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PREFACIO A LA SEGUNDA EDICIÓN

Cuando contemplamos retrospectivamente la primera edición  de  Líderes  con   toda   la   «objetividad»   que   nos   permite   nuestra  condición de autores, pensamos que muchos de nuestros conceptos  —por   ejemplo,   sobre   visión,   potenciación,   aprendizaje  organizacional  y confianza— son tan válidos hoy como lo eran  hace   diez   años.   Por   otro   lado,   al   releer   la   primera   edición  encontramos una cantidad de puntos que tenemos la impresión de  no haber destacado suficientemente. La lengua francesa tiene para  esto   la   frase  l'esprit   d'es­calier,  que   significa   aproximadamente  «ideas de escalera» y alude a lo que se nos ocurre que pudimos  haber dicho en una reunión cuando ésta ya ha terminado y bajamos  la escalera para marcharnos. De modo que hemos decidido actua­ lizar   la   versión   anterior   del   libro   y   añadir   aquí   y   allí   nuevo  material, así como toda una sección en el último capítulo, sobre  nuestras   ideas   acerca   del   futuro   del   liderazgo.   Esto   es   lo   que  queremos enfatizar: 1.  El liderazgo concierne al carácter.  El carácter es algo en  constante evolución. El proceso de convertirse en líder se  asemeja mucho al de volverse un ser humano integrado.

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Cuando   se   observan   los   criterios   que   la   mayoría   de   las  organizaciones   emplean   para   evaluar   a   sus   ejecutivos,   se   suelen  encontrar  siete:  capacidad  técnica,  habilidades  sociales, capacidad  conceptual, captación de señales, gusto, juicio y carácter. De éstas,  las   dos   últimas   son   las   más   difíciles   de   identificar,   medir   y  desarrollar.  Por  cierto,  no sabemos  cómo  enseñarlas:  las  escuelas  empresariales se limitan a intentarlo. Sabemos cómo están formadas.  Lo   interesante   es   que,   aunque   muchos   ejecutivos   se   atascan   (o  incluso fracasan) por falta de carácter o de juicio, nunca hemos visto  el   fracaso   prematuro   de   una   carrera   profesional   por   falta   de  capacidad técnica. Es una ironía que precisamente lo más importante  del liderazgo sea tan difícil de explicar.

inefable, por otra u otras personas». Luego se sienta y vuelve a su  piano. La última viñeta muestra a Lucy con la mirada perdida en  lontananza   mientras   dice   con   tristeza:   «Sobre   el   papel,   esto   es  magnífico». La mayoría de los enunciados de misión empresarial  sufren ese mismo sino: sobre el papel, son magníficos. De manera  que la finalidad  ha de tener  sentido y pertinencia  para los seguidores; de lo contrario, carece de sentido. En Enrique  IV,  acto   I,   Shakespeare   hace   jactarse   a   Glendower,   el   vidente  escocés, ante Hotspur: «Puedo llamar a los espíritus de las vastas  profundidades». Hotspur quita importancia a esta declaración con la  siguiente   respuesta:   «Eso   puedo   hacerlo   yo   o   puede   hacerlo  cualquiera; pero, ¿vendrán cuando los llames?».

2.  Para que las organizaciones mantengan su competitividad,   los   líderes   deben   ser   instrumento   de   creación   de   una   arquitectura social capaz de generar capital intelectual. Lo  que más interesa de la estructura, la arquitectura o el diseño  de   la   organización   es   lo   que   Rosa­beth   Moss   Kanter  identifica   como   las   4   F:  focused,   flexible,   fast   y   friendly   [centrado, flexible, rápido y amistoso]. Nos gustaría agregar  una   quinta   F:  fun  [divertido].   Prácticamente   toda   la  arquitectura funcionará si la gente quiere que funcione. Nos  preocupa menos la estructura que lo que hacen los líderes  para   motivar   y   crear   una   cultura   de   respeto,   cuidado   y  confianza.

4.  La   capacidad   para   generar   confianza   y   mantenerla   es   el   ingrediente básico del liderazgo. Uno puede tener la visión  más   maravillosa   del   mundo   y,   sin   embargo,   eso   no  significará   nada   si   no   se   confía   lo   suficiente   en   la  organización. El factor  de confianza  es el  cemento social  que   mantiene   unido   cualquier   sistema.   Es   difícil   de  conseguir y fácil de perder.

Las   organizaciones   —sobre   todo   hoy   en   día—   se   ocupan   de  ideas, innovación, imaginación y creatividad, todo lo cual es capital  intelectual. Los líderes más brillantes son conscientes de esto. Percy  Barnevik, presidente de la gigantesca ABB, nos cuenta que el mayor  desafío   es   «liberar   la   potencia   del   cerebro».   Michael   Eisner,   de  Disney, dice en referencia a todo su grupo de animación fílmica:  «Por la noche, mi inventario se marcha a su casa». 3.  Es   imposible   exagerar   la   importancia   de   una   férrea   de­ terminación para lograr una meta o concretar una visión,   una   convicción   o   incluso   una   pasión.  Max   De­Pree,   ex  presidente de la Hermán Miller Company, dijo una vez que  «la primera tarea de un líder es definir la realidad». Es otra  manera   de   referirse   a   la   finalidad   y   la   dirección.   Sin   un  sentido   de   alineación   detrás   de   una   finalidad   común,   la  compañía se encuentra con dificultades. Lo contrario de la  finalidad   es   la   falta   de   objetivo,   la   deriva.   Pero   ninguna  finalidad   antigua   logrará   animar,   galvanizar   y   transmitir  energía   al   personal.   Es   necesario   que   tenga   resonancia,  significado. Nuestro ejemplo favorito de significado procede de una tira de  los   «Peanuts».   Lucy   pregunta   a   Schroeder   —Schroe­der,   por  supuesto, está tocando el piano y no hace caso a Lucy— si sabe qué  es   el   amor.   Schroeder   se   levanta   para   prestar   atención   y   entona:  «Amor: sustantivo que se refiere al sentimiento profundo, intenso e 

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No hace mucho recibimos una carta del director ejecutivo de  una de las 500 empresas de  Fortune  que decía: «Hemos conocido  miles de personas, sindicatos, etc., que quieren que el mundo siga  siendo tal como ha sido hasta ahora y que no están dispuestos a  aceptar   ninguna   visión   alternativa   del   futuro».   El   problema  propiamente   dicho   de   esta   compañía   es   que   no   se   confía   en   el  director ejecutivo y en el liderazgo de los estratos superiores de la  compañía. El director pertenece al tipo anticuado de ejecutivo que  responde   al   modelo   de   orden   y   control,   incapaz   de   engendrar  confianza en los accionistas clave. El problema no es el sindicato.  Es   él.   Irónicamente,   este   líder   es   uno   de   las   más   osados   de   su  industria, pero no tiene confianza, no puede llamar a los espíritus de  las vastas profundidades. El 12 de noviembre de 1995, Tom Friedman publicó un artículo  en  New York Times  sobre el asesinato de Isaac  Rabin, en el que  destacaba el secreto del éxito del fallecido: «Rabin poseía el atributo  más   importante   de   un   líder:   autenticidad.   No   adoptaba   un   tono  afectado,   no   se   ponía   máscaras;   era   lo   que   parecía».   El   pueblo  israelí sabía que podía creer en Rabin y confiaba implícitamente en  que él haría lo que había que hacer. Sin esa confianza, a Rabin le  hubiese   sido   imposible   realizar   las   tan   arriesgadas   concesiones  necesarias para impulsar el proceso de paz con la OLP. 5. Los   verdaderos   líderes   tienen   una   misteriosa   manera   de ganar   la   adhesión   de   la   gente   a   su   visión   gracias   a   su optimismo,   que   a   veces   es   injustificado.  Para   ellos   el vaso   no   está   medio   lleno   sino   que   se   desborda.   Creen —lo   creen   todos   los   líderes   paradigmáticos   que hemos   estudiado—   que   son   capaces   de   cambiar   el mundo   o,   por   lo   menos,   de   dejar   su   marca   en   el   uni­ verso.

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Todos   son   proveedores   de   esperanza.   Dijo   Confucio   que   los  líderes son «distribuidores de esperanza». El ex presidente Ronald  Reagan representó esa visión —llámesele ilusiones positivas si se  prefiere—   mejor   que   nadie   desde   la   época   de   Franklin   Delano  Roosevelt, incluso después de haber sufrido un intento de asesinato.  Richard Wirthlin, encuestador de Reagan durante seis años, cuenta  cómo en 1982, en los momentos de más honda depresión, se presen­ tó en la Sala Oval con su informe quincenal: «Tasa de aprobación:  32%,   la   peor   jamás   registrada   por   cualquier   presidente   en   su  segundo año de mandato». Reagan sonrió y dijo: «Dick, Dick [...]  deja de preocuparte. Simplemente me iré y trataré de volver». 6. La predisposición a la acción que caracteriza a los líderes   es tan acentuada que culmina en éxito. Es la capacidad para  traducir   en   realidad   la   visión   y   la   finalidad. No basta con tener visión, confianza y optimismo. El líder ha de dar a conocer pasos concretos, activos —esto  es, ejecución— para la obtención de resultados. Los líderes  hacen  que las cosas ocurran.  Saben cómo «cerrar».  Como  dijo una vez Steve Job en el apogeo del ordenador Mac, «lo  real gobierna el barco». Es preciso centrarse continuamente  en la tarea hasta que el trabajo esté realizado. Todo esto nos recuerda que nuestro trabajo sobre el li­derazgo  está todavía por hacer. A medida que bajábamos la escalera, se nos  ocurrían   más   ideas.   Nuestro   filósofo   preferido,   «el   gran   uno»,  Wayne   Gretzky,   lo   dice   de   la   mejor   manera   posible   con   estas  palabras: «De los disparos no realizados yerras el cien por cien». Por  esta razón, probamos otro disparo con este libro.

WARREN BENNIS y BURT NANUS Santa   Mónica, California Agosto de 19%

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AGRADECIMIENTOS

Ralph Waldo Emerson solía utilizar esta fórmula para saludar a  los viejos amigos cuando hacía tiempo que no los veía: «¿Qué es lo  nuevo que tienes claro desde la última vez que nos vimos?». Una  sección de agradecimientos brinda a los autores la oportunidad para  reflexionar   sobre   esa   pregunta   y   para   conceder   la   postergada  valoración a quienes uno pudo haber olvidado o perdido de vista du­ rante la redacción o la corrección del libro, pero a los que ahora — es lo nuevo que tenemos claro— debemos identificar y agradecer.  Dado,   que   nuestro   libro   ha   sido   un   auténtico   esfuerzo   de  colaboración,   con   este   mismo   espíritu   —dúo   de   alabanzas—  presentamos ahora los agradecimientos.

Primero   y   ante   todo,   tenemos   que   señalar   a   los  noventa líderes que participaron en este estudio, pues sin  ellos   nos   habría   sido   imposible   emprender,   escribir   y  terminar   el   libro.   Han   sido   una   compañía   generosa.  También destacamos a John Gardner, Donald Michael y  James MacGregor Burns por su inspiración intelectual.  El   plagio   y   la   emulación   tienen   mucho   en   común,  aunque el primero sea un pecado capital a la vez que un  insulto legal; y la segunda, por así decirlo, la forma más  elevada   de   adulación   por   la   que   esperamos   ser  perdonados.

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Líderes