Como negociar acuerdos de cooperación internacional

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COMO NEGOCIAR ACUERDOS DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 3

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ACUERDO .............................................................. 4

Análisis externo ........................................................................................... 4 Análisis del entorno ..................................................................................... 4 Análisis interno ............................................................................................ 5 Análisis del sector de actividad .................................................................... 5 Análisis del ciclo de vida del negocio ........................................................... 5 Análisis de la competencia significativa ....................................................... 5 Análisis del cliente ....................................................................................... 5 Cruce de amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades ..................... 6

IDENTIFICACIÓN DE SOCIOS POTENCIALES ........................................................ 8

TOMA DE CONTACTO ....................................................................................... 10

NEGOCIACIÓN .................................................................................................. 11

FORMALIZACIÓN DEL ACUERDO ...................................................................... 16

EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA COOPERACIÓN .............................................. 17

RENEGOCIACIÓN DE ACUERDOS DE COOPERACIÓN ........................................ 19

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COMO NEGOCIAR ACUERDOS DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL

INTRODUCCIÓN La puesta en marcha de un acuerdo de cooperación sigue normalmente un proceso lógico en el que la empresa tomará una serie de decisiones de las que dependerá en gran medida el éxito o fracaso del acuerdo.

Podríamos distinguir incluso tres fases principales en el proceso de implantación del acuerdo:

• Fase preparatoria o de análisis estratégico del acuerdo.

• Fase de desarrollo e implementación del acuerdo • Fase post‐acuerdo

FASES DE LA REALIZACIÓN DE ACUERDOS DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL

FASE PREPARATORIA O DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ACUERDO Misión y Objetivos Análisis de la empresa Valoración de las actividades de la empresa Toma de decisión de cooperar Definición de la estrategia

FASE DE DESARROLLO Identificación de socios potenciales Toma de contacto Negociación Formulación del acuerdo

FASE POST‐ACUERDO Evaluación y control de la cooperación

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ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ACUERDO Un primer paso es tener muy clara la estrategia global de la propia empresa y para ello es preciso definir la misión de la empresa y sus objetivos. La cooperación nace en un principio como un medio para minimizar las inversiones de capital y reducir los riesgos inherentes a la entrada en nuevos mercados.

Sin embargo, es el entorno actual tan globalizado y con un dinamismo tecnológico no conocido hasta ahora, ha provocado un cambio en los objetivos que las empresas se plantean a la hora de alcanzar acuerdos de cooperación. En la actualidad, sin que hayan perdido vigencia los objetivos iniciales, se persiguen acuerdos que aseguren aprovechar complementariedades, que faciliten las economías de escala, que compartan riesgos en el desarrollo de nuevas tecnologías, y muchos otros aspectos que pueden ser contemplados entre los objetivos de los acuerdos de cooperación.

Es importante que la empresa conozca cuales son sus necesidades para saber si realmente la cooperación es la vía más adecuada, y para ello es preciso que previamente realice un autodiagnóstico de su situación y de su posición competitiva.

No obstante, casi todas las empresas tienen más de una unidad de negocio, cada una de las cuales es independiente de las demás, con su propio posicionamiento y se encuentran en momentos distintos del ciclo de vida del negocio, lo que requiere actuar de una manera diferente. Es decir, que para analizar la empresa se debe tomar cada unidad de negocio por separado, para con posterioridad hacer un examen global. Este procedimiento es orientativo, y por lo tanto cada empresa lo puede aplicar de la manera que considere más oportuna.

A continuación se describe un procedimiento orientativo de los aspectos que hay que considerar en el análisis estratégico del acuerdo.

Análisis externo

Consiste en tomar los aspectos más relevantes del mercado (cuota de mercado, demanda, oferta, tamaño de la empresa, etc.) y valorarlos en sí mismos y en comparación con la competencia. De este ejercicio extraerán las amenazas (allí donde la empresa se encuentre peor posicionada que las empresas del sector) y oportunidades (cuando se produzca la situación contraria).

Análisis del entorno

Es conveniente tener en cuenta en qué medida pueden afectar a la empresa cambios en el entorno político, jurídico, económico, social y tecnológico, y en la medida en que estos sean positivos para se estará ante una oportunidad y cuando sean negativos serán considerados como una amenaza.

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Análisis interno

Este análisis se centra en la propia empresa, y se basa en examinar detalladamente cada área de la empresa (organización y filosofía de empresa, recursos humanos, situación financiera, producción, calidad, marketing, ventas, asistencia técnica, y todas aquellas no mencionadas pero relevantes en aquella empresa que realice el análisis), de modo que en función de cómo se valore cada área, positiva o negativamente, se encontraran fortalezas o debilidades.

Análisis del sector de actividad

Para llevarlo a cabo se recomienda utilizar el cuadro de fuerzas de Michael Porter, que valora la situación del sector midiendo a las empresas pertenecientes al mismo sector que la empresa que realiza el autodiagnóstico, frente a:

• La situación competitiva del sector.

• La posición de fuerza frente a proveedores.

• La posición de fuerza frente a clientes.

• La amenaza de entrada de productos sustitutivos.

• La amenaza de entrada de nuevos competidores.

De este modo se conocerá el potencial y las posibilidades del sector en sí mismo, así como las necesidades de cooperación de las empresas que pertenecen a él.

Análisis del ciclo de vida del negocio

Es importante conocer el tipo de ciclo de vida al que pertenece el negocio (ciclo corto, largo, muy largo, cambiante, etc.) y para saber en qué momento del ciclo se encuentra la actividad desarrollada por la empresa (fase de introducción, desarrollo, madurez o declive), ya que estos hechos determinan en qué partes del proceso productivo y comercializador hay que hacer hincapié para buscar acuerdos de cooperación internacional.

Análisis de la competencia significativa Es vital conocer con qué empresas se compite y compararse con ellas en diferentes áreas (recursos, atención al cliente, etc.). Es lo que se llama benchmarking. Este análisis permite identificar, por un lado las empresas con las que realmente se entra en competencia, y por otro las diferencias que existen con ellas, es decir los aspectos en que hay que mejorar para acercarse a la competencia y aquellos que hay que mantener y explotar para competir eficazmente.

Análisis del cliente Interesa conocer las motivaciones de compra de los clientes, cual es su orden de prioridades a la hora de adquirir los productos o contratar servicios, y ver en qué medida la empresa ofrece precisamente aquello que el cliente más aprecia, y si no lo hace, plantearse las carencias que lo evitan, para mejorar en este aspecto y adaptarse en último término a las necesidades del cliente.

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Cruce de amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades De los análisis externo e interno se extraen fortalezas y debilidades por un lado y amenazas y oportunidades por otro.

Relacionando unos con otros y teniendo en cuenta el resto del análisis estratégico propuesto se puede determinar las cuatro causas que impulsan al desarrollo de una estrategia de cooperación:

• Tener una actitud proactiva, aprovechando las oportunidades que tiene la empresa y las fortalezas que muestra su análisis interno. Los propósitos en este caso sueles ser variados, desde acceder a subvenciones, aumentar poder económico, adelantarse a cubrir una demanda, especializarse, hasta acceder a nuevos negocios.

• Anular las situaciones de debilidad de la empresa. Estas debilidades pueden ser las pérdidas continuadas en el tiempo, recursos humanos deficientes, escasa innovación, baja rentabilidad, etc. Mediante la cooperación se pretende compartir costes y riesgos, incrementar rentabilidad de inversiones, adquirir habilidades y capacidades ausentes, mejorar acceso a la financiación, etc.

• Explotar las fortalezas de la empresa como pueden ser los recursos humanos, las nuevas tecnologías, la experiencia, etc. Los motivos para cooperar pueden ser acceder a nuevos productos o mercados, utilizar los excesos de capacidad, aumentar rentabilidad de inversiones, compartir líneas de producto o canales de distribución, captar personal especializado, etc.

• Adoptar una actitud reactiva ante las amenazas presentes en el mercado y el entorno. Este es el caso, por ejemplo de nuevos productos sustitutivos, nuevos competidores, nueva legislación restrictiva, incremento de costes de aprovisionamientos, etc. Los objetivos que se pretenden lograr pueden ser: aumentar el poder de negociación, tener una posición de fuerza frente a los poderes públicos, establecer barreras de entrada, evitar guerras de precios, bloquear acuerdos de precios entre proveedores, etc.

Otra forma de analizar la empresa y sus necesidades de cooperación es utilizar la cadena de valor, que resulta una buena guía para reflexionar sobre cada una de las actividades que la componen. Para analizar la cadena de valor se deben desagregar las actividades en los distintos procesos que la componen y evaluar la importancia que tiene cada uno para la futura evolución de la empresa, teniendo siempre en cuenta la tecnología, evolución de la demanda y competencia que le afectan. Es decir, hay que:

• Identificar de qué actividades / procesos depende la ventaja competitiva de la empresa para mantener el dominio y control sobre ellos.

• Determinar si esta ventaja es duradera o fácilmente alcanzable.

• Valorar cuales son las actividades / procesos que se pueden subcontratar o compartir.

Cada empresa tiene su propia cadena de valor, sus propios procesos, pero la cadena de valor tipo se puede desagregar en actividades de apoyo y actividades primarias:

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CÓMO NEGOCIAR CON COMO NEGOCIAR ACUERDOS DE DISTRIBUIDORES INTERNACIONALES COOPERACIÓN INTERNACIONAL

Una vez analizada la empresa, tanto desde el punto de vista estratégico como en la cadena de valor, y antes de tomar la decisión acerca de cooperar, es conveniente valorar las actividades de la empresa. Esta valoración hay que hacerla sobre los distintos procesos que ésta realiza y en base a dos criterios:

• Uno interno, de eficacia económica, es decir, la relación entre el coste y la importancia del proceso para la empresa.

• Otro externo, relacionado con la fuerza del principal competidor, la evolución del mercado y de la tecnología, es decir, comparar el dominio que tiene del proceso la empresa frente al que tiene el competidor.

Esta valoración dotará a la empresa de más seguridad a la hora de tomar la decisión de cooperar, y le permitirá establecer sus objetivos al respecto de un modo más efectivo, siendo la adopción de acuerdos de cooperación uno de los mecanismos considerados para conseguir dichos objetivos.

Identificadas las posibles acciones que hay que llevar a cabo para lograr los objetivos propuestos, se deben sopesar los costes y los beneficios de utilizar la cooperación frente a otras vías posibles. Para tomar la decisión de cooperar, la diferencia entre ambos debería ser positiva y lo suficientemente significativa e importante para que sea de interés para todos los socios.

Las posibles estrategias alternativas a la cooperación pueden ser:

• El crecimiento interno o estrategia de ir solo a través de la realización de inversiones dentro de la propia empresa.

• Recurrir a fusiones o adquisiciones tomando el control de una o más empresas.

• La desinversión en ciertas actividades no esenciales de la empresa para centrase en aquellas que sí lo son.

La decisión de alcanzar los objetivos propuestos a través de acuerdos de cooperación o alianzas estratégicas es de gran importancia para el futuro de la empresa, por lo que ésta deberá valorar en profundidad las implicaciones que tiene y tomarse el tiempo necesario antes de decidir y de definirse en cuanto a la estrategia adecuada. Además hay que tener en cuenta que este tipo de acuerdos pueden crear un posible competidor futuro gracias a los conocimientos de mercado, tecnología, producto,….transmitidos a los socios. Los factores que aumentan o disminuyen esta posibilidad son la duración del acuerdo, la posibilidad de proteger los conocimientos, la capacidad de aprendizaje del socio, el grado de dependencia adquirido con el socio y la capacidad de continuidad cuando termine el periodo de vigencia del acuerdo.

Además de beneficios, los acuerdos de cooperación presentan riesgos y peligros que ya comentamos al inicio de esta guía, y por eso, el papel del promotor o promotores del acuerdo es fundamental para la toma de conciencia por el conjunto de la organización, así como para lograr el compromiso total por parte de los accionistas y demás grupos internos . Para este papel son precisas ciertas dosis de diplomacia interna, dado que pueden aparecer reticencias o rechazo por parte de algunos miembros de la empresa si percibieran el acuerdo como una amenaza o peligro para su posición o sus puestos de trabajo.

Tal y como se ha venido señalando, la decisión de cooperar debe necesariamente partir de una reflexión estratégica, la cual implica la reconsideración del modo de competir y de los mecanismos utilizados para ello. A partir de esta reflexión estratégica, una vez elegida la alianza frente a otro tipo de posibilidades, la empresa debe determinar el tipo de cooperación que desea llevar a cabo y definir el perfil del socio deseado.

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