think about: Empowering Futures

think about

Empowering Futures

Die besten Arbeitgeber und Konzepte Gemeinsam gegen den Fachkräftemangel

Fachkräftemangel

Verstärkt durch Führungsmangel

Diversity & Inclusion

Chancengleichheit fördern

Zukunft der Arbeit

Flexibilität und Anpassungsfähigkeit

Nachhaltigkeit

Verantwortungsbewusstes Unternehmertum

Unternehmenskultur

Wertebasierte Arbeitsumgebung

Attraktive Arbeitgeber Mitarbeiterbindung stärken

Ohne steigende Produktivität werden sich die Personalengpässe verschärfen

Die Zahl der Beschäftigten und die geleisteten Arbeitsstunden haben 2023 ein neues Rekordniveau erreicht. Dennoch bestehen weiterhin Personalengpässe, und dies trotz der wirtschaftlichen Rezession und einer steigenden Arbeitslosigkeit. Der Arbeitskräftemangel droht sich in den kommenden Jahren weiter zu verschärfen – selbst bei einer lahmenden Wirtschaftsentwicklung.

Text Prof. Bernd Fitzenberger, PhD.

Seit längerem steigt die Beschäftigung in Deutschland selbst bei niedrigem BIPWachstum. Drei zentrale Gründe sind hier zu nennen:

Aufgrund des zunehmenden Fachkräftemangels findet mittlerweile ein ausgeprägtes Arbeitskräftehorten statt. Viele Unternehmen sind trotz erst einmal ungünstiger Geschäftsentwicklung bereit, die Beschäftigten zu halten statt zu entlassen - denn bei verbesserter Geschäftslage wären qualifizierte Beschäftigte schwer zu finden.

Angesichts einer raschen Transformation von Wirtschaft und Arbeitsmarkt gibt es sehr viele Bereiche, die Personal einstellen möchten. Dies betrifft auch IT-Unternehmen, die neue Technologien entwickeln und vermarkten.

Die Beschäftigung entwickelt sich hierzulande tendenziell in Richtung produktivitätsschwächere Bereiche, oft im Bereich personalintensiver Dienstleistungen. So nahm in den Bereichen Pflege, Erziehung und Gesundheit die sozialversicherungspflichtige Beschäftigung innerhalb von acht Jahren um gut ein Fünftel zu, während der Zuwachs in allen anderen Bereichen nur etwas mehr als halb so hoch war. Dahinter stehen vor allem die Alterung der Gesellschaft und die steigenden Kinderbetreuungsbedarfe. In diesen Bereichen kann die Produktivität nur sehr eingeschränkt erhöht werden.

Angesichts der derzeit noch wachsenden Erwerbsbevölkerung sehen wir bisher erst den Beginn der Problematik fehlender Arbeitskräfte und schwacher Produktivitätsentwicklung. Im weiteren Verlauf der

2020er Jahre wird die Erwerbsbevölkerung jedoch demografiebedingt deutlich zurückgehen. Sollte es uns nicht gelingen, die Produktivitätsentwicklung schnell zu verbessern, steht Deutschland vor einem wesentlich massiveren Arbeitskräftemangel als aktuell. Ohne einen Schub im Einsatz von Technologien, die dabei helfen, Personalbedarfe zu mindern, werden deutliche Einschränkungen im Dienstleistungsangebot nicht zu vermeiden sein.

Daneben gilt es, Arbeitsplätze und die Ausweitung der Arbeitszeit über Teilzeit hinaus attraktiver zu gestalten. Im Zeitalter verbreiteter Homeoffice-Möglichkeiten ist das in vielen Fällen einfacher möglich als noch vor ein paar Jahren.

Prof. Bernd Fitzenberger, PhD, ist Direktor des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) und Professor an der FriedrichAlexander-Universität Erlangen-Nürnberg.

Prof. Bernd Fitzenberger, PhD

Impressum

Redaktion (verantwortlich):

Rüdiger Schmidt-Sodingen

Layout (verantwortlich):

Andrea Caduff

Coverfoto:

pixelfit/iStockphoto

Distribution & Druck:

Die Welt, Axel Springer SE

Die Inhalte mit dem Label »Genius

Partner« in dieser Veröffentlichung wurden in enger Zusammenarbeit mit unseren Kunden entwickelt und sind Anzeigen.

Herausgegeben von: Genius Thinkers GmbH

Egzona Gashi Grienbachstrasse 36 6300 Zug, Schweiz

Tel.: +41 58 510 99 39

E-Mail: info@genius-thinkers.com

Web: www.genius-thinkers.com

Strategische und nachhaltige Personalarbeit im Mittelstand

Herr Gisdakis, warum ist Strategische Personalarbeit gerade im Mittelstand so wichtig?

Der Mittelstand ist vom Fachkräftemangel besonders betroffen. Konzerne gehen seit Corona immer mehr in die Regionen und machen lokalen mittelständischen Arbeitgebern die knappen Arbeitskräfte streitig.

Warum spielt strategische Personalplanung dabei eine Schlüsselrolle?

Um Vorlauf zu gewinnen. Je genauer Sie Ihren Fachkräftebedarf der Zukunft kennen - ich spreche von den nächsten drei bis sieben Jahren – desto besser können Sie Personalinstrumente auf diesen Bedarf ausrichten.

Wie geht das?

Es gibt Methoden, die es ermöglichen, Personaldaten – wie etwa Fluktuationen und Altersstrukturen – systematisch mit strategischen Themen wie technischen Innovationen und Trends zu

Alexander Gisdakis Partner und Geschäftsführer, Breitenstein Consulting

verbinden. Für die Geschäftsentwicklung können so Szenarien entwickelt und Lücken aufgezeigt werden. Mit diesem Ansatz können Sie besser vorhersagen, ob Ihnen zukünftig Menschen oder Kompetenzen fehlen werden. Wir erarbeiten dies mit HR und den Geschäftsverantwortlichen, sodass sie danach selbst mit diesen Szenarien arbeiten können. Idealerweise entsteht dadurch eine neue Personalstrategie und ein Transformationsplan, der von allen Personen im Unternehmen mitgetragen wird. Dafür benötigt man übrigens erstmal keine IT-Tools oder KI.

Warum ist das für die Arbeitgeber-Attraktivität so wichtig? Echte Schönheit kommt von innen! Ein schickes Employer Branding hilft nicht, wenn dann der Job nicht hält, was er verspricht. Wenn man seine zukünftigen Zielgruppen genau kennt, dann kann man die Personalarbeit sehr genau darauf ausrichten. Employer Branding, Personalentwicklung, Talentprogramme – aber auch Beschäftigungsbedingungen, Führung und Kultur. Diese Instrumente haben dann ein gemeinsames Ziel: Die richtigen Menschen finden und sie langfristig binden. Auch dieses Konzept entwickeln wir aus der Personalstrategie.

Was verstehen Sie unter nachhaltiger Personalarbeit? Unter nachhaltiger strategischer Personalarbeit verstehen wir eine systematische Synergie zwischen den Bedürfnissen eines

Unternehmens und den Bedürfnissen aktueller und potenzieller Beschäftigter. Nehmen wir mal den Mittelstand in den Fokus: Es gibt zunehmend Menschen, die explizit mittelständische Unternehmen zwischen 250 und 3500 Beschäftigten suchen. Diese Menschen suchen zwar Sicherheit und Internationalität, aber gleichzeitig auch ein familiäres Umfeld, in dem sie schnell Verantwortung übernehmen dürfen – anonyme Ballungsräume möchten sie vermeiden. Konzerne sind ihnen oft zu abstrakt und unpersönlich – trotzdem sind sie in Bezug auf Beschäftigungsbedingungen und Kultur anspruchsvoll. Diese Menschen muss man genau verstehen, sie ans Unternehmen heranführen und ihnen genau das richtige Umfeld bieten. Da müssen Organisation und Führungskultur genauso maßgeschneidert passen wie das flexible Einkommenssystem oder der Arbeitsplatz. Die Ressource Mensch wird knapp, deshalb lohnt es sich, eine nachhaltige strategische Personalstrategie zu entwickeln und zu etablieren. Mittelständler sind genau an dieser Stelle flexibler als Konzerne – das ist ihr strategischer Vorteil im Kampf um die richtigen Fachkräfte! www.breitenstein-consulting.com

»Talente kommen nur, wenn das Miteinander stimmt«

Firmen und Organisationen müssen attraktiver werden, um Nachwuchskräfte zu finden und zu binden. Doch wo hakt es? Wie geht ein funktionierendes Employer Branding? Wie lassen sich Unternehmenskultur, Authentizität und Nachhaltigkeit zusammenbringen? Simone Lafargue, Founder und CEO der strategischen Beraterfirma Amaze Growth, über Lösungen, die wirken und alle Mitarbeitenden wachsen lassen.

Interview Rüdiger Schmidt-Sodingen

Frau Lafargue, Sie verfolgen mit Amaze Growth einen speziellen holistischen Ansatz, um in Unternehmen ein erfolgreiches Employer Branding zu installieren. Wie sieht dieser Ansatz aus?

Er geht über das konventionelle Ermitteln einer EVP hinaus, die anschließend meist als kommunikatives Leitbild dient und sich vorwiegend in personalwerblichen Aktivitäten wiederfindet. Wir unterstützen Organisationen dabei, sich nicht nur über die Quintessenz der eigenen Unternehmenspersönlichkeit bewusst zu werden, also Selbstbewusstsein zu schaffen, sondern den dahinterstehenden Leitgedanken samt Vision, Mission und Purpose zum Leben zu erwecken bzw. zu verstärken und Selbstwirksamkeit zu erzeugen. Mit anderen Worten: Wir helfen, bestimmte Werte, Haltungen und Verhaltensweisen in und mit der Arbeitsrealität zu kultivieren. Durch spezielle Aktivierungen, das Entwickeln von Markenbotschaftern, Train-the-Trainer-Programmen, Events, Trainings, Gamification, Videos, Meetings, Give-Aways etc. Unsere Coaching- und OE-Expertise macht das möglich.

Sie plädieren dafür, die »Menschen hinter den Zahlen« zu sehen. Werden die einzelnen Persönlichkeiten immer noch zu wenig in die Unternehmenskultur integriert?

Häufig stimmen die Kulturbeschreibungen kaum mit der gelebten Arbeitsrealität überein. Entweder hören die Aktivierungsmaßnahmen zu früh auf oder sie beginnen erst gar nicht. Leitbilder, Leitsätze, Regeln und Werte sind leider mitunter reine Papiertiger und Kopfgeburten. Werden essenzielle Bedürfnisse und Emotionen ignoriert, suchen sie sich früher oder später ihren eigenen Weg. Dem gegenüber eröffnen tiefergehende Auseinandersetzungen mit Aspekten, welche Mitarbeitende wirklich emotional bewegen, ungeahnte schlummernde Potenziale für Kollaboration und Zusammenhalt. Das setzt allerdings ein ernsthaftes Interesse an den Personen voraus.

Woran liegt es denn, dass sich Unternehmen nicht als attraktive Arbeitgebermarken präsentieren können?

Das hat mehrere Gründe. Zum einen richten viele Unternehmen ihr Augenmerk zu sehr auf Aspekte, von denen sie glauben, dass sie wichtig seien, anstatt sich ganz offen damit zu befassen, was ihnen selbst wesentlich erscheint. Viele scheinen eine große Scheu vor ihrer Individualität zu haben, dabei ist genau diese ihr Schlüssel zur Differenzierung. Anstatt dessen begeben sie sich in einen Wettbewerb um unzählige Benefits, die zwar »nice to have« sind, jedoch seltenst ausschlaggebend. So bewegen sie sich im Mainstream und werden zu einem Angebot von vielen, wobei sie zu »Everbody’s Darling« werden und somit gleichsam zu »Nobody’s Favourite«!

Der Wachstumsgedanke ist nicht tot. Wachstum muss in Zukunft nur in anderen Bereichen stattfinden – also nicht nur in Bezug auf den Umsatz. Kann man das so sagen? Ungeachtet der polykritischen Gegenwart gibt es in vielen Fällen auch noch immenses ökonomisches Potenzial, das zusätzlich erschlossen werden kann. Abgesehen davon liegen Wachstum, Weiterentwicklung, Veränderung und Optimierung in unserer Natur. Neurobiologisch betrachtet, streben Menschen stets danach, ihre Lebenssituation jetzt oder in Zukunft zu verbessern. Allerdings gilt auch, je ausgereifter sie sind, umso mehr vorhandenes Know-how haben

sie meistens zur Verfügung, um es mit möglichen Alternativen abzugleichen. Sie sind dann nicht mehr einfach so zu überzeugen. Und gerade in herausfordernden Zeiten gilt: »Better safe than sorry«. Da wir sowohl soziale als auch im Kern emotionale Wesen sind, braucht es viel gemeinsame Mobilisierung, Gemeinschaftsgefühl und sinnhafte Verbundenheit - dann klappt’s auch mit dem Wachstum!

Sie weisen auch auf die Benefits und Karrieremöglichkeiten hin, die neue Mitarbeitende zunehmend suchen. Was müssen Unternehmen hier besser machen?

Steve Jobs sagte dazu, es sei Irrsinn, hoch qualifizierte, gut bezahlte Mitarbeitende einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie machen sollen. Stattdessen sollten sie besser eingestellt werden, damit sie den Unternehmen sagen, was sie machen sollen. Die Unternehmer müssen vor allem lernen, loszulassen. Es gibt zwei klassische Pole - diejenigen, an denen alles hängt, und diejenigen, die sich alles anhängen. Beide sind nicht mehr adäquat. Es braucht flexible Menschen, die anderen ebenfalls Flexibilität erlauben. Es braucht eine neue Form der Führung, wobei es auch hierfür kein Allgemeinrezept gibt - wenn überhaupt, heißt es »Situatives Führen«. Wichtig ist aber, dass Augenhöhe tatsächlich praktiziert wird, was vielerorts noch nicht der Fall ist. Und es braucht insbesondere ganz viel individuelle Mitarbeiterorientierung - denn wer sehr unterschiedliche Menschen komplett gleichbehandelt, der diskriminiert. Inwiefern spielt eine klare Kommunikation eine Rolle, um Werte vorzugeben oder täglich zu leben?

Klare Kommunikation spielt eine zentrale Rolle - sowie häufige und vor allem ehrliche Kommunikation. Zu einer humaneren Unternehmenskultur gehört auch, dass sich die darin Agierenden als Menschen zeigen können. Das heißt: sowohl mit Ecken und Kanten als auch mit Stärken und zuweilen Schwächen. Alle wissen, dass dort, wo Licht ist, auch Schatten zu finden sein wird. Dennoch wirkt ein Gros der professionellen Unternehmenskommunikation so, als ob es nie eine Krise gegeben hätte. Dabei gehen die wahren Helden doch aus den Geschichten hervor, in denen Widerstände bezwungen und Hürden überbrückt wurden. Ein gelebter Diskurs, gegenseitige Empfindsamkeit, Unterstützung, das sind alles Elemente, die einen großen Unterschied machen können. Es ist Zeit, die Mitarbeitenden einzuschwören und sich den Dingen tatsächlich gemeinschaftlich zu stellen. Das mobilisiert nicht nur ungeahnte Kräfte, das bestärkt auch jeden einzelnen und es erzeugt zusätzlichen Sinngehalt.

Wie muss an einem Employer Branding denn weitergearbeitet werden, damit sich Unternehmen über Jahre als attraktiv erweisen und wirklich die besten Talente anziehen? Im Grunde stellt es die Basis guter Arbeitsbeziehungen. Es zielt darauf ab, im Unternehmensinneren Aspekte zu kultivieren, die passende Mitarbeitende gerne und voller Überzeugung im Unternehmen bleiben lässt. Und es nutzt die neuralgischen Punkte, die das ermöglichen, um weitere passende Menschen für das Unternehmen zu gewissen. Das bedeutet Engagement und zuweilen auch echte Arbeit.

Qualität bei Produkten lässt sich in Verkaufszahlen messen. Das strahlte früher dann auch auf die Jobinteressenten. Wie lässt sich denn heutzutage die Qualität einer Arbeitgebermarke messen, wenn junge Menschen nicht mehr so sehr auf die hergestellten Produkte oder Services, sondern auf das tatsächliche Miteinander schauen?

Hier wie da gilt: Die wahre Begeisterung entsteht dort, wo Erwartungen nicht nur erfüllt, sondern am besten deutlich übertroffen werden. Der Schlüssel dazu liegt in der Mitarbeitenden-Orientierung. Am Ende ist es vergleichbar mit der menschlichen DNA - sie hat immer die gleichen Grundbestandteile, doch ihre jeweilige Kombination schafft den Unterschied. Und genau das ist auch die Aufgabe, die sich Unternehmen zur möglichst nachhaltigen Aktivierung ihrer Arbeitgebermarke stellen sollten.

Weitere Informationen: www.amazegrowth.com

Genius Tip

»Talente zelebrieren statt tolerieren, heißt die Devise. Arbeitgebende sollten aufhören, für andere interessant sein zu wollen und sich stattdessen für sie interessieren. Am besten fangen sie damit im eigenen Unternehmen an!«

Das Amaze Arowth Employer Branding Team

Büros und Werkstätten leeren sich

Wenig Verbundenheit zum Unternehmen, schlechte Führungskräfte, Personalknappheit: Die HDI Berufe-Studie zeigt auf, warum in Deutschland der Fachkräftemangel durchschlägt.

Text Rüdiger Schmidt-Sodingen

Die Situation dürfte einigen Arbeitnehmer:innen bekannt vorkommen: Jeden Tag sieht man im Büro oder in der Produktionshalle die gleichen Gesichter – bis plötzlich eine altgediente Person in Rente geht. Die Verabschiedung ist meistens herzlich, aber im Unterschied zu vor zehn oder 15 Jahren wird kein »Neuer« oder Nachfolger präsentiert. Die Kolleg:innen ahnen dann bereits, dass jemand von ihnen den freigewordenen Job entweder mitmachen oder übernehmen muss. Die Lücke verschiebt sich im besten Fall, reißt mit dem nächsten Abgang weiter auf. Die Belastung steigt und steigt.

Der doppelte Sturm: Corona und zu wenig Personal Dass das Ausbleiben frischen Blutes negativ auf den Elan des Unternehmens wirkt, ist noch das kleinste Problem. Die HDI Berufe-Studie des letzten Jahres, die 3.864 Erwerbstätige befragte, zeigt zudem überdeutlich, wie sehr erst Corona und dann eine schlechte oder gar lieblose Personalpolitik in den hiesigen Unternehmen gewütet haben – und nun einen nahezu perfekten Sturm entfachen. Der angekündigte Fachkräftemangel schlägt voll durch – und drei von fünf Befragten berichten von zu viel Arbeit, stockenden Arbeitsprozessen und Kündigungsgedanken.

So stellen 78 Prozent der Befragten, die im Gesundheitsbereich arbeiten, konkret einen Personal- und Fachkräftemangel fest, direkt danach folgen die TourismusBranche mit 71 Prozent, die Bereiche »Hauswirtschaft und Erziehung« (69 Prozent), »Recht und Verwaltung« (68 Prozent), »Lehrer und Ausbilder« (67 Prozent) und »Industrieproduktion und Fertigungsbetriebe« (64 Prozent). Dass die schlechte Personallage nicht durch konkrete Gegenmaßnahmen oder wenigstens Pläne abgefedert wird, ist besonders bedrückend: Fast ein Drittel der Mitarbeitenden in den von Personal- und Fachkräftemangel betroffenen Unternehmen gibt an, »dass es keine Strategie zur Überwindung des Problems gibt«. Diese Wahrnehmung sei bei den jüngeren Beschäftigten unter 35 Jahren deutlich ausgeprägter als bei den älteren.

Bei zu wenigen geht es »nicht nur ums Geld« Dass Unternehmen auch mit der Sinnstiftung und der Arbeit ihrer Führungskräfte nicht zufrieden sein können, um wenigstens den Bestand zu halten, beweist die sinkende Verbundenheit zum Unternehmen. »Zum ersten Mal«, so die Studie, »sagen weniger als die Hälfte aller Erwerbstätigen in Deutschland, dass ihnen ‚der Beruf viel bedeutet‘ (47 Prozent).« Das sei »der niedrigste Wert seit Start der jährlichen HDI Berufe-Studie 2019.« Deutlich weniger als die Hälfte stimmten der Aussage zu, dass »sie sich ein Leben ohne Beruf nicht vorstellen können.« Die Berufsbindung der 30- bis 44-Jährigen sei »inzwischen die niedrigste aller Generationen«. Selbst die überall als »schwierig« postulierte Generation Z komme auf eine höhere Zustimmungsquote.

Auch Zahlen zu den Befürchtungen der Beschäftigten für die unmittelbare Zukunft rufen nach konkreten Aktionen und besserer Führung. Denn neben Ängsten hinsichtlich mehr Automatisierungsprozessen, die sich auf Druck internationaler Konzerne quasi von selbst installieren, kommen die individuelle Wissensrettung, die Anwerbung neuer Mitarbeitender oder zusätzliche Qualifizierungsmaßnahmen für Bestandspersonal offenbar eindeutig zu kurz. Dass sich Frauen weiterhin »mehrheitlich nicht gefördert sehen« und das Gefühl, nicht gefördert zu werden, ab 45 Jahren drastisch zunimmt, kann in der gegenwärtigen Situation mit zunehmend leeren Schreibtischen und Fertigungsstraßen niemanden kalt lassen.

Genius Facts

Die Folgen des Personalmangels:

35 Prozent der Beschäftigten befürchten für die nächsten zwei oder drei Jahre negative Folgen für die Gesundheit und das Arbeitsklima.

29 Prozent befürchten einen Wissensverlust, weil qualifizierte Mitarbeitende das Unternehmen verlassen.

(Quelle: HDI Berufe-Studie 2023)

»Passgenaue Weiterbildung bekämpft den Fachkräftemangel«

Um dem Fachkräftemangel zu begegnen, bietet die DAA • Deutsche Angestellten-Akademie – und speziell der neu gegründete Bereich DAA Business – Lösungen an, die passgenaue Weiterbildungsmöglichkeiten, insbesondere für Unternehmen und deren Mitarbeitende, schaffen. DAA Business-Fachabteilungsleiterin Susanne Statnik erläutert, wie Unternehmen schneller besser qualifizierte Mitarbeiter:innen bekommen.

Interview Rüdiger Schmidt-Sodingen

Frau Statnik, einerseits fehlen Unternehmen Fachkräfte, andererseits sollen sie genau jetzt in die Zukunft investieren. Was muss passieren?

Das stimmt. Die richtigen Mitarbeiter:innen zu finden, wird immer schwieriger. Daher ist es jetzt wichtiger denn je, in die Menschen zu investieren, die bereits im Unternehmen sind, Mitarbeiter:innen am Arbeitsplatz zu qualifizieren und sich damit zukunftssicher aufzustellen.

Weiterbildung muss viele verschiedene Felder, etwa technische Innovationen und zunehmend mehr Regularien oder Berichtserfordernisse, im Blick haben. Dennoch muss sie passgenau fürs Unternehmen und die einzelnen Mitarbeiter:innen sein. Wie geht das zusammen?

Individuelle Beratung ist das A und O. Wir gehen gezielt mit Unternehmen ins Gespräch. So wissen wir, wo »der Schuh drückt«, welche Angebote den größten Mehrwert bringen oder welche zwingend notwendig sind. Bei der DAA Business haben wir unser Angebot explizit auf Arbeitgeber ausgerichtet. Wir bieten etwa kaufmännische Weiterbildungen, aber auch ganz spezielle gewerbliche Qualifizierungen, zum Beispiel Gabelstaplerausbildungen, Kurse im Gesundheitsmanagement oder Führungskräfteschulungen. Unser Portfolio wird ständig erweitert, um den aktuellen Anforderungen gerecht zu werden.

Inwiefern befeuern Ihre Weiterbildungen auch die Möglichkeit des zunehmend geforderten »lebenslangen Lernens«?

Der beruflichen Bildung kommt eine entscheidende Rolle bei der Nutzung sozialer Chancen und Gestaltung von Karriere zu. Die DAA als sehr erfahrener Bildungsträger ist sich dieser Verantwortung bewusst. Deshalb bieten wir eine Vielzahl von Qualifizierungen sowie individuelle Weiterbildungen,

Teilqualifikationen und Berufsausbildungen an. Auch Sprachkurse und Coachings gehören zu unserem Portfolio. So können wir Menschen unabhängig von Alter oder sozialem Hintergrund bei der gezielten Weiterentwicklung und Wissensaneignung unterstützen. Mit der DAA Business wurde dieses vielfältige Angebot speziell für Unternehmen angepasst und erweitert.

Genius Tip

»Bei zunehmendem Druck durch Fachkräftemangel lohnt es sich, den Blick nach innen zu richten und Talente im eigenen Personal zu erschließen und zu fördern. Die DAA Business ist dabei Ihr kompetenter Partner.«

»Brand alleine reicht nicht. Bewerber:innen wollen Teil eines gut funktionierenden Unternehmens sein«

Der Fachkräftemangel zwingt Unternehmen, innovative Wege zu gehen, um als Arbeitgeber attraktiver zu werden. Doch was macht ein Unternehmen für Fachkräfte reizvoll? Laut Stephan Weber, Partner, und Sebastian Holtze, Director bei PwC im Bereich Workforce Transformation, liegt der Schlüssel nicht allein in der Gewinnung neuer Talente, sondern der kontinuierlichen Entwicklung bestehenden Personals und seiner Arbeitsbedingungen. Beide argumentieren, dass eine umfassende Strategie, die sowohl innovative Weiterbildungs- und Employer-Branding-Ansätze als auch eine optimierte interne Prozess- und Technologielandschaft umfasst, entscheidend ist, um in der heutigen dynamischen Arbeitswelt erfolgreich zu sein. Unternehmen müssen zudem sicherstellen, dass ihre Personalpraktiken den wachsenden Compliance-Anforderungen entsprechen, um rechtliche Risiken zu minimieren und das Vertrauen der Mitarbeiter:innen zu stärken.

Interview Rüdiger Schmidt-Sodingen

Herr Holtze, der Fachkräftemangel wird seit Jahren beklagt. Was können Unternehmen tun, um für Fachkräfte attraktiver zu werden?

Obwohl der Fachkräftemangel in aller Munde ist, liegt die eigentliche Herausforderung oft nicht in der Akquise neuer Arbeitskräfte, sondern vielmehr in der Förderung, Entlastung und Bindung des bereits vorhandenen Personals. Denn auch indem Mitarbeiter:innen Entwicklungschancen, Weiterbildungsmöglichkeiten oder Neuorientierung geboten wird, schließt man Lücken. Entscheidend ist der Fokus auf Skills, also Fähigkeiten, statt auf starre Jobbeschreibungen. Durch genaue Kenntnis der individuellen Kompetenzen können Mitarbeiter:innen gezielter entwickelt und dynamischer eingesetzt werden. Ein solcher »Skills-Based«-Ansatz und damit verbundene kontinuierliche Entwicklungsmöglichkeiten machen einen Arbeitsplatz dann auch für Bewerber:innen attraktiv.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Nutzung zielgruppenspezifischer Rekrutierungskanäle, wie Social Recruiting, kombiniert mit wertschätzender Kommunikation gegenüber potenziellen Kandidat:innen. Unternehmen sollten authentisch aufzeigen, was die Arbeit bei ihnen ausmacht – fachlich, persönlich und kulturell. Eine Brand allein reicht nicht. Bewerber:innen wollen Teil eines gut funktionierenden Unternehmens sein.

Zudem sind Hygienefaktoren wie überdurchschnittliche Bezahlung, flexible Arbeitszeiten und -orte (Stichwort »Remote Work«), Jobtickets, Sabbaticals und weitere Benefits entscheidend für die Jobwahl. Und zwar über alle Altersgruppen hinweg. Nicht jede Maßnahme ist jedoch in jedem Unternehmen realisierbar.

Welche Aspekte in einem Unternehmen sind für den »War for Talents« besonders wichtig?

Wer im »War for Talents« erfolgreich sein möchte, sollte neben etablierten Employer-Branding-Strategien wie Marketingaktionen, Messen und Markenbotschafter:innen auch unbekannte Talentpools erschließen. Es ist wichtig zu wissen, wo sich Kandidat:innen mit benötigten Skills aufhalten. Wir haben in einer Studie beispielweise herausgefunden, dass sich eine Vielzahl der »Hidden Talents« der Gaming Szene zugehörig fühlt. Von Schulabgänger:innen bis Professionals. Von Sanitär- und Bau-Elektrikfachkräften bis IT-Spezialist:innen.

Herr Weber, Employer Branding ist das eine. Andererseits haben viele junge Menschen hohe Erwartungen an moderne Arbeitsplätze und reibungslos funktionierende (digitale) Prozesse. Wo hakt es denn da?

Moderne Ausstattung und ansprechende Außenwirkung sind wichtig, doch sie überzeugen nicht langfristig, wenn die internen Prozesse nicht einwandfrei ablaufen oder sogar eine »Zweiklassengesellschaft« im Unternehmen fördern. Es ist nicht akzeptabel, hochmoderne Arbeitsbereiche und Prozesse für Büroangestellte zu schaffen, während Teams im »Maschinenraum« mit Pausenräumen ausgestattet sind, die noch den Standards der 1990er Jahre entsprechen; eine solche Diskrepanz gilt als überholt und ist ein No-Go.

Ineffiziente Prozesse, die nicht zu beruflichen Zielen oder Skills passen, sind für jede:n Mitarbeiter:in ein Albtraum.

Im digitalen Raum sind effiziente, benutzerfreundliche und automatisierte Abläufe zentral, um Arbeitsprozesse zu verbessern, Fachkräfte zu unterstützen und die Attraktivität des Arbeitsplatzes zu erhöhen. Zeit- und nervenraubende, ineffiziente Prozesse, die nicht zu beruflichen Zielen oder Skills passen, sind für jede:n Mitarbeiter:in ein Albtraum.

Für den langfristigen Erfolg sind nicht nur neue Tools von Nöten, sondern auch Trainings und effektive Kommunikationsmethoden sowie Change-Ansätze. Mitarbeiter:innen brauchen das nötige Wissen und müssen in Veränderungsprozesse einbezogen werden, um deren Nutzen zu sehen und diesen auch bei Kolleg:innen zu promoten. Fast jeder kennt Tabellenblätter, die IT-Umstellungen überdauern und weiterhin nebenbei manuell befüllt werden. Es ist

wichtig, Erfolgsfaktoren zu identifizieren und zu festigen. Ein hohes Servicelevel ist ebenfalls wichtig, da die Digitalisierung nur dann einen Mehrwert bietet, wenn sie zuverlässig und zielgerichtet funktioniert. Dazu kommen noch die eingangs beschriebenen Compliance-Anforderungen. Laut der Schätzung des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung gab es im ersten Quartal 2023 etwa 1,7 Millionen offene Stellen. Personalengpässe erschweren es Unternehmen, Compliance zu gewährleisten und effiziente Prozesse aufrechtzuerhalten, was zu Fehlern, Gesetzesverstößen und Reputationsverlust führen kann, mit Auswirkungen auf die Arbeitgebermarke.

Sie werben dafür, dass sich mehr Menschlichkeit und moderne Technik nicht ausschließen. In welchen Bereichen sehen Sie die größten Herausforderungen?

Sebastian Holtze: Die Herausforderung, eine Balance zwischen digitaler und Präsenzarbeit zu finden, ist bei Home-Office-Berufen spürbar. Viele Firmen tendieren zu mehr Präsenzpflicht, idealerweise sollte jedoch eine Kultur entstehen, die die Vorteile beider Arbeitsorte vereint. Klare Kommunikation oder eine »Charta« können helfen, Bedürfnisse und Anforderungen zu reflektieren. Durch unternehmensspezifische Analysen können Kompetenzlücken, etwa mit digitalen Tools, dem Umgang mit Daten oder im Kontext von adaptivem Leadership, beispielsweise das »Führen im digitalen Zeitalter«, identifiziert und mit spezialisierten Lernangeboten geschlossen werden.

Stephan Weber: Gleichzeitig ist die Sorge, durch Technologie überfordert oder ersetzt zu werden, weit verbreitet. Führungsstärke und Einfühlungsvermögen sind nötig, um Mitarbeiter:innen bei technologischen Veränderungen zu begleiten. Automatisierungsprojekte, die repetitive Aufgaben übernehmen, entlasten Mitarbeiter:innen von Routinearbeit und ermöglichen die Konzentration auf Kern-, kreative und strategische Aufgaben. Dies eröffnet Chancen zur persönlichen Weiterentwicklung in Bereichen, die analytisches Denken und persönliche Interaktion erfordern.

Unternehmen, die schon länger am Markt sind, haben teilweise zu kleine Personalabteilungen, dafür sind andere Bereiche, die optimiert werden könnten, zu groß. Wie lässt sich das kurzfristig ändern oder anpassen?

Sebastian Holtze, Director

PwC, Bereich Workforce Transformation

Stephan Weber: Eine Möglichkeit ist, das Recruiting nicht nur der Personalabteilung zu überlassen. Fachbereiche könnten mehr Verantwortung übernehmen, da sie die Anforderungen besser kennen. So kann in Zusammenarbeit gezielter nach passenden Personen gesucht werden. Alternativ könnten vorübergehend Managed Services, also die Übernahme einzelner, anspruchsvoller Unternehmensfunktionen durch Berater wie PwC, genutzt werden, um personelle Engpässe zu überbrücken und externes Knowhow für die Optimierung strategischer Prozesse und das Vorantreiben von Projekten zu nutzen.

Genius Facts

»Unser Tipp: Transformieren Sie Ihre HR-Organisation zu einem strategischen Partner innerhalb Ihres Unternehmens. Nehmen Sie Compliance und Digitalisierung ernst und machen Sie Lernen und Ausbildung zur Chefsache.«

bei

Stephan Weber, Partner bei PwC, Bereich Workforce Transformation

• Hochschule Neubrandenburg

think about: Frauen in Mint

»Berlin-nah, praxisnah und international vernetzt«

Die Hochschule Neubrandenburg liegt nur zwei Stunden nördlich von Berlin – und bietet inmitten wunderschöner Natur attraktive Studienrichtungen gerade für Frauen. Prof. Dr. habil Sandra Rose und Prof. Dr.-Ing. Andreas Wehrenpfennig erzählen, wie sie Praxisnähe und »fast familiäre Strukturen« unter einen Hut bekommen.

Interview Rüdiger Schmidt-Sodingen

Herr Wehrenpfennig, welche MINT-Studiengänge richten sich bei Ihnen an der HS Neubrandenburg besonders an Frauen?

Da gibt es eine ganze Reihe. Ich würde insbesondere die Studiengänge Geoinformatik, Geodäsie und Messtechnik, Agrarwirtschaft sowie Lebensmitteltechnologie hervorheben: alles Gebiete, wo gerade Frauen wirklich sehr gefragt sind und keine speziellen Vorkenntnisse erforderlich sind – aber Interesse.

Was sind die Vorteile gegenüber anderen Studienorten?

An einer kleinen Hochschule wie unserer kann man sich gut auf das Studium fokussieren, weil hier Direktbetreuung und Lehre »zum Anfassen« Standard sind. Das bezieht sich auf die starke Praxisnähe wie auch die Dozentinnen und Dozenten. Trotzdem sind wir stark in der Forschung, verbinden das mit der Lehre und vermitteln die

Genius Partner

»

Studierenden über unsere engen Kontakte früh an Firmen und Forschungseinrichtungen. Zudem haben wir viele internationalen Kontakte. Die Hochschule Neubrandenburg ist in der Mitte zwischen Berlin und Ostsee gelegen. Auch sind die Wege sehr kurz und die Kosten vergleichsweise gering. Frau Rose, wie unterstützen Sie Frauen an der HS Neubrandenburg?

Wir unterstützen zum einen Studentinnen, indem wir sie darin bestärken, sich Praktika, Bachelorarbeitsthemen u.ä. im ingenieurswissenschaftlichen Bereich zu suchen. Auch nutze ich im speziellen meine Kontakte in die Landtechnikindustrie, um Frauen auch als Vorführfahrerinnen für Mähdrescher, Drille und Co. in die Firmen zu bringen.

Zudem bieten wir auch für Frauen spezielle Technikkurse an, z.B. zur Getreidetrocknung, welche

durchs Professorinnenprogramm III gefördert werden. Um unsere Professorinnen allgemein zu stärken, gibt es Professorinnenabende, aber auch Coachings und Projektförderung für eigene Forschungsvorhaben.

Sie haben auch ein Mentoring-Programm für Ihre Absolventinnen und Doktorandinnen.

Durch den Austausch mit ihren Mentor:innen und in hochwertigen Seminaren erhalten Absolventinnen und Doktorandinnen einen umfangreichen Einblick in die Welt der Promotion und können ihre persönlichen Karriereoptionen ausloten. Das kostenfreie Programm unterstützt Frauen auf dem Weg zur Promotion und jene, die sich Klarheit darüber verschaffen wollen, was es bedeutet, eine Doktorarbeit zu bewerkstelligen. Darüber hinaus schaffen wir den Rahmen für einen wertvollen, interdisziplinären Austausch in der Gruppe der Mentees.

Genius Tip

»Die Hochschule Neubrandenburg bietet gerade für Frauen in den MINT-Bereichen eine zukunftsorientierte praxisnahe Ausbildung in Kombination mit hervorragenden Studienbedingungen.«

think about: Karriere

»Wir suchen über 1.000 neue Mitarbeitende«

Ingenieur:innen, ITler:innen, Mediziner:innen – DEKRA sucht bundesweit nach Fachkräften mit technischem Know-how. Spannend sind die Jobs allemal, ist die Prüforganisation doch in vielen innovativen Zukunftsfeldern aktiv, erklärt Guido Kutschera, Head of Region Germany, Switzerland, Austria und Executive Vice President DEKRA Group.

Herr Kutschera, Sie suchen Kfz-Prüfingenieur:innen, die die Autos von morgen prüfen.

Nicht nur das. Wir suchen Prüfingenieure*, IT-Fachkräfte, Arbeits- und Betriebsmediziner, Laboranten oder Sachverständige. Im Bereich Automotive brauchen wir Kfz-Prüfingenieure, die Verbrenner und E-Autos prüfen, Schadengutachter oder Unfallanalytiker. Zudem bauen wir unser Technology Center am DEKRA Lausitzring weiter aus. Geplant sind weitere Teststrecken für das automatisierte Fahren und ein Batterietestlabor. Aber DEKRA prüft auch E-Bikes oder Windkraftanlagen, sowohl an Land als auch offshore, unterstützt Entwickler von Wasserstofftechnologien bei Prozess-, Betriebs- und Umweltsicherheit, berät

Guido Kutschera

Head of Region Germany, Switzerland, Austria und Executive Vice President der DEKRA Group

und zertifiziert in allen Fragen der Unternehmensnachhaltigkeit und macht KI-Anwendungen und digitale Technologien cybersicher. Für diese spannenden Aufgaben suchen wir qualifizierte und leidenschaftliche Menschen, die mit uns an der Zukunft arbeiten.

Was müssen die mitbringen?

Grundsätzlich natürlich die entsprechenden Qualifikationen im Ingenieurs- oder IT-Bereich. Allerdings freuen wir uns auch immer, wenn sich Mitarbeitende bei und mit uns weiterentwickeln, und unterstützen sie mit vielfältigen Qualifizierungsprogrammen sowie verschiedenen Aus- und Weiterbildungen.

Wie finden Sie diese neuen Kolleginnen und Kollegen? Das ist im aktuellen Marktumfeld nicht ganz einfach. Da wir stetig wachsen, steigt auch unser Personalbedarf, sodass wir auch dieses Jahr wieder über 1.000 neue Kolleginnen und Kollegen suchen. Über die herkömmliche Stellenanzeige allein lässt sich dieser Bedarf nicht decken. Stattdessen nutzen wir im Recruiting die vielfältigsten Kanäle, setzen auf bundesweite Imagekampagnen und engagieren uns im Sport – zum Beispiel als Partner der Volleyball-Bundesliga der Frauen oder bei den Relegationsspielen der Fußball-Bundesliga. Und nicht zuletzt investieren wir in die Mitarbeitendenbindung.

Was bieten Sie den Mitarbeitenden?

Vor allem einen sicheren Job in einem wertschätzenden und attraktiven Arbeitsumfeld mit vielen Freiheiten und Entfaltungsmöglichkeiten. Zudem gibt es einige Benefits: Zum Beispiel steigt die Zahl der Urlaubstage bei längerer Betriebszugehörigkeit. Wichtig sind uns auch Diversity und Nachhaltigkeit – so fördern wir die Entwicklung von Frauen im Beruf; außerdem wollen wir bis 2025 klimaneutral sein.

Ingenieurin im Prüfwesen

Gerade der jungen Generation ist es wichtig, in einem Unternehmen zu arbeiten, das selbst mit gutem Beispiel vorangeht. DEKRA ist so ein Unternehmen.

www.dekra.de

* alle im Folgenden aufgeführten Berufe

Prof. Dr.-Ing. Andreas Wehrenpfennig

Prof. Dr. habil Sandra Rose

• DEKRA

Lass uns zusammen arbeiten

Werde Teil unserer Arbeitsgemeinschaft. Jetzt informieren unter www.dm-jobs.de/startejetztbeidm dm-drogerie markt GmbH + Co. KG · Am dm-Platz 1 · 76227 Karlsruhe

Wir von dm suchen Menschen, die mit uns gemeinsam an einer Zukunft arbeiten, die für uns alle lebenswert ist. Menschen, die einander auf Augenhöhe begegnen und mit Respekt und Wertschätzung unsere Arbeitsgemeinschaft zu etwas ganz Besonderem machen: einem Ort der individuellen Entfaltung und des Miteinanders.

Anpassung und Erfolg in einer sich wandelnden Arbeitswelt

Unsere Arbeitswelt befindet sich aktuell im wohl größten Umbruch seit dem Beginn der industriellen Revolution. Die digitale Transformation stellt Arbeitgeber:innen und Arbeitnehmer:innen vor ungeahnte Herausforderungen, eröffnet aber auch völlig neue Blickwinkel und Chancen für eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe.

Text Saskia Thurm

In den Jahren vor der Corona-Pandemie schien alles noch recht überschaubar zu sein: Die Digitalisierung hatte zwar bereits alle Bereiche der Arbeitswelt erfasst; viele Diskussionen zum Begriff »Arbeit 4.0» erschöpften sich aber meist in theoretischen Konzepten. Noch dominierte die Frage, wo die Arbeitnehmer:innen in zunehmend automatisierten Fertigungsprozessen überhaupt noch Platz finden würden. Der Ausbruch der Pandemie im März 2020 überholte die Debatte. Von jetzt auf gleich mussten (durften) Mitarbeiter:innen von zu Hause arbeiten, und aus dem anfänglich holprigen Start in eine digitale Meeting-Kultur wurde bald Routine. Nicht nur die Art der Kommunikation änderte sich, sondern auch die Effizienz der Arbeitsorganisation selbst: Nicht selten stieg die Produktivität der Mitarbeiter:innen im Homeoffice stark an. Mittlerweile hat sich in Deutschland eine hybride Arbeitsweise etabliert. Mitarbeiter:innen treffen sich wieder öfter zum kreativen Austausch im Büro. Tipp: Nutzen Sie die Office-Tage auch für den Ausbau Ihres Netzwerkes!

KI als «next big thing»

Die nächste Disruption folgte 2022 mit dem Einzug der Künstlichen Intelligenz in den Arbeitsalltag. Mit ChatGPT & Co. entwickelt sich direkt vor unseren Augen nichts Geringeres als die Zukunft der Arbeit. Und nicht nur im Büro ist die KI ein willkommener Helfer - auch Bewerber:innen nutzen die neuen Tools bereits recht häufig: Im Rahmen einer Karrieretag.org-Studie gaben satte 42 Prozent der Befragten an, KI für die Erstellung oder Verbesserung ihrer Bewerbungsunterlagen zu verwenden. Aus dem Trend zur KI und Digitalisierung folgt für Arbeitnehmer:innen, ihre Kompetenzen unablässig auszubauen – unabhängig von ihrem Berufsfeld. Gute Kenntnisse im Bereich Datenanalyse und die kompetente Anwendung von Kommunikationsund Präsentationstools werden immer wichtiger.

Flexibilität ist Trumpf

Sich als Arbeitnehmer:in einer sich ständig wandelnden Arbeitswelt anzupassen, erfordert Flexibilität, kontinuierliches Lernen und die Bereitschaft, sich neuen Herausforderungen zu stellen. Der Trend zum Quereinstieg und/ oder zum häufigen Wechsel des Arbeitgebers ist demnach einer der sichtbarsten Ausprägungen des gegenwärtigen Wandels. Eine ebenfalls von Karrieretag.org durchgeführte Befragung zeigt, dass Arbeitnehmer:innen vor allem dann zu einem Quereinstieg bereit sind, wenn der Jobwechsel mit einer Erhöhung von Gehalt, Homeoffice- oder Urlaubstagen einhergeht.

Genius Partner • Dr. Robert Eckert Schulen AG

Fachkräftemangel als Dauerbrenner

Kaum ein anderes Thema bewegt die Arbeitswelt mehr als der anhaltende Fachkräftemangel. Der deutschen Wirtschaft fehlen Arbeitskräfte an allen Ecken und Enden, vor allem in Pflegeberufen, in der IT oder im Ingenieurwesen. Im Jahr 2030 werden voraussichtlich bis zu zwei Millionen Stellen nicht mehr aus dem innerdeutschen Nachwuchs zu decken sein. Die Folge: Aus einem Arbeitgebermarkt wurde in weiten Teilen ein Arbeitnehmermarkt. Unternehmen sind so kreativ und flexibel wie nie zuvor, wenn es um das Besetzen offener Stellen geht. Das bedeutet auch, dass sich Unternehmen zunehmend auf den Zustrom nicht-deutschsprachiger Fachkräfte einstellen müssen. Bewerber:innen sind zudem gut beraten, sich vor allem in Mangelberufen weiter zu qualifizieren.

Jobmessen: Win-Win für Bewerber:innen und Unternehmen

Neben dem Durchstöbern von Jobbörsen und Arbeitgeber-Websites haben sich Jobmessen als besonders niederschwellige und unkomplizierte Art der Jobsuche etabliert. Nur auf Jobmessen treffen Bewerber:innen in so kurzer Zeit persönlich auf so viele rekrutierende Unternehmen und bekommen einen umfassenden Einblick in die Kultur des Unternehmens. Dabei ist keine Scheu angesagt: Bewerber:innen sind die Stars auf einer Jobmesse – nutzen Sie diesen Umstand und löchern Sie die Aussteller mit Ihren Fragen!

Weitere Informationen: www.karrieretag.org

think about: Talentmanagement upskilling

Eine starke Allianz für die Fachkräfte der Zukunft

Die Eckert Schulen, eine von Deutschlands führenden Talenteschmieden für Fachkräfte, gehen mit Erfolg neue Wege, um gemeinsam mit der Wirtschaft Arbeitnehmer auf die Berufswelt von morgen vorzubereiten.

Interview Andrea Radlbeck

Herr Koller, die Eckert Schulen haben besondere Expertise in der Qualifizierung und Umschulung von Belegschaften, Thema »Upskilling«. Worin besteht diese Expertise?

Wir begleiten führende Unternehmen in Deutschland, ihre Mitarbeitenden fit zu machen für die beruflichen Herausforderungen der Zukunft. In zum Teil speziell entwickelten Lehrgängen eröffnen die Eckert Schulen Beschäftigten den Weg hin zu einer höheren Qualifikation. So entsteht eine Win-Win-Situation sowohl für die bestehende Belegschaft als auch

Stephan Koller, Vorstandsmitglied

für die Betriebe. Viele große Namen setzen heute auf diese besondere Kooperation: von Audi bis zur Deutschen Bahn, von BMW bis hin zu Osram, von Siemens bis hin zu Tesla. Beschäftigte erwerben berufsbegleitend Abschlüsse wie Industrieelektriker, Mechatronik-Fachkraft oder Maschinenanlagenführer – also essenzielle Grundlagen für eine erfolgreiche berufliche Zukunft.

Welche Rolle spielen dabei Digitales Lernen und Digital Skills?

Die Eckert Schulen sind überzeugt: Digitales Know-how ist für Deutschlands Unternehmen und damit auch für Arbeitnehmer, Fach- und Führungskräfte der wichtigste Erfolgsfaktor für die Zukunft. Das gilt insbesondere auch für die mittlere Führungsebene, allen voran für die Techniker und Meister in den Betrieben. Gerade für diese Zielgruppe haben wir spezielle und in Deutschland einzigartige OnlineLernangebote entwickelt.

Welche Angebote umfasst das Bildungsportfolio der Eckert Schulen heute?

Das Bildungsangebot der Eckert Schulen umfasst heute nahezu alle Berufssparten: vom staatlich geprüften Techniker und Industriemeister IHK über den Fachwirt,

Fachkaufmann und Betriebswirt IHK bis hin zu berufsbegleitenden Bachelor- und Master-Studiengängen. Zusätzlich sorgen hauseigene Fach- und Berufsfachschulen für Ausbildungsberufe und aufstiegsorientierte Lehrgänge in den Bereichen Medizin, Hotel und Gastronomie. Ebenfalls Teil der »Eckert-Lernwelt« sind ein eigenes Berufsförderungswerk, das Menschen durch Umschulungen die Chance auf eine erfolgreiche Rückkehr ins Berufsleben eröffnet, und die »Eckert Schools Digital«. Diese neue Unternehmenstochter ergänzt das Portfolio der Eckert Schulen um innovative Online-Lernwelten und begleitet Betriebe dabei, digitale Weiterbildungsangebote zu entwickeln. Mit bundesweit mittlerweile zehn Sprachzentren setzen die Eckert Schulen zudem ein starkes Zeichen für Integration. All diese einzelnen Bausteine der »Eckert-Bildungswelt« bilden eine wertvolle Brücke in die FachkräfteWelt von morgen.

»Empowering Futures = Empowering People«

Gesellschaft und Wirtschaft verändern sich mit rasanter Geschwindigkeit. Technologische Neuheiten kommen in hoher Frequenz auf den Markt und Wertschöpfungsketten verändern sich grundlegend (Stichwort: Plattformökonomie). Und die jüngsten Entwicklungen im Bereich der Künstlichen Intelligenz lassen erwarten, dass sich diese Entwicklung weiter beschleunigen wird.

Unser Wohlstand basiert auf Wissen. Und die Halbwertszeit von Wissen reduziert sich immer schneller. Die weitere Stärkung unserer Innovationsfähigkeit und eine kontinuierliche Anpassung aller Wertschöpfungsaktivitäten an die heutige Zeit werden neben der Verfügbarkeit von gut ausgebildeten Fachkräften unsere wirtschaftliche Zukunft maßgeblich mitbestimmen.

Im Zentrum dieser Entwicklungen steht nach unserer festen Überzeugung der Mensch. Innovationen kommen von Menschen und sie sollen den Menschen nutzen. Dazu müssen wir die notwendigen Kompetenzen (weiter-) entwickeln. Die daraus resultierende Dynamik an die beruflichen Anforderungen können wir nur erfolgreich bewältigen, wenn wir alle mitnehmen. Das stellt viele Arbeitnehmende, die in einer stabilen, weitgehend vorhersagbaren (Arbeits-)Welt sozialisiert worden sind, vor große Herausforderungen. Diese Menschen für die Transformation unserer Wirtschaft und Gesellschaft fit zu machen und sie aktiv zu begleiten, muss ein zentrales Anliegen aller wirtschaftlichen Akteure sein.

Veränderungsprozesse sind außerordentlich schwer zu lenken, insbesondere auf der individuellen, persönlichen Ebene. Themen wie Verlustangst, eine natürliche Trägheit den Status Quo zu verändern, negative Lernerfahrungen oder einfach nur langjährige Lernentwöhnung spielen eine Rolle. Im Prinzip ist es aber recht einfach: es geht immer um das KÖNNEN und das WOLLEN.

WOLLEN  Empowering Mindsets

In der Transformation geht es darum, Veränderungsbereitschaft auf der persönlichen Ebene initial herzustellen und diese im Laufe des Prozesses aufrechtzuerhalten. Kommunikation über den Grund und die Notwendigkeit zur Veränderung im Betrieb und welche Auswirkungen es auf die Arbeitnehmenden hat, spielen eine wichtige Rolle.

Unsere Erfahrung zeigt, dass grundlegende Wissensvermittlung in kleinen Modulen über Künstliche Intelligenz, Future Skills und Grundlagen der Digitalisierung Ängste nimmt und die Bereitschaft sowie die intrinsische Motivation erhöht, sich an Veränderungen zu beteiligen. Die Summe aller Handlungen einer Belegschaft manifestiert sich als ihre Unternehmenskultur, das gilt auch für eine Innovationskultur. Neue Technologien wie Digitalisierung oder Künstliche Intelligenz können Innovations-Stars aus

Menschen machen - die Möglichkeiten sind vielfältig. Dazu muss der Glaube des Einzelnen, etwas bewirken zu können, geweckt werden. Wenn Deutschland wieder Innovationsland werden will, müssen wir Menschen motivieren und in die Lage versetzen, auf allen Ebenen ihrer Organisationen Veränderungen anzustoßen und mitzutragen: Zukunft gestalten durch »Mindset Empowerment«.

KÖNNEN  Empowering Skills

»Deutschland soll Weiterbildungsrepublik werden«, sagt Hubertus Heil. Die Innovationskraft eines Unternehmens basiert zum großen Teil auf dem Qualifizierungslevel seiner Belegschaft. Wenn man so will, steht Bildung am Anfang der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfungskette. Proaktiv agierende Unternehmen rücken Fort- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter gezielt in den Fokus. Und zwar fortlaufend. Denn Qualifizierung ist ein Prozess, der sich ständig den Anforderungen einer sich wandelnden Welt stellen muss.

Qualifizierung wird heute stärker als je zuvor finanziell gefördert. 80 % aller Unternehmen verschenken Fördergelder und sind sich dessen nicht bewusst. Besuchen Sie unser kostenloses Infomeeting »Das neue Weiterbildungsgesetz – verstehen und anwenden« und erfahren Sie in einer kompakten Form mehr über die neuen Fördermittel und die Chancen, die sich für Ihr Unternehmen und Ihre Beschäftigte bieten.

Entscheidend für die Zukunft sind mehrheitlich soziale und Methodenkompetenzen. Fachwissen ist heutzutage digital abrufbar und ständig und überall verfügbar. Die praktische Anwendbarkeit dieser Wissensbasis wird sich mit dem Einsatz von Künstlicher Intelligenz in der Zukunft weiter vereinfachen. In den Vordergrund rücken die menschlichen Softskills. Fähigkeiten im Bereich der Kommunikation, Kooperation, Anpassung, Problemlösung, Resilienz und Empathie sind Grundlagen für lebenslanges Lernen und Teil der Future Skills, mit denen Menschen die Innovationskultur in ihren Unternehmen prägen. Geschäftsführer, Personalverantwortliche und Arbeitnehmervertreter*innen müssen geeignete Wege finden, um dieses Wissen zu vermitteln.

Gerade in Zeiten von Fach- und Arbeitskräftemangel gilt es, die Kompetenzen der bestehenden Belegschaft zu nutzen und auf zukünftige Anforderungen hin weiter zu entwickeln. Künstliche Intelligenz hilft dabei, ein zielgerichtetes Kompetenzmanagement in ihrem Unternehmen zu leben. So erfasst der MYPEGASUS KompetenzNavigator® in einer effizienten Art und Weise die Kompetenzprofile auch größerer Belegschaften und identifiziert geeignete Kandidaten für aktuelle und zukünftige Stellenprofile. Darauf aufbauend kann eine zielgerichtete Qualifizierungsbedarfsanalyse umgesetzt werden.

Wir können die Zukunft positiv gestalten, wenn wir uns den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Veränderungen stellen und die neuen technischen Möglichkeiten für uns nutzen. Das gelingt nur gemeinsam. Die Politik muss dafür geeignete Rahmenbedingungen schaffen. Die Entscheidungsträger der Wirtschaft

haben es in der Hand, eine neue Innovationskultur zu schaffen. Das alles geht nur mit den Menschen: Empowering Futures = Empowering People. Der richtige Zeitpunkt zum Handeln ist jetzt!

» » «

Weiterbildung ist der wichtigste Treiber einer

Anmeldung zum kostenlosen Info-Meeting

»Das neue Weiterbildungsgesetz – verstehen und anwenden« www.mypegasus.de/akademie/ infomeeting-weiterbildungsgesetz

Anmeldung zur Expert Session mit Dr. Jan Kiehne

»KI-gestützte Personalentwicklung in der Transformation« www.mypegasus.de/ akademie/skills

Genius Tip

Künstliche Intelligenz bedroht Arbeitsplätze und Wohlstand nur dann, wenn wir nicht lernen sie für uns einzusetzen.

Dr. Jan Kiehne, Geschäftsführer MYPEGASUS GmbH

»Die Mypegasus Akademie begleitet seit 30 Jahren Menschen in Veränderungsprozessen. Bewährte Konzepte und Maßnahmen, um Lern- und Veränderungsbereitschaft in der Belegschaft zu erzeugen und sich in der Welt von NEW WORK zurecht zu finden, bietet das Seminarportfolio der MYPEGASUS Akademie.«

www.mypegasus.de/ akademie/empowering

»Jeder Mensch verdient den bestmöglich passenden Job und Arbeitgeber«

Mit seinem Podcast Saatkorn und seiner Markenfamilie Embrace, die seit 2018 ein eignes HR-Festival veranstaltet, setzt sich Gero Hesse seit vielen Jahren dafür ein, die richtigen Talente in die richtigen Unternehmen zu bekommen. Ein Gespräch über die neuen Werte der Generationen Y und Z – und eine bessere, menschliche Arbeitswelt.

Interview Rüdiger Schmidt-Sodingen

Herr Hesse, seit 15 Jahren arbeiten Sie daran, die Arbeitswelt »menschlicher, optimistischer und technologischer« zu gestalten. Wo hakt es am meisten, so dass junge Menschen und Unternehmen nicht zusammenfinden?

In vielen Fällen finden junge Menschen und Unternehmen ja zusammen, das sehe ich gar nicht so kritisch, wie die Frage es induziert. Wir bei Embrace glauben daran, dass jeder Mensch den bestmöglich passenden Job und Arbeitgeber verdient. Dafür setzen wir uns ein und arbeiten somit daran, Talente – hier bitte den Talentbegriff sehr weitgefasst verstehen – und Arbeitgeber zusammenzubringen. Das ist unsere Aufgabe, der wir mit großer Leidenschaft nachgehen. In den Fällen, wo auf dem Arbeitsmarkt keine Passung stattfindet, hakt es oftmals daran, dass Arbeitgeber sich mit der für sie relevanten Zielgruppe nicht gut genug auseinandergesetzt haben. Wer wird genau gesucht? Was interessiert diese Zielgruppe? Was liest sie, wo bewegt sie sich im Internet? Durch den Fachkräftemangel, der sich inzwischen zum Arbeitskraftmangel ausweitet und in den nächsten Jahren noch deutlich drastischer als heutzutage zu spüren sein wird, Stichwort Demografie, sind Arbeitgeber gezwungen,

mehr Bemühungen und Anstrengungen in die Rekrutierung zu investieren. Das geht los mit dem Thema Arbeitgeberattraktivität und weiter mit passgenauen, schnellen und digitalen Recruitingprozessen.

Interessant ist, dass Sie Optimismus und Technologie zusammen erwähnen, also ein positives und persönliches Gefühl mit einer nüchtern durchzuführenden, überfälligen Transformation oder Digitalisierung. Ich erlebe in der HR-Bubble einerseits oftmals eine fast naive Begeisterung für Technologie und Daten und andererseits das genaue Gegenteil, nämlich den reinen Fokus auf Sinnstiftung und Menschlichkeit. Meiner Meinung nach sollte beides zusammenfinden, denn das eine ist meiner Meinung nach nichts ohne das andere. Die tollste Technologie bringt gar nichts, wenn Menschen sie nicht richtig einsetzen. Und bei aller Sympathie für das Menschliche in der Arbeitswelt gelangt man ohne den Einsatz der neuen technologischen Möglichkeiten mit sehr großer Wahrscheinlichkeit direkt in Wettbewerbsnachteile.

Bemerken Sie bei der jungen Generation, die gerade mit der Schule fertig ist, tatsächlich gravierende Veränderungen, wenn es um die Jobsuche geht?

Ja, denn die Welt, in der sich junge Menschen derzeit auf Jobsuche begeben, ist eine andere Welt als für vorherige oder nachfolgende Generationen. Technologie, Demografie und das gesellschaftliche Werteverständnis sind anders als noch vor fünf oder gar zehn Jahren. Was meiner Meinung nach allerdings gleichgeblieben ist, ist die Herausforderung, als junger Mensch überhaupt den für sich individuell bestmöglich passenden Weg, Arbeitgeber und Job zu finden. Die Art und Weise, wie man diese Herausforderung für sich lösen kann, hat sich im Laufe der letzten Jahre deutlich verändert. Natürlich ist der Berufsorientierungsprozess deutlich digitaler als früher. Es gibt inzwischen extrem viele Möglichkeiten, sich über Berufsbilder und Arbeitgeber zu informieren, einfach und bequem am Bildschirm, von wo immer man sich gerade befindet.

Bezüglich des Fachkräftemangels forderte die Süddeutschen Zeitung unlängst, endlich »schnellere und flexiblere Einstellungsmechanismen zu entwickeln« und Bewerberinnen und Bewerber nicht länger als Bittsteller zu behandeln.

Arbeitgeber müssen verstehen, dass sich derzeit ein Paradigmenwechsel am Arbeitsmarkt vollzieht: Vom

Genius Partner • CGI Deutschland B.V. & Co. KG

Arbeitgebermarkt sind wir für die meisten Berufsbilder inzwischen im Arbeitnehmermarkt gelandet. Das bedeutet, dass sich Arbeitgeber deutlich mehr auf die Wünsche, Erwartungen und Bedürfnisse von Arbeitnehmern einlassen müssen. Das gilt für den Rekrutierungsprozess genauso wie für die Bindung von Mitarbeitenden. Diesen Paradigmenwechsel haben die meisten Arbeitgeber inzwischen erkannt, aber viele kämpfen noch damit, entsprechende Prozesse und Tools und letztlich ihre Unternehmenskulturen zu transformieren.

Kann es sein, dass sich die Jobwelt vom »Was will ich arbeiten« zum »Wie will ich arbeiten« verschiebt?

Das ist in weiten Teilen inzwischen mit Sicherheit so. Letzten Endes ist es ein Arbeitsmarkt, in dem Angebot und Nachfrage sich in den letzten Jahren komplett verschoben haben. Gerade in Engpassbereichen auf dem Arbeitsmarkt können Arbeitnehmer deutlich mehr Forderungen stellen als früher. Das krasseste Beispiel für diese These ist der Boom von Remote-Arbeit. Denn die Pandemie hat gezeigt, dass Arbeit flexibel von Ort und Zeit oft keine Utopie mehr ist, sondern funktioniert. Für mich geht es aber noch darüber hinaus. Vom »Was« über das »Wie« bis zur Fragestellung »Warum« sollte ich einer bestimmten Beschäftigung nachgehen. An dem Punkt kommen wir in die Diskussion um Sinnstiftung durch Arbeit.

Mehr zum Blog & Podcast: www.saatkorn.com

Mehr zum Unternehmen: www.embrace.family

Genius Fact

»Mein Tipp für Arbeitgeber: Akzeptieren Sie den Paradigmenwechsel am Arbeitsmarkt. Setzen Sie sich intensiv mit der relevanten Zielgruppe auseinander. Richten Sie ihre Kommunikationsbotschaften und Rekrutierungsprozesse konsequent auf die Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe aus.«

think about: Unternehmenskultur

Erfolg mit Intrapreneurship – eine IT-Beratung setzt Maßstäbe

Was CGI von anderen IT- und Consulting-Unternehmen unterscheidet, ist nicht zuletzt sein »Ownership-Modell«. Im Kern geht es darum, dass sich alle Mitarbeitenden vom ersten Tag an als Miteigentümer:innen von CGI verstehen dürfen. Doch was bedeutet das in der Praxis? Dazu haben wir Senior Vice President Ralf Bauer unsere Fragen gestellt.

Herr Bauer, wie kommt es, dass CGI ein Ownership-Modell hat?

Unser Gründer, Serge Godin, hat früh erkannt, wie wichtig es ist, dass sich Mitarbeitende mit ihrem Unternehmen identifizieren. Daher formulierte er den CGI Dream. Darin heißt es, dass alle »als Miteigentümer:innen dazu beitragen, ein Unternehmen zu gestalten, in dem wir Spaß an der Zusammenarbeit haben und auf das wir stolz sein

Ralf Bauer, Senior Vice President CGI

können«. Intrapreneurship und gemeinsame Veränderung sind Teil unserer DNA.

Das heißt, die Mitarbeitenden nehmen Einfluss auf die Businessplanung?

Ja, ganz erheblich! Unser Unternehmen wird insbesondere durch die hervorragenden Ideen unserer Mitarbeitenden ständig weiterentwickelt. Schließlich sind sie tagtäglich im Kundenkontakt und wissen genau, vor welchen Herausforderungen die Unternehmen gerade stehen – ein riesiges Wissenspotenzial!

Um diese Schwarmintelligenz nutzbar zu machen, führen wir jährlich eine interne Umfrage durch. Darin geben die Mitarbeitenden ihre Einschätzungen in Bezug auf Portfolio, Wachstumsstrategie, Unternehmenskultur oder gar mögliche Firmenzukäufe ab. Die Ergebnisse sind ein ganz wesentlicher Pfeiler unserer Businessplanung.

Gibt es für die Mitarbeitenden noch weitere Möglichkeiten, das Unternehmen mitzugestalten?

Auf jeden Fall. Zum Beispiel frage ich regelmäßig alle Mitarbeitenden, wer mithelfen will, die Firma weiter zu verbessern. Jedes Mal gibt es dutzende Freiwillige, die

sich in verschiedenen Arbeitsgruppen mit Themen wie Führungskultur, Kommunikation, New Way of Work, Karriere oder Benefits beschäftigen. Daraus resultieren echte Veränderungen im Unternehmen. Das Ziel ist, Betroffene zu positiven Veränderern zu machen – eine Erfolgsgeschichte, auf die ich sehr stolz bin.

Weitere Informationen:

www.cgi.com/de/karriere

Über den Interviewpartner

Als Senior Vice President verantwortet Ralf Bauer das Deutschlandgeschäft von CGI. Sein Interesse gilt besonders den Themen werteorientiertes Führen sowie Digital Leadership – und wie sich ein Umfeld gestalten lässt, in dem es Spaß macht, zusammen zu arbeiten.

Gero Hesse,CEO Embrace und Blogger & Podcaster bei Saatkorn

»work with heart & soul.«

Elena Pentsi, Head of HR DACH bei Rituals Cosmetics, über eine wertschätzende Kultur, Leistungsorientierung gepaart mit Spaß bei der Arbeit und die persönliche Weiterentwicklung der Kolleginnen und Kollegen.

Frau Pentsi, Rituals ist bekannt dafür, mit ihren Produkten bei ihrer Kundschaft alltägliche Routinen in bedeutungsvolle Momente zu verwandeln. Werden solche Momente auch für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geschaffen? Definitiv. Obwohl wir eine weltweit bekannte Marke sind, herrscht bei uns ein familiäres Klima - und dazu gehört es, immer wieder besondere Momente zu kreieren und miteinander zu erleben. Das fängt beim Recruiting an, wo wir den Bewerberinnen und Bewerbern eine kleine Überraschung machen. Auch zum Onboarding, zu Weihnachten oder zu persönlichen Jubiläen zeigen wir unseren Mitarbeitenden unsere Wertschätzung. Außerdem liegt es uns am Herzen, gemeinsam Erfolge zu zelebrieren – sei es bei regelmäßigen Meetings im Store oder bei inspirierenden Events. Gerade in hektischen Zeiten, wie etwa vor Weihnachten, sind solche Momente wichtig, um neue Kraft zu schöpfen und sich als Teil eines Teams zu erfahren.

Sie beschreiben die Arbeitgebermarke Rituals als globales Unternehmen mit familiärem Flair. Wir legen Wert darauf, den Unternehmergeist, der uns erfolgreich gemacht hat, beizubehalten und weiterhin eine Kultur zu pflegen, in der sich Menschen wohlfühlen. Dazu gehört, dass wir bei Rituals mit Herz und Leidenschaft arbeiten, unsere Ziele gemeinsam verfolgen, ehrliches Interesse aneinander zeigen und aufeinander achten. Der Faktor »low ego, high performance« gepaart mit Spaß eint uns in unserer täglichen Zusammenarbeit. Unser Credo lautet: »The biggest small business, created with heart & soul.« Ich denke, das beschreibt die Arbeitgebermarke Rituals perfekt.

Elena Pentsi, Head of HR DACH at Rituals Cosmetics

Motto »get ritualized«. Darüber hinaus trainieren wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter regelmäßig zu Produktneuheiten und der Kundenberatung. Um unsere internen Talente zu fördern, haben wir zudem in den letzten Jahren stark in die Entwicklung unserer Führungskräfte investiert. Flankiert werden diese Maßnahmen mit Angeboten rund um die Themen Wohlbefinden und Achtsamkeit. Neben der Entwicklung sind es aber auch hier die kulturellen Aspekte, die uns auszeichnen: das offene Ohr, eine wertschätzende Aufmerksamkeit oder eine handgeschriebene Dankeskarte.

» «

think about: Unternehmenskultur

»Wir gestalten unsere Angebote bewusst individuell«

Passgenaue Förderung, Wertschätzung und Vielfalt: Warum der führende Fernleitungsnetzbetreiber Open Grid Europe, kurz OGE, einer der beliebtesten Arbeitgeber ist, erläutern Vera Gramkow, Leiterin Personalentwicklung, Ausbildung, Wellbeing und Vielfalt, und Ilka Bechert, Leiterin des Technischen Betriebsbereichs Ost.

Interview Rüdiger Schmidt-Sodingen

Frau Gramkow, Sie haben mit OGE den Corporate Health Award gewonnen und sind »Best Place to Learn«, bei kununu sind Sie »Top Company« und gehören zu den rund 5 Prozent der beliebtesten Arbeitgeber in Deutschland. Was machen Sie anders als andere?

Wir sehen genau hin und hören genau zu, um unsere Angebote dann passgenau für unsere Mitarbeiter:innen zu gestalten. Unser Angebot im Gesundheitsmanagement bietet beispielsweise ein breites Angebot von Untersuchungsund Vorsorgeleistungen. Ganz wichtig ist uns, dass wir die Dinge aus dem Alltag unserer Mitarbeiter:innen denken, und dass jede:r personalisiert das passende Angebot auswählen kann. Und so machen wir das auch bei anderen Themen wie Weiterbildung oder Arbeitszeitmodellen. Auch abseits

Vera Gramkow, Leiterin Personalentwicklung, Ausbildung, Wellbeing und Vielfalt Open Grid Europe

der erwähnten Auszeichnungen holen wir mithilfe unserer Puls Checks proaktiv Feedback ein, besonders auch beim Nachwuchs, der unsere Zukunft gestalten wird.

Ihr »Team Energiewende« arbeitet am Transportnetz der Zukunft. Gleichzeitig möchten Sie auch jedem einzelnen Mitarbeitenden eine Zukunft geben. Was tun Sie, um Ihre Mitarbeiter:innen zu fördern und zu halten? Wir gestalten unsere Angebote bewusst individuell. Das beginnt mit individuellen Entwicklungsplänen, bei denen wir auf die Person und die Herausforderungen der Stelle zugeschnittene Lernangebote machen. Diese Pläne gestalten wir in Entwicklungsgesprächen, in denen der Dialog im Vordergrund steht. Wir legen Wert darauf, aufeinander zu achten und unser Wissen mit anderen zu teilen.

Frau Bechert, Sie sind seit zehn Jahren als Senior Betriebsingenieurin bei OGE tätig. Seit Beginn des Jahres verantworten Sie den Technischen Betriebsbereich Ost. Wie haben Sie Ihren Werdegang erlebt?

Vom ersten Tag haben mir meine Kollegen und Führungskräften eine hohe Wertschätzung entgegengebracht und mich zu jeder Zeit in meiner Entwicklung unterstützt. Gleichzeitig hatte ich in jeder Funktion ein hervorragendes Team an meiner Seite. Besonders beeindruckt bin ich von

Ilka Bechert, Leiterin des Technischen Betriebsbereichs Ost Open Grid Europe

den vielen jungen Menschen, die in die Fußstapfen ihrer Eltern bei OGE treten. Das zeigt mir eine hohe Zufriedenheit und Loyalität und macht für mich persönlich einen großen Teil der Besonderheit der OGE aus – eben wie ein Familienbetrieb.

Wie wichtig ist es, mehr Frauen in die technischen Berufe zu bekommen?

Ich finde es wichtig, dass wir engagierte Menschen für technische Berufe in der Energiebranche und am besten bei OGE begeistern können. Dabei ist es egal, welchem Geschlecht sich der Mensch zugehörig fühlt. Es ist die Vielfalt der individuellen Erfahrungen, Charaktereigenschaften und Sichtweisen, die ein Team besonders lösungsfähig und damit leistungsstark machen.

Weitere Infos via QR-Code oder auf: www.oge.net/de

»Unsere Mitarbeiter:innen sind gerne bei OGE. Weil sie Verantwortung übernehmen, Dinge hinterfragen und gestalten und über sich selbst hinauswachsen können.«

think about: Unternehmenskultur

»Nachhaltigkeit bindet Mitarbeitende«

Das MDax-Unternehmen Scout24 – bekannt durch seinen Marktplatz ImmoScout24 – ist im Bewerbermarkt attraktiv. Die Zahl der Bewerbungen stieg 2023 um das Dreifache im Vergleich zum Vorjahr. Wie ein ambitionierter Arbeitgeber und die richtigen Talente zusammenfinden, erläutert Dr. Claudia Viehweger, Chief People & Sustainability Officer bei Scout24.

Interview Rüdiger Schmidt-Sodingen

Frau Dr. Viehweger, wie sehen Sie die Generation Z –und wie wichtig ist sie, um mit Scout24 mittel- und langfristig erfolgreich zu bleiben?

Lassen sie uns lieber über die junge Generation sprechen, das ist offener und hat weniger Spaltungspotenzial. Aus meiner Erfahrung ist die junge Generation technologieaffin, zielstrebig, meinungsstark, sozial engagiert und vor allem sehr anpassungsfähig. Sie ist mit den Krisen unserer Zeit aufgewachsen und kann sich schnell auf ein verändertes Umfeld und neue Anforderungen einlassen. Ihre Affinität zu digitalen Arbeitsweisen und neuer Technologie macht sie gerade für Digitalunternehmen sehr attraktiv.

Sie sehen sich als »Talent Company«. Was heißt das?

Wir sind das Zuhause für die besten Talente. Nur mit den besten Talenten an Board erreichen

Dr. Claudia Viehweger, Chief People & Sustainability Officer bei Scout24

Genius Partner • Westenergie AG

Die drei P –Package, Purpose, Progress – sind bei uns Programm.

wir unsere ambitionierten Ziele. Für uns bedeutet das: Wir haben Spaß an der Leistung und leben eine High-Performance-Kultur in einem Arbeitsumfeld, das kaum Wünsche offenlässt. Die drei P – Package, Purpose, Progress – sind bei uns Programm. Wir bieten unseren Mitarbeiter:innen vielfältige Weiterentwicklungsmöglichkeiten und eine sinnstiftende Aufgabe in einem nachhaltig wachsenden Unternehmen. Wir erwarten starke Leistung und bieten dafür ein umfassendes Compensation- & Benefits-Paket.

Wie wichtig ist Ihnen die gezielte Förderung von Frauen? Das ist uns sehr wichtig und für mich eine Herzensangelegenheit. Wir haben bereits einen sehr guten Frauenanteil in der Gesamtbelegschaft und arbeiten aktuell konzentriert daran, den Anteil von Frauen in Führungspositionen weiter zu erhöhen. Dazu tracken wir intensiv unsere KPIs in der Rekrutierung und Weiterentwicklung von Talenten und haben beispielsweise Förder- und Coachingprogramme speziell für Frauen ins Leben gerufen. Selbstverständlich achten wir auch auf andere Diversitätsmerkmale, wie Internationalität. Wir haben mit 58 verschiedenen Nationalitäten ein sehr internationales Umfeld, das den Erfolg unseres Unternehmens ausmacht.

Wie sehr spielt das Thema Nachhaltigkeit eine Rolle bei Ihrer täglichen Arbeit und der Ansprache von Talenten?

Für uns ist Nachhaltigkeit ein strategischer Imperativ. Wenn wir als Unternehmen aber auch als Gesellschaft eine Zukunft haben wollen, gehört es selbstverständlich dazu, dass wir unsere Auswirkungen auf die Umwelt möglichst gering halten und sozial verantwortungsvoll handeln. Dazu gehört für Arbeitgeber auch, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem jede und jeder sich gewertschätzt fühlt und das individuelle Potential entfalten kann.

Genius Tip

»Die junge Generation achtet bei der Arbeitgeberauswahl besonders auf die Unternehmenswerte: Das heißt, Arbeitgeber müssen Haltung zeigen, wofür sie stehen und wofür auch nicht. Dies muss zu den Vorstellungen der Bewerber:innen passen. Wer sich verstellen muss, wird im neuen Job nicht glücklich.«

think about: Unternehmenskultur

»Unser Rezept: Wir investieren in Dich. Wir glauben an Dich.«

Die Energiebranche ist im Umbruch: Die erneuerbaren Energien werden ausgebaut, und die Stromnetze modernisiert und digitalisiert — dafür braucht es viele Hände und kluge Köpfe. Wie die Westenergie AG als größter regionaler Energiedienstleister und Infrastrukturanbieter in Deutschland den Fachkräftemangel angeht, sagen Anna Fliegel, Leiterin Personalmarketing/ Personal- und Führungskräfteentwicklung, und Personalvorstand Oliver Henrichs.

Interview Rüdiger Schmidt-Sodingen

Herr Henrichs, Sie werden bis 2028 ein Drittel neue Mitarbeitende in die Westenergie-Gruppe holen müssen. Wie wichtig ist dabei die persönliche Wertschätzung und Ansprache – und Ihr Claim »Du. Mit uns.«? Die ist immens wichtig. Wertschätzung ist der zentrale Punkt in unserer Arbeitgebermarke. Der Fachkräftemangel ist für uns eine reale Herausforderung. Ihm begegnen wir mit unserer starken, authentischen

Arbeitgebermarke. Dafür haben wir uns schon früh gefragt: Was macht uns aus? Unsere Antwort lautet: das Miteinander. Jede und jeder, der bei uns arbeitet, wird wertgeschätzt. Dabei spielt unsere sinnhafte Aufgabe über alle Altersgruppen hinweg eine große Rolle: Für die Menschen ist es wichtig, dass sie bei uns aktiv an der Energiewende mitwirken können.

Frau Fliegel, Sie haben spezielle Programme, damit neue Mitarbeitende sich schnell an ihrem Arbeitsplatz wohlfühlen und sofort Perspektiven sehen? Richtig. Wir wollen, dass die Mitarbeitenden auch emotional bei uns ankommen. Wir haben Mitarbeitende mit unterschiedlichem Background bei uns. Einige kommen von der Hochschule, andere haben zuvor bereits Berufserfahrung gesammelt oder sind Quereinsteiger. Mit unseren Einstiegs- und Entwicklungsprogrammen geben wir jedem Menschen, der bei uns anfängt, ein Stück Sicherheit bei der Arbeit und bei der künftigen Entwicklung. Wir sagen damit auch: Wir investieren in Dich. Wir glauben an Dich. Das ist also eine sehr nachhaltige und tägliche Unterstützung.

Wie wichtig ist es, dass Führungskräfte die Vielfalt, die durch neue Mitarbeitende entsteht, richtig einschätzen und umsichtig einsetzen können?

Oliver Henrichs: Wir möchten, dass unsere Führungskräfte alle Mitarbeitenden optimal unterstützen können und dazu den notwendigen Background haben. Denn wir wissen: Arbeitgeberattraktivität hat viel mit guter Führung zu tun. Die Führungskräfte sollen die Mitarbeitenden bei ihren Herausforderungen stützen und sich fragen: Was braucht es gerade? Was ist sinnvoll? Dabei sind ausdrücklich alle Lebensphasen gemeint. Unser Leitbild für Führungskräfte sagt unter anderem: Ich bin nah an meinen Mitarbeitenden und fördere sie individuell.

Sie setzen auch auf ein Mitarbeiterempfehlungsprogramm, um Stellen zu besetzen.

Anna Fliegel: Unsere Mitarbeitenden-Befragung hat gezeigt, dass die Mehrzahl der Mitarbeitenden unser Unternehmen einem Freund oder Familienmitglied weiterempfehlen würde. Das nutzen wir, indem wir unsere Mitarbeitenden auffordern, Links zu offenen Stellen aktiv zu teilen. Mittlerweile werden rund 30 Prozent unserer Stellen über diese Empfehlungen besetzt. Unsere Mitarbeitenden sind dabei ein perfektes Bindeglied, denn sie überlegen sowohl im Sinne ihrer Familie oder Bekannten als auch im Sinne des Unternehmens.

Oliver Henrichs, Personalvorstand Westenergie AG

Anna Fliegel, Leiterin Personalmarketing/ Personal- und Führungskräfteentwicklung Westenergie AG

Diversity Matters!

Reinhard Nißl

Personalleiter

Microsoft Deutschland GmbH

»Microsofts Mission, jede Person und jedes Unternehmen zu befähigen, mehr zu erreichen, ist tief in Inklusion verwurzelt. Unternehmenswerte sind daher nichts, was nur auf einer Website steht, sondern das, was täglich gelebt wird.

Durch Diversität und Inklusion setzen wir einen klaren Fokus: Wir wollen Menschen für uns begeistern, die die Vielfalt der Gesellschaft repräsentieren, und eine inklusive Kultur schaffen, in der Mitarbeitende wachsen können.«

Denn für eine neue Generation von Jobsuchenden stehen nicht nur die Verdienstmöglichkeiten im Fokus, sondern auch die Möglichkeit, die eigene Persönlichkeit einzubringen, mehr Sinnhaftigkeit zu finden und eine Vielzahl von zentralen, oft höchst unterschiedlichen Werten zu erleben. Daher haben wir verschiedene Unternehmen dieselbe Frage gestellt.

Welche Unternehmenswerte fördern Sie, und welche Maßnahmen sollten ergriffen werden, um Barrieren für bestimmte Gruppen im Sinne der Diversität & Inclusion in der Karriereentwicklung abzubauen?

Sabine Kohleisen

Personalvorständin und Arbeitsdirektorin Mercedes-Benz Group AG

Birgit Bohle Vorstandsmitglied Personal und Recht, Arbeitsdirektorin, Deutsche Telekom AG

»Veränderungen erfordern nicht nur Aufmerksamkeit, sondern auch gemeinsamen Willen und Tatendrang. Seit 2021 setzt die Telekom konkrete Veränderungen um, indem sie konzernweite Richtlinien für Diversität, Chancengleichheit und Teilhabe eingeführt hat. Unser klares Ziel lautet: Wir geben uns erst zufrieden, wenn alle #dabei sind. Damit meinen wir Mitarbeitende, Kundinnen und Kunden und die Gesellschaft insgesamt. Es geht um uns alle.«

Genius Partner • Landratsamt Rhein-Neckar-Kreis

»Vielfalt und Chancengleichheit sind Erfolgs- und Wettbewerbsfaktoren. Sie machen uns kreativer, innovativer und als Arbeitgeber attraktiver. Entsprechend konsequent setzen wir bei MercedesBenz Diversity & Inclusion um: Seit vielen Jahren, mit festen Zielen und Maßnahmen, die wir regelmäßig überprüfen. Für eine Kultur der Wertschätzung und des Respekts, in der sich unsere Kolleginnen und Kollegen aus 142 Nationen voll einbringen können.«

Das Landratsamt Rhein-Neckar-Kreis baut auf sein starkes WIR

In Zeiten, die für Arbeitgeber von Fachkräftemangel, hoher Fluktuation und veränderten Anforderungen der Belegschaft geprägt sind, positioniert sich das Landratsamt RheinNeckar-Kreis mit seiner neuen Arbeitgebermarke »WIR. DER KREIS.«

Lukas Würtele, Sie sind Leiter des Haupt- und Personalamtes des Landratsamts Rhein-Neckar-Kreis und verantwortlich für die Arbeitgebermarke »WIR. DER KREIS.« Arbeitgebermarken in der Öffentlichen Verwaltung sind noch kein gewohntes Bild – wie kam es bei Ihnen dazu? Die Arbeitgebermarke resultiert aus einer Mitarbeitendenbefragung. In dieser haben uns unsere Kolleginnen und Kollegen viel Positives attestiert. Gleichzeitig wurden uns Stellschrauben aufgezeigt, um als Arbeitgeber noch besser zu werden. Deshalb haben wir in den vergangenen Jahren viel getan und einen Veränderungsprozess in Gang gesetzt, unter anderem mit dem Ergebnis einer weiterentwickelten Organisations- und Führungskultur. Für unser Personal bieten wir zudem viele weitere

Benefits. Die Arbeitgebermarke speist sich hieraus und transportiert alles pointiert nach innen und außen.

»WIR. DER KREIS.« Ein markiger Spruch. Was möchten Sie damit zum Ausdruck bringen?

Klares Ergebnis aus der Entwicklung der Marke ist der starke Zusammenhalt und das Gemeinschaftsgefühl unter den Kolleginnen und Kollegen. Hinzu kommt die gesellschaftliche Verantwortung, die wir als Landratsamt tragen und die wir selbstbewusst ausfüllen. Dies spiegelt sich in diesem identitätsstiftenden Claim wider.

Sie fokussieren sich in ihrer Arbeitgebermarke auf den Mitarbeitenden und den Menschen, der dahintersteckt. Warum?

Wir zeigen damit, wer unser großes, starkes WIR ausmacht und geben unserem Landratsamt nicht nur ein, sondern viele Gesichter. Hinter solch einem sperrigen Begriff wie »Sachbearbeitung« stehen Menschen, die ihren sinnstiftenden Job bei uns mit Leidenschaft erledigen und Garant für unsere Leistungsfähigkeit in der Zukunft sind.

Angelika Inglsperger Group Head People & Strategy Allianz Group

»Überschneidung – sog. Intersektionalität – zwischen Diversity Dimensionen wie z.B. Generationen und Geschlecht rückt zunehmend in unseren Fokus, da dies unbewusste Vorurteile zur Folge haben kann. Indem wir dies sichtbar machen, z.B. mit der Kampagne zu Frauen über 50, mit rund 100 Frauen aus 15 Ländern, 29 Standorten und allen Hierarchien, arbeiten wir kontinuierlich daran ein inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich alle Talente in allen Phasen ihrer Karriere wohl fühlen und wachsen können.«

Stefan Moschko

Head of People & Organization Germany Siemens AG

»Die Förderung von Vielfalt und Inklusion ist und war schon immer ein wichtiges Ziel für uns und steckt in der D.N.A. unseres Unternehmens. So arbeiten allein bei Siemens in Deutschland über 120 Nationalitäten zusammen. Durch gemeinsame Werte, wie Respekt, Toleranz und einer inklusiven Führungskultur, überwinden wir Barrieren und prägen ein Gefühl von Zugehörigkeit. Wir bringen Menschen in den Dialog und Austausch, denn nur so können wir gemeinsam wachsen!«

»Für Stabilität und Zuverlässigkeit zu sorgen, finde ich spannend«

Wenn Spaß auf Technik und Entwicklungsmöglichkeiten trifft: Mit 15.000 Mitarbeitenden und mehr als 11 Millionen Versicherten ist die Techniker Krankenkasse eine der modernsten und größten Krankenkassen Deutschlands. Astrid Bartsch, Teamleiterin SAP, über ihren Werdegang, die Lust auf Führung und über Frauen in MINT-Berufen.

Interview Rüdiger Schmidt-Sodingen

Frau Bartsch, was macht die Techniker Krankenkasse als Arbeitgeber für Sie besonders?

Ich habe mich während meiner Elternzeit beruflich neu orientiert und war dabei auf der Suche nach einem Arbeitgeber, der eine sinnvolle und gesellschaftlich relevante Aufgabe wahrnimmt. Mir war es auch wichtig, dass ich die notwendige Flexibilität und gute Rahmenbedingungen habe, um die Arbeit als Führungskraft und meine Rolle als Mutter miteinander vereinbaren zu können. Beides habe ich bei der TK gefunden. Viele Mitarbeitende sind schon sehr lange bei der TK, zum Teil 20 Jahre oder länger. Die TK ist immer noch ein Lebensarbeitgeber und viele identifizieren sich stark mit dem Unternehmen, was bei uns als »blaues Blut« bezeichnet wird. Das macht die TK in meinen Augen besonders und mich stolz, ein Teil davon zu sein.

Welche Benefits der TK schätzen Sie besonders?

Am meisten schätze ich definitiv die 35,5-Stunden-Woche und die Möglichkeit zum Homeoffice. Beides ermöglicht mir, meine Rollen als Mutter, Partnerin und Führungskraft zu vereinbaren. Die TK fördert inzwischen auch aktiv Führen in Teilzeit und im Tandem, um jedem, der neben der Arbeit noch andere Verpflichtungen hat, die Entscheidung, in Führung zu gehen, zu erleichtern. Die Vorstellung, dass eine Führungs kraft 50 bis 60 Stunden pro Woche arbeitet, ist sogar bei

Astrid Bartsch, Teamleiterin SAP, Techniker Krankenkasse

jungen Menschen noch weit verbreitet. Es braucht deshalb Vorbilder, die zeigen, dass es auch anders geht.

Was genau ist Ihr Job?

Ich bin als Teamleiterin in der IT der TK für den Betrieb und die Weiterentwicklung der SAP-Systeme verantwortlich. Da wir als gesetzliche Krankenkasse systemrelevant sind, sind unsere SAP-Systeme als kritische Infrastruktur eingestuft. Wir sorgen für die reibungslosen technischen Abläufe beim Beitragseinzug und bei der Weiterleitung der Beiträge an den Gesundheitsfonds. Wir kümmern uns auch um Prozesse wie der Auszahlung von Krankengeld, Erstattungen an unsere Versicherten und die Bezahlung von Krankenhaus- oder Arztrechnungen. Die Stabilität und Zuverlässigkeit unserer Systeme sowie die Schnelligkeit der Prozesse sind dabei essenziell und machen die Arbeit deshalb so spannend.

Sie arbeiten in einer IT-Abteilung, wo das »Gesundheitswesen von morgen« entsteht. Was machen Sie und Ihr Team dort?

Das Thema »Gesundheitswesen von morgen« ist sehr vielschichtig. Zum einen geht es darum, auch in Zeiten von Fachkräftemangel weiter einen guten Versichertenservice bieten zu können – und in dem Zusammenhang um die Digitalisierung von Sachbearbeitungs-Prozessen. Weiterhin fallen darunter Themen wie die Entwicklung der elektronischen Patientenakte, digitale Krankschreibung und das elektronische Rezept. Auch beim Thema Pflege werden neue Lösungen erforderlich, da der Bedarf immer weiter steigt. Die IT ist hier immer involviert. Wir entwickeln bedarfsgerechte Lösungen, um Mitarbeitenden der TK die Arbeit zu erleichtern, damit diese wiederum mehr Zeit für die Beratung der Versicherten haben. Der Anteil meines Teams ist dabei vor allem, den Zahlungsverkehr sicherzustellen. Das macht sich auch bei den Versicherten bemerkbar, beispielsweise weil wir Krankengeld und Erstattungen sehr schnell auszahlen.

Sie arbeiten an Apps, Webanwendungen und Systemen, die kontinuierlich laufen müssen. Was ist das Faszinierende an diesen technischen Planungen und

In der Tat müssen unsere Systeme kontinuierlich und möglichst unterbrechungsfrei laufen. Wenn wir Wartungsarbeiten planen, müssen wir überlegen, welche Auswirkungen das hat, und zu welchen Zeiten wir Arbeiten an den Systemen vornehmen können. Im Vorfeld müssen Maßnahmen entwickelt werden, wie Unterbrechungen ohne Einschränkungen der Prozesse umgesetzt werden können. Diese Herausforderungen sind für die Mitarbeitenden in meinem Team der spannendste Teil ihres Jobs.

Was hat Sie an dem Berufszweig IT begeistert?

Ich bin tatsächlich eher zufällig in der IT gelandet. Ich habe BWL studiert, in meinem letzten Studienjahr zwei Austauschsemester in Norwegen gemacht und bin anschließend

dortgeblieben. Nach meinem Studium habe ich als Business Controllerin bei Norwegens größtem IT-Dienstleister angefangen und bin nach einigen Jahren in die Projektleitung gewechselt. Nach meiner Rückkehr nach Deutschland war ich zunächst in der IT-Beratung als Projektleiterin tätig. Anschließend habe ich als Abteilungsleiterin im Bereich Systemintegration und Kundenservice bei einem Systemhaus gearbeitet, bevor ich im Mai 2022 zur TK gekommen bin.

Was hat Sie an der Führungsrolle gereizt?

Als Controllerin habe ich jahrelang in der Beraterrolle beobachtet und gelernt, wie Entscheidungen getroffen werden. Ich bekam Lust darauf, dies nun selbst zu tun. Im Studium hatte ich einen Fokus auf Human Resources Management und der Arbeits- und Organisationspsychologie. Dabei habe ich ein Interesse dafür entwickelt, wie Menschen in Organisationen gut zusammenarbeiten. Bei der TK erlebe ich einen aktiv herbeigeführten Wandel hin zu einer neuen Führungskultur mit mehr Selbstorganisation. Man kann hier aus einem großen Katalog an Seminaren wählen und auch bei der fachlichen Weiterbildung gibt es viele Möglichkeiten. Wer bei der TK eine Führungsposition anstrebt, kann sich für das Junior Management Programm bewerben.

Was sehen Sie für Nachholbedarf in der Förderung von Frauen für den IT-Bereich?

Ich denke, dass Förderung schon in der Schule und im Elternhaus beginnen muss. Dabei geht es nicht darum, Mädchen und Frauen in eine spezielle Richtung zu stoßen, sondern ihnen die IT als Option für ihre Berufswahl aufzuzeigen. Als ich zur Schule gegangen bin, wurde ich von meinen Lehrern stark in die Richtung Geisteswissenschaften gepusht, obwohl ich in naturwissenschaftlichen Fächern genauso gut war. Das führte dazu, dass ich ein GermanistikStudium gestartet habe, das ich bereits nach vier Wochen wieder abbrach, und erst über Umwege in die IT kam. Auch Unternehmen können ihren Teil dazu beitragen, indem sie zum Beispiel interne Wechsel mit Fortbildungen fördern und auch Quereinsteiger:innen eine Chance bieten.

Haben Sie einen Appell, insbesondere an junge Frauen, sich für den MINT-Bereich zu entscheiden?

Mein Appell ist dahingehend, sich damit auseinanderzusetzen, ob MINT nicht eine gute Wahl wäre. Man sollte sich bei seiner Berufsentscheidung nicht von Lehrer:innen, Freund:innen oder Eltern beeinflussen lassen. Auch die Tatsache, dass sich derzeit noch immer weniger Frauen für IT-Berufe entscheiden, sollte einen nicht abschrecken. Das kann auch eine Chance sein.

Weitere Informationen: tk.de/IT

Genius Tip

»Mein Tipp ist nicht nur auf IT gemünzt, gilt aber vor allem für Frauen. Wir tendieren dazu, alle Punkte auf der Anforderungsliste abhaken zu wollen, bevor wir uns auf eine Stelle bewerben. Das muss nicht sein. Wenn euch eine Chance geboten wird, ergreift sie und überlegt nicht, ob jemand anderes dafür besser geeignet wäre.«

»Das BKA unterstützt Frauen seit vielen Jahren«

Eigene IT-Recruiting- und Girls’ Days, mehr Coachings und schnellere Auswahlverfahren: Das Bundeskriminalamt setzt bei der Personalgewinnung und -führung auf moderne Methoden und ein umfassendes Teamwork. Helen Albrecht, seit 2018 Leiterin der Zentralen Verwaltung beim Bundeskriminalamt, erläutert, wie sie mehr Menschen zu »Kriminaler:innen« machen möchte.

Interview Rüdiger Schmidt-Sodingen

Frau Albrecht, bis 2026 benötigt das BKA laut Ihrer Aussage 60 Prozent neue Führungskräfte und Mitarbeitende. Wie gehen Sie diese Herausforderung an? Wir setzen auf eine passgenaue Zielgruppenstrategie. Dazu brauchen wir schlanke Prozesse und Standardisierungen und müssen uns überlegen, wie wir die verschiedenen Zielgruppen ansprechen können.

Helen Albrecht

Leiterin der Zentralen Verwaltung, Bundeskriminalamt

Wir betreiben einen hohen Aufwand, um uns mit den richtigen Zielgruppen vertraut zu machen. Gleichzeitig kommunizieren wir alle Vorteile, die wir als Arbeitgeber bieten. Dazu gehören klare Arbeitszeitenregelungen, Arbeitsplatzsicherheit, spannende Tätigkeiten und vieles mehr.

Ihr Auswahlprozess im zentralen Auswahlzentrum in Mainz dauert nur noch zwei Tage. Danach erhalten die Bewerberinnen und Bewerber sofort eine Rückmeldung? Früher haben sich die Auswahlprozesse über Monate hingezogen. Jetzt bekommen die zukünftigen Kolleg:innen praktisch sofort, also nach den zwei Tagen im Auswahlzentrum, eine vorbehaltliche Einstellungszusage. Wir müssen dann nur noch die Sicherheitsprüfung abwarten. Diese Schnelligkeit wird von Bewerber:innen extrem positiv bewertet und auch erwartet.

Die Sicherheitsüberprüfung ist für alle Mitarbeitenden obligatorisch. Außerdem setzen Sie vermehrt auf Coaching. Worin bestehen die zentralen Herausforderungen bei der Polizeiarbeit – egal, in welcher Abteilung man arbeitet?

Die zentrale Herausforderung heißt Veränderung. Veränderungen gab es zwar schon immer, aber die Menge hat klar zugenommen. Durch politische Erwartungen, den demografischen Wandel und veränderte Erwartungen der Bewerbenden müssen wir mit immer neuen Gegebenheiten umgehen.

Dazu kommt, dass wir im BKA klar jünger geworden sind, die Zahl der Mitarbeitenden hat sich seit 2017 fast verdoppelt.

Aus alten Mustern ausbrechen.

Das BKA bietet viele verschiedene Jobs und Aufstiegsmöglichkeiten. Was tun Sie, um Frauen in Führungspositionen zu bringen?

Das BKA unterstützt Frauen seit vielen Jahren. Wir haben spezielle Mentoring-Programme nur für Frauen. Dazu stellen wir uns auf die Bedürfnisse unserer Mitarbeiterinnen ein. Wir erarbeiten gerade ein Jobsharing-Programm, bieten Sabbaticals und stehen für eine Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die wirklich alle Lebensphasen umfasst.

Inwieweit sorgt Diversität bei den Mitarbeitenden für mehr Erfolg bei der Arbeit?

Beim BKA haben wir schon immer in heterogenen Teams gearbeitet und so die größten Erfolge erzielt. Von daher ist das Thema für uns nicht neu. Wir wollen auch in Zukunft unsere Teams nach Kompetenzen zusammensetzen. Diese inhaltliche Orientierung zeigt einen großen Mehrwert.

Weitere Informationen: www.bka.de

Teil einer bunten Gemeinschaft sein. &Los.

Wir denken nicht nur bunt, wir handeln auch so. Ganz nach dieser Devise suchen wir starke Persönlichkeiten mit individuellen Talenten. Willst auch du mit uns viele spannende Herausforderungen meistern und eine echte Karriereperspektive erleben? Dann starte durch als Trainee (m/w/d) im Bereich IT oder beweise dein Verhandlungsgeschick in unserem Traineeprogramm im Vertrieb. &Los. www.helvetia.de/karriere

Gib Gummi! Reifen sind (auch) Frauensache

Michelin sorgt seit mehr als 130 Jahren für sichere Mobilität. Und das Unternehmen bekennt sich seit seiner Gründung auch für Nachhaltigkeit, Diversität und Inklusion. Die Förderung von Geschlechtervielfalt auf allen Ebenen hat einen hohen strategischen Stellenwert bei Michelin.

Für Michelin ist Vielfalt mehr als nur die Erfüllung einer Quote, sondern eine dauerhafte Aufgabe. Daran arbeitet das Mobilitätsunternehmen stetig, um beim Thema Vielfalt gemeinsam zu wachsen – und davon zu profitieren. Denn Michelin ist davon überzeugt: Je diverser die Mitarbeitenden, desto größer ist der Erfolg – und das nicht nur wirtschaftlich, sondern vor allem sozial und kulturell. Diverse Teams mit vielfältigen Talenten, Fähigkeiten und Persönlichkeiten bringen neue Ideen, fördern Innovationskraft sowie Motivation und steigern die Unternehmensleistung.

In einer Zeit, in der künstliche Intelligenz eine immer größere Rolle in unserem Leben spielt, ist die emotionale Intelligenz aller Mitarbeitenden wichtiger denn je. Denn unterschiedliche Perspektiven sind der Schlüssel zum Erfolg: Kund*innen erwarten von Unternehmen, dass sie ihre Wünsche und Anforderungen an Produkte, Services und Dienstleistungen erfüllen. Und das lässt sich nur schaffen, wenn im Unternehmen divers gelebt, gedacht, gearbeitet und gehandelt wird. In diesem Sinne bietet die Verbesserung der Geschlechtervielfalt einen echten Wettbewerbsvorteil. Das ist notwendig, denn Michelin ist heute weit mehr als ein Hersteller von Hightech-Reifen für unterschiedliche Fahrzeuge und Fortbewegungsmittel. Zum Portfolio gehören auch integrierte und vernetzte Services und Lösungen, datengestützte Flottenmanagementlösungen, digitale Dienstleistungen, Restaurantund Hotelführer, Karten, mobile Reise-Apps, die Entwicklung von Hightech-Materialien sowie Wasserstoffmobilität.

Als internationales Unternehmen leistet Michelin einen Beitrag für eine offene und moderne Gesellschaft. Das Mobilitätsunternehmen lässt sich übrigens sehr gerne daran messen, wie erfolgreich die Diversity-Maßnahmen sind. Ganz konkret

beispielsweise an der Quote, wie viele Frauen in Führungspositionen arbeiten: Bis 2030 strebt die Gruppe einen Frauenanteil von 35 Prozent in den Führungsteams an.

Unterschiedliche Perspektiven für langfristigen Erfolg Im Juni 2022 hat Maria Röttger die Leitung von Michelin Europa Nord übernommen. Diese Region ist die drittgrößte innerhalb der Michelin Gruppe. Röttger treibt den Kurs für mehr Vielfalt vehement voran – schließlich seien Frauen, so Röttger, schon immer ein bedeutender Teil der Automobilbranche gewesen. Für Röttger geht es darum, bereits jungen Frauen Perspektiven aufzuzeigen und Mut bei der Verwirklichung ihrer Ziele zu machen. Michelin hat deshalb Lösungen für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie entwickelt. Dabei geht es nicht nur um eigene Michelin Kita-Plätze, um Ferienprogramme plus einer speziellen Michelin Sozialberatung bei Fragen zur Kinderbetreuung oder Pflege von Angehörigen. Den Unterschied macht die Unternehmenskultur, also wie im Berufsalltag auf die individuelle Situation der Mitarbeitenden eingegangen wird. Beispielsweise durch eine flexible Meetingstruktur für Eltern mit Kindern, Elternzeit auch für Väter oder die Einbindung von Teilzeitmitarbeitenden. Bei kurzfristigen Problemen oder Nöten suche man gemeinsam nach praktischen Lösungen – etwa mit der Möglichkeit, Kinder auch mal mit ins Büro zu nehmen. Gleichzeitig fördere das Unternehmen früh die Karrieren der Mitarbeitenden mit der eigenen Learning & Development-Akademie. Röttgers Einsatz findet nicht nur bei den eigenen Mitarbeitenden Anklang: Im vergangenen Jahr wählte die Redaktion der Zeitschrift Automobilwoche sie zu einer der einflussreichsten Managerinnen Deutschlands.

Von wegen Männersache

Ein Großteil der Mitarbeitenden von Michelin sind in den Bereichen Produktion und Logistik angesiedelt. Das Arbeitsumfeld dort hat sich in den vergangenen Jahren sehr verändert – weg von stark körperlich anspruchsvollen Aufgaben. Damit ist auch die Attraktivität für Frauen in der Produktion gestiegen. So arbeiten etwa in der Vorproduktion für Reifen immer mehr weibliche Kolleginnen, die Stapler fahren oder Maschinen bedienen. Bei der Arbeit in der Produktion sind Konzentration und Koordination gefragt, daher sind für diese Arbeitsplätze zahlreiche Zusatzqualifikationen gefordert. Um die Hemmschwellen für Frauen in der Produktion abzubauen und einen persönlichen Einblick in die vielfältigen Jobmöglichkeiten beim Reifenriesen zu bekommen, wurden in der Vergangenheit zum Beispiel Frauen-Zukunftstage organisiert. Mit Erfolg: Tatsächlich hat dieser Aktionstag viele überzeugt und zu einer erhöhten Einstellungsquote geführt. Auch an den Nachwuchs wird gedacht: Am Girls Day, bei dem vor allem junge Schülerinnen angesprochen werden, nimmt Michelin regelmäßig teil und gewährt Einblicke in das Ausbildungsleben.

Im Bereich des Managements bietet Michelin flexible Modelle an: Führungspositionen können in Teilzeit ausgeübt werden. Das kommt allen Mitarbeitenden entgegen, die trotz Familie oder privater Verpflichtungen Karriere machen möchten. Natalie Dunne, Head of Recruiting and Talent Management, ist bereits seit zwei Jahrzehnten bei Michelin und konnte während dieser Zeit mehrere Fachbereiche durchlaufen. Nach einer fünf Jahre langen Elternzeitpause, die sie mit ihrer Familie in Shanghai verbrachte, stieg sie in Teilzeit wieder in den Beruf ein und teilte sich dann eine Stelle mit einer Kollegin. In ihrer derzeitigen Führungsposition arbeitet sie mit 80 Prozent. »Ich hatte in meinen bisher 20 Jahren bei Michelin immer die Möglichkeit, meine beruflichen und persönlichen Ziele zu vereinen«, so Dunne. »Egal ob Vollzeit, Teilzeit, Jobsharing oder aktuell Führung in Teilzeit – es standen immer meine Qualifikation und Eignung für die Stelle im Vordergrund. Und Michelin suchte mit mir immer gemeinsam nach einer Lösung, die für mich und meine Lebenssituation passte.«

Nachhaltigkeit für Belegschaft und Gesellschaft Für eine gute Work-Life-Balance seiner Mitarbeitenden sorgt Michelin, indem es bei der Vorsorge und Prävention ansetzt. Das Unternehmen fördert die tarifliche Pflegezusatzversicherung und bietet dazu ein umfassendes Unfallund Hinterbliebenen-Leistungspaket. Ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement, Vorsorgeuntersuchungen und ergonomische und physiotherapeutische Arbeitsplatzberatungen sowie eigenen Gesundheits- und Aktionswochen gehören ebenfalls dazu.

Auch das Engagement des Unternehmens für Nachhaltigkeit ist ein Benefit – denn Arbeit muss Sinn ergeben und die Zukunft der nächsten Generationen sichern. In der Tat verfolgt Micheln deshalb gleich mehrere Strategien, um Nachhaltigkeit und Diversität für die Gesellschaft und die eigene Belegschaft voranzubringen. So baut das Unternehmen auf die »All Sustainable« Strategie, bei der alle Reifen von Michelin bis 2050 zu 100 Prozent aus nachhaltigen oder recyclebaren Materialien bestehen. Mit der 4R Strategie – Reduce, Reuse, Recycle, Renew – will der Reifenhersteller mit 132.000 Beschäftigten auf fünf Kontinenten zudem den Lebenszyklus seiner Reifen verlängern und dabei Ressourcen und Kraftstoff sparen.

Wenn Unternehmen die bessere Politik machen

»Mit großer Macht kommt große Verantwortung.«

Dieser Satz, so der Wirtschaftsethiker David Malan, gelte allerdings auch umgekehrt. Ein Grund mehr, warum immer mehr Arbeitnehmer:innen auf die »Corporate Responsibility« schauen.

Text Rüdiger Schmidt-Sodingen

Natürlich, so Daniel Malan, Assistenzprofessor für Wirtschaftsethik und Direktor des Trinity Corporate Governance Lab in Dublin, hätten Konzerne und auch einzelne Unternehmen eine ungeheure Bedeutung, wenn es um gesellschaftliche Themen und Werte geht. Multinationale Unternehmen etwa verfügten »oft über mehr Macht als die Regierungen der Länder, in denen sie tätig sind«.

In seinem Buch »Power and Corporate Responsibility: Dimensions, Purpose, Value« (Routledge Focus, New York 2024) bevorzugt Malan den Ausdruck »Corporate Responsibility« gegenüber »Corporate Social Responsibility«, da letzterer immer noch verbunden sei mit »peripheren, philanthropischen Aktivitäten, statt mit etwas, das in der Kernstrategie des Unternehmens verankert ist«. Gleich zu Beginn erörtert der weltweit gefragte Wirtschaftsethiker und Berater die eigentliche Herausforderung: »Unternehmensverantwortung hat verschiedene Dimensionen: Es gibt eine konzeptionelle Seite, bei der es darum geht, Verantwortung zu verstehen und übernehmen zu wollen, und eine operative Seite, bei der es

Genius Partner • Tchibo GmbH

um die Steuerung, Verwaltung und Berichterstattung über Verantwortung geht. Die Übernahme von Verantwortung stellt den Übergang von der konzeptionellen Seite zur operativen Seite dar.«

Profit braucht Verantwortung

Wo Unternehmen früher angeblich nur auf den Profit schielten, sei längst klar, dass diese Profite gefährdet seien, wenn sie ohne Weitsicht oder Verantwortlichkeit erzielt werden. Denn natürlich hätten Firmen, die beispielsweise schon in ihrem direkten lokalen Umfeld Verantwortung übernehmen, nur Vorteile. Sie fänden leichter neue Mitarbeiter:innen, könnten vorhandenes Personal besser binden, hätten weniger Diebstähle oder Sabotageakte zu fürchten. Im nächsten Schritt gehe es darum, unsere zeitgenössischen Wertvorstellungen mit den Naturgesetzen und übergreifenden, großen Herausforderungen bei sozialen Belangen oder Krisen zu verbinden.

Malan diskutiert in seinem Buch auch das von Michael E. Porter und Mark R. Kramer 2011 in der Harvard Business Review erläuterte Konzept des Shared Value, das die »Bewältigung gesellschaftlicher Schäden und Zwänge« nicht als reinen Kostenfaktur, sondern »durch den Einsatz neuer Technologien, Betriebsmethoden und Managementansätze« als Innovations- und Produktivitätssteigerung sowie Markterweiterung versteht. Wie sich eine über lange Zeit entwickelte Ethik mit der Kurzatmigkeit des Geschäftslebens vertrage, sei die zentrale Frage

Auf dem Weg zur Klimaneutralität Engagement für eine grünere & soziale Zukunft

Tchibo steht für ein einzigartiges Geschäftsmodell. Um das für die Zukunft zu sichern, hat das hanseatische Familienunternehmen schon früh auf Nachhaltigkeit gesetzt. Umweltschutz und Menschenrechte fließen in jede Entscheidung ein.

1949 von Max Herz gegründet, steht Tchibo seit 75 Jahren für Kaffee. Aus dem Kaffee-Versender von damals ist inzwischen ein international tätiges Unternehmen geworden, das in vielen Geschäftsfeldern aktiv ist. Im Laufe der Jahre hat Tchibo sein Angebot und seine Vertriebswege konsequent

ausgebaut – und ein einzigartiges Geschäftsmodell entwickelt. Auch, was die Themen Umweltschutz und Menschenrechte in den Lieferketten angeht: Bereits seit 2006 ist Nachhaltigkeit als Ziel in der Unternehmensstrategie verankert.

In den letzten 18 Jahren hat das Hamburger Familienunternehmen viel erreicht, ob beim Einsatz von 100 % Bio-Baumwolle, beim Ausbau von Kaffees aus nachhaltigem Anbau, im Bereich Circular Solutions und in der Logistik, beim Engagement für Menschenrechte und Tierschutz.

Von der Abhängigkeit zum Schutz

Denn: Ob Kaffee, Baumwolle oder Holz – als Handelsunternehmen ist Tchibo auf natürliche Rohstoffe angewiesen. Und daher auch direkt von den Auswirkungen des Klimawandels und drohender Ressourcenknappheit betroffen. Gleichzeitig verbraucht die Herstellung der Sortimente natürliche Rohstoffe und erzeugt CO2-Emissionen. In diesem Bewusstsein hat Tchibo früh begonnen, die Lieferketten, die Herkunft der Materialien und alle Produktionsprozesse kritisch zu hinterfragen: Ob Arbeitsbedingungen, Menschenrechte, Klima-, Umwelt- und Wasserschutz, Biodiversität,

– die aber das Herzstück eines verantwortungsbewussten Unternehmens ausmache.

Beziehungen erkennen und verbessern

Einen Ansatzpunkt zur Lösung dieser ständigen Herausforderung zwischen Ethik und Erfolg liefert Ed Freeman, der »Vater der Stakeholder-Theorie«. Unternehmen könnten als eine Reihe von Beziehungen zwischen Gruppen verstanden werden. Im Geschäftsleben gehe es »darum, wie Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Finanziers – also Gemeinschaften und Manager – interagieren und Werte schaffen. Um ein Unternehmen zu verstehen, muss man wissen, wie diese Beziehungen funktionieren. Und die Aufgabe der Führungskraft bzw. des Unternehmers besteht darin, diese Beziehungen zu verwalten und zu gestalten.« Jedes Unternehmen, so Malan, brauche im Grunde einen Chief Integrity Officer (CIO), dessen Fokus darauf liegen sollte, »die Abstimmung zwischen Risiko, Compliance, Governance, Nachhaltigkeit, Investor Relations, Human Relations, Government Affairs und Corporate Affairs bewusst voranzutreiben«.

Unterschwellig macht das Buch vor allem eines klar: Wer als Einzelner wirklich etwas bewegen will, sollte in einem Unternehmen seines Vertrauens anfangen, hinter dessen Marke tatsächlich humane, umweltpolitische und nachhaltige Werte stecken, die tagtäglich gelebt und damit auch diskutiert werden. Denn in einem solchen Unternehmen anzufangen, ist leichter, als in die Politik zu gehen. Und vielleicht, so darf man Malans Buch durchaus verstehen, auch effektiver.

think about: Nachhaltigkeit

die Kreislaufwirtschaft oder nachhaltige Materialien und Verpackungen –in all diesen Bereichen engagiert sich Tchibo mit vielen Kolleginnen und Kollegen aus den unterschiedlichsten Fachrichtungen. Im Arbeitsalltag haben diese mit den »grünen« Themen zu tun. Wie etwa Kaffee-Einkäuferin Theda Behrens und Logistikexpertin Sina Schoenlein. Sprechen wir über ihre Aufgaben:

Beispiel Kaffeeeinkauf: Vom Zertifikat zu transparenten Lieferketten und Projekten

Theda Behrens ist seit zehn Jahren bei Tchibo. Als »Lead Coffee Sourcing & Product Quality« ist die gelernte Großund Außenhandelskauffrau, die BWL und Wirtschaftspsychologie studiert hat, im Kaffeeeinkauf dafür zuständig, Rohkaffees aus verschiedenen lateinamerikanischen Ländern wie beispielsweise Honduras, Kolumbien und Guatemala einzukaufen. Dabei sind die Themen Einkauf und Nachhaltigkeit heutzutage nicht mehr zu trennen. »Nachhaltigkeit hat sich im Einkauf anfänglich hauptsächlich über die verschiedenen Zertifizierungen wie beispielsweise Fairtrade und Rainforest Alliance definiert«, erklärt Behrens. Mittlerweile geht das Engagement darüber hinaus: Neben dem Einkauf zertifizierter Kaffees betreibt Tchibo seit 20 Jahren zusätzlich Projekte in den Produktionsländern.

think about: Nachhaltigkeit

»Unsere Projekte haben in erster Linie das Ziel, die Kaffeefarmer und Kaffeefarmerinnen in den Herkunftsländern zu stärken. Um das zu erreichen, bieten wir beispielsweise Trainings an, die Methoden zur Produktivitäts- und Qualitätssteigerung, aber auch zum Schutz natürlicher Ressourcen vermitteln. Darüber hinaus spielen soziale Themen wie die Stärkung der Communities eine wichtige Rolle«, so Behrens. Von diesem Engagement profitieren sowohl das Unternehmen als auch die Kaffeeproduzenten: »Konstante Produktionsmengen, gute Qualitäten und langfristige Lieferbeziehungen bedeuten für beide Seiten eine bessere Planungssicherheit für die Zukunft.«

Mehr Transparenz für nachhaltige Lieferketten Neben dem proaktiven Engagement gibt es für den Kaffeeeinkauf immer mehr regulatorische Anforderungen, die Tchibo erfüllen muss. »Aufgrund einer neuen EU-Gesetzgebung sind wir zukünftig verpflichtet, vollständig rückverfolgbare Lieferketten nachzuweisen. Ab einer Farmgröße von mehr als vier Hektar inklusive PolygonDaten«, so Behrens. Weltweit gibt es schätzungsweise 12,5 Millionen Kaffeefarmerinnen und -farmer, von denen ca. 70 Prozent Kleinfarmen von

Theda Behrens, Lead Coffee Sourcing & Product Quality bei Tchibo

think about: Unternehmenskultur

unter einem Hektar betreiben. Das macht das Geschäft sehr kleinteilig und komplex. Klar ist aber auch: »Transparenz ist die Basis für nachhaltige Lieferketten. Kritisch ist jedoch die kurze Frist zur Umsetzung der Gesetzgebung. Diese stellt die Kaffeebranche derzeit vor große Herausforderungen.«

Beispiel Logistik: Vorreiter bei emissionsfreier Seefracht Bereits seit 2006 ist die Reduktion von Treibhausgasen ein wichtiges Thema auf der Agenda von Tchibo. Schon 2019 wurde das Unternehmen für eine 23-prozentige transportbedingte Emissionsreduktion innerhalb von drei Jahren mit dem Lean and Green 1st Star ausgezeichnet – und befindet sich seitdem auf dem Weg zur Klimaneutralität bis 2050. »Als weltweit agierendes Unternehmen ist die Seefracht das Rückgrat unserer Logistik, deshalb beschäftigen wir uns intensiv mit den Emissionen in diesem Sektor«, erklärt Sina Schoenlein von Tchibo. Als Projektmanagerin Logistik & Nachhaltigkeit arbeitet sie daran, dass Prozesse und Projekte in der Logistik nachhaltiger werden. Da Tchibo allerdings keine eigenen Containerschiffe betreibt, ist es schwer, in diesem Bereich direkten Einfluss zu nehmen. »Was wir aber tun können ist, die Nachfrage nach emissionsfreier Seefracht anzukurbeln. Um die Transformation im Seefrachtsektor voranzutreiben, haben wir uns mit anderen Unternehmen zusammengetan, denn niemand kann eine solche Veränderung allein bewerkstelligen«, erklärt die studierte Logistikerin. Kein leichtes Unterfangen, denn: »Logistik erfordert komplexe und gut koordinierte Prozesse, um die Lieferketten reibungslos am Laufen zu halten. Prozessveränderungen, um nachhaltiger zu werden, bedürfen sorgfältiger Abstimmung. Es ist wichtig zu beachten, dass solche Veränderungen anfangs möglicherweise herausfordernd sind und mehrere Iterationen erfordern können, um reibungslos zu funktionieren«, so Schoenlein. Mut für Neues beweist unter anderem die Initiative ZEMBA. Hinter dieser Kurzform steht die »Zero Emission Maritime Buyers Alliance«, die Tchibo 2023 gemeinsam mit Amazon, Patagonia und dem Aspen Institut gegründet hat – und deren Co-Direktorin und Initiatorin Schoenlein ist. Die Mitglieder von ZEMBA sind Vorreiter und treiben gemeinsam die Entwicklung emissionsfreier Lösungen in der Seefracht voran. Das Ziel: Indem die Nachfrage nach emissionsfreier Seefracht vertraglich abgesichert wird, soll die Bereitschaft für Investitionen in Schiffe und die nötige Infrastruktur steigen.

»ZEMBA hat im September letzten Jahres eine solche Nachfrage am Markt platziert und die Ausschreibung gestartet.« Ein wichtiger Schritt. Und eine Herausforderung.

Sina Schoenlein, Projektmanagerin Logistik & Nachhaltigkeit bei Tchibo

Genius Tip

»Containerschiffe sind etwa 25 Jahre auf den Weltmeeren unterwegs. Um zu erreichen, dass die Seefracht bis 2050 emissionsfrei wird, sind daher die nächsten Jahre entscheidend. Tchibo und weitere Unternehmen haben deshalb 2023 ZEMBA gegründet, die Zero Emission Maritime Buyers Alliance.«

Infos

unter:

Website Infovideo

tchibo-karriere.de

Christ • Genius Partner

Training auf Augenhöhe – mit Expert:innen aus den eigenen Reihen

Christ Juweliere und Uhrmacher ist der führende deutschsprachige Uhren- und Schmuckhändler – mit einer starken Digitalpräsenz und circa 200 Stores. Der Mann, der die innovative Personalarbeit vorantreibt, ist Frank Lobert. Er verantwortet als Director Human Ressources die Personalabteilung und gibt Einblicke zu ihrem Filialleiter:innenWeiterbildungsmodell.

Alle sprechen von Digitalisierung – ist das der Weg zum Erfolg?

Digitalisierung ist sicher wichtig, aber auch sicher nicht der einzige Weg zum Erfolg. Wichtiger ist im ersten Schritt die Analyse des WAS und WIE: Welche Kompetenzen müssen ausgebaut werden und wie funktioniert das am effektivsten? Hier gibt es nicht eine Lösung für Alle. Ein Beispiel, das zeigt, wie simpel und effektiv ein Modell sein kann, ist unser »Store Manager Trainer«.

Was macht das »Store Manager Trainer« Modell aus?

Christ lebt von der Expertise, dem Service und dem Verkaufserlebnis in unseren Stores. Dieses Gesamterlebnis wird erst von und durch unsere Verkäufer:innen zum Leben erweckt; eine Person, die dafür essenziell ist, ist der/die Filialleiter:in. Seine/ihre Persönlichkeit, das Fachwissen und die weiteren Qualifikationen spielen auf Motivation und Erfolg des gesamten Teams ein – und können nicht durch klassisches Seminar oder E-Learning ersetzt werden. Genau hier setzt unser Modell ein: Als »Store Manager Trainer« nutzen wir einen Teil unser hochqualifizierten Filialleiter:innen und lassen sie ihr Wissen 1:1 on the job in anderen Filialen weitergeben. Persönlicher und effektiver ist Weiterbildung kaum möglich.

enge Betreuung sowie das Qualitätsmanagement durch unsere Learning- und Development-Expert:innen aus der Personalabteilung sicherzustellen. Zusätzlich sind alle Trainer:innen Teil einer digitalen Community. Erlebbarkeit, direktes Feedback, digitale Inhalte – hier kommt vieles zusammen. Und ist dank Erfolgskontrolle auch messbar und anpassbar. Feedback und Ergebnisse zeigen, dass sich der Aufwand lohnt.

Was können andere (Unternehmen) davon lernen?

Gleichzeitig fördern wir damit auch unsere Trainer:innen: Gelebtes job enrichment gibt ihnen die Möglichkeit, sich jenseits der klassischen Aufstiegsmöglichkeiten weiterzuentwickeln und sich noch stärker mit unserem Unternehmen zu identifizieren. Eine win-win Situation für Alle.

Frank Lobert, Director Human Ressources

Wie können wir uns Inhalte und Ablauf vorstellen? So unterschiedlich wie die Filialen und ihre Bedürfnisse, so variabel auch die Themen: Verkaufstechniken, Mitarbeiter:innenmotivation und Warenkunde; aber auch Store-Checks oder Effizienzsteigerung im Back-Office sind mögliche Inhalte. Persönlich, vor Ort, gemeinsam. Training auf Augenhöhe ist das Stichwort.

Um darauf vorbereitet zu sein, stellen wir den Trainer:innen Checklisten, Lernkarten und E-Learning Module sowie digitale Sprechstunden zur Verfügung – um so auch eine

Die moderne Arbeits- und Weiterbildungskultur muss nicht immer digital, innovativ und/ oder teuer sein. Sie sollte zugeschnitten sein auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen. Expert:innen für Themenfelder auszumachen und ihr Wissen auf Augenhöhe weiterzugeben, das kann jedes Unternehmen – und dafür können und dürfen Mitarbeiter:innen auch einstehen. Weiterbildung bleibt im stressigen Arbeitsalltag oft auf der Strecke – unser Training zeigt eine kostengünstige, effiziente und simple Möglichkeit, das zu ändern. Denn: Weiterentwicklung geht am besten mitund voneinander. So entsteht Mehrwert als auch Vielfalt.

www.christ.de

Mehr als ein Job: Die Zukunft der Energie mitgestalten

»Ein sinnstiftender Job, bei dem wir wirklich etwas bewegen – das ist ein hohes Gut, das immer wichtiger wird. Es motiviert, voranzugehen, Lösungen zu finden und einen Beitrag zu leisten. Das brauchen wir aktuell mehr denn je.« Mit Standorten in ganz Deutschland ist die EnBW Energie Baden-Württemberg AG ein aktiver Gestalter der Energiewende. Lena Brink ist verantwortlich für die Führung und Entwicklung der Teams Photovoltaik und Windenergie. Im Interview spricht sie über die Energiewende-Macher:innen von heute und morgen.

Interview Rüdiger Schmidt-Sodingen

Frau Brink, erneuerbare Energien ausreichend zu erzeugen und auszuliefern, ist eine Herausforderung und erfordert Menschen mit den unterschiedlichsten Kompetenzen. Vor allem ist es eine Aufgabe, die wortwörtlich zukunftsentscheidend ist. Welche Mitarbeiter:innen suchen Sie?

Wir suchen Menschen, die Lust haben, die Energiewende aktiv mitzugestalten. Wir brauchen dazu kluge Köpfe, die Interesse daran haben, innovativ zu gestalten und aktiv einen Beitrag zu einer nachhaltigeren Zukunft zu leisten. Menschen mit Überblick und Weitblick, die mit offenem Visier durch die Welt gehen und es schaffen, andere mitzunehmen, technisch komplexe Themen zu erklären, Erneuerbare-EnergienProjekte voranzutreiben oder mit digitalen Ansätzen smarte Lösungen zu bauen. Wir suchen auch Kommunikationstalente, denn die Energiewende ist eine Gemeinschaftsaufgabe und wir sind in unseren Rollen als Mitarbeiter:innen auch Botschafter:innen – sei es in unserem Job oder in unserem Alltag.

Die EnBW betreibt das größte Schnellladenetz in Deutschland mit Zugang zu mehr als 500.000 Ladepunkten in 17 europäischen Ländern sowie den größten Solarpark Deutschlands: Weesow-Willmersdorf in Brandenburg mit 187 Megawatt Leistung. Energiewende heißt Transformation. Wie verändert das die Jobs bei der EnBW?

Lena Brink verantwortet die Führung und Entwicklung der Teams Photovoltaik und Windenergie

Das sind alles spannende Themen, die viel Mitgestaltung und neue Fähigkeiten erfordern. Wir wissen, dass diese Themen unsere gesamte Gesellschaft bewegen und verändern und die Energiewende vorantreiben. Wir wachsen und befinden uns im Transformationsprozess. Unsere Jobs verändern sich und neue Jobanforderungen kommen hinzu. Wir begleiten die Mitarbeiter:innen auf diesem Weg. Unter anderem durch zahlreiche Weiterentwicklungsmöglichkeiten wie unseren Entwicklungsdialog, Mentoring-Programme und unsere zentrale Lernplattform, mit bislang über 1.000 Angeboten für die persönliche Weiterentwicklung.

Sie suchen auch Windparkplaner:innen an der Nord- und Ostseeküste und IT-Fachkräfte, die in Orten außerhalb Baden-Württembergs arbeiten? Genau, wir suchen auch außerhalb von Baden-Württemberg nach Fachkräften, insbesondere in den Bereichen erneuerbare Energien und IT. Mit unserer Initiative BestWork kombinieren wir die Vorteile von Home Office und Präsenztagen und bieten den Mitarbeiter:innen viel Flexibilität. In manchen Bereichen sehen wir aber auch, dass es wichtig ist, mit dem Geschäft vor Ort zu sein. Die Energiewende passiert vor Ort bei den Menschen. Da gehört es dazu, ganz viel zuzuhören, um Sorgen und Möglichkeiten zu erfahren und zu besprechen und dann zu reagieren. Für unsere Windparks in der See brauchen wir z.B. ebenfalls Talente, die direkt vor Ort arbeiten. Das ist das Schöne an unserem Wachstum: Früher mussten Arbeitnehmer:innen für ihren Job oft an den Unternehmensstandort ziehen. Heute bieten wir deutschlandweit Karrierechancen an.

Wie wichtig ist bei Mitarbeiter:innen die Lust, die Energiewende aktiv mitzugestalten?

Ein sinnstiftender Job, bei dem wir wirklich etwas bewegen – das ist ein hohes Gut, das immer wichtiger wird. Es motiviert, voranzugehen, Lösungen zu finden und einen Beitrag zu leisten. Das brauchen wir aktuell mehr denn je. Das alles fällt viel leichter, wenn wir uns mit dem Thema oder dem Produkt identifizieren können. Das erlebe ich persönlich in vielen Gesprächen mit unseren Mitarbeiter:innen. Am Ende des Tages verbringen wir alle viel Zeit in unserem Job – da ist es ein Plus, diese Zeit sinnvoll und mit anderen motivierten Menschen einsetzen zu können. Wir schaffen Werte für die Gesellschaft, für Nachhaltigkeit und kommende Generationen. Hier einen aktiven Beitrag zu leisten, eigene Ideen einbringen zu können und die Energiewende als TeamAufgabe zu sehen, kann ein großer Antrieb sein.

Welche Themen werden in Zukunft wichtig werden –und damit auch wichtig für neue Kolleg:innen?

Ich glaube, der Mix macht es am Ende aus: Neue, erfüllende Themen auf der einen Seite, aber auch Stabilität auf der anderen Seite. Das ist eine gute Kombination in der aktuellen Zeit. Daneben stehen

auch eine gesunde Verteilung von Arbeits- und Privatleben, faire Bezahlung und ein offener Umgang mit viel Gestaltungsmöglichkeiten ganz oben auf der Wunschliste unserer Mitarbeiter:innen.

Die EnBW bietet ein großes Paket an Benefits – vom Gesundheitsmanagement, über die Familienförderung bis hin zu Mobilitätsangeboten und flexiblen Arbeitsmodellen. Was ist Mitarbeiter:innen heutzutage besonders wichtig?

Ich erlebe meine Kolleg:innen als neugierige und motivierte Menschen, die tagtäglich einen wichtigen Beitrag zur Energiewende leisten. Bei uns geht’s um Energie – genau die setzen wir auch für unsere Mitarbeiter:innen ein, um ein attraktives Arbeitsumfeld zu bieten. Wir liefern ihnen Energie in Form von vielen Benefits. Und sie können aus dem Angebot genau die Optionen wählen, die am besten zu ihnen und ihrer Lebenssituation passen. Flexible Arbeitszeiten und Home Office sowie eine 36 Stunden-Woche, wo immer es die Tätigkeit ermöglicht, sind durch unser Programm BestWork fest in unserem Arbeitsalltag integriert. Darüber hinaus gibt es Gesundheitsangebote, Erfolgsbeteiligungen, Energiepreisermäßigungen und günstige Ladetarife für unsere Mitarbeiter:innen.

Was sind die Momente, die Ihnen persönlich bei der Arbeit am meisten Freude machen?

Das kann unterschiedlich aussehen: Gemeinsam im Team ein Thema vorantreiben, eine komplexe Fragestellung lösen, gemeinsam Erfolg haben. Aber auch das persönliche Gespräch mit den Menschen im Team, das Gefühl, etwas bewirkt zu haben und ein Stück zum großen Ganzen beizutragen, motivieren mich. Am Ende dreht es sich viel um die Menschen, mit denen ich jeden Tag zusammenarbeite – das macht einen Großteil der Freude und Begeisterung aus.

Genius Tip

»Bei uns geht’s um Energie –genau die setzen wir auch für unsere Mitarbeiter:innen ein, um ein attraktives Arbeitsumfeld zu bieten.«

Talent Experience bei Syntegon: Einblick in eine inspirierende Mitarbeiterreise

Wie der Einsatz von digitalen Lösungen und nachhaltigen Prozessen dem Fachkräftemangel entgegenwirkt.

Syntegon, ausgezeichnet von LinkedIn als »Top Company Deutschland«, steht für Qualität und Innovationskraft in der Prozess- und Verpackungstechnik. Mit einem Team von 5.800 engagierten Mitarbeiter:innen arbeitet das Unternehmen jeden Tag daran, durch erstklassige Einzelmaschinen, Systeme und Services das Leben von Menschen weltweit zu verbessern. Diese Mission wird durch mehr als 160 Jahre Erfahrung gestärkt, in denen der Maschinenbauer kontinuierlich wegweisende Lösungen entwickelt hat.

In der Pharmaindustrie ermöglichen die intelligenten Lösungen von Syntegon die sichere und qualitativ hochwertige Herstellung, Verarbeitung, Abfüllung, Inspektion sowie Verpackung flüssiger und fester Pharmazeutika. In der Lebensmittelindustrie produzieren und verpacken die Technologien von Syntegon flexibel und zuverlässig Süßwaren, trockene Nahrungsmittel, Tiefkühlkost und Molkereiprodukte. Dabei hat das Unternehmen an über 35 Standorten in fast 20 Ländern stets die Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft im Blick.

Als Vorreiter bei der Entwicklung nachhaltiger Verpackungslösungen reduziert Syntegon die Energieverbräuche seiner Maschinen und verfolgt ehrgeizige Ziele zur Senkung seiner Emissionen. Diese ganzheitliche Herangehensweise spiegelt sich auch in der einzigartigen Talent Experience wieder, die darauf abzielt, Mitarbeiter:innen zu gewinnen und langfristig zu halten.

Dafür setzt Syntegon auf nachhaltige, moderne Personalprozesse und Personalsoftware, die Mitarbeiter:innen und Führungskräfte über den gesamten Mitarbeiterlebenszyklus unterstützen. Angefangen vom Recruiting, über das Onboarding bis zur individuellen Weiterentwicklung schafft es das Unternehmen Mitarbeiter:innen zu begeistern.

Beginnend bei einem authentischen zielgruppenspezifischen Personalmarketing ist für Syntegon anschließend ein einfacher und schneller Bewerbungsprozess ausschlaggebend. Syntegon setzt dabei auf eine mobiloptimierte Karriereseite, ein kurzes selbsterklärendes Bewerbungsformular und zeitnahe Kommunikation mit Bewerber:innen.

Begleiten wir die Kandidatin Sinem, die ihre Bewerbung von ihrem Smartphone absendet. Durch die Möglichkeit der Übertragung ihrer Daten aus ihrem LinkedIn-Profil kann Sie ihre Bewerbung innerhalb weniger Minuten einreichen. Ein Anschreiben ist dabei nicht erforderlich und sie erhält die Eingangsbestätigung nur wenig Sekunden nach Versand.

Der zweitstufige Personalauswahlprozess bei Syntegon ist darauf ausgerichtet, effizient und digital die besten Talente zu identifizieren, für das Unternehmen zu begeistern und

offene Positionen zeitnah zu besetzen. Dabei ist man sich der Bedeutung einer transparenten Kommunikation während jedes Schrittes im Bewerbungsprozesses bewusst. Das Unternehmen arbeitet dafür mit internen Zeitvorgaben für die Phasen innerhalb des Rekrutierungsprozesses. Ein Onlinebuchungssystem für Bewerbungsgespräche und automatisiert zugesandte Online-Tests, für ausgewählte Zielgruppen, helfen manuelle Prozessschritte zu minimieren und dadurch Fehler einzudämmen.

Sinem hat es geschafft und wählt den Termin für ihr erstes Bewerbungsgespräch selbstständig aus einer Reihe verschiedene Terminoptionen aus. Sie führt das Gespräch von zuhause via MS Teams mit ihrer potenziellen Führungskraft. Auch das zweite Interview vor Ort verläuft für beide Seiten positiv, sodass einer Einstellung nichts mehr im Wege steht. Kurze Zeit später erhält Sinem ihren Arbeitsvertrag in digitaler Form via DocuSign und signiert diesen auf ihrem Smartphone.

Eine gute »Candidate Experience« endet für Syntegon nicht nach der Vertragsunterschrift, sondern pflanzt sich über die Zeit bis zum ersten Arbeitstag und der Einarbeitung fort. Dafür geht Syntegon weit über herkömmliche Einarbeitungsmethoden hinaus, indem das Unternehmen eine innovative Onboarding-App einsetzt, die weltweit jedem neuen Mitarbeitenden nach Unterschrift des Arbeitsvertrages zur Verfügung steht. Diese App revolutioniert den Einstieg in das Unternehmen durch interaktive Videos und Gamification-Elemente, die den Prozess nicht nur informativ, sondern auch unterhaltsam gestalten. Dank dieser fortschrittlichen Technologie fühlen sich neue Mitarbeiter:innen schnell integriert und motiviert, ihr Bestes zu geben.

Sinem ist begeistert von der Onboarding App, die sie die kommenden Wochen begleiten wird. Ihre Nervosität vor dem ersten Tag hat sich gelegt, da sich viele ihrer Fragen bereits durch das FAQ der App beantwortet haben. Zudem steht sie über einen integrierten Chat mit ihrer zukünftigen Führungskraft in engem Austausch und freut sich auf den ersten Tag bei ihrem neuen Arbeitgeber.

Auch nach den ersten Woche im Unternehmen bietet Syntegon eine breite Palette an Entwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten, um sicherzustellen, dass seine Mitarbeiter:innen kontinuierlich auf dem neuesten Stand sind und ihr berufliches Wachstum fördern. Die sogenannte »Syntegon Learning World« bietet dafür über 300 Live- und 19.000 Online-Trainings für verschiedene Funktionsbereiche an, die auch per mobile-App jederzeit abrufbar sind. Syntegon legt besonderen Wert auf ein selbstbestimmtes Lernerlebnis, bei

dem Mitarbeiter:innen sich eigene, individuelle Skill-Profile erstellen können. Feedback und Bewertungen von Vorgesetzten oder Kolleg:innen helfen dabei, die eigene Einschätzung zu validieren, um anschließend den individuellen Lernbedarf abzuleiten. Eine Software unterstützt in dem sie, mit Hilfe von Künstlicher Intelligenz (KI), passende Lerninhalte identifiziert, um Kompetenzlücken zu schließen. Für Mitarbeiter:innen mit hohem Potential bietet Syntegon maßgeschneiderte Talentprogramme, um das volle Potential der Talente auszuschöpfen, das Motto bleibt dabei »be the owner of your own career«.

Nachdem Sinem im Unternehmen Fuß gefasst hat, füllt sie ihr Skill-Profil aus, um sich zunächst bezüglich ihrer Fähigkeiten selbst einzuschätzen und anschließend das Feedback ihrer Führungskraft zu den relevanten Fähigkeiten einzuholen. Beide erkennen den Entwicklungsbedarf beim Thema »Verhandlungsgeschick«. Sinem nutzt die KI, um sich passende Schulungen zu diesem Thema vorschlagen zu lassen. Da Sinem viel unterwegs ist, kommt es ihr sehr gelegen, dass sie die Online-Schulung »Ohne Konflikt verhandeln« auch über ihr Smartphone durchführen kann.

Aufgrund ihres hohen Potenzials und ihrer Leistungsbereitschaft wurde Sinem nach einem halben Jahr in das Talentprogramm GROW aufgenommen. Neben spezifischen Seminaren für ihre Entwicklung, erhält sie dadurch die Möglichkeit zusammen mit ihrem Mentor und einem Coach an ihren nächsten Karriereschritten, z. B. einer Führungsrolle, zu arbeiten.

Die einzigartige Talent Experience verdankt Syntegon nicht nur der engen Verzahnung seiner Personalbereiche »Talent Acquisition« und »Learning & Development«, sondern auch dem Einsatz aktueller Personalsoftware. Das Unternehmen plant bereits weitere Verbesserungen für seine Mitarbeiter:innen umzusetzen und ist noch lange nicht am Ende seiner Reise für eine herausragende Talent Experience.

Der zweite Platz im LinkedIn Ranking der »Top Companies Deutschland« bestätigt, dass Syntegon auf dem richtigen Weg ist, um nicht nur die Zukunft der Verpackungs- und Prozesstechnik nachhaltig zu gestalten, sondern auch die Zukunft seiner Mitarbeiter:innen.

Viel Wind um alles

Weil eins das andere braucht: Als führender Hersteller und Servicedienstleister für Windenergieanlagen setzt Enercon auf nachhaltige Energieund Talentgewinnung. Das in 35 Ländern aktive Unternehmen bietet beste Karriereperspektiven, umfassende Benefits und hybride Arbeitsmöglichkeiten in den unterschiedlichsten Bereichen - von Produktion und Service bis hin zu F&E, IT, Logistik, Einkauf, Vertrieb, Personal, Marketing & Kommunikation. Dr. Sabrina Plümer, Leiterin der Technologieentwicklung im Bereich Forschung & Entwicklung, und Dennis Freese, IT Business Partner Finance, berichten von ihrer Arbeit.

Interview Rüdiger Schmidt-Sodingen

Frau Dr. Plümer, wie sind Sie zu Enercon gekommen?

Ich bin in Ostfriesland aufgewachsen und dort nun wieder sesshaft geworden. Nach meinem Maschinenbaustudium habe ich in Hannover promoviert. Im Jahr 2013 bin ich wieder in die Heimat zurückgekommen und bin als Technische Projektmanagerin bei Enercon in Aurich eingestiegen. Seit zwei Jahren leite ich die Technologieentwicklung und vereine erfolgreich Familie und Karriere.

Was macht die Arbeit bei Enercon für Sie besonders?

Vor allem die Arbeit in so vielen und abwechslungsreichen Themen mit Expert:innen in jedem Fachgebiet – von der Aerodynamik an den Rotorblättern, Elektrotechnik am Generator bis zur Statik der Türme und Fundamente - von der intelligenten Regelung bis zum klassischen Maschinenbau. Der Teamgeist und die Kollegialität sowie das hohe Maß an Expertise sind außergewöhnlich bei Enercon.

Wie sieht Ihr Arbeitsalltag aus? Woran arbeiten Sie?

Mit meinem Team darf ich mich mit dem technischen Blick in die Zukunft beschäftigen: Technologien identifizieren und voranbringen, die für unsere zukünftigen Produkte gebraucht werden. Das mache ich im mobilen Arbeiten oder im Hauptsitz in Aurich.

Was sind derzeit in Ihrem Bereich Forschung & Entwicklung die großen Herausforderungen?

Die Aussichten für die Windenergie sind sehr positiv und die Aufgabe der R&D ist es, nach den letzten Jahren der marktseitigen

Dr.

Sabrina Plümer Leiterin der Technologieentwicklung im Bereich Forschung & Entwicklung, Enercon

Veränderungen und den strukturellen Maßnahmen im Unternehmen, mit unseren Produkten und unserem Team genau darauf vorbereitet zu sein.

Spüren Sie durch die Internationalität des Unternehmens, dass die Energiewende ein entscheidendes Thema ist?

Ich denke, diesen Trend spüren wir alle, und es ist unsere Chance, aktiv für eine nachhaltige Zukunft zu sorgen.

Herr Freese, Sie arbeiten bei Enercon an einer zukunftsweisenden IT-Strategie für den Bereich Finance. Was heißt das?

Als IT Business Partner stehe ich in der Verantwortung, eine Brücke zwischen der konzerninternen IT und den mir »zugeordneten« Geschäftsbereichen und deren Entscheidungsträger:innen zu bilden. Dabei ist sicherzustellen, dass unsere IT-Strategien und -Lösungen die geschäftlichen Ziele und Anforderungen effektiv unterstützen. Konkret lässt sich an dieser Stelle die Weiterentwicklung unserer »SAP Landschaft« um Produkte wie die Datasphere oder die Analytics Cloud nennen.

Inwiefern hat die Energiewende als Überthema Einfluss auf Ihre Planungen und die tägliche Arbeit?

Ich halte die Bekämpfung der globalen Klimakrise nach wie vor für die größte Herausforderung der aktuellen Zeit. Durch den Angriffskrieg Russlands auf die Ukraine wurde zudem unsere Abhängigkeit von fossilen Energieträgern und deren Lieferanten deutlich. Der Energiewende kommt an dieser Stelle somit gleich mehrfach eine großen Bedeutung zu! Leider haben vorherige Regierungen nicht entsprechend gehandelt, sodass sowohl wir als auch unsere europäischen Mitbewerber in die bekannte Krise geraten sind. Diese hat natürlich auch den CFO-Perimeter beschäftigt, sodass die Priorität unserer IT-Projekte entsprechend in diesem Bereich lag.

Was schätzen Sie an Enercon besonders?

Definitiv die Unternehmens- und Duzkultur sowie das Kollegium. Ich empfinde Enercon als einen Arbeitgeber, der insbesondere jungen und engagierten Kolleg:innen eine Chance zur Selbstverwirklichung gibt und eine gesunde Fehlerkultur zulässt. Grundsätzlich fühlt es sich sehr gut an, die investierte Zeit für ein sogenanntes »Good Purpose Unternehmen« auf zubringen. Ich bin stolz, als Mitarbei ter Enercons einen Anteil an der Energiewende haben zu dürfen.

Dennis Freese, IT Business Partner Finance, Enercon

Wie sah ihr beruflicher Weg bisher aus?

Enercon ist einer der größten Arbeitgeber in meiner Heimat Ostfriesland, sodass ich mich während meiner Zeit in der Oberstufe am örtlichen Gymnasium auf ein duales Studium beworben habe. Nach drei Jahren habe ich dieses dann erfolgreich sowohl mit einem IHK-Abschluss als Industriekaufmann als auch mit einem Bachelor in Wirtschaftsinformatik (B.Sc.) abschließen können. Bereits während der praktischen Phasen im dualen Studium arbeitete ich im SAP Finance Consulting. In dieser Rolle blieb ich bis Ende 2021, bis ich dann das Team als Lead übernahm. Bis heute durfte ich mein Team auf die aktuelle Anzahl von neun wunderbaren Kolleg:innen aufstocken. Zum Jahreswechsel 2024 bin ich schließlich die neu geschaffene Rolle als IT Business Partner für den CFO-Perimeter angetreten. Ich bin der festen Überzeugung, dass die Unternehmen vermehrt auf duale Studiengänge bzw. berufsbegleitende Ausbildungsmodelle setzen sollten. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass auf diese Weise eine enge Bindung zwischen Ausbildungsunternehmen und Arbeitnehmenden geschaffen wird, die zu langen Betriebszugehörigkeiten führen kann.

Wie wichtig ist der Austausch mit den Kolleginnen und Kollegen für Sie?

Sofern es die Pandemie zuließ, priorisiere ich bis heute das persönliche Onboarding zum Start neuer Kolleg:innen und ein regelmäßiges Teammeeting in Präsenz. Meiner Meinung nach schafft keine Remote-Veranstaltung nur annähernd eine so enge Bindung zwischen Führungskraft und Team. Dazu gehört für mich auch der abendliche Restaurantbesuch und vielleicht das ein oder andere Bierchen. Der Austausch unter den Kolleg:innen ist essenziell für den Zusammenhalt und Wissenstransfer im Team. All dies führt zu einem positiven Arbeitsumfeld und gesteigerter Produktivität.

Genius Tip

»Grundsätzlich fühlt es sich sehr gut an, die investierte Zeit für ein sogenanntes ›Good Purpose Unternehmen‹ aufzubringen. Ich bin stolz, als Mitarbeiter Enercons einen Anteil an der Energiewende haben zu dürfen.«

Bereit, eine nachhaltige Zukunft zu gestalten!

Als globales Ingenieur-, Architektur- und Beratungsunternehmen mit dänischen Wurzeln gestaltet Ramboll die Energie- und Mobilitätswende aktiv mit und sorgt so für lebenswerte Städte. Mehr als 18.000 Expert:innen entwickeln nachhaltige Lösungen für die öffentliche Hand und Unternehmen auf der ganzen Welt. Im Mittelpunkt stehen bei Ramboll die Mitarbeiter:innen mit Ideen, die nachhaltig und gut umsetzbar sind.

Text Rüdiger Schmidt-Sodingen

Transport, Bauwesen, Energieversorgung, Zusammenleben – wer »Net Zero« und eine nachhaltige Gesellschaft erreichen will, muss Umwelt- und Sozialbelange gleichermaßen berücksichtigen. Mehr als 1000 Expert:innen arbeiten bei Ramboll in Deutschland daran, die dringendsten Probleme unserer Zeit aktiv anzugehen: Industrie und Städte zu dekarbonisieren, Energiesysteme zukunftsfähig aufzustellen, Biodiversität zu erhalten und nachhaltige Infrastrukturlösungen auf den Weg zu bringen.

Mobilität der Zukunft

Allein im Bereich Transport und Schienenverkehr arbeiten weltweit 3.200 Menschen bei Ramboll daran, moderne Schienensysteme, Tunnel und Signalanlagen mit innovativen digitalen Tools zu planen und zu bauen. Die digitale Revolution ist in der Bahnindustrie in vollem Gange. Ramboll ist weltweit führend bei der Digitalisierung von Schienennetzen und Vorreiter bei der Anwendung digitaler Planungstechnologien für Bahngelände, Gebäude und Infrastruktur. Das größte europäische Verkehrsleitsystem für die Schiene entsteht derzeit mit Rambolls Hilfe in Dänemark. Auch in Schweden arbeiten Rambolls Expert:innen an einer Hochgeschwindigkeitsstrecke der nächsten Generation, die zwischen Göteborg und Borås verlaufen soll. Kürzere Reisezeiten und eine bessere Erreichbarkeit bei gleichzeitiger Minimierung der Auswirkungen auf Umwelt und Anwohner:innen - so gelingt die Mobilitätswende in Europa.

In Deutschland wird derzeit an mehreren wegweisenden Projekten für die Deutsche Bahn gearbeitet. Im Rahmen eines BIM-Pilotprojekts der Neu- und Ausbaustrecke Karlsruhe-Basel erstellten Ramboll-Ingenieur:innen beispielsweise Fachmodelle und Visualisierungen für die DB Netz AG. Auch bei der innerstädtischen Mobilität unterstützen Ramboll-Ingenieur:innen dabei, die Lücke zu einer nachhaltigen Zukunft zu schließen: sei es mit dem länderübergreifenden Mobilitätskonzept für die Metropolregion FrankfurtRheinMain, mit der neuen Stadtbahn in Kiel, einer erweiterten Tram-Strecke in Berlin oder dem Masterplan für nachhaltige Mobilität in Lübeck.

Die »Green Transition« in der Energiewirtschaft braucht kluge Köpfe

Die »Green Transition« bietet auch in der Energiewirtschaft viele Chancen – und braucht Menschen, die beherzt neue zukunftsfähige Lösungen finden und umsetzen. Was den wichtigen Energiemarkt betrifft, gibt es ein verstärktes Interesse, eine unabhängige Energieversorgung voranzutreiben und neue Geschäftsmodelle für grüne Transformationsprojekte auszuloten. Der Ausbau erneuerbarer Energien muss rasch vorangetrieben werden, denn es gilt, neue Lieferketten aufzubauen. Viele der für die Energiewende benötigten kritischen Rohstoffe gibt es innerhalb Europas, sie werden aber bisher nicht abgebaut.

Mit verschiedenen Services und Produkten gestaltet Ramboll weltweit die Energie- und Verkehrswende entscheidend mit. Mitarbeitende können in vielen unterschiedlichen Bereichen tätig werden: bei den bereits erwähnten neuen Verkehrsinfrastrukturen, bei nachhaltigen Grundstücksbewirtschaftungen, einem vorausschauenden Risk Management, softwarebasierten Entscheidungshilfen für die Wasserwirtschaft, CO2-Rechnern, Verkehrsmodellierungen und speziellen Umweltschutz-Schulungsprogrammen für Unternehmen oder öffentliche Verwaltungen und deren Mitarbeitende.

In interdisziplinären Teams arbeiten die Expert:innen daran, Produktion, Verteilung und Einsatz klimafreundlicher Energieträger voranzutreiben. Laut Alexander Laugwitz, Senior Chief Consultant Energy Transition, ist hier grüner

Wasserstoff besonders für Deutschland als Industrienation interessant. Doch der Hochlauf muss rasch erfolgen: »Wir müssen grünen Wasserstoff und andere alternative Energieträger etablieren, um die Energiesysteme und das Stromnetz zu stabilisieren.«

Bekenntnis zu Vielfalt und Inklusion

Den Elan, den es braucht, um die Energie- und Verkehrswende umzusetzen, lebt Ramboll vor. »Unsere Stärke«, so Patrick Treml, HR Director Deutschland, »sind unsere Mitarbeitenden und unsere Geschichte wurzelt in einer klaren Vorstellung davon, wie ein verantwortungsvolles Unternehmen handeln sollte. Offenheit und Neugierde sind ein Eckpfeiler unserer Unternehmenskultur.«

Bei neuen Mitarbeitenden setzt sich das Unternehmen für eine Stärkung der Eigenverantwortung und integrative Managementstrukturen ein, die dafür sorgen, »dass Leistungen anerkannt und gefeiert werden«. Um individuellen Vorlieben und persönlichen Verpflichtungen gerecht zu werden, bietet Ramboll flexible Arbeitszeiten und ein hybrides Arbeitsmodell an, das den Mitarbeitenden die Möglichkeit bietet, ihre Zeit zwischen der Arbeit im Büro und der Arbeit von Zuhause selbst aufteilen zu können.

Auch dass Ramboll ein stiftungsgeführtes Unternehmen ist, sorgt für entscheidende Unterschiede. So investiert die Stiftung kontinuierlich in Forschung und Entwicklung und macht sich außerdem dafür stark, dass möglichst viele Mitarbeitende einen spannenden und inspirierenden Arbeitsplatz mit langfristiger Perspektive haben. Dazu gibt es kostenlose Jobtickets, Fahrradleasingangebote und attraktive Versorgungsleistungen. 40 Prozent der Mitarbeitenden sind weiblich – und das Unternehmen möchte diesen Anteil in den nächsten Jahren weiter erhöhen. Ein umfassendes Bekenntnis zu Werten wie Vielfalt und Inklusion stellt sicher, dass die Potenziale aller Mitarbeiter:innen bestmöglich genutzt werden.

Genius Tip

»Wir glauben an vielfältige und wertgeschätzte Talente und Stakeholder, die Herausforderungen durch unterschiedlichste Brillen sehen und durch moderne nachhaltige Ansätze lösen oder auflösen.«

Im Herzen Hamburgs

In den Metropolen kann die Mobilitätswende nur gelingen, wenn die örtlichen Verkehrsbetriebe zu den attraktivsten Arbeitgebern gehören. Die Hamburger Hochbahn macht vor, wie es geht.

Text Rüdiger Schmidt-Sodingen

Der demografische Wandel macht auch vor der Hamburger Hochbahn nicht Halt: Bis 2032 werden voraussichtlich 30 Prozent aller Mitarbeitenden altersbedingt ausscheiden und in den Ruhestand gehen. Als »Organisatorin einer nachhaltigen Mobilität für unsere Stadt«, die seit mehr als 100 Jahren die Mobilität und damit auch das Zusammenleben und -arbeiten der Hamburger:innen maßgeblich prägt, ist die Hochbahn immer auf der Suche nach neuen Mitarbeitenden. Um den künftigen Herausforderungen am Arbeitsmarkt erfolgreich zu begegnen, hat das Unternehmen nun seine Arbeitgebermarke überarbeitet.

» Alle kennen die Hochbahn, immer mehr nutzen sie. Sie ist im Grunde das pulsierende Herz der Stadt. Viele Menschen, die in Hamburg leben oder täglich nach Hamburg kommen, können sich Hamburg ohne U-Bahn und Busse oder die neuen zusätzlichen Mobilitätsangebote gar nicht vorstellen. Genau hier setzen wir an: Wir wollen Menschen erreichen und ins Unternehmen holen, die die Zukunft der öffentlichen Mobilität aktiv mitbestimmen, Hamburg nachhaltig gestalten und in einem großartigen Team arbeiten wollen. «

– Saskia Heidenberger, Arbeitsdirektorin und Personalvorständin

»Arbeit für Hamburg«

Man wisse aus einer internen Marktforschung, dass die Mitarbeitenden besonders die »Arbeit für Hamburg« motiviere. Zudem hat die Befragung ergeben, dass das Unternehmen eindeutig als zukunftsweisend wahrgenommen wird – dank »einer klar auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Strategie«, die die Emissionen im Straßenverkehr erheblich senken und Hamburg »auch ohne Autos für alle zugänglich und erlebbar« machen wolle. Neben einer hohen Wertschätzung und Jobsicherheit begeistert die Hochbahn-Mitarbeitenden aller Bereiche auch das Gefühl, sich nicht verbiegen zu müssen. »Bei der Hochbahn kann ich so sein, wie ich bin, und genau das machen, worin meine Stärken liegen – in einer tollen Gemeinschaft.«

Mit dem neuen Claim »Sei du. Sei wir.«, der in der Stadt innerhalb kürzester Zeit populär wurde, will die Hochbahn Vielfalt und Zugehörigkeit signalisieren und sich als Arbeitgeberin nahbar machen. Auch deshalb wurden für die entsprechende Kampagne keine Models fotografiert, sondern nur echte Mitarbeitende. Wer an die eigene Persönlichkeit glaubt, an die »eigene

Geschichte, eigene Wünsche, und eigenen Ideen« und gerne Teil eines Teams ist, das genau aus der Vielfalt aller Mitarbeitenden seine Stärke schöpft, soll die Hochbahn als idealen Arbeitgeber begreifen. Bewusst unkompliziert und authentisch spricht das Unternehmen alle an, die Hamburg und den öffentlichen Nahverkehr schätzen. Warum nicht vorne in den Zug oder Bus einsteigen, der Hamburg bewegt, und selbst lenken? Oder als Organisationstalent oder Techniker:in hinter den Kulissen dafür sorgen, die Erreichbarkeit und damit auch Faszination Hamburgs jede Sekunde zu erhöhen?

Denn neben den wichtigen Jobs im Fahrdienst bietet die Hochbahn eine ungeahnte Jobvielfalt, die buchstäblich jeden Menschen anspricht - auch das will der Claim klar machen. Neben dem Fahrdienst gibt es Mitarbeitende in den Werkstätten, in Betriebszentralen, im Netz, in der Verwaltung und der IT. Von Mechatronik über Elektronik bis hin zum Gleisbau, von den Architekt:innen bis zu den Bauingenieur:innen, von IT-Systemen über das Produktmanagement bis zum Projektcontrolling – es gibt fast nichts, was es bei der Hochbahn nicht gibt.

In jeder Sparte wird neben einem übergreifenden, hoch bewerteten Gemeinschaftsgefühl, die Möglichkeit geschätzt, bei der Arbeit authentisch sein zu können, auf die eigenen Stärken zu setzen und die eigenen Bedürfnisse zu achten. Das ergab die interne Marktforschung. Auch die verschiedenen Benefits spielen eine große Rolle: In den technischen, handwerklichen und Ingenieursberufen sind die Work-Life-Balance und die Arbeit an und für Hamburg wichtig. Im Fahrdienst ist es »das Gefühl des Ankommens und Bleiben-Könnens«, sprich die Jobsicherheit. In der Verwaltung und IT steht im Vordergrund, dass es sich um einen Job mit Sinn handelt.

» Egal, wo Sie bei uns arbeiten – Sie können sich der Unterstützung aller übrigen Mitarbeitenden sicher sein. Wir haben im Grunde das größte und beste Team der Stadt. Egal, ob es während Ihrer Arbeit im Zug oder Bus ein Problem gibt oder es irgendwo in der Technik hakt – immer sind sofort Kolleg:innen da, die helfen und unterstützen. Dank neuester Technik und immer besserer Kommunikationssysteme hat sich die Arbeit in allen Bereichen der Hochbahn noch einmal verbessert – und Sie können noch sorgenfreier Ihrem Job nachgehen. «

– Saskia Heidenberger, Arbeitsdirektorin und Personalvorständin

Gelebte Vielfalt, gelebter Sinn: »Sei du. Sei wir.«

Die Hochbahn legt für alle Mitarbeitenden viel Wert auf eine gute Work-Life-Balance. Damit der »eigene

Garten«, wie eine Busfahrerin der Hochbahn ihre Heimatstadt Hamburg liebevoll nennt, auch in der Freizeit intensiv genutzt und besucht werden kann, bietet die Hochbahn unter anderem einen hauseigenen Tarifvertrag, circa 2.200 Werkswohnungen, eine eigene Altersvorsorge, 30 Tage Urlaub, eine 39-Stunden-Woche, Freifahrten in den eigenen Verkehrsmitteln, flexible Arbeitszeiten und sogar eine Notfall-Kinderbetreuung.

Die Sinnhaftigkeit ihres Tuns ist bei den Mitarbeitenden längst angekommen – und ein guter Grund, stolz auf die eigene Arbeit zu sein. »Es geht um die Mobilität der Zukunft. Ich habe eine wirklich wichtige und sinnvolle Aufgabe.« Sätze wie diese belegen die hohe Identifikation mit der täglichen Arbeit. Das erkennen auch neue Mitarbeitende, die nach einer längerfristigen Perspektive gesucht haben – jenseits von Alter, Geschlecht oder Jobklischees: »Das war nochmal eine ganz neue Chance! Ein Quereinstieg ist ja möglich, egal was man vorher gemacht hat. Die Hochbahn bildet für den Fahrbetrieb gut aus und ich bekomme schon während der Zeit in der Fahrschule meinen ersten Lohn!«

Dass die Hochbahn sich selbst zum Ziel gesetzt hat, bis 2030 emissionsfrei zu fahren, bestärkt die Mitarbeitenden in ihrem Tun – und elektrisiert auch zahlreiche Jobinteressenten. Derzeit wird die Busflotte auf E-Antriebe umgestellt, die U-Bahnen fahren mit Ökostrom und die gesamte Infrastruktur ist auf Energieeffizienz ausgerichtet. »Hamburg«, so die Hochbahn auf ihrer Website, »zählt nicht ohne Grund zu den lebenswertesten Städten der Welt. Unsere Aufgabe ist es, dass dies auch für künftige Generationen so bleibt und die Lebensqualität weiter steigt. Wir gestalten die Mobilität von morgen schon heute zukunftsfähig und im Einklang mit Mensch und Umwelt. Dichtere Takte, zusätzliche Fahrten, neue Linien: Nie zuvor hatte Hamburg mehr Angebot auf Schiene und Straße als heute.«

Spätestens beim Satz »Es geht um Hamburg, meine Perle«, der ebenfalls aus der Mitarbeitendenbefragung stammt, wird klar, wie sehr das Herz an der Hochbahn und ihren täglichen Leistungen und Services hängt.

Entdecke die Jobvielfalt bei Hamburgs größtem Verkehrsunternehmen und finde deinen von über 100 Jobs bei der HOCHBAHN: hochbahn.de/jobs

Lichtgeschwindigkeit braucht helle Köpfe

Ohne ein modernes Glasfasernetz kann Deutschland die Digitalisierung – und damit einen leistungsfähigen, schnellen Datenaustausch im Geschäftlichen und Privaten – nicht schaffen. Die Deutsche GigaNetz GmbH plant und baut deshalb Glasfasernetze in Städten und Gemeinden. Und setzt auf möglichst diverse Talente.

Text Rüdiger Schmidt-Sodingen

Im Osten Deutschlands scheinen viele kleinere Gemeinden bereits den Anschluss verpasst zu haben. Ortschaften stehen leer oder überaltern – und die altbekannte Geschichte von den Jungen, die einen modernen Arbeitsplatz oder eine möglichst starke Gemeinschaft suchen und dafür in die Stadt ziehen, scheint sich fortzusetzen.

Was aber, wenn die Schnelligkeit der Internetinfrastruktur eben auch auf dem Land und in kleineren Städten oder gar Dörfern verfügbar wäre? Könnten so nicht doch viele Menschen dort bleiben, wo sie aufgewachsen sind, und ganze Regionen wieder starke Unternehmen anlocken oder vermehrt selbständige Einzelunternehmerinnen und Einzelunternehmer zum Bleiben oder Ausbau ihres Geschäftes bewegen? Und könnten genau deshalb nicht auch soziale Einrichtungen verbessert oder modernisiert werden?

Anschluss an die Welt bieten

Die Deutsche GigaNetz GmbH will genau diese Möglichkeit fördern – mit einem Ausbau von Glasfasernetzen in allen Regionen Deutschlands, die noch nicht bereit für die Zukunft sind und sich nicht abhängen lassen wollen. Besonders kleinere Gemeinden sehen, dass junge, vor Ort aufgewachsene Menschen von den »Lichtern der Großstadt« angezogen werden. Viel, wenn nicht alles, hat mit der Internetverbindung zu tun – denn nur ein leistungsfähiges Internet, das sowohl im Geschäftlichen als auch Privaten wirkt, kann digitale Geschäftsmodelle unterstützen oder eine moderne Vernetzung zwischen jungen und alten Menschen, neuen Mobilitäts- oder Einkauf-Services, hybriden Weiterbildungsangeboten und stressfreien Homeoffice-Tagen garantieren. Die Welt wird einerseits neu gedacht – andererseits lässt sich das Beste von gestern –die Gemeinschaft, die Familie, das Zuhause, die Stärke der Gemeinde – nur mit einer neuen Technik bewahren.

Als Deutschlands Glasfaser-Botschafter setzt die Deutsche GigaNetz GmbH auf einen eigenwirtschaftlichen Ausbau des Datennetzes, indem vorhandene Infrastrukturen und Förderprogramme von Bund, Land und Kommunen genutzt werden. Dieser integrierte Ausbau schont einerseits die Haushaltkassen der Kommunen, ist andererseits aber auch eine nachhaltige Investition ins weitere Leben oder gar Überleben der jeweiligen Gemeinde und Gemeinschaft. Eine maximale

Glasfaserabdeckung garantiert Wachstumsdynamik – und bietet jeder und jedem ein offenes Netz ohne Silos und Sackgassen. Beim Glasfaserausbau, so das Unternehmen, lasse man sich von einem Prinzip leiten: »So wenig bauen wie nötig, so viel Bestehendes nutzen wie möglich.«

Fokus: Gemeinsamkeit

Als Unternehmen der nächsten Generation setzt die Deutsche GigaNetz GmbH auf möglichst unterschiedliche Talente, die Lust an der Planung, Vermarktung und Implementierung eines Hochgeschwindigkeitsnetzes haben, das nicht nur sämtliche Regionen Deutschlands moderner und zukunftsfähig machen kann, sondern auch die Menschen wieder näher zusammenbringt: Das Stadt-Land-Gefälle aufheben, nicht mehr in »Top-Listen« denken, die regelmäßig Städte oder Regionen gegeneinander ausspielen…

Wer den Glasfaserausbau vorantreibt, denkt nicht schwarzweiß, sondern sieht, dass ein schnelles, barrierefreies Datennetz auch gesellschaftliche Barrieren abbaut und neue Teilhabe ermöglicht.

Die Überalterung der Gesellschaft, zunehmend digitale Geschäftsmodelle, »New Work« mit individuellen Teilzeitmodellen – das alles kann mit einem Netz, das mit Lichtgeschwindigkeit Menschen verbindet, angegangen werden. Diese Möglichkeiten faszinieren auch die Mitarbeitenden des Hamburger Unternehmens, das als Telekommunikationsanbieter der Zukunft langfristig auf Qualität und ein starkes Gemeinschaftsgefühl setzt.

Als Team, das neue Wege Richtung Zukunft geht werden Gestalter, Anpacker, Vordenker und noch vieles mehr gesucht. Die mittelständische GmbH, hinter der mehrere von der Deutschen Bank verwaltete Fonds stehen, bietet sichere Arbeitsplätze in einer persönlich geprägten, innovativen Umgebung. Der tägliche Austausch, das Kommunizieren im Team, mit Entscheiderinnen und Entscheidern vor Ort, mit Kundinnen und Kunden sowie Verwaltungen, bringt täglich neue Ideen und auch Glücksmomente mit sich. Wer Chancen sieht und gut kommunizieren kann, Pläne möglichst schnell und umfassend verwirklichen will, und allgemein Menschen gerne zusammenbringt, kann bei der Deutschen GigaNetz GmbH seine Erfahrungen und seine individuellen Talente voll einbringen. Quereinsteigerinnen und Quereinsteiger sind herzlich willkommen.

Maximale Vernetzung, maximale Wirkung Andererseits muss derjenige, der Anschluss bietet, ihn auch in der Arbeitskultur leben. Die Deutsche GigaNetz GmbH setzt auch bei der täglichen Arbeit auf den Gemeinschaftsgedanken und Lust auf Innovation, die diesen Gemeinschaftsgedanken befördert. Der für die lokale, starke Vernetzung vor Ort nötige Pioniergeist ist an jedem einzelnen Arbeitsplatz gefragt. Dass Glasfasernetze einen minimalen

ökologischen Fußabdruck hinterlassen, zeigt zudem, dass Innovation und Zukunftsfähigkeit eben nicht mehr zulasten der Natur und Umwelt gehen müssen. Vielmehr leistet der Ausbau des Netztes und damit der Anschluss möglichst aller Menschen einen wichtigen Beitrag zu den Klimazielen, zu denen sich Deutschland bis 2030 verpflichtet hat.

Fast selbstverständlich fördert die Deutsche GigaNetz GmbH New Work in allen Bereichen. Mobiles Arbeiten, flexible Arbeitszeiten und ein Feel-Good-Management, das sich auf jeden Mitarbeitenden einstellt und individuelle Karrieren fördert, sind dabei zentrale Punkte. Zudem baut der Glasfaserprofi auch das Können und damit Selbstwertgefühl seiner Mitarbeitenden aus. Um verantwortlich, zuverlässig und glaubwürdig zu arbeiten, überträgt das Unternehmen früh Verantwortung und setzt Vertrauen so ein, dass es von einem zum anderen weitergegeben und täglich gelebt werden kann.

Mannschaftsgeist, Respekt, Vertrauen und immer neue Ideen – auch daraus wird die Zukunft Deutschlands gebaut.

Gestalte die Zukunft Deutschlands mit: deutsche-giganetz.de/karriere

Genius Tip

»In einer zunehmend vernetzten Welt ist es unser gemeinsames Ziel, nicht nur Glasfasernetze zu bauen, sondern auch eine kollaborative Unternehmenskultur zu schaffen. Unser Tipp für kreative Köpfe: Bringen Sie Ihren Pioniergeist mit, gestalten Sie aktiv die Zukunft mit, und seien Sie Teil eines Teams, das nicht nur Verbindungen schafft, sondern auch eine starke Gemeinschaft fördert «

– Klaus-Peter Bastgen, Personalleiter, Deutsche GigaNetz GmbH

Auf dem Weg zum attraktiven Arbeitsplatz

In der heutigen Zeit, in der der Wettbewerb um Talente intensiver ist als je zuvor, wird es für Unternehmen immer wichtiger, nicht nur als Anbieter von Produkten und Dienstleistungen, sondern auch als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Doch wie installiert ein Unternehmen wirklich begehrte Arbeitsplätze, an denen die Mitarbeitenden nicht nur arbeiten, sondern ihre berufliche Heimat finden, ihre ganze Persönlichkeit einbringen können, sich wertgeschätzt und gefördert fühlen?

1.

Klare Unternehmenswerte und Kultur Unternehmen mit klaren und gut kommunizierten Unternehmenswerten schaffen eine inspirierende Arbeitsumgebung. Eine Kultur, die auf Vertrauen, Offenheit und gegenseitigem Respekt basiert, fördert das Engagement der Mitarbeitenden und stärkt die Bindung an das Unternehmen.

Knackpunkt: Die tagtägliche Umsetzung der Werte und damit Worte.

2.

Gleichstellung und Vielfalt Organisationen, die Vielfalt und Inklusion fördern, schaffen eine dynamische und innovative Arbeitsumgebung. Durch Programme und Initiativen zur Förderung von Vielfalt und Gleichstellung können Unternehmen sicherstellen, dass alle Mitarbeitenden unabhängig von Geschlecht, Herkunft oder sexueller Orientierung gleiche Chancen erhalten.

Knackpunkt: Zu selten werden wirklich alle Mitarbeitenden – auch die, die schon länger im Unternehmen sind – gezielt gefördert und an nächste Karrierestufen und Führungspositionen herangeführt.

3.

Attraktive Arbeitsbedingungen und Work-Life-Balance

Flexible Arbeitszeitmodelle, Home-Office-Möglichkeiten und die Förderung einer gesunden Work-Life-Balance sind entscheidende Faktoren, die Mitarbeitende anziehen und binden. Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden dabei unterstützen, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Beruf und Privatleben zu finden, werden als attraktivere Arbeitgeber wahrgenommen.

Knackpunkt: Die Verabredung von individuellen und damit wirklich zufriedenstellenden Teilzeitmodellen braucht ein Verständnis des Arbeitgebers für sämtliche Lebensphasen der oder des Mitarbeitenden.

Die Antwort liegt in der Schaffung eines Arbeitsumfelds, das weit über den bloßen Arbeitsplatz hinausgeht. Ein Umfeld, das von einer inspirierenden Unternehmenskultur, klaren Werten und einer umfassenden Chancengleichheit geprägt ist. Ein Ort, an dem Flexibilität, Entwicklungsmöglichkeiten und Verantwortung gegenüber der Gesellschaft gleichermaßen geschätzt werden.

4.

Karrieremöglichkeiten und Weiterbildung Klare Entwicklungspfade und Karrieremöglichkeiten motivieren Mitarbeitende und fördern ihre berufliche Entwicklung. Unternehmen, die regelmäßige Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten anbieten, signalisieren ihren Mitarbeitern, dass sie sich für ihre persönliche und berufliche Entwicklung interessieren und einsetzen.

Knackpunkt: Unternehmen sollten ihren Mitarbeitenden die Chance geben, weiter zu blicken – sprich auch in andere Unternehmensbereiche zu schauen. Die Digitalisierung reißt Abteilungsgrenzen ein. Folglich sollten Mitarbeitende auch einfacher zwischen den Bereichen wechseln können

Innovative Unternehmen bauen auf einer Grundlage von Vielfalt, Transparenz und Nachhaltigkeit – eine Kultur des Erfolgs und der Verantwortung, die den Weg für eine bessere Zukunft ebnet.

Diese Checkliste soll Unternehmen dabei helfen, ihre eigenen Praktiken zu reflektieren und zu überprüfen, ob sie die Merkmale eines attraktiven Arbeitgebers erfüllen. Denn nur durch kontinuierliche Verbesserung und Anpassung können Unternehmen sicherstellen, dass sie die besten Talente anziehen, halten und fördern - und somit langfristig erfolgreich sein können.

5.

Unternehmensverantwortung und Nachhaltigkeit

Unternehmen, die eine nachhaltige Unternehmensstrategie verfolgen und sich aktiv für Umweltschutz und gesellschaftliche Verantwortung engagieren, werden von Mitarbeitenden und Kund:innen gleichermaßen geschätzt. Ein verantwortungsbewusstes Handeln trägt nicht nur zum langfristigen Erfolg des Unternehmens bei, sondern ermöglicht es auch, einen positiven Beitrag zur Gesellschaft zu leisten.

Knackpunkt: Besonders die jüngere Generation legt Wert auf ein sinnvolles Arbeiten. Reine Profitorientierung für wenige, die keine Rücksicht oder Verantwortung übernehmen will, hat ein Problem. Und in Zukunft sicher weniger Mitarbeitende.

6.

Transparente Kommunikation und Feedbackkultur

Eine offene Kommunikationskultur, in der Feedback und Ideen von Mitarbeitenden geschätzt und berücksichtigt werden, schafft Vertrauen und stärkt die Bindung zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen. Regelmäßige Möglichkeiten für den Austausch und die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften fördern eine transparente und produktive Arbeitsumgebung.

Knackpunkt: Die Zukunft gehört starken Teams. Wer aber Teams nicht nutzt, um deren Gedanken oder Ideen aufzugreifen – auch mal interdisziplinär bei »einfachen« Brainstormings oder rückblickenden Projektbesprechungen (»Was war gut? Was nicht?«) – hat den Team-Gedanken nicht verstanden.

Wann steigst Du ein?

jobs.ruhrbahn.de

Wir bieten interessante berufliche Perspektiven für (w/m/d)

Ingenieure · Architekten · IT-Experten · Fahrpersonal Kaufleute · Techniker · Handwerker · Schüler/Studierende

Bereit für #EchtesLeben?

Mit uns abheben, ohne abzuheben.

Management, Einkauf & Logistik, Pflegemanagement, IT, Controlling & Finanzen oder Marketing: Bitte anschnallen für einen rasanten Flug durch eines unserer sechs Traineeprogramme! Als Trainee lernst du das Klinikwesen von der Pike auf kennen, tauchst tief in dein Spezialgebiet ein und gehst als Führungskraft von morgen an den Start. Ready for Take-Off? Dann starte jetzt dein Onboarding ins Berufsleben und bewirb dich als:

Trainee (m/w/d) bei Europas führendem privaten Gesundheitsdienstleister

– Führungskraft werden mit unserem 2-jährigen Entwicklungsprogramm und steigendem Anforderungslevel

– Berufliches Netzwerk aufbauen und Kontakte schließen durch Hospitationsphasen und Facheinsätze in ganz Deutschland

– Praxisorientiert und direkt von erfahrenen Fach- und Führungskräften lernen

– Vielseitige Kompetenzen erlangen in der Helios Akademie durch Seminare, Team Events und E-Learning-Angebote

– Zugang zur Helios Zentralbibliothek

– 3.600,00 Euro brutto Monatsgehalt und 150,00 Euro netto Mietzuschuss

– BahnCard 50 Business, Zusatzversicherung Helios PlusCard u.v.m.

Weitere Informationen auf: www.helios-gesundheit.de/trainee