.1

Built great wealth

43.6

37

32.7

50.7

22

Continue family tradition

31.4

27

34.0

29.7

52.6

7

To earn a living

54.4

33

58.9

51.4

19.8

27

% Adults

Rank/50

Job expectations (6+)

2.2

30

International (25%+revenue)

2.4

9

National scope (custumers and product/process)

2.1

20

Global scope (custumers and product/ process)

0.5

=16

Industry (% TEA in business servicess)

25.2

19

ACTIVITY % Adults

Rank/50

% Female

% Male

Total earlystage Entrepreneurial Activity

12.9

20

9.9

16.1

Established Business Ownership rate

11.0

12

7,9

14.2

Entrepreneurial Employee Activity

4.1

17

3.2

5.2

ENTREPRENEURSHIP IMPACT

An equals sign (=) indicates that the ranking position is tied with another economy or economies Fonte: World Economic Forum

b . E S P A N HA Revisitando o relatório GEM anteriormente referido, temos a seguinte apreciação sobre Espanha: “A incerteza do ambiente político internacional (principalmente a ameaça do Brexit e as tensões económicas entre os EUA e a China), bem como a instabilidade política interna causada pela incapacidade das várias forças políticas em obter uma solução governativa representaram grandes desafios para os empresários em Espanha. Além disso, as políticas de geração de emprego do país não conseguiram ser bem-sucedidas na criação de emprego direto. Merece uma menção especial o empreendedorismo de alto potencial em Espanha (…) campo em que os decisores políticos, deverão promover a implementação de programas direcionados à melhoria do sistema educativo, bem como à facilitação da inovação e da transferência de conhecimento, assim como as desigualdades sociais e regionais (sobretudo as decorrentes do despovoamento da “Espanha vazia”) que também terão de ser contempladas na perspetiva do ecossistema empreendedor.”

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“O compromisso do governo espanhol com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU, no plano institucional e política empresarial, e as estratégias de promoção do empreendedorismo, estão alinhados com as políticas da União Europeia e dos governos regionais, e assentam numa estratégia de promoção do empreendedorismo em geral, do empreendedorismo feminino, do autoemprego, da gestão e retenção de talentos, no quadro regulatório, e no financiamento, com medidas para a inovação digital, para a sustentabilidade e a internacionalização.

Vários Objetivos para o Desenvolvimento Sustentável foram integrados nas políticas públicas, e nas iniciativas das diversas instituições empresariais responsáveis pela aplicação, (incluindo) várias medidas direcionadas à economia circular, à mobilidade e transporte, ao empreendedorismo social, eficiência energética e reciclagem. Há poucas evidências dos resultados dessas medidas nos dados apurados pelo GEM (…) no entanto, essa tendência está patente nos mídia e em vários estudos de caso.”

Imagem 11 - Posição de Espanha no Empreendedorismo

Fonte: World Economic Forum

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Os dados apurados pelo survey levado a cabo pelo GEM em Espanha, evidenciam que as condições do ecossistema empreendedor em Espanha apresentam um bom desempenho em quase todos os indicadores, com destaque, pela positiva, na transferência de I&D, nos programas públicos de fomento do empreendedorismo, na baixa carga fiscal e no nível de burocracia. Abaixo da média dos países considerados “High Income Countries”, o menor desempenho reporta-se ao deficit de educação para o empreendedorismo e para bloqueios relativos a fatores culturais ou sociais.

Os indicadores adotados na metodologia de análise GEM relativos a Espanha (e a posição no ranking do grupo High Income=50 países) podem ser visualizados no quadro abaixo, como características intrínsecas dos empreendedores espanhóis: Imagem 12 – Características dos Empreendedores Espanhois Fonte: World Economic Forum ATTITUDES AND PERCEPTIONS

MOTIVATIONAL % Adults

Rank/50

Know someone who started a new business

42.1

45

Good opportunities to start a business in my area

35.1

45

It is easy to start a business

38.5

31

Personaly have the skills and knowledge

50.8

Fear of failure (opportunity) Entrepreneurial intentions

(somewhat or stongly agree)

% female

% male

%TEA

Rank/50

TEA

TEA

To make a difference

49.4

21

44.9

53.8

Built great wealth

59.5

21

53.9

64.8

36

Continue family tradition

13.4

48

12.1

14.5

48.2

=10

To earn a living

42.3

39

47.0

37.8

7.4

45

% Adults

Rank/50

Job expectations (6+)

0.6

48

International (25%+revenue)

0.4

=40

National scope (custumers and product/process)

0.9

=34

Global scope (custumers and product/ process)

0.2

=29

Industry (% TEA in business servicess)

33.6

5

ACTIVITY % Adults

Rank/50

% Female

% Male

Total earlystage Entrepreneurial Activity

6.2

=44

6.0

6.3

Established Business Ownership rate

6.3

30

5.6

7.0

Entrepreneurial Employee Activity

1.7

=28

1.3

2.2

ENTREPRENEURSHIP IMPACT

An equals sign (=) indicates that the ranking position is tied with another economy or economies

Fonte: World Economic Forum

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Breve overview sobre o Ecossistema de Empreendedorismo em Espanha: Segundo o website “Economipedia”5, citando os dados do Mobile World Capital de Barcelona (MWC), existiam em Espanha, no início de 2018, cerca de 1400 Startups, representando 20% mais que no ano anterior.

Destas empresas, 65% estavam localizadas em Madrid e Barcelona, e 8,5% nos polos emergentes de Valência e de Bilbao, e no País Basco. Como nota ainda desta publicação, o ecossistema empreendedor em Espanha está concentrado em poucas regiões.

Já no que se refere a infraestruturas, existiam cerca de 200 aceleradoras/ incubadoras de empresas e 129 espaços de coworking - alguns deles ligados a marcas conhecidas como Plug & Play, Lanzadera, Connector, Metxa e Demium. Os 129 espaços de coworking colocam Espanha no segundo lugar do ranking europeu, apenas abaixo do Reino Unido. A Região de Valência dispõe da maior oferta europeia em termos de espaços de incubação de empresas em fase de take off.

Imagem 13 – Startup Espanholas

Fonte: Startupxplore

A tecnologia preside nos setores de atividade e inovação das Startups espanholas. Lideram as atividades de e-commerce (17,8% nº total de empresas), seguidos das aplicações móveis (15,5%) e das aplicações de enterprise e web consumer, com 11% cada. Os setores que estão a ganhar força são o turismo e as fintech, segundo o último relatório da Plataforma de financiamento Startupxplorer, citado por esta publicação.

5

https://economipedia.com/actual/ecosistema-emprendedor-en-espana.html consultado em 31 de março de 2020

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Informações entretanto atualizadas, publicadas pela Revista Emprendedores6 em setembro de 2019, davam conta da nova dinâmica entretanto registada: “Em termos de uma panorâmica do ecossistema espanhol, os setores mais pujantes e em grande crescimento são: Healthcare, Inteligência Artificial e Proptech. Consolidaram a sua posição os setores como o Turismo, as Fintech e Insurtech, e perdem força as Startups direcionadas ao Marketing, Moda e Blockchain.”

Os próprios meios informativos espanhóis reconhecem que o ecossistema empreendedor em Espanha não se destaca, propriamente, por ter ideias disruptivas ou por grandes inovações. Mas está, sobretudo, assente nos negócios tradicionais, em atividades da sua digitalização ou em aplicações que transferem estes negócios para as redes sociais.

C O MO É O EMPREENDEDO R ESPANHOL? Ainda segundo a mesma publicação, o empreendedor típico em Espanha é homem (81%), tem 34 anos, nível socioeconómico médio/alto e possui educação superior (94%), geralmente em TIC’s ou em Gestão. 34% das Startups espanholas conta pelo menos com um sénior. Refere a “Emprendedores” que 54% de empreendedores em Espanha são considerados “empreendedores em série”, ou seja, participaram ou impulsionaram mais do que um projeto, e que 63% empreendem por vocação. Adicionalmente, apenas 1% do total declara que “encarou o seu projeto empresarial como uma opção de autoemprego”, confirmando os dados já referidos pelo GEM. “Levando em conta os interesses de empreendedorismo por setores, os perfis mais seniores tendem a ser empreendedores solitários (55%) e optam por projetos relacionados com o Insurtech, a robótica ou a bigdata. Também neste sentido se detetam diferenças de empreendedor por género, sendo que as mulheres empreendedoras estão mais ligadas aos setores da Saúde, setor terciário e robótica.”

A Economipedia referia ainda que “os jovens se debatem com dificuldades para pôr em prática as suas ideias, muitas vezes por falta de recursos ou de financiamento, e os mais velhos continuam mergulhados no medo de fracassar. A cultura espanhola cultivou desde sempre o medo pelo fracasso, instruindo as pessoas para ter um emprego estável, em vez de arriscar, o que é um ponto extremamente negativo” para fazer empreendedores…

6 https://www.emprendedores.es/ayuda-crear-empresa-negocio/a29105011/mapa-emprendimiento-south-summit/ consultada em 04 de Abril de 2020.

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39

F I NANCIAMENTO PÚBLICO E PR IVADO Em Espanha, as linhas de financiamento para PME com carácter público são geridas pela ENISA7.

Em síntese, existem 3 linhas de financiamento: (i) uma para primeiros empreendedores (até 40 anos) que disponibiliza verbas de 25 a 75 mil € por 7 anos, com possibilidade de 5 de carência; (ii) outra destinada a apoiar as primeiras fases de novos negócios, cujos montantes máximos sobem a 300 mil €, e (iii) uma terceira, desenhada para apoiar financeiramente as empresas em fase de crescimento, e cujos limites de financiamento podem chegar a 1,5 milhões, com a condição que a própria empresa coloque montantes iguais ao empréstimo. O sistema público tem ainda linhas de financiamento especialmente dirigidas a Empresas de Base Tecnológica I+D (Programa CDTI) e empréstimos do ICO (Instituto de Crédito Oficial) da Direção Geral do Tesouro Público Espanhol.

Para além destas linhas de financiamento público, as Startups espanholas financiam-se também junto dos leilões de investimento (Venture capital), nos quais as Startups espanholas terão captado cerca de 1,4 mil milhões de € em 2018, segundo a plataforma de investimento Dealroom8.

De recordar que Espanha conta com alguns pesos pesados a nível mundial e imensas Startups com projeção internacional, para além de 3 unicórnios de marca Global (Cabify, Glovo e LetGo)9.

Assenta num ecossistema ativo e dinâmico que inclui várias aceleradoras e 28 plataformas de captação de investimento, registadas junto da CMVM10 para operar no Mercado de Capitais destinado às Startups. c . F R A N Ç A O ecossistema francês é também um caso virtuoso de um país cuja aposta no empreendedorismo (e, sobretudo, no empreendedorismo de caráter tecnológico) é encarado muito a sério, e conta inclusive com o forte apoio do Presidente da República (ele próprio ex-ministro da Economia e, na altura, responsável pelo impulso ao ecossistema empreendedor).

As iniciativas de nível público estão centralizadas numa entidade denominada “La French Tech”, que conta com uma estrutura institucional disseminada por toda a França, e inclusivamente no estrangeiro (com o papel estratégico de trazer para França empreendedores tecnológicos de outros países, para quem a França assegura apoio, enquadramento, financiamento e alojamento).

7

https://www.enisa.es/es/financia-tu-empresa/lineas-de-financiacion, consultada em 02 de Abril 2020

8 https://blog.Dealroom.co/wp-content/uploads/2019/02/Dealroom-2018-vFINAL.pdf consultada em 02 de Abril de 2020 9 https://elpais.com/economia/2019/08/22/actualidad/1566461826_818028.html, consultado em 09 de Abril 2020 10 2020

https://www.cnmv.es/Portal/Consultas/Plataforma/Financiacion-Participativa-Listado.aspx consultada em 09 de Abril

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Fundada em 2013 pelo Ministério da Europa e Relações Exteriores, a “La French Tech” tem como objetivo reforçar França como um dos melhores países mundiais para iniciar e escalar negócios, a fim de aumentar a sua visibilidade internacional e atrair mais talentos, empreendedores e investidores estrangeiros. Ganhou o título de hub em 2015 e apoia todas as Startups francesas, desde biociência até mercados online situadas em cidades estrangeiras que procuram construir relações entre ecossistemas franceses e estrangeiros, com o propósito de facilitar o acesso ao mercado.

O Ecossistema Empreendedor francês (que os próprios classificam de “Um Movimento”), reúne sob o conceito de hub, os empreendedores, os investidores, os decisores e os chamados “comunity builders”, coordenando o (vasto) “frame” de elementos do ecossistema: os Financiamentos, as Políticas Públicas, os Programas e a Promoção Internacional das Startups, na sua atividade de procura de Clientes, de Investidores ou de Compradores (exit). O mesmo hub, congregado à volta de “la Fench Tech”, realiza também rondas de scale up (através de um programa próprio) e rondas (leilões) de investimento. Para além disso, o sistema tem um Programa Especial dedicado às 120 Startups com maior potencial de crescimento, no sentido de apoiar o seu eventual percurso para unicórnios. Adicionalmente possui um balcão único, diversas iniciativas destinadas à facilitação administrativa e o “French Tech Visa”, para atração de Startups estrangeiras que queiram fixar-se em França. Programa este que é complementado por “olheiros” residentes em vários países, sempre à procura de Startups promissoras que possam ser trazidas para França.

A “La French Tech” possui ainda um Portal muito interessante, com um dashboard11 atualizado sobre a situação do ecossistema francês. Segundo este portal, o ecossistema francês conseguiu, até à data, enquadrar 15 mil Startups, mapear e envolver no ecossistema 2.325 investidores de Venture capital de todo o tipo e de todo o Mundo, apoiar a criação de 246 mil empregos de empreendedorismo startup em França e fazer a ponte com 2.795 Corporate Investors. Em 2019, acompanhou 769 funding rounds.

French Tech Ticket: Programa cujo objetivo é atrair Startups e talentos internacionais com ambições empresariais para a França. Na segunda edição em 2017, 70 Startups internacionais foram selecionadas. Com isto, tiveram a possibilidade de se estabelecer em França, usufruindo de procedimentos acelerados para a emissão de autorizações de residência e de financiamento. Além disso, ficaram hospedados numa das 41 incubadoras espalhadas por França, com direito a serviços de apoio e assistência ao longo do seu estabelecimento neste país.

French Tech Seed Fund: Fundo de 400 milhões € de capital semente, disponibilizados para co-investir e incentivar centenas de jovens Startups de caráter tecnológico. Este programa visa impulsionar o investimento privado numa fase pós-maturação das Startups, especialmente de caráter forte em tecnologia com menos de três anos. Este fundo é alimentado por diversos parceiros reco-

11 https://ecosystem.lafrenchtech.com/dashboard, consultado em 10 de Abril 2020

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nhecidos, que dialogam regularmente com os fundadores e trabalham em conjunto com investidores privados a fim de encontrar e apoiar as próximas Startups de alto potencial. Estas Startups podem receber um investimento de até 250 000 €, deste fundo.

Bpifrance: Designado como o banco de empreendedores. Tal como acontece no Reino Unido, o BPIFRANCE é um Banco Público que acompanha Startups e pequenas empresas desde uma fase muito embrionária até ao seu lançamento e expansão no mercado. Tem por lema “Le meilleur du privé, le meilleur du public. Le tout, dans une banque” e assume uma postura muito dinâmica e comercial, oferecendo às PME soluções de financiamento personalizadas para cada fase de vida.

Em compromisso com as autoridades locais apresenta vários tipos de apoio necessário nas principais fases de desenvolvimento dos negócios, dos quais se destacam os seguintes: —

Bolsa de Tecnologia Francesa: Assistência destinada a jovens empresas com potencial de crescimento registadas em França há menos de um ano e para empreendedores. A fim de apoiar o amadurecimento e a validação técnica e económica do projeto em questão, oferece serviços desde o modelo de negócios, Marketing, organização interna da empresa até parcerias. Todos os projetos de criação de negócios com alto potencial de crescimento a partir de qualquer tipo de inovação são abrangidos. Assim, podem usufruir em auxílios sob a forma de subsídio que pode cobrir até 70 % das despesas elegíveis, internas e externas, até um limite de 30 000 €.

—

Diagnosis Innovation: Programa destinado a pequenas e médias empresas que não tenham beneficiado de apoio à inovação por, pelo menos, 2 anos. Tem como objetivo fornecer serviços de consultoria e técnicos, a fim de permitir a estas PME, não familiarizadas com a inovação, a integração desta dimensão nas suas estratégias de desenvolvimento. Além deste apoio técnico, que engloba estudos pré-técnicos, pesquisa de mercado, pesquisa de parceiros, entre outros, estas empresas também beneficiam de um subsídio de até 8 000 €.

—

Apoio ao desenvolvimento da inovação: Corresponde a um adiantamento recuperável ou empréstimo de até 3 milhões de €. É destinado a pequenas e médias empresas existentes que lançam um projeto de pesquisa, desenvolvimento e inovação (IDI), colaborativo ou não. Assim, visa o desenvolvimento de produtos, serviços ou processos inovadores, apresentando perspetivas concretas de industrialização e comercialização. Para usufruírem deste apoio, as empresas devem ter apresentado o pedido de assistência ao projeto de IDI com a Bpifrance antes da implementação do projeto e do início das despesas.

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—

Bpifrance Seed Loan: Este empréstimo corresponde a um dos principais apoios aos negócios em França. Assim, é destinado a pequenas e médias empresas, de caráter inovador, com menos de 5 anos de idade, que se encontrem numa fase inicial e que tenham recebido apoio público à inovação. Este apoio é promovido com o fim de fortalecer o fluxo monetário e criar condições favoráveis para a preparação de fundos de captação de recursos ou para a entrada de investidores. É apoiado financeiramente pela União Europeia e pela InnovFin PME Guarantee. O empréstimo apresenta valores entre os 50 000 e os 100 000 €, aumentado para os 300 000 € no caso de intervenção da Região (co comparticipação).

—

Contrato de desenvolvimento de inovação da Bpifrance: Empréstimo destinado a financiar não só os investimentos em intangíveis, mas também as necessidades de capital de qualquer pequena e média empresa. Para isso, as empresas candidatas devem ter mais de 3 anos e estarem a implementar um programa de inovação ou de modernização. Este apoio varia entre 40 000 a 300 000 €, aumentado para os 600 000 € no caso de co comparticipação da Região.

Finalmente, importa ainda referenciar a ADIE12, como sendo um dos principais pilares de apoio aos empreendedores e micro negócios em França. Esta associação, encontra-se disseminada por todo o território francês, e tem por Visão que todos os indivíduos têm a capacidade de se tornar empreendedores se tiverem apoio profissional e personalizado. Numa postura mais próxima do coaching e da tutoria, a ADIE move-se à volta de 3 tipos de apoio: o financiamento, a garantia e o acompanhamento, para qualquer tipo de negócio e atividade profissional, em território francês ou no exterior, e para qualquer empreendedor (incluindo minorias étnicas). A atuação da ADIE está sobretudo formatada para conceder microcrédito (oferecendo créditos de solidariedade de até 10.000 €), congregando também mecenas e doadores para apoiar as suas atividades. Até 2020, a ADIE tinha mobilizado 1.400 mecenas e apoiado mais de 20 mil micro projetos de todo o tipo.

Além disso, a ADIE disponibiliza vários tipos de programa de acompanhamento, onde são tratados aspetos comerciais, financeiros e administrativos que um empreendedor deve conhecer. d. R E I N O UNIDO Recorrendo uma vez mais ao relatório GEM já referido, é esta a avaliação do citado Relatório, a propósito do ecossistema de empreendedorismo inglês: “No Reino Unido, há uma série de iniciativas tanto ao nível público, como privado, no plano nacional e local, instituídas para impulsionar o empreendedorismo e os novos negócios, preparando a economia do futuro. Esta é uma componente central da estratégia económica do governo britâ12 https://www.adie.org/

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nico, e está presente em muitos aspetos da política (e da administração) em medidas legislativas focadas no aumento da produtividade, no apoio ao crescimento das empresas (para obterem escala e replicação) e no acesso a financiamento. O British Business Bank, criado em 2011, é uma entidade governamental que funciona sob os auspícios do BEIS-Departamento de Negócios, Energia e Estratégia Industrial13, que tem um papel-chave no fomento do Empreendedorismo, e cuja missão é liderar e difundir as opções de financiamento disponíveis” para Startups e negócios, no Reino Unido. No passado recente, focou-se no “reforço da disponibilização de fundos (equity funds) fora de Londres e do Sudeste“ destinados às Startups.”

Valerá a pena explorar um pouco mais a missão e estratégia do BEIS, um Departamento de Negócios, Energia e Estratégia Industrial. É um Departamento interministerial que agrega a ação conjunta de 41 agências e entidades públicas: desde Ministérios (Primeiro Ministro, Digital, Cultura, Media e desporto, Educação, Ambiente e Desenvolvimento Rural, Justiça, Transportes, Trabalho, etc.), até diferentes departamentos não-ministeriais que interessam ao Empreendedorismo (Charity, Registo, Concorrência, Luta contra a Fraude, Certificação, Estatística, etc) com outros 409 departamentos e autoridades diversas. O seu lema é: “We are building an economy that works for everyone, so that there are great places in every part of the UK for people to work and for businesses to invest, innovate and grow.”

O BEIS é, em Inglaterra e Irlanda do Norte, o elemento-chave para o fomento do empreendedorismo, numa visão holística, que integra a definição de Estratégia Industrial, de Inovação e Ciência, de Energia e de Mudanças Climáticas. Os seus objetivos operacionais são nomeadamente: “fornecer uma estratégia industrial ambiciosa, maximizar as oportunidades de investimento e reforçar os interesses do Reino Unido na saída da UE, promover mercados competitivos e práticas comerciais responsáveis, garantir que o Reino Unido tenha um sistema de energia confiável, de baixo custo e de energia limpa, garantir um sistema flexível, inovador, colaborativo e direcionado aos empresários e aos negócios”14 Refere também o Global Entrepreneurship Monitor que, “os efeitos do referendo do Brexit em 2016 e as negociações posteriores para a saída do Reino Unido da União Europeia tiveram um efeito dissuasor nas atitudes, atividades e iniciativas empresariais em 2019, aliás refletidas no Relatório GEM”. Estas dinâmicas negativas da iniciativa empreendedora foram mais acentuadas em 2018, através de “uma queda dramática na atividade empresarial entre imigrantes/minorias étnicas, o que talvez tenha sido um sinal de alerta dos efeitos negativos da saída do Reino Unido da EU”.

As negociações para a saída e futuro relacionamento do Reino Unido com a UE tiveram também uma grande influência nas prioridades das políticas de empreendedorismo. “Os imigrantes tinham 13 https://www.gov.uk/government/organisations#department-for-business-energy-and-industrial-strategy 14 https://www.gov.uk/government/organisations/department-for-business-energy-and-industrial-strategy/about, consultado em 31 de Marços de 2020

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sido historicamente um dos principais impulsionadores da atividade empreendedora no Reino Unido. A potencial estagnação da economia britânica no curto prazo poderia tornar o Reino Unido menos atrativo para esses indivíduos”, cuja dinâmica empreendedora é bastante acentuada.

“Atualmente, há também um grande foco nas mulheres empreendedoras, após a CEO do Royal Bank of Scotland (Alison Rose) ter elaborado um Livro Branco (denominado The Alison Rose Review of Female Entrepreneurship15) a que o governo respondeu, com uma série de propostas de políticas para o Empreendedorismo Feminino, assumidas pelo Secretário do Tesouro, Sir Robert Jenrick e publicadas pelo Ministério das Finanças (HM Treasury) em março de 2019.

Vale a pena atentar nos considerandos destas respostas, e nas medidas então adotadas: Imagem 14- Empreendedorismo Feminino

Fonte: The Alison Rose Review of Female Entrepreneurship

15 https://assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/784336/Government_ Response_to_Alison_Rose_Review_of_Female_Entrepreneurship_PDF_1.2_final.pdf

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Além disso, o empreendedorismo jovem está também a ser sujeito a uma revisão das medidas do governo. O scaling de negócios existentes continua no centro das políticas de apoio públicas, sobretudo para o universo das Startups existentes em 2019.

Um survey, promovido pela Goldman Sachs, cobrindo 10.000 PME’s, e intitulado “10,000 Small Businesses 2030”16, veio traçar um perfil bastante concreto do empreendedorismo das pequenas e médias empresas e confirmar o esforço inglês, cada vez mais direcionado ao “embracing digital” e ao “thinking green” que mobiliza as Startups de maior crescimento no Reino Unido.

Concluiríamos com uma perspetiva do modelo público inglês de fomento ao empreendedorismo17: Como parte da Estratégia Industrial do Reino Unido, a ambição do governo britânico é fazer do Reino Unido o melhor lugar do mundo para começar (e fazer crescer) um negócio. (…). O governo tornou mais fácil a uma ampla gama de pessoas tornarem-se empreendedores de sucesso - hoje há mais 1,2 milhão de empresas no Reino Unido do que em 2010, A cada 75 segundos é criado um novo negócio18.

O Reino Unido tem incentivos fiscais globalmente competitivos para investimento em Startups inovadoras. O governo britânico assume e publicita que “tem mantido os impostos baixos para ajudar os empreendedores a reinvestir e a fazer crescer os seus negócios mais rapidamente”. O Reino Unido tem a taxa de Imposto sobre empresas mais baixa do G20, e o Entrepreneurs Relief introduz uma taxa reduzida de 10% do imposto sobre capitais (mais-valias) para pessoas que queiram vender os ativos empresariais (tipicamente uma medida direcionada às Startups), em vez dos 20% da taxa geral de imposto sobre sociedades.

O financiamento é um dos aspetos mais relevantes e sensíveis do ecossistema empreendedor britânico. O Governo instituiu o Enterprise Investment Scheme19, o Seed Enterprise Investment Scheme (https://www.seis.co.uk/) e o esquema de Venture capital Trusts, que até hoje disponibilizaram, em conjunto, mais de £ 18 mil milhões de Libras para investimento em empresas em fase de estágio inicial e crescimento.

16 https://www.goldmansachs.com/citizenship/10000-small-businesses/UK/news-and-events/2019-businesses-2030-survey.html 17 https://assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/784336/Government_ Response_to_Alison_Rose_Review_of_Female_Entrepreneurship_PDF_1.2_final.pdf 18

UK Department for Business Energy and Industrial Strategy analysis of 2016 Banksearch data

19 https://www.gov.uk/guidance/venture-capital-schemes-apply-for-the-enterprise-investment-scheme

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Em 2016/17 contabilizaram-se 3.470 empresas britânicas que recorreram a financiamentos através do Enterprise Investment Scheme cujo montante atingiu os £ 1,8 mil milhões de libras, apenas nesta instituição. O governo criou também, e expandiu o British Business Bank, cuja missão é garantir que as pequenas empresas possam ter acesso ao financiamento de que precisam para crescer. O Banco realizou operações de empréstimo a cerca de 82 mil pequenas e micro empresas, com um financiamento total que alcançou até hoje os 5,9 mil milhões de Libras.

O governo britânico ampliou, recentemente, os apoios para ajudar as empresas a concretizar o seu potencial. No ano passado, o Chancellor do Tesouro anunciou a concessão de 81,6 milhões de libras de fundos para o financiamento de programas de Formação em Gestão, desenhados para treinar as lideranças do futuro, através de um trabalho em Rede e tecnologias de produção avançadas, com incentivos majorados para as empresas que se localizem na região North West (Irlanda do Norte). O programa inclui, também, apoios à contratação de jovens graduados qualificados para trabalhar em empresas e em projetos de aumento de produtividade.

Direcionado especificamente ao Empreendedorismo Feminino, o Governo britânico instituiu em 2016 o Women in Finance Charter, que foi assinado por mais de 300 instituições financeiras que se comprometeram a financiar e assumir maior prioridade ao financiamento de projetos de empreendedorismo liderados por mulheres.

Complementarmente, foi criada em junho de 2018 a British Patient Capital, como subsidiária comercial do British Business Bank, que foi dotada com £ 2,5 mil milhões de Libras para colocar junto de Startups de base de Tecnológica, Inovação e Alto-crescimento (high-growth innovative firms), através de um novo programa de apoio ao crescimento rápido. Este programa foi complementado com o chamado Institutional Limited Partner Association (ILPA) diversity template, que pretende direcionar uma parte significativa deste financiamento para empreendedores emigrantes provenientes de minorias étnicas, bem como mulheres.

Outro instrumento muito importante é o programa Bank’s Start Up Loans20, que disponibilizou £468 milhões de Libras em empréstimos concedidos a mais de 61.000 empreendedores desde 2012, dos quais 39% desse montante foi destinado a mulheres. O programa incluiu também mentoria aos que contraíram o empréstimo, num esquema pouco comum em Portugal. No Orçamento Geral de Estado aprovado no Outono de 2018, o Governo britânico decidiu estender este programa até 2021, com uma dotação extra destinada a financiar Startups e empreendedores, num número que se estima poder alcançar os 10.000 projetos.

20 https://www.startuploans.co.uk/

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As condições gerais deste programa são: —

Montante de financiamento até 25 mil libras por projeto;

—

Taxa fixa de 6%;

—

Amortização de 1 a 5 anos;

—

Um ano de mentoria;

—

Apoio na preparação do Business Plan.

Aliás o tema da “mentoria” no Reino Unido merece-nos também uma reflexão e uma menção especial.

Na sequência de uma iniciativa implementada para melhorar a produtividade do Reino Unido liderada por Sir Charlie Mayfield, denominada “How good is your business, realy”21 e que reuniu algumas das melhores cabeças pensantes do país, foi recomendado no Relatório Final que um dos caminhos para melhorar a produtividade deveria ser a promoção de um sistema nacional de mentoria de negócios.

Neste sentido, o Estado assumiu, através do Chancellor do Tesouro o financiamento de um programa intitulado “Be the Business”22 (conjuntamente com algumas empresas privadas, também fortemente empenhadas no Projeto) que, desde 2017 tem ativo um sistema nacional destinado a disponibilizar Mentoria especializada junto de empresários, empreendedores e Startups, desde o pequeno restaurante de praia na Cornualha, até à cristalaria na Cumbria ou em muitos outros campos. Este Programa está estruturado em 7 áreas e conta com uma task force dirigida às PME e com um grupo de mentores provenientes dos mais diversos domínios e empresas. De salientar que algumas das mais conhecidas e relevantes empresas a atuar no Reino Unido (EY, KPMG, Siemens, Glaxo, Cisco, Amazou ou o Lloyd’s bank) estão fortemente empenhadas neste movimento e disponibilizam mentores para participar nos grupos por todo o país. O português António Horta Osório, presidente do Grupo Lloyd’s faz parte do Advisory Board do Programa. O estado inglês colocou 5,6 milhões de Libras neste programa, e não irá, porventura, tecer mais comentários sobre a seriedade e eficácia do mesmo…

Nos rankings preparados pelo Global Entrepreneurship Monitor, o Reino Unido ocupa a 3ª posição entre os países desenvolvidos em “empreendedorismo para a criação do próprio emprego”, e o 4º lugar mundial na perceção sobre “facilidade em começar um negócio, e monta uma empresa”.

21 https://www.bethebusiness.com/wp-content/uploads/2018/04/how-good-is-your-business-really.pdf 22 https://www.bethebusiness.com/

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48

Imagem 15 – Posição do Reino Unido no Empreendedorismo

ATTITUDES AND PERCEPTIONS

MOTIVATIONAL % Adults

Rank/50

Know someone who started a new business

49.1

34

Good opportunities to start a business in my area

43.8

It is easy to start a business

(somewhat or stongly agree)

% female

% male

%TEA

Rank/50

TEA

TEA

49.0

22

46.1

50.8

38

To make a difference

29

44.3

55.9

4

Built great wealth

51.6

82.4

Personaly have the skills and knowledge

55.2

32

Continue family tradition

5.8

49

7.8

4.6

Fear of failure (opportunity)

44.5

22

To earn a living

64.4

25

69.5

61.3

Entrepreneurial intentions

7.6

44

ACTIVITY % Adults

Rank/50

% Female

% Male

Total earlystage Entrepreneurial Activity

9.3

=32

7.0

11.7

Established Business Ownership rate

8.2

20

3.4

13.0

Entrepreneurial Employee Activity

8.1

3

5.7

10.4

ENTREPRENEURSHIP IMPACT % Adults

Rank/50

Job expectations (6+)

2.7

=24

International (25%+revenue)

1.7

=16

National scope (custumers and product/process)

1.9

22

Global scope (custumers and product/ process)

0.5

=16

Industry (% TEA in business servicess)

35.5

3

An equals sign (=) indicates that the ranking position is tied with another economy or economies Fonte: World Economic Forum

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06 SETORES E TENDÊNCIAS

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06.

SETORES E TENDÊNCIAS

a.

50

SETORES

Em regra, não existe muito conhecimento publicado, que seja cientificamente válido, sobre Tendências de Novos Negócios, ou seja, que esteja fundamentado em análise estatística validada, a partir de observações objetivas. A maior parte das análises centra-se em opiniões de sensibilidade, umas mais profundas, outras mais especulativas, sobre as Tendências que poderão alegadamente estar a acontecer, e os setores em que ocorrem. Uma consulta ao site da Consultora “Ernest & Young”23, com a palavra-chave “entrepreneurship trends”, devolveu 798 resultados mas, após análise e consulta a muitas das entradas, resulta evidente a enorme disparidade e especulação de uso, sobre o termo “tendência de empreendedorismo”.

Ainda assim, como setores que são os mais relevantes nas dinâmicas empreendedoras e conformam novos negócios, há opiniões recorrentes que apontam em regra para as mesmas direções. Estas opiniões estão normalmente alocadas a investidores de referência, business angels ou altos quadros de instituições de financiamento, sejam de venture capital, banca de PME ou de seed capital e podem ser consultadas em muitas publicações.

Uma das opiniões que registámos24 e que nos parece resumir bastante bem a impressão geral, associa estas dinâmicas a setores bastante específicos e recorrentes, pelo que se nos afigura aceitável admitir que serão estes os setores mais interessantes e dinâmicos para o desenvolvimento de novos negócios, na atualidade: —

Inteligência artificial: aplicada ao conhecimento do consumidor para gerar ofertas cada vez mais personalizadas (sem dar uma sensação de perseguição) e também com aplicações na flexibilidade e otimização do mercado de trabalho. Neste setor de crescimento rápido incluem-se também os negócios que têm na sua base o Machine learning, o BigData ou a Internet das Coisas (IoT);

—

Segurança: O aumento do fluxo de dados e o uso massivo da internet terão um impacto em termos de violações de segurança para o qual as empresas precisam estar preparadas, e estão disponíveis a adquirir soluções. Por esta mesma razão, os observadores também apontam para um incremento relevante na procura de soluções e produtos de cibersegurança, como também uma evolução, qualitativa e quantitativa nos serviços baseados na nuvem (cloud computing);

23 https://www.ey.com/en_lu/search?q=entrepreneurship+trends consultado em 27 de Março de 2020 24 https://startupxplore.com/es/blog/tendencias-de-inversion-en-Startups-en-2019/

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—

Tecnologias aplicadas à publicidade online: também relacionadas com o aumento do consumo pela Internet e com a massificação da publicidade, estão a crescer as ofertas nesta área, através do desenvolvimento de tecnologias que permitem captar vendas e reduzir drasticamente os custos de atração de leads. Nesta linha, o surgimento e proliferação das AddTechs (com o objetivo de acompanhar o histórico de navegação do usuário e as informações das transações), tem favorecido o aparecimento de muitas startups que desenvolvem os seus próprios algoritmos, ferramentas e plataformas alimentadas por IA e deep learning, que permitem às empresas e anunciantes gerir o seu orçamento e otimizar o desempenho dos anúncios;

—

Logística e entregas: sendo uma outra face e consequência do comércio online, responde à necessidade de garantir a maior automação e otimização dos processos de entrega, nomeadamente através da personalização da logística de entrega segundo perfis de utilizadores (até se alcançar a entrega personalizada totalmente automática, com drones, como forma última de personalização). Menos rápidas do que as soluções dirigidas aos setores B2C, áreas B2B como a logística e tecnologia industrial podem ser consideradas como “retardatárias digitais” mas que pouco a pouco se vão afirmando e consolidando, inclusive em Portugal. Os exemplos demonstram que há muitas oportunidades para se desenvolver, através de ideias por vezes muito disruptivas, e oportunidades de cooperação em modelos de win-win com grandes empresas e indústrias.

—

Smart healthcare: O smart healthcare é um sistema de serviços de saúde que usa tecnologias como IA, wearable devices, IoT e internet móvel para disponibilizar dinamicamente informações, consultas médicas, conectar pessoas, materiais e instituições de saúde e, em conformidade, gerir e responder ativamente às necessidades do ecossistema médico de forma inteligente. Associada ao envelhecimento populacional e ao aumento do interesse pela saúde e pelo monitoramento contínuo dos utentes, este setor de tecnologias está atualmente muito dinâmico, atuando como forma crucial de economizar custos no setor saúde (redução de transferências, prevenção...) e acrescentar valor aos serviços;

—

Smart education: é definitivamente um setor em expansão. O acesso a uma boa educação às vezes pode ser dificultado por fatores como a distância ou o custo das propinas. Estes desafios têm dado um impulso cada vez mais importante às plataformas de educação inteligentes (Smart education) que conseguem alcançar uma resposta em termos de preço e conveniência adequada às necessidades e disponibilidades dos alunos. De acordo com algumas estatísticas, citadas em publicações especializadas, nos países OCDE, haverá cerca de 46% de estudantes que se inscreveram em aulas online nos últimos anos;

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—

Real estate tech: é um dos setores de crescimento mais recentes, direcionado a um setor de mercado muito dinâmico, como a gestão de arrendamentos, gestão de espaços, e venda de propriedades, muitas vezes associado ao Marketing database;

—

Espaços de coworking e mobilidade para as empresas: associado aos modos de vida urbana e aos novos “nómadas”, na filosofia de oferecer aos funcionários um dia de homeoffice a partir de um espaço de coworking, ou uma utilização de caráter mais continuado. Este setor responde à tendência de desmaterialização do local trabalho físico e ao aumento do trabalho remoto e homeoffice;

—

Subscription model: Com exceção das empresas SaaS, cada vez mais setores como a moda e vestuário, beleza, alimentação e lifestyle estão a migrar dos modelos de vendas únicas para os chamados “subscription models” ou modelos de assinatura. O modelo de assinatura pode, não só, tornar o fluxo de receita mais estável, mas também permitir que uma startup cresça rapidamente e alcance outras dimensões, ao não ser confrontada com limites de sortido, ou de clientes.

b . C A P T A ÇÃO DE INVESTIMENT O Através de uma análise ao investimento realizado em Startups disponibilizada pelo portal especializado Crunchbase25, foi possível constatar que os setores de health, fintech e de enterprise software são os que captaram maior investimento na Europa, em 2019. Na análise por “tipologia modelo de negócio”, os setores predominantes na captação de investimento em Startups foram o manufacturing, SaaS e os marketplace, seguidos por outros menos relevantes (ainda assim importantes), como projetos baseados em e-commerce e as aplicações móveis (mobile app).

São ainda apontados nesta análise, outros setores de empreendedorismo bastante ativos, que se incluem na shortlist de alvos de investimento preferenciais: a biotecnologia, a gamification, a impressão 3D, as Startups de blockchain e os veículos autónomos.

O ecossistema tecnológico da Europa, sendo muito mais jovem do que o de Silicon Valley, consegue, apesar disso, mobilizar uns impressionantes 38% de todo o capital-semente (seed capital) investido globalmente em Startups. A participação da quota da Europa no financiamento global vai-se reduzindo, segundo o tipo de dimensão dos leilões (Rounds) de Investidores, o que é consistente com a ideia de que o ecossistema de Startups europeu é maioritariamente constituído por aquilo a que tecnicamente se designa de Startups em fase de early stage.

25 https://about.Crunchbase.com/about-us/

ESTUDO DE TENDÊNCIAS DE NOVOS NEGÓCIOS BEIRA BAIXA E ALTO ALENTEJO

53

Imagem 16 - Percentagem de Investimento por Tamanho Aproximado e por Região

Fonte: Dealroom.co

É também interessante deixar uma nota sobre o investimento per capita em Startups, o que nos deixa uma ideia sobre a dinâmica empreendedora ligada às tecnologias. Segundo o relatório produzido conjuntamente pela Sifted e pela Dealroom26 consultado em abril de 2020, a distribuição de investimento em Startups per capita e por país era a seguinte: Imagem 17 - Distribuição de Investimento em Startups per capita e por país

Fonte: Dealroom.co

26 https://europeanStartups.co/

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c . 2 4 T ECH STARTUP TRENDS 2 7 Imagem 18 – 24 Tech Startup Trends for 2020

Fonte: Dahe Talk

d. P L A T A FORMAS RECOMENDADA S Dealroom: Dealroom.co é uma plataforma informação empresarial que ajuda novos investidores e empresas de tecnologia a ligarem-se entre si e a partilhar os seus dados. A plataforma analisa Startups em todas as etapas de crescimento, desde seed stage até ao chamado late growth stage. Baseada em Amsterdão, a Dealroom fornece informação a investidores, empresas e entidades locais para descobrir e mapear empresas de tecnologias inovadoras e investidores. Possui informação detalhada sobre 132.267 Startups na Europa (1.618 Startups portuguesas). Alimenta as principais bases locais de Ecossistemas de Empreendedorismo (Portugal, Luxemburgo, Holanda, Alemanha, França, entre outras).

Crunchbase: é, eventualmente, a maior plataforma de informações comerciais sobre Startups e empresas tecnológicas, privadas e públicas. As informações da Crunchbase estão focadas na atividade, número de empregados, origem de investimentos e financiamento, investidores ou detentores de capital, sobre os seus fundadores e dirigentes, valor de mercado e fornece também a possibilidade de realizar pesquisas, analytics e tendências, sobretudo destinadas a Investidores.

27

https://dahetalk.com/2020/01/18/24-tech-startup-trends-for-2020%EF%BD%9Cdahe-talk/

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Startup.Explore: Plataforma de captação de investimento sedeada em Espanha, autorizada pela CNVM espanhola, especializada no apoio à captação e eles próprios também investidores com portfolio próprio. Definem-se a si próprios como “La plataforma premium de inversión en compañías con alto potencial de crecimiento, y la comunidad de Startups más activa de Europa.” Tem ativa uma base de dados com 17.242 empresas em fase de startup ou de crescimento.

Sifted: É uma Plataforma de síntese de informação e media, suportada no Finantial Times. O editor, John Tornhill é também o Diretor de Conteúdos de Inovação do Finantial Times. Esta plataforma realiza sínteses de artigos e de opiniões publicadas em toda a Europa, Israel e Estados Unidos, publicitando as empresas que mais se destacam em vários setores. Definem-se a si próprios como “We want to be an essential, trusted and independent resource for those in Europe’s startup and tech world; a source of news, information and analysis, but also a channel for discovery – sifting and sharing the best events, content and networks that already exist“. Publicam regularmente uma newsletter e os rankings das companhias que mais se destacam na Europa e em cada país, a partir dos conteúdos da Deal.Room. Funciona também como um hub de inovação e empreendedorismo, incluindo um Portal de Inovação e um portal de Emprego Europeu, com anúncios de vagas e posições em companhias tecnológicas de toda a Europa. e . ANALY TICS Através de uma análise aprofundada a quatro plataformas de empreendedorismo de carácter regional ou nacional, realizou-se um estudo baseado na análise aos dados da Empresa de Novas Tecnologias, incubadas ou acolhidas nos Países em estudo.

O objetivo desta análise foi determinar de forma sistemática e fazer a caracterização dos clusters de Novas Empresas Tecnológicas em termos nacionais, segundo critérios de dimensão, setor, valor, localização e emprego, do universo analisado.

As Regiões e países sobre as quais incidiu o nosso estudo e tratamento de dados foram: —

Portugal (nacional) através da análise à plataforma “Scale up Porto”, que inclui 387 empresas. Esta plataforma tem âmbito nacional. Foi estudada uma amostra reduzida representativa, que inclui 79 empresas, consideradas as mais emblemáticas e “casos notáveis”, da responsabilidade da Sifted.

—

França (nacional) através da análise à plataforma “La Freench Tech”, que inclui 14.525 empresas. Foi estudada uma amostra reduzida representativa, que inclui oitenta empresas, consideradas as mais emblemáticas e “casos notáveis” de empreendedorismo em França, da responsabilidade da Sifted.

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—

Reino Unido (nacional) através da análise às Plataformas “Tech.nation”, com 14.415 Startups e “Tech.London” que inclui 1.596 empresas de base tecnológica.

Foi estudada uma amostra representativa, que inclui 119 empresas, consideradas as mais relevantes e “casos notáveis” de empreendedorismo no Reino Unido, lista da responsabilidade da Sifted.

—

Espanha (nacional), através da análise à plataforma “Stuartupblink” com 993 entradas. Foi estudada uma amostra representativa, que inclui 89 empresas consideradas as mais emblemáticas e “casos notáveis” de empreendedorismo, lista da responsabilidade da Sifted.

f. P A R Â M ETROS ANALISADOS A análise de clusters teve por base uma classificação paramétrica que analisou os seguintes aspetos: i) ii)

iii)

iv)

Localização da Sede (Cidade, Região).

Industry: Setor económico ao qual pode ser associada a startup analisada. Foram considerados, para efeitos de classificação de atividade, os seguintes setores: delivery; education; energy; entreprise software; event tech; fashion; fintech; food; gaming; health; hosting; jobs recruitment; kids; Marketing; marketplace; media; real estate; robotics; security; sports; telecom; transportation; travel.

Sub-industries: uma segunda caracterização de atividade foi utilizada em conjunto com a anterior, no sentido de classificar melhor a atividade da startup às atividades desenvolvidas. As classificações utilizadas para “Sub-industries” foram as seguintes: accessories; accommodation; adtech; agritech; apparel; banking; biotechnology; booking & search; clean energy; cloud & infrastructure; console & pc gaming; construction; content production; crm & sales; cryptocurrency; data protection; device security & antivírus; ecommerce solutions; energy efficiency; energy providers; financial management solutions; fitness; health platform; identity & access; innovative food; in-store retail & restaurant tech; insurance; investing; legal documents management; logistics & delivery; luxury; maintenance; Marketing analytics; medical devices; mobile gaming; mobility; mortgages & lending; navigation & mapping; oil & gas; online travel agency; payments; pharmaceutical; public safety; publishing; real estate services; real estate software; search, buy & rent; self-service and lawyer Marketplace; social media; sport platform & application; sporting equipment; streaming; travel analytics & software; vehicle production; waste solution; water.

Tecnologia: Neste parâmetro foi avaliada a tipologia das tecnologias utilizadas (ou que poderiam ser associadas) às Startups em análise. Foram considerados os seguintes grupos: 3d technology; artificial intelligence (AI); augmented reality (AR); autonomous & sensor tech; big data; blockchain; computer vision; connected device; deep learning; deep tech; hardware; iot internetofthings; machine learning; mobile app; nanotech; natural langua-

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v)

vi)

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ge processing; quantum Technologies; recognition technology; virtual reality (VR); nanotech; (e n.d. para nenhuma das anteriores).

Valorização (Valuation): avaliação do valor de mercado de acordo com a avaliação da Plataforma de Investidores Dealroom.co. Quando esta plataforma indicava valores extremos, foi assumido o valor médio.

RH (dinâmicas): avaliação sobre o estádio de crescimento de recursos humanos das Startups analisadas (escala com cinco parâmetros de classificação: hipercrescimento; em crescimento; estável; em declínio e uma opção n.d. para aqueles em que não pode recolher-se este dado).

A NALY TICS/PORTUGAL i)

Localização Startups Portuguesas- as Startups portuguesas (amostra de referência) localizam-se primordialmente em Lisboa e na Região “Lisboa e Vale do Tejo” (49%) seguido do Porto e Região Norte, que congregam 21 empresas de referência (26,5%). A Região centro acolhe 12 empresas, ou seja, 15% da amostra representativa. Uma referência ao facto de 4 das Startups portuguesas mais emblemáticas terem a sua sede localizada ou partilhada nos Estados Unidos.

Imagem 19 – Localização das Startups

Fonte: análise dos autores.

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ii)

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Industry/Setor de atividade- as Startups portuguesas (amostra de referência) estão focadas primordialmente na produção de software para empresas e em projetos de Marketing.

Têm ainda alguma expressão as Startups dedicadas à energia, saúde e casa.

Imagem 20 – Setores das Startups

Fonte: análise dos autores.

iii)

Sub-industries/Subsector: As Startups portuguesas (amostra de referência) estão distribuídas por muitos subsetores, com prevalência de atividades na cloud e infraestrutura, nas adtech, motores de busca e soluções de e-commerce.

Imagem 21 – Subsetores das Startups Fonte: análise dos autores.

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iv)

59

Technology/Tecnologias associadas: As Startups portuguesas (amostra de referência) têm, em geral, uma forte componente tecnológica associada e distribuem-se por diferentes áreas de tecnologias, com prevalência de empresas que utilizam tecnologias de inteligência artificial, Internet das coisas (IoT), soluções de bigdata e de machine learning.

Há 6 empresas (7,5%) que apostam nas tecnologias de aplicações móveis, como a sua característica mais diferenciadora.

Imagem 22 – Startups Tecnológicas

Fonte: análise dos autores.

v)

Valuation/Valorização: Em termos de valorização, a dimensão das Startups portuguesas (amostra de referência) aponta para um tecido empresarial de pequena/média dimensão, com cerca de 56% das empresas a atingir um valor entre 2 e 10 Milhões de €uros. Apenas 4% das Startups portuguesas da amostra representativa atingem escala em termos internacionais, com uma avaliação acima de 100 M€.

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60

Imagem 23 – Valorização das Startups

Fonte: análise dos autores.

vi)

HR/Contratação emprego: Em termos de contratação, o momentum das Startups portuguesas (amostra de referência), mostra que uma grande parte delas está em fase de expansão de contratações, com apenas 19% em estabilização e 2% em declinío no que respeita ao crescimento do número de colaboradores. Salvaguarda-se que a equipa de projeto só dispunha de números respeitantes a cerca de metade da amostra.

Imagem 24 – Contratação nas Startups

Fonte: análise dos autores.

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A NALY TICS/ESPANHA i)

Localização Startups Espanha- as Startups espanholas (amostra de referência, 89 empresas) localizam-se primordialmente na Região da Catalunha (49%) e em Madrid (37%).

A região de Valência e o País Basco respondem, também por alguma importância, como Startups residentes. Os chamados “unicórnios”, que em Espanha são 3 empresas, a Glovo, a Cabify e a LetGo, estão baseados na Catalunha (2) e em Madrid (1).

Imagem 25 – Localização das Startups

Fonte: análise dos autores.

ii)

Industry/Setor de atividade- as Startups espanholas (amostra de referência, 89 empresas) estão focadas essencialmente em setores ligados à mobilidade (transportation), a que não é alheia a existências dos dois unicórnios espanhóis reconhecidos internacionalmente (Cabify, Glovo), à produção de software para empresas e em projetos de Turismo e Viagens, Casa e Fintech. Têm ainda alguma expressão as Startups dedicadas à saúde, Marketing e media.

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Imagem 26 – Setores das Startups

Fonte: análise dos autores.

iii)

Sub-industries/Subsector: As Startups espanholas (amostra de referência) estão distribuídas por múltiplos subsetores, com prevalência de atividades na produção de conteúdos, motores de busca, soluções de e-commerce, e logística e entregas.

Imagem 27 – Subsetores das Startups

Fonte: análise dos autores.

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iv)

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Technologies/Tecnologias: As Startups espanholas (amostra de referência) estão distribuídas por múltiplos subsetores, com prevalência de atividades que envolvem a inteligência artificial, o big data, o machine learning e as aplicações móveis. Têm ainda alguma expressão as Startups relacionadas com a Internet das Coisas (IoT).

Imagem 28 – Startups Tecnológicas Fonte: análise dos autores.

v)

Valuation / Valorização: Em termos de valorização, a dimensão das Startups espanholas (amostra de referência) aponta para um tecido empresarial de média/grande dimensão, com cerca de 25% das empresas a atingir uma valorização acima de 100 milhões de € (contra apenas 4% registados entre as Startups portuguesas…) Em Espanha, 77% das Startups têm uma valorização acima de 50 Milhões, o que demonstra em uma diferença de escala enorme com Portugal, complementado pela existência de 3 unicórnios (acima de 1B€)

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Imagem 29 – Valorização das Startups

Fonte: análise dos autores.

vi)

HR/Contratação emprego: A analítica mostra que, em termos de contratação, o momentum das Startups espanholas (amostra de referência), é de grande dinamismo: uma pronunciada expansão das contratações, e 32% de empresas que estão em patamar/declínio de contratações. Salvaguarda-se que a equipa de projeto só dispunha de números respeitantes a 70% da amostra.

Imagem 30 – Contratação nas Startups

Fonte: análise dos autores.

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A NALY TICS/FRANÇA i)

Localização Startups França- as Startups francesas (amostra de referência, 80 empresas) localizam-se primordialmente na Região de Paris/ Île-de-France, que exerce um poder de atração e concentração muito pronunciado sobre os empreendedores de novos negócios e tecnologias. Algumas outras Startups de referência estão sedeadas na vizinha região de Loire, na Occitânia e no Nord-Pas-de-Calais.

Imagem 31 – Localização das Startups

Fonte: análise dos autores.

ii)

Industry/Setor de atividade- as Startups francesas (amostra de referência, 80 empresas) estão focadas essencialmente em setores ligados à produção de software para empresas e em projetos de Transportes. Têm ainda alguma expressão as Startups dedicadas à fintech, alimentos (food), saúde e real estate.

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Imagem 32 – Setores das Startups

Fonte: análise dos autores

iii)

Sub-industries/Subsector: As Startups francesas (amostra de referência) estão distribuídas por múltiplos subsetores, com prevalência de motores de busca, soluções de e-commerce, aplicações na nuvem. A produção de conteúdos e a gestão de finanças pessoais são outros setores relevantes.

Imagem 33 – Subsetores das Startups

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iv)

67

Technologies/Tecnologias: As Startups francesas (amostra de referência) estão distribuídas por múltiplos subsetores, com prevalência de atividades que envolvem a inteligência artificial, o big data, e as aplicações móveis. Têm ainda alguma expressão as Startups relacionadas com blockchain e o deep learning.

Imagem 34 – Startups Tecnológicas

Fonte: análise dos autores

v)

Valorização/Valuation: Em termos de valorização, a dimensão das Startups francesas (amostra de referência) aponta para um tecido empresarial de média/grande dimensão, com cerca de 43% das empresas a atingir uma valorização acima de 100 milhões de € (contra apenas 4% registados entre as Startups portuguesas…). Em França, 66% das Startups têm uma valorização acima de 50 Milhões, mas curiosamente o maior segmento, em termos de dimensão, são as médias empresas (entre 10 M€ e 50 M€ de valorização).

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Imagem 35 – Valorização das Startups

Fonte: análise dos autores

vi)

HR/Contratação emprego: A analítica mostra que, em termos de contratação, o momentum das Startups francesas (amostra de referência), é fortemente positivo: uma pronunciada maioria está em fase de expansão (ou até em hipercrescimento) das contratações e 21% numa fase de estabilidade. Apenas 5% das empresas analisadas estão em declínio de contratações. Salvaguarda-se que a equipa de projeto só dispunha de números respeitantes a 67% da amostra.

Imagem 36 – Contratação nas Startups

Fonte: análise dos autores

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69

A NALY TICS/REINO UNIDO i)

Localização Startups Reino Unido - as Startups inglesas (amostra de referência, 119 empresas) são fortemente polarizadas pela Região de Londres, que exerce um poder de atração muito pronunciado (mais de 90%) sobre os empreendedores de novos negócios e tecnologias. Algumas outras Startups de referência estão sedeadas nas proximidades dos mais importantes centros de Investigação e Universidades.

Imagem 37 – Localização das Startups

Fonte: análise dos autores

ii)

Industry/Setor de atividade- as Startups inglesas (amostra de referência, 119 empresas) estão fortemente focadas em setores ligados à fintech, a que não é alheio o facto de Londres ser a maior praça financeira mundial. Têm ainda alguma expressão as Startups dedicadas à saúde, alimentos (food), mobilidade e software.

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70

Imagem 38 – Setores das Startups

Fonte: análise dos autores

iii)

Sub-industries/Subsetor: As Startups inglesas (amostra de referência) estão distribuídas por múltiplos subsetores, com prevalência para os setores ligados à banca, pagamentos, soluções de gestão financeira, hipotecas e crédito, etc, na sequência do já referido no ponto anterior. Aliás, dos 13 unicórnios incluídos nesta amostra das mais representativas Startups inglesas, 6 deles estão ligados à banca e serviços financeiros, e um está ligado a cybersegurança. Os restantes unicórnios distribuem-se por tecnologias relacionadas à Logística, Conteúdos e Saúde. As soluções baseadas na cloud ou em tecnologias de segurança são também relevantes enquanto subsetores que atraem as Startups inglesas.

Imagem 39 – Subsetores das Startups

Fonte: análise dos autores

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iv)

71

Technologies/Tecnologias: As Startups inglesas (amostra de referência) estão distribuídas por múltiplos subsetores, com prevalência de atividades que envolvem a inteligência artificial, o big data e as aplicações móveis. Têm ainda alguma expressão as Startups relacionadas com blockchain e o deep learning.

Imagem 40 – Startups Tecnológicas

Fonte: análise dos autores

v)

Valuation/Valorização: Em termos de valorização, a dimensão das Startups inglesas (amostra de referência) aponta para um tecido empresarial de média/grande dimensão, com cerca de 51 % das empresas a atingir uma valorização acima de 100 milhões de € (contra apenas 4% registados entre as Startups portuguesas…). No reino Unido, 65% das Startups têm uma valorização acima de 50 Milhões (tal como em França que registava 66%), mas o maior segmento, são as médias empresas (entre 10 M€ e 50 M€ de valorização).

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Imagem 41 – Valorização das Startups

Fonte: análise dos autores

vi)

HR/Contratação emprego: A analítica mostra que, em termos de contratação, o momentum das Startups francesas (amostra de referência), é fortemente positivo: uma pronunciada maioria está em fase de expansão (ou até em hipercrescimento) das contratações, e 21% numa fase de estabilidade. Apenas 5% das empresas analisadas estão em declínio de contratações. Salvaguarda-se que a equipa de projeto só dispunha de números respeitantes a 67% da amostra.

Imagem 42 – Contratação nas Startups

Fonte: análise dos autores

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07 CASOS NOTÁVEIS

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07.

CASOS NOTÁVEIS

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CASE STUDIES APRESENTADOS E DESCRITOS NESTE ESTUDO:

P O RTUGAL CORKBRICK

corkbrick.com

Inspired by Lego, invented for life

home living

construction

3d technology

360IMPRIMIR

360imprimir.pt

B2B Marketplace for Marketing Products

Marketing

ecommerce solutions

artificial intelligence

WATGRID

watgrid.com

Precision oenology.

IOT for digitizing winemaking

food

agritech

IoT

LAPA STUDIO

findlapa.com

Crowdsourced GPS Tracking to locate missing objects

Telecom

navigation & mapping

IoT

XHOCKWARE

xhockware.com

Innovative retail solutions and online store

fintech

in-store retail & restaurant tech

artificial intelligence

WEGHO

wegho.com

On-demand booking facility services

home living

ecommerce solutions

n.d.

Self-drive experience in 100% electric vehicles

travel

mobility

n.d.

Blockchain marketplace for wild fish trading

food

ecommerce solutions

blockchain

LIVE ELECTRIC TOURS liveelectrictours.pt

BITCLIQ

bitcliq.com

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E S PANHA FINTONIC

fintonic.com

Personal finance platform

fintech

banking

artificial intelligence

WE ARE KNITTERS

weareknitters.com

Fashion kit for the DIY movement

fashion

ecommerce solutions

mobile app

LOOKIERO

lookiero.com

E-commerce startup

fashion

apparel

machine learning

HOSCO

hosco.com

LinkedIn for the hospitality Industry

hosting

social media

artificial intelligence

SHERPA ASSISTANT

sherpa.ai

App for AI personal assistant

media

content production

artificial intelligence

GOIN

goin.app

Platform of investment and savings

fintech

financial artificial management intelligence solutions

F R ANÇA YNSECT

ynsect.com

Transforming food insects into nutrients for agriculture

innovative food

deep learning

BLABLACAR

blablacar.com

Carpooling app that connects drivers with travellers

transportation

booking & search

artificial intelligence

EVANEOS

evaneos.com

Online platform that connects travellers to local travel agencies

travel

booking & search

artificial intelligence

ORNIKAR

ornikar.com

Online driving school

education

mobility

augmented reality

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R E INO UNIDO FARMDROP

farmdrop.com

Platform that connects food producers and local community

marketplace

ecommerce solutions

n.d

FAT LAMA

fatlama.com

Peer-to-peer rental platform

Marketing

ecommerce solutions

n.d

OLIO

olioex.com

Connecting neighbors to surplus food and other goods that can be shared

food

social network

mobile app

PEANUT

peanut-app.io

App that connects women across fertility and motherhood

Media

social network

artificial intelligence

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a . CAS E STU DY SETORIAIS/AN ÁLISE E DESCRIÇÃO

CASE STUDY 1 X H O C K W A R E, S.A. (PORTUGAL ) A EMPRESA Breve descrição, história e atividades A XHOCKWARE é uma empresa fundada por dois engenheiros do Porto, ligados à investigação (INESC) e à universidade. Fundada em 2014, desenvolveu um produto tecnológico (“YOUBEEP”) para auto checkout em supermercados, que aplicou em Portugal junto dos maiores retalhistas.

(Continente/SONAE, Jumbo, LIDL, Pingo Doce, etc). O YouBeep é uma solução móvel de checkout e compras baseada em dois componentes: um dispositivo pluggável patenteado, compatível com qualquer sistema de POS de retalho e uma aplicação para telemóvel gratuita e integrada que conecta os clientes aos retalhistas, fornecendo dados relevantes aos retailers e uma melhor, mais rápida e barata experiência de compra aos clientes. É ideal para supermercados, procurando melhorar a satisfação do cliente e, ao mesmo tempo, reduzir os custos operacionais do retailer. É uma solução de vanguarda, tecnologicamente muito fiável, em termos de integração e segurança. Patente registada. Procuram agora a expansão para mercados externos.

País, nº empregados, valorização, website A empresa tem 14 empregados e uma valorização de 2 M€. Na fase de crescimento, obteve 4 M€ de financiamento em Venture capital.

O que dizem sobre nós (Press review) https://www.dinheirovivo.pt/fazedores/xhockware-a-caixa-do-supermercado-e-o-seu-smartphone/

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O CLIENTE Proposta de Valor Segundo o CEO da empresa, a aplicação “Foi pensada para ajudar as pessoas durante o processo de compra. Num espaço de retalho alimentar, o principal fator de insatisfação dos clientes é o tempo de espera, que está normalmente no top 5 das reclamações. É também um problema sério para o retalhista porque tem impacto na satisfação do cliente e nas operações, já que constitui uma fonte de custos associados à passagem mais rápida das pessoas nas caixas ou ao abandono das compras antes do pagamento.”

Customer Segments Clientes de Supermercados e Retalhistas (Grande retalho).

Canais A solução é comercializada junto dos retailers, através de um canal tradicional, presencial.

Customer Relationships Profunda relação de confiança com os retailers e promoção de relações win-win.

OPERAÇÕES Atividades-chave Desenvolvimento de software.

Segurança do sistema e inviolabilidade.

Assistência técnica à solução, 24/7.

Comercial, promoção e prospeção junto de retailers.

Recursos-chave Engenheiros de Software.

Capital.

Know-how tecnológico específico.

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CUSTOS Receitas Provenientes de vendas de produto, Saas e royalties.

Receitas por tráfego.

Estrutura de Custos Fixos/variáveis Pequena equipa de RH. Instalações físicas não necessariamente caras.

S T A K E H O L DERS Key partners Financiadores.

Retailers.

Media e imprensa especializada.

Governo e entidades de subvenção (nacionais/EU).

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CASE STUDY 2 W E G H O H O ME PORTUGAL, S.A. (PORTUGAL) A EMPRESA Breve descrição, história e atividades A WEGHO é uma empresa fundada em 2017 que se dedica a limpezas, integrando a prestação de serviços com uma plataforma online muito prática e exata (one stop shop), para já apenas nas cidades de Lisboa e Porto. Orçamentos imediatos e simples, mediante um formulário online.

País, nº empregados, valorização, website A empresa tem 15 empregados (mais 50 temporários) e uma faturação de 130 mil € (aprox.), mas com uma valorização de 9 M€. Na fase de crescimento, obteve 1,7 M€ de financiamento em Venture capital, inicialmente apoiada pela Portugal Ventures e por investidores que encontrou na WebSummit. Tem por acionistas (ainda que minoritários) um grupo de construção muito conhecido (LUCIO’S) posto que hoje em dia o segmento empresas representa 80% da sua faturação. https://www.wegho.com/pt/sobre O que dizem sobre nós (Press review) https://www.Facebook.com/weghocom/videos/805774409908266/

O CLIENTE Proposta de Valor A Wegho é uma plataforma que se apresenta como um parceiro próximo das famílias e de suas casas, como um excelente prestador de serviços, atuando num mercado onde possam competir de forma justa, dentro da lei e onde, verdadeiramente, a qualidade possa ser notada, testada e controlada. “Simplificar a vida das Famílias!”

Customer Relationships O relacionamento faz-se sobretudo através da sua Plataforma online

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OPERAÇÕES Atividades-chave Angariação e publicitação. Logística e compras (produtos de limpeza). Recrutamento e RH. Vendas online. Coordenação de operações. Assistência a Cliente.

Recursos-chave Pessoas, comunicação, tecnologias online, dinheiro.

CUSTOS Receitas As receitas provêm da venda de serviços online, e de contratos de avença com clientes institucionais/corporativos.

Estrutura de Custos Fixos/variáveis A empresa tem uma estrutura de custos fixos elevada (15 pessoas) e grande parte está alocada a custos variáveis, quer RH quer na logística e operações

S T A K E H O L DERS Key partners Business angels (investidores), Banca, Fornecedores. A própria empresa desenvolveu uma política de parcerias publicitada na sua página web, que passa pelos parceiros de medicina no trabalho, materiais e detergentes, viaturas e formação profissional.

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CASE STUDY 3 B I T C L I Q , SA - LOTA DIGITA L.COM (PORTUGAL) A EMPRESA Breve descrição, história e atividades A Lota Digital é uma aplicação criada pela empresa “Bitcliq, SA”, com sede em Caldas da Rainha.

Esta empresa foi fundada em 2013 por Pedro Araújo, um serial entrepreneur que estudou eletrónica de computadores e telecomunicações inspirado pelo seu pai, engenheiro dos CTT. Desde os anos 90, Pedro trabalhou em vários projetos inovadores em Portugal, quase todos ligados à georreferenciação, então emergente. Em 2013 fundou a sua segunda startup, BitCliq, liderando uma equipa apaixonada por aplicar tecnologias inovadoras e criar valor para indústrias tradicionais, como a pesca, agroalimentar e agricultura. Uma das suas criações mais emblemáticas é a “LOTA DIGITAL.COM”, uma aplicação móvel que permite pôr em contacto pescadores e compradores e fazer negócios de peixe ainda dentro do barco, segundo a pesca desse dia através de um Marketplace, automatizando a venda de peixe fresco. O projeto teve logo a adesão de mais de 20 barcos de Peniche, que mais tarde integrou com a plataforma da DocaPesca. Pedro foi distinguido pela Fundação Luso-Americana no concurso “Mentes Criativas e faz palestras sobre inovação e empreendedorismo junto de escolas e Universidades. A empresa é hoje uma das mais sólidas Startups portuguesas na aplicação de Big data, AI, IoT, Blockchain, Web/Mobile e Cloud Computing.

País, nº empregados, valorização, website A empresa tem 9 colaboradores e uma faturação de 250 mil € (aprox.), com uma valoração de 3 M€. Em 2018 a BitCliq obteve 600 mil € de Venture capital, de dois investidores de referência, a LC Ventures e a Indico Capital Partners. https://www.lotadigital.com/#features O que dizem sobre nós (Press review) https://www.linkedin.com/pulse/tecnologia-para-valoriza%25C3%25A7%25C3%25A3o-do-pescado-pedro-ara%25C3%25BAjo-manuel/?trackingId=YEIW0k4VR%2Fi3k%2FlDbMUwjA%3D%3D https://observador.pt/2019/09/03/lota-digital-a-app-portuguesa-que-poe-os-pescadores-a-vender-peixe-em-alto-mar/

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O CLIENTE Proposta de Valor “No mar pescado, no mar vendido!”

O primeiro e-marketplace B2B com rastreabilidade digital Blockchain e negociação inteligente de pescado. “Com a Lota Digital o pescado capturado é vendido ainda no mar. Antecipamos a primeira venda para levar até ao comprador final o pescado mais fresco e a preços mais competitivos.”

Customer Relationships O relacionamento é feito através da sua aplicação móvel e do site institucional. Muito interessante é o facto de esta empresa ter sempre na sua primeira página (landing) o Livro de Reclamações….

OPERAÇÕES Atividades-chave Angariação e publicitação. Logística e compras (produtos de limpeza). Recrutamento e RH. Vendas online. Coordenação de operações. Assistência a Cliente.

Recursos-chave Pessoas, sólido domínio das tecnologias, capacidade de relacionamento institucional.

CUSTOS Receitas Em relação ao modelo de negócio da empresa com este projeto, a transação é cobrada, em parte, a partir do valor que o comprador paga pelo pescado, através de uma comissão incluída nesse valor.

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Estrutura de Custos Fixos/variáveis A empresa tem uma estrutura de custos fixos relevante (a começar na sua estrutura de RH, de 15 pessoas) e uma estrutura de custos variáveis pequena.

S T A K E H O L DERS Key partners Pescadores, Business angels (investidores), Institucionais (DocaPesca, Banca) e compradores de peixe. A empresa desenvolveu uma política de relacionamento e parcerias com clientes profissionais internacionais, sobretudo industriais e processadores de atum. A internacionalização representa 25% do seu volume de negócios.

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CASE STUDY 4 L O O K I E R O (ESPANHA) A EMPRESA Breve descrição, história e atividades A Lookiero é uma startup com origem no País Basco que oferece um serviço de personal shoper online limitado a clientes do sexo feminino. A empresa afirma ter mais de 250.000 utilizadores registados em França e Espanha, embora não revele o número de utilizadores ativos. Na plataforma, os utilizadores indicam dados pessoais (o seu tamanho, estilo, peso, tipo de corpo, gostos e preferências pessoais) e a aplicação traça um perfil e, passados uns dias, as clientes recebem um pacote com cinco itens de vestuário e acessórios escolhidos expressamente para elas. As clientes podem ficar com os itens que quiserem do lote que lhes é enviado (e devolver todos os que não quiserem no prazo de 3 dias), e se ficarem com os 5 itens obtêm um desconto de 25%.

A “LOOKIERO STYLE S.L.”, tem sede legal em Paris e foi fundada em 2016 por Oier Urrutia, um empreendedor com vasta experiência internacional. Tem como principais mercados a Espanha, França e Inglaterra, e continua a sua expansão internacional.

País, nº empregados, valorização, website A empresa tem 250 colaboradores e uma valoração de cerca de 100 M€. Em 2018 e 2019 a Lookiero obteve 23 milhões de € de Venture capital (5 investidores), a maior das quais liderado pela MMC Ventures de Londres (19 M€) que tem um portfolio de 60 tecnológicas em fase de early-stage em alto crescimento. https://www.lookiero.com https://lookiero.pt/ O que dizem sobre nós (Press review) https://www.pressreader.com/uk/the-daily-telegraph/20190125/281522227299640 https://triodavidairada.com/index.php/2019/01/15/lookiero/ https://londonrunway.co.uk/2020/01/03/lookiero-style-on-demand-a-review/

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O CLIENTE Proposta de Valor “Deixa-te aconselhar por um Personal Shopper e recebe 5 artigos selecionados para ti. Paga apenas pelos artigos com os quais vais ficar e devolve o resto. Experimenta agora! 100% personalizado. Estilistas profissionais. Adaptamo-nos a ti. Tamanhos 34 a 48.”

Customer Relationships O relacionamento é feito através do site comercial (personalizado em cada país). Uma especial atenção é dada à atividade nas redes sociais, pois é imprescindível construir uma comunidade (uma “tribo”) quando se trata de estilos de moda. A página Facebook em português tem 302.000 seguidores!

Obviamente que há uma equipa dedicada à gestão de redes, pois há dezenas de “reviews” e de “ratings” em muitos sites internacionais (tipo TripAdvisor) que analisam a qualidade de serviço, qualidade das peças, satisfação de clientes, etc. É um setor crítico da atividade da empresa.

OPERAÇÕES Atividades-chave Inteligência artificial. Compras e Supply Chain (fabricantes de moda). Recrutamento e RH. Vendas online. Logística e Coordenação de operações. Assistência ao Cliente.

Recursos-chave Sólido domínio das Tecnologias (AI, Machine learning, programação, blockchain, redes), Pessoas, capital e capacidade de relacionamento pessoal.

CUSTOS Receitas Em relação ao modelo de negócio da empresa com este projeto, a transação é consolidada mediante a cobrança de 10 € para despesas de envio, que são ressarcíveis caso a cliente fique com mercadoria. As receitas de margem são obtidas pela venda de mercadorias (roupas e acessórios).

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Estrutura de Custos Fixos/variáveis A empresa tem uma estrutura de custos fixos relevante (estrutura de RH, de mais de 250 pessoas, instalações físicas em vários países) e uma estrutura de custos variáveis também importante, representada pelas mercadorias e custos logísticos que exige grande músculo financeiro.

S T A K E H O L DERS Key partners Fabricantes de Moda, Venture capital (investidores), Institucionais, Influencers e Opinion Makers.

A empresa desenvolveu uma política de relações com imprensa e media, essenciais ao desenvolvimento do seu modelo de negócio.

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CASE STUDY 5 S H E R P A ( ESPANHA) A EMPRESA Breve descrição, história e atividades A Sherpa (Sherpa Europe SL) desenvolve software para aplicações móveis e foi fundada em 2012, focada na Inteligência Artificial (cutting-edge AI technology, e Federated Learning), com o objetivo de criar um assistente pessoal de última geração. Para isso, a Sherpa reuniu uma equipa de especialistas em IA que começou a trabalhar na próxima geração de Assistentes Pessoais baseados em algoritmos de inteligência artificial que prevêem as informações que os utilizadores precisam relacionadas a todos os aspetos da vida do utilizador, incluindo produtividade, entretenimento e necessidades diárias.Com sede em Bilbao e escritórios em Sillicon Valley, a Sherpa foi responsável pela criação da tecnologia Digital Assistant baseada em algoritmos fortes de IA, em combinação com capacidades conversacionais e preditivas que permitem ao assistente aprender sobre os usuários e antecipar as suas necessidades. A tecnologia da Sherpa de White-Label Digital Assistants foi integrada por fabricantes de produtos de grande consumo como automóveis, auscultadores inteligentes, domótica, etc. O Assistente Sherpa vem pré-instalado de série em smartphones Samsung desde 2016, e como produto automotive graças a um acordo com a Porsche. A Sherpa é, sem dúvida, uma startup tecnológica de ponta e de referência mundial.

País, nº empregados, valorização, website A empresa tem 40 colaboradores e uma valoração de cerca de 30 M€. Entre 2003 e 2019 a Sherpa obteve 19 milhões de € de Venture capital (5 investidores), a maior das quais foi liderado pela Alma Mundi Ventures de Madrid (8,5 M€) que tem um portfolio de 36 tecnológicas em fase de early-stage e alto crescimento. www.sherpa.ai www.sher.pa O que dizem sobre nós (Press review) https://www.thebuzzbusiness.com/intuitive-intelligence-for-artificial-assistants/ https://retina.elpais.com/retina/2018/06/18/innovacion/1529341997_541121.html

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O CLIENTE Proposta de Valor “O mecanismo preditivo que se adapta às necessidades dos seus negócios. Torne seu dispositivo inteligente, integrando a API / SDK do Sherpa.”

“A Sherpa lidera a pesquisa e desenvolvimento nas técnicas de aprendizagem-máquina para assistentes preditivos inteligentes, abrindo caminho para novas aplicações que respeitam a privacidade dos utilizadores, com base em pesquisas de ponta de Federated Learning.”

“Os algoritmos desenvolvidos pela Sherpa são capazes de prever o futuro de nossos utilizadores, mesmo antes de eles terem consciência disso”

Customer Relationships O relacionamento é pelo canal tradicional, dado que os seus clientes são o segmento B2B.

OPERAÇÕES Atividades-chave Gestão de RH. R&D. Relacionamento institucional. Relacionamento científico. Gestão de media.

Relações com Stakeholders.

Recursos-chave Competência tecnológica em Inteligência Artificial e algoritmos. Sólido domínio de Tecnologias (AI, Machine learning, programação, voice processing, redes e cloud), pessoas, capital e capacidade de relacionamento pessoal.

CUSTOS Receitas Em relação ao modelo de negócio da empresa, a transação é cobrada como SaaS mediante o consumo por parte dos usuários dos seus clientes. O nível de faturação da empresa (que angariou 19 M€ junto de Investidores) não atingiu ainda os 300 mil € (2018).

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Estrutura de Custos Fixos/variáveis A empresa tem uma estrutura de custos fixos pesada (estrutura de RH, escritórios em Espanha e Silicon Valley, vários advisers, assessores) e um grupo de executivos caríssimos que está a recrutar entre a nata de Silicon Valley e que foram grandes quadros de empresas globais. As atividades de lobying e de relacionamento com grandes Players (Samsung, Porsche, etc) representam também um esforço financeiro gigantesco. Acrescem a estes custos, os custos variáveis de promoção, e presença relevante em certames de primeira ordem internacionalmente, que ascendem a muitas centenas de milhares de dólares.

Os custos de desenvolvimento (5 anos) representam também verbas de vários milhões.

S T A K E H O L DERS Key partners Comunidade científica de Matemáticas e Tecnologias; Venture capital (investidores), Ex-quadros tecnológicos de Sillicon Valley; Media, Institucionais e opinion makers.

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CASE STUDY 6 H O S C O ( E SPANHA/SUIÇA) A EMPRESA Breve descrição, história e atividades A HOSCO é uma startup fundada em 2011 na Suíça por dois Alumni da Escola de Hotelaria de Lausanne, e atualmente tem sede em Barcelona (depois da entrada de um acionista de referência, Nauta Capital). A empresa oferece uma rede social setorial, totalmente focada no setor do Turismo. Apresentam-se a eles próprios como “o LinkedIn para o Setor do Turismo”. Com escritórios em Genebra e no Dubai, a Hosco faz a ligação de centenas de milhares de profissionais de Turismo com milhares de empresas de primeira importância em todo o mundo. Para a indústria do Turismo, oferece uma pool dos melhores talentos mundiais, a partir de parcerias com as melhores escolas de hotelaria em todos os continentes. Além disso, para as escolas de hotelaria, fornece soluções de gestão de carreiras e acesso a oportunidades internacionais de emprego para os ex-alunos, o que lhes dá conexões e insights do setor.

Atualmente, a Hosco integra +300.000 talentos, +250.000 escolas de hospitalidade e +4.500 empregadores, em todo o mundo Na avaliação de desempenho a HOSCO teve 3.657 downloads mensais (2019) da sua aplicação móvel. As aplicações mais usadas em termos de download foram Hosco: Hospitality Job Search e Hosco: Jobs in Hotels, Culinary & Tourism. A página web HOSCO teve 318,578 visitantes por mês (2019).

País, nº empregados, valorização, website A empresa tem cerca de 40 colaboradores e uma valoração de cerca de 18-20 M€. Desde 2014 a Hosco obteve 12,2 milhões de € de Venture capital (5 investidores), a maior das quais liderada pela Nauta Capital (19 M€) que tem um portfolio de 97 tecnológicas em fase de early-stage em alto crescimento, numa rede pan-europeia. www.hosco.com O que dizem sobre nós (Press review) https://www.startupticker.ch/en/news/january-2016/hosco-secures-new-investment-round

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O CLIENTE Proposta de Valor “A Hosco apoia escolas de Hotelaria na colocação e emprego dos seus alunos, e a tecnologia no desenvolvimento das intranets, sites de carreiras e páginas de Alumni das Escolas de hotelaria.

A Hosco cuida do lado tecnológico, e o grande volume de membros empregadores, de ofertas de emprego e profissionais, garantem a natureza dinâmica da rede. Na HOSCO, é criada uma oferta de emprego a cada minuto. O que significa uma constante pesquisa de ofertas de emprego e uma busca proactiva de candidatos para os perfis. Mas a HOSCO não é uma simples plataforma de emprego, mas uma rede social que liga profissionais, oferecendo artigos exclusivos, vídeos sobre a indústria e apoio personalizado aos membros, empresas e candidatos.”

Customer Relationships O relacionamento é feito através do site HOSCO (rede social) e de uma aplicação móvel. Uma especial atenção é dada à interação com as grandes Cadeias Hoteleiras, para garantir o ativo mais importante: a procura de profissionais e talentos, que atrai os membros individuais. Uma equipa dedicada à gestão de colocação, garante a eficácia da vertente de emprego.

OPERAÇÕES Atividades-chave Industry Relations; Tecnologias. Marketing. Desenvolvimento. Assistência ao Cliente.

Recursos-chave Sólido domínio das Tecnologias (AI, Machine learning, programação, redes), Gestores de RH, Capital e Relacionamento Institucional com Escolas e Players da Indústria.

CUSTOS Receitas O modelo de negócio da empresa consolida mediante a cobrança de fees de colocação para os empregadores e de um fee de acesso de algumas opções premium de colocação, para candidatos, tal como no LinkedIn.

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Estrutura de Custos Fixos/variáveis A empresa tem uma estrutura de custos fixos relevante (estrutura de RH, de mais de 50 pessoas, instalações físicas em vários países) e uma estrutura de custos variáveis também importante, representada pelas despesas de representação e relacionamento com o canal.

S T A K E H O L DERS Key partners Escolas de Hotelaria, Cadeias Internacionais de Hotéis, Venture capital (investidores), Institucionais, Influencers e opinion makers.

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CASE STUDY 7 F I N T O N I C (FINTONIC SERVIC IOS FINANCIEROS, S.LESPANHA) A EMPRESA Breve descrição, história e atividades A FINTONIC é uma startup fundada em 2012 em Madrid por um grupo de jovens empreendedores com passado e experiência na banca e em finanças. Atualmente, tem mais de 1 milhão de downloads em Espanha, México e Chile, e em 2015 conquistou o prestigioso reconhecimento do Google das Startups Mobile Innovation como melhor app de fintech.

A Fintonic é uma plataforma bancária de consumidor que surge na sequência da nova diretiva europeia conhecida como PSD2, da sigla em inglês Payment Service Providers, que veio permitir o acesso de empresas terceiras aos serviços de pagamento dos bancos. Assim, a Fintonic oferece uma aplicação móvel de finanças que organiza a informação de todas as contas bancárias do utilizador num único lugar, de forma centralizada e com todos os dados possíveis. Além disso, fornece aos utilizadores produtos de seguros, investimentos e empréstimos. O algoritmo Fintonic analisa a adequação do utilizador a um empréstimo e apresenta-lhe empréstimos pré-aprovados que podem ser contratados com o clique. Atualmente, a aplicação de empréstimos está disponível em Espanha e no Chile, e tem mais de 250.000 clientes.

País, nº empregados, valorização, website Desde 2014 a Fintonic obteve 50,9 milhões de € de Venture capital (5 investidores), o maior dos quais proveniente da capital de Risco ING Ventures (21,4 M€) holandesa, com forte presença em Espanha. Atualmente a empresa tem cerca de 150 funcionários e uma valoração de 160 Milhões de €. https://www.fintonic.com/ O que dizem sobre nós (Press review) https://holainversion.com/fintonic-opiniones/

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O CLIENTE Proposta de Valor “A ferramenta fácil e gratuita que te ajuda a poupar” Customer Relationships O relacionamento é feito através de uma aposta muito forte nas redes sociais (pois o seu target são eminentemente os millennials) e gigantesco investimento em publicidade viral, Google adds, publicidade tradicional e comunicação intrusiva. Uma equipa dedicada à gestão de imprensa e relações com os media assegura que o Customer Relation seja apoiado pelas mensagens de opinião.

OPERAÇÕES Atividades-chave Industry Relations. Tecnologias. Marketing. Desenvolvimento. Assistência ao Cliente. Regulatory e Compliance.

Recursos-chave Sólido domínio das Tecnologias Fintech (AI, Machine learning, programação, cloud), Gestores de Legal & Regulatory, Capital e Relacionamento Institucional com a Banca e Seguros.

CUSTOS Receitas Ao ser uma app gratuita, a receita da Fintonic não provém de seus utilizadores. Qual é o seu modelo de negócios? Como ganha dinheiro?

A resposta é: cobrando comissões às mais de 55 empresas a quem está conectada - instituições de crédito e seguradoras- quando o usuário contrata um produto através da sua plataforma.

Mas também disponibiliza (e cobra) contratos de publicidade viral a qualquer utilizador, apesar de esta ser uma das principais críticas à aplicação.

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Estrutura de Custos Fixos/variáveis A empresa tem uma estrutura de custos fixos relevante (estrutura de RH, de mais de 150 pessoas, instalações físicas em vários países) e uma estrutura de custos variáveis também importante, centrada em despesas de comunicação, Marketing e relacionamento com o canal.

S T A K E H O L DERS Key partners Bancos, Seguradoras, Governos e Entidades Reguladoras, Venture capital, Media, Influencers e opinion makers.

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CASE STUDY 8 F A R M D R O P (FARMDROP LIMITE D-UK) A EMPRESA Breve descrição, história e atividades A FARMDROP é uma startup que assume o conceito de loja de conveniência online, focada em alimentos provenientes de agricultores locais, pescadores e outros produtores. A empresa entrega alimentos da quinta em casa dos seus clientes, incluindo peixe fresco, bacon, ovos, manteiga, vinho e bebidas, exclusivamente a consumidores na área de Londres, juntamente com produtos étnicos para crianças, utilidades domésticas e delicatessen. Mais recentemente avançou para alguns produtos de cosmética e refeições prontas, sempre no mesmo conceito: local, ético e justo.

A empresa foi fundada em 2012 por Ben Pugh, ex-corretor que trabalhou 10 anos na Morgan Stanley, e tem sede em Londres. Em abril de 2016, a empresa operava com cerca de 80 produtores agroalimentares, e dois anos depois vendia produtos de 450 produtores de quinta. Em março de 2019, a Farmdrop lançou uma campanha para reduzir as embalagens plásticas dos seus produtos frescos, difundindo novas possibilidades de embalagem, incluindo sacos compostáveis, para embalar brócolos, couve, saladas e pão. A Farmdrop tem uma aplicação móvel que os consumidores usam para realizar encomendas e interagir com a empresa.

País, nº empregados, valoração, website Desde 2014 a Farmdrop obteve 34,4 milhões de € de Venture capital (de 11 investidores ingleses). Atualmente a empresa tem 120 funcionários e uma faturação de 3,9 Milhões de Libras (4,2 Mihões de €). Tem uma valoração atribuída de 42 Milhões de €. www.farmdrop.com O que dizem sobre nós (Press review) https://Sifted.eu/articles/free-lunch-online-supermarket-farmdrop-altered-business-model/ https://www.telegraph.co.uk/business/2019/11/19/dont-know-supermarkets-find-hard-go-plastic-free-new-chief-farmdrop1/

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O CLIENTE Proposta de Valor “Farmdrop, alimentos frescos de origem sustentável”; Oferecendo uma ampla gama de produtos (3.500 items), com tempos de entrega convenientes (uma hora) e a preços módicos.

“More driven by ethics than profit” Customer Relationships Os valores de ética e sustentabilidade, defendidos pela empresa, são os principais pilares de engagement do consumidor, que ocorrem de forma mais ou menos genuína, pela sua identificação com estas causas. É certo que a empresa tem sabido comunicar de forma eficiente os valores deste modelo de negócio, através do website e redes sociais, destacando-se também o blog, com o storytelling dos produtos e de empresas rurais, cujo negócio foi salvo ou viabilizado graças à Farmdrop. Assim, a empresa onera a experiência de compra com maior significado e reforça os laços e identidade com a marca. Imagens e vídeos de excelente qualidade, de produtos e quintas agrícolas e a publicação de recomendações, corroboram esta estratégia.

OPERAÇÕES Atividades-chave Relações com os produtores de produtos frescos e peixe; Logística; Tecnologias. Marketing. Desenvolvimento de gama de produtos. Assistência ao Cliente. Packaging.

Recursos-chave Capital; domínio das Tecnologias (a Farmdrop utiliza ativamente 81 tecnologias para o seu site, incluindo Viewport Meta, IPhone / Mobile Compatible e SPF.), Gestores de Logística e delivery Relacionamento Institucional com o Regulatory (pois em Inglaterra há uma série de limitações ao comércio de certos alimentos e produtos).

As estatísticas dizem que o seu website teve no ano passado 290,884 visitantes por mês, e a sua app tem cerca de 6000 downloads por mês.

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CUSTOS Receitas A receita da FARMDROP (3,9 milhões £, 2018) provém de uma margem de venda, algo difícil de conciliar em “comércio justo”. Inicialmente a proposta era de entregar 70% aos produtores e ficar com 30%, mas na instabilidade do projeto evoluiu no sentido de uma margem 65/35.

Os produtores aceitaram sem grande controvérsia esta alteração na repartição de receitas, porque, entretanto, também se verificou um substancial aumento do número de clientes e no volume médio por compra (ano passado rondou as 95 libras, algo próximo de 105 €).

Estrutura de Custos Fixos/variáveis A empresa tem uma estrutura de custos fixos relevante (estrutura de RH, mais de 120 pessoas, instalações físicas) e uma estrutura de custos variáveis também importante, centrada em despesas de comunicação, Marketing e relacionamento com o canal.

Os investimentos em IT’s anunciados pela empresa, para este ano, serão de 2 Milhões de €.

S T A K E H O L DERS Key partners Produtores, Investidores, Operadores Logísticos, Venture capital, Media, Influencers e opinion makers.

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CASE STUDY 9 F A T L A M A (FAT LAMA LIMITE D-UK) A EMPRESA Breve descrição, história e atividades A FAT LAMA é uma startup que assume o conceito de um marketplace de sharing economy (peer-to-peer) que permite às pessoas alugarem equipamentos que normalmente têm uma utilização muito pontual (ferramentas, eletrodomésticos, drones, câmaras, equipamentos DJ, instrumentos musicais, etc) a outras pessoas nas proximidades, de forma totalmente segura (a empresa oferece um seguro até 28 mil € para cobrir danos sobre o bem emprestado). A empresa pretende tornar rápido e fácil que as pessoas possam partilhar os seus pertences e bens – coisas do quotidiano – que podem ser emprestados em questão de minutos, e garantir um dinheiro extra para os seus possuidores. Assim uma espécie de “Airbnb de Coisas” como referiu a revista Fortune.

Fundada em janeiro de 2016 por 3 jovens empreendedores, com ligações a Sillicon Valley, a Fat Lama tem sede em Londres onde opera primordialmente. Está atualmente em processo de expansão para Nova York. A Fat Lama tem um site e uma aplicação onde os consumidores podem realizar alugueres e interagir com a empresa.

País, nº empregados, valoração, website Fat Lama foi financiado por 11 investidores (total angariado 13 Milhões de €), dos quais Atomico e Blossom Capital são os investidores mais recentes. Atualmente a empresa tem cerca de 60 colaboradores e uma valoração atribuída de 45 Milhões de €. www.fatlama.com/ O que dizem sobre nós (Press review) https://www.bbc.com/news/business-44301183 https://www.forbes.com/sites/kittyknowles/2018/04/25/fat-lama-the-airbnb-for-renting-almost-anything-raises-10-million/#72ec87adb7be

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O CLIENTE Proposta de Valor “Rent (almost) anything” (“Alugamos quase tudo”) “Convenient access to any item” (Aluguer fácil de qualquer bem) “Uma maneira inesperada de você fazer dinheiro desde casa” Customer Relationships O relacionamento é feito através de uma aposta forte nas redes sociais e no canal online. Uma equipa dedicada à gestão de relações com o cliente assegura um contacto de proximidade e dirigido a esclarecer os utilizadores sobre aspetos logísticos, de funcionamento e de segurança.

Especial atenção é posta na análise de fiabilidade de clientes (Smart Verification Process) e nos mecanismos de construção de confiança (Profiles & Reviews).

OPERAÇÕES Atividades-chave Relações com as seguradoras; Tecnologias. Marketing. Assistência ao Cliente. Gestão de media.

Controlo e Gestão de Processo.

Recursos-chave Recursos Humanos; Capital; Tecnologias (a Fat Llama usa 21 tecnologias, incluindo Google Analytics, Vimeo, Google Tag Manager, SPF, Apache, and Font Awesome), Relacionamento Institucional (seguradoras).

CUSTOS Receitas A receita da Fat Lama provém de uma margem (comissão) de 15% sobre todas as operações de aluguer contratadas através do seu site.

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Estrutura de Custos Fixos/variáveis A empresa tem uma estrutura de custos fixos ligeira (estrutura de RH, de 60 pessoas, instalações físicas em Londres) e uma estrutura de custos variáveis também ligeira, centrada em despesas de comunicação, Marketing e relacionamento com o canal.

Os investimentos em IT’s e expansão exigem recursos financeiros vultosos.

S T A K E H O L DERS Key partners Seguradoras, Investidores, Media, Influencers e opinion makers.

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CASE STUDY 10 E V A N E O S (EVANEOS SA- FRAN ÇA) A EMPRESA Breve descrição, história e atividades A empresa foi criada com o intuito de otimizar viagens de férias e lazer, permitindo a criação de um conjunto de visitas e de atividades à medida dos gostos e necessidades dos seus clientes.

A Evaneos foi criada em 2009, por Eric La Bonnardiere e Yvan Wibaux e, desde esta data, já conquistou mais de 500.000 clientes. Desenvolve toda a sua atividade online, através de uma aplicação móvel ou através do seu website. A principal atividade é intermediar o contacto entre turistas e agentes e guias locais, com o objetivo de programar uma viagem em função dos que os clientes pretendem, sem qualquer tipo de pré formatação. Até à chegada da Evaneos ao mercado, os agentes locais costumavam chegar aos consumidores através de grupos de agências de viagens offline, pelo que a empresa acredita que o seu modelo retira ineficiências ao processo e substituiu o intermediário por um modelo que dá aos agentes muito maior rentabilidade e mantém preços competitivos para os consumidores.

Os objetivos da empresa passam por investir na construção de uma marca global de viagens digitais.

País, nº empregados, valorização, website A empresa está sediada em França (Paris). Conta atualmente com 100 Colaboradores.

Na última ronda de financiamento a empresa conseguiu 80 milhões de €, tendo como principais investidores a Partech e a Level Equity. É na plataforma - www.evaneos.com – e através da aplicação móvel que todo o processo se desenvolve: os potenciais clientes podem navegar por mais de 5 mil itinerários e depois trabalhar com um agente, pelo site, para personalizar detalhes. Os agentes usam o software da Evaneos para personalizar as visitas e passeios.

O que dizem sobre nós (Press review) São várias as referências a esta marca em diferentes órgãos de imprensa (generalista e especializada), com destaque para a Nacional Geographic, Travel Mail, About Time, Independent, Wandertust Travel Magazine, Tech Crunch, The Guardian, etc. (https://www.evaneos.com/media/ ).

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Os vários artigos destacam o conceito inovador da Evaneos, considerando os itinerários personalizados como uma das maiores tendências no planeamento de viagens.

O CLIENTE Proposta de Valor Tailor-Made Tours at local prices —

Expertise local,

—

100% “à medida”,

—

Excelentes preços,

—

Garantia ASTA.

Customer Segments Na Evaneos, distinguem-se dois grupos interdependentes de clientes/utilizadores: por um lado, os agentes locais, que estão dispostos a vender o serviço, guia turístico; e quem estará disponível para beneficiar desse mesmo serviço, os turistas.

Canais Toda a operação comercial é desenvolvida online, através de um website e de uma app móvel.

Customer Relationships Esta empresa encontra-se disponível online em diversos países, com os seus respetivos domínios - www.evaneos.com. Tem conta de Facebook, Twitter, Instagram e Youtube. Estas ferramentas cumprem (e ultrapassam) todos os requisitos desejáveis, enquanto instrumentos de relacionamento com os públicos: design atrativo, conteúdos inspiradores, layout amigável, responsividade, otimização SEO, conversão e geração de leads. A empresa também incentiva a partilha de testemunhos e as avaliações (mesmo não sendo todas positivas). Resultados: uma comunidade com mais de 1 milhão de membros!

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OPERAÇÕES Atividades-chave A angariação de agentes locais, que respondam com qualidade e profissionalismo, em 160 destinos diferentes é o principal desafio e uma atividade-chave do modelo de negócios. As atividades de Marketing e comunicação são também fundamentais para a conquista e fidelização de clientes.

Recursos-chave Os recursos mais importantes para o desenvolvimento de uma marca de viagens digital e global são: —

Parceiros locais, que incorporem o conceito Evaneos e respondam com os requisitos de qualidade e profissionalismo necessários;

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A plataforma web e aplicação, já que é nesta tecnologia que assenta o modelo de negócios, sendo determinante a sua atratividade e condições de navegabilidade;

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Capital, sem o qual não teria sido possível pôr em marcha um plano de expansão internacional e construção de uma marca global;

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Equipa, com competências multidisciplinares (skill em viagens, tecnologias, comunicação digital, atendimento ao cliente, etc.).

CUSTOS Receitas A empresa gera receitas entre os 20 e os 50 milhões de €.

Estrutura de Custos Fixos/variáveis Os componentes da estrutura de custos da Evaneos são despesas com pessoal, Marketing e desenvolvimento/manutenção dos equipamentos tecnológicos. O maior peso dos custos variáveis está associado ao pagamento aos agentes locais.

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S T A K E H O L DERS Key partners Os principais e mais importantes parceiros de negócio da Evaneos são os agentes turísticos locais, com os quais trabalha (cerca de 2000 agentes locais de diferentes países). A proposta de valor assenta em expertise e customização, que só é possível envolvendo aqueles que melhor conhecem a região a visitar.

Estes parceiros “dão a cara” pela Evaneos, estando a qualidade e o sucesso das viagens associado ao seu desempenho. Neste sentido, a empresa desenvolveu um conjunto rigoroso de critérios aos quais estes agentes têm de responder para serem parceiros como por exemplo, efetivo conhecimento e experiência local; proatividade para proporcionar a melhor experiência aos turistas; fluência obrigatória e no mínimo em inglês; educação/ habilitações formais em Turismo; skills em planeamento e organização; preços justos, etc.

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CASE STUDY 11 WE AR E K NI TTERS (ESPANHA) A EMPRESA Breve descrição, história e atividades A empresa foi criada com o intuito de recuperar uma tradição antiga, a cair em desuso, mas que pode ser trabalhada e encarada de forma moderna, divertida e relaxante. Fazer trabalhos em tricot, na modalidade de “faça você mesmo”, tendo como base um Kit que tem tudo o que é necessário para se executar uma determinada peça, com material de excecional qualidade (100% lã do Peru - de ovelha, alpaca e merino dos Andes) e design moderno é a solução preconizada pela We Are Knitters.

A empresa foi criada em outubro de 2010, por 2 jovens empreendedores de Madrid, Alberto Reyes e Pepita Marín, tendo faturado mais de 9 milhões de € em 2019.

A estratégia de disponibilização de Kits assenta em níveis de dificuldade na execução de determinadas peças (básico, intermédio e difícil), com materiais (novelos de lã, agulhas) e design pré definidos. Existe a possibilidade dos Kits serem criados pelos próprios utilizadores, em função dos seus gostos e preferências. Outra vertente deste negócio passa por disponibilizar apenas novelos de lã ou acessórios para a execução dos trabalhos de tricot. A empresa disponibiliza tutoriais com várias técnicas, em formato de vídeo e organiza webinars.

Com o crescimento da marca nos últimos anos, começou a fazer sentido disponibilizar uma secção de merchandising baseado no conceito de “knitters”, onde se pretende criar um movimento de utilizadores de tricot associado à sustentabilidade e à moda.

A empresa está presente em mais de 15 mercados, sendo os principais Estados Unidos, França, Alemanha, Reino Unido e Espanha.

País, nº empregados, valorização, website A empresa está sediada em Espanha (Madrid) e conta atualmente com 29 colaboradores.

Depois de ter arrancado com fundos próprios de pouco mais de 10 mil €, a empresa atraiu a atenção de investidores como o fundo de investimento Cabiedes & Partners e os business angels, François Derbaix (fundador da Toprural ou Rentalia), Yago Arbeloa (Hello Media Group) e Marcos Alves (fundador da El Tenedor), tendo conseguido 150 mil €, em capital semente, para usar no plano de expansão internacional.

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O Website da empresa - www.weareknitters.com – está registado com vários domínios em diferentes países da Europa (.es .it .fr .de .no .be .pl .ch .nl .se .fi .eu), no Japão e na Rússia.

O que dizem sobre nós (Press review) São várias as referências a esta marca em diferentes órgãos de imprensa (generalista e especializada): Cosmopolitan, Elle, Glamour, Los Angeles Times, Refinery29, Vanity Fair, Vogue, Antena3, El Mundo e El País.

Em termos de reconhecimento, os dois fundadores foram premiados pela revista Forbes, como duas das mais influentes pessoas, com menos de 30 anos de Espanha em 2018 e a empresa ganhou o “DHL Atlas Export Awar”, em 2019.

O CLIENTE Proposta de Valor All the happiness in a kit!

Experiência de tricot completa, acompanhada de kits que incluem tudo o que é necessário para confecionar uma peça (vestuário, mantas, almofadas, cachecóis, etc.), o guia com as indicações, novelos e agulhas.

Customer Segments Os clientes dividem-se em aprendizes, intermédios e experts em trabalhos de tricot. Para todos eles há soluções criadas à medida.

O segmento infantil também é tido em consideração com a linha de produtos “Crochet Kits”.

Tendo em consideração os preços praticados, consideram-se como alvos prioritários os segmentos médio alto e alto. Por tradição o maior mercado da empresa ainda é feminino, mas, contrariamente ao que seria de esperar, é sobretudo jovem.

Canais Embora 95% das vendas seja feita online, a partir do Website, a empresa tem presença física em alguns países. Também comercializa em algumas cadeias de retalho, como o El Corte Inglés, Printemps e em lojas especializadas de malhas/tricot.

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Customer Relationships O relacionamento é feito através do website e numa gestão muito ativa das redes sociais. Existe uma comunidade muito grande nas redes sociais, vinculada à marca, que posta os trabalhos que faz com os kits da empresa e ajuda a divulgar o conceito.

A empresa tem um programa “Wak Friend”, através do qual as recomendações de clientes a terceiros, que resultem em compras no site We are Kniters, são convertidas em descontos.

Outra das iniciativas que Marketing relacional que merece destaque é o “Ambassador Program”, que se destina a bloggers e a proprietários de sites, com preferência pelos especializados em life style, artesanato, DIY e hobbies, aos quais a empresa remunera por divulgarem a experiência WAK, através de banners no seu blog/site.

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Website: https://www.weareknitters.es/

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Facebook: https://www.Facebook.com/WeAreKnitters

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Instagram: https://www.instagram.com/weareknitters/

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Pinterest https://www.pinterest.com/weareknitters/

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Youtube: https://www.youtube.com/user/weareknitters

OPERAÇÕES Atividades-chave Marketing e comunicação; E-commerce - logística e coordenação de operações em ambiente internacional.

Recursos-chave Os recursos mais importantes para o desenvolvimento deste conceito à escala global são: —

As pessoas com competências multidisciplinares em Marketing, comunicação, tecnologias digitais e suporte ao cliente.

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Capital, sem o qual não teria sido possível por em marcha um plano de expansão internacional que a empresa tem em curso.

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CUSTOS Receitas 9,09 milhões de €.

Estrutura de Custos Fixos/variáveis Não disponível.

S T A K E H O L DERS Key partners Investidores; Influencers e opinion makers.

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CASE STUDY 12 3 6 0 I M P R IMIR (BINARY SUBJ ECT, SA- PORTUGAL) A EMPRESA Breve descrição, história e atividades Fundada em 2013 por Sérgio Vieira, Jorge Correia, José Salgado, João Matias, Pedro Gaspar e Diogo Silva, com sede em Torres Vedras, nasceu de uma ideia simples: em vez de investirem em equipamentos e tecnologia, pensaram numa maneira de rentabilizar a capacidade de produção instalada e propuseram às gráficas uma nova forma de organizarem as respetivas estruturas de produção. Desenvolveram um software para organizar impressões de vários clientes numa mesma folha impressa, segundo um algoritmo que permite uma melhor distribuição e qualidade na impressão e, maior rentabilidade, diminuindo os custos em cerca de 80%.

A 360 imprimir tem como grande objetivo ser uma one-stop shop online de produtos de Marketing para profissionais e pequenas empresas (cartões de visita, flyers, cartazes, roll-ups, lonas, etc.), oferecendo um serviço conveniente, rápido e económico, diferenciando-se, não só através dos melhores preços de impressão, como também através de soluções de design inovadoras. Para além de serviços de gráfica online, como impressão digital e offset, também disponibilizam serviços de design, personalizados para diferentes áreas de negócio.

Diariamente, a startup portuguesa — que soma um investimento total de 22,3 milhões de € — expede 4.500 encomendas no país, tem mais de 400 produtos disponíveis (o objetivo é chegar aos 20 mil) numa nova gama que incluirá itens como sacos, embalagens e consumíveis associados ao fabrico e à expedição de encomendas, revistas, catálogos, livros e derivados, etiquetas em rolo e algumas subgamas de produtos para o canal de restauração e hotelaria.

A visão da empresa é ser a Amazon dos produtos e serviços de Marketing. Está presente em Portugal, Espanha e em 15 outros países europeus (Reino Unido, Irlanda, França, Bélgica, Suíça, Alemanha, Áustria, Holanda, Itália, Dinamarca, Suécia, Finlândia, Noruega, República Checa e Polónia, Brasil, México, EUA e Canadá). O plano de internacionalização assentou na criação de uma marca para os mercados externos, a 360onlineprint.

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País, nº empregados, valoração, website A 360 imprimir contava em 2019 com cerca de 200 trabalhadores, prevendo contratar mais 100 ao longo de 2020. Esta empresa, que iniciou a atividade com 10 mil € de capital próprio, conseguiu, em meados de 2019, uma das maiores rondas de financiamento série B alcançadas por uma startup portuguesa (18 milhões €), que permitiu prosseguir a estratégia de expansão para novos mercados, alargamento da gama produtos e investimento em tecnologia.

O site da empresa - https://www.360imprimir.pt/ - segue o conceito de one–stop-shop online, o que significa que é uma plataforma tipo “balcão único”, que contempla, completa e integralmente, todo o processo de prestação do serviço digitalmente – orçamento/ encomenda/ produção/ venda/ pagamentos/ acompanhamento da entrega.

O que dizem sobre nós (Press review) A empresa tem sido alvo de notícias na imprensa (Observador, Dinheiro Vivo, Expresso, Jornal Económico, etc.), destacando os bons resultados, a equipa jovem e a estratégia de crescimento, sendo considerada um case study. A atração de investimento, em valores inéditos para Startups nacionais, foi outro dos fatores que despertou o interesse da comunicação social. A empresa é referida nas “Histórias de Sucesso” no “Mercator–O Marketing na Era Digital”.

O CLIENTE Proposta de Valor Gráfica online, onde é possível encontrar todos os materiais gráficos, com conveniência, facilidade de navegação, preços competitivos, design profissional e rapidez de entrega.

Os vetores da proposta de valor são: i) orçamento imediato online; ii) garantia de preço mais baixo; iii) garantia de satisfação; iv) excelência no apoio ao cliente; v) designs únicos, com baixo custo; e, vi) eficiência na entrega.

Customer Segments Profissionais e pequenas empresas.

Canais O canal de comercialização e comunicação da empresa é o seu website, customizado em cada país onde a empresa está presente.

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Customer Relationships A empresa assume o Marketing digital como o principal mecanismo de relacionamento com os seus públicos-alvo, através de uma estratégia, que assenta numa gestão eficaz de conteúdos de Marketing e em várias ferramentas e instrumentos: aposta contínua no site, no sentido de simplificar o processo de compra tornando a navegação cada vez mais intuitiva, ou seja, melhorando a experiência de compra; um blog onde é possível encontrar informações sobre os produtos e a sua utilização, ideias ou, por exemplo, explicações técnicas relacionadas com design e impressão; gestão dinâmica e muito proactiva das redes sociais.

Em paralelo, a empresa tem investido em media paid, com campanhas ADS e Google Adwords, patrocínio de influenciadores e compras de espaços publicitários em portais.

Por sua vez, esta estratégia tem gerado excelentes resultados em termos orgânicos, com inúmeras indicações de clientes e Influencers, que citam a marca de forma espontânea, onerando credibilidade, diferencial e transparência.

OPERAÇÕES Atividades-chave Recrutamento e Recursos Humanos, já que os fundadores justificam o sucesso da empresa na contratação de pessoas “acima da média” e na aposta contínua no seu desenvolvimento pessoal e profissional, em áreas onde a formação em Portugal ainda é reduzida, como o Marketing digital e e-commerce.

Logística e coordenação de operações, desde logo na afinação entre as encomendas e o seu encaminhamento para as gráficas, mas também na gestão das expedições, particularmente relevante pela necessidade de assegurar que os custos de envio são competitivos e os prazos de entrega são rápidos. Esta articulação é particularmente exigente na expansão internacional, onde a empresa tem que desenhar um puzzle complexo, criando parcerias com gráficas locais e desenhando sistemas de entregas eficientes.

Suporte à compra, dada a importância do aconselhamento e apoio ao cliente para encontrar as melhores soluções de comunicação e Marketing.

Recursos-chave Equipa interna multidisciplinar, com competências em tecnologias e ADN aprendente; Plataforma integrada de e-commerce de suporte à compra e ao cliente, parceiros de produção, logística e serviços de design.

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CUSTOS Receitas (revenue) A empresa apresenta uma trajetória de faturação em crescendo – 21 milhões em 2017 e acima dos 50 milhões em 2018 e em 2019. Com o plano de expansão internacional em curso, as estimativas de vendas para 2021, ultrapassam os 100 milhões de €.

Estrutura de Custos A empresa tem uma estrutura de custos fixos relevante (estrutura de RH com 200 pessoas e instalações físicas em Torres Vedras, Lisboa e Braga) e uma estrutura de custos variáveis também importante, representada pelos custos das gráficas e custos logísticos, o que exige grande músculo financeiro.

S T A K E H O L DERS Key partners A 360imprimir baseia-se num light asset business model: alavanca-se em parceiros de produção e de distribuição, concentrando-se no desenvolvimento tecnológico e gestão do Marketing, que viabilizam o modelo de negócio. Assim, as gráficas e as empresas de entregas são parceiros estratégicos, tanto mais que a qualidade de impressão, preços e tempo de entrega são os fatores críticos de sucesso da empresa.

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CASE STUDY 13 F I N D L A P A (LAPA STUDIO, L DA - PORTUGAL) A EMPRESA Breve descrição, história e atividades A Lapa Studio é uma startup portuguesa de software & hardware que surgiu da necessidade básica das pessoas terem uma forma simples e eficiente de encontrar aquilo que perdem, resolvendo eficazmente o problema utilizando as novas tecnologias. A solução é um pequeno dispositivo (que os empreendedores apelidaram de “lapa”, por analogia ao pequeno animal que se agarra às rochas), que se coloca nas coisas, animais ou pessoas que não se querem perder e que podem ser localizados, através de uma aplicação para telemóvel.

A aplicação configura várias opções: a localização de pequenos objetos, através da funcionalidade “scan and beep”, em que bastará seguir o radar no telemóvel na direção “lapa” e fazê-la apitar para que se saiba a sua localização exata; a localização da “lapa” no mapa/ GPS, muito útil para encontrar animais de estimação perdidos; a funcionalidade “segurança”, em que a app alerta cada vez que se afastar da “lapa”, interessante por exemplo para crianças ou em viagens, para não perder as malas ou os documentos… É possível partilhar o acesso às “lapas” a outras pessoas indicadas para ajudarem a controlar os objetos/ pessoas/animais, usar os contactos de Facebook e/ou e-mail para o mesmo efeito, ou até solicitar “ajuda pública” a todos os utilizadores deste sistema.

A Lapa Studio nasceu em 2013 e atualmente o seu localizador Bluetooth já é reconhecido a nível mundial, tendo chegado a milhões de utilizadores em cerca de 80 diferentes países. A empresa continua focada na expansão desta tecnologia IoT para o desenvolvimento de novas aplicações, agora mais focadas em soluções corporativas.

País, nº empregados, valorização, website Esta startup tecnológica do Porto sedeada na incubadora de empresas da ANJE tem uma valoração de 2M€ e tem um quadro de 13 colaboradores. A sua faturação ronda os 200 mil€.

Foi protagonista de uma das maiores campanhas de crowdfunding de produto levada a cabo até hoje em Portugal - nas várias rondas de financiamento conseguiu mais de 2 milhões de €, tendo também sido apoiada na primeira temporada do Shark Tank Portugal.

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O site da empresa - https://findlapa.com/ - é uma peça fundamental do modelo de negócio, desde logo porque o produto é comercializado para todo o mundo através da solução de e-commerce aí presente, mas também porque é um dos meios que a empresa utiliza para encontrar e gerir novos distribuidores de produto.

O que dizem sobre nós (Press review) A empresa e as soluções “find lapa” têm sido amplamente referenciadas na imprensa nacional e internacional. As principais mensagens estão relacionadas com a criatividade e a conveniência dos produtos, bem como no interesse que a empresa tem despertado em termos de investimento privado.

O CLIENTE Proposta de Valor A proposta de valor das aplicações “lapa” é “Find everything that matters”.

Uma lapa é um dispositivo de reduzidas dimensões que funciona como localizador, permitindo encontrar objetos, pessoas ou animais perdidos usando o telemóvel, com aplicações para Android e iPhone.

Customer Segments Os produtos “lapa” dirigem-se a clientes finais e a empresas. No segmento corporativo a empresa tem explorado o conceito de gift, apostando na sua utilização pelas empresas como os brindes perfeitos para oferecerem em eventos e a clientes e funcionários. Outra das possibilidades que está a ser explorada é a incorporação da “lapa” nos produtos dos clientes, de modo a torná-los rastreáveis.

Canais A empresa utiliza dois canais de comercialização e comunicação – a venda online através do seu próprio site e revendedores. Neste último caso tem parceiros comerciais em todo o mundo, considerando como target, dentro deste segmento, as lojas de TI, lojas de animais e lojas de presentes, físicas ou online. O produto está certificado internacionalmente e a embalagem está preparada com a informação técnica em 11 idiomas diferentes, oferecendo soluções de exibição dos produtos e comissões baseadas nos valores de vendas. Em Portugal as “lapas” estão à venda em cadeias de distribuição tão importantes como a Worten ou a Fnac.

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Customer Relationships O relacionamento com os clientes finais é feito através do site e de uma gestão ativa das redes sociais. É também possível subscrever uma newsletter, para receber informações sobre promoções ou novos produtos.

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Facebook: https://www.Facebook.com/findlapa

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Twitter: https://twitter.com/findlapa

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Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCfxeUylLIx70OtBvIg_fNcA

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Pinterest: https://www.pinterest.pt/findlapa/

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Instagram: https://www.instagram.com/findlapa/

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Linkedin: https://www.linkedin.com/company/lapa-studio/

Relativamente ao relacionamento com potenciais agentes/ revendedores, estes podem enviar um pedido de informações, submissão de interesse via website da empresa, ao qual se segue o respetivo follow-up por parte da Lapa Studio.

OPERAÇÕES Atividades-chave As atividades-chave estão relacionadas com a produção, pela importância do seu reflexo nos preços de venda (entre os 9 € e os 60 €), dado que o posicionamento do produto como “gadget/ gift” não se coaduna com preços de mercado muito mais elevados. Pelas mesmas razões, as atividades comerciais e de Marketing são fundamentais para despoletar um volume de vendas que permita aproveitar economias de escala na produção.

Recursos-chave Sólido domínio das tecnologias (bluetooth 4.0, bluetooth tracking, internet of things, hardware e software).

CUSTOS Receitas (revenue) A empresa teve receitas de 270 mil € em 2017 e baixou a sua faturação para cerca de 165 mil € em 2018. Ainda apresenta resultados negativos da ordem dos 250 mil € anuais.

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Estrutura de Custos Não disponível

S T A K E H O L DERS Key partners Os parceiros de investimento foram fundamentais no desenvolvimento desta startup, atestando o potencial e a credibilidade da ideia de negócio. São ainda de considerar as parcerias estabelecidas para a produção das “lapas” e, a jusante, a rede de agentes/ distribuidores que comercializam estes produtos são estratégicos no modelo de negócios da Lapa Studio, sendo fundamentais na consolidação das vendas e divulgação dos produtos.

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CASE STUDY 14 W A T G R I D E (WATGRIDE, S.A.- PORTUGAL) A EMPRESA Breve descrição, história e atividades A Watgrid é uma empresa tecnológica, sediada na Incubadora de empresas da Universidade de Aveiro, que desenvolve equipamentos e métodos de precisão para a vinificação.

A empresa foi criada em 2014, no seguimento de trabalhos iniciados em meio académico por Rogério Nogueira, professor na Universidade de Aveiro, e Lúcia Bilro, aluna de doutoramento, com o objetivo inicial de monitorizar a qualidade da água em tempo real. Porém, a versatilidade da tecnologia desenvolvida permitiu à empresa apostar na monitorização de outros líquidos, surgindo as soluções Winegrid, com aplicação específica no setor vitivinícola.

A Winegrid, através de uma rede de sensores e de uma plataforma online de monitorização, permite ao produtor de vinho avaliar e analisar as diferentes fases de produção e, em simultâneo, acompanhar parâmetros críticos da evolução do vinho como a densidade, cor, turvação, temperatura e nível. Trata-se de uma solução integrada acessível num computador, tablet ou telemóvel, com a possibilidade de definir alarmes personalizados, listar tarefas ou realizar análises preditivas. Deste modo, é possível acompanhar as diferentes necessidades em cada fase da produção - mediante estas informações, o enólogo consegue, à distância, saber o que está a acontecer na cuba e manter ou alterar o plano de produção, permitindo às adegas potenciar o aumento qualitativo do vinho, ao mesmo tempo que reduzem os seus custos operacionais de monitorização e análise.

A empresa lançou as soluções Winegrid no mercado em 2017. O objetivo é que estas venham a ser reconhecidas mundialmente no mercado da enologia, procurando chegar a todas as quintas, adegas, herdades e caves mantendo sempre uma proximidade com os intervenientes, do distribuidor até ao produtor. Atualmente, a empresa encontra-se a reforçar a presença internacional, sendo que as suas soluções já marcam presença em mercados de elevada relevância, nomeadamente Portugal, França e Itália.

O futuro passa por continuar o desenvolvimento de tecnologia de ponta, mas acessível, procurando encontrar soluções pioneiras que permitam aumentar a rentabilidade da produção vitivinícola nos diversos tipos de processos e fases de estágio. A Watgrid está a negociar acordos de distribuição com grandes Players mundiais na área, e também a desenvolver novos produtos para a gama do vinho e para outras áreas, como águas residuais, aquacultura e líquidos industriais.

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País, nº empregados, valorização, website A Watgride tem 14 colaboradores altamente qualificados, com experiência em investigação, projetos e transferência de tecnologia. A equipa publicou vários artigos científicos e 6 patentes.

Nas várias rondas de aumento de capital em que a empresa participou conseguiu angariar 836 mil € de investimento, estando bem posicionada no ranking da “Crunchbase”, plataforma líder na identificação de oportunidades de investimento em empresas altamente inovadoras (posição 45 em 100). A qualidade das entidades que têm investido na empresa atesta a credibilidade da Watgride e do produto Winegrid, como são exemplos, a Caixa Capital, a Building Global Innovators, empresas americanas de capital de risco e a Executive Agency for SMEs, da Comissão Europeia.

O website da empresa tem em média 284 visitantes por mês e é uma peça fundamental do modelo de negócio. https://watgrid.com/. A sua plataforma https://www.winegrid.com/, é uma aplicação com tecnologia de ponta para visualização de dados, aos quais é possível aceder através de qualquer dispositivo.

O que dizem sobre nós (Press review) O ADN inovador da empresa e as soluções Winegrid já fez a Watgrid ser merecedora de inúmeros prémios e reconhecimentos: foi distinguida com o prémio “SME Instrument” da Comissão Europeia; o Prémio Distinção CNOIV na categoria “ENOLOGIA”; foi uma das vencedoras do Road2WebSummit, lançado pela Governo no programa Startup Portugal, entre muitos outros. Consequentemente, tem sido recorrentemente noticiada em vários meios, com destaque para a SIC Notícias; i9magazine, Porto Canal; Le Figaro, etc.

O CLIENTE Proposta de Valor Solução totalmente integrada para monitoramento inteligente do processo de vinificação, sendo possível ao produtor acompanhar em tempo real e de forma remota, todo o processo de produção de vinho, desde a fermentação até ao engarrafamento.

Customer Segments Produtores de vinho, caves e adegas.

Canais A Watgride tem usado como principais canais de apresentação do produto, para além do website e plataforma Winegrid a presença concertada em feiras e certames internacionais da especialidade, a que se seguirá o respetivo follow-up e trabalho comercial.

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Customer Relationships Website institucional - https://corkbrick.com Plataforma Winegrid – https://www.winegrid.com; Participação em feiras e certames internacionais Relações públicas e ações comerciais junto de produtores vitivinícolas

OPERAÇÕES Atividades-chave Parametrização dos elementos críticos em cada estágio da produção de vinho - temperatura, nível, cor, turbidez e densidade – nas cubas e barricas de vinho para leitura de informação.

Recursos-chave Tecnologia IoT; I&D. Equipa altamente especializada.

CUSTOS Receitas Não disponível Estrutura de Custos Não disponível

S T A K E H O L DERS Key partners Enólogos, que na qualidade de especialistas poderão atestar juntos dos empresários do setor vinícola a qualidade e vantagens da solução Winegrid; Investidores, que têm possibilitado à empresa ter recursos financeiros para o desenvolvimento em I&D e a participação em atividades de promoção internacional.

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CASE STUDY 15 B L A B L A C A R (COMUTO SA - FR ANÇA) A EMPRESA Breve descrição, história e atividades A empresa foi criada com o intuito de otimizar boleias de automóvel, permitindo a partilha de destinos entre utilizadores, com condições de conforto mais vantajosas.

A BlaBlaCar promove o “Consumo Colaborativo” como referência em mobilidade, movimento em crescimento devido à crise e mudança de mentalidade nos hábitos de consumo.

A empresa desenvolve toda a sua atividade online, através de uma aplicação móvel e do seu website. A plataforma põe em contacto pessoas que querem realizar um trajeto comum e que combinam para viajar no mesmo dia. O registo é feito sem qualquer encargo, sendo cobrado um fee por viagem efetuada. O que se pretende é intermediar uma viagem (boleia) entre quem a fará de qualquer forma, com quem poderá beneficiar desse mesmo destino comum.

A BlaBlaCar foi criada em 2006, por Frédéric Mazella e atualmente é a maior rede social de boleias do mundo de viagens de carro partilhado. Está presente em 22 países: França, Espanha, Itália, Reino Unido, Portugal, Polónia, Benelux (Bélgica, Países Baixos e Luxemburgo), Alemanha, Ucrânia, Rússia, Turquia, Índia, Hungria, Roménia, Croácia, Sérvia, México, Brasil, República Checa e Eslováquia.

Embora o negócio esteja a evoluir de forma positiva, a crescente concorrência e a monetização de boleias em mercados emergentes apresentam-se como os principais desafios.

País, nº empregados, valorização, website Liderando uma visão pioneira sobre mobilidade, a Blablacar tem conseguido atrair investimento, tendo obtido perto de 500 milhões de € de financiamento. A empresa está avaliada em 2 mil milhões de € (sendo um dos unicórnios franceses mais conhecidos).

Trabalham na Blablacar mais de 500 pessoas, repartidas por todo o mundo, em 16 escritórios.

O website - www.blablacar.com - e a aplicação móvel são os aspetos nucleares do modelo de negócio. Os condutores partilham as suas viagens, a data e o ponto de partida e de chegada; os passageiros reservam e pagam online; depois da viagem, Blablacar paga aos condutores por transferência bancária ou Paypal. A aplicação da BlaBlaCar foi instalada mais de 21 milhões de vezes e conta com 87 milhões de membros. O seu website tem 160 mil visitantes por mês.

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O que dizem sobre nós (Press review) A BlaBlaCar é um case study mundial presente em muitos órgãos de imprensa (generalista e especializada), com mais de 560 notícias recentes: Tech Crunch; The New York Times; Sifted; Independent; Automotiv World; Traveler, entre muitos outros.

A Blablacar tem conquistado vários prémios internacionais: o “Bronze Edison Award” na categoria Motoring Solutions, o prémio “ECCCO” (Prêmio da Confederação Europeia de Organizações de Centros de Contato); foi considerara a “Allstar Company of the Year” da Europa; venceu o “European Tech Startup Awards”; o “Great Place to Work(França)”, etc.

O CLIENTE Proposta de Valor Trusted Carpooling Viagens (boleias) económicas e sustentáveis, com companhia, comodidade e com confiança.

Customer Segments No caso de Blablacar, distinguem-se dois grupos interdependentes de clientes/utilizadores: por um lado, a empresa necessita encontrar motoristas, que ofereçam viagens de carro na plataforma e, por outro lado, passageiros. Ambos têm características e necessidades comuns: rentabilizar as viagens/ otimizar custos, uma escolha mais sustentável; o caráter social, vontade de conhecer novas pessoas e a conveniência do online.

Os serviços da Blablacar concentram-se em viagens de longa distância entre cidades (mais de 100 quilómetros) e a empresa faz a segmentação de produto por viagens de fim de semana, regresso de férias, viagens esporádicas, festivais e eventos, evidenciando claro direcionamento a estudantes universitários e jovens.

Canais Toda a operação é desenvolvida online, através de um website e de uma app móvel. A BlaBlaCar usa 47 tecnologias no seu site, incluindo Google Analytics, WordPress, e Gerenciador de tags do Google, Viewport Meta, Compatível com IPhone e SPF.

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Customer Relationships Para a Blablacar, as redes sociais, amplificadas por recurso a anúncios pagos, tiveram um papel decisivo na divulgação do serviço (tanto na web quanto na aplicação móvel), especialmente para atingir massa crítica de utilizadores para rentabilizar o modelo de negócio.

Num setor onde a confiança é o fator determinante do sucesso foi fundamental a partilha de experiências entre utilizadores. Esta partilha é, aliás, incentivada pela criação de uma “comunidade” onde os utilizadores contam as histórias das suas viagens.

Com base na importância da criação de “confiança”, o relacionamento entre utilizadores segue regras definidas, antes, durante e após a viagem. Todas as viagens são avaliadas, sendo anualmente publicadas mais de 2,8 milhões de classificações entre membros. A Blablacar também possui uma equipa de atendimento ao cliente, que dá resposta a todas as dúvidas e incidentes.

OPERAÇÕES Atividades-chave Desenvolvimento, manutenção e promoção da plataforma e aplicações web e mobile. Marketing e comunicação. Relações com Stakeholders e venture capital. Angariação de clientes. Construção de reputação e confiança. Controlo de gestão.

Recursos-chave A marca Blablacar – cuja reputação já está no mindset dos consumidores e que é a base para o alargamento da comunidade de condutores e passageiros.

A plataforma web e aplicação, já que é nesta tecnologia que assenta o modelo de negócios, sendo determinante a sua atratividade e condições de navegação; Venture capital para a expansão internacional, fundamental para obter massa para rentabilização do modelo de negócios; Equipa, com competências multidisciplinares (skill tecnologias, comunicação digital, CRM, etc.).

CUSTOS Receitas O modelo de receitas assenta na cobrança de um fee (entre 10 e 15%), por viagem efetuada. É o condutor que estipula o preço, dentro de limites estabelecidos pela Blablacar, sendo regra que

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estes não obtenham lucro, mas apenas uma compensação pelos custos da viagem. A contribuição do passageiro é transferida para o condutor assim que a viagem seja concluída com êxito. A empresa faturou mais de 90 milhões de € em 2019.

Estrutura de Custos Fixos/variáveis Os componentes da estrutura de custos da Blablacar são despesas com pessoal, Marketing e desenvolvimento/manutenção dos equipamentos tecnológicos. Embora ainda esteja em fase de expansão, a longo prazo a contenção de custos será essencial para manter baixas comissões e a própria proposta de viagens de baixo custo (um custo mais alto de reservas pode motivar os utilizadores a usar outras alternativas de transporte).

S T A K E H O L DERS Key partners Os key partners referem-se a alianças com fornecedores ou parceiros que, por diferentes razões (acesso a determinados recursos, redução de custos por meio de economias de escala, mitigação de riscos etc.), são fundamentais para o modelo de negócios da Blablacar. Merecem ser mencionados, pelo menos os seguintes parceiros: —

Fundos de capital de risco e investidores institucionais (um dos investidores de referência é a empresa de caminhos e ferro franceses, a SNCF);

—

Fornecedores de alojamento e arquitetura de sistemas, que garantem a escalabilidade do enorme volume de dados manipulados nestas plataformas;

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A seguradora Axa, que criou em parceria com a Blablacar, um seguro adicional para boleias, ajudando a construir uma maior confiança para os utilizadores.

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CASE STUDY 16 L I V E E L E CTRIC TO U RS (WOR KZEBRA S.A. - PORTUGAL) A EMPRESA Breve descrição, história e atividades A Live Electric Tours é uma experiência de self-drive em viaturas 100% elétricas para turistas.

Os carros são equipados com free wi-fi, GPS, áudio guide e ainda uma live câmara que permite partilhar toda a experiência em direto nas redes socias com familiares e amigos, a partir de várias rotas, atualmente disponíveis nas cidades de Lisboa, Porto e Évora.

A startup foi criada em 2017, com o objetivo de criar uma nova forma de fazer turismo nas cidades. Foi a primeira empresa no mundo a introduzir a tecnologia Live Streaming no setor do Turismo. De acordo com os fundadores, o modelo de negócio justifica-se pelo enorme crescimento turístico dos últimos anos em Portugal e pela falta de ofertas similares. Acresce o facto de uma grande parte dos turistas ter idade inferior a 35 anos, para os quais ganha relevância uma oferta baseada em valores de sustentabilidade e tecnologias digitais.

Os atuais objetivos da Live Electric Tours passam por reforçar a oferta e a expansão para outras cidades em Portugal e dar início a um processo de internacionalização.

País, nº empregados, valorização, website Esta startup portuguesa, incubada no Vodafone Power Lab, em Lisboa, conta com uma frota atual de 16 viaturas e uma equipa de 10 pessoas.

O projeto foi iniciado com um investimento próprio de 100 mil €, que serviu para a aquisição de cinco carros de dois lugares, tendo recebido mais recentemente uma injeção de 1 milhão de € por parte da Portugal Ventures (700 mil €) e Startup Lisboa.

O site da empresa - https://www.liveelectrictours.pt - é uma peça fundamental do modelo de negócio, sendo um dos principais canais que a empresa disponibiliza para comercializar as diferentes tours.

O que dizem sobre nós (Press review) Esta empresa foi considerada a melhor startup de Turismo da Europa nos prémios “Startup Europe Awards” em 2018 e a melhor startup do mundo na categoria de sustentabilidade nos prémios “Unwto Tourism Startup Competition”, em 2020.

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Tem sido alvo de inúmeras referências nos media, em termos nacionais e internacionais, como por exemplo, no Observador, Dinheiro Vivo, o Globo, etc. https://observador.pt/2018/12/29/a-melhor-startup-europeia-de-turismo-tem-adn-portugues-carros-eletricos-e-transmite-viagens-em-direto/

O CLIENTE Proposta de Valor A melhor forma de conhecer as cidades em veículos 100% elétricos e amigos do ambiente, fáceis de conduzir, com GPS áudio, Internet grátis, câmara ao vivo e estacionamento grátis.

Customer Segments Turistas, urbanos, millennials, escapadas na Europa fim de semana.

Canais Os tours são comercializados a partir do site, através de reserva telefónica ou por email e nas lojas de Lisboa, Porto e Évora. O Facebook tem disponível a ferramenta “Book Now”, tornando possível capitalizar novos clientes nos visitantes à página da empresa. Também é interessante a estratégia da empresa de consolidação de uma rede de entidades parceiras, que promovem, com condições especiais, os “Live Eletrics Tours” junto dos seus próprios clientes, como é o caso de diversos hotéis; Associação Montepio, ACP, Ordem dos Enfermeiros, entre outros.

Customer Relationships O relacionamento é feito através do site, em português e inglês e nas redes sociais: —

Facebook: https://www.Facebook.com/liveelectrictours

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Instagram: https://www.instagram.com/liveelectrictours/

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Twitter: https://twitter.com/livelectrictour

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Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCwKmBBoLi_9-2gsX9A4e5Dw

—

TripAdviser:https://www.tripadvisor.pt/Attraction_Review-g189158-d12595623-Reviews-Live_Electric_Tours-Lisbon_Lisbon_District_Central_Portugal.html

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A empresa é muito ativa na gestão do social media marketing, o que se concretiza num elevado número de “likes”, seguidores, comentários e “reviews”. O blog corporativo e a newsletter são outras fontes de tráfego qualificado e posicionamento, em pesquisas orgânicas. É ainda importante a presença física da marca em Lisboa, Porto e Évora, onde o staff dedicado ao atendimento desempenha um papel relevante na veiculação dos valores da empresa.

OPERAÇÕES Atividades-chave Promoção/ comunicação/ divulgação; Monitorização de reservas/ entregas e recolhas das viaturas, logística de serviço.

Recursos-chave Viatura elétricas, enquanto elemento central da proposta de valor assente na sustentabilidade; Infraestrutura tecnológica. Capital.

CUSTOS Receitas Não disponível Estrutura de Custos Não disponível

S T A K E H O L DERS Key partners A Live Eletric Tours tem identificados um conjunto de parceiros de negócio que podem ser agrupados nas seguintes categorias: parceiros de investimento, com referência às entidades que apostaram na empresa na qualidade de financiadores; parceiros turísticos, onde se incluem todas as empresas e entidades que têm uma participação importante na efetivação das reservas ou na promoção do conceito; e, outros parceiros institucionais relevantes quer sejam parceiros tecnológicos ou institucionais, como o Turismo de Portugal e a Direção Geral do Património Cultural e as Câmaras Municipais.

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CASE STUDY 17 Y N S E C T ( YNSECT SAS - FRAN ÇA) A EMPRESA Breve descrição, história e atividades A empresa tem intuito de revolucionar a indústria agroalimentar, introduzindo os insetos como fonte de proteína para a alimentação animal, com muito menor impacto e pegada ambiental.

Tendo em consideração o declínio expectável na produção mundial de alimentos, nomeadamente no setor das pescas, a criação de alternativas sustentáveis assume-se como fator determinante.

Esta startup é considerada uma das mais inovadoras e interessantes da atualidade, tendo angariado mais de 125 milhões de € de VC em investimento, até 2019.

A Ynsect foi criada em 2011, por 4 jovens empreendedores franceses, Alexis Angot, Antoine Hubert, Fabrice Berro, Jean-Gabriel Levon, e faturou mais de 70 milhões de € em 2019.

A empresa desenvolve a sua atividade baseada na investigação e desenvolvimento (com laboratórios próprios), na produção de insetos (com “quintas” próprias) e produção de rações e suplementos alimentares, direcionados a animais e plantas.

País, nº empregados, valorização, website A Ynsect, startup de criação de insetos sediada em Paris (Evry), conseguiu o maior acordo de financiamento early stage já registado na Europa, tendo angariado 173,2 M€, desde que foi fundada em 2011. Entre os seus investidores estão o BPIFrance (ver capítulos anteriores) ou a própria Comissão Europeia, diretamente com 20 M€. Tem uma valoração estimada entre 500 e 750 Milhões de €, e conta atualmente com 113 Colaboradores.

O website em francês e inglês - www.ynsect.com – é uma página de apresentação institucional, com referências à história, produtos e notícias. Tem 4.582 visitantes mensais.

O que dizem sobre nós (Press review) São várias as referências a esta marca em diferentes órgãos de imprensa (generalista e especializada) - https://www.ynsect.com/en/news-media/ - os aspetos mais salientados estão relacionados com o cariz inovador e a importância das soluções do ponto de vista da sustentabilidade do planeta.

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A empresa tem sido galardoada com inúmeros prémios internacionais, o mais recente foi o “Greentech & Mobilité”, que reconhecem as empresas francesas de tecnologia pela inovação e perspetivas futuras. Youtube Ynsect: https://www.youtube.com/watch?v=52lzZpfKIAs

O CLIENTE Proposta de Valor Premium Natural Feed.Ingredientes naturais, de alta qualidade para a completa nutrição de animais e plantas, sem comprometer os recursos naturais e as limitadas de fontes de proteína mundiais. Impacto ambiental muito inferior a outros indexs na produção de proteína.

Customer Segments Os clientes dividem-se em função das suas atividades, uma vez que a Ynsect desenvolve e produz rações para animais de estimação, aquacultura e suplementos para plantas.

Canais Toda a operação de venda é desenvolvida através de um departamento comercial, a partir de França, com expansão agendada para os EUA. Customer Relationships O relacionamento com clientes é feito através de relações públicas e ações comerciais, incluindo a participação regular em certames e eventos internacionais da especialidade. A empresa também desenvolveu uma política de relações com imprensa e media, essenciais ao desenvolvimento do seu modelo de negócio.

Em termos digitais, o relacionamento com clientes é feito através dos seguintes meios: —

Website: www.ynsect.com

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Facebook: https://www.Facebook.com/ynsectcompany/?ref=br_tf

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Twitter: https://twitter.com/Ynsect

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Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCUIVqUpjKQ3_O5p6uRpQk7w/feed

—

LinkedIn: https://linkedin.com/ynsect

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OPERAÇÕES Atividades-chave Investigação e desenvolvimento – Vários anos de investigação e de testes de produto usando tecnologia de ponta, o que resultou em 25 patentes.

Produção, pretendendo a empresa ter a maior “fábrica” de insetos do mundo. Atualmente produzem 20 mil toneladas de proteína de inseto por ano, sem esgotar a capacidade instalada.

Recursos-chave Os recursos mais importantes são as instalações/ equipamentos e tecnologia – para além do espaço físico necessário, a Ynsect usa uma combinação de tecnologia de sensores, automação, análise de dados e modelagem preditiva para medir e responder à temperatura, curva de crescimento e peso dos insetos e emissões de CO2. Naturalmente, o desenvolvimento de produto não seria possível sem uma equipa altamente qualificada e especializada.

CUSTOS Receitas 70 milhões de € (2019).

Estrutura de Custos Fixos/variáveis A empresa tem uma estrutura de custos fixos relevante (estrutura de RH, de mais de 100 pessoas e instalações físicas/laboratórios) e uma estrutura de custos variáveis também importante, representada pelos custos de produção.

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S T A K E H O L DERS Key partners Um conjunto de parceiros de negócio que podem ser agrupados nas seguintes categorias:

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Parceiros financeiros, com referência às entidades que têm vindo a apostar na empresa na qualidade de financiadores/ investidores: Astanor Ventures, BPI France, Tális Capital, Finasucre, Idinvest Partners, etc.;

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Parceiros institucionais, onde se incluem todas as empresas e entidades que têm uma participação importante no modelo de inovação do negócio, tais como laboratórios entidades relacionadas com o registo de patentes, universidades, etc.;

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Parceiros de investigação/ parceiros de projeto, que colaboram com a empresa nos testes e desenvolvimento de produto;

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Parceiros tecnológicos, com os quais fez parcerias para o desenvolvimento de sistemas tecnológicos que utiliza.

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Poder político e institucional.

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CASE STUDY 18 C O R K B R I C K (CORKBRICK EURO PE - ARQUITECTURA D E I N T E R IORES E EXTERIORE S, LDA PORTUGAL) A EMPRESA Breve descrição, história e atividades A Corkbrick é uma startup portuguesa que desenvolveu um sistema de construção com blocos de cortiça. Trata-se de um sistema modular de num conjunto de sete peças tipo “lego”, em cortiça, que permitem construir qualquer tipo de mobiliário, sem recurso a parafusos ou colas, permitindo criar soluções de arquitetura interior e de mobiliário interior e exterior.

A Corkbrick Europe surgiu em 2012, quando Miguel Reynolds Brandão, empreendedor com largos anos de experiência, e a filha, Catarina Reynolds Brandão, que estava a iniciar o curso de Arquitetura, falavam sobre soluções de aproveitamentos de espaços domésticos que fosse tão simples quanto o “lego”. Foi em 2014, depois de muitos esboços e experiências, que a Corkbrick seria fundada, envolvendo também o filho, Artur Reynolds Brandão, que terminava Engenharia Aeronáutica. No final de 2018 foi criada a primeira unidade produtiva, ainda com capacidade produtiva limitada. Em junho de 2019 foram entregues as primeiras encomendas, com destino ao Japão e EUA. Neste mesmo ano, a empresa anunciou o objetivo de investir numa segunda linha de produção, que permitirá multiplicar a capacidade produtiva em cerca 10 vezes.

O modelo de financiamento é de “Fan Owned Company”, o que tem permitido à empresa chegar a um importantíssimo número de investidores de variados países, alguns com grande projeção internacional, como a Google, Lego, Cisco e Universidade de Arquitetura de Londres.

A empresa oferece ainda a possibilidade de submeter propostas de mobiliário e outro tipo de estruturas baseadas nos blocos de cortiça e, se as ideias forem aprovadas pela companhia e colocadas à venda, o seu criador receberá royalties sobre a venda de cada unidade.

De momento, os blocos de cortiça estão à venda exclusivamente através do website da Corkbrick Europe, dirigindo-se a 3 segmentos diferentes – home design; comercial & public spaces design e special design.

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País, nº empregados, valorização, website Esta empresa, sedeada em Cascais, em 2019, é composta por sete pessoas, distribuídas pelas áreas de estratégia, Marketing e produção. A empresa conta com um grupo de conselheiros das várias áreas da cadeia de valor, que prestam apoio sempre que necessário.

A empresa está avaliada em 5 milhões de €, com um valor por ação de 40,38 €. Conseguiu um financiamento de crowdfunding de ações por valor de 342 mil €.

O website da empresa - https://corkbrick.com/ - é uma verdadeira plataforma de dinamização do negócio: funciona como espaço de venda online; espaço de cocriação, para acolher ideias de aplicações para o sistema da Corkbrick (Corkbrick Challenge); receção de propostas de investimento; para além das tradicionais funções de apresentação da empresa e dos produtos, recorrendo a vídeos e imagens de alta qualidade.

O que dizem sobre nós (Press review) A empresa tem sido amplamente referenciada na imprensa nacional e internacional, com diversos artigos publicados e reportagens, por exemplo, na Executive Digest, Network Negócios, IE Industrie Europe, Radio Internacional de España, etc.

As várias notícias destacam a criatividade e originalidade desta solução de home living portuguesa, com tónica na componente de sustentabilidade, não só a nível ambiental, por ser um produto natural e renovável, mas também do consumidor, devido às propriedades físicas e mecânicas da cortiça, que dão leveza, resistência, longevidade, isolamento térmico e sonoro.

O CLIENTE Proposta de Valor A Corkbrick Europe oferece uma solução para um problema universal — configuração de casas, escritórios ou qualquer espaço, através de um sistema de blocos de cortiça, que permite criar e construir diferentes tipos de estruturas e peças de mobiliário sem o recurso a ferramentas ou parafusos, ausente de consequências ambientais para as gerações futuras.

Customer Segments Home design, dirigido a particulares; Comercial & public spaces design, com soluções direcionadas para o mercado empresarial; Special design, com soluções personalizáveis para espaços de eventos privados e públicos.

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Canais Vendas feitas exclusivamente a partir do website da empresa e distribuídas em todo o mundo.

Customer Relationships —

Website - https://corkbrick.com/

—

Newsletters

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Redes sociais:

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Facebook: https://www.Facebook.com/corkbrick/

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Twitter: https://twitter.com/CORKBRICKEUROPE

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Instagram: https://www.instagram.com/corkbrick_europe/

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Youtube:https://www.youtube.com/channel/UCvjtYfVVrSC9fsDVfybBxrQ/featured

OPERAÇÕES Atividades-chave Desenvolvimento e Produção Marketing e Comunicação Recursos-chave Matéria-prima Cortiça (originária de Portugal) – características únicas e sustentabilidade; Sistema modular, patenteado, que permite construir qualquer tipo de mobiliário ou estrutura, sem recurso a parafusos ou colas, com um material totalmente natural e sustentável.

CUSTOS Receitas Não disponível Estrutura de Custos Não disponível

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S T A K E H O L DERS Key partners Investidores, capital aberto a todos quantos queiram investir (Fan Owned Company), que tem permitido encontrar o financiamento necessário ao desenvolvimento da empresa (cerca de 250 investidores, em mais de 30 países).

Corticeiros portugueses, pela natural necessidade de matéria-prima disponível e porque o facto de utilizar cortiça 100% nacional é uma das bandeiras da empresa.

Arquitetos e decoradores, na qualidade de Influencers do processo de decisão de compra.

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CASE STUDY 19 O L I O ( R E INO UNIDO) A EMPRESA Breve descrição, história e atividades A OLIO é um website e aplicação móvel para partilha de alimentos, com o objetivo de reduzir o desperdício, fazendo a ponte entre as empresas ou pessoas singulares com sobras/ excesso de comida (supermercados, lojas, cantinas, restaurantes, famílias, etc.) e os potenciais interessados na mesma, funcionando como um banco alimentar online.

O conceito OLIO foi lançado pelas empresárias Tessa Clarke e Saasha Celestial-One. A génese destas empreendedoras está intimamente ligada à ideia de negócio e ao respeito que os desperdícios de alimentos lhes merecem. No caso de Tessa, filha de agricultores, depressa percebeu o trabalho árduo para produzir uns escassos litros de leite ou alguns vegetais… Já Sacha cresceu numa família grande e relativamente pobre, tendo acompanhado a mãe a resgatar objetos deitados fora, na tentativa de conseguir fazer algum dinheiro…

A constatação de que um terço dos alimentos produzidos em termos mundiais é deitada fora e que cada família no Reino Unido desperdiça, em média, 700 libras de comida por ano foi o mote para se unirem no projeto OLIO. Em 2015, lançaram uma aplicação na App Store e Google Play, na versão básica, que só podia ser usada em 5 códigos postais no norte de Londres. Menos de 5 anos depois, a OLIO está disponível em 49 países e tem perto de 2 milhões de utilizadores, sendo um case study mundial!

País, nº empregados, valorização, website A plataforma e aplicação OLIO teve origem no Reino Unido, onde está a task-force, uma equipa de 25 pessoas, para além dos muitos voluntários que diariamente colaboram nas operações.

O projeto tem conseguido angariar fundos de investimento, desde capital-semente a capital de aceleração, tendo obtido, no total, mais de 10 milhões de € de diversos investidores. A OLIO tem uma valoração de 25 Milhões de €.

A valia social do projeto justifica o interesse que a iniciativa tem despertado junto de investidores, viabilizando uma iniciativa com números impressionantes: presença em 49 países; 2 milhões de utilizadores da aplicação; mais de 4 milhões de doses de alimentos partilhados, que equivale a uma poupança de 15 milhões de Kms; e, mais de 45 mil voluntários envolvidos.

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É a partir da aplicação OLIO que tudo acontece! Todos os que querem partilhar os seus excedentes adicionam fotografias e informações na aplicação. Os vizinhos recebem alertas personalizados e podem solicitar os alimentos que desejarem. A recolha é realizada em casa de quem tem produtos para partilhar ou num local acordado, numa caixa OLIO, no mesmo dia.

Por sua vez o Website, - https://olioex.com/ - em inglês e espanhol, para além da sua função institucional de apresentação do conceito, desempenha um papel importante para o recrutamento de voluntários e mais pessoas e empresas que queiram partilhar os seus restos.

O que dizem sobre nós (Press review) A OLIO tem sido protagonista de inúmeras notícias na comunicação social, rádio, televisão e imprensa em todo o mundo. No Website estão identificadas 765 notícias relativas ao projeto!

Por outro lado, esta iniciativa tem conquistado inúmeros prémios e troféus – “London Business Awards 2020”; App do ano, no “Business Green Technology Awards”; “Vivatech Europe – Next European Unicorn”; “Women for Results”, atribuído pelas Nações Unidas; “UN Momentum for Change Award”;” Best Consumer Engagement 2020”, entre muitíssimos outros.

O CLIENTE Proposta de Valor Share more, waste less!

Disponibilização de uma aplicação que conecta vizinhos/ comunidades ou bairros, para que alimentos excedentários possam ser partilhados e não desperdiçados, contribuindo para a sustentabilidade ambiental e social.

Customer Segments Todas as pessoas, famílias, entidades ou empresas, que têm excedentes alimentares e querem ter um papel ativo no combate ao desperdício, e todos aqueles que estão necessitados de alimentos.

Canais O website e aplicação móvel OLIO Google Play e Apple Store são os canais usados para a operacionalização do projeto. Nos últimos 30 dias, de acordo com a plataforma Crunchbase a sua app teve algo como 125.045 downloads.

Customer Relationships

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A gestão de relacionamento com o cliente é realizada via aplicação, website e redes sociais, com números de utilizadores, seguidores, reviews, comentários e resultados, que demonstram claramente que a estratégia de Marketing relacional foi bem planeada (a OLIO foi uma das vencedoras, na categoria de engagement, dos prémios atribuídos pela The Feel-Good Brands). Em termos de Social media marketing, uma ideia interessante da OLIO foi dar a palavra aos utilizadores e voluntários - “User Stories”, que podem fazer “tweetes” das suas experiências.

Destaca-se ainda a importância que a OLIO atribui aos seus voluntários, que são determinantes na veiculação do conceito e contacto com as comunidades onde atuam. São chamados “community hero” e são responsáveis por ampliar a missão da OLIO nos seus bairros. Para estes voluntários, a OLIO disponibiliza um amplo conjunto de suportes comunicacionais (flyers, posters, rol-ups para eventos e apresentações, templates para press releases, etc.).

Por fim, para a construção de mais valor e confiança, a OLIO recorre ainda à figura de “embaixador”, sejam eles “embaixadores digitais” (Influencers), que promovem a mensagem “share more, waste less” nas redes sociais, sejam figuras públicas (Gill Watson, Tommy Sheppard, Kerry McCarth), que promovem a app da OLIO no combate ao desperdício alimentar.

OPERAÇÕES Atividades-chave As atividades mais importantes no projeto OLIO são a comunicação e Marketing e a angariação e formação dos voluntários, sendo, portanto, nestas áreas que o staff permanente da OLIO desempenha funções.

Recursos-chave Os recursos mais importantes da OLIO são: A sua brand (Marca); A aplicação para iOS e Android, que permite a conexão entre vizinhos com base em geolocalização/GPS. Através da aplicação os alimentos que já não vão ser utilizados, são listados e publicadas fotografias, para serem partilhados com outras pessoas no mesmo bairro; Os voluntários que difundem e operacionalizam o conceito nas suas comunidades.

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CUSTOS Receitas (revenue) A OLIO gera receitas cobrando a algumas empresas pelo serviço do programa “Community Heroes”, em que os voluntários fazem as listagens e publicações das sobras de restaurantes, cafés, hotéis, etc. e procedem à sua recolha e entrega. A OLIO tem também alguns artigos de merchandising à venda no seu site. As fundadoras admitem que continuam a explorar novas vias para garantir uma maior sustentabilidade do modelo de negócios.

Estrutura de Custos Os principais custos da OLIO estão relacionados com a remuneração de uma equipa a tempo inteiro de 25 pessoas, bem como os custos de desenvolvimento, alojamento e manutenção das aplicações.

S T A K E H O L DERS Key partners Os principais parceiros da OLIO são: —

Os voluntários que difundem e operacionalizam o conceito nas suas comunidades;

—

As empresas e entidades que ajudam a reduzir o desperdício de alimentos, partilhando os seus bens excedentários. Para alargar o número de parceiros e incentivar novas empresas a aderirem ao conceito e reduzirem o desperdício, a OLIO criou o programa “Food Waste Heroes”, dando visibilidade aos cooperantes.

—

Os embaixadores que dão credibilidade e atestam a importância da OLIO para uma maior sustentabilidade ambiental e social.

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CASE STUDY 20 P E A N U T ( PEANUT APP LTD - REINO UNIDO) A EMPRESA Breve descrição, história e atividades A PEANUT é uma startup fundada em 2016 por Michelle Kenedy uma empreendedora com vasta experiência em redes sociais (trabalhou no Badoo como head hunter, vice CEO e diretora da área jurídica) e tem sede em Londres. A empresa criou a primeira rede social dedicada a pôr em contacto mulheres grávidas ou em tentativa de fertilização, proporcionando um espaço seguro para construírem amizade, encontrarem apoio, partilhar informação e aprender umas com as outras.

A aplicação é gratuita para download no iOS e Android. O tráfego na web (webanalytics) revelou que o site tem cerca de 6.500 visitas mensais.

O número de utilizadores, segundo a Yahoo Finance (maio 2020) cresceu de um milhão em dezembro de 2019 para 1,6 milhões em maio 2020, impulsionado pelo confinamento COVID 19, em que as grávidas em tentativa têm mais necessidade de contactos e partilha de informação.

País, nº empregados, valorização, website A empresa tem cerca de 30 colaboradores e uma valoração estimada em 20-25 M€. A empresa conseguiu angariar até à data 17 Milhões de € de investimento, o último dos quais, de 12 milhões de € subscrito pela Venture capital “EQT Ventures” ocorrido há poucos dias (6 de maio de 2020). www.peanut-app.io O que dizem sobre nós (Press review) “ New mums can feel isolated, but now technology has come to their rescue”- The Times https://www.standard.co.uk/tech/michelle-kennedy-interview-peanut-ttc-38-million-fundraise-index-ventures-a4287076.html

O CLIENTE Proposta de Valor “Conectando mulheres na fertilidade e na gravidez Conheça, converse e aprenda com outras mulheres como você, nas proximidades.”

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Customer Relationships O relacionamento é feito através do site e da app PEANUT (rede social). Uma especial atenção é dada à interação entre os utilizadores, para garantir o ativo mais importante anunciado: a segurança dos perfis e o anonimato das conversas sensíveis (focando aspetos de processos de fertilização, por exemplo) tidas entre as pessoas. Uma equipa dedicada à gestão da plataforma garante o apoio aos usuários, apoiada num algoritmo e Inteligência artificial para deteção de conteúdos ou linguagem impróprios.

OPERAÇÕES Atividades-chave Tecnologias. Marketing. Desenvolvimento. Marketing. Assistência ao Cliente.

Recursos-chave Sólido domínio das Tecnologias (AI, Machine learning, programação, redes), Gestores de cliente, Capital e Relacionamento Institucional com Imprensa e Influencers.

CUSTOS Receitas O modelo de negócio da empresa assenta na publicidade online e tráfego.

Estrutura de Custos Fixos/variáveis A empresa tem uma estrutura de custos fixos ligeira (estrutura de RH, 30 pessoas, instalações físicas, alojamento e tecnologias) e uma estrutura de custos variáveis importante, com despesas relevantes em desenvolvimento tecnológico, Marketing e relacionamento com o canal.

S T A K E H O L DERS Key partners Venture capital (investidores), Institucionais, Influencers, Imprensa e opinion makers.

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CASE STUDY 21 O R N I K A R (ORNIKAR SAS- FRA NÇA) A EMPRESA Breve descrição, história e atividades A ORNIKAR é uma escola de condução online que oferece uma oferta radicalmente mais barata, simples e rápida numa forma alternativa de obter uma carta de condução. Foi fundada por Alexandre Chartier e Benjamin Gaignault em 2014 e tem sede em Paris. A ORNIKAR conta com uma rede de professores de Condução certificados pelo estado, para oferecer aprendizagem de condução a preços reduzidos (a BFM TV refere que o preço das aulas de código através da ORNIKAR é 10 vezes mais barato do que nas escolas de condução). A empresa é uma escola de condução online ajustada à procura das novas e futuras gerações. A sua página web tem uns impressionantes 1,6 milhões de visitantes por mês, o que comprova a validade da ideia e da sua proposta.

O site da empresa refere que tiveram até hoje 1.447.167 alunos em França o que os coloca como líderes absolutos de Mercado (25% de quota!).

A missão da empresa é tornar a obtenção da carta mais barata e agradável. Um pacote de 20 aulas de condução em França custa em média 1195 €, e na ORNIKAR sai por 735. Esta poupança consegue-se na desmaterialização de serviços das escolas de Condução e na melhor coordenação e gestão no aproveitamento do tempo de ocupação das viaturas de instrução.

As aulas de condução são dadas por 847 instrutores, quase todos associados de forma autónoma, ou empregados num regime idêntico à UBER. É como se fosse “uma uber” não para transportar passageiros, mas para ensinar alunos de condução. Uma ideia simples… É de facto uma startup de enorme sucesso, sendo já um gigante de vendas e que fez a capa do New York Times ou do Libération, entre outros. Todos os dias recebe inscrição de 800 novos alunos de condução, em toda a França!

País, nº empregados, valorização, website A empresa tem cerca de 120 colaboradores, entre os 25 e os 30 anos, e uma valoração estimada em 190 M€. A empresa conseguiu angariar até à data 54,2 Milhões de € de financiamento, tendo como investidor de referência a BPICapital, o banco público das Startups francesas. https://www.ornikar.com/a-propos/nous-sommes-ornikar

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O que dizem sobre nós (Press review) A história de sucesso da ORNIKAR não pára, e foi noticiada por mais de 450 publicações desde o seu lançamento. Uma visão panorâmica sobre notícias saídas na imprensa pode ser vista no link: https://www.ornikar.com/a-propos/revue-de-presse

O CLIENTE Proposta de Valor “A nossa missão é ajudá-lo a obter a carta de condução com facilidade, rapidez e sem gastar muito.”

Customer Relationships O relacionamento é feito exclusivamente através do site e da app ORNIKAR (plataforma). Uma especial atenção é dada à interação entre os utilizadores, para garantir o ativo mais importante: flexibilidade e conveniência (aliado ao baixo preço). Uma equipa dedicada à gestão de cliente garante aquilo que a empresa anuncia no seu site e aplicação: uma pedagogia personalizada e um monitoramento rigoroso, realizado por “humanos reais ao seu serviço” (sic).

OPERAÇÕES Atividades-chave Tecnologias. Marketing e Desenvolvimento. Assistência ao Cliente. Relacionamento com Instrutores, co-operação, procurement partilhado de recursos (frota, seguros, finanças, leasing). Relacionamento político. Relações com com Imprensa, Media e Influencers.

Recursos-chave Sólido domínio das Tecnologias (AI, Machine learning, programação, redes), Gestores de cliente, Capital e Relacionamento Institucional (Banca, Marcas Automóveis, Seguros). Capital.

CUSTOS Receitas O modelo de negócio da empresa assenta na venda de serviços (aulas de código e condução).

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Estrutura de Custos Fixos/variáveis A empresa tem uma estrutura de custos fixos ligeira e otimizada, muito assente em trabalho online (estrutura RH de 120 pessoas, instalações físicas, alojamento e tecnologias) e uma estrutura de custos variáveis terceirizada. Supostamente comporta despesas relevantes em desenvolvimento tecnológico, Marketing e relacionamento com o cliente (call center).

S T A K E H O L DERS Key partners Venture capital (investidores), Instituções (administração pública e meios políticos), Instrutores de Condução (autónomos), Imprensa e opinion makers.

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08 CONCLUSÕES

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08.

CONCLUSÕES

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Ao longo deste Estudo tivemos oportunidade de realizar uma análise, ampla e abrangente sobre a situação do novo empreendedorismo na Europa, com um foco especial em quatro países pré-definidos, Portugal, Espanha França e Reino Unido.

Neste percurso pelo empreendedorismo europeu foi possível analisar a envolvente portuguesa e estabelecer paralelos com outras realidades e situações do chamado “empreendedorismo tecnológico” em países que nos são próximos, cultural e fisicamente. E compreender as diferenças, virtudes, potencialidades e dificuldades das várias realidades visadas.

Parece também claro que os vários países – cada um na medida das suas capacidades e potencialidades - tentam apoiar e fomentar o enorme movimento empreendedor, corporizado essencialmente por jovens, mas que conta também, nalguns casos, com um contributo relevante de empreendedores menos jovens e noutros casos, até, de seniores mais experientes. O estudo permitiu, ainda, compreender a relevância de existir um ambiente político favorável, mas também, e sobretudo, de um ecossistema sustentado em mecanismos de financiamento e escalagem de negócio que sejam efetivos e estejam disponíveis. Fica patente, neste aspeto, que Portugal ocupa ainda um lugar modesto, não só pela debilidade do seu sistema financeiro e recursos, mas também, e eventualmente, pela sua posição periférica e pela sua reduzida dimensão em termos de mercado de lançamento. Realidade que está bem traduzida no quadro apresentado do “Investimento per capita em Startups”, que nos coloca num lugar bastante preocupante no contexto internacional (vide gráfico “Venture capital Funding per capita 2019” atrás apresentado) em que o nosso país apresenta um valor de investimento de 14 € por habitante, contra os 194 € per capita do Reino Unido, os 74€ da França, e muito abaixo da média da EU (55 € per capita) ou da vizinha Espanha (31 €), que consegue mobilizar mais do dobro do valor de venture capital português. Como diz o ditado popular, “sem ovos não se fazem omeletes” … e este será um aspeto que o país tem que considerar, pois condiciona e impacta o nosso futuro coletivo.

Neste Estudo foram também analisadas as tendências de empreendedorismo na Europa, com especial enfoque nos países em análise. Este trabalho implicou uma consulta às Bases de Dados nacionais que, em conjunto, integram mais de 30 mil empresas, e envolveu um olhar mais cuidado e com maior detalhe a cerca de 400 destas Startups, consideradas, por vários media especializados, como sendo os casos notáveis e mais emblemáticos dentro de cada país, conforme se apresentou.

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As análises produzidas no presente Estudo, sobre este grupo escolhido de 400 empresas, vêm comprovar diversos aspetos que merecem ser destacados nestas conclusões. O primeiro é (de alguma forma expectável) o de que as tendências de empreendedorismo apresentam matizes de país para país (Portugal, Espanha, França ou Reino Unido) o que provavelmente têm a ver com uma certa lógica de cluster tecnológico (a existência de uma startup forte e ganhadora cria um cluster de potenciais empreendedores no mesmo setor), com a vocação da envolvente de Venture capital disponível, e com as própias aptidões, cultura e motivações dos agentes empreendedores em si mesmos. Enquanto em Portugal se regista uma prevalência da tendência de empreender em setores como o Software para empresas ou o Marketing, já em Espanha o setor de Turismo, do Delivery e da Mobilidade detêm uma presença mais marcante, em França aparecem tendências algo diferentes (uma vez mais o Sotware e a Mobilidade, mas também o Fintech e a Alimentação) e no Reino Unido, a focagem mais significativa incide sobre iniciativas na área das Fintech, ou não fosse Londres a primeira praça financeira mundial. Secundadas por outras iniciativas também relevantes, de Startups nas áreas da “saúde” e de “comida/alimentação”.

Nos vários países analisados deteta-se que os grandes movimentos empreendedores se concentram quase sempre à volta das capitais dos países ou nas metrópoles mais relevantes. No Reino Unido, Londres tem uma capacidade de atração que é avassaladora (mais de 90% do universo das empresas selecionadas para a análise), Paris atrai 67 empresas das 89 mais relevantes de França, em Espanha é a Catalunha que comanda a dinâmica empreendedora, com 44 empresas em 89 (Madrid apresenta 33/89). Curiosamente em Portugal, o empreendedorismo tecnológico está mais disseminado pelo país, ainda assim, Lisboa atrai 49% dos casos analisados, o Norte atrai 27% e a Região Centro alberga 15% dos casos considerados mais relevantes do empreendedorismo tecnológico, que foram analisados.

Tal não implica que se considere como sendo uma impossibilidade o desenvolvimento de um movimento de empreendedorismo de base regional que, em Portugal, poderá gerar-se e desenvolver-se em Regiões como o Alto Alentejo ou a Beira Baixa, tanto mais que no nosso país as distâncias fisicas são irrelevantes e amortizam diferenças físicas regionais, e a infraestrutura tecnológica, científica e de telecomunicações existe de forma homogénea em todo o território nacional, sem de per si criarem barreiras de clivagem que sejam relevantes e causadoras dessas eventuais condicionantes.

No final do presente Estudo, houve oportunidade de apresentar e analisar com maior detalhe 21 casos específicos, considerados inspiradores e exemplificativos de (boas) práticas empreendedoras, seja pelos seus testemunhos de imaginação, originalidade, replicabilidade e potencialidade, associada aos recursos do conhecimento, seja pelas tecnologias utilizadas, em áreas como a Internet das Coisas, a Inteligência artificial, o Blockchain, o Deep learning ou a Robótica/sensores, entre várias outras. A preocupação que presidiu à escolha destes casos foi – tal como assumido no início deste Estudo - que os mesmos pudessem incorporar algum tipo de analogia ou consti-

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tuíssem uma base inspiradora para os empreendedores (e potenciais empreendedores) do Alto Alentejo ou/e da Beira Baixa. Os casos escolhidos não apresentam, do ponto de vista da Equipa de Projeto, qualquer impossibilidade teórica, que iniba poderem ser assumidos e desenvolvidos por empreendedores de territórios de Baixa Densidade - muito pelo contrário - são boas ideias que desafiam bons empreendedores, estejam eles localizados onde estiverem, em Londres ou no Alentejo, em Paris ou em Castelo Branco. Não é a variável geográfica que poderia ter inibido qualquer um dos projetos apresentados.

Vários desses casos incidem também sobre setores que estão próximos da base sociológica, da realidade económica ou da matriz cultural das populações das Regiões-alvo deste estudo (com a exceção da dimensão de mercado, como antes se referiu). Estão neste caso, por exemplo, as Startups que foram apresentadas, que se focam no Vinho (enologia), na atividade Agrícola (criação de insetos), na Cortiça, no Turismo ou nos serviços focados na Pesca ou nos Produtos de Quinta, incluídos na listagem dos casos apresentados. Mas também foi apresentado e analisado todo um vasto conjunto de empresas e atividades de empreendedorismo cuja ideia e modelo de negócio (PVM-Produto Viável Mínimo) se podem considerar transversais e não-dependentes do espaço ou do território de desenvolvimento. Para os empreendedores tecnológicos, o Mundo é a sua nova fronteira e o seu novo cenário de atuação e de operação.

Um traço também relevante, e comum a muitos dos casos apresentados, é o facto de muitos deles dizerem respeito à reinvenção de atividades económicas ou comerciais tradicionais, mas que os novos empreendedores repensaram e redesenharam à luz das “novas necessidades” e novos hábitos de vida ligados a modelos digitais. Estão neste caso, por exemplo, a lota digital, os serviços de limpeza doméstica, a escola de condução virtual, o personal shopper, ou o aluguer (empréstimo) de equipamentos de uso corrente. Este pode ser, aliás, um bom mote e um motivo de reflexão, na análise racional de motivações e formatação dos novos negócios tecnológicos. Como aliás também se integra aqui a proximidade de todos estes modelos apresentados, à realidade e às formas económicas de uma sociedade tradicional, agora reformatada em processos digitais, mas que no fundo mantém ainda as características que estiveram na base ao seu aparecimento, quando eram negócios tradicionais.

Um traço que merece ainda ser destacado é o ajuste que todos estes modelos (e negócios) realizaram às novas realidades sociais. A transição tecnológica de toda a sociedade, a nova vida urbana, a função das comunicações móveis, as necessidades de conectividade social, a conveniência e, sobretudo, o ajustar às novas realidades da disponibilidade financeira dos utilizadores (um preço módico, justo e aceitável) são aspetos chave na estruturação de todos os casos analisados, e abrem as portas a novos modelos de negócio, sobretudo aqueles que estão focados em modelos de economia de partilha.

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Isto conduz, finalmente, à necessidade de ter presente, e de manter no centro da ideia (do modelo e da sua concretização), os aspetos do cliente e das suas necessidades, que verdadeiramente constituem o novo paradigma do Empreendedorismo Digital: fazer coisas que as pessoas querem, de que precisam verdadeiramente, que facilitam a sua vida, com as quais se identificam, através de novas abordagens focadas na pessoa, no grupo, e na sua necessidade de interação social com todos os outros. As novas gerações de consumidores são simultaneamente individualistas, mas grupais, ou tribais. …E a partir daqui a aceitação é facilitada e a ideia de negócio tem um caminho por onde avançar, e o empreendedorismo surge!

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09 ANEXOS

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ANEXOS

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MATRIZ DE ANÁLISE- FICHA DESCRITIVA- METODOLOGIA 2 8

O CLIENTE Proposta de Valor Por que o produto ou serviço é necessário? Que necessidade ele preenche? Qual é o problema ou situação que existe que cria uma oportunidade para o produto ou serviço? Nela encontramos o valor e o propósito para os clientes. Uma vez definida a proposta de valor, a inicialização pode chegar à prototipagem inicial.

Customer Segments Um grande produto desaparecerá se ninguém o quiser. Depois de chegar a uma ideia viável de produto ou serviço, é necessário definir o mercado-alvo. O mercado-alvo é mais do que o tamanho do mercado. Por exemplo, o tamanho do mercado para sapatos desportivos inovadores é enorme.

No entanto, é importante encontrar ativamente a geografia, a demografia, o estilo de vida e a profissão dos clientes que comprariam esses sapatos e quantificariam esse mercado-alvo.

Canais Os canais dizem respeito tanto a métodos de vendas diretas como indiretas. Será necessário contratar uma extensa força de vendas, alugar uma loja física ou criar sites de comércio eletrónico para atender às vendas de mercado-alvo? Os canais de vendas geram altos custos variáveis e fixos. No entanto, ter canais de vendas compatíveis com o mercado-alvo mais definido é a pergunta mágica!

As projeções financeiras só fazem sentido quando ligadas a canais de vendas bem planeados.

Customer Relationships Como é que uma nova venda se torna uma venda consistente? Como é que a startup realiza o relacionamento personalizado com os clientes? Através de gestores de conta? Ou uma abordagem mais padronizada é suficiente? É necessário que a empresa divulgue a sua estratégia de diferenciação, ou basta empurrar o produto de forma massiva, baixando os custos?

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Modelo proposto por Startus Magazine https://magazine.startus.cc/business-model-canvas-guide-Startups/

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OPERAÇÕES Atividades-chave Uma startup ou qualquer negócio tem uma enxurrada de atividades internas e externas para gerir; encontrar co-fundadores e financiadores, desenvolvimento de produtos, construção de equipas de tecnologia e vendas, gestão de equipes e muito mais. As principais atividades dizem respeito a operações prioritárias que entregam valor ao cliente. Todas as atividades podem ser consideradas, mas devem ser priorizadas as atividades de desenvolvimento de produtos, logística da cadeia de abastecimentos e Marketing para citar alguns. Nesse sentido, essas atividades ajudam a fortalecer o relacionamento com os clientes.

Recursos-chave Que recursos são necessários para garantir que as atividades-chave sejam concluídas de acordo com o cronograma? A startup precisa de aquisição de talentos – um co-fundador, um CTO e/ou um developer? É hora de contratar um advogado? Adquirir ou alugar um escritório ou transporte? Os recursos diretamente relacionados com as atividades-chave têm prioridade. É importante perceber toda a cadeia de abastecimentos da startup para mobilizar recursos e atividades para os melhores canais.

CUSTOS Receitas (revenue) O risco económico é tanto mais alto quanto uma startup depende de um cliente ou apenas de um segmento de vendas para crescer. O valor percebido do segmento de clientes, bem como a concorrência direta pelo produto ou serviço, definirão em última instância o preço inicial. Para vingar, uma startup deve primeiro definir price points realistas para as expetativas dos clientes. Por exemplo, um produto pode ser comercializado através de um modelo ‘freemium’, enquanto outro através de um modelo premium completo. Muito possivelmente os canais de Marketing seriam diferentes, e, claro, os preços também seriam diferentes.

Estrutura de Custos Considera o número de atividades-chave e os principais recursos necessários para impulsionar os custos de uma startup. Se a startup determinar que precisa de centros físicos imediatamente, os custos fixos serão altos. Se for necessário recrutar muitas pessoas para fazer o scaling da empresa, os custos variáveis podem disparar. Considere também os custos marginais, de adicionar uma unidade extra de produto ou serviço.

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S T A K E H O L DERS Key partners As Startups precisam de parceiros estratégicos (Key-Partners) para: —

Auxiliar a concretização das principais atividades. Os fornecedores da cadeia de abastecimentos encaixam-se aqui.

—

Ajudar na construção do valor para os clientes. As parcerias entre a empresa e as universidades são um bom exemplo.

—

Expandir os negócios, tais como as Venture capital, corporate ventures, entidades sem fins lucrativos, clientes B2B convertidos em patrocinadores corporativos, todos são parceiros estratégicos. Essas parcerias ampliam o prestígio, a visibilidade e a possibilidade das Startups acederem a capital.

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REFERÊNCIAS E PESQUISA Online – SITES RECOMENDADOS

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REFERÊNCIAS E PESQUISA Online – SITES RECOMENDADOS https://explodingtopics.com/blog/startup-trends https://dahetalk.com/2020/01/18/24-tech-startup-trends-for-2020%EF%BD%9Cdahe-talk/ https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uk/Documents/consultancy/deloitte-uk-consulting-global-Marketing-trends.pdf https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/br/Documents/technology/DI_TechTrends2019. pdf https://blog.contaazul.com/negocios-em-alta-2020 https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/CADERNO%20DE%20TENDENCIAS%202019-2020%20Sebrae%20Abihpec%20vs%20final.pdf https://guiaempreendedor.com/tendencias-negocios-2019/ https: //forbes.com.br/negocios/2019/12/5-tendencias-de-empreendedorismo-para-2020-que-ninguem-pode-ignorar/ https://www.ey.com/en_lu/search?q=entrepreneurship+trends https://andrebona.com.br/10-tendencias-de-empreendedorismo-para-2020/

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https://www.sbcoaching.com.br/blog/tendencias-de-empreendedorismo/ https://b-buildingbusiness.com/blog/grow/startup-markets-2020/ https://aiso-lab.com/ai-Startups-in-germany/ https://www.startupblink.com/Startups/spain https://www.cbinsights.com/market-map-maker https://www.eu-Startups.com/category/know-how/ http://about.Crunchbase.com/wp-content/uploads/2019/12/annual_report_2019_v15.pdf https://blog.Dealroom.co/wp-content/uploads/2019/02/Dealroom-2018-vFINAL.pdf https://startupxplore.com/es/blog/tendencias-de-inversion-en-Startups-en-2019/ https://startupxplore.com/es/blog/cinco-tendencias-emprendedoras-que-muy-pronto-seran-reguladas-en-espana/ https://startupxplore.com/es/blog/tendencias-de-inversion-en-Startups-en-2019/ https://map.scaleupporto.pt/companies.Startups/f/all_hq_regions/allof_Porto%20Metropolitan%20Area?showMap=true https://ecosystem.lafrenchtech.com/companies.Startups/f/locations/allof_France?showMap=true https://datacommons.technation.io/companies.Startups/f/all_locations/allof_United%20Kingdom/ locations/anyof_London?showMap=true https://monitor.hinterland-of-things.de/companies.Startups/f/hq_regions/allof_Ostwestfalen-Lippe/locations/anyof_Germany?showMap=true https://latvia.Dealroom.co/companies.Startups/f/locations/allof_Latvia?showMap=true https://www.freshworks.com/freshcaller-cloud-pbx/small-business-phone-system/small-business-trends-2020-blog/ https://www.uschamber.com/co/start/business-ideas/new-business-trends

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FICHA TÉCNICA TÍTULO: “Estudo de Tendências de Novos Negócios para a Beira Baixa e para o Alto Alentejo” PROMOTOR: AEBB- Associação Empresarial da Beira Baixa, CIMBB – Comunidade Intermunicipal da Beira Baixa, CIMAA- Comunidade Intermunicipal do Alto Alentejo Projeto: “GET IN BUSINESS” (projeto nº 026813/SIAC/COMPETE) C O O R D E N A ÇÃO DO ESTUDO: Carlos Lacerda E Q U I P A D E ESTUDO E INVEST IGAÇÃO: Carlos Lacerda, Joana Santos REVISÃO: Ana Pião E D I Ç Ã O E ARRANJO GRÁFICO: Francisco Horta e Vale - Monstros & Companhia G E S T Ã O D E PROJETO: Raquel Ribeiro C O O R D E N A ÇÃO-GERAL “GET IN BUSINESS”: Lurdes Morais P R O D U Z I D O POR: “Monstros & Companhia, Soluções de Comunicação, Lda” DATA: Maio de 2020 ISBN: 978-989-33-0791-5

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