Revista Transforma by GreenBox Software

contenido

TRANSFORMA 35 • SEP/oCT 2008

capital humano

Lo que Sembrares, eso También Segarás pequeña y mediana empresa 5ª Semana Regional PyME Noreste 2008

27-35

Coaching

¿Coaching para Dueños de Negocios? // Cómo Crecer y Conservar la Esencia del Negocio // Business Councelling y Coaching: ¿Qué Hacen por ti? // Enfoque Estratégico para PyMEs // Fortaleciendo el Cambio con Apoyo de un Coach

mensaje empresarial editorial

4 5

índice de colaboradores

informe de actividades informe de comisiones y consejo directivo

imagen corporativa ¿Qué es un Logotipo? empresas familiares Entre Socios... publicidad Es Cuestión de Identidad calidad

Reconocen la Calidad de Empresas e Instituciones de N.L.

casos de éxito Ganadores: Sector Empresarial coaching

10 12 13 14 24 26

Coaching y Sociedad

ideas Pyme

reto y éxito empresarial Inyectándole Vida al Plástico seguros y fianzas

Administración de Riesgos Empresariales e Industriales

energéticos Contratación de Coberturas de Gas Natural propuestas de valor

Mercados con Potencial para Reto de Internacionalización

laboral

38 42 44 45

Rechazo del 5% de Cuotas Patronales por el IMSS

letras y prensa

autodiagnóstico

capacitación

mensaje empresarial TRANSFORMA 35 • SEP/oCT 2008

La Crisis: Un Proceso de Transformación Las situaciones reconocidas como “crisis financieras globales”, sin lugar a dudas, vuelven inestables a los mercados bursátiles, a la paridad entre las principales monedas del mundo, a la inflación en los países más vulnerables, y obligan a emprender toda acción, ya sea de inversión, importación y/o exportación de productos o materias primas, contratación de personal, o a revisar todo factor dónde se invertirá y pueda estar en riesgo con la situación financiera actual. Las PyMEs deben estar atentas al mercado interno y al entorno internacional; reconocer en esta época el problema y estar alertas a las principales recomendaciones: mantener balances sanos, diversificar fuentes de financiamiento, explorar nuevos mercados, reducción de costos. Hacer de la crisis, un proceso de transformación hoy y hacia el futuro de sus negocios y así permanecer; visualizar oportunidades que pudieran presentarse y que en tiempos de bonanza no se darían. CAINTRA Nuevo León trabaja en influir para que las condiciones del País no hagan más severa la situación de la comunidad empresarial, promoviendo y cabildeando un presupuesto 2009 con las principales prioridades de México; con las reformas estructurales necesarias, soluciones financiera a corto y mediano plazo sin posturas partidistas. México debe hacer de esta crisis también un proceso de transformación, para que el gobierno y los empresarios construyan cada quién asumiendo su papel, la competitividad que debe fortalecer al país y su economía para esta y otras “crisis financieras globales”. Cómo Cámara continuaremos haciendo recomendaciones puntuales para que los efectos sean los menos, no buscando culpables, sino provocando acciones que generen confianza en medio de esta turbulencia económica.

Guillermo Dillon Montaña Director General

EQUIPO DIRECTIVO

Dirección General Lic. Guillermo Dillon Montaña, Membresía y Atención a Socios Lic. Laura Verónica Garza Tijerina, Servicios Legales C.P. José Adolfo Durón Flores, Servicios de Capital Humano Lic. Juan Luis Garza Treviño, Comunicación e Imagen Lic. Fernando Alberto Lira Jinéz, Relaciones Institucionales Lic. Miguel Lavín Segura Administración C.P. César Treviño Torres. Gerente del Proyecto Lic. Fernando Alberto Lira Jinéz, Coordinador del Proyecto Lic. Javier Alejandro Ruiz Alanís, Imagen Institucional Lic. Luis Ángel Pérez Velazco, Oficinas Generales Av. Fundidora No. 501-95 Col. Obrera, Primer Nivel Edificio CINTERMEX, C.P. 64010 Monterrey, N.L. Conmutador: (81) 8369 0200 contact@caintra.org.mx www.caintra.org.mx Diseño y Comercialización: MONTELEONE Comunicación & Imagen www.monteleone.com.mx Director General Fernando Acevedo facevedo@monteleone. com.mx Comunicación Miguel A. Corona mcorona@monteleone.com.mx Mercadotecnia Francisco Vázquez fvazquez@revista-transforma.com.mx Victor Manuel López vlopez@revista-transforma.com.mx www.revista-transforma.com.mx Arte y Diseño Baruch Cortez bcortez@monteleone.com.mx Gerardo Gómez ggomez@monteleone.com.mx Circulación 10,000 ejemplares. Revista CAINTRA Transforma es una publicación bimestral a cargo de Monteleone, S.A. de C.V. con domicilio en 5 de Mayo 975-B, Col. Centro, Monterrey, N.L. 6400 México. Ventas Tel.: 8342-4344 e-mail: soluciones@monteleone.com.mx Registro: Correspondencia de segunda clase con el permiso No. 001-01-90 y con las características 2283527136 con fecha del 29 de enero de 1990. Los derechos de los textos e imágenes aquí publicados serán de uso libre siempre que se cite la fuente. Impresa en Monterrey, N.L. México. Los artículos presentados en la Revista caintra transforma, son responsabilidad de quien los firma. Oficinas Generales CAINTRA Nuevo León: Av. Fundidora 501-95 Col. Obrera C.P. 64010 Monterrey, N.L. Tel.: 8369-0200.

editorial

TRANSFORMA 35 • SEP/oCT 2008

De la Incertidumbre a la Acción La incertidumbre financiera que viven actualmente los Estados Unidos y las repercusiones que ello ha provocado en las economías y mercados internacionales, ha propiciado que el sector empresarial del País tome sus debidas precauciones para no verse afectado, o al menos mermar el impacto de manera significativa. Las causas son ya conocidas. Entre ellas se cuenta la crisis hipotecaria, las tasas de interés, la cartera bancaria, entre otros, sin embargo lo más relevante es que debemos enfocarnos ahora en las alternativas para sobrellevar estas condiciones. México no está exento de verse influido por este entorno, por lo que te sugerimos las siguientes acciones básicas para tu negocio, aplicables de manera inmediata: • Cuida mucho el flujo de efectivo. • Ten cautela en tus inversiones y el financiamiento de éstas mismas. • Sé cauteloso en las contrataciones adicionales de personal. • Cuida tus ventas a crédito y los niveles de recuperación de cartera. • Revisa frecuentemente tu estructura de costos y los márgenes de operación. • Maneja un programa interno de austeridad. • Promueve un programa interno de productividad. • Mantén una estrecha comunicación a lo largo de tu cadena de valor, para anticipar amenazas en los mercados. • Permanece atento a las oportunidades que se pueden presentar a raíz de estas condiciones financieras. Con pequeñas acciones, todos juntos como sector industrial, podemos llevar el barco a buen puerto. Compártelo con los ejecutivos clave de la empresa y pongamos manos a la obra.

Federico Toussaint Elosúa Presidente

DIRECTORIO

CONSEJO DIRECTIVO 2008-2009 Presidente Federico Toussaint Elosúa Vicepresidentes Hernán Belden Elizondo, Marcelo Canales Clariond, Ángel Casan Marcos, Felipe Cortés Font de Rubinat, Jaime Elizondo Chapa, Alfonso Garza Garza, Jorge Lozano Morales, Miguel Sandoval Guerrero Secretario Gabriel Zambrano Benítez Tesorero Andrés Garza Herrer Consejeros Vocales José Inés Cantú Chapa, Eduardo Coronado Quintanilla, Patricio Cueva Zambrano, José Gerardo Elizondo González, Carlos Fernández Sepúlveda, María Guadalupe Garza Flores, Omar Garza Luna, Humberto Jasso Barrera, Juan Marcos Giacomán, Héctor Martínez Ruiz, Eugenio Martínez Serna, Carlos Mattei Salinas, Enrique Meyer Guzmán, Felipe Múzquiz Ballesteros, Sergio Saenz Garza, César Treviño González, Luis Ramón Urdiales Ibarra, Antonio Zarate Negrón, Jaime Zavala Lozano Consejeros Invitados John Castany Molinar, Juan Ignacio Garza Herrera, Francisco Javier Gutiérrez Caballero, Ricardo Lozano González, Roberto Martínez Escamilla, Rafael Rubio Pérez, Leopoldo Salinas Salinas, Ignacio Treviño Camelo, Jaime Williams Quintero. Comisión de Comunicación e Imagen: Albert Chico Smit VITRO, Enrique Flores Rodríguez ALFA, José Manuel Basave Benítez AXTEL, Silvia González BRITISH AMERICAN TOBACCO, Javier Treviño Cantú CEMEX, Jorge L. Pérez Aguirre CEMEX, Jaime Toussaint Elosúa FEMSA, Adriana Robles Camacho TERNIUM, Blanca Estela Mier y Pérez TERNIUM, Marcela Flores PROEZA, Héctor Garza Garza XIGNUX.

índice de colaboradores y empresas TRANSFORMA 35 • Sep/Oct 2008

Karina Astorga Carrasco Tel. (81) 8124.1000 Ext. 1650 y 1651 kastorga@udem.edu.mx www.udem.edu.mx/centros/cide Directora UDEMPRENDE, Centro de Incubación y Desarrollo Empresarial de la Universidad de Monterrey.

Pedro González García Tel. 8369.0222 pedrogonzalez@caintra.org.mx Abogado especialista en asuntos laborales. Forma parte del staff del departamento de Servicios Legales de CAINTRA Nuevo León.

Jorge Carmona Moreno Tel. (81) 4040.7494 jcarmona@promosmonterrey.com www.promosmonterrey.com Director General de la empresa Monterrey Advertising House, casa productora dedicada al desarrollo de campañas publicitarias, medios masivos, diseño y promoción.

Carlos Mariscal Nava Tel. (81) 8335.7710 cmariscal@ict.com.mx www.advice.com.mx Director General de Advice Consejo de Directores y miembro del consejo de más de 15 empresas PyMEs de la ciudad de Monterrey.

Esteban De Gyvés Tel. (81) 8335.8197 esteban@actioncoach.com.mx www.coachdenegocios.com Presidente de la Asociación Mexicana de Coaches de Negocios, reconocido con el Premio al Mejor Coach de Negocios del Mundo en abril del 2008 por la firma ActionCoach.

Oscar Martínez González Tel. (81) 8347.0760 carmago1@prodigy.net.mx Licenciado en Psicología Laboral. Consultor independiente en el área de desarrollo humano y conferencista con más de 20 años de experiencia en el ramo.

René Díaz Domínguez Tel. (81) 8400.0015 rdiaz@gallasteguifranquicias.com www.gallasteguifranquicias.com Director Norte de Gallastegui Armella Franquicias. Es Director General de Orbere Consulting, Dire & Asociados; Asesoría y Diseño Franquicias y AMF. Adriana Galindo García Tel. 01800 2481300 adriana@chein.com.mx Directora de Atención a Socios y Capacitación de la Asociación del Empresario Azteca (ASMAZ), esfuerzo de Grupo Salinas para el apoyo de los microempresarios. Jesús Humberto González Tel. 8348-0286 Ext. 127 jesus_humberto_gonzalez@hotmail.com Pedagogo. Consultor de Competencias Laborales y Desarrollo Organizacional. Coordinador de Seguimiento de Egresados de la Facultad de Psicología UANL.

José Magdiel Martínez Quiroga Tel. (81) 8370.2500 magdiel@jetroweb.com www.jetroweb.com Mayordomo principal de Jetro Consulting, S.C., firma de consultoría especializada en implantación de sistemas de gestión de calidad. Candidato doctoral en Educación en Tecnología de la Instrucción y Educación a Distancia por la Nova Southeastern University, en Miami. Sol Elvira Pérez Torres Lara Tel. 1133-9400 solelvira@yahoo.com Presidenta de Sunity Consultores para Familias Empresarias. Especialista en MiPyMEs. Miembro de Family Firm Institute, con certificado en Consultoría en Empresas Familiares - Fellow. Rolando J. Porchini Tel. (81) 8317.6135 rporchini@strategasolutions.com Director General de Centro Stratega, dedicado a la investigación, consultoría y perfeccionamiento directivo y empresarial.

CAINTRA Nuevo León Tel. (81) 8369.0200 contact@caintra.org.mx www.caintra.org.mx Cámara empresarial dedicada a la representación, promoción, defensa y servicio del sector industrial de Nuevo León. Centro de Competitividad de Monterrey (CCM) Tel. (81) 8369.0266 info@ccmty.com www.ccmty.com Organismo filial de CAINTRA cuyo objetivo es impulsar la competitividad de las empresas a través de servicios de capacitación y consultorías en temas estratégicos. CRECE Nuevo León Tel. (81) 8369.0200 ext. 1517 mpena@crecenl.org.mx www.crecenl.org.mx Organismo de consultaría y capacitación en apoyo a las MiPyMEs para incrementar su competitividad y productividad con el apoyo del Fondo PyME. Instituto para la Protección Ambiental de Nuevo León (IPA) Tel. (81) 8369.0252 fgm@ipanl.com.mx www.ipanl.com.mx Organismo filial de CAINTRA que atiende la demanda de servicios ambientales en las empresas. Consejo Mexicano de Comercio Exterior Noreste (COMCE) Tel. (81) 8130.5360 mail@comcenoreste.org.mx www.comcenoreste.org.mx Asociación enfocada a promover el comercio exterior, la logística, la seguridad y las exportaciones de las empresas del Noreste de México.

informe de actividades TRANSFORMA 35 • SEP/OCT 2008

Oportunidades de Negocio en Louisiana, E.U.A. CAINTRA Nuevo León y el Estado de Louisiana (E.U.A.), representado por el Subsecretario de Desarrollo Económico, Donald M. Pierson, realizaron una reunión con empresarios Socios de la Cámara con el objetivo de presentar las ventajas que ofrece Louisiana para inversiones y desarrollo de negocios. El evento estuvo dirigido a: - Empresas que se interesen en expandirse fuera de México. - Empresas que exporten o deseen exportar productos a E.U.A., Canadá o Europa, ya que Louisiana ofrece ventajas logísticas por sus cruces ferroviarios, ríos navegables y puertos y, además, ofrece muchos incentivos de todo tipo para quienes establezcan operaciones de cualquier tipo en Louisiana. - Empresas que busquen socios capitalistas para nuevos proyectos o expansiones. - Empresas que deseen importar productos agrícolas, forestales o petroquímicos.

Taller de Aprendizaje Práctico: “Financiamiento para PyMEs” Con el objetivo de que los empresarios participantes conozcan a detalle el proceso de solicitud de crédito y la integración de un expediente, CAINTRA Nuevo León y la Asociación de Bancos de México (ABM) organizaron el Taller de Aprendizaje Práctico sobre Financiamiento para PyMEs. Durante la sesión, se presentó información sobre los esquemas de crédito que ofrece la banca a las PyMEs, los productos, los requisitos y documentación solicitada, así como el proceso de análisis. Con la información tratada en este taller, los empresarios aumentarán las posibilidades de éxito en la solicitud de un crédito específico a sus necesidades particulares. Para más información de este y próximos talleres: servicioslegales@caintra.org.mx

Para más información de estas oportunidades de negocio y opciones en Louisiana, contactar al Departamento de Vinculación y Desarrollo de Negocios de CAINTRA: negocios@caintra.org.mx

Reunión de la Sección de Organizadores de Eventos, Exposiciones y Convenciones La Asociación Nacional de Profesionales de Eventos, Exposiciones y Convenciones (ANPEEC) y quienes conforman la Sección de Organizadores de Eventos de CAINTRA Nuevo León, realizaron su primera sesión ordinaria. Además de los informes de los comités de trabajo, y con el objetivo de fomentar la formación empresarial y estratégica entre sus asociados, presentó la conferencia: “La importancia de la marca en las nuevas tendencias de la comunicación”, con la participación de la agencia de publicidad Grupo Cinco Comunicación. CAINTRA, como organismo de apoyo de la asociación, compartió la publicación en web del sitio oficial www.anpeec.org.mx ANPEEC busca representar y brindar servicios de valor a las empresas organizadoras de eventos en todo el País. Para mayor información: comunica@caintra.org.mx

informe de comisiones y consejo directivo TRANSFORMA 35 • SEP/OCT 2008

Enlace Legislativo Siendo interlocutor entre los industriales y el Poder Legislativo de la Federación, la Comisión ha tenido diversos acercamientos con los principales representantes de los partidos políticos en el Congreso de la Unión, a fin de externar temas de interés para el sector. Debido a las preocupaciones de la Comisión Fiscal sobre las nuevas disposiciones en materia del IDE, y la posibilidad de nuevos impuestos en el corto plazo, la Comisión de Enlace Legislativo invitó al Senador José Isabel Trejo, Presidente de la Comisión de Hacienda, para dar respuesta a las inquietudes del tema. En la reunión se abordaron temas relativos al IDE, al IETU y la necesidad de contar con mecanismos legales que permitan a la Secretaría de Hacienda el realizar devoluciones expeditas de impuestos a los contribuyentes. Con el inicio del nuevo periodo ordinario de sesiones, la Comisión estará atenta a la agenda de los distintos grupos legislativos, a fin de poder atender los temas relevantes de las diferentes Comisiones de CAINTRA. Presidente: Francisco Javier Gutiérrez Caballero

PyME y Financiamiento La Comisión PyME encabezó el evento de la 5ª. Semana Regional PYME, el evento más importante del año en el que se presentaron, en un mismo lugar, los elementos necesarios para apoyar a las empresas en su desarrollo. Posterior a la inauguración del acto, la Comisión sostuvo un encuentro con representantes de la Secretaría de Economía y de la Secretaría de Desarrollo Económico de Nuevo León, en donde se trataron diversos temas, entre ellos, la operación, alcance y proyectos a través del Fondo PyME. Presidente: Hernán Belden

Energéticos La Comisión de Energía presidió una reunión con los Usuarios Intensivos de Gas Natural, quienes después de enfrentar los precios históricos alcanzados de 13 dólares por millón de BTU’s, estos han disminuido a niveles de 7.5 dólares, por lo que informaron a los Socios sobre las opciones disponibles en el mercado para poder utilizar las coberturas. Federico Toussaint, Presidente de CAINTRA, sostuvo una reunión con Agustín Carstens, Secretario de Hacienda y Crédito Público, para negociar una política energética que brinde estabilidad y certidumbre en los precios de gas natural y energía eléctrica. También participaron en una reunión con Federico Reyes Heroles, Director de PEMEX, para solicitar esquemas de coberturas para PyMEs, ya que con los planes actuales sólo las empresas grandes tienen acceso.

Presidente: Carlos Mattei Salinas

Para más información sobre estas y otras actividades: mlavin@caintra.org.mx

imagen corporativa TRANSFORMA 35 • jul/ago 2008

Adriana Galindo García Asociación del Empresario Azteca adriana@chein.com.mx

¿Qué es un Logotipo? Típicamente, un logotipo es utilizado para representar de manera visual un nombre, y sirve para identificar una marca a través de una imagen específica que busca crear una asociación entre la imagen y la personalidad de la marca. Los logos pueden consistir únicamente en un tipo de letra característica, o una ilustración que describa la actividad o característica de la empresa. Un logotipo puede ser tan abstracto o sencillo como se requiera. ¿Para qué sirve? Una imagen es más fácil de recordar que una palabra. Y es esto lo que se busca cuando se elige o diseña un logotipo, que comunique y transmita el significado y el valor de una marca de una manera rápida y eficiente. Si el logotipo es adecuado, la respuesta se verá reflejada en el aumento de la recordación de la marca, en comparación con sus competidores. Por otro lado, si el logo no comunica correctamente lo que se quiere, se corre el riesgo de que sea difícil de asociar con la marca o producto; que el cliente se acuerde de la imagen, pero no asocie correctamente a qué empresa o producto corresponde. Un buen logotipo debe ser capaz de comunicar el estatus de la marca (si es cara o barata), el segmento de mercado al que va dirigida (niños, adultos, hombres o mujeres), la industria a la que pertenece (tecnología, bienes raíces, automotriz) e incluso el valor agregado que ofrece. Así, la integración de trazos, colores y figuras, darán forma a un concepto visual que representa fielmente la personalidad de una marca.

Algunas sugerencias a tomar en cuenta, al momento de elaborar un logotipo, son: 1. Define claramente el segmento de mercado al que va dirigida tu marca. 2. Describe de manera muy detallada la personalidad que quieres que transmita tu marca. Puedes describirla como si fuera una persona: ¿Es hombre o mujer?, ¿de cuántos años?, ¿qué hace y cómo se viste?, ¿dónde trabaja?, etc. Esto se llama “personalización de marca” y te ayudará a ver de manera más clara si el logotipo concuerda con la personalidad de tu marca. 3. Elige si quieres que tu logotipo consista sólo en una imagen, en una tipografía específica, o una combinación de ambas. 4. Elige los colores que creas más adecuados para comunicar lo que brinda tu marca. 5. El logo debe ser corto, sencillo y fácil de recordar. 6. Debemos de evitar el mezclar los gustos personales con los gustos del mercado meta de nuestra marca. 7. Comienza a realizar bocetos de tus diseños y realiza las pruebas necesarias. Modifica, si es necesario, hasta llegar a una imagen que describa lo que buscas. 8. Elaboración profesional del diseño para hacerlo público y utilizarlo como tu imagen oficial en los puntos de contacto visual que consideres necesarios.

Dra. Sol Elvira Pérez Torres Lara Sunity Consultores para Familias Empresarias. sunity@gmail.com

empresas familiares TRANSFORMA 35 • SEP/oCT 2008

Entre Socios… Una duda que surge es ¿qué tipo de relación debe reinar entre socios?, sobre todo si además de ser socios comerciales son esposos, hermanos, padres, hijos, etc. Los siguientes puntos deberían incorporarse o desarrollarse en una sociedad y con mayor empeño en aquellas que implican lazos afectivos: RESPETO: Es obvio, pero vemos relaciones familiares en las que desde las palabras y el tono de voz con el que se hablan, son una ofensa, se están degradando en su dignidad de personas, y lo peor es que se traslada a la empresa y se justifican diciendo: “así nos llevamos” y “eso no afecta” “¿Qué tiene de malo?”. Lo que tiene de malo es que sí afecta. Nuestro cuerpo es en su mayoría agua y esas palabras generan vibraciones en todo nuestros ser. IGUALDAD: En esencia, todos somos personas con distintos talentos, experiencias, conocimientos, habilidades y actitudes. Pero si yo no reconozco al otro como igual, difícilmente puedo establecer una relación de largo plazo con él o ella. RECONOCER y VALORAR: La forma en que esos talentos, experiencias, conocimientos, habilidades, actitudes que el otro o la otra aportan a la sociedad, complementan y nos hacen mejores juntos que separados. En este punto ayuda mucho el escribir una lista con todo lo que la otra persona aporta, y cómo es mejor la sociedad gracias a esas aportaciones. He visto hermanos enojados, incluso indignados porque el otro no hace lo que él, esposos

que menosprecian el orden y dedicación con el que sus esposas tratan el negocio, sin detenerse a pensar que es, precisamente, porque tiene diferentes habilidades, que su empresa gana. CONSTRUIR desde lo que se tiene en común. Dado que “somos diferentes”, y lo pongo entre comillas porque nos encanta pensar en lo diferente que somos, cuando tenemos tanto en común. Es más fácil trabajar juntos si nos damos cuenta de todo lo que tenemos en común. En sociedades con lazos afectivos, lo que se tiene en común debería ayudarnos a construir unos cimientos muy sólidos. OBJETIVO COMÚN: Todo lo anterior es importante, pero si no se tiene un objetivo común que aglutine las voluntades de los involucrados, la sociedad tampoco funcionará. Ese objetivo, ese sueño, debe ser más grande que los egos de los socios, que sus necedades o sus limitaciones. Debe ser el faro en una tormenta, debe ser el que ordene y dé prioridad a las ideas y el que guíe las discusiones y decisiones. Cuando sea momento de tomar decisiones sencillas o complejas, de tolerar y comprender, de juntos dar la cara a los empleados o los clientes, o simplemente reconocer que el tiempo está pasando y las necesidades, responsabilidades y motivaciones de los socios van cambiando, será más sencillo si se trabajó en construir cimientos sólidos. Empiecen hoy.

TRANSFORMA 35 • sep/oct 2008

jorge carmona

Promos Monterrey jcarmona@promosmonterrey.com

Es Cuestión de Identidad

Es Importante Reflejar una Identidad Consolidada Real Uno de los objetivos que perseguimos en nuestras empresas, explícitamente o no, es la consolidación de nuestra identidad. Buscamos tener un lugar en la memoria de nuestros clientes y ser percibidos como un proveedor sólido, confiable, eficiente, profesional e incontables calificativos más que induzcan a consumir nuestros productos. Sin embargo, resultaría interesante indagar el estatus de nuestra identidad corporativa hacia el interior de la empresa, independientemente del tamaño de la misma. ¿Dónde empieza la solidez de nuestras empresas? La confianza y seguridad que nos da el hecho de que todos los que pertenecemos a la empresa nos sintamos parte de ella, se logra con pequeñas acciones: La familiaridad con la que nos referimos a nuestro centro de trabajo, significa mucho para nuestro entorno laboral inmediato; en lugar de referirse a “la planta” o “la oficina” llamemos a la empresa por su nombre. Contestemos el teléfono amablemente, exaltando el nombre de nuestra firma y su slogan -si es que lo tiene- como cuando en casa decimos “habla a casa de la familia tal”. No dude en impactar a su personal con el logotipo de su firma en los lugares estratégicos de la empresa, en los protectores de pantalla de sus equipos de cómputo y sobre todo lo que le sea posible. Haga equipo y hable en plural de los objetivos y los obstáculos, póngales la camiseta.

Con una palpable identidad, consolidada hacia el interior, las pequeñas y medianas empresas tenemos el fundamento más importante para exhibirla hacia el exterior, a través de acciones que, más que dinero, implican un mínimo esfuerzo adicional. Por ejemplo, el envío de correo electrónico prácticamente no tiene costo y, si tenemos acceso a bases de datos lícitas, con una frecuencia moderada, podemos impactar a nuestros prospectos y clientes habituales. El correo tradicional resulta también muy económico y, créalo, aún es leído y valorado. No hay que olvidar que es muy agradable, y además cortés, recibir un saludo simple, un deseo de buen día o quizás una felicitación sin incluir la lista de productos y servicios de la empresa y, si ofrece algo además de dicho saludo, sea breve, no sature, no siempre intente vender. El cerebro humano es perezoso por naturaleza. Optimice su estrategia hasta donde los recursos se lo permitan de modo que su mercado advierta la presencia de su firma, aun en los tiempos difíciles. Si su firma y/o su logotipo son vistos constantemente a través de los medios adecuados, más temprano que tarde será recordada y, por ende, solicitada. Es cuestión de identidad. Recuerde: póngales la camiseta a los miembros de su empresa; y a sus clientes, la camisa.

Secciรณn

TRANSFORMA 34 โ ข jul/ago 2008

capital humano

TRANSFORMA 35 • sep/oct 2008

Lo que Sembrares, eso También Segarás

“No tenemos tiempo”, “esto urge”, “ya aprenderán”, “no veo resultados”. ¿Te parecen familiares estas expresiones? Una de las situaciones que normalmente se identifican en las organizaciones pequeñas y medianas es que trabajan porque todo “urge”. Al paso del tiempo, sus números financieros disminuyen, -o se mantienen, por suerte- la rotación de personal es una constante o tal vez el personal está intranquilo. Las personas, -en ocasiones donde menos se invierte- son quienes les dan vida a las organizaciones. México, según cifras del INEGI, tiene un nivel de estudio promedio de segundo grado de secundaria. ¿Cómo está tu organización? Si esto lo trasladamos a las empresas, se requerirá de un esfuerzo considerable para incrementar el nivel de competencia de su personal. Esto es un punto importante porque, de lo que sembrares, eso también segarás.

El individuo es un ser vivo integral, sin embargo, pensamos que les “hacemos un favor” al darles trabajo. Este es el principio de la improductividad: ver a las personas como entes y no como seres que pueden apoyar para desarrollar a la organización y a ellos mismos. ¿Has determinado el clima organizacional últimamente?, ¿cómo lo determinaste, les preguntaste tú o fue a través de terceros?, ¿cuál crees que haya sido imparcial y efectivo?, ¿qué resultados arrojó, con respecto al futuro del personal de tu organización? Tomando como base a Ishikawa y a la norma ISO-9001:2000, a continuación se hacen nueve recomendaciones para mejorar el desempeño organizacional.

José Magdiel Martínez Quiroga, M. I. A. Jetro Consulting, S.C. magdiel@jetroweb.com

1 Plantea claramente el propósito de la organización y la forma de cuantificar su logro.

2 Determina métodos de trabajo claros, incluyendo la estructura organizacional clara.

3 Involucra al personal en el desarrollo de los medios para lograr el propósito organizacional.

4 Desarrolla al personal para realizar los métodos definidos y lograr el propósito establecido.

5 Orienta el desarrollo del personal identificando su plan de vida, el plan de carrera.

6 Determina junto con el personal el rol que juega la organización donde labora en su vida personal y cómo esta contribuye al desarrollo de la organización.

7 Asigna

la formación o actividades que incrementen las capacidades del personal para la mejora. Identifica como una inversión cada vez que se le imparte la formación pues dará buenos frutos.

8 Evalúa la efectividad de las acciones que fueron tomadas. 9 Si no encuentras resultados, es importante hacer un análisis a conciencia y determinar si las acciones tomadas fueron las correctas; no por esto dejar de capacitar, sino reorientar el esfuerzo y seguir midiendo los resultados.

El “no tener tiempo”, a la larga puede producir estancamiento. Por cierto, ¿cuándo fue la última vez que te diste el tiempo para adquirir nuevas competencias para desarrollar tu trabajo?, ¿qué resultados te dejó y porqué?

pequeña y mediana empresa TRANSFORMA 35 • sep/oct 2008

Realiza CAINTRA Semana Regional PyME 2008 5 Años Sumando Esfuerzos para el Desarrollo de las PyMEs

Las PyMEs, motor de la economía de nuestro País, por quinto año consecutivo tuvieron la oportunidad de hacer crecer sus negocios. CAINTRA, la Secretaría de Economía y la Secretaría de Desarrollo Económico del Gobierno del Estado de Nuevo León refrendaron su compromiso de impulsar a las micro, pequeñas y medianas empresas del noreste de México. Este magno evento, dirigido a las PyMEs y a la promoción de la cultura emprendedora en Nuevo León, Coahuila y Tamaulipas, buscó apoyar el fortalecimiento y competitividad de los emprendedores, la micro y pequeña empresa, ofreciéndoles programas y acciones, así como acercarles esquemas y herramientas de manera

integral en los temas fundamentales para su desarrollo o bien para iniciar, consolidar y expandir sus empresas. Las actividades del evento, realizadas del 8 al 12 de septiembre, tuvieron como modalidades ancla: Exposición, Encuentro de Negocios y Programa de Formación Empresarial. Gracias por CRECER con nosotros. Durante la 5a. Semana Regional PyME Noreste Monterrey 2008 contamos con un área de Exposición con más de 200 stands en más de 8,000 metros cuadrados. Se tuvo como sede el Centro Internacional de Negocios (CINTERMEX). En la inauguración del evento nos acompañaron autoridades de los distintos niveles de gobierno y representantes de diversos organismos de la iniciativa privada. Federico Toussaint Elosúa, Presidente de CAINTRA Nuevo León, resaltó la importancia de la realización de una edición más de la Semana Regional PyME, ya que es un espacio en donde convergen las herramientas y apoyos que las empresas micro, pequeñas y medianas requieren para crecer y seguir generando empleo y riqueza en el País. Reconoció que aunque Nuevo León es uno de los estados con mayor índice de competitividad en México, se requiere del apoyo de las autoridades

pequeña y mediana empresa TRANSFORMA 35 • SEP/oCT 2008

de los tres niveles de gobierno para seguir avanzando y brindar a las PyMEs condiciones favorables para su desarrollo constante. En la ceremonia de corte del listón inaugural de la 5a. Semana Regional PyME, estuvo como invitado de honor el Gobernador de Nuevo León, José Natividad González Parás, y diversos funcionarios de Coahuila y Tamaulipas, quienes realizaron un recorrido por la exposición para conocer los apoyos que se brindan. En el pabellón de Financiamiento, uno de los más activos durante el evento, participaron más de 20 instituciones financieras, quienes al 77% de los visitantes les proporcionaron información de productos y precalificaciones de créditos en montos desde los $100,000 hasta $5 millones de pesos. Entre los pabellones en los cuales se brindó información especializada, destacaron: Consultoría, Proveedores, Mercadotecnia, Mercados Internacionales, Incubadoras y Emprendedores, entre otros. Se ofrecieron más de 100 conferencias, paneles, laboratorios y talleres, con más de 150 horas de capacitación, con acceso libre para los micro y pequeños empresarios del noreste del País. La conferencia de apertura del Programa de Formación Empresarial fue encabezada por el Secretario de Economía, Gerardo Ruiz Mateos. En su ponencia destacó diversos avances que ha tenido el

País en materia económica, así como las acciones del Gobierno Federal para fomentar mejores condiciones en México, como la simplificación administrativa. Del total de los visitantes que tuvo el evento, más del 50% de los empresarios y emprendedores asistentes al evento, participaron activamente en el Programa de Formación Empresarial y reconocieron que la capacitación es la llave que abrirá la puerta del éxito y crecimiento de los negocios. Los temas presentados fueron muy diversos: Empresas Familiares, Administración, Financiamiento, Mejores Prácticas, Franquicias, Mercadotecnia, Ventas, entre otros, los cuales son de gran importancia para las empresas en el día a día. CAINTRA Nuevo León continuará realizando diversos esfuerzos en materia de capacitación para las PyMEs, por lo que los mantendremos al tanto, esp erando su participación. Uno de los principales atractivos del evento fue la oportunidad que tuvieron las PyMEs, de vincularse de manera directa con más de 40 grandes empresas

pequeña y mediana empresa TRANSFORMA 35 • sep/oct 2008

nacionales e internacionales, a través del Encuentro de Negocios. Este pabellón busca facilitar esta vinculación comercial, favoreciendo también la proveeduría local y el fortalecimiento de las PyMEs mexicanas. Durante los días en que se realizaron los Encuentros de Negocios, más de 500 proveedores sostuvieron alrededor de 1,200 citas con empresas ancla compradoras participantes. La mecánica de participación fue a través de

citas previamente programadas. Sin embrago, si tienes deseos de crecer y ser proveedor de grandes empresas, puedes contactar al Departamento de Vinculación y Desarrollo de Negocios para dar seguimiento a tu caso y brindarte el apoyo que tu empresa necesita. Los organismos anfitriones y las marcas comerciales patrocinadoras, agradecen la asistencia y participación de más de 6 mil 500 visitantes. Si la Semana PyME crece… creces tú también.

Testimonios 5ª. Semana Regional PyME Noreste, Monterrey 2008 “Es un evento muy interesante y con información muy útil para mi empresa. Yo no tenía mucha de la información que aquí me ofrecieron y esta nos ayudará bastante en el negocio. También pudimos accesar a la vinculación en el Encuentro de Negocios y ya tenemos visitas y cotizaciones programadas. Definitivamente, lo que aquí encontré, me ayudará a crecer”. Jorge Mauro Cerda Espinosa NUUKTECH, S.A. de C.V.

“Los Encuentros de Negocio que realizaron fueron un excelente medio para acercarnos directamente a compradores de grandes empresas y estar en contacto con ellos. CAINTRA siempre nos ha apoyado mucho en esta vinculación, que es muy importante para nosotros y para el crecimiento de la empresa. Ya estamos trabajando cotizaciones”. Ignacio Carmona Rodríguez Servicios Integrales de Mantenimiento del Norte

“Obtuve herramientas de mercadotecnia que no sabía que existían y que me ayudarán a incrementar mis ventas, así como las conferencias, que fueron muy útiles. Aprovecharé toda la información que aquí obtuve para acercar más clientes a mi negocio”.

“Ir por nuestra cuenta a las empresas y hacer contacto con la persona indicada es complicado; esta vinculación en el Encuentro de Negocios es muy buena y veo varias oportunidades para mi negocio. Sin duda, seguiré participando”.

María Guadalupe Rodríguez Microservicios Computacionales

Janette Camacho Martínez Ultec, S.A. de C.V.

calidad

TRANSFORMA 35 • sep/oct 2008

Reconocen la Calidad de Empresas e Instituciones El Centro de Competitividad de Monterrey y el Gobierno de Nuevo León, reconocieron la labor de empresas e instituciones del Estado en materia de calidad en sus procesos y desarrollo con la entrega del Premio Nuevo León a la Calidad 2008. “Los mecanismos que una empresa implementa a raíz del Premio, le ayudan a organizar sus procesos para convertirse en la mejor opción de los clientes y cumplir con sus expectativas”, dijo Federico Toussaint Elosúa, Presidente de CAINTRA, durante la ceremonia de premiación. En la edición 2008 se reconoció el resultado de ocho organizaciones, de 214 participantes en total, pertenecientes al sector empresarial, educativo y gubernamental. Jorge Lozano Morales, Presidente del Centro de Competitividad de Monterrey, comentó que todas las empresas ganan al participar en este programa, ya que establece un marco de referencia en la operación de costos y proveedores competitivos, mantenimiento de equipos y calidad en la venta. El Premio Nuevo León a la Calidad es un reconocimiento que se otorga tanto a organizaciones públicas como privadas, que puedan evidenciar el enfoque, despliegue y los resultados obtenidos mediante la implementación de un proceso planeado de calidad. Los participantes logran beneficios en su operación, como el aumento en la participación en el mercado, mejor rentabilidad, crecimiento, generación de empleo, mejor diseño y desarrollo de productos y procesos, enfoque en el cliente y estrategias organizacionales. Para el 2009, se implementa el Premio Nuevo León a la Competitividad, el cual adecua sus mecanismos y criterios de evaluación a los tiempos actuales y en donde se revisarán procesos como el benchmarking, capital humano, responsabilidad social, entre otros.

En el 2008, los ganadores son:

Sector Empresas: • Softtek Information Services, S.A. de C.V. • CFE Residencia Regional de Construcción de Proyectos de Transmisión y Transformación Noreste • CFE Zona Metropolitana Oriente

Sector Educación: • Colegio Americano Anáhuac de Monterrey, S.C. • Escuela Industrial y Preparatoria Técnica Pablo Livas • Escuela Primaria Chapultepec Zona No. 56 Estatal

Sector Gobierno: • Comisión Nacional del Agua, Organismo de Cuenca Río Bravo • Dirección de Informatel y Locatel

de Nuevo León

CONVOCATORIA ¡HAZ TU ORGANIZACIÓN MÁS COMPETITIVA CON SOLO PARTICIPAR! El Premio Nuevo León a la Calidad se transforma en el

Premio Nuevo León a la Competitividad PRINCIPALES BENEFICIOS: • Autoevaluación gratuita y con resultados inmediatos del nivel de competitividad de su organización en base a criterios de Clase Mundial. • Curso de capacitación: “La Competitividad de las Organizaciones” orientado a desarrollar la competitividad de su organización. • Mejora en los resultados de los procesos y financieros de la organización. • Reconocimiento oficial para todas las organizaciones participantes. • Reporte de retroalimentación gratuito realizado por expertos según avance en etapas del proceso.

Premio Nuevo León a la Competitividad

2009

El Premio a Nuevo León a la Competitividad es el reconocimiento que otorga el Gobierno del Estado de Nuevo León, a las organizaciones públicas y privadas que se distinguen en la excelente implantación de procesos y en sus resultados competitivos a nivel nacional e internacional, a partir del 2009.

REQUISITOS:

• Ser una organización legalmente constituida ubicada dentro

del territorio nacional.

• Cumplir con el procedimiento de registro de participación y

realizar autoevaluación antes del 15 de noviembre del 2008.

• Presentar la información requerida del proceso en tiempo y

forma según se señala en la guía de participación www.cccmty.com/premio

MAYORES INFORMES: Cecilia González Garza Centro de Competitividad de Monterrey Tel: 8369 0200 ext. 1501 premio.nlcompetitividad@ccmty.com Alberto González Ramos SEDEC N.L. Tel: 2020 6633 alberto.gonzalez@nl.gob.mx

casos de éxito

TRANSFORMA 35 • sep/oct 2008

Ganadores: Sector Empresarial “Proveedor global de soluciones de TI y procesos de negocio, integrada por más de 6,000 colaboradores y 30 oficinas en Norteamérica, Latinoamérica, Europa y Asia. Creador y líder de la industria nearshore, Softtek es el proveedor independiente de servicios de TI más grande de Latinoamérica”. “Softtek decidió participar en el Premio Nuevo León a la Calidad 2008, respondiendo al compromiso y requisito de nuestro mercado para ofrecer servicios de alta calidad”. “El premio está basado en criterios de calidad mundial y ser reconocidos como ganadores apoya fuertemente nuestra iniciativa de globalización y ratifica que contamos con una plataforma e infraestructura sólida, así como con los procesos necesarios para soportarla”. “Aplicando el modelo del Premio Nuevo León a la Calidad, la organización mejora de forma constante su habilidad para alcanzar las metas de calidad, dejando como principal aprendizaje el enfoque de mejora continua y cultura organizacional”.

SOFTTEK “Buscamos asegurar el desarrollo de la infraestructura requerida en el programa de obras de inversión, para atender la demanda del servicio de energía eléctrica, respetando el entorno donde se ubica cada uno de los proyectos”. “Con nuestros nuevos retos; ser más eficientes, tener mejores estrategias de trabajo, conocer y satisfacer más a nuestros clientes, innovar, lograr el compromiso con nuestro modelo de calidad y sistema de gestión ambiental, y de seguridad y salud en el trabajo, decidimos participar en el Premio Nuevo León a la Calidad”. “Logramos mejorar nuestros procesos, desarrollamos una metodología para la comparación referencial, cumplimos las expectativas futuras del cliente integrándolas a nuestros procesos, entre otros”. “Continuamos trabajando para mantenernos como una empresa de clase mundial y servir de ejemplo para otras organizaciones”.

Residencia Regional de Construcción de Proyectos de Transmisión y Transformación Noreste “La CFE Zona Metropolitana Oriente tiene el propósito de brindar una atención más eficiente a los usuarios del servicio de energía eléctrica en el área conurbana de la ciudad de Monterrey N.L.; una de las 12 zonas que constituyen la División de Distribución Golfo Norte”. “Nuestra responsabilidad es la distribución y comercialización de la energía eléctrica en nuestro ámbito metropolitano y rural, que comprende geográficamente los siguientes municipios: Guadalupe, Apodaca, Cadereyta, Pesquería, Marín, Zuazua, Benito Juárez, San Nicolás en su área noreste, Dr. González e Higueras”. “Uno de los objetivos de participar en las diferentes ediciones del premio, en las que hemos sido finalistas en 2002, 2003, 2004, 2005, 2006 y 2007, es el establecimiento de ciclos de mejora y llevar a la competitividad, además de apoyar la formación de una cultura de calidad y mejora continua en la organización”. “Los principales beneficios de participar fueron: la mejora en la satisfacción del cliente, la rentabilidad de la organización y el mantenimiento de una cultura hacia la mejora continua e innovación. Nuestro nuevo reto, establecer mecanismos de sustentabilidad y competitividad”.

CFE Zona Metropolitana Oriente

Para que mi Negocio

Crezca: COACHING ÂżQuiĂŠn no ha deseado trabajar por su propia cuenta y olvidarse de horarios y supervisiones en la oficina de trabajo?

coaching

TRANSFORMA 35 • sep/oct 2008

¿Coaching para Dueños

Quién no ha deseado trabajar por su propia cuenta y olvidarse de horarios y supervisiones en la oficina de trabajo? Para muchos, emprender su negocio ha resultado sencillo y exitoso, pero para muchos otros no ha sido lo que esperaban. Trabajar horas de más sin tomar vacaciones; seguir en la misma línea de actividades sin ver un incremento de ganancias en el negocio o utilidades; contar con un equipo de trabajo que no comparte la visión de tu empresa; saber que necesitas más clientes para hacer crecer el negocio pero no sabes cómo, etc. Pero, ¿por qué un empresario pierde el rumbo inicial de su negocio y se deja caer? Al momento de iniciar su propio negocio, los emprendedores se enfrentan a problemas que no habían dimensionado, como son: la parte operativa de la empresa o la capacitación del personal. El emprendedor, al iniciar su negocio debe descartar ideas como el que al ser dueño contará con más tiempo libre o que es totalmente independiente para dirigir su negocio. Estas bases no nos llevarán lejos: Ya soy independiente y voy a tener el tiempo para mi solito. Pero resulta que al paso de 4 ó 5 años seguimos igual, y el negocio que al principio parecía divertido ya no lo es. Antes, al trabajar en una empresa, recibíamos un cheque y ahora con el negocio hay que trabajar más para lograr ese pago.

¿Por qué llevo tantos años con mi negocio y éste no crece?... para esta respuesta primero hay que analizar lo que sucede en la empresa, pues es común que los dueños tengan excusas que facilitan que se siga fallando en el modelo de negocio. Las tres grandes frustraciones para el dueño: • El tiempo: “No puedo esperar más para que el negocio crezca, necesito mantener a mi familia”. • Equipo de trabajo: “La gente no me apoya dentro de la empresa, no es capaz de asumir compromisos y no es comprometida”. • El dinero: “Necesito hacer crecer mi negocio, buscar más clientes, pero no sé cómo”. En el apartado de “equipo de trabajo”, el generador del problema es el propio dueño, pues nadie más que él se encarga de contratar al personal de su empresa. Por lo que se recomienda que el empresario aprenda más sobre recursos humanos, liderazgo, reclutamiento y comunicación. El empresario debe aprender a reclutar mejor a las personas, al contar con las herramientas para evaluarlas, y no seguir un método de selección de auto-eliminación. Que sean los candidatos quienes se encarguen de eliminarse, para que al final quede el mejor. Los mejores empleados son los que comparten el sueño con los empresarios. El dueño debe considerar que es más importante el tema de la “actitud”, que el de las “habilidades”.

Esteban de Gyvés

Asociación Mexicana de Coaches de Negocios, A.C. esteban@actioncoach.com.mx

de Negocios? Cuando el problema es de “números”, el empresario debe aprender más de finanzas, conocer la interpretación de estados financieros, temas de contabilidad, y cómo se comporta el tablero de su negocio. Lo ideal sería que el negocio creciera con recursos propios, porque un negocio no se hace con dinero, se hace con ideas, creatividad y convicción. Cuando el problema es de “ventas”, hay que enseñar al empresario que debe aprender de mercadotecnia, las ventas y cómo hacer más con menos esfuerzo. Muchos empresarios “tiran la toalla” cuando ven que su negocio no crece, pese a tener varios años en el mercado. En este caso, lo que se debe investigar es porqué se llega a ese desencanto. Hay que analizar el perfil de los dueños, si se trata de un emprendedor o de un director, porque como dueño te toca jugar diferentes roles. A algunos les gusta la parte creativa y no directiva. El dueño debe tomar en cuenta que el éxito de su negocio dependerá del tiempo que le invierte a su empresa. No puede dedicar gran parte de su tiempo a la parte operativa del negocio, esa responsabilidad la tiene que dejar sobre un empleado de confianza para que así retome la parte creativa.

Finalmente, quiero ofrecerte un par de consejos que no debes olvidar como empresario: • Siempre estar abiertos al conocimiento. El dueño de un negocio debe apagar esa voz de “ya lo sé”, porque cuando dices eso ya no hay nada qué hacer para ayudarte a crecer. • Hacerte responsable arriba de la línea o debajo de la línea. Cuando estás abajo es cuando das excusas o niegas la realidad de tu negocio. Es excusarte del porqué no funcionan las cosas. Arriba de la línea, es cuando eres responsable de tus propios actos. Eres dueño de tu propio barco y asumes las acciones de tu vida y sus consecuencias, no es el otro, eres tú como dueño de negocio el responsable de todo lo que ocurre en tu empresa, asume tu responsabilidad y deja de dar excusas, ya que sólo así no te permitirás ir hacia atrás. No te darás el permiso de volver a fallar.

franquicias

Ing. René Díaz Domínguez

TRANSFORMA 35 • sep/oct 2008

Gallastegui Armella Franquicias rdiaz@gallasteguifranquicias.com

Cómo Crecer y Conservar la Esencia del Negocio

Crecer y morir es parte del proceso natural en el mundo, siendo siempre parte de su evolución y que involucra a la sociedad en su conjunto y a los individuos que la conforman. Cualquier organismo vivo nace, crece, madura y muere, sin embargo en las empresas se puede crecer, y después de periodos de consolidación, volver a crecer y realizarlo múltiples veces. La pregunta fundamental está en el ¿cómo hacerlo sin que se pierda o deteriore la esencia del negocio? En múltiples ocasiones, la esencia de la empresa está conformada por el trabajo y visión del fundador o propietario. En estos casos, el gran reto del crecimiento se centra en cómo hacer para institucionalizar la organización, conservando el espíritu empresarial, los procesos diferenciadores, los valores y los elementos que la distinguen. Se citan aquellos criterios que se consideran importantes:

a) Centrarse en la gente • El elemento humano es el recurso más importante de la organización. Dedicarle el tiempo y los recursos para propiciar su desarrollo. • Detectar y desarrollar a la gente valiosa que por sus resultados, aportación organización, conocimientos y actitud, la organización debe conservar. • Entrenando y capacitando tanto en forma directa o indirecta a toda la organización. • Desarrollando planes de Recursos Humanos de mediano y largo plazo que apoyen las políticas y planes de desarrollo. • En caso de una empresa familiar, acudir con expertos para realizar planes concretos de sucesión.

b) Visionar el futuro deseado

c) Cuidar los procesos de negocio

• Tener objetivos claros, tangibles retadores y con parámetros de tiempo bien definidos. • Las metas deben ser acordes a las realidades de la empresa, más no renunciar a cambiar la realidad de la misma con base en el talento y fortalezas. • Las estrategias y planes concretos deben tener en cuenta la realidad del mercado que se atiende y sus necesidades. • Reinventarse constantemente, anticipándose a las necesidades del mercado.

• Estos deben estar alineados hacia los objetivos estratégicos del negocio. • Tener políticas claras y difundidas que guíen y orienten. • Asegurar la coordinación entre sí, dejando claramente definidas las cadenas “cliente-proveedor” existentes. • Operar indicadores de medición claros y tangibles de cada eslabón, señalando claramente los responsables. • Claridad en dónde están los procesos que dan utilidad. • En el crecimiento, no hipotecar el futuro, mantener liquidez y capital de inversión.

No tener temor a crecer, estar dispuesto a afrontar el reto que ello implica. Por definición, la empresa tiene la capacidad de perdurar y crecer permanentemente, el mayor reto está en tener la actitud y desarrollar el talento para poder realizarlo.

coaching

TRANSFORMA 35 • sep/oct 2008

Business Councelling y Coaching: Vivimos tiempos históricos. Cambios políticos, económicos, financieros, ecológicos y sociales se dan en el mundo globalizado, con fuerte repercusión en la calidad de vida de todos nosotros. Vivimos una realidad crecientemente interconectada. Todos nos afectamos para bien o para mal, nos ayudamos o nos perjudicamos. Una nueva generación de líderes está llamada a hacer la diferencia. A ayudarnos mutuamente para conseguir la mejora en los planes individuales de vida, en conjunto con los planes de las organizaciones donde colaboramos, con el fin que unos y otros planes se cumplan en beneficio de todos. Para esta ayuda mutua, bien direccionada, requerimos de consejo. Este artículo te propone dos vías: “Business Counselling o Mentoría de negocios” y la vía del “Coaching”. Es de sabios pedir consejo, reza el lema, y es que tanto la vida personal y familiar, como de negocios, nos presentan con frecuencia múltiples encrucijadas que requieren decisiones técnicas y profesionales, éticas y trascendentes, bien tomadas de nuestra parte. Contar con alguien que merece toda nuestra confianza no es un lujo sino una necesidad, sea un Coach o un Consejero. Es fácil perderse en el bosque de las opciones. A nivel de empresas, hablamos de gobiernos corporativos responsables. Su planeación estratégica, sus consejos de administración, así como la responsabilidad social requieren que las organizaciones desarrollen y abrillanten las virtudes del personal a todos los niveles y la calidad

de sus decisiones. Debemos ayudarnos a tomar mejores decisiones. Y aquí entra la importancia de los términos Coaching, Mentoría o Counselling. Todos somos jugadores, parte de equipos diversos, y estamos llamados, tanto a nivel individual como en equipo, a marcar la diferencia. Hasta el más santo está presionado a tomar crecientemente decisiones éticas que comprometen no sólo a su persona, sino a su familia, su organización y comunidad. Como ejemplos de estas decisiones, están aquellas se toman a favor de negocios rápidos y especulativos, a costa de la imagen corporativa y la rentabilidad a largo plazo; se discriminan personas por su raza o procedencia, para nuevos puestos, al preferir amigos o parientes no cualificados; se contaminan las aguas y el aire; se hace uso indebido de los fondos o activos de la empresa; se saca dinero o dilapida en gastos, cuando el negocio requiere de austeridad; se despide personal probado, de alto valor, para generar ahorros de corto plazo, con pérdida de negocios a mediano plazo; se abren oportunidades de negocio atractivos que nos sacan de foco de lo que hemos planeado, etc. Para que nuestras decisiones siempre sean prudentes, sabias y efectivas, vale la pena recibir lo que llamamos Business Counselling o Mentoría de negocios. Para que resolvamos problemas técnicos como retos específicos, el Coaching. Requieres de apoyo para analizar y sintetizar soluciones integrales a problemas crecientemente complejos. Necesitas a alguien con quien “rebotar” decisiones que generen los mejores resultados, con

Rolando J. Porchini Centro Stratega rporchini@strategasolutions.com

¿Qué Hacen por ti? las menos consecuencias negativas posibles. Los grandes generales de todos los tiempos recibían consejo personal, fuese Alejandro Magno, Julio César, Carlomagno, la Reina Isabel I o Napoleón. La grandeza del líder está en relación directa a los consejos sabios y oportunos recibidos. ¿Qué es Business Counselling o Mentoría de negocios? Es la necesidad de tener los elementos mínimos suficientes para tomar decisiones prudentes y sabias a favor del desarrollo personal y profesional, así como el de la comunidad que nos rodea, para que la o las organizaciones donde colaboramos mejoren en su competitividad, así como en la misma calidad de vida de todos sus stakeholders. ¿Qué objetivos presenta el Business Counselling? Hay cuatro objetivos básicos:

Despertar aspiraciones y motivaciones para competir y crecer integralmente como persona.

Desarrollar, alinear y abrillantar competencias directivas y ejecutivas, en un mundo en constante cambio.

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Crecer en calidad de objetivos y en calidad en la toma de decisiones. Generar significativos resultados para la empresa, los grupos donde nos desenvolvemos y ganar en satisfacciones personales y en calidad de vida.

¿Qué diferencia se da entre Business Counselling y la labor de Coaching? El coach se traduce del inglés como un “entrenador de competencias técnicas”, un instructor, un director técnico. Aquel seleccionador y desarrollador de talentos que anima a sus discípulos a dar lo mejor de sí mismos en beneficio de su equipo y la comunidad. El enfoque es técnico-profesional, el desarrollo de hábitos, prácticas y técnicas para cumplir una misión específica, generalmente inmediata, como es el ganar un campeonato, lanzar un nuevo producto, elevar los márgenes y las ventas. ¿Cuál enfoque te acomoda mejor? El que desees, sólo que tomar coaching, así como Counselling, supone un acto de liderazgo, de sabia humildad. Un primer gran activo de grandes líderes, agentes de cambio organizacional y comunitario. La vida de las personas, al igual que la de los profesionistas de la Dirección, está íntimamente ligada con el quehacer y avance de las organizaciones, todos colaborando en forma individual y grupal a favor de una mayor calidad de vida, a la que todos estamos llamados. Las decisiones que tomamos en lo personal y a nivel empresarial llevan consecuencias no sólo de negocio, sino personales y éticas. Debemos aprender a tomar decisiones de alta calidad, tanto técnica como humana. Para ello, requerimos consejos para crecer en profesionalismo, así como en calidad de soluciones de negocio. Cuando tomes “Coaching” o “Business Counselling”, no sólo te estarás haciendo un bien sino que serás parte de una cadena de líderes que se aconsejan mutuamente, haciendo de este un mejor lugar para vivir y trabajar.

estrategia

Carlos A. Mariscal Nava Advice Consejo de Directores cmariscal@ict.com.mx

TRANSFORMA 35 • sep/oct 2008

Enfoque Estratégico para PyMEs La mayoría de las PyMEs tienen una estrategia, aún cuando el dueño o director general no la reconoce o la comunica. Lo malo es que, como consecuencia de esta falta de claridad, tanto él como su empresa realizan grandes esfuerzos incongruentes con esta estrategia desconocida, provocando un desperdicio constante de recursos, y por lo tanto imperceptible. Esto es imperdonable en una empresa con grandes recursos y aún más en una PyME con recursos limitados. La estrategia existe en las PyMEs, pero el problema que tienen estos directores generales es no saber cómo expresarla y comunicarla ni para sí mismos, y menos para el resto de su empresa. Existe una herramienta, propuesta por Robert S. Kaplan y David P. Norton, que sirve para transformar la estrategia en algo medible y claro para toda la organización. La herramienta que proponen es conocida en el mundo de las grandes empresas como Balanced Score Card. Posteriormente proponen que los mismos principios de esta herramienta pueden servir para definir la estrategia de una empresa y le llaman Strategy Maps. El valor de esta herramienta es su simplicidad. Permite aclarar la estrategia y poder comunicarla sin sofisticaciones al resto de la organización. Sin embargo, no sirve para evaluar lo bueno o malo de la estrategia. Por mala que sea la podremos descri-

bir, ahora que, al ser clara, nos damos cuenta de los errores que tiene, lo que resulta mejor. Si usted cree que no tiene estrategia y quiere ganar dinero, pregúntese que productos o servicios venderá, cómo y a quien, cómo los fabricará y con qué gente lo piensa hacer. Si puede contestar cada una de estas preguntas, aún cuando le cueste trabajo aclararlas, entonces tiene una estrategia. Escriba la respuesta a cada una de esas preguntas definiendo la relación que hay entre ellas. Por ejemplo, para poder ganar el dinero que quiere, necesita de los productos que ha definido. Sin ellos, no logrará su objetivo “financiero”. Si usted sabe cuánto quiere ganar y conoce el precio de sus productos, sabrá exactamente cuántos debe vender. Si quiere vender estos productos y sabe quiénes serán sus clientes y cuánto compra cada uno, entonces sabe cuántos clientes debe conseguir y este será su objetivo de “mercado”. Responder con detalle a cada pregunta es definir su estrategia, que no es más que elegir: qué productos, en qué mercados, cómo y con qué gente. Pruébelo, revise bien sus respuestas, evalúe la lógica entre ellas y finalmente comunique a su organización las respuestas. No destine esfuerzos, ni suyos ni de la empresa, fuera de estos objetivos: enfóquese. Esto le hará ser más productivo, exitoso y estar alineado a su estrategia

Jesús Humberto González Facultad de Psicología U.A.N.L. jesus_humberto_gonzalez@hotmail.com

coaching

TRANSFORMA 35 • SEP/oCT 2008

Fortaleciendo el Cambio con Apoyo de un Coach Una de las preocupaciones permanentes del empresario y/o del emprendedor que inicia su negocio, es consolidarse como empresa y mantener una atmósfera de adaptación permanente a los cambios y a las amenazas competitivas. En la década de los sesenta se cumplía con la necesidad del cambio en las empresas con un gerente administrador con experiencia y, dependiendo del caso; con estudios de planeación, programación, control y evaluación de resultados. En la década siguiente, se identificó la necesidad de una carrera especializada con título para los integrantes del personal, para así darles la responsabilidad gerencial de la empresa. En los ochenta, con la apertura des fronteras y la eliminación de las barreras económicas requeridas para formar una empresa, se incrementó la presencia de inversiones extranjeras, junto con la filosofía de la calidad, de la mejora continua, la calidad total, cero defectos, entre otras. Se inició en México la era de la competitividad mundial y los tratados comerciales. Para los noventa, aparecieron los consultores especialistas en Desarrollo Organizacional, Liderazgo y Desarrollo Humano, en donde las gerencias y las direcciones de las empresas, compartían responsabilidades al formar cadenas de valor con los accionistas, proveedores, empleados y trabajadores. Integraron estructuras y procesos que alternaron filosofías: Japonesas, Chinas, Coreanas y desplazaron en cierta medida a las Norteamericanas, Alemanas e Inglesas, que habían predominado en relación al grado de inversión y al tipo de empresa. En la primera década del presente siglo apareció la incorporación de las competencias laborales y profesio-

nales, pero junto con ellas surgió la necesidad del rol de facilitador y generador de las fortalezas de los líderes y responsables gerenciales de las empresas: el Coach. El rol del Coach en las empresas tiene como finalidad consolidar las competencias gerenciales, adaptándolas y enriqueciéndolas para las responsabilidades de las presentes décadas. Entre ellas: • Renovar el potencial emprendedor del empresario y/o gerente. • Descubrir el potencial oculto o no usado en el contexto competitivo y social de la empresa. • Desarrollar una visión, no sólo para alcanzar una meta o resolver un problema, sino para visualizar las etapas siguientes a las propuestas. • Mantener la dirección y sentido del negocio, pero con la vista en el horizonte, previniendo y/o afrontando las tormentas y las crisis. • Fortalecer en la empresa un ambiente de certidumbre y valores. • Incrementar la comunicación empática con los diferentes integrantes de la empresa, independientemente del nivel o puesto ocupado. • Mejorar continuamente la comunicación, comprensión y conexión con los clientes y con los trabajadores de la empresa. • Clarificar el deseo de superación permanentemente. • Fomentar la capacidad de aprender a generar ideas creativas y prácticas para mejorar el negocio y su influencia social. El proceso de cambio se facilitará con el apoyo del Coach, pero se tiene que aprender la forma de inducirlo, incentivarlo y hacerlo con seguridad; como lo reclaman los tiempos modernos.

coaching

Oscar Martínez González Intelihuman carmago1@prodigy.net.mx

TRANSFORMA 35 • sep/oct 2008

Coaching y Sociedad Guía para Nuestra Fuerza de Trabajo En los agregados sociales, las costumbres, actitudes y la “forma de pensar” de sus integrantes, están determinadas por factores que emanan de la necesidad que el ser humano tiene de estabilidad en función de sus creencias. De hecho, la propia sociedad tiene sus “creencias básicas” que convierte en esquemas de conducta que le son recurrentes, he aquí que existe un “coaching” acéfalo y adireccional que está determinado por acciones que permiten que un ser humano cubra o crea cubrir sus necesidades personales y de su entorno. Este “coaching” está regulado normalmente por las “leyes de realización” que la sociedad considera como aceptables, además, instituciones para proteger dichas leyes. En nuestra cultura existen instituciones como la policía, que ayudan a mantener activas estas leyes, pero también hay instituciones delictivas, que aunque menos formales, también contribuyen en forma no evolutiva a su mantenimiento. Lo anterior, aplicado al coaching empresarial, tiene varias aristas que debemos considerar de cuidado: 1. ¿Qué elementos mantienen y privilegian en los trabajadores las conductas indeseables? 2. ¿Quién decide qué consecuencias a las conductas son privilegios y cuáles no?

3. ¿Cuáles

son las conductas que debemos privilegiar? 4. ¿Cómo desarrollar conductas adecuadas y qué sistemas las pueden instalar en la gente? Una vez que contestamos estas preguntas, podemos iniciar una estrategia que nos permita “couchear” o privilegiar las acciones y conductas que son propositivas y adecuadas al desarrollo de los negocios. Sin embargo, esto nos puede conducir a factores indeseables en los que, un manejo de baja moral o ética, puede destrozar las creencias de la gente y generar “leyes” bizarras que vulneren a todos los individuos que colaboran en una organización. La escala de valores institucionales de una compañía nos puede proteger de esas funestas consecuencias. Debemos construír nuestros valores en base a los siguientes preceptos:

1. Deben ser buenos para todos. 2. Deben ser seguidos por todos. 3. Deben ser claros, señalando

lo que se

espera que cada quien haga.

Sólo contando con un cuidadoso diseño de lo antes mencionado, podemos hacer que nuestros procesos de Coaching sean efectivos y duraderos.

ideas pyme

TRANSFORMA 35 • SEP/oCT 2008

Las Razones de Compra de los Clientes

Comunicación Organizacional

Tres acciones para vender más: 1. Focalizar: La compañía no debe diluir sus esfuerzos tratando de abarcar más. Es necesario concentrar el esfuerzo de manera que la energía de la empresa y su fuerza de ventas sea dirigida al objetivo. 2. Diferenciarse: No tomar a sus competidores como punto de referencia. “Diferenciarse” es crear valores que no tenga la competencia, buscar nuevas alternativas para atraer la atención de los “no clientes”. 3. Comunicar su mensaje de manera contundente: Todo esfuerzo que haga la empresa a favor de sus clientes, debe ser comunicado de manera contundente, clara y fácil de memorizar.

La comunicación es una dimensión clave del liderazgo organizacional, ya que la mayor parte de las operaciones de una empresa dependen de la comunicación diaria entre individuos y equipos de trabajo. Hacer que esta comunicación sea efectiva, es una competencia fundamental del liderazgo, para lograr resultados.

Las dos destrezas que el vendedor debe perfeccionar, para conocer las razones de compra son: 1. Identificar con precisión las necesidades de su prospecto. 2. Identificar con precisión las razones que mueven al cliente a comprar.

Decir que no hay tiempo de comunicar es admitir que no hay tiempo para liderar. Los empleados quieren saber cómo las noticias de la organización se relacionan con ellos. La comunicación debe ser abierta, honesta y directa, y congruente con nuestras acciones.

Claudio Magallán Instituto Superior de Ventas y Negociación claudiomagallan@hotmail.com

Cristina Schwarz Schwarz Consultores schwarz@prodigy.net.mx

Pauta Publicitaria Características de una pauta de publicidad efectiva: • Correspondencia a un objetivo de comunicación, entre más concreto mejor. • Conocer al público meta. • Tener una actividad proactiva hacia la campaña (en un medio vivo). • Determinar en dónde se encuentra el segmento solicitado. • Establecer los parámetros de medición. No hay que olvidar: • Hablar el lenguaje de tu cliente. • Crear un vínculo entre el producto y el proveedor. • Resaltar ventajas competitivas. • Privilegiar presencia gráfica. • Aportar contenido. • Portales especializados con alto tráfico. Lina Elizabeth Rodríguez González Cosmos on Line lina@cosmos.com.mx

Cuatro retos críticos de la comunicación: • Motivar a los empleados a que se alineen e involucren con la estrategia de negocio. • Tener líderes que se comuniquen bien. • Administrar la sobrecarga de información. • Medir el rol de la comunicación.

Sociedades Mercantiles Requisitos para constituir una Sociedad Mercantil: > Solicitar Permiso de la Secretaría de Relaciones Exteriores (vía electrónica) y entregarlo el mismo día. > En su caso, alta de socios ante el SAT. > Elaboración de proyecto por Corredor Público, con información proporcionada por cliente: – Denominación o razón social. – Socios (Generales). – Capital social. – Distribución del capital. – Objeto social. – Duración. – Domicilio de la sociedad. – Cláusula de extranjería. – Forma de administración y sus facultades. – Comisario, en su caso. > Revisión de proyecto por los interesados. > Programación de firma. > Firma de los Socios, del Corredor Público y pago de derechos. Lic. Rodrigo Barahona Iglesias Colegio de Corredores Públicos de Nuevo León rbarahona@correduriapublica21.com

reto y exito empresarial TRANSFORMA 35 • sep/oct 2008

Inyectándole vida al PLÁSTICO

La industria del plástico y su revolución de cambios

La experiencia adquirida en otras empresas y en el giro al que se dedicaría, provocaron que Marcelo Yga decidiera emprender su negocio en el ramo plástico. Involucrado totalmente desde el diseño del producto y moldes, hasta la entrega al cliente, lo considera la base para hacer más eficientes todos sus procesos y para conocer sus necesidades.

Una necesidad coyuntural brinda la oportunidad de surgir a “Recuperados Plásticos Elizondo”. Hace casi 20 años Juan Antonio Elizondo era empleado y coordinaba proveedores de una gran empresa, uno de ellos le comentó la necesidad de apoyo en la producción de artículos plásticos. Tomó la opción y arrancó.

Impresos Publicitarios Yga emplea a 25 personas y se dedica a la producción de materiales promocionales plásticos como vasos, termos, platos y más, además, para dar valor agregado a sus productos, incluye el servicio de impresión de los mismos. “Siempre estamos abiertos a tener opiniones y opciones de cómo mejorar nuestros productos, esto es una práctica de todos los días”.

Comenzó ayudando al proveedor que lo invitó a independizarse, pronto aquel desapareció y él continuó. La inyección de piezas de plástico diversas lo ha llevado por múltiples caminos, retos y también dificultades; próximamente iniciarán un proceso de sucesión como toda empresa familiar que busca continuar vigente.

Aunque los elevados costos de materias primas y de los energéticos han repercutido en el negocio, considera que la clave para continuar vigente en el mercado es el diseño del producto y la calidad del mismo.

Recuperados Plásticos elabora accesorios para la industria cerámica y automotriz, además; busca incursionar en el mercado de productos finales a través de las cadenas comerciales.

“Sabemos que si hacemos las cosas bien, tendremos nuevas y mayores oportunidades en el mercado; las condiciones actuales nos obligan a ser más eficientes y competitivos para sobresalir”.

“La constancia, sin duda, nos ha ayudado a sortear todo tipo de situaciones, fáciles y difíciles; el caso es mantenerse y luchar por lo que se quiere”.

Impresos Publicitarios Yga Marcelo Yga

Recuperados Plásticos Elizondo Juan Antonio Elizondo

Las necesidades del mercado y las ideas que emergen para mejorar lo que actualmente produce son el común denominador en muchas de las empresas de México, incluyendo al sector plástico de Nuevo León, quienes buscan nuevas oportunidades en un sector competido y aprovecharlas, para sobresalir en la competencia. CAINTRA Nuevo León cuenta en su Membresía con más de 320 empresas del sector del plástico y hule, a las cuales representa y sirve con el objetivo de promover su desarrollo.

La redirección del negocio para hacerlo más rentable lleva a fibrarte por un recorrido y destino distinto al planeado. En sus inicios, allá por los años ochentas, se dedicó a la fabricación de varios productos de fibra de vidrio, como piezas industriales, recubrimientos y tinacos de agua potable para casas habitación. Su ubicación y sus productos no eran la combinación perfecta por lo que dieron un giro de 360 grados. La nueva era de la empresa fue de inyección de plástico en productos para bebes, como platos, vasos y chupones, hoy es una de las principales cadenas en la producción de accesorios para florerías, globos y regalos; adicional a la impresión de las mismas convirtiéndolos en artículos promocionales. Sus productos son variados, desde globos hasta dulceros y vasos, pasando por agitadores y arreglos. Diariamente dedican parte de su tiempo en idear nuevos productos según las necesidades del cliente o de la temporada, y así completar su línea, ampliando su catálogo, vendiendo a mayoreo y menudeo. “Buscamos seguir fortaleciéndonos en integración de más productos, más opciones y novedades, en ser líderes en el mercado”. Fibrarte del Norte Arturo Javier Fuentevilla

Polipesa abre sus puertas con el objetivo de abastecer productos intermedios a la industria automotriz; hoy cuenta con una línea para el sector mueblero, médico, deportivo, industrial, aseo, entre otros. Dedicada a trabajar “hule espuma”, proporcionó servicio a grandes cadenas ensambladoras de autos con material para asientos y respaldos. Innovando, descubrieron nuevos nichos de mercado y actualmente desarrollando tecnología para nuevos proyectos venideros y quedarse con los contratos de los mismos. Incluso hace poco ganaron uno en el cuál competían con una empresa inglesa, este logro los llena de optimismo y fuerza para continuar. “Nuestros productos permiten un amplio margen de maniobra al momento de innovar; es algo que todas las empresas debemos hacer para tener siempre cosas nuevas y mejores. En CAINTRA nos han apoyado con lo que, hasta ahora ha sido la llave que nos ha abierto muchas puertas, la gestión en sistemas de calidad”. Cercanos a una sucesión generacional, el camino está andado a buen ritmo y continuarán. Poliuretanos y Plásticos Especiales Juan Mauricio Mompar

seguros y fianzas TRANSFORMA 35 • sep/oct 2008

Víctor M. López

vlopez@revista-transforma.com.mx

Administración de Riesgos Empresariales e Industriales Soluciones para la Gestión de Riesgos no Asegurables “Un riesgo” es todo aquello que pueda impactar directamente a los objetivos financieros, operacionales o de crecimiento del negocio, por lo tanto los Directivos de las organizaciones han encontrado como clave de éxito de sus negocios, la instrumentación formal de procesos que les permitan evaluar de manera permanente aquellas situaciones que pueden controlar su actuación dentro del sector del mercado al que pertenecen, y con ello responder adecuadamente ante sus inversionistas, consumidores, proveedores y sus mismos trabajadores. Las organizaciones, sin importar su tamaño, o sector al que pertenecen enfrentan un sinnúmero de riesgos potenciales ya sea provocados desde el interior o por causas adversas del exterior. Algunos de estos riesgos se pueden anticipar y otros no. La mayoría de estos riesgos no son asegurables por lo que es necesario la implementación de soluciones de prevención que permitan mitigarlos y gestionarlos Podemos clasificar el expectro de los Riesgos en: a) Riesgos Financieros b) Riesgos Estratégicos c) Riesgos Puros (Riesgos asegurables tradicionalmente) d) Riesgos Operacionales Países como Australia, Reino Unido, incluso Estados Unidos, cuentan con una trayectoria amplia en la cultura e implementación de metodologías, regidas incluso, por estándares internacionales en el tema de la gestión de riesgos en las grandes corporaciones y gobiernos de sus países. En América Latina, incluyendo México, cada vez y con mayor frecuencia las compañías están poniendo más atención a la necesidad de identificar los riesgos a los que se enfrentan sus negocios, pero sin tener aún, en sus prácticas, una metodología formal. En México operan Agentes de Seguros (Firmas de Brockers) Internacionales que atienden y

asesoran a sus clientes a nivel nacional en esta materia; recientemente MARSH organización que es Líder Mundial en Asesoría y Administración de Riesgos cuyas oficinas se ubican en la Ciudad de México y Monterrey llevó a cabo una sesión con los Administradores de Riesgos de empresas Industriales para comentar algunas soluciones de Consultoría de Riesgos para apoyar a las empresas a construir un marco para la gestión de riesgos. De acuerdo a los estudios y la experiencia de Marsh, en tres años aproximadamente, deberán ser más las compañías de la región que acepten e implementen la formalización de procesos que les permitan identificar, controlar y mitigar los riesgos a los que están expuestos, como una mejor manera de hacer las cosas y para responder de manera más competitiva a las exigencias del mercado global. Si existe una metodología formal, serán más capaces de administrar sus riesgos. Sin duda nadie está exento de riesgos, ni los individuos, ni gobiernos, ni las empresas y se requiere que las empresas todas poner atención a ello, esa es una tarea que no se puede descuidar ni posponer. SEGUROS AFIRME, dio a conocer recientemente el nombramiento del Ing. Romeo Gutiérrez de la Garza, como Director General Adjunto a partir del pasado mes de septiembre., el Ing. Gutiérrez cuya trayectoria es muy reconocida por su amplia experiencia dentro del mercado asegurador nacional, se une de esta manera a una institución que se caracteriza por contar con un equipo directivo de jóvenes pero con una experiencia sólida en el mercado asegurador mexicano. El compromiso del Ing. Gutiérrez es consolidar a esta aseguradora regia que maneja una variedad de planes dentro del seguro de vida, así como la operación de ramos de daños, enhorabuena!

energéticos

TRANSFORMA 35 • sep/oct 2008

Miguel Lavín Segura

Relaciones Institucionales CAINTRA mlavin@caintra.org.mx

Requisitos para la Contratación de Coberturas contra Fluctuaciones en el Precio del Gas Natural 1. Tener firmado un contrato maestro de coberturas, para el cual se tiene un modelo predefinido que considera los términos y condiciones generales para la operación de coberturas contra fluctuaciones en el precio del gas natural. 2. Proporcionar la información financiera solicitada a la contraparte, relativa a su calidad financiera/crediticia y su riesgo de contraparte. 3. Proporcionar las garantías financieras que sean solicitadas a la contraparte, previo a la operación (cierre) de cualquier cobertura. Estas garantías pueden variar en función del tipo de cliente, volumen de la operación prevista, precios y volatilidad del mercado. Las garantías pueden otorgarse por la vía de depósitos en efectivo o cartas de crédito tipo stand-by, irrevocables, y que serán válidas, ejecutables y sujetas a modificación durante la vigencia de la cobertura. 4. Toda operación de cobertura debe estar previamente amparada por una garantía. 5. Realizar la confirmación de la cobertura específica donde se establece el volumen, precio y duración de la operación, así como los representantes autorizados que la realizan. Esta confirmación se da por medio verbal grabado, con validez jurídica, y posteriormente por escrito.

Para el caso concreto de industria pequeña y grandes comercios, la contratación de coberturas contra fluctuaciones en el precio del gas natural puede mejorarse a través de programas de apoyo por parte de los gobiernos estatales, del gobierno federal o de Petróleos Mexicanos. Se hace en forma directa a los usuarios finales, que permita la agregación de volúmenes y garantías que sumadas, promuevan la competitividad de las cotizaciones de los instrumentos financieros respectivos. A la fecha, la única empresa capaz de realizar programas de cobertura agregados, para clientes con las características de las PyMEs, es Petróleos Mexicanos, por lo cual, es por ese rumbo donde apuntaría un esquema global y, preferentemente, las operaciones deberían realizarse en forma directa con los usuarios finales. En todos los casos, el distribuidor de gas es un intermediario entre Petróleos Mexicanos (o el operador de la cobertura) y los clientes. Debido a que el distribuidor no tiene como objeto la actividad especulativa, no es beneficiario por el suministro de gas ni tiene posiciones en instrumentos de coberturas que le permitan afrontar un riesgo sobre las mismas, sino que es un prestador del servicio de transmisión de gas desde el origen de su red hasta el cliente final. Debe contar con las garantías financieras de los clientes que le amparen su riesgo frente a Petróleos Mexicanos o el operador de la cobertura (bancos).

Karina Astorga Carrasco Centro de Incubación y Desarrollo Empresarial UDEM kastorga@udem.edu.mx

propuestas de valor

TRANSFORMA 35 • SEP/oCT 2008

Determinación de Mercado con Mayor Potencialidad para Iniciar el Reto de Internacionalización de la PyME La internacionalización de la empresa, en cualquiera de sus formas, es un importante reto que enfrentan especialmente las PyMEs. Y lo hacen al identificar la fórmula adecuada para incrementar sus ventas en nuevos mercados y que además permite el aprendizaje y fortalecimiento de la empresa por la apertura, la experiencia y el posicionamiento con un enfoque global. De acuerdo con datos del Global Entrepreneurship Monitor, en América Latina 10% de las PyMEs en su etapa inicial tienen entre 25 y 30% de sus ventas en mercados internacionales, mientras en Asia es el 40%. Las nuevas empresas deben nacer con una visión global que les permita tener un radar del marco internacional que sustente su estrategia de penetración de mercados. En este complejo proceso, el paso para determinar el mercado con mayor potencialidad requiere un énfasis significativo, en el que se debe buscar respuesta a las siguientes preguntas, con respecto a nuestro producto: 1 ¿Cuáles son los principales países importadores, exportadores y fabricantes del producto? 2 ¿Qué lugar ocupa México en producción y exportación, en el marco global? 3 ¿Cuál es la participación de las exportaciones de México en los principales países importadores? 4 ¿Qué países han tenido el mayor crecimiento en sus importaciones, en los últimos cinco años?

5 ¿Qué países han tenido el mayor crecimiento en sus exportaciones, en los últimos cinco años? 6 ¿Qué países tienen los precios de importación más altos? 7 ¿Tenemos acuerdo comercial con los principales países importadores? 8 ¿Cuáles son las regulaciones arancelarias y no arancelarias que marcan los principales países importadores? 9 ¿Cómo se ha comportado la actividad comercial de México, con los principales importadores del producto? 10 ¿Cuál es el tamaño de mercado potencial, en los países importadores? De esta manera tendremos mayor información sobre la justificación al explorar el mercado de Japón, en lugar de Estados Unidos o Brasil. Este es un mercado que experimenta un incremento en la demanda de alimentos, que no produce suficiente para poder satisfacer su consumo interno, que paga mejor que otros mercados, ofrece preferencias arancelarias y tiene un mercado potencial significativo. Cada proyecto determina las variables más relevantes para la toma de decisiones, que permita enfocar sus esfuerzos y visualizar sus metas a mercados globales.

laboral

Pedro González García

Servicios Legales CAINTRA pedrogonzalez@caintra.org.mx

TRANSFORMA 35 • sep/oct 2008

Rechazo del 5% de Cuotas Patronales por el IMSS Muchos son los casos de empresas o patrones

En todos los casos, los créditos son del pleno

rechazados por el Instituto Mexicano del Seguro

desconocimiento de los patrones y las cantidades

Social. Además de los beneficios que dispone el

en algunas ocasiones son mínimas, oscilando hasta

Decreto por el que se exime parcialmente del pago de las cuotas patronales, referido en la Ley del Seguro Social, publicado el 04 de marzo de 2008 en el Diario Oficial de la Federación, y los Lineamientos

en $1.40 y ya por ese motivo se pierde el beneficio del 5%. Es evidente que resulta injusto el actuar del

Operativos para dar Cumplimiento al Decreto por

Instituto Mexicano del Seguro Social. Además, en

el que se exime parcialmente del pago de las cuotas

algunos casos, ilegal, ante el desconocimiento del

patronales a que se refiere la Ley del Seguro Social,

patrón de los créditos “firmes” al no haber sido

publicado en el Diario Oficial de la Federación el 4

legalmente notificados. Por lo anterior, procede

de marzo de 2008 en dicha Gaceta Oficial.

interponer un medio de defensa, es decir, juicio

En efecto, en fechas recientes se han notificado diferencias de cuotas patronales correspondientes a los meses de marzo, abril y mayo, cuyos montos representan el 5% de la cantidad que se pagó por

de nulidad ante el Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa y por dicho medio evitar el pago de las diferencias del 5% y las multas, sin

dichos períodos, además de la consabida multa a

que obste para que aplique el beneficio de mérito,

razón del 40% de lo omitido.

ya que los créditos quedarían garantizados al ser

Tal como se refirió, las aludidas diferencias

impugnados.

representan el rechazo de beneficio del no pago del

Resulta importante señalar que, además de los

5% de las cuotas patronales ya que, según el IMSS,

meses de marzo a mayo, falta aún que el IMSS

existen en su registro de adeudo o cobro créditos firmes, entendiendo como tales aquellos que no han sido aclarados o impugnados legalmente como lo establece el Decreto y sus lineamientos

emita y notifique los meses subsecuentes como junio y julio, en la inteligencia que hasta en tanto no se aclaren, impugnen o paguen, representan un

en comento, y que en algunos casos se trata de

impedimento para aplicarse el beneficio del 5%

períodos antiguos de 1999, 2001, 2002 etc.

por ciento.

letras y prensa TRANSFORMA 35 • sep/oct 2008

10 Pasos para Aumentar su Rentabilidad

Luis Roldán González de las Cuevas Editorial Díaz de Santos, Madrid, España.

La Vaca Púrpura: Sea Extraordinario y Transforme su Negocio Seth Godin

Editorial Portfolio, Estados Unidos. En toda empresa, cualquiera que sea su tamaño o sector, que fabrique productos, se dedique al comercio o brinde servicios, se presenta tarde o temprano la necesidad de bajar costos y ser más competitivos. La necesidad es brindar al consumidor más calidad a menor costo. Con este manual se pretende colaborar en ese sentido, mostrando cuáles son los pasos que se deben dar para conseguir aumentar la rentabilidad y la calidad, ambas cosas a la vez y como caras de una misma moneda.

Para que nuestro producto no se “vuelva invisible” entre la gran cantidad de anuncios comerciales presentes en el mercado, este debe ser extraordinario. Y nada más extraordinario que una Vaca Púrpura, que se destaque entre la gran cantidad de productos existentes y sea adoptada por el público. El autor nos brinda su visión del marketing como tal, el papel que debe jugar el experto en marketing dentro de la organización de hoy en día y diez formas de criar una Vaca Púrpura, entre otros temas.

Demandan industriales defender Competitividad

Aprenden PyMEs de Grandes

El Norte, Sección: Negocios, Miércoles 10 de septiembre de 2008

El Norte, Sección: Negocios, Lunes 22 de septiembre de 2008

El presidente de los industriales de Nuevo León, Federico Toussaint Elosúa, demandó al Secretario de Economía, Gerardo Ruiz Mateos, agresividad e inteligencia para defender la competitividad de las empresas mexicanas. En conferencia, luego de la inauguración de la 5a. Semana Regional PyME Noreste, organizada por la CAINTRA de Nuevo León, el líder industrial exigió también al funcionario federal celeridad para actuar en beneficio de la pequeña y mediana empresa. Otras de las demandas que le hizo Toussaint Elosúa fue que diera prioridad al presupuesto de las PyMEs para el 2009.

Cien micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs) de Nuevo León están aprovechando la disposición que tienen nueve grandes empresas por compartirles sus mejores prácticas y ayudarles a aumentar su competitividad. Bimbo, Metalsa, Femsa, Cemex, Alfa, Lamosa, Xignux, John Deere y Proeza abrieron este año sus puertas para que las MiPyMEs aprendan algunas de las prácticas que las han convertido en las grandes compañías que hoy son. Este programa, denominado “De Empresario a Empresario”, bajo la coordinación y organización del Centro de Competitividad de Monterrey (CCM) de la CAINTRA Nuevo León. “La temática es muy práctica, lo que buscamos es que verdaderamente los empresarios puedan replicar esas prácticas en sus empresas”. (Fragmentos del Original)

autodiagnóstico TRANSFORMA 35 • sep/oct 2008

Conocimiento y Explotación de Fuentes de Información El ciclo de vigilancia se puede comparar con una cadena. Conoce tus fortalezas y áreas de oportunidad del segundo elemento del ciclo: el Conocimiento y Explotación de Fuentes de Información Si

No sé

¿Se conocen las fuentes de información (formales o informales) disponibles sobre los competidores, tecnología, mercado, regulaciones, etc.? ¿Se han evaluado de acuerdo con los requerimientos internos y se han identificado fuentes de información más relevantes para la empresa? ¿Hay un presupuesto anual para el acceso a bases de datos,suscripción a revistas técnicas y de mercado, informes a terceros y compra de documentos? ¿Hay alguna persona entrenada para acceder a bases de datos de pago que requieren elaborar estrategias de búsqueda finas? ¿Hay un responsable que revise periódicamente la aparición de nuevas fuentes de información de valor en las áreas de interés? ¿Se han visitado alguna vez páginas web de los principales clientes, competidores, proveedores, socios? ¿Se ha consultado alguna vez con algún Centro Tecnológico, Universidad, ingenierías o expertos en tecnología clave? ¿Se dispone de un censo de personas externas clasificadas por su experiencia y grado de disponibilidad? ¿Se ha consultado alguna vez a expertos externos para que comenten la validez de cierta información? ¿Suelen participar con un stand propio en las ferias y exposiciones de su sector? Antes de visitar una feria, ¿suelen detallar las informaciones que desean conseguir sobre otros productos, competidores, tecnologías, tendencias y cómo van a conseguirlas? SUMA DE PUNTOS POR COLUMNA:

Si tiene más de 3 puntos en la columna “No sé”, pregunté, infórmese más, repase las preguntas y opte por “Si” o “No” en la medida de lo posible, para tener en esa columna un máximo de 3 puntos. Columna “Si” Si tiene más de 8 puntos: Se constata que existe un alto grado de conocimiento y utilización de las fuentes de información relevantes para la empresa. Siga por este camino.

Entre 4 y 8 puntos: Su empresa tiene un sistema de gestión de las fuentes de información demasiado “tradicional”. Es necesario evaluar sistemáticamente las mejores fuentes para la empresa y explotarlas adecuadamente. Menos de 4 puntos: Su empresa debe reaccionar y comenzar a explotar las fuentes de información del entorno de un modo más correcto, con responsables y frecuencia de actualización de los datos.

Fuente: Grupo CDE - CDE Centro de Vigilancia, Normas y Patentes. Con autorización de: Navactiva – El Portal para las Empresas de Navarra, España. www.navactiva.com