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CENGAGE *** Learning’

Alejandro E. Lerma Kirchner • M a.Antonieta M artin Granados A ntonio V. Castro Martinez • Ma. Elena Flores Becerril H ector Francisco Martinez Frias • Ma. del Coral E. Mercado Garcia Del Valle A rtu ro Morales Castro • Alejandro Olivares Chapa Miguel Angel Rangel Jimenez • Ma.Angelica Raya Sanchez Luis Alfredo Valdes Hernandez


Liderazgo Emprendedor Como ser on emprendedor de exito y no morir en el intento


Liderazgo Emprendedor Como ser un emprendedor de exito y no morir en el intento

Alejandro E. Lerma Kirchner (coordinador) Luis Alfredo Valdes Hernandez (coordinador) Ma. Antonieta M artin Granados Antonio V. Castro M artinez Ma. Elena Flores Becerril Hector Francisco M artinez Frias Ma. del Coral E. Mercado Garcia Del Valle Arturo Morales Castro Alejandro Olivares Chapa Miguel Angel Rangel Jimenez Ma. Angelica Raya Sanchez

*

CEN G AGE Learning'

Australia • Brasil • Corea • Espafia • Estados Unidos • Japon • Mexico • Reino Unido • Singapur


CENGAGE

Learning'

Liderazgo emprendedor. Cdmo ser un em prendedor de exito y no m orir en el intento Alejandro E. Lerma Kirchner, M a.A ntonieta M artin Granados, A ntonio V. Castro Martinez, Ma. Elena Flores Becerril, Hector Francisco M artinez Frias, Ma. del Coral E. Mercado Garcia Del Valle, A rturo Morales Castro, A lejandro Olivares Chapa, Miguel Angel Rangel Jimenez, Ma. Angelica Raya Sanchez, Luis A lfredo Valdes Hernandez. Presidente de Cengage Learning Latinoam erica: Javier A rellano Gutierrez Director general Mexico y Centroam erica: Hector Enrique Galindo Iturribarria Director editorial Latinoam erica: Jose Tomcis Perez Bonilla Editor senior: Javier Reyes M artinez

ŠD.R.2007 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compania de Cengage Learning, Inc. C orporativo Santa Fe Av. Santa Fe, num. 505, piso 12 Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P. 05349, Mexico, D.F. Cengage Learning™ es una marca registrada usada bajo permiso. DERECHOS RESERVADOS. N inguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podrci ser reproducida, transm itida, almacenada o utilizada en cualquier form a o por cualquier m edio, ya sea grafico, electronico o mecanico, incluyendo, pero sin lim itarse a lo siguiente:fotocopiado, reproducci6n, escaneo, digitalizacion, grabacion en audio, distrib ucion en Internet, distrib ucion en redes de inform acion o alm acenam iento y recopilacion en sistemas de inform acion a excepcion de lo pe rm itid o en el C apitulo III, A rticulo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentim iento por escrito de la Editorial. Datos para catalogacion bibliografica: Lerma, A lejandro Eugenio Kirchner M a.A ntonieta M artin G ranados,et al Liderazgo emprendedor.

Director de production:

C6mo ser un em prendedor de exito y no m orir

Raul D.Zendejas Espejel

en el intento. ISBN-13:978-970-686-754-4 ISBN-10:970-686-754-6

Editora de produccion: Abril Vega Orozco

Visite nuestro sitio en: http://latinoam erica.cengage.com

Se imprimio ell los tallercs de Data Color Impresores S.A de C.V., con doinieilio en calle Avena No. 201. Col. Granjas Mexico. C.P. 0*400. M exico D.F.. en el m cs de m ayo de 2011. El tiraje file de 1.500 ejcmplares.

Impreso en Mexico 1 2 3 4 5 6 7 11 1 0 0 9 08


CAPITULO \ IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE N E G O C IO C

omo

id e n t if ic a r las o p o r t u n id a d e s de n e g o c io

2

SlGNIFICADO DE LA IDENTIFICACION DE LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

2

PROCESO PARA IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

3

C ue stion ario del paso 1. Lo que soy y lo que podrfa hacer como persona u organizacion Identificacion de lo que requieren los clientes potenciales 2 D 6 N D E BUSCAR OPORTUNIDADES?

Obtencion de la informaci6n C ue stion ario del paso 2. Identificar lo que el mercado necesita, desea, le gusta o interesa Cuestionario que conviene aplicar a otros consumidores, ya sean personas u organizaciones Preguntas para detectar las fallas de los posibles competidores La oportunidad de las franquicias P r eg u ntas

de a u t o e v a l u a c io n

PrActicas Identificacion de oportunidades

5 6 7

7 7 8 9 12 14

15 15

CAPITULO 2 EL PLAN D E N E G O C IO S PARA LAS MICRO V PEQ U ENAS EMPRESAS E l p l a n d e n e g o c io s

Las

18

El plan de negocios: Redaccion del plan de negocios Proceso para el desarrollo del plan de negocios Esquema para pequenas empresas

19 20 21 21

c in c o etapas en el desar ro llo del plan de n e g o c io s

21

Eta pa 1. Observe, pregunte o investigue las necesidades o deseos insatisfechos o satisfechos de manera inadecuada en sulocalidad Etapa 2. Seleccione cudl de las necesidades o deseos podrfa satisfacer y ademas es de su interns llevarlo a cabo Etapa 3. Desarrolle varias ideas de su concepto Etapa 4 . Evalue sus ideas Etapa 5. Preparacion del plan de negocios El plan de negocios de diversos programcs de desarrollo emprendedor A. C aratula B. Tabla de co nte nid o C. In tro d u c tio n D. Resumen ejecutivo y conclusiones E. P rogram acion de actividades y evaluacion de avances

21

22 . 22 23 24 25 26 26 26 26 26


E sQUEMA DEL PLAN DE NEGOCIOS CORRESPONDIENTE

a

LOS PROGRAMAS

CUESTIONARIO INICIAL PARA LA FORMULACION DEL PLAN DE NEGOCIOS

27 27 29 32 33 33 36 38 40 42 43 44

CUESTIONARIO PARA LA REVISION DE LA CONSISTENCY ENEL DISENO DEL PLAN DE NEGOCIOS

51

DE DESARROLLO EMPRENDEDOR DE INSTITUCIONES DE EDUCACION SUPERIOR

Capi'tulo Capi'tuio C ap itulo Capi'tulo C ap itulo C a p itu lo C a p itu lo C ap itulo

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

La empresa Datos del plan estrategico dela empresa El producto Analisis de la industria enque participa la empresa El mercado Estudio tecnico Estudio administrativo Estudio financiero

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION P r a cticas

CAPITULO 3 C O M O ESTRUCTURAR U N A MICRO O PEQUENA EMPRESA C

omo

El

e st r u c t u r a r u n a m ic r o o p e q u e n a em p r es a entorno

CULTURA ORGANIZACIONAL

Ejercicio PROCESO ADMINISTRATIVO

Planeacion Criterios de efectividad Recursos La importancia de establecer objetivos Aspectos sobre los cuales el empresario debe fijar objetivos Una cadena o jerarquia de objetivos P l a n e a c io n

estrategica en la p e q u e n a y me d ia n a empresas

Ejercicio V entajas

Fase Fase Fase Fase Fase Fase Fase Fase

de la p l a n e a c io n estrategica

1 Retomar la mision y desarrollar losobjetivos 2.Diagnostico de oportunidades y amenazas 3.Diagnostico de fortalezas y debilidades 4. Desarrollo de estrategias 5. Preparacion del plan estrategico 6.Preparacion de planes tdcticos 7. Control y diagnostico de resultados 8. Planeacion continua

DlSENO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1. Division del trabajo 2. Departamentalizacion 3. Tramo de control 4. Delegacion de responsabilidades y autoridad 5. Analisis y descripcion de puestos Analisis del puesto Ejemplo de analisis del puesto El

o r g a n ig r a m a

El manual de organizacion s

s 3

j

vi

_ 54 54 55 57 57 57 58 59 60 61 62 62 63 64 65 65 65 66 66 67 67 67 67 68 68

73 74 75 76 77


Contenido del manualde organizacion Elaboracion yactualizaci6n delmanual de organizaci6n Ejercicio Resumen

77 78 78 78

CAPITULO 4 C O M O DESARROLLAR UN PRODUCTO PARA APROVECHAR LA OPORTUNIDAD QUE SE DETECTC^ D

______

e s a r r o l l o de p r o d u c t o s

80

Q U E ES EL PRODUCTO

E strategia

de im itar e n c o m p a r a c i 6 n c o n in ventar

80 81 82 82 84

E strategia

de c a p a c id a d

86

La estructura del producto Que es el desarrollo de productos 2C 6mo

Pa s o s

in te g r a r n u e v o s p r o d u c t o s ?

a seg uir en el desa r r o llo de p r o d u c t o s

Paso Paso Paso Paso Paso Paso Paso

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Paso 8. Paso 9. Paso 10. Paso 11. Paso Paso Paso Peso Paso Paso Paso Paso Paso Paso Paso

12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 2 1. 2 2.

Paso Paso Paso Paso Paso

2 3. 24. 2 5. 2 6. 2 7.

P re g u nta s

Identificar una oportunidad Entender al consumidor o usuario Definir el mercado meta Evaluar la magnitud y el potencial de la oportunidad de negocios Conocer a los competidores Identificar posibles modelos (benchmarking) Generar ideas base sobre caracterfsticas y elementos deseables en el producto a desarrollar Tamizar las ideas basicas sobre caracterfsticas y elementos deseables en el producto a desarrollar Seleccionar y entender la tecnologfa a utilizar Definir el concepto del producto Identificar y analizar las implicaciones legales, restricciones y caracteristicas obligatorias en el producto, envase y empaque Identificar proveedores Definir la ingenierfa basica Producir el prototipo inicial Evaluar el proceso, equipo y demas recursos de produccion Evaluar el prototipo inicial Confirmar el diseno del producto Definicion y especificacion de estandares de produccion Construccion o adaptaci6n de la planta productiva Tener listo el producto para su introduccion en el mercado Definir la forma en que se habra de vender el producto Identificar y definir los beneficios clave para el consumidor, los cuales habran de destacarse en la publicidad Definir la forma en que se habrd de promover el producto Preparar el lanzamiento del producto Lanzamiento Actualizar el producto de manera periodica Desarrollar nuevos productos de manera sistematica

de a u t o e v a l u a c i 6 n

88

91 92 93 96 97 98 99 100 101 102 1 03 103 104 104 105 105 106 1 06 107 107 108 108 109 109 110 111 111 111

P r a c t ic a

1 13 vii R B m r


Eje m p lo

de a p l ic a c i 6 n de la m e t o d o l o g ia

Paso 1. Pasos 2 Paso 4. Paso 5. Paso 6. Paso 7. Paso 8. Paso 9. Paso 10. Paso 11. Paso 12. Paso 13. Paso 14. Paso 15. Paso 16. Paso 17. Paso 18. Paso 19. Paso 20. Paso 21. Paso 22. Paso Paso Paso Paso Paso

2 3. 2 4. 2 5. 26. 27.

Identificar la oportunidad y establecer la estrategia de capacidad y 3. Entender al consumidor y definir el mercado meta Evaluar la magnitud y el potencial de la oportunidad de negocios Conocer a la competencia Identificar posibles modelos de benchmarking Generar ideas Tamizar las ideas Seleccionar la tecnologfa a aplicar Definir el concepto del producto Identificar y analizar las implicaciones legales Identificar proveedores Definir la ingenierfa basica Producir el prototipo inicial Evaluar el proceso, equipo y demas elementos para la produccion Evaluar el prototipo inicial Confirmar el diseno del producto Definir y especificar los estandares de produccion Construir o adaptor la planta productiva Tener listo el producto para su introduccion en el mercado Definir la forma en que habr6 de venderse el producto Identificar y definir los beneficios clave para el consumidor, los cuales se habran de explotar en la publicidad Definir la forma en que se habra de promover el producto Preparar el lanzamiento Realizar el lanzamiento de impacto El producto se actualiza con periodicidad Desarrollar nuevos productos en forma sistematica

1 14 114 114 114 114 115 11 5 115 115 116 116 116 116 11 7 117 11 7 117 117 118 118 118 118 119 119 119 119 119

CAPITULO 5 GUI'A PRACT1CA PARA EL EXITO EN LAS VENTAS

_

I n t r o d u c c io n

122

D eFINICION DE VENTAS

122

I nte r p re tac io n

123 123 123 124 1 24 124 124 125 125 125 126 126 126 127 127

Definici6n de sistema Diagrama conceptual de ventas en forma sistemica

El v e n d e d o r : P erfil

p e r f il, c a r a c t e r is t ic a s , f u n c io n e s y c o n t r a t a c iO n

del v e n d e d o r

( n e g o c ia d o r )

Conocimiento del producto Habilidad en tecnicas de venta Caracteristicas personales adecuadas Actitudes positives Actitud de servicio Planeacion, organizacion y control Planeacion, organizacion y control de la agenda Obligaciones I n t e g r a c i6

n de la fuerza de ventas

Reclutamiento ÂŤ a M S

viii


Reclutamiento y seleccion de la fuerza de ventas Gufa para la entrevista de los candidatos Preguntas que por lo general formulan los candidatos durante la entrevista de empleo Factores que, durante la entrevista de empleo, con frecuencia llevan al rechazo del candidato Rasgos de personalidad y comportamiento crftico de los candidatos avendedores Fuentes de seleccion de candidatos y la eleccion de la fuente C a p a c it a c i 6

r e l a c io n a d a s c o n el tr a b a jo de las mujeres v e n d e d o r a s

Preocupaciones profesionales Preocupaciones personales M

o t iv a c i 6 n

Consideraciones generales Elementos a considerar en la formulacion de las politicos de motivacion y ejecucion de las mismas SlSTEMAS DE INCENTIVOS

Principios que ayudan a la motivacion de ventas Diferentes metodos de remuneracion C

o m u n ic a c i 6 n

Lineamientos para una comunicacion efectiva El

clie n te

Generalidades Motivaciones de compra El enfoque em ocional-racional tradicional El enfoque de soluci6n de problemas La teorfa del autoconcepto Tipos de clientes y c6mo tratar con ellos Otras caracterfsticas de los clientes y formas de tratar con ellos Comparacion del cliente actual con el cliente tradicional C

128 129 130 130 131

n de la fuerza de ventas

Diseno del programa de capacitacion de ventas Lista de verificacion para el desarrollo de programas de capacitacion en ventas Descripcion del puesto de vendedor P r e o c u p a c io n e s ,

127 128

o m u n ic a c io n c o n el cliente

Formas de transmitir el mensaje Aspectos que limitan y desagradan a los clientes Las cosas que limitan la comunicacion respecto al cliente Limitantes de la comunicacion Una buena emision comprende En torno al mensaje Causas que impiden que el cliente se comunique y resuelva su problema El PRODUCTO Conocimiento del producto El a m b ie n t e El m a c r o a m b ie n t e Entomo demografico Entorno economico Entorno cultural y social ix

E E * *

â– 

131 132 133 1 34 1 34 134 134 135 135 136 136 137 138 138 139 139 139 139 139 140 140 141 141 142 142 142 142 143 143 143 144 145 145 146 146 146 146 147


Entorno legal y politico Entorno tecnologico

"147 147

El MICROAMBIENTE Proveedores Intermediarios Competencia Principios basicos sobre la competencia M

148

1 148 148 149 149 149 149 150 150 150 151 151 151 151 152 1 52 152

e t o d o s de v en t a

Metas o dinero Defina sus objetivos Introduccion a la venta Nombrar los beneficios al cliente Escuchar las objeciones del cliente Recordar los argumentos para convencer al cliente Obtenga las metas planeadas Obtenga sus metas planeadas Metodo AIDA M

e t o d o s para presupuestar ventas

Presupuesto historico Presupuesto con base en el volumen de ventas E t ic a

y

RESPONSABIUDAD

153

s o c ia l de ventas

La responsabilidad social de la funcion de ventas Importancia etica del gerente de ventas Reglamentacion vigente sobre etica en el aspecto comercial Impacto de la etica en las relaciones comerciales internacionales Organismos e instancias reguladoras del desempeno comercial P ropuesta

para el e je r c ic io e t ic o y responsable de la f u n c io n de

153 15 4 155 155 155

VENTAS

EN EL ENTORNO COMERCIAL GLOBAL

1 55

M

156

a r c o legal del c o m e r c io en m e x ic o

Eje r c ic io s

157

ACTITUD CON RESPECTO A LAS VENTAS

1 58 159 159 16 0

Escala de la confianza en sf mismo Proyecte su mejor imagen Conocerse a sf mismo CllESTIONARIO

160

PRACTICAS

164

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION

164

BlBLOGRAFIA

166

CAPITULO fc RECURSOS TECNICOS NECESARIOS PARA CONCRETAR EL PROYECTO DE U N A M ICRO O PEQUENA EMPRESA D lS E N O DE LOS RECURSOS TECNICOS PARA CONCRETAR EL PROYECTO DE U N A MICRO O PEQUENA EMPRESA

I n t r o d u c c io n

168

168

ENFOQUE DE SISTEMAS EN EL DlSENO DEL PROCESO DE TRANSFORMACION

Sistemas y subsistemas Caracterfsticas de los sistemas

168

169 169 a m m m x


La organizacion como sistema La organizacion como un sistema orientado hacia la calidad Pr o d u c t o s

y procesos

lnformaci6n tecnica sobre productos, procesos y patentes Seleccion del proceso o sistema de producci6n Confirmacion o adaptacion tecnica del proceso M

a q u in a r ia y

EQUIPO

Elaboraci6n de diagramas de flu jo Seleccion y especificacion de maquinaria y equipo M

181

ateria prim a y proveedores

Evaluaci6n tecnica de la materia prima E je r c ic io s Ta m a n o

y l o c a l iz a c i 6 n de la planta

Tamano de la planta Factores determinantes del tamano de la planta Localizacion de las instalaciones productivas del negocio La decision sobre la localizacion del negocio Ubicacion del mercado Macrolocalizacion Microlocalizacion D istribuc i6

n y a r r e g lo de las in s t a la c io n e s

Objetivos del arreglo del negocio Tipos de arreglos Factores que afectan al arreglo Distribuci6n de los equipos en los edificios Pianos de distribucion en la planta S er vicio s

auxiliares

Diseno de los sistemas de manejo y transporte de materiales Manejo de emisiones, efluentes y desechos solidos Ingenierfa del proyecto Aspectos basicos en la ingenierfa del proyecto O

bra civil y su p r o g r a m a c i 6 n

181 184 189 190 190 191 191 192 193 193 194 195 196 196 197 197 197 198 199 199 199 200

Especificacion de la obra civil A

170 1 71 1 74 174 1 75 1 78 1 78 1 78 180

200 201

rranque

Lote de prueba Observaciones finales

201 201

CAPITULO 7 _____

FUENTES DE FIN AN C IAM IENTO DEL PROYECTO La

im p o r t a n c ia de las m ic r o , p e q u e n a s y m e d ia n a s em pr esas

Las

m ic r o , p eq u e n a s y

m e d ia n a s

empresas :fuentes de fin a n c ia m ie n t o

Las

m ic r o , p e q u e n a s y

m e d ia n a s

empresas :o p c io n e s de fin a n c ia m ie n t o

2 04 205 205

PROGRAMAS DE FINANCIAMIENTO: EL CASO DE APOYOS INSTITUCIONALES (BANCA DE DESARROLLO, BANCA COMERCIAL) PROGRAMAS DE FINANCIAMIENTO, ASESORIA Y ASISTENCIA:SECRETARIA DE ECONOMIA El

215

c r e d it o y las pymes

Las

206 2 06

c in c o c del c r e d it o

218

Prim era C: Conducta

218 xi

E r

n *


Segunda C: Capacidad de pago historica Tercera C: Capacidad de endeudomiento C uarta C: Condiciones macroeconomicas Q u in ta C: Capacidad de pago proyectada S enales

219 220 221 222 223 223 223 223 2 24 224

de r e c h a z o de los c r ed it o s

Aspectos Aspectos Aspectos Aspectos

gerenciales financieros industrials de negocios

P re g u nta s CLAVE

CAPITULO 8 CONSEJOS PRACTICOS PARA LA ADM INISTRACIO N DE U N A M IC R O Y PEQUENA EMPRESA U n ACERCAMIENTO A LA A DM INISTRACION C ONSEJOS GENERALES EN TORNO A LA ADMINISTRACl6N DE UNA MICROEMPRESA

Preparese con constancia para ser y hacer de su empresa la mejor Ame, disfrute y sienta ilusion por lo que hace, ya que esto le dara fuerza para mantenerse y ganar la batalla Nunca se de por vencido si la idea es valiosa Haga de la victoria su unica opcion Aprenda de sus aciertos y fracasos Sea honesto consigo mismo y con los demas Desarrolle y estudie ideas claras y precisas para lograr un buen proyecto Trabaje y cuide su negocio, solo el trabajo genera riqueza Una sus esfuerzos, las alianzas son vitales para sobrevivir Usted debe ser importante para su empresa, pero no indispensable Mantenga su lugar de trabajo limpio y organizado Cuide su presentacion y la del personal de su negocio Si hace las cosas en orden, las hara bien y a la primera, eliminando desperdicios No saiga del puerto si las nubes no corren en el viento Debe estar preparado para aceptar cierta cuota de riesgo, es imposible avanzar sin el Ordene sus actividades y establezca prioridades Administre bien su tiempo, no lo derroche en lo intrascendente No arroje dinero bueno al malo No menosprecie a los competidores, ni se menosprecie a si mismo El que mucho abarca poco aprieta No se deben colocar todos los huevos en una sola canasta Cumpla siempre con las promesas hechas Lo verbal, el viento se lo lleva; lo escrito, grabado queda Mantengase cierta. Antes se decia que el pez grande se come al chico, ahora el mas hdbil ganara al que lo es menos La enorme velocidad a la que gira el mundo solo dara opci6n a dos tipos de negocios: los rapidos y los muertos . Hagase llegar las herramientas necesarias para trabajar CONSEJOS ACERCA DE LA PLANEACI6N Y SU ENTORNO

Utilice sus ventajas y habilidades para avanzar *

m a

j

xii

226 226 226 226 226 226 227 227 227 227 227 227 227 228 228 228 228 228 228 228 229 229 229 229 229 229 229 229 2 30 230


El que pega primero pega dos veces Conozca y estime las condiciones del mercado en el cual ofrece sus productos Mantengase informado sobre su entorno, informacion es poder Cuidado con la paralisis por analisis Busque tener una ventaja competitiva sobre otras opciones y asegurese de que la misma sea importante para los clientes Cuando vea la barba de su vecino cortar, ponga la suya a remojar Asegurese de que sus posibles clientes sepan que su producto o servicio posee esa ventaja Genere una idea que satisfaga una necesidad que posean numerosos clientes y que se relacione con el precio que estan dispuestosa pagar No permanezca estatico observando sus logros; busque, invente, genere ideas nuevas. La ventaja que hoy posee no es para siempre El hilo siempre se revienta por lo mas delgado Establezca metas y cumplalas No fije metas inalcanzables, pero tampoco pobres Haga que su equipo conozca los objetivos, las estrategias y que entienda la razon de hacer las cosas para contar con su apoyo y entusiasmo C ONSEJOS ACERCA DE LA O R G A N IZA C I6N

Divida el trabajo de manera racional Una nave sin timon tendra una pronta perdicion Gato con guantes no caza raton El que a dos amos sirve con alguno queda mal Cuantos mas somos, menos nos entendernos CONSEJOS ACERCA DE LA DIRECCI6N

La discipline en el personal nos acerca al exito El castigo de uno advierte a muchos No castigue enojado, sino bien aplicado Hablando se entienden las personas La espada vence, la palabra convence Ganar6 aquel cuyos hombres esten unidos con un mismo proposito Si un ciego gufa a otro ciego, ambos caeran en el abismo Al ojo del amo engorda el caballo CONSEJOS ACERCA DEL CONTROL

Controle de manera continua las operaciones, antes de que el impacto de las fallas sea demasiado grande Mantenga el registro de todo lo importante, la memoria suele ser infiel En el pais de la seguridad, no es necesaria la confianza Cuando el gato estd ausente, los ratones se divierten Evalue en todo momento CONSEJOS ACERCA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Contrate personal nuevo, solo si ello es indispensable y hasta el momento en que se requiera Invierta tiempo en capacitor, reconocer y recompensar a losbuenos ernpleados Busque la estabilidad y la permanencia del personal Ayude a sus colaboradores a alcanzar sus metas Elija un buen equipo humano, es la base del desarroilo de todas las actividades Proponga salarios convenientes para ambas partes xiii â–  e

k

b

230 230 230 230 230 231 231 231 231 232 232 232 2 32 232 232 233 2 33 2 33 2 33 2 33 2 33 2 33 233 234 2 34 234 234 234 2 34 2 35 2 35 235 235 235 2 36 236 2 36 2 36 2 36 2 36 236


Comparta las buenas noticias y mantenga las malas desde una perspectiva adecuada. Conserve la imagen de ser la fuente de informacion mds confiable Todos deben obtener beneficios de las victorias Promueva y negocie los ingresos de los empleados gerenciales cuando cumplan con las expectativas C ONSEJOS ACERCA DE LOS ASPECTOS FINANCIEROS

Si nos vamos a enojar porque no me vas a pagar, enojate desde ahora, porque no te voy a prestar Cuide los centavos, que los pesos se cuidan solos Ante la necesidad de recursos... Siempre es demasiado caro lo que de nada sirve La regia llega tardfa cuando el area estd vacfa En area abierta el justo peca Quien de llevar cuentas huye su casa destruye Si requiere financiamiento, busque el mas conveniente y, sobre todo, no contraiga deudas por encima de sus posibilidades No acepte financiamiento abusivo De poco sirve ganar, si no se sabe conservar En el caso de que sienta que se ahoga, no desespere, porque un movimiento exagerado con seguridad le llevara a la profundidad de las aguas CONSEJOS ACERCA DEL MARKETING

Identifique a sus clientes segun sus rasgos y comportamiento El secreto de los motivos y las razones de un cliente se encuentra en su mente El cliente es la persona mas importante para la empresa, dependemos de el y es la razon de nuestra existencia. Por lo tanto, atenderlo es nuestro trabajo Atienda con calidad y calidez a sus clientes Sonrfa. Cuesta poco y vende mucho Al hablar con clientes y empleados hay que tener disponible la informacion necesaria para resolver la situacion a tratar y recuerde anotar las observaciones El precio mejora siempre el sabor de las cosas Los productos no son para todos. Enfoquese en un nicho de merccdo especifico Al cliente siempre le produce temor comprar un nuevo producto. Reduzca ese temor al proporcionar un periodo de prueba o garantfa Mantenga conductas y actitudes optimas con los clientes El precio es mucho mas que una cifra Santo que no es visto no es venerado Busque y garantice el coritacto con los clientes Todos los empleados deben ser vendedores Las ventas no se hacen, se logran CONSEJOS ACERCA DEL MANEJO DE INVENTARIOS

El control de inventarios es una tarea vital Especifique sus maximos y rmnimos en el inventario El orden y el cuidado en el almacenaje tienen gran importancia CONSEJOS ACERCA DE LOS PROVEEDORES, LOS INSUMOS Y LAS COMPRAS

Haga de su proveedor un aliado estrategico Asegure el suministro, confiable y a un precio adecuado Bien comprar y bien vender eso es saber Musico pagado toca mal son Âť i * a xiv

236 237 237 2 37 2 37 237 237 237 237 238 238 2 38 2 38 2 38 238 23 8 238

239 239 239

239 239 240 240 240 240 240 241 241 241 241 241 241 241 241 242 242 242


CAPITULO 9 EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA^ C

omo

244

h a c e r crecer u n a e m presa

Aumentar el numero de trabajadores Incrementar las ventas Incrementar la participacion de mercado Incursionar en otros sectores: diversificacion La operacion en otras localidades Incrementar el numero de canales de distribucion Incrementar Itneas o marcas de productos Incrementar la calidad y el servicio al cliente Aumentar el tamano, mejorar las instalaciones o ambas Incrementar el numero de sucursales Incrementar el tamano de la estructura organizacional Incrementar las utilidades Mejorar el posicionamiento de la empresa en el mercado Incrementar el capital social Liderazgo en tecnologfa C o m o l o g r a r e l c r e c im ie n to de la empresa La generaci6n de ventajas competitivas El crecimiento en ventas La reinversion La diferenciacion El incremento de la mezcla de productos La promocion La investigacion y el desarrollo de productos y mercados La eficiencia de los procesos y sistemas de trabajo La aplicaci6n de la inteligencia comercial El desarrollo del personal Mantenerse informado y monitoreando el sector de actividad Las asociaciones o alianzas estrategicas La motivacion del personal Que lo urgente no predomine, debe dedicarse tiempo alo importante Las relaciones publicas con el poder El conocimiento de la empresa Definicion de la vision de la empresa La revitalizacion o reubicacion de lo que convenga No permitir la autocomplacencia y vivir en el pasado La mejora continua en la organizacion El trabajo arduo Iniciativa y cambio La observacion de la normatividad y el cuidado ante lasacciones del gobierno No descuidarse en los aspectos ffsico, emocional e intelectual La adaptacidn rapida y eficiente al cambio El aprovechamiento de los apoyos y promociones de lossectores publico y privado La deteccion y eliminacion de los conflictos No menospreciar a la competencia XV

B

B

K

It

2 45 2 47 247 247 2 47 247 248 248 248 2 48 248 2 49 249 249 2 49 2 49 251 251 251 252 252 252 252 2 53 2 53 2 53 2 53 253 254 254 254 254 254 2 55 2 55 2 55 2 55 2 55 2 55 2 55 2 56 2 56 2 56 256


La actualization de la planta productiva Meditar las decisiones Buena reputation e imagen No hacer enemigos Actuar con rapidez No aferrarse a los fracasos Crear y mantener ideales Buscar sinergias internes Uso racional de la tecnologia Delegar cuando sea conveniente C

256 256 257 257 257 257 257 257 257 2 58 258

o m o in h ib ir el c r e c im ie n t o de la empresa

Deficiencias y errores que inhiben el crecimiento de una empresa y propician su desaparicion: P reg u ntas DE C

a SO

a u t o e v a l u a c i6 n

PRACTICO

259 260 261

CAPITULO 10 INTERNACIONAL1ZACION DE LA EMPRESA La s

em presas y la g l o b a l iz a c io n

Fo r m a s

de in t e r n a c io n a l iz a c io n de la empresa

Exportador indirecto Cuestionario guia para el exportador indirecto Exportacion mediante una empresa comercializadora Exportacion mediante la intermediation de un broker Exportacion con apoyo institucional Importador, maquilador international, representante o distribuidor de una empresa extranjera Importador Maquilador internacional Representante de una empresa extranjera Distribuidor de una empresa extranjera Mediante el esfuenzo exportador individual: correo directo, cambaceo, comercio electronico, ferias, misiones comerciales y ruedas de negocios o la apertura de una filial o sucursal en el mercado meta Apertura de una filial o sucursal en el mercado meta Mediante una alianza estrategica o la conform ation de unc empresa integradora Constitution de una empresa integradora Adquisicion, fusion o participacion de la empresa con una empresa extranjera Adquisicion de una empresa Fusion con otra empresa Participacion de o en otra empresa extranjera P reg u ntas

de a u t o e v a l u a c io n

P rA c tic a s

Practica Practica Practica Practica Practica

1. 2. 3. 4. 5.

Investigacion Investigacion Investigacion Investigacion Investigacion

de conceptos en el sitio web de Bancomext de brokers de comercializadoras acerca de Kotra, Jetro, ICE, ICEX y Prochile respecto al apoyo institucional para el comercio exterior *

ÂŤ -M 4

xvi

264 265 265 2 60 267 2 67 268 268 268 269 269 2 70

270 272 272 273 273 273 2 74 2 74 275 275 275 275 275 276 276


Practica 6. Practica 7. Practica 8. Practica 9Practica 10. Practica 11.

Investigacion en el Programa PITEX Investigacion en el programa de maquiladoras Clausulas para alianza estrategica Clausulas para una fusion Cldusulas para un contrato de distribucion Investigacion de un caso

276 276 276 276 276 276

CAPITULO 11 EL ENTORNO LEGAL DE LA MICRO Y PEQUENA EMPRESA

El

e n t o r n o l e g a l de l a m ic r o y p e q u e n a em presa Pe r s o n a

fis ic a

P e r so n a s

o

s o c ie d a d

m o r a le s

Las sociedades mercantiles Requisitos de la escritura constitutive Representaci6n de la sociedad Capital social Reparto de utilidades y perdidas Responsabilidad Fondo de reserva Ejercicios sociales La

s o c ie d a d a n o n im a

Requisitos de constitution Acciones Administration de la sociedad Vigilancia Asamblea de accionistas S o c ie d a d

de resp o n s ab ilid ad lim ita d a

A s o c ia c i 6

n en participaci6 n

S o c ie d a d e s

civiles

A s o c ia c io n e s O

civiles

p e r a c io n e s c o n titu lo s de c r ÂŁd it o

La letra de cambio El pagare El cheque La propiedad intelectual Derechos de autor Propiedad industrial Conceptos Invenciones Modelos de utilidad Disenos industrials Secretos industriales Marcas Avisos comerciales Nombres comerciales Patentes Los convenios y tratados internacionales sobre la propiedad intelectual Protection internacional xvii *

l

*

*

___ 2 78 278 279 279 280 281 281 282 282 282 282 282 283 283 284 285 285 287 288 288 290 291 291 292 293 293 294 295 295 296 2 97 297 2 98 298 300 300 300 301 303


Ley

303 3 04 3 05 306

federal del tr a b a jo

I n s t it u t o

m e x ic a n o del s e g u r o s o c ia l

Re s u m e n P r e g u nta s

de a u t o e v a l u a c io n

CAPITULO 12 ASPECTOS FISCALES DE LA MICRO V PEQUENA EMPRESA A

EMPRESA

s p e c to s fis c a le s de la m ic r o y p e q u e n a

Codigo Fiscal de la Federacion (CFF) Impuesto Sobre la Renta (ISR) Determinacion del ISR de las personas morales Entero del ISR anual Ingresos acumulables Deducciones autorizadas Requisitos de las deducciones Gastos no deducibles Pagos provisionales Obligaciones de las personas morales El ISR de las personas ffsicas S e c c io n I De las personas fisicas c o n a c t iv id a d e s EMPRESARIALES y PROFESIONALES Ingresos acumulables Momento de acumulacion de los ingresos ^Cuando se consideran efectivamente percibidos los ingresos? Deducciones autorizadas Requisitos de las deducciones Inversiones Gastos e inversiones no deducibles Calculo de pagos provisionales Procedimiento Actividades empresariales en copropiedad Calculo del ISR del ejercicio Procedimiento del calculo del ISR del ejercicio Deducciones personales Otras obligaciones Seccion II

D el Re g im e n In t e r m e d io

3 08 308 309 311 312 312 313 314 316 318 320 322 323 323 324 324 324 3 25 326 327 327 327 328 328 328 329 331

de las p ersonas fisicas

Sujetos Copropiedad Actividad exclusiva Contabilidad Cobros parciales Obligaciones Maquinas registradoras de comprobacion fiscal Deduccion de inversiones Pagos mensuales a la Entidad Federative

332 332 333 333 333 333 333 334 334 334

III D el R e g im e n de Pe q u e n o s C o n t r ib u y e n t e s Sujetos que pueden optar por esta seccion

334 334

c o n a c tiv id a d e s empresariales

S e c c io n

a

a if

1 xviii


Requisitos Declaracion informativa de ingresos Copropiedad Sucesiones Quienes no pueden optar por la seccion III Base y cdlculo del ISR Participacion de los trabajadores en las utilidades de las empresas Obligaciones Cambio de regimen Cambio de opci6n Cambio de seccion Contribuyentes que dejen de tributar como pequenos Im p u e s t o

339

al v alo r a g r e g a d o

El IVA de los pequenos contribuyentes Requisitos para el acreditamiento del IVA Im p u e s t o

al a c t iv o

Formula para el calculo del Impuesto al Activo Cdilculo del valor de los activos Calculo del promedio de acciones C6lculo de los activos fijos, gastos y cargos diferidos C6lculo del valor de los terrenos Calculo del valor de los inventarios Deducci6n de deudas en el cdlculo del IA Periodos por los que no se paga el Impuesto al Activo Pagos provisionales Determinacion del pago provisional Acreditamiento del Impuesto Sobre la Renta Pagos opcionales o conjuntos Declaracion anual Im p u e s t o

a las n o m in a s

Re s u m e n P r e g u n ta s

335 335 335 335 335 336 336 336 337 337 338 339

de a u t o e v a l u a c io n

340 341 342 342 342 343 344 345 346 346 347 347 348 348 348 348 349 3 49 3 49

CAPITULO 13 PERFIL EMPRENDEDOR

_________________________ __

PERFIL TIPO IDEAL d e EMPRENDEDOR

Cualidades + habilidades + conocimientos + intereses = Perfil del emprendedor Po d e r

Poder ffsico Poder intelectual Poder de conducta S aber

Saber empresarial Saber aplicativo Saber ambiental QUERER

Interns (querer) individual Interes (querer) social x ix

*

«=

352 352 356 357 357 357 358 359 359 360 360 360 361


C u e s t i o n a r i o de a u t o d i a g n o s t i c o d e l p e r f i l e m p r e n d e d o r P r e g u n ta s r e s p e c to a p o d e r P r e g u n ta s r e s p e c to a s a b e r P r e g u n ta s r e s p e c to a q u e r e r E je r c ic io

Evalue su perfil emprendedor C u e s t i o n a r i o r e s p e c to a la s a re a s

de d e s a r r o l l o q u e u s te d r e q u ie r e

361 361 362 364 364 364 3 65

CAPITULO 14 OPERACION DE UN PRCGRAMA EMPRENDEDOR Y DE INCUBADORA Db EMPRESAS 2Q ue

es u n p r o g r a m a e m p r e n d e d o r ?

2 Q u ie n e s s o n l o s e m p re n d e d o re s ? BENEFICIOS DE UN PROGRAMA EMPRENDEDOR 2 C 6 M O OPERA UN PROGRAMA EMPRENDEDOR?

'

Modelo del programa emprendedor Descripcion del modelo del programa emprendedor Etapu 1. Oportunidades internes y externas Etapa 2. Identificacion o aprovechamiento deideas y oportunidades Etapa 3. Capacitacion / desarrollo de habilidades Etapa 4. Descripcion del producto o servicio adesarrollar Etcpa 5. Elaboracion del plan de negocios Etapa 6. Presentacion del plan de negocios Etapa 7. Necesidad de financiamiento Etapa 8. Incubacion Etapa 9. Exportacion Etapa 10. Puesta en marcha - creacion de la empresa Etapa 11. Seguimiento C O N D IC IO N E S PARA EL EXITO DE UN PROGRAMA EMPRENDEDOR 2 Q U E ES UNA INCUBADORA DE EMPRESAS?

2 Q ue SON LAS MIPYMES? Certificacion de modelos de incubacion Consideraciones

368 3 68 368 368 369 370 370 370 370 370 370 370 371 371 371 371 371 371 372 372 373 373

R e q u is it o s y d o c u m e n t a c i o n para el r e c o n o c im i e n t o de u n m o d e l o

3 74

DE IN C U BA C I6N EN OPERACION R e q u is it o s y d o c u m e n t a c i o n para el r e c o n o c im i e n t o d e u n

375 376 379 3 80

MODELO DE INCUBACION FACTIBLE DE TRANSFERENCIA

tCOMO

OPERA UNA INCUBADORA DE EMPRESAS?

P r e g u n ta s de a u t o e v a lu a c i o n P r a c tic a INVESTIGACION DE PROGRAMAS EMPRENDEDORES E INCUBADORAS DE EMPRESAS OPERADOS POR DIFERENTES INSTITUCIONES EN EL PAIS O R e fe r e n c e s

a a m <M xx

ENEL EXTRANJERO

380 380


Existe abundante literatura acerca de la micro y pequena empresa. Los gobiernos promueven apoyos para las mismas, aunque con baja eficiencia, y las estadisticas mencionan su importancia en la economia como generadoras de empleo. Sin embargo, en los hechos es muy poco lo que ha permeado hacia estas empresas. Uno de los objetivos de este libro es poner a disposicion del micro y pequeno empresario una serie de recursos que le sirva para planear, mejorar o evitar el fracaso de su negocio. Es tambien de utilidad como respaldo a los programas emprendedores universitarios, ya que suministra un conjunto de elementos para hacer que el desarrollo de proyectos (que con tanto animo realizan los estudiantes) tenga la posibilidad de convertirse en empresas viables con productos vendibles dentro del marco legal establecido, ademas de ser sustentables en terminos tecnologicos y financieros. Esta obra es producto de la experiencia de acad^micos y profesionales especialistas en cada uno de los temas que se abordan. Por ello se considera que los beneficios seran de gran provecho para el lector. En el ca pitu lo 1 Identificacidn de oporfunidades de negocio, se presenta un esquema sencillo para detectar oporfunidades, ya sea para el autoempleo o para iniciar una micro o pequena empresa que satisfaga las necesidades o deseos de los futuros consumidores o usuarios. El capi'tulo 2 El plan de negocios para las micro y pequenos empresas, presenta un esquema sencillo para desarrollar y redactor un plan de negocios que sirve de gufa y orienta la accion del emprendedor, a fin de lograr la generacion de autoempleo o de la empresa deseada. Tambien busca llevar a cabo las acciones con la mayor eficacia posible en las actuales condiciones del mercado y del entorno, asi como poder evaluar sus fortalezas y debilidades. En el ca p itu lo 3 Como estructurar una micro o pequena empresa, se desarrolla un esquema para disenar la estructura organizacional adecuada. Esta juega un papel fundamental para las estrategias que desea desarrollar la empresa. El exito de las mismas reside en adecuar la estructura organizacio­ nal a la cultura de la organizacion, que representa la base para los procesos de optimizaci6n de los recursos. En el ca pitu lo 4 Como desarrollar un producto para aprovechar la oportunidad que se detecto, se estudia la metodologia y las estrategias aplicables para que el desarrollo o la actualizacion de los productos incrementen sus posibilidades de exito comercial.


En el ca pitu lo 5 Gu/'a practica para el exito en las ventas, se presentan y analizan los elementos relacionados con la comercializacion de los productos que realizara la micro o pequena empresa, ast como los conceptos relativos a la integracion y remuneracion de la fuerza de ventas. En el ca pitu lo 6 Recursos tecnicos necesarios para concretar el proyecto de una micro o pequena empresa, se desarrollan los aspectos tecnicos de la empresa con una orientacion hacia los sistemas organizacionales y sus respectivos elementos. Estos conceptos se aplican en un ejercicio practico que permite seguir la teoria, lo que resulta en un binomio interesante cori la practica. En el ca pitu lo 7 Fuentes de financiamiento del proyecto, el primer objetivo es analizar los financiamientos que otorga la banca comercial y los programas de financiamiento, asesoria y asistencia de la banca de desarrollo para apoyar a las em­ presas. El segundo es dar a conocer el analisis de credito que debe realizarse cuando se solicita financiamiento. En este capitulo se estudian tambien las caracterfsticas de los creditos que otorga el sector bancario a los distintos tipos de empresas e incluso referenciados a algunos fideicomisos. El capitulo 8 Consejos practicos para la administracion de una micro o pequena empresa, permitir6 al lector adentrarse en la importancia que tiene el desarrollo ad­ ministrativo de la empresa como soporte del logro de sus objetivos en el corto y largo plazo. Lo anterior por medio de la comprension y uso del proceso administrativo. En el ca pitu lo 9 El crecimiento de la empresa, se presentan y analizan diversas alternativas y estrategias para hacer crecer una empresa. En el ca pitu lo 10 Internacionalizacion de la empresa, se presentan las diferentes alternativas para que una empresa, sin importar su tamano, pueda internacionalizarse al hacer que sus productos o servicios lleguen a mercados del exterior y puedan sobrevivir asi, compitiendo en un mundo cada vez mas globalizado. En el ca p itu lo 11 El entorno legal de la micro y pequena empresa, se presenta una revision general de los aspectos legales mas importantes a los que se debe apegar una empresa. Se mencionan opciones para realizar las operaciones por medio de la constitucion de una sociedad mercantil o civil, o bien, poder celebrar un contrato de asociacion en participacion. Se estudian las diferentes sociedades mercantiles que regula la Ley General de Sociedades Mercantiles, con enfasis en los requisitos esenciales de la constitucion y funcionamiento de la sociedad anonima. Debido a que al realizar las actividades smpresariales es practica comun utilizar tftulos de credito como el cheque, la letra de cambio y el pagare, se presenta un panorama de los requisitos que deben cumplir dichos documentos. Se destaca la im­ portancia que representa la propiedad intelectual y se incluyen los conceptos que integran la propiedad industrial. Asimismo se resalta la importancia de las patentes que han vencido, debido a que pueden ser utilizadas para desarrollar nuevos productos y se menciona que la propiedad intelectual no solo puede protegerse en Mexico, sino tambien en el ambito internacional. Para los empresarios que contratan trabajadores, se repasan aspectos impor­ tantes de la Ley Federal del Trabajo, como vacaciones, jornada de trabajo y dfas de descanso obligatorios. Por ultimo, se menciona la obligacion de inscribir a los trabajadores en el Seguro Sociai y al pago de cuotas tanto a este como al Infonavit. En el ca pitu lo 12 Aspectos fiscales de la micro y pequena empresa, se men­ cionan las obligaciones de los contribuyentes y la responsabilidad de las personas *

*

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3 xxii


que administran una empresa; los requisitos que deben reunir los comprobantes que expidan por las operaciones que realizan; el periodo que debe conservarse la contabilidad y la documentation relacionada con las operaciones que se realicen. En lo que se refiere al Impuesto Sobre la Renta, y en relation con las personas morales, se senala el procedimiento para la determination del impuesto anual; la forma de calcular los pagos provisionales; los ingresos acumulables; las deducciones autorizadas; los requisitos de estas deducciones; los gastos no deducibles y las obligaciones de las personas morales. En cuanto a las personas fisicas, se establece la posibilidad en cualquiera de las tres Secciones del Capftulo II del Titulo IV de la Ley del Impuesto Sobre la Renta. De igual manera se senalan los ingresos acumulables; las deducciones autorizadas; los requisitos de deducciones; el procedimiento para el calculo de los pagos provisiona­ les; el procedimiento para el calculo anual del impuesto sobre la renta; las deduccio­ nes personales; las obligaciones de las personas fisicas; la actividad empresarial en copropiedad y las sucesiones. Con relation al Impuesto al Valor Agregado, se senalan tanto el objeto de dicho impuesto como los sujetos obligados al pago del mismo. Se describe el procedi­ miento para determinar los pagos mensuales, la determination del Impuesto al Valor Agregado acreditable y los requisitos para el acreditamiento. En cuanto al Impuesto al Activo, se presenta la formula para el calculo del im­ puesto anual; la determination del valor de los activos financieros, los activos fijos, terrenos e inventarios, de las deducciones de deudas; los periodos por lo que no se paga el Impuesto al Activo y el calculo de los pagos provisionales. Por ultimo, se menciona la obligation del pago del impuesto local a las nominas, que se encuentra en vigor en la mayorfa de los estados de la Republica Mexicana. En el capi'tulo 13 El perfil del emprendedor, se distinguen las caracteristicas que conforman el perfil de los emprendedores de exito y se definen las areas de desarrollo personal requeridas para mejorar dicho perfil. En el capi'tulo 14 Operacidn de un programa emprendedor y de incubadora de empresas, se describe la operation de este tipo de programas en apoyo a la form a­ tio n y generation de fuentes de empleo, exito y riqueza.

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Acerca de los autores

Alejandro Eugenio Lerma Kirchner Es licenciado en relaciones industriales, especialista en administracion de instituciones educativas, posgrado en comercio exterior, maestro en administracion y autor de mas de 20 obras relacionadas con administracion, marketing y comercio internacional. Es tambien investigador, profesor universitario, conferencista y asesor.

M aria Antonieta M artin Granados Es doctorc en administracion, directora y profesora de la Facultad de Contaduria y Administracion de la Universidad Nacional Autonoma de Mexico. Ha obtenido, entre otras, las siguientes distinciones: Premio Universidad Nacional en Docencia en el area de Ciencias Economico-Administrativas, Catedra Especial Fernando Dfaz Barroso y la presea Sor Juana Ines de la Cruz. Es autora de 19 obras, coautora de seis y ha colaborado en 11 mas. Ha publicado tambien mas de 1 75 artfculos en revistas especializadas y es directora tecnica de la revista Nuevo consultorio fiscal, coordinadora academica y conductora de los programas de television Fiscal.con y de radio Nuevo Consultorio Fiscal.

Antonio V. Castro M artinez Es ingeniero mecanico electricista y maestro en planeacion y sistemas. Cuenta con experiencia profesional como gerente de ventas, gerents del Comite Consultivo de Normalizacion de la Industria Electrica, jefe del Departamento de Difusion y Promocion de la Direction General de Normas, entre otros cargos. Es profesor desde hace mas de 32 anos en la Facultad de Contaduria y Administracion de la Universidad Nacional Autonoma de Mexico, instructor externo del Banco Nacional de Comercio Exterior (BANCOMEXT) y de Nacional Financiera (NAFINSA). Ha sido profesor in-


vitado en varias universidades y autor de diversas publicaciones como Tecnicas de Administration de la Production yAspectos Tecnicos en la Formulation de Proyectos de Exportation, publicados por BANCOMEXT.

M aria Elena Flores Becerril Es licenciada y maestro en administration por la Facultad de Contadurfa y Adminis­ tration de la Universidad Nacional Autonoma de Mexico. Es profesora del area de administration en los niveles de licenciatura y posgrado. Esta adscrita a la Division de Investigacion de la misma facultad y ha colaborado en algunas publicaciones. ademas de participar como ponente en congresos nacionales e internacionales.

Hector Francisco M artinez Frias Es ingeniero qufmico industrial por el Instituto Politecnico Nacional y PhD por la Universidad de Manchester, doctor en adm inistration de negocios, jefe de Proyectos tecnicos economicos en el Instituto Mexicano de Investigaciones de Tecnologfa (IMIT, A.C.), jefe del Departamento de Promotion de Investigacion del IMCE. Fue direc­ tor de la Escuela Superior de Ingenierfa Qufmica e Industrias Extractivas, subdirector de Desarrollo de productos Exportables y director general del IMIT, A.C.; director de asesorfa e informatica del Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C., perito en transferencia de tecnologfa por el Colegio de Ingenieros Qufmicos y Qufmicos. Ha impartido mas de 300 conferencias en el pafs, contribuyendo a la difusion de la Metodologfa para la Formulacidn y Evaluation Tecnico Economica de Proyectos Industriales y Metodologfa para la Investigacion y el Desarrollo Tecnologico vinculado a los sectores productivos y docentes. En la actualidad es profesor investigador de tiempo completo y miembro del Sistema de Estfmuios al Desempeno Docente del Instituto Politecnico Nacional.

Maria del Coral E. Mercado Garcia Del Valle Es licenciada en administration y candidata a la Maestrfa en Administration por la Facultad de Contadurfa y Adm inistration de la Universidad Nacional Autonoma de Mexico. Es profesora del drea de administration en diversas instituciones como la Fa­ cultad de Contadurfa y Administration y la Facultad de Estudios Superiores Zaragoza, ambas de la propia UNAM, Universidad Iberoamericana, Universidad Tecnologica, Universidad La Salle, Instituto de Formaci6n Liverpool, entre otras. Se ha desarrollado como consultora en administration y en sistemas de education virtual.

Arturo Morales Castro Es licenciado en economfa y maestro en finanzas por la Universidad Nacional Auto­ noma de Mexico. Realizo estudios de diplomado en la Universidad La Salle y estudio en la Asociaci6n Mexicana de Intermediaries Bursatiles (AMIB), la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), y en el Mercado de Derivados (MEXDER). Dirigio durante 13 anos areas de Front Office y Middle Office en Banco Internacional dentro del Grupo Financiero Inverlat. Desde 1992 es catedratico de tiempo completo de la Facultad de Contadurfa y Administraci6n de la Universidad Nacional Autonoma de Mexico. XX V

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Alejandro Olivares Chapa Es licenciado y maestro en Administracion y profesor de tiempo completo en la Facul­ tad de Contaduria y Administracion de la Universidad Nacional Autonoma de Mexico en las materias de creation de empresas y plan para negocios internacionales. Es asesor academico y de empresas en el area de emprendedores del Centro de De­ sarrollo Empresarial y del Banco Nacional de Comercio Exterior (BANCOMEXT). Es tambien profesor de asignatura en diversas materias / seminario de investigation en la Universidad Motolinia, A.C., asf como asesor academico y de empresas del area de emprendedores. Cuenta con experiencia profesional en proyectos de inversion y desarrollo de negocios, exportation de productos del sector alimentos y bebidas y artfculos de regalo y decoration.

M iguel Angel Rangel Jimenez Es doctor en administracion de negocios con especialidad en alta direction. Ha sido profesor de la Universidad de las Americas, Campus Ciudad de Mexico y del Tecnologico de Monterrey, Campus Estado de Mexico. Ha impartido cursos empre­ sariales sobre reingenieria de procesos, alta direction, administracion de la calidad total e implementation de sistemas de calidad basada en ISO 9000 e ISO 14000. Es consultor en proyectos de inversion de base tecnologico para el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologia (CONACYT) y miembro del jurado del Premio Nacional de Tecnologfa. En la actualidad es profesor investigador de tiempo completo y miembro del Sistema de Estfmulos al Desempeno Docente del Instituto Politecnico Nacional.

M aria Angelica Raya Sanchez Es licenciada y maestra en administracion por la Facultad de Contaduria y Adminis­ tration de la Universidad Nacional Autonoma de Mexico. Es catedratica en el 6rea de administracion a nivel licenciatura, adscrita a la Secretaria General Academica de la misma Facultad y ha colaborado en diversas publicaciones.

Luis Alfredo Valdes Hernandez Es ingeniero metalurgico por parte de la Escuela Superior de Ingenierfa Qufmica e Industries Extractivas del Instituto Politecnico Nacional y maestro en administracion por la Facultad de Contaduria y Administration de la Universidad Nacional Autono­ ma de Mexico. Ha sido profesor, ademas de las instituciones anteriores, en el Tec­ nologico de Monterrey, el Instituto Tecnologico Autonomo de Mexico, la Universidad de las Americas y la Universidad Autonoma Chapingo, en las areas de ingenieria y administracion. Asimismo, se ha desempenado como asesor-consultor en las areas de planeacion estrategica y administracion del Sistema Tecnologico y Desarrollo de Sistemas para la Calidad. Es autor de diversos libros y artfculos. En la actualidad se desempena como profesor-investigador en la Division de Investigation de la Facultad de Contaduria y Administracion de la Universidad Nacional Autonoma de Mexico.

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Capitulo identificacion de oporfunidades de negocio Alejandro Eugenio Lerma Kirchner m w m m

OBJETIVO

Al concluir el estudio de este capitulo, usted sera capaz de: â&#x20AC;˘

Identificar oportunidades utiles para el autoempleo o para la creacion de una micro o pequena empresa.


C O M O IDENTIFICAR LAS O PO RTU NIDADES DE N E G O C IO El exito en los negocios consiste, en esencia, en identificar nuestras potencialidades y limitaciones, combinandolas con la deteccion e interpretation de las oportunidades (necesidades, deseos, gustos e intereses insatisfechos de los clientes potenciales), a fin de generar soluciones rapidas, practicas y competitivas, dandolas a conocer y haciendolas llegarcon oportunidad a los destinatarios. En este capftulo se hara referencia al autoempleo, a las micro y pequenas empresas; pero debemos recordar que toda empresa grande nacio pequena. Este tema inicia con la definition de la frase designada como tftulo del capftulo, para describir, mas adelante, el proceso a seguir para identificar las oportunidades y enseguida puntualizar una serie de mecanismos para su deteccion. Para ello se agrega un cuestionario que sirve de gufa en este proceso de investigacion y reflexion, y el capftulo finaliza con la description de una serie de practicas utiles para el proposito planteado.

SIGNIFICADO DE LA IDENTIFICACION DE LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO A continuation se analizara cada una de las palabras que conforman la expresion, desde el punto de vista semantico, para concluir con el significado de la expresion completa, objeto de nuestro estudio: C om o. Interrogation que se plantea para encontrar una respuesta acerca de la for­ ma o proceso para hacer u obtener algo. Identificar. Reconocer, develar la existencia o forma de algo desconocido o intan­ gible. O p o rtu n id a d . Es la situation o coyuntura en tiempo y lugar que puede producir un beneficio, siempre y cuando se le aproveche. Una oportunidad de negocios existe cuando esta presente alguna necesidad o deseo insatisfecho o no satisfecho lo suficiente. Dos frases de Bill Gates son muy claras al respecto de como obtener el exito: "Primero hacer lo que la gente necesita (desea, le gusta y le interesa) y despues hacer que la gente necesite (desee, le guste y le interese) lo que yo h ag o." Cada uno de estos elementos tiene un efecto en la voluntad del comprador y cuanto mayor sea su magnitud y esten presentes mas de estos elementos, el efecto sobre la voluntad de adquirir algo es mayor. Y sabemos que el exito de cualquier negocio se basa en las buenas ventas.


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N ecesidad. Es la carencia (ausencia o falta) de las cosas indispensables para la vida y la forma de vida, respecto a las cuales es dificil o imposible resistirse, mismas que nos mueven la voluntad o el instinto a realizar acciones para lograr satisfacerlas. Deseo. Es algo que se apetece o anhela, pero que no es indispensable para la vida o para la forma de vida. Gusto. Es la sensation de placer o deleite que se experimenta, y que es producido por alguna actividad, objeto o motivo. Interes. Es la orientation o direction de la voluntad o ariimo hacia alguna situation, objeto o resultado. Por ejemplo, en la misma persona se pueden dar de manera simultdinea la necesidad, el deseo, el gusto y el interes, y todos ellos mueven su voluntad a favor de una o varias acciones. Todo ser humano necesita comer, pero puede ser que una persona en especicl desee comer langostinos, de manera habi­ tual le guste comer filete, y como esta interesado en bajar de peso, consuma una ensalada. La segunda frase de Bill Gates menciona lo siguiente: "Estar en el lugar / momento propicio te puede hacer m ilion a rio." Para estar presentes en lugar y tiempo, donde y cuando surgen las oportunidades, se requiere de informacion; la informacion es poder. Ademas se debe contar con la energfa y la voluntad suficientes para ubicarse en donde convenga estar. N egocio. Es cualquier ocupaci6n, actividad, labor o trabajo que tiene como fin obtener algun provecho o lucro, en esencia de tipo econ6mico.

La figura que se presenta en la pagina siguiente muestra los pasos a seguir en la busqueda de oportunidades para el autoempleo o para la creation de una micro o pequena empresa.

P a so 1

* * * â&#x2013; 

El primer paso consiste en reflexionar y tener muy claro cuales son nuestras cualidades, habilidades y limitaciones para identificar las areas en las que podemos tener alguna ventaja competitiva como persona u organizacion.

Capftulo 1

PROCESO PARA IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

Identificacion de oportunidades de negocio

Por lo anterior, como detector oportunidades de negocio es la cuestion que busca respuesta respecto de las indicaciones para encontrar situaciones o coyunturas en tiempo y lugar, que permitan obtener beneficio economico, y en su caso, crear una actividad redituable ya sea en forma individual o colectiva.


El emprendedor suele presentar diversas caracterfsticas como innovacion y creatividad, iniciativa y perseverancia, capacidad para planear e identificar las necesidades del mercado. Asimismo, es capaz de trabajar en equipo, compartiendo sus ideas y apoyando a otros en el desarrollo de un proyecto comun. Identificar lo que el mercado (persona u organizaciones) necesita, desea, gusta o interesa.

Lo que soy y podrfa hacer (como persona o empresa).

sPodria hacer algo para satisfacer esas necesidades, deseos, gustos o intereses?

no

2Me gustarfa hacer lo que supone esta oportunidad?

Utilidades, costos, tiempos, comodidad, satisfaccion, seguridad.

De las posibles oportunidades debo seleccionar aquella o aquellas que mas ventajas me ofrezcan.

Despues de seleccionar la mejor o mejores alternativas, procedo a poner en marcha mi proyecto de negocio, desarrollando el producto (bien o servicio) adecuado para aprovechar la(s) oportunidad(es) y tambien desarrollando el plan de negocios correspodiente.

Figura 1.1

Proceso p a ra id e n tific a r las o p o rtu n id a d e s d e n e g o c io .


Aquello que para una persona puede ser una oportunidad, dada su situation y caracterfsticas, para otra tal vez no lo sea. Por ello, el primer paso consiste en detenerse un momento para realizar un analisis de nosotros mismos, describiendo nuestras caracterfsticas, habilidades, limitaciones, deseos, gustos e intereses a fin de dar direction al esfuerzo en la busqueda de un empleo o en la generation de un negocio (autoempleo o creation de una micro o pequena empresa). El siguiente paso es investigar en el mercado, identificar lo que requiere y verificar que a su vez este acorde con nuestras potencialidades, deseos e intereses. Con ello habremos detectado una oportunidad a la cual se le debera dar forma, vida y consistencia mediante nuestro trabajo. Con base en lo anterior, el primer tema que se aborda en esta obra consiste en la identification de oportunidades de negocio y, dentro de este tema, se iniciara con la reflexion acerca de quienes somos, como persona u organization, que podemos y queremos hacer.

Cuestionario del paso 1.

Lo que soy y p o d r ia hacer c o m o p e r s o n a u o^ganizacion

• • •

• •

• • • • • • • • • • • • • • •

sCuales son mis principales cualidades y habilidades? 2En que actividades, sectores o tipos de negocio podrfan representor alguna ven­ taja esas cualidades o habilidades? SCuales son mis principales limitaciones? 2En que actividades, sectores o tipos de negocio mis limitaciones podrfan repre­ sentor desventaja u obstaculo? En esencia, t que me interesa, deseo hacer o lograr? Dentro de lo posible y lo probable Sen cuales actividades, sectoreso tipos de negocio podrfa satisfacer mi deseo? zCuales actividades, sectores o tipos de negocio son contrarios a mi deseo? sQue me gusta hacer? 2En que actividades, sectores o tipos de negocio podrfa hacer lo que me gusta como persona? 2Qu6 actividades, sectores o negocios son contrarios a mis gustos? iEstoy informado de las novedades en el campo O area donde estan mis conocimientos, habilidades, intereses y deseos? SQue bien o servicio puedo producir y en donde podrfa tener mercado? ZEn que tengo o puedo tener alguna ventaja competitiva? ZEn donde puedo tener exito con esa ventaja competitiva? 2Que me gusta o me gustarfa hacer en mi tiempo libre, que a la vez pueda generarme ingresos? 2Que podrfa hacer desde mi casa? ZEn donde me podrfan necesitar? ZQue puedo hacer mejor que otros y en especial que mis competidores? SQue puedo hacer mas barato que mis competidores? SQue puedo hacer mejor en aquello que tiene demanda? 2Que puedo hacer mejor que otros para incrementar la salud? SQue puedo hacer mejor que otros para aumentar la belleza? JQue puedo hacer mejor que otros para incrementar el bienestar?


• •

• •

SQue puedo hacer mejor que otros para mejorar el entretenimiento? 2Que puedo hacer mejor que otros para ayudar en mejoramiento del ambiente? SQue puedo hacer mejor que otros para mejorar el trabajo? 2Tengo alguna ventaja sobre la competencia por mi religion, cultura, familia o estirpe, antecedentes etnicos, geneticos o por mi procedencia? zQue tengo que hacer para ofrecer un producto con caracterfsticas superiores a las aue presentan los otros oferentes?

La oportunidad se presenta cuando el satisfactor es deseado por los consumidores, de manera tal que las caracteristicas superiores de lo que pueda hacer, tendran que ser conocidas y valoradas como importantes por los clientes potenciales.

Paso 2

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El segundo paso y, tal vez el mas importante, consiste en identificar en el mercado aquello que los compradores necesitan, desean, les gusta o interesa adquirir, ya sea un bien, servicio, idea o la contratacion de una persona.

idenfificucion de lo que requieren los clientes potenciafes Enterminos generales es posible responder a esta pregunta, mediante la informacion y el analisis de los datos obtenidos del mercado (ver figura 1.2). Para obtener informacion debemos entrar en contacto con el mercado, las per­ sonas y las situaciones, agudizando la capacidad de observation y analisis en situaciones como las siguientes: •

Proceso paro identificar las oportunidades de negocio

Las reuniones de colegas, conocidos, amigos y familiares en las que, mediante el intercambio de ideas, usted podra encontrar elementos y relaciones que le permitan e induzcan a desarrollar un proyecto de empleo, autoempleo o a generar una micro o pequena empresa. Asistencia a diversos eventos, tales como ferias comerciales, presentation de nuevos productos, demostraciones, cursos, seminarios y conferencias. Lo anterior es una buena fuente de ideas y proporciona la oportunidad de contactor personas y empresas con ofertas o experiencias interesantes o de utilidad. Observar los negocios existentes es otra fuente valiosa para generar ideas sobre alternativas de autoempleo o creation de micro y pequenas empresas. La ob­ servation puede hacerse en forma directa, mediante visitas a los negocios o por medio de la lectura de diversas publicaciones especializadas. Las franquicias y la informacion que franquiciantes y franquiciatarios le suministren, ademas de publicaciones especializadas sobre el tema, pueden ser de utilidad para tomar la decision de iniciar un negocio de este tipo, ya sea convirtiendose en franquiciatario o inspirandose en la franquicia para desarrollar algo similar, adicionando su creatividad y aportaciones personales. La revision de las noticias, anuncios, artfculos, convocatorias, concursos y demas informacion en los medios especializados y de comunicacion masiva, que pudiese entranar la detection de alguna oportunidad.


iDONDE BUSCAR OPORTUNIDADES? Obtencion de io informacion A continuacion se presenta una serie de cuestionarios, que sirven como guta en la busqueda de informacion de las oportunidades que puede ofrecer el mercado. Los cuestionarios se elaboran con preguntas sencillas que, si se responden con veracidad, se detectard mas de una oportunidad.

Cuestionario del paso 2. Identificar lo que el mercado necesita, desea, le gusta o interesa • • • •

2Que bien o servicio necesito, deseo, me gusta o interesa y no encuentro? SQue bien o servicio necesito, deseo, me gusta o interesa y es diffcil de adquirir? SQue bien o servicio necesito, deseo, me gusta o interesa y es escaso? SQue bien o servicio necesito, deseo, me gusta o interesa, y lo que encuentro y adquiero no me satisface lo suficiente? Mencione las razones de su insatisfaccion. • SQue me resulta demasiado caro adquirir? • SQue me lleva demasiado tiempo para recibir? Continuamos con un bloque de preguntas que puedo hacer a otros consumidores o distribuidores, ya sean personas u organizaciones, para detector necesidades insatisfechas en el mercado. Notese que las siguientes preguntas son, enesencia, las que se hace a uno mismo en los parrafos anteriores. Ladiferencia es que laspreguntas ahora se formulan a otras personas que pueden tener necesidades, deseos, gustos e intereses diferentes a los mios. Sin embargo, cuando analizo las respuestas de mane­ ra conjunta, es muy probable que detecte alguna o algunas demandas insatisfechas, que constituyan una o varias oportunidades de mercado. Los resultados pueden ser mas exactos cuando se realiza este tipo de encuesta, con un enfoque en segmentos de mercado especfficos; es decir, a clientes potenciales

FUENTES PARADETtCTAROPORTUNIDADES DEMERCADO

Analisis respecto a lo que el mercado necesita, desea, le gusta o interesa.

Fallas y errores de los posibles competidores.

1 <-

Organizaciones publicas y privadas, promotoras de nuevas empresas.

2 < -

Proyectos y obras publicas.

continua.


continuation. Hacer bien lo que otros hacen bien, pero con alguna ventaja competitiva.

3 -4-

Recorridos de observation y viajes

-> 1 0

Bolsas de trabajo y sitios web de empleo

>11

Internet

Ferias y exhibiciones comerciales

]2

Publicaciones: periodicos, revistas, catalogos, etcetera.

>13

Oferentes de becas

Medio ambiente fisico y problemas sociales

Talleres de reparation

Distribuidores

15 Fanquicias

F ig u ra 1.2

Id e n tific a r lo q u e el m e rc a d o n e c e s ita , d e s e a , le g u s ta o in te re s a

con cualidades y caracterfsticas que los diferencian de otros y que, por tanto, es posible que tengan necesidades y habitos de compra tambien diferentes. Por ejemplo, en funcion del tipo de bien o servicio que se pudiese ofrecer, un segmento podrfan conform arlo las mujeres de clase media entre 1 8 y 22 anos. O tro segmento pudiesen ser los hombres de la tercera edad, de religion judfa, que tienen altos ingresos y viven en Nueva York.

Cuestionario que conviene aplicar a otros consumidores, ya sean personas u organizaciones • •

sQue bien o servicio necesita, desea, le gusta o interesa a usted o a su organi­ zacion y no encuentra en el mercado? 3Que bien o servicio necesita, desea, le gusta o interesa a usted o a su organiza­ cion y le es diffcil adquirir?


• •

• • • • • •

gQue bien o servicio necesita, desea, le gusta o interesa a usted o a su organi­ zacion y es escaso? SQue bien o servicio necesita, desea, legusta ointeresa a usted o a suorgani­ zacion y lo que encuentra y adquiere no lesatisface losuficiente? Justifique su respuesta. JQue le resulta demasiado caro adquirir? 2Que le lleva demasiado tiernpo recibir? 3Qu6 necesita la gente que emigra? 2Que necesita la gente que inmigra? ZEn que actividades o donde se gana mucho dinero? SCuales son las costumbres del consumidor? SCuando y donde el consumidor tiene que esperar mucho tiempo o hacer fila para obtener el bien o servicio?

Otra fuente para detectar oportunidades de mercado se relaciona con la estrategia: "Haga bien lo que su competidor o posible competidor hace mal".Para ello podemos preguntar a las siguientes personas o entidades, en un esfuereo por detectar fallas y errores de otros oferentes: • Talleres de reparaci6n. Distribuidores que reciben quejas por productos deficientes. • Consumidores insatisfechos. • Expertos. Tambien es posible utilizer grupos de enfoque y pruebas estructuradas a productos que comercializan nuestros posibles competidores, a fin de detectar tales fallas.

Preguntas para detectar las fallas de los posibles competidores • • • • • • • • • • •

2Qu6 tan bueno es el bien o servicio de mi competidor? STiene fallas? sCudles son? SQue tan graves son las fallas o errores del producto que comercializa mi com­ petidor? SQue diseno es inadecuado o no funcional? SQue implica demasiado tiempo para su produccion u obtenci6n? 2Que cuesta demasiado trabajo hacer o reviste algun riesgo? SQue no es posible adaptor a los cambios o nuevas necesidades? SQue es obsoleto o esta fuera de moda? SQue estorba u ocupa demasiado espacio? £Que resulta incomodo o tiene mal aspecto? SQue resulta riesgoso?

Otro indicio respecto a las oportunidades que generan las fallas y los errores de la competencia, es cuando notamos que esta opera y es rentable, a pesar de estar mal administrada o que su atencion al cliente es deficiente. Esto se aplica en adicion al analisis de las deficiencias mencionadas en parrafos anteriores, en relation con los productos de la competencia. Tambien, entre las estrategias competitivas, se encuentra detectar y hacer lo que hacen bien nuestros posibles competidores u otras personas, que sin operar


en nuestro mercado, hacen algo que pudiera ser atractivo o benefico para nuestros clientes potenciales y que en el mercado que atendemos no se este haciendo. A continuaci6n se enuncian las preguntas que conviene formular para aplicar este benchmarking, que significa adoptar las mejores practicas de aquellos que hacen o producen algo superior a lo nuestro: • • •

£Que hace bien quien me sirve como modelo y que hace que su producto sea atractivo para mis clientes potenciales? 2Cuales son las causas, elementos y factores de ese mejor desempeno? En el capitulo correspondiente al desarrollo de productos se analizara con mayor detalle la estrategia de las tres "i", que mediante este tipo de acciones ha generado importantes niveles de competitividad para los llamados "tigres asiaticos" (Japon, Corea y China), los cuales han logrado niveles de crecimiento economico significativos. SPudiera hacer alguna mejora a mi producto con base en la informacion obtenida mediante el benchmarking aplicado?

Otra fuente de informacion para detector necesidades insatisfechas es realizar recorridos de observacion por el area de nuestro mercado potencial:

• • • • •

SQue hace falta en el area? 2Que resulta demasiado caro en la misma? 2Que problemas tiene la poblacion o los consumidores en tal area? 2En que y para que tiene que hacer filas? sCuales son las quejas de los habitantes del area en estudio? Con informacion de otras areas con calidad de vida superior a las que se encuentran en estudio, podemos preguntarnos: 2Que tienen los que estan mejor y que estos no poseen?

Tambien de la asistencia a presentaciones, conferencias, ferias y exhibiciones comerciales es posible obtener ideas sobre oportunidades de negocio.

SQue ha visto interesante y original en las presentaciones, conferencias o en su viaje o visita a una feria o exhibicion comercial que pudiese tener demanda en su mercado meta? 2Ha obtenido la informacion estrategica para poder fabricar, representor, distribuir o hacer algun servicio relacionado con lo que ha visto interesante en su viaje o visita c una presentacion, conferencia, feria o exhibicion comercial?

La consulta en periodicos, revistas, catalogos y demas publicaciones puede aportar informacion que contenga una oportunidad de negocios. En especial, revise las secciones de negocios, oportunidades de empleo, licitaciones, convocatorias, "flashes" comerciales para el mercado exterior, avances tecnologicos y noticias diversas que puedan revelar la existencia de a'guna necesidad, deseo, gusto o interes insatisfecho. •

2Que ha visto en alguna publicacion y que pudiera ser de interes? 2Como puede entrar en contacto con el oferente para lograr una ocupacion o negocio que le provea ingresos o utilidades?


r

2Como podrfa capitalizar la informacion obtenida, empleandose, autoempleandose o generando una micro empresa? • 2Ha pensado cual podrfa ser su ventaja competitiva? • 2Como podrfa hacer notar y aprovechar su ventaja competitiva?

En ciertos pafses y entidades federativas existen organizaciones publicas y privadas promotoras de nuevas empresas. El emprendedor puede acudir a estas e indagar sobre el tipo de empresas que se promueve y los apoyos que ofrecen. •

sCuales son las organizaciones publicas y privadas que promueven en mi pafs la creation o crecimiento de las empresas? • ZCudles son los tipos de empresas que estas organizaciones promueven y en donde lo hacen? &Cu6les son las ventajas y ayudas que puedo obtener al lograr el apoyo de esas organizaciones promotoras de nuevas empresas? • SExisten organizaciones publicas o privadas que puedan ser de utilidad y que puedan apoyarme para desarrollar mis conocimientos y habilidades para encontrar empleo o generar mi propio empleo o microempresa? Obtenga informacion sobre proyectos y obras publicas o privadas. En ellos podrfa proveer algun producto o servicio, o bien pudiera buscar empleo. • SQue proyectos u obras existen, ya sea del sector publico o del sector privado? • 2Que tipo de bienes o servicios podran requerir? • 2Que puestos y tipo de trabajadores requeriran? • SComo podrfa contactor al drea encargada de adquirir lo que yo pudiese suministrar para los proyectos? Obtenga informacion sobre los eventos, fiestas populares o celebraciones en los cuales podrfa suministrar algun servicio o producto. SQue eventos se desarrollan con periodicidad o se desarrollaran en forma ocasional en el mercado o area en la que puedo operar? • SQue servicios se requieren o se pueden requerir en esoseventos? • 2Que productos terminados o insumos se podran requerir para esos eventos? Cuando opte por emplearse, consulle las bolsas de trabajo, sitios web de empleo o avisos de ocasion, o bien acuda con su curriculo a las organizaciones donde quisiera trabajar y sepa, o cuando menos suponga, que puedan requerir a alguien con sus cualidades. • • • • • •

2Que puestos se ofrecen y para que especialidades? 2Que puestos no se ofrecen y que especialidades no tienen demanda? 2Cudles son las empresas o tipos de empresas que ofrecen los empleos? 2Reuno los requisitos para algun empleo de mi in+eres, y en el que existe oferta? 2Que necesitarfa hacer para reunir los requisitos, a fin de acceder a los empleos que se ofrecen y que son de mi interes? 2Por conocimiento, edad u otras condiciones me es diffcil conseguir empleo?

Capftulo 1 Identificacion de oportunidades de negocio


• • • • • • • •

ZE\ tipo de empleos que se ofrecen estan acordes o no con mis conocimientos, habilidades e intereses? 2L.os sueldos y condiciones que se ofrecen son adecuados para mf? SComo puedo contactor al oferente de empleo? 2Tengo preparado mi currtculo en forma atractiva y cuento con los documentos que demuestran mis conocimientos y experiencia? SMe he informado de la empresa oferente de empleo en cuanto a sus productos y ventajas? 2Me he preparado para la entrevisto? SEstoy preparado para sustentar un examen de conocimientos dentro del proceso de selection? ?.He hecho una relation de las preguntas que me puedan form ular y he prepara­ do la respuesta a cada una de ellas?

En Internet usted puede buscar diferentes oportunidades de negocio tanto en el ambito nacional como en el international, informarse de tendencias y avances, asi como de las instituciones publicas y privadas que le pudiesen ofrecer apoyo para crear o hacer crecer su empresa, ademas de ciertos programas y normatividad aplicables.

2Que es lo que se solicita o requiere mediante Internet? SCuales son las tendencias en su campo de actividad o en el campo en que usted desearfa estar?

Puede ser que dentro de sus proyectos personales figure seguir capacitandose. En este caso procede la busqueda de oportunidades de estudio, tanto en el pats co m O en el extranjera con el apoyo de becas.

• •

SQue organizaciones ofrecen becas? SQue becas se encuentran disponibles? 4Que tengo que hacer para solicitor y obtener una beca?

Oportunidades que pueden ser generadas por el medio ambiente y por problemas sociales: • •

sQue oportunidades ofrece el clima en cuanto a la demanda de bienes o servicios? £Que oportunidades ofrecen los desastres naturales, las epidemias o endemias, el desempleo, los problemas sociales, politicos y economicos? 2Que necesidades surgen de las restricciones legales o de la prom ulgation de nuevas leyes y reglamentos?

LA OPORTUNIDAD DE LAS FRANQUICIAS Una franquicia es la concesion de derechos de explotacion de una forma de hacer negocios, productos, actividades o nombre comercial otorgado por una persona u organizaci6n para que un tercero opere un negocio similar en una zona determinada. • •

2Cuales son las franquicias disponibles? 2De esas franquicias existe alguna de su interns?


• •

SPuedo o podrfa cubrir los requisitos establecidos por la franquicia de mi interes? 2En qu6 elementos de una franquicia puedo inspirarme para desarrollar algo que pudiese ofrecer algun beneficio?

Paso 3 * * * ■ En este paso usted debera analizar si esta o no en posibilidades de hacer algo para capitalizar las oportunidades detectadas, combinando sus cualidades y habilidades. Para ello debera basarse en el analisis efectuado en el paso 1, comparado con las oportunidades que hubiese detectado en el paso 2, respondiendo la serie de pre­ guntas incluida. Para cada posible oportunidad debera cuestionarse si cuenta con la capacidad economica y con los conocimientos y habilidades, ademas del perfil necesario para desarrollar las tareas y asumir las responsabilidades que supone optar por una alter­ native determinada que cada oportunidad implica. SPuede ofrecer un producto disponible pero con mejoras apreciables por los clientes potenciales, tales como mejor calidad, mas sencillez, atractivo, rapidez, econorma, durabilidad, modernidad o funcionalidad?

Paso 4 * * « ■ En este paso debemos preguntarnos si nos agrada realizar las acciones que supone aprovechar la oportunidad haciendo aquello que es indispensable, es decir, obtener satisfaccion, estar motivados y querer hacer lo que se debe. Para ser eficientes y lograr los objetivos, se deben conjuntar tres verbos: saber, poder y querer.

• •

Saber o conocer lo que se requiere y la operacion de lo que se debe hacer para obtener los resultados deseados. Poder. Contar con las capacidades y habilidades necesarias para hacer lo que se debe. Q u erer. Contar con la motivacion y gusto por el trabajo que supone aprovechar la oportunidad de negocios, ya sea por medio del autoempleo o de la creacion de una microempresa.

Paso 5 * * ■ ■ Este es el ultimo paso del proceso sobre el que hemos trabajado y comienza despues de analizar y determinar que una o varias de las oportunidades detectadas usted pudiera y quisiera capitalizar. Debera seleccionar con cual o cuales de ellas habra de trabajar. Para ello colocard en la balanza las ventajas y desventajas que cada alternativa ofrece en funcion de utilidades, costo, tiempos, comodidad, satisfaccion y seguridad. Como un adelanto de lo que se analizara en el capitulo relativo a Como hacer crecer mi empresa, se mencionan las practicas o cualidades que segun Alejandro Jauregui generan empresas ganadoras:


• • • • • • •

Buscar siempre el mayor nivel de calidad. Buscar un servicio superior. Tratar de fijar los precios m6s competitivos. Buscar la participation de mercado mas alta. Adaptor y personalizar a la medida de los consumidores. M ejorar de manera constante. Realizar innovation e investigation continuas. Buscar mercados de alto crecimiento. Sorprender al cliente al recibir mas de lo que son sus expectativas. Pensar de manera estrategica.

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION

wmmammmmtmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmammtmmmmmmmmmmmmmmmssKi 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

21. 22. 23. 24. 25. 26.

2Que significa detectar oportunidades de negocio? 2Que es un negocio? SQue es una oportunidad? 3Que es una necesidad? 3Que es un deseo? 2Que es un gusto? 3Que es un interes? Mencione los cinco pasos del proceso para identificar oportunidades de negocio. SCudles son las dos frases clave de Bill Gates que se mencionaron en este capftulo? 3En que consiste el primer paso? 2Por que es importante analizar lo que es usted y lo que podrfa hacer? 3C6mo suelen ser los emprendedores? 2Que entiende por autoempleo? 2Que es una microempresa? (inv'estfguelo por Internet o en la Secretarfa de Economic) SQue entiende por una pequena y mediana empresa? (investfguelo por Internet o en la Secretarfa de Economfa) t En que consiste el segundo paso? zQuienes son nuestros competidores? 2Que es el benchmarking? Mencione 10 fuentes en las que puede localizar informacion que lo conduzca a la detection de oportunidades de negocio. 3Conoce alguna organizacion promotora para la creation de nuevas empresas en Mexico o en el extranjero? Si la respuesta es negative, investigue la informa­ cion en Internet sobre las oficinas de pequenas empresas en Canada y Estados Unidos. Mencione tres proyectos u obras publicas o privadas importantes de las cuales tenga noticia. En caso que opte por emplearse en una organizacion 2que le conviene hacer? 2Para que le puede servir Internet en la localizacion de oportunidades de em­ pleo? &Que es una franquicia? Mencione tres de las principales franquicias que operan en su localidad. 2En que consiste el tercer paso?


27. 2En que consiste el cuorto paso? 28. 2En que consiste el quinto paso? 29. Despues de identificar y seleccionar una o varias oportunidades de negocio, 3que procede hacer?

PRACTICAS identification de oportunidades 1. Reflexione e identifique cinco cosas que necesita o desea y que no encuentra un buen nivel de satisfaction con lo disponible o en definitiva no lo ubica. Anote lo que requiere, describa por que no le satisface lo actual y que desearia para quedar del todo satisfecho. o. Primera necesidad, deseo, gusto o interns insatisfecho. b. Segunda necesidad, deseo, gusto o interes insatisfecho. c. Tercera necesidad, deseo, gusto o interes insatisfecho. d. Cuarta necesidad, deseo, gusto o interes insatisfecho. e. Quinta necesidad, deseo, gu$to o interes insatisfecho. 2. Pregunte a cinco personas respecto a algun bien o servicio que necesitan o si el que tienen no les satisface de manera adecuada. Solicfteles indicar por qu6 no les satisface y que quisieran que tuviese el satisfactor. a. Primera necesidad, deseo, gusto o interns insatisfecho. b. Segunda necesidad, deseo, gusto o interes insatisfecho. c. Tercera necesidad, deseo, gusto o interns insatisfecho. d. Cuarta necesidad, deseo, gusto o interes insatisfecho. e. Quinta necesidad, deseo, gusto o interes insatisfecho. 3. Asista a una feria comercial. Observe, pregunte, obtenga informacion impresa, anote y de ser posible, fotografie o filme aquello que le haya parecido interesante y con posibilidades para generar un negocio. Analice la informaci6n obtenida y describa en que pudiese consistir ese negocio. 4. Acuda a consultar tres talleres de su interes y platique con los encargados cuales son los principales problemas en los aparatos u objetos que reparan. Grobe y analice las entrevistas realizadas. Indique si identified alguna oportunidad de ne­ gocio y en qu6 consiste la mismo. 5. Realice un recorrido por su colonia o poblacion y observe qu6 problemas o necesidades enfrenta la gente. Anotelas, reflexione sobre ellas y mencione si ha identificado una oportunidad de negocios y en qu6 consiste la misma. 6. Si es posible realice un viaje a otro pais donde las condiciones de vida sean superiores a las que prevalecen en el suyo. Anote las diferencias que le parezcan interesantes y novedosas, analfcelas y mencione si detecta alguna oportunidad de negocios y en que consiste la misma. 7. Revise peri6dicos, revistas y noticias que indican alguna necesidad, crisis o problema existente en la sociedad. Despues de analizar la posible solution, mencio­ ne si ha detectado alguna oportunidad de negocios y en que consiste la misma. 8. Observe, experimente y pregunte en qu6 consisten las fallas de un determinado producto que tenga demanda. Analice esas fallas y mencione si con ello ha de­ tectado alguna oportunidad de negocios y en que consiste la misma.


9. Investigue cuales son las organizaciones publicas o privadas que en su localidad o pais fomentan la creacion o el crecimiento de empresas y que apoyo prestan. 10. Identifique tres grandes proyectos de obra publica o privada. Mencione que insumos o servicios necesitan e identifique alguna oportunidad de negocios en esto, asf como en que podrfa consistir la misma. 11. Identifique quien produce un bien o servicio de manera correcta y que sea de su interes. Analice y, en su caso, aplique ingenieria de reversa mencionando si po­ drfa introducir alguna mejora, hacerlo mas barato o eficiente; y de esa investigacion y analisis, si ha detectado alguna oportunidad de negocios y en que puede consistir la misma. 12. Identifique los eventos o fiestas populares a realizarse en su localidad. Elabore una lista de los insumos y servicios que requieren tales eventos. 2Puede identificar alguna oportunidad de negocios de ello? 2En que consiste la misma? 13. Revise las ofertas de trabajo en algunos periodicos. £Existe un puesto adecuado para usted que sea de su interes? 2Qu6 tendrfa que hacer para contactor al posible empleador? Mencione cual es la informacion basica de la organizacion que ofrece el empleo y lo que tendrfa que preparar para presentarse como el mejor candidato para cubrir el puesto vacante. 14. JQue nuevas leyes o reglamentos haran que se necesite algo? 2Que podrfa hacer para suministrar lo indispensable? 2Con esto ha detectado alguna oportu­ nidad de negocios? Si es asf, mencione cual es la oportunidad de negocios y que procede hacer. 15. Identifique a las organizaciones que ofrecen becas en el extranjero. SCuales son las especialidades o programas relativos a las becas que ofrecen y cual o cuales de las becas son de su interes? Lo que aprenda en el extranjero, £piensa que tiene demanda en su pafs? 2Por que? 2Que t'ene que hacer para obtener la beca o becas deseadas? 16. Con un analisis del clima y del entorno geografico en que vive, identifique las necesidades, deseos, gustos e intereses que pueden estar insatisfechos. Analfcelos y determine si ha identificado alguna oportunidad de negocios en ello y describa en que podrfa consistir la misma. 17. Analice su propia situacion y mencione si sus caracterfsticas ffsicas, grupo etnico, religion, clase social y profesion le pueden ofrecer alguna oportunidad de nego­ cios y en que consiste la misma. 18. Investigue en revistas, ferias de franquicias y en la Asociacion de Franquicias si existe alguna o algunas que sean de su interes. Mencione las razones de su inte­ res. SEstarfa dispuesto a convertirse en franquiciatario?


Capitulo El plan de negocios para las micro y pequenas empresas Alejandro Eugenio Lerma Kirchner

OBJETIVO

Al concluir el estudio de este capitulo, usted sera capaz de: â&#x20AC;˘

Elaborar un plan de negocios para una micro o pequena empresa.


EL PLAN DE NEGOCIOS '

, v , ,

El plan de negocios es el mopo del comino que una organization debe seguir para lograr el exito. Este documento explica las respuestas a cuestiones medulares de la organization, tales como: 2Que? 2Porque? SDonde? SComo? y BCuando? se ha de ejecutar cada paso para lograr los objetivos establecidos (verfigura 2.1).

Figures

2 .1

P lan d e n e g o c io s (La g u â&#x20AC;&#x2DC;a h a c ia e l fu tu ro )

En el plan de negocios de una empresa se analiza la situation actual, las fortalezas y debilidades propias, las de la competencia y las de la industria, a fin de definir las rutas de action que faciliten a la organization el aprovechamiento de las oportunidades y evitar, eliminar o reducir los riesgos previsibles en su camino hacia los fines que pretende. Para lograr el exito en terminos de utilidades, ventas, participacion y posicionamiento en un ambiente de competencia intensa, las empresas requieren desarrollar acciones eficaces con base en un plan coherente que destaque el enfoque en el mercado con un claro conocimiento de lo que los clientes o prospectos necesitan, desean y les motive, ademas de evaluar su capacidad de compra. El plan de negocios es una excelente herramienta para lograr lo que la organiza­ tio n pretende; se mide en funcion de los resultados, el costo y el tiempo. El plan de negocios debe presentar con claridad tres aspectos basicos: 1. Donde se encuentra la organization 2. Donde pretende llegar 3. Que tiene que hacer para llegar a donde pretende El plan de negocios es el mejor instrumento para dirigir y evaluar la operation y la administration de una organization en la obtencion de los resultados. Para que funcione, debe ser comunicado a todas las areas que tengan responsabilidad en su puesta en marcha y operation. Ademas es importante revisar con periodicidad su cumplimiento, evaluar los resultados y confrontarlos contra lo planeado. El plan de negocios no es una joya que se guarda en la caja fuerte, ni tampoco un dogma inmutable. Para ser eficaz, debe estOr en operation y ser flexible para adecuarse a las cambiantes condiciones externas, como el mercado y los entornos


r

economico, social, cultural, aemografico y legal, asi como a las condiciones internas de la empresa que provienen de sus capacidades, limitaciones, organizacion, estilo, cultura empresarial y laboral y relaciones obrero patronales. Las situaciones y los cambios internos y externos pueden presentarse como riesgo u oportunidad. El desarrollo del plan de negocios es una tarea en la que convergen dos potencialidades: conocimiento y creatividad, como se describe en la figura 2.2.

C o n o c im ie n to

Cos potencialidades

C re a tiv id a d

Plan de negocios

La primera potencialidad radica en el conocimiento del presente y la estimation del futuro de la organizacion; la segunda consiste en visualizar el futuro deseado y disenar las acciones que conduzcan a la organizacion a la situation final, haciendo uso de las capacidades que posee. El desarrollo del plan de negocios es una tarea apasionante, en la que el empresario descubre y analiza en su organizacion diversos aspectos, fortaiezas y debilidades que no tenia identificadas, pero que son de suma importancia para lograr lo que desea. El desarrollo de un plan de negocios puede ser sencillo si se cuenta con la participaci6n y apoyo de los integrantes de la organizaci6n y se efectuu con un metodo practico y evidente. No requiere de sofisticaciones, sino de trabajo ordenado con iniciativa e im agination. A rnedida que se desarrolla el plan de negocios, el responsable de esta tarea percibe que el trabajo, ademas de ser importante, es interesante y que el metodo lo lleva en forma amigable. Para las pequenas empresas, la form ulation y operation del plan de negocios presenta las bondades que se mencionan en la figura 2.3.

ES pJan de negocios: • • • •

Identifica los recursos y las acciones necesarias para lograr los objetivos. Senala la cantidad, el tiempo y el tipo de apoyo financiero requeridos. Hace mas facil al pequeno empresario la evaluation de las diferentes tareas e inversiones propuestas. Acerca a la realidad la conduction de la organizacion. Hace mas asertiva la toma de decisicnes, debido a que se basa en datos reales, al tiempo que se reducen las corazonadas, que suelen tener un mayor grado de error y resultados menores. Ayuda a identificar mercados, segmentos y perfiles de clientes, con lo que mejoran las estrategias de mercado, precisando las condiciones de competencia en las que tiene que operar. Incrementa las capacidades de los directivos para guiar a la organizacion.

El plan de negocios para las micro y pequenas empresas

El d e s a rr o llo d e l p la n d e n e g o c io s

Capftulo 2

Figura 2.2


Identified recursos y acciones Identifica apoyo financiero requerido

Incrementa capacidades generales

PUN DE NEGOCIOS

Ayuda a identificar mercados

Incrementa la acertividad en las decisiones

Figura 2.3

Evaluacion de las tareas e inversion

ei realismo B o n d a d e s d e l p la n d e n e g o c io s

El plan de negocios establece las fechas de realizacion de las diferentes acciones y las de oblencion de los resultados definidos en los objetivos. Para lograr mayor precision en el diseno del plan, se sugiere al lector revisar los cuestionarios que se ubican al final del capitulo. El primer cuestionario es util para obtener y registrar la informacion basica que requiere el desarrollo del plan de negocios. El segundo cuestionario se utilize para revisar la consistencia del diseno del plan de negocios y, en su caso, hacer las adecuaciones pertinentes.

Redaccicn del plan de negocios Puesto que el desarrollo del plan de negocios es una labor de suma importancia, es necesario contar con el apoyo decidido de la direccion general, lo que se debera traducir en la participacion de toda la organizacion. Si usted conoce a su organizacion, entonces cuenta con habilidad y buenas relaciones para obtener informacion, as( como con apoyo de las diversas areas, habili­ dades para la planeacion y creatividad. Asimismo, si dispone del tiempo necesario para invertirlo en esta importante tarea, entonces es la persona ideal para desarrollar el plan de negocios. Es probable que no se cuente con alguien perfecto para una tarea determinada; no obstante, esta condicion no impide su realizacion. La conjuncion de capacidades en un grupo o comite, con un responsable directo, puede subsanar las limitaciones ind ivid ua ls y contar con las cualidades colectivas para desarrollar un excelente plan de negocios que lleve a la organizacion al exito.


r

Quienes desarrollan en la actualidad los planes de negocios, disponen de una variedad de paquetes de computo economicos y utiles. El formato del plan de nego­ cios representa cerca de 15% del esfuerzo requerido, 35% de investigacion, 20% de analisis y 30% de creatividad. Si va a utilizar un paquete de computo para desarrollar su plan de negocios, es recomendable revisar las diferentes alternatives y seleccionar la que mejor se adapte a la naturaleza y caracterfsticas de su organization.

Proceso para el desarrollo del plan de negocios La sencillez o complejidad del plan de negocios esta en funcion del tamano y las caracterfsticas de la organization. Primero se presenta un esquema breve y sencillo, aplicable a empresas pequenas. Despues, un esquema mas elaborado, aplicable a diversos programas de desarrollo emprendedor en instituciones de education superior.

Esquema para pequenas em presas El proceso para desarrollar el plan de negocios es aplicable a pequenas empresas o instituciones nuevas, en expansi6n o en diversificaci6n, y consta de cinco etapas que se describen en la figura 2.4.

LAS CINCO ETAPAS EN EL DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIOS

Etapa 1. Observe, pregunte o investigue las necesidades o deseos insatisfechos o satisfechos de m anera inadecuada en su localidad

Desarrolle varias ideas y conceptos

Figura 2.4

Seleccione cual de las necesidades o deseos usted podrfa satisfacer

Evalue sus ideas y conceptos

Prepare su plan de negocios

Las c in c o e ta p a s e n el d e s a rr o llo d e l p la n d e n e g o c io s

21

Capftulo 2

Observe, pregunte e investigue las necesidades y deseos insatisfechos

El plan de negocios para las micro y pequenas empresas

Esta etapa consiste en identificar las oportunidades existentes en el mercado en el que usted participa o pretende participar, lo cual incrementa de manera significativa sus posibilidades de exito, debido a que realizarfa o producirfa algo que tiene demanda anticipada. Las oportunidades se pueden identificar al observer, preguntar o investigar, en la localidod de su interes, con bose en el proceso onolizado en el capftulo 1.


Eta pa 2. Selections coal de las necesidades o deseos podria satisfacer y ademds es de su interes Uevarlo a cabo mmmmmammmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmrnmmmm m u m inrnwwi unr;s ahb Para seleccionar las areas de oportunidad, piense en cuales necesidades o deseos de las personas se podrfan traducir en demanda. Esto redundaria en una alta probabilidad de contar con un volumen de ventas suficiente para respaldar la operacion y el crecimiento de un negocio. Una necesidad o deseo insatisfecho no necesariamente significa demanda. Para que esto suceda, se requiere de la capacidad de compra de las personas y de la disposicion o voluntad para adquirir el bien o servicio. Para seleccionar las areas de oportunidad que pudieran servir de base para la creacion del futuro negocio, es util dar respuesta a lo siguiente: • • •

SQue bienes o servicios son importantes para las personas y estan dispuestas a pagar por su adquisicion? ePodria usted hacer algo con respecto a los bienes o servicios requeridos por las personas? SCuenta con los recursos, los conocimientos y la experiencia? 2Con respecto a cual o cu6les de esos bienes o servicios le interesarfa hacer algo?

Etapa 3. Desarrolle v arias ideas de su concepto El desarrollo de ideas esta en funcion de la creatividad, y esta depende de dos ele­ mentos: el conocimiento y la imaginacion. Para generar buenas ideas se deben ejecutar dos tareas. La primera se refiere a contar con la informacion detallada, y lo mas rapido posible, sobre el tema o los temas relativos a las areas de oportunidad detectadas. Para ello, es conveniente con­ su la r a personas conocedoras, asistir a conferencias, leer libros y revistas sobre el tema y, en su caso, consultar Internet. Esto aportara elementos que mas tarde seran la materia prima para el desarrollo de diversos conceptos de negocio. La segunda tarea consiste en hacer volar !a imaginacion para desarrollar diversos conceptos de negocio sobre cada una de las areas de oportunidad, para con toda libertad desarrollar una o varias soluciones aplicables a la satisfaccion de las nece­ sidades o deseos que constituyen el area de oportunidad. No se debe restringir la imaginacion ni temer al absurdo. Si hubieran limitado la imaginacion de Leonardo da Vinci, Cristobal Colon, los hermanos Wright, Edison o Graham Bell, no se hubiese inventado el helicoptero, el paracaidas, el telefono, el telegrafo, el fonografo o la aviacion, entre otros inventos relevantes. Registre de inmediato sus ideas para no perder ningun elemento que pudiera ser de importancia. Para ello, durante el proceso de generacion de ideas, apoye la memoria con papel y lapiz o con una micrograbadora. Una buena idea puede ser un excelente negocio cuando es viable en terminos comerciales. Muchas de las grandes empresas han tenido su origen en una buena idea. La etapa que sigue a esta es corivertirla en un concepto, lo que implica revestirla de los detalles necesarios para que se transforme en un bien o servicio, concepto que a conti­ nuation pasa por el tamiz de la evaluacion comercial . identificando si el bien o servicio tendrta la demanda suficiente para garantizar la rentabilidad del proyecto.


El mejor de los proyectos qi^e no se pone en marcha no genera resultados. Los buenos conceptos para obtener los resultados deseados deben ejecutarse con la eficacia que supone la aplicacion del proceso administrativo. A continuation se formulan algunas preguntas que pueden orientar el proceso de generation de ideas sobre la am pliation de un negocio actual o la creaci6n de uno nuevo: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

2Ha identificado las oportunidades, necesidades y deseos insatisfechos que el mercado le ofrece? 2Que podrfa hacer para aprovechar tales oportunidades? SPodrfa convertirse en exportador? 2Que exportarfa y a que mercados? 2Sus bienes o servicios actuales se podrfan vender en otros mercados? 2Ha identificado un nicho o segmento de mercado no atendido o insatisfecho? 2Que podrfa hacer pcra satisfacer esa demanda? SQue productos de importaci6n podrfa sustituir con calidad y precio competitivos? SQue negocio existente le gustarfa y podrfa comprar? SPodrfa franquiciar su negocio? 2Qu6 franquicia le gustarfa y convenarfa comprar? 2Sus productos actuales podrfan tener otro aprovechamiento? SComo podrfa su empresa aprovechar las nuevas tendencias, modas y novedades? SExiste escasez de algun producto o servicio en su mercado? SPodrfa imitar y mejorar un producto o servicio exitoso? sAlgun buen producto o servicio que antes fallo, ahora podrfa tener exito? 2Que pasarfa si mezcla o transfiere un concepto de un bien,servicio o industria a otro o con otro? SPodrfa adquirir la licencia de un buen producto para fabricarlo y comercializarlo? SQue pasarfa si mejora su bien o servicio actual? SPuede mejorar, reparar, adaptor o reciclar un producto? 2Le gustarfa convertirse en representante, agente o distribuidor de alguna empre­ sa o producto? 8Que pasarfa si sustituye componentes, dimensiones, diseno o materiales en los productos actuales? sTiene capacidad para maquilar un producto? STiene los conocim ientos y experiencia necesarios para proporcionar consultorfa?

Etapa 4. Evalue sus ideas Una vez identificadas una o varias oportunidades de negocio, y desarrollado aigun concepto claro de lo que usted podrfa hacer, a continuaci6n analice y evalue la viabilidad tecnica y comercial del concepto. Esta es la etapa en la que la creatividad y las buenas ideas aterrizan en la realidad y se determine la conveniencia o no de materializarlas. Es mas barato y conveniente desechar o posponer algun negocio cuando se encuentra en etapa de concepto, que incurrir en los costos y perdidas que significa aventurarse en un negocio destinado al fracaso. A continuation se listan cinco preguntas clave para hacer esta evaluation: 1. SEI concepto es viable desde el punto de vista tecnico?


2. SCuantos clientes adquirirfan el bien o servicio que podrfa fabricar o suministrar? 3. 2Que rentabilidad obtendrfa por mes o ano, considerando el costo, los gastos y el precio de venta? 4. Zie satisface y entusiasma el concepto? 5. iC uenta o podrfa contar con las capacidades necesarias para producir o comercializar el bien o el servicio en cuestion?

Etapa 5. Preparation del plan de negocios La preparation del documento correspondiente al plan de negocios inicia cuando se han seleccionado una o varias alternatives de negocio. Resulta interesante revisar la experiencia exitosa de Alemania en estos aspectos del proceso de mantenimiento y privatization de los centros de trabajo en lo que fue la Republica Democrdtica Alemana, asf como Canada y Estados Unidos por medio de las agencias gubernomentales enfocadas en la prom otion de la pequena empresa. La estructura estandar del plan de negocios para pequenas empresas cuenta con las secciones que contiene la figura 2.5. • • •

• •

Caratula o portada. Tabla de contenido. Resumen ejecutivo. Description del negocio actual, en caso de no ser la creation de una nueva empresa. Description del o los proyectos, "la o las buenas ideas", con el detalle de los mismos. Analisis del mercado que sustente la viabilidad economica de cada proyecto. Plan y programa de actividades.

--------- ► ’

Caratula o portada f 4

-

Description del negocio actual (si procede)

6

Analisis del mercado para el proyecto

8

Presupuesto, flujo de efectivo y financiamiento

Figura 2.5

contenido

3

Resumen ejecutivo 1

_____________^

5 '

j

7

Description del o los proyectos

Plan y programa de actividades

9 ------------------- ►

Anexos y apendices

E stru ctu ra e s ta n d a r d e l p la n d e n e g o c io s p a ra m ic ro y p e q u e n a s e m p re s a s


f

Presupuesto, flujo de efectivo y financiamiento con montos, fuentes de recursos, tasa interna de rendimiento, estimado de montos y de ingresos, costos, gastos y utilidades por periodo. Anexos, como ultima secci6n del plan, y suelen agregarse los documentos que respalden el desarrollo y las conclusiones.

Un esquema no es una camisa de fuerza, debe ser una gufa flexible que pueda modificarse de acuerdo con las necesidades espedficas de cada proyecto o empresa. Un problema constante y, a veces insuperable para el inicio o crecimiento de un negocio, es la escasez o la carestfa de los recursos financieros que, de inicio, hace incosteable un proyecto. Para cualquier gobierno como promotor del empleo y de la riqueza de la naci6n, en atencion a su mision basica de procuration del bien comun, es prioritario instru­ mental con la participation de la banca privada y en especial de la banca de desa­ rrollo, programas de financiamiento. En este punto tambien es conveniente revisar la experiencia alemana en su proceso de reunification. Las principales fuentes de financiamiento son: • • • • •

Recursos personales Recursos prestados por amigos o parientes Banca de desarrollo Banca privada Inversionistas

i

Capitulo 2

Este tema quedarfa incompleto si no se presenta el esquema que siguen diversas instituciones de education superior en varios paises de habla hispana, en sus progra­ mas de desarrollo emprendedor. Al revisar el esquema de estudios y planes de negocios que operan de manera habitual en estos programas, se observa que la temdtica es amplia, debido a que los programas de desarrollo emprendedor buscan integrar la diversidad de conocimientos obtenidos en los diferentes cursos durante los estudios profesionales. Ademas, se dispone de la fuerza de trabajo, conformada por equipos de estudiantes ansiosos por aplicar la form ation adquirida, y algunos de ellos con el deseo de conformar su propio medio de vida en compania de amigos y colegas. Es probable que este esquema, por su extension y grado de complejidad, resulte complejo para el microempresario que inicia. Pero en cambio es aplicable para aquellos estudiantes de los ultimos semestres de licenciaturas como administracion, ingenierfa industrial, marketing, negocios internacionales, entre otras, quienes al analizar la escasa oferta de empleo o por iniciativa propia, deseen emprender su propio negocio. Este tipo de trabajo puede ser una excelente entrada para continuarcon un programa de incubadora de empresas que tenga como resultado final la generation de empleo y riqueza para los participantes, para quienes se adhieran a ellos '/ en terminos generales para el pafs. Este esquema busca presentarla diversidad de informacion que incluyen universidades nacionales y extranjeras. No obstante, cada institution decide el contenido de

El plan de negocios para las micro y pequenas empresas

El plan de negocios de diversos programas de desarrollo em­ prendedor


sus respectivos programas mediante la selection de los temas que juzgue convenientes. De cualquier forma, la version de un esquema general viene a ser un muestrario de conceptos utiles para los propositos de los programas de desarrollo emprendedor e incubadoras de empresas que operen o planeen operar. A continuation se presenta un esquema que integra el contenido de un numero significativo de planes de este tipo, operados en universidades e instituciones de edu­ cation superior, tal y como lo ilustra la figura 2.6.

A. Caratula Es la primera hoja en la que se indica el nombre de la empresa a la que corresponde el plan, la techa en que fue presentado, el periodo, la persona o departamento que lo formula y, con frecuencia, el logotipo y el sfmbolo de la empresa.

B. la b ia de contenido Es la section en la que se relacionan les nombres de los temas o contenido del plan con la pagina donde se ubican en el documento.

C. Introduccion Este aparfado debe tener una extension mOxima de dos cuartillas. Su proposito es proporcionar una vision general sobre la importancia y contenido del plan; enuncia, enlista y concede reconocimiento a quienes han tenido a su cargo el plan o participaron en su desarrollo.

D. Resumen ejecutivo y conciusiones Es la parte que presenta la informacion estrategica del plan en forma sencilla y breve para que el lector, en poco tiempo y con facilidad, obtenga una vision general del contenido del plan de negocios. • • • • • • • •

Description resumida del plan de negocios Situation actual de la empresa Oportunidades estrategicas Potencial de la empresa Estrategias Recursos requeridos Pronostico de utilidades Requerimientos netos de liquidez Conclusiones

E.

Programaeion de actividades y evaluacion de avances

M e d id a s d e d e b e m p e n o ( in d ic e s e in d ic a d o r e s ) , c o n el p r o p o s ito d e s a b e r si el d e s e m p e n o d e la o r g a n iz a t io n es el e s p e ra d o . En c a s o d e q u e se d e te c te n d e s v ia c io n es, id e n tific a r sus c a u s a s y a p lic a r las m e d id a s c o rre c tiv a s c o n v e n ie n te s .


r

Program a de actividades. Se realiza mediante cronograma, grafica de Gantt o red de actividades. Tiempos para revision de avances (desem peno). Se establecen fechas para evaluar los resultados parciales y finales a obtener.

ESQUEMA DEL PLAN DE NEGOCIOS CORRESPONDIENTE A LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO EMPRENDEDOR DE INSTITUCIONES DE EDUCACION SUPERIOR A continuation se presenta el capitulado general que con frecuencia se utiliza en los programas de desarrollo emprendedor de diversas instituciones de education supe­ rior. Su finalidad es la integration del conocimiento adquirido durante los estudios profesionales, el desarrollo de habilidades de negocios, ademds de generar nuevas empresas que incrementen la riqueza, el desarrollo y la oferta de empleo en el pais. 1

Datos del plan estrategico

E

3

El producto

lntroducci6n

4

Analisis de la industria

Resumen ejecutivo y conclusiones

5

El mercado

6

Estudio tecnico

7

Estudio administrativo

Programa de trabajo y evaluation de avance

Documentos legales y anexos

Estudio financiero

Figura 2.6

C a p itu la d o e s ta n d a r d e l p la n d e n e g o c io s p a ra p ro g ra m a s d e e m p re n d e d o re s

CAPITULO 1. LA EMPRESA En este capftulo se describe la organizacion actual, lo que sirve de punto de partida para llegar a ser la organizacion deseada en el tiempo establecido y bajo la orienta­ tion del plan de negocios. Los siguientes datos se refieren a la empresa en estudio: •

I

N om bre o razon social, tal y como aparece en los documentos legales (acta constitutiva, declaracidn de impuestos, diversos registros ante oficinas gubernamentales).

El plan de negocios para las micro y pequenas empresas

D ’>4

Tabla de contenido

Capitulo 2

Caratula

c

La empresa


Nombre o razon social de la empresa Breve description Tipo de persona juridica Logotipo de la empresa Sfmbolo La empresa

Lema o eslogan general de la empresa

Esquema del plan de negocios correspondiente a los programas de desarrollo emprendedor de instituciones de educacion superior

Antecedentes (Historia de la empresa) Giro o giros preponderantes de la empresa Tamano de la empresa Cuerpo directivo

Figura 2.7

• •

D a to s g e n e ra le s de la e m p re s a

Breve d e scrip tio n de la s itu a tio n actual, indicondo el nombre, cargo y funcion de los principales actores. Tipo de sociedad, conforme a la cual esta legalmente constituida y realiza su operation. O bien se indica si se trata de una persona ffsica con actividad empresarial. Por ejemplo, sociedad anonima, sociedad civil, sociedad cooperative, empresa integradora, entre otras. Logotipo. Nombre corto, logotipo actual o propuesto con el que se conoce la empresa en el mercado. El nombre se forma con una palabra o un numero reducido de palabras, por ejemplo IBM, Bimbo, etcetera. S im bolo actual y, en su caso, el propuesto. Se refiere a la figura que identifica a la empresa en el mercado. Por ejemplo, el osito de Bimbo, el pelicano de C o­ mercial Mexicana, los tecolotes de Sanborns, y asi por el estilo. Lema o eslogan general. Frase corta y de impacto que describe o define la oferta basica de la empresa o sus cualidades y ventajas. Por ejemplo: "Con toda confianza es Herdez", "Siempre al cuidado de su bebe", etcetera. Antecedenfes. Informacion relativa a la fundacion de la empresa, razones, condiciones, actores, motivos, lugar y fecha. Asimismo, su desarrollo historico, resaltando sucesos, acciones, actores y situaciones importantes que se han presentado durante este periodo. G iro. Ramas o sectores de actividad en los que la empresa realiza sus operacio­ nes, por ejemplo, confection de prendas de vestir, comercializacion de calzado,


servicios de transportacion turfstica, hotelerfa, servicios medicos asistenciales, ventc de artfculos para regalo y decoracion a! menudeo, etcetera. Tam ano. Cuantificar el tamano de la empresa en numero de trabajadores, volumen de ventas, capital social, numero de sucursales y mercados en los que opera, lineas y numero de productos que maneja. Equipo directivo. Organigrama, currfculo, analisis del perfil y potencial de los directivos de la empresa. Se enfoca en el estudio de las habilidades directivas, en aspectos relevantes como toma de decisiones, analisis racional de problemas, ca­ pacidades para dirigir y motivar al personal, asf como para generar y mantener un ambiente de trabajo apropiado y compromiso con la organizacion. Ademds, capa­ cidad y conocimiento tecnico para el desempeno de las responsabilidades propias de su cargo.

CAPITULO 2. DATOS DEL PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

Mision Es la razon de ser de la empresa, por la que se cre6. Existe en t6rminos de: • • •

Producto o servicio. Que hace o debe hacer la empresa. M ercado. Para quien lo hace o debe hacerlo. Razon. Cu6l es el motivo por ei que hace lo que hace: lucro, bien social, et­ cetera.

Vision

Mision Vision Objetivos a corto, mediano y largo plazo

Plan estrategico

Estrategias y tacticas Filosoffa y valores Analisis FODA

Figura 2.8

D a to s d e l p la n e s tra te g ic o d e la e m p re s a

29

Capitulo 2

El plan de negocios para las micro y pequenas empresas

Descripci6n del futuro deseado para la organizacion en terminos de crecimiento, diversificacion, nuevos sectores donde se desea operar, participacion de mercado, ventajas competitivas, rentabilidad, etcetera.


Objetivos estrategicos, generates y particulates a largo plazo Se inicia con la presentation de los objetivos generales a largo plazo que se establecen para la organizacion; despues se enuncian los objetivos a largo plazo de cada area, los cuales se denominan objetivos particulares. Los objetivos estrategicos son los enunciados de lo que se pretende lograr a lar­ go plazo, dentro del termino temporal que corresponde al plan estrategico. Por lo general implican mas de un ano y como maximo cinco anos, dada la velocidad del cambio y lo imprevisto de algunos sucesos. Los objetivos deben tener las siguientes caracterfsticas:

• • • •

Factibles Cuantificables Definidos en espacio y tiempo Retadores Redactados por escrito

Objetivos a corto y mediano plazo Los objetivos corresponden al enunciado de lo que se debe obtener en el corto y mediano plazo. Elio significa que su logro no rebase el tiempo comprendido por la unidad temporal de operation de la empresa (un ano). Se consideran de corto plazo aquellos objetivos cuyo tiempo de realization sea como maximo seis meses; y de mediano plazo, dada la velocidad y necesidad del cambio, los objetivos establecidos para un plazo que va de seis meses a un ano.

Estrategias Las estrategias son orientaciones generales de las acciones que debe realizar una organizacion para lograr lo que pretende. Comprenden la asignacion de los recursos necesarios para llevarlas a cabo.

Imitar un proyecto exitoso

^

Innovar, introducir mejoras y ventajas competitivas sobre los demas productos

Inventar cuando se cuenta con los recursos necesarios y buenas probabilidades de exito

Igualar en cualidades a los productos con los que se compite

Superar en cualidades a los productos con los que se compite

E s tra te g ia d e las 3 i


r

Algunos ejemplos de estrategias son las de liderazgo tecnologico, de diseno, o de precio, asi como las oplicadas por los llamados tigres asiaticos (3i), conocidas como Nics: "Im itation, Innovation e Invention".

Tactica La tactica es la concretizaci6n detallada y a corto plazo de lo estipulado en una estrategia. Viene a ser la orientation concreta hacia la a ction, que lleva consigo la asignaci6n de los recursos requeridos.

Filosofia y valores La filosofia de la empresa abarca el conjunto de valores, creencias y principios que orientan las acciones e inspiran los objetivos de una organization. Dentro de la filo ­ sofia de cultura organizational, por lo regular se consideran las siguientes categorias de cultura como consta en la figura 2.9. C ultu ra em presarial. Son los valores que tienen los duenos y administradores respecto a la empresa, la fuerza de trabajo, el mercado, la sociedad en general y el medio ambiente. C ultu ra lab ora l. Es la serie de valores o antivalores de los trabajadores respecto a su trabajo, la empresa, el producto y la production, sus companeros de trabajo y la administration y los duenos de la empresa.

Cultura organizational Cultura comercial

-----

Cultura laboral

Cultura ecologica

Cultura organizational es el patron general de conducta, creencias y valores que los integrantes de una organization comparfen, y que se manifiesta en patrones de conducta, normatividad, prioridades y estrategias.

I

1

1

1

Patrones de conducta

Normatividad

Prioridades

Estrategias

Figura 2.9

C a te g o ria s d e c u ltu ra

El plan de negocios para las micro y pequenas empresas

Cultura social

Capi'tulo 2

Cultura empresarial


C ulfu ra com ercial. Son los principios, valores y normas de actuacion respecto a la satisfaccion y bienestar de los clientes actuales y potenciales. • C uitura social. Es la observacion de las normas de actuacion, en relacion con la sociedad con la que la empresa interactua, tomando en cuenta tanto a clientes como a los que no lo son. • C uitu ra ecologica. Es la atencion de la organizacion en lo que se refiere a la preservacion y mejoramiento del medio ambiente.

Analisis FODA

Esquema del plan de negocios correspondiente a los programos de desarrollo emprendedor de instituciones de educacion superior

Fortalezas. Cualidades competitivas y areas por las que la empresa puede generar condiciones propicias para el exito. • D ebilidades. Factores que colocan en desventaja a la empresa respecto a sus competidores, ademas del conjunto de situaciones que es indispensable mejorar y los problemas que se deben solucionar. • O p o rtu n 'd a d e s. Relacion de situaciones o posibilidades atractivas que la empre­ sa puede aprovechar en su beneficio. • Am enazas o riesgos. Conjunto de situaciones que colocan a la organizacion en peligro de sufrir un posible dano.

CAPI'TULO 3. EL PRODUCTO

Los productos: la mezcla, Imeas y marcas de productos Nombre de cada producto Descripcion de cada producto: esencial, ampliado y plus Logotipo del producto, simbolo y eslogan comercial Situacion respecto al ciclo de vida Relacion de materias primas Relacion de procesos utilizados en su produccion

Figura 2.10 32

D a to s re s p e c to a los p ro d u c to s


F

Productos actuales o que planea manejar la empresa 1. La mezcla de productos. Conjunto de todos los productos que opera la empresa. 2. Lineas. Conjunto de productos de naturaleza similar, por ejemplo: ropa femenina, ropa deportiva, ropa para caballero, ropa juvenil, calzado infantil, etcetera. 3. M arcas. Nombre comercial para un conjunto de productos.

• N om bre del producto. Denomination comercial de cada producto. • Descripcion del producto. Se describen los tres elementos de su estructura: 1. Producto esenciai. Funcion y promesa basica del producto, que es y su utilidad. 2. Producto a m p iia d o . Marca, envase, disefio grafico, seguro y garantfa, si la tiene; aspecto ergonomico que hace mas facil y amigable su utilization, transporte y almacenamiento, etcetera. 3. Plus. Funcionalidad y elementos adicionales, producto psicologico (cuali­ dades del producto en la mente del cliente que no necesariamente estan en el producto), aspecto ecologico del producto, con relation a la preservation del medio ambiente. Logotipo, sim b olo y frase o eslogari p u b lic ifa rio distintivos del producto. El logotipo se refiere al grafema de las letras con las que se denomina el producto, en tanto que el simbolo corresponde a la figura con lacual se le identifica. • S itu a tio n del producto respecto a su ciclo de vida. Introduccion, crecimiento a ritmo creciente, crecimiento a ritmo decreciente, sin crecimiento, en decrecimiento con respecto a la demanda. • R elation de m aterias prim as de las que esta hecho cada producto, si procede. • R elation de los procesos con los que se produce, si procede.

CAPITULO 4. ANALISIS DE LA INDUSTRIA EN QUE LA EMPRESA PARTICIPA

La situation actual de la industria. Tendencia de la industria. El tamano de la industria y su tasa de crecimiento. Los p rin cip a ls factores de crecimiento de la industria. Las variaciones e influencias estacionales y ticlicas de la industria. Ciclo de vida en el que se encuentra la industria. Las caracterfsticas operativas de la industria. Analisis financiero de la industria, mediante la aplicacion de razones y proporciones financieras.

CAPITULO 5. EL MERCADO •

Descripcion de! m ercado actual y, en su caso, del m ercado m eta: 1. Ubicacion geografica. 2. Factores o caracterfsticas distintivas para la segmentation geografica, socio­ economica, demografica, etnica y cultural, entre otras.

Capftulo 2

• • • • • • • •

El plan de negocios para las micro y pequenas empresos

El analisis de los siguientes puntos se realiza en los ambitos nacional e international:


Situacion actual de la industria Tendencia de la industria Tamano de la industria

Factores de crecimiento de la industria La industria Variaciones estacionales y ciclicas

Esquema del plan de negocios correspondiente a los programas de desarrollo emprendedor de instituciones de educacion superior

Ciclo de vida en que se encuentra la industria Caracterfsticas operativas

Analisis financiero

Figura 2.11

Datos generales de la industria a la que corresponde la empresa

3. Tamano del mercado, expresado en terminos de volumen (toneladas, metros cubicos, etcetera.) y valor del mercado en importe, de preferencia en una moneda fuerte. 4. Area de influencia del mercado. Areas geogrdficas o segmentos donde tiene repercusion el mercado actual o el mercado meta. 5. Perfil del consumidor, caracterfsticas y patrones de conducta del consumidor o usuario final, industrial u organizacional y revendedor, segun aplique. â&#x20AC;˘

Analisis de ia dem anda 1. Estacionalidad o variacion ciclica. 2. Tendencia. 3. Elasticidad de la demanda. Respuesta a la cantidad demandada, dada la variacion en el precio. 4. Composicion de la demanda o demanda porzona, sector o tipo de cliente.

â&#x20AC;˘

C om petencia en el mercado donde opera o desea operar la empresa: 1. zQuienes son los competidores? 2. SDonde estan? 3. sCudles son sus fortalezas y debilidades? 4. JCuales son sus estrategias? 5. sCual es la mezcla de productos con que comp'ten con la nuestra?


r

Descripcion del mercado actual y meta Analisis de la demanda

La compgtencia Interaccion entre la oferta y la demanda

Precio

Pronostico de ventas

Promocion

Crecimiento y expansion Conclusion del estudio del mercado

El plan de negocios para las micro v peauenas empresas

Datos generales del mercado

6. 2Cuales son las ventajas y desventajas de sus productos? 7. SCual es su posicionamiento en el mercado? â&#x20AC;˘

Analisis de la oferta 1. Volumen de la oferta propia (producto fabricado por la empresa o comprado). 2. Estacionalidad de la oferta. 3. Capacidad teorica de nuestra oferta. 4. Caracterfsticas relevantes, fortalezas y debilidades de nuestra oferta. 5. Volumen de la oferta de los competidores nacionales y extranjeros (informacion factible de obtener o estimar). 6. Estacionalidad de la oferta de los competidores (informacion factible de ob­ tener o estimar). 7. Capacidad teorica de la oferta de nuestros competidores (informacion factible de obtener o estimar). 8. Caracterfsticas relevantes, fortalezas y debilidades de la oferta de los competi­ dores. 35

Capitulo 2

Figura 2.12


Interaction entre ia ofertu y lo d e m a n d a En este punto se realiza el analisis comparativo entre los volumenes de producto o servicio que, junto con los competidores, ofrecemos al mercado donde operamos o en el que deseamos participar. El resultado muestra que la situacion de la demanda en comparacion con la oferta puede presentar las siguientes escenarios: el mercado demanda mas producto, el volumen que se ofrece es igual al que se demanda, o bien, existe una sobreoferta del tipo de producto que comercializamos. •

Esquema del plan de negocios correspondiente a los programas de desarrollo emprendedor de instituciones de educacion superior

Precio. Integracion y definicion de los precios para los canales de distribucion y los diferentes tipos de clientes del mercado interno y de exportacion. Se indican costos, gastos y cargos diversos, asf como el correspondiente margen de utilidad. Pronostico de ventas. Es recomendable contar con proyecciones para los proximos periodos, de ser posible para los siguientes cinco anos. Prom ocidn. Se describe forma, medios, recursos y estrategias para dar a conocer el producto e incentivar la compra, asf como, en su caso, estimular su venta. C re cim ie nto y expansion. Con apoyo de planes, estrategias y tendencias se estudia el posible incremento del tamano y volumen de operacion de la organizacion. Entre las alternativas se encuentra la diversificacion de mercados o de productos, el incremento en la participaci6n de mercado, la incursion en otras Ifneas o tipos de negocio, etcetera. C onclusion del estudio de m ercado. Al finalizar el analisis del mercado se redactan las conclusiones respectivas, las cuales deberan aparecer en el resumen ejecutivo.

CAPITULO 6. ESTUDIO TECNICO •

36

O bjetivos del area ope ra tiva en reiacidn con los volumenes o cuotas de pro­ duccion, actualizacion de la planta productiva, calidad, etcetera. • Sistema y proceso de p roduccion u operaciones ufilizadas en te rm ino s g e ­ nerates. Es util contar con diagramas de proceso y especificaciones, es decir, d o ­ cumentor los sistemas y procesos de produccion. Los diversos modelos se aplican al analisis para detectar problemas. • O peraciones del area tecnica. Se refiere a las propias del giro de la empresa: transformacion, compra, venta, manejo de materiales, transporte, etcetera. • Tecnologfa u tilizada. Avance u obsolescencia en maquinaria, equipos, proce­ sos, materiales, etcetera. • Proyectos del area o perativa a corto, mediano y largo plazo, tomando como base el plan estrategico general del negocio. • Personal operativo. Incluye la estructura organizacional con apoyo de organigramas, descripciones y especificaciones de puestos, ademas del currfculo o perfil del personal. • Localizacion de !a planta. Domicilio de las instalaciones fabriles, factores que se tomaron en cuenta para su localizacion, analisis de la conveniencia de la ubicacion actual y, en su caso, recomendacion para reubicarla. • D istribucion de la p la nta. Se refiere al piano de distribucion de la planta, de la maquinaria y equipo, asi como ubicacion de los ser/icios auxiliares. Analisis de las ventajas y desventajas y, en su caso, recomendaciones pertinentes.


r

Objetivos del 6rea operativa Descripci6n del proceso productivo Operaciones del area tecnica Tecnologfa utilizada Proyectos del area operativa Personal operativo Localizacion de la planta Distribution de la planta Medidas de higiene / seguridad industrial Estudio tecnico Procesos para calidad Procesos para adquisicion y suministros Descripcion de la maquinaria y equipo Capacidad de produccion

Normatividad Integration vertical u horizontal en los procesos de produccion Position tecnologico con respecto a la competencia

Figura 2.13

Datos del estudio tecnico

H igiene y seguridad ind ustria l. Describe las medidas que se tienen en la plan­ ta, en relation a estos dos aspectos y se detallan para cada proceso de produc­ cion y para el manejo del producto.

I

37

Capitulo 2

Costos de produccion

El plan de negocios pora las micro y pequenas empresas

Proceso para control de inventarios


• •

Esquema del plan de negocios correspondiente a los programas de desarrollo emprendedor de instituciones de educacion superior

• •

C on trol de calidad u o rie n ta cio n a lo caiidad to ta l Procesos, sistemas, estandares y metodos para lograr los niveles de calidad requeridos. A aquisicion y sum inistro de m aterias prim as y rnateriales. Programa de abastecimiento y descripcion de la forma en que se asegura el suministro seguro y con calidad constante. Asimismo, como selecciona a sus proveedores y que tipo de convenios o contratos se establecen con estos. M a q u in a ria y equipo. Se describe la maquinaria y equipo para la produccion. Se anotan datos como avances, capacidad de produccion, aspecto ecol6gico, niveles de desperdicio, seguridad industrial, consumo energetico, etcetera. C apacidad. Se especifica la capacidad de produccion general, real y teorica, del sistema productivo y las posibilidades de adaptarse para dar respuesta a posibles desviaciones y comportamientos estacionales y dclicos. C on trol de inventarios. Descripcion del Drocedimientc, determinacion del lote economico, mdximos y mfnimos, punto de reorden, etc. En el caso de que se opere bajo el concepto de calidad total, describir como opera el esquema justo a tiempo. Costos de produccion. Anotar los costos reales y los teoricos, clasificados en directos e indirectos, estandar, y estimar los costos proforma (proyectados). N o rm a tivid a d . Observar que se cumple con lo aplicable tanto al proceso de produccion como al producto de la empresa a nivel nacional, as! como la establecida en los mercados de exportacion, meta o actuales. Integracion vertical u h orizo n tal de los procesos de produccion. Identificar la estrategia para incluir nuevos productos. Ubicar que productos compiten entre si, los que se dirigen a segmentos diferentes y los que son complementarios. Posicion tecnologica con respecto a ia com petencia. Analisis comparativo y competitivo entre la tecnologfa de nuestra empresa y la tecnologfa que poseen los competidores. SSomos Ifderes en tecnologfa? 2Somos seguidores? 2Estamos rezagados? SDesarrollamos nuestra tecnologfa? sNuestra ventaja consiste en la utilizacion de tecnologfa tradicional?

CAPITULO 7. ESTUDIO ADMINISTRATIVO •

38

O bjetivos y m etas a dm inistrativas. En relacion con la organizacion en general, administracion del capital humano, sistemas de servicios a las diversas areas de la empresa, incremento de la eficiencia y productividad del trabajo, integracion en comparaci6n con la rotacion de personal, desarrollo de conocimientos y habi­ lidades en la fuerza de trabajo, etcetera. Las m etas se refieren a concretar, a corto plazo, los objetivos enunciados en el punto anterior.. Politicos, reglas o norm as y estandares relativos a la administracion general de la empresa. Tipos de a utoridad y estilos de liderazgo. Autoridad lineal, funcional, staff; liderazgo autocratico, democratico y "dejar hacer", con los comentarios respedivos. Estructura org an izacion a l. Manual de organizacion, actual o planeado. Debe incluir organigramas, descripciones, especificuciones y perfiles de los puestos. Dentro de la estructura organizacional, describir las Ifneas de autoridad, indicar la relacion jefe-subordinado mediante los organigramas respectivos y el nombre de los ejecutivos; agregar el currfculo del equipo directivo.


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Objetivos y metas administrativas Politicos, reglas, normas y estdndares Tipos de autoridad y estilos de liderazgo Estructura organizacional

Recursos humanos Administrac.i6n de sueldos y salarios

Estudio administrotivo

Induction, entrenamiento, adiestramiento y desarrollo de recursos humanos Contratos

Sistemas motivacionales

Normatividad administrativa

• •

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Datos del estudio administrative

Asimismo, en este punto se describe la autoridad funcional; es decir, quienes, aun sin ser jefes directos, tienen autoridad debido a sus conocimientos especializados o experiencia. Recursos hum anos (plantilla de personal). Relation del personal con el curriculo o perfil de los trabajadores actualizado. Sistema de a dm in istracion de sueldos y salarios Valuation de puestos, tabuladores o tabla de sueldos, salarios, incentivos, politicos salariales, esquemas para evaluation del desempeno, esquema y normatividad para aumentos salaria­ les y promociones, prestaciones economicas. Sistemas y program as para la induction, entrenamiento, adiestramiento, capacitacion y desarrollo del capital humano de la organizacion.

Capitulo 2

Figura 2.14

El plan de negocios para las micro y pequenas empresas

Sistemas de informacion


• • •

Tipo(s) de contrato(s). Condiciones, horarios de trabajo y prestaciones no eco­ nomicas. Sistemas de m otivacion para el mantenimiento y mejora del clima organizacional, asi como para la integracion del personal. N o rm a tivid a d . En este rubro se incluyen las politicos, que son los lineamientos generales de actuacion, aplicables a los miembros de la organizacion y cuyo cumplimiento es obligatorio. Una politico, a su vez, puede dividirse en varias normas que la presentan en forma m6s concreta y especffica, con un ambito de aplicacion menos generalizado. Asf mismo, las normas muy especfficas y con valores cuantitativos de realizacion se denominan estandares.

Esquema del plan de negocios correspondiente a los programas de desarrollo emprendedor de instituciones de educacion superior

Existen varias categorias de politicos y las principales son: 1. Politicos operativas. Registros y controles de personal, normatividad en cuanto a reclutamiento, seleccion, contratacion, despido, permisos, retiro, etcetera. 2. Politicos de recursos hum anos. Reclutamiento y seleccion, contratacion, condi­ ciones de trabajo, administracion de sueldos, motivacion, registros y controles de personal, etcetera. 3. Politicos com erciales. Condiciones de venta, servicio y calidad en el servicio al cliente, garantias, adecuacion del producto, etcetera. 4. Politicos financieras. Para la operacion financiera y crediticia, obtencion y manejo de recursos financieros, etcetera. 5. Politicos de orden social y ecologico. Responsabilidad social, seguridad en el empleo, promocion social, preservation del medio ambiente, producto util para mejorar las condiciones de la sociedad, etcetera. •

Sistemas de in fo rm a cio n para que todas las areas puedan disponer de los datos que requieren para el desempeno de sus funciones.

CAPITULO 8. ESTUDIO FINANCIERO El estudio financiero tiene la finalidad de analizar la situacion financiera, la rentabilidad y la capacidad economica de una organizacion. Sirve para planear y llevar a cabo las acciones que conduciran al logro de sus objetivos: •

40

O bjetivos financieros. Enunciado de lo que se desea lograr en el aspecto finan­ ciero de la organizacion, como la rentabilidad, la solidez financiera, el crecimien­ to del capital, etcetera. Estado de situacion fin a n cie ra (balance gen eral: actual, historico y p ro ­ form a). Es el estado que presenta la situacion financiera de una empresa a una fecha determinada y muestra su activo, pasivo y capital. 1. Activo. Es todo aquello de orden financiero con lo que cuenta la organizacion para realizar sus actividades, ya sea propio o que constituya un endeudamiento. 2. Pasivo. Es todo aquello que adeuda la empresa, ya sea a corto, mediano y largo plazos, como los creditos bancarios, las hipotecas y cuentas aun no saldadas con los proveedores.


Objetivos financieros Estado de situacion financiera actual, historico y proforma Estado de resultados: actual, historico y proforma Estudio financiero Andlisis de costos

Requerimientos de fondos

Liquidez requerida

Figura 2.15

Datos del estudio financiero

Analisis de costos 1. Costos directos. Incluyen la cuantificacion de cada uno de los conceptos que se integran al valor del producto terminado, como la materia prima, la mono de obra directa, la depreciacion de maquinaria y equipo de produccion, los rnateriales y energeticos utilizados en la fabricacion, etcetera. 2. Costos de m ate ria prim a. Se refiere a los rnateriales que se utilizan para la fabricacion del producto. 3. Costos de m ano de obra. Incluyen sueldos y salarios, ademas de prestaciones economicas del personal de produccion. 4. Costos indirectos. Son aquellos conceptos que no pueden arribuirse directamente al valor del producto.

Capitulo 2

Los estados fin an cie ros historicos son aquellos que corresponden a periodos pasados, en tanto que los estados financieros proforma se proyectan para visualizar el futuro, siendo utiles en el proceso de toma de decisiones. Estado de resultados o estado de perdidas y ganancias (actual, historico y proforma). Muestra los resultados financieros de la operacion de la empresa en periodos especificos. Reporta si la organizacion tiene perdidas o utilidades, en forma analoga a lo indicado en el estado de situacion financiera. Los estados de resultados pueden ser historicos, cuando corresponden a periodos pasados, o proforma si se proyectan a futuro. Los estados proforma incluyen el pronostico de utilidades.

El plon de negocios para las micro y pequeiias empresas

3. C apital. Conjunto de bienes que posee una organizacion, el cual aplica para lograr los fines que pretende.


R equerim ientos de fondos. Cuantificacion y programacion de los recursos financieros que requiere la organizacion para operar y crecer y, en su caso, la indication de como habra de obtener esos recursos. Liquidez requerida. Relation y calendarizacion del efectivo o recursos de rapida realization para satisfacer los requerimientos de la empresa.

Documentos legales

• Acta constitutive. • Poderes. • Registros gubernamentales. • Patentes: Para la protection industrial de productos, marcas y procesos. • Certificados: De calidad, de origen, de programas de apoyo gubernamental, etcetera.

Anexos • Relation de los principales proveedores. • Relation de los principales clientes. • Relation de asesores extern os. • Diseno del cuestionario piloto y real. • Tabulation, graficas y analisis de la encuesta.

Otros documentos

Preguntas de autoevaluacion

Figura 2.16

Anexos

D ocum entos legales: • Ac+a constitutiva. • Poderes. • Registros gubernamentales. • Patentes: para la protection industrial de productos, marcas y procesos. • Certificados de calidad, de origen, de programas de apoyo gubernamental, et­ cetera. Relation de los principales proveedores. • Relation de los principales clientes. • Relation de asesores externos. • Diseno del cuestionario piloto y real. • Tabulation, graficas y analisis de la encuesta.

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION —

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1. 2Que es el plan de negocios? 2. SCuales son los tres aspectos que el plan de negocios debe presentar con claridad?


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3. SCuales son los beneficios o bondades que ofrece el plan de negocios a las pequeiias empresas? 4. 2Qui6n debe redactor el plan de negocios? 5. Describa el proceso para desarrollar el plan de negocios y explique cada uno de los cinco pasos que comprende el esquema presentado. 6. Mencione los diversos elementos del capitulado del plan de negocios, de acuerdo con el esquema presentado.

PRACTICAS D e s c r ip c io n

Capi'tulo 2

1. Los participantes en grupos de trabajo procederan a identificar una o varias opor­ tunidades de negocio a nivel micro o pequena empresa. De acuerdo con sus intereses o experiencia, enunciardn cudles son las necesidades o los deseos insatisfechos o no satisfechos lo suficiente. 2. Seleccione en grupo alguna de las necesidades en las que se va a trabajar. 3. El grupo realizara una sesi6n de tormenta de ideas hasta quedar satisfechos con la cantidad de ideas generadas (no eliminar en este momento ninguna idea por "loca" que pudiera parecer en primera instancia). Muchas de las ideas en reali­ dad brillantes suelen ser etiquetadas como incoherentes en el primer momento. 4. Analizar y evaluar en grupo la factibilidad y conveniencia de todas y cada una de las ideas generadas, seleccionando aquellas que deberan ser incluidas en el diseno del negocio a realizar. 5. Experimente con las ideas, combinando los conceptos, a fin de hacer uno o varios disenos del negocio. 6. Analice y evalue cada diseno del negocio y seleccione el que le parezca rnejor. 7. Estudie con cuidado los elementos del diseno del negocio, describiendo los detalles de cada uno de ellos. 8. Establezca los objetivos que desea lograr, indicando magnitudes, tiempos, cali­ dad, etcetera. 9. Programe las actividades que se requieren para realizar el proyecto. Busque o p ­ timizer los tiempos en funcion de la urgencia para concretarlo. Identifique los recursos con que cuenta o pueda llegar a contar. Esta tarea puede realizarla utilizando un cronograma, que se refiere a una relacion cronologica de actividades o utilizar otras herramientas como la grafica de Gantt y la grafica de barras. Esta ultima suele ser mas versatil para indicar actividades que se pueden desarrollar en forma simultanea. Tambien podrfa utilizar una red de actividades que, aunque es mas compleja, ofrece mayores ventajas en el manejo de tiempos y recursos. 10. Asigne responsables para cada tarea y haga de su conocimiento los tiempos, resultados y recursos de los cuales podra disponer. 11. Evalue de manera detallada los recursos financieros que se requieren; programe esos recursos en el tiempo, en forma de flujo de efectivo. 12. Redacte el plan de negocios de acuerdo con el siguiente esquema: • Caratula. • Tabla de contenido.

El plan de negocios para las micro y pequeiias empresas

Desarrollo del plan de negocios para una micro o pequena empresa.


• • •

• • • • •

Introduccion. Resumen ejecutivo. Description de la situacion actual. Description del proyecto de negocio. Justificar por que se considera viable el producto y por que es ctractivo para el mercado meta. Description del mercado meta, indicando el posible volumen e importe de las ventas. Enunciado y description de los objetivos. Programa de actividades. Recursos no monetarios requeridos como instalaciones, equipo, personal, tecnologia, materias primas, organigrama, descripciones de puesto, etcetera. Elabore el presupuesto requerido, donde se indiquen los posibles tiempos de realizacion (flujo de efectivo) y las fuentes de financiamiento mas convenientes. Incluya todos los anexos y apendices que considere necesarios.

Si el plan de negocios se desarrolla para un programa de desarrollo emprende­ dor operado en una institution de educacion superior, se recomienda utilizar el siguiente esquema: •

Presente el plan de negocios desarrollado para recibir la retroalimentacion del profesor y los companeros de grupo. Sea receptivo y despues analice la conveniencia de las observaciones recibidas. Ponga en marcha su plan de negocios.

Esta practica tambien puede ser desarrollada en forma individual, cuando el lector desee aplicarlo para la realizacion de un proyecto personal.

/

_ _ _ _ _ _ _ _ CUESTIONARIO INICIAL PARA LA FORMULACION DEL PLAN DE NEGOCIOS M — W M M B B B I T M r H N a M C T L M C 7 l ilT 'V 5 'U '.*.V ilSB SM K B SSeX SK SS/JZ Z iSSySil^B SH IS iagC rfE B S

Responda el cuestionario. Para ello debe contar con informacion y apoyo de todas las areas que integran la organizacion. I.

U bicacion del tip o de o rg a n iz a tio n • Indicar si se trata de una empresa o instituci6n de nueva creaci6n o de una organizacion en operation. • Anote si es una organizacion pequena, mediana o grande.

II.

C aracterizacion de que y com o es la o rganizacion • SQue es en realidad mi organizacion? • 2Cudl es su mision y naturaleza? • SQue debe ser? • sPara que existe? • SQue hace o cual es el giro de la organizaci6n? • 2Que pretende? ZQve la hace unica? • SCuando y por que fue que se constituyo su organizacion?


f • • • • • • • • • •

8En que tipo de persona moral esta constituida la organizacion: sociedad anonima, sociedad civil, asociaci6n civii? zQue exitos he experimentado durante la historia de mi organizacion? SCuales son los productos o servicios y que los distingue? SCudl es su ventaja competitiva? 2En que es mejor mi organizacion respecto de las demas? SCudles son sus metas y objetivos a corto, mediano y largo plazo? 2Cu6les son sus prioridades? 2 Cuales son sus estrategias en cuanto a producto y mercado? SCuales son las fortalezas y debilidades de mi organizacion? 2Cu6l es la posicion de mi organizacion en el sector al que pertenece? sCual es la posici6n de mi organizacion con respecto a la competencia?

III. Id entificacion de o po rtu n id a d e s del area en estudio • 2Que es demasiado caro? • SQue resulta incomodo? • De lo que se adquiere, 2que no gusta o no funciona bien? • 2Qu6 es desagradable o molesto? • SCudles son los principales problemas que tiene la gente en esla localidad? • 2Que es lo que se tiene que comprar en lugares distantes? • 2Que servicios requeridos no estdn disponibles en esta localidad? • 2Que es necesario y no se encuentro? IV. Seleccion del area de o p o rtu n id a d para el fu tu ro n egocio • ZCuales areas son importantes y para cuya solucion las personas estuvieran dispuestas a hacer alguna erogacion? • 2En que areas le interesarfa hacer algo? • 3En qu6 areas tiene algun conocimiento, experiencia o preparacion?

45

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Capitulo 2

El plan de negocios para las micro y pequeiias empresas

V. M ercado de la em presa o institucior. • SCudles y c6mo son sus mercados? 2Cu6les-son sus caracteristicas? • £Que areas de mi mercado estan en crecimiento? • 2Que 6 reas de mi mercado estan rezagadas? • 2D6nde esta mi mercado? • EQuienes y como son mis clientes? • sDonde estan ubicados mis clientes? (detallar segmentos) • 2Cuales son las necesidades y deseos de mis clientes? • 2Cudl es la capacidad de compra de mis clientes? • 2Los clientes necesitan mi producto o servicio? • 2C6mo ven mi organizacion los clientes especializados? • SQue imagen tiene mi organizacion en el mercado? • 2Que cambios de imagen son deseables? • 2 Q u6 participacion de mercado deseo? • 2Puedo competir con eficacia en precio, calidad y tiempo de entrega? • 2Donde se puede generar demanda para mi producto o servicio? • sPara cuando quiero la participaci6n de mercado? • SQue cambios mayores son probables en cualquiera de las areas que integran la organizacion? 2En los productos, servicios, proyectos, tecnologfa,


• • • •

personal, etcetera? SCuantos competidores comercializan el mismo producto o servicio? SCuales son las caracterfsticas, fortalezas y debilidades de nuestra competencia? 2Que planes tengo para el desarrollo de nuevos productos? 2Que planes se tienen para el mejoramiento de los productos actuales? sComo deseo que sea mi organizacion en uno, tres y cinco anos? SComo puedo financiar el desarrollo de mi organizacion? SCuales son los gastos e inversiones importantes que requerira el desarrollo de mi organizacion? 2Que tareas y pasos importantes necesito realizar para lograr el desarrollo de mi organizacion?

VI. C ue stion ario para o rie n ta r e! proceso de g e n e ra tio n de ideas reiativas a la posible a m p lia tio n del negocio o la c re a tio n de uno nuevo. 1. 2Ha identificado las oporrunidades que el mercado ofrece a su negocio ac­ tual? 2Que va a hacer para aprovechar tales oportunidades? 2. ePodrfa convertirse en exportador? 2Que podrfa exportary a que mercados? 3. 2Ha identificado una necesidad o deseo insatisfecho? SQue podrfa hacer para satisfacer esa necesidad o deseo? 4. 2Ha identificado un nicho o segmento de mercado no atendido o insatis­ fecho? 8Que podrfa hacer para satisfacer esa demanda insatisfecho? 5. 2Que productos se importan y podrfan atenderse con calidad y precio competitivos? 6. 2Que negocio existente le gustarfa y podrfa comprar? 7. £Podrfa hacer una franquicic de su negocio actual? 8. 2Que franquicia le gustarfa y convendrfa comprar? 9. 2Sus productos o servicios actuales podrfan ser vendidos en otros mercados? 10. 2Sus productos actuales podrfan tener otros usos? 11. 2C6mo podrfa aprovechar las nuevas tendencias, modas y novedades en su negocio actual? 12. 2Existe en su mercado escasez de algun producto o servicio? 13. 2Podrfa imitar y mejorar un producto o servicio exitoso? 14. 2Algun buen producto o servicio que hubiese ^allado ahora podrfa tener exito? 15. SQue pasarfa al transferir un concepto de un producto, servicio o industria a otro? 16. SPodrfa fabricary comercializar un buen producto bajo licencia de otro? 17. 2Que pasarfa si mejora su producto o servicio actual? 18. SPuede reciclar un producto? 19. 2Le gustarfa convertirse en representante, agente o distribuidor de alguna em­ presa o producto? 20. gQue pasarfa si sustituye materiales en los productos actuales? 21. zTiene capacidad para maquilar un producto? 22. BTiene los conocimientos y experiencia necesarios para proporcionar consultorfa? 23. sPodrfa suministrar servicios de informacion? VII. E va lua tion del concepto de nuevo producto o servicio SEI concepto es tecnicamente viable?


• • •

SCudntas personas adquirirfan el producto o servicio que podrfa elaborar o suministrar? 2Que rentabilidad tendrfa por mes o afio, considerando el costo, los gastos y el precio de venta? 2Le satisface y esta de acuerdo con sus capacidades para producir o comercializar el producto o servicio en cuestion?

VIII. D ireccion de la em presa • SComo se dirige la empresa o institucion? • SComo se toman las decisiones? SComo se delega la autoridad? • BComo se comparte la responsabilidad? IX. Proveedores • 3Qui6nes son los proveedores? • <jQui6nes podrfan ser otras fuentes de suministro? • 3En que condiciones se le compra? • SQue se les compra? X. Situacion del area de produccion • Describa la planta de produccion instalada • 2Cu6l es el nivel tecnol6gico de la planta productiva? • 2Cu6l es el nivel de flexibilidad de la planta productiva? • 2Cual es el tipo de proceso? • 2La producci6n es continua o por lote? • 2Cual es el nivel de desperdicio en la produccion? • 2Cu6l es el nivel de eficiencia de la planta productiva? • 2Cudl es el nivel de eficiencia y capacidad de los recursos humanos dedicados a la produccion? • SCuales son los prindpales problemas de la produccion?

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Capitulo 2

El plan de negocios para las micro y pequeiias empresas

XI. R equerim ientos de produccion para los nuevos productos • 2Cuales procesos se requieren para la fabricacion de los nuevos productos? Puede incluir un diagrama de flu jo o de proceso. • sCudles son las caracterfsticas y requerimientos de esos procesos? • 2Cuenta con los medios de produccion necesarios para la fabricacion del producto o para suministrar el servicio? • 2Puede utilizar maquila en algunos procesos? • 2Cual es el equipo necesario para la fabricaci6n del producto? • 3Si no cuenta con el equipo, puede arrendarlo y contar con servicio de mantenimiento? • SCuales son las materias primas que requiere el nuevo producto? • ZPodrfa contar con la materia prima requerida en condiciones adecuadas en cuanto a calidad y precio? • 2Contarfa con proveedores y suministro confiable de materias primas? • sCuenta con las areas y condiciones necesarias para el almacenamiento y manejo de la materia prima y producto terminado? • 2El area de fabricacion cuenta con los recursos humanos necesarios para la fabricacion del nuevo producto?


XII. U bicacion g eografica del nuevo negocio • 2La localidad cuenta con facil acceso a los mercados? ZEl costo de la mano de obra es atractivo? • &Existe disponibilidad de mano de obra en la localidad? SLa mano de obra disponible cuenta con la capacidad necesaria? • £Se cuenta con servicios de calidad en cuanto a la capacitacion de la mano de obra en el lugar? • £Se contarfa con la materia prima requerida en cuanto a cantidad, precio y calidad en la localidad? • ZEstan cercanos los proveedores o las fuentes de materia prima? • 2La localidad cuenta con inmuebles disponibles y a costo en compra, renta y construction conveniente para las instalaciones de la empresa? • 2La legislation y normatividad con respecto a los negocios, y en especial en lo que se refiere al giro de la empresa, representa algun problema? • 2La normatividad y regulation gubernamentales son adecuadas? • Zio localidad cuenta con las facilidades de transporte que requiere la opera­ tio n de la empresa? • 2Que facilidades para la distribucion existen en la localidad? • zCom c funcionan las comunicaciones en la localidad? • 2Las condiciones de vida en la localidad son agradables? • &EI clima es sano y agradable? • sExisten problemas de contamination? &Hay disponibilidad de electricidad e hidrocarburos? SComo es el costo de los energeticos? 2Hay agua suficiente? 4EI costo del agua es adecuado? 2Cuales son los servicios de apoyo y programas de prom otion para el establecimiento de empresas en la localidad (apoyo financiero, logfstico, exencion o reduction de impuestos, etcetera? • SSon adecuados los impuestos y derechos gubernamentales? • 3El area es segura en relation con la delincuencia? ZE\ area es segura con respecto a siniestros? 2l.a localidad cuenta con buenos servicios y medios de transporte? 2La localidad cuenta con vias de comunicacion adecuadas? • SCuenta con la superficie necesaria para am pliation? • 2Es favorable el clima laboral? • SLa cultura y el clima sindical son favorables? • 2La actitud de la comunidad y del gobierno son favorables hacia la empresa? 2El clima politico es favorable para la creation de nuevos negocios? 3Los mercados estan cerca? • zExisten centres comerciales en la localidad? SEI transporte publico es eficiente y economico? • 2EI costo de la vida es adecuado? SExisten centros educativos, culturales y recreativos de calidad en la loca­ lidad? XIII. E va lua tion de la situacion com ercial • SExiste demanda suficiente para su producto o servicio?


r • •

STiene una ventaja competitiva clara? SCudl es su estrategia comercial, con base en el andlisis del mercado realizado?

XIV. C onocim ientos y habilidades para el analisis y la descripcion del m ercado. • Realizacion de investigaci6n de mercados. Realizacion del andlisis del mercado. • Identificacion y selecci6n de un mercado meta. • Analisis de posicionamiento. • Segmentacion de mercados. • Formulacion del perfil del cliente. • Andlisis y evaluacion de la competitividad. • Desarrollo de estrategias de competitividad. • Fijacion de precios de productos y servicios. • Creadon de la imagen corporativa. XV. Ubicacion y descripcion del m ercado potencial • 2Cudles son las necesidades o deseos de sus clientes actuales y potenciales? • sComo va a satisfacer esas necesidades o deseos? • ZQuienes y cuantos son sus clientes potenciales? • £Cudl es su capacidad de compra? • SCuanto comprarian de manera peri6dica? • ZCuales son sus habitos de compra? • &Cudles son sus similitudes y diferencias? 2Que los hace diferentes? • sCudles son sus tendencias de crecimiento? • ZDonde se ubica su mercado? ZfK traves de que canales planea vender su producto? • SCudl es la participacion de mercado que planea captar y en cudnto tiempo?

XVII. Diseno de la estrategia de m arketin g • sComo planea identificar, calificar y hacer contacto con clientes potenciales? • 2Como planea vender? • 2C6mo asignard precios a sus productos o servicios? • sTiene alguna estructura de precios para diferentes mercados o condiciones de ventas, mayoreo, menudeo? • 2Cual sera su competencia, dado el n;vel de precios al que ha determinado vender? • 2Que canal de distribucion utilizara y como distribuira su producto o servicio? • SUtilizard la venta directa a traves de su propia estructura comercial? 49

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Capitulo 2

El plan de negocios para las micro y pequeiias empresas

XVI. Costos • sCual se estima que sera el costo de las materias primas? • SCudl es el costo actual de la mono de obra? • 2Cual es la estimacion de costo futuro de la mano de obra? • 2Cudles son los importes de otros costos y gastos? • 2C6mo se preve el com porta miento de esos costos y gastos? • zComo son estos costos en comparacion con los de la industria en la que participa? De ser posible, 5c6mo son estos costos en comparaci6n con los de los competidores?


• •

• • • •

Zlltilizard la venta indirecta por medio de representantes, comisionistas, o corredores? 2Vendera por catalogo, correo, telefono, television o Internet? SCuales seran sus ingresos, costos, gastos y utilidades? SCuenta con planes, estrategias y programa de actividades para el lanzamiento de nuevos productos o servicios, o de productos actuales en nuevos mercados? sCuenta con un plan de promotion? 2EI plan de prom otion incluye presupuesto, estrategias y programa de activi­ dades? 2Su plan de prom otion describe la mezcla promocional? 3Su plan promocional incluye la utilization de medios impresos, folletos, trfpticos? SExiste en su plan promocional la especificacion de los medios? 2Utilizara para la prom otion elementos impresos? Incluya modelos en la sec­ tio n de anexos.

XVIII. C om petencia gQuienes son o podrian ser los cinco principales competidores en cada mercado? zCuales son los nombres de sus competidores? ° 3Son competidores individuales o pertenecen a un grupo? • 3En que compiten con nosotros? • SCual es su origen y procedencia? • 2Cual es su situacion, problemas, fortaiezas y debilidades? • sCuales son las tres fortaiezas mas significativas de cada competidor? SCuales son las tres debilidades mas significativas de cada competidor? • sCual o cuales han sido los factores del exito en cada competidor? • SQue servicios o productos ofrecen? • 2Cual es la participacion de mercado de cada competidor en los productos o servicios en los que compite con su organizacion? • 2Cual es el posicionamiento de cada competidor en la mente de los clientes, y cual es el posicionamiento de los productos o servicios que compiten o competinan con los de su empresa? 2Cual o cuales son los mercados, segmentos o nichos de mercado donde estan mejor posicionados? • SCual es su nivel de desempeno actual? SCuales son los proyectos visibles de cada uno de sus competidores? • SCuales son las estrategias en producto y mercado de cada uno de sus com­ petidores? XIX. Vision de la org an izacion a fu tu ro • SCual y como debe ser la situacion de su organizacion en un ano? 2Que acciones o proyectos se habran de realizar para lograr que la situaci6n dentro de un ano sea la prevista? sQue recursos tecnologicos se requieren para lograr los objetivos fijados a un ano? • sQue recursos humanos se requieren para lograr los objetivos fijados a un ano? • SQue recursos financieros se requieren para lograr los objetivos fijados a un ano?


• • • • • • • • • •

BCual y como debe ser la situation de su organizacion en tres anos? 2Que acciones o proyectos se habrdn de realizar para lograr que la situation dentro de tres anos sea la prevista? 2Que recursos tecnologicos se requieren para lograr los objetivos fijados a tres anos? SQue recursos humanos se requieren para lograr los objetivos fijados a tres anos? £Que recursos financieros se requieren para lograr los objetivos fijados a tres anos? 2Cual y como debe ser la situation de su organizaci6n en cinco anos? 2Que acciones o proyectos habran de realizarse para lograr que la situation dentro de cinco anos sea la prevista? SQue recursos tecnologicos se requieren para lograr los objetivos fijados a cinco anos? 2Qu6 recursos humanos se requieren para lograr los objetivos fijados a cinco anos? 2Qu6 recursos financieros se requieren para lograr los objetivos fijados a cin­ co anos?

XX. Nuevos productos o servicios • 2Cu6l es el monto de la inversion requerida para desarrollar ese concepto de nuevo producto o servicio? • 2Cual es el monto de la inversion requerida para hacer los arreglos necesarios en los procesos de produccion y fabricar los nuevos productos o servicios? • SCual es el monto de la inversion requerida para el lanzamiento de los nuevos productos o servicios? • SCudles son las caracteristicas unicas de los nuevos productos o servicios? 2En qu6 se diferencian de los demas? • 2Por qu6 los nuevos productos o servicios son mejores que los demas? • 2C6mo asegura su propiedad intelectual sobre el nuevo producto o servicio? 2Ha registrado la patente o el metodo en la Oficina de Derechos de Autor? • 2Que tan facil es la entrada de competidores con respecto al nuevo producto o servicio? • 2Cuales son los factores criticos en el exito comercial de su nuevo producto o servicio? • SCual es o son sus aspectos mas vulnerables?

CUESTIONARIO PARA LA REVISION DE LA CONSISTENCY EN EL DISENO DEL PLAN DE NEGOCIOS Una vez elaborado el plan de negocios, analice su consistencia y viabilidad mediante el cuestionamiento de su diseno. En caso de requerirse, reformule o modifique el plan de negocios y realice los ajustes que procedan. • SCuales seran los resultados del plan de negocios? • SCual sera el efecto del plan de negocios en mi organizaci6n actual? • SCuento con el equipo gerencial adecuado para llevar a cabo los planes, o debo proceder a reclutar y seleccionar gerentes?


• • • • • • •

f.Cual es el posible impacto financiero a corto, mediano y largo plazo de la opera­ tio n del plan de negocios? SLa organizacion cuenta con los recursos financieros suficientes para respaldar esos gastos e inversiones? SPuedo obtener los fondos necesarios para los proyectos contenidos en el plan de negocios? sCuanto es lo que se necesitara? SCuando se necesita? SCudl sera la reaction de los accionistas de la empresa, clientes, bancos y comunidad? 2Cual es mi probabilidad de exito? SQue debo hacer para mejorar mis oportunidades y posibilidades de exito? SHay algun riesgo respecto al cual no estoy emprendiendo action? 2De que manera puedo minimizar los riesgos? SCuando debera revisarse el plan?

Las siguientes preguntas le serviran para hacer la description detallada de cada pro­ yecto y construir la red de ruta critica o grafica de Gantt para la planeacion y control del mismo. • • • • •

SCual es la prioridad de cada una de las tareas que comprende cada proyecto? SQuien es el responsable de cada tarea? BCuanto tiempo tomara cada tarea? sCual debe ser la precedencia o secuencia necesaria en la realizacion de cada tarea? &Cuales son los recursos requeridos por cada tarea?


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Capitulo Como estructurar una micro o pequena empresa Ma. Elena Flores Becerril y Ma. Angelica Raya Sanchez

OBJETIVO

Al concluir el estudio de este capitulo, usted serd capaz de: â&#x20AC;˘

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Comprender la importancia de saber disenar la estructura organizacional de una empresa.


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COMO ESTRUCTURAR UNA MICRO O PEQUENA EMPRESA La sobrevivencia o el crecimiento de las pequenas empresas depende de varios fac足 tores, pero sin d td a , el mas importante es el papel que juegan los administradores o empresarios, al administrar con efectividad los recursos de la empresa y de manera optima en los diversos escenarios que presenta el entorno. De acuerdo con Sergio Hernandez y Rodriguez, empresa es la entidad integrada por el capital y el trabajo como factores de la produccion, y dedicada a actividades industriales, agricolas, mercantiles o de prestacion de servicios, generadoras de su propio desarrollo y con la consiguiente responsabilidad social. En otras palabras, la empresa es toda aquella organizacion que realiza de ma足 nera primordial actividades de transformation. Por ejemplo, una fabrica de calzado, de ropa o de cualquier otro producto y las organizaciones prestadoras de servicios, como hospitales, escuelas y actividades mercantiles. En el ambiente nacional, y de manera particular en la pequena y mediana empre足 sa, es comun que el empresario sea el gerente o administrador general. Las funciones que realiza se asemejan a las de un "hombre orquesta", puesto que tiene que regular y supervisor la produccion, contratar al personal, gestionar creditos, seleccionar a los mejores proveedores, atender a clientes, etc. La anterior es una gran lista de activi足 dades que practicamente imposibilitan su labor gerencial.

ELENTORNO Para que el empresario pueda planear, organizar y controlar, es decir, llevar a cabo la administracion de su empresa, es necesario que la conciba como un sistema de elementos que interaction, cuyo desarrollo debe producir los resultados esperados. La empresa se caracteriza por ser un sistema abierto que intercambia informacion, energia y materiales con su entorno o ambiente. El entorno o ambiente es todo lo externo a la organizacion y se presenta en dos niveles: 1. El entorno general, que afecta a todas las empresas. 2. El entorno espetifico, que afecta a la empresa en forma mas directa.

Figura 3.1

Entorno de la empresa


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CULTURA ORGANIZACIONAL Las empresas, sin importar el sector al que pertenezcan, poseen elementos, caracteristicas, funciones y practicas administrativas similares. Sin embargo, cada una aesarrolla o debe desarrollar su propia cultura organizacional, es decir, su forma exclusiva de opera r. La cultura organizacional es un patron general de conducta, creencias y valores que los miembros de la organizacion tienen en comun (Corona Funes, 2001). Es la estrategia general que ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reac­ tion que guian las decisiones y actividades de sus integrantes. Es un esquema exclusivo de creencias, valores y normas compartidos que dan forma a la socialization, lenguaje, sfmbolos y practicas de los miembros de la organizacion. Las creencias, valores y normas forman la base de la cultura y no se observan de manera directa, solo se infieren o derivan en elementos mas perceptibles como la socialization, el lenguaje, los simbolos y las prdcticas. Estos son los elementos que generan la atmosfera de la empresa.

SOCIEDAD iD E O LO G fA

Elementos observables de la cultura organizacional

Elementos ocultos de la cultura organizacional

VALORES-NORMAS - CREENCIAS EMPRESA

Figura 3.2

Cultura organizacional

Para ser mas explfcitos, se definiran estos dos elementos: a) Elementos base •

• •

Los valores son estdndares normativos e ideol6gicos de la sociedad, que influyen en las preferencias y acciones de las personas, los cuales se sustentan de manera individual y en la ideologic en los pensamientos del grupo. Las normas son reglas de comportamiento para los integrantes de un grupo. Las creencias son las ideas y sentimientos que los integrantes de la organiza­ cion dan por sentadas y consideran verdaderos.

b) Elementos observables

La socializacidn es un proceso sistematico por el cual los nuevos integrantes se incorporan a una cultura y aprenden las normas de comportamiento. Los sfmbolos son acciones o creaciones humanas que representan y resumen un valor compartido o que tiene un significado especial: logotipo, uniforme, etcetera.


• •

El lenguaje es un instrumento de relacion social que permite conocer el pensamiento y las ideas de los miembros de la organizacion. Las practicas o ceremonias son actividades complejas y formales para generar emociones y m otivaral personal. En algunas organizaciones se emplean para reconocer logros especiales.

La cuitura organizacional proyecta un mensaje unico; permite a los gerentes y empleados compartir un estilo de comportamiento comun, utilizar el mismo modelo para resolver problemas, cumplir con los objetivos y tratar de identica forma a clien­ tes, proveedores y otros participantes que comparten normas comunes que los orientan en sus relaciones. Toda empresa se constituye para lograr propositos, los cuales serviran de base para la definicion de la mision y la clarificacion de la vision. A partir de los elemen­ tos que integran la cuitura organizacional, se puede definir la mision y la vision. Sin embargo, en la medida que vamos auscultando el entorno y su comportamiento presente y futuro, deben fijarse metas con propositos concretos sobre lo que se aspira que sea y realice la empresa. La vision es la percepcion de la empresa y de su entorno presente y futuro, mas alia de las fronteras marcadas por su organizacion formal que permite comprender su desenvolvimiento en el ambiente, visualizando oportunidades, amenazas, fortale­ zas y debilidades (Hernandez y Rodriguez, 2004). De acuerdo con Thompson, la vision estrategica es un mapa de rutas del futuro de una empresa, de la direccion que lleva, de la posicion que pretende ocupary de las capacidades que planea desarrollar. La mision es la razon de ser de la empresa, es un breve enunciado que sintetiza los principales propositos estrategicos y los valores esenciales que deben ser conocidos portodos los miembros de la organizacion. Contar con la mision permite al propietario entender la evolucion del negocio y exigir a sus directivos un desempeno enfocado hacia su permanente cumplimiento. A los directivos les permite potencializar la capacidad de respuesta de la empresa, ante oportunidades que se generen en las diferentes dimensiones del entorno. Para mayor comprension se presenta una guia sencilla, que consta de cinco pre­ guntas para definir la mision de la empresa. Cuadro 3.1

■ ■

a

1.ZA que se dedica la empresa?

Explica la actividad fundamental que desarrollo la empresa.

2.2Cuales son sus productos o servicios?

Enlista aquellos que aporta al medio ambiente.

3.2Cual es el mercado o clientes a quienes les brinda el servicio?

Define donde centra sus acciones en terminos de mercado.

4.2Cual es el compromiso economico y social?

Proporciona el precio del producto mas bajo posible con la maxima calidad.

5. Redactor la mision

Para ello se toman en cuenta los elementos que se analizaron, como la actividad a la que se dedica, servicios, clientes y compromisos tanto sociales como economicos.

56


r La filosofia de la empresa se construye al definir la mision, los propositos y los valores que se han determinado de manera previa.

Ejercicio Con base en la cultura organizacional de su empresa responda las siguientes pre­ guntas para form ular la mision.

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tA qu6 se dedica la empresa? 2. 2Cuales son sus productos o servicios? 3. £Cudl es el mercado o clientes a quienes les brinda el producto o servicio? 4. SCual es el compromiso economico y social? 5. Redactor la mision

Definida la mision, el siguiente paso en el diseno de la estructura organizacional es aplicar dos etapas del proceso administrativo: planeacion y organizacion.

PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrativo es una serie de pasos para sistematizar la operation de una empresa en forma efectiva, desde la planeacion, organizacion, direction y control de sus actividades, que permitan el adecuado aprovechamiento de sus recursos y la mdxima m otivation del elemento humano que la conforma (Hemdndez y Rodriguez, 2004).

Planeacion Hoy en dfa los empresarios y los administradores se enfrentan a situaciones muy complejas y estas se multiplican si no existe la planeacidn. Es muy comun que se trabaje al dfa, en una lucha por salir adelante, aun con todo en contra. Sin embargo, llega un momento en que por mas esfuerzos que se realicen, la premura con que se toman las decisiones provoca una cascada de aquellas que no se han tornado de manera correcta. Esto es el resultado de no tener claridad en las operaciones a realizar a corto, mediano y largo plazo. La planeacidn es el conjunto de decisiones que aeterminan el comportamiento fu­ turo de una organizacion. Es la actividad del empresario y sus colaboradores, la cual consiste en analizar, evaluar e influir en el entorno en que la empresa se desenvuelve. Es, en resumen, la actividad de optimizar los medios para alcanzar los fines.

Capitulo 3 Como estructurar una micro o pequena empresa


Una empresa sera efectiva en la planeacion, en la medida en que aplique los siguientes lineamientos: •

• •

Una clara vision futura acerca del establecimiento y desarrollo de los aspectos vitales del negocio, tales como el personal, la produccion, las ventas, el tamano de la empresa. Establecer alternatives para la adecuada toma de decisiones en los momentos criticos. Definir con claridad los objetivos y que estos sean aceptados y posibles de lograr por quienes tienen que trabajar para ello. Ser capaz de visualizar las oportunidades y amenazas que circundan a la empresa. La existencia de mecanismos para controlar el avance de los planes. Disponibilidad de indicadores y la aplicacion de los mismos para medir el 6xito o fracaso de las diferentes operaciones. Que la informacion que se genere y comunique sirva para reducir la incertidumbre o proporcionar una mayor capacidad para el adecuado manejo de proble­ mas, provocados por la duda y la desconfianza. Bri.ndar puntos de referencia alternos para la toma de decisiones en las diferentes areas.

Con lo anterior, es necesario que el proceso de planeacion se difunda en la orga­ nizacion, es decir, que no solo sea la maxima autoridad la que planee, sino que exista delegation a este respecto. Asimismo, que la planeacion se convierta en un instrumento que ayude a fomentar la creatividad y las ideas de los miembros de la organizacion. En consecuencia, la planeacion es una actividad que exige tiempo, im agination y creatividad, ademas de consistencia. Es normal que al principio se experimente una resistencia a involucrarse en la tarea. Sin embargo, usted en calidad de empresario o administrador, debe hacer conciencia de que la planeacion es un requisito, casi una forma de vida para la organizacion. Debe tomarse en cuenta que en un pais agobiado por graves problemas de inseguridad, insuficiencia y encarecimiento del credito, inflation, conflictos laborales y escasez de recursos humanos especializados, ademas de la fuerte competencia por la apertura comercial, los cuales generan desigualdad, presiones sobre la calidad y el rendimiento de los productos, resulta vital que el empresario se capacite de mane­ ra adecuada para cumplir con la necesidad imperante de la planeacion, si en verdad esta decidido a lograr la supervivencia de su negocio. Si se considera la reflexion anterior, es necesario observar los criterios de efectividad y la importancia de establecer los objetivos, ya que permitiran obtener una vision mas amplia de los errores que por lo comun se cometen.

Criterios de efectividad La planeacion implica el diseno de programas de action, con sus respectivos objeti­ vos, asf como el establecimiento de mecanismos de control, necesarios para revisar los avances alcanzados en los diferentes periodos de actividad.


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fI Para realizar las actividades anteriores, es necesario utilizar algunos de los re­ cursos que se listan a continuacion, los que hacen que la aplicacion del proceso de planeacion sea mas sencillo, practico y eficiente, segun las necesidades de cada empresa.

Recursos •

Responda una serie de preguntas generales para planear, las cuales se pueden aplicar a cada area:

Cuadro 3.2

Preguntas generales para planear Pregunta

A ctividad

£Que?

Defina lo que debe hacerse, a lo que desea dedicar esfuerzo y recursos.

2C6mo?

Defina que actividades se realizar6n para que la empresa funcione.

iCudndo?

Defina el tiempo de inicio de cada actividad de la empresa.

SQuien?

Defina quien o quienes van a realizar dichas actividades.

ZPara qu6?

Defina los objetivos y metas para cada 6rea de la empresa.

SDonde?

Defina el lugar o 6rea para desarrollar todas las actividades necesarias.

• Conciba a su organizacion como un sistema de elementos que interaction entre sf, cuyo sano desarrollo debe producir los resultados esperados. • Aplique la planeaci6 n a las cuatro areas funcionales basicas de la empresa, me­ diante la respuesta a las siguientes preguntas: Planeacion de la produccion

Planeacion de m ercados — — — —

2Como se hardn llegar los productos a los clientes? tA que precio se comercializaran? SQue se hara para que el cliente acepte y compre su producto? 2Se ha considerado a las personas a quienes se les va a vender?

|

Planeacion fin an cie ra — ZQue registros de los gastos se han previsto para saber cuanto dinero hay en caja? 59

Capitulo 3

Como estructurar una micro o pequeno empresa

— 2Que se producira? — zEn que cantidad? — SCudnto tiempo dura el proceso de produccion?


— — — —

Se debe definir como se va a administrar el dinero. SCuondo lo necesita? &En que lo utilizara? sParo que lo utilizara?

Planeacion de recursos hum anos — 2 Cuantos empleados necesita la empresa? — 2Cual es el monto del pago de sueldos y salarios de quienes laboran en la misma? — SCuales son las actividades que llevara a cabo cada uno de los empleados, y ha comprobado que en realidad saben realizar las actividades correspondientes? Si alguna respuesta no es lo que espera, debe prever que se puede hacer para solucionarlo. El empresario o administrador debera establecer las condiciones de eficiencia de su negocio a base de analizar cada uno de estos subsistemas y de mantener una visi6 n global del negocio. Se debe aclarar que aun cuando se hayan elaborado planes para el buen funcionamiento de la empresa, no es garantfa para obtener buenos resultados. Se requiere del proceso esencia! de la toma de decisiones creativas, de la aplicacion del proceso administrativo, de mecanismos de seguimiento y control, asf como de una constante comunicacion y retroalimentacion sobre lo que sucedio y esta aconteciendo. Nada sustituye la administracion y la planeacion efectivas.

La im portancia de establecer objetivos •

Las empresas, al igual que las personas, deben contar con un sentido de direc­ tio n , lo que se conoce como objetivos, los cuales son un estado deseado sobre los diferentes asuntos de negocios que se intenta lograr. Se pueden interpreter como niveles de aspiration para conseguirse; es una aspiration constante que no se debe confundir con los objetivos o rg a n iz a tio n a l. Los objetivos de una organizacion son ideas o planteamientos que orientan y dirigen las actividades hacia el proposito de lograr las metas; son niveles de aspi­ ration que tienen un marco de tiempo definido. Por ejemplo, si una empresa tiene como mision "Ser la mejor comercializadora de zapatos casuales para dama", el objetivo correspondiente para 2010 podrfa ser: "Lograr un incremento de cinco por ciento en las ventas, con respecto a 2 00 9". El objetivo, como puede apreciarse, es mas especffico y concreto y tiene un periodo definido. Las caracterfsticas para la definition apropiada de un objetivo son las siguientes: a) Especffico y claro, a fin de que sea entendido por todos. b) Congruente con la mision. c) Los resultados esperados se deben especificar y reunir los siguientes atributos: — Cuantificables y medibles. — Alcanzables. — Aceptados por el personal de la organizacion.


Cuadro 3.3

Ejemplos de objetivos

C aracteristica

Bien

J u s tific a tio n

M ai

A) Especffico y claro

Aumentar 15 por ciento la produccion de zapatos de piel para dama en mayo de 2007

Debe identificarse Aumentar la produccion con claridad cuanto y para fin de ano cuando a fin de ser mas preciso

B) Congruente con la misi6 n

Eliminar tiempos muertos del area de produccion en la Ifnea de dama (combinado con el anterior)

En ocasiones se pide algo que va en Aumentar la produccion contra del mismo plan de zapatos de dama de trabajo y no se toma la decisi6 n adecuada

C) Los resultados esperados deben especificarse

Reducir 12 por ciento los costos de produccion de la Ifnea de zapatos escolares para nino

Incrementar la productividad de la organizacion

Siempre hay que determiner a donde se quiere llegar

Aspectos sobre los cuales el em presario debe fijar objetivos Todo buen empresario o administrador puede ayudar a su empresa a tomar la direcci6n correcta, mediante el establecimiento de objetivos en las actividades siguientes:

61

Capitulo 3

Como estructuror una micro o pequena empresa

1. Position en el m ercado. Se refiere a la portion del mercado que puede ser cubierta por la empresa, con relation a la competencia y el mercado potencial, considerado de manera global. 2. Productividad. Es la relation eficiente entre los insumos — materiales, tiempo, mano de obra, etc.— y los productos obtenidos despues de la transformation de aquellos. 3. R entabilidad. Consiste en la relation eficaz entre los insumos monetarios y las utilidades obtenidas. 4. Recursos fisicos y financieros. Se refiere a la necesaria renovation de los acti­ vos, productos, tecnicas de mercado, formas de organizacion, etcetera. 5. In n o va tio n . Con referencia a la necesaria renovation de los activos, productos, tecnicas de mercado, formas de organizacion, etcetera. 6. D esem peno y desarrollo de personal. Implica la determ ination de los niveles de eficiencia de los colaboradores, cs! como la implementation de programas para incrementar su capacitacion, mejorar sus habilidades para realizar un buen tra­ bajo y promover su desarrollo. 7. Actitudes del personal. Se refiere a la buena disposition, conducta, motivacion, valores, etc., que deben prevalecer en una entidad para crear un ambiente de trabajo basado en la responsabilidad, el companerismo, la eficiencia laboral y la lealtad a la organization, todo ello orientado al fin primordial de alcanzar un alto fndice de productividad.


8. Responsabilidad social. Implied el reconocimiento de las obligaciones que una organizacion tiene con la comunidad en la que opera. Las empresas, como fac­ tores de progreso social, deben ser "buenas ciudadanas".

Una cadena o jerarquia de obiefivos Para lograr los objetivos deben formar una cadena o jerarquia, de tal manera que todo el personal conozca con claridad cual es su parte de responsabilidad en el logro de la meta organizacional. Cuadro 3.4

Ejemplo de jerarquia de objetivos Responsable

Ejemplo

Estrategico

El empresario o director general de la empresa

En el segundo semestre del ano, la produccion de zapatos para nino sera de tipo escolar.

Operativo

Una unidad (cualquier area)

Produccion reduce en 12 por ciento los costos de produccion de la Ifnea de zapatos escolares para nino.

Tactico

Una unidad o subunidad

Individual

Un individuo en especial

Tipo de objetivo

Planeacion estrategica en la pequena y mediana empresa

PLANEACION ESTRATEGICA EN LA PEQUENA Y MEDIANA EMPRESA Hoy en d(a, en muchos pafses, resulta muy diffcil saber lo que va a ocurrir manana o la semana siguiente, lo que contrasta con los problemas del pequeno empresario o administrador que son del tipo "Aquf y ahora": disponer de dinero para la nomina y los pagos urgentes, obtener creditos dentro de los plazos perentorios para adquirir la materia prima, etcetera. Por lo anterior, es conveniente ofrecer a ese empresario algunas ideas que le permitan comprender los conceptos elementales de la planeacion estrategica. A continuation se trata en detalle el tema de la planeacion operativa a corto plazo en la pequena y mediana empresas, que es un elemento de union entre el hoy y el manana.

62

• El empresario tiene a su cargo varias responsabilidades: la primera se refiere al presente de su negocio, donde cumple sus compromisos mediante decisiones a corto plazo, es decir, cada dfa. La segunda involucra el futuro, donde afronta obligaciones por medio de la planeacion a largo plazo. • En ambos casos, el director de la empresa tiene que decidir como distribuir y aprovechar los recursos que siempre son escasos (tiempo y dinero) para garantizar la mayor utilidad posible. • En las operaciones cotidianas, el empresario esta decidiendo de una u otra forma y siempre bajo la presion de un presente insoslayable como asignar los recursos escasos a los productos o servicios, los clientes, los precios, los costos, la capacidad productiva, etcetera.


w Aunque el empresario no disponga de toda la informaci6 n sobre estas variables, por lo general cuenta con la suficiente para tom ar buenas decisiones. El problema se presenta cuando es necesario tomar decisiones sobre el futuro del negocio. Las que hoy son variables conocidas, para el futuro se convierten en desconocidas, y lo unico que el empresario sabe a ciencia cierta es que dichas variables seran diferentes. La planeacion estrategica, analizada de manera sencilla, es el recurso que ayuda al hombre de negocios a desarrollar habilidades y procedimientos que le permiten lidiar con el futuro del negocio.

Ejercicio Elabore una tabla con los resultados de los tres ultimos anos de su empresa 2004

2005

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«*

2006

Ventas Tiempo Numero de clientes Competidores Utlidades Despues de elaborar la tabla responda las siguentes preguntas:

63

Ik .

Capitulo 3

Como estructuror una micro o pequena empresa

1. Describa los productos o recursos que representaran de 70 a 80 por ciento den­ tro de tres anos. 2. 2 Que tan confiable es su pronostico? a) 50 por ciento o menos b) 51 a 85 por ciento c) 86 por ciento o mas 3. 2Quienes seran sus clientes dentro de tres anos? 4. iQ u e seguridad tiene de que estos seran sus clientes? a) 50 por ciento o menos b) 51 a 85 por ciento c) 86 por ciento o mas 5. SQuienes serdn sus competidores principales en tres anos? 6. 2Que tan seguro esta de que esos seran sus competidores? a) 50 por ciento o menos b) 51 a 85 por ciento c) 86 por ciento o mas 7. En la medida de lo posible, describa los cambios tecnologicos que, en el termino de los proximos tres anos, eventualmente podrfan afectar sus costos deproduc­ cion, la calidad de sus productos o a la industra en general. 8. 2Qu6 tan seguro esta de que ha visualizado o previsto todos los cambios tecnol6gicos? a) 50 por ciento o menos b) 51 a 85 por ciento c) 86 por ciento o mas


9. En un margen de razonable probabilidad, describa las posibles reformas o adiciones a las disposiciones legales — en especial las que corresponden a los llamados "ajustes fiscales"— que a su juicio seran promulgadas durante los proximos tres anos y que habran de afectar de manera sustancial su negocio.

VENTAJAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA La planeacion estrategica es una valiosa herramienta de apoyo para obtener ventajas ante las coyunturas. En el mundo contemporaneo, los cambios suelen ser continuos, profundos y de influencia decisiva sobre todos los estratos de la sociedad: "Nada es seguro, excepto el cambio". Claro que estos cambios son hoy mucho mas amplios por la dindmica del entorno. Para comprobarlo hay que citar las crisis petroleras y el endeudamiento externo; y que decir de los grandes conflictos b6licos de este siglo. El empresario o administrador exitoso, debe tener en cuenta siempre el factor del cambio y estar preparado para hacerle frente, ya que ios cambios se pueden aprovechar como oportunidades, tomando en cuenta que es mejor adelantarse que "sentarse a esperar". Al anticiparse a las amenazas potenciales, el empresario puede proteger su negocio de posibles interrupciones y fracasos. En otras palabras, la planeacidn estrategica de una empresa, sin importer su tamano, es el proceso de seleccionar el mejor camino entre dos puntos. El punto 1 es el presente del negocio y el punto 2 su futuro. La planeacion estrategica ayuda a seleccionar el mejor punto 2 , a elegir los caminos alternativos y a tomar el optimo para llegar a esa meta. Es importante recordar que la planeacion es para a toda la empresa, pero es necesario identificar las cuatro areas basicas para aplicar la planeacion estrategica y que esta sea efectiva para las necesidades de desarrollo de la organizacion. Su aplicacion ofrece las siguientes ventajas:

Ventajos de lo planeacion estrategica

• • • • •

Desarrollar habilidades que permitan administrar el futuro negocio. Asegurar los recursos escasos de una empresa, como apoyo de su futuro. Administrar los cambios en el entorno de un negocio. Obtener ventajas sobre la competencia. Seleccionar el mejor camino entre el presente y el futuro del negocio.

Si usted es un empresario que gusta de que las cosas sucedan en tiempo y forma, si todo marcha bien y no preve ningun cambio, entonces tal vez no le resulte necesaria la planeacion estrategica. Pero, en cambio, si desea controlar su crecimiento, mejorar sus utilidades y minimizar los riesgos para la supervivencia de su negocio, ello es un indicador inequfvoco de que necesita comenzar hoy a planear de manera estrategica para el futuro de la empresa. Ahora observe el siguiente esquema e intente ver la viabilidad para aplicarlo en su empresa y con ello obtener mayores beneficios.

64

Fase Fase Fase Fase Fase Fase Fase Fase

1. Retomar la mision y desarrollar los objetivos. 2. Diagnostico de amenazas y oportunidades. 3. Diagn6stico de fortalezas y debilidades. 4. Desarrollo de estrategias. 5. Preparation del plan estrategico. 6 . Preparation de planes tacticos. 7. Control y diagnostico de resultados. 8 . Planeacion continua.


Fase 2 Diagnostico de amenazas y oportunidades A Fase 1 Desarrollo de la mision

-â&#x2013;ş

Fase 4 Desarrollo de las estrategias

Fase 5 Preparaci6 n del plan estrategico

Fase 7 Control y diagnostico de resultados

Fase 8 Preparaci6 n de planes tacticos

Fase 3 Diagnostico de fortalezas y debilidades Fase 6 Planeacion continua

Figura 3.3

Proceso de planeacion estrategica

Es importante mencionar que las ocho fases anteriores se pueden retroalimentar de manera mutua (vease figura 3.3).

Fase 1. Retomar la mision y d esarro llar los objetivos En esta fase se define el rumbo que se debe seguir en la toma de decisiones. Se aplica la mision ya definida en nuestra cuitura organizacional y se establecen los ob­ jetivos generales que se deben lograr. Tal vez estos no cambien de un ano para otro, pero si se contemplan para el futuro.

Se deben analizar con detalle las fuerzas del entorno, internas, externas, nacionales y globales, las cuales influyen para el logro de los objetivos establecidos. Cuando se establecen esas fuerzas, se puede determinar c6 mo convertirlas en oportunidades y anticipar a cualquier eventualidad futura que pudiera afectar la misi6 n y los objetivos establecidos. Dentro de esta fase es posible observar algunos factores que pudieran ser trascendentes como la competencia, nuevos participantes, clientes y proveedores.

Fase 3. Diagnostico de fortalezas y debilidades Si se diagnostican las fortalezas y debilidades, se identifican fuerzas centrales que permitiran mejorar. Este diagnostico abarca el andlisis de la posicion competitiva de la organizacion, su capacidad de adaptacion al cambio e innovacion, las habi­ lidades de sus recursos humanos, su capacidad tecnologica, recursos financieros,

65

Capitulo 3

Como estructurar una micro o pequena empresa

Fase 2. Diagnostico de oportunidades y a m e n a za s


su profundidad administrative! y valores, as( como los hombres clave de la empresa. Si se traslada a las cuatro areas basicas de cualquier organizacion, se tendrfan los siguientes puntos: Cuadro 3.5 C ategorfa

Aspecto • • • •

Capacidades de los empleados. Sistemas de recompensa. Compromiso con el aprendizaje. Orientacion al cliente.

• • • •

Participacion en el mercado. Canales de distribucion. Efectividad de la publicidad. Mejoramiento en el servicio al cliente. Satisfaccion del cliente.

Finanzas

• • • •

Capacidad para obtener prestamos. Relacion entre deuda y capital. Movimiento de existencias. Utilidad de los informes financieros.

Produccion

• • • • •

Costo por unidad. Control de inventarios. Flexibilidad. Proceso de calidad. Mejora de caracterfsticas del producto.

Recursos humanos

Marketing

Fase 4. Desarrollo de estrategias En termincs practicos, es necesario establecer las estrategias con base en las opor­ tunidades, amenazas, fortalezas y debilidades para que aumente la probabilidad de que dichas estrategias ayuden a la empresa. Una recomendacion sana para esta etapa es considerar la posibilidad de disenar estrategias para la penetracion y el desarrollo de mercado, asf como para el desarrollo de productos.

Fase 5. Preparacion del plan estrategico Es necesario disenar estrategias opcionales para elegir de entre ellas y poder redactor el plan estrategico. Dicho documento debe considerar los siguientes puntos: • • •

La mision y los objetivos organizacionales. Los anotados en la fase 1. La oferta de bienes y servicios o de ambos. La estrategia de mercado y el analisis de oportunidades y amenazas ademas de planes de contingencia, por si las cosas no suceden como se espera. Marketing, recursos humanos y financieros, necesarios para el logro de los objeti­ vos planteados. Considera aprovechar las fortalezas y superar los puntos debiles, ademas de planes de contingencia. Estrategias para cultivar y aprovechar las competencias organizacionales y del personal.


â&#x20AC;˘

Informes financieros que contengan proyecciones de perdidas y ganancias, flu jo de efectivo, punto de equilibrio.

Fase 6. P re p a ra tio n de p la n e s tacticos El proposito de estos planes es ayudar a establecer las mejores rutas o ubicar las mejores alternativas de action para el negocio, es decir, utilizartoda la informacion que se genera en la fase 3 y aplicorla de la mejor manera.

Fase 7. Control y diagnostico de resultados Una vez que se han realizado los puntos anteriores, es necesario determiner que controles se deberan utilizar para asegurar que la implementaci6 n de los planes se realice de acuerdo con lo establecido.

Fase 8. Planeacion continua La planeacion es un proceso continuo. El ambiente externo e interno cambian de manera constante; algunas veces estas alteraciones son graduales y previsibles y en otras abruptas e impredecibles. Si el empresario o administrador tiene contempladas estas variaciones, es muy probable que las decisiones futuras sean mas acertadas y congruentes para lograr una administracion efectiva. Cabe mencionar que es necesario aplicar una supervision directa a todas las tareas planeadas para tratar de corregir los errores que pudieran surgir durante el proceso.

DISENO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La organizacion, como parte de las cuatro funciones administrativas basicas (proceso administrativo), se entiende como el proceso de creation de una estructura de relaciones que permita lograr los objetivos organizacionales. El diseno organizacional incluye elementos de la funcion de organizacion, su interrelation con las funciones de planea­ cion, direction y control y los complejos intercambios que deben considerarse para lograr una correspondencia entre estas funciones y otros aspectos de la organizacion. Las empresas tienen una estructura formal (planeada) y una informal. La estruc­ tura formal se encuentra en los estatutos, los puestos, las actividades de la empresa y en los manuales de procedimientos. La estructura informal esta determinado por interacciones no planeadas entre los participantes de la empresa. La estructura de la organizacion da origen al esquema formal y determina, entre otros aspectos, el patron de relaciones y obligaciones formales, el organigrama de la empresa, la descripcion de puestos, la forma en que son asignadas las actividades en los diferentes departamentos o personas en la organizaci6 n, la forma en que las tareas separadas son coordinadas, las relaciones de poder, los estatus y las jerarqufas, las politicos, procedimientos y controles formales que guian las actividades y relaciones del personal de la organizacion. El diseno de la estructura parte de la razon de ser de la empresa, es decir, la mision, los objetivos y las metas. Constituye un proceso de toma de decisiones que abarca las siguientes fases: 1. Division del trabajo. 2. Departamentalizacion.


3. Tramo de control. 4. Delegation de responsabilidades y autoridad. 5. Analisis y description de puestos.

1. Division del trabajo Es el grado en que las tareas de una empresa se dividen en actividades separadas. El aspecto esencial de la division del trabajo es no asignar la realizacion de toda una actividad a un solo individuo, sino dividirla en varios pasos, cada uno de los cua足 les es llevado a cabo por una persona diferente. Los empleados se especializan de manera individual an una sola parte de determinada actividad y no en la actividad completa. Para llevar a cabo la division del trabajo, deben considerarse los tres puntos siguientes: a) Dividir a la empresa en las areas basicas o funcionales: produccion, market足 ing, finanzas y recursos humanos. b) Cada area funcional se desglosa en sus diferentes actividades. c) Las actividades se agrupan en funciones.

2. D epartam entalizacion La departamentalizacion es la segmentation de la tarea total de la empresa para que las areas y unidades en particular sean responsables por actividades especializaaas. Conforme las empresas dividen el trabajo en diferentes unidades, es posible identificar patrones en la forma en que los departamentos estan ordenados y agrupados. El proceso de toma de decisiones en este punto se concentra en la seleccion de las bases adecuadas para agrupar las actividades. Entre las mas comunes se encuentran: a) Departamentalizacion por funciones. b) Departamentalizacion por producto. c) Departamentalizacion por cliente. d) Departamentalizacion por territorio. e) Departamentalizacion por proyecto. a) D e p arta m e ntalizacio n por funciones. En este tipo de estructura, los departa足 mentos estan basados en actividades, procesos, o tipos similares de maquinaria, es decir, estan en relation con las diferentes funciones de la empresa. Las funcio足 nes mas comunes son las denominadas areas basicas o funcionales: marketing, finanzas, recursos humanos y produccion. Este tipo de departamentalizacion es uno de los mas utilizados, porque se reune a los especialistas de ramas equivalentes, los procesos similares y la maquinaria especffico para la misma especialidad.


r Ventajas • Respaldo a la especializacion en las habilidades. • Reduction de la duplicidad de recursos y aumento de la coordination en el ambito funcional. • Estimula el desarrollo de carrera y el entrenamiento dentro del area funcional. • Favorece el intercambio de destrezas comunes entre superiores y subordinados. • Fomento de la toma de decisiones tacticas de gran calidad Desventajas • * • • •

Comunicaci6 n inadecuada entre departamentos. Conflictos en cuanto a prioridades de los productos. Dificultades con la coordination departamental. Enfoque en aspectos objetivos departamentales en lugar de organizacionales. Desarrollo de gerentes que solo son expertos en campos restringidos.

Director

Producci6 n

Marketing

Finanzas

Recursos humanos

Jefe de produccidn

Jefe de ventas

Jefe de contabilidad

Jefe de personal

Obreros

Vendedores

Auxiliares

Auxiliares

Figura 3.4

Departamentalizacion por funciones

b) D epartam entalizacion p o r producto. Se realiza con base en la exposicidn de Como estructurar una micro o pequena empreso

un producto o grupo de productos relacionados. Todas las funciones que contribuyen a un producto determinado estan organizadas bajo un gerente. Su tecno­ logfa, procesos productivos y mercado requieren ser manejados en una unidad relativamente autonoma, la cual debe contar con sus propias funciones basicas de produccion, marketing y recursos humanos. Como ejemplo se puede mencionar a la industria automotriz con planta por marca y tipo de vehfculos: camiones, camionetas, lanchas, motocicletas, etcetera. Ventajas • • • • •

Permite hacer cambios rapidos en una Ifnea de productos. Ofrece mayor visibilidad de la Ifnea de productos. Promueve el interes en las necesidades del cliente. Define con claridad las responsabilidades de cada Ifnea de productos. Desarrollo a los gerentes y les permite concentrarse en Ifneas funcionales transversales. 07

Capitulo 3

| |


Desventajas No permiTe el aprovecham iento eficaz de habilidades y recursos. No fornenta la coordination de las actividades entre las Ifneas de productos. Estimula la generation de politicos y conflictos en la asignacion de recursos para las lineas de productos. Limita la movilidad profesional del personal fuera de sus Imeas de productos. Director I Gerencia camionetas

Gerencia automoviles

Gerencia camiones

Vendedores

I Vendedores

I Vendedores

1 Recursos humanos

Finanzas

Marketing

I

Figura 3.5

Departamentalizacion por producto

D eparta m e ntalizacio n p or cliente. La estructura basada en el cliente se centra en las caracteristicas especfficas del cliente a atender. Un ejemplo claro de esta estructura se observe en una tienda departamental que cuenta con departamentos de damas, caballeros, ninos, ninas, bebes, jardinerfa, cocina, entre otros. Ventajas Fomenta mayor enfoque hacia el cliente. Identifica con claridad los clientes clave. Permite la comprension de les necesidades del cliente. Desarrolla gerentes y empleados para que se vuelvan defensores del cliente. Desventajas

Diseno de la estructura organizacional

Genera obstaculos en la coordination entre las divisiones organizadas por grupo de clientes. Alienta la actividad politico y el conflicto en t6rminos de asignacion de recursos entre las divisiones. Hace que los empleados se sientan presionados a ofrecer privilegios a ciertos clientes. Limita la solution de problemas a cada grupo de clientes. Director

Depto. Hogar

Depto. Damas

I Vendedores

I Vendedores

70

Figura 3.6

Depto. Caballeros I Vendedores

Depto. Ninos

Depto. Ninas

I Vendedores

I Vendedores

Departamentalizacion por cliente


r d)

D ep arta m e ntalizacio n por te rrito rio . Se refiere al agrupamiento de las funcio­ nes basicas en unidades relativamente autonomas, en terminos de una region o area geografica que va a ser atendida por la empresa. Este tipo de segmentation es apropiada cuando las necesidades del cliente o las caracterfsticas de un pro­ ducto pueden ser satisfechas de manera m6s eficiente, al establecer el negocio de manera local y cuando la dispersion de actividades dificulta el control centralizado. Las operaciones, tratese de las relacionadas con la expansion de un pro­ ducto o con la atencion de un determinado territorio, deben estar perfectamente respaldadas por las funciones basicas, ya sea en cada unidad o en la empresa principal. Por ejemplo, las empresas que dividen en territorios sus areas de comercialization, en algunos casos hdn establecido gerencias regionales para atender a toda la nation. Las empresas transnacionales a menudo funcionan con base en una division geografica del trabajo. Ventajas

• • • •

Tener instalaciones y equipo de produccion, distribucion o ambos en un lugar, lo que ahorra tiempo y costos. Se obtiene experiencia en la solution de problemas exclusivos de un lugar. Se detectan y captan los problemas y deseos de los clientes. Se produce cerca de donde se encuentran las materias primas y los proveedores. Desventajas

• • •

Duplicidad de funciones en diversos grados, en cada ubicacion regional o unidad en particular. Conflicto entre los objetivos de cada area y las metas de la organizacion. Niveles agregados de la adm inistration y uso amplio de normas y reglamentos para coordinar y asegurar la uniformidad de la calidad entre las ubicaciones. Director 1

1

Gerente Region Norte

Administration

Ventas

Gerente Region Sur

Administraci6 n

Figura 3.7 e)

L

Finanzas

Ventas

Recursos humanos Gerente Region Centro

Administraci6 n

Departamentalizacion territorial

D ep arta m e ntalizacio n por proyecto. El deparfamento o equipo se crea de ma­ nera temporal e incluye a personal procedente de diversas areas funcionales, con base en las peculiaridades y el alcance del programa. El gerente del proyecto es el responsable de planear, organizar y controlar todas las actividades necesarias

Ventas

s 22 cL E <r>

Como estructuror una micro o pequena empresa

Marketing

Capitulo 3

Produccion


para lograr el objetivo del plan y ejerce autoridad sobre el personal que participa. Como ejemplo puede mencionarse a las empresas de la construction, cuyo trabajo lo realizan por medio de proyectos. Director de ingenierfa I Jefe de diseno preliminar

Jefe de ingenierfa mecanica

Jefe de ingenierfa electrica

Jefe de ingenierfa hidraulica

Gerente del proyecto A Gerente del proyecto B Gerente del proyecto C

Figura 3.8

Departamentalizacion por proyecto

3. Tramo de control El tramo de control se denomina tambien tramo de supervision. Indica el numero de subordinados que un supervisor puede coordinar y supervisor de manera efectiva y el tipo de relaciones que existe entre el y sus subordinados, que permita una integracion sistematica de las actividades. La determination del numero de subordinados en un tramo de control depende del volumen de actividades que un empresario o administrador puede coordinar con eficiencia. Director general

Produccion

Marketing

Jefe de produccion

Diseno de lo estructura organizacional

i Obrero

i

Jefe de ventas

i- - - - - - - - - - 1

Obrero Obrero

Finanzas

i

Obrero

Recursos humanos

Jefe de contabilidad

l

r- - - - - - - - - - - - 1

Vendedor

Vendedor

Jefe de personal

Vendedor

1 Auxiliar

Auxiliar Auxilila r

Figura 3.9

Tramo de control

4 . Delegation de responsahilidades y autoridad 72

La delegation es el proceso de otorgar autoridad a una persona o grupo para que tome decisiones y actue en ciertas circunstancias. Portanto, ademas de hacer que un

__ 1


La delegation comienza cuando se define la estructura de una empresa y se divide el trabajo; debe darse de manera conjunta con la asignacion de responsa足 bilidades. Para determinar las responsabilidades es necesario realizar un analisis y description de puestos.

5. Analisis y descripcion de puestos El andlisis y descripcion de puestos es el procedimiento por el cual se determinan las responsabilidades de cada puesto y las caracterfsticas de las personas para desempenarlo. La informaci6 n que se genera del analisis, formula la descripcion del puesto, asf como las especificaciones o perfil del mismo que sefiala el tipo de personas que deben ocuparlo. Para llevar a cabo el andlisis de puestos se puede utilizar el formato de la pagina siguiente.

Capitulo 3

1. Establecer o bjetivos y norm as que se utilizaran para medir el desempeno de los empleados, los cuales deberan participar en su creation. 2. C laridad. Los empleados deberan entender con claridad el trabajo que se les ha delegado. 3. Participacion. Los jefes deben motivar a sus subordinados a participar en la toma de decisiones, ayudandolos en su desarrollo laboral 4. Expectativas de labores com pletas. El jefe debe ofrecer orientaci6 n, apoyo e informacion, hasta la culminaci6 n de las tareas. 5. C apacitacion. Los jefes deben evaluar de manera continua las responsabilidades delegadas y ofrecer una capacitacion orientada a reforzar las fortaiezas y superar las debilidades. 6. R etroalim entacion o p o rtu n a . Se debe proporcionar una retroalimentacion precisa y oportuna a personas o equipos de trabajo con las expectativas establecidas y corregir cualquier deficiencia.

Como estructuror una micro o pequena empresa

empleado rinda cuentas de su desempeno en responsabilidades definidas, el jefe le otorga autoridad para que lleve a cabo sus responsabilidades con eficiencia. Los elementos de la delegation son la responsabilidad y la autoridad. La dele足 gation efectiva de responsabilidad y autoridad representa la gran oportunidad de administrar con eficiencic los recursos asignados al empresario o al administrador. La responsabilidad es la obligacidn de ejecutar una actividad asignada y puede comprenderse en dos sentidos: la responsabilidad delegada a otros y la responsabi足 lidad delegada de otros. La responsabilidad delegada a otros son las actividades fisicas o mentales que deben desarrollarse para cumplir con una rarea u obligation. La responsabilidad delegada de otros es el compromiso que se adquiere como resultado de la delegation de autoridad y responsabilidad. No obstante, la obliga足 tion adquirida de ser responsable de los resultados del trabajo ante la persona que lo delegd, no se puede trasladar a otra persona. La autoridad es el derecho a exigir la obediencia de los subordinados, con base en el puesto formal y el control sobre las recompensas y castigos (Kast y Rosenzweig, 1988). Es impersonal e inherente al puesto, mds que al individuo. La autoridad y la responsabilidad deben estar vinculadas de manera directc; es decir, si un subordinado es responsable de realizar una actividad, debe recibir tambien la autoridad necesaria. Para lograr una delegation efectiva, es conveniente cumplir los siguientes puntos:


A nalisis del puesto â&#x2013; 

MHMIIIIIIMIlHIHII

I.

III

mi

Datos generales

Nombre de! puesto:_____ Departamento:__________________________________________________________________ Seccion:________________________________________________________________________ Jefe inmediato:__________________________________________________________________ Ubicacion ffsica:_________________________________________________________________ Relaciones internas:_____________________________________________________________ Relaciones externas:_____________________________________________________________ II. D escripcion generica. Describir la naturaleza general del puesto, senalando s6 lo sus funciones y actividades principales. III. D escripcion a na litica . Definition detallada de las tareas y responsabilidades del ocupante, indicando lo que se hace y para que lo hace. Actividades cotidianas:

Actividades periodicas:

Actividades eventuales:

IV. Especificaciones o requerim ientos del puesto. Nivel de conocimientos, habilidades, habitos y actitudes que requieren los candidatos para desempenar los cargos. 1. Conocimientos Nivel de conocimientos 2. Habilidades Experiencia 3. Esfuerzo Concentration mental Esfuerzo ffsico 4. Responsabilidad 5.

Condiciones de trabajo


Ejempio de an alisis del puesto I. Datos generales Nombre del puesto: Departamento:

Caiero________ Contabilidad_______

Seccion:____________ Ca/a_____________ Jefe inmediato:

Contador general

Ubicacion del puesto:

O fidna_____

II. Descripcibn generica Controla a diario los movimientos de entradas y salidas de efectivo en la empresa, de tal forma que garantiza la circulation y el control del mismo. III. Descripcion analftica Actividades cotidianas • • • • • • • • • • •

Atiende a los cobradores y les recibe la cobranza. Atiende a los proveedores, segun se presentan para recibir sus facturas a revisi6 n. Registra la cobranza en los documentos correspondientes. Prepara los dep6sitos bancarios. Ejecuta los movimientos contables correspondientes a las entradas y salidas de efectivo. Registra en su libro auxiliar las cuentas bancarias. Archiva la documentation. Prepara y realiza pagos diversos. Concilia las cuentas bancarias. Realiza corte de caja. Prepara reposition de caja chica.

Actividades periddicas • Revisa y prepara el importe de la nomina los viernes. • Con base en las facturas recibidas deproveedores, prepara cheques de pago los jueves. • Paga a los proveedores. Actividades eventuales • •

Cuando es necesario, realiza las aclaraciones con el banco, respecto a las cuen­ tas o cualquier otro csunto. Proporciona informes a la gerencia, cuando se le solicitan.


IV.

Especificaciones o req ue rim ien tos del puesto

Habilidades •

Instruction. Saber mecanografiar, poseer conocimientos de contabilidad elemental para realizar asientos y llevar registros en libros, asf como manejo de calculadora. • Experiencia. Debe estar familiarizado con el manejo de documentos bancarios: cheques, letras de cambio, facturas, revision de pedido, manejo de dinero, ela­ boration y analisis de nomina. • Destreza. Requiere manejar sumadora, maquina de escribir, calculadora y saber distribuir documentos. Esfuerzo • Mental: El sesenta por ciento de su tiempo lo dedica a elaborar documentos y efectuar calculos. • Fisico: El setenta por ciento del tiempo permanece sentado, 20 por ciento de pie y diez por ciento camina. Responsabilidad • Por resultados: En promedio realiza pagos de $75000 y cobra $125000 cada dia. • Por supervision: Supervisa a un auxiliar de caja. • Por relaciones: Coordina su trabajo con el contador de la planta. Tiene contacto constante con clientes, proveedores y acreedores; trata con el personal del banco y con los cobradores de la empresa. • Por datos c o n fid e n tia l: Conoce los creditos y solvencia de los clientes, asf como los salarios de los obreros y los precios de los proveedores. • Del equipo: Con un cuidado normal, es eventual el dano que pueda causarse a las maquinas. Condiciones de trabajo • El manejo constante de dinero lo expone a contagios y enfermedades. • El lugar de trabajo no esta ventilado lo suficiente y debe usar luz artificial. • Realiza su trabajo en un area muy limitada. Una vez disenada la estructura de la organizacion, es necesario presentarla de ma­ nera grafica, lo que se conoce como organigrama, el cual se elige segun el tipo de departamentalizacion.

EL ORGANIGRAMA Es un grafico que muestra la estructura organica interna de una empresa, sus relacio­ nes, niveles |erarquicos y principales funciones que desarrollo. Para representor en un organigrama las partes esenciales de una empresa, se deben cumplir los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4.

Elaborar una lista de actividades de cada puesto. Realizar una comparacion de actividades. Preparar los cuadros o plantillas. Disenar el organigrama.


Asimismo, hay diez reglas basicas para la elaboration de organigramas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Escribir el nombre de la empresa. Ubicar dentro de rectangulos cada area o puesto de la empresa. Colocar los puestos que tengan la misma jerarquia en el mismo nivel. Los rectangulos del mismo nivel jerarquico deben ser del mismo tamano. Utilizer Ifneas continuas para representor el flujo de la autoridad. La autoridad staff o asesora se indica con Ifneas punteadas. Las Ifneas de autoridad se reciben por la parte superior de los rectangulos y se delegan por la parte inferior. 8. El tftulo del puesto, que va dentro del rectdngulo, debe ser descriptivo de la ac­ tividad. 9. Se puede incluir en cada rectangulo el nombre de quien ocupa el puesto, siempre y cuando la persona permanezca estable en el m:smo. 10. El organigrama sera lo mas sencillo posible. Si se emplea alguna notation espe­ cial, habra de agregarse una explication. Un organigrama es un modelo abstracto y simplificado de la estructura de la organizaci6 n. No es una representaci6 n exacta de la realidad, puesto que tiene varias limitaciones, las cuales se cubren con el manual de organizaci6 n.

El m anual de organizacion El manual de organizacion es una gufa sencilla, clara y practica que permite com­ plementer con mayor precisi6 n los datos sobre caracterfsticas importantes de la es­ tructura, tales como la descripcion de puestos y todos aquellos instrumentos que describan y clarifiquen las numerosas y complejas relaciones estructurales que se dan en la empreso.

Contenido del m anual de organizacion

1. La mision, de la cual se derivan los objetivos y las metas para la creation de la empresa. 2. Organigrama de la empresa. 3. La descripcion de los puestos presentados en el organigrama, que detalla las fun­ ciones que son responsabilidad del ocupante, a quien reporta, cual es el grado de autoridad y sobre que puestos la ejerce. Asimismo, todas las relaciones con puestos de igual jerarqufa dentro de su 6 rea y con los de otras areas de la em­ presa. Los puestos similares pueden agruparse en el manual. 4. Las normas y politicos relacionadas con las actividades fundamentales y prioritarias, que se tomaron como base al disenar la estructura, inclusive los mecanismos de coordination entre los diversos puestos, etcetera. 5. Politicos de cardcter general, aun cuando no esten relacionadas de manera di­ recta con la estructura. 77

Capitulo 3

Como estructurar una micro o pequena empresa

El contenido del monuol de organizacion se odopto o las caracterfsticas de cada empresa. Se integra bdsicamente de los siguientes elementos:


Elaboration y actualizocion del m anual de organizacion Es recomendable nombrar a un responsable de la elaboration, mantenimiento y actualization del manual, y revisarlo por lo menos cada tres meses o cada vez que se realicen cambios en la estructura. Dicho colaborador debe hacerse cargo de la distribucion del manual y de informar de los cambios a las personas involucradas. a) Hay que tener presente que un manual de organizacion rfgido y desactualizado, es mas peligroso para la efectividad organizacional que su inexistencia. b) Una estructura organizacional debe ser flexible, dinamica y responder a las nece­ sidades que imponen los cambios en diferentes subsistemas — tecnologico, psicosocial y administrativo— asf como a los requerimientos que surgen con motivo de los cambios en el entorno, los cuales pueden afectar la mision de la empresa, sus metas y objetivos.

Ejercicio Disene la estructura organizacional de su empresa, con base en los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Defina la cultura organizacional. Redacte la mision. Realice la division del trabajo, con base en las actividades. Elija la departamentalizacion mas adecuada a las necesidades de su empresa. Determine el tramo de control y la delegation de responsabilidades y autoridad. Disene la estructura organizacional en un organigrama.

Resumen • •

En este capftulo se desarrollo la estructura de una empresa, como el esquema de relaciones entre los componentes o partes de la misma. Las empresas cuentan con estructura formal e informal. La estructura formal es el resultado de la toma de decisiones explfcitas para dividir el trabajo a realizar, en tareas y departamentos especfficos, delegar la autoridad y responsabilidad, asf como establecer la amplitud de control. Estas decisiones se expresan tanto en un organigrama, como en la descripcion de puestos y en los manuales. Es importante que el administrador o empresario disene una estructura acorde con sus objetivos.


Capitulo Como desarrollar un producto para aprovechar la oportunidad que se detecto Alejandro Eugenio Lerma Kirchner

OBJETIVOS Al concluir el estudio de este capftulo, usled serd capaz de: • • • •

Enunciar diversas alternatives para integrar nuevos productos a la mezcla que maneja la empresa. Describe el proceso idoneo para el desarrollo de productos. Explicar las estrategias mas aplicables para el desarrollo de productos en la micro, pequena y mediana empresa. Desarrollar productos con grandes posibilidades de exito comercial.


TT.T-"

DESARROLLO DE PRODUCTOS QUE ES EL PRODUCTO El producto es cualquier bien o servicio que genera el trabajo humano y que se ofrece al mercado para la satisfacci6 n de las necesidades o deseos de quienes lo conforman, ya sean clientes actuales o potenciales (ver figura 4.1).

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Producto

---------------------------

Producto comercial

Producto no comercial

De consumo Bienes Industriales

— Servicios

.>/■-f|

Al usuario final

Inmediato Semiduraderos Duradero Materia prima Equipo Instalaciones Tecnologia etc.

I

I

Social

Politico

Religioso

Servicio puro

— —

Figura 4.1

Industriales

Servicio impuro

El producto comercial y no comercial

Al extender el concepto de producto al ambito no comercial, el ambito social, donde el fin es distinto al lucro, el producto es todo aquello que se desea inducir en la sociedad: conceptos, acciones, valores o instituciones, en atencion del bien comun. En el aspecto politico, electoral y no electoral, el producto es la propuesta o plataforma politico, plan de gobierno, gobernante o candidato, partido o gobierno. Por ultimo, en el aspecto religioso, el producto a promover se compone de un conjunto de creencias con visi6 n trascendental del ser humano, en lo individual y lo colectivo. Los servicios tambien se clasifican en dos categories: puros e impuros. La clasificacion depende si estan o no acompanados de algun bien. Por ejemplo, la consultorfa es un servicio puro, porque no esta asociado con ningun bien fisico, en tanto que


r un restaurante es un servicio impuro, porque debe estar acompanado de alimentos, segun se comenta en el ejemplo practico al final de este capftulo.

La estructura del producto El producto esta integrado por tres niveles de elementos a los cuales, en conjunto, se les denomina estructura del producto (ver figura 4.2).

31JS

.—

(ALGO MAS) INSTALACION, 'SERVICIO POSVENTA GARANTIA, ETC. . ' ,

PRODUCTO TO TAL

PRODUCTO AMPLIADO (ENVASE, DlSENO, GRAFICO, MARCA, PRESENTACIONES, CALIDAD, ESTILO, ETIQUcTA, ETC.) PRODUTO ESENCIAL (FUNCiGN O PROMESA BASICA)

| |

I

[ [

I

En la estructura del producto, el primer nivel lo constituye el producto esencial, el cual corresponde a la funcion basica del mismo, que lo hace ser lo que es y servir para aquello que por esencia debe servir. Por ejemplo, un automovil es un vehfculo y sin/e para transporfarse, con independencia del precio, lujo, o accesorios que pueda tener. El segundo nivel corresponde al producto ampliado, que abarca todo aquello que acompana al producto y le da cierto servicio, pero que no ofrece funcionalidad alguna o servicio adicional a lo que se supone que es caracterfstico del tipo de pro­ ducto al que se hace referencia. En el mismo ejempio del primer nivel, como producto adicional en un automovil, se encuentra la marca que lo identifica, accesorios tales como radio, calefaccion, etcetera. En el tercer nivel de la estructura del producto, se ubica lo que se denomina producto "plus" (algo mas), lo cual comprende todo aquello que, en adicion al con­ cepto del producto, lo hace diferente y quiza mas atractivo a los ojos del comprador potencial. Como ejemplo de "plus" en un automovil, podrfa identificarse la garantfa y el servicio de asistencia vial, el sistema de entretenimiento computarizado con video, juegos y consulta en Internet, etcetera. A los tres niveles de la estructura del producto, en conjunto, se le llama producto total. El objetivo de enunciar los niveles de la estructura obedece a que el trabajo de desarrollo del producto puede accionar o concentrarse en uno o varios de los niveles descritos.

Como desarrollar un producto paro aprovechar la oportunidad que se detecto

jj

Estructura del producto

Capitulo 4

Figura 4.2


Q ue es el desarrollo de productos El desarrollo de productos es una tarea que consiste en incorporar o agregar valor a los objetos y acciones, a fin de que generen o incrementen sus caracterfsticas para satisfacer o acrecentar el nivel de satisfaccion de las necesidades o deseos de quienes los van a adquirir. Es la tarea sistematica que tiene como finalidad generar otros satisfactores, bienes o servicios, mediante la m odification de algun producto existente o la generation de productos nuevos y originales en su totalidad, lo que es menos frecuente. El desarrollo de productos es una tarea vital y estrategica para cualquier organi­ zacion, a partir del hecho de que todo producto tiene un ciclo de vida. Si la empresa no remplaza con nuevos productos aquellos que llegan a su etapa de retiro, dejara de ser rentable,y carecera de razon de ser. Una organizacion puede integrar nuevos productos a la mezcla que opera, de acuerdo con las cinco opciones que a continuation se listan (ver figura 4.3):

iCOMO INTEGRAR NUEVOS PRODUCTOS? Maneras de adicionar nuevos productos

Desarrollo interno de nuevos productos

Desarrollo externo de nuevos productos

Figura 4.3

Desarrollo combinado de nuevos productos

Compra de nuevos productos

Actualization de productos

Actualization interna de productos actuales

Actualization externa de productos actuales

Alternativas para integrar nuevos productos

1. D esa rro llo de nuevos productos de m anera interna , con el aprovecham ie nto de los recursos propios. Se refiere a que los encargados del desarrollo de productos son trabajadores de la misma empresa. 2. D esarrollo de productos de m anera externa, es decir, mediante el outsourcing o subcontratacion de centros de investigation, universidades, centros de edu­ cation superior, asf como despachos especializados, como el que en su tiempo fundo Thomas Alba Edison, precursor del negocio de la venta de ingenio, conocimiento y creatividad.


3. D esa rro llo de productos de m anera co m b in a da entre la empresa y organiza­ ciones subcontratadas. 4. C om pra de patentes de nuevos productos a otras organizaciones. 5. A ctua liza tion de productos existentes que se encuentren en la etapa de d e clin a tio n , ya sea mediante recursos internos o por medio de la subcontrataci6 n. La mayor parte de los nuevos productos, en realidad, no son del todo nuevos, sino que son el resultado de cambios que les imprimen vida nueva y los hacen mas acordes con la moda, gustos y tecnologfa del momento. La metodologfa para el desarrollo de productos, que se describe mds adelante, consta de 27 pasos que detallan las acciones encaminadas a la obtencion de un producto exitoso. Vale la pena comentar que cualquiera de las metodologfas suele presenter analogfas. Sin embargo, esta tiene la ventaja de presenter con mayor detalle las tareas que conviene realizar para que el micro o pequeno emprendedor genere un producto en verdad atractivo para el mercado. Para incrementar las posibilidades de exito cuando se carece de recursos en abundancia, es conveniente que el productor considere dos estrotegios (ver figura 4.4). La

ESTRATEGIAS BASICAS PARA EL DESARROLLO DE PRODUCTOS APLICA8LES A LA M O O , PEQUENA Y MEDIANA EMPRESA

I

Capacidad tecnologica

Imitar

Capacidad financiera

Innovar

Capacidad en distribution

Inventor

Igualar

< - L>

Superar

Capacidad en la fuerza de ventas Capacidad en el s e rv ic io Capacidad directiva Capacidad en insumos Capacidad en produccion

Figura 4.4

Estrategias bdsicas para el desarrollo de productos aplicables a la micro, pequena y mediana empresa 83

Capitulo 4

Estrategia de capacidad

Como desarrollar un producto para aprovechar la oportunidad que se detecto

Estrategia imitarvs. inventor


primera es la de im ita tio n , que si bien lo convierte en seguidor, reduce de manera significativa los requerimientos de inversion e investigacion, al caminar sobre una via mas segura y comprobada como redituable.

ESTRATEGIA DE IMITAR EN COMPARACION CON INVENTAR En los ultimos anos han surgido de manera relevante, en los ambitos economico y comercial, pafses que han resurgido de la destruction, el hambre y la miseria para ubicarse como potencias y modelos a seguir para los paises en vias de desarrollo. Es fundamental estudiar y emplear un proceso de benchmarking que permita analizar, identificar, im itary adaptor las practicas que han conducido a paises como Japon, Corea, Taiwan, Singapur y, en anos recientes, China, seguidos de cerca por la India, hacia el gran exito economico que ahora les caracteriza. Conviene observar en la figura 4.4 que la estrategia imitar en comparacion con inventor se bifurca despues del primer nivel (imitar). A la altura de innovar, se preten­ de "igualar", con el fin de que el producto compita en similares condiciones o caracteristicas de calidad y diseno, conservando la ventaja del precio. En el tercer nivel que corresponde a inventor se desea acrecentar las ventajas competitivas, superando a los competidores en diversos aspectos (calidad, tecnologfa, diseno, ergonomfa, ecologfa, etc.), manteniendo, por supuesto, la ventaja del precio. Estos pafses han realizado acciones como las siguientes: • • • •

• • • • •

Aplicacion de la estrategia de las 3i (imitar, innovar e inventor). Utilization al maximo de sus ventajas competitivas. Un manejo simultaneo y equilibrado entre la apertura hacia los negocios internacionales y el proteccionismo. En lo interno han dado prioridad a la estabilidad, el orden y la paz social. Han trabajado con un gran compromiso proactivo sobre tres elementos funda­ m e n ta ls del desarrollo: la empresa, el sistema educativo y el gobierno. Inversion social, en especial en educacion tecnologica. Integraci6 n de redes y cadenas productivas. Combate frontal contra la corruption. Una clara idea de lo que es el interes nacional eri los niveles de gobierno y mando empresarial. Apertura para seleccionar y aprender lo que puede ensenar el exterior sin perder, con ello, su propia identidad.

En la figura 4.5 se presenta un esquema, en forma de diagrama de flujo, que muestra las conveniencias de imitar o inventar, con base en la situacion de cada productor, mercado y tipo de producto. Con frecuencia el pequeno productor considera la conveniencia de imitar cuando: •

No cuenta con una capacidad tecnologica significativa. No cuenta con recursos financieros suficientes para invertir en el desarrollo de tecnologfa y nuevos productos. La reglamentacion y la action son escasas, en lo referente a la protection de la propiedad industrial.


i

Capacidad tecnologica de la empresa

I Imitar

!J -

?

->

Inventor

I Capacidad financiera y orgunizativa

■Imitar ..

I

no •<—

?

si

—►

Inventar

Y jExiste protection a la propiedad industrial?

4

no

Imitar

-<(—

?

Inventar

4 Competencia con velocidad de respuesta

no

Imitar

■+—

.

4 ?

Inventar

no

Imitar

-4 —

■4 ?

Inventar

4 La empresa tiene disponibilidad y control de los canales de distribution

no

Imitar

4 ?

Inventar

4 Buenas expectativas de recuperar la inversion en procesos de investigation y desarrollo de nuevos productos

Imitar

Figura 4.5

no

4 ?

Estrategia imitar en comparacion con inventar

Inventar

ftulo 4

La empresa esta convenientemente posicionada

Como desarrollar un producto para aprovechar la oportunidad que se detecto

4


• • • •

La competencia reacciona con rapidez, lo que hace poco factible la adecuada recuperation de la inversi6 n. La empresa no cuenta con el posicionamiento suficiente, por lo que el impacto de su marca es escaso o nulo. La empresa que desarrollo el producto no controla los canales de distribution que impidan el acceso a productos seguidores. Las expectativas de una pronta recuperation de la inversion en investigation y desarrollo son escasas.

Cuando las condiciones enunciadas en los siete puntos anteriores se dan en sentido contrario, entonces la conveniencia se inclina hacia la invention.

ESTRATEGIA DE CAPACIDAD Otra estrategia fundamental para cualquier productor, y en especial para la micro, pequena y mediana empresa, es aprovechar las potencialidades y dedicarse de ma­ nera prioritaria a aquello en lo que cuenta con alguna capacidad, fortaleza o ventaja competitiva. Resulta mas facil y productivo realizar aquello en lo que se tienen mayores habilidades o capacidades. Por esta razon se recomienda que el micro, pequeno o media­ no empresario opte al principio por aquello en lo que posee mayor conocimiento y disponibilidad de recursos, a fin de generar algun producto o servicio que cuente con alguna ventaja real sobre otros posibles oferentes. La capacidad total de una persona en el trabajo se da por la presencia de tres verbos: saber, querer y poder. La estrategia de capacidad consiste en la orien ta tion para que la persona se dedique a hacer y emplear sus recursos en aquello en lo cual es mas capaz o tiene mayores potencialidades, lo que le confiera ventajas comparativas y competitivas. Esta estrategia debe combinar dos elementos fundamentales, el primero de los cuales corresponde a las capacidades, y el segundo, a identificar las oportunidades que se presenten en el tiempo y lugar donde se opera o pretende operar. Tal como lo afirma Bill Gates: "Estar en el lugar y tiempo adecuados te puede hacer millonario". Al combinar esta frase con el primer concepto, podemos afirmar: "Hacer uso de tus potencialidades en el lugar y tiempo adecuados, te puede llevar a l e xito ." La figura 4.6 presenta un esquema que muestra las principales areas donde una organizaci6 n puede contar con ventajas o desventajas, que le facilitan o restringen el desarrollo de algunos tipos de productos. Para capitalizar las ventajas que ofrece la estrategia de capacidad, es importante responder, con detalle y honestidad, las siguientes preguntas: 1. SCuales son mis capacidades, habilidades propias o que me confiere aquello que poseo? 2. sCuales son mis limitaciones que implican desventajas? 3. SCual o cuales son los lugares, sectores y actividades mas promisorios?


f

4. zCuales son los lugores, sectores y actividades menos promisorios donde estoy o pudiera estar? 5. zCuando y qu6 podrfa y deberfa hacer para estar donde me conviene estar (lugar, sector y actividad)? b. 2 En cuales de los lugares, sectores y actividades promisorios me gustarfa estar?

Debilidad

Debilidad

Debilidad

Debilidad

Debilidad

•< -

Capacidad tecnol6gica

Capacidad financiera

->

-> •

Aprovechar esta capacidad para orientar el desarrollo del producto

•4 — Capacidad en distribucion - >

NO

no

Aprovechar esta capacidad para orientar el desarrollo del producto

Capacidad en fuerza de ventas

Aprovechar esta capacidad para orientar el desarrollo del producto

Capacidad en servicio

Aprovechar esta capacidad para orientar el desarrollo del producto

Capacidad en insumos

Aprovechar esta capacidad para orientar el desarrollo del producto

->

Capacidad en producci6 n ->■

Como desarrollar un producto para aprovechar la oportunidad que se detecto

Debilidad

<-

Aprovechar esta capacidad para orientar el desarrollo del producto

Desarrollar el producto

Figura 4.6

Estrategia de capacidad

87

Capitulo 4

Debilidad

Aprovechar esta capacidad para orientar el desarrollo del producto


PASOS A SEGUIR EN EL DESARROLLO DE PRODUCTOS A continuation se comentan los pasos de la metodologia propuesta, a manera de gula, para el desarrollo de productos. Pareciera que se trata de una metodologia extensa y complicada que dificulta su aplicacion en organizaciones que carecen de recursos, lo cual es incorrecto. Para aclarar como el pequeno innovador y emprendedor puede apoyarse en estos pasos para realizar con facilidad y accesibilidad su trabajo, observe la figura 4.7, y para vislumbrar la secuencia de actividades temporal, observe la figura 4.12. "El analisis (ia separation de un sujeto complejo en sus partes o componentesj, facilita su comprension y p o r ende su m anejo." A continuation se describira de manera practica el proceso para el desarrollo de productos, adicionando en cada paso el cuestionario guia para dicho proceso. En cada uno de los pasos se incluye un ejemplo de como aplicar el proceso, tanto para emprendedores individuales, como para micro, pequenas y medianas empresas.

Identificar una oportunidad

Monitoreo y busqueda de necesidades y deseos insatisfechos, cambios y avances tecnologicos, nuevas normas y regulaciones, problemas en costo y disponibilidad de insumos, cambios demograficos y estilos de vida, nuevos requerimientos del mercado, moda, cambio en costumbres, etcetera.

Entender al consumidor o usuario

Conocer y comprender sus caracteristicas generales, ubicacion, necesidades, deseos, valores, costumbres, nivel de ingresos, frecuencia de compra, etcetera.

I Definir el mercado meta

Decidir a que consumidor o usuario se desea llegar, mercado interno y de exportation, canales de distribution y clientes, ubicacion geografica, segmentation, volumen y valor del mercado, etcetera.

Evaluar la magriitud y potencial de la oportunidad de negocio

Evaluation preliminar del posible negocio aplicando tanto el analisis mercadologico como modelos financieros que en terminos de ingresos, utilidades, operaciones y participation de mercado indican si el proyecto es o no atractivo.

I Conocer y evaluar sus fortalezas y debilidades, posicionamiento, estrategias y tendencies, productos, precios, distribution, forma en que se comercializan y promueven, etcetera.

la competencia

i continua.

Figura 4.7

Proceso para el desarrollo de productos


F c o n t i n u a t i o n ...

Identificar posibles modelos (benchmarking)

Identificar aquellos productos y empresas que presentan elementos interesantes, los cuales puedan servir de inspiration para mejorar.

Generar ideas base sobre caracteristicas y elementos deseables en el producto a desarrollar

Realizar sesiones de tormenta de ideas: generar sin restriction alguna el mayor numero de ideas posibles, aplicar tecnicas para incrementar la creatividad, jugar con conceptos, ver lo que todos ven, pensar lo que los demds no piensan y hacer lo que los demas no hacen.

Tamizar las ideas base sobre caracteristicas y elementos desea­ bles en el producto a desarrollar

Evaluar la viabilidad de impacto de las ideas y agruparlas en tres categorias: 1. Buenas ideas realizables a corto y mediano plazo, 2. Buenas ideas, pero no realizables o corto y mediano plazo, 3. Ideas no suficientemente buenas.

10

Definir el concepto del producto

Conocer y evaluar las tecnologias disponibles, capacidad para el desarrollo de nuevas tecnologias, alternativas de ma­ teriales, impacto de nuevas tecnologias, tanto en el producto como en el proceso de producci6 n y distribucion del mismo, etcetera.

Integrar las ideas y desarrollo del concepto del nuevo producto, caracteristicas del producto esencial, ampliado y plus, parametros de calidad y eficiencia, tecnica, estetica, ecologia y ergonomia, envase, empaque, marca, presentaciones, etcetera.

I Identificar y analizar las implicaciones legales

Normatividad, restricciones y caracteristicas obligatorias en el producto, envase y empaque, asi como en materias primas y los procesos de produccion correspondientes.

I 12

Identificar proveedores

Localizar, evaluar a proveedores de insumos, servicios y tecno­ logias nacionales y extranjeros relacionados con el desarrollo del producto y para la producci6 n normal del nuevo producto.

I 13

Definir ingenieria basica

I continua...

Identificar, evaluar y definir la ingenieria basica a ser integrada en el producto y en los procesos de produccion.

Figura 4.7

Proceso para el desarrollo de productos 89

Como desarrollar un producto pora aprovechar la oportunidad que se detecto

Seleccionar y entender la(s) tecnologia(s) a utilizer

Capitulo 4

6


c o n t in u a t io n .

14

Producir el prototipo inicial

Manufacture de prototipo inicial a fin de proceder a evaluar en la realidad tanto el producto como el proceso de produccion.

*

15

Evaluar el proceso, equipo y demas recur­ sos de la produccion

Prueba del proceso, equipo, entrenamiento del personal y demas recursos, evaluando capacidad de produccion, cuellos de botella, rutas de proceso, tiempos, movimientos, etcetera.

1

16

Evaluar el prototipo inicial

Cumplimiento de estandares, caracterfsticas de calidad y funcionalidad mediante pruebas de laboratorio, paneles de consumidores o usuarios y prueba piloto comercial al producto.

i ^

Confirmar diseno del producto

]8

Definition y especificacion de estandares de produccion

I

Evaluar y optimizar el producto y el empaque para asegurar que el producto presenta las caracterfsticas y se ajusta a las especificaciones establecidas con base en los estandares de calidad implantados. Establecer el concepto y nivel de calidad requerido, tolerancia, metodos de prueba, suministros, comprobccion de factibilidad tecnica de la produccion, corridas de fabrication, pruebas de transporte, almacentamiento y manejo del producto.

i 19

Construction o adaptation de la planta productiva

I 20

Tener el producto listo para su introduccion al mercado

21

Definir la forma en que se habra de vender el producto

Efectuar las acciones necesarias para que la planta productiva pueda elaborar los productos o realizar los servicios en el volumen y calidad requeridos, mediante la construction o adaptation de la planta productiva.

Elaborar la cantidad necesaria y tener disponible el producto en el tiempo y la calidad requerida para su lanzamiento e introduccion al mercado.

Pasos a seguir en el desarrollo de productos

i

I

22

Identificar y definir los beneficios clave para el consumidor que se habran de explotar en la publicidad

Identificar y seleccionar los canales de distribution adecuados para comercializar el producto en cada mercado meta: venta directa, condiciones de mayoreo, menudeo y exportation, escala de precios, etcetera. Identificar los motivos de compra y su importancia relativa en cada mercado meta, relacionar las cualidades de nuestro producto o servicio con esos "Claim s": motivos de compra.

I 90

continua...

Figura 4.7

Proceso para el desarrollo de productos


c o n t i n u a t i o n ...

23

24

Definir la forma en que se habra de promover el producto

Preparar el lanzamiento

Decidir sobre la mezcla promocional a aplicar: venta personal, publicidad, prom otion de ventas y relaciones publicas, ferias y misiones comerciales, "m ailing", demostraciones, comercio electronico, etcetera. Preparar eventos, logistica, demostraciones, material impreso, apoyos visuales, comunicaciones en los medios, acciones colaterales, etcetera.

t Para dar a conocer al mercado meta el nuevo producto y ponerlo a disposicion de los clientes. 2EI producto que desea comercializar es el que se diseno? 2La respuesta del consumidor es la prevista y deseada? 2 La reaction de la competencia es la esperada? 2 Es necesario hacer modificaciones al producto, envase o a su prom otion comercial? Mantenerse informados sobre la dindmica en el mercado con base en mejoras tecnologicas, moda y cambios en las necesidades y gustos de los consumidores y usuarios, demografia, competencia, etcetera.

Actualizar periodicamente el producto

4

27

Desarrollar nuevos productos en forma sistematica

^

Volver al primer paso para desarrollar nuevos productos en forma constante y sistematica, manteniendo la viabilidad y crecimiento de la organizacion.

Figura 4.7

Proceso para el desarrollo de productos

Como desarrollar un producto para aprovechar la oportunidad que se detecto

26

Realizar un lanzamiento de impacto

1

Es importante mencionar que varios de los pasos para el desarrollo de productos pueden realizarse de manera simultanea; al respecto se presenta una orientation, en forma de diagrama de flu jo al final de este capitulo (ver figura 4.12).

Paso 1 * * * â&#x2013;  Identificar una oportunidad Una oportunidad se detecta con base en el surgimiento de un problema, la existencia de una necesidad o un deseo insatisfecho o no satisfecho lo suficiente. Para aprovecharla, el siguiente paso es proceder al desarrollo del bien o servicio. El punto de partida, y elemento esencial para el exito del nuevo producto, es detectar una o p o rtu n id a d que asegure, en cierto grado, la venta del producto que se ofrecera al mercado, y para lograrlo se requiere de compradores que deseen adquirirlo. Para que los posibles clientes deseen adquirir el producto, debe ofrecerles determinadas ventajas, ya sea que satisfaga una necesidad o un deseo. La oportunidad

91

Capi'tulo 4

25


siempre se encuentra oculta dentro de ias necesidades o deseos insatisfechos total o parcialmente, o bien, que puedan satisfacerse de una manera mas eficiente, comoda y economica. Esto aplica tanto a necesidades y deseos actuales como futuros. Para detectar oportunidades, resulta util el monitoreo y la busqueda de necesida­ des y deseos insatisfechos, cambios, asi como avances tecnologicos, nuevas normas y regulaciones, problemas en costo y disponibilidad de insumos, cambios demograficos y estilos de vida, nuevos requerimientos del mercado, etcetera. G uia d e l p a s o 1 1. 2Cual es y en que consiste la oportunidad detectada? 2. tPor que considera usted que se trata de una oportunidad? 3. La oportunidad se presenta por: • El surgimiento de un problema. • El surgimiento de una nueva tecnologia. • La existencia de una necesidad insatisfecho osatisfecha de manera inadecuada. • La existencia de un deseo insatisfecho o satisfechode manerainadecuada. • Los cambios demograficos. • Los cambios en usos y costumbres. • Los cambios en la moda. • La aparicion de alguna nueva ley o norma. Los cambios en el en+orno ffsico. • Los cambios en el entorno social o cultural. • Otros factores (describirlos).

Paso 2 ■■ ■■ Entender al consumidor o usuario Con el proposito de que el nuevo producto satisfaga en mayor grado y sea mas atractivo, es necesario conocer y comprender al consumidor de un bien, al usuario de un servicio, al comprador y, en su caso, alos que inducen la compra. Estos aspectos se enmarcan dentro de lo que se llama enfoque en el consumidor. Entender al consumidor o usuario significa contar con informacion suficiente so­ bre sus caracteristicas, necesidades, deseos, valores, costumbres, nivel de ingresos, frecuencia de compra, asi como su conducta y motivaciones para la compra y consumo de aquello que pretendemos que adquiera. En este paso es vital saber quien es el posible cliente, donde esta, como es, que, como y cudndo lo requiere, como lo adquiere, cuantos son los posibles clientes, que capacidad adquisitiva tienen, como y donde compran, como consumen o usan el bien o servicio adquirido, cual es la fre­ cuencia de compra y de consumo, cual es la jerarquia de sus necesidades y deseos, que les gusta y les disgusta, cudles son sus valores y expectativas, que tendencias es­ tan presentes en el mercado, y que aspectos culturales pueden impactar su voluntad en cuanto a sus adquisiciones. Existen varias alternativas para obtener la informacion relativa al cliente. Entre las prin­ cipales se encuentran: la observation, la encuesta con entrevista o cuestionario, y la reali­ zacion de paneles de consumidores o grupos de enfoque entre consumidores tipicos. Para conocer al consumidor. debemos observarlo, preguntarle y analizar la infor­ macion que se obtenga de el. En las organizaciones que cuentan con mas recursos,


^

W JR f

i& P FR * -

suele recurrirse a la realization de proyectos de investigation de mercados mas o menos sofisticados y costosos. Guia del paso 2 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

^Quienes son los posibles consumidores o usuarios? 2D6nde viven o trabajan? zCuantos son? oCudles son sus caracterfsticas en terminos de edad, clase social, raza, religion, estilo de vida, actividades laborales, sociales y recreativas? SCual es su capacidad de compra? sComo compran? 2Qu6 tan racional es su decision de compra? 2Que necesitan o desean? 3Por que lo necesitan o desean? 2Qu6 tanto lo necesitan o desean? En la actualidad, 2c6mo satisfacen esa necesidad o deseo? &Qu6 les gustarfa mas y cudles son sus principales motivos de compra? 2Qui6nes, ademas de ellos, intervienen en la compra y de que forma? zComo consumen o utilizan el producto o servicio? zComo les im pada la moda? 2Como y en donde se enteran de la aparici6n de nuevos satisfactores? 2Que les disgusta? 2Que restricciones tienen? SCrecen, decrecen o permanecen constantes en su numero? 2Suelen variar su voluntad de compra con frecuencia y por que causas? Describir otras caracterfsticas segun aplique.

Paso 3 " ■J ■ Definir el m ercado sneta Desde el punto de vista del marketing, el mercado es el conjunto de clientes actuales o potenciales a quienes vendo o deseo vender. El mercado meta es el espacio o con­ junto de clientes potenciales donde deseo operar. La seleccion del mercado meta con posibilidades de negocio es un eslabon ne­ cesario en la cadena que nos conduce al exito. Los factores esenciales que se deben analizar para seleccionar un mercado meta, son los siguientes (ver figura 4.8): 1. Estar interesado o tener el deseo de operar en ese espacio. 2. Que exista la necesidad o el deseo del producto o servicio que deseo vender en ese mercado. 3. Que exista el volumen suficiente y valor de mercado, para que dicho mercado sea atractivo en terminos de volumen de ventas, dado cierto poder de compra del consumidor o usuario. 4. Que en ese mercado no existan barreras infranqueables para el ingreso y oper­ ation: legales, culturales, fisicas, arancelarias, tecnicas, etcetera. 5. Que mi producto o servicio pueda tener acceso a los canales de distribution adecuados para operar en ese mercado.


En mercados proteccionistas puede suceder que, por practicas monopolisticas, acuerdos o conveniencia entre productores y comercializadores, existan esquemas de conducta comercial que impidan el acceso a otros productos. iQuisiera operar en ese mercado?

,

no

-4--------

No seleccionar

I

.

?

si►

C'Siseleccionar i •

Sl

C'

4 iExiste necesidad deseo por lo que vendo?

4 I • No seleccionar

n0 -4 ——

9

?

| Siseleccionar

iExiste el suficiente volumen y valor de mercado para que ese sea mercado atractivo en terminos de volumen de ventas, dado cierto poder de compra del consumidor o usuario?

.

No seleccionar M

no

4 ,

?

si

|

.

Siseleccionar

4 iExisten barreras infranqueables para mi ingreso y operation en ese mercado?

, • No seleccionar M

n0

4

o ?

Sl ►

c, I Siseleccionar

4 iS e puede tener acceso a los canales de distribution adecuados para mi producto?

4 I • No seleccionar

P0 <4----

?9

Sl

C'

I Siseleccionar

4 iCuento en realidad con alguna o algunas ventajas competitivas que sean significativas para los posibles compradores? I

.

No seleccionar

Figura 4.8

no

-4-------

.

?

si

c,

.

.

Si seleccionar

Esquema basico para la seleccion del mercado meta


Mercado no otractivo

Mercado otractivo

Seleccion del mercodo meta

I Si no hay necesidad o deseo, es muy poco posible y probable hacer alguna exportacion exitosa

M-

3Hay en ese mercado, necesidad o deseo por nuestro producto y ca­ pacidad de compra?

I Es muy probable que exista algo que imposibilita la exportaci6 n a ese mercado meta Si la competencia es fuerte y no se cuenta con alguna ventaja competitiva, el fracaso es casi seguro

no

pg

3Ese pais importa el tipo de productos que deseamos exportar?

La competencia es escasa o debil o se cuenta con alguna ventaja competitiva

SI

La necesidad o deseo puede convertirse en demanda reel que sea atractiva

Las importaciones indican que hay mercado interno y probablemente su oferta interna no satisface toda la demanda Implica la posibilidad y facilidad de captar una portion de la demanda

I

no

Existe un acuerdo comercial o no hay barreras significativas

SLa normatividad en ese pais hace factible operar alii?

Implica la posibilidad de acceso al mercado meta sin barreras que obstruyan nuestro ingreso

Como desarrollar un producto para aprovechar la oportunidad que se detecto

Si no se cumple con la normatividad del mercado meta, dificilmente se podra operar en ese mercado

ÂŤ -4-

Existe la posibilidad de operar en ese mercado

I Se hace mas dificil y cara la logistica de exportacion

Se corre riesgo

Figura 4.9

no

3Se cuenta con proximidad al mercado o facilidades logisticas?

Hace mas facil acceder a esos mercados

no

2 Es seguro y estable ese mercado?

Esto incremento la posibilidad de operar en ese mercado

S e le c c io n d e l m e rc a d o m e ta p a ra la e x p o rta c io n

95

Capitulo 4

Sin un acuerdo co­ mercial y barreras al comercio exterior, se dificulta el ingreso a ese mercado


6. Que mi producto sea competitivo para operar en el mercado meta. Para que un producto sea atractivo a un cliente y lo adquiera cuando lo compare con otros productos, debe encontrar una o varias ventajas competitivas sobre el resto de las alternativas. Por otra parte, la seleccion de un mercado meta para la exportation abarca otras caracterfsticas espetificas, segun se puede apreciar en la figura 4.9. Las principales diferencias entre la seleccion de un mercado meta a niveln a tio ­ nal, en comparacion con la seleccion de un mercado para la exportation, son las siguientes: •

El volumen del mercado se mide conforme al consumo nacional aparente (pro­ duccion nacional, mas las importaciones, menos las exportaciones de un determinado producto). La existencia de acuerdos comerciales que faciliten el ingreso y la operation co­ mercial habitual del producto o servicio que se va a exportar. • La politico y la normatividad interna del pcfs, meta de mis exportaciones, debe posibilitar la operation comercial del producto o servicio. • Que exista cierta proximidad comercial que facilite el esfuerzo para exportar: lingufstica, cultural, asf como la logfstica necesario (transporte, tramitacion aduanera, almacenamiento, seguros y formas internacionales de pago). • Que se pueda planear en ese mercado a largo plazo, como resultado de su estabilidad economica, social y politico con un nivel de riesgo relativamente bajo. Mas adelante se analizan las diferentes formas para internacionalizar a las empresas, cuando estas han crecido y consideran expandir sus operaciones hacia el exterior.

Gui'a del paso 3 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Describa cual o cuales son sus mercados meta. 2Por que selecciono ese o esos mercados meta? SCual es el volumen y valor del mercado en cada caso? SExisten barreras? En caso afirmativo, Scuales son? Mencione a sus principales competidores. Describa los canales de distribution aplicables a su producto en el o los merca­ dos meta. 7. Describa las condiciones del ambiente que pueden afectarlo, positiva o negativamente, en el o los mercados meta seleccionados (situacion economica, politico y social, normatividad, factores de poder que pudiesen afectar su operation co­ mercial, etcetera).

Pa s o 4

* * »■ Evaluar la magnitud y es pot’cmdeif de So oportunidad de negoci'tss Este paso se refiere a la evaluation preliminar del posible negocio que representarfa un nuevo producto, mediante la aplicacion del analisis mercadologico y la


consideration de aspectos como volumen y valor del mercado, precio, competencia, distribution, posicionamiento, participation de mercado, entre otros aspectos relevantes. Ademas, implica la aplicacion de modelos financieros en terminos de ingresos, utilidades, rendimiento sobre la inversion, etcetera. No obstante que en el primer paso de esta m etodologia la tarea se avoca a detectar una oportunidad de negocios, es hasta este paso (4) en el que se recliza la evaluation de la magnitud y el potencial del mercado. En este momento es factible asegurar que se conoce el posible mercado, la competencia y las tecnologfas que se pueden aplicar. Con ello, se pueden tom ar decisiones fundadas, respecto a la conveniencia o no de continuar con el desarrollo del nuevo producto. Si se identifica la inconveniencia, se decide cancelar el proyecto; siempre resulta menos complicado cancelar un proyecto en las primeras fases, cuando ya se tiene la certeza de que en realidad no conviene y no es atractivo en cuanto a su previsible rentabilidad. El atractivo y la magnitud de invertir en determinado negocio, se basa en gran medida en el resultado que se puede esperar de la tasa interna de rendimiento, sin dejar de lado la estimation de los diversos niveles de riesgo a los que se habra de enfrentar. Guia del paso 4 1. 2Q u6 magnitud podrfa tener el negocio en terminos de ventas y utilidades? 2. SSe trata de un negocio con solidas posibilidades de crecimiento? 3. Si la respuesta a la pregunta anterior es afirmativa, 2cual podrfa ser la tasa de crecimiento del negocio en los proximos anos? 4. 2Que factores o variables podrfan aumentar o disminuir esas expectativas? 5. 2Cual serfa la rentabilidad del monto a invertir en el proyecto, en caso de que se optara por depositarlo en un fondo de inversion con un nivel de seguridad aceptable? b. 2La rentabilidad del proyecto es significativamente superior con respecto a la alternativa de depositor ios recursos en el fondo de inversion que considere mas atractivo?

Paso 5 * â&#x2013;  Conocer a ios com petidores Conocer a los competidores significa enterarse de sus fortalezas y debilidades, posi­ cionamiento, estrategias v tendencies, cudles son sus productos, precios, la forma en que comercializa, distribuye y promueve, etcetera. Un competidor es quien ofrece un producto o servicio mutuamente excluyente, respecto al que se ofrecera al mismo mercado, lugar y tiempo. Una venta de un competidor implica una venta de nuestro producto que ya no se realizard. Es abundabte y variada la informacion que conviene obtener y analizar respec­ to a los competidores: SQuienes son? SDonde se ubican? 3De donde provienen? 2Cuales son los productos que ofrecen? SCuales son sus precios? 2Cuales son sus fortalezas, capacidades y habilidades? SCuales son sus debilidades, incapacidades y limitaciones? SCuales son sus planes y proyectos? SCuales son sus estrategias? 2Hacia que mercados o segmentos de mercado se dirigen o pretenden dirigirse? ZComo


aplican la mezcla promocional al esfuerzo de comercial'zacion, venta personal, publicidad, prom otion de ventas, relaciones publicas? &Cual es su posicionamiento y participacion de mercado? Para obtener informacion acerca de la competencia es muy util la aplicacion de acciones de inteligencia comercial, mediante la investigacion en fuentes secundarias y primarias, como son: registros publicos, informacion de terceros, ferias comerciales y presentaciones, ingenieria de reversa, paneles de expertos y de consumidores y procesos de benchmarking, efectuados tanto por expertos como por consumidores tfpicos, asf como el uso de la herramienta de investigacion de mercados cualitativa denominada "venta simulada". G ufa de! paso 5 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Enuncie y describa quienes son los principales competidores. gCuales son las fortaiezas y debilidades de cada uno de ellos? ZEn que productos o servicios compiten con nosotros? SCual es su participacion de mercado actual? SCual es su posicionamiento actual en la mente de los posibles compradores? zCuales son las alianzas y vfnculos con otras empresas y con el poder publico?

PaSO 6

a a * ■

Sd e n tifk a r p o sib le s m o d e lo s (b en ch m a rk in g ) Conviene hacer uso del benchmarking para mejorar la capacidad competitiva en cuanto a organizacion, comercializacion, pero en especial para los productos y servi­ cios que ofrecen otros proveedores, en lo que respecta a nuestros productos actuales y los que deseamos desarrollar. Los candidatos a considerar como modelos para el benchmarking no se circunscriben solo a la competencia, sino a cualquier organizacion que pueda aportar mejoras significativas para competir con ventaja. Es posible identificar los modelos a seguir, al detecta r las fortaiezas y debilidades en nuestros procesos y productos y compararlos con aquellos mejores que los nues­ tros. Esta action puede servir de cpoyo para mejorar o desarrollar mas lo propio. G uia de! pasa 5 1. SEnuncie y describa quienes podrfan servir de modelo de benchmarking, en qu6 aspectos y por que? 2. ZComo va a obtener la informacion relativa a las mejores practicas y caracterfsti­ cas de los sujetos seleccionados como modelo? 3. sComo va a evaluar el desempeno y las ventajas de quienes serviran como modelo? 4. SComo va a analizar y evaluar su propio desempeno, cualidades y limitaciones? 5. SComo planea incorporar las mejoras convenientes en su producto? 6 zComo va a evaluar los beneficios que produzcan las mejoras? 7. Una vez realizadas las acciones de investigacion de las mejores practicas. de quien ha servido de modelo, describa en que consisten tales practicas.


8. Describa que adaptaciones y ajustes son necesarios para que esas mejores practicas puedan ser utilizadas en beneficio de sus productos. ?. Describa y programe las acciones que debe realizar para introducir esas mejoras en el diseno y la produccion de su nuevo producto.

Faso 7 ■ * ■■ Generar ideas b a se so b re caracteristicas y elemenfos d eseab ics en el producto a desarrolS'ar Este es un trabajo en esencia creativo, en el que se debe aplicar al mdximo la imagi­ nacion, el conocimiento y la libertad de pensamiento (ver figura 4.10). Para generar el mayor numero de ideas que pudiesen ser aplicadas al producto a desarrollar, con el proposito de satisfacer determinadas necesidades y deseos, una abundante generation de ideas brindara un mayor numero de elementos para que la mente pueda operar y llegue a desarrollar conceptos de producto mas novedosos y originales.

Creatividad

Imaginacion

------------------------

Conocimientos

Figura 4.10

Libertad de pensamiento

Tres e le m e n to s d e la c re a tiv id a d

Existen varias tecnicas que inducen e incentivari la creatividad sistematica: tormenta de ideas, metodo simplex, analisis morfologico, lista de preguntas, lista de atributos, iista de cotejo, etc. Es recomendable que el desarrollador de productos tenga cono­ cimiento de estas tecnicas y adopte aquellas que mejor le funcionen. Asimismo, que alimente su conocimiento e imaginacion al ver, observar, leer, experimental' y escuchar el mayor numero posible de elementos que puedan tener relacion o impacto en la generation de ideas innovadoras. Para incrementar la capacidad creativa, el desarrollador o grupo de desarrolladores, debera buscar el tiempo y lugar mas propicios para el trabajo creativo, eliminar interrupciones y distractores en un ambiente agradable y estimulante. Debera prepa­ rar su mente con el analisis y consideration de todos y cada uno de los conceptos surgidos de los seis pasos anteriores. Guia del paso 7 1. SCuales son las funciones y caracterlsticas esenciales que debera cumplir el pro­ ducto? 2. 2Q u6 debiera presenter adicionalmente el producto? 3. 2Cual seria la condition ideal del producto? 4. 2Que tendencias y modas estan presentes en la actualidad? 5. £Qu6 ha llamado la atencion en sus viajes?


6. sQue productos le han parecido interesantes durante su asistencia a ferias com­ erciales y otras fuentes de inteligencia comercial? 7. 2Que resultado obtendrfa si agrupa, desagrupa, cambia dimensiones o reordena los componentes? 8. 3Cual sera el resultado si combina las caracteristicas y funcionalidades de dos o mas productos? 9. 3Cual sera el resultado si introduce determinados conceptos en la idea de un nuevo producto? 10. 2Que usos adicionales, complementarios y no complementarios se podrfan incluir en la idea de un producto? 11. 2Cuales son los ultimos avances tecnologicos relacionados con el producto y cuales podrfa introducir en el?

Paso 8 ■■ ■ ■ Tam izar less ideas basicas sobre caracteristicas y elementos deseables en el product© a d esarrollar En este paso, usted debera analizar y evaluar las ideas generadas, con el fin de seleccionar aquellas que es necesario tomar en cuenta en el diseno del concepto del producto, segun se realizara en el decimo paso. Al evaluar las ideas generadas, es conveniente registrarlas y clasificarlas por escrito en tres categorias (ver figura 4.11).

Ideas

/

; ★

Buenas ideas realizables a corto y mediano plazo

1“H Buenas ideas, pero no realizables a corto plazo

Figura 4.11

Ideas improcedentes

Tres categorias de ideas

Pasos a seguir en el desarrollo de productos

C ateg oria 1. B ueras ideas realizables a corto o m ed ia n o plazo. Son aquellas que podemos integrar al concepto del producto, de inmediato y con cierta faciliaad. Este tipo de ideas suele genercr ventajas a corto plazo. C ateg oria 2. Buenas ideas,, pero no realizables a corto plazo. Son aquellas que, debido a la falta o inexistencia de desarrollo tecnologico, carencia de recursos u otra causa importante, nos vemos forzados a postergar, almacenadas en una base de datos para revisarlas de manera periodica y, cuando sea posible y oportuno, se integren al diseno del nuevo producto. C ateg oria 3. Ideas que no son suficientem ente buenas o que son im proce­ dentes, Son las generadas en la tormenta de ideas, pero no se les ve conveniencia y por lo tanto se deben desechar. 100


Aquf se debe tener cuidado de revisar con detenimiento las ideas que a primera vista parecen improcedentes, porque es probable que dentro de lo que en apariencia se consideren ideas "locas", se encuentren ideas en realidad brillantes e innovadoras. Guia del paso 8 1. Elabore una relacion con la descripcion de cada idea. 2. Facilite esa relacion a las personas a cargo con la capacidad y juicio suficientes para evaluar las ideas. 3. Cada evaluador, por separado, debe indicar en la relacion a cual de los tres tipos de categorfas pertenece cada idea. 4. En el caso que todos los evaluadores coincidan en la categorfa de una idea, se procede a anotar esta dentro de la categoric correspondiente. 5. En el caso de que hubiera discordancia, someta a discusion entre los evalua­ dores, hasta que ellos determinen porconsenso en que categorfa debera ubicarse la idea.

;

| P aso 9 ■ ■ ■ ■ | Seleccionar y entender Sa fecr.ologia a utilizar

• • •

Como desarrollar un producto para aprovechar la oportunidad que se detecto

:

BCual o cuales son las tecnologfas disponibles? ZCuales son los costos, ventajas y desventajas de cada tecnologfa? ZCuales son las tendencies y la "esperanza de vida" en cada corriente tecnologica, posible impacto de nuevas tecnologfas, y riesgos inherentes?

Con base en el analisis y evaluation de la inform acion relativa a las diferentes alternativas tecnologicas, es posible hacer la seleccion de aquella tecnologfa que habra de ofrecer mas ventajas a corto, mediano y largo plazo. Sin embargo, siempre se corre un cierto nivel de riesgo, a pesar de que se haya reducido me­ diante las precisiones realizadas a partir del andlisis de la inform acion con la que se cuenta y de los posibles escenarios futuros, elaborados a partir de previsiones fundamentadas. Gufa del paso 9 1.

Mencione y describa las tecnologfas que considera factibles y convenientes para ser aplicadas al producto. 101

I

Capitulo 4

|

El noveno paso comprende la identification y el estudio de la tecnologfa a utilizar en el producto, asf como los procesos de produccion y distribution del mismo. Esto mediante la evaluation del impacto y la selection entre la tecnologfa disponible o, en su caso, si se cuenta con la capacidad suficiente, se podra considerar el desarrollo de nuevas tecnologfas y alternativas de rnateriales. El analisis y el tratamiento de este paso se estudian con amplitud en elcapf+ulo correspondiente. En este punto solo se trata de conocer las necesidades para el de­ sarrollo del producto y seleccionar la tecnologfa a utilizar, lo que implica responder las siguientes preguntas:


2. Mencione y describa las tecnologfas que considera factibles y convenientes de aplicar al proceso de fabrication del producto. 3. SCual es la tecnologia que mas conviene aplicar en el producto y por que? 4. 3Cual es la tecnologia que mas conviene aplicar en el proceso de produccion y por que?

Peso 10 D e fin ir ei concept© del producto Este es un trabajo constructivo en lo esencial, donde se unen, interrelacionan y ubican las diferentes ideas generadas del paso 6 al 8 . El resultado es un concepto factible, coherente y vendible de lo que habra de ser el producto. En este paso se elabora y docurnenta con claridad y detalle el diseno del concepto del producto (esencial, ampliado y plus), con todos sus elementos y caracteristicas, parametros de calidad y eficiencia, estetica, ecologfa, ergonomfa y tecnica, envase, empaque, marca, y presentaciones. Se analiza y evaluu de manera progresiva el diseno que se est6 realizando, con el fin de optimizarlo. Esto implica un proceso iterativo (circular), el cual concluye hasta que el diseno satisface las expectativas y los estandares establecidos. El diseno se registra en los instrumentos y medios en que aplique: textos descriptivos, cuadros, esquemas, pianos, maquetas, formulas, bosquejos, fonogramas o videogramas, segun corresponda. La evaluation del diseno, de manera habitual la realizan los expertos, pero en funcion del tipo de producto. Para tal proposito, puede ser util y significative aplicar tecnicas como los paneles de consumidores y grupos de enfoque, donde la evalua­ tio n la realizan consumidores ttpicos. Aunque es importante y necesario que el mismo desarrollador juzgue su propio trabajo, es posible que convenga que otros especialistas puedan intervenir en la evaluation para evitar el sesgo y posiblemente no obviar elementos que suelen ser pasados por alto, cuando uno mismo evalua su propia obra. Este proceso puede incluir la produccion del prototipo, que debera ser evaluado mediante pruebas fisicas para detectar fallas de operation y, con base en el cono­ cimiento de estas, hacer los cambios o mejoras necesarios en el diseno para que el producto que se llegue a ofrecer al mercado reuna los niveles de calidad y desempeno deseados.

Pasos a seguir en el desarrollo de productos

Gui'a del paso 10 1. Describa con detalle el concepto del nuevo producto; no olvide mencionar los valores numericos. 2. Elabore la documentacion que corresponda y convenga al diseno del produc­ to como especificaciones, bosquejos, esquemas, maquetas, modelos, hojas de cotejo, etcetera. 3. Revise que la documentacion este completo, sea legible y amigable, es decir, facil de entender y seguir en la construction posterior del prototipo.

102


Paso 11 ■■ ■■ Identificar y a n a llsa r las implicaciones legales, restricciones y caracteristicas obligatonas en el producto, envase y em paque Las sociedades establecen una serie de normas de conducta y restricciones que buscan imponer Ifmites y parametros para la convivencia de los seres humanos en una colectividad. Quien desarrollo un producto, al igual que cualquier persona, esta restringido y orientado por un marco normativo que establece lo que es aceptable en un producto, en cuanto a sus caracterfsticas, funcionalidad y de los pro­ cesos que se habran de emplear para producirlo, asf como aquello que porfuerza debe presentar (relation de ingredientes, advertencias de seguridad, etc.) y aquello que no debe contener (sustancias daninas o peligrosas y conceptos protegidos por normas relativas a la propiedad industrial, con base en el registro de patentes y rnarcas). El desarrollador de productos debe conocer y aplicar la normatividad establecida, para asegurarse de que el producto a fabricar pueda ser comercializado en el mercado. Guia del paso 11 1. SCuales son las leyes y reglamentos que tienen relation con el desarrollo y el diseno del producto? 2. 2Cuales son las restricciones que marcan las leyes y reglamentos con relaci6 n al tipo de producto que se desarrollo? 3. SCuales son los estandares a los que debemos cenirnos en el diseno, produccion y comercializacion del producto?

Paso 12 * ■* ■ Identificar proveedores Los proveedores a los cuales se hace referencia son las personas u organizaciones que suministran insumos, servicios y tecnologias relacionados con el desarrollo y la posterior fabrication del producto en condiciones normales. En este paso nos dedicamos a localizar e identificar a los diferentes proveedores de diversos productos y servicios que se requieran, para lo cual se debe hacer una relaci6 n de posibles proveedores de: • • • • • •

Materias primas para el producto y el envase. Herramientas y equipos. Materiales miscelaneos. Conocimiento (consultores, asesores y desarrolladores externos). Procesos diversos en el diseno, desarrollo del prototipo y produccion del artfculo que se pretende impulsar. Maquiladores diversos.


G ina del paso 12 1. Elabore una relacion de los insumos y servicios que debe adquirir para el desar­ rollo y fabricacion del nuevo producto. 2. Investigue cuales son los proveedores mas convenientes para surtir los insumos y actividades necesarios para el desarrollo y fabricacion de los nuevos productos. 3. SCuales son los proveedores mas convenientes en terminos de calidad, seguridad, respaldo y precio? 4. 2Cuales serfan las condiciones mas favorables para usted en su n egotiation con los proveedores? 5. ECuales son las condiciones que considera inaceptables en relacion con los prov­ eedores?

Paso 13 ■ ■■■ Definir ia ingenieria basica En este paso se debe determinar la ingenierfa basica, proceso y estandares de pro­ duccion, implosion y explosion de rnateriales (estructura), Ifneas, corridas y demas especificaciones tecnicas respecto a la planta productiva, materias primas, insumos y estandares diversos. G uia del paso 13 1. Disene los procesos y documentelos en la forma y medio que resulten mas adecuados. 2. Realice las especificaciones pertinentes con respecto a maquinaria y equipo. 3. Elabore las especificaciones pertinentes con respecto a las materias primas. 4. Defina las especificaciones pertinentes con respecto a la fuerza de trabajo. 5. Elabore las especificaciones pertinentes con respecto al producto terminado. 6. Evalue capacidades y tiempos de produccion. 7. Especifique cualquier otro aspecto relevante con respecto a la ingenierfa.

Pasos a seguir en el desarrollo de productos

Paso 14 »»*■ Producir el prototipo inicial Este paso se refiere a la produccion del prototipo inicial, con el fin de evaluar tanto el producto como el proceso de produccion. El prototipo inicial debe reunirtodas y cada una de las caracterfsticas y funcionalidades especificadas en el diseno o concepto del producto. De ser posible, debera fabricarse en las condiciones de produccion normales, lo cual facilitara la posterior evaluation tanto del proceso como del producto real con todas las caracterfsticas, ventajas y, en su caso, fallas, errores y desventajas que presente. Gufa del paso 14 1. 2Se elaboro ya el prototipo inicial? 2. SCuanto tiempo llevo producirlo?


F 3. eCual fue el costo de produccion del prototipo? 4. zCuales fueron las experiencias positivas en la produccion del prototipo? 5. zCuales fueron las experiencias negativas en la produccion del prototipo?

; Paso 15

■ ■ ■■

Evaluar el proceso, equipo y demds recursos de produccion Este paso abarca las pruebas del proceso productivo, analizando frecuencias, car­ gos de trabajo, tiempos y movimientos, equipo, capacitacion del personal y demds recursos para la producci6 n, determinando la capacidad de produccion, cuellos de botella, rutas de proceso, tiempos estandar, etcetera. En este paso tambien conviene hacer una estimation preliminar de los costos, los cuales podrdn ser revisados con pruebas, mas adelante en el proceso de produccion normal. Guia de! paso 15 1. SEI proceso de produccion resulta eficiente? 2. 2Es conveniente eliminar o modificar algunos de los pasos?

Como desarrollar un producto para aprovechar la oportunidad que se detecto

Paso 16

* * *■

Evaluar el prototipo inicial El prototipo debera ser evaluado mediante pruebas fisicas. De esta manera podrdn detectarse fallas de operation y se estara en condiciones de realizar los cambios o mejoras necesarias en el diseno, con el objeto de que el producto que se llegue a ofrecer al mercado reuna los niveles de calidad y desempeno deseados. El cumplimiento de estdndares, caracteristicas de calidad y funcionalidad, suelen serevaluados mediante pruebas de laboratorio, paneles de consumidores o usuarios y prueba comercial piloto del producto. Guia del paso 16 ■

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Describa la forma en que se debe evaluar el prototipo. 2Que elementos o factores se evaluan? JQuien hizo la evaluation del prototipo? SCudndo se hizo la evaluaci6 n del prototipo? SCudl fue el resultado de la evaluacidn en cada uno de los elementos y factores? SCual fue el resultado general de la evaluation? zCuales fueron las fallas detectadas? 105

Capitulo 4

f

3. 2EI equipo es el adecuado?, Zc que cambios, adiciones o supresiones se requi­ eren en el equipo y los demds recursos para la produccion? 4. Las especificaciones, con respecto al personal del drea de produccion, Sresultan ser las correctas o es necesario realizcr modificaciones? 5. eEl personal del area de produccion requiere de capacitacion adicional? 6. 2Cual serfa el sistema mas adecuado para establecer el pago de los operarios del area de produccion?


Paso 17 ■■■■ Confirm er e ! diseno de! producto Despues de realizar la prueba ffsica del producto, haciendo uso del prototipo fabricado para tal efecto, existen varias alternativas y acciones a realizar, en funcion del resultado de las pruebas efectuadas: a) Si todo resulto correcto, o las fallas observadas son insignificantes, se procede a confirmar el diseno del producto y, por lo tanto, se esta en condiciones de iniciar la produccion del lote inicial a efecto de contar con la existencia suficiente para su lanzamiento. b) Si en la evaluation se detectaron fallas menores, se procede a determinar las correcciones necesarias para obtener un nuevo prototipo y evaluarlo de nuevo para cerciorarse de que los errores han sido corregidos. Asf se podra proceder como se indica en el inciso anterior. c) Si las fallas son mayores (lo que debe ser poco probable si se siguierona conciencia los pasos anteriores), se procede a identificar las causas y a realizarun nuevo planteamiento, de vuelta al paso 1 0 , cuando se considere que el proyecto lo vale. Puede suceder que en alguna eventualidad, al cambiar las premisas y las situaciones iniciales, lo procedente sea abortar el proyecto. Esto debera hacerse lo mas pronto posible para evitar mayores perdidas. G uia del paso 1 7 1. 2. 3. 4. 5. (>. 7. 8. 9.

SDetecto algunos errores o fallas? Si la respuesta anterior fue sf, describa qu6 tan graves o importantes son las fallas. 2las fallas son evidentes para los consumidores? 2Que debe hacerse para corregir las fallas detectadas? SCuanto esfuerzo se requiere para corregir las fallas? SQuien debe corregir las fallas? 2De cuanto tiempo dispone para corregir las fallas? zDe cuantos recursos de diferentes tipos dispone para corregir las fallas? SComo va a evaluar que las fallas han sido corregidas?

Pasos a seguir en el desarrollo de productos

Paso 18 ■ ■ ■■ Definition y especificacion de estandares de produccion El proposito en este paso es establecer los estandares de produccion para los si­ guientes aspectos: materia prima y demas suministros, procesos, nivel de calidad requerido, tolerancia, m6todos de prueba o control de calidad, comprobacion de factibilidad tecnica de la produccion, corridas de produccion, pruebas de transporte, almacenamiento y manejo del producto. Gufa del paso 18

106

1.

Enuncie y describa los estandares de produccion que se deben observer.


2. Mencione en coda caso la razon por la que se definio cada estandar de pro­ duccion. 3. zExisten excepciones a los estandares establecidos? Si la respuesta es afirmativa, mencione cu6 les son.

Paso 19 * ■■■ Construction o adaptation de la planta productiva Este paso debe ser realizado tan pronto como sea posible, pero siempre despues de definir los estandares y calcular los volumenes de produccion requeridos. Se deben realizar las acciones necesarias para asegurar que se cuenta con la capacidad pro­ ductiva en el tiempo estimado. Guia del paso 19 1. 2Cuenta la planta productiva con las caracterfsticas y las capacidades necesarias para producir los volumenes estimados de los nuevos productos? 2. 2Convendrfa utilizar la subcontratacion en algun proceso? 3. Si la respuesta anterior fue afirmativa, enuncie y describa en que pasos conviene utilizar la subcontratacion. 4. 2Ha identificado y, en su caso, seleccionado algunos proveedores para los pro­ cesos de subcontratacion que convenga hacer? Para este efecto podra recurrir a la informacion generada en el paso 1 2 . 5. Si esto aplica, Scuenta con las especificaciones requeridas para la adaptaci6 n o construcci6 n de la planta productiva? 6. SCuenta con los disenos tecnicos para la adaptation o construction de la planta productiva, relacionada con la fabricacion del nuevo producto?

Paso 2 0

■■■■

Tener listo el produtto para su introduttion en el m ertado El paso 20 se refiere a tener disponible el producto en lugar, tiempo, calidad y cantidad para su lanzamiento e introduction. Abarca la produccion del lote inicial o cantidad de producto programada para su lanzamiento. Lanzar un producto sin contar con la existencia suficiente para satisfacer la demanda inicial es un error grave, un gasto inutil y contraproducente. La estimation de la demanda inicial suele ser muy compleja y con un alto grado de incertidumbre. Esta ultima puede reducirse cuando, previa al lanzamiento, se rea­ liza una prueba de mercado o lanzamiento de prueba. Gufa del paso 20 1. 2. 3. 4.

SQue cantidad de producto es necesario para su introduction en el mercado? 2Para que fecha requiere esa cantidad de producto? 2En donde lo necesita? SCual es la fecha Ifmite para iniciar la producci6n de la cantidad requerida, de mane­ ra tal que no exista el riesgo de no contar con el producto de manera oportuna?


Paso 21 ■■ ■ ■ Definir la form a en q u e se habra d e v e n d e r e! product© Los canales de distribucion constituyen el medio para hacer llegar los productos al cliente, ya sean personas u organizaciones. Entre la diverse gama de canales de distribucion se encuentra la venta directa, por medio de tiendas de fabrica, agentes de ventas, correo, telemercadeo, comercio electronico o medios de comunicacion masiva. Los mayoristas son distribuidores que compran grandes cantidades de producto, que a su vez suelen vender a distribuidores de menor nivel y minoristas. Los minoristas, por su parte, son quienes realizan la venta directa en cantidades usualmente pequenas a multiples clientes, tales como las tiendas de barrio y las de autoservicio, tiendas de especialidades, tiendas de membresfa o de descuento, hipermercados, tiendas de conveniencia, etcetera. En este paso se analizan, evaluan y seleccionan los canales de distribucion que apliquen a los distintos mercados y segmentos donde se desea comercializar el producto. Un canal de distribucion es la persona u organizacion que hace llegar y vender el producto al cliente, por ejemplo, mayoristas, mayoristas intermedios y minoristas tanto para el mercado local, como para el exterior. En este paso tambien se establecen los esquemas de comercializacion y los precios de mayoreo y de menudeo, con sus diversas variantes, asf como los mecanismos de mercadeo directo que convenga utilizer. Gu(a del paso 21 1. SCuales son los canales de distribucion que se utilizaran para comercializar el producto en cada mercado y segmento? 2. SComo se establecen los diferentes niveles de precio para la venta, tanto al may­ oreo como al menudeo? 3. JCuales son las disposiciones y condiciones de venta al menudeo y al mayoreo?

Pasos a seguir en el desarrollo de productos

Paso 22 ■■ ■■ Identificar y definir los beneficios clave p ara el consumidor, los cuaies habran de destacarse en la publicidad Este paso se relaciona con el anterior y suministra elementos de comunicacion per­ suasive. El desarrollador del producto, y en especial el mercadologo, deben identifi­ car los beneficios, ventajas y promesas, reales y psicologicas, que el producto ofrece a cada tipo y segmento de clientes para que, con base en ellas, se estructuren los argumentos de venta e inspiren la publicidad. Se ha mencionado que el cliente suele adquirir aquello que le ofrece alguna utilidad. Si identificamos cual es el beneficio esperado y lo interrelacionamos con las caracterfsticas y ventajas de nuestro producto, con mayor facilidad y fuerza podremos influir en la voluntad de compra de les clientes a los que nos dirigimos. G uia del paso 22 1. Enuncie y describa las expectativas del consumidor con respecto al producto. 2. Enuncie y describa las cualidades del producto con relacion a las expectativas del consumidor.


r 3.

Elabore una relacion de los argumentos de venta que apliquen a cada atributo del producto y expectativa del consumidor.

Paso 23 *»*■ Definir la form a en que se hab ra de prom over el producto En este paso se establecen los mecanismos para dar a conocer e incentivar la compra por parte de los clientes. Las cuatro herramientas tradicionales de la promocion son la venta personal, la publicidad, la promocion de ventas y las relaciones publicas. 1. Venta personal. La integran los representantes de ventas o vendedores con que cuenta una organizacion. 2. Publicidad. Es, en esencia, la comunicacion interesada, con el fin de vender, la cual se efectua a trav6s de los medios de comunicacion masiva y en la cual existe un patrocinador. 3. Promocion de ventas. Es la actividad que abarca todos los medios indirectos para incentivar la compra, tales como ofertas armadas, dos por uno, rifas, sorteos, demostraciones, etcetera. 4. Relaciones publicas. El objetivo de esta actividad, en general, es lograr una buena imagen, aceptacion y agrado por una persona determinada, la cual preferiria comprar nuestro producto, en lugar de hacerlo a otros en condiciones de calidad y precio similares, pero que no tienen tan buena imagen y estima.

• •

Las ferias comerciales. Las misiones comerciales (de vendedores y de compradores). La venta personal internacional. El correo directo tradicional o "m ailing", o por Internet, aunque esta perdiendo fuerza debido a la enorme incidencia de la publicidad no deseada o spam. El envfo de muestras. La publicidad en paginas web, portales, banners, flashes y el comercio electronico.

Guia del paso 23 1. Elabore una lista de los mecanismos a utilizer para promover el producto. 2. Describa cada uno de los mecanismos para la promocion del nuevo producto. 3. Mencione los conceptos y estrategias que apliquen a cada uno de los medios de promocion que desea utilizar. 4. Programe las acciones de promocion.

Paso 24 ■ ■■■ Preparar el lanzam iento del producto En este paso se definen, describen, seleccionan y programan las acciones destinadas al lanzamiento del producto, el cual abarca acciones, eventos y logfstica para la

Capitulo 4

• • • •

Como desarrollar un producto para aprovechar la oportunidod que se detecto

Para promover las exportaciones, los mecanismos que por lo regular se aplican, en adici6 n a los descritos en paginas anteriores, son los siguientes:


realization de dichos eventos y para difundir la comunicacion persuasiva, acciones de ventas y preparacion de material promocional y publicitario. Aunque esta labor es fundamentalmente mercadologica, la participacion del desarrollador ofrece argumentos y bases para el diseno de estrategias. Gui'a del paso 24 1. Enuncie y describa los eventos que conviene realizar para el lanzamiento del producto. 2. Enuncie y describa la relacion de acciones a realizar en cada evento. 3. Programe cada uno de los eventos y acciones respectivos. 4. Elabore un presupuesto del costo del lanzamiento y evalue si dicho costo se justifica o no. 5. En caso de ser necesario, realice los ajustes que considere perfinentes en el plan de lanzamiento del producto.

Paso 25 ■ ■» ■ Lanzamiento En este paso se realiza el lanzamiento del producto, con base en el plan elaborado, a fin de dar a conocer el nuevo producto al mercado meta y colocarlo a disposicion de los clientes. En sentido estricto, este paso no corresponde al desarrollo del producto, sino mas bien inicia cuando este ya ha sido desarrollado y producido, pretendiendo hacerlo llegar a los clientes potenciales, motivandolos para que lo adquieran (ver figura 4.9). En la etapa de lanzamiento se hace enfasis principalmente en tres aspectos:

Pasos o seguir en el desorrollo de productos

a) Realizacion de acciones para dar a conocer el producto que se ha desarrollado. b) Realizacion de acciones de logistica para hacer llegar el producto a los clientes, ffsicamente, y por medio de los canales de distribuci6 n. c) Evaluacion final y retroalimentacion a la planta productiva y, en especial, al area de investigacion y desarrollo, encargada de los nuevos productos. Para cumplir el punto a) se realiza la serie de anuncios y acciones de promocion disenadas en los pasos 21 a 23, con la administracion de Ics acciones relativas y presupuestos que tambien se hubiesen establecido en el plan respectivo. El punto b) abarca las acciones de logistica y com ercializacion respectivas, como atencion y suministro a los canales de distribucion, transportaci6 n y almacenaje. Por ultimo, para atender el punto c), se debe analizar, evaluar y retroalimentar el comportamiento del producto y su relacion con el mercado, cuando este yc ha sido lanzado, buscando respuesta a preguntas del paso 25. Gui'a del paso 25 1. 2EI producto que se comercializa o se desea comercializar es el mismo que hemos disenado? 110


w tF w rn T ’^ ’

2. zLa respuesta del consumidor es la prevista y deseada? gResulta menor, igual o superior a nuestras expectativas? 3. 2La reaccion de la competencia es la que esperabamos? SExiste algun peligro relacionado con la reaccion de nuestros competidores? 4. 8Es necesario hacer modificaciones al producto, envase o promocion comercial? Indique la razon que sustenta tal recomendacion.

Paso 26 ■* * ■ Actualizar el producto de m anera periodica De manera analoga al anterior, este paso es adicional al desarrollo estricto del pro­ ducto. Conviene indicar que la tarea de desarrollo y actualizacion de los productos nunca termina (hasta donde es posible, con base en el ciclo de vida de la tecnologfa y del producto en sf mismo), lo cual se debe hacer en forma permanente y dclica, gestando nuevos proyectos de este tipo. Si queremos continuar en el negocio, las actualizaciones deberdn efectuarse con base en las mejoras tecnologicas, la moda y los cambios en las necesidades y los gustos de consumidores y usuarios. Gufa del paso 26

Paso 27 ■ ■ ■■ Desarrollar nuevos productos de m anera sistem atica Para desarrollar nuevos productos de manera sistemdtica y constante, es necesario volver al primer paso para desarrollar nuevos productos, manteniendo la viabilidad de la organizacion por medio de la identificacion de oportunidades.

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

2Que es el producto? SQue es el desarrollo de productos? 2Que es el producto total? 2Que es el producto esencial? 2Que es el producto ampliado? 2Que es el plus? 2Que es un servicio? 2Como se pueden integrar productos a la mezcla de productos que maneja una empresa? 9. 2En qu6 consiste la estrategia de imitar en comparaci6 n con la de inventor? 111

V

Capitulo 4

Como desarrollar un producto para aprovechar la oportunidad que se defecto

1. 2Hace cuanto tiempo reviso el concepto y el diseno de cada producto, con el fin de actualizarlos? 2. SCudles de los productos que opera han llegado a su etapa de madurez, registrando disminuci6 n de ventas? 3. 2Como se debera revisar el concepto y el diseno del producto? 4. 2Q ui6n debera revisar el concepto o el diseno del producto?


Identificar una oportunidad

2

Identificar posibles modelos (benchmarking) â&#x2013;ź Generar ideas base sobre caracterfsticas y elementos deseables en el producto a desarrollar

Entender al consumidor o usuario i

3

Definir el mercado meta

5

Conocer a la competencia

Evaluar la magnitud y potential de la oportunidad de negocio

I

t

i 10

Definir concepto del producto

9

Seleccionar v entender la(s) tecnologfa(s) a utilizar

11

Identificar y analizar las implicaciones legales

12

Identificar proveedores

Tamizar las ideas base sobre caracterfsticas y elementos deseables en el producto a desarrollar

13

Definir ingenierfa basica

V --------------------- 14 Producir el prototipo inicial

t 16

15 Evaluar el prototipo inicial

17 19

20

18

Construcion o adaptation de la planta productiva V Tener el producto listo para su introduccion al mercado

21 â&#x20AC;&#x201D;

Preguntas de autoevaluacion

V

-4

Preparar el lanzamiento

25

Real izar un lanzamiento impactante

22

-4~

26

Actualizar periodicamente el producto

I 27

112

Figura 4.12

Desarrollar nuevos productos en forma sistematica

23

Evaluar el proceso, equipo y demds recursos de la produccion T Confirmar el diseno del producto i Definici6 n y especificacion de estandares de produccion f Definir la forma en que habra de venderse el producto t Identificar y definir los beneficios clave para el consumidor que habran de explotar la publicidad t Definir la forma en que se habrd de promover el producto

Proceso para el desarrollo de productos


10. 11. 12. 13.

2 En que consiste la estrategia de capacidad? Mencione los 27 pasos que abarca la metodologfa. Describa en que consiste cada paso. 2Como podrfa incrementar la creatividad para el desarrollo de nuevos p ro ­ ductos?

PRACTICA Realizacion de un proyecto de desarrollo de productos, cuyo objetivo sea satisfacer una necesidad. 1. El profesor realizara una exposition de algunos problemas o necesidades que enfrenta la poblacion donde se encuentran los lectores o alumnos. Ejemplos: • • • • • • • • • • • • • • • •

Deterioro ecologico. Escasez de materiales para la construction, los cuales se tienen que importar. Baja calidad de los productos, que dejan insatisfechos a los consumidores. Cierto tipo de productos demasiado caros. Inseguridad urbana (asaltos, robos, secuestros, etcetera). Escasez de agua. Problemas con la recoleccion de la basura. Insatisfacci6 n y problemas por la variacion de las condiciones climaticas. Transito muy denso en la ciudad. Alto fndice de accidentes de trabajo. Alto fndice de accidentes viales. Escasez de vivienda. Falta de disponibilidad de ropa y calzado adecuados para las personas altas, robustas, pequenas o delgadas. Transporte demasiado caro. Descuido hacia los infantes por parte de padres que trabajan. Otros a election del profesor.

2. Se asigna un proyecto a los alumnos o se piae que ellos seleccionen alguno. 3. El alumno debera desarrollar el concepto de un producto, siguiendo los pasos 1 a 10 que abarca la metodologfa. 4. Presentara al grupo el concepto del producto disenado, con el objeto de recibir retroalimentacion por parte del profesor y de los demas alumnos. 5. Cuando sea necesario, debera realizar las modificaciones que convengan al con­ cepto y el diseno del producto. 6. A continuaci6 n seguira con los pasos 11 a 13 y, al coricluir, a criterio del pro­ fesor, podra presenter los resultados obtenidos para recibir la retroalimentacion respectiva. 1. Una vez realizado lo anterior, con la gufa del profesor, continuara con los pasos 14 a 18 para concluir con un producto viable, tecnologica y comercialmente, que pueda constituirse en el inicio de la generation del autoempleo y de una nueva empresa.


EJEMPLO DE APLICACION DE LA METODOLOGIA Con el fin de ejemplificar la utilidad de la metodologia presentada para proyectos tfpicos de microempresas que no requieren un alto nivel de tecnologia, se describe a continuation, paso por paso, su aplicacion en la creation de un negocio de servicio (restaurante familiar).

Paso 1 * * mm Identificar la oportunidad y esfrablecer la estrategia de capacidad Suponga que, por razones de edad o por la situation del pais, cuya economfa no ha generado empleo y condiciones de vida satisfactorias para una parte importante de la poblacion, usted ha decidido autoemplearse. Ademas, es realista al evaluar sus habilidades y limitaciones. Entre sus habilidades esta la preparation de alimentos, es decir, tiene sazon y ha notado que en la zona en la que vive no existen establecimientos que ofrezcan servi­ cio de comida preparada para el gran numero de oficinistas que laboran all(.

Pasos 2 y 3 * »j b Entender al consumidor y definir el rnercado meta Los oficinistas (clientes meta) desean comida rapida, higienica y a precio accesible. Asimismo, usted ha notado que muchos de ellos se quejan de sobrepeso, ademas de que la gran mayoria quisiera tener un lugar cercano y comodo donde pudiera acudir de manera habitual a desayunar y comer en horario variable, que va desde las 8 hasta las 17 horas.

Paso 4 * • mm Evaluar la magnitud y el potencial de la oportunidad de negocios Listed observa que se trata, por lo menos, de 500 oficinistas que tienen esa necesi­ dad insatisfecha y la capacidad economica para pagar una comida todos los dfas, con un precio no mayor a $50. En un primer calculo, suponiendo que usted s6 lo puede atender a 100 oficinistas, tendria un ingreso mensual aproximado de $ 100 000, independiente de las propinas. Este calculo se hizo considerando a 100 oficinistas que comen en el establecimiento 25 dfas del mes, porque en ese tipo de negocios tambien se labora los sabados; el unico dfa de descanso es el domingo.

Paso 5 * * 1■ Conocer a la com petendc Ademas, sabe que la competencia podrfa estar en dos niveles. El primero es el expendio de tortas "Don Pancho", el cual deja mucho que desear en cuanto a limpieza,


ademas de no contar con un local, ya que vende su producto en la via publica. Aunque las tortas son baratas, $ 1 2 , no reunen las caracterfsticas para ser alimento sano y bajo en calorfas. Este competidor en realidad ofrece un tipo de producto o servicio que s6 lo de manera tangencial podrfa disputar algunos de los clientes. El segundo nivel de establecimientos de servicio de comida preparada son dos restaurantes tipo cadena, que cuentan con mejores instalaciones que las que usted tiene, pero los precios son mucho mayores, por lo que los oficinistas, dado su nivel de ingresos, solo acuden a esos establecimientos en dfas de celebration o en el de quincena. Asimismo, usted toma en cuenta que no espera que el total de los oficinistas vayan a comer en su establecimiento y solo considera al 20 por ciento, que lo ubica en una position realista y conservadora.

Paso 6 > * ■■ Identificar posibies modelos de b e n c h m a r k i n g A usted le parece que un buen concepto para el tipo de restaurante que desea instalares uno que vio en la ciudad de Cuernavaca, cuya denom ination es "La Casa de la Tfa Juliana". Este negocio tiene servicio rapido, buen menu y precios en realidad accesibles. Opera con exito en una zona de oficinas, similar a aquella en la que desea ubicar su restaurante. Para observar con mayor detalle, pasa unos dfas en Cuernavaca y acude en repetidas ocasiones a dicho restaurante, y toma nota de todo aquello que considera estrategico.

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j.

Paso 8 ■1 1 ■ Tamizar las ideas Analizar a conciencia las ideas generadas, a fin de determ inar cuales pueden ilegar a fo rm a r parte de su concepto de restaurante de m anera inm ediata, y cuales otras pudiesen ser planeadas para el futuro, cuando el negocio haya iniciado o crecido. Asimismo, se desecharan las ideas que no puedan ser implementadas.

Paso 9 * * * ■ Seleccionar la tecnologia a aplicar En este paso se considerara que equipo y proceso serfa aplicable en la operation de su negocio. Para ello, y tomando en cuenta la escasez de recursos financieros,

Capitulo 4

Con base en la informacion obtenida, conocimientos, imaginacion, gustos, capaci­ dades culinarias, genera el mayor numero de ideas que pudiese aplicar al negocio que desea desarrollar.

Como desarrollar un producto para aprovechar lo oportunidad que se detecto

Paso 7 * * «■ Generar ideas


decide que va a contar con una caja registradora, pero piensa que a futuro podra contar con una computadora para el punto de venta. En lo que se refiere al pago, este podra ser, al inicio, en efectivo o en vales para restaurante, y cuando se disponga de la terminal punto de venta computarizada, los pagos podrdn hacerse con tarjeta de credito o debito. En cuanto a la tecnologfa en la cocina, considera estufa, licuadora y batidora de tipo industrial, ademas de un homo de microondas.

P aso 10

* * J ■

Definir el concepto del producto Este es el momento en el que usted genera y diseno el concepto integral del producto (servicio de comida preparada), determinando el menu, areas, vestimenta o unifor­ mes, mobiliario, decoration, ambientacion, servicio, etc. Todo esto con base en lo que sabe acerca de sus posibles clientes, en su creatividad y en lo que observo en "La casa de la Tfa Juliana".

Paso 11 a * a■ Identificar y a n a liza r las implicaciones legates Usted puede investigar en la camara de la industria restaurantera, en las diferentes dependencies gubernamentales relacionadas con su tipo de negocio, ademas de que puede consultar a un abogado que lo pueda instruir en estos aspectos. Asf podra anotar todo lo que ha investigado y le han informado, para asegurarse de que estara en el marco de lo que la ley y los reglamentos aplicables establecen.

P aso 12

■ ■■■ Identificar proveedores En este paso identificara los posibles proveedores, tanto de los insumos relativos al desarrollo del producto (mobiliario, impresion de volantes, menu, notas de consumo, facturas, etc.), como para la preparation de alimentos, equipamiento de cocina, loza, cubiertos, etcetera. Para seleccionar a los proveedores que resulten masconvenientes, es importante obtener informacion adicional acerca de precios, condicionesde pago, tiempos de entrega, calidad, entre otros aspectos relevantes.

P aso 13

■■■■ Definir la ingenieria basica La ingenieria basica en este tipo de establecimientos se encuentra en la forma en que se preparan los alimentos que van a servirse, en la rapidez y eficiencia con que se aliende a los clientes, en los procesos para adquiriry resurtir la alacena, la forma y los medios en que se conservan los alimentos y bebidas, y la forma de registrar y valuar las existencias.


Paso 14 Producir el prototipo inicial En este tipo de microempresa, elaborar el prototipo inicial significa probar en la realidad el servicio que se ofrece a los clientes, lo cual significa preparar todos y cada uno de los platillos del menu para evaluar su aceptacion, asf como analizar la forma y rapidez con que prestan el servicio los meseros al asignar la mesa a los clientes, tom ar la orden, servir los platillos, presenter la cuenta, levantar las mesas, etcetera.

Paso 15 ' * «■ Evaluar el proceso, equipo y dem as elementos para la produccion En este caso se deberan evaluar, por separado y en conjunto, los diversos procesos asociados con la operation de este tipo de microempresa, como la compra de insu­ mos, la preparacion de platillos y la atencion al cliente. La evaluation del equipo que se utilize en la cocina se refiere a comprobar su buen funcionamiento. Entre otros, este equipo abarca estufa, utensilios, maquina registradora, equipo de sonido, ventiladores o equipo de aire acondicionado, instalaciones electrica y sanitaria, equipo contra incendio, entre otros.

Paso 16 ■* 1 ■ Evaluar el prototipo inicial Esto significo cerciorarse del funcionamiento real del servicio, que incluye aspectos ffsicos, en este caso los olimentos preparados como prueba piloto y la atencion que, en calidad de modelo general, ha probado la forma en que se ofrecera al cliente. De la evaluaci6 n del prototipo inicial, se obtendra como resultado una serie de elementos de mejora, con el fin de que antes de abrir el restaurante al publico, funcione lo mejor posible.

Paso 17 ■* ■■ Confirmer el diseno del producto Despu^s de realizar las pruebas y mediciones, aplicar las mejoras y dar solution a las fallas que se hubiesen detectado, entonces se procede a aceptar como valido el diseno del producto y, en su caso, documentarlo para poder repetir ese exito en otras instalaciones, como es el caso de las franquicias.

Paso 18 ■* * ■ Definir y especificar los estandares de produccion En este caso, la definicidn y especificacion de los estandares de produccion se refiere a la elaboraci6 n de manuales con las recetas, tiempo de elaboration de los platillos, numero y cantidades de ingredientes en cada pla+illo, etcetera.


Paso 19 ■■■■ Construir o adaptor 3a ptanfa p ro d u c tive Construccion a modificacion del inmueble, se refiere al acondicionamiento para ; convertirlo en un restaurante, la adaptacion de la cocina, que incluye la instalacion j de estufas y demas aparatos para procesar volumenes de alimentos relativamente altos.

P aso 2 0 1111 Ter.er list© ei producto p a ra su introduction en el m ercado Este paso significa que, antes de abrir el establecimiento al publico, debe estar todo listo para funcionar sin tropiezos. Esto implica el local, las autorizaciones y los registros respectivos, as( como el mobiliario, el equipamiento, los insumos en las cantidades determinadas como suficientes y al personal que habra de colaborar.

P aso 21 * 1 * ■ Definir 5a fo r m a en que h a b r a de v e n d e rse el producto En este caso, se ha mencionado que una parte sustancial de los ingresos puede provenirde acuerdos con algunas empresas que otorguen la prestacion de alimentos a sus trabajadores. Para ello se utilizan vales de comida que las mismas empresas entregan con un cargo rmnimo a sus empleados. Otra forma es el pago directo y en efectivo por los clientes del restaurante. A futuro se tiene proyectado que el pago pueda hacerse con tarjeta de credito o debito, ademds de que el servicio pueda incluir la entrega de los alimentos a domicilio, para lo cual se debera desarrollar el concepto mas adelante.

P aso 22 * * ■■ Identificar y definir los beneficios cla v e p a ra eS consum idor, los cuaies se h a b ra n de e x p lo ta r en la pubticidad Por lo regular resulta mas eficiente en terminos de volumen de ventas y solidez de las mismas, no vender, sino ayudar a que el cliente satisfaga sus necesidades y; deseos. Como lo senala Bill Gates: "El secreto del exito es hacer primero lo que; la gente necesita y despues hacer que la gente necesite lo que hago". Ello implica' que, para lograr buenas ventas, debemos identificar las necesidades, deseos y gus-' tos del posible cliente y propiciar la interrelacion de este con las cualidades de rni producto o servicio para satisfacerlas. Si esto se hace, se estaran identificando los motivos de compra "claim s" que deberan utilizarse como elementos fundam entals; en las acciones y materiales para la promocion, y muy en especial en la publicidad que se prepare.

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r Paso 23 '■ Definir !a form a en que se hubra de prom over el producto Para promover el servicio de este establecimiento, se ha determinado realizar las siguientes acciones: 1. Repartir volantes. 2. Colocar gallardetes en los postes de la zona. 3. Visitor a las empresas, llevando a los gerentes de personaluna carta de presentaci6n de los servicios que nuestro negocio ofrece. 4. Con ayuda de un equipo de sonido m6vil, hacer difusion en la zona, previo a la apertura.

Paso 24 ■ ■ ■■ Preparar el lanzam iento : El dfa del lanzamiento es el de la apertura del negocio. Para ello se prepara una serie de acciones que llamen la atencion de los posibles clientes. Se hace evidente que el : establecimiento esta en operacion, para lo cual se puede contratar musica en vivo. Tambien se puede regalar una flor a las damas que asistan y un vale por una bebida gratis para la siguiente ocasion que acudan al establecimiento. Puede invitarse, de manera especial, a los gerentes de personal de las oficinas circundantes, lo cual ademas tendria el efecto de demostracion para la compra ins; titucional de nuestro servicio.

I. Se realiza el lanzamiento o apertura del negocio, de acuerdo con el plan establecido; y al finalizar se evalua el evento como tal y el impacto causado en los posibles clientes, tanto ind ivid ua ls como institucionales.

| Paso 26 ■ ■■■ El producto se actualiza con periodicidad Con periodicidad se deberan revisar los elementos de nuestro producto o servicio to ­ tal: actualizar el menu, en funcion de los gustos y preferencias de los clientes, ademas de aprovechar los precios de temporada en ingredientes para los platillos, verificar que el servicio se analiza y se mejora y, en su caso, se actualice. Se verifica que el ■ equipo de cocina, mobiliario y adornos del local funcionan de manera adecuada.

Paso 27 ■■ ■ ■ Desarrollar nuevos productos en form a sistem atica Casi todas las grandes empresas han surgido de una idea y empiezan pequenas. Pero cuando se tiene energfa, vision y ambicion, lo que empezo pequeno tiende a 119

Capitulo 4

Como desarrollar un producto para aprovechar la oportunidad que se detecto

Paso 25 ■■ ■ ■ Realizar el lanzam iento de impacto


crecer, y dentro del crecimiento es basico el desarrollo sistematico de nuevos productos, por lo que con frecuencia deben analizarse las posibilidades y oportunidades que ofrece el mercado. Esta metodologfa se puede asemejar a una rueda que gira de manera continua, volviendo a iniciar el ciclo con el desarrollo de nuevos productos, que en este caso podrian ser; area de comida "light", comida preparada con entrega a domicilio, area de cafeteria, desarrollo de estandares para franquicias, area para comidas etnicas, en funcion de la demanda en el area, etcetera. Como podra darse cuenta en el ejemplo presentado, el restaurante es una microempresa familiar, pero al aplicar la metodologia relativa al desarrollo de produc­ tos se tienen mayores posibilidades de exito.


Capitulo Guia practica para ventas

OBJETIVOS

Al concluir el estudio de este capftulo, usted sera capaz de: • Identificar los elementos de las ventas y su interrelation, asf como contar con las herramientas practicas pa^a tener exito en la diffcil tarea de vender. • Conocer y aplicar metodos de prospeccion y realizacion de la funcion de vender, por medio de prdcticas sencillas de aplicacion. • Estudiar ejemplos de dos tecnicas de ventas en forma accesible y practica.


INTRODUCCION La labor de ventas, en general, es poco valorada en la vida profesional. En la etapa de estudiante, no es una alternativa de desarrollo a considerar. Sin embargo, con el transcurrir del tiempo, se termina por realizar la actividad de ventas, ya sea de productos o servicios. Por lo anterior, en este capftulo se presenta la funcion de ventas como una labor sistemica y relacionada, en la que todos los elementos son importantes, estan en armonfa y mantienen un orden entre ellos para generar la actividad de vender. Los elementos del sistema que se analizan son: El vendedor. El cliente, que luego de la venta se convierte en comprador. El producto o servicio objeto de la venta. El entorno donde se desarrolla la venta. La metodologia de ventas.

DEFINICION DE VENTAS La venta, de acuerdo con diferentes autores y el autor de este capftulo, se define de la manera siguiente: Cundiff y Still1: "En su sentido lato, ademas de su fin alida d p rim aria de efectuar una transferencia de la propiedad, tiene p o r objeto identificar a los clientes en perspectiva, estimular la dem anda y p roporcionar a los compradores informacion y servicio." Juan Carlos Fresco2: "Transaction entre dos partes que acuerdan la transferencia de bienes y dinero a efecto de lograr un beneficio m utuo."

"Es el proceso peisonal de persuadir a un cliente ante la perspectiva de que compre un producto o un servicio, influenciado por alguna idea que tenga especial signification comercial para el com prador." Manning y Reece4: "Se refiere a la comunicaciori persona a persona con un cliente potential. Es un proceso de desarrollo de relaciones encaminadas al descubrimiento de las necesidades del consumidoi, el suministro de productos adecuados para tales necesidades, y la comunicacion de beneficios ya sea mediante information, recordatorios o persuasion."


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INTERPRETACION E! autor considera que la definition de ventas m6s precisa y clara es la que ofrecen Cundiff y Still, quienes mencionan que la venta es, en forma resumida, una action de intercambio. Sin embargo, conscientes del esfuerzo que se requiere para lograr dicho intercambio, agregan la necesidad de identificar al cliente y estimularlo a la action por medio de informacion. Es probable que en este ultimo punto Manning y Reece sean mas claros. Con base en lo anterior, mi definition de ventas es la siguiente: "Las ventas son el proceso que inicia con la identificacicn del cliente y sus necesidades p a ra proveerlo de inform acion que lo persucda de realizar un intercam bio."

Definition de sistema Un sistema es "un todo organizado o complejo; un conjunto o com bination de cosas o partes, que forman un todo complejo o unitario". El sistema es un conjunto de elementos organizados que se encuentran en interaction, que buscan alguna meta o metas comunes, operando para ello sobre datos o informacion, sobre energia, materia u organismos, en una referencia tem­ poral para producir, como salida, informacion, energia, materia u organismos.

Diagrama conceptual de ventas en forma sistemica

Vendedor

Producto y servicio â&#x2013;˛

Comunicacion

Productos

Comprador

Objetivo vender

A

No se cumplio

lo 5

Medio ambiente

Proceso

Gui'a practica para el exito en las ventas

Insumos

123

I

3

*

m


EL VENDEDOR: PERFIL, CARACTERISTICAS, FUNCIONES Y CONTRATACION Dale a un hombre una auto-imagen pofare y acabara siendo un siervo. R. Schuller

PERFIL DEL VENDEDOR (NEGOCIADOR) SQue hace que un vendedor tenga exito, mientras otro fracasa? La diferencia se encuentra en la actitud de las personas. La forma en que un vendedor es, actua, habla y se presenta puede aumentar o nulificar el interes del cliente. Un vendedor, para tener exito, debe poseer: • • • • • • •

Conocimiento del producto. Habilidad en tecnicas de venta. Caracterfsticas personales adecuadas. Actitudes positivas. Actitud de servicio. Planeacion, organizacion y control. Obligaciones.

Conocimiento del producto Los vendedores experimentados saben que no pueden tener un buen desempeno, en tanto no conozcan por completo la naturaleza de sus productos. El conocimiento del producto le da confianza para vender y una venta se logra a base de ganar la confianza del cliente. Los clientes solo confiardn en lo que les ofrece un vendedor, si este conffa en ello, y la unica forma de adquirir esa confianza es conocer a fondo los productos que se brindan. Un buen vendedor debe conocer los siguientes aspectos de su producto: • • • • •

Aspectos tecnicos, apariencia, estilo y diseno. Como se usa y que puede esperarse de el. Como cuidarlo y los servicios que se requieren. La competencia. Existencias en almac6n.

H abilidad en tecnicas de venfcss Para lograr buenos resultados, es indispensable que el vendedor domine las tecnicas de ventas. Esto implica que debe conocer sus catalogos, literatura, manuales, boleti-


nes tecnicos y listas de precios. Asimismo, utilizar todos los recursos a su disposition, s y mantenerlos limpios y organizados. Debe e xplicar las caracteristicas de su pro du cto ... y demostrar sus beneficios. jN o venda productos! jVenda beneficios! j Debe elaborar y trabajar con base en un plan de ventas, de tal manera que pueda | economizar tiempo y lograr resultados optimos. Por ultimo, debe desarrollar habilidades para realizar entrevistas de venta productivas, en las que pueda aprender de sus aciertos y fracasos.

Caracteristicas personales ad ecuad as Para ser un vendedor eficaz, se debe contar con caracterfsticas personales, tales como: • • • • •

Identification con su profesion. Integridad y honestidad. Dinamismo y tenacidad. Tolerancia, amabilidad y servicio. Pulcritud en su presentation personal.

Las caracteristicas personales se adquieren de la misma forma en que se desarrollo una habilidad, siempre y cuando la persona lo desee.

Actitudes positives El vendedor es un personaje que tiene que realizar una actuation, convencido de que vendera, y no iniciar con pesimismo. Lo peor que le puede suceder es experimentar complejo de inferioridad, rechazo, desanimo o timidez en el momento que la puerta se abre. El buen vendedor sabe que:

• •

Gui'a practica para el exito en las ventas

• •

En el trato con el cliente debe convencer, jamas enganar. No debe hacer promesas que no puede cumplir y tiene que ser sincero al informar. Debe cumplir de manera puntual con los deberes contratados con su empresa. Debe trabajar siempre en equipo y fomentar buenas relaciones con sus companeros. Debe respetar a la profesion, a la empresa y a su persona. Tiene que parficipar en grande de la alegrfa de vivir.

Actitud de servicio La palabra servicio significa realizar acciones para un cliente, por las que no le pagan. Esto implica la obligation de encarar las necesidades y problemas de los clientes y convertirlos en nuestros. 125

b

Capitulo 5

• •


Un buen servicio incluye el manejo de detalles, que hacen que un cliente prefiera a un vendedor en lugar de otro. Proporcionar un buen servicio al cliente, beneficia ai vendedor, en la medida en que convierte su trabajo en un lugar donde satisface sus necesidades y enriquece su carrera personal, profesional y social. Lc actitud de servicio transforma el mundo en una fuente de satisfacciones y plenitud.

Pianeacion, organization y control Un vendedor eficaz debe planear, organizar y controlar sus actividades, de tal manera que utilice sus recursos con eficiencia. En la actualidad, pocas veces se cuenta con tiempo disponible y esto se debe, sobre todo, a la carencia de habilidades para la administracion del tiempo, ya sea por irresponsabilidad, indiferencia, negligencia, o pereza. Usted dispone de 168 horas cada semana, Spara que? Se puede afirmar que quienes escasamente sobreviven, pasan el tiempo de manera inutil con quejas, maldiciones, y preocupaciones aebido a un futuro incierto, o un pasado que pudo haber sido... y no fue. Usted puede mejorar su vida si aprovecha el tiempo para lograr las metas que siempre ha deseado y no desperdiciarlo en solo ver pasar las oportunidades. El tiempo es su vida, esta en sus manos. De usted depende como lo invertira y hara producir y que dividendos obtendra de cada minuto. Sea realista, no dispone mas que de su tiempo; nadie le puede obsequiar parte del suyo, ni lo puede ahorrar ahora para cuando lo necesite mas adelante.

Pianeccion, organization y control de la agenda Para evitar el desperdicio del tiempo se debe: 1. Iniciar con un plan, el cual puede ser diario, semanal o mensual. Debe ser una lista de actividades a realizar, en un orden de importancia aproximado. 2. Agrupar el trabajo relacionado entre si. Al concentrar el trabajo en esta forma, ayuda a facilitar su realizacion y terminacion. 3. Esforzarse en controlar las interrupciones. Es muy importante evitar al maximo las interrupciones para completar el trabajo en el tiempo planeado. 4. Separar las tareas urgentes de las importantes. Recuerde que lo urgente es primero y lo importante es lo segundo que debemos atender. 5. Analizar el balance entre el enfoque impulsivo y el indeciso en la toma de decisiones. No existe una formula para balancear estos enfoques, s6 lo analizar si tomamos decisiones rapidas o lentas, y buscar decidir en el momento oportuno. 6. Cuestionarse con frecuencia: SCual es el mejor uso de mi tiempo ahora? Si la respuesta es hacer lo que estoy haciendo... Adelante. En caso contrario, es mejor hacer lo que debemos hacer.

Obligaciones Un vendedor tiene obligaciones para con su empresa, su cliente y consigo mismo. Estas obligaciones vartan de una empresa a otra, sin embargo, en todas existen obligaciones relacionadas con los valores humanos y con los de la organizacion,


r los cuales se deben respetar y fomentar para ser congruentes con la empresa que I representan y con su persona, j Se debe:

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:• j

• • •

Convencer a diario a la empresa de su habilidad, entusiasmo, constancia y espfritu de colaboracion. Proyectar una imagen favorable de la empresa. Comunicar las quejas, sentimientos, necesidades, opiniones de los clientes y de la competencia, asi como elaborar los reportes y documentos que la empresa solicite. Convencer a los clientes de que actua con honestidad.

INTEGRACION DE LA FUERZA DE VENTAS j Los aspectos mas importantes en la integracion del personal son el reclutamiento, la seleccion y la capacitaci6 n de ventas. Existe tambien la induction y el desarrollo (estos temas rebasan el alcance de la presente obra, por lo que no seran tratados).

Reclutamiento El reclutamiento de la fuerza de ventas siempre ha sido una de las responsabilidades mds importantes, puesto que, para la mayor parte de los clientes actuales y potentia­ ls , los vendedores son la empresa. Lo que dicen, como se conducen y reaccionan en interacciones cara a cara con los clientes influye de manera definitive en el exito de ventas de la empresa. Con el paso de los anos, el reclutamiento de la fuerza de ventas ha adquirido ma­ yor importancia. Una razon es que el costo de contratar y capacitor se ha incrementado, y las decisiones de contratacion y despido, son cada dfa mas costosas. Debido a la importancia fundamental del reclutamiento, los gerentes de ventas deben contar con un sistema que genere suficientes candidatos calificados y que se cuente con un eficiente sistema de seleccion del personal de ventas. Un programa de seleccion eficaz no puede existir sin un sistema bien planeado y operado para los candidatos solicitantes. Un sistema de reclutamiento deficiente pue­ de forzar a una organizacion a contratar personas que no satisfacen en realidad sus necesidades, debido a que el sistema no ha generado suficientes candidatos califica­ dos y la seleccion debe hacerse en forma inmediata entre los solicitantes disponibles. En este tema se analizan enfoques y procedimientos especfficos que se pueden utilizar en diversas fases del proceso de reclutamiento. El entasis se dirige a "como hacerlo". Sin embargo, parte del material le resultara util para aprender lo que se espera cuando usted solicite un empleo como vendedor.

Reclutamiento y seleccion die la fuerza de ventas El reclutamiento consiste en detector candidatos con potencial para desempenar un puesto, comentarles acerca de la empresa y lograr que presenten una solicitud de empleo. Los esfuerzos de reclutamiento no solo deben generar solicitantes, sino buenos empleados en potencia. Toda la organizacion de ventas depende, finalmente, de un enfoque exitoso de reclutamiento que se oriente hacia el respeto de las leyes en materia laboral.


Por su parte, el proceso de seleccion implica la decision de elegir a los candi­ dates con las mejores aptitudes para el puesto. Las empresas utilizan por lo regular entrevistas de seleccion, formatos de solicitud de empleo, entrevistas de profundidad, verificacion de referencias, examenes fisicos y psicometricos, como herramientas de seleccion. Ninguno de estos recursos debe utilizarse de manera aislada; cada uno se diseno para obtener informacion diferente. Aunque la seleccion exitosa de los candidatos a integrar la fuerza de ventas no requiere el uso de todos los recursos y tecnicas, cuantas mas se utilicen incrementaran las probabilidades de seleccionar personal de ventas efectivo. A continuacion se presentan algunas ideas para mejorar su seleccion.

G uia para la entrevista de los candidatos Las entrevistas efectivas requieren ser escuchadas de manera activa. La entrevista no debe ser una discusion sin proposito; debe ser una conversacion con el fin de intercambiar conocimiento y obtener informacion. Los siguientes principios ofrecen una gufa para conducir una entrevista efectiva. 1. Planear la entrevista. SQue se desea encontrar? (Calificaciones, actitudes, personalidad, eficacia de las habilidades de comunicacion, disponibilidad, problemas de reubicacion). 2. Preparese. SQue puesto tiene en mente para el candidato? Si es posible revise el currfculo del candidato o su solicitud, antes de la entrevista, e identifique cuatro o cinco actividades o logros que quiera que el candidato exponga durante la misma. 3. M uestre interes. Cree la impresicn de que el solicitante es lo mas importante en su mente; recuerde que el proposito de la entrevista es comunicarse. 4. M otive al solicifante para que habie sobre su persona. Conozca sus intereses, aspiraciones y ambiciones SCuales fueron las razones para seleccionar su carrera en la universidad? SQue asignaturas eligio y por que? 2Que es lo que mas y lo que menos le agrado al solicitante de sus empleos anteriores y por que? SCuales considera que son sus fortalezas y debilidades? Haga que el solicitante hable con libertad sobre sus logros y la manera en que los alcanzo. 2C 6 mo se describe a sf mismo el solicitante? 5. Describa con precision las o po rtu n id ad e s en su em presa y su division. Sea cuidadoso de no sobrevender y evite hacer cualquier compromiso sobre el salario inicial. 6. Despida al so licitante con un senrim iento positivo sobre la em presa, aun­ que recom iende o no que se le contrate. Recuerde escuchar con atencion y en forma crftica. Pregunte por que y evite preguntas que se puedan responder con s( o no. Escuche las dos terceras partes del tiempo.

Preguntas que por lo general form uian los candidatos durante la entrevista de empleo 1. t En donde estan las posiciones del nivel de ingresos? 2. SCuales son esas posiciones?


3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

zComo se lleva a cabo el entrenamiento? £Cu6 l es su duracion? 2Es formal o informal? 2Cual es la probabilidad de reubicacion? SCual es el salario inicial para una posicion en particular? SHasta donde puedo llegar en la empresa? sCudnto tiempo llevara lograrlo? eComo es el proceso de seleccion? £Como esta integrado el paquete de compensaciones? zCuales son los benefidos? JComo se me evalua para ser promovido? SCuales son los criterios de seleccion o que es lo que buscan en un candidato? SSu empresa estimula continuar con la educacion personal?

Factores que, durante la entrevista de em pleo, con frecuencia llevan al rechazo del candidato A continuacion se presentan los factores que, durante una entrevista de empleo, conducen al rechazo. 1. Mala presentacion. 2. Sobreactuacion, demasiada agresividad, actitud de vanidad. 3. Incapacidad para expresarse con claridad, voz baja, as! como dicci6 n y gramatica pobres. 4. Falta de planeacion de carrera. 5. Falta de interes o entusiasmo; comportamiento pasivo e indiferente. 6. Falta de confianza y aprecio; nerviosismo. 7. Falta de participacion en actividades extracurriculares. 8. Demasiado enfasis e interes en la oferta monetaria. 9. Registro escolar pobre. 10. Falta de disposicion para empezar desde abajo; la expectativa de lograr dema­ siado y muy rapido. 11. Evasion; incapacidad para ser claro sobre factores desfavorables en el re­ gistro. 12. Falta de tacto, madurez y cortesfa. 13. Critica de los empleos anteriores. 14. Falta de comprension social. 15. Disgusto marcado por el trabajo escolar. 16. Falta de vitalidad. 17. No vio al entrevistador a los ojos. 18. Saludo humedo, con sensacion de "pescado escurridizo". 19. Indecision. 20. Vida marital infeliz. 21. Friccion con los padres. 22. Poco sentido del humor. 23. Solicitud de trabajo mal elaborada. 24. Evidencia de que solo salio para ver que empleo encontraba. 25. Quiere trabajar solo durante un periodo corto.


26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44.

Falta de conocimiento en el campo de especialidad. Sin interes en la empresa o en la industria. Enfasis en hacer saber a quien conoce el solicitante. Falta de disposicion para ir a donde la empresa quiere enviarlo. Actitud cfnica. Estandares de moral bajos. Pereza. Intolerancia; fueries prejuicios. Intereses estrechos. Evidencia del tiempo perdido. Manejo deficiente de las finanzas personales. Sin interes en las actividades comunitarias. Incapacidad para aceptar la crftica. Falta de apreciacion del valor de la experiencia. Ideas radicales. Llego tarde a la entrevista, sin razon justificada. O m itio agradecer por el tiempo del entrevistador. O m itio formular preguntas acerca del puesto. Respuestas indefinidas a las preguntas.

Rasgos de personalidad y comportemiento critico de los condidatos a vendedores Al entrevistar a un candidato a vendedor, debe identificar los rasgos crfticos que pueden incrementar o entorpecer el desempeno del mismo. 1. In teligencia. Evidente en la expresion verbal, profundidad en las respuestas, procesamiento analftico de pensamiento. 2. C apacidad de decision. Cuando se le pide, hace elecciones definidas. Le deja saber en que punto se encuentra sobre los aspectos, no es vacilante. 3. Energia y entusiasm o. Posee animo; es positivo, espontaneo y dinamico. 4. O rie n ta cio n a resultados. Va al punto y hace hincapie en los logros; las res­ puestas son importantes para los objetivos de la en+revista. 5. M adurez. Muestra aplomo, confianza en sf mismo y madurez en el vestir, as( como comportamiento general y relajacion. 6. A sertividad. Se hace cargo de las cosas; es energico, convincente y persuasivo. 7. Sensibilidad. Es sincero, amigable; tiene tacto, y no es reservado. 8. A p e rtu ra . Las respuestas no son estereotipadas y superficiales. 9. Disposicion firm e . Habla sobre las personas y los eventos en forma analftica; no deja que las emociones nublen las percepciones.

Fuentes de seleccion de candidates y la eleccion de la fuente Es importante contar con diferentes fuentes de candidatos, entre las que se encuen­ tra n: 1. Personal de la empresa. 2. Competidores.


3. 4. 5. 6.

Empresa no competidora. Instituciones educativas. Anuncios. Agencias de colocation.

Factores a considerar en ia evaluation de las fuentes de seleccion: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Naturaleza del producto. Naturaleza del mercado. Politicos para promover desde dentro. Capacitacion de ventas proporcionada por la empresa. Necesidades del personal de la empresa. Fuentes de reclutamiento exitosas en el pasado. Presupuestos de reclutamiento. Consideraciones legales.

Diseno del program a de capacitacion de ventas El principal aspecto a recordar, en torno al diseno de los programas de capacitacion, cs que estos deben desarrollarse con base en las habilidades y la experiencia de los vendedores. Lo anterior implica, en primer lugar, identificar los vacfos entre las habilidades de la fuerza de ventas y los objetivos de la empresa y, en segundo, desarrollar programas

Capftulo 5

El desarrollo de programas eficaces de capacitacion de ventas para vendedores nue足 vos y experimentados se ha convertido en uno de los aspectos mds importantes del trabajo del gerente de ventas. Esta importancia renovada procede de diversos cam足 bios en el entorno en la decada de los noventa, los cuales han influido en la batalla por las ventas. Estos cambios comprenden personal de compras mejor capacitado que interactua con los vendedores, mayor competencia de empresas extranjeras y la importancia que los clientes han dado en fechas recientes a la calidad del producto y del servicio. Asimismo reflejan lo que parece ser el tema del nuevo ambiente: la asociacion. La capacitacion que una empresa ofrece a su fuerza de ventas, puede afectar la asociacion que construye con sus clientes y, al final, la salud de la organi足 zation. La capacitacion en ventas y el desarrollo de la fuerza de ventas, deben conside足 ra te como un proceso continuo y de largo plazo, pues garantizan la cons'stencia del equipo y mayor productividad de los vendedores. En otras palabras, la capacitacion en ventas y los programas de desarrollo deben ayudar a los vendedores a incrementar sus conocimientos, a mejorar sus habitos y tecnicas de ventas y a desarrollar buenas actitudes acerca de si mismos, asf como de sus empleos, empresas y clientes. De esta manera, la capacitaci6 n en ventas debe considerarse como un programa especffico, formal o informal, disenado para el desarrollo de la fuerza de ventas, y para alcanzar la meta general de la organizacion a largo plazo.

Guia prdctica para el exito en las ventas

CAPACITACION DE LA FUERZA DE VENTAS


para cubrir tales vatios. Los programas de capacitacion de ventas pueden identifi­ car las habilidades necesarias para la fuerza de ventas, a fin de desarrollarlos mas adelante. Hay dos tipos de programas de capacitacion. El primero es el programa inicial de capacitacion en ventas, disenado para los vendedores de reciente contratacion. En general, este programa tiene una d u ra tio n de tres a seis meses y es muy completo. El segundo tipo es el programa continuo de capacitacion de ventas, el que a menudo se le llama capacitacion recordatoria. Este program a esta di­ senado para vendedores experimentados y, en general, es mas corto e intensivo en la cobertura de temas especializados, que el program a inicial de capacitacion en ventas.

Lista de verification p ara el desarrollo de program as de capacitacion en ventas Analisis de necesidades • SQue no pueden hacer? • SCudndo debe llevarse a cabo la capacitacion? I Por que no pueden hacerlo? • 2En donde debe llevarse a cabo la capacitacion? E va lua tion de la educacion • 2A quien se debe enviar? • SQue beneficios podemos esperar? 2Como se determina el resultado? 2Que clase de seguimiento se espera? O bjetivos de la capacitacion de ventas 2Que papel jugara la capacitacion de ventas en la organizacion? • 2Es posible definir los objetivos del departamento de capacitacion en ventas? SEI desarrollo de la capacitacion en ventas resolvera los problemas existentes? • SQuien sera designado para dirigir el departamento de ventas?

Capacitacion de la fuerza de ventas

C on te nido del p ro gram a de capacitacion en ventas Formule un perfil del vendedor que se capacitara. • Enumere los requisitos del staff de capacitacion. • SSeran necesarios expositores externos? • 2Se pueden utilizar demostraciones? • 2Se pueden desarrollar instrumentos de medicion para el desempeno de la capacitacion? Lugar de la capacitacion SCual sera el tamano del grupo? • STenemos el espacio disponible? • £Cual sera el costo por persona? • sCuanto durara el programa de capacitacion? • ?,Que tan flexible puede ser el programa para los diferentes tipos de vende­ dores que existiran? 132

j


Description dei pucsto de vendedor Actividades de ventas • Hacer visitas regulares. • Calcular las necesidades potenciales del cliente. • Vender el producto o la linea de productos. • Hacer enfasis en la calidad. • Manejar preguntas y objeciones. Explicar las politicos de la empresa en cuanto a precio, entrega y credito. • Revisar inventarios e identificar posibles usuarios. • Explicar los puntos de venta o productos para el cliente. • Obtener el pedido. Funciones de servicio • Instalar el producto o exhibidor. • Manejar pedidos especiales. • Informar sobre las debilidades y quejas respecto al producto. • Establecer prioridades. • Manejar ajustes, devoluciones y compensacion. • Analizar condiciones locales para los clientes. • Manejar solicitudes de credito. A dm inistracion del te rrito rio • Arreglar la ruta para mejor cobertura. • Equilibrar el esfuerzo de ventas con el volumen potencial. • Mantener la cartera de ventas, muestras, etcetera. Promocion de ventas • Desarrollar nuevos prospectos a cuenta. • Equilibrar el esfuerzo de ventas con el volumen potencial. • Distribuir literatura, catdlogos, etcetera. • Presenter informes de encuestas. • Disenos y propuestas. • Realizar visitas a los clientes, junto con los vendedores.

133

L

Capitulo 5

Gui'a prdctica para el exito en las ventas

Actividades ejecutivas • Desarrollar planes de trabajo semanales. • Preparar informes sobre desarrollos y tendencies nuevas. Elaborar un plan de trabajo diario. • Objetivos que se lograron y nuevas ideas sobre objetivos futuros. • Para el dia siguiente, organizar la actividad de campo con el fin de viajar. • Asistir a reuniones de ventas lo menos posible y hacer el mayor numero de visitas. • Elaborar una lista de prospectos. • Preparar informes especiales sobre cuentas por cobrar vencidas. • Informar las tendencias y competencia sobre cuentas erroneas. • Integrar informacion de creditos. • Preparar y presentar los datos estadisticos que solicite la oficina matriz.


• •

Analizar planes de trabajo para determinar cuales fueron las metas que no se cumplieron y por que. Investigar las ventas que se perdieron y sus motivos.

Im ogen de la em presa • Aconsejar a los clientes sobre sus problemas . • Asistir a las reuniones de ventas locales. • Mantener lealtad y respeto por la organizacion.

PREOCUPACIONES, RELACIONADAS CON EL TRABAJO DE LAS MUJERES VENDEDORAS Es un hecho que cada dia hay mas vendedoras; no es que sean diferentes, sino que el trato con ellas debe ser diferente del que se les da a los vendedores. Por ello, se presentan a continuation las preocupaciones profesionales y personales de las mujeres, como una guia para obtener mejores resultados en su contratacion como vendedoras.

Preocupaciones profesionales Las principales preocupaciones de las mujeres vendedoras, en el terreno profesional, son:

Preocupaciones, relocionadas con el trabajo de las mujeres vendedoros

• Mantener el interes y la credibilidad durante toda la visita de ventas. • Manejar equipaje pesado y cajas muestra. • Enfrentar descomposturas del automovil o perderse por la noche en un territorio desconocido. • Llevar a clientes a cenar que seen hombres casados. • Aceptar la forma en que los clientes, o sus companeros, las percibenen el trabajo (por ejemplo, demasiado femeninas, demasiado agresivas). • Enfrentar a gerentes de ventas o al cliente, si se cancela una junta, un viaje o una cita debido a un hijo enfermo.

Preocupaciones personales Planear viajes para trabajar fuera, que se adapten a los planes familiares. • Tratar con amigos y clientes, respecto a las razones por las cuales viajen, a los sentimientos de su marido respecto a su trabojo, o quien cuido o los ninos, etcetera. • Enfrentor las insinuaciories molestas de clientes, prospectos, colegas. • Volverse dependientes de los gerentes de ventas. • Manejar las percepciones de los clientes respecto a su relation con los gerentes de ventas y sus colegas hombres, cuando viajan con ellos. • Resolver la dificultad que tiene un trabajo mas exitoso o glamoroso que el de los hombres.

MOTIVACION 134

La motivacion del personal de ventas, posiblemente sea lo mas delicado dentro de la integracion de un cuerpo de ventas efectivo. A continuation se presenta un

k


resumen de las motivationes racionales y afectivas que se emplean en el area de ventas.

Consideracione5 generales En muchas ocasiones, pese a lo costoso que resultan los programas de entrenamien­ to y capacitaci6 n de los vendedores, no parecen tener los resultados deseados, por lo que muchos directivos de ventas comienzan a rechazarlos. Sin embargo, no obstante que se haya incurrido en un mal programa de capaci­ tacion, o que simplemente este no se adapte a las caracterfsticas de los vendedores a quienes tue dirigido, en la mayoria de los casos sucede que se motiva a los vende­ dores para desarrollar su trabajo de manera eficaz. Es un hecho que de nada sirve desarrollar las tecnicas mds sofisticadas y efectivas en seleccion y capacitacion de la fuerza de ventas, si luego esta no aporta su mejor esfuerzo en el ejercicio de su actividad. En su acepcion mas simple, estar motivado significa tener razones para realizar una action o conducta determinado y el tener motivos, a su vez, no es otra cosa que estar consciente de que se tiene un conjunto de necesidades naturales, economicas o sociales. De esta forma, motivar a los vendedores es mas que visualizar y proyectar un programa, por medio del cual la empresa les proporcione los elementos necesarios para que puedan satisfacer sus necesidades con comodidad. Sin embargo, esto no es un trabajo facil. Se requiere de una gran habilidad para detectar, ya sea en forma directa o indirecta, las necesidades que correspondan a cada uno, se tiene incluso a veces que despertar, acrecentar o reducir algunas de estas necesidades, de modo que, en determinado momento, tenga comunicacion con las de la organizacion. En muchas empresas se considera innecesario gastar tiempo, dinero y esfuerzo en desarrollar planes de m otivation efectivos. Consideran que bastard tan solo con otorgar un sueldo o porcentaje de comisidn aceptable para que el equipo de ventas se desenvuelva bien, pero esto no es tan fdcil si se considera lo que se mencionard en seguida.

Elementos a considerar en la form uiacion de las politicos de motivacion y ejecuciors de ÂŤas m ism as 1. Todo vendedor, como ya se ha mencionado, tiene diversos tipos de necesidades, las cuales no solo son siempre economicas, sino tambien de seguridad, amor, realization, logro, aprobaci6 n, reconocimiento y esparcimiento. 2. Como toda persona, el vendedor tenderd a no esforzarse mas de lo estrictamente necesario y no mejorara la calidad de su trabajo, o hard un esfuerzo extra, si piensa que ganara lo mismo si lo realiza o no. 3. Su mecanismo de operation no se pondra en marcha, por el solo hecho de que su gerente quiere que las cosas resulten mejor, pues en el ultimo de los casos pensara que si este las quiere mejor hechas, que las haga el mismo. 4. Hoy en dfa, al vendedor promedio no le interesa perder su trabajo, pues piensa que no faltara en donde pueda colocarse. 5. Por lo regular son pocos los vendedores que conocen y tienen bien definidos sus objetivos; esto, mediante la correcta direction motivacional, puede ser beneficio-


so para la empresa, ya que podra crear en ellos nuevas ambiciones que ayuden a mejorar la calidad de su trabajo. 6. Dada la naturaleza de su trabajo, el vendedor se enfrentard a situaciones poco estimulantes como las siguientes: a) La tarea de ventas produce frustraciones frecuentes. b) Es un trabajo individual, es decir, el vendedor por lo general trabaja solo. c) Su horario es irregular y exige una organizacion personal estricta, ya que de lo contrario no podra cumplir con sus compromisos en forma eficiente. d) Su vida fam iliar no es normal, hay ocasiones en que su trabajo le exige pasar gran parte del tiempo fuera de su hogar. e) Se enfrenta a vendedores de la competencia, los cuales con frecuencia son personas agresivas o poco honestas. f) Se enfrenta tambien al transito, a las prisas, a personas que injustamente lo querran menospreciar, etc. Esto lo hace experimentar fuertes tensiones emocionales. g) Ademas de todo, soportara las presiones y exigencies de la empresa, la que obviamente le pedira resultados cada vez mejores. h) Con base en lo anterior, en las investigaciones realizadas, algunos gerentes de ventas recomiendan diversos sistemas de incentivos; mencionan entre los principales los siguientes:

SISTEMAS DE INCENTIVOS Los sistemas de incentivos motivacionales mas comunes son: 1. Planes de remuneracion basica, en los que se planean con cuidado los incentivos economicos, via sueldos o comisiones, equitativos y justos. 2. Competencia de ventas. 3. Bonificaciones. 4. Supervisors informales, amistosos. 5. Planeacion de cuotas y zonas. 6. Premios y cartas de elogio. 7. Convenciones de ventas. 8. Planes de participaciori de utilidades. A pesar de lo eficaces que puedan ser estos sistemas de motivacion, la gerencia no debe aplicarlos a la fuerza. Su integracion dependera, entre otras cosas, de factores como el volumen de ventas, el tipo de vendedores y clientes, las caracterfsticas del mercado, del producto y hasta de la propia competencia. Por tanto, hay que tener mucho cuidado al elegir cualquiera de ellos, ya que pueden resultar costosos e ineficientes. Sin importer el sistema de incentivos adoptado, es conveniente que la gerencia observe algunos principios importantes que puedan ayudar en la motivacion de su fuerza de ventas, como los siguientes:

Prencipios que ayudcrn a !a motivacion de ventas 1. Procurar mantener un equipo de vendedores unido y optimista, lo cual dependera mucho de las actividades de la propia gerencia.


2. Crear en los vendedores nuevas o renovadas aspiraciones, estimulandolos para alcanzarlas. 3. Inculcar en su equipo lo agradable que es ser un buen vendedor y lo agradable que es sobresalir en su trabajo. 4. Mantener siempre el respeto en el equipo: entre los vendedores, de la gerencia para su equipo y viceversa. 5. Fomentar el amor a la empresa, hacerlos sentir parte importante de la misma y rivales en potencia de las empresas competidoras. 6. Escuchar a sus vendedores y tratar de mantener buenas Ifneas de comunicacion con ellos, lo cual puede lograrse con platicas en privado, reuniones periodicas, entrevistas informales, etcetera. 7. Hacerles sentir sus responsabilidades y la importancia que tiene su cumplimiento para la empresa. 8. Ejercer una verdadera supervision de sus actividades y no una verdadera vigilancia. Siempre que se hable de la motivacion de los vendedores, debera tenerse cuidado en seguir, para tal efecto, parametros generales y bien balanceados, ya que en el mornento en que se de preferencia a un vendedor o a un equipo de ventas determinado, o bien, que se de mayor importancia a un conjunto de incentivos no acordes con la fuerza de ventas, los efectos seran, con seguridad, negativos.

Diferentes metodos de rem uneration Metodo de sueldo base o salario Es uno de los sistemas m6s comunes de remuneracion a los vendedores y consiste en proporcionarles una retribuci6 n fija y periodica. Las ventajas de este metodo son las siguientes:

Las desventajas son las siguientes: 1. Los representantes de ventas se fastidian y desilusionan si no se les aumenta el sueldo con periodicidad. 2. Es muy diffcil fijar salarios y garantizar un tipo de ingreso adecuado a la capacidad real de cada vendedor. 137

Capitulo 5

Guia practica para el exito en las ventas

1. La gerencia puede ejercer un control completo sobre el tiempo que los representantes dedican a la empresa. 2. Estimula a los representantes para que desarrollen cualquier labor para ganar mercado. 3. Generar lealtad en los representantes. 4. El representante puede rendir informes detallados de las tareas que ha desarrollado. 5. El salario es facil de devengar y contabilizar. 6. Los vendedores participan con gusto en ventas de conjunto. 7. Pueden ser trasladados a, otra zona con facilidad, ya que no es necesario realizar ajustes en la remuneracion. 8. Los vendedores trabajan mas a gusto cuando tienen un salario fijo y seguro.


3. Puede convertir a los vendedores en tomadores de pedidos. 4. No presenta estimulos a los vendedores para que aumenten su tndice de productividad, incrementando las ventas. M etodos de com ision Este sistema consiste en otorgar al vendedor una retribucion proporcional al volumen que logro. Ventajas: 1. Bajo costo, tanto en la retribucion del vendedor, como de aquellos gastos complementarios de seleccion, form ation, seguridad, etcetera. 2. Los vendedores tratan de vender mas, debido a que el pago esta en proportion a sus ventas. 3. La empresa no corre riesgos, ya que se les paga despues de cerrar las ventas. Desventajas: 1. Las relaciones entre la empresa y el vendedor son menos estrechas. 2. Se ejerce presion en los vendedores para que, por encima de todo, generen cada vez mas ventas. 3. Los vendedores se esfuerzan por vender solo los artfculos de la Ifnea mas facil de colocar, los cuales en ocasiones son los que generan mayores utilidades a la empresa. M eto do com b in a do de sa lcrio y com isiones En este plan el vendedor percibe un salario modesto y, ademas, las comisiones directas o de otro tipo sobre el importe neto de sus ventas. Existen, ademas de los meto­ dos mencionados, un gran numero de tipos de remuneration que solo se dedican a complementar a los anteriores.

COMUNICACION La comunicacion eficaz, de liderazgo fuerte, es dificil y casi resulta imposible. La mayona de las funciones de la gerencia de ventas implica comunicacion. Fijar metas y objetivos, organizar, integrar personal, pronosticar, supervisor, compensar, motivar, evaluar y controlar a la fuerza de ventas. Los canales de comunicacion abiertos, son en especial fundamentales cuando la organizacion de ventas debe adaptarse con rapidez a los objetivos corporativos en un entorno de marketing dinamico. El gerente tfpico pasa mas tiempo comunicando que haciendo cualquier otra cosa. La mayor parte de su dia implica alguna forma de comunicacion: 75% escucha o platica cara a cara, el 9% escribe y el 16% lee.

Lineamienfos p ara uno w m u n it c t io n efectivo Para una comunicacion efectivo se recomienda cuidar los siguientes puntos: I. Aclare sus ideas antes de comunicar.


F 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Analice el objetivo de su comunicacion. Considere la situacion en que la comunicacion se llevara a cabo. Consulte con otros para planear la comunicacion. Haga conciencia de los mensajes no verbales que envfe. Transmita algo que ayude al vendedor. De seguimiento a la comunicacion. Asegurese de que sus acciones apoyan su comunicacion.

EL CLIENTE "La i rrea!idad es la fuente de la impotencia. N o podemos controlar lo que no comprendem csâ&#x20AC;&#x2122;â&#x20AC;&#x2122;' Charles Reich.

Generalidades Los vendedores saben que, para tener exito, deben estudiar y analizar elmercado, as( como las necesidades y deseos de sus clientes potenciales. Las personas que no desean lo que les presenta un vendedor, no lo compraran. Un vendedor exitoso piensa asi: "Las personas a las que les vendo fienen necesidades y deseos; debo descvbrir cuales son y ayudarles a satisfacerlos." Sin embargo, la mayor dificultad a la que se enfrenta un vendedor es la manifiesta volubilidad y lo imprevisible de los clientes. tPor que los clientes actuan como lo hacen? SPor qu6 compran o se niegan a â&#x2013;  comprar determinados productos?

Motivaciones de com pra ; Las respuestas a las preguntas anteriores se encontraron en las motivaciones de los I individuos, lo que dio lugar a la teorfa de la motivacion del comprador con los tres enfoques que se estudian en seguida.

El enfoque em ocionai-racional Sradicional

Ei enfoque de solucion de problem as Este enfoque parte de la premisa de que los productos o servicios se compran o con. tratan, porque resolverdn un problema. 139

Capitulo 5

Guia prdctica para el exito en las ventas

Este enfoque se basa en la teorfa de las necesidades de Maslow. Senala que el hombre compra un producto para que le satisfaga sus necesidades, ya sea por motivos racionoles, irracionales o emocionales. Los motivos racionales son, entre otros, costo, precio, durabilidad, servicio, confianza, etcetera. Los motivos emocionales son, entre otros, placer (ffsico o estetico), autoestima, imitacion, importancia, impulsos romanticos, impulsos creativos, etcetera.


La teoria del autoconcepfo Esta teoria esta muy relacionada con el motivo emocional de la satisfaccion del ego. Sin embargo, proporciona una explicacion mas definitiva de la conducta del consumidor, que la simple afirmacion de que uno compra algo solo para satisfacer su ego; incluye el enfoque de la solucion de problemas unificado al enfoque emocional. Sugiere que cada uno de nosotros tiene una imagen de si mismo que trata de proyectar al mundo; que de manera consciente o inconsciente, sus posesiones, actos y modales estan destinados a reforzar y promover la proyeccion de esta imagen; y que ademas esto sirve para solucionar un problema.

Tipos de clientes y com a tratar con eilos Los clientes que llegan ante nosotros son de diversos tipos, por lo que se debe buscar la manera de conocerlos y adaptarse a ellos. Debe actuarse con cada cliente para satisfacer sus necesidades desde el punto de vista de la persona, esto es, en el trato que se le brinda. Debe darsele un trato que lo haga sentir a gusto para que se quede a comprar. Debe identificarse su tipo y actuar de la siguiente manera: •

Tipo racional. Es por lo general "pregunton", objetivo, economico, calculador, cientifico, analitico, etc. Se basa mas en el analisis de los hechos, que por aspectos subjetivos. Form a de tra to . Deben utilizarse conocimientos, cortesfa, datos cuantitativos, hablarle sobre beneficios, propiedades y caracteristicas. Tipo irra cio n a l. Reacciona por impulses, es nervioso, no le interesan los detalles, busca beneficios intangibles, es subjetivo y se boso en ospectos emotivos mds que en dotos o hechos. Form a de trato. Utilizar prestancia, prontitud, aspectos emotivos, caracteristicas cualitativas, aspecto fisico (como luce). Tipo despota. Porte de lo premise "Yc estoy bien, tu estas m al"; es dificil de complacer, exigente; muestra agresividad, es impaciente, dominante y con expresi6n facial rigida y severa. Utiliza frases como "Usted debe hacerlo...", "Para eso esta usted o q u L .", "Siempre...", "N unco...", etc. Tiene movimientos bruscos, usa ropa extravagante y objetos que llaman la atencion. Form a de tra to . A traves de cooperacion, escuchorle, ocloror lo tarea, preguntarle si puede servirle en algo mds. Tipo a firm ativo. Parten de la premisa "Yo estoy bien, tu estas bien". Son firmes, seguros y equilibrados en su trato; tienen vcz clara y segura, mantienen un contacto visual, con un rostro sereno y franco. Usan ropa comoda y plantean frases como esta: "sCom o podemos resolverlo...?" Por lo general saben lo que quieren. Forma de trato. Con eficiencia, de manera abierta; ser objetivo, espontaneo; vaya "al grano", agradezca su preferencia. Tipo pasivo. Parten de la premisa "Yo estoy mal, tu estas bien". Son indecisos, susceptibles, se ven desplomados y se mueven de manera nerviosa. Su expresion facial es sumisa e insegura; caminan con lentitud, su voz es d6bil y casi no se les escucha. Piden permiso y don explicaciones. Utilizan frases confusas tales como "Si usted pudiera...", "N o se si...". Usa ropa simple y descuidada.


F

Forma de tra to . Debe apoyarlo, hablar de manera pausada, darle tiempo para responder, ofrecerle servicios concretos, asegurarse de que no queden asuntos pendientes.

Otras caracteristicas de los clientes y formas de tratar con ellos Si es del tipo

Form a de tra to

1mpulsivo, nervioso, resuelto o cecidido, impaciente

Con prestancia, prontitud y serenidad (no le interesan los detalles).

1ndeciso y vacilante

Con ademan resuelto y oaciencia.

Timido

Con discrecion y amabilidad.

Silencioso y callado

Con preguntas inteligentes, hable lo necesario, escuche y espere.

i Conversador

Con brevedad y cortesfa.

Dificil de complacer

Con paciencia y conocimiento.

Discutidor

Este de acuerdo con el en principio, pero...

Economico

Hable sobre beneticios, no sobre el precio.

Susceptible

Tenga mucho tacto.

Exigente

Mantenga la calma y atiendalo con cortesfa y conocimiento.

^nciano

Con respeto, paciencia y bondad.

'iino

Con simpatfa, paciencia y bondad. u

Comparacion del cliente actual con el cliente traditional C liente actual 1. Quiere que lo atiendan

?. Compra productos nacionales

2. Compra productos importados

3. Respeta la autoridad

3. Desafia la autoridad

4. Respeta la tradicion

4. Se separa de la tradicion

5. Alta lealtad a la marca

5. La moda tiene influencia

6. Vainilla, chocolate y fresa

6. Treinta y un sabores

7. Compra lo que el mercado quiere vender

7. El mercado vende lo que quieren comprar

8. Compra los mejores productos

8. Compra primero el servicio

9. Pregunta "SCual es el mejor?"

9. "2Cual es diferente?"

10. Paga en efectivo

L Guia prdctica para el exito en las ventas

1. Quiere que le vendan

10. Utiliza el credito 141

Capitulo 5

C liente tra d icio n a l

1


COMUNICACION CON EL CLIENTE Para vender es necesaria una buena comunicacion con el cliente. El vendedor debe tener siempre una actitud mental positiva y con base en ella transmitir el mensaje que desea.

Form as de transmivir el m ensaje 1. 2. 3. 4. 5.

Por su sonrisa Por su vestido Por su conversation Por su personalidad Por el producto mismo

Asper.fos que limitart y d esag rad an a tos ciientes 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Cabello desarreglado no inspira confianza. Mirada dirigida a otra cosa y no a la persona. No saber escuchar; hay que escuchar 40% del tiempo y hablar 60%. Mal aliento. Acercarse mucho al cliente para hablar. Rivalizar con el cliente. Interrumpir de manera atropellada. Saludar en forma no usual o anormal. Distraerse de manera intentional.

Las cosas que limitan ia comunicacion respecto ai cliente Se debe conocer muy bien a los clientes y captar su actitud, ya sea hacianosotros o hacia el producto. Estos se pueden clasificar en a)razonables 90% y b)dificiles 10%. En referencia a los dificiles, la forma de trato puede ser la siguiente:

Tipo

Posible s o lu tio n

Mudo, cohibido

Pregunte mucho.

Locuaz, inestable

Hable en las pausas.

Cascarrabias

Mucho respeto, pida colaboracion.

Fanfarron

No haga comparaciones y no de punto de discusion.

Desinteresado

Busque algo que le atraiga.

Ocupado

Sea breve.


r

Limitantes de la comunicacion i Las limitantes respecto al canal de comunicacion pueden evitarse de la siguiente ; manera: 1. Hablar claro y con sencillez. 2. Cuidar una pronunciacion adecuada. 3. Tratar de construir una conversaci6 n de manera adecuada.

Una buena em ision comprende 1. 2. 3. 4. 5. 6.

El 6nfasis. La inflexion. La calidad y el entusiasmo de tono. El nivel de velocidad. Ser pausado. La dramdtica o laconica, segun se necesite.

Lo anterior puede lograrse de la manera siguiente: 1. Al respirar profundamente. 2. Leer en voz alta. 3. Hablar hacia delante.

En forno al m ensaje El mensaje debe transmitirse de manera logica. Se presenta, en seguida, una secuencia como ejemplo:

143

Capitulo 5

Guia practica para el exito en las ventas

1. Hacer el contacto a) Por preguntas sencillas, precisas, que no sean sarcdsticas. b) Por hechos. c) Por observacion. d) Por demostracion. 2. Interesarnos en su problema. 3. Demostrar sinceridad para inspirarle confianza en nosotros. 4. Resolver su problema con un producto confiable, que justifique cualquiera de las siguientes motivaciones: • Provecho por salud. • Temor. • Orgullo. • Placer. • Utilidad. • Sentimiento. • G anar dinero. • Despertar en el el deseo de comprar. • Vender el producto que el cliente necesita.


C a u sa s que im piden que el cliente se com unique y re su e lv a su problem a Hay causas que impiden que el cliente se comunique y resuelva su problema de ma­ nera adecuada, las cuales son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Timidez Falta de cuitura Miedo y temor Desconocimiento Inexperiencia Exceso de confianza Necedad Costumbre Vicios arraigados Desconfianza Problemas economicos

Lo anterior provoca objeciones que se pueden veneer mediante las cualidades si­ guientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Confianza Sencillez Amistad Informacion Explication Demostracion del error Paciencia Convencimiento Razonamiento Solution mas economica

El ruido es el elemento ajeno a la comunicacion, que impide que esta se realice. Puede ser de dos tipos: externo e interno. Externo 1. Camiones 2. Aviones 3. Ninos jugando 4. Senoras charlando 5. Personas ruidosas, escandalos, etcetera. Interno 1. Telefono 2. Jefe gritando 3. Clientes gritando En conclusion, para concretar una venta es preciso cuidartodos los factores anteriores en el proceso de comunicacion.


EL PRODUCTO Conocimiento del producto 2Que es lo que debe saber? La respuesta que surge de inmediato es: todo. Sin embargo, no es posible para cualquiera saber todo acerca del producto. Se trata de un problema de niveles de conocimiento. Los vendedores de especialidades deben llegar a ser verdaderas autoridades en su campo, lo cual no sucede con los vendedores de materiales de ferreteria o farmacia. Como minimo, en la profesion de ventas debe saberse lo siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Historia de la empresa. Procesos de producci6 n. Servicios que ofrece. Distribuidores que maneja. Competidores principales. Canales de distribucion. Usos y aplicaciones del producto. Detalles tecnicos del producto. Materiales de composition del producto. Datos sobre el funcionamiento del producto.

La informacion se adquiere por medio de: 1. 2. 3. 4.

Programas de capacitaci6 n. Manuales y muestrarios de ventas. La biblioteca. Instituciones educativas.

En los ejercicios de aplicacion que se presentan en la tabla 5.1, se muestra como la definition de marketing se vincula con la descripcion de productos. Segun Philip Kotler: "M arketing es aquella actividad humana d irig id a a satisfacer necesidades, carencias y deseos a traves de procesos de intercom bio." Cabe aclarar que lo que se intercambio son bienes o servicios por dinero, asi que en la tabla se agrega una columna de capacidad economica y otra de producto o servicio para referirse al dinero ya intercambiado.

EL AMBIENTE La relaci6 n de intercambio entre las empresas y el mercado se desarrollo dentro de un sistema comercial, en el que hay una serie de factores no controlables por las empresas. Estos factores constituyen el entorno que para su estudio se divide en macroambiente y microambiente.


ELMACROAMBIENTE Entorno deroografic© Los poises occidentales han experimentado en las ultimas decadas alteraciones importantes en la estructura de su poblacion. La tasa de mortandad muestra una tendencia a disminuir, mientras que la esperanza de vida, como consecuencia de los avances en el tratamiento de las enfermedades, aumenta de manera paulatina. Esto lleva a un menor crecimiento de la poblacion y a que la piramide de edad se haya invertido, con mayor numero de ancianos y menor numero de jovenes. Los cambios en natalidad y mortalidad tienen un efecto relevante sobre el consumo de determinados productos. Asi, la tasa de natalidad afecta la venta de juguetes, alimentos infantiles, productos para higiene de ninos, guarderias, colegios. En cambio, la reduccion de la tasa de mortalidad influye en la venta de seguros, planes de pension, lugares de descanso y otros servicios para los adultos mayores. Tambien se registran otros cambios importantes en la poblacion nacional, que tienen una considerable repercusion sobre los habitos de compra y consumo de determinados productos. 1. Estabilidad en el n u m ero de m atrim o nio s. En 2000, la edad promedio de los conlrayentes de matrimonio era 26.7 anos en los varones y 23.9 en las mujeres, mientras que en 1970 estas edades eran 23.6 en los varones y 20.3 en las mujeres. Estas tendencias indican que la demanda de viviendas no disminuira de manera notable, al menos a corto plazo. 2. inesta bilid a d en la fa m ilia . En 2000, la tasa de divorcios por cada 100 miembros fue de 7.4, mienlras que en la decada de los ochenta era de 4.4. 3. Los m ovim ientos m ig ra to rio s internos Esto implica que el resto de las entidades del pais tendran que preocuparse por brindar mas y mejores servicios publicos, para atender las necesidades de la poblacion que retorna a estas regiones.

Enforn© economic© El entorno economico considera la evolucion de las principales variables macroeco­ nomicas: renta nacional, tasas de interes, de inflacion, de desempleo, tipo de cambio, balanza de pagos y carga fiscal. Estas variables determinan la capacidad de compra e influyen en los patrones de consumo. El comportamiento de los indicadores economicos nacionales se ve afectado por las politicos economicas tendientes a cumplir con los acuerdos de los diversos tratados comerciales que ha firmado Mexico en los ultimos anos, sobre todo el Tratado de Libre Comercio de America del Norte (TLCAN), que implica una apertura en todos los sectores economicos y una homologacion de criterios en materia laboral y en monejo de incentivos y subsidios para evitar la competencia desleal entre los tres paises firmantes: Estados Unidos, Canada y Mexico.

Entorno cultural y social En la decada pasada se ha visto una mayor incorporacion de la mujer en las actividades productivas. La mujer dispone ahora de menos tiempo libre, pero de mayores


f

recursos para realizar compras, a la vez que aumentan los ingresos familiares. Esto implica la posibilidad de comprar mds y mejores productos, pero al disponer de menos tiempo, los productos deben poseer caracteristicas mas especificas. El incremento de los recursos economicos y del nivel cultural, as( como de la paulatina disponibilidad de mas tiempo libre de grupos cada vez mds numerosos de la sociedad, ha originado un cambio en los estilos de vida. Esto se traduce en mayor consumo en cantidad, pero a la vez mas selectivo.

Entorno legal y politico En la actualidad se observa, por una parte, un menor empeno de los poderes publicos por establecer controles y normas de conducta en multiples sectores economicos. Se produce lo que se ha denominado como desregulacion, que da mayor protagonismo a las leyes del mercado y fomenta la competitividad. Por otra parte, tiene lugar tambien un proceso de privatizacion de sectores o actividades que habian estado por tradici6 n en el sector publico. Si bien la desregulacion proporciona nuevas oportunidades de mercado, tambien plantea nuevos retos a las empresas. La desregulacion puede hacer mas diffcil la identificacion de las estrategias de los competidores, el comportamiento del consumidor y la evolucion de los cambios legales y sociales.

Entorrso tecnologiro Los cambios en el entorno tecnologico han dado iugar a uno ampliacion y renovacion espectacular de los productos otrecidos y de los sistemas de comercializacion utilizados. Estos avances, sin embargo, no pueden ocultar una realidad social: las nuevas tecnologtas enfrentan el rechazo de algunos sectores de la sociedad, lo que puede provocar un proceso de difusion mucho mas lento de lo previsto y una division de la sociedad en familiarizados y contrarios a tales tecnologtas. Esto puede hacer sentir a los segundos como marginados o como nuevos analfabetos. Sectores importantes de la sociedad padecen lo que se denomina tecnofobia y son incapaces o no quieren utilizer la computadora personal u otro instrumento electronico. Por ejemplo, el avance de Internet y del comercio electronico es desigual, concentrandose en mayor medida en la poblacion joven y de mayor nivel socioeconomico. Por otra parte, su difusion es mayor en Estados Unidos, que en America Latina. En los ultimos anos, el ambiente externo (macroambiente) ha adquirido una importancia mayor, no solo por los movimientos ecologistas, sino por la representacion parlamentaria obtenida por los partidos verdes en algunos poises. Cada vez se publican mas noticias, comentarios y artfculos en los medios de comunicacion sobre el agotamiento de los recursos naturales, la contaminacion de los rios y mares, los residuos toxicos, los gases contaminantes, la disminucion de la capa de ozono, la desaparicion progresiva de la vida vegetal o animal, etc. Esta degradacion progresiva ha creado una conciencia colectiva de su importancia y ha llevado a los poderes publicos y entidades de diversa fndole a fomentar el ahorro de energfa y el reciclaje de productos. Asimismo, a establecer regulaciones en el uso de los recursos naturales en el desarrollo de procesos industriales y en el uso de productos contaminantes.


1

En diversos poises existe ya una legislation que incluye normas para la protection del ambiente y obliga a las empresas a orientar sus productos y procesos de manufactura a las especificaciones adecuadas para reducir su impacto negativo en el entorno. Todo lo anterior debe considerarse al realizar la planeacion personal de ventas y con mayor raz6 n la planeacion de ventas de la empresa.

EL MICROAMBIENTE Proveedores Pocas empresas u organizaciones son autosuficientes y pueden disponer de todos los recursos que integran los productos que elaboran, asi como de los adicionales. En la mayorfa de los casos, la oferto de productos que efectua una empresa depende del adecuado suministro de una gran cantidad de proveedores y de la existencia de un mercado de trabajo amplio y capacitado. Es por tanto, de suma importancia, llevar a cabo una buena administracion de compras que garantice los suministros de materiales y componentes en la cantidad y calidad requeridas.

Interm ediaries La distribution directa entre productor y consumidor no es posible en muchos pro­ ductos, en especial cuando el numero de compradores potenciales es muy alto y se encuentran dispersos en muchas zonas geograficas. En estas situaciones, debe acudirse a los intermediarios para hacer llegar al mercado la oferta de los productos de la empresa, del modo mas rapido y menos costoso. Los intermediarios pueden ser mayoristas o minoristas. Un mayorista es una or­ ganizacion que compra los productos al fabricante o a otro mayorista y vende a un detallista o a otro mayorista, pero no vende al consumidor final. Un minorista o detallista tambien compra al fabricante o al mayorista, pero con la caracterfstica de que vende los productos el consumidor final. Tanto los mayoristas, como los minoristas, pueden actuar de forma independiente o asociados, con el objeto de aumentar su capacidad de compra y conseguir mejores precios. En cada una de estas situaciones del ambiente, se presentan diferentes formas de vender y cada una de ellas debe analizarse de manera particular.

Competencia El estudio de la estructura competitive del mercado constituye un punto de partida para el analisis del entorno economico.

El microambiente

Prm dpios bcssicos s o b re fa co m p e te n cia El andlisis de la competencia, tanto actual como potencial, requiere de la disposici6n de informacion en forma constante y permanente para poder evaluar las fortale­ zas y las debilidades de los competidores, que permita identificar oportunidades o amenazas para la empresa. Las fuentes de informacion pueden ser desde informes

J


y memorias publicadas por los competidores, hasta estudios de mercado realizados porempresas especializadas, publicidad emitida por los competidores o informacion personal de los vendedores, intermediaries y proveedores. Otros factores a considerar en la planeacion de ventas son los siguientes: • Las instituciones que fc c ilita n y prom ueven la activid ad co m ercial, tales como la Secretarfa de Economfa y las Camaras y Confederaciones de Industria y Comercio. • Las instituciones que inform a n y p rotegen al co nsu m id or, tales como la Procuraduria Federal del Consumidor, las asociaciones de consumidores y de usuarios. • Instituciones que velan por el c u m p lim ie n to de las norm as de actividad com ercial, tales como la Secretarfa de Economfa y la Secretarfa de la Funcion Publica, las cuales son responsabies de observar aspectos como defensa de la competencia, competencia desleal, sistemas de informacion y comunicacion, dis­ tribucion comercial y mercados de valores.

M frODOS DE VENTA A continuacion se analizan dos metodologfas para realizar una venta. Cabe aclarar que existen muchas, ya que cada autor considera que la suya es la mas adecuada. Queda a criterio del lector considerar otro tipo de metodologfas. El proceso de ventas es facil de estudiary sencillo dividirlo en pasos. Este sistema de ventas ofrece muchos beneficios: 1. Ayuda a realizar una presentacion de ventas completa y mas efectiva (nunca se olvidara lo importante). 2. Ayuda a concentrarse en las necesidades del cliente, logrando que ambos obtengan mas utilidades.

Metas o dinero Se basa en la palabra DINERO, que representa beneficios para el vendedor y el cliente. Ademas, esta palabra es casi imposible de olvidar.

Gufa practica para el exito en las ventas

Defina sus objetivos. Introduccion a la venta. Nombrar los beneficios al cliente. Escuchar las objeciones del cliente. Recordar los argumentos para convencer al cliente. Obtenga sus metas planeadas.

Defina sus objetivos Antes de vender, es importante definir lo que se quiere lograr y reflexionar en cuales son las necesidades del cliente. Esta es la base para fijar los objetivos de ia venta. Al analizar, investigary determinar las necesidades del cliente, se estara en condiciones para hablar sobre la publicidad que se quiere vender. 149

Capi'tulo 5

D I N E R O


En el sistema de ventas DINERO, la D siempre sera el primer paso. • •

2Por que voy a vender? 2C6mo estare atendiendo a mi cliente?

Introduccion a la venta No a todos los clientes les gusta que de inmediato se ies hable de venta; es importante establecer otro tipo de relacion antes de realizar la presentacion de ventas. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Saludarlo con amabilidad. Hablar su mismo lenguaje. De acuerdo con sus intereses. Hablar de temas que no tengan relacion directa con la venta. Buscar el momento oportuno. Crear una atmosfera propicia y de buenas relaciones; demostrar un autentico interes por el cliente. 7. Medir el impacto de lo dicho. 8. Cotejar.

En el sistema de ventas DINERO, la I sera siempre el segundo paso. • •

2Como voy a acercarme? 2En que momento?

N o m b ra r los beneficios ai cliente Despues de la introduccion, es importante m encionar al cliente lo que se le desea vender, destacando de inm ediato los principales beneficios que se obtendnan. Mas adelante viene la presentacion completa, detallando los argumentos espedficos de acuerdo con el ofrecim iento de ventas. Este serfa el tercer paso dentro del sistema de ventas DINERO. • •

3En que le beneficia la publicidad de dindmica regional? 2Como le beneficia?

Escuch ar la s objeciones del cliente Una vez realizada la presentacion, hay que prepararse a escuchar con detenimiento las objeciones del cliente; aquellas por las que no quiere aceptar. Si se escucha, se puede analizar a fondo cuales son los razones por las que no quiere aceptar. El cuarfo paso del sistema de ventas DINERO, es la letra E. SSabemos escuchar?

R eco rd ar lo s a r g u m e n t o s p a r a c o n v e n c e r a l cliente Con base en las objeciones presentadas, es posible utilizar los argumentos adecuados para contrarrestarlos. Es probable que el cliente se este negando a aceptar lo

i


propuesto, porque le falta informacion al respecto o porque no conoce a fondo los beneficios que recibira si acepta. El quinto paso del sistema de ventas DINERO es la letra R. 2Qu6 argumentos utilizar?

Obtenga las m etas plan ead as Una vez que el cliente haya aceptado los argumentos y este de acuerdo en terminos verbales, se le pregunta a nombre de quien se hace la orden. Este es el cierre de la venta y a su vez el logro del objetivo definido, dejando satisfechos al cliente y al vendedor. El ultimo paso del sistema de ventas DINERO es la letra O.

Obtenga sus m etas p lan ead as JLogre mis metas?

Metodo AIDA Un segundo metodo de ventas se conoce como AIDA, las siglas de atencion, interes, deseo y action. Este metodo se muestra por medio de eiemplos aplicados en pro­ ductos de uso comun. Atencion. Pasa una persona por el aparador de una tienda de juguetes, en la que se anuncia un descuento de 25% en toda la mercancfa. Interes. Se acerca el cumpleafios de su hi jo y despierta en usted el interes por com­ prar el regalo a buen precio. Deseo. En su interior se genera un deseo parcial, el cual razona y espera unos minutos para decidir. Action. Entra a la tienda y compra el regalo para su hijo. Todo lo anterior sucedio sin la intervention del vendedor y solo por el efecto de la publicidad y de la estrategia de descuentos de la tienda de juguetes. Lo importante es utilizar esta tecnica por medio del personal de ventas y lograr que 6ste sea el que induzca la secuencia de reacciones en los clientes. Lo anterior no es facil, requiere capacitaci6n y mucho tacto. Una secuencia con el vendedor serfa la siguiente: En una tienda de ropa, el vendedor le informa al posible cliente la existencia de un nuevo modelo de traje, el cual es exclusivo de esa tienda (Atencion). De acuerdo con la clase social del comprador, se le informa que este diseno lo usan ejecutivos de alto nivel (Interes). Mediante la observation del cliente, el vendedor promueve el deseo oculto de imitar a los ejecutivos de alto nivel, explicandole como se comportan estos cuando adquieren un traje (Deseo). Por ultimo, con mucho tacto el vendedor le pregunta como pagara el traje (Action). Es recomendable realizar muchos ejercicios de aplicacion de estas tecnicas, dialogar y ajustar las desviaciones y fallas para que, por medio de la practica, sea automatico el uso de estas metodologfas.


METODOSPARA PRESUPUESTAR VENTAS El pronostico de ventas se convierte en presupuesto cuando existe el compromiso de cumplir con ese volumen de ventas. Con base en el volumen de ventas se acostumbra presupuestar los gastos de venta. Existen varios metodos; no obstante, en nuestro caso, se plantean dos:

Presupuesto historicŠ La secuencia para resolver un presupuesto sobre la base de los registros historicos de gastos es el siguiente: 1. Se establece el catalogo de cuentas para gastos de venta, en las que va a distribuir el presupuesto de gastos. 2. Por cada ano de antecedente historico registre los valores absoluto y relativo de gastos, por concepto que se erogo ese ano. Se entiende el valor relativo como la division del gasto absoluto del concepto entre el gasto anual real en porcentaje. 3. El renglon del total es la suma de todos los conceptos de gasto. El relativo debe sumar cien por ciento. 4. El renglon de referencia se calcula cl dividir el gasto del ano 2 entre el gasto del ano 1, y todos los demas renglones se calculan tomando como referencia el ano 1. 5. En la columna del ano de presupuesto, primero se calcula el promedio simple de los valores relativos de gasto de los cinco anos anteriores. 6. El porcentaje de referencia del ano presupuestado resulta al calcular el promedio simple de los porcentajes de referencia de los anos anteriores. 7. Se multiplica el porcentaje de referencia del ano presupuestado por el gasto dei primer ano y se obtiene el total de gastos para el ano presupuestado. 8. El total de gasto del ano presupuestado se multiplica por el porcentaje de cada concepto y se obtiene el absoluto por conceptos del ano presupuestado. 9. Los dos renglones adicionales en el ano presupuestado son eliminar el valor ma­ yor y el valor menor de por ciento de referencia y calcular el promedio. El ultimo renglon es el valor de la TREMA (tasa de rendimiento minima aceptable que es igual a inflation + valor del dinero 4- inflation por el valor del dinero).

P resup uesto con b a se en el vo lum en de v e n ta s La secuencia para resolver un presupuesto de gastos, con base en el volumen de ventas, es el siguiente: 1. Establecer el catalogo de cuentas en las que se va a distribuir el presupuesto de gastos. 2. Por cada ano de antecedente historico, registre los valores absoluto y relativo de gastos, por concepto que se erogo ese ano. Se entiende como valor relativo, la division del gasto absoluto del concepto, entre el gasto anual real en porcentaje. 3. El renglon del total es la suma de los conceptos de gasto. El relativo debe sumar cien por ciento. 4. Relacione el total de gastos con el volumen de ventas que se presenta en cada ano y calcule el porcentaje. Ejemplo: 0.052 para el primer ano.


5. 6. 7. 8.

Repita este procedimiento para los cuatro anos restantes. Calcule el pronostico de ventas por minirr.os cuadrados. Calcule el promedio de promedios de gastos. Multiplique el promedio de gastos por los pronosticos de ventas y obtenga el total de gastos del ano de presupuesto. 9. Distribuya de manera proporcional estos gastos en cada concepto.

ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DE VENTAS La responsabilidad social de la funciort de ventas La 6tica es una de las preocupaciones mds importantes en el mundo de los negocios de hoy y, sin embargo, es una de las materias menos atendidas. Su estudio trata so­ bre la aceptacion o rechazo de ciertas practicas especfficas. El uso frecuente del termino moral para definir la etica, implica que existe una relacion cercana entre los dos conceptos. En general, la moral se refiere a la practica de una conducta humana, mientras que la etica pertenece a la teorfa de esa buena conducta. La etica se relaciona con la forma de hacer las cosas. De ahi la necesidad de analizar, evaluar y desarrollar un criterio normativo para decidir cuestiones eticas. La etica tiene mucho que ver con la relacion entre la prdctica en los negocios y el concepto de moral. Portradicion en los negocios, el juicio de lo que esta bien y de lo que estd mal habia estado basado sobre todo en consideraciones de tipo economico, pero al discutir sobre la etica en los negocios, es necesario especificar si se esta hablando de estdndares eticos ind ivid ua ls, organizacionales o profesionales. Con frecuencia, los asuntos eticos en los negocios implican conflictos entre estos estandares, como se muestra en el siguiente esquema: Etica individual Integridad personal Valores morales Influencias sociales Etica organizacional Utilidades Crecimiento Supervivencia

Etica profesional Estandares profesionales Metas de grupo Prestigio

Por otro lado, cualquier discusion referente a las practicas eticas en comercio estara siempre relacionada de manera estrecha con el tema de la responsabilidad social. La intima relacion entre etica y responsabilidad social, al definir la conducta etica como aquella motivada por el interes mas amplio y objetivo, uno de menor escala y dimensiones mas personales. Tanto etica, como responsabilidad social, se encuentran vinculadas en la mente de la mayoria de los directivos, a pesar que los gerentes de ventas no tienen establecido, de manera muy clara, el significado exacto de estos terminos. La mayoria, sin embargo, estara de acuerdo en que la responsabilidad social implica que aquellos que toman decisiones en el ambito empresarial, tienen alguna obligaci6n que va mds alia de sus intereses personales para proteger y mejorar el bienestar general de la sociedad.


La responsabiiidad social en las organizaciones comerciales ha evolucionado a traves de tres fases historicas: la administracion enfocada en la maximizacion de utilidades, la administraci6n financiera empresarial y la administracion enfocada en la calidad de vida.

Im portancia etica del gerente de ventas Mientras que el personal de la empresa se relaciona con los clientes, la fuerza de ventas debe enfrentarse a una variedad de problemas eticos, en cuanto a la calidad del producto y los servicios, la fijacion de precios, la distribucion y la prornocion. Si bien, muchos de estos problemas caen en el drea de responsabiiidad de direcci6n de mercado, los representantes y los gerentes de ventas deben soportar a los enardecidos clientes que se quejan con ellos. Entre las cuestiones mas importantes para un gerente de ventas, se encuentran: 1. C alidad del producto y del servicio. La fuerie competencia, tanto a nivel nacional como internacional, ha llevado a algunas empresas a reducir sus estandares eticos para mantener las ventas y los niveles de beneficio en el corto plazo. 2. Precio. Ya que algunos consumidores se basan solo en el precio para comprar, algunas empresas les daran precios, a cambio de productos de calidad o cantidad inferior. 3. D istribucion. La mayor preocupacion etica en cuanto a la distribucion, se refiere al propio grado de control sobre los canales de distribucion y sobre si las politicos referentes a los mismos se aplican de manera consistente. 4. Prornocion. La publicidad, que depende basicamente de la direccion de marke­ ting, es a menudo una fuente de las quejas de los clientes, ya que es la mds visible y viciada de todas las actividades de prornocion. 5. El mal uso de los activos de la empresa. 6. No asumir la politico de la empresa. 7. Subestimar a los vendedores. 8. Exagerar en las promesas. 9. Distorsionar la verdad. 10. Sobrevender. 11. Revelar informacion confidencial. 12. Mostrar favoritismo. 13. Menospreciar a la competencia. 14. Espiar a los competidores.

Regiam entacion vigente sobre etica en el aspecto comerciai En el ambiente comerciai existen tres tipos de codigos de etica: 1. C odigos profesionales. Disenados para grupos de profesionales, tales como medicos, abogados, contadores, investigcdores de mercados, publicistas o re­ presentantes de ventas. 2. C odigos de asociaciones em presariales. Los que son creados para empresas j involucradas en la misma Ifnea de actividad. 3. C odigos de grupos de asesoria. Sugeridos por agencias del gobierno o por los j grupos con intereses especiales.


1“

Los codigos de etica formales para organizaciones deben satisfacer los requerimientos, si pretenden estimular la conducta etica. En primera instancia, los codigos deben referirse a practicas especfficas como comisiones, despidos, falsification de documentos y extravfos de las reclamaciones de ventas. Los clientes, respecto a la buena y honesta prdctica de la empresa o a mantener una conducta profesional, no son muy eficientes. En segundo term ho, los codigos de etica de las organizaciones, deben estar sustentados por los altos directivos y oplicados de manera equitativa, mediante un sistema de premios y castigos. Ningun codigo de etica empresarial sera respetado por los representantes de ventas, a menos que los infractores sean de inmediato reprendidos, en la medida de la falta que cometieron.

Impacto de la etica en las relaciones comerciales internacionales Las acciones sociales especfficas de una organization dependeran de los sistemas de valores morales y eticos sobre los cuales se tomen las decisiones ejecutivas, mas alia de los requerimientos de orden legal y de la competencia de mercado. Una organi­ zacion puede mantenerse en uno de los niveles bdsicos de actitud con respecto a la responsabilidad social, siempre y cuando cumpla con lo siguiente: 1. 2. 3. 4. 5.

Obedecer la ley. Satisfacer las expectativas publicas. Anticipar nuevas demandas sociales. Conducir el camino. Auditorfas sociales.

Organism os e instancias reguladoras del desem peno comercial La legislation que regula los negocios puede dividirse en dos grandes categorfas: protection de las empresas y protection de los consumidores. Protection de las empresas • Camara Nacional de Comercio • Secretarfa de Economic • Codigos de etica para profesionales y empresas Protection de los consum idores • Instituto Nacional de Protection al Consumidor • Procuradurfa Federal del Consumidor • Ley Federal de Protecci6n al Consumidor

PROPUESTA PARA EL EJERCICIO ETICO Y RESPONSABLE DE LA FUNCION DE VENTAS EN EL ENTORNO COMERCIAL GLOBAL Con el proposito de evitar problemas, se recomienda que en las empresas los gerentes de ventas tomen en cuenta lo siguiente: 1. La revision de todo el material prom otional y la correspondencia de ventas, antes de su distribution, con el fin de minimizar la posibilidad de errores.


2. Instruir a los vendedores para que no proporcionen informacion, sobre todo en materia financiera. 3. Asegurarse de que los vendedores eviten hacer comparaciones injustas o imprecisas de un producto de la competencia. 4. Evitar que se envien a los clientes comparaciones escritas de los productos de la competencia. Por ultimo, cabe destacar que la etica, la responsabilidad social y el ambiente legal, afectan tanto las ventas como las actividades de la gerencia de ventas.

MARCO LEGAL DEL COMERCIO EN MEXICO Los principales lineamientos jurfdicos en el area de ventas son los siguientes: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Constitucion politico de los Estados Unidos Mexicanos Codigo Civil Federal Codigo de Comercio Codigo Fiscal de la Federacion Codigo Penal Federal Ley Aduanera Ley Agraria Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Setvicios del Sector Publico Ley de Camaras Empresariales y sus Confederaciones Ley de Comercio Exterior Ley de Concursos Mercantiles Ley de Coordinacion Fiscal Ley de Expropiacion Ley de Ingresos de la Federacion Ley de Instituciones de Credito Ley de Inversion Extranjera Ley de la Comision Nacional Bancaria y de Valores Ley de la Propiedad Industrial Ley de Navegacion y Comercio Maritimo Ley de Organizaciones Ganaderas Ley de Pesca Ley de Proteccion al Comercio y la Inversion de Normas Extranjeras que Contravengan el Derecho Internacional Ley de Proteccion y Defensa del Usuario de Servicios Financieros Ley de Sociedades de Inversion Ley del Impuesto al Activo Ley del Impuesto al Valor Agregado Ley del Impuesto Especial Sobre Produccion y Servicios Ley del Impuesto General de Exportacion Ley del Impuesto General de Importacion Ley del Impuesto por la Prestacion de Servicios Telefonicos Ley del Impuesto Sobre la Renta Ley del Mercado de Valores Ley del Registro Nacional de Vehfculos


• • • • • • • • • • • • • • •

Ley Federal de Competencia Economica Ley Federal de Correduria Publica Ley Federal de Procedimiento Administrativo Ley Federal de Proteccion al Consumidor Ley Federal de Turismo Ley Federal del Trabajo Ley Federal para el Fomento de la Microindustria y la Actividad Arfesanal Ley General de Organizaciones y Actividades Auxiliares del Credito Ley General de Sociedades Cooperativas Ley General de Sociedades Mercantiles Ley General de Tftulos y Operaciones de Credito Ley para Regular las Agrupaciones Financieras Ley para Regular las Sociedades de Informacion Crediticia Ley Sobre el Contrato de Seguro Ley Sobre Elaboracion y Venta de Cafe Tostado Ley Sobre Produccion, Certificacion y Comercio de Semillas

EJERCICIOS Proporcione cinco ejemplos en los que se relacionen los elementos del sistema de ventas, similares a los que hemos estudiado. 1. Vendedor: Humberto Jimenez. Comprador: Productos Roche. Jaime Olvera, Gerente de mantenimiento. Producto: Productos qufmicos para torres de enfriamiento y calderas. Entorno: Zona sur de la capital. 2. Vendedor: Manuel Trueba. Comprador: Persona ffsica interesada en adquirir productos de computo. Producto: Computadoras y accesorios (Acer, Compaq, IBM, HP) Compu Price. Entorno: Zona Norte de la ciudad.

Guia practica para el exito en las ventas

3. Vendedor: Saul Judrez. Comprador: Personas ffsicas en especial con ingresos superiores a $7 000.00 mensuales. Producto: Productos bancarios (tarjetas de credito, tarjetas de debito, cuentas de ahorro). Entorno: Zonas donde vivcn personas con un perfil de nivel socioeconomico alto. 4. Vendedor: Felipe Vazquez Comprador: Persona ffsica. Producto: Artfculos pequenos para el hogar, fundas para CD, casetes, juguetes economicos. Entorno: Tianguis. 5. Vendedor: Francisco Gonzalez, de la tienda Aldo Conti. Comprador: Un medico. Producto: Corbatas de seda, con un precio de $180.00. Entorno: Tienda ubicada en un centra comercial.

157

Capitulo 5

I.


ACTITUD CON RESPECTO A U S VENTAS Para ser un vendedor estelar, o al menos una estrella en potencia, primero se debe tener una actitud positiva; nada tiene mayor prioridad. Una actitud positive es la forma en que usted ve las cosas, en este caso, las ventas. Para medir su actitud, con respecto a convertirse en vendedor profesional, complete este ejercicio. Si marca 5 quiere decir que esta totalmente de acuerdo, si marca 4 estara menos de acuerdo, y asi de manera sucesiva hasta llegar al 1, donde estara en total desacuerdo. De acuerdo

En desacuerdo

No existe nada degradante en la venta de un producto o servicio a un posible cliente.

5

4

3

2

1

Me siento orgulloso de decir a mis amigos que me dedico a las ventas.

5

4

3

2

1

Sin importar la edad, apariencia o conducta, siempre me acerco con actitud positiva a los clientes.

5

4

3

2

1

En los dias dificiles, cuando nada me sale bien, puedo permanecer positivo.

5

4

3

2

1

Me entusiasma vender.

5

4

3

2

1

Cuando me rechaza un cliente, por lo general no me vuelvo negativo.

5

4

3

2

1

La idea de vender es un reto para mf.

5

4

3

2

1

Vender es una profesion.

5

4

3

2

1

Un buen vendedor es un solucionador de problemas.

5

4

3

2

1

Vender es una gran forma de ganarse la vida, de la cual no hay por que avergonzarse.

5

4

3

2

1

TOTAL

Actitud con respecto a las ventas

Si obtuvo mas de 40 puntos, tiene una actitud excelente hacia las ventas como profesion. Si su puntuacion fue de 25 a 40, tiene serias reservas. Y si su puntuacion fue menor que 25, serfa mejor para usted dedicarse a otro tipo de trabajo.

Escala de la confianza en sj mismo

158

Es posible que la evaluation, respecto a su actitud hacia ser un vendedor profesional, haya sido alta, pero si no tiene la confianza para acercarse a los posibles clientes todo esta perdido. Esta hoja de trabajo esta diseriada para ayudarlo a medir su confianza en sf mismo. Lea los enunciados y encierre en un tirculo el numero que considere que va mejor con usted.


Alta

Baja

Puedo convertir a los extranos en amigos de manera rapida y fdcil

5

4

3

2

1

Puedo atraer y retener la atencion de los demas aun cuan­ do no los conozca

5

4

3

2

1

Me agradan las situaciones nuevas

5

4

3

2

1

Me intriga la psicologfa de conocer y establecer una bue­ na relation con alguien a quien no conozco

5

4

3

2

1

Disfrutarfa al hacer una presentation de ventas a un gru­ po de ejecutivos

5

4

3

2

1

Cuando estoy vestido en forma apropiada, tengo unagran confianza en mf mismo

5

4

3

2

1

No me importa hacer citas por telefono con personas a quien no conozco

5

4

3

2

1

La gente no me intimida

5

4

3

2

1

Disfruto resolver problemas

5

4

3

2

1

La mayor parte del tiempo me siento seguro

5

4

3

2

1

Total Si obtuvo una calificacion alta, tanto en el ejercicio de actitud, como en el de confianza en sf mismo, tiene una com bination de ganador en lo que se refiere a la carrera en ventas. Si obtuvo una puntuaci6n menor en confianza en sf mismo, que en actitud, significa que necesita mas experiencia para tratar con la gente.

Perfecto

Bueno

A decuado

Regular

D eficiente

Estilo de peinado, cuidado del cabello o barba.

5

4

3

2

1

Habitos de limpieza personales.

5

4

3

2

1

(c o n t in u a )

159

Capitulo 5

Al igual que un actor o una actriz, un vendedor siempre esta en escena, listo para recibir y ayudar a los clientes. Es esencial dar una buena impresion al principio. Es importante tambien entender que existe una relation directa entre la forma en que se ve a usted mismo y su actitud. Cuando sea mejor su autoimagen, al entrar en contacto con un cliente potencial, mas positive serd su actitud. Evaluese en cada una de las areas de presentation que se encuentran a continuation. Si encierra en un cfrculo el numero 5, significa que no requiere mejora. Si encierra los numeros 1 o 2, necesita una mejora considerable. Sea honesto.

Gufa practica para el exito en las ventas

Proyecte su mejor imagen


continuacion. Perfecto

Bueno

A decuado

Regular

D eficiente

Seleccion de la ropa adecuada para la ocasion.

5

4

3

2

1

Combinacion del color de la ropa.

5

4

3

2

1

Pulcritud (zapatos lustrados, ropa limpia y bien planchada).

5

4

3

2

1

Arreglo general. SSiente que su apariencia refleja profesionalismo?

5

4

3

2

1

TOTAL

........ Con respecto a mi apariencia me calificaria: ________ ________ ________

Excelente Buena Necesito mejorar

Si su calificacion estuvo entre 25 y 30 puntos, su imagen es inmejorable. Pero si su j puntuacion fue menor a 25, entonces piense que su presentacion debe mejorar y! usted sabe en que aspecto.

C onocerse a si m ism o I n s tr u c c io n e s

A continuacion encontrara una serie de frases, respecto al trabajo en ventas quej debera calificar, segun su criterio personal. Sea franco y honesto, tratando de responder a lo que ustedes y no a lo que lei gustaria ser. a)

Lea con cuidado la pregunta.

b) Marque el numero que representa su desempeno actual. c)

Recuerde que este es un trabajo individual y confidencial, por lo tanto, no consulte' su respuesta con nadie.

CUESTIONARIO 1. 2Le agrada realizar entrevistas de ventas?

(Nada)

(Regular)

(Mucho)

2. 2Cual considera que es su grado de habilidad para conseguir prospectos ade-j cuados?

1^0

(Nada)

(Regular)

(Mucho) ]


3. SDomina la tecnica necesaria para lograr entrevistas productivas?

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ÂŽ (Nada)

(Regular)

(Mucho)

4. STiene usteduna actitud altamente positiva hacialas ventas?

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (Nada)

(Regular)

5. SAplica cada

(Mucho)

dia unadepurada tecnica deventas?

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (Nada)

(Regular)

(Mucho)

6. SDetecta con claridad cuales son las necesidades bdsicas de su cliente o prospecto?

[

n

m

m

m

m

. (Nada)

s

m

s

s

s

D

n

(Regular)

(Mucho)

7. 2Puede, con base a las necesidades de su cliente o prospecto, motivorlo a un comportamiento de compra?

m (Nada)

m

s

G

D

m

m

E

m

m

m

Q

(Regular)

o

] (Mucho)

8. 2Puede usted distinguir los diferentes tipos de clientes por su personalidad y atender a cada uno en forma adecuada?

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (Nada)

(Regular)

â&#x20AC;˘

(Mucho)

9. &Como califica su nivel de adaptacion a los diferentes tipos de clientes o publico que tiene que atender?

[jDQSEHEEEEIZl-Cio]

(Nada)

(Regular)

(Mucho)

10. 2Conoce a la perfeccion las caracteristcas y los beneficios de su producto?

(Mucho)

11. Si una persona califica como prospecto o cliente escucha su presentacion de ventas 2que posibilidades tiene de cerrar la venta? (Nada)

(Regular)

(Mucho)

12. JPuede disenar y utilizar excelentes demostraciones para satisfacer necesidades con beneficios comprobados del producto?

(Nada)

(Regular)

(Mucho)

161

Capitulo 5

(Regular)

Guia practica para el exito en las ventas

DDDHdlGDGDUlElGDEElio]

(Nada)


13. SComo califica su tecnica y habilidad para manejar objeciones?

GDQEISEIIEIESECDIII]

(Nada)

(Regular)

(Mucho)

14. sComo considera su tecnica y habilidad para el cierre?

G D C D E D D H t (Regular) l l S C D G D t E l t i(Mucho) o]

(Nada)

15. SComo califica el uso que hace de los apoyos institucionales?

□□ [Z] □□ CD DZ3 Qj (Nada)

□□ □□ cm HID

q

(Regular)

(Mucho)

Llene cada pregunta con la colificacion que se haya asignado en la grafica siguiente. Analicela y opine. G rdficos de resultados Preguntas/Calificaciones

0 (Nada)

1

2

3

4

5 (Regular)

6

7

8

9

10 (Mucho)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. n. 12. Actitud con respecto a las ventas

13. 14. 15.

Con base en el ejemplo de 20 productos en los que se analizan los gustos, deseos, necesidades y capacidad economica, desarrolle uno similar y opine al respecto. 162


V e in te p ro d u cto s e n lo s q u e se a n a liz a n g u sto s, d e s e o s, n e c e s id a d e s y c a p a c id a d e co n o m ic a

Gustos

Deseos

Necesidades

C apacidad econom ica

1. Light (bebida en polvo)

Frutas tropicales

Refrescarse, quitar la sed

Sin calorias, dietdtica

2. Coca-Cola Light

Refresco de cola

Menos gas

Sin calorias

3. Pampera

Resistente

Economico

Cuidado del bebe

$ 20.00

4. Pantal6n

Mezclilla azul

Comodidad

Econ6mico

$ 150.00

5. Gorra

Negra

Nike

Protecci6n de los rayos solares.

$ 200.00

6. Shampoo

2 en 1 con acondicionador

500 M°

Suavidad, sedosidad y brillo

$ 26.00

7. Zapatos

Color cafe

Tacon alto

Calzado

8. Ldpiz

Amarillo, Berol

Numero 2

Escribir

9. Cuaderno

Diseno de paisajes

100 hojas

Anotaciones importantes

10. Bebida refrescante

Toronja

Medio litro

Sed

11. Cobertor

Rojo con diseno navideno

Tamano matrimonial

Abrigo

$ 350.00

12. Tenis

Blancos

Piel

Calzado

$ 300.00

13. Pizza

Hawaiana

Convivir con la familia

Satisfacer el apetito

$ 100.00

14. Servicio de mensajerfa

Seguridad

Rapidez

Enviar informaci6n a los clientes

$ 500.00

15. Poster

Dragon Ball

Tamano, 60 X 90 cm

Decorar la pared

16. Libro

Misterio

Escrito por Stephen King

Algo para leer por la noche

$ 250.00

17. Bicicleta

Azul turquesa

Deportiva

Transporte

$ 900.00

18. Pizza a domicilio

Champinonss

Mediana

Rapidez

$ 100.00

19. Revista

De futbol americano

Entretenimiento visual

Distracci6n

$30.00

20. Walkman

De colores llamativos

De disco compacto

Acompanamiento

$200.00

$ 6.00 Entre $3.00 y $10.00. Diferentes presentaciones

$ 250.00 $ 1.00 $ 10.00 $ 2.50

$ 10.00

Guia prdctica pora el exito en las ventas

Producto o servicio

163

|

Capitulo 5

Tabla 5.1


PRACTICAS A ctividad 1. Lea la seccion de avisos de ocasion de algunos periodicos y analice los empleos que se ofrecen en el drea de ventas. Actividad 2. Investigue en Internet los sitios web en los que se ofrecen cursos de ventas y se promueven asociaciones de vendedores. Opine al respecto. A ctividad 3. De los sitios web en que se ofrecen empleos, analice los requerimientos para trabajar en ventas. Opine al respecto.

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION 1. 2Que es administracion? Es el conjunto sistematico de reglas para lograr la maxima eficiencia, en las for­ mas de estructurar y manejar un organismo social. 2. sQue es la venta? Es el proceso personal o impersonal de ayudar o persuadir a un cliente potencial, para que compre un artfculo o un servicio o para que actue de manera favorable, sobre una idea que tiene importancia comercial para el vendedor. 3. £Que es la administracion de ventas? Es la planeacion, organizacion, direction y control de las funciones de ventas para el logro de los objetivos. 4. £Esta de acuerdo con los seis puntos que han modificado el concepto de la ad­ ministracion de ventas? Explique por que. zAgregarfa algun otro? Si, pcrque conforme el tiempo transcurre, la cantidad de informacion que se genera es de gran volumen y, como consecuencia, dfa con dfa hay nuevas tecno­ logfas que aplicar en todas las dreas. 5. Mencione cuatro de los principales problemas de la fuerza de ventas. • • • •

Utilization deficiente del tiempo y del esfuerzo planeado de las ventas. Capacitacion de ventas inadecuada. Tiempo que los vendedores pierden en la oficina. Muy pocas visitas de ventas durante el horario de trabajo.

6. 6Cudles son los elementos de la venta? • • • • • • •

Prospeccion. Planeacion de la visita de ventas (preabordaje). Abordar al prospecto. Realizacion de la presentation de ventas. Manejo de objeciones. Cierre de la venta. Seguimiento de la venta.

7. 2Q u 6 factores afectan la planeacion de la administracion de ventas? Nuevos competidores, nuevos productos, escasez de materia prima, aumento de costos, escasez de mono de obra, problemas monetarios, decisiones gubernamentales, posible impacto de sucesos politicos, fenomenos naturales, imprevistos dentro de la organizacion.


f

8. Enuncie los puestos que forman parte del departamento de ventas. Gerente administrativo de ventas, gerente de ventas de campo, gerente auxiliar de ventas, gerente de ventas de Ifneas de productos, gerente regional de ventas, gerente de ventas de sucursal, supervisor de ventas. 9. Mencione los elementos a considerar para estructurar un area de ventas. Estructure una que cumpla con lo siguiente: • Que las zonas sean faciles de administrar. • Que su potencial de ventas sea facil de calcular. • Que se mantengan dentro del total del tiempo de desplazamiento.

Director

Finanzas

Ventas

Producci6 n

I i _______________ Gerente nacional d e _______________ ventas

Gerente de ventas de campo

Gerente de la capacitacion

Gerente de la oficina

10. Mencione tres de las funciones administrativas del departamento de ventas. • Formulaci6 n de normas de ventas. • Diseno de la organizaci6 n de ventas. • Planeacion y horarios de las operaciones de ventas. 11. Mencione tres funciones operatives del departamento de ventas. • Marcado de rutas. • Control. • Supervisi6 n.

• Proporcionar asesorfa y otros servicios a ios ejecutivos administrativos y de linea. • Solucion de problemas de marketing y estudios de distribucion. • Investigaci6 n de mercados. 13. ZCuales son las metas de la publicidad y los medios de uso mas recurrente para incrementar las ventas? • La e x p o s i t i o n . Comunicacion de un anuncio por cualquier medio. • C on ocim ien to. Lograr que la gente recuerde o reconozca el anuncio. • Actitud. Medir el impacto de la campana publicitaria en las actitudes de la gente. • Ventas. La finalidad concreta de la publicidad. 14. Mencione tres de las principales funciones del gerente de ventas.

145

Capitulo 5

Guia practica para el exito en las ventas

12. Mencione tres funciones tecnicas del departamento de ventas.


• • 15.

Preparation de planes y presupuestos de ventas. Establecimiento de las metas y los objetivos de ia fuerza de ventas. Calculo de la demanda y pronosticos de ventas.

Describa un modelo de organizacion del departamento de ventas y analice sus ventajas y desventajas. O rga niza cion p or productos Es aquella estructura que se basa en las Itneas de productos de la empresa. La especializacion de los vendedores en los distintos productos se justifica cuando: • • •

Los productos de la empresa son tecnicamente complicados. La empresa produce Itneas sin relation alguna. La empresa vende miles de productos.

Esto no significa que la existencia de muy variados productos siempre sea valida para especializar a la fuerza de ventas, ya que puede existir una falla grave si las distintas Ifneas de productos las adquieren siempre los mismos clientes.

BIBLIOGRAFIA Cundiff, Edward y Still, Richard, Fundamentos de mercadeo moderno, Espana, Prentice-Hall, 1979. Fresco, Juan Carlos, Marketing desde el puntode venta, Argentina, Macchi, 1997. Fischer, Konrad, Moderna gerencia de ventas, Mexico, Limusa, 1983. Manning, Gerard y Reece, Barry, Las ventas en el mundo actual, Mexico, PrenticeHall, 1997, 6a. edition.


Recursos tecnicos necesarios para concretar el proyecto de una micro o pequena empresa Luis Alfredo Valdes Hernandez, M iguel Angel Rangel Jimenez y Hector Francisco M artinez Frias

OBJETIVOS Al concluir el estudio de este capftulo, usted sera capaz de:

• •

Identificar a su empresa como un sistema. Relacionar y condicionar las caracterfsticas del producto con las nece­ sidades de sus clientes. Relacionar y condicionar los procesos de transformacion con las carac­ terfsticas deseadas en su producto. Determinar la maquinaria, el equipo y las herramientas con base en el proceso de transformacion. Identificar las materias primas y proveedores con base en las caracte­ rfsticas del producto. Establecer una metodologia para integrar un proceso de transforma­ cion orientado a las necesidades del mercado meta.


m

lfes&\'X'5V\»V^»i*»Ss*S III!li

DISENO DE LOS RECURSOS TECNICOS PARA CONCRETAR EL PROYECTO DE UNA MICRO O PEQUENA EMPRESA INTRODUCCION Para disenar el proceso de transformacion, considerando todos los recursos tecnicos necesarios, encaminado a elaborar un producto, es necesario contar con la informa­ cion que un estudio de mercado puede aportar. El estudio de mercado proporciona informacion acerca de: • • • •

2Que producto vendere? tA quien se lo vendere? 2Que cantidad vendere? SQue necesidades de mis clientes satisfara? &Que caracteristicas debera tener? 3A que precio lo ofrecere? SDonde y como lo vendere?

Con esto inicia el diseno de transformacion que conducira a lograr el producto adecuado para satisfacer las necesidades de nuestro cliente. Con el diseno de transformacion propuesto se responderan las preguntas siguientes: • • •

&Que caracteristicas tendra el producto? sCuarito y como se producira? sDonde y con que se producira?

Todo esto mediante la informacion que se proporciona al indicar las caracteristicas y medicion del producto, asi como de las materias primas, la determinacion del tamano de la planta, su localizacion, ademas de la distribucion de los activos tales como maquinaria, equipo y herramientas necesarios para transformar la materia prima en producto terminado. Para ello es conveniente considerar el enfoque de sistemas, el cual permitird visualizar las caracteristicas importantes pcra el diseno de transformacion.

ENFOQUE DE SISTEMAS EN EL DISENO DEL PROCESO DE TRANSFORMACION El analisis de sistemas es normativo y una m etodologia normativa es analoga a una analitica. No pronostica lo que va a ocurrir en el caso dado, pero si lo que ocurrira si se satisfacen todas las condiciones y supuestos de la metodologia aplicable.' Como se vio en el capitulo 5, la teorfa general de sistemas considera los objetos como un todo dirigiendose hacia un fin. Cuando se razona de esta forma se consi­ dera que el todo es mas que la suma de sus partes.2


Por lo anterior, no hay que considerar a la teoria general de sistemas como una metodologfa, sino mas bien como un marco de referencia valido para la visualizacion del mundo empfrico en el que su ideal es relacionar el conocimiento mediante su integracion por analogfas.3

Sistemas y subsistem as

En la caracterizacion de un sistema, Churchman propone cinco cualidades basicas: 1. O bjetivos del sistema to ta l. Se define por objetivos del sistema a aquellas metas o fines hacia los que el sistema tiende, por lo que la busqueda de metas es una de las caracteristicas de los sistemas. 2. Entorno. El entorno constituye todo lo que rodea al sistema. Se reconoce por tener dos caracteristicas. La primera es que el entorno incluye todo lo que se encuentra fuera del alcance del control del sistema. La segunda es que el entorno incluye todo lo que determina, al menos en parte, el desempeno del sistema. 3. Recursos. Son los medios de los que el sistema dispone para la realizacion de las actividades necesarias para el logro de sus metas. Los recursos estan dentro del sistema y, contrario al entorno, incluyen todo aquello que el sistema puede cambiar y utilizar en beneficio propio. 4. C om ponentes. Son los trabajos o actividades que el sistema debe efectuar para el logro de los objetivos. 5. A d m inistracion. Para la administracion de los sistemas se consideran dos ac­ tividades: planeaci6n y control. La planeaci6n considera todos los aspectos del sistema antes identificados como: metas, objetivos, entorno, utilizacion de recur­ sos y sus componentes o actividades. El control, por su parte, considera el examen y ejecucion de planes y la planeacion para el cambio. Asociado al concepto de planeacion y control se introduce el de realimentacion o flujo de informacion.6

Capitulo 6

Caracteristicas de los sistem as

Recursos tecnicos necesorios para concretor el proyecfo de una micro o pequeiia empresa

Un sistema es un conjunto de partes y objetos que interaction y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacion definida.4 En esta definicion, ademas, se deben considerar las caracteristicas de esas partes y objetos, asf como sus relaciones. Asi, cada una de esas partes del sistema posee sus propias caracteristicas y condiciones y, por lo mismo, pueden ser consideradas como un subsistema, es decir, un conjunto de partes interrelocionadas localizadas de manera estructural y funcional dentro del sistema. En consecuencia, los subsistemas son sistemas pequenos dentro de sistemas mds grandes. Si al interior del sistema se desarrolla el concepto de subsistema, hacia el exterior se encuentra el de supersistema.5 Sobre esta idea se puede pensar en la organizacion como el sistema que se encuentra inmerso en un supersistema llamado entorno y que ademds cuenta con subsistemas que se pueden identificar con los departamentos, dreas funcionales o elementos interrelacionados. De esta manera, se puede observer que al pasar de un supersistema al sistema y de este a los subsistemas, los estudios administrativos van de lo general a lo particular.


Nikoranov apunta que un sistema esta determinado por un conjunto de objetos especffico y propiedades del mismo y sus relaciones. Los objetos del sistema son: el insumo, el proceso, el producto, la retroalimentaci6n y las restricciones.7 •

El insumo proporciona energia y puede modificar la operacion de un proceso determinado. El resultado final del proceso se conoce como producto, el cual puede ser un bien o un servicio. La interconexion o relacion existente entre los sistemas determina la continuacicn de los procesos. Es decir, el producto de un proceso puede ser el insumo de algun otro. Cada insumo de un sistema es tambien el producto de algun otro sistema y a la inversa. Aislar un sistema en el mundo real significa indicar todos los procesos que generan un producto determinado.

• •

En cada sistema hay tres subprocesos separados que pueden distinguirse por los papeles respectivos que desempenan en el todo: el proceso basico, la realimentacidn y la restricci6n. • •

El proceso basico transforma el insumo en producto. La realimentacion ejecuta varias operaciones: compara el producto real con un objetivo (producto modelo) e identifica las diferencias, evalua el contenido y la importancia de esta diferencia, elabora la solucion y, por ultimo, la aplica en el proceso basico para lograr el objetivo. La restriccion consiste en las metas (objetivos) del sistema y sus limitaciones, es decir, las condiciones limitantes impuestas al objetivo. El comprador del producto del sistema es el que inicia Ics restricciones porque el es quien utilize el producto. Esta restriccion limita los productos del sistema, condicionandolos para que en ul­ tima instancia puedan corresponder a las demandas del usuario. Las limitaciones deben ser compatibles con las metas.

Enfoque de sistemas en el diseiio del proceso de transformocion

Churchman define el sistema como un conjunto de partes coordinadas para lograr un conjunto de metas, y sugiere que deben existir cinco consideraciones basicas cuando se examine un problema con enfoque de sistemas:

2. 3. 4. 5.

Los objetivos del sistema considerado como un todo y mas en espedfico, las medidas de actuacion del sistema completo. El ambiente del sistema: las restricciones fijas. Los recursos del sistema. Los componentes del sistema. La administracion del sistema.8

La organization como sisrema

]70

La organizacion como un sistema puede definirse por la interrelacion de tres vectores (vease figura 6.1) que orientan, estructuran las relaciones, disenan y generan los pro­ ductos en procesos definidos por las necesidades de los clientes. Este modelo permite identificar las caracteristicas asignadas por la teoria general de sistemas, entre las que se encuentran:


r

Figura 6.1

La organizaci6n como un sistema de tres vectores

La organizacion como un sistema orientado hacia la calidad ! La organizacion como un sistema orientado hacia la calidad identifica las entradas, las salidas y el diseno de conversion, lo cual se observe en la figura 6.2. El andlisis se efectua de las salidas hacia las entradas. Este enfoque permite ca! racterizar al sistema de acuerdo con Churchman: objetivos del sistema total (mision), ; entorno, recursos (subsistemas), componentes (procesos v procedimientos de los subsistemas) y su administraci6n.

[

Recursos tecnicos necesorios para concretar el proyecto de una micro o pequeiia empresa

â&#x20AC;˘

La interrelacion e interdependencia de objetos, atributos y eventos se hace patente en la dependencia existente entre entorno, mision, estructura organizacional, diseno de transformacion y las necesidades de los clientes. Respecto a la busqueda de metas, se observa que la organizaci6n tiene una meta real que es la de proporcionar satisfactores a sus clientes, lo cual queda plasmado en la mision o razon de ser de la organizacion. Esta puede cambiar en el tiempo, pues las necesidades de los clientes tambien son cambiantes, ya que se ven transformadas en un entorno turbulento, es decir, aquel en el que la velocidad con que se presentan los cambios es mayor que la velocidad con la que se presentan las soluciones.

Capitulo 6

â&#x20AC;˘


En la salida se encuentran los productos con ciertas caracteristicas determinadas por el diseno de conversion. Estos productos, para llegara ser satisfactores, deben satisfacer las necesidades y las expectativas de los clientes; en caso contrario, el diferencial encontrado sera el primer acercamiento a la calidad. Como se menciono antes, Nikoranov considera los objetos del sistema como las restricciones del mismo, pues el proceso basico estdi conformado por el diseno de conversion y los subsistemas responsables de las caracteristicas en los productos que los convierfen en satisfactores.

Subsistemas

Entradas Proveedores-

I Caracte­ risticas

Salidas

I Insumos

t Caracte­ risticas

Mision y diseno de conversion

I Subsistemas

Productos

! Caracte­ risticas

Clientes

1 Necesida­ des

Realimentacion

Enfoque de sistemas en el diseno del proceso de tronsformacion

Figura 6.2

La organizacion como sistemo, considerando las entradas y salidas del mismo, asi como las caracteristicas propuestas por Churchman

La figura 6.2 retoma la consideration acerca de que la calidad se define como un producto, cuyas caracteristicas son suficientes para satisfacer las necesidades implfcitas y explicitas de los clientes. Ello permite ubicar la direction y el sentido del analisis organizacional para integrar un programa de administracion orientado hacia la calidad integral. En la figura 6.3 se presenta el diagrama de una empresa vista como un sistema. Si los productos que la organizacion ofrece al mercado no satisfacen las necesi­ dades de los clientes, ello implica un desempeno deficiente del sistema que los pro­ duce. Por tanto, la organizacion como sistema se debera administrar de tal manera que la calidad o elementos de desempeno de los productos se integren de mane­ ra coordinada, mediante su paso por el sistema y las interrelaciones con el mismo. La administracion de las organizaciones orientadas a la calidad retoma esta propuesta y la aplica con pequeiias variantes, porque considera que los procesos de mejora deben ser iterativos por una realimentacion de dates comparativos entre el producto real y el deseado (satisfactor), lo cual propicia la mejora continua. La comparacion inicia con la definition de aquellos subsistemas que son responsables directos de las caracteristicas en los productos, y que convierten a estos en satisfactores de las necesidades y expectativas de los clientes. A tales subsistemas se les denomina clave o sustantivos. A estos subsistemas, parte integral del proceso de tronsformacion, se les determina sus elementos a partir de sus procedimientos, hasta la identification 172


r

\ Proveedor

Materia prima

Lacteos S.A.

Harina, levadura, leche, huevo, azucar, mantequilla.

Abarrotes "El Puma"

I

t

Se vende pan y leche para alimento y antojo de los vecinos y transeuntes de la colonia Narvarte.

t

Precio oficial, tiempo de entrega, honestidad, facilidades de ; pago autorizados por la S.A.

/

Proceso central o mision

Etcetera

Caracteristicas

Distribucion de la leche.

Especificaciones

Programar el tipo de pan.

Productos

Clientes

Pan dulce, pan de sal, pasteles, pan de caja, leche.

Amas de casa, familias, vecinos de la colonia Narvarte, usuarios del metro estacion Etiopfa.

t

A

I

Caracteristicas

Elabo­ ration del pan.

Necesidades

Alimento fresco, Harina blanca, preparation azucar morena higienica, a granel, local limpio, etcetera. buen sabor, variedad, buena Limpieza presentation, Horneado. del local. local iluminado, local ubicado en calle transitada, venta de leche Compra de no condicionada materias a otras compras, primas. precio oficial.

Alimento sano, sabor, complemento de alimento, satisfaction del antojo, celebration de eventos, cercama, precio accesible.

Subprocesos principales o sustantivos Figura 6.3

Fjemplo de una empresa de panificacion, vista como un sistema

de las actividades en las que se integra la caracteristica deseada en el producto. Lo anterior se Ileva a cabo al considerar subsistemas de niveles inferiores y mediante la diagramacion del procedimiento (vease figura 6.4). 1

4

Identification del sistema.

Diagramaci6n de los procedimientos en el (los) subsistema(s) sustantivo(s).

Figura 6.4

2

Determination del(los) i subsistema(s) sustantivo(s).

5

Identification de actividadesimportantes.

3

Analisis e identification de procesos en el(los) sistema(s) sustantivo(s).

Determination de los indicadores.

Jerarquizacion de los sistemas en la organizacion orientada por el cliente

1/3

Recursos tecnicos necesarios para concretar el proyecto de una micro o pequena empresa

Arreqlo del aparador.

Capitulo 6

Conteo del pan.


Es importante recordar que la jerarquizacion (recursividad) de los subsisternas, procedimientos y actividades estan en funcion de la mision de la organizacion y de la adecuacion del producto a las necesidades del cliente.

PRODUCTOS Y PROCESOS En la descripcion del producto se definen sus caracterfsticas fisicas, qufmicas, al igual que su presentation. Todo ello en funcion de las exigencias del mercado meta y de las normas establecidas. Es conveniente recordar que si deseamos ser competitivos, las necesidades de nuestros clientes son la principal restriction del sistema. La relation producto-cliente y caracterfsticas-necesidades queda de manifiesto en las salidas del sistema de la empresa, como se observe en la figura 6.5. Productos

i . . i— i sal,i pan de i ca •_a ran aulce, pan de nncteUc lerho pasreies, lecne. d

Clientes

^ , -------------- ►

t Caracteristicas Alimento fresco, preparation higienica, elaboration con materias primas frescas, local limpio, buen sabor, variedad, buena presentation, local iluminado, local •< ubicado en calle transitada, venta de leche no condicionada a otras compras, precio oficial.

Figura 6.5

Amas de casa, vecinas de,. las ,, , ,, familias . , calles Cuauhtemoc, Anaxagoras y Torres Adalid.

t Necesidades

Alimento sano e higienico, sabor, complemento de alimento, satisfaction del antojo, celebration de eventos, cercanfa, precios accesibles.

S a lid a s d e l s is te m a d o n d e se o b s e rv a n las re la c io n e s e n tre los d ife re n te s e le m e n to s

i A partir de esta informacion se integran los elementos para el diseno de transfor­ macion.

fnformccion tecnica sobre productos, procesos y patentes

174

Es a partir de las caracterfsticas deseadas en nuestros productos que se debera iniciai el estudio tecnico. Primero es necesario revisar la literature tecnica disponible. Estq busqueda se ampliara conforme se haga presente la informacion necesaria para e| proyecto, misma que debera indicar las caracterfsticas de los productos a obtener, as como las ventajas y desventajas de los procesos seleccionados. Las caracterfsticas deseadas en los productos deberan quedar establecidas corj claridad bajo conceptos tales como especificaciones tecnicas, normas nacionales e


internacionales, considerando la metrologfa con sus unidades y dimensiones, ademas de los estandares infernos y externos. Asimismo, en esta seccion, es conveniente revisar los atributos deseados en el producto, considerados como las caracterfsticas cualitativas del mismo. La busqueda de los procesos tecnicos se realiza mediante la bibliograffa nacional e internacional. Puede iniciar en catalogos y artfculos tecnicos, en revistas especializadas, memorias de congresos tecnicos efectuados en la region de influencia del proyecto. Esta busqueda permitira obtener informacion tecnica y economica relativa al pro­ yecto, permitiendo ajustar el volumen de produccion / comparar diferentes opciones de procesos para obtener productos con caracterfsticas adecuadas a nuestro mercado. Las patentes son una fuente poco apreciada en esta exploracion. Sin embargo, puede iniciarse una busqueda en la oficina de patentes local, en especifico de aquellas que han pasado a ser del dominio publico y por las cuales no es necesario pagar regalias. En esta busqueda tambien se identifican las que, porestarvigentes en el pafs, deberan celebrar un contrato para su uso por medio del licenciamiento. Con dicha in­ formacion se integra el estudio preliminar para desarrollar la ingenieria del proyecto.

Variables a considerar El volumen de producci6n es adecuado al mercado meta. Proporciona productos con especificaciones, de acuerdo con las necesidades del mercado. Se puede llevar a cabo con el recurso humano regional. Utiliza materias primas regionales o facilmente localizables. Hay proveedores diferentes de materias primas. La maquinaria requerida es de manufacture nacional o fdcilmente obtenible. La inversion requerida es adecuada. continua...

Proceso A

Proceso B

Proceso C

N ivel de cu m p lim ie n to

N ivel de c u m p lim ie n to

N ivel de cu m p lim ie n to

Capitulo 6

Con la informacion recabada se debe establecer un comparativo para seleccionar el proceso mas adecuado a nuestras necesidades. Esto se realiza mediante una matriz (vease figura 6.6) donde primero se consideran y evaluan las variables mas importantes a cumplir por el proceso-producto; despues se califica el nivel de cumplimiento de los procesos propuestos para cada variable sugerida, con lo que al final se encuentra un valor ponderado.

Recursos tecnicos necesorios para concretar el proyecto de una micro o pequeiia empresa

Seleccion del proceso o sistem a de produccion


continuacion... El proceso presenta confiabilidad en cuanto a los productos obtenidos. Los costos de produccion son adecuados y permiten cierta hoigura en los resultados financieros. Hay disponibilidad del proceso de transformacion. La dificultad tecnologica del proceso es acorde con la capacidad de asimilacion de la empresa. El proceso presenta gran flexibilidad y posibilidad de desarrollos futuros. La capacitacion necesaria para desarrollar el proceso esta disponible localmente. Los residuos y subproductos del proceso son manejables con facilidad. El proceso cumple con la normatividad ecologica vigente. La operacion del proceso implica riesgos bajos. El proceso permite la identificacion de los puntos de control clave. El proceso permite adaptaciones locales.

Figura 6.6

Matriz de evaluacion para procesos de transformacion propuestos

Para el llenado de esta matriz, cada proceso se califica de manera cualitativa (vease figura 6.7) con el nivel de cumplimiento para cada una de las variables consideradas.

Variables a considerar El volumen de produccion es adecuado para el mercado meta.

Figura 6.7

Proceso A

Proceso B

Proceso C

N ivel de cu m p lim ien to

N ivel de cu m p lim ie n to

N ivel de cu m plim iento

Bueno

Malo

Muy bueno

Nivel de cumplimiento para los procesos A, B y C

Una vez que se ha llenado la matriz, se procede a transformar lo cualitativo en cuantitativo, de acuerdo con la tabla de la figura 6.8. 176


C alificacion

Puntuacion

Muy bueno

10

Bueno

8

Medio

6

Malo

4

Muy malo

2

Figura 6.8

Cuantificacion de las calificaciones cualitativas

El ejemplo quedaria de la siguiente manera:

Variables a considerar El volumen de produccion es adecuado para el mercado meta.

Proceso B

Proceso C

N ivel de c u m p lim ie n to

N ivel de c u m p lim ie n to

N ivel de c u m p lim ie n to

8

4

10

Posterior a las variables que integran el listado, se evaluan en una escala de 1 a 10, segun la importancia relative que presenta cada una de ellas en el proceso-producto. El 0 corresponded a las variables que tengan una influencia minima en el desarrollo del proceso-producto, mientras que el 10 corresponded a las variables relevantes. El ejemplo quedara de la siguiente manera-

Variables a considerar El volumen de produccion es adecuado para el mercado meta (Calificacion 8)

Figura 6.10

Proceso A

Proceso B

Proceso C

N ivel de c u m p lim ie n to

Nivel de c u m p lim ie n to

N ivel de c u m p lim ie n to

8

4

10

Evaluacion del volumen de produccion segun su importancia relativa

Una vez calificadas las variables y evaluado el nivel de cumplimiento que cada pro­ ceso presenta respecto a esas variables, se obtiene una ponderacion para cada fac­ tor al multiplicar los dos valores anteriores. Al continuar con nuestro ejemplo, la tabla quedaria segun se muestra en la figura 6.11.

V ariables a considerar El volumen de produccion es adecuado para el mercado meta (Calificacion 8)

Figura 6.11

Proceso A

Proceso B

Proceso C

N ivel de c u m p lim ie n to

N ivel de c u m p lim ie n to

N ivel de c u m p lim ie n to

8x8=64

4x8=32

10x8=80

Ponderacion de los factores

177

Recursos tecnicos necesarios para concretar el proyecto de una micro o pequena empresa

Calificacion de los procesos A, B y C en su nivel de cumplimiento

Capitulo 6

Figura 6.9

Proceso A


Este valor ponderado permite observar que, de manera comparativa, en el proce­ so C el volumen de produccion adecuado al mercado meta es la variable que tiene una mayor aportacion al valor total. El ejercicio anterior se realize para todas las variables; despues se obtiene la sumatoria de los valores por columna. Al comparar la sumatoria resultante en cada una de las columnas y determinar el mayor valor total, este sera el que indique cual de los procesos propuestos es el mas adecuado.

Confirmacion o adaptation tecnica dei proceso Una vez determinado en el papel que proceso es el mas adecuado, sera necesario confirmarlo en la practica mediante la experimentacion Esta revision de las condiciones de operacion se hace a nivel laboratorio o planta piloto, estableciendo rendimientos y caracteristicas del producto. La profundidad de la experimentacion esta en funcion del nivel de conocimiento previo de entre otras variables: proceso de transformccion, caracteristicas de las materias primas disponibles, asi como las condiciones sociales y economicas de la localidad. De no obtener los resultados esperados, la busqueda debe continuar hasta encontrar los que cumplan con las condiciones esperadas, ya que en esta etapa se afinan los resultados y las condiciones, mismos que seran los estandares a los que despues se debe ajustar nuestro proceso.

MAQUINARIAY EQUIPO La maquinaria y el equipo se asocian de manera directa al proceso de transformacion y significan parte importante de los activos de la empresa. En definitiva constituyen un factor fijo sustantivo en el costo total del proceso, ademas de ser una restriccion para la flexibilidad del mismo, por lo que es necesario determinar este rubro de la mejor manera posible, considerando la totalidad del sistema involucrado.

Elaboracion de d iag ram as de flujo Como primer punto, anterior a la determinacion de las especificaciones de maquina­ ria, equipo y herramientas del proceso de transformacion, es necesario elaborar los diagramas de flujo del proceso propuesto. Estos diagramas pueden ser cualitativos y cuantitativos. En ellos se muestra, en una secuencia logica de actividades, la serie de pasos a ejecutar para obtener el producto deseado. En los cualitativos se muestra el flujo de materiales, las operaciones que se llevan a cabo y el equipo que se utilize en los mismos, asi como informacion basica sobre las condiciones de operacion. En los cuantitativos se indican los consumos de materia prima, materiales y servicios auxiliares para cada actividad. En la figura 6.12 puede observarse el diagrama basico del proceso central de transformacion para la produccion del pan. Estos diagramas se acompanan con tablas que dan informacion detallada acerca de las condiciones de operacion o con las especificaciones de los equipos. La figura 6.13 muestra el procedimiento con las condiciones de operacion.


Materia prima

Amasado

"â&#x2013;ş

4

Boleado

Segunda fermentacion

Modelado

Fermentacion final

f

n

r

10

Coccion

Enfriado

12

111 Envasado

Figura 6.12

Actividades SQue se hace?

O 1.

2.

3.

Primera fermentacion o reposo

Etiquetado

D ia g r a m a d e f lu jo d e l p ro c e s o d e p ro d u c c io n d e p a n

e Q uien lo hace?

2Para que lo hace?

Proveedor

C lie nte

Recursos tecnicos necesarios para concretar el proyecto de una micro o pequeno empresa

3

Pesaje


continuacion.

Figura 6.13

P ro c e d im ie n to q u e c o n s id e ra la s c o n d ic io n e s d e o p e ra c io n y la ca u sa d ire c ta en ca d a a c tiv id a d

Seleccion y especificacion de m aquinaria y equipo

\flMUM

y J U iflh U

La seleccion y especificacion de la maquinaria, equipo y herramientas a utilizar plantean diversas fases. Sin embargo, dos son las principales. En la primera se elige el tipo de equipo, con base en el diagrama de flujo del proceso; despues se detalla y especifica con base en el mismo y en los balances de materia y energfa, para que a continuacion se soliciten las cotizaciones correspondientes a los fabricantes. En esta primera etapa se encuentran algunos de los factores a considerar: Proceso de transformacion seleccionado. Caracterfsticas del producto a obtener. Volumen de produccion considerado. Lfmites y flexibilidad del proceso. Costo y condiciones de adquisicion. Costo de operacion. Riesgo. Obsolescencia por cambios tecnologicos. Espacio ffsico requerido, asf como servicios auxiliares necesorios para su puesta en marcha. • Servicios posventa que otorgan los proveedores.

• • • • • • • •

180

En la segunda etapa se seiecciona el equipo en funcion de las variables mencionadas. Para la discriminacion de los equipos se puede utilizar una matriz como la indicada en la seleccion del proceso. En la figura 6.14 se presenta el uso de la matriz de seleccion, aplicada al equipo de coccion (homos).

i


V ariable a considerar

H orno de tubos anulares

H ornos estaticos con re fra cta rio de peso

H orno e lectrico

H orno rota tivo

N ivel de c u m p lim ie n to

N ivel de c u m p lim ie n to

N ivel de c u m p lim ie n to

N ivel de cu m p lim ie n to

Adecuacion del proceso de transformation Distribucion de la temperatura Capacidad de produccion Flexibilidad del proceso Costo de adquisicion Costo de operaci6n Riesgo de operation Velocidad de obsolescencia Espacio ffsico requerido

Servicio posventa Sumatoria Figura 6.14

Matriz de seleccion de equipo, aplicada a los hornos de panificacion

Esta evaluation se realiza para cada equipo, que se ha determinado de manera previa en el proceso de transformation.

MATERIA PRIMA Y PROVEEDORES Una vez establecido el proceso de transformation a utilizar para obtener los produc­ tos con las caracteristicas solicitadas por nuestro mercado, es necesario determinar las materias primas necesarias para ese proceso, considerando que estas son parte de las entradas del sistema y una de las variables directamente responsables de las caracteristicas de nuestros productos.

Evaiuacion tecnica de la m ateria prim a Una vez determinado el producto deseado y las caracterfsticas a desarrollar en el proceso de transformation responsable (con la maquinaria asociada al mismo), el siguiente paso es especificar la materia prima a utilizar y establecer lo siguiente: â&#x20AC;˘

C ontidad. A partir del diseno del proceso y de las caracteristicas tecnicas de la maquinaria y equipo a emplear, se debe calcular la cantidad de materia prima a utilizar, de preferencia de manera unitaria.

181

Capitulo 6

Recursos tecnicos necesarios para concretor el proyecto de una micro o pequena empresa

Servicios auxiliares que utiliza


C aracteristicas. Las circunstancias propias de las materias primas a utilizer, y continuar con el analisis de las mismas. Especificaciones. Estas son las caracteristicas tecnicas de las materias primas, las cuales pueden expresar cualidades fisicas o qufmicas, mismas que pueden estar consideradas en la normatividad referente. Proveedores. Las caracteristicas y las cantidades de las materias primas necesarias en el proceso de transformacion son las variables con las que se inicia el analisis de los posibles proveedores, ya que estos deberan ofrecer certidumbre en dichas caracteristicas. Precios. Conocidos los posibles proveedores de materias primas, es necesario enterarse de los precios a los que las ofrecen, asf como la confiabilidad de los mismos, es decir, su capacidad para cubrir un posible aumento en la demanda de materias primas y mantener los precios de estas. De ser posible, se integraran series historicas de los precios a los que se han ofrecido. Produccion local. Es conveniente obtener los volumenes de produccion, primero en la localidad, despues en la region, ampliando a lo nacional. Por ultimo, buscaremos los datos de las importaciones, determinando de esta manera si existe temporalidad que pueda afectar la produccion. D isp o n ib ilid a d . Si existe temporalidad en las materias primas, este rubro adquiere un significado especial en el caso de productos perecederos, ya que determinara el tamafio de la planta o de las areas de reception y conservation.

Materias primas

Proveedores

Leche Harina Azucar Leva dura Huevo Colorantes y saborizantes Margarina

Lacteos S.A. Abarrotes "El Puma"

Materia prima y proveedores

Caracteristicas

Caracteristicas y/o especificaciones

Precio oficial Tiempo de entrega Honestidad Facilidades de pago Autorizados por la S.S.A.

Figura 6.15

Fresco Higienico Refinado Bajo norma de S.S.A.

Condicionadas por las caracteristicas de los productos que sirven para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

Entradcis del sistema en las que se observan las caracterfsticas de las materias primas y sus proveedores


â&#x20AC;˘

Procedim ientos para su a dquisicion. Los posibles proveedores de materia prima cuentan con diferentes politicos de venta. Es necesario conocer cuales son, ya que de esto depende, en gran medida, el precio del producto y la confiabilidad del proceso de transformacion. Para un primer enfoque en el conocimiento de la materia prima, como de los provee­ dores, nos remitimos al enfoque de sistemas y las definimos como las entradas del sistema. En la figura 6.15, se puede ver esta operacion. Para la discriminacion de la materia prima y sus proveedores, se puede utilizar una vez mas la matriz indicada en la seleccion del proceso. Para la materia prima, las variables se orientan hacia el cumplimiento de las caracteristicas y especificaciones tecnicas, mientras que para los proveedores se puede utilizar la propuesta de matriz de la figura 6.16.

Variables a evalua r respecto a la m ateria prim a

Proveedor A

Proveedor B

Proveedor C

Nivel de c u m p lim ie n to

N ivel de c u m p lim ie n to

N ivel de c u m p lim ie n to

Cantidad de materia prima

Especificaciones tecnicas bajo norma Precio Nivel de produccion (oferta) Disponibilidad Procedimientos de adquisicion Otras Sumatoria Figura 6.16

Matriz de evaluacion de proveedores

Una vez mas, la sumatoria con mayor valor indica cual es el proveedor adecuado, de acuerdo con las variables en estudio. Como observaci6n final, puede afirmarse que el desarrollo de esta metodologia para el proceso de transformacion permite a la empresa, entre otras cosas: 1. Analizar el metodo utilizado en el proceso descrito. 2. Facilitar el analisis de las relaciones existentes entre actividades para la mejora del proceso.

183

Capitulo 6

Recursos tecnicos necesarios para concretar el proyecto de una micro o pequena empresa

Caracteristicas (fisicas, quimicas, organolepticas, etc.)


3. 4. 5. 6. 7.

Facilitar la comparaciori de procesos alternos. Detector actividades que afecten las caractensticas del producto. Analizar costos ocultos. Facilitar la comunicacion y la coordinacion entre procesos. Permite seleccionar materias primas y proveedores, de acuerdo con las necesida­ des de nuestros productos.

EJERCICIOS 1.

Llene el siguiente esquema correspondiente al sistema de su empresa. Empresa________________________________________________

Subprocesos de apoyo o secundarios

\ Proveedor

Materia prima

t Caractensticas

I

/

Proceso central o mision

Productos

Clientes

Caractensticas

Necesidades

t t t Especificaciones

Subprocesos principales o sustontivos

1


2.

Defina las salidas de su empresa e identifique las caracteristicas que deben tener sus productos. Empresa

Productos

Clientes

>

t Caracteristicas

, , Necesioades

Elabore una lista de posibles procesos para obtener el producto con las caracte­ risticas indicadas.

Proceso A:

Proceso B: >

Proceso C:

Proceso D:

185

Capitulo 6

3.

Recursos tecnicos necesarios para concretar el proyecto de una micro o pequena empresa

<


4. En la matriz de evaluacion adjunta califique y pondere las variables de los procesos propuestos. A par+ir de las sumatorias, seleccione uno de los procesos.

Variables a considerar El volumen de produccion es adecuado para el mercado meta. Proporciona productos con especificaciones, de acuerdo con las necesidades del mercado. Se puede llevar a cabo con el recurso humano regional. Utiliza materias primas regionales o facilmente localizables. Existen diferentes proveedores para las materias primas. La maquinaria requerida es de manufactura nacional o de facil acceso. La inversion requerida es adecuada. El proceso presenta confiabilidad en cuanto a los productos obtenidos. Los costos de produccion son adecuados y permiten holgura en los resultados financieros. Existe disponibilidad del proceso de transformacion. La dificultad tecnologica del proceso esta de acuerdo con la capacidad de asimilacion de la empresa. El proceso presenta gran flexibilidad y posibilidades de desarrollos futuros. La capacitacion necesaria para desarrollar el proceso esta disponible localmente.

Proceso A

Proceso B

Proceso C

N ivel de cu m p lim ien to

N ivel de cu m p lim ie n to

N ivel de cum plim iento


Los residuos y subproductos del proceso son de facil manejo. El proceso cumple con la normatividad ecologica vigente. La operacion del proceso implica riesgos bajos. El proceso permite la identification de los puntos de control clave. El proceso permite adaptaciones locales.

Sumatoria.

5. Elabore un procedimiento de transformation principal e identifique las condicio­ nes de operacion para cada actividad. SQuien lo hace?

ePara que lo hace?

Proveedor

C liente Recursos tecnicos necesarios para concretar el proyecto de una micro o pequena empresa

o

2Q ue se hace?

1.

2.

3.

4.

5.

6.

1 7.

! O 187

Capitulo 6

Actividades


6. Seleccione el equipo que identified en su proceso de transformacion.

V ariable a considerar

N ivel de c u m p lim iento

N ivel de c u m p lim iento

N ivel de c u m p lim iento

N ivel de cum plim iento

Adecuacion del proceso de transformacion. Distribution de la temperature. Capacidad de produccion. Flexibilidad del proceso. Costo de adquisicion. Costo de operation. Riesgo de operation. Velocidad de obsolescencia. Espacio fisico requerido. Servicios auxiliares que utilize. Servicio posventa. Sumatoria.

7.

Defina.las entradas de su empresa e identifique las caracteristicas que deben tener las materias primas y sus proveedores. Empresa_________________________

Proveedores

Materias primas

â&#x2013;ş

t

Caracteristicas

I Caracteristicas


r

8. Seleccione a los proveedores de las materias primas identificadas en su proceso de transformacion.

TAMANO Y LOCALIZACldN DE LA PLANTA

Como referencia, siempre es conveniente establecer indicadores de desempeno para negocios similares, por ejemplo: SCuantos metros cuadrados conforman el area minima util para instalar un cafe Internet?, SCuantas computadoras bastaran para garantizar que los usuarios encuentren una disponible en los horarios pico? O bien, 2Cual es la capacidad minima de un autoclave para la elaboracion de 100 comidas por turno de trabajo en el comedor de una fabrica? sCuantas lavadoras automaticas de 10 kilogramos de capacidad y cuantas secadoras electricas o de gas son necesarias para instalar un autoservicio de lavado de ropa? Es evidente que cada tipo de negocio tiene sus parametros de referencia. En estos casos es importante aprovechar la experiencia de los vendedores de equipos de Ifnea, toda vez que ellos se mantienen en contacto con clientes anteriores que quiza lograron iniciar operaciones y al cabo de un tiempo cuentan con observaciones valiosas del comportamiento del mercado para su negocio y de la utilidad o problemas de algunos tipos de maquinaria o equipo disponibles en el mercado correspondiente. A manera de ejemplo, una pequena panaderia puede verse permanentemente amenazada por el ingreso de los supermercados por lo que debera considerar nuevas

L

Capitulo 6

a) Ante una demanda a la baja, un escenario pesimista: 3que pasarfa si los clientes no aceptan el producto en las primeras etapas de su introduccion al mercado y [ las acciones de promocion no son las adecuadas? b) En el caso de una demanda conservadora: 2qu6 puede esperarse como volumen minimo de ventas sin el riesgo de acumular inventarios, quizas en un mercado menos entusiasta, pero mas seguro? t) Demanda optimista: Shasta cuanto podrfa llegar el volumen de ventas si los clien­ tes responden de manera entusiasta a la oferta, precios y condiciones de venta que se les ofrecen?, 2tienen en realidad la capccidad economica para aplicar mayor proporcion de sus ingresos a la compra de mi producto?, 2el producto es en realidad util, novedoso, congruente entre el precio y la calidad que los clientes esperan y perciben?

Recursos tecnicos necesorios para concretar el proyecto de una micro o pequena empresa

Todo proyecto se enfrenta al reto de tomar una correcta decision, en cuanto al tamano de las instalaciones productivas o de servicio con las que habra de iniciar operaciones. Sobredimensionar los equipos incrementa la inversion comprometida en el pro­ yecto, conduce a un incremento en los costos de operacion, ya sea por uso ineficiente de los energeticos, las necesidades de mano de obra adicional, los altos cargos por depreciacion de las instalaciones por unidad producida, etcetera. Sin embargo, un lamano demasiado pequeno para la demanda que puede expandirse a corto plazo, conducirfa a una mala imagen de la empresa, al no poder cumplir nuevos compromisos de entrega con la oportunidod que los clientes mas recientes esperarfan. Por ello, es conveniente plantear los tres escenarios de comportamiento para un mercado:


1

estrategias de diversificacion en su linea de negocio, por ejemplo, venta de leche y otro tipo de pan.

Tamano de la pianta El tamano de la planta no solo debe considerar las instalaciones productivas, sino tener presente que las materias primas de cosecha estacional, asi como algunos pro­ ductos, requieren almacenamiento, en ciertos casos de tipo especializado, como los derivados lacteos que requieren refrigeracion controlada para garantizar su frescura en el punto de venta. Otros productos son de demanda estacional, por ejemplo, las roscas que se venden durante la temporada de reyes. Por ello, en algunas empresas sera necesario acumular inventarios durante cier+o tiempo y prever la red de distri­ bucion para colocarlos con antelacion, de tal manera que se permita al consumidor potencial considerarlos en su presupuesto, semanas antes de que disponga del efectivo para adquirirlos. Por lo anterior, el tamano de la planta debe considerarse de manera integral, incluyendo la necesidad de una fuerza de ventas estacional para demostraciones en tiendas departamentales y de autoservicio.

Factores determ inantes del tam ano de la planta Los factores que mas influyen en el tamano de la planta son:

Tomaiio y localizacion de la planta

1. La cobertura geografica predeterminada y el alcance del proyecto. 2. Las caracteristicas y disponibilidad real de las materias primas basicas. 3. La posibilidad de pasar de un tamano a otro, en terminos de la flexibilidad de los equipos y de su integracion por lineas de produccion. 4. El aprovechamiento de las economias de escala. 5. La posibilidad de llevar a cabo contratos ds maquila para otros productores en las mismas instalaciones, por ejemplo, laborando un turno adicional. 6. La disponibilidad de recursos economicos y el financiamiento que pueda aceptarse sin riesgo. 7 El grado de especializacion de la mano de obra y de los tecnicos requeridos para la operacion de las instalaciones. Cada factor tiene mayor o menor grado de influencia en la decision sobre el tamano mas apropiado. Sin embargo, la sensibilidad de los empresarios presentes en el mer­ cado significa un apoyo importante en la decision final. Como referenda, se comenta que diversas experiencias muestran que las panaderias tradicionales son rentables en zonas habitacionales o de gran transito peatonal, o que un cafe Internet no puede operar de manera rentable con menos de seis equipos de computo de buena calidad, conectados a un sistema de respuesta de alta velocidad. Un negocio de alimentos requiere de un espacio minimo para 24 comensales; una planta de reciclaje de papel y carton para la elaboracion de pulpa no blanqueada, no puede operar de manera renlable a menos de 500 0 toneladas de pulpa recuperada por ano; una maquina de bordado de 12 cabezales requiere de la operacion de dos turnos de trabajo, maquilando confecciones de nivel intermedio,

J


r

en tanto que un servicio de fum igation y otro de lavado de albercas solo podran desarrollarse en areas donde el nivel de ingreso de los propietarios de los jardines y las piscinas sea alto como para interesarse en contratar una poliza de servicio periodico.

Localization de las instalaciones productivas del negocio Im portancia en el diseno del sistema de produccion. Los sistemas productivos estan fuertemente influenciados por la ubicacion del negocio. Esta influencia se manifiesta en forma directa sobre dos areas: 1. Los costos de las operaciones de produccion. 2. La efectividad del marketing. Una vez que se ha detidido la localization, la empresa por lo general permanece en ese sitio durante varios afios. Por ello, los errores que conduzcan a una incorrecta ubicacion de las instalaciones suelen acarrear problemas a largo plazo, mismos que en la mayorfa de los casos es muy diffcil solucionar.

1. Continuar produciendo en Ic empresa que tienen y operar mediante subcontrataci6n los pedidos adicionales. 2. Ampliar la planta en el lugar que ocupa en la actualidad. 3. Conservar el negocio actual y desarrollar otros en algun distinto lugar. 4. Traspasar el negocio en funcionamiento y reubicartoda la operation.9 Si la decision es instalar un nuevo negocio en otro lugar, entonces es necesario rea­ lizar un andlisis con mayor nivel de profundidad. El estudio de las nuevas condicio­ nes debe iniciar con la obtencion de datos e informacion referentes a los requisitos

9 Algunas e d u c a d o ra s han d e s a rro lla d o la h a b ilid a d de in te g ra r "G u a rd e rfa s m aternales e infa ntiles" y "K in d e rg a rd e n s " que registran o ficia lm e n te ante las instancias correspo ndie ntes, los op e ra n con d ilig e n c ia , lo g ra n d o acre d ita rlo s en un tie m p o de tres a c in co anos y una vez d e s a rro lla d o un g ru p o de fa m ilia s que a p recian el servicio, realizan el tra spaso de las instalaciones a otros inversionistas y se desplazan a otras co lo n ia s o fra ccio n a m ie n to s pa ra in ic ia r de nuevo el ciclo.

k

Capitulo 6

La decision sobre la localizacion del negocio es de vital importancia en el diseno de un sistema productivo, debido a que afecta los costos de embarque, transporte y almacenamiento de las materias primas y de los productos terminados, incluyendo mano de obra, impuestos, construcci6n, terreno, instalaciones, servicios y otros factores. Afecta tambien el potencial de expansion del negocio y repercute ademas en la efectividad de las campanas de distribution y las promociones de la empresa. Todo esto, en algunas situaciones, puede significar la diferencia entre el exito y el fracaso de las empresas a largo plazo. Los duenos de una empresa, cuando se enfrentan a los problemas relativos para decidir sobre la ubicacion de la misma, tienen varias alternativas:

Recursos tecnicos necesarios para concretar el proyecto de una micro o pequeno empresa

La decision sobre la localizacion del negocio


locales para la instalacion dei negocio, debido a que en algunos casos existen mas restricciones que en su ubicacion original. SCuales son los segmentos de mercado que atendera la empresa? SQue tipo de personal es necesario? SDonde se encuentran los principales proveedores de la empresa? SQue tipo de servicios e infraestructura se requiere para el negocio? Las respuestas a tales preguntas constituyen el escenario de la fase inicial sobre la loca­ lization del negocio.

Ubicacion del m ercado Localizar las instalaciones productivas cerca de los mercados es de vital importancia en la decision de ubicacion del negocio. Si los costos de transporte asociados con el movimiento del producto de la empresa a los puntos de distribucion y ventas representan un alto porcentaje del costo final del producto, entonces es conveniente instalar el negocio cerca del mercado. En algunos sectores, por ejemplo, la caducidad de un producto o la naturaleza perecedera de las materias primas, obliga a que las instalaciones de transformation esten ubicadas cerca de los mercados de consumo. Tal es el caso de las instala­ ciones de procesamiento de jugos y nectares que se acercan lo mas posible a sus consumidores, toda vez que las materias primas provienen de muy diversas regiones del pais y por ello prefieren instalar maquinaria y equipo caracterizado por su flexibilidad de operation y procesamiento. Algunos ejemplos de estos negocios son las panaderfas, lecherfas y comercios de frutas y legumbres. Si el producto es fragil y la empresa no quiere arriesgar grandes embarques, es importante estar cerca de los mercados. Otra clase de productos que hace que los negocios se situen en la proximidad de los comercios al detalle son aquellos que aumentan el volumen aparente de los articulos m anjfacturados, tales como los muebies; el peso unitario, como las esculturas o articulos de forja, o la fragilidad, como en el caso de piezas de ceramica y artesanfas. Ademas de los costos de transportation, de la caducidad, del volumen, del peso y de la fragilidad, existen otras razones que obligan a considerar ubicaciones cerca del mercado. En algunos negocios, los servicios son el principal objetivo de sus operaciones. Asf, las tiendas de abarrotes, las estaciones de gasolina, los hospitales, restaurantes, hoteles y talleres de reparaciones se ubican de manera obligada en el mercado local como primera consideration. En otros casos, el sistema de production puede estar disenado para articulos fabricados bajo pedido. Estos incluyen muebies sobre diseiio, talleres de acabados finos de ebanisterfa y marqueteria, articulos de Iona para cubiertas protectoras y publicidad exterior, asf como fabrication de vidrios labrados con logotipos o escudos de armas y espejos. En estos casos es fundamental el contacto con los clientes, ya que la mayorfa de los pedidos deben ajustarse a las especificaciones del mismo y estas con frecuencia son modificadas durante la manufactura de los productos. Si el producto es relativamente barato y los costos de transportation aumentan en forma importante el precio de venta, es conveniente una ubicacion cercana al merca­ do. Ejemplos de tales productos son los ladrillos y celosfas, pisos, mosaicos y losetas de bano, las diversas presentaciones de cemento, tuberfas de concreto, materiales de construction, arena y grava.


M acrolocalizacion Hasta aqui se han examinado algunos factores importantes que deben tom ar en cuenta los emprendedores al seleccionar una zona o region general para la ubicaci6n del negocio. Estos factores incluyen la ubicacion de los mercados, proveedores, faci­ lidades de transporte, presencia de trabajadores y condiciones del clima. Utilizando como guias estos factores, los nuevos empresarios por lo general pueden determinar cuales son las areas adecuadas para estudios posteriores y las que deberan ser excluidas sin mas consideraciones. El siguiente paso implica la election de una comunidad en particular dentro de la region elegida. Los factores que afectan tal decision incluyen los descritos con anterioridad, considerados a nivel comunidad, ademas de los siguientes: 1. Preferencias administrativas (por razones personales del fundador, sin importar los otros factores). 2. Facilidades de la comunidad. 3. Actitudes de la comunidad. 4. Facilidades temporales en materia de impuestos otorgadas por los gobiernos. 5. Disponibilidad de sitios para compra o renta. 6. Financiamiento y otros atractivos, tales como las expectativas de desarrollo de la zona, ya sea por su urbanization en proceso y plusvalfa potencial.

1. Tamano del predio y condiciones del mismo, desniveles, resistencia mecanica del suelo para la instalacion de maquinaria pesada. 2. Drenaje y confiabilidad de la zona en terminos de inundaciones, acceso vehicular, calidad de los servicios de entrega de gas, conexion a lineas especiales de suministro de energia electrica, etcetera. 3. Garantia de suministro de agua de buena calidad. 4. Facilidades municipales para la disposition de desperdicios. 5. Medios de transporte para personal y clientes, en su caso. 6. Costo del terreno y su desarrollo por urbanization propia o precio y condiciones para su renta. 7. Otros servicios publicos como seguridad y confianza de que no existirdn "invasores" a corto o mediano plazo. 8. Permisos de uso del suelo. Es importante advertir que en la mayona de los proyectos desarrollados por nuevos emprendedores en pequenos y medianos negocios, la localizacion de las instalaciones productivas esta, al final, determinado por la posesion o disponibilidad de un terreno, una bodega no usada o un espacio anexo a la casa habitation de los inversionistas. Por ello, no obstante que el estudio de los factores de localizacion aporia ele­ mentos de interes desde el punto de vista tecnico, existen razones, basicamente de

Capitulo 6

La decisi6n final sobre la ubicacion se refiere a la elecci6n de un sitio en particular den­ tro de la comunidad. Al elegir un sitio, deben investigarse los factores siguientes:

Recursos tecnicos necesarios para concretor el proyecto de una micro o pequena empresa

Microlocalizacion


tipo economico que obligan a utilizar los recursos disponibles y, en ese caso, los emprendedores emplearan estos antes de verse en la necesidad de distraer recursos que podrfan destinar para otros rubros de inversion u operacion. De esta manera, tanto la localizacion del proyedo en su conjunto, como la ubicaci6n precisa de las instalaciones productivas, solo requiere de un cuidado especial para no infringir reglamentos y observar las restricciones propias de las comunidades y los asentamientos humanos aledanos a la planta. A manera de lista de comprobacion de lo que debe tenerse presente al planear una instalaci6n productiva en areas urbanas, a continuaci6n se describen algunos de los factores relevantes: 1. Permiso de uso del suelo y las restricciones impuestas por asociaciones de colonos de algunas areas. 2. Permisos de la estacion de bomberos. 3. Procedimiento para la utilizacion de combustibles y la necesidad de considerar instclaciones especiales para el manejo seguro. 4. La garantfa de disponibilidad de un caudal adecuado de agua potable y servicios. 5. La actitud de los vecinos ante la idea de la instalacion del negocio.

Distribucion y arreglo de las instalaciones

DISTRIBUCION Y ARREGLO DE LAS INSTALACIONES Uno de los aspectos mas importantes en la planeacion y puesta en marcha de un negocio, por modesta que sea su inversion, es el arreglo fisico y operativo de las ins­ talaciones. Lo anterior implica, en primer lugar, la correcta distribucion de las areas de las operaciones productivas, asf como las de administracion, almacenes, servicio al cliente y ventas, segun sea el caso. El paso siguiente es la adecuada distribucion de la maquinaria y equipo, mobiliario, materiales, personal operativo, administrativo y tecnico, presencia de servicios, etcetera. Estos aspectos estan relacionados con diversas disciplinas, tales como: ingenieria civil e industrial, arquitectura basica, economfa integral y administracion de negocios. El carnbio de la demanda es una causa comun para que se realice una revision del arreglo de la planta. Si la demanda declina hacia un producto en particular, puede ser necesario cambiar la distribucion de las instalaciones y de inmediato modificar la estrategia de acercamiento a los clientes. Si por fortune para el negocio la demanda aumenta, puede ser necesario ampliar la capacidad, incorporando una Ifnea paralela o bien aumentar la capacidad de los equipos, seleccionar y capacitor personal para mantener el estandar de calidad y concertar acciones con los proveedores de materias primas, envases, empaques, materiales adicionales, asf como los promocionales y publicitarios. Estas acciones exigirdn cambios en la distribucion de las instalaciones. Por ello, con base en un escenario optimista de crecimiento del mercado, es conveniente planear un posible aumento en la demanda al hacer el arreglo original. Ingresar a un mercado con nuevos ideas y una vision fresca puede constituir una importante forma de identificar otros tipos de bienes y servicios que tambien se pueden fabricar en el negocio. Por esta razon, puede suceder que a futuro se requiera 194


El principal objetivo del arreglo del negocio es optimizar la distribucion de los equi­ pos, asi como la interaccion operario-maquina, de manejo de materiales y el uso eficiente de los servicios auxiliares, de manera que el valor creado por el sistema sea optimizado. En adicion a estos objetivos generales, existen otros que deben incluirse en el desarrollo de una distribucion adecuada. Como ejemplos se pueden mencionar los siguientes: • • • • •

Almacenaje seguro de materias primas y otros insumos, a fin de prevenir cualquiertipo de contaminacion. Cercania entre las estaciones de trabajo para minimizar el manejo de materiales. Reduccion de riesgos a la salud. Prevencion.de accidentes e incremento en la seguridad de trabajadores y empleados. Equilibrio entre las operaciones productivas y de almacenamiento y transporte. Incremento en la motivacion de los empleados hacia el compromiso con la em­ presa.

Recursos tecnicos necesarios para concretar el proyecfo de una micro o pequeiia empresa

Objetivos del arreglo del negocio

Capitulo 6

reacondicionar las instalaciones, a fin de introducir nuevos productos o cambiar de diseno en los productos ya existentes. Tambien se hace necesario un reacomodo cuando aparecen nuevos procesos y los actuales son obsoletos. Lo reducido de los espacios considerados originalmente y la falta de movilidad y confort ergonomico de los operarios y tecnicos suelen representor factores de riesgo que obligan al cambio de la distribucion de las instalaciones. El nivel de productividad puede verse afectado, debido a que los trabajadores encuentran que la dis­ tribucion del negocio propicia operaciones incomodas o poco eficientes. Esta incomodidad puede ser el resultado de temperaturas superiores a los 28 °C en epoca de calor, corrientes de aire en invierno, excesiva humedad en el ambiente, ruido por encima de los decibeles permitidos y otros factores como un clima de trabajo hostil entre operarios y supervisores. El emprendedor debe iniciar una campana de desarrollo de una cultura organizacional, de tal manera que el compromiso con las personas sea la pauta de su interaccion cotidiana. En muchos de los procesos, estos factores representan condiciones de riesgo y situaciones que pueden ocasionar accidentes de trabajo. En estos casos una redistribucion de las instalaciones puede dar como resultado un mejor desempefio del trabajador y un ambiente de trabajo mas seguro. Se recomienda efectuar una revision a fondo de la dinamica que ha tenido el negocio en periodos de entre tres y cuatro anos, de manera que en caso necesario se lleven a cabo las adecuaciones que se requieran a las instalaciones. Estas adecuaciones no necesariamente se refieren al arreglo de planta, sino tambien en la apariencia. Por ejemplo, cambio de color en las areas de servicio al cliente, nueva estrategia promocional, nueva oferta para acercar los productos a las instalaciones del cliente consumidor, brindando un servicio telefonico de pedidos garantizados a clientes selectos, etc. En todos los casos, los cambios en el arreglo deben considerarse como oportunidades de reduccion de costos.


• •

Utilizacion de los espacios disponibles. Flexibilidad frente a los cambios en la demanda y la posible integracion de nuevas Ifneas de producto.

Tipos de arreglos En la practica pueden desarrollarse diversas combinaciones, sin embargo, los dos tipos de sistemas de operacion mas utilizados son el intermitente y el continuo. Entre los ejemplos de la produccion intermitente se encuentran las carpinterfas para traba­ jo por pedido, los talleres automotrices en general, los negocios de reposteria fina que surten pasteles y bocadillos para eventos sociales y los contratistas de obra. Los ejemplos de produccion continua incluyen las plantas de proceso, tanto para la fabricacion de qutmicos basicos y derivados, como de alimentos en conserva, embutidos, alimentos para mascotas, cosmeticos, y artfculos de arreglo personal, la producci6n de juguetes y objetos por inyeccion, soplado o rotomoldeo para el hogar, la confeccion de prendas por maquila, la impresion de publicidad en folletos para difusion de ofertas semanales, etcetera. La produccion intermitente, por lo general tiene costos de almacenamiento mas altos que los de la produccion continua, sobre todo en el caso de arficulos de venta estacional. Por otra parte, la mayorfa de los sistemas con operaciones intermitentes utiliza equipos de aplicacion general, en tanto que los sistemas continuos requieren de equipos especiales, ya sea por su diseno o volumen de produccion. Estos sistemas de operacion tienen una estrecha relacion con dos tipos basicos de arreglo. El sistema de operacion de negocios intermitente, por lo general se presta al uso de arreglo por procesos. En el arreglo por procesos o por funciones, tanto los operarios, como los materiales y equipos y los servicios de apoyo estan agrupados con base en las funcio­ nes o procesos que se ejecutan, identificando con claridad las estaciones de trabajo o los departamentos productivos. Esto permite identificar, mediante un analisis de las entradas y las salidas, la eficiencia con que se estan llevando a cabo las operaciones y, en su caso, someter a cada departamento a un benchmarking respecto de otras empresas, departamentos o Kneas de produccion. El sistema de operacion continua de los negocios utiliza un arreglo por productos, el cual agrupa a los trabajadores, materiales, equipos y servicios de apoyo con base en la secuencia de operaciones que debe ejecutarse para un determinado producto o servicio. Este es el caso de plantas de procesamiento de algunos derivados lacteos, fabricacion de vinos y licores, formulacion de abrillantadores, limpiadores, ceras y otros productos de consumo domestico.

Factores que afectan al arreglo Los factores principales que afectan al arreglo son las caracteristicas de los ma­ teriales, de los operarios (numero, colificacion tecnica, edad y experiencia), de la maquinaria y equipo, as! como el empleo de servicios auxiliares y de apoyo. Otras consideraciones importantes incluyen las instalaciones para almacenamiento por separado de materias primas, materiales en proceso y productos terminados, el manejo


de energeticos y las caracteristicas de los edificios, asf como las previsiones para efectuar cambios, en caso necesario, incluidos la expansion de la capacidad y la posible reubicacion de las instalaciones en su conjunto.

Distribucion de los equipos en ios edificios

Los pianos de distribution de las instalaciones productivas son de gran utilidad, tanto al inicio de las operaciones para efectuar calculos y estimaciones preliminares de costo, como en el desarrollo de la operation para llevar a cabo alguna reparation y, en su caso, modificaciones a las Ifneas o estaciones de produccion o al suministro de servicios. Vale la pena insistir en el apoyo profesional de quienes han visitado instalaciones similares y en la opinion de los representantes de las firmas oferentes de equipo, quienes en muchos casos cuentan con pianos tipo de fabricas nacionales o de otros pafses que han tenido exito en su operation.

SERVICIOS AUXILIARES Cada tipo de negocio requiere de diferentes servicios auxiliares: una tintorerfa debe prever la operation de una caldera, al menos 66 horas por semana, asf como el almacenamiento seguro de productos para el lavado en seco. Tambi6n debera tomar en cuenta que el area de ventilation de prendas tendra que contar con extractores para reducir la atmosfera t6xica, la cual puede causar molestias a los operarios y aumentar el riesgo de explosiones o accidentes por inhalation prolongada de vapores toxicos. El manejo de solventes en talleres de serigraffa tambien requiere de atencion preventive, dotando a cada trabajador de al menos un litre de leche pasteurizada para su consumo durante la jornada de trabajo.

Capitulo 6

Pianos de distribucson en la planta

Recursos tecnicos necesarios para concretar el proyecto de una micro o pequena empresa

Aunque puede parecer trivial, es muy util el uso de esquemas sobre hojas cuadriculadas y recortar las vistas de los equipos en planta para analizar los posibles arreglos y desarrollar ideas sobre accesos, pasillos para el manejo de montacargas y paso de operarios, etc. Este ejercicio reporta mayor utilidad cuando se discute con otros participantes del proyecto, toda vez que las ventajas que una persona puede tener por seguras en un tipo de arreglo, podrfan representor desventajas para otras areas, frente a la posibilidad de que alguna requiera de condiciones especiales para garantizar la calidad de los productos. Otras consideraciones practicas, que son importantes para la distribution de equipos y maquinaria, son el desarrollo de dibujos, a manera de esbozos o trazos preliminares, sobre la "elevation" de estos, considerando la altura total util del edificio, asf como la prevision de plataformas que soporten estaciones de muestreo o el uso de mezanines para asiento de equipos de control, permanencia de tecnicos encargados del aseguramiento de calidad, etcetera. Cabe mencionar que el empleo de maquetas de materiales sencillos como cartulinas y soportes de madera han evitado grandes errores de colocation de Ifneas de servicios, salidas de subproductos o elim ination de desechos.


El suministro de energfa electrica debe estar protegido con los relevadores adecuados al amperaje y el voltaje de la corriente que cada tipo de equipo requiere. Un interruptor para cada area de trabajo permitira suspender el suministro en caso de incendio, sismo o explosion en los alrededores. La planta debe tener previstas las interrupciones en el suministro de agua pota­ ble de buena calidad y, en caso de que el proceso dependa de este servicio, construir una cisterna con capacidad minima de cinco dias de consumo diario e instalar en la parte mas alta los tanques para que el fluido tenga la presion necesaria en la linea. Disponer de una bomba hidrdulica alternativa es siempre una buena pre­ vision para evitar paros p o rfa lta de agua de proceso o servicios complementarios de la planta. El almacenamiento de combustible, liquidos o gases debe ser acorde a la periodicidad con la que los proveedores acostumbran surtir a sus clientes y con la diligencia que pueden acudir al llamado para pedidos de urgencia. Debe tenerse especial cuidado para evitar los efectos dariinos por acumulacion de agua pluvial, que potencialmente puede anegar bodegas y danar productos o reblandecer bardas y cimientos. Por ello, tanto el drenaje de efluentes residuales, como el de agua plu­ vial deben acondicionarse, retirandc lodo y basura antes del inicio de la temporada de lluvias y revisarse durante esta para evitar que se presenten efectos daninos a las instalaciones.

Diseno de los sistem as de m a n e j c y tra n sp o se de rnateriales Prever las caracteristicas de diseno de los sistemas de manejo y transporte pue­ de ser tan sencillo como el uso de portabultos para el acarreo de rnateriales en costales y cajas o el uso de recipientes adecuados para el transporte de liquidos. En otros casos sera necesario em plear giuas viajeras para el m anejo de piezas de mayor peso, como ocurre en las tareas de reparation de motores, bombas y otros equipos industriales. En tales casos, el traslado de las piezas para su compostura requiere del uso de equipo y personal especializado para evitar posibles accidentes. En terminos generales, el diseno de los sistemas de manejo y transporte de materiales en las instalaciones productivas debe realizarse tomando como premisa la reduction al minimo, tanto de los costos, como del tiempo de traslado, en beneficio de la rentabilidad de la operation. Todo lo que contribuya al control del flujo de pro­ ductos, evitando "cuellos de botella" y mermas por el manejo inadecuado de materias primas, productos intermedios o articulos terminados. Para lograr dichos objetivos, deben considerarse los principios practicos de establecer una distribution en planta que reduzca al mrnimo los movimientos de materiales, mediante la disminucion de la longitud de la trayectoria y del empleo de fuerza mecdnica o hidraulica. Se recomienda aprovechar al maximo la energia potencial que pueda darse a los rnateriales al inicio de todo el proceso, coordinando y disenando de manera adecuada el transporte a traves de toda la planta y empleando la gravedad como impulsora del flujo, siempre que sea posible. Uno de los principios que se recomienda es el empleo de equipo flexible en su uso y, sobre todo, prever las facilidades alternativas de transporte en caso de fallas temporales de alguno de los equipos o unidades de control.


r

Manejo de em isiones, efluentes y desechos solidos Hasta hace pocos anos, en nuestro pais no existfa legislation en materia de preven­ tion y control de la contaminaci6n ambiental. Esta situation, aunada a una gran irresponsabilidad de los empresarios, trajo como resultado que en varias regiones las emisiones, efluentes y desechos contaminantes se manejen de manera inadecuada. El empresario de hoy debe tener conciencia de la responsabilidad social, no solo con la comunidad a la que debe servir, sino con la naturaleza. Por ello, debe establecer como premisa en la operacion de su negocio que toda emision al ambiente debera cumplir con la normatividad en esta materia, a fin de evitar danos a la salud de la poblacion. En el caso de la existencia de efluentes que se arrojen al drenaje muni­ cipal, debe de asegurarse de que su efecto no propiciara el desarrollo de emisiones de vapores toxicos que pudieran danar las instalaciones y producir malestar en las zonas habitadas. Los proyectos de tipo ecologico, complementarios a la instalacion de una planta industrial, pueden significar la aplicacion de recursos por montos entre 30 y 50% de la inversi6n original considerada para el proyecto y, en consecuencia, diferir su insta­ lacion, o bien, la necesidad de acudir a fuentes alternativas de financiamiento.

Aspectos basicos en la ingenieria del proyecto En todo tipo de negocio, la ingenieria del proyecto considera los siguientes aspectos: 1. La caracterizacion detallada y la evaluation tecnica de las materias primas y otros insumos de produccion, entre los cuales se encuentran catalizadores, energeticos, envases especializados, etcetera. 2. El estudio que demuestra que los procesos a apl'car no infringen derechos de propiedad industrial, ni la exclusividad de explotacion de empresas o marcas obtenidas bajo contratos o franquicias. 3. La necesidad de efectuar la confirmation tecnica de la aplicabilidad del proceso seleccionado a las materias primas de que se dispondra. 4. La elaboration de los diagramas correspondientes para la integracion del pro­ ceso productivo y de los balances de materiales y energfa para identificar los requerimientos de servicios y las dimensiones basicas de los almacenamientos y equipos de proceso. Todo esfuerzo por cubrir a cabalidad los aspectos que abarca la ingenieria del pro­ yecto, dara confianza al inversionista de que la omision involuntaria de algunos

Capitulo 6

Numerosos proyectos enfrentan serios problemas en las primeras etapas de su puesta en marcha, debido a errores en el concepto de lo que representa la ingenieria, como sustento de la actividad productiva. La ingenieria tiene como funcion aportar los elementos para llevar a cabo una evaluaci6n economica, pero al mismo tiempo sirve para detallar las bases tecnicas para construir, instalary operar las instalaciones productivas.

Recursos tecnicos necesarios para concretar el proyecto de una micro o pequena empresa

Ingenieria del proyecto


aspectos podra subsanarse sobre la marcha y a costos razonables para no entorpecer la operation del negocio.

OBRA CIVIL YSU PROGRAMACION Aunque varios de los proyectos no requieren de nuevas construcciones para ins足 talar un negocio, en muchos de ellos se debercm realizar adaptaciones de cons足 tru ctio n , como la apertura de muros para aumentar el espacio destinado a una determinado Ifnea de production, el aplanado de pisos y paredes o el acabadc sanitario para instalaciones de procesamiento de alimentos, sueros, vacunas y pro足 ductos farmaceuticos, que por su naturaleza constituyen una especialidad para su ejecucion. Algunas de las obras que con mayor frecuencia se requieren son: 1. La instalacion de techos para aumentar el area de production o de bodegas. 2. La construction de cisternas de almacenamiento de agua y la instalacion de plantas de tratamiento para su potabilizacion y el control de la calidad desde el punto de vista bacteriol6gico. 3. La excavation para carcamos de retention de efluentes residuales y la interconexion con drenajes municipales. 4. La construction de oficinas entre pisos, asi como la m odification de accesos para incrementar la seguridad en areas administrativas o de desarrollo e inves足 tig atio n. 5. La instalacion de escaleras de seguridad para evacuation en caso de emergencia y de sistemas contra incendio, incluyendo barreras de contention para derrames de fluidos y fuego. La programacion de las etapas de construction o modificaciones deben ser planecdas de tal manera que se cuente con todos los elementos necesarios para evitar el traslape de actividades. Por ejemplo, el programa de actividades debe indicar que la cimentacion y anclaje de una maquinaria se debe realizar previo a la instalacion de otros equipos en la planta, ya que es importante mencionar que las obras civiles requieren de tiempos predetermiriados de fraguado del concreto para garantizar su resistencia mecanica.

Especificacion de la ohra civil Especificar a detalle la obra civil de la nueva planta o de las modificaciones a las instalaciones ahorrara gastos y contratiempos posteriores. La tarea debe encomendarse a un experto, si la disponibilidad de recursos lo permite. En caso contrario, serfa recomendable visitor instalaciones similares o bien acudir a profesionales de amplia experiencia para recabar su opinion sobre los puntos criticos de la planta. Algunas de las especificaciones pueden llegar a ser reglamentarias, como el caso de la cimentaci6n y los refuerzos de muros y techos en ciertos claros, los acabados en areas propensas a incendios, toda vez que las polizas de seguros podrian incrementarse de no cumplir con los requerimientos de aislamiento de equipos y espacios confinados. Otras especificaciones estaran determinadas por la higiene e inocuidad


' que debe tener la atmosfera de trabajo y algunas mas estardn fijadas por la conveniencia de brindar seguridad y confort a los trabajadores.

ARRANQUE El entusiasmo propio de la implementacion completa de un proyecto puede hacer que se pierda de vista la importancia de llevar a cabo un arranque exitoso de las ins­ talaciones productivas. En efecto, la euforia de poner en funcionamiento solo parte de los equipos, puede llevar a cometer errores u omisiones en la operacion, de tal manera que, como resultado de las primeras corridas, se obtengan productos fuera de especificaciones. Por ejemplo, los productos pueden obtenerse parcialmente crudos, o por el contrario, ligeramente quemados, con una acidez superior a la admitida — en el caso de algunas conservas— ; o si se trata de pigmentos, la granulometria esta fuera de especificaciones con poco color o presentados en envases con un nivel inferior al estandar conocido para el tipo de frasco, etcetera. Por ello, aunque parezca obvio y los operarios corisideren que saben con detalle la forma de operar las instalaciones, es necesario que se elaboren y apliquen el ma­ nual de procesos y el manual de procedimientos, mismos que deben ser revisados de manera peri6dica para efectuar los cambios que la rutina de operacion muestre ne­ cesarios y, sobre todo, para incorporar las mejoras utiles para lograr una operaci6n mas eficiente y rentable de todo el negocio.

Lote de prueba Algunos productos, por sus caracteristicas de proceso, permiten el desarrollo de lotes de prueba en otras fabricas, las que aceptan maquilar, envasar o distribuir algun nuevo artfculo o producto en el mercado. El tamano del lote de prueba esta en funcion de las caracteristicas del producto, de su grado de innovacion, del costo de fabricacion bajo el esquema de maquila y la certeza de contar con los derechos de propiedad intelectual e industrial, a fin de no exponerlo a un robo antes de salir al mercado. Es aquf donde la proteccion de los derechos de propiedad industrial tiene una importante contribucion para garantizar la operacion rentable de la inversion y sin la necesidad de acudir a litigios posteriores por robo de marca, proceso o producto.

Observaciones finales Cada proyecto es distinto del anterior y constituye un reto a la imaginacion de los emprendedores. El dinamisrno del cambio en las preferencias de los consumidores obliga a nuevas estrategias, desde la identificacion de oportunidades de mercado, como para el desarrollo de innovaciones y enfoques de marketing, hasta la imple­ mentacion de nuevos proyectos y el uso racional de los recursos. Un ejercicio cotidiano de observaci6n del entorno, el comportamiento de los clientes, las preferencias de cada estrato social, el grupo de edad a que pertenece, el envejecimiento de la poblacion nacional, las tendencias en la moda y el retorno a modas pasadas son aspectos que no deben quedar sin analisis al visualizar


alternatives de crecimiento de las empresas en operacion o del desarrollo de nuevas inversiones. Los emprendedores habran de afrontar los retos de esta nueva etapa de la humanidad y con su talento, dedicacion y compromiso contribuiran a una mejor calidad de vida de esta y las generaciones por venir.


Capitulo Fuentes de financiamiento del proyecto A rturo Morales Castro

" ...C o m p r a r b a ra to , v e n d e r c a ro , c o b ra r p ro n to y p a g a r t a r d e .. ."

Dick Levin "...S i h a c e r d in e ro es u n p ro c e s o le n to , p e rd e r lo es a lg o r a p id o ..."

lhara Saikaku

OBJETIVOS

Al concluir el estudio de este capitulo, usted sera capaz de: â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘

i

Analizar las fuentes de financiamiento disponibles, con el proposito de solicitor y obtener un credito para iniciar un negocio. Contar con los elementos para realizar un analisis de credito.


LA IMPORTANCIA DE IAS MICRO, PEQUENAS Y MEDIANAS EMPRESAS La importancia de las micro, pequenas y medianas empresas en ia economfa se debe a que representan 94.7% de las empresas constituidas, emplean al 50% de la poblacion economicamente activa y contribuyen con cerca de 23% del producto interno bruto, como se aprecia en el cuadro 7.1.

Cuadro 7.1

La im p o r ta n c ia d e las m ic ro , p e q u e n a s y m e d ia n a s e m p re s a s e n A m e ric a

L a tin a (D a to s o fic ia le s d e m e d ia d o s d e la d e c a d a d e lo s n o v e n ta s o b re e s ta b le c im ie n to s e m p re s a ria le s fo rm a le s )

Empresas segun ei n um ero de em pleados

Pais

Argentina Bolivia Brasil Colombia Costa Rica Chile Mexico Nicaragua Panama Peru Uruguay

De De De De De De De De De De De

0 a 1a 0 a 0 a 0 a 0 a 0 a 1a 0 a 1a 0 a

50 49 49 49 49 49 50 30 49 50 49

Fuente:

N um ero de em presas (porcentaje del total)

Empleo (porcentaje del total)

96.5 99.5 94.0 95.9 96.0 97.1 94.7 99.6 91.5 95.8 97.9

47.0 80.5 37.4 66.4 43.3 74.4 50.8 73.9 37.6 40.2 64.4

h ttp ://w w w .n a fin .c o m

Como resultado de la importancia de las micro, pequenas y medianas empresas (MlPYMES), los criterios de estratificacion fueron superados, propiciando la divergencia de clasificaciones. Por esta razon fue necesario definir los estratos, a fin de establecer rangos acordes con las necesidades actuales que apoyen y promuevan la instalacion y operation de las micro, pequenas y medianas empresas, asi como homologar los criterios con las tendencias mundiales. Sobre el particular, en el Diario O ficial de la Federation del 25 de abril de 2003 se establecen los criterios de clasificacion de empresas como se observe en el cuadro 7.2. En contraste, la Comunidad Economica Europea (CEE) clasifica a las micro, pe­ quenas y medianas empresas, de acuerdo con ios siguientes criterios: 1. Que en la empresa pequena trabajen menos de 50 empleados y en la mediana hasta 250. 2. Facturacion de menos de 2 millones de euros en las pequenas y hasta 8 millones de euros en las medianas. 3. Que los activos totales de las empresas pequenas sumen hasta 1 millon de euros y los de las medianas menos de 4 millones.

i


F

Cuadro 7.2

Clasificacion de Empresas en Mexico por numero de trabajadores en 2003 Sector clasificacion p e r n u m e ro de em pleados

T am ano

Industrie

C om ercio

Servicios

Microempresa

0 a 10

0 a 10

0 a 10

Pequena empresa

11 a 50

11 a 30

11 a 50

Empresa mediana

51 a 250

31 a 100

51 a 100

Empresa grande

251 en adelante

101 en adelante

101 en adelante

Fuente: D ia rio O fic ia l de la F e de ratio n, viernes 25 de abril de 2003, tercera seccion, p. 2.

LAS MICRO, PEQUENAS Y MEDIANAS EMPRESAS: FUENTES DE FINANCIAMIENTO El financiamiento consiste en proporcionar los recursos financieros necesarios para la puesta en marcha, desarrollo y gestion de todo proyecto o actividad economica. Los recursos economicos obtenidos por esta via deben ser recuperados durante el plazo y retribuidos a un tipo de interes fijo o variable previamente preestablecido. Cabe mencionar que los recursos propios de la empresa constituyen otra fuente de financiamiento. Para las micro, pequenas y medianas empresas (MIPYMES) la obtenci6n de finan­ ciamiento no ha sido una labor fdcil, sin embargo, se puede tener acceso a diferentes fuentes de financiamiento y utilizar cada una de ellas, con base en las ventajas y desventajas de estas como se puede observar en la figura 7.1. Reinversi6n de utilidades Venta de activos Internas <

Fuentes de financiamiento del proyecto

Figura 7. 1

Microcreditos Credito bancario Externas J Emision de acciones, bonos y otros tftuios financieros Emision de bonos Cuentas por pagar v Otras Las micro, pequenas y medianas empresas: fuentes de financiamiento

LAS MICRO, PEQUENAS Y MEDIANAS EMPRESAS: OPCIONES DE FINANCIAMIENTO Como resultado de la dinamica de la economic en el ambito international, Mexico se encuentra inmerso en u p . proceso de transformacion que busca un mayor nivel de bienestar social que se refleje en un crecimiento economico. Para ello impulse la

I

205

Capitulo 7

Fuentes de financiamiento

Incremento de capital Otras


integracion de las actividades industrial, comercial y financiera. Entre las acciones emprendiaas para tal efecto, se encuentra la aplicacion de dos proyectos fundamentales: 1. El Plan Nacional de Desarrollo 2. El Programa Nacional de Financiamiento del Desarrollo Ambos involucran a instituciones y organismos publicos y privados, con el objeto de generar las condiciones que impulsen un desarrollo economico sustentable, basado en la generaci6n de empleos bien remunerados, logrando asf un crecimiento nacio­ nal equilibrado. De acuerdo con los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo, el gobierno fede­ ral, a traves de dos instituciones de fomento (NAFIN y BANCOMEXT) y de la Secretaria de Economia, otorga apoyos a las MIPYMES mediante los siguientes programas.

Programas de financiamiento

NAFIN BANCOMEXT

Programas de financiamiento, asesorfa y asistencia

Secretaria de Economia

En fechas recientes se han establecido otros programas orientados a la atencion del sector de las MIPYMES.

PROGRAMAS DE FINANCIAMIENTO: EL CASO DE APOYOS INSTITUCIONALES (BANCA DE DESARROLLO, BANCA COMERCIAL) La banca de desarrollo y la banca comercial han establecido programas especfficos de apoyo a las MIPYMES, como se aprecia en las figuras 7.3 y 7.4. En ellas se describen las caracterfsticas generales de los apoyos financieros que ofrecen.

PROGRAMAS DE FINANCIAMIENTO, ASESORIA Y ASISTENCIA: SECRETARIA DE ECONOMIA Uno de los objetivos de la Secretaria de Economia es promover la competitividad y el crecimiento economico de las empresas del pais en los mercados nacional e interna­ tio n a l, con atencion especial a las micro, pequeiias y medianas empresas. La Secretaria de Economia apoya a las MIPYMES con recursos humanos y economicos de la siguiente manera: 1. Apoyo con recursos hum anos • Asesoria general. Proporciona informacion al empresario de forma gratuita, por vfa telefonica, fax, correo electronico, o bien, mediante contacto directo en el foro (chat) que la institution tiene habilitado en su pagina de Internet. El tipo de asesoria que otorga se refiere, entre otras, a cuestiones relativas a como iniciar un negocio y como mejorar la competitividad.


INSTITUCION

PROGRAMA

PYME Digital BANCOMEXT 250 (para Equipamiento)

PYME Digital 250 (para BANCOMEXT Capital de Trabajo)

BANCOMEXT

PYME Digital 50

ENFO C AD O Exportadores directos, indirectos o empresas que sustituyan importaciones, con requerimientos de maquinaria y equipo que permitan incrementar y mejorarsu capacidad de produccion existente y competitividad en los mercados internacionales.

OBJETIVO

CONTACTO

LIGA

j Para mayor informacion marcarel 01 800 EXPORTA Produccion y (397 6782) en donde le comercializacion resolveran sus dudas y lo de pequenas y canalizardn con el promotor medianas de credito correspondiente empresas. a su localidad o bien en la direccion de correo electronico pexporta@bancomext.gob.mx

www.bancomext.com.mx

www.bancomext.com.mx

www.bancomext.com.mx

Exportadores directos, indirectos o empresas que sustituyan importaciones, que requieran capital de trabajo.

Financiamiento que permite cubrir necesidades de capital de trabajo.

Para mayor informacion marcar el 01 800 EXPORTA (397 6782) en donde le resolveran sus dudas y lo canalizaran con el promotor de credito correspondiente a su localidcd o bien en la direccion de correo electronico pexporta@bancomext.gob.mx

Exportadores directos, indirectos de bienes manufacturados asf como empresas que provean servicios turisticos en los corredores de CancunTulum y Los Cabos.

Financiamiento que permite incrementar la produccion de bienes de exportacion y servicios turisticos.

Para mayor informacion m arcarel 01 800 EXPORTA (397 6782) en donde le resolveran sus dudas y lo canalizaran con el promoior de credito correspondiente a su localidad o bien en ia direccion de correo electronico pexporta@bancomext.gob.mx

contin u a ...

Capitulo 7 Fuentes de financiamiento del proyecto

Figura 7.3

Las PYMES y la Banca de D esarrollo


Programas definanciamiento, asesoria y asistencia: Secretaria de Economfa ro

Figura 7.3

c o n tin u a tio n ...

Fideicomiso de Fomento Minero

FIFOMI

Para mas inform ation consulte la pagina de Internet de FIFOMI

Fideicomisos Instituidos en Relation con la Agricultura FIRA Para mas informacion consulte la pagina de Internet del FIRA

FO CO M I

Fondo para la Consolidation de la Microempresa del D.F.

Las PYMES y la Banca de D esarrollo

Production y comercializacion de pequenas y medianas empresas.

Subdirector de Credito y Cobranzas Conmutador 55 40 34 00 ext. 158 Directo 55 20 09 61

www.fomentominero.gob.mx

Productores primarios y agroindustriales, comercializadores y proveedores del sector agroindustrial.

Agroindustria y ecologfa.

Periferico No. 4300 Col. Jardines del Pedregal Del. Coyoacan C.R 04 500 Tel. directo: 54 49 19 41

www.fira.gob.mx

Dirigido a grupos sociales en estado de pobreza.

Proyectos productivos y de autoempleo y empleo en unidades productivas del sector comercio, servicios y manufacturero en zonas con altos indices de pobreza.

Acudir a la Delegation Politico correspondiente en el D.F.

www.contactopyme.gob.mx

Empresa del sector minero.

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FONAES

NAFIN

NAFIN

n ttn u a cio n .

Programa de Capital de Riesgo para Empresas Sociales

Creditos a tasa fija

Creditos a tasa protegida

Grupos organizados de campesinos, ejidatarios, indfgenas y grupos populares urbanos en situacion de pobreza.

Dirigidos a micros, pequenas y medianas empresas.

Dirigidos a micros, pequenas y medianas empresas.

continua...

Capitulo7 Fuentesdefinanciamientodel proyecto

Agroindustria y Ecologfa. Grupos sociales en estado de pobreza.

| I I [

Financiamiento que permite obtener certidumbre sobre los pagos para asf planear los proyectos de

Financiamiento que permite asegurar una tasa de interes tope durante el plazo y en caso de disminucion de tasa de interes se pueden aprovechar los beneficios.

Director General de Fondos y Microempresas Parque Lira No. 65 Piso 5o. Col. San Miguel Chapultepec 11850, Mexico, D.F. o con la representacion correspondiente de FONAES en su estado.

www.fonaes.gob.mx www.contactopyme. gob.mx

Solicite este credito a traves de los bancos comerciales.

www.nafin.com

Solicite este credito a traves de los bancos comerciales.

v.nafin.ccm

Fig u ra 7.3

Las PYMES y la Banca de D e s a rro llo


Programas definanciamiento, asesoria y asistencia: Secretaria de Economia Figura 7.3

co n tin u a tio n ...

NAFIN

Modernization y equipamiento empresa rial

NAFIN

Credito al pequeno transportista

1

NAFIN

Credito en moneda extranjera

Las PYMES y la Banca de D esarrollo

Micro, pequenas y medianas empresas proveedoras de grandes empresas.

Financiamiento para renovar maquinaria y equipo.

Solicite este credito en HSBC, Banregio, Bansi, Banco del Bajio y Arrendadora Banorte.

www.nafin.com

Micro, pequenas y medianas empresas.

Financiamiento para adquirir vehicuios nuevos de cargo o pasaje.

Para mayor information comunicarse al 52 62 66 90 y del interior de la Republica lada sin costo al 01 800 215 5151

www.nafin.com

Financiamiento para operaciones de importation y preexportation.

Solicite este credito en los bancos comerciales o con cualquier Arrendadora Financiera o al correo electronico info@nafinsa.com o a los telefonos 50 89 61 07 y al 01 800 623 4672

www.nafin.com

Dirigidos a pequenas y medianas empresas con actividad de comercio exterior.


c o n tin u a c io n ..

NAFIN

Credito PYME

Dirigido a micro, pequenas y medianas empresas en operation o que quieran establecerse.

Produccion y comercializacion de pequenas y medianas empresas.

Solicite este credito a traves de Banco Santander Mexicano o envie un correo electronico a info@nafinsa.com o comunicarse al 50 89 61 07 Solicite este credito a traves de los bancos comerciales o con cualquier Arrendadora Financiera o envie un correo electronico a info@nafinsa.com o comunicarse al 50 89 61 07 o al 01 800 623 4672

www.nafin.com

NAFIN

Programa de mejoramiento ambiental

Dirigido a micro, pequenas y medianas empresas.

Financiamiento para proyectos que contribuyan al mejoramiento ambiental.

NAFIN

Cadenas producfivas (Descuento electronico)

Dirigido a micro, pequenos y medianos empresarios, proveedores de bienes o servicios de una gran empresa.

Otorga liquidez a los proveedores, garantizando el pago de los documentos antes de la fecha de vencimiento.

Para mayor informacion envie un correo electronico a info@nafinsa.com o comunicarse al 50 89 61 07 o a lO l 800 623 46 72

www.nafin.com

NAFIN

Cadenas productivas (Financiamiento de pedidos)

O torga liquidez.

Para mayor informacion envie un correo electronico a info@nafinsa.com o comunicarse al 50 89 61 07 o a lO l 800 623 46 72

www.nafin.com

Dirigido a micro, pequenas y medianas empresas.

continua...

Capitulo 7 Fuentes definanciamiento del proyecto

Figura 7.3

Las PYMES y la Banca de D esarrollo


Programas definanciamiento, asesoriay asistencia: Secretaria de Economia Figura 7.4

c o n tin u a tio n ...

INSTITUCION

PROGRAMA

ENFOCADO

Las PYMES y la Banca Com ercial

CONTACTO

LIGA

Micro, pequenas y medianas empresas.

Para cualquier duda o solicitud de informacion contactor: al 1226-8867 en el D.F. y zona metropolitana o al 01 800-11 1-2 020 para el resto del pais o a traves del correo electronico impulso@banamex.com

www.banamex.com.mx

Impulso empresarial Apertura de credito con garantia hipotecaria

Micro, pequenas y medianas empresas.

Para cualquier duda o solicitud de informacion contactor: al 1226-8867 en el D.F. y zona metropolitana o al 01800-111 -2020 para el resto del pafs o a traves del correo electronico impulso@banamex.com

www.banamex.com.mx

Credi-Activo Agro -Activo

Empresas micro, pequena y mediana, industrial, comercial o de servicios.

Acudir a las sucursales de Banorte

www. banorte.com.mx

Impulso empresarial Arrendamiento financiero para equipo de transporte

BANAMEX

BANORTE

Ifc.--------

--------- ---------- C Q n tjn u g.^ jâ&#x20AC;&#x201D; -------------------

. ....

:


Credipyme clasico

Pequenos empresas y personas fisicas con actividad empresarial.

Acudir a las sucursales de BBVA BANCOMER

www.bancomer.com.mx

Credipyme productivo

Pequenos empresas y personas ffsicas con actividad empresarial.

Acudir a las sucursales de BBVA BANCOMER

www.bancomer.com.mx

Multicredito

Empresas que tengan ingresos mfnimos mensuales de $ 2 5000 .00

Acudir a las sucursales de HSBC

www.hsbc.com.mx

Credito para equipamiento industrial

Pequeiias y medianas empresas (para creditos en dolares es necesario que las empresas generen ingresos en esa misma divisa).

Acudir a las sucursales de HSBC

www.hsbc.com.mx

Credito PYME Santander

Empresas de todo tipo.

Acudir a las sucursales de SANTANDER

www.santander.com.mx

BBVA BANCOMER

HSBC

SANTANDER SERFIN

Figura 7.4

Capitulo7 Fuentesdefinanciamientodel proyecto

w m

Las PYMES y la Banca C om ercial


Programos de financiamiento, asesoria y asistencia: Secretaria de Economia

in fo rm a cio n ocerca del m ercado para cada entid ad federativa. Proporciona datos de los sectores producti''os, la concentracion geografica del mercado, asf como informacion sobre la oferta y la demanda de productos, precios de venta, promocion, etcetera. In fo rm acio n acerca de las cadenas productivas. Da a conocer los eslabones y los nombres de las empresas registradas en dichas cadenas (flujos de comercio o negocio, integracion de actividades productivas y comerciales); proporciona informacion sobre el Programa de Desarrollo de Proveedores e informacion sobre las alianzas, asociaciones empresariales y empresas integradoras, asf como de la ubicacion de parques industriales. In fo rm acio n sobre tem as relacionados con la actividad exportadora relativos a programus de oferta exportable, demanda de productos nacionales, promocion en e! exterior, estudios sobre los mercados del exterior, explica como hacer competitivo un producto, etcetera. C apacitacion. Imparte diversos cursos en los siguientes temas: * Modernizacion de establecimientos. * Fomento de la cultura empresarial. * Programa de capacitacion a la microempresa. * Programa de apoyo al desarrollo artesanal. * Programa regional de competitividad sistemica, entre otros. O tros. Tambien tiene disponible informacion sobre leyes, estadfsticas, gufas para saber como iniciar y operar un negocio, un padron de empresas (SIEM), etcetera.

2. Apoyos con recursos econom iccs De los apoyos economicos que la Secretaria de Economia proporciona a las MIPYMES, destaca el Programa Nacional de Financiamiento a Microempresarios (PRONAFIM), cuyo objetivo es incentivar el autoempleo y de esta manera lograr que los microempresarios ingresen a la cadena productiva del pafs. Es importarite aclarar que el gobierno no otorga de manera directa el credito a los interesados, sino que lo hace a traves de las microfinancieras, las cuales actuan como canales para la distribucion y el ejercicio del credito en todas las regiones del pafs, con especial enfasis en aquellas que registran los mayores indices de pobreza. El PRONAFIM otorga Ifneas de credito a las microfinancieras que ya se encuentran en operacion, para que estas a su vez otorguen credito a los mas necesitados. Las microfinancieras, una vez que recuperan los creditos, proceden a liquidar (pagar) a su vez estos prestamos para solicitor al PRONAFIM, con periodicidad, Ifneas de credito mayores y poder apoyar a la mayor cantidad de interesados. Esta forma de operacion se denomina esquema revolvente. 3. O tros apoyos de fin a n cia m ie n to La Secretaria de Economia, por medio de los intermediarios financieros, que en este caso es la banca comercial, apoya a las empresas en crecimiento mediante financiamiento de diversos tipos, entre los que se encuentran los creditos para adquisicion de equipo, insumos y materia prima, ampliacion y modernizacion de instalaciones, capitalizacion, cartas de credito, etcetera. 214

J


w

Las oportunidades que tienen las PYMES al obtener los creditos que ofrece la Secretaria de Economfa, son las siguientes: •

De negocios. Posibilitan al empresario ser proveedor de grandes empresas, anunciar su producto, registrar su demanda, integrar sus procesos de producci6n, promover su producto artesanal, buscar alternativas de venta para sus productos en el extranjero, conseguir informacion de centros de vinculaci6n empresarial y participar en el fondo sectorial y tecnologfa para el desarrollo economico. De ventas al g ob ie rno . En este tipo de oportunidades se le permite al empre­ sario conocer el mercado de este sector, de los bienes, servicios y obras publicas que demanda el mismo, y como resultado, ser un proveedor competitivo. Integracion de em presas. Esto permite al empresario saber cudil es el lugar idoneo para la industria, ademas de como asociarse y fortalecer su empresa, formando parte de proyectos de grupos empresariales.

EL CREDITO Y U S PYMES ! El financiamiento coadyuva en la obtencion de recursos economicos para una activij dad espedfica. A la persona o institucion que coloca los recursos, se le conoce como financiador y a la que los obtiene se le conoce como financiado. El financiamiento puede realizarse mediante diferentes esquemas como credito, arrendamiento, colocacion de acciones y tftulos de deuda, etcetera. El credito tiene diferentes definiciones, una de ellas es "operacion de prestamo de recursos financieros por confianza y andlisis de un sujeto o empresa disponible contra una promesa de pago". Otorgar un credito significa adelantarfondos o bien conceder un plazo para un pago exigible. Por ello, desde el punto de vista jurfdico, el credito puede considerarse como un prestamo o como una venta a plazos. La palabra credi­ to proviene del latfn creditum, de credere, que significa tener confianza. Sin embargo, no existe una sola definicion en cuanto a lo que significa credito, pero es posible generalizar que se entiende como "la entrega de un valor actual, ya sea dinero, mercancfa o servicio, con base en la confianza, a cambio de un valor equivalente esperado en un futuro, pudiendo existir adicionalmente un interes pactado". Sin embargo, se pue­ de apreciar que cuando se otorga un credito, es porque existe confianza de quien lo otorga con respecto al que lo recibe. Con la relacion que se establece, el deudor tiene la obligacion de pagar y el acreedor el derecho de reclamar el pago. Tambien se puede decir que el credito supone un capital existente por parte del que lo otorga (acreedor), y una garantfa de restitucion por parte del prestatario o deudor. Esta garantfa puede ser moral (cualidades personales, honestidad, trabajo) o real (bienes muebles o inmuebles). El credito tiene funciones basicas que permiten obtener beneficios como los siguientes: o) Increm ento del consum o. Permite que ciertos sectores de la poblacion, por lo general los de bajos ingresos, adquieran bienes y servicios que no podrfan adquirir en pago de contado. b) Fomento del uso de todo tipo de servicios y bienes. c) A m pliacion y a pe rtu ra de nuevos m ercados. Dota de poder de compra a los sectores de la poblaci6n, que por sus ingresos no poseen recursos Ifquidos para pagar de contado.

I


1 d) E fedo m u itip lic a d o r en la economics. Al aumentar el consumo de los bienes y servicios se estimula la production de estos. e) Posibilita la a dquisicion de capifales, sin que necesariamente se posean otros bienes equivalentes o sin desprenderse de ellos en caso de que se tengan. Cuando se otorga un credito. se realiza un analisis de la capacidad de pago del solicitante. El analisis incluye un perfil que permite apreciar que el credito y sus respectivos intereses (costo del credito), se restituiran en el tiempo pactado. El analisis depende del tipo de credito que se otorgue, no obstante, la mayor parte de la literatura sobre credito coincide en que el analisis debe ser cualitativo y cuantitativo. Ademas, debe verificarse que cuenta con lo que se conoce como garantia, la que puede ser moral (cualidades personales, honestidad, trabajo) o real (bienes muebies o inmuebles). En Mexico, la Comision Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) regula las activi­ dades de credito de las instituciones financieras. De acuerdo con esta institution, "se considera que los creditos hon sido otorgados con base en las politicos del banco y coriforme a condiciones de mercado y en terminos razonables de seguridad cuando reunan, entre otros, las siguientes caractensticas": Tasa de interes de mercado. Cobro de comisiones. Destino de los recursos acordes con el fin contratado. Viabilidad del proyecto. Capacidad de pago del deudor basada en flujos de efectivo y en su situation financiera actual. f) Reciprocidad. g) Garantfas suficientes. h) Expediente de credito completo. i) Calificacion administrative y moral de los acreditados. j) Ademas se elaboran otros analisis, segun las necesidades de informacion, para evaluar al solicitante de credito. Entre ellos se encuentran los siguientes: • Metodo de las 8C. • Metodo de capacidad financiera. • Metodo del analisis discriminante.

El credito y las PYMES

a) b) c) d) e)

M etodo de ias 8C. Es un procedimiento mediante el cual se evalua y determine el nivel de riesgo del credito por otorgar, aplicando los factores de caracter, capacidad, capital, colaterales, condiciones, cobertura, consistencia y categorfa o clasificacion del solicitante de credito. Algunos autores consideran solo cuatro C: caracter o confianza, capital, capacidad y condiciones, y son las que por lo general son aceptadas. M eto do de capacidad fin an cie ra. En este m6todo se estudia y evalua la capacidad financiera o capital de trabajo mfnimo que debe tener un solicitante para otorgarle credito. M eto do del analisis d iscrim inante. En este metodo se estima la relation entre una variable dependiente unica, no metrica, y un conjunto de variables independientes metricas. Con ello se pueden establecer, porejem plo, las caractensticas que determinan el perfil de los clientes de cartera vencida y los que pertenecen a cartera sana. 216


Caracteristicas

Criterios

Factores de riesgo

Grado de evidencia en inform ation Experiencia de pago

Exp erien cia y actitud

Conocimiento y experiencia del cliente

t Perfil del cliente

Tipo de administracion y estructura organizacional

Conducta

Adm inistracion

Capacidad de pago

Toma de decisiones, r'j asertividad y vision empresarial

Operaci6n hist6rica Flu jo neto historico

Situation del negocio

Capacidad de endeudamiento

Apalancamiento Rentabilidad y eficiencia

Capacidad de pago proyectada

continua...

Figura 7.5

Las cinco C del credito

Fuentes primarias de pago Fuentes alternas de pago

217

Capitulo 7

Credito de acuerdo con:

Fuentes de financiamiento del proyecto

Liquidez


continuation... Riesgo pais Atractividad de la industria Situation de la industria

Condiciones macroeco­ nomicas

Posicionamiento de la empresa y participation

Algunos de los metodos descritos contienen elementos financieros que permiten disminuir el riesgo de falta de pago de los deudores. Entre estos metodos se incluyen las garantfas y los flujos de efectivo del solicitante de credito.

LAS CINCO C DEL CREDITO Las cinco C del credito consideran los factores de riesgo que se aprecian en la figura 7.5, mismos que deben ser evaluados al otorgar un credito a una empresa.

P rim era C: Conducta El objetivo de evaluar la conducta es determiner la calidad moral y la capacidad administrative de los solicitantes de credito por medio de un analisis cualitativo de su nivel de riesgo. Contempla evaluar la calidad, veracidad y oportunidod de lo infor­ macion del solicitante, el desempeno en el pago de las obligaciones contraidas con bancos u otros acreedores, su liderazgo y las consecuencias en su operation. Grado de evidencia en la informacion Experiencia y actitud

Experiencia de pago Conocimiento y experiencia del cliente

Las cinco C del credito

Perfil del cliente

Credito de acuerdo con:

218

Situation del negocio

Conducta Tipo de administracion y estructura organizacional. Adm inistration

Toma de decisiones, asertividad y vision empresarial

Situocion de lo industria

Figura 7.6

Factores de conducta

J


La evaluation de este aspecto se realiza mediante el estudio de los factores que se observan en la figura 7.6. 1. G rado de evidertcia en la inform a cion Este factor evalua la calidad de la informacion financiera1 presentada al banco donde solicita credito. 2. Experiencia de pago Este factor evalua el comportamiento del historial de pago del solicitante de credi­ to con los bancos e incluso con el Buro de Credito en los ultimos 24 meses. Asimismo, se analiza la oportunidad de pago en sus obligaciones y el cumplimiento en sus lineas y contratos crediticios. 3. C on ocim ien to y experiencia del solicita nte de credito Este factor analiza el comportamiento de pago del solicitante de credito con terceros (otras instituciones financieros y proveedores). La consulta del historial de pago del solicitante de credito se realiza en el buro de credito,2 indicador funda­ mental de este analisis. 4. Tipo de a d m in is tra tio n y estructura o rg an izacion a l Este factor analiza la estructura organizacional de la empresa. Mediante este ana­ lisis se determina la capacidad que tiene el solicitante de credito para incrementar la eficiencia de la operacion de sus negocios. 5. Toma de decisiones, asertividad y vision em presarial Este factor evalua la capacidad empresarial del solicitante de credito para construir un historial exitoso de rentabilidad y un manejo prudente de la operacion de sus negocios: a) La dependencia de la toma de decisiones: ZQuienes las toman? b) Experiencia de negocios dentro de su ramo: conclusion exitosa de proyectos. c) Desempeno historico: capacidad de reaction a enfrentar cambios en gustos y preferencias del mercado.

Segunda C: Capacidad de pago historica El objetivo del analisis de la capacidad de pago historica es conocer la habilidad que tuvo el solicitante de credito en el pasado para generar los recursos suficientes y cumplir sus compromisos financieros. Para ello se realiza un analisis cuantitativo del riesgo financiero del solicitante de credito, donde se contempla el analisis de

' La informacion financiera se refiere a los estados financieros. Los estados financieros son un re­ sumen ordenado de la informaci6n contable acumulada de una empresa mediante los procesos de identificacion de los hechos contables, su valoracion y registro. Estos estados est6n destinados a informar a acreedores, proveedores, clientes, socios... y, en definitiva, a todos aquellos que posean algun interns en la marcha de la empresa; los estados financieros son los documentos que muestran la situaci6n economica de una empresa a una fecha determinado y que proporcionan informes periodicos sobre el desarrollo de la administracion de una empresa. 2 El Buro de Credito es una Sociedad de Informacion Crediticia orientada a integrar informacion sobre el comportamiento crediticio de personas y empresas. Proporciona a las empresas informa­ cion que les permite una mayor apertura al otorgamiento de credito a sus clientes, manteniendo una administracion sana de su negocio. El Buro de Credito es hoy en dfa un marco de referencia para el otorgamiento de credito en Mexico, ya que cuenta con expedientes crediticios de personas fisicas, empresas y personas fisicas con actividad empresarial.


Perfil del cliente

Credito de acuerdo con:

Situacion del negocio

Capacidad de pago

O peration hist6rica Flujo neto historico

Situacion de la industria

Figura 7.7

Factores de capacidad de pago historica

ventas netas, margenes de utilidad y generation de flujo neto para cubrir el pago de intereses, capital, dividendos e inversiones realizadas, sus tendencias y comparacion, como se observe en la figura 7.7. •

O p e ra tio n historica Se refiere al estudio del comportamiento de las ventas y utilidades del solicitante de credito que se observan en el estado de resultados. Este analisis tiene como objetivo describir tendencias significativas de las ventas y de las utilidades durante los dos ultimos anos. Flujo neto historico Se refiere al andlisis del flujo neto y de la capacidad de generar recursos (efectivo) provenientes de la actividad del negocio. Este andlisis se fundamenta en el estu­ dio detallado del flujo de efectivo (total) del solicitante de credito.

Tercera C: Capacidad de endeudam iento El objetivo del andlisis de la capacidad de endeudamient es medir la solidez de la estruc­ tura financiera de la empresa, cotejando que los recursos solicitados tengan congruencia y sean acordes con su giro principal. Para ello se realiza un andlisis cuantitativo del riesgo financiero del solicitante de credito. En el se contempla el analisis de tendencias de la empresa y se compara con la situacion de la industria a la que perfenece. Para ello se recurre al calculo de las razones financieros de liquidez, apalancamiento, rentabilidad y eficiencia (vease figura 7.8).

Perfil del cliente

Las cinco Cdel credito

Liquidez Credito de acuerdo con:

Situacion del negocio

Capacidad de endeudamiento

Situacion de la industria 220

Figura 7.8

Factores de capacidad de endeudamiento

Apalancamiento Rentabilidad y eficiencia


1. Liquidez Este factor analiza la capacidad que tiene la empresa para cumplir con sus compromisos en el tiempo.EI analisis de liquidez se complementa con una comparacion entre los resultados obtenidos y la posicion de liquidez de la industria a la que pertenece el solicitante de credito. 2. A p ala nca m ie nto Este factor refleja la estructura financiera (recursos de capital y de deuda) que el deudor utiliza para llevar a cabo las operaciones de la empresa. Este andlisis de apalancamiento se complementa con una comparacion, res­ pecto a la posici6n de apalancamiento de la industria a la que pertenece el solicitante de credito. 3. R entabilidad y eficiencia Este factor identifica el flujo de utilidades en los ultimos dos anos de operacion del solicitante de credito y se realiza un analisis comparativo respecto al promedio de rentabilidad de la industria a la que pertenece el solicitante de credito.

Cuarta C: Condiciones m acroeconom icas El objetivo del analisis de ias condiciones macroeconomicas es identificar el comportamiento de la industria en la que participa el solicitante de credito, para determinar la influencia que tienen en su capacidad y fortaleza financiera, como se puede apreciar en la figura 7.9. Riesgo pafs

Perfil del cliente

Perspectiva de la industria

Situacion del negocio Situacion de la industria

__ micas

Posicionamiento de la empresa y participacion

Condiciones macroecon6micas Fuentes de financiamiento del proyecto

Figura 7.9

_____

1. El riesgo pais3 se refiere al riesgo que asumen las entidades financieras, las em­ presas o el Estado por el posible no pago por operaciones comerciales o prestamos que realizan con el sector publico o privado de otro pafs. El riesgo pafs esta determinado por indices, que asignan una colificacion de los poises por medio de la valuacion de su situacion politico y economica. Este fndice es calculado por Euromoney, Institutional Investor, Standard & Poor's, Fitch IBCA Mexico, y M oody's, que son las calificadoras mds importantes en el ambito internacional. 3 El riesgo pafs asume una importancia especial en las corporaciones multinacionales. El termino

"riesgo pafs" se usa frecuentemente de manera intercambiable con los terminos de riesgo politico (posibilidad adicional de perdidas sobre derechos privados e inversiones directas) y riesgo soberano (perdidas en relaci6n con las reclamaciones presentadas a gobiernos extranjeros o agen­ das del gobierno).

221

Copitulo 7

Credito de acuerdo con:


2. Perspectiva de la industria Se determina la situacion y perspectiva de crecimiento de la industria a la que pertenece el solicitante de credito, dentro del contexto del perfil macroeconomico del pais. Para ello se evalua el nivel de riesgo o lo atractivo de la industria, mediante tres factores: el economico, el de portafolio y el financiero. La calificacion del riesgo sectorial, o del atractivo de la industria, resulta de la ponderacion de las calificaciones llevadas a cabo en los tres factores de riesgo mencionados. 3. P osicionam iento de la em presa y p articipacion El proposito de este factor es comparar a la empresa dentro de su industria, para determinar sus ventajas competitivas sostenibles y las desventajas frente a sus competidores. Ademas, busca conocerel comportamiento del mercado en el que el solicitan­ te de credito participa, por medio de los factores que definen la competencia en el mismo (mecanismos de asignacion de precios, nivel tecnol6gico, grado de integracion, requerimientos de inversion, grado de regulacion, tipo de organizacion industrial, etc.), asf como el grado de influencia de la empresa sobre proveedores, clientes y otros agentes economicos que participan en la cadena productiva.

Quinta C: Capacidad de pogo proyectada El objetivo de la capacidad de pago proyectada es analizar la capacidad de un so­ licitante de credito para generar efectivo suficiente a futuro, que le permita cumplir con sus compromisos financieros. El andlisis se basa en la viabilidad del negocio de! solicitante de cr6dito dentro de la industria donde participa, como se puede apreciar en la figura 7.10.

-------------------- Perfil del cliente

Credito de acuerdo con:

Situacion del negocio

Capacidad de pago proyectada

Fuente primaria de pago Fuentes alternas de pago

Situacion de la industria

Las cinco C del credito

Figura 7.10

222

Factores de capacidad

1. Fuente p rim a ria de pago La fuente primaria de pago se define como los recursos esperados de pago, expresados en el balance del solicitante de credito. Por lo general se encuentra vinculada con el destino que dar6 al credito solicitado. El indicador mas comun de fuente primaria de pago es el flujo de efectivo neto. Con el flujo de efectivo neto se llevan a cabo proyecciones del comportamiento de la fuente primaria de pago, con un plazo igual al del credito establecido. Estas proyec­ ciones incluyen escenarios negativos y promedio, los cuales ayudan a determinar el rango de variaciones negativas que puede presentar la fuente primaria de pago.


r

2. Fuentes alternas de pago Las fuentes alternas de pago son un recurso adicional para hacer frente a los compromisos financieros, cuando la fuente primaria de pago resulta insuficiente. Se reconocen como fuentes alternas de pago las siguientes: a) Fuentes de fondeo con otras instituciones financieras. b) Fuentes de fondeo con mercados de deuda. c) Aportaciones de capital. d) Operaciones de factoraje.

SENALES DE RECHAZO DE LOS CR^DITOS Cuando se solicita un credito, no es suficiente realizar un excelente estudio de las 5C del credito. Tambien debe considerarse una reflexion cuidadosa de las senales que se pueden presentar en la empresa y que se consideran como debilidad de un credito. Estas se agrupan en: 1. Aspectos gerenciales, 2. Aspectos financieros, 3.Aspectos industrials, y 4. Aspectos de negocios.

Aspectos gerenciales 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Cambios significativos en la composition de los accionistas del consejo. Respuestas evasivas o falta de acceso por parte de la gerencia. Rehusar dar informaci6n. Arrogancia en vez de cooperation. Gastos excesivos en sus vidas privadas. Falta de experiencia adecuada para los proyectos emprendidos. Alta rotation de personal. Gerencia o direction debil. Incumplimiento de acuerdos o compromisos comerciales. Incumplimiento de pagos con bancos, aunque justificados.

Aspectos financieros 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Deterioro de los indices y margenes financieros. Cambios de auditores o politicos de contabilidad. Perfil financiera diferente de la competencia. Incapacidad para pagar sus prestamos. Deudas grandes a corto plazo que no se pueden pagar con generation de caja operativa. Perdida de proveedores de fondos o evidencia de que otros bancos o fuentes financieras le rehusan credito. Inventario, cuentas por cobrar o cuentas por pagar en aumento. Incumplimiento de las condiciones con los creditos contratados. Reduction de liquidez. Solicitudes de extension de plazos de vencimiento.

Aspectos industriales 1. Cambios en la capacidad productiva, como resultante de ociosidad. 2. Reglamentacion adversa o falta de esta.


3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Cambios tecnologicos/productos obsoletos. Cambios en la politico o en el apoyo del gobiemo. Competencia extranjera. Cambios en las preferencias del consumidor. Cambios en la oferta de productos. Sensibilidad a los ciclos economicos. Posicionamiento debil en la industria. Cambios en la reglamentacion del gobiemo.

Aspectos de negocios 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Falta de un plan de action coherente. Cambios en el negocio o en la estrategia. Perdida de position en el mercado. Efectos de problemas sindicales. Fracaso en mantener el nivel de inversion en planta, investigation y desarrollo. Crecimiento excesivo. Venta de activos importantes. Cambios tecnologicos. Productos obsoletos. Flexibilidad para adaptarse a los cambios.

Se puede concluir y recomendar que, para solicitor un credito, se debe realizar un estudio de las 5C y el estudio de los aspectos gerenciales, financieros, industriales y de negocios. Lo anterior, con la intention de que la empresa no refleje aspectos que se consideren como causa de rechazo de un credito y por ello no tenga acceso al financiamiento. Con la observancia de estos aspectos, tendra mayor seguridad en la obtencion del credito solicitado.

PREGUNTAS CLAVE Fuentes de financiamiento, analisis de credito y apoyos financieros. 1. SQue es el financiamiento? 2. SCuales son las fuentes de financiamiento en las empresas? 3. ÂŁDe que forma apoyo el gobiemo federal a las MIPYMES? 4. Mencione algunos de los programas de apoyo a las MIPYMES. 5. 2De que manera la Secretaria de Economia apoya a las MIPYMES? 6. SQue es un credito? 7. Mencione las caracteristicas que se deben reunir para el otorgamiento de un credito. 8. SQue metodos se utilizan para la evaluation de una solicitud de credito? 9. Explique en que consisten las 5C del credito. 10. sCuales son las senales de rechazo de un credito?


Capitulo Consejos prticticos para la administracion de una micro o pequena empresa M aria del Coral E. Mercado Garcia del Valle

OBJETIVO Al concluir el estudio de este capitulo, usted ser6 capaz de: â&#x20AC;˘

I

Identificar los elementos y factores importantes para administrar su ac­ tividad empresarial, asi como cualquier micro o pequena empresa.

8


I lW

ii life

Lo complejo no son los conceptos sino el individuo en si mismo, mientras recorre el trayecto en busca de su destino.

UN ACERCAMIENTO A LA ADMINISTRACION La administracion surgio hace mas de 100 anos como respuesta a las necesidades de su epoca. Hoy en dfa esta situacion no ha cambiado, solo se ha acelerado. Frente a un mundo globalizado que gira en torno a la tecnologfa y las comunicaciones, el cumulo de conocimientos y experiencias ha aumentado de manera considerable, lo que dificulta igualar su ritmo. Es por ello que ahora se busca proporcionar, en ideas simples y practicas, una serie de consejos que se han probado con exito en diversas empresas y que, al mezclarlos con la experiencia propia, generardn una plataforma util para impulsar el desarrollo empresarial. La preparation constante es uno de los principales factores de exito, asf es que es preciso recordar que el que no se prepara para ganar, se prepara para perder. A continuation se presenta una serie de consejos que han resultado utiles en la administracion y el crecimiento de las micro y pequenas empresas.

CONSEJOS GENERALES EN TORNO A LA ADMINISTRACION DE UNA MICROEMPRESA Preparese con constancia p a ra ser y h a cer de su em presa la mejor Ante la dindmica del mundo actual, la unica defensa es el conocimiento y el analisis; esto los hard mejores a usted y a su empresa.

Arne, disfrute y sienfa ilusion por lo que hace, y a que esto le d a ra fu erza p a ra m antenerse y g a n a r la batalla El inicio y el mantenimiento de un negocio es una tarea ardua, es por ello que se requiere de toda su pasion y coraje para salir adelante. La fuente de estos atributos se encuentra en el hecho de disfrutar cada momento que invierta y en el deleite que sienta por cada paso recorrido.

Nunca se de por vencido ai id id ea es valio sa Y si llego a la conclusidn de que la idea es valiosa, analice si es el momento correcto para iniciarla; de lo contrario, guardela para un mejor momento.

H a g a de la victoria su unica opcion Si permite que su mente se ocupe en cualquier otro pensamiento, la probabilidad de fracaso se acrecentara.

J


A prenda de sus aciertos y fracasos Hacia el pasado solo hay que voltear para aprender la forma en que logro tener exito o los errores que cometio y que le llevoron al fracaso. No se siente a contemplar sus exitos, ya que esto le hara perder el piso y olvidar que el tiempo sigue su marcha. Tampoco se derrote por los fracasos experimentados; mire hacia el frente y contemplard un amplio espacio para volver a intentar y lograr sus objetivos, pero con una gran ventaja: ahora tiene nuevas experiencias y conocimientos que aumentaran sus posibilidades de exito.

Sea honesto consigc rrtismo y con los d e m a s Esto le generara un prestigio que redundaid en amplios beneficios, tanto con clientes, smpleados y proveedores.

Desarrolle y estud ie ideas d a r a s y precssas p a ra lo g ra r un buen proyecfo Crear un nuevo negocio o hacerlo crecer, requiere que sus ideas sean muy claras de tal manera que determine el proyecto que desea emprender con toda nitidez.

Trabaje y cuide su negocio, solo e2 trab afo g e n e ra riq u eza

Vivimos en un mundo empresarial muy competitivo, por lo que la lucha individual se torna dificil. Detecte los puntos debiles o areas de oportunidad que podrian mejorar con una alianza. Si logra una alianza apropiada, tanto usted como su aliado resultardn beneficiados.

Usted debe ser importance p a ra su em presa, pero no indispensable Es muy importante que este cerca de su negocio tomando decisiones, supervisando al personal y verificando que los objetivos se cumplan paso a paso. Pero no olvide que, al final de todo esto, el negocio debe proporconarle los recursos necesarios para cumplir con sus objetivos personales y no que dedique su vida a la supervision del negocio.

Mantenga su lugar de trabajo limpio y organizado En caso contrario, estara generando numerosos problemas al no encontrar documentos, retrasar pedidos, no realizar las compras a tiempo, ademas de brindar una pesima imagen.

Capitulo 8

Una sus e sfu e rzo s, las a lia n z a s son vita les p a ra so b re v iv ir

Consejos prdcticos para la administracion de una micro o pequeiia empresa

El exito requiere de una pizca de suerte, pero una enorme cantidad de trabajo que es lo unico que en realidad genera riqueza.


Cuide su presentacion y la del personal de su negocio Antes de que su cliente conozca si el producto o servicio que ofrece cumple con sus expectativas, observara su presentacion personal y la de sus empleados, misma que le hablaran de su formalidad, calidad y servicio.

Si hace ias cosas en orden, las hard bien y a la prim era, eiim inando desperdicios Especializar el desarrollo de las actividades de la empresa le permitira mejorar la productividad, asi como reducir los desperdicios. Recuerde que en las primeras horas del dia estamos mas frescos y podemos resolver tareas que implican un grado de dificultad mayor.

No saig a del puerto si ias nubes no sorren en el viento Antes de emprender un negocio o un proyecto, verifique que las condiciones sean favorables de tal manera que aumenten sus posibilidades de exito.

Debe estar preparado p ara aceptar cierta cuota de riesgo, es imposible a v a n za r sin e! Los negocios del todo seguros no existen, siempre tendra un porcentaje de riesgo que debera afrontar. Conozcalo, calculelo, reduzcalo y genere opciones paralelas en el caso de que llegue a presentarse un contratiempo.

Ordene sus actividades y esfablezca prioridades No solo ordene sus actividades en una agenda, sino con la prioridad que tengan. Anotelas todas para no olvidarlas y elimine aquellas que ya fueron realizadas.

Administre bien su tiempo, no lo derroche en lo intrascendente Con frecuencia cometemos el error de menospreciar el tiempo como si fuera un recurso inagotable. Sin embargo, se sabe que no es asi, por lo que debe invertirlo en actividades que en verdad generen riqueza, en la inteligencia y en el espiritu. Los dias tienen 24 horas y los consumimos en su totalidad.

No arroje dinero bueno al m ale Es importante determinar la situation en que se encuentra un proyecto o nuestro negocio y si este no tiene ya remedio. Debemos dejar de invertir dinero en algo que al final no dara resultado, por doloroso que resulte.


No m enosprecie a los com petidores, ni se m enosprecie a si mismo Saber valorar en su justa dimension a los competidores, como apreciar las capacidades propias, le brindara un marco mas objetivo al tom ar decisiones.

E! que mucho ab a rca poco aprieta Concentre sus esfuerzos en las areas en las que su negocio es mas fuerte. Con ello evitard abarcar demasiados nichos de mercado, io cual s6 lo le restarfa fuerza y eficacia.

No se deben colocar todos Sos huevos en una sola canasta Diversifique sus inversiones de manera que si las cosas no salen bien en alguna de las areas, siempre tenga de donde echar mano.

Cumpla siem pre con las prom esas hechas Mantener las promesas frente a sus colaboradores, clientes y proveedores le redituar6 grandes beneficios.

M antengase alerta. Antes se decia que el pez grande se come al chico, ah o ra el m as habil g a n a ra al que lo es menos Asi es que no es cuestion de tamano, sino de desarrollar y aprovechar nuestras habilidades con la mayor rapidez posible.

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La enorm e velocidad a la que gira el mundo solo d ara opcion a dos tipos de negocios: los rdpidos y los muertos tA cu6l clasificacion quiere pertenecer?

Hagase llegar las herram ientas necesarios p ara trab ajar No contar con ello le colocard en desventaja ante sus competidores y generard re: trasos y costos en la operacion.

Capitulo 8

Todos los objetivos y actividades importantes de su empresa, asi como su relacion con clientes y proveedores, deben registrarse por escrito para evitar malas interpretaciones y confusiones futuras.

Consejos prdcticos para la administracion de una micro o pequena empresa

Lo verb al, el viento se lo lleva; lo escrito, g rab ad o queda


CONSEJOS ACERCA DE U PLANEACIOU Y SU ENTORNO Utilice sus ven tajas y habiiidades para a v a n za r Compdrese con sus competidores y sea capaz de distinguir los puntos en los cuales es mejor, pues estos le daran ventaja. Si no los tiene, ocupese en generarlos, ya que esto le acercara al exito.

El que pega primero pega dos veces El exito en los negocios puede tener su origen en la velocidad de respuesta que tengamos, ya sea para detector una oportunidad o responder a las necesidades de nuestros clientes. Todos recordamos al primer hombre que llego a la Luna, pero no al que llego segundo o al mas rdpido.

Conozca y estime las condiciones del m ercado en el cual ofrece sus productos Conocer el mercado en el que parficipa o pretende participar es indispensable para marchar con paso seguro. Esto es equivalente a viajar con un mapa preciso que indica en donde existe peligro, areas de descanso y el punto exacto hacia el que nos dirigimos. Asi pues, investigue quien participa en ese mercado, ya sea por productos o situation geografica, en donde se encuentran, que ofrecen, y de esta forma habrd dado otro paso hacia el 6xito.

M antengase inform ado sobre su entorno, informacion es poder Cuando se inicia un negocio o se busca hacer un cambio importante, se recaba informaci6n para lograrlo, pero una vez que esto ha sucedido, se le deja a un lado. Este es un grave error, ya que mantenerse siempre informado sobre lo que sucede con sus clien­ tes y proveedores le hard mucho mas fuerte para sostener el esfuerzo continuo que implica mantener una empresa. Existen tres aspectos que debe conocer mejor que nadie: acerca de su producto, de la competencia y del sector economico en el cual participa.

Consejos ocerca de la planeacion y su entorno

Cuidado con la paralisis por analisis Cuando se maneja la informacion, es posible verse ofectado por otro riesgo que se refiere al hecho de tardar demasiado en obtenerla y analizarla, de tal manera que cuando se tome la decision del caso ya sea demasiado tarde. La oportunidad es una de las caractensticas de la informacion, no lo olvide.

Busque tener una ventaja competitiva sobre otras opciones y asegurese de que la misma sea importante p ara los clientes

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A la hora de competir en un mercado, es necesario tener un "as bajo la manga", el cual se refiere a aquella caracteristica que le hard superior a las empresas que ofrecen productos similares al suyo. Esta puede ser un mejor precio, la garantia, el


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servicio, el tiempo de entrega, etc. Por esta razon, es muy importante que identifique la caracterfstica que le aporte beneficios y diferenciacion a los ojos del cliente. Pero tenga siempre en cuenta que esta caracteristica debe ser importante para el cliente, de manera que incline la balanza a favor de usted al momento de la decision de compra. Esta ventaja tiene un tiempo de vida limitado. SCudnto durard? Solo el tiempo necesario hasta que la competencia la identifique e imite. Por ello, no debe permanecer tranquilo por haber logrado esa ventaja, sino ge­ nerar una nueva para cuando la actual deje de ser util.

Cuando vea la barba de su vecino cortar, ponga la su ya a rem ojar En la constante observaci6 n del entorno, siempre debe estar al tanto de las decisiones de sus competidores, ya que 6stas pueden ser la serial del "sistema de emergencia" que indica que hay situaciones que debe considerar.

Genere una idea que satisfaga una necesidad que posean numerosos clientes y que se relacione con el precio que estan dispuestos a p ag ar La ventaja puede ser lograr la satisfaccion de una necesidad no satisfecha por otros, ya sea con productos existentes o con otros que pudiera desarrollar. Es cuestion de analizar el mercado y decidir. Los clientes que atiende, ^requieren de otro producto o caracteristica que hoy no les estd ofreciendo? O en su defecto, Shay otro grupo de consumidores que podrfa atender utilizando los recursos disponibles?

No perm anezca estatico observando sus logros; busque, invente, genere ideas nuevas. La ventaja que hoy posee no es para siem pre Uno de los errores mas graves que puede cometer es contemplar sus exitos, mientras que los demas estan buscando la manera de darle alcance y rebasarlo. Ello puede ser el principio del fin.

Capitulo 8

Poseer una ventaja competitiva es muy importante, pero una vez que se ha gensrado debe procurar que los posibles clientes lo sepan, ya que esto puede ser un factor fundamental en el momento de la decision de compra. Sea creativo, hay infinidad de formas de lograrlo, aun con pocos recursos; no todo se resume a un anuncio en television o a un espectacular. Analice bien quien es su cliente y el comportamiento del mismo. Por ejemplo, si prefiere su producto junto con otro o el lugar en el que lo adquiere. Todos estos detalles le orientaran para tomar decisiones correctas y eficaces.

Consejos prdcticos para la administracion de una micro o pequena empresa

Asegurese de que sus posibles clientes sepan que su producto o servicio posee esa ventaja


1 El hilo siem pre se revienta por lo m as delgado Los puntos debiles de su empresa pueden ser aprovechados por los competidores, asf es que procure eliminarlos o al menos evite que los demas los detecten. Nuestras debilidades son las mejores oportunidades de los competidores y, por lo tanto, las debilidades de los competidores son nuestras mejores oportunidades. Una vez que conoce su entorno y que ha localizado a sus clientes, es necesario determinar la forma de lograr sus objetivos en un plazo menor. Para ello puede considerar lo que se menciona en los siguientes apartados.

EsfabSezca m etas y cu m p ia ias En principio es necesario saber a donde quiere llegar, describir en especffico lo que desea lograr, la forma de medirlo y definir el periodo en que el resultado se producira. Una vez establecidas las metas, es importante que se empehe en cumplir cada una de ellas, ya que esto le aportara el exito final.

No fije metres inaicanzabies, perÂŽ tampoco pobres Las metas deben ser susceptibles de alcanzarse para que generen en usted y sus colaboradores un efecto motivador. Si son demasiado simples, perderdn todo su efecto.

H aga que su equipo cono zca los objetivos, las estrategias y que entienda la razon d e h a cer la s eosas para contar con su apoyo y entusiasm o No basta con analizar y decidir el rumbo que tomara su empresa. Es indispensable que sus colaboradores tengan conocimiento de lo que desea alcanzar y las razones para hacerlo, de manera que le apoyen con el total de sus capacidades, habilidades y entusiasmo. Es como si dirigiera un barco hacia un puerto y necesitara que todos remaran para llegar. Para ello sera indispensable indicarles la direccion correcta, de lo contrario, cada uno remara en la forma y el tiempo que considere adecuado, evitando asf llegar al destino deseado.

Consejos acerca de la organizacion

CONSEJOS ACERCA DE LA ORGANIZACION Una vez definidos sus planes y objetivos, es muy importante organizar el trabajo mediante la division en tareas especfficas, asf como designer a las personas que tendran a su cargo el trabajo de otros empleados. Para ello sera necesario otorgarles responsabilidad y autoridad.

Divida el trabajo de m anera racional Realice esta division de manera que las cargos de trabajo sean equitativas y adecuadas, buscando que todas las actividades se lleven a cabo y ninguna se duplique.


Una nave sin timon tendra una pronta perdicion Identifique a las personas que le ayudaran a guiar el negocio, definiendo sus tareas y atribuciones de manera que no se presenten abusos de autoridad.

Gato con guantes no caza rat on Es indispensable que al asignar alguna responsabilidad a uno de sus colaboradores, tambien le otorgue la autoridad necesaria, de lo contrario quedard impedido para cumplir con su compromiso.

El que a dos am os sirve con alguno queda mal Cada empleado debe tener s6lo un jefe, de manera que no exista conflicto en las instrucciones que reciba.

Cuantos m as som os, menos nos entendemos Conforme el negocio crezca, el control del personal se complicara y sera indispensa­ ble afinar los procedimientos y los manuales de organizacion.

La disciplina en el personal nos acerca al exito Es indispensable establecer politicos y reglas claras para lograr el desarrollo del trabajo dentro de estos parametros. En tal desarrollo puede ser flexible, sin embar­ go, no olvide que los excesos en este punto generardn problemas con las personas involucradas.

I El castigo de uno advierte a muchos Se deben establecer medidas correctivas en caso de incumplimiento de las normas laborales y de convivencia, las cuales deben aplicarse de manera consistente. Cual­ quier deficiencia en este aspecto puede colocarle en entredicho ante los empleados y generar enormes conflictos.

No castigue enojado, sino bien aplicado Aplique las sanciones disciplinarias previamente acordadas y no permita que varfen i por su estado de dnimo, ni a favor ni en contra de las mismas. La aplicacion consis­ tente de las sanciones le dara un lugar justo y respetable entre sus colaboradores.

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Capitulo 8

Una vez organizado el trabajo, es necesario influir en los colaboradores para que apoyen el logro de los objetivos. Este apoyo puede obtenerse mediante la impo­ sition. Sin embargo, lograrlo de manera voluntaria, y todavia mas, contar con su entusiasmo y la generation de nuevas ideas logrard un panorama mas prometedor.

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CONSEJOS ACERCA DE LA DIRECCION


H ablando se entienden ias personas La comunicacion con sus colaboradores y entre ellos debe ser pianeada y disenada, sobre todo en aquellos puntos que considere de vital importancia para el logro de los objetivos. Por supuesto que puede existir comunicacion informal, es decir, fuera de las cuestiones de trabajo, pero la que se refiere a cuestiones del negocio es res­ ponsabilidad de usted. Defina en que casos y circunstancias la comunicacion se realizara por medio de memorando, correo electronico, telefono, fax, y quien sera responsable de ello.

La esp ad a vence, la p alab ra convence Como dueno o persona con autoridad suficiente al interior de la empresa, es natural que pueda exigir el cumplimiento de las tareas. Sin embargo, obtendrd mejores re­ sultados si en lugar de imposiciones genera un dialogo constructivo y de trabajo en equipo, con el convencimiento profundo de que el bien de la empresa es tambien el de las personas que participan en ella. Por supuesto, pueden presentarse ocasiones en las que exigir y obligar sea la unica alternativa valida para lograr los objetivos. En tal situation, no debera titubear para tomar decisiones drasticas, si esta es la mejor forma de lograrlo.

G an ard aquel cuyos hombres esten unidos con un mismo proposifc Venda sus proyectos a sus colaboradores. Haga que suenen con ello, con la maravilla que seria alcanzar todas aquellas metas fijadas para la empresa. Si logra unirlos en torno al mismo proposito, estara en camino de conseguir sus mas caros anhelos.

Si un ciego guia a otro ciego, am b cs caeran en el abism o Cuando integre su equipo de trabajo, busque personas que le sirvan de guia en el camino; pero si no es posible encontrarlas al interior de la empresa, busquelas fue­ ra, de tal manera que sean un verdadero apoyo. Un consultor capaz y responsable siempre sera de gran ayuda para las decisiones dificiles.

Al ojo del am o engorda el cabaflo Mantenga el contacto con su empresa para que siempre camine por la ruta que haya trazado.

CONSEJOS ACERCA DEL CONTROL Cuando el proceso de planeacion, organizacion y direction se han llevado a cabo, es indispensable controlar, es decir, comparar lo planeado contra lo realizado para determiner si se estan haciendo las cosas de manera correcta. Cabe mencionar que

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no debe esperar hasta el final para saber si realizo bien o mal las cosas. El proceso de control lo puede y debe aplicar en todas aquellas actividades que considere estrat6gicas, el numero de veces que considere adecuado. Recuerde que se puede controlar antes, durante y despues de las actividades. Analfcelas y determine cual es el momento propicio para aplicar el proceso de con­ trol en cada una de ellas. Solo recuerde algo muy importante: no se exceda en el control para evitar que esta tarea genere costos innecesarios y retrasos en el desa­ rrollo de las actividades.

Controle de m anera continua las operaciones, antes de que el im parto de las fallas sea dem asiad o grande Uno de los graves problemas que con frecuencia se enfrenta, es darse cuenta de las irregularidades cuando los estragos ocasionados son ya cuantiosos. Es indispensable que establezca indicadores que le permitan detectar con oportunidad cualquier anomalfa y asf dar pronta solution al problema que se genere.

Mantenga el registro de todo lo importante, la mem oria suele set infiel

Aunque mantener la confianza en nuestros colaboradores es un factor de enorme importancia, la seguridad generada por los sistemas y procedimientos le dara un gran control.

Cuando el gato esta ausente, los ratones se divierten Los controles que utilice en la operacion de su negocio deben dar resultados, tanto en su presencia como en su ausencia.

Evalue en todo momento El control no es una tarea que debe darse en forma esporadica, pero tampoco ser tan continuo que incremente los costos y afecte los resultados. Ubique los controles en aquellos puntos donde confluya mas de una actividad y asi contara con mejor information a menor costo. No olvide que la eficacia de un control depende de su oportunidad, es decir, de la velocidad de respuesta para la generation de informaci6n de manera que pueda tomar decisiones a tiempo.

Capitulo 8

En el pais de la seguridad, no es necesario la confianza

Consejos prdcticos para la administracion de una micro o pequeiia empresa

En terminos generales se puede afirmar que no se mantiene un registro de las situaciones importantes de la empresa, de manera que estos detalles con el tiempo se olvidan. Un registro continuo y ordenado aportard inform ation de primera mano para la toma de decisiones.


CONSEJOS ACERCA DE LOS RECURSOS HUMANOS Contrate personal nuevo, solo s; elio es indispensable y hasta el momenta en que se requiera Entreviste con cuidado a los candidatos para detector si se trata de la persona adecuada. Si no cumple con los requisites, es preferible seguir buscando, antes que contratar a la persona equivocada.

invierta tiempo en capacitor, reconocer y recom pensar a los buenos em pleados Esto le permitira retenerlos en la empresa y, a su vez, desarrollarlos junto con usted, de manera que cada uno de ellos se convierta en un promotor de la misma.

Busque la estabilidad y Ic perrrtanencia del personal Cuando el personal cambia con frecuencia, es indispensable que investigue las causas. Ademas del tiempo que tardara en sustituirlo, cnda vez que un empleado se retira debe iniciarse de nuevo el proceso de reclutamiento, seleccion y capacitacion, el cual es costoso. La permanencia y el crecimiento del personal representa una enorme ventaja para su empresa, asf que fomente ambos.

Ayude a sus colaboradores a ai^anzar sus metas Es importante contar con el apoyo de sus colaboradores. No obstante, para que esto se produzca las personas deben contar con su apoyo. Por eso es esencial que conozca a su personal, sus necesidades e inquietudes para que sea capaz de apoyarlos en la busqueda de sus logros.

Eliju un buen equipo hum ano, es la base del desarrollo de todas las actividades Cuando busque personas para apoyar en la direccion, debe asegurarse de que posean los conocimientos requeridos. Para ello puede plantearles situaciones reales, de tal manera que ellas expongan como las resolverfan, evaluarfan y controlarfan.

Proponga saiario s ccnvenientes p ara am b as partes Mantenga una influencia positiva, establezca nuevas metas y propicie un ambiente agradable y estimulante. Esto ayudara a sus colaboradores a mantener e incrementar la productividad, sin olvidar que usted tiene la autoridad.

Com parta las buenas noticias y m antenga las m alas desde una perspectiva ad ecu ad a. Conserve !a im agen de ser la fuente de informacion m ar confiable Comparta con sus colaboradores los logros de la empresa, aunque estos parezcan pequenos, ya que ello significa que el trabajo esta dando frutos. Pero si la informacion


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no es positiva, manejela dentro de un entorno adecuado, evitando generar panico entre ellos.

Todos deben obtener beneficios de las victorias Relacione los ingresos excedentes del personal con el logro de los objetivos. Esto dara como resultado, entre otros beneficios, reduction de tiempos, incremento en las ventas y am pliation del mercado.

Promueva y negocie los ingresos de los em pleados gerenciales cuando cumplan con las expectativas Este consejo aplica cuando existe un alto fndice de rotation de personal, si existe rivalidad abierta entre grupos o con los supervisores, llegan tarde con frecuencia o solo cumplen con su horario de trabajo.

CONSEJOS ACERCA DE LOS ASPECTOS FINANCIEROS Si nos vam os a enojar porque no m e v a s a pagar, enojaire desde a h o ra , porque no te voy a prestar Es preferible negar un credito hoy y no que se incrementen de manera desmesurada las cuentas por cobrar.

En general solemos preocuparnos por los grandes gastos y se resta importancia a los pequenos. Controle siempre su dinero y evitara los despilfarros.

Ante la necesidad de recursos... Recabe el total de los fondos necesarios para el negocio, pronostique su nivel de ventas para calcular los ingresos, busque planes alternativos en caso de emergencia; no ponga en riesgo innecesario los activos y tome en cuenta los gastos internos.

Siempre es dem asiado caro lo que de nad a sirve No se trata solo de saber si algo es caro o barato, si es un producto o servicio marcvilloso. Verifique que los gastos o inversiones que efectue en verdad contribuyan al logro de los objetivos estrategicos. En caso de no ser asf, evftelos, ya que no aportaran los beneficios que espera.

La regia llega tardia cuando el area esta vacia Evite tomar decisiones una vez que los problemas le han arrollado. Procure ser pre­ visor y generar las reglas o controles necesarios para que las cosas resulten como espera. 237

Capitulo 8

Consejos prdcticos para la administracion de una micro o pequena empresa

Cuide los centavos, que los pesos se cuidan solos


En area abierta el justo peca La falta de control en los recursos monetarios, o de cualquier otro tipo, aumenta en gran medida la posibilidad de despilfarro e incluso de hurto de los mismos.

Quien de llevar cuentas huye su casa destruye Una de las principales actividades que debe supervisor es el registro de las operaciones monetarias de la empresa. Si por desconocimiento o pereza las descuida, estard apoyando la destruction de su patrimonio.

Si requiere financiam iento, busque el m as conveniente y, sobre todo, no contraiga deudas por encima de sus posibilidades En diversas ocasiones es posible que sus recursos sean insuficientes para cubrir las necesidades de inversion de la empresa. Sin embargo, es muy importante que no contraiga deudas por encima de su capacidad de pago, ya que esto mermara su situation financiera, redundaia en altos costos e incluso en serios problemas de ope­ ration por la falta de los mismos.

No acepte financiam iento abusivo El costo de operation puede ser tan alto, que no habra valido la pena un compromiso de este tipo; puede terminar por pagar mas de lo que la operaci6n reportard como utilidades.

De poco sirve ganar, si no se sabe conservar No importa cuanto se gone, si no se sabe administrar.

En el caso de que sienta que se ahogc. no desespere, porque un movimiento ex ag erad o con seguridad le llevara a la profundidad de las ag uas Es usual que ante graves problemas se tienda a actuar en forma impulsiva. Mantenga la calma y analice con cuidado la situacidn para que encuentre la solution mas adecuada.

CONSEJOS ACERCA DEL MARKETING identifique a sus clientes segun sus rasgos y comportamiento Para que pueda atender a sus clientes de manera correcta, es indispensable que los conozca. ZQue debe saber acerca de sus clientes? Basicamente es necesario conocer sus necesidades, habitos de consumo, cuanto esta dispuesto a pagar por determinado


producto, en donde lo quisiera encontrar, etc. El uso de esta informacion le permitira generar beneficios para sus clientes y por lo tanto preferira sus productos a los de la competencia.

El secreto de los motivos y las razones de un cliente se encuentra en su mente Los motivos y las razones que tiene un cliente para hacer una compra se encuentran guardados con Have en el mas recondito lugar: su mente. La unica manera de acceder a ellos es utilizando la Have maestra, pero: Jquien la tiene o en donde est6? Se encuentra en sus manos y se llama formulacion de preguntas inteligentes.

El cliente es la persona m as importante p a ra la em p resa, dependem os de el y es la razon de nuestra existencia. Por lo tanto, atenderlo es nuestro rrabajo La atencion al cliente debe ser el punto central de las actividades de su empresa. Para obtener los beneficios que espera de ellos, es indispensable cuidarlos y satisfacerlos. Asf pues, evite limitar todas aquellas cosas y acciones que impidan su satisfacci6n. Recuerde que sin ellos su empresa no existirfa.

Atienda con calidad y calidez a sus clientes

Sonria. Cuesta poco y vende mucho Una sonrisa vale mas que mil palabras y vende aun mas.

Al hablar con clientes y em pleados h a y que tener disponible la informacion necesaria p ara resolver la situacion a tratar y recuerde anotar las observaciones Esto evitara omisiones, asf como tomar decisiones precipitadas.

El precio m ejora siem pre el sab or de las cosas Es cierto que la calidad, el servicio y el producto son fundamentales en las ventas, pero un precio justo siempre sera valorado por su cliente.

Los productos no son p ara todos. Enfoquese en un nicho de m ercado especifico Por lo general se piensa que los productos se elaboran para cualquier persona, sin embargo, esto no es del todo cierto. El producto se disena solo para un grupo de 239

Capitulo 8

Consejos prdcticos para la administracion de una micro o pequena empresa

La gran competencia que existe en la actualidad obliga a establecer no solo el pro­ ducto como la base de nuestras ventas, sino que tambien se incorpora la atencion al cliente. Realice la atencion con calidad y cortesfa; como respuesta, el cliente retribuira con su lealtad.


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personas que tienen ciertas caracteristicas en comun, las cuales pueden ser edad, sexo, ingresos, lugar de residencia, composition de su familia, etc. Ast pues, resulta indispensable conocer a fondo el nicho de mercado al que quiere llegar para atenderlo en la forma que desea.

Al cliente siempre le produce termor comprcsr un nuevo producto. Reduzca ese temor al proporcionar un periodo de prueba o garantia Cuando el cliente compre por primera vez su producto, es posible que muestre dudas sobre la calidad, caracteristicas, bondades, etc. Por lo tanto, es importante que el producto ofrezca alguna caracteristica que le inspire confianza.

M antenga conductas y actitudes optim as con los clientes •

Coloquese en el lugar del cliente para que este en condiciones de comprender sus necesidades. Esto se llama empatfa. Mantenga una relacion cordial; valorelo de manera incondicional y apoye sus palabras mediante la comunicacion no verbal. Ejerza control sobre usted mismo, responda al cliente reflejando emociones (respuesta reflejo); escuche con especial atencion lo que esta diciendo, tanto lo que expresa de manera verbal, como mediante la comunicacion no verbal. Sea capaz de iniciar una action, controle el tiempo de atencion de manera que el cliente se sienta satisfecho, pero que tenga tiempo de atenderlos a todos.

El precio es mucho m as que una cifra Ademas de representor un ingreso calculado en funcion de todos los costos y la utilidad que desea obtener, representa lo que el cliente percibe de el. Asf pues, el precio debe fijarse de manera realista, incluyendo el valor de su tiempo y sin olvidar comparario con los precios del competidor. Ademas, no piense que al cliente solo le preocupa el precio; el esta pagando por satisfacer una necesidad, y al final, eso es lo mas importante.

Santo que no es visto no es venerado Es muy importante que el cliente conozca sus productos, de lo contrario, no tendra la posibilidad de que sean seleccionados. Procure que estos se ubiqueri en un lugar visible, aun cuando se encuentren cerca otros productos similares. Utilice un envase y una etiqueta con disenos atractivos y distintivos, asf como un nombre de marca que el cliente pueda recordar con facilidad y que se asocie con sus caracteristicas. Para influir en la decision de compra, puede utilizar muestras, correo, volantes, exposiciones, grupos de enfoque, etc. Haga el proposito de tener un impacto en el cliente, con base en el perfil que conoce de el.

Busque y garantice el contacto con los clientes Lo anterior puede ser mediante directorio telefonico, folletos, tarjetas de presentation y otros medios de comunicacion.


Todos los em pleados deben ser vendedores En todos los integrantes de la empresa recae la responsabilidad de la perception de nuestros productos, por lo tanto, el marketing no depende solo del departamento que lleva este nombre, sino del total de los empleados. Convenzalos, es indispensable.

Las ventas no se hacen, se logran El proceso de la venta es un largo camino que se debe conocer y recorrer. Deben investigarse las caracteristicas del cliente, ubicarlo, presentarle los beneficios que el producto le dara para concluir con el cierre o la venta, que es el acto con el cual nos otorga su voto de confianza. Por lo tanto, no es una tarea sencilla, requiere conocerla con amplitud y un apoyo consistente y decidido. 2Sabe qu6 le compran sus clientes? Elios no solo compran un producto o servicio, tambien compran confiabilidad, conveniencia y seguridad. Es muy importante que lo sepa y que lo haga del conocimiento de sus colaboradores.

CONSEJOS ACERCA DEL MANEJO DE INVENTARIOS El control de inventarios es una tarea vital Contrario a lo que dice la tradition, los inventarios no son una inversion, sino un enorme gasto. Si lo duda, verifique cudnto paga por la renta del almacen, el seguro del mismo, los sueldos de los empleados, la luz, el telefono, etc. Es por ello que es tan importante observar que se mantengan en la cantidad minima necesaria para cubrir el tiempo que tarda el proveedor en entregar la mercancia.

Esta tarea tiene un objetivo muy importante. Si permite que el inventario se reduzca demasiado, se esta arriesgando a no cumplir las expectativas del cliente, es decir, arriesgar el cumplimiento de la entrega del producto que espera. Pero si, por el contrario, se permite que el numero de productos en el almacen sea excesivo, estara incurriendo en altos costos de almacenamiento.

El orden y el cuidado en el alm acenaje tienen gran importancia Evite que los productos viejos se queden en la parte posterior del almacen, ya que ello implicaria darle a su cliente un producto viejo o caduco. Ademas, vigile que los productos sean tratados con cuidado, de manera que se eviten las mermas o danos en los mismos.

CONSEJOS ACERCA DE LOS PROVEEDORES, LOS INSUMOS Y U S COMPRAS Haga de su proveedor un aliad o estrategico Propicie condiciones para su proveedor en las que atenderle a usted sea un buen negocio. Entonces, tenga por seguro que le cuidara y le preocupara la posibilidad de perderlo.

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Capitulo 8

Consejos prdcticos paro la administrarion de uno micro o pequena empresa

Especifique sus m axim os y minimus en el inventario


Asegure el suministro, confiable y a un precio adecuado El producto a ofrecer a sus clientes no depende solo de usted, sino de las caracte­ risticas de sus proveedores. Por ello es ,nuy importante que al establecer contacto y trabajar con ellos verifique que sean confiables, conociendo a algunos de los clientes que atienden y que le ofrezcan un precio adecuado.

Bien com prar y bien vender eso es saber El negocio se hace rentable al momento de comprar, no al momento de vender.

Musico pagado toca mat son Cuando se realiza un nuevo negocio y deposita toda su confianza mediante el pago del total, es muy probable que no reciba los beneficios en tiempo y forma que espera. Condicione los pagos a la entrega de los insumos o los servicios con garantia de las caracteristicas contratadas. Si no es asi, vale la pena que aplique una penalization y busque otro proveedor.


Capitulo El crecimiento de la empresa Alejandro Eugenio Lerma Kirchner

OBJETIVOS Al concluir el estudio de este capitulo, usted sera capaz de: • • •

Identificar diversas direcciones posibles en el crecimiento de una em­ presa. Formular estrategias para lograr el crecimiento de la empresa. Definir como hacer para que la empresa crezca en tamano e impor­ tancia. Definir y describir las condiciones que entorpecen el crecimiento y ponen en riesgo la existencia de las empresas.


C O M O HACER CRECER U N A EMPRESA Cuando se ha logrado consolidar una empresa con una estructura definida y funcional, se cuenta con un bien o servicio vendible y la administration marcha bien, se esta en condiciones de pensar en forma estrategica para lograr que la empresa llegue hasta donde su capacidad lo permita (verfigura 9.1).

Figura 9.1

Niveles de la action del tamano

Aunque a primera vista "como hacer crecer una empresa" parece una frase simple, su significado se dificulta desde el inicio debido a que se utilizan varios criterios respecto a la conceptualization del crecimiento de un negocio. A pesar de que existen variaciones significativas en los parametros que se aplican 1 entre poises e instituciones, !a mayoria utiliza dos factores para medir el tamano de las empresas: el numero de trabajadores y el monto de las ventas anuales. A conti­ nuation se presenta una de las clasificaciones que se acepta con mayor frecuencia a j nivel international. â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘

La m icroem presa. Es aquella que cuenta con un maximo de 15 trabajadores y j ventas que no rebasan un millon de dolares. La pequena em presa. Es aquella que cuenta con un numero de trabajadores que oscila entre 16 y 100, ademas de que el monto de las ventas se ubica entre uno y 10 millones de dolares.


• • •

La em presa m ediana puede tener entre 101 y 250 trabajadores y su volumen de ventas anual varfa entre 10 y 20 millones de d6lares. La em presa g ra nd e puede contar con mas de 250 trabajadores y generar ventas superiores a 20 millones de dolares. El ultimo rubro lo conforman las corporaciones interna cion ale s, que son resultado del aglutinamiento de diversas empresas bajo una direccion consolidada, que operan en varios pafses y rebasan los Ifmites mfnimos establecidos para las empresas grandes.

La clasificacion anterior presenta inconsistencias y deja fuera aquellas empresas que no se ajustan a uno de los criterios establecidos. Por ejemplo, se presenta el caso en que, con base en el numero de empleados, la empresa se puede ubicar en el rango correspondiente a una determinada categoric. Sin embargo, al considerar el otro factor, el volumen de ventas, la empresa pudiese pertenecer a una categoric distinta. Como se puede observar, el concepto de tamano y crecimiento de una empresa puede ser muy diverso y estar en funcion de la naturaleza de diferentes estudios. De manera analoga, el crecimiento de una persona puede observarse desde diferentes angulos: ffsico, intelectual, espiritual, profesional, madurez personal, incremento de la capacidad economica, etcetera. Por lo anterior, para tener claro que se busca y se quiere respecto al crecimiento, tanto en el ambito personal como empresarial, debemos definir quienes somos, lo que se quiere ser y como identificar o evaluar lo que se esta logrando. Asimismo, estar conscientes y seguros de que aquello que se quiere ser es acorde con nuestra mision o esencia como personas u organizaciones. A continuacion se listan algunos factores p rin c ip a ls por los que se puede identi­ ficar el tamano y crecimiento de una empresa (ver figura 9.2). Con base en el rumbo hacia el cual se desea el crecimiento de la empresa, deben elegirse las estrategias correspondientes, lo cual se analiza en el tema relativo a como hacer crecer una empresa. Una empresa se estanca cuando ya no vende mas, debido a que produce o comercializa los mismos productos y continua vendiendo en los mismos mercados y de la misma manera. En los parrafos siguientes se comentan diversos conceptos, con base en los cuales se puede considerar que una empresa esta en crecimiento.

Aum entar el numero de trab ajad o res Un mayor numero de trabajadores y el incremento de su capacidad suponen que la empresa desarrolla m6s actividades que elevan su perfil competitivo. Esto, siempre y cuando el incremento en el numero y cualidades de los trabajadores se haga en fun­ cion de planes y estrategias para hacer mas y desempenar mejor las funciones que se supone deben realizar. En caso contrario, se estard "engordando" a la organizacion, haciendola mas pesada y torpe y, por lo tanto, mas vulnerable. Cuando se planea incrementar el numero de trabajadores en la organizacion, se debe tener una idea clara del perfil de los mismos, asf como definir las funciones y responsabilidades de los puestos a cubrir. Tambien debe considerarse que esos nuevos puestos o trabajadores se justifican en terminos de productividad, eficiencia y utilidades.


Aumentar ei numero de trabajadores

Incrementar las ventas

Incrementar la participacion de mercado 4 / i

iQ ue signified crecer?

Incursionar en otros sectores

5

Incrementar el ambito espacial de sus operaciones (operar en otras localidades)

6

Incrementar el numero de canales de distribucion a utilizar

7

Incrementar las Kneas y marcas de productos que opera

8

Incrementar la calidad y la atencion o servicio al cliente

9

Agrandar o mejorar las instalaciones

Incrementar el numero de sucursales

Incrementar la estructura organizacional

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Incrementar utilidades

Mejorar el posicionamiento de la empresa en el mercado

Incrementar el capital

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Figura 9.2

Ser Kder tecnologico en diseno, costos o precios

zQue es crecer para una empresa?


r

Increm ental las ventas Se refiere al incremento en el volumen de las ventas, tanto en unidades como en valor monetario, siempre y cuando dicho incremento sea superior al crecimiento general del sector, en especial respecto al de sus competidores principales. El crecimiento de las ventas en importe monetario debido solo al efecto de la inflation, es un espejismo. En este caso se debe cuidar que el crecimiento aparente no cubra la realidad de estancamiento o posible retroceso relativo. Para incrementar las ventas cuando se dispone de un producto vendible, se recomienda aplicar la mezcla de prom otion, la cual incluye la venta personal, la publicidad, la prom otion de ventas y las relaciones publicas.

Incrementar la participacion de m ercado La participation de mercado es la portion o porcentaje que se posee en terminos de volumen de ventas, respecto al mercado total. El incremento de la misma siempre se logra a expensas de los otros oferentes que ven reducida su importancia relativa. Puede suceder que una empresa pierda participacion de mercado, aun cuando haya aumentado su volumen de ventas. Este caso se presenta cuando la demanda del mercado se incrementa en mayor proportion que el aumento de ventas de la empresa, lo que genera que otro u otros competidores incrementen su participacion de mercado y la importancia relativa de la empresa disminuya. Si actua con mas rapidez y precision que los competidores, puede superarlos.

Incursionar en otros sectores: diversification Incursionar en otros sectores significa iniciar operaciones en negocios distintos a aquellos en los que se ha operado de manera habitual. Suele tener mas ventajas diversificar en sectores en los que se puede utilizar alguna de las fortalezas que posee nuestra organizacion, obteniendo efectos sinergicos en distribution o produccion. Cabe aclarar que se entiende por sector de actividad el conjunto de agentes o empresas que se dedican a una actividad de naturaleza similar y producen un mismo tipo de producto.

Incrementar el numero de canales de distribucion Los canales de distribucion son los agentes o medios a traves de los cuales se colocan los productos a disposition de los posibles compradores. El numero de canales de distribucion que la empresa utiliza esta relacionado de manera directa con el incremento de las ventas en el Ombito local, luego en el n a tio ­ nal y despues en el internacional.

Capitulo 9

Este punto se refiere a la situation cuando la empresa amplia su cobertura geogrdfica en la que produce, distribuye y comercializa sus productos. Por lo general se inicia con la venta local, despues se pasa a la venta regional (que puede abarcar una o varias entidades federativas) y asi crecer en ventas hasta abarcar el mercado nacional. Mas adelante puede orientarse a la conquista de mercados diversos y especificos en el extranjero, hasta el punto de establecer la operacion en los mercados donde sea conveniente, a lo largo y ancho del mundo.

El crecimiento de la empresa

La operacion en otras localidades


La selecci6n de los canales de distribuci6n debe realizarse en funcion de la conveniencia y los resultados que pudiesen generar para la empresa. Un numero mayor de canales de distribucion no siempre es conveniente. Es mejor seleccionar aquellos que desplacen los volumenes deseados por la empresa y que le reportan las ventas, la penetration de mercado y las utilidades esperadas.

increm entar h'neas o m arcas de productos Esto significa incrementar la diversidad de productos que produce o comercializa una empresa. La Ifnea de productos se refiere al tipo esencial y generico del producto. Por ejemplo, ropa, electrodomesticos, partes automotrices, servicios de hotelerfa, etc. La marca corresponde al nombre comerciai: Bimbo, Tfa Rosa, Daewoo, Coca-Cola, Pepsi-Cola, Herdez, etc. Es recomendable que el nombre de marca sea corto, facil de pronunciar, eufonico, original, facil de recordar, que genere una imagen positiva e identifique y distinga a nuestros productos. El buen nombre de una empresa o la marca puede tener un efecto positivo en la aceptacion y demanda de nuevos productos. La buena imagen constituye un activo para cualquier organization.

Increm entar la calidad y el servicio al cliente Esto implica mejorar el producto que se ofrece al mercado, con el fin de que su funcionamiento sea optimo, tenga mejor aspecto y durabilidad, y con ello elevar el perfil competitivo del mismo. Asimismo, la adecuada atencion suele tener un efecto positivo en la aceptacion y compra repetida por parte de clientes satisfechos. Un cliente satisfecho suele tener la sensation de que ha recibido con su compra mds del importe que por ella ha pagado.

Aum entar el tam ano, m ejorar las instalaciones o am bas Una situation que se presenta cuando la empresa obtiene mayor rentabilidad, o por requerimientos de la propia operacion, es la necesidad de aumentar el tamano o la capacidad de sus instalaciones. Por ello, cuando se dispone de recursos, se llevan a cabo las mejoras requeridas, lo cual genera un efecto positivo en comodidad y funcionalidad, asf como la proyeccion de una imagen de excelencia hacia el publico. Sin embargo, no se debe caer en la tentacion de ampliar las instalaciones cuando no se justifique en terminos de produccion y productividad.

Increm entar el numero de sucursales Las sucursales son los establecimientos que la empresa instala en diferentes localidades para ofrecer el bien o servicio que comercializa y atender a los clientes. Cada sucursal debera ser viable en terminos economicos y ubicarse de manera estrategica.

Increm entar el tam ano de 3a estructura organizacional La estructura organizacional se refiere al numero de puestos en la empresa y a la relacion de autoridad o subordination que existe entre ellos. Su proposito es contar


’■

con el personal que deba realizar las acciones que satisfagan las necesidades de operation de la empresa. Cualquier organizacion debe ser tan grande y compleja, en funcion de sus necesidades y conveniencia. Crear y mantener una organizacion, cuya magnitud es mayor a la que en realidad se requiere, provoca una carga inutil que afecta de manera negativa la rentabilidad de la misma.

Incrementar las utilidades En las organizaciones comeiciales, la razon de ser y la satisfaccion de sus propietarios estan relacionadas de manera directa con la generation de utilidades a corto, mediano y largo plazo. En este caso, para el inversionista, el tamano de la empresa suele medirse en funcion del rendimiento o las utilidades que genere. Sobreexplotar una empresa provoca su descapitalizacion, la hace vulnerable y a mediano o largo plazo reduce su viabilidad.

M ejorar el posicionamieniro de la em presa en el m ercado Posicionamiento es la imagen mental que posee una persona respecto de los dife­ rentes publicos con los que se interrelaciona. De una buena imagen suele resultar la lealtad de los clientes, ademas de facilitar la solution de los problemas que se enfrentan. Es diffcil y toma tiempo ganar y mantener una buena imagen, pero resulta muy facil y rapido perderla.

Incrementar el capital social Otro de los pardmetros que suelen utilizarse para medir el tamano de las empresas es el monto de su capital. En terminos relativos, el capital debe evaluarse respecto al rendimiento que produce para determinar si el negocio resulta atractivo, viable y sostenible.

Liderazgo en tecnologia El liderazgo en tecnologfa es un elemento que confiere importancia y ventajas competitivas a las empresas, en especial cuando se opera en un sector donde la tec­ nologfa es un factor preponderante. Tecnologfa es el conjunto de instrumentos y procedimientos utilizados por una empresa o sector para producir y efectuar diversas operaciones.

Capitulo 9

Se reitera que el proposito central de este capitulo es analizar, junto con el micro, pequeno o mediano empresario, las diferentes alternativas y estrategias que puede aplicar para que su organizacion se fortalezca, sea menos vulnerable y logre en ma­ yor medida sus objetivos y anhelos. A continuation se lista y comenta una serie de medidas y acciones practicas para lograr los resultados mencionados (ver figura 9.3). Como lograr el crecimiento de la empresa depende de los objetivos, estrategias y recursos formulados, asf como del rumbo y sentido que se desea considerar en este esfuerzo por crecer. Acontinuaci6n se elabora el andlisis de alternativas utiles para hacer que las organi­ zaciones incrementen su tamano e importancia en el medio en que se desenvuelven.

El crecimiento de la empresa

COMO LOGRAR EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA


iCom o hacer crecer mi empresa? â&#x20AC;&#x201D;

I Genercmdo ventajas competitivas

Haciendo crecer las ventas

Reinvirtiendo

Incrementando la mezcla de productos vendibles

Promoviendo

I Desarrollando al personal mas apto

Eficientar procesos y contar con sistemas de trabajo adecuados

Motivando al personal

Manteniendome informado, monitoreando mi sector de actividad

I Diferenciandome

Realizando investigacion y desarrollo Aplicando inteligencio comercial

Asociandome o buscondo alianzas estrategicas cuando sea conveniente

Definiendo la vision de mi empresa

Conociendo a mi empresa Haciendo relaciones publicas con el poder

I No a la autocomplacencia, no vivas del pasadc

I No dormirme en mis laureles, tener iniciativa y provocar cosas

Adaptarme rapida y eficientemente a los cambios I No menospreciar a mi competencia Cuidcmdome de la competencia

continua.

Organizando mejor mi empresa en forma mas agresiva

I Observando normatividad y cuidandome del gobierno

Que no me avasalle lo urgente, debo dedicar tiempo a lo importante

1

Trabajando

No debo descuidarme de mi en lo fisico, emocional e intelectual

Detectando y eliminando conflictos Aprovechando apoyos y promociones gubernamentales y no gubemamentales

I Revitalizando o reubicando lo que convenga

I Meditcndo mis decisiones

I Actualizando mi planta productiva f Buena reputacion (imagen)i

I No aferrdndome a rnis fracasos


continuacion...

No debo buscarme enemigos (innecesariamente)

Buscando sinergias internes

Actuando rapido

Creando y manteniendo mis ideales

Haciendo uso racional de la tecnologfa

Mi empresa debe ser un negocio

Delegando cuando convenga

Buscando sinergias extern as Figura 9.3

Como lograr el crecimiento de mi empresa

La generation de ventajas competitivaa Para crecer y sobrevivir es preciso poseer algunas cualidades que sustenten nuestra aceptacion en el mercado, y por ende, la permanencia y crecimiento de las organizaciones. La empresa debe ser "m ejor" en algo, o tener alguna ventaja sobre sus compe­ tidores, que ademas sea notoria y apreciada por sus clientes actuales o potenciales. Las ventajas competitivas pueden ser de diferente indole: mejor calidad, distribucion, promocion, precio, contar con el producto mas adecuado para la satisfaccion de las necesidades o deseos de los consumidores o usuarios, un producto no contaminante, el envase es m6s atractivo y su diseno es acorde con la moda, planes de financia­ miento, la entrega del producto mas rapida, etcetera.

La reinversion Es fundamental destinar una porcion de las utilidades como reserve para los malos tiempos y como fondo para mantener actualizada la planta productiva y demas siste­ mas con los que la organizacion opera; disponer de recursos para nuevos proyectos de mejora, expansion y diversificacion, tanto en productos como en mercados.

Capitulo 9

Hacer crecer las ventas significa vender mas, tanto en unidades como en importe monetario. Hay que tener en cuenta que para crecer respecto a los competidores, el incremento porcentual de las ventas debe ser superior al (ndice de crecimiento del mercado en el que se participa o se desea participar. Las ventas aumentan por la accion directa de la fuerza de ventas de la empresa, o en forma indirecta, por el impacto de la publicidad y de otras acciones, cuyo proposito es dar a conocer e incentivar la compra de lo que se realiza, produce y comercializa.

El crecimiento de la empresa

El crecimiento en ventas


La diferenciacion Esto significa hacer que la empresa o que el bien o servicio que se comercializa se considere especial y diferente por sus posibles clientes, de tal forma que se distinga en la mente de los compradores, respecto a otras alternativas. La diferenciacion reduce la vulnerabilidad a las acciones de reduction de precios por parte de los competidores (guerra de precios), por la razon de que para los clien­ tes nuestro producto es mejor, diferente y unico, y por lo tanto sus habitos de compra y consumo son menos susceptibles de modificarse por la action de otros oferentes.

IEI incremento de la mezcla de productos "Tener un producto para cada necesidad com ercial y economicamente viab le." Se debe lograr la producci6n de una mayor gama de productos destinados a sa­ tisfacer en mayor grado las diversas necesidades, deseos, gustos e intereses de los clientes, siempre y cuando sea tecnica, financiera y comercialmente viable. Previo al incremento del numero de productos que se puede ofrecer al mercado, se debera analizar si cada uno de estos tendra demanda y generara beneficios a la empresa, de acuerdo con el esquema para el desarrollo de nuevos productos que se estudio en el capitulo 3.

La promocion Se recomienda utilizar las herramientas de la mezcla promocional para dar a conocer e incentivar la compra de lo que se vende. La mezcla promocional esta compuesta por los siguientes elementos:

Como lograr el crecimiento de la empresa

• La venta personal, que es el trabajo de la fuerza de ventas. • La p ub licida d , que es la comunicacion pagada en los medios de comunicacion masiva y cuyo fin es incentivar la compra por parte dei mercado y segmentos meta a los cuales llega la comunicacion persuasive. • La p rom ocion de ventas, que abarca la serie de acciones indirectas que tienen como fin incentivar la compra: sorteos, ofertas armadas, promociones en el punto de venta, etcetera. Las relaciones publicas, cuyo fin es generar y mantener una buena imagen entre el o los publicos meta. Algunos autores tambien consideran el marketing direclo como el quinto elemento de la mezcla promocional, pero aesde nuestro punto de vista este tipo de comercializacion se ubica mejor dentro de los canales de distribucion. La promocion que se aplica al esfuerzo exportador suele utilizar herramientas como participacion en ferias y misiones comerciales en el ambito internacional, cambaceo internacional (venta personal en otros paises), mailing (promocion por correo tradicional o electronico), envio de muestras y publicidad en otros paises.

La investigacion y el desarrollo de productos y m ercados Si la empresa no renueva de manera sistematica sus productos, dado que todo pro­ ducto tiene un ciclo de vida, tarde o temprano se vera en riesgo de perder su merca­ do. Con ello, su propia existencia estard en riesgo.


El desarrollo o la adquisicion de nuevos productos puede aumentar la cantidad de clientes y con ello las ventas, lo que genera ingresos y utilidades necesarios para la operacion y el crecimiento de la empresa. Una empresa con mayor presencia en el mercado, desde el punto de vista comercial, es mds grande.

La eficiencia de los procesos y sistem as de trab ajo Una empresa que funciona con eficiencia, de manera gradual ocupara en el merca­ do una posicion de mayor importancia respecto a sus competidores. La eficiencia de los procesos debe abarcar las siguientes areas: operaciones o produccion, comercial, financiera, de personal, informatica, etc. En esta tarea se debe considerar a la empresa como un todo formado por sistemas y procesos interrelacionados, donde el mal funcionamiento de uno afecta de manera negative a otros procesos y areas del sistema.

La aplicacion de la inteiigencia comercial La informacion estrategica es poder. Debe buscarse captar, registrar, procesar, analizar y utilizar en beneficio propio toda la informaci6n respecto a los competidores, planes y acciones del gobierno, a los principales clientes o clientes potenciales y al ambiente del sector en que se opera. Es claro que, en la actualidad, las empresas y los pafses que registran las ma­ yores tasas de crecimiento utilizan la inteiigencia comercial de manera cotidiana y sistematica.

El desarrollo del personal Es indispensable saber que personal capaz, entrenado y motivado, en un clima organizacional propicio y bajo sistemas de trabajo adecuados, suele generar excelentes resultados. No debe olvidarse la capacitacion del personal para las funciones que esten y estaran bajo su responsabilidad. Una empresa, y en general cualquier nacion con personas capaces y motivadas, tiene el camino franco hacia el exito.

Las asociaciones o a lia n za s cstrategicas Conviene asociarse cuando se evalua que es posible generar efectos sinergicos, es decir, que se esta seguro de que mediante la union es factible producir mas o mejores resultados, comparados con lo que se puede obtener por separado, ademas de que es posible lograr acuerdos mutuamente satisfactorios.

Capitulo 9

Para mantenerse actualizado y actuar de manera oportuna, asertiva y estrategica, se debe contar con informacion suficiente del sector al que pertenece la empresa. Se debe identificar y recurrir a las mejores fuentes de informacion para mantenerse al dia de lo que sucede y de los problemas y oportunidades para el tipo de negocio en que se realiza la actividad.

El crecimiento de la empresa

M antenerse inform ado y monitoreando el sector de actividad


Debe considerarse ademas que, con la asociacion, habra que tomar la opinion y el beneplacito del socio para decidiry actuar. Se pierde libertad, pero se gana tama­ no, importancia y tal vez oportunidades. En las asociaciones se debe tener mucho cuidado en evaluar la conveniencia y los riesgos que se corran con ello. No todas las personas u organizaciones con las que podemos asociarnos son confiables y convenientes. Asimismo, las obligaciones y derechos mutuos deben quedar claramente establecidos, a fin de no generar conflictos que puedan afectar a alguna de las organizaciones que integran la alianza.

La motivacion del personal M otivar es proporcionar una razon para hacer algo o actuar de una determinada manera. El factor humano genera progreso y riqueza, y hemos dicho que los resultados dependen de la capacidad, el conocimiento y la voluntad. Cuanto mayor sea la motivacion, la capacidad y la capacitacion, mejores serdn los resultados.

Q ue lo urgente no predomine, debe dedicarse tiempo a lo importante Analizar bien las situaciones, tomar buenas decisiones y desarrollar las acciones en el tiempo correcto. Se debe actuar con rapidez, pero no con prisa o a costa de la seguridad, la calidad y la eficiencia. Se debe atender y resolver lo urgente, sin olvidar lo importante. Lo urgente debe resolverse de inmediato, y lo importante debe trabajarse con el suficiente cuidado y tiempo para darle la mejor solution.

Las relaciones publicas con el poder Cuando la relacion o acuerdo con el poder o gobiemo sea necesario o conveniente, hay que recurrir a las relaciones publicas y, en su caso, al cabildeo con las autoridades para facilitar las aprobaciones y apoyos que convenga obtener o resolver con mayor rapidez y en mejor forma los problemas cuya solution dependa del gobiemo.

El conocimiento de la em presa Para dirigir con eficiencia cualquier organizacion y hacerla crecer, es fundamental que el administrador la conozca: sus fortalezas y debilidades, organizacion, proce­ sos, mision, normatividad y recursos humanos aue la integran. El conocimiento de la entidad a administrar es uno de los principios fundamenta­ l s para una adecuada y eficiente gesti6n, como lo establece Isaac Guzmdn Valdivia en su obra Humanismo trascendental y desarrollo.

Definicion de la vision de la em presa Debe saberse y entenderse que se desea de la empresa, hasta donde esta debe llegar y cuales son sus objetivos y estrategias, a fin de que se pueda dirigir con claridad hacia el futuro deseado.


La revitalizacion o reubicacion de lo que convenga Hasta donde sea posible y convenience, habra que revitalizar los productos, areas, funciones, reubicar dependencias, sucursales, recursos y personal, a fin de lograr aquello que se desea. Este punto implica generar mecanismos para la actualization constante de la organizacion, lo cual la mantendra vigente.

No permitir la autocom placencia y vivir en el pasad o La autocomplacencia o sentirse los mejores y que nadie puede superarnos como em足 presa es un error fundamental que produce inactividad y miopia en la observation de lo que la competencia hace. Esta, con asertividad, diligencia, rapidez, y de manera gradual, mejorar6 su position competitiva, y con ello, nuestra empresa ira perdiendo su liderazgo y ser6 cada vez m6s vulnerable.

La m ejora continua en la organizacion Es necesario crear, modificar o eliminar puestos, procesos y Oreas funcionales, segun convenga, para estar en condiciones de competir, adaptarse a los cambios del mer足 cado o del entorno, capitalizar las oportunidades y ser menos vulnerable.

El trabajo arduo El exito se transpira y suele ser el resultado de una cadena de esfuerzo con direction, racionalidad y flexibilidad, hasta que se logran los resultados deseados. De ahi en adelante se establecen nuevos objetivos de permanencia y crecimiento pcra buscar su realization. La pereza es hermana del fracaso, el trabajo es el mejor generador de riqueza.

Iniciativa y cambio En relation con el punto anterior, no hay que "dormirse en los laureles". Hay que estar alerta para actuar y recordar la frase de Bill Gates: "Estar en el lugar y momento adecuado, te puede hacer m illonario". Para ello es necesario tener informacion y moverse oportunamente al lugar o sector donde conviene estar.

La observacion de la norm atividad y el cuidado ante las acciones del gobierno Para evitar problemas con la autoridad, lo cual puede danar la viabilidad de la em足 presa, debe observarse la normatividad y tener cuidado de las acciones del gobierno que pudieran afectar. Para ello es posible realizar tres tipos de acciones: cabildeo, prever y fortalecerse respecto a las acciones que pudiesen causar algun dano por parte de la autoridad.

No descuidarse en los aspectos fisico, em ocional e intelectua! La mejor forma de ser inutil es descuidarse en alguno de los aspectos que integran la na足 turaleza humana: cuerpo, intelecto y espiritu. Es preciso ser un hombre o mujer con todas las capacidades para asi poder dirigir y hacer lo correcto en el tiempo adecuado.


La adaptacion rapid a y eficiente al cambio Organismo y organizaci6n que no se adaptan al cambio, mueren. Se debe detector por donde viene el cambio y adelantarse al mismo. Suele ser mejor, mas facil, rapido y economico solucionar los problemas antes de que se presenten, o al menos aduar en las etapas iniciales, en lugar de esperar que las necesidades o problemas lleguen a ser criticos.

El aprovecham iento de los apoyos y promociones de los sectores publico y privado Indagar y aprovechar los apoyos gubernamentales y privados, tanto en lo relativo a tramites, como en el aspecto financiero, logtstico, de prornocion, etc. Los apoyos constituyen un area de oportunidad que la empresa debe aprovechar en su beneficio.

La deteccion y eiiminacion de los contlicfos Todo conflicto obstruye el buen funcionamiento, y por ende, el crecimiento de la empresa. De la oportuna deteccion y action correctiva dependerd la eiiminacion de los obstaculos y peligros que pudieran presentarse, en el caso de que no sean atendidos con prontitud y de manera adecucda. Un pequeno problema que no se soluciona de forma oportuna podra crecer, a grado tal de representor un peligro grave.

No m enospreciar a la competencia Muchos de los competidores estan trabajando, y tal vez desarrollando, estrategias para ganar la partida. No se les debe menospreciar, hay que observarlos y actuar.

La actualizacion de la planta productiva Por el transcurso del tiempo y el desarrollo tecnologico la planta productiva se vuelve obsolete y cada vez puede resultar mds dificil, caro e ineficiente producir. Si la planta productiva no se actualiza, se corre el riesgo de perder mercado y caminar directo a la desaparici6n. Siempre es conveniente reservar recursos para eventualidades y crecimiento. Entre los aspectos prioritarios puede estarel crecimien­ to de la planta productiva, cuando la demanda real o factible supera la capacidad de produccion o cuando por el desarrollo cientffico y tecnologico existan mejores maneras de producir.

Medifar las decisiones Una de las tareas a cargo de la direcci6n de las organizaciones es tomar decisiones. De las decisiones adecuadas y oportunas dependerd en gran medida la permanencia, rentabilidad y crecimiento de la empresa. Deben tomarse decisiones rapidas, mediante la evaluacion de las alternativas, pero con el suficiente analisis para que sean acertadas.


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Buena repufacion e imagen Una buena imagen atrae simpatia, y con elio es mas facil acceder a aquellos que tienen poder de decision para la solucion de problemas. Ademas, la empresa sera mds atractiva para nuevos clientes e inversionistas.

No hacer enem igos Los enemigos son aquellos que desean causar algun mal a la empresa y, en su caso, destruirla. Debe procurarse competir y ganar, pero no generar antagonismos que motiven que alguien fije en su mente o conciba ideas obsesivas en busca de la destruccion de la empresa por cualquier medio.

Acfuar con rapidez El que actua con rapidez y aserfividad tiene grandes posibilidades de triunfo. Por lo tanto, si se desarrollan mecanismos dgiles y eficientes de decision y accion, con seguridad se lograra crecer. Hay que recordar que antes se decia que el pez grande (la empresa grande) se comia al pequeno (micro o pequena empresa). Sin embargo, ahora se dice que si el pequeno actua con rapidez y eficacia se come a otros peces, pequenos y grandes. Recordemos que rapidez no es sinonimo de falta de reflexion.

No afe rra rse a los fracasos Se debe aprender de los fracasos, pero no deben causar frustracion. Hay que utilizarlos para el analisis y detector fa Ilas o situaciones en las que se debe trabajar para incrementar la competitividad y con ello obtener el exito deseado.

Crear y m antener ideaies Los ideaies son el alimento del espiritu. Hay que seguir con seriedad y esfuerzo aquellos que se hubiesen fijado y, paso a paso, se lograra aproximarse a ellos en un proceso de mejora y crecimiento continuo.

Buscar sinergias internas

Uso racional de la fecnologia Hemos dicho que para sobreviviry crecer debe actualizarse la planta productive, pero al hacer extensivo el concepto a todas las areas funcionales de la empresa se incremeni ta la eficiencia. Es recomendable hacer un uso racional de la tecnologia en comercializacion, informatica, finanzas, administracion de personal, etc., siempre comparando ventajas, desventajas y costos de cada una de las probables tecnologias a seleccionar y, como resultado, optar siempre por la que ofrezca ventajas adicionales. Con mejores herramientas tecnol6gicas se obtendra mayor competitividad y se podra crecer con mas facilidad y rapidez.

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257

Capitulo 9

El crecimiento de la empreso

La complementariedad de los factores, areas, puestos y trabajadores dentro de la empresa, suele reducir duplicidades, errores y costos innecesarios. Una mejor integracion de los elementos de la organizacion habrd de producir mas con menos.


Delegar cuando sea conveniente Por ultimo, es recomendable delegar cuando sea conveniente, pensando en la salud y el crecimiento de la empresa, en la formacion de cuadros y en el bienestar y desa­ rrollo integral del propietario.

COMO INHIBIR EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA Las recomendaciones anteriores, expuestas en sentido contrario, dan como resultado una lista de las deficiencias mas frecuentes que suelen producir el estancamiento de la empresa, y llevadas a un caso extremo pueden causar la desaparicion de organizaciones que pudieron ser viables, pero que por errores y deficiencias terminaron con su existencia (ver figura 9.4).

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Descuidar la empresa

I Instalaciones mas elegantes l I Incrementar sucursales donde no se venda (sin visos de llegar a ser rentables)

I Contratar personal no requerido o en actividades serviles

I Piratear ejecutivos caros

I Como inhibir el crecimiento de Id empresa

Creer que soy siempre el mejor

Como no hacer crecer mi em p resa- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Ampliar instalaciones cuando no se requiera I Hagase llegar empleados serviles

I No reinvertir

I No sea flexible

I Hagase rodear de ineptos

Que existan conflictos internos Mala definicion o conflictos en las funciones

I No planee que las cosas sucedan como tengan que suceder

I Menospreciar a mi competencia

Nunca cambie ni incursione en otros mercados o productos

No descuide los centavos Piense que usted lo sabe todo

Haga que todo en la empresa dependa de usted

Haga dependiente a sus colaboradores

Contrate colaboradores sin capacidad pero a bajo precio

I No de buena atencion a sus clientes No tenga calidad en sus productos No se prepare mejor usted mismo

258

c o n t i n u a ...


continuacion.

No lanzar nuevos productos

Descapitalizar a la empresa

Mantenerse en un negocio o mercado en decadencia

Contrate consultores caros, petulantes e ineptos

No aprovechar las oportunidades

Preste oidos sordos a las quejas

Permanezca en sectores en proceso de extincion

Figura 9.4

jC om o hacer que mi empresa no crezca?

La forma para lograr que una empresa obstaculice su crecimiento, y peor aun, este en peligro de desaparecer, es actuar segun las deficiencias y errores que se listan a continuacion. Sin embargo, si se actua en sentido contrario se verd que, de manera paulatina, la empresa se fortalecera.

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Desatencion. Ampliar las instalaciones o adquirir equipo costoso, cuando no se requiere o justifica. Incorporar lujos en las instalaciones, incurriendo en costos significativos y superfluos cuando no se requiere. No cambiar ni incursionar en otros mercados, productos onegocios. Rodearse de empleados serviles que todo elogian. Rodearse de personas sin aptitudes. Ser rfgido. No aceptar sugerencias. No reconocer aportaciones significativas. Incrementar e instalar sucursales donde no se vende y sin probabilidad de que las condiciones cambien. Hacer que todo en la empresa dependa solo del dueno. Gastar mas de lo necesario. Hacer a todos los colaboradores personas dependientes del dueno o director. Contratar personal no requerido o para actividades no productivas. No atender con oportunidad ni generar soluciones adecuadas para los conflictos internos y externos. Contratar colaboradores con salario bajo, tambien sin importar que sus capacidades sean insuficientes.

259

Capitulo 9

El crecimiento de la empresa

Deficiencias y errores que inhiben el crecimiento de una em presa y propician su desaparicion:


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Reclutar ejecutivos a costos altos. Disenar una estructura organizacional deficiente. Que la definition de responsa­ bilidades falte o sea inadecuada, existan duplicidades, ausencias y conflictos en funciones entre las areas o los puestos. No dar importancia a que la gente trabaje con ineficiencia o falta de actitud en el servicio al cliente. Ser autocomplaciente y petulante con la idea de que siempre y en todo se es el mejor. No planear las acciones, dejando que las cosas solo sucedan. No dar importancia a la falta de calidad en los productos elaborados. Si usted es el Ifder, menosprecie a su competencia no se mantenga informado de los progresos de esta. No cuide los centavos, que los pesos se cuidan solos. No se preocupe por su preparation, ni por su bienestar integral. No invierta ni reinvierta, aun cuando ello le convenga; lo mejor es ser un empre­ sario rico con una empresa pobre. Piense que no tiene nada que aprender, que sabe todo lo necesario. Contrate a asesores y consultores caros, petulantes e ineptos. No ofrezca al mercado nuevos productos ni actualice la mezcla de productos existente. Quedese varado en un sector decadente; es heroico morir con el. Preste ofdos sordos a las quejas de los clientes, proveedores y empleados; no los vea ni los escuche. No asegure el suministro de lo que se requiera. Llegue a acuerdos con proveedores sobre el suministro de insumos, de tal forma que no le convenga (precio, calidad, tiempo, etc.). Descapitalice a su empresa, destinando recursos en exceso a gastos personales o proyectos con altos niveles de riesgo. No aproveche las oportunidades. No detecte ni eluda riesgos o amenazas. Reaccione con lentitud o debilidad a las diversas situaciones que presenta el mer­ cado o el entorno.

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

SQue es el autoempleo? 2Que es una microempresa? SQue es una empresa pequena? 2Que es una empresa mediana? sQue es una empresa grande? 3Que es una corporaci6n multinational? sCuando una empresa se encuentra estoncada? Mencione los 15 aspectos descritos que significan hacer crecer una empresa. SQue es la participacion de mercado? 2Que es un canal de distribucion? SQue diferencia existe entre linea y marca de productos? SQue es la estructura organizacional? 3Que es el posicionamiento?


14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41.

gQue significa ser Ifder tecnologico? ZDe que depende hacer crecer una empresa? 2Que es la ventaja competitiva? sComo puede hacer crecer las ventas? 2Que es la mezcla de productos? 2Que es la diferenciacion? 2Que es la promotion? 2Que es la mezcla promocional? SComo pueden promoverse los productos en el extranjero? 2Que significa hacer eficientes los procesos y los sistemas de trabajo? sQue es la inteligencia comercial? SPara que sirve mantenerse actualizado respecto al sector de actividad? 2Que es una alianza estrategica? 2Qu6 es motivar? 2Que diferencia hay entre lo urgente y lo importante? SQue son las relaciones publicas? SPor que es importante conocer a su empresa? 2Que es la autocomplacencia? zPor que no debemos olvidarnos de nosotros? SCuales son las principales instituciones y organismos que ofrecen en su pais o entidad federativa aooyo a las micro y pequenas empresas? SPor que no se debe menospreciar a la competencia? 2Que significa actualizar la planta productiva? SPara qu6 puede servir tener buena reputation e imagen publica? iQ u e significa no aferrarse a los fracasos? SQue son las sinergias internes? SQue es el uso racional de la tecnologfa? sQue significa delegar? Mencione las acciones que impiden hacer crecer a las empresas y que las colocan en riesgo

CASO PRACTICO Este caso consiste en planear las acciones convenientes para lograr el crecimiento de una empresa. Para resolverlo, se puede trabajar en equipos de hasta seis participantes, pero no hay objecion en que se realice de manera individual para la empresa que posee, dirige o en la que colabora o para una organizacion concreta que le asigne el profesor. 1. Describa la visi6n respecto a las caracterfsticas que debe presentar la empresa que desea hacer crecer, indicando tiempos y magnitudes relacionadas con los objetivos planteados. 2. De las siguientes alternativas para lograr el crecimiento de su empresa, 2cuales va a utilizar? Describa con detalle lo que desea hacer. 3. De las causas que inhiben el crecimiento, Scuales debera trabajar para que no se conviertan en factores de fracaso en su esfuerzo por hacer crecer su empresa? 4. Elabore el programa relativo a las acciones que realizara para que su empresa crezca. Programe los tiempos relativos mediante una grafica de Gantt.


5. Realice un inventario de los recursos fisicos, humanos, tecnologicos y financieros para lograr el crecimiento de su empresa. 6. Presente y describa su plan de crecimiento para obtener los comentarios y la retroalimentacion de sus compafieros y del profesor.


OBJETIVOS Al concluir el estudio de este capitulo, usted sera capaz de: â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘

Enunciar diversas alternativas para internacionalizar las operaciones comerciales de una empresa, sin imporfar su tamano. Evaluar las formas de internationalization convenientes para una em­ presa.


La globalizacion es una tendencia universal que busca eliminarfronteras, de manera que los seres humanos puedan ser, hacery vivir en el lugar que les sea mas conveniente. En el aspecto economico, la globalizacion busca el desarrollo del libre comercio, la libre inversion, y la libre produccion en todo el mundo; en lo politico, busca lograr la interrelacion del podercon el establecimiento de esquemas democraticos universales; en la cultura, se busca una mayor interrelacion entre los pafses en lo que al producto del espfritu se refiere, con el respeto mutuo entre una cultura y la otra, pero con cierto grado de sincretismo y estandarizacion universal. Por ultimo, en el aspecto social pretende lograr mayores facilidades para el movimiento internacional de las personas, as( como la mejora y el establecimiento de niveles de bienestar aceptables.

Es un hecho que la internacionalizacion de las empresas conlleva algunos riesgos, sin embargo, tambien representa grandes oportunidades. No internacionalizar la empresa, a la larga, puede acarrear enormes peligros para su existencia. Las principales ventajas de la globalizacion para el pafs, las empresas y los consumidores son las siguientes: • • • • • • • • • • • •

Oportunidades por la enorme ampliacion de los mercados, que puede impactar de manera positive en economfas de escala. Mas utilidades. Especializacion internacional del trabajo. Reduccion o eliminacion de conflictos comerciales entre las naciones. Mejoramiento en la satisfaccion de las necesidades y deseos de los consumidores. Mejor conocimiento entre los pueblos. Incremento de la productividad. Mejores precios al consumidor. Acceso mas rapido a productos con nuevas tecnologfas. Variedad mas amplia de productos. Aprovechamiento de oportunidades en el ambito internacional. Internacionalizacion de los conocimientos, culturas y costumbres. Eliminacion o reduccion de barreras arancelarias y no arancelarias. Reduccion de costos, tramites y burocracia en el comercio internacional. Desarrollo de habilidades directives a escala internacional.


Asf como se puede hacer mencion de las ventajas, tambien deben considerarse los riesgos y las desventajas que conlleva la globalizacion: • • • • • •

Perdida en la soberama de las naciones. Mayor dependencia del exterior. Existencia de ganadores y perdedores en las relaciones economicas internacionales. Adopci6 n de valores y cultura que causen danos en la identidad y forma de vida. Especializacion en la produccion de un numero limitado de productos. Mayor movimiento de capitales, mercancfas y personas que pueda danar algunas economfas, asf como la destruccion de fuentes de trabajo en los pafses menos favorecidos.

El mundo se transforma a gran velocidad. De un lado los procesos globalizadores accionan y del otro se ubica su antftesis. En los ultimos anos estos son los hechos que estan transformando al mundo: • El resurgimiento economico de Alemania y Japon. • El enorme desarrollo en las tecnologfas de comunicacion, transporte y produccion. La desaparicion de la Union Sovietica y la separacion de los paises balticos. • La desaparicion de la bipolaridad, y el desarrollo de un mundo unipolar, cuyo centra es Estados Unidos. • Formacion y forfalecimiento de bloques economicos en America, Europa v Asia. • La transformacion de Europa del Este en economfas de mercado y su incorporacion a la Union Europea. • El impresionante crecimiento economico de paises del sudeste asiatico, en espe­ cial Corea, Taiwan y Singapur. • La reincorporacion de Hong Kong a China. • Reorientacion economico de China hacia el mercado y el comercio exterior. • El gran crecimiento economico de China continental, seguida por la India. • El surgimiento de importantes mercados en Brasil, Mexico y Sudafrica. • El resurgimiento y la agudizaci6 n de los sentimientos de identidad nacional en ciertos paises y regiones. • La agudizacion de movimientos civiles antiglobalizacion y del terrorismo.

FORMAS DE INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA A continuacion se describen las diversas alternatives con que cuenta un empresario para internacionalizar sus operaciones comerciales.

Exportador indirecto La primera forma a considerar corresponde a la alternativa de convertirse en exporta­ dor indirecto. En esta modalidad la empresa no se internccionaliza como tal, pero si sus productos, los cuales son utilizados o consumidos fuera del pais al incorporarse como insumo en productos que otras empresas exportan a mercados extranjeros. Por ejemplo, si una empresa produce tapetes para autom6vil y estos se venden a una empresa como Volkswagen, que exporta a Canada automoviles fabricados en Mexico, entonces los tapetes vendidos a Volkswagen de Mexico seran usados por los canadienses que adquieran dichos automoviles.


Este tipo de exportation, dada la normatividad mexicana, puede traer como beneficio la elim ination de los impuestos de importacion para los materiales extranjeros a emplear en la fabrication de los tapetes. Lo anterior, siempre y cuando se solicite y obtenga de Volkswagen la constancia de exportador indirecto, en la que se indique que los tapetes incorporados en los automoviles exportados, en su totalidad o en par­ te, se compraron al fabricante de tapetes.

C u estio n ario g uia p a ra el e x p o rta d o r indirecto •

ZQue empresas de las que operan en el mercado internacional pudieran requerir el producto que elaboro, ya sea materia prima o maquila? • £Que ventajas tiene mi producto y forma de comercializacion respecto a otros proveedores de empresas exportadoras? • sComo podrfa promover mi producto o servicio como insumo para empresas exportadoras? • 2Que podrfa hacer para que mi producto sea de clase mundial? • SCuales son las condiciones muTuamente satisfactorias para la empresa exportadora y para mi como exportador indirecto?

Vendiendo mi producto como insumo a otro que exporte su producto (exportador indirecto).

2

Vendiendo mi producto a una comercializadora internacional.

3

Contactando a un Broker (agente de comercio internacional).

4

Haciendo esfuerzo exportador utilizando apoyo institucional. Participando en ferias, misiones y encuentros de negocios.

5

Como internacionalizar mi

Convirtiendome en:

Importador, maquilador, representante o distribuidor de empresas extranjeros. Haciendo esfuerzo esportador en forma individual o instalar una sucursal en el mercado meta. Adquisicion, fusion o participacion de mi empresa con otra(s) empresa(s) extranjera(s).

Figura 10.2

7

Procurando alguna alianza estrategica o constituyendo una empresa integradora.

Cambaceo, correo directo, promoverse en Internet, comercio electronico, ferias, misiones y ruedas de negocios.

Formas para internationalization de la empresa


r

Exportation mediante una em presa com ercializadora La segunda forma de internacionalizacion de la empresa es hacerlo por medio de una empresa comercializadora internacional. Una comercializadora internacional es aquella organizaci6 n que compra diversos tipos de productos en uno o varios patses para venderlos en otros y obtener con ello utilidades. Una empresa puede lograr que sus productos lleguen a otro mercado sin hacer casi esfuerzo exportador alguno, al ser proveedor de una comercializadora interna­ cional, aunque la mayor parte del negocio de exportador, quede en manos de esta ultima. Es relativamente fdcil localizar empresas comercializadoras; estas suelen estar registradas en directorios y ser conocidas ampliamente dentro del medio y en asociaciones de exportadores. C uestionario guia para e xportar m ed ia n te una em presa co m e rcia liza do ra SCuales son las empresas internacionales que pudieran estar interesadas en la comercializacidn de mi producto? 2Con cudles de las empresas comercializadoras internacionales me convendria opera r? 2Cual es la capacidad comercial de cada empresa que pudiera seleccionar? SCual es el margen de intermediacion de cada una de las posibles comerciali­ zadoras? JCuales son las condiciones aceptables para mi en la negociacion con una em­ presa comercializadora internacional? SCuales son las condiciones inaceptables para mi en la negociacion con una empresa comercializadora internacional? BCual es la conveniencia e inconveniencia, las ventajas y los riesgos de exclusividad por parte de la empresa comercializadora y de mi empresa?

Exportacion m ediante la intermediacion de un b r o k e r

C uestionario g uia para e xportar m ediante la in te rm e d ia cio n de un bro ker SCuales son los agentes de comercio exterior o brokers que operan, tanto en mi sector industrial como en el mercado meta al que quiero llegar? 2Cual es el margen o monto que obtiene cada broker por la intermediacion? 2Que condiciones son aceptables para mi en la negociacion con un broker? 2Que condiciones serian inaceptables para mi en la negociacion con un broker? De los mercados meta seleccionados, Zen cuales de ellos es aplicable la utilizaci6 n de brokers y en cuales no?

267

Capitulo 10

Internacionalizocion de la empresa

l Un broker es un agente de comercio internacional, cuyo negocio consiste en poner | en contacto a un demandante con un oferente internacional y ganar una comision I que cobra en funcion del monto de la operacion que las partes realizaron. Debe [ adararse que el broker en ningun momento es propietario, ni toma posesion del bien I que se comercializa. En paises como Estados Unidos, un porcentaje significativo de sus adquisicioI nes internacionales se realiza mediante la intsrmediacidn de brokers, en especial en i determinados sectores. Si el caso es que se desea exportar por esta via, se debera I localizar y comunicarse con el broker especializado en el sector correspondiente.


Exportacion con apo yo institucional Otra de las formas de internationalization de la empresa es la exportacion con apoyo institucional. Se entiende por apoyo institucional aquel que suministran las dependencias gubernamentales, camaras industriales y algunas otras organizaciones especializadas en materia de comercio exterior. En Mexico, el apoyo mas frecuente lo ofrecen el Banco Nacional de Comercio Exterior, las camaras industriales, algu­ nas dependencias del Estado como la Secretaria de Agricultura, Ganaderfa, Pesca y Alimentaci6 n (SAGARPA), en lo que se refiere a productores agropecuarios, y los gobiernos estatales. C ue stion ario guia para e xpo rte r con apoyo institucional •

ZCuales son las instituciones en mi region, pais y en el extranjero que pueden apoyar mi esfuerzo exportador en diversos aspecios tales como promocion, financiamiento, apoyo legal y logistico? ZA cuales de esas instituciones me convendria acudir? 2Cual es la ventaja real del apoyo de esas instituciones, en lugar de hacerlo por mi cuenta?

Importador, m aquilador internacional, representante o distribuidor de una em presa extranjera Las cuatro formas de internationalization que en adelante se describen implican cierta relation de beneficio mutuo entre las empresas y de servicio respecto a empresas extranjeras.

Importador

Distribuidor

^Convertirse en?

M aquilador

Representante

Figura 10.3

Cuatro alternativas inas

Importador Un importador es aquella persona u organizacion que compra a proveedores en el extranjero para consumir o revender lo adquirido en el mercado domestico. Hay que recordar que los negocios internacionales no se limitan solo a la exportacion; com­ prar en el extranjero para vender en el pais tambien es un negocio. Por negocio internacional se entiende cualquier actividad que se realiza en mas de un pais y cuyo fin es generar utilidades.


Entre los negocios internacionales existen las categorias siguientes: • • • • •

El comercio internacional que abarca tanto exportaciones como importaciones. La inversi6 n internacional directa e indirecta. La maquila internacional. El franquiciamiento internacional. El turismo.

Para ser importador internacionai, la especializacion en determinado sector y merca­ do es logica, buscando de manera continua proveedores y clientes para las importa­ ciones a afectuar. Para ello se realizan anuncios y prornocion con la venta personal, en especial cuando lo que se importe sean productos industriales. Ademas, debe buscarse identificar y seleccionar proveedores en el extranjero, mediante la asistencia a ferias comerciales, entrevistas con los empresarios que acuden en misiones comer­ ciales, participation en reuniones empresariales y ruedas de negocios. Para ser importador es necesario considerar al inicio si el producto que se nos presenta puede tener demanda en nuestro pafs; ademas, cudles son las condiciones comerciales que ofrecen los proveedores en el extranjero y el atractivo de los niveles de precio para poder obtener margenes de utilidad razonables. Para ser importador debera contarse con registro en el padron nacional de importadores y exportadores, as( como con las facilidades logisticas necesarias. C uestionario guia del im p o rta d o r • • • • •

ZQu6 necesito o me conviene imporfar? sDe a6 nde lo podria importar? &A quien me convendria comprarlo? SQue condiciones de adquisicion serian importantes para mi? SPor que me conviene comprar en el exterior en lugar de hacerlo en el pais?

M aquilador internacional Un maquilador es un subcontratista que realiza, para un tercero, un determinado proceso de produccion, devolviendo a quien lo hubiese contratado el material procesado, cuyo valor aumenta por el nivel o grado en que se le incorpora trabajo. C uestionario guia del m a q u ila d o r interna cion al • • •

2Cuento con capacidad disponible u ociosa en mi planta productiva? 2Cu6 l seria la ventaja de emplear la capacidad ociosa para proveer servicios de maquila a organizaciones con sede en otros paises? SCuales son las condiciones aceptables para mi en un contrato de maquila de empresas nacionales y extranjeras?

Representante de una em presa extranjero La representation de una empresa extranjero se formalize mediante un contrato en el que una empresa nacional, ante los ojos del cliente, le otorga el respaldo y la garantia. En el caso de que no hubiera una empresa nacional representante, el cliente tendria que recurrir al extranjero para obtener dicho respaldo y poder hacer efectiva la garantia, lo cual genera costos y molestias adicionales que probablemente obstruyan la operaci6 n comerciai de la empresa extranjero en el mercado nacional.


Es conveniente que en cualquier operation comercial con empresas extranjeras, y en especial en las que existe un contrato de por medio, las empresas nacionales investiguen antes las condiciones internacionales del tipo de acuerdo que realizaron y contar con la asesoria de un abogado especialista en la materia, o al menos consultarcon la camara industrial o comercial a que pertenecen, o bien, con el personal del departa­ mento de apoyo legal al exportador en el Banco de Comercio Exterior (Bancomext). C ue stion ario guia para el representante de una em presa extranjera • •

• • • • •

2En que sector de negocios participo? 2Que empresas interesantes estdn en el mismo sector de negocios en el dmbito internacional? 2De cual o cuales de esas empresas me gustaria y convendria ser representante dentro de mi pais o localidcd? SComo podria entrar en contacto con esas empresas? SCuales son los mfnimos aceptables para mf, en el caso de llegar a una negociaci6 n con las empresas que me gustaria representor? SCuales son las condiciones y expectativas de esas empresas? ZDe cual o cuales me parecen aceptables las condiciones? SQue necesitaria para convertirme en un buen representante de esas empresas? sCudil es el apoyo que ofrece cada una de las empresas a las que me gustaria representor?

Distribuidor de una em presa extranjera Un distribuidor es aquel comercializador individual u organizacion que se encarga de promover y vender los productos de otra empresa; puede ser o no exclusivo, en funcion del acuerdo firmado entre las pcrtes. Como en el caso anterior, se recomienda apoyarse en los aspectos legales por los apoyos institucionales que brindan las camaras y el area juridica de las instituciones promotoras del comercio exterior del pais, tanto a nivel estatal como federal. C ue stion ario guia para el d is trib u id o r de una em presa extranjera • • • • •

2Que tipo de productos me convendria distribuir? SCuales son las empresas internacionales que elaboran los productos que me interesaria distribuir? SCuales de esas empresas no cuentan con un distribuidor en mi mercado? SComo podria contactor a esas empresas? SCuales deben ser mis condiciones para convertirme en distribuidor? 2 Debo exigir ser distribuidor unico?

M ediante el esfuerzo exportador individual: correo directo, cam baceo, comercio electronico, ferias, misiones com erciales y ruedas de negocios o ia apertura de una filial o sucursal en el m ercado meta Esta forma de internationalization implica un esfuerzo y costos mas altos que los que suelen registrarse cuando se recibe el apoyo de las instituciones, cuya misi6 n es el fomento del esfuerzo exportador.


El esfuerzo individual debera realizarse cuando no se cuenta con el apoyo institucional por cualquier causa, o cuando en terminos de costos y resultados no es conveniente. Es importante recordar que el esfuerzo exportador se realiza, en esencia, en tres areas. •

• •

La promocion mercadologica: correo directo, cambaceo, comercio electronico, asistencia a ferias, misiones comerciales, ruedas de negocios, envio de muestras e Internet. La negociacion y contrataci6 n legal. La logistica (transporte, tramitacion aduanera, seguros, almacenaje y formas internacionales de pago).

Las paginas Web en Internet

El "cambaceo" internacional

El correo, fax y e-mail

Instrumentos para promocion de las exportociones

El telefono

Envio de muestras Ferias, exhibiciones y ruedas de negocios

Figura 10.4

Misiones comerciales

Instrumentos para promocion de ias exportaciones

• •

• • • • •

2Por que considera que no es posible o conveniente apoyarse en instituciones para realizar su esfuerzo exportador? 2Cuales son sus mercados meta en el extranjero? SCuales son las misiones y ferias comerciales a las que le convendria asistir y de que forma le convendria asistir? 2Como expositor, vendedor, comprador, investigador (inteligencia comercial) o buscando una alianza estrategica? En el caso de que desee hacer correo directo, Stiene preparada la correspondencia y cuenta con el directorio de destinatarios? SCuenta con vendedores preparados para realizar cambaceo a nivel internacional? En el caso que pretenda hacer cambaceo, Stiene preparado un plan? STiene definida la logistica de exportacion? JCuenta con listas de precios en el o los incoterms que apliquen para realizar su esfuerzo exportador hacia el mercado meta?

Capitulo 10

Internacionolizacion de la empresa

C uestionario g uia pora quien exporta m ed ia n te el esfuerzo in d iv id u a l


SEstan definidas las condiciones de venta y las formas de pago internacionales con las que desea operar? SEstan definidas las condiciones comerciales y el contrato tipo con los que desea operar en el mercado de exportacion?

A pertura de una filial o sucursal en el m ercado meta O tro tipo de esfuerzo individual, utilizado con frecuencia por las grandes corporaciones que tienen presencia y son altamente competitivas en el ambito internacional, es facilitar los compras de sus posibles clientes en el extranjero, operando de manera lo­ cal mediante la instalacion de una sucursal o filial en los principales mercados meta. De esta manera, los compradores en ese mercado evitan la problematica que implica importer, por la razon de que la importacion y la venta la realiza la sucursal, haciendo transparentes todos los trdmites para el cliente. C u e stion ario guia para in sta la r una filia l o sucursal en el m ercad o m eta

• • • •

2En que mercado o mercados meta me convendrfa instalar una filial o sucursal? SCual serfa el costo y los beneficios en terminos de ventas, utilidades, participacion de mercado y expectativas para instalar una sucursal o filial en el mercado meta? SCuales son las regulaciones legales para instalar una sucursal o filial en el mer­ cado meta? SQue seria mas conveniente, instalar una filial o una sucursal? Indique el programa de trabajo y los tramites requeridos para instalar una sucur­ sal o filial en el mercado meta, segun se haya decidido.

M ediante una a lia n za estrategica o la conform ation de una em presa integrudora Alianza estrategica se refiere al acuerdo entre dos o mas organizaciones o personas, cuyo fin es la creacion de una organizacion diferente a cada uno de ellos, lo que les provea algun servicio o signifique beneficio, tal como sucede en la creacion de em­ presas integradoras del mismo pafs o en aquellas resultantes de la alianza estrategica entre empresas de diferentes pafses.

Jl Nuestra empresa

Empresa extranjera

J Empresa resultante de la alianza estrategica

Figura 10.5

Alianza estrategica

C u e stion ario guia en relacion con una a lianza estrategica • •

2 Hay alguna propuesta para realizar una alianza estrategica? SSerfa conveniente realizar una?


• • • • •

2Con quien y para que le convendrfa realizarla? SEn que condiciones le convendrfa realizarla? SCuanto tendrfa que invertir para realizarla? SCuales son las expectativas de beneficios a producirse por la alianza estrategica? SEs usted realista en cuanto a las ventajas y desventajasde realizarla?

Constitution de una em p re sa in teg ra d o ra Las empresas integradoras son las creadas por un numero relativamente grande de personas u organizaciones que desean obtener algun servicio en una cctividad o area que, de manera individual, resulta muy oneroso o poco probable realizar. Las empresas integradoras que se forman para efectos del comercio exterior se encargan de la comercializaci6 n de los productos en el exterior que operan las organizaciones o personas que las integran.

Pequena o mediana empresa

iiii

Pequena o mediana empresa Pequena o mediana empresa

Empresa integradora

Personas ffsicas (productores independientes)

J Servicios para los integrantes

Figura 10.6

Empresa integradora

C uestionario gufa en relacion cort las em presas in teg ra do ra s • • •

SEs conveniente constituir una empresa integradora para comercializar sus pro­ ductos o servicios en el exterior? 2Con quienes podrfa constituir una empresa integradora? zCuales son las condiciones basicas para que est6 de acuerdo con la constitucion de una empresa integradora?

A dq uisicion, fusion o p a rticip atio n de la e m p re sa con una e m p re sa e x tra n je ra Esta estrategia considera tres alternatives de interrelacion entre empresas de distintos pafses.

A d q u isitio n d e u n a em p re sa La primera opcion se refiere a que una empresa adquiera otra en un pafs diferente y mediante ella opere sus productos y servicios, aprovechando el posicionamiento y las facilidades en registros y logfstica con que cuente la empresa adquirida en ese pafs. La adquisicion de una empresa local con fuerte presencia y acceso a los canales de distribucion acelera los resultados en terminos de ventas y posicionamiento de los


productos que se desea introducir en ese mercado, pero el costo de entrada suele ser mcyor. Cabe mencionar que ademas es posible que la compra sea en el sentido contrario, es decir, que una empresa extranjera compre la nuestra, caso ajeno al proposito de esta obra. C ue stion ario guia en relacion con la adquisicion de otra em presa

• •

• • •

2Es conveniente adquirir una empresa ubicada en el mercado meta? 2Cual o cudles empresas seria conveniente adquirir? 2 Por que seria conveniente adquirirlas? 3Se generarian algunos efectos adicionales beneficos? 2Es factible adquirirla? 2Su actual dueno estaria dispuesto a venderla? 2 EI precio de venta es razonable? 2Los compromisos adicionales con el actual propietario son accesibles? STengo la capacidad economica para adquirirla(s)? sExiste algun problema legal para adquirir la empresa?

Fusion con otra em presa La segunda option se refiere a que, por acuerdo de las empresas, se lleve a cabo una integracion, ya sea formar parte de una de ellas o se constituya una nueva. C ue stion ario guia en relacion con la fusion con otra em presa •

2Con cual o cuales empresas aceptaria una fusion? SEn que terminos aceptaria la fusion? 2En que nivel quedaria mi participacion en el capital social? 2Como se administraria la empresa resultante de la fusion en cuanto a los niveles de poder?

Participacion de o en otra em presa extranjera La tercera o ption corresponde a la participacion parcial de otra empresa extranjera en el capital social de la nuestra, o de la nuestra en otra empresa extranjera con lo que, por decirlo asi, se hermanan las organizaciones, se incrementan las operaciones en ambos sentidos y aumenta el apoyo mutuo. Como ambas tienen sede en paises distintos, suele surgir de manera natural la distribucion cruzada, cuando su giro y logistica de distribucion son similares o compatibles. Distribucion cruzada significa que cada una de las empresas contratantes va a distribuir en su mercado los productos de otra u otras empresas. C ue stion ario guia en relacion con la participacion de o en otra em presa extranjera • 2Con que empresas me convendria hacer un acuerdo para adquirir o ceder par­ ticipacion en el capital social? • 2Cuales serian las ventajas concretas en terminos de internationalization de ope­ raciones de ambas empresas? • SComo podrfa quedar la distribucion de la participacion social en ambas empresas? • t C omo quedarian conformados los organos de direction de ambas empresas a raiz de este tipo de operacion?


PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

2Que es la globalizacion? ZCuales son las ventajas y desventajas de la globalizacion? Mencione 10 hechos que han transformado el mundo en los ultimos anos. zCual es la diferencia entre un exportador indirecto y un exportador directo? 2Cual es la diferencia entre una empresa comercializadora y un broker? 2Que es un broker? Mencione tres organizaciones que pueden ofrecer apoyo institucional en respaldo al esfuerzo exportador. £Qu6 es un importador? 2Que es un maquilador internacional? 2Qu£ es un representante de una empresa extranjera? 2Q u 6 son los negocios internacionales y cudles tipos de 6stos conoce? SQue diferencia hay entre ser representante, distribuidor, filial y sucursal de una empresa? Mencione diversas formas para promover sus productos o servicios en el extranjero. Mencione algunos aspectos que abarca la logist'ca aplicada al comercio inter­ nacional. SCual es la diferencia de una empresa resultante de una alianza estrategica entre una empresa nacional y una extranjera, una empresa integradora y una fusion? 2Que es la distribuci6 n cruzada? 2Qu6 ventajas y desventajas puede tener adquirir una empresa en el extranjero?

PRACTICAS_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Practica 1. Investigation de conceptos en el sitio w e b de Bancom ext Busque en bancomext.com, la pagina del Banco Nacional de Comercio Exterior, la definicion de los siguientes terminos: • • •

Exportador directo Draw back Maquila