Manden der knuste kalenderen ... (uddrag)

PERNILLE GARDE ABILDGAARD

FRY D ENLUN D

Manden der knuste kalenderen for at gøre sine medarbejdere lykkelige 1. udgave, 1. oplag, 2019 © Forfatteren og Frydenlund ISBN 978-87-7216-117-4 Forlagsredaktion: Pernille Bjerrum Korrektur: Torben Christiansen Grafisk tilrettelæggelse: Inge Rand Grafisk Design Omslag: Inge Rand Grafisk Design Grafisk produktion: Pozkal, Polen Bogen er sat med Caecilia og Gotham Narrow Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med Copydan, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer. Undtaget herfra er korte uddrag i anmeldelser.

Frydenlund Alhambravej 6 DK-1826 Frederiksberg C tlf.: 3393 2212 post@frydenlund.dk www.frydenlund.dk Tilmeld dig forlagets nyhedsmail på www.frydenlund.dk/nyhedsservice.

INDHOLD

Prolog – Perfection is a moving target En ny måde at arbejde på

17

9

Når arbejdsliv og livskvalitet går hånd i hånd

18

Fremtidens arbejdsmarked kræver nye kompetencer

22

Tre globale udfordringer – måske er løsningen lokal?

25

Arbejdstidsparadokset

29

Stadig kortere arbejdstid de seneste 300 år

31

Tilbage til økonomien

34

Parkinsons lov

35

Hvordan kortere arbejdstid kan løse flere af samfundets problemer

37

Velkommen til IIH Nordic

43

Danmarks Bedste Arbejdsplads

45

Den første virksomhed i verden

48

Jamen … hvordan?

49

Manden, der altid finder sin egen vej

51

Birkerød i 80’erne og 90’erne

54

Far som tennistræner

56

Internettet gav nørderne nye muligheder

58

Den første rigtige virksomhed

59

IIH Nordic fødes

65

Vokseværk og overdrevet medarbejderpleje

66

Ikke alle valg har været bevidste

69

Missionens første skridt: 4-dages arbejdsuge begyndte som en joke

72

Alle gode ideer er et spørgsmål om timing

74

Tidslinje Data og resultater 2015-2018

76

Sociale relationer til kollegaer

82

Trivsel

84

Lykke

86

Arbejdstimer, resultater og sygefravær

88

80

CBS-lektor Michael Pedersen: ”Det er ikke fri leg. Vi må aftale, hvad vi forpligter hinanden på”

93

Det kollektive og det individuelle niveau

95

Du skal eller du må?

97

Senior specialist Ida Madsen: ”Jeg har masser af frihed i mit arbejde”

102

4-dages arbejdsuge introduceres

104

En arbejdsdag i IIH Nordic med 4-dages arbejdsuge

106

Om at arbejde i Pomodoros

108

Når der kommer nye medarbejdere

109

Værktøjer uden motivation giver ingen effektivitet

111

Tilbage til værdierne

112

Genbesøg den grundlæggende idé

114

Senior specialist Dorte Nielsen: ”Man skal have hele virksomheden med”

117

Ingen hovsa-idé

118

Afhængig af metoderne

119

Analytics specialist Frederik Hestvang: ”Jeg får en dag mere til at dygtiggøre mig”

121

Stadig i onboarding-forløb

122

Derfor kan det, som IIH Nordic gør, faktisk slet ikke lade sig gøre

123

Værktøjer og tiltag Det store skema

129

Engagement ud over det sædvanlige

140

Pomodoro (undgå forstyrrelser)

141

Yammer eller Slack (vidensdeling)

142

Asana (projektstyring)

143

Officevibe (måling af medarbejdertilfredshed)

145

Flashcards (lær at huske)

146

Kalenderprincipper (tydelig afkodning af kalender)

147

Focus@will (koncentrationsmusik)

147

Robotics, machine learning og artificial intelligence (automatiseringer)

148

Den særlige kultur

149

Sund sjæl i et sundt legeme

150

Virtuelle assistenter

151

Synlighed af resultater

151

Effektive møder

152

130

Den vigtige liste over de tiltag, som du kan implementere i morgen

156

Hvor kan man ikke bruge IIH’s metoder?

159

Når det bliver svært: 2 år med 4-dages arbejdsuge

160

Beslutningen er nem – det er i hverdagen, du skal bevise, at du vil det

162

Mere justering

164

Version 2.0 – Nordic Life

165

Kortere arbejdstid i et globalt perspektiv

173

Enestående feltstudie – med IIH i førerposition

174

Hvorfor indfører man kortere arbejdstider andre steder?

175

Hvilke indsigter kan vi tage med og lære af?

177

Konkrete erfaringer fra hele verden

179

Sverige

179

New Zealand

180

Australien

181

Holland

182

USA

183

Storbritannien

183

Mere Storbritannien – The Mix

184

IIH som forbillede – også for kunderne

189

Hvad har IIH Nordic ikke svar på?

190

Arbejdstidsevolution eller -revolution?

193

På tværs af geografi og politiske strømninger

195

Konkrete erfaringer – plug and play

198

Hvad kan du gøre som medarbejder? (også sundt for ledere)

198

Hvad kan du gøre som leder?

199

Hvad kan du gøre som virksomhed?

200

Hvad kan du gøre som politiker?

201

Og hvad kan du så forvente, når du som medarbejder, leder eller virksomhed kigger nærmere på disse gode råd?

201

Varedeklaration: Sådan er bogen blevet til Tak Litteratur Noter

203 204 206 212

PROLOG – PERFECTION IS A MOVING TARGET

Ordene stammer fra den verdensberømte svenske bilbygger Christian von Koenigsegg, der fra sit værksted i en nedlagt flyhangar i den vestskån­ ske provinsby Ängelholm er kendt for at skabe verdens hurtigste og mest perfekte bil – en Koenigsegg. Hans biler ligner noget fra fremtiden og er blandt verdens absolut hurtigste og dyreste biler. Forbeholdt de få multi­ rige på tværs af kontinenterne. Christian von Koenigsegg producerer kun få biler om året, og de bygges kun på bestilling. Bestillinger har han imid­ lertid mange af i hangaren i Sverige – for når det kommer til den ultima­ tive bil, er der ikke mange konkurrenter, der kan levere på Koenigseggniveau.

Den nyeste version, en Koenigsegg Agera RS, har p.t. sat fem fartrekor­ der. Alle gennemført på en lukket vej i Nevadas ørken i slutningen af 2018.

En af rekorderne består i, at bilen accelererer fra 0 til 400 kilometer i timen på blot 33,29 sekunder. En anden, at bilen kan opnå en tophastighed på knap 458 kilometer i timen. Selv siger Christian von Koenigsegg, at bilen måske kunne have kørt endnu hurtigere, men at det ”jo ikke er ufarligt at køre så stærkt”. Der er produceret under 150 biler på de knap 25 år, virk­ somheden har eksisteret. Christian von Koenigsegg bygger selv alt interiør til sine biler – også karosseri og maskiner. Ingen af hans biler er 100 % ens.

Pris er ikke noget, man taler om, men hvis du alligevel er lidt nysgerrig, så er det sluppet ud, at alene hver af de fire fælge (fremstillet i karbon, naturligvis) koster lidt over 15.000 dollars stykket.

Christian von Koenigsegg fortæller selv, at hans passion for biler be­ gyndte, da han som dreng første gang så den verdensberømte norske ani­ mationsfilm Bjergkøbing Grand Prix (originaltitel: Flåklypa Grand Prix, 1975).

Filmen, der er verdens første animationsfilm i fuld spillefilmslængde, handler om cykelsmeden Theodor, der – sammen med fuglen Sofus og pindsvinet Ludvig – bygger den hurtigste bil til et racerløb. Selv har Chri­ stian von Koenigsegg ingen formel uddannelse, men som ung mand hav­ de han en ven med passion for biler som ham selv samt en garage. Og så havde han et personligt mål om at bygge den bedste bil, man nogensinde kunne bygge med håndkraft. Og sådan blev det.

9

Hver Koenigsegg er i øjeblikket perfekt. I øjeblikket, hvor lakken får den sidste pudsning med den særlige voks og bliver speciallastet til kunden, er bilen intet mindre end perfekt. I hvert fald i det korte øjeblik, hvor værk­ stedet efter uendeligt mange timer sender den afsted på sin første rej­ se. Den perfekte bil … lige indtil feinschmecker-perfektionisten Christian von Koenigsegg og hans dedikerede bilbyggere alligevel synes, at man da godt kan forbedre en lille bitte smule på den næste bil, de bygger. Der er altid en detalje, en runding, en diode eller en cylinder, som kan gøres en anelse mere præcis. Hvilket de så gør, når næste bil skal sættes sammen stykke for stykke med håndkraft. Som den særlige bilmager, Christian von Koenigs­egg er, har han måttet erkende – og lære at leve med – at ­perfektion er noget, der hele tiden rykker sig.

Jeg mødte CEO i IIH Nordic Henrik Stenmann første gang i forbindelse med min første bog, Fokus giver frihed – gode råd om arbejdsmetoder i en verden fuld af forstyrrelser. Jeg interviewede ham – ligesom så mange a ­ ndre journalister på det tidspunkt – i forbindelse med virksomhedens forsøg med 4-dages arbejdsuge. Det var i juni 2017, og de havde gennemført en 4-dages arbejdsuge siden februar. Vi talte sammen i et af IIH Nordics ­mødelokaler i cirka 75 minutter, hvorefter jeg havde stof nok på blokken til at skrive både om Stenmanns personlige daglige arbejdsvaner, beskrive IIH Nordic som helhed samt et udpluk af deres eksperimenter, der skulle give mindre arbejde og mere lykke.

I bogen Fokus giver frihed interviewede jeg i alt 15 yderst interessante, forbilledlige og højtplacerede danskere, der alle arbejder målrettet med deres effektivitet og optimal udnyttelse af tid. Interviewet med Henrik Stenmann var imidlertid det interview, som var allernemmest for mig at skrive. Bogstaverne fløj ud af fingrene på mig. I refleksionens lys kan jeg se, at det ikke var, fordi han var en bedre fortæller end de andre. Eller fordi hans narrativ var stærkere. Eller fordi han var specielt velformuleret eller trænet i at fortælle virksomhedens historie. Det var snarere, fordi der var noget helt særligt kompromisløst over virksomheden og dens grundlæg­ ger. Noget insisterende. En fornemmelse af, at her er nogen, der vil gå hele vejen, uanset hvad andre måtte sige eller tænke. Hans tanker om arbejds­ tid var nyskabende og uortodokse og samtidig indlysende rigtige, når man hørte dem beskrevet i sætninger, der samtidig havde et stort fokus på or­ det ”lykke”. Der var en meget klar vision og en direkte vej frem mod målet.

Samtalen i juni 2017 gav mig en klar fornemmelse af, at der var mere at komme efter i lokalerne på Artillerivej samt i historien om, hvordan man som medarbejder og virksomhed kan gå fra en 5-dages til en 4-dages a ­ rbejdsuge, om, hvordan virksomheden har grebet opgaven an og endda har holdt fast

10

ved konceptet gennem mere end 2 år. Jeg fandt også ud af, at IIH Nordic fak­ tisk er verdens første virksomhed med over 30 medarbejdere, der har holdt fast i ideen så længe og i så veldokumenteret et forløb.

Mine første tanker om en bog om IIH Nordic gik på at beskrive deres me­ tode: Det skulle være et roadmap til andre virksomheder, så både medarbej­ dere og ledere kunne kopiere IIH’s metode og gennemføre visionen om at arbejde i kortere tid og dermed opnå mere lykke. Min idé var – på klassisk journalistisk vis – at komme hele vejen rundt om virksomheden, at tale med kunder, medarbejdere og samarbejdspartnere. Jeg forestillede mig IIH Nordic og processen mod deres 4-dages arbejdsuge som en velindrettet patriciervilla med perfekt grundplan, funktionalitet og beliggenhed. Med frit udsyn fra for­ haven ville jeg bevæge mig baglæns gennem byggeprocessen og finde og be­ skrive alle de materialer, der var brugt: cement, gips, træ, mursten, isolering, vinduer og døre. Jeg ville tegne alle tegningerne på installationer, rørføringer og konstruktion. Jeg ville tale med arkitekterne, ingeniørerne, håndværkerne og bygherren – samt den familie, der boede i huset – og således stykke en præcis beskrivelse sammen, hvori alle informationer og materialevalg var samlet i et antal grundtegninger og tidsplaner, således at andre med ambiti­ oner om at bygge den perfekte patriciervilla med den perfekte grundplan, der kunne danne rammen om et mere lykkeligt liv, nu endelig havde tegninger og beskrivelser at gå ud fra. Ikke at det med dette roadmap ville blive nemt at bygge drømmehuset, men man ville i det mindste vide, hvordan det skulle gøres, og hvilke fagligheder, ingredienser og materialer man skulle bruge.

Det var ideen. Sådan blev det ikke helt.

Jeg begyndte mit researcharbejde med samtaler med Henrik Stenmann, der både er ejer, grundlægger og CEO for IIH Nordic. Efterhånden som jeg arbejdede mig ind på ham i vores første interviews og lærte ham bedre at kende, blev det mere og mere klart for mig, at virksomheden dels ikke havde brugt alle de materialer, som man normalt bruger til at bygge et hus – og dels ikke alle de fagligheder, som man normalt bruger, når et tag skal lægges eller en karnap skal bygges på. Meget af byggeprocessen var gennemført mere eller mindre intuitivt, nærmest pr. gehør. Jeg efterspurg­ te løbende at tale med håndværkerne, VVS’ere, arkitekter og ingeniører, men enten tøvede Stenmann lidt med at sætte mig i forbindelse med dem – eller også fandtes de ikke. Der fandtes faktisk kun én mand, der vidste præcis, hvordan huset var blevet bygget – og det var Henrik Stenmann selv. Han havde løbende fået andre dygtige mennesker til at gennemføre sine mange ideer, men det blev mere og mere klart for mig, at der kun var én, der bestemte – og én, der førte taktstokken.

11

IIH Nordic er en yderst veldrevet og effektiv arbejdsplads, hvor medar­ bejdere hver dag er i forbindelse med deres kunder. De sælger og udvikler nye produkter og udfører deres arbejde som lovet og til tiden. Ingen tvivl om, at der er fuldt tryk på i huset, hvor der er stor stolthed både over de mange resultater og virksomhedens position på markedet. Men samtidig med alt dette så fungerer IIH også som et gigantisk real live én til én-test­ laboratorie. En legeplads, et studie, ja, et værksted for udvikling af den 4-dages arbejdsuge og mere lykkelige medarbejdere. I går, i skrivende og læsende stund og i morgen, vil IIH stadig finde på nye tiltag, nye initiativer, finde en ny måde at blande miksturen på, som gør, at den metode, som jeg fik ned på papir i sidste uge, allerede er blevet ændret en smule. Perfektioneret blot en anelse mere. Som skabelsen af Christian von Koenigseggs verdensberømte og perfekte bil er et ‘moving target’, er den perfekte ud­ førelse af en 4-dages arbejdsuge og mere lykke til medarbejderne også et mål i stadig bevægelse.

Min idé om et målfast roadmap over, hvordan man implementerer den 4-dages arbejdsuge, begyndte at smuldre, efterhånden som det i proces­ sen blev klart for mig, at man hele tiden udviklede. At Henrik Stenmann og hans medarbejdere stadig bygger løs på huset for hele tiden at opti­ mere. Men jeg indså samtidig, at sådan må det jo være. Og at det måske netop er derfor, at det virker! Når nu huset står på en grund – et globalt arbejdsmarked og samfundet omkring sig – som hele tiden forandrer og flytter sig, som Jordens kontinentalplader forrykker sig og giver jordskælv, flytter den virkelighed, som IIH Nordic (og alle vi andre) skal operere i, sig også. Måske ikke fra dag til dag, men alligevel tæt på: IIH opererer på et digitalt marked, hvor antallet af tools på bare 5 år er vokset med flere tusind procent. Og der er altid en konkurrent om hjørnet, som potentielt har fundet den nye teknologi, der gør, at vi andre i løbet af få måneder ligner dinosaurer.

Som i alle testforløb opstår der kriser undervejs. Det gælder også i tilfældet IIH Nordic: På trods af de mange priser og hædersord, som er strømmet virksomheden i møde, siden de indførte 4-dages arbejdsuge, er der også opstået tvivl undervejs. Et af de tilbagevendende spørgsmål, som Henrik Stenmann har skullet forholde sig til, handler om balancen mellem lykke og økonomi. Om man ved at skrue lidt ned for den 4-dages arbejdsuge kunne tjene lidt mere? Gøre fundamentet ekstra stærkt? Men Stenmann har blikket fast rettet mod sit mål om lykkelige medarbejdere, og med det mål er han også overbevist om, at økonomien vil følge med. Som han sag­ de til mig undervejs: ”Penge kan købes for dyrt” – og der er ingen tvivl om,

12

at han aldrig vil skrue ned for ambitionerne alene for pengenes skyld. Det har han bevist flere gange alene i den periode, jeg har interviewet ham.

Bogen er ikke endt som et præcist roadmap med præcise koordina­ ter, men snarere som en omhyggelig beskrivelse og dokumentation af en igangværende udviklingsproces samt et portræt af en mand, der for over 10 år siden fik en idé og en vision om et andet arbejdsliv for sig selv og sine ansatte. Jeg tror ikke længere på, at man kan beskrive en 100 % præcis ­metode, som kan kopieres én til én. Til gengæld er IIH Nordics fortælling, de foreløbige testresultater og datamaterialet fra kontorerne på Artilleri­ vej nu så omfattende og overbevisende, at der ikke længere findes en und­ skyldning for at lade sine medarbejdere gå ned på arbejdsglæde og livs­ kvalitet, uden at man har forsøgt sig med bare en lille del af den enorme værktøjskasse af muligheder for lykke, som IIH har testet og leveret til os.

Lad læsningen af denne bog blive begyndelsen til et nyt arbejdsliv, hvor vi alle vil være mere lykkelige. Også selvom ”perfection is a moving target”.

Pernille Garde Abildgaard, april 2019

13

VIRKSOMHEDER I DAG HAR EN FORPLIGTELSE TIL AT FORLÆNGE DERES MEDARBEJDERES LIV – IKKE FORKORTE DET HENRIK STENMANN, STIFTER AF IIH NORDIC

EN NY MÅDE AT ARBEJDE PÅ

Hvis nu jeg fortalte dig, at der findes en virksomhed i Danmark, som har fundet ud af, hvordan man få bugt med den stigende mistrivsel på ­arbejdspladsen, samtidig med at man øger produktiviteten, fastholder og tiltrækker dygtige medarbejdere, og at de tilmed har knækket koden til den digitale transformation … Ville du så lytte? Hvis du ville det, så kan du roligt læse videre.

Denne bog handler om meget mere end én enkelt virksomheds gode re­ sultater og en kortere arbejdsuge. Den handler om en ny måde at arbejde på. En måde, der kan løse mange af de fundamentale udfordringer, som både ledere og medarbejdere står over for i de kommende år: et stadigt stigende arbejdspres i et stadigt stigende tempo tilsat nye teknologiske landvindinger, der vil ændre vores arbejdspladser i samme grad, som ­industrialiseringen begyndte at gøre for 150 år siden – og denne gang end­ da i et absurd opskruet tempo.

Med disse udfordringer forude er det tid til at tænke nye tanker om, hvor­ dan vi skal indrette vores arbejdsmarked og vores arbejdsliv i fremtiden.

Det eneste sikre her i livet er, at ingenting bliver ved med at være det samme – sådan har det været i hundredvis af år – og sådan vil det blive ved med at være. Derfor er det også værd at bemærke, når en virksomhed med 50 medarbejdere gennem 2 år har bevist, at det kan lade sig gøre at arbejde færre timer og samtidig producere mere, mens både trivslen og arbejdsglæden fortsat er stigende. Måske de har gjort sig nogle erfaringer, som kan gøre os alle rigere, klogere og lykkeligere? Måske har de knækket nogle af de koder, der skal til, for at klare sig på fremtidens arbejdsmarked – hvad enten man er leder eller medarbejder?

De kommende sider er således dels en fortælling om en virksomheds godt 15 år lange udviklingshistorie – fortalt med hjælp fra grundlæggeren, medarbejderne og eksperter – og dels en detaljeret køreplan for, hvordan du – hvad enten du er arbejdsgiver eller -tager – kan plukke løs af meto­ der, ideer og tiltag og dermed forbedre dit eget (arbejds)liv væsentligt. Det lyder måske for godt til at være sandt – men det er det ikke.

17

Når arbejdsliv og livskvalitet går hånd i hånd Bente: ”Nå, hvordan går det på jobbet?”.

John: ”Det går godt. Vi har travlt som sædvanligt. Du ved, hovedet op og benene ned”.

Denne dialog er formentlig genkendelig for de fleste. Ovenstående spørgs­ mål er i hvert fald et af de mest almindelige smalltalk-spørgsmål, jeg ken­ der og selv er blevet stillet. Både blandt venner, bekendte, kollegaer og næsten fremmede. Og ovenstående svar er et af de svar, jeg oftest har fået, når jeg selv, i mangel af bedre, har stillet spørgsmålet.

Kunne man i stedet forestille sig følgende variation: Bente: ”Hvordan går det på jobbet?”.

John: ”Det går godt. Vi arbejder så lidt som muligt, og jeg er fuld af over­ skud og livsglæde. Så meget, at jeg nu hver anden fredag har sagt ja til at være frivillig i et suppekøkken for hjemløse og samtidig har meldt mig til et kursus, hvor jeg skal lære at programmere”.

Lyder den dialog bekendt? Næppe. Jeg har i hvert fald aldrig fået et svar, der går på, at man ikke har travlt. Men der er måske håb forude, selvom vi i de fleste lande – også i Danmark – har en arbejdskultur, der fortæller os, at det er vigtigt at have travlt. Jo mere travlt du har, des vigtigere er du.

Det er vigtigt at arbejde mange timer. Jo flere timer du arbejder, des mere tjener du. Indimellem kan man høre venner, kollegaer og familiemedlem­ mer, der ligefrem praler med, hvor mange timer de arbejder om ugen – for jo flere timer du er på din arbejdsplads, des mere uundværlig må du jo være, ik’? Hvis du er en af dem, der har tid til at gå tidligt eller holde lange ferier eller orlovsperioder, så kan du jo ikke ligefrem være en nøglemedarbejder i en virksomhed, vel?

Mængden af timer, vi arbejder, udgør derfor også ofte en vigtig del af ­vores identitet. Den er et pejlemærke for vores sociale status og ikke mindst retningsgivende for vores personlige stolthed. Derfor kan alene tanken om at skulle arbejde mindre og holde mere fri stå i direkte kon­ trast til vores opfattelse af, hvad det vil sige at være et succesfuldt og be­ tydningsfuldt menneske.

Hvis jeg – med adskillige videnskabelige undersøgelser i ryggen – så kom­ mer og fortæller dig, at man faktisk bliver mere produktiv af at arbejde mindre, kunne det så få dig til at ændre holdning? Det håber jeg. For ­undersøgelser viser blandt andet, at alt over 10 timers arbejde i træk fak­

18

tisk kan virke negativt og tidskrævende: at man efter den 10. time bliver så træt i hjernen, at man begynder at begå så store fejl, at man skal bruge endnu mere tid til at rette op på fejlene end de ekstra timer, man har brugt på at producere.1 Bevares: På den helt korte bane kan man nå at producere mere på man­ ge timer end på få timer, og der er selvfølgelig forskel på, hvilken type arbejde du har. En syerske kan – alt andet lige – nå at sy flere meter stof, jo længere tid hun sidder bag symaskinen. Også på den lange bane, selvom risikoen for ulykker vil stige, jo længere tid hun har stoffet mellem hæn­ derne og foden på pedalen.

Men ‘more is more’ gælder sjældent for kontor- eller vidensarbejdere – det vil sige den type medarbejdere, som bruger sig selv som deres pri­ mære produktionsapparat og en computer som primære arbejdsredskab.

Det vil altid afhænge af, hvor rutineprægede dine opgaver er, om det er kreative, operationelle eller manuelle opgaver, men der er en klar græn­ se for, hvor længe du kan arbejde optimalt. På den korte bane kan du nå mere på flere timer, men på den lange bane – og her siger forskningen efter 2-6 måneder – så vil kurven begynde at knække, således at det bliver ham eller hende, der arbejder færrest timer med fokus på at udnytte ti­ merne optimalt, der producerer mest, frem for ham eller hende, der bare arbejder så mange timer som muligt. Det er altså en kortsigtet løsning at arbejde mange timer: Som i så mange andre tilfælde så handler det ikke kun om kvantitet, men også om kvalitet. Men når det kommer til vores eget a ­ rbejdsliv, har de fleste af os ofte en blind vinkel: Vi tror stadig på, at jo flere timer vi arbejder, desto mere udretter vi.

Mængden af timer, vi arbejder, udgør ofte en vigtig del af ­vores identitet. Den er et pejlemærke for vores sociale status og ikke mindst retningsgivende for vores personlige stolthed.

Ud over at vi nærmest pr. automatik har et mindset, der tilsiger os, at jo mere vi arbejder, des vigtigere er vi, så har vi samtidig et kæmpe problem med trivsel på arbejdspladsen. For de mange timer og det høje tempo sætter deres spor. Som man kan læse af tal fra Arbejderbevægelsens Erhvervsråd, så var der i 2016 cirka 345.000 personer på det danske ar­ bejdsmarked (ud af en samlet aktiv arbejdsstyrke på 1,2-1,6 millioner), som var psykisk overbelastede. Det svarer til mere end hver femte. Dertil

19

kommer, at antallet af anmeldte stressrelaterede skader via helbredssik­ ringen i et af Danmarks største pensionsselskaber, PFA, er steget med hele 43 % på blot 3 år. Så ikke nok med, at der er tale om rigtig mange menne­ sker, der er også tale om en stigende tendens.

Og det gælder ikke kun i Danmark. Gallup offentliggjorde i 2018 nye tal på arbejdsglæden, der viser, at størstedelen af den arbejdende befolkning over hele verden – i tal vil det sige hele 63 % – føler sig ‘ikke engageret’ i deres arbejdsplads. Det betyder, at de mangler motivation og er mindre tilbøjelige til at investere en ekstra indsats i virksomhedens organisato­ riske mål eller resultater. Hele 24 % siger i undersøgelsen, at de er ‘aktivt frakoblede’, altså ligefrem ulykkelige eller i bedste fald bare uproduktive på arbejdspladsen. Det er både særdeles trist for dem selv og kan sam­ tidig være hårdt for deres kollegaer, da negativitet har det med at smitte.

Anslået betyder det, at der i dag er cirka 900 millioner medarbejdere på verdensplan, der ikke føler sig engagerede i deres arbejdsplads, og cirka 340 millioner medarbejdere, der er ‘aktivt frakoblede’ kloden over.

Som i Gallups tidligere medarbejderstudier varierer engagementet blandt medarbejdere på tværs af globale regioner og mellem lande inden for disse regioner. På regionalt plan har Nordamerika (det vil sige USA og Canada) den højeste andel af engagerede arbejdstagere på 29 %, efterfulgt af Australien og New Zealand med 24 %. I undersøgelsen ligger Danmark på 21 %, der ‘er engagerede’, og 69 %, der ‘ikke er engagerede’.2 Det tyder altså på, at noget står helt galt til i vores arbejdsliv – både i Norden og globalt – og at det ikke er et sekund for tidligt at få løst de store udfordringer.

Der findes desværre rystende mange tal på, hvor lidt livskvalitet der er at finde i mange sektorer på såvel det danske som det internationale arbejdsmarked. Her er tre nedslagspunkter: en analyse fra Arbejderbevæ­ gelsens Erhvervsråd, en undersøgelse fra LO (der nu hører under FH – Fag­ bevægelsens Hovedorganisation) og en såkaldt ‘sundhedsscreening’ fra pensionsselskabet PFA.

20

FAKTA OM MANGLENDE LIVSKVALITET En analyse fra august 2018 fra Arbejderbevægelsens Erhvervsråd viser, at knap hver fjerde offentligt ansatte i 2016 havde symptomer på stress. Det er en stigning på 20 % siden 2012. Stress er et af de elementer, der indgår i det samlede mål for, hvor mange der er psykisk overbelastede på job­ bet. Målet er udviklet af Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA). Det er det mål, der indgår i strategien for arbejdsmiljøindsatsen, der er vedtaget af et bredt politisk flertal i det danske Folketing. Ifølge strategien skal andelen af beskæftigede, der er psykisk overbelastede, ­reduceres med 20 % frem mod 2020. Fra 2012, hvor den første måling blev foretaget, til 2016 er andelen med et hårdt psykisk arbejdsmiljø imidlertid ikke faldet, men tværtimod steget med knap 17 %. Ifølge analysen betyder det, at omkring hver sjette beskæftigede oplever psykisk overbelastning, hvilket svarer til cirka 345.000 personer.3 En repræsentativ Epinion-undersøgelse fra marts 2018 fra LO4 viser, at 41 % af LO’s medlemmer er helt eller delvist enige i, at deres arbejde er følelsesmæssigt eller psykisk belastende. 58 % er helt eller delvist enige i, at deres arbejde er kendetegnet ved højt arbejdspres. Næsten hver femte medlem (17 %) har inden for de seneste 12 måneder haft sygedage på grund af psykiske påvirkninger på arbejdspladsen, såsom stress og ud­ brændthed. Hvert femte af LO-medlemmerne angiver, at de ofte eller altid har følt sig stressede inden for en periode på 4 uger. Ud af denne gruppe angiver over halvdelen arbejdet som den vigtigste kilde til stress, mens privatlivet kun tildeles en lille betydning (6 %).5 Pensionsgiganten PFA har gennem de seneste 4 år gennemført sundheds­ screeninger på virksomheder, der har pensionsordning i selskabet. Det viser sig, at hver femte døjer med stress på arbejdspladsen. PFA oplever samtidig, at markant flere kunder henvender sig om hjælp til at få bugt med stress. Således er antallet af anmeldte stress-skader via helbredssik­ ringen i PFA steget med 43 % på bare 3 år – fra 1.743 i 2014 til 2.489 i 2017.6

21

FREMTIDENS ARBEJDSMARKED KRÆVER NYE KOMPETENCER

Som om det ikke var rigeligt med det enorme problem med trivsel på ar­ bejdspladserne, så står vi over for endnu en udfordring – nemlig et frem­ tidigt arbejdsmarked, hvor en stor del af den viden, nyuddannede tager med sig fra de fleste uddannelser, på grund af vor tids accelererende digi­ tale og teknologiske udvikling allerede vil være forældet efter ganske få år.

Derfor vil forventningerne til fremtidens medarbejdere også være, at de skal være (endnu mere) agile og omstillingsparate. Hele tiden i udvikling og parate til at tilpasse sig dels nye værktøjer, dels nye arbejdsområder eller sågar nye fagligheder. Ingen vil i den nærmeste fremtid kunne sidde i den samme stilling i 5-10 år og løse den samme problematik med de samme værktøjer: Vi vil alle tvinges til at tilpasse os og lære nyt. Det er den udvikling, som af mange kaldes den digitale transformation.

Hvis vi skal lykkes med at tilpasse os denne transformation, skal både arbejdsgivere og arbejdstagere sørge for, at der bliver plads til udvikling og uddannelse i vores arbejdsliv. Og det skal ikke kun være udvikling, der er specifikt koblet til eller specifikt relevant for din nuværende arbejdsfunk­ tion, men også udvikling i bredere forstand. Udvikling og nysgerrighed er nemlig to af de vigtigste egenskaber, både for den arbejdsgiver, som vil være sikker på at have den bedste arbejdsplads, og for den medarbejder, der vil sikre sig, at han eller hun vedbliver at være en attraktiv ressource.

Og ikke mindst hvis vi vil bevare en høj livskvalitet gennem hele livet.

Du behøver ikke tage mit ord for pålydende. Lyt for eksempel også til nobelprisvinder og professor i økonomi Christopher Pissarides. Han har skrevet adskillige værker om økonomi, er en af verdens førende forskere i fremtidens arbejdsmarked og står i spidsen for Instituttet for Fremtidens Arbejde på London School of Economics. Ifølge ham tyder de seneste ana­ lyser på, at teknologien vil overtage omkring 10 % af de job, vi udfører i dag: ”Robotter og kunstig intelligens trænger ind i langt de fleste brancher og påvirker næsten alle job. Vi skal regne med, at maskinerne overtager alle mekaniske job og opgaver, hvor resultatet kan forudsiges på grundlag af kendte data”.7

22

Pissarides understreger dog, at vi endelig ikke må gå i panik. I stedet skal vi – som det velstående samfund, vi er i Danmark – hellere arbejde mindre og nyde livet. Vi skal gå på restaurant, rejse og udforske livet – og derigennem blandt andet skabe flere servicejob. Professoren fremviser til sine foredrag statistikker, der indikerer en klar sammenhæng mellem velstand og lav arbejdstid samt sammenhæng mellem evnen til at imple­ mentere ny teknologi og velstand. Derudover mener han, at menneskets opgave i stigende grad bliver at lære at omgås andre mennesker, og derfor skal man fokusere mere på psykologi og sociologi på uddannelserne.

På grund af den teknologiske udvikling har vi altså markante udfordrin­ ger og forandringer foran os. Men vi vil naturligvis også få del i de mange goder, som den fører med sig. Bogen her – og metoderne, den beskriver – handler således også om livskvalitet og ikke mindst om, hvordan vi kan få meget mere af den. Den handler om, hvordan færre arbejdstimer kan bruges som redskab til at højne livskvaliteten for alle os, der går på ar­ bejde hver dag, hvordan det kan øge produktiviteten samt medvirke til at ruste os til fremtiden.

Bogen giver dig således et kvalificeret bud på, hvordan du kan tage et stort skridt på vejen mod et bedre liv: Vi skal gøre op med, at antallet af arbejdstimer er proportionelt med mængden af opgaver, der bliver løst. Vi skal holde op med at tro, at vi får udrettet mere, hvis vi arbejder 60 timer frem for 40 timer. Eller at vi får mere ud af at arbejde 8 timer dagligt i 5 dage om ugen frem for 8 timer dagligt i 4 dage. I stedet for at fokusere ensidigt på antallet af timer skal vi altså blive dygtigere til at fokusere på selve arbejdsopgaverne og bedre løsning af disse, og så skal vi turde teste nye arbejdsmetoder og teknologier.

Med udgangspunkt i den danske virksomhed IIH Nordic, krydret med internationale cases, ekspertudsagn, forskning og studier, vil bogen forhå­ bentlig overbevise dig om, at der er noget at komme efter i denne model.

Kort fortalt udmærker IIH Nordic sig ved, at de har turdet teste, om mo­ dellen ‘færre timer giver større produktivitet’ holder – og deres resultat er forbløffende nok, at det gør den! De har nu gennem mere end 2 år gen­ nemført en 4-dages arbejdsuge med bemærkelsesværdige resultater. Men man må ikke være naiv: En nedsættelse af arbejdstiden gør det ikke alene.

Det er nedsættelse af arbejdstiden kombineret med gode arbejdsmetoder, nye værktøjer, bedre mødeledelse, bedre e-mailhåndtering, automatise­ ring samt ændring af arbejdskulturen, der giver de bemærkelsesværdige resultater. Som CEO Henrik Stenmann udtrykker det: – En 4-dages arbejdsuge er som et isbjerg: De 4 dage er bare toppen, og under overfladen hviler det på en ændring i måden, vi arbejder, tænker og

23

løser problemer på. Mange, der hører om vores erfaringer, er fokuserede på den 4-dages arbejdsuge, men det handler ikke kun om at arbejde en dag mindre. Det handler mere om en nordisk arbejdsmåde, det handler om de tiltag og det mindset, der gør det muligt at arbejde i 4 dage, og om at arbejde på bedre måder med bedre værktøjer – ikke bare om at arbejde mindre.

Vi skal gøre op med, at antallet af arbejdstimer er proportionelt med mængden af opgaver, der bliver løst.

Det handler altså på den ene side om værktøjer, mindset og øget foku­ sering, der alt sammen fører til større produktivitet. Men på den anden side også om at spare tid ved at bekæmpe de helt åbenlyse tidsrøvere som for eksempel håndtering af e-mails og afholdelse af møder. Undersøgel­ ser viser for eksempel, at en gennemsnitlig medarbejder bruger mere end 2 timer pr. dag på håndtering af arbejdsrelaterede e-mails. Hvornår er det egentlig, vi har lært, hvordan man bedst muligt håndterer e-mails? Er det noget, vi bliver målt på? Hvornår er du i en jobsamtale blevet spurgt om, hvordan du håndterer e-mails? Aldrig, vel? Og det til trods for, at vi netop bruger ¼ af vores arbejdsdag på netop denne opgave.

– Der er meget at hente i optimering af e-mails. Og Outlook har allerede funktioner, der kan hjælpe dig. Det er bare at få fokus på det, og så har du sparet organisationen og dig selv for adskillige arbejdstimer hver uge, fastslår Henrik Stenmann.

Og så er der møderne: En gennemsnitlig medarbejder bruger mellem 2 og 3 ugentlige arbejdsdage på at sidde i møde. Møder kan og skal naturligvis ikke undgås helt, men de fleste af os kan nok skrive under på, at der ofte er mulighed for tidsoptimering i diverse mødesituationer. Så hvorfor er det, at både chefer og medarbejdere finder sig i, at afholdelsen af møder ofte er løs og ufokuseret? Det er denne forfatter en gåde, men samtidig et åbenlyst vig­ tigt sted at tage fat, hvis man gerne vil spare arbejdstid. Denne bog bugner af konkrete værktøjer, du kan overføre til din egen arbejdsdag således, at du bliver opmærksom på, hvordan vi egentlig bruger og spilder vores arbejdstid – og ikke mindst, hvordan arbejdsdagen kan optimeres. Alt sammen for at få mere frihed og tid til udvikling og livskvalitet.

24

Tre globale udfordringer – måske er løsningen lokal?

Vi står faktisk over for hele tre store, globale udfordringer på fremtidens arbejdsmarked: mistrivsel på arbejdspladsen, en truende livskvalitets­ krise samt en digital udvikling, der vil transformere de fleste arbejdsplad­ ser og job, som vi kender dem i dag. Sagen er, at en stor del af tankegodset bag, hvordan vi arbejder, stammer tilbage fra industrialiseringen. Den er ikke for alvor blevet opdateret siden – heller ikke i Danmark.

Vi er ellers i Danmark verdenskendte for vores fleksible arbejdsmarked (den såkaldte flexicurity-model) og vores skandinaviske velfærdsmodel, der er med til at danne basis for et samfund med relativt stor lighed og høj stabilitet. Danmark er også kendt for at være et af de lande i verden, som er bedst til work-life-balance: Det er faktisk ønsket om en bedre balance mellem arbejds- og familieliv, der ofte tiltrækker udstationeret arbejds­ kraft til Danmark i stor stil, vores lille størrelse, kolde klima og høje skat til trods.8 Dertil kommer, at Danmark, ifølge en rapport fra World Economic ­Forum,9 er det land i verden med det fladeste hierarki på arbejdspladsen.

Vi er et af de lande i verden med mindst korruption og størst tillid til ­offentlige myndigheder som politi, retsvæsen og skattemyndigheder – og det på trods af, at vi samtidig er kendt for ikke at være særligt autoritets­ tro. Måske er det netop det fundament, der skal til, for at en virksomhed tør kaste sig ud på så dybt vand, som IIH Nordic har gjort, så vi andre kan lære af erfaringerne (også fejltagelserne), få tips og tricks og muligheden for selv at afprøve nogle af metoderne på vores arbejdsplads?

Som et lillebitte land med kun 7 timers dagslys i december, uden høje bjerge eller betydelige råstofressourcer i undergrunden har danskerne – ofte i samarbejde med vores nordiske naboer med endnu mindre dagslys i vintermånederne og endnu flere kuldegrader – gennem alle tider haft en bemærkelsesværdig evne til at finde muligheder og nye stier, broer og passager til uafprøvede, uortodokse løsninger. Som en ven af mig engang formulerede det: ”Danskerne er ikke gode til at gå i takt, men vi er gode til at gå i samme retning”. Vi har gennem århundreder bevist, at vi formår at finde løsninger på selv de svære problemer. Derfor er jeg overbevist om, at vi også godt kan finde gode løsninger på de store arbejdslivsudfordringer, vi står foran. Vi skal nok finde en ny måde at arbejde på, inden vi arbejder os ihjel. Måske kan vi igen blive foregangsland – ligesom vi er det med vores flexicurity-model?

25

ARBEJDE UDVIDER SIG, INDTIL DET FYLDER DEN TID, DER ER AFSAT TIL DET PARKINSONS LOV

ARBEJDSTIDSPARADOKSET

Inden vi ser nærmere på IIH Nordics rammer og resultater, skal vi lige tale lidt om arbejdstid og om, hvordan den har ændret sig gennem tiderne, og hvorfor. At arbejde måske bare udfylder den tid, der er afsat til det, vender vi tilbage til. Først skal vi imidlertid lige runde et andet paradoks: Men­ nesket bliver nemlig ved med at opfinde maskiner, der kan løse opgaver hurtigere og smartere – lige fra strikkemaskiner og 3D-printere til robotter og AI-teknologi – men vi arbejder stadig lige mange timer i døgnet. Hvad får vi dog al den tid til at gå med, når vi nu ellers har opfundet en maskine eller en ny teknologi, der kan udføre arbejdet for os?

Det er netop dette, antropologen og debattøren Dennis Nørmark og filo­ soffen Anders Fogh Jensen ser på i deres bog Pseudoarbejde fra 2018. De beskriver, hvordan man på både det danske og det internationale arbejds­ marked kan finde mange eksempler på, hvordan der arbejdes adskillige timer fuldstændig uden grund. At man ‘opfinder’ arbejde for hinanden.

Bogens forfattere påstår ligefrem, at vi sagtens kan nedsætte arbejdsti­ den til 15 timer om ugen på langt de fleste arbejdspladser, hvis blot man skærer andelen af det arbejde, som de kalder ‘pseudoarbejde’, væk. Det er alt det arbejde, der ”er meningsløst og ikke bærer nogen betydningsfuld frugt eller virkning i verden, uanset om det opleves meningsfuldt for dem, der udfører det”.10 Det vil sige det arbejde (eller resultatet heraf), der ikke påvirker andre i verden end dem, der udfører det. Pseudoarbejde omfatter også al den tid, som vi bruger på arbejdspladsen på at surfe på internettet, drikke kaffe, tjekke private e-boksmeddelelser og sludre med kollegaerne.

Bogen er rigt researchet og dokumenteret med mange cases og hovedry­ stende eksempler på meningsløst arbejde – og har da også ført til en hed debat. Dog uden at arbejdstiden i Danmark endnu er sat ned.

Tilbage i 2008 udkom bogen 4-timers arbejdsuge af Timothy Ferriss. Han lever i dag af at sælge kosttilskud, der skal styrke hjernen (det såkaldte BrainQuicken), samt afholde særdeles velbetalte foredrag og workshops.

Viden om, hvordan man kan nøjes med at arbejde 4 timer på en uge, er åbenbart efterspurgt. På sin blog har Ferriss længe haft denne tekst stående:

29

”Jeg laver ikke én til én-træning eller coaching for tiden, medmindre der er e ­ t budget med 5-7 nuller (før decimaltegnet). Indtil min 15-minut­ ters berømmelse er forbi, er denne Dubai-lignende prissætning desværre nødvendig for at reducere antallet af henvendelser. Modtag min oprig­ tigste undskyldning for, at jeg ikke kan gøre mere. Jeg opfordrer dig til at stille dine spørgsmål på denne blog som kommentarer, da kollektivet er klogere, end jeg nogensinde vil være”.11 Det er blevet til lidt mere end 15 minutters berømmelse for Ferriss, der i sin bog først og fremmest gør op med, at vi skal sidde på arbejdspladsen fra klokken 9 til 16. Han argumenterer for, at vi skal ryste middelmådig­ heden af os og udelukkende satse på at styrke det, som vi er gode til. På den måde – og gennem en proces, som han opdeler i 4 faser – vil vi kunne nøjes med at arbejde 4 timer om ugen. Og så lægger han stor vægt på kollektivets styrke i forhold til viden og indsigter samt naturligvis vores mulighed for at styrke hjernen mest muligt.

Men én ting er, hvad vi kan gøre med hjernen, noget andet er, hvad teknologien gør for os. Der er andre og talrige eksempler på bøger (for eksempel The Second Machine Age af Erik Brynjolfsson og Andrew McAfee fra 2014), der beskriver, hvordan teknologien hele tiden gør os rigere.

De skriver blandt andet, at vi takket være teknologi vil skabe en rigere verden, hvor vi får flere og flere output fra færre og færre input såsom råvarer, kapital og arbejdskraft. Bogens forfattere mener, at vi i de kom­ mende år vil fortsætte med at blive rigere i kraft af for eksempel højere produktivitet.

Vi har gennem de seneste årtier været vidner til, at teknologien har over­ taget mange arbejdsfunktioner. Ikke kun samlebåndsarbejde og ufaglært arbejdskraft, men også chauffører og togførere (bare tænk på den førerlø­ se metro i København, der har kørt i mere end et årti) og sågar journalister og jurister, hvor robotter har overtaget nogle af de mest rutineprægede opgaver. Og ja, der findes allerede nu robotter, der med stor præcision kan diagnosticere en sygdom – langt hurtigere, end din egen læge kan.

Et dansk firma har udviklet software, der – i realtid – kan aflæse røntgen­ billeder samt beskrive brud og uregelmæssigheder. Og tro det eller lad være, men der findes nu også et værktøj – udviklet af IIH Nordic – der om ganske få år kan forudsige, hvor på vejene uheldsbugsering skal finde sted. Værktøjet kan på baggrund af historiske data som blandt andet vejr­ udsigter, tidligere uheld og myldretid altså forudsige, hvor der vil opstå kø og endda ulykker og uheld. Værktøjet kan ultimativt bruges til at undgå ulykker samt hjælpe redningsmandskabet med at planlægge antallet af

30

bugseringskøretøjer og mandskab. Jo – vi er i fremtiden, hvad teknologi angår, og det vil uden tvivl få stor indflydelse på vores fremtidige arbejds­ pladser.

Stadig kortere arbejdstid de seneste 300 år Den anerkendte britiske makroøkonom John Maynard Keynes (1883-1946) forudsagde i 1930, at arbejdstiden allerede i 2030 burde være helt nede på 15 timer om ugen. Ordene blev sagt i Madrid i hans verdensberømte tale Økonomiske muligheder for vores børnebørn. Talen blev holdt i en tid, hvor Europa stod over for store økonomiske og politiske kriser.12 Ikke desto min­ dre forudsagde Keynes, at vi i 2030 ville have helt andre problemer: nemlig hvad vi skulle gøre af al den ekstra fritid. ”A sea of spare time”, som han udtrykte det. Han brugte også den teknologiske udvikling som argument for den markante ændring af arbejdstiden: Reduceringen af arbejdstiden ville kunne finde sted blandt andet på grund af den teknologiske udvikling, ligesom han forventede, at den vestlige levestandard ville blive firedoblet inden for et århundrede. Altså både mere velstand OG lavere arbejdstid.

Keynes var ikke alene om at italesætte kortere arbejdstid: Bilproducen­ ten Henry Ford satte i 1926 arbejdstiden ned til en 5-dages arbejdsuge, da han kunne se, at der ikke nødvendigvis kom mere ud af samlebåndet, fordi folk var længere tid på arbejde.

Med hensyn til velstand og levestandard fik Keynes ret. Omkring år 2000 var lande som Frankrig, Holland og USA allerede fem gange så rige som i 1930. Men har det ført til nedsættelse af arbejdstiden? Næh. Og i dag vil de færreste nok sige, at vores største problem er for meget fritid, det er snarere stress og psykisk overbelastning. Det er i hvert fald det, som både danske og udenlandske undersøgelser viser. Så hvorfor arbejder vi stadig så meget? Det er igen og igen dokumenteret, at produktivitet og lange arbejdsdage ikke er hinandens faste følgesvende. Ifølge historiker og forfatter til bogen Utopia for realister, hollænderen Rutger Bregman, gik Apple-medarbejdere i 1980 i T-shirts, hvor der stod: ”Vi arbejder 90 timer om ugen, og vi elsker det!”. Senere har produktivitetseksperter beregnet, at hvis de havde arbejdet halvdelen af timerne, kunne verden have haft den banebrydende Macintosh-computer et år tidligere.13 Vi har dog haft en støt faldende arbejdstid gennem de seneste hundrede år. I Danmark faldt arbejdstiden ifølge overenskomsterne i jernindustrien fra 60 timer om ugen i 1900 til 56 timer i 1915. I 1919 fik vi en enkelt ugent­ lig fridag (søndag), og i 1958 kom arbejdstiden så ned på 48 timer, i 1976 nå­ ede den ned på 40 timer for så i 1990 at lande på de nuværende 37 timer.14

31

Keynes’ forudsigelse om, at vores største problem i 2030 vil være for meget fritid, kommer dog nok ikke til at holde stik. Men har han ikke en pointe i, at vi kan nedsætte vores arbejdstid væsentligt, nu da vores vel­ stand er steget mere end forudset? 15 timer pr. uge er måske for drastisk i skrivende i stund, men 30 timer om ugen er bestemt realistisk; det er jo netop det antal timer, som det er lykkedes IIH Nordic at komme ned på, samtidig med at de har øget produktiviteten og stort set udryddet stress og dårligt arbejdsmiljø. Det vender vi tilbage til.

Det er bare svært for vores moderne hoveder at forstå, at værdiskabelse kan ske uafhængigt af tid.

Dennis Nørmark

Når man spørger forfatteren og antropologen Dennis Nørmark (ja, ham med Pseudoarbejde), så er den store barriere, at vi sidder fast i en række forkerte forestillinger om arbejdstid og arbejdstidens værdi.

– Vi sidder stadig fast i en forestilling fra industrisamfundet om, at der er en lineær sammenhæng imellem arbejdstid og værdi. Men den sam­ menhæng findes kun i nogle få erhverv i dag. Det er den slags erhverv, vi kalder for frontstageerhverv i vores bog. Det er folk, der kører bus eller passer børn eller fileterer fisk. Her er der stadig en produktivitetsfordel i at blive en time længere på jobbet. Men den antagelse virker ikke på ma­ kroplanet, og det virker ikke, når man ser på vidensarbejde eller det, vi i gamle dage kaldte servicesektoren, siger han og fremhæver tal fra OECD, der viser, at der faktisk er en omvendt sammenhæng mellem arbejdstid og produktivitet – en sammenhæng, som vi endnu ikke rigtig vil acceptere, selvom den er rigeligt dokumenteret.

– Ja, faktisk ser der ud til at være en ligefrem omvendt sammenhæng, hvor de folk, der arbejder betydeligt mindre, faktisk også skaber størst produktivitet. Det er bare svært for vores moderne hoveder at forstå, at værdiskabelse kan ske uafhængigt af tid. Og derfor ender vi med at be­ lønne folk for deres tid frem for deres resultater. Tragedien bliver derfor, at når vi faktisk får mulighed for at indløse en gevinst ved at gå ned i tid, så tør vi ikke gøre det, fordi vi tror, vi så kommer til at producere mindre.

Resultatet bliver, at vi eksempelvis har fastfrosset arbejdstiden på 37 timer de sidste 30 år uden at stille os det spørgsmål, om hvorfor lige præcis 37 timer var den tid, jobbet tager at udføre om ugen, siger Dennis Nørmark.

32

DET BRUGES ARBEJDSTIDEN OGSÅ PÅ Men hvordan fordeles vores tid egentlig på jobbet? Og hvad går tiden ­konkret til? Ifølge en undersøgelse foretaget af det britiske selskab Vou­ chercloud15 er det åbenbart meget lidt tid, vi rent faktisk bruger på at arbejde i løbet af en dag. Og derfor skulle man også mene, at der netop er plads til at nedsætte arbejdstiden, uden at det går ud over produktiviteten.

Det står i hvert fald lysende klart, når man læser denne undersøgelse, som blev foretaget blandt 1.989 britiske kontormedarbejdere, der alle var over 18 år og arbejdede fuld tid i en kontorfunktion. Respondenterne blev blandt andet spurgt, om de selv syntes, at de var produktive hele arbejds­ dagen. 21 % svarede ”ja” til det trods målinger, der viste, at den faktiske arbejdstid pr. dag på tværs af alle respondenter blot var 2 timer og 53 mi­ nutter i gennemsnit.

Men hvad laver man så i stedet for at arbejde? Respondenterne fik en liste over mulige aktiviteter, som man kan foretage sig i stedet for at arbejde på arbejdspladsen, hvorpå de hver især kunne angive deres daglige tidsfor­ brug. Det gav følgende gennemsnitlige ‘top-10’ over distraktioner: Læsning af nyheder på diverse websites = 1 time og 5 minutter Tjekke sociale medier = 44 minutter Diskussion af ikke-arbejdsrelaterede emner med kollegaer = 40 minutter Søge efter nyt job = 26 minutter Rygepauser = 23 minutter Ringe til mand/kone/kæreste eller venner = 18 minutter Tilberede og drikke kaffe/te = 17 minutter Sms’e eller skrive beskeder via Messenger = 14 minutter Spise snacks = 8 minutter Tilberede mad på kontoret = 7 minutter Summa summarum: Med alle forstyrrelserne talt med så bliver det ifølge undersøgelsen til, at en gennemsnitlig (britisk) kontormedarbejder ud­ fører et aktivt arbejde i 2 timer og 53 minutter ud af en arbejdsdag på 8 timer.

33

Tilbage til økonomien Lad os blive mere konkrete på økonomien bag en 30-timers arbejdsuge.

Nu skal man jo altid være lidt varsom med eksperter og økonomer (både de gamle og de nye), men for argumentationens og tankeeksperimentets skyld kunne det være godt at få lidt tal på, hvad det egentlig ville koste, hvis man – i morgen – besluttede, at alle danskere kun skulle arbejde 30 timer om ugen. I forbindelse med Alternativets og Enhedslistens forslag om en generel nedsættelse af arbejdstiden udregnede tænketanken Kraka faktisk, hvad det ville koste. De har endda fremskrevet beregningen til ære for denne bog. De er kommet frem til, at det vil koste 284 milliarder kro­ ner (regnet i 2018-kroner), hvis alle i den danske arbejdsstyrke gik ned på 30 timer om ugen (svarende til den forventede vækst i Danmark frem til 2030, hvis man lægger en vækst på cirka 2 % til grund pr. år). Vicedirektør i Kraka Jens Hauch understreger, at han ikke kender konkret til IIH Nordics arbejdstidsmodel, men har alligevel indvilliget i at fortælle lidt om, hvad der samfundsmæssigt og økonomisk skal til, før en vision om en 30timers arbejdsuge vil kunne føres ud i livet.

– Lad os gå op i helikopteren til at begynde med: Historisk har men­ nesker været glade for forbrug. Et øget forbrug – både offentligt og privat – gør os alle bedre stillet. Set fra et økonomisk synspunkt kan man enten vælge større indkomst, forbrug og generel velstand, eller man kan vælge mere frihed og mindre forbrug, siger Jens Hauch og fortsætter: – Det er helt og holdent op til den enkelte at afgøre, hvad der er vigtigst for en selv. Den enkelte skal altså afveje, om man helst vil have mere tid eller mere forbrug. Men det koster os noget at veksle arbejdstid til frihed – vi taber velstand på det. Og det er helt legalt. Man skal bare vide, at det er den økonomiske mekanisme, som man skal forholde sig til, siger vicedirektøren.

Han vil dog ikke afvise, at IIH Nordics resultater kan være både gode og rigtige, men stiller sig skeptisk i forhold til, om modellen kan udbredes til andre arbejdsområder også.

– Man kan ikke på baggrund af én case afgøre, at det er en god idé for alle virksomheder. Hvad med hjemmehjælperen? Kan hun også nå lige så mange ældrebesøg på 4 dage som på 5 dage? Det vil jeg gerne stille mig skeptisk over for, siger Jens Hauch, der dog sagtens kan se et potentiale i forskellige automatiseringer.

– Det er helt klart, at brug af automatiseringer og brug af nye tekno­ logiske værktøjer ofte vil forbedre produktiviteten og dermed, hvor me­ get man kan tjene ved produktionen. I IIH Nordics tilfælde har ejeren så bare valgt at dele ud af den produktivitetsforøgelse til sine medarbejdere i form af mere fritid. Men det er jo ikke alle steder eller i alle virksomheder, at man er parat til at gøre det, fastslår Hauch.

34

Han vil som økonom ikke tage stilling til, om virksomhederne bør tænke noget mere i frihed og lidt mindre i profit.

– Det er et individuelt spørgsmål. Samfundsmæssigt er arbejdstiden ofte styret af nogle rammeforudsætninger, som for eksempel overenskomster­ ne, der fastlægges af arbejdsmarkedets parter. Men grundlæggende er det op til den enkelte at afgøre, om man vil veksle forbrug til frihed. Og hvis man vil det, så skal man stemme på for eksempel Alternativet. Og hvis der er nok, der gør det, så kan det jo være, at det en dag bliver gennemført.

Man skal bare været bevidst om, at det ikke er gratis. Det koster os noget.

Så i princippet kan man godt bruge 284 milliarder kroner på en generel nedsættelse af arbejdstiden, men så leve med en lavere velstand?

– Ja, det kan for eksempel ske ved at omsætte al vækst frem til 2030 til fritid. Vi vil så ikke være fattigere end i dag, men vi vil ikke kunne følge med udviklingen i andre lande, hverken i privatforbrug eller i offentlig service.

Eller lad mig sige det på en anden måde: Hvis vi stadig havde en arbejds­ uge på 48 timer her i 2018, så ville vi være bimlende velstillede i dag.

Parkinsons lov Én ting er økonomiske mekanismer, noget andet er selve arbejdslivet. Og så er vi tilbage ved paradokset kaldet Parkinsons lov. Hvordan kan det være, at selvom arbejdstiden er nedsat jævnt fra det 19. århundrede til nu, så hænger vi fast i at arbejde 8 timer 5 dage om ugen? Også selvom der er opfundet teknologi, som løser vores arbejdsopgaver hurtigere og mere effektivt, end vi selv har kunnet. De færreste af os har jo oplevelsen af at have fået mindre travlt eller færre opgaver. Svaret ligger måske til dels i Parkinsons lov, der siger, at ”arbejde udvider sig, indtil det fylder den tid, der er afsat til det”.16 Denne lov blev i 1957 formuleret og udviklet af den britiske marinehistoriker Cyril Northcote Parkinson (1909-1993). Nogle ­historikere mener, at det var ment som en satirisk kritik af forholdene i den offentlige sektor – andre tager den 100 % alvorligt. Uanset hvad, så er den værd at kigge på.

Parkinson mener, at antallet af ansatte aldrig vil falde, uanset om arbejds­ mængden bliver mindre – snarere tværtimod. Ifølge ham skyldes det, at em­ bedsmænd altid stræber efter at få stadig flere ansatte under sig, og at de alle skaber arbejde for hinanden. Ifølge Parkinson vil ethvert arbejde således udvide sig, indtil det udfylder al den tid, der er til rådighed for dets udfø­ relse. Som demonstration af sin lov bruger han eksemplet med afsendelse af et postkort: En pensionist vil kunne bruge timer på at finde postkortet,

35

derefter sine briller, så adressen, skrive teksten, vurdere, om vejret nødven­ diggør medtagelse af en paraply eller ej, og endelig foretage turen til post­ kassen omkring hjørnet. En travl person vil derimod kunne klare opgaven på tre minutter. Parkinson bruger eksemplet til at udlede, at der ikke er nogen sammenhæng mellem omfanget af det udførte arbejde og tiden/antallet af personer, der udfører det. Han forsøger også at føre bevis for sine antagelser – og det gør han ved at studere sin egen arbejdsplads: den britiske flåde.17 Parkinson opdagede nemlig, at mens han var kaptajn i den britiske ­ åde, blev antallet af aktive skibe i tjenesten reduceret, samtidig med at fl antallet af medarbejdere i ministeriet og på flådens baser steg. Han fik tal på det: Mens antallet af flådeofficerer faldt med 31 % og antallet af skibe faldt fra 62 til 20 stk., så steg antallet af medarbejdere og funktionærer på baser og ministerier i samme periode med henholdsvis 40 % og 78 %.

Han fandt også andre tal som belæg for sin påstand – her fra det britiske koloni­ministerium: I perioden mellem 1935 og 1954 forlod Storbritannien koloni efter koloni, mens antallet af ansatte i det britiske koloniministeri­ um i samme periode steg med 450 %.

Men faktisk behøver vi ikke gå helt så mange år tilbage for at finde en lignende tendens. Her er et dansk eksempel fra 2018, der beskriver den tilsyneladende manglende sammenhæng mellem antallet af ledige og de summer, som de danske kommuner bruger på beskæftigelsesindsatsen.18 Antallet af arbejdsløse i Danmark er faldet støt siden 2012 og var i ­november 2018 nede på 106.600 registrerede ledige. Det er gode nyheder for både den enkelte og for samfundet. Mange af de arbejdsløse er endda kun kortvarigt ledige i forbindelse med jobskifte. Men nu kommer vi til det: Mens ledigheden er faldet, er udgifterne til at få ledige i arbejde, den kommunale beskæftigelsesindsats, omtrent de samme, som de var, den­ gang ledigheden var betydeligt højere.

Ifølge tal fra tænketanken Kraka og Berlingske koster det årligt cirka 13 milliarder kroner at drive de 95 kommunale jobcentre, der er sat i verden for at aktivere de ledige og gennemføre andre tiltag for at få dem i job.

Tænketanken kunne i oktober 2018 konkludere, at ledigheden var cirka 30 % lavere i 2016, end den var i 2012, hvor ledigheden begyndte at falde efter finanskrisen. Alligevel var de samlede udgifter – reguleret for pris­ udvikling og lønninger – steget med 3 % i perioden til de nævnte cirka 13 milliarder kroner. Ser man alene på udgifterne til administration af jobcentrene, er de i perioden med faldende ledighed steget med godt en milliard kroner, fra 3,4 milliarder kroner i 2012 til 4,5 milliarder i 2016. Det vil sige, at udgifterne til jobcentrene tilsyneladende stiger helt uafhængigt af antallet af ledige. Nogle udgifter – for eksempel husleje og el – falder

36

selvsagt ikke med antallet af ledige, men det er næppe nok til at forklare den manglende sammenhæng mellem antallet af ‘kunder i butikken’ og udgifterne forbundet med jobindsatsen.

Forklaringerne på den tilsyneladende manglende sammenhæng mel­ lem antal ledige og udgifter til jobindsatser er mange, hvilket da også for god ordens skyld nævnes i denne sammenhæng. For eksempel har man i samme periode fra politisk hold indført en række lovændringer, som kræver tid at sætte sig ind i. Samtidig er gruppen af arbejdsløse, der er tilbage i ledighed, den såkaldte ‘svagere gruppe’, som det kræver flere ind­ satser (og penge) at få i beskæftigelse. Alligevel må man nok sige, at det er ­paradoksalt, at ledigheden i 2016 er cirka 30 % lavere end i 2012, uden at det har haft en effekt på de summer, man bruger på området. Tallene viser desuden, at der i 2018 er ansat 1 medarbejder i den kommunale beskæf­ tigelsesindsats for hver 12 personer, der er ledige. I øvrigt brugte vi i Dan­ mark ifølge tal fra Finansministeriet knap 1,2 % af vores BNP på indsatsen i 2015, hvilket er mere end tre gange så meget som gennemsnittet for alle OECD-lande og langt mere end sammenlignelige lande som for eksempel Holland og Tyskland.

Hvordan kortere arbejdstid kan løse flere af samfundets problemer Vi arbejder alle forskelligt – og det er forhåbentlig heller ikke os alle, der kan genkende resultaterne fra Voucherclouds undersøgelse, som viser, at den reelle arbejdstid kun ligger på lidt under 3 timer på en 8-timers dag (se side 33). Men som IIH Nordics 2-årige forsøg med nedsat arbejdstid har vist, så kan det altså sagtens lade sig gøre at sænke arbejdstiden og samtidig fastholde (eller endda øge) produktiviteten. Dette lader sig dog kun gøre på grund af en øget bevidsthed om, hvordan vi mennesker kan arbejde mere effektivt – og her er undersøgelsen fra Vouchercloud et godt udgangspunkt – kombineret med et øget fokus på tidsrøverne mail og mø­ der samt på effektivitet hentet hjem ved hjælp af teknologiske værktøjer.

Det vender vi alt sammen tilbage til.

Men inden da giver vi lige forfatter og historiker Rutger Bregman et øje­ bliks taletid igen. Det er i øvrigt den selvsamme Bregman, som ved World Economic Forums årsmøde i Davos i 2019 – sammen med andre førende eksperter – endnu en gang satte en global dagsorden ved netop at pege på, at tiden er inde til at indføre en 4-dages arbejdsuge, da det er svaret på en række af de strukturelle udfordringer, som verden står over for i de kommende år.19 Det er ifølge Bregman ikke tilfældigt, at nogle af verdens mest velhavende lande også er de lande, der har barberet mest tid af deres

37

arbejdsdage. Han mener, at en generel nedsættelse af arbejdstiden faktisk kan hjælpe os med at løse en bred vifte af problematikker,20 som præger vores samfund i disse år: Dels er der den åbenlyse (og tidligere nævnte) problematik med psykisk pres og stress, som ofte – men dog ikke altid – bunder i alt for mange timer på arbejdspladsen. Derudover argumenterer han for, at kortere arbejdsdage ville være med til at bremse klimaforan­ dringerne, ligesom der ville ske en reduktion i antallet af både arbejds- og trafikulykker, samt at ligestillingen mellem kønnene formentlig ville høj­ nes. Der er ifølge Bregman stærke indikationer på, at både 37-timers og 40-timers arbejdsuger, som vi i dag har i Norden, er for meget. Forskning tyder nemlig på, at medarbejdere, der konstant trækker på deres hjerner i løsningen af opgaver – for eksempel kreative og vidensmedarbejdere – i gennemsnit kan være produktive i højst 6 timer om dagen. Alene det fak­ tum burde jo få alle virksomheder til at sænke arbejdstiden.

Det er ifølge Bregman ikke tilfældigt, at nogle af verdens mest velhavende lande også er de lande, der har barberet mest tid af deres arbejdsdage.

Kan kortere arbejdstid virkelig også afhjælpe klimaforandringerne? Et verdensomspændende skift til en kortere arbejdsuge kan ifølge Bregman reducere udledningen af CO2 væsentligt. Derudover vil vi ofte tjene lidt

mindre med nedsat tid, hvilket vil føre til mindre forbrug til gengæld for mere fritid.

Reducering af fejl og ulykker? Lange arbejdsdage fører til flere fejl, og der­ med kan kortere arbejdsdage reducere antallet af ulykker. Overarbejde kan – så at sige – være dødbringende. Trætte kirurger begår flere fejl, og soldater får sværere ved at ramme deres mål præcist, jo flere timer de har været i gang. Bregman mener sågar at vide, at det var en træt chef, der i 1986 udløste Tjernobyl-ulykken i Ukraine. Dette har jeg ikke kunnet få bekræftet, men det står dog klart, at trætte medarbejdere på overarbejde ofte har spillet fatale roller i forbindelse med katastrofer. Det er – igen ifølge Bregman – for eksempel ikke tilfældigt, at den finansielle sektor, der udløste den største katastrofe i det sidste årti, så absolut er en sektor præget af massivt overarbejde.

38

Vil kortere arbejdstid også hjælpe på ligestillingen mellem mænd og kvin­ der? Lande med kortere arbejdstid ligger konsekvent øverst på alle lige­ stillingsranglister. Traditionelt er det ofte kvinderne, der har stået for at passe børnene, men med en kortere arbejdstid kan både mænd og kvinder få mulighed for at være mere sammen med deres børn. Og det er ikke læn­ gere en naturlov, at kvinderne skal bære det tungeste læs på hjemmefron­ ten, fordi de enten er hjemmegående, mens manden arbejder solen sort, eller fordi de arbejder på deltid, mens manden tjener de fleste penge. Med lavere arbejdstid kan fædrene i højere grad få mulighed for at tage barsel og forældreorlov og i det hele taget spille en større rolle i deres børns liv, end de kan, hvis de er på arbejde i af deres vågne timer.

Dette bekræftes af ph.d. og forfatter Alex Soojung-Kim Pang senere i bogen (se side 194). Han er overbevist om, at det netop er arbejdende for­ ældre, der vil føre an i den kommende revolution for kortere arbejdstid, da de udgør den gruppe på arbejdsmarkedet, der har allermest at vinde og næsten ikke noget at tabe.

Men nu nok om tal, historie og statistikker. Lad os komme videre til virk­ somheden IIH Nordic og se nærmere på det, som kan kaldes ‘Miraklet på Islands Brygge’.

39

TID ER BLEVET VORES VIGTIGSTE VALUTA. DET ER JEG HELDIGVIS IKKE LÆNGERE DEN ENESTE, DER SIGER HENRIK STENMANN, STIFTER AF IIH NORDIC

VELKOMMEN TIL IIH NORDIC

På Islands Brygge i København mellem gader, der bærer gamle nordiske vikingers storladne navne – som Njalsgade, Egilsgade, Halfdansgade og Bergthorasgade – ligger Artillerivej, som en kile gennem bybilledet. Her i FDB’s tidligere strikvarefabrik ‘Trikotagen’ ligger nu hovedkontoret for Danmarks mest effektive og prisbelønnede digitale bureau, IIH Nordic A/S (Internet Intel­ligence House). Når man læser om virksomhedens beun­ dringsværdige rejse og ikke mindst skeler til den lange liste af priser og anerkendelser, som bureauet har fået gennem de seneste 10 år, så kan man godt rammes lidt af ærefrygt, inden man træder ind i ‘de hellige hal­ ler’. Og skiltet på døren gør da heller ikke ærefrygten mindre – der står med tydelig skrift:

Behind this door you will find the brightest minds combined with advanced enterprise technology.

Der er ingen reception i traditionel forstand, men et mindre venteområde, hvor man også kan hænge sin frakke. En medarbejder byder velkommen og byder på kaffe, vand, te eller friskpresset juice. På et stort centralt bord ligger også udskåret frugt og grøntsager, og der står iskoldt vand frem­ me i appetitlige karafler. Kaffemaskinen ser avanceret ud og kan sikkert lave alle former for kaffe, hvis man ved, hvilken knap man skal trykke på. ­Ellers kommer der gerne en medarbejder og hjælper til. Jeg får endda også min egen vandkaraffel. En lille buttet flaske med sort gummilåg og med diskret IIH-logo på siden. Den kommer direkte fra køleskabet og bliver serveret for mig sammen med et lille glas og en serviet.

Når man som skribent er i gang med en bog om en virksomhed, kommer man selvsagt på besøg i virksomheden mange gange i løbet af processen.

Og for IIH Nordic slår det aldrig fejl: Uanset hvornår på dagen jeg ankom­ mer, så er storrumskontoret, som man træder direkte ind i, altid præget af arbejdsro. På trods af at de fleste pladser er bemandede, er der ingen telefoner, der ringer. Der er ingen høje latterbrøl, ingen småsnak eller støj

43

i det hele taget. Når medarbejderne går til og fra frokost, bliver der talt af­ dæmpet og respektfuldt af hensyn til de medarbejdere, der endnu sidder fordybet i deres opgaver. Der er ofte 2-3 skærme foran hver medarbejder (da undersøgelser viser, at 2-3 skærme kan øge produktiviteten med 15-20 %). Nogle borde er næsten ryddede, mens andre bærer præg af en mindre synlig systematik med de sædvanlige bunker af papirer, solbriller, mobil­ telefoner, vanter samt vand- og kaffeglas. Hvis man ser bort fra lydniveau­ et, så ligner IIH Nordics kontorlandskab altså de fleste andre.

Gennemsnitsalderen forekommer mig at være omkring de 30-35 år. Alt­ så en relativt ung stab af medarbejdere. Nogenlunde ligeligt fordelt mel­ lem mænd og kvinder. De er godt 50 ansatte fordelt på syv forskellige na­ tionaliteter. Selve virksomheden IIH Nordic er blot en forvokset teenager: Selskabet blev grundlagt i 2005 af Henrik Stenmann og Steen Rasmussen.

Henrik er cand.merc. med en master i Science og Business – dog mangler han sin hovedopgave. Steen er uddannet på RUC i kommunikation. Henrik har fungeret som daglig leder af IIH siden virksomhedens start.

Til at begynde med havde de nogle mindre kontorlokaler på en enkelt etage i Lille Strandstræde i det indre København i et af de gamle skæve bindingsværkshuse fra 1700-tallet. Senere og i takt med succesen og flere medarbejdere lejede man sig ind på flere etager i huset for til sidst at leje det hele. Rumfordelingen i det gamle hus var dog ikke optimal for den åbne og moderne ledelsesstil, hvor relationer mellem medarbejderne er et vigtigt parameter – man mener ganske enkelt, at gode relationer giver bedre resultater. Det var således svært at fastholde og udvikle tætte rela­ tioner på tværs af afdelinger og faggrænser, når man var fordelt på flere etager og i mange rum. Derfor besluttede man at flytte hele molevitten ind i større og mere moderne lokaler på Artillerivej, hvor virksomheden ligger i dag. Her er alle samlet på én etage i et klassisk storrumskontor med flere rækker af hæve-sænke-borde samt en række koncentrationsog mødelokaler. Ingen har egne kontorer – heller ikke Henrik Stenmann.

Kundekredsen tæller nogle af Danmarks største virksomheder: IKEA, Danfoss, LEGO, Danske Spil, ALKA, Børns Vilkår, VESTAS og Rockwool. IIH’s opgaver spænder over digital strategi, management consulting, data- og Busi­ ness Intelligence-rådgivning samt online markedsføring. Virksom­ heden optimerer hjemmesider, forbedrer konverteringsrater, design og indtjening via digitale platforme. Arbejdet udføres ofte ved hjælp af avan­ ceret robotteknologi, machine learning og AI (artificial intelligence).

Virksomhedens vision er at ‘skabe mest mulig livskvalitet igennem tek­ nologi’ samt at ‘skabe mest mulig lykke’ for både medarbejdere og kun­ der. Normalt skal man tage den slags visioner med et gran salt, men det

44

virker, som om IIH’s ledelse – med Henrik Stenmann i spidsen – faktisk mener det meget bogstaveligt. For når deres vision handler om netop livs­ kvalitet, er det, fordi man fra allerførste dag har ønsket at være en arbejds­ plads ud over det sædvanlige. Det var det, Stenmann i sin tid vurderede der skulle til, for at skabe og ikke mindst fastholde dygtige, motiverede og inspirerede medarbejdere, der har det drive, der skal til, for konstant at være på forkant med den teknologiske udvikling. Med det, som virksom­ heden kalder ‘intelligent brug af teknologi’, arbejder man hele tiden på at udvikle en arbejdsplads med livskvalitet i fokus. Livskvalitet defineres af Henrik Stenmann på baggrund af tre ting: mening, lyst og a ­ utonomi. Det er således overordnet vigtigt for virksomhedens grundlægger og ledelse, at deres medarbejdere arbejder lystbetonet, meningsfuldt, og at alle har selvbestemmelse over eget liv og egen tid. Det er helt sikkert ord, som alle virksomhedsledere gerne vil skrive under på. Men som statistikken har vist, er det desværre de færreste arbejdspladser, der kan leve op til det.

Netop derfor er vi nødt til at se nærmere på fænomenet IIH. Tænk, hvis vi kunne lære noget. Tænk, hvis vi kunne få mere tid og højere livskvalitet.

Danmarks Bedste Arbejdsplads Meget tyder på, at netop denne lille virksomhed har knækket ­koden til at forbedre medarbejdernes livskvalitet væsentligt. To år i træk – både i 2017 og 2018 – er IIH Nordic blevet fornemt placeret i den anerkendte konkur­ rence om at blive Danmarks Bedste Arbejdsplads. I 2017 blev de nummer et i kategorien IT-Branchens Bedste Mindre Arbejdsplads samt nummer fire i konkurrencen om at blive Danmarks Bedste Mindre Arbejdsplads. I 2018 vandt de igen titlen som IT-Branchens Bedste Mindre Arbejdsplads, samti­ dig med at de rykkede op og blev nummer to i konkurrencen om Danmarks Bedste Mindre Arbejdsplads. Seks år i træk er IIH Nordic blevet kåret som årets analytics-virksomhed af over 700 marketingansvarlige i branchen, og de har de seneste år vundet adskillige priser for både deres faglige ud­ viklingsresultater, såsom nye og banebrydende machine learning-værktø­ jer, og deres enestående arbejdsmiljø og arbejdskultur. I 2018 blev de kåret som Danmarks mentalt sundeste arbejdsplads.21 Alle disse mange priser og det gode arbejdsmiljø hænger formentlig tæt sammen med, at ledelsen ikke er ensidigt fokuseret på bundlinjen.

– For os er værdi ikke kun monetær. Værdi er også kundetilfredshed, det er langvarige relationer og langsigtede strategier. Vi kan godt tale med om øget konverteringsrate, vækst i trafik eller større ROI. Men vi vil hellere tale om at være innovative og nysgerrige og om at sikre vores kunder de bedste løsninger med intelligent brug af teknologi, siger Henrik Stenmann.

45

Det er den internationale organisation Great Place To Work®, der udarbej­ der listen med Årets Bedste Arbejdspladser i Danmark. En liste, som mange virksomheder kun kan drømme om at nå toppen af, da der måles på rigtig mange parametre. Det er medarbejderne selv, der deltager i undersøgel­ sen og aktivt går ind og vurderer virksomheden på de mange parametre.

Virksomhederne melder sig selv til konkurrencen – og betaler også for at deltage. I 2017 deltog 134 danske virksomheder, mens tallet i 2018 var 135.

I Danmark opererer man med tre størrelseskategorier for deltagende virk­ somheder: mindre arbejdspladser med 20-49 medarbejdere, mellemstore med 50-499 medarbejdere og de helt store arbejdspladser med flere end 500 medarbejdere. Hvert år kåres Danmarks Bedste Arbejdsplads i alle tre kate­gorier, og herudover uddeles to særpriser for IT-branchen: IT-Bran­ chens Bedste og IT-Branchens Bedste Mindre Arbejdsplads. Dette er priser, man kan være særligt stolt over, i og med at de fleste danske IT-virksom­ heder er pressede på kvalificeret arbejdskraft og er nødt til at gøre noget ekstra for at få de dygtigste medarbejdere. Konkurrencen om arbejdskraft er så hård i branchen, at man simpelthen er nødt til at stramme sig an.

Kåringerne bygger på 30 års forskning og indsamling af data gennem Great Place To Works® medarbejderundersøgelser, der – ifølge dem selv – besvares af millioner af medarbejdere på verdensplan. Great Place To Work® opfattes af mange som den førende globale autoritet, når det gæl­ der om at anerkende gode arbejdspladser med en høj grad af tillid mellem ledelse og medarbejdere, stolthed og fællesskab, som er blandt de para­ metre, der tæller, når vinderne skal kåres. De deltagende virksomheder bliver alle målt på en række udsagn inden for kategorierne fællesskab, stolthed, retfærdighed, respekt og troværdighed. Medarbejderne skal vur­ dere udsagnene på en skala fra 1 til 5, og der er mellem 8 og 14 udsagn i hver kategori.

De endelige rapporter fra Great Place To Work® er ikke beregnet til of­ fentliggørelse, men IIH har ladet denne bogs forfatter granske alle tal og udviklinger fra 2017-2018 samt de foreliggende spørgsmål, besvarelser og kommentarer, der hører til disse.

I kategorien TROVÆRDIGHED skal medarbejderne blandt andet tage stilling til udsagn som: ‘Ledelsen holder, hvad de lover’, ‘Medarbejderne tildeles meget ansvar’ og ‘Ledelsen er ærlig og etisk korrekt i sin forret­ ningsmåde’. Under kategorien RESPEKT er udsagnene blandt andet: ‘På min arbejdsplads er der et psykisk og følelsesmæssigt sundt arbejdsmil­ jø’, ’Jeg kan tage fri fra arbejde, når jeg synes, det er nødvendigt’ og ‘Ledel­ sen anerkender hændelige fejl som en del af arbejdet’. I kategorien RET­ FÆRDIGHED møder medarbejderne et udsagn som: ‘Medarbejdere bliver behandlet retfærdigt uanset henholdsvis alder, køn, seksuel orientering,

46

nedsat arbejdsevne eller etnisk oprindelse’. Og i kategorien STOLTHED skal medarbejderne tage stilling til, hvorvidt de er enige i udsagn som: ‘Jeg føler, at jeg gør en forskel på arbejdspladsen’ eller ‘Jeg vil gerne arbejde her i lang tid’. Sidst af de fem kategorier er FÆLLESSKAB, hvor der blandt andet skal svares på, om ‘Medarbejderne udviser omsorg for hinanden’, ‘Det er et sjovt sted at arbejde’ og ‘Alle tager ansvar for at få tingene gjort’.

Ser man nærmere på de anonyme besvarelser fra IIH’s medarbejdere, tyder det på, at det store udviklingsarbejde i virksomheden har båret frugt. Allerede tallene for 2017 var imponerende, og alligevel lykkes det faktisk at score endnu højere i de fleste kategorier året efter. I 2018 score­ de virksomheden hele 99 % i kategorien FÆLLESSKAB, hvilket ifølge Great Place To Work® er unikt. Nedenfor ses stigningen fra 2017 til 2018 på de fem hovedkategorier.

2018: 92 %

Troværdighed:

2017: 81 %

2018: 93 %

Respekt:

2017: 89 %

2018: 93 %

Retfærdighed:

2017: 90 %

2018: 95 %

Stolthed:

2017: 90 %

2018: 99 %

Fællesskab:

2017: 94 %

På det opsamlende udsagn: ‘Alt taget i betragtning mener jeg, at det er et rigtigt godt sted at arbejde’ ligger IIH Nordic i 2018 på 94 % mod 88 % i 2017. I den store rapport over alle kategorier, besvarelser og procenter er der også mulighed for at skrive ekstra kommentarer ind. Og i 11 ud af 16 kommentarer fra medarbejderne fremhæves den 4-dages arbejdsuge specifikt som noget godt.

47

Den første virksomhed i verden Det, som IIH Nordic primært er blevet kendt for (ud over sine ydelser), er ikke overraskende indførelsen af den 4-dages arbejdsuge og dermed også gennemførelsen af en konsekvent og målrettet ændring af virksomhedens arbejdsstruktur. Der er andre virksomheder i verden, som har forsøgt sig med en 4-dages arbejdsuge, men IIH Nordic er den første virk­ somhed af sin størrelse (cirka 50 ansatte) i verden, der har gennemført det 100 % og er lykkedes med det i over 2 år. Samtidig har man løbende målt på en lang række parametre og ligger derfor inde med detaljerede data på både trivsel, udvikling og produktivitet i perioden.

Transformationen er primært foregået i årene 2015-2019, hvorfor det er data fra denne periode, vi vil beskæftige os med i bogen her. Man har i perioden målt og testet alt fra medarbejder- og kundetilfredshed til pro­ duktivitet og vækst. I 2015 begyndte man at arbejde målrettet mod en 4-dages arbejdsuge, og siden 1. februar 2017 har alle medarbejdere kun arbejdet 4 dage (30 timer om ugen). Således har alle medarbejdere fri de fleste fredage – til fuld løn. Det forventes ikke, at man tjekker mails ­eller holder møder, man skal bare holde fri i tre dage i træk: fredag, lørdag og søndag. Nogle få fredage indgår man i en vagtplan, så virksomhedens kun­ der stadig kan serviceres, ligesom få udvalgte fredage i årets løb ­bruges til udvikling, hvor alle medarbejdere så har mulighed for at del­tage. For eksempel til kickoff-seminarer og kurser. Ændringen af arbejdsstrukturen har ­resulteret i højere vækst og indtjening samt i øget effektivitet og livs­ kvalitet for medarbejderne. Når man spørger, hvordan de har opnået så bemærkelsesværdige resultater, så svarer de, at ligningen er:

Ny viden + nye værktøjer + adfærd = resultater Denne ligning dækker over, at man ved hjælp af viden, teknologiske værk­ tøjer og ændring af adfærd har kunnet skabe resultater. Og det vil vi rigtig gerne vide mere om, helt konkret. Det er der heldigvis god mulighed for, da IIH Nordic helt eksklusivt har givet bogens forfatter og dermed også dens læsere unik adgang til al data fra hele perioden: den fulde histo­ rie om, hvordan man skaber så bemærkelsesværdige resultater, som IIH Nordic har gjort. Hvordan ser den unikke formel for den slags resultater egentlig ud i praksis?

48

Jamen … hvordan?

Ideen om en 4-dages arbejdsuge har fra tid til anden ganske kortvarigt været på den politiske dagsorden rundtom i verden, men det er ikke en idé, som ret mange af verdens CEO’er for alvor har troet på. Det ligger ikke ligefor, at løsningen på det øgede arbejdspres er at arbejde mindre.

Og da Danmark i forvejen er kendt for at have et af verdens laveste ­antal ugentlige arbejdstimer, synes det nærmest umuligt, at det netop er her i landet, at den slags tiltag kan blive en realitet. Ikke desto mindre er det præcis det, som IIH Nordic beviser kan lade sig gøre – og ovenikøbet med øget produktivitet og vækst til følge. Så selvom det lyder som utopi, er det ikke desto mindre lykkedes den lille virksomhed at løse flere opgaver på 4 dage, end man tidligere gjorde på 5 dage. Mindre er åbenbart mere – eller som man siger internationalt: ‘Less is more’.

Der skal imidlertid mange ting i spil, for at en 4-dages arbejdsuge med øget produktivitet og indtjening kan lykkes, men grundpillen i mentalite­ ten bag er, at man bruger den tid, man er på arbejde, fokuseret og fornuf­ tigt. Desuden har man fra virksomhedens side foretaget en del investe­ ringer i teknologiske hjælpemidler (som man i IIH kalder for tools) samt i adfærdsmæssige rammer, hvor man reducerer mails, møder og spildtid.

Det forventes fra ledelsens side, at man som medarbejder anstrenger sig for ikke at spilde tiden, at man arbejder effektivt og målrettet, mod så at få en ekstra fridag om ugen. En del af metoden til at opnå større fokus er faktisk, at man holder mere fri. Det er netop de 3 dages restitution, der understøtter, at man kan arbejde mere effektivt i ugens 4 arbejdsdage.

– Virksomheder i dag har en forpligtelse til at forlænge deres medarbej­ deres liv – ikke forkorte det. Vi skal væk fra den lineære tankegang, hvor alle arbejdstimer er lige effektive. Den der rismarkskultur, hvor vi tror, at jo længere tid vi står i rismarken, desto mere får vi fra hånden. Jeg vil æde min gamle hat på, at dine 2 første timer er langt mere effektive end dine sidste 2 timer, siger Stenmann. Og spørger man yderligere ind til DNA’et for succesen, er hans svar enkelt, omend svært at udføre i praksis: – Vi har fundet balancen mellem den hårde eksekveringskraft, den tun­ ge analytiske sans og det menneskelige touch. Og så kan vi holde fokus.

I min verden mangler der ikke ideer og inspiration – for det er der hele tiden. Det, vi har måttet lære for at kunne forblive en succes, er netop at holde fokus og eksekvere på ideerne.

49

Efter at have testet over 100 forskellige arbejdsmetoder og teknologi­ ske værktøjer har IIH Nordic indført en række metoder, som betyder, at medarbejderne nu kan klare 5 dages arbejde på bare 4 dage. Som Henrik Stenmann siger: ”Hvis man kan måle det, kan man forbedre det” – og meget tyder på, at det er et af de helt centrale mantraer, der gennem­ syrer virksomhedens ydelser og kultur. De arbejder nu langt mere ef­ fektivt, omsætningen stiger og bundlinjen ligeså – på trods af de meget færre arbejdstimer. Resultaterne er overbevisende, og det er dermed lyk­ kedes virksomheden at bevise, at det kan lade sig gøre at løse flere af ­vores grundlæggende problemer på én gang: De har knækket stresskur­ ven. ­Statistikken viser stigende trivsel og tilfredshed, samtidig med at man nærmest skal finde luppen frem for at finde tallet for sygemeldinger.

Derudover har virksomheden præsenteret en stigende produktivitet, på trods af at man har brugt cirka 20.000 færre arbejdstimer de seneste 2 år. Ligesom man ikke længere har svært ved at rekruttere eller fastholde dygtige medarbejdere.

Selvom det lyder som utopi, er det ikke desto mindre lykkedes den lille virksomhed at løse flere opgaver på 4 dage, end man tidligere gjorde på 5 dage.

50