Ventaja competitiva sustentable: venta sobre los rivales que persiste pese a sus intentos de superarla. Grupos de recursos: conjunto integrado de activos competitivos centrados en capacidades multifuncionales.
Segundo: cuáles de ellos obtienen una ventaja Primero: administradores competitiva sustentable. identifican recursos y capacidades.
Activos competitivos para tener éxito en el mercado
Financieros: Físicos: derechos efectivo de ypropiedad equivalentes o acceso del efectivo. a recursos naturales. TANGIBLES Tecnológicos: patentes, derechos de autor y secretos comerciales. Organizacionales: sistemas de tecnología de información y comunicación. Recurso: activo competitivo que una empresa posee.
Determinar si recursos y capacidades son fuertes para generar ventaja competitiva sostenible.
Aprovechar oportunidades 1. ¿Es valioso el comerciales y superar amenazas competitivamente hablando? externas.
Imagen de la empresa y activos de reputación: nombres de marca. INTANGIBLES
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
Relaciones alianzas que den acceso a la tecnología. Cultura y sistema de incentivos de la empresa: normas de conducta.
recurso
Dominio competitivo especifico 2. ¿Es poco frecuente el recurso, los rivales carecen de él?
Capacidad: habilidad de una empresa para desempeñar actividad eficientemente.
Cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso Fuente de ventajas competitivas
La complejidad social y ambigüedad causal
3. ¿Es difícil copiar el recurso?
Factores que inhiben la capacidad de los rivales de imitar recursos y capacidades más valiosos de una empresa.
4. ¿Puede eliminarse el recurso mediante Fuerza laboral con habilidades diversos tipos de recursos y capacidades? adecuadas
Humanos y capital intelectual: experiencia, aprendizaje acumulado.
Administrar recursos capacidades con dinamismo
Primer método: parte de lista completa de recursos.
y Conocimientos que residen en la gente y en el capital intelectual.
Son mucho más competitivos cuando:
Están en sincronía con los cambios de la propia estrategia de la empresa.
Apoyan por completo para atraer clientes, obtener mayores ventas.
Capacidad dinámica: habilidad de la empresa para modificar recursos y crear nuevas capacidades.
Incorporan tácito.
conocimiento
Sistematizar el proceso Segundo método: adopta planteamiento funcional, implica un solo departamento o unidad.
El problema es que las capacidades son de naturaleza multifuncional.
Creciente intensidad Descensos del crecimiento de la competencia del mercado entre rivales de la industria Probable entrada de nuevos competidores poderosos
Competencias y capacidades Condición financiera que correspondan solida bien a factores fundamentales de éxito de la empresa. Fuerte imagen de marca/ reputación de la empresa
Base de clientes atractiva
Perdida de ventas ante productos sustitutos
Posesión de tecnología/ habilidades tecnologías superiores/ patentes importantes
Creciente poder de negociación de clientes o proveedores
Fortaleza: algo que la empresa hace bien.
Capital intelectual superior
Vulnerabilidad ante fuerzas impulsoras de industria Habilidades en publicidad y promoción
Cambio de necesidades y gustos del comprador Cambios demográficos que amenazan la demanda del producto de la industria
Identificar amenazas externas a la rentabilidad futura de la empresa
Identificar las fortalezas internas de una empresa
Buena posición para negociar con proveedores o compradores
Aperturas para ganar participación de los rivales
Condiciones económicas que amenacen a proveedores o distribuidores
Aumento de demanda del comprador para producto de industria
ANÁLISIS FODA: herramienta poderosa para: Cambios de tecnología que socaven competencias distintivas de la empresa
Identificar oportunidades comerciales de una empresa Atender a grupos de clientes
Expansión a nuevos mercados geográficos Políticas comerciales restrictivas
Expansión de línea de productos de la empresa
Nuevos requisitos regulatorios costosos
Usar las habilidades para obtener nuevas líneas de productos
Condiciones crediticias estrictas Aumento de precios de energía y otros insumos claves
Ventas por internet
Identificar debilidades y deficiencias competitivas de una empresa
Integración en primeras o últimas etapas de producción Establecer alianzas para expandir cobertura comercial
Competencias que no se ajustan bien a factores fundamentales de éxito en industria
Evaluar competencias de Competencia esencial: desempeñada de manera hábil, una empresa centrada en la estrategia y competitiva de la empresa. Sirve para crear nuevos mercados.
Estar en grupo estratégico adecuado Falta de atención a necesidades del cliente Balance general débil, pocos recursos financieros para crecer Marca o reputación débiles
CASO PRÁCTICO ANÁLISIS DEL ENTORNO DEL GRUPO
Competencia: actividad interna que desempeña una empresa con habilidad Competencia distintiva: actividad que una empresa desempeña mejor que sus rivales. Representa una fortaleza interna competitivamente superior. No todas las fortalezas y activos competitivos son iguales
Capacidad de planta desperdiciada Recursos fáciles de copiar para los cuales hay buenos sustitutos
INDITEX (EMPRESA ZARA)
VISIÓN: El grupo empresarial Inditex a través de su empresa ZARA desarrolla prendas de ropa fashion de una calidad media cumpliendo las expectativas del cliente y aún excelente precio para los jóvenes y adultos. Nuestras tiendas se encuentran en las principales ciudades del mundo. Con una colección nueva cada dos semanas por nuestro excelente manejo en la parte logística de nuestra cadena de almacenes para así mantener a nuestros clientes frescos en el mundo de la moda. MISIÓN: Ser una empresa líder en la confección, comercialización y distribución de prendas de vestir que puedan llegar a cualquier zona donde exista un nicho de clientes, para que puedan obtener los diferentes diseños y modas. CLIENTES: Se encuentra entre una banda desde los 8 a 30 años, Cliente externo: fundamentalmente moda joven y dinámica, aun si cabe precisar que sobre • Inditex ofrece un estándar de excelencia en todos sus productos y garantiza todo hacia un público femenino en gran medida. que no implica riesgos para su salud o seguridad. •
Los clientes son personas que quieren ir a la moda con precios asequibles.
•
Los clientes son el impulso que pone en marcha la creación de nuevas prendas.
•
El lema de la compañía es “un producto seguro comienza con un diseño responsable y culmina con un correcto procedimiento de comercialización”.
Cliente externo: •
El Grupo Inditex creó el comité de Ética.
•
Inditex diseña sus modelos a partir de la información obtenida por dos vías: 1)
200 diseñadores que visitan los lugares frecuentados por su público objetivo, para desarrollar finalmente las futuras colecciones del grupo.
2)
El personal de las tiendas informa sobre el grado de aceptación de cada mercancía y demanda de cada modelo antiguo y las opiniones de los clientes. •
La retroalimentación a través de las tiendas.
•
Los trabajadores reciben una formación específica para el trabajo que desempeñan.
Internos: fábricas propias ubicadas en La Coruña y Barcelona PROVEEDORES: El grupo Inditex Implanta la sostenibilidad en toda la Externos: tanto de materia prima como de acabado. cadena de producción. Las mercancías se recibían siempre en el Almacén central de La Coruña • Inditex realiza Auditorías sociales y con los resultados que obtienen clasifican a sus proveedores en Niveles. • Entre los puntos que auditan están: respeto a la libertad de asociación, negociación colectiva, Seguridad y Salud en el trabajo, pago de salarios,
salario digno,… • Es lo que ellos llaman Tested to Wear.
MERCADO: El grupo Inditex sigue tres estrategias: la implantación propia, Entorno Nacional: Zara se encuentra presente en la totalidad de las provincias el mantenimiento de joint ventures y la concesión de franquicias. españolas, solo en España posee unas 400 tiendas. Zara atiende un segmento de mercado dedicado a un amplio grupo de Entorno Internacional: Zara está presente en más de 70 países con una red de más de personas desde adolescentes hasta personas de mediana edad que buscan 1300 tiendas. un estilo clásico en su forma de vestir pero a la vez vanguardista. La marca apunta especialmente a mujeres entre las edades de 18 y 34 años provenientes de hogares con ingresos medios que viven en las grandes ciudades. El segmento al que se dirige, tanto a nivel nacional como internacional, varía exclusivamente en su tamaño, en función de la demografía, renta y factores culturales de los países.
COMPETENCIA: Para el sector textil en general, la mayor amenaza llega Los principales rivales de Inditex son GAP, H&M y Benetton, los cuales no fabrican sus desde Asia, estos países ofrecen mano de obra barata y cuentan con una colecciones, mientras la compañía española está integrada verticalmente, lo que le gran habilidad para copiar cualquier producto, lo que fuerza a las empresas otorga capacidad de respuesta y flexibilidad. del resto del mundo a cambiar su forma de actuar. La marca parece que es • GAP: Diseñan y comercializan. No fabrican. el mejor instrumento del grupo textil Inditex, cuya principal insignia es • BENETTON Y MANGO: Integran procesos de diseño y fabrican pero no Zara; la cual posee una ventaja competitiva que radica en su modelo de comercializan. Realizan franquicias y a veces joint venture (tipo de alianza negocio que se basa en ofrecer la última moda con calidad y buen precio, estratégica que supone un acuerdo comercial de inversión conjunta a largo además que invierte muy poco en publicidad. La capacidad de entender el plazo entre dos o más personas) negocio de la moda, según el gusto de los consumidores, es la gran ventaja
de Zara frente al resto de competidores, pero una idea genial necesita de A diferencia, Zara diseña, fabrica y comercializa y además tiene un sistema de una excelente planificación para que sea exitosa. integración vertical (teoría que describe un estilo de propiedad y control).
COMUNIDAD: con la sociedad tiene dos compromisos: 1. 2.
Plan Estratégico Medioambiental 2011- 2015 cuyos pilares son:
Desarrollo de programas de inversión social.
•Entorno y naturaleza
Medioambiental. Por la gran importancia que Inditex da al aspecto ambiental en su estrategia ha elaborado.
•Tiendas existentes •Tiendas nuevas •Logística •Empleados •Productos
BIENES SUSTITUTOS
No existe un bien sustituto perfecto de la ropa.
POLÍTICO - LEGAL
ECONÓMICO
SOCIO CULTURAL
•
Diferentes normativas debido a su internacionalización.
•
Necesidad de la homogeneización de las tallas.
•
Necesidad de procesos de auditoría externa e interna.
•
Diversidad de lenguas oficiales en los países en los que opera.
•
Crisis económica mundial.
•
Aprovechamiento de oportunidades en nuevos mercados.
•
Tipos de interés decrecientes.
•
Desigual distribución de la renta.
•
Gran preocupación por la moda e imagen.
TECNOLÓGICO
MEDIO AMBIENTAL
DEMOGRÁFICO
•
Homogeneización de las tendencias.
•
Aumento del gasto en ropa, frente a otros sectores como la alimentación.
•
Mercado de trabajo de este sector formado en su mayoría por mujeres.
•
Grandes avances en la distribución logística.
•
Creciente desarrollo de las tecnologías de la información.
•
Internet como nuevo canal de ventas.
•
Mayor concienciación social con el medio ambiente.
•
Aparición de las empresas verdes o ecoeficientes.
•
Reciclaje.
•
Envejecimiento de la población.
•
Diferencias culturales entre países.
ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
•
LIDERAZGO EN COSTES
DIFERENCIACIÓN
Fabricación y distribución en tiempo récord Imitación y constante rotación de prendas
RENTABILIDAD = Margen por Rotación Margen
Diferenciación
(Exclusividad percibida por el cliente) Rotación
Liderazgo en Costes
(Refrescar la oferta continuamente)
MATRIZ EFI FACTORES CLAVES DE ÉXITO
PESO
CALIFICACIÓN
0,15
4
TOTAL PONDERADO
FUERZAS 1.
Líder mundial del sector de distribución minorista.
0,60 2.
Alto valor de marca: 4.200 millones de euros.
0,10
3
0,30
3.
Integración vertical con control de la cadena de valor.
0,07
4
0,28
4.
Diseño próximo a las necesidades de los clientes.
0,08
4
0,32
5.
Internacionalización consolidada.
0,13
4
0,52
No hace publicidad frente a la competencia: menor visibilidad.
0,06
1
0,06
No permite diseños de famosos o creadores conocidos frente a la competencia: menos atractivo.
0,11
2
0,22
Mayores costes debido a la integración vertical en vez a la externalización.
0,07
1
0,07
Distribución centralizada en España.
0,14
1
0,14
Gasto enorme en alquileres ya que está situado en los mejores lugares de todos los países.
0,09
1
0,09
DEBILIDADES 1.
2.
3.
4. 5.
TOTAL
1,00
2.60
MATRIZ EFE FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO
OPORTUNIDADES
PESO
CALIFICACIÓN
PESO PONDERADO
1.
Posibles nuevos clientes a través de la venta online.
0,16
4
0,64
2.
Apertura de nuevos mercados al mundo de la moda.
0,12
4
0,48
Creciente demanda de nuevos públicos segmentados (mascotas, embarazadas, personas mayores, tallas grandes, etc.)
0,15
4
0,60
Tendencia ecológica a tejidos fabricados con algodón ecológico.
0,07
2
0,14
Nuevas modas que explotar.
0,11
3
0,33
3.
4.
5.
AMENAZAS 1.
Crisis económica (menos tiempos para gastar en ropa).
0,12
2
0,24
2.
Posibles futuras subidas del IVA que podrían perjudicar.
0,08
3
0,24
Entradas de nuevos competidores extranjeros como Primark.
0,06
3
0,18
Mala imagen en los blogs por la copia de las grandes
0,03
1
0,03
3.
4.
marcas de lujo.
5.
Imitación
TOTAL
0,10 1,00
3
0,10 2.98
ANÁLISIS: Zara tiene que preocuparse de sí misma, pero mirando siempre a sus competidores, e intentando estar siempre un paso por delante de ellos y tomar las decisiones correctas. La posición de Zara en el sector textil es una situación privilegiada, pero no por ello debe confiarse y dejar de estar alerta ante las posibles estrategias que puedan llevar a cabo las empresas. Por tal motivo debe proyectar un plan de marketing para el futuro próximo, el cual genere la aplicación de estrategias que permitan mitigar la incertidumbre en la evolución del negocio de venta al por menor. Además debe ampliar su expansión hacia nuevos mercados, más alejados cultural y geográficamente, como en el caso de Asia y América del Sur, aunque representan mercados más pequeños y menos rentables. Para poder expandirse a estos nuevos mercados Zara debe reconsiderar su estrategia de distribución y logística, creando nuevos centros de almacenamiento y continuar desarrollando su expansión internacional, donde una gran oportunidad es el mercado latinoamericano, puesto que se cuenta con una misma segmentación de los clientes, una clase social media con ingresos medios, es decir una clientela joven, dinámica y moderna. BIBLIOGRAFÍA: •
Thompson, Administración Estratégica Teoría y Casos, (2012), México, McGraw-Hill, 18va Ed., p. 94-108
•
https://www.youtube.com/watch?v=ALPpvzgFElg
•
http://www.elvalordelascosas.es/la-historia-de-amancio-ortega-creador-de-zara-e-inditex/
•
http://www.guernik.com/blog/zara-una-estrategia-de-marketing-y-publicidad-inusual-para-el-mercado-de-la-ropa/
•
http://www.javierferraz.com/Inditex/pregunta4.htm
•
http://menospublicidad.blogspot.com/2011/04/caso-zara.html
•
http://dianakathe-wwwzara.blogspot.com/p/mision.html
•
http://dianakathe-wwwzara.blogspot.com/p/vision.html