Entrevista com Rui Lopes Ferreira, CEO Super Bock Group
O forno de pedra, forno por excelência. O trabalho manual, chave e alma do processo. O tempo, o ingrediente principal.
TEMPO
O nosso pão é criado através do mesmo processo que o pão artesanal de qualidade superior. Cuidamos de todos os detalhes para o que espírito e sabor artesanal cheguem intactos ao produto final, criando, assim, um pão simplesmente único.
PAIXÃO
Perfecionista, atentos ao detalhe, por vezes obsessivos... mas, sobretudo, apaixonados por tudo o que fazemos. A paixão é o que nos permite evoluir de fazer bem para fazer o melhor.
HOMENAGEM
Respeitamos o nosso passado, sabemos de onde vimos e para onde vamos. Mantemos os nossos processos fiéis à tradição da padaria, para conseguir um pão que nos faça sentir orgulhosos.
PAVÉ ESPELTA E QUINOA BIO BARRA SARRACENO BIO REDONDO OBRADOR BIO
GRANDE BARRA OBRADOR
BAGUETTE
BARRA RÚSTICA OBRADOR
BARRA
BARRA DELIRIUM
De olhos em bico, que é como quem diz de baterias apontadas para o mercado asiático, nomeadamente a China. É este mercado oriental no qual o agora Super Bock Group tem vindo a trabalhar desde 2009. “Sementes lançadas” nas palavras do seu CEO, Rui Lopes Ferreira, que numa rara entrevista explicou à Grande Consumo o presente e o futuro do grupo, agora por si liderado, e abordou as decisões difíceis do passado. A perda do mercado angolano, em tempos o El Dorado da cervejeira de Leça de Balio, com 120 milhões de euros de faturação, o fecho da fábrica de Santarém e os despedimentos consequentes, a restruturação da dívida da empresa, um número que nunca lhe saiu da cabeça segundo o próprio, a redução da faturação e o renovado crescimento, sem deixar de olhar para dentro de portas, alavancado nos mercados de exportação.
Cariz internacional que a cervejeira portuguesa sempre potenciou, com os números da China – 12% da receita global – a serem relevadores do potencial de quem “somente” está em três províncias, habitadas por 200 milhões de pessoas e onde trabalha, com o seu distribuidor local, cinco mil pontos de venda.
Números de deixar qualquer um de “olhos em bico”, sobretudo atendendo ao que é o mercado nacional, ainda com níveis de consumo abaixo do período pré-crise, pelo que, sem saber o futuro, esta aposta do Super Bock Group já se apresenta como ganha.
40 anos depois, chegou a vez da marca Unicer desaparecer e dar lugar ao Super Bock Group, transição que reforça a imagem externa e a vocação internacional que a cervejeira sempre defendeu desde a sua génese. Força de marca, talento português, da Super Bock e da sua principal concorrente, que têm levado Portugal e a qualidade da indústria portuguesa a todo o mundo lusófono e não só, com Marcelo Rebelo de Sousa, Presidente da República, presente na celebração dos 90 anos da marca, a relembrar que é “o presidente de todas as cervejas portuguesas” e que “não basta querer ser apenas a melhor cerveja de Portugal”.
Recado dado, gostos e preferências de marca à parte, é incontornável a força e preponderância da indústria cervejeira na economia nacional, consequente tributação de impostos diretos e indiretos, criação de emprego, aquisição de matérias-primas nacionais, dinamização do consumo, entre outros indicadores.
A presença do Super Bock Group na China é fruto do trabalho – a sorte é condição necessária em tudo o que se faz –, mas também de visão estratégica, pertinência, capacidade de sacrifício e visão a longo prazo.
Conheci o agora CEO do Super Bock Group, Rui Lopes Ferreira, há 11 atrás. A sua perspetiva de hoje coincide com o que defendia então para uma das maiores empresas nacionais – precisávamos de mais 20 de igual ou semelhante dimensão, no mínimo -, e, estou em crer, sem nunca pensar que, mais de uma década depois, iria estar na administração da companhia. 11 anos depois, essa visão encontra-se concretizada, com muitas dificuldades é certo, mas com uma certeza no amanhã e no levar o nome de Portugal mais longe. É por entrevistas como esta que gosto de assinar este espaço e ter o meu nome associado ao projeto que já se confunde com a minha vida.
Desejo de um Feliz Natal e de umas Boas Festas para todos. Voltaremos em 2018, iguais a nós mesmos. Esperamos que continue a gostar de nos ler.
NOME
PORTUGAL ANGOLA
1 Ano (6 números) 42€
2 Anos (12 números) 84€
Digitalize ou fotocopie e envie para: BEYONDMERIDIAN, LDA. - Avenida do Parque N.º 65 A • 2635-609 Rio de Mouro
1 Ano (6 números) 7.200 AKZ
IDADE EMPRESA / ESTABELECIMENTO
MORADA
LOCALIDADE
C.P.
TELEFONE FAX N.C.
DATA ASSINATURA
SETOR DE ATIVIDADE
E-MAIL
PAGAMENTO: CHEQUE: MULTIBANCO: TRANSF. BANCÁRIA
Propriedade e Editor: Ana Cristina Simão Dias Nacionalidade: Portuguesa Rua Comandante António Feio, N.º 24, 3.º - 2800-255 Almada
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Redação - Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Tiragem média – 5.000 Exemplares Periodicidade – Bimestral Impressão – Lisgráfica, S.A. Chefe de Redação - Carina Rodrigues carinarodrigues@grandeconsumo.com Colaboradores – Bárbara Sousa barbarasousa@grandeconsumo.com; Patrícia Santos Fernandes patriciasantosfernandes@grandeconsumo.com
Comercial:
- geral@grandeconsumo.com
Notícias do Mund
REINO UNIDO
Toys ‘R’ Us fechará pelo menos 25% das suas lojas no Reino Unido
A Toys ‘R’ Us anunciou um plano de reestruturação voluntário no Reino Unido que lhe permitirá “reposicionar a sua carteira de ativos imobiliários para crescimento e rentabilidade”, com o encerramento de, pelo menos, 26 dos 105 estabelecimentos que tem no país e a redução da força de trabalho.
“As lojas mais recentes, caracterizadas por serem menores e mais interativas, estão nas localizações corretas e estão a ir bem comercialmente, enquanto a Web está a gerar um crescimento significativo”, explica Steve Knights, CEO da empresa.
No entanto, argumenta que as lojas “warehouse style”, que abriram entre 1980 e 1990, embora bem-sucedidas na época, são “muito grandes” e “ caras” para operar no atual ambiente de retalho.
EUA
Amazon volta-se para a indústria farmacêutica
A Amazon está a explorar a sua entrada no sector farmacêutico, que atualmente movimenta 400 mil milhões de dólares por ano.
A notícia tem alarmado, por razões óbvias, retalhistas farmacêuticos como a CVS, Walgreens e Express Scripts. Mas, de acordo com a Econsultancy, as empresas farmacêuticas poderiam beneficiar da entrada da gigante norte-americana neste sector.
De acordo com Adam Fein, presidente da Pembroke Consulting, uma das maneiras mais fáceis para a Amazon entrar neste mercado seria focar-se nos clientes que pagam pelos seus medicamentos genéricos e de marca. Embora a cobertura de medicamentos seja geralmente assegurada pelos planos de seguro de saúde, um número crescente de pacientes opta por pagar a sua receita.
ESPANHA
El Corte Inglés leva a sua loja online ao mundo inteiro
O El Corte Inglés deu um impulso à sua digitalização. O grupo presidido por Dimas Gimeno levou a sua loja online ao mundo inteiro, com mais de 200 marcas, a maioria espanholas, de moda, acessórios, calçado, desporto, lar e produtos gourmet. A empresa, que começou a vender na Internet, em 1999, em Espanha e em Portugal, lançou o site elcorteingles.eu, em 2014, para entrar no Reino Unido, na Irlanda e na Holanda. Agora, graças aos bons resultados das vendas e à notoriedade alcançada nestes primeiros três anos, decidiu dar um passo adiante e converter a página em elcorteingles. com, para alargar o serviço ao mundo inteiro.
ÁFRICA DO SUL
Dona da Conforama equaciona venda de ativos de retalho
A Steinhoff International Holdings, dona da Conforama, enfrenta uma possível venda urgente dos seus ativos de retalho globais, enquanto luta pela sobrevivência. Após uma semana em que as suas ações entraram em colapso, no meio de um escândalo contabilístico que levou o diretor executivo, Markus Jooste, a abandonar a empresa, a Steinhoff, que entre outros ativos detém também a Poundland, necessita de apaziguar os credores, a quem deve mais de 21 mil milhões de dólares desde o final de março.
Numa declaração, a empresa disse que pode vender ativos no valor de, pelo menos, mil milhões de euros (1,2 mil milhões de dólares).
RÚSSIA
Cadeia de supermercados Lenta emprega robots
A cadeia russa Lenta empregou sete robots nos seus supermercados em Moscovo. Os Promobots cumprimentarão os clientes pelo nome, mostrarão novos produtos e ajudarão com as promoções.
O robot move-se de forma totalmente independente e vai falar com os clientes. Partilha informações sobre descontos e outras promoções, mas também demonstra novos produtos. Graças ao software de reconhecimento facial, pode até reconhecer os clientes que regressam à loja e cumprimentá-los pessoalmente.
Esta é a primeira vez que tantos robots são implementados num ambiente de retalho.
ITÁLIA
Unilever multada por alegado abuso de posição dominante
A autoridade da concorrência italiana multou, em mais de 60 milhões de euros, a sucursal local da Unilever, por supostamente abusar da sua posição dominante no mercado de gelados, através da sua marca Algida.
Na sequência de uma queixa feita pelo fabricante La Bomba, a investigação da autoridade da concorrência italiana concluiu que a Unilever usou uma “estratégia de exclusão” em Itália, fazendo acordos de fidelidade e exclusividade com os clientes. Esse comportamento incentivou-os a armazenar apenas uma marca de gelados, limitando a liberdade de escolha do consumidor final e prejudicando o negócio dos concorrentes.
ÍNDIA
Alibaba investe no maior supermercado online da Índia
A Alibaba planeia investir 169,55 milhões de euros no maior supermercado online da Índia. A gigante chinesa do comércio eletrónico irá comprar 25% da Bigbasket, após meses de negociação.
CHINA
Metro termina negócio de conveniência na China
A Metro fechou as suas lojas de conveniência na China, menos de dois anos depois de as ter aberto, citando o que são “mudanças drásticas” no ambiente de negócios, incluindo o aumento das rendas nas principais cidades.
O CEO da Metro China, Jeroen de Groot, disse, em 2016, que as lojas de conveniência se tornariam num pilar chave para apoiar o desenvolvimento da empresa e que trabalhariam em conjunto com o restante negócio para oferecer uma plataforma adicional aos consumidores.
No entanto, deparou-se com um mercado cheio de operadores estrangeiros e domésticos, enquanto as lojas sem funcionários, muito parecidas com as tradicionais lojas de conveniência, também estão em crescimento, criando um ambiente operacional difícil.
Sediado em Bangalore, o supermercado online já esteve também no radar da Amazon. Neste sentido, o investimento da Alibaba marca uma escalada na concorrência com a multinacional norte-americana no mercado indiano, um dos que apresentam maior crescimento a nível mundial, mas com muitas oportunidades a explorar ao nível do retalho. O negócio com a Bigbasket aguarda a aprovação do regulador da concorrência local, mas, de acordo com fontes próximas do processo, deverá ser uma mera formalidade.
One impulsionar
Business
Place quer comércio local
A OBP, One Business Place, vem dar uma lufada de ar fresco ao comércio local. A ideia parece simples: agregar o pequeno comércio de rua num site, facilitando a procura por parte dos consumidores, ao mesmo tempo que coloca no mapa pequenas lojas que são, muitas vezes, esquecidas. “Não deixe sair do mapa quem o serve bem” é o mote do projeto que está já a funcionar, por agora, apenas em Lisboa.
TEXTO Patrícia Santos Fernandes FOTOS D.R.
A conveniência das grandes superfícies comerciais, que conseguem agregar no mesmo espaço diversos serviços e negócios, é certamente uma mais-valia para os consumidores. Mas, muitas vezes, o que procuramos está precisamente ao lado de casa. Ora, a falta de presença online não ajuda a rentabilizar o negócio. Impedir que o comércio local seja esquecido e desvalorizado, facilitar a procura por parte dos consumidores e impulsionar os negócios locais são alguns dos objetivos a que se propõe a OBP.
A OBP – One Bussiness Place é um projeto europeu de defesa da economia local, financiado, em parte, pela Comissão Europeia. Os principais objetivos são simples: promover o comércio e serviços de proximidade, nomeadamente os de maior tradição histórica e cultural; contrariar a tendência contemporânea de promoção exclusiva dos grandes grupos comerciais e culturais, em plataformas digitais; dar visibilidade a pequenas e médias empresas que, pela sua reduzida dimensão, têm dificuldade em aceder a canais de comunicação tecnológicos mais sofisticados para divulgarem a sua localização. Em suma, trazer novos clientes ao pequeno comércio. “A OBP surgiu da ideia de podermos dar visibilidade ao comércio tradicional, o comércio local, que vimos morrer e decrescer cada vez mais, principalmente desde a crise de 2008. A ideia nasceu em Espanha, precisamente porque vimos no mercado ibérico a maior vulnerabilidade”, explica Jorge Simões, Regional Manager da OBP Portugal. O projeto concorreu ao programa da Comissão Europeia Horizonte 2020, com uma candidatura para três cidades europeias, Lisboa, Madrid e Berlim, sendo recebido com agrado e, assim, selecionado e financiado num acordo de subvenção. A escolha das cidades não foi aleatória, seguindo uma lógica muito própria: apostar em duas cidades semelhantes no que ao comércio tradicional diz respeito, Lisboa e Madrid, e ainda numa cidade que, para além de ter um tipo de comércio diferente, não sofreu a crise económico-financeira da mesma forma. “Lisboa e Madrid são muito semelhantes, apenas com as devidas diferenças financeiras e geográficas dos dois países. Para além disto, foram logo à partida cidades onde estávamos mais à vontade para trabalhar, por sermos mais conhecedores destes países. No caso de Berlim, é o oposto. É uma das cidades que menos sofreu com a crise, com um comércio tradicional diferente e uma forma de trabalhar o comércio e as empresas completamente distintas daquilo que são os outros países europeus. Selecionámos estas três cidades, acima de tudo, com o objetivo de testar algumas práticas e perceber com que métodos conseguimos obter melhores resultados e ter mais êxito. Optámos por três modelos diferentes e, antes de alargamos a outras cidades e a outras capitais europeias, alargaremos em cada um dos países. No nosso caso em concreto, depois de testado o modelo em Lisboa, vamos alargar ao resto de Portugal, aplicando aquelas que nos pareceram ser as melhores práticas, as que nos oferecem melhores resultados e, assim, ficar completamente visíveis em todo o território nacional, impulsionando o pequeno comércio em todo o país. O mesmo acontecerá em Espanha e na Alemanha. Só depois disto é que iremos concorrer a outras capitais europeias”, detalha Jorge Simões.
nifica que, para além do site, a OBP em Portugal irá funcionar também com uma app para smartphones “Nós, portugueses, somos recetivos a este tipo de coisas. A ideia de criar uma app está precisamente ligada ao comércio tradicional. Se, por um lado, há um envelhecimento da população dos bairros, por outro, há pessoas, cada vez mais jovens, a irem morar para os bairros tradicionais e históricos de Lisboa. A população mais envelhecida não usa estas aplicações e já conhece o comércio local, mas quem chega ao bairro não sabe que tipo de comércio tradicional existe. E estes novos moradores destes bairros antigos são utilizadores natos do telemóvel. Portanto, fez todo o sentido criar uma aplicação que pudesse ser utilizada não só para consultar o comércio local, mas também para enriquecer a base de dados com informações que pudessem adicionar, como uma fotografia, horários de funcionamento, etc.”, declara. Contudo, esta não foi a única ideia implementada em exclusivo em Portugal, onde se optou por um método de abordagem bastante interessante. Nos meses de junho, julho e agosto, alguns estudantes universitários circularam pelas ruas de Lisboa, abordando os comerciantes e dando-lhes a conhecer o projeto. O contacto mais pessoal parece ter trazido bons resultados. “Quando se investem 15 minutos a falar com aquela pessoa que está mais reticente, conseguimos ter um bom resultado. Os comerciantes acabaram por entender o projeto e registar-se. O mesmo não acontece quando tentamos outro meio de comunicação, como a rádio, a televisão ou o telemarketing, que foram utilizados nas outras cidades e a taxa de sucesso não foi a melhor”
TECNOLOGIA n.º48/2017 | NOVEMBRO/DEZEMBRO
“Não
queremos uma relação só com o comerciante, queremos envolver a comunidade toda. Queremos que o proprietário forneça os dados, mas que depois toda comunidade esteja envolvida”
O processo é rápido e simples. Os comerciantes têm apenas de registar o negócio no site, incluindo dados como a morada, o contacto, a área de negócio em que se inserem e uma fotografia do local. A partir daqui, a OBP coloca-os no mapa. Os consumidores podem, depois, ao utilizar o site, acrescentar informações que sejam pertinentes e ajudem futuros consumidores do estabelecimento.
Apesar da facilidade do registo e de não existir nenhum custo associado, a abordagem aos comerciantes não foi assim tão fácil. “Os consumidores com idades acima dos 45 anos, embora possam estar familiarizados com as novas tecnologias, não têm aquela paciência de ir lá e perder cinco ou 10 minutos a fazer um registo. E há muitas pessoas nessa faixa etária que ainda nem estão familiarizadas com as novas tecnologias. No caso das faixas etárias acima dos 60 anos, a visão é ainda mais diferente. Alguns dos comerciantes mantêm o seu negócio por uma questão mais emocional do que comercial. O que fizemos foi explicar que, em todos os casos, é importante saber que aquele negócio existe e que está ali naquele local”.
A dar agora os primeiros passos, a OBP acredita que esta fase inicial de teste não irá prolongar-se por muito tempo. No início do segundo trimestre de 2018, quer alargar o projeto a outras cidades, dentro dos países onde está já a operar.
O caso português
Com um gestor de projeto para cada uma das cidades, nem todas estão a operar da mesma forma. Para o caso da cidade portuguesa, Jorge Simões julgou pertinente a criação de uma aplicação. Isto sig-
A médio/longo prazo, a OBP assume a sua vontade em fazer um estudo sobre o impacto do projeto nos diversos negócios, procurando saber de que forma este impulsionou pequenas empresas que são, muitas vezes, esquecidas. Uma lufada de ar fresco para o comércio tradicional que tem agora a oportunidade de voltar a ser visto como a primeira opção de um morador, ou mesmo de um turista, quando procura negócios tão simples como uma drogaria, um sapateiro ou uma retrosaria. Mais do que um site, a OBP pretende ser um dinamizador da relação entre os comerciantes e os habitantes de alguns dos bairros mais históricos da cidade de Lisboa e, futuramente, de Portugal. “Não queremos uma relação só com o comerciante, queremos envolver a comunidade toda. Queremos que o proprietário forneça os dados, mas que depois toda comunidade esteja envolvida, acrescentando informações sobre o negócio, de forma a que os dados estejam sempre o mais atualizados possível”, remata.
“Trazer as da para mais
insígniaperto pessoas
TEXTO Bárbara Sousa FOTOS
João Reis
Este ano, tivemos campanhas já bastante marcantes, como a da “Maior Frutaria” com a música de Dina, que ressuscitámos na altura do Festival da Canção. Tivemos também a campanha do “Preço Mini”, em que desconstruímos o nosso logótipo e mostrámos porque é que somos os mais baratos. O anúncio “Preço Mini” esteve uma noite no ar e conseguiu, com os seus 45 segundos, ser o segundo anúncio da distribuição com melhor recordação comprovada em TV. Este foi um ano muito rico, com duas campanhas muito fortes, o que é desafiante. Assim, o desafio que tínhamos era perceber como é que nos vamos superar. Como é que vamos mostrar aos nossos clientes que estamos próximos e que os gostamos de conhecer pelo nome.
bastante e decidimos fazer-lhe uma surpresa: levámos o Victor a visitar a família. A família não sabia, ele não sabia e, passados sete anos, encontraram-se. Estas são emoções reais. Assistimos a este encontro e mexeu muito connosco. Foi algo que nos deu um prazer imenso fazer.
Há pessoas que, por circunstâncias da vida, têm neste momento desejos que parecem impossíveis, mas é relativamente simples para nós – que somos uma grande empresa – ajudar a concretizar esses finais felizes. Também temos histórias que não precisam de um final feliz porque toda elas são felizes. Temos momentos fantásticos, com “jingles” criados no momento e cantados. No final dessa semana, toda a equipa de produção se sentiu mais rica por ouvir os nossos consumidores.
Tudo começou por uma ação de rua. Em maio, pensámos em levar uma carrinha, transformada numa sala, e fazer algo no digital. Mais do que uma campanha de TV, quisemos fazer uma aproximação da marca aos consumidores e tentámos criar algo viral, o que era um risco, porque não sabíamos o que poderia vir das histórias. Hoje em dia, em Portugal, ainda não há muitas marcas a fornecer conteúdos. As marcas fazem publicidade ou fazem ativações. Neste momento, temos mais de oito terabytes de histórias fantásticas e que vamos partilhar. Isto é conteúdo, porque ninguém está lá a dizer “o Minipreço é o mais barato”, ou “adoro a vossa marca Dia”. As pessoas estão a contar as suas partilhas, as suas experiências e as suas emoções. Só uma insígnia que está próxima dos clientes o pode fazer como nós o estamos a fazer neste momento.
GC – A adesão superou as expectativas?
RTA – Não estava à espera de uma adesão tão grande, nem de histórias tão intensas como as registadas. A verdade é que as histórias começaram a aparecer e foi uma atrás da outra. Começámos a ter histórias de tal forma fortes que, mais do que partilhá-las, em algumas até vamos ajudar. Temos histórias e situações, que vamos revelando ao longo da campanha, que nos tocaram e que queremos ajudar a dar um final feliz.
Um dos nossos consumidores, o Victor Vite, veio há sete anos para Portugal para estudar engenharia civil. Entretanto, ao pai foi diagnosticado diabetes, sendo que este perdeu o emprego e, mais tarde, até a visão. Com isso, o Victor deixou de estudar por já não ter capacidade financeira. Neste momento, trabalha numa bomba de gasolina e envia dinheiro para Angola para poder cuidar do pai, que não vê há sete anos. Esta história foi algo que nos tocou
GC – Mais do que uma campanha, esta é uma linha de comunicação em que acreditam? É uma perspetiva para se manter no futuro?
RTA – O grupo acredita na proximidade. Há mais de 36 anos que estamos a apostar neste mercado da proximidade, por isso, não é uma perspetiva recente. É uma estratégia do grupo desde a sua génese.
A proximidade, cada vez mais, é estar junto do consumidor, perceber e ouvir o cliente. E, no final, é colocar o cliente a falar por nós. Porque, mais do que ser a empresa e a marca a falar, se forem os onsumidores a fazê-lo, tem outra credibilidade. Vivemos num mundo em que o aconselhamento é cada vez mais eficaz e forte. Por isso, como já acreditamos na nossa estratégia, nas nossas lojas, nos nossos preços e promoções, queremos que sejam os nossos consumidores a falar por nós.
GC – O Natal continua a ser, ainda, a altura do ano mais significativa para as vendas do retalho organizado em Portugal? Qual o peso desta época do ano para as vendas da insígnia?
RTA – O Natal continua a ter uma grande importância. Tem perdido preponderância para outras alturas do ano, como o verão, devido ao “boom” do turismo. Como somos uma insígnia de proximidade, e estamos nos centros de Porto e Lisboa, sentimos, e muito, esse crescimento do turismo. Mas o Natal continua a ser uma época de excelência, porque é uma época de convívio. É a altura em que as famílias se juntam, se vão reunir à volta de uma mesa e, por isso, estão a consumir produtos alimentares. No final, é isso que nós fazemos, vendemos produtos alimentares.
Veja o vídeo da entrevista no seu telemóvel
Catálogo Cabazes de Natal STAPLES 2017
Cabaz 04
Lata Personalizada Temática Elétrico de Lisboa 1 unidade
Vinho Tinto Alentejano Solar dos Lobos 1 garrafa 75 cl
Azeitonas Verdes às Rodelas De Prado 1 frasco 340 g
Bacalhau Noruega Crescido Cortado 1 embalagem +/- 1,250 kg
Queijo Amanteigado Puro de Ovelha 1 embalagem +/- 600 g
Chouriço Casa do Porco Preto 1 embalagem 200 g
Petingas em Azeite La Gondola 1 lata 118 g
Bolo Rei Tradicional 1 caixa +/- 400 g
Snacks de Cerveja Q'Petisco 1 embalagem 120 g
Bombons de Chocolate de Leite c/ Recheio
Caramelo Jubileu d'or 1 embalagem 90 g
Doce Natura de Frutos Silvestres 1 frasco 300 g
Mel de Laranjeira Quinta de Jugais 1 frasco 300 g
Chá IT Rooibos Aromatizado c/ Frutos do Bosque 1 lata 100 g
Nozes c/ Casca 1 saco 300 g
Postal de Boas Festas 1 unidade
Caixa de Cartão p/ Acondicionamento da Mala 1 unidade
‘poder
“Temos de que em para fogo’ ‘disparar’ qualquer surgirpossa
oportunidade
”
No ano em que celebra 90 anos e opera uma mudança estratégica na sua identidade corporativa, o Super Bock Group, a antiga Unicer, apresenta-se ao mercado como uma empresa voltada para o futuro e com capacidade de abraçar novas oportunidades de negócio. Feita a “digestão” da perda do mercado angolano em escassos anos, a China apresenta-se como o novo destino internacional onde ambição da cervejeira de Leça do Balio é grande. Rui Lopes Ferreira, CEO do Super Bock Group, explica o passado e o presente do grupo português, ao mesmo tempo que levanta o véu sobre o que poderá ser o futuro de uma empresa que se assume com “poder de fogo” para abraçar “qualquer oportunidade que possa surgir”.
TEXTO Bruno Farias
FOTOS
Sara Matos
Grande Consumo - Está há dois anos no cargo de CEO do agora Super Bock Group, mas já tem 11 anos de “casa” e deixa o seu nome ligado a esta mudança histórica no percurso da cervejeira. Era a decisão necessária, atendendo ao que são as presentes dinâmicas dos mercados internacionais e ao que tem sido a evolução da empresa nesses mesmos mercados? O que esteve na base desta mudança na identidade corporativa?
Rui Lopes Ferreira – Mais que necessária, foi a decisão adequada nesta fase que o grupo vive. A estratégia assenta hoje muito na internacionalização, na diversificação de mercados e no crescimento dos negócios no exterior, uma vez que, em Portugal, pelas razões conhecidas, temos limites ao crescimento. Por um lado, nas categorias que são “core” para o grupo, designadamente cervejas e águas com gás, não podemos crescer por aquisição, por limitações de concorrência. Logo, só podemos crescer organicamente, o que tem os seus limites. O país só tem 10 milhões de habitantes. A nossa ambição, que é grande, só pode ser satisfeita através do crescimento nos mercados internacionais. Portanto, esta mudança de denominação surgiu como uma opção relativamente natural para, no fundo, fazer corresponder a imagem da identidade corporativa àquilo que é a estratégia do grupo. Super Bock é a nossa marca mais internacional, é a cerveja portuguesa mais vendida em todo o mundo, em mais de 50 países – costumamos dizer que a Super Bock “fala” mais de 12 línguas -, a própria marca já era, na maior parte das vezes, associada ao grupo no exterior e confundia-se com a própria empresa. Nesse sentido, foi um passo natural que veio confirmar e dar ainda mais consistência a esta estratégia do grupo e, no fundo, afirmar a nossa determinação na procura incessante de novos mercados.
GC – Porquê agora?
RLF – Estávamos a comemorar os 90 anos da Super Bock, pelo que nos pareceu ser um momento particularmente feliz para, em simultâneo com os festejos, dar esta identidade corporativa associada à marca.
“À muita convicção interna e muita firmeza e certeza sobre o rumo, juntouse alguma felicidade em encontrar outros mercados e alagar a base do negócio internacional da Unicer, de forma a também compensar a perda do mercado angolano. Essa compensação foi feita por muitas vias: em cerca de um terço pela redução de custos da empresa, por via de um processo de reestruturação, de que é exemplo o encerramento da fábrica de Santarém, e em cerca de dois terços por crescimento de proveitos, seja em Portugal, seja nos mercados externos”
GC - A estratégia multibebidas e multimarcas continua a prevalecer apesar da mudança de identidade corporativa?
RLF – Somos, claramente, uma empresa de raiz cervejeira. Sem pôr em causa todo o valor do portfólio que detemos, a matriz cultural desta casa é a cerveja e afirmamo-la com grande orgulho. Mais uma vez, esta alteração de identidade corporativa vem também reafirmar esse aspeto.
Dito isto, há que sublinhar que nada se altera na estratégia multimarcas e multibebidas da empresa, nada muda no seu portfólio e na sua estrutura. Tudo se mantém. A estratégia multimarcas é para assumir, assim como a estratégia multibebidas. Temos a nossa atividade
fundamentalmente centrada em categorias onde possuímos marcas líderes – cervejas, águas com gás e sidras -, e essa estratégia é para manter. Uma das preocupações que tivemos na comunicação desta decisão e no seu anúncio aos quadros da empresa, que foram os primeiros a saber, foi precisamente passar a mensagem de que não significa uma menorização das restantes marcas e negócios. A riqueza do nosso portfólio continua a ser fundamental para o nosso negócio.
Adeus Unicer, olá Super Bock Group
Super Bock Group é o novo nome da Unicer. No ano em que comemora o 90.º aniversário da Super Bock, a empresa reforça as suas credenciais internacionais e aposta em mercados como o chinês e o norte-americano, com uma nova identidade corporativa. O novo nome passa, assim, a incluir o produto mais emblemático da cervejeira nortenha, a cerveja Super Bock. “As nossas raízes encontram-se nas cervejas e, embora tenhamos alargado, ao longo dos anos, o negócio a outras atividades no sector das bebidas, mantemos a atividade cervejeira como o principal motor do nosso crescimento”, afirma Rui Lopes Ferreira, CEO do Super Bock Group. De acordo com o gestor, ambas, marca e empresa, são hoje indissociáveis. “É precisamente a Super Bock, com a sua qualidade e valores que tem associados, que surge como a grande responsável pelas nossas maiores conquistas, quer em Portugal, quer no estrangeiro. Se hoje lideramos o mercado nacional e se estamos em mais de 50 países, e se a nossa produção anual de cerveja já ultrapassa os 300 milhões de litros, quando, em 1927, produzíamos apenas pouco mais de um milhão de litros, isso deve-se a esta grande marca que, quando foi criada, há 90 anos, tinha o objetivo de ser a melhor cerveja de Portugal. E hoje podemos dizê-lo, com toda a certeza e orgulho, que a Super Bock é a cerveja portuguesa mais vendida no mundo, através de continentes e oceanos, tal como fizeram os nossos antepassados, há mais de 500 anos”.
A nova imagem enfatiza, precisamente, a aposta na internacionalização através da esfera armilar, assim como a nova assinatura do grupo “Portuguese Brewery. Est. 1890”. O vermelho, que remete para a Super Bock, e o dourado, que remete para os Descobrimentos, foram as cores escolhidas.
Europa, África e Ásia são os três continentes onde cervejeira tem operações relevantes. Segundo Rui Lopes Ferreira, neste momento, a seguir a Portugal, a China é o segundo maior mercado. “É o nosso maior destino internacional, com uma posição que temos vindo a fortalecer ao longo dos últimos anos com a nossa marca Super Bock e que hoje representa cerca de 4% de todas as exportações nacionais para a China”.
Paixão local e ambição global é o mote da empresa que não perde de foco o mercado nacional, assim como os investimentos estratégicos. A fábrica de Leça do Balio é, no entender do CEO do Super Bock Group, uma das mais modernas da Europa. “Apostamos também na inovação para a diversificação dos nossos produtos e mantemos a capacidade permanente de surpreender os nossos clientes e os nossos consumidores”.
A mudança, que não pretende estabelecer qualquer rutura com o passado, não representa qualquer alteração estrutural na estratégia de negócio e não tem implicações a nível acionista, com o grupo a manter-se propriedade da Viacer, dos grupos Violas, Arsopi e BPI, (56%) e da Carlsberg (44%). De resto, a mudança de nome não é exclusiva da holding, já que também a Unicer Bebidas passa, agora, a designar-se Super Bock Bebidas, SA. Preservar a sua história, desde sempre ligada ao sector cervejeiro, e continuar a crescer no mercado das cervejas, águas e sidras mantêm-se como foco.
GC - O mercado angolano, respetiva fábrica sempre adiada e consequente redução do seu contributo para as vendas da empresa são hoje um processo do passado? Foi uma “digestão” fácil?
RLF – A “digestão” de todo este processo não foi nada fácil. Seria enganador da minha parte passar a mensagem contrária. Mas fizemos a “digestão”. Tivemos que tomar as medidas e iniciativas necessárias para tal. Foi, evidentemente, um processo algo doloroso. Como é do conhecimento público, passámos por um processo de reestruturação que não foi fácil, mas não nos desviámos do nosso caminho, porque sabíamos que era o que tínhamos que fazer para assegurar a sustentabilidade e o momento futuro da empresa. Nem sempre as decisões de gestão são fáceis. Todavia, não hesitámos nessa época em relação ao caminho que tínhamos que seguir. Diria ainda que, à muita convicção interna e muita firmeza e certeza sobre o rumo, juntou-se alguma felicidade em encontrar outros mercados e alagar a base do negócio internacional da Unicer, de forma a também compensar a perda do mercado angolano. Essa compensação foi feita por muitas vias: em cerca de um terço pela redução de custos da empresa, por via desse processo de reestruturação de que já falámos, de que é exemplo o encerramento da fábrica de Santarém, e em cerca de dois terços por crescimento de proveitos, seja em Portugal, seja nos mercados externos. Nestes, fomos à luta e reconheço que a felicidade a que já aludi também derivou do trabalho árduo de pesquisa e de procura de novas oportunidades, surgindo a China como um mercado com um potencial muito interessante.
GC - A China apresenta-se agora como a nova grande aposta do Super Bock Group. Sinais dos tempos? Era incontornável uma presença na China como o foi, no passado, em Angola? RLF - É importante sublinhar que já estávamos na China desde 2009. Este é um mercado que é preciso estudar, onde é necessário lançar as sementes, que não germinam de imediato. Passámos alguns anos a aprender e tivemos a felicidade de, precisamente quando perdemos Angola, ter tido a capacidade de explorar a China. Hoje, este é o maior mercado de exportação do grupo, inclusivamente superior a todo o volume de exportações que fazemos para a Europa como um todo. É o nosso segundo maior mercado, a seguir ao interno. Neste momento, as nossas exportações totais representam à volta de um terço da produção de cerveja, com a China a ter a maior fatia.
GC - As exportações irão aumentar no encerramento do exercício de 2017? Quais as expectativas?
RLF - Em 2017, esperamos crescer na exportação à volta de 25%.
É o culminar da estratégia que temos vindo a seguir. Temos a ambição, para 2018, de ser no mínimo a dois dígitos. Estamos a fazer fortes investimentos nos mercados externos e não falo só a nível financeiro, mas também, e mais importante que isso, em recursos humanos: ter equipas adequadas para poder explorar os mercados, com um misto de expatriados e recursos locais. Não temos na nossa visão a ideia de que as equipas deverão ser apenas compostas por colaboradores expatriados. É fundamental ter pessoas locais, que melhor que ninguém sabem interpretar a cultura local, de modo a antecipar o comportamento do consumidor. Isto é absolutamente relevante num mercado como a China, por exemplo.
GC - Como é que a Super Bock está na China? A aposta deu-se em que canal preferencial: Horeca ou alimentar?
RLF – Estamos focados em três províncias que, no seu conjunto, têm uma população de 200 milhões de habitantes. Não sentimos a ansiedade de dizer que estamos em todo o país. Temos muito trabalho para fazer, muito espaço para desenvolver a nossa operação nestas províncias.
Uma empresa internacional não se pode limitar a exportar conten-
tores. O que caracteriza uma empresa internacional é ser capaz de gerir uma operação em contextos culturais diferentes e que são adversos nessa mesma medida. Esse é que é o grande desafio.
A aposta deu-se no canal Horeca, onde somos verdadeiramente fortes e especialistas. Na China, como em todos os outros mercados internacionais, temos um importador e uma rede comercial que trabalha o mercado sob a nossa supervisão.
GC – Têm a pretensão de ter uma unidade fabril na China?
RLF – Não temos qualquer intenção de o fazer. O futuro a Deus pertence, mas, no curto/médio prazo, não o pretendemos fazer.
GC – E a entrada no canal alimentar?
RLF – A entrada no canal alimentar não está fora de questão. É prematuro estar a dar detalhes sobre isso – não podemos dar trunfos à concorrência -, mas posso dizer que estamos a fazer as nossas experiências, a lançar as nossas sementes. Não está fora dos nossos horizontes, neste momento não é o “core” da nossa operação na China, mas vai depender da evolução do negócio.
GC - Há 11 anos, quando chegou à então Unicer, a dívida era um dos pontos que o preocupava. Aos lucros de 38 milhões de euros registados em 2016 junta-se também a redução progressiva da dívida? É um aspeto a que tem vindo a tomar atenção?
RLF – Quando cheguei à Unicer, a dívida era
“Quando cheguei à Unicer, a dívida era de 310 milhões de euros. Se me perguntar qual era o resultado, em 2006, já não me lembro, mas o valor da dívida nunca me saiu da cabeça. Naturalmente, era uma preocupação, até porque sempre tivemos a visão de que uma estrutura financeira sólida e saudável era um requisito essencial para a então Unicer poder progredir. Fomos seguindo, ao longo dos anos, uma estratégia de redução da dívida, de privilegiar a geração de caixa. Temos de trabalhar a geração de tesouraria, porque, depois, os resultados vêm por arrasto”
de 310 milhões de euros. Se me perguntar qual era o resultado, em 2006, já não me lembro, mas o valor da dívida nunca me saiu da cabeça. Naturalmente, era uma preocupação, até porque sempre tivemos a visão de que uma estrutura financeira sólida e saudável era um requisito essencial para a então Unicer poder progredir. Fomos seguindo, ao longo dos anos, uma estratégia de redução da dívida, de privilegiar a geração de caixa. Dizia muito às nossas equipas que conheço muitas empresas que têm resultados, mas não geram caixa, mas que nunca conheci uma empresa que, gerando caixa, não tenha resultados. Temos de trabalhar a geração de tesouraria, porque, depois, os resultados vêm por arrasto.
A organização, ao longo dos anos, foi interiorizando esta noção. Hoje, somos uma empresa que não toma qualquer decisão sem antes pensar no impacto em termos de resultados e também de tesouraria. Isso conduziu a que a nossa dívida esteja num patamar bem mais confortável. A nossa estimativa é que iremos fechar o ano com uma dívida em torno de 60 milhões de euros. É uma realidade que nos permite ter a ambição de pensar em novos projetos, porque temos “poder de fogo” para “disparar” em qualquer oportunidade que possa surgir.
GC - O Super Bock Group é hoje, do ponto de vista operacional e estrutural, uma empresa mais capaz de enfrentar os desafios futuros?
RLF – Diria que sim. Temos um balanço
sólido e dispomos de uma organização que está muito otimizada e altamente motivada para atingir uma ambição credível. Temos projetos e ideias.
GC - Muito se fala na exportação e no crescimento dos mercados externos, mas o mercado interno, sobretudo o canal Horeca, continua a apresentar bons indicadores. É uma situação que o surpreende? O ano de 2017 tem sido generoso para as cervejeiras...
RLF – 2017 tem sido um ano interessante para todas as empresas da indústria de Fast Moving Consumer Goods (FMCG), não só para as cervejeiras. Há três fatores em Portugal que conduziram a que esta indústria esteja a ter um desempenho positivo. Por um lado, a dinâmica turística do país, que traz inevitavelmente uma forte dinâmica de consumo com efeito numa série de atividades. O verão quente e longo também favoreceu a indústria de bebidas. E, por outro lado, temos ainda índices de confiança do consumidor que estão claramente melhores do que há dois ou três anos, porque este também observa a trajetória positiva do país e a ansiedade e o medo quanto ao futuro diminuem, tendendo a consumir com mais facilidade. Estes fatores, em conjunto, explicam esta sólida performance em 2017. Não me surpreende este desempenho. Já em 2016 assistiu-se a uma progressiva melhoria destes indicadores e da dinâmica turística.
Dito isto, é importante focar que o mercado de cerveja ainda está em níveis inferiores aos de antes da crise financeira. Ao contrário de Espanha, onde já se ultrapassaram os níveis pré-crise, em Portugal, isso ainda não aconteceu. Estamos algures entre 10% a 15% abaixo desse patamar, o que significa que ainda há um caminho a percorrer.
Em 2017, a nossa expectativa é que o mercado de cerveja em Portugal possa ter crescido na casa dos 7% a 8%, em cima dos 3% de 2016. 2015 foi o primeiro ano, a seguir à crise, em que o mercado deixou de cair. Desde 2008 não tinha havido um único ano em que não contraísse.
sobretudo quando ainda não se recuperaram os níveis de consumo pré-crise, mas é uma preocupação geral. Temos hoje uma relação sólida com os nossos clientes da grande distribuição, pelo que a gestão é feita de uma forma muito profissional entre todos. Não é um drama. É o que é e temos de o integrar nas nossas decisões de gestão.
GC - O Orçamento de Estado para 2018 prevê um novo aumento no IABA (+1,5%) às cervejas deixando, tudo indica, os vinhos tranquilos de fora. Como é que analisa esta decisão do Governo?
RLF – É uma decisão que lamentamos. Todos os anos, aumenta a tributação sobre a cerveja, ao contrário do que acontece, por exemplo, em Espanha, que tem a tributação em sede de Imposto sobre o Álcool e as Bebidas Alcoólicas (IABA) congelada. Atualmente, a tributação da cerveja em Portugal é o dobro da que se verifica em Espanha. Curiosamente, ou talvez não, o consumo de cerveja em Espanha já ultrapassou os níveis pré-crise e, se calhar, as autoridades espanholas já disso beneficiam. Em Portugal, a estratégia tem sido oposta, no sentido do aumento nominal todos os anos e, como contrapartida, o consumo ainda não atingiu os níveis de antes da crise. Se há uma correlação direta entre os dois factos ou não, não sei dizer, podemos todos especular sobre isso. Mas não creio que seja apenas uma coincidência.
“Todos os anos aumenta a tributação sobre a cerveja, ao contrário do que acontece, por exemplo, em Espanha, que tem a tributação em sede de IABA congelada. Atualmente, a tributação da cerveja em Portugal é o dobro da que se verifica em Espanha. Curiosamente, ou talvez não, o consumo de cerveja em Espanha já ultrapassou os níveis pré-crise”
Apesar de o lamentarmos, mais do que avaliar, compete-nos incorporar as decisões das autoridades na nossa gestão. Sabemos que o contexto em que vivemos é o de tributação crescente da cerveja, não identificamos razões para isso, porque a fileira da cerveja é altamente contribuidora para a riqueza nacional – cerca de um bilião de euros -, é uma indústria fortemente geradora de emprego e que usa em grande parte matérias-primas nacionais, desde agrícolas ao vidro. Não entendemos como numa fileira com estas características a tributação seja consistentemente crescente.
Naturalmente que é uma evolução positiva e que nos satisfaz, mas sentimos que ainda há caminho a percorrer, porque os níveis de consumo ainda não recuperaram.
GC – Sente, de alguma forma, que a diminuição do IVA na restauração contribuiu para este cenário?
RLF – Não considero que tenha sido relevante em termos de dinamização do consumo. Foi, sim, importante para dar maior solidez e melhores condições ao canal Horeca, onde a anterior taxa de Imposto sobre o Valor Acrescentado (IVA) era pesada.
Poder-se-á dizer que, face à evolução que teve a dinâmica turística, essa redução seria hoje desnecessária? Talvez. Mas à data em que foi tomada a decisão de redução, foi considerada a mais acertada para conferir competitividade a um sector que é gerador de emprego e dinamizador da economia. Na altura cumpriu esse papel.
GC - A pressão promocional preocupa-o? Todas as semanas há uma marca de cerveja em folheto e com preço promocionado. Teme a desvalorização da categoria?
RLF – Em Portugal, criou-se esta tendência de haver promoções permanentes. É evidente que isso traz um risco acrescido de desvalorização da imagem e valor dos produtos.
Tal como muitos outros sectores, incorporamos a gestão da nossa marca Super Bock nesse contexto. É evidente que a degradação do valor da categoria é para nós uma preocupação permanente,
GC - É pelo aumento da taxação que se gera mais receita fiscal ou o seu aumento irá penalizar o consumo?
RLF – Qualquer imposto tem uma curva de cobrança que, a certa altura, estabiliza. O aumento constante de qualquer taxa de imposto não conduz permanentemente a um aumento da cobrança fiscal. Isso está largamente estudado e qualquer fiscalista sabe disso.
GC - O ano de 2018 irá trazer novas geografias para o Super Bock Group? O que poderá ser um bom exercício do ponto de vista qualitativo e quantitativo?
RLF – Um bom ano é aquele que nos traga, senão a satisfação, porque também não acreditamos que seja de repente, pelo menos a prossecução dos objetivos estratégicos que temos e que já se mantêm desde há vários anos: um foco muito grande nas nossas marcas líderes, com o reforço sustentável e rentável dessa liderança; uma aposta forte no desenvolvimento da capacidade de operar no canal Horeca; uma procura permanente de novas oportunidades e de maximização do negócio no exterior, como forma de aumentar a percentagem de vendas no exterior, no fundo, a verdadeira internacionalização da empresa e diminuição da sua exposição ao mercado nacional.
Na medida em que, em 2018, consigamos continuar a aprofundar estes objetivos, será um ano bem-sucedido, na linha do que conseguimos em 2017.
TEXTO
Patrícia Santos Fernandes
FOTOS
Raquel Wise/D.R.
tecnologia se alia a Quando à agricultura
No passado mês de agosto, a NEC Corporation, em parceria com a Kagome, anunciou o estabelecimento de campos de produção de tomate geridos com recurso a tecnologias de inteligência artificial e Internet das Coisas, em Vila Franca de Xira. Em novembro, foi a vez da Bosch anunciar mais uma solução de agricultura inteligente. A tecnologia parece estar, cada vez mais, integrada no sector primário, dando um novo impulso à agricultura. O próprio documento de orientação para o futuro da PAC 2020 refere a tecnologia como uma das prioridades para um sector onde a inovação se evidencia como um exigente desafio, que necessita de um cruzamento dos aspetos tradicionais com os tempos atuais.
Inovar é cada vez mais premente para o sector agrícola. Contudo, na maioria das vezes, esta inovação só possível quando empresas, de diferentes sectores, e academias estão de mãos dadas e transformam o conhecimento em produtos vendáveis, que vão ao encontro das expectativas do consumidor. Um exemplo disso é o projeto River Rice Sugar que adapta técnicas ancestrais japonesas à produção de leguminosas tradicionais portuguesas. “Um processo que acaba por criar produtos novos e acrescentar valor às cadeias que poderão ter ficado saturadas ao longo do tempo”, explica Anabela Raymundo, docente do Instituto Superior de Agronomia e representante do projeto River Rice Sugar. Numa época em que a tecnologia está cada vez mais presente nos diversos atos do quotidiano, a agricultura não ficou à margem do fenómeno. Na última edição das MBIA Talks, uma iniciativa promovida pela McDonald’s, o agricultor João Coimbra defendeu que “a inovação é uma necessidade para sobreviver nos mercados” e “um meio para atingir uma agricultura mais sustentável, sobretudo ao nível económico e ambiental”. Por isso, “a inovação passa por aumentar rentabilidade, produzir mais com menos e garantir qualidade e acessibilidade aos alimentos. Isto sem esquecer que, atualmente, é possível trocar informação com todo o mundo”.
acredita que Portugal é o país indicado para aplicar esta solução tecnológica que resulta de uma colaboração de três anos entre as duas empresas e que vem impulsionar a produção agrícola, tanto em termos quantitativos, como qualitativos.
Em termos práticos, os campos de tomate serão cultivados com base em recomendações produzidas por simulações efetuadas com recurso a inteligência artificial. A NEC CropScope cria campos virtuais através de dados meteorológicos, de solo e de vegetação obtidos através de sensores e, também, de dados relativos às atividades de campo efetuadas pelo produtor, como níveis de irrigação ou utilização de fertilizantes. Através destas simulações, são fornecidas informações personalizadas sobre o cultivo do campo, como a quantidade de água ou de azoto a ser aplicada, a previsão de produção final e, até mesmo, a data mais indicada para realizar a colheita.
Através do uso de inteligência artificial, a NEC tem como objetivo não só otimizar a produção agrícola e os recursos utilizados na mesma, como conseguir uma agricultura mais amiga do ambiente
Através do uso de inteligência artificial, a NEC tem como objetivo não só otimizar a produção agrícola e os recursos utilizados na mesma, como conseguir uma agricultura mais amiga do ambiente. A preocupação com o ambiente é de tal forma grande que, em 2018, irá comercializar esta solução a outros produtores de tomate em Portugal e noutros países.
Foi com esta premissa base que a NEC Corporation, uma multinacional japonesa de tecnologias de informação, e a Kagome, fabricante e distribuidor japonês de sumos e compotas à base de tomate, criaram em Vila Franca de Xira campos de produção de tomate geridos com recurso a tecnologias de inteligência artificial e Internet das Coisas. Com a convicção de que o tomate português é o melhor do mundo, devido ao clima e às características do solo, a Kagome
Smartphones nos campos
Os exemplos de aplicação das mais modernas tecnologias aos campos são mais que muitos e todos têm em comum o objetivo de proporcionar produções mais rentáveis, sustentáveis e amigas do ambiente. A alemã Bosch, por exemplo, mundialmente conhecida pelos seus produtos de eletrónica, automóvel e soluções tecnológicas, deu este ano um grande passo ao entrar na agricultura inte-
ligente. As alterações climáticas, o aumento da população e a limitação de recursos naturais levaram a multinacional a apostar nesta área de negócio, procurando desenvolver tecnologias capazes de resolver problemas agrícolas.
Um dos principais problemas identificados prendia-se com o controlo das temperaturas na produção de frutas como o morango ou a framboesa. De forma a ajudar os agricultores, a Bosch criou uma nova tecnologia que, através de um sistema de sensores, monitoriza as condições das plantações e a aplicação que vem agregada ao sistema, permitindo que todo o controlo possa ser feito através do smartphone.
Criado pela Deepfield Robotics, uma startup pertencente à Bosch, o sistema do sensor mede a temperatura e a humidade do solo, informando o produtor se este estiver muito seco. O contrário também acontece. Isto significa que o agricultor é igualmente informado quando as plantas estão muito quentes, podendo, ele próprio, definir os valores limite a partir do qual dispara o alerta. Através dos registos de temperatura e humidade, os agricultores conseguem rastrear a informação e perceber se a plantação está a progredir sem problemas ou se existe o risco de mofo.
Tratores inteligentes e drones
Um estudo da consultora Gartner indica que o ano de 2017 irá terminar com cerca de 8,4 mil milhões de dispositivos conectados em todo o mundo, um crescimento de 31% face ao ano anterior. Um importante passo para o desenvolvimento e inovação do sector agroalimentar, a agricultura inteligente terá certamente ainda muito por explorar no futuro.
A consultora IDTechEX calcula que, atualmente, a utilização de drones na agricultura já movimente
2,6 milhões de euros, valor que deverá triplicar em 2022
Esta não é, no entanto, a única solução apresentada pela Bosch. A BoniRob é uma plataforma robótica multiusos adaptável, que consegue examinar o solo a uma profundidade de 80 centímetros. Com as suas câmara e software, pode analisar e reconhecer as plantações de forma automática. Outra solução é o sistema Weeding. Esta
proposta da Bosch é capaz de controlar, de forma completamente automatizada, as ervas daninhas. Assim, é possível o tratamento seletivo destas, com pouco herbicida ou mesmo sem nenhum. O Weeding reduz não só a carga de trabalho para os agricultores, como diminui a poluição e o impacto ambiental. As soluções apresentadas pela NEC e pela Bosch são apenas dois exemplos do muito que se faz atualmente, a nível tecnológico, no sector agrícola. A Internet das Coisas está a transformar a agricultura a vários níveis, seja com tratores inteligentes, com a monitorização online ou através de smartphones dos campos de cultivo. Pequenas grandes ajudas capazes de reduzir o esforço físico e horas de trabalho para os agricultores, ao mesmo tempo que diminuem os custos e o impacto no meio ambiente. Analisar dados, incorporar sensores para aumentar o rendimento por hectare, otimizar processos, melhorar a qualidade do produto final, economizar tempo, bem como prever potenciais falhas nas máquinas e, até mesmo, controlar pragas são apenas algumas das vantagens oferecidas pela aplicação da tecnologia à agricultura.
Para já, existem alguns exemplos concretos que merecem relevância, como os tratores inteligentes. Esta nova geração de tratores substitui a cabine do condutor por um complexo sistema autónomo que incorpora câmaras, radares, sistemas GPS e sensores que detetam obstáculos e fazem com que o veículo mude de direção de forma a evitar choques. Para o agricultor fica a tarefa de programar o trator através de uma aplicação, podendo operar mais do que um trator em simultâneo.
Outro exemplo são os drones. Já utilizados ao nível logístico para fazer entregas de encomendas a curtas distâncias, podem também ser também um aliado de peso no sector agrícola. A consultora IDTechEX calcula que, atualmente, a utilização de drones na agricultura já movimente 2,6 milhões de euros, valor que deverá triplicar em 2022. Os especialistas concordam sobre o objetivo de reduzir em 10% os custos de produção na agricultura através do uso destas pequenas aeronaves, fornecendo as informações necessárias para que as culturas recebam, a qualquer momento, o que precisam. José Javier Santiago, membro da Companhia Nacional de Peritos Agrícolas espanhola, acredita que o futuro da agricultura está intimamente ligado aos drones, de modo que, em quatro ou cinco anos, cada cooperativa agrícola poderá ter um drone que irá fornecer todos os dados sobre as suas explorações.
Os agricultores podem utilizá-los para monitorizar, em tempo real, o estado das suas culturas ou, como aconteceu recentemente na Polónia, para impulsionar a polinização global, devido à redução das colónias de abelhas. O drone recolhe informação detalhada para determinar a saúde das culturas, captura dados múltiplos num único voo e reduz os custos obtendo informação em tempo real, de forma a detetar as necessidades agrícolas. Este tipo de pequena aeronave não tripulada pode voar sobre áreas difíceis de alcançar e converter imagens multiespectrais em mapas precisos. Com o drone, pode ser detetado o vigor da planta, deficiências nutricionais ou stress hídrico. No que se refere à pecuária e espécies de caça, permite gerir o número e a distribuição do gado e avaliar a qualidade do pasto e forragem. Também tem aplicações em campos de golfe e áreas verdes, como parques e jardins, incentivando o planeamento de sistemas de irrigação ideais ou analisando a quantidade de clorofila e otimizando o programa de fertilização.
Com a população mundial a crescer cada vez mais e os terrenos agrícolas a evoluírem no sentido contrário, de acordo as previsões da Organização das Nações Unidas para os Alimentos e Agricultura (FAO), os agricultores terão que gerar, de forma sustentável, mais 50% das colheitas atuais até 2050, de forma a conseguir alimentar a população global. Para que isto seja possível, o sector agrícola irá necessitar, mais que nunca, da inovação tecnológica. Propostas como as apresentadas pela NEC e pela Bosch vêm proporcionar esta aliança entre agricultura e tecnologia. No futuro, certamente, irão aparecer ainda mais iniciativas que se aguardam com grande expectativa.
“Temoso que lugar termos em
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na de como grande mundial área doazeite”
É em português que orgulhosamente se expressa um dos maiores operadores mundiais da categoria. A Sovena, empresa detentora das marcas Oliveira da Serra e Fula, entre outras, aposta, em finais de 2017, no reposicionamento da gama Fula Puros, ao mesmo tempo que celebra o teste feito no Carrefour, em França, com o azeite novo da colheita de 2017/2018. Fruto do forte cariz exportador e do trabalho feito fora de portas, razão pela qual a superação do concorrente Deoleo no ranking mundial é encarada com naturalidade. Otto Teixeira da Cruz, diretor de marketing e vendas da Sovena Portugal, Tânia Cardoso, Brand Manager de Oliveira da Serra, e Luísa Bragança, Brand Manager de Fula, abordam o presente e futuro das marcas comercializadas e das categorias de óleo e azeite, cuja dinamização a Sovena tem uma (enorme) palavra a dizer.
Grande Consumo - O Natal de 2017 chega com mais um azeite novo no mercado, da colheita de 2017/2018 de Oliveira da Serra. A que se deve a aposta no lançamento do azeite do ano ou com poucos meses após a sua colheita?
Tânia Cardoso – Trata-se de uma aposta da marca Oliveira da Serra com o objetivo de trazer perfis de azeite diferenciados para diferentes consumidores. Dado o foco no nosso olival, no nosso lagar e na qualidade dos nossos azeites, procurámos trazer um azeite com um perfil muito diferente, muito frutado e verde, do qual, todos os anos, os consumidores já estão à espera.
GC - O consumidor valoriza esta proposta de valor? As vendas têm correspondido às expectativas?
TC – Esta é uma edição limitada a cerca de 40 mil unidades e notamos que o consumidor a valoriza. A nível de vendas, tem su-
perado as nossas expectativas.
A ideia do azeite novo tem muito a ver com as características do próprio produto. O azeite é algo que aparece numa determinada altura do ano, um pouco à semelhança do vinho.
Em Portugal, não havia o hábito de se comemorar o azeite novo através de uma marca. Foi o que começámos a fazer há seis anos, ao valorizar este produto com toda a sua naturalidade. Acabámos por ter um produto com um preço de venda ao público muito atrativo (3,99 euros), o que nos permite trazer novos consumidores para a categoria. O azeite já tem uma grande taxa de penetração nos lares portugueses, mas há um trabalho grande da parte das marcas para trazer consumidores e, mesmo os já existentes, para novas ocasiões de consumo.
GC - É um conceito para consumo interno ou com cariz exportador, sabendo-se que a Sovena trabalha com outras
TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos
marcas nos mercados externos?
Otto Teixeira da Cruz – Um dos trabalhos mais difíceis não é exportar mais, mas sim internacionalizar as marcas. Exportar qualquer um exporta. Internacionalizar uma marca pressupõe um trabalho que demora bastante tempo, de envolver a distribuição internacional, e a Sovena tem vindo a conseguir fazê-lo.
Este mesmo conceito de azeite estará já disponível nas lojas Carrefour, em França. É a primeira vez que um retalhista com a importância do Carrefour aceita testar um azeite 100% português, com a marca Oliveira da Serra. É algo de que muito nos orgulhamos. Neste momento, a marca começa também a ter uma presença interessante em vários mercados internacionais, caso da Alemanha, onde já pode ser encontranda na Kaufland, na Rewe ou na Edeka. Para além do trabalho que está a ser feito em Angola e agora também na China.
GC - O azeite já deixou de ser uma “commodity”?
OTC – Não existe uma resposta imediata a esta questão. Digamos que sim e não. Em determinados operadores de determinados mercados, o azeite é visto como uma “commodity”. Noutros, é muito valorizado pela dieta que está associada ao seu consumo. Os portugueses, os italianos, os gregos, os espanhóis e os próprios franceses têm com este produto uma relação muito próxima. No Brasil, é um produto muito valorizado. Há países que estão a fazer uma evolução claríssima de valorização desta categoria. Há um enorme trabalho por parte dos produtores e das marcas de valorizar o azeite, trazendo para a categoria novos consumidores.
GC - A forma como a categoria está segmentada é percebida pelo consumidor? Existem demasiadas referências em prateleira? OTC – O que os produtores têm feito em termos
de valorização do produto e do trabalho de determinados posicionamentos e conceitos tem contribuído para que haja hoje no mercado uma oferta muito variada.
Temos tido essa capacidade de trazer para o consumidor produtos que têm inovação, seja ao nível da embalagem ou da tampa, indo ao encontro das suas preferências. Somos líderes de mercado e conseguimos apresentar ao consumidor uma gama que tem vários conceitos, mas todos eles com argumentos bastante concretos em termos de diferenciação.
GC - A associação a três chefs conhecidos, com a gama Criações, é mais uma tentativa de trazer valor a este universo?
OTC – Um dos maiores prazeres dos portugueses é a comida. Logo, não podemos deixar de pensar nas pessoas que estão a montante e que são as responsáveis por nos proporcionar todo esse prazer culinário. Temos a sorte de nos relacionar com os vários excelentes profissionais que trabalham no mundo da restauração, o que motivou este lançamento em concreto.
“Temos uma paixão genuína e verdadeira pelo que fazemos, quer no azeite, quer no óleo. Pelo que termos ultrapassado a Deoleo não é, para nós, motivo de espanto. Temos o lugar mais do que merecido em termos de posição como grande operador mundial na área do azeite”
Este é um produto diferente, precisamente porque é desenvolvido pelos chefs Justa Nobre, Rui Paula e Vítor Sobral. São três chefs com características completamente diferentes e que, de acordo com o seu gosto pessoal em termos de azeite, puderam criar um perfil distinto. Obviamente, são vantagens e benefícios para gerar consumo para a marca, mas também para a própria categoria. A gastronomia e os chefs enquadram-se nas tendências atuais, pelo que a marca só tem a ganhar em associar-se a este universo.
GC - Também Fula se apresenta ao mercado com a nova imagem da gama Puros. O Natal continua a ser um forte dinamizador de vendas de azeite e óleo alimentar? É uma
ENTREVISTA n.º48/2017|
aposta estratégica para esta altura do ano?
Luísa Bragança – Com certeza que sim. Fula é uma marca que está presente em casa de todos os portugueses e, nesta altura do ano, ainda mais. O Natal é muito importante para a marca, os doces de Natal são feitos com Fula.
GC - O que é que este reposicionamento da gama Fula Puros procura trazer ao consumo e ao mercado?
LB – Fula é uma marca com mais de 50 anos e que tem acompanhado os portugueses desde então. Não obstante, quer-se atualizada, com uma imagem inovadora. Como líder de mercado, quer dar o exemplo na categoria. Daí esta atualização da imagem da gama Puros, que vai também beber às tendências atuais, ou seja, a pureza e a origem dos alimentos.
GC – Há já quatro anos que a marca não apostava numa comunicação institucional ou de produto... Fula é uma marca que junta os portugueses à mesa?
LB – O objetivo da campanha foi, precisamente, chamar os portugueses para a mesa. Fula é a marca de confiança dos portugueses há 12 anos consecutivos, temos o maior índex de todas as categorias (92%), o que nos enche de orgulho. Pretendemos passar uma mensagem de agradecimento aos portugueses, por nos escolherem como a sua marca de confiança há tantos anos, e essa é a razão da nossa campanha.
Fula representa a categoria de óleos em Portugal. Todas as casas têm uma garrafa de óleo que, tal como azeite, faz parte da cozinha tradicional portuguesa. Além disso, a origem de Fula é vegetal, pelo que os consumidores que, cada vez mais, se preocupam com a sua alimentação são, também, acompanhados pela marca.
GC - Não obstante o seu evidente cariz exportador, Portugal continua a ser um mercado importante para a Sovena? Quanto representa o mercado interno nas contas do grupo?
OTC – Existem várias Sovenas. Existe uma Sovena em Portugal e outra Sovena multinacional. Portugal representa 20% das vendas totais do grupo. 80% do que vendemos vem dos mercados externos, num total de 69 países. Temos presenças muito fortes nos Estados Unidos da América, no Brasil, na Ásia. É um trabalho que vai crescendo a cada ano. Fula tem hoje uma presença impressionante em África. É a marca líder em Angola. A relação que o consumidor tem com esta marca e os seus produtos é absolutamente extraordinária.
e de busca de um parceiro que ajude a desenvolver este produto naquela geografia.
GC - Foi importante para o grupo ultrapassar a Deoleo? Era pensável, há alguns anos atrás, que um grupo empresarial português pudesse superar um gigante do país vizinho, que se apresenta como o maior produtor mundial de azeite?
OTC – Por sermos portugueses é que, precisamente, foi possível alcançar esse feito. Temos um orgulho e um prazer enorme no que fazemos. Basta ver o nosso olival, o lagar que se construiu em Ferreira do Alentejo e o que resultou da recuperação de uma unidade industrial em Aviz. Basta ver os lagares que temos em Espanha e em Marrocos, a parceria que estabelecemos em Itália. Temos uma paixão genuína e verdadeira pelo que fazemos, quer no azeite, quer no óleo. Pelo que termos ultrapassado a Deoleo não é, para nós, motivo de espanto. Temos o lugar mais do que merecido em termos de posição como grande operador mundial na área do azeite.
GC - É possível atingir o pódio na exportação mundial de azeite? É um objetivo vosso?
“Se olharmos para o que é a presença do azeite embalado a nível mundial, a nossa participação é muito importante, porque trabalhamos com os principais retalhistas mundiais. Se isso se traduz no primeiro, segundo, terceiro ou quarto lugares, não é propriamente a nossa preocupação. Esta é levar o azeite com uma qualidade excelente a todo o lado e sermos, obviamente, reconhecidos como uma empresa de excelência. E isso já somos”
GC - As empresas alimentares portuguesas estão-se a virar para a China e a Sovena não é exceção. Era uma opção incontornável atendendo àquilo que são as dinâmicas económicas mundiais? Como é que se leva os chineses a consumir azeite?
OTC – A China é um mercado com um potencial tremendo, desde que se acerte na estratégia. Os chineses viajam cada vez mais e fazem-no para países como Itália, Espanha e Portugal. Algo que é comum nestes países é a dieta e, a pouco e pouco, os consumidores chineses vão-se rendendo à mesma, daí que comecem a usar cada vez mais o azeite, quer para temperar, quer para cozinhar. Agora, não se pense que é entrar no mercado e tudo está feito. Há todo um trabalho de entendimento do mercado e do consumidor
OTC – Se olharmos para o que é a presença do azeite embalado a nível mundial, a nossa participação é muito importante, porque trabalhamos com os principais retalhistas mundiais. Se isso se traduz no primeiro, segundo, terceiro ou quarto lugares, não é propriamente a nossa preocupação. Esta é levar o azeite com uma qualidade excelente a todo o lado e sermos, obviamente, reconhecidos como uma empresa de excelência. E isso já somos.
GC – A situação com a Mercadona já está ultrapassada?
OTC – Nunca chegou a ser uma situação. Foi um acordo entre ambas as empresas. Não há, nem houve, qualquer desentendimento. A partir de determinada altura, a Mercadona decidiu mudar o seu modelo de negócio e nada mais. Continuamos a trabalhar com esta cadeia, quer no azeite, quer no óleo.
GC - A região do Alentejo, a maior produtora nacional de azeite, espera fortes quebras na produção de azeitona, uma vez que a seca antecipou a maturação do fruto. A Sovena está apreensiva quanto a esta questão? Devido à situação da seca, vamos ter azeite mais caro em 2018?
OTC – Até ao momento, não há qualquer indicação que a campanha deste ano seja inferior. Aliás, a informação de que dispomos vai até no sentido contrário. Vamos ter mais azeite este ano. Não antecipamos qualquer problema.
Em alguns países, porém, poderá haver menor produção. É o caso de Espanha, o que é significativo dada a importância deste país como maior produtor mundial de azeite, fazendo cerca de 50% do total. Daí que os mercados que compram irão procurar azeite onde este estiver disponível. Pode, assim, haver um aumento do preço do azeite, mas por desequilíbrio entre a oferta e a procura. O problema, a colocar-se, será no próximo ano. Não há dúvida que estamos em défice hídrico, mas a oliveira é uma árvore muito resistente. Há oliveiras com mais de 10 mil anos, que já aguentaram várias secas e inundações. Não obstante, se não chover, podemos vir a ter problemas na campanha do próximo ano. Com uma procura concentrada, poderá, então, haver um cenário de inflação do preço, embora, para já, não seja o que está em cima da mesa.
“Nunca quisemos outros, nunca quisemos mesmo que os outros”
ser iguais fazer aos
São portugueses e não pedem desculpa por isso. São também o maior empregador da Golegã e, todos os dias, levam diversos molhos e temperos para a mesa dos consumidores. Falamos da Mendes Gonçalves, detentora da marca Paladin e uma das empresas mais conhecidas no mercado nacional, que recebeu, recentemente, o Prémio Heróis PME, por ter sobressaído durante o período de grave recessão económica em Portugal e ter “dado o salto” nos últimos anos. O segredo está nas pessoas e na máxima do seu fundador: não fazer igual aos outros.
TEXTO
Patrícia Santos Fernandes FOTOS Sara Matos
Há 34 anos, na Golegã, o fundador da Mendes Gonçalves fazia nascer o sonho, seguindo a máxima de “não fazer igual aos outros”. O sonho tornou-se realidade e parece não parar de crescer. A Mendes Gonçalves está hoje nos quatro cantos do mundo, com presença em cerca de 32 países. Igual continua a máxima da empresa, que procura inovar a cada dia, numa categoria onde, por vezes, parece que tudo já foi inventado.
Para Carlos Mendes Gonçalves, o segredo é apenas um: as pessoas. “É uma empresa constituída por pessoas que acreditam naquilo que fazem, que o fazem bem e que, juntas, têm um propósito muito claro: ser felizes e realizadas nesta empresa e na sua terra, a Golegã”. De 300 mil euros, a Mendes Gonçalves passou para 28 milhões de euros de faturação. De 10 colaboradores, cresceu para 230, tornando-se no maior empregador da região, de onde não quer sair. Com um presente risonho e um futuro promissor pela frente, nem sempre o desenvolvimento foi fácil. Carlos Mendes Gonçalves tinha apenas 15 anos quando o pai decidiu criar uma empresa improvável para a época. Apesar da jovem idade, nem por isso deixou de apoiar e incentivar o pai, à data com 60 anos e a lutar contra um problema oncológico, a seguir em frente com o projeto. O apoio ao pai retribuiu-lhe uma enorme responsabilidade, ser sócio da empresa desde o primeiro dia. “O meu pai decidiu investir tudo o que tinha numa empresa muito improvável. Essa coragem inicial de começar e arriscar deve ter sido o maior desafio da empresa até aos dias de hoje, arriscar tudo num negócio, bem diferente daquilo que é
hoje”. A irreverência e a diferença estão no ADN da Mendes Gonçalves, que se iniciou com um produto peculiar, o vinagre de figo. Se atualmente a oferta de vinagres é extensa em qualquer linear de supermercado, à data, o produto era “estranho”, num mercado onde só existiam vinagres de vinho branco e vinagres de vinho tinto.
Diferenciação
Apesar do evidente crescimento, o espírito de marcar pela diferença mantém-se. “Nunca quisemos ser iguais aos outros, nunca quisemos fazer o mesmo que os outros. Nunca podemos perder isso, quando o perdermos, perdemos tudo. Estamos num mercado onde o nosso concorrente é, provavelmente, 100 vezes maior que nós. É uma categoria onde estão presentes algumas das maiores multinacionais do mundo. No dia em que formos iguais, somos mais um e morremos”
“É uma empresa constituída por pessoas que acreditam naquilo que fazem, que o fazem bem e que, juntas, têm um propósito muito claro: ser felizes e realizadas nesta empresa e na sua terra, a Golegã”
A diferenciação tem vindo a dar frutos. É com a assinatura Temperos de Portugal que a Mendes Gonçalves quer levar os sabores nacionais além-fronteiras. Recentemente, o Ketchup à Portuguesa da sua marca Paladin sagrou-se vencedor numa das mais importantes feiras do mundo. Sendo este um dos molhos mais massificados e conhecidos, o feito é, para a empresa, motivo de grande orgulho.
A embalagem preta, ao invés da tradicional vermelha, e um sabor diferente deram-lhe a vitória, ao lado de concorrentes extremamente fortes. Mais do que orgulhoso no seu produto, Carlos Mendes Gonçalves é um acérrimo defensor da qualidade dos produtos nacionais, hoje uma bandeira internacional no sector alimentar. É por isso mesmo que o “statement” Temperos de Portugal
continua a fazer todo o sentido na expansão internacional da empresa da Golegã. “O que aconteceu com o ketchup é uma vitória e um sinal de que estamos no bom caminho e nós, Mendes Gonçalves, somos apenas uma pequena parte do muito bem que se faz hoje em Portugal. É uma prova de que conseguimos ganhar em qualquer parte e, sobretudo, ganhar dizendo que somos portugueses, com produtos portugueses e a partir de Portugal. Hoje, está mais que comprovado que os produtos alimentares portugueses podem estar em qualquer prateleira de qualquer supermercado do mundo. Portugal é um país pequeno, nunca podemos ganhar por dimensão, por isso, é ganhar pela diferenciação, pela qualidade e por uma mensagem diferente”, explica.
Inovação
O crescimento da empresa proporcionou uma forte aposta em inovação. A Mendes Gonçalves tem hoje um departamento de investigação e desenvolvimento composto por 11 pessoas. É neste departamento que, por ano, se desenvolvem cerca de 200 produtos diferentes. Olhando para a inovação contínua como a chave para continuar a crescer, a empresa acredita que existe ainda muito espaço para novos produtos, formatos e sabores. “Dos produtos que desenvolvemos, entre 40 a 60 chegam ao mercado todos os anos. Há muito espaço para crescer e esse é o nosso desafio, a nossa maneira de estar e o nosso futuro. Ainda temos muito por onde explorar e muito por onde surpreender. Há também todo um mercado que hoje se abre, de produtos com menos açúcar, menos sal, mais saudáveis, etc.”
Inseridos numa categoria de fortes concorrentes, impor uma marca não é um caminho fácil. Contudo, a resposta dos consumidores à portuguesa Paladin parece evidenciar a certeza da estratégia, com a marca a conseguir ganhar quota de mercado a grandes “players”. Internacionalmente, a Mendes Gonçalves está já presente em diversos mercados, como África, Médio Oriente, Coreia, Rússia ou México. A receita para o sucesso na expansão internacional passa por não ter pressa no processo de abordagem a novos mercados. Também a adaptação dos formatos e produtos ao gosto e especificidades de cada país são um pilar da internacionalização. Se a dimensão da empresa poderia ser vista como um entrave, a dife-
“Nunca quisemos ser iguais aos outros, nunca quisemos fazer o mesmo que os outros. Nunca podemos perder isso, quando o perdermos, perdemos tudo. Estamos num mercado onde o nosso concorrente é, provavelmente, 100 vezes maior que nós. É uma categoria onde estão presentes algumas das maiores multinacionais do mundo. No dia em que formos iguais, somos mais um e morremos”
renciação é, uma vez mais, a resposta encontrada. “É fundamental não ter pressa. Tal como fazemos em Portugal, onde a nossa mensagem é clara com Temperos de Portugal, na nossa internacionalização procuramos adaptar-nos. Desde logo, por questões legais, que temos de cumprir, mas, principalmente, por questões de gosto. Encaramos cada país como uma realidade, estudamos cada mercado muito bem e não temos pressa. Queremos fazer bem e não dar passos em falso. Não nos podemos dar ao luxo de dar muitos tiros para o ar e não acertar”. O novo centro logístico, sempre na Golegã, veio fortalecer a empresa, que se sentia já a ficar “estrangulada”, ganhando assim um novo fôlego na distribuição, nacional e internacional, dos seus produtos. É de sorriso no rosto que Carlos Mendes Gonçalves diz que “a Mendes Gonçalves está em obras há 34 anos. O que é bom sinal, é sinal de que vamos crescendo”. É, precisamente, esse crescimento que tornou a empresa no maior empregador da região. Com a melhoria das vias de comunicação, a cidade está hoje perto de tudo e no centro do país. E é aí, na terra que os viu nascer, que se querem manter, com toda a responsabilidade que isso acarreta. Não escondem a discriminação positiva tanto nos funcionários, como nas matérias-primas utilizadas, que procuram, sempre que possível, que sejam da região. “É uma grande responsabilidade que, fruto do desenvolvimento, acabou por nos cair em cima e que não descuramos de forma alguma. É o mais importante que temos, a relação com as pessoas. Somos uma empresa familiar, não por pertencermos a uma família, mas, precisamente, por sermos uma família e termos várias famílias a viver do rendimento que a empresa dá. Procuramos estar à altura dessa responsabilidade, que já encaramos como natural. Não somos da Golegã por acaso, é a nossa terra e foi aqui que quisemos ficar”. Com 2018 à porta, a Mendes Gonçalves promete continuar a surpreender o mercado e os consumidores. Sem levantar muito o pano, é já certo que irão chegar produtos novos às prateleiras. Sem revelar sabores ou formatos, a qualidade é uma certeza. “A qualidade hoje é um dado, ou a empresa a tem ou a empresa não existe. Felizmente, temos tido a capacidade de ter produtos a mais para lançar, por isso, temos de selecionar. Não queremos fazer tudo de uma vez. No futuro, o que queremos é continuar a ser felizes e realizados, na nossa terra e com a nossa gente”, remata.
levaros produtos
“O nosso propósito melhores às pessoas, é esta a nossa razão de existir”
Com produtos sazonais, mas também do dia-a-dia, há 42 anos que a Ferbar marca presença em muitas despensas. A empresa tem no Natal o segundo período mais importante em termos de vendas, logo a seguir à Páscoa, e aposta numa gama diversificada de produtos, que vão desde frutos secos, fruta escorrida e fruta cristalizada a chocolates, bolos e bolachas. É por esse motivo que prepara esta campanha com nove meses de antecedência. Em novembro, inicia-se a massificação em loja, mas por detrás há todo um trabalho prévio de investigação e desenvolvimento, planeamento, qualificação, seleção de matérias-primas, sobretudo fruta, e materiais de aprovisionamento e produção. O objetivo, diz Márcio Barbosa, administrador de Business Development, é levar os melhores frutos secos aos consumidores que procuram os sabores e texturas que reconhecem nos produtos da Ferbar.
TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.
Bolachas, chocolates e frutos secos, produtos que fazem parte do portfólio da Ferbar, são dos que mais se destacam em plena época de Natal. Sinónimo de aumento de consumo, a época natalícia traz consigo, tradicionalmente, um crescimento nos bens de grande consumo, superior à média anual. “A campanha de Natal é muito relevante para nós, sendo um pico fortíssimo das nossas vendas na categoria de frutos secos e desidratados e fruta cristalizada. A categoria de frutos secos pesa aproximadamente 14% no volume do negócio de distribuição. Porém, este peso dissimula o verdadeiro potencial da marca Ferbar nesta categoria, que confiamos poder explorar eficazmente no futuro. A categoria de chocolates é também bastante ponderada e, sendo a nossa oferta muito desenhada para ‘gifting’, a campanha de Natal representa praticamente o volume total das vendas”, confirma Márcio Barbosa, administrador de Business Development da Ferbar.
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“A campanha de Natal é muito relevante para nós, sendo um pico fortíssimo das nossas vendas na categoria de frutos secos e desidratados e fruta cristalizada. A categoria de frutos secos pesa aproximadamente 14% no volume do negócio de distribuição. Porém, este peso dissimula o verdadeiro potencial da marca Ferbar nesta categoria, que confiamos poder explorar eficazmente no futuro”
Dentro desta gama de sazonais, a Ferbar apresenta várias novidades para continuar a surpreender os consumidores. A gama de frutos secos e desidratados é ampla e, este ano, mantém-se uma oferta que inclui miolo de noz, pinhão, amêndoa, avelã, ameixa, figo, tâmara, sultana e uva passa e introduzem-se novos produtos de fruta desidratada, como a manga, papaia, ananás, arandos e bagas de goji,
com especificações diferenciadoras e características de qualidade “objetivamente superiores à oferta concorrente no mercado. São absolutamente deliciosos”, confessa Márcio Barbosa. Além disso, a gama de frutos secos “estreia” este ano a nova identidade visual da marca Ferbar, que se irá estender às diferentes categorias de produto. “Este é um elemento do reposicionamento da Ferbar, com o qual procuramos assegurar mais solidez e coerência da nossa oferta, reforçar as credenciais de qualidade da marca, valorizar os atributos e benefícios dos diferentes produtos e ajustar as nossas propostas de valor aos atuais desejos e necessidades dos diferentes consumidores”.
Gestão de portfólio
Gerir referências cujas vendas se concentram maioritariamente nesta época do ano não é uma tarefa fácil. Embora as diferenças para a gestão das marcas com distribuição todo o ano serem poucas, as que existem são importantes. Tratando-se, em grande parte, de uma campanha “in-out”, a gestão de risco é um elemento ainda mais crítico. O planeamento é capilar e a gestão das vendas exige uma monitorização diária de vários indicadores, em que a confrontação de volumes de “sell in” e “sell out” é fundamental e norteia a implementação contínua de ações corretivas. Na vertente de operação, obriga ao sobredimensionamento temporário de recursos.
ALIMENTAR
No total, a Ferbar gere aproximadamente 300 referências de produto, distribuídas por categorias como conservas, marmeladas, aperitivos e snacks, chocolates, sobremesas e bebidas. A empresa, que começou por ser uma distribuidora, tem apostado no constante lançamento de novos produtos, uma das explicações de se manter relevante na mente e despensa dos portugueses há mais de 40 anos. “O nosso propósito é levar os melhores produtos às pessoas, é esta a nossa razão de existir. O nosso ADN de distribuição é inextirpável. Porém, investimos durante os anos recentes na integração de indústria na atividade do grupo, o que nos garante maior eficiência e versatilidade para criar e recriar a oferta das nossas marcas e maior controlo sobre a cadeia de valor. A inovação seletiva, refletida no lançamento frequente de novos produtos, é efetivamente um motor de consolidação do capital das nossas marcas e do negócio, a par do foco na qualidade diferenciadora e na melhoria contínua”.
É neste âmbito que se enquadra a representação de Sunquick, o grande projeto de 2017, que marcou a entrada na categoria de concentrados de bebidas de fruta. Os resultados dos primeiros meses deixam Márcio Barbosa e a Ferbar satisfeitos e otimistas. “Desenvolver a marca em Portugal é um desafio que nos apaixona e no qual estamos muito investidos. E tem sido muito bom constatar o carinho pela marca que um grande número de consumidores demonstra ter”.
A oferta na categoria de concentrados está cristalizada, pelo que o foco da Ferbar será, consequentemente, redesenhar as propostas para responder às necessidades dos consumidores, alargar o consumo associado a momentos de convívio e de celebração a novas ocasiões, reforçar a liderança da categoria em Portugal e gerar mais valor para os parceiros. “Relançámos o Sunquick Clássico, lançámos o Sunquick Ice e lançaremos, brevemente, uma nova linha de concentrados com grande inovação”, revela o gestor.
nosso desenvolvimento de mercados é muito seletivo. Inicialmente, desenvolvemos os mercados dos PALOP, onde a marca Ferbar tem hoje forte notoriedade. Prosseguimos, numa segunda fase, acompanhando a diáspora portuguesa na Europa. Atualmente, temos já uma pegada mais extensa”. A Ferbar chega já a 29 mercados, sobretudo com produtos em conserva e frutos secos. O peso do chamado mercado da saudade é relevante, representando 34% das vendas internacionais, uma percentagem estabilizada e que não varia significativamente nas épocas festivas.
Estes dois eixos de desenvolvimento são alicerçados num atento seguimento das tendências de consumo, onde o saudável ganha preponderância acrescida. É neste sentido que a Ferbar está a trabalhar na redução dos teores de ingredientes como o açúcar, o sal e os conservantes na composição dos seus produtos, bem como no reforço de atributos funcionais, com o fito de propor ao consumidor produtos simples e o mais naturais possível. “Nunca resisto a usar os nossos legumes em conserva como exemplo, com uma cozedura com pouco sal e em processo lento, que preserva as características nutritivas e sensoriais dos legumes frescos. Esta é uma categoria onde a diferenciação é difícil, onde a proposta da marca Ferbar é muitíssimo e objetivamente diferenciadora, produzindo benefícios superiores para o consumidor nas dimensões de saúde e de indulgência”, exemplifica Márcio Barbosa.
Se 2017 promete ser um bom ano, ao se alcançarem os objetivos fixados - 24% de crescimento das vendas no negócio de distribuição e 21% no negócio de indústria –, 2018, por seu turno, promete muitas e boas novidades. Para além da integração de mais três marcas alimentares, a Ferbar irá embarcar num novo projeto: a sua primeira aventura no universo não alimentar
Para além da ampliação do portfólio, nestas mais de quatro décadas, a Ferbar passou também de distribuidora a exportadora. Sem desviar a prioridade do mercado nacional, há mais de 20 anos que vem a investir no desenvolvimento das vendas internacionais. “O
Futuro
Estão, assim, lançadas as bases para o futuro desenvolvimento do negócio da Ferbar, seja ao nível dos produtos sazonais, que agora inundam os lineares dos supermercados, seja dos do dia-a-dia. Desenvolver a marca Sunquick e a oferta de frutos secos serão os projetos mais impactantes no futuro, nos quais se concentrará a maior parcela dos recursos a aplicar. Se 2017 promete ser um bom ano, ao se alcançarem os objetivos fixados - 24% de crescimento das vendas no negócio de distribuição e 21% no negócio de indústria –, 2018, por seu turno, promete muitas e boas novidades. Para além da integração de mais três marcas alimentares, a Ferbar irá embarcar num novo projeto: a sua primeira aventura no universo não alimentar.
Natal o Afinal, ainda que é o era
As elevadas temperaturas e a ausência de chuva dos últimos meses deste ano fizeram-nos esquecer o calendário e damos por nós a ser surpreendidos com a proximidade da época festiva. Com a entrada em dezembro, elaboramos listas de presentes e intensificamos as compras na tentativa de evitar a correria de última hora. Mas será este o cenário para todas as categorias de produtos?
De acordo com um estudo realizado pela Kantar Worldpanel sobre a alimentação durante a quadra natalícia, sete em cada 10 indivíduos referem ainda não ter planeado o seu menu para as refeições festivas. Esta aparente inércia e descontração está, na verdade, relacionada com o facto desta ser uma quadra em que imperam as tradições e onde tendemos a repetir rituais, trazendo para a mesa os pratos e sabores que nos são mais familiares. Na verdade, cerca de 77% dos inquiridos planeiam manter o mesmo menu das refeições festivas, em relação ao ano anterior.
Por outro lado, entre os indivíduos que tencionam alterar o menu, encontram-se, em particular, aqueles que procuram aliar a conveniência à tradição, comprando alguns, ou até mesmo a totalidade, dos pratos já preparados para levar para casa. A alteração do menu das refeições festivas é também justificada pela vontade de variar o menu em relação ao ano anterior, bem como pelo facto de encontrarem conforto ao apresentar uma ementa que sabem ser do agrado de toda a família. Mas, para a grande maioria dos indivíduos, o Natal é, sem dúvida, uma época mais familiar, em que a grande maioria dos pratos são
TEXTO
Irma Queirós, Client Executive Kantar Worldpanel
NÃO PLANEOU AS REFEIÇÕES FESTIVAS
Gráfico n.º1 | Planeamento do menu das refeições festivas
confecionados em casa (79%). Nestes lares, prevalecem, assim, os hábitos e costumes passados ao longo dos anos e replicados numa ementa onde se dá destaque aos pratos confecionados de forma tradicional (54%).
Tenciono consumir refeições confecionadas em casa
Tenciono consumir refeições confecionadas em casa
Tenciono consumir algumas refeições confecionadas em casa e alguns pratos já preparados para levar para casa
Tenciono consumir algumas refeições confecionadas em casa e alguns pratos já preparados para levar para casa
Tenciono consumir apenas pratos já preparados para levar para casa
Tenciono consumir apenas pratos já preparados para levar para casa Não Sabe / Não Responde
Não Sabe / Não Responde
uma alimentação e escolhas saudáveis na quadra natalícia?
De facto, nem sempre imperam apenas as tradições. Cerca de 25% dos inquiridos referem procurar fazer escolhas alimentares mais saudáveis, mesmo durante a época festiva, sendo estes, na sua maioria, motivados por restrições alimentares ou dietas específicas, como, por exemplo, diabetes, intolerância ao glúten ou à lactose.
Mas, seja por existir necessidades de dietas alimentares específicas ou por uma questão de hábitos alimentares saudáveis já enraizados, é possivel fazer escolhas mais saudáveis sem perder o encanto das celebrações natalícias.
NÃO PLANEOU AS REFEIÇÕES FESTIVAS
De uma forma geral, verifica-se uma tendência para a redução das quantidades consumidas entre os indivíduos com uma maior “consciência” alimentar. Assim, procuram não cometer excessos de maior, evitando, em particular, os doces e sobremesas.
VAI ALTERAR O MENU ANTERIOR
Tenciono consumir refeições confecionadas em casa
Tenciono consumir algumas refeições confecionadas em casa e alguns pratos já preparados para levar para casa
Gráfico n.º2 | Planeamento da compra e confeção das refeições festivas
Por outro lado, procuram também fazer algumas substituições e privilegiar alguns alimentos mais saudáveis, como, por exemplo, a escolha de carnes mais magras, como o peru (48% opta por incluir o peru nas suas refeições festivas como uma alternativa mais saudável).
Tenciono consumir apenas pratos já preparados para levar para casa
Assim, na ementa mais tradicionalista, o bacalhau com legumes tem presença obrigatória na ceia de Natal. Nestes lares, coloca-se o habitual Bolo Rei ou Bolo Rainha no centro da mesa, acompanhado por broas, sonhos e rabanadas, frutos secos, bombons e chocolates e outros doces festivos.
“Procuro escolher pratos confecionados de forma tradicional “
escolher pratos confecionados de forma tradicional “
Ao longo dos últimos anos, os portugueses têm vindo demonstrar uma crescente atenção para uma alimentação mais saudável e natural. Mais do que apenas por motivos de preocupação com a saúde, procuram essencialmente o bem-estar num corpo e mente sãos.
Não Sabe / Não Responde
Bacalhau
Este é, com certeza, o quadro mais comum na maior parte dos lares portugueses, tornando dezembro no mês que concentra mais vendas para os produtos alimentares típicos destas datas e para os produtos necessários para a confeção dos pratos festivos. Este aumento das compras ocorre, especialmente, em produtos protagonistas dos menus tradicionais, como é o caso do bacalhau, os frutos secos e as frutas cristalizadas, bem como noutras categorias de produto, como as farinhas, o açúcar, o óleo e as especiarias.
Uma quadra natalícia com tudo a que temos direito
Legumes
Bolo Rei
Frutos Secos
Resta, agora, saber se a ressaca dos excessos cometidos durante a época festiva será o mote para um foco ainda maior numa alimentação mais saudável. Esta será, com certeza, uma das tendências que a Kantar Worldpanel acompanhará de perto e a que procurará dar resposta.
Sonhos e Rabanadas
Bonbons e Chocolates “Mesmo durante a época festiva procuro fazer escolhas mais saudáveis“
“Mesmo durante a época festiva procuro fazer escolhas mais saudáveis“
Nesta quadra tão especial, e com a mesa farta, imperam, inevitavelmente, os momentos de prazer à mesa, onde não há espaço para dietas ou restrições, com 36,5% dos inquiridos a referirem comer sem restrições.
Legumes Peru
Há quem vá ainda mais além, assumindo que, durante a época festiva, procura escolher produtos de qualidade superior, gourmet ou premium. Em nome da tradição, deleitam-se, assim, com iguarias como o marisco, o cabrito e a lampreia de ovos.
Com tantos excessos cometidos ao longo de toda a quadra festiva, haverá ainda espaço para
e Chocolates
“Procuro escolher pratos confecionados de forma tradicional “
“Durante a época festiva gosto de me mimar e escolho produtos de qualidade superior “ 15% MENU “GOURMET”
“Durante a época festiva gosto de me mimar e escolho produtos de qualidade superior “
“Mesmo durante a época festiva procuro fazer escolhas mais saudáveis“
Rei Frutos Secos
Sonhos e Rabanadas
Bonbons e Chocolates
“Durante a época festiva gosto de me mimar e escolho produtos de qualidade superior “
Gráfico n.º3 | Tipologias de menu das refeições festivas
Um
de negócio família
A cada 10 anos, um novo marco histórico na vida desta empresa. Assim se podem resumir as três décadas de atividade da Lugrade, comemoradas neste ano de 2017. E tudo começou com o azeite, parceiro indissociável de um bom bacalhau, que serviu de rampa de lançamento para este negócio de família. Sediada em Coimbra, a Lugrade surgiu e persegue a missão de servir ao consumidor português, e não só, aquele que considera ser o melhor bacalhau do mundo. Os valores familiares que presidiram à sua fundação e que têm norteado o seu desenvolvimento são a sua maior garantia de qualidade, mas a Lugrade não esquece a inovação e um olhar atento às novas tendências de consumo. Em ano de 30.ª aniversário, foi inaugurada mais uma unidade de produção, desta feita dedicada ao bacalhau demolhado ultracongelado. Uma resposta às novas exigências do mercado, mas com a mesma qualidade de sempre, garante a empresa que, em três décadas, ultrapassou a barreira dos 20 milhões de euros de faturação, sempre com a gestão da família.
TEXTO
Carina Rodrigues
FOTOS D.R.
Azeite e bacalhau formam um par perfeito e, no caso da Lugrade, ainda mais. Isto porque foi o azeite que serviu de trampolim para o negócio do bacalhau, há 30 anos. Com ligações à indústria do azeite do Alentejo durante meia dúzia de anos, os pagamentos do que exportava para o norte da Europa eram muitas vezes feitos em bacalhau. O que despertou o “bichinho” e levou Alfredo Lucas, fundador da Lugrade, então regressado à terra que o viu nascer, considerar ter no bacalhau uma oportunidade de negócio.
E assim nasceu a Lugrade – Bacalhau de Coimbra, em 1987, materializando, também a nível empresarial, a parceria para a vida estabelecida entre Alfredo Lucas e a esposa, ou o nome da empresa não resultasse da união dos apelidos de ambos, Lucas e Grade. Volvidas três décadas, a Lugrade orgulha-se de continuar a ser um negócio de família. A mãe, atual CEO da empresa, conta hoje com o contributo na gestão dos dois filhos, Joselito e Vítor Lucas, que a têm ajudado a manter vivo o sonho de Alfredo, ter o melhor bacalhau do mundo, como fica patente na assinatura da própria empresa.
Um marco a cada 10 anos
Desde a sua fundação, que a estratégia de crescimento tem passado por conquistar mercado, apostando na comercialização de produtos de qualidade e dando a conhecer a marca Lugrade. Que se orgulha de, a cada 10 anos, atingir um novo marco na sua história. Muito mudou, então, desde esse início, em 1987. Até 1998, a Lugrade exerceu apenas a atividade comercial, num pequeno armazém de 300 metros quadrados em Coimbra. Os primeiros anos foram de partilha dos ensinamentos de gerações. “Éramos uma empresa pequena que só comercializava bacalhau. Soubemos que os valores da tradição, confiança e qualidade viriam a ser os pilares base de toda a nossa atividade”, introduz Joselito Lucas, diretor comercial da empresa.
Da venda para a atividade industrial vão então 10 anos e assim se atingiu o primeiro marco na história da Lugrade. Na tentativa de ganhar maior espaço físico e estender a sua atividade à salga e secagem de bacalhau, em setembro de 1998 foram ocupadas novas instalações na periferia da cidade, mais concretamente no Parque Industrial de Taveiro. Uma nave industrial, com uma área coberta total de 1.800 metros quadrados, que veio permitir à Lugrade começar também a produzir o que vendia, diversificar o negócio e ampliar a faturação. Tanto que, em 2006, fruto desta dinâmica de crescimento, surgiu a necessidade de uma nova ampliação do espa-
ço, por forma a dotar as instalações de uma plataforma logística de distribuição, com a Lugrade a procurar acompanhar e antecipar a evolução dos hábitos de consumo de bacalhau.
E que mudanças são estas? “Se antigamente as preferências recaíam somente para o bacalhau salgado seco, hoje, o paradigma é ligeiramente diferente. As famílias têm cada vez menos tempo e isso resulta na escolha de produtos de fácil preparação. Essa alteração no comportamento de consumo fez com o que o bacalhau demolhado ultracongelado subisse a posição nos critérios de escolha”, analisa Joselito Lucas.
Por este mesmo motivo, em 2014, iniciou-se o projeto de nova ampliação da unidade já existente e a criação de uma nova para produção própria de bacalhau demolhado ultracongelado, oficialmente inaugurada na cerimónia de comemoração dos 30 anos da Lugrade, em novembro passado, o que representa o fim de mais uma década e um novo marco na sua história. Situada em Torre de Vilela, a 15 quilómetros da primeira fábrica, a nova unidade de produção aumenta a sua capacidade de forma significativa e, ao mesmo tempo, integra a produção de bacalhau demolhado ultracongelado. “Era o ‘timing’ certo para investir, o mercado estava a dar sinais de retoma e a necessidade de ampliar as nossas instalações era emergente”, confirma Joselito Lucas. Com uma área coberta de seis mil metros quadrados e uma capacidade frigorífica de 3.500 toneladas, esta unidade dedicada à salga, demolha e ultracongelação veio dotar a Lugrade de uma capacidade de produção mensal de 800 toneladas de escala e salga e de 200 toneladas de demolha e ultracongelação. Entre 2014 e 2017, o investimento nesta fábrica, que emprega 100 pessoas, ascendeu a 10 milhões de euros.
Oferta
São, assim, as exigências do mercado que definem a base de atuação da Lugrade. Também no bacalhau demolhado ultracongelado, o produto é desenvolvido a partir dos melhores lotes de bacalhau, com um know-how transversal a toda a organização. Mas isso não significa que o bacalhau salgado seco fique relegado para
segundo plano. “Acreditamos que, acima de tudo, o futuro está na oferta de um produto de elevada qualidade. O bacalhau salgado seco sempre foi, e será, uma referência no consumo. Se os hábitos de consumo estão a recair sobre o demolhado, a Lugrade só tem de oferecer um produto com a qualidade e referência do nosso bacalhau salgado seco”.
Onde o Cura Vintage é a referência maior. Lançado em 2016, regressa este ano e, na opinião de Joselito Lucas, será o “bacalhau embaixador à mesa este Natal”. Produzido de acordo com a tradição portuguesa, a Lugrade tem em curso um processo para se tornar o primeiro bacalhau certificado de cura tradicional portuguesa.
A viagem deste bacalhau começou em março de 2016, quando os exemplares foram capturados a bordo do navio MARON-GK522 a 22 milhas da Baía de Keflavik, na Islândia. Na primeira semana de novembro, este bacalhau foi embalado no interior de sacos de serapilheira. A edição de 2017 é limitada a 4.100 exemplares.
“Representará na íntegra todo o sabor de gerações, assim como a tradição secular das famílias portuguesas desta época. Em 2016, foi um sucesso, o que nos criou a necessidade de aumentar o número de peixes a produzir para o ano de 2017”.
O bacalhau Lugrade Cura Vintage será acompanhado pel’ O Fiel, também apresentado nas comemorações do 30.º aniversário, um dispositivo que promete ser um aliado na demolha do bacalhau salgado seco, ao ter a capacidade de monitorizar, controlar e acompanhar todo processo, e que permitirá a conquista de novos mercados, que anteriormente constituíam bar-
O bacalhau Lugrade Cura Vintage será acompanhado pel’ O Fiel, um dispositivo que promete ser um aliado na demolha do bacalhau salgado seco, ao ter a capacidade de monitorizar, controlar e acompanhar todo processo, e que permitirá a conquista de novos mercados, que anteriormente constituíam barreiras pela dificuldade na demolha
reiras pela dificuldade na demolha. O projeto demorou sensivelmente dois anos, desde a apresentação da ideia até à conceção do produto final. Através de uma interface simples e intuitiva, o dispositivo permite a monitorização da temperatura da água, a temporização do tempo total entre mudas de água e acompanhamento da sua evolução, a medição da concentração de sal na água e, simultaneamente, a parametrização do teor de sal pretendido nas postas. O Fiel pretende, assim, alterar os hábitos de consumo do bacalhau seco e provar que tradição e a inovação não são contraditórias. “Pretendemos que O Fiel seja o ‘descomplicador’ da demolha para os mercados que têm ‘afinidade’ com o nosso bacalhau, mas que, por força dos hábitos culturais e gastronómicos, não fazem o processo de demolha de forma correta. Acreditamos que a inovação e a tradição estão sempre ligadas pelo nosso ‘fiel amigo’, quer seja nos pratos de bacalhau ou em dispositivos que ajudam na sua preparação”
Estão, assim, lançadas as bases para que, dentro de 10 anos, a Lugrade possa alcançar, como tem vindo a fazer até aqui, mais um marco na sua história. Em três décadas, foi ultrapassada a barreira dos 20 milhões de euros de faturação. “A capacidade de produção aumentou de forma considerável, assim como melhorou a qualidade do processo, permitindo a criação de dezenas de novos postos de trabalho. Mais produção e melhor produto”, acrescenta Joselito Lucas, em jeito de balanço.
E para os próximos 30, qual a visão que têm? “Os valores familiares continuarão a fazer parte do ADN da empresa. É algo de que não prescindimos. A nossa visão continuará a ser posicionar a Lugrade como marca de referência no sector. E, claro, esse crescimento será sustentado pelas raízes da nossa família que, por sua vez, serão constituídas no ADN da nossa qualidade”
bacalhau categoria é o Tradição já não que era na de
As exigências em termos de preparação do bacalhau seco têm dissuadido os consumidores portugueses de favorecer este segmento. Afinal, o consumidor de hoje é informado, sem tempo e procura o melhor equilíbrio entre o preço, a qualidade da oferta e, acima de tudo, a conveniência levando, assim, a um consistente afastar da tradição. Deste modo, assim como aconteceu no ano de 2016, os portugueses voltam a reconhecer e a valorizar o segmento do bacalhau congelado, o que contribuiu para que este tenha demonstrado um crescimento expressivo na ordem dos dois dígitos.
O consumo de bacalhau em Portugal está relativamente estabilizado em cerca de 65 mil toneladas ao ano, o que significa 6,5 quilogramas per capita. Contudo, nos últimos anos, têm-se vindo a observar algumas mudanças no comportamento do consumidor, com as famílias portuguesas a consumirem cada vez menos bacalhau seco. Segundo os dados da Nielsen, relativos ao ano móvel findo à semana 40/2017, foram comercializados 37,3 milhões de quilogramas, que representa uma ligeira queda de 1%, prolongando a tendência observada no ano passado. Da mesma forma, as vendas em valor decresceram para os 244,1 milhões de euros, ou seja, uma evolução negativa na ordem de 1%. “Naturalmente, o consumidor português, e nomeadamente o consumidor com mais idade, é tradicionalista no que ao bacalhau
diz respeito. A tradição desempenha um papel fulcral no consumo desta categoria, especialmente no bacalhau seco. É exatamente devido ao fator ‘tradição’ que assistimos a um pico de vendas tão significativo no período de Natal. No entanto, os aumentos de preço poderão limitar o consumo, com decréscimos, nomeadamente, no bacalhau seco”, analisa Manuel Carvalho Martins, New Business Development Manager da Nielsen.
De facto, ultimamente, tem-se observado um aumento dos preços da matéria-prima. De acordo com a indústria, houve uma margem importante que foi por si absorvida, num esforço considerável que, em muitas situações, acabou por colocar em causa as margens mínimas de rentabilidade.
Simultaneamente, com o consumo estabilizado, tem-se observado
TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock
o bacalhau de cura tradicional portuguesa a surgir cada vez mais versátil, em diversos produtos, e a adaptar-se à nova cozinha portuguesa, bastante dinamizada pelos chefs e pela restauração. Com o bacalhau a assumir um papel relevante também dentro daquilo que é a chamada cozinha saudável, pelo facto de ser uma proteína 100% selvagem. “A conveniência é uma tendência real e cada vez mais procurada pelos ‘shoppers’, comprovada pelo crescimento de categorias e segmentos que contribuam para lhes facilitar a vida. É também neste panorama que vemos crescer o bacalhau congelado”, acrescenta Manuel Carvalho Martins. Apesar da diminuição no consumo do tradicional bacalhau salgado seco, este segmento esteve presente em 74% dos lares de Portugal Continental ao longo do último ano. Ricardo Alves, administrador da Riberalves, considera que, não obstante a evolução que se está a verificar no sentido do bacalhau congelado, a tradição ainda é preponderante. “Os portugueses continuam a ser largamente os maiores consumidores mundiais de bacalhau, embora estejamos a assistir a uma histórica transferência do consumo, do bacalhau salgado seco para o bacalhau demolhado ultracongelado. A indústria está a responder às novas necessidades dos consumidores, com novos produtos que se destacam pelo carácter prático. Mas continuamos a falar de bacalhau de cura tradicional portuguesa, de alta qualidade, defendendo o que é a tradição no nosso país e o que é a exigência dos consumidores”.
No período em análise, o bacalhau congelado mostrou um crescimento expressivo que, no entender de Sérgio Silva, CEO do Vigent Group e presidente do Conselho de Administração da Brasmar, reflete o modo como “as tradições vão sendo ajustadas às exigências de uma vida familiar globalmente mais ativa” e como vão evoluindo também para responder às alterações demográficas. “O que se nota é que, nesta época festiva, há um sentimento de regresso às origens, mesmo que recorrendo aos serviços de hotelaria, que têm vindo a crescer. E o bacalhau faz parte desta origem, desta identidade portuguesa, pelo que a procura por propostas mais convenientes passa mais pelas soluções no que diz respeito à confeção do que, propriamente, pela busca de produtos alternativos”
A semana do Natal é a mais importante para o bacalhau congelado, representando este segmento 19% das vendas durante o mês de dezembro. O bacalhau seco continua, porém, a ter a grande fatia, com 88% das vendas, segundo dados da Nielsen
importante para o bacalhau congelado, representando este segmento 19% das vendas durante o mês de dezembro. O bacalhau seco continua, porém, a ter a grande fatia, com 88% das vendas, segundo os dados da Nielsen. Nos primeiros 10 meses deste ano, os portugueses consumiram 33.596 toneladas de bacalhau, menos 3,4% do que em 2016, mas prevê-se que, em dezembro, o consumo cresça para um milhão de quilogramas, de acordo com os dados fornecidos pelo Conselho Norueguês das Pescas (Norges). Segundo o secretário-geral da Associação dos Industriais de Bacalhau, Paulo Mónica, as vendas de bacalhau, no quarto trimestre, “representam historicamente cerca de um terço das vendas anuais”, um cenário que se deverá manter este ano. “Os portugueses consomem bacalhau na consoada e, inclusivamente, gostam de oferecer bacalhau”, destaca Gonçalo Bastos, administrador da Caxamar. Para esta empresa, as vendas desta época representam cerca de 30% do volume total de faturação. Aliás, que o consumo de bacalhau continua a ser elevado na época de Natal é um sentimento comum às empresas portuguesas de comercialização deste produto. No caso da Riberalves, por exemplo, o Natal, ou melhor, o último trimestre costuma valer cerca de 35%.
Dinamizar o consumo
Desde o século XIV que o bacalhau faz parte da gastronomia portuguesa, sendo os portugueses os maiores consumidores per capita a nível mundial. Como se pode conseguir, então, continuar a aliciar o consumidor para esta categoria com tão elevada penetração nos lares portugueses, de modo a fazê-la crescer? Gonçalo Bastos considera que cabe às empresas apelar a novas formas de confecionar o bacalhau, para satisfazer os diversos gostos e induzir o consumo. Também na Brasmar se procura perceber quais as reais necessidades do consumidor e de que forma ir ao encontro delas. “Se o nosso produto responder à necessidade do consumidor, naturalmente, irá ser adquirido. O caso do mercado crescente do bacalhau demolhado ultracongelado é um notório reflexo disso mesmo”, sustenta Sérgio Silva.
Neste sentido, o bacalhau demolhado ultracongelado tem ganho terreno. De facto, segundo os dados da Nielsen, no período em análise, apresentou vendas em volume de 8,1 milhões de quilogramas, o que representa uma evolução positiva de 12%. Já em valor, as vendas totalizaram 67,5 milhões de euros, num crescimento de 12%.
Contudo, apenas 35% dos lares em Portugal Continental compraram a categoria no último ano. “Por enquanto, a quota de mercado do bacalhau salgado seco é, claramente, superior, mas também não se esperava para já outra coisa. No entanto, o bacalhau demolhado congelado tem uma qualidade insuperável ,que irá atrair novos consumidores e converter os tradicionais à conveniência de um produto pronto a cozinhar, com características superiores ou iguais à do melhor bacalhau salgado seco tradicional”, reforça Rui Costa e Sousa, administrador da Rui Costas e Sousa & Irmão (RCSI).
Peso do quarto trimestre
Dada a sua importância nos hábitos de alimentação dos portugueses, os lares continuam a não dispensar do seu “fiel amigo” ao longo de todo o ano, mas a época mais marcante em termos de consumo é, sem dúvida, a quadra natalícia. A semana do Natal é a mais
Ainda assim, a dinâmica deste mercado deverá manter-se marcada por uma forte atividade promocional, com os portugueses a esperarem pelos folhetos para fazer a sua compra de bacalhau. Segundo Rui Costa e Sousa, “os consumidores compram mais quando o
BACALHAU SECO
bacalhau está em promoção, em detrimento do consumo regular. Naturalmente, bem feitas as contas, o consumo não aumentará de forma significativa. Por outro lado, estas promoções comprometem seriamente a indústria portuguesa, criando dificuldades de relacionamento dos produtores de bacalhau em Portugal”
Vendas com prejuízo?
Desde a crise que os portugueses sentem, mais que nunca, o impulso para comprar em promoção, seja o que for, e o bacalhau não é exceção. “As próprias empresas começam a centrar, cada vez mais, as suas estratégias também neste sentido”, indica o presidente do Conselho de Administração da Brasmar.
O bacalhau é cabeça de cartaz de qualquer folheto promocional, refletindo a sua importância para o consumidor português. “Na categoria de bacalhau seco, as vendas com promoção representam 65% do volume total”, confirma Ricardo Alves. “No bacalhau demolhado ultracongelado, a situação é diferente. Só por esta razão o bacalhau demolhado ultracongelado ainda não ultrapassou a quota do bacalhau seco”
No entender do administrador da Riberalves, existem situações em que a venda de bacalhau não assegura margens que permitam cobrir os investimentos na matéria-prima e na produção, colocando em causa a própria atividade da indústria. “Se a isto juntarmos as circunstâncias concorrenciais em que as empresas portuguesas estão envolvidas, com regulamentações que prejudicam a sua competitividade perante os produtores externos, então percebemos a situação delicada em que a indústria nacional está mergulhada” Quer isto dizer que existem situações de vendas com prejuízo de bacalhau no mercado nacional? Gonçalo Bastos e Rui Costa e Sousa afirmam-no categoricamente. “Ao analisar os preços apresentados ao consumidor final, e sendo conhecedores dos preços da matéria-prima, é de questionar como é possível efetuar certas vendas sem que haja prejuízo”, defende o administrador da Caxamar. Futuramente, a quota da pesca do bacalhau, a dividir entre noruegueses e russos, no mar de Barents deverá diminuir 13%, segundo as recomendações dos cientistas do Instituto de Investigação da Marinha, o que, no entender da indústria, irá repercutir-se diretamente num aumento do preço da matéria-prima, com o evidente impacto no consumo em Portugal. “Ao mesmo tempo, temos a concorrência de outros mercados na obtenção de matéria-prima, com maior poder de compra, como França, Reino Unido e Espanha, dispostos a pagar mais pelo bacalhau”, destaca Ricardo Alves.
BACALHAU CONGELADO
Com os recursos monitorizados, de forma a assegurar a sua sustentabilidade, Portugal tem a vantagem, em relação a outros países, de possuir uma verdadeira tradição e cultura do bacalhau. Para contrariar o menor dinamismo do mercado nacional, a exportação faz, cada vez mais, parte da agenda dos industriais portugueses, designadamente para o chamado mercado da saudade, não obstante a cozinha portuguesa, onde o bacalhau é rei, ser cada vez mais apreciada em todo o mundo, o que permite antecipar um crescimento gradual dos mercados externos. Tendo em conta a situação atual dos recursos e a sua previsível evolução, assim como dos hábitos de consumo, o futuro do bacalhau está assegurado. Seja pelas diferentes formas de o confecionar, seja pelo acompanhamento das necessidades do consumidor, também ao nível dos canais de distribuição. “O tempo das pessoas é limita-
do, de dia para dia, pelo que começam a optar por soluções seguras, rápidas e eficazes. Acredito que as compras online são um meio para facilitar a vida. Aliás, o e-commerce é uma área na qual temos um especial interesse. No entanto, é importante ter presente que estamos a falar de produtos alimentares com necessidades especiais de embalamento, armazenamento e transporte, o que condiciona significativamente as possibilidades de transação por este canal. Neste momento, o passo ainda é grande, mas a rápida evolução tecnológica permite-nos perspetivar uma diminuição progressiva dos constrangimentos atuais e abrir a possibilidade dos consumidores poderem ultrapassar o patamar atual da pesquisa informativa para um nível superior, através da realização de transações comerciais”, conclui Sérgio Silva.
3 perguntas a Manuel Carvalho Martins, New Business Development Manager da Nielsen Grande Consumo - Como analisa o mercado de bacalhau no presente ano e que perspetivas para o presente Natal?
Manuel Carvalho Martins - O mercado do bacalhau continua a apresentar um decréscimo no bacalhau seco e um crescimento no bacalhau congelado. Fruto das subidas de preço da matéria-prima, perspetivamos que o Natal mantenha as tendências de quebra do bacalhau seco, podendo as subidas do bacalhau congelado não compensar esta descida.
GC - É possível pedir aos portugueses que comam mais bacalhau? Se não for pela via do aumento dos volumes, que alternativas existem para o crescimento da categoria?
MCM - Parece-me que, por muito que exista a tradição do consumo de bacalhau, a subida de preços acentuada tenderá a afetar os consumos. Por outro lado, o desenvolvimento do bacalhau congelado e de outros produtos de maior valor acrescentado deverá ter por base a qualidade.
GC - As promoções alteram as tendências de consumo no bacalhau?
MCM - Especialmente num mercado português tão “viciado” nesta variável, as promoções e o aumento da sua importância alteram as tendências de consumo do “shopper” de uma forma geral e, naturalmente, do consumo de bacalhau em particular. O bacalhau é uma categoria especialmente promocionada, com uma percentagem de vendas com promoção superior a 60%, acima da média dos bens de grande consumo. É o bacalhau seco aquele que apresenta um maior nível de promoções, comparativamente ao congelado.
Bacalhau folheto bacalhau mesa,
O bacalhau faz, há muito tempo, parte da nossa gastronomia e está muito presente nas mesas das famílias portuguesas, em diferentes momentos de consumo, sendo confecionado de diversas formas, seja bacalhau com natas, bacalhau espiritual, pastéis de bacalhau ou, simplesmente, bacalhau cozido. E a altura do ano onde o bacalhau não pode faltar é na Ceia de Natal, como manda a tradição.
Neste sentido, e com o aproximar da época natalícia, a Marktest Retail apresenta, através do seu serviço e-Foliotrack – análise de folhetos, um artigo sobre a categoria de bacalhau seco, analisando o período entre janeiro de 2015 e outubro de 2017.
Bacalhau Congelado vs. Bacalhau Seco (N.º Inserções)
E-Foliotrack
É notável o crescimento do número de inserções tanto em bacalhau seco como em bacalhau congelado no YTD de 2015, 2016 e 2017. Com exceção do período de 2015, o bacalhau congelado é responsável pelo maior número de inserções. Vamos, no entanto, analisar em detalhe o bacalhau seco, não estivéssemos nós na altura do Natal.
Bacalhau Seco (N.º Inserções)
Fonte: Marktest Retail, E-Foliotrack
Como já seria de esperar, em 2015 e 2016, no terceiro e quarto trimestres, o bacalhau seco destacou-se no número de inserções face aos restantes períodos (e quando comparado com o bacalhau congelado). O número de inserções de bacalhau congelado foi mais uniforme e demonstrou também um padrão de crescimento.
Bacalhau Congelado vs. Bacalhau Seco - Outubro (N.º Inserções)
Observando o mês de outubro dos três anos em análise, verifica-se uma tendência contrária aos restantes períodos, com o bacalhau seco a registar menos 33 inserções do que o bacalhau congelado.
No momento da compra do bacalhau, as dúvidas sobre o que comprar são constantes, pelas diversas variedades, tipos, segmentos e preços atualmente existentes. Em folheto, não há dúvidas. É o bacalhau inteiro que detém a maior quota, com 70,6% de “share of voice” (SoV) no YTD 2017. Destaca-se também a posta, que roubou a segunda posição ao bacalhau desfiado e observou uma subida de 6,4 pontos percentuais (p.p.) face ao YTD 2016.
Segmentos Bacalhau Seco (SoV%)
Tipo Bacalhau Seco (SoV%)
Fonte: Marktest Retail, E-Foliotrack
Entrando ao detalhe na análise do bacalhau inteiro, o bacalhau graúdo manteve a liderança em folheto no YTD dos três anos em análise. O bacalhau corrente e o bacalhau especial verificaram um aumento, comparando o YTD 2015 e YTD 2017 (mais 3,1p.p. cada um). Pelo contrário, o bacalhau crescido reduziu 7,8p.p. face ao YTD 2015.
Preço Médio Tipo Bacalhau Seco (€)
Analisando o preço médio em folheto por tipo de bacalhau, de modo a percebermos qual a melhor escolha, observa-se uma tendência para o aumento do PVP médio de todos os tipos de bacalhau no YTD 2017.
Em detalhe, o bacalhau crescido observa um padrão de aumento do preço médio em folheto, com mais 0,6p.p. face ao YTD 2015. As insígnias que mais contribuíram para este aumento foram o Continente e o Jumbo (mais 0,9 euros e mais 0,7euros, respetivamente). Por sua vez, o Intermarché foi responsável pelo aumento do preço médio do bacalhau graúdo (mais 0,6 euros).
Quanto ao tipo de ação promocional mais utilizado, é possível observar-se um padrão entre trimestres. Parece haver uma tendência para promoções =<25% Dto, no primeiro e segundo trimestres, e para promoções de >25% <50% Dto, no terceiro e quarto trimestres.
Em suma, o bacalhau seco tem uma presença ativa em folheto, com maior destaque para o segundo semestre do ano. Comparando os últimos dois anos, o preço médio em folheto tem vindo a aumentar, ainda que de uma forma pouco significativa.
Bacalhau Seco – Ação Promocional (SoV%)
Nota metodológica e-Foliotrack O e-FolioTrack reúne numa plataforma online os folhetos dos principais retalhistas em Portugal, em diversas áreas, desde o dia 1 de janeiro de 2009. Os folhetos são um dos principais canais de comunicação entre os retalhistas e o consumidor final, sendo, por isso, alvo de grande investimento dentro deste sector de atividade. Normalmente, os produtos em folheto representam elevados incrementos nas vendas, pois trata-se de packs promocionais, produtos inovadores ou ações em preço direto, cartão ou talão. Os resultados do e-Foliotrack são fornecidos em suporte digital, através do site http://e-foliotrack.marktest.pt.
Fonte: Marktest Retail,
Fonte: Marktest Retail, E-Foliotrack
Fonte: Marktest Retail, E-Foliotrack
Fonte: Marktest Retail, E-Foliotrack
Fonte: Marktest Retail, E-Foliotrack
bom todos “Era os que meses” Natal fosse
Em 1933, a Rua do Almada, no coração da cidade do Porto, via nascer uma das mais doces fábricas de Portugal. Do coração da Invicta, a Arcádia partiu à conquista do coração dos portugueses com os seus chocolates, amêndoas e, mais recentemente, pastelaria artesanal e gelados. João Bastos, neto do fundador e administrador da empresa, falou com a Grande Consumo sobre o novo conceito, o mercado de chocolates e o futuro da empresa.
TEXTO Patrícia Santos Fernandes FOTOS D.R.
É uma das mais icónicas marcas nacionais. Com 84 anos de existência, a Arcádia já enfrentou e sobreviveu a várias crises económicas. Especialista em chocolate artesanal, mas não só, a marca está agora num período de expansão e de mudança, apostando num novo conceito de loja e também numa nova oferta, os gelados. A somar a isto, a Arcádia deslocalizou a sua fábrica para Grijó e vai, no próximo ano, inaugurar uma loja-museu na rua que a viu nascer.
Se a antiguidade é um posto, a marca parece não se dar por satisfeita e continua a reinventar-se, ano após ano. A filosofia da empresa tem passado por aproveitar os momentos mais difíceis para encontrar oportunidades de negócio. Para João Bastos, neto do fundador e administrador da Arcádia, esta é uma das chaves do negócio. “Quando existe uma ameaça, existe sempre uma oportunidade. Nós partilhamos essa máxima e procuramos estar sempre na crista da onda. De facto, o país passou por uma crise muito complicada e nós também tivemos que nos adaptar a essa crise. Nessa altura, optámos por lojas exclusivamente de chocolates e amêndoas, com um investimento menor. Foi o método que encontrámos para continuar a nossa expansão. Neste momento, o país vive, felizmente, uma situação melhor e nós estamos numa nova vaga de expansão com um novo conceito, mais alargado”, explica.
Expansão
tem as lojas, sendo que a Arcádia detém 75% da Coffee Box. Este ano, entre uma e outra, o investimento está na ordem dos 600 mil euros. É um valor significativo, mas temos confiança que o retorno será rápido e relevante. As primeiras impressões são, de facto, positivas e olhamos para o futuro com bastante confiança”, ressalva o administrador. Um valor de investimento considerável, tendo em conta a dimensão da empresa, que inclui o novo conceito, as novas lojas e a reformulação da fábrica, que passa agora a ter também a produção de gelados.
“Era bom que fosse Natal todos os meses. Como não é possível, pensámos num conceito que apelasse às vendas na época de verão. A resposta que encontrámos foi adicionar os gelados, que funcionam em contraciclo com os chocolates”
Com lojas de rua e lojas inseridas em grandes centros comerciais, a Arcádia acredita que existe espaço no mercado para se enquadrar em cada um dos formatos. Se o ADN da marca está em lojas de rua, a verdade é que a presença em centros comerciais superou as expectativas e ganhou relevância nos últimos anos. Exemplo disso são os quiosques Arcádia Café. Anteriormente operados com a marca Coffee Box, os quatro quiosques sofreram, em 2016, um “rebranding”. Ao operarem com o novo conceito Arcádia Café, passaram a incorporar os chocolates, a nova gama de pastelaria e a nova imagem da marca. O resultado não poderia ter sido mais positivo. “Começámos por reformular no CascaiShopping e no Campus São João, no Porto, e esses espaços praticamente duplicaram as vendas. Isso mostrou-nos a força do conceito e começámos a encarar os centros comerciais como um ponto importante de expansão para nós”, explica João Bastos.
Oferta
Com 2017 prestes a terminar, a Arcádia não podia encerrar o ano de melhor forma. Às quatro novas lojas – Parque das Nações, MarShopping Algarve, Mercado Beira-Rio e Mercado do Bom Sucesso – juntam-se ainda a descentralização da fábrica da Rua do Almada para Grijó e a aposta num novo segmento, os gelados. Apesar do número de lojas ser mais reduzido que no ano anterior, a faturação da empresa não está, antes pelo contrário, a ser afetada. “Apesar de termos menos lojas, estamos com um crescimento de vendas de 5%, o que é excelente dada a situação. Com as quatro novas aberturas, e consoante o comportamento destas agora no Natal, acredito que possamos crescer a mais de dois dígitos. As nossas expectativas são de terminar o ano com um crescimento na ordem dos 15% a 20%”.
Com a nova vaga de expansão a ser ainda muito recente para resultados palpáveis, o aumento da produção é, desde, já uma certeza. Se, atualmente, entre chocolates e amêndoas, produz entre 35 e 40 toneladas por ano, a Arcádia espera que esse valor possa crescer cerca de 15%. “Não somos uma empresa de grande produção. Temos uma componente manual muito significativa e, por isso, temos de ir expandindo a nossa capacidade produtiva pouco a pouco”
As diversas alterações implicaram algum investimento por parte da marca. “Temos duas empresas. A Arcádia, que tem a parte produtiva, e a Coffee Box, que
O baixo consumo per capita de chocolate em Portugal é desanimador para o sector, com a carga fiscal a ser um dos principais influenciadores. Os portugueses são ainda dos europeus que menos chocolates consomem, o que não pode ser dissociado da taxação a 23%, o máximo para este segmento de mercado. “Obviamente que a carga fiscal influencia, tem um peso muito significativo, pois coloca os preços a um nível que causa uma retração do consumo”, declara João Bastos. Mas não é só a carga fiscal que influencia as vendas. Altamente
concorrencial e muito dependente de sazonalidade, o mercado de chocolates é, por isso mesmo, muito especial. Com uma abordagem diferente, e mais direcionada para um nicho de mercado, a Arcádia gosta de distanciar-se dos restantes “players” a operar em Portugal, apesar de, em certos locais, concorrer de forma direta com estes. “Temos um serviço ao cliente diferente, chocolates artesanais e, portanto, não podemos, nem queremos, comparar-nos com as grandes multinacionais que existem no mercado. Todavia, os nossos chocolates também estão nas grandes superfícies e aí estão as grandes marcas, o que faz com que também estejamos a concorrer um pouco com elas. Quando nos comparamos com o que poderia ser uma concorrência semelhante à nossa, estamos a falar, por exemplo, da Godiva, que lá fora tem as suas lojas próprias. Esse é o nosso tipo de concorrente. Naturalmente que existe alguma dificuldade em estabelecer uma comparação, até porque a Godiva não tem lojas em Portugal. Algo que nos deixa bastante orgulhosos é o facto de, nos Aeroportos de Lisboa e do Porto, estarmos presentes, lado a lado, com grandes marcas internacionais. Em termos de quota de venda, estamos em número um nessas lojas. Ou seja, pelo menos quando jogamos em casa, vamos ganhando a grandes marcas e vendo a nossa qualidade reconhecida”, explica.
“Algo que nos deixa bastante orgulhosos é o facto de, nos Aeroportos de Lisboa e do Porto, estarmos presentes, lado a lado, com grandes marcas internacionais. Em termos de quota de venda, estamos em número um nessas lojas. Ou seja, pelo menos quando jogamos em casa, vamos ganhando a grandes marcas e vendo a nossa qualidade reconhecida”
Com a chegada do Natal, as expectativas da empresa são elevadas, até porque falamos do período nobre no que aos chocolates diz respeito. Com o Natal a pesar cerca de 40% nas vendas, a Arcádia procurou uma alternativa para combater a sazonalidade, apostando em algo mais fresco, os gelados. “Era bom que fosse Natal todos os meses. Como não é possível, pensámos num conceito que apelasse às vendas na época de verão. A resposta que encontrámos foi adicionar os gelados, que funcionam em contraciclo com os chocolates. Na Arcádia, acreditamos que qualquer produto nosso tem de ser de elevada qualidade e os nossos clientes também sabem que assim é. Quando pensámos em gelados, não poderiam ser uns quaisquer. Foi com muito cuidado que abordámos este novo conceito e que estabelecemos uma parceria com o mestre geladeiro Gianfausto Pellegrinetti, reconhecido internacionalmente e que nos desenvolveu as receitas”
Os oito sabores de gelado vêm juntar-se às inúmeras referências da
marca. Atualmente, entre amêndoas, chocolates, gelados e pastelaria de produção própria, a Arcádia reúne perto de 100 referências, procurando inovar a cada dia. Se os gelados e a pastelaria artesanal, da qual produzem 70% da totalidade da oferta em loja, são as referências mais recentes, alguns dos produtos são verdadeiras estrelas. As línguas de gato, os chocolates tradicionais e os bombons são dos produtos mais icónicos da Arcádia. “Agora, temos também, por exemplo, chocolates com vinho do Porto, que já são um ‘best-seller’ da empresa. Para além disso, elaborámos uma campanha que é o ‘Chocolate do Mês’, na qual, todos os meses, lançamos um novo sabor. Não podemos parar, temos sempre que estar a inovar. É a chave para nos mantermos”, explica João Bastos. Também os consumidores são cada vez mais exigentes, especialmente em Lisboa. “No Porto, os clientes estão mais habituados, sabem um bocadinho melhor o que querem. Em Lisboa, perguntam sempre o que há de novo. Isso faz parte da experiência de compra, as pessoas gostam de oferecer um chocolate Arcádia que sabem que a outra pessoa ainda não provou”, acrescenta.
Futuro
Em 2018, a Arcádia prepara-se para apresentar uma grande novidade aos seus consumidores, a loja-museu. A Rua do Almada vai receber este museu, precisamente nas antigas instalações onde todo o chocolate era produzido. Para João Bastos, esta é uma homenagem ao passado e à fundação da empresa. “Vamos mostrar como se faz o chocolate ou como se pintam as amêndoas. É um projeto onde depositamos muito esperança, uma homenagem ao local onde a Arcádia nasceu” Desde 1933 nas mãos da família, a Arcádia mantém-se, até aos dias de hoje, como uma empresa familiar. E é assim que João Bastos entende que continue no futuro. Por isso mesmo, é em entre risos que explica que têm de deixar algumas coisas por fazer para a próxima geração, nomeadamente a internacionalização da marca. “É algo em que pensamos, até porque cada vez mais estrangeiros têm contacto com a marca e o ‘feedback’ é muito positivo. Acreditamos que um conceito como este pode funcionar em qualquer parte do mundo. Sem virar costas a oportunidades que possam surgir, penso que vai ser um trabalho para a quarta geração, temos de deixar alguma coisa para a nossa próxima geração fazer” Se a internacionalização poderá ficar para a quarta geração da família, nem por isso a terceira se contenta com o que já alcançou. A Arcádia quer continuar, no próximo ano, a expansão e a aposta no novo conceito. “Este ano foi muito importante. Foi um ano em que desenvolvemos um conceito e um produto importantes para nós. Este conceito, com lojas maiores ou mais pequenas, é o que queremos desenvolver no próximo ano. Se este conceito vingar, uma vez que o mercado e os clientes são sempre os últimos juízes, iremos replicá-lo. O que é relativamente fácil, difícil foi fazer a primeira. O outro objetivo para 2018 passa por fazer da loja-museu um sucesso. É uma loja onde vamos mostrar as raízes da Arcádia, que vai ser muito especial e à qual vamos dedicar muito empenho”, remata.
A categoria dos chocolates volta a apresentar resultados positivos, tanto em volume como em valor. A chegada do Natal irá, certamente, contribuir para melhorar, ainda mais, estes resultados, com o chocolate a ser um dos presentes mais oferecidos nesta quadra. Com formatos e sabores cada vez mais diversificados, o mercado de chocolates enfrentará, num futuro próximo, diversos desafios.
Chocolates a crescer voltam
Circular pelos corredores dos hipermercados e supermercados nesta altura do ano é olhar para infindáveis propostas de chocolates. Com a época natalícia à porta, os chocolates invadem as prateleiras com ofertas para todos os gostos e feitios. De acordo com o “Estudo de Natal 2017” da Deloitte, a par dos livros e da roupa e calçado, os chocolates estão no topo da lista de presentes que os portugueses julgam mais prováveis de receber. O mesmo acontece quando questionados sobre os presentes que mais tencionam oferecer aos familiares e amigos. Ainda sem informações referentes ao período nobre do Natal, os dados Nielsen Market Track, relativos ao ano móvel até 8 de outubro de 2017, são já animadores. De acordo com a consultora, o valor das vendas nesta categoria foi de cerca de 200 milhões de euros, mais 6% do que no ano anterior. Em termos de volume, foram comercializados 14,7 milhões de quilogramas, o que representa um crescimento de 3% face a 2016. No período em análise, 91% dos lares em Portu-
gal Continental compraram chocolates. Em média, os portugueses repetiram esse gesto cerca de 11 vezes, adquirindo 0,269 quilogramas por ato de compra, num gasto de 3,41 euros por visita. Se em valor a categoria cresce há vários exercícios consecutivos, em volume, os resultados dos últimos dois anos vêm contrariar a queda de 1% registada em 2015. Para Ramiro Vaz, Client Business Partner da Nielsen, é ainda de salientar a performance, mais ou menos homogénea, dos diversos segmentos dentro da categoria. “Entre as principais categorias de chocolates (bombons, tabletes, tabletes de culinária, pastilhas e snacks), todas apresentam um dinamismo positivo em valor no último ano móvel, com exceção das tabletes de culinária. Seguindo uma estratégia de inovação e introdução de mais SKU’s no mercado, que se tem vindo a registar nos últimos anos, o segmento das pastilhas continua a ser o mais dinâmico em termos relativos, com crescimentos a dois dígitos. Outro movimento importante que se tem vindo a registar é o crescimento dos snacks, assente em produtos de fabricante com um preço por quilograma mais ele-
vado, dinamismo esse que não é acompanhado em volume”, explica.
E o futuro do chocolate?
A KPMG realizou um estudo intitulado “The Chocolate of Tomorrow” onde aborda as tendências de futuro do mercado de chocolates. A partir da questão “Que tipo de chocolate vamos comer em 2030?”, a KPMG aponta várias pistas acerca do rumo da indústria. Uma das tendências já em curso, e que tenderá a acentuar-se nos próximos anos, prende-se com a alimentação saudável. À semelhança do que acontece noutras categorias, também o chocolate já está a reagir à exigência dos consumidores que procuram, cada vez mais, produtos com mais benefícios para a saúde. Grandes “players” optaram já por reduzir certos ingredientes nos seus produtos, de forma a torná-los mais saudáveis, introduzindo também super alimentos, como nozes ou aveia. O chocolate negro poderá também aumentar a sua popularidade, à medida que os consumidores se tornam mais conscientes dos seus benefícios para a saúde.
Outra das tendências remete-nos para o “packaging”. Como “os olhos também comem”, e com a concorrência cada vez mais forte, as empresas terão de criar embalagens mais inovadoras e que se destaquem nas prateleiras. Mas não só. Para além da inovação em termos de imagem, a indústria precisará de revolucionar-se também de forma a criar embalagens que consigam proteger melhor o chocolate das temperaturas exteriores em alguns mercados, reduzindo, assim, custos e desperdícios.
Uma vez que não só de hipermercados e supermercados vive a categoria, no futuro, os fabricantes artesanais terão, cada vez mais, uma palavra a dizer. Com a personalização a figurar-se como crescentemente mais importante, o chocolate não foge à regra. De acordo com a KPMG, os fabricantes de chocolate artesanal irão oferecer aos consumidores a hipótese de personalizar as suas próprias tabletes. Cada vez mais sofisticados, os amantes de chocolate poderão criar as suas próprias combinações de sabores.
Em relação aos canais de distribuição, a consultora prevê grandes mudanças. Por um lado, à medida que crescem, as marcas de luxo estarão mais presentes na grande distribuição. Por outro lado, existe outro fenómeno que tenderá a acentuar-se: as “flagship stores”. À semelhança do que fez a Mars com a M&M’s, e com sucesso, possivelmente outras marcas irão abrir as suas lojas exclusivas, onde vendem desde chocolates a produtos de merchandising.
Nos mercados emergentes, um dos principais desafios de futuro prende-se com a relação preço/tamanho. Segundo a KPMG, com o preço por grama a aumentar, os fabricantes poderão ter que arriscar as suas margens, mantendo os preços, de forma a não perder consumidores.
Por último, o marketing. Com os Millennials e a Geração Z a tornarem-se consumidores com poder de compra, as marcas terão de apostar em campanhas de marketing e publicidade que “apelem” a estes consumidores, seja através do uso de bandas ou programas de televisão ou da interação em redes sociais.
CHOCOLATES
3 perguntas a Ramiro Vaz, Client Business Partner da Nielsen
Grande Consumo - Em Portugal, a compra de chocolates é de impulso, conveniência ou valor?
Ramiro Vaz - Na realidade, existem vários fatores que acabam por influenciar a compra de chocolates em Portugal. Se tivéssemos de determinar apenas um que diferenciasse os chocolates das outras categorias de Fast Moving Consumer Goods (FMCG), provavelmente, o que mais se aplica é a indulgência.
A indulgência está relacionada com um momento de prazer potenciado pelo impulso de compra e com o objetivo de nos fazer sentir bem, num momento específico de consumo. As categorias de indulgência, por definição, acabam por ser categorias de valor, na medida em que o fator preço, apesar de importante, não é o principal “trigger” de consumo.
Analisando a categoria de chocolates, percebemos que, embora a marca de distribuição tenha ganho alguma importância no curto/médio prazo, ainda são as marcas de fabricante que continuam a fazer o “grosso” do mercado e a dinamizar uma categoria que tem aumentado o seu nível de preços, ao mesmo tempo que tem crescido em volume.
Os consumidores portugueses estão cada vez mais informados, verificam os rótulos e componentes dos produtos, estão mais preocupados com a saúde, etc., mas continuam a ter os chocolates como uma categoria de consumo preferencial. Este facto prende-se com a combinação de duas realidades: os consumidores que não apresentam uma grande preocupação com a saúde consomem chocolates (como sempre o fizeram) e os que apresentam cada vez mais preocupação com a saúde (cerca de 69% - ShopperTrends 2016) têm vindo a preferir os chocolates para equilibrar a sua alimentação, sendo este um produto de excelência numa lógica de satisfação em momentos de consumo específicos, seja como parte integrante da sua dieta nos chamados “dias de asneira”, que a maioria das dietas hoje em dia compreende. Além disso, alternativas dentro dos chocolates que os consumidores começam a interpretar como mais saudáveis, seja pelo menor nível de açúcar, seja pelo maior nível de cacau, ganham relevância.
GC - A marca é importante neste universo?
RV - Os chocolates são uma categoria em que o nível de diferenciação entre marcas é importante e o fator marca continua a ter a sua relevância, acima da média das restantes categorias de FMCG. No entanto, destaco os segmentos de bombons e de snacks como aqueles em que, devido ao peso da marca de fabricante e à evolução que temos assistido dos mesmos, a marca é um fator ainda mais decisivo, pelo que compete aos fabricantes continuarem a desenvolver os seus produtos (inovação), permitindo manter esta vantagem.
GC - A forte atividade promocional faz-se sentir também neste segmento?
RV - Os chocolates, como um todo, apresentam um nível de promoção acima dos 50%, estando acima da média do total FMCG. Nos segmentos onde a importância dos fabricantes é superior, o nível promocional também o é (bombons e snacks).
Dentro desta dinâmica promocional, temos de destacar o desempenho de um segmento muito particular, no qual os fabricantes têm grande peso e que centraliza uma parte muito considerável das suas vendas no período natalício: os bombons. Neste segmento, a forte atividade promocional concentrada resulta numa percentagem de vendas com promoção acima dos 70%. Estes números estão intimamente relacionados com o investimento em exposições adicionais na loja (topos, ilhas, expositores de marca, etc.), que são chave para a determinação do sucesso destes produtos sazonais.
são do espirituosas valor 54% de de cada garrafabebidas impostos
Desde 2013 que as vendas de bebidas espirituosas estão em queda, facto que a ANEBE - Associação Nacional de Empresas de Bebidas Espirituosas atribui, precisamente, a este aumento de carga fiscal e que motivou ter entregue ao Governo uma proposta que permita inverter o ciclo. “A indústria de bebidas espirituosas tem sido alvo de aumentos brutais na sua carga fiscal e isso afeta toda a cadeia de atividade do sector. É uma pressão distorciva sobre o mercado e destruidora de valor para a indústria. Acresce que também é ineficiente; neste momento, já é mesmo contraproducente para a arrecadação de receita por parte do Estado. Em 2003, o Estado arrecadou 206 milhões de euros com este imposto e, em 2016 ,arrecadou 193,96 milhões de euros”, defende Rui Pedro Duarte,
A indústria das bebidas espirituosas apresenta um valor global direto próximo dos 700 milhões de euros, tendo sido responsável por vendas no valor de 389 milhões de euros no canal On Trade e de 281 milhões de euros no canal Off Trade durante o exercício de 2016. Neste sector, é visível a vontade de uma nova geração de empresários em reinventar marcas e produtos tradicionais, em inovar e em reforçar as suas exportações, movimento que faz acreditar que há margem para um maior investimento e para a geração de riqueza. Contudo, o sector debate-se com o incremental aumento da carga fiscal, que encara como destruidor de valor e um elemento desincentivador desse mesmo investimento. Para 2018, são esperados novos aumentos.
secretário-geral da ANEBE.
Em média, 54% do valor de cada garrafa de bebida espirituosa são impostos, entre Imposto sobre o Álcool e as Bebidas Alcoólicas (IABA) e Imposto sobre o Valor Acrescentado (IVA). O primeiro sofreu, nos últimos sete anos, um aumento nominal de 32%, o que torna Portugal num dos países com cargas fiscais mais elevadas em toda a União Europeia, quando comparado o Produto Interno Bruto (PIB) per capita.
O Orçamento de Estado para 2018 preconiza uma atualização da taxa do Imposto Especial sobre o Consumo (IEC) em 1,4%, em linha com a inflação. Medida que, no entender da ANEBE, representa “um primeiro reconhecimento da insustentável equação do IABA: menos 5% do mercado e 11% do consumo de bebidas
TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock
alcoólicas em Portugal garante 60% da receita total do IABA, tornando o sector das bebidas espirituosas o único contribuinte líquido da receita arrecadada com este imposto”
Por estar em linha com a inflação, a associação que congrega os interesses das empresas que atuam no sector das bebidas espirituosas acredita que seja um primeiro passo em direção à tão ambicionada estabilização fiscal, ainda que “insuficiente” e “aquém” da proposta apresentada pela indústria, a Cláusula de StandStill 2020. “Consideramos ser a fórmula que melhor rentabilizaria o atual momento da economia. Esta proposta, experimentada e adotada em vários países europeus, como é o caso do Reino Unido, permitiria às autoridades portuguesas arrecadar receita além dos 200 milhões de euros com o IABA anualmente”.
No entender da indústria, a estabilidade fiscal é o valor chave para o relançamento da competitividade deste sector, no sentido de estimular o crescimento do emprego, das exportações e do investimento, por via da previsibilidade sobre o ambiente fiscal. Até porque, apesar da contração sentida nos últimos anos, a indústria das bebidas espirituosas tem contribuído para o aumento das exportações portuguesas. Pelas contas da ANEBE, nos últimos anos, as exportações de bebidas destiladas cresceram a uma taxa média de 6% ao ano. “Entre 2010 e 2013, o crescimento ascendeu a 14%, o que significou um incremento de 2.736.613 euros. A indústria como um todo, agrupando produtores, importadores e distribuidores, exporta cerca de 50 milhões de euros por ano, com referência a 2016, tendo crescido o volume de produtos enviados para o exterior a uma taxa média anual de 2,83%, nos últimos seis exercícios. Em 2019, o mercado europeu de bebidas alcoólicas deverá ascender a um valor de 408 mil milhões de euros, o que significa um crescimento de 9,6% desde 2014. Esta projeção é particularmente relevante para o trajeto das exportações portuguesas, que têm hoje como três principais mercados externos Espanha, França e Alemanha”, detalha Rui Pedro Duarte.
Turismo
A inovação introduzida no canal Horeca e a dinamização de novas tendências na restauração e hotelaria são fruto de uma indústria cada vez mais valorizada pelos consumidores nacionais e estrangeiros. A tendência dos cocktails e das bebidas de autor tem acompanhado o movimento semelhante verificado ao nível da gastronomia, fenómeno ao qual o “boom” do turismo não é alheio. “O sector do turismo é crescentemente relevante para a nossa economia. O volume de negócios cresceu consecutivamente, entre 2013 e 2015, tendo como principais contributos o alojamento e a restauração”, confirma Catarina Santos, diretora de marketing da PrimeDrinks. “No âmbito desta tendência positiva, as bebidas alcoólicas têm naturalmente um papel importante na dinamização do turismo e restauração, uma vez que Portugal possui castas, regiões demarcadas e marcas reconhecidas em todo o mundo e muito apreciadas e valorizadas pelos turistas que por cá passam.
É um país único na oferta deste tipo de atributos, o que o torna diferenciador e exclusivo. Exemplo concreto do contributo das espirituosas no crescimento do sector é a divulgação de produtos típicos, como a ginginha e a aguardente Magistra, da região demarcada da Lourinhã, uma das três regiões demarcadas do mundo na produção de aguardentes, a par de Cognac e Armagnac”, acrescenta.
O mercado das bebidas espirituosas está diretamente ligado ao lazer, onde o turismo tem sido um forte impulsionador do consumo. Um estudo encomendado pela ANEBE à Ernst & Young revela que o valor global deste mercado já foi maior e que vai continuar a cair até 2018. Desde 2013 que as vendas estão em queda, ano em que valiam quase 800 milhões de euros. “No entanto, de acordo com o relatório da IWSR 2017, a última estimativa do mercado de espirituosas, em 2017, apontava para um crescimento em volume de 3% versus 2016. Se compararmos com 2006, sempre em volume, o mercado caiu cerca de 20%, já que passou de 3.415.000 caixas de nove litros para 2.712.250 caixas. Felizmente, temos assistido a uma recuperação do mercado, graças à renovação do canal Horeca. Acredito que, em 2018, assistiremos a uma recuperação lenta do mercado das bebidas espirituosas em valor, alavancada em ‘drivers’ tão importantes como o turismo, a ‘premiumização’ dos pontos de venda Horeca e a um maior consumo ‘out of home’ por parte do mercado doméstico”, destaca Inês Machado, Marketing and Communication Director da Empor Spirits.
Esta continua a ser uma indústria que aporta margem ao turismo e à restauração. “Num país onde 98,5% do consumo fora de casa acontece no canal Horeca, é natural que as bebidas espirituosas, nomeadamente as mais premium, se tenham tornado num ativo de diferenciação e numa fonte de rendimento fundamental para a restauração e a hotelaria. A Empor Spitits orientou a sua estratégia nesse sentido e o resultado traduziu-se num aumento de vendas de 900% em apenas 10 anos”, acrescenta.
n.º48/2017
Atividade promocional
Não obstante a importância do canal Horeca para este negócio, o canal alimentar é também determinante e, em 2016, segundo o anuário Nielsen, representou cerca de 120 milhões de euros. Os dados mais recentes, referentes ao ano móvel findo à semana 40/2017, revelam um crescimento das bebidas alcoólicas, quer em volume (+0,5%), quer em valor (+3%).
De acordo com as últimas previsões do sector, o peso do canal alimentar para as bebidas espirituosas situava-se nos 17,5% em volume, com variação entre o tipo de categoria. Este é um canal fortemente marcado pela atividade promocional, muitas vezes
3 perguntas a Tiago Aranha, Client Development Manager da Nielsen Grande Consumo – Como analisa a evolução do mercado este ano, em termos de volumes, valor e dinamismo das categorias?
Tiago Aranha - No último ano, este mercado tem estado em linha com a evolução média dos bens de grande consumo, ambos entre 3% e 3,5% em valor. Os volumes não têm conhecido semelhante dinâmica. Verificamos, por isso, que o preço médio tem aumentado nos últimos anos. Isto tem acontecido devido a dois fatores: não apenas por um aumento do preço em quase todas as categorias, mas também por um aumento do peso das categorias mais caras. Individualizando, assistimos a um dinamismo interessante por parte dos White Spirits, que contribuem pela positiva para este crescimento. O gin e, principalmente, o rum são das categorias que mais crescem, apesar de já não apresentarem o mesmo fulgor de há um ano atrás. Por outro lado, temos também a vodka, que conseguiu inverter a tendência negativa, sendo também agora das categorias que mais se destacam.
GC – O whisky continua a ser o produto preferido do “shopper” ou tem havido uma transferência do consumo para outras bebidas?
TA – O whisky continua a ser o produto mais vendido neste conjunto de categorias. Quase um em cada dois euros que se vendem nestes canais são de whisky. Esta preponderância tem vindo a ser menor, se bem que de forma tímida. Vemos os licores e os White Spirits a ganhar algum espaço, mas ainda sem grande expressão.
GC – As promoções promovem a experimentação?
TA – As promoções existem com vários propósitos, desde dar a conhecer um produto novo, até aumentar a notoriedade de um existente. Seguramente que o objetivo final será o de aumentar a procura, seja pela entrada de novos consumidores, seja pelo aumento do consumo (mais idas às compras ou aumento do gasto em cada ida) dos que já são clientes. Não sendo algo específico destas bebidas, o aumento do peso das promoções dos últimos anos dificilmente teria como consequência o mesmo nível de crescimento de penetração.
chegando aos 75%. Para Bruno Calvão, Head of Marketing da Pernod Ricard Portugal, “as promoções permitem aos consumidores acederem a determinados produtos a um preço mais acessível, pelo que é normal que aproveitem para experimentar nestas ocasiões alguns produtos que, pelo posicionamento de preço, não seria habitual adquirirem”. Opinião que é partilhada por Catarina Santos. “Após a recessão dos últimos anos, o consumidor português tornou-se especialmente sensível ao preço e às promoções, sendo esta uma estratégia utilizada pelas marcas e
retalhistas para fomentar a experimentação e a rotação, situação que se verifica na generalidade dos sectores de grande consumo. Na verdade, Portugal é o país europeu com maior nível de atividade promocional, inclusivamente acima do Reino Unido, e as promoções podem chegar aos 75% em algumas categorias. Isto faz com que haja cada vez menos fidelidade às marcas”.
Efetivamente, enquanto no canal Horeca as promoções são mais efetivas, já que englobam uma experiência associada ao consumo, no canal alimentar, o mercado é predominantemente alavancado na atividade promocional, o que, para as empresas do sector, se traduz numa deterioração da lealdade do “shopper”. Os consumidores estão habituados a descontos e sabem que haverá sempre mais, seja na sua loja habitual, seja noutra. “Por essa razão, não considero as promoções uma ferramenta efetiva de recrutamento de consumidores e experimentação, já que, para se conseguir uma construção sustentável de marca, o preço não deve ser o principal ‘driver’ de compra, mas sim um adjuvante quando a marca já é relevante para o consumidor”, defende Inês Machado.
Categorias
No sector das bebidas espirituosas, os whiskies e os gins são as categorias que registam maior frequência e profundidade promocional. São, em simultâneo e respetivamente, a maior categoria e aquela que tem registado maior crescimento. De acordo com o relatório IWSR 2016, todas as categorias de espirituosas cresceram em volume de 2015 para 2016, ainda que por razões diferentes e com dinâmicas distintas. Naquele que é o maior segmento, o whisky, assistiu-se a uma inversão da tendência, após uma década de decréscimos, com os whiskies escoceses e os americanos a registarem as subidas mais significativas. De facto, a perda que as bebidas espirituosas vinham a experimentar nos últimos anos deve-se maioritariamente à redução do consumo no whisky que, juntamente com o brandy, é responsável por mais de 70% do sector. Ambos perderam 50% do volume, resultado da mudança de hábitos de consumo, que transitaram para outras bebidas, como o gin, ou para outros sectores do mercado de bebidas, como o vinho. O gin tem sido o segmento de maior crescimento, embora no ano de 2016 tenha demonstrado algum abrandamento, com um movimento de consumo crescentemente orientado para o Off Trade.
Já o rum e a tequila, que até então vinham a apresentar vendas estáveis, beneficiaram da entrada de novas marcas no mercado. Por fim, a vodka tem evoluído consistentemente desde 2006, com o desenvolvimento do sector premium.
Em Portugal, o whisky representa 36% das vendas de bebidas espirituosas. A importância que este segmento tem para o consumo, seja dentro seja fora de casa, leva a que mantenha a sua liderança quando comparado com outros segmentos que acabam por ter um consumo superior em diferentes ocasiões.
Já o rum, apesar de representar apenas 3% das bebidas espirituosas, mantém o forte crescimento de 33% dos últimos dois anos, o que demonstra a crescente apreciação por parte dos consumidores portugueses. “O rum tem apresentado crescimentos interessantes e com um potencial de crescimento adicional claro, dada a dimensão ainda reduzida da categoria no total de bebidas espirituosas”, confirma Bruno Calvão, que antevê um interesse crescente por parte dos consumidores, nomeadamente no segmento super premium.
O rum, assim como a tequila, mezcal, pisco e outras espirituosas ligadas à cocketeleria, cresceram exatamente devido à curiosidade em torno dos cocktails, segundo defende Filipa Garcia, administradora da Garcias Wines & Spirits. “Os portugueses não consomem rum puro, mas misturado em daiquiris, mojitos ou outros cocktails. Só uma pequena percentagem consome este produto em estado puro”. Produto que, a par do gin e dos aperitivos, é uma das categorias a seguir com atenção, até pela necessidade de diversificação da base tradicional de consumidores de bebidas espirituosas, com o público feminino a revelar-se comprador das mesmas.
Rui Pedro Duarte
Secretário-geral ANEBE
Associação Nacional de Empresas de Bebidas Espirituosas
Espirituosas: Indústria de Impacto Acrescentado
A indústria das bebidas espirituosas representa, hoje, para a economia portuguesa um estímulo de qualidade, inovação e diferenciação em toda a sua cadeia de valor, desde o agro-negócio, aos bens e serviços associados ao turismo. Da bebida de autor (cocktail) a produtos de excelência mundial, como a Aguardente da Lourinhã (DOP), Portugal é cada vez mais um destino também apreciado pela arte e saber das suas bebidas espirituosas.
A mundividência e visão criativa de uma nova geração de empresários é o motor deste movimento de inovação e qualificação que tem vindo a maximizar o potencial e impacto desta indústria no nosso país. O aumento das exportações e o crescimento da produção nacional são os dois indicadores que comprovam isso mesmo. Entre 2009 e 2013, anos da grande recessão económica, a produção nacional cresceu a uma taxa de 5% ao ano face a um crescimento de 1% da indústria como um todo. Quanto às exportações, entre 2010 e 2016, registaram um crescimento médio de 2,8%, significando, já em 2016, cerca de 50 milhões de euros.
No quadro europeu, as espirituosas representam já a maior exportação de produtos agroalimentares: 10 mil milhões de euros em 2016, com um excedente comercial superior a nove mil milhões de euros, sendo que, em 2019, o mercado europeu de bebidas alcoólicas deverá ascender a um valor de 408 mil milhões de euros, representando um crescimento de 9,6% desde 2014.
Este movimento de crescente competitividade é, no entanto, mais impactante do que aquilo que aparenta, desde logo porque tem na sua base o aproveitamento da cultura e produtos endógenos das regiões do nosso país. Os exemplos são inúmeros e vão desde o Gin do Gerês, que incorpora os botânicos da serra do Gerês, ao Gin Sharish, que “lentamente destilado” em Reguengos de Monsaraz já exporta para Londres – a terra do gin. Do Gin Tinto
de Valença, único no mundo, ao Limontejo –Limoncello do Alentejo, o mote é a qualidade e exclusividade de produtos que engarrafam o melhor de Portugal na sua diversidade.
Em maior detalhe, vejamos o caso da ginjinha, que, antes de chegar à mesa, mobiliza cerca de 113 trabalhadores para a cultura e campanhas do fruto da ginja, em Óbidos e Alcobaça, sendo depois transformada no icónico licor de ginja.
Esta dinâmica significa não apenas um aproveitamento do enorme potencial endógeno, regra geral fixado em territórios de baixa densidade, como o reinventar de uma indústria cada vez mais “made in Portugal” que tira partido do momento atual da economia.
Em 2016, a indústria contribuiu com 238 milhões de euros na aquisição de bens e serviços (matéria-prima, vidro, cartão, serviços, etc.) e foi responsável por cerca de 22.000 postos de trabalho . Este é um sector maioritariamente composto por PME’s (80%), que procura afirmar-se cá dentro e lá fora pela qualidade dos seus ingredientes, pela exclusividade dos saberes e pela originalidade dos costumes tradicionais das nossas gentes e regiões. Somos parte da proposta de valor de Portugal como destino turístico através da valia de produtos destilados das nossas raízes, como a ginjinha, a aguardente de medronho ou os nossos inconfundíveis licores. A marca de originalidade e inovação em produtos profundamente alicerçados às raízes históricas das nossas regiões torna este sector numa força de diferenciação positiva dos territórios de baixa densidade e economicamente menos desenvolvidos.
Vale a pena, por isso, reconhecer o valor de impacto acrescentado que hoje este sector agrega à economia nacional.
Conforme apurado no recente estudo da EY (abril 2017): “Indústria das Bebidas Espirituosas: um contributo para a análise do impacto económico e fiscalidade”.
espirituosas folhetos? Bebidas nesta época Sim, Claro!
Aproxima-se o Natal e, com ele, todos os pratos típicos desta época: sonhos, bolo rei, bacalhau... Nesta altura do ano, por norma, abrimos exceção no tipo de alimentos que consumimos, prevalecendo o momento em família e a partilha. Estes momentos tendem a ser, também, acompanhados por diversos tipos de bebidas, entre as quais as bebidas espirituosas, especialmente nos festejos de fim-do-ano, como forma de comemorar o ano que acabou e brindar ao ano que aí vem.
Categoria Bebidas Alcoólicas (SoV%)
Neste sentido, a Marktest Retail apresenta, através do seu serviço e-Foliotrack – análise de folhetos , um artigo sobre a categoria de bebidas espirituosas, analisando o período entre janeiro de 2015 e outubro de 2017. No total da categoria de bebidas alcoólicas, as bebidas espirituosas foram responsáveis por 6,8% da quota em folheto no YTD 2017. Aumentaram 0,9 pontos percentuais (p.p.) face ao YTD 2015, no entanto, apresentaram menos 0,3 p.p. que no YTD 2016.
Bebidas Espirituosas (SOV %)
Analisando ao detalhe as bebidas espirituosas, os whiskies são, atualmente, responsáveis por mais de metade da quota em folheto (51,4% de SoV). Este segmento registou mais 293 inserções face ao YTD 2015 e um aumento de 7,7p.p. quando comparado com o YTD 2016.
Um percurso inverso verifica o segmento dos gins, que tem vindo a reduzir a sua quota em folheto, ao observar uma descida de quase 10 p.p. face a 2015.
No segmento do gin, a Diageo reforçou a sua quota em folheto nos três períodos em análise, obtendo 40,2% de “share of voice” (SoV) no YTD 2017 (mais 17,7p.p. quando comparado com o período homólogo de 2015). A Pernord Ricard também continuou a fazer uma maior aposta em folheto, encontrando-se, atualmente, com 19% de SoV. Pelo contrário, a Bacardi-Martini, ainda que tenha registado um aumento na quota de folheto no YTD 2016 (mais 3.4p.p.), reduziu 6,1p.p. no YTD 2017.
Analisando por marca, as que tiveram um maior destaque em folheto são a Gordon’s (Diageo) e a Beefeater (Pernod Ricard), com 26,5% e 19% de SoV, respetivamente. Quando comparados o YTD 2016 e
Fabricantes Gin (SOV %)
o YTD 2017, ambas as marcas aumentaram o seu “share of voice”. As insígnias El Corte Inglés (mais 14,1p.p.), Lidl (mais 11,1p.p.), Jumbo (mais 7,4p.p.) e Continente (mais 6p.p.) foram responsáveis pela subida de quota em folheto da Gordon’s. No que diz respeito à Beefeater, o Pingo Doce (mais 21,1p.p.) e o E.Leclerc (mais 15,9p.p.) foram as insígnias que mais contribuíram para o seu aumento.
A Bombay Sapphire (Bacardi-Martini) passou de uma quota em folheto de 8,4% para apenas 2,6%, perdendo “share of voice” em todas as insígnias em análise, com exceção do Intermarché (mais 4,7p.p.).
Fabricantes Whiskies (SOV %)
Também no segmento de whiskies, a Diageo aumentou o seu “share of voice” (mais 13,2p.p. face ao YTD 2015) e ultrapassou a Pernod Ricard e a PrimeDrinks, ocupando, atualmente, o primeiro lugar do pódio. A Pernod Ricard manteve o SoV face ao YTD 2016, no entanto, perdeu 7,1p.p. quando comparado com o YTD 2015.
A PrimeDrinks, por sua vez, tem vindo a reduzir a quota em folheto, registando menos 3,3p.p. face ao YTD 2015.
Ao detalhe por marca, a J&B foi a marca responsável pela maior quota em folheto, com 13,3% de SoV (menos 0,4p.p. face ao YTD 2016).
A Grant’s (PrimeDrinks), ainda que mantenha o segundo lugar do pódio, perdeu 2,6p.p. detendo apenas 10,1% da quota no YTD 2017. A insígnia onde esta descida foi mais evidente é o El Corte Inglés, em que perdeu 23,3p.p. quando comparado com o período homólogo em 2016.
As marcas Jameson (Diageo) e Johnnie Walker (Pernod Ricard) aumentaram 1,4p.p. cada, observando a maior subida. Se, por um lado, a Jameson aumentou quota em folheto nas insígnias E.Leclerc (mais 5,2p.p.), Jumbo (mais 5,9p.p.) e Pingo Doce (mais 5,5p.p.), para a Johnnie Walker, o El Corte Inglés foi o grande responsável pela sua subida (mais 13,9p.p.).
Fabricantes Gin (SOV %)
No que diz respeito às ações promocionais mais utilizadas nas bebidas espirituosas, o desconto =<25%Dto foi o mais recorrente em todos os segmentos, verificando-se um aumento em 2017, quando comparado com os restantes períodos em análise.
Em suma, as bebidas espirituosas mantêm o mesmo padrão em folheto nos períodos em análise. Nos segmentos de gin e whisky, a Diageo encontra-se atualmente à frente na corrida da quota em folheto.
Nota metodológica e-Foliotrack O e-FolioTrack reúne numa plataforma online os folhetos dos principais retalhistas em Portugal, em diversas áreas, desde o dia 1 de janeiro de 2009. Os folhetos são um dos principais canais de comunicação entre os retalhistas e o consumidor final, sendo, por isso, alvo de grande investimento dentro deste sector de atividade. Normalmente, os produtos em folheto representam elevados incrementos nas vendas, pois trata-se de packs promocionais, produtos inovadores ou ações em preço direto, cartão ou talão. Os resultados do e-Foliotrack são fornecidos em suporte digital, através do site http://e-foliotrack.marktest.pt.
Fonte: Marktest Retail, E-Foliotrack
Fonte: Marktest Retail, E-Foliotrack
Fonte: Marktest Retail, E-Foliotrack
Fonte: Marktest Retail, E-Foliotrack
Fonte: Marktest Retail, E-Foliotrack
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de tradição Talha: milenar Vinho local identidade com
Das vinhas velhas com castas autóctones que distinguem um forte carácter regional, das ripadeiras ou desengaçadores elétricos onde se separam os bagos do engaço, das vasilhas de barro que hoje enriquecem as adegas modernas e tecnológicas nasce um vinho com mais de dois mil anos de história. Cada produtor e localidade têm a sua própria tradição e o seu modo de fazer vinho de talha, mas o substancial da vinificação em talha pouco mudou: uvas esmagadas são colocadas dentro das talhas de barro e a fermentação ocorre espontaneamente. A Grande Consumo conversou com a José Maria da Fonseca, a Adega Cooperativa da Vidigueira, Cuba e Alvito e a Herdade do Rocim, em essência empresas distintas, mas cada uma representante desta milenar cultura do vinho no Alentejo.
NOVEMBRO/DEZEMBRO
Bárbara Sousa
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Sara Matos e Ricardo Bernardo
Intimamente ligado à narrativa, à cultura e, sobretudo, à vida social no Alentejo, o grande guardião desta tradição, o vinho de talha, apesar de ser um produto milenar que remonta à época romana, é algo que faz ainda parte do dia-a-dia da população transtagana. Sobretudo nas zonas rurais, não é raro avistar-se ânforas de barro. Hoje, tendo caído em desuso esta forma de vinificação, apenas algumas vasilhas flanqueiam as entradas de casas e terrenos alentejanos, adornadas com flores.
Mas este antigo recipiente ainda é – e cada vez mais – usado para fazer vinho de consumo próprio, estando a despertar no mercado uma imensa curiosidade que tem sido observada, de perto, pelas produtoras modernas. “O vinho de talha tem despertado um grande interesse, sobretudo nos últimos três a quatro anos. Começámos com o vinho de talha em 2013. Creio, e sinto das viagens que faço e do que temos acompanhado, que é um voltar às origens. É uma procura de destinos históricos, de vermos algo diferenciado e que ofereça não só um vinho em si, mas também uma viagem histórica na perspetiva do que é um terroir e uma região”, explica Pedro Ribeiro, diretor geral e enólogo da Herdade do Rocim.
De castas tradicionais são feitos os vinhos de talha na adega onde a intervenção enológica é quase inexistente, como manda a tradição. Afinal, a Herdade do Rocim faz vinho de talha há mais de 200 anos. “Esta tradição foi sido mantida. Era vendido a garrafão aos locais e tinha fama de ser um bom vinho de talha”, acrescenta o enólogo.
José Miguel Almeida, presidente da Adega Cooperativa da Vidigueira, Cuba e Alvito, apresenta uma justificação diferente para este entrar na moda dos vinhos de talha. “Estava-se mesmo a ver que, mais cedo ou mais tarde, os vinhos de talha tinham que saltar para as luzes da ribalta. Aqui, há um papel fundamental da Comissão Vitivinícola Regional Alentejana (CVRA), quando, em 2010, assumiu que ia certificar a origem dos vinhos de talha, constituindo-a como uma das classes do vinho DOC Alentejo. Este era o passo que faltava. O grande ‘boom’ acontece por ‘culpa’ desta entidade, que também, além de ter aprovado esse diploma, desencadeou outras ações, nomeadamente o filme promocional sobre os vinhos de talha e o convite a Paul White, para assistir ao 10.º Simpósio de Vitivinicultura do Alentejo, em Évora, e que afirmou que este vinho era um tesouro”, declara o responsável. “Estamos numa fase de grande crescimento. Temos excelente produtores tecnológicos que estão agora a trabalhar talhas, o que é fundamental porque vão utilizar os seus circuitos comerciais. É uma época interessante para o crescimento dos vinhos de talha. A única coisa que é preciso fazer é continuar a garantir a genuinidade, a tipicidade e a origem dos vinhos de talha, porque, como em tudo, os perigos da massificação vêm acompanhados dos perigos da descaracterização”
Produto de nicho
técnicas tradicionais de vinificação, mas também conta com uma adega moderna, com 44 tanques de inox e toda a tecnologia indispensável para a vinificação de tintos e brancos. “Recriámos o que já estava criado”, afirma Domingo Soares Franco, diretor de enologia e vice-presidente da José Maria da Fonseca. “Quando comprámos a adega, havia umas 20 talhas. Quando começámos a comprá-las, ninguém percebeu qual era a nossa intenção, e ainda bem, porque conseguimos comprar perto de 120, mas perdemos seis que se foram partindo no processo”. O processo, esse, é similar nas três empresas. Em traços gerais, as uvas vêm de castas autóctones e, hoje, quase desconhecidas. Rou-
n.º48/2017 | NOVEMBRO/DEZEMBRO
peiro, Manteúdo, Diagalves, Larião, Perrum, Rabo-de-Ovelha, Moreto e Tinta Grossa, assim como a mais reconhecível Antão Vaz, são vindimadas e esmagadas. As uvas são colocadas dentro das talhas de barro e a fermentação ocorre naturalmente. É durante a fermentação que as películas das uvas sobem à superfície, formando uma capa sólida, sendo necessário mexer o produto com um rodo de madeira e obrigar o mosto a mergulhar. Essas massas assentam no fundo no final do processo. Perto da base da talha, coloca-se uma vara ou uma torneira num orifício pré-existente. O vinho atravessa o filtro formado pelas massas e, após algum tempo, sai puro e límpido, pronto a ser consumido.
A José Maria da Fonseca é, das três adegas visitadas, a que possui a maior coleção de talhas. A adega José de Sousa, em Reguengos de Monsaraz, está equipada com 114 ânforas de barro, colocadas abaixo do nível do solo, para que o ambiente durante a vinificação seja o mais fresco possível e com menos oxigénio, onde é realizado o método de fermentação ancestral. Existente desde 1878 e adquirida pela empresa em 1986, esta adega é a concretização de um sonho antigo de poder produzir vinho no Alentejo utilizando
Em Reguengos de Monsaraz, com a José Maria da Fonseca, encontra-se uma adega que usa algum engaço para contribuir com maior arejamento das massas e permitir um efeito de filtração. “30% do engaço vai para dentro das talhas. Os outros 70% são fermentados à parte com um bocado de mosto. As talhas são cheias até quatro quintos, começam a fermentar e baixamos a manta quatro ou cinco vezes por dia. A talha é regada quatro a cinco vezes por dia para manter a temperatura de fermentação. Após a fermentação, demora quatro semanas até a manta cair. Há um batoque por baixo, que é retirado, e mete-se uma cana. Os primeiros 20 litros saem turvos, porque estão no meio do engaço e das películas. Desse vinho, parte vai para envelhecer em talhas por 16 meses e outra parte vai para cascos, que são de castanho e não carvalho, que é o que era usado na altura”, conta Domingo Soares Franco.
José Miguel Almeida, presidente da Adega Cooperativa da Vidigueira, Cuba e Alvito.
talha, sobretudo para mercados mais desenvolvidos e mais maduros. “Mas vão ser o estandarte de uma região com muita história na produção de vinhos. Naturalmente, não vão ser os vinhos de talha o motor da economia dos vinhos do Alentejo, mas, sem dúvida, terão um papel importante como marco histórico e como uma perspetiva de futuro para os vinhos do Alentejo. O vinho de talha vai ser sempre um vinho de nicho, mas vai ser um vinho que está a trazer atenção de todos os mercados”.
Dia de S. Martinho
“Estava-se mesmo a ver que, mais cedo ou mais tarde, os vinhos de talha tinham que saltar para as luzes da ribalta. Aqui,há um papel fundamental da Comissão Vitivinícola Regional Alentejana (CVRA), quando, em 2010, assumiu que ia certificar a origem dos vinhos de talha, constituindo-a como uma das classes do vinho DOC Alentejo. Este era o passo que faltava”
Já em Cuba é comum usar-se a totalidade do engaço. “Produzimos o vinho de talha a partir de castas autóctones – castas já muito bem adaptadas à região – provenientes de vinhas em regime de sequeiro, ou seja, vinhas não regadas e, efetivamente, são castas que estão com tendência a desaparecer a nível nacional, onde têm pouca expressão. Mas, até aqui no próprio Alentejo, na sua zona de origem, essas castas estão a desaparecer. Quanto ao processo em si, fazemos a vindima manual. Estas vinhas centenárias não são vindimáveis mecanicamente. Por exemplo, este ano, percorremos seis hectares de vinhas históricas e só recolhemos quatro mil quilogramas de uva. Estes são dados absolutamente impressionantes e que demonstram a baixa produtividade”, explica José Miguel Almeida. É por esta dificuldade de se replicar este produto num ambiente de produção mais massiva que ainda se veem pequenas quantidades de vinho de talha – apenas um produto tradicional ou familiar, feito por pequenos produtores – a entrar no mercado. Apesar disso, existem cada vez mais produtores interessados na sua produção e comercialização, tornando os vinhos de talha cada vez mais visíveis. “Não tenho dúvida que os vinhos de talha irão ser vinhos de nicho. Apresentam volumes pequenos, até porque não conseguimos reproduzir isto numa escala industrial, é um produto bastante artesanal, não dá para reproduzir em grandes volumes. Além disso, também não julgo que o perfil dos vinhos seja muito consensual. Esta forma de vinificação é muito específica. Ou seja, o perfil que imprime aos vinhos é distinto e muito local. Quando se prova um vinho de talha, provavelmente a última coisa que lembra é um ‘blockbuster’ do Alentejo, e por várias razões: pelo método em si, que confere alguma mineralidade, pelas uvas que utilizamos, que são uvas de vinha velha”, argumenta o enólogo da Herdade do Rocim, onde se exporta mais de 95% da produção de vinho de
O Dia de S. Martinho – o dia da “abertura das talhas” – é o apogeu da milenar relação entre o Alentejo e o vinho de talha. Afinal, esta é uma atividade que foi sobrevivendo graças às tabernas ou restaurantes do Alentejo, onde o saber foi passado de geração em geração. Servido à mesa, ou vendido a garrafão, estes estabelecimentos ainda mantêm muito presente esta tradição de vinificar para consumir em casa.
As massas vínicas são mantidas dentro da talha até essa data, para que o vinho possa ser devidamente certificado como DOC Alentejo. “A partir do Dia de S. Martinho, o produtor pode optar por tirar logo o vinho ou reservar engarrafado. O vinho dentro da talha não aguenta, porque a talha é aberta, havendo o risco de oxidação.
Ainda não tenho grande experiência da capacidade de envelhecimento dos vinhos de talha, o que sei é que o meu vinho de 2013 está numa fase extraordinária. Acredito que estes vinhos têm capacidade de envelhecimento” , diz Pedro Ribeiro. Mas o vinho da talha, que pode ser branco, tinto ou uma mistura de uvas brancas e tintas, frequentemente (e rapidamente) se esgota, sendo quase todo consumido entre novembro e dezembro, nas vilas e aldeias. Serve de acompanhamento para marmelos da época, nozes, castanhas e uma generalidade de petiscos em que a gastronomia alentejana é rica.
Veja os vídeos da reportagem no seu telemóvel
Domingos Soares Franco, diretor de enologia e vice-presidente da José Maria da Fonseca
Pedro Ribeiro, diretor geral e enólogo da Herdade do Rocim
TEXTO Bruno Farias
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Sara Matos
Desde 2015 que a José Maria da Fonseca tem a sua própria distribuidora. O braço armado da casa-mãe, como lhe chamam António Maria Soares Franco, administrador e vice-presidente, e Paulo Costa, diretor comercial da produtora de Setúbal, na prossecução de uma estratégia de conquista de vendas no mercado nacional. Com o projeto implementado e já consolidado ao nível das suas próprias marcas, a José Maria da Fonseca Distribuição entra agora numa segunda fase do seu desenvolvimento, ao assegurar a distribuição de outros produtores cujo portfólio e marcas sejam complementares. Caso do Monte da Ravasqueira, a partir de 1 de janeiro de 2018. A meta, contam ambos os responsáveis à Grande Consumo, é acrescentar-se valor mutuamente. Uma verdadeira estratégia “win-win” que venha a permitir, acima de tudo, ganhar escala e músculo, que permita continuar a inovar e a reinvestir nas suas próprias marcas.
Grande Consumo - Como se encontra a evoluir o mercado de vinhos em Portugal? Trata-se de uma categoria de produtos que se vende, essencialmente, nos hipers e supers ou os canais especializados e o Horeca têm um peso mais significativo nas vendas? É uma questão de margem ou de conveniência?
Paulo Costa – Genericamente, em Portugal, o mercado dos vinhos tem crescido 2% a 3% ao ano, desde 2014. Levou um tombo grande, em 2011, mas tem vindo a recuperar. Ambos os canais têm crescido nos últimos dois anos, sendo que, em termos de vendas, o INA, ou seja, hipers, supers e tradicionais, vale cerca de 60% do mercado e o Horeca puro vale 35%. Esta proporção tem-se mantido mais ou menos estável.
A questão das vendas nos supermercados ou nas garrafeiras é uma questão de fundo no mercado dos vinhos. A José Maria da Fonseca, como produtor de marcas que estão no mercado há muitos anos, tem como principal papel gerir estes diferentes interesses. O canal dos hipers e supermercados é muito importante pelo volume que representa, pelo contacto com o consumidor, pela possibilidade de abranger o maior número possível de consumidores que provam os vinhos e se fidelizam às marcas. Por seu turno, o mercado da restauração é igualmente importante, porque permite alguma diferenciação, apresentar produtos de maior valor acrescentado e ter mais margem. Costuma-se dizer que as marcas se constroem no On Trade e os volumes fazem-se no Off Trade, mas, para nós, não é assim tão linear. Não somos muito adeptos desta distinção direta. Obviamente que no On Trade constroem-se marcas de valor: os consumidores provam, experimentam e depois repetem o consumo. Mas no Off Trade passa-se exatamente a mesma coisa. Hoje em dia, a prateleira do supermercado tem centenas de ofertas diferentes que o consumidor pode experimentar, provar e, se gostar, repetir o consumo. Na nossa perspetiva, não se podem separar os dois mercados, porque estão intimamente ligados, mas, sim, procurar gerir as suas distintas questões comerciais e dinâmicas.
O que vemos, atualmente, acontecer, fruto da dinâmica promocional que afeta o mercado, que começou nas cervejas e no DPH e que se arrastou para os vinhos, é a necessidade de criar um conceito novo de oferta. Uma oferta para responder às promoções. Para isso, não vamos a jogo com marcas como Periquita, BSE ou Lancers, apenas para citar algumas, mas com marcas exclusivas, que permitem esses índices promocionais fortes e que acabam por promover uma certa segmentação entre On e Off Trade. No fim do dia, contudo, tudo é vendável em todo o lado. Aliás, a José Maria da Fonseca faz questão que as suas marcas estejam em todo o lado. O consumidor tem de ser capaz de encontrar os nossos vinhos seja num supermercado, seja numa garrafeira, seja no comércio tradicional, seja online ou no restaurante.
GC - As políticas comerciais das grandes superfícies limitam a oferta de vinhos nas suas prateleiras? É um canal onde se pode encontrar vinhos de qualidade ou marcados pelo preço? Pode-se ter qualidade e preço?
“A José Maria da Fonseca faz questão que as suas marcas estejam em todo o lado. O consumidor tem de ser capaz de encontrar os nossos vinhos seja num supermercado, seja numa garrafeira, seja no comércio tradicional, seja online ou no restaurante”
PC – Hoje em dia, há mais produtores, mais marcas e mais referências e, penso eu, tem também havido uma evolução no nível qualitativo dos vinhos. Temos mais e melhores ofertas com uma boa relação qualidade/ preço do que no passado. Claro que as políticas comerciais das grandes superfícies obrigam a algum músculo para marcar presença nos lineares. A pressão sobre as margens e as compras é grande e há que ter esse músculo para continuar a manter este negócio de uma forma sustentável.
GC - A produção de marca própria, também nos vinhos, é uma oportunidade ou um desafio?
GC - Há vinhos específicos para ambos os canais ou todos os vinhos podem ser vendidos em todos os canais?
PC – Claramente, todos os vinhos podem ser vendidos em todos os canais. Temos gamas de entrada vendidas no supermercado abaixo dos 3,5 euros que se encontram também nas cartas dos restaurantes. De igual modo, temos vinhos super premium que se vendem também nos supermercados.
PC – É, simultaneamente, um desafio e uma oportunidade. E também um risco. Na realidade, as marcas da distribuição são poucas, quando comparado com as marcas exclusivas, e representam um risco porque, obviamente, nos roubam quota de espaço. Ao mesmo tempo, são inevitáveis. Não vale a pena colocar a cabeça debaixo da areia e fingir que não existem. Com toda esta dinâmica comercial, se queremos salvaguardar as nossas marcas bandeira, e mantê-las com o posicionamento e imagem corretos e os níveis de qualidade que se exigem, temos, de certa forma, conseguir também ter estas marcas exclusivas para, no fundo, equilibrar as nossas relações com a grande distribuição. É o caso, por exemplo, da nossa marca Vinha de Algeruz, que comercializamos em exclusivo no Pingo Doce.
ENTREVISTA
GC - Como é que a José Maria da Fonseca tem vindo a fazer evoluir o seu negócio de forma sustentada? Operar em três regiões, Setúbal, Alentejo e Douro, é uma garantia de diferenciação e de reforço do prestígio da marca JMF para os consumidores?
António Maria Soares Franco - Para além da componente de defesa das nossas marcas “core”, temos todo um projeto de inovação e a responsabilidade de, enquanto produtores de vinho, propor novas ofertas ao mercado e criar novas oportunidades.
Para nós, é estratégico operar nas principais regiões vinícolas do país. Nascemos em Setúbal, fomos para o Alentejo, que é, atualmente, a principal região do país, estamos no Douro, que é uma região em crescimento e sinónimo de prestígio, temos uma marca do Dão e, para os mercados de exportação, outra de vinho verde. Detemos um portfólio bastante completo e, quando falamos com os nossos clientes, quer do mercado nacional, quer da exportação, é óbvio que somos um parceiro que pode satisfazer todas as necessidades em termos de tipos de vinhos. Faz sentido ter esta gama alargada a todas as regiões e consideramos que é uma das forças da José Maria da Fonseca.
“Pela necessidade de criar valor para as nossas marcas, a José Maria da Fonseca Distribuição é uma ferramenta fundamental. Estamos mais perto do mercado e dos clientes, conseguimos ativar as marcas de forma mais rápida e eficiente e ouvir, mais prontamente, o ‘feedback’ do mercado. Para nós, era fundamental ter esta proximidade com o mercado, no seguimento desta estratégia de criar valor às nossas marcas chave”
GC - A força das marcas, também no caso dos vinhos, é uma garantia de venda num universo muito marcado pela promoção e pela desvalorização do PVP médio dos artigos?
AMSF – Claramente, daí a importância de continuarmos a construir valor com as nossas marcas. Uma das nossas principais estratégias, no meio de todo este ambiente concorrencial, com promoções, marcas exclusivas e marcas próprias, é o foco nas nossas marcas. Ativar marcas, torná-las a nossa prioridade e, todos os
dias, trabalhar para lhes acrescentar valor permite-nos, em contrapartida, dar segurança aos nossos clientes e aos nossos consumidores. Só assim poderemos levar a cabo todos os outros projetos, sem danificar o nosso negócio base.
GC - O facto das promoções representarem cerca de 50%
das vendas de vinhos no canal alimentar tem levado à criação de novas marcas capazes de competir nesse canal sem desvalorizar o património de outras que os produtores possam considerar mais valiosas. Era um caminho inevitável?
AMSF – Há sempre estratégias alternativas. Para nós, era, porém, o caminho que fazia e fez sentido. Conseguimos aqui um equilíbrio entre as nossas marcas tradicionais e as outras marcas mais táticas, onde ambas convivem. No ambiente atual, quer pela forma como a distribuição está organizada, quer pela concorrência, esta é a estratégia correta para uma empresa como a nossa. Obviamente que outras empresas podem ter outro tipo de opções, mas, no nosso caso, este é o nosso caminho.
GC - A que se deve a criação da José Maria da Fonseca Distribuição? É uma forma de estar, ainda mais, perto do mercado e dos diversos operadores?
Porquê voltar a apostar na criação de uma estrutura própria de distribuição?
AMSF – Pela necessidade de criar valor para as nossas marcas, a José Maria da Fonseca Distribuição é uma ferramenta fundamental. Estamos mais perto do mercado e dos clientes, conseguimos ativar as marcas de forma mais rápida e eficiente e ouvir, mais prontamente, o “feedback” do mercado.
Para nós, era fundamental ter esta proximidade com o mercado, no seguimento desta estratégia de criar valor às nossas marcas chave. Fomos a primeira empresa do país a ter uma distribuidora própria, já nos anos 1950, pelo que, após um período em que não controlámos a 100% a nossa distribuição, considerámos estar na altura de o fazer. Os resultados têm comprovado que foi a decisão acertada. Temos tido uma performance excecional com as nossas marcas e os crescimentos são transversais a todas as marcas principais e a canais. Foi, claramente, uma fórmula ganhadora, quer para nós, quer para os nossos clientes.
GC - Também a nível da gestão da marca e dos stocks é uma mais-valia para a empresa?
AMSF – Sem dúvida. No fundo, estamos a falar de um produtor e de uma distribuidora e as decisões são sempre tomadas não olhando só para o interesse do produtor ou da distribuidora, mas conjugando ambos. A capacidade de poder olhar para este negócio como a soma das duas entidades é, certamente, um valor acrescentado. Esta entidade gere 60 referências de 20 marcas.
GC - Apenas distribuem as marcas da JMF ou é vossa pretensão alargar o foco das marcas representadas?
PC – Esta estrutura de distribuição tem várias fases de desenvolvimento. A primeira é colocar o projeto em funcionamento e consolidá-lo com as nossas marcas. Mas, tendo uma empresa a funcionar, já com os canais de distribuição abertos, com relações comerciais completamente estabelecidas a nível nacional, é uma oportunidade para termos outros produtores que sejam complementares ao nosso portfólio, que não choquem com as nossas marcas e que, juntos, possamos criar valor para ambos.
A isto corresponderá a segunda fase de desenvolvimento da distribuidora, abrir as nossas portas a parceiros ao nível da distribuição. Temos uma equipa de 10 pessoas no terreno, uma estrutura logística montada, uma equipa profissional capaz de desenvolver a definição de estratégias comerciais, desde o marketing ao trade marketing. No fundo, no futuro, o que pretendemos é prestar este serviço a outros produtores que nele estejam interessados e que essa parceria nos traga também vantagens competitivas, ao nível de adição de portfólio, de ganhos de escala que permitam continuar a crescer em termos de estrutura, para que possamos reinvestir nas nossas próprias marcas.
É importante frisar que tudo isto será feito de uma forma muito seletiva. Por exemplo, na Península de Setúbal não faz sentido, mas o mesmo não acontece no Alentejo e no Douro. Ter marcas fortes destas regiões como nossas parceiras permite-nos alavancar as nossas próprias marcas. É neste sentido que, a partir de 1 de janeiro de 2018, começaremos a trabalhar a Monte da Ravasqueira, com o seu portfólio completo. Vem complementar a nossa gama, são ambas empresas familiares sólidas e com filosofias muito semelhantes. É o tipo de parceiro que gostaríamos de ter neste projeto.
pos? A marca Portugal também está na moda no universo vínico? Isso reflete-se em vendas no exterior?
AMSF – 70% do que produzimos vai para o mercado da exportação. Já foi uma percentagem maior, porque o mercado nacional tem evoluído de uma forma ainda mais positiva que as vendas ao exterior.
Não pretendemos estabelecer muitas parcerias deste género. O objetivo, sim, é ter parceiros relevantes em algumas regiões, até ao ponto de continuarmos a ter capacidade de prestar um serviço de qualidade a todos eles e a nós próprios e que os portfólios não comecem a entrar em conflito.
GC – Será sempre uma distribuidora de vinhos?
AMSF – O coração da José Maria da Fonseca Distribuição estará sempre no mundo dos vinhos. Não quer dizer que, numa fase mais avançada, não se possa diversificar, com outro tipo de marcas, mas que implicará uma estrutura e equipa de vendas distintas. Uma coisa é trabalhar vinho, que é o que sabemos fazer bem, outra é trabalhar whisky ou gin. É algo que pode acontecer no futuro, mas não está previsto que seja a médio prazo.
GC – A distribuidora vem trazer um importante ganho de escala?
AMSF – A distribuidora é um importante catalisador de vendas para a casa-mãe. Digamos que é o braço armado da matriz no mercado. Temos uma estratégia de crescimento das vendas no mercado nacional, para a qual a distribuidora será a principal ferramenta. Ter a nossa própria distribuição vem permitir-nos vender mais e vender melhor.
A longo prazo, as exportações são o caminho para os vinhos portugueses. Se olharmos para a quota de mercado dos vinhos nacionais nas diversas geografias, não passa dos 2%. Portanto, há muito caminho a percorrer.
Os vinhos portugueses têm beneficiado da melhoria da imagem do país no exterior e isso é um trabalho de vários sectores, do turismo aos vinhos, passando pelos têxteis, mas também das organizações de produtores. Este caminho tem de continuar a ser trilhado, porque, a longo prazo, as vendas passarão por aqui.
“Nos últimos 10 anos, os vinhos sofreram uma certa standardização a nível mundial. Os vinhos começam a saber todos ao mesmo, pelo que o consumidor se interessa cada vez mais pelo que é diferente, pelos verdadeiros terroirs. O nosso projeto do Alentejo e os vinhos de talha que estamos a produzir nesse âmbito fazem todo o sentido. Vemos, claramente, que existe um grupo de clientes mais interessado nestes vinhos diferentes e a prova disso é o aumento de vendas dos vinhos da casa José de Sousa, que supera os 50% este ano”
GC - Quais os desafios que se irão colocar ao negócio dos vinhos nos próximos tem-
GC - Os vinhos de talha serão a próxima grande tendência de consumo?
AMSF – A oferta de vinho de talha é muito reduzida. Será sempre um fenómeno que gera o interesse de alguns consumidores mais especializados, mas não podemos afirmar que será uma tendência massificada.
Vem, contudo, dar resposta a uma tendência genérica dos consumidores, tanto no mercado nacional como na exportação, de busca pela autenticidade, do que é genuíno e específico de determinado local.
Nos últimos 10 anos, os vinhos sofreram uma certa standardização a nível mundial. Os vinhos começam a saber todos ao mesmo, pelo que o consumidor se interessa cada vez mais pelo que é diferente, pelos verdadeiros terroirs. O nosso projeto do Alentejo e os vinhos de talha que estamos a produzir nesse âmbito fazem todo o sentido. Vemos, claramente, que existe um grupo de clientes mais interessado nestes vinhos diferentes e a prova disso é o aumento de vendas dos vinhos da casa José de Sousa, que supera os 50% este ano.
em a que 4 5 portugueses importância da a
acreditam crescer continuará embalagem
65% dos portugueses afirmam considerar a embalagem no momento de escolher um produto e 69% sabe que uma boa embalagem ajuda a preservar os nutrientes, vitaminas e minerais dos alimentos. Para 74%, o facto de uma embalagem não ser “amiga do ambiente” é um motivo para não comprar ou comprar menos determinado produto, conclui um estudo efetuado pela Tetra Pak.
A Tetra Pak divulgou um relatório de tendências baseado num estudo feito junto de mil consumidores portugueses. O relatório mostra os padrões de consumo em algumas áreas, as suas preferências nos sectores de alimentação e bebidas e conta também com a opinião de vários “stakeholders” sobre o presente e futuro das embalagens. São indicadas sete tendências: cuidar da saúde de forma integral, preparar as refeições em casa, rumo a um consumo mais consciente, digitalização, envelhecimento ativo, maior consciência quanto ao ambiente e alterações climáticas e estilo de vida urbano. Hoje em dia, há um interesse crescente da população em cuidar da saúde e uma preocupação maior com a alimentação. Os consumidores preocupam-se mais com a saúde e procuram alimentos pouco processados e que conservem as suas propriedades nutricionais naturais. Assim, na hora de escolher os alimentos, 91% dos portugueses referem que o mais importante é que estes sejam saudáveis, 77% aponta para o facto de serem naturais, ou seja, que não tenham aditivos nem conservantes. O estudo conclui que mais de metade dos portugueses (58%) consideram-se consumidores conscientes da importância da saúde e 69% sabe que uma boa embalagem ajuda a preservar os nutrientes, vitaminas e minerais dos alimentos.
A segurança alimentar é o aspeto mais importante para 92% dos portugueses na hora de escolher embalagens de cartão para as suas bebidas. Tanto os portugueses (80%) como os espanhóis (80%) são os consumidores europeus mais convictos da importância crescente das embalagens para a alimentação, muito acima da média europeia (64%).
Outra tendência dos consumidores é sentirem-se mais responsáveis em relação ao ambiente. A maioria das pessoas preocupa-se em dar continuidade ao ciclo de vida da embalagem e recicla mais. Existe uma preferência maior por embalagens produzidas com matérias-primas renováveis e com uma pegada ecológica menor. A maioria dos portugueses é sensível à questão da reciclagem e reconhece a sua importância para a preservação do ambiente. 76% dos consumidores afirmam ser importante que as embalagens sejam fabricadas com materiais renováveis. Adicionalmente, 80% dos inquiridos consideram que as embalagens de cartão para alimentos líquidos são fáceis de reciclar.
Da mesma forma, os consumidores estão a exigir mais das marcas e valorizam as marcas responsáveis. Os consumidores estão a escolher um produto por aquilo que este representa, e não só pelo que é, e exigem mais às empresas. Para 74% dos portugueses, o facto de uma embalagem não ser “amiga do ambiente” seria motivo para
TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock
não comprar ou comprar menos um determinado produto e 55% considera ser importante a certificação ambiental.
Os portugueses têm em consideração também o lado funcional: um formato inadequado é outro motivo para não comprar. Em Portugal, tem-se registado um aumento dos agregados familiares de uma só pessoa, que procuram produtos cujas porções se adaptem ao seu consumo. De acordo com dados de 2011 do Instituto Nacional de Estatística (INE), as famílias com uma só pessoa quase duplicaram em 50 anos. O número de famílias unipessoais passou de 11,5%, em 1960, para 20,4%, em 2011. Assim, 83% dos inquiridos afirmam que a embalagem deve ter uma dimensão adequada à necessidade, enquanto 67% indica que deve ser fácil de armazenar. Para 65%, é usual considerar o modo como o produto está embalado no momento de escolher um produto e 82% refere que o mais relevante é a embalagem ser funcional e fácil de usar.
Campanha
A Tetra Pak lançou uma campanha em Portugal que acompanha o relatório de tendências e é especialmente dirigida às gerações Z e Millennials, os consumidores do futuro, considerados mais exigentes, inquietos e à procura de marcas de produtos sustentáveis. Sob o mote “Boa Embalagem, Boa Vida”, a campanha centra-se na importância de se fazer uma escolha consciente em relação às embalagens, tendo em consideração os aspetos que são importantes para a saúde, meio ambiente e estilo de vida de cada consumidor. Segundo Vanessa Baldeante da Costa, Commercial Director & Sales Office Manager da Tetra Pak Portugal, “nós mudamos de uma forma significativa a nossa forma de atuar no mercado. Se no passado a nossa investigação e desenvolvimento seria feita internamente, neste momento, não é assim. Para qualquer novo produto, nova abertura, nova embalagem, é tida em conta sempre a necessidade do consumidor. Falamos com os nossos clientes, parceiros e consumidores e entendemos realmente o que pretendem. Foi assim que nasceu a campanha”.
O objetivo da ação é gerar uma discussão em torno da embalagem. “Queremos que os nossos consumidores e as empresas tomem a decisão consciente na escolha da embalagem”.
online modelo diversifica com vendanegócio de
A Jungheinrich Portugal lançou, em finais de setembro, a sua loja online Profishop. Um projeto pioneiro em Portugal, que vem revolucionar a forma como se vende equipamentos de movimentação de carga e de armazém, mas não só. Mark Wender, Managing Director da Jungheinrich Portugal, confirma que, além dos equipamentos de intralogística que fazem parte do portfólio, também disponibilizam artigos que podem ser utilizados fora do armazém e até algum material para o escritório. Para já, são 200 os artigos à venda, mas 2018, ano que marca o 20.º aniversário da especialista em equipamentos de movimentação de carga em Portugal, vai ver mais de 2.000 adições à loja online.
No decorrer da Empack, Transport & Logistics 2017, a Jungheinrich Portugal apresentou um conceito inédito para uma empresa especializada em equipamentos de movimentação de carga, tecnologia de armazenagem e de fluxo de materiais: uma loja online. O lançamento da Junghein-
rich Profishop procura dar resposta às tendências atuais do mercado e da Indústria 4.0, onde as vendas online registam um crescimento cada vez mais significativo, nomeadamente em Portugal. Denominada Profishop, esta é a loja online de uma empresa de serviços integrais de logística. “Produzimos empilhadores, a nossa
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Sara Matos
origem está aí, mas não fazemos apenas isso. Oferecemos todos os serviços ao redor do empilhador. A ideia é, agora em loja online, oferecer aos nossos clientes artigos que podem utilizar no seu armazém. Mas também ampliámos a oferta e temos artigos que podem ser utilizados fora do armazém e até alguns produtos para o escritório. A loja online também quer ter agilidade, segurança e flexibilidade e, sobretudo, rapidez”, explica Mark Wender, Managing Director da Jungheinrich Portugal.
Um projeto inédito em Portugal e que, como é natural para qualquer modelo pioneiro, apresenta desafios, nomeadamente, a impossibilidade de “viver das experiências de outros”, menciona o gestor, no lançamento de uma loja online e de ter que conseguir ganhar a confiança das empresas portuguesas neste novo modo de venda de soluções de intralogística.
Contudo, para Mark Wender, ser a primeira marca de empilhadores em Portugal que está a lançar este tipo de conceito é uma grande oportunidade. “Por um lado, vem criar negócio. Claro que, no futuro, temos objetivos de volume de negócios. Mas também dá a possibilidade de conseguir chegar a outros clientes e a outra tipologia de clientes, que talvez não procuram um empilhador muito grande, mas mais tarde crescem e vão precisar de algo maior. Com a loja online, vamos poder acompanhar o crescimento destas empresas”. A Jungheinrich Profishop foi fundada em 2006, mas tem muito mais história, não tendo começado como um negócio online. A mudança para o e-commerce aconteceu depois, a partir de um modelo de negócio de venda por correspondência que a empresa de intralogística já implementava em vários países europeus. “O que fizemos foi começar com a venda por catálogo. Existe um catálogo massivo com todos estes produtos. Começámos no nosso mercado de origem, que é a Alemanha, e como o catálogo foi escrito em alemão, e como a recetividade dos clientes foi muito boa, ampliámos à Áustria e à Suíça que também falam alemão. Depois, começámos a implementar esta venda por catálogo na Holanda. Com as novas tecnologias, começámos também a criar a nossa plataforma online para o negócio de catálogo. Arrancámos nos países onde já estávamos e, agora, estamos a implementar em vários mercados europeus, como Polónia, Espanha e França”, explica. A aposta no e-commerce vai ao encontro da estratégia do grupo que assenta na diversificação do modelo de negócio, disponibilizando uma variedade de produtos complementares à habitual gama Jungheinrich, desde a movimentação de carga a equipamentos para armazém. “Reforçamos, desta forma, o nosso papel enquanto parceiro completo de soluções para armazenagem”
Portugal
fias. Em Portugal, agora é um bom momento, a nível de negócio, para começar com este tipo de soluções pelo aumento do interesse na compra online”
Até ao final de 2017, o objetivo a que a Jungheinrich se propôs atingir não são números. Muito mais importante do que conseguir notas de encomendas e faturação neste trimestre final, é dar a conhecer a nova loja online às empresas portuguesas. “Fazer conhecer aos clientes e, sobretudo, às empresas que não são clientes, e que estão em todo o país, este novo conceito. Dar-lhes a conhecer que a loja existe, qual é a nossa gama de produtos disponível. Para mim, o início real vai acontecer no próximo ano”
Em Portugal, a Jungheinrich Profishop começou a sua atividade no segundo semestre. Um arranque que só agora fez sentido, segundo o responsável, por dois motivos. “O primeiro motivo é a maturidade da tecnologia e das experiências dos outros países para criar algo que sabemos que vai funcionar. Por detrás, existem processos que, por um lado, asseguram a garantia de segurança dos nossos clientes, que têm que sentir que podem confiar numa compra online, mesmo com a falta de um vendedor especializado ao lado deles. Depois, existem os processos de entrega, porque uma coisa é a agilidade na compra, mas também os clientes, em todos esses produtos, esperam uma entrega bastante rápida. No seguimento das experiências positivas nos outros países, sobretudo os mercados mais maduros, onde estamos a utilizar o catálogo, e onde começámos com as lojas online, decidimos fazer a ampliação a outras geogra-
A loja online disponibiliza atualmente mais de 200 artigos para as empresas portuguesas. Desta oferta fazem parte as máquinas do portfólio Jungheinrich (porta-paletes manuais, porta-paletes e stackers elétricos tanto da linha M, destinada a trabalhos mais leves, como da linha premium), equipamentos de armazém de distintas marcas (carros de ferramentas, bancadas de trabalho e mobiliário de oficina/armazém), bem como máquinas exclusivas da tradicional marca Ameise (porta-paletes manuais e elétricos, stackers, carros e mesas de elevação). Segundo Mark Wender, “a escolha dependeu, por um lado, de termos quase 20 anos de experiência no mercado. Sabemos o que procuram as empresas neste nível de produtos. E, adicionalmente, temos também experiência sobre os produtos que as empresas procuram nos outros países onde já estamos a trabalhar há mais tempo. Por isto, fizemos uma seleção de artigos para poder realmente dar resposta à maioria das necessidades”
As duas centenas vão crescer para 2.500 no próximo ano. Artigos de diferentes segmentos, como também distintos níveis de qualidade/preço.
n.º48/2017 | NOVEMBRO/DEZEMBRO
Durante a última década, o Peru tem sido uma das economias de mais rápido crescimento da região da América Latina. O investimento estrangeiro tem-se focado em projetos mineiros, energéticos e de grandes infraestruturas, impulsionando as receitas públicas e financiando o investimento estatal. O Peru é um dos cinco países mais biodiversos do planeta, possuindo 84 das 103 zonas de vida reconhecidas do mundo, 11 ecorregiões e uma multiplicidade de climas, zonas ecológicas e ecossistemas produtivos. Isso significa que, durante todo o ano, pode produzir frutas, vegetais e cereais, bem como plantas e ervas.
peruana a fortalece economia privado Consumo
A percentagem de pessoas que vive com menos de dois dólares (cerca de 1,7 euros) por dia foi reduzida em metade, para 28%, durante o período de crescimento notável do Peru. O Governo reduziu a taxa de pobreza para 15%. Ao mesmo tempo, surgiu uma classe média próspera, com consumidores que estão a reformular o padrão nacional de consumo. Esta classe média emergente tem sido subestimada, porque as suas fontes de rendimento tendem a ser informais.
De acordo com dados da consultora Euromonitor, o ritmo de crescimento desacelerou em 2014, quando a procura doméstica se assumiu como o “driver” principal da economia, enquanto as ex-
portações do país caíram à medida que os preços das “commodities” diminuíram. Um modesto ressalto iniciou em 2015, embora a economia continuasse a apresentar-se abaixo da tendência, quando o Produto Interno Bruto (PIB) aumentou 3,3%. O crescimento do PIB atingiu 4% em 2016. As interrupções temporárias do aprovisionamento na indústria mineira e na agricultura levaram a uma queda no investimento, a maior produção de metais e a recuperação parcial dos serviços e do comércio proporcionaram algum apoio.
A Euromonitor prevê o fortalecimento da economia peruana, com o crescimento do consumo privado a continuar a ser um importante motor. Usando poderes legislativos temporários, o Governo preten-
TEXTO
Bárbara
Sousa
FOTOS Shutterstock
de introduzir vários programas de reforma, bem como impulsionar o investimento em projetos de infraestrutura pública. As exportações deverão ter uma recuperação, à medida que a procura externa melhora. O PIB real deverá aumentar para cerca de 4,5% ao ano, no médio prazo. O valor real do consumo final privado aumentou 3%, em 2016, e ganhos de 3,6% são esperados em 2017. O aumento dos salários e a crescente procura por todos os tipos de produtos e serviços impulsionam o consumo. O crédito ao consumidor também está a crescer rapidamente. A taxa potencial de crescimento é estimada em apenas 3,5%, o que deverá aumentar se forem lançadas reformas adicionais. Um projeto chave será a construção de uma estrada entre a costa do Pacífico do Peru e o Brasil. Vários projetos mineiros em larga escala começarão a ser desenvolvidos nos próximos dois a três anos, enquanto o aumento do investimento privado e público em projetos de infraestrutura apoiará a procura agregada.
Retalho
De acordo com a Euromonitor, as vendas no retalho de alimentos embalados atingiram os 6,9 mil milhões de euros, em 2016. Isso representou um aumento de 26,2% em relação a 2012, que corresponde a 1,4 mil milhões de euros. As vendas deverão aumentar para 9,3 mil milhões de euros, ou mais 26,1%, em 2021. As categorias em que se antecipa um mais alto crescimento incluem cereais para pequeno-almoço, refeições prontas, carnes processadas e frutos do mar, molhos e condimentos, alimentos para bebés, snacks salgados, massa de arroz, noodles e confeitaria.
A procura peruana por produtos agrícolas e alimentos importados vai permanecer forte nos próximos anos. Melhorar o crescimento económico durante o período de 2017-2019 estimulará a procura contínua por produtos de origem norte-americana. O consumo interno beneficiará, a médio prazo, das medidas de estímulo governamentais, que procuram impulsionar os gastos dos consumidores e manter a confiança dos investidores.
O mercado de retalho alimentar do Peru é composto tanto por
supermercados modernos quanto de canais tradicionais, como mercados de frescos e mercearias independentes. Enquanto o canal tradicional detém aproximadamente 80% da quota de mercado, o canal moderno experimentou um maior crescimento nos últimos anos. Em 2016, o crescimento dos supermercados foi de 4%. Embora seja 2% mais baixo do que o verificado em 2015, os supermercados ainda estão a reportar lucros, como resultado da maturidade dos estabelecimentos abertos no final de 2015 e início de 2016 e de uma campanha de descontos agressiva para incentivar as vendas. O mercado inclui 256 “superstores” e supermercados, 167 das quais localizadas na capital, Lima.
A Euromonitor indica que as lojas de conveniência foram introduzidas no mercado peruano em 2015 e que, lentamente, começam a espalhar-se por Lima. No início de 2016, o operador Tambo+ confirmou uma estratégia agressiva para competir diretamente com as pequenas mercearias independentes. Nesse sentido, planeia ter 600 pontos de venda, até 2021, sendo que já abriu 15% desse número total.
O desempenho dos hipermercados e supermercados melhorou em comparação com 2015: no ano passado, os supermercados apresentaram um crescimento de 8% em valor e os hipermercados evoluíram 12%. As melhores expectativas por parte dos consumidores, o aumento do número de lojas, as promoções e o crescimento da marca própria sustentaram este crescimento.
Exportação
O Peru é um fornecedor essencial de uma grande variedade de alimentos, graças ao seu ambiente natural e localização geográfica privilegiada na costa oeste da América do Sul. Esta é uma das razões para o dinamismo da sua indústria agrícola.
As frutas e nozes tiveram o mais rápido crescimento entre as principais categorias de exportação do Peru, um aumento de 385% ao longo do período de sete anos iniciado em 2009. Esta categoria foi impulsionada pela aceleração das vendas internacionais de espargos, uvas e abacate. O Peru é o principal exportador de espargos do mundo, atingindo vendas de 485 milhões de euros, em 2014, de acordo com dados da Agrodataperu. As exportações de uvas aumentaram 55%, de 2013 para 2014, atingindo 543 milhões de euros, enquanto as exportações de abacate – neste segmento, o Peru é o segundo maior exportador internacional – cresceram 71% para 260 milhões de euros.
As principais exportações para o mercado europeu são de abacate, manga, uvas, cacau, mirtilos, bananas, espargos, café, citrinos, romãs e gengibre, sendo que as exportações de alimentos, em 2016, totalizaram 672 milhões de euros.
Alguns dados sobre o Peru
32 milhões de habitantes
PIB: 185.300 milhões de euros (+2,7%)
PIB per capita: 5.822 euros
Consumo: 119.088 milhões de euros
Consumo per capita: 3.742 euros
Principais operadores de retalho: 1.º Falabella (187 lojas, quota de mercado de 4,35%); 2.º Supermercados Peruanos (129 lojas, quota de 4,31%); 3.º Cencosud (94 lojas, quota de 3,39%); 4.º SHV Makro (11 lojas, quota de 0,09%) e SMU (24 lojas, quota de 0,11%)
Fonte: Planet Retail
O desafio para as empresas do século XXI: Resolver o desafio da Logística 4.0
Internet das coisas, e-commerce, digitalização, redes sociais… estamos perante uma mudança de paradigma tecnológico que se está a repercutir na nossa sociedade a todos os níveis. O e-commerce modificou a forma de consumir dos utilizadores e obriga as empresas a transformarem-se. Para elas, esta alteração –que está rotulada como “Industria 4.0”- representa um grande desafio, ao mesmo tempo que uma enorme oportunidade. Os processos convencionais das empresas foram ficando obsoletos, também no que se refere à logística. A indústria 4.0 deu passo à denominada Logística 4.0. Perante esta transformação, o que devem fazer as empresas que desejam continuar a ser competitivas? Trata-se de automatizar todos e cada um dos processos logísticos ou interligar todos os equipamentos de
uma empresa? A resposta é não. Apesar da complexidade subjacente a esta nova etapa de gestão para as empresas, as chaves são duas: soluções personalizadas e otimização.
Desde a auditoria até à implementação
Perante este cenário que se apresenta difícil para a maioria das empresas, a Linde Material Handling Ibérica criou uma nova linha de negócio: Linde Intralogistics Solutions. Esta nova divisão posiciona a marca Linde como uma referência no mercado ibérico no sector da intralogística. Como refere Jaime Gener Bover, o seu Diretor Gerente “O objetivo da Linde é dar às empresas as soluções integrais que lhes permitam otimizar os seus processos logísticos, aumentando a sua eficiência e
mantendo a sua competitividade. A nossa liderança e dilatada experiência no desenvolvimento tecnológico de equipamentos de movimentação de cargas, permitiu-nos dar este salto qualitativo, com as soluções integrais que a Linde Intralogistics Solutions proporciona. Esta otimização irá redundar, ao fim e ao cabo, na melhoria da experiência de compra do cada vez mais exigente cliente final.”
Linde Intralogistics Solutions baseia-se numa consultoria integral que responde a todas as necessidades dos clientes. Isto significa que a Linde garante desde a assessoria inicial, até à implementação e entrega de projetos “chave na mão.”
De forma completamente personalizada para cada cliente e de acordo com as suas estratégias e objetivos, Linde Intralogistics Solutions leva a cabo uma
“O objetivo da Linde é dar às empresas as soluções integrais que lhes permitam otimizar os seus processos logísticos, aumentando a sua eficiência e mantendo a sua competitividade. A nossa liderança e dilatada experiência no desenvolvimento tecnológico de equipamentos de movimentação de cargas, permitiu-nos dar este salto qualitativo, com as soluções integrais que a Linde Intralogistics Solutions proporciona”.
— Jaime Gener Bover, Diretor Gerente
A revolução dos equipamentos robotizados
Em 2015 a Linde apresentou a sua gama de equipamentos autónomos Linde Robotics, que marcaram uma referência na indústria da movimentação de cargas e cujas evidentes vantagens se traduzem numa maior transparência de processos, aumento da produtividade e redução de custos por otimização dos recursos operacionais, já para não mencionar a sua adaptabilidade aos ambientes e a sua segurança. Estes equipamentos são uma peça fundamental da nova linha de negócio Linde Intralogistics Solutions. Atualmente, a gama Linde Robotics inclui stackers, porta-paletes e empilhadores trilaterais (combi). Este ano, a Linde apresentou na feira Logimat o protótipo de drone para inventário Flybox, que funciona em conjunto com um stacker robotizado. O lançamento deste produto está previsto para 2018.
auditoria operacional que estuda aprofundadamente todos os processos e elementos –materiais e pessoais- que confluem na gestão e prepara um plano de ação, com as soluções mais adequadas. Em alguns casos, as soluções são simples e não requerem sequer investimento, no entanto dão como resultado uma maior eficiência e uma redução significativa de custos. Noutras ocasiões, é necessário aprofundar ainda mais e é necessária uma análise mais intensa que pode implicar importantes transformações, como a modificação da estrutura do armazém, a definição dos sistemas de transporte e armazenamento, a incorporação das novas tecnologias ou a modificação do programa de gestão do armazém. Em qualquer dos casos, os engenheiros especialistas da Linde Intralogistics Solutions têm um papel relevante na implantação dos projetos, liderando a sua instauração e colaborando com fornecedores externos de reconhecida experiência, com a mais avançada tecnologia e produtos como estantes, soluções IT (software e hardware), miniloads, carrosséis, trans-elevadores, shuttles ou conveyors e, obviamente, caso seja necessário, a incorporação de empilhadores Linde e/ ou equipamentos robotizados. Tudo isto
resulta na instauração de soluções únicas que impliquem a máxima otimização da logística, o que irá redundar num investimento seguro e numa evidente economia de custos para o cliente. Finalmente, devemos destacar que Linde Intralogistics Solutions é uma iniciativa internacional que procura proporcionar um valor acrescentado aos clientes de todos os países europeus, ajudando-os no seu desenvolvimento presente e futuro, tornando-os mais eficientes e competitivos perante os desafios do século XXI.
Linde Material Handling Ibérica, S.A. www.linde-mh.pt info@linde-mh.pt
escolar e práticas contexto dos às em familiar alimentares Perceções adolescentes relação em
A obesidade infantil é considerada uma verdadeira epidemia: segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), globalmente, uma em cada 10 pessoas com idades compreendidas entre os cinco e os 15 anos têm excesso de peso ou obesidade. Trata-se de um grave problema de saúde pública, considerando que crianças obesas são mais propensas a terem diabetes tipo 2, complicações respiratórias e ortopédicas, tornando-se candidatas a doenças cardiovasculares, bem como à perda de autoestima, isolamento e abstencionismo escolar. No espaço europeu de 27 países, em 2014, de acordo com um estudo desenvolvido pela OMS, Portugal encontrava-se entre os cinco países com mais crianças obesas (idades em estudo: 11, 13 e 15 anos), juntamente com a Grécia, Macedónia, Eslovénia e Croácia. De entre as principais causas que concorrem para a obesidade nesta faixa etária, destaca-se a falta de exercício físico, a presença de comportamentos sedentários e a prática de uma alimentação pouco saudável. Tendo em conta que os hábitos alimentares das crianças/adolescentes são moldados por múltiplos fatores, importa aceder, através da expressão das suas perceções, o modo como os fatores pessoais (atitudes, conhecimento, benefícios e barreiras associados à prática de uma alimentação saudável) e os da envolvente (família, escola e pares) influenciam as práticas alimentares dos mesmos. Este entendimento permite auxiliar o desenvolvimento de intervenções à medida desta faixa etária e que consubstanciem a prática de uma alimentação saudável como algo mais fácil e apelativo e que reúna maior apoio, nomeadamente enquanto norma entre pares.
O trabalho aqui reportado, tendo por base uma dissertação do Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar, da Universidade Aberta, desenvolvida por Cristina Quesado Pinto, sob o tema “Atitudes e perceções dos adolescentes face à alimentação: estudo exploratório nos agrupamentos de escolas do município de Estarreja”, visou explorar as perspetivas destes adolescentes em relação à prática de uma alimentação saudável, bem como considerar quais os fatores que influenciam os comportamentos alimentares dos adolescentes em contexto familiar e na escola. Para o efeito, recorreu-se à metodologia qualitativa, realizando grupos de discussão a jovens com 13 e 14 anos que, normalmente, frequentam o 8.º ano de escolaridade. Os resultados deste estudo permitiram discernir que a maioria dos 55 adolescentes envolvidos percecionou corretamente o conceito de alimentação saudável, assim como os benefícios associados à sua prática. Por outro lado, o sabor dos alimentos assume-se como o principal critério das suas escolhas
alimentares, não manifestando preocupação com a prática de uma alimentação saudável, no dia-a-dia. Em causa está o facto das consequências daí resultantes por eles referidas (diabetes, colesterol, enfartes e falta de longevidade) não terem um cariz imediato, ocorrendo, essencialmente, aos outros, em particular aos mais velhos.
No contexto escolar, os adolescentes valorizam o bar da escola como uma alternativa à cantina, dada a presença de alimentos menos preferidos no menu da cantina escolar. É possível também inferir que os adolescentes percecionam que a escola condiciona, em alguma medida, o acesso a alguns tipos de alimentos, num contexto alargado de disponibilidade de alimentos mais saudáveis.
Por sua vez, no contexto familiar, os adolescentes revelaram que os pais os encorajam a realizar uma alimentação saudável, reforçando a mensagem de que a prática de uma alimentação saudável favorece a saúde e a imagem corporal, monitorizando o consumo alimentar e a disponibilização e/ou restrição de certos alimentos (refrigerantes, doces, molhos, alimentos fast food). Finalmente, os adolescentes revelaram terem a rotina de ajudar os pais na decisão das compras alimentares, muito particularmente para os alimentos que eles gostam e que lhes são preferencialmente dirigidos, como é o caso dos cereais de pequeno-almoço ou dos snacks. Os mesmos reportaram que colaboram ainda na preparação de refeições familiares essencialmente simples e do seu agrado, como é o caso das sobremesas.
Aceda ao trabalho completo em https://repositorioaberto.uab.pt/ handle/10400.2/3087
Ana Pinto de Moura é professora auxiliar na Universidade Aberta, engenheira alimentar pela ESB-UCP e doutorada em Engenharia de Sistemas Industriais pelo INPL, Nancy, França. É investigadora do Green UP, CITAB-UP e coordenadora do curso de mestrado em Ciências do Consumo Alimentar, da Universidade Aberta.
