Una piattaforma per la banca intelligente del futuro

Una recente analisi sviluppata da McKinsey&Co approfondisce quali dovrebbero essere le caratteristiche di questo tipo di strumenti sempre più richiesti dai clienti ma non suffi cientemente sviluppati dalla banche.

Disruption. Un cambiamento repentino che implica una cesura rispetto al passato, una sorta di rivoluzione. Nell’industria del risparmio gestito, ma più in generale quella dei mercati e della fi nanza siamo abituati a parlarne ormai da quasi un decennio come trend di lungo periodo che avrebbe appunto sovvertito lo status quo permettendo tanto ai risparmiatori quanto agli addetti ai lavori di cambiare il proprio lavoro quotidiano e il rapporto con il cliente. La pandemia che da diciotto mesi ha stravolto la quotidianità di una moltitudine di persone a livello globale ha giocato un ruolo centrale certo, ma non è stato l’unico. Quando parliamo di questi trend ci riferiamo ad esempio alle nuove tecnologie e all’utilizzo di big data o all’intelligenza artificiale (AI). Secondo una recente analisi degli esperti di McKinsey&Company Brant Carson, Abhishek Chakravarty, Kristy Koh e Renny Thomas, le tecnologie legate all’intelligenza artifi ciale possono migliorare notevolmente le prestazioni delle banche soprattutto in queste quattro aree chiave da loro identifi cate: maggiori profi tti, personalizzazione su larga scala, esperienze omnicanale intelligente e infi ne rapidi cicli di innovazione. La posta in gioco non potrebbe essere più alta e il successo richiede una trasformazione olistica che abbracci tutti i livelli della fi liera.

Secondo gli esperti la necessità di modifi care il modello operativo di una banca nasce da una combinazione di circostanze esterne e interne rispetto al modello di business. Il primo pun-

Piattaforme Business

Piattaforme d’impresa

ESEMPI DI PIATTAFORME

Piattaforme allineate a una business unit per fornire risultati sia tecnologici che di business (come ad esempio la crescita dei ritorni o dei profi tti) Prestiti per il consumatore Carte Wealth Managemet

Piattaforme allineate a molteplici business unit per fornire risultati a ciascuna di esse Servizi aziendali condivisi Agiscono come fornitori di servizi permettendo il funzionamento di altre piattaforme Principali operazioni bancarie Pagamenti Analisi e dati

Asset tecnologici che forniscono servizi aggregati similari così da creare un centro d’eccellenza Unità di supporto aziendale Agiscono come proprietari del business che forniscono servizi per tutta l’impresa Finanza Rischi Risorse Umane

Piattaforme abilitanti Piattaforme non allineate ad alcuna business unit • Forniscono vantaggi di scala attraverso il consolidamento • Salvaguardano la banca defi nendo i confi ni di protezione • Permetto alle piattaforme di business e aziendi di raggiungere risultati Architettitura d’impresa Infrastruttura IT Cybersecurity

Fonte: McKinsey & Company.

to è dato dal fatto che i consumatori e le aziende si affi dano sempre più alle tecnologie AI nella vita quotidiana e le banche stanno spostando il proprio focus e le loro proposte commerciali dai prodotti alle “esperienze”. Il report di McKinsey prosegue spiegando che questo cambiamento comporta un rapido aumento del numero di interazioni con i clienti e, allo stesso tempo, le spese associate a ciascuna interazione stanno diminuendo. Si tratta di un cambiamento radicale, come si diceva prima, una vera e propria disruption.

Solo pochi anni fa i clienti si recavano in fi liale una o due volte al mese; più di recente conducono transazioni più volte alla settimana attraverso il sito web della banca e ormai molti clienti interagiscono con la propria banca quotidianamente tramite app di mobile banking, e spesso più volte al giorno tramite dispositivi. In breve, le banche e i loro clienti hanno ora una relazione interconnessa e sempre attiva. Queste analisi in Italia sono corroborate dai dati di Bankitalia che spiegano come da 25 anni a questa parte il numero delle fi liali sul territorio non sia mai stato così basso: a causa della pandemia, certo, ma anche e soprattutto della digitalizzazione dei processi. Nel Paese durante il solo 2020 sono stati chiusi circa 831 sportelli bancari.

Quando le banche pensano alla creazione di un modello operativo della piattaforma sulla quale lavorano, dovrebbero tenere presente che ciascuna di queste comprende tre elementi costitutivi. Se strutturati correttamente, secondo l’analisi di McKinsey, questi elementi aiuteranno il team che si occupa della piattaforma a defi nire il proprio obiettivo così da creare valore sia per i clienti che per l’impresa stessa. Il primo punto è quello di una strategia e road map che siano comuni. Secondo quanto scrivono gli esperti infatti lo stretto allineamento tra la business unit e il gruppo tecnologico sugli obiettivi e l’agenda delle prestazioni unisce tutti i membri della piattaforma attorno a una visione strategica condivisa, con una road map per l’esecuzione delle priorità.

Una seconda fase si declina nell’organizzazione e la gestione della piattaforma. Questo tassello deve essere portato avanti a ciclo continuo così da implementare con ritmi serrati il progetto.

Infi ne c’è l’ultimo punto quello legato alla tecnologia in senso stretto.

Ogni piattaforma possiede il proprio panorama tecnologico e meccanismi di interazione standardizzati con altre piattaforme. L’obiettivo, conclude la ricerca, è quello di modernizzare di volta in volta il proprio funzionamento così da evitare un effetto obsoleto.

Implementare una piattaforma fi nanziaria richiede inoltre cinque elementi costitutivi principali. Mai come quest’anno abbiamo sentito parlare di “agilità” soprattutto nel lavoro. Le banche anche in questo caso per far funzionare le piattaforme di AI dovrebbero dotare i membri del team di modalità di lavoro agile, come rapidi cicli decisionali e di apprendimento, suddividendo le iniziative in piccole unità di lavoro, sperimentando nuovi prodotti e andando incontro ai bisogni dei clienti.

Secondo McKinsey, questa metodologia, quando implementata in tutta l’organizzazione, è alla base di una nuova cultura aziendale che consente comunicazioni e collaborazioni rapide all’interno e tra le piattaforme.

Un altro elemento strettamente collegato al precedente è rappresentato dalla collaborazione da remoto. Sempre secondo quanto indica il report, per una serie di motivi, tra cui la distribuzione geografi ca, le politiche per il lavoro da casa, le restrizioni di viaggio e altre interruzioni dovute al COVID-19, le banche sono passate a un modello completamente o parzialmente remoto. Il forte calo della co-ubicazione ha messo sotto pressione le organizzazioni per migliorare la collaborazione e la coerenza nei modi di lavorare. Le indicazioni sono frammentarie e destinate a cambiare con una certa frequenza ma parrebbe che una quota signifi cativa dei dipendenti bancari non possa tornare in ambienti di lavoro condivisi a breve, e le banche debbono sviluppare meccanismi per supportare una collaborazione effi cace.

Il modello operativo AI-bank richiede ai leader di ripensare la propria strategia per assumere e trattenere i migliori talenti in un mondo con confi ni labili tra business, IT e competenze digitali secondo gli esperti McKinsey.

E qui si arriva al terzo punto: i leader devono formare un quadro dettagliato delle diverse capacità e competenze necessarie per fornire soluzioni tecnologiche aziendali. Molte volte abbiamo sentito parlare di cultura digitale. Si tratta di un modo diverso di fare business rispetto alla tradizione che continua però a guardare ai bisogni dei clienti come priorità.

Il quarto punto riguarda proprio questo e affronta diversi livelli quali: comprensione/convinzione, rafforzamento, riqualifi cazione e infi ne una giusta interazione. L’ultimo tema analizzato dagli esperti di McKinsey è quello relativo al dialogo costante e senza barriere tra le piattaforme che vivono all’interno di una banca. In buona sostanza è necessario che le varie anime costitutive dialoghino tra di loro per evitare episodi di ineffi cienza o che alcuni sforzi vengano duplicati in alcune aree o che le attività siano incomplete in altre aree.

Si torna così al punto di partenza, sapere intercettare i cambiamenti tecnologici permette di cogliere delle importanti opportunità di sviluppo.

L’OPINIONE DI

JACK JANASIEWICZ Portfolio strategist, Natixis Investment Managers

A più di un anno dall’inizio della pandemia riteniamo che le conseguenze a lungo termine dell’ultimo anno saranno lente a manifestarsi e prevediamo un periodo di sei/nove mesi affinché il processo di riapertura si dispieghi completamente su scala globale. Nonostante i grandi ritorni del mercato nel primo semestre, le prospettive di fine anno rimangono costruttive con pochi rischi all’orizzonte. Di tutti i fattori che potrebbero influenzare la performance del mercato cerchiamo in rosso la rilevanza del comportamento della Fed (da cui dipenderà anche l’andamento dell’universo degli Emergenti). Dal punto di vista settoriale è interessante notare come, guardando ad un mondo postpandemico, rincontriamo cambiamenti limitati per quanto riguarda i settori che già l’anno scorso erano stati individuati come i segmenti che sarebbero usciti vincitori dalla pandemia. Quest’anno, i cosiddetti winners individuati sono ancora: la tecnologia (88%), l’assistenza sanitaria (83%), gli investimenti ESG (76%) e l’edilizia abitativa (74%).