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ARGENTINA

Año XXIV Nº 90 Revista para prestadores de servicios públicos www.mercadoyempresas.com

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CAPACIDAD ECONÓMICA Y FINANZAS MUNICIPALES ¿CÓMO MEJORARLAS?

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Piedras 575 Piso 2 Of D (1070) Ciudad de Buenos Aires

IC LATINOAMÉRICA PROMUEVE LOS CONTENIDOS DE LA AGENDA MUNICIPAL LATINOAMERICANA

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XII CUMBRE HEMISFÉRICA DE ALCALDES Y GOBIERNOS LOCALES 160 Punta del Este, Uruguay 110 120 de 2018 29, 30 y 31 de Agosto 105 100

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2018 GOBIERNO Y

SERVICIOS PÚBLICOS XIV EDICIÓN

SERVICIOS PÚBLICOS INTELIGENTES II EDICIÓN

GOBIERNO Y SERVICIOS PÚBLICOS + SMARTACTIVA Ciudad de Buenos Aires, Argentina 10 y 11 de octubre de 2018 MERCADO&EMPRESAS

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EDITORIAL Mejorar y diversificar los ingresos municipales. Una necesidad. La mejora de la eficacia recaudatoria municipal, el uso de diversos instrumentos económicos y financieros, el desafío de pensar y analizar los nuevos hechos imponibles que están ocurriendo en las ciudades vía las nuevas tecnologías como los sistemas de traslado tipo “Uber”, el alquiler temporal con fines turísticos de unidades ambientales domiciliarias, el comercio electrónico, etc., será uno de los temas que estarán en la agenda tanto de Mercado & Empresas como de la convocatoria a la Feria y Congreso Internacional “Gobierno y Servicios Públicos 2018”. La autonomía municipal se expresa mejor cuando más recursos genera de manera propia, cuando menos depende de la coparticipación de los otros niveles del estado. Las flacas economías de los municipios requieren cada vez más pensar y definir cómo aumentar los ingresos locales vía la eficacia, vía la innovación, vía el advertir que las ciudades están cambiando, que los flujos económicos también y que las ordenanzas locales para el sostenimiento económico de la ciudad deben acompañar los nuevos tiempos. Es hora de plantearse nuevos desafíos desde lo económico para hacer sostenible la prestación de la amplia y diversa agenda municipal. La inteligencia de los gobiernos no está sólo en sumar nuevas tecnologías sino en generar los hechos necesarios para mejor sostenimiento y sustentabilidad de todo lo que cada territorio requiere. Gobiernos inteligentes con capacidad de decisión y económica para servicios públicos inteligentes. Ariel Borgiani - Director

ANUNCIANTES Abati S.A.................................................. 49

Identimax S.A........................................... 63

Premoldeados de Argentina S.A. ................ 3

ABC Juegos.............................................. 64

IEP de Iluminación S.A.............................. 72

Productora Química S.R.L......................... 57

Ágora Consultores.................................... 24

Impex Argentina S.R.L.............................. 48

Produmat S.A........................................... 24

Amser Vial ............................................... 56

Iron Group S.A......................................... 27

Recomar S.A............................................. 47

Contenur.................................................. 39

Juan Carlos Antón Ind. & Com................... 8

Solcito...................................................... 43

Corvial S.A. ................................................ 7

LH Equipos Ambientales........................... 63

Soluciones Urbanas................................... 15

Crucijuegos S.R.L. ..........................13-31-49

Luis J. D. Scorza y Cía S.A......................... 71

Tecnotrans S.R.L.................................. 17-18

Desarrollo de Equipos Industriales S.A....... 59

Materiales Viales Argentina S.R.L.............. 61

Tri-Vial Tech S.A....................................... 68

Equipos Agro Viales S.A............................ 12

Mobel S.A................................................ 67

Tunin - Sucesor de Huber Ortolani S.R.L... 26

Helix ........................................................ 69

Multiled S.A.............................................. 25

Urbano Equipamiento.............................. 2-9

ID Systems S.A........................................... 8

Oscar Scorza Equipos y Servicios S.R.L..... 32-33

Vial Truck S.A........................................... 58

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ARGENTINA de Revista para prestadores Año XXIV Nº 90 com www.mercadoyempresas.

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servicios públicos

NÓMICA Y CAPACIDAD ECOICIPALES FINANZAS MUN RLAS? ¿CÓMO MEJORA 25%

36%

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IC LATINOAMÉRICA

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LA AGENDA CONTENIDOS DE PROMUEVE LOS

Y GOBIERNOS LOCALES

CA DE ALCALDES 160 XII CUMBRE HEMISFÉRI Uruguay Punta del Este, 120 de 2018 100 29, 30 y 31 de Agosto

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MERICANA MUNICIPAL LATINOA

SERVICIOS

SERVICIOS II EDICIÓN

PÚBLICOS

INTELIGENTES

XIV EDICIÓN

IVA PÚBLICOS + SMARTACT GOBIERNO Y SERVICIOS Aires, Argentina Ciudad de Buenos de 2018 10 y 11 de octubre

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DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN

Marcelo Curt Gregorio Pratta

GR Group

PRODUCCIÓN Y EDICIÓN

COORDINACIÓN

IC Latinoamérica

María Laura Alessandroni

IMPRESIÓN Latingráfica

Revista MERCADO & EMPRESAS PARA SERVICIOS PÚBLICOS Año XXIV Número 90 - marzo DE 2018 • MERCADO & EMPRESAS ES UN PRODUCTO DE IC LATINOAMÉRICA

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EJECUTIVOS DE CUENTAS

Patricia Alessandroni

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OY 2018 GOBIERN PÚBLICOS

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PRODUCCIÓN EDITORIAL

Ariel Borgiani

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de Buenos Aires 2 Of D (1070) Ciudad Piedras 575 Piso

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DIRECTOR

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Año XXIV Nº 90

SOLAPA

STAFF

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Piedras 575 Piso 2 Oficina “D” • 1070 Ciudad Autónoma de Buenos Aires • Tel./Fax 011 4342 9533 / 4342 8133 ic-argentina@ic-argentina.com.ar • www. ic-latinoamerica.com


UNA EMPRESA ARGENTINA EN CRECIMIENTO Y EXPANSIÓN Historia y orígenes de la empresa Cor-Vial es una organización que nace en Córdoba y se extiende a Capital Federal a los pocos años, cuya principal actividad era la venta de maquinaria vial y ambiental, hoy la firma cuenta con una planta industrial propia que fabrica gran parte de los equipos que comercializamos. Y actualmente se encuentra en proceso de expansión a todo el territorio nacional con la ubicación estratégica de una red de distribuidores que en pocas semanas ocuparán todas las regiones del País.

COR-VIAL S.A. Lavalle 1430. Piso 3. Of. A. Ciudad de Buenos Aires - Argentina Teléfono: (54 11) 4372-2993 info@corvial.com.ar / consultas@corvial.com.ar www.corvial.com.ar

TRAYECTORIA La firma Cor-Vial cuenta con una extensa y consistente trayectoria, lo que la coloca entre las empresas más confiables y mejor provistas del mercado.

Perfil de la empresa Con más de 40 años de trayectoria y experiencia en el mercado, formamos una organización capaz de competir en el mercado vial con dos pilares fundamentales, la calidad de nuestros equipos y los costos de los mismos. Respetar acuerdos, mantener compromisos, cumplir lo prometido, es parte de nuestro ideal como empresa.

Posicionamiento en el mercado La firma Cor-Vial cuenta con una extensa y consistente trayectoria, lo que la coloca entre las empresas más confiables y mejor provistas del mercado. Hace años que la empresa trabaja minuciosamente para ofrecer a nuestros clientes soluciones a todas las necesidades de sus equipos, por lo que contamos con la oferta más completa y competitiva de la industria de equipamiento vial y ambiental.

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Certificaciones En abril del 2015 recibe un reconocimiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) por la calidad, excelencia y el prestigio empresarial de la marca, la tecnología, innovación y proyección institucional. La empresa cuenta con el premio “The Bizz” a la excelencia empresarial, otorgada por la World Confederation of Businesses “WORLDCOB” en diciembre de 2015. En el año 2016 fue premiada 3 veces, con el reconocimiento a la calidad empresarial por la World Confederation of Businesses por la calidad empresarial y la calidad en sus productos. En 2017 la Convención Internacional BID (Business Iniciative Directions) premia en la categoría Platino a Cor-Vial por su compromiso con la calidad y excelencia. Y en lo que va del 2018 ya ha sido galardonada con el premio “European Award for Best Practices” que reconoce a las empresas por sus prácticas y resultados en la calidad de la gestión y el compromiso con el progreso económico tanto de ellas mismas como para sus comunidades. Entregado por la “European Society for Quality Research”.

Productos y servicios que ofrecen al sector público Cor-Vial fabrica y comercializa Maquinaria Vial y Ambiental apta para trabajar carreteras, canteras, minería, para limpieza y mantenimiento de espacios públicos y privados. Contamos con productos para luminaria pública, camiones y tractores de todos los modelos. El abastecimiento más completo en repuestos para todos los equipos del mercado. En la planta industrial Cor-Vial y talleres ubicados en todo el país realizamos servicio, reparación y restauración de las máquinas. Asesoramiento y capacitación de nuestros clientes. Actualmente contamos con acuerdos comerciales con Banco Nación Leasing, Banco de Córdoba y Banco de la provincia de Buenos Aires para que nuestros clientes accedan al beneficio de distintas líneas de crédito para la compra de maquinaria a tasa preferencial.

Tecnología de diseño y fabricación de esos productos y/o servicios Contamos con un grupo de profesionales especializados en la investigación e innovación de tecnologías avanzadas, para que nuestros equipos sean más productivos, eficientes y sustentables. Estamos en la búsqueda constante del equilibrio justo entre tecnología y servicios para maximizar la producción, reducir los costos, mejorar la seguridad y agilizar el uso de los equipos a sus operarios.

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PROFESIONALES Contamos con un grupo de profesionales especializados en la investigación e innovación de tecnologías avanzadas, para que nuestros equipos sean más productivos, eficientes y sustentables.


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AGENDA MUNICIPAL LATINOAMERICANA NOTICIAS BREVES

Colombia

Panamá

CIUDADES Y MUNICIPIOS DE COLOMBIA HAN CRECIDO DE MANERA INFORMAL

POLÍTICAS PÚBLICAS, DESCENTRALIZACIÓN Y DESARROLLO LOCAL

Según un estudio realizado por el Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio, en conjunto con el Instituto de Estudios Urbanos (IEU) de la Universidad Nacional de Colombia, más del 50 % del crecimiento de las ciudades y municipios del país, es de origen informal.

Panamá acogió la Agenda 2030 como una prioridad nacional. Por ello, actualmente impulsa hacer transversal la política pública a través de ejercicios de alineamiento utilizando entre otros, el Plan Estratégico Nacional (PEN2030) y el Sistema de Gestión para la Gobernabilidad (SIGOB), con un énfasis en la planificación nacional y regional. Con ello busca articular políticas, estrategias, programas y proyectos según las prioridades nacionales potenciando la participación de las autoridades, líderes y comunidades.

Los municipios que encabezan el ranking de las ciudades con el mayor crecimiento informal en los últimos años en el país son: Bogotá, Soacha, Cali, Medellín, Yopal, Aguachica, Buenaventura, Ciénega, Soledad y Florencia, entre otras. Además, se registra un crecimiento en las cabeceras municipales, con una concentración poblacional en la Región Andina. Sin embargo, este fenómeno expansivo afecta diversas zonas del territorio nacional, con el agravante de ser desorganizado en las áreas urbanas de aquellos municipios de menos de 30.000 habitantes y entre 30.000 y 100.000 habitantes, tal es el caso de Mosquera (Nariño), Murindó (Antioquia) y Sipí (Chocó). Esta situación se debe principalmente al incremento del proceso de migración campo-ciudad que generó el conflicto armado. También a la limitada capacidad de las autoridades locales para ofrecer vivienda digna y para controlar los procesos de urbanización ilegal, en especial en suelos de expansión, áreas rurales, zonas de espacio público y áreas de alto riesgo.

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Dentro de este marco, inició recientemente el proceso de descentralización. Dicho proceso fue el resultado de las propuestas realizadas desde sectores de la sociedad civil, organismos de cooperación y entidades de crédito en el marco de la modernización del Estado. El proceso de descentralización tiene como ejes relevantes la sostenibilidad democrática, la transparencia de la gestión pública, el uso adecuado de los recursos públicos y la eficiencia del aparato político y administrativo del Estado. Ciertamente, a través de diversos informes elaborados antes, durante y después de la definición de la ruta hacia la descentralización se constató que los mecanismos para una gestión eficiente y eficaz son limitados. Uno de los mecanismos más adecuados para garantizar la gestión eficiente, el desarrollo de capacidades tiene serias limitaciones para convertirse en la piedra angular del proceso de descentralización. De hecho, el proceso de conversión del desarrollo de capacidades en el eje de la gestión municipal eficiente requiere un adecuado dimensionamiento de la misma, además de su utilización integral en todos los niveles y estructuras municipales.


ONU Mujeres

México

CURSO DE PRESUPUESTOS SENSIBLES AL GÉNERO

MUNICIPIOS DE MÉXICO AUMENTAN SU DEUDA EN 135,6%

En un esfuerzo continuo para asegurar marcos de gobernanza sensibles al género, el Centro de Capacitación de ONU Mujeres realizó entre el 19 al 23 de febrero de 2018 en República Dominicana el curso de “Presupuestos sensibles al género”.

En la última década la deuda de los municipios de México se ha incrementado en 135.6 por ciento en términos reales, al pasar de 14 mil 554.3 millones de pesos (mdp) al tercer trimestre de 2007, a 51 mil 672.8 millones de pesos (mdp) al mismo periodo de 2017.

La capacitación presencial, que también ha sido impartida en inglés en coordinación con la Sección de Liderazgo y Participación Política de ONU Mujeres durante 2017, está diseñada para mejorar las habilidades conceptuales, estratégicas, analíticas y prácticas de los profesionales, lo que acelerará el progreso hacia la objetivo de igualdad de género. La capacitación también tuvo como objetivo alentar a los participantes a analizar y administrar de manera inclusiva e igualitaria los ingresos y gastos gubernamentales y / o institucionales. Los facilitadores, expertos en PSG, presentaron el contexto global, así como las buenas prácticas en América Latina y el Caribe y de otras regiones. Los participantes obtuvieron conocimiento sobre algunas de las herramientas que se pueden utilizar durante el ciclo presupuestario y la metodología para aplicarlas. También hubo un espacio para intercambiar sus propias experiencias y prácticas, y pensar en posibles estrategias para su contexto.

Entre los municipios más endeudados a nivel nacional, al segundo trimestre de 2017, con montos superiores a los mil mdp, destacan los siguientes: Tijuana, Baja California; Guadalajara, Jalisco; Monterrey, Nuevo León; Hermosillo, Sonora; León, Guanajuato; Benito Juárez, Quintana Roo; Mexicali, Baja California y Zapopan, Jalisco. Le siguen municipios con deuda inferior a los mil millones donde destacan: Tonalá, San Nicolás, Ecatepec, Nuevo Laredo, Naucalpan, Acapulco con 487.2 millones de pesos, entre otros. Un estudio del Centro de Estudios de las Finanzas Públicas de la Cámara de Diputados, señala que los municipios prefirieron contraer deuda municipal con la banca múltiple, con la mayor participación (49.1 por ciento), seguida de la banca de desarrollo (43.7 por ciento), las emisiones bursátiles (2.7 por ciento), y otros conceptos como los fideicomisos (4.6 por ciento).

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CONSTRUYENDO NUEVOS CAMINOS Historia y orígenes de la empresa Econovo Agrovial nace como una nueva unidad de negocios de la multinacional Econovo, empresa dedicada a la realización de productos y proyectos integrales para la higiene urbana con exportaciones en América del Sur y América Central. Hoy, Econovo Agrovial, es distribuidora en Argentina de los productos Escorts, que compone Tractores Farmtrac y Máquinas Viales Escorts Construction Equipment. Farmtrac (India) nace en 1948 y en 1969 comienza a fabricar tractores para Ford. En 1971 y 1989 realizó dos alianzas Joint Venture con JCB y CLAAS para compartir tecnología en sus productos. En 1996, se da el fin de la marca Ford en tractores originando el lanzamiento de Farmtrac. En 1997 se realiza otro Joint Venture con Carraro (ejes y trasmisiones) y finalmente en 2002 se realiza el lanzamiento de Farmtrac Europe con sede en Polonia. Con red de distribución en 65 países, fabrican un tractor cada 4 minutos y es una de las productoras de tractores más grandes del mundo. Farmtrac posee maquinarias con tecnología Europea y componentes de primeras marcas a nivel mundial tales como Carraro, Bosch, LuK, MITA, entre otros. Se destacan por ser tractores simples, fuertes y de gran calidad de fabricación. También poseen gran eficiencia en su consumo, convirtiéndolos en uno de los tractores más económicos del mercado mundial. Por otro lado, las máquinas viales Escorts, son máquinas que poseen el mismo criterio que los tractores, construidas con acero y componentes de primera calidad, siendo máquinas muy fuertes y robustas, y con una motorización

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ECONOVO - DIVISIÓN AGROVIAL Planta fabril Autopista Córdoba Rosario km 628,5 (5986) Oncativo- Córdoba - Argentina Teléfono: (54 3572) 46 2665 contacto@econovoagrovial.com.ar www.econovoagrovial.com.ar

PERFIL DE LA EMPRESA Empresa fuerte, flexible y comprometida con profesionales de gran trayectoria en el rubro que apunta a la calidad de productos y a un excelente servicio post-venta.

POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO Introducción y posicionamiento. Generando una profesional red de concesionarios con experiencia en el rubro.


que se caracteriza por su bajo costo operativo y de mantenimiento y gran durabilidad.

CERTIFICACIONES

Con máquinas en funcionamiento en todos los continentes, el grupo Escorts llega a Argentina para quedarse. Pese a que es una empresa de pocos años, la calidad de sus productos aseguran sustentabilidad en el mercado mundial, teniendo convicción de que con el transcurso de los años su maquinaria va a ser posicionada entre las primeras marcas mundiales.

Normas de Emisión y Calidad Internacional.

Ya ubicada en Brasil, Chile, Colombia, Econovo Agrovial se encuentra realizando hoy una sólida red de agencias por toda la Argentina que permita brindarle a los clientes una asistencia personalizada inmediata con el mejor servicio de post venta con personal capacitado, línea completa de repuestos con stock mínimo obligatorio, deseando agencias comprometidas y controladas, para brindarle a los clientes la mejor y más rápida atención.

PRODUCTOS Y SERVICIOS Tractores desde 30hp a 90hp, y maquinaria vial.

Los modelos a comercializar en Argentina van a ser tractores desde 30hp a 90hp de potencia, en variantes de simple y doble tracción para diferentes utilidades. Y en máquinas viales se van a ofrecer palas retro de 90hp doble tracción, compactadores de suelo tándem de 9tn y lisos con pata de cabra desmontable de 10tn y 13tn, también mini cargadoras y pala cargadora frontal.

TECNOLOGÍA Tractores con tecnología europea. Maquinas viales con tecnología adquirida de licencias de marcas líderes en el mercado mundial.

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VIAL TRUCK S.A. NUEVAS IDEAS Y DESARROLLOS EN EQUIPOS PARA LA HIGIENE URBANA Vial Truck S.A. es una empresa familiar que nace con el objetivo de contribuir a la limpieza de las ciudades de nuestro país. Nuestro mayor objetivo es hacer de la limpieza urbana algo cotidiano; reducir el trabajo manual; fomentar la sustentabilidad del ambiente, que los municipios que usen nuestros productos obtengan mayor productividad y eficiencia de recursos; hacer de la sustentabilidad una realidad. Para ello, creamos y dirigimos toda la infraestructura industrial, productiva y comercial necesaria para desarrollar las mejores maquinarias de higiene urbana para realizar operaciones de limpieza de acequias, desobstrucción de cloacas y pluviales, recolección de residuos, barrido mecánico de calles, poda y triturado de ramas entre otros servicios públicos. Nuestros equipos son fabricados bajo estrictas normas de calidad que combinan las mejores prácticas industriales con el distinguido conocimiento de un equipo técnico-ambiental especializado en brindar soluciones a municipios. Por nuestro amplio conocimiento del mercado, marcas líderes de la industria nacional e internacional han puesto su confianza en nuestra empresa, transformándonos en líderes de la comercialización de equipamiento aplicado a la higiene urbana, a la industria forestal, a las actividades de minería, petróleo y construcción, entre otros. Equipamientos de comercialización y fabricación propia: • Barredoras aspiradoras: Capacidad de 6,5m3 - sistema de doble barrido 4,3 m. de limpieza garantizada.

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VIAL TRUCK Av. Libertador 163 (5986) Oncativo - Córdoba - Argentina Teléfono: (54 3572) 45-5688 www.vialtruck.com

NUESTRAS METAS “Mantener limpias las ciudades” es un compromiso que asumimos y un enfoque estratégico mediante el cual se dirigieron nuestros mayores desarrollos.


• Compactadores de residuos: Capacidad de 16m3 a 21m3 – sistema para operar contenedores. • Desobstructores aspiradores: Alta presión de agua en desobstrucción de cloacas y pluviales – gran poder de succión a través de sistema de vacío. • Chipeadoras / trituradoras de ramas: Trituración de ramas de 15 a 70 cm de diámetro – gran velocidad operativa – sistema de auto alimentación anti atascamiento • Hidrogrúas: Para todo tipo de trabajo en altura y peso. • Contenedores de residuos metálicos y plásticos: Aptos para uso en compactadores de residuos – alta calidad y resistencia. • Servicio técnico especializado en reparación de equipos. Reparaciones y puesta en marcha de todo tipo de equipos de higiene urbana – provisión de repuestos originales. • Servicio técnico puesto en el municipio. Talleres móviles para realización de reparaciones de averías en urgencias y reparaciones en general.

Asesoramiento integral a clientes En materia de asesoramiento a municipios y clientes en general, la principal característica de nuestro staff es la flexibilidad para llevar adelante el trabajo y la capacidad de trabajo en equipo, aportando conocimientos y una amplia experiencia en el sector, contemplando todas sus necesidades y requerimientos para el logro de los objetivos. Es nuestra mayor responsabilidad cumplir y hacer cumplir con los lineamientos emitidos por nuestros clientes para concretar las funciones encomendadas con calidad y eficiencia.

Metas alcanzadas en el 2017 Año a año hemos trabajado en el cumplimiento de los objetivos trazados y hemos puesto nuestro mayor empeño en actividades enfocadas a colaborar con la limpieza urbana de los municipios.

ENTREVISTA PERSONAL Si está interesado en recibir mayor información sobre productos y servicios que podemos ofrecerle, no dude en comunicarse y con gusto coordinaremos una entrevista personal.

“Mantener limpias las ciudades” es un compromiso que asumimos y un enfoque estratégico mediante el cual se dirigieron nuestros mayores desarrollos. El pasado año 2017 plasmó nuestro elevado compromiso en el diseño de equipos para enriquecer y agregar valor en las tareas de higiene urbana, logrando la consolidación de nuestro más anhelado proyecto: la creación de la barredora aspiradora LEXOR ®, modelo que se afianzó como el equipo más vendido del mercado nacional y de mejores resultados operativos. Basado en un moderno diseño, la barredora aspiradora LEXOR ® se caracteriza por su gran economía de insumos, alto rendimiento operativo y el mayor ancho de barrido del mercado. Calidad, confiabilidad de producto y alto rendimiento son premisas permanentes en nuestras innovaciones, por ello los resultados obtenidos fueron gratamente positivos.

Metas para 2018 Comenzamos el año 2018 con nuevos proyectos de innovación tecnológica y desarrollo de productos. Nuestros proyectos inmediatos: ampliación de nuestro departamento de desarrollo industrial; incorporación de nuevas empresas de primera línea a nuestro catálogo de productos; ampliación de nuestro staff comercial con visión estratégica de comercio exterior; nuevos procesos de optimización de resultados orientados al servicio de nuestros clientes; entre otros. Vial Truck S.A. agradece a sus clientes por el apoyo incondicional y la confianza puesta en la empresa.

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INFORMACIÓN Y BUENAS TECNOLOGÍAS, CLAVES PARA LA ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA

Daniel Lorea, Consultor - Director de Ecopciones S.A. daniellorea@gmail.com

¿Qué cuestiones considera centrales a la hora de pensar en una administración tributaria municipal eficiente?

¿Cuáles deben ser a su criterio los principales hechos imponibles en el sistema tributario municipal?

A la hora de pensar en una administración tributaria eficiente, cuyo objetivo central es incrementar los recursos que se destinan a las obras y servicios municipales, se deben tener en consideración, fundamentalmente, tres aspectos: recursos humanos capacitados, comprometidos y motivados; herramientas tecnológicas en constante actualización y apoyo político por parte de las máximas autoridades.

Según mi criterio los Municipios deberían tener capacidad legal y autonomía para avanzar en hechos imponibles vinculados con el territorio, con las actividades económicas y con la movilidad. Con esto me refiero a los hechos imponibles vinculados a los inmuebles, a las actividades económicas que se desarrollan en el territorio y también a la movilidad y circulación de personas y bienes.

Según mi criterio los Municipios deberían tener capacidad legal y autonomía para avanzar en hechos imponibles vinculados con el territorio, con las actividades económicas y con la movilidad.

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¿Qué papel cree que tiene una buena información sobre el territorio y la capacidad económica de los contribuyentes? Creo que la información es central y fundamental, y para que cumpla con los parámetros de una buena información debe ser completa, oportuna y estar en permanente actualización. No sirve realizar relevamientos esporádicos o cada determinada cantidad de años, cuando los cambios de la realidad territorial y del desarrollo económico, son constantes. Esta manera de relevar información y luego volcarla a las bases imponibles hace que se produzcan cambios abruptos, que deben evitarse.


Se deben buscar mecanismos y herramientas que permitan seguir en línea los cambios y mantener permanentemente actualizada las bases de datos. Para esto es necesario acordar con otros niveles de gobierno el intercambio de información, pero cada Municipio, en forma autónoma, debe también tener la capacidad de obtenerla.

¿Se puede pensar en subir los tributos en contextos de aumentos de los impuestos inmobiliarios provinciales? Claramente los distintos niveles de Gobierno compiten por la porción que se asigna al pago de impuesto y tasas. Y no sólo hay una disputa entre los gobiernos, sino también con las empresas de servicios públicos, que al aumentar las tarifas, también afectan las posibilidades de los contribuyentes de hacer frente al pago de impuestos. Sería deseable que hubiera una coordinación permanente, sin embargo, esto no sucede en la práctica aún y muchas veces los Municipios se ven imposibilitados de avanzar en la actualización de sus gravámenes porque les “ganó de mano” el gobierno provincial con un aumento de impuestos o el gobierno nacional con una reforma, más allá de participar parcialmente del producido vía la coparticipación. Creo que el Municipio debe formular su política tributaria y elaborar una estrategia de implementación, la que puede tener la flexibilidad necesaria ante los cambios de contextos, pero no debe apartarse de la decisión estructural de actualizar la información y las bases imponibles.

¿Cómo considera se debe trabajar sobre las deudas y la prescripción de las mismas? Una administración tributaria eficiente debería tener un panorama claro de las deudas que se van acumulando y recibir alertas tempranas del incremento de stock, apuntando a los contribuyentes más importantes. Me parece que lo que no

sirven son los mecanismos masivos de intimación de las deudas para evitar su prescripción porque lo único que hacen es postergar ficticiamente la capacidad legal de cobrar. Por otro lado, volviendo al tema de la información y la actualización de las bases de datos, de esto también dependen las deudas, las que muchas veces se acumulan en contribuyentes que no tienen capacidad de pago, o que se encuentran exentos total o parcialmente por su condición o características y las bases de información no han tomado ese dato. A partir de un relevamiento claro, se puede determinar qué deudas son cobrables, si son necesarios la implementación de planes de pagos y cuáles va a ser muy difícil de recuperar, ya sea por cambios en la situación del contribuyente o de la realidad económica.

La mejora de la capacidad económico financiera de los municipios no necesariamente tiene que depender únicamente de los tributos, ¿qué otras herramientas o mecanismos alternativos de financiamiento considera que pueden utilizar los municipios en la actualidad? La capacidad que tengan los Municipios de obtener sus recursos les otorgará mayor autonomía y capacidad de gestión. Sin embargo, proyectos estructurales y de mayor alcance en el tiempo no se pueden atender con los recursos corrientes. El financiamiento de estos proyectos a través de políticas de endeudamiento debería ser una alternativa válida. La realización de proyectos de infraestructura traerá como consecuencias nuevos desarrollos urbanos e incremento de la actividad económica que luego el Municipio deberá captar a través de sus tributos. Sin embargo, el acceso a fuentes de financiamiento en condiciones favorables no siempre es posible en los Municipios. Se deben fortalecer las capacidades para formular los proyectos de inversión y también la búsqueda de alternativas. Para ello es necesario relacionarse con la Provincia, pero también deMERCADO&EMPRESAS

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Las provincias, en este caso, deberían otorgar a los municipios un “piso” de información, herramientas tecnológicas y capacitación, para luego a partir de ese escalón que cada Municipio profundice y avance.

bería evaluarse la alternativa de asociación entre municipios para llevar adelante búsquedas y obtención de financiamiento en mejores condiciones.

importante es el seguimiento constante y la flexibilidad para tomar decisiones que modifiquen las cosas que los indicadores me señalan que no están correctas.

Si bien es necesario fortalecer las normas de responsabilidad fiscal y establecer controles sobre endeudamientos desmedidos, esto atenta contra la agilidad de los procedimientos previos a la obtención del financiamiento, que en muchos casos se tornan engorrosos y de tiempos muy extendidos. Buscar el equilibrio entre ambos objetivos debería ser la regla

¿Considera que los municipios son buenos gestores a la hora de recaudar? ¿Qué recomendaciones haría?

¿Considera que la producción y venta de servicios como están implementando algunos gobiernos locales es una alternativa válida? Puede ser una alternativa válida, seguramente, en la medida que no se pierda el objetivo primario y central de una gestión de gobierno municipal y no se resientan las estructuras de recaudación por la ida de personal calificado hacia las tareas de venta de bienes y servicios.

¿Cómo debe ser asumida la calidad del gasto municipal para alcanzar una eficiente administración económica? Los Municipios invierten en infraestructura, en desarrollo social, en mejora del ejido urbano, en el mantenimiento de caminos, rutas, calles. También en brindar servicios a los habitantes y a las empresas o desarrollos comerciales. En la medida que podamos medir el impacto y beneficio de esas inversiones en metas físicas podremos hablar de la calidad del gasto. Definir si gastamos mal o bien en base a metas solamente cuantitativas y compararlas con los recursos que tenemos para financiarlas no parece una buena medida de eficiencia. No podría afirmar que un Municipio gasta bien solamente porque le alcanzan sus recursos para sostener ese gasto. Podría afirmar que la inversión fue buena si alcanza las expectativas de los ciudadanos.

¿Qué indicadores considera son los más importantes para seguimiento de la situación económico financiera de los municipios? Todos los indicadores conocidos en la administración financiera son buenos en sí mismos. Cualquiera de ellos puede medir una situación en un momento e indicarnos un parámetro. Sin embargo, si estos indicadores no brindan información en forma permanente y no alertan de los desvíos para tomar correcciones, no tienen mucho sentido. Evaluar una gestión económico-financiera cerrado el ejercicio, para a partir de allí elaborar indicadores, es más un juego teórico que útil. Lo

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Creo que no se puede generalizar y decir que los Municipios son buenos o no. Existen muchas dispersiones y heterogeneidades entre distintos Municipios: desde el acceso a la información, contar con personal calificado y capacitado en forma permanente y disponer de una estructura adecuada para llevar adelante la tarea. Hoy disponer de información es más importante que la cercanía física, que era la ventaja que contaba el Municipio históricamente para recaudar. El conocimiento del territorio, de las actividades que se desarrollan y de la movilidad, hoy puede ser relevado con sistemas de información en forma más rápida y segura que con gente “en la calle”, más allá que es bueno relevar en forma directa las diferentes situaciones. Creo que cuando se habla de responsabilidad fiscal, acuerdos fiscales o controles de gastos, debería incorporarse un ítem relativo a la obtención de recursos. Las provincias, en este caso, deberían otorgar a los municipios un “piso” de información, herramientas tecnológicas y capacitación, para luego a partir de ese escalón que cada Municipio profundice y avance. Es muy difícil para algunos Municipios obtener esos ítems y allí se profundizan las heterogeneidades.

¿Y qué recomendaciones haría cuando la recaudación municipal se terceriza? Creo que la función de recaudar es propia e indelegable. Creo en la complementación y en la articulación, no tanto en la delegación total. Si creo que se pueden obtener del sector privado o incluso de otros Municipios u otros niveles de gobierno, herramientas que ayuden al objetivo de mejorar los recursos. Desde herramientas tecnológicas, procesos de fortalecimiento de las administraciones tributarias, capacitación, transferencia de procesos, implementación de experiencias exitosas. Creo que se puede lograr una complementación interesante entre gobiernos, universidades, consultoras o fundaciones. También considero una alternativa válida, pensar en el concurso de abogados o contadores de la matrícula, como apoderados fiscales en algunas de las etapas de cobro pre judicial.


¿Cree que las nuevas tecnologías pueden ayudar a mejorar la administración económico financiera municipal? ¿Qué cuestiones considera fundamentales que se deben seguir y controlar con las nuevas tecnologías? Bueno creo que en las anteriores preguntas he dejado claro la importancia de la información. Y la buena información se obtiene en la medida que contemos con herramientas tecnológicas, actualizadas en forma permanente. Tenemos que tener un sistema de información que nos permita acceder en forma directa a todos los eventos. Desde conocer el estado de los reclamos vecinales y su respuesta, hasta los parámetros de la prestación de los servicios a las empresas. Hoy es posible tener un seguimiento de todos los aspectos de una gestión municipal. Existen casos exitosos sobre los cuales trabajar. Considero fundamental adoptar los sistemas de información que las autoridades consideren necesarios y con los que se sientan cómodos. Contar con un equipo propio de actualización permanente de la información. Y lo más importante, no enojarse con el sistema ante resultados adversos, sino tomar las decisiones necesarias para corregir los desvíos y mejorar los resultados.

¿Considera que una buena capacidad económica y financiera municipal es síntoma de mejor autonomía? No tengo dudas que un Municipio con una administración sólida, ordenada y sin problemas financieros a partir de una administración tributaria eficiente tiene mayor autonomía. Puede tomar decisiones en forma autónoma y sin condicionamientos. Cuando no se cuenta con una buena capacidad económica y financiera, son necesarias las asistencias financieras, allí es donde aparecen también los condicionamientos que atentan contra la autonomía municipal. MERCADO&EMPRESAS

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CONVICCIÓN POLÍTICA PARA AUTONOMÍA ECONÓMICAFINANCIERA DE LOS MUNICIPIOS ¿Qué cuestiones considera centrales a la hora de pensar en una administración tributaria municipal eficiente? La cuestión fundamental para tener una administración tributaria municipal eficiente y comprometida es la convicción de todo el gobierno municipal de cobrar las tasas. Si no hay convicción por parte del Intendente, Concejales y de su equipo político de que el municipio debe cobrar las tasas, es muy difícil que pueda haber una administración tributaria municipal. Porque esto es lo que ve el personal; si el personal municipal ve que hay un compromiso de la gestión política con una política tributaria y una organización tributaria eficiente, cumple con eso. Ahora si ve que es el reino de las excepciones y de los favores, a distintos tipos de contribuyentes, no va a haber nunca una administración tributaria eficiente. Esto es lo fundamental, la señal la tiene que dar el Intendente y su equipo político. Cobrar las tasas es un signo de compromiso con la comunidad, porque como cobro tengo la obligación y la responsabilidad de hacer y de rendir cuenta de lo que hago. Si no cobro, ¿qué cuentas voy a rendir en cuanto a la capacidad de gestionar una ciudad o un territorio? Ninguna. Entonces la verdadera vocación del gobierno del terri-

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Ramón Alberto Esteban, Funcionario político del Municipio de San Fernando y del Gobierno de la Provincia de Buenos Aires entre 1984 y 2009. Concejal municipal entre 2009 y 2013. albertoesteban1@yahoo.com.ar

Cobrar las tasas es un signo de compromiso con la comunidad, porque como cobro tengo la obligación y la responsabilidad de hacer y de rendir cuenta de lo que hago.

torio se demuestra a partir de expresar en la organización, la convicción de que todos pagan lo que todos usan. La ciudad es de todos por lo tanto todos pagan lo que es de todos. Por supuesto, con criterios de proporcionalidad. El otro elemento que forma parte de esta convicción de cobrar las tasas es que todos los funcionarios, los concejales, y la estructura política, no están pidiendo ningún favor a los ciudadanos, es un compromiso ciudadano pagarlas. Es decir, si la ciudad es de todos, la mantenemos entre todos. Entonces no podemos decir “juntos” y después unos pagan y otros no. Esta es la primera cuestión: tener una eficiente administración tributaria es un problema exclusivamente


político no técnico. Si hay convicción, de ahí nacerán los objetivos tributarios y de ahí nace la organización para cumplir con esos objetivos. Si no hay convicción no va a haber ni política tributaria porque no va haber objetivos y tampoco va haber organización.

¿Cuáles deben ser a su criterio los principales hechos imponibles en el sistema tributario municipal? Hay un hecho, el hecho genérico, el hecho más normal y común que es vivir en la ciudad. Todo aquel que vive en la ciudad tiene que pagar una tasa por vivir en la ciudad. O sea vivir en una ciudad cuesta, en una ciudad de cualquier dimensión: puede ser un pueblo de 3.000 habitantes o de menos, pero cuesta. Vivir en el medio del campo aislado y sin vías de comunicación es otra cosa, no cuesta nada a nadie, pero vivir en una ciudad cuesta y por lo tanto la primer tasa, el primer hecho imponible, es por el hecho de vivir en una ciudad. Y de todo lo que esa ciudad le presta a ese ciudadano que no es solamente alumbrado, barrido y limpieza: ese es hoy el menor servicio, es el servicio menos importante en cuanto a prestación. El urbanismo de una ciudad, el diseño de una ciudad, el desarrollo económico y social de una ciudad, eso forma parte de lo que podríamos llamar la tasa por vivir o de vivir en una ciudad que muchos la llaman de servicios generales. La otra tasa importante es la de comercio y servicios. Cuando vemos que hay una organización económica a nivel nacional, inclusive, a nivel global, donde se privilegia más que a la industria, la transacción a través del comercio y de los servicios, especialmente la transacción financiera e inmobiliaria; ése es el otro espacio donde hay que aplicar la lupa para cobrar todas las tasas que se puedan. Es decir, normalmente la tasa de industria o de comercio o de seguridad e higiene, depende de la nomenclatura que se le da en cada municipio o en cada provincia, y se va sobre la industria; hoy hay otras actividades, por ejemplo las grandes superficies comerciales que tienen rentas monstruosas y que se las genera una ciudad porque el que le pone el público a esa gran superficie es la ciudad. Y esto tiene que financiar la ciudad porque tienen una renta, en ese sentido el municipio también cumple una función de distribuidor de rentas a través de la política tributaria. Toda actividad económica que genere renta en la ciudad tiene que coparticiparla con la administración del municipio. Después se verá en qué porcentaje se coparticipa.

¿Qué papel cree que tiene una buena información sobre el territorio y la capacidad económica de los contribuyentes? En realidad sin una permanente y actualizada información territorial y de la capacidad económica de los sectores que forman la ciudad no hay posibilidad de tener una administración tributaria. Se debe conocer como está distribuida la ciudad sobre el territorio, los hechos imponibles sobre el territorio, y quiénes expresan los distintos niveles de riqueza o de pobreza. Esos son requisitos previos a plantearse una administración tributaria. Todo eso es previo, si uno no está dispuesto en el gobierno municipal a invertir, teniendo convicción primero, en información territorial y en sistemas que permitan mantenerla actualizada y conociendo la capacidad económica de la ciudad mejor no meterse. Entonces son dos pilares fundamentales: información territorial y sistema para mantenerla actualizada.

¿Se puede pensar en subir los tributos en contextos de aumentos de los impuestos inmobiliarios provinciales? No se puede pensar, se debe pensar. Los municipios tienen que ir pegaditos a la política tributaria de su provincia, e inclusive deben ir pegaditos a una eficiente gestión tributaria de la provincia. No hay que tenerle miedo a cobrar y a subir las tasas municipales si la provincia sube sus impuestos. No hay que tenerle miedo al costo político, el costo siempre lo tiene el más grande no el más chico. Y en ese sentido, un gobierno provincial decidido a tener una política impositiva fuerte, seria y responsable, ¿qué permite?, que el municipio se pegue atrás. Y al pegarse atrás va a tener los beneficios, primero, de ser solidario con su gobierno provincial, más allá del color político, y aparte va a recibir los beneficios de que se genere una nueva cultura fiscal: hay que pagar los impuestos provinciales y las tasas municipales. Esto es un problema cultural; si hay alguien que quiere cobrar tenemos que ir pegaditos a ése, pegados a él somos socios, por supuesto pidiendo que se reparta mejor la coparticipación provincial.

El uso del suelo también es un hecho imponible, hay distintas variantes, depende para qué es el suelo y demás; pero todo uso del suelo, toda norma que tenga que ver con el uso del suelo genera un hecho imponible. Entonces, yo diría, todos los que viven en la ciudad tienen que pagar. La actividad comercial especialmente de servicios y comercial concentrada tiene que pagar, porque tiene mucha renta, la actividad industrial también por supuesto, y el uso del suelo. Esas son las grandes áreas donde hay que trabajar con el criterio de cobrar tasa. No hablemos si tengo un espejo de agua, las embarcaciones tienen que pagar, se cobra por cama de guarda. MERCADO&EMPRESAS

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Las deudas están para cobrarlas no para emitirlas ni tampoco para condonarlas. Si bien sabemos que muchas veces los municipios por una mala administración tributaria, por falta de decisión política de todos los niveles, tienen una débil organización tributaria y después aparece la política de condonar deuda a los pobres. No es un problema de condonarles a los pobres, otra cosa es no cobrarles. ¿Pero cómo se limpia la cancha en esto? Es que la deuda no es de la persona, la deuda es de la propiedad. Entonces la deuda siempre se cobra porque la cargamos a la propiedad más allá de la persona que es titular en ese momento. Vamos a dar el ejemplo de personas adultas mayores que con las pésimas jubilaciones que paga el gobierno nacional no les alcanza para pagar la tasa. Entonces dicen hay que eximir, condonar, ¿y los hijos? Son los que se van a quedar con la propiedad cuando venga la sucesión, ¿por qué no lo pagan ellos?

¿Cómo considera se debe trabajar sobre las deudas y la prescripción de las mismas? No hay prescripción de deuda, eso es un invento de algunos abogados de la gente rica. Especialmente en los campos que tenían domicilios postales a los cuales nunca llegaban intimaciones, han pasado cinco años diciendo a mí nunca nadie me reclamó nada, entonces no pago. Ahora, yo hago la pregunta al revés, ¿prescribe alguna vez la acción de un gobierno municipal? No, no prescribe: el municipio no puede prescribir las prestaciones que da al vecino. ¿Puede prescribir gobernar? ¿Puede prescribir mantener la ciudad? No puede. ¿Y por qué el ciudadano va a prescribir en lo que tiene que aportar al pozo común? Otra cosa es si está en desacuerdo con las políticas municipales, que esa es otra historia, pero prescribir nunca. Y esto forma parte de la convicción de cobrar; entonces al ciudadano contribuyente que dice mi deuda está prescripta, la respuesta es: demuéstremelo. No al revés, que el municipio tenía que demostrar que le había enviado la tasa, todo un mecanismo administrativo donde el evasor siempre tenía la sartén por el mango. No, nada prescribe, no puede prescribir el costo de vivir en una ciudad. Porque si no prescribe la prestación que da una ciudad al ciudadano. ¿Cómo hacemos para prescribir lo que el municipio aporta hoy, por ejemplo, a la seguridad de una ciudad?

En realidad sin una permanente y actualizada información territorial y de la capacidad económica de los sectores que forman la ciudad no hay posibilidad de tener una administración tributaria.

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En el municipio de San Fernando se ha instrumentado que la deuda le queda cargada a la propiedad. Cuando se vende esa propiedad, que pague, pero mientras viva y no tenga para pagar, comprobado a través de una encuesta socio-ambiental, no se le cobra. Cuando se venda, ahí viene el pago. Las tasas no se condonan, se pagan. La deuda es de la propiedad, no de la persona.

¿Considera que la producción y venta de servicios como están implementando algunos gobiernos locales es una alternativa válida? En esto hay que ser muy creativos, depende de cada ciudad, de cada pueblo, de cada provincia, de los recursos naturales que tenga, de los recursos humanos que tenga, de los servicios que pueda prestar, porque una ciudad, por ejemplo, puede ser un gran centro de programación informática porque tiene una comunidad de jóvenes que son muy capaces en eso. Eso puede generar un recurso. Entonces yo diría lo siguiente: en esto hay que ser creativos y no quedarse encorsetado en lo que dice el marco legal expresado normalmente por los abogados municipales, que nunca quieren hacer algo transformador ya que es más fácil hacer lo que está escrito. Por ejemplo, es clave la empresa pública y la empresa público-privada en sociedad para dar servicios. Hay que ser creativos, dependiendo el lugar, para distintas actividades. En el Municipio de San Fernando hicimos una empresa náutica, que funciona perfectamente y que genera muchísima renta que le queda a la ciudad y al municipio en particular. Y el otro tema es que toda obra que mejora la circulación de la ciudad, que ordena territorialmente a través de obras de pavimento, iluminación y demás, tiene que hacerse por contribución por mejoras. Por lo cual, el vecino tiene la posibilidad de participar también y el gobierno tiene que dar cuenta de lo que hace. Y no estamos recargando en tasas montos para hacer obra pública y para que los vecinos aplaudan o nos voten. Hay que hacerlas por contribución por mejoras con los procedimientos legales que hay y que son bastante transparentes. Esto exige una organización municipal que planifique, que esté dispuesta a dar la cara, a presentar las propuestas, los proyectos, a discutirlos con los vecinos, a ejecutarlos y a rendir cuentas.


¿Cómo debe ser asumida la calidad del gasto municipal para alcanzar una eficiente administración económica? La calidad la tenemos que evaluar en cuanto al destino que se le da a los recursos públicos, en función del compromiso que tomó la gestión política. La calidad ante todo es gastar el dinero en lo que la gestión política se comprometió con los ciudadanos. No hay que gastar en cualquier otra cosa y cuando se gasta en otra cosa hay que hacerlo público, hay que explicarlo. Yo creo que ante todo la calidad va a ser valorada por los ciudadanos cuando se dé cuentas públicamente, de en qué se gasta. Después están los vecinos si están de acuerdo o en desacuerdo. Pero cuando uno se atreve o se compromete en dar cuenta de en qué gasta o hacer explícita las decisiones que tomó, seguramente se va a preocupar para que ese gasto o esas decisiones tengan calidad. Cuando uno no da cuentas o no está habituado a dar cuentas no va a haber calidad en las decisiones que toma, tanto del gasto como de otra cosa. Por eso digo que el gasto tiene que estar dirigido a objetivos de gobierno, objetivos de gobierno que tienen que haber sido comprometidos en la gestión política que votó el ciudadano y dar cuenta del cumplimiento o no de ese compromiso para el cual se gastó determinado monto de dinero.

¿Qué indicadores considera son los más importantes para seguimiento de la situación económico financiera de los municipios? Por un lado los de recaudación, el porcentaje del cobro de tasas, no en plata sino en cantidad de cuentas; el porcentaje de mora, la mora expresada en meses de deuda; el porcentaje de endeudamiento; por ejemplo un municipio, en mi opinión, es aceptable que tenga hasta un 10/12 % de endeudamiento porque es el giro normal de un municipio, mayor porcentaje es complicado. En el porcentaje de cobrabilidad de tasas lo que hay que ver siempre es la proporcionalidad en la distribución de la carga. Si tengo baja cobrabilidad en las tasas más baratas, puede explicarse por situaciones económico sociales complicadas. El problema es que no tenga baja cobrabilidad en el segmento de la tasa más alta. Entonces, si hay una proporcionalidad en la distribución de la carga de sostenimiento de la ciudad, lo que hay que seguir permanentemente, semanalmente, es el porcentaje de cobro de las tasas municipales por cuenta y esa cuenta segmentada de acuerdo a los sectores económicos que son los cuales tienen que contribuir y también la mora.

sienta parte de esa ciudad. Si gastamos mucho en el personal municipal seguramente va a haber actividades en la ciudad que no van a poder ser financiadas por el municipio y los vecinos lo van a notar. Y si gastamos mucho en limpieza urbana y nos olvidamos del personal también se va a notar. Por eso creo que se mide en la proporcionalidad del gasto que tiene que ver con la racionalidad.

¿Considera que los municipios son buenos gestores a la hora de recaudar? ¿Qué recomendaciones haría? Pueden ser los mejores, no me cabe duda. Por la inmediatez, por la cercanía, por el conocimiento en las posibilidades de mantener actualizada la información sobre la vida del municipio. Para ello tienen una gran virtud, muestran en qué gastan lo que pagan los vecinos. Pueden ser los mejores en el ida y vuelta, en el feedback con el ciudadano. Recomendaciones para esto: como dijimos la primera decisión es la convicción. Después, una equipo dedicado a esta tarea, un equipo que tenga protección política; que no lo operen los Concejales o la estructura política que pide favores (perdón cuando digo los concejales yo fui concejal); es un equipo dedicado a cobrar. Tampoco son el servicio social para hacer excepciones. El servicio social está en otra dependencia; en el área tributaria se está para cobrar y lo importante es que todo el municipio, ante todo los que están en ese lugar de la organización, sepan que están para eso. La organización para ese fin que puede ser maleable, es decir, se va adaptando a las nuevas circunstancias, a las nuevas tasas que puedan aparecer; y la evaluación de esa gestión es por resultados, pero que es gestión para adentro y para afuera. En esto no hay que tenerle miedo a comunicar, hay que hablarle a los vecinos y explicarle. El problema es cuando no se explica. Cuando el municipal, el intendente, los secretarios, se creen pequeños faraones: no debe ser así, somos servidores públicos y en ese sentido estamos obligados a dar toda la información y a cumplir con el mandato que tenemos de cobrar las tasas. El otro elemento importante para ser los mejores es un monitoreo permanente de la actividad económica en la ciudad, un observatorio que vaya detectando, especialmente el mercado inmobiliario. Que vaya detectando como está la actividad económica, donde se genera la mayor renta, la menor renta, de forma tal de no castigar al comercio que sufre o a la industria alguna situación coyuntural y ser socios de los que por alguna situación coyuntural hacen muy buena renta. Entonces observatorio inmobiliario y observatorio económico.

En cuanto al gasto, el primer elemento clave para ver si está bien, si hay un cierto grado de seriedad en la administración, es la proporcionalidad en la distribución del gasto. Los municipios normalmente tienen 6 ó 7 rubros generales, gruesos, en los que distribuye el gasto como, personal, trabajos públicos, salud. ¿Cómo se distribuye el gasto? Si tenemos el gasto concentrado en personal, ahí vamos a tener algún problema. Si lo tenemos concentrado en obras públicas o en uno de los rubros de obras públicas o en uno de los rubros de salud, también podemos tener algún problema de eficiencia. No nos olvidemos que una comunidad es algo muy vivo, y como todo ser vivo hay que tratarlo con mucha prudencia y la prudencia parte también de mantener una proporcionalidad en la distribución del gasto de forma tal que todo ciudadano se MERCADO&EMPRESAS

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¿Y qué recomendaciones haría cuando la recaudación municipal se terceriza? La primer recomendación es que el personal municipal se sienta celoso de que se terceriza, porque se la pierden ellos, eso es lo primero, “muchachos tercerizo porque a ustedes no les da la bota de potro”. Más que nada para mejorar la motivación.

En el porcentaje de cobrabilidad de tasas lo que hay que ver siempre es la proporcionalidad en la distribución de la carga.

Lo que sí creo que se puede tercerizar y eso es bueno, es el cobro de los morosos, con conducción municipal siempre. Toda aquella cantidad de cuentas morosas que a veces se transforman en un lastre para la propia organización municipal que tiene su lógica, que es distinta a la organización privada para cobrar impuestos. Entonces cuando esa morosidad se empieza a transformar en un lastre muy pesado para la propia administración ¿qué hay que hacer? Tercerizarla. Por supuesto que el que queda en deuda también es el personal municipal, pero hay que tercerizarla para cobrarla, para no perderla. Y una vez achicado, porque después llega un momento que se achica mucho ese padrón de morosos, es la inteligencia fiscal. El descubrir a partir de la lectura de la cobrabilidad por territorio o por rango de ingresos, de valor de tasa, la inteligencia fiscal. Ver cuáles son las líneas de distribución de renta que van apareciendo a través de eso. Eso siempre va a ser el diálogo, es un asesoramiento para el diálogo. Y conducir la tercerización, controlar los resultados y muy de cerca. El mismo control de gestión que se le hace al personal municipal que se lo conduce por resultados, lo mismo con el sector tercerizado.

¿Cree que las nuevas tecnologías pueden ayudar a mejorar la administración económico financiera municipal? ¿Qué cuestiones considera fundamentales que se deben seguir y controlar con las nuevas tecnologías? Las nuevas tecnologías ayudan muchísimo para la comunicación, para la información. Yo creo que hay que darle mucha información al ciudadano sobre el valor de las tasas y lo que significan con el resto de los gastos de la ciudad. Las cuestiones que considero fundamentales son la comunicación, informar al ciudadano y que tenga acceso a devolver la información. Informarlo, no desde sentir que se está cometiendo un pecado al cobrarle la tasa, sino diciéndole por qué le cobramos la tasa, para hacer qué cosas y rindiendo cuenta de lo que hacemos. En eso, las nuevas tecnologías de comunicación son fundamentales y esto de comparar el valor de la tasa respecto a alguna actividad. Por ejemplo, si Ud. cobra la tasa vial, ¿cuánto cuesta el km. de mantenimiento de un camino rural? Cuesta tanto, ¿cómo hacemos? A Ud. le cuesta 10 m. lineales de camino de ancho. Ni hablar de compararlo con la producción, si hay una zona productiva rural con el valor del kilo de animal, con el valor de la tonelada o el quintal. Y en la ciudad, lo mismo, con los objetos de consumo, los yogures, etc. Cuánto le cuesta por día vivir en una ciudad. Y las nuevas tecnologías para informar eso son clave.

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¿Considera que una buena capacidad económica y financiera municipal es síntoma de mejor autonomía? No se puede hablar de autonomía seriamente si uno no es capaz de generar un camino para tener capacidad económica y financiera municipal. Si uno no tiene una buena gestión económica y financiera mejor que no se meta hablar de autonomía porque lo van a sentar de un manotazo. Después están los demagogos o los que dicen cualquier cosa. Pero creo que esto es también un recurso político para hablar con los ciudadanos. La expresión de esa autonomía es: ¿estamos dispuestos a poner todo lo que tenemos que poner para vivir en la ciudad con justicia social, equilibrada, donde todos tengamos la posibilidad de desarrollarnos de estar orgullosos de la ciudad? y que también se cumplan los compromisos de coparticipación. Ahora, pensar en que vamos a ser todos felices en una ciudad, sentirnos bien y tenemos que viajar toda la semana a la capital de la provincia para pedir recursos económicos, no. Nadie nos va a creer. Entonces esa autonomía que siempre es relativa, nadie es independiente y menos un municipio, es un baluarte para poder inclusive tener diálogo político más adulto, sino no hay posibilidades. Si no hay capacidad económica y financiera, mejor no nos metamos a querer ser mayores de edad. La autonomía es un diploma de mayor de edad. Cuando uno es mayor de edad se tiene que hacer cargo de algunas cosas.


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AÚN HAY MUCHÍSIMAS COSAS PARA MEJORAR EN EL SISTEMA TRIBUTARIO MUNICIPAL ¿Qué cuestiones considera centrales a la hora de pensar en una administración tributaria municipal eficiente? Existen muchísimas cuestiones pero algunas de las principales, a mí entender, son: decisión y respaldo político, que es muy importante; profesionalización de la administración tributaria; capacitación del personal para lo cual existe el Centro de Administraciones Tributarias Subnacionales – CeATS, que ayuda mucho y permite un gran ahorro; transparencia en la gestión tanto interna como externa; tener un Organigrama justo y moderno; una buena planificación a corto, mediano y largo plazo; sistemas informáticos modernos y medios de pagos actuales; base de datos actualizada y depurada; excelencia en la atención al vecino; relación con demás organismos y cruce de datos, para esto también el CeATS es el lugar que nos permite hacerlo de una manera más fácil y eficiente.

¿Cuáles deben ser a su criterio los principales hechos imponibles en el sistema tributario municipal? En nuestro municipio existen varias tasas, las dos más importantes son las tasas de servicios generales, antes se llamaba ABL, y en la cual la metodología utilizada para su liquidación es tomar como parámetro de cuantificación la valuación fis-

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Ariel Héctor Pietronave Subsecretario de Ingresos Públicos de la Municipalidad de Lanús. Miembro del Centro de Administraciones Tributarias Subnacionales apietronave@lanus.gob.ar

cal y ésta es la que utilizamos nosotros para la cobranza de la misma. La utilización de la valuación fiscal nos permite que paguen más los vecinos que más tienen y que, por lo general, son los que utilizan más o requieren más los servicios del municipio. Después tenemos la tasa de seguridad e higiene en donde la metodología aplicada es en función de los ingresos, que nos parece la más correcta.

¿Qué papel cree que tiene una buena información sobre el territorio y la capacidad económica de los contribuyentes? Es fundamental, sin una buena información no se puede ser eficiente y eficaz en la recaudación. Hoy existen diversos sistemas y organismos con los cuales se debe cruzar información a tal fin. El tener una buena información permite segmentar mejor el tipo de contribuyentes o vecinos y hasta se pueden aplicar distintas políticas tributarias según la conveniencia para el municipio.

¿Se puede pensar en subir los tributos en contextos de aumentos de los impuestos inmobiliarios provinciales? Es complicado, pero depende de la tasa del municipio. Hay municipios que vienen retrasados en los montos y están mu-


cho más baratos que sus pares en las mismas tasas. Los costos de la contraprestación de las tasas han subido mucho, y si no se aumenta el monto de las mismas se hace casi imposible poder prestar los servicios. El problema es que el vecino considera a nuestras tasas como un impuesto, pero en realidad, no son impuestos, son tasas que llevan a una contraprestación que como municipio debemos afrontar y abonar.

¿Cómo considera se debe trabajar sobre las deudas y la prescripción de las mismas? A nuestro criterio las deudas deben afrontarse administrativamente. Por ende se deben intimar apenas se conocen y empezar una cobranza administrativa de la misma, lo más rápido posible. En el caso de que este cobro administrativo fracase, se debe proceder a ejecutar las mismas por vía judicial a los efectos de salvaguardar el crédito. La prescripción se evita con la iniciación de las demandas. Las demandas hay que segmentarlas; se debe analizar la oportunidad, mérito y conveniencia para iniciarlas, y a tal fin se establecen montos base a partir del cual se inician las mismas. Las ejecuciones de monto menor al establecido no se inician pues el costo beneficio para el fisco también influye. La mejora de la capacidad económico financiera de los municipios no necesariamente tiene que depender únicamente de los tributos, ¿qué otras herramientas o mecanismos alternativos de financiamiento considera que pueden utilizar los municipios en la actualidad? Las asociaciones con privados a efectos de poder generar bienes y servicios hoy están bastante de moda y son bastante buenas. En nuestro municipio se utiliza el leasing que puede ser una buena vía. Y después la eficiencia en el gasto y el control del gasto acorde a los tipos de cobro son fundamentales. Hoy no sólo hay que mirar el ingreso sino también hay que mirar el gasto y cómo se puede mejorar el gasto.

El tener una buena información permite segmentar mejor el tipo de contribuyentes o vecinos y hasta se pueden aplicar distintas políticas tributarias según la conveniencia para el municipio.

¿Considera que la producción y venta de servicios como están implementando algunos gobiernos locales es una alternativa válida? Si bien no es tema en la actualidad de incumbencia de la Subsecretaría a mi cargo, a mi criterio es una alternativa muy válida y se debería intentar hacer masiva. Poder sacar mérito de las experiencias que ya han funcionado, muy buenas tanto para el que vende el servicio como para el que lo compra. Hoy existen varias sociedades anónimas de participación estatal mayoritaria que prestan asesoramiento sobre diferentes temas.

¿Qué indicadores considera son los más importantes para seguimiento de la situación económico financiera de los municipios? Lo mismo que en la pregunta anterior, si bien no es un tema netamente de incumbencia mío, considero que la utilización de un sistema de indicadores debe ir acompañada de un análisis objetivo de los resultados, que permita la obtención de conclusiones útiles para poder mejorar la gestión. Analizar el resultado financiero es importante, pero después hay que empezar a analizar cuánto de ese gasto en realidad es inversión. Además hay que analizar qué es inversión para algunos y qué es inversión para otros. Se debería analizar cuál es su gasto corriente real; hay que analizar cuál de esos recursos son propios, cuáles no, cuáles son ordinarios y cuáles van a ser extraordinarios. En función de eso poder tomar correctamente decisiones. MERCADO&EMPRESAS

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Los municipios, a mi criterio, no son buenos gestores a la hora de recaudar.

¿Considera que los municipios son buenos gestores a la hora de recaudar? ¿Qué recomendaciones haría? Los municipios, a mi criterio, no son buenos gestores a la hora de recaudar. Aún hay muchísimas cosas por mejorar, si bien hay municipios que ya trabajan muy bien, la mayoría estamos en vías de mejorar, pero falta todavía bastante. Durante muchos años, en los municipios, no importaba tanto la recaudación propia; sólo importaban los ingresos que venían de la Nación o de la Provincia. En los últimos años eso fue cambiando y si bien hay varios municipios que ya trabajan muy bien la recaudación, la mayoría igual estamos tratando de ir hacia eso. Es importante para poder mejorar la recaudación lograr un cumplimiento voluntario de parte de los contribuyentes. Se deben tener bien controladas y fiscalizadas las empresas más importantes, en todas sus etapas, y para esto es muy importante la interacción y comunicación entre los distintos municipios. En la actualidad estamos interactuando bastante dentro del Centro de Administraciones Tributarias Subnacionales – CeATS, pero sería importante poder tener algún tipo de ente provincial, así como es la comisión arbitral a niveles provinciales, que actúe relacionándonos o permitiéndonos tener información compartida.

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¿Y qué recomendaciones haría cuando la recaudación municipal se terceriza? No me parece correcto tercerizar la recaudación. Sí me parece bueno, a veces y de mucha ayuda, tercerizar algunos procesos. Algunos se pueden tercerizar, como por ejemplo, las sociedades anónimas de participación estatal mayoritaria que trabajan con el Estado, que ya tienen experiencia o empresas con experiencia, que te permitan acortar tiempos para mejorar la recaudación de tasas no principales, como por ejemplo en publicidad, en antenas, en tasas que no son tan importantes para nosotros. Hay empresas que tienen tecnología, que ya han invertido y que te pueden ayudar bastante a acortar los tiempos para mejorar la recaudación.

¿Cree que las nuevas tecnologías pueden ayudar a mejorar la administración económico financiera municipal? ¿Qué cuestiones considera fundamentales que se deben seguir y controlar con las nuevas tecnologías? Creo que pueden ayudar y mucho. En el tema de los ingresos aggiornarse a las mismas seguramente logrará incrementarlos. Ofrecerle a los vecinos tener todo al alcance de las manos mejora mucho la interacción que tenemos con ellos, nos permite mejorar la recaudación bajando los costos que también son altos.

¿Considera que una buena capacidad económica y financiera municipal es síntoma de mejor autonomía? Sí, seguramente. Con una buena capacidad económica no se dependerá tanto del recurso que aporta la Provincia y la Nación para poder realizar algunas obras de importancia.


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ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO PARA MUNICIPIOS.

Los presupuestos requieren de nuevas herramientas para optimizar recursos. ¿Qué cuestiones considera centrales a la hora de pensar en una administración tributaria municipal eficiente? La administración municipal debe basarse en una formulación presupuestaria ajustada a las proyecciones de la actividad económica, a los niveles de recaudación nacional y provincial y a los tributos municipales en función de los servicios que se van a prestar. La previsión del gasto y la formulación adecuada de las metas de gestión, tienen una importancia medular en el proceso presupuestario, y tienen su correlato en las metas presupuestarias, que deberán utilizar un adecuado sistema de seguimiento. Se hace necesario contar con un área de planificación estratégica que defina los servicios y su prestación con exhaustivo conocimiento del territorio, y contribuye tener un certero análisis económico completo que permita advertir a tiempo cambios en las principales variables macroeconómicas por el impacto directo que pueda tener sobre la recaudación, y por lo tanto, en la ejecución presupuestaria. Es importante también que la recaudación tributaria municipal cuente con las herramientas tecnológicas adecuadas para liquidar y recaudar los tributos logrando mayor comu-

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Agustín D' Attellis, Economista. Ágora Consultores adattellis@agora-consultores.com.ar

nicación con el vecino, ampliando las formas de pago, y utilizando herramientas de previsión y optimización de la política recaudatoria que permitan explotar al máximo las posibilidades disponibles. Pero lo imprescindible es brindar servicios municipales de calidad para todos los habitantes con el valor de las tasas segmentado por capacidad contributiva. Los servicios públicos tienen un papel fundamental para el desarrollo de la comunidad, por lo que su ausencia, su provisión deficiente o su exclusión a sectores de la población respecto de su acceso afectan la calidad de vida.

¿Cuáles deben ser a su criterio los principales hechos imponibles en el sistema tributario municipal? La ley orgánica permite a los municipios recaudar sobre tasas y derechos, basados en servicios. Por lo tanto, cualquier hecho imponible tiene su correlato en los servicios que el municipio presta. Estos servicios no son estáticos, sino por el contrario, crecen y se modifican a partir de las demandas comunitarias, y determinados hechos sociales, y/o hechos políticos, como el corrimiento de los gobiernos nacionales y provinciales de sus competencias como por ejemplo la seguridad y el cuidado del ambiente, la salud y la atención de la emergencia, entre otros.


Todo esto se incorpora como demandas de la sociedad, que disparan nuevos servicios para su atención y eventualmente deberían tener su correlato en la ampliación de la recaudación del estado municipal. Un nuevo desafío que tienen los municipios es determinar el hecho imponible para las empresas que sin tener sustento territorial (depósito/oficina/sucursal local) efectivizan ventas por medios electrónicas. Otra incumbencia que los municipios no deberían ceder gratuitamente a los privados son las denominaciones de origen y los procesos de trazabilidad, sino transformar las certificaciones como hecho imponible. También la plusvalía a partir de mejoras urbanas y/o rurales realizadas por el municipio justificaría como hecho imponible la contribución de mejoras.

Es fundamental en cualquier gobernante el conocimiento del territorio y la capacidad económica de sus ciudadanos, dado que a la hora de planificar una matriz recaudatoria, debe ajustarse a la realidad económica.

¿Qué papel cree que tiene una buena información sobre el territorio y la capacidad económica de los contribuyentes? Es fundamental en cualquier gobernante el conocimiento del territorio y la capacidad económica de sus ciudadanos, dado que a la hora de planificar una matriz recaudatoria, debe ajustarse a la realidad económica, previendo en su construcción la filosofía de la gestión que se intenta plasmar y la capacidad de los contribuyentes de responder adecuadamente a la expectativa recaudatoria. Eventualmente, y basados en determinados parámetros que se condicen con la realidad, se podrá segmentar la imposición tributaria para equiparar las cargas donde toda la sociedad en su conjunto pueda acompañar el crecimiento armónico y equitativo de una comunidad. Para lograr este objetivo es muy importante la realización de estudios locales que permitan lograr con la mayor eficiencia posible un conocimiento minucioso. Para esto, existen en la actualidad herramientas informáticas, como por ejemplo el uso de big data, que combinadas con estudios territoriales, encuestas, y análisis específicos, permiten tornar muy eficientes los resultados.

¿Se puede pensar en subir los tributos en contextos de aumentos de los impuestos inmobiliarios provinciales? En el contexto actual, es muy difícil llevar adelante una adecuada prestación de servicios sin recuperar el costo de los mismos a través del valor de las tasas, lo cual implica tornar más eficiente la recaudación, y también la suba de algunos tributos. Naturalmente, estos incrementos se deben realizar de manera racional, acompañando la estructura de costos de los servicios, con una eficiente comunicación con el vecino y su efectiva prestación.

¿Cómo considera se debe trabajar sobre las deudas y la prescripción de las mismas? En este caso hay que ver lo que prescribe la legislación en cada provincia. En muchas de ellas los Tribunales de Cuenta no admiten que se pueda dejar prescribir las deudas sin formular cargos a las autoridades municipales. En el caso de la provincia de Buenos Aires, en los últimos años, la legislatura bonaerense ha ido flexibilizando esta postura incorporando en el Capítulo Municipal de la Ley Anual de Presupuesto la autorización al Tribunal de Cuentas para eximir de sanciones y declararlas exentas de responsabilidad a las autoridades municipales en caso de prescripción de deudas (art 50 y 51). Cuando se producen los cambios de autoridades es habitual, utilizando esta dispensa, “limpiar” los padrones, pero esta práctica es poco aconsejable donde se prestó un servicio en forma eficiente y hay una adecuada capacidad contributiva en el receptor de ese servicio. Es crucial para los mecanismos de recaudación que el contribuyente esté incentivado en mantener sus tasas al día. Para ello se puede recurrir a mecanismos comunicacionales, y también, eventualmente, ofrecer ventajas económicas para mantener un bajo nivel de mora.

Es necesario que el vecino visibilice el servicio, la calidad y los costos requeridos para esta contraprestación directa del municipio. Los servicios públicos están incorporados a la vida diaria de cada ciudadano, y con la distribución adecuada de la carga tributaria se puede avanzar en ese sentido, en caso contrario, los servicios se deterioran y tienen un impacto inmediato en la vida diaria de una comunidad, lo que posteriormente afecta la valoración de un gobierno. MERCADO&EMPRESAS

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También resulta muy importante, en un contexto económico como el actual, realizar una muy eficiente administración de la liquidez y las disponibilidades. La mejora de la capacidad económico financiera de los municipios no necesariamente tiene que depender únicamente de los tributos, ¿qué otras herramientas o mecanismos alternativos de financiamiento considera que pueden utilizar los municipios en la actualidad? Con respecto a los mecanismos de financiamiento, existen • Líneas de créditos de inclusión financiera para municipios; líneas de créditos para reconversión lumínica que se pagan con el ahorro de la propia energía; leasing para equipamiento; planes de fortalecimiento municipal a través de organismos multilaterales de crédito; entre otras líneas específicas. • Un amplio abanico de alternativas de financiamiento en el Mercado de Capitales, aunque todo esto, naturalmente, está sujeto a los movimientos del mercado financiero. Debe tenerse en cuenta que los municipios de la Provincia de Buenos Aires para emitir deuda deben contar con la autorización de la Legislatura Provincial. También resulta muy importante, en un contexto económico como el actual, realizar una muy eficiente administración de la liquidez y las disponibilidades. En el actual escenario de inflación sostenida y altas tasas de interés, con cada vez mayor disponibilidad de instrumentos de corto plazo y de importante liquidez, tanto en pesos como en dólares, la administración de inversiones resulta fundamental a la hora de optimizar los recursos. • Dentro de las alternativas disponibles se destacan las Lebacs, Letes, Bonos, y otros instrumentos financieros. Las posibili-

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dades implican colocaciones en pesos, en dólares, indexadas. Todo esto puede administrarse eficientemente en función de las características de las necesidades del flujo de caja, de manera de incrementar la rentabilidad. Las altas tasas de interés implican un muy alto costo de oportunidad. En estos contextos la actitud pasiva en la administración financiera resulta en una pérdida de recursos para las arcas municipales.

¿Cómo debe ser asumida la calidad del gasto municipal para alcanzar una eficiente administración económica? La eficiencia en la calidad del gasto conduce a un círculo virtuoso en la administración municipal.

¿Qué indicadores considera son los más importantes para seguimiento de la situación económico financiera de los municipios? Dada la tecnología disponible, es importante instrumentar un tablero de control que permita verificar en línea el rumbo de una administración. En la construcción de un tablero de control deben incorporarse no sólo variables locales, sino también variables nacionales y provinciales. La predicción de ciertos movimientos en variables, que a primera vista pueden resultar lejanas, tienen cada vez impacto más directo y rápido sobre los comportamientos locales. Por lo tanto, un tablero de control bien construido permitirá además de seguir de cerca la calidad de la gestión, predecir acontecimientos con impacto directo, de manera de sortearlos eficientemente.

¿Considera que los municipios son buenos gestores a la hora de recaudar? ¿Qué recomendaciones haría? A veces no se formulan adecuadamente las áreas de rentas, especialmente en los municipios con pocos habitantes. Como también a veces no se cuenta con los estudios de conocimiento de la sociedad en cuestión, de manera que no se puede explotar en su plenitud las posibilidades de recaudación. Herramientas como el diseño de un buen tablero de control, o la utilización del big data, junto a la realización de encuestas en el territorio, trabajadas en conjunto con el área de rentas municipal, conducen a una notable mejora sobre la recaudación.


¿Y qué recomendaciones haría cuando la recaudación municipal se terceriza? Existe la posibilidad de tercerizar la recaudación municipal completamente o por etapas. Por ejemplo, es muy común tercerizar el cobro de las tasas a otros prestadores de servicios especialmente energía eléctrica, cable, etc. (Ley 10.740). En otros casos se terceriza el cobro de las gestiones pre-judiciales o judiciales. En ambos casos se deben ajustar e incrementar los mecanismos de control para optimizar los resultados de la tercerización. También se pueden obtener buenos resultados designando agentes de percepción y/o retención de los tributos, como administradores de shopping y/o galerías comerciales para tasas urbanas, consignatarios de hacienda o cereales para tasas rurales.

¿Cree que las nuevas tecnologías pueden ayudar a mejorar la administración económico financiera municipal? ¿Qué cuestiones considera fundamentales que se deben seguir y controlar con las nuevas tecnologías? La tecnología, está incorporada en la vida diaria de cada ciudadano, y obviamente, su utilización ayuda a mejorar la administración económica y financiera de un municipio. El seguimiento de las alternativas de financiamiento y de inversión, disponibles, el conocimiento de la sociedad y sus características, el conocimiento del territorio, entre otras, resultan muy importantes. Vivimos en una sociedad conectada, donde se mudó de manera vertiginosa de unos pocos usuarios de computadora, a casi todos conectados al celular. Pasamos de la página web, a Facebook, Instagram y el cambio no se detiene. Los sistemas informáticos son el corazón de la administración, pero no hay que perder de vista la tecnología como herramienta comunicacional integrada a estos mismos sistemas. Hoy se encuentran disponibles múltiples tecnologías en medios de pago que es imprescindible incorporar, estos medios tienen sus propios sistemas de control y son fáciles de integrar con los sistemas administrativos. La importancia de los sistemas radica en su solidez para llevar adelante la administración, luego la tecnología de integración por capas permite ir creciendo sin riesgos, con una ecuación de costos-beneficios altamente positiva.

¿Considera que una buena capacidad económica y financiera municipal es síntoma de mejor autonomía? Cuando más independiente de la coparticipación es el municipio, mayor es el grado de autonomía que tiene, sin perjuicio el caso de los municipios que por su importancia pueden dictar su propia carta orgánica (vg Rosario). Es decir en la medida que el municipio tenga buenos porcentajes de recaudación propia estará más protegido ante los vaivenes de la economía nacional y provincial. Sí pueden verse afectados los municipios y deben estar muy atentos cuando se comienza a hablar de un nuevo pacto fiscal, recordemos que el firmado en la década del 90 entre la nación y las provincias signatarias, imponiendo fuertes condicionamientos a las tasas municipales en el Anexo a la Ley 24.130.

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DE LA CULTURA DEL GASTO A LA ELABORACIÓN DE COSTOS Durante muchos años se ha creído que el mejor gestor público era aquel que ejecutaba todo su presupuesto, ya que era práctica asumida que en futuros ejercicios se le asignaría un presupuesto incremental respecto a lo gastado el ejercicio anterior. Esta creencia ha sido muy perversa, ya que lo que en principio puede parecer eficaz, no tiene, habitualmente asociados objetivos cuantificados, ni ha sido un verdadero presupuesto por programas. Una de las asignaturas pendientes en la Administración Pública es el paso de la cultura del gasto a la del costo. Este es el camino de mejora en el que al gestor público (político y técnico) se le exige tener un comportamiento eficiente (es decir, conseguir los objetivos con el mínimo costo posible o obtener de unos costos fijos dados el mayor rendimiento posible). En un entorno de mayor complejidad, con ciudadanos más formados, informados y exigentes, con un marco jurídico y presupuestario muchas veces restrictivo, uno de los principales objetivos del gestor público debe ser el cambio de la cultura administrativa del gasto a la conciencia de costos, y la

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preocupación por la productividad y la calidad en la provisión de bienes y servicios. La metodología ABC (Activity Based Costing) de determinación de los costos por actividad es una de las técnicas que, integradas en un concepto de gestión integral, más puede ayudar a identificar los elementos clave de un servicio y, por lo tanto, mejorar la toma de decisiones. La metodología ABC permite determinar el costo real de un servicio a partir del análisis de las actividades desarrolladas para su provisión, y de los costos que son imputables a dichas actividades. El ABC sigue una dinámica de análisis secuencial: • Identificación de las actividades y servicios. (Catálogo) • Definición de cost drivers o inductores de costo. (Indicadores) • Agrupación de las actividades homogéneas y determinación del costo unitario de los cost drivers. • Determinación del costo del producto o servicio mediante la agregación de costos de los diferentes componentes que lo integran. Este análisis permite identificar los trabajos que aportan valor y los que no, así como los inductores de costos del servicio.


CUADRO 1 GASTOS CONTABLES Capítulos I, II, III y IV

Fase II Reparto de prestaciones entre centros de coste

Fase I Localización

PROCESOS OPERATIVOS

SUBPROCESO Fase V Reparto costos de procesos y subprocesos a actividades y tareas

ACTIVIDADES Principales

Soporte

TAREAS Principales

TERRITORIO

Soporte

POBLACIÓN

PROCESOS ESTRUCTURA Fase VI Reparto de los procesos estructurales a los procesos operativos

CENTROS DE COSTE Fase III Reparto de los costos indirectos a los centros de costos

Fase IV Reparto de prestaciones entre procesos operativos (actividades y tareas de soportes)

Fase VII Obtención de los costos unitarios e indicadores

INDICADOR

Globalmente se obtiene un mapa económico de la organización, implicando a todos sus agentes, ofreciendo la posibilidad de racionalización del servicio, mejorando la toma de decisiones y estimulando los procesos de mejora continua.

¿Por qué un ABC en un municipio? Los objetivos básicos que se pretenden con estos sistemas son: • Que el sistema de costos desarrollado sea una herramienta de gestión. De nada sirve elaborar un modelo de costos sofisticado que luego no pueda ser gestionado desde dentro del propio Municipio. • Que el sistema de costos permita conocer, de la manera más precisa posible el costo de los servicios y actividades que lleva a cabo el Gobierno Municipal. • Que el sistema sea flexible, y permita ajustes ante posibles cambios en el organigrama y en los diferentes servicios que presta el Municipio.

La metodología ABC permite determinar el costo real de un servicio a partir del análisis de las actividades desarrolladas para su provisión, y de los costos que son imputables a dichas actividades.

COSTOS NO SON LOS PRODUCTOS SINO LAS ACTIVIDADES (los productos consumen actividades y estas consumen costos). Esta nueva manera de orientar la gestión de costos la convierte en una técnica muy interesante para eliminar actividades que no generan ningún valor, es decir, racionalizar costos y ser eficientes.

Pero, ¿por qué un ABC en el Municipio? Entre otras causas porque: • Se trata de una empresa multiservicios, (desarrollo de gran cantidad de actividades y servicios para el ciudadano y a su vez diversos), • Tiene una elevada incidencia de los costos indirectos.

Modelo de costos diseñado

El ABC es un sistema adecuado ya que permite analizar en profundidad todos los procesos de creación de valor público en el Municipio (no se puede hablar de implantar ABC sin conocer previamente el mapa de servicios de la institución, los procesos de prestación de los mismos y la incorporación de indicadores de gestión), es más detallado que los modelos clásicos y el reparto de costos indirectos es más riguroso. Además, parte de una concepción metodológica muy diferente de los sistemas tradicionales: LOS QUE CONSUMEN

El primer paso en todo sistema de costos consiste en definir cómo y dónde se localizarán los costos. Tal y como se muestra en el cuadro Nº1, en el caso que se describirá, se ha definido una estructura de costos independiente de la estructura presupuestaria ya existente, donde el objetivo principal es ordenar los costos en base a grandes áreas de actuación del Municipio. Seguidamente se definen los diferentes conceptos clave utilizados en el modelo:

En el cuadro Nº1 se presenta un esquema general explicativo del modelo de costos de un Municipio. A medida que se vaya avanzando en el artículo, se irán explicando las diferentes fases del modelo con más detalle. (VER CUADRO 1)

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Asignación del modelo de coste

Asignación presupuestaria

CUADRO 2 MUNICIPIO Servicios Sociales - Salud

Servicios Vía Pública

Servicios Generales

PROCESOS OPERATIVOS Protección ciudadana | Deportes | Sanidad | Tránsito Cultura | Educación | Comercio | Servicios Sociales Atención, Comunicación y Participación Ciudadana Verde Público | Medio Ambiente | Urbanismo Gestión Tributaria | Vía Pública

Tránsito

Gestión Económica y Hacienda

LOCALIZACIÓN PROCESOS ESTRUCTURALES Estructura General Servicios internos administrativos

PROCESO: grandes áreas de actuación del Municipio. Puesto que todos los costos han de ser asignados al mapa de actividades, se definen los conceptos: proceso operativo y proceso estructural. (Por ejemplo: Vía Pública) SUBPROCESO: es una subclasificación del Proceso en unidades más concretas. (Por ejemplo: Recolección y Tratamiento de Residuos) ACTIVIDAD: subclasificación de Subproceso en unidades más concretas. Incluyen los diferentes servicios o programas. (Por ejemplo: Recolección selectiva, barrido de calles, baldeo de peatonales) TAREA: servicios o programas más detallados que en el nivel actividad. (Por ejemplo: recolección de vidrio y cartón) CENTRO DE COSTO: se corresponde con la definición clásica de este concepto. Es una unidad de costo donde se localizan costos que con posterioridad repercutirán en las actividades que hayan consumido recursos de este centro de costo. (Por ejemplo: Corralón Municipal) TERRITORIO: clasificación que sirve para asignar una actividad, tarea, entre los diferentes territorios (distritos, barrios, etc.) que forman parte del Municipio. (Por ejemplo: Barrio Liniers) POBLACIÓN: clasificación que sirve para asignar a un tramo de población concreto (Por ejemplo: jubilados, escolares, drogodependientes, etc.) FACTOR DE COSTO: parámetro que sirve para distinguir la naturaleza de los costos (consumos, costo de personal, mantenimiento, por ejemplo: Kg promedio de residuos orgánicos recogidos por vecino por día). La estructura de costos está definida de tal manera que un proceso está formado por diversos subprocesos, que a su vez se componen de diferentes actividades, las cuales se dividen en tareas. Es decir, esta terminología pretende clasificar el costo del servicio que se está prestando de menos a más concreción (de proceso a tarea). La definición de las unidades de costo se ha hecho de manera que se cumplan los siguientes parámetros: Costo PROCESO = ∑ costo SUBPROCESOS Costo SUBPROCESOS = ∑ costo ACTIVIDADES Costo ACTIVIDAD = ∑ costo TAREAS Para que esto sea posible se tuvo que definir para cada proceso, subproceso, actividad y tarea un concepto de costo denominado costo directo a... con el objetivo de imputar a

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Planeamiento

Compras

Personal

Juzgado

CENTROS DE COSTE Instalaciones y edificios

este concepto costos que están relacionados con un proceso, subproceso o actividad en concreto, pero que no se pueden clasificar dentro de ninguno de sus subprocesos/actividades/ tareas de manera directa. Por otro lado, la estructura del Municipio hace también necesario crear el concepto de centro de costo, para poder recoger todos los costos que no se pueden relacionar directamente con ningún proceso determinado. El esquema de imputación de costos es muy dinámico, de tal manera que los factores de costo se pueden imputar a tarea, actividad, proceso o subproceso en función del grado de conocimiento y desagregación que se tenga de la información (esto implica incluso educar a los proveedores para que detallen al máximo sus facturas). Tal y como se expresaba en el cuadro Nº1, en el caso descripto se definen 7 fases en la arquitectura del ABC: Fase 0: definición del mapa de actividades Fase 1: localización de los costos Fase 2: reparto de prestaciones entre los centros de costo Fase 3: reparto de los centros de costos a procesos Fase 4: reparto de las prestaciones entre los procesos operativos Fase 5: reparto de los procesos de estructura a los procesos operativos Fase 6: reparto de los costos de procesos y subprocesos a actividades y tareas Fase 7: obtención de costos unitarios e indicadores


El primer paso, consiste en localizar los costos directos en los diferentes procesos, subprocesos, actividades, tareas o centros de costo, según corresponda. (VER CUADRO 2)

La metodología ABC de determinación de los costos por actividad es una de las técnicas que, integradas en un concepto de gestión integral, más puede ayudar a identificar los elementos clave de un servicio y, por lo tanto, mejorar la toma de decisiones.

En esta primera fase de localización, todos los costos son directos a la unidad de clasificación de costos en que hayan sido asignadas. No obstante, para obtener el costo total de los diferentes procesos/subprocesos/actividades/tareas se deben repartir los costos indirectos correspondientes a: 1 Centros de costo 2 Actividades y tareas de soporte 3 Costos de estructura general (procesos estructurales)

CUADRO 3 Actividades y tareas de soporte

Criterio de reparto

Unidad de coste a la que se asignan

Oficina de Atención al Ciudadano

Nº de consultas, Nº de entradas, Nº de expedientes

"Gestión de reclamaciones / Gestión tributaria / Estructura General"

Registro de Entradas

Nº de entradas registradas

"Estructura General / Gestión de reclamaciones"

Vigilancia de actividades puntuales

Nº de horas de vigilancia

"Deporte / Cultura / Educación /Estructura General"

Ordenación tráfico escuelas

Nº de horas

Educación

Informática

Nº de ordenadores

Todas las que tengan asignadas ordenadores

Por lo tanto es muy importante en el sistema averiguar cómo se imputarán todos o parte de los costos indirectos a los distintos niveles de objetivos de costos (fases 2 a 6)

En la cuadro Nº 3 se presentan diferentes criterios de reparto, utilizando inductores de costo de fácil interpretación: (VER CUADRO 3)

Este reparto se hace en base a unos criterios (ya sea unidades de mensura para los centros de costo ya sea en base a cost drivers – inductores de costos- si se trata de actividades o tareas de soporte), y tiene como objetivo incluir estos costos como más valor de las actividades o servicios que se están prestando.

Es importante recordar en este punto que los inductores de costo (cost drivers) son las variables que nos permiten imputar los costos a las actividades realizadas por los departamentos en función del consumo que éstos hacen de los mismos (el costo unitario del cost driver es el ratio entre costo de las actividades y volumen de dicho driver).

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El ABC es un sistema adecuado ya que permite analizar en profundidad todos los procesos de creación de valor público en el Municipio.

Por ejemplo el Municipio de Sant Cugat, Barcelona, España, base de esta nota, ha definido 14 procesos (deporte, educación, atención, comunicación y participación ciudadana, protección y seguridad, movilidad, salud pública, vía pública, verde público, cultura, medio ambiente, servicios sociales, urbanismo, economía y finanzas, cooperación interadministrativa), 44 subprocesos (atención al ciudadano, recogida y tratamiento de basuras...), 143 actividades (información y gestiones, registro general, recogida selectiva....) y 189 tareas (información presencial, información telefónica, recogida de vidrio, residuos orgánicos,...). Los centros de costos se han dividido en dos tipos, edificios e instalaciones por tipología (administrativos, educativos, deportivos, culturales...) y centros acumuladores (policía local, brigadas y flota de vehículos).

Una vez que el mapa de actividades se ha confeccionado (catálogo de servicios prestados por el municipio) y que se le han asignado los costos directos obtendremos la siguiente tabla:

CUADRO 4 - Recolección de Basura Gruesa (valores anualizados) CONCEPTO

COSTO EN PESOS

Personal afectado a la actividad

$ 550.000,00

Materiales de uso corriente

$ 15.000,00

Reparaciones

$ 65.000,00

Cubiertas y otros insumos

$ 45.000,00

Combustible

$ 170.000,00

TOTAL COSTO DIRECTO

$ 845.000,00

Por lo tanto, se puede afirmar que el costo directo de la recolección de basura gruesa es de $ 845.000.Además de estos costos existen muchos otros relacionados con la actividad pero no directamente imputables, son los que llamaremos costos indirectos.

Por último comentar que se tratan 44 tipologías diferentes de factores de costo, 4 codificaciones para la variable territorio y 9 para la variable población (infancia, juventud, vejez, nueva ciudadanía, personas con discapacidades, etc).

Estos costos deberán ser repartidos por cost drivers o criterios de imputación.

Indicadores relevantes

1 El Centro de Costo Corralón Municipal. Si bien el servicio no se presta dentro de este espacio, la que si se realiza al equipamiento de éste y de los demás servicios es su mantenimiento, se los lava, se guardan, se reparan, etc. Este es un espacio, el corralón municipal, que genera un determinado nivel de gastos, que requiere de recursos para su funcionamiento. Por lo tanto deberemos encontrar la forma para que esos costos impacten de alguna manera sobre la actividad determinada y además localizar una modalidad de reparto.

El último paso del modelo de costos consiste en obtener indicadores de costo para cada una de las actividades (y por agregación de actividades de los servicios finales) que desarrolla el Municipio (Fase 7 de la arquitectura). Estos indicadores serán el resultado de dividir el total de costo de las actividades o tareas por unos inductores de costo o drivers, y en muchas ocasiones los calcularemos también a nivel de costo por habitante. El cálculo de indicadores es el elemento fundamental que hace que el sistema de costos sea una herramienta de gestión, ya sea para controlar y observar la evolución del costo de los diferentes procesos, actividades... ya sea para determinar si las tasas de los diferentes servicios están correctamente fijadas. Se trata de que sea pues, una información realmente útil para la gestión. Desde nuestro punto de vista, cualquier decisión de estrategia política ha de tener en cuenta los costos presentes y futuros que significa, de tal manera que la priorización de proyectos y acciones públicas siempre ha de tener presente esta variable. En esta parte del artículo, y con la finalidad de aportar algún dato práctico, se expondrá un ejemplo numérico en el que se calculará el costo de una actividad prestada por el municipio. La actividad elegida es la recolección de basura gruesa (llamamos basura gruesa a toda aquella proveniente del corte de pasto, ramas, escombros y basura en general que retiran los ciudadanos de sus casas y la colocan en la vía pública).

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Dentro de estos costos indirectos tenemos los siguientes:

CUADRO 5 - Centro de Coste - Corralón Municipal CONCEPTO

COSTO EN PESOS

Electricidad-gas-agua-mantenimiento

$ 150.000,00

Limpieza

$ 45.000,00

Valor del espacio (costo alquiler)

$ 75.000,00

Amortización

$ 45.000,00

Gestión del corralón

$ 83.000,00

TOTAL CENTRO DE COSTE

$ 398.000,00

En este centro de costo la actividad desarrollada no es solamente para la recolección de basura gruesa, sino que además se prestan servicios para el equipamiento de recolección de residuos, para el de barrido, para el de riego de calles de tierra, etc. Por lo tanto el Costo del Corralón Municipal a imputar en cada uno de las actividades o servicios es de $398.000. Aho-


ra, se debe encontrar una unidad de medida que permita la distribución de este costo. Una unidad de medida puede ser el espacio que ocupa, en m2, el equipamiento para la prestación de cada servicio, dentro del corralón municipal.

CUADRO 6 - Valor a distribuir $ 398.000,00 ACTIVIDAD

IMPUTACIÓN

(COST DRIVERS) METROS TOTALES/M2 OCUPADOS

COSTO EN PESOS

Equipo de recolección residuos 25%

$ 99.500,00

Equipo de barrido de calles

10%

$ 39.800,00

Equipos de basura gruesa

20%

$ 79.600,00

Equipos para bacheo

30%

$ 119.400,00

Equipo para espacios verdes

15%

$ 59.700,00

TOTAL

El cálculo de indicadores es el elemento fundamental que hace que el sistema de costos sea una herramienta de gestión, ya sea para controlar y observar la evolución del costo de los diferentes procesos, actividades.

$ 398.000,00

2 También debemos afectar el costo que proviene de lo que llamamos Procesos Estructurales, que son aquellos que dan soporte a la organización, son servicios interadministrativos. Con la finalidad de facilitar el ejemplo, lo que a continuación se refleja, es el importe de un proceso estructural que incluye liquidación de sueldos, área técnica-legal, estructura administrativa contable, etc. Es de aclarar que a este proceso estructural se le ha incorporado, por ejemplo, el centro de costo edificio municipal, que es donde se desarrolla la actividad mencionada. Tenemos que este costo insume unos $2.750.000 anuales y que la unidad de medida ha sido el de reparto en función del personal afectado a cada actividad o servicio. Por lo que tendremos que para la basura gruesa están afectados 25 personas y que esto significa el 5% del total del personal, por lo tanto el costo imputado de la estructura general será de $ 137.500 3 La gestión del proceso operativo también insume costos, por ejemplo quien conduce el proceso (secretario o director), el personal afectado, los gastos telefónicos, eléctricos, mantenimientos, etc.

Este proceso operativo, que se puede llamar por ejemplo Higiene Urbana, es común a una suma de actividades, como barrido de calles, recolección de residuos, lavado de peatonales, recolección de basura gruesa. La suma de costos directos de la gestión de este proceso implica, a modo de ejemplo, $ 530.000. La unidad de división de costos a cada una de actividades la podremos distribuir en función al impacto porcentual que cada una de ellas posee dentro de todo el proceso operativo Higiene Urbana.

CUADRO 7- Costos director del proceso operativo Higiene Urbana Barrido de calles

$ 675.000,00

23%

Recolección de basura gruesa

$ 845.000,00

29%

Lavado de aceras

$ 145.000,00

5%

Recolección de residuos

$ 1.250.000,00

43%

TOTAL

$ 2.915.000,00

Por lo tanto podremos dividir los $530.000 de la gestión del proceso operativo en función de los porcentuales de cada actividad (es necesario aclarar la posibilidad de aplicar otra unidad de medida para realizar la división) La recolección de basura gruesa se verá impactada en un 29% de la gestión del proceso operativo Higiene Urbana. Lo que determinará un costo de $ 153.700.MERCADO&EMPRESAS

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Por lo tanto, tenemos para la Recolección de Basura Gruesa el siguiente esquema de costos:

CUADRO 8 1

Costes directos del servicio (tabla1)

$ 845.000,00

2

Coste indirecto del Centro Coste Corralón

$ 79.600,00

3

Coste indirecto proceso estructural

$ 137.500,00

4

Coste indirecto gestión proceso operativo

$ 153.700,00

TOTAL DEL SERVICIO DE RECOLECCIÓN DE BASURA GRUESA $ 1.215.800,00

Este costo nos permitirá aplicar diferentes valoraciones económicas al servicio, por ejemplo el costo por m3. Si tenemos una estructura preparada para el retiro de 25.000 m3 año lo que sabemos es que cada metro a retirar de la vía pública nos implicará un costo de $ 48,6. La localización de esta unidad de medida nos permitirá tarifar el servicio o incorporarlo a la tasa o concesionarlo o ser concientes del esfuerzo que implica al municipio realizar este servicio o ajustar su costo.

Conclusiones La presente nota ha intentado explicar una implantación de un sistema de costos en un Gobierno Local así como de un proyecto estratégico de reducción presupuestaria y búsqueda del ahorro. En síntesis, ejemplos de cómo pasar de la CULTURA DEL GASTO A LA CULTURA DEL COSTO. Bibliografía ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (A.E.C.A.): “Indicadores de gestión para las entidades públicas” (Doc. 16 año 1997). ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (A.E.C.A.): “El sistema de costos basado e las actividades” Ley 39/1988, “Ley reguladora de las Haciendas locales”

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(BOE 30 de diciembre”. Amat O. y Soldevila P. (1998) CONTABILIDAD Y GESTIÓN DE COSTOS. Gestión 2000 Kaplan, R. y Cooper, R. (1999) COSTO Y EFECTO. Gestión 2000 Carlos Vivas Urieta Director del Ámbito de Promoción Económica y Hacienda del Municipio de Sant Cugat del Vallés y Gerente del Instituto de Gestión Estratégica, Promoción Económica y Sociedad de la Información


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LOS PRODUCTOS EN LOS MUNICIPIOS Empresa:

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Controles Inteligentes para Seguridad Vial y Ciudadana. Botones de Pánico / Bop.

Especialización: Software y hardware para gestión y ordenamiento de seguridad vial y ciudadana. Desarrollo de software a medida

Municipio: Ciudad Autónoma de Buenos Aires

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Resultados: Contamos con productos como: software y hardware para detección y gestión de infracciones de tránsito vía web. Software y hardware para cinemómetros fijos y móviles con evidencia gráfica, equipos para detección de violación de luz roja en semáforos con evidencia gráfica. Estacionamiento medido vía smartphone. Asesoría en ciberseguridad y criptográfica informática. Hemos desarrollado además aplicaciones de seguridad del método Botón de Pánico para casos de emergencia. Las mismas se encuentran a disposición de los Municipios para brindar el servicio a sus ciudadanos. La primera app se llama BOP y está pensada para asistir al ciudadano en caso de emergencia, permitiendo el marcado rápido a la policía, bomberos o ambulancia, enviando mensajes con geolocalización. BOP Mujer, pensada exclusivamente para emergencias de violencia de género. La misma, envía por activación rápida, mensajes con geolocalización a la línea predeterminada por el municipio y a los contactos de confianza seleccionados por la usuaria. info@protoniquel.com - www.protoniquelsoftware.com

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Producto:

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ANUBIS Istanium® LED

Especialización:

Municipios:

Alumbrado Público

Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y Ciudad de Córdoba

Fecha: 2017

Resultados: IEP presenta ANUBIS istanium® LED para el alumbrado decorativo de exterior cuyos resultados han logrado superar todas las expectativas, tanto a nivel lumínico, estético, como de confort visual.Un diseño inteligente, pensado para reutilizar el cuerpo de la luminaria y reducir sus costes de mantenimiento. Todas las luminarias modelo istanium® pueden actualizar su motor lumínico a medida que la tecnología avanza y los LEDES son más eficientes, esta es otra característica que nos diferencia en el mercado. Son compatibles con las columnas y soportes de nuestro catálogo y permiten tener puntos de luz perfectamente alineados gracias a la doble fijación que posee. Presenta un diseño de brazos en forma de “U” que le confiere un plus decorativo y además un cono antideslumbrante especialmente diseñado por IEP, para reducir la sombra y proyectar una luz eficiente y confortable (recomendable para columnas de 4 a 6m de altura).ANUBIS istanium® LED garantiza la máxima eficiencia energética, con una nula contaminación lumínica, cumpliendo con el compromiso de IEP sobre el desarrollo de productos sostenibles y respetuosos con el medio ambiente. ventas@iep-sa.com.ar - www.iep-sa.com.ar

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LOS PRODUCTOS EN LOS MUNICIPIOS Empresa:

Producto:

CIMALCO S.A.

Palestra Urbana Modular

Especialización:

Municipios:

Diseño y fabricación de Mobiliario Urbano y Premoldeados de Hormigón

MENDOZA: Godoy Cruz, Tunuyán, Malargue. CÓRDOBA.

Fecha: 2016

Resultados: Más de 70 años de experiencia en premoldeados de hormigón son puestos al servicio del diseño, desarrollo y producción de equipamiento urbano, porque nuestro desafío es aportar a la urbanización y al enriquecimiento de los espacios de socialización. CIMALCO diseña y desarrolla innovadora propuesta: un módulo de palestra para la generación de muros de escalada en espacios públicos. Dirigido a un amplio público; desde niños, adolescentes y adultos, teniendo como objetivo principal vincular al público en general al deporte de la escalada, y ofrecer espacios recreativos para todas las edades. El juego permite generar múltiples configuraciones, tanto por el diseño del módulo, como por las numerosas posibilidades de colocación de los mismos. Tienen incorporados agarres (tomas) de ambos lados, siendo éste un aspecto que multiplica el juego y sus posibilidades. La propuesta apunta al Boulder, modalidad de escalada que consiste en escalar bloques de baja altura, que pueden ser de máximo entre 6 y 8 mts., sin la necesidad del material de seguridad convencional para este deporte. contacto@cimalco.com - www.cimalco.com

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NOTICIAS EMPRESARIALES TRIVIALTECH: NUEVA CERTIFICACIÓN DE MARCA

Tel: (+54 11) 4753-6433 www.trivialtech.com.ar

Hace dos años, se lanzó el plan interno de mejora constante, y de esta forma fomentar actualizaciones que deriven en aumentar la calidad de los productos y servicios año a año. Como consecuencia de esto, en inicios de 2017, la empresa logró la certificación ISO 9001. Hoy, habiendo transcurrido un año desde entonces, hemos logrado otro gran objetivo tras recibir la inspección de fábrica de la Certificadora UL, la certificación de marca. Alineados con los requerimientos del Estado Nacional respecto de los planes de eficiencia energética (Ej. PLAE) para luminarias de alumbrado público que requieren la certificación de marca de los productos participantes, Trivialtech decidió ir un paso más allá y certificar la línea completa de productos de iluminación LED fabricados completamente en el partido de General San Martín, Pcia. de Buenos Aires. Este proceso que abarcó desde Julio de 2017 hasta Enero de 2018 y concluyó con la aprobación de la inspección de la fábrica y líneas de montaje, documentación, planos, manuales, maquinarias, procesos, proveedores, etc. que componen a todo el acervo productivo de la empresa.

AXION, TECNOLOGÍA AL SERVICIO DE LA COMUNIDAD.

Tel: 0800-555-0202 www.axionlift.com

AXION es una empresa especializada en el diseño, fabricación y comercialización de elevadores hidráulicos e hidrogrúas de alta performance, que durante los últimos años se ha enfocado en mejorar sus soluciones para el mantenimiento de espacios públicos. En palabras de Juan Gaviglio, director comercial de AXION “Trabajar con municipios es un gran desafío, que nos genera mucho entusiasmo ya que el mantenimiento de espacios públicos es unos de los usos fundamentales de nuestros equipos, parte importante de nuestra razón de ser”. En esta época del año (Otoño), cuando hablamos de mantenimiento de espacios públicos, una de las tareas más solicitadas es la poda. Desde AXION, se ofrece una amplia variedad de equipos óptimos para este tipo de tareas, que contempla hidrogrúas equipadas con una barquilla, así como elevadores de 10 y 13 m, ya sea de arrastre o para montar sobre un vehículo. Entre los equipos AXION para poda, se destaca el Elevador T4313, un equipo articulado de arrastre que logra una altura de trabajo de 13 m y un alcance horizontal de 5,6 m, sin afectar constantemente un vehículo. Por otro lado, tenemos el Elevador AL4313, un equipo articulado liviano ha sido optimizado para realizar con éxito los trabajos en altura más habituales hasta los 13 m. Por último, debemos destacar la Hidrogrúa A65, un equipo con capacidad de 5.800 kg m de carga y un alcance horizontal de hasta 9,5 m, el cual puede ser dotado con una amplia variedad de opcionales, como una barquilla para elevar personas. Esta variedad de equipos y configuraciones propuesta por la empresa, permite a los municipios y cooperativas elegir el equipo más adecuado y personalizarlo acorde a sus necesidades.

VAMOS A JUGAR CON EL AGUA. UNA NUEVA Y SIMPÁTICA MANERA DE DISFRUTAR ESPACIOS PÚBLICOS Y EL AGUA

Tel: (+54 11) 4544-0551 www.arqagua.com.ar

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Arquitectura del Agua S.A. desarrolla e instala juegos de agua y equipos lúdicos para parques temáticos, plazas de agua y museos de agua, mediante fuentes de piso, hongos de agua, palmeras de agua, arcos de chorros y arcos de fútbol de agua, con el objeto de conjugar actividades lúdicas y recreativas en parques, áreas abiertas y centros recreativos de uso público y privado. La tecnología permite desarrollar juegos de agua inofensivos y seguros para los niños, en espacios abiertos, con sistemas durables, resistentes y de fácil operación. Los mismos pueden ser automáticos o manuales, facilitando asi la operación del sistema, brindando al usuario un sitio de esparcimiento en contacto con materiales naturales. El agua como hilo conductor genera placer y esparcimiento, libera tensiones y ayuda a la movilidad fina de los niños, que juegan a esquivar o a mojarse con los múltiples efectos de agua que se proponen. Todos los componentes de la oferta técnica de Arquitectura del Agua S.A. son fabricados en Argentina, con proveedores locales, artistas y realizadores nacionales, y los componentes cuentan con service y repuestos en todo el país. Otra forma de utilizar el espacio público o parques municipales, para el encuentro familiar y social como aporte al divertimento sano.


NOTICIAS EMPRESARIALES PRODUMAT S.A. CON SELLO ISO 9001:2008

Tel: (+54 3533) 42-1594 www.produmatcba.com.ar

PRODUMAT S.A. logró a finales del año 2017 la certificación de calidad ISO 9001:2008 en sus procesos de producción y fabricación. Luego de un largo tiempo de trabajo, todo el personal humano que componen nuestra firma logró este tan importante avance que se suma a otros como la homologación de producto IRAM, etc. Lejos de desanimarnos por diferentes variables de mercado, seguimos creyendo y apostando por producir, orgullosamente, la única “Pala y Retroexcavadora Industria Nacional” para brindarles a los Municipios una verdadera y legitima opción nacional de esta maquinaria. En este último tiempo hemos trabajado en conjunto con diferentes organismos con el fin de desarrollar maquinarias para movimientos y conservación de suelos destinadas a distintos Organismos Públicos. Por último hemos comenzado este 2018 preparándonos para entregar importantes cantidad de implementos, equipos y maquinaria a diferentes organismos de nuestra Pcia. de Córdoba, Santa Fe, Entre Ríos, etc.

LANZAMIENTO DE LA IMPEX DP-6335L

Tel: (+54 351) 466-7446 www.impexar.com.ar

Impex Argentina S.R.L., tras una vasta trayectoria en fabricación y distribución de maquinarias destinada a la demarcación vial, tanto con pinturas de bases acrílicas como termoplásticas, lanza al mercado la IMPEX DP-6335L una máquina económica y de excelente prestaciones para demarcación en frío por sistema airless ideal para trabajos urbanos (demarcación de carriles, estacionamientos, cordones, etc.). De alta duración y confiabilidad, fácil maniobrabilidad, equipada con dos pistolas de pulverizado regulables en ancho y alto para diferentes anchos de líneas. Ideal para maniobrar en espacios reducidos. Bomba de alto rendimiento, larga duración a pistón con vástago de acero inoxidable (5 l. minuto), especial para pinturas de alta viscosidad, equipada con motor Honda de 6 HP.

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NOTICIAS EMPRESARIALES PECARÍ – FÁBRICA NACIONAL DE IMPLEMENTOS PARA MINICARGADORES

Tel: (+54 3442) 42-2492 www.maquinariaspecari.com.ar

PECARÍ es una empresa argentina líder en innovación, diseño y fabricación de implementos compatibles con todas las marcas y modelos de minicargadoras, brindando la posibilidad de convertir a éstas, en una herramienta versátil de múltiples aplicaciones. Su fábrica se encuentra ubicada en la ciudad de Concepción del Uruguay, Entre Ríos, donde se lleva a cabo la fabricación de más del 90% del producto, siendo el 10% restante insumos de marcas de primera línea internacional. Actualmente cuenta con una gama de más de 30 modelos diferentes, solucionando así todas las necesidades de los usuarios de minicargadoras. PECARÍ está presente en todo el territorio nacional, con más de 20 CONCESIONARIOS OFICIALES, lo que le permite brindar localmente a todos los usuarios de minicargadoras, productos, servicios y respuesta inmediata, acorde a sus necesidades. Para este 2018, se encuentra construyendo su nueva fábrica modelo ubicada en el parque industrial de su ciudad, la cual contendrá más de 5000 m2, donde podrá continuar innovando y ampliando la gama de productos que ofrece al mercado nacional con proyección internacional.

AMSERVIAL EQUIPOS R-9 Y R-9D

Tel: (+54 11) 6513-9896 www.amservial.com

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Máquinas de hacer cordón cuneta e inyectora de asfalto AMSERVIAL Equipos R-9 y R-9D desarrollados para cumplir con las exigencias de estos tiempos, mayor eficacia en abaratar costos y acortar los tiempos de obra, velocidad, nivelación, línea, terminación y resistencia excelente, con un equipo económico versátil capaz de hacer curvas con radios de hasta un metro en algunos casos y producir de 400 a 500 metros en una jornada laboral. Una larga trayectoria y el comentario de nuestros clientes es nuestro mejor aval.


NOTICIAS EMPRESARIALES ABATI TITANIUM, PRESENTA SU NUEVA LÍNEA DE EQUIPOS AGRO VIALES CONFIGURADOS EN AUSTRALIA

Tel: (+54 2477) 42-2018 www.abatititanium.com.ar

Abati S.A. es una industria metalmecánica con 28 años de permanencia ininterrumpida y una vasta experiencia en la fabricación de maquinarias agrícolas, agro repuestos y servicios. Abati Titanium, está lanzando al mercado un producto revolucionario en excavadoras de orugas. Se trata de un novedoso sistema, diseñado por la ingeniería de Abati Australia, incorporado a la tradicional excavadora. Que la convierte en un equipo auto transportable en distancias cortas sin la necesidad de ser acarreada en un camión. La excavadora de orugas auto transportable, cuenta con una fácil transición (posición de trabajo a posición de traslado), un carreteo rápido estable y seguro con sus ruedas. A la hora de trasladar una excavadora, se convertirá en una cosa sencilla, reducirá drásticamente los tiempos de logística y no generará un valor adicional de transporte. Lo que se traducirá a un gran ahorro significativo en el costeo final de cada obra.

EQUIPO MULTIPROPÓSITO TUONO IX-20

Tel: (+54 351) 349-3807 www.sgnvial.com

SGNVIAL es una empresa dedicada a la prestación de servicios y productos de señalización, seguridad y construcción vial atendiendo todo tipo de público. Por todo ello es que lanza al mercado el TUONO IX20, un equipo multipropósito accesible en costo y con altas prestaciones, que permite realizar trabajos de limpieza, desincrustado, blanqueo de paredes, hidrolavado, hidroarenado, desobstrucciones domiciliarias, pulverizados varios, todo por medio de accesorios. El equipo cuenta con un tanque de 650l. de capacidadel cual abastece un equipo autónomo con motor Diésel de 14 Hp y una bomba de 18l./min a 248 Bar de presión, cuenta con 10 m. de manguera y una lanza de lavado con picos intercambiables que van desde los 0º a los 45º. Todo el equipo va montado sobre chasis de arrastre de un solo eje, piernas de apoyo y luces reglamentarias.

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NOTICIAS EMPRESARIALES CRUCIJUEGOS OBTIENE LA CERTIFICACIÓN IRAM ISO 9001

Tel: (+54 341) 452-0505 www.crucijuegos.com

La empresa rosarina es la única empresa del país de su rubro que recibió la norma de IRAM que certifica que posee un sistema de gestión de la calidad que cumple con los requisitos de ISO 9001 en diseño, desarrollo, fabricación de juegos infantiles, para uso en espacios públicos, privados, mobiliario urbano y toboganes acuáticos. Esta certificación es un instrumento eficaz para la defensa del consumidor y para la competencia leal entre empresas. Ignacio Imaz, gerente de Crucijuegos dice al respecto que “Esta norma garantiza la calidad de nuestros productos, y además, nos ayudó a darnos cuenta de que es necesario sistematizar, documentar y verificar todos los procedimientos de producción, venta, distribución e instalación para estar atentos y solucionar cualquier inconveniente u obstáculo que pueda presentarse en cada proceso”. Es importante destacar que no hay otra empresa del rubro en el país que tenga esta certificación, “para nosotros es un orgullo y fue también un aprendizaje, hicimos mucho como equipo para lograr este nivel de calidad”, comenta Imaz. A nivel internacional la certificación 9001 otorga ventajas a la hora de exportar, hoy Crucijuegos exporta a varios países de habla hispana, sobre todo a Chile, Paraguay, Bolivia, Panamá, Uruguay, El Salvador, etc. Juguetes urbanos Crucijuegos ha sido siempre una empresa que se destaca por su creatividad en los juegos de espacios públicos, hace un año lanzó su línea de juegos de plaza premium que sobresalen por sus diseños innovadores en materiales y conceptos. Muchos fueron emplazados en plazas y parques de diferentes ciudades del país con grandes palmeras o torres que simulan ser castillos imperiales, etc. Hoy están apostando fuertemente a una nueva línea de juegos: “Estamos trabajando en los llamados juguetes urbanos o proyectos a medida. Hicimos algunos muy interesantes como El Irupé y El Dorado, ambos para la ciudad de Rosario, homenajeando la flora y fauna de la región y los bomberos, en Tigre para reconocer el trabajo de los bomberos voluntarios y otros que tenemos en proceso. Creo que estas son las ediciones más interesantes de Crucijuegos, porque no sólo se ponen juegos sino también tecnología, por ejemplo, aspersores de agua para bajar el calor y generamos un valor simbólico para la ciudad, por eso también es importante el contexto en donde el juego se instala”, señala Ignacio Imaz. El objetivo del equipo de Crucijuegos es hacer alrededor de cuatro juegos urbanos por año, es por esto que también han decidido invertir y agrandar su equipo de diseñadores industriales, tomando a “jóvenes con gran motivación, capacidad y ganas de hacer cosas diferentes e interesantes”, dice Ignacio. El gerente sostiene que el desafío de esta empresa familiar de Rosario que crece a pasos agigantados, es mejorar la producción debido al gran nivel de demanda que están teniendo.

LH EQUIPOS AMBIENTALES SRL ES UNA PYME AL SERVICIO DE GRANDES EMPRESAS Nuestros productos siempre están en pleno desarrollo y evolución para cubrir las exigencias del mercado y su constante transformación.

Tel: (+54 11) 4506-2448 www.lhequiposambientales.com.ar

Entre nuestros artículos están: Roll-Off de 20 toneladas ya sea en sistema a cable o brazo y sus respectivas cajas a gancho o incluso mixta, con una gran diversidad de utilidades cubiertas por sus diferentes medidas de cubicaje o accesorios, los cuales permiten satisfacer la necesidad del cliente. Dada nuestra vasta experiencia y basados en los problemas de espacio que cotidianamente se pueden apreciar ya sea en grandes ciudades o barrios cerrados vimos necesario el desarrollo de nuestros nuevos productos: el recolector satélite y el mini Roll-off 5/7 Tn, las incorporaciones de los mismos nos dan la posibilidad de ofrecer una solución practica a quienes se encargan de tareas de recolección en zonas muy transitadas o donde sea hace imposible acceder con un camión de gran porte.

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