8 persoonlijke eigenschappen

Acht persoonlijke eigenschappen voor vitale mensen en organisaties Een overzicht van het gedachtegoed van Stephen R. Covey.

1

Inleiding..................................................................................................................................................................................4 Stephen R. Covey, een korte biografie..............................................................................................................................7 Deel I. Paradigma´s, eigenschappen, effectiviteit en principes ....................................................................................8 Deel II. Overwinning op jezelf; van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid...........................................................17 Eigenschap 1. Wees Proactief (persoonlijk inzicht).................................................................................................17 Eigenschap 2. Begin met het einde voor ogen (persoonlijk leiderschap).............................................................20 Eigenschap 3. Belangrijke zaken eerst (persoonlijk management)............................................................................................................................................27 ..............................................................................................................................................................................................32 Deel III. Overwinning op je omgeving; op weg naar wederzijdse afhankelijkheid ................................................32 Eigenschap 4. Denk in termen van win-win (interpersoonlijk leiderschap).........................................................33 Eigenschap 5. Eerst begrijpen, dan begrepen worden (empathisch samenwerken)...........................................36 Eigenschap 6. Synergie (creatieve samenwerking)....................................................................................................39 Deel IV. Vernieuwing .......................................................................................................................................................41 Eigenschap 7. Hou de zaag scherp (principe van evenwichtige zelfvernieuwing)..............................................41 Eigenschap 8. Ontdek je innerlijke stem en inspireer anderen hun innerlijke stem te vinden..........................43 Tenslotte..............................................................................................................................................................................54 Verantwoording..................................................................................................................................................................58

2

Over de auteur Mr. G.B. van der Leest (1963) was voorheen werkzaam als adviseur bij Bestuur en Management Consultants (BMC) te Amersfoort. Hij is tegenwoordig werkzaam adviseur en seniorprojectleider bij lagere overheden. In dat kader heeft hij veel te maken met de wijze waarop projecten procesmatig worden ge誰mplementeerd in die organisaties en hoe succesvolle resultaten kunnen worden bereikt. Dat heeft alles te maken met organisatie, prioriteiten, maar ook met visie, enthousiasme en bezieling.

3

Inleiding Stephen Covey heeft een visie hoe mensen de kwaliteit van hun persoonlijke leven, hun producten, diensten en organisaties kunnen verbeteren.

Stephen R. Covey wordt door velen gezien als dé autoriteit op het gebied van modern management, of zoals hij het zelf noemt, persoonlijk leiderschap. Hij is wat men noemt ‘een goeroe’ op dit terrein. Met tientallen miljoenen boeken die de afgelopen jaren over de toonbank zijn gegaan, is hij ’s werelds bestverkopende schrijver van managementboeken De mens van de toekomst heeft een open oog voor zaken als rechtvaardigheid, integriteit, menselijke waardigheid, dienstbaarheid en kwaliteit. Covey beschrijft acht eigenschappen die succesvolle mensen gemeenschappelijk hebben: proactiviteit, doelgerichtheid, beginnen bij het begin, denken in termen van winwin relaties, eerst begrijpen dan begrepen worden, synergetisch werken en evenwichtige zelfvernieuwing. En als laatste; ontdek je innerlijke stem en inspireer anderen hun innerlijke stem te vinden. Ik kom daar straks uitgebreid op terug in deel II. Is er wel voldoende evenwicht tussen werk en privéleven? Wordt je niet geleefd door principes van efficiency en resultaten in plaats van prioriteiten die je zelf stelt?

Covey begint met de vraag wat je nu eigenlijk wilt in dit leven. Wat voor jou de belangrijkste waarden en doelen zijn. Waar jij je door wilt laten leiden en hoe je jouw persoonlijke effectiviteit kunt verbeteren.

Covey leert je om jouw waarden en principes te integreren in je handelen. Niet alleen in je werk, maar ook in je persoonlijke relaties. Maak de keuzes die je echt wilt. Doe de dingen die je echt belangrijk vindt (vaak sluit dat trouwens aan op de dingen die je goed kan en die dicht bij jezelf liggen). Dat levert kracht, concentratie en tijd op.

Leer te luisteren naar je innerlijke stem, zegt Stephen Covey. Het helpt je jouw binnenkant en jouw buitenkant met elkaar in overeenstemming te brengen, om écht te zijn. Om dat te bereiken, moet je onder ogen zien wat jouw belemmeringen zijn, moet je contact maken met je eigen kracht, maar ook met je eigen kwetsbaarheid.

Pas dan kun je je talenten en je innerlijke kracht volledig benutten en leven en werken met bezieling, en daarmee anderen inspireren en motiveren, aldus Covey.

De filosofie van Stephen Covey is daarbij gebaseerd op een paar uitgangspunten: -

effectieve mensen maken effectieve organisaties

-

mensen presteren beter wanneer zij de zin van hun activiteiten inzien

-

creativiteit, gedrevenheid en talent haal je in mensen naar boven door zingeving.

-

managers kunnen een verandering stimuleren, maar de echte verandering vindt plaats bij en door de mensen zelf.

-

we maken eerst onze gewoonten, daarna maken onze gewoonten ons

-

manage dingen, leidt mensen.

4

Covey geeft aan dat alle verandering van je persoon en van je gedrag uiteindelijk alleen maar vanuit jezelf kunnen komen. Naarmate je beter weet wie je bent en wat je wilt, kom je steviger te staan in het leven. Vanuit een positie van afhankelijkheid, groei je naar een positie van onafhankelijkheid. Door je kracht van binnenuit zul je minder snel jezelf laten beïnvloeden door de meningen van anderen. Je emoties worden niet langer gestuurd door de eventuele zwakheden van anderen. Vanuit deze fase van onafhankelijkheid doorgroeiend naar de fase van interpersoonlijke of wederzijdse afhankelijkheid, merk je dat je met eigen kracht anderen kunt helpen. Je bent minder afhankelijk van wat anderen van je vinden, en juist daardoor krijg je meer oog voor wat anderen van zichzelf en de wereld om hen heen vinden. Dan zit je in een fase dat relaties steeds meer diepgang en fundament zullen gaan bezitten.

Dat kun je in de visie van Covey doen door de volgende drie stappen te nemen.

1. De eerste stap die je maakt is de stap van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid. Hierbij begin je met je eigen agenda voor je leven te bepalen. Je bent je er van bewust dat jij de architect bent van je eigen leven (eigenschap 1) en gaat dus aan de slag. Je gaat vaststellen wat je in het leven belangrijk vindt, waar je voor staat, wat je wilt bereiken (eigenschap 2). Dat wetende ga je ook proactief en met de juiste prioriteitsstelling aan de slag (eigenschap 3) om je doelen te bereiken.

2. De tweede stap is die van onafhankelijkheid naar wederzijdse (zelfgekozen) afhankelijkheid. Je blijft weliswaar onafhankelijk, maar tegelijkertijd besef je dat je met anderen meer kunt bereiken dan in je eentje. Je weet wat je waard bent, maar je weet ook dat je de ander nodig hebt en het belangrijk is om liefde te geven en te ontvangen. Dat bereik je door te denken in termen van winnen/winnen.

Hierbij zoek je bij conflicten altijd naar oplossingen die recht doen aan alle partijen en waarbij geen verliezers zijn (eigenschap 4). Je eerst concentreren op het begrijpen van de ander en dan pas energie stoppen in het begrepen worden. (eigenschap 5). Tenslotte werk je synergetisch. Hieronder wordt verstaan dat jouw aanpak fundamenteel gebaseerd is op respect, samenwerking en vertrouwen (eigenschap 6).

3. De zevende eigenschap is het onderhoud. Door voldoende oefening, rust, meditatie, etc. houd je de conditie van je lichaam, geest, relaties en spiritualiteit op peil. Als laatste eigenschap voegt Covey daaraan toe: ontdek je innerlijke stem en inspireer anderen hun innerlijke stem te vinden.

Met het ‘vinden van je stem' doelt Covey op het achterhalen van wat jou als individu werkelijk boeit, inspireert en vervult. Het gaat om het achterhalen van die activiteiten of dat werk waarmee je zelf het gevoel hebt daadwerkelijk ‘een bijdrage te leveren'.

Het is fijn als je jouw talenten en passie kwijt kunt, waarin je zichtbaar kunt bijdragen aan de missie en doelen van jezelf en jouw werkgever of opdrachtgever.

Het is fijn om als mens te worden uitgedaagd, te werken en te leven als een ‘hele persoon'. Het gaat om het leven en werken vanuit: talenten, passie, geweten én het vervullen van een behoefte in de wereld om hen heen.

Covey zegt ergens in zijn boek:”Ik adviseer een simpele manier van denken over het leven: een compleet mens (hoofd, hart en ziel), met vier basisbehoeften (leren, liefhebben, leven en nalaten), en vier intelligenties of capaciteiten (fysiek, mentaal, emotioneel en spiritueel). De manifestaties ervan (discipline, visie, passie en geweten) vertegenwoordigen allemaal de vier dimensies van de innerlijke stem (behoefte, talent, passie en geweten). Als we deze intelligenties respecteren, ontwikkelen, integreren en met elkaar in evenwicht brengen, ontstaat er een innerlijk vuur en zo vinden we onze innerlijke stem.”

5

Ik denk dat dat een mooie ‘overall-blik’ geeft van zijn visie.

Op de vraag welke eigenschappen het belangrijkste zijn, antwoordt Covey: “In theorie denk ik dat eigenschap 1 het belangrijkste is. Wees proactief. Omdat het gaat over de kracht om in iedere situatie die respons te kiezen die jij wilt. Maar heel praktisch blijkt dat eigenschap 5 vaak enorme invloed heeft op mensen. Probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden. Gewoon vandaag beginnen met echt te luisteren, dat opent een heel nieuwe wereld voor je. Als ik nou echt zou moeten kiezen, dan kies ik voor eigenschap 2. Begin met het einde voor ogen. Waarom? Omdat de vraag waar het jou om gaat uiteindelijk de belangrijkste vraag is die we in dit leven moeten beantwoorden.”, aldus Covey Tijdens een zoektocht naar een (nieuwe) balans in mijn leven enkele jaren geleden heb ik voor het eerst kennis gemaakt met de zienswijze en visie van Stephen Covey. Ik las zijn boeken en raakte enthousiast door zijn visie op waarden en normen, en de toepasbaarheid daarvan in mijn persoonlijk leven en in mijn werk.

Zijn aansprekende visie die een leven belooft in balans met jezelf en je omgeving gaf herkenning, inzicht, enthousiasme, en bezieling!

Veel van de visie van Stephen Covey is in losse stukken op internet te vinden. Ik denk dat er behoefte is aan een document waarin de essentie van zijn visie wordt weergegeven zodat iedereen die dat wil op laagdrempelige wijze kennis kan maken met zijn visie en deze kan toepassen in zijn of haar leven en werken.

Vandaar dat ik de hoofdelementen uit zijn drie belangrijkste boeken – zoals ik die heb ervaren – in dit boek heb weergegeven, vergezeld van mijn mening over zijn visie in het ‘tenslotte’. Let wel; dat is mijn interpretatie en het zijn mijn accenten zoals ik die heb ervaren.

6

Stephen R. Covey, een korte biografie Stephen R. Covey is de best verkochte managementschrijver van de laatste jaren. Hij heeft diverse Amerikaanse presidenten geadviseerd. En volgens het tijdschrift Time is hij één van de 25 meest invloedrijke Amerikanen.

Zijn boeken gaan niet puur en alleen over management. Covey concentreert zich in zijn werk op allerlei vormen van leiderschap. Ook leiderschap in je privéleven.

Stephen Covey werd pas echt bekend na 1989. In dat jaar kwam zijn boek 'The Seven Habits of Highly Effective People' uit. In het Nederlands vertaald als: De Zeven Eigenschappen van Effectief Leiderschap'. In dit boek beschrijft hij de karaktereigenschappen die wij allemaal zouden moeten ontwikkelen om succesvoller en, vooral, gelukkiger te kunnen leven. Zowel zakelijk als privé. Er zijn er inmiddels ruim 16 miljoen in 38 talen verkocht.

Volgens het zakentijdschrift Forbes (Verenigde Staten; 2005) behoort het boek tot de top 10 van meest invloedrijke managementboeken ooit.

Dr. Stephen R Covey is geboren in 1932 en overleden zomer 2012.

Covey heeft een opleiding Harvard MBA en daarna een groot deel van zijn carrière doorlopen bij de Brigham Young University in Provo (Utah), waar hij professor was inzake organisatorisch-, gedrags- en bedrijfsbeheer.

Naast zijn MBA, heeft hij ook een doctoraatstitel die hij aldaar voltooide. Dr. Stephen R Covey heeft diverse onderscheiding ontvangen en bovendien vier eredoctoraattitels toegekend gekregen.

Covey is ook een medestichter van de Franklin-Covey organisatie, die zich in de toepassing van Covey's principe-gecentreerde benadering specialiseert. Die instrumenten aanreikt om veranderingen en groei te bewerkstelligen bij individuen en organisaties.

Covey is één van de belangrijke autoriteiten van de wereld op het gebied van time-management.

De belangrijkste boeken van Stephen R. Covey zijn: -

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap

-

Prioriteiten; effectieve keuzes in leven en werk

-

De achtste eigenschap; van effectiviteit naar inspiratie

7

Deel I. Paradigma´s, eigenschappen, effectiviteit en principes In dit deel wordt ingegaan op enkele theoretische aspecten die samenhangen met de wijze waarop we in het leven staan en die elke keer terugkomen in de hierna weergegeven visie van Stephen Covey. Dat leest misschien niet zo gemakkelijk, maar is toch noodzakelijk als opstapje naar een meer praktische uitwerking.

Paradigma’s Stephen Covey constateert dat in de vele literatuur een rode draad is te ontdekken.

De basis voor succes wordt gevormd door wat hij noemt de Principiële Levenshouding. Deze bestaat uit: nederigheid, integriteit, gematigdheid, trouw, geduld, rechtvaardigheid, eenvoud, ijver en bescheidenheid. Bij de ‘Principiële Levenshouding’ ga je ervan uit dat er voor een zinvol bestaan regels zijn en dat duurzaam geluk en werkelijk succes alleen te verwerven zijn door je bewust te zijn van deze regels en ze tot een wezenlijk bestanddeel te maken van je persoonlijkheid.

De laatste decennia verschoof de visie op succes van Principiële Levenshouding in toenemende mate naar Pragmatische Levenshouding. Succes werd afgemeten aan persoonlijke prestaties, vaardigheden en status om de omgang met anderen soepeler te laten verlopen. Gaande weg ontstonden zelfs twee stromingen binnen deze levenshouding: de éne een positieve mentale instelling bepleitend, de andere gericht op relatietechnieken zowel in het maatschappelijke als persoonlijke leven.

De nadruk wordt in de verschillende literatuurbronnen vooral gericht op communicatieve vaardigheden, snelle strategieën om een positieve instelling en invloed te verwerven.

In een kunstmatige, beperkte omgeving, zoals een school of bepaalde werkomgevingen, kun je volstaan met de Pragmatische Levenshouding. Je gebruikt snelle trucs, charme en handigheid, waarbij je een heel eind komt.

Op den duur echter schieten volgens Covey deze secundaire kwaliteiten toch te kort. Je bent namelijk niet in staat tot duurzame menselijke relaties en je zult het moeten hebben van succes op korte termijn, zonder integere, fundamentele principes.

De basis van effectief leiderschap ten opzichte van jezelf en anderen wordt volgens Covey echter gevormd door de principes die werkelijk inhoud aan jouw bestaan geven. Wil je deze eigenschappen goed begrijpen, dan moet je weten wat je paradigma’s zijn en hoe je paradigmawisseling kan creëren.

Covey hanteert vaak het woord ‘paradigma’. Paradigma betekent: ‘voorbeeld, (denk)model’ of ook wel ‘een constellatie van overtuigingen, waarden en handelwijzen die door de leden van een bepaalde samenleving worden gedeeld’. Je paradigma is je referentiekader, het geeft een eenvoudige verklaring van onze omgeving.

De hiervoor genoemde ‘principiële’ en ‘pragmatische’ levenshouding zijn voorbeelden van sociale paradigma’s.

8

Je paradigma kan tot stand komen door jouw beeld over hoe de dingen zouden moeten zijn (onze waarden), maar ook hoe de dingen echt zijn (de werkelijkheid), en hoe we die zien of beleven. Ze zijn bepalend voor wie je bent. Zijn is dus zien. Zien is dus zijn. Je kunt je visie niet fundamenteel veranderen zonder zelf te veranderen en je kan niet zelf veranderen zonder je visie fundamenteel te veranderen.

Paradigma’s vormen de lens waardoor je naar de wereld kijkt en hebben daarom een enorme invloed. De belangrijkste kracht achter een radicale verandering is vaak een paradigmawisseling. Veranderen, maar dan wel in de zin van ‘dichter bij jezelf komen’, dus dichter bij je innerlijke kracht. Een soort ‘thuiskomen’ waardoor je meer de mens kunt zijn waarvoor je bent bedoeld.

Effectief menselijk gedrag wordt geleid door principes die net zo fundamenteel zijn als bijvoorbeeld de wet van de zwaartekracht. Aan de hand van hun paradigma’s bepalen mensen hun gedrag. Je probeert op grond van eigen ervaring de werkelijkheid in kaart te brengen.

Jezelf ontwikkelen, op welke manier dan ook, vereist emotionele kracht. Je moet leren luisteren, geduld opbrengen en open zijn naar anderen toe.

De visie van Covey is gebaseerd op fundamentele principes, namelijk van binnen naar buiten. Dat wil zeggen dat je de kern van je identiteit als vertrekpunt neemt, je motieven, je paradigma’s en je persoonlijkheid.

In deze benadering moet je eerst je eigen huis (= je leven) van binnen op orde hebben voordat je dat daarbuiten bent of kunt.

Eigenschappen en Effectiviteit In wezen is je persoonlijkheid een samenstel van eigenschappen.

De eigenschappen waar je het minst blij mee bent (omdat die jouw effectiviteit negatief beïnvloeden), zijn vaak het diepst geworteld en het lastigste af te leren of af te zwakken. Het afzwakken van bepaalde diepgewortelde eigenschappen vergt meer dan alleen wat wilskracht en een paar aanpassingen. De eerste stappen vergen de meeste energie. Maar ben je eenmaal bevrijdt van dat soort eigenschappen, dan kun je alle kanten op.

Een eigenschap is de doorsnede van streven (de wil om het te doen), kennis (wat moet gedaan worden en waarom) en vaardigheden (hoe moet het gedaan worden).

9

Binnen het fenomeen “de eigenschappen van effectief leiderschap” staat effectiviteit centraal. Effectiviteit is het realiseren van die resultaten die mensen graag willen behalen, nu en in de toekomst.

De hierna te noemen eigenschappen zijn alle effectieve eigenschappen! Ze hebben een zo groot mogelijk rendement op lange termijn, omdat ze gebaseerd zijn op principes. Op de lange termijn vormen ze in de visie van Covey namelijk het fundament voor je persoonlijkheid.

Persoonlijke prestaties worden behaald door mensen die de principes van effectiviteit zowel zakelijk als privé toepassen.

Effectiviteit is het realiseren van die resultaten die je graag wilt behalen, nu en in de toekomst.

Het heeft alles te maken met jouw mentaliteit, competenties, talenten en vertrouwen te midden van een turbulente wereld die constant verandert.

Het heeft te maken met jouw communicatie en ontwikkeling. Het heeft te maken met luisteren, leiderschap (aan jezelf!) en besluitvorming. Effectiviteit is het toepassen van bewezen principes, die voortkomen uit en passen bij je innerlijke stem, die je gedrag beïnvloeden en veranderen zodat resultaten daadwerkelijk behaald worden. Maar wel in balans met jezelf en je omgeving!

Wil je effectief bezig zijn, dan zul je in je productieproces een balans moeten vinden tussen de productie en het productiemiddel, de P/PM – balans. Het één kan namelijk niet zonder het andere.

Er zijn drie soorten middelen te onderscheiden: menselijke middelen, materiële middelen en financiële middelen.

Om het meeste profijt van je middelen te hebben zul je niet alleen in de productie en productiemiddelen moeten investeren, je moet er ook zorg voor dragen dat beide in balans zijn. Alleen dan zullen je middelen optimaal tot bloei komen en oogst je de meeste effectiviteit!

Covey geeft aan dat de persoonlijke prestaties worden behaald door mensen die de principes van effectiviteit zowel zakelijk als privé toepassen.

Behoeften Zaken die volgens Covey van groot belang zijn voor de menselijke zelfverwezenlijking zijn de behoeftes: -

leven,

-

leren,

-

liefhebben en

-

blijvend resultaat nalaten.

10

De levensbehoefte is je behoefte aan zaken als voedsel, kleding, onderdak, economisch welvaren en gezondheid. Een goede gezondheid is op natuurlijke principes gebaseerd. Zij ontstaat over een periode van jaren door geregeld trainen, goede voeding, voldoende rust, een gezonde geest en afzien van stoffen die schadelijk zijn voor het lichaam. Neem je deze zaken in acht?

De behoefte om lief te hebben is je sociale behoefte om relaties aan te gaan, om ergens bij te horen, om te beminnen en bemind te worden. Kwalitatieve relaties zijn op principes gebouwd, vooral op het principe van vertrouwen. En vertrouwen komt voort uit betrouwbaarheid, uit de karaktereigenschap om echte verplichtingen aan te gaan en na te leven, uit de bereidheid bronnen te delen, uit zorgzaamheid en verantwoordelijkheid, uit het gevoel van verwantschap, uit onvoorwaardelijke liefde.

Ben je bereid hierin te investeren of neem je genoegen met de illusie van snelle relaties, oppervlakkige (seksuele)contacten etc.?

De behoefte om te leren is de mentale behoefte om de geest te ontwikkelen en als individu te groeien. Hoe vaak kies je niet voor de illusie van het ‘stampen’ in plaats van de werkelijkheid van ontwikkeling en groei op de lange termijn.

De behoefte om een blijvend resultaat na te laten is je spirituele behoefte aan zingeving, een levensdoel, persoonlijke samenhang of het leveren van een blijvende bijdrage. Je kiest vaak voor de illusie die de samenleving ons verkoopt, namelijk dat zingeving alleen is te vinden in de gerichtheid op het zelf: zelfachting, zelfontplooiing, zelfverbetering. Alles draait om ‘wat ik wil’, ‘laat mij doen waar ik zin in heb’, ik doe het op mijn manier.

Maar volgens Covey bekrachtigd de wijsheidsliteratuur van duizenden jaren oud telkens weer de realiteit dat de grootste voldoening in de verbetering van onszelf (zelfverwerkelijking) te vinden is in onze mogelijkheden om ons doeltreffender open te stellen en anderen te helpen. De kwaliteit van het leven gaat van binnen naar buiten. Betekenis ligt in het leveren van een bijdrage, in het leven voor iets hogers dan het zelf.

Al deze behoeften zijn van groot belang. De kwaliteit van ons bestaan leidt eronder als aan één van deze behoeften niet wordt voldaan. Deze behoeften zijn in grote mate met elkaar verweven

Principes Covey geeft aan dat even belangrijk als de behoeftes waaraan moet worden voldaan, de manier is waarop wij ze proberen te vervullen.

In de loop der eeuwen is een rode draad te destilleren van de principes die ten grondslag liggen aan iedere werkelijk grote persoon of samenleving.

Principes zijn geen: waarden (zo veel mogelijk geld verdienen, een mooie auto; inhoud zonder context, doelen zonder ‘het ware noorden’), gebruiken/structuren/systemen (nieuwe uitdagingen kunnen niet altijd via bestaande structuren worden aangegaan) of religies (die gaan over verlossing, leven na de dood, de oorsprong van de principes, waar het vandaan komt of hoe het tot stand is gekomen)

11

Principes zijn universele, tijdloze waarheden, grondregels of ‘natuurwetten’.

In de landbouw kan je zien hoe natuurwetten en principes alle activiteiten beheersen en de oogst bepalen. Als je in het voorjaar nalaat te zaaien, en je tijdens de zomer niets uitvoert en er pas in de herfst hard tegenaan gaat – ploegen, zaaien, bemesten en bewateren – dan zul je zeker geen goede oogst binnenhalen. Dat is echter wel wat we vaak doen of nalaten op school, in relaties etc.

Eén belangrijk principe is bijvoorbeeld volgens Covey dat we als mensen betrouwbaar en integer moeten zijn om door anderen vertrouwd te kunnen worden. Echte betrouwbaarheid kun je niet spelen. Andere mensen hebben na een tijdje door dat je manipuleert en zullen zich van je afkeren. De conclusie: we zullen eerst leiding moeten geven aan onszelf, voordat we leiding kunnen geven aan anderen.

Een ander, belangrijk principe, dat bovendien een centrale plaats inneemt in het werk van Covey, betreft de drie verschillende stadia die wij doormaken in onze persoonlijke ontwikkeling. Covey vergelijkt dit leerproces met de ontwikkeling van een kind.   

Eerst is een kind volledig afhankelijk van zijn ouders.

Dan komt er een periode dat het op eigen benen wil staan en streeft naar onafhankelijkheid.

Als we volwassen beginnen te worden, ontdekken we dat wederzijdse afhankelijkheid uiteindelijk tot het beste resultaat leidt. We hebben de samenwerking met andere mensen nodig om onze doelen te realiseren en om gelukkig te worden.

Covey zegt: “toon Leiderschap”. Inderdaad, maar dan gaat het wel om leiding geven aan jezelf! Er is een verschil tussen mensen die een bepaalde vaardigheid (trucjes) kunnen toepassen, maar dat van nature niet willen (bijvoorbeeld een manager die aardig kan doen als dat hem wat oplevert, maar zich eigenlijk niet gelegen laat liggen aan anderen) en mensen die tegenover deze pragmatische levenshouding een principiële levenshouding zetten. In de visie van Covey leef je voor principes.

In Covey's visie gaat het dus niet over trucjes, maar over principes. Het gaat om de fundamenten die de effectiviteit van mensen reguleren. Het gaat om principes of eigenschappen die universeel zijn, die voor alle volken in alle tijden gelden. Het gaat bijvoorbeeld om eerlijkheid, integriteit, waardigheid en, hoe kan het ook anders, om kwaliteit. Om een hogere effectiviteit te bereiken, gebaseerd op de principes of eigenschappen zoals boven genoemd, kun je je een aantal gewoontes/ eigenschappen, eigen maken. Iets kan pas een gewoonte worden als je weet waarom (kennis), als je weet hoe (vaardigheid) en als je de wil hebt (motivatie).

12

Maar hoe leer je deze principes succesvol toe te passen? Hoe geef je op een constructieve, effectieve manier richting en inhoud aan je leven?

Al eerder heb ik aangegeven dat Covey een rode draad van principes signaleert die door de eeuwen heen ten grondslag liggen aan iedere werkelijk grote persoon of samenleving.

Principes zijn universele, tijdloze waarheden, grondregels of natuurwetten.

Je raakt betrokken bij de blijvende zoektocht naar begrip van en een harmonieuze omgang met de ‘wetten van het leven’. Aan de hand van je principes ben je in staat van het verleden te leren, hoop voor de toekomst te koesteren, en met vertrouwen in het heden te handelen. Het op deze wijze handelen draagt bij aan de kwaliteit van je leven.

Leven volgens principes leidt volgens Covey tot de volgende resultaten: -

Je vergroot je vertrouwen op ‘een goede afloop’ in alles wat je begint.

-

Je maakt hechtere teams en organisaties, samengebracht door gedeelde visie en waarden.

-

Je realiseert echt belangrijke doelen en je verbetert zo je effectiviteit.

-

Je stimuleert het oplossen van conflicten vanuit wederzijds begrip en vertrouwen.

-

Je verkrijgt een groter commitment van collega’s en teamleden.

-

Je werkt aan voortdurende verbetering en vernieuwing en werkt zo preventief tegen stress en burnout.

-

Je versterkt relaties op alle niveaus.

-

Je versterkt je mogelijkheden om om te gaan met verandering.

-

Je verbetert samenwerking zodat je samen met collega’s afdelings- en bedrijfsdoelstellingen daadwerkelijk realiseert.

Principegericht zijn is geen einddoel, maar een levenslange zoektocht.

13

Principe-gericht zijn is geen einddoel, maar een levenslange zoektocht.

Als je dat doet bereik je volgens Covey de volgende resultaten: -

flexibeler en spontaner (plannen/schema’s niet heilig, met vertrouwen op avontuur)

-

rijkere, bevredigendere relaties met anderen / mensen zijn belangrijker dan schema’s, eerlijk, vertrouwen, beloftes nakomen, vergevingsgezind

Vier menselijke talenten Als individu beschik je volgens Covey over unieke talenten die ons onderscheiden van de wereld van de dieren. Deze talenten zijn gelegen in het gebied tussen stimulus en respons, tussen de dingen die je overkomen en je reactie daarop.

De talenten die je in deze ruimte aantreft - zelfbewustzijn, geweten, creatieve verbeelding, en een onafhankelijk wil - creëert jouw uiteindelijke vrijheid: de kracht om te kiezen, te reageren en te veranderen. Zij creëren het kompas dat je in staat stelt de juiste koers te bepalen.

Zelfbewustzijn komt volgens Covey neer op je capaciteit om afstand te nemen van jezelf en je denken onder de loep te nemen, evenals je beweegredenen, je voorgeschiedenis, je script, je daden, je gewoonten, en je instincten. Het stelt je in staat om door je bril te kijken en tegelijk die bril zelf te bekijken. Het maakt bewustwording mogelijk van de sociale en psychische geschiedenis van je interne programma’s en het helpt de afstand tussen stimulus en respons te vergroten.

14

Geweten verbindt je volgens Covey met de wijsheid van het verleden en de wijsheid van het hart. Het is je innerlijk richtingsgevoel dat je doet beseffen wanneer je handelt, of overweegt om te handelen, op manieren die tegengesteld zijn aan je principes. Het leidt ook tot gewaarwording van je unieke gaven en missie.

Onafhankelijke wil is je vermogen tot handelen. Het geeft je volgens Covey de kracht zaken te overwinnen, tegen de stroom in te zwemmen, je levensscript te (her)schrijven, om te handelen op basis van principes in plaats van te reageren op grond van emoties of omstandigheden. Hoewel invloeden van de omgeving of op basis van je genen zeer sterk kunnen zijn, beheersen zij je niet. Je bent geen slachtoffer. Je bent geen product van je verleden. Je bent het product van je keuzes. Je bent zelf verantwoordelijk. Je kunt verantwoording afleggen en keuzes maken die losstaan van je gemoedgesteldheid en driften. Je beschikt over de wilskracht om op te treden op basis van je zelfbewustzijn, je geweten en je visie, aldus Covey.

Creatieve verbeelding is het vermogen om je een toekomstige toestand voor te stellen, om dingen in je geest te creëren en problemen synergetisch op te lossen. Het is volgens Covey het talent dat je in staat stelt jezelf anders en beter voor te stellen dan nu het geval is. Het stelt je in staat een persoonlijke missieverklaring te schrijven, een doelstelling te bepalen, of een verandering te plannen. Het geeft je de kracht om een voorstelling van jezelf te maken, hoe je onder de uitdagende omstandigheden aan je missieverklaring kunt vasthouden en onder nieuwe omstandigheden principes effectief weet toe te passen, aldus Covey.

Covey geeft aan dat elk van deze talenten – en hun onderlinge synergie – noodzakelijk is voor de creatie van de kwaliteit van het leven.

Universele waarden Covey en z’n medewerkers zijn op zoek gegaan naar een soort ‘common sense’ over onderwerpen en inhoud die als een soort rode draad in die wijsheidsliteratuur terugkomt. Wijsheidsliteratuur kan je zien als een onderdeel van de klassieke en filosofische literatuur dat specifiek de kunst van het leven behandelt.

De wijsheidsliteratuur gaat al terug tot geschriften van 2500 v.C. Men signaleert een aantal algemene onderwerpen die steeds weer terugkeren. Het gaat om: keuze, bedachtzaamheid, waarde van keuzes, waarheid, elementaire behoeftes, natuur, relaties, bijdragen, perspectief.

Keuze Je hebt de kracht om te kiezen. Sommige keuzes brengen betere resultaten voort dan andere. Er bestaat een ‘oorzaak/gevolg’-relatie tussen keuzes en consequenties.

Bedachtzaamheid Wie de tijd neemt om dingen te overdenken in plaats van alleen maar te leven, wordt zich bewust van de consequenties van zijn of haar keuzes en kan lessen trekken uit het leven.

Waarde van keuzes

15

De meerwaarde van de ene keuze boven de andere is niet altijd even rationeel of gemakkelijk verdedigbaar.

Door een soort intuïtie weet je wat ‘goed’ is om te doen, en het leven verloopt beter naarmate men beter deze ‘gids’ leert te volgen.

Waarheid Er zijn ‘waarheden’- fundamentele ‘levenswetten ‘ die onfeilbaar consistent zijn – en je bent beter af naarmate je beter leert volgens deze waarheden te leven.

Elementaire behoeftes Er zijn elementaire levensbehoeftes. Niets binnen de menselijke ervaring die deze behoeftes negeert, kan lang goed blijven functioneren. Covey zelf noemt die behoeftes: leven, leren, liefhebben en blijvend resultaat nalaten.

Natuur Mensen maken deel uit van een groter ecologisch geheel. In harmonie met de natuur leven maakt een vitaal deel uit van de kwaliteit van het leven.

Relaties De wet die de kwaliteit in je relaties met anderen overheerst, is de wet van de wederkerigheid ofwel de ‘Gouden Regel’. Het leven is een stuk aangenamer als je anderen behandelt zoals je zelf behandelt wilt worden.

Bijdragen De grote, schijnbare tweedeling is dat hoe meer je geeft, des te meer je ontvangen.

Perspectief Het leven behelst meer dan ‘ik’ en ‘nu’. Een groter beeld produceert hoogwaardiger besluiten.

Bijzonder aan de wijsheidsliteratuur is volgens Covey dat zij – gezien de mate waarin we er bepaalde patronen, samenhangen en thema’s in aantreffen – de meest waardevolle database van de menselijke ervaring vertegenwoordigt. Deze wijsheid negeren – en er niet van proberen te leren – zou aldus Covey blijk geven van een minachting voor de hulpbronnen.

16

Deel II. Overwinning op jezelf; van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid We maken als mens drie stadia van persoonlijke ontwikkeling mee. Allereerst zijn we zeker in onze kindtijd ‘afhankelijk’. Daarnaast ontstaat de drang naar ‘onafhankelijkheid’. Tenslotte ontdekken we dat we in de samenleving met anderen uiteindelijk het beste resultaat kunnen behalen.

Deel II gaat in op de stap van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid. Hierbij begin je met je eigen agenda voor je leven te bepalen. Je bent je er van bewust dat je zelf architect bent van jouw leven (eigenschap 1) en gaat dus aan de slag. Je gaat vaststellen wat je in het leven belangrijk vindt, waar je voor staat, wat je wilt bereiken (eigenschap 2). Dat wetende ga je ook pro-actief en met de juiste prioriteitsstelling (timemanagement) aan de slag (eigenschap 3).

Eigenschap 1. Wees Proactief (persoonlijk inzicht) Begrijp de kracht van de keuzes die je dag in dag uit maakt.

Ontdek hoe je een gebrek aan motivatie en weerstanden overwint door initiatieven te ontplooien.

Leer hoe je jouw doelen realiseert, zelfs wanneer de omstandigheden tegen lijken te werken.

Proactief zijn is meer dan initiatief nemen. Het is de erkenning dat je zelf verantwoordelijk bent voor jouw keuzes en dat je de vrijheid hebt te kiezen op basis van principes. Deze eigenschap is dan ook geworteld in het principe van ‘verantwoordelijkheid nemen’. Veel mensen schuiven hun verantwoordelijkheid graag af op externe gebeurtenissen of op anderen. Ze houden zich doorgaans bezig met dingen waarop je geen invloed hebt, zoals het weer, rampen, wat andere mensen doen. Typerend zijn uitspraken als: ‘ik kan er niets aan doen’, ‘zo ben ik nu eenmaal’, ‘dat kan ik niet’, ‘ze hebben er niet voor gezorgd dat…’.

Proactieve mensen richten zich vooral op hun eigen gedrag en hun eigen gedachten. Ze zeggen dingen als: ‘misschien kan ik dat ook anders doen’, ‘laat ik eens kijken wat er mogelijk is’. Covey spreekt in dit verband van de ‘cirkel van betrokkenheid’ (meer hierover verderop in dt deel II). Deze staat voor alles waarmee jij je betrokken voelt. Binnen deze cirkel ligt een tweede cirkel: de ‘cirkel van invloed’. Deze staat voor zaken waar je mee te maken hebt en waar je wel de baas over bent, zoals je eigen gedrag en je eigen gedachten. Covey stelt je de vraag: aan welke cirkel besteed je de meeste aandacht? Reactieve mensen houden zich vooral bezig met zaken die zij eigenlijk niet kunnen beïnvloeden. Proactieve mensen richten hun aandacht daarentegen vooral op datgene wat zij wél kunnen beïnvloeden. Proactief zijn draait vooral om zelfkennis. Proactieve mensen kennen hun goede en slechte eigenschappen en nemen zelf de verantwoordelijkheid voor hun leven op zich.

Ze wijten de problemen niet aan anderen, maar proberen datgene wat binnen hun bereik ligt zelf op te lossen of te verbeteren. Proactieve mensen realiseren zich dat ze zelf hun reactie kunnen kiezen op de dingen waarmee ze worden geconfronteerd.

17

Als je een bepaalde situatie wilt veranderen waar je op dat moment niet gelukkig mee bent, is het in het algemeen effectiever om te kijken welke rol je daar zelf in speelt, dan je omgeving te willen veranderen. Dus beter luisteren en kijken. Het zijn niet altijd de anderen die iets niet doen of iets nalaten of fouten maken. Jij bent het die op die manier over die anderen denkt of naar die anderen kijkt!

Probeer niet naar verklaringen te zoeken voor de zwakheden van andere personen of voor die van jezelf.

Wanneer je een fout maakt, accepteer en corrigeer, en leer van die fout. Dat werkt een stuk beter dan het uiten van beschuldigingen en het maken van verwijten. Eigenschap 1 gaat over zelfsturing en geeft aan dat jij dé ontwerper bent van je eigen leven.

Covey geeft aan dat zelfbewustzijn iets is wat alleen mensen hebben; het is het vermogen na te denken over het denkproces, daarom beheerst de mens de schepping en kan hij enorme vooruitgang boeken van generatie op generatie. Dankzij je zelfbewustzijn ben je in staat afstand te nemen en te onderzoeken hoe je naar jezelf en je omgeving kijkt, je zelfparadigma. Weet je niet hoe je jezelf en je omgeving ziet, dan kun je je niet inleven in de manier hoe anderen hun omgeving en zichzelf zien.

Wanneer je jouw visie op jezelf vooral ontleend aan het gangbare sociale paradigma en de meningen van de mensen om je heen, je sociale spiegel, dan loop je volgens Covey rond in een attractiewereld. Je krijgt onnauwkeurige en onvolledige beelden toegespeeld. Er bestaat volgens Covey hierin een driedeling. Drie algemeen geaccepteerde, deterministische theorieën die los van elkaar of samen de verklaring (kunnen) vormen voor de aard van de mens:   

Genetisch determinisme; je grootouders hebben schuld; Psychologisch determinisme; je ouders hebben schuld; Omgevingsdeterminisme; je baas of je partner is schuld / je omgeving is schuldig.

Algemeen wordt aangenomen dat je persoonlijkheid vooral door de ervaringen in je kinderjaren wordt gevormd. Tussen wat gebeurt met jezelf, dus je stimulus en je respons, staat altijd je vrijheid om die respons te

18

kiezen, aldus de door Covey aangehaalde psycholoog Viktor Frankl. Daarbij uitgaande van de kwaliteiten die je als mens uniek maken: zelfbewustzijn, voorstellingsvermogen, geweten, vrije wil.

Pro-activiteit is volgens Viktor Frankl de belangrijkste effectieve eigenschap voor iedere situatie.

Je neemt niet alleen initiatieven, je bent verantwoordelijk voor je eigen leven.

Ben je als mens reactief, dan laat je je leven in principe bepalen door je omgeving. Proactieve mensen daarentegen laten zich leiden door hun waarden. Prikkels uit omgeving zijn in hun geval niet van doorslaggevend belang.

Volgens de door Covey aangehaalde psycholoog Victor Frankl zijn er drie hoofdwaarden die de kern van ons leven vormen. Deze zijn:   

de waarde die bepaald wordt door wat we meemaken; de creatieve waarde, dat wat we in het leven roepen; de waarde waarop we onze houding baseren, je manier van reageren in moeilijke omstandigheden.

Je wilt als mens niet alles lijdzaam ondergaan, het ligt in je aard om zelf handelend op te treden. Je kunt namelijk zelf bepalen hoe je in bepaalde situaties wil reageren. Ben je pro-actief, dan ben je aldus Covey automatisch goed in het nemen van initiatief.

Paradigma’s vormen de basis voor gedrag en houdingen. Ga je je eigen gedrag onderzoeken door gebruik te maken van je zelfbewustzijn, dan kun je zien welke landkaarten je gebruikt. Je manier van spreken verraadt namelijk direct of je pro-actief of reactief ingesteld bent. Voorbeelden zijn: Reactieve taal Als ik maar…

Zo ben ik nu eenmaal.

Ik kan het niet.

Pro-actieve taal Dat ga ik doen.

Ik kan het ook anders aanpakken.

Ik kan kiezen.

Een reactieve uitspraak heeft als ergste reactie dat het vaak een self-fulfilling prophecy is. Je vindt bevestiging van je deterministisch paradigma. Je voelt je steeds meer het slachtoffer en komt in een negatieve spiraal terecht.

Covey verdeelt zoals zojuist aangegeven onze omgeving in twee te onderscheiden invloedssferen. De cirkel van betrokkenheid en de cirkel van invloed. In de cirkel van betrokkenheid spelen de zaken zich af waar we weet van hebben en welke direct of indirect invloed op ons uitoefenen, maar waar we zelf weinig of geen invloed op hebben (re-actief). Voor velen is politiek zo'n voorbeeld. De cirkel van invloed heeft betrekking op dingen waar we wel invloed op kunnen uitoefenen of die invloed op jou uitoefenen (pro-actief)). Je financiën, de inrichting van je huis, je omgang met familie en vrienden etc.

De opvatting van Covey is dat het belangrijk is om je energie te richten op je cirkel van invloed. Naar mate je beter bent in het richting geven aan je cirkel van invloed zal deze zich vergroten en meer in de richting gaan van je cirkel van betrokkenheid. De middelen die nodig zijn om je cirkel van invloed te vergroten zijn volgens Covey: ervaring; kracht; macht; sturing en zekerheid.

19

Directe en indirecte invloed en geen invloed   

directe invloed; problemen die betrekking hebben op je eigen gedrag; indirecte invloed; problemen die betrekking hebben op het gedrag van andere mensen; geen invloed; problemen waaraan je niets kunt doen of aan kunt veranderen.

Eigenschap 2. Begin met het einde voor ogen (persoonlijk leiderschap) Creëer een persoonlijk statuut als leidraad voor waarden en normen en het formuleren van

20

doelstellingen.

Weet waar je voor staat en waarop je door anderen graag aangesproken wordt.

Individuen, families, teams en organisaties bepalen hun eigen toekomst. Alvorens iets op te bouwen of te veranderen, creëren zij eerst in gedachten wat zij willen bereiken. Hierdoor leven ze niet van dag tot dag zonder duidelijk doel voor ogen. Ze identificeren zich met en zijn trouw aan de doelen die zij hebben gekozen. Ze leven vanuit het principe van een visie en daarbij behorende waarden. De boodschap van Covey luidt daarom telkens weer: denk na over de vraag waar je heen wilt.

Ontwikkel een helder beeld van je bestemming. Hij stelt hiertoe de morbide vraag: “Wat zou je willen dat men tijdens je grafrede over je zegt?” Covey daagt je hiermee uit om je af te vragen waar jouw leven werkelijk om draait.

Je kunt alleen effectief werken of leven als je een idee hebt van waar je naar toe werkt of leeft. Wij hebben als mensen unieke capaciteiten als zelfbewustzijn, fantasie en voorstellingsvermogen. Ondanks dat een gedeelte van jouw leven wordt ingevuld en bepaald door anderen kun je, door je een voorstelling te maken van waar je naar toe wilt, een eerste stap maken door het bepalen van je eigen levensinhoud. Het heeft geen zin iets te 'managen' als je geen visie hebt over waar het naar toe moet. Eerst komt de visie dan de uitvoering. Het bepalen van de visie is volgens Covey het uitoefenen van leiderschap; primair door leiding te geven aan jezelf.

Het uitvoeren en effectief volbrengen van de visie is een managementtaak. Volgens Covey wordt er te vaak gemanaged zonder dat er sprake is van leiderschap. Deze opmerkingen hebben ook (of misschien wel met name) betrekking op je privéleven. Hoe vaak ben je immers niet bezig minutieus je dagen in te vullen zonder nagedacht te hebben over je diepere normen, waarden en motivaties? Juist dankzij je voorstellingsvermogen en je fantasie ben je als mensen in staat toekomstvisies te maken. En die toekomstvisies worden gestuurd door je diepere drijfveren, door jouw waarden en normen. Wanneer een bedrijf een mission statement formuleert, vinden we dat heel normaal. Maar waarom zou je niet ook als individu een eigen mission statement formuleren? Voor jezelf wat dingen op papier zetten, waarom je bepaalde dingen in het leven doet, aan welke dingen je waarde hecht, waar het op den duur allemaal naar toe moet. En dan aan het eind van elke week kijken of die afgelopen week een beetje klopt met wát je je had voorgenomen. Eigenschap 1 zegt: jij bent de programmeur van je eigen leven. Eigenschap 2 zegt: schrijf je eigen programma!

De tweede eigenschap is in principe overal toe te passen. Het meest fundamentele referentiekader is hier aldus Covey een voorstelling maken van je einde, wat wil je van jezelf horen? Alles wat je namelijk doet kun je rangschikken in belangrijkste momenten of minder belangrijke momenten uit je leven. Zo begin je met een duidelijk beeld van je einddoel, je weet waar je nu bent en je weet de stappen die je moet nemen om je doel te bereiken.

Realiseer je dat als je iets creëert, dit in feite tweemaal wordt geschapen; eerst als het bedacht wordt en daarna pas materieel gevormd. Wil je namelijk iets realiseren, bijvoorbeeld een kantorencomplex, dat ontwerp en teken je eerst alles in detail, voordat je de eerste paal in de grond slaat. Zo begin je letterlijk en figuurlijk met het einde voor ogen.

Je creëert alles weliswaar twee keer, maar dat gebeurt de eerste keer niet altijd bewust. Ontwikkel je namelijk niet je eigen zelfbewustzijn en stel je jezelf niet verantwoordelijk voor de eerste schepping, dan laat je verstek

21

gaan en leg je het vermogen om je leven vorm te geven bij anderen en bij omstandigheden die buiten jouw Cirkel van Invloed liggen!

Leiderschap en management in organisaties Warren Bennis en Peter Drucker stelden al: “Management is dingen goed doen (efficiëntie staat centraal); leiderschap is de goede dingen doen (effectiviteit staat centraal)”.

Wil je een verandering binnen een beroep of bedrijfstak (of jezelf!) mogelijk maken, dan heb je op de eerste plaats leiderschap nodig en dan pas management. Krachtig en pro-actief leiderschap is tegenwoordig zeer gewenst in je eigen leven en in bedrijven om de moderne maatschappij te kunnen volgen en zelf regie te houden.

Covey heeft een broertje dood aan een groot aantal dingen die grote organisaties tegenwoordig kenmerken.

Interne politiek, defensief gedrag, persoonlijke conflicten tussen managers en medewerkers, verborgen agenda's. Volgens hem gaat een groot gedeelte van de tijd van mensen in grote bedrijven verloren aan interne spelletjes.

Deze interne gerichtheid leidt samen met een amorele houding in de leiding van veel bedrijven tot allerlei problemen. Denk bijvoorbeeld aan de vele financiële schandalen die we de afgelopen jaren hebben gezien in beursgenoteerde ondernemingen. Volgens Covey kunnen we ons wel op allerlei manieren proberen uit deze problemen te kletsen, met de inzet van alle moderne PR-middelen, maar wat écht nodig is, is een paradigmaverandering in het bedrijfsleven. Er is een heel nieuw soort leiderschap nodig.

Volgens Covey kunnen er drie soorten van leiderschap worden onderscheiden. Het gaat hem daarbij niet zozeer om de stijl van de leider of om de eigenschappen. Nee, Covey kijkt naar de reden waarom de volgers in een organisatie doen wat de leider wil. Wat is de basis onder de macht van een leider?

De eerste reden waarom mensen kunnen doen wat een leider van hun vraagt, is angst. Angst om iets te verliezen dat ze hebben of angst om bestraft te worden voor verkeerd gedrag. Covey noemt dit: afgedwongen macht.

22

Een groot nadeel van deze vorm van leiderschap, je zou het ook management by fear kunnen noemen, is dat de medewerkers alleen maar presteren zolang de manager in de buurt is. Als je op deze manier leiding geeft, dan lijkt alles in orde tijdens de vergadering. Maar zodra jouw collega's of medewerkers jouw rug hebben gezien, gaan ze over tot hun eigen agenda.

Een andere basis voor leiderschap is de pure economische uitwisseling van goederen en diensten. De medewerkers leveren hun tijd, aandacht en energie die de leider nodig heeft voor zijn doelen, in ruil voor allerlei zaken die zij weer nuttig vinden voor zichzelf. Zoals geld, vrije tijd, promoties en andere, voornamelijk materiële zaken. Covey noemt dit Utiltity Power. Macht op basis van nuttige bruikbaarheid zou je kunnen zeggen. Zolang je elkaar kunt gebruiken en zolang de ander maar zijn deel van de overeenkomst houdt, dan gaat het goed. Deze vorm van leiderschap bepaalt een groot deel van het dagelijkse leven in organisaties, zegt Covey.

Meestal werkt Utility Power heel aardig, maar het nadeel is wel dat deze manier van leidinggeven zorgt voor meer individualisme en minder teamwork. Mensen in organisaties zullen door deze vorm van leiderschap steeds weer gestimuleerd worden om vooral hun eigen voordeel te zoeken, in plaats van het voordeel van de organisatie of van de klant.

De derde basis voor leiderschap is wat Covey noemt Legitimate Power, rechtvaardige macht. Wat Covey ermee bedoelt, is het volgende.

Sommige leiders hebben vooral volgers omdat deze écht in haar of hem geloven en in de doelen die deze leider nastreeft. Deze leiders worden oprecht vertrouwd en gerespecteerd door hun volgers. Dit is geen blind vertrouwen, maar vertrouwen dat verdiend is door de leider. Door zelf betrouwbaar te zijn en door te geloven in de mogelijkheden van zijn of haar medewerkers.

Deze leiders bieden hun medewerkers in een sfeer van onderling vertrouwen en respect een doel dat de moeite waard is om samen aan te werken. Deze leiders geven en krijgen, in plaats van te geven en te nemen, zegt Covey. Door respect te geven, krijgen ze respect van hun medewerkers.

Leiders die streven naar rechtvaardige macht zijn ook een duidelijk en aansprekend voorbeeld voor hun medewerkers. Ethiek, betrouwbaarheid, integriteit en loyaliteit zijn de kernwoorden die horen bij deze vorm van leiderschap. Daarmee maakt Covey de cirkel rond, want uiteindelijk kom je zo weer uit bij de 'Principes', de grondregels van effectief menselijk gedrag, die zijn vastgelegd in zijn boek de Zeven Eigenschappen van Effectief Leiderschap.

Volgens Covey hebben leiders in bedrijven een voorbeeldfunctie voor hun medewerkers. Ze moeten vertrouwen winnen door betrouwbaar te zijn. Ze moeten morele autoriteit bezitten en uitstralen.

"De manager van de 21e eeuw?" zei Covey in een interview, "Dat zal iemand zijn die betrouwbaar is, visie heeft, die commitment aan een waardensysteem stimuleert. Die leider houdt zich natuurlijk ook bezig met praktische dingen als het op één lijn brengen van informatiesystemen. Hij rekruteert, selecteert en traint personeel in harmonie met dat waardensysteem."

23

Persoonlijk leiderschap Pro-activiteit is gebaseerd op het specifiek menselijke vermogen tot zelfbewustzijn. De twee andere specifiek menselijke kwaliteiten waarmee je pro-activiteit kunnen vergroten en persoonlijke leiderschap kunt ontplooien zijn je geweten en ons voorstellingsvermogen. De combinatie van je zelfbewustzijn, je voorstellingsvermogen om een denkbeeldige wereld te scheppen en je geweten om in contact te komen met universele principes of wetten, die je vervolgens met je persoonlijke talenten effectief kan maken stelt je in staat om je eigen script te schrijven.

Een persoonlijk statuut schrijven is een van de effectiefste manieren om te beginnen met het einde voor ogen.

Dit statuut is bedoeld voor wat je wilt zijn; je persoonlijkheid. En wat je wilt doen; je prestaties en bijdragen.

Het statuut spreekt zich uit over de principes en waarden die hierbij horen. Je persoonlijk statuut kun je uiteindelijk zien als je eigen grondwet. Je zet neer hoe jij jezelf het liefste ziet en probeert dit ook zo goed mogelijk na te streven.

Covey verwijst in dit verband opnieuw naar het gedachtengoed van Viktor Frankl, een Oostenrijkse psycholoog. Deze bestudeerde welke factoren primair van invloed waren als ‘drive’ om te overleven. Hij bestudeerde diverse factoren, zoals gezondheid, vitaliteit, familiestructuren, intelligentie en overlevingstechnieken. Uiteindelijk concludeerde hij dat geen van deze factoren primair verantwoordelijk was.

De enige, meest significante factor, was een visie op de toekomst, de dwingende overtuiging van hen die zouden overleven dat zij een missie – een belangrijke opdracht – hadden te vervullen. Een dwingende, op de toekomst gerichte visie was de voornaamste kracht die hen in leven hield!

Covey merkt op dat het handelen vanuit een visie een diepe onafgebroken stroom energie oplevert die voortkomt uit een veelomvattend, op principes, behoeftes en talent gebaseerd zien. Het boort de diepe kern aan van wie je bent en wat je betekent. Het wordt gevormd door de realisatie van de unieke bijdrage die je kunt leveren. De nalatenschap die je kunt achterlaten. Het verheldert doelstellingen, geeft je een richting aan en stelt je in staat boven je kunnen te presteren, aldus Covey.

Visie is volgens Covey de beste manifestatie van creatieve verbeeldingskracht en de voornaamste drijfveer voor menselijke daden. Het is het vermogen om voorbij de huidige realiteit te kijken en dát te scheppen of uit te vinden wat nog niet bestaat, om dát te worden wat je nu nog niet bent. Visie schenkt je het vermogen om te leven volgens je verbeelding in plaats van volgens je geheugen, aldus Covey.

En een visie schept consequenties. Meer dan iedere andere factor beïnvloedt visie de keuzes die je maakt en de manier waarop je jouw tijd besteedt.

Sommige mensen focussen zich op het halen van bepaalde doelen, waarbij ze tijdens deze tocht om die doelen te bereiken halverwege tot hun verbijstering ervaren dat ze de verkeerde berg zijn beklommen. Ze staan op de verkeerde top. Of – een andere metafoor – hun ladder staat tegen de verkeerde muur.

Door vanuit een visie, en gedreven door principes, met gebruikmaking van jouw talenten, doelen te stellen voorkom je dat jouw ladder wellicht tegen de verkeerde muur staat. Dat je tot je verbijstering de verkeerde berg hebt beklommen.

24

De vier menselijke talenten zelfbewustzijn, geweten, creatieve verbeelding, en een onafhankelijke wil gebruik je door je de volgende vragen te stellen: - wat wil ik bereiken - waarom - hoe Daarbij gebruik je jouw geweten om overeenstemming te bereiken tussen jouw missie en je principes.

Je zelfbewustzijn stelt je in staat integriteit op te bouwen, realistische doelen te stellen en blijvend open te staan voor verandering die door het geweten wordt gestuurd.

Met je onafhankelijke wil maak je doelgerichte keuzes en voer je die ook uit.

Met je creatieve verbeelding zie jij nieuwe mogelijkheden (waar anderen soms afhaken) en wegen om die te bereiken.

Wil je een persoonlijk statuut schrijven, dan begin je aldus Covey bij je Cirkel van Invloed. Hierin liggen namelijk je basisparadigma’s en daar bepaal je je waarden en visie. Tevens ligt er je zelfbewustzijn, je geweten en de mogelijkheid om je persoonlijke talenten op te sporen. Je verbeeldingskracht is er te vinden en je kunt er met je eindbestemming voor ogen een levensrichting opstellen. In je zelfbewustzijn, je geweten, je creatieve verbeelding en je onafhankelijke wil vind je de uitgangspunten voor je persoonlijk statuut!

Jouw centrum bestaat in de visie van Covey uit:  sturing: van hieruit geef je richting aan je leven;  zekerheid: vertegenwoordigt je zelfrespect, waardigheid, identiteit, fundamentele kracht of het doorbreken hiervan;  kracht: het vermogen om iets te verwezenlijken;  wijsheid: geeft perspectief aan je leven en bepaalt je gevoel voor evenwicht.

Onderling zijn deze factoren afhankelijk en vormen ze de basis voor elke andere dimensie van je leven. Vind je harmonie tussen de vier factoren, dan creëer je volgens Covey een edelmoedige persoonlijkheid met een evenwichtige natuur, je ideale zelf.

Andere centra zijn: gezin, kerk, genot, geld, ‘ik’, vriendschap, huwelijkspartner, werk.

Je bent door je zelfbewustzijn in staat je gedachten te onderzoeken. Was dit niet zo, dan kun je eigenschap 2 niet uitvoeren, daarvoor heb je namelijk je geweten en je voorstellingsvermogen nodig (functies van je rechterhersenhelft).

Je linkerhersenhelft is meer verbaal/logisch ingericht en werkt met woorden. De rechter meer creatief/intuïtief en werkt met beelden. Je gebruikt uiteraard beide hersenhelften, maar bij iedereen is een bepaalde hersenhelft dominant. Een evenwichtige combinatie van beide is wellicht ideaal, maar doet zich niet of zelden voor.

25

Twee manieren om de rechterhersenhelft te gebruiken zijn volgens Covey:  visualiseren en vastleggen;  het perspectief verbreden; Probeer je gevoelens en beelden weer te geven in een persoonlijk statuut, dan wordt de verbale/logische linkerhersenhelft belangrijk. Je kunt namelijk door te schrijven een brug slaan tussen het onbewuste en bewuste.

26

Eigenschap 3. Belangrijke zaken eerst (persoonlijk management) Begrijp hoe je jouw tijd bewuster besteedt zodat belangrijke zaken voorrang krijgen op urgente zaken.

Ontdek hoe je het werken in de ’crisismode’ kunt beperken.

Ervaar hoe je de balans werk-privé gezond houdt.

Werk met hulpmiddelen voor het bepalen van doelen en het verkrijgen van zelfdiscipline.

Leer hoe je tijd en stress kunt managen door effectieve planning.

Zorg ervoor - aldus Covey - dat je prioriteiten aanbrengt en dat je de belangrijkste dingen niet de dupe laat worden van allerlei urgente, maar onbelangrijke dingen. Deze eigenschap heeft betrekking op het doelgericht kunnen handelen. Effectieve mensen besteden hun tijd vooral aan zaken die belangrijk zijn. Ze laten zich niet leiden door de waan van de dag, maar plannen zelf hun leven.

Het praktisch resultaat van de eigenschappen 1 (pro-actief) en 2 (begin met het einde) vormt eigenschap 3. De kern van de derde eigenschap is: begin met het belangrijkste!

Naast geweten, zelfbewustzijn en voorstellingvermogen beschik je als mens over nog een unieke kwaliteit: de vrije wil. Je bent dankzij je vrije wil in staat om beslissingen te nemen en conform die keuze en beslissing te handelen. Je voorkomt dat je geleefd wordt.

Jouw persoonlijke integriteit bepaalt in hoeverre je geslaagd bent wilskracht te ontwikkelen bij beslissingen die je dagelijks moet nemen.

Leiderschap houdt in dat je vaststelt wat belangrijk is. De goede dingen doen. Kortom: effectief zijn.

Management wil zeggen dat je het belangrijkste ook als eerste in praktijk brengt. Je wilt de dingen goed doen.

Kortom: efficiënt. Management is uitvoering, discipline.

De essentie van tijdmanagement is: uitvoeren en organiseren op basis van prioriteiten.

Je maakt volgens Covey als mens namelijk bewust of onbewust een indeling van je tijd in dringend en niet dringend, uitgesplitst in belangrijke en niet belangrijke zaken. Per gebeurtenis reageer je verschillend en heb je er een eigen prioritering aan toegekend.

Door voor jezelf na te gaan in welk kwadrant (zie hierna) je de meeste tijd doorbrengt ontdek je of je effectief en efficiënt met je tijd om gaat. Heb je er zelf ook iets aan? Moet je anders gaan denken. Zijn de zaken die jezelf zo belangrijk en dringend vind wel zo belangrijk? Is het pure tijdsverspilling? Waar zou je nu echt je tijd in moeten steken?

27

De kern van effectief zelfmanagement wordt gevormd door kwadrant II.

Kwadrant II-ordening: het proces van prioriteiten stellen -

stap 1: sluit aan bij je visie en missie

-

stap 2: identificeer je rollen

-

stap 3: selecteer kwadrant II-doelen in iedere rol

-

stap 4: 路cre毛er een kader voor de besluitvorming deze week

-

stap 5: oefen in integriteit op het moment

-

stap 6: evalueren

Urgent

Niet urgent

Belangrijk

20-25% 25-30%

65-80% tijdsbesteding bedrijven met grote prestaties 15% tijdsbesteding gemiddelde organisaties

Onbelangrijk

15% 50-60%

1% tijdsbesteding bedrijven met grote prestaties 2-3% tijdsbesteding gemiddelde organisaties

28

I. Urgent

II. Niet urgent

Belangrijk

crisis dringende problemen projecten met deadlines, vergaderingen, voorbereidingen

voorbereiding preventie opheldering waarden planning opbouwen relaties werkelijk recreëren empowerment

Onbelangrijk III.

onderbrekingen, sommige Telefoongesprekken Bepaalde post, sommige Verslagen Veel quasi dringende zaken Veel populaire bezigheden

IV. Onbeduidende zaken sommige telefoongesprekken tijdverspilling dagdromerij irrelevante post

De kern van Coveys idee over Time Management is, dat je niet zozeer de tijd moeten managen, maar vooral jezelf. Jij moet bepalen wát dan wel belangrijk is voor jezelf, zodat jij je in je werk en je privéleven primair kunt richten op kwadrant 2: belangrijk en niet urgent. En daarnaast nog tijd hebben voor kwadrant 1: belangrijk én urgent.

Daarom moet je eerst weten wat belangrijk is, zodat je daarna je prioriteiten kunt invullen in je agenda. Covey raadt bovendien aan om wekelijks even terug te kijken.

29

Kijk eens kritisch in welk kwadrant je de meeste tijd hebt gespendeerd de afgelopen week. Ging het vooral om urgente zaken én waren dat dan belangrijke urgente dingen, of onbelangrijke urgente activiteiten.

Een aardige metafoor die Covey en de zijnen noemen in het boek Prioriteiten gaat als volgt...

Als je een glazen pot neemt en die vult met een paar grote stenen, dan lijkt de pot vol. Maar pak je een hand vol grind en je giet dat erbij, dan blijkt dat er nog aardig wat ruimte over was. Pak je daarna een handjevol zand en je giet dat erbij, dan blijkt dat dit er ook nog wel bij past. En giet je er ten slotte wat water bij, dan lukt dat ook nog wel. Zou je echter andersom zijn begonnen, eerst het water, dan het zand en dan het grind, dan zou je de stenen er nooit meer bij in hebben gekregen.

De grote stenen zijn de kwadrant 2-activiteiten, zegt Covey. Die dingen die belangrijk zijn en niet urgent. Die moet je dus eerst in je agenda plannen. Pas als je dat hebt gedaan, dan kun je de rest gaan invullen.

De voordelen van deze manier van tijdmanagement zijn volgens Covey:     

principes staan centraal; het wordt geleid door je geweten; het definieert je unieke bestemming, inclusief doelstellingen en waarden op lange termijn; het is een goed hulpmiddel om op een evenwichtige manier de rollen in je leven te leren kennen; programmeren per week plaatst je leven in een breder kader.

Voor ieder genoemd punt geldt dat resultaten en relaties belangrijker zijn dan tijd.

Weinig mensen kunnen werkzaamheden delegeren (kwadrant III). Nog minder mensen durven daadwerkelijk te delegeren. Delegeren is een eigenschap die moeilijk is aan te leren, maar als je deze eenmaal bezit kun je zelf veel meer werk verzetten wat echt belangrijk is. Vertrouwen in jezelf en in anderen (!) is een belangrijk onderdeel hierbij.

Er zijn twee vormen van delegeren te onderscheiden aldus Covey:  

delegeren aan de knecht; exact aangeven wat betrokkene moet doen delegeren aan de rentmeester; gericht op resultaten en niet op methoden. Hier geef je mensen de kans om hun aanpak zelf te bepalen, dat maakt ze tevens verantwoordelijk voor de resultaten. Deze vorm van delegeren vereist wederzijds begrip, inzet met betrekking tot verwachtingen en duidelijkheid op de volgende gebieden: laat duidelijk weten wat de gewenste resultaten zijn; geef enkele algemene richtlijnen voor het bereiken van de resultaten; stel hulpmiddelen ter beschikking; stel een prestatienorm vast en stel de aansprakelijkheid duidelijk; consequenties moeten uitgelegd en vastgelegd worden.

30

31

Deel III. Overwinning op je omgeving; op weg naar wederzijdse afhankelijkheid In deel II hebben we de eerste grote stap gehad. De stap van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid. Je bent begonnen om je eigen agenda voor jouw leven te bepalen. Je bent je er van bewust geworden dat jij architect bent van je eigen leven (eigenschap 1) en gaat dus zelf aan de slag. Je gaat zelf vaststellen wat je in het leven belangrijk vindt, waar je voor staat, wat je wil bereiken (eigenschap 2). Dat wetende ga je ook pro-actief en met de juiste prioriteitsstelling (timemanagement) aan de slag (eigenschap 3).

In deel III wordt ingegaan op de tweede grote stap. Die is van onafhankelijkheid naar wederzijdse (zelfgekozen) afhankelijkheid. Je blijft weliswaar onafhankelijk, maar tegelijkertijd besef je dat je met anderen meer kunt bereiken dan in je eentje. Je weet wat je waard bent, maar je weet ook dat je de ander nodig hebt en het belangrijk is om liefde te geven en te ontvangen. Dat bereik je door te denken in termen van winnen/winnen. Hierbij zoek je bij conflicten altijd naar oplossingen die recht doen aan alle partijen en waarbij geen verliezers zijn (eigenschap 4). Je concentreert je eerst op het begrijpen van de ander en stopt dan pas energie in het zelf begrepen worden. (eigenschap 5). Tenslotte werk je synergetisch. Hieronder wordt verstaan dat je aanpak fundamenteel gebaseerd is op respect, samenwerking en vertrouwen (eigenschap 6).

Effectieve wederzijdse afhankelijkheid is alleen mogelijk bij de gratie van echte onafhankelijkheid (behandeld in deel II). Dit is volgens Covey een zeer belangrijk punt bij dit onderdeel. Vooraf aan overwinningen met je omgeving, gaan overwinningen op jezelf. De basis van je relaties met anderen wordt steeds breder als je eerst meer greep op jezelf krijgt.

Mensen kunnen alleen methoden ontwikkelen die werkelijk van belang zijn bij de omgang met anderen als ze onafhankelijk zijn. Je bouwt namelijk een relatie op vanuit je ‘Cirkel van invloed’, je eigen kern!

Het paradigma van wederzijdse afhankelijkheid: -

elk gezamenlijk gedrag is uiteindelijk (een optelsom van) individueel gedrag

-

het leven is een ondeelbaar geheel; iemand kan niet goed doen in 1 deel van zijn leven als andere delen niet in balans zijn

-

vertrouwen komt voort uit betrouwbaarheid

Wederzijdse afhankelijkheid geeft nieuwe betekenis aan ‘belangrijkheid’. Werkelijke onafhankelijkheid brengt verandering in jouw visie, handelen en zijn!

32

Een relatie met anderen werkt als een emotionele bankrekening. Je moet er regelmatig op storten (vertrouwen winnen), om er op andere tijden uit te kunnen putten (fouten maken). Volgens Covey zijn er zes manieren om een emotioneel tegoed op te bouwen: 1. Probeer de ander te begrijpen.

2. Let op de kleine dingen (bepaalde woorden en gebaren).

3. Houd je aan afspraken.

4. Spreek duidelijk je verwachtingen naar de ander uit.

5. Laat zien dat je integer bent.

6. Verontschuldig je oprecht voor het maken van een fout.

Eigenschap 4. Denk in termen van win-win (interpersoonlijk leiderschap) Werk vanuit wederzijds voordeel en werk beter samen in plaats van te wedijveren.

Begrijp waarom werken vanuit WIN-WIN niet altijd makkelijk is en wat je daaraan kunt doen.

Ervaar wat een win-win houding voor jou betekent.

Om effectief te kunnen samenwerken, moet je het principe van wederzijdse afhankelijkheid laten spreken. Je moet niet denken in termen van concurrentie (‘winnen-verliezen’), maar in termen van winnen-winnen. Aan de basis van deze vierde eigenschap staat volgens Covey het denken in termen van ‘overvloed’. Veel mensen denken in termen van schaarste; ze hebben weinig zelfvertrouwen en denken dat er niet genoeg voor hen zal zijn. Daarom denken zij dat de ander moet verliezen, opdat zij kunnen winnen. Covey stelt hier tegenover dat van de mooiste dingen in het leven – zoals liefde, aandacht en geluk – genoeg is voor iedereen. Wees niet bang om andere mensen evenveel te gunnen als jezelf. Dit geldt ook in het zakelijke verkeer. Als er sprake is van een relatie van wederzijdse afhankelijkheid, streef dan naar een afspraak waarbij beide partijen winnen. Als dat niet mogelijk is, moet je simpelweg besluiten dat de deal niet doorgaat.

Om te denken in termen van winnen-winnen moet je volgens Covey een beroep doen op de volgende unieke menselijke kwaliteiten:       

zelfbewustzijn; verbeeldingskracht; vrije wil; geweten; van elkaar leren; elkaar beïnvloeden; iets voor elkaar over hebben.

Wil je leren denken in termen van winnen-winnen, dan gelden volgens Covey vijf onderling samenhangende psychologische dimensies: karakter, relaties, overeenstemming, systemen en processen.

33

1. Karakter Drie karaktertrekken die van wezenlijk belang zijn: -

-

-

Volwassenheid; "Volwassenheid is het vermogen om voor je eigen overtuiging en gevoelens op te komen zonder voorbij te gaan aan die van anderen" aldus Hrand Saxenian. Volwassen gedrag uit zich in een evenwicht tussen consideratie met anderen en moed.

Een mentaliteit van overvloed; er is genoeg voor iedereen. Het tegenovergestelde is de schaarstementaliteit, alles wat de eerste pakt, dan heeft de tweede minder. Hanteer je de mentaliteit van overvloed, dan vloeit dit voort uit een sterk innerlijk besef van zekerheid en eigenwaarde; Integriteit; kun je onderhouden en ontwikkelen door gebruik te maken van de eerder door Covey aangegeven eigenschappen 1, 2 en 3.

2. Relaties Deze zijn zeer belangrijk om win-win resultaten te behalen. Is er namelijk geen vertrouwen, dan kom je niet verder dan compromissen. Je hebt niet de mogelijkheid om daadwerkelijk creatief te zijn en van elkaar te kunnen leren. In een relatie laat je zien dat je respect hebt voor de ander, je luistert naar elkaar, durft kwetsbaar op te stellen.

3. Overeenstemming/Akkoorden Er moet volgens Covey in samenwerking met anderen vooraf duidelijk wederzijds begrip en overeenstemming zijn over: -

de parameters/normen de doelen en resultaten die moeten worden behaald; de hulpmiddelen (alle technische, organisatorische, financiĂŤle of menselijke instrumenten om resultaten te bereiken)

4. Systemen Wil je bepaalde doelen bereiken en de waarden laten gelden die in je persoonlijke statuut of missie-statement van de organisatie staan, dan moet je een productie- beloningssysteem hanteren dat in overeenstemming is met je waarden en doelen. Binnen de systemen moet je als organisatie veel aandacht schenken aan taakverdeling en beloning. Veelal zijn niet de mensen het probleem, maar het systeem waarin de mensen moeten presteren.

Het belonen op individuele prestaties bijvoorbeeld, stimuleert niet tot creatieve samenwerking en (langetermijn) win-win resultaat.

5. Processen Stappen die Covey voorstelt als hij in zijn eigen werk te maken krijgt met mensen en organisaties die om een winnen-winnen oplossing vragen: -

bekijk het probleem van een andere kant. Probeer serieus te begrijpen wat van de ander de belangen en behoeften zijn;

34

-

concentreer je niet op de standpunten, maar moet je proberen erachter te komen waar het werkelijk om gaat; stel vast welke resultaten je bereiken moet voor een oplossing die iedereen kan aanvaarden; bedenk opties voor het behalen van de genoemde resultaten.

win/win proces: -

denk in winnen/winnen (wederzijds voordeel van wederkerigheid) eerst begrijpen, dan pas begrepen worden (op basis van principes respect, bescheidenheid, authenticiteit) creĂŤer synergie op basis van principes van waarderen van verschillen en zoeken naar alternatieve oplossingen 1+1=3 het belang van een gedeelde visie!

Het vorenstaande leidt niet altijd tot snelle resultaten (quick wins). Covey vergelijkt het met een Chinese Bamboestruik. De eerste vier jaar moet je de jonge loot zaaien/bewerken. Dit resulteert pas in het vijfde jaar in een bovengrondse struik, maar die groeit daarna in 1 jaar dan ook 25 meter!

35

Eigenschap 5. Eerst begrijpen, dan begrepen worden (empathisch samenwerken) Leer te luisteren zodat anderen zich begrepen voelen, hun weerstanden verminderen en effectieve probleemoplossingen mogelijk worden.

Ontdek hoe je door tijd te nemen om anderen te begrijpen, je zelf beter begrepen zult worden.

Leer hoe jezelf beter begrepen kunt worden om zo betere resultaten te realiseren tijdens gesprekken en onderhandelingen.

Begrijp hoe jouw interpretaties werken en jouw manier van denken beïnvloeden.

Leer om sterke relaties te bouwen op basis van vertrouwen door middel van effectieve communicatie.

Wederzijds begrip is het principe dat aan deze eigenschap ten grondslag ligt. Als je luistert, wil je anderen begrijpen. Het gaat er niet om antwoord te geven maar om een relatie op te bouwen. De mogelijkheid om zelf te spreken en begrepen te worden, komt daarna vervolgens vanzelf. Indien je de ander werkelijk begrijpt, zul je (samen) creatiever worden in het oplossen van gezamenlijke problemen. Volgens Covey hangt deze eigenschap samen met persoonlijke moed en aandacht voor anderen. Volgens hem komen bijna alle problemen voort uit gebrekkige communicatie. En dan met name uit ons onvermogen om echt, met inlevingsvermogen, te luisteren naar de ander, zonder dat we meteen zelf willen reageren. Het vergt moed om je mond te houden en de ander het woord te gunnen. Veel mensen zijn echter niet in staat om te luisteren: “ze zijn te vol van zichzelf en luisteren niet. Ze moeten meer tijd besteden aan het luisteren en aan het toelichten van de achtergronden van hun acties.” aldus Covey Het belangrijkste tussen mensen is dan misschien ook wel: “Probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden!”.

De vier basisvormen van communicatie zijn volgens Covey: lezen, schrijven, spreken, luisteren.

Het is van groot belang dat je goed communiceert voor je eigen effectiviteit. De belangrijkste vaardigheid in je leven is namelijk communicatie. De meeste uren besteedt je namelijk aan communicatie, in welke vorm dan ook.

Je hebt er jaren over gedaan om te leren spreken. Maar heb je ook echt leren luisteren en begrijpen, heb je geleerd hoe je zaken in het juiste referentiekader kan plaatsen? Nee, dit is namelijk het grootste gemis van vele mensen. Wil je echter op de correcte manier met iemand omgaan, dan zul je deze persoon toch moeten leren begrijpen. Dit lukt vaak niet direct en kost veel energie om te leren.

Om iemand echt te kunnen beïnvloeden zul je een voorbeeld voor die persoon moeten zijn. Bepalend hierbij is hoe die ander jou ervaart.

36

Iemand moet vertrouwen in je krijgen en moet je op je woord kunnen geloven. Het is daarom belangrijk het vertrouwen van iemand proberen te winnen op een onvoorwaardelijke manier. Zonder tegenprestatie moet je met elkaar kunnen omgaan.

Mensen luisteren in de eerste plaats om antwoord te geven, daarna willen ze iemand pas begrijpen. Je probeert je eigen leven te projecteren aan het verhaal of de vraag van de verteller. De meeste mensen gaan uit van hun eigen belevingswereld en gaan er vanuit dat andere mensen ook zo denken en de wereld op dezelfde wijze beleven.

Je dient er dus altijd van bewust te zijn dat je ‘autobiografisch’ luistert. Je reactie wordt bepaald door je oordeel en interpretatie en de wijze waarop je onderzoekt en adviseert.

Luisteren doe je volgens Covey veelal op de volgende vier niveaus:    

negeren; je luistert gewoon niet; doen alsof; selectief luisteren; je hoort alleen dat wat je wilt; luisteren met aandacht; je let vooral op de woorden die iemand zegt;

Daarnaast bestaat er aldus Covey nog een vijfde niveau, echter weinig mensen luisteren op dit niveau: 

empathisch luisteren; bij deze vorm van luisteren, luister je met de intentie om te ander te begrijpen.

Je zoekt naar de mogelijkheden om de ander echt te begrijpen. Luister je empathisch, dan luister je meevoelend en dan verplaats je je in het referentiekader van de ander. Empathisch luisteren houdt niet in dat je meevoelt met de ander of het eens wordt met diegene, maar dat gevoelsmatig en verstandelijk begrip voor diegene hebt.

Vier manieren waarop je empathisch luisteren kan oefenen zijn: 1. De inhoud nazeggen; dit is de eerste en minst effectieve. Je zegt er echter niets verkeerds mee, je laat zien dat je aandacht er is; 2. De inhoud herformuleren; het blijft bij verbale communicatie, maar het is al effectiever; 3. Je gevoel laten zien; je spreekt je rechterhersenhelft aan; 4. Een combinatie van de tweede en derde fase; je herformuleert de inhoud en je laat je gevoel zien.

Je zult zien dat het vertrouwen tussen jou en je gesprekspartner toeneemt. Deze zal je eerder zijn of haar kwetsbare gevoelens en gedachten toevertrouwen.

Probeer je uiteindelijk echt iemand te begrijpen, zonder trucjes en hypocrisie, dan merk je op een gegeven moment (tot je eigen verbazing) hoeveel begrip die ander voor jou heeft en toont.

Als je echt leert luisteren naar anderen, dan merk je in je waarneming een enorm verschil.

Pas als je de ander begrijpt kun je - veelal met een beter resultaat - proberen de ander duidelijk te maken wat je zelf bedoelt.

37

In het midden van je ‘Cirkel van Invloed’ (zie eigenschap 1) vind je de vijfde eigenschap terug. Daarom is die ook zo belangrijk voor je.

Binnen je vermogen ligt het begrijpen van mensen. Zou je beginnen met je zorgen te maken over meningsverschillen, omstandigheden, het gedrag van anderen en problemen, dan zou je compleet uitgeput raken. Als je je richt op het begrijpen van mensen en je daarbij richt op de ‘Cirkel van invloed’, dan krijg je vrij snel de informatie die je nodig hebt. Je kunt effectief gaan samenwerken doordat je doordringt tot de kern van de zaak. Je investeert in een emotionele bankrekening als je mensen psychologisch de ruimte geeft. Een benadering van binnen naar buiten.

Als je naar jezelf kijkt zie je dat je mensen steeds meer gaat waarderen indien je begrip voor ze op weet te brengen.

38

Eigenschap 6. Synergie (creatieve samenwerking) Realiseer het resultaat van effectief teamwork op basis van wederzijds respect en het waarderen van verschillen met anderen.

Ervaar hoe je conflicten kunt oplossen door te werken vanuit nog niet besproken alternatieven die de belangen van alle belanghebbenden recht doen.

Gebruik verschillen tussen mensen om te komen tot betere oplossingen.

Synergie is vanuit het principe van creatieve samenwerking kiezen voor de derde weg: niet mijn of jouw manier, maar een derde en betere manier. Het gaat om het respecteren en waarderen van verschillen. Een synergetisch team is een team waarin mensen elkaar aanvullen en waarin het geheel meer is dan de som der delen. Je bent vaak geneigd om verschillen uit te vlakken door het sluiten van compromissen. Volgens Covey is dit niet de juiste weg: je moet juist trachten om creatieve en betere oplossingen te bedenken.

Stel je voor dat je met één collega een kamer deelt en je collega heeft graag het raam open. Jij daarentegen houdt ervan dat de ramen dicht zijn. Je kunt daar vervolgens heel wat ruzie om maken en waarschijnlijk eindigt het verhaal dan met een compromis waarbij het raam de helft van de tijd halfopen staat.

Maar je zou het ook anders kunnen aanpakken. Je zou jouw collega ook kunnen vragen waarom hij het raam open wil. Misschien gaat het om de frisse lucht. En je zou kunnen uitleggen waarom jij de ramen gesloten wilt houden. Misschien houdt je niet van de tocht. De kans is groot dat je met deze achtergrondinformatie over elkaars voorkeuren, vrij snel tot een derde en betere oplossing kunt komen dan je aanvankelijk had gedacht.

Want nu weet je dat het erom gaat om frisse lucht binnen te krijgen, zonder tocht. Misschien is het mogelijk de inrichting van de kamer wat aan te passen, zodat je niet in de luchtstroom zit.

Synergie leidt er toe dat twee zaken samen meer opleveren dan de som van de twee afzonderlijk (1+1=3!).

De essentie van synergie is volgens Covey de onderlinge verschillen (in psychologische zin) op waarde te schatten. Wil je dit kunnen, dan moet je beseffen dat mensen de wereld niet zien zoals hij is, maar zoals ze zelf zijn in die wereld. Wil je echter een effectieve relatie van wederzijdse afhankelijkheid aan kunnen gaan, dan zul je open moeten staan voor ideeën en projecties van anderen over die wereld waarin je leeft. Dan moet je wel afstappen van de of - of mentaliteit en open staan voor andere visies, meningen en creaties. Dat wil niet zeggen dat het ene goed en het andere slecht is, nee je creëert een wereld waarin sprake is van en - en.

Synergie kan een positieve invloed hebben op factoren die tegen groei en verandering in werken, in een relatie van wederzijdse afhankelijkheid.

Covey verwijst voor de manier hoe we hiermee kunnen omgaan naar de grondlegger van het begrijpen van weerstand in veranderingsprocessen, de sociaal wetenschapper Kurt Lewin (1890-1947). De term weerstand roept onmiddellijk associaties op met verzet tegen een voorgenomen verandering. Lewin heeft deze kijk op weerstand en weerstandsgedrag aanzienlijk genuanceerd. Hij ziet het gedrag van mensen in organisatie als een evenwicht in een krachtenveld van vernieuwende en behoudende krachten. In iedere sociale situatie, zo stelt hij, zijn krachten werkzaam die werken in de richting van verandering of vernieuwing, en andere die de balans

39

en de sociale situatie juist stabiliseren. Wanneer de krachten om tot verandering te komen toenemen of de stabiliserende factoren in kracht afnemen zal er een verandering plaatsvinden in de richting van een nieuw evenwicht.

Een van de belangrijkste stellingen van Lewin is dat toename van veranderingsfactoren de druk in het sociale systeem als geheel zal opvoeren, terwijl het verminderen van de kracht van weerstands- of stabiliserende factoren die druk juist doet afnemen. Daarom is het in de ogen van Lewin beter om bij verandering na te gaan welke factoren de huidige situatie in stand houden, om vervolgens te trachten deze factoren in kracht te doen verminderen, dan door het opvoeren van de druk om tot verandering te komen.

De theorie van Lewin ziet organisaties als een sociaal systeem waarin tegengestelde krachten elkaar in balans houden. We kunnen deze balans voorstellen als een horizontale lijn. De initiatieven die we nemen om verandering te bereiken tekenen we als pijlen die de lijn vanuit een onderdruk naar een hoger niveau willen brengen. Het zijn de activiteiten in een veranderingsproces die we uitvoeren vanuit visie, doelen en nieuwe inzichten. Ze zijn gebaseerd op nieuwe manieren van werken en denken. De stabiliserende krachten tekenen we als pijlen die, vanuit een bovendruk, de balans op zijn plaats willen houden. Het zijn de manieren van denken en doen die gaandeweg in de organisatie zijn ontstaan een en vast onderdeel uitmaken van de ongeschreven regels en paradigma’s van een organisatie.

De aard en het ontstaan van deze krachten liggen in de context en historie van de organisatie en zijn het effect van de manier van werken door de jaren heen. Ze vormen de wortels van de organisatiecultuur en zijn veelal ongeschreven en vanzelfsprekend. Het gaat hierbij om branchespecifieke paradigma’s, ingesleten oplossingsmodellen of vastzittende overtuigingen in de manier van denken en werken.

Wil je iets veranderen in een klimaat (bijvoorbeeld je werk of je thuissituatie) dan zul je niet alleen de voorwaartse (veranderingsgezinde) kracht moeten veranderen, maar ook de tegenwerkende (stabiliserende) krachten.

Covey verwijst voor het belang van synergie tussen mensen en middelen naar de synergie in de natuur. Die wordt omschreven door één woord: ecologie. Alles hangt namelijk met elkaar samen en kan niet of nauwelijks zonder elkaar overleven.

40

Deel IV. Vernieuwing In deel III is, na de eerste grote stap in deel II (van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid), ingegaan op de tweede grote stap; van onafhankelijkheid naar wederzijdse (zelfgekozen) afhankelijkheid. Je blijft weliswaar onafhankelijk, maar tegelijkertijd besef je dat je met anderen meer kunt bereiken dan in je eentje. Je weet wat je waard bent, maar je weet ook dat je de ander nodig hebt en het belangrijk is om liefde te geven en te ontvangen. Dat bereik je door te denken in termen van winnen - winnen. Hierbij zoek je bij conflicten altijd naar oplossingen die recht doen aan alle partijen en waarbij geen verliezers zijn (eigenschap 4). Je concentreert je eerst op het begrijpen van de ander en stopt dan pas energie in het begrepen worden. (eigenschap 5).

Tenslotte werk je synergetisch. Je aanpak is fundamenteel gebaseerd op respect, samenwerking en vertrouwen (eigenschap 6).

Maar dit is nog niet alles.

In deel IV wordt ingegaan op twee zaken.

Door voldoende oefening, rust, meditatie, etc. houd je de conditie van je lichaam, geest, relaties en spiritualiteit op peil (eigenschap 7). Verder geeft Covey je mee: “ontdek je innerlijke stem en inspireer anderen hun innerlijke stem te vinden.” (eigenschap 8). Met het ‘vinden van je stem' doelt Covey op het achterhalen van wat jou als individu werkelijk boeit, inspireert en vervult. Het gaat om het achterhalen van die activiteiten of dat werk waarmee je zelf het gevoel hebt daadwerkelijk ‘een bijdrage te leveren'. Mensen hebben in toenemende mate een (werk)omgeving nodig waarin zij hun talenten en passie kwijt kunnen, waarin ze zichtbaar kunnen bijdragen aan de missie en doelen van de organisatie. Mensen worden uitgedaagd te werken en te leven als een ‘hele persoon'. Het gaat om het leven en werken vanuit: talenten, passie, geweten én het vervullen van een behoefte in de wereld om hen heen. Op die manier werk je met medewerkers die met alles wat zij in zich hebben, bijdragen aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen (en hun eigen doelstellingen!).

Eigenschap 7. Hou de zaag scherp (principe van evenwichtige zelfvernieuwing) Begrijp het belang van voortdurende verbetering en vernieuwing op alle gebieden van leven en werk.

Leer hoe je activiteiten kunt ontplooien die je helpen om langdurig hoge kwaliteit te leveren.

Iemand is druk aan het zagen en klaagt erover dat het werk niet opschiet. Je raadt hem aan zijn zaag te slijpen.

Hij antwoordt dat hij daar geen tijd voor heeft omdat hij het te druk heeft met zagen. Eigenschap 7 maakt alle andere eigenschappen mogelijk. Het zegt dat je regelmatig pas op de plaats moet maken. Nadenken over wat je doet, zorgen dat je voldoende eet en sport, dat je mentaal en fysiek uitrust. We moeten er op tijd uit om eens een cursus te gaan doen, op vakantie te gaan, een boek te lezen, een geheel andere ervaring te ondergaan, in een andere omgeving te verkeren, over onszelf na te denken. Wanneer je de zaag weer geslepen hebt, kun je de hele cirkel van eigenschappen weer opnieuw en op een hoger niveau doorlopen. Eigenschap 7 geeft je weer de aandacht voor de interne klok.

41

Deze eigenschap gaat over continu onderhoud en vernieuwing van de vier dimensies van ons leven: fysiek, mentaal, emotioneel en spiritueel. Over deze dimensies is ook al het nodige gezegd in het algemene deel I. Covey verwijst in aanvulling daarop naar Herbert Shepherd die stelt dat je onderstaande vier waarden nodig hebt voor een evenwichtig leven:    

Autonomie (geestelijk); Gesteldheid (lichamelijk); Vooruitzicht (spiritueel); Verbondenheid (sociaal);

Covey noemt verder George Sheenan, een populaire goeroe, die spreekt over vier rollen:    

Een goede vakman zijn (geestelijk); Een goed dier zijn (lichamelijk); Een heilige zijn (spiritueel); Een goede vriend zijn (sociaal);

Over motivatie in organisaties worden aldus Covey in de meeste gevallen de volgende vier drijfveren als dimensie genoemd:    

Hoe mensen in een organisatie tot ontwikkeling komen en worden ingezet (geestelijk); De economische (lichamelijk); De diensten, het werk en de kansen die een organisatie verschaft aan haar mensen (spiritueel); Hoe mensen bejegend worden (sociaal);

Als je tegemoet komt aan de genoemde vier motieven, dan hou je aldus Covey de zaag scherp. Je houdt dan op een evenwichtige manier je hele wezen in conditie.

Veel mensen laten zich leiden door de sociale spiegel. Ze zijn geconditioneerd door de paradigma’s, meningen en waarnemingen van hun omgeving. Dit weet je als je beseft dat je leeft in een situatie van wederzijdse afhankelijkheid. Spiegelen anderen zich aan ons, dan kun je ervoor kiezen hen een onvervormd beeld van henzelf terug te geven, je kunt hun pro-activiteit erkennen en hen bejegenen als verantwoordelijke mensen. Je kunt ze helpen bij hun persoonlijke script, zodat ze zich kunnen ontwikkelen tot onafhankelijke individuen met een sterk moreel besef en een centrum van principes.

Kijk je naar het zelfvernieuwingsproces, dan moet er evenwicht zijn tussen de vier natuurlijke aspecten: de geestelijke, lichamelijke, spirituele en sociaal-emotionele dimensies. Is dat evenwicht aanwezig, dan pas is je vernieuwing optimaal. Je creëert een negatief effect als je een van de genoemde dimensies verwaarloost, ze zijn dus allemaal even belangrijk!

Is vernieuwing evenwichtig, dan is deze bij uitstek synergetisch. Wat je ook doet om de zaag in een bepaald opzicht scherp te houden, het heeft op de andere drie aspecten altijd een positief effect. De verbintenis tussen de geestelijke, lichamelijke, spirituele en sociaal-emotionele dimensies is volgens Covey immers zeer nauw.

42

Aan het principe en proces van vernieuwing ontleen je de kracht om te groeien in een opwaartse spiraal. De invloed van je geweten is hierbij een aspect dat niet mag ontbreken, het is van cruciaal belang in de sturing van het gehele proces.

Het mooie van je geweten is dat het je dichter bij je goede principes brengt en tevens registreert in hoeverre je leven daarmee overeenstemt.

Eigenschap 8. Ontdek je innerlijke stem en inspireer anderen hun innerlijke stem te vinden Net als de overige zeven eigenschappen is de achtste eigenschap een combinatie van houding, vaardigheid en kennis.

Effectiviteit is volgens Covey immers een noodzakelijke, maar lang niet meer voldoende voorwaarde om te overleven en te groeien. Het is het meer en meer nodig om naast effectiviteit ook grootsheid te tonen. Het gaat hier niet langer om alleen persoonlijke onafhankelijkheid of optimale samenwerking, maar om een geheel nieuwe dimensie, namelijk het vermogen van mensen om volgens hun volledige potentie (hun ‘innerlijke stem’) te leven en om anderen te inspireren om hetzelfde te doen. Pas als de vier dimensies van het paradigma van de complete mens tot hun recht komen (talent, passie, behoefte, geweten), zal je – aldus Covey – je eigen ‘innerlijke stem’ vinden.

43

De pijn van medewerkers Covey signaleert dat niet alleen in de samenleving, maar vooral ook binnen organisaties er sprake is van een alles doordringende pijn. Mensen voelen zich vaak gefrustreerd, tenietgedaan, ontmoedigd, eenzaam en vernederd. De pijn is persoonlijk en zit vaak diep. De capaciteiten van mensen worden onvoldoende benut.

Mensen krijgen op allerlei gebieden en in allerlei facetten van het leven te maken met pijn, omdat ze bijvoorbeeld in sleur leven, zich gefrustreerd en neerslachtig voelen, het gevoel hebben dan hun baas niet naar ze luistert, dat men het werk niet aankan, et cetera.

Eén van de kernoorzaken van die pijn, is volgens Covey dat mensen niet in staat gesteld worden hun talenten en capaciteiten te gebruiken.

Uit onderzoek is gebleken dat slechts een minderheid van werkende mensen in een arbeidsorganisatie: -

in staat gesteld wordt zelf verantwoordelijk te zijn vertrouwelijke relaties op kan bouwen binnen een open en vrije organisatiecultuur werkt vertrouwen heeft in de eigen werkomgeving

Een meerderheid was van mening dat: -

er onduidelijkheid was over de doelen van de organisatie men zich niet kan identificeren met de doelen van de organisatie de organisatie hen niet in staat stelde de doelen te behalen men na het werk ongelukkig thuis komt

“Stel dat een voetbalteam deze scores haalt,” zo stelt Covey, “dan betekent dit dat slechts vier van de elf spelers weten welk doel het eigen doel is en slechts twee van de elf kan dat ook iets schelen. Twee spelers weten welke positie ze in het veld innemen en hoe ze moeten spelen. De andere negen zouden meer tegen elkaar spelen in plaats van tegen het andere team.” Deze gegevens schudden je natuurlijk wakker.

Het achterliggende probleem Covey geeft aan dat hoewel de wereld ingrijpend is veranderd, de meeste organisaties nog altijd werken vanuit het inmiddels verouderde managementparadigma van het industriële tijdperk.

Zoals eerder gezegd, is dit paradigma niet gericht op het optimaliseren van de potenties van mensen, maar op het controleren en sturen. Het effect van het op controle gerichte paradigma is, dat mensen zich steeds passiever gaan opstellen: hen wordt immers toch niets gevraagd! Wanneer dit gevoel zich verspreidt, ontstaat gaandeweg een neerwaartse spiraal, doordat passiviteit een onderdeel van de cultuur wordt.

44

Dit versterkt op zijn beurt het gevoel bij leidinggevenden dat zij hun ondergeschikten scherper moeten aansturen, waarbij zij vaak overgaan tot managen op details (‘micromanagement’).

Uiteindelijk is het zo, dat naarmate een manager sterker controleert, hij des te meer gedrag uitlokt dat vraagt om nóg scherpere controle. Covey spreekt in dat geval van een ‘cultuur van wederzijdse bevestiging’. Zelfs de beste organisaties hebben hiermee te maken. De negatieve spiraal manifesteert zich in de vorm van acute problemen, zoals de hierboven genoemde pijn in organisaties. Het openbaart zich echter ook in de vorm van chronische problemen die langdurig onder de oppervlakte doorwoekeren.

Bij de bespreking van mogelijke chronische problemen in organisaties grijpt Covey andermaal terug naar zijn paradigma van de complete mens.

In een organisatorische setting staat in het midden van het diagram ‘de ziel’ of het geweten van de organisatie. Indien deze consequent wordt genegeerd, is het gevolg dat mensen hun vertrouwen verliezen. De bijbehorende symptomen waarmee organisaties dan te maken krijgen, zijn roddel en achterklap, verborgen machtsstrijd, een defensieve houding van mensen, het achterhouden van informatie en afgeschermde communicatie.

Wanneer het ‘hoofd’ van de organisatie, oftewel de ‘visie’, verwaarloosd wordt, dan zullen mensen verborgen agenda’s hebben, zullen ze politieke spelletjes spelen en afwijkende criteria bij het nemen van beslissingen hanteren. Er ontstaat dan een tweeslachtige, chaotische cultuur.

Indien het ‘lichaam’ van de organisatie te weinig aandacht krijgt, oftewel wanneer de discipline ontbreekt, dan raken structuren, processen en systemen uit de koers. Discipline moet ervoor zorgen dat de organisatie gestroomlijnd wordt en dat mensen op één lijn zitten. Het negeren van het ‘hart’ van de mensen leidt er tenslotte toe dat mensen hun enthousiasme en betrokkenheid negeren. Zo’n organisatie krijgt te maken met escapisme, apathie, angst en cynisme.

De zojuist aangeduide manifestaties van de negatieve spiraal zijn volgens Covey op drie niveaus zichtbaar: 





Op het persoonlijke niveau kennen organisaties veel intelligente, getalenteerde en creatieve mensen die het gevoel hebben dat ze in een dwangbuis zitten. Ze voelen zich ondergewaardeerd, gefrustreerd en ongeïnspireerd en geloven niet dat ze de kracht hebben om dingen te veranderen.

Op relationeel niveau bestaat een fundamenteel gebrek aan vertrouwen, waardoor de hierboven beschreven dynamiek optreedt. Bij velen ontbreekt de vaardigheid en de denkwijze om onderlinge verschillen op een creatieve manier op te lossen. Uiteindelijk is het probleem geworteld in het feit dat de meeste mensen gewend zijn zich met anderen te vergelijken en in competitie met elkaar te zijn.

Op organisatorisch niveau overheerst de managementfilosofie van controle. Deze onderdrukt menselijk talent en de innerlijke stem. Een oplossing zal altijd op alle drie niveaus toegepast dienen te worden. Het punt is echter dat veel kwijnende organisaties blind zijn voor hun eigen mankementen.

Sterker nog, uit gemak of uit onkunde kiezen zij vaak voor handhaving van verouderde zienswijzen.

Covey spreekt in dit verband van de veelgebruikte weg naar middelmatigheid. Die weg beperkt het menselijke potentieel. Mensen worden als het ware monddood gemaakt, zij verliezen hun stem.

Geheel anders is dat wanneer men voor het alternatief kiest: de weg naar grootsheid. Die geeft de ontplooiing van ambities, passies en talenten juist alle ruimte. Mensen en organisaties die voor deze

45

weg kiezen, stijgen boven de negatieve invloeden van de eigentijdse organisatiecultuur uit. In de woorden van Covey: “Organisaties die hun mensen naar de eigen innerlijke stem laten luisteren, zullen beter en op een hoger niveau functioneren, zowel economisch als maatschappelijk.�

De oplossing Volgens Covey is er een simpele reden waarom zoveel mensen ontevreden zijn met hun werk en waarom veel organisaties er niet in slagen gebruik te maken van de talenten, de vindingrijkheid en creativiteit van hun mensen. Het komt doordat ze zich baseren op een onjuist paradigma over wie zij zijn, over onze menselijke aard. Mensen zijn geen dingen die gemotiveerd en gecontroleerd moeten worden, maar het zijn vierdimensionale wezens - met lichaam, hoofd, hart en ziel.

In dit paradigma van de complete mens, zoals Covey het noemt, tref je dimensies aan die in alle oosterse en westerse filosofieĂŤn en religies terugkomen: de fysiek-economische, de mentale, de sociaal-emotionele en de spirituele.

De complete mens manifesteert zich op vier corresponderende wijzen: -

Het hoofd staat voor leren, zich ontwikkelen. Elk mens wil groeien en heeft wensen, dromen, doelen en plannen.

-

Het hart staat voor passie en uit zich in optimisme, enthousiasme en emotionele verbondenheid.

Mensen hebben een relatie met de organisaties, leidinggevenden en collega's. Zij willen daarin gerespecteerd en serieus genomen worden.

-

Het lichaam vertegenwoordigt het fysieke. Mensen willen beloond worden voor hun bijdrage en een veilige en comfortabele werkomgeving.

-

De ziel tenslotte is de motor achter zingeving en ertoe doen. Medewerkers willen een zinvolle bijdrage leveren, een bijdrage waar zijzelf achter kunnen staan en waar de organisatie als geheel wat aan heeft.

46

Wat is nu de directe verbinding tussen de mentale programmering waarin mensen als dingen gezien worden en het onvermogen van managers en organisaties om de talenten en krachten van mensen aan te boren?

Het antwoord is eenvoudig: mensen maken keuzen. Bewust en onbewust kiezen mensen hoe zij zich willen geven op hun werk. Zij laten zich daarbij leiden door de manier waarop ze behandeld worden, door de mogelijkheid om alle vier onderdelen van de menselijke aard in te zetten. Deze keuzes variĂŤren van rebelleren tot prikkelende creativiteit.

Covey gaat verder dan de kernwaarden binden, boeien en bezielen. Niet alleen deze kernwaarden dragen bij aan energie en effectiviteit van werknemers. Het gaat volgens Covey om een veel breder spectrum.

Covey zegt: "Kijk eens welke van de zes keuzemogelijkheden u uit bovenstaande figuur zou kiezen.

1. In het eerste scenario wordt u niet eerlijk behandeld. Dat wil zeggen er worden veel politieke spelletjes in uw werkomgeving gespeeld, er is nepotisme en het beloningssysteem is onrechtvaardig.

Wat u betaald krijgt weerspiegelt niet het niveau van uw prestaties. Welk gedrag zou u kiezen?

2. In het tweede scenario is de beloning rechtvaardig, maar u wordt niet echt vriendelijk behandeld. Dat betekent dat u niet gerespecteerd wordt, uw baas inconsequent is, willekeurig en wispelturig, afhankelijk van zijn stemming. Welk gedrag zou u kiezen?

47

3. In het derde scenario wordt u goed betaald en vriendelijk behandeld, maar er is geen ruimte voor uw eigen mening, uw mening wordt voor u bepaald. Met andere woorden: aan uw fysieke behoefte wordt voldaan en uw hart krijgt waardering, maar uw hoofd niet. Welk gedrag zou u kiezen?

4. In het vierde scenario wordt u goed betaald (lichaam), vriendelijk behandeld (hart) en wordt uw mening op prijs gesteld (hoofd), maar u moet een gat graven en dan vervolgens weer dichtgooien. Of u moet rapporten maken die niemand leest. Met andere woorden: het werk is zinloos (ziel). Welk bedrag zou u kiezen?"

In de voorgaande scenario's beschrijft Covey alle vier onderdelen van het paradigma van de complete mens: lichaam, hoofd, hart en ziel (deze laatste verdeeld in twee componenten: zinloosheid van het werk en de onethische manier waarop het werk wordt uitgevoerd). Wie als leider één van de onderdelen negeert, behandeld de ander als object. Wie in het huidige informatietijdperk kenniswerkers behandeld als complete mensen met compleet werk, kan rekenen op positieve samenwerking, oprechte betrokkenheid en prikkelende creativiteit.

De weg naar Grootsheid Hoe lukt het om de weg naar grootsheid te bewandelen? Het antwoord dat Covey hierop geeft is tweeërlei.

Ten eerste, ontdek je ‘innerlijke stem’ en laat deze horen.

De innerlijke stem, die bij de achtste eigenschap centraal staat, ligt op het snijvlak van vier dimensies: 1.

2.

3.

4.

Talent. Dit zijn de natuurlijke gaven en krachten.

Passie. Dit zijn dingen die je energie geven, die je drijven, waar je door aan het werk gezet wordt.

Behoefte. Dat gaat om allerlei behoeften, zowel materieel als immaterieel.

Geweten. Dit is ‘het kleine stemmetje’ dat weet wat goed en kwaad is.

Ten tweede, inspireer anderen hun eigen innerlijke stem te ontdekken.

In lijn met het eerder gemaakte onderscheid tussen drie niveaus (persoonlijk, relationeel, organisatorisch) stelt Covey voorts dat er drie vormen zijn waarin grootsheid tot uiting komt: 

op persoonlijk niveau; het ontdekken van drie geboortegiften: keuzevrijheid, principes en de vier menselijke dimensies.

48

 

op relationeel niveau; het inspireren van anderen om hun stem te ontdekken. op organisatorisch niveau; de organisatorische verwezenlijking waardoor men (beduidend) beter gaat presteren.

Ontdek en gebruik je innerlijke stem Vanaf de geboorte heb je als mens een aantal vermogens, Covey spreekt van ‘geboortegeschenken’, meegekregen die je kan gebruiken om jouw innerlijke stem te ontdekken.

1. Ten eerste is dat de vrijheid om te kiezen. Het menselijk handelen wordt niet bepaald door erfelijke factoren (‘nature’), noch door aangeleerde eigenschappen (‘nurture’). De mogelijkheid om te kiezen betekent dat je niet slechts het product van jouw genen bent. Je bent ook niet het resultaat van hoe mensen jou behandelen. Dit soort factoren beïnvloeden het gedrag uiteraard wel, maar ze bepalen het niet. Tussen ‘stimulus’ en ‘respons’ zit altijd een ruimte, waarin je zelf jouw respons kunt bepalen.

Sterker nog, naarmate je jouw vrijheid om te kiezen beter gaat gebruiken, zul je zien dat de respons de stimuli gaat bepalen! Dit betekent dat we de vrijheid hebben en in staat zijn om negatieve tendensen om te buigen. Mensen die dat doen, worden aangeduid als ‘transitiepersonen’: mensen die een positieve invloed hebben, die het gevoel voor mogelijkheden stimuleren en die potenties vrijmaken.

2.

2. Het tweede geboortegeschenk is dat je niet alleen de vrijheid hebt om te kiezen, maar dat je ook in staat bent om dit op een principiële en verstandige wijze te doen. Om de consequenties van jouw keuzes in goede banen te leiden, moet je voortdurend gebruik maken van principes zoals rechtvaardigheid, vriendelijkheid, respect, eerlijkheid of integriteit. Dergelijke principes zijn universeel, dat wil zeggen, ze overstijgen tijd, plaats en cultuur. Covey: “Ze zijn er altijd, net als de zwaartekracht.”

3. Zonder principes zijn mensen gedesoriënteerd. Met principes beschikken mensen over een kompasfunctie en weten zij waar ‘het noorden’ is. Het derde geboortegeschenk zijn de vier dimensies van onze menselijke aard. De vier hiermee corresponderende manifestaties van de innerlijke stem zijn: visie (hoofd), passie (hart), discipline (lichaam) en geweten (ziel). 



Visie is kijken met het oog naar wat de mogelijkheden zijn. Een visie komt uit het hoofd en vertegenwoordigt jouw wensen, dromen, doelen en plannen. Covey poneert in dit verband de intrigerende these dat alle dingen twee keer geschapen worden: eerst als mentale schepping in de vorm van een visie en daarna als fysieke realisatie.

Passie is het vuur, de kracht van het geloof die ervoor zorgt dat mensen de visie kunnen realiseren. Passie komt uit het hart en uit zich in optimisme, enthousiasme, emotionele verbondenheid en vastbeslotenheid. Passie creëert enthousiasme en gedrevenheid.

49





Discipline vertegenwoordigt de fysieke realisatie van een visie. Discipline zorgt voor de uitvoering. Discipline is de belichaming van wilskracht. Discipline is ook de prijs die mensen betalen voor de realisatie van de visie.

Geweten is tenslotte de motor achter zingeving en ertoe doen. Het geweten maakt jouw keuzes ondergeschikt aan hogere principes. Geweten komt vanuit de ziel en is tegengesteld aan ego. Ego is gericht op overleven, genot en uitsluiting van anderen. Het ziet relaties in termen van bedreigend-niet bedreigend. Ego noopt tot micromanagement. Het ontmacht en het reduceert de capaciteiten van mensen. Inspireer anderen hun innerlijke stem te vinden

Hoe kan de weg naar relationele en organisatorische grootsheid bewandeld worden?

Daarbij gaat Covey uit van de veronderstelling dat een organisatie op het meest elementaire niveau niet meer of minder is dan een relatie tussen personen die is aangegaan om een bepaald doel te realiseren. De simpelste organisatie bestaat uit twee mensen die een doel willen realiseren, bijvoorbeeld een partnerschap of een huwelijk. De grootste uitdaging van iedere organisatie is zichzelf zo in te richten, dat elk lid in staat is zijn potentieel te ontplooien. Dit bestempelt Covey als dé uitdaging van persoonlijk leiderschap. Hij heeft een hekel aan een groot aantal dingen die grote organisaties tegenwoordig kenmerken. Interne politiek, defensief gedrag, persoonlijke conflicten, verborgen agenda’s en ga zo maar door. Volgens Covey gaan hiermee ongelofelijke hoeveelheden energie verloren.

Hoewel vaak wordt geprobeerd om dergelijke problemen te ontkennen of weg te poetsen – bijvoorbeeld met behulp van moderne pr-middelen of door middel van trainingen waarin positief gedrag wordt aangeleerd – blijken dit vaak lapmiddelen te zijn. De oplossing van deze problemen vraagt om nieuwe zienswijzen (een nieuw paradigma) en een nieuw soort leiderschap, dat zich erop richt om anderen hun innerlijke stem te laten vinden.

50

VIER LEIDERSCHAPSROLLEN Covey grijpt bij de invulling van de vier leiderschapsrollen ( rolmodel zijn, juiste richting kiezen, organisatie stroomlijnen, empoweren) terug op het paradigma van de complete mens.

Het geweten, oftewel het contact met universele waarden, komt tot bloei door geloofwaardigheid te scheppen en vertrouwen te creëren. Dit is vooral door voorbeeldgedrag te realiseren.

Het hoofd vertaalt hij in het kiezen van de juiste richting door middel van visie en strategie. Passie komt tot uiting in empowerment.

En wat hij op individueel niveau het lichaam noemt, vertaalt hij op organisatieniveau naar gestroomlijnde doelen, structuren, systemen en processen.

Een rolmodel zijn (1) en richting kiezen (2) ziet Covey beide als uitingen van keuzes maken of ‘focussen’.

Stroomlijnen (3) en empowerment (4) vallen beide onder de ‘uitvoering’.

Focussen en uitvoering vormen tezamen de basis van succesvol leiderschap.

1. Rolmodel zijn Een echte leider is een voorbeeld voor anderen. Het rolmodel staat aan de basis van de drie overige leiderschapsrollen. Het gaat er immers om een rolmodel te zijn in betrouwbaarheid, waardoor mensen vertrouwen krijgen.

Een rolmodel zijn impliceert volgens Covey tenminste vier dingen: 





In de eerste plaats betekent het dat je over een ‘trimvlakmentaliteit’ beschikt. Een trimvlak op een boot of een vliegtuig is een klein roer dat een groot roer aanstuurt dat weer een heel schip op koers houdt. Mensen kunnen ook als trimvlak fungeren, doordat zij verantwoordelijkheid nemen en hun invloed vergroten. Om leider te zijn, hoeft je niet per se aan de top te staan. Door gerichte actie te ondernemen, kan je ‘morele autoriteit’ opbouwen en zodoende aan vertrouwen winnen.

In de tweede plaats betekent het dat je betrouwbaar bent doordat je niet alleen bekwaam bent, maar ook karakter toont. Net zoals vertrouwen voortkomt uit betrouwbaarheid, zo berust betrouwbaarheid op karakter en bekwaamheid. Met betrekking tot bekwaamheid maakt Covey een onderscheid tussen technische bekwaamheid (de juiste vaardigheid en kennis om een bepaalde taak te volbrengen) en conceptuele bekwaamheid (vaardigheid om het grotere geheel te zien). Het karakter relateert hij aan de eerder besproken zeven eigenschappen.

In de derde plaats gaat het erom dat je doelbewust vertrouwen opbouwt. Vertrouwen is als het ware het cement van de organisatie. Vertrouwen, zo benadrukt Covey telkens weer, is een zelfstandig naamwoord (‘ding’), maar ook een werkwoord (‘proces’). Het is iets waarvoor je moet kiezen en waar je altijd aandacht, tijd en energie in moeten stoppen. Wanneer het vertrouwen groot is, verloopt de communicatie en de coördinatie van handelingen snel en gemakkelijk. Vertrouwen ontstaat niet uit het luchtledige, maar wordt opgebouwd via een ‘emotionele bankrekening’. Covey onderscheidt in dit

51



verband tien emotionele stortingen zoals: eerst begrijpen, beloften nakomen, eerlijkheid, vriendelijkheid, verwachtingen uitspreken, denken volgens ‘win-win’, loyaal zijn aan degenen die afwezig zijn, sorry zeggen, feedback geven en vergeving.

In de vierde plaats impliceert het zijn van een rolmodel dat je altijd een creatieve inspanning onderneemt om verschillen te overbruggen door het zoeken naar een beter alternatief (‘de derde weg’). Kunnen communiceren is hiertoe de belangrijkste vaardigheid. Communiceren betekent volgens Covey echt openstaan voor anderen en willen begrijpen hoe zij de wereld bekijken.

Het betekent ook de erkenning dat “Net zoals vertrouwen voortkomt uit betrouwbaarheid, zo berust betrouwbaarheid op karakter en bekwaamheid” er meerdere manieren zijn om de werkelijkheid te interpreteren. Het gaat erom een gemeenschappelijke visie te creëren die accuraat alle verschillende invalshoeken weergeeft en toch origineel is.

2. Juiste richting kiezen “Richting kiezen is voor een organisatie of team wat ‘rolmodel zijn’ is voor een individu,” zo omschrijft Covey deze tweede leiderschapsrol. Een organisatie of team moet beslissen waarop het zich wil richten. De uitdaging is het creëren van een gezamenlijke visie over wat belangrijk is, over wat het meeste ertoe doet. De lakmoesproef van een goede visie en strategie is dat elke persoon op elk niveau in de organisatie in staat is te beschrijven wat hij of zij eraan bijdraagt. Covey: “De strijd is al voor de helft gestreden als een mission statement en een strategisch plan als een gezamenlijk product worden gezien, óf door identificatie óf door betrokkenheid. Dan heeft er een mentale, emotionele en spirituele schepping plaatsgevonden.

De fysieke schepping is de volgende stap.” De juiste richting bepalen is een uitermate zware taak omdat men te maken krijgt met veel verschillende persoonlijkheden, agenda’s, werkelijkheidsopvattingen, niveaus van vertrouwen en ego’s. Hierbij geldt dat je bedrijf financieel gezond moet zijn alvorens je in staat bent de missie uit te dragen: ‘geen marge, geen missie’. Veel organisaties zijn echter zozeer bezig met hun winstcijfers, dat zij hun missie gaandeweg uit het oog verliezen. De visie gaat om de vragen van het ‘waartoe’ en ‘waarheen’. Een strategie heeft betrekking op het ‘hoe’ en ‘wanneer’.

3. Organisatie stroomlijnen Leiderschap dat rondom principes is georganiseerd en als rolmodel fungeert, geeft vertrouwen. Richting kiezen schept een gezamenlijke visie en strategie. De cruciale vraag is echter: hoe kunnen we de visie en strategie tot leven wekken, zonder dat de formele leiders constant iedereen moeten bijsturen? Het antwoord hierop is, dat structuren en systemen ontworpen moeten worden die de missie, de kernwaarden en de strategische prioriteiten van de organisatie versterken. Covey spreekt in dit verband van ‘stroomlijnen’ en van een proces van ‘geïnstitutionaliseerde betrouwbaarheid’. Vaak wordt hier in bedrijven onvoldoende aandacht aan besteed en ziet men dat betrouwbare mensen werken binnen systemen en structuren die niet zijn gestroomlijnd met de waarden. Een voorbeeld: bijna alle organisaties vinden teamwork en samenwerking belangrijk maar hebben diepgewortelde systemen die interne competitie belonen. Covey wijst erop dat stroomlijnen nooit eindigt. Men moet voortdurend een evenwicht zoeken tussen de tijdloze principes enerzijds en de veranderde omstandigheden anderzijds.

Feedbacksystemen, zoals bijvoorbeeld de Balanced Scorecard, zijn een onontbeerlijk gereedschap om dit evenwicht te bewaken en bewaren.

52

4. Empoweren De vierde leiderschapsrol is tenslotte het realiseren van resultaten door het geven van verantwoordelijkheden aan mensen middels een ‘geleide autonomie’. Empowerment is het resultaat van de bovenstaande drie leiderschapsrollen. Het nemen van verantwoordelijkheid ontstaat niet als mensen in de steek worden gelaten onder het mom van ‘empowerment’. Het ontstaat wél als er een gezamenlijk begrepen doel is met geaccepteerde richtlijnen en ondersteunende structuren en systemen.

“Men moet voortdurend een evenwicht zoeken tussen de tijdloze principes enerzijds en de veranderde omstandigheden anderzijds”.

53

Tenslotte Het werk van Covey is prikkelend, maar in wezen niet vernieuwend. Zijn denkbeelden zijn te beschouwen als een voortzetting van de 'klassieke' motivatietheorieën van onder andere Maslow en Herzberg.

Zijn ‘zeven eigenschappen’ doen soms een beetje denken aan deugden die door (christelijke) kerken worden onderscheiden: moed, bezonnenheid, rechtvaardigheid, matigheid, geloof, hoop en liefde. Ook is het duidelijk te merken dat Covey zijn andere klassieken kent. Veel van zijn inzichten zijn terug te voeren op historische zelfhulpboeken, zoals van de Brit Samuel Smiles, of de beroemde Amerikanen Benjamin Franklin en Ralph Waldo Emerson.

Maar ook Peter Drucker is een man aan wie veel schrijvers over management (waaronder ook Covey) ‘schatplichtig’ zijn. In 1966 formuleerde hij in zijn boek The effective executive, ‘5 habits that have to be acquired to be an effective executive’: -

-

Know thy time (and time wasters). Manage systematisch dat deel van de tijd waar jezelf invloed op hebt.

Focus on contribution/performance, take responsibility. Richt je op resultaten (‘the outward contribution’) en niet op werkzaamheden. ‘Effective executives never ask: “How does he get along with me?” but “What does he contribute?”

Make strengths (of associates and one’s own) productive. Concentreer je niet op zwakten en niet op zaken waar je geen invloed op hebt of die je niet kunt doen. ‘One can not build on weakness’.

First things first: focus on what really matters. Stel prioriteiten en houd daar aan vast.

Make decisions as a systematic process. Weet dat dit vooral een zaak van systeem is, van de goede stappen in de goede volgorde.

Velen herkennen in bovenstaande de titel van Covey zijn boek 'The 7 habits of highly effective people' en ook enkele van de ‘habits’. Wat Covey beter doet dan Drucker in zijn boeken, is het aantrekkelijk verpakken van de theorie.

Anders dan je misschien zou verwachten, is Stephen Covey het met een deel van de kritiek wel eens. Hij geeft ronduit toe dat het moeilijk is om de Zeven Eigenschappen werkelijk na te leven en zegt ook ronduit dat zijn ideeën niet nieuw zijn.

Stephen Coveys flamboyante mededirecteur van FranklinCovey, Hyrum Smith, weet het leuk te zeggen.

"Natuurlijk zijn al deze ideeën al duizenden jaren oud," zo zei hij eens bij een seminar, "maar iedere generatie moet ze opnieuw leren. Wij verpakken deze oude ideeën voor de nieuwe generatie. Bij FranklinCovey zijn we meesters in het opnieuw verpakken van oeroude ideeën."

De zeven principes die hij in 'de zeven eigenschappen...' heeft voorgesteld zijn geen originele gedachten. De zeven eigenschappen kunnen, aldus Covey, in alle belangrijkste wereldgodsdiensten worden gevonden. Zijn mening is dat alle efficiënte mensen en efficiënte organisaties, de zeven eigenschappen, in meerdere of mindere mate, hebben gebruikt als basis voor hun succes.

54

“Laat iedereen maar een discipel van die principes zijn. Die zeven eigenschappen zijn op universele normen en waarden gebaseerd. Geen enkele daarvan is door mij uitgevonden. Je vindt ze in alle belangrijke wereldgodsdiensten en humanistische filosofieën terug. Ook gewetensvolle atheïsten en gnostici handelen ernaar.

Net zoals het praktiseren van een godsdienst geven ze steun. Mijn theorie is niet religieus van aard. Ik probeer met mijn boeken en organisatie te bereiken dat mensen meer balans vinden in hun leven en werk." aldus Covey.

Een ander punt is dat Stephen Covey veronderstelt dat elk individu verantwoordelijk is voor zijn of haar eigen acties en situatie. Dit zou echter betekenen dat een tekort aan resultaat en succes dus altijd aan de persoon zelf te wijten zou zijn. Covey gaat er naar mijn mening aan voorbij dat dit ook (mede) kan liggen aan het systeem waarin de persoon leeft en/of werkzaam is. In de visie van Covey is dan echter duidelijk wat je moet doen (en daar is ook wel wat voor te zeggen!); jezelf kennen, de situatie onderkennen en pro-actief handelen.

Volgens Covey is effectief leiderschap in zijn boek over ‘de zeven eigenschappen’ altijd de resultante van dezelfde zeven eigenschappen. Ze zijn immers universeel, tijdloos en vanzelfsprekend. Elk mens en organisatie heeft echter een eigen unieke positie en een eigen uniek ‘zijn’ die niet altijd door een ‘standaardoplossing’ weer tot optimaal excelleren kan worden gebracht. Dat vraagt soms specifiek maatwerk.

In zekere zin ziet Covey dat zelf ook wel nu hij in zijn recente boek over ‘de achtste eigenschap’ aangeeft dat het niet om uniformiteit gaat, maar om uniciteit.

Covey legt het accent bij ‘veranderen’ erg op individuele keuzes en zelfgroei. Dat is volgens mij echter maar één kant van de medaille, want voor een maximale effectiviteit (zowel voor het individu als de organisatie) is het wel handig als de individuele leerprocessen worden afgestemd op de organisatorische doelen en processen van de organisatie waarbinnen het individu zich veelal bevindt. Op die ‘uitdaging’ gaan Covey helaas te weinig in.

Hoewel Stephen Covey lange tijd heeft gedoceerd aan de Brigham Young Universiteit op het gebied van organisatiegedrag en bedrijfskunde, gaan de meeste van zijn boeken niet expliciet over management en ondernemen. Natuurlijk: de zeven eigenschappen die bij Covey centraal staan, gelden zowel voor het privéleven als voor het professionele leven, maar een concrete vertaling van het gedachtegoed van Covey naar de dagelijkse ondernemerspraktijk, die ontbrak een beetje. In deze leemte is nu voorzien door Dave Marcum en Steve Smith, twee adviseurs die verbonden zijn aan FranklinCovey. Deze vulden enige tijd geleden dat gat met hun boek Business Think. Vertaald in het Nederlands als: De 8 eigenschappen voor effectief ondernemerschap. Met een voorwoord van Stephen Covey en geïnspireerd op de ideeën van Covey.

Het centrale idee in dit boek, is dat managers en ondernemers niet moeten vertrouwen op managementgoeroes, maar zélf moeten denken. Zélf ideeën en oplossingen moeten verzinnen.

Door toepassing van de eigenschappen die Covey je aanreikt: -

ben je flexibeler en spontaner (plannen/schema’s niet heilig, met vertrouwen op avontuur)

-

ontstaan rijkere, bevredigender relaties met anderen, mensen zijn belangrijker dan schema’s, eerlijk, vertrouwen, nakomen beloftes, vergevingsgezind, geen wrok of vooroordelen

55

-

ben je gericht op synergie (1+1=3)

-

leer voortdurend bij (open, onderzoekend)

-

ben je sterk gericht op leveren van een bijdrage (meer bijdragen dan consumeren, meer geven dan nemen)

-

lever je buitengewone resultaten (1+1=3)

-

ontwikkel je een gezond psychologisch immuunsysteem

-

stel je je eigen grenzen (tijd voor ontspanning)

-

leid je een evenwichtiger leven (zowel fysiek, sociaal, geestelijk en spiritueel actief)

-

heb je meer vertrouwen en zekerheid

-

ben je beter in staat te doen wat je zegt (hoge persoonlijke integriteit)

-

richt je je op de cirkel van Invloed (i.p.v. op Cirkel van Betrokkenheid)

-

cultiveer je een rijk innerlijk leven (spirituele bezinning)

-

straal je positieve energie uit (vrolijker, plezieriger, optimistischer, positiever, ziet mogelijkheden, neutraliseren of vermijden sterk negatieve krachten)

-

geniet je meer van het leven (vergeef jezelf en anderen, tob je niet over gisteren, leef je met verstand en vreugde in het heden)

Voorts geeft Covey nog enkele tips over ‘loslaten’: -

laat populaire, prettige paradigma’s die op illusies zijn gebaseerd los

-

laat de dingen die er niet toe doen los

-

laat rationalisaties los / zelfrechtvaardiging en legitimaties zijn niet gelijk aan het geweten

-

laat onnodig schuldgevoel los (in relatie tot het geweten is het goed, in relatie tot het sociale geweten is het niet goed)

-

laat uiterlijke bronnen van zekerheid los

Je haalt je zekerheid niet uit je werk, relaties, erkenning, bezittingen, status of enig andere externe omstandigheid. Jouw zekerheid komt van binnenuit. Vanuit hun gerichtheid op principes en vanuit gewetensvol leven.

Covey zegt hierover: “Mensen die luisteren naar en leven volgens hun geweten en principes, hebben niet de suikerspinbevrediging van de verslaving aan urgentie, van het behagen van anderen of van het zoeken naar zekerheid door de gehele dag ongelofelijk druk in de weer te zijn. Zij ervaren echter wel een diepe voldoening – zelfs onder de moeilijkste omstandigheden – en zij gaan ’s avonds slapen met het zelfvertrouwen dat zij die dag de belangrijkste zaken hebben gedaan die ze moesten doen. Ze ervaren innerlijke vrede en kwaliteit in hun bestaan op een diep niveau. Ze verpillen geen tijd aan rationalisaties, het worstelen met zichzelf, of het maken van verwijten en het uiten van beschuldigingen tegenover anderen of de omstandigheden in verband met hun eigen situatie. Ze hebben een bijna gewijd besef van het rentmeesterschap met betrekking tot hun rollen; ze voelen zich verantwoordelijk om op zinvolle wijze een bijdrage te leveren aan de levenskwaliteit van anderen.

Ze zijn sterk op moeilijke momenten. Ze hebben een positief saldo op hun persoonlijk integriteittegoed.”

56

Ergens in zijn boek over het achtste eigenschap zegt Covey:”Ik adviseer een simpele manier van denken over het leven: een compleet mens (hoofd, hart en ziel), met vier basisbehoeften (leren, liefhebben, leven en nalaten), en vier intelligenties of capaciteiten (fysiek, mentaal, emotioneel en spiritueel). De manifestaties ervan (discipline, visie, passie en geweten) vertegenwoordigen allemaal de vier dimensies van de innerlijke stem (behoefte, talent, passie en geweten). Als we deze intelligenties respecteren, ontwikkelen, integreren en met elkaar in evenwicht brengen, ontstaat er een innerlijk vuur en zo vinden we onze innerlijke stem.”

Ik denk dat dat ter afsluiting een mooie ‘overall-blik’ geeft van zijn aansprekende visie.

Covey haalt als slot van zijn lezingen vaak de 20e eeuwse franse filosoof Pierre Teilhard de Chardin aan, die zegt: “we zijn geen menselijke wezens met spirituele ervaringen, maar we zijn spirituele wezens die een menselijke ervaring ondergaan”.

Een mooie visie om mee te besluiten!

57

Verantwoording De inhoud en opzet van dit boek is ontleend aan de visie van Stephan R. Covey zoals die door hem is verwoord in zijn drie belangrijkste werken: 1. De zeven eigenschappen van effectief leiderschap: Het succesvol invoeren van een klantgerichte bedrijfsstrategie Dertigste druk Auteur: Stephen Covey Uitgever: Business Contact ISBN: 90 254 1489 3 Aantal pagina’s boek: 319 Aantal delen boek: 4 2. De achtste eigenschap, van effectiviteit naar inspiratie Eerste druk Auteur: Stephen Covey Uitgever: Business Contact ISBN: 90-470-0021-8 3. Prioriteiten Effectieve keuzes in leven en werk 4e druk, 2001 ISBN 90-254-1460-5 Uitgevrij Business Contact 357 pagina’s Ik heb de hoofdelementen van zijn visie uit zijn drie belangrijkste boeken - zoals ik die heb ervaren - in dit boek heb weergegeven. Let wel; dat is mijn interpretatie en het zijn mijn accenten zoals ik die heb ervaren en een weergave van de dingen die mij persoonlijk aanspraken en relevant leken.

De afbeeldingen en sommige delen van teksten zijn gedownload via vrij beschikbare internetpagina’s (met name mindmap) waarop voor zover kon worden nagegaan geen copyright rustte.

De afbeeldingen die weergegeven zijn in de achtste eigenschap, plus ‘de cirkel van betrokkenheid’ (eigenschap 1), het urgentiediagram (eigenschap 3), en het overzicht (eigenschap 7), alsmede een groot deel van de tekst in ‘het achtste eigenschap’ is met toestemming ontleend aan de site van www.123management.nl, bronvermelding: Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management (the-art.nl), ISBN-13: 978-90-806665-1-1, 2003-2006.

Interessante links: www.spagaat.com www.123management.nl www.samhoud.nl www.covey.web-log.nl www.franklincovey.nl www.tiggelaar.nl

58