O forno de pedra, forno por excelência. O trabalho manual, chave e alma do processo. O tempo, o ingrediente principal.
TEMPO
O nosso pão é criado através do mesmo processo que o pão artesanal de qualidade superior. Cuidamos de todos os detalhes para o que espírito e sabor artesanal cheguem intactos ao produto final, criando, assim, um pão simplesmente único.
PAIXÃO
Perfecionista, atentos ao detalhe, por vezes obsessivos... mas, sobretudo, apaixonados por tudo o que fazemos. A paixão é o que nos permite evoluir de fazer bem para fazer o melhor.
HOMENAGEM
Respeitamos o nosso passado, sabemos de onde vimos e para onde vamos. Mantemos os nossos processos fiéis à tradição da padaria, para conseguir um pão que nos faça sentir orgulhosos.
PAVÉ ESPELTA E QUINOA BIO
BARRA SARRACENO BIO
REDONDO OBRADOR BIO
GRANDE BARRA OBRADOR
RÚSTICA OBRADOR
BAGUETTE ANCIENNE MEIA BAGUETTE
BARRA
BARRA
BARRA DELIRIUM
Vivemos tempos de profundas mudanças a nível social, demográfico e, consequentemente, de consumo alimentar. À medida que a pirâmide demográfica se apresenta cada vez mais delapidada na base, e não se antecipam incentivos capazes de retomar os níveis de natalidade desejados para o futuro, à medida que os fluxos migratórios mais regulares vêm fazer com que o que se conhece do consumidor se apresente, nalguns casos, como escasso para antecipar aquilo que serão os desafios mais ou menos imediatos desta imensa máquina industrial, à medida que as alianças de compras se adensam, sem grandes resultados práticos para os consumidores, o esmagamento das margens comerciais será, somente, mais um entrave à inovação, à introdução de novos produtos ou formatos no mercado, mas, acima de tudo, aquilo que poderia ser a diferenciação do negócio das muitas marcas presentes no mercado.
Caminha-se, infelizmente, cada vez mais, para um cenário de normalização, onde o valor da marca, a sua perceção perante o consumidor fica seriamente fragilizada.
Evolução natural dirão alguns, encher de bolsos dos retalhistas dirão outros, já que além de não haver uma verdadeira centralização logística, ou de armazenamento, decorrente destas grandes movimentações operacionais, e uma vez que já se verificaram alguns movimentos contrários, este construir de uma “nova” realidade pecará de alguma sustentação como em tantos outros casos, pelo menos no que diz respeito ao benefício efetivo do consumidor final. Preocupante, contudo, continua a ser, para mim, a desvalorização progressiva daquilo que nos preenche a mente consumidora, ou seja, as marcas, sejam elas próprias ou de fabricante, a diferenciação é aquilo que as torna únicas e autênticas. Num mundo onde muita coisa aparenta não valer nada – que o digam os meios de comunicação social –, a normalização de uma cultura de desvalorização do real valor de produtos, bens ou serviços é apenas mais uma “nuance” do evoluir de uma sociedade que se encontra a mudar de forma vertiginosa. E que, nos dias de hoje, e face aos desafios acima expostos, apenas alguns, ainda não percebeu como irá a tecnologia impactar realmente o seu quotidiano, seja a nível do consumo, seja no processo laboral, seja na promoção de um futuro sustentável e necessariamente equilibrado e que se apresenta repleto de novos desafios.
Um futuro que, paulatinamente, se começa a apresentar como cada vez mais tangível, mas ainda com muitas questões por responder, sobretudo, no que diz respeito como irá, ainda mais, a tecnologia entrar pelos nossos lares adentro. Seja na forma de botões de compra imediata, frigoríficos inteligentes ou assistentes de voz, a miríade de potencialidades que a tecnologia ao serviço do consumo traz é verdadeiramente surpreendente. Ou assustadora, já que não se consegue, e dificilmente conseguirá, antever a real extensão do seu alcance efetivo. Que mudou as nossas vidas é um facto, como irá mudar de futuro não se sabe. Certo é que o comércio eletrónico ainda se encontra a raiar na sua génese e irá, não duvido, mudar ainda mais as nossas vidas, individuais e coletivas. Resta saber se estaremos, efetivamente, preparados para receber esses ventos de mudança que, paulatinamente e de forma cada vez mais regular, nos chegam. Certo de que vão chegar numa expressão nunca antes vista até aqui.
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Notícias do Mund
EUA
Kimberly-Clark estuda venda do negócio de papel tissue na Europa
A multinacional norte-americana Kimberly-Clark está a estudar a possibilidade de vender o seu negócio de papel tissue na Europa, com o objetivo de reduzir custos e contrariar a desaceleração das vendas nas regiões consideradas menos rentáveis.
A empresa está em contacto com várias firmas de capital privado para avaliar o seu interesse na aquisição do negócio, uma transação que poderá superar os mil milhões de euros. A carteira europeia da Kimberly-Clark inclui as marcas de papel higiénico Scottex, Andrex e Hakle. Em cima da mesa poderão estar ainda as licenças europeias das marcas vendidas na Europa e outros locais, casos de Kleenex e Cottonelle.
PORTUGAL
El Corte Inglés regista valor de vendas mais elevado em 16 anos em Portugal
O El Corte Inglés – Grandes Armazéns, S. A., empresa portuguesa do grupo de retalho espanhol, alcançou um volume de negócios de 479,3 milhões de euros no exercício de 2017 e encerrado a 28 de fevereiro deste ano.
Este valor é o mais alto de sempre, considerando os 16 anos completos de atividade em Portugal, e representa uma subida de 5,9% face ao ano anterior.
O resultado bruto de exploração (EBITDA) cresceu 22%, situandose nos 51 milhões, e os resultados líquidos de impostos cresceram para os 24,6 milhões de euros. Os custos e as despesas de exploração fixaram-se nos 428 milhões de euros, o que representa um acréscimo de 4,3% em relação aos do ano anterior.
Primeira loja Intermarché no centro de Lisboa abriu a 2 de agosto
O Intermarché abriu, no dia 2 de agosto, a sua primeira loja no centro de Lisboa.
A nova loja, situada no Arco do Cego, representa um investimento de três milhões de euros e cria 40 novos postos de trabalho. O 246.º ponto de venda da insígnia em Portugal tem uma superfície comercial de 750 metros quadrados. “Vamos continuar nas zonas mais rurais a dar apoio às comunidades que nos fizeram crescer em Portugal. Esta abertura não significa uma mudança na estratégia da insígnia ou um novo posicionamento, significa, sim, que queremos responder às necessidades de todos os nossos clientes, inclusive aqueles que passam a maior parte do seu tempo na cidade, mas que procuram os produtos e serviços exclusivos do Intermarché”, explica Michel Silva, administrador responsável de marketing do Intermarché.
Na nova superfície comercial, o consumidor poderá usufruir de serviços como cafetaria, take-away (com diferentes menus diários à base de cozinha tradicional portuguesa) e uma padaria variada com várias fornadas diárias. A nova loja vai ainda disponibilizar compra online e entregas ao domicílio, para melhor servir o cliente citadino.
REINO UNIDO
Morrisons cria condições especiais para os clientes com autismo
A cadeia britânica Morrisons criou uma hora tranquila para os clientes com autismo. Aos sábados de manhã, entre as 9 e as 10 horas, a música ambiente é desligada, a intensidade das luzes diminuída e mesmo o som da leitura dos códigos de barras nas caixas de pagamento é reduzido.
Aos clientes que entrarem na loja nesse horário será pedido que respeitem a tranquilidade do espaço, com o staff a encorajá-los a reduzir o movimento dos cestos e carrinhos de compras.
A Morrisons vai aplicar a medida em todas as suas 439 lojas no Reino Unido, com o objetivo de limitar significativamente o número de estímulos negativos no espaço de loja, para que os clientes com autismo e as famílias com crianças que padeçam da condição se sintam mais confortáveis.
Sports Direct ‘salva’ a House of Fraser
A Sports Direct comprou a falida House of Fraser por 100,97 milhões de euros. O negócio foi concluído em apenas algumas horas, após a department store de 169 anos ter anunciado que as negociações para sair da situação em que se encontrava tinham falhado.
A Sports Direct comprou todas as lojas House of Fraser no Reino Unido, a marca e todo o stock, dando uma nova esperança aos 17 mil funcionários da cadeia de grandes armazéns.
HOLANDA
Ahold Delhaize testa grande vending machine de refeições prontas
A Ahold Delhaize criou uma parede das refeições nos seus supermercados, com o objetivo de se adaptar às novas tendências de conveniência.
Chamada de Maaltijdmuur, o que significa, precisamente, parede da refeição em holandês, esta estrutura está a ser testada na insígnia Albert Heijn e consiste numa grande vending machine com um sortido variado de saladas, refeições prontas e snacks. Está disponível 24 horas por dia, sete dias da semana.
CHINA
Unilever leva os seus produtos aos locais mais remotos da China com a JD.com
A JD.com fechou um acordo com a Unilever para tratar da logística de produtos como o chá Lipton e o sabão Lux entre os armazéns da China, visto que a empresa de bens de consumo procura expandir as vendas nos locais mais remotos do país.
ESLOVÁQUIA
“Happy Hour” chega ao retalho
A campanha temporária de descontos, conhecida como “happy hour”, tradicionalmente desenvolvida pela indústria hoteleira e de restauração, chegou à distribuição alimentar, com a rede de supermercados Kaufland, que decidiu ativá-la nas suas lojas na Eslováquia. Especificamente, a cadeia oferece descontos de 10% em todos os produtos, excluindo tabaco, das 17 às 21 horas, de segunda a quarta-feira. Desta forma, a Kaufland obtém o duplo benefício de, por um lado, aumentar o tráfego para as lojas no período noturno, enquanto reduz o desperdício de alimentos através da venda de produtos perecíveis a preços mais baixos.
Este movimento é o mais recente protagonizado por uma empresa de comércio eletrónico para entrar no território dos operadores logísticos, aproveitando as cadeias de fornecimento que construiu para o seu próprio negócio de retalho para oferecer esses serviços a terceiros. Em comunicado, a JD.com explica que a Unilever, que anteriormente trabalhou exclusivamente com empresas de logística, como a DHL, para a sua distribuição na China, usará a sua rede para mover bens destinados às lojas entre armazéns. As empresas não forneceram detalhes financeiros.
POLÓNIA
Biedronka aposta no formato outlet
A Biedronka abriu a sua primeira loja outlet em Pozna, com uma oferta de eletrodomésticos e eletrónica de consumo, mobiliário, material de jardim, produtos de limpeza e cosmética, com descontos que rondam os 30% a 80%.
A empresa não detalhou se irá expandir este conceito a outras localidades polacas.
De acordo com Jakub Klimczak, diretor de vendas sénior da Biedronka, o Biedronka Outlet representa uma oferta completamente nova para clientes individuais e grossistas, onde, a cada semana, novos produtos são adicionados, tendo em conta o seu carácter sazonal.
FRANÇA
E.Leclerc entra no mercado da energia
O E.Leclerc vai começar a distribuir eletricidade no outono. A oferta, disponível no mercado francês, foi anunciada por Michel-Edouard Leclerc, CEO do grupo francês.
O objetivo é garantir 10% deste negócio em 2025, proporcionando serviços de eletricidade a mais de três milhões de lares. Para lançar esta linha de negócio, o E.Leclerc vai criar 200 novos postos de trabalho.
A energia fornecida pelo E.Leclerc será proveniente de fontes renováveis, na sua totalidade, e a sua produção contará com um certificado de garantia de origem que atesta tratar-se de energia “verde”.
De acordo com Michel-Edouard Leclerc, a oferta será “a mais barata do mercado” e o preço das tarifas será garantido durante um ano. “Não se trata de uma oferta promocional de lançamento”, assegura, indicando que, para o conseguir, o grupo vai reduzir as suas margens.
de os dadas caminhamgigantes mãos Quando
A partir de 20 de outubro, estará plenamente operacional uma aliança histórica no sector do retalho. Histórica porque envolve dois atores que, no seu conjunto, representam 120 mil milhões de euros, 20 vezes mais que o valor da portuguesa Sonae, por exemplo. Envolvendo a Tesco, líder do retalho britânico, e o pesopesado da distribuição francesa Carrefour, a parceria estratégica e de longo prazo irá abranger as relações de ambos com os fornecedores. Em conjunto, irão negociar a compra de produtos para mais de 19 mil lojas, numa clara estratégia para garantir melhores preços, mas a aliança irá afetar também as suas marcas próprias e serviços. Uma pressão adicional para os fornecedores, numa altura em que os grandes operadores de retalho procuram, de todos os modos, elevar a sua competitividade face à ascensão do discount e do “bicho-papão” do momento, a Amazon, cada vez mais omnipresente em todos os canais de distribuição.
Dizem os analistas que, quando Alexandre Bompard assumiu as rédeas do Carrefour, em julho de 2017, a Tesco estava já no seu horizonte. Contratado para devolver àquele que já foi o maior retalhista europeu o caminho da rentabilidade, o gestor enveredou, desde logo, por uma estratégia de parcerias com outras organizações, convicto de que esta era a melhor forma de reduzir custos e recuperar o terreno perdido no online.
Alexandre Bompard encontrou, do lado de lá do Canal da Mancha, o aliado perfeito. Anterior executivo da Unilever, Dave Lewis, que estava à frente da líder do retalho britânico desde setembro de 2014, tinha já conseguido estabilizá-la no rescaldo do escândalo contabilístico por que tinha passado. A rentabilidade era também o seu foco, uma vez que a guerra de preços com os alemães Aldi e Lidl estava a ter efeitos penalizadores neste indicador. E, dizem também os analistas, as negociações entre Carrefour e Tesco começaram de imediato.
O resultado está agora à vista. Na mesma semana em que a Auchan
Retail, a Metro, o Casino e o Schiever Group anunciavam a criação de uma central de compras com o nome de Horizon, com o objetivo de manter uma operação conjunta, era conhecido o “casamento” entre estes dois líderes de mercado nos seus respetivos países. Através de um acordo de longo prazo e revisto em ciclos de três anos, a britânica Tesco e o francês Carrefour deram um passo estratégico para blindar a sua competitividade, num mercado que está em clara mutação, com os “shoppers” crescentemente hiperconectados e a caminharem cada vez mais no sentido da omnicanalidade na sua jornada de compras.
O mercado
As estimativas assim o indicam. De acordo com a Kantar Worldpanel, a quota de mercado dos super e hipermercados, a nível mundial, irá diminuir para 48,4%, em 2020. Os três canais com o maior crescimento das vendas serão o comércio eletrónico (+15%), o discount (+5,2%) e os cash & carries (+4,4%). Nos super e hipermercados, as vendas crescerão ao ritmo bem mais lento de 0,8%.
TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock
O estudo “New Omnichannel: Finding growth in reinvented retail” revela que, em 2017, 75% do crescimento em valor dos produtos de grande consumo teve origem noutros canais que não os super e hipermercados. A Kantar Worldpanel indica que o mercado de grande consumo global está agora mais difícil, uma vez que apenas cresceu 1,9%, em valor, em 2017, enquanto o indicador do Produto Interno Bruto (PIB) evoluiu 4%. “O crescimento está fragmentado devido ao auge do comércio eletrónico e das lojas discount, enquanto que os hipers e supermercados estão em apuros. Os ‘shoppers’ estão a transmitir uma mensagem clara: querem conveniência e uma boa relação qualidade/ preço”, afirma Stéphane Roger, diretor global comercial e de retalho da Kantar Worldpanel. A procura está a contrair devido a três fatores principais. Por um lado, o crescimento da população está a desacelerar. Por outro, os consumidores estão a reduzir os seus gastos, seja comprando menos ou optando pelas marcas próprias. Finalmente, a frequência de compra está também em queda. O comércio eletrónico só representa, atualmente, quatro cêntimos de cada euro gasto em produtos de grande consumo, em todo o mundo, mas este valor vai aumentar, em detrimento dos gastos direcionados para os super e hipermercados. “Os compradores estão a mudar dos ‘bricks’ para os cliques e o e-commerce está a crescer em todos os mercados e em todas as categorias”, diz a consultora.
Nos últimos tempos, as vendas dos grandes fornecedores globais, como a Unilever, a Nestlé e a Procter & Gamble, têm sido catalisadas mais pelo aumento dos volumes do que pela subida dos preços, dado o forte ambiente concorrencial que se vive no retalho
A Kantar Worldpanel destaca que, atualmente, os retalhistas apostam cada vez mais por ganhar pontos no online. Desde que a Walmart adquiriu a Jet.com, em 2016, sucederam-se diversas alianças: Carrefour e Google, Carrefour e Tencent, Walmart e Flipkart ou Auchan e Alibaba. Assim como os casos de aquisições, como a da Whole Foods pela Amazon, e lançamentos de novos conceitos, como o 7 Fresh, Amazon Go ou Hema. Uma clara adaptação das estratégias à evolução esperada dos canais e dos mercados, de que a aliança entre Carrefour e Tesco é apenas mais um (grande) exemplo.
Os fornecedores
Aliança que permitirá a ambos melhorar o alcance e a qualidade dos seus produtos com preços mais baixos, “num claro benefício para os clientes, e aumentando também a competitividade de ambas as marcas”. Não é novidade que tanto o Carrefour como a Tesco estão sob pressão adicional com as movimentações da Amazon no retalho físico, no rescaldo da aquisição, faz agora um ano, da Whole Foods Market e do lançamento do serviço Fresh, com a entrega de produtos alimentares, no Reino Unido. A mesma pressão que terá
motivado a Sainsbury’s, compatriota da Tesco, a fundir-se com a Asda, a sucursal britânica da líder mundial Walmart, para gerar sinergias na negociação com os grandes fornecedores e reduzir custos. “A Tesco e o Carrefour irão procurar fazer o mesmo, ao reduzir o número de produtos de marca que vendem e, ao mesmo tempo, ao aumentar as gamas de marca própria. Para os fornecedores, é mais um sinal de novas batalhas pela frente”, indica Patrick O’Brien, diretor de pesquisa na GlobalData. Nos últimos tempos, as vendas dos grandes fornecedores globais, como a Unilever, a Nestlé e a Procter & Gamble, têm sido catalisadas mais pelo aumento dos volumes do que pela subida dos preços, dado o forte ambiente concorrencial que se vive no retalho. Confrontados com a mudança nos padrões de consumo, com os “shoppers” a privilegiarem o saudável e as marcas independentes, os grandes fornecedores estão a apostar mais nos produtos premium e de maior valor, mas o retalho mostra-se relutante em subir os preços, dada a concorrência do discount e dos grandes operadores de comércio eletrónico, cada vez mais presentes também no segmento alimentar. Os conflitos têm-se feito notar, como o boicote que a Nestlé enfrentou a alguns dos seus produtos em seis cadeias representadas pela AgeCore (a alemã Edeka, a belga Colruyt, a suíça Coop, o francês Intermarché, a espanhola Eroski e a italiana Conad), responsáveis por um volume de negócios de 1.672,4 milhões de euros, 2% do total e aproximadamente 10% das vendas da Nestlé na Europa, no seguimento de um diferendo sobre preços. Como medida de pressão, estes supermercados congelaram as encomendas a 150 produtos da Nestlé durante alguns meses. “O negócio, tal como as outras alianças de compras, terá um efeito detrimental em toda a cadeia de abastecimento, aumentando a pressão sobre os fabricantes e outros produtores”, defende Mella Frewen, diretora geral da associação sectorial FoodDrinkEurope. “O desequilíbrio no poder de negociação levou a muitas práticas comerciais manifestamente abusivas, como a transferência dos riscos excessivos ou dos custos inesperados dos retalhistas para os fornecedores. Se um retalhista retira produtos de prateleira, os fabricantes perdem acesso aos consumidores e, em consequência, os consumidores perdem acesso à escolha. Esta aliança une o líder britânico ao maior retalhista europeu, pelo que terá um enorme impacto no equilíbrio de poder ao longo da cadeia alimentar, com prejuízo para todos os fornecedores, independentemente da sua dimensão”.
A aliança entre Tesco e Carrefour irá, certamente, desequilibrar ainda mais as relações com os grandes fornecedores globais, numa altura em que estes já se debatem com a desaceleração da procura e com
a concorrência de muitas startups, cujos produtos são privilegiados pelas novas gerações de consumidores. “Para muitos fabricantes, a agilidade nem sempre está presente, pelo que estão a ser ultrapassados, em termos de inovação, por muitas marcas mais pequenas”, reconheceu, inclusive, Dave Lewis. Além de que o acordo prevê o “sourcing” conjunto de produtos de marca própria, produtos estes cujas vendas então em crescimento na Europa, devido à expansão dos operadores de discount. “A Tesco está obviamente preocupada com a dimensão potencial do poder de compra combinado da Sainsbury’s e da Asda e, tanto esta como o Carrefour, estão apreensivos com a ideia da Amazon poder vir a fazer movimentações mais ambiciosas no retalho europeu. Contudo, deve ter-se em conta que o principal foco desta aliança é reduzir os preços nos produtos de marca própria e esta é uma resposta mais direta ao Aldi e ao Lidl, cuja oferta está claramente direcionada para as suas próprias marcas. Tanto a Tesco como o Carrefour têm-se debatido com a dificuldade em equivaler o discount em termos de qualidade e preço e a aliança irá permitir-lhes concorrer melhor neste aspeto”, sublinha Patrick O’Brien. Na Tesco, metade das vendas devem-se aos produtos de marca própria, mas no Carrefour o valor é de apenas um quarto, pelo que o retalhista francês pretende aumentar esta quota-parte para um terço, até 2022, ao mesmo tempo que espera reduzir em 20% a oferta de marca de fabricante. De acordo com uma pesquisa da KPMG, a aposta nas suas próprias marcas por parte do retalho é vista como um grande desafio por 15% dos principais gestores de empresas de bens de grande consumo.
As sinergias
Os analistas da Jefferies estimam que os dois grupos - Tesco e Carrefour - possam poupar cerca de 450 milhões de euros por ano com a aliança. Estes paladinos do formato “big box” estão a enfrentar desafios vindos de várias direções, desde o serviço, com os operadores de e-commerce, ao preço, com o discount, passando pelo sortido, com os especialistas
Schwarz, dono do Lidl, com 6%, e do Aldi, com 5%. O acordo não deverá levantar grandes questões em matéria de concorrência, já que as operações da Tesco e do Carrefour não se sobrepõem, com exceção da Polónia. Ao contrário, por exemplo, do negócio entre Sainsbury’s e Asda, que não deverá estar concluído antes do segundo semestre de 2019 e isento de remédios por parte do regulador em matéria de concorrência. Numa altura em que todos os retalhistas olham por cima do ombro para ver a aproximação da Amazon e de toda a disrupção que poderá vir a criar no sector do retalho de base alimentar, a aliança faz mais sentido que nunca. Em janeiro, o Carrefour anunciou um grande plano de transformação, que envolve a redução de custos no valor de dois mil milhões de euros, até 2020, e o investimento de 2,8 mil milhões de euros no e-commerce, até 2022, onde se inclui uma parceria com a Tencent, concorrente da Alibaba, para melhorar a sua posição na China, e o acordo com a Google, para melhorar a sua presença digital, através da venda dos seus produtos alimentares, a partir do início de 2019, nos três canais da tecnológica: as colunas Google Home, o assistente da Google (smartphones) e a plataforma Google Shopping. Há, assim, uma clara rutura com o passado na orientação estratégica do retalhista francês, conhecida que é a aversão que Georges Plassat, o antecessor de Alexandre Bompard, tinha por parcerias deste género, convicto de que o Carrefour era mais forte ao operar sozinho. Mas também para a Tesco, já que, durante muitos anos, o foco dos retalhistas britânicos, sobretudo dos chamados Big Four, esteve na conquista de quota de mercado através do aumento do número de lojas.
Operacional a partir de 20 de outubro, para além de melhores preços nas compras e no “sourcing” de marcas próprias, o acordo poderá permitir à Tesco e ao Carrefour reduzir a sua base de custos, ao negociarem conjuntamente a aquisição de serviços e outros produtos que não sejam para revenda, como, por exemplo, combustível para as carrinhas de entrega. Os analistas da Jefferies estimam que os dois grupos possam poupar cerca de 450 milhões de euros por ano com a aliança. Philip Benton, consultor na Euromonitor International, indica uma outra vantagem colhida por esta parceria.
“A Tesco pode, ainda, ver este acordo como uma salvaguarda para potenciais subidas de preços na eventualidade de um ‘hard Brexit’”.
Os números do acordo
TESCO
Liderança: Dave Lewis
N.º colaboradores: 440.000
Vendas anuais: 72,33 mil milhões de euros (com a compra da Booker)
O que esta aliança vem, claramente, mostrar é que “nem os gigantes podem mais caminhar sozinhos”. Os dados da LZ Retailytics confirmam que apenas quatro dos 20 maiores retalhistas europeus não estão integrados num grupo ou aliança de compras. “Apenas os retalhistas com um substancial crescimento das vendas orgânicas conseguem operar sozinhos”, destaca Gildas Aïtamer, Senior Retail Analyst da LZ Retailytics. “As parcerias e a partilha de ‘expertise’ entre os vários operadores são uma tendência que irá aumentar em nome do sucesso futuro. Mesmo assim, estes casamentos de conveniência só terão efeitos se ambos os retalhistas adotarem uma filosofia similar, objetivos comuns e confiarem mutuamente”.
Lucros anuais: 1,79 mil milhões de euros
N.º países: 10
N.º de lojas: 6.800
CARREFOUR
Poupança de custos. Esta é, atualmente, uma das maiores prioridades dos supers e hipermercados, que tentam conter a evolução ascendente do discount e, ao mesmo tempo, proteger as suas margens. A Tesco reportou recentemente o maior valor de vendas dos últimos sete anos, beneficiando da aquisição da grossista Booker, mas não deixa de estar pressionada pelo Lidl e pelo Aldi, que, de acordo com os mais recentes dados da Kantar Worldpanel, valem já 12,9% do mercado britânico (era 12,1% há um ano). Já a quota da Tesco caiu ligeiramente de 27,9% para 27,6%.
Liderança: Alexandre Bompard
N.º colaboradores: 379.000
Vendas anuais: 79 mil milhões de euros
Lucros anuais: 2 mil milhões de euros
N.º países: 33
N.º de lojas: 12.300
Segundo a Euromonitor International, conjuntamente, Carrefour e Tesco detêm 8% do mercado de retalho de base alimentar na Europa Ocidental, posicionando-se na dianteira do Grupo
Carrefour e Tesco estão no mesmo barco. Estes paladinos do formato “big box” estão a enfrentar desafios vindos de várias direções, desde o serviço, com os operadores de e-commerce, ao preço, com o discount, passando pelo sortido, com os especialistas. Com a fusão da Sainsbury’s e da Asda, a Tesco arrisca-se a perder a liderança do seu mercado doméstico, não obstante a aquisição da Booker. Em França, o Carrefour enfrenta o mesmo desafio, com os concorrentes a unirem forças para aumentar o seu poder de compra.
Com os dias da desenfreada expansão internacional a serem, claramente, algo do passado, este “casamento de conveniência” é, no entender de Gildas Aïtamer, “uma opção razoável face às ameaças globais (Walmart), emergentes (Amazon e Alibaba), novas alianças globais (Horizon) e grandes grupos de compras europeus como a EMD”
Alianças de compradores:
contornar as regras
da
concorrência ‘voando’ abaixo do radar
Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca
Vimos assistindo no sector do retalho alimentar, semana após semana, a uma multiplicação de fusões, de aquisições e, muito especialmente, à constituição de inúmeras alianças de compradores, o que está a provocar uma forte transfiguração deste mercado a nível internacional e mesmo a nível nacional.
Fusões e aquisições de um lado, alianças de compradores, configuradas como centrais de compras ou centrais de negociação, por outro, têm a óbvia perspetiva de reforçar as respetivas posições competitivas no mercado, construídas em cima do reforço do poder negocial junto dos respetivos fornecedores.
Estes movimentos não se confinam apenas ao retalho físico, um jogo de metros quadrados e das melhores localizações, um jogo de competição com as lojas vizinhas e de conquista de penetração e fidelização em cada comunidade em que cada espaço comercial se insere. Estas movimentações são hoje, cada vez mais, uma mistura de físico e digital, sendo este último o ‘entrante’, aquele que coloca desafios aos operadores instalados, aquele que desafia o formato e as circunstâncias do ato de compra, aquele que introduz uma dimensão global numa compra - até aqui - local, aquele que pretende conquistar um lugar cimeiro na preferência do consumidor.
No fundo, em mercados muito amadurecidos, a competição é hoje feita, excessivamente, em cima de preços e promoções e a ideia destas alianças é aumentar a dimensão da
entidade compradora e, dessa forma, aumentar exponencialmente as exigências e a capacidade de extrair novas contrapartidas junto dos fornecedores. Mas há um outro racional que na atualidade motiva a constituição destas alianças: a tentativa de se oporem aos megaoperadores digitais Amazon, Alibaba, JD, Google, Facebook ou eBay. Por isso mesmo, estas empresas tornaram-se incontornáveis no retalho, mesmo na área do grande consumo, fazendo com que um simples rumor de aquisição ou de aliança com um parceiro do retalho alimentar envolvendo, por exemplo, a Amazon seja o suficiente para gerar – nesses mercados - uma série de movimentos de potenciais parceiros e assumidos rivais no sentido de um melhor posicionamento competitivo.
Apenas para referir os movimentos mais recentes, podemos localizar o “pontapé de saída” desta mais recente vaga na compra pela Amazon da cadeia americana Whole Foods, em junho do ano passado. Desde então, as novidades têm-se sucedido a um ritmo vertiginoso. Desde logo, com os anúncios dos acordos da Amazon com operadores locais de dimensão relevante (por exemplo, a Dia em Espanha ou a Monoprix, insígnia do Casino, em França), mas também com os rumores de uma possível compra de um grande operador no mercado europeu. Direta ou indiretamente associada ao fenómeno do comércio eletrónico, também podemos lembrar a falência recente do
gigante do mundo dos brinquedos Toys’R’Us.
No Reino Unido, e em apenas meia dúzia de semanas, avançaram a fusão da Tesco com o líder do mercado grossista, Booker, a compra do discounter Nisa pela Co-op e o anúncio da megafusão entre a Sainsbury’s e a Asda, filial britânica do grupo americano Walmart, e que pode gerar um gigante com uma faturação conjunta de 58 mil milhões de euros (ou seja, três vezes e meia o total do mercado português de retalho alimentar).
Em França, em apenas três semanas, assistimos a uma verdadeira novela venezuelana, com o anúncio da união-de-facto entre a Auchan e Casino e a informação simultânea do divórcio entre esta última e o Intermarché. Dias mais tarde, a Système U anunciou o rompimento do acordo que mantinha, desde 2014, com a Auchan e o estabelecimento de um novo acordo, desta vez com o Carrefour, que por seu lado já mantinha uma central de compras conjunta, também desde 2014, com a Cora. Há ainda rumores de que o Intermarché poderá estar também em negociações com o Carrefour e é aguardada com expectativa a reação do E.Leclerc relativamente a todos estes movimentos dos seus concorrentes diretos.
Em Espanha, para além do rápido crescimento da presença no mercado da Amazon, avulta o divórcio, comunicado há poucos dias, entre a Dia e a Eroski. E mesmo em Portugal, o panorama do retalho alimentar está a sofrer uma transformação surda mas significativa, com destaque para o rápido crescimento das cadeias de proximidade dos grandes operadores (Amanhecer, Meu Super, My Auchan e agora também do Intermarché), a entrada próxima da Mercadona, os rumores de avanço da Amazon para o mercado português, o reforço da presença da Sonae na central de compras espanhola IFA, a colocação em bolsa do capital da sua divisão de retalho alimentar ou a anunciada certidão de óbito da CINDIA, a central de negociação conjunta de Dia e Intermarché, constituída em junho de 2015. Por outro lado, para além destes movimentos que, aparentemente, interferem apenas com os mercados em que se realizam, há que considerar o impacto seja das grandes alianças internacionais de compradores (casos da EMD, da Agecore ou da Coopernicus), seja de alianças mais específicas (casos da Eurelec, entre o E.Leclerc e os alemães da Rewe, ou da ICDC, entre o Casino e a Dia), mas nem por isso menos agressivas na negociação de condições com os seus fornecedores. Nos últimos dias, vimos ainda ser anunciada a mega-aliança entre o Carrefour e a Tesco, de consequências enormes e ainda em fase de avaliação, e a comunicação de que Casino e Auchan, internacionalmente, unirão as suas compras às da Metro (Makro) e da Schiever. Em boa verdade, estas alianças estão a converterse num verdadeiro pesadelo para os fornecedores e para as marcas. Primeiro, porque elas não significam geralmente aumentos de vendas – se um fornecedor vendia anteriormente aos vários parceiros, não é pelo facto de eles negociarem conjuntamente a compra que se irá gerar um aumento dos volumes em causa – mas, apenas e só, uma degradação substancial das condições
de venda. Por outro lado, o número de clientes potenciais diminui, aumentando o poder negocial, já anteriormente exagerado, dos compradores.
E a esse aumento da pressão negocial associa-se, como é fácil de perceber, a tentação de atuar de forma abusiva, exigindo, por exemplo, descontos e contribuições adicionais, sem quaisquer contrapartidas, introduzindo um sistema de dupla portagem, que obriga os fornecedores a compromissos (e custos prévios) com a central, antes de localmente negociar com os operadores incluídos, limitando a esfera de atuação das subsidiárias locais, aumentando fortemente a complexidade negocial. Para além, obviamente, da partilha aparentemente impune de informação confidencial entre parceiros que são, simultaneamente, concorrentes. O casa-descasa dos diferentes operadores com as várias alianças e, mais estranho, a participação, ao mesmo tempo, de um mesmo operador em mais do que uma aliança apenas potencia essa descabida partilha de informação. Um aspeto crítico é a incapacidade atual das autoridades de mercado e da concorrência de atuarem nestas circunstâncias, porque, na maior parte dos casos, não estamos perante efetivas fusões ou aquisições, mas apenas de umas aparentemente inofensivas negociações conjuntas ao nível do aprovisionamento. Se, no caso das fusões e aquisições, essas operações, quando de dimensão relevante, são devidamente avaliadas pelas autoridades da concorrência nacionais ou mesmo pela Comissão Europeia, já no caso das alianças de compradores, e porque não se verificam alterações de fundo ao nível da relação com o consumidor, estas centrais de compra e/ou de negociação – exceção feita a França, como ainda agora se viu na actuação da sua AdC, onde foi instituída legislação específica, ainda que algo débil – não sofrem qualquer tipo de escrutínio, seja ao nível do impacto concorrencial no mercado, seja ao nível das práticas comerciais agressivas que introduzem. É por isso que as empresas fornecedoras, percebendo que estes movimentos são aparentemente inexoráveis, não podem deixar de sentir uma profunda preocupação quanto ao respetivo impacto no seu negócio e quanto ao resultado previsível da pressão negocial descontrolada de clientes que adquirem uma posição dominante crescente e que colocam os seus fornecedores numa situação de excessiva dependência económica.
É por isso também que - em Bruxelas - inúmeras organizações, muitos eurodeputados e mesmo os serviços da Comissão Europeia entenderam que deveriam incluir o tema das alianças de compradores no documento de prioridades de Política de Concorrência da União Europeia. É por isso que foram nos últimos meses desenvolvidas ações de fiscalização às práticas dessas alianças e é também por isso que o tema foi incluído na proposta de diretiva sobre Unfair Trading Practices, cuja aprovação se espera nos próximos meses.
Whole Amazon ano de Um Foods+
A 16 de junho de 2017, a gigante do comércio eletrónico Amazon agitou o sector retalhista ao anunciar algo completamente inesperado: um acordo para comprar a Whole Foods Market. Em apenas 12 meses, o negócio provocou mudanças estratégicas nos principais operadores de retalho. As opiniões são unânimes: a empresa sediada em Seattle e liderada por Jeff Bezos vai marcar uma nova era no retalho de base alimentar e mudar este sector, como tem feito em todos os outros onde tem assentado bases. O segredo, esse, já não é assim tão secreto, porque é o mesmo método que, desde sempre, tem sido utilizado pela Amazon, independentemente do sector de atividade. E que é, tão simplesmente, a entrega dos produtos na casa dos consumidores, mais rapidamente e mais barato do que a concorrência.
TEXTO Bárbara Sousa FOTOS
Nos 12 meses que se sucederam desde que o acordo de 13,7 mil milhões de dólares (11,88 mil milhões de euros) se tornou público, a quota de mercado da Amazon cresceu dramaticamente e o tráfego da Whole Foods aumentou cerca de 3% em cada um dos trimestres (análise do Grupo Thásos). Não surpreende ninguém que os concorrentes, como a Walmart, a Target e a Kroger, se tenham desde logo posicionado para responder a esta nova “ameaça”, esperando tirar proveito das suas maiores áreas de venda e incentivando os clientes a receberem as suas encomendas online nas lojas. “Acreditamos que o e-commerce alimentar será significativo e que acelerará nos próximos anos, entre Amazon, Walmart, Kroger e Target”, defende Joseph Feldman, analista do Tesley Advisory Group, que acompanha de perto a Amazon. “A aquisição da Whole Foods é essencial para o esforço da Amazon, que assim ganha a capacidade de despachar as encomendas através das lojas, do ‘click and collect’ ou simplesmente dos armazéns”
“O maior impulsionador do crescimento, no final de 2017, que inevitavelmente terá uma grande influência nas vendas até 2018 e além, é a aquisição da Whole Foods pela Amazon”, sublinha o CEO da One Click Retail, Spencer Millerberg.
A participação da Amazon no total de vendas a retalho nos Estados Unidos da América, até ao final de 2017, era de 5,6%, de acordo com dados da Tesley. Com a Whole Foods sob o seu controlo, Joseph Feldman prevê que, até 2020, a gigante do e-commerce será responsável por 10% de todas as vendas a retalho no país.
A mudar a indústria
O alimentar é o próximo grande sector de retalho a ser “perturbado” pelo e-commerce. No mercado norte-americano, prevê-se que o online seja responsável por 20% das vendas de bens de grande consumo até 2025. O que representará 100 mil milhões de dólares (86,7 milhões de euros), de acordo com um estudo do Food Marketing Institute conduzido pela Nielsen. Atualmente, a quota varia de 2% a 4,3%.
A Amazon foi a empresa dominante no retalho alimentar online, no ano passado, com dois mil milhões de dólares (1,73 mil milhões de euros) em vendas de alimentos e bebidas, de acordo com um relatório da One Click Retail. 18% do mercado total, o dobro do operador seguinte, que é, tão somente, a maior retalhista do mundo em vendas, a Walmart. A empresa arrecadou ainda cerca de 650 milhões de dólares (563,64 milhões de euros) em vendas de produtos alimentares no primeiro trimestre, num aumento de 48% em relação ao período homólogo de 2017. A One Click Retail atribui esse crescimento, em grande parte, à compra da Whole Foods, observando que o tráfego de clientes nas lojas aumentou 25% nos dois dias após a aquisição.
Como empresa de e-commerce pioneira, a Amazon tem uma longa vantagem sobre qualquer operador que tente construir uma rede de distribuição a partir do zero. Mas gigantes do retalho, como a Walmart e a Kroger, têm também uma vantagem sobre a Amazon: uma pegada maior.
A Kroger, com quase 2.800 lojas, é a maior rede de supermercados norte-americana, mas as suas ações foram prejudicadas pelas notícias da fusão Amazon-Whole Foods, no ano passado, descendo 9% numa queda que eliminou 2,1 mil milhões de dólares (1,82 mil milhões de euros) em valor de mercado
A Kroger, com quase 2.800 lojas, é a maior rede de supermercados norte-americana, mas as suas ações foram prejudicadas pelas notícias da fusão Amazon-Whole Foods, no ano passado, descendo 9%, numa queda que eliminou 2,1 mil milhões de dólares (1,82 mil milhões de euros) em valor de mercado. A Walmart, por seu turno, apesar de ser a maior retalhista do mundo, com mais de 5.000 lojas no mercado norte-americano, considerando os vários formatos onde opera, também foi atingida. A empresa tem vindo a batalhar com a Amazon pelas carteiras dos consumidores, numa luta que tem pesado nas suas margens.
Para fazer face a esta reforçada Amazon, os vários operadores de retalho têm apostado na melhoria das suas estratégias digitais. A Kroger, por exemplo, aumentou a sua participação na britânica Ocado, uma especialista na área do e-commerce, e comprou a empresa de kits de refeições Home Chef, por cerca de 450 milhões de dólares (390 mi-
lhões de euros). Mais recentemente, anunciou que vai abrir uma loja na plataforma Tmall Global, da também gigante Alibaba, para vender as suas gamas de marca própria. A plataforma oferecerá inicialmente as gamas naturais e orgânicas da marca Simple Truth, mas, se for bem-sucedida, a Kroger provavelmente ampliará a oferta com outras marcas. A Alibaba e a Kroger estavam em negociações desde janeiro, despertando as especulações sobre uma potencial colaboração mais profunda.
As vendas online de alimentos e bebidas representaram somente 1,5%, em 2017, mas estão a crescer rapidamente em alguns mercadoschave e, especialmente, naqueles países onde o retalho está a adotar rapidamente o comércio eletrónico
Já a Target, que conta com 1.839 lojas nos Estados Unidos da América, comprou a Shipt, uma empresa que faz as entregas das encomendas de alimentos no próprio dia, por 550 milhões de dólares (476,84 milhões de euros), e lançou o serviço Drive Up, que permite que os utilizadores façam encomendas na sua aplicação e, no espaço de uma hora, terem-nas entregues diretamente nos seus veículos por um colaborador da loja. O CEO da Target, Brian Cornell, disse no ano passado que a empresa iria embarcar num esforço de sete mil milhões de dólares (6,07 mil milhões de euros) para se reposicionar para o futuro. A estratégia inclui a abertura de lojas menores nos centros urbanos e o lançamento de mais marcas próprias.
A Walmart, por sua vez, aprimorou a plataforma de e-commerce, investindo milhões de dólares na contratação de engenheiros e analistas de dados, na construção de centros de distribuição automatizados à medida para os pedidos da Web e na possibilidade de recolha das encomendas online em todas as suas lojas. Também já provou estar disposta a investir para ganhar uma vantagem. Na Índia, um mercado que a Amazon cobiça e onde tem vindo a investir, a Walmart desembolçou 16 mil milhões de dólares (13,87 mil milhões de euros) para obter uma participação maioritária na Flipkart, o maior operador de e-commerce daquele país.
Parceiros tecnológicos
As vendas a retalho de alimentos totalizaram 5,9 biliões de dólares (5,12 biliões
de euros), no ano passado, de acordo com os dados da consultora Euromonitor. As vendas online de alimentos e bebidas representaram somente 1,5%, em 2017, mas estão a crescer rapidamente em alguns mercados-chave e, especialmente, naqueles países onde o retalho está a adotar rapidamente o comércio eletrónico. A fatia online do retalho alimentar na Grã-Bretanha é de 5,5% e de 4,5% em França, segundo o Planet Retail. As previsões são muito otimistas, já que o mercado online de alimentos na China deverá quase triplicar, até 2022, para ser responsável por 11% do gasto, indica a IGD. Nesta evolução, está a tornar-se claro que nem os gigantes podem caminhar sozinhos e isso é válido em ambos os lados do Atlântico. Por isso, é que se assiste à criação de alianças que, até recentemente, pareciam improváveis, como a do francês Carrefour, que anunciou um acordo com a Google para impulsionar o seu negócio de compras online. Esta é uma das mais recentes de uma série de parcerias entre retalhistas alimentares tradicionais e empresas de tecnologia, para acompanhar o crescimento do e-commerce alimentar.
Já a também francesa Monoprix, propriedade do Grupo Casino, concordou em vender alimentos através da Amazon. Por sua vez, a Walmart tem forjado alianças com a Google, a Microsoft, a JD.com e outros “players” de tecnologia.
Embora os retalhistas possuam uma enorme quantidade de informações sobre os hábitos de compra, particularmente por meio dos seus planos de fidelização, diz o Planet Retail que não são tão bons a extrair o valor de todos esses dados quanto as grandes empresas de tecnologia, que os utilizam para fazer ofertas personalizadas aos clientes e melhorar os serviços oferecidos. É, precisamente, essa capacidade de se conectar com os clientes e aproveitar as possibilidades dos dados que caracterizarão as futuras capacidades do retalho.
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Crónica conquista de anunciada uma E-commerce:
TEXTO
Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock
A “explosão” do e-commerce no alimentar é mais uma questão de “quando” do que de “se”. Embora o comércio eletrónico só represente, atualmente, quatro cêntimos de cada euro gasto em produtos de grande consumo em todo o mundo, este valor vai aumentar, em detrimento dos gastos direcionados para os super e hipermercados. E Portugal não vai escapar à tendência. À medida que novos operadores forem entrando, com novas modalidades de entrega, o online poderá crescer ainda mais no mercado nacional, mesmo em categorias, tradicionalmente, de compra física, como os frescos e os perecíveis.
O comércio eletrónico representa um décimo do mercado global de retalho, avaliado em 24,16 biliões de euros. De acordo com um estudo da Nielsen, as vendas mundiais de Fast Moving Consumer Goods (FMCG), quer online quer offline, atingiram os 3,45 biliões de euros, crescendo a uma taxa de 4% e continuando a dar sinais de desaceleração nos mercados desenvolvidos. Por outro lado, o retalho online deverá crescer 20% ao ano, para atingir este montante em 2020. Valor que representa um adicional de 1,81 biliões de euros, ao longo dos próximos quatro anos, comparativamente com os 0,6 biliões de euros no segmento FMCG. “O e-commerce alimentar tem um potencial de crescimento muito significativo, quer direto quer indireto”, introduz Pedro Santos, diretor de e-commerce da Sonae MC. “Por um lado, as necessidades de conveniência dos clientes são crescentes, focadas em processos de compra realizados em qualquer momento, local ou meio. Por outro lado, as propostas de valor oferecidas aos clientes são cada vez mais completas e sofisticadas. Tão importante como este potencial direto é o reforço das propostas de valor dos vários canais, garantindo uma oferta consistente e muito completa, que facilita a vida dos nossos clientes”.
Há 17 anos em atividade, o balanço que se pode fazer ao Continente Online é, segundo o gestor, muito positivo. “As vendas online têm vindo sempre a crescer, com maior aceleração nos últimos anos. Além disso, e mais relevante, acrescentam valor aos clientes, que são, na sua esmagadora maioria, clientes do canal online e do canal físico, com uma forte proposta omnicanal”.
onde a tendência para querer tocar e escolher é maior, mas a penetração aumentará gradualmente. Já é visível um comportamento de crescimento em determinadas áreas de categorias alimentares, como a mercearia e outras”, analisa Sílvia Lopes, Head of Marketing & Communication da Makro.
A “explosão” do e-commerce no alimentar é, assim, mais uma questão de “quando” do que de “se”. “O ‘se’ não é uma opção”, acrescenta a responsável da Makro que, não fazendo, para já, vendas online, está a apostar fortemente na sua digitalização. “A experiência será cada vez mais global. O cliente pesquisa online, mas continua, muitas vezes, a materializar a compra no offline. As duas experiências complementam-se e, no futuro e presente, uma não existirá sem a outra. Seja consumidor final seja profissional, gradualmente, há uma tendência maior de utilização de mais canais, de acordo com a sua comodidade, para realizar as compras tradicionais, onde se incluem os alimentos e bebidas”.
Embora o comércio eletrónico só represente, atualmente, quatro cêntimos de cada euro gasto em produtos de grande consumo em todo o mundo, este valor vai aumentar, em detrimento dos gastos direcionados para os super e hipermercados
Este é um de vários exemplos que levantam a questão se as marcas e os retalhistas estão a tratar o comércio eletrónico como uma maior oportunidade de crescimento para o mercado de FMCG. Comparativamente com sectores como a moda ou a eletrónica de consumo, muitas das categorias de grande consumo ainda estão numa fase inicial da sua evolução no e-commerce e, de um modo muito particular, o alimentar. Consequentemente, mesmo em alguns dos mercados mais desenvolvidos, como o norte-americano, o alimentar irá, de acordo com a Nielsen, registar crescimentos significativos no online. Apesar de 23% dos “shoppers” norte-americanos já comprarem a sua mercearia online, esta percentagem deverá mais do que triplicar em menos de uma década. “Basta observar o comportamento dos consumidores em mercados mais desenvolvidos no digital e verificar o que já acontece em determinados países, onde há uma forte penetração de empresas como a Alibaba ou a Amazon. As gerações mais jovens já cresceram com o acesso constante ao digital e, por isso, o paradigma comportamental para essas gerações é outro. O segmento alimentar não será exceção. Haverá sempre uma maior resistência nas áreas de produtos perecíveis,
Os dados da Kantar Worldpanel confirmam esta tendência. Embora o comércio eletrónico só represente, atualmente, quatro cêntimos de cada euro gasto em produtos de grande consumo em todo o mundo, este valor vai aumentar, em detrimento dos gastos direcionados para os super e hipermercados.
No seu estudo “New Omnichannel: Finding growth in reinvented retail”, a consultora indica que, em 2017, o e-commerce alimentar cresceu 15% em todo o mundo, tendo uma quota de mercado ligeiramente acima dos 7%. Os compradores estão a mudar dos “bricks” para os cliques e o e-commerce está a crescer em todos os mercados e em todas as categorias. China, Japão e Estados Unidos da América somam 70% dos gastos online em produtos de grande consumo. São os três mercados onde o e-commerce alimentar é mais representativo, seguidos do Reino Unido (12%), França (8%) e Coreia do Sul (8%).
É na Ásia, sobretudo no este e sudeste do continente, que o e-commerce alimentar está a crescer mais rapidamente. Em 2017, aumentou 29%, somando vendas superiores a 14 mil milhões de euros.
Portugal
Em Portugal, a expressão do e-commerce nas vendas de FMCG ainda é reduzida e não ultrapassa 1%. Segundo as contas de Cesar Valencoso, Consumer Insights Director da Kantar Worldpanel, compram, através deste canal, 300 mil lares portugueses.
Os dados da Nielsen confirmam este estágio inicial do e-commerce em Portugal no que aos bens de grande consumo diz respeito. Em 2017, atingiu 9,6% dos lares, num crescimento de 0,9 pontos percentuais em relação a 2016. “Comparativamente com países como França ou Inglaterra, a oferta em Portugal é ainda muito limitada,
neste mercado, e as modalidades Click & Collect e Drive estão ainda em desenvolvimento. No entanto, os consumidores portugueses, que procuram cada vez mais um processo de compra fácil e rápido, mostram-se disponíveis para as compras na Internet e o potencial para o online é elevado. À medida que novos operadores forem entrando, com novas modalidades de entrega, o online poderá crescer ainda mais em Portugal”, acredita Ana Paula
Barbosa, Retailer Services Director da Nielsen. Operadores como, por exemplo, o Mercadão, o marketplace online que tem no Pingo Doce a sua grande bandeira. Aberto em janeiro, o Mercadão tem como âncora aquela insígnia da Jerónimo Martins, que, assim, volta a vender online 15 anos depois de ter fechado aquele que foi o primeiro supermercado virtual em Portugal, aberto em 1998. A reentrada do Pingo Doce no negócio online fez-se através de um parceiro tecnológico e logístico, a Fonte Online, especializado na criação de negócios digitais, com o qual assinou um acordo.
A “loja” do Pingo Doce está integrada numa plataforma onde também figuram a sua área de saúde e beleza, a Mais Bem Estar, a Arcádia e a Science4you, entre outras. “Um centro de comercial online, onde podemos comprar em lojas de diferentes retalhistas com um único checkout e entregas no mesmo dia, a partir de duas horas após a encomenda”, explica Gonçalo Salazar, gestor de comunicação da Fonte Online.
O Mercadão, que vende uma gama de seis mil produtos e cobre já as regiões da Grande Lisboa e Grande Porto, bem como capitais de distrito como Braga, Guimarães, Aveiro, Coimbra ou Faro, diz ter encontrado no Pingo Doce o parceiro perfeito. “A qualidade das suas operações assegura o picking de produtos em linha com a exigência dos consumidores, a capilaridade das lojas permite tempos de entrega muito curtos, a procura latente no canal pelos produtos de um retalhista líder nas categorias alimentares assegura a procura.
trada do canal e com “uma proposta de valor e serviço ímpar”. Para empresa de distribuição, o e-commerce não tem sido uma prioridade estratégica, face à rede de 400 lojas, ao formato de proximidade e pelo facto da percentagem de portugueses que compram alimentos frescos na Internet ser ainda pouco expressiva. Não obstante, é precisamente esta reduzida penetração do e-commerce alimentar em Portugal que, na perspetiva de Gonçalo Salazar, configura uma oportunidade.
Sabendo-se que uma parte importante dos portugueses com acesso à Internet já comprou bens e serviços não alimentares online – 50% comprou viagens ou vestuário -, porque é que apenas 12% diz ter comprado bens alimentares? “Deve-se, essencialmente, ao facto de a oferta ainda ser pouco alargada e de existir uma tendência para replicar a lógica da loja física no mundo online”, responde Ana Paula Barbosa.
A questão da oferta é um obstáculo que, paulatinamente, poderá vir a ser contornado. “Todos os sectores têm de considerar o canal digital. É já uma realidade do dia-a-dia na vida dos consumidores e dos profissionais, assim como as vendas online. O sector grossista não será exceção”, concorda Sílvia Lopes. Razão pela qual a Makro está, neste momento, a testar um processo de vendas online, num projeto-piloto que inclui alguns clientes na área da Grande Lisboa. “Contamos ter novidades em breve”, garante a responsável da insígnia grossista.
Todos os sectores têm de considerar o canal digital. O grossista não é exceção, razão pela qual a Makro está, neste momento, a testar um processo de vendas online, num projeto-piloto que inclui alguns clientes na área da Grande Lisboa
Repetimos: o parceiro perfeito”.
Em contrapartida, no Mercadão, o Pingo Doce consegue alcançar os seus consumidores no canal online, sem os típicos custos de en-
De igual modo, alguns dos operadores de referência do Mercado Abastecedor da Região de Lisboa (MARL) aderiram às plataformas de comércio eletrónico geridas pela Buyin.pt. Recentemente, a SIMAB, entidade que gere a rede nacional de mercados abastecedores, e a startup tecnológica subscreveram um contrato de parceria para a promoção do comércio eletrónico, que se propõe envolver todos os seus mercados. Como consequência deste acordo, os operadores dos mercados da SIMAB passam a ter acesso privilegiado às plataformas MercaChefe.pt (o primeiro marketplace B2B português para o canal Horeca e retalhista alimentar, com o objetivo de desenvolver um modelo de mercado virtual equivalente ao dos mercados convencionais) e BuyinPortugal.pt (o marketplace B2B de apoio às empresas exportadoras portuguesas). De acordo com Ricardo Wallis, CEO da Buyin.pt, entre os clientes do MARL que formalizaram a sua adesão a estas plataformas digitais estão, por exemplo, a Eporifrutas, a Frutorbel, a FruFresh ou a Jóia do Campo, no sector das frutas e legumes; a Rota Grega, no sector do pescado; ou o Bistrô da Bekas, uma startup incubada pela Loures Inova. As duas plataformas eletrónicas permitem que os compradores profissionais de todo o mundo possam efetuar os seus negócios 24 horas por dia, nos sete dias da semana, junto dos operadores do MARL, bem como, a breve prazo, junto de operadores de qualquer outro mercado português gerido pela SIMAB. Mas também no retalho poder-se-ão esperar novidades em breve. Já não é segredo que o Grupo DIA, já ativo no e-commerce em Espa-
nha, poderá arrancar com a mesma operação em Portugal. Aquando do anúncio dos resultados referentes ao exercício de 2017, onde as vendas online em Espanha alcançaram os 58 milhões de euros e, no final do ano, representavam já 10%, foi confirmado o objetivo, para 2020, de crescer para os 120 milhões de euros. “A nossa ambição é liderar comércio eletrónico em Espanha e Portugal”, asseverava Amando Sánchez, diretor executivo de Portugal, Corporativo e Serviços.
De acordo com o responsável pelo mercado português, o grupo vai abrir novas lojas de todos os formatos, sendo que o recém inaugurado espaço no Mercado de Santos, em Lisboa, a primeira loja Minipreço Family na capital, poderá vir a ser a base da operação de e-commerce do grupo em Portugal. “Mas não vamos adiantar datas nem prazos. 2018 será um ano de expansão, de vários formatos detidos e comercializados em Portugal”, confirmou Amando Sánchez.
Relativamente ao outro obstáculo indicado por Ana Paula Barbosa, o da replicação da lógica da loja física no online, esse também terá de ser resolvido, sob pena de se estar a prescindir de uma grande oportunidade de crescimento.
“Se analisarmos como todas as cadeias de retalho têm evoluído, a longo prazo, damonos conta que estas têm que crescer em faturação, rentabilidade e penetração. Se não crescerem em penetração, também não vão crescer em rentabilidade. Isso acontecerá também ao online. É um desenvolvimento padrão”
“Estamos a recuperar, claramente, terreno em todas as categorias, FMCG incluídos. A existência de redes de lojas com grande capilaridade, portanto, próximas do consumidor, mais do que afastar o e-commerce, apenas o legitima. Afinal, se o que os retalhistas têm procurado oferecer é conveniência e proximidade, não há nada mais próximo do que estar ‘em casa’ do consumidor. Acreditamos que a explosão do e-commerce é, apenas, uma questão de ‘timing’, não como substituto do excelente parque de lojas que existe em Portugal, mas como seu complemento”, defende Gonçalo Salazar.
Caminhos
Neste ponto, há ainda algum caminho a percorrer. A razão fundamental para a compra através da Internet é a comodidade e a grande vantagem proporcionada pelo online é a criação de listas de compras que se podem guardar para, deste modo, agilizar compras futuras. A contrapartida é que, ao se utilizarem as listas, compra-se menos, porque eliminam-se todas as compras por impulso. “Se compararmos as compras em Portugal, onde o online não está tão desenvolvido no grande consumo, com as na Coreia do Sul, onde as compras de FMCG pela Internet estão amplamente disseminadas, constatamos que as cestas de compras portuguesas são, tipicamente, cestas de hipermercado e, em contrapartida, as sul-coreanas são muito pequenas”, detalha Cesar Valencoso.
Daí que um aspeto que determinará o crescimento dos operadores de e-commerce em Portugal é, não tanto, serem o local onde se compram cestas grandes, mas sim a capacidade de acelerar cestas pequenas, não obstante todo o desafio logístico que esta mudança de paradigma acarretará.
Não estar online significa perder espaço para a concorrência. Para um retalhista “brick and mortar”, o segredo estará na especialização da oferta, mas sem perder a unidade e consistência, algo que os operadores portugueses procuram fazer. Mais do que vender online, estes operadores querem estar em todos os canais onde o
cliente está hoje presente. É, precisamente, por isto, que a Makro tem apostado fortemente na sua digitalização, através de iniciativas como o lançamento da plataforma Hospitality.Digital ou da aplicação de reserva de mesas. “Atualmente, temos mais de seis mil clientes com a nossa solução de websites. A nível global, estamos quase nos 100 mil utilizadores. Estamos a falar de empresários que, até aqui, não tinham qualquer site do seu negócio, pelo que estamos, efetivamente, a ajudar os nossos clientes a terem uma presença digital e a tornar os seus negócios mais visíveis”, sustenta
Sílvia Lopes.
Até porque sem visibilidade não há crescimento. A evolução da compra de FMCG online está muito dependente das ações realizadas pelos ‘players’ para atrair compradores para este canal, que, em Portugal, se caracteriza ainda por compras baseadas em cestas grandes, mas pouco frequentes. “Mesmo em muitos países onde a penetração do e-commerce no grande consumo já é elevada, a frequência de compra continua a ser baixa”, analisa Cesar Valencoso. Daí que se pudesse perspetivar que o crescimento futuro do e-commerce no alimentar viesse do incremento da frequência de compra. Porém, no entender do Consumer Insights Director da Kantar Worldpanel, não se irá processar deste modo. “Se analisarmos como todas as cadeias de retalho têm evoluído, a longo prazo, damo-nos conta que estas têm que crescer em faturação, rentabilidade e penetração. Se não crescerem em penetração, também não vão crescer em rentabilidade. Isso acontecerá também ao online. É um desenvolvimento padrão. Apesar das escolas de negócios nos ensinarem que, para crescer, temos de aumentar a fidelização, o que os dados reais nos dizem é que só se cresce com o aumento da base de clientes”.
Futuro
O online vai, assim, crescer pela incorporação de novos compradores e isso significa que os operadores não têm de se focar só nos lares jovens e com filhos pequenos, que são aqueles que hoje mostram uma maior afinidade com este canal, mas também noutros públicos-alvo. “É certo que os jovens de hoje serão fortes compradores online amanhã, mas o que vemos são famílias e, nessas, os responsáveis pelo agregado, pelas
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compras, têm frequentemente mais de 40 anos. Nessa franja, já existe um mercado potencial interessante. Há, por outro lado, um grande desafio em introduzir o canal à população sénior, que é um segmento em crescimento e que poderia beneficiar muito com a conveniência acrescida da entrega ao domicílio”, detalha Gonçalo Salazar. “Não podemos pensar que o online será um canal dirigido para um determinado grupo pequeno de consumidores. O online estará presente em todos os ‘targets’ sob pena de não crescer”, reforça Cesar Valencoso.
O desafio está, então, em manter o digital na agenda do consumidor, promovendo a recompra e criando habituação, algo que não se consegue numa compra esporádica, mas também angariando novos perfis de clientes. E isso faz-se através de dois pilares fundamentais, a conveniência e o serviço. “Foi nesse aspeto que apostámos, ao inovar no mercado português, introduzindo entregas a partir de duas horas de ‘tudo’, sem limite de compra, nem de peso. Não somos uma loja de conveniência, somos um centro comercial na mão do cliente, que pode usar o marketplace confortavelmente no seu smartphone, sem sequer precisar de instalar uma app”, afirma o responsável de comunicação da Fonte Online.
O crescimento do e-commerce está, de resto, a potenciar uma transição das tradicionais guerras de preços para as guerras da inovação.
“Sem dúvida que a conveniência é o principal motor das vendas online. O reforço e inovação do serviço são uma antecipação do Continente a essa crescente necessidade dos consumidores”, sustenta Pedro Santos. A recente aposta nas entregas rápidas de produtos alimentares, em parceria com a SendEAT, é disso mesmo um exemplo.
de facto, a tornar-se no próximo campo de batalha, com a personalização a assumir uma importância tão grande que, cada vez mais, a replicação da lógica da loja física deixará de fazer sentido. Veja-se, uma vez mais, o exemplo do Continente, que, através de uma outra parceria recente, desta feita com a Shelf-ai, lançou a Smart Continente, uma app com personalização através de inteligência artificial, interface de voz, leitura de códigos de barras ou texto e integração com Google Home e Alexa, em simultâneo. “O prazo e modos de entrega serão vetores muito importantes de concorrência, tratando-se de pilares fundamentais das propostas de valor. Contudo, também o serão as experiências personalizadas, as interfaces de compras ou a crescente integração de canais”, defende o diretor de e-commerce da Sonae MC. Capacidade de inovação relevante, cada vez mais importante no desenvolvimento das relações com os clientes. “Não se trata de inovar por inovar ou de apostar em tecnologia só porque somos ‘geek’. Trata-se de apresentarmos vantagens que os consumidores percebem e preferem”, reforça Gonçalo Salazar.
Para muitos especialistas, ainda não se ganha dinheiro com o online. O dilema está, como dizia Georges Plassat, antigo CEO do Carrefour, em perder dinheiro, quando alguém compra online em vez de na loja física, ou perder o cliente, por não ter uma oferta online adequada
Na compra online, o consumidor tem ainda a expectativa de que a oferta seja mais diferenciada, devendo o sortido acompanhar esta necessidade. Outra das grandes vantagens do e-commerce será o facto da tecnologia permitir conhecer o consumidor de uma forma mais aprofundada, assegurando uma experiência de compra mais personalizada. “O e-commerce mostra dinamismo nos últimos anos e revela um grande potencial de crescimento. É importante que também a oferta acompanhe esta oportunidade, oferecendo aos consumidores uma experiência de compra positiva, confiável e satisfatória”, defende Ana Paula Barbosa. É, desta forma, essencial entender as especificidades do sector, no que diz respeito à compra online de bens alimentares. “Para este novo consumidor digital, são importantes fatores como a confiança, o sortido e a personalização. Segundo um estudo da Nielsen, 86% dos consumidores portugueses gostariam de ter uma garantia de devolução caso os produtos comprados não estejam de acordo com o esperado. Um dos aspetos mais importantes será a facilidade do processo de entrega, assim como os custos associados, criando uma melhor relação de confiança com o consumidor. No que diz respeito aos preços, é importante perceber que a compra digital traz transparência e eleva a comparação de preços a outro nível. É também fundamental que o acesso à compra online seja mais simples, rápido e sem falhas, proporcionando uma experiência de compra fácil e conveniente”, conclui a Retailer Services Director da Nielsen.
“Um modelo piloto, em que pretendemos testar a aceitação e recolher feedback dos nossos clientes, num momento em que consideramos estarem reunidas as condições necessárias”.
O prazo e os modos cada vez mais convenientes de entrega estão,
Sem esquecer que ainda não se ganha dinheiro com o online. O dilema está, como dizia Georges Plassat, antigo CEO do Carrefour, em perder dinheiro, quando alguém compra online em vez de na loja física, ou perder o cliente, por não ter uma oferta online adequada. “Creio que uma das iniciativas que nos podem surpreender é a que vai ser feita pela Mercadona. Vai arrancar em Espanha, mas não
Fonte: Nielsen | Homescan - Ano 2017
tenho dúvidas que vos vai tocar também aqui em Portugal”. A cadeia espanhola analisou o modelo dos “pure player” e concluiu que estes poderiam resolver o problema de ganhar dinheiro através da escala. “Isso é exatamente o que a Mercadona está a fazer, através de uma empresa paralela dedicada ao online. Toda a logística deixa de passar pelas lojas para ser feita através de um armazém próprio, à semelhança do que faz a Amazon. E a escala que a Mercadona já tem em Espanha é enorme, pelo que cremos que, rapidamente, vai atingir os objetivos de rentabilidade desejados”, exemplifica Cesar Valencoso.
Paul do Forno, Managing Director na Deloitte Digital, onde lidera a prática de E-Commerce & Content na América do Norte, também não tem dúvidas que o e-commerce alimentar será um negócio rentável. “Estamos a ver uma aceleração, que é especialmente maior nos últimos dois anos. A partir do momento em que a Amazon comprou a Whole Foods, no ano passado, de repente, todos no segmento alimentar estão a investir. Este é um ótimo exemplo de exponenciais. O e-commerce alimentar vai ser uma das categorias de crescimento mais rápido nos próximos dois anos”. Sem se atrever a antever prazos, Cesar Valencoso reforça que o e-commerce vai ter um impacto muito grande nas vendas de FMCG em Portugal. “Para os fabricantes e gestores de marcas, as consequências também se farão sentir, uma vez que o online vai transformar, de modo importante, tudo o que tem a ver com o shopper marketing. No online não existem lineares, o packaging não tem
Red is making things easier
a mesma capacidade de atração, tudo é diferente. Este é um momento importante porque, dado o estado inicial em que o online ainda se encontra, permite fazer experiências sem que as vendas se vejam afetadas”
O prazo e os modos cada vez mais convenientes de entrega estão, de facto, a tornar-se no próximo campo de batalha, com a personalização a assumir uma importância tão grande que, cada vez mais, a replicação da lógica da loja física deixará de fazer sentido
Online, multicanal, omnicanal e, agora, opticanal, “em que se adiciona à consistência entre os múltiplos canais o momento e locais certos”, explica Pedro Santos. “Mas, independentemente dos chavões, a essência do retalho mantém-se a mesma: o foco no cliente, a satisfação das suas necessidades, a tecnologia, a inovação e a cultura mais recentes facilitam o processo de o fazermos em massa, com maior assertividade”, indica. “Realmente, o que se seguirá: o ‘tal canal’? Não somos adivinhos”, responde Gonçalo Salazar. “Mais do que o impacto, sempre efémero, do chavão do momento, há algo em que acreditamos. Da mesma maneira que um retalhista abre uma loja numa nova zona, por perceber que tem aí mercado potencial, não deixará de se apresentar onde entender que existe uma oportunidade relevante. Pode ser um mix de ‘bricks&clicks’, pode ser um botão para compra rápida, pode ser um serviço de aprovisionamento automático do lar. O que for. Desde que haja oportunidade de negócio, seja viável, respeite a proposta de valor da marca e represente uma real oportunidade de acompanhar o consumidor num determinado momento de consumo”, remata.
Afinal o futuro não é, assim, tão diferente do presente.
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TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D/R
índice das digitais empresas maturidade de em fantástico” “O Portugal,data, não à é
Há muitas médias e grandes empresas portuguesas com os seus modelos de negócio em risco por falta de maturidade digital. O alerta é dado por Bruno Gavino, CEO da Code Design, uma agência que tem ajudado o tecido empresarial a desenhar as suas estratégias de transformação digital. Em entrevista à Grande Consumo, destaca o potencial ímpar do digital, mas também a sua necessidade de atenção especial, formação específica e uma certa dose de risco que algumas empresas ainda não estão dispostas a tomar. Contudo, numa altura em que os diferentes negócios estão a aumentar o investimento em tecnologia, dados e inovação digital, para revolucionar o relacionamento com o consumidor, o cenário português é bastante promissor.
Grande Consumo - A IDC estima que, em 2018, os negócios gastem 1,3 biliões de dólares na migração para o digital, num aumento de 16,8% face ao que foi gasto em 2017. O que explica este considerável aumento de investimento?
Bruno Gavino - O aumento do investimento que menciona faz parte de um processo maior de transformação digital, onde os diferentes negócios aumentaram o investimento em tecnologia, dados e inovação digital para revolucionar o relacionamento com o consumidor.
Temos observado, ao longo dos últimos anos, que o investimento digital tem garantido uma rentabilidade significativa para os clientes, o que tem justificado o contínuo aumento neste canal. A verdade é que estamos, neste momento, a assistir em primeira mão a um aumento do investimento dos anunciantes em meios digitais, ao longo de toda a jornada do consumidor. Este aumento é indissociável do incremento da capacidade de processamento de dados, da incorporação de algoritmos cada vez mais sofisticados, da adoção do “machine learning” e, obviamente, do desenvolvimento de soluções avançadas de e-commerce. Esta transformação tecnológica é o coração do crescimento das marcas no digital.
Claro que o aumento da publicidade em meios digitais apenas conta parte da história desta transformação digital. Se o aumento do investimento em media
digital tem aumentado significativamente, a incorporação de tecnologia nos processos de negócio tem sido ainda mais rápida. Se olharmos à valorização das maiores tecnológicas, à escala global, é fácil observar que o seu “revenue” tem aumentado várias vezes mais de forma agregada do que isolando os seus canais online. Quando a revolução tecnológica parte do centro da operação, todos estes números se tornam muito mais significativos.
GC - Em que panorama se encontram as empresas nacionais neste tipo de investimento?
BG - Apesar da taxa de penetração da Internet ser ligeiramente inferior a mercados mais maduros (especialmente em meios rurais), diria que, em Portugal, o cenário é fracamente promissor. Os anunciantes estão a reforçar, ano após ano, o investimento em publicidade digital. Por uma questão “histórica”, a televisão continua a dominar o investimento em Portugal, mas essa situação tenderá a inverter-se rapidamente e já vamos vendo alguns anunciantes a usar o digital como o eixo estratégico central e a televisão como um meio adicional para aumentar o tráfego no topo do funil. Os meios digitais oferecem vantagens adicionais, uma vez que a granularidade das audiências, as ferramentas de análise e a possibilidade de otimização de resultados em tempo real são cenários muito distantes para os meios convencionais. Por outro lado, a explosão do mobile colocou nas mãos de todos os consumidores um
canal muito poderoso para as marcas. Na realidade, já ninguém se preocupa se a casa para onde vai de férias tem televisão, desde que tenha WI-FI.
GC - Como está a maturidade do mercado nacional no que ao digital diz respeito?
BG - O índice de maturidade das empresas digitais em Portugal, à data, não é fantástico. Há muitas médias e grandes empresas portuguesas com os seus modelos de negócio em risco por falta de maturidade digital. No cômputo geral, a maioria das empresas, de uma forma ou de outra, já foi empurrada para o contexto digital através de serviços cloud, migração de sistemas antigos para novas soluções, adoção de ERP’s, websites, lojas online; no entanto, a capacidade de trabalhar todos estes ativos digitais de forma integrada ainda revela alguma imaturidade em alguns sectores.
“A
estratégica e proativa. Temos acompanhado muitos processos de migração para o digital e os desafios são fascinantes.
GC - Porque é que uma empresa deve estar online e como?
BG - Há 10 anos, entrar no digital seria estar na linha da frente no que respeita à presença das marcas junto do consumidor, mas, nos dias que correm, com mais de dois terços da população global com acesso à Internet, não é propriamente uma escolha. A grande maioria das pesquisas relativas a produtos e serviços acontece online, pelo que estar fora delas é estar fora da nova realidade.
explosão do mobile colocou nas mãos de todos os consumidores um canal muito poderoso para as marcas. Na realidade, já ninguém se preocupa se a casa para onde vai de férias tem televisão, desde que tenha WI-FI”
O processo de transformação digital não é uma tarefa fácil de levar a cabo e obriga os responsáveis das organizações a adotar um conjunto de metodologias e a estar atentos a diferentes variáveis. São processos abrangentes para as organizações, que exigem o compromisso dos gestores a todos os níveis. Processos como a omnicanalidade, a otimização dos recursos operacionais, a qualificação da força de trabalho são desafios que envolvem transversalmente as empresas, para que se tornem parte da cultura da mesma.
Na fase final do funil operacional, e no que apenas à Internet diz respeito, há um esforço crescente das organizações em acompanhar a migração massiva das audiências para o digital, ainda que, muitas vezes, mais de forma pouco estruturada e reativa do que
A evolução trazida pela adoção massiva do uso de telemóvel é uma consequência da melhoria nas infraestruturas tecnológicas, nas telecomunicações e, fundamentalmente, nas soluções de Internet móvel apresentadas pelos operadores. Este aumento de massa crítica implica dotar as equipas dos recursos necessários para o desafio do digital, um planeamento específico e linhas de investimento dedicadas à transformação das organizações.
Relativamente à melhor forma de estar online, diria que depende de negócio para negócio, mas que deve partir da pergunta “o que é que a minha presença online deve dizer sobre a minha marca?”. A resposta para esta pergunta pode, então, materializar-se na forma, na coerência visual e gráfica, na estrutura dos ativos digitais, nas lojas online, no “customer support”, na estratégia de social media, na estratégia de media, etc.
GC - A transformação digital das empresas tem potenciado a queda de outras, muitas delas grandes empresas, sobretudo no sector do retalho. O caso da Toys ‘R’ Us é um dos
exemplos mais recentes. O que, na sua análise, tem levado a este tipo de situações? Onde “falharam” estas grandes empresas?
BG - Se uma estratégia digital tem a vantagem de poder levar qualquer produto ou serviço a quase todo o planeta, de forma instantânea, o mesmo acontece em todos os sentidos. Não há apenas o lado bom da globalização e num mundo globalizado, especialmente online, a concorrência é cada vez menos local e cada vez mais internacional, o que causa novos desafios para todos os negócios. No caso específico que questiona, trata-se de uma questão mais complexa, uma vez que a reação tardia não se deveu apenas ao mercado digital, mas ao crescimento do mercado como um todo e outros “players”, como a Walmart, terem começado a fazer uma concorrência feroz. Ao que sei, a Toys ‘R’ Us teve de trocar “equity” por capital e, no momento em que o digital entrou em força no sector, a dívida acumulada já não permitia uma resposta à altura. O digital tem um potencial ímpar, mas necessita de uma atenção especial, com formação específica e uma dose de risco que algumas empresas ainda não estão dispostas a tomar. O que até é um paradoxo, porque investiram muito tempo em meios tradicionais praticamente sem medir resultados, mas, por vezes, ficam relutantes em migrar para um meio onde a eficácia é demonstrável a cada segundo.
GC - Quais as principais tendências e desafios na transformação digital de uma empresa, sobretudo uma mais tradicional? Que passos tem de dar para juntar ao seu negócio uma estrutura online?
BG - A digitalização da indústria do marketing tem adicionado aos meios tradicionais novos formatos e novas regras, que conduziram a um aumento da necessidade de personalização de experiências para o consumidor.
Pode parecer uma tarefa hercúlea para um negócio totalmente tradicional abarcar esta nova dimensão digital, mas, com um plano bem desenhado e algum rigor na implementação, há vários casos de sucesso.
que não há conflitos entre os diferentes canais (por exemplo, na logística de retornos e devoluções); garantir que a base tecnológica é a correta para os desafios concretos de cada negócio (gestão de inventário em tempo real ou gestão integrada de encomendas em vários pontos); assegurar a sincronização correta de dados no processo de integração das diferentes fontes (ERPs, CRMs, social media, faturação, vendas, etc.) e uma estrutura de recursos humanos capaz de lidar com a constante mudança e adaptação.
GC - Onde se esgota, se é que se esgota, o valor do digital?
BG - Considero que estamos ainda muito longe deste ponto para se conseguir compreender. O digital permite-nos conhecer profundamente os hábitos e interesses dos consumidores e, com base nesse conhecimento, atuar. A dimensão relacional do digital tem permitido a construção de uma relação direta com o consumidor e o desenvolvimento de estratégias de proximidade cada vez mais eficazes. Todo este conhecimento gerado, apoiado em dados e não em opiniões, faz com que empresas e anunciantes consigam identificar, por exemplo, os pontos onde está a ser mais ou menos eficiente a comunicação e desenhar estratégias de otimização constantes. Este potencial de otimização é teoricamente ilimitado.
GC - Quanto vale o negócio online em Portugal?
“O comprador português é hoje muito mais maduro. Se há uns anos o tipo de compra era baseado em produtos com maior confiança, como livros, por exemplo, hoje em dia, é mais vestuário e acessórios de moda, o que mostra uma alteração profunda do comportamento e um novo nível de familiaridade”
Uma das maiores barreiras à transformação é a velocidade com que tecnologia e plataformas digitais mudam e evoluem. Esta velocidade é percecionada, muitas vezes, como algo negativo e não como uma oportunidade e isso é perigoso.
A inteligência artificial e os algoritmos, por exemplo, estão a tornar-se na norma na gestão da maioria das campanhas, o que dá, por vezes, uma tal sensação de velocidade que assusta alguns anunciantes menos habituados.
O digital trouxe uma nova abordagem à forma como impactamos os consumidores e alterou a dinâmica da relação consumidor–marca, passando para o lado do consumidor o poder de criar ou destruir socialmente a marca. Esta pressão sobre a transparência, e relação, é outra questão que as marcas têm de resolver internamente, antes de abarcar na aventura digital integrada, “omnichannel” ou e-commerce.
GC - Existe uma receita de sucesso no digital?
BG - Como em todos os projetos que implicam alterações estruturais, não há uma receita mágica que resolva todos os problemas e nem que se adapte a todas as soluções.
Diria que os cinco maiores desafios para garantir o sucesso digital são os de garantir condições internas para manter uma excelente relação com o consumidor ao longo dos diferentes canais (bons produtos ou serviços já não são per se suficientes para assegurar uma relação de longo prazo com o consumidor); certificar
BG – Bem, se olharmos aos números da ACEPI, revelam que, em 2025, as compras online dos portugueses poderão ascender a 8,9 mil milhões de euros. Além disso, em 2025, 91% da população portuguesa já terá acesso à Internet, muito acima dos 73% de portugueses que, em 2017, são utilizadores.
O comprador português é hoje muito mais maduro. Se há uns anos o tipo de compra era baseado em produtos com maior confiança, como livros, por exemplo, hoje em dia, é mais vestuário e acessórios de moda, o que mostra uma alteração profunda do comportamento e um novo nível de familiaridade. A maioria dos estudos aponta que o futuro irá alargar este padrão de consumo a outras áreas, como a alimentar. Nos nossos clientes noutros mercados digitalmente mais maduros (Reino Unido e Estados Unidos da América), temos assistido a um aumento considerável das vendas no retalho online de suplementos alimentares, suplementos vitamínicos e produtos de consumo alimentar.
GC - Que tendências de futuro perspetiva?
BG - A adivinhação não é o meu forte, especialmente no digital onde tudo muda muito rápido e estamos permanentemente a falhar nos prognósticos. No entanto, o exercício é sempre interessante. Temos aprendido que a história tem tendência a repetir-se, no entanto, no digital, temos assistido a disrupções sucessivas. Com potencial revolucionário, e já alguma maturidade suficiente para que o futuro, de alguma forma, tenha de passar por estas tecnologias, destacaria novamente cinco. A inteligência artificial é um elemento totalmente disruptivo na dinâmica digital e grande parte das operações quotidianas irão transitar para algoritmos e decisão automatizada. A automação e os chatbots vão aumentar o seu espaço de influência, à medida que vamos colecionando mais dados, e passar de simples assistentes a gestores eficazes. O Blockchain, pela sua natureza digital, veio para ficar, especialmente em áreas onde é necessário reconstruir a confiança (“trafficking”, afiliados, intermediação, etc.). A personalização total é um dos pontos aparentemente certos do futuro (visitar um website e este ser igual para todos tem os dias contados) e, finalmente, a regulação para proteção da privacidade.
circular: Economia futuro do modelo o
Nos últimos anos, enviaram-se para reciclagem 7,5 milhões de toneladas de resíduos de embalagens, o equivalente ao peso de três pontes Vasco da Gama, de acordo com a Sociedade Ponto Verde. Adicionalmente, por hora, são desviados de aterro resíduos de embalagens com um peso equivalente a 12 elefantes. Isto apenas em Portugal. Mas não são só os consumidores que consideram a proteção do meio ambiente como uma das suas prioridades. Cada vez mais multinacionais colocam a economia circular no centro das suas estratégias para o futuro.
Os consumidores estão a exigir mais do que nunca aos fabricantes e aos retalhistas. Além de adquirirem cada vez menos bens, também estão a colocar as questões de sustentabilidade no centro das suas decisões de compra.
Na Europa, os consumidores estão a prestar mais atenção aos rótulos e às reivindicações dos alimentos e bebidas antes de fazer as suas compras. De acordo com a Euromonitor, estes consumidores não estão apenas à procura de aspetos que afetem o seu bem-estar pessoal, como “contém proteína” ou “sem ingredientes artificiais”, mas também estão interessados nos recursos sustentáveis e ecológicos que têm um impacto global.
Não obstante, a economia europeia ainda é, surpreendentemente, muito negligente quanto ao desperdício no seu modelo de criação de valor e, para todos os efeitos, continua a operar num sistema
“take-make-dispose” (extrair-transformar-descartar), segundo um relatório da Ellen MacArthur Foundation, Stiftungsfonds für Umweltökonomie und Nachhaltigkeit e McKinsey Center for Business and Environment.
Em 2012, o europeu médio utilizou 16 toneladas de materiais. 60% dos materiais descartados foram colocados em aterro ou incinerados, enquanto apenas 40% foi reciclado ou reutilizado. Em termos de valor, a Europa perdeu 95% do valor material e energético, enquanto a reciclagem de materiais e recuperação de energia baseada em resíduos captou apenas 5% do valor original da matéria-prima. Mesmo as histórias de sucesso da reciclagem, como aço, polietileno tereftalato (PET) e o papel, perdem entre 30% a 75% do valor do material no primeiro ciclo de uso.
A análise sectorial também encontrou desperdícios significativos em sectores que muitos considerariam maduros e otimizados. Por
TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock
exemplo, o carro europeu médio permanece estacionado 92% do tempo, 31% dos alimentos são desperdiçados ao longo da cadeia de valor e o escritório europeu médio é usado apenas 35% a 50% do tempo, mesmo durante as horas de trabalho. E os ciclos de utilização são curtos. O ativo manufaturado médio dura apenas nove anos (excluindo edifícios).
No total, esta forma de produzir e utilizar produtos e recursos custa à Europa 7,2 biliões de euros por ano para os três sectores analisados no relatório (mobilidade, alimentação e ambiente construído). Desse total, os custos reais dos recursos são de 1,8 biliões de euros; outros custos relacionados, que incluem todos os outros gastos domésticos e do governo nos três sectores, rondam os 3,4 biliões de euros e as externalidades, como congestionamento, carbono, poluição e ruído, atingem os dois biliões de euros.
Talvez por isso Bruxelas continue a fomentar uma política de sustentabilidade e, recentemente, apertou o cerco aos plásticos descartáveis.
Alguns fabricantes pensam que sim. Em 2017, durante o World Economic Forum, em Davos, a Procter & Gamble (P&G) anunciou a primeira embalagem de champô Head & Shoulders (H&S) totalmente reciclável, feita com até 25% de plástico recolhido em praias reciclado. Produzida em colaboração com a empresa de reciclagem TerraCycle e a empresa de gestão de resíduos Suez, a inovação foi vendida em França como uma edição limitada, disponível para os
ECONOMIA LINEAR
EXTRAIRTRANSFORMARDESCARTAR
A Comissão Europeia propôs novas regras à escala da União Europeia para os 10 produtos de plástico descartáveis mais frequentemente encontrados nas praias europeias e no mar, assim como para as artes de pesca perdidas ou abandonadas.
ENERGIA DE FONTES NÃO RENOVÁVEIS
Frans Timmermans, primeiro vice-presidente da Comissão e responsável pelo desenvolvimento sustentável, declarou que “esta Comissão prometeu dedicar-se às grandes questões e deixar o resto para os Estados-Membros. Os resíduos de plástico constituem indubitavelmente uma questão muito importante e os europeus têm de agir em conjunto para fazer face a este problema. As propostas hoje apresentadas irão reduzir os plásticos descartáveis nas prateleiras dos nossos supermercados através de uma série de medidas. Vamos proibir alguns desses artigos e substitui-los por alternativas mais ecológicas, para que as pessoas possam continuar a consumir os seus produtos preferidos”.
Um novo modelo
Em média, um cidadão de um país da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) compra 800 quilogramas de alimentos e bebidas, 120 quilogramas de embalagens e 20 quilogramas de roupas e sapatos novos todos os anos. Esses bens não são devolvidos, na maioria das vezes, para qualquer uso económico adicional. Até 2030, mais de três mil milhões de consumidores vão entrar no mercado.
Globalmente, a cada ano, material no valor de 3,25 biliões de euros vai para o sector de bens de consumo rápido e apenas 20% desse volume é recuperado ou valorizado, numa perda efetiva de 2,46 biliões de euros, levando a uma erosão gradual dos recursos primários.
Há formas de mitigar este desperdício?
Em média, um cidadão de um país da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) compra 800 quilogramas de alimentos e bebidas, 120 quilogramas de embalagens e 20 quilogramas de roupas e sapatos novos todos os anos. Esses bens não são devolvidos, na maioria das vezes, para qualquer uso económico adicional. Até 2030, mais de três mil milhões de consumidores vão entrar no mercado
ECONOMIA CIRCULAR
ENERGIA DE FONTES RENOVÁVEIS
consumidores do Carrefour. Também recentemente, a IKEA anunciou a retirada da sua gama de todos os produtos de plástico de uso único e descartável, até 1 de janeiro de 2020. Esta decisão está enquadrada na estratégia de sustentabilidade “Pessoas Positivas, Planeta Positivo”. Artigos como palhinhas, pratos, copos, sacos de congelação, sacos do lixo, entre outros, deixarão de se encontrar nas lojas IKEA em todo o mundo. De acordo com os objetivos presentes na mesma estratégia de sustentabilidade, a cadeia sueca propõe-se, ainda, à conceção de todos os produtos e embalagens através de materiais renováveis ou reciclados e à eliminação gradual de materiais fósseis e plástico nos produtos, até 2030. Atualmente, cerca de 98% das embalagens utilizadas nos produtos de mobiliário da IKEA são feitas a partir de materiais renováveis, recicláveis ou reciclados e 88% são concebidas à base de fibras naturais provenientes do papel. A empresa implementou ainda a iniciativa “Food is Precious” em todas as suas lojas, com o objetivo de reduzir o desperdício alimentar nas suas operações em 50%, até ao final do ano fiscal de 2020. De igual modo, a Nestlé quer tornar as suas embalagens 100% recicláveis ou reutilizáveis até 2025. O objetivo da companhia é que nenhuma das suas embalagens, incluindo plásticos, termine o seu ciclo de vida em aterros ou como lixo. Para cumprir este compromisso, a Nestlé irá concentrar a sua ação em três áreas principais: eliminar plásticos não recicláveis, incentivar o uso de plásticos que permitam melhores taxas de reciclagem e eliminar ou alterar combinações complexas de materiais de embalagem. O mesmo se passa com a Reckitt Benckiser. A proprietária de marcas como Scholl e Vanish comprometeu-se a que todo o plástico utilizado
nas suas embalagens seja reciclável ou reutilizável, em 2025. Para 2018, já se comprometeu a que, pelo menos, 25% do plástico do packaging de marcas como Durex, Finish ou Calgon seja reciclado. Assim como a Unilever, que revelou que todas as suas embalagens plásticas serão recicláveis, reutilizáveis ou compostáveis até 2025. Nesse ano, espera aumentar o uso de plástico reciclado em 25% e ainda limitar o uso destas embalagens em um terço. De acordo
com a Fundação Ellen MacArthur, organização da qual a Unilever é parceira desde 2014, apenas 14% das embalagens de plástico são recicladas hoje em dia, enquanto 40% chega a um aterro e um terço é abandonado na natureza. As estimativas dizem que, em 2050, haverá mais plástico do que peixes no oceano.
Motivo pelo qual a Henkel tem apostado em parcerias com empresas na luta contra a presença de plástico nos oceanos. Nomeadamente, associou-se ao Plastic Bak, que tem como objetivo impedir o despejo de plástico no oceano e proporcionar oportunidades para as pessoas que vivem na pobreza. Juntos estão a transformar resíduos em novas embalagens para a marca Schwarzkopf e para as principais marcas de Laundry & Home Care. A Henkel também anunciou uma nova parceria com a Waste Free Oceans. Os parceiros pretendem remover dos rios, lagos, mares e oceanos plástico suficiente para produzir 100 toneladas de material reciclável utilizável a cada ano. A parceria começou com a recolha de resíduos de plástico do Rio Danúbio na primavera. Do mesmo modo, a indústria da moda tem acompanhado o diálogo com as suas próprias iniciativas de responsabilidade ambiental. Seguindo o exemplo da Stella McCartney, a partir de 2024, a Adidas só vai usar plásticos reciclados em todos os seus sapatos e roupas. A marca quer vender cinco milhões de roupas recicladas, em 2018, e 11 milhões, em 2019. Ainda assim, representará apenas 3% da sua produção anual de vestuário. A transição vai demorar seis anos, porque quase metade do material usado pela marca alemã é o poliéster e também porque o poliéster reciclado é 10% a 20% mais caro. Já a C&A oferece jeans sustentáveis, desenvolvidos em colaboração com a Fashion for Good, com o nível Gold da certificação internacional Cradle to Cradle. Já em 2017 tinha lançado uma t-shirt de algodão 100% sustentável com certificação Cradle to Cradle Gold. Entretanto, para combater o desperdício têxtil, um dos maiores problemas ambientais que a indústria da moda enfrenta, a Timberland desafiou os europeus a reciclarem o seu calçado usado através do projeto de sustentabilidade “Second Chance”. Em 2017, foram recolhidos 2.600 quilogramas de calçado usado, através de 104 lojas aderentes por
toda a Europa. A marca estabeleceu padrões ambientais rigorosos, os Timberland Environmental Product Standards, cujas iniciativas já resultaram no reaproveitamento em calçado Timberland de 233 milhões de garrafas de plástico. Até 2020, a marca pretende incluir em todos os produtos de calçado, pelo menos, um material reciclado, orgânico ou renovável.
Retalho
Para os retalhistas, a economia circular apresenta uma série de novas oportunidades, que vão desde novos modelos de negócio e fluxos de receita até relacionamentos mais fortes e duradouros com os clientes. Por exemplo, o Lidl Portugal, em parceria com a Associação Bandeira Azul da Europa, a Associação Portuguesa de Gestão de Resíduos (Amb3E), a Quercus e a Agência Portuguesa do Ambiente, lançou o projeto “TransforMAR“. Trata-se de uma iniciativa de sensibilização da importância de boas condutas e para os princípios da economia circular, através da recuperação, reutilização, reciclagem e redução do desperdício dos materiais plásticos, que percorreu 14 praias. Os plásticos recolhidos serão transformados em aparelhos de circuito de atividade física, entregues às respetivas praias onde decorreu a recolha.
Por sua vez, a Mercadona, em 2010, deu um passo em frente na reciclagem de plásticos. Em conjunto com o interfornecedor especialista SPBerner, incorporou uma nova linha de produtos para o lar, que inclui baldes, vassouras e esfregonas, feitos com o plástico recuperado das estufas.
Na economia circular, os produtos são mantidos em uso pelo maior tempo possível, através de múltiplas “vidas úteis”. O valor máximo é extraído deles enquanto em uso e os materiais são recuperados no final de cada vida. Foi com base neste princípio que o Continente lançou uma gama de produtos de economia circular, feitos a partir de produtos alimentares em fim de vida, provenientes das lojas. A gama foi a primeira do género em Portugal de uma cadeia de retalho e começou por apresentar doces e chutneys.
Mais recentemente, a insígnia lançou o Panana. Trata-se de um produto confecionado a partir de bananas que deixaram de ter valor comercial, por estarem demasiado maduras. É, então, o resultado do reaproveitamento de excedentes alimentares das lojas Continente, que dão origem a um novo produto, voltando ao circuito comercial com uma nova forma.
Futuro
Em 2016, nove em cada 10 executivos da área de sustentabilidade empresarial afirmaram que a economia circular assumiria um papel ainda mais preponderante nos seus negócios. Um crescimento para o dobro quando comparado com os dados de 2014, quando apenas 47% a consideravam importante. Este é um dos principais resultados do “The Growth of Circular Economy”, um estudo online, realizado pela GreenBiz Group em parceria com a UPS.
De facto, o conceito de economia circular parece estar cada vez mais presente na agenda das empresas e define-se como uma alternativa à economia linear tradicional, procurando rentabilizar os recursos o máximo de tempo possível, criar valor a partir deles e recuperá-los e regenerá-los no final da sua vida.
Nas palavras de Ellen MacArthur, que fundou a Ellen MacArthur Foundation, em 2010, para acelerar a transição para uma economia circular, o conceito “está rapidamente a capturar a atenção como uma forma de dissociar o crescimento das restrições de recursos. Abre caminhos para conciliar as perspetivas de crescimento e participação económica, com a prudência ambiental e a igualdade. Está a inspirar CEOs, políticos, engenheiros, designers e a próxima geração de líderes. Estamos agora a observar a evolução dos modelos de negócios circulares à medida que as empresas líderes impulsionam a inovação no design de produtos e nos métodos de recuperação de novos materiais. Estes estão a demonstrar potencial para interromper a economia linear”.
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A Staples Business Advantage, pretende tornar mais eficaz e eficiente a área de compras dos seus clientes, garantindo rigor, transparência e contribuindo de forma efetiva para a racionalização dos gastos e desburocratização dos processos de aprovisionamento e gestão do economato das empresas. A oferta de produtos e serviços é extensa e adaptada às necessidades do cliente. Cada cliente será acompanhado por um gestor especializado nesse mesmo segmento de mercado.
Uma equipa dedicada às suas necessidades com a solução - FÁCIL
OPINIÃO n.º52/2018 | JULHO/AGOSTO
Economia circular: um fator de competitividade
A economia circular é, atualmente, um conceito estratégico da política europeia. Mais do que um desafio, o novo paradigma económico deve ser encarado como um incentivo à mudança, um fator diferenciador e de competitividade. As medidas preconizadas terão um impacto significativo nos mais diversos sectores, nomeadamente no retalho e na distribuição.
Este sector tem um papel fundamental para promover a circularidade na economia, já que faz a ponte entre o sector produtivo e o consumidor. Não há dúvida de que as políticas estão já a incentivar a inovação e o aparecimento de novas soluções. E como? Nos últimos tempos, temos visto vários projetos do retalho em Portugal associados à economia circular, dando uma segunda vida aos produtos ou reduzindo o desperdício alimentar.
O caminho passa, certamente, por continuar a promover ações para diminuir os produtos que se aproximam do fim da validade, prolongar a vida de outros bens, dando-lhes uma nova vida, e ainda por desenvolver projetos de novos produtos e processos, pioneiros na Europa.
Outras medidas que estão já a ser implementadas são a criação de sistemas alimentares circulares mais eficientes, o incentivo à redução de embalagens e à utilização das que privilegiam materiais recicláveis, procurando dar primazia aos produtos que resultem do ecodesign. Por fim, mas não menos importante, a dinamização de campanhas de informação e sensibilização para os consumidores. Ações que, juntamente com outras, podem promover os princípios de redução, reutilização e reciclagem que se aplicam a toda a cadeia de valor dos bens de grande consumo.
A Sociedade Ponto Verde (SPV) está atenta a estes novos desafios, colocados em parte pelas novas metas e estratégias nacionais e europeias,
como as traçadas para a Economia Circular, para a Reciclagem e para os Plásticos. Por outro lado, assume ainda objetivos importantes ao nível da prevenção de resíduos que passam, nomeadamente, pela otimização dos processos de produção das embalagens e pelo design, de forma a que as embalagens possam ser, na sua origem, mais amigas do ambiente, isto é, gerarem menos resíduos e serem mais recicláveis. Ciente desta responsabilidade, a SPV disponibiliza uma ferramenta – pack4recycling em www. pontoverde.pt - que auxilia no desenvolvimento de uma embalagem mais adequada à sua reciclabilidade, considerando, por exemplo, uma melhor combinação de materiais utilizados. De referir que são já muitas as empresas clientes da Sociedade Ponto Verde que têm vindo a adotar medidas de redução do peso das suas embalagens, por exemplo, através da diminuição da espessura de garrafas de água, o que se traduz de imediato numa efetiva redução de utilização de matériaprima.
Ao longo dos seus 20 anos de atividade, a SPV investiu mais de dois milhões de euros em projetos de investigação e desenvolvimento, de que resultaram soluções tão importantes como a viabilização da reciclagem dos chamados plásticos mistos (ex.: copos de iogurte ou embalagens de manteiga), até então sem solução técnica, a que acresce o investimento de 50 milhões de euros em campanhas de comunicação e de sensibilização junto dos consumidores. Porque o desafio da sustentabilidade e do uso eficiente de recursos é uma inevitabilidade do presente que não devemos deixar para resolver amanhã, a Sociedade Ponto Verde vai continuar a apoiar os seus clientes nestas novas exigências, numa verdadeira parceria rumo ao desenvolvimento sustentável e à economia circular.
OPINIÃO
O plástico de utilização única encontra-se sob escrutínio global. Tal deve-se, em grande parte, ao programa Blue Planet II de Sir David Attenborough e à influência direta que posteriormente teve nas conversas geopolíticas. Não é invulgar que os documentários ou as campanhas de sensibilização pública de alto perfil impulsionem a mudança e a reforma,
reduzindo o risco de queimar o material. Além disso, devem ser utilizados tipos de letra que não unam os caracteres. Deste modo, impede-se que o laser queime o mesmo local duas vezes. Um exemplo seria o número 8 e a letra X. Em vez de passar duas vezes pelo centro, este salta sobre a linha já existente. Em segundo lugar, estão a ser desenvolvidos
Plástico, responsabilidade e o futuro das embalagens de bebidas
Viktor Puzakov, diretor global de marketing na Videojet
mas poucos tiveram um impacto tão rápido e significativo. A primeira-ministra do Reino Unido, Theresa May, até ofereceu uma caixa da coletânea Blue Planet, incluindo uma mensagem pessoal de David Attenborough, ao presidente chinês Xi Jinping, num gesto bastante público que significa que os assuntos ambientais têm de ser resolvidos com maior empenho. À medida que as atitudes mudam, é pouco provável que os fabricantes ignorem a pressão para demonstrar melhorias ao nível das práticas sustentáveis, seja ao reduzir a utilização de plástico ou ao encontrar materiais alternativos. Evidentemente, esta proposta não é simples do ponto de vista de uma cadeia de fornecimento e do processamento. Contudo, embora tais mudanças sejam fundamentalmente necessárias para a viabilidade a longo prazo da indústria das embalagens de bebidas, não têm de resultar em desafios insuperáveis no que toca aos requisitos críticos associados à codificação e à marcação. Em termos gerais, os desafios que existem resumem-se a duas considerações. Estas considerações prendem-se com tomar medidas para reduzir a utilização geral, ao mudar para um plástico mais leve e fino ou mudar totalmente o substrato, ao utilizar alternativas mais ecológicas. Em primeiro lugar, as garrafas de plástico ecológicas têm paredes muito mais finas do que as tradicionais. No que toca à codificação e à marcação, a utilização de uma impressora de jato de tinta contínuo (CIJ) não apresenta qualquer problema, uma vez que esta adiciona simplesmente uma nova camada de material (ou seja, a tinta) à superfície da garrafa, independentemente da sua composição. Porém, o caso altera-se completamente quando se recorre à tecnologia de marcação a laser. Uma vez que o laser remove uma camada de material para criar um código, as probabilidades de queimar a garrafa aumentam exponencialmente. Para resolver este problema, o equipamento de marcação a laser utiliza um comprimento de onda mais curto (9,3 µm vs. 10,6 µm), criando uma marca menos profunda e, como tal,
novos formatos de garrafas fabricadas a partir de fibra de madeira ou polpa de papel de origem sustentável. Quando entrar em circulação comercial, este formato irá, indubitavelmente, gerar novos desafios de codificação tanto para as máquinas de CIJ como de marcação a laser.
A tinta pode dispersar pelas fibras do substrato, criando um código de qualidade inferior, enquanto os codificadores a laser podem, facilmente, queimar a fibra. Para combater isto, será essencial que os fabricantes que adotem este tipo de embalagem trabalhem em estreita parceria com os especialistas em codificação e marcação para se alcançar, através de testes, uma solução de codificação ótima. Isto é particularmente importante no que respeita a novos produtos, uma vez que conseguir uma codificação e uma marcação correta à primeira acabará por poupar tempo e também minimizar o risco de desperdícios na linha de produção.
Em última instância, é difícil imaginar um futuro em que a quantidade de plástico tradicional que é atualmente utilizada pela indústria das embalagens não seja reduzida como resultado de muitas causas externas. Além do escrutínio de perfil muito elevado sob o qual se encontra o plástico de utilização única, as atitudes têm vindo, em termos gerais, a mudar para uma economia mais circular, na qual as embalagens são recicladas e eficazmente devolvidas do consumidor ao produtor. É esperado ou talvez exigido que os consumidores reciclem e reduzam os resíduos em cada vez mais países, sendo que o público está a interessar-se cada vez mais pelos produtos que utilizam materiais sustentáveis, naturais e orgânicos na sua composição para o ajudar a desempenhar o seu papel. Além dos compromissos ao nível da sustentabilidade e da responsabilidade, é provável que as marcas alcancem uma diferenciação competitiva ao liderarem também na redução do plástico prejudicial, apelando às preocupações públicas à medida que demonstram um pensamento voltado para o futuro e uma maior sensibilização para com a proteção ambiental.
média cresce acima da engarrafadaÁgua
A categoria das águas engarrafadas tem sido, nos últimos dois anos, uma das mais dinâmicas no universo dos bens de grande consumo, crescendo a dois dígitos. Com um desempenho muito acima da grande maioria dos bens de consumo, a água com e sem gás continua a penetrar nos lares portugueses e a crescer tanto em volume como em valor. Os dados são do Nielsen Market Track, relativos ao ano móvel findo à semana 4/2018, que ainda não contemplam os principais meses de calor deste ano.
TEXTO
Patrícia Santos Fernandes FOTOS Shutterstock
Nos últimos dois anos, a categoria da água engarrafada tem crescido de forma significativa. O aumento a dois dígitos coloca-a à frente da maioria dos bens de grande consumo, que não acompanham o crescimento de igual forma.
De acordo com os dados Nielsen Market Track, relativos ao ano móvel findo à semana 4/2018, foram vendidos 841,3 milhões de litros de água sem gás, mais 6% que no período homólogo. Em valor, esta subcategoria cresceu 11%, com 151,8 milhões de euros transacionados. A sua penetração é também bastante relevante, estando presente em 86% dos lares em Portugal Continental. Em média, estes compraram 17 vezes, gastando cerca de 1,55 euros por visita.
Também o universo da água com gás cresceu em volume e em valor. Com 35,1 milhões de litros vendidos, o que equivale a 43,6 milhões de euros de riqueza gerada, esta subcategoria apresenta um crescimento de 11% em volume e de 13% em valor. Segundo os dados da Nielsen, ao longo do último ano, 51% dos lares em Portugal Continental compraram água com gás. Em média, cada lar adquiriu estes produtos cerca de seis vezes, gastando aproximadamente 2,47 euros.
que da dinâmica promocional. Claro que as escolhas dentro da categoria são influenciadas pela promoção e nesta, como na generalidade dos mercados, o preço por litro é um fator importante na escolha final do consumidor”, explica Maria Oliveira. “Não cremos que a atividade promocional seja o principal decisor para a compra por parte dos consumidores, já que valorizam outros fatores quando tomam a sua decisão de compra. A escolha de produtos naturais, ou com ingredientes naturais, e a qualidade pelas quais as marcas são reconhecidas são fatores cada vez mais valorizados, juntamente com a força das marcas que culminam no reforço da sua lealdade”, reforça, por seu turno, Maria Estarreja. À semelhança de outras categorias, também nas águas a promoção influencia a escolha da marca a consumir em determinado momento. No entanto, não deixa de existir fidelização às marcas. “É claro que existe fidelização no universo das águas. Isto acontece por existirem no mercado marcas que se distinguem e são apreciadas pelas suas credenciais únicas. O consumidor reconhece as características e a qualidade das águas e, quando a esta base juntamos inovação, por forma a adequar os produtos aos diferentes contextos e aos perfis do consumidor, e temos capacidade para proporcionar novas experiências, conseguimos, realmente, aportar mais valor às marcas e contribuímos para gerar
Para Maria Estarreja, diretora de águas, sidras & outras categorias e patrocínios do Super Bock Group, este crescimento das águas é indissociável da crescente procura por um estilo de vida mais saudável. “De uma forma global, o universo das águas engarrafadas tem registado uma evolução positiva, em linha com o que tem acontecido nos anos anteriores. Tem registado um crescimento favorável e este desempenho deve-se muito aos novos hábitos de consumo, com uma maior procura por produtos naturais. Em relação às marcas do Super Bock Group, podemos dizer que, no segmento de águas lisas e com gás, Vitalis e Pedras, respetivamente, têm contribuído para este desempenho favorável pelo seu posicionamento diferenciado, contribuindo para a dinâmica do sector”. Maria Oliveira, gestora de marketing águas e refrigerantes da Sociedade Central de Cervejas (SCC), acredita ainda que existem outros fatores a impulsionar a categoria. “A recuperação do consumo ‘out-of-home’ é um grande motor do crescimento da categoria. Este canal contribui com um crescimento de cerca de 7%, reflexo do incremento do turismo e da recuperação económica, sustentando o crescimento já verificado nos últimos dois anos”
Promoções
Ao contrário de uma grande parte das categorias, que vivem muito alavancadas na atividade promocional, as águas parecem conseguir evoluir sem depender disso. A necessidade de consumo e a crescente procura dos consumidores, fruto da tendência atual para um estilo de vida mais saudável, conseguem impulsionar a categoria sem necessitar de recorrer a uma atividade promocional excessiva e constante. “A categoria responde a uma necessidade de consumo e o crescimento vem mais de uma maior procura do consumidor do
maior fidelização”, explica a responsável do Super Bock Group. Como em todos os outros mercados, uma forma de fidelizar os consumidores às marcas é a inovação. O que, à primeira vista, pode parecer estranho quando falamos de água. Mas não é. De há uns anos a esta parte, uma grande fatia de inovação no universo das águas prende-se com os sabores. Poder, por exemplo, aliar a necessidade de beber água a um momento de maior prazer é algo facilmente alcançado através de água com sabores. “As mais recentes inovações da categoria de águas vêm, precisamente, responder a esta
ÁGUAS SEM GÁS
tendência, através da oferta de produtos que integram prazer de uma forma mais saudável e equilibrada. Luso Fruta é um excelente exemplo, uma bebida natural e saudável, à base de água de Luso e sumo de fruta natural, sem corantes, conservantes ou edulcorantes, apenas com os açúcares naturais da fruta”, explica a gestora da SCC. “A categoria é muito dinâmica, pelo que é possível inovar, desde que isso represente uma mais-valia tanto para a marca como para o consumidor. Tenho de destacar o trabalho que temos desenvolvido para Pedras Sabores. Este ano, a gama ganhou uma nova imagem, mais descontraída e moderna, muito ao estilo do consumidor mais jovem. Mas, em cima disto, introduzimos dois novos sabores – Maçã e Frutos Vermelhos – que mostram a ca-
ÁGUAS COM GÁS
pacidade de inovação seletiva do Super Bock Group. Acredito que só através de inovação e adequando o nosso portfólio a diversos momentos e perfis de consumo conseguimos ser bem-sucedidos e reforçar a proximidade com o consumidor. Isso só acontece quando se desenvolvem propostas de valor adequadas e integradas no que representa a filosofia da marca, quer seja a nível de packaging, como de campanha de comunicação ou através do lançamento de novos produtos”, afirma Maria Estarreja.
A oferta de produtos inovadores vai acrescentando valor à categoria, que se preocupa cada vez mais em comunicar os bene-
O que diz a especialista?
O mercado de água engarrafada tem crescido consecutivamente a dois dígitos nos últimos dois anos, um ritmo notoriamente mais acelerado que a média dos bens de grande consumo e quase ao nível de categorias ainda em desenvolvimento no mercado português. No acumulado dos últimos dois anos, o mercado das águas cresceu perto de 25%, o que representa um acréscimo de mais de 37 milhões de euros em faturação. Em termos de consumo, registouse um crescimento de mais de 100 milhões de litros, equivalente a 13%, o que nos revela uma tendência de aumento de preço na categoria.
Este dinamismo do mercado da água engarrafada é transversal, não só no consumo dentro do lar, mas também fora: a faturação nos cafés, snacks e restaurantes aumentou 11% em 2017.
O desenvolvimento de fórmulas alternativas, como a introdução de sabores, é obviamente uma via para a criação de valor. O preço médio das águas lisas com sabor é cerca de seis vezes mais elevado que o das águas lisas sem sabor (nas águas com gás, o rácio é de cerca duas vezes mais); no entanto, estes segmentos alternativos não descolaram significativamente, mantendo o seu peso relativamente estável nos últimos anos.
Assim, esta dinâmica advém sobretudo do segmento base – águas sem gás sem sabor – que representa 75% da faturação total de águas (e mais de 95% do consumo).
Num contexto de mercado onde os consumidores estão cada vez mais preocupados com questões de saúde e bem-estar, as marcas procuram comunicar as características da origem do produto e benefícios associados e, assim, alcançar a diferenciação – pois, afinal, a água não deixa de ter características de uma “commodity”.
E, de facto, de acordo com a última vaga do estudo “ShopperTrends”, 70% dos portugueses afirmam que procuram ter uma alimentação saudável. Dentro dos hábitos de compra associados a uma alimentação mais saudável, mais de um terço dos portugueses assumem beber muita água.
fícios para a saúde dos seus produtos. O crescimento registado, nos últimos anos, faz com que as perspetivas para o futuro sejam animadoras. Se os últimos resultados da Nielsen denotam o crescimento, muito influenciado pela vaga de turismo, no próximo exercício, este será ainda mais notado. Também a recente vaga de calor, com a tem- peratura a bater recordes em alguns distritos do país, deve fazer crescer a categoria, fazendo o mercado evoluir ainda mais.
Inês Gomes, Client Consultant Senior da Nielsen
Muitas sede cheias de águas
Este ano, o verão parecia não querer chegar... Mas, quando o fez, chegou a sério. Talvez demais. Não foi só o stock de ventoinhas que esgotou, as águas, certamente, tiveram mais procura do que a que seria de esperar nesta estação que, já por si, é quente. Será que as marcas aproveitaram as altas temperaturas para mostrar que a água é, realmente, o bem mais essencial deste verão atípico?
A Marktest Retail apresenta um artigo sobre a categoria de águas, tendo como base a informação recolhida do seu estudo e-Foliotrack (análise de folhetos), entre janeiro e julho de 2017 e 2018.
Analisando o período entre janeiro e julho de 2017 e 2018, observamos uma ligeira oscilação nos quatro segmentos em estudo. As águas com sabores (com ou sem gás) apresentam uma subida de “share of voice” (SoV), em 2018, relacionada com a entrada de novos sabores, tais como a Luso Fruta Melancia ou a Pedras Sabores Frutos Vermelhos.
Como seria de esperar neste mês tão quente, verificou-se uma maior aposta em inserções na categoria de águas em julho de 2018 (185 inserções) relativamente a julho de 2017 (146 inserções). Julho foi, também, o mês com maior SoV do ano, com 19,1% do total de 2018. A categoria de águas sem gás com sabores foi a que apresentou um aumento mais acentuado (1,54 pontos percentuais), tendo liderado a marca Luso, com 29 inserções em folhetos, no mês de julho deste ano.
Na categoria de águas com gás, Frize aumentou a sua presença em folhetos – a par de uma nova campanha publicitária –, tendo descido Vimeiro, Luso e Pedras Salgadas. Ainda assim, Pedras mantém o seu lugar de destaque com 48% de SoV no ano de 2018. Tendo em conta a categoria de águas sem gás, durante 2018, a liderança foi repartida entre Vitalis e Luso, ao longo dos meses.
Todavia, no total, Vitalis registou 93 inserções e Luso 88. Já em 2017, a situação foi inversa, na qual se registaram 96 inserções de Luso e 76 da marca Vitalis. No que diz respeito às insígnias, o Pingo Doce foi a que mais investiu na presença de águas sem gás em folhetos, na qual Fastio ocupa um lugar de destaque com 27 inserções. No entanto, nas restantes insígnias, as marcas Luso e Vitalis obtiveram maior quota de espaço em folheto no Continente, Minipreço e E.Leclerc. À semelhança do que acontece com outras categorias, também nas águas estamos a assistir a uma mudança no paradigma promocional. Podemos observar uma redução da percentagem de promoção de 30% de desconto para ações de 25%.
É visível uma tendência de dimuinição percentual geral, na qual Luso passou a investir em muitas ações de 30%, em 2018, contrastando com as ações de 35% que eram mais recorrentes no ano passado), Pedras Salgadas investe agora em ações de 35% (em 2017, uma das grandes apostas eram 50%) e, por fim, Frize também mostra uma tendência semelhante, em que a aposta atual são 25% versus os >25% do ano passado.
Relativamente aos preços dos packs de seis unidades de 1,5 litros comunicados em folheto, Evian, Serra da Estrela e Luso aumentam o preço comunicado. Luso passa de 2,40 euros para 2,43 euros no espaço de um ano, devido ao facto de ter deixado de investir tanto em ações promocionais de 50% e 35% para comunicar mais 25% e 30%, como referido anteriormente. Já Vitalis e Caramulo mantêm os preços do ano passado, comunicando 2,29 euros e 1,99 euros, respetivamente.
No que concerne à categoria de águas com gás – pack de seis garrafas de 250 mililitros – na marca Castello verifica-se um aumento do preço comunicado em folheto no mês de julho, tanto em 2017 como em 2018, não tendo oscilado nos restantes meses em estudo, à exceção de março de 2018. Frize também mostra uma tendência semelhante, na qual o preço comunicado no mês de janeiro foi de 1,49 euros e em julho aumentou para 1,84 euros, no ano de 2018. Toda a gente gosta do verão e as marcas não são exceção. Os consumidores parecem mais predispostos a receber informação e estímulos vindos de todo o lado. Luso, Frize, Pedras Salgadas, Vitalis, Castello e muitas outras marcas sabem-no e têm vindo a investir cada vez mais na sua notoriedade, por um lado, com campanhas de publicidade e lançamentos de novos produtos e, por outro, com uma maior presença em folhetos e comunicação de promoções de ano para ano.
Nota metodológica e-Foliotrack
O e-FolioTrack reúne numa plataforma online os folhetos dos principais retalhistas em Portugal em diversas áreas, desde o dia 1 de janeiro de 2009. Os folhetos são um dos principais canais de comunicação entre os retalhistas e o consumidor final, sendo, por isso, alvo de grande investimento dentro deste sector de atividade. Normalmente, os produtos em folheto representam elevados incrementos nas vendas, pois trata-se de packs promocionais, produtos inovadores ou ações em preço direto, cartão ou talão. Os resultados do e-Foliotrack são fornecidos em suporte digital, através do site http://e-foliotrack.marktest.pt.
e condimentos resultados Molhos com irregulares
Existe uma tendência transversal, a procura por novas variedades e sabores. Seja em vinagre, com o aparecimento de novas opções, como vinagre de frutos vermelhos ou de limão, seja nos molhos, com exemplos como o molho de alho frito ou o molho de cebola caramelizada, o mercado de molhos e condimentos apresenta cada vez mais novidades ao consumidor, que parece estar pronto para as receber. “O mercado tem evoluído favoravelmente. Claramente, o consumidor português está mais experimentalista e cada vez mais introduz novos sabores às suas refeições”, explica Sílvia Costa, da direção de marketing da Mendes Gonçalves, a casa-mãe da Paladin. No ano móvel findo à semana 24/2018, na subcategoria dos molhos foram comercializados 13,6 milhões de quilogramas, um aumento de 3% face ao exercício anterior. Em valor, os 52,3 milhões de euros gerados representam um acréscimo de 4% em relação ao período homólogo. Os molhos para saladas apresentaram uma das
Desde os mais tradicionais e enraizados na cultura portuguesa, como o sal, o vinagre ou as especiarias, ao ketchup e aos caldos e sopas instantâneos, a categoria dos molhos e condimentos abrange diversos produtos presentes nas despensas portuguesas. Depois de um ano de 2017 muito positivo, este mercado apresenta, este ano, resultados menos bons, com os molhos e as especiarias a serem as únicas subcategorias que conseguem crescer em volume e em valor.
maiores dinâmicas deste mercado, fruto também do aumento do consumo de saladas frias, especialmente nos meses mais quentes do ano. “A Paladin está sempre a reinventar-se e a oferecer novos sabores e tem percebido que a recetividade tem sido cada vez maior. Os segmentos mais clássicos (maionese, ketchup e mostarda), apesar de significativamente maiores, não apresentam esta dinâmica”, declara Sílvia Costa.
Também a curiosidade e o gosto pelas cozinhas internacionais contribuem para potencializar esta subcategoria. É, precisamente, esta tendência que denota Daniel Brissos, Managing Partner da Ponte Vertical, que representa marcas como a Ponti ou a Kikkoman, esta última mundialmente conhecida e fornecedora oficial da Casa Imperial Japonesa. “Os molhos prontos para massas da marca italiana Ponti, como, por exemplo, o molho Pesto, são uma tendência crescente e são dos mais apreciados pelo consumidor, uma vez que possibilitam preparar uma infinidade de receitas equilibradas nu-
tricionalmente. Também a cozinha asiática, nomeadamente a japonesa, continua em alta. A versão de molho de soja ‘less salt’ da Kikkoman é outra categoria bastante dinâmica, permite o consumo de um produto de sabor igualmente genuíno, com menos 43% de sal”, explica Daniel Brissos.
A exigência que os consumidores fazem a este mercado é simples: que estes molhos deem mais sabor à comida. A tarefa não é, no entanto, fácil, sendo necessária alguma ginástica para que se produzam produtos que verdadeiramente acrescentem algo ao prato. O perfil do consumidor português, no que ao consumo de molhos diz respeito, passa muito pela experimentação. No entanto, “a experimentação pode ser de combinações de sabores tradicionais portugueses, como, por exemplo, o sabor Coentros e Alho da Paladin, que é uma combinação clássica portuguesa e é um dos produtos favoritos dos portugueses. Claramente que o consumidor-tipo da nossa marca é 100% experimentalista. Está sempre à procura de qual é o novo sabor com que o vamos surpreender. E cada vez mais temos consumidores que ocupam a prateleira dos seus frigoríficos com diferentes sabores, para usarem em diferentes momentos e diferentes refeições. O mais importante é obter fusões de sabores surpreendentes e cuja tónica está no sabor”, explica Sílvia Costa. Já Daniel Brissos relembra que, com o aumento de informação, o consumidor tornou-se também mais alertado e interessado nos produtos que está a comprar. “A exigência cada vez maior do consumidor atual, mais informado e preocupado com a saúde, faz com que as marcas procurem uma inovação e evolução constante a nível de qualidade, sabores e valores nutricionais mais equilibrados. O consumidor português está cada vez mais a refinar o gosto pelos produtos genuínos, de qualidade, que sejam o mais naturais e benéficos possível para a saúde”, defende.
Especiarias
À semelhança do ano anterior, também as especiarias voltam a crescer. Com o pimentão doce, o alho moído e a pimenta branca a serem as que mais integram o carrinho de compras dos portugueses, também aqui existe abertura para novas experiências. “No que toca a ervas e especiarias, os produtos mais procurados são aqueles que fazem parte da base da nossa cultura gastronómica, como, por exemplo, o pimentão doce, as pimentas, o alho, a canela ou os orégãos. Esta é uma categoria onde os consumidores também procuram novos sabores e novas experiências”, confirma Sofia Alcobia, responsável da Margão.
Em volume foram transacionados 1,5 milhões de quilogramas de especiarias, mais 1% do que no ano anterior. A isto equivalem 39,6 milhões de euros de riqueza gerada (+8%).
Com resultados ligeiramente abaixo estão as restantes subcategorias. Tendo como denominador comum o facto de todas perderem vendas em volume, em valor, nenhuma delas decresceu, tendo crescido ligeiramente ou, pelo menos, mantido o nível do último exercício. É o caso do sal, indiscutivelmente um dos produtos mais presentes nos lares portugueses. A recente tendência em seguir uma alimentação mais saudável, cortando tanto no sódio como no açúcar, pode em parte explicar este decréscimo. Na mesma linha, a aposta em produtos biológicos e o lançamento de produtos diferenciadores também já chegou ao sódio. “Entre os lançamentos de 2018 da Margão encontram-se a gama de especiarias certificada Margão Bio e uma gama de moinhos de sal segmentada por cores e origens geográficas: sal rosa dos Himalaias, sal preto do Chipre, sal vermelho do Hawai e sal branco do Mediterrâneo”, acrescenta Sofia Alcobia.
Vinagre
Se há subcategoria onde a inovação se tem feito sentir é, sem dúvida, o vinagre. Perdeu em volume, ganhou em valor. Com 9,4 milhões de litros vendidos, a descida foi de 4% face ao período homólogo. Em valor, os vinagres cresceram 6%, alcançando 11,9
CALDOS INSTANTÂNEOS
ESPECIARIAS
milhões de euros. “O mercado dos molhos e condimentos está em grande expansão e dinamismo, sempre com produtos diferenciados e inovadores. O consumidor procura a diferença. Os produtos mais procurados pelos nossos clientes continuam a ser os produtos da nossa vinagreira, nomeadamente vinagre de sidra (biológico) e vinagre de vinho branco, que continua a ser o vinagre dos portugueses”, explica Rita Pacheco, gestora de produto e imagem da Contemp, detentora da marca Cristal.
Mas se a antiguidade é um posto e o vinagre de vinho branco continua a ser o preferido dos portugueses, existe outra proposta que ganha cada vez mais adeptos: o vinagre balsâmico de Modena. “Os vinagres balsâmicos de Modena com Indicação Geográfica Protegida (IGP) são uma tendência crescente que se evidencia no nosso país, através da procura constante destes produtos. O consumidor mais exigente sabe que um bom vinagre balsâmico tem de ser certificado, proveniente de castas específicas e selecionadas daquela região italiana”, explica Paulo Morais Rosa, Managing Partner da Ponte Vertical.
De sidra, de frutos vermelhos ou mesmo de figo, a inovação no que ao vinagre diz respeito parece não ter limites, desafiando os paladares mais aventureiros. A Gallo é exemplo disso mesmo, tendo, este ano, apostado num vinagre pouco expectável. “A categoria de vinagres tem registado uma tendência de crescimento particularmente positiva. A categoria cresceu em relação a 2017, que já tinha sido um excelente ano para a marca Gallo. Este caminho de crescimento continua este ano, graças à constante aposta da marca em inovação. Em 2018, já lançámos o primeiro Vinagre de Vinho da
MOLHOS
SAL
Madeira, um produto único à escala global e tornando-se Gallo na primeira no mundo a lançar um vinagre feito a partir de um vinho português de excelência, como é o Madeira”, afirma Susana Costa, responsável de Marketing de Gallo. Uma das barreiras a vencer para os “players” deste mercado é a ideia de que o vinagre serve única e exclusivamente para temperar saladas. Mais versátil do que aparenta, as marcas querem também destacar esse argumento aos consumidores, potenciando a categoria. “O vinagre é um produto essencial nos carrinhos de compras dos portugueses. Dados da Nielsen mostram que o vinagre tem uma penetração de 76% nos lares portugueses. É um tempero essencial do dia-a-dia, do qual os consumidores não abdicam, e tem uma acidez única, que nenhum produto pode substituir. A maioria dos consumidores ainda utiliza os vinagres apenas no tempero de saladas, mas este produto é muito mais versátil, podendo ser incorporado em carne, peixe, sobremesas e até em bebidas – para enriquecer o seu sabor”, acrescenta Susana Costa. Apostar em distintos sabores para diferentes utilizações, aproveitando a “moda” de cozinhar que se faz sentir um pouco por todo o mundo. “Os portugueses começam a procurar alternativas aos produtos tradicionais. A maior influência nos vinagres é o desenvol-
SOPAS INSTANTÂNEOS
VINAGRE
vimento de produtos cuja matéria prima seja biológica, uma forte tendência de mercado para os próximos anos. Hoje em dia, quer em Portugal quer no resto do mundo, cozinhar é uma moda e os portugueses querem cada vez mais alternativas que os possam fazer ‘brilhar’ na cozinha e de partilhar as suas experiências nas redes sociais”, refere Rita Pacheco. Menos positivos são os resultados das sopas e caldos instantâneos, com estes últimos a cair pelo segundo ano consecutivo. As sopas instantâneas conseguiram manter-se no mesmo patamar em valor, com os 9,3 milhões de euros gerados. Já em volume, os 7,9 milhões de litros transacionados não foram suficientes para evitar a queda, que se situou nos 3%. À semelhança do ano anterior, os caldos instantâneos desceram novamente, ainda assim com melhores resultados do que as sopas. Os caldos instantâneos apresentam vendas em volume de 119,9 milhões de litros, aos quais equivale uma descida de 1%. Em valor, a subcategoria mantém a riqueza gerada, com 23,1 milhões de euros em vendas.
Inovação, conveniência e experimentação serão certamente as palavras de ordem a seguir no futuro deste mercado. Tendo em conta o crescimento dos últimos anos e as inúmeras novidades apresentadas, o sucesso na categoria de molhos e condimentos será para manter enquanto se exploram infindáveis combinações de sabores, mais ou menos convencionais.
sobremesas difícil iogurtes para Ano
Não está a ser um ano fácil para a categoria dos iogurtes. Apesar da elevada penetração nos lares portugueses, os iogurtes decresceram em volume e em valor. Já nas sobremesas instantâneas, apenas as mousses e os pudins em pó apresentam resultados positivos, não chegando, no entanto, para impulsionar a categoria como um todo.
De acordo com o Nielsen Market Track, no ano móvel findo à semana 24/2018, as vendas na categoria de iogurtes traduziram-se em 170,6 milhões de unidades, menos 3% do que no exercício anterior. Já em valor, perdeu ligeiramente menos, alcançando os 425,4 milhões de euros (-1%).
Numa categoria diversificada como esta, onde existem formatos de beber e de comer, e depois, ainda, as variações como magro, sem lactose ou biológicos, nem todos os segmentos registaram perdas. Os iogurtes magros, por exemplo, perderam em volume, mas cresceram cerca de quatro milhões de euros em valor.
Uma explicação para isto está nos iogurtes da “moda”, os Skyr. De origem islandesa, tornaram-se populares nas prateleiras dos supermercados por serem praticamente isentos de gordura, com poucas calorias e um elevado valor proteico. Com uma textura espessa e um sabor ligeiramente azedo, o Skyr conquistou os portugueses – sobretudo os mais “fit” – e fez com que diversas marcas, seja de fabricante seja de distribuição, apostassem neste produto. Com o seu preço a situar-se ligeiramente acima dos demais iogurtes magros, os Skyr ajudaram a categoria com as suas vendas.
ponder às mais recentes tendências de consumo, disponibilizamos agora uma oferta biológica para bebés”, confirma a equipa de nutrição infantil da Nestlé Portugal.
Por outro lado, outros segmentos têm vindo a perder força, como é o caso dos produtos associados à redução de colesterol, uma vez que os consumidores começam a preocupar-se mais com outros aspetos e a direcionarem as suas atenções para produtos biológicos ou sem lactose.
IOGURTES
Uma tendência que também se observa nos segmentos dedicados às crianças. “As famílias procuram ajustar a alimentação a todo um estilo de vida mais saudável e, na Nestlé, acompanhamos esta tendência com uma reformulação constante das receitas. Para res-
Existe também uma procura crescente por produtos sem glúten e sem lactose, que antes eram apenas consumidos por uma minoria com alergias alimentares e que, agora, são procurados por um grupo mais alargado de pessoas, que seguem dietas e as tendências que estão em voga.
Sobremesas
Na categoria que inclui gelatinas em pó, leite creme, mousse em pó, preparado para bolos e gelados e pudins em pó, os resultados foram ainda menos animadores do que nos iogurtes. 25,1 milhões de unidades vendidas e 23,7 milhões de euros gerados resultaram num decréscimo de 8% e de 7%, respetivamente, face ao exercício anterior.
Uma desgraça maior foi evitada com os resultados das mousses e também dos pudins em pó. No caso das mousses, foram vendidos 3,1 milhões de unidades, mais 7% do que no período anterior, alcançando os 3,2 milhões de euros, mais 20%. Os pudins em pó, por seu turno, alcançaram 3,9 milhões de euros, com os seis milhões de unidades vendidas. Um crescimento de 6% em valor e de 1% em volume.
Numa categoria onde a surpresa e a inovação são muito valorizadas, as marcas especialistas procuram continuamente surpreender os consumidores. Também em termos de sabor, a oferta é cada vez maior, com pudins de maçã-canela, mirtilo ou maracujá. Para os mais aventureiros e gulosos, já existem também opções que combinam a gelatina com o pudim.
A conveniência das sobremesas “ready to eat” e a constante inovação neste segmento pode explicar o decréscimo das vendas de sobremesas instantâneas. “Um estudo de consumidor que fizemos recentemente, em maio de 2018, mostra que a principal razão de compra de sobremesas lácteas é o conceito ‘ready to eat’, ou seja, a possibilidade de, em segundos, o consumidor ter à mão uma
O que diz a especialista?
Com a procura do consumidor por produtos com benefícios específicos, e apesar dos crescimentos verificados em alguns segmentos emergentes, com preço médio acima do mercado, a categoria de iogurtes acaba por perder 1% em valor e 3% em volume no último ano (fechado à semana 28).
O segmento de iogurtes magros consegue ser o que mais cresce em valor (mais de quatro milhões de euros), embora exista uma perda de volumes. Isto porque o segmento espelha duas realidades distintas: a tendência de perda dos iogurtes ditos Low Cal/Low Fat, compensada por um crescimento agressivo dos produtos Skyr. Estes últimos são vendidos na sua maioria à unidade e com preço/kg superior ao restante segmento, representando mais valor para o segmento, mas não se traduzindo em termos de volume e unidades.
Os iogurtes têm sido, nos últimos dois anos, uma categoria bastante dinamizada por novos segmentos “nicho” que se começam a destacar com crescimentos em valor e volume, sobressaindo da performance do mercado. Para além do Skyr, os produtos biológicos, sem lactose e kefir têm vindo a conquistar cada vez mais espaço no mercado e crescem numa categoria em perda. Estes segmentos emergentes estão ainda em fase de crescimento, recrutando novos lares. Por exemplo, biológicos + sem lactose conseguiram conquistar 7% de penetração nos lares portugueses, no último ano.
Assiste-se a uma quebra acentuada de consumo no segmento dos iogurtes sólidos básicos (por exemplo, aromatizados, com pedaços e cremosos), espelhando uma perda de penetração dos segmentos nos lares. Também os gregos perdem acentuadamente, principalmente no início de 2018, muito impactados pela estagnação da inovação num segmento cuja dinâmica é bastante dependente do lançamento de novos produtos/ sabores.
Entre os segmentos que mais caem encontram-se os iogurtes com presença de L.Casei/probióticos, produtos associados à redução do colesterol, e ainda os iogurtes ricos em Bifidus. Estes sofrem com a entrada dos segmentos emergentes, reforçando uma noção de consumidor que valoriza um novo tipo de benefício.
Ana Raquel Santos, Client Consultant Senior da Nielsen
sobremesa deliciosa que não requer preparação”, explica Mariana Nerí, Brand Manager da Danone. Com o lançamento da sobremesa Danette, disponível em vários sabores, a Danone acredita que conseguiu impulsionar a categoria, com “uma marca que, em valor, representa já 25% do total do segmento e 67% do formato de sobremesa em creme”.
Conveniência
Neste momento, os dois principais eixos de crescimento da categoria de produtos lácteos frescos são o segmento saudável, que inclui os subsegmentos de proteína, bifidus e sem lactose, por exemplo, e o segmento de sobremesas lácteas. De acordo com Mariana Nerí, estas são consumidas em casa e, efetivamente, como sobremesa e depois de uma refeição principal. “Apesar disso, há que perceber melhor o potencial das sobremesas lácteas no ‘on the go’. Se olharmos para os gelados, por exemplo, vemos que, em termos de ‘competetive set’, são um tipo de produto que se aproxima bastante das sobremesas lácteas e que, no entanto, apresenta uma grande afinidade com o consumo ‘on the go’” Vetor de conveniência que é transversal às várias categorias do universo do grande consumo e a nutrição infantil não é exceção. “O consumo ‘on the go’ é também uma tendência
crescente e temos apostado na disponibilização de formatos práticos, nomeadamente, os pacotinhos, que também estão disponíveis na marca Yogolino. Para além destas características, ainda estimulam a autonomia dos mais pequenos, pois são muito fáceis de consumir”, confirma a equipa de nutrição infantil da Nestlé.
SOBREMESAS INSTANTÂNEAS
Inclui Gelatinas em Pó, Leite Creme, Mousse em Pó, Prepara bolos e gelados, Pudins em pó
SOBREMESAS INSTANTÂNEAS | GELATINAS EM PÓ
Tal como todo o mercado de alimentação infantil, o segmento dos alimentos lácteos para crianças é fortemente influenciado pela evolução da natalidade, mas, ainda assim, tem sido aquele com o maior crescimento acumulado nos últimos três anos, mesmo que, em 2018, tenha abrandado, em resultado do rápido crescimento do segmento de frutas, sobretudo no formato pacotinho. “Yogolino é cada vez mais a referência de mercado no que diz respeito a alimentos lácteos, com uma quota de mercado de cerca de 90%. De facto, a ausência de uma marca concorrente forte é mesmo um dos fatores que leva a esta desaceleração do mercado” Neste segmento, em particular, é importante disponibilizar aos pais um portfólio alargado, com uma oferta variada em sabores e em formatos, desenvolvidos em embalagens práticas e inovadoras, sem a necessidade de frio, de forma a poderem ser oferecidos aos bebés nos diferentes momentos do dia.
SOBREMESAS INSTANTÂNEAS | MOUSSE EM PÓ
SOBREMESAS INSTANTÂNEAS | PUDINS EM PÓ
Sobremesas
regras de lácteas quebram
iogurtes
TEXTO
Vera Gonçalves, Client Executive da Kantar Worldpanel
Derrubando o estigma do leite, nesta primeira metade de 2018, as sobremesas lácteas cresceram 3,8% em volume, ao conseguirem recrutar um comprador mais dedicado à compra da categoria. A ambiguidade entre iogurtes e sobremesas lácteas afirma que cada compra tem diferentes expectativas e diferentes propósitos. Cabe às marcas proporcionarem o produto adequado para cada momento de consumo.
Muito já se falou da preocupação que existe sobre uma alimentação mais saudável e esta é uma tendência que parece ter vindo para ficar, ao estarmos mais conscientes e informados sobre os benefícios dos alimentos que ingerimos. A verdade é que muita desta preocupação surge numa altura em que estamos constantemente a ser invadidos por informação através dos meios de comunicação social, que acabam por mexer com as nossas presunções do que é bom ou mau para o nosso corpo, fazendo-nos questionar as nossas escolhas. Uma das discussões mais recentes e controversas que se levantou foi sobre o real papel do leite na nossa alimentação. Com várias opiniões divergentes sobre o tema, a verdade é que a relação dos portugueses com o leite se alterou, existindo uma constante redução do seu consumo. Se recuarmos um pouco no tempo e analisarmos o primeiro semestre de 2018 versus o primeiro semestre de 2014, o leite regista menos 20 mil lares compradores e apresenta uma queda em volume de 19,6%. Neste processo, surgiram dois grandes sucessores, foram eles as bebidas vegetais e o leite sem lactose, que continuam a ganhar adeptos e que, ao se assumirem como substitutos do leite, levaram a que os portugueses procurassem as mesmas alternativas em outros produtos lácteos.
A controvérsia em torno dos benefícios do leite para o nosso bem-estar impactou de forma geral os produtos lácteos, dificultando a sua permanência no dia-a-dia dos portugueses, efeito a que os iogurtes não escaparam nem foram exceção. Os iogurtes são um produto com grande afinidade com os portugueses. No primeiro semestre de 2018, estiveram presentes em 93,3% dos lares, sendo comprados a cada duas semanas, mas, apesar desta proximidade, enfrentam uma contínua redução de consumo. A categoria não apresenta crescimento há já quatro anos consecutivos, onde as cestas mais reduzidas são o principal impedimento ao crescimento. O comprador de iogurtes
mantém-se na categoria, mas leva cada vez menos quantidade de cada vez que a compra. Em relação ao primeiro semestre de 2014, os iogurtes enfrentam uma redução de cestas de 9,3%. Aqui, os iogurtes ditos normais, sem qualquer benefício adicional, foram a maior dificuldade, representando 56% da queda em volume dos iogurtes versus 2014.
Perante uma crescente oferta de produtos na categoria, que aportam todos os tipos de necessidades, de saúde ou de sabor, os iogurtes normais foram perdendo, pouco a pouco, o interesse para os portugueses, ao perderem compradores e também intensidade de compra. Por outro lado, temos segmentos crescentes, como é o caso dos sem lactose e os biológicos, que espelham a procura de opções mais saudáveis desencadeada, também, pela contestação dos benefícios do leite na nossa alimentação.
Mas não só o saudável dinamiza o mercado. A novidade é um dos fatores que mais agita o mercado dos iogurtes. Prova disso foi o fenómeno Skyr que, apenas através do boca-a-boca em redes sociais e blogues, criou burburinho e despertou curiosidade. A novidade surgiu em 2017 e, em apenas um ano, conquistou 957 mil lares compradores, ultrapas-
Iogurtes | KPI’s| S1 2018 vs S1 2014
Iogurtes | KPI’s| S1 2018 vs S1 2014
sando já o alcance de segmentos saudáveis de iogurtes como soja, biológicos e sem lactose. Skyr atirou as marcas da distribuição para a frente das
redução de consumo de um comprador que, cada vez mais, procura benefícios de saúde nos produtos, por outro, temos as sobremesas lácteas, que integram mousses & liégeois, pudins, gelatinas Lácteas e cremes e que representam o benefício oposto.
Aqui, procuramos ter um bom momento guloso, que nos sacie e, de preferência, sem muita culpa. Derrubando o estigma do leite, nesta primeira metade de
de mais oferta em segmentos de valor acrescentado e lançamento de novidades, permitiu às marcas da distribuição invadir o território das marcas de fabricantes, valorizar a oferta junto dos compradores e contrariar a queda do mercado.
IOGURTES | Evolução KPI’SMDF’svs. MDD’s| S1 2018 VS S1 2017
Imagem 2 | Iogurtes | evolução KPI’s_MDD’s vs. MDF’s | 1.ºsemestre 2018 vs. 1.ºsemestre 2017
Sobremesas Lácteas | % Penetração dos Segmentos| S1 2018 VS S1 2017
2018, as sobre- mesas lácteas cresceram 3,8% em volume, ao conseguirem recrutar um comprador mais dedicado à compra da categoria, conquistando mais 110 mil compradores que adquirem mais vezes e que enchem mais as suas cestas de cada vez que o fazem.
Cremes Gelatinas Pudins Mousses & Liégeois Outros
Sobremesas Lácteas | % Penetração dos Segmentos| S1 2018 VS S1 2017
qualidade-preço, reconhecendo, assim, valor às marcas da distribuição.
IOGURTES | Evolução KPI’SMDF’svs. MDD’s| S1 2018 VS S1 2017
Sobremesas lácteas
A recuperação da atratividade de cremes foi fundamental para o desenvolvimento de sobremesas lácteas, sendo responsáveis por 77% do crescimento em volume. Tornam-se na sobremesa mais procurada, assumindo posição que pertencia anteriormente a gelatinas. Com maior foco em lares familiares com crianças, as sobremesas lácteas ganham agora a atenção de jovens independentes sem filhos. Sendo os jovens os mais atentos e adeptos das novas tendências saudáveis, como os free from e biológicos, são eles quem adere a sobremesas lácteas por transferência de iogurtes. 43% do volume hoje gerado pelos jovens em sobremesas, em 2017, era feito em segmentos da categoria de iogurtes.
Não existe, de facto, uma fórmula mágica para potenciar o crescimento dos produtos, a preocupação com a nossa saúde, assim como a procura por produtos saudáveis, é real. No entanto, a disruptividade das sobremesas mostra que existe espaço para criar novos consumos e quebrar as regras com produtos que nos aportem novidade à rotina.
Sobremesas Lácteas | % Penetração dos Segmentos| S1 2018 VS S1 2017
Sobremesas Lácteas | % Penetração dos Segmentos| S1 2018 VS S1 2017 Cremes Gelatinas Pudins Mousses & Liégeois Outros Imagem 3 | Sobremesas Lácteas | % Penetração dos Segmentos | 1.ºsemestre 2018 vs. 1.ºsemestre 2017
Quando nos deslocamos a uma loja e, perante o linear, tomamos a decisão de comprar determinado produto, compramos uma experiência de consumo, algo que nos faça querer repetir a compra. A ambiguidade entre iogurtes e sobremesas lácteas afirma que cada compra tem diferentes expectativas e diferentes propósitos. Cabe às marcas proporcionarem o produto adequado para cada momento de consumo.
resultados negativos com Gelatinas
Após ter registado crescimentos nos últimos anos, o mercado das gelatinas apresentou resultados negativos. A categoria não atravessa um bom momento, mas nem isso desanima as marcas, que acreditam que ainda é possível inovar e surpreender através de apostas diferenciadoras e cada vez mais direcionadas a uma alimentação saudável.
TEXTO Patrícia Santos Fernandes
FOTOS Shutterstock
O ano de 2018 não está a ser propriamente favorável para o mercado das gelatinas. De acordo com os dados da Nielsen, a categoria apresentou decréscimos significativos, em volume e em valor, tanto nas opções em pó como nas prontas a comer. Relativos ao ano móvel findo à semana 24/2018, os dados indicam que foram vendidos 14,5 milhões de unidades de gelatinas em pó, gerando um total de 14,7 milhões de euros. Isto resulta num decréscimo de 15% em volume e de 16% em valor.
Para João Pires, administrador da Condi Alimentar, os resultados menos bons das gelatinas em pó podem estar relacionados com a chegada tardia do verão. “O mercado das gelatinas em pó, no primeiro quadrimestre do ano, teve uma quebra acentuada de vendas. Uma descida fora do comum, pois, nos últimos anos, tem vindo a crescer. O comportamento do mercado estará, certamente, relacionado com a temperatura mais baixa que se tem vindo a verificar em 2018. Como a gelatina é uma sobremesa fresca, o seu consumo está intimamente relacionado com temperaturas mais elevadas”.
conveniente, para um ‘heavy consumer’ ou num contexto familiar, pode ser grande barreira à mudança. As gelatinas em pó também são bastante utilizadas como ingrediente na elaboração de sobremesas”, acrescenta João Pires.
Com uma penentração de 54% nos lares de Portugal
Continental, tem-se assitido a uma migração das gelatinas com açúcar para as propostas sem açúcar
Ainda de acordo com a Nielsen, 54% dos lares em Portugal Continental compraram a categoria no período analisado. Este ato foi efetuado cerca de quatro vezes, adquirindo-se duas unidades por visita, num gasto de 2,11 euros.
A conveniência das opções prontas a comer, mercado onde a Condi não está presente, não parece representar um ameaça para as gelatinas em pó, que continuam a ser uma solução prática e de rápida execução. “Sabemos que as pessoas procuram soluções mais convenientes, mas a gelatina em pó é um produto muito simples de preparar e a diferença de preço entre esta opção em pó e uma mais
Com ou sem açúcar e em sabores tão distintos como morango, ananás, tangerina ou tutti frutti, a gelatina é um produto apropriado para diversos momentos de consumo. “Nos últimos anos, temos assistido a uma migração do consumo das gelatinas com açúcar para as sem açúcar, sendo que, no primeiro quadrimestre do ano, a repartição era de 59%-41%, respetivamente. A gelatina é um produto muito versátil no que diz respeito aos momentos de consumo, porque tanto funciona como sobremesa, como snack durante a manhã ou até mesmo como lanche a meio da tarde. Uma das grandes vantagens da gelatina é, de facto, o seu valor energético, uma vez que as calorias são relativamente baixas quando comparadas com outras sobremesas ou outros snacks. O poder saciante, que deriva da quantidade de proteína que contém, aliado ao poder hidratante, dada a quantidade de água que possui, tor-
nam-a um produto muito interessante para muitas faixas etárias”, explica João Pires.
Se as gelatinas prontas a comer são, aparentemente, mais convenientes por não necessitarem de qualquer preparação, a verdade
GELATINAS EM PÓ
é que também aqui os resultados não são animadores. Com 72,6 milhões de unidades vendidas e 23,4 milhões de euros gerados, a categoria decresceu 7%, tanto em volume como em valor. 66% dos lares de Portugal Continental compraram gelatinas prontas a comer no último ano, num gesto repetido oito vezes, levando para casa seis unidades, num gasto de 2,13 euros por visita.
Para Sofia Brás, Brand Manager da Royal Portugal, a maturidade da categoria não é um impedimento à sua evolução. “Trata-se de uma categoria madura, com elevada penetração, mas acreditamos que continua a haver espaço para evoluir. É um mercado que, nos últimos anos, teve um grande dinamismo, mas que abrandou o crescimento e, este ano, olhando para os dados do primeiro semestre, não cresceu. O seu consumo é transversal a todas as faixas etárias e está bastante desenvolvido na faixa adulta, sobretudo nas gelatinas sem açúcares. Sendo um produto com 0% de matéria gorda, alto teor em proteínas e baixo valor energético, é uma opção muito interessante para este tipo de consumidor, que procura hábitos e um estilo de vida mais saudáveis. O principal momento de consumo é, sem dúvida, o da sobremesa, mas o momento de snacking tem vindo a ganhar expressão, sobretudo nas gelatinas sem açúcares”.
Oportunidade
Os resultados menos animadores da categoria não desanimam as marcas, que acreditam na margem de crescimento da mesma. Aproveitando a onda de procura por um estilo de vida mais saudável, a categoria das gelatinas tem, também aqui, uma oportunidade de agradar a estes consumidores, chegando a mais lares e cestos de compras.
A inovação pode também surgir pela aposta, por vezes arrojada, em sabores diferenciadores. “O caminho para o crescimento passa pelo lançamento de sabores inovadores no mercado. A Condi lançou, em 2016, vários sabores inovadores na gama das gelatinas tradicionais, como amora, frutos do bosque ou cereja, o que acabou por dar um novo ânimo a uma gama que estava a perder vendas para a categoria sem açúcar, ganhando mais de 3% de quota de mercado. Outro caminho para a dinamização deste mercado é oferecer novos conceitos, por exemplo, o lan-
çamento que a Condi está a fazer este verão: uma edição limitada de gelatinas com sabores a famosos cocktails (Caipirinha, Mojito e Piña Colada). Estes três sabores, lançados sob a gama das gelatinas tradicionais, não têm álcool e são muito inovadores no mercado nacional e internacional, já que apresentam sabores invulgares. Seja pela melhoria constante, seja pela inovação, para qualquer mercado crescer, temos de ser dinâmicos”, remata João Pires. Inovar pela aposta no saudável é a palavra de ordem para o futuro da categoria, que se espera ter um resto de ano melhor, possivelmente favorecido pela chegada (tardia) do verão. “Dentro do saudável, continua a haver espaço para crescer. Não nos podemos esquecer que essa continua a ser uma das tendências globais mais fortes. Lançámos, recentemente, a Gelatina Royal Antiox, que vem adicionar aos benefícios já existentes o efeito antioxidante e onde introduzimos stevia como adoçante. O consumidor é cada vez mais exigente e procura soluções enquadradas nas novas tendências de
consumo. A nossa missão é estarmos atentos e colocarmos o consumidor no centro de tudo o que fazemos. Claramente, estamos a viver uma época de procura por soluções ‘mais’ saudáveis, produtos que sejam diferenciadores e que tragam mais-valias para um consumidor que é cada vez mais informado. Um consumidor que procura benefícios, mas também procura novas experiências e na
GELATINAS READY TO EAT
Royal temos estado atentos a estes movimentos, tentando antecipar tendências. O exemplo é uma das nossas mais recentes inovações, a Mousse de Gelatina, algo completamente novo no mercado. Combinámos elementos destas duas sobremesas tão emblemáticas e o resultado é uma experiência sensorial aumentada no mundo das gelatinas e temos recebido um ótimo feedback”, finaliza Sofia Brás.
SIAL Paris 2018
A Inovação em perpétua ebulição
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No SIAL Paris, as inovações estão em permanente ebulição !
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TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R.
saber e Vinhos alma de
Empresa de génese familiar, a Marcolino Sebo Wines and Oils tem estado em destaque nos mercados internacionais ao ver diversas propostas premiadas em distintos concursos internacionais. Motivo de orgulho para este produtor estremocense que, após um ambicioso plano de reconversão da vinha, se encontra a consolidar o seu portfólio, bastante diversificado e com muitas e boas alternativas. Vinhos de carácter, feitos por gente autêntica e que procura potenciar o que de melhor os 140 hectares de vinha, espalhados por oito propriedades, podem oferecer ao consumidor. Sempre com foco na qualidade e na construção de um portfólio consistente, capaz de agradar e seduzir consumidores dentro e fora de portas.
É na calma da Quinta da Pinheira que tudo acontece.
Desde a receção da uva à sua transformação final e consequente estágio e armazenamento, sem esquecer alguma plantação de vinha, é na tranquilidade desta propriedade – uma das oito detidas presentemente - que se encontra o centro nevrálgico desta empresa familiar. Com um portfólio rico e diversificado, a Marcolino Sebo tem vindo a fazer o seu percurso, sempre com produções controladas que, regra geral, permitiram à empresa de Estremoz dar um significativo salto qualitativo na qualidade média dos néctares que coloca à disposição do consumidor, nacional ou internacional.
Com diversas medalhas conquistadas em concursos internacionais, foi possível elevar, de igual modo e de forma gradual, os preços médios praticados, de forma a repercutir, acredita-se, a qualidade que
disponibiliza nas suas diversas propostas de valor. Felizmente, Portugal tem muitas e boas possibilidades para se beber bem e a Marcolino Sebo encaixa perfeitamente nesse paradigma, com diversas propostas, para gostos distintos e, naturalmente, preços diversificados. Nada que assuste, contudo, pelo que estamos perante vinhos autênticos, de carácter, com grau, corpo e presença. Em suma, vinhos de respeito e uma marca que, sem pressas, tem vindo a evoluir e a marcar posição num mercado sobrelotado e com uma dispersão impressionante de marcas e referências.
Desde sempre ligada à viticultura, a casa Marcolino Sebo optou por produzir a sua marca de vinho em 2000, com o primeiro engarrafamento e respetiva comercialização a ter lugar em 2001. Desde então, a tónica passou por uma aposta consistente na qualidade, atuando numa lógica de portfólio, apenas possível graças a um am-
bicioso plano de reconversão da vinha que se estendeu por mais de uma década, numa conciliação entre as castas tradicionais e internacionais, o que permite fazer vinhos a pensar no mercado nacional, mas sem deixar de “piscar o olho” aos mercados de exportação. Até porque as vendas assim o exigem, ao traduzirem-se num equilíbrio de 50% para cada canal de comercialização, com a presença detida a nível nacional, ilhas incluídas, no caso do mercado interno. Ao todo, são 140 hectares de vinha, caracterizados pelos solos argilo-calcários e argilo-xistosos, com a Marcolino Sebo a apresentar uma capacidade de produção de 1,5 milhões de litros, suficiente para as suas necessidades e capaz de fazer face aos desafios futuros. Assim como para surpreender até os mais exigentes apreciadores com vinhos desenhados pela mão experiente do carismático enólogo Jorge Santos, que não esconde a sua paixão pelas castas tradicionais da região, base de qualquer blend tinto aqui produzido, à natural exceção dos vinhos monovarietais, naturalmente. É assim que se percebe que o Alicante Bouschet, o Aragonez, a Syrah, a Touriga Nacional, o Alfrocheiro e a Trincadeira componham o leque de castas que a Marcolino Sebo trabalha e promove mais ativamente na sua atividade. Um evidente equilíbrio entre as castas nacionais e internacionais, não só para potenciar o que de melhor a região tem para oferecer, como também a pensar nos mercados internacionais, regra geral desconhecedores das potencialidades das castas autóctones nacionais. Até porque se 50% das vendas desta empresa familiar são feitas dentro de portas, há, logicamente, um outro montante que é feito nos mercados internacionais, onde se destacam os Estados Unidos da América, China, Brasil, Suíça e França e Canadá, com a região de Toronto a ser muito importante para a Marcolino Sebo Oils and Wines.
Futuro
Desde a freguesia dos Arcos, em Estremoz, saem vinhos para diversas partes do mundo, numa aposta na diversificação das vendas e de atuação, como já referido, numa lógica de portfólio, ao disponibilizar muitos e bons vinhos para vários preços. Ao leque de vinhos atualmente comercializados junta-se a pretensão de apresentar ao mercado uma proposta Reserva Branco sob a marca Visconde de Borba e que há-de vir colmatar uma lacuna na oferta disponibilizada, assim como, e com lançamento previsto para o final deste ano, um novo vinho monocasta. Nada mais, nada menos, do que uma proposta que encerra em si a uva adotada pelo Uruguai, falamos de um Tannat da colheita de 2017, que será comercializado sob a marca Q.P. e que vem, assim, reforçar esta gama de posicionamento premium da casa Marcolino Sebo, já composta pelas referências Chardonnay, Antão Vaz, Aragonez, Touriga Nacional, Syrah e Colheita Selecionada.
Mas 2018 é, igualmente, um ano especial para o produtor estremocense que irá disponibilizar ao mercado uma nova colheita do seu ex-libris Visconde de Borba Garrafeira Tinto, com a safra de 2015, a quarta somente, a reforçar o portfólio já composto pelas edições de 2003, 2006 e 2011 deste vinho ímpar na oferta desta casa. Renovados motivos de interesse aos quais se junta, ainda, a nova imagem da aguardente vínica velha que, brevemente, será apresentada ao mercado com uma nova roupagem. Já a pensar no consumo quotidiano, a Marcolino Sebo irá, igualmente, apresentar ao mercado o Monte da Vaqueira Reserva Tinto 2016, que vem complementar a gama com o mesmo nome até aqui composta pelas referências branco, tinto e rosé.
Muitas e boas novidades, que se preparam para reforçar, a curto prazo, o portfólio deste produtor que tem vindo a surpreender nos diversos certames internacionais onde se faz representar.
Mercadona: na logística líder também
É em Ciempozuelos, a 30 minutos de Madrid, que se encontra aquela que é a referência da Mercadona em termos logísticos. Centenas de caixas estão em constante movimento sobre tapetes rolantes. Paletes com chips integrados, leitores, elevadores, despaletizadores, embaladoras, enfim, um sem número de maquinaria e a mais avançada tecnologia são utilizadas com um único propósito: “o trabalho que possa ser feito por uma máquina que não o tenha de fazer o homem”. Apelidada de “Armazém do século XXI”, trata-se de uma das plataformas de distribuição mais modernas do mundo e mais uma demonstração, também ao nível logístico, do porquê da Mercadona ser líder incontestável em Espanha.
TEXTO
Carina Rodrigues
FOTOS
Mercadona
O “segredo” está na automatização total dos processos, o que permite que as máquinas sejam capazes de despaletizar os envios dos fabricantes e organizar as encomendas das lojas em paletes multirreferência sem a necessidade dos colaboradores terem de fazer cargas penosas. A organização da palete reduziu de 45 a 12 minutos, numa aposta da Mercadona na “dignificação do trabalho”.
De facto, a decisão para a construção desta moderna plataforma logística, cujo projeto nasceu como um armazém tradicional, resultou de um pedido muito especial. Um dia, um colaborador de uma das plataformas logísticas da Mercadona decidiu partilhar com os seus superiores algo que o vinha a inquietar. Dada a natureza muito física do trabalho, dificilmente poderia vir a acabar os seus dias no ativo na empresa onde sempre tinha laborado. O diretor de logística escutou-o e expôs o caso à administração. O resultado está à vista, um investimento de 300 milhões de euros, no total, uma inversão completa ao que estava inicialmente projetado para esta plataforma concebida para abastecer todos os supermercados da cadeia localizados na zona centro e a criação daquela que é, ainda hoje, a referência da Mercadona em termos logísticos.
Visível desde a autoestrada A-4, o centro de distribuição de Ciempozuelos espalha-se por uma parcela de 200 mil metros quadrados, dos quais, cerca de 100 mil metros quadrados são edificados, repartidos por quatro armazéns dedicados aos produtos secos, ao frio, às embalagens e aos serviços, rodeados por zonas de estacionamento e cais de carga. Organizados na vertical, estes edifícios têm mais de 20 metros de altura. Em todas as secções o processo é automatizado, à exceção da dedicada ao peixe, dada a natureza delicada do produto em questão.
Como um jogo de Tetris
Tudo se desenrola como se de um jogo de Tetris se tratasse, onde as peças encaixam na perfeição umas nas outras. Tudo começa na zona de descargas, onde os trabalhadores retiram, com a ajuda de empilhadores, as paletes dos camiões, que depositam sobre uma máquina que lê os códigos de barras colocados na lateral. A informação é transmitida ao chip da palete escrava, assim chamada porque nunca sai do complexo, colocada por baixo da palete do produto. As paletes que não necessitarem de manipulação são colocadas nas estantes de mais de 20 metros de altura, através dos elevadores existentes, a uma velocidade entre oito e 12 metros por segundo.
Em nome da eficiência dos processos, cada trajeto é aproveitado para colocar e retirar mercadoria.
Graças a esta mudança de processos, é possível receber, todos os dias, cerca de 13 mil paletes e expedir outras 12 mil, sem esforços penosos para os trabalhadores (nos chamados picos de vendas, como as alturas da Páscoa e do Natal podem entrar no armazém cerca de nove mil embalagens).
Não é por isso de estranhar que em Ciempozuelos haja uma maior percentagem de emprego feminino (15%) face a outras plataformas logísticas ditas convencionais (5%). Além disso, o elevado nível de automatização também não significa menor criação de emprego, mas, sim, a criação de emprego mais especializado, com mais funcionários encarregues de funções de limpeza e manutenção, para que nada falhe nesta bem oleada engrenagem.
Na nave de frio, por exemplo, há três temperaturas distintas. Dado o elevado grau de tecnologia integrado nesta plataforma, é possível haver presença humana mesmo nas zonas que estão a 3ºC e -12ºC. Já na que está a -23ºC, o processo é completamente automático.
No centro de distribuição de Ciempozuelos, que se espalha por uma parcela de 200 mil m2, dos quais 100 mil edificados, é possível receber, diariamente, 13 mil paletes e expedir 12 mil, sem esforços penosos para os trabalhadores. Organizados na vertical, estes edifícios têm mais de 20 metros de altura
É devido a esta automatização de processos que este bloco logístico, que também dispõe de uma creche para os filhos dos colaboradores, permite abastecer 272 lojas num prazo de 15 a 24 horas desde que é recebida a encomenda. A pleno rendimento, o número de lojas pode chegar às 400.
Caso a palete necessite de manipulação, para que os produtos sejam distribuídos por várias lojas, entram em ação as máquinas despaletizadoras. A tecnologia aqui empregue foi criada especialmente para a Mercadona e demorou algum tempo a afinar. As máquinas, após lerem os códigos de barras, aplicam a força de absorção necessária para lidar com aquele produto em questão, seja este mais ou menos pesado. De seguida, o processo é similar, com os elevadores a subirem as paletes e a armazenarem os produtos tendo em consideração aspetos que vão desde o seu peso à data de validade.
O sistema permite colocar em paletes, de uma forma perfeitamente organizada, as encomendas enviadas pelas lojas. O sistema analisa cada pedido e constrói a palete tendo em conta o peso e a dimensão de cada produto. Como num jogo de Tetris, estes são colocados em cima das paletes de modo a aproveitar ao máximo o espaço disponível nos contentores. Não demora mais que 12 a 15 minutos, menos 30 do que na preparação manual, até que estas paletes multirreferência sejam cintadas por uma máquina embaladora e colocadas no cais de carga, no local previamente indicado. O projeto levado a cabo nesta plataforma representa um novo conceito logístico, para o qual a Mercadona contou com a colaboração da Witron. O funcionamento do “Armazém do século XXI” baseia-se em módulos logísticos integrados da empresa alemã, que foram
criados à medida das necessidades individuais da Mercadona. A fórmula emprega sistemas similares aos utilizados na norte-americana Kroger, razão pela qual a formação passou também pelos Estados Unidos da América, a par de Espanha e da Alemanha, num total de 160 mil horas, para criar algo que é único no sector da distribuição.
Liderança
Ciempozuelos é, para a Mercadona, mais uma ferramenta para atingir os seus objetivos empresariais. Ao otimizar o abastecimento das lojas, a operação torna-se mais produtiva, eliminam-se os custos por metro quadrado, aumenta-se a rentabilidade. Em última instância, diferencia-se da concorrência.
Não é por acaso que a liderança da cadeia valenciana em Espanha, que é um dos mercados de retalho mais fragmentados da Europa Ocidental, é destacada. Com uma quota de mercado de 23%, equivale à soma das quotas dos quatro maiores operadores de retalho seguintes.
Quem pode, então, desafiar a Mercadona? Ninguém, responde a LZ Retailytics. A consultora caracteriza-a como uma máquina bem oleada e considera que será capaz de manter o seu ciclo de elevados volumes de compras, eficiência operacional e conquista de quota de mercado, com prejuízo para os outros operadores. As suas previsões apontam que a Mercadona cresça cerca de 3,9% ao ano, nos próximos cinco anos, acima da média do mercado. “A Mercadona não
Um vislumbre do que a Mercadona vai trazer para Portugal
No bairro de Chamberí, em Madrid, podemos encontrar um vislumbre do que a Mercadona vai trazer para Portugal.
O supermercado, fruto de um investimento de 3,8 milhões de euros, é um claro exemplo do modelo de loja ecoeficiente que tem vindo a ser implementado pela cadeia. Corredores mais amplos, muita luz e o uso de soluções energeticamente mais eficientes marcam este conceito de loja, onde a componente do serviço é também um elemento estruturante. Logo à entrada da loja encontra-se a zona destinada às entregas ao domicílio, um aspeto que está a ser bem trabalhado por este supermercado que, por mês, efetua 2.400 entregas.
Transposta a linha de caixas, um novo conceito mais ergonómico criado em parceria com o Instituto de Biomecânica de Valência, a pensar na comodidade dos colaboradores, a loja estende-se em profundidade. Nos lineares bem arrumados e que Ana, a gerente deste espaço, se apressa a corrigir caso alguma caixa se encontre menos direita, estão em destaque os produtos das marcas próprias da Mercadona: Hacendado na alimentação, Deliplus na higiene e beleza, Bosque Verde na higiene do lar e Compy no petcare.
Na zona de charcutaria, o grande protagonista é o expositor de presuntos, que também poderá ser encontrado nas lojas que a Mercadona vai abrir em Portugal. Com apurada técnica e precisão, dois funcionários cortam em fatias os famosos pata negra a pedido dos clientes. Logo ao lado, a zona dedicada à carne. A loja não possui a secção de talho, mas se o corte não estiver ao gosto do cliente, este pode pedir a um funcionário que o faça como prefere. Na peixaria, as caixas verdes indicam que o peixe veio diretamente da lota e, porque a
só será capaz de continuar focada nos preços, como está disposta a sacrificar a sua rentabilidade para implementar um massivo plano de investimento, no valor de 1,5 mil milhões de euros, em 2018”, diz a análise. “Este plano contempla a remodelação de lojas, uma melhor proposta de frescos e um sério compromisso com o comércio eletrónico. Definitivamente, o frenesim de gasto de capital por parte
da Mercadona parece ecoar as ambições de outrora dos operadores de discount Lidl e Aldi para o mercado espanhol. Por mais que estes queiram, com apenas 4,3% e 1,4% de quota de mercado, respetivamente, em 2018, nenhum representa atualmente uma ameaça genuína para a líder”.
E a grande questão é que a Mercadona ainda tem espaço para crescer em Espanha, embora a sua eminente expansão para Portugal parece sugerir que está a antecipar-se ao estreitamento do mercado espanhol. “Quando este se tornar demasiado exíguo, há questões que carecem de resposta. Por exemplo, irá a Mercadona caminhar no sentido de uma ‘premiumização’ do sortido e ‘nadar nas mesmas águas’ que os discounters? Ou, talvez, introduzir um novo formato que lhe permita expandir-se para zonas menos populosas e que são hoje dominadas pelos operadores regionais? Em qualquer caso, se a Mercadona atingir o limite, dificilmente serão boas notícias para a concorrência”, conclui a análise.
* A jornalista viajou a Madrid a convite da Mercadona
zona de influência é fortemente habitada por estudantes e consumidores com um elevado poder de compra, houve uma forte aposta no sushi. Na padaria, Portugal já se faz notar. Os fornos são da portuguesa Ramalhos e estão em todas as lojas da cadeia. Deles saem os pastéis de nata, os pães de Deus e os guardanapos, que em Espanha não se chamam deste modo porque “servilleta” não soou assim tão bem aos ouvidos espanhóis, que já conquistaram os paladares do país vizinho.
Na zona de bebidas, mais de Portugal, com os vinhos Mateus Rosé e Porto Cruz. Na confeitaria, as Pintarolas da Imperial. E podem vir a ser mais, caso ganhem a aceitação do consumidor espanhol. Algumas embalagens estão escritas tanto em espanhol como em português, embora não seja adquirido que esses produtos possam vir cá a ser comercializados. Até porque segundo indica André Silva, diretor de comunicação da Mercadona em Portugal, o sortido das lojas que irão abrir em 2019 apenas estará fechado no final deste ano.
Dois milhões de euros por mês é quanto fatura este supermercado que já foi um cinema – podem ver-se alguns aspetos do que foi a fachada na arquitetura da loja, numa clara ligação com a comunidade – e, mais tarde, um ginásio. De resto, este é um dos aspetos a que a Mercadona atribui mais importância e que se materializa, também neste espaço, na cobertura do edifício. No que antes era um telhado de fibrocimento espraia-se um jardim. O cheiro a alfazema não passa despercebido a ninguém. Uma forma de criar boa vizinhança, mas que também contribui para que se atinjam os objetivos em matéria de poupança energética. Uma economia de 40% é quanto o novo conceito de loja da Mercadona permite atingir, por comparação com as lojas que não obedecem a este modelo eco-eficiente. As aberturas em Portugal, a partir de 2019, concorrerão para este mesmo objetivo.
OPINIÃO n.º52/2018
| JULHO/AGOSTO
Futurologia ou preparação para o futuro?
Atualmente, mais do que nunca, fazer previsões sobre o que será o futuro da logística, nomeadamente na área da armazenagem, é, para além de um grande desafio, um risco. Não só pelas inúmeras variáveis a ter em consideração para a tal fórmula “futurologística”, como pela complexidade e volatilidade das mesmas.
Flávio Guerreiro, diretor geral LPR Portugal/ docente Logística Instituto Politécnico de Setúbal
Qual viagem numa montanha russa, passamme a uma velocidade estonteante pela cabeça “keywords” a ter em conta na definição do que serão os armazéns do futuro, como a automação e automatização, as quais assistimos já gradualmente a ganhar escala quer ao nível da indústria, quer do retalho e distribuição, não somente pelos ganhos de eficiência e produtividade que proporcionam, como nalguns casos para suprir uma lacuna crucial que é a falta de meios e recursos (humanos), por um lado, ou para suprir os mesmos por outro.
A componente tecnológica e de sistemas de informação, sobretudo ao nível dos WMS, terá um papel crucial nos armazéns do futuro, visando a otimização e interligação de processos, onde fatores como os consumos energéticos, políticas ambientais mais sustentáveis e “environment friendly” serão uma realidade incontornável, não somente pelo “mindset” dos clientes atuais, como pela cada vez mais agressiva componente do custo nas organizações, assim como pela escassez crescente de recursos, que irão seguramente limitar as ações das organizações.
O próprio consumidor, seja por questões geracionais, geográficas, culturas ou sociais, é cada vez mais “conhecedor” do mercado e dos respetivos produtos/serviços, com acesso global e remoto aos mesmos, possuindo tendências e comportamentos de compra específicos, o que se traduz num maior desafio e complexidade também para a logística, por vezes, “obrigada” a assumir uma postura disruptiva para com práticas e processos tradicionais, onde provavelmente o conceito atual de ponto de armazenagem físico de bens terá de evoluir para o próximo estágio, gerando valor adicional, nomeadamente,
servindo como ponto de venda e/ou de recolha para o cliente final. E, aqui, acredito ser forçosa a evolução mental e disruptiva de todos os “stakeholders”, pois somente através de uma mentalidade - reforçada pela ação – de abertura e postura colaborativa efetiva se poderá subir os degraus rumo ao futuro. Aquilo que hoje vemos como o concorrente, ou para muitos o “inimigo”, amanhã poderá ser um parceiro estratégico, não só através da partilha de meios, como também de informação, que permita a adição de valor para ambas as partes. O fornecedor de hoje, pode ser um cliente de amanhã e vice-versa, pois através de um mapeamento efetivo de todos os processos, quer a montante quer a jusante de toda a cadeia de abastecimento, seguramente, iremos identificar oportunidades de melhoria e de adição de valor, que hoje estão à nossa frente, mas que, devido ao status quo atual, não nos permite visualizá-lo. Um exemplo concreto e básico é a partilha de transportes e de espaço de armazenagem ou até mesmo de informação. Recorrentemente, assisto junto dos meus alunos ao nível dos estágios de dificuldades na obtenção de KPI´s de medição/avaliação de performance junto das empresas, não porque as empresas não lhos queiram facultar, mas sim porque não os possuem ou não estão definidos/ estruturados. Este é um dos aspetos que no futuro as organizações terão claramente de evoluir, pois a correta definição de KPI´s - não só ao nível do armazém, obviamente –, medição e análise é critica, pois com os crescentes níveis de exigência do mercado, aumento da concorrência e pressão para os custos, a análise e tratamento dos KPI´s é fundamental para o sucesso.
Em síntese, diria que as organizações com maior capacidade de visão, aptidão de perceber as diversas variáveis do mercado, mais céleres e dotadas dos sistemas de informação e tecnologia mais eficientes ganharão, seguramente, uma posição de vantagem, nesta área tão crítica como é a da logística e, em particular, a da armazenagem.
Logística 4.0: transformaçãodigital a ao chega armazém
O mundo está a atravessar uma nova revolução industrial, resultante de uma afluência de um combinado de tecnologias. Consequentemente, também a logística 4.0 surge agora da possibilidade de conectar pessoas, sistemas, veículos e produtos através de tecnologias inovadoras, cada vez mais acessíveis e disponíveis para as empresas. Uma logística digital que se distingue pela autonomia, inteligência e capacidade de decisão que cada elemento pode assumir, interagindo com os restantes e com o operador.
TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock
“A logística 4.0 deriva da indústria e da sua chamada quarta revolução industrial, que implica uma maior automação de processos, aumento de produtividade e ganhos de eficiência através de novas tecnologias, como seja a Internet das Coisas, cloud computing ou inteligência artificial. Na logística, o objetivo passa em usar estas e outras tecnologias para, com o ganho de eficiência, conseguir uma redução de custos e ganhar uma maior agilidade no processo, que permita um foco maior na exigência dos clientes (por exemplo, na redução de prazos de entrega de um bem). Isso significa uma evolução grande da logística dos últimos 20 anos, pois significa não depender, por exemplo, mais de grandes centros de distribuição com grandes acumulações de stock, mas, ao invés, dispor apenas dos meios necessários para fornecimento rápido, com maior qualidade e personalização de serviços”. Assim o explica Rui Crespo, diretor comercial da Jungheinrich Portugal.
Com a digitalização dos processos, a informação passa a estar disponível em tempo real, o que permite tomar decisões operacionais e estratégicas de uma forma mais ágil
É, desta forma, com a introdução destas tecnologias, que se vem transformando o panorama atual da logística: um modelo tradicional que é estático e assente em centros de distribuição obsoletos, com volumes de inventário não otimizados, com processos manuais extremamente burocráticos, onde a informação necessária à operação e gestão não está acessível de
forma imediata. “Na logística 4.0, temos uma realidade completamente diferente. São modelos dinâmicos de logística colaborativa, focados para lidar com a disrupção contínua dos mercados, na estratégia do negócio, na automação e melhoria contínua dos processos, com um conhecimento mais detalhado do que é crítico para os clientes, aumentando, assim, os seus níveis de satisfação e a competitividade das organizações”, refere António Dória, diretor de Consulting Services da Primavera BSS. “Isto só é possível devido à alavancagem da tecnologia, que disponibiliza a informação de uma forma transparente, em tempo real, a todos os atores da cadeia de abastecimento (internos ou externos à organização), possibilitando uma melhor coordenação entre todos, fazendo com que os processos que suportam a operação sejam mais eficientes e eficazes”.
Em termos práticos, “tudo conectado com tudo” representa uma realidade atrativa. Com a digitalização dos processos, a informação passa a estar disponível em tempo real, o que permite tomar decisões operacionais e estratégicas de uma forma mais ágil. Todos os intervenientes conseguem uma melhor coordenação, reduzindo o tempo necessário para satisfazer as encomendas. “A possibilidade de todos os elementos (produtos, contentores, suportes logísticos, equipamentos de movimentação, pórticos, veículos, etc.) conterem sensores inteligentes, que podem interagir com o seu ecossistema, em função de programação,
LOGÍSTICA n.º52/2018
é aliciante para a logística e para os armazéns. Por exemplo, ao invés de alguém identificar produtos em final de vida, são os próprios produtos a informar da sua aproximação. Ao passar por um pórtico, são os produtos que se autoidentificam (quantidades, referências, unidades, lotes, peso, volume, dimensões, etc.). Um empilhador ou AGV comunica a sua posição em permanência, recebendo tarefas de acordo com o local onde se encontra”, declara Pedro Gordo, Supply Chain Business Dev. da Generix Portugal.
Todavia, segundo o responsável, trata-se de um “paradigma algo utópico”, visto que qualquer investimento carece de viabilidade económica e não apenas da viabilidade técnica. Pois, os investimentos associados à logística 4.0 implicam volumes de atividade e capacidade crítica elevados, pelo que, sendo possível, adere pouco à realidade atual das empresas e da logística, em particular.
Mas, no fim de contas, a digitalização das empresas é um processo gradual, evolutivo, desejável e, até mesmo, inevitável, diz o responsável da Generix Portugal, que afirma que quem não iniciar o seu processo de digitalização irá, provavelmente, passar ao lado do sucesso.
Ingredientes
conetividade também é algo a ter em conta no futuro. Imagine-se a informação que um equipamento de movimentação pode transmitir em tempo real, desde o seu estado de prontidão passando pela sua utilização e todas as otimizações que isso pode gerar na gestão logística”, refere Rui Crespo. Já o responsável da Primavera BSS indica também a utilização de drones dentro do armazém, que podem também efetuar, de forma
Os ingredientes essenciais têm sido paletes e contentores com sensores inteligentes, software de gestão de armazéns e transporte sem motorista. No fundo, tecnologias que possibilitam a digitalização e automação das operações logísticas.
Mas outras tecnologias – essenciais para a otimização permanente dos processos que sustentam a cadeia de abastecimento, reduzindo tempos de resposta e custos de operação, aumentando conse-
quentemente a eficiência e eficácia do ecossistema – vão ditar os contornos da transformação digital da logística. “Uma com grande potencial, e ainda de aplicação muito reduzida, é a realidade aumentada em que, por exemplo, se aplique nas ações de picking toda a informação qualitativa, seja ao nível do equipamento como do próprio operador, via óculos ou outro suporte integrado. Ao nível de sistemas de energia que permitam menores consumos, mais performance e grande disponibilidade, a tecnologia de iões de lítio é cada vez mais sinónimo de logística inteligente. A chamada hiper-
autónoma, os processos de inventário sempre que sejam utilizadas etiquetas inteligentes nas localizações, contentores, paletes, caixas e produtos. Quanto ao seu uso fora do armazém, nomeadamente, a opção da famosa última milha da distribuição vir a ser feita por veículos alternativos, como drones e droids, na opinião de António Dória, esta é uma visão que ainda precisa de algum tempo para atingir a maturidade. “Temos também o uso de robots e automação que nos permitem reduzir a mão-de-obra necessária à operação, aumentando a eficiência dos processos e reduzindo custos. Os sistemas de inteligência artificial permitem-nos automatizar processos através da tomada de decisão, com base na informação disponível, e, desta forma, contribuírem para a agilidade dos processos. Temos o Blockchain que pode ser aplicado à cadeia de abastecimento no seu todo, melhorando a sua segurança, reduzindo situações de fraude, erros e aumentando a eficiência dos processos administrativos. A impressão 3D é também uma tecnologia que cada vez mais ganha espaço na logística, eliminando parte do esforço da cadeia de abastecimento, já que o produto é produzido no centro de distribuição”, comenta. Mas e o trabalho humano dentro do armazém, irá esse desaparecer? Afinal, os avanços na tecnologia parecem ir na direção de uma redução progressiva da intervenção humana direta, sendo esse, em si, um dos grandes objetivos da logística 4.0, facilitando não só um extremo da eficiência por eliminar o intermediário, mas também conseguindo a redução de custos. Só o futuro dirá se é possível criar-se um armazém 100% automatizado, onde o trabalho humano é, completamente, excluído. Para Pedro Gordo, “não irá eliminar o trabalho humano, mas irá reformulá-lo. As tarefas manuais repetitivas tenderão a ser substituídas por ‘mão-de-obra’ automatizada, ao contrário das tarefas associadas a planeamento, decisão, gestão de exceção, personalização, I&D, entre outras, que nunca poderão ser automatizadas na totalidade. É muito provável que as operações logísticas de armazém venham a necessitar de menos operadores, mas mais qualificados”.
Otimização logística através da utilização de picking multi-encomendas
Jeffrey
Verberne, especialista de logística da Zetes
Para manter a vantagem competitiva, os fornecedores de serviços de logística e os retalhistas adotaram o picking de encomendas automatizado nos respetivos armazéns, implementando as tecnologias pick-to-cart, pick-to-light, picking por voz e outras. No entanto, apesar do sucesso destas soluções TIC, também é possível alcançar ganhos de eficiência consideravelmente superiores através da reorganização dos principais processos de logística.
1. Identificar o método ideal de picking de encomendas
O método ideal de picking de encomendas depende de muitos fatores, como a gama de produtos, os volumes em períodos de pico, os recursos, as dimensões do armazém, o número de encomendas dos clientes e os prazos de entrega pretendidos. Sem uma análise destes fatores e a identificação dos principais pontos de estrangulamento da logística, qualquer investimento numa solução de automatização não resultará numa ótima eficiência. Também é importante determinar que método de picking de encomendas e que tecnologia subjacente oferecerá mais vantagens, ou seja, picking multi-encomendas, pick-to-cart, pickto-light, pick-by-voice ou outra opção.
2. Distinguir entre picking de encomendas dinâmico ou estático
Para encontrar o melhor método de picking de encomendas, é importante distinguir entre picking de encomendas dinâmico e estático. Importa esclarecer conceitos:
Picking de encomendas dinâmico
Os operadores permanecem num local fixo e todos os itens encomendados estão ao seu alcance, por exemplo, num armazém robotizado. O picking de encomendas dinâmico tem a importante vantagem de eliminar as distâncias de deslocação.
Picking de encomendas estático
Cada colaborador dirige-se aos locais de armazenamento dos itens encomendados, a pé ou através de um carro de picking ou de um empilhador.
O picking de encomendas estático pode dividir-se entre picking simples e picking multi-encomendas. Se a maior parte das encomendas tiver um elevado número de SKUs, os tempos de deslocação entre os itens são geralmente curtos e o picking de encomendas simples é provavelmente a melhor solução. No entanto, se existir apenas um pequeno número de itens para cada encomenda, o picking multi-encomendas pode conceder poupanças de tempo consideráveis. Também pode ser necessário proceder ao picking de várias encomendas num período de tempo definido por clientes ou para um transportador específico, denominando-se wave picking. Por fim, os grandes centros de distribuição podem dividir-se em zonas, onde os colaboradores recolhem as encomendas com base em SKUs específicas das zonas.
3. Avaliar e minimizar as distâncias de deslocação
A escolha entre picking simples ou multi-
encomendas apresenta diferenças consideráveis no que diz respeito à eficiência. Com o picking multi-encomendas, o objetivo principal geralmente consiste em minimizar as distâncias de deslocação dos selecionadores de encomendas. Tal efetua-se através do picking de todos os itens para várias encomendas (picking multi-encomendas) numa só rota ou através do picking da quantidade total de uma SKU específica para vários clientes ao mesmo tempo (picking de lotes). Com estas duas opções, todos os itens selecionados também têm de ser atribuídos às encomendas corretas dos clientes de forma inteligente. Isso efetua-se de preferência durante o picking de encomendas, utilizando números de verificação ou códigos cromáticos e um contentor rolante ou uma caixa de expedição em separado para cada encomenda. Se a divisão dos itens após o picking demorar demasiado tempo ou originar erros, a potencial melhoria da eficiência é reduzida ou a fiabilidade da entrega é afetada. O impulso da eficiência que se pode alcançar através do picking multiencomendas depende da gama de produtos, do número de SKUs por encomenda, do número de selecionadores de encomendas e das dimensões do armazém, tal como outros métodos, pelo que os casos devem considerar-se individualmente.
4. Executar a análise do processo e estabelecer a lógica comercial
Para conhecer as vantagens e as poupanças que se podem obter com o picking multi-encomendas, é sempre necessário analisar os processos de manuseamento de encomendas e de picking de encomendas.
Principais questões a colocar: Quais são as distâncias de deslocação atuais de todos os pickers de encomendas e quantas embalagens por hora selecionam em média?
A gama de produtos ou parte da gama de produtos adequa-se ao picking multi-encomendas baseado em itens ou em encomendas e adequa-se aos intervalos de tempo disponíveis para o picking de encomendas?
Para muitas encomendas pequenas individuais, de um modo geral, não vale a pena implementar o picking multi-encomendas devido ao tempo de entrega esperado, por exemplo, entrega no mesmo dia. No entanto, se os fluxos de encomendas de fornecedores de serviços de logística e retalhistas com armazéns de maiores dimensões e com dezenas de pickers de encomendas forem suficientemente grandes para que haja um investimento em picking multi-encomendas, pode ser geralmente recuperado num curto espaço de tempo. Uma importante consideração a ter em conta é o facto de os sistemas ERP e/ou WCS/WMS
existentes terem a capacidade de suportar picking multiencomendas. Se os sistemas pré-existentes não tiverem capacidade, também será necessário introduzir uma camada de lógica comercial adicional para o cálculo de quantidades e ajustes ao diálogo por voz.
Como funciona isto na prática?
A A.S Watson, empresa associada a marcas como Kruidvat, Trekpleister, ICI PARIS XL, Pour Vous e Prijsmepper, e líder do mercado holandês na área da saúde e beleza, é um ótimo exemplo de como as empresas podem beneficiar de um aumento da eficiência até 38% implementando o picking multi-encomendas.
“Aqui no nosso armazém de Heteren utilizamos o picking por voz há vários anos, com base na solução ZetesMedea. O manuseamento de encomendas divide-se em três fluxos: todos os produtos da seleção atual, produtos de oferta especial e encomendas eletrónicas.Depois de utilizar o picking de encomendas simples durante algum tempo, com todos os pickers em deslocamento por todo o armazém, reunimo-nos com a Zetes para encontrar formas de minimizar as distâncias de deslocação. Chegámos à conclusão de que poderíamos melhorar a eficiência em cerca de 16%, combinando as encomendas com o suporte de cálculos de quantidade para adotar os melhores transportadores para as encomendas (paletes ou recipientes). Com base no caso comercial, implementámos em conjunto o picking multi-encomendas”, afirma Coen Mulder, responsável pelo Desenvolvimento da Cadeia de Abastecimento de Controlo Funcional da A.S. Watson. Abordando o aumento de 38% da eficiência, Jaqueline van Oostrum, gestora de Projetos de Logística e Cadeia de Abastecimento da A.S. Watson, acrescenta que “a par dos referidos cálculos da quantidade para os transportadores de encomendas e da expansão do diálogo por voz para o picking de lotes, também adicionámos vários empilhadores. Em última análise, o que determina a melhoria máxima alcançável é a combinação de ajustes de software e equipamento, bem como o compromisso de todos os colaboradores. Em conjunto com a minimização das distâncias de deslocação, o picking multi-encomendas proporciona poupanças de tempo, por exemplo, porque os colaboradores não se prejudicam uns aos outros, nem têm de esperar nos corredores do armazém. Analisando este projeto, verificámos que a implementação de picking multi-encomendas para seleção excedeu as expectativas, com uma notável melhoria da eficiência de 38%. O número médio de embalagens por hora selecionadas neste fluxo de encomendas aumentou de 90 para 125”.
n.º52/2018 |
cabrito caso produtos dos do da nomes Valorização tradicionais protegidos. com O Gralheira IGP
Desde o início dos anos 90 do século passado, que têm surgido, no seio da União Europeia, políticas que visam promover os produtos de qualidade superior, criando-se uma política de proteção e de valorização de produtos alimentares tradicionais. Através da certificação, os produtos em causa podem, deste modo, beneficiar, consoante o vínculo que mantêm com a área geográfica de produção e que pretendem valorizar, de duas indicações: a Denominação de Origem Protegida (DOP) e a Indicação Geográfica Protegida (IGP). Podem igualmente beneficiar de um certificado de especificidade (com a menção Especialidade Tradicional Garantida - ETG), o qual indica que os produtos são elaborados segundo métodos tradicionais.
Este elevado nível de proteção para os produtos certificados promove o desenvolvimento rural, em particular, nas comunidades que recorrem às práticas da agricultura tradicional, melhorando o rendimento dos produtores agrícolas e ajudando a fixar a população rural nessas áreas. Por outro lado, os consumidores valorizam os produtos tradicionais com nomes protegidos, associando-os ao saber-fazer, ao artesanal, ao autêntico, contrapondo com os produtos provenientes de uma agricultura intensiva, dos alimentos processados, identitários das crises alimentares (food safety) que avassalaram a Europa, em especial a partir dos anos 80 do século XX. No fundo, os consumidores tendem a estar dispostos a pagar mais por este tipo de alimentos, particularmente consumidos em ocasiões festivas, de grande convivialidade, considerando que o seu consumo regular poderá impactar negativamente na saúde das pessoas, devido ao seu potencial teor elevado de lípidos.
O trabalho aqui reportado, tendo por base uma dissertação do Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar da Universidade Aberta, desenvolvida por António Lopes Ribeiro, sob o tema “Valorização do cabrito da Gralheira IGP: estudo exploratório junto dos consumidores”, visou avaliar o modo como o consumidor perceciona a qualidade do cabrito da Gralheira IGP, considerando os fatores mais valorizados aquando do momento de compra, aplicando-se, para o efeito, questionários aos consumidores. Os resultados da investigação indicaram que a vasta maioria da amostra
já tinha consumido cabrito, comprando esta carne em lojas especializadas (talhos) e preparando-a e consumindo-a em casa, em detrimento do restaurante, de modo a mitigar presumíveis riscos alimentares que não controlam. Por outro lado, os participantes deste estudo tinham conhecimento da existência da denominação cabrito da Gralheira IGP, enquanto elemento diferenciador da qualidade do produto. No entanto, apenas 65,3% dos 171 participantes tinham, aquando do questionário, comprado cabrito da Gralheira IGP, muito provavelmente devido ao seu preço de venda elevado e à sua comercialização limitada.
Em relação às preferências face ao formato da peça do cabrito, os inquiridos preferencialmente referiram optar por comprar peças inteiras, seguidas da meia peça, partido, quarto de peças e finalmente cuvetes, reforçando a abordagem de que se trata de um produto ligado a um consumo coletivo e festivo.
No que diz respeito às características mais valorizadas pelo consumidor do cabrito da Gralheira IGP, destaca-se o sabor, a sanidade animal, a tenrura da carne e a sua qualidade. Isto é, um produto tradicional é, por definição, saboroso, na medida em que o seu sabor é distinto dos demais. Trata-se, portanto, de um produto que se diferencia dos produtos processados pela sua superior qualidade e o seu modo de produção.
Para aceder ao trabalho completo visite https://repositorioaberto.uab.pt/handle/10400.2/1801.
Ana Pinto de Moura é professora auxiliar na Universidade Aberta, engenheira alimentar pela ESB-UCP e doutorada em Engenharia de Sistemas Industriais pelo INPL, Nancy, França. É investigadora do Green UP, CITAB-UP e coordenadora do curso de mestrado em Ciências do Consumo Alimentar, da Universidade Aberta.
