Revista issuu analisis de la situacion actual

Planificación Estratég gica de Marketin ng Análisis de la Situación Actual A

Gerencia de Marketing

Microen ntorno (Situación Interna)

Macroen ntorno (SSituación Externa))

F Matriz FODA

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Plan nificació ón Estrattégica de Marketin M ng

A

nális sis de la Situación n Actu ual

Esta fase perm mite buscarr inform mación rele evante que e perm mita identificar la a situac ción en que se encuentra a inmerrsa la empresa e en dicho o mome ento, es decir, partir de la a realidad actual y de la información n histórrica como referente. Esta fase,, repres senta el diagnóstic co de la a situac ción de la empresa, po or lo que se e debe hacer un análisis a proffundo de la a situac ción, tanto interna i com mo externa..

Se de ebe dejar por escrito o toda esta a inform mación, parra poder trrabajar con n garan ntías mínimas de éxito o la fase 2 y

3, que son las decisioness estratégicas y loss planes de e acción.

Ell análisis de la ssituación e en gen eral con nsiste e en pláticas ccon perssonas bie en informales informadas

a consegu uir la info ormación se Para pue eden obtene er datos secundarioss y prim marios.La ca alidad de la a informació ón se evalúa ccon base en cuattro fact ores:

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Figura 1. Con F secución de lla Informació ón

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Para el análisis de la situa ación actua al se usan dos tipos de fuentess: Fuente d de d secun ndarios datos primarios, fuente de datos

Observación Métodoss mecánicos Métodos personales

Fu uentes d de Datos Primaarias

Cuestiionarios Entrevistas a profundidad y a a grupos de in nterés, correos, teléfonos,, entrevistas personales, paneles

Fue entes de Datos Dentro de la Compañía

Fu uentes d de Datos Secund darias

Archivos, Intrranet, Informes, sistemas de iinformación de marketing, em mpleados, ventass, datos de costo

Fuera de la Compañía Internet, biblio otecas, gobierno o, asociacioness profesionales, universidadess, organizacioness privadas dee investigación

Figura 2. Fuentess de Datos

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n esta etapa se ev valúan dos s grandes grupos com mo lo es el análisis interno y el análisis s extern no de la organización. En el anális sis externo o se con nocen las s oportu unidades y amenaz zas a las s cuales s se enfre enta la org ganización,, así mismo m en el e análisis interno, el uso de d herramie entas como o la matriz z de re ecursos esttratégicos y la matriz z de capacidade c es organiz zacionales,, permite definir claramente c cuáles son n las fo ortalezas y debilidad des de la a organ nización, una vez id dentificadas s las fortalez zas, debilidades, d , oportu unidades y amenaz zas de la a organ nización dentro d del contexto o

envuelve, sse procede ea don de se dese hac er la matrizz foda

Aná álisis de la Situació ón Interna y Exte erna

Figura 3. An nálisis de la Siituación de laa Empresa

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A

nális sis de la Situación n Exte erna:

Se puede diividir este e en n tres s análisis gorías, entorno o categ econó ómico, merc cado y com mpetencias Entorrno Econ nómico: Hace un n estudio de la economía a y ciclos s econó ómicos que de algu una forma a afecta an a la org ganización, con el fin n de tom mar las de ecisiones co orrectas en n el futu uro.

El me ercado: Se e hace un estudio de e los ciclos que se desarro ollan en el sector de merc cado en el e que se e on el fin de e enfoca la organización, co que esta e se ada apte y se adelante a los cambios según el e ámbito o abarc cado: local, regional, nacional o internacional, pa ara lo cua al se debe e conoc cer el porce entaje de pa articipación n que tiene la empresa según la a bución geo ográfica don nde opera. distrib Estos s datos se e compara an con la a inform mación que se tiene de la a competencia, pa ara saber qu ué posición n ocupa a la org ganización en un n

erminado mercado o.

Essta dete información ess de gran valor para el Gerrente de Ma arketing, pu ue le permite dise eñar las estrategia as y tom mar dec isiones parra alcanzarr los objetivos trazzados.

Com mpetencia: Mientras mayor sea la canttidad y ccalidad de informació ón obte enida sob bre la ccompetencia, mayyor es la probabilid dad para el gere ente de marketing,, de tom mar dec isiones ace ertadas pa ara sobresa alir y disstinguirse e en el merca ado.

Ent re los elem mentos qu ue se debe en nocer de e la c competenc cia con tene emos:

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¿Qué estrategiias están utilizando o?

¿Cómo ¿ acttúan ante loss cambios del mercado? m

¿Cuánto o facturann?

¿Qué cre ecimiento ha an tenido en los últimos ú años? ¿Por qu é clientess potencialles compran en la competennci a? ¿EEstán por encima o porr debajo? ¿P Por qué?

¿Qué estructu ra tienen?? ¿Qué esstrategia aplicaría para mejorar a m mi com mpetenci a? ¿En que sson mejores y en quee peores??

Figurra 4. Elementtos por conoccer de la competencia

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L

a pregunttas plantea adas en el esquema anterior, es s una base e de la in nformación que se e requie ere para co omenzar a elaborar la a estrattegia que permita diferenciar a la a empre esa con respecto o a la a competencia. Es sta informa ación es de e a para el diseño del gran importancia , pues perrmite saberr e plan estratégico cómo está el merca ado, que e neces sidades tien ne y como se mueve e la com mpetencia.

Aná álisis de la a Situación Interna: El análisis de la situa ación es un méttodo usado o por el Gerente d de Marrketing para definir que dese ea con seguir, qu ue caminoss utilizará y que e acciones debe toma ar; en base e a lo cual, pod drá ejecuta ar un pla an estrratégico, qu ue es funda amental pa ara el fu uturo de la empresa.

El a análisis de e la situac ción intern na se enfoca en los siguiente es elem mentos:

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Produ ucto Es imp portante tener info ormación actualizzada del producto o o servicio que see comercializa, ya que se depend de no solo de los ciclos de vida sino o también de la p presión que la com mpetencia está haciendo, y de los productos su ustitutivos, por lo que se tieneen que poner po or escrito los asspectos diferen nciadores e investtigar en qué posicción y fase se enccuentra el produccto. Si es un produ ucto en fase de e crecimiento, de e madures, o de ddeclive. Teniendo esta información n, en la fase siguieente se puede definir si se descarta el producto o por el contrario o se potencia. Es sumamente impo ortante ner de toda la info ormación posible, que servirá al gerrente para tomar decisiones. dispon

Precio o Se re efiere al estudiio del precio q que tiene el p producto en ell mercado y en que posicción esta con respecto a laa competenciaa, si se distinggue por ser el mas baratto o el mas carro, con que m árgenes se mu ueve, si la orgaanización ha ttenido que bajar b los precios el ultimo aaño para cerraar ventas mas que otros año os, en caso afirmativo preguntarse p ¿aa causa de q que? ¿a caussa de la situ uación econó ómica o que la competen ncia baja permanentementte los precioss? ¿O ambo os?. Es necesaario responderr estas pregunttas en el estud dio del precio.

Distriibución Geográáfica ¿Qué é cobertura geográfica g tieene el produ ucto o serviccio que ofrece la organ nización? Loccal, regional, nacional, in nternacional, ¿Qué canalees de distribución se utiilizan? ¿la orgganización ven nde por si so ola?¿Se dispon ne de come erciales , de distribuidoress? ¿existe po osibilidad de ampliar la reed de distribución? ¿se cu uenta con unaa pagina web y se usa para vender el producto de un na forma dinámica que apo oye a la venta comercial? O es solo una p pagina estatica?

Comunicación ¿Qué imagen tiene la empresa? ¿tiene una im magen profesio onal aunque sea un autón nomo? ¿tiene logo y una frase q que le identifiqu ue? ¿se da a concoer a través d de que medio o?¿se ha hecho o un analisis reealmente sobree si es rentablee la inversión q que se realizaa? ¿las accione es de publicidad d de marketingg se realizan a nivel local, reggional, nacion nal, internacion nal? ¿se ha realizzado alguna esttrategia de diferrenciacion por p precio, por calidad, c o por alguna otra caarateristicas dee mi producto?? ¿Cuáles fuero on los resultados? ¿los he medidio?. m Tenerr una imagen accorde al contexto y al mercado o en el que se e mueve la emp presa es muy imp portante porqu e también vend de la imagen.

Finanzzas ¿Cual es la situación financiera de lla empresa? Estte punto es imp portante a la ho ora de tener información po or ejemplo paraa emprender accciones para po otenciar la emp presa y preguntarse ¿el bancco dara crédito o a la empresa según su situaación financiera? Para ello se s debe tener en e cuenta los créditos actualles, las inversio ones realizadass y los activo os. Reunirse co on el contador para plantearlee este tema y q que contribuya a dar toda la l información posible sobre l a situación, lo cual ayuda al ggerente a decid dir que camin no seguir en funcción de la situacción económica que presente een el futuro.

Organ nización ¿Cuál es el flujo de in nformación denttro de la empressa? ¿la toma dee decisión? ¿Quéé valor tienen n los trabajado ores de la emp presa? ¿la fuerzza de venta essta dimensionaada en funció ón de las necesidades? Los trab bajadores están implicados en eel proyecto com mún de la emp presa?

Figura 5. EElementos de la Situación IInterna

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Respo onder estas preguntas y añadir a mas sii se pueede ayuda a decidir el e camino a seguirr. Ahora, se debe volcar v estaa inform mación en la matriz foda Matriiz FODA

L

a matriz FODA F es parte p de un n plan de marketing y es un n ejercicio de estrateg gia que see acostu umbra hacerr en las em mpresas cadaa seis meses m o anual, a y consiste c en n recono ocer la debilidad, caapitalizar laa

Análisis Interno

Fortalezas

fort aleza, idenntificar la amenaza e portunidad, su objetivo es inveertir en la op estuudiar la sittuación de la empreesa resppecto a los cuatroo elementtos menncionados aanteriormentte, hasta un deteerminado peeríodo, paraa poder sabber cóm mo se encueentra, comoo mantener lo buenno que tienee, como mejoorar lo maloo y lógiccamente haccía donde se dirige.

F Debilidaades

O

Análisis Externo

Opo ortunidades

D

Amennazas

A

Figura 6. Matrizz FODA

L

o primero que se analiza a son n las fortale ezas, es decir las s cualidades s sobresalientes, que e es lo que diferrencia a la a empresa,,

con que competencia o talentos se cue nta para m marcar dife erencia en el nich ho de merccado. Cuan ndo se hab bla de ccompetenccias o talen ntos se hab bla de tres aspecctos importtantes, com mo los estudios q que se ha aya realizad do

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para pode er de esempeñarr correc ctamente en e el negoc cio o nicho o donde e se está desarro ollando, el segun ndo aspecto es las ca apacidades s intelec ctuales perrsonales y de quienes s nos rodean pa ara saber con qué é materrial se cuenta c pa ara poderr alcanz zar la meta a, y el terc cer aspecto o es saber cuáles c ventajas s competitivas tie ene la org ganización,, pregu untarse po orque el cliente la a deberría escogerr, a la orga anización o al prroducto/serrvicio, esa a sería la a fortale eza que le e va a caracterizar c r para que q el negocio se sos stenga y el merca ado le tome e en cuenta a.

El segundo s aspecto son las s debilid dades, en este punto se debe e evalua ar las mism mas capacid dades de la a fortale eza (capacidades inte electuales y ventajjas compettitivas), perro esta vez z para conocer las fallas existentes en n s. Este análisis es la a estos elementos o parte más difícill del foda pues si no se de etectan se pierde p el tra abajo, pero o si se detecta o se hace un análisis s correc cto, ese sería el punto o de partida a para tomar t las acciones a y superarlas,, lo que marca la diferencia entre el f Todas T las s éxito y el fracaso. debilid dades deben ser sup peradas en n un pe eríodo deterrminado.

Las fortalezas y las debiliidades son n única y exclusiv vamente in nternas, de e índole e personal de la emprresa, por el contra ario los otro os dos elem mentos son n

ernos, es d decir no dep penden de la exte orga anización, son situaciiones que se dan en el tiem mpo y pued den afectar el mal desarro ollo de la e empresa, y la norm idea a es adela antarse y p prever en el futuro para de eterminar a acciones que ayu den a cambiar un posib ble tem poral.

Las oportunida ades, cuan ndo se hab bla de ellas son n situacion nes que se eden pressentar y se debe en pue ovechar, por ejem mplo, si la apro emp presa tiene que ver con la mod da apro ovechar la a tempora ada, o co on tecn nología, ha acer uso de e los últimos ava nces o te endencias tecnológica as; son situacione es externa a pero a las cua les se pu ueden saccar provecho dep pendiendo d del nicho de el mercado.

En e el caso de las amena azas se debe hac er un exame en aten nto ade elantándono os a ssaber que aco ntecimiento os pueden n perjudicarr a la o organización, y come enzar a mirrar

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que acciones a se s deben tomar t para a que no le afecten n tales ame enazas. ¿Qué é se hace con c el FOD DA? Se van n a obttener forta alezas que e se deben n capita alizar, se identifica en que se e destaca la emp presa, cuale es son las s cosas s positivas que tiene, también se e deben n analizar la as debilidad des, lo cual a ve eces resulta difícil reconocer,, porqu ue es hace er un exam men interno o empre esarial y ver v en qu ue se está á falland do.

En cu uanto al ambiente a externo, e se e ven la as oportunidades parra tener en n claro en que se s puede invertir el tiempo y recurrsos, finalmente, se e identiffican las am menazas, que q son las s que están e fuera de control.

Ambiente Intern no: ar a recolectar la a Para comenza inform mación es s con un n proceso o interno donde se e realizan encuestas e a los clientes, a un u grupo de d muestra a que se s les aplica la enc cuesta con n pregu untas claves s que tengan que verr con la a empresa y con la satisfacción s n que ellos e pueda an tener respecto r al

el esta, qu ue materia al humano o nive intelecto tengo o yo o cu ualquier ottra cap acidad que e pueda de estacar de la com mpetencia, finalmente e se revisa an los procesos q que se cuen nta, o la falta de p procesos q que se tien nen, si tiene en bue enos processos son fo ortalezas, los biles o a ausentes, se proccesos déb ubiccan en las d debilidadess. Por med dio de esta he erramienta se pued de inve estigar sob bre el am mbiente que rode ea la emprresa. Las fortalezass y deb bilidades pertenecen n al áre ea interna de la empresa, y son los elem mentos que e se pued den controlar mie ntras que las oporrtunidades y ame enazas son n la parte e externa de la emp presa, y sson los ele ementos que está án fuera del con ntrol de la orga anización servicio o productto. e aplica encuesta al Igua almente se perssonal, pue es ellos sson quienes con ocen o viven de cerca los prob blemas u oportunidades que pue eda tener la a empresa, por lo que la opin nión del personall es muy imp ortante. T También es importan nte ué bienes se cuentta, sab er con qu po, auto etc, Igu ual edifficio, equip cua les son lass capacidades, en qu ue. el esta, qu ue materia al humano o nive intelecto tengo o yo o cu ualquier ottra cap acidad que e pueda de estacar de la com mpetencia, finalmente e se revisa an los procesos q que se cuen nta, o la falta de p procesos q que se tien nen, si tiene en bue enos processos son fo ortalezas, los

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proce esos débile es o aus sentes, se e ubican en las de ebilidades.

Encuesttas

•Cientees •Emple ados

Bienes

Capacidades

•Mobiliario •Inmobiliari o

•Material hu umano •Intelecto

Processos

Figura 7 7. Consecució ón de la Inform mación

Ambie ente Extern no

L

uego se pasa a la parte e externa, sobre s la que q no se e tiene control, para conocer c los s datos del entorno e o datos s secun ndarios como taza de d interés,, impue estos nuevo os, leyes, también t se e revisa an los dato os de la in ndustria, en n que in ndustria se ubica la em mpresa, las s

imp ortaciones,, exporta aciones, se aliza la ccompetencia, es muy ana aber quién nes son los imp ortante sa mpetidores, y que a amenazas u com opo ortunidades tiene la o organizació ón. almente se considera la opinión d de Fina los clientes, qu ue también n pueden d dar información que es de gran ayud da para a crear el fo oda.

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Datos d del Entorn no

Datos de la Industria

Competencia

Cliente es

L

uego que se tiene el e foda, es s importante e procurar que q no sea a un ejercic cio que se queda en n solo recopilar r la a informació ón, ya que e es un n ejercicio que se ha ace cada 6 meses o anualm mente y no ormalmente e va a ir cambian ndo. Una vez v que se e tiene la informa ación reco opilada, se e debe tratar de reunir las fortalezas s con la as debilida ades, o visu ualizar que e oportu unidades de d la industria que e estén a favor de e la empres sa, pueden n contra arrestar las amenazas s Una vez v que se obtiene la lista de e ideas, a partir de d allí se comienza c a e generrar los objetivos, y se decide que hacerr al respectto, bien se ea dentro o

fuerra de la em mpresa, porr ejemplo, es prob bable que se necesite e trabajar un más tema poc o en el d de com municación, o se requiera inverrtir en alguna opo ortunidad… …entonces, a parttir de los objetivos creados, se pue ede trazar el camino o a recorrrer para a poder se er exitosos en el mund do emp presarial.

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Lo má ás importan nte es que el ejercicio o de la a matriz FODA F no quede en n papel, sino que se convierta a cción. realmente en un plan de ac Se deben desa arrollar esttrategias y planes para min nimizar o corregir c las s debilid dades y ló ógicamente e comparándolas con las amenazas s

e se ha ayan dete ectado. N No que nec esariamentte todas lass debilidades son afectadass por lass amenaza as, para a sobrellevvar las de ebilidades se pue eden adquirrir nuevas ccapacidadess.

FORTALEEZA

OPOR RTUNIDAD

Capitalizzar

Invertir

Listta

FODA DEBILIDA AD

AM MENAZA

Reconoccer

Ide entificar

Objetivos