TØ R DU VÆ R E U E N I G ?
D
et er bælgmørkt, og regnen pisker mod cockpittets ruder, da Korean Flight 801 – en Boing 747-jumbojet – den 6. august 1997 begynder nedstigningen mod stillehavsøen Guam midtvejs mellem Australien og Japan. »Øh, meget træt«, siger kaptajnen, der sidder ved styrepinden. »Naturligvis«, svarer 2. piloten høfligt. Flyet har været på vingerne i otte timer, klokken er 01.21, og kaptajnen har besluttet sig for at lande visuelt – altså flyve lavt, så han kan se landingsbanen, og styre flyet ned uden tekniske hjælpemidler. Lufthavnens gliding scope – en kraftig lyskegle, som kan lede flyet sikkert ned – er ude af drift og har været det i et par uger, men masser af fly har landet sikkert i Guam uden gliding scope, og den 42-årige koreanske kaptajn kender lufthavnen og dens omgivelser. Flyet er plejet og passet efter alle kunstens regler, besætningen er veluddannet, erfarne og i topform. Alligevel er der noget, som ikke fungerer, som det skal. Det er sproget. Eller mere præcist: uenighedskulturen. Og det er fatalt. Samtalen som intet siger »Synes du ikke, at det regner mere? I dette område, her?«, spørger 1. piloten kaptajnen efter et par minutter. Ingen svarer. Der er stille i cockpittet. Kort efter går flyets flight engineer, der overvåger instrumenterne og alt det tekniske, videre ad samme spor: »Kaptajn«, siger han, »de her vejrradarer har hjulpet os meget«. »Ja, de er meget nyttige«, siger kaptajnen. Sproget uden uenighed Samtalen i cockpittet, som optages af maskinens sorte boks, gengives i den amerikanske videnskabsformidler Malcolm Gladwells bog "Afvigerne – historien om succes".
Malcolm Gladwell bruger samtalen som et eksempel på det, han kalder underspillet tale eller kommunikation. Hverken 1. piloten eller flyets flight engineer giver direkte udtryk for, at de er bekymrede eller usikre på kaptajnens beslutning om at lande visuelt. Begge kommer med antydninger og informationer, som kunne begrunde en anden beslutning eller pege på problemer i kaptajnens valg, men de gør det begge på en måde, som er indirekte og tvetydig, og som hverken udfordrer kaptajnens autoritet eller stiller spørgsmål ved hans beslutning. Det, 1. piloten reelt mener, er, at det regner for meget til, at de kan lave en visuel landing. Men han giver bare et diskret hint om det ved at spørge, om det ikke regner mere i det her område. På samme måde med flyets flight engineer. Når han siger: "Kaptajn, de her vejrradarer har hjulpet os meget", så prøver han at gøre opmærksom på, at vejrradarens informationer viser, at vejret omkring lufthavnen er alt for voldsomt til en visuel landing. Men ingen af dem tør åbent være uenige. De tør ikke give udtryk for deres mening og viden. Sprog er magt Underspillet kommunikation er typisk for lande og kulturer, som scorer højt på den såkaldte magt-forskels-skala (Power Distance Index). Altså lande, hvor der er stor og tydelig afstand mellem de magtfulde og de ikke-magtfulde, og hvor det kulturelt er vigtigt at anerkende og respektere magtpositionerne. Det er lande, hvor en stor del af befolkningen svarer bekræftende på følgende spørgsmål: "Ud fra dine erfaringer, hvor ofte opstår det følgende problem: Ansatte er bange for at give udtryk for, at de er uenige med ledelsen". I USA er der ikke ret mange, som genkender det problem. I den meget individualiserede amerikanske kultur siger man fra, man tør stå ved uenigheder. Men i det mere traditionelle Sydkorea, hvor
flyet og besætningen kommer fra, svarer mange ja: De oplever tit, at underordnede ikke tør være uenige med ledelsen. Uenigheder redder liv Og underspillet kommunikation kan være ødelæggende i en organisation. I et cockpit er den dødsens farlig. Boing og de internationale flymyndigheder offentliggjorde i midten af 1990'erne en undersøgelse, som viste, at der er en klar sammenhæng mellem antallet af flystyrt og besætningens sprogkultur. Der er større risiko for, at flyet styrter ned, hvis besætningen kommer fra en kultur, der ligger højt på magt-forskels-skalaen. I perioden fra 1988 til 1998 mistede United Airlines 0,27 fly per en million afgange. Korean Air mistede i samme periode 4,79 fly per en million. Altså 17 gange så mange. Det er umuligt at forklare den forskel uden at se på sprogkulturen, skriver Malcolm Gladwell. Og, fortsætter han, succes i flybranchen som i andre kulturer handler om at opbygge en kultur, hvor det er muligt at udtrykke uenigheder. Problemet er, forklarer Malcolm Gladwell, at en kultur med underspillet kommunikation står og falder med ledelsens evner og observationer. Anden viden og andre muligheder bliver undertrykt, fordi medarbejderne ikke tør give udtryk for dem. Organisationen går glip af vigtige input, som kunne gøre den mere succesfuld. KAL 801 går ned Kort efter at flight engineeren har forsøgt at få opmærksomhed på det, som vejrradaren fortæller, kommer flyet et kort øjeblik ud af de regntunge skyer, og styrmanden og flight engineeren skimter lys i den mørke og regnfulde nat. »Er det Guam?«, spørger flight engineeren. »Det er Guam. Guam!«, svarer han selv – tydeligt lettet. »Godt«, svarer kaptajnen. Han
sænker landingsstellet og hæver flyets flaps ti grader – KAL 801 lægger an til landing i Guam International Airport. Klokken 1.41.48 siger kaptajnen: »Slå vinduesviskerne til« 1.41.59 siger 1. piloten: »Ikke i sigte?« 1.42.00 advarer flyets elektroniske jordafstandssystem: 500 fod. »Øh?«, udbryder teknikeren desorienteret. Der er noget, han ikke forstår. Besætningen tror, at de flyver 500 fod over landingsbanen. 1.42.19: 1. piloten: »Lad os melde et mislykket landingsforsøg«. 1.42.20: Flight engineeren: »Ikke i sigte«. 1.42.21: 1. piloten: »Ikke i sigte. Mislykket landingsforsøg«. 1.42.22: Flight engineeren: »Vend om«. 1.42.23: Kaptajnen: »Vend om!«. 1.42.24.05: Højdevarslingssystemet: 100 fod. 1.42.24.84: Højdevarslingssystemet: 50 fod. 1.42.25.19: Højdevarslingssystemet: 40 fod. 1.42.25.50: Højdevarslingssystemet: 30 fod. 1.42.25.78: Højdevarslingssystemet: 20 fod. 1.42.26 hamrer KAL 801 ind i Nimitz Hill – et bjerg små fem kilometer syd-vest for Guam International Airport. 228 af de 254 ombordværende omkom. ■
15
