instytucjonalnych Kontynuacja współpracy partnerskiej

Ta instytucja współpracowała z naszym partnerem z innego projektu i ona się do nas odezwała. Nawiązaliśmy kontakt, oni zaproponowali transfer swojego produktu, przedstawili nam przekonujące dowody na to, że to rozwiązanie bardzo dobrze się sprawdza. Nie braliśmy niczego w ciemno.

Instytucje, które były wcześniej członkami organizacji zrzeszających podmioty z wybranych regionów czy branż, wykorzystywały także udział w tych gremiach, aby pozyskać nowych partnerów do realizacji kolejnych projektów. Metoda ta ułatwiła wyszukiwanie organizacji potencjalnie zainteresowanych tymi samymi zagadnieniami, zmniejszając jednocześnie ryzyko wyboru nierzetelnego partnera.

Kontynuacja współpracy partnerskiej

Kontynuacja współpracy jest dla części respondentów jednym z najważniejszych rezultatów ich projektu – stanowi ona wymierny przykład wpływu realizowanego przedsięwzięcia na instytucję. Jednocześnie jednak w wielu przypadkach współpraca nie była kontynuowana, a partnerstwo wygasło wraz z zakończeniem projektu: zanikły regularne kontakty z zagranicznymi kolegami, zmieniony został zakres działalności instytucji lub skupiono się na innych zagadnieniach. Część respondentów dodaje, że nie wszyscy partnerzy byli jednakowo zaangażowani i nie wszyscy okazali się wiarygodni. Co więcej, niewielu beneficjentów w ogóle wie, jak partnerzy wykorzystują wspólnie wytworzone rezultaty. Jest to oczywiste w sytuacji, gdy strony nie utrzymują kontaktów, ale nawet jeśli ich nie zerwały, to raczej zajmują się kolejnymi projektami, niż trwałością poprzedniego.

Kontynuacja projektu w wielu przypadkach przybiera formę wspólnej realizacji kolejnych przedsięwzięć, zbliżonych tematycznie do poprzedniego. W takiej sytuacji partnerzy znają się, wiedzą jakie zadania mogą razem realizować, mają do siebie większe zaufanie. Jednak niektórzy respondenci zauważyli, że trwałość partnerstwa zawiązanego wyłącznie w celu realizacji projektów nie jest duża. Otrzymanie kolejnego grantu nie jest pewne, więc podczas oczekiwania na wyniki konkursu wniosków partnerstwa nie zawsze się utrzymują. Ponadto, zdaniem niektórych instytucji, sam proces przygotowania wspólnego wniosku o dofinansowanie jest na tyle długi i obciążający (pod względem zarówno zaangażowania pracowników, jak i czasu poświęconego na jego napisanie), że – przy braku pewności co do wyniku naboru – zniechęca on do angażowania się w kolejne inicjatywy.

Pewnie ta współpraca mogłaby być bliższa, ale my wcześniej się nie znaliśmy. Dopiero kiedy nasze stowarzyszenie po raz kolejny aplikowało o środki norweskie, składając kolejny projekt

dotyczący historii mówionych, zaangażowanie partnera było większe – pomagali nam napisać tekst, konsultowaliśmy z nimi wniosek.

Czasem kontynuacja współpracy partnerskiej nie ogranicza się jedynie do wspólnego szukania nowych programów oferujących dofinansowanie projektów, ale przeradza się w działania bardziej niezależne od grantów. Instytucje partnerskie łączy wówczas zazwyczaj wspólny profil działalności. Respondenci z sektora Edukacji szkolnej często podejmowali wątek współpracy z konkretnymi nauczycielami, nie z instytucjami jako takimi. Jeśli nauczyciel zmienia pracę, to w nowej placówce realizuje projekty z dotychczasowymi partnerami.

Wydaje się to paradoksalne, ale problemy z utrzymaniem dotychczasowych partnerstw nie muszą wpływać negatywnie na trwałość rezultatów ani dalsze działania. Warto zauważyć, że partnerzy są zazwyczaj w różny sposób zaangażowani we współpracę, niektórym zależy na nim bardziej, innym – mniej. Jedni po zakończeniu projektu nie interesują się nim ani jego rezultatami, drugim zaś zależy na zakończonym przedsięwzięciu. Zazwyczaj najbardziej aktywny jest koordynator, a partnerzy – w mniejszym stopniu.

Wygaszenie kontaktu z instytucjami partnerskimi ma różne przyczyny. Jedną z nich jest skupienie się organizacji na bieżącej działalności, a tym samym rezygnacja z projektów międzynarodowych. Czasem współpraca się kończy, ponieważ instytucja dochodzi do wniosku, że zagraniczny partner nie jest już w stanie zaoferować niczego nowego, więc realizacja kolejnych wspólnych działań nie przyniesie dalszych korzyści. Czasem projekt jest zbyt wymagający i zbyt obciążający dla koordynatora, więc po jego zakończeniu świadomie decyduje się on na przerwę w realizacji tego typu przedsięwzięć. Nieobecność koordynatorów (z przyczyn zdrowotnych czy osobistych) wpływa na osłabienie kontaktu między instytucjami partnerskimi. Nie są kontynuowane również partnerstwa zawiązane w celu zdobycia wiedzy w zakresie skutecznej realizacji projektów międzynarodowych. W takich przedsięwzięciach bardziej doświadczona instytucja pomaga nowicjuszowi od etapu pisania wniosku do zakończenia realizacji i przekazuje mu know-how. Kolejne projekty nie wymagają już tego rodzaju współpracy, co powoduje zakończenie partnerstwa.

Wiadomo, że każdy koncentruje się na tym, co się dzieje w danej chwili, a to, co było w przeszłości, jest mniej istotne. Jeszcze rok po zakończeniu projektu mieliśmy wsparcie ze strony partnera cypryjskiego czy słowackiego, ale później te kontakty w naturalny sposób wygasły.