Estrategias para el desarrollo económico con Ronn Richard

Visita de Ronn Richard, presidente Cleveland Foundation

Introducción Cleveland Foundation tiene una relación con Fundación Comunitaria de Puerto Rico que data de los inicios de la organización puertorriqueña hace tres décadas. La llegada del presidente de la institución de Ohio, brinda la oportunidad de intercambiar aprendizajes mutuos y auscultar nuevas maneras para promover la innovación social y el desarrollo económico para Puerto Rico.

Para lograr lo anterior se diseñaron tres encuentros; el primero se dio el martes 3 de noviembre en Fundación Comunitaria para tratar el tema de la colaboración entre fundaciones, enfocadas en el fortalecimiento de la economía de base local para impulsar el crecimiento económico. El segundo encuentro fue con un público de donantes y donantes potenciales para dialogar sobre el potencial de tener un Puerto Rico dotado, partiendo de la experiencia de Cleveland.

Y el tercer encuentro fue con un grupo multisectorial que incluía a integrantes de la Junta de Directores actual, pasados integrantes de la Junta, donantes, amigos y colaboradores par dialogar sobre estrategias innovadoras para el desarrollo económico comunitario.

Les presentamos en este documento, un recuento de los tres encuentros.

Con esperanza,

Nelson I. Colón Tarrats

Primer encuentro: Reforzar el crecimiento económico Esta fue una conversación íntima a la que asistieron varias fundaciones privadas entre llas: Miranda Foundation, Fundación Saad Nazer, Foundation for Puerto Rico, Fundación Banco Popular, Fundación Chana & Samuel Levis y Fundación Ricky Martin.

Ronn Richard “No es necesario tener billones de dólares para hacer la diferencia.” Estas palabras de Ronn Richard, reafirman su posición proactiva ante la necesidad de hacer cambios que traigan grandeza. El 93% de los graduados de escuela superior en Cleveland no entraba a la Universidad. Los vecindarios pobres eran el foco de trabajo más importante para la Fundación.

La inequidad es un asunto que Richard conocía desde la niñez debido a que sus padres eran activistas a favor de los derechos civiles. Luego de trabajar en importantes puestos relacionados a la tecnología y al desarrollo económico en el ejército de los Estados Unidos, Panasonic y la CIA, llegó a Cleveland Foundation convencido de que su misión era planificar la estrategia de desarrollo económico para esta ciudad que enfrentaba el reto de una crisis social y económica.

Fortalecimiento comunitario…

Según Richard, Puerto Rico tiene la crisis fiscal, la deuda pública, crisis económica ciudadana… no importa lo que ocurra, se consiga un rescate federal, o lo pague la comunidad, el país tiene que crecer económicamente. A pesar de la amplia diferencia en cuanto a activos entre ambas fundaciones, la Cleveland Foundation ya celebró su centenario y la Fundación Comunitaria celebra su tercera década, el rol es el mismo y las circunstancias muy similares. Cleveland Foundation ha otorgado más de 1.8 millones de dólares como parte de la misión de fortalecer su ciudad y hacerla una mejor para vivir de todas las maneras posibles; acumulando dotaciones para el futuro y muy importante, proveyendo liderazgo en asuntos comunitarios claves.

Al explicar su portafolio de donativos, Richard menciona que el capital financiero de la Institución permite influenciar sobre asuntos sociales en su ciudad. “Nuestros activos nos permite tener influencia. La defensa intelectual es tan importante como el dinero, pero el dinero nos permite llamar la atención, logramos que la gente nos escuche,” explica Richard para luego definir las categorías en que dividen las partidas para donación. El 20% está asignado a iniciativas identificadas y con interés de apoya de parte de los integrantes de la junta de directores de la Fundación como lo es el impactar el sistema de educación. Otro 30% está asignado a aportaciones que responden a solicitudes

de la comunidad. El 50% está asignado a donaciones para asuntos sugeridos por los donantes.

Richard destaca el caso de Edith Anisfield Wolf, quien amaba la poesía, donó 70 millones de dólares para dedicarlos a un premio literario para escritores que trabajaran sobre asuntos raciales. Hace 80 años esta mujer estaba ya comprometida con la lucha contra el discrimen racial. Pero son los fondos no restringidos, una gran partida, la que utilizan para liderar iniciativas. Esta es la parte que más les gusta en la Fundación.

En este último renglón, las prioridades de Cleveland Foundation giran en torno a la educación, servicios a vecindarios pobres, jóvenes, y artes. Todas están íntimamente ligadas al desarrollo económico, como han demostrado ser su proyecto en Greater University Circle. Nada puede separarse del desarrollo económico y esto implica que se trabaje en equipo en la misma mesa, sin rivalidades y en el bien de la comunidad a la que se responde.

Proactivos por la educación…

El promedio de graduados de escuela superior hace varios años, en Cleveland, era un 32%. Cleveland era una ciudad deprimida cuyos ciudadanos pensaban que no podía mejorar. En una crisis callada, que era lo que teníamos, las personas educadas se iban de la ciudad, las tiendas cerraban y la economía se desplomaba, necesitábamos unos motores para cambiar el movimiento del espiral. Decidido a que la Fundación tenía que tomar acción aunque representaratomarse riesgos, Richard preguntó a su junta de directores qué margen tenía para fracasar. Le dijeron que podría fracasar hasta un 50%. Trece años después no ha fracasado.

Revolucionar el sistema de educación y comenzar desde cero era una necesidad.

Sólo un 7% de sus jóvenes se graduaba de universidad. Nadie le pidió ayuda a la Fundación pero sabían que había que arreglar las escuelas porque sino la gente se seguiría yendo de la ciudad. Teniendo una de las instituciones médicas más reconocidas de la nación hacia sentido tener una escuela especializada en ciencias. Acudieron con la idea y a otros grupos de potencial interés pero nadie reaccionó con el mismo entusiasmo. De esta manera emprendieron en la tarea de formar una escuela superior pública especializada en ciencias y medicina.

Además acordaron con la unión de maestros que al momento de las cesantías se mantuviera sólo a los educadores de excelencia. El mayor impedimento que encontraron fue con la unión de maestros. El sindicato había logrado una ley que establecía que sólo podían producirse despidos siguiendo el orden de antigüedad. La especialización de la materia que enseñaban no se tomaba en cuenta.

Como resultado de la pérdida de estudiantes debido a la emigración y el despido de maestros por orden de antigüedad independientemente de la especialización, 80% de los maestros de matemáticas y ciencias no tenía la

experiencia necesaria en estas materias y por ende, tampoco la capacidad de enseñarlas. “Esto entorpecía el progreso de nuestros niños.

Me parecía inmoral y me convertí en la pesadilla de la unión. Comencé a decir la verdad sobre el sistema, en todas partes,” explicó Richard.

En un principio, el ayuntamiento no aprobaba el plan. Sin embargo, se había embarcado en la construcción de un plantel escolar para el cual no tenían matrícula, en ese entonces, se lo ofrecen a la Cleveland Foundation para que lleven a cabo su plan de establecer la escuela especializada en dicho plantel, solo que estaban a dos meses de comenzar las clases. Emprendieron en la búsqueda de un director, de maestros y de reclutar a 100 estudiantes. El primer año contaron con 88 estudiantes, al segundo año había 500 jóvenes en lista de espera.

El concepto e idea de enseñanza era que si se aprendía sobre el corazón durante una semana, la próxima, los estudiantes visitaban la Cleveland Clinic para experimentar de primera mano lo aprendido.

Los niños no habían sido elegidos para ser parte de esta nueva escuela por su aprovechamiento académico, sin embargo, hoy tienen entre sus graduados a estudiantes aceptados en universidades tan exclusivas como Harvard, MIT y Princeton. Una estudiante entró directo a la escuela de medicina de Stanford.

Una chica está a punto de graduarse con un grado doctoral de Harvard en neurología. Universidades de este prestigio son costosas. Estos estudiantes recibieron dotaciones para la matrícula por 4 años de estudios.

Desde entonces, ya son 14 las escuelas que han abierto logrando atendiendo a un tercio de los niños de las comunidades pobres de Cleveland y permitiendo que estos reciban una educación de calidad. Este es el producto de una reforma limpia del sistema de educación pública que generó la Fundación. Tenemos la responsabilidad de involucrarnos en la generación de política pública, sin embargo la mayoría de las fundaciones le huyen a este tipo activismo.

Logramos que cada niño de octavo grado tuviera un mentor adulto asignado para guiarlo en cuanto a posibilidades profesionales, las razones para elegir esa carrera… a esa edad comienzan a pensar en la deserción. Lograron que este plan se pusiera en práctica en todas las escuelas.

La consigna de la Fundación se convirtió en que, “si el gobierno acude a nosotros cuando hay un problema que se supone que resuelvan ellos, entonces ellos tienen que escuchar cuando pedimos. Si debemos darle dinero a la policía, a los bomberos o a carreteras, ellos tienen que responder cuando queremos educación.”

Puerto Rico tiene un problema que Cleveland tenía: las personas con educación universitaria estaban yéndose de la ciudad. ¿Cómo mantener a los doctores, las personas con maestrías y bachilleratos? Se pueden lograr intermediarios económicos desarrollando fuerzas en la debilidad y expandiendo las fortalezas.

Desarrollo económico… evolución social Ronn Richard enfatiza en que las fundaciones tienen que comprometerse con conseguir dinero para influenciar acciones positivas de parte de los gobiernos.

La ley lo permite. “Si se hace un buen trabajo y uniéndose a otras fundaciones se pueden hacer grandes cosas, como nuestras primeras 10 escuelas”, dice Richard.

Cientos de compañías han surgido en Cleveland, con la biotecnología y la tecnología como su plataformacon el empuje de capital económico de negocios relacionados a la computación, por ejemplo. “La consigna es atraer compañías del exterior y retener las existentes.”

NorTech, una compañía de energía avanzada, brindó la posibilidad de emplear recursos que en otros lugares no hubieran sido aceptados, desertores escolares y personas que salían de prisión con ofensas menores y que no representaban un riesgo para la comunidad. Esta acción abrió el camino para el establecimiento de compañías similares utilizando la misma estrategia de recursos humanos.

Así se comenzaron compañías para que los ex-prisioneros se reintegraran al mundo laboral. La base de dicha estrategia fue el modelo de Mondragón, lugar en el que un sacerdote, en el año 1954, proveyó capital para una incipiente compañía que en su momento tendría que devolver el 10% de sus ganancias a la iglesia.

Las empresas continuaron estableciéndose en Cleveland, comprometidas con la creación de empleos, en fomentar ambientes de trabajo sostenible y el desarrollo económico comunitario. Se impusieron la meta de que, al menos el 5% de los empleados debían ser ex-presos. Algunos tipos de empresas establecidas incluían lavanderías con conciencia ambiental, compañías de paneles solares para los techos y para el reemplazo de bombillas regulares por bombilas LED y hasta el establecimiento de un invernadero, el más grande en zona urbana.

Se creó además una infraestructura de apoyo para capacitar a estos empleados a que eventualmente fueron dueños de empresas y para proveerles asistencia en adquisición de vehículos y otros recursos económicos.

Greater University Circle Con el surgimiento de las empresas, se fue fortaleciendo el centro de la ciudad conocido como el Greater University Circle, integrado por el Instituto de Música de Cleveland, el Museo de Historia Natural, la Sociedad Histórica, entre otras importantes instituciones culturales rodeadas por 5 vecindarios pobres. Justo en

su centro se encuentran la Universidad Case Western Reserve y la Clínica de Cleveland, así como los hospitales universitarios.

Richard estimuló a su equipo de trabajo a pensar sobre la manera en revitalizar el área, que aunque llena de estudiantes, carecía de los elementos esenciales de las ciudades universitarias. Se propuso una vía con hospedajes, bolera y lugares de comida y entretenimiento nocturno. Hubo integración plena de las comunidades a su alrededor, hasta entonces marginadas, por vía del trabajo.

Las escuelas comenzaron a presentar los museos a los estudiantes como sitios de aprendizaje para el beneficio de todos. Así nació el Greater University Circle.

Treinta fundaciones se unieron a Cleveland Foundation, pareando la cantidad de $30 millones puestos como dinero semilla para lograr una inversión de unos $60 millones.

Comentarios Ante estos planteamientos Janet Collazo de Fundación Chana & Samuel Levis se interesó en conocer la relación con el gobierno y la defensa de políticas para crear empleos. ¿Cómo lidiaron con el Departamento de Educación, por ejemplo? Richard explicó que cuando se juntaron los presidentes de las diferentes fundaciones, se hicieron más fuertes y lograron la atención de las autoridades. Eran 30 personas que lograron que personas con ideologías opuestas se pusieran de acuerdo. Esto le dio poder a las fundaciones. En Puerto Rico hay grandes similitudes con ese escenario.

Yinet Ocasio, directora de efectividad organizacional de Fundación para Puerto Rico menciona que los bolsillos de riqueza se han reducido. Ella menciona la frase “…if economy doesn’t happen to you, you make it happen”. Pero en Puerto Rico se mantiene la actitud de que “el gobierno tiene que resolverlo… no yo”.

El Lcdo. Rafael Cortés Dapena, presidente de la Fundación Angel Ramos, trae a colación, la mención Richard en cuanto a tomar riesgos. Cortés entiende que hay que tomarse los riesgossin esperar por estudios que los validen. “Hay que moverse, hay que adueñarse de la situación porque, de lo contrario, somos irrelevantes. Uno de los aspectos más interesantes es encontrar cómo lidiar con el riesgo.” El licenciado Cortés pregunta sobre las instituciones anclas y cómo juntarlas a la mesa poniendo las agendas individuales a un lado .Richard plantea que es normal el miedo al riesgo porque el dinero viene de donantes que no quieren arriesgarlo. Toma por ejemplo el huracán Katrina, antes de la llegada del ciclón se quería ayudar a New Orleans a arreglar los diques, pero las autoridades, entendían que no era necesario. Luego de Katrina, de la oportunidad que dejaron pasar y el impacto que dicha decisión tuvo.

Richard también menciona el activismo de la Cleveland Foundation en denunciar la crisis finaciera de al ciudad. Ejercieron presión para que se mantuvieran los empleos existentes. Hacían crítica amigable y constructiva, denunciando que la seguridad no estaba en traer a las grandes compañías de vuelta sino en ayudar a nuevos empresarios a comenzar sus negocios,

adiestrando y guiando a otros más jóvenes. Mientras esto ocurría, los bancos locales fueron comprados por bancos externos. La gente se iba de la ciudad.

En el 2014, por primera vez en mucho tiempo, la gente empezó a regresar a la ciudad… jóvenes empezaron a mudarse a la ciudad. Pero no había viviendas disponibles.

Conclusiones del primer encuentro En resumen, la filantropía puede desarrollar una conversación política “de mollero”. Tanto a un nivel político como de acción en la comunidad, hay que juntar fuerzas. Cuando hay crisis hay que ser muy fuerte políticamente y sin timidez.

Hay que innovar en la educación. A medida en que se adentraban en el Departamento de Educación se los tragaban los viejos mecanismos. La innovación trajo resultados, pero estos hay que demostrarlos.

Deben darse proyectos de acción y desarrollo económico enfocados en resultados, como el cambio a bombillas LED. Proponer lugares como hospitales para cambiar las bombillas, demostrando el ahorro que tendrían a largo plazo, causó un impacto extraordinario. La manera de explicar el beneficio económico fue lo que convenció a las instituciones a llevarlo a cabo. Las comunidades, pueblos, barrios, pueden unirse a una acción como ésta. El dinero y los recursos resultarían en beneficio mutuo.

Hay que reconectar con aliados, coegas y amigos en los Estados Unidos. Puerto Rico no está en el radar, ni en el mapa. Puerto Rico no es una molestia o algo que perturba la tranquilidad de los estadounidenses, por lo que no le prestan real atención. Hay que crear fuertes alianzas con amigos en los Estados Unidos como las más de 1,500 fundaciones comunitarias que existen allí y convertirlas en una red de apoyo de manera que fortalezcan las esperanzas y aspiraciones de los puertorriqueños. Creativamente puede crearse una triangulación con Cuba a través de Miami en donde Puerto Rico sería un puente natural.

Segundo encuentro: Ciudades dotadas en medio de crisis económica El segundo encuentro se dio en el Hotel La Concha el día 4 de noviembre y giró en torno a las ciudades dotadas inmersas en la crisis. En éste participaron también entre otros, Flora Pérez Garay de Teatro del 60; Yelitza Net, Senior Manager de FPV & Galíndez; el ingeniero Carlos Collazo y Glorimar León del Grupo Herráns; y la diseñadora Cristina Villalón, entre muchos otros.

Hay un acervo de historia en Cleveland Foundation que puede servir a la Fundación Comunitaria de Puerto Rico como una enorme fuente de conocimiento sobre cómo enfrentar el futuro, el tiempo presente y sus oportunidades. Hay que concentrar en los resultados, captación de fondos y distribución de donativos.

A diferencia de las fundaciones privadas, las fundaciones comunitarias enfocan en recaudo todo el año. Es con esos recaudos que entonces, pueden beneficiar a la comunidad de distintas maneras: desarrollo ambiental, educación, artes, cultura, SIDA, vejez, jóvenes, desarrollo económico entre tantos otros temas.

Las aportaciones o “gifts” vienen de una diversidad de personas, cuyas cantidades pueden fluctuar entre algunos dólares, hasta los $70 millones, según ha sido nuestro caso. Las fundaciones comunitarias otorgan el 5% y retiene el resto para convertirlo en influencias. La postura es que hay que recaudar y donar. Crear oportunidades en vez de enfocarse en los problemas.

En el caso de la Cleveland Foundation, así como en otras fundacioes comunitarias, el donante tiene el potencial de establecer un fondo identificando el área que desea beneficiar. El donante se beneficio de las exenciones contributivas. Cuando se otorga dinero no restringido, entonces la fundación tiene el potencial de liderar, convocar y aunar esfuerzos para abodar temas de interés para las comundiades.

Richard mencionó la importancia de las grandes dotaciones para entidades como museos o universidades, resalta que esta dotación se puede hacer a través de la Fundación e incluso que es más beneficioso para el donante, ya que la Fundación se encarga de continuar utilizando ese dinero aún si aquella institución quiebra. De esta manera el dinero no se pierde.

Richard brinda el ejemplo de familias, en la antigüedad, cuyos legados se destinaban a problemas de los caballos de coches tirados… entonces ya ese medio de transporte no existe. Lo mismo ocurría para abordar enfermedades que ya fueron erradicadas, entonces ese dinero se queda en el “aire”.

Estableciendo un fondo de una fundación comunitaria, la fundación vela por ese dinero, cuando se erradica la problemática, se destina a una causa cercana para siempre cumplir con el deseo inicial del donante.

Crear programas innovadores Cuado la fundación comunitaria otorga un donativo, puede ser para áreas estratégicas e innovadoras, de manera que puede guiar cursos de acción en las comunidades. Este fue el caso de la Cleveland Foundation, que recibió una petición de la universidad del estado por $2millones para la realización de un plan estratégico, la Clevelando Foundation, en su preocupación por brindar mayor acceso a educación en medicina a jóvenes de escasos recursos ya que la ciudad se estaba quedando sin doctores, le hizo una contra-propuesta. En la misma ofrecieron cubrir el costo del recurso y dar unos $5millones, a cambio la universidad debía brindar educación en medicina gratuíta a jóvenes de las minorías que desearan convertirse en doctores y trabajar en los vecindarios pobres. Hoy día ya han graduado a 38 estudiantes de una meta proyectada de 100 estudiantes.

Otra situación resuelta de una manera creativa fue con la orquesta del estado.

Sus conciertos estaban llenos a la mitad y se perdía dinero. Su déficit era tal que estaban tomando dinero de su fondo de retiro. Solicitaron un millón de dólares.

La Fundación respondió que necesitaban un modelo de negocio y cuando consiguieran un consultor con un plan, podían regresar. Al reunirse con sus directivos, el plan se desarrolló. Miami construía en ese tiempo una sala de conciertos y no tenía orquesta. Si tocaban la mitad de sus conciertos en Cleveland y la otra mitad en Miami, los conciertos estarían llenos en todas sus funciones. Si iban a presentarse a Viena, Salzburgo y Tokyo tendrían grandes ganancias. La Fundación otorgaría 10 millones para resolver el problema y tendrían excelentes salarios con un fondo de retiro sólido.

Comentarios Alfonso Lozada de Marsh & Saldaña pregunta si Richard fue el consultor de esta iniciativa. Richard respondió que no sabe de orquestas, por lo que les consiguió consultores en esa área. Richard ha recalcado en que se consigan personas conocedoras en los temas y las causas en cuestión.

Ricardo Alvarez-Díaz del Colegio de Arquitectos y Arquitectos Paisajistas de Puerto Rico, pidió recomendaciones generales para la isla. Richard respondió que nunca debe desperdiciarse una crisis. Mencionó que Cleveland era una ciudad en la que las personas no se llevaban bien entre sí y en la que había una crisis financiera como la de Puerto Rico. “La caballería no vendrá a salvarnos. El gobierno no vendrá a salvarnos. Tenemos que salvarnos nosotros y rápido,” Mencionó la importancia de la iniciativa de Greater University Circle, lleno de instituciones que promovían las bellas artes, entre ellas el Museo de Arte, el Instituto de Música y Severance Hall, sede de la famosa orquesta. Con esta iniciativa se derrumbó el muro invisible que lo separaba de los cinco vecindarios más peligrosos de la ciudad. La manera de hacerlo fue poniendo contra la pared a los directivos de los hospitales que se encuentran en el área, las autoridades de tránsito y las universidades ante el hecho de que no contrataban a las personas locales para tareas como lavandería y tintorería. Enviaban las piezas a lugares fuera de la ciudad.

Se le planteó a los hospitales que contrataran a los locales como asistentes de enfermeros para que los enfermeros pudiesen hacer sus labores especializadas.

De igual manera se solicitó a las universidades a brindarles estudios a estos asistentes para que pudieran trabajar en el área.

Mencionó, además, que en un momento dado seis mil personas regresaron a la comunidad luego de haber estado en prisión y el 90% de ellos iba a estar desempleado. Las leyes establecían que si se agarraba a alguien vendiendo marihuana tres veces, la pena sería de veinte años de cárcel. Las probabilidades estimaban que si éstas personas, al salir no tenían trabajo, venderían de nuevo y

regresarían a la cárcel. Este tipo de patrón de conducta significaba un costo para el estado. La Cleveland Foundation invirtió capital de riesgo, prestándole a negocios insipientes para fortalecerlos y que pudieran contratar a este tipo de empleado. De esta iniciativa surgieron cooperativas, en la que los trabajadores serían sus propietarios. Así nació Evergreen Cooperatives que agrupa a diferentes negocios que atienden a las instituciones que forman el Greater University Circle empleando a los locales del área. En la lavandería comercial, el 50% de los empleados está compuesto por ex-convictos. La otra mitad son personas sin historial de trabajo. Otra de las empresas en las que el empleado es también dueño es el invernadero, que es el más grande los Estados Unidos, en el que en este momento se siembra lechuga y albahaca.

Héctor González, del Grupo Herráns, preguntó sobre cómo trabajar con los programas de donantes. Richard explicó que tiene buena relación con los directivos de las grandes corporaciones. Las personas acaudaladas los incluyen en sus testamentos. Los abogados que hacen los testamentos tienen que decirle a su cliente sobre los beneficios fiscales de dejar un legado a la Fundación.

Cristina Salazar, de Fundación por Puerto Rico, quien hizo un internado en Cleveland Foundation, comentó que en la Isla no ha sido ágil en cuanto a impactos arriesgados. Richard respondió que el 90% de las inversiones fracasan y que se necesita de empresarismo privado para sobrevivir. Hay que desatar la ayuda a los nuevos empresarios para que la gente no se vaya. Hay que reconocer que es un pequeño grupo de personas el que controla todo el capital, generalmente hombres mayores, mientras la mujeres y los jóvenes sienten que no se les escucha. La Fundación prestó dinero y asesoró a 190 compañías en la comunidad. Algunas fueron exitosas, otras no. En el caso del esfuerzo para contratar locales en la escuela de medicina de la universidad, se contrataron 300 personas.

Hay propuestas que no conllevan grandes riesgos, como por ejemplo la iniciativa del cambio de las bombillas LED remplazando las tradicionales, fue cuestión de educación y comunicar la información. Las bombillas no tienen mercurio, duran hasta 20 años y utilizan una tercera parte de la electricidad. Se comienza a ahorrar en el momento en que se cambia la bombilla. Al sacar la cuenta el hospital ahorraría $2 millones de dólares en la factura de electricidad, dinero que muy bien puede utilizarse para emplear más profesionales de la salud. La iniciativa se amplió y se ofreció cambiar, sin costo alguno, las bombillas a supermercados, universidades, hospitales. No tendrían que pagar a un empleado por cambiar bombillas durante los próximos 20 años, por lo que éste podría dedicarse a otras labores de mantenimiento. Si se pone el capital primero, el negocio se repaga solo.

La Cleveland Foundation también destinó $52 millones al banco de tierras, que eran ocupados por edificios que estuvieron vacíos por 30 años, fábricas que se encontraban en vecindarios de clase media, casas grandes que se construyeron para familias numerosas y ahora todo estaba en desuso. Si alguien quería establecer un negocio en la ciudad, no había terrenos para hacerlo. La Cleveland

Foundation compró las propiedades, derrumbó los edificios y acondicionó los terrenos con grama. Cuando compraron las propiedades la ciudad se comprometió a que la Fundación tendría poder de aceptar sobre lo que se establecería en el lugar.

Otro ejemplo es el Centro de Cáncer del Hospital de Cleveland, éste se diseñó de manera que ha ido creciendo adueñandose de más de 20 bloques de extensión. Cada año se construye un nuevo edificio. En una ocasión, un contratista puso presión para que se le concediera un terreno frente al centro de cáncer para construir un complejo de vivienda de bajo costo para personas mayores, sin embargo su diseño no era el idóneo para la zona. La Fundación ejerció su poder y el contratista tuvo que buscar un nuevo arquitecto.

María Jaunarena de Foundation for Puerto Rico, comentó sobre la necesidad de mayor inversión filantrópica, una estructura de desarrollo que prevalezca y que se trabajen proyectos grandes. Esa clase de inversión no existe en Puerto Rico.

Richard comenta que se necesitan corporaciones de desarrollo comunitario.

Cleveland Foundation cuenta con 16 empresas comunitarias y ahora tienen una grande que brinda adiestramientos. Richard insistió en que hay que enfocarse en el lanzamiento de pequeñas empresas y detener la fuga de personas.

También recomiendó acudir a la diáspora. El argumento es “¿Tienes la tecnología?, desarrolla tu empresa en Puerto Rico”.

Hay personas que tienen dotaciones, éstas pueden utilizarse en esfuerzos como el caso de las bombillas LED que fueron convertidas en fuente de capital. Puede ponerse como meta que el país entero cambie las bombillas. “La NASA tiene un gran número de ingenieros puertorriqueños, deben tener grandes escuelas de ingeniería,” concluye Richard.

María Elena Cristy de Puerto Rico is the Answer, tocó el tema de la mentoría a las organizaciones jóvenes y cómo encontrar a los mentores. Richard recuerda que en la gesta de arreglar el sistema de educación, a manera de seguimiento, establecieron un programa económico en el que la población de mayor edad que estaba interesada en ocupar su tiempo socialmente se conviertiera en mentor de un jovencito de octavo grado. Ahora tienen un ejército de retirados que se han convertido hasta en principales de escuela. Son personas que necesitan algo de dinero y se les busca empleo. Con 60 mil estudiantes en el sistema, todos los niños de octavo grado tienen un mentor responsable enfocado en conducta y le brindando guía para dirigir al menor hacia su inclinación profesional. Igual han hecho con otras instituciones, el director del banco de alimentos es un contador retirado. Toda organización sin fines de lucro tiene un mentor especializado en cada disciplina. Si no hay un buen ambiente corporativo se le suple un especialista en recursos humanos.

En cuanto a ideas presentadas por los asistentes, el CPA Kenneth Rivera de FPV & Galíndez, dijo que lo importante es que la gente que quiere ver cambios tiene que enfatizar en el desarrollo económico. Añadió que la educación es un pilar pero en lo que se ven esos resultados hay que formar alianzas novedosas con

nuevas empresas a manera de herramienta.

Juan Guillermo Herráns, de Merrill Lynch recalcó que hay que ofrecer y convencer a los clientes de aseguradoras y abogados, a promover testamo a través de la Fundación, él asegura que lo ha intentado durante los últimos años y que no ha sido exitoso. Agregó que hay que buscar la manera de acercarse a la mente de las personas que pueden hacer una diferencia y plantear que no se trata sólo de dinero, también puede donarse tiempo. Según Herráns, muchas personas no desean donar a las fundaciones porque no se sienten identificados con ellas. “Uno tiene que sentirse cerca de los deseos de la gente… hay que dar a conocer los proyectos, informar a comisiones culturales e impulsar las industrias creativas entre otros.”, agregó Herráns.

José Ledesma de Far East-Puerto Rico Trade & Investment Group, enfatizó en que existen tres áreas potenciales: 1) el proceso de planificación testamentaria, (no hay muchos abogados especializados en herencias en Puerto Rico), 2) estar activos en la evaluación de propuestas para decir a las personas lo que deben hacer y para lograr un sí de su parte; y 3) involucrarse en asuntos ambientales como el ejemplo de las bombillas LED. Ricardo Alvarez-Díaz trae el tema de la diáspora que idealiza a la isla, recordando que el éxito atrae al éxito y es lo que se debe sembrar en sus mentes para que consideren interesarse en traer su dinero a Puerto Rico.

El Dr. Colón Tarrats, reconoció esta experiencia como una de mutuo aprendizaje que profundiza el proceso, la amistad y las conexiones. También enfatizó en que debemos reforzar nuestros lazos con la diáspora para que se convierta en herramienta como parte de las estrategias de desarrollo económico.

Tercer encuentro: Estrategias de desarrollo económico El presidente de la Junta de Directores de Fundación Comunitaria de Puerto Rico, Dr. Manuel Angel “Coco” Morales ofreció una cálida la bienvenida a este tercer encuentro. En su mensaje explicó la importancia del apoderamiento que deben lograr las fundaciones comunitarias para desarrollar las estrategias que ayuden al fortalecimiento de la economía. Reconoció la presencia y el entusiasmo de los directores presentes y de pasados directores y presidentes de la Junta de Directores de la Fundación.

El Dr. Colón Tarrats enfatizó en la inversión de retorno a base de compromisos y cómo los que han apoyado a la Fundación la ven como vehículo de educación comunitaria. Colón sintetiza en que es una plataforma de resultados.

Cambio de percepción En esta ocasión Ronn Richard rompió el hielo con los presentes diciendo que durante su visita ha percibido a “una maravillosa comunidad…”. Ante esta audiencia comparó respetuosamente a Cleveland y Puerto Rico, dejando saber

que en su ciudad, “la gente era muy pesimista, pero trabajó y cambió la percepción.

Todo el dinero que se ha recaudados se obtenido localmente… por eso de la gente y para la gente. Porque las iniciativas en Cleveland son apoyadas por la gente de allí. Hay personas que envían un sobre con dos dólares, como también personas que han aportado millones al fondo”, mencionó Ronn Ricard.

Al tratarse de un grupo diferente al de los anteriores encuentros, Richard explicó que la Fundación que preside ha donado sobre $98 millones para mejorar la ciudad, partiendo de las necesidades de la comunidad y proporcionando liderazgo en asuntos trascendentales.

Cleveland Foundation es la cuarta fundación comunitaria más grande del mundo con bienes ascendentes a $2.1 billones, ha otorgado $1.8 billones en subvenciones a la comunidad. A modo de ejemplo del trabajo comunitario que lleva a cabo la organización, Richard mencionó que nada más en el 2014 se otorgó $95 millones en subvenciones.

Richard reiteró allí las similitudes entre Cleveland y Puerto Rico en el contexto de la violencia y la crisis económica que han causado la pérdida masiva de profesionales. Estos problemas le sembraron un desafío: “buscar compromisos”.

Donantes e impacto Richard mencionó el ínfimo porcentaje de jóvenes que asistía a la universidad, lo que incidía en problemas serios de conducta, drogas y violencia. Se dieron a la tarea de buscar socios que convirtieron su pasión en propósito. Añadió, “involucrando a Cleveland en el desarrollo económico… algo que Puerto Rico puede hacer.” Acto seguido enumeró, lo que a su juicio, son los tres tipos de donaciones que le han dado resultado en su proceso de revitalizar la ciudad.   

Donantes directos que llegan a través de una agencia de endoso; las subvenciones destinadas, fondos restringidos y becas. Estos representan un 50% del total de donaciones.

Donantes que llegan a través de las iniciativas de la Junta de Directores, representando un 20% del total.

Donantes de las subvenciones de respuesta de la comunidad.

Representan un 30%.

Identificó las zonas críticas que han sido impactadas positivamente gracias al liderazgo de la Cleveland Foundation. 

Educación: o Reformas educativas, escuelas revitalizadas, apoyo al fortalecimiento del proceso de evaluación a maestros, guía en el desarrollo profesional de jóvenes, mentores. o Con las intervenciones se ha logrado reducir la deserción escolar y aumentar el porciento de graduandos.

o

  

 

La educación es una de las partes más importante para impulsar el desarrollo económico porque vela por el adiestramiento evitando que los estudiantes se involucren en la violencia.

Vecindarios o Conservación del ambiente, cambio en el servicio eléctrico por bombillas LED. Servicios humanitarios o Ayuda a personas necesitadas, para que no les falte techo ni comida.

Artes o Construcción de seis teatros, zona “playhouse” al estilo Broadway, lugar de desarrollo económico.

Desarrollo económico o Repunte en cuanto a estilo de vida, apoyo de residentes para desarrollar obras de construcción, identificación de empleos.

Círculo universitario o Concepto de “living local”, compra de hogares con capital de riesgo de la Fundación.

Richard concluyó explicando el crecimiento sostenido con ejemplos personales.

“Antes me tomaba 10 minutos llegar a la oficina y ahora me toma 30. Tiene tanto auge la ciudad que hay que colocarse en una lista de espera si se tiene intención de vivir en un apartamento del centro.”

Preguntas La economista Heidi Calero pidió un consejo para la isla. Richard le respondió que la Fundación hizo los estudios para identificar las zonas críticas, como por ejemplo, la reforma educativa; el estudio de recreación y entretenimiento fue fundamental para otorgar opciones; el liderazgo fue más importante que el dinero. “Fuimos los primeros en apoyar a enfermos con el síndrome de inmunodeficiencia adquirida. Tomen ventaja de la crisis.”

El abogado Manuel Dubón pidió que se abundara sobre su estilo de administración. Richard le indicó que reclutar y hallar buenos gerentes es duro pero no imposible. Al llegar a la Fundación tuvo que prescindir del 90% de los empleados y contratar personas que supieran hacer negocios. “Ahora 77 personas trabajan conmigo.

Podremos haber cometido errores pero cuento con un personal excelente y sin él no puedo hacer nada. Teníamos una educación pésima. Fui a ver una clase y la maestra comenzó a leer una novela mientras los estudiantes jugaban cartas.

Ellos no le atendían y ella no les llamaba la atención. Llamé al superintendente y me dijo que no podía remover a la maestra porque era unionada. Logramos que se despidiera a los maestros que estaban fallando y ahora cada maestro tiene que ser evaluado por su desempeño.”

Cierre El Dr. Nelson Colón Tarrats al concluir dio las gracias a Ronn Richard por sus conferencias que sirven de aprendizaje en el rumbo que se comienza.

Se concluyó en que en el contexto de una crisis no deben echarse al desperdicio los proyectos pequeños exitosos estratégicamente marcados. Estos también cuentan y hacen la diferencia. Las fundaciones no pueden ser tímidas, tienen que apropiarse de un sentido de riesgo financiero, político y social. Lo peor que puede hacerse es hacer nada. Vale la pena el riesgo si nos va a llevar a otro nivel. Hay que parar la sangría de puertorrqiueños de Puerto Rico.

Finalmente, se propuso que se creen nichos y espacios que resulten atractivos para la gente pobre. Preparándolos para que ese talento florezca para trabajar la situación como una oportunidad de crear un ecosistema que retenga a la población.

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