Дизајнирано размислување во вашата компанија- случајот на Македонија by GET Innovation

ДИЗАЈНИРАНО РАЗМИСЛУВАЊЕ ВО ВАШАТА КОМПАНИЈА - случајот на Македонија -

Битола, 2017

CIP - Каталогизација во публикација Национална и универзитетска библиотека "Св. Климент Охридски", Скопје 658.1:[001.895:159.954(497.7) ДАЈОВСКА, Ана Дизајнирано размислување во вашата компанија : - случајот на Македонија / Ана Дајовска, Билјана Момировска и Маринела Тодоровска. - Битола : Здружение за информатичко едуцирање Гет иновација, 2017. - 104 стр. : илустр. ; 25 см Библиографија: стр. 99-101. - Содржи и: Анекс ISBN 978-608-245-250-0 1. Момировска, Билјана [автор] 2. Тодоровска, Маринела [автор] а) Компании - Развој на иновации - Креативно размислување - Македонија COBISS.MK-ID 104586250

Ана Дајовска, Билјана Момировска и Маринела Тодоровска

ДИЗАЈНИРАНО РАЗМИСЛУВАЊЕ ВО ВАШАТА КОМПАНИЈА - случајот на Македонија -

Битола (сите права се зачувани)

Содржина

Апстракт Развојот на методот на дизајнираното размислување започнува уште во 60-тите години на минатиот век и продолжува да се развива и во 70-тите и во 80-тите во полињата на дизајн и инженеринг. Денес методот на дизајнирано размислување се употребува и се имплементира од низа институции, компании и организации, вклучувајќи ги компанијата ИДЕО, Универзитетот „Стенфорд“, компанијата „Епл“ и многу други. Дизајнираното размислување е процес што опфаќа пет чекори, и тоа: • Емпатија • Дефинирање • Идеја • Прототип • Тестирање Тим Браун (Tim Brown), претседател и извршен директор на ИДЕО, за овој метод ќе рече: „Дизајнираното размислување е пристап ориентиран кон корисникот (човекот) што му овозможува на дизајнерот да ги интегрира потребите на луѓето, можностите на технологијата и потребите за успех на бизнисот“. Методот на дизајнираното размислување носи позитивни промени во многу сфери на дејствување денес. Имплементацијата на овој метод особено е застапена при креирањето бизнисиновации. Методот се базира врз техника во која при анализата и евалуацијата на идеите се поаѓа од потребата на крајниот корисник со помош на низа алатки што помагаат да се развие емпатија и да се детектира како дадена промена во производ, услуга или процес би влијаела врз крајниот корисник или, пак, врз вработените во организацијата (најчесто доколку станува збор за промени во процесите).

I. Дел

Теоретски осврт на методологијата на дизајнирано размислување и развојот на иновации во компаниите 1. Вовед во методологијата на дизајнирано размислување

Денешната економска состојба ја наметнува иновативноста како фундаментален инструмент за раст и развој на компаниите, освојување нови пазари, проширување на веќе постојните, како и за создавање конкурентска предност. За таа цел, иновирањето на континуирана основа претставува клучен фактор во работењето како на малите, така и на големите бизниси.

Дизајнираното размислување носи сеопфатна визија за иновации. Методот на дизајнирано мислење го негира мислењето дека создавањето иновации е привилегија само на некои луѓе во светот. Важно е да се има предвид дека дизајнираното мислење не е привилегија само на даден број луѓе, ниту пак е недостижно за оние што се занимаваат со други дисциплини. Дизајнираното размислување е природно и својствено за секоја индивидуа.

Дизајнираното или т.н. креативното размислување стимулира размислување надвор од кутијата и придонесува за иновации во организациите. Методологијата на дизајнираното размислување започнува со темелно разбирање на потребите на клиентите и комбинирање на искуството од клиентите со креативните идеи на вработените. Оваа методологија го зголемува учеството на клиентите во поголемиот број преземени чекори при развивање нов производ или услуга или, пак, подобрување на постојните. Воведувањето на дизајнираното размислување во операциите на бизнис-менаџментот воведува креативност за создавање иновации за клиентите, што на долг план води кон подобрување на перформансите во иднина. Концептот на дизајнирано размислување е сè повеќе прифатен и на него се гледа како на важен процес за креирање иновации за ефективен развој на организациите. Тоа ја зголемува вредноста на производите или услугите, се истакнува во поглед на оние на конкуренцијата, а помага и за создавање бренд. Имплементацијата на методологијата на дизајнирано мислење започнува со поставување четири прашања, и тоа: Што е? Што ако? Што воодушевува?, и Што функционира? Одговорите на овие прашања се клучни за спроведување на петте фази на дизајнираното мислење, односно создавањето емпатија, дефинирањето, создавањето идеја, прототип и тестирањето на производот. Како пристап за практично, креативно решавање на проблемите или прашањата за подобрување на идните резултати, оваа методологија е фокусирана на човекот, можностите, опциите и има итеративен, односно повторлив пристап. Доколку фазата на тестирање на производот не го даде посакуваниот фидбек, се приоѓа кон повторно разработување и приспособување во согласност со фидбекот што се добил од крајните корисници. Дизајнираното размислување опфаќа мултидисциплинарни тимови што го следат процесот, ги разбираат потрошувачите, вработените и снабдувачите, косоздава решенија со експерти, прототипови, со цел подобро да ги разберат нивните потреби. Тимовите за дизајнирано размислување завршуваат со генерирање нови решенија што имаат тенденција да бидат иновативни и сосема неочекувани. Дизајнираното размислување е когнитивен и интелектуален процес што го балансира рационалното и емоционалното. При применувањето, се усогласува со другите начини на размислување и го проширува знаењето и ги пополнува информациските празнини, креира

ред и преиспитува. Тоа е продуктивен микс на аналитичко и интуитивно размислување, бидејќи со анализирање на тоа што се случувало во минатото и какви се резултатите во сегашноста дава можност да се проектира што може да се направи за да се создаде иднина. Доколку се размислува само аналитички, голема е веројатноста дека иднината ќе биде иста како минатото или сегашноста, а само интуитивното размислување може да доведе до многу грешки поради недостапните информации. Дизајнираното размислување како методологија не се употребува само за развивање профитабилни производи или услуги, туку и од страна на непрофитни групи како начин на решавање на голем број социјални прашања. Се употребува за подобро разбирање на потребите на популацијата од повеќе аспекти на социјални прашања, како што се здравјето и чистата вода за пиење. Употребата на дизајнираното мислење е од големо значење кога: »» е потребно длабоко разбирање на инволвираните клиенти; »» е потребно истражување и постигнување договор; »» има многу непознати и податоците од минатото не можат да помогнат; »» има многу малку релевантни постојни податоци за анализа. Дизајнираното размислување дава флексибилност и овозможува да се држи тренд со денешниот проблем, овозможува создавање прототипи и решенија. Тоа може да не е одговор на проблемот, но помага за движење во точна насока. Поради тоа, потребно е време и за несогласувања, бидејќи доброто дизајнирано мислење е за донесување многу различни гледишта заедно. За ефикасност во одлучувањето се потребни многу влезови.

Aко сите размислуваат на ист начин, одлуката се донесува брзо, но тоа функционира во 80% од случаите, но 20% бараат нешто многу иновативно, креативно. Тоа може да го направи вистински лидер, кој може линеарно и јасно да го следи тој процес. Иновациите водени од дизајнот го надополнуваат гледиштето на пазарот дека за да се иновира, мора да постои фокус на развојот или интеграцијата на новите технологии и на отворање и/или сервисирање нови пазари. Покрај овие технолошки и маркетинг-фактори, консултантите за дизајнирано размислување иновираат првенствено преку доделување производи, услуги или односи со нови значења. Бидејќи „нештата мора да имаат форма што треба да се види, но мора да има смисла да се разберат и да се користат“ (Krippendorf, 1989), дизајнот е по природа дисциплина што се занимава со значења. Предизвикувајќи ги моделите на мисла, однесување и чувство, „дизајн-мислителите“ создаваат решенија што генерираат нови значења и активираат различни елементи когнитивни, емоционални и сензорни кои се вклучени во човечкото искуство. Генијалните умови постојат, но дизајнираното размислување потврдува во практика дека секој може да креира иновација. Дизајнираното мислење се концентрира на крајниот корисник и на тестирање на идеите што функционираат. Нуди маркетингшки пристап што е насочен да генерира квалитетни резултати за крајниот корисник. Потребно е да се направи преглед на сите информации со кои работиме. Доколку имаме обучен персонал што добро ја познава проблематиката, но никогаш не се сретнал со дадениот проблем или потреба, тогаш имплементацијата на дизајнираното размислување е неизбежна.

2. Процес на генерирање иновации

Поимот иновации многу често се изедначува со поимот инвенции, но инвенцијата е само првиот чекор од долгиот иновативен процес што ги претвора идеите во практични решенија. Најпредизвикувачкиот дел од иновирањето е да се направи една инвенција да функционира и технички и комерцијално. (Tidd & Bessant, 2009). Понатаму иновацијата не вклучува само измени во техничка смисла туку е потребно да се донесат и одлуки за финансиите, стратегијата, организацијата и маркетингот и во тој контекст може да се каже дека иновацијата е многу повеќе од инвенцијата и целокупниот процес на иновации може да се дефинира како процес на успешно комерцијално експлоатирање на новите идеи.

Иновацијата може да се дефинира и како управуван труд на организацијата да создаде нови производи, услуги или нови употреби за постојните производи или услуги. Од самата дефиниција е јасно дека иновациите се неизоставен дел од работењето, бидејќи без нови производи и услуги или усовршување на веќе постојните компанијата ќе заостанува зад конкуренцијата. Развојот на иновации не е единечен настан, туку процес на развој на нови идеи за веќе етаблирани практики, но треба да се има предвид дека секој процес на развој на иновации не завршува успешно и често има неуспеси за негово целосно комплетирање.

Слика бр.1: Процес на развој на иновации 1. Развој на иновација - во рамките на оваа фаза се врши собирање, оцена, изменување и подобрување на креативните идеи. 2. Примена на иновацијата – е фаза во која компанијата зема развиена идеја и ја користи во дизајнот, производството или создавањето нови производи, услуги или процеси. Исто така, во оваа фаза од прототип изработен во лабораторијата се развива производ или услуга што e подготвен да биде понуден на пазарот. 3. Лансирање на примената на иновацијата - во оваа фаза производот или услугата што е развиен во рамките на процесот на иновација се воведува на пазарот. Оваа фаза е многу значајна, бидејќи производот првпат се соочува со пазарот. Многу иновации пропаѓаат во оваа фаза, бидејќи потрошувачите не ги прифаќаат.

4. Раст на примената на иновацијата – производите или услугите што биле успешно лансирани преминуваат во оваа фаза откако прифатеноста од потрошувачите ќе биде изразена во форма на поголема побарувачка што дури може да го надминува капацитетот на понудата. Компаниите што не се надеваат на оваа фаза може самите ненамерно да си го ограничат растот, а, од друга страна, доколку процената за побарувачката била многу поголема од реалната побарувачка, компанијата исто така може да има проблеми бидејќи ќе има голема залиха што може да остане непродадена.

на изворот од каде што може да потекнат иновациите во работењето на компаниите, главно станува збор за шест подрачја од кои може да се добијат иновации, а тоа се следниве: 1. Проблеми – многу од компаниите стартуваат со работа бидејќи нивниот сопственик забележал некаков проблем на пазарот што би сакал да го реши преку соодветна понуда. Тој проблем може да биде нешто лично што го имал основачот или, пак, забележал дека е голем бројот на луѓето што го имаат. 2. Промени – окружувањето во кое живееме постојано се менува. Се менуваат законската регулатива, локалните и националните трендови, временските услови и сето тоа доведува до модификација на потребите на потрошувачите што во последно време се многу посвесни за светот што ги окружува. На пример, стануваат свесни за степенот на загадување и, поради тоа, бараат сè повеќе зелени производи, што, секако, влијае врз она што се нуди на пазарот.

5. Зрелост на иновацијата - се работи за фаза во која повеќето конкуренти имаат пристап до иновацијата и ја применуваат речиси на истиот начин или ја копираат до одреден степен. Можноста за копирање на иновацијата, пред сè, зависи од нејзината сложеност и потреба од вештини што се тешки за имитација. Доколку иновацијата е ретка и тешка за имитација, тогаш компанијата долго време ќе има конкурентска предност, но доколку е лесна за имитација, тогаш многу брзо може да биде 3. Постојни производи и услуги – совладана од конкурентите. идеите за нови производи или услуги или, пак, нивно подобрување може да се добијат 6. Пад на иновацијата - во оваа фаза од други постојни производи или услуги. Тука побарувачката за иновацијата се намалува, но во никој случај не станува збор за копирање, компанијата во исто време треба да работи на туку за изнаоѓање начин за подобрување на развој и примена на нови иновации што треба достапноста на тој производ, на пример, преку да ја заменат претходната иновација и повторно посоодветен канал на дистрибуција или преку да и’ помогнат на компанијата да биде подобра понуда на производ по пониска цена, или од конкуренцијата. преку подигнување на квалитетот, промена на За да се реализира еден процес на пакувањето со цел тоа да биде попрактично и иновации, потребни се идеи, а тие идеи може многу други промени што би биле атрактивни да произлезат од различни извори. Во однос за потрошувачот.

4. Специфично значење – сите ние сме дел од една заедница во која живееме, работиме, ги познаваме нашите соседи, соработници и ги знаеме нивните потреби и навики многу подобро од големите корпорации што се трудат да дознаат повеќе за нив. Тоа знаење доколку се искомбинира со познавање за развој на производи и услуги и постојат средства на располагање, многу е лесно да се развие понуда за пазарот, пред сè, на локално ниво, што подоцна може да се прошири на поголем простор. 5. Пронајдоци и технолошки подобрување – доколку има некоја потреба за која сметате дека можете да ја задоволите на подобар начин и знаете како да го направите тоа, тогаш можете да го развиете тоа во производ или услуга или нивна модификација што технолошки ќе се разликува од претходната понуда и што ќе апелира на истите потрошувачи, но ќе биде атрактивна за привлекување и на нови потрошувачи. 6. Конкуренцијата – друг извор на идеи може да биде конкуренцијата. Доколку компанијата смета дека може на побрз, поквалитетен и поевтин начин да ги задоволи потребите на потрошувачите од конкуренцијата, тогаш треба да работи на соодветна понуда што ќе се понуди на пазарот.

3. Иновативен бизнис - модел

Промената на бизнис-моделот на позитивен начин дава пораст на профитабилноста и поголем севкупен успех. За разлика од иновативниот бизнис-модел, традиционалните начини на подобрување на услуга или производ имаат точно утврдени количини и области каде што може да се оствари проширување на бизнисот. Иновативниот бизнис-модел нема толку јасни насоки, но дава многу подобри резултати кај клиентите. Потребно е да се прошири размислувањето на поединечните активности во рамките на поголем сет активности. На пример, не само на качувањето на авион туку и на сите активности и искуства од набавката на билетот, па сè до излегувањето од аеродромот. Кога фокусот се става на поголем сет активности, може да се генерираат понови и подобри хипотези.

Значи, типичен начин на кој размислуваат луѓето за бизнисиновации е поврзан со синџирот на вредности. Ако се погледне пред активноста или по неа, во секоја точка многу лесно може да се појави иновација. Покрај синџирот на вредности, многу поголемо внимание треба да се насочи кон идејата за екосистем. Идејата за екосистем претставува постоење мрежа на партнери достапна за компанијата со кои може да се соработува, но кои исто така нудат различен избор за клиентите, клиентите на клиентите на компанијата и евентуалните корисници. Кога ќе започне набљудувањето на бизнис-моделите преку идејата за екосистем, тоа е малку посложено. Во тој случај може да се видат некои многу фасцинантни работи во смисла на тоа како може да се имплементира иновативен бизнис-модел. Особено во однос на тоа со кого всушност се соработува, бидејќи соработката станува сè повеќе и повеќе критична за тимот. Една од најголемите причини за неуспех во создавањето хипотези е недостигот на разновиден влез кога се создаваат хипотези. Значи, ако тоа е само тим во кој сите имаат исто образование, сите имаат иста гледна точка, сите живеат во исто соседство, дури и ако се обидат да бидат креативни, сепак ќе постои ограничен сет на генерирани хипотези. Значи, кога ќе се започне соработка со една поголема група, поголем дел од организацијата, ќе почнат да се генерираат идеи што никогаш не се појавиле претходно. Компаниите имаат тенденција да бидат богати со идеи, во нивни рамки има поединци што имаат одлични идеи кои треба да се доведат до површината. Слушањето е една од критичните вештини на секој што го следи процесот на дизајнираното размислување. Тоа е важно и во смисла на соработка, но исто така и во истражување на корисниците за кои се дизајнира. Дизајнерите секогаш поставуваат прашања за кои навистина немаат идеја, функционираат како сунѓери, и константно собираат информации од луѓето со кои работат. И секогаш е важно да има време во рамките на процесот на дизајнирано размислување само за да се направи чекор назад и да се погледне што е создадено? Каде се врските што не се гледаат? Може ли да се спојат овие две работи на начин на кој претходно не беше размислувано? Од поставувањето на овие прашања може да излезат одлични идеи. Иновацијата на бизнис-моделот не секогаш бара нови технологии, ниту, пак, создавање сосема нови пазари: станува збор за испорака на постојни производи што се произведуваат од постојните технологии на постојните пазари. И бидејќи честопати вклучува невидливи промени во надворешниот свет, може да донесе предности што тешко се копираат. Предизвикот е дефинирање на она што иновативноста на бизнис-

моделот, всушност, подразбира. Без рамка за идентификување на можностите, тешко е да се работи систематски и сето тоа да биде еден процес, и ова објаснува зошто тоа генерално се прави врз ад хок основа. Како резултат на тоа, многу компании пропуштаат евтини начини за подобрување на нивната профитабилност и продуктивност. Врз основа на идејата дека секој бизнис-модел е во суштина збир на клучни одлуки што колективно одредуваат како бизнисот го заработува својот приход, ги троши своите средства и ги управува своите ризици, иновациите за моделот се сметаат како промени на тие одлуки: каква ќе биде понудата, кога се донесуваат одлуки, кој ги прави и зошто. Успешните промени по овие димензии ја подобруваат комбинацијата на приходите, трошоците и ризиците на компанијата. Иновациите на бизнис-моделот имаат преобликувано цели индустрии и имаат дистрибуирано милијарди долари. Иновацијата на бизнис-моделот помага за фундаментално преиспитување на бизнисот околу јасна, но

не секогаш очигледна потреба на клиентот, а потоа за усогласување на ресурсите, процесите и формулата за генерирање профит со оваа нова вредност. Тоа не е лесно и може да ги оттргне одлучувачите надвор од нивните удобни зони, но резултатите можат да бидат драматични. Секој бизнис-модел се состои од два клучни елемента: вредноста што ја создава и оперативниот модел, секој од овие елементи содржи по три поделементи. Вредноста што се создава дава одговор на прашањето: Што се нуди и на кого се нуди? Тоа рефлектира експлицитен избор за следниве три димензии: (слика 2) »» Таргетирани сегменти – Кои клиенти ќе бидат услужени? На кои нивни потреби ќе биде ставен фокус? »» Производ или услуга што се нудат – Што им се нуди на клиентите за задоволување на нивните потреби? »» Модел на приходи – Каква е компензацијата за тоа што се нуди? Како генерираме приход?

Слика бр.2: Бизнис моделот и неговите клучни елементи

Оперативниот модел дава одговор на прашањето: Како профитабилно да се врши пласман на тоа што се нуди? Тоа опфаќа бизнисодлуки во следниве критични области: »» Синџир на вредност – како треба да се доставува по барање на клиентите? Што се изготвува во рамките на компанијата, а што се користи однадвор (деловни партнери)? »» Модел на трошоци – како се конфигурираат средствата и трошоците со цел да имаат позитивно влијание врз целокупната профитабилност? »» Организација – Како се распоредуваат и се развиваат вработените со цел да се одржи подобра конкурентската предност? Создавањето добар бизнис-модел е особено важен за компаниите, тие треба да пристапат кон можностите и да ги идентификуваат проектите што најмногу ветуваат, да создаваат прототип и да го пласираат оној што ќе даде најдобри резултати. Но тука не застанува процесот на новиот бизнисмодел, потребно е систематско вложување напори за подобрување на вештините и повторување на успехот. Кога постои стремеж за создавање нов бизнис-модел, активностите може да се систематизираат во три чекори, и тоа: »» Откривање можности – пред барање нови можности, потребно е да се откријат недостатоците на постојниот бизнис-модел; треба одблизу да се погледне секој елемент на бизнис-моделот и да се открие кои елементи претставуваат предност или недостаток во поглед на конкурентите. Познавањето на тековната ситуација дава можност за подобро имплементирање на бурата на идеи; »» Имплементирање на новиот модел – важен избор за компаниите во овој чекор е дали новиот бизнис-модел ќе го вградат во основната дејност или ќе го основаат засебно; »» Градење платформа и вештини – компаниите треба да создадат платформа за систематско менаџирање на процесот и да прават портфолио на експерименти, односно да ја одржуваат предноста што им ја дава континуираниот фокус на иновативните бизнисмодели. Постојат повеќе проблеми на кои треба да се внимава во процесот на создавање на иновативен бизнис-модел, меѓу кои: »» Неред во портфолиото – постоење на голем број некоординирани идеи за кои нема доволно ресурси да бидат поддржани и да го придобијат високиот менаџмент; »» Неуспех за одржување на моделот – исчезнување на иницијалното воодушевување при недостиг на ресурси за негово одржување;

»» Изолирани напори – слабост што произлегува од изолирање на бизнисмоделот од основната дејност; »» Фиксираност на идеи – постоење на голем број идеи, без нивно претворање во прототип со цел нивно тестирање; »» Интерен фокус – фокусираност на интерните потреби на компаниите наместо кон потребите на клиентите; »» Пристрасност кон минатото – преценување на моделите од минатото, а потценување на новите модели. Иновативниот бизнис-модел е од особено значење во време на нестабилност. Може да ѝ помогне на компанијата да се ослободи од силната конкуренција што лесно може да копира определен процес или производ. Исто така, може да помогне за намалување на трошоците и ризиците, а со тоа и намалување на цената на самиот производ или услуга. Евалуација на идеите по фази се работи како една од најдобрите техники за селектирање на иновативни идеи. Во овој дел постојат четири фази низ кои се врши филтрирање на генерираните идеи. Прва фаза: Сите идеи што ќе ја поминат првата фаза се сведуваат на бизнис-случај и се врши теоретско предвидување за идејата. Најдобар начин за анализа во овој дел се СМАРТ И СВОТ-техниките. СМАРТ-техниката се сведува на селекција на најдобрите идеи врз основа на следниве пет карактеристики: специфични, мерливи, постои можност да се достигнат, релевантни и временски определени. СВОТ-техниката се врши со помош на четири елементи: силни страни, слаби страни, можности и закани и, во овој случај, точно

правиме евалуација на секоја идеја како бизнис-случај. Втора фаза: во овој дел и во наредната трета фаза се врши селектирање на идеите. Најверојатно е дека четвртата фаза ќе резултира со две или максимум три идеи што ќе можат да се имплементираат. За некои идеи е потребно да се поминат повеќе фази на селекција. Пред крајната фаза на анализа на идеи како бизнис-случај, потребно е да се земат предвид следниве фактори: 1. Истражување на потребите на потрошувачите 2. Фидбек од првите потрошувачи – оние што први го користат и го прифаќаат производот или услугата 3. Анализа на конкуренцијата 4. Анализа на вредноста на предлогот – колкави средства треба да се вложат и каков прилив може да се очекува 5. Дефинирање на производот 6. Финансиска анализа 7. Дефинирање на техничките можности Во крајната фаза веќе се врши креирање прототип што ќе се тестира на пазарот. На овој начин тестираме дали производот или услугата е добар, меѓутоа тестираме исто така дали пазарот е подготвен за дадениот производ или услуга.

4. Иновации во бизнис-моделот

Технологијата воведува сосема нова ера во иновирањето на компаниите. Со помош на технологијата се креираат нови бизнисмодели што досега не биле забележани. Како резултат на промените на бизнис-моделите, во Силиконската долина започнува еден нов тренд, т.н. MVP производи (minimum viable product). Ова се т.н. недовршени производи или производи со минимални перформанси, креирани само за потрошувачите што се т.н. рани присвојувачи. Овие производи имаат цел самите потрошувачи со користењето на производот и обезбедувањето фидбек, да вршат тековно подобрување на производот.

Во однос на бизнис-моделот, може да се забележи дека само 10% од буџетот за иновации на компаниите се троши на инвестирање во иновации во бизнис-моделот. „Гугл“ (Google) е една од компаниите што секогаш е подготвена да изврши промени во бизнисмоделот. Во 2015 година ја лансираа Алфабет со цел да ги задржат постојните апликации и услуги, меѓутоа направија промена во видовите услуги што ги нудат, вклучувајќи ги Google X, Google Ventures и сл. Тие со целокупното иновирање во бизнисмоделот се во можност да испитуваат различни начини за генерирање профит и иновирање во услугите што ги креираат.

4.1 Алатки за евалуација, тестирање и иновирање во бизнис-моделот Во наредниот сегмент ќе бидат презентирани некои од најпознатите алатки за евалуација, тестирање и иновирање во бизнис- моделот со нивните специфики и подрачја на примена: 1. Палета на бизнис-моделот, која е една од најпознатите алатки. Овој модел е визуелна табела што помага во идентификувањето на постојниот бизнис-модел во компанијата или мапирање на нов бизнисмодел. Овој метод овозможува идентификување на неколку елементи поврзани со бизнис-моделот на компанијата или на даден производ, и тоа: 1. потрошувачи 2. инфраструктура 3. предвидена вредност 4. финансии Со цел да се детектираат наведените елементи, потребно е да се разгледаат трите функции што треба да ги изврши еден ефективен бизнисмодел на креирање палета: »» креира вредност за потрошувачот и ја доставува вредноста до потрошувачот - се концентрираме на сегментот на потрошувачот, како ја креираме и која вредност ја доставуваме до потрошувачите и какви проблеми или прашања решаваме со доставената вредност. Кои канали ги користиме за да ја доставиме вредноста? Кои се клучните ресурси? Кои се клучните партнери за доставување? Кои се клучните активности што треба да ги доставиме? »» носи вредност за организацијата – како го моделираме делот на приходите и трошоците што ги имаме.

Во продолжение е даден целосниот изглед на шемата на Остервалдер.

Табела бр. 1: Шема на Остервалдер

2. Навигатор за бизнис-моделот е значително различен бизнисмодел од претходниот. Гасман идентификува 55 различни вида бизнисмодели. Тој тврди дека тие претставуваат 90% од бизнисите во глобални рамки. Гасман креира триаголник и во моделот постои тврдење дека за да се успее на пазарот, компанијата мора да иновира во најмалку двe од трите предложени елементи во триаголникот. Посебно интересен сегмент од овој модел се 55. модели на бизнис што ги креира Гасман. Во глобална рамка овој вид бизнис-модел може да се сумира на следниов начин: 1. Модел за додавање услуги 2. Краудфандинг 3. Краудсорсинг 4. Директна продажба 5. Франшиза 6. Фримиум – првата проба е бесплатна, меѓутоа треба да се плати следното користење. 7. Лиценца 8. Масивна костумизација 9. Претплата итн.

3. Самостоен илустратор за бизнис-модел е пристап преку кој се идентификуваат главните стејкхолдери и целокупната вредност што се создава во нив. Во глобала се креира преглед на целокупниот екосистем на даден бизнис. Еден пример за бизнис-модел на екосистем е „Гугл“ и нивниот начин на креирање услуги со помош на податоците што тие ги добиваат од корисникот и можноста да ја максимизираат персонализацијата на тие услуги со помош на нивните алгоритми.

Чекорите при креирање на овој модел се следниве: 1. Идентификување на учесниците вклучени во вашиот бизнис или одредени размени/ трансакции; 2. Креирање дијаграми на активности и тек на вредности што треба да се разгледуваат во две категории: парични и непарични.

Слика бр.3: Самостоен илустратор на бизнис- модел Со помош на овие примери и методи една компанија треба да го креира сопствениот бизнис-модел. По креирањето на бизнисмоделот, многу е важно да се направи тестирање на креираниот бизнис-модел и неговата јасност. Во овој дел треба да се направат два теста, наративен тест и тест на

броевите. Наративниот тест е објаснувањето на моделот на некој што нема познавање од областа и колку јасно знаеме да го објасниме овој модел. Во вториот тест со бројки, дали на крајот на денот има подобрување во приходите и дали во крајната пресметка приходите ги надминуваат трошоците.

5. Примена на дизајнираното размислување за развој на бизнис-иновации

За да се започне со процесот на дизајнирано размислување, секоја индивидуа инволвирана во процесот треба да биде подготвена за иновација. Како што претходно беше напоменато, дизајнираното мислење не е привилегија само на определени луѓе, но за да се биде дел од ваквото размислување, од големо значење се начинот на размислување, перспективите на индивидуата и погледот на животот. Ситуациите секогаш треба да се разгледуваат како можност за учење, а не како можност за неуспех.

Важен фактор за создавање иновација, сфатена како создавање на нешто ново или подобрување на веќе постоен производ или услуга е и широкиот опсег на функции што ги вршеле инволвираните индивидуи во различни бизниси за време на градењето на својата кариера. Колку поголем број на функции, толку полесно и побрзо може да се вклучат во процесот на дизајнираното размислување.

Целокупниот процес на дизајнирано размислување се одвива во пет фази: создавање емпатија, дефинирање, создавање идеја, прототип и тестирање на прототипот. Имплементацијата на оваа методологија се базира врз четирите прашања што дозволуваат генерирање идеи, и тоа: 1. Што е? – одговор од кој се добива точна процена за тоа што се случува денес и специфицира како би изгледало совршеното решение. Присутноста на сегашноста придонесува на два начина. Прво, помага да се прошират или да се променат дефинициите на проблемите и можностите и на таков начин да се елиминира ненамерното отфрлање на можностите за иновација уште пред да се започне со процесот. Второ, помага да се откријат неидентификувани потреби, кои се клуч за продуцирање иновативни дизајн-критериуми што генерираат многу диверзифицирани решенија, а тие се оние што можат да помогнат за профитабилен бизнис. Ова прашање ни дава точна слика што се случува во моментот и на што треба да се гради идејата со цел да се избегне нејзин неуспех; 2. Што ако? – ова прашање помага за генерирање идеи и испитување на можностите, а притоа се земаат предвид заклучоците добиени на прашањето: Што е? По фазата на собирањето информации, се идентификуваат обрасците и увидите и се создаваат критериуми. Оваа фаза ја употребува техниката бура на идеи. На таков начин индивидуалните идеи се претвораат во сет на бизнис-концепти; 3. Што воодушевува? – ни дава одговор на тоа кои идеи се најдобри и каде шансите за значителен напредок за засегнатите страни се совпаѓаат со организациските способности и способноста за одржливо доставување на новата понуда. Таа точка претставува точка на воодушевување. Во оваа фаза се врши тестирање на претпоставките зошто секој од концептите е добра идеја. Концептите што воодушевуваат се оние што го поминуваат првиот тест и се добри кандидати за нивно претворање во експеримент, односно да се спроведат со вистински корисници. За да се направи ова, треба да се трансформира концептот во нешто со што потенцијалниот клиент ќе биде во контакт, прототип; 4. Што функционира? – одговорот на ова прашање се добива како фидбек од вистинските корисници, како резултат на нивното искуство. Доколку прототипот даде добар фидбек, новата идеја се вклопува во сооднос со ресурсите со кои располага компанијата.

Слика бр. 4: Четирите прашања на дизајнираното размислување

Пред започнување со одговарање на овие клучни прашања за процесот што се одвива низ петте фази на дизајнираното мислење, од големо значење е употребата на алатката за визуализација. Визуализацијата подразбира користење слики. Не едноставно цртање, туку станува збор за визуелно размислување. Оваа алатка го елиминира користењето само на зборови, односно овозможува невербално размислување. Визуализацијата вклучува претставување или скицирање на определен проблем или ситуација преку замислување на ситуациите, фотографирање, креирање скици. Алатката на визуализација помага за подобро осознавање на проблемите на клиентите и развивање емпатија. Емпатијата, како прва фаза во процесот на дизајнирано размислување, претставува способност да се застане на местото на клиентите, да се гледа низ нивните очи, да се чувствува и да се размислува како нив. Длабокото разбирање на клиентите, познавањето на нивните емоционални и рационални потреби и желби, не гледајќи

ги само како целна група за продажба или збир на демографски статистички податоци, претставува темел за успешно дизајнирано размислување. Колку дизајнетор на решенија подобро ги разбира секојдневните потреби на групите луѓе, толку дизајнот на решенијата ќе биде посоодветен за крајните корисници. Разбирањето или емпатијата се постигнува со одговарање на прашањето Што е? Во овој чекор тимот се фокусира на набљудување и интервјуирање на субјектите и колку што е можно поголемо разбирање на клиентите. За таа цел, членовите на проектниот тим се сретнуваат со клиенти или корисници на предметниот производ или услуга за да ги набљудуваат или да комуницираат со нив во контекст на употреба, да добијат чувство за нивната гледна точка и да откријат не само што имаат да кажат туку и она што го прават и како се чувствуваат. Време е да се запознаат со нивниот живот со цел да се развие емпатијата, подобро да се разберат нивните гледишта и со тоа да се идентификуваат нивните верувања, 33

грижи и потреби. Подготовка на план за истражување вклучува протоколи за основно истражување, листа на профили за корисници и клучни играчи за регрутирање и мапирање на контекстите што треба да се испитаат. Постојат повеќе техники за спроведување на ова истражување, како што се: интервјуа, фотографски записи, набљудување на учесниците, индиректни набљудувања, културни сонди и така натаму. Покрај емпатија, тимовите што го применуваат дизајнираното размислување треба да се карактеризираат со оптимизам, да имаат добра соработка и да се подготвени да експериментираат. Оптимизмот, како расположение на тимот, помага ниту еден предизвик да не е преголем и секогаш да постои можност за наоѓање решение за креирање подобар производ, да се надмине секој предизвик, да се задоволи потреба или да се направи простор. Соработката подразбира тимско работење, отвореност кон идеи и предлози на секој член од тимот со истовремено барање информации од различни експерти, вклучувајќи ги и оние надвор од полето на проучување. Дизајнираното размислување бара експерименталисти што постојано поставуваат прашања и бараат креативни решенија за проблемите, добро генерираат идеи и ги преработуваат. Како најчесто употребувани алатки што помагаат за создавање на чувството на емпатија, а се во рамките на прашањето Што е? се: »» Мапирањето со патување (или мапирање со искуство) е метод на етнографски истражувања што се фокусира на следење на „патувањето“ на клиентот, како што тој комуницира со организацијата додека е во процес на добивање услуга, со посебно внимание на емоционалните издигнувања и падови. Оваа алатка се користи со цел да се идентификуваат потребите што клиентите често не можат да ги артикулираат. Тоа се постигнува со поставување хипотетички поглед на тоа како изгледа „патувањето“ на одредена група клиенти, дури и во делот што не ја вклучува испитуваната фирма. Потоа се спроведува пилот-интервју со мал број клиенти за да постои сигурност дека прецизно се опфатени чекорите. Конечно, се идентификуваат основните моменти на вистината и темите од интервјуата и се идентификуваат многубројни димензии за кои се смета дека се корисни за разбирање на разликите во податоците што се собрани. Целта е да се произведе група хипотези за тестирање; »» Анализата на синџирот на вредности испитува како една организација соработува со партнерите во синџирот на вредност што работи во насока да произведе, да продава и да дистрибуира нови понуди. Анализата на синџирот на вредности нуди начини

да се создаде подобра вредност за клиентите на синџирот и открива важни индиции за можностите и намерите на партнерите. Анализа на синџирот на вредност е еквивалент на мапирањето на патувањата. Таа започнува со работа од создавање вредност за крајниот клиент, а потоа со додавање способности и преговарачка моќ на другите клучни снабдувачи; »» Мапирање на мислења и идеи – помага за средување на големиот број податоци што се собрани.

се идентификуваат моделите и можностите. Во овој момент податоците се визуелно синтетизирани за да се обезбедат влезови за втората фазата, односно фазата на дефинирање. Во овој чекор се дефинираат потребите на корисниците и се создава јасност и фокусирање на дизајнот. Дефинирањето на производот врз основа на тоа што е научено. Во оваа фаза, всушност, големиот број информации што се претходно собрани, се претвораат во моќни наоди. Целта е создавање значајно и исправно дефинирање на проблемот. Постојат три методи што помагаат за дефинирање на проблемот: »» Мапа на емпатија (Empathy map) »» Точка на гледање (Point of view По извршените испитувања и statement); набљудувања, собраните податоци се »» Бура на идеи (Brainstorming). анализираат, комбинирајќи информации за да

Слика бр.5: Мапа на емпатија

Мапата на емпатија е алатка за синтеза на информации за клиентот преку визуализација на она што го вели, го прави, го мисли и го чувствува. Ова овозможува да се организираат податоците на таков начин што ќе што обезбеди разбирање на состојбите кои произлегуваат од контекстот, однесувањето, загриженоста и дури аспирациите на корисникот (или други агенти предмет на испитување). Кога има многу информации од теренот и потреба да се организираат за да се генерира подобро разбирање на целната публика со цел да се развие поголема емпатија, треба да се создаде дијаграм, чиј центар обезбедува карактеризација на клиентот што се разгледува (име, лични карактеристики, приходи, итн.). Секоја област на дијаграмот се пополнува со следниве прашања за клиентот: 1. Што гледа клиентот? - Опис на она што го гледа клиентот во неговата околина; 2. Што слуша клиентот? - Опис на начинот на кој животната средина влијае врз клиентот; 3. Што всушност размислува и чувствува клиентот? - Вежба насочена кон разбирање како функционира умот на клиентот; 4. Што вели клиентот и што прави? - Вежба насочена кон разбирање како клиентот се однесува во јавност и што размислува; 5. Какви проблеми има клиентот? - Опис на пречките забележани од клиентот за време на неговото искуство; 6. Кои се достигнувањата на клиентот? - Опис на позитивни и ветувачки атрибути на клиентот. Мапата на емпатијата обезбедува основа за идентификување на потребите на клиентот и можностите за проектот, и може да се користи како суровина во фазата на идеја. Откако ќе се дефинираат мапите на емпатијата, може да се користат за да се дефинираат изјавите „точка на гледање“. Изјавите на „точка на гледање“ се создадени во смисла на тоа кои се корисниците, какви се нивните потреби и наодите/заклучоците што произлегуваат од картата на емпатија. Овој метод подразбира вметнување информации за корисникот, потребите и согледувањата во следнава реченица:

Слика бр. 6: Точка на гледање

Откако ќе се дефинира проблемот со помош на методот точка на гледање, може да се започне со генерирање идеи за решавање на потенцијалниот проблем. За таа цел се започнува со поставување конкретни прашања почнувајќи од: Како може или На кој начин би можело. Ваквиот вид прашања имаат потенцијал да поттикнат сесии на идеи, како што е бурата на идеи. Во овој момент се доаѓа до третата фаза од процесот на дизајнираното мислење, фазата на генерирање идеи, односно прашањето Што ако? Во оваа фаза тимот прибира колку што е можно повеќе решенија. „Лудите идеи“ се секогаш охрабрени во ваквиот метод.

Бурата на идеи како техника се смета дека е едно од најдобрите решенија кога се работи анонимно, кога сите членови добиваат идентични листови на кои ги запишуваат своите идеи. Оваа техниката на секој член од тимот му дава можност анонимно и слободно да ги каже своите идеи. Токму ова ја елиминира опасноста кога има јавно и гласно споделување идеи, затоа што во тие моменти дел од членовите на тимот може да бидат обесхрабрени да ја споделат нивната идеја. Идеите добиени на ваков начин се организираат во кохерентни групи и најинтересните од нив се развиваат во концепти што помагаат во генерирање на хипотези за потенцијални нови деловни можности.

Слика бр 7 : Петте фази во процесот на дизајнирано размислување

Квалитетот и енергијата на генерираните идеи се остваруваат преку квантитет. Колку е поголема количината идеи генерирани од тимот, толку е поголема можноста за производство на иновативно и функционално решение. Членовите треба да се воздржуваат од судење на идеите. Критиката не треба да го попречува креативниот процес и генерирањето храбри идеи. Новите идеи и различните перспективи на истата идеја можат да генерираат иновативни решенија. Идеите можат да бидат комбинирани, адаптирани, трансформирани и поделени во многу други од страна на секој член на тимот. По генерирањето идеи се преминува на следна алатка, односно тестирањето на хипотезите/претпоставките што се фокусира на идентификување на претпоставки што се базираат врз атрактивноста на новата бизнис-идеја и користење достапни податоци за да се процени веројатноста дека овие претпоставки ќе бидат вистинити. Овие претпоставки потоа се тестираат преку мисловните експерименти проследени со теренски експерименти. Откако ќе се утврди кои претпоставки се најкритични за потенцијалната атрактивност на новиот концепт, потребно е да се идентификуваат податоците што овозможуваат да се тестираат клучните претпоставки преку сортирање на податоците потребни во една од следниве три категории: што знаете, што не знаете и не можете да знаете и што не знаете, но може да се дознае. Хипотезите што го „поминуваат“ овој прв сет тестови се добри кандидати за претворање во вистински експерименти што треба да се спроведат на пазарот. Во овој момент се поставува прашањето - Што воодушевува? Кој концепт е оној што создава вредност за клиентите, во согласност со информациите добиени при собирањето податоци и дефинираните проблеми, како и, кои се можностите на организацијата за реализирање на идејата и дали може таа да се реализира со помош на деловни партнери. По утврдувањето на точката што воодушевува следува фазата на создавањето на прототип. Прототипирањето е чин на правење идеја пореална; Премин од апстракција до форма која ја претставува реалноста дури и ако е поедноставна - може да обезбеди валидација. Тоа е инструмент за учење во два аспекта: 1. Од гледна точка на тимот Како што се обликува идејата, треба да се елаборираат неговите детали, да се зголемуваат нивоата на верност на решението во текот на целиот процес.

2. Од гледна точка на клиентите Со интеракција на различни контекстуални нивоа со создадениот модел, корисникот може да го оцени производот за да понуди повратни информации за еволуција и подобрување. Прототипот може да биде нешто што се движи од концептуална или аналогна репрезентација на решението (ниска верност), кон асимилирање на аспектите на идејата, кон изградбата на нешто што е можно поблиску до крајната идеја (висока верност). Следната фаза, односно тестирањето на прототипот, може или не може да ги вклучи корисниците и може да се спроведе во лабораторија или во средина каде што производот или услугата ќе се користат. Различните комбинации на овие елементи ги претставуваат нивоата на контекстот. Прототипирањето може да има неколку нивоа на контекст, и тоа: »» Ограничен - во контролирано окружување; »» Општ - секој корисник, секоја околина; »» Делумен - конечен корисник или околина; »» Вкупен - крајниот корисник и конечната средина. Од големо значење за тестирањето е да се покаже она што е изработено, а не да се зборува за него. Треба да се следи како клиентите го доживуваат, како го употребуваат и да се слушне нивното мислење за прототипот. Прототипирањето ги намалува неизвесностите на проектот, како експедитивен начин на напуштање на алтернативи што не би биле добро примени, со што ќе се покаже патот до попрецизен финален аранжман. Процесот

на изработка на прототипови започнува со поставување прашања што мора да се одговорат во врска со идеализирани решенија. Се движат напред, се создаваат модели што го претставуваат аспектот на отворено, што го прави возможно тестирањето. Резултатите се анализираат и циклусот може да се повтори голем број пати. Во зависност од добиениот фидбек, може да е потребно повторно разработување и приспособување на производите. Овој процес може да трае недели, месеци, дури и години, сè додека проектниот тим не постигне сигурност за дефинитивно решение во согласност со потребите на корисникот и интересот на клиентската компанија. Затоа, колку повеќе тестови се спроведуваат и колку порано се иницира процесот, толку повеќе се учи и толку се поголеми шансите за успех на дефинитивното решение. Притоа, треба да постои убедување и комуникација во рамките на организацијата со цел зголемување на свесноста за значењето на иновациите во стратегиите, па вработените да ги применуваат со цел генерирање постојан/ одржлив профит за компанијата и исто така да обрнуваат внимание на фидбекот од внатрешни и надворешни извори со цел подобрување на стратегиите. Затоа, може да се заклучи дека дизајнерското мислење може да резултира со зголемување на иновативност во команиите, а воедно и зголемување на профитот како резултат на зголемената вредност на производот/услугата за клиентите. Оттаму произлегува заклучокот дека колку е поголем фокусот на дизајнерското размислување, толку е поголема иновативноста на организацијата, а со тоа и можноста за генерирање профит.

6. Успешни компании што го примениле дизајнираното размислување

Постојат голем број компании, кои благодарение на дизајнираното размислување, успеале да постигнат подобри резултати во работењето, како и елиминирање на постојните проблеми.

Една таква компанија е Apple. Таа е една од водечките компании што е позната по своите уникатни производи и бренд. Краток разговор со корисниците на Apple открива дека постои емоционална врска меѓу потрошувачите и производите на Apple, вклучувајќи го и секој „i“ производ создаден во изминатите две децении. Зошто производите на Apple се разликуваат од производите на нивните конкуренти? Како Apple успева да постигне иновации во производите? Одговорот на овие прашања дава интересен увид во историјата на Apple и како го преживеа своето најкритично време меѓу 1985 и 1997 година. Самите почетоци на Apple (која беше кооснована од Стив Џобс во 1976 година) се карактеризираат со првиот персонален компјутер, кој беше доставен со Apple OS. За ова време Apple доминираше на пазарот, бидејќи немаше други производители на овој тип компјутер, а компјутерите беа користени само од влади или големи компании. Сепак, во 1985 година Стив Џобс беше принуден да ја напушти компанијата. Ова го означи почетокот на хаотичната ера во стратегијата на компанијата и развојот на производите. Во периодот 1985-1997 година Apple се бореше за постигнување успех на пазарот, особено по заминувањето на Џобс и зголемената конкуренција од други гиганти, како што е IBM, кои одлучија да влезат на пазарот на компјутерите. Во овој период Apple се соочи со многубројни предизвици, вклучувајќи: »» Нестабилна стратегија поради промената на извршните тимови; »» Нејасна визија за конкурентната стратегија на Apple, особено откако IBM влезе на пазарот на компјутери; »» Нејасна визија за продажба на ОЅ лиценци, со што компанијата се стави во конкуренција со оперативниот систем на Windows; »» Голем број неуспешни производи (како Њутн PDA) и неколку успешни (како PowerBook); »» Производи што не се уникатни на пазарот; »» Збунетост и неизвесност кај потрошувачите на Apple како резултат на оваа стратегија. Компанијата успеа да ги надмине овие проблеми и предизвици со имплементирање на дизајнираното размислување. Откако Стив Џобс се врати во Apple во 1997 година (по купувањето на NeXT од Apple), почна да го применува дизајнираното размислување, што ја рефлектира неговата

визија за производите на Apple. Визијата се користи за да се формира стратегијата на Apple од 1997 до денес. Стив Џобс го примени дизајнерското размислување фокусирајќи се на: »» Човечките потреби и желби наместо само на потребите на бизнисот; »» Градење емпатија преку помагање на луѓето да ги сакаат производите на Apple; »» Дизајнот наместо инженерската работа; дизајнерите ги разгледуваат формата и функцијата на производот; »» Градење едноставни, но лесни за употреба производи наместо на комплексни производи што тешко се користат. Оваа визија може јасно да се идентификува во модерните производи на Apple. Иако другите конкуренти се фокусираат на можностите на производот, Apple се фокусира на сеопфатното корисничко искуство. На пример, iMac е познат по тоа што е тивок, има подобар звук и висококвалитетен екран. Оваа визија беше формирана во развојната стратегија на Apple, која вклучува: »» Извонредност во извршувањето - Во овој дел Стив имал тенденција да го подобри процесот на извршување со затворање две одделенија, елиминирање на 70% од новите производи и фокусирање на повисоките потенцијални производи, намалување на производните линии од 15 на само 3, и затворање објекти за преместување на производството надвор од компанијата. Apple, исто така, отвори веб-страница за директна продажба на своите производи; »» Стратегија на платформа - Apple го усогласи своето портфолио на

производи со семејството на производи што можат да се произведуваат многу побрзо, додека ги чуваат постојните елементи за дизајн. Исто така, компанијата се насочи кон производ што бара помалку поправки и одржување; »» Итеративно вклучување купувачи Потрошувачкото искуство треба да се интегрира во фазите на дизајнирање и развој преку учество во тестирање на употребливост. Исто така, дизајнот за интерфејси треба да се фокусира на корисничкото искуство; »» Прекрасни производи - Покрај функцијата на производот, формата треба да биде убава, што може да се постигне преку континуирана иновација и развој. Apple, исто така, се фокусираше на материјалите и процесот на производство како и пристапи кон обиди за нови идеи наместо да се држи до обичните дизајнирани форми. Историјата на Apple со иновации обезбедува јасна слика за тоа како дизајнот и иновациите можат да го свртат неуспехот на пазарот во успех на пазарот и водечка позиција во конкурентен пазар. Дизајнерското размислување му помогна на Apple да иновира, а своите потрошувачи да ги стави во срцето на процесот. Периодот кога Стив Џобс бил отсутен од Apple покажува дека копирањето на другите и недостигот на јасна стратегија за иновации може да ги доведе компаниите директно да преминат од успех во неуспех. Од друга страна, иновацијата дефинитивно може да помогне во изградбата на успешен бизнис.

Имплементацијата на дизајнирано размислување е карактеристично и за IBM. IBM учествува на повеќе од 8.000 саеми годишно, а саемите изгледаат како старомодни начини на водење бизнис, банери и луѓе што предаваат брошури. Од таа причина, тим од искусна маркетинг-фирма, Џорџ П Џонсон (George P Johnson), соработува со IBM за да го користи дизајнираното размислување и да ги трансформира саемите од спектакли во разговори. Разговорите што ги вклучуваат клиентите за повеќе заеднички искуства и даваат посилни односи, даваат и подобри бизнис-насоки. IBM имаше и друга деловна цел, тие сакаа да создадат искуства што ги отелотворуваа принципите и елементите на новата стратегија на нивната, таканаречена, попаметна планета (Smarter Planet). Позиционирањето на попаметната планета на IBM произлегло од признавањето дека светот станува подинамичен и сложен, и дека технологијата игра сè поголема улога во решавањето на глобалните точки на притисок на индустриите, и дека IBM би можел да помогне во решавањето на овие проблеми преку технологијата. За IBM, попаметната планета не е само кампања или слоган туку начин на гледање на светот. Тоа е повик за акција за користење системско размислување и технологија за решавање на најголемите проблеми во светот користејќи ги технологијата и деловните практики на IBM. Соодветно на тоа, IBM сакаше да создаде искуства што ги отелотворуваат овие принципи и елементи на попаметно планирање. Така, IBM во соработка со Џорџ П. Џонсон се фокусираа на проблемот на неповрзаноста меѓу овие настани и позиционирањето на IBM, стратегиските способности и иновациите. Тие бараа начин за саемите подобро да ги демонстрираат длабочината и широчината на експертизата на IBM, да ги зајакнат односите со клиентите и, се разбира, да го зголемат растот на приходите во сложениот свет. Џорџ П. Џонсон, како долгогодишен партнер на IBM, им се приклучи на овие напори. Тимот на IBM користеше пристап од три чекори. Во првиот чекор разгледа која е сегашната состојба на познавањето за човечката интеракција и негова цел беше генерирање моќни увиди за учење и соработка. Чекор два е пресликувањето на прашањето„Што ако?”Вклучува генерирање нови идеи што можат да се користат во повеќе настани и контексти. И на крај, чекор три го комбинира она што воодушевува и што

работи за создавање тестирање прототипови што можат да се потврдат на пазарот. Тимот сакаше да почне со експлицитно отстранување на постојните модели на саеми. Тие се фокусираа на тоа како луѓето се ангажираат и учат. Тие нудат одличен пример за моќта на прераспределувањето нанапред. Со оваа поширока истражувачка цел, членовите на тимот одлучиле да соберат податоци за човековата интеракција од експерти во широк спектар на области, различни како театарски дизајн и воена обука. Пронаоѓањето релевантни податоци што се веќе таму, како што е интервјуирањето експерти, може да бидат одличен извор на информации. Така, во текот на следните неколку месеци тимот на IBM интервјуирал повеќе од 100 експерти во околу 20 различни полиња, барајќи да разберат зошто луѓето се однесуваат на такот начин, како учат и како подобро да ги ангажираат. Од оваа соработка со експертите произлегле серија сознанија. На пример, Тим Селдин, претседател на Фондацијата Монтесори, нагласил дека колку повеќе може да се создаде удобност, толку повеќе луѓе се однесуваат како да се чувствуваат удобно. Ова сугерира дека вистинското медиумско опкружување за учење може да биде токму спротивното од типичната средина. Тимот, исто така, се вратил на корените на IBM за да се состане со Eames Demetrios, внукот на Charles и Ray Eames, кој зборувал за принципите на дизајнот на своите баба и дедо. Еден од овие принципи се фокусирал на планираната спонтаност. Интеракции што изгледаа како да се спонтани, но се дизајнирани да се појават на одреден начин. Планираната спонтаност, како создавање удобност, имала вистински импликации за работата на тимот на саеми. Третиот значаен увид се појавил околу начинот

на кој се поздравува гостинот за да се направи да се чувствува удобно. Ова го објаснува на следниов начин: наместо на гостинот да му дозволите само да се прашува и да разгледува околу вашата куќа, треба да го поздравите при самото влегување. Предизвикот бил како да ги доближи сите овие наоди во вистинско искуство. Така, тимот имаше потреба да ги преведе увидите во критериумите за дизајн што IBM би можеле да ги изврши на илјадници настани што опфаќаат различни пазари и публики. Како што се поставувало прашањето што ако, започнало фокусирањето на физичкото опкружување што ќе биде дел од новото искуство и креирање на „патувањето“ на клиентите што ќе ги отсликува сите сознанија што ги собрале. Физичката средина треба да ги инкорпорира сите различни начини, и визуелни и аудитивни, на кои луѓето учат. Тоа треба да биде удобно и да ангажира, да биде погодно за неформална комуникација и да се поттикне градење доверба. Но, исто така, треба да ги олесни дијалогот, соработката и косоздавањето. Како што работеа, тие постојано се враќаа на дизајнерските критериуми што ги создале, и бараа видови решенија што ги специфицираа тие критериуми. За да го олеснат односот гостин домаќин, размислувале да обезбедат консиерж. За удобен физички простор, создадоа зони за разговор и ставија дебели теписи каде што ќе застанат луѓето. За самата интеракција, тие се обиделе да ги откријат потребите на клиентите. Членовите на тимот размислуваа да создадат физички простори како комуникациски пејзажи за да ја олеснат соработката. Во минатото IBM можеше да организира 18 различни банкарски решенија базирани врз технологија и ги посочуваше луѓето кон различен дел од нивниот простор на саемот,

во зависност од тоа кое решение го посакуваат. Во нивниот нов пристап, тие сакаа да создадат пофлексибилно меѓусебно опкружување, каде што учесниците би можеле да се вклучат во различни поставувања. Тие сакаа да се фокусираат на начинот на кој разговорите се одвиваат природно. Но, исто така, сакаа да создадат можности за поформални разговори во конференциски сали со големи екрани и бели табли. Така тие создадоа хибридни средини, така што клиентите можеа да ги користат на начини што се чувствуваат најудобно, а потоа се префрлуваат беспрекорно во различните комуникациски контексти. Членовите на тимот се фокусираа на деталите за секоја околина и импликациите од интеракцијата меѓу луѓето. Тие сакаа да обезбедат луѓето да се чувствуваат удобно, па, на пример, беа сигурни дека ако користат тепих во која било област каде што знаат дека луѓето ќе стојат, тие ќе се чувствуваат поудобно и би поминувале повеќе време. Но физичкото опкружување не беше единственото внимание. Тимот, исто така, знаеше дека за да ги направи луѓето да се чувствуваат удобно и да се создадат можности за планирана спонтаност, ќе треба да создадат искуство во кое се води и олеснува. Во размислувањето како IBM може најдобро да размислува и да ги ангажира учесниците, членовите на тимот постојано се осврнувале кон концептот за врска со гости - домаќин. Градејќи ги овие и други увиди во новиот концепт за трговија, тимот успеа да развие мултинасочна комуникација и учење со искуство во центарот. Откако членовите на тимот создадоа нови средини, тие бараа можност да изградат прототипови и да ги тестираат претпоставките во учењето за учење. Со цел подобро учење, IBM започна емисија наречена Сибос. Тоа е настан во кој се собираа високи извршни директори од индустријата за финансиски услуги и нивните партнери во технологијата. Сибос беше мала, генерално сочинувајќи само околу 7.000 учесници, но важна саемска презентација на која IBM Financial Services учествуваше секоја година. Овој саем првпат се одржа во Амстердам, и таму тимот го спроведе учењето на својот нов дизајн. Во проектот „Сибос учење“, членовите на тимот го имплементираа редизајнирањето на физичкиот простор што тие го замислуваа, како и услугата консиерж. Исто така, се фокусираа на интегрирање на комуникациите и технологијата во искуството на начин што ќе ги зголеми флексибилноста и протокот низ формалните и неформалните ситуации. Тие изготвија таблет уреди со иста содржина што се прикажуваа на поголемиот екран, така што учесниците можеа да искусат проток на информации додека се движеа низ просторот, од говор, просторија на конференциската сала до неформален простор.

Секој од трите внатрешни ѕида на делот на IBM беше покриен со екран осетлив на допир и имаше табела за допир за да можат луѓето да се вклучат на начин на кој им е најудобно. Членовите на тимот, исто така, ги обучија вработените на IBM за раскажување приказни, како да ги слушаат клиентите, како да го насочуваат искуството врз основа на потребите на клиентот, а не врз основа на она што IBM се обидуваше да го продаде. Поважно, физичкиот простор, технологијата и обуката на вработените беа дизајнирани и интегрирани за да обезбедат едно кохезивно и ангажирачко искуство на клиентите на саемот. Резултатите во Сибос зборуваа за себе. Физичките елементи,

како масата за загатки, беа огромен хит. Најефективните области беа оние што беа најотворени и каде што луѓето почувствуваа дека можат да дојдат и да си одат, но и да се задржат во јасно дефинираните области за дискусија и соработка. Луѓето доаѓаа, зборуваа и остануваа. Податоците околу длабочината на ангажманот покажаа дека новиот дизајн на саемот ги продлабочи односите. Следејќи го пилот Сибос, IBM реализираше двоцифрено зголемување на ангажманите за ангажирање клиенти, како и приходите. Кога директорите на IBM ги виделе резултатите, утврдиле дека нема потреба од натамошни испитувања, па веднаш избраа да го прошират новиот пристап.

Дизајнираното размислување не е привилегија само на компании што се ориентирани кон производство и продажба на технологија. Уште еден пример на светски позната компанија што го имплементирала дизајнираното размислување е и Procter&Gamble. Оваа компанија има направено многу интересни работи. Постојат истражувања на пазарот од сите видови кон повеќе етнографски групи, за вистинско разбирање на начинот на употреба на производите. Со влегување во главата на клиентите вршат истражувања со кои комплетно се разбира производот од гледна точка на потрошувачите, и тоа не преку прашања, туку преку посети во нивните домови и разбирање на начинот како ги користат производите. P&G има направено голем притисок врз дизајнерското размислување, што во суштина го прави дел од тоа што значи да се биде во таа компанија. Во исто време тие не ја напуштија сериозната бизнис-метрика, но прават многу други интересни работи, каде што луѓето имаат одреден степен на автономија за да се обидат да пробаат нов пристап, да истражуваат или да експериментираат со нов производ. P & G сега нуди голем број услуги за убавина. Клиентите понекогаш гледале дека изборот при купувањето може да биде фрустрирачки поради големиот избор на производи. Како резултат на тоа, создадена е веб-страницата Olayforyou.com, преку која нараторот води низ серија прашања за кожата на клиентите. Кои се нивните навики и цели? За кои проблеми се загрижени? Искуството е едноставно, но сепак претставува длабоко разбирање на многубројните фактори што ги сочинуваат специјализираните потреби. Анализирајќи ги одговорите, системот брзо го составува приспособениот сет на препораки за режим што е дизајниран да ги исполни потребите за соодветните години на клиентите, потребите и желбите. Ваквиот начин ги прави клиентите да се чувствуваат многу покомфорно. Со изборот на мени што ги покажуваат интересите и проблемите со кожата, продавачите на Олај можат да започнат нов дијалог и да собираат важни податоци за корисниците што можат да бидат поинформативни од скапите истражувања на пазарот. Потрошувачите можат да одлучат да имаат и Olayforyou.com персонализиран профил за нега на кожата преку e-mail.

Ден Хамилтон, менаџер на брендот за Olayforyou.com, потенцира дека најважниот резултат е дека луѓето наоѓаат вистински решенија и се држат до нив, тие опишуваат зголемено задоволство и подобро искуство. Како резултат на тоа, има зголемување на капиталот, подобри резултати и подобра лојалност кон брендот. Сведок во овој пример е основата на иновативноста на бизнис-моделот. Со ова навидум мало подобрување, Олај го забрза времето во кое ги разбира клиентите и може да изгради нови решенија, како и да се изгради база на податоци што ќе им овозможи на P & G да се допре директно до клиентите врз лична основа (што е реткост за компаниите за потрошувачки производи). Иновациите преку дизајнерско размислување во P & G продолжуваат да доаѓаат: Преобразбата на брендот Herbal Essences, пробив на медиумите на Tide и новите стратегии за развој на бизнисот и организацијата, претставуваат начин на кој дизајнерското размислување ја менува играта во P & G. Нормално, почетоците на дизајнираното мислење не се едноставни, така и првата прототипна работилница со бизнисот за нега на коса во Лондон во ноември 2005 година на P & G им дала мешани резултати. Луѓето не преземале акција, лекциите немале моќ за

престој бидејќи агендата на работилницата била редизајнирана со поголем акцент на бизнисот. Премногу академски нешта - филозофија и теорија на дизајнот, но по ослободување од целата теорија и преминување кон целосно искуственички пристап се извршила голема трансформација во начинот на кој проблемот се гледа преку дизајнерското размислување, каде што тимот мора целосно да се вклучи. Нивните деловни луѓе сакаа да продолжат со тоа, да се ангажираат кога се работи на проблем, но без преголем теоретски пристап. Оттогаш вршат селекција, со цел да се пронајдат достојни проблеми и да се состават вистински типови коишто од стимулации ќе дојдат до суштината на материјата. Учесниците на почетокот се плашеле да користат такви груби прототипови за да ги испитаат повратните информации од потрошувачите, но го промениле своето мислење кога ги виделе придобивките од косоздавањето. Откриле дека колку е прототипот поблиску до завршната фаза, тогаш ќе даде помалку повратни информации. Кога ќе се даде на потенцијалните корисници нешто полуготово, тие мислат дека не е познат одговорот. Во тој случај тие знаат дека е потребна нивна помош и навистина се поотворени во изложувањето на нивниот став за производот.

II. Дел

Истражување на примената на методологијата на дизајнирано размислување во развојот на иновации во компаниите во Република Македонија 1. Цели и хипотези на истражувањето

Главна цел на истражувањето во оваа публикација е да се утврди степенот на иновативна активност на компаниите од Пелагонискиот Регион и нивната запознаетост со современите методи за генерирање и имплементација на иновации.

Освен главна цел истражувањето има и посебни цели: »» Дијагностицирање на сфаќањето на компаниите од Пелагонискиот Регион за значењето и потребата од примена на иновации во работењето; »» Идентификување на степенот на примена на иновации во работењето на компаниите од Пелагонискиот Регион; »» Утврдување на подготвеноста на компаниите и нивните вработени за примена на иновации што би ги афектирале начинот на работа или работната позиција; »» Дијагностицирање на примената на соодветни процедури и постапки за генерирање иновации и постоењето стимулативни средства за подигнување на степенот на иновативност и нивното влијание врз иновативната активност; »» Идентификување на фреквенцијата, доменот, задолжените лица, ефектите и применетата методологија за генерирање и развој на иновации во анкетираните компании; »» Утврдување на степенот на запознаеност со методологијата на дизајнирано размислување и подготвеноста за подобра едукација со неа преку предавања и прирачници. Од дефинираните цели произлегуваат соодветните хипотези и потхипотези. Генералната хипотеза е следнава: Компаниите од Пелагонискиот Регион имаат мала иновативна активност и не применуваат современи методи за генерирање иновации. Потхипотезите се следниве: »» Постарите компании почесто воведуваат иновации во работењето »» Системот за наградување на иновациите придонесува за поголема фреквенција на развој и имплементација на иновации »» Во компаниите во кои има воспоставено соодветни процедури за развој и примена на иновации почесто се применуваат иновации »» Во компаниите во кои има воспоставено соодветни процедури/ постапки за развој и примена на иновации се остваруваат позитивни ефекти од иновативните активности.

2. Методологија на истражувањето

При изработката на овој труд беа користени определени научни методи, како што се: анализа, синтеза, анкета, компаративен метод, статистички метод и други методи.

Во теоретскиот дел беа користени методите на анализа и синтеза, надополнети со сознанија од меѓународната стручна литература, сознанија од теоретичари и други автори што ја имаат истражувано проблематиката со која се занимава овој труд. При реализацијата на апликативниот дел од овој труд беа применети експлораторно и дескриптивно истражување. Во рамките на експлораторното истражување беше користена техниката на анкета со помош на структуриран немаскиран прашалник во кој имаше дихотомни, прашања со мултипли избор и скали со цел да се добијат подлабоки сознанија. Анкетниот прашалник беше изработен во онлајн-форма и беше генериран линк за пристап на сите компании што беа заинтересирани да земат учество. Дескриптивното истражување што беше користено беше еднократно поединечно испитување на еден примерок од 50 компании што беше испитуван само еднаш со цел да се добијат информации за иновативните активности во компаниите и методологијата што се применува за нивно генерирање. Собраните примарни податоци од анкетното истражување во следниот сегмент ќе бидат табеларно прикажани во едноставни и вкрстени табели. При анализата на податоците ќе се испитува јачината на врската и ќе се користи коефициентот на линеарна корелација. Со примена на овие техники ќе се добијат сознанија за поврзаноста на иновативните активности и карактеристиките на компаниите што ги применуваат.

3. Преглед на анкетното истражување

За да се добијат податоци за состојбата на полето на иновациите во македонските компании беше спроведено емпириско истражување на примерок од 50 компании и истражувањето беше реализирано во интервалот јули – август 2017 година. Анкетниот прашалник беше составен од три сегменти на прашања: сегмент на општи прашања за испитаникот и компанијата, сегмент на прашања за перцепцијата на вработените за имплементацијата на иновации во работењето и сегмент на прашања за иновативните процеси во компанијата.

Според податоците од Државниот завод за статистика, во Република Македонија во 2016 година: од вкупно 71 519 деловни субјекти, - 64 782 (90%) се микросубјекти, - 5 141 (7%) се мали, - 1 363 (2%) се средни, - 233 (1%) се големи деловни субјекти. Слична е состојбата и во Пелагонискиот Регион што беше во фокусот на нашето истражување. По спроведеното истражување беше извршено кодирање на добиените одговори и нивната анализа со помош на статистичкиот пакет SPSS. Добиените резултати ќе бидат прикажани табеларно и графички во наредниот сегмент.

Табела бр. 3: Деловни субјекти во Република Македонија според големината во 2016 година*

*Извор: Државен завод за статистика на Република Македонија (2017), Регионите во Република Македонија, 2017, стр. 87

4. Обработка и анализа на податоците од анкетното истражување

По обработката и анализата на примарните податоци во статистичкиот пакет SPSS беа добиени следниве резултати:

• Општи податоци за испитаникот и компанијата Во табела бр. 4 се сумирани податоците за половата структура, возраста и образованието на испитаниците. Во однос на половата структура, имаме речиси еднаква застапеност, најголемиот дел од нив се млади лица и постои високо ниво на академска подготовка, што секако е предуслов за поголема креативност и иновативност во нивните компании.

Табела бр.4: Општи податоци за испитаниците

Табела бр. 5: Позиција на испитаникот во компанијата

• Позиција испитаниците

на

која

работаат

Во табела бр. 5 е претставена позицијата на која работат испитаниците во анкетираните компании. Најголем дел од нив се на менаџерски позиции, што значи дека подобро ја познаваат компанијата и сите процеси што се во фаза на реализација, како и процесите што се планирани за следниот период, што, секако, во нашето истражување беше значајно за да добиеме што попрецизни и поактуелни информации. • Општи податоци за компанијата Во табела бр. 6 се сумирани општите податоци за анкетираните компании. Најголем дел од нив се од секторот услуги, потоа следуваат производството и трговијата. Во однос на видот на сопственоста, најголем дел се во приватна сопственост. Во однос на тоа кога се основани, најголем дел се основани пред повеќе од 10 години, што секако е важно бидејќи тие компании се веќе етаблирани, ги имаат надминато егзистенцијалните проблеми

и можат да размислуваат за иновации и конкурентска борба на пазарот. Во однос на бројот на вработени во анкетираните компании, најбројни се микрокомпаниите, што секако одговара на структурата на македонската економија како и на економијата од Пелагонискиот Регион, но исто така има добра застапеност на поголемите компании, пред сè, поради репрезентативност на примерокот и покажување на вистинската состојба на испитуваното поле.

• Перцепција на вработените за имплементација на иновации во работењето Вториот сегмент на прашања имаше цел да обезбеди информации за перцепцијата на вработените за имплементација на иновации во работењето, дали сметаат дека иновациите се неопходни, дали досега учествувале во иновативни процеси, дали би прифатиле иновации што би влијаеле врз нивната работа и дали сметаат дека за подигнување на

Табела бр.6: Општи податоци за анкетираните компании

иновативноста се потребни стимулативни средства во вид на награди. Речиси сите анкетирани се согласуваат дека иновациите се потребни во работењето на компаниите и 42 од нив учествувале или иницирале некакви иновации во работењето на нивната компанија, додека 8 воопшто не зеле учество во иновативни активности (табела бр. 7). Кај анкетираните лица постои голема согласност дека компаниите имаат потреба од иновации и тие се подготвени да прифатат иновации што влијаат врз начинот на работење. Исто така се подготвени да прифатат иновации што би можеле да влијаат врз нивната работна позиција, што значи дека тие не се плашат за својата работна позиција во случај таа да претрпи измени како резултат на имплементирани иновации. Тие се отворени за новини што ќе бидат во функција за подобрување на работењето на компанијата и постигнување подобри резултати. • Постоењето дефиниран процес Во однос на постоењето дефиниран процес или постапка за генерирање и развој на иновации, во најголем дел од анкетираните компании како таков не постои, што секако не е добро за самите

Табела бр.7: Перцепција за потребата од иновации и како тие би влијаеле врз работењето и позицијата

компании и тоа може да биде лимитирачки фактор за развој и успешна имплементација на иновации. Исто така, тоа покажува дека компаниите од Пелагонискиот Регион имаат потреба од поголема едукација во ова поле со цел да бидат запознаени со светските трендови и достигнувања на иновативната поставеност и организација на компанијата. Дополнително во најголем дел од компаниите не постојат награди за иноваторите, со што нивото на мотивација сигурно е пониско. Според најголем дел од претставниците на компаниите, постоењето на такви награди би дејствувало стимулативно за сите оние што имаат некаква идеја за подобрување на работењето или понудата на компанијата, а дел не се сигурни какви би биле ефектите од постоењето на такви награди (табела бр. 8).

• Иновативни процеси во компаниите Третиот сегмент на прашања во анкетното истражување беше посветен на иновативните процеси во компаниите. Првото прашање во овој сегмент се однесуваше на времето што измина од последната иновација и резултатите покажуваат дека кај најголем дел од нив биле воведени иновации во последните неколку месеци или, пак, најмногу до пред 12 месеци. Тоа секако е позитивно за нив бидејќи работат интензивно на ова поле, но сепак загрижува податокот дека кај значаен дел изминале повеќе од 18 месеци од последната иновација (табела бр.9).

Табела бр.8: Постоење постапка/процес за иновации и примена на награди

Табела бр. 9: Кога последен пат беа имплементирани иновации • Сегмент на иновација Следно компаниите одговорија во кој сегмент биле воведени тие иновации. Кај најголем дел од компаниите што вовеле иновации, иновациите се во производот или услугата што се нуди на пазарот, потоа следуваат компаниите што вовеле иновација во маркетинг-стратегијата и начинот на работење (табела бр. 10).

Табела бр.10: Сегмент на иновација • Оддел задолжен за иновации Кај најголем дел од компаниите одделот за производство е задолжен за развој на иновации, потоа следува одделот за маркетинг. Кај компаниите во кои друг оддел/лице е задолжен за развој на иновации беа наведени вработените, топ-менаџментот и одделот за истражување и развој како оддели од кои произлегуваат иновациите (табела бр. 11).

• Ефекти од иновациите Во однос на ефектите од имплементираните иновации, кај најголем дел од анкетираните компании имаше позитивни ефекти, а кај дел имаше негативни ефекти, што секако претставува проблем за нив и е потребно тие компании да утврдат зошто се појавиле негативни ефекти од реализираната иновација (табела бр. 12).

Табела бр.11: Оддел задолжен за иновации

Табела бр.12: Ефекти од иновациите

• Кои методи се користат и колку често се организира генерирање идеи Во следната табела се сумирани методите што имаат најголема примена за генерирање идеи за иновации и фреквенцијата со која се генерираат иновации. Од добиените резултати може да се забележи дека најмногу се користи бурата на идеи како метод за генерирање идеи за иновации, но обесхрабрува фактот дека генерирањето кај речиси половина од компаниите се прави ретко, додека, пак, кај другите најчесто на три или на шест месеци (табела бр. 13).

Табела бр.13: Кои методи се користат и колку често се организира генерирање идеи

Табела бр.14 Кој е вклучен во иновативните процеси • Кој е вклучен во иновативните процеси Следното прашање се однесуваше на интересните групи што се вклучени во процесот на генерирање иновативни, идеи при што респондентите имаа можност да ги селектираат сите вклучени страни. Според добиените резултати, кај најголем дел од компаниите во иновативните процеси се вклучени вработените, раководните лица и менаџерите, а охрабрува фактот дека има голема вклученост и на потрошувачите во процесот на развој на иновации (табела бр. 14).

Табела бр. 15: Дали се врши тестирање на иновациите • Дали се врши тестирање на иновациите Во однос на начинот на кој се третира развиената иновација, кај дел од компаниите што опфаќаат 36% од респондентите се врши тестирање на селектирана група, кај исто толку компании по тестирањето се врши приспособување според фидбекот од потрошувачите, а загрижува фактот дека дури во 28% од компаниите не се врши никакво тестирање, туку иновацијата веднаш се нуди на пазарот (табела бр. 15).

Табела бр. 16: Планови за иновации • Планови за иновации Планирањето на иновациите е секако значајно и поради тоа сакавме да дознаеме какви се идните планови на анкетираните компании. Кај најголем дел од компаниите има планирани иновации за во тековната и наредната година, но загрижува што кај 28% од вкупно анкетираните не постои никаков план за иновации. Без планирање нема планирани ресурси ниту средство за контрола во ова поле од работењето (табела бр. 16).

• Mетодологијата на дизајнирано размислување Последните две прашања се однесуваа на методологијата на дизајнирано размислување (Design thinking), која е методологија што во странство наоѓа голема примена во генерирањето и развојот на иновации. Според добиените резултати, дури 74% од респондентите немаат слушнато за оваа методологија, а додека, пак, другите 26% слушнале за неа. Тие што не слушнале се заинтересирани да дознаат повеќе за неа (табела бр. 17).

Табела бр. 17: Mетодологијата на дизајнирано размислување

• Тестирање хипотези Генералната хипотеза беше дека компаниите од Пелагонискиот Регион имаат мала иновативна активност и дека не користат современи методи за генерирање идеи за иновации. Во следнава табела е претставена вкрстена анализа на овие две специфики од иновативната активност на анкетираните компании. Од табелата може да се види дека современите методи како мапа на емпатија и предизвик со паричник имаат мала примена, а најмногу се користи методот на бура на идеи што е постар метод и широко распространет насекаде.

Табела бр. 18: Вкрстена анализа на применетите методи и фреквенцијата со која се генерираат иновации

Табела бр. 19: Корелациска анализа

Во однос на фреквенцијата на реализација на иновативните активности, можеме да ја прифатиме појдовната хипотеза дека компаниите имаат мала иновативна активност, бидејќи според одговорите, 34 (или 68%) од компаниите изјавија дека реализираат иновативни активности многу ретко или најмалку двапати годишно, што секако оди во прилог на почетната претпоставка. • Првата потхипотеза е дека постарите компании почесто воведуваат иновации споредено со помладите компании. Со цел да се испита оваа потхипотеза, беше направена анализа на корелација и беа добиени следниве резултати. (Табела бр. 19) Од добиените резултати може да се заклучи дека меѓу годината на основање на компанијата и фреквенцијата со која се воведуваат иновации постои позитивна корелација од 0,693, што значи дека колку подолго компанијата функционира, толку повеќе е активна на полето на генерирање и развој на нови иновации. Ова е сосема логично бидејќи овие компании се веќе стабилни и постојано мора да воведуваат новини за да опстанат на пазарот на кој има голема конкуренција.

• Втората потхипотеза беше дека системот за наградување на иновациите придонесува за поголема фреквенција на развој и имплементација на иновации. Со цел да се испита оваа потхипотеза, беше направена анализа на корелација и беа добиени следниве резултати. (Табела бр. 20) Од добиените резултати може да се заклучи дека меѓу постоењето награди за иновации и фреквенцијата со која се воведуваат иновации во анкетираните компании постои позитивна корелација од 0,506, што значи дека наградите придонесуваат за поголемо генерирање иновации. • Третата потхипотеза беше дека во компаниите во кои има воспоставено соодветни процедури за развој и примена на иновации почесто се применуваат иновации. Со цел да се испита оваа потхипотеза, беше направена анализа на корелација и беа добиени следниве резултати. (Табела бр. 21) Резултатите покажуваат дека меѓу постоењето постапка/дефиниран процес за иновации и фреквенцијата со која се иновира постои умерена позитивна корелација од 0,371, што значи дека постоењето на ваков процес позитивно придонесува за поголем развој и генерирање иновации.

Табела бр. 20: Корелациска анализа

Табела бр. 21: Корелациска анализа • Четвртата потхипотеза е дека во компаниите во кои има воспоставено соодветни процедури/постапки за развој и примена на иновации се остваруваат позитивни ефекти од иновативните активности. Со цел да се испита оваа потхипотеза, беше направена анализа на корелација и беа добиени следниве резултати. (Табела бр. 22) Корелациската анализа на последната потхипотеза покажува дека постои позитивна корелација меѓу постоењето постапка/процес за иновации и остварените ефекти од иновациите. Корелацискиот коефициент е 0,302, што значи дека постои умерена корелација (односно поврзаност) меѓу овие две променливи.

Табела бр. 22: Корелациска анализа

5. Заклучоци од истражувањето

»»

Врз основа на спроведеното анкетно истражување и тестирањата на хипотезите, може да се донесат следниве заклучоци: Во анкетираните компании постои сфаќање дека иновациите се значајни и потребни во работењето и нивните вработени се подготвени за примена на иновации што би го промениле начинот на работење или, пак, нивната работна позиција. Ова секако е позитивно бидејќи тие повеќе се осврнуваат на пошироката слика и сакаат нивните компании да напредуваат, а најдобар начин да се направи тоа е преку воведување иновации. Дополнително најголем дел од анкетираните лица веќе учествувале во иновативни процеси, што секако е позитивен показател за реализација на иновативни процеси и вклученост на вработените во нив. Кај најголем дел од компаниите нема воспоставена процедура за генерирање и развој на иновации и систем за наградување на иноваторите, што секако е лимитирачки фактор за натамошен развој, бидејќи етаблираниот процес за развој на иновации доведува до почести и поефикасни иновации, а наградите до поголема мотивација кај вработените да вложат повеќе енергија во иновативните процеси. Во најголем дел од анкетираните компании биле воведени иновации во последните 12 месеци и ефектите од иновациите најчесто биле позитивни, што секако е добро и покажува дека компаниите се постојано активни на ова поле и главно се успешни во иновативните процеси. Успешните иновативни процеси од една страна ја зголемуваат самодовербата на компанијата, но и се одличен извор на приходи што можат да се користат за раст и развој на компанијата. Иако кај дел од компаниите постојат планови за идни иновации, во однос на методологијата што може да се користи за нивно генерирање, анкетираните компании имаат мали теоретски и практични познавања и најчесто се потпираат на широко распространети методологии за кои некој од вработените или менаџментот слушнал некогаш во текот на академската подготовка. Резултатите од истражувањето се охрабрувачки бидејќи моменталната состојба иако не е идеална, дава простор за голем напредок и има добра основа да се реализира тоа, само компаниите имаат потреба од поголем едукација за потребните планови, процедури и методологии за генерирање и развој на иновации со цел да се добијат оптимални резултати. 69

III. Дел Дополнителни материјали корисни за развој на иновации во компаниите

1. Водич за креирање на иновативен план

Иновативен План (име на компанијата)

иницирање Менаџмент на идеи Менаџментот на идеи се базира врз проактивноста на вработените, соработниците или потрошувачите. Тоа е нивниот начин на доброволно генерирање идеи што ќе го подобрат процесот на работа во компанијата, но исто така ќе ги подобрат условите за работа во компанијата. Пример за добра практика 1: Поставување „Кутија за предлози“ во компанијата. Пример за добра практика 2: Пополнување анонимни онлајн-евалуации. Каков тип програма за менаџмент на идеи е потребна во вашата компанија? 1. Менаџирање со идеи во одделот Човечки ресурси (се однесува на вработените и се концентрира на мали иновации во работењето) 2. Менаџирање со идеи во одделот Истражување и развој (се однесува на големи иновативни решенија што доаѓаат од вработените и потрошувачите) 3. Менаџирање со идеи во одделот Маркетинг (се однесува на иновации предложени од потрошувачите – фидбек) Кај менаџментот на идеи, најважен е планот за имплементирање на идеите. Мотивирањето на вработените, соработниците и потрошувачите и квалитетот на идеите треба да биде во фокусот. Стимулирањето на овие учесници е многу значајно.

Како да се имплементираат 3. Анализа на конкуренцијата иновативните проекти/идеи? 4. Анализа на вредноста на предлогот – Евалуација на идеите по фази се работи колкави средства се потребни да се вложат и како една од најдобрите техники за селектирање каков прилив може да се очекува иновативни идеи. Во овој дел постојат 5. Дефинирање на производот четири фази низ кои се врши филтрирање на 6. Финансиска анализа генерираните идеи. 7. Дефинирање на техничките можности Прва фаза: Сите идеи што ќе ја поминат првата фаза се сведуваат на бизнис-случај и се врши теоретско предвидување за идејата. Најдобар начин за анализа во овој дел се СМАРТ И СВОТ-техниките. СМАРТ-техниката се сведува на селекција на најдобрите идеи врз основа на следниве пет карактеристики: специфични, мерливи, постои можност да се достигнат, релевантни и временски определени. СВОТ-техниката се врши со помош на четири елементи: силни страни, слаби страни, можности и закани и во овој случај, точно правиме евалуација на секоја идеја како бизнис-случај.

Во крајната фаза веќе се врши креирање прототип што ќе се тестира на пазарот. На овој начин тестираме дали производот или услугата е добар, меѓутоа тестираме исто така дали пазарот е подготвен за дадениот производ или услуга. Дизајнирано размислување Мапирање на патот до иновацијата Методот на дизајнираното размислување негира дека создавањето иновации е привилегија само на неколку луѓе во светот. Генијалните умови постојат, но дизајнираното размислување потврдува во практика дека секој може да креира иновација.

Втора фаза: во овој дел и во наредната трета фаза се врши селектирање на идеите. Имплементацијата на овој метод Најверојатно е дека четвртата фаза ќе резултира започнува со четири прашања: со две или максимум три идеи што ќе можат да се имплементираат. За некои идеи е потребно 1. Што е... ни помага да специфицираме да се поминат повеќе фази на селекција. како би изгледало совршеното решение; 2. Што ако... овој дел се фокусира на Пред крајната фаза на анализа на идеи можностите. Овде се употребува техниката на како бизнис-случај, потребно е да се земат бура на идеи, меѓутоа го користиме сетот на предвид следниве фактори: прашања и заклучоци што сме ги извлекле од прашањето „Што е“. Кога сите заклучоци ги 1. Истражување на потребите на спојуваме во бизнис-случај и одиме на третото потрошувачите прашање 2. Фидбек од првите потрошувачи – оние 3. Што воодушевува? – во овој дел го што први го користат и го прифаќаат производот намалуваме бројот на идеи на тој начин што ги или услугата одбираме најдобрите идеи;

4. Што функционира? – тестираме сè што функционира, и новата идеја ја вклопуваме во сооднос со ресурсите со кои располагаме во компанијата. Дизајнираното мислење се концентрира на крајниот корисник и тестирање на идеите што функционираат. Нуди маркетиншки пристап што е насочен да генерира квалитетни резултати за крајниот корисник. Потребно е да се направи преглед на сите информации со кои работиме. Доколку имаме обучен персонал што добро ја познава проблематиката, меѓутоа никогаш не се сретнал со дадениот проблем или потреба, тогаш имплементацијата на дизајнираното размислување е неизбежна. Алатка за визуализација Со помош на оваа техника го пренесуваме размислувањето надвор од границите на нашиот бизнис. Визуелизацијата може да вклучува креирање нови документи со кои физички се претставува или се скицира проблемот или ситуацијата. Оваа алатка може да ја користиме доколку работиме со замислување на ситуациите, фотографирање, креирање слики и скици, сето она што може да ни помогне да добиеме подетални информации за ситуациите и за проблематиката што ја обработуваме. На овој начин стануваме сè подетални, ни помага и целата група да ја види силата на концептот. Чекори во процесот на растење: 1. Идентификувајте можност 2. Предвидете го резултатот 3. Направете скица на вашата идеја 4. Испланирајте 5. Направете истражување 6. Согледајте ги внатрешните информации 7. Утврдете критериуми на дизајнираното решение 8. Развијте концепти 9. Направете бреинсторминг 10. Креирајте табеларни прикази и цели 11. Сумирајте ги почетните заклучоци 12. Направете прототип 13. Побарајте мислење од сите луѓе што се поврзани со процесот 14. Креирајте правила за користење 15. Направете го почетниот дизајн

Креирање на вашата приказна

креирате приказната на вашиот производ, услуга или бренд. Ова е фундаментална вештина На секој бренд и на секој производ му се на секој лидер – креирање приказна што ќе ви потребни три фактори: обезбеди да го задржите вниманието на вашата креација. 1. Податоци На овој начин ја правите стратегијата 2. Факти достапна. Ја поедноставувате и им овозмо3. Препораки жувате на обичните луѓе/корисниците да го разберат она што сте го креирале. Во Со овие елементи ги предизвикувате продолжение е даден табеларен приказ како потрошувачите да се заинтересираат за помошна алатка во процесот на развивање и производот/услугата. Со трите фактори ја анализа на идеи.

Табеларни прикази и цели

ИНОВАТИВЕН ПЛАН - СОДРЖИНА

ИНОВАЦИЈА - ИНФОФОРМА ................................................................... 76 СЕРТИФИКАТ ЗА ИНОВАТИВЕН ПЛАН ..................................................... 77 ИНОВАТИВЕН ПЛАН ................................................................................ 78 I. РЕЗИМЕ ................................................................................................ 78 II. ТАБЕЛА ЗА СТРАТЕГИСКИ ПРОМЕНИ ................................................... 78 III. ЈАВНО ИЗЛАГАЊЕ .............................................................................. 78 IV. МИСИЈА, ВИЗИЈА, ИЗВЕШТАЈ ЗА ПОТРЕБИТЕ ..................................... 78 V. КОЛКУ И КАКО АВТОНОМНОСТА И ФЛЕКСИБИЛНОСТА ЌЕ БИДАТ ИСКОРИСТЕНИ ЗА ПОДОБРУВАЊЕ НА КОМПАНИСКИТЕ ПЕРФОРМАНСИ И ДОСТИГАЊАТА? ......................... 80 VI. ОБЕЗБЕДЕТЕ ОРГАНИЗАЦИСКА ШЕМА ............................................... 81 VII. БУЏЕТ ................................................................................................ 82 VIII. ГРАФИКОН ЗА РАЗВОЈ И ВОСПОСТАВУВАЊЕ .................................... 83 IX. МЕРЛИВИ ГОДИШНИ ЦЕЛИ ................................................................ 84

ИНОВАТИВЕН ПЛАН

I. РЕЗИМЕ Резимирајте ја предложената компаниска мисија, потребите за ова и главната автономија што ќе биде искористена за да ја постигнете целта. II. ТАБЕЛА ЗА СТРАТЕГИСКИ ПРОМЕНИ Вклучете табела (слична на долунаведената) што ги резимира поголемите предложени промени во предлог - планот и накратко објаснете го влијанието врз достигнувањата.

III. ЈАВНО ИЗЛАГАЊЕ Дајте исказ од најмногу 100 збора со што би ја објасниле потребата за компанијата. Овој исказ би бил споделен со медиумите. Вклучете ја предложената промена и на кои области би им служеле. Овој дел е практична вежба како најдобро да ја претставите вашата компанија или идеја. IV. МИСИЈА, ВИЗИЈА, ИЗВЕШТАЈ ЗА ПОТРЕБИТЕ И ПРЕДЛОЖЕНИ ПАРТНЕРСТВА А. Извештај за мисијата Извештајот за мисијата ги дефинира основната цел и клучните вредности на компанијата и ја информира јавноста за тоа кои промени можат да се направат. Треба да биде концизен, јасен и измерлив. Извештајот за компанијата треба да го објасни до 5-годишниот временски период од планот за иновација. Оттука, извештајот треба да биде рефлектиран преку сите секции од планот.

Изјавата за мисија треба да: • зборува за значењето на компанијата; • ја информира јавноста за иновацијата; • е во согласност е со стандардите за работа на компанијата. 1. Изјава за визија Изјавата за визија треба да им обезбеди на читателите слика за иднината што сака да ја креира групата што аплицира. Изјавата за визија треба да содржи што ќе обезбеди компанијата за околината - корисниците, вработените, менаџментот и пошироко. Ефективна визија е во согласност со мисијата и има конкретно значење и е мерлива. Таа исто така служи како патоказ на вклучените страни да се фокусираат на целите што сакаат да ги остварат. Изјавата за визија треба: • да ја претстави комплетната слика за иднината на компанијата; • да ги опише начините со кои компанијата позитивно ќе влијае врз сите вклучени страни во работата; • да е во согласност со изјавата за мисија; • да опише еден ден во работењето на компанијата и нејзините вработени, кога ќе се реализира иновативниот план. 2. Изјава за потреба Основна цел на иновациите е да ги подобрат можностите на компанијата и достигањата на вработените со искористување на зголемената автономија и флексибилност. Иновативната идеја може да се постави како нов постулат за квалитет или со пренамена на постојното решение. Иновативното решение може да се користи првенствено како тест-верзија или да соработува со еден или со повеќе надворешни партнери. Кога ќе ја формулира изјавата за потреба, потребно е: • Да каже зошто е потребна иновацијата во предложената област/и; • Да им каже на вработените што ќе обезбеди оваа иновација; • Да ги опише специфичните прашања, предизвици и потреби што можат да се решат или да бидат подобрени преку воспоставување на иновацијата; • За промена: Опишете што гледа групата што аплицира како препрека презентирана од тековната структура или кои се пречките за успешно имплементирање на тековниот план да го добие статусот на иновативно решение; • За промена: Опишете кои се посебните области во тековниот компаниски план за подобрување - со специјален осврт на достигањата на компанијата, што се насочени на зголемување на автономијата, особено во буџетот, активностите, бројот на вработени и областа на дејствување на компанијата.

3. Основното предлог - партнерство, доколку е применливо •

• •

Ги идентификува основните надворешни партнери што ќе бидат примарно одговорни за развивање на иновативниот план по кој ќе работи компанијата и во кој план надворешните партнери се одговорни за исполнување на условите од договорот и да објасни зошто се избрани токму тие партнери, Ја објаснува природата на предлог - партнерствата што ќе се користат како основа за креирањето на иновацијата и зошто секое партнерство е потребно за реализирање на мисијата на компанијата, Обезбедува докази за капацитетот на партнерите да ја развијат и да работат со иновацијата.

V. КОЛКУ И КАКО АВТОНОМНОСТА И ФЛЕКСИБИЛНОСТА ЌЕ БИДАТ ИСКОРИСТЕНИ ЗА ПОДОБРУВАЊЕ НА КОМПАНИСКИТЕ ПЕРФОРМАНСИ И ДОСТИГАЊАТА? 1. Распоред и календар Иновативните компании имаат слобода да направат сопствен распоред и календар за работа. При иновирање во распоредот за активностите, тимот што иновира треба: • да обезбеди причини зошто предложениот распоред и календар се потребни за реализирање на мисијата на компанијата, • да го опише календарот и дневниот/неделен распоред за персоналот, и како тоа ќе се искористи за максимален професионален успех. 2. Област на дејствување и начин на работа Тимот има слобода да постави свои единствени политики и начини на работа (процедури) што се различни од оние на околината. Компанијата има можност да креира сопствени процедури за имплементација на иновацијата. Потребно е: • • •

Да обезбедат причини зошто предложената структура на управување и донесување одлуки е неопходна за компанијата да ја постигне својата мисија. Да ја опишат предложената структура на управување и донесување одлуки на компанијата. Да објаснат како предложената структура на управување се разликува од сегашната структура на компанијата и зошто промените се неопходни. Да го опишат процесот со кои одлуки во врска со главните политики, програми и буџет ќе бидат направени и како вработените ќе бидат вклучени.

•

Во табелата подолу, или во слична табела, идентификувајте кои било други области во кои компанијата ќе бара флексибилност и автономија од областа. За секоја област да се обезбеди преглед од полисата или процедури и причини зошто флексибилноста од областа е потребна за компанијата да ја постигне својата мисија.

Во овој сегмент може да се размислува за следниве предлог-теми, меѓутоа секоја компанија детектира теми и потребни елементи карактеристични за неа: • Кодекс на однесување • Вклученост на потрошувачите • Главна (директорската) селекција и евалуација • Надзор/поддршка од вработените • Стандарди за напредување VI. ОБЕЗБЕДЕТЕ ОРГАНИЗАЦИСКА ШЕМА • • •

Опишете ја предложената структура на управување. Ако е прифатливо, објаснете како предложената структура на управување се разликува од досегашната структура на компанијата и зошто промените се неопходни. Обезбедете причини за што предложената структура на управување и донесување одлуки е неопходна за да може компанијата да ја достигне својата мисија. Опишете ја улогата на управниот одбор на компанијата и како тој се однесува на управувањето и процесот на донесување одлуки.

VII. БУЏЕТ Темплејт за буџет (предлог 1):

Темплејт за буџет (предлог 2):

Планот треба да понуди: • • • • •

Резиме на предложената употреба од буџетот. Да обезбеди причини зошто овие буџетски авотономии се неопходни за да може вработениот да ја постигне својата мисија. Да дентификува специфични приоритетни области (персонал,услуги, итн.) дека компанијата предлага да ги насочи средствата за како тоа може да разликува од традиционалните структури на трошење на компанијата. Да обезбеди причини зошто овие буџетски промени се неопходни за да може компанијата да ја постигне својата мисија. Да обезбеди едногодишен буџет на компаниско ниво што вклучува детален опис на тоа како различните средства што ќе се користат за поддршка на успехот на компанијата и остварувањата на иновацијата.

VIII. ГРАФИКОН ЗА РАЗВОЈ И ВОСПОСТАВУВАЊЕ Важно е дека тимот на апликанти има темелен план за развој и воспоставување на предложените иновации откако ќе бидат одобрени. При опишувањето на временска рамка за развој и формирање на предложените иновации, треба: • • •

•

Да обезбеди план за комуникација, која вклучува временска рамка и процес за оценување и дозволувајќи им влез на сите засегнати страни. Да обезбеди опис за процесот што бил користен за вклучување соодветни фактори во развојот на планот за иновации. Да вклучат предложена временска рамка за развојот и формирањето на иновацијата. Да се вклучат временски преглед на главните активности што се одвиваа во текот на временскиот период пред започнувањето со иновацијата што ќе обезбеди нејзино успешно лансирање. Временската рамка треба да ги реши ваквите аспекти, како што се објектот, операциите, буџетот, вработување кадар, осигурувајќи дека сите се на место до времето на комплетното имплементирање на иновацијата.

IX. МЕРЛИВИ ГОДИШНИ ЦЕЛИ (Наведуваме детален опис за сите) • • • • • • •

Истражување на пазарот Тимска работа План за вмрежување Услови за соработка Тестирање на иновативното решение Стратегија за користење информатички алатки План за одржливост

2. Помошни вежби при имплементација на методот на дизајнирано размислување

2.1. Предизвик со мачмало Marshmallow предизвикот е измислен од Peter Skillman од Palm Inc. и популаризиран од Tom Wujec од Autodesk само пред неколку години. Глобално е експериментиран и притоа се извршени тестови во градинките, со дипломирани студенти, па сè до некои од најуспешните директори и лидери денес. Од што точно се состои и која е неговата цел? Прво, треба да се има предвид дека овој значаен предизвик е и забавна и поучна тимска вежба, чија цел е да ја покаже важноста на креативноста, иновативноста и соработката меѓу членовите на тимот на работното место. Предизвикот, всушност, е многу едноставен. Се започнува со делење на секој тим на различни компоненти на предизвикот. Потоа, со помош на јасни инструкции, секој треба да ја разбере и да ја нагласи целта на предизвикот. Така, целта е да се изгради највисоката слободна структура во времетраење од 18 минути, користејќи 20 парчиња неварени шпагети, една леплива лента, конец и едно мачмало. Што се однесува до правилата, има само неколку од нив: • • •

Мачмалото мора да се стави на врвот на структурата; сечењето на различни парчиња ќе доведе до дисквалификација на целиот тим; Членовите на тимот можат да го користат тоа што го добиле. Кршењето на шпагетите или сечењето на ленти е дозволено; Последно, но не и најмалку важно, предизвикот трае само 18 минути. На крајот на одвоеното време, тимовите не смеат да ја задржат својата структура; оние што ја придржуваат или ја допираат ќе бидат дисквалификувани.

Во овој предизвик победува оној тим што ќе ја направи највисоката структура. Постојат неколку аспекти што ги осознаваат тимовите преку овој предизвик, и тоа: - Прво, повеќето тимови веројатно немаат време да размислат дека прототипот е клучот за успехот. Прототипирањето овозможува да се насочи оригиналниот план на патот така што ќе ја зголеми веројатноста за постоење слободна структура по истекот на времето. Предизвикот е експериментиран на широк опсег на луѓе и она што е постојано забележано е дека додека неодамнешните дипломирани студенти на бизнис-училиштата имаат тенденција да прават лоши структури, додека пак децата од градинките секогаш наоѓаат креативни начини да ја задржат својата структура. Додека студентите се фокусираат на планирањето и го поминуваат поголемиот дел од своето време во

борба за моќ, тие ја земаат предвид тежината на мачмалото во последната минута, што резултира со неконтролирана структура. Децата од градинките, од друга страна, тестираат прототипна структура многупати, што им овозможува да ја подобрат структурата и да се осигурат дека ќе се одржи стабилност откако ќе го додадат мачмалото на врвот. - Друг интересен аспект што го истакнува предизвикот е важноста на различните вештини во тимовите. На овој начин, за време на различните фази на предизвикот - ориентација, планирање, составување, членовите на тимот можат да се надополнуваат меѓусебно. Со тоа се зголемува веројатноста за постоење независна структура. Исто така, потребно е да се има луѓе со вештини за олеснување. Со други зборови, да се има некој што работи на олеснување на комуникацијата меѓу членовите на тимот и ангажирање на сите во предизвикот. Следствено, тимови што се составени од луѓе со посебни вештини и други со способности за олеснување имаат поголема веројатност да успеат. - Друг значаен аспект со кој се соочува предизвикот е важноста да се развие заеднички јазик меѓу членовите на тимот, бидејќи тоа честопати е занемарена точка. Тимовите се составени од луѓе од различни оддели и обично се привремени, па поради тоа, подобро е членовите на тимот да имаат заедничко искуство, односно подобро да ги познаваат предностите и слабостите на колегите. Овој предизвик има значителни опипливи придобивки и претставува една од најбрзите и најмоќните техники за подобрување на способноста на тимот да генерира свежи идеи, да гради пријателство и да инкорпорира прототипови - од кои сите лежат во срцето на ефективни иновации.

2.2. Предизвик со паричник Сличен предизвик е и т.н. Wallet project (Проект на паричник). Проектот Паричник е активност што има цел да им даде на учесниците преглед на целосниот циклус на дизајнираното размислување во што е можно пократко време. Самиот проект им дава можност на учесниците да ги допрат основните вредности на дизајнот ориентиран кон човекот, пристрасност кон акција и култура на итерација и брзо изготвување прототипови - без да се обидуваат да ги пренесат сите методи и активности кон долгорочно дизајнирано размислување. Зошто е избран точно паричникот како почетна точка? • Секој има искуство со паричник, или друг начин да носи пари, картички и лични карти; • Паричникот и неговата содржина имаат потенцијал да предизвикаат низа значења и поголем контекст на животот на една личност; • Паричникот како почетна точка овозможува широк спектар на потенцијални иновативни резултати; Имајќи физички артефакт в рака, овозможува учесниците веднаш да се потсетат на искуствата (учесниците можат да се стекнат емпатија еден кон друг). Овој проект започнува со опремување на просторијата за учесниците што ќе бидат активни (држејќи се исправено, стоејќи), со пристап до хоризонтален простор за нотирање белешки. Просторот треба да биде конфигуриран за да им овозможи на учесниците лесно да се поврзат близу еден со друг. Најчесто

тоа се прави на високи коктел-маси и за време на сите чекори додека учесниците работат треба да им се даваат инструкции од страна на избрани лица што го поттикнуваат оптимизмот при работењето. Притоа, препорачано е користење хартија, пенкала, стапчиња, ножици, касети и слично). Секој учесник треба да има водич што ќе го води низ самиот процес што трае 90 минути. Причината поради која се практикува оваа вежба со жестока динамика е можноста луѓето да го доживеат целосниот циклус на дизајнирање. Флуентноста на личноста со дизајнерското размислување е функција на циклуси, така што учесниците се поттикнуваат да поминат низ што е можно повеќе циклуси – двапати да интервјуираат, да скицираат двапати, и двапати да го тестираат прототипот со својот партнер. Дополнително, решенијата што се повторуваат многупати во рамките на еден проект се клучни за успешните резултати.

Aнекс I Помошни материјали за иницирање на дизајнирано размислување во вашата компанија

‌ ел на прашалникот: Ц Иницијално дефинирање на потреба за промена 1. Иновацијата во вашата компанија ќе вклучува иновирање на: а. Услуга б. Производ в. Процес 2. Напишете краток опис (3-4 реченици) за одредена услуга, производ или процес во кој би сакале да воведите промена. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 3. Дали сметате дека во вашата компанија за дадената услуга, производ или процес е потребно да направите делумни или радикални промени. Наведете кој вид иновација би сакале да го направите и која е основната причина за тоа. (Важно: Доколку промените се делумни, тоа би значело подобрување на даден производ, услуга или процес. Радикалната промена би вклучувала елиминирање на постоен производ, услуга или процес и креирање на сосема ново решение). ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 4. Дефинирајте ја во моментов целната група што го користи производот, услугата или процесот во кој би сакале да внесете промена. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 5. Дали сметате дека иновативното решение што ќе го воведите ќе го поттикне интересот на моменталната целна група или ќе креира услови да се промени целната група. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 6. Ве молиме, наведете дали производот, услугата или процесот се дел од основните елементи на вашиот работен процес или претставуваат помошни механизми што имаат цел да се подобри процесот на работа во компанијата.

7. Наведете кои вештини и знаења сметате дека се потребни да се надополнат и да се креираат во вашата компанија за да се создадат услови за успешна имплементација на промената во производот, услугата или процесот, што ја предвидовте погоре. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 8. Дали временската рамка е клучен фактор за креирање на промената, иновативното решение? Дали станува збор за сезонски тенденции или константен процес. (Во овој дел се поставува прашањето дали вашиот бизнис во одреден период има поголема фреквенција на работа и активности, или пак станува збор за константна побарувачка од страна на клиентите во текот на целата година. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 9. Колку членови брои тимот што планирате да работи на иновативното решение и наведете го нивното професионално искуство и вид образование. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 10. Доколку со вашиот тим направивте сесија со помош на техниката „Бура на идеи“, во молиме, внесете ги петте најдобри решенија или предлози што беа генерирани за време на „Бура на идеи“. 1. __________________________________________________________ 2. __________________________________________________________ 3. __________________________________________________________ 4. __________________________________________________________ 5. __________________________________________________________ 11. Наведете дали сметате дека вашиот тим е целосно усогласен или постои потреба од дополнително поврзување на тимот и подобрување на тимската работа. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 91

12. Дали постојат надворешни фактори (физички услови, снабдувачи, потреба од ангажирање професионалци и сл.) за да се создадат услови за креирање на иновативното решение. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 13. При креирање на вашето иновативно решение очекувате да постои потреба од поголем степен на: а. Технолошка поддршка б. Менаџерска поддршка в. Маркетинг-поддршка г. Друго (наведете) ______________________________________________ 14. Според ваша лична процена, ве молиме, наведете со колкав степен на познавање на проблематиката за имплементирање на иновативното решение располага вашиот тим. (Во овој дел е потребно да се наведе дали вработените веќе работеле на сличен проблем и дали поседуваат вештини потребни за креирање на иновативното решение) а. Ниско познавање б. Доволно познавање в. Одлично познавање г. Воопшто немаат познавања 15. Дали вработените што ќе работат на креирање на иновативното решение како тим функционирале и претходно како тим? а. Да б. Не

Aнекс II Анкетен прашалник користен во истражувањето

Истражување: Дизајнираното размислување и креирањето на бизнис иновации

•

Општи податоци за анкетираното лице и компанијата

1. Име на компанијата(опционално) ________________________ 2. Контакт е-маил и телефон (опционално) ____________________ 3. Пол: • Машки • Женски 4. Возраст • 20-35 • 36-50 • 51-64 5. Степен на образование • Основно • Средно • Високо 6. Позиција во компанијата во која работите • Врвен менаџер • Среден менаџер • Низок менаџер • Менаџер на финансии • Менаџер на маркетинг • Производен менаџер • Менаџер на човечки ресурси • Супервизор • Друго ______________________ 7. • • • •

Дејност на компанијата Трговија Услуги Производство Друго ____________________

8. Вид на сопственост на компанијата • Државна • Приватна

9. • • • •

Кога е основана Вашата компанија Пред помалку од една година Пред 1-3 години Пред 4-10 години Пред повеќе од 10 години

10. Број на вработени во компанијата • 1-9 вработени • 10-49 вработени • 50-249 вработени • Над 250 вработени •

Перцепција на вработените за имплементација на иновации во работењето

1. Кое е вашето мислење за развојот и имплементацијата на иновации во работењето на компаниите? • Иновациите се неопходни во работењето на компаниите • Иновациите не се неопходни во работењето на компаниите • Немам мислење околу ова прашање 2. Дали до сега сте иницирале или сте учествувале во иновативни активности во Вашата компанија • Да • Не 3. • • • • •

Дали компанијата во која работите има потреба од иновации? Воопшто не се согласувам Не се согласувам Не знам Се согласувам Сосема се согласувам

4. Дали би прифатиле иновации во Вашата компанија ако под тоа се подразбира промена во досегашниот начин на работење? • Воопшто не би прифатил • Не би прифатил • Немам одговор • Би прифатил • Сигурно би прифатил 95

5. Дали би прифатиле иновации во Вашата компанија ако истите влијаат на Вашата работна позиција? • Воопшто не би прифатил • Не би прифатил • Немам одговор • Би прифатил • Сигурно би прифатил 6. Дали во Вашата компанија имате воспоставено постапка/процедура или процес за генерирање и развој на иновации? • Да • Не 7. Дали во Вашата компанија постојат награди за лицата кои се вклучени во иновативни активности? • Да • Не 8. Дали постоењето на систем за наградување би ве стимулирал за поголемо вклучување во иновативните процеси? • Да • Не • Не знам •

Иновативни процеси во компаниите

1. Кога за последен пат беа воведени иновации во Вашата компанија? • Пред помалку од 6 месеци • Пред 6-12 месеци • Пред 13-18 месеци • Пред повеќе од 18 месеци • Досега немаме воведено иновации 2. Во кој сегмент од Вашето работење беа воведени иновациите • Иновации во производот/услугата • Иновации во маркетинг стратегијата • Иновации во каналите на продажба • Иновации во стратегијата на цени • Иновации во начинот на работење • Иновации во организациската структура

3. Кој оддел е задолжен за развој и имплементација на иновации? • Оддел за производство • Оддел за маркетинг • Оддел за човечки ресурси • Оддел за финансии • Друг оддел __________________________ 4. Какви беа ефектите од иновациите кои беа имплементирани во Вашата компанија? • Позитивни • Негативни • Немаше никакви ефекти 5. Кои методи за генерирање иновативни идеи се користат во Вашата компанија? • Мапа на емпатија • Точка на гледање • Бура на идеи • Предизвик со мачмало • Предизвик со паричник • Други методи __________________________ 6. Колку често се организираат активности за генерирање на нови идеи? • Секој месец • На три месеци • На шест месеци • Еднаш годишно • Многу ретко 7. При развојот на иновации во вашето работење кои интересни групи се вклучени во иновативниот процес? • Вработените • Раководните лица • Менаџерите • Потрошувачите 8. Во случај на развој на нова иновација дали вршите нејзино тестирање или веднаш ја нудите на пазарот? • Веднаш ја нудиме на пазарот • Вршиме тестирање на селектирана група

•

Освен тестирање вршиме и нејзино прилагодување според фидбекот од потрошувачите

9. Дали во Вашата компанија имате план за нови иновации во наредниот период? • Имаме план за нови иновации во тековната година • Имаме план за нови иновации во наредната година • Имаме план за нови иновации во наредните три години • Немаме план за нови иновации 10. Дали во Вашата компанија имате слушнато за Design thinking методологијата (методологија за дизајнирање размислување и генерирање иновации) • Да • Не 11. Доколку немате слушнато дали сте заинтересирани да се запознаете со истата? • Да • Не Коментари: _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________

Користена литература и линкови

1. Brynteson Richard, (2010), The Manager’s Pocket Guide to Innovation, HRD Press, Inc. 2. Државен завод за статистика на Република Македонија (2017), Регионите во Република Македонија, 2017, стр. 87 3. Erasmus University Rotterdam (2017), Coursera Massive Open Online Course -Innovation Strategy Management 4. Hasso Plattner, (2012), Ideate Mixtape , Institute of Design at Stanford 5. Hasso Plattner, ( 2010), An Introduction to Design Thinking PROCESS GUIDE”, Institute of Design at Stanford 6. International Journal of Management and Innovation, (2012),Design thinking, Innovativeness and Performance, , Volume 4 Issue 1, 2012 7. IDEO (2009), The Power of Design in Global Development, Trade Forum Editorial Interview 8. INTUIT,(2013), Catalyst, January 29th 2013 9. Kumar Vijay , (2012), Innovation Planning Toolkit, Institute of Design, Ilinois Institute of Technology 10. Ledtka Jeanne, (2014) An Action Plan for Innovators, Columbia Business School Publishing 11. Liedtka Jeanne, Ogilvie Tim, Brozenske Rachel, (2014)The Designing for Growth Field Book: A step – by – Step project Guide, Columbia Business School Publishing 12. Mensah,F.B.,&Acquah,I.S.K.(2015).The Effect of Innovation Types on the Performance of Small and Medium Sized enterprises in the Sekondi:Takoradi Metropolis. Archives’of Business’Research,’3(3),)77:98. 13. Mootee Idris (2011), Design Thinking for Creativity and Business Innovation Series by, Hardvard University 14. OECD: (2005) Oslo manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation, 3rd edn. OECD Publications, Paris 15. Ricky W. Griffin, Gregory Moorhead (2013), Organizational Behavior: Managing People and Organizations, 11th edition, South Western, USA 16. The Boston Consulting Group, (2009), Business Model Innovation 17. Trantow Sven, Hansen Alan, Richert Anja, Jeschke Sabina, (2011),Emergence of Innovation, Eleven Strategies to Increase Innovative Capability, Proceedings of the XXII ISPIM Conference. Sustainability in Innovation”, ISPIM 2011 18. Tidd, J., Bessant, J. (2009). Managing innovation: Integrating technological, market, and organizational change, Chichester, England: John Wiley & Sons. 19. University of Virginua (2017), Coursera Massive Open Online Course - Design Thinking for Innovations 20. Vianna Maurício, (2012) , Design thinking : business innovation by [translation: Bruno Murtinho]. - Rio de Janeiro : MJV Press. 21. Wattanasupachoke Teerayout , (2017)Design Thinking, Innovativeness and Performance: An Empirical Examination, Chukakingkorn University, Thailand 22. Gassmann Oliver, (2014), The Business Model Navigator, Pearson Education Limited

100

1. 10 Design Thinking Tools: Turn Creativity and Data Into Growth (https://ideas.darden.virginia. edu/2016/07/10-design-thinking-tools-turn-creativity-and-data-into-growth/) 2. Innovation & Design, P&G Changes Its Game http://www.cindytripp.com/announcements/ innovation-design-PG-changes-its-game 3. Design Thinking Case Study: Innovation at Apple http://www.designorate.com/designthinking-case-study-innovation-at-apple/ 4. Design Thinking for Educators Platform and Manual: http://www.designthinkingforeducators. com 5. Harvard Business Review publications: https://hbr.org/2008/06/design-thinking 6. Оддел за Основно и Средно образование во Масачусетс, Извршниот Одбор за Образование на Масачусетс и Центарот за Колаборативно Образование. 7. McKinsey-Award winning Harvard Business Review article. : https://www.innosight.com/ leadership-agenda/innovating-business-models/

101

Издавач: Здружение за информатичко едуцирање ГЕТ ИНОВАЦИЈА Битола За издавачот: м-р Ана Дајовска, м-р Билјаната Момировска, м-р Маринела Тодоровска Уредник: Зоран Стојковски Тираж: 50 Дизајн и печат: ДООЕЛ КС Графика Битола Година на издавање: 2017