(Rapport complet) Des voix canadiennes sur le rôle des entreprises dans la société

Des voix canadiennes sur le rôle des entreprises dans la société

Novembre 2021 1

Canada Global ( https://global-canada.org/fr/ ) est un organisme non gouvernemental qui se consacre à rehausser l’impact positif du Canada dans le monde et à identifier les meilleures pratiques mondiales afin d’aider le Canada à relever ses propres défis. Dans un monde de plus en plus fragmenté, la responsabilité en matière d’impact global ne repose pas que sur le gouvernement. Tous les intervenants – y compris le secteur privé, les universités, les entrepreneurs sociaux et les philanthropes – ont un rôle important à jouer.

Table des matières INTRODUCTION............................................................................................................................ 4 À qui s’adresse ce document?.................................................................................................. 6 SOMMAIRE..................................................................................................................................... 7 PROFILS DE LEADERSHIP......................................................................................................... 12 CHAPITRE 1 : LA RELATION ENTRE LA SOCIÉTÉ ET LES ENTREPRISES IMPORTE................................................................................................... 14 1) Le statu quo ne peut plus durer....................................................................................................... 14 i) Changements climatiques..................................................................................................... 15 ii) Inégalité et iniquité................................................................................................................. 16 iii) Manque de confiance et de cohésion sociale........................................................................ 17 iv) La place du Canada dans le monde...................................................................................... 19 v) Réconciliation autochtone..................................................................................................... 18 2) Les entreprises sont cruciales pour résoudre les défis contemporains les plus difficiles.................... 19

CHAPITRE 2 : POURQUOI LES CHEF-FES D’ENTREPRISE DEVRAIENT S’EN SOUCIER....................................................................................................... 23 1) Effritement des relations entre la société et les entreprises................................................................ 23 2) Critiques croissantes à l’égard du capitalisme.................................................................................. 24 3) Impact sur leurs affaires................................................................................................................... 27 4) Un legs personnel............................................................................................................................ 28

CHAPITRE 3 : ANALYSE DE RENTABILITÉ............................................................................ 30 1) Réaliser un profit grâce à la finalité................................................................................................... 30 2) Créer la valeur et la partager avec les parties intéressées................................................................. 32 i) Communautés et société civile.............................................................................................. 33 ii) Employé-es........................................................................................................................... 34 iii) Client-es............................................................................................................................... 35 iv) Investisseur(-euse)s............................................................................................................... 37 v) Gouvernements.................................................................................................................... 39 vi) Médias.................................................................................................................................. 40 3) Préparation à l’avenir....................................................................................................................... 40 i) Virages générationnels.......................................................................................................... 41 ii) Importance de préparer l’avenir dès aujourd’hui.................................................................... 42

CHAPITRE 4 : LA FINALITÉ DES ENTREPRISES AUJOURD’HUI.................................... 44 1) Nécessité d’une mission sociale....................................................................................................... 44 2) Évolution de la finalité d’une entreprise............................................................................................. 47 3) Finalité d’une entreprise canadienne................................................................................................ 48 4) L’approche aux parties intéressées en théorie, la primauté des actionnaires en pratique................... 49

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CHAPITRE 5 : REHAUSSER LE RÔLE FUTUR DES ENTREPRISES DANS LA SOCIÉTÉ....................................................................................................................... 52 1) Relations évolutives entre la société et les entreprises...................................................................... 52 2) Accroître le point de mire sur toutes les parties intéressées.............................................................. 53 3) Une pensée à plus long terme.......................................................................................................... 54 4) Partager la valeur créée................................................................................................................... 56 5) Créer une valeur sociétale et la mesurer : le rôle des Objectifs de développement durable................ 57 6) Être leader de grands enjeux............................................................................................................ 61

CONCLUSION : IMPÉRATIF D’AGIR........................................................................................ 68 1)

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Toutes les entreprises canadiennes devraient avoir une finalité claire au-delà de celle de faire de l’argent............................................................................................................. 69 Les entreprises canadiennes devraient aligner leurs principaux critères d’évaluation sur les Objectifs de développement durable des Nations Unies....................................................... 69 La communauté canadienne des affaires devrait collectivement se lever pour être comptée et prendre des engagements concrets et assortis d’échéanciers, à affiner tous les trois ans............................................................................................................... 69 Les chef-fes d’entreprises canadiennes devraient contribuer à développer une coopération et une collaboration nationales structurées et y participer activement ............................................. 70 Les entreprises canadiennes devraient exercer un plus grand leadership dans des initiatives et des organisations internationales liant le profit à la finalité............................................. 70

REMERCIEMENTS........................................................................................................................ 71 ANNEXE 1. BIOGRAPHIES DES PARTICIPANT-ES À L’ENQUÊTE................................... 72 ANNEXE 2. MÉTHODOLOGIE ET GUIDE D’ENTREVUE D’ENTREPRISES.................... 82 ANNEXE 3. INITIATIVES SUR LA SOCIÉTÉ ET LES ENTREPRISES À L’INTERNATIONAL.................................................................................................................... 84 ANNEXE 4. LES OBJECTIFS DE DÉVELOPPEMENT DURABLE (ODD DES NATIONS UNIES)...................................................................................................... 86 ANNEXE 5. RÉFÉRENCES ET NOTES BIBLIOGRAPHIQUES............................................ 87

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Introduction « Si l’activité commerciale n’est pas destinée à améliorer la vie des gens, ce qui est de plus en plus lié à l’amélioration de la planète, alors à quoi sert-elle? » – Tamara Vrooman, présidente et chef de la direction de l’Aéroport international de Vancouver et présidente du conseil d’administration de la Banque de l’infrastructure du Canada

Le capitalisme a beau avoir amélioré grandement la qualité de vie de milliards de personnes dans le monde, il existe une pression croissante pour qu’il soit modernisé afin que les profits, les fournisseur(-euse)s de capitaux et les propriétaires ne soient pas la priorité absolue.

Les profits sont évidemment vitaux pour une entreprise. Sans profits, les entreprises ne peuvent pas réinvestir pour innover, améliorer leur productivité, accroître leurs activités, élargir et renforcer leur main-d’œuvre, fournir des dividendes aux investisseur(-euse)s ou, franchement, survivre. De plus, grâce aux profits, les entreprises peuvent payer des impôts pour aider les gouvernements à fournir des services essentiels aux citoyen-nes et à soutenir des causes importantes dans leurs communautés respectives et dans le monde.

Par ailleurs, les gains des actionnaires jouent un rôle dans l’amélioration de la prospérité économique et, dans certains cas, du bien-être de la société. Par exemple, les rendements des régimes de retraite aident des millions de Canadien-nes à prendre leur retraite avec une plus grande sécurité financière.

Néanmoins, une dynamique se met en place pour que la raison d’être des entreprises soit réformée afin d’atteindre un objectif plus large que les profits des actionnaires. La société attend de plus en plus des entreprises qu’elles lient le profit et la finalité, en créant et en partageant leur valeur avec les parties intéressées afin de relever les défis auxquels la société et la planète sont confrontées.

Des discussions étaient déjà en cours aux quatre coins du monde, avant la pandémie de COVID-19, sur la manière de moderniser le capitalisme et de renforcer le rôle des entreprises dans la société. Puis simultanément aux efforts pour répondre aux défis posés par la pandémie, les conversations sur la modernisation du capitalisme et sur le renforcement des relations entre la société et les entreprises se sont intensifiées. Nombreuses sont les personnes qui prédisent que ces conversations et mouvements s’accéléreront après la pandémie.

Un des récents efforts les plus médiatisés est la déclaration de 2019 de la U.S. Business Roundtable : « Bien que chacune de nos entreprises individuelles serve son propre objectif d’entreprise, nous partageons un engagement fondamental envers toutes nos parties intéressées. »1 Cette déclaration visait à redéfinir la raison d’être d’une entreprise aux États-Unis afin qu’elle soit plus attentive aux intérêts d’autres parties intéressées, plutôt que de perpétuer une fixation sur les gains des actionnaires.

Cette déclaration de chef-fes d’entreprise est venue exactement cent ans après que la Cour suprême du Michigan a déclaré en 1919 qu’« une compagnie est organisée et exploitée principalement pour le profit des 4

actionnaires » et presque exactement un demi-siècle après l’article de Milton Friedman dans le New York Times plaidant en faveur de la primauté des actionnaires.2 Peut-être encore plus remarquable, est le fait que cette déclaration a été publiée environ deux décennies après que la même organisation, la U.S. Business Roundtable, ait déclaré : « Le devoir primordial de la direction et des conseils d’administration est envers les actionnaires de la compagnie. […] Les intérêts des autres parties intéressées sont pertinents en tant que dérivés de la responsabilité envers les actionnaires. »3 De toute évidence, la déclaration elle-même fait foi de l’immense pression qui s’exerce pour que les choses soient différentes.

Aux quatre coins du monde, des initiatives réexaminent la finalité des entreprises (l’Annexe 3 offre des exemples d’autres initiatives en ce sens). Aux États-Unis, le programme Business and Society de l’Aspen Institute et au Royaume-Uni, le programme Future of the Corporation de la British Academy, tentent de susciter un débat sur la question suivante : « Quel est le rôle des entreprises dans la société, à l’avenir? ».4 Le présent rapport fait entendre des voix canadiennes offrant leurs points de vue sur le rôle des entreprises dans la société. Près de 100 chef-fes d’entreprise et leaders d’opinion du Canada expriment dans leurs mots pourquoi il est crucial que les chefs d’entreprise s’engagent dans la conversation, voient activement à lier le profit et la finalité, et aident à faire face aux défis mondiaux auxquels cette génération est confrontée, par la création d’une valeur et par le partage de celle-ci avec les parties intéressées.

Bien que le rapport reflète les voix d’entreprises et de leaders d’opinion du Canada, ses conclusions et ses recommandations relèvent de la seule responsabilité de ses auteurs.

Nous nous penchons sur les thèmes suivants : Chapitre 1 – La relation entre la société et les entreprises importe Cette section postule que le débat sur le rôle en constante évolution des entreprises dans la société est essentiel.

Chapitre 2 – Pourquoi les chef-fes d’entreprises devraient s’en soucier Cette section examine comment le paysage des affaires pourrait être en transformation à travers le pays – tant la relation entre la société et les entreprises, que le capitalisme lui-même.

Chapitre 3 – Analyse de rentabilité Cette section avance que de nombreuses possibilités s’offrent aux chef-fes d’entreprise et que de nombreux risques sont liés à la manière dont ils ou elles s’adaptent aux attentes nouvelles et accrues de la société à l’égard des entreprises.

Chapitre 4 – La raison d’être des entreprises aujourd’hui Cette section illustre comment le rôle des entreprises a évolué au fil des ans pour devenir quelque chose qui ne se limite pas aux actionnaires et aux profits – mais qui consiste de plus en plus à lier le profit et la finalité afin de créer une valeur et de la partager avec les parties intéressées.

Chapitre 5 – Rehausser le rôle futur des entreprises dans la société Cette section identifie les éléments du rôle traditionnel des entreprises qui sont en train de changer, et tente d’exposer les principes et concepts qu’adoptera le rôle modernisé des entreprises dans la société.

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Conclusion – Impératif d’agir Cette dernière section présente cinq recommandations concrètes pour renforcer le rôle positif des entreprises canadiennes dans la société à l’avenir.

Il est clair que l’écosystème dans lequel les entreprises fonctionnent ne sera plus le même à l’avenir. Les attentes seront plus grandes. Les parties intéressées jugeront les entreprises de manière de plus en plus critique, en grande partie en raison des changements d’attitude provoqués par les changements générationnels. Ainsi, le rôle des entreprises dans la société va évoluer et devenir très différent de ce qu’il a été au cours des dernières décennies.

À qui s’adresse ce document?

Les perspectives et opinions des participant-es à l’enquête, que nous présentons dans le présent rapport, seront précieuses pour un large éventail de personnes. Les chef-fes d’entreprise du monde entier peuvent utiliser ce rapport pour connaître les différents points de vue de leurs collègues canadien-nes, dans le cadre de leurs propres réflexions sur l’évolution du rôle des entreprises dans la société. Les universitaires et étudiant-es d’universités et collèges s’intéressant aux affaires, aux politiques publiques ainsi qu’au droit peuvent utiliser ce rapport pour avoir un aperçu de la situation actuelle et pour réfléchir à la tournure qu’ils et elles souhaitent pour l’avenir des entreprises au Canada et dans le monde.

Nous espérons que ce rapport aide les associations d’entreprises, les organismes sans but lucratif et les décideur(-euse)s politiques à mieux comprendre quel type de soutien et de changements réglementaires pourraient être envisagés pour renforcer le rôle des entreprises dans la société.

Ce rapport est également destiné au grand public. Chaque personne a un rôle à jouer pour influencer la relation entre la société et les entreprises, par ses choix – notamment pour qui elle choisit de travailler, pour qui elle vote et de qui elle achète.

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Sommaire Chapitre 1 : La relation entre la société et les entreprises importe 1) Le statu quo ne peut plus durer Au-delà de l’énorme défi mondial que représente la pandémie de COVID-19, les participant-es à l’enquête, y compris les chef-fes d’entreprise, identifient les changements climatiques, l’inégalité et l’iniquité, le manque de confiance et de cohésion sociale, la place du Canada dans le monde et la réconciliation avec les Autochtones comme les plus grands défis auxquels le Canada et le monde sont confrontés. Pour relever ces défis sociétaux, le rôle des entreprises dans la société doit évoluer.

2) Les entreprises sont cruciales pour résoudre les défis contemporains les plus difficiles Il est nécessaire que toutes les institutions, y compris les entreprises, déploient un effort holistique et concerté pour résoudre les défis sociétaux complexes et lourds de conséquences auxquels le monde d’aujourd’hui est confronté. Les entreprises doivent lier le profit à la finalité en créant et en partageant la valeur avec les parties prenantes, ce qui implique qu’elles contribuent à relever les énormes défis du monde.

Chapitre 2 : Pourquoi les chef-fes d’entreprise devraient s’en soucier 1) Effritement des relations entre la société et les entreprises Les relations entre la société et les entreprises sont tendues et se sont dégradées depuis la crise financière de 2008. Elles risquent de se détériorer encore plus si les dirigeant-es d’entreprise ne contribuent pas à relever les défis les plus importants du monde en liant le profit à la finalité, en créant et en partageant la valeur avec les parties prenantes.

2) Critiques croissantes à l’égard du capitalisme Bien que le capitalisme présente des avantages, nombreuses sont les personnes qui souhaitent qu’il soit réformé pour aider à relever les défis sociétaux et se concentrer davantage sur une variété de parties prenantes.

On estime que si le capitalisme n’est pas modernisé de manière proactive avec l’aide de la communauté des affaires, cette modernisation sera imposée au secteur privé.

3) Impact sur leurs affaires Les défis auxquels la génération d’aujourd’hui est confrontée auront un impact direct ou indirect sur la rentabilité et la viabilité financière des entreprises à long terme. Par conséquent, en redoublant d’efforts pour aider à relever les défis sociétaux, les chef-fes d’entreprise contribuent à atténuer les risques externes pour leur organisation et ses affaires.

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4) Un legs personnel L’héritage qu’un-e chef-fe d’entreprise laissera au monde est un argument poignant à utiliser lorsqu’on tente de convaincre la communauté des affaires d’être motivée et centrée sur les parties prenantes.

Chapitre 3 : Analyse de rentabilité 1) Établir un lien entre profit et finalité Il existe des raisons économiques et financières pour lesquelles les chef-fes d’entreprise devraient amener leurs organisations à contribuer à la réponse aux défis sociétaux en liant le profit à la finalité en créant et en partageant la valeur avec les parties prenantes. Cela n’est pas facile pour les chef-fes d’entreprise, mais dans une perspective de risque et de rendement à long terme, une entreprise a intérêt à adopter cette approche.

2) Créer la valeur et la partager avec les parties prenantes Il existe un solide argumentaire d’affaires en faveur d’un modèle centré sur les parties prenantes, car l’impact qu’une entreprise a sur ses parties prenantes a un lien avec la performance à long terme de l’organisation.

Bien que l’engagement des parties prenantes fasse partie intégrante du modèle d’entreprise canadien, ces intervenant-es exercent une pression croissante sur les entreprises afin qu’elles soient davantage axées sur une finalité et centrées sur les parties prenantes.

La pertinence de la réponse d’une entreprise à cette pression croissante déterminera si elle sera récompensée ou pénalisée par les parties prenantes. i) Communautés et société civile : La mesure dans laquelle une entreprise contribue positivement aux communautés au sein desquelles elle opère aura un impact sur sa capacité à obtenir et à conserver des licences sociales, et déterminera le niveau de soutien dont elle bénéficiera si et quand elle traversera des moments difficiles. ii) Employé-es : Les chef-fes d’entreprise ressentent une pression croissante de la part des employé-es pour être davantage axé-es sur une finalité et centré-es sur les parties prenantes. La mesure dans laquelle les organisations sont perçues comme faisant des progrès influencera le recrutement, la rétention et la productivité de leurs employé-es. iii) Client-es : Bien que les chef-fes d’entreprise considèrent que les client-es n’exercent pas encore une pression aussi forte qu’ils et elles le pourraient, on a le sentiment que cela va changer, car les jeunes générations occupent une part plus importante des marchés de consommation. L’attraction et la fidélisation des client-es seront de plus en plus corrélées aux efforts déployés pour être axés sur une finalité et centrés sur les parties prenantes. iv) Investisseur(-euse)s : Les chef-fes d’entreprise estiment que la pression exercée par les investisseur(-euse)s pour qu’ils et elles soient davantage axé-es sur une finalité et centré-es sur les parties prenantes est de plus en plus forte; cependant, les investisseur(-euse)s continuent à privilégier largement les résultats financiers à court terme.

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v) Gouvernements : Il existe un risque d’interférence gouvernementale et d’intervention réglementaire si les entreprises ne sont pas perçues comme étant axées sur une finalité et centrées sur les parties prenantes. vi) Médias : Si une entreprise n’est pas perçue comme étant axée sur une finalité et centrée sur les parties prenantes, elle prend un risque pour sa réputation.

3) Préparation à l’avenir Les personnes qui considèrent que les entreprises ne reçoivent actuellement que des pressions limitées afin qu’elles relèvent les défis mondiaux grâce à l’association du profit et de la finalité reconnaissent néanmoins que le rôle des entreprises dans la société est en train de changer.

i) Virages générationnels La pression exercée sur les entreprises pour qu’elles soient axées sur une finalité et centrées sur les parties prenantes augmentera à mesure qu’évolueront les paramètres démographiques de la main-d’œuvre, du marché de consommation et de l’électorat.

ii) Importance de préparer l’avenir dès aujourd’hui Compte tenu des changements imminents du rôle des entreprises dans la société, il est avantageux pour une entreprise de se préparer à l’avenir. L’impact collectif de la préparation de la communauté des entreprises pour l’avenir aurait pour avantage important d’améliorer considérablement les efforts des entreprises pour contribuer à surmonter les défis mondiaux.

Chapitre 4 : La finalité des entreprises aujourd’hui 1) Nécessité d’une mission sociale Bien que certaines personnes estiment que les entreprises ne devraient avoir que des objectifs économiques ou financiers, nombreuses sont celles qui pensent qu’il est essentiel pour une entreprise de réfléchir, de définir et de mettre en œuvre une finalité, une mission sociale, qui contribue à relever les défis sociétaux en créant et en partageant de la valeur avec les parties prenantes. Le modèle dans lequel une entreprise continue à se focaliser sur la génération de profits pour les fournisseurs de capitaux tout en mettant en œuvre des pratiques de responsabilité sociale et/ou philanthropiques n’équivaut pas à une organisation axée sur une finalité.

2) Évolution de la finalité d’une entreprise La dynamique et les éléments de la conversation concernant la « finalité de l’entreprise » sont pertinents pour la discussion plus large concernant l’évolution du rôle des entreprises dans la société. Selon l’école de pensée de Milton Friedman, la finalité d’une entreprise est de générer des bénéfices et des rendements pour les actionnaires. Depuis la crise financière, on assiste toutefois à une évolution lente, mais certaine, avec l’aide des tribunaux, de gouvernements, d’entreprises et d’autres institutions, de la primauté des actionnaires vers une approche plus axée sur la mission sociale et les parties prenantes.

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3) Finalité d’une entreprise canadienne Grâce à des clarifications et renforcements provenant des tribunaux et de gouvernements, les intérêts des différentes parties prenantes peuvent être considérés au même titre que ceux des actionnaires par les décideur(-euse)s à la tête des entreprises canadiennes.

4) L’approche aux parties prenantes en théorie, la primauté des actionnaires en pratique La primauté des actionnaires règne toujours, dans le monde des affaires – y compris au Canada. La structure financière en place et la culture qu’elle incarne conduisent les dirigeant-es d’entreprise à adhérer à une approche axée sur la primauté des actionnaires.

Néanmoins, la pression continuera de s’intensifier pour que le monde des affaires accepte de lier le profit à la finalité, que les chef-fes d’entreprise donnent la priorité aux intérêts des parties prenantes et aux considérations à long terme, que les entreprises créent et partagent une valeur qui profite à la société et que les chef-fes d’entreprise s’expriment sur les questions sociales.

Chapitre 5 : Rehausser le rôle futur des entreprises dans la société 1) Relations évolutives entre la société et les entreprises Le rôle des entreprises dans la société se déplace du point de mire des profits pour les fournisseurs de capitaux, vers la contribution à relever les défis sociétaux en liant le profit à la finalité en créant et en partageant la valeur avec les parties prenantes.

2) Accroître le point de mire sur toutes les parties prenantes Les chef-fes d’entreprise subissent une pression importante pour atteindre les objectifs financiers de leur organisation respective, qui sont souvent fixés tous les trimestres. Même si la génération de profits pour les fournisseurs de capitaux continuera à être un élément essentiel de l’activité économique, le rôle futur des entreprises dans la société consistera à créer de la valeur et à apporter des avantages à la société au sens large.

3) Une pensée à plus long terme Les actionnaires et autres fournisseurs de capitaux peuvent exercer une énorme pression sur les dirigeant-es d’entreprise pour qu’elles/ils se concentrent sur la maximisation des profits, ce qui peut mettre davantage l’accent sur le court terme. Le point de mire à court terme est l’un des principaux défis auxquels sont confronté-es les chef-fes d’entreprise qui cherchent à diriger des organisations axées sur une finalité et centrées sur les parties prenantes. Néanmoins, il y aura une pression pour que les chef-fes d’entreprise se concentrent davantage sur le long terme.

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4) Partager la valeur créée Il n’est pas facile pour les chef-fes d’entreprise de se concentrer sur le bien-être de leurs parties prenantes respectives tout en étant constamment bombardé-es de pressions à court terme concernant la maximisation des profits. Néanmoins, une pression croissante s’exercera sur les entreprises afin qu’elles partagent la valeur qu’elles créent avec leurs parties prenantes.

5) Créer une valeur sociétale et la mesurer : le rôle des Objectifs de développement durable Les Objectifs de développement durable (ODD) des Nations Unies constituent une importante méthode logique, développée dans une concertation internationale, pour communiquer ce qu’une entreprise fait pour contribuer à des objectifs sociétaux plus larges. Toutefois, le milieu des affaires canadien n’est pas encore très engagé à l’égard des ODD.

6) Être leader de grands enjeux Les chef-fes d’entreprise se tiennent depuis longtemps à l’écart du discours public, mais pour qu’une entreprise soit véritablement axée sur une finalité et centrée sur les parties prenantes, ses dirigeant-es devront exprimer sur la scène publique leurs préoccupations, leurs suggestions et leurs idées sur des questions sociétales importantes. i) S’exprimer sur des questions sociales : IIl n’est pas facile pour des chef-fes d’entreprise de s’exprimer sur les questions sociales et les injustices, en raison du risque de réaction négative de parties prenantes. Néanmoins, on attendra de plus en plus des dirigeant-es d’entreprise la mise à profit de leur position d’influence pour s’exprimer publiquement sur des questions de société. ii) Encourager d’autres dirigeant-es d’entreprises à passer à l’action : Des groupes de pair-es seront nécessaires pour offrir un soutien aux chef-fes d’entreprise qui traversent le processus de transformation de leur entreprise en une organisation orientée vers une finalité précise. La pression des pair-es sera également nécessaire pour encourager les chef-fes d’entreprise à aller de l’avant, notamment en utilisant la sphère d’influence d’une organisation pour favoriser le changement.

De nombreuses personnes considèrent que ce serait une démonstration de leadership à l’égard des autres entreprises du pays et du monde entier si les chef-fes d’entreprise signaient une version canadienne de la déclaration de 2019 de la Business Roundtable étatsunienne, qui serait substantielle et assortie d’actions et d’un suivi.

Conclusion : Impératif d’agir Avec le ralentissement économique engendré par les conséquences de la pandémie de COVID-19, les chef-fes d’entreprise seront tenté-es de revenir à l’ancien objectif de génération de profits et d’actionnaires.

Néanmoins, les chef-fes d’entreprise canadien-nes s’accordent à dire qu’il demeure impératif d’agir.

Le monde des affaires doit associer le profit à la finalité en créant et en partageant la valeur avec les parties prenantes dans le but de contribuer à relever les défis sociétaux, s’il espère réparer et renforcer la relation entre la société et les entreprises.

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Les cinq recommandations suivantes sont présentées pour proposer des moyens concrets par lesquels les chef-fes d’entreprise et les leaders d’opinion du Canada peuvent faire progresser le lien entre le profit et la finalité tout en renforçant la relation entre la société et les entreprises : 1. Toutes les entreprises canadiennes devraient avoir une finalité claire au-delà de celle de faire

de l’argent 2. Les entreprises canadiennes devraient aligner leurs principaux critères d’évaluation sur les Objectifs de développement durable des Nations Unies 3. La communauté canadienne des affaires devrait collectivement se lever pour être comptée et prendre des engagements concrets et assortis d’échéanciers, à affiner tous les trois ans 4. Les chef-fes d’entreprises canadiennes devraient contribuer à développer une coopération et une collaboration nationales structurées et y participer activement 5. Les entreprises canadiennes devraient exercer un plus grand leadership dans des initiatives et des organisations internationales liant le profit à la finalité

Profils de leadership Au total, 90 entrevues ont été réalisées pour la préparation de ce rapport. Les participant-es à l’enquête représentent un éventail diversifié de leaders du monde des affaires, d’organismes sans but lucratif (OSBL) et du milieu universitaire, provenant de toutes les provinces canadiennes et d’un territoire. Veuillez consulter l’Annexe 1 pour un profil de toutes les personnes interrogées. Veuillez consulter l’Annexe 2 pour une description complète de la méthodologie et du Guide d’entrevue.

Ce rapport distingue à quelques reprises les « chef-fes d’entreprise » et les « accélérateur(-trice)s » afin d’illustrer certaines différences et ressemblances dans les perspectives et opinions des deux groupes.

Chef-fes d’entreprise : Ces leaders occupent des postes de direction au sein d’entreprises. Il s’agit en bonne partie de dirigeant-es d’entreprises privées et publiques à but lucratif des quatre coins du Canada, de même que de coopératives, caisses d’épargne et de crédit, et OSBL. Parmi les participant-es à l’enquête, 66 % sont identifié-es comme faisant partie du groupe des chef-fes d’entreprise.

Accélérateur(-trice)s : Ces leaders travaillent pour des organismes ou à des postes susceptibles d’aider les entreprises et le milieu des affaires en général à accélérer leur transition du statu quo vers un monde où les entreprises lient de plus en plus le profit à la finalité. Il s’agit souvent de dirigeant-es d’organismes non gouvernementaux (ONG), de cabinets de services professionnels, d’agences gouvernementales ainsi que du milieu universitaire et de syndicats ouvriers. Parmi les participant-es à l’enquête, 34 % sont considéré-es comme faisant partie du groupe des accélérateur(-trice)s.

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Figure 1: Titre des participant-es à l’enquête (proportions) Figure 2 : Répartition régionale des participant-es

Les participant-es à l’enquête qui sont du milieu des affaires incluent des président-es et des chef-fes de la direction (p.-d.g.), des vice-président-es, des président-es du conseil d’administration ou des membres du conseil d’administration. Les participant-es à l’enquête représentent différents types d’entreprises, à savoir des entreprises publiques, privées, des coopératives, des caisses d’épargne et de crédit, des entreprises en démarrage (start-ups), des entreprises certifiées B Corp et de petites et grandes entreprises. Les participant-es à l’enquête proviennent de différents secteurs d’activité – énergie, services financiers, exploitation minière, divertissement, soins de santé, technologies de l’information, etc.

Nous avons tenté de sonder un ensemble diversifié de Canadien-nes afin de collecter une variété d’expériences, d’antécédents et de perspectives qui enrichiraient par la suite le rapport.

Figure 3 : Genre des participant-es à l’enquête (proportions)

Des efforts ont été déployés pour recruter divers types d’entreprises et d’organismes dans le cadre du processus d’entrevues. Plus de la moitié des participant-es à l’enquête représentent soit des entreprises privées (37 %), soit des entreprises cotées en bourse (22 %). Les autres représentent des ONG (22 %), des universités (10 %), des coopératives ou des caisses d’épargne et de crédit (7 %) et des agences gouvernementales (3 %). Le titre de p.-d.g. était le plus courant parmi les participant-es à l’enquête : 40 % de toutes les entrevues ont été menées avec des p.-d.g. En outre, 37 % du bassin de participant-es à l’enquête s’identifient comme étant des femmes, tandis qu’environ 15 % représentent des groupes racisés.

Toutes les entrevues ont été réalisées avec garantie de non-citation afin de permettre un maximum de franchise, puis toute citation attribuée à un-e participant-e a été explicitement approuvée et autorisée par lui ou elle.

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Chapitre 1 : La relation entre la société

et les entreprises importe « Il n’est pas très fréquent de voir autant de grands enjeux sur la table en même temps. » – Michael Sabia, ancien chef de la direction, Caisse de dépôt et placement du Québec

Les participant-es à l’enquête – tant les chef-fes d’entreprise que les accélérateur(-trice)s – ont exprimé de vives préoccupations concernant l’état du monde.

La pandémie de COVID-19 constitue actuellement un défi mondial énorme et aigu. Outre cet élément, les participant-es à l’enquête soulignent l’importance primordiale des défis des changements climatiques, les inégalités et iniquités, le manque de confiance et de cohésion sociale, la détérioration de la place du Canada dans le monde et de la réconciliation avec les peuples autochtones.

Les participant-es à l’enquête conviennent que les entreprises ont un rôle essentiel à jouer dans les réponses à ces enjeux. Certain-es ont avancé l’argument selon lequel l’importance et la complexité des défis mondiaux exigent un effort concerté de toutes les institutions pour les relever, y compris les entreprises.

Un autre argument fréquemment cité est que les entreprises ont joué un rôle important dans la création de ces défis – ou à tout le moins dans leur aggravation –, et devraient donc soutenir les efforts pour y répondre.

L’un des arguments les plus forts proposés par certain-es participant-es à l’enquête est sans doute le suivant : les entreprises sont en mesure d’avoir un impact massif sur l’efficacité de l’effort collectif visant à surmonter les défis les plus pressants auxquels cette génération est confrontée.

1) Le statu quo ne peut plus durer « Nous avons essentiellement déjà hypothéqué l’avenir de la prochaine génération. » – Yung Wu, chef de la direction du MaRS Discovery District Le monde est confronté à des défis planétaires complexes et de grande envergure. De nombreux(-ses) participant-es ont fait valoir que la génération actuelle n’est pas en voie de laisser un monde meilleur aux générations suivantes.

La première question posée aux participant-es était la suivante : « Quels sont les défis les plus urgents dans le monde? ». Certes, de nombreux(-ses) participant-es à l’enquête ont cité plus d’un défi, mais il est clair que

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certains de ces défis sont plus prioritaires que d’autres. La plupart des entretiens ayant eu lieu avant que la pandémie de COVID-19 ne frappe le Canada, les défis les plus urgents auxquels le monde est confronté, classés selon la fréquence des mots mentionnés par les participant-es à l’enquête, sont le changement climatique, l’inégalité et l’iniquité, le manque de confiance et de cohésion sociale ainsi que la place du Canada dans le monde.

i. Changements climatiques « Nous vivons dans un monde qui a ses limites ainsi que ses problèmes, et on commence à constater que nous nous approchons de la fin de ses ressources, que celles-ci ne sont pas infinies comme on avait cru. » – Monika Marcovici, stratège, Social Purpose Institute Les changements climatiques émergent comme le défi numéro un auquel le monde est confronté, du point de vue des participant-es à l’enquête. Joel Solomon, partenaire fondateur de Renewal Funds, affirme : « Nous sommes au-delà de notre capacité actuelle, en tant qu’espèce, de penser et de gérer le tout efficacement. »

Figure 4 : Nombre de mentions de divers défis par les participant-es à l’enquête, en réponse à la question « Quels sont les défis les plus urgents dans le monde? »

Le thème des changements climatiques est cité par 62 % des participant-es à l’enquête. Ce n’est pas seulement le défi mondial le plus fréquemment identifié : les participant-es à l’enquête s’attachent souvent à le signaler explicitement comme le défi le plus important. Michael Sabia, ancien chef de la direction de la Caisse de dépôt et placement du Québec (CDPQ) et à présent sous-ministre du ministère des Finances du gouvernement du Canada (monsieur Sabia a été interviewé alors qu’il était chef de la direction de la CDPQ), résume ce sentiment en soulignant qu’il n’y a « qu’un seul problème qui soit de nature à mettre en jeu l’existence ».

Tant les chef-fes d’entreprise que les accélérateur(-trice)s ont identifié le plus souvent le changement climatique comme un défi mondial urgent.

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Figure 5 : Nombre de mentions de divers défis par les chef-fes d’entreprise et par les accélérateurs, respectivement, à la question « Quels sont les défis les plus urgents dans le monde? »

ii. Inégalité et iniquité « À l’heure actuelle, je dirais que [le plus grand problème auquel le monde est confronté est] le fossé grandissant entre les riches et les pauvres » – Jean La Rose, ancien chef de la direction d’APTN Le défi de l’inégalité et de l’iniquité est signalé par 50 % des participant-es à l’enquête comme l’un des plus importants auxquels le monde est confronté aujourd’hui – ce qui en fait le deuxième défi le plus souvent cité par les répondant-es. L’intitulé « inégalité et iniquité » réunit divers enjeux nommés de différentes manières par les répondant-es. L’élément que la plupart d’entre eux et elles semblent vouloir exprimer est la disparité de richesse, de revenu et des opportunités entre pays ou au sein de chacun.

Figure 6 : Liste de termes employés par les participant-es à l’enquête pour décrire diverses formes d’inégalité et d’iniquité

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L’inégalité et l’iniquité sont souvent évoquées par les participant-es à l’enquête juste après le défi des changements climatiques – presque d’un même souffle. En outre, un grand nombre de participant-es à l’enquête expliquent qu’ils et elles considèrent les deux défis comme étant reliés. Ces répondant-es affirment que les changements climatiques viendront aggraver les inégalités et les iniquités mondiales, tandis que la capacité du monde à lutter contre les changements climatiques sera affaiblie par les inégalités et les iniquités existantes. Cela rappelle un cercle vicieux semblable : la pandémie de COVID-19 a aggravé les inégalités et les iniquités, tandis que celles-ci ont rendu plus complexe la tâche de répondre à la COVID-19.5

iii. Manque de confiance et de cohésion sociale « Dans un monde où nous sommes devenu-es si interconnecté-es, je trouve remarquable que nous nous soyons éloigné-es à ce point les un-es des autres. » – Walied Soliman, président canadien, Norton Rose Fulbright Le « manque de confiance et de cohésion sociale » englobe les différentes façons dont les gens ont nommé les défis concernant la méfiance au sein de la société et des institutions, le manque de compréhension mutuelle, les tensions, risques et incertitudes géopolitiques, la polarisation, l’isolement, le populisme, etc. Il se classe au troisième rang des défis mondiaux les plus fréquemment cités par les participant-es à l’enquête. Une version ou une autre du manque de confiance et de cohésion sociale est citée par 47 % des répondant-es.

Les participant-es à l’enquête décrivent ce défi comme étant de portée internationale, mais s’appliquant également au Canada. Lisa Kimmel, présidente et chef-fe de la direction des opérations canadiennes et latino-américaines d’Edelman, souligne que le Baromètre de confiance Edelman montre que dans tous les pays, y compris le Canada, la confiance à l’égard des institutions est en baisse constante.

Figure 7 : Liste de termes employés par les participant-es à l’enquête pour décrire divers défis liés au manque de cohésion sociale et à la méfiance

Louis Audet, président exécutif du conseil d’administration de Cogeco inc. est d’avis que le manque de confiance et de cohésion sociale est un important problème – « Nous sommes préoccupé-es par le fait qu’un pourcentage important de la population se trouve en marge du projet social. Dans la société, lorsqu’un pourcentage important de la population proteste au lieu de participer, il y a un problème. » 17

Sophie Brochu, présidente-directrice générale d’Hydro Québec (madame Brochu a été interviewée avant d’être nommée directrice générale d’Hydro Québec), affirme que ce défi peut avoir des répercussions négatives – « Les Canadien-nes sentent qu’ils/elles n’ont plus le contrôle de leurs destinées. » Elle ajoute que le manque de confiance et de cohésion sociale peut diviser les communautés – « Quand la majorité se sent seule, la minorité devient une menace. » Certain-es répondant-es ont établi un lien entre les défis posés par les inégalités et les injustices et le manque de confiance et de cohésion sociale.

Selon eux et elles, l’inégalité des chances et l’iniquité dans le traitement des individus jouent un rôle énorme dans la création de la tension sociétale actuelle et du climat de méfiance.

iv. La place du Canada dans le monde « Quel est notre plan à long terme pour la prospérité du Canada? » – Chuck Magro, Chef de la direction, Corteva Agriscience L’enjeu de la place du Canada dans le monde est au quatrième rang des éléments nommés le plus souvent par les participant-es à l’enquête. Il a été cité par plus de 20 % d’entre eux et elles.

Figure 8 : Liste de termes employés par les participant-es à l’enquête pour décrire divers défis liés à la place du Canada dans le monde

Certain-es l’ont mentionné dans le contexte de la tension perçue entre les puissances mondiales que sont les États-Unis et la Chine et son l’impact sur la position internationale du Canada.

D’autres parlent de ce défi en tenant compte du fait que le Canada, en tant que puissance moyenne qui a acquis selon eux son niveau d’influence au cours du siècle dernier grâce à ses relations avec des alliés clés tels que le Royaume-Uni et les États-Unis, pourrait jouer seul sur la scène mondiale à l’avenir.

Certain-es chef-fes d’entreprise sont préoccupé-es par ce qu’ils et elles considèrent comme un manque de compétitivité mondiale du Canada – surtout en comparaison avec son voisin au sud. Goldy Hyder, président et chef de la direction du Conseil canadien des affaires, affirme à ce sujet : « Nous avons besoin de plus de fiabilité et de plus confiance en nos régimes réglementaires qui encouragent les entreprises canadiennes et étrangères à investir encore plus au Canada. »

v. Réconciliation autochtone On constate, en y regardant de plus près, qu’un cinquième défi est soulevé régulièrement, mais dans le cadre des quatre autres défis les plus fréquemment identifiés.

Plusieurs participant-es à l’enquête mentionnent la « réconciliation avec les Autochtones au Canada » dans leurs réponses à la question concernant les défis les plus urgents auxquels le monde est confronté.

Environ un-e participant-e à l’enquête sur dix en parle. Ces entrevues ont eu lieu avant que les 18

Canadien-nes ne soient ébranlé-es par la découverte, par la Première Nation Tk’emlúps te Secwépemc et la Première Nation de Cowessess, de restes d’enfants autochtones dans des lieux de sépulture non marqués d’anciens pensionnats. Nous supposons que la réconciliation autochtone constituerait aujourd’hui une priorité encore plus importante pour les participant-es à l’enquête.

Le défi de la réconciliation avec les Autochtones est souvent décrit par les participant-es comme étant étroitement lié à d’autres défis.

Ces participant-es indiquent qu’il est nécessaire d’accroître les efforts pour faire progresser la réconciliation avec les Autochtones afin que le Canada puisse espérer répondre efficacement aux inégalités, aux injustices et au racisme systémique. Ils et elles soulignent aussi que l’absence de progrès en matière de réconciliation autochtone contribue au manque de confiance et de cohésion sociale dans le pays. En outre, quelques participant-es à l’enquête font valoir que le passé colonial du Canada et l’absence de réconciliation avec les Autochtones dans le présent affecteront dans l’avenir sa capacité d’influence mondiale sur les questions de droits de la personne. Par ailleurs, un-e répondant-e avance l’idée qu’en faisant progresser la réconciliation autochtone, le Canada serait mieux placé pour tirer des enseignements du savoir autochtone transmis de génération en génération, à propos des terres et de l’environnement, et que cela serait utile à la lutte contre les changements climatiques.

Puisque les chef-fes d’entreprise ont clairement conscience des défis mondiaux les plus urgents, la question qui se pose alors est de savoir s’ils et elles prendront des mesures pour aider à les surmonter.

Heureusement, les participant-es à l’enquête formulent de nombreux arguments quant aux raisons pour lesquelles les chef-fes d’entreprise devraient agir.

2) Les entreprises sont cruciales pour résoudre les défis contemporains les plus difficiles « Les changements climatiques mondiaux constituent probablement le problème le plus difficile auquel nous ayons eu à faire face, plus encore que toute guerre mondiale, car les solutions sont extrêmement compliquées, sont mondiales par nature, et exigent des changements culturels, économiques et politiques, et parce qu’aucun pays ne peut à lui seul le résoudre. » – Martin LeBlanc, cofondateur et chef de la direction, Caprion Biosciences Les participant-es à l’enquête soulignent la nécessité d’un effort holistique et concerté, car les défis mondiaux auxquels cette génération est confrontée sont complexes et de grande envergure. Pour ces raisons, de nombreux(-ses) participant-es à l’enquête affirment qu’une réponse vigoureuse est nécessaire, si l’on veut avoir une chance de relever ces défis.

La logique est claire : pour relever de grands défis complexes, le monde devra mettre en place une grande collaboration holistique. Upkar Arora, chef de la direction de Rally Assets, est d’avis que « les problèmes que nous essayons de résoudre ne peuvent pas être résolus par une partie à elle seule ». Michael Trebilcock, professeur de droit et d’économie à l’Université de Toronto, est du même avis : « Les défis auxquels nous sommes confronté-es sont si lourds – et auront tant impact sur l’économie et l’emploi – que les personnes, les gouvernements et les entreprises se doivent d’en atténuer les effets négatifs. »

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L’opinion des participant-es à l’enquête est rarement unanime. Le point le plus proche d’un consensus unanime semble être la nécessité que les entreprises jouent un rôle dans la lutte contre les changements climatiques et dans la réduction des inégalités et de l’iniquité. Cela s’écarte du point de vue traditionnel selon lequel il incombe aux gouvernements de relever les défis sociétaux tandis que les entreprises consacrent leurs efforts à la création de richesse et à l’innovation. Michael Sabia estime que le monde ne peut pas attendre que les gouvernements résolvent ces problèmes et que chacun doit se mobiliser – « On parle de mille points de lumière, plutôt que de deux solutions magiques. » Lisa Kimmel affirme : « Le gouvernement ne peut à lui seul résoudre tous les maux de la société. » Danny Murphy, président de D.P. Murphy Inc, plaide pour une approche de collaboration entre les gouvernements et les entreprises – « Les entreprises et le gouvernement doivent plus que jamais travailler ensemble pour l’amélioration de la société. » Chris Coulter, chef de la direction de GlobeScan, admet que les solutions à ce qu’il considère comme le plus grand défi mondial – les changements climatiques – devraient idéalement venir des gouvernements, mais que les résultats obtenus par les gouvernements dans la conduite de la transition vers la durabilité sont trop « fragmentaires ». Vic Huard, ancien vice-président directeur chargé de l’expérience client et des relations avec les parties intéressées chez Federated Co-operatives Limited, affirme que cela ne vient pas tant d’une confiance plus grande du public envers les entreprises, mais simplement d’une perception que celles-ci sont plus compétentes que d’autres groupes, notamment les gouvernements. Quoi qu’il en soit, Marcelo Lu, président de BASF Canada, est d’avis que « les entreprises ont une énorme occasion de susciter des changements sociaux. Nous agissons avec agilité et avec un sentiment d’urgence, ce qui permet de relever des défis sociaux que le secteur public ne peut pas relever seul. » Martin LeBlanc observe pour sa part que les géants dans leurs industries respectives peuvent avoir des impacts énormes. Marcelo Lu est d’accord avec ce principe : « Les entreprises jouent un rôle important en contribuant au bien-être des communautés dans lesquelles nous opérons. Si nous continuons à faire les bonnes choses, et que l’on peut aussi voir que nous faisons les bonnes choses, nous pouvons faire bouger les choses. » Chris Coulter va plus loin, affirmant que ce sont les grandes entreprises mondiales qui devront s’engager et, ni plus ni moins, « sauver le monde ». Chris Coulter estime qu’entre 70 % et 75 % de l’impact mondial vient des entreprises. Bien que la science de la chronologie dise que l’humanité doit s’attaquer aux changements climatiques, Chris Coulter avance qu’il appartiendra aux « start-ups perturbatrices et aux entreprises radicales » du monde des affaires d’agir avec audace et rapidité.

Dans le même sens, selon Suzanne Bergeron, présidente de Sodexo Canada, le défi de l’inégalité et de l’iniquité doit être relevé par les entreprises, sinon il s’aggravera : « Si nous n’agissons pas, l’écart va continuer à grandir parce que nous l’ignorons et n’y voyons pas. Il y aura peut-être plus de succès, mais pour une population très restreinte, et beaucoup plus de difficultés pour une population plus grande. » Pareillement, Scott Banda, chef de la direction de Federated Co-operatives Limited, estime que le manque de confiance et de cohésion sociale est un défi que les entreprises doivent relever : « Il y a beaucoup de malaise, beaucoup d’incertitude, en partie réelle, mais pas uniquement. Les gens cherchent du réconfort quelque part dans leur vie et les entreprises ont la possibilité de rétablir cette confiance; dans certains cas cela se produit, mais dans d’autres cas cela aggrave le problème. »

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Plusieurs participant-es à l’enquête affirment que le monde des affaires a un rôle vital à jouer dans l’avancement de la réconciliation autochtone. Vicki Wallace-Godbout, entrepreneuse, avocate et membre de la Première Nation Malécite du Madawaska, souligne quelques moyens par lesquels les entreprises peuvent contribuer à la réconciliation autochtone. Elle préconise que les entreprises fassent des efforts importants pour être conscientes et informées au sujet de la réconciliation avec les Autochtones; qu’elles forment et embauchent des personnes autochtones, car cela leur offre des possibilités d’emploi et leur fait sentir implicitement qu’elles sont plus ouvertes à la collaboration avec les Autochtones; qu’elles travaillent avec les communautés autochtones, ce qui suppose d’abord de comprendre les défis et les possibilités de ces communautés; et qu’elles consultent les Autochtones, ce qui implique d’associer davantage d’entre eux/elles au processus décisionnel de l’entreprise.

Quelques participant-es à l’enquête affirment que les entreprises doivent faire davantage pour apporter une contribution positive à la société, compte tenu des défis liés aux changements climatiques, de même que des inégalités et des injustices qui sont le résultat direct du rôle actuel des entreprises dans la société et de la manière dont le système économique mondial est structuré.

Jerry Dias, président national d’Unifor, qui est de ceux/celles-ci, déclare : « Nous nous sommes retrouvé-es dans cette situation difficile à cause de la cupidité. » Brianna Brown, cofondatrice de Decade Impact Strategy, est d’accord, mais essaie de voir le verre à moitié plein et affirme que « les entreprises sont les plus grands contributeurs et représentent les plus grandes opportunités pour la réponse à ces défis ».

Marc-André Blanchard, premier vice-président et chef de CDPQ mondial, à la Caisse de dépôt et placement du Québec et ancien ambassadeur et représentant permanent du Canada aux Nations Unies à New York (monsieur Blanchard a été interviewé avant d’entrer en poste à la CDPQ, alors qu’il était représentant à l’ONU), affirme que les entreprises ont contribué à créer les circonstances où elles sont les seules capables. « Depuis 40 ans, les gens en affaires veulent moins de règlements, moins de taxes, et affirment que le gouvernement doit s’en tenir à son mandat principal. Les résultats? Changements climatiques et inégalités. À partir du moment où le gouvernement reçoit moins de revenus en taxes, les entreprises doivent intensifier leurs contributions. Nous avons décidé de laisser le capital entre les mains des entreprises. » Cathy Glover, ancienne agente de progrès en résidence à l’Université Mount Royal, est d’avis que les changements climatiques résultent de valeurs, de croyances et d’actions. Elle ajoute qu’afin de créer des changements et des résultats différents, il faut perturber de multiples systèmes. Dans la même optique, lorsqu’on demande à Peter Wrinch, président-directeur général de Hollyhock, d’identifier les plus grands défis auxquels le monde est confronté, il répond : « Je pourrais simplement dire les changements climatiques, mais je pense qu’ils ne sont qu’un symptôme de cette déconnexion [entre les entreprises et la société]. » Darcy Riddell, instructrice au certificat en innovation sociale à l’Université Simon Fraser, exprime avec aplomb le point de vue selon lequel le rôle actuel des entreprises dans la société et le système économique sont les causes profondes du défi que représentent les changements climatiques : « À moins que les travaux se déroulent d’une manière qui puisse également influer sur les hypothèses économiques sous-jacentes délétères et les incitations incompatibles avec la prospérité de la planète, cela ne suffit pas, compte tenu de notre moment historique. Nous ne pouvons pas continuer à mettre en vitrine des actions relativement modestes d’une poignée de dirigeant-es – je pense qu’il n’est pas éthique de continuer de s’engager dans des efforts de changement qui ne sont que progressifs, avec le milieu des affaires. »

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En outre, Kasha Huk, Gestionnaire, Activisme, Amérique du Nord chez The Body Shop et ancienne directrice nationale de B Lab – Canada, déplore que le système économique joue un rôle dans la production de disparités : « Tout le monde n’est pas inclus dans la façon dont l’économie est organisée. » Plusieurs participant-es à l’enquête émettent l’hypothèse selon laquelle l’érosion de la confiance et de la cohésion sociale s’accélère dans les démocraties occidentales en raison de la crise financière de 2008. Par conséquent, le manque de confiance et de cohésion sociale pourrait être lié au rôle actuel des entreprises dans la société et au fait qu’elles exacerbent (ou sont perçues par le public comme exacerbant) les défis liés aux changements climatiques, aux inégalités et aux injustices, au lieu de contribuer à y répondre. Sean Drygas, directeur mondial, enjeux environnementaux, sociaux, de gouvernance & impact, chez Colliers International, observe que « les entreprises sont perçues comme des complices des défis des changements climatiques et des inégalités ».

Chris Coulter reconnaît qu’il ne sera pas facile pour les entreprises d’être crédibles en tant qu’agentes de changement. Il pense néanmoins que c’est possible : « Compte tenu du niveau pernicieusement bas de la confiance à l’égard des entreprises, la seule façon de construire un capital social est de prendre des virages audacieux et progressistes qui signalent aux parties intéressées que les entreprises peuvent faire partie de l’avenir que nous voulons tous, et qu’elles sont essentielles pour y parvenir. » Shayna Bleeker, cofondatrice et directrice des partenariats chez 7 Generation Capital Corp, note qu’il est probable qu’afin de convaincre des gens d’affaires de s’engager dans une nouvelle façon d’envisager la finalité de l’entreprise, on devrait commencer par un argument économique. La Dre Marie Delorme, chef-fe de la direction de l’Imagination Group of Companies, est du même avis : « Les affaires qui se concentrent sur l’altruisme à l’exclusion des aspects financiers n’attireront pas l’attention des décideur(-euse)s. » Heureusement, comme le démontrent les pages suivantes, les participant-es à l’enquête expriment de nombreux arguments expliquant pourquoi il est dans l’intérêt fondamental des chef-fes d’entreprise d’inculquer un objectif qui contribuera positivement aux efforts de la société pour relever les défis sociétaux au sein de leurs organisations.

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Chapitre 2 : Pourquoi les chef-fes d’entreprise devraient s’en soucier « Les entreprises canadiennes ont le pouvoir d’aider à construire un avenir plus inclusif. Nous devons nous rapprocher des problèmes auxquels la société est confrontée et passer à un modèle qui privilégie la responsabilité plutôt que le simple profit. » – Rola Dagher, cheffe du réseau mondial de distribution chez Dell Technologies et ancienne présidente et cheffe de la direction de Cisco Canada

Si l’on convient que chacun-e doit jouer un rôle accru pour vaincre les grands défis mondiaux, on inclut par définition les membres de la communauté des affaires. Les chef-fes d’entreprise ont l’obligation morale d’accroître leurs contributions en utilisant tous les leviers à leur disposition pour lutter contre les changements climatiques, remédier aux inégalités et aux injustices, renforcer la cohésion sociale et la confiance de la société, maintenir et améliorer la place du Canada dans le monde et faire progresser la réconciliation avec les peuples autochtones. Keith McIntosh, président et chef de la direction de PQA Testing, l’exprime très simplement : « Les gens ont une obligation de laisser le monde en meilleure position qu’à leurs débuts. »

1) Effritement des relations entre la société et les entreprises « Je pense qu’il y a une méfiance croissante en ce sens qu’on croit que les intérêts des entreprises ne sont pas nécessairement alignés sur les intérêts de la société. » – Max Koeune, président et chef de la direction, McCain Foods La grande majorité des participant-es à l’enquête estime que les relations entre la société et les entreprises sont tendues. Yung Wu est d’avis que les relations n’ont « pas été construites sur la confiance ». Sophie Brochu ne mâche pas ses mots à ce sujet : « Certaines directions d’entreprises sont déconnectées de la société. » Louis Audet ajoute : « La relation entre les entreprises et la société n’est généralement pas très bonne. Les entreprises sont considérées comme des exploiteuses. Les dirigeant-es sont considéré-es comme des personnes qui n’agissent que dans leur intérêt personnel. » (Il convient de noter qu’une minorité de participant-es à l’enquête estime que les relations entre la société et les entreprises sont fortes et qu’elles ont en fait évolué dans un sens positif au cours des dernières années.)

Un certain nombre de participant-es à l’enquête estiment que la dégradation des relations a commencé avec la crise financière de 2008. André Beaulieu, vice-président principal des services corporatifs chez BCE inc., affirme que le gouffre s’est élargi au cours des dix dernières années : « Je pense que la situation s’est 23

aggravée. Je pense que c’est dû en partie aux entreprises, en partie aux politicien-nes et en partie au fait que les gens sont contrariés, en colère et anxieux. » Helen Antoniou, mentore exécutive et présidente du conseil d’administration de l’Université Concordia, souligne que « l’impact de l’érosion des relations entre les entreprises et la société est la polarisation du discours ». Indira Samarasekera, membre du conseil d’administration de la Banque Scotia, de Magna International, de TC Energy et de Stelco, et conseillère principale chez Bennett Jones LLP, déplore qu’il y ait actuellement dans le monde une abondance de mésinformation et de désinformation qui conduit les citoyen-nes à ne plus savoir à qui faire confiance. Elle estime que cela limite la société à un discours non rationnel, car on ne s’entend pas sur des principes de faits. Un nombre considérable de participant-es à l’enquête expliquent qu’ils et elles soupçonnent que cela peut conduire à de mauvaises décisions sur des sujets importants tels que le rôle approprié et souhaité des entreprises dans la société.

Brianna Brown pense que ce même genre de division s’observe également entre des entreprises et leurs employé-es : « Il y a une déconnexion croissante, non seulement entre les entreprises et la société au sens large, mais aussi entre les entreprises et leurs employé-es lorsque ceux/celles-ci constatent un écart important entre ce que fait l’entreprise et ce qui leur tient à cœur en tant qu’employé-es et du point de vue personnel. » La plupart des participant-es à l’enquête conviennent que la réputation des industries dans leur ensemble, et même du monde des affaires en général, peut être ternie par quelques « pommes pourries » agissant de manière irresponsable ou égoïste. Certain-es participant-es à l’enquête affirment que c’est une raison supplémentaire pour laquelle les chef-fes d’entreprise devraient se soucier grandement de renforcer les relations entre la société et les entreprises, et sont optimistes quant à l’occasion que cela représente pour les entreprises d’en faire plus, ce qui peut être bénéfique pour la société et pour les résultats de base de l’entreprise. « Les entreprises créent des emplois, de la richesse et des investissements. C’est ce que nous faisons.

Alors si les gens perdent confiance en nous, en quoi auront-ils confiance? » – Louis Audet, président exécutif du conseil d’administration, Cogeco inc.

2) Critiques croissantes à l’égard du capitalisme « Je pense que la population comprend et croit que le système capitaliste est bon pour la création de richesses et le développement économique, mais il y a de plus en plus d’inquiétude concernant la concentration des ressources, la vie privée et la disparité des revenus. » – John Manley, président du conseil d’administration de la CIBC L’état et les règles du système économique dans lequel une entreprise opère auront clairement un impact sur son succès économique et financier. Pour cette raison, il est primordial que les chef-fes d’entreprise s’occupent de la conversation sur le rôle des entreprises dans la société, car tout résultat découlant de cette conversation aura très probablement un impact profond sur le mode de fonctionnement du capitalisme à l’avenir.

Un nombre considérable de participant-es à l’enquête ont signalé des bienfaits du capitalisme, notamment la prospérité qu’il a générée ainsi que l’ingéniosité humaine et l’innovation qu’il a stimulées. Néanmoins, un nombre important de participant-es ont reconnu que le capitalisme comporte des lacunes dans sa forme actuelle.

Tariq Fancy, ancien directeur de l’investissement durable chez BlackRock Investments, commente : « Malgré les nombreux progrès réalisés en matière de développement humain ces dernières années, le monde 24

demeure confronté à de nombreux défis de grande envergure, allant des changements climatiques à l’inégalité croissante des richesses et des opportunités. Bien que le capitalisme ait permis de réaliser des progrès et une prospérité considérables, de nombreuses personnes ont commencé depuis quelques années à remettre en question un système dont les effets secondaires exercent une pression croissante sur les gens et sur la planète. » L’idée selon laquelle le capitalisme doit être modernisé semble bénéficier d’un large appui du public – et même au cœur du système capitaliste. Un sondage réalisé en mai 2020 par JUST Capital et The Harris Poll, aux États-Unis, a conclu : « Il est clair que le peuple étatsunien, sans égard au profil démographique et aux convictions politiques, veut du changement. Nos six années de sondage ont toujours pointé en ce sens, mais les résultats de notre plus récent sondage (...) sont forts, clairs et urgents. Seul-es 25 % des Étatsunien-nes pensent que le capitalisme fonctionne aujourd’hui pour la société. » La situation n’est pas différente au Canada, selon la plupart des participant-es à notre enquête : les entreprises canadiennes subissent également une pression et des attentes accrues. Mark Little, président et chef de la direction de Suncor Energy Inc., déclare : « Je pense qu’il y a une certaine pression, due en partie au fait que les gens considèrent que le système existant a tellement échoué. » Le président du Business Council of Alberta, Adam Legge, souligne que des données récentes suggèrent qu’un grand nombre de Canadien-nes ne croient pas nécessairement que leur vie sera meilleure si les entreprises du pays font mieux.

Une récente étude appuie l’opinion de plusieurs participant-es à notre enquête, à savoir que les Canadien-nes souhaitent une réforme du capitalisme : 55 % des Canadien-nes « croient que le capitalisme devrait être réformé pour être plus inclusif, plus équitable et plus responsable » et 17 % sont d’avis que le capitalisme devrait être remplacé complètement. 6 Certain-es participant-es à l’enquête suggèrent carrément que le capitalisme doit changer. Peter Wrinch est de ceux/celles qui préconisent le changement : « Je ne crois même plus que le statu quo soit possible. Je pense que l’inégalité qui est tellement ancrée dans notre culture d’entreprise n’est plus pardonnable. Les gens ne sont plus disposés à tolérer cela. » Darcy Riddell plaide pour le remplacement complet du capitalisme : « J’ai l’impression que le capitalisme n’est pas une solution durable sur cette planète. » Souvent, les défenseur(-euse)s des principes du capitalisme soulignent que celui-ci récompense des comportements positifs tels que le travail acharné, la poursuite de l’éducation et de la formation ou les risques calculés. Joel Solomon affirme que ces concepts peuvent avoir plus de sens en théorie qu’en pratique : « Nous avons construit quelque chose qui semble excellent sur papier – récompenser ceux/celles qui travaillent dur et sont les plus futé-es – mais nous permettons une concentration extrême des ressources dans un petit nombre, sans aucune limite. » Bon nombre de participant-es à l’enquête nous avertissent que des changements se profilent à l’horizon.

Certain-es ajoutent qu’ils et elles craignent qu’il s’agisse d’un changement qui jetterait radicalement le capitalisme à la poubelle au lieu de le moderniser. Selon Tariq Fancy : « Il y a une perception publique croissante selon laquelle il n’y a qu’une seule version du capitalisme, une version biaisée en faveur d’élites et des entreprises qui profitent d’activités monopolistiques et de recherche de rente, ce qui conduit souvent à la conclusion que le capitalisme lui-même est le problème. » Une partie des participant-es à l’enquête préviennent que si le capitalisme n’est pas modernisé rapidement et de bon gré par le monde des affaires, il pourrait se voir modernisé de force. Mary Ellen Schaafsma, directrice du Social Purpose Institute, tire la sonnette d’alarme, affirmant que l’inégalité et les niveaux actuels 25

d’écart de richesse sont d’ampleur comparable à celle des problèmes d’époques de grands bouleversements de société. Lloyd M. Segal, chef de la direction de Repare Therapeutics, conseille de prendre cette possibilité au sérieux : « L’histoire nous a montré que lorsque l’écart entre les revenus et la richesse devient trop grand, les systèmes tels qu’ils sont à ce moment s’effondrent. » Le très honorable David Johnston, ancien gouverneur général du Canada, implore les dirigeant-es d’apprendre du passé : « L’Empire romain a commencé à s’effondrer non seulement parce qu’il a étendu trop loin ses lignes d’approvisionnement, mais aussi parce qu’il a eu besoin de surveillants pour surveiller les surveillants. Et les inégalités de richesse, donc de pouvoir, sont devenues si grandes qu’il y a eu pourriture de l’intérieur. » Jean La Rose estime qu’il existe actuellement une disparité importante entre les riches et les pauvres et que cette disparité est mise en évidence par la pandémie de COVID-19. Il souligne : « Chaque fois qu’il y a eu de grands bouleversements dans le monde, ils se sont produits lorsque des gens qui n’ont rien à perdre ont décidé qu’ils n’allaient plus accepter le statu quo. Je nous vois dériver vers cela. » Certain-es participant-es à l’enquête soulignent que, d’une certaine manière, le monde voit ce bouleversement commencer par de nombreux mouvements sociaux importants qui, récemment, ont eu pour noyau des personnes qui en ont assez des inégalités et des injustices systémiques auxquelles elles sont confrontées; certains citent des mouvements tels que les manifestations à Hong Kong et au Brésil, Occupy Wall Street et Black Lives Matter.

Parallèlement, certain-es participant-es à l’enquête s’inquiètent de la capacité d’une société à résoudre les problèmes systémiques d’un système économique donné. Par exemple, Vic Huard s’inquiète de « la difficulté de notre système économique actuel à répondre aux inégalités ».

De plus, un grand nombre de personnes à travers le monde sont d’avis que l’un des impacts de la pandémie de COVID-19 est la pression accrue pour non seulement moderniser le capitalisme, mais aussi pour accélérer la réforme. Un sondage réalisé aux États-Unis en mai 2020 par JUST Capital et The Harris Poll a révélé que « 85 % des personnes interrogées trouvent que la crise du coronavirus a mis en évidence des inégalités structurelles sous-jacentes dans notre société. Il est indéniable que la COVID-19 et ses retombées ainsi que les protestations nationales suscitées par l’assassinat de George Floyd sont des moments catalyseurs de l’histoire des États-Unis. » Lisa Kimmel affirme que le même phénomène se produit au Canada : « La COVID-19 a vraiment mis en lumière les problèmes systémiques d’injustice sociale et d’inégalité des revenus qui existent dans tous les pays du monde. (...) 60 % des répondant-es canadien-nes ont déclaré que la pandémie leur a fait réaliser à quel point le fossé entre les riches et la classe ouvrière est grand, dans notre pays, et qu’il faut faire quelque chose pour distribuer plus équitablement la richesse et la prospérité du pays. » Avec l’afflux mondial dû à la pandémie de COVID-19, le monde est confronté à d’importantes incertitudes.

Toutefois, une chose est claire : les voix qui demandent la modernisation du capitalisme résonnent plus fort.

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3) Impact sur leurs affaires « Les entreprises ne peuvent pas être en santé si les communautés ne le sont pas. » – Scott Banda, chef de la direction de Federated Co-operatives Limited Certain-es participant-es à l’enquête affirment qu’un défi qui est véritablement mondial aura par définition un impact direct ou indirect sur toutes les entreprises. Ainsi, ils et elles estiment que les chef-fes d’entreprise devraient se soucier des défis auxquels cette génération est confrontée, et contribuer à y répondre.

Hélène V. Gagnon, vice-présidente aux affaires publiques et aux communications mondiales chez CAE, prévient que les entreprises qui ne tiennent pas compte des tendances et des mouvements de société tels que le mouvement pour le climat, qui a amené à Montréal l’une des plus grandes manifestations de l’histoire canadienne, seront en difficulté. « Lorsqu’il y a 150 000 personnes qui marchent dans les rues, ça commence à être gros. Les compagnies mondiales doivent se préoccuper de l’environnement. Les parties intéressées disent aux entreprises que l’environnement est important pour elles. » Helen Antoniou avertit que le fossé entre les « nanti-es » et les « démuni-es » semble s’élargir et que si les grandes entreprises sont perçues comme creusant ce fossé d’inégalité, le reste de la société civile pourrait s’agiter. Keith Halliday, directeur du Centre pour l’avenir du Canada du Boston Consulting Group, affirme : « Il est impossible d’avoir une industrie du savoir, au Canada, si le système d’éducation publique n’est pas bien financé et ne produit pas de bon-nes diplômé-es, et il est impossible d’avoir accès aux talents mondiaux si la cohésion sociale du pays n’est pas suffisante pour maintenir un système d’immigration ouvert. Cela signifie que les entreprises ont un intérêt général dans le succès de la société. » Louis Audet soutient que les chef-fes d’entreprise devraient se soucier de ces défis, « car lorsque les gens sont malheureux, ils prennent de mauvaises décisions et votent pour Donald Trump et pour le Brexit. J’ai intérêt à m’en soucier parce que nous avons besoin de sociétés harmonieuses et construites sur des démocraties durables, où les gens font des choix rationnels. » Quelques participant-es à l’enquête, du groupe des chef-fes d’entreprise, affirment que l’influence géopolitique, l’image de marque et la compétitivité du Canada se détériorent et que cette dégradation de la place du Canada dans le monde influence le succès des entreprises canadiennes sur la scène internationale. De même, certain-es participant-es à l’enquête soulignent que l’absence de réconciliation avec les peuples autochtones au Canada nuit à la compétitivité et à la productivité de l’économie canadienne ainsi qu’à la position du Canada dans le monde.

Nombre de participant-es à l’enquête voient les défis de cette génération comme une opportunité pour les entreprises. Tamara Vrooman, présidente et cheffe de la direction de l’Aéroport international de Vancouver et présidente du conseil d’administration de la Banque de l’infrastructure du Canada, avance l’idée selon laquelle le rééquilibrage des inégalités aiderait toutes les entreprises. De fait, un certain nombre de participant-es à l’enquête, comme Vic Huard, estiment que la lutte contre les changements climatiques n’est pas seulement un défi essentiel, mais représente également une opportunité commerciale majeure.

Sean Drygas est du même avis : « L’énergie est le défi majeur de notre époque et constitue la plus grande occasion d’affaires. » Une poignée de participant-es à l’enquête soutiennent qu’en renforçant la cohésion sociale et la confiance au sein d’une société, les entreprises bénéficieront d’une productivité accrue de leur main-d’œuvre et obtiendront plus facilement des licences sociales pour faire avancer des projets.

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Dans le même ordre d’idées, certain-es participant-es à l’enquête font remarquer que la progression de la réconciliation autochtone offre aux entreprises une occasion d’être mieux positionnées pour obtenir des licences sociales et pourrait contribuer à renforcer leur main-d’œuvre si elles sont en mesure de recruter, de former et d’employer davantage d’Autochtones.

Certain-es participant-es à l’enquête estiment que si le Canada s’engageait vigoureusement dans la modernisation du capitalisme et l’amélioration des relations entre la société et les entreprises, en faisant en sorte que les entreprises s’efforcent de contribuer positivement à la société, le pays aurait la possibilité de renforcer son influence mondiale et de consolider son économie. Michael McKnight, président-directeur général d’United Way of the Lower Mainland, par exemple, affirme : « Nous devons avoir une proposition de valeur pour attirer ici du capital humain et financier. Nous pouvons construire une économie de marque à vocation sociale qui, je crois, deviendrait de plus en plus attrayante. » Lorsque des entreprises intensifient leurs efforts pour contribuer à relever des défis sociétaux, elles contribuent en même temps à atténuer des risques externes pour elles-mêmes et pour leurs parties intéressées. Ces efforts peuvent également devenir des occasions économiques et financières pour les entreprises. Par ailleurs, les chef-fes d’entreprise et les membres de leurs organisations respectives trouveront potentiellement leur voix et éprouveront un plus grand sentiment d’accomplissement, d’épanouissement et de finalité en sachant que l’héritage de leur travail contribue positivement à la société et à la planète.

4) Un legs personnel « Les PDG se disent : “Un jour j’aurai 75 ans et je n’ai qu’une chance – pas de deuxième tour. Comment va-t-on se souvenir de moi? Est-ce qu’on se souviendra de moi simplement pour l’argent que j’ai gagné ou est-ce qu’on se souviendra de moi parce que la société s’en est trouvée améliorée?” » – Perrin Beatty, président et chef de la direction de la Chambre de commerce du Canada Autre argument expliquant pourquoi un-e chef-fe d’entreprise devrait se soucier de la mission sociale de son organisation et de son impact les enjeux sociétaux : l’héritage qu’il/elle laissera au monde.

Un certain nombre de participant-es à l’enquête affirment que deux types de personnes souhaitent que leur entreprise associe profit et utilité : les personnes en début de carrière et celles en fin de carrière. Lois Nahirney, p.-d.g. de dnaPower Inc., pense qu’« il y a deux types de personnes : celles qui ont gagné leur argent et qui sont maintenant prêtes à avoir un impact, et les milléniaux qui disent “Je veux un modèle différent”. » Brianna Brown et Michael McKnight sont tous deux d’avis que les jeunes entrepreneur(-euse)s considèrent que l’association du profit et de l’utilité est un atout pour l’avenir de leur entreprise et qu’ils ou elles souhaitent que leurs valeurs fassent partie intégrante de leur carrière, tandis que les entrepreneur(-euse)s plus expérimenté-es sont en mode « construction d’un héritage » et/ou essaient de rectifier une valeur qu’ils ou elles ont peut-être manquée lorsqu’ils/elles gagnaient leur argent et bâtissaient leur entreprise.

Keith McIntosh, p.-d.g. de PQA Testing, admet que l’on peut s’enrichir sans associer le profit à l’utilité mais il implore les chef-fes d’entreprise de s’interroger sur l’héritage qu’ils laissent : « Vous pouvez devenir très riche sans vous soucier des autres. Mais les gens ne se souviendront pas de la taille de votre télévision. Ils se souviendront que vous avez fait une différence ou pas. »”

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Un certain nombre de participant-es à l’enquête notent que les chef-fes d’entreprise souhaitent généralement faire un travail dont leur famille est fière. Michael Denham, vice-président du conseil, Entreprises et Marchés financiers de la Banque nationale, et ancien p.-d.g. de la BDC (monsieur Denham a été interviewé alors qu’il était p.-d.g. de la BDC), avance l’idée qu’un grand nombre de chef-fes d’entreprise chercheront un emploi qui rendrait leurs enfants ou petits-enfants fiers.

Une proportion considérable des participant-es à l’enquête exprime l’idée que la notion d’un legs personnel du ou de la chef-fe d’entreprise est un argument poignant pour associer le profit à la finalité afin de contribuer à relever les défis auxquels le monde est confronté.

Du point de vue de l’évaluation pure du rapport risque/rendement, les entreprises ont tout intérêt à contribuer à la résolution des immenses défis auxquels le monde est confronté. Si les chef-fes d’entreprise choisissent de ne pas contribuer davantage et de différentes manières à répondre aux défis mondiaux, la relation entre la société et les entreprises risque de se détériorer davantage.

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Chapitre 3 : Analyse de rentabilitée « Les entreprises qui ont le plus de succès de façon durable et à long terme sont les entreprises qui ont bien géré les dimensions de responsabilités sociales et environnementales. » – Monique Leroux, présidente du Conseil sur la stratégie industrielle et vice-présidente de Fiera Holdings Inc.

Pour les raisons susmentionnées, un nombre croissant de p.-d.g. pourraient être convaincu-es de la nécessité de lier le profit à la finalité. Cela dit, il leur faut encore en convaincre leur conseil d’administration et leurs investisseur(-euse)s.

Comme le note la Dre Marie Delorme, « les questions de société ne sont pas en tête des préoccupations de la plupart des entreprises ». Toutefois, la plupart des participant-es à l’enquête estiment que les arguments d’affaires en faveur d’un lien entre le profit et la finalité sont de plus en plus évidents.

La grande majorité des participant-es à l’enquête concluent qu’il y a un intérêt rentable à ce qu’une entreprise fasse davantage pour répondre à des défis sociétaux. Néanmoins, certain-es participant-es à l’enquête, comme Darcy Riddell, enseignant au certificat en innovation sociale de l’Université Simon Fraser, souhaitent que les chef-fes d’entreprise s’engagent par obligation morale : « Si l’engagement est limité par un cadre, comme “quelle est la proposition de valeur pour notre entreprise?” ou “faire du profit et faire le bien en même temps”, alors il est progressif. La proposition de valeur est que nous nous dirigeons tou-te-s ensemble vers une falaise et que nous devons tou-te-s l’arrêter. Je veux voir les entreprises avancer plus agressivement dans cette voie et élever leur voix pour faire pression en faveur de réglementations fortes et allant probablement à l’encontre de leurs intérêts économiques à court terme. » Isabelle Adjahi, vice-présidente aux relations avec les investisseur(-euse)s et au développement durable chez Lion Électrique, ajoute : « Ça ne devrait pas être considéré comme un enjeu financier. La manière dont une entreprise agit en la matière est avant tout liée à sa culture d’entreprise et à sa culture de citoyen corporatif. »

1) Réaliser un profit grâce à la finalité « Rien n’est plus profitable qu’avoir un but. » – Yung Wu, chef de la direction du MaRS Discovery District Lier le profit à la finalité peut sembler une bonne approche pour faire une différence positive, mais certain-es pourraient dire que cela n’est pas bénéfique pour les résultats de base. Cependant, un grand nombre de participant-es à l’enquête suggèrent que le profit et la finalité sont interconnectés et que le fait qu’une entreprise contribue positivement à la société et/ou aux communautés dans lesquelles elle opère est bénéfique pour ses résultats.

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Les participant-es à l’enquête associent fréquemment la contribution positive d’une entreprise à la société et sa rentabilité dans une perspective risque/rendement. En conséquence, un nombre considérable de participant-es à l’enquête préviennent que si l’on n’agit pas de manière décisive et rapide pour répondre à la pression exercée sur les entreprises afin qu’elles contribuent à relever les défis auxquels la génération actuelle est confrontée, les plans et les opérations d’une entreprise en pâtiront très probablement, et en fin de compte sa rentabilité également. Bon nombre de leaders d’opinion expriment ce sentiment depuis un certain temps.

Mark Carney, par exemple, alors qu’il occupait le poste de gouverneur de la Banque d’Angleterre, a fait tourner les têtes avec la déclaration publique suivante, quant à la nécessité que les entreprises répondent adéquatement à la pression exercée concernant les changements climatiques : « Les entreprises qui ne s’adaptent pas sont sans aucun doute destinées à la faillite. »7 Les participant-es à notre enquête affirment qu’en contrepartie, les entreprises qui répondent de manière appropriée à ces pressions obtiendront de meilleures performances à long terme. Judy Cotte, cheffe de la direction d’ESG Global Advisors l’explique comme ceci : « De nombreuses recherches universitaires démontrent que les entreprises qui gèrent bien leurs principaux enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) présentent un risque plus faible, un coût du capital plus bas, de meilleures performances opérationnelles dans un large éventail de mesures et une meilleure performance du cours des actions à long terme. » Selon Lloyd M. Segal : « Être un membre responsable de notre communauté, être bon envers nos employé-es, faire en tout temps ce qu’il faut, c’est la meilleure façon de générer un retour sur investissements. » Keith Halliday est du même avis : « Dans de nombreux cas, la meilleure façon de maximiser le rendement pour les actionnaires est de contribuer à l’économie ou à la société locale. » Le sénateur Hassan Yussuff, ancien président du Congrès du travail du Canada (monsieur Yussuff a été interviewé alors qu’il était président du Congrès du travail du Canada, donc avant sa nomination à titre de sénateur), est du même avis : « Les entreprises qui réussissent à survivre à long terme et à avoir un rendement élevé sont celles qui ont un impact social. » Il est vrai que, dans la pratique, il n’est pas toujours facile pour les chef-fes d’entreprise d’accorder de l’importance à leur contribution à la résolution de problèmes mondiaux tout en liant le profit à la finalité.

Michael Trebilcock nous rappelle la complexité de cette démarche : « Je suis d’accord avec Mark Carney, les entreprises vont devoir tenir compte d’une moindre dépendance aux combustibles fossiles – mais nous devons aussi penser aux conséquences qu’aurait une contraction du secteur des combustibles fossiles sur le marché du travail. » Danny Murphy résume avec éloquence les difficultés d’une recherche d’équilibre entre profit et finalité : « Ce qu’on fait à l’environnement, aujourd’hui, n’est pas durable. Mais si tout le monde est au chômage, ce n’est pas durable non plus. ».

Malgré les défis liés à la mise en œuvre, la plupart des participant-es à l’enquête considèrent qu’un lien plus étroit entre le profit et la finalité est essentiel à la prospérité à long terme d’une entreprise. Le calcul dans une perspective risque/rendement est bien expliqué par un-e des chef-fes d’entreprise interrogé-es : « [Ces choses] amélioreront votre résultat net; ou si vous ne les faites pas, celui-ci en sera affecté et cela vous mettra dans une situation de désavantage concurrentiel. » Un grand nombre de participant-es à l’enquête indiquent qu’ils et elles croient en l’analyse de rentabilité, car ils et elles considèrent que les parties intéressées d’une entreprise s’exprimeront et récompenseront très probablement une entreprise qui associe le profit à la finalité – et la pénaliseront potentiellement si elle ne le fait pas.»

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2) Créer la valeur et la partager avec les parties intéressées « Cela dépend vraiment des parties intéressées. Si les parties intéressées ne se portent pas bien, si nous ne parvenons pas à les comprendre et à travailler avec elles au fur et à mesure que les choses évoluent, nous n’aurons pas de succès ni de durabilité à long terme. » – Victor Thomas, président-directeur général du Conseil de commerce Canada-Inde Bien que l’engagement des parties intéressées soit largement considéré comme faisant partie intégrante de la conduite des affaires, le monde des affaires n’est pas unanime sur le fait qu’une approche plus centrée sur les parties intéressées apportera forcément des avantages économiques à une entreprise.

Néanmoins, selon un grand nombre de participant-es à l’enquête, il existe, tout comme pour le lien entre le profit et la finalité, une solide analyse de rentabilité en faveur d’un modèle axé sur les parties intéressées.

Plusieurs participant-es à l’enquête établissent un lien entre l’impact d’une entreprise sur ses parties intéressées et sa performance à long terme. Michael Hartmann, professeur de médecine et de gestion à l’Université McMaster et directeur du Directors College, estime que : « D’une certaine manière, pour penser à la viabilité à long terme d’une entreprise, il faut penser à un éventail plus large de parties intéressées; il ne s’agit plus que de la primauté des actionnaires. » Certain-es participant-es à l’enquête estiment qu’une entreprise qui cherche à faire du bien à la société sera récompensée par ses parties intéressées. Le type de récompense varie : appuis de la société civile, obtention plus facile de licences sociales, amélioration du recrutement, rétention et productivité des employé-es, attraction de plus de client-es, fidélisation, etc. Un grand nombre de participant-es à l’enquête pensent que l’inverse est vrai également : une entreprise qui ne cherche pas à faire du bien à la société sera pénalisée par ses parties intéressées.

Presque tou-te-s les participant-es à l’enquête s’accordent à dire que les parties intéressées exercent aujourd’hui sur les entreprises une pression plus forte que par le passé : « La société attend davantage des entreprises », déclare Chuck Magro. Le très honorable David Johnston va même plus loin : « La pression exercée sur les entreprises est plus forte aujourd’hui qu’elle ne l’a été à bien d’autres moments de l’histoire. » Scott Banda croit que « les entreprises sont poussées à agir. Je crois que cela vient de la société civile, des communautés. Je suis persuadé qu’il y a une pression. » La pression exercée sur les entreprises inclut des attentes plus élevées qu’elles contribuent davantage aux projets sociétaux et en particulier à la lutte contre les changements climatiques, aux efforts visant à réduire considérablement les inégalités systémiques et les injustices dans la société, et à la lutte contre la pandémie de COVID-19, pour ne citer que quelques enjeux. Brianna Brown explique comment les parties intéressées exercent presque toutes cette pression sur les entreprises : « Les employé-es exigent que des mesures soient prises pour relever les défis sociétaux auxquels nous sommes confronté-es. Chaque groupe de parties intéressées demande des changements à sa manière. » Il ne fait aucun doute qu’un grand nombre de parties intéressées expriment leur volonté d’imposer des conséquences ou d’accorder des récompenses selon l’efficacité et la sincérité avec lesquelles elles jugent que les entreprises réagissent à leurs attentes nouvelles et accrues.

Nous examinons dans les pages qui suivent l’influence perçue des différents groupes de parties prenantes.

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i) Communautés et société civile « Nous ne serions pas en mesure de faire le travail que nous faisons et d’avoir l’impact que nous avons sans les relations que nous entretenons avec nos partenaires de la communauté. » – Kevin Sitka, président et directeur général de l’Assiniboine Credit Union Plusieurs participant-es à l’enquête parlent de l’importance qu’une entreprise contribue positivement aux communautés dans lesquelles elle opère. Jean La Rose est d’avis qu’il est essentiel qu’une entreprise fasse tout ce qu’elle peut pour améliorer ses communautés. Il déclare : « Il n’y a rien de mal à ce qu’une entreprise veuille faire de l’argent pour survivre, tant que cela est fait de façon à tenir compte de la communauté et à travailler en harmonie avec elle. » Vicki Wallace-Godbout affirme : « Il faut mélanger le profit et le bien de la communauté. Si une entreprise n’est pas à l’écoute de la communauté, ça va nuire à l’entreprise. Si nous n’avons pas l’appui de la communauté, nous n’irons pas loin. » Dans le même sens, Cathy Glover considère qu’il est des devoirs d’une entreprise de partager avec la communauté la valeur qu’elle crée. « Votre entreprise ne fonctionnera pas bien sans que la communauté fonctionne bien. » Jean La Rose va même plus loin : il estime que les entreprises doivent s’impliquer dans leurs communautés et préconise qu’il ne suffit pas qu’une entreprise se contente de simplement soutenir financièrement les bonnes causes – qu’elle devrait aussi en faire partie. Goldy Hyder est du même avis : « Il ne suffit plus de donner un chèque pour quelque chose : les gens veulent vous voir engagé dans la cause. » Un certain nombre de participant-es à l’enquête parlent fièrement de la bonne volonté qu’ils et elles ont développée avec leurs communautés ainsi qu’avec la société civile, et de la manière dont cela aide leur entreprise. Une bonne partie d’entre eux/elles avancent l’idée qu’une entreprise qui est là pour sa communauté bénéficiera du soutien de celle-ci dans des moments difficiles. Clarissa Desjardins, cheffe de la direction de Clementia Pharmaceuticals, exprime succinctement ce point de vue : « La bonne volonté est un atout véritable. » Hélène V. Gagnon est d’avis que le même principe s’applique aux gouvernements : « Le gouvernement préfère s’associer aux entreprises que le public aime. » Pour sa part, l’ancien premier ministre du Nouveau-Brunswick et maintenant chef de la direction de Medavie à Moncton, Bernard Lord, affirme que les entreprises, tout comme les gouvernements, veulent s’associer à des organisations qui partagent leurs valeurs.

Un certain nombre de participant-es à l’enquête estiment que les entreprises qui s’efforcent de lier le profit à la finalité en créant et en partageant de la valeur avec leurs parties intéressées auront plus de facilité à obtenir et à conserver une licence sociale. Comme le souligne Michael Sabia : « Une licence sociale est une chose précieuse. Ce que vous en faites doit être aligné sur la façon de penser [de vos parties intéressées]. » En contrepartie, certain-es participant-es à l’enquête décrivent comment les entreprises qui ne cherchent pas à lier le profit à la finalité en créant et en partageant de la valeur avec leurs parties intéressées pourraient perdre leur licence sociale et se retrouver sans soutien de la part des parties intéressées dans des moments difficiles.

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Marc-André Blanchard souligne qu’en plus des risques juridiques et financiers, il existe désormais un risque que la licence sociale d’une entreprise lui soit retirée. Il va même plus loin en affirmant qu’une entreprise pourrait être confrontée à de nouveaux défis aigus et que, n’ayant pas cherché à avoir un impact positif dans la société pendant les périodes fastes, elle ne pourra pas s’en remettre car il n’y aura personne pour la soutenir pendant les périodes difficiles.

ii) Employé-es « Les employé-es désirent toujours travailler pour une entreprise dont ils et elles sont fier(-ère)s. » – Sénateur Hassan Yussuff À maintes reprises, des participant-es à l’enquête ont affirmé que les employé-es exercent une énorme pression sur les entreprises afin qu’elles épousent une mission sociale et des valeurs auxquelles ils et elles croient. Lisa Kimmel explique que « les employé-es d’une entreprise peuvent être ses plus grands défenseurs ou détracteurs – car nous constatons de plus en plus la pression que les employé-es exercent en réponse aux politiques, décisions et actions d’une entreprise ».

Parmi les participant-es à l’enquête, 70 % déclarent que les « employé-es » font pression sur les entreprises pour qu’elles s’engagent davantage dans la résolution de problèmes sociétaux (« Employé-es » et « Toutes ces réponses »).

Figure 9 : Pourcentage des participant-es à l’enquête qui ont mis en relief diverses formes de pressions exercées sur les entreprises pour qu’elles deviennent plus engagées à une mission.

De nombreux(-ses) participant-es à l’enquête font remarquer que la finalité adoptée par une entreprise aura un impact sur le recrutement et la fidélisation. Suzanne Bergeron, par exemple, déclare : « Les employé-es potentiel-les ne se joindront pas à nous si nous n’avons pas une raison d’être. » Michael McCain, président et chef de la direction des Aliments Maple Leaf, est fier de dire que l’énoncé de mission d’Aliments Maple Leaf a attiré des talents : « Je pense que tout le monde, aujourd’hui, dans le secteur des affaires, trouve plus d’inspiration dans une organisation si leur travail est associé à un parcours engagé que s’il ne l’est pas. » Brianna Brown est d’avis que « tout le monde mérite d’avoir un sentiment d’utilité, de ressentir le plaisir de l’action, de changer les choses et d’avoir l’impression de faire quelque chose de plus grand que soi ». Phil Arrata, ancien chef de la direction de la MEC, ajoute sans ambages : « Les employé-es veulent 34

travailler pour une organisation qui, selon eux/elles, apporte une contribution positive à la société. » Alison Loat, directrice générale de l’investissement durable et de l’innovation chez OPTrust, explique : « Les gens cherchent à travailler pour des entreprises qui poursuivent une finalité importante et qui parlent de manière inspirante de ce qu’elles essaient d’accomplir dans le monde. » Danny Murphy ajoute : « Les gens veulent travailler pour des entreprises socialement responsables. »” Certain-es participant-es à l’enquête vont même jusqu’à suggérer que, dans certains cas, des employé-es sont désormais prêt-es à accepter des réductions de salaire pour travailler dans des entreprises qui, à leurs yeux, font une contribution positive à la société. Bernard Lord déclare que « les employé-es viennent à nous pour notre engagement social – parfois même pour un salaire moindre, afin de faire partie de notre culture ».

Plusieurs participant-es au sondage ont affirmé également que la main-d’œuvre sera plus productive si les employé-es ont le sentiment de faire partie d’une organisation qui apporte une contribution positive à la société. Kate White, présidente et directrice générale de l’Association canadienne pour les Nations Unies, soutient que cela se résume à la différence entre la théorie de l’agentivité et la théorie de l’intendance, et estime que les entreprises axées sur une finalité positive bénéficieront d’une main-d’œuvre qui se soucie davantage de l’organisation, ce qui, en fin de compte, entraînera une meilleure productivité. Michael Penner, membre du conseil d’administration de la Banque Scotia, directeur opérationnel principal de Partners Group Private Equity et président de la United States Infrastructure Corporation, ajoute : « L’emploi n’est plus seulement une transaction économique entre le travail et le capital. C’est un pacte social entre vos parties intéressées et les personnes qui dirigent l’organisation. Et ceux/celles qui n’adhèrent pas à cette idée ne seront plus là dans 20 ou 30 ans. » Le rendement ou risque potentiel considérable que représentent le recrutement des meilleurs talents, la fidélisation des employé-es et la productivité de sa main-d’œuvre, pour une entreprise, constitue une incitation financière majeure à produire et à partager de la valeur avec ses parties intéressées en liant le profit à la finalité.

iii) Client-es « Les gens commencent à prendre des décisions avec leur portefeuille, à savoir de qui ils achètent. Ils vont chercher une correspondance entre leurs valeurs personnelles et sociales, et ces entreprises, puis prendre des décisions selon ce critère. » – Elizabeth Cannon, présidente émérite et professeure d’ingénierie à l’Université de Calgary On peut dire que les client-es ont un pouvoir considérable pour exiger des changements de la part des entreprises. Après tout, si une entreprise n’a pas de client-es, elle ne fera pas long feu.

Selon une partie des participant-es à l’enquête, les client-es commencent à fonder leurs choix sur le fait qu’ils/elles estiment qu’une entreprise se préoccupe autant du bien-être des communautés et des parties intéressées que de la réalisation de profits.

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Client-es, consommteur(-trice)s et clientèles Pendant toute la démarche d’entrevues, les chef-fes d’entreprise ont généralement répondu aux questions touchant ce sujet du point de vue de leurs « client-es » d’entreprise, tandis que les accélérateur(-trice)s utilisent en général le terme « consommateur(-trice)s ». Parfois, les chef-fes d’entreprise parlent de « clientèle »; c’est souvent le cas lorsqu’un-e chef-fe d’entreprise dirige une organisation qui suit davantage un modèle inter-entreprises.

Dans le présent rapport, le terme « client-es » englobe les notions de « clientèle » et de « consommateur(-trice)s ».

Certain-es participant-es à l’enquête expliquent comment cette situation a évolué au fil du temps.

John Bragg, président et co-chef de la direction d’Oxford Frozen Foods Limited, explique qu’aujourd’hui, lors d’un appel de vente avec une entreprise cliente potentielle, il n’y a plus seulement les responsables financier(-ière)s. Les entreprises qu’ils/elles essaient d’attirer comme clients ont maintenant des personnes chargées de la durabilité, qui se joignent aux réunions pour poser des questions sur d’autres aspects que le prix. John Bragg admet que les questions de durabilité n’étaient pas toujours abordées par le passé.

John Manley ajoute : « Tout le monde n’achète pas uniquement en fonction du prix. Et tous les biens ne sont pas exempts de différenciation. Donc, dans la mesure où vous pouvez vous démarquer, vous pouvez exiger un meilleur prix. » Bernard Lord admet qu’il faut disposer de produits et de services de bonne qualité pour être concurrentiel, mais que toutes choses par ailleurs égales, les client-es choisiront une entreprise en raison de sa finalité et de son impact. De plus, Sean Drygas est d’avis qu’une entreprise motivée par une finalité précise bénéficiera d’une plus grande fidélité de la part de ses client-es.

En même temps, nombre de participant-es à l’enquête estiment que les client-es n’exercent pas l’ultime moyen de pression dont ils/elles disposent – leurs choix d’achat. Lorsqu’on lui demande si les client-es exercent une pression, Shayna Bleeker répond : « En voix, certainement. Mais pas suffisamment dans les décisions de destination actuelle de notre argent. Il y a des bassins de gens aux comportements très engagés, alignés sur les valeurs, mais ce n’est pas la majorité. La majorité veut de la commodité et des prix abordables. » Michael McCain ajoute : « Les consommateur(-trice)s disent se soucier des changements climatiques, mais restent très sensibles au prix. » Quelques participant-es à l’enquête affirment que ce comportement est induit par un système économique fondé sur une surestimation de l’argent, un besoin de croissance perpétuelle et une dépendance au consumérisme. Zita Cobb, femme d’affaires et entrepreneuse sociale canadienne, le dit simplement : « Si vous surévaluez l’argent, vous allez acheter le t-shirt le moins cher. » Pour celles et ceux qui veulent que les consommateur(-trice)s fassent pression sur les entreprises afin qu’elles s’engagent davantage à l’égard de questions sociétales, il y a des raisons d’être optimistes. La majorité des participant-es à l’enquête sont d’avis que les « client-es » font pression. De plus, Max Koeune, président et chef de la direction de McCain Foods, est d’avis qu’il y a cinq ans environ, personne ne se souciait de savoir si une entreprise était axée sur une finalité sociale ou non. Il pense que les client-es sont aujourd’hui davantage dans un état d’esprit de récompense, c’est-à-dire qu’ils et elles récompenseront une entreprise si elle poursuit une mission sociale, mais ne la pénaliseront pas nécessairement si elle ne le fait pas. Néanmoins, M. Koeune est d’avis que la situation est en train de changer et que les client-es exigeront un tel engagement à l’avenir. Allant plus loin, Martin LeBlanc prévoit que « la plupart des entreprises qui interagissent avec le grand public devront être perçues comme étant plus responsables sur le plan environnemental et social, pour continuer à vendre ».

Les client-es étant si important-es pour les entreprises, les chef-fes d’entreprise devront impérativement se tenir à l’écoute des souhaits de leurs client-es et veiller à ce que leurs organisations soient en mesure de répondre à leurs attentes toujours plus grandes.

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iv) Investisseur(-euse)s « Le capital-investissement contribue à l’accroissement des inégalités parce que, souvent, les emplois sont perdus ou délocalisés et les éventuels gains économiques sont distribués de manière disproportionnée aux gestionnaires de fonds et aux investisseur(-euse)s – pas aux travailleur(-euse)s. » – Bill Young, fondateur et président de Social Capital Partnerss Une proportion importante de participant-es à l’enquête affirme qu’il est crucial que les investisseur(-euse)s s’impliquent sérieusement afin que les chef-fes d’entreprise puissent transformer leurs entreprises en organisations orientées vers une finalité, car ceux et celles qui investissent dans les entreprises et qui fournissent en fin de compte des capitaux aux marchés sont sans aucun doute en position de force pour influencer le comportement collectif des entreprises.

Bon nombre de participant-es à l’enquête sont sceptiques quant à l’idée que les investisseur(-euse)s utilisent leur position de privilège pour exercer une influence positive sur des questions sociétales.

En prenant l’exemple des fonds de pension, Bill Young, fondateur et président de Social Capital Partners, explique : « Les fonds de pension considèrent que leur rôle consiste à obtenir

EN PROFONDEUR : La pression des client-es Une analyse en profondeur démontre clairement que les « employé-es » sont perçu-es comme étant ceux et celles qui exercent le plus de pression sur les chef-fes d’entreprise pour qu’ils/elles s’engagent à l’égard d’enjeux sociétaux. Comme illustré (figure 9 au-dessus), 70 % des participant-es à l’enquête mentionnent les « employé-es » et 55 %, les « client-es ».

Une comparaison entre les groupes des chef-fes d’entreprise et des accélérateur(-trice)s (voir image ci-dessous) révèle que la fréquence à laquelle ils/elles mentionnent le terme « employé-es » est statistiquement comparable (68 % et 73 %, respectivement), alors que la fréquence de mention du terme « client-es » dans le groupe des chef-fes d’entreprise est inférieure de 22 points de pourcentage à celle dans le groupe des accélérateur(-trice)s (47 % et 69 %, respectivement).

De plus, il semblerait que le groupe des accélérateur(-trice)s surestime légèrement le nombre de parties intéressées faisant pression sur les chef-fes d’entreprise. Le pourcentage de chaque groupe répondant « Toutes ces réponses » indique que les accélérateur(-trice)s seraient plus nombreux(-ses) que les chef-fes d’entreprise à croire que ces dernier(-ière)s sont soumis-es à la pression de toutes les parties intéressées (42 % des accélérateur(-trice)s répondent « Toutes ces réponses », contre 26 % des chef-fes d’entreprise).

Par ailleurs, en extrayant la catégorie « Toutes ces réponses », le pourcentage du groupe des chef-fes d’entreprise qui mentionne les « client-es » diminue considérablement, alors que le pourcentage de ceux et celles mentionnant explicitement les « employé-es » demeure élevé. Selon les chef-fes d’entreprise, les employé-es exercent une pression beaucoup plus forte que toute autre partie prenante : une proportion notable de 42 % d’entre eux/elles (soit le pourcentage le plus élevé de l’un ou l’autre des groupes) mentionne explicitement les « employé-es ».

Un fait pourrait étonner ceux et celles qui surveillent les médias sociaux et qui y voient souvent des client-es faire pression pour que les entreprises aient une finalité : selon le groupe des chef-fes d’entreprise, toutes les entreprises ne ressentent pas la pression de leurs « client-es ». Le pourcentage de chef-fes d’entreprise citant explicitement les « client-es » (21 %) est deux fois inférieur à celui mentionnant les « employé-es » (42 %).

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le meilleur rendement possible pour leurs bénéficiaires et estiment probablement qu’ils n’ont aucune responsabilité quant à leur rôle indirect dans l’impact potentiel du capital-investissement sur notre inégalité croissante. » De fait, à en juger par les réponses des participant-es à l’enquête, il ne semble pas que les investisseur(-euse)s exercent autant de pression qu’ils et elles le pourraient sur les chef-fes d’entreprise pour qu’ils et elles renforcent leur engagement à l’égard des défis sociétaux. En fait, si l’on extrait la réponse « Toutes ces réponses », seul-es 16 % des chef-fes d’entreprise et 4 % des accélérateur(-trice)s mentionnent explicitement les « investisseur(-euse)s » comme étant l’une des parties intéressées qui fait pression pour que les entreprises s’engagent davantage par rapport aux enjeux sociétaux (voir l’encadré ci-dessus : « EN PROFONDEUR : La pression des client-es »).

Certain-es participant-es à l’enquête déplorent que les investisseur(-euse)s fassent pression pour obtenir des taux de croissance à court terme plutôt que des performances à long terme ou un intérêt sociétal plus large. Un-e chef-fe d’entreprise interrogé-e commente sans ambages : « Tou-te-s les investisseur(-euse)s disent qu’ils et elles sont des investisseur(-euse)s à long terme, mais ils/elles ne le sont pas. » Plusieurs participant-es à l’enquête affirment que les investisseur(-euse)s doivent exercer davantage de pression si l’on veut que le capitalisme se modernise pour inclure des considérations relatives à l’impact sociétal au même titre que la croissance et la rentabilité. Tamara Vrooman, qui louange la façon dont les employé-es exercent le bon type de pression, déclare que les investisseur(-euse)s et les actionnaires n’en font pas assez à cet égard et qu’ils/elles sont essentiellement « la plus grosse coque à casser ».

Toutefois, d’aucun-es estiment que les investisseur(-euse)s commencent à exercer une pression supplémentaire sur les entreprises pour qu’elles soient plus motivées et répondent aux préoccupations sociétales. Par exemple, les investisseur(-euse)s font de plus en plus pression sur les entreprises pour qu’elles rendent davantage de comptes sur les mesures environnementales, sociales et de gouvernance (ESG). Un-e chef-fe d’entreprise interrogé-e affirme : « Les attentes des investisseur(-euse)s évoluent.

La communauté des investisseur(-euse)s ne se contente plus de s’intéresser aux rapports financiers des entreprises, elle veut aussi vraiment comprendre ce que fait une entreprise dans les domaines environnemental, social et de la gouvernance. » Michael Sabia, qui a été chef de la direction de la CDPQ, postule que les entreprises subiront davantage de pressions pour divulguer leur empreinte carbone en raison de nouvelles réglementations ou d’investisseur(-euse)s qui s’unissent pour l’exiger.

Par ailleurs, le nombre d’investisseur(-euse)s institutionnel-les qui se sont engagé-es à réduire ou à éliminer les investissements dans les combustibles fossiles de leurs portefeuilles a considérablement augmenté au cours des dernières années.8 Marc-André Blanchard prévoit que, d’ici une dizaine d’années, l’investissement à impact n’existera plus car chaque investissement devra démontrer son impact.

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v) Gouvernements « Ceux et celles qui ne s’occuperont pas assez adéquatement des enjeux sociétaux vont être réglementés. » – Guy Cormier, chef de la direction et président du conseil d’administration du Mouvement Desjardins Les participant-es à l’enquête ont des opinions divergentes sur la question de savoir si la société peut compter sur l’intervention du gouvernement pour résoudre les problèmes de notre époque. Cela dit, un nombre considérable de participant-es à l’enquête estiment que le gouvernement est soumis à une pression croissante pour obliger les entreprises à apporter une contribution plus positive à la société.

Selon une étude du Centre canadien pour la mission de l’entreprise, le public est ouvert à donner une immense latitude aux gouvernements par rapport à la question de contraindre les entreprises à s’impliquer plus dans les questions sociétales. Dans une enquête récente, le Centre a constaté qu’« une bonne majorité (65 %) de Canadien-nes aimerait que le gouvernement oblige les entreprises et les sociétés à accorder autant d’attention à l’environnement et aux parties intéressées qu’aux profits ou au rendement des actionnaires lorsqu’elles prennent des décisions. Également, les deux tiers des Canadien-nes s’entendent pour dire que, pour combattre les changements climatiques (69 %) et les inégalités (66 %), les gouvernements du Canada doivent se montrer plus sévères envers les entreprises et les sociétés canadiennes au moyen de lois, de règlements et de taxes. »9 C’est pour ces raisons qu’une entreprise devrait prendre en considération le risque d’une intervention réglementaire provenant d’entreprises qui ne s’engagent pas dans la résolution de problèmes sociétaux.

En conséquence, quelques participant-es à l’enquête estiment que les gouvernements et les organismes de réglementation constituent un risque, car si certaines entreprises ou industries sont perçues comme ne contribuant pas de manière positive à la société, il risque d’y avoir des réformes réglementaires susceptibles d’imposer des coûts supplémentaires, des retards ou l’abandon complet de projets d’entreprise. Selon Guy Cormier, chef de la direction et président du conseil d’administration du Mouvement Desjardins, les chef-fes d’entreprise doivent se poser cette question : « Ne pas faire ça génère quel risque pour l’entreprise? » Il répond à sa question en expliquant que les entreprises qui sont perçues comme ne contribuant pas suffisamment à la société s’exposent à un risque de réglementation.

Tariq Fancy est d’avis que les conditions actuelles sont propices à ce que le public fasse rapidement pression pour que le gouvernement intervienne : « On a de plus en plus le sentiment que les règles du jeu établies par la société, par le biais du gouvernement, n’évoluent pas aussi vite qu’il le faudrait pour préserver l’intérêt public à long terme. » Considérant que le public est de plus en plus enclin à demander l’ingérence gouvernementale pour pousser les entreprises à en faire plus pour les défis sociétaux et les parties intéressées, les entreprises devraient agir maintenant avant d’y être contraintes.

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vi) Médias « Ne rien faire comporte un risque pour la réputation, mais être perçu comme hypocrite est aussi risqué pour la réputation. De plus, les contours de la cible sont en mouvement à tout moment. Les attentes des gens changent sans cesse. » – Sean Drygas, directeur mondial, enjeux environnementaux, sociaux, de gouvernance & impact, chez Colliers International La plupart des participant-es à l’enquête croient qu’une entreprise qui n’est pas perçue comme étant engagée à l’égard des enjeux sociétaux peut s’exposer à un risque pour sa réputation.

Indira Samarasekera prévient qu’il suffit d’une seule mauvaise histoire médiatique pour détruire une entreprise. Un-e chef-fe d’entreprise interrogé-e ajoute qu’une entreprise a beau avoir les meilleurs programmes ESG, la bonne volonté à son égard peut se dégrader rapidement et grandement si elle est prise dans un « mouvement ».

Certain-es participant-es à l’enquête notent que si une entreprise souhaite que le public la perçoive comme un contributeur positif à la société, ses efforts ont intérêt à être réels. John Bragg fait remarquer que les chef-fes d’entreprise doivent être authentiques dans leurs efforts et conséquents dans leurs actions : « Ça ne se construit pas du jour au lendemain. Vous devez être cohérent-e. N’essayez pas de vous fabriquer une image, personnelle ou pour l’entreprise. Dites simplement la vérité. » Michael McCain croit que le fait pour une entreprise d’être axée sur une finalité peut constituer un avantage concurrentiel, mais « il vaut mieux qu’elle soit réelle », car une finalité qui n’est pas authentique peut avoir un « effet négatif ». Il insiste sur le fait qu’en matière de finalité, « mieux vaut ne pas en avoir qu’en avoir une fausse ».

Paul Klein, fondateur et chef de la direction d’Impakt, explique que la finalité d’une entreprise doit être « pertinente pour l’entreprise, ses dirigeant-es et ses employé-es », et affirme qu’il est crucial pour une entreprise de se concentrer sur un but authentique afin de s’assurer que ses efforts pour lier le profit à la finalité seront réels : « Cela doit être plus qu’une simple communication. » De nombreux(-ses) participant-es à l’enquête estiment que les parties intéressées d’une entreprise devraient être en mesure de comprendre sans difficulté la finalité de l’organisation. À cette fin, Paul Genest, vice-président principal de la Power Corporation du Canada, affirme : « Nous ne devrions pas poursuivre seize priorités politiques différentes, il devrait y avoir un message général. »

3) Préparation à l’avenir « Je crois qu’avec le temps, les gens choisiront, pour leurs achats ou pour leur emploi, des entreprises dont les valeurs correspondent aux leurs – et cela est plus important, en ce moment, pour les jeunes. » – Michael Denham, président et chef de la direction de la BDC Le concept de la « préparation à l’avenir » consiste en ce qu’une entreprise prenne des décisions de changement non seulement en fonction des exigences et des pressions d’aujourd’hui, mais également de celles du futur.

Certain-es participant-es à l’enquête qui estiment que la pression sur les entreprises pour qu’elles créent et partagent de la valeur avec les parties intéressées en liant le profit à la finalité est actuellement limitée, reconnaissent néanmoins qu’il est difficile de nier que des changements se profilent pour le rôle des entreprises dans la société. « La pression pourrait être générationnelle », note Helen Antoniou.

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i) Virages générationnels « À mon sens, la génération plus jeune qui arrive a besoin d’un milieu de travail mieux équilibré.

Oui, les jeunes veulent travailler [ils/elles veulent profiter de la vie], mais ils/elles veulent aussi savoir qu’en travaillant ils/elles font quelque chose de significatif. » – Bernard Lord, chef de la direction de Medavie Les participant-es à l’enquête ont rarement parlé des pressions exercées sur le monde des affaires pour qu’il soit davantage axé sur une finalité, sans évoquer les jeunes ou les jeunes générations.

La grande majorité des participant-es à l’enquête est convaincue que les pressions exercées par les employé-es et les client-es vont s’intensifier à mesure que les millénariaux et la génération Z constitueront une part plus importante de la main-d’œuvre et du marché de consommation. Adam Legge attire l’attention sur des données récentes montrant que les jeunes générations, en tant qu’employé-es et en tant que client-es, demandent effectivement aux entreprises d’avoir un impact et une finalité de plus grande importance.10 « Les 35 ans et moins ont souvent des convictions très claires et vont les exprimer – ce sont des pressions qui vont s’accélérer », indique Monique Leroux, présidente du Conseil sur la stratégie industrielle et vice-présidente de Fiera Holdings Inc. Suzanne Bergeron est du même avis; elle voit ces concepts en action lorsqu’elle embauche des jeunes : « Aujourd’hui tu ne peux pas recruter les jeunes si tu ne peux pas leur donner d’autres choses que le chèque de paie. » Keith McIntosh explique que « les jeunes du Canada et du monde entier veulent participer à la réalisation de quelque chose de bien ».”

L’idée selon laquelle des employé-es acceptent même des réductions de salaire pour travailler pour une organisation axée sur une finalité semble être plus acceptable au sein de certaines générations.

Michael McKnight affirme qu’il s’agit d’un fait empirique : « Si vous examinez les recherches et ce qui importe pour les millénariaux en matière d’emploi, tout indique qu’ils et elles s’intéressent aux valeurs de l’entreprise autant qu’à la rémunération qu’ils vont recevoir. » Un sondage réalisé en 2019 fournit des éléments de recherche à l’appui de ce point de vue : il révèle que 80 % du groupe d’âge des 25-34 ans aux États-Unis cherchent à travailler pour des « entreprises engagées ». Faisal Kazi, président et chef de la direction de Siemens Canada, partage cet avis : « Alors que nous entrons dans le monde de la numérisation, et que tout devient une question de talent, la jeune génération veut savoir ce que vous faites pour la société. Je regarde mes propres enfants – ils feront un compromis sur le salaire, ils sont motivés par des objectifs. » De même, un grand nombre de participant-es à l’enquête déclarent qu’à l’avenir – alors que les millénariaux et la génération Z constitueront une part croissante du marché de la consommation –, l’engagement à avoir un impact positif global sur les questions sociétales aura de plus en plus de conséquences sur la performance à long terme d’une entreprise.

Quelques participant-es à l’enquête ajoutent que les femmes, qui sont de plus en plus nombreuses sur le marché du travail et à des postes de direction, à mesure que les jeunes générations font leur chemin dans la vie active, constituent une autre tendance générationnelle qui entraînera des changements.

Upkar Arora explique que « dans notre secteur, nous voyons les femmes et les millénariaux prendre des décisions d’investissement plus alignées sur le plan social, fondées sur des valeurs et tournées vers le long terme ».

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Leo Wong, doyen associé du programme de premier cycle de l’Alberta School of Business d’Edmonton, est d’avis que les prochaines générations accentueront la pression sur les entreprises en tant qu’employé-es, client-es et investisseur(-euse)s : « Je pense que nous avons une nouvelle génération de consommateur(-trice)s et d’employé-es qui seront des investisseur(-euse)s à l’avenir, et qui exigent tou-te-s quelque chose qui est axé sur une plus grande finalité. » Personne n’a de boule de cristal. Néanmoins, ces changements générationnels devraient montrer clairement aux entreprises que le rôle qu’elles seront amenées à jouer dans la société va changer. Si c’est le monde que les prochaines générations tentent de construire, même si certains chef-fes d’entreprise ne croient pas que ce monde nouveau soit encore présent, ceux-ci doivent néanmoins préparer leur entreprise pour le moment où ce futur sera construit.

ii) Importance de préparer l’avenir dès aujourd’hui « Le risque le plus grand est de s’en tenir au statu quo. » – Yung Wu, chef de la direction du MaRS Discovery District En raison des tendances générationnelles quant au lien profit-finalité, l’importance du concept de « préparation de l’avenir » d’une entreprise est reconnue par la grande majorité des participant-es à l’enquête. Plusieurs d’entre eux/elles prévoient que si une entreprise ne se prépare pas à l’avenir, elle devra faire face à des conséquences négatives. Elizabeth Cannon déclare : « Faire profil bas et faire des affaires au nom des affaires ne suffira plus. » Une poignée de participant-es à l’enquête affirment que toutes les entreprises doivent « préparer l’avenir » en s’engageant dès maintenant à l’égard des enjeux sociétaux. Marc-André Blanchard prévoit que « peu d’entreprises vont être à l’abri de ce mouvement ». Michael Penner va même jusqu’à dire que les entreprises qui n’adhèrent pas au concept de faire plus pour avoir un impact positif sur la société ne seront plus là dans quelques décennies.

Certain-es participant-es à l’enquête affirment d’ailleurs que la préparation de l’avenir d’une entreprise a des conséquences positives. Par exemple, même si Suzanne Bergeron ne croit pas que l’entreprise qu’elle dirige a obtenu davantage de contrats en raison de sa mission sociale ou de ses contributions à ses parties intéressées, elle croit que cette approche finira par devenir une condition préalable à la conduite des affaires et qu’une fois que ce sera le cas, l’organisation qu’elle dirige aura une longueur d’avance et sera en mesure d’obtenir davantage de contrats.

Outre les grands avantages futurs qui découleront de la « préparation de l’avenir », l’impact collectif d’une telle préparation par toutes les entreprises apporterait le bénéfice immédiat d’une énorme contribution du secteur commercial à la lutte contre les défis mondiaux les plus graves, aujourd’hui.

Néanmoins, une grande partie des participant-es à l’enquête s’inquiètent du fait qu’aucune réforme majeure n’a encore eu lieu même si l’argumentaire visant à lier le profit à la finalité existe depuis longtemps.

La Dre Marie Delorme est l’une de ces personnes : « La rentabilité pour l’entreprise est depuis longtemps évidente. Le problème est plus probablement l’ignorance volontaire. La plupart des organisations ont des déclarations (vision, mission, valeurs) et des priorités stratégiques qui se concentrent sur une finalité sociétale plus large. Cependant, la mise en œuvre et le suivi des résultats font généralement défaut.

Le bien collectif plus vaste est trop souvent relégué derrière le résultat net et la primauté de la valeur actionnariale. »

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L’évolution des attitudes des employé-es, des client-es et des investisseur(-euse)s découlant des changements démographiques offre sans contredit des raisons d’être optimiste quant au rôle que les entreprises finiront par jouer dans la société pour répondre aux défis auxquels le monde est confronté.

Mais il est évident que la priorité accordée aux profits et aux actionnaires est considérée comme un problème par ceux et celles qui aimeraient voir les entreprises lier le profit à la finalité en contribuant davantage aux efforts pour répondre aux défis mondiaux urgents par la création et le partage de la valeur avec les parties intéressées. Les participant-es à l’enquête expriment des opinions tranchées sur le rôle actuel des entreprises dans la société et sur ce qu’il pourrait être à l’avenir.

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Chapitre 4: La finalité des entreprises

aujourd’hui « Il ne suffit pas de dégager des bénéfices pour vos actionnaires, si les parties intéressées et les communautés où vous opérez ne progressent pas. » – Indira Samarasekera, mmembre des conseils d’administration de la Banque Scotia, de Magna International, de TC Energy et de Stelco, et conseillère principale pour Bennett Jones LLP

Le débat actuel, à savoir si les entreprises devraient lier le profit et la finalité et s’engager davantage dans la réponse à des enjeux sociétaux, soulève également des questions plus larges sur la « raison d’être » de l’entreprise : « Quelle est la contribution des entreprises à l’heure actuelle et quel sera leur rôle dans la société de demain? ».

Ce questionnement fondamental est au cœur d’un important débat sur la finalité des entreprises dans la société.

Michael Penner, qui compare la mission sociale à l’« âme » de l’entreprise, affirme : « Si votre entreprise n’a pas d’âme, vous n’avez pas d’entreprise. » De plus, la mission sociale choisie par l’entreprise augmentera ou entravera sa capacité à générer et à partager la valeur. De la même façon qu’une vocation est importante pour l’entreprise, il est important de bien la définir.

1) Nécessité d’une mission sociale « Je suis pratiquement convaincue que le profit sans une utilité sociale est en quelque sorte immoral. » – Clarissa Desjardins, cheffe de la direction de Clementia Pharmaceuticals Les participant-es à l’enquête soulignent souvent l’importance qu’une entreprise adopte, définisse et mette en œuvre une finalité allant au-delà des profits, une mission sociale. Zita Cobb soulève la question rhétorique suivante : « Quelle est la durabilité de votre entreprise si vous ne pouvez démontrer une finalité au-delà du rendement financier? ». Hassan Yussuff partage le même avis et encourage les chef-fes d’entreprise à se demander ce qui suit : « Quelle est l’utilité de cette entreprise, autre que faire de l’argent? ». À première vue, il pourrait sembler déplacé que certaines entreprises se mettent à chercher un sens plus profond à ce qu’elles font. Néanmoins, plusieurs des participant-e à l’enquête affirment qu’une entreprise qui réussit en est une qui adopte une raison d’être au-delà du monétaire et qui y relie ses opérations. Par exemple, Lawrence Tanenbaum, OC, qui est un leader dans la communauté sportive internationale à titre de président du conseil d’administration de Maple Leaf Sports and Entertainment, gouverneur et membre des comités exécutifs de la NBA, de la LNH et de la Major League Soccer, et président du conseil d’administration de la 44

NBA, qui siège également au conseil d’administration et au comité exécutif du Temple de la renommée du hockey, souligne fièrement que le sport peut contribuer à unifier une communauté. « Il est impossible de douter bien longtemps du pouvoir unificateur du sport. » Plusieurs termes sont utilisés pour décrire le désir que l’entreprise contribue à un impact global positif sur la société. Coro Strandberg, présidente de Strandberg Consulting et stratège influente en matière de durabilité, définit cette notion comme la « raison d’être sociétale ou humanitaire » d’une entreprise, tandis que Faisal Kazi la définit comme étant la création d’« un impact sociétal avec profit ». Le principe sous-jacent à toutes les définitions mentionnées est que la finalité d’une entreprise relie les profits à la création et au partage de la valeur avec les parties intéressées.

Monique Leroux, qui considère que la « raison d’être » d’une entreprise devrait aller au-delà de l’objectif de générer des profits pour les actionnaires, commente : « Il doit y avoir une valeur pour la société. » Monika Marcovici explique ce que cela signifie concrètement : « Transformer les entreprises en moteurs du bien, de manière à ce que plus elles font des affaires, plus elles fassent de bien. » Karen Sander, directrice des dons d’entreprise chez Hollyburn Properties Limited, est du même avis : « C’est une question de rentabilité et de croissance tout en faisant le bien. Idéalement, il faut atteindre une position où la communauté est mieux servie par l’existence de notre entreprise que par son absence. » Néanmoins, quelques participant-es à l’enquête estiment que les entreprises ne devraient pas avoir de finalités qui ne sont pas de nature économique ou financière. Chris Ragan, professeur agrégé d’économie et directeur de l’École de politiques publiques Max Bell de l’Université McGill, auteur et économiste, postule que les entreprises n’ont pas été créées pour se préoccuper de l’intérêt public : « Les entreprises ne sont pas très douées pour penser à l’intérêt public et n’ont pas à l’être. Les gouvernements sont plutôt bons pour penser à l’intérêt public, mais pas autant pour déterminer ce qui est bon pour les entreprises. » Ceux et celles qui sont en accord avec ce principe prescrivent que le gouvernement devrait être celui qui encadre la finalité des entreprises au moyen de lois, de règlements et de politiques. Chris Ragan illustre ce concept en proposant aux gouvernements de se demander ce qui suit : « Comment peut-on modifier les règles pour inciter les entreprises privées à prendre des mesures qui sont dans leur intérêt mais aussi dans l’intérêt public? ». Chuck Magro ajoute une considération liée à la complexité des attentes croissantes à l’égard des entreprises : « Les entreprises sont destinées à bien faire certaines choses, mais elles ne sont pas bonnes dans tout. » Les participant-es à l’enquête qui ne croient pas que les entreprises devraient agir dans l’intérêt public conviennent néanmoins qu’un objectif considéré comme apportant une valeur sociétale est un atout pour les affaires. Chris Ragan note : « Être une bonne entreprise citoyenne et être une entreprise qui maximise les profits peuvent aller de pair. » De nombreux(-ses) participant-es à l’enquête ont signalé une nuance importante en ce qui a trait à la finalité : une entreprise pourrait soutenir financièrement des causes sociétales valables et utiles, sans vraiment lier le profit et la finalité. Le modèle selon lequel une entreprise demeure axée sur la génération de profits pour les actionnaires, les propriétaires et/ou les investisseur(-euse)s, tout en versant un pourcentage de ses profits à de « bonnes » causes est souvent appelé « responsabilité sociale d’entreprise » (ci-après « RSE »). La nécessité qu’une entreprise pratique la RSE est généralement acceptée par tou-te-s les participant-es à l’enquête. Cependant, la grande majorité des membres du groupe des accélérateur(-trice)s considèrent cette pratique comme étant le strict nécessaire et une exigence minimale pour les entreprises.

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De nombreux(-ses) accélérateur(-trice)s insistent pour dire que les chef-fes d’entreprise et les décideur(-euse)s doivent se garder de confondre une entreprise suivant de bonnes pratiques de RSE avec une entreprise motivée par une mission sociale. Coro Strandberg précise que la finalité sociétale doit transcender le profit et ne pas être simplement un outil dans la quête du profit : « Nous devons faire la distinction entre la RSE et une entreprise dotée d’une mission sociale, un objectif social – ce sont deux choses très différentes. » Karen Sander commente : « Bien des gens ignorent toujours comment ce concept diffère des dons de charité ou de la responsabilité sociale d’entreprise. La différence fondamentale entre les dons de charité et une mission sociale est la suivante : dans le cas de la mission sociale, la croissance de l’entreprise vise elle-même à favoriser un plus grand bien commun. » Parmi les difficultés liées à l’utilisation d’un modèle de RSE et/ou philanthropique, plusieurs participant-es à l’enquête notent que les efforts pour faire le « bien » se situent souvent en marge de l’entreprise et non au cœur de celle-ci. Ce modèle et cette mentalité pourraient essentiellement permettre à une entreprise de générer des profits de la manière qui convient le mieux aux actionnaires, aux propriétaires ou aux investisseur(-euse)s, même si cela a un impact global négatif sur la société – pour peu qu’on verse une portion des profits à une cause philanthropique.

Ce modèle et cette mentalité font également en sorte que des décisions stratégiques peuvent être prises sans tenir compte des efforts de l’entreprise pour faire le « bien ». Certain-es participant-es à l’enquête ont souligné que les personnes travaillant à la RSE et/ou à la philanthropie au sein des grandes entreprises n’exercent qu’une influence limitée. Kate White rappelle utilement que ces personnes ne sont pas celles qui « apportent des revenus à l’entreprise ».

Allyson Hewitt, vice-présidente de l’impact chez MaRS Discovery District, estime que la mentalité selon laquelle le rôle des entreprises est de « gagner de l’argent puis de redonner par la philanthropie » est surannée. La nouvelle approche consiste à comprendre que les gens désirent vivre selon leurs valeurs dans le travail qu’ils font et dans les entreprises qui les embauchent – et à miser sur ce fait.

Il ne fait aucun doute que les chef-fes d’entreprise sont fier(-ière)s de soutenir des enjeux qui comptent pour eux/elles et pour leur entreprise. De la même façon, les organismes et enjeux qui reçoivent ce soutien financier sont certainement reconnaissants. Cela dit, les temps changent et l’on demande plus que jamais aux entreprises de contribuer à un avenir non seulement prospère, mais également durable et inclusif. Bâtir cet avenir alternatif n’est pas une mince affaire, ce qui explique pourquoi les entreprises sont appelées à participer à ce projet collectif.

L’importance et la complexité des défis actuels exigent un effort concerté de tou-te-s les dirigeant-es, y compris les chef-fes d’entreprise. Dans la réponse à la pandémie de COVID-19, lorsque le monde a crié à l’aide pour surmonter un défi mondial de taille, un nombre considérable d’entreprises se sont mobilisées de manière plus importante et différente. Un nombre important de participant-es à l’enquête ont souligné qu’elles avaient eu de cette façon un impact sociétal positif immense. 12

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2) Évolution de la finalité d’une entreprise « Je ne pense pas que la finalité d’une entreprise soit de faire du profit. Il s’agit plutôt d’améliorer la vie des gens par ce que vous offrez et par votre façon de vous y prendre. » – Upkar Arora, chef de la direction de Rally Assets Dernièrement, la « mission sociale de l’entreprise » semble être devenue le sujet prépondérant du débat plus général sur la finalité des affaires. La dynamique et les éléments de la conversation sur « la mission de l’entreprise » sont très pertinents à la discussion plus générale sur l’évolution du rôle des affaires dans la société. De fait, la clarification des responsabilités juridiques et des obligations fiduciaires des chef-fes d’entreprise est un sous-concept évident du mouvement élargi visant à ce que des entreprises de toutes les formes juridiques contribuent plus positivement à la société.

Par conséquent, il importe d’explorer l’histoire et l’état du cadre juridique influençant les décisions des chef-fes d’entreprise afin de cerner les défis systémiques de la transition du statu quo vers un monde où la principale finalité de toute entreprise est de lier le profit à la création et au partage de la valeur avec les parties intéressées.

Au cours des dernières décennies, il ne fait aucun doute que la génération de profits pour les actionnaires était synonyme de « finalité de l’entreprise ». Plusieurs diront que la primauté des actionnaires vient de ce qui porte aujourd’hui le nom d’« école de pensée de Chicago » en matière d’économie, popularisée et utilisée par Milton Friedman dans la seconde moitié du 20e siècle. Eric Posner, dans un article du magazine The Atlantic, a expliqué que Friedman avait exposé dans un article du New York le postulat selon lequel le ou la chef-fe de la direction d’une entreprise est un-e employé-e des actionnaires et que, par conséquent, il ou elle doit agir dans leur intérêt, ce qui signifie qu’il ou elle doit leur apporter les meilleurs rendements possibles.14 Le concept proposé par Friedman trouve ses origines à tout le moins au début des années 1900.15 L’idée selon laquelle les chef-fes d’entreprise devraient se concentrer uniquement sur l’apport de bénéfices aux actionnaires a été réfutée dès le début de la seconde moitié du 20e siècle, et plus fréquemment dans la dernière partie du 20e siècle.

Ainsi, le débat se poursuit depuis des décennies : l’objectif de l’entreprise est-il de générer des profits pour les actionnaires ou de contribuer à l’amélioration d’un éventail plus large de parties intéressées?

Si le 20e siècle peut être considéré comme l’âge d’or de l’« école de pensée de Chicago »,1 c’est vers le début du 21e siècle que les choses ont commencé à changer.16 En fait, plusieurs participant-es à l’enquête évoquent la crise financière de 2008 comme un moment marquant pour la relation entre la société et les entreprises et les opinions concernant la finalité de l’entreprise dans les démocraties occidentales.

Perrin Beatty et Goldy Hyder, représentant respectivement la Chambre de commerce du Canada et le Conseil canadien des affaires, évoquent les effets néfastes de la crise financière sur la cohésion sociale. Perrin Beatty en déduit qu’il y a eu, depuis 2008, un « effritement de la confiance envers les institutions en général ».

Goldy Hyder conclut : « En réalité, ce qui s’est produit à partir de 2008, c’est une perte de la confiance du public envers nos institutions. »

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De plus, certain-es leaders d’opinion considèrent que la crise financière de 2008 a amplifié le rejet de la primauté des actionnaires.17 Il existe des signes indéniables que le mouvement visant à placer un éventail plus large de parties intéressées sur un pied d’égalité avec les actionnaires gagne en force au sein d’un ensemble de groupes et d’institutions.

Les chef-fes de plusieurs entreprises parmi les plus grandes au monde dénoncent à présent l’« école de pensée de Chicago ». Un exemple est le fait qu’un nombre considérable de chef-fes de la direction de certaines des plus grandes entreprises des États-Unis se sont mobilisés pour rejeter la doctrine Friedman. La U.S. Business Roundtable (ci-après, la « BRT »), un organisme de défense des entreprises composé de chef-fes de la direction d’importantes sociétés étatsuniennes, a publié en août 2019 une déclaration qui, selon le magazine The Economist, « semblait marquer un véritable tournant – rien de moins qu’une répudiation de l’orthodoxie de la primauté des actionnaires dans le monde des affaires aux États-Unis ». Les chef-fes d’entreprise signataires de cette déclaration affirment que l’entreprise a non seulement le devoir de créer de la valeur pour ses actionnaires, mais aussi la responsabilité égale de créer de la valeur pour ses employé-es, ses client-es et ses fournisseur(-euse)s ainsi que pour les communautés dans lesquelles elle opère.19 À ce jour, plus de 150 chef-fes d’entreprise, notamment Jeff Bezos, Larry Fink et Jamie Dimon, ont signé cette déclaration.20 Il reste à voir dans quelle mesure cela modifiera le comportement réel de leurs entreprises.

Tout comme certain-es chef-fes d’entreprise jouent un rôle dans la clarification de la finalité de l’entreprise, les tribunaux le font également. Par exemple, en 2008, la Cour suprême du Canada a contribué à réfuter l’opinion prédominante du 20e siècle sur la primauté des actionnaires dans l’affaire BCE Inc. c. Détenteurs de débentures de 197621 (ci-après, « BCE »). Cette décision est largement citée comme apportant un éclairage indispensable sur les obligations légales des chef-fes d’entreprise au Canada.

Des gouvernements tentent également de contribuer à clarifier la finalité de l’entreprise. Un certain nombre de gouvernements des démocraties occidentales s’efforcent d’établir un cadre législatif pour permettre – et dans certains cas, exiger – que la finalité de l’entreprise ne se limite pas aux seuls profits des actionnaires.22 Diverses institutions s’impliquent et travaillent à réformer la finalité de l’entreprise afin qu’elle soit davantage centrée sur les parties intéressées et moins sur les profits des actionnaires. Au Canada, des institutions expriment également leurs points de vue et adoptent des mesures.

3) Finalité d’une entreprise canadienne « La responsabilité du Canada est de soutenir toutes les parties intéressées, pas uniquement les actionnaires. Le bassin de parties intéressées est beaucoup plus vaste. Nos employeur(-euse)s, nos client-es, nos fournisseur(-euse)s, bien sûr nos actionnaires, de même que les communautés au sein desquelles nous vivons et travaillons. » – Chuck Magro, Chef de la direction, Corteva Agriscience Au Canada comme dans d’autres pays occidentaux, des chef-fes d’entreprises, des tribunaux et des gouvernements insistent sur la notion que la finalité d’une entreprise doit inclure les intérêts de toutes les parties intéressées, et pas seulement l’intérêt des actionnaires incitant les chef-fes d’entreprise à prioriser la maximisation des profits.

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Et de fait, la plupart des participant-es à l’enquête affirment que les entreprises canadiennes ont incontestablement une responsabilité envers toutes les parties intéressées et pas seulement envers les actionnaires.

Goldy Hyder fait remarquer : « Je pense en fait que les entreprises canadiennes ont depuis longtemps compris que leur rôle dans la société va bien au-delà de l’intérêt des actionnaires. Nous voulons faire le bien. » De plus, la Cour suprême du Canada a rendu une décision dans l’affaire BCE de 2008 selon laquelle les membres du conseil d’administration d’une société doivent agir dans l’intérêt de l’entreprise elle-même et non pas uniquement dans l’intérêt des actionnaires. Ce faisant, la Cour a également précisé que les dirigeant-es d’entreprise peuvent tenir compte d’autres parties intéressées de celles-ci, lorsqu’ils et elles exercent leur responsabilité de déterminer ce qui est dans l’intérêt fondamental de l’entreprise.

En outre, certains gouvernements au Canada cherchent à permettre aux entreprises d’adopter un modèle de parties intéressées ou une approche plus axée sur une mission sociale, au lieu de se concentrer simplement sur la génération de profits pour les actionnaires.

L’exemple le plus probant est probablement le fait que le Gouvernement du Canada a cimenté davantage les principes de la décision BCE lorsqu’il a modifié la Loi canadienne sur les sociétés par actions en 2019.23 Les modifications du gouvernement fédéral ont effectivement codifié la décision BCE en légiférant le concept selon lequel les administrateur(-trice)s et les dirigeant-es, tout en délibérant sur ce qui est dans l’intérêt de l’entreprise, peuvent tenir compte d’autres considérations, comme l’environnement; l’intérêt supérieur à long terme de l’entreprise; et les intérêts des actionnaires, des employé-es, des retraité-es et des pensionné-es, des créancier(-ière)s, des consommateur(-trice)s et des gouvernements. Le texte de l’amendement, en plus de placer explicitement les autres parties intéressées et considérations sur un même pied que les actionnaires, laisse la porte ouverte à une liste encore plus longue de parties intéressées à prendre en compte.

Hélas, les intérêts des diverses parties intéressées peuvent désormais être considérés au même titre que les profits des actionnaires, lorsque les dirigeant-es d’entreprise au Canada décident de ce qui est le mieux pour les entreprises qu’ils et elles dirigent. Malgré cette nouvelle latitude, les chef-fes d’entreprise ne vivent pas tou-te-s selon un modèle centré sur les parties intéressées.

4) L’approche aux parties intéressées en théorie, la primauté des actionnaires en pratique « Je constate que les actionnaires et les structures d’entreprise l’emportent sur les valeurs sociétales.

Il y a des entreprises qui s’en soucient, mais elles sont une minorité. » – Jerry Dias, président national d’Unifor Avec la dernière série de développements découlant des déclarations et des mesures prises par des chef-fes d’entreprise, des tribunaux et des décideur(-euse)s, il semble que la primauté des actionnaires soit officiellement terminée. Cela ne semble toutefois pas être le cas dans la pratique.

Même s’il y a eu un mouvement considérable dans le discours et l’action en sens inverse de la doctrine Friedman, il y a encore du travail à faire pour que les intérêts des autres parties intéressées soient considérés avec la même importance que ceux des actionnaires. Plusieurs des participant-es à l’enquête pensent que la grande majorité des chef-fes d’entreprise utilisent encore à ce jour un modèle basé sur la primauté des actionnaires.

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Quelques participant-es à l’enquête ont souligné que même les entreprises signataires de la déclaration très médiatisée de la BRT n’ont pas adhéré aux principes qu’elle a établis et n’iront probablement pas plus loin.

Eric Posner, écrivant pour le magazine The Atlantic, a expliqué : « Bien que la déclaration soit une répudiation réjouissante d’une théorie très influente mais fallacieuse de la responsabilité des entreprises, cette nouvelle philosophie ne changera probablement pas la façon dont les entreprises se comportent. » En fait, Lucian Bebchuk et Roberto Tallarita, de la Faculté de droit de Harvard, ont analysé des entreprises signataires de la déclaration BRT de 2019, pour ne trouver que « peu de signes (jusqu’ici) que la déclaration a modifié le comportement des entreprises ».

Le concept de modèle de parties intéressées a beau avoir fermenté pendant des décennies, avoir récolté l’appui d’un grand nombre de chef-fes d’entreprise canadien-nes et même été confirmé dans une certaine mesure par les tribunaux et les législateur(-trice)s canadien-nes, de nombreux(-ses) participant-es à l’enquête s’exclament qu’il est toujours laissé pour compte – ou du moins pas entièrement mis en œuvre – par la grande majorité des chef-fes d’entreprise au Canada.

Walied Soliman, président canadien de Norton Rose Fulbright, admet : « En fin de compte, je pense que chaque p.-d.g. pense d’abord aux propriétaires. Et lorsqu’ils/elles font une concession aux client-es ou aux employé-es, c’est dans l’optique qu’une telle action va plaire aux propriétaires. » Il peut être frustrant et même déroutant pour certain-es de se faire dire qu’il y a encore beaucoup de travail à faire pour l’évolution du rôle des entreprises dans la société, alors qu’il existe une législation permettant aux chef-fes d’entreprise canadien-nes d’utiliser un modèle plus axé sur les parties intéressées. C’est néanmoins le cas.

Certain-es participant-es à l’enquête avancent une explication potentielle pour cela. Elles et ils sont d’avis qu’en raison du manque de compréhension ou d’adoption des concepts du modèle des parties intéressées ayant trait au « meilleur intérêt de la société », nombre d’entreprises au Canada demeurent sans aucun doute concentrées presque uniquement sur l’intérêt des actionnaires.

Walied Soliman est d’avis que le public et même un nombre considérable de chef-fes d’entreprise ne sont pas conscient-es de l’état du cadre juridique pour les chef-fes d’entreprise. Robert Yalden, professeur de droit commercial et de finance à l’Université Queen’s, qui a participé à certaines des transactions d’entreprise les plus avant-gardistes au Canada lorsqu’il travaillait dans le privé, est d’accord : « L’éducation est un facteur essentiel. Il s’agit de faire comprendre aux gens qu’en vertu du droit canadien, leur devoir fiduciaire n’est pas de maximiser la valeur pour les actionnaires, ce qui est une idée fausse depuis longtemps. La réalité de votre obligation est d’agir en pensant aux intérêts de l’entreprise – et ce que cela signifie devient une conversation plus riche. » L’approche à adopter pour établir ce qui est le mieux pour l’entreprise est sans contredit l’objet d’une conversation de plus en plus approfondie. Néanmoins, cette conversation évolue avec une incroyable lenteur. C’est il y a environ 70 ans que Peter Drucker, consultant, éducateur et auteur – considéré par plusieurs comme le fondateur de la gestion moderne –, a soutenu que les dirigeant-es d’entreprise ont une responsabilité à l’égard de l’entreprise « plutôt que d’un groupe quelconque : propriétaires, travailleur(-euse)s ou consommateur(-trice)s ». Carl Kaysen, un économiste de Harvard, a même suggéré dès le milieu du 20e siècle qu’en plus de la responsabilité envers les actionnaires et l’entreprise elle-même, les dirigeant-es d’entreprise devraient se sentir responsables envers un large éventail de parties intéressées, y compris le grand public, en déclarant que

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la mentalité de la direction d’une entreprise devrait être qu’elle a des responsabilités envers « les actionnaires, les employé-es, les client-es, le grand public et, peut-être le plus important, envers l’entreprise elle-même en tant qu’institution ».29 Il est très probable que la résistance continue au changement résulte d’une combinaison d’éléments, notamment le simple concept d’inertie et le fait que les pressions exercées par les marchés financiers n’ont pas nécessairement suivi l’évolution des changements législatifs.

Plusieurs raisons morales et économiques sont évoquées par les participant-es à l’enquête pour expliquer pourquoi le monde des affaires devrait donner la priorité à une contribution positive à la société et aux parties intéressées de leur organisation autant qu’aux actionnaires et à la production de profits financiers. Néanmoins, la structure financière en place et la culture qu’elle incarne conduisent les dirigeant-es d’entreprise à accorder une grande importance aux éléments classiques de la doctrine Friedman. Une grande partie des participant-es à l’enquête ne s’étonnent pas que, dans certains secteurs, les dirigeant-es d’entreprise considèrent encore que leur seul rôle est de créer des profits pour les actionnaires avant toute chose, comme le fait remarquer Kevin Sitka, président et directeur général de l’Assiniboine Credit Union : « La maximisation de la valeur pour les actionnaires est une notion profondément enracinée. »

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Chapitre 5: Rehausser le rôle futur des entreprises dans la société « Il faut redéfinir le rôle d’une entreprise dans une société et y mettre des dimensions sociales qui sont intrinsèques à la mission même de l’entreprise. » – Guy Cormier, chef de la direction et président du conseil d’administration du Mouvement Desjardins

À l’heure actuelle, le milieu des affaires et les chef-fes d’entreprise tendent de toute évidence à se concentrer uniquement sur les actionnaires et la génération de profits. Guy Cormier reconnaît que le courant de pensée de Chicago est « fort depuis les années 1970 et 1980. C’est au cœur même du secteur privé. Cela justifiait la délocalisation, l’automatisation, le downsizing, les paradis fiscaux ». Mais il croit que les entreprises commencent à délaisser la doctrine Friedman. Depuis quelques années, de nombreux leaders d’opinion prônent également la nécessité d’un changement.30 À cet égard, des chef-fes d’entreprise admettent qu’ils et elles ressentent déjà la pression pour modifier des pratiques commerciales. Une grande partie des participant-es à l’enquête estime que la pression augmentera pour que les intérêts des parties intéressées et les considérations à long terme aient plus de poids dans les décisions des entreprises; pour que les entreprises partagent la valeur qu’elles créent et apportent une valeur qui profite à la société; et pour que les chef-fes d’entreprise expriment leurs opinions sur des enjeux importants afin d’influencer les autres.

Il est clair que le rôle actuel des entreprises dans la société priorise encore grandement les actionnaires, au Canada, mais il est aussi évident qu’une forte pression sera exercée pour que ce rôle évolue – et rapidement.

1) Relations évolutives entre la société et les entreprises « Je crois effectivement que nous avons modifié notre façon de considérer notre rôle dans la société – ma vision de l’entreprise a beaucoup évolué en 20 ans. » – Mark Little, président et chef de la direction de Suncor Energy Inc. L’évolution du rôle de l’entreprise dans la société modifie visiblement la finalité des entreprises, de la génération de profits pour les actionnaires, propriétaires ou fournisseur(-euse)s de capitaux, vers un point de mire axé davantage sur les bienfaits à long terme pour les parties intéressées et la société dans son ensemble.

De fait, pratiquement tou-te-s les participant-es à l’enquête reconnaissent que les concepts d’affaires sont en constante évolution.

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« Je pense que l’équation visant à maximiser la valeur pour les actionnaires n’est plus la même qu’à l’époque où nos chef-fes d’entreprise ont fait leurs études de commerce. C’est en faisant les bonnes choses que nous créerons de la valeur », affirme Phil Arrata. Plusieurs participant-es ont cité des exemples de l’évolution du monde des affaires au fil du temps. Isabelle Adjahi se souvient : « Ça fait plus de 20 ans que je m’occupe de relations avec les investisseur(-euse)s. Lors des dernières années, un grand changement s’est opéré. Il y a quelques années, les analystes étaient ceux et celles qui informaient, à haut niveau, les gestionnaires de portefeuilles relativement aux efforts ESG d’une entreprise. Maintenant les questions d’ESG sont les premières questions des gestionnaires de portefeuilles eux/elles-mêmes, directement aux entreprises. » En outre, de l’avis de participant-es à l’enquête, les sociétés exigent un changement de priorités et veulent que les entreprises fassent plus que le « strict minimum ». Marc-André Blanchard affirme que le public demande aux chef-fes d’entreprise d’atteindre un nouveau seuil : « Avant, la conformité se limitait à savoir si vous agissiez légalement. À présent, elle évolue pour englober légalité et éthique. » Karen Sander ajoute : « La société s’attend à des normes de plus en plus élevées de la part des entreprises. Des choses que les entreprises faisaient il y a 50 ans seraient jugées totalement inacceptables aujourd’hui. » La majorité des participant-es à l’enquête prévoient que la tendance à l’engagement des entreprises dans les enjeux sociétaux se poursuivra. Danny Murphy est d’avis que la pression exercée sur les chef-fes d’entreprise a augmenté et que cela se poursuivra : « Les affaires sont plus difficiles qu’il y a trente ans. Des perturbateurs modifient les comportements. Les préoccupations environnementales sont comme un train de marchandises fonçant sur les entreprises. » Personne ne peut prédire l’avenir avec certitude, mais des tendances, discussions et mouvements évidents peuvent nous en donner un avant-goût.

2) Accroître le point de mire sur toutes les parties intéressées “« Les membres du conseil d’administration doivent évaluer les performances de l’entreprise au-delà de la stricte valeur pour les actionnaires. » – Lisa Kimmel, présidente et cheffe de la direction des opérations canadiennes et latino-américaines d’Edelman On observe actuellement de forts mouvements pour le rejet la doctrine Friedman, qui repose sur le principe selon lequel le seul devoir des chef-fes d’entreprise est de maximiser les profits pour les actionnaires (voir « Évolution de la finalité de l’entreprise » ci-dessus). Victor Thomas, président-directeur général du Conseil de commerce Canada-Inde, explique : « On s’éloigne fondamentalement du modèle Friedman de la vieille école, où la valeur pour les actionnaires est la chose la plus importante et exclusive à laquelle les entreprises sont tenues. » Néanmoins, une grande partie des participant-es à l’enquête considère que ces mouvements ne signifient pas que les actionnaires ont perdu leur importance, mais plutôt que d’autres parties intéressées devraient désormais être considérées comme ayant autant d’importance qu’eux/elles. Bon nombre de participant-es à l’enquête sont d’avis que là réside la finalité future de l’entreprise. Robert Yalden apporte une explication : « Les actionnaires sont très souvent le pivot de la stratégie de financement d’une entreprise; les autres fournisseur(-euse)s de capitaux sont évidemment important-es aussi. Vous devez réfléchir à la manière de les satisfaire tous si vous voulez avoir accès au capital dans les meilleures conditions possibles. Mais je pense 53

qu’il s’agit d’intégrer cette réalité dans un contexte plus large et d’accepter l’existence et la légitimité de ce cadre élargi. En fin de compte, une vision bien conçue et bien exécutée, pour créer de la valeur à long terme, est une bonne chose pour les actionnaires. » De même, pratiquement aucun-e participant-e à l’enquête n’avance qu’une entreprise devrait négliger la grande importance de réaliser des profits. En fait, plusieurs soulignent que les entreprises sont soumises à une immense pression d’atteindre leurs objectifs financiers trimestriels et de générer des profits.

Par exemple, un-e chef-fe d’entreprise affirme que les profits sont essentiels à la poursuite de son travail : « En fin de compte, c’est bien beau tout ça, et vos programmes d’ESG ont beau être les meilleurs, si le cours de votre action n’est pas performant, vous êtes dans le trouble. » Hassan Yussuff commente : « Assurez-vous que l’entreprise soit prospère et cela vous permettra de réaliser plein d’autres choses. » John Bragg mentionne simplement : « Faites attention à l’entreprise. Atteignez vos chiffres. » Un-e chef-fe d’entreprise est d’avis qu’« à moins que les règles du capitalisme et ses notions sous-jacentes ne soient complètement réécrites – et je ne crois pas que cela se produise de sitôt –, vous devez performer ».

Toutefois, la plupart des participant-es à l’enquête reconnaissent que la réalisation de profits pour les actionnaires, les fournisseur(-euse)s de capitaux ou les propriétaires, quoique cruciale au succès de l’entreprise, ne sera plus suffisante pour être considérée comme une réussite ou pour maximiser la création de valeur à long terme. Ils et elles prédisent que le rôle futur des entreprises dans la société ira au-delà de la génération de profits et inclura la création de valeur et l’apport de bienfaits à la société en général. Selon Martin LeBlanc, « il faut définir ce que signifie être une entreprise qui ne se limite pas à la simple croissance des profits ». Le très honorable David Johnston estime qu’un tel modèle est nécessaire : « Il faut voir plus loin que le résultat net, le profit et la récompense des actionnaires. Il faut envisager quelque chose de plus durable. » À cet égard, les termes « malavisé », « manque de vision » et « mauvaise approche » ne sont que quelques-unes des réactions négatives exprimées par les participant-es lorsque nous sollicitons leur opinion sur l’idée selon laquelle « les dirigeant-es d’une entreprise doivent se concentrer d’abord sur la génération de profits; s’ils ou elles réussissent, ils/elles pourront alors envisager de soutenir d’autres causes qu’ils/elles considèrent comme importantes, comme l’environnement et les défis sociaux ».

La réaction des participant-es à cette affirmation est un autre indice du rôle futur des entreprises dans la société, à l’encontre du postulat de Milton Friedman selon lequel la seule responsabilité sociale d’une entreprise est de « s’engager dans des activités destinées à augmenter ses profits ».31

3) Une pensée à plus long terme « La pensée à courte visée est souvent problématique, mais plusieurs investisseur(-euse)s ne choisiraient probablement pas une entreprise qui ne produit pas de rapports trimestriels. » – Helen Antoniou, mentore exécutive et présidente du conseil d’administration de l’Université Concordia Les actionnaires peuvent exercer une pression considérable sur les dirigeant-es et le/la chef-fe de la direction d’une entreprise. Ils et elles investissent après tout dans une entreprise donnée – souvent pour une courte durée – afin de voir fructifier leurs capitaux investis. Vu cette dynamique, les actionnaires placent une pression énorme sur les dirigeant-es d’entreprise et les chef-fes de la direction afin qu’ils/elles se concentrent sur la maximisation des profits, ce qui peut favoriser des priorités et des visées à plus court terme dans l’ensemble de l’organisation.

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De fait, la « pensée à court terme » a été citée comme étant l’un des plus grands défis à surmonter, pour les chef-fes d’entreprise, afin que leur entreprise soit davantage axée sur une mission sociale. « Tout le système d’une société publique est orienté vers le court terme », met en garde un-e chef-fe d’entreprise. « Vous n’avez pas besoin d’une mission pour les 90 prochains jours ou pour le prochain trimestre », note André Beaulieu.

Quoi qu’il en soit, de nombreux(-ses) participant-es à l’enquête estiment que les chef-fes d’entreprise seront poussé-es à accorder une plus grande importance à la pensée à long terme. Un nombre considérable de participant-es à l’enquête font valoir qu’il faudra que les entreprises pensent davantage à long terme pour que le monde puisse relever les défis auxquels il fait face. Certain-es affirment que plus le public sera préoccupé par les défis mondiaux, plus forte sera la pression sur les entreprises pour qu’elles changent leurs méthodes et pensent à plus long terme. Upkar Arora prévient : « Vous ne pouvez pas, par une pensée à court terme, résoudre les problèmes systémiques fondamentaux à long terme que sont le changement climatique et les inégalités de revenus. » Certain-es participant-es à l’enquête sont d’avis que, pour que les chef-fes d’entreprise ne donnent pas autant la priorité au court terme qu’ils/elles le font actuellement, les entreprises devront renoncer à leur fixation traditionnelle sur les profits, pour accorder plus d’attention aux autres parties intéressées.

Si le profit est le seul critère de décision, ces mêmes participant-es craignent que les chef-fes d’entreprise gravitent inévitablement vers des intérêts à court terme – ce qui, dans le contexte d’une entreprise, est souvent celui de l’actionnaire qui veut voir ses profits gonfler. Christine Bergeron, cheffe de la direction par intérim de Vancity, observe : « On entend souvent parler des “parties intéressées”, dans le monde des affaires, mais ce à quoi les dirigeant-es pensent le plus lorsqu’ils ou elles prennent des décisions importantes, ce sont souvent les “actionnaires” et la valeur maximale que l’entreprise peut leur rapporter en profits. Cela influence la façon dont les dirigeant-es perçoivent le risque et le rendement. Je crois que nous devons aller plus loin et qu’il nous faut réfléchir aux moyens d’encourager des décisions qui garantissent un rendement raisonnable pour les actionnaires tout en incluant une vision à long terme des risques que nous devrions prendre pour bâtir le monde dont nous avons besoin. » Paul Klein signale que la rémunération incite la pensée à court terme. Une grande partie des participant-es à l’enquête s’entendent pour dire que les structures de rémunération poussent souvent les chef-fes d’entreprise à se concentrer sur la maximisation des profits à court terme.

Pour permettre à un-e p.-d.g. de s’intéresser à des questions d’importance autres que les profits, et de diriger à long terme, Sophie Brochu suggère de modifier le rôle de celui/celle-ci en apportant une nuance légère, mais importante : « La responsabilité du/de la p.-d.g. est d’optimiser les profits et non de maximiser les profits. » Certain-es participant-es à l’enquête sont d’avis que, pour qu’il se produise de véritables changements, il faudra probablement que d’autres parties intéressées exigent que les entreprises adoptent une approche à plus long terme. D’aucun-es vont plus loin en affirmant qu’il faudra que le gouvernement force la main des chef-fes d’entreprise pour qu’ils/elles adoptent une mentalité à plus long terme. Shawn Smith, cofondateur et directeur général de RADIUS, et professeur adjoint à la Beedie School of Business, commente : « Je pense que beaucoup de gens ont des leviers. Je pense que nous pouvons réfléchir à des incitatifs réglementaires et fiscaux qui aideront les entreprises à voir un peu plus à long terme. » Les pressions à court terme compliqueront sans doute la tâche des chef-fes d’entreprise d’accorder une plus grande place aux considérations à long terme. C’est une mauvaise nouvelle pour ceux et celles qui souhaitent que les entreprises soient davantage motivées par une mission sociale.

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En revanche, selon une grande partie des participant-es à l’enquête, les entreprises qui se concentrent davantage sur l’ensemble des parties intéressées, et pas seulement sur les profits et les actionnaires, ont de meilleures chances de privilégier le long terme plutôt que le court terme. On peut donc en déduire que le fait de lier le profit à la finalité en créant de la valeur et en la partageant avec les parties intéressées peut aider une entreprise à être plus performante à long terme.

4) Partager la valeur créée « L’ère de la primauté de la valeur pour l’actionnaire est révolue. Les principes de la valeur partagée ont émergé. » – Michael McCain, président et chef de la direction des Aliments Maple Leaf Le mouvement voulant que les entreprises génèrent de la valeur et la partagent avec leurs parties intéressées, voire avec l’ensemble de la société, est en plein essor. À cet égard, de nombreux(-ses) participant-es à l’enquête, décrivant le rôle futur des entreprises dans la société, affirment qu’en plus de générer de la valeur les entreprises devront la partager avec les parties intéressées.

Certain-es participant-es à l’enquête soulignent une nuance importante : une entreprise pourrait être attachée à une finalité donnée, sans pour autant partager la valeur créée. Par conséquent, un certain nombre de participant-es à l’enquête considèrent que le monde des affaires doit passer d’un modèle philanthropique à un modèle centré sur la mission sociale. Sophie Brochu insiste : « Il faut passer d’un système philanthropique à un système réellement social. » Certain-es avertissent que ce virage se produira, avec ou sans l’apport des entreprises. Marc-André Blanchard prévoit que, dans un avenir proche, les entreprises qui se contentent de pratiquer la RSE ne seront plus considérées comme en faisant assez pour la société.

Zita Cobb va encore plus loin et affirme que le modèle économique actuel comporte un problème qui doit vraiment être abordé : trop de chef-fes d’entreprise décident de retirer leurs activités de communautés souvent plus petites, les laissant sans ressources. Selon elle, les entreprises sont souvent consolidées sous le prétexte de l’efficacité et de la nécessité, alors qu’en réalité cela sert à répondre au désir insatiable de croissance perpétuelle chez les actionnaires et investisseur(-euse)s. Zita Cobb plaide pour un nouveau type de capitalisme, fortement axé sur le partage de la valeur avec les communautés : « Nous devons trouver un moyen de faire en sorte que notre système ressemble davantage à un capitalisme communautaire qu’à un capitalisme corporatif. » Il semble que ce soit pour ces raisons qu’une poignée de participant-es à l’enquête avancent que les chef-fes d’entreprise devraient adopter le concept de « valeur partagée ». Selon Cathy Glover, « définir la mission sociale tient plutôt des relations publiques » et les entreprises devraient s’aligner davantage sur l’école de pensée de Michael Porter/Mark Kramer : la « valeur partagée ».32 Pour Porter et Kramer, la « valeur partagée » consiste à « créer de la valeur économique d’une manière qui crée également de la valeur pour la société en répondant à ses besoins et défis ».33 Michael McCain est d’avis que la « finalité » et la « valeur partagée » doivent toutes deux faire partie des opérations de base d’une entreprise afin que celle-ci puisse faire une contribution positive à la société de manière authentique et réelle. Il place ces deux éléments sur un axe et propose quatre quadrants qui permettent de déterminer si l’entreprise poursuit une finalité et crée une valeur partagée.

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Jillian Goltz, présidente du comité organisateur de la communauté locale des B Corps de l’Alberta, évoque implicitement l’importance que l’entreprise aspire à se situer dans le quadrant supérieur droit : « Je pense que chacun-e a un rôle à jouer. Je pense que c’est une chose pour l’entreprise de dire “nous voulons aligner notre profit sur notre finalité”, mais il faut aussi regarder la communauté dans laquelle elle évolue. Car en termes de finalité, si elle ne répond pas aux besoins de sa communauté, ce n’est pas vraiment pertinent. » En outre, un certain nombre d’accélérateur(-trice)s sont d’avis qu’à l’avenir, lorsqu’il s’agira de déterminer la valeur qu’une entreprise cherche à offrir en dehors des profits, elle devra voir au-delà des parties intéressées et envisager d’offrir une valeur à l’ensemble de la société.

Figure 10 : Continuum de la valeur partagée et de la finalité

Cette approche peut sembler rationnelle, mais des défis attendent inévitablement les chef-fes d’entreprise tentant de s’éloigner des pressions quotidiennes et à court terme de la maximisation des profits en vue du prochain rapport trimestriel de leur entreprise, en cherchant à investir plus de temps, d’efforts et de ressources dans l’amélioration du bien-être de leurs parties intéressées.

5) Créer une valeur sociétale et la mesurer : le rôle des Objectifs de développement durable « Si elle ne peut pas créer de bénéfice sociétal, une entreprise n’a pas le droit d’exister. » Faisal Kazi, président et chef de la direction de Siemens Canada Dès lors qu’un-e chef-fe d’entreprise accepte que, dans un avenir relativement proche, la finalité d’une entreprise aille au-delà de la réalisation de profits pour les actionnaires, propriétaires et/ou investisseur(-euse)s, et englobe la création de valeur et son partage avec la société, la question devient celle-ci : « Quel type de valeur une entreprise devrait-elle créer pour la société? ».

Quelques participant-es à l’enquête signalent une nuance fondamentale : une entreprise pourrait être axée sur un but utile précis et partager la valeur qu’elle crée, mais sans pour autant créer une valeur qui procure un bénéfice net à la société. Afin d’illustrer ce fait, Kasha Huk note qu’un important mouvement est en cours pour que les entreprises internalisent les externalités de la fabrication de leurs produits ou de la fourniture de leurs services, alors que cela n’avait jamais été envisagé auparavant.

Quelques participant-es à l’enquête préviennent que les entreprises feraient mieux de commencer à « préparer l’avenir », car si ce mouvement prenait de l’ampleur, leurs modèles d’affaires pourraient être complètement dépassés. Certain-es participant-es, comme Tamara Vrooman, expliquent qu’un grand nombre d’entreprises ne seraient pas aussi rentables qu’elles le sont aujourd’hui si elles devaient payer la totalité du coût réel de la création de produits et de services, le coût des externalités étant actuellement couvert par le gouvernement et, en fin de compte, par le grand public.

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Plusieurs participant-es à l’enquête expriment toutefois leur incertitude quant à la meilleure façon de déterminer ce qui a de la « valeur » pour la société. Un certain nombre de chef-fes d’entreprise font valoir que l’évaluation d’une « valeur » jugée positive pour la société est un exercice subjectif et qu’il est difficile pour les entreprises de remplir une mission qui n’est pas clairement définie.

Tout en reconnaissant que cela n’est pas nécessairement facile, une grande partie des accélérateur(-trice)s croient qu’il est possible de déterminer objectivement ce qui a de la « valeur » pour la société, en utilisant les Objectifs de développement durable des Nations Unies (ci-après, « ODD »).

Une bonne portion des participant-es à l’enquête font remarquer que, puisque les ODD reflètent un consensus international concernant les besoins mondiaux, il serait logique qu’ils servent à déterminer le type de valeur que les entreprises devraient créer pour la société.

Marc-André Blanchard, ancien ambassadeur et représentant permanent du Canada aux Nations Unies à New York, signale que les chef-fes d’entreprise devraient arrêter de chercher un meilleur guide et utiliser cet outil internationalement reconnu qui « existe déjà et englobe tout ». Un-e membre du groupe des accélérateur(-trice)s est du même avis : « Ce sont les bons objectifs et l’[ONU] en a établi un ensemble complet, qui n’est pas seulement pour les gouvernements, mais aussi pour les entreprises. » Mary Ellen Schaafsma ajoute : « C’est un excellent cadre pour orienter tous les efforts dans la même direction. » Un-e chef-fe d’entreprise interviewé-e renchérit : « C’est un ensemble d’objectifs extrêmement utile qui permet à chacun-e de s’orienter de manière efficace. » Cependant, le degré de connaissance des ODD semble faible parmi la communauté des affaires au Canada.

Chris Ragan estime qu’un très petit nombre de personnes du milieu des affaires se préoccupe des ODD : « Si 10 % des entreprises canadiennes comprenaient ce que sont les ODD, je serais épaté. » Marc-André Blanchard admet que le degré de sensibilisation aux ODD est peu élevé au sein de la communauté canadienne des affaires.

Figure 11 : Répartition du degré estimé de sensibilisation du milieu canadien des affaires aux ODD de l’ONU, selon les participant-es à l’enquête

La majorité des participant-es à l’enquête pensent que la sensibilisation aux ODD est limitée, dans la communauté canadienne des affaires : 55 % croient qu’elle est faible ou nulle, contre seulement 8 % qui la croient forte; 32 % estiment par ailleurs qu’elle est forte dans certaines entreprises spécifiques, mais faible pour la plupart des autres. Le pourcentage des chef-fes d’entreprise qui croient que la sensibilisation du milieu des affaires est faible ou nulle s’élève à 61 %.

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Figure 12 : Répartition du degré estimé de sensibilisation du milieu canadien des affaires aux ODD de l’ONU, selon les chef-fes d’entreprise et les accélérateur(-trice)s

Un tiers des participant-es à l’enquête – soit 23 % des chef-fes d’entreprise et 43 % des accélérateur(-trice)s – estiment que certain-es chef-fes d’entreprise canadien-nes sont très sensibilisé-es, mais que la plupart des autres le sont peu. Ce portrait « mitigé » s’explique probablement par le fait qu’un certain nombre de participant-es à l’enquête sont d’avis que, dans l’ensemble, la sensibilisation est faible, mais qu’un petit nombre d’entreprises sont plus sensibilisées aux ODD par nécessité. Cette nécessité vient selon eux/elles du fait que certaines entreprises doivent s’engager dans les ODD en raison des industries et/ou des marchés où elles évoluent. Un-e chef-fe d’entreprise indique par exemple que les ODD sont une considération centrale dans l’industrie des ressources, et que les entreprises canadiennes doivent s’engager à l’égard de ceux-ci lorsqu’elles cherchent à développer des projets de ressources naturelles dans le monde.

Par ailleurs, certain-es participant-es signalent que les entreprises dont les activités et les marchés internationaux sont importants et diversifiés sont davantage sensibilisées, car elles doivent transiger dans des régions qui sont plus engagées à l’égard des ODD. Mark Little explique : « Lorsque nous travaillons avec la communauté mondiale des affaires, nous remarquons une attention beaucoup plus marquée aux ODD de l’ONU. »

Devrait-il y avoir plus d’ODD? Certain-es accélérateur(-trice)s souhaitent l’ajout de trois ODD : le vieillissement, les populations autochtones et le sentiment d’appartenance.

Des participant-es à l’enquête considèrent également que le niveau de connaissance des ODD est plus faible aux États-Unis. Ils et elles affirment que cette faible sensibilisation conduit des entreprises canadiennes dont les États-Unis sont le principal marché international (et parfois le seul) à ne pas s’engager autant dans les ODD que d’autres entreprises qui ont des marchés internationaux considérables dans d’autres régions.

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Un-e chef-fe d’entreprise interviewé-e estime que l’engagement du milieu canadien des affaires à l’égard des ODD est supérieur à celui observé aux États-Unis, mais inférieur à la situation dans l’Union européenne.

Lisa Kimmel signale que, même si certain-es membres du milieu canadien des affaires connaissent les ODD, il est légitime de se demander s’ils/elles placent réellement les objectifs des Nations Unies au cœur de leurs décisions et activités d’entreprise : « Les multinationales qui ont des filiales canadiennes sont peut-être signataires de ces principes, mais les mettent-elles vraiment en pratique et les utilisent-elles comme guide d’orientation? ».

En effet, soulignons qu’une part importante des participant-es à l’enquête note que plusieurs entreprises canadiennes démontrent un intérêt pour l’avancement des ODD en les citant dans leurs rapports de RSE ou dans leurs rapports annuels. Certain-es participant-es comme Allyson Hewitt et Judy Cotte croient que cela est dû en partie au fait que les entreprises relient par une logique à rebours les résultats souhaités et les ODD correspondants. Autrement dit, au lieu de s’efforcer de contribuer à un ODD spécifique, elles mettent en valeur leurs domaines de travail existants et les associent après-coup à des ODD pertinents.

Vic Huard va encore plus loin, en soutenant que pratiquement aucun-e chef-fe d’entreprise canadien-ne ne peut affirmer que les ODD lui servent réellement de cadre d’orientation.

Denis Carignan, président de la Professional Aboriginal Testing Organization, résume bien l’impression des participant-es concernant l’utilisation des ODD par le milieu canadien des affaires : « Je pense qu’il y a des éléments connus, en particulier au sein des grandes entreprises, mais le degré de sensibilisation dépend vraiment de ce que vous faites et des gens à qui vous parlez. Je crois qu’aucune entreprise n’a intégré tout cela dans sa philosophie commerciale. » Cela dit, la plupart des participant-es à l’enquête, y compris ceux/celles qui trouvent que les chef-fes d’entreprise canadien-nes sont peu sensibilisé-es aux ODD, estiment que ce cadre de l’ONU pourrait jouer un plus grand rôle dans le milieu canadien des affaires à l’avenir. Selon Michael McKnight, « la reconnaissance est plus grande au palier international que local, mais le sujet prend de l’ampleur et gagne en importance au Canada ».

Certain-es participant-es suggèrent que l’engagement rehaussé du milieu des affaires canadien envers les ODD aurait de nombreux avantages. Kate White, présidente et directrice générale de l’Association canadienne pour les Nations Unies, soutient que les ODD représentent une opportunité économique pour le Canada.

Soulignant au passage que le plan quinquennal de la Chine est basé sur les ODD, Marc-André Blanchard estime que le cadre des Nations Unies est une occasion pour le Canada d’exercer une plus grande influence sur la scène mondiale, car plusieurs pays auront besoin d’aide pour réaliser les 17 ODD actuels.

Certain-es participant-es à l’enquête observent que les millénariaux et la génération Z sont plus conscient-es des ODD. Le très honorable David Johnston affirme : « Je pense que les ODD sont impressionnants et qu’ils constituent de bons éléments normatifs. Ils ne sont peut-être pas très bien connus du milieu des affaires au Canada, mais laissez-moi vous dire qui les connaît : les jeunes. » Puisque les jeunes générations trouveront de plus en plus leur voix en tant qu’employé-es, client-es et groupes d’investisseur(-euse)s, il est possible d’afficher un optimisme prudent quant à l’engagement futur du Canada à l’égard des ODD.

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Il serait utile que la communauté canadienne des affaires mette à profit le plein potentiel des ODD. Les entreprises pourraient faire le lien entre le profit et la finalité tout en relevant les grands défis auxquels le monde est confronté, en créant une valeur sociétale et en la partageant avec les parties intéressées. On aurait des raisons de se réjouir, mais les entreprises seraient également appelées à exprimer leur appui à la nécessité d’être motivées par une mission sociale.

6) Être leader de grands enjeux « Les dirigeant-es sont censé-es être des meneur(-euse)s. » – Zita Cobb, femme d’affaires et entrepreneuse sociale canadienne L’année 2020 restera dans les mémoires pour de nombreuses raisons, dont le mouvement Black Lives Matter, qui vise à éliminer le racisme systémique et les brutalités policières à l’égard des personnes afro-américaines.

Avec ce mouvement, une pression immense s’est exercée sur les entreprises afin qu’elles s’élèvent contre le racisme systémique et prennent des mesures concrètes au sein de leurs organisations et de leurs communautés pour contribuer à son éradication.

D’après de nombreux(-ses) participant-es à l’enquête, le type d’attentes à l’égard des entreprises en 2020 et 2021, c’est-à-dire qu’elles prennent des mesures contre le racisme systémique, ne sera pas une exception à l’avenir et deviendra en fait la règle.

Un nombre considérable de participant-es à l’enquête sont d’avis qu’à l’avenir, pour être véritablement axée sur une mission sociale et accorder une place importante à toutes les parties intéressées, une entreprise devra non seulement faire ses propres efforts mais aussi travailler à en influencer d’autres pour aider à répondre à des problèmes sociétaux et pour résoudre les injustices envers ses parties intéressées. De fait, les dirigeant-es d’entreprise sont soumis-es à une pression croissante pour faire preuve de leadership.

i) S’exprimer sur des questions sociales « Personne n’a jamais amélioré le monde sans mettre quelques personnes mal à l’aise. » – Michael McAdoo, partenaire et directeur associé du Boston Consulting Group Un certain nombre de participant-es à l’enquête estiment que les chef-fes d’entreprise devront mettre à profit de plus en plus leur position d’influence afin d’exprimer publiquement leurs préoccupations, leurs suggestions et leurs idées sur des questions d’importance.

Il s’agit d’un changement à la pratique de longue date selon laquelle les chef-fes d’entreprise se tiennent à l’écart du discours public. Bien qu’on le voie un peu plus souvent de nos jours, il est plutôt anormal qu’un-e chef-fe d’entreprise exprime ses opinions et participe au débat public, sauf à propos d’un sujet qui a un impact direct sur son entreprise – et même dans ce cas, ce sont souvent des associations commerciales, des conseils ou des chambres de commerce qui parlent au nom de chef-fes d’entreprise.

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Il s’agit là d’un autre comportement d’entreprise qui est sans doute né de l’« école de Chicago », ou du moins qui a été consacré par celle-ci. Milton Friedman n’était pas d’avis que les dirigeant-es d’entreprise devaient s’exprimer sur les enjeux publics. Selon Eric Posner, Friedman affirmait que « les dirigeant-es d’entreprise sont « extrêmement clairvoyant-es et lucides sur les questions internes de leur entreprise », mais qu’ils/elles deviennent de toute évidence « myopes et confus-es » lorsqu’il s’agit de questions d’importance publique. »34 Bon nombre de chef-fes d’entreprise semblent rejeter cet élément de la doctrine Friedman également.

Chris Coulter implore les chef-fes d’entreprise de s’exprimer : « Les entreprises doivent s’exprimer – être un allié et défenseur du changement positif est une attente et une dimension de plus en plus importante du leadership des entreprises. L’un des impacts les plus marqués que puissent avoir des entreprises est d’utiliser leur influence pour favoriser des changements plus systémiques, au sein de leur chaîne d’approvisionnement, de leur industrie et de leur cadre réglementaire et politique. » Les participant-es à l’enquête reconnaissent qu’il n’est pas toujours facile pour un-e chef-fe d’entreprise de s’exprimer, en raison de possibles réactions négatives de parties intéressées, en particulier parmi les client-es, employé-es, actionnaires, membres du conseil d’administration, investisseur(-euse)s et gouvernements – ce qui explique très probablement leur réticence à se faire entendre.

Quoi qu’il en soit, certain-es participant-es à l’enquête nous rappellent qu’il n’est pas toujours facile de faire la différence. En effet, lorsqu’on les interroge sur les considérations et les défis auxquels doit faire face un-e chef-fe d’entreprise qui veut se faire entendre publiquement sur une question, certain-es participant-es à l’enquête ont simplement une réponse qui ressemble à « et alors? ». Louis Audet observe : « C’est le nouveau monde des communications démocratisées, si nous en avons peur et que nous prenons cela comme une raison de ne rien faire, alors personne ne fera jamais rien. » De nombreux(-ses) participant-es à l’enquête préconisent vivement que les chef-fes d’entreprise s’expriment et soient entendu-es sur les enjeux sociétaux importants plus fréquemment, à l’avenir. Alison Loat est d’avis que la société civile et le monde des affaires doivent s’habituer à ce que les chef-fes d’entreprise s’expriment : « Les déclarations de p.-d.g. sont très peaufinées, de sorte que nous sommes souvent étonné-es lorsqu’un-e p.-d.g. dit vraiment quelque chose ou parle avec son cœur. » Sophie Brochu est d’accord et aimerait que les conseils d’administration des entreprises apportent leur soutien pour que les p.-d.g. puissent se prononcer : « Ça prend un conseil d’administration qui va permettre au ou à la p.-d.g. de s’exprimer sur d’autres choses que la compagnie. » Lisa Kimmel, d’Edelman, qui publie chaque année le baromètre de confiance Edelman analysant la confiance du public à l’égard de certaines institutions, estime que l’argument voulant que les p.-d.g. ne s’expriment pas peut nuire à leur capacité à diriger : « Les p.d.g., en particulier au Canada, ne veulent pas être sous les feux de la rampe et ne sont généralement pas prêt-es à exprimer une position sur des enjeux. Et ils/elles ne communiquent pas assez fréquemment avec les parties intéressées. C’est un problème clé qui empêche les Canadien-nes de faire confiance aux dirigeant-es d’entreprise dans ce pays. » Certain-es participant-es à l’enquête sont d’avis que les p.-d.g. devraient commencer à s’habituer à commenter les enjeux sociétaux importants, car la pression pour qu’ils/elles le fassent va continuer à augmenter. Lisa Kimmel prévoit que « les p.-d.g. canadien-nes finiront par être obligé-es de prendre position ou d’avoir une position sur des enjeux puisqu’il y aura une vague de pression de la base pour qu’ils/elles le fassent ».

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ii) Encourager d’autres leaders d’entreprises à passer à l’action « Créer une communauté d’intérêt autour d’un objectif, aider les gens d’affaires à trouver des personnes partageant des idées semblables aux leurs, pour passer du temps avec elles – cela constitue un bon point de départ. » – André Beaulieu, vice-président principal chez BCE Inc. Certain-es chef-fes d’entreprise ont mentionné que certain-es des membres de la communauté d’affaires sont des personnes qui ont besoin de soutien – ou d’une petite poussée – de temps en temps, comme tout le monde.

Un certain nombre de participant-es à l’enquête, y compris des chef-fes d’entreprise, soulèvent l’idée qu’il serait bon d’avoir des groupes de pair-es qui se soutiennent les uns les autres, au fur et à mesure qu’ils avancent dans la transformation de leurs entreprises en des organisations axées sur une finalité.

En outre, une poignée de participant-es à l’enquête affirment qu’il sera nécessaire d’exercer une certaine pression sur les dirigeant-es d’entreprise pour qu’ils et elles s’efforcent de lier le profit à la finalité en créant et en partageant de la valeur avec les parties intéressées si l’on veut que de véritables changements se produisent. Ces mêmes participant-es à l’enquête discutent souvent de la nécessité que les chef-fes d’entreprise expriment publiquement leur soutien au concept de lier le profit à la finalité.

Certain-es pensent que cela pourrait avoir de nombreux effets positifs, notamment l’amélioration des relations entre la société et les entreprises. « Si nous pouvons réunir des chef-fes d’entreprise pour qu’ils ou elles parlent vraiment de l’importance de cette question pour les Canadien-nes, nous commencerons à rétablir la confiance à l’égard du capitalisme et du monde des affaires », selon Michael McKnight.

Les chef-fes d’entreprise participant aux entretiens pour le présent rapport ont certainement essayé de prêter leur voix et d’accroître la sensibilisation concernant le débat sur le lien entre le profit et la finalité.

Un nombre considérable de participant-es à l’enquête sont d’avis que les chef-fes d’entreprise devraient également soutenir une initiative similaire à la déclaration de 2019 de la Business Roundtable (BRT) des États-Unis. À cet égard, nous avons demandé aux participant-es à l’enquête s’ils et elles pensaient qu’une version canadienne d’une telle déclaration serait utile.

Des participant-es à l’enquête ont affirmé à plusieurs reprises que les entreprises au Canada font déjà ce que la déclaration de la BRT avance en mettant l’accent sur toutes les parties intéressées plutôt que sur les seul-es actionnaires. Certain-es soutiennent que cela a été établi au Canada dans le cadre de lois, de précédents juridiques ou de pratiques commerciales. « Je pense que la déclaration aux États-Unis était beaucoup plus importante qu’au Canada parce que je pense que les entreprises canadiennes ont déjà naturellement une disposition de ce genre, simplement parce que notre culture est très différente », dit Mark Little.

De plus, certain-es participant-es à l’enquête soulignent que le manque de suivi est un réel problème de la déclaration de la BRT. En effet, il existe des preuves empiriques que la déclaration de la BRT n’a conduit à aucune action concrète de la part de ses signataires. À titre d’exemple, la réaction de Louis Audet à la déclaration de la BRT est la suivante : « Vu l’état de la nation aux États-Unis, c’est un peu tard – bien essayé, mais vous n’en êtes qu’à un début. »

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Par conséquent, les participant-es à l’enquête émettent fréquemment une mise en garde : il serait impératif que les chef-fes d’entreprise qui signeraient une version canadienne de la déclaration de la BRT aillent plus loin dans l’action et le suivi que leurs homologues étatsunien-nes. « Les déclarations sont importantes, elles sont absolument importantes. Les marchés d’aujourd’hui et les consommateur(-trice) s d’aujourd’hui sont incroyablement intelligent-es. Ils et elles peuvent donc, au-delà des déclarations, voir ce qui se passe réellement. Si vous voulez associer votre nom à une déclaration, vous avez intérêt à mettre son contenu en application », note Kevin Sitka.

Figure 13 : Points de vue de tou-te-s les participant-es à l’enquête, à savoir si une version canadienne de la déclaration de la US Business Roundtable serait faisable et utile.

Guy Cormier est d’avis qu’une version canadienne de la déclaration de la BRT pourrait être utile si elle est sincère – s’il s’agit d’une initiative visant à susciter le dialogue pour influencer les décideur(-euse)s, et pas seulement d’un stratagème de marketing. La Dre Marie Delorme est d’accord et fait remarquer que des déclarations inauthentiques ont été faites dans le passé : « Un engagement collectif est toujours un bon début. Mais ce n’est qu’un début. Une déclaration sans action significative devient un trophée de vinyle.

Il suffit de regarder l’engagement que la plupart des entreprises ont pris en faveur de la diversité, mais un examen des postes de direction et de gouvernance montre que peu de progrès ont été réalisés au cours des 30 dernières années. » Dan Kelly, président, chef de la direction et président du conseil d’administration de la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante, ajoute avec scepticisme qu’une telle déclaration pourrait bien ne pas rejoindre la réalité dans l’action, pour plusieurs : « Je soupçonne que dès la première fois qu’un objectif environnemental ou concernant les intérêts des travailleur(-euse)s nuirait au cours de l’action d’une grande multinationale, il serait rapidement abandonné. »”

À l’inverse, une partie des participant-es à l’enquête indique que, même si ces arguments contre une version canadienne sont peut-être vrais, le Canada devrait tout de même faire une déclaration similaire à celle de la BRT. Ils et elles affirment non seulement qu’une telle déclaration serait utile, mais aussi qu’elle est nécessaire car le Canada est à la traîne dans les discussions sur cette question importante, alors qu’il pourrait être un leader mondial. Michael Penner affirme : « Nous avons des ions d’avance sur les États-Unis dans la pratique et dans l’esprit, mais des ions de retard dans les relations publiques et les annonces. » Martin LeBlanc est d’avis qu’il est très important que le Canada fasse une déclaration qui soit encore meilleure, quant à la reddition de comptes et au suivi, car en l’absence d’autres déclarations, celle de la BRT est « interprétée comme la déclaration du système capitaliste du monde entier ».

La grande majorité des participant-es à l’enquête estiment qu’une version canadienne de la déclaration de la BRT devrait être envisagée. « Le message que vous n’avez pas uniquement des actionnaires, à qui vous devez rendre des comptes, est un excellent message », commente un-e chef-fe d’entreprise. Pour Suzanne Bergeron : « C’est impératif et nécessaire. »

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Parmi les participant-es à l’enquête, 70 % sont d’avis qu’une version canadienne de la déclaration de la BRT serait utile, alors que seulement 5 % estiment qu’elle ne le serait pas. Un quart des participant-es à l’enquête sont incertain-es, mais pensent qu’elle pourrait être utile.

Parmi les chef-fes d’entreprise, 66 % disent qu’une version canadienne de la déclaration de la BRT serait utile, tandis que seulement 7 % croient qu’elle ne le serait pas. Un quart des chef-fes d’entreprise estiment qu’elle serait peut-être utile.

Même si ce n’est pas une solution en soi, certain-es chef-fes d’entreprise affirment que cela peut aider.

Michael Sabia remarque : « Plus on envoie de messages, plus cela aide. Ce n’est pas une solution, mais ça aide. » Vicki Wallace-Godbout croit qu’en raison du fait que les chef-fes d’entreprise sont tellement occupé-es à gérer leurs organisations et qu’ils et elles sont souvent obligé-es d’établir leurs propres priorités pour chacun des groupes de parties intéressées en disposant de peu de temps pour le faire, une version canadienne de la déclaration de la BRT pourrait être utile car elle pourrait servir de rappel des différents enjeux et parties intéressées que les chef-fes d’entreprise devraient prendre le temps de considérer.

Dans le groupe des accélérateur(-trice)s, 75 % sont d’avis que cela serait utile, contre 4 % qui pensent que ce ne le serait pas.

Il semble que les accélérateur(-trice)s soient très enthousiastes à l’idée de voir le monde des affaires publier une déclaration comme celle de la BRT. Mary Ellen Schaafsma ajoute : « Oui, absolument, le Canada devrait le faire. Nous devons faire un pas en avant. Malheureusement, nous n’avons pas été les premier(-ière)s, mais cela ne veut pas dire que nous ne devons pas aussi mettre notre pieu dans le sol. » Une nette majorité des participant-es à l’enquête est d’avis qu’une version canadienne de la déclaration devrait être faite. D’autre part, un grand nombre de participant-es estiment qu’une telle version devrait être quelque peu différente. Ils et elles suggèrent qu’elle aborde de manière proactive le sujet principal de la déclaration de la BRT en assurant que des actions et un suivi découleront de la déclaration.

Figure 14 : Points de vue de tou-te-s les participant-es à l’enquête, à savoir si une version canadienne de la déclaration de la US Business Roundtable serait faisable et utile.

En outre, il est suggéré que toute version canadienne inclue davantage de petites entreprises au lieu de se limiter aux grandes entreprises comme l’a fait celle de la BRT. Andrew Molson, président du conseil d’Avenir Global et de Molson Coors Beverage Company, affirme : « J’aime franchement l’idée de faire en sorte qu’elle soit moins limitée aux “grandes entreprises”, au Canada. De nombreuses petites entreprises se soucient grandement de leurs communautés. » Dan Kelly, qui dirige une organisation représentant des 65

petites et moyennes entreprises, croit qu’il serait plus facile pour les PME canadiennes d’adhérer à une telle déclaration : « Je pense vraiment qu’il ne serait pas difficile d’obtenir l’adhésion des petites et moyennes entreprises – je pense que d’une certaine manière, elles y sont déjà. » La signature, par les chef-fes d’entreprise canadien-nes, d’une véritable déclaration qui serait appuyée par des actions et un suivi constituerait une démonstration significative de leadership pour les autres entreprises du pays et du monde entier. En outre, c’est un excellent moyen pour les chef-fes d’entreprise de convaincre leurs collègues de l’importance de lier le profit à la finalité en générant et en partageant la valeur avec les parties intéressées.

Quelques participant-es à l’enquête ont indiqué que les groupes de pair-es, entre chef-fes d’entreprise, seraient utiles à ceux d’entre eux/elles qui cherchent à contribuer aux efforts pour relever les défis auxquels le monde est confronté en liant le profit à la finalité par la production et le partage de valeur avec les parties intéressées. Quelques participant-es à l’enquête expliquent que la coopération avec d’autres chef-fes d’entreprise – même avec des concurrent-es – peut être un exercice très utile. Un-e chef-fe d’entreprise interrogé-e explique que même si les concurrent-es ne collaboreront probablement pas lorsque le sujet ou la question peut comporter un avantage concurrentiel pour une entreprise, il n’y a aucun problème à collaborer sur des questions qui affectent l’ensemble du secteur ou de la communauté.

De plus, Michael McCain est d’avis qu’il est dans l’intérêt de toutes les parties intéressées que les entreprises collaborent lorsque cela est approprié; il cite en exemple le fait que de nombreux(-ses) acteur(-trice) s du secteur de la transformation des aliments acceptent de ne pas se faire concurrence à propos de la sécurité. Michael McCain parle avec fierté de la disposition d’Aliments Maple Leaf à aider ses concurrent-es lorsque cela est susceptible d’assurer la sécurité de leurs activités.

De leur côté, Elizabeth Alves, vice-présidente de la stratégie et de la responsabilité sociale d’entreprise chez Cogeco, et Nancy Bouffard, directrice principale des communications d’entreprise chez Cogeco, sont d’avis que l’une des façons dont les pair-es peuvent se soutenir mutuellement réside dans le partage de pratiques exemplaires, par le biais d’un réseau d’entreprises.

Certain-es participant-es à l’enquête estiment qu’il est nécessaire que certain-es chef-fes d’entreprise canadien-nes fassent preuve d’audace et expriment clairement la pertinence de s’engager dans la création et le partage de la valeur avec la société, liant le profit à la finalité en générant et en partageant la valeur avec les parties intéressées, dans le but de convaincre et même de faire pression sur les autres chef-fes d’entreprise pour qu’ils/elles agissent de la même façon. Clarissa Desjardins est d’avis qu’il n’existe actuellement aucune pression des pair-es sur les chef-fes d’entreprise canadien-nes pour qu’ils/ elles s’engagent. Elle estime donc qu’il faut davantage de pression des pair-es et que l’une des façons pour un-e chef-fe d’entreprise d’en exercer est de « fixer la norme sur quelque chose ». Elle avance l’idée qu’en prenant des mesures et en élevant la marche, sur un point, une pression implicite de faire de même s’exercera sur les autres dans le même secteur ou avec des opérations similaires.

Un-e chef-fe d’entreprise propose un moyen d’influencer d’autres membres de la communauté des affaires pour qu’ils et elles lient le profit à la finalité est d’utiliser la sphère d’influence de leur organisation.

Il s’agit de faire pression sur une partie prenante afin qu’elle travaille de façon à avoir un impact plus positif. Par exemple, une entreprise pourrait faire pression sur ses fournisseur(-euse)s afin qu’ils/elles fassent plus d’efforts pour créer et partager la valeur avec ses propres parties intéressées, notamment ses employé-es, les communautés dans lesquelles elle opère, et même ses client-es – ce qui a l’avantage d’inclure l’entreprise qui fait pression.

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Zita Cobb ajoute un exemple en affirmant qu’une entreprise peut exercer une influence par le biais de son processus d’achat et d’appel d’offres : « Pour chaque dollar que vous dépensez, sachez où va cet argent – et connaissez son impact. » Certain-es participant-es à l’enquête parlent du pouvoir d’examiner où va l’argent d’une entreprise et quel impact il a. Pour illustrer son propos, Louis Audet a raconté que l’entreprise qu’il aide à diriger a procédé à un examen pour voir quelles personnes, au sein de l’organisation, sont les plus susceptibles d’avoir un sentiment d’être laissées pour compte. L’exercice a révélé qu’il s’agit des sous-traitant-es.

Selon monsieur Audet, il s’agit d’une conséquence du processus type de l’appel d’offres, qui accorde généralement une grande importance au prix, ce qui réduit la capacité du/de la sous-traitant-e d’offrir de meilleurs salaires et avantages sociaux à ses travailleur(-euse)s.

Même si l’on devrait féliciter un-e chef-fe d’entreprise qui a réussi à entreprendre une démarche pour faire en sorte que son entreprise associe le profit à la finalité en générant et en partageant la valeur avec ses parties intéressées, une autre chose va lui être demandée à l’avenir : on s’attend à ce qu’il/elle use de sa voix et de son influence comme chef-fe d’entreprise pour encourager les autres à suivre son exemple. .

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Conclusion : Impératif d’agir « Engager les jeunes vous aidera à voir comment l’avenir veut s’orienter. » – Zita Cobb, femme d’affaires et entrepreneuse sociale canadienne

Les Canadien-nes sont préoccupé-es par les inégalités, les changements climatiques et les iniquités. Ainsi, un grand nombre d’entre eux et elles, surtout les jeunes générations, vivent de plus en plus selon leurs valeurs en choisissant pour qui travailler, de qui acheter, en qui investir et pour qui voter.

Par conséquent, il est dans l’intérêt des chef-fes d’entreprise canadien-nes de se joindre à la conversation et d’agir pour faire en sorte que leurs organisations associent le profit à la finalité en générant et en partageant la valeur avec les parties intéressées afin de répondre aux défis actuels.

Heureusement, s’il y a une nouvelle positive à retenir des points de vue des participant-es à l’enquête de ce rapport, c’est que le milieu des affaires canadien n’est pas seulement conscient des défis du changement climatique, des inégalités et des iniquités, mais que la majorité de ses acteur(-trice)s tentent activement de trouver des façons d’adapter leurs entreprises respectives afin de jouer un plus grand rôle dans la résolution de ces problèmes.

Cela dit, la grande majorité des entrevues réalisées pour ce rapport ont eu lieu avant la pandémie de COVID-19. Il est à espérer que la détermination du milieu des affaires au Canada à contribuer à répondre aux défis ne sera pas que maintenue après la pandémie, mais renforcée. Avec le ralentissement économique engendré par la réponse à la COVID-19, la tentation de revenir aux anciens rôles et responsabilités des entreprises sera forte.

En cas de ralentissement économique prolongé et/ou de récession post-pandémique, les entreprises seront poussées à se concentrer sur la tâche de résister à la « tempête » en se concentrant sur le rôle traditionnel des entreprises dans la société : créer des emplois, investir, stimuler l’innovation, créer des produits et des services et payer des impôts aux gouvernements. Cela risque de détourner l’attention du monde des affaires de la lutte contre les changements climatiques, des inégalités et injustices endémiques auxquelles il faut remédier, de la tension du tissu social dans nos sociétés, de même que de la réconciliation avec les Autochtones. Si les entreprises ignoraient les appels à intensifier leurs efforts pour relever ces défis sociétaux, elles risqueraient de tendre encore plus la relation entre la société et elles, comme ce fut le cas après la crise financière de 2008.

De plus, il sera tentant pour le Canada de se retirer des efforts de soutien international visant à répondre à ces défis, ce qui érodera encore davantage son influence mondiale.

Bref, il demeure impératif d’agir. Il sera toujours impératif d’agir après la pandémie.

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Par conséquent, les cinq recommandations suivantes sont formulées afin d’offrir aux chef-fes d’entreprise et aux leaders d’opinion canadien-nes des suggestions pour rétablir la confiance et reconfirmer le rôle positif des entreprises au Canada au 21e siècle :

1) Toutes les entreprises canadiennes devraient avoir une finalité claire au-delà de celle de faire de l’argent Les organisations doivent montrer comment les processus de base – et pas seulement la philanthropie – peuvent répondre à des maux sociaux et contribuer à faire progresser des objectifs sociétaux et économiques.

Cette finalité devrait être plus qu’un slogan général : elle devrait être claire et concrète, et refléter les réalités, les défis et les opportunités du secteur d’activité particulier, de même que des notions de différenciation stratégique. Elle devrait être élaborée en étroite collaboration avec les employé-es, les client-es et les autres parties prenantes, et adoptée par le/la p.-d.g. et le conseil d’administration. Elle devrait s’accompagner de mesures et d’engagements clairs. Elle devrait être intégrée à la gouvernance stratégique de l’entreprise et à l’évaluation annuelle des risques. Les entreprises canadiennes qui s’approvisionnent, opèrent ou vendent à l’échelle internationale devraient s’assurer que leur finalité et les mesures qui s’y rattachent, y compris leur impact international, sont bien définies.

2) Les entreprises canadiennes devraient aligner leurs principaux critères d’évaluation sur les Objectifs de développement durable des Nations Unies Cette approche fournira un langage national et international en ce qui concerne la finalité et l’impact.

Aucun ensemble de mesures n’est parfait, mais les Objectifs de développement durable des Nations Unies constituent aujourd’hui la mesure la plus complète et la plus universellement reconnue. Il s’agit du meilleur moyen de communiquer les engagements et les réalisations aux groupes de parties prenantes et au-delà des frontières nationales. C’est la manière la plus claire de lier les réalisations des entreprises aux efforts pour relever certains des plus grands défis mondiaux d’ici 2030.

3) La communauté canadienne des affaires devrait collectivement se lever pour être comptée et prendre des engagements concrets et assortis d’échéanciers, à affiner tous les trois ans En agissant ainsi, les chef-fes d’entreprise amélioreront la transparence et la responsabilité de leurs efforts pour lier le profit à la finalité, tout en encourageant et en inspirant leurs pair-es à faire de même.

Une Déclaration des entreprises canadiennes devrait être basée sur les défis particuliers de notre pays et de notre époque. Selon les participant-es à l’enquête, les changements climatiques, la diversité et la réconciliation avec les Autochtones devraient en être des éléments clés. D’autres défis canadiens connexes, tels que l’offre d’opportunités économiques et de services sociaux aux communautés rurales et éloignées, y compris aux communautés autochtones, pourraient également être inclus. La déclaration devrait comporter des engagements clairs, assortis d’échéanciers précis.

L’objectif clair et défini dans le temps du Club 30 % du Canada, selon lequel « 30 % des sièges des conseils d’administration et des postes de direction seront occupés par des femmes d’ici 2022 », est un exemple du type d’engagement à inclure dans la Déclaration des entreprises canadiennes.

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4) Les chef-fes d’entreprises canadiennes devraient contribuer à développer une coopération et une collaboration nationales structurées et y participer activement En cette période de tensions et d’incompréhensions mutuelles considérables, il est impératif que les haut-es dirigeant-es d’entreprise et les autres parties prenantes aient l’occasion d’échanger de manière structurée et continue.

Cela permettra d’offrir un soutien formel par les pair-es, de créer des espaces sûrs pour les p.-d.g., membres du conseil d’administration et champion-nes au sein des organisations (vice-président-es, directeur(-trice)s, etc.) afin d’engager un dialogue franc sur le rôle changeant des entreprises dans la société; de partager les meilleures pratiques sectorielles et intersectorielles sur la façon de placer les parties intéressées au même niveau de priorité que les profits et les actionnaires; et de célébrer les personnes qui s’efforcent de lier véritablement le profit à la finalité.

Sur la scène internationale, le Forum économique mondial sert de telle plateforme. Il n’existe pas de plateforme multipartite équivalente au Canada. Un rassemblement annuel des sociétés et entreprises canadiennes devrait être organisé par les parties prenantes – et non par le gouvernement – afin de permettre des interactions franches et soutenues.

5) Les entreprises canadiennes devraient exercer un plus grand leadership dans des initiatives et des organisations internationales liant le profit à la finalité La plupart des enjeux critiques qui affectent la société et les entreprises, de la diversité jusqu’aux changements climatiques, ont une portée mondiale. Les entreprises canadiennes peuvent apprendre d’initiatives mondiales et y contribuer de manière proactive, ou être prises au dépourvu. Au-delà des initiatives spécifiques, les organisations d’affaires et de parties prenantes à l’échelle mondiale offrent d’importants tribunes pour explorer des relations plus positives entre la société et les entreprises. À la fois comme investisseuses et exploitantes, les entreprises canadiennes peuvent contribuer de manière distincte à l’alignement du profit sur la finalité, renforçant la réputation et l’impact du Canada sur la scène mondiale. Des entreprises canadiennes ont souvent joué un rôle initial majeur dans des initiatives et des groupes internationaux comme le World Business Council of Sustainable Development.

Cependant, à quelques exceptions près, les entreprises canadiennes ne dirigent actuellement pas d’initiatives mondiales liant le profit à la finalité.

Par conséquent, un plus grand nombre d’entreprises canadiennes devraient jouer un rôle de premier plan dans des initiatives et des organisations qui répondent aux principaux défis mondiaux en liant le profit à la finalité. Ces entreprises devraient coordonner leurs actions et partager les leçons apprises au sein d’un conseil informel. Enfin, les entreprises, les gouvernements et les parties prenantes du Canada devraient collaborer à faire en sorte que toutes les entreprises canadiennes qui travaillent ou qui investissent à l’étranger appliquent systématiquement des pratiques exemplaires en matière d’ESG. En écoutant les voix canadiennes sur le rôle des entreprises dans la société, le message devient clair : les chef-fes d’entreprise canadiennes doivent déterminer comment leurs organisations contribueront à résoudre des problèmes sociétaux en liant le profit à la finalité et en partageant la valeur qu’ils créent avec leurs parties intéressées. Ce faisant, leurs entreprises seront plus performantes à long terme et contribueront à l’amélioration de la société et du monde.

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Remerciements Les auteurs et Canada Global tiennent à remercier la Fondation McConnell pour son soutien à cette étude, de même que ses encouragements et ses contributions précieuses, sans imposer de conclusions ou de recommandations.

Les auteurs sont profondément reconnaissants aux participant-es à l’enquête pour le temps dont ils et elles ont si généreusement fait don dans le cadre des entrevues. Nous devons la qualité de ce rapport à l’impressionnante liste de Canadien-nes qui y ont participé.

Les auteurs remercient Drew Cameron, Meriko Kubota et Nathalie Hamel pour leur travail et leur soutien à la préparation de ce rapport. Merci également à Allyson Hewitt et à l’équipe de MaRS Discovery District pour leur soutien et leur collaboration.

Les conclusions et les recommandations de ce rapport relèvent de la seule responsabilité des auteurs, et non des participant-es ou de Canada Global. Bien que les participant-es à l’enquête soient abondamment cité-es, les auteurs ont décidé de la manière d’intégrer leurs idées dans les différents chapitres et sections. Les opinions exprimées dans ce rapport sont celles des auteurs exclusivement. .

À propos des auteurs Brian Gallant, former Premier of New Brunswick, led the research and preparation of this report as Chief Sustainability Officer of Global Canada. Brian is presently CEO of the Canadian Centre for the Purpose of the Brian Gallant, ancien premier ministre du Nouveau-Brunswick, a dirigé Corporation. la recherche et la préparation de ce rapport à titre de directeur du développement durable de Canada Global. Il est actuellement p.-d.g.

Robert Greenhill, former President ofduBombardier’s International Group, de President of Canada’s International Centre canadien pour la mission l’entreprise.

Development Agency, and Managing Director of the World Economic Forum, is the Executive Chair of Global Canada.

Robert Greenhill est le président exécutif de Canada Global. Il a été président du Groupe international de Bombardier, président de l’Agence canadienne de développement international et directeur général et chef de la direction des affaires du Forum économique mondial.

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Annexe 1Appendix : 1: Biographies desParticipants’ participant-es à l’enquête Survey Biographies NAME BIO Aaron Regent

Aaron Regent est président du conseil d’administration de la Banque Scotia. Il est également partenaire fondateur de Magris Resources Inc. et président et chef de la direction de Niobec Inc.

Adam Legge

Adam Legge est président du Business Council of Alberta. Il a dirigé pendant plus de 20 ans des organisations du secteur privé et du domaine des politiques publiques et du développement économique.

Alison Loat

Alison Loat est directrice générale de l’investissement durable et de l’innovation chez OPTrust, l’un des plus grands fonds de pension au Canada. Elle est cofondatrice de Samara Canada et lauréate de Médailles du jubilé d’or et de diamant de la Reine pour son service au Canadaa.

Allyson Hewitt

Allyson Hewitt est vice-présidente de l’impact chez MaRS Discovery District. À ce titre, elle contribue à diriger les programmes d’innovation sociale, notamment en aidant de jeunes entreprises et des sociétés à accroître leur impact social.

André Beaulieu

André Beaulieu est vice-président principal des services corporatifs chez BCE Inc., qui incluent l’une des plus importantes opérations d’approvisionnement au Canada, la sécurité et la responsabilité d’entreprise, les services immobiliers ainsi que l’intégration des acquisitions d’entreprises et des principales initiatives de restructuration de BCE.

Andrew Molson

Avocat de formation, M. Molson est président du conseil d’Avenir Global, un réseau regroupant sept firmes de communications stratégiques au Canada, aux États-Unis, en Europe et au Moyen-Orient. Il est président du conseil de Molson Coors Entreprise de boissons et membre de divers conseils d’administration, notamment ceux du Groupe Deschênes et du Groupe CH, propriétaire d’evenko et des Canadiens de Montréal. M. Molson siège également aux conseils d’administration de nombreux organismes sans but lucratif, dont l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques, la Fondation de l’Université Concordia, la Fondation evenko pour le talent émergent, Affaires/Arts, la Croix Bleue du Québec, la Fondation de l’Hôpital général de Montréal et la Fondation Molson, une fondation familiale vouée à l’amélioration de la société canadienne.

Bernard Lord

Bernard Lord est chef de la direction de Medavie, un partenaire de solutions en santé. À ce titre, il exerce un leadership stratégique afin de réaliser la mission de l’entreprise, soit d’améliorer le bien-être des Canadien-nes. M. Lord a été premier ministre du Nouveau-Brunswick de 1999 à 2006.

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Bill Young

Bill Young est fondateur et président de Social Capital Partners, une organisation qu’il a créée en 2001. Étant l’une des principales voix de la finance sociale au Canada, il siège aux conseils d’administration de plusieurs entreprises sociales et organismes communautaires.

Brianna Brown

Brianna Brown est cofondatrice de Decade Impact Strategy & Activation – une société de conseil stratégique qui accompagne de petites et moyennes entreprises du Canada afin de mesurer, de gérer et de communiquer leurs stratégies d’impact. Experte du mouvement B Corp, Brianna utilise les ODD des Nations Unies pour concevoir de meilleures pratiques commerciales.

Cathy Glover

Cathy Glover est ancienne agente de progrès en résidence à l’Université Mount Royal.

Auparavant, elle a occupé pendant plus de 15 ans des postes de direction au sein de Suncor Energy et de la Fondation Suncor Energy, et a pris sa retraite en 2017.

Chris Coulter

Chris Coulter est chef de la direction de GlobeScan. Il aide d’éminentes organisations à mieux comprendre les attentes changeantes des parties intéressées, à y répondre et à développer la confiance auprès de groupes clés.

Chris Ragan

Chris Ragan est professeur agrégé d’économie et directeur de l’École de politiques publiques Max Bell de l’Université McGill. Auteur et économiste accompli, il a présidé la Commission de l’écofiscalité du Canada et siégé au Conseil consultatif en matière de croissance économique du gouvernement fédéral.

Christine Bergeron

Christine Bergeron a été cheffe de la direction par intérim de Vancity, la plus grande coopérative communautaire d’épargne et de crédit au Canada. Dans le cadre de ses fonctions antérieures de directrice des services aux membres de Vancity, elle gérait la division de l’expérience des membres et de l’engagement communautaire.

Chuck Magro

Chuck Magro est le chef de la direction de Corteva Agriscience. En plus de ce rôle, M. Magro participe activement au sein des conseils d’administration du Conseil canadien des affaires, du Business Council of Alberta et de CPP Investments.

Clarissa Desjardins La Dre Clarissa Desjardins est cheffe de la direction de Clementia, une société qu’elle

a fondée en 2011. Entrepreneuse primée, elle possède plus de 18 ans d’expérience dans

le domaine biotechnologique.

Coro Strandberg

Coro Strandberg, présidente de Strandberg Consulting, est une stratège influente en matière de durabilité. Elle milite ardemment pour le rôle de l’innovation dans les progrès sociaux, environnementaux et financiers, et a contribué de manière déterminante pendant ses 30 années de carrière à l’avancement de la responsabilité sociale, et à présent de la vocation sociale des entreprises, au Canada.

Dan Kelly

Dan Kelly est président, chef de la direction et président du conseil d’administration de la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante. À ce titre, il joue un rôle de premier plan dans la promotion des intérêts des 110 000 petites et moyennes entreprises qui sont membres de la FCEI. 73

Danny Murphy

Danny Murphy est président de D.P. Murphy Inc., une entreprise chef de file de l’industrie du tourisme d’accueil dans le Canada atlantique.

Darcy Riddel

Darcy Riddell dirige le programme de MakeWay en Colombie-Britannique et est conceptrice et instructrice du certificat d’innovation sociale de la SFU. En tant que stratège, animatrice et activiste, elle a travaillé pendant 20 ans à l’avancement d’initiatives de changement social et de durabilité..

David Johnston

Le très honorable David Johnston a été gouverneur général du Canada de 2010 à 2017.

En 1995, il a été nommé Compagnon de l’Ordre du Canada pour ses réalisations dans le secteur des affaires, le gouvernement et le milieu universitaire..

Denis Carignan

Denis Carignan est président de la Professional Aboriginal Testing Organization (PLATO Testing). Avant de se joindre à la PLATO, il a travaillé plusieurs années dans la fonction publique au ministère des Affaires autochtones et du Nord Canada.

Elizabeth Alves Elizabeth Alves a été nommée vice-présidente de la stratégie et de la responsabilité sociale

d’entreprise en juin 2019. Elle a été directrice principale de la vérification interne chez Cogeco

à compter de 2008, puis présidente du conseil d’administration de la section régionale du

Québec des Femmes en communications et technologie de 2014 à 2018. En juin 2016, elle

a été élue présidente du conseil d’administration de la Fondation En Cœur, dont elle est

membre depuis 2014.

Elizabeth Cannon

La Dre Elizabeth Cannon est présidente émérite et professeure d’ingénierie à l’Université de Calgary. Elle est également fellow du Creative Destruction Lab.

Faisal Kazi

Faisal Kazi est président et chef de la direction de Siemens Canada. Il dirige toutes les activités de l’entreprise, notamment son orientation stratégique globale.

Goldy Hyder

Goldy Hyder est président et chef de la direction du Conseil canadien des affaires, un organisme sans but lucratif qui représente 150 dirigeant-es de grandes entreprises canadiennes.

Guy Cormier

Guy Cormier est chef de la direction et président du conseil d’administration du Mouvement Desjardins depuis 2016. Il s’est joint à Desjardins en 1992 et a été élu président de son conseil d’administration et chef de la direction en 2016. Il s’efforce de développer une culture d’entreprise forte et axée sur les membres et les client-es. Encourageant l’innovation, il a accéléré le passage de l’entreprise à l’espace numérique.

Hassan Yussuff

Hassan Yussuff est un sénateur canadien et ancien président du Congrès du travail du Canada. Après être devenu en 2014 la première personne de couleur à diriger ce mouvement syndical canadien, M. Yussuff a été réélu à sa présidence pour un second mandat en 2017.

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Helen Antoniou

Helen Antoniou est mentore pour des chef-fes d’entreprise et des propriétaires d’entreprises familiales, et membre bénévole de conseils d’administration dans les domaines de la santé et de l’éducation. Elle est également présidente du conseil d’administration de l’Université Concordia. Elle a pratiqué le droit des entreprises et la consultation en gestion et a exercé des rôles de direction dans diverses entreprises.

Hélène V. Gagnon

Hélène V. Gagnon est vice-présidente des affaires publiques et des communications mondiales chez CAE. À ce titre, elle gère les communications et les relations de l’entreprise avec les parties intéressées, les employé-es, les médias et les gouvernements, de même que la responsabilité sociale de l’entreprise. Elle est également membre du conseil d’administration d’Hydro-Québec et des Aéroports de Montréal (ADM).

Indira Samarasekera La Dre Samarasekera est membre des conseils d’administration de la Banque Scotia,

de Magna International, de TC Energy et de Stelco, et conseillère principale en exploitation

minière, pétrolière et gazière et enjeux environnementaux chez Bennett Jones LLP.

Isabelle Adjahi

Isabelle Adjahi possède une vaste expérience du financement par actions et par emprunt, des fusions et acquisitions et des relations avec les investisseur(-euse)s, tant sur le marché canadien qu’étatsunien. Elle est vice-présidente aux relations avec les investisseur(-euse)s et au développement durable pour la compagnie Lion Électrique.

Jean La Rose

Jean La Rose est ancien chef de la direction du réseau de télévision APTN, qu’il a quitté à la fin de 2019 après plus de 17 ans de service. Sous sa direction, le premier télédiffuseur national autochtone au monde a atteint de nouveaux sommets, notamment en présentant la première émission de hockey de la LNH en langue autochtone et en devenant le premier réseau de télévision autochtone à diffuser les Jeux olympiques d’hiver de 2010 à Vancouver en anglais, en français et dans huit langues autochtones.

Jerry Dias

Jerry Dias est président national d’Unifor, qui représente plus de 315 000 travailleur(-euse)s à travers le Canada. À ce titre, il est à l’avant-garde de la lutte pour les droits des travailleur(-euse)s, l’égalité et la justice sociale.

Jillian Goltz

Jillian Goltz a occupé divers postes au sein du groupe Ian Martin, une entreprise de recrutement de personnel certifiée B Corp au Canada. Elle est présidente du comité organisateur de la communauté locale des B Corps de l’Alberta.

Joel Solomon

Joel Solomon est l’un des partenaires fondateurs de Renewal Funds, la plus grande société à mission de capital risque au Canada. Il est par ailleurs un auteur accompli et figure régulièrement dans la liste « Power 50 » du Vancouver Magazine.

John Bragg

John Bragg est président et co-chef de la direction d’Oxford Frozen Foods Limited, qu’il a fondée en 1968. L’entreprise de M. Bragg gère la plus grande exploitation fruitière au monde, avec plus de 25 000 acres de bleuets sauvages. En 1970, M. Bragg a fondé Bragg Communications, qui fournit sous la marque Eastlink des services de télécommunications à travers le Canada. Il a été membre du conseil d’administration de la Banque TD et chancelier de l’Université Mount Allison. Il a reçu l’Ordre du Canada en 1996.

John Manley

John Manley est président du conseil d’administration de la CIBC et de CAE. En plus de sa carrière d’affaires, M. Manley détient plus de 15 années d’expérience dans la fonction publique. Il siège au conseil d’administration de Telus et a été président et chef de la direction du Conseil canadien des affaires.

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Judy Cotte

Judy Cotte est cheffe de la direction d’ESG Global Advisors. Avant de fonder cette entreprise, elle a occupé le poste de vice-présidente et cheffe de la gouvernance d’entreprise et de l’investissement responsable chez RBC Gestion mondiale d’actifs. Elle est une experte mondialement reconnue des enjeux environnementaux, sociaux et de gou vernance ainsi que de l’investissement responsable.

Karen Sander

Karen Sander est directrice des dons d’entreprise chez Hollyburn Properties Limited. Elle détient plus de 15 années d’expérience dans la création de partenariats intersectoriels et croit fermement en la capacité des entreprises à utiliser leur ingéniosité et leurs ressources pour créer des changements sociaux positifs..

Kasha Huk

Kasha Huk est Gestionnaire, Activisme, Amérique du Nord chez The Body Shop et ancienne directrice nationale de B Lab – Canada. Dans son rôle chez B Lab, Mme Huk était l’une des principales voix œuvrant à la croissance du mouvement B Corp à travers le pays.

Kate White

Kate White est présidente et directrice générale de l’Association canadienne pour les Nations Unies. Elle a pour mandat d’éduquer les Canadien-nes, de les engager dans le travail de l’ONU et d’aider à soutenir les citoyen-nes du monde..

Keith Halliday

Keith Halliday est directeur du Centre pour l’avenir du Canada du Boston Consulting Group. À ce titre, il met les capacités de conseil et d’analyse du BCG au service des occasions et des enjeux les plus pressants au pays, en collaboration avec des dirigeant-es d’entreprise, du secteur sans but lucratif et du gouvernement.

Keith McIntosh

Keith McIntosh est un vétéran des technologies de l’information qui compte plus de 20 années d’expérience. Il est président et chef de la direction de PQA Testing, la plus grande entreprise d’essai de logiciels au Canada. M. McIntosh est également fondateur de PLATO Testing, la première entreprise autochtone d’essai de logiciels au Canada, qui forme et emploie des membres des communautés des Premières Nations, des Métis-ses et des Inuit-es.

Kevin Sitka

Kevin Sitka est président et directeur général de la Coopérative d’épargne et de crédit d’Assiniboine, l’une des plus grandes du Canada. Sous sa direction, la coopérative a amélioré sa rentabilité et son efficacité, tout en renforçant son engagement à des services bancaires reposant sur des valeurs. En 2017, M. Sitka a été élu au conseil d’administration du Conseil mondial des coopératives d’épargne et de crédit.

Larry Tanenbaum

Lawrence Tanenbaum, OC, est président et chef de la direction de Kilmer Van Nostrand Co. Limited. Il est président du conseil d’administration de Maple Leaf Sports and Entertainment et gouverneur et membre des comités exécutifs de la NBA, de la LNH et de la Major League Soccer. Il est président du conseil d’administration de la NBA et siège également au conseil d’administration et au comité exécutif du Temple de la renommée du hockey..

Leo Wong

Leo Wong est doyen associé du programme de premier cycle de l’Alberta School of Business d’Edmonton. Il est également cadre professeur, enseignant les concepts d’affaires liés à la durabilité et à la responsabilité sociale des entreprises.

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Lisa Kimmel

Lisa Kimmel est présidente et cheffe de la direction des opérations canadiennes et latino-américaines d’Edelman et membre de son Comité des opérations mondiales.

Passionnée par l’avancement des femmes en affaires, elle est également directrice du Réseau mondial pour l’égalité des femmes au sein de cette entreprise.

Lloyd M. Segal

Lloyd M. Segal est chef de la direction de Repare Therapeutics. Anciennement associé directeur chez Persistence Capital Partners et entrepreneur biotechnologique en série, il a été nommé directeur exceptionnel de l’année dans la catégorie des sociétés publiques mondiales par le Financial Times en 2013 et a siégé à de nombreux conseils d’administration d’entreprises inscrites au Nasdaq, au TMX et au NYSE.

Lois Nahirney

La Dre Lois Nahirney est présidente et cheffe de la direction de dnaPower Inc. Avant de devenir entrepreneuse en biotechnologie, elle a été vice-présidente directrice des ressources d’entreprise de la Teekay Corporation et cadre supérieure chez BC Hydro.

Louis Audet

Louis Audet est président exécutif de Cogeco Inc. (membre de la coalition G7 Business for Inclusive Growth) et de Cogeco Communications Inc., après avoir été chef de la direction des deux entreprises pendant plus de 25 ans. M. Audet a reçu l’Ordre du Canada en 2013.

Marc-André Blanchard

Marc-André Blanchard est premier vice-président et chef, CDPQ mondial, à la Caisse de dépôt et placement du Québec. Il a été ambassadeur et représentant permanent du Canada aux Nations Unies à New York. Il a également siégé au conseil canadien de l’Accord de libre-échange nord-américain et a été représentant du Canada auprès de l’Imamat ismaélien.

Marcelo Lu

Marcelo Lu est président de BASF Canada. Il est responsable de l’orientation stratégique mondiale et régionale de l’entreprise au Canada et est président de son comité exécutif.

Marie Delorme

La Dre Marie Delorme est cheffe de la direction du Imagination Group of Companies. Elle siège aux conseils d’administration du Conseil national de développement économique des Autochtones, de l’Université Queen’s, de la Fondation canadienne Donner, du Centre canadien pour mettre fin à la traite des personnes et du Lien canadien de l’énergie et du climat. Elle est également membre de l’Ordre du Canada et a figuré parmi les 100 femmes les plus influentes du Canada.

Mark Little

Mark Little est président et chef de la direction de Suncor Energy Inc. Il est également membre du conseil des gouverneurs de l’Association canadienne des producteurs pétroliers et membre du conseil d’administration du Conseil canadien des affaires.

Martin LeBlanc

Martin LeBlanc est cofondateur et chef de la direction de Caprion Biosciences, un important fournisseur de services de laboratoire novateurs pour les industries pharmaceutique et biotechnologique à l’échelle mondiale. Il siège également aux conseils d’administration de plusieurs entreprises privées et organismes sans but lucratif.

Mary Ellen

Mary Ellen Schaafsma est directrice du Social Purpose Institute – un organisme d’innovation sociale d’United Way of the Lower Mainland qui vise à aider des entreprises à but lucratif en Colombie-Britannique et ailleurs au Canada à adopter, intégrer et activer une vocation sociale pour la croissance des entreprises et la prospérité des communautés.

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Max Koeune

Max Koeune est président et chef de la direction de McCain Foods. Auparavant, il a été directeur financier de l’entreprise pendant cinq ans et directeur du développement d’entreprise pour le Groupe Danone.

Michael Denham

Michael Hartmann

Michael Denham est vice-président du conseil, Entreprises et Marchés financiers de la Banque nationale, et ancien président et chef de la direction de la BDC, la seule banque canadienne exclusivement consacrée aux entrepreneur(-euse)s. Dirigeant d’entreprise chevronné, détenant plus de 30 années d’expérience dans la haute direction, M. Denham a occupé des postes de direction chez McKinsey, Bombardier, Accenture et AquaTerra avant de se joindre à la BDC. Le Dr Michael Hartmann est professeur de médecine et professeur adjoint de gestion à l’Université McMaster. Auparavant, il a été directeur adjoint de la Manchester Business School et doyen adjoint de la Rotman School of Management.

Michael McAdoo

Michael McAdoo est partenaire et directeur associé au Boston Consulting Group. Durant plus de 25 ans, il a acquis une vaste expérience en matière de stratégie d’entreprise, de politiques publiques et de relations internationales.

Michael McCain

Michael McCain est président et chef de la direction des Aliments Maple Leaf, un leader mondial des protéines durables. Il est également membre du conseil d’administration de la Banque Royale du Canada et vice-président de la Fondation du Centre de toxicomanie et de santé mentale.

Michael McKnight

Michael McKnight est président-directeur général d’United Way of the Lower Mainland.

Professionnel expérimenté en développement des affaires, il a fait ses preuves dans le secteur sans but lucratif.

Michael Penner

Michael Penner est membre du conseil d’administration de la Banque Scotia, directeur opérationnel principal de Partners Group Private Equity et président de la United States Infrastructure Corporation. Il a été président du conseil d’administration d’Hydro-Québec et président et chef de la direction de Peds Legwear avant son acquisition par Gildan Activewear Inc.

Michael Sabia

Michael Sabia est sous-ministre du ministère des Finances du Gouvernement du Canada.

Avant de se joindre au Gouvernement du Canada, M. Sabia a été directeur de l’École Munk des affaires internationales et des politiques publiques de l’Université de Toronto et il a été chef de la direction de la Caisse de dépôt et placement du Québec et de BCE Inc.

Michael Trebilcock

Michael Trebilcock est professeur de droit et d’économie à l’Université de Toronto. Auteur accompli, il a notamment reçu le Prix Owen de la Fondation canadienne pour la recherche juridique en 1989.

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Monika Marcovici

Stratège du Social Purpose Institute, Monika Marcovici a pour responsabilités de soutenir les entreprises qui participent aux divers programmes de l’institut et d’élargir l’initiative à l’ensemble du Canada.

Monique Leroux

Monique Leroux est présidente du Conseil sur la stratégie industrielle, vice-présidente de Fiera Holdings Inc., et ancienne présidente du conseil d’administration et cheffe de la direction du Mouvement Desjardins.

Nancy Bouffard

Nancy Bouffard est directrice principale des communications d’entreprise chez Cogeco. Elle détient plus de 20 années d’expérience en communications internes et externes au sein d’organisations complexes des secteurs privé et public.

Paul Genest

Paul Genest est vice-président principal de la Power Corporation du Canada. Membre du Brookfield Institute for Innovation and Entrepreneurship de l’Université Ryerson, il possède une vaste expérience dans les secteurs gouvernemental et universitaire et le milieu des affaires.

Paul Klein

Paul Klein est fondateur et chef de la direction d’Impakt, une société B Corp qui aide les entreprises à résoudre des problèmes sociaux. M. Klein est une voix mondialement reconnue en matière de vocation sociale des entreprises.

Perrin Beatty

Perrin Beatty est président et chef de la direction de la Chambre de commerce du Canada, la plus grande association d’affaires au pays. Ancien ministre du cabinet fédéral, il est Officier de l’Ordre du Canad.

Peter Wrinch

Peter Wrinch est président-directeur général de Hollyhock. Son organisme propose chaque année plus de 80 programmes et conférences qui aident les participant-es à se rapprocher d’eux/elles-mêmes, de la nature et de leurs communautés

Phil Arrata

Phil Arrata a été chef de la direction de la MEC et membre de son conseil d’administration de 2015 à 2018. Auparavant, il a été directeur financier de Best Buy et s’est forgé une réputation de leader très respecté dans le commerce de détail.

Robert Yalden

Robert Yalden est le premier titulaire de la chaire Sigurdson à la Faculté de droit de l’Université Queen’s. Auparavant, il a occupé un certain nombre de postes de cadre supérieur à titre d’associé en droit des affaires chez Osler. Pendant ses 25 années de pratique, il a guidé de nombreux conseils d’administration et a travaillé à certaines des transactions d’entreprises les plus avant-gardistes et les plus marquantes du Canada.

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Rola Dagher

Rola Dagher est cheffe du réseau mondial de distribution chez Dell Technologies et ancienne présidente et cheffe de la direction de Cisco Canada. Elle détient plus de vingt années d’expérience et est une leader très respectée dans le secteur technologique. Elle croit passionnément à l’importance de redonner aux communautés et de connecter celles qui ne le sont pas. Mme Dagher siège à de nombreux conseils d’administration, dont ceux de la Fondation du Centre de toxicomanie et de santé mentale et de Jeunesse, J’écoute. En 2019, elle a été nommée Femme de l’année par Femmes en communications et technologie et a fait partie des 100 femmes les plus influentes du Canada selon le WXN.

Scott Banda

Scott Banda est chef de la direction de Federated Co-operatives Limited (FCL), la plus grande coopérative non financière au Canada. Sous sa direction, FCL a été nommée Entreprise de l’année 2015 en Saskatchewan.

Sean Drygas

Sean Drygas est directeur mondial, enjeux environnementaux, sociaux, de gouvernance & impact, chez Colliers International, ancien président de Bullfrog Power et ancien vice-président directeur des solutions durables chez Spark Power. Dans le cadre de ses fonctions chez Bullfrog Power, il a contribué à la création de nouveaux secteurs d’activité, notamment les carburants verts et les programmes solaires.

Shawn Smith

Shawn Smith est cofondateur et directeur général de RADIUS, un centre d’innovation sociale à l’Université Simon Fraser. Professeur adjoint à la Beedie School of Business, il a figuré sur la liste des 40 jeunes de moins de 40 ans les plus prometteur(-euse)s du milieu des affaires à Vancouver.

Shayna Bleeker

Shayna Bleeker est une professionnelle des communications à l’esprit stratégique et réfléchi, et elle est expérimentée en matière de climat, d’énergie et de partenariats pour le changement systémique. Après dix ans tant qu’intrapreneuse, elle est devenue consultante indépendante spécialisée dans le réseautage, le renforcement des capacités et le développement d’écosystèmes. En tant que cofondatrice et directrice des partenariats pour 7 Generation Capital Corp, elle mobilise à présent des investissements dans les transitions vers de faibles émissions de carbone.

Sophie Brochu

Sophie Brochu est présidente-directrice générale d’Hydro-Québec. Elle siège également au conseil d’administration de la Banque de Montréal. Elle a reçu l’Ordre du Canada en 2015.

Suzanne Bergeron

Suzanne Bergeron est présidente de Sodexo Canada. À ce titre, elle collabore avec l’équipe de direction canadienne et son personnel dévoué à améliorer la qualité de vie de millions de Canadien-nes.

Tamara Vrooman

Tamara Vrooman est présidente et cheffe de la direction de l’Aéroport international de Vancouver, présidente du conseil d’administration de la Banque de l’infrastructure du Canada et chancelière de l’Université Simon Fraser à Burnaby, Colombie-Britannique.

Mme Vrooman est l’ancienne présidente-directrice générale de Vancity, la plus grande coopérative d’épargne et de crédit communautaire au Canada.

Tariq Fancy

Tariq Fancy est ancien directeur de l’investissement durable chez BlackRock. Il est à présent-directeur général de Rumie, un organisme sans but lucratif spécialisé dans les technologies de l’éducation, qui réduit les obstacles à l’apprentissage pour les communautés sous-desservies dans le monde.

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Upkar Arora

Upkar Arora est chef de la direction de Rally Assets, une société de gestion et de conseil en investissement d’impact qui aide les institutions, les fondations, les entreprises familiales et les philanthropes à investir leur capital de manière à générer des rendements financiers et un impact social positif. Il siège également aux conseils d’administration de l’Université de Waterloo et de la Vancity Community Investment Bank.

Vic Huard

Vic Huard est ancien vice-président directeur de l’expérience client et des relations avec les parties intéressées de Federated Co-operatives Limited, la plus grande coopérative non financière au Canada. À présent retraité, M. Huard aime voyager et découvrir de nouvelles cultures.

Vicki Wallace-Godbout

Vicki Wallace-Godbout est née et a grandi au sein de la Première nation malécite du Madawaska, au Nouveau-Brunswick. Avocate et propriétaire de petite entreprise, elle possède une vaste expérience en développement et gestion d’entreprises.

Mme Wallace-Godbout est reconnue pour ses efforts continus dans le cadre d’initiatives de développement économique auprès des communautés des Premières Nations. En 2016, elle a été nommée Entrepreneuse de l’année au Madawaska et a siégé au conseil d’administration d’Énergie NB.

Victor Thomas

Victor Thomas est président-directeur général du Conseil de commerce Canada-Inde.

Auparavant, il a été vice-président de la région des Prairies pour la Fondation Asie-Pacifique du Canada. Il est directeur émérite du conseil d’administration de la Fondation Rideau Hall, président de l’Innovation Place de la Saskatchewan et président de CARE Canada.

Walied Soliman

Walied Soliman est président canadien de Norton Rose Fulbright. Il est également coprésident de l’équipe canadienne Situations spéciales, qui est en charge d’importantes opérations de fusions et acquisitions hostiles, de réorganisations complexes et des actionnaires activistes au Canada.

Yung Wu

Yung Wu est chef de la direction du MaRS Discovery District. Il est entrepreneur, investisseur et directeur d’entreprise expérimenté. Il a fait ses preuves en matière de création, de développement et de soutien de nombreuses entreprises avant-gardistes.

Zita Cobb

Zita Cobb est une femme d’affaires et une entrepreneuse sociale canadienne. Elle est principalement reconnue pour son travail auprès de JDS Fitel, puis JDS Uniphase, qu’elle a aidée à devenir l’une des entreprises de haute technologie les plus prospères de l’histoire. Elle a par la suite conçu un ensemble d’initiatives de développement communautaire sur l’île Fogo, qui sont à présent mondialement reconnues.

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Annexe 2 : Méthodologie et guide d’entrevue d’entreprises Ce rapport est issu d’une série d’entrevues réalisées en personne ou virtuellement sur une période de huit mois, entre octobre 2019 et juin 2020. Toutes les entrevues ont été menées sur une base entièrement volontaire et ont consisté en une conversation libre sur l’état des relations entre la société civile et les entreprises canadiennes. Brian Gallant a dirigé tous ces entretiens, aidé seulement d’un guide qui a été transmis à tou-te-s les participant-es avant leur entretien.

Le guide d’entrevue compte 20 questions ouvertes visant à orienter la discussion, bien que toutes les questions n’aient pas été posées à tou-te-s les participant-es. En outre, certaines questions de suivi qui ne figuraient pas dans le guide ont été posées dans certains cas particuliers et l’ordre des questions dans le guide n’a pas toujours été suivi. Un sous-ensemble de questions a été posé à tou-te-s les participant-es à l’enquête et les réponses à ces questions forment une partie des données présentées dans ce rapport.

Au total, 90 entrevues ont été réalisées. Les participant-es à l’enquête représentent un éventail diversifié de leaders du monde des affaires, d’organismes sans but lucratif et du milieu universitaire, provenant de toutes les provinces canadiennes et d’un territoire. Les entrevues ont été réalisées dans l’une ou l’autre des langues officielles du Canada, au choix de chaque participant-e. Les citations des participant-es à l’enquête en français ont été traduites en anglais, et vice-versa, pour les versions française et anglaise du présent rapport.

Les citations de participant-es à l’enquête qui figurent dans ce rapport visent à présenter au lecteur ou à la lectrice un aperçu des points de vue recueillis. Parfois, ces citations directes et d’autres propos ne sont pas attribués à un-e participant-e en particulier, car certain-es ont choisi de permettre l’attribution d’une ou de certaines de leurs citations, tout en préférant que le reste de leurs propos demeurent anonymes. Toutes les citations du rapport qui sont attribuées à un-e participant-e en particulier ont été préalablement autorisées. .

Guide d’entrevue Section 1 : Société et entreprises 1. Quels sont les défis les plus urgents dans le monde?

2. À quels défis sont confrontées les relations entre les entreprises et la société, selon vous?

3. Quelles sont les implications de tous ces défis pour votre entreprise et/ou votre industrie? Quels sont les plus grands risques et les plus grandes occasions? En quoi cela concerne-t-il l’avantage concurrentiel et la rentabilité durable dans votre secteur?

4. Vos employé-es, vos client-es, votre chaîne d’approvisionnement, vos prêteur(-euse)s et vos investisseur(-euse)s vous demandent-ils/elles plus souvent qu’auparavant de vous engager dans la réponse à des enjeux sociaux? Comment la situation a-t-elle évolué au fil des ans?

5. D’aucuns sont d’avis que les preuves et/ou analyses de rentabilité sont insuffisantes pour convaincre les cadres supérieur-es et les actionnaires que l’établissement de liens entre le profit et la raison d’être est bon pour les résultats. Comment répondez-vous à cette affirmation?

6. Existe-t-il une occasion de renforcer l’analyse de rentabilité et/ou de mieux communiquer les preuves démontrant que l’établissement de liens entre le profit et la raison d’être est bon pour les résultats?

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Section 2 : Faire une réalité des profits avec une raison d’être 7. En excluant les efforts philanthropiques, pouvez-vous décrire l’approche de votre entreprise en ce

qui concerne l’établissement de liens entre le profit et la raison d’être?

8. Avez-vous des exemples de ce que votre entreprise a fait pour lier le profit et la raison d’être?

Veuillez expliquer pourquoi vous avez choisi ces mesures et comment vous avez surmonté les

obstacles liés à leur mise en œuvre.

9. Comment avez-vous aligné la vision et les objectifs, la stratégie et les processus d’évaluation des risques, les politiques et l’affectation des ressources de votre entreprise afin de favoriser les liens

entre le profit et la raison d’être? Quels sont les plus grands défis liés à la mise en œuvre?

10. Considérant que l’adhésion d’individus clés est souvent un défi majeur à l’intégration du lien entre le profit et la raison d’être dans les principes fondamentaux d’une organisation, comment avez-vous mobilisé l’adhésion des actionnaires, des membres du conseil d’administration, de la

direction et des autres employé-es?

11. D’où puisez-vous vos réflexions les plus pertinentes et les plus actuelles sur l’établissement de liens efficaces entre le profit et la raison d’être (p. ex., consultant-es, conseiller(-ère)s, associations

d’entreprises/industries, expert-es internes)?

12. Les objectifs de développement durable (ODD) des Nations Unies ont-ils un rôle à jouer dans votre entreprise? Pourraient-ils l’aider à identifier les défis, à mesurer le succès et à communiquer sa

vision et ses réalisations?

13. Quels ODD sont les plus importants ou les plus pertinents pour votre entreprise et votre industrie?

Comment avez-vous fait pour établir lesquels étaient les plus importants?

Section 3: Collaborer pour avoir un impact 14. De quelle manière une entreprise devrait-elle collaborer avec les parties intéressées et même avec ses concurrent-es aux occasions et défis communs concernant l’établissement de liens entre le

profit et la raison d’être?

15. Votre entreprise participe-t-elle à des initiatives dans le cadre desquelles des entreprises, des

industries et des parties intéressées répondent collectivement à des enjeux sociaux?

16. Il a été suggéré que la méfiance et les différences culturelles limitent la collaboration entre les entreprises et la société civile. Considérant que de nombreuses personnes trouvent nécessaire d’encourager davantage la collaboration multipartite dans l’établissement de liens entre le profit et la raison d’être, comment les groupes suivants peuvent-ils favoriser une collaboration efficace

avec les entreprises?

a. b. c. d. e. f. g.

Les ONG et les autres organismes de la société civile Les groupes communautaires Les médias Le milieu universitaire Les gouvernements ou autres instances de réglementation D’autres acteur(-trice)s de l’industrie L’Initiative Entreprises et Société

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17. Quels conseils donneriez-vous à d’autres chef-fes d’entreprise qui souhaitent intégrer le lien entre le profit

et la raison d’être dans les principes fondamentaux de leur entreprise? Y a-t-il des domaines où vous avez

connu un succès important et avez appris des leçons qui devraient être partagées plus largement?

18. Y a-t-il des domaines où votre entreprise a encore de la difficulté à favoriser le lien entre le profit et la

raison d’être? Comment l’Initiative Entreprises et Société pourrait-elle vous aider?

Section 4 : Une voie d’avenir 19. Concernant la déclaration de la U.S. Business Roundtable, croyez-vous qu’une déclaration

canadienne semblable serait utile et réalisable?

20. Compte tenu des défis et des occasions mentionnés dans cet entretien, comment l’Initiative

Entreprises et Société peut-elle être d’une utilité générale optimale pour votre entreprise?

Annexe 3 : Initiatives sur la société et les entreprises à l’international BSR (Business for Social Responsibility) est un organisme mondial sans but lucratif qui travaille avec son réseau de plus de 250 entreprises membres et d’autres partenaires à construire un monde juste et durable.

CDP (Carbon Disclosure Project) est un organisme sans but lucratif qui gère la principale plateforme mondiale de divulgation de l’information environnementale et qui incite les investisseur(-euse)s, les entreprises et les villes à prendre des mesures urgentes pour bâtir une économie durable.

Ceres est un organisme sans but lucratif de développement durable qui travaille avec les entreprises et les investisseur(-euse)s les plus influent-es afin de développer le leadership et de trouver des solutions dans l’ensemble de l’économie.

Le Corporate Leaders’ Group du Prince de Galles est un groupe sélectionné de chef-fes d’entreprise européen-nes qui s’efforcent de promouvoir des solutions en matière de changement climatique auprès des décideur(-euse)s politiques et de leurs collègues d’affaires.

La B Team est une initiative sans but lucratif formée par un groupe mondial de chef-fes d’entreprise afin de catalyser une meilleure façon de faire des affaires, pour le bien-être des individus et de la planète.

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Le Climate Group est un organisme international sans but lucratif spécialisé dans les initiatives audacieuses, catalytiques et à fort impact en matière de climat et d’énergie avec les principales entreprises du monde et des gouvernements régionaux

Le World Business Council for Sustainable Development est un organisme mondial dirigé par des p.-d.g., qui regroupe plus de 200 éminentes entreprises œuvrant à accélérer la transition vers un monde durable.

Les sociétés certifiées B sont un nouveau type d’entreprise qui équilibre la raison d’être et le profit. Elles sont légalement tenues de prendre en compte l’impact de leurs décisions sur leurs travailleur(-euse)s, leurs client-es, leurs fournisseur(-euse)s, la communauté et l’environnement. Cette communauté de leaders est à l’origine d’un mouvement mondial de personnes qui utilisent les affaires comme une force au service du bien.

S’appuyant sur l’ODD 17 (« Partenariats pour la réalisation des Objectifs »), IMPACT2030 unit le secteur privé pour évaluer l’impact de ses investissements en capital humain visant à faire progresser les Objectifs de développement durable.

Le projet « Mouvement de mouvements » est une initiative hébergée par le Centre Skoll avec le soutien de la Fondation McConnell. Son équipe vise à susciter une mobilisation intensive et délibérée des organismes de mouvements afin d’atteindre une masse critique et de permettre une transformation profonde et durable, conduisant à des changements systémiques.

Partners for a New Economy est une collaboration internationale de donateur(-trice)s qui souhaite que le système économique génère des résultats environnementaux et sociaux positifs. Elle a été créée en 2015 par les fondations MAVA, Oak, Marisla et KR. Sa vision est celle d’une économie qui permet aux communautés, aux personnes et à la nature de prospérer.

Le Stockholm Resilience Centre est mondialement reconnu pour ses recherches transdisciplinaires. Il fait avancer la compréhension de systèmes socioécologiques complexes et génère de nouvelles idées et des développements pour améliorer les pratiques de gestion des écosystèmes et la durabilité à long terme.

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Fondé en 1998, le programme Business and Society de l’Aspen Institute travaille avec des chef-fes d’entreprise et des universitaires pour aligner les décisions et les investissements des entreprises sur la santé à long terme de la société et de la planète.

A major research and engagement program examining the purpose of business and its role in society, led by Professor Colin Mayer FBA, Professor of Management at the Saїd Business School.

Annexe 4 : Les Objectifs de développement durable (ODD des Nations Unies)

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Annexe 5 : Références et notes bibliographiques 1 Business Roundtable (19 août 2019). Business Roundtable Redefines the Purpose of a Corporation to Promote ‘An Economy That Serves All Americans’.

Consulté à https://www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefines-the-purpose-of-a-corporation-to-promote-an-economy-that-serves-allamericans 2 Schatschneider, B. (9 mars 2020). The Purpose of a Corporation: A Brief History. Consulté à https://www2.law.temple.edu/10q/purpose-corporation-brief-history/ 3 Murray, A. (22 août 2019). America’s CEOs Seek a New Purpose for the Corporation. Consulté à https://fortune.com/longform/business-roundtable-ceos-corporations-purpose/ 4

Business & Society, The Aspen Business Institute and Future of the Corporation, British Academy.

Déclaration – Les inégalités amplifiées par la pandémie de COVID-19 (s.d.). Consulté à https://www.chrc-ccdp.gc.ca/fra/contenu/declaration-les-inegalites-amplifiees-par-la-crise-de-la-covid-19 5

6 Centre canadien pour la mission de l’entreprise (11 sept. 2020). Les Canadiens veulent une réforme du capitalisme et exigent que les entreprises s’engagent sur la voie de la justice sociale et du développement durable. Consulté à https://navltd.com/fr/insights/ccpc/barometre-09-2020/ (veuillez noter: Brian Gallant est le p.-d.-g. du Centre canadien pour la mission de l’entreprise)

Carrington, D. (13 oct. 2019). Firms ignoring climate crisis will go bankrupt, says Mark Carney. Consulté à https://www.theguardian.com/environment/2019/oct/13/firms-ignoring-climate-crisis-bankrupt-mark-carney-bank-england-governor

7

Nauman, B. (9 sept. 2019). Sharp rise in number of investors dumping fossil fuel stocks. Consulté à https://www.ft.com/content/4dec2ce0-d0fc-11e9-99a4-b5ded7a7fe3f

8

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10 Consumer Culture [5W PR 2020 Report] - NY PR Agency 5W Public Relations Blog. (20 février 2020). Consulté le 30 juillet 2020 à https://www.5wpr.com/new/research/5wpr-2020-consumer-culture-report/

L’Aspen Business Institute affirme qu’il est important pour la société générale que les entreprises définissent et comprennent leur finalité : « La façon dont une entreprise perçoit sa raison d’être est fort déterminante pour assurer la responsabilité d’entreprise, et peut-être plus encore en tant qu’architecture pour la création de la valeur. »

11

12 Clift, K., & Court, A. (23 mars 2020). COVID-19 : How companies are responding. Consulté à https://www.weforum.org/agenda/2020/03/how-are-companies-responding-to-the-coronavirus-crisis-d15bed6137/ 13 Gelles, D., & Yaffe-bellany, D. (19 août 2019). Shareholder Value Is No Longer Everything, Top C.E.O.s Say. Consulté à https://www.nytimes.com/2019/08/19/business/business-roundtable-ceos-corporations.html 14 Posner, E. (22 août 2019). Milton Friedman Was Wrong. Consulté à https://www.theatlantic.com/ideas/archive/2019/08/milton-friedman-shareholder-wrong/596545/

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15

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16

Lipton, Wachtell, Lipton, Rosen & Katz. (11 avril 2018). Consulté à https://corpgov.law.harvard.edu/2018/04/11/the-purpose-of-the-corporation/ 17

The Economist (14 mars 2020). Academics make an empirical case again stakeholderism. (s.d.). Consulté à https://www.economist.com/business/2020/03/12/academics-make-an-empirical-case-again-stakeholderism

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(19 août 2019). Consulté à https://www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefines-the-purpose-of-a-corporation-to-promote-an-economy-that-serves-all-americans

18

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(19 août 2019). Consulté à https://www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefines-the-purpose-of-a-corporation-to-promote-an-economy-that-serves-all-americans

19

87

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20

21

BCE Inc. c. Détenteurs de débentures de 1976, 2008 CSC 69 (CanLII), [2008] 3 RCS 560

Lipton, Wachtell, Lipton, Rosen & Katz. (11 avril 2018). Consulté à https://corpgov.law.harvard.edu/2018/04/11/the-purpose-of-the-corporation/ 22

23

Loi canadienne sur les sociétés par actions, L.R.C., 1985, c. C-44 (1985).

Stakeholders’ primacy: paradigm shift confirmed. (septembre 2019). Consulté à https://www.nortonrosefulbright.com/en-ca/knowledge/publications/a979357b/stakeholders-primacy-paradigm-shift-confirmed

24

25 Posner, E. (22 août 2019). Milton Friedman Was Wrong. Consulté à https://www.theatlantic.com/ideas/archive/2019/08/milton-friedman-shareholder-wrong/596545/

The Economist (14 mars 2020). Academics make an empirical case again stakeholderism. (s.d.). Consulté à https://www.economist.com/business/2020/03/12/academics-make-an-empirical-case-again-stakeholderism

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27

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29

30 Lipton, Wachtell, Lipton, Rosen & Katz. (11 avril 2018). Consulté à https://corpgov.law.harvard.edu/2018/04/11/the-purpose-of-the-corporation/

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32

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