Líderes

Cuando se observan los criterios que la mayoría de las organizaciones emplean para evaluar a sus ejecutivos, se suelen encontrar siete: capacidad técnica, habilidades sociales, capacidad conceptual, captación de señales, gusto, juicio y carácter. De éstas, las dos últimas son las más difíciles de identificar, medir y desarrollar. Por cierto, no sabemos cómo enseñarlas: las escuelas empresariales se limitan a intentarlo. Sabemos cómo están formadas.

Lo interesante es que, aunque muchos ejecutivos se atascan (o incluso fracasan) por falta de carácter o de juicio, nunca hemos visto el fracaso prematuro de una carrera profesional por falta de capacidad técnica. Es una ironía que precisamente lo más importante del liderazgo sea tan difícil de explicar.

inefable, por otra u otras personas». Luego se sienta y vuelve a su piano. La última viñeta muestra a Lucy con la mirada perdida en lontananza mientras dice con tristeza: «Sobre el papel, esto es magnífico». La mayoría de los enunciados de misión empresarial sufren ese mismo sino: sobre el papel, son magníficos.

De manera que la finalidad ha de tener sentido y pertinencia para los seguidores; de lo contrario, carece de sentido. En Enrique IV, acto I, Shakespeare hace jactarse a Glendower, el vidente escocés, ante Hotspur: «Puedo llamar a los espíritus de las vastas profundidades». Hotspur quita importancia a esta declaración con la siguiente respuesta: «Eso puedo hacerlo yo o puede hacerlo cualquiera; pero, ¿vendrán cuando los llames?».

2. Para que las organizaciones mantengan su competitividad, los líderes deben ser instrumento de creación de una arquitectura social capaz de generar capital intelectual. Lo que más interesa de la estructura, la arquitectura o el diseño de la organización es lo que Rosa­beth Moss Kanter identifica como las 4 F: focused, flexible, fast y friendly [centrado, flexible, rápido y amistoso]. Nos gustaría agregar una quinta F: fun [divertido]. Prácticamente toda la arquitectura funcionará si la gente quiere que funcione. Nos preocupa menos la estructura que lo que hacen los líderes para motivar y crear una cultura de respeto, cuidado y confianza.

4. La capacidad para generar confianza y mantenerla es el ingrediente básico del liderazgo. Uno puede tener la visión más maravillosa del mundo y, sin embargo, eso no significará nada si no se confía lo suficiente en la organización. El factor de confianza es el cemento social que mantiene unido cualquier sistema. Es difícil de conseguir y fácil de perder.

Las organizaciones —sobre todo hoy en día— se ocupan de ideas, innovación, imaginación y creatividad, todo lo cual es capital intelectual. Los líderes más brillantes son conscientes de esto. Percy Barnevik, presidente de la gigantesca ABB, nos cuenta que el mayor desafío es «liberar la potencia del cerebro». Michael Eisner, de Disney, dice en referencia a todo su grupo de animación fílmica: «Por la noche, mi inventario se marcha a su casa».

3. Es imposible exagerar la importancia de una férrea de­ terminación para lograr una meta o concretar una visión, una convicción o incluso una pasión. Max De­Pree, ex presidente de la Hermán Miller Company, dijo una vez que «la primera tarea de un líder es definir la realidad». Es otra manera de referirse a la finalidad y la dirección. Sin un sentido de alineación detrás de una finalidad común, la compañía se encuentra con dificultades. Lo contrario de la finalidad es la falta de objetivo, la deriva. Pero ninguna finalidad antigua logrará animar, galvanizar y transmitir energía al personal. Es necesario que tenga resonancia, significado.

Nuestro ejemplo favorito de significado procede de una tira de los «Peanuts». Lucy pregunta a Schroeder —Schroe­der, por supuesto, está tocando el piano y no hace caso a Lucy— si sabe qué es el amor. Schroeder se levanta para prestar atención y entona: «Amor: sustantivo que se refiere al sentimiento profundo, intenso e

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No hace mucho recibimos una carta del director ejecutivo de una de las 500 empresas de Fortune que decía: «Hemos conocido miles de personas, sindicatos, etc., que quieren que el mundo siga siendo tal como ha sido hasta ahora y que no están dispuestos a aceptar ninguna visión alternativa del futuro». El problema propiamente dicho de esta compañía es que no se confía en el director ejecutivo y en el liderazgo de los estratos superiores de la compañía. El director pertenece al tipo anticuado de ejecutivo que responde al modelo de orden y control, incapaz de engendrar confianza en los accionistas clave. El problema no es el sindicato.

Es él. Irónicamente, este líder es uno de las más osados de su industria, pero no tiene confianza, no puede llamar a los espíritus de las vastas profundidades.

El 12 de noviembre de 1995, Tom Friedman publicó un artículo en New York Times sobre el asesinato de Isaac Rabin, en el que destacaba el secreto del éxito del fallecido: «Rabin poseía el atributo más importante de un líder: autenticidad. No adoptaba un tono afectado, no se ponía máscaras; era lo que parecía». El pueblo israelí sabía que podía creer en Rabin y confiaba implícitamente en que él haría lo que había que hacer. Sin esa confianza, a Rabin le hubiese sido imposible realizar las tan arriesgadas concesiones necesarias para impulsar el proceso de paz con la OLP. 5. Los verdaderos líderes tienen una misteriosa manera de ganar la adhesión de la gente a su visión gracias a su optimismo, que a veces es injustificado. Para ellos el vaso no está medio lleno sino que se desborda. Creen —lo creen todos los líderes paradigmáticos que hemos estudiado— que son capaces de cambiar el mundo o, por lo menos, de dejar su marca en el uni­ verso.

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