Forbes Paraguay 6 - 2025

EJECUTIVOS QUE COMPITEN: VENDEN

JOSÉ CARLO BOGARÍN

A SUS 34 AÑOS LIDERA EL GRUPO FAMILIAR Y SOLO EN LA UNIDAD DE AUTOS PASÓ DE US$ 90 MILLONES A US$ 200 MILLONES ANUALES CÓMO LO HIZO

SUMARIO

NOTA DE TAPA

106 | José Carlo Bogarín

Lidera una de las joyas más valiosas del Grupo Bogarín: Automotor, que factura

US$ 200 millones anuales. Nuevos proyectos, lecciones de su abuelo y el desafío de la tercera generación.

Por: Santiago Zavattiero Fotografía: Guillermo Fridman

Edición 6

18

Doble o nada

La optimización de tierras consideradas improductivas se ha convertido en una apuesta estratégica para el sector agropecuario. Gracias a avances en tecnología agrícola, manejo sostenible del suelo y mejores prácticas productivas, hoy es posible incorporar a la producción extensas áreas que antes eran vistas como de bajo rendimiento. Paraguay tiene la capacidad de duplicar su plantación de soja.

23

Sacan músculo

El sistema financiero se mantiene como uno de los principales pilares económicos del país, demostrando solidez y capacidad de adaptación frente a los desafíos del entorno local e internacional. La consolidación de las entidades, a través de fusiones, adquisiciones y fortalecimiento patrimonial, se mantiene como una tendencia marcada en los últimos años.

78

Capitalismo Populista

Dana White convirtió a las artes marciales mixtas (MMA) en un fenómeno global, llevando un deporte marginal a los principales escenarios del entretenimiento deportivo mundial. Bajo su liderazgo, la UFC pasó de ser una organización cuestionada y limitada en alcance a transformarse en una marca de referencia, con millones de fanáticos en todo el planeta.

20 | Manos a la obra

El sector de la construcción encara el 2025 con optimismo, pero con la necesidad de inversiones para cubrir el déficit en infraestructura.

28 | Mejores pagados

Para estrellas con grandes ingresos como Dwayne Johnson y Ryan Reynolds, aparecer en películas es una de las muchas maneras en que obtienen sus enormes ganancias.

32 | Nuevo CEO, mismo objetivo

Pablo González asumió como el nuevo CEO de una de las compañías más icónicas e importantes del sector asegurador, MAPFRE. Ve mucho potencial en la operación local y no tiene miedo de competir.

44 | De la macro a la micro

Christian Cieplik, quien hoy es CEO del Grupo Santa Margarita analiza el desafío del país para los próximos años y el rol que tendrá la educación para dar el gran salto.

46 | Ministro uno a uno

Una conversación con Carlos Fernández Valdovinos, Ministro de Economía y Finanzas (MEF), desde el Grado de Inversión como la intención de que Paraguay entre al selecto grupo de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE).

103| La playa de los Multimillonarios

Recién comienza el segundo mandato de Trump y Palm Beach es nuevamente el centro del universo político de Estados Unidos. Un vistazo a las estrellas de rock, los políticos y los peces gordos del mundo de los negocios.

134| Potencial verde

Alonso Chaverri Suárez, Representante del Grupo BID en Paraguay, señaló que cree que el país puede convertirse en un actor clave en la producción de hidrógeno verde.

146| Tecnología de punta

Bancard lanzó una herramienta de facturación electrónica desde el POS, diseñada para facilitar la formalización de comercios.

54 | Sun&Art

El evento Sun&Art, organizado por Forbes Paraguay, homenajeó al artista Fernando Grillon con una destacada muestra de la Colección POPA. La curadora, Adriana Almada, resaltó la importancia de visibilizar el arte paraguayo y la necesidad de un mercado consolidado.

60| Summit Fintech&Cripto

El Fintech&Cripto Summit de Forbes Paraguay reunió a referentes del sector para debatir sobre el avance tecnológico y la necesidad de regulaciones claras. Se destacó el potencial del país como hub fintech y la importancia de la educación, infraestructura y apoyo para el ecosistema emprendedor.

Editorial

Construir, innovar y liderar: la ruta del 2025

En Forbes Paraguay celebramos nuestro primer año con una mirada optimista pero realista: el país avanza y las señales son claras. Uno de los motores más visibles de este impulso es la construcción. Tras años de desafíos, el repunte es evidente. Las grúas vuelven a formar parte del paisaje urbano y rural, como símbolos de progreso y confianza en el futuro. La inversión pública y privada, la estabilidad macroeconómica y la demanda de infraestructura permiten proyectar grandes obras, viviendas y centros logísticos que marcarán la siguiente etapa del crecimiento. Otro sector clave es el agropecuario, donde las nuevas tecnologías están redefiniendo el potencial de la soja paraguaya.

La visión optimista no proviene solo de los sectores productivos. En esta edición, entrevistamos a Carlos Fernández Valdovinos, Ministro de Economía y Finanzas (MEF), quien aporta una mirada sólida: Paraguay mantiene una de las tasas de crecimiento más saludables de la región, con políticas enfocadas en inversión, innovación y fortalecimiento institucional. Un mensaje claro para empresarios e inversores.

También conversamos con Pablo González, nuevo CEO de MAPFRE Paraguay. Con 25 años en la compañía y experiencia en varios mercados, llega con el desafío de consolidar el crecimiento de una marca clave del sector asegurador y aportar su visión en un entorno cada vez más competitivo. Nuestros eventos también marcaron agenda. El Sun&Art, que unió arte, networking y negocios, y el Fintech & Cripto Summit, que reunió a referentes de la innovación financiera, mostraron que Paraguay piensa hacia adelante. Talento, creatividad y tecnología se unen para diseñar el futuro. La nota de tapa está dedicada a José Carlo Bogarín. Bajo su liderazgo, el Grupo Bogarín —y especialmente Automotor— no solo consolidó su posición, sino que la llevó a nuevas alturas, representando marcas automotrices de primer nivel. Con una facturación de US$ 200 millones y 700 colaboradores, Automotor es más que una empresa: es un símbolo del espíritu emprendedor paraguayo. José Carlo comparte las lecciones de su abuelo “Chacho” Bogarín y los pilares para construir un imperio familiar en tiempos de cambio.

También destacamos a ejecutivos que entrenan su liderazgo fuera de la oficina. Enfrentar desafíos extremos —como correr 100 km o competir en triatlones— fortalece cuerpo, mente y carácter. Estas historias inspiran: los grandes líderes también se forjan superando sus propios límites.

En Forbes Paraguay creemos que este será un año para construir, innovar y liderar con propósito. Los protagonistas de esta edición demuestran que, con talento, visión y resiliencia, no hay meta imposible.

Bienvenidos a un año donde el progreso ya está en marcha.

POR SANTIAGO ZAVATTIERO DIRECTOR EDITORIAL @santiagasu

• Edición 06 •

PUBLISHER

Alex Milberg amilberg@forbesargentina.com

DIRECTOR Raúl Ibañez Osnaghi ribanez@forbes.com.py

DIRECTOR COMERCIAL Jacinto E. Ruiz jruiz@forbes.com.py

DIRECTOR EDITORIAL Santiago Zavattiero szavattiero@forbes.com.py

EDICIÓN DE CONTENIDOS Paul Fernández pfernandez@forbes.com.py

DIRECCIÓN ARTÍSTICA EDITORIAL

Ana Valdez design@forbes.com.py

Samanta Cardo samanta.cardo@forbes.ar

FOTOGRAFÍA E IMAGEN

Guillermo Fridman, César Agüero, Ralphie Zotti, Marcial Barni, Giulia Della Bella.

REDACCIÓN

Fabrizio Meza, Giulia Della Bella, Macarena Duarte, Alma Pérez, Andres Zurita, Sofia Zevallos, Erica Whertein, Claudia Alarcón, Fernando Bustos, Mariana Camino, Juan Campos, Ulises Enrique (Diseño), Johanna Mandelli (Diseño).

MARKETING Y PUBLICIDAD

Andrea Benitez abenitez@forbes.com.py

COORDINACIÓN COMERCIAL

Fabián Arnold farnold@forbes.com.py

COMERCIAL

Agostina Flumian aflumian@forbes.com.py

COORDINACIÓN DE EVENTOS

Larissa Areco lareco@forbes.com.py

ADMINISTRACIÓN

Bethania Centeno bcenteno@forbes.com.py

SUSCRIPCIÓN suscripciones@forbes.com.py

IMPRENTA

Impreso en Industrias Gráficas Nobel S.A. Onofre Gómez y Avda del Yacht - Lambaré www.nobel.com.py

Forbes Paraguay se encuentra bajo la licencia de HTMedia ante Forbes LLC. Opiniones y comentarios expresados no representan necesariamente la opinión de la empresa ni su editor responsable. Forbes Paraguay no acepta ninguna responsabilidad por decisiones tomadas por lectores en base a lo publicado.

FORBES GLOBAL MEDIA HOLDINGS INC

Chairman and Editor-in-Chief: Steve Forbes

President & CEO: Michael Federle

Chief Content Officer: Randall Lane

Editorial Director, International Editions: Katya Soldak

President Licensing and Branded Ventures: Peter C. Hung

Vice President Licensing & Branded Ventures: Matthew Muszala

Vice President & Assistant General Counsel: Nikki Koval.

Founded in 1917 Copyright Forbes Media LLC. All Right reserved. Title is protected through a trademark registered with the U.S Patent & Trademark Office.

@forbes.py @forbesparaguay

BULGARIA

Forbes Bulgaria llama a Rossen Ivanov (izquierda) un “inversor de primer nivel”. Él y tres socios cofundaron BlackPeak Capital, llamada así por una cumbre montañosa cerca de la ciudad de Sofía, en 2014. Ahora tiene US$ 164 millones en activos bajo gestión y un rendimiento anual del 25% el año pasado gracias a las apuestas en empresas globales enfocadas en la exportación en el sudeste de Europa. Entre las empresas de su cartera: la compañía eslovena de pagos diferidos LeanPay y la firma de mensajería búlgara euShipments, que entrega pedidos de comercio electrónico a 27 países.

WORLD OF FORBES

Lo más relevante, destacado y curioso que contaron las revistas del mundo. Un repaso por algunas de las 43 licencias de los seis continentes, en 31 idiomas y 69 países. Todas comparten la misma misión: celebrar el capital emprendedor.

ECUADOR GEORGIA

Patricio Ortiz (67) dirige GO Corp, una empresa familiar con sede en Cuenca que comenzó como una tienda de comestibles en 1953. Bautizada en honor a su padre, Gerardo Ortiz, la empresa matriz ahora comprende varias unidades de negocios que van desde licores hasta plásticos y motocicletas. En total, la empresa genera casi US$ 1.000 millones en ventas anuales y emplea a unas 10.000 personas.

Elven Technologies, una startup con sede en Sacramento, California, que se lanzó en Tbilisi en 2019, produce compartimentos de almacenamiento de baterías resistentes al fuego para fabricantes de automóviles eléctricos como Tesla y Lucid. Los compartimentos rodean las baterías de iones de litio de los vehículos, que tienden a encenderse espontáneamente a temperaturas extremadamente altas que son difíciles de apagar para los bomberos. “Nuestro objetivo no es resolver el problema de la ignición de las baterías, eso es algo que deben abordar otras empresas. Estamos creando un embalaje que protege las vidas y las propiedades si una batería se incendia”, explica el director ejecutivo de Elven, Farid Ismayilzada.

HUNGRÍA

István Tiborcz (foto) ocupa el puesto número 15 en la reciente lista de Forbes Hungría de las 50 personas más ricas del país, con una fortuna estimada de más de US$ 370 millones. El empresario e inversor inmobiliario, que proviene de una familia adinerada, se casó con la hija del primer ministro Viktor Orbán, Ráhel, en 2013. El patrimonio neto de Tiborcz se duplicó el año pasado, gracias en parte a sus acciones en el líder europeo de logística Waberer’s Group y el banco digital húngaro Gránit Bank, que salió a bolsa en diciembre en el mayor IPO de la Bolsa de Valores de Budapest en 25 años.

ISRAEL

“No pensé que el antisemitismo fuera un problema de nuestro tiempo”, dice el multimillonario de los fondos de cobertura Bill Ackman. “Lo consideraba un problema del pasado”. Le cuenta a Forbes Israel cómo se manifestó en contra del odio a los judíos en medio del conflicto entre Israel y Hamás, y eliminó a su empresa de la bolsa de valores Euronext en Ámsterdam tras los actos violentos contra los aficionados al fútbol israelí el año pasado. Ackman también analiza su transformación de donante demócrata a defensor de Donald Trump, además de la mejor inversión que hizo en 2024: US$ 25 millones en una participación del 4,9% en la Bolsa de Valores de Tel Aviv, que generó un rendimiento del 100%.

KAZAJISTÁN

Kassym Kabylgali (izquierda), exmiembro de Forbes Kazakhstan 30 Under 30, y Daniil Matskevich crearon una startup de economía colaborativa, Squares, en 2021. La empresa con sede en Almaty ofrece una lista de lugares disponibles para alquilar (ya sea para reuniones corporativas, bodas o coworking), además de servicios relacionados, como catering y diseño, en unas 2.000 ubicaciones en 10 ciudades de Kazajistán y Georgia. La idea se le ocurrió al director de marketing Matskevich en su trabajo anterior en una agencia de marketing que tenía dificultades para encontrar estudios adecuados para sesiones fotográficas para clientes. A continuación: ubicaciones en Kirguistán, Uzbekistán y Texas, donde reside Matskevich.

POLONIA ESLOVAQUIA

En 2022, Mati Staniszewski (derecha) y Piotr Dąbkowski, amigos de la escuela secundaria de Varsovia, cofundaron ElevenLabs en Londres. La empresa crea y otorga licencias de herramientas de audio basadas en inteligencia artificial en 32 idiomas, ya sea que un cliente quiera un narrador irlandés animado para un audiolibro, una instructora estadounidense relajante para una meditación grabada o un doblaje realista de la voz de un podcaster del inglés al hindi. La startup, que atrajo más de US$ 100 millones de inversores como Andreessen Horowitz y Sequoia Capital con una valoración de más de US$ 1.000 millones, ha comprometido US$ 10 millones para abrir una oficina en Polonia.

SUDÁFRICA

“El capital de riesgo es el negocio más difícil que he hecho nunca”, afirma Ján Kasper, un emprendedor en serie eslovaco de 69 años que fundó empresas de telecomunicaciones y movilidad y también invirtió en proyectos inmobiliarios y energéticos, todo ello antes de entrar en el ámbito del capital riesgo en 2020. Ese fue el año en el que cofundó ZAKA. Hasta ahora, la firma de Praga ha invertido US$ 12 millones en 60 empresas emergentes en fase pre-seed o seed centradas en la atención sanitaria y las ciencias de la vida. Kasper describe los importantes riesgos de la inversión en empresas emergentes y los retos del ecosistema empresarial de Europa en comparación con los de Silicon Valley. “No somos un mercado con un solo idioma”, afirma. “Las limitaciones culturales y lingüísticas simplemente obstaculizan el crecimiento exponencial”.

SUIZA

Se estima que uno de cada cinco adultos en África ha iniciado su propia empresa, más que en cualquier otro continente. Forbes Africa destaca a 15 “solopreneurs” que navegan por el panorama de las pequeñas empresas con poca o ninguna ayuda contratada, y los sistemas establecidos para apoyar la creación de empleo empresarial. Por ejemplo, Thando Makhubu (segundo desde la derecha) abrió una heladería llamada Soweto Creamery en 2020 gracias a una subvención de desempleo del gobierno; su tienda ahora tiene 60.000 seguidores en Instagram. Glorinah Khutšo Mabaso (centro) crea papel tapiz, decoración y ropa personalizados con coloridos patrones tribales a medida y emplea solo un asistente virtual para ayudar a administrar su marca con sede en Pretoria, Renaissance Design.

“Si seguís intentando cosas grandes, vas a perder seguido. Entonces tenés que levantarte de nuevo y entrenar aún mejor, como un atleta”.

David Allemann, que quiere que su empresa de Zúrich, On, se convierta en la marca líder mundial de ropa deportiva de primera calidad. Los ingresos de la empresa de 15 años, que vende una colección de calzado diseñada en colaboración con Roger Federer (que posee una participación), superaron los US$ 2.000 millones en 2024. Allemann, que es cofundador y copresidente ejecutivo, posee más de US$ 800 millones en acciones que cotizan en Nueva York.

MARKETPLACE ACTUALIDAD

Por Fabrizio Meza

REVOLUCIÓN EN EL AGRO:

LA CIENCIA QUE TRANSFORMA SUELOS INFÉRTILES EN ORO AGRÍCOLA

La optimización de tierras consideradas improductivas se ha convertido en una apuesta estratégica para el sector agropecuario. Con inversión en tecnología y manejo técnico, Empedril S.A. ha logrado transformar suelos de bajo rendimiento en activos altamente productivos, impulsando la competitividad y el crecimiento del sector.

EEn el mundo de los agronegocios, la productividad de la tierra es un factor determinante para el crecimiento del sector. Aunque existen extensas zonas

con suelos considerados improductivos debido a su topografía, composición química o alta concentración de agua en superficie.

Mauro Castillo, Gerente General de Empedril S.A., explicó que estos terrenos, lejos de ser descartados, podían convertirse en suelos de alto rendimiento con la aplicación de ingeniería y tecnología adecuada.

“Los suelos pueden ser mejorados químicamente mediante tecnologías aplicadas a la mejora de la fertilidad”, afirmó.

A través de estudios topográficos, la compañía había logrado diseñar sistemas de drenaje eficientes que permitían manejar el agua para su aprovechamiento productivo. Además, los

análisis de suelo facilitaban la aplicación de enmiendas químicas correctivas, transformando tierras poco fértiles en zonas agrícolas de alto potencial.

ESTRATEGIA DE INVERSIÓN Y EXPANSIÓN

La decisión de Empedril de invertir en la recuperación de estas tierras respondía a una estrategia de valorización de activos y optimización del rendimiento productivo.

“Hemos tomado la idea de invertir en zonas que requieren estas tecnologías, con el objetivo de mejorar su potencial y darle mayor plusvalía a nuestros activos”, señaló Castillo.

La compañía trabaja actualmente en 1.570 hectáreas de campo propio, apli-

cando un manejo técnico que había demostrado su eficacia en proyectos de más de tres años de desarrollo.

Esta conversión de suelos no solo impactaba a nivel empresarial, sino que tenía una repercusión directa en la economía nacional.

Dijo también que el incremento de áreas productivas y la mejora de la productividad por unidad de superficie fortalecían la cadena agroindustrial, un sector clave en la generación de divisas para el país.

EL PAPEL DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS

Más allá de la inversión privada, el apoyo gubernamental era un factor determinante para potenciar este tipo de proyectos. Castillo destacó como piedra angular fomentar iniciativas de inversión que permitieran el desarrollo de zonas poco productivas, tomando como referencia modelos exitosos como el de Uruguay.

“Es fundamental que se protejan y promuevan estas inversiones, ya que representan un foco de crecimiento económico en regiones menos desarrolladas”, subrayó.

RESULTADOS Y COSTOS DE LA TRANSFORMACIÓN

El proceso de conversión de tierras en unidades productivas requería tiempo, manejo técnico y una inversión significativa.

“La maduración biológica de estos suelos y su transformación en campos de alto valor productivo demandaba inversiones de entre 800 a 1.000 dólares por hectárea”, añadió Castillo.

A pesar de que los resultados evidencian que, con un manejo adecuado, estos terrenos podrían alcanzar productividades similares a las de las zonas agropecuarias tradicionales.

¿PARAGUAY PODRÁ DUPLICAR PRODUCCIÓN DE SOJA?

ES FUNDAMENTAL

QUE SE PROTEJAN Y PROMUEVAN LAS INVERSIONES, YA QUE REPRESENTAN UN FOCO DE CRECIMIENTO ECONÓMICO EN REGIONES

MENOS DESARROLLADAS

millones de toneladas por campaña en 3 millones de hectáreas cultivadas. Sin embargo, el potencial de crecimiento es significativo: si el país lograra expandir la superficie sembrada a 6 millones de hectáreas, la producción podría duplicarse, generando un impacto económico sin precedentes.

Gracias a la tecnología, tierras que antes eran consideradas improductivas hoy pueden transformarse en superficies altamente fértiles. Mediante inversiones estratégicas y el uso de técnicas avanzadas, es posible recuperar terrenos que se comercializaban por menos de US$ 1.500 la hectárea, invirtiendo aproximadamente US$ 800 adicionales por hectárea para hacerlas productivas. Esto abre un abanico de oportunidades para el desarrollo agrícola.

Si Paraguay adopta estas innovaciones a gran escala, el sector sojero, que actualmente genera ingresos por unos US$ 4.000 millones anuales, podría alcanzar fácilmente los 8.000 millones o incluso superar los US$ 10.000 millones de en el futuro. Este crecimiento no solo fortalecería la economía nacional, sino que también posicionaría al país como un actor aún más relevante en el comercio global de granos. El desafío radica en fomentar inversiones en infraestructura y capacitación para garantizar una expansión sostenible. La combinación de innovación, financiamiento adecuado y políticas que incentiven la modernización del agro podría convertir esta proyección en una realidad, consolidando a Paraguay como una potencia sojera a nivel mundial.

ÁREA DE SIEMBRA, PRODUCCIÓN Y

RENDIMIENTO DE SOJA

Zafra Área de siembra (Ha) Producción Comercial (Ton) Rendimiento (Kgs/Ha)

2.771.000

2.911.423

3.911.415

6.462.429

2022-2023

2023-2024

El sector sojero es la piedra angular de la economía paraguaya, con una producción actual de alrededor de 10 Fuente: Cámara Paraguaya de Exportadores y Comercializadores de Cereales y Oleaginosas (Capeco) Incluye zafra + zafriña

Por Macarena Duarte

MARKETPLACE ACTUALIDAD

COMO EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN ENCARA EL 2025

Analizando las perspectivas para el sector de la construcción en 2025, desde la Cámara Vial Paraguaya (Cavialpa) y la Cámara Paraguaya de Desarrolladores Inmobiliarios (Capadei) destacaron los principales desafíos que enfrenta la industria y cómo seguir consolidando sus potencialidades.

EEl Presidente de Cavialpa (Cámara Vial Paraguay), Paul E. Sarubbi, vaticinó un año con proyectos y desarrollos para el sector de la construcción. Sin embargo, afirmó que dichos procesos deben ser acompañados con inversiones en infraestructura. Para Sarubbi, se observa con un gran positivismo la existencia de iniciativas para invertir en sectores estratégicos, los cuales van desde obras viales, hasta proyectos de saneamiento, hospitales, centros educativos, entre otros. Puntualizó que esto refleja la potencialidad del presente año para el área de la

construcción a nivel nacional.

“Sin embargo, Paraguay debe invertir por lo menos entre US$ 1.500 o US$ 1.600 millones en infraestructura por año, y nosotros no llegamos ni a US$ 1.000. Debemos ser más eficientes en el gasto público, para generar un margen para invertir o, por otro lado, tratar de sacar los gastos de inversión del cálculo del déficit fiscal, señaló el ingeniero.

El titular del gremio manifestó que, si bien el país resulta muy atractivo, es innegable la necesidad existente en términos de accesibilidad, lo cual requiere de una pronta solución si se busca captar un desarrollo más diversificado en términos de obras en el sector de construcción, con políticas de Estado a largo plazo.

DESARROLLO ECONÓMICO

Sarubbi puntualizó que, dentro de los procesos de trabajo en el área de la construcción, el sector privado debe comenzar a ejercer un rol más fuerte para acompañar el crecimiento económico del país. Esto, afirmó, se debe observar a través de mesas de traba-

jo para la colaboración en el desarrollo de políticas públicas y de inversión. Además, con participaciones más efectivas del sector privado, se podrá apuntar también a que dentro del rubro se pueda invertir en sus propias industrias, como caminos de todo tiempo, líneas de transmisión, entre otros planes. Sin mencionar las apuestas de gran envergadura que pueden comenzar a efectuarse en términos industriales y en diferentes tipos de negocios.

“Creemos que el 2025 será un gran año para el sector de la construcción en Paraguay, pero necesitamos inversión porque tenemos un déficit muy grande en infraestructura en el país y resulta indispensable garantizar altos niveles de financiamiento para que la nación pueda crecer económicamente y vengan las inversiones de afuera”, expresó.

Por otra parte, el Presidente de Cavialpa destacó el reimpulso que se ha generado en torno a los llamados a licitaciones desde el año pasado, para apuntar a un mayor movimiento en términos de obras de construcción

para este 2025. No obstante, afirmó que esto debe ir acompañado de un factor fundamental, que es la generación de más empleos.

EL ROL DEL SECTOR INMOBILIARIO

Analizando otra arista dentro del sector de la construcción, el Presidente de Capadei (Cámara Paraguaya de Desarrolladores Inmobiliarios), Raúl Constantino, manifestó que dentro de las proyecciones para el sector nacional de bienes raíces, durante este año, se podrá observar un apuntalamiento en términos de desarrollo, sin dejar de reconocer algunos desafíos pendientes.

“Nuestro país debe dar un gran paso en los trabajos para garantizar la seguridad jurídica, porque la inversión extranjera muchas veces depende de dicho factor, el cual debe brindar cada nación. Esto sigue siendo una tarea pendiente a nivel nacional”, puntualizó el ingeniero, apuntando así a labores articuladas hacia objetivos estratégicos.

En términos de desarrollo inmobiliario, Constantino, manifestó que para el corriente año se prevé una continuación de un volumen sumamente

importante de proyectos que se han iniciado en 2024, previendo de este modo un reimpulso del mencionado sector. Sin embargo, manifestó que no se pueden obviar deudas aún pendientes para un mayor desarrollo.

Con la modificación de la ley de Alianza Público-Privada (APP), para Constantino, se podrá facilitar el ingreso de capitales a nuestro país para diferentes obras de infraestructura. Esto se observará no solo en el sector vial, sino también en lo referente a educación, salud, telecomunicaciones y, no menos importante, la parte de saneamiento.

Esto al recordar que todos los sectores van interrelacionados a la hora de hablar de un proyecto inmobiliario amplificado y abarcativo. Para el titular de la Capadei, si bien el país podría desarrollar planes considerables a través de la ley de APP, para materializar las planificaciones, se requerirá de otros factores fundamentales, como reglamentaciones claves.

PROYECCIONES

“Para el 2025 seguirá un ritmo creciente de generación de productos inmobiliarios. Con respecto al déficit fiscal y el déficit de obras en el país, se

encuentra una afección directa al desarrollo inmobiliario. La creación de mayor cantidad de trabajo y mayores ingresos en la población permite acceder a la vivienda propia, a un local, a una oficina, entonces vemos con preocupación la falta de perspectiva de mejoramiento en la inversión pública”, expresó.

Constantino manifestó que la falta de esa inversión requerida está repercutiendo de manera directa en un déficit fiscal cada vez más acentuado, con mayor endeudamiento en el país. No obstante, remarcó que pese a esos factores deficitarios, con el paso del tiempo se ha dejado entrever la manera en la cual el sector privado puede ejercer un rol más participativo en el crecimiento económico del país.

Una muestra directa es el sector inmobiliario que, a decir del titular de la Capadei, ha reflejado un mantenimiento sostenido independientemente a las políticas públicas económicas del país. Además, se han invertido significativos recursos en los desarrollos inmobiliarios, generando empleo y considerables ingresos fiscales, pese a la orfandad con la cual trabaja habitualmente el sector inmobiliario.

Paul E. Sarubbi, Presidente de Cavialpa

RESULTADOS BANCARIOS

Este informe presenta los principales resultados financieros de los bancos al cierre del ejercicio 2024, expresados en dólares estadounidenses utilizando una cotización referencial de G. 7.800 por US$ 1. Además, se incluye la variación porcentual de cada indicador en comparación con el cierre del año 2023, lo que permite evaluar la evolución y desempeño de cada entidad.

#2. Continental

Ganancia: US$ 136 millones (+24%)

Activos: US$ 5.500 millones (+21%)

Pasivos: US$ 4.817 millones (+22%)

Patrimonio Neto: US$ 683 millones (+16%)

Empleados: 1.275 (+7%)

Cartera de créditos: US$ 3.974 millones (+27%)

Cartera de depósitos: US$ 3.400 millones (+20%)

Cantidad de tarjetas de crédito: 263.154 (+161%)

Saldo contable tarjetas de crédito: US$ 64 millones (+69%)

Rentabilidad: ROA 3% - ROE: 27%

#4. BNF

Ganancia: US$ 66 millones (+7%)

Activos: US$ 3.016 millones (+4%)

Pasivos: US$ 2.542 millones (+3%)

Patrimonio Neto: US$ 474 millones (+12%)

Empleados: 1.504 (-2%)

Cartera de créditos: US$ 2.145 millones (+20%)

Cartera de depósitos: US$ 2.214 millones (+8%)

Cantidad de tarjetas de crédito: 36.516 (+35%)

Saldo contable tarjetas de crédito: US$ 13 millones (+22%)

Rentabilidad: ROA 2% - ROE: 18%

en 2024

#1. Itaú

Ganancia: US$ 163 millones (+9%)

Activos: US$ 4.590 millones (10%)

Pasivos: US$ 3.843 millones (11%)

Patrimonio Neto: US$ 747 millones (3%)

Empleados: 1.154 (+3%)

Cartera de créditos: US$ 2.974 millones (+32%)

Cartera de depósitos: US$ 3.187 millones (+6%)

Cantidad de tarjetas de crédito: 388.120 (+7%)

Saldo contable tarjetas de crédito: US$ 220 millones (+12%)

Rentabilidad: ROA 4% - ROE: 31%

#3. Sudameris

Ganancia: US$ 86 millones (+14%)

Activos: US$ 5.110 millones (+4%)

Pasivos: US$ 4.627 millones (+3%)

Patrimonio Neto: US$ 483 millones (+13%)

Empleados: 943 (+6%)

Cartera de créditos: US$ 4.044 millones (+10%)

Cartera de depósitos: US$ 3.180 millones (+0%)

Cantidad de tarjetas de crédito: 123.579 (+28%)

Saldo contable tarjetas de crédito: US$ 64 millones (+18%)

Rentabilidad: ROA 2% - ROE: 23%

#5. GNB

Ganancia: US$ 44 millones (-12%)

Activos: US$ 3.097 millones (+11%)

Pasivos: US$ 2.690 millones (+13%)

Patrimonio Neto: US$ 407 millones (+1%)

Empleados: 583 (+4%)

Cartera de créditos: US$ 2.268 millones (+13%)

Cartera de depósitos: US$ 2.421 millones (+11%)

Cantidad de tarjetas de crédito: 113.657 (+16%)

Saldo contable tarjetas de crédito: US$ 43 millones (+17%)

Rentabilidad: ROA 2% - ROE: 13%

#6. Familiar

Ganancia: US$ 42 millones (+56%)

Activos: US$ 1.284 millones (+16%)

Pasivos: US$ 1.108 millones (+15%)

Patrimonio Neto: US$ 176 millones (+23%)

Empleados: 980 (-4%)

Cartera de créditos: US$ 989 millones (+22%)

Cartera de depósitos: US$ 900 millones (+20%)

Cantidad de tarjetas de crédito: 82.666 (-3%)

Saldo contable tarjetas de crédito: US$ 31 millones (+7%)

Rentabilidad: ROA 4% - ROE: 35%

#7. Atlas

Ganancia: US$ 39 millones (+6%)

Activos: US$ 1.515 millones (+9%)

Pasivos: US$ 1.335 millones (+8%)

Patrimonio Neto: US$ 180 millones (+15%)

Empleados: 576 (0%)

Cartera de créditos: US$ 1.133 millones (+13%)

Cartera de depósitos: US$ 1.069 millones (+5%)

Cantidad de tarjetas de crédito: 65.938 (+9%)

Saldo contable tarjetas de crédito: US$ 44 millones (+12%)

Rentabilidad: ROA 3% - ROE: 30%

#8. ueno bank

Ganancia: US$ 38 millones (+838%)

Activos: US$ 1.793 millones (+348%)

Pasivos: US$ 1.608 millones (+342%)

Patrimonio Neto: US$ 185 millones (+405%)

Empleados: 594 (+211%)

Cartera de créditos: US$ 934 millones (+399%)

Cartera de depósitos: US$ 1.315 millones (+331%)

Cantidad de tarjetas de crédito: 1.013.479 (+1.378%)

Saldo contable tarjetas de crédito: US$ 56 millones (+453%)

Rentabilidad: ROA 2% - ROE: 28%

#9. BASA

Ganancia: US$ 16 millones (+6%)

Activos: US$ 1.428 millones (+12%)

Pasivos: US$ 1.288 millones (+13%)

Patrimonio Neto: US$ 140 millones (+4%)

Empleados: 485 (+5%)

Cartera de créditos: US$ 1.057 millones (+18%)

Cartera de depósitos: US$ 897 millones (+19%)

Cantidad de tarjetas de crédito: 49.223 (+1%)

Saldo contable tarjetas de crédito: US$ 15 millones (+7%)

Rentabilidad: ROA 1%ROE: 14%

#10. Citibank

Ganancia:

US$ 15 millones (+35%)

Activos:

US$ 315 millones (+8%)

Pasivos:

US$ 270 millones (+9%)

Patrimonio Neto:

US$ 45 millones (+2%)

Empleados: 64 (+5%)

Cartera de créditos: US$ 70 millones (+54%)

Cartera de depósitos: US$ 258 millones (+13%)

Cantidad de tarjetas de crédito: N/A

Saldo contable tarjetas de crédito: N/A

Rentabilidad:

ROA 5% - ROE: 58%

#11. Río

Ganancia: US$ 9 millones (+7%)

Activos:

US$ 871 millones (+26%)

Pasivos:

US$ 796 millones (+28%)

Patrimonio Neto: US$ 75 millones (+6%)

Empleados: 479 (+9%)

Cartera de créditos: US$ 600 millones (+26%)

Cartera de depósitos: US$ 510 millones (+15%)

Cantidad de tarjetas de crédito: 20.329 (+229%)

Saldo contable tarjetas de crédito:

US$ 4 millones (+38%)

Rentabilidad:

ROA 1% - ROE: 14%

#12. Bancop

Ganancia: US$ 8,8 millones (+9%)

Activos:

US$ 810 millones (+17%)

Pasivos:

US$ 736 millones (+17%)

Patrimonio Neto:

US$ 74 millones (+17%)

Empleados:

285 (+11%)

Cartera de créditos: US$ 602 millones (+17%)

Cartera de depósitos: US$ 576 millones (+18%)

Cantidad de tarjetas de crédito: 12.540 (+11%)

Saldo contable tarjetas de crédito: US$ 5,5 millones (+11%)

Rentabilidad: ROA 1%ROE: 14%

#13. zeta banco

Ganancia: US$ 5 millones (+11%)

Activos: US$ 613 millones (+35%)

Pasivos: US$ 566 millones (+36%)

Patrimonio Neto: US$ 47 millones (+20%)

Empleados: 225 (+18%)

Cartera de créditos: US$ 440 millones (+24%)

Cartera de depósitos: US$ 338 millones (+52%)

Cantidad de tarjetas de crédito: 4.486 (+42%)

Saldo contable tarjetas de crédito: US$ 3 millones (+23%)

Rentabilidad: ROA 1%ROE: 15%

#14. Solar

Ganancia: US$ 4 millones (+9%)

Activos: US$ 372 millones (+33%)

Pasivos: US$ 338 millones (+34%)

Patrimonio Neto: US$ 34 millones (+21%)

Empleados: 249 (+10%)

Cartera de créditos: US$ 267 millones (+23%)

Cartera de depósitos: US$ 294 millones (+34%)

Cantidad de tarjetas de crédito: 14.097 (-10%)

Saldo contable tarjetas de crédito: US$ 6 millones (-15%)

Rentabilidad: ROA 1% - ROE:15 %

#15. Interfisa

Ganancia: US$ 3,4 millones (+33%)

Activos: US$ 600 millones (+30%)

Pasivos: US$ 556 millones (+32%)

Patrimonio Neto: US$ 44 millones (+9%)

Empleados: 252 (+32%)

Cartera de créditos: US$ 330 millones (+26%)

Cartera de depósitos: US$ 497 millones (+29%)

Cantidad de tarjetas de crédito: 18.259 (-1%)

Saldo contable tarjetas de crédito: US$ 9 millones (+7%)

Rentabilidad: ROA 1%ROE: 9%

#16. Banco Do Brasil

Ganancia: US$ 2,2 millones (+89%)

Activos: US$ 148 millones (+2%)

Pasivos: US$ 128 millones (0%)

Patrimonio Neto: US$ 20 millones (+12%)

Empleados: 27 (0%)

Cartera de créditos: US$ 100 millones (+10%)

Cartera de depósitos: US$ 116 millones (+9%)

Cantidad de tarjetas de crédito: N/A

Saldo contable tarjetas de crédito: N/A

Rentabilidad: ROA 2% - ROE: 14%

# 1 7. BNA

Ganancia: US$ - 4,5 millones

Activos:

US$ 59 millones (-17%)

Pasivos: US$ 52 millones (-13%)

Patrimonio Neto: US$ 7 millones (-38%)

Empleados: 65 (0%)

Cartera de créditos: US$ 39 millones (-15%)

Cartera de depósitos: US$ 50 millones (+7%)

Cantidad de tarjetas de crédito: N/A

Saldo contable tarjetas de crédito: N/A

Rentabilidad: ROA -8% - ROE: -61%

BANCOS

Ganancia: US$ 674 millones (+21%)

Activos: US$ 31.123 millones (+14%)

Pasivos: US$ 27.304 millones (+15%)

Patrimonio Neto: US$ 3.819 millones (+12%)

Empleados: 9.740 (-5%)

Cartera de créditos: US$ 21.966 millones (+21%)

Cartera de depósitos: US$ 21.225 millones (+12%)

Cantidad de tarjetas de crédito:

2.206.042 (+108%)

Saldo contable tarjetas de crédito:

US$ 578 millones (+21%)

Rentabilidad: ROA 2%- ROE: 23%

FACTSHEET

Por Forbes Wealth Team

QUIÉNES SON LOS 10 FILÁNTROPOS MÁS IMPORTANTES DE ESTADOS UNIDOS

Los principales benefactores estadounidenses destinaron importantes sumas a diversas causas, desde la salud y la educación hasta la justicia social y el cambio climático.

1. Warren Buffett y familia

NÚMERO DE VIVIENDAS: 24

PATRIMONIO NETO:

US$ 144.900 MILLONES

DONACIONES A LO LARGO DE SU VIDA: US$ 62.000 MILLONES

PATRIMONIO NETO:

US$ 146.700 MILLONES

PORCENTAJE DEL PATRIMONIO DONADO: 30%

En junio, el inversor de 94 años realizó su donación anual masiva de acciones de Berkshire Hathaway, esta vez por un total de US$ 5.300 millones. La Fundación Gates recibió la mayor parte, con acciones valuadas en US$ 4.000 millones, mientras que en noviembre donó otros US$ 1.100 millones a las fundaciones de sus hijos. Como en años anteriores, Forbes incluye en las donaciones de por vida de Warren y su familia el total de subvenciones otorgadas

por las fundaciones de sus hijos: la Howard G. Buffett Foundation, dirigida por su hijo Howard; la NoVo Foundation, administrada por su hijo Peter Buffett y su esposa Jennifer; la Sherwood Foundation, dirigida por su hija Susie Buffett; y la Susan Thompson Buffett Foundation, nombrada en honor a la fallecida primera esposa de Warren. En conjunto, estas cuatro fundaciones distribuyeron US$ 1.700 millones en 2023.

2. Bill Gates y Melinda French Gates

NÚMERO DE VIVIENDAS: 13

PATRIMONIO NETO: US$ 33.200 MILLONES DONACIONES A LO LARGO DE SU VIDA: US$ 47.700 MILLONES

PATRIMONIO NETO: US$ 108.600 MILLONES (BILL) Y US$ 30.300 MILLONES (MELINDA) PORCENTAJE DEL PATRIMONIO DONADO: 26%

Tras su mediático divorcio en 2021, Melinda French Gates continuó como copresidenta de la Fundación Bill y Melinda Gates. Sin embargo, en junio, tomó una decisión importante: renunció a su cargo para enfocarse en Pivotal Ventures, su propia organización, que combina filantropía con inversiones enfocadas en el cambio social y la defensa de los derechos de las mujeres.

Bajo el liderazgo de Bill, la fundación firmó un acuerdo en Arabia Saudita en noviembre pasado con el

príncipe heredero Mohammad Bin Salman para un nuevo programa de hasta US$ 2.500 millones destinados a apoyar organizaciones sin fines de lucro. En enero de este año, la fundación, que actualmente maneja activos por US$ 70.000 millones y celebra su 25º aniversario, cambió su nombre a The Gates Foundation. En 2023, desembolsó US$ 8.600 millones. Por su parte, la Pivotal Philanthropies Foundation de Melinda entregó US$ 48 millones en 2023.

3. George Soros

DONACIONES A LO LARGO DE SU VIDA: US$ 23.000 MILLONES

PATRIMONIO NETO: US$ 7.200 MILLONES

PORCENTAJE DEL PATRIMONIO DONADO: 76%

Alex Soros, hijo de George Soros, asumió un rol clave en la dirección de las Open Society Foundations. A lo largo de más de tres décadas, Soros destinó la mayor parte de su fortuna, unos US$ 32.000 millones. Entre sus subvenciones se incluyen US$ 4,2 millones para la organización sin fines de lucro Accelerate Action, enfocada en la participación cívica, y US$ 2,4 millones para becas y programas de investigación en la American University of Central Asia, en Kirguistán.

7. Mark Zuckerberg & Priscilla Chan

DONACIONES A LO LARGO DE SU VIDA: US$ 5.100 MILLONES

PATRIMONIO NETO: US$ 232.800 MILLONES

PORCENTAJE DEL PATRIMONIO DONADO: 2,1%

El CEO de Meta y su esposa, la pediatra Priscilla Chan, impulsaron a los investigadores que financian a adoptar la IA como herramienta para el avance de descubrimientos científicos. Su objetivo es desarrollar modelos celulares virtuales basados en IA para la investigación en biología. En el biohub de San Francisco, financiado por la Chan Zuckerberg Initiative, los científicos descubrieron la causa de MIC.

4. Michael Bloomberg

DONACIONES A LO LARGO DE SU VIDA: US$ 21.100 MILLONES

PATRIMONIO NETO : US$ 104.700 MILLONES

PORCENTAJE DEL PATRIMONIO DONADO: 17%

El fundador de Bloomberg LP donó US$ 1.000 millones a la Universidad Johns Hopkins para que su escuela de medicina sea gratuita para la mayoría de los estudiantes. Esta donación también permitirá aumentar la ayuda financiera para otras facultades de posgrado en su alma mater. En enero, anunció que su organización Bloomberg Philanthropies cubrirá el déficit de financiamiento causado por la retirada de EE.UU. del Acuerdo de París.

8. Steve & Connie Ballmer

DONACIONES A LO LARGO DE SU VIDA: US$ 4.990 MILLONES

PATRIMONIO NETO: US$ 130.100 MILLONES

PORCENTAJE DEL PATRIMONIO DONADO: 3,7%

Hace tres años, el ex CEO de Microsoft y su esposa fueron motivados por su hijo Sam a orientar parte de sus donaciones hacia los problemas climáticos. En agosto, anunciaron la creación del Rainier Climate Group. Las subvenciones de este grupo en 2024 incluyeron US$ 10 millones a lo largo de cuatro años para el Carbon Disclosure Project y US$ 15 millones para ayudar a los afectados por los incendios en Los Ángeles.

5. MacKenzie Scott

DONACIONES A LO LARGO DE SU VIDA: US$ 19.250 MILLONES

PATRIMONIO NETO: US$ 33.600 MILLONES

PORCENTAJE DEL

PATRIMONIO DONADO: 36%

En 2024, donó US$ 2.000 millones a 560 organizaciones sin fines de lucro, en su mayoría en Estados Unidos, pero también en países como Kenia e India. Se destacan donaciones repetidas de US$ 50 millones o más a organizaciones como Enterprise Community Partners, enfocada en vivienda asequible, y Undue Medical Debt, que trabaja en la condonación de deudas médicas. Además, entregó US$ 640 millones a 361 ganadores de su primer concurso de subvenciones.

9. Jeff Bezos

DONACIONES A LO LARGO DE SU VIDA: US$ 4.100 MILLONES

PATRIMONIO NETO: US$ 251.000 MILLONES

PORCENTAJE DEL PATRIMONIO DONADO: 1,6%

El fundador de Amazon y su prometida Lauren Sánchez destinaron un total de US$ 280 millones a través del Bezos Earth Fund. Este fondo es un compromiso de US$ 10.000 millones a diez años, anunciado en 2020, para impulsar soluciones al cambio climático. Su iniciativa más reciente es el AI for Climate and Nature Grand Challenge, una competencia que ofrece hasta US$ 100 millones en subvenciones.

6. Marilyn Simons & familia

DONACIONES A LO LARGO DE SU VIDA: US$ 9.400 MILLONES

PATRIMONIO NETO: US$ 31.000 MILLONES

PORCENTAJE DEL PATRIMONIO DONADO: 23%

Marilyn Simons continúa el trabajo que realizaba junto a su esposo, Jim, que falleció en mayo de 2024. En junio, la Fundación Simons anunció la financiación de 14 proyectos destinados a enfriar la Tierra. El éxito financiero de Jim en Renaissance Technologies permitió que él y Marilyn donaran un estimado de US$ 1.500 millones o más a fundaciones dirigidas por sus hijos adultos Liz Simons, Nat Simons y Audrey Cappell.

10. Phil & Penny Knight

DONACIONES A LO LARGO DE SU VIDA: US$ 3.980 MILLONES

PATRIMONIO NETO: US$ 34.100 MILLONES

PORCENTAJE DEL PATRIMONIO DONADO: 10%

El fundador de Nike y su esposa Penny donaron US$ 258 millones a la alma mater de Phil, la University of Oregon, en 2024. Esto incluyó US$ 100 millones como parte de dos promesas de US$ 500 millones que los Knights hicieron en 2016 y 2021 para crear el Phil and Penny Knight Campus for Accelerating Scientific Impact. La pareja también donó US$ 63 millones a Stanford University, donde Phil obtuvo su MBA.

Antiguas Dagas Europeas

Thomas Del Mar

Director de subastas

Olympia; consultor de Sotheby’s, Londres

COMPRAR GUARDAR VENDER

Renacimiento

Estas elegantes armas eran una parte esencial del vestuario de cualquier príncipe renacentista. Esta daga italiana para zurdos, de alrededor de 1600, se vendió por casi US$ 27.000 en 2016.

Estas dagas elaboradas e intrínsecamente preciosas, adornadas con joyas, que rara vez salen a subasta, tienen un atractivo duradero. Una pieza otomana de oro y engastada con gemas con empuñadura de lapislázuli de principios del siglo XVIII se subastó por más de US$ 100.000 en 2009.

Composiciones

Las dagas ensambladas a partir de diferentes armas tienen una integridad disminuida: el conjunto es menos que la suma de sus partes. Este retrato de alrededor de 1660 se vendió por más de US$ 5.000 en 2017 y estos Frankendaggers siguen teniendo una tendencia a la baja.

Listicle A LA LUNA… Y DE VUELTA

Recuerdos de vestuario de películas y TV

Brian Chanes

Director senior de Hollywood y entretenimiento, Heritage Auctions

Franquicias taquilleras de los años ’80 y ’90

Las favoritas de los fans, como Volver al futuro y Los cazafantasmas, se convirtieron en colección. El gorro de lana, la bufanda, el abrigo y los guantes de de Mi Pobre Angelito se vendieron por casi US$ 163.000.

Vestuario de Titanic

Los vestuarios que usaron Leonardo DiCaprio y Kate Winslet casi invariablemente superan las seis cifras gracias al atractivo atemporal y el impacto de esta película de 1997. Este vestido de Winslet se vendió por casi US$ 119.000.

Películas del Oeste de los años ’50

Es hora de decir adiós a los disfraces de las películas del Oeste de los años ’50. Este disfraz de Llanero Solitario de Clayton Moore se vendió en 2023 por unos US$ 19.000, pero hace 20 años se habría vendido por mucho más.

Poco antes de asumir el cargo, Donald Trump lanzó una memecoin, que se disparó por las nubes, al igual que la de la Primera Dama. Pero incluso en este extraño rincón del universo, donde los nerviosos day traders pujan por estas monedas hasta alcanzar alturas astronómicas, todo lo que sube también baja.

LANZAMIENTO: diciembre de 2013 –35% desde el pico Quizás la primera (y más valiosa) moneda meme, basada en una foto viral de un perro Shiba Inu.

Capitalización de mercado actual: US$ 53.000 millones

Capitalización de mercado máxima: US$ 82.000 millones (2021)

Pepe

Abril de 2023

Inspirada en Pepe the Frog, un símbolo de la extrema derecha.

–41 % • US$ 6.500 millones

Alfombras chinas del siglo XVI

Benjamin Mini

Benjamin Mini

Director de alfombras y tapices en Bonhams, Boston

Fragmentos de alfombras

El mercado está más preparado para telas chinas poco comunes. Incluso los fragmentos de alfombras, como esta de alrededor de 1600 (que se vendió por US$ 17.500 en mayo de 2022), tienen un buen rendimiento en las subastas y es probable que aumenten de valor.

Alfombras de tamaño completo de la era Ming Las alfombras imperiales de la dinastía Ming (1368-1644) representan el comienzo del tejido de alfombras chinas. Parcialmente restaurado, extraordinario y significativo, este ejemplar casi completo se vendió en mayo de 2022 por US$ 324.000.

Alfombras restauradas

Es rentable deshacerse de una alfombra del trono chino de la era Ming completa en excelentes condiciones. Esta se vendió por US$ 65.000 en 1987, pero recaudó más de US$ 7,7 millones en noviembre de 2021 después de una restauración de alta calidad.

US$ 11.100 millones (diciembre de 2024)

$TRUMP

Enero de 2025

“El meme de Trump celebra a un líder que no se rinde, sin importar las probabilidades”.

–58% • US$ 6.300 millones

US$ 15.000 millones (19 de enero de 2025)

$MELANIA

Enero de 2025

“El único meme oficial de Melania”. –80 % • US$ 430 millones

US$ 2.200 millones (20 de enero de 2025)

Fuente:

MARKETPLACE SHOWBIZ

LOS ACTORES MEJOR PAGOS DE HOLLYWOOD

Para estrellas con grandes ingresos como Dwayne Johnson y Ryan Reynolds, aparecer en películas es una de las muchas maneras en que obtienen sus enormes ganancias.

Por Matt Craig

Dwayne Johnson anunció por primera vez su participación en Red One en su cuenta de Instagram en junio de 2021. Fue la primera de decenas de publicaciones en las que promocionó la película ante sus 394 millones de seguidores durante los siguientes tres años, hasta su estreno en cines en noviembre pasado. Incluso después de recibir críticas negativas y obtener una recaudación moderada en taquilla –US$ 186 millones a nivel mundial frente a un presupuesto estimado en US$ 250 millones–, Johnson siguió impulsando el film en sus redes sociales. Cuando la película debutó en Amazon Prime Video un mes después, Red One logró un récord de 50 millones de espectadores en su primer fin de semana.

Así se ve el estrellato en el Hollywood de 2025. Para la élite de la industria, protagonizar una película se convirtió solo en una parte de un acuerdo de varios años y múltiples plataformas entre un estudio y un actor, cuyo objetivo es desarrollar, producir y, sobre todo, promocionar un proyecto ante el público.

Quienes demostraron su capacidad para convertir a sus seguidores en espectadores se volvieron más valiosos que nunca. El contrato de Johnson para Red One, que incluyó honorarios adelantados por su actuación y producción –además de un pago fijo que reemplazó su participación en las ganancias por ambas funciones–, le reportará una cifra estimada en US$ 50 millones. Se cree que este es el pago más alto de

#1.

DWAYNE JOHNSON

US$ 88 MILLONES

The Rock volvió a ocupar el primer puesto luego de conseguir el que se cree que es el mayor acuerdo de honorarios en la historia del cine en streaming: un estimado de US$ 50 millones

por protagonizar Red One, de Amazon. Además, cuando Moana 2 llegó al cine, Johnson negoció un porcentaje de las ganancias de la película como productor ejecutivo, un acuerdo sin precedentes para actores de voz en las películas animadas de Disney. Tras superar los US$ 1.000 millones en taquilla, Johnson (52) ganó lo que un agente calificó

la historia en términos de honorarios más compra de derechos para una sola película. Sumado a su lucrativo acuerdo por Moana 2 y a las ganancias de su catálogo de películas anteriores, Johnson obtuvo un estimado de US$ 88 millones el año pasado.

Muy cerca se encuentra Ryan Reynolds, quien, de manera similar, fue el productor, coguionista y protagonista del mayor éxito de taquilla del año, Deadpool & Wolverine. Incluso produjo comerciales para la película a través de su agencia de marketing, Maximum Effort. Su intenso año fue recompensado con una cifra estimada en US$ 85 millones. En tercer lugar, se encuentra Kevin Hart, con ingresos estimados en US$ 81 millones.

Estos tres actores multifacéticos ganaron en conjunto la misma cantidad que el resto del top 10 combinado, superando ampliamente a estrellas de cine consagradas como Brad Pitt (US$ 32 millones), Nicole Kidman (US$ 31 millones) y el actor que más ganó en 2023, Adam Sandler (US$ 26 millones), ninguno de los cuales cuenta con su propio mecanismo de marketing integrado. Aun así, ser una figura establecida de generaciones anteriores sigue siendo muy rentable. La edad promedio del top 20, que sumó más de US$ 730 millones en total en ganancias el año pasado, supera apenas los 54 años. Estos actores no solo se benefician de salarios elevados fijados por el precedente de sus éxitos pasados, sino que continúan recibiendo cheques significativos cada año por aquellos proyectos antiguos.

como “una cantidad obscena de dinero”.

#2. RYAN REYNOLDS

US$ 85 MILLONES

Reynolds fue el productor principal, coguionista y protagonista de la película más taquillera del año, Deadpool & Wolverine, que recaudó más de US$ 1.300 millones en todo

el mundo. Pero esa fue solo una parte de un año repleto de proyectos, que también incluyó su papel protagónico en IF, de John Krasinski; la producción de una nueva temporada de Welcome to Wrexham para Hulu; y, según qué versión de las demandas entre Blake Lively y Justin Baldoni se crea, la reescritura del guion de la película de su esposa, It Ends with Us

Dwayne Johnson

Ryan Reynolds

Kevin Hart

#3.

KEVIN HART

US$ 81 MILLONES

Nadie tuvo una agenda de entretenimiento más diversificada en 2024 que Hart, quien protagonizó un estreno en cines (Borderlands), una película de Netflix (Lift), un filme de Amazon Prime (Die Hart 2: Die Harter), una serie en The Roku Channel (Die Hart, tercera temporada), otra serie en Peacock (Fight Night), el roast de Tom Brady en Netflix y un podcast semanal en Spotify (Gold Minds). Y eso sin mencionar los 90 espectáculos de stand-up comedy que realizó.

#4.

JERRY SEINFELD

US$ 60 MILLONES

A sus 70 años, Seinfeld sigue activo en el circuito de standup, mientras que su icónica sitcom continúa generando ingresos de ocho cifras cada año. Durante la pandemia, escribió un guion parodiando la invención de los Pop-Tarts, Unfrosted, que finalmente dirigió y protagonizó para Netflix el año pasado.

#5.

HUGH JACKMAN

US$ 50 MILLONES

Después de la emotiva despedida de su personaje de Wolverine en Logan (2017), solo un sueldo millonario y la oportunidad de trabajar con su buen amigo Ryan Reynolds podrían haber convencido a Jackman, de 56 años, de volver a ponerse las garras de adamantio. Pero Deadpool & Wolverine probablemente termine siendo la película más lucrativa de su carrera.

#6.

BRAD PITT

US$ 32 MILLONES

Después de retirar Wolfs (coprotagonizada por su buen amigo George Clooney) de los cines, optando por mostrarla directamente en AppleTV+, Apple apuesta todo por la película de Pitt F1 (2025), que se estrenará en los cines este año. Mientras tanto, su compañía de producción, Plan B, sigue siendo un gigante tanto en la taquilla (con Beetlejuice, Beetlejuice) como en el circuito de premios (apoyando a la nominada a Mejor Película Nickel Boys) .

#7. GEORGE CLOONEY

US$ 31 MILLONES

Clooney negó públicamente

los informes de que él y Brad Pitt cobraron US$ 35 millones cada uno por la comedia de espías Wolfs, afirmando que “es malo para la industria si la gente cree que eso es el estándar de los salarios”. Sin embargo, Apple tuvo que superar varias ofertas para asegurarse el proyecto en 2021. Comparado con los proyectos más orientados a premios de Pitt o los trabajos como director de Clooney, un negociador le dijo a Forbes que la película fue “definitivamente un emprendimiento con fines de lucro para ellos”.

#11. MARISKA HARGITAY

US$ 25 MILLONES

Como protagonista de Law & Order: SVU por más de 20 años y 550 episodios, Hargitay (61) es la actriz mejor paga de la televisión. Se estima que gana US$ 750.000 por episodio, sumando su salario como actriz, los honorarios de producción y una parte de los ingresos por sindicación de la serie.

#12. CHANNING TATUM

desde 2002, Cena (47) siguió siendo una presencia rentable en comedias de streaming en todas las plataformas. En 2024 protagonizó Argylle para Apple, Ricky Stanicky para Hulu y Jackpot! para Amazon, además de hacer apariciones en Die Hart 2, de Kevin Hart, y en un episodio de The Bear.

#17

DENZEL WASHINGTON

US$ 23 MILLONES

#8.NICOLE KIDMAN

US$ 31 MILLONES

La reina de AMC Theaters se convirtió en una de las estrellas más rentables en el mundo de las miniseries, protagonizando tres en 2024: una para Netflix (The Perfect Couple), otra para Paramount+ (Lioness) y otra para Amazon (Expats), cobrando más de US$ 1 millón por episodio en cada una. A esto se suman dos películas en las que tiene romances con hombres más jóvenes—Babygirl y A Family Affair—. Con 57 años, Kidman se convirtió en la actriz mejor paga de 2024.

#9.ADAM SANDLER

US$ 26 MILLONES

El acuerdo exclusivo de Sandler con Netflix no tiene comparación en la industria, permitiéndole realizar blockbusters como la próxima Happy Gilmore 2, y películas más artísticas, como Spaceman en 2024, y aun así recibir los mejores salarios. Además, su catálogo de películas sigue disponible en la plataforma, acumulando cientos de millones de horas de visualización cada año.

#10. WILL SMITH

US$ 26 MILLONES

En Hollywood, hay opiniones divididas sobre si el actor ganador del Oscar está completamente “de regreso” tras la cachetada que recorrió el mundo en 2022, pero todos coinciden en que volver a su personaje icónico fue una jugada inteligente. Y Bad Boys: Ride or Die, de 2024, fue un éxito, una de las menos de 20 películas que recaudaron más de US$ 400 millones a nivel mundial el año pasado.

US$ 24 MILLONES A pesar del fracaso en taquilla de Fly Me to the Moon, los ingresos de Tatum en 2024 se dispararon, ya que su contrato incluyó una compra directa para streaming en lugar de participación en taquilla. Además, protagonizó Blink Twice, dirigida por su entonces novia Zoë Kravitz, y tuvo un cameo muy rumoreado (aunque breve) como Gambit en Deadpool & Wolverine

#13.

JASON STATHAM

US$ 24 MILLONES Statham (57) ha logrado una racha imbatible en taquilla, con éxitos constantes interpretando héroes de acción, como en The Beekeeper, de 2024. Puede exigir US$ 20 millones o más por estos papeles, en algunos casos casi la mitad del presupuesto de producción de la película, y opera sin agente ni mánager.

#14.

MARK WAHLBERG

US$ 23 MILLONES Cuando Wahlberg no está ocupado manejando múltiples empresas y entrenando a las 4 a.m., divide su carrera entre blockbusters de acción en Netflix —como The Union— y proyectos personales independientes, como Arthur The King.

#15.

MATT DAMON

US$ 23 MILLONES Damon, junto a Ben Affleck, ha hecho de Artists Equity un imán para los servicios de streaming, vendiendo proyectos como The Instigators a AppleTV+ en 2024. Además de sus honorarios, posee una parte de la equidad de sus películas, lo que le genera ingresos extra.

#16.

JOHN CENA

US$ 23 MILLONES En su gira de despedida con la WWE, su hogar en la lucha libre

Un papel de villano en Gladiator II le reportó otro importante premio, aunque Washington, de 70 años, tendrá que prescindir de los laureles de una undécima nominación al Oscar, algo que muchos expertos de Hollywood predijeron que recibiría. Además, sigue cobrando cuantiosos cheques por las decenas de éxitos que incluye en su catálogo de 40 años.

#18. JAKE GYLLENHAAL

US$ 22 MILLONES

La nueva versión de Road House, protagonizada por Gyllenhaal y prevista para 2024, enfrentó una decisión entre dos opciones: un presupuesto de US$ 60 millones con estreno en cines o un presupuesto de US$ 85 millones para ir directamente a Amazon Prime Video. Finalmente, se optó por la segunda opción, lo que significó un mayor pago inicial para su estrella de 44 años, sin la incertidumbre del rendimiento en taquilla. Y no fue la única nueva versión que encabezó el año pasado, ya que Presumed Innocent se convirtió en una serie de éxito en Apple TV+.

#19.SCARLETT JOHANSSON

US$ 21 MILLONES

Además de Fly Me to the Moon, que coprotagonizó junto a Channing Tatum, la actriz de 40 años prestó su inconfundible voz al papel principal en la película animada Transformers One. Su voz es tan característica que Johansson afirmó en mayo pasado que cree que fue copiada por OpenAI para su chatbot.

#20. JOAQUIN PHOENIX

US$ 19 MILLONES

Retomar su papel ganador del Oscar como el Guasón le valió el mayor pago inicial de su carrera. Sin embargo, a sus 50 años, Phoenix protagonizó el que terminó siendo uno de los mayores fracasos de taquilla del año con Joker: Folie à Deux

CEO PABLO GONZÁLEZ

“

QUEREMOS CRECER POR ENCIMA DEL MERCADO

“

LOS PLANES DE PABLO GONZÁLEZ

PARA MAPFRE PARAGUAY

PABLO GONZÁLEZ, NUEVO CEO DE MAPFRE PARAGUAY, ASUME EL LIDERAZGO CON 27 AÑOS DE EXPERIENCIA EN LA COMPAÑÍA, TRAS HABER OCUPADO DISTINTOS ROLES EN MERCADOS COMO ESPAÑA, PORTUGAL Y BRASIL. DESTACA LA SOLIDEZ DE LA OPERACIÓN LOCAL Y SU POTENCIAL DE CRECIMIENTO, SEÑALANDO QUE LA DIGITALIZACIÓN Y LA EFICIENCIA SERÁN CLAVES PARA FORTALECER LA PRESENCIA DE MAPFRE EN EL PAÍS. ADEMÁS, RESALTA LA NECESIDAD DE IMPULSAR LA CULTURA ASEGURADORA Y LA EDUCACIÓN FINANCIERA PARA AUMENTAR LA PENETRACIÓN EN EL MERCADO, QUE ACTUALMENTE SE MANTIENE EN 1,1% DEL PIB.

GGonzález observa grandes oportunidades en Paraguay, donde el mercado asegurador podría sextuplicarse si se logra reducir la brecha existente. Sin embargo, también enfrenta desafíos, como la competencia con más de 35 actores y la necesidad de una regulación que fomente mayor transparencia y estabilidad. En este contexto, apuesta por la innovación, la diversificación de productos accesibles y la mejora en la experiencia del cliente para consolidar el crecimiento de MAPFRE y del sector en general. ¿Qué experiencias trae al mercado?

Llego a una operación que es líder del mercado asegurador en Paraguay, de la mano de una compañía internacional que ya tiene su manera de proceder en los distintos mercados. Esto representa para mí un gran compromiso y responsabilidad.

Vengo a aportar mis 27 años de experiencia dentro de la compañía. Empecé como agente de seguros, estuve prácticamente dos años con una agenda, un contrato mercantil y vendiendo seguros a comisión. He asumido distintos roles, funciones y responsabilidades en diversos mercados. Este recorrido me ha brindado un conocimiento profundo del negocio, que traigo conmigo con una visión adaptable a la realidad local. Al final, lo que puedo aportar a una operación que ya es sólida es experiencia y la experiencia adquirida en mercados, porque puedo acelerar planteamientos estratégicos que ya estaban sobre la mesa. Hay que dar fuerza y energía a proyectos que ya estaban en marcha y que pueden avanzar a otro ritmo, además de impulsar nuevas iniciativas.

¿Cuál consideras que es un reto en MAPFRE Paraguay?

La digitalización y la eficiencia en los

procesos, porque Paraguay es una operación compleja en el sentido de que es un mercado pequeño, pero donde operamos con una estrategia que abarca múltiples plataformas, canales y líneas. Trabajamos con todas las líneas de negocio, lo que añade complejidad a la gestión.

Enlazando con la pregunta anterior, puedo sumar mi experiencia en operaciones que tienen otra dimensión.

¿Qué similitudes tiene el mercado local con operaciones como España, Portugal o Brasil, donde ya estuvo?

MAPFRE hace algo muy bien en todas sus operaciones: transmitir el sentido de pertenencia, los valores, la ética y la orientación al servicio al cliente. En España estamos cumpliendo 92 años, y en Paraguay tenemos 35. Las operaciones

aún está en una etapa de menor madurez en comparación con estos países, lo que representa tanto un desafío como una gran oportunidad para seguir fomentando la cultura aseguradora y su crecimiento.

¿Por qué no ha aumentado la penetración?

Hay un factor clave: la educación financiera y la cultura del seguro. Probablemente, las cifras macroeconómicas aún no se han trasladado a las microeconómicas.

Uno de los aspectos fundamentales es la educación. Luego, está la regulación, que es otro elemento a considerar. Estamos en ciernes de una nueva ley que ayudará a profesionalizar el sector. La regulación debe ir acorde a la realidad del entorno, la situación económica y el crecimiento del país, fomentando sobre todo la transparencia.

ES DE

EL MERCADO ASEGURADOR EN PARAGUAY

APROXIMADAMENTE 500 MILLONES DE DÓLARES.

se parecen mucho en cuanto al sentido de pertenencia y el compromiso con la marca. Esto es igual en Paraguay, Brasil, Portugal y España.

¿Cuáles serían las diferencias?

Si bien cada país tiene realidades muy distintas, una diferencia clave radica en el peso del mercado asegurador dentro del PIB.

Según datos de MAPFRE Economics de la Fundación MAPFRE, en 2023 la penetración del seguro en Paraguay fue del 1,1% del PIB, comparado con el 3% en promedio de Latinoamérica, el 3,1% en Brasil, el 4,6% en Portugal y el 5,22% en España. Además, en Paraguay este indicador se ha mantenido prácticamente estable desde 2015.

Esto refleja que el mercado paraguayo

Una regulación adaptada a la realidad generará más confianza en el consumidor y permitirá a las compañías operar en un entorno de competencia más homogéneo. Cuando la nueva ley entre en vigor, será clave para que la penetración del seguro aumente.

¿Qué oportunidades ve en Paraguay? Actualmente, el mercado asegurador en Paraguay es de aproximadamente 500 millones de dólares, pero existe una brecha que, de cerrarse, podría elevarlo a 3.000 millones de dólares, es decir, casi seis veces más. Este es un potencial absolutamente enorme y representa una gran oportunidad tanto para MAPFRE como para todas las compañías del sector.

Esta brecha no representa una cifra estratégica, sino que evoluciona en función del crecimiento económico del país y la aparición de nuevos riesgos asociados al desarrollo social y empresarial. Aquí reside la gran oportunidad: debemos seguir expandiendo nuestras plataformas de distribución y fortalecer nuestra red de aliados estratégicos para atender mejor las necesidades de los clientes y estar cada vez más cerca de ellos. Siendo un mercado de 500 millones de dólares con más de 35 competidores, algunos bancarios, ¿cómo competir en este contexto?

No es fácil, pero en España tenemos un

dicho: “Zapatero a tus zapatos”. La manera de competir es complicada, pero al mismo tiempo sencilla: hacer muy bien lo que ya sabemos hacer.

Nosotros contamos con criterio técnico, conocemos los productos y soluciones que se alinean a las necesidades de los clientes. Todo eso que ya sabemos hacer y que tenemos dentro de la casa hay que potenciar. La manera de competir es precisamente fortaleciendo lo que ya sabemos hacer bien.

¿Cuál es la tendencia en este aspecto?

Hacia una mayor concentración del mercado, lo que permitirá que sea más eficiente. Además, la nueva regulación favorecerá esta situación de alguna manera.

Enfrentar criterios de solvencia más altos exigirá mucho a las compañías. Mi experiencia en otros mercados indica que hay una tendencia creciente hacia la concentración.

¿Qué tendencias globales en el sector asegurador cree que podrían impactar en Paraguay en los próximos años?

Una de las más relevantes es la digitalización. A nivel mundial, las asegurado-

ras están invirtiendo en plataformas digitales, inteligencia artificial y automatización para mejorar la experiencia del cliente, agilizar procesos y ofrecer productos más personalizados.

Esta tendencia se puede acelerar en Paraguay, brindando mayor accesibilidad y facilitando la gestión de seguros. Innovando con productos masivos accesibles y asequibles —desde seguros de ac-

cidentes personales, vida, hogar, salud y multirriesgo— lograremos incrementar las primas del mercado y ampliar la base de clientes asegurados.

¿Cómo influye el contexto económico y regulatorio en la evolución del sector asegurador en Paraguay?

El contexto económico y regulatorio influye decisivamente en la evolución del sector asegurador.

Por un lado, la situación económica — incluyendo variables como el crecimiento, la estabilidad y el poder adquisitivo— determina la demanda de seguros. En entornos de prosperidad, las personas y empresas están más dispuestas a invertir en protección, mientras que en períodos de incertidumbre se tiende a la cautela.

Por otro lado, el marco regulatorio establece las condiciones para la operación del sector, definiendo requisitos de solvencia, transparencia y protección al consumidor. Una regulación actualizada y colaborativa no solo garantiza estabilidad y confianza en el mercado, sino que también impulsa la innovación y la adaptación de los productos a las necesidades cambiantes.

En este sentido, la interacción entre las autoridades y las compañías aseguradoras es clave, ya que permite anticiparse a futuros cambios normativos y mantener un crecimiento sostenible y competitivo. ¿Cómo te describirías como CEO?

Si miro hacia atrás en mis últimos 27 años de trayectoria, he estado muy cercano al área comercial. Soy una persona práctica, que busca aplicar un aprendizaje permanente y continuo.

EN PARAGUAY TENEMOS EL DESAFÍO DE CRECER SIN SACRIFICAR NUESTRO MODELO, QUE SE BASA EN ESTAR OBSESIONADOS CON EL SERVICIO AL CLIENTE.

El Pablo González de hace 25 años te diría: “esto va de vender”. Pero el de hoy quiere vender mucho, pero de una manera más rentable y equilibrada, sin sacrificar la solvencia y con rigor técnico. Tiene que haber crecimiento y rentabilidad para la compañía y los accionistas, pero también rigor técnico en cada uno de los ramos.

En Paraguay tenemos el desafío de crecer sin sacrificar nuestro modelo, que se basa en estar obsesionados con el servicio al cliente. Desde el CEO hasta el último agente, todos debemos estar alineados para ofrecer un servicio de excelencia. Nuestro objetivo es claro: crecer por encima del mercado.

Por Giulia Della Bella

LEADERBOARD OFFICE STYLE

EL DESAFÍO DE COMUNICAR PRODUCTOS Y VALORES

C¿Cuáles son los principales valores que buscan transmitir a sus clientes a través de la comunicación?

En delSol nuestra comunicación está diseñada para reflejar lujo, distinción, sofisticación, e innovación. Cada mensaje, cada diseño y cada acción están creadas para proyectar una imagen de exclusividad y elegancia, conectando emocionalmente con nuestros clientes y reforzando nuestra posición como el centro comercial premium de Paraguay. Estos pilares se complementan con los valores esenciales de nuestra marca: excelencia en el servicio, alegría, compromiso y confianza.

A través de nuestra comunicación, transmitimos una cuidada atención al detalle y todo gira en torno a ofrecer una experiencia que combine estilo, modernidad y excelencia, una extensión de lo que pueden vivir nuestros clientes cada vez que nos visitan: momentos únicos y memorables.

¿Qué papel juegan las redes sociales en la comunicación del shopping y cómo gestionan la interacción con los clientes?

Carolina

Lenguaza

Gerente de Marketing - delSol Shopping

Mini CV

Especialista en Marketing y Publicidad para centros comerciales, con 30 años de trayectoria en la industria de shoppings. Ha desarrollado toda su carrera en delSol Shopping, la empresa en la que inició.

Hobbies:

Leer y disfrutar de ser Tatita.

Las redes sociales son fundamentales en nuestra estrategia de comunicación, funcionando como una vidriera para más de 200 marcas y conectando a nuestros clientes de Paraguay y la región con lo último en moda, gastronomía y entretenimiento. A través de las redes no solo destacamos las tendencias y experiencias exclusivas que ofrecemos, sino que también comunicamos constantemente las últimas novedades de la App delSol, educando a los usuarios con tutoriales y tips que les muestran cómo esta plataforma mejora y transforma su experiencia en el mall.

También utilizamos las redes sociales para amplificar las campañas promocionales y destacar eventos exclusivos, asegurando que cada cliente esté siempre informado sobre las experiencias únicas que delSol tiene para ofrecer. Este enfoque refuerza nuestra posición como líder en estilo, entretenimiento y gastronomía en el país.

¿Cómo manejan la comunicación con los clientes para conocer sus necesidades y mejorar su experiencia?

La comunicación con nuestros clientes está im-

pulsada por un enfoque basado en datos. Utilizamos la información generada por las millones de interacciones y patrones de consumo de nuestros clientes para entender sus preferencias y diseñar experiencias que superen sus expectativas, esto incluye ofrecer las mejores marcas globales, eventos únicos y campañas innovadoras.

La app delSol juega un papel clave en este proceso, proporcionando una conexión directa con nuestros clientes junto con datos valiosos sobre el consumo en tiendas y la participación en promociones, lo que nos permite crear estrategias personalizadas, beneficios increíbles y premios inolvidables que refuercen su conexión con el shopping.

¿Cómo ha influido la tecnología en la forma en que se comunican con los clientes?

delSol siempre ha sido un ícono en innovación y pionero en la implementación de tecnología e incorporación de tendencias. En el corazón de esta transformación está la app delSol, una plataforma única en Paraguay y la región, diseñada para revolucionar la experiencia de compra.

Por Giulia Della Bella

LEADERBOARD OFFICE STYLE

DEL MENSAJE AL VÍNCULO: TECNOLOGÍA CON ENFOQUE HUMANO

¿Cuál es la visión de Samsung en términos de comunicación y cómo buscan diferenciarse de otras marcas tecnológicas?

Samsung Paraguay se enfoca en una comunicación centrada en las personas, buscando no solo destacar las características de nuestros dispositivos, sino también cómo estos pueden mejorar la vida diaria de los usuarios. Samsung, además, desarrolla proyectos que, basados en la tecnología, solucionan problemas concretos y aportan valor a la sociedad. Esta aproximación humanizada y comprometida distingue a la compañía de otras marcas tecnológicas.

¿Cómo han evolucionado las estrategias de comunicación de Samsung en los últimos años?

Como comenté, en los últimos años, Samsung ha transitado de una comunicación centrada en el producto a una que enfatiza las experiencias y beneficios para el usuario. La empresa ha adoptado un enfoque más cercano y humano, desarrollando campañas que buscan conectar emocionalmente con el público y demostrar el impacto positivo de la tecnología en la vida cotidiana. Además, ha incrementado su presencia en plataformas digitales y redes sociales para interactuar de manera más directa y efectiva con su audiencia.

levantes para cada región y adaptar las plataformas y canales de comunicación según las preferencias de cada mercado.

¿Cuál es el papel de las redes sociales en la estrategia de comunicación de Samsung?

Iván

Spiess

Gerente de Marketing de Samsung Paraguay

Samsung apuesta por una comunicación cercana, empática y centrada en mejorar la vida de las personas. Con campañas que priorizan las experiencias sobre las especificaciones, la marca redefine cómo conectar con su audiencia en un mundo digital.

¿Qué valores buscan transmitir a través de sus campañas de marketing y publicidad?

Samsung busca transmitir valores como la innovación, la confianza, la cercanía y el compromiso social. A través de sus campañas, la empresa destaca su dedicación a la mejora continua, la creación de soluciones tecnológicas que aporten valor real a las personas y su responsabilidad con la sociedad y el medio ambiente. El objetivo es posicionarse como una marca que no solo lidera en tecnología, sino que también se preocupa por el bienestar de sus usuarios y la comunidad en general.

¿Cómo se adapta Samsung a los diferentes mercados globales en términos de comunicación?

Samsung implementa estrategias de comunicación que equilibran una identidad de marca global con adaptaciones locales. La empresa reconoce las particularidades culturales, económicas y sociales de cada mercado, ajustando sus mensajes y campañas para resonar con las audiencias locales. Esto implica colaborar con talentos locales, abordar temas re-

Las redes sociales son fundamentales en la estrategia de comunicación de Samsung. Estas plataformas permiten a la compañía interactuar directamente con los usuarios, recibir retroalimentación en tiempo real y compartir contenido relevante y atractivo. A través de las redes sociales, Samsung no solo promociona sus dispositivos, sino que también educa a los usuarios, ofrece soporte y crea comunidades en torno a sus innovaciones. ¿Cómo maneja Samsung la comunicación con sus clientes para mejorar la experiencia de usuario?

Samsung emplea una comunicación bidireccional con sus usuarios, ofreciendo múltiples canales para consultas, soporte y retroalimentación. Además de los centros de servicio y atención al cliente, la compañía utiliza plataformas digitales y redes sociales para resolver dudas, brindar asistencia y recopilar opiniones. Esta comunicación proactiva y receptiva permite a Samsung identificar áreas de mejora, adaptar sus productos y servicios a las necesidades de los usuarios y garantizar una experiencia de usuario óptima.

Sources:AluminumAssociation;InternationalAluminumInstitute;U.S.GeologicalSurvey.

Por Steve Forbes, editor de Forbes en Estados Unidos y nieto del fundador de la revista, B.C. Forbes

El boom del oro muestra por qué Trump le va a ganar a la FED de Powell

La batalla por el futuro monetario de Estados Unidos está por empezar. El testimonio del presidente de la Reserva Federal, Jerome Powell, ante el Congreso tocó temas como la inflación, las tasas de interés, la Oficina de Protección Financiera del Consumidor y las criptomonedas. Pero debajo del libreto estándar de la Reserva Federal, se esconde un problema más crítico: todo el modelo de la banca central estadounidense está fundamentalmente roto.

Powell insiste en que no hay apuro para bajar las tasas de interés, alegando que la inflación está bajo control. Pero la realidad es cruda: la Reserva Federal está alimentando la inflación sin siquiera darse cuenta. La prueba está en las señales del mercado que están eligiendo ignorar: los precios de las materias primas subiendo más del 20% y el oro acercándose a los US$ 3.000 la onza.

Lo que Powell y sus colegas no entienden es elegantemente simple: hay dos tipos distintos de inflación. La primera es no monetaria: piensen en el impacto de la gripe aviar en los precios de los huevos; ninguna manipulación de las tasas de interés va a producir más gallinas. La segunda, y más crucial, es la inflación monetaria: el tipo tradicional que resulta de devaluar nuestra moneda, generalmente creando demasiada.

La prueba irrefutable del fracaso actual de la política de la Reserva Federal está a la vista. Mientras se fijan en indicadores rezagados, hay dos señales críticas del mercado parpadeando en rojo: los precios de las materias primas han subido más del 20% y el oro se está acercando a los US$ 3.000 la onza. Estos no son números al azar; son la forma en que el mercado nos dice que el dólar se está debilitando, aunque parezca fuerte en comparación con otras monedas en caída. Es como tener un bateador de .200 liderando la liga de béisbol: técnicamente está en primer lugar, pero no hay nada que festejar.

En el corazón de este enfoque equivocado está la Curva de Phillips, una teoría económica de los años 50 que sugiere una compensación entre la inflación y el desempleo. Según esta visión, no podés tener bajo desempleo sin alta inflación, o baja inflación sin alto desempleo. Sin embargo, la realidad ha desmentido completamente esta teoría: recientemente hemos experimentado períodos de bajo desempleo y alta inflación, algo que la Curva de Phillips decía que era imposible. La solución es notablemente sencilla: en lugar de tratar de microgestionar la economía, la Reserva Federal debería tener un enfoque principal: mantener un valor estable para el dólar. Cuando

Alan Greenspan dirigió la Reserva Federal en los años 90, siguió los precios del oro y las materias primas como indicadores clave, y funcionó de maravilla. Por alguna razón inexplicable, abandonó este enfoque a principios de los 2000 y hemos estado pagando el precio desde entonces.

Un enfrentamiento entre la Casa Blanca y la Reserva Federal no solo es probable, es inevitable. Y contrariamente a la creencia popular, el presidente Trump tiene más cartas de las que muchos creen. La Reserva Federal no es una cuarta rama del gobierno, a pesar de sus pretensiones. Es una criatura del Congreso y la historia muestra que, en enfrentamientos directos con la Casa Blanca, la Reserva Federal finalmente cede. Basta con mirar a finales de los años 40 y principios de los 50, cuando una lucha de poder similar llevó al Acuerdo del Tesoro-Reserva Federal de 1951. Para que quede claro –y va a quedar claro–, los inversores deben prepararse para la turbulencia que se avecina. Cuando se haga evidente que la inflación no ha sido conquistada –y lo será–, los mercados reaccionarán inicialmente con alarma ante lo que percibirán como una batalla entre una Casa Blanca “feliz con la inflación” y la Reserva Federal “responsable”. Pero este drama superficial pasa por alto la verdadera historia: no solo estamos debatiendo decisiones sobre las tasas de interés, estamos cuestionando el modelo operativo fundamental de nuestro banco central.

El camino a seguir es evidente: la Reserva Federal debe abandonar su papel de titiritero económico y volver a su función adecuada como guardián de la estabilidad monetaria. Esto significa monitorear las señales reales del mercado –los precios de las materias primas y el oro– en lugar de tratar de afinar la economía mediante la manipulación de las tasas de interés. Para aquellos que afirman que esto es demasiado simple, les recuerdo que la complejidad a menudo enmascara la incompetencia. El enfoque actual de la Reserva Federal nos ha dado ciclos de auge y caída, inestabilidad monetaria e inflación persistente. Es hora de un cambio.

Lo que está en juego no podría ser mayor. Nuestra prosperidad, nuestros ahorros y nuestra libertad económica penden de un hilo. El error fatal de la Reserva Federal no es solo un error técnico: es una incomprensión fundamental de cómo funcionan los mercados libres. Y hasta que corrijamos este error, seguiremos sufriendo las consecuencias de sus políticas equivocadas.

IDEAS

Por Justo Báez, Socio de PwC Paraguay / Director de PwC Academy Paraguay

Tendencias globales de la industria de fusiones y adquisiciones

Los mercados globales de fusiones y adquisiciones parecen estar recuperando una trayectoria ascendente, aliviándose algunas de las incertidumbres económicas y geopolíticas que impactaron el sector en los últimos años. Sin embargo, la pregunta persiste: ¿será 2025 un año destacado para las fusiones y adquisiciones o simplemente una continuación de la mediocridad? El reciente aumento en las transacciones de alto valor indica que el repunte podría haber comenzado; específicamente, el volumen de transacciones que superaron los 1.000 millones de dólares creció un 17% en 2024, junto con un aumento en su valor promedio. No obstante, también observamos señales contradictorias: las transacciones pequeñas y medianas experimentaron una caída significativa del 18% en el mismo periodo, y para el próximo año, los negociadores deberán estar atentos a posibles imprevistos. Las transacciones que superan los 1.000 millones de dólares representaron solo una pequeña fracción (cerca del 1%) de las aproximadamente 50.000 operaciones de fusiones y adquisiciones globalmente anunciadas el año pasado. Sin embargo, estas grandes transacciones suelen tener implicaciones que trascienden la adquisición específica. Marcan la pauta del mercado y acaparan los titulares, y los ejecutivos que observan estos grandes acuerdos en sus sectores tienden a ganar confianza, lo que les impulsa a actuar de manera más decidida en sus propios planes de fusiones y adquisiciones para mantenerse competitivos y evitar quedarse rezagados.

cuando se les consultó sobre el futuro de sus organizaciones en un horizonte de tres años. Este dato sugiere que los CEOs anticipan que las acciones actuales o las planificadas conducirán a un mayor crecimiento de los ingresos, algo crucial en un entorno económico caracterizado por un crecimiento más lento, donde muchas empresas encuentran considerablemente más difícil lograr un crecimiento orgánico. Así, las fusiones y adquisiciones emergen como una estrategia clave para alcanzar estos objetivos de crecimiento.

Las fusiones y adquisiciones continúan siendo un elemento estratégico fundamental para que las empresas modelen su futuro, transformen sus modelos de negocio y generen crecimiento. En este contexto, las organizaciones deben revisar y replantear sistemáticamente sus cadenas de valor, canales de distribución, comunicaciones con los clientes, plataformas tecnológicas y todos los aspectos de sus operaciones. Esto es crucial para identificar nuevas formas de hacer negocios y mantenerse relevantes, especialmente en un entorno que está siendo profundamente transformado por la tecnología, en particular por la inteligencia artificial, así como por otras megatendencias globales.

El imperativo de llevar a cabo acuerdos se intensifica. Tres tendencias clave en el mercado actual están cobrando fuerza y, previsiblemente, aumentarán la necesidad de realizar transacciones, lo que impulsará una mayor actividad de fusiones y adquisiciones en 2025. En primer lugar, las empresas están enfocadas en el crecimiento y la transformación; en segundo lugar, la inteligencia artificial (IA) actúa como un catalizador del cambio y la reinvención; y finalmente, los actores del capital privado enfrentan una presión creciente para desprenderse de sus inversiones en empresas de cartera que ya han madurado.

El enfoque en el crecimiento y la transformación empresarial es evidente. De acuerdo con la 28ª Encuesta Global Anual de CEOs de PwC, publicada en enero de 2025, solo un 38% de los CEOs se mostraban “extremadamente” o “muy” seguros de las perspectivas de crecimiento de los ingresos de sus empresas en los próximos 12 meses. Sin embargo, esa cifra aumentó al 53%

Se anticipa que la actividad de negociación incluirá adquisiciones enfocadas tanto en el crecimiento de ingresos como en el incremento de márgenes, con el objetivo de acceder a nuevos mercados, mejorar capacidades y optimizar la eficiencia operativa. Debido a los elevados costos asociados con la inversión en tecnología e inteligencia artificial, las empresas más grandes, que cuentan con la capacidad de inversión, se encuentran en una posición privilegiada. Un fenómeno similar también se observa en sectores altamente regulados, como la banca y los seguros, donde las transacciones dirigidas a aumentar la escala pueden permitir distribuir los aumentos de costos previstos relacionados con el cumplimiento normativo entre una base de clientes más amplia.

Desinversiones para impulsar la transformación empresarial Esperamos ver el ajuste de las carteras corporativas, a medida que las empresas buscan cerrar vacíos de capacidad y desprenderse de activos no esenciales o de bajo crecimiento. En sectores como el industrial, la salud del consumidor y el entretenimiento, entre otros, grandes corporaciones han comenzado a desprenderse de negocios no centrales, ya sea mediante escisiones o ventas.

IDEAS

Por Ing. Met. Fabio Lucantonio, Consultor en Energía

La generación renovable de electricidad

En nuestro país con la vigencia de las Leyes N° 3009/06 de producción y transporte independiente de energía eléctrica (PTIEE) y N° 6977/23 de Energía Renovables No Convencionales (ERNC) se prevé la generación de electricidad con energías renovables, las figuras cogenerador y del autogenerador pueden aportar electricidad al SIN o a una concesionaria hasta una potencia de 1 (un) MW. Por su parte, la figura del generador puede suministrar potencias superiores al SIN, incluso utilizar las redes para exportar electricidad. Para que esto sea viable se debe contar de manera imperiosa con un Código de Acceso a las Redes Eléctricas. Este Código, está conformado por un conjunto de regulaciones que establecen las condiciones técnicas, operativas y comerciales de manera concisas lo que permitirá a generadores, cogeneradores, autogeneradores, distribuidores de electricidad (concesionados) y a los consumidores estar conectados y utilizar las redes eléctricas del Sistema Interconectado Nacional (SIN), permitiendo el acceso abierto y no discriminatorio, con lo que se lograría una competencia transparente y la eficiencia energética. Por ejemplo, un potencial inversionista podría lograr acceso a créditos más blandos de los bancos comerciales o de desarrollo, una vez implementado este Código de Redes lo que minimiza los riesgos de capital.

tricidad u otro energético podrían significar ahorros tanto en potencia como en energía. La empresa eléctrica debe combatir además las pérdidas técnicas y las no técnicas o hurtos de energía como lo viene haciendo en estos años, incrementando las cuadrillas y el personal calificado en esos sectores. Es muy importante que la empresa estatal de electricidad pueda reajustar los valores de la tarifa de electricidad para lograr el equilibrio financiero y afrontar las inversiones en infraestructura que son tan necesarias para lograr la seguridad eléctrica.

Los Combustibles Fósiles

En el MERCOSUR, Argentina, Brasil y Uruguay cuentan con códigos de redes y han permitido la generación de electricidad a partir de fuentes renovables de manera bastante competitiva. Con lo que se fomentó la inversión en infraestructura eléctrica atrayendo capitales privados, asegurando la confiabilidad y seguridad de suministro tan importante para el cliente final.

El uso eficiente de la electricidad

La mejor opción costo-eficiente para la generación de electricidad es el uso racional y eficiente de la energía: un buen ejemplo es el del Alumbrado Público (AP). He participado de ejercicios donde se evaluó la sustitución de la totalidad de los 405.000 Alumbrados Públicos convencionales de la empresa eléctrica de nuestro país por alumbrados públicos con lámparas tipo LED, lo que acarrearía un ahorro en potencia de aproximadamente 50 MW o lo equivalente a una turbina de la Hidroeléctrica de Acaray, además la gestión de la demanda por parte de los clientes residenciales e industriales de elec-

Respecto a la prospectiva de otras fuentes para satisfacer la demanda de combustibles fósiles, responsables de cuantiosas fugas de divisas al exterior. El subsector transporte ocasiona el 88% de las emisiones totales de gases de efecto invernadero del sector energético, y este a su vez, es responsable del 12% de las emisiones totales del país. De acuerdo con la prospectiva energética 2018-2050 realizada en el Viceministerio de Minas y Energía (VMME) el diésel oíl, representa el 60% (unos 1.632,2 miles de Toneladas Equivalentes de Petróleo TEP) del consumo total de combustibles fósiles en 2025 y que para el final del periodo de análisis, año 2050, representará el 58% (aprox. 2.734,1 miles de TEP) del consumo final de derivados fósiles. Este crecimiento se da a pesar de las mejoras tecnológicas en los motores de combustión, el uso de vehículos eléctricos y la sustitución de combustibles por Hidrógeno en los vehículos de transporte de carga y pasajeros de largas distancias.

La Biomasa

La biomasa sólida en el año 2025 representará (unos 2.507 miles de TEP) el 94% de la demanda final de bioenergéticos y para el 2050 representará el 71% (aprox. 3.118 miles de TEP). Por su parte los biocombustibles como el alcohol (etanol) y el biodiesel de representar el 6% en 2025; (153 miles de TEP) equivalen, al final del periodo de análisis, a casi el 29% (unos 1.272 miles de TEP) de la demanda final. Estos ahorros en el uso de la biomasa sólida se lograrían con la utilización de calderas y hornos más eficientes, la penetración de otras tecnologías que permitirían ahorrar estos energéticos locales. En cuanto a la cocción de alimentos en zonas rurales, se podría sustituir la leña (biomasa sólida) por GLP o bien utilizar la electricidad para mejorar la calidad de vida y la salud de la población principalmente en zonas urbanas y periurbanas.

IDEAS

Por Laura Ramos, Directora Financiera Aconcagua SA / Kantar Ibope Media Paraguay

Reglas claras de juego

Para poder desarrollar una economía estable y predecible a largo plazo, primero y fundamental, las reglas del juego deben ser limpias y claras para todos. El sector privado necesita tener credibilidad en el sector público. Dicho esto, necesitamos revisar los procesos de toma de decisiones en el ámbito público, donde necesariamente se deba rendir cuenta de las grandes flagrancias, ya que si las decisiones fuera de los procesos correctos no tienen consecuencias dará igual hacerlo bien o no.

Un ejemplo claro de esto es mantener la institucionalidad. Debemos de aprender a separar las instituciones de las personas, y mantener los procesos con sus reglas claras independientemente de quienes sean los personajes involucrados. Además de esto, si logramos dar como país seguridad jurídica a sus ciudadanos y a los inversores, ya sean nacionales o extranjeros, lograríamos crecer aún más con todo el potencial que tenemos, por la confianza generada y credibilidad las cuales son cruciales.

Ambas características, tanto la institucionalidad como la seguridad jurídica son fundamentales para reducir la corrupción, bajando drásticamente la impunidad que vivimos en las noticias en forma diaria. Así es como, el sistema judicial finalmente debe colocar el broche de oro a este conjunto de mejoras necesarias. Si todo lo que realizamos en las demás instituciones finalmente cae en saco roto, lastimosamente nada valdrá la pena. Es fundamental e indispensable cerrar todos los procesos de mejoras con la aplicación de la ley, ya que como podemos observar en países mas desarrollados, si no se ven las consecuencias ante una transgresión de las normas no habrá respeto a las mismas.

Otro ejemplo claro es lo que ocurre cuando se otorgan amparos judiciales a ciertas empresas para saltar reglamentaciones y obligaciones del comercio, poniendo en riesgo la competencia en igualdad de condiciones así como también la salud de los paraguayos.

¿Y como sucede esto? Si bien los productos importados cuentan con sus representantes legales quienes deben de cumplir con todas las normativas para realizar dicha actividad comercial, existen otras empresas quienes presentan acciones de inconstitucionalidad contra la ley y

los decretos reglamentarios que establecen los mecanismos de control sanitario, alegando que van en contra de la libre competencia, de esta manera, han logrado que ministros de la Corte emitan medidas cautelares a favor de estas para que éstas puedan importar de manera legal, productos de todo tipo, incluso alimentos y bebidas, así como también artículos de aseo personal, perfumes y cosméticos sin someter estos productos a los controles fitosanitarios que sirvan como habilitación para que el público los utilice sin ningún riesgo. De esta manera la población está expuesta a eventuales consecuencias sanitarias al adquirir productos sin control, y además de esto los representantes legales de estas marcas se ven expuestos a un problema ya que si existiera un inconveniente de salud en algún ciudadano el representante legal sería el perjudicado por una importación que realizó otra empresa.

Por otro lado, en los últimos tiempos tenemos la virtud de estar viviendo grandes avances en mejoras en la calificación del país a nivel internacional, otorgándonos mayores beneficios a la hora de competir por inversiones extranjeras. Dicho esto, ¿cómo podemos desperdiciar la atracción de excelentes beneficios logrados cambiando luego las reglas internas para los distintos jugadores? No se puede desarrollar la economía si dejamos librado a interpretaciones poco claras del sistema judicial, afectando no solo el comercio sino que también poniendo en riesgo la salud de los ciudadanos. Es de un país poco serio liberar los controles para unos como si esto no fuera algo grave y preocupante.

Hay mucho en juego cuando dejamos las reglas en zonas grises y opcionales para ciertos jugadores del mercado, lo cual solo hace que se refuerce nuestra imagen de país con instituciones frágiles y expuestas a intereses de unos pocos. Por lo tanto, así como logramos la calificación como país con Grado de Inversión, debemos de revisar nuestros esquemas internos que embarran la cancha en el comercio justo y seguro para las inversiones, ya que sino de nada servirá tanto esfuerzo. Esta impunidad, ademas de ser incorrecta, es desmotivante y genera una sensación de status quo que adormece a quienes quieren generar un cambio por una sociedad mejor.

IDEAS

Por Antonella Grütter, Directora de Casa Grütter

El sueño de ser internacionales

Cada vez que salgo del país, ya sea por trabajo o por ocio, inevitablemente voy a supermercados a descubrir sus góndolas y hacer investigación de mercado. En varias oportunidades, gratamente me he encontrado con productos paraguayos. Me imagino el arduo trabajo que hay detrás para lograrlo. Me enorgullece ver que pudieron ingresar a los mercados más exigentes, como los asiáticos o europeos, donde los consumidores aprecian las bondades del producto y valoran las certificaciones por sobre el precio. Esto demuestra que un artículo nacional puede competir de igual a igual en el exterior.

Cuando decidí formarme en Comercio Exterior, soñaba con que las góndolas de otros países tuvieran un pedacito de Paraguay en ellas. Hoy, cuando pienso en los grandes avances que hemos tenido desde entonces, como la ruta bioceánica, que ya es una realidad, creo que nuestro país se está afianzando en su conexión con el mundo. Este y otros factores hacen que el momento sea propicio para pensar en exportar y cumplir el sueño de ser internacionales.

Tener una industria local es apostar por el país, y cruzar las fronteras es un logro aún mayor. Implica aprendizajes y el apoyo del Gobierno para conectar oportunidades. El mundo necesita alimentarse. Se espera que la población mundial aumente en casi 2.000 millones de personas en los próximos 30 años, pasando de los 8.000 millones actuales a 9.700 millones en 2050, y podría alcanzar un máximo de casi 10.400 millones a mediados de la década de 2080. Aquí hay una importante oportunidad para nuestro país, cuya base de crecimiento económico es la agricultura y la ganadería.

Para dar ese paso, creo que debemos pensar desde varios puntos de vista. Desde los empresarios, si apostamos por la profesionalización, por montar fábricas en donde nosotros mismos procesamos la materia prima, estaremos generando mano de obra local, creando expertise técnica, aumentando el valor del producto, preservando y multiplicando el valor.

En cuanto al consumidor final, debemos sentirnos orgullosos de lo que producimos y ser los verdaderos influencers de nuestros productos. Elegirlos genera un impacto real en la economía del país. Es además una oportunidad de comprobar que un producto paraguayo puede ser igual o mejor que uno extranjero.

Y finalmente, pero no menos importante, el apoyo del Gobierno a las industrias nacionales es el factor que puede marcar la gran diferencia, algo que a mi parecer está encamina-

do, ya que se están generando conversaciones entre entes públicos y privados sobre los problemas que van surgiendo, en la celeridad de los trámites y la búsqueda de financiamiento, aunque obviamente queda un largo camino.

Lo claro es que nada ocurre de la noche a la manaña, pero hay que empezar; empezar creyendo que podemos alimentar al mundo. En ese sentido y con mi experiencia en el rubro de supermercados como directora de Casa Grütter, entiendo que el primer paso para un emprendedor es llegar a una tienda local y para ello, existen las 4 P fundamentales:

Producto: asegurarse de que el producto solucione un problema.

Precio: un equilibrio entre el costo de la producción, el precio que el público está dispuesto a pagar, aquello que está disponible en el mercado, y si el producto tiene varios niveles de precio.

Plaza: lista de los posibles lugares donde el producto podría estar accesible al consumidor final, o al público al que está apuntado.

Promoción: cuáles serán tus estrategias para captar al público objetivo.

Una vez que el emprendedor tenga claridad en estos puntos, creo necesario agregar una última P: la Perseverancia, que es fundamental para no perder el norte.

Todo ese proceso es largo pero si un producto puede estar en góndolas locales, puede llegar al exterior. Para dar ese paso, hay que revisar los siguientes puntos:

1. Capacidad exportadora: si lo que vamos a exportar es el excedente es un caso diferente a internacionalizar una marca de forma permanente. En este último caso, la producción debe ser suficiente para hacer frente a la demanda que puede variar y en algunos momentos, hacer picos.

2. Definir la estrategia de internacionalización: si será de forma directa, mediante venta on line, a través de un departamento de comercio exterior, un agente o bien de forma indirecta, a través de un distribuidor, agentes, etc.

3. Selección del mercado: Los principales componentes de un indicador potencial de mercado son el tamaño, la tasa de crecimiento, la capacidad de consumo, la infraestructura comercial, libertad económica, receptividad del mercado y el riesgo país.

Con estos puntos en cuenta, mi invitación es que cada uno haga su parte y saquemos el país adelante, a nuevos mercados, y sintámonos orgullosos de lo que el Paraguay produce.

IDEAS

Por Blanca Irene Ceuppens, Gerente de Producción Primaria Pechugón

Sector avícola, motor de la economía

La industria avícola es un pilar clave para el desarrollo de Paraguay, uniendo los sectores agropecuario e industrial. Al transformar granos en proteína animal, no solo aumenta el valor de los productos agropecuarios, sino que optimiza el uso de los recursos naturales del país. Además, este sector garantiza la seguridad alimentaria al proporcionar productos de alto valor nutricional y bajo costo, a la vez genera empleo a lo largo de una extensa cadena de producción.

Uno de los principales desafíos del país es la creación de empleo para la población joven. La avicultura desempeña un papel fundamental al ofrecer oportunidades laborales en diversas etapas de la cadena productiva. Este impacto fortalece la economía nacional, promoviendo la inversión en tecnología, lo que contribuye directamente al crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB). Posicionando al sector como un pilar estratégico de la economía paraguaya.

Un dato interesante es que, para que un kilogramo de pollo llegue a la mesa del consumidor, participan decenas de personas a lo largo de la cadena productiva. Gracias a su impacto en múltiples áreas, la avicultura tiene un efecto multiplicador en la economía paraguaya. En comparación con los países vecinos, el consumo de carne de pollo en Paraguay sigue aumentando, lo que genera un impacto positivo en toda la cadena productiva.

Una de las principales ventajas de la avicultura es su capacidad para mantener una producción continua durante todo el año, a diferencia de otros sectores agropecuarios que dependen de ciclos estacionales o condiciones climáticas favorables. Esto genera estabilidad en los ingresos, asegura la creación de empleo y proporciona una oferta constante de proteína de alta calidad para la población.

El proceso comienza en las granjas avícolas ubicadas en zonas rurales, que generan empleo a través de la cría y cuidado de las aves. Este sistema de integración vertical, que involucra tanto a pequeños como a grandes productores, contribuye al desarrollo económico regional. Además, fomenta la profesionalización del sector mediante la capacitación, con cursos gratuitos sobre trabajo agrícola en las zonas rurales. En la industria, el proceso de transporte, procesamiento, envasado, distribución y venta de los productos avícolas involucra a miles de personas. Estas actividades requieren de una amplia gama de profesionales, como ingenieros, contadores, veterinarios, vendedores, psicólogos laborales, tecnólogos y abogados, que se aseguran de garantizar la inocuidad y calidad de los productos.

La industria avícola también impulsa el empleo indirecto en sectores relacionados, como el sector gastronómico, que depende del pollo para la elaboración de alimentos en restaurantes, supermercados y otros emprendimientos. Esto refuerza la importancia de la avicultura, que va más allá de ser una simple industria primaria: es un sector estratégico para la economía paraguaya.

En Pechugón, somos la única empresa que cuenta con el ciclo completo de producción, lo que nos permite generar empleo directo e indirecto para 3.000 personas. Como empresa familiar, nos sentimos orgullosos de contar con colaboradores comprometidos con nuestra marca. Nos gusta decir que somos la gran familia Pechugón, una organización en la que nos preocupamos por el desarrollo personal y profesional de cada miembro del equipo.

Para mí, como tercera generación de esta empresa, asumir esta responsabilidad implica no solo representar el legado familiar, sino también garantizar el sustento de las familias que dependen de la continuidad de la empresa.

Para 2025, aspiramos a seguir creciendo con un enfoque claro en la excelencia, la sostenibilidad y la innovación. Estamos planificando la apertura de una nueva planta de procesamiento de elaborados, el lanzamiento de nuevos productos, la inversión en establecimientos avícolas y la expansión hacia nuevos mercados internacionales. Estas iniciativas nos permitirán generar más de 500 nuevos puestos de trabajo indirectos, principalmente en las zonas rurales.

Pechugón es una empresa 100% paraguaya que produce alimento de la más alta calidad, llevando lo mejor de Paraguay al mundo.

UNO DE LOS PRINCIPALES DESAFÍOS DEL PAÍS ES LA CREACIÓN DE EMPLEO PARA LA POBLACIÓN JOVEN

FOCUS / CHRISTIAN CIEPLIK

Necesitamos que la macroeconomía comience a filtrar y penetrar en la microeconomía

¿C

¿Cuál es el desafío de Paraguay para los próximos 20 años?

El desafío será conseguir que se dé el derrame económico. Si bien ha habido un avance importante en lo macroeconómico, con un sistema financiero sólido y una calificación de riesgo en Grado de Inversión, el 45% de la economía sigue siendo subterránea. Esto significa que podríamos estar el doble de bien.

¿Cómo revertimos esta situación? Hay puntos clave, como la educación. Lo que han hecho todos los gobiernos en este aspecto es una barbaridad: tenemos serios problemas de calidad y acceso. La educación es un limitante para que nuestra gente acceda a mejores trabajos y salarios, lo que permitiría contar con una mano de obra más calificada. Esto es lo más urgente e inmediato.

¿Cómo está hoy la educación?

CHRISTIAN CIEPLIK, CEO DEL GRUPO SANTA MARGARITA ADVIERTE QUE EL GRAN DESAFÍO DE PARAGUAY EN LOS PRÓXIMOS 20 AÑOS SERÁ LOGRAR UN VERDADERO DERRAME ECONÓMICO. SEÑALA QUE LA EDUCACIÓN ES EL FACTOR CLAVE PARA MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA Y ATRAER INVERSIONES, Y ENFATIZA LA IMPORTANCIA DE POLÍTICAS DE ESTADO QUE TRASCIENDAN LOS GOBIERNOS DE TURNO.

A 40 km de Asunción, los chicos cantan el himno, pero no lo entienden. No tienen capacidad de interpretación, y esto se convierte en un déficit que debemos solucionar. Si no lo hacemos, esos niños no tendrán futuro ni podrán mejorar su calidad de vida. Para el empresariado, esto debería ser también la mayor prioridad, por una cuestión de supervivencia y sentido común. Si no hay clientes con poder adquisitivo, ¿para quién estamos produciendo?

¿Cómo logramos cambiar esto?

La clave está en la corresponsabilidad y la cooperación. Siempre digo que el negocio no debe terminar solo en el negocio, sino que todos debemos ha-

Christian Cieplik, CEO del Grupo Santa Margarita

cer un poco más. Ese esfuerzo colectivo tendrá un impacto positivo en el país. Hay muchas oportunidades para mejorar las condiciones de vida de la gente. Algo que necesitamos es más capital. ¿Cómo atraemos inversión extranjera?

Haciendo conocer al país. Lo que está haciendo Santiago Peña en este sentido me parece clave, porque no hay mejor figura para atraer inversiones que el presidente. Es joven, profesional y sabe relacionarse. Paraguay está siendo descubierto por el mundo porque antes no supimos transmitir correctamente nuestro mensaje. Ahora estamos aprendiendo a hacerlo. Tenemos que entender que debemos cooperar para competir. Somos un país con solo seis millones de habitantes, con una superficie mayor a la de Alemania y una de las mayores reservas de agua potable del mundo. Debemos atraer inversiones de manera ordenada para generar un impacto positivo.

¿El sector público y el privado deben congeniar más?

Necesitamos políticas de Estado y no solo de gobierno. Hoy, si un intendente es colorado, pinta todo de rojo; si es liberal, pinta todo de azul. Lo mismo pasa con el presidente y otras autoridades. En EE.UU., por ejemplo, aunque haya diferencias entre Biden y Trump, hay líneas de acción que se mantienen porque el país sigue un guion establecido. En Paraguay, debemos ser más previsibles y no depender tanto del poder político de turno.

Entonces, la receta sería: efecto derrame, educación y políticas de Estado...

Necesitamos que la macroeconomía empiece a filtrar y penetrar en la microeconomía, que el bolsillo de la gente esté más lleno, para que todos tengan una percepción distinta. Hoy, un trabajador que termina su jornada de ocho horas y debe esperar un colectivo en mal estado para un viaje de dos horas, con 42 grados de calor, no puede tener una visión compartida del país. Primero, debemos darle mejores condiciones de vida.

FOCUS CARLOS FERNÁNDEZ VALDOVINOS

“Queremos seguir viendo a Paraguay como un protagonista relevante a nivel internacional”

EL MINISTRO DE

ECONOMÍA

Y FINANZAS

(MEF),

CARLOS FERNÁNDEZ VALDOVINOS, ANALIZÓ LA COYUNTURA ACTUAL DEL PAÍS, LA INTENCIÓN DE INTEGRAR LA OCDE, Y DESTACÓ EL ROL DEL SECTOR PRIVADO EN EL CRECIMIENTO ECONÓMICO.

POR PAUL FERNÁNDEZ

La noticia económica más importante de la región, y si se puede decir del mundo, fue el Grado de Inversión. Ahora ya tenemos de una calificadora, tuvimos mejora en la perspectiva de otra, ¿cuándo vamos a tener la segunda estrella país?

Probablemente debe ser la noticia económica de la última década, cuanto menos si no es de las últimas 2 décadas. Fue el resultado de una carrera que empezamos hace 20 años, allá por el año 2003, cuando firmamos el acuerdo con el Fondo Monetario Internacional (FMI). Yo, personalmente, estoy muy contento porque yo era economista jefe del Banco Central cuando se firmó ese acuerdo, por lo tanto, tuve participación, lo que fue el inicio del éxito de la economía paraguaya del año pasado. Cuando se coronó me tocó estar en el Banco Central donde se consolidó lo que se venía haciendo, y finalmente, me toca hacer partícipe de la noticia del año.

Esto ha sido un trabajo de equipo durante mucho tiempo. Y, así como en el fútbol, alguien comienza, va pasando la pelota y alguien hace el gol; y nos tocó a nosotros hacer el gol del Grado de Inversión. Eso es algo que, profesionalmente, me pone muy contento. El haber hecho el gol en este gobierno.

¿Me preguntas cuándo será el próximo? te diría que no tengo obsesión. Desde que asumimos, y yo siempre tuve la siguiente postura, no me voy a obsesionar y, en segundo lugar, vamos a seguir tra-

bajando de tal manera a hacer las cosas que finalmente nos llegan.

¿Qué viene después del Grado de Inversión?

Nos queda claro que queremos seguir viendo a Paraguay como un protagonista relevante a nivel internacional. Eso se logra de muchas maneras, por ejemplo, el hecho de haber estado en Nueva York el año pasado y haber emitido en guaraníes llamó mucho la atención. Segundo, llegar al Grado de Inversión por parte de una de las calificadoras, algo que permitió posicionar a Paraguay. ¿Qué más podemos hacer este año? Estamos trabajando porque el próximo paso, aparte de Grado de Inversión, en términos internacionales, es que Paraguay aplique para ser miembro pleno de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos). Eso ya hemos anunciado y vamos a hacerlo. Están empezando algunos trabajos, muchos estudios, algunos de ellos ya están empezando, seguramente vamos a firmar algún memorándum en el primer semestre de este año y para ver qué otros estudios se van a hacer por parte de la OCDE. ¿Qué va a significar para Paraguay estar dentro de este grupo de países?

Todos estos son sellos de calidad. El he-

cho de tener Grado de Inversión es un sello de calidad, ser parte de la OCDE, que es el grupo de países más desarrollados, también es un sello de calidad y, lógicamente, te permite otras consideraciones que no sean puramente económicas. Hay otras cuestiones que no son menos importantes, todo el aspecto social, de protección al medio ambiente. Ahí tenemos muchas cosas para mostrar, además, toda la cuestión de combate a la corrupción, son cuestiones que tienen implicancias económicas, pero no son estrictamente económicas. Eso es lo que te permite ser parte de la OCDE, tener el sello de calidad y empezar a priorizar también otras cuestiones. Las calificadoras hablan de ciertos indicadores que debemos cuidar; endeudamiento, déficit fiscal y crecimiento económico.

En el caso de Paraguay, los primeros dos están acotados, ¿cómo lograr el crecimiento económico con estos “cinturones apretados”?

No, el cinturón no está apretado. Sería un error pensar que el crecimiento económico viene simplemente por la acción del Gobierno. El Gobierno lo que hace es preparar el campo de juego, que tenga las rayas pintadas, que los arcos ten-

gan redes, etc, incluso muchas veces ser árbitro, pero el que juega el partido es el sector privado y ellos no están con el cinturón apretado, todo lo contrario, el hecho de haber llegado al Grado de inversión, de tener una mejor perspectiva, todo eso le ayuda al sector privado para tener el cinturón flojo porque son ellos los que se van a beneficiar más de todo esto. Son ellos los que tienen que aprovechar el hecho de que Paraguay ahora es atractivo para inversiones. Paraguay es atractivo para que el sector privado incluso emita en el exterior y se beneficie de condiciones financieras más favorables. Yo veo bastante flojo el cinturón, están las condiciones, las inversiones están llegando. En la parte de maquila se sigue exportando mucho más de lo que se exportaba anteriormente. Se están planeando las grandes inversiones como Paracel, Atom y Silvipar. Todo eso nos está permitiendo no solamente crecer, sino diversificar nuestra matriz productiva, entonces vamos bien.

Una de las reformas más importantes de este Gobierno fue la Ley de la Superintendencia de Pensiones, ¿cuándo podríamos empezar a ver resultados en el sistema de pensiones del país?

La Ley de la Superintendencia de Pensiones tiene muchos artículos. En primer lugar, toda la parte financiera ya está implementada, están todos los parámetros que ya están vigentes. En segundo lugar, la cuestión de las reglamentaciones, el nombramiento de la superintendencia, el superintendente o del Consejo está en el artículo 45 que te da un plazo de 2 años para hacer todo eso.

Pasó un año durante el cual estuvimos trabajando en todo lo que sería el organigrama de lo que puede ser la superintendencia a futuro. Ya está el Consejo conformado por cuatro personas, tuvimos la primera reunión que básicamente fue para empezar a buscar al superintendente. Ahí no tenemos problemas de que sea alguien que no conozcamos, pero vamos a estar buscando. Y para el primer semestre ya vamos a tener al superintendente de pensiones, así que estamos trabajando de acuerdo a lo planificado.

Felicidades por el reconocimiento de The Banker como Ministro de las Américas. Con toda la experiencia y la trayectoria que tiene nos podría decir ¿cuándo Paraguay podría dejar de ser un país subdesarrollado?

Lo del premio, muchas gracias de verdad. Fue un reconocimiento que no puedo negar de que ha sido bueno desde el punto de vista personal, pero no refleja mi trabajo. Hay un gran equipo en el MEF, que es el que está en el día a día. Mientras nosotros hacemos la entrevista, hay gente que está trabajando. El hecho de tener un muy buen equipo es lo que te permite hacer otras cosas, otras actividades. Como yo le dije a toda mi gente, tal vez yo sea la cara visible, pero el trabajo diario lo hacen ellos y eso es lo que se está reconociendo finalmente porque sin ellos sería imposible cualquier tipo de reconocimiento.

más del 70%. Tenemos todavía niveles altos de pobreza, pero es la mitad de lo que teníamos anteriormente. Y lo que tenemos es que esto ha tenido una tendencia constante y sostenible a lo largo del tiempo.

Hay una leve preocupación sobre las Obras Públicas, ¿cómo está en el presupuesto? ¿cómo va a estar la inversión pública este año?

El presupuesto para el Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones (MOPC) está en los niveles considerados sostenibles, para lo que es el Presupuesto General de Gastos de la Nación y los impuestos que estamos recaudando. En segundo lugar, la obra pública no tiene que ver simplemente con el presupuesto del MOPC porque no están todas las Obras Públicas. Por ejemplo, en lo referente a viviendas, están en el MUVH o todas las Obras Públicas referentes a la ANDE. Además, no hay nada con respecto a la APP (Alianzas Público-Privadas). Después de la ruta PYO2, Dios quiera que, en este año, ya vamos a tener adjudicada la segunda APP, que sería de la ruta PY01.

En tercer lugar, gracias a la renegociación de Itaipú, ahí tenemos US$ 650.000.000 de fondos que van a ser

nanciamiento para hospitales que también es obra pública pero no está en el MOPC.

Durante el último año se trabajó en varias reformas, ¿cómo lograr que las mismas persistan en los Gobiernos siguientes?

Hay que seguir fortaleciendo la institucionalidad. Estamos construyendo más institucionalidad a través de lo que ha sido el Ministerio de Economía, por ejemplo, en donde básicamente se construyó institucionalidad.

Al tener acá adentro la STP (Secretaría Técnica de Planificación), que eran los encargados de los grandes planes de mediano y largo plazo, eso ya está bajo una sola cabeza. También la parte de la Función Pública que tenía mucha implicancia presupuestaria en el corto plazo, eso está ya controlado.

Se construyó una institucionalidad de tal manera a que preservemos aún de mejor manera lo que es el presupuesto general, el gasto de cada año. Institucionalidad es la parte de DNIT (Dirección de Ingresos Tributarios) de que se hayan fusionado 2 instituciones, ahora con Conajzar la tercera, de tal manera que todo lo que es recaudación esté en un solo ente y se puedan intercambiar informaciones, y gracias a eso tenemos un 20% más de recaudación con una inflación de menos del 4%.

SER PARTE DE LA OCDE, QUE ES EL GRUPO DE PAÍSES MÁS DESARROLLADOS, ES UN SELLO DE CALIDAD”

Yo creo que estamos dejando de ser un país subdesarrollado. En el 2002, cuando fue el inicio del éxito en Paraguay, teníamos básicamente 50% más de la población en pobreza y en el campo era

utilizados la mayor parte para Obras Públicas. De hecho, tenemos ahora ya básicamente la adjudicación de las obras que se van a hacer acá alrededor de Asunción. Básicamente, lo que es la autopista y ya está adjudicada también la otra que se va a hacer en Alto Paraná, ya se están viendo también los efectos de esa renegociación en la obra pública que también va a empezar a ser fuente de fi-

Para ir cerrando, después de que termine este Gobierno, ¿se ve trabajando en política partidaria?

Yo creo que ayudo mucho al país y también al partido Colorado, que está en función de Gobierno, haciendo mi trabajo. Si vos me preguntabas qué me veo de acá para adelante; uno, disfrutando nuevamente más de mi familia, independientemente de dónde vaya a trabajar, pero principalmente me veo más en Cerro Porteño que en la política partidaria.

Se me adelantó a la última pregunta... ¿qué le gustaría lograr en Cerro Porteño?

Y mira si llegamos a hacer Grado de Inversión durante nuestra gestión, sería un lindo desafío tratar de ganar la Copa Libertadores con Cerro Porteño.

CONTRARIAN TECHNOLOGY/ INNOVATION

Obsesión por el control

FRANCIS PEDRAZA vendió la mitad de INVISIBLE TECHNOLOGIES —la granja de trabajadores remotos de IA— a inversores de riesgo cuando tenía pocas perspectivas. Ahora que es increíblemente exitosa, quiere esas acciones de vuelta… y está pidiendo préstamos para comprarlas.

Por Iain Martin Foto de Aleksandr Karnyukhin para Forbes

Libros abiertos

La opinión de Francis Pedraza acerca del concepto de propiedad no es lo único peculiar acerca de Invisible. Los salarios de cada empleado se publican online y no se regatea con los nuevos contratados.

AA principios de 2020, Francis Pedraza estaba a punto de fracasar. Durante más de cuatro años, este graduado de Cornell había estado intentando combinar la IA con equipos de trabajadores remotos para ayudar a las empresas a escalar proyectos como la selección de CV, la dotación de chatbots o la reescritura de descripciones de productos, tareas repetitivas que seguían siendo demasiado complicadas para automatizarlas. Pero la aceptación era lenta y los inversores de riesgo se rehusaban a invertir. Las compañías de servicios como Invisible Technologies eran inversiones arriesgadas. Difíciles de escalar, difíciles de dirigir, difíciles de defender. Era un no rotundo. La compañía había perdido a cuatro de sus cofundadores y había tenido que recurrir de nuevo a sus pocos inversores leales para conseguir más dinero. Entonces, en marzo de 2020, apareció DoorDash. La compañía de delivery de comida le dijo a Pedraza que necesitaba ayuda. Las medidas de confinamiento global duplicaron con creces la demanda de pedidos para llevar hasta alcanzar los US$ 51.000 millones ese año. DoorDash estaba compitiendo con Uber Eats y Grubhub para encontrar nuevos restaurantes y firmar contratos con ellos. Necesitaba ayuda con el complicado proceso de importar menús y precios. Las empresas subcontratadas que solían hacer esa tarea estaban cerradas. Este era el contrato que estaba buscando Pedraza. “Odio las operaciones porque hay fricciones todo el tiempo, pero por eso la gente lo compra”, dice. Dos años más tarde, recibió otro llamado de una compañía que estaba enfrentando un problema de datos aún más grave. OpenAI quería que Invisible los ayudara a trabajar contra las alucinaciones que generaba lo que se convertiría en el modelo subyacente a ChatGPT. Le siguieron contratos con Amazon, Microsoft y Cohere, el unicornio de IA, lo que ayudó a disparar los ingresos de Invisible de US$ 3 millones en 2020 a US$ 134 millones en 2024,

CÓMO JUGAR

Por Jon D. Markman

Desde el lanzamiento de ChatGPT, en noviembre de 2022, la IA es un tema de inversión candente. Por desgracia, aún no es lo bastante buena. Sin embargo, está llegando la IA agentiva, más inteligente, y una buena forma de practicar esta tendencia es Amazon. com. Su plataforma Bedrock es un servicio de gestión completa para construir agentes impulsados por IA que tienen razonamiento automatizado, la capacidad para recoger información y realizar tareas. La IA agéntica lleva a la tecnología más allá de los chatbots y fue considerada como uno de los temas número uno de 2025 por Gartner. Las acciones de Amazon podrían subir a US$ 290 en 18 meses, un incremento del 23% respecto de los niveles actuales.

Jon D. Markman es presidente de Markman Capital Insight y editor de Fast Forward Investing.

por lo que obtuvo un beneficio de US$ 15 millones. La capacitación en IA se convirtió enseguida en un nutrido grupo con fábricas de empleados remotos como Scale, Surge y Turing, que compiten por los mismos trabajos. Pero mientras que Scale recaudó US$ 1.000 millones a una valuación de US$ 14.000 millones el año pasado, con US$ 1.000 millones de ingresos anualizados, Pedraza (35) tiene la clara intención de trazar un camino distinto para Invisible, que busca ser remota. La compañía recaudó solo US$ 23 millones por parte de inversores —incluyendo los negocios de capitales de riesgo Day One, Greycroft y Backed—, una gota en el océano dado el actual frenesí por la IA. Y en lugar de vender parte de su capital a más inversores de riesgo, Invisible está recuperando las acciones que les vendió. “No podríamos ser más distintos —dice Pedraza, que conserva cerca de un 10% de participación en la compañía, valuada en US$ 500 millones en 2023 (cedió la mayor parte de las acciones a alrededor de 300 empleados y exempleados de Invisible, a quienes llama “socios”; en conjunto, son dueños del 55%, o cerca de US$ 1 millón cada uno).

Pedraza pidió prestados US$ 20 millones a lo largo de los tres últimos años (al fondo de crecimiento de Nueva York Level Equity y JPMorgan) para comprar a sus primeros inversores: “Creía que nuestro capital se multiplicaría por 10”.

Es una movida audaz y poco frecuente entre las startups respaldadas por capitales de riesgo. ¿Es el pago de intereses (tan altos como un 20% en el caso del préstamo de Level Equity) el mejor uso que se les puede dar a los fondos limitados de Invisible? “Es necesario tener mucha confianza para endeudarse tanto solo para reducir la dilución de las acciones”, dice David Wanek, CEO de Western Technology, uno de los fondos de deuda más antiguos de Silicon Valley. ¿No sería mejor gastar ese dinero en crecer más que en aumentar la participación de Pedraza? Convertir a los empleados en dueños fue su atajo para un gran crecimiento y bajo presupuesto.

Una valuación de US$ 500 millones (más del triple de los ingresos) parece poco para una compañía de servicios, pero baja para una empresa de IA. Cuando Pedraza compró a sus inversores “pasivos” en 2021, no solo fue el único comprador, sino que también pudo fijar el precio de US$ 50 millones. Edward Lando, un inversor providencial, fue uno de esos vendedores después de firmar uno de los primeros cheques para Invisible a una valuación de US$ 5 millones hace 10 años. “A la compañía le sigue yendo bastante bien, y a menudo desearía no haber vendido parte de mi posición”, dice. Pedraza cree que es una situación beneficiosa

para ambas partes. Obtiene mayor control. Sus primeros inversores —que redujeron sus inversiones a cero hace tiempo— tuvieron una salida limpia.

Una salida fácil es especialmente porque Pedraza expresó su intención de no vender nunca Invisible o de tener un IPO. “No es necesario vender la compañía o cotizar en bolsa, y eso te da más libertad”, dice. Los inversores también podrían estar ansiosos por quedarse con el efectivo y dejar de lado la postura inmadura. Las actualizaciones comerciales de Pedraza están plagadas de referencias al filósofo taoísta Laozi, Napoleón y Ronald Coase, el economista ganador del Premio Nobel. “Es un visionario”, dice un trabajador remoto que acaba de ser despedido. Los exinversores se muestran más escépticos. “Es masturbación intelectual”, afirma uno.

Invisible no es el primer rodeo de Pedraza. En Cornell, se pasó un verano en Google lanzando anuncios y se dio cuenta de que quería crear su propio negocio. Su primera idea fue Everest, una aplicación de fijación de objetivos. Convirtió una reunión en un aeropuerto con un discípulo de Peter Thiel en una audiencia con el propio Thiel y un respaldo modesto del multimillonario. El proyecto recaudó US$ 2.700 millones y despertó un interés inicial. Pedraza trabajó duro durante tres años antes de cerrarlo en 2014 debido a la incapacidad para retener a los usuarios. “Desperdicié unos pocos años de vida de mi equipo. Fue más de una década de tiempo y energía humanos”, dice con tristeza.

Expió su falta con una marcha penitente por el Camino de Santiago, España. Al regresar a San Francisco, se le ocurrió una nueva idea. Había un auge de aplicaciones y software que pretendían resolver casi todos los problemas, pero muchas tareas empresariales seguían siendo manuales. Delegar los cuellos de botella en los empleados funcionaba, pero era caro. Pedraza recaudó US$ 500.000 en 2015 para lanzar una compañía que cerrara la brecha. “En verdad, era solo una apuesta por Francis”, dice Masha Bucher, de Day One Ventures, que invirtió US$ 175.000.

La idea inicial de Pedraza era que equipos de trabajadores remotos y la IA pudieran funcionar como super secretarios ayudando a los ejecutivos a programar reuniones y reservar vuelos. Fue un fracaso. “Gastábamos US$ 20.000 para ganar US$ 10.000”, dice. Se dio cuenta de que los ejecutivos con poco tiempo disponible, la mayoría de los cuales ya tenían asistentes humanos, no eran su base de usuarios después de que June, una startup con sede en San Francisco que hacía hornos digitales, empezó a usar Invisible para que se hiciera cargo de encontrar nuevos empleados, seleccionarlos y

Francis Pedraza es quizás el jefe más generoso de EE.UU..

Les dio el 55% de su startup —una participación que vale US$ 275 millones— a unos 300 empleados y exempleados de Invisible Technologies. “Todos trabajan duro porque aumentan su patrimonio”, dice. A continuación, otros benévolos peces gordos.

Donald Friese

Cuando C. R. Laurence, que pasó de mendigo a multimillonario, vendió su empresa de suministros para la industria del vidrio en 2015 por US$ 1.300 millones, entregó US$ 85 millones de su ganancia a los empleados que habían trabajado por más de un año. Todos recibieron, como mínimo, US$ 5.000; algunos, más de US$ 1 millón. “Era justo que lo compartiera”, dijo Friese a Forbes en 2015.

Sara Blakely

La multimillonaria de las prendas para modelar la silueta celebró la venta de una participación mayoritaria de Spank a Blackstone en 2021 regalándoles a sus empleados dos pasajes de avión en primera clase a cualquier lugar del mundo y US$ 10.000 para meter en sus valijas.

Mark Cuban

El empresario serial dice que siempre les da a sus empleados una parte de sus ganancias. Su acuerdo de US$ 5.700 millones en la burbuja de las puntocom para vender Broadcast. com convirtió a 300 de sus 330 empleados en millonarios. Por su parte, los empleados de Dallas Mavericks recibieron US$ 35 millones cuando se deshizo de la mayor parte del equipo en 2023, casi tanto como lo que ganó la superestrella Kyrie Irving esa temporada.

Hamdi Ulukaya

El multimillonario inmigrante turco detrás de Chobani, el gigante del yogur, les hizo un dulce regalo a sus cerca de 2.000 trabajadores en 2016, cuando repartió entre ellos el 10% del capital de la empresa privada, en función de la antigüedad.

programar llamados con ellos, una tarea que lleva mucho tiempo. Pedraza empezó a ir detrás de otros trabajos tediosos y difíciles de automatizar, como revisar reclamos de seguros para la empresa de servicios médicos Headway o limpiar datos de Nasdaq. El tipo de trabajo pesado para el que durante décadas las empresas subcontrataron a equipos como los de Accenture, Cognizant e Infosys. Algunas tareas se repartieron entre empleados remotos; otras fueron automatizadas por Invisible.

“Los modelos más capaces serán aquellos que integren la IA y la inteligencia humana en una misma solución —dice Pedraza—. Siempre habrá cosas en las que los humanos serán mejores”.

A medida que va recuperando su lugar, Pedraza tiene planes. Objetivo número uno: Accenture y su capitalización de mercado de US$ 245.000 millones. Pedraza apuesta no solo a que sus trabajadores remotos son más inteligentes y baratos, sino también a que la ventaja de Invisible en la capacitación en IA lo ayudará a automatizar las tareas más rápido que Accenture. El último contratado por Pedraza, Matthew Fitzpatrick —exjefe del laboratorio de IA de McKinsey— será el encargado de dirigir estos avances. “Tenemos la oportunidad de competir en este territorio, donde se persiguen contratos empresariales por entre US$ 50 y US$ 100 millones”. Conseguir contratos así haría que los contratos actuales de Invisible parezcan menores. Y si todo sale de acuerdo con el plan, Pedraza —y sus empleados— no tendrán que compartir el premio.

Listículo CADENA DE FAVORES

EL ARTE PARAGUAYO EN EL CENTRO DE LA ESCENA

De la serie “Panteras

Óleo sobre tela

EL EVENTO SUN&ART, ORGANIZADO POR FORBES PARAGUAY, CONCENTRÓ A REFERENTES DEL SECTOR ARTÍSTICO NACIONAL EN UN ESPACIO DONDE SE RINDIÓ HOMENAJE AL ARTISTA PARAGUAYO FERNANDO GRILLON, ABRIENDO UNA OPORTINIDAD ÚNICA PARA REFLEXIONAR SOBRE EL ARTE DEL PAÍS.

Fernando Grillon La conversación, 1991 Óleo sobre tela

Fernando Grillon The Closer

negras”, 1971

LForbes Paraguay presentó la primera edición de Sun&Art, un espacio dedicado al arte paraguayo que, en esta ocasión, puso en el centro de la escena a Fernando Grillon, uno de los mayores referentes en el país. La muestra fue posible gracias a la coleccionista Cynthia Poletti, Directora de la Fundación POPA, quien exhibió una exclusiva selección de obras en el Hotel Villa María de San Bernardino.

Esta exposición marcó un hito en la difusión del arte nacional, reuniendo una selección de piezas emblemáticas del artista. “Me emocioné de una manera que sinceramente no esperaba. Es un honor poder exponer mis obras en homenaje al gran Fernando Grillon”, expresó Poletti, destacando la relevancia del evento como una plataforma para visibilizar el arte paraguayo.

Además, adelantó que esta muestra también es el preludio de un libro que recogerá la vida y obra del artista. La curadora y crítica de arte, Adriana Almada, también compartió su perspectiva sobre el arte en Paraguay y el impacto de la Fundación POPA en la escena local. “No es frecuente poder reunir tantas obras de Fernando Grillón en un solo espacio. Esta muestra permite conocer su trayectoria y la evolución de su obra a lo largo de las décadas”, explicó.

Por otra parte, la experta manifestó que uno de los principales desafíos para el arte en Paraguay es la falta de un mercado consolidado, lo cual limita la proyección de los artistas. Almada reconoció la necesidad de contar con un circuito capaz de absorber obras de gran envergadura y darles el reconocimiento que merecen. “Hace falta un mercado que pueda valorar las obras en su justa dimensión”, sostuvo.

Fernando Grillon Sin título, 1988 Óleo sobre tela

Fernando Grillon Oh, manzanas, 1970 (Tríptico) Xilografía P/A

EL ROL DE LA EDUCACIÓN EN LA VALORIZACIÓN DEL ARTE

Para fortalecer el sector, Almada resaltó la importancia de impulsar una mayor formación en la apreciación del arte. “La educación juega un papel fundamental”, afirmó.

La curadora explicó así que una mayor capacitación en el ámbito artístico podría transformar significativamente la escena cultural del país, fo-

mentando un público más preparado y receptivo. Esto, aparte, de destacar cómo el acceso a programas formativos y espacios de diálogo, contribuiría a una apreciación más profunda y crítica del arte.

En los últimos años, el coleccionismo en Paraguay ha mostrado un crecimiento considerable. “Pasamos de tener un coleccionismo reducido a unos pocos nombres importantes”, indi-

có Almada, señalando que las nuevas generaciones están mostrando un interés creciente en la adquisición de obras de arte.

“Esto es fundamental para que el arte paraguayo gane reconocimiento y circulación tanto a nivel nacional como internacional”, concluyó, resaltando la importancia de iniciativas como Sun&Art para la consolidación de la escena artística en Paraguay.

Inés Puentes y Jesús Rolón Domínguez

Carlos Guerrero y Vanessa Borrell

“N O ES FRECUENTE REUNIR TANTAS OBRAS DE FERNAND O GRILLON EN UN SOLO ESPACIO. ESTA MUESTRA PERMITE CON O CER SU TRAYECTORIA Y LA EVOLUCIÓN DE SU OBRA A LO LARG O  DE LAS DÉCADAS”

Aida Rosa Salomón y Christian Cieplik

Martín Grillón, Cinthya Poletti, José Carlos Grillón y Desiree Grillón

Néstor Loizaga y Belén Fuster

Anneke Laratro y Roberto Galeano Monti

Juan José Ardissone y Eliana Rodríguez Alcalá

Fátima Bogado y Daniel Sarubbi

Pedro del Vecchio y Paola Hornung

Carlos Filippi, Andrea Melgarejo, Cinthya Poletti, Adriana Almada y Roque Ardissone

Christian Borja y Liz Rojas Arteta

Javier Saiach, Cinthya Poletti y Vero Vega

SUN&ART

“El arte paraguayo está en un momento muy importante, lo cual pasa por la revalorización de lo que se ha hecho y lo que se viene haciendo en materia artística”

R

O

BERT

O GALEAN O M O NTI

Director Ejecutivo en Fundación Itaú

“El propósito que tenemos para este año es seguir creciendo, para fortalecer el servicio que estamos brindando a los clientes. Queremos potenciar lo que ofrecemos, en ciudades estratégicas, para garantizar la seguridad”

LUIS ARCE

CEO de Prosegur Alarmas

“El lujo ha dejado de ser simplemente un concepto relacionado con la exclusividad de objetos costosos. En la actualidad, es mucho más que eso. Se define, desde mi punto de vista, como la capacidad de disfrutar de momentos especiales”

CYNTHIA P O LETTI

Directora de Fundación POPA

“El mercado de Paraguay es uno que le da la bienvenida a las marcas de lujo y aún más a aquellas ultra premium como las nuestras. Maserati está teniendo mucha receptividad dentro del nicho paraguayo”

VANESSA B O RRELL

Gerente Comercial

Coporativa de Automotor

“Las operaciones son muy grandes, pero con muchos desafíos por delante porque hay mucho terreno todavía por explorar en Paraguay. Esto se debe a que la seguridad privada está siendo cada vez más valorada”

CARL O S ARAUJ O Gerente de Operaciones de Prosegur Security

“Considero que aún queda un largo camino por recorrer en el mercado del arte, ya que es fundamental realizar un trabajo constante y sos tenido para su fortalecimiento”

ADRIANA ALMADA

Curadora y Crítica de Arte

REGULACIONES NECESARIAS PARA UN SECTOR QUE REVOLUCIONA

Entrevistas: Paul Fernández

Fotos: Ralphie Zotti

Redacción: Fabrizio Meza

El pasado 6 de marzo, Forbes Paraguay realizó el Fintech & Cripto Summit, un evento que reunió a los principales líderes del sector en el país. La sede del encuentro fue La Matrix de ueno bank, donde más de 300 asistentes participaron de una jornada de alto nivel. En la ocasión, el Presidente de ueno bank, Juan Manuel Gustale, resaltó que la modernización del sistema financiero es un desafío constante.

“La transformación digital es una realidad, pero aún queda mucho por hacer para que el sector bancario siga avanzando”, dijo.

Por su parte, Susana Moscarda del Consejo Directivo de Alianza Fintech Iberoamérica, destacó la proyección regional de Paraguay en el sector fintech. Mencionando

que Paraguay es uno de los tres países en Latinoamérica con una Fintech Academy, lo que lo posiciona como un hub emergente para la inversión.

El CTO del Grupo Vázquez, Valentino Gallo, comparó el contexto local con el europeo y norteamericano. Diciendo que Paraguay tenemos la ventaja de ser un “green field”.

POTENCIAL DE ECOSISTEMA FINTECH

Para César Astigarraga, Presidente de itti, el potencial del ecosistema fintech es innegable. Y dijo que el camino más rápido para alcanzar el estatus de unicornio hoy en día es a través de una fintech. Además reconoció la importancia de la visibilidad y el apoyo al ecosistema emprendedor para potenciar la creación de startups

con impacto global.

Desde el Ministerio de Tecnologías de la Información y Comunicación (Mitic), su Directora Cinthia Facciuto destacó el papel de la digitalización en la evolución de la matriz productiva paraguaya.

REGULACIÓN Y CRECIMIENTO DEL SECTOR CRIPTO

El CEO de BC Mining y Director de la Cámara de Fintech, Fernando Arriola, abordó el avance de la supervisión en el sector cripto. “Desde 2017 trabajamos con Seprelad y la UIF en regulaciones que obligan a los proveedores de servicios de activos virtuales a registrarse y adoptar mejores prácticas”, explicó. Pero, aclaró que todavía falta definir el tratamiento fiscal y legal de los criptoactivos.

Por su parte el Presidente de la Comisión

Nacional de Activos Digitales de El Salvador, Juan Carlos Reyes, trazó paralelismos entre Paraguay y su país, destacando la necesidad de regulaciones específicas para el sector.

Desde el Gobierno, el Director de Ingresos Tributarios, Óscar Orué, recalcó la necesidad de un marco regulatorio que genere confianza. Y dijo que están invirtiendo en herramientas para monitorear el volu-

EDICIÓN 6, 2025

EDICIÓN 6, 2025

men de criptoactivos y comprender mejor el ecosistema financiero digital.

DESAFÍOS PARA LA BANCARIZACIÓN Y ADOPCIÓN TECNOLÓGICA

Uno de los mayores retos es la preferencia por el efectivo en Paraguay. Guadalupe Rojas, Gerente de Marketing de eCLUB Paraguay, diciendo que la competencia no es otra fintech, sino el efectivo. “En Paraguay, cash is king”, a pesar de esto el uso

de pagos digitales está en ascenso. En términos de emprendimiento, Guillermo Arce, CEO de Reva, señaló que hoy existen muchas más oportunidades para innovar. Finalmente, desde la perspectiva de infraestructura, Gustavo Eguez, Director de operaciones y negocios en TEISA Paraguay, subrayó que la confianza en el entorno digital depende de la eficiencia de las plataformas.

JUAN MANUEL GUSTALE

Presidente de ueno bank

El principal desafío en el sector financiero de Paraguay es la modernización continua, especialmente en la banca pública y privada. A pesar de la transformación digital en curso, es crucial seguir invirtiendo en tecnología y canales digitales para mantenerse competitivos en un mercado muy dinámico. La competencia es fuerte, por lo que la innovación constante y la formalización de la economía han abierto nuevas oportunidades para que más personas accedan a servicios bancarios.

Presidente, ¿cuál es el nuevo desafío del sector financiero?

El desafío principal es continuar con la modernización del sector. Aunque se habla mucho de la transformación digital, aún queda mucho por hacer, especialmente en la banca privada y pública. Es crucial seguir invirtiendo en canales digitales y tecnología para que el sistema bancario no se quede atrás. La competencia es fuerte y debemos mantenernos al día con la revolución digital para seguir siendo actores clave.

El sector financiero es altamente competitivo. ¿Cómo se maneja esa competencia dentro de un mercado con muchos actores?

Cada entidad bancaria tiene su propia estrategia, pero la innovación constante es esencial. Además, la formalización de la economía paraguaya ha abierto el mercado a personas que antes no tenían acceso a los productos y servicios bancarios. La tecnología, los canales digitales y la seguridad son claves para captar clientes y ofrecerles mejores beneficios.

Hace poco se mencionó que el problema no es la tecnología, sino la educación. ¿Cómo se lucha contra este desafío?

La educación financiera se debe abordar con transparencia informativa. La Ley de Bancos obliga a los bancos a promover la transparencia en temas como comisiones y tasas. Además, hemos avanzado en la reglamentación para que los usuarios comprendan mejor los costos y las penalidades de los productos financieros. La educación financiera debe venir tanto del sector público como de las entidades bancarias.

¿Cómo está el proceso para que más personas accedan al crédito, como el caso de las tarjetas de crédito?

El proceso es gradual. Primero, las personas deben transaccionar y mostrar un historial financiero para que podamos ofrecerles una línea de crédito adecuada. Esto puede llevar semanas o meses, incluso años, hasta que podamos otorgarles el acceso a productos como tarjetas de crédito. Es un proceso de incorporación y prudencia.

¿Qué opinión tiene sobre la política económica de EE.UU. y su impacto en Paraguay?

Aunque es reciente, creo que las políticas económicas de Trump influirán en la economía global. Las decisiones de la Reserva Federal y los factores geopolíticos, como las negociaciones entre Rusia y Ucrania, también afectarán.

Sin embargo, confío en que Paraguay está bien preparado. La reciente emisión de bonos soberanos refleja la confianza global en el país y el Banco Central ha tomado medidas para garantizar estabilidad.

¿Cuál es la situación del sector Fintech en Paraguay?

El tema Fintech y cripto debe estar siempre sobre la mesa. Hablábamos de los unicornios y considero que el camino más rápido para llegar a ser uno hoy en día es a través de una Fintech.

Las estadísticas lo confirman: más del 70% de las últimas empresas consideradas unicornios han salido de este sector. En Paraguay, es fundamental darle visibilidad y mostrar oportunidades para que las ideas crezcan dentro de un ecosistema que las apoye.

¿Cómo se logra el cambio de mentalidad para que en Paraguay se creen empresas con impacto global?

Ser unicornio es la consecuencia de una mentalidad expansiva. Si esa mentalidad está presente, conquistar el mundo es posible. Para lograrlo, la educación es clave. Si no tenemos acceso a la información, si no palpamos la tecnología, si no entendemos que hoy está democratizada, no avanzamos. Hay que llevar este conocimiento a todas las industrias. La educación, la regulación y la bancarización son esenciales.

En los últimos años, las empresas han entendido esto y han comenzado a invertir en tecnología. Antes había miedo a la inversión en este ámbito, pero ese temor está desapareciendo.

¿Cuáles son las lagunas que aún existen en términos de regulación en Paraguay y que deben cerrarse? Podemos ver el vaso medio lleno o medio vacío. La falta de regulación puede interpretarse como una oportunidad, porque permite jugar al límite de lo que la ley permite. En Europa o EE.UU., hay muchas restricciones que dificultan el crecimiento de una idea con pocos recursos. En Paraguay, con menos inversión, una idea puede explotar.

Para cerrar esas lagunas, la alianza público-privada es crucial. Los gremios deben impulsar cambios que beneficien a todas las industrias. La formalización se traduce en mejores ingresos, mejor experiencia para los usuarios y crecimiento del país.

¿Cómo una empresa paraguaya puede cambiar la mentalidad y salir al mercado internacional?

Creyendo en grande, creyendo que desde Paraguay se puede. ¿Por qué si otros países lo hacen con tanta facilidad nosotros no?

Estamos dando ese paso, invirtiendo en espacios internacionales porque creemos que los límites son solo mentales. Los paraguayos podemos conquistar el mundo. La clave es creer que se puede.

CÉSAR

ASTIGARRAGA

Presidente de itti

El sector Fintech en Paraguay muestra gran potencial, pero necesita un ecosistema con mayor educación, inclusión financiera y regulación clara. La falta de normas puede ser una ventaja para innovar, siempre que exista una alianza público-privada sólida. Superar barreras mentales y apostar por el mercado global es clave para el crecimiento.

VALENTINO GALLO

CTO del Grupo Vázquez Paraguay ofrece un terreno fértil para implementar tecnología rápidamente con equilibrio entre flexibilidad y estándares altos. El país tiene gran potencial y, con formación y oportunidades para los jóvenes, puede convertirse en un referente regional en desarrollo e innovación.

¿Cuál fue tu primera impresión de Paraguay en el uso de tecnología y el desarrollo de las empresas?

La verdad, estoy gratamente sorprendido. Me esperaba un país con más dificultades para adaptarse a la nueva tecnología e innovación, pero he visto una fuerte apuesta, tanto en el sector privado como en el público.

El Grupo Vázquez es un pilar fundamental en este impulso. He visto una población joven y con muchas ganas de hacer cosas, lo cual es fundamental para una transformación digital. Hablaste sobre las diferencias entre Europa y Paraguay, especialmente en cuanto a las regulaciones. ¿Cómo ves el escenario en Europa comparado con Paraguay?

En Paraguay, tenemos la ventaja de estar en un “green field” y podemos construir desde cero, lo que permite adoptar tecnologías más rápido. En Europa, la regulación es más estricta y frena un poco la innovación. Aquí, en el Grupo Vázquez, estamos aplicando normativas de alto nivel, como certificaciones ISO, lo cual es positivo. En EE.UU., la regulación es más flexible, lo que lo hace más rápido. Aquí veo un balance entre flexibilidad y el deseo de aplicar estándares altos.

¿Crees que se debe encontrar un equilibrio entre las regulaciones y la libertad para evitar frenar el desarrollo?

La regulación es importante para establecer estándares altos y garantizar seguridad, como en el caso de la ciberseguridad. Pero debe haber flexibilidad para no frenar el desarrollo del negocio. Es fundamental poder llegar rápido al mercado, pero de forma segura. Aquí en Paraguay veo que se puede hacer eso, mientras que en Europa es más difícil y en EE. UU. es más liberal.

¿Cuál es tu perspectiva para el futuro de Paraguay, considerando el talento joven y las empresas en desarrollo?

En el Grupo Vázquez ya estamos tecnológicamente avanzados, lo que nos permite contribuir con nuestra experiencia al país. Creo que Paraguay tiene un enorme potencial. La población joven es un activo clave, debemos formarles y darles oportunidades.

Mi objetivo es ayudar a poner a Paraguay en el mapa como un referente dentro del continente. Si seguimos apostando por el talento local y la experiencia internacional, el país crecerá mucho en los próximos años.

¿Cuál es el ecosistema que requieren las Fintech en Paraguay?

A diferencia de un sistema tradicional, donde se esperaba un contacto físico o personal, como cuando se visitaba un banco, el sistema digital cambia la dinámica. En los entornos físicos, las personas generaban confianza por la presencia del interlocutor, independientemente de la eficiencia del proceso. En el entorno digital, la interacción es con una máquina, lo que altera la percepción emocional. Al realizar una transacción digital, buscamos rapidez, eficiencia y evitar filas, pero esto requiere entornos seguros y eficientes. Es fundamental contar con infraestructura que ofrezca tiempos de respuesta rápidos, disponibilidad constante y eliminación de interrupciones. Las empresas deben desarrollar plataformas digitales que generen la misma confianza que un banco físico, pero sin el contacto directo.

¿Qué requiere este mercado de las criptomonedas para poder crecer?

Las criptomonedas, a diferencia de monedas físicas como el dólar, necesitan un respaldo complejo, no necesariamente gubernamental, pero sí estructural. Este respaldo debe estar en su blockchain, una infraestructura sólida y un marco regulatorio, aspectos que aún no existen en Paraguay. Hoy, cualquiera puede comprar criptomonedas, pero no hay una regulación que garantice la seguridad de las transacciones. La infraestructura para respaldar las criptomonedas no se crea de la noche a la mañana, por lo que es necesario establecer un ecosistema que proporcione estabilidad y previsibilidad, similar al que brinda el gobierno con una moneda física. ¿Cómo está Paraguay en términos de uso y aplicación de la inteligencia artificial?

La inteligencia artificial tiene un enorme potencial para transformar el mercado y la vida diaria en Paraguay. Desde objetos cotidianos hasta procesos complejos, su impacto será creciente. Sin embargo, el país aún necesita avanzar en infraestructura tecnológica para aprovechar plenamente estas herramientas. Un desafío es la falta de regulación. Por ejemplo, en la actualidad, cualquiera puede usar IA para tareas como la redacción de tesis sin normativas claras que regulen su uso. Esto genera incertidumbre sobre cómo se aplicará la IA en diferentes campos.

La gran pregunta es: ¿La inteligencia artificial está aquí para hacer nuestro trabajo o para ayudarnos a ser mejores personas? Este dilema pone en evidencia la necesidad de reflexionar sobre cuánto debería influir la IA en nuestras vidas y cómo regularla para maximizar sus beneficios sin perder el control.

GUSTAVO EGÜEZ

Director de Operaciones y Negocios en TEISA Paraguay

El ecosistema fintech en Paraguay requiere infraestructura digital segura, rápida y confiable que genere la misma confianza que un banco físico, pero sin contacto directo. Las criptomonedas necesitan respaldo estructural y regulación, aún ausentes en el país. Además, Paraguay debe avanzar en tecnología e infraestructura para aprovechar el potencial de la inteligencia artificial, cuya falta de regulación plantea desafíos éticos y legales.

FERNANDO ARRIOLA

CEO de BC Mining, Director de la Cámara de Fintech

Desde 2017 se colabora con Seprelad y la UIF en supervisar criptoactivos, creando la resolución 3.421 que exige registro y control. Aún falta definir su marco fiscal y legal. El mercado movió unos US$ 5.000 millones entre 2020 y 2025, destacando Ciudad del Este. Crece el interés en Fintech y tokenización, con inversiones que ya superan los US$ 1.000 millones.

Se está llevando a cabo un proceso de inspección en el sector cripto. ¿Cómo avanza este proceso y cuál es el aporte del sector privado?

Desde 2017 trabajamos con Seprelad y la UIF para establecer un procedimiento de supervisión. Asistimos en la creación de la resolución 3.421, que obliga a los proveedores de servicios de activos virtuales a registrarse y adoptar mejores prácticas.

Esto incluye supervisar clientes y reportar actividades sospechosas. Aún falta definir fiscalmente los criptoactivos y clarificar su tratamiento legal. Mencionó que el mercado mueve grandes volúmenes de dinero. ¿De qué cifras hablamos?

Estimamos que entre 2020 y 2025 el volumen movido en Paraguay ronda los US$ 5.000 millones, un 10% de la economía nacional. Solo en Ciudad del Este se mueven US$ 2.500 millones anuales, impulsados por el uso de USDT en transacciones transfronterizas, que evita costos de tarjetas y tributos. Brasil ya permite la compra de cripto desde cuentas bancarias, facilitando operaciones.

¿Cuáles son los pasos para establecer un marco legal sólido?

Primero, definir la clasificación fiscal de los criptoactivos. Luego, fomentar la declaración de operaciones para entender el tamaño del mercado antes de regular. Brasil y Argentina han seguido este modelo. Además, la banca debe abrirse más al sector Fintech para integrar soluciones digitales. ¿Cómo ven los inversionistas a Paraguay?

La percepción es mixta. En el sector de minería, la inversión ha disminuido porque Paraguay tiene costos energéticos más altos en comparación con Brasil y Argentina. Aunque nuestro país ofrece un buen ambiente de negocios y bajos impuestos, el costo de la energía sigue siendo un factor clave para los mineros. En cuanto al ecosistema cripto, todavía no hay una gran presión de inversión debido al tamaño del mercado. Sin embargo, en el ámbito de la tokenización y la titularización de bienes reales, hay un creciente interés de entidades financieras internacionales. La tokenización permite reducir intermediarios financieros, lo que hace que emitir y distribuir activos sea más económico y atractivo para inversionistas internacionales. Paraguay es un país estable, con bienes colateralizados, lo que resulta atractivo para inversionistas que buscan seguridad.

En el sector Fintech, la inversión es significativa. Estimamos que ya supera los US$ 1.000 millones, con bancos como Itaú trayendo subsidiarias Fintech y empresas extranjeras, argentinas, brasileras, inglesas y americanas instalándose en Paraguay para operar sistemas de pago y compensación.

¿Qué está haciendo el gobierno para generar un marco regulatorio que dé confianza a los inversionistas y al mercado en general, para el crecimiento del sector Fintech y cripto?

El secreto para tener un marco regulatorio adecuado es poder evaluar cómo estamos situados actualmente. En la DNIT (Dirección Nacional de Ingresos Triubutarios) estamos realizando las inversiones necesarias para conocer cuánto se moviliza en criptoactivos, lo cual nos permitirá entender la dinámica del comercio digital. Hoy, grandes sumas de dinero se mueven sin que podamos detectarlo, porque no teníamos los mecanismos adecuados.

Es fundamental contar con herramientas y seguridad para las empresas, para que no lo vean como algo negativo, sino como una gran oportunidad. Paraguay tiene energía barata, un bono demográfico joven, y un sistema tributario sencillo, lo que puede dinamizar el sector. Debemos también actuar sobre las prácticas irregulares dentro de este sector. Esto proporcionará un entorno más seguro y permitirá el crecimiento del sector fintech, con trazabilidad y confianza.

Desde la visión de la DNIT, ¿cuánto podría ser el aporte en términos de ingresos de este sector que aún no está regulado, pero que tiene un alto potencial?

Tenemos una idea, pero prefiero no arriesgarme a dar un número, ya que es un sector muy volátil y cambiante. Sin embargo, cada vez hay más movimiento e interés en expandir las inversiones en fintech y cripto.

Debemos estar a la vanguardia de estos avances. Si a las empresas les va bien, al Estado también le va bien, porque el 10% de sus ganancias van a los impuestos. Esto es muy positivo para el desarrollo del sector, ya que además de trazabilidad, aporta seguridad y confianza a la modernización a través de estas herramientas.

Se habla de la necesidad de diversificar la matriz productiva de Paraguay. ¿Cree que el sector tecnológico puede convertirse en uno de los mayores aportantes para el país?

Sí, en la medida en que los sectores tecnológicos reconozcan el gran potencial que ofrece Paraguay, creo que se convertirá en un jugador clave. No solo seremos un país agropecuario o de commodities, sino que la tecnología será un activo trascendental. Actualmente, empresas importantes están utilizando nuestra energía eléctrica para la minería digital. Aún tenemos mucho por hacer, pero el sector tecnológico se convertirá en un jugador muy importante en los próximos años.

Director Nacional de Ingresos Tributarios (DNIT)

El gobierno está trabajando en la creación de un marco regulatorio adecuado para el sector fintech y cripto, centrado en la evaluación de la dinámica de los criptoactivos, algo que antes no se podía medir debido a la falta de herramientas. Se están realizando inversiones para entender mejor el flujo de dinero en criptoactivos, lo cual ayudará a generar confianza en las empresas. Además, se busca combatir las prácticas irregulares en este sector, lo que permitirá un entorno más seguro y sostenible para el crecimiento de la industria fintech, mejorando la trazabilidad.

CINTHIA FACCIUTO

Directora del Ministerio de Tecnologías de la Información y Comunicación (MITIC)

El sector Fintech en Paraguay muestra un crecimiento sólido y un gran potencial, especialmente en inclusión financiera y digitalización de mipymes. La tecnología impulsa la diversificación productiva, y desde el sector público se trabaja en la transformación digital del Estado y la mejora de procesos.

¿Cómo ve el panorama del sector Fintech en Paraguay, considerando su experiencia tanto en el sector privado como público?

El panorama es positivo. Hubo un crecimiento importante. Al principio fue difícil incorporar el concepto de Fintech, pero con el tiempo, los emprendedores y empresarios se han fortalecido, trayendo actores internacionales a Paraguay. Hoy tenemos a estos emprendedores de un nivel superior que pueden lograr este Paraguay exponencial que estábamos comentando.

Esto ha abierto nuevas oportunidades, especialmente en inclusión financiera y el uso de tecnologías en finanzas. Aunque Paraguay es un país pequeño, tiene un gran potencial que debemos aprovechar.

Paraguay tiene un clima de negocios atractivo. ¿Cuál es el impacto de las empresas tecnológicas en la diversificación de la matriz productiva de Paraguay?

El impacto es enorme. Siempre digo que, a través de la tecnología, podemos generar esa evolución o ese salto exponencial que tanto necesitamos en nuestra matriz productiva.

Creo firmemente que, con tecnología incorporada en nuestros sectores sumando formación y el acompañamiento de la academia, es fundamental que hagamos las paces con ella, que no le tengamos miedo y que nos animemos a incorporar nuevos modelos de negocio. Eso es lo que realmente nos puede llevar a otro nivel.

Lo que sí noto es que hay mucha incertidumbre, sobre todo en el sector productivo. Muchas veces escuchamos: “Así nomás luego se hacía, ¿por qué voy a ser diferente?”.

El desafío está en animarnos a aprender, en acercarnos a la tecnología y en empezar a hacer cosas nuevas. Solo así vamos a poder alcanzar ese éxito y esa velocidad de crecimiento que estamos buscando.

¿Qué trabajos se están realizando desde MITIC para potenciar el sector Fintech?

Estamos enfocándonos en la digitalización de procesos y la identificación digital, lo que facilita la eficiencia y transparencia.

Ahora bien, cuando hablamos del impacto directo en el empresariado o en las mipymes, ahí entra en juego el MIC, porque es parte de su misión. Desde el MITIC trabajamos de manera articulada con ellos, ayudándolos a ser más eficientes internamente para que puedan brindar mejores soluciones a sus clientes. Compartimos la misma visión: venimos del sector privado con la convicción de servir, de aportar valor, de trasladar nuestra experiencia y conocimientos para transformar la gestión pública.

El Salvador se convirtió en un referente en el sector cripto en Latinoamérica. ¿Cómo han logrado esos avances y cómo podría Paraguay replicar esa experiencia?

El Salvador tiene un presidente visionario, Nayib Bukele, con una aceptación del 93%, lo que le ha permitido implementar cambios significativos. Antes, El Salvador era el país más peligroso del mundo, ahora es uno de los más seguros.

La visión de Bukele se centra en aprovechar las revoluciones económicas, y el bitcoin ha jugado un papel fundamental. Lo legalizamos en 2021 y adoptamos rápidamente los activos digitales.

Creemos que son instrumentos financieros a largo plazo. En 2023, creamos la Ley de Emisiones de Activos Digitales, que regula de manera única los activos digitales, convirtiéndonos en el único ente regulador autónomo del mundo.

Algunas características de Paraguay que le recordaban a El Salvador. ¿Cuáles son esas similitudes y cómo puede Paraguay potenciar el sector Fintech y cripto?

Me impresionó mucho la innovación en Paraguay, especialmente entre los jóvenes. El presidente de ueno bank nos contó que en un año han reclutado 1 millón de cuentas, algo increíble. Al igual que El Salvador, Paraguay tiene un desarrollo económico en proceso, pero con un gran potencial en tecnología y visión, especialmente a través de la juventud. El contexto de ambos países los coloca en una posición única para aprovechar la oportunidad de avanzar en el sector.

Paraguay aún no tiene una regulación clara para el sector. ¿Qué pasos debería tomar para crear un marco que permita el desarrollo del mercado?

A nivel mundial, estamos atrasados en entender que los activos digitales no son solo instrumentos financieros tradicionales. El mayor error es pensar que deben ser regulados por los mismos entes que supervisan los bancos.

En El Salvador, aprendimos rápidamente esta lección y creamos una regulación única para los activos digitales. Paraguay puede avanzar enormemente si aprende de nuestras experiencias, como lo hizo El Salvador con empresas como la más reciente de US$ 140 millones. La clave está en la apertura y colaboración, y Paraguay ya está mostrando señales positivas al respecto.

JUAN CARLOS REYES

Presidente de la Comisión Nacional de Activos Digitales de El Salvador

El Salvador se volvió referente cripto gracias al liderazgo de Bukele, quien legalizó bitcoin en 2021 y creó una ley exclusiva para activos digitales. Paraguay, con gran potencial tecnológico y juventud innovadora, puede seguir ese camino. Aún sin regulación clara, debe evitar tratar los criptoactivos como instrumentos financieros tradicionales y crear un marco específico que permita su desarrollo.

SUSANA MOSCARDA

Consejo Directivo de Alianza Fintech Iberoamérica

Paraguay se está consolidando como un hub de innovación en el sector Fintech, con avances importantes en la institucionalización de gremios, formación académica y atracción de inversiones. Es uno de los pocos países de LATAM con una Fintech Academy y forma parte activa de Fintech Iberoamérica. En cuanto a género, aunque hay una creciente participación femenina en tecnología, la presencia en puestos de decisión sigue siendo baja.

¿Cómo está Paraguay en comparación con los países de la región? ¿Necesitamos algún tipo de avance?

Este tipo de eventos es clave para visibilizar el trabajo de los gremios. Fintech Iberoamérica busca fortalecerlos. En Paraguay, no solo se ha formalizado el gremio como institución, sino que también ha avanzado en mesas de trabajo público-privadas y en la parte académica. Paraguay tiene la Fintech Academy, que solo tres países en LATAM poseen: México, Chile y Paraguay.

De los 16 gremios en LATAM, Paraguay, como país emergente, está dando saltos tecnológicos que favorecen la estabilidad para las inversiones. Muchos inversionistas interesados en el sector tech llegan a Paraguay con consultas sobre el modelo de negocio que se puede desarrollar. FIA canaliza estas consultas, y la Cámara anfitriona se encarga de la derivación. En términos de atracción de inversiones, Paraguay se está posicionando como un hub de innovación, integrándose cada vez más a la región y ofreciendo soluciones a otros continentes.

¿Cómo se están desarrollando las mujeres en la tecnología y qué impacto están generando dentro de los gremios Fintech?

Existen gremios como “Woman in Fintech” en Colombia y Chile, que han reportado que en Chile, un 70% de las contrataciones en tecnología son mujeres. Sin embargo, cuando hablamos de toma de decisiones, ese porcentaje baja a un 15-20%. Desde FIA, estamos trabajando en un comité de mujeres con representantes de Paraguay, Perú y Bolivia.

El año pasado, se organizó la primera delegación de “Female Founders” al evento ETM, donde participaron 25 fundadoras de LATAM. Aunque la comunidad de mujeres sigue siendo pequeña, ya estamos registrando a más de 1.000 participantes, sumando las comunidades de Colombia y Chile. En Paraguay, tenemos comunidades que fomentan la inclusión de la mujer en la tecnología, como Kuña, Tech, Girls Code, y otros programas que están fomentando estas comunidades para fortalecer habilidades de liderazgo y técnicas. Las mujeres ya están en el radar y somos una unidad económica. Al final, estamos todos para apoyar a una economía digital y para mejorar el día a día de los ciudadanos.

¿Qué posibilidades existen para emprender en el país?

Emprender nunca es sencillo, pero hoy hay más posibilidades que hace siete años y aún más que antes. Actualmente, existen más opciones en inversión de capital, mentorías, redes de contactos y comunidades. Entonces, sí, la oportunidad existe. Es rentable, es posible. No es el camino tradicional, y quizás haya que convencer a los padres, pero genuinamente se puede. ¿Cómo ves el desarrollo tecnológico en Paraguay? ¿Y qué tan predispuestas están las empresas para apoyar el talento paraguayo?

Nosotros desarrollamos un software localmente y lo exportamos a Bolivia, Colombia, Argentina, Perú y México. Así que definitivamente se puede. Nuestro software gestiona predios deportivos y organiza competencias deportivas, entre otras funciones. No tenemos nada que envidiar a nuestros vecinos. Paraguay está en una curva de aprendizaje interesante, y la adopción tecnológica es cada vez más necesaria.

Hoy en día, pedir comida por una aplicación o usar transporte privado no es raro. Hace siete o diez años, eso era impensable. Ahora escribir a alguien y recibir respuesta inmediata es normal. En este contexto, Paraguay avanza a un ritmo acelerado.

Las empresas paraguayas apuestan por el talento local porque es joven y puede formarse. La tecnología cambia rápido: lo que aprendiste hace cinco años hoy quizás ya no sirve. Un ejemplo es la programación low-code. Yo estudié ingeniería informática y aprendí a escribir código, pero hoy muchas tareas se hacen gráficamente. Esto demuestra la velocidad con la que debemos evolucionar y adaptarnos.

¿Qué le dirías a los jóvenes que tienen una idea de negocio pero sienten miedo de aplicarla?

A mi yo de hace siete años, le diría que se anime. Culturalmente, se prioriza la estabilidad y el menor riesgo posible. Mis padres trabajaron toda su vida y siempre les agradeceré porque eso nos permitió tomar ciertos riesgos. Cuando tenés 22, 23 o 24 años y terminás la universidad, normalmente no tenés grandes responsabilidades. En mi caso, ese era el momento ideal para apostar por un proyecto. Tenés varios años para fracasar, y si todo sale mal, a los 28 podés volver a empezar. No pasa nada.

Como sociedad, debemos dejar de condenar el fracaso. Hay que darse la oportunidad de fracasar.

GUILLERMO ARCE

CEO de Reva En Paraguay, el panorama para emprender ha mejorado significativamente en los últimos años, con más opciones en inversión, mentorías y redes de apoyo. La población joven, que constituye la mayoría, tiene un contexto favorable para emprender, especialmente en el sector tecnológico. El país está avanzando rápidamente en la adopción de tecnología, con ejemplos como el uso generalizado de aplicaciones para servicios cotidianos.

GUADALUPE ROJAS

Gerente de Marketing de eCLUB Paraguay

La empresa ha tenido mucho éxito en su proceso de adopción de soluciones financieras digitales en Paraguay, especialmente con el uso del pago por QR, que ha generado una revolución en el mercado. Esto está acercando a más personas al sistema financiero, al reducir el miedo a lo digital y hacer que la gente confíe en que pagar con QR o tarjeta tiene el mismo valor que el efectivo.

Sobre eClub y su experiencia desde la empresa cómo el público está reaccionando ante empresas que combinan tecnología con soluciones financieras.

La verdad es que estamos teniendo no solo mucho éxito dentro de eClub, sino también una buena receptividad con el producto a nivel Paraguay.

Hay muchas personas y empresas haciendo lo mismo, y eso acerca cada vez más a la gente al sistema financiero. De esta manera, las personas van perdiendo el miedo y están más dispuestas a experimentar en el mundo financiero.

¿Cuáles podrían ser los desafíos o barreras en este proceso?

Nuestra principal competencia no son tanto otras empresas del rubro, sino el efectivo. En Paraguay, como dicen muchos, cash is king. A la gente le gusta más el efectivo porque lo ve tangible, siente que tiene más control sobre su valor.

La principal barrera es lograr que las personas pierdan el miedo a ingresar su dinero en el sistema y confíen en que pagar con QR o con tarjeta es lo mismo que pagar con billetes, ya que el valor es exactamente el mismo.

Se dice que el efectivo es el rey en Paraguay, pero también se habla de que la brecha se está reduciendo.

Los reportes indican que el QR está generando una revolución en el mercado. ¿Cómo lo ven ustedes desde la empresa? ¿Cuáles son sus perspectivas para el futuro?

Sí, así mismo. Dentro de nuestra red de pagos, el 90 % de los clientes paga con QR. Aunque también tienen la alternativa de pagar con tarjeta, la mayoría prefiere el QR, lo que representa un gran beneficio.

¿Cómo se hace para ganarse la confianza del cliente día a día?

Ganar la confianza de un cliente es algo muy delicado, especialmente cuando hablamos de dinero. Sin embargo, como el concepto de la banca digital ya está bastante instalado, es más fácil atraer a los usuarios. Aun así, hay muchas personas que siguen estando fuera del sistema financiero.

De hecho, el 70 % de la población sigue sin acceso al crédito dentro del sistema financiero formal, a pesar de que existen más de 10 entidades operando. El verdadero desafío no es tanto competir dentro del mercado, sino traer a estas personas al sistema.

Por William Baldwin Fotos de Aleksandr Karnyukhin para Forbes

Acumular para protegerse

IMARU CASANOVA , algo así como una aventurera, ayuda a los inversores a combatir un gran peligro: la caída del dólar. Su antídoto es tener acciones en minas de oro.

EEn 1991, Imaru Casanova, de 16 años, obtuvo una beca para estudiar en el extranjero, partió de Venezuela y llegó a Denver sin saber casi ni una palabra de inglés. Resultó que su curso de enseñanza de idiomas se dictaba en la Universidad de Minas de Colorado. Así que tal vez

fue providencial que, después de una carrera de acceso indirecto que empezó en ingeniería mecánica, se encontrara visitando una mina de oro en Brasil. Casanova (50) dirige el Fondo de Oro para Inversores Internacionales de Van Eck, que maneja US$ 700 millones. Entre los holdings está Pan American Silver; y entre los activos de Pan American está aquella mina de oro en la selva brasileña. Se supone que la mina contiene entre 100 y 280 toneladas de oro, que valen entre US$ 8.600 millones y US$ 22.000 millones a precio actual, después de que el metal se extrae del barro en el cual está disperso.

¿El toque de Midas?

Imaru Casanova, en la sede central de Van Eck en Manhattan. Su oficina es mucho menos peligrosa que los dudosos aviones en los que viaja cuando visita minas remotas en Ghana, México y Rusia.

Durante la última década, el fondo de Van Eck ha entregado el 6,3% anual, neto de su índice de gastos del 1,4%. Ese rendimiento lo sitúa por delante del 5,1% en promedio que Morningstar calcula para la categoría de metales preciosos, pero lejos de lo que podría obtenerse de un fondo de acciones. ¿Por qué tener oro? La conveniencia del oro, la mitad del cual se usa para joyería o piezas electrónicas, radica en su valor como una protección contra el engaño inflacionario de los emisores de moneda. A veces funciona. El oro subió un 27% en 2024. Como objeto para acumular, el oro compite con el Bitcoin, que tiene un límite en cuanto a su oferta. El oro no, pero parece que, después de milenios de búsqueda, los seres humanos ya descubrieron la mayoría de las fuentes de fácil acceso. “Es cada vez más difícil encontrar grandes depósitos —dice Casanova— y conseguir permisos para las minas”. El fondo que Casanova gestiona compite con otros que se sientan sobre los lingotes de oro guardados en una bóveda. Hay dos razones para preferir acciones mineras por sobre lingotes de oro. En primer lugar, la minería puede ganar dinero y pagar dividendos incluso si el precio del oro no se mueve. Las 40 compañías de la cartera de Van Eck comercian a un promedio de 11 veces los ingresos, una ganga en un mercado bursátil que comercia a 21 veces. En segundo lugar, la minería ofrece ventajas. Pan American gasta US$ 1.516 en promedio para sacar una onza troy de oro de la tierra. El oro no vale el doble. Entonces, un incremento del 50% en el precio del oro es mejor que duplicar los beneficios. La ventaja funciona a la inversa.

Casanova obtuvo títulos en ingeniería mecánica de Case Western, trabajó para empresas de lubricantes y adhesivos, y, a los 25 años, fue a Shell Oil. Midió la tubería de perforación en una embarcación en el lago Maracaibo, cerca de donde creció, con el pelo corto por el riesgo de que su cabello pudiera engancharse en la maquinaria. “Estaba acostumbrada a ser la única mujer”, dice. Podría haber ascendido en el escalafón de Shell, pero no quería vivir en Houston. Entonces, se mudó a Nueva York y empezó a llamar por teléfono a empresas financieras. Una compañía de investigación estaba buscando un analista de petróleo y gas. Aunque ella no tenía el típico título de Wharton, sí tenía un trabajo relevante en su CV, así que la contrataron.

Las valoraciones del petróleo y el oro corren por caminos paralelos: evaluar las reservas, definir cuánto hay que gastar para ponerlas en un barril o crisol y saber si el dueño es eficiente a la hora del reemplazo. Casanova pasó del oro negro al amarillo; luego comenzó a cambiar con frecuencia de trabajo

CÓMO JUGAR

Por William Baldwin Las acciones de la minería de oro no tuvieron un buen comportamiento; el año pasado sufrieron intensamente el dolor del endeudamiento cuando el precio del oro disminuyó, pero no lograron recuperarse en igual medida cuando el oro avanzó. ¿El resultado? La minería está históricamente barata en relación con lo que produce, una razón que lleva a preferirla a una posición en metal. El fondo de minería activamente gestionado de Van Eck, el Fondo de Oro para Inversores Internacionales, vale una comisión de ventas más el 1,4% en gastos anuales. Una alternativa es su pasivo Gold Miners ETF, que conlleva un diferencial de oferta/demanda de cerca del 0,1% más el 0,5% de gastos anuales. Para lingotes puros, está SPDR Gold MiniShares (diferencial de oferta/demanda de 0,04%; gastos de 0,1%).

William Baldwin es columnista de Investment Strategies de Forbes.

en Wall Street hasta que se estableció en Van Eck en 2011. La nombraron gestora de cartera de su activo fondo de oro en 2023.

“Hay riesgos en todos lados”, dice. Podría referirse a la volatilidad de precios o a los peligros subterráneos. Esa mina de Pan American incluye “máscaras de escape” y “cámaras de refugio”. Lo más aterrador para esta aventurera es llegar a las minas. Recuerda estar mirando a través de la ventana mientras el helicóptero rozaba los árboles en Burkina Faso: “El piloto pensaba que era divertido volar bajo. Entonces, dije: ‘Me voy a morir hoy’”.

¿Cuál es la necesidad de participar de esos viajes de campo? Casanova espera que un geólogo in situ le dé indicios de lo que sucede. Ella observa, por ejemplo, alguna indicación de lo que ocurre con la calidad del mineral a lo largo del tiempo. La calidad se mide en gramos por tonelada (es decir, partes por millón) y lo habitual es que sea uno o dos. Un número creciente, que a veces se da cuando se encuentran mejores vetas en la exploración, es suficiente para superar la presión por la mano de obra y la recuperación ambiental. La incertidumbre respecto de lo ambiental es grande. La mayor parte del mineral se procesa echándole cianuro encima.

El mayor riesgo es algo que ningún trabajo de ingeniería puede evaluar: la política. Casanova vivió eso de cerca. La atención que le presta el gobierno de Venezuela al petróleo provocó la huida de las empresas y la caída de la producción en dos tercios desde que ella estuvo en aquella embarcación. Barrick Gold desarrolló minas en Mali según un acuerdo que le dio determinado porcentaje al Estado. Después de que Barrick invirtiera US$ 10.000 millones en sus propiedades, el gobierno de Mali decidió que debía tener una mayor participación y, para que su postura de negociación quedara clara, encarceló a algunos ejecutivos. La cartera de Casanova está subponderada para Barrick. Tiene cuatro veces más en Alamos Gold, una compañía más chica con la mayor parte de sus activos en Canadá. No es que nuestro continente esté a salvo de la expropiación. ¿Acaso el gobierno de los EE.UU. no sacó un permiso para extender el oleoducto Keystone luego de que su dueño invirtiera US$ 2.200 millones? ¿Hay forma de evitar que una entidad estatal o federal pueda cambiar las reglas después de que el oro empieza a salir de una mina? Pongamos un impuesto de ganancias imprevistas.

Las acciones son riesgosas, el oro es riesgoso y las acciones en oro son especialmente riesgosas. Pero sentarse sobre el dinero en efectivo es riesgoso. ¿Qué va a pasar con el precio de los huevos? Si eso le preocupa, obtenga una protección.

MÁS ALLÁ DEL DISEÑO: CÓMO VOLVO REDEFINE LA EXPERIENCIA DE MANEJAR CON EL XC90

Con un diseño renovado, tecnología de punta y un fuerte compromiso con la seguridad y la sostenibilidad, el nuevo Volvo XC90 llega al mercado para redefinir la experiencia de conducción en el segmento de los SUV premium.

VVolvo sigue apostando por la innovación con el lanzamiento del renovado XC90, un SUV que mantiene su esencia escandinava pero incorpora mejoras en diseño, tecnología y experiencia de usuario.

“El nuevo XC90 no solo ha renovado su exterior, sino que también integró una cámara 360 en la parrilla frontal, una pantalla flotante de 11,2 pulgadas y un sistema de audio Bowers & Wilkins”, destacó Lissette Fernández, Brand Manager de Volvo. Aunque

el modelo conserva la misma plataforma de su predecesor, los cambios son significativos en términos de diseño y funcionalidad.

En el interior, la marca ha apostado por materiales sostenibles y detalles de madera natural, buscando un equilibrio entre lujo y responsabilidad ambiental. “Nos esforzamos por ofrecer una experiencia premium que refleje nuestra herencia escandinava y contribuya a un futuro más sostenible”, agregó.

UN SUV QUE ELEVA LA EXPERIENCIA DE CONDUCCIÓN

El nuevo XC90 incorpora la última plataforma de Sistemas Avanzados de Asistencia al Conductor (ADAS), ofreciendo mayor seguridad con funciones como detector de obstáculos en marcha atrás, alerta de cinturón en los asientos traseros y esquiva automática de ciclistas, peatones y otros vehículos.

“La inteligencia artificial y la conectividad están redefiniendo la relación entre el conductor y su vehículo. En Volvo, integramos estas tecnologías para hacer que cada viaje sea más seguro, eficiente y personalizado”, explicó Fernández.

Además, Volvo refuerza su apuesta por la electrificación con este modelo híbrido enchufable, combinando eficiencia y potencia con su motor 2.0 turbo y tracción AWD.

UN COMPROMISO CON LA SEGURIDAD Y LA SOSTENIBILIDAD

La seguridad sigue siendo una de las piedras angulares de Volvo. “Fuimos la marca que creó y liberó el uso de los cinturones de seguridad ISOFIX para todas las automotrices”, recordó la Brand Manager.

El XC90 cuenta con siete airbags y sistemas de asistencia como alerta de salida de carril, colisión frontal y sensores de acercamiento lateral.

En cuanto a sostenibilidad, Volvo apuesta a la electrificación como el camino hacia un futuro más limpio. “Antes de que finalice la década, tendremos una línea completa de vehículos totalmente eléctricos, lo que nos permitirá dar el paso definitivo cuando el mercado esté listo”, aseguró.

UN SUV QUE REFUERZA EL LIDERAZGO DE VOLVO EN LA REGIÓN

El nuevo XC90 ya ha despertado gran expectativa en Paraguay y América Latina. “Las unidades están llegando al país y ya tenemos varias señadas, lo que demuestra la confianza que genera este modelo”, comentó Lissette Fernández.

Con un enfoque que combina lujo, seguridad e innovación, Volvo sigue consolidando su liderazgo en la región. “Este modelo no solo destaca por su tecnología y diseño, sino que contribuye a una transición sostenible en Latinoamérica”, concluyó.

POPULISTA CAPITALIS

POR MATT CRAIG

FOTOGRAFÍA DE

ETHAN PINES

PARA FORBES

POPULISTA MO

THE PROFILE

LOS INSTINTOS GENIALES DE MARKETING DE DONALD TRUMP FORJARON UN MOVIMIENTO POLÍTICO. AHORA SU ESTILO POLÍTICO INSPIRA UN MODELO DE NEGOCIOS MÁS TRIBAL. Y NADIE ENCARNA SU PODEROSA MARCA DE POPULISMO FORNIDO MEJOR QUE EL AGRESIVO CEO DE UFC.

Mientras sale

del túnel en el T-Mobile Arena para el UFC 310 en Las Vegas, Dana White es saludado como un campeón de artes marciales mixtas, más que como el ejecutivo que paga.

Los fanáticos gritan su nombre, quieren chocar los cinco y se inclinan para sacarse una selfie. “Sos el mejor hombre del mundo”, le dice uno después de sacarse una foto.

El CEO de Ultimate Fighting Championship (UFC), de 55 años, se lo toma con mucha calma. “Muchas gracias por ayudar a nuestro Presidente”, dice otro. “Gracias a Dios que ganamos, ¿no?”, responde White. Durante las últimas dos décadas, White convirtió a las artes marciales mixtas (MMA) en un fenómeno global y, a la vez, hizo de su UFC un gigante, que se calcula que generó US$ 1300 millones en ingresos el año pasado, con asombrosos márgenes de casi el 60%. En el camino, se volvió más famoso que cualquiera de los luchadores que se suben a su octágono y amasó un patrimonio neto que, según el cálculo de Forbes, es de más de US$ 600 millones. “La gente me pregunta todo el tiempo: ‘¿Alguna vez imaginaste esto? ¿Alguna vez pensaste que sería tan grande?’. Y la respuesta es siempre que sí”.

White aprovechó esa fama para respaldar el triunfo de Donald Trump. Primero, le dio a Trump cobertura de la cultura pop cuando muy pocos podían. Además, coordinó las apariciones de Trump en varios podcast de audiencia masculina; sobre todo con Joe Rogan, el veterano locutor de UFC. Esa combinación funcionó como columna vertebral para movilizar a una población notablemente resistente a los esfuerzos de participación electoral. “Si sacábamos todo eso y solo estaba en Fox durante los últimos años, no había manera de ganar esta elección”, dice White. Hay algo aún más importante en juego aquí. Los instintos ge-

niales de marketing de Trump —su capacidad para dominar las narrativas y los ciclos de noticias, para hablar de manera simple y coherente, sin que importen los hechos y los matices molestos, se tradujeron aún mejor a la política que a los negocios. White también demostró que eso funciona a la inversa: las normas antisistema de la era Trump, que premian la agresividad y el tribalismo, se deleitan con los tabúes e ignoran los escándalos personales, representan un modelo de negocios ascendente. Esto se puede ver en la transformación tan imitada de Elon Musk, las acciones meme y los tokens digitales que desafían la lógica, la aceptación de los influencers de las redes sociales, los podcasters y otras formas directas de hablar a una enorme audiencia. Podemos llamarlo “capitalismo populista”. Y nadie lo encarna mejor que White, un autoproclamado moderado que profesa su leve inclinación a la izquierda. “Somos todos ferozmente leales entre nosotros”, dice sobre su círculo íntimo. “Si estuviera en la guerra, me gustaría tener a ese tipo de compañero en la trinchera —comenta Ari Emanuel, presidente ejecutivo y CEO de TKO Group Holdings, la empresa matriz de UFC—. Y sé que estaría allí”. Esta fórmula de negocio de “nosotros contra el mundo” ya demostró ser poderosa, en particular en industrias proscriptas, que van desde la pornografía hasta los juegos de azar, pasando por la marihuana. White la convirtió en algo normal. En la actualidad, la UFC es más importante que el golf o el hockey en EE.UU., ya sea que por el dinero de la TV o por la resonancia cultural. En enero, Mark Zuckerberg, en modo de giro completo hacia MAGA, sumó a White al directorio de Meta. Sin duda, por su habilidad con los medios de comunicación, pero también por su acceso a lo más alto del poder y la aparente lealtad que le demuestran aquellos que gobiernan el país. White estuvo, después de todo, sentado justo detrás de George W. Bush y Barack Obama —y delante de varios jefes de Estado— en la segunda asunción de Trump.

White no es tímido a la hora de mostrar sus conexiones. Después de acomodarse en su asiento de la primera fila en Las Vegas para un evento, un centro de control, un teléfono con una línea directa a la camioneta de producción, una copia impresa de los enfrentamientos y un diagrama de los asientos del sector VIP, mira su celular y sonríe. Luego lee el texto en voz alta, reservándose el nombre de quien mandó el mensaje hasta el final. “Estoy en un flamante Gulf Stream 650 volando sobre el Atlántico desde Francia, donde recibí el tratamiento UFC en la reapertura de la hermosa catedral de Notre-Dame —dice el texto—. Esa es la buena noticia. La mala es que el avión no tiene TV. Así que no podré mirar tus grandes duelos esta noche y eso no me hace feliz. Me mal acostumbré y supuse que to-

dos los aviones tenían TV de alta definición, pero, en realidad, si uno lo piensa, hay problemas mucho más importantes en el mundo en este momento que necesitan solución. Veré la próxima pelea. Saluda a Joe Rogan de mi parte. Donald J. Trump”.

PNoches violentas

ara tener una visión clara del estilo de negocios de White, solo hay que mirar la sala de los grandes apostadores en el hotel Fontainebleau de Las Vegas. White se sienta en la mesa de bacará y pide fichas por US$ 1 millón. Una multitud y tres equipos de camarógrafos compiten por una posición para ver jugar a White, inconfundible por su cuerpo cincelado y su cabeza calva, entre los jóvenes creadores de YouTube a su lado.

Dana White —delante de la lona de un Octágono, salpicada con la sangre de los luchadores de UFC, en la sede central de la compañía en Las Vegas— cree que su más nuevo deporte de combate, Power Slap, puede ser tan importante como UFC.

White es un habitué de los casinos. Después de pasar su infancia entre Massachusetts y Las Vegas, criado por su madre enfermera, debido a que su padre era alcohólico, se mudó a Sin City a los 25 años. Pero en lugar de perseguir el dinero rápido y efímero, amasó su fortuna a la antigua: construyendo y vendiendo. Su participación en UFC se convirtió en un día de pago de nueve cifras cuando la compañía se vendió en 2016, y mantiene acciones de propiedad en la empresa matriz de UFC, TKO Group Holdings. Aun así, apuesta siete cifras en el casino casi todas las noches que está en la ciudad. Pese a que fue un voraz jugador de blackjack, White hoy afirma que aprendió a detectar patrones en un tablero de bacará. Es un pensamiento mágico. Al igual que la ruleta, el bacará es un juego de suerte y cada mano tiene su propio resultado. Hablar de detectar patrones tiene tanta lógica como pensar que al tirar una moneda va a salir cara solo porque salió ceca cinco veces antes. Pero en un mundo de acciones y monedas meme, la convicción triunfa sobre la lógica. Así que White apuesta el máximo de US$ 300.000 permitido en seis apuestas consecutivas… y gana cinco. “Eso es US$ 1,1 millón para mí —dice, mientras se pone—. Me retiro”.

White es demasiado inteligente para saber que esta noche no fue otra cosa que suerte, pero también lo es para saber que el hecho de tomar riesgos de manera intrépida refuerza su imagen como alguien que no tiene límites. Cuando llega el momento de irse, toma el botín en efectivo y lo pone en una bolsa de basura. “Se vuelve casi adictivo”, dice sobre el riesgo, aunque eso podría ser cierto acerca de la publicidad, que, como demostró Trump.

Esa teatralidad de altos y bajos explica por qué UFC sobrevivió y prospera. Fundada en 1993 por Art Davie, Rorion Gracie y Bob Meyrowitz, sus prime-

ras competencias eran peleas sanguinarias sin jueces, categorías por peso ni límites de tiempo. En UFC 1, cinco de los ocho competidores terminaron en el hospital. El senador John McCain se hizo famoso por denominarlas “peleas de gallo humanas” en 1996 y encabezó una campaña por la que varios estados y numerosos proveedores de pay-per-view prohibieron a UFC.

Pero White, un desertor universitario que manejaba gimnasios de boxeo en Las Vegas y representaba a unos pocos luchadores de UFC, vio la oportunidad. Les sugirió una inversión a dos de sus excompañeros de la secundaria, Lorenzo y Frank Fertitta, herederos multimillonarios de la fortuna del Station Casino, con los que practicaba jiu-jitsu. En enero de 2001, los hermanos firmaron un contrato para comprar la UFC por US$ 2 millones y le dieron a White una participación del 10%, además de nombrarlo presidente. “En su momento, me pareció una elección bastante controvertida, porque Dana nunca había dirigido una empresa — dice Lorenzo Fertitta, con una fortuna de US$ 3.100 millones según Forbes—. Pero tenía una motivación increíble; es tan competitivo que atravesaría una pared para que funcionara. En retrospectiva, si mi hermano y yo hubiéramos dicho ‘Vamos a buscar a un graduado en MBA de Harvard, habría sido un fracaso’”.

Con los Fertitta, White empezó a poner en práctica una estrategia que hoy resulta familiar: tomar algo popular pero desagradable y usar canales alternativos para promocionarlo y convertirlo en algo convencional. Su objetivo era crear algo nunca hecho en los deportes de combate: una marca, similar a la NBA o la NFL, en la que los aficionados pudieran confiar, más allá de los luchadores individuales que competían. La empresa encontró un aliado temprano en Trump, que fue

anfitrión de los dos primeros eventos de UFC del nuevo equipo en su hotel Taj Mahal de Atlantic City (respecto del intento fallido de Trump de lanzar una empresa de MMA en 2008, White se ríe y responde: “Nunca diré nada malo de Donald Trump”). Sin embargo, las emisoras seguían reacias a la violencia brutal de las MMA. “La pornografía se transmitía en pay-per-view —dice White, incrédulo—, pero no se permitía ver a UFC”. Empezó a trabajar con el veterano productor de TV Craig Piligian a fin de desarrollar un reality show que sirviera como un “caballo de Troya” para poner en el aire las MMA. Después de varios rechazos, Spike TV aceptó emitir el programa, pero solo si UFC pagaba los costos de producción, alrededor de US$ 10 millones por la temporada. Los Fertitta, que ya habían invertido más de US$ 30 millones con pocas ganancias (en un momento, le pidieron a White que considerara vender), aceptaron una última jugada. Ultimate Fighter debutó en 2005 y se convirtió de inmediato en un éxito de audiencia para Spike. Y como UFC retuvo el 100% de la propiedad de los derechos, cuando Spike renovó el programa por otras temporadas y transmitió en vivo los eventos de UFC, ganó dinero. El programa también fue un punto de inflexión para White, quien dio lo que Piligian calificó como “el mejor discurso pronunciado en un reality show por televisión”, una arenga plagada de groserías en la que les preguntaba a los competidores: “¿Querés ser un luchador?”. Al igual que otras estrellas de reality shows de la época, incluyendo a Trump en El aprendiz, White aprovechó la atención que había ganado por decir barbaridades en cámara. Además de ser uno de los primeros en adoptar Twitter, era conocido por interactuar con los fanáticos en línea.

El nuevo contrato de derechos de transmisión de UFC se anunciará en 2025 y se calcula que rondará los US$ 900 millones por año. Esta es la comparación con el valor anual promedio de los contratos más recientes de otras ligas deportivas.

Para 2010, UFC fue valuada en US$ 2.000 millones cuando le vendió una participación del 10% al jeque Tahnoun bin Zayed Al Nahyan, hijo de uno de los hombres más ricos de Abu Dhabi. Al año siguiente, UFC firmó un nuevo y redituable contrato de transmisión con Fox, y los Fertitta enseguida empezaron a recibir ofertas demasiado grandes como para ignorarlas. En 2016, los hermanos le vendieron UFC a WME-IMG (hoy Endeavor) por más de US$ 4.000 millones. A White le correspondieron US$ 360 millones antes de impuestos.

Emanuel, CEO de Endeavor y exagente de White, quería que White se quedara después de la venta y le prometió que podría seguir manejando la empresa como creyera conveniente. En 2020 fue recompensado por esa decisión, cuando la pandemia paralizó el mundo de los deportes. White, que se sentía cómodo con el riesgo y se mostraba escéptico ante las restricciones del Covid, no vio ninguna razón por la que no pudiera organizar noches de peleas solo unas pocas semanas después del inicio de la pandemia en instalaciones propiedad de UFC en

Las Vegas, sin multitudes y respetando la distancia social. El gobernador democrático de Nevada, Steve Sisolak, rechazó el plan.

White nunca lo olvidó. “Si lo hacés enojar —dice el excampeón de UFC Forrest Griffin, que trabaja hoy para la compañía como VP de Desarrollo de Atletas— es como la tierra arrasada. Te va a quemar”. Durante el siguiente ciclo electoral, White respaldó y donó dinero al adversario de Sisolak, el republicano Joe Lombardo, que logró una victoria.

Mientras tanto, White encontró sedes en Florida y Abu Dhabi que le permitían organizar noches de peleas de UFC a partir de mayo de 2020. Por tratarse del primer deporte que volvía con los eventos en vivo, UFC aumentó su visibilidad y se convirtió en un campeón entre los conservadores. “No soy del tipo de los que se encierran en su casa —dice White—. Manejamos nuestra empresa durante el Covid. Se les pagó a todos, cumplimos con cada contrato. Y nuestro negocio creció de manera espectacular, como un 77%”. Para cuando, en 2023, Endeavor fusionó World Wrestling Entertainment con UFC para formar TKO Group Holdings, que cotiza en bolsa, UFC estaba valuada en US$ 12.100 millones (White conserva acciones).

Ahora, las cadenas de televisión y los servicios de streaming van a librar su propia lucha para transmitir a UFC. Por un acuerdo con ESPN firmado en 2019, la compañía obtiene US$ 300 millones por un año de programación y cerca de otros US$ 260 millones por derechos de pay-per-view. Los analistas predicen que su siguiente contrato, que según se dice despertó el interés de Warner Bros. Discovery y Netflix, podría representar US$ 900 millones anuales en total, más de lo que la NHL y PGA Tour ganan por año. Además, UFC obtiene más de US$ 400 millones anuales por sus patrocinios, eventos en vivo y licencias. También es increíblemente redituable, con US$ 755 millones en Ebitda sobre US$ 1.300 millones en ventas en 2023.

Mientras tanto, White sigue dando forma a UFC acorde con su imagen agresiva. Es difícil imaginar que, sin él, la empresa hubiera gastado 10 veces su presupuesto normal para albergar el primer evento deportivo dentro de la moderna Sphere, en Las Vegas, o criticado públicamente a un importante patrocinador que le pidió que eliminara un posteo en las redes donde apoyaba a Trump. White, como veterano del Octágono, no conoce otra estrategia que no sea atacar: “Estoy en un momento de mi vida y mi profesión en el que quiero estar alineado con mis sponsors. Y durante el Covid descubrí con quién estaba alineado y con quién no”.

Hay que señalar que, en el capitalismo populista, la ideología viene después de la lealtad. A fines de 2023, White firmó un acuerdo de patrocinio con Bud Light por, según se dice, más de US$ 100 millones por seis años. Pese a los boicots de los con-

El asunto de la lucha

Desde que Dana White asumió como presidente en 2001, la UFC creció hasta convertirse en el proveedor de eventos pay-per-view más importante en el mundo. Esta es la comparación entre las peleas y los combates de boxeo más importantes a lo largo de ese tiempo.

2015

Floyd Mayweather Jr. vs. Manny Pacquiao 4.6 millones PPV

2017

Floyd Mayweather Jr. vs. Conor McGregor 4.3 millones

2013

Floyd Mayweather Jr. vs. Canelo Álvarez 2.2 millones

2020

Mike Tyson vs. Roy Jones Jr. 1.6 millones

2018

UFC 229

Khabib Nurmagomedov vs. Conor McGregor 2.4 millones

2021

UFC 257

Dustin Poirier vs. Conor McGregor 2 1.6 millones

2021

UFC 264

Dustin Poirier vs. Conor McGregor 3 1.5 millones

2007

Floyd Mayweather Jr. vs. Oscar De La Hoya 2.4 millones

2016

UFC 202

Nate Diaz vs. Conor McGregor 2 1.6 millones

2012

Floyd Mayweather Jr. vs. Miguel Cotto 1.5 millones

servadores debido a una colaboración en redes con la influencer transgénero Dylan Mulvaney, White defendió a la cerveza y le pidió a Trump que hiciera lo mismo. Antes del Super Bowl LVIII, en 2024, Trump sugirió en Truth Social que Bud Light merecía una segunda oportunidad.

White también conserva el dominio sobre el salario de sus atletas. Los luchadores están atrapados en contratos a largo plazo con incentivos elevados que solo pagan cuando luchan, es decir, cuando White lo decide. Este sistema está en riesgo por un par de demandas colectivas antimonopolio, la primera de las cuales se resolvió en octubre por US$ 375 millones. “UFC es, en esencia, la dueña del deporte —dice Eric Cramer, el abogado de los luchadores—. Así que, si querés pelear por el campeonato, o por el único campeonato que importa, tenés que gustarle a Dana White”.

Cuatro pisos más arriba del casino en el Fontainebleau, una pista de baile se convierte en escenario para el espectáculo de combate más nuevo de White. Con la esperanza de ejecutar el mismo plan que creó a UFC, White, los Fertitta y Piligian invirtieron, cada uno, cerca de US$ 1 millón a fines de 2022 para fundar Power Slap, una liga en la cual los competidores se turnan para darse cachetadas hasta quedar inconscientes. White puede explicar en detalle los matices de la técnica, pero para la audiencia, el sonido de cada golpe genera estallidos salvajes.

Los videos de los brutales knockouts recibieron millones de vistas en las redes sociales… y muchas críticas. La Asociación de Lesiones Cerebrales de EE.UU. escribió una carta abierta para la Comisión de Deportes de Nevada en la que, al referirse a este naciente deporte, dijo: “Es ni más ni menos que ver en tiempo real cómo los luchadores sufren lesiones cerebrales traumáticas”.

White se entusiasma con las críticas; a esta altura, parece creer que cualquier publicidad es buena publicidad. Esto también se hace eco de los éxitos de Trump y su capacidad para desestimar los escándalos, desde condenas por delitos graves hasta juicios por agresión sexual, que hundirían a cualquier otra persona.

White también tiene experiencia en estos temas. En una biografía no autorizada de su hijo, publicada en 2011, la madre de White, June, lo acusó de haber tenido muchas aventuras, por ejemplo con las chicas del ring de UFC y la hermana de su mujer. White nunca se refirió públicamente a estas acusaciones, y cuando en una entrevista de 2023 le preguntaron acerca de la muerte de sus padres, dijo: “Para serte sincero, no me genera ningún sentimiento”. En medio del lanzamiento de Power Slap, salió a la luz un video de White pegándole una cachetada a su esposa, un incidente sobre el que dijo que no había excusas y con el que avergonzó a sus tres hijos universitarios.

No importa. El populismo acoge —y, según parece, perdona una y otra vez— a los que están fuera de la ley. White afirma que Power Slap puede ser aún más importante que la UFC: “Si todo el mundo dice que es horrible, uno sabe que es bueno. De hecho, me parece divertido porque es como si construyera un negocio increíble y luego tuviera la oportunidad de retroceder y hacer todo de nuevo. Y es casi idéntico”.

De la misma manera en que usó los reality shows de TV para llegar a su audiencia principal en los 2000, esta vez White enfocó sus esfuerzos en construir relaciones con creadores de internet influyentes. Juega con ellos, les ofrece asientos en la primera fila para los eventos y les da rienda suelta para mezclarse y crear el contenido que quieran. “Esto es lo que hacemos ahora; esta es mi filosofía —dice White—. Power Slap se creó en internet”.

Power Slap ya consiguió 35 sponsors y un contrato de derechos de transmisión con Rumble, la plataforma de streaming en vivo de tendencia conservadora. White dice que la liga recibe US$ 2,5 millones del Fontainebleau por evento y obtuvo al menos US$ 4,5 millones de un juego móvil. Forbes calcula que la compañía tuvo US$ 50 millones en ingresos en 2024 y gastaba menos de US$ 25.000 en el marketing de cada evento. “Si querés llevar a estos chicos y que hagan algo para vos, tenés que pagarles un montón. Lo hacen gratis para mí, y gastan su propio dinero —dice White—. Me ven como el padrino de los influencers”.

Sede del poder

A White le dieron un lugar privilegiado en la asunción del presidente Trump; justo detrás de expresidentes y delante del director de LVMH, Bernard Arnault.

De nuevo, la política y los negocios se mezclaron a la perfección para White en 2024, en particular la superposición entre su selecta “manosfera” —con creadores como Nelk Boys, Theo Von y Barstool Sports— y los votantes varones jóvenes de Trump. Durante el transcurso de la campaña presidencial, White coordinó las apariciones de Trump en sus podcast, y finalmente se aseguró la participación de Rogan, de quien White dice que al principio se rehusaba a hacer contenido político. El episodio de Trump, que salió al aire dos semanas antes de la elección, registró más de 55 millones de vistas en YouTube.

White cuenta que el día antes de las elecciones estaba a bordo de un avión que se dirigía a Mara-Lago mandándole un mensaje de texto a Rogan. “Le decía: ‘Tenés que apoyarlo’ —recuerda—. ‘¿Por quién vas a votar, Joe? ¿Por quién vas a votar’”. Rogan tuiteó su apoyo oficial a las nueve de la noche del 4 de noviembre, y la noche siguiente White fue invitado a tomar el micrófono durante el discurso de triunfo de Trump y les agradeció a los podcasters por su nombre.

White dice que después de las elecciones recibió tantos mensajes de texto donde le pedían ayuda que tuvo que cambiar su número de teléfono por primera vez en 15 años. Casi todos los días desde entonces, según cuenta, los emprendedores acuden a su oficina de Las Vegas y le piden ayuda para recaudar fondos o comercializar sus productos. Es en ese lugar, rodeado por la armadura de un samurái y el fósil de un tigre dientes de sable, al lado de la cama de terapia infrarroja y la bañera de agua fría que utiliza cada mañana, donde White planifica el futuro. ¿Su siguiente objetivo? El boxeo, que hace dos generaciones estaba en el panteón de los deportes estadounidenses, pero ahora lucha para competir con su UFC. Es difícil no ver la reacción visceral de Trump frente al intento de asesinato el verano pasado —“¡Luchen!”— en casi todas las cosas que hace White. “Mi filosofía siempre fue que la lucha está en nuestro ADN —afirma—. No importa cuál sea tu color, el país del que vengas, el idioma que hables, a todos nos gusta luchar”.

DARE TO DO DIFFERENTLY

ENTREPRENEURS

By

El Chili-onario

El fundador de Tajín, HORACIO FERNÁNDEZ , convirtió su auténtico condimento mexicano, elaborado con chiles de herencia nacional, en un gigante de las especias de US$ 1.500 millones, vendiéndolo a estadounidenses.

Chloe Sorvino

Photograph by Ethan Pine for Forbes

RRodeada por las montañas de Jalisco, México, la entrada a la sede de fabricación de 8 hectáreas del fabricante de especias para chiles Industrias Tajín cuenta con un camino de entrada de casi 1 km de largo bordeado de árboles de ciprés calvo de Moctezuma. A mitad de camino, rodea un enorme molcajete, un mortero que pesa 31.500 kilos y está hecho de una sola pieza de roca volcánica. Tres banderas gigantes, de 8x4 metros, ondean sobre la sede de cristal. Una tiene el logotipo de Tajín con su chile característico sustituyendo a la i. En el centro está la bandera mexicana. Y a la izquierda, la bandera de las barras y estrellas. Ver un símbolo tan grande de EE.UU. a más de 1.600 km al sur de Houston es algo desconcertante. A menos que conozcas la historia de fondo. “El sueño americano me motivó”, explica Horacio Fernández (66), fundador y director ejecutivo de Tajín. “Construís el negocio con tu trabajo, con tu mente, con tu innovación. En México, es difícil”.

Fernández creó la mezcla de condimentos hace 40 años en su cocina, tomando como referencia lo que usaba su abuela, con el objetivo de vender sabores mexicanos genuinos en el mercado estadounidense. Fue un plan audaz en una época en la que algunos supermercados estadounidenses ni siquiera tenían jalapeños en stock, y Chi-Chi’s, fundado en Minneapolis, era uno de los restaurantes “mexicanos” más populares del país. Tuvo éxito al crear un producto mexicano dirigido directamente a los estadounidenses y, al mismo tiempo, ayudar a preservar (a través de la comercialización) un chile ancestral clave para la identidad nacional de México: el chile de árbol de Jalisco, que aparece en el logotipo de Tajín. En la actualidad, se venden anualmente en EE.UU. unos 18 millones de kilos de Tajín, gran parte de ellos en Walmart, según Fernández, que viste un sombrero de vaquero y rara vez concede entrevistas. EE.UU. es el motor detrás del culto a la marca, que representa el 60% de su negocio.

La Bóveda APORTANDO CALOR

Horacio Fernández comenzó a llevar Tajín a las masas estadounidenses a principios de los ’90, al mismo tiempo que el gigante centenario de las especias McCormick (capitalización de mercado en 2025: US$ 20.000 millones) estaba reavivando su negocio con envases más picantes, tácticas de venta ardientes y mezclas para los paladares estadounidenses.

“Buzz McCormick sacó provecho de una creciente preferencia entre los estadounidenses por la comida muy condimentada. El pez rojo ennegrecido al estilo cajún y las enchiladas verdes requieren muchas más especias que el lenguado al horno que solía hacer mamá. A medida que los estadounidenses reducen su consumo de sal y de carnes marmoladas, recurren cada vez más al ajo en polvo, la pimienta roja y otras especias para sumar sabor. En general, el consumo per cápita de especias en EE.UU. casi se triplicó desde 1965 hasta 1,4 kilos al año... Las ventas y las ganancias están en auge. La empresa fundada hace 101 años cuando Willoughby McCormick preparaba cerveza de raíz y jarabes de frutas en su sótano de Baltimore va a vender este año un estimado de US$ 1.300 millones en especias y otros productos y ganará unos US$ 65 millones”.

—Forbes, 26 de noviembre de 1990

Forbes estima que los ingresos anuales de Industrias Tajín ascienden a US$ 300 millones, con márgenes brutos de hasta el 70% y márgenes netos del 30%. Calculamos que el negocio vale US$ 1.500 millones. Fernández, que fundó la empresa en 1985, y su hermano Aldo, que se incorporó 11 años después, poseen casi la totalidad. Sergio Arias, un banquero que se convirtió en director financiero en 1996, tiene el 3%. Desde 2020, Tajín aumentó las ventas a una tasa compuesta del 15%, tres veces más rápido que la categoría general de especias de EE.UU., valorada en US$ 7.000 millones.

Fernández dice que Tajín, que ya fue licenciada por marcas como Taco Bell y mayonesa Hellman’s, fue cortejada por Nestlé, ConAgra, Unilever y Kraft. Sin embargo, no tiene la tentación de vender. “No se trata de la plata”, dice Fernández, que gastó parte de su riqueza en una escuela que celebra la cerámica tradicional mexicana, así como en una hacienda de la época colonial, construida en Jalisco en 1564, comprada en 2021 para eventos.

Tajín es “una categoría que define, como Kleenex”, dice Matt Leeds, quien fundó Forward Consumer Partners después de haber liderado el acuerdo para que McCormick comprara la salsa picante Cholula en 2020 en la firma de capital privado L Catterton. Leeds dice que Tajín cumple todos los requisitos: “Es adictiva, apetecible y, al mismo tiempo, muy versátil”. Y agrega: “La marca está subexpuesta. No hay muchas empresas de esta escala, tan rentables, con marcas fuertes, su propia fabricación y de propiedad independiente”.

Cuando McCormick, el gigante de los condimentos con ventas de US$ 6.000 millones detrás de Frank’s Red Hot y Old Bay, adquirió Cholula, gastó 10 veces sus ingresos, por un total de US$ 800 millones. Desde entonces, los acuerdos con marcas de especias fueron un poco más bajos, de cuatro a ocho veces las ventas. El año pasado, Siete Family Foods, el fabricante de papas fritas sin maíz que se expandió a condimentos y salsa picante, fue adquirido por PepsiCo por US$ 1.200 millones, o más de cuatro veces las ventas.

“Como marca, lo que [Tajín está] haciendo es significativo. Es poderoso”, dice el cofundador y director ejecutivo de Siete, Miguel Garza, que creció en Laredo, Texas. “Durante mucho tiempo parecía que esto era algo latino. Pero ahora voy a mi Whole Foods en Austin y tienen Tajín y está al lado de la fruta”.

Tajín creció a base de perseverancia. Fernández se crió en Guadalajara, uno de los siete hijos de un rico empresario de nafta, pero quería emprender su propio camino. Sin la ayuda de su padre, puso

en marcha más de 20 negocios pequeños, vendiendo de todo, desde artículos de cuero hasta dulces. Todos fracasaron, pero Fernández siguió buscando la idea que despegaría. Mientras vendía frijoles y arroz, fue a una feria comercial de alimentos en Chicago. Ahí, en 1980, tuvo una epifanía: llevaría los chiles a las masas.

Tajín tardó un año entero en vender sus primeras 200 cajas. Fernández soñaba con entrar en EE.UU. desde el principio, pero pasó los primeros ocho años aumentando las ventas en México, a paso de tortuga. En 1993, cuando Tajín finalmente llegó a los almacenes y supermercados de EE.UU., sus ingresos anuales eran de menos de US$ 10.000.

Aunque las ventas eran minúsculas, Fernández no tenía deudas ni tarjeta de crédito corporativa. Financió el negocio completamente con las ganancias. En 2002, envalentonado por su sueño americano, se mudó a Houston con su esposa y cinco hijos. Fue un gran riesgo. Las ventas fueron de solo US$ 130.000 el año anterior.

Él personalmente llevó cajas de Tajín por Texas en su camioneta, ofreciendo degustaciones a los supermercados y almacenes hispanos. Fiesta, una cadena con sede en Houston con 48 sucursales, fue uno de los primeros en adoptarlo, al igual que el favorito de Texas H-E-B. Luego, en 2004, llegó a Walmart. Las ventas se duplicaron cada dos años, pero no fue suficiente. A medida que minoristas como Trader Joe’s copiaban Tajín, Fernández nece-

Especial

Horacio Fernández construyó una fábrica de US$ 50 millones en México para aumentar la producción de Tajín, de modo que la marca pueda expandirse a las escuelas y almacenes de EE.UU.

sitaba crecer más y más rápido. “Teníamos mucha competencia”, dice.

Su planta estaba alcanzando su capacidad máxima (producía alrededor de 3,5 millones de kilos de Tajín al año), pero Walmart quería más. Entonces gastó US$ 50 millones, de sus ahorros y un pequeño préstamo, para construir una planta ocho veces más grande. Abrió en 2020 y, desde entonces, las ventas en Walmart se dispararon; ahora representan el 50% de los ingresos de Tajín. Todavía hay mucho margen de crecimiento: solo el 7% de los hogares estadounidenses compraron Tajín el año pasado.

Una idea es atraer a los jóvenes vendiéndoles a las escuelas públicas. Los paquetes individuales, lanzados en 2015, están de moda: a los chicos les gusta espolvorearlo sobre brócolis y zanahorias aburridas. Tajín ahora tiene 552 distritos escolares bajo contrato y entregó más de 55 millones de sobres bajos en sodio el año pasado. Espera duplicar esa cifra para 2030.

¿El siguiente paso? Almacenes tradicionales. Por supuesto, el local insignia de esta marca muy mexicana estará en EE.UU.. Fernández incluso está invirtiendo en pimientos regionales de EE.UU. después de adquirir la famosa marca de chile verde de Nuevo México, Paulita’s, en 2022. Después de todo, le tomó ocho años en México alcanzar más de US$ 10,000 en ventas; ahora lo hace en menos de una hora en EE.UU.. No es de extrañar que esté totalmente comprometido con EE.UU.

Fuerza

Una inversión histórica: CONMEBOL destina US$ 20 millones para modernizar estadios en Paraguay

CONMEBOL impulsa una inversión sin precedentes en el fútbol paraguayo, destinando casi US$ 20 millones a la modernización de estadios clave. La iniciativa abarca a nueve clubes y busca mejorar la infraestructura, potenciar la experiencia de los hinchas y generar un impacto económico significativo.

La Confederación Sudamericana de Fútbol (CONMEBOL) reafirma su compromiso con el desarrollo del fútbol paraguayo mediante una inversión histórica de casi US$ 20 millones en la modernización de los principales estadios del país. Con la incorporación de las reformas en los recintos del Club Guaraní y Sportivo Ameliano, ya son nueve los estadios que han recibido financiamiento de la entidad. Las remodelaciones forman parte de la estrategia de CONMEBOL de reinvertir en el fútbol y mejorar la experiencia del fanático. "La CONMEBOL sigue comprometida con mejorar la infraestructu-

ra de los estadios del continente: ya son más de 60 en toda Sudamérica", declaró Alejandro Domínguez, Presidente de la organización.

Entre los estadios beneficiados en Paraguay se encuentran los de clubes tradicionales como Olimpia, Libertad, Cerro Porteño, Sportivo Luqueño, Nacional, General Díaz y el Defensores del Chaco, además de los mencionados Guaraní y Ameliano. Breve reseña de los equipos beneficiados

Club Guaraní: Fundado en 1903, es uno de los equipos más antiguos y tradicionales de Paraguay. Conocido como "El Abo-

rigen", ha sido protagonista del fútbol local con varios campeonatos obtenidos y una fuerte participación en torneos internacionales.

Sportivo Ameliano: Un equipo que ha sorprendido en los últimos años con su ascenso meteórico a la primera división. Conocido como "La V Azulada", ha demostrado su crecimiento con una estructura cada vez más profesionalizada.

Club Libertad: Con una rica historia en el fútbol paraguayo, este club ha sido uno de los dominadores del torneo local en las últimas décadas. Apodado "El Gumarelo", cuenta con un fuerte respaldo ins-

titucional y ha sido un constante protagonista en competiciones continentales.

Olimpia: Uno de los clubes más importantes de Sudamérica, con una trayectoria internacional envidiable. Ha conquistado la Copa Libertadores en múltiples ocasiones y su hinchada, "La Franja", es conocida por su pasión inquebrantable.

Cerro Porteño: Conocido como "El Ciclón de Barrio Obrero", es uno de los equipos con mayor afición en Paraguay.

Su estadio, La Nueva Olla, es uno de los más modernos de la región y su historia está marcada por una intensa rivalidad con Olimpia.

Sportivo Luqueño: Un club con una de las hinchadas más fieles del país. "El Kure Luque" ha sabido hacerse un lugar en el fútbol paraguayo con una identidad fuerte y un espíritu de lucha incansable. Club Nacional: Fundado en 1904, ha sido un equipo que ha logrado destacarse en el ámbito local e internacional. Su mejor desempeño reciente fue en la Copa Libertadores 2014, cuando llegó a la final del torneo.

General Díaz: Este equipo con sede en Luque tuvo su momento de gloria en la elite del fútbol paraguayo, participando en torneos continentales y dejando su huella.

Defensores del Chaco: Es el estadio más emblemático del país y sede de la selección paraguaya. Ha sido testigo de

históricas gestas deportivas y albergado innumerables finales de torneos locales e internacionales.

Impacto social y económico

La modernización de los estadios no solo busca mejorar la competitividad del fútbol paraguayo, sino también generar un impacto económico significativo. Actualmente, más de 1.000 personas trabajan en estas obras, lo que impulsa la creación de empleos y dinamiza la economía local. "Queremos que el público encuentre una logística mucho más acorde a los tiempos modernos y venga a disfrutar de un espectáculo", agregó Domínguez tras la palada inicial en la cancha de Guaraní.

El Estadio Río Parapití: una renova-

"Queremos que el público encuentre una logística mucho más acorde a los tiempos modernos y venga a disfrutar de un espectáculo"

ción de primer nivel

Dentro del plan de mejoras, CONMEBOL anunció un desembolso destinado a la modernización del Estadio Río Parapití, ubicado en Pedro Juan Caballero. Con capacidad para 25.000 espectadores, este recinto es uno de los más importantes del fútbol paraguayo.

Las reformas incluyen la renovación total de los vestuarios, la modernización de la sala de prensa y la construcción de un área de Hospitality con capacidad para 150 personas. Además, se realizarán mejoras en los bancos de suplentes, el palco de honor y otros sectores clave.

Remodelación del estadio de Guaraní Uno de los proyectos más ambiciosos es la transformación del estadio del Club Guaraní. Entre las principales mejoras se destacan:

-Construcción de dos nuevas bandejas.

-Instalación del primer césped híbrido del país.

-Ampliación de la capacidad de 4.000 a 16.500 espectadores.

-Reacondicionamiento de sanitarios.

-Renovación de salas de prensa.

-Construcción de nuevos palcos.

Esta iniciativa forma parte del esfuerzo continuo de CONMEBOL por dotar a Paraguay de estadios que cumplan con los más altos estándares internacionales, consolidando al país como un epicentro del fútbol regional.

NOBEL ELEVA LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD E INNOVACIÓN CON SU FÁBRICA MODELO

En el vasto y vertiginoso mundo de la impresión, que se mantiene vigente ante el avance de la digitalización, la empresa paraguaya Industrias Gráficas Nobel S. A. ha sabido aunar tradición y vanguardia tecnológica para convertirse en un referente a nivel nacional en dicho sector.

DDesde 1979, Industrias Gráficas Nobel S. A. es la precursora de soluciones innovadoras en impresión para una amplia variedad de propuestas.

Con los productos Avon destacándose entre las preferencias de las personas, su capacidad va mucho más allá de los tradicionales cuadernos, diccionarios, carpetas y artículos de oficina.

En Packaging la imaginación es el límite. En este sector, todo lo relacionado a empaquetamiento como las cajas blandas y duras para medicamentos y cosméticos, bolsas de papel de distintos tamaños para todo tipo de artículos o productos gastronómicos, se realiza de manera personalizada y, por supuesto, con la mejor calidad.

En Editorial, la producción se extiende a la impresión de revistas, libros escolares, libros de tapa blanda y dura, agendas cosidas a hilo o anilladas, así como calen-

darios personalizados.

La producción va de la mano con el cuidado ambiental. Industrias Gráficas Nobel fue la primera compañía en el país en recibir la certificación FSC (Forest Stewardship Council) que se concede a las compañías que aplican normas que promueven la responsabilidad social, ambiental y económica; desde entonces, el compromiso de la empresa con el medioambiente sigue firme.

PROCESO BIEN PLANIFICADO

La planificación de cada trabajo es minuciosa. Desde que el cliente contacta, se pone en marcha una cadena de acciones sistemáticas para emitir una propuesta inmediata, un tiempo estimativo acorde a los requerimientos e iniciar la producción. El Departamento de Desarrollo es fundamental tanto para el origen como para el producto final, ya que una de sus tareas principales es darle el seguimiento a todo

el proceso hasta la finalización. Todo el trabajo es evaluado y mejorado constantemente desde este departamento.

“La tecnología te da la capacidad de administrar un volumen tan grande como el que hoy tenemos”, destacó la Gerente General Celia Paniagua.

El software desarrollado in house es una herramienta fundamental que se encuentra en mejora continua, ajustándose a las necesidades de una industria versátil que se adapta a las exigencias del mercado, con el objetivo de mejorar los servicios en cuanto al tiempo de producción manteniendo una calidad superior.

El sistema interno desarrollado brinda a la compañía la capacidad de realizar análisis, anticiparse y planificar la producción, previendo la compra de materia prima para garantizar el suministro en las diferentes áreas y asegurar la culminación de los productos.

CALIDAD, SIN DISCUSIÓN

La calidad es una cuestión que se toma con mucha seriedad en Industrias Gráficas Nobel. En cada proceso se implementa un protocolo de calidad que incluye una verificación interna, asegurando que cada producto y proceso se ajuste a los procedimientos establecidos por la compañía. Este estricto control es esencial para trabajos destinados al sector gastronómico, cosmético y farmacéutico, en los que la precisión y la seguridad son imprescindibles, por su estrecho vínculo con el bienestar de las personas.

La reputación de Nobel se ve reforzada al ser requerida por empresas de alto prestigio, como varias del sector farmacéutico, que se distinguen por cumplir altos estándares internacionales de calidad e inocuidad para la exportación de sus productos a varios países.

La compañía cuenta con la certificación ISO 9001, lo que respalda su compromiso permanente con la innovación y la excelencia.

INCENTIVO A LA CREATIVIDAD DESDE AVON

En la campaña de 2025, Industrias Gráficas Nobel para su marca de cuadernos Avon abrió sus puertas a la creatividad colectiva, invitando a sus consumidores a formar parte del proceso de diseño de los tradicionales cuadernos escolares y universitarios.

Con la iniciativa “Expresá tu mundo” se amplió la gama de propuestas, y se apostó a promover la creatividad y el talento nacional, permitiendo que las ideas de las personas queden plasmadas en productos únicos y exclusivos.

De esta manera, la empresa consolida la preferencia por sus cuadernos Avon, los cuales han sido reconocidos como “Top of Mind” en tres ediciones consecutivas, destacándose por su calidad y diseño distintivo. Este reconocimiento subraya la capacidad de la empresa para fortalecer un vínculo emocional duradero, un legado que se ha transmitido de generación en generación.

Este sólido lazo con el consumidor es testimonio del enfoque centrado en el cliente que ha permitido a la empresa mantener su posición de liderazgo en el mercado, adaptándose a las necesidades y expectativas de un público que valora la calidad y la herencia cultural detrás de cada producto.

RENOVACIÓN PERMANENTE

Industrias Gráficas Nobel se ha consolidado en el panorama nacional como un referente de innovación y excelencia en el sector de la impresión, y su política de renovación permanente es el motor que mantiene su competitividad.

Con maquinaria de origen alemán y un equipo de técnicos especializados y capacitados permanentemente, asegura que la producción nunca se detenga, garantizando eficiencia y calidad durante todo el año.

En 2023, la empresa dio un salto tecnológico al incorporar el servicio de impresión de bobinas de aluminio para la industria farmacéutica. Con la adquisición de la impresora digital UV Hapa 382 Hybrid, un equipo de alta tecnología único en Sudamérica, Nobel puede imprimir sobre finas hojas de aluminio combinando dos tecnologías, la digital y la flexográfica, lo que revoluciona la fabricación de blísteres para medicamentos.

Además, la empresa cuenta con otras máquinas de vanguardia, que trabajan incansablemente para satisfacer la demanda de sus clientes.

EXPANSIÓN DE SERVICIOS

Industrias Gráficas Nobel continúa con un desarrollo sostenido, impulsado por la creciente demanda de productos innovadores y diseños exclusivos por parte de un mercado cada vez más diversificado.

La reputación de Nobel se ve reforzada al ser requerida por empresas de alto prestigio

Los clientes no solo buscan calidad, sino también propuestas creativas y personalizadas que destaquen en el punto de venta, lo que ha llevado a Nobel a reinventar constantemente su oferta. En este contexto, la empresa tiene ambiciosos planes de expansión, con un enfoque estratégico en el mercado de microcorrugado, una categoría que fue instada por los mismos clientes y que promete revolucionar el sector del packaging. Además, se están implementando mejoras significativas en los acabados para estuches y cajas, buscando no solo satisfacer las expectativas del consumidor, sino también diferenciarse en un mercado competitivo, fortaleciendo así su posición como líder en innovación y diseño gráfico.

Industrias Gráficas Nobel no solo se distingue por la calidad de sus productos, sino también por su capacidad para adaptarse a las necesidades del mercado y superar los desafíos de la era digital, demostrando que la innovación y el compromiso con la excelencia son pilares fundamentales para el éxito.

Abg. Celia Paniagua, Gerente General de Industrias Gráficas Nobel S.A.

ROMPIÉNDOLA

PARA SUPERAR A SUS DE DICK’S SPORTING DECIDIÓ CERRAR SUS ESO LE HIZO GANAR

PRIVALES, EL PROPIETARIO GOODS, ED STACK, PROPIAS TIENDAS. MILES DE MILLONES.

STACK

está de pie, con los brazos cruzados, observando la pared de zapatillas de basket de colores cerca de la entrada de la House of Sport de Dick’s Sporting Goods en el Ross Park Mall de Pittsburgh. La amplia selección de alrededor de 2.400 pares de Nike Air Jordans, Under Armour Currys y más, conocida como “Footwear Deck”, es una parte clave de la estrategia de Dick’s para destacar en la era digital.

Una sección separada orientada al fútbol, House of Cleats, tiene al menos 300 pares adicionales. “La gente realmente quiere sentirlo, tocarlo, probárselo” y experimentarlo, explica Stack (70), presidente ejecutivo de Dick’s. Por eso también hay un muro de escalada interior de 10 metros visible sobre el hombro de Stack’s, cerca hay jaulas de bateo, canchas de golf e incluso un campo deportivo al aire libre de 1700 m2 para que lo usen los clientes. Además, hay técnicos disponibles para encordar raquetas, atar guantes de béisbol y afilar patines de hielo. Estas comodidades son características de un nuevo formato de tienda gigante que Dick’s está abriendo en todo el país. Cada House of Sport tiene el doble o el triple del tamaño de una ubicación normal de 4600 m2. La megatienda de Pittsburgh, la más cercana a la sede corporativa de Dick’s en Coraopolis, Pensilvania, abrió en abril del año pasado en un Sears abandonado hace mucho tiempo; es la tercera ubicación más grande de Dick’s hasta la fecha, con 13.000 m2 (el más grande, de casi 14.000 m2, está en Salem, New Hampshire). Quince más de estos inmensos complejos ya están abiertos, con planes de modernizar hasta 100 de las 725 ubicaciones de Dick’s en EE.UU. para 2027 (tiene otras 136 “tiendas especializadas”, incluidas Golf Galaxy y la cadena de actividades al aire libre Public Lands). Forbes estima que gastará casi U$S 2.000 millones en esta expansión.

Dick’s está redoblando la apuesta por las tiendas físicas en un momento en el que muchos están reduciendo el tamaño o cerrando ubicaciones: el año pasado, en EE.UU., cerraron más de 6.480 locales en EE.UU., la cifra más alta desde 2020, según datos de Coresight Research.

Esta es la última apuesta de Stack, que lleva cuatro décadas obsesionado con cómo vencer a sus competidores. En 1984 le compró la empresa a su padre, el fundador original. “Siempre fui deportista -un deportista mediocre-, pero me encantaba la competencia”, dice, mientras toma una botella de Coca-Cola (el único deporte que practica hoy es el golf). “Ed siempre se esfuerza por ser mejor, por mejorar su empresa, su equipo y sus socios”, dice Elliott Hill, director ejecutivo de Nike, describiéndolo como “valiente y competitivo”. Conoce a Stack desde hace 20 años; Nike es un proveedor clave de Dick’s, que representa aproximadamente el 24% de sus U$S 13.000 millones en ventas en 2023.

Stack también inculcó esta mentalidad en su equipo directivo. “Siempre estamos mirando qué se viene. Y en chiste, aunque decimos que no tanto, pero tenemos lo que llamamos paranoia productiva”, dice Lauren Hobart, directora ejecutiva de Dick’s desde 2021. “Pero es la raíz de gran parte de nuestro éxito. No nos tomamos mucho tiempo mirando hacia atrás o durmiendo en nuestros laureles”.

“Ed Stack es un genio que heredó una pequeña tienda de artículos deportivos y la convirtió en una potencia minorista nacional”, dice Phil Knight, el fundador de Nike, que vendió alrededor de U$S 3.000 millones de productos en Dick’s el año pasado.

Viene siendo una fórmula ganadora. Dick’s, que sobrevive a una serie de rivales ahora desaparecidos como Sports Authority, Herman’s y Modell’s, es uno de los pocos minoristas que registra un crecimiento constante de las ventas en las mismas tiendas desde la pandemia, según el analista de acciones de Morgan Stanley, Simeon Gutman (otros incluyen Walmart, Costco y O’Reilly Auto Parts). Se espera que los ingresos alcancen un récord de hasta U$S 13.300 millones este año, frente a los U$S 8.800 millones de 2019, un aumento de más del 50%. En ese tiempo, sus acciones subieron más del 800%, incluido el 60% en el último año. Stack, que no vendió ni una sola de sus acciones con derecho a voto desde que la empresa salió a bolsa en 2002 y que sigue siendo el mayor accionista individual, ahora tiene un patrimonio de casi U$S 6.000 millones.

El negocio no se veía tan bien en 2018. Las ventas se estancaron mientras Dick’s luchaba por ganar relevancia frente a retailers online como Amazon y Walmart, y comenzó a eliminar gradualmente las armas de sus tiendas. También sufrió un golpe cuando algunas de sus marcas comenzaron a vender directamente a los consumidores o, en el caso de Under Armour, a distribuir a tiendas de precios más bajos como Kohl’s. Stack tomó medidas rápidamente. “El informe

Docenas de tiendas Dick’s Sporting Goods están siendo equipadas con características como House of Cleats, que vende zapatos con clavos para siete deportes, incluidos fútbol americano, fútbol y hockey sobre césped. La mayoría son fabricados por marcas poderosas como Nike, Adidas y Puma.

que les di a todos fue que necesitábamos sentarnos y diseñar el concepto que destruirá a Dick’s Sporting Goods”, explica Stack, vestido con un traje azul marino a cuadros, desde una sala de conferencias escondida detrás de un conjunto de grandes puertas de madera en la parte de atrás de la tienda de Pittsburgh. “Si alguien abriera la tienda que vamos a diseñar, estaríamos fuera del negocio, no sobreviviríamos”.

El Covid-19 fue una bendición para Dick’s, ya que los deportes al aire libre como el golf, el running, el ciclismo, el kayak y el ping pong se hicieron muy populares; en un momento dado de 2020, Dick’s agotó los kayaks en casi 500 de sus establecimientos.

Pero no fue solo suerte. Después de cerrar todas sus tiendas en marzo de ese año, Dick’s tardó solo dos días en abrir pick up store, una hazaña que solo fue posible gracias a una revisión anterior de su sitio de comercio electrónico que incorporó la tecnología a la empresa. Este modelo híbrido de comprar online y buscar en persona demostró ser muy popular. “Es la comodidad”, explica Hobart. “Si vas corriendo al partido de tu hijo y te das cuenta de que no tenés un calzado, sabes que el tamaño está en stock y que podés llegar rápidamente”. A los compradores también les gusta saber de antemano que lo que quieren está disponible. Dick’s tiene

Gana tracción

Juego sucio

Directores ejecutivos encubiertos. Guerras publicitarias. Apertura de tiendas al otro lado de la calle de los rivales. La venta de artículos deportivos es tan despiadada y competitiva como cualquier deporte profesional. Docenas de rivales de Dick’s quebraron a lo largo de los años, a veces con un poco de ayuda de la propia Dick’s.

AÑO DE FUNDACIÓN: 1916

FUNDADORES: Herman and Eddie Steinlauf

SEDE: Carteret, Nueva Jersey

Poco después de que Ed Stack se hiciera cargo de Dick’s en 1984, el destacado minorista de deportes de la Costa Este Herman’s abrió una tienda en Johnson City, Nueva York, a unos pocos kilómetros de distancia. Stack se dio cuenta de que Herman’s anunciaba ofertas en el diario local todos los domingos. ¿El juego de poder de Stack? Dick’s revirtió rápidamente los anuncios de los miércoles que ofrecían los mismos artículos a precios más baratos. Herman’s, que en su apogeo tenía cientos de tiendas en EE.UU., se declaró en quiebra dos veces

AÑO DE FUNDACIÓN: 1987

FUNDADOR: Jack Smith

SEDE: Englewood, Colorado

A principios de los ’90, un inversor de riesgo que buscaba invertir en Dick’s llamó al fundador de Sports Authority, Jack Smith, y le preguntó sobre su rival. Según Stack, Smith descartó a Dick’s como algo insignificante. Mala decisión. A medida que Sports Authority se expandía por EE.UU., Stack dice que se propuso abrir tiendas cerca. En 2016, Stack ejecutó su último acto de venganza: pagó solo US$ 21 millones por toda la propiedad intelectual de Sports Authority y los derechos de sus alquileres restantes.

cinco centros de distribución, pero hoy más del 90% de las ventas se realizan en las tiendas, otro factor más que impulsa a House of Sport: más metros cuadrados pueden albergar más inventario para una entrega más rápida. “No hay ningún otro minorista que cubro que haya tenido un cambio como el de Dick’s”, dice el analista de Morningstar David Swartz. Stack dice sobre los cambios recientes: “No hacemos prácticamente nada de la misma manera”.

Esta no es la primera vez que Ed Stack reinventa su negocio familiar. Tenía 13 años cuando arrancó a trabajar para su padre en el Dick’s original, entonces llamado Dick’s Bait and Tackle. El mayor de los Stack empezó el negocio cuando era adolescente en 1948 como un proveedor de pesca en Binghamton, Nueva York. Ed pasaba sus veranos, vacaciones y Navidades en la tienda de 55 m2, descargando mercancía de camiones y colocando etiquetas de precios. Ed, el mayor de cinco hijos, tenía que trabajar en la tienda a tiempo completo después de graduarse de la secundaria. Pero había un problema: “Odiaba cada minuto”.

Ed y Dick tenían una relación tensa. Stack atribuye esto al mal carácter de su padre (aun así, en cada sucursal de Dick’s hay una foto enmarcada de Dick Stack). En 1973, Ed, un es-

AÑO DE FUNDACIÓN: 1889

FUNDADOR: Morris Modell

HQ : Nueva York, Nueva York

Seis años antes de que Modell’s se declarara en quiebra en 2020, Stack demandó al entonces director ejecutivo, Mitch Modell (la cuarta generación de su familia que dirige la cadena), acusándolo de espionaje. Según la demanda, Modell entró en una tienda de Nueva Jersey y se hizo pasar por un VP senior de Dick’s, convenciendo a un gerente para que le dijera qué se vendía y qué no, y le mostrara la trastienda “sagrada” con su inventario. Stack reveló en su libro de 2019 que los rivales terminaron conformándose con US$ 1 con la condi-

tudiante que admitía no ser muy bueno, se fue de casa para ir a la Universidad St. John Fisher en Rochester, Nueva York, con el sueño de convertirse en abogado. Abandonó esos planes cuando el corazón de su padre dejó de latir temporalmente tras una cirugía de doble bypass de la que nunca se recuperó por completo. Ed regresó a casa para unirse al negocio después de graduarse en 1977.

Esta vez fue diferente: Ed se enamoró del comercio minorista, aunque siguió teniendo conflictos con su padre, que vivió dos décadas más. El joven Stack quería expandirse, mientras que su padre, que casi se declaró en quiebra después de abrir una segunda sucursal en 1953, no quería correr ningún riesgo. Siete años después, las cosas llegaron a un punto de quiebre. “Mi padre era un tipo bastante pintoresco, y me miró y me dijo: ‘¿Creés que sos tan inteligente? Andá al banco, conseguí tu propia línea de crédito y comprame mi parte’. Así que eso fue lo que hice”, dice Stack, quien junto con sus cuatro hermanos compró las dos tiendas de su padre en Binghamton. Acordaron en 1984 pagarle al mayor Stack U$S 1,25 millones durante 20 años a una tasa de interés anual del 12% más el precio del alquiler de sus dos tiendas durante 25 años, las condiciones de Dick. Pagaron el resto de la suma a su madrastra después de la muerte de Dick en 1998 después de una batalla contra la demencia causada por sus problemas cardiovasculares (los hermanos de Ed

hace décadas no están involucrados en el negocio y ninguno posee más del 5%.)

Finalmente a cargo, Ed se puso a trabajar para ampliar el inventario de Dick más allá de los artículos de caza y pesca. Forjó relaciones con Nike (alrededor de 1978) y Adidas (1980). En cuanto al crecimiento físico de Dick, Stack estudió al fundador de Walmart, Sam Walton, e imitó su idea de abrir tiendas en “círculos concéntricos” alrededor del punto de lanzamiento de la empresa (en el caso de Dick, Binghamton). Stack recorrió ciudades pequeñas y medianas contando la cantidad de hamacas en los jardines de las casas; también observó la popularidad de las ligas deportivas juveniles, la cantidad de universidades cercanas y el clima, después de descubrir que sus ofertas se vendían mejor en climas más fríos.

Pronto hubo tiendas en Syracuse, Nueva York; Hartford, Connecticut; y Erie, Pensilvania. En esa época, trajo a los primeros inversores externos de la empresa: los inversores de riesgo Michael Barach de Bessemer Venture Partners, Jerry Gallagher de Oak Investment Partners y Janet Hickey de Scout Group, así como Denis Defforey, cofundador de la cadena de supermercados francesa Carrefour y uno de los primeros asesores de Dick, quienes juntos aportaron más de US$ 16 millones.

Superávit Stacks

El padre de Ed Stack, Dick, renunció a su trabajo en una tienda de excedentes del ejército en Binghamton, Nueva York, después de que el propietario rechazara sus ideas de expandirse al sector de los aparejos de pesca. Abrió su propia tienda de excedentes (en la foto, en el interior, con su hermano Ed en el extremo derecho) después de que su abuela le diera US$ 300 y le dijera que “lo hiciera él mismo”. No fue la primera aventura empresarial de la familia: su padre, Edward Sr., era contrabandista durante la Prohibición. Murió en un accidente automovilístico en 1935 que, según los rumores, estaba relacionado con la mafia.

La rápida expansión pronto tuvo un efecto contraproducente. “Me incorporé en marzo [de 1995] y me di cuenta de que en agosto nos íbamos a quedar sin efectivo”, recuerda Mike Hines, director financiero de Dick’s durante 12 años hasta 2007. “Estaba enojado”. Un problema clave: las nuevas tiendas eran demasiado grandes. “Hicimos los cálculos y el tamaño de la tienda que era más eficaz era el de 4600 m2”, añade. Los locales que estaban construyendo tenían hasta 6500 m2.

Dick’s salió del agujero consiguiendo un préstamo de US$ 140 millones de GE Capital, condicionado a que los inversores existentes aportaran más capital. Lo hicieron -por un total de US$ 35 millones-, lo que derivó a que Stack perdiera el

control mayoritario de su empresa. Dick’s suspendió la apertura de nuevas tiendas durante 18 meses y se centró en controlar el inventario y los márgenes. En 1997, la empresa se había recuperado en gran medida de la crisis. Tres años después, Stack pidió prestados otros US$ 60 millones a GE Capital, esta vez para comprar la participación de sus inversores. En los dos años siguientes, Dick’s alcanzó los US$ 1.000 millones en ventas. Stack sacó la empresa a la bolsa y prometió mantener siempre el control de la mayoría de votos en el futuro.

Otro momento crucial para Dick’s se produjo después de que un exestudiante de 19 años disparara y matara a 17 personas en la escuela secundaria Marjory Stoneman Douglas en Parkland, Florida, el día de San Valentín de 2018. Dos semanas después, Stack anunció que prohibía la venta de todos los rifles de asalto y armas de fuego a cualquier persona menor de 21 años. “Lo que pasó en Parkland tuvo un impacto muy profundo en mí”, dice el multimillonario, que más tarde voló a Florida para reunirse con las familias de las víctimas. “No había llorado tanto desde que falleció mi madre. Llegó un punto en el que dije: ‘No quiero seguir siendo parte de esta historia’”.

Dick’s destruyó los rifles semiautomáticos valorados en US$ 5 millones que quedaban en su inventario. Las armas fueron cortadas en pedazos y convertidas en chatarra, lo que provocó la indignación de la asociación comercial National Shooting Sports Foundation y la Asociación Nacional del Rifle. “Qué desperdicio y qué modelo de negocio tan extraño”, tuiteó la NRA en ese momento.

Dick’s predijo que dejar de fabricar estas armas le costaría a la empresa al menos US$ 250 millones en ingresos, o el 3,5% de sus ventas totales en ese momento. El negocio sufrió un golpe, pero resultó ser una “gran decisión”, dice Stack. Poco después del tiroteo, Dick’s experimentó con la eliminación de exhibiciones de armas en 10 de sus tiendas y su reemplazo por categorías en crecimiento como calzado y ropa, y productos populares en esa región específica: artículos de pesca en Florida y ropa de abrigo en Boston, por ejemplo. Debido a que el margen de beneficio en equipos de caza era un 17% más bajo en promedio, estas ubicaciones tuvieron que recuperar solo el 60% de las ventas perdidas para alcanzar el punto de equilibrio. “Capturamos un poco más del 100%”, dice Stack. Hoy, no se venden armas en ninguna tienda de Dick’s (en enero de 2024, la empresa vendió los derechos de denominación minorista de su filial de caza, Field & Stream, a los cantantes de country Morgan Wallen y Eric Church).

Los márgenes de beneficio bruto del minorista se ampliaron al 35% en 2023 desde el 29% en 2017, en parte debido a su mayor énfasis en categorías de mayor margen como ropa y calzado, que ahora representan el 59% del negocio de Dick’s frente al 54% en 2017.

Stack no lo anunció en ese momento, pero hubo otro gran cambio tras el tiroteo de Parkland. El autodenominado “adicto a la política” decidió en 2019 tantear discretamente las aguas como candidato presidencial independiente antes de la carrera de 2020; fue en este punto que Stack comenzó “el proceso de planificación de la sucesión”, renunciando

““ESTAMOS CONSTANTEMENTE MIRANDO CADA DETALLE. Y EN CHISTE DECIMOS QUE TENEMOS LO QUE LLAMAMOS PARANOIA PRODUCTIVA . PERO ESA

al cargo de director ejecutivo al año siguiente. El donante republicano de larga data citó el extremismo en ambos partidos políticos como una razón clave. “Es realmente difícil gobernar el país desde una posición tan derechista como la nuestra [y] tan izquierdista como la nuestra”, afirma. Stack, que cree que la desigualdad educativa y la desigualdad de ingresos están profundamente entrelazadas, gastó menos de US$ 50.000 en la campaña política y dijo que abandonó el plan después de unos 18 meses, tras una “intervención” de sus amigos y familiares. No donó a ningún candidato presidencial en las últimas dos elecciones y dice: “Ya no tengo aspiraciones políticas”.

onstruir tiendas más grandes casi terminó con Dick’s hace 30 años. Pero Stack está convencido de que los tiempos son diferentes ahora. Además, está adoptando un enfoque diferente. En lugar de abrir una oleada de tiendas nuevas y más grandes, House of Sport se centra en la remodelación de las tiendas existentes de Dick’s (a esto ayuda el hecho de que alrededor de tres cuartas partes de los contratos de alquiler actuales de la empresa están pendientes de renegociación en los próximos tres años). También aprendió a tomarse su tiempo. Él y su equipo pasaron años experimentando con diferentes conceptos en la “tienda laboratorio” de 2300 m2 en la sede de Dick’s en Pittsburgh. La empresa tardó hasta 2021 en decidirse por un diseño que considerara lo suficientemente diferente del modelo existente de Dick’s. Desde entonces, abrieron una media de cuatro tiendas nuevas cada año; también está renovando docenas más de sus tiendas tradicionales de 4600 m2 con elementos de House of Sport como Footwear Deck y House of Cleats. Es pronto, pero hasta ahora los resultados son alentadores. Cada House of Sport generaba entre cinco y seis veces la cantidad de tráfico de un Dick’s tradicional, según un análisis de marzo de 2024 de la plataforma de seguimiento de datos minoristas Placer.ai. La empresa predice que tardará menos de tres años en recuperar la inversión de US$ 18,5 millones necesaria para construir y abastecer cada House of Sport. Los propietarios y los vendedores también están de acuerdo. “Están creando un teatro para sus clientes y un entorno en el que más de estos proveedores quieren la colocación adecuada”, dice Gutman, analista de Morgan Stanley. “Pasaron de que Dick’s necesitaba más a los proveedores… y ahora toda la relación ha cambiado”.

En el futuro, Dick’s podría tener un camino rocoso por delante con Donald Trump en la Casa Blanca. El presidente ha dicho que tomará medidas para imponer aranceles sin precedentes, habiendo lanzado cifras que incluyen un 25% sobre todos los bienes importados de Canadá y México y luego del 10% sobre China. Los analistas de la industria predicen que esto

tendrá un alto costo para los minoristas, que dependen de materiales importados. El desafío de Dick’s surge del hecho de que alrededor del 87% de sus ingresos proviene de la venta de otras marcas, cuyas cadenas de suministro no controla.

Hobart dice que Dick’s viene hablando con sus socios de marca y “ejecutando escenarios” sobre lo que los aranceles podrían significar para la empresa y sus clientes. Ella dice que su “esperanza” es que los compradores no se vean demasiado afectados si los aranceles realmente se implementan. Una de las razones principales es que muchos de los proveedores de Dick’s ya se vieron obligados a alejarse de las importaciones chinas durante la pandemia: “Una de las cosas importantes es que toda la industria viene trabajando en la diversificación del suministro. Es un requisito. Así que eso es algo bueno. En este momento tenemos suministro procedente de varios países”.

Aun así, los planes futuros de Dick’s implican hacer crecer las partes del negocio que controla más directamente. Esto incluye sus marcas internas como DSG y Calia (fabricada en el sudeste asiático); esta última fue una asociación con la cantante de country Carrie Underwood, lanzada en 2015, que ahora es la marca femenina más vendida de Dick’s después de Nike. (Underwood ya no participa). Estas marcas privadas, que cuentan con márgenes más altos, representaron alrededor del 13% de los ingresos, o US$ 1.600 millones, el año pasado.

Dick’s también tiene ahora un lugar donde puede deshacerse del inventario no vendido. ¡Se va, se va, se fue! es su concepto de tienda de descuento de tres años de antigüedad donde los clientes pueden comprar gangas en una de sus 20 tiendas permanentes y 30 ubicaciones temporales.

Otra forma en que la empresa busca sumar ingresos es mediante la creación de una “red de medios minoristas” en la que utiliza datos de los consumidores recopilados de su programa de fidelización (que representa el 70% de los ingresos) y su aplicación Gamechanger para hacer publicidad paga para sus socios. Por ejemplo, si uno de sus socios quería hacer una mejor publicidad para las personas que empiezan a entrenar para una maratón, Dick’s se dirigiría a esos compradores específicos con avisos.

Para Stack, que ahora lleva casi 60 años trabajando en Dick’s, estos cambios en curso son normales. “Una cosa que siempre me sorprendió de Ed fue que es una esponja para la información. Nunca se casa con una idea o una filosofía”, dice Bill Colombo, VP de la junta directiva de Dick’s, que conoció a Stack cuando los pusieron en el mismo dormitorio en St. John Fisher. “Lo que siempre nos preocupa es que un día nos despertemos y nos encontremos con una cadena vieja y cansada”, dice Stack. “Vimos tantos minoristas que nunca evolucionaron ni innovaron realmente en sus negocios. Y varios ya no existen. Queremos asegurarnos de que eso no nos pase a nosotros”.

Rod Stewart

Valor estimado: US$ 66 millones

Desde 1995 la estrella de rock tiene una mansión de color amarillo en South Ocean Boulevard y desde entonces ha estado en la órbita de Trump. “Solía ir a las fiestas de Navidad y a otros festejos, pero ahora mi mujer me dijo que no vaya más”, Stewart le dijo a la revista Scottish Field en 2023.

Thomas Peterffy

Valor estimado: US$ 96 millones

El multimillonario del comercio digital responsable de Interactive Brokers, es un seguidor reacio de Trump y posee una mansión de 1.000 m2 en un terreno de dos hectáreas y media que compró en 2011 por US$ 23 millones. En 2024 les pidió a los republicanos que eligieran a otro candidato, pero ni bien se dio cuenta de que iba a ser el candidato de su partido fue a un evento de recaudación en Aspen, Colorado en agosto y donó US$ 15 millones al partido.

Tommy Hilfiger

Valor estimado: US$ 96 millones

La propiedad Coral House con vista al mar del diseñador de modas de 2.000 m2 es digna de un libro de decoración.

Supuestamente este año va a publicar un libro fotográfico titulado “Hilfiger Homes” que tiene motivos florales, esculturas de palmeras y obras de arte de Warhol y Picasso.

John Paulson

Valor estimado: US$ 112 millones

Se hizo famoso por realizar ventas en corto de hipotecas de alto riesgo antes del crash de 2007. El multimillonario apostó a lo grande por Trump, incluyendo un evento de recaudación de fondos que organizó en abril pasado en su vivienda con vista al mar que compró en 2021 por US$ 110 millones. Paulson fue uno de los candidatos para el rol de Secretario del Tesoro pero se negó a aceptar el desafío por “sus complejas obligaciones financieras”.

En la noche de las elecciones presidenciales, la propiedad de Mar-a-lago estaba al rojo vivo, con Donald Trump contando los votos acompañado por Tucker Carlson, Elon Musk y el presidente de UFC, Dana White. Muchos de los vecinos de Trump estaban presentes celebrando, incluyendo a la persona más rica de Australia, la magnate de la industria minera Gina Rinehardt (patrimonio: US$ 30.000 millones), que pagó US$ 66 millones en 2022 por

Stephen Schwarzman

Valor estimado: US$ 78 millones Fue presidente del Comité Asesor Empresarial en 2017 durante el poco tiempo de su duración. Al principio, Schwarzmann dijo que no iba a respaldar a su antiguo amigo en 2024 pero en mayo cambió de opinión. El multimillonario de Wall Street, que cofundó Blackstone (capitalización de mercado: US$ 218 millones), es dueño de una casa de 1.400 m2 con vista al océano Atlántico y la laguna Lake Worth y es presidente de la Asociación Civil de Palm Beach.

una mansión, y Steve Wynn, del mundo de los casinos (US$ 3.700 millones), que adquirió una propiedad de 2.000 m2 por US$ 13 millones en diciembre.

Desde que Henry Flagler, magnate de la antigua empresa petrolera Standard Oil, construyera la línea de ferrocarril Florida East Coast en la década de 1890 y el hotel emblemático Breakers, Palm Beach, Florida, se ha convertido en el refugio de las personas más ricas de EE.UU.. Gracias al sol, la playa y los impuestos bajos, esta exclusiva ciudad, que cuenta con 9.200 residentes permanentes, ha seducido a un grupo de personalidades destacadas tales como los Vanderbilt, los Kennedy y Sylvester Stallone. Hay menos de 2.500 casas y solo unas pocas tienen una vista privilegiada al mar.

Varios de los donantes más importantes de Trump tienen residencias lujosas en esta costa de casi 30 km de largo, así

Jeff Greene

Valor estimado: US$ 100 millones

El multimillonario del sector inmobiliario e inversor, que es un ex socio de Mar-a-Lago, no respaldó a Trump en 2024 pero piensa que es positivo que haya ganado. “No hay duda de que ahora se ve a West Palm Beach en las televisiones de las personas en todo el mundo y eso va a ayudar a que crezca nuestra marca y la ciudad”.

Sylvester Stallone

Valor estimado: US$ 48 millones

Es un ferviente seguidor del movimiento MAGA y Trump lo nombró “Embajador Especial de Hollywood” en enero. En 2020 compró una mansión de 1.000 m2 por US$ 35 millones y, al principio, no tuvo buena reputación entre sus vecinos porque tenía un plan de construir una barrera flotante alrededor de su propiedad para evitar la acumulación de algas, basura y la invasión de su privacidad. En diciembre decidió no ejecutar dicho proyecto.

Ken Griffin

Valor estimado: US$ 768 millones

El multimillonario y magnate de fondos de cobertura donó más de US$ 100 millones al partido Republicano en 2024. Vive en Palm Beach, Miami y gastó US$ 500 millones comprando mansiones y demoliéndolas para crear una finca de 11 hectáreas en donde está construyendo una casa para su madre de 77 años.

Donald Trump

Valor estimado: US$ 375 millones (sin incluir el pago de deuda)

Trump compró Mar-a-Lago por US$ 10 millones en 1985, equivalentes a US$ 30 millones actuales debido a la inflación.

Se trata de la propiedad que construyó la heredera de cereales

Marjorie Merriweather Post en la década de 1920. Lo convirtió en un club de campo cuyos miembros son el director del equipo de básquet New York Knicks James Dolan, el autor James Patterson y el entrenador legendario de fútbol Bill Bellichick.

Tiene un valor actual de US$ 375 millones (sin descontar la deuda) y es su propiedad más valiosa en la actualidad. Tiene tres casas más cerca, incluyendo la mansión de ocho habitaciones de su fallecida hermana Maryanne Trump Barry, que compró por US$ 18,5 millones durante su primer mandato como presidente.

como viejos amigos del presidente (el exembajador británico y co-propietario del equipo de fútbol americano New York Jets Woody Johnson y el exsecretario de Comercio Wilbur Ross), y su nuevo amigo el Dr. Mehmet Oz también tiene una casa en el vecindario. Steve Witkoff, co-presidente del Comité de Investidura Presidencial y el enviado especial de EE.UU. para Medio Oriente, está desarrollando un proyecto inmobiliario junto al multimillonario e inversor de origen ruso Len Blavatnik en West Palm Beach. En 2023, el presentador de Fox News Bret Baier compró por US$ 37 millones una mansión de 600 m2, mientras que en noviembre Sean Hannity cambió su casa de US$ 5 millones por una mansión de US$ 23,5 millones. Hoy, la demanda excede la oferta. Trump desea volver a pasar los fines de semana en su “Casa Blanca de Invierno” y todos aquellos que trabajen en su gobierno, así como el Servi-

Nelson Peltz

Valor estimado: US$ 372 millones En 2022, el inversor multimillonario realizó una fiesta de casamiento inolvidable en Montsorrel (su mansión de 2.300 m2 con vista al mar que fue construida por la hermana de Georgia O’Keeffe) cuando su hija Nicola se casó con Brooklyn Beckham, hijo de la super estrella del fútbol David Beckham y la ex Spice Girl Victoria Beckham. También está orgulloso de haber presentado a Trump y Elon Musk.

cio Secreto y los ricos apolíticos, están saturando el mercado. Debido a esto, el precio promedio de una vivienda unifamiliar subió un 38% desde el año pasado, de acuerdo al Grupo Corcoran.

“Están acudiendo en manada para estar cerca del presidente”, dice la residente de Mar-a-Lago Hilary Musser, que hace poco puso en venta su mansión de 900 m2 a US$ 36 millones y que cuenta con una pileta en el segundo piso y armarios revestidos con “cuero de Ferrari”. “Estamos pasando por un momento de euforia total”, dice Christian Angle.

En total, Forbes encontró más de 50 multimillonarios y famosos, que suman un patrimonio combinado de US$ 500.000 millones, que tienen una vivienda en el barrio de Trump.

AL

LIDERA UNA DE LAS JOYAS MÁS VALIOSAS DEL GRUPO BOGARÍN, AUTOMOTOR, QUE CUENTA CON UNA FACTURACIÓN ANUAL DE US$ 200 MILLONES. LO QUE APRENDIÓ DE SU ABUELO, FUNDADOR DEL CONGLOMERADO EMPRESARIAL, LAS REGLAS QUE LO SIGUEN CONDUCIENDO HACIA EL LOGRO DE SUS MÁS ALTOS OBJETIVOS.

FOTOS: GUILLERMO FRIDMAN POR SANTIAGO ZAVATTIERO

José Carlo Bogarín

GRUP O B O GARÍN

es sinónimo de visión, legado y expansión en Paraguay. Su historia comenzó hace más de 60 años, cuando José “Chacho” Bogarín fundó una concretera con el sueño de construir un futuro sólido. Con el tiempo, aquel emprendimiento se transformó en un conglomerado que trascendió generaciones y se diversificó en múltiples sectores.

Hoy, Automotor es una de sus joyas más valiosas, liderada por José Carlo Bogarín, quien ha llevado la empresa a nuevas alturas, representando marcas icónicas como Hyundai, Maserati, Isuzu, Geely y KGM SsangYong. Con una facturación anual de US$ 200 millones y un equipo de 700 colaboradores, la compañía no solo crece, sino que redefine el mercado automotor en Paraguay.

En esta entrevista, su CEO nos revela cómo se construye un imperio familiar, las lecciones invaluables heredadas de su abuelo y los secretos para mantener una empresa en constante evolución.

¿Cómo nace el Grupo Bogarín?

El grupo fue fundado por mi abuelo, José “Chacho” Bogarín, hace unos 65 años en San Juan Bautista, Misiones, junto con su hermano. Comenzaron con la construcción de calles empedradas, pero siempre fueron entusiastas de los autos: compraban, vendían, reparaban, etc. Poco a poco, mi abuelo fue creciendo y adquiriendo empresas para forjar su camino. Junto con unos amigos fundó Alfa Motor, el primer representante de Alfa Romeo en Paraguay, que más tarde cambiaría su nombre a Automotor. Con el tiempo, los socios se separaron y él quedó con Automotor y la representación de Isuzu. Luego, mi padre y mi tío lograron la representación de Hyundai, que hoy en día es el pilar fundamental de la empresa.

¿Qué aprendizajes te dejó tu abuelo?

Tuve la suerte de compartir mucho con él; fui como un tercer hijo. Me hizo participar en innumerables reuniones y viajes, algo crucial para mi formación. Siempre me decía que no le tuviera miedo al dinero. Desde chico me inculcó la cultura del trabajo: me llevaba a los puertos, a la cantera

y al campo, porque decía que el trabajo no estaba en la oficina, sino afuera.

¿Cuál sería la principal enseñanza que te dejó?

Ser curioso, investigar, averiguar más, tener todas las respuestas y conocer a fondo los temas.

Llegar a la tercera generación en una empresa familiar es un logro. ¿Cuál es la clave?

Esto es algo que mis abuelos tuvieron muy claro desde hace muchos años. Diseñaron una metodología familiar para asegurar la continuidad generacional. Todos los fines de semana nos reuníamos en familia con mis padres, tíos y primos para compartir. Creo que este es uno de los pilares fundamentales de nuestra vida empresarial. Fomentamos la comunicación abierta, los valores y la visión de negocio, que terminan siendo elementos complementarios.

¿Cómo empieza tu camino hasta ser CEO de Automotor?

Cuando volví de estudiar en EE.UU., entré al frigorífico Guaraní, que era una sociedad que teníamos hasta 2017. Luego pasé a Automotor. Fue un cambio bastante desafiante porque pasé de estar en comercio exterior, producción y fabricación de alimentos, vendiendo a 70 países, al sector automotor y de lujo.

¿Cómo lograste hacer este cambio?

Desde chicos nos entrenamos en esto porque hablábamos de negocios en familia. Hacemos una administración 360° de todo y conocemos los detalles. Por ejemplo, hicimos cursos de mecánica para aprender sobre los vehículos, nos metemos en los talleres y en la parte de repuestos para entender dónde estamos parados.

En las reuniones familiares hablábamos de estos temas. Podíamos pasar de conversar sobre cemento y construcción a ganadería y campo en un instante. Nos formamos en más de 15 rubros diferentes, lo que nos permite entender cómo y por qué se mueven las cosas y su impacto en otros sectores. ¿Cómo te definís como CEO?

Me considero práctico, con sentido común y perseverante. Somos un equipo que no se rinde fácilmente y hoy tenemos la oportunidad de aplicar la metodología de prueba y error. Algo que siempre digo es que debemos ser agradecidos por

EMPEZAR ALGO DE LA NADA ME MOTIVA EN TODOS LOS ÁMBITOS DE MI VIDA, YA SEA TRAER UNA NUEVA MARCA O IMPLEMENTAR UN NUEVO SISTEMA INFORMÁTICO.

esto, porque hay muchas personas que no tienen la posibilidad de tomar riesgos como nosotros.

¿Cómo sos con tu equipo?

Exigente y perfeccionista, porque al final, esta cultura del perfeccionismo y la atención al detalle se va expandiendo y hace la diferencia con el consumidor final.

También les digo que todos suman; nada resta si se puede capitalizar la información.

¿Cómo reaccionás ante los errores o fracasos?

Respondo rápido y duplicamos los esfuerzos para tratar de enmendar los errores. Todo se soluciona con trabajo y gestión. Acá tenemos la filosofía de que la clave está en la ejecución. Mientras el partido no termine, hay que seguir intentando. Aprendimos a darle más tiempo a los proyectos y a manejar la ansiedad. Por ejemplo, al inicio vendíamos sólo 8 Geely por mes y la verdad es que daban ganas de llorar, pero hoy ya estamos en 150 unidades mensuales.

¿Cómo lograron este crecimiento?

Aplicamos cambios aquí y allá, probando qué funcionaba mejor hasta lograr que el engranaje se moviera solo. No fue fácil porque por muchos años solo trabajamos con Hyundai e Isuzu y luego fuimos sumando Geely, KGM, Maserati, maquinaria y camiones.

En el sector automotor hay menos jugadores, pero los que quedan son cada vez más sólidos.

¿Cómo se compite en este contexto?

Tenemos bien clara la película: acá somos tres. El resto de los jugadores está en una situación más complicada, ya sea por las marcas que manejan o por el sobreendeudamiento que tienen. Creo que con el tiempo el sector se irá consolidando aún más.

Hubo familias que fueron número uno y, por no saber administrar, perdieron todas sus marcas. Las monomarcas son muy difíciles de sostener por el nivel de inversión que requieren. Para nosotros, que ya tenemos toda la estructura, agregar una nueva marca no implica un costo tan alto como para otros. Aquellos que no se profesionalicen y sigan manejando sus empresas como negocios familiares tendrán más dificultades, porque el nivel de exigencia está subiendo.

¿Cuál es tu “no negociable”?

La honestidad. Trato de ser muy claro con todos, porque la credibilidad es algo que, una vez perdida, no se recupera.

En el ámbito personal, ¿qué te apasiona?

Me apasiona construir cosas desde cero y ver el proceso. Por ejemplo, ahora tenemos un terreno vacío y, dentro de un año, vamos a tener cuatro showrooms, un taller, un café y más.

Empezar algo de la nada me motiva en todos los ámbitos de mi vida, ya sea traer una nueva marca o implementar un nuevo sistema informático.

¿Cuál sería el éxito para vos?

No te puedo decir todavía qué es el éxito, es el tiempo el que dirá si fuimos exitosos. Sí creo que estamos construyendo un camino que nos lleva hacia él. Nosotros tenemos que forjar nuestro propio éxito y eso es lo que me apasiona. Cuando ingresamos, facturábamos cerca de US$ 80 millones y hoy estamos en US$ 200 millones.

¿Te ves participando en política?

Me resuenan mucho los mensajes de varios presidentes que dicen que es muy fácil criticar desde afuera y no involucrarse. Me gustaría poder influir de manera positiva desde el lugar que me toque, porque Paraguay necesita gente capacitada, desinteresada y, sobre todo, patriota, que trabaje incansablemente para llevar al país a lo más alto. Tenemos las condiciones para estar en un nivel superior al actual. Estamos dando pasos importantes, pero podemos avanzar más rápido.

Vemos el ejemplo de Argentina y cómo logró dar un giro en una situación mucho más compleja que la nuestra.

¿Qué implementarías?

Decisiones basadas en el sentido común, reducir el tamaño del Estado y hacerlo más eficiente. Me gustaría poder ayudar en donde sea necesario y fomentar que más personas se involucren en política.

¿Cómo ven las marcas globales del mundo motor a Paraguay?

Antes de que Milei asumiera en Argentina, Paraguay siempre fue la “niña bonita” de Sudamérica. Yo invito a los directivos a venir y conocer el país más allá de la capital; los llevamos a recorrer el campo y les mostramos todos los atractivos que tenemos.

Me gusta la frase “todo está por hacerse”, pero la cambiaría por “todo lo que está se puede mejorar”, porque hay mucho por hacer y aún más por optimizar.

¿En qué invertís?

Soy bastante tradicional. A lo largo de los años hicimos varios experimentos, como comprar y vender acciones y bonos, pero aprendimos que ese no es el camino. Hoy nos enfocamos en comprar y mantener y en conocer bien los rubros en los que invertimos.

La verdad es que trato de concentrarme en el negocio, porque sería injusto distraerme comprando y vendiendo acciones. Además, cuido mucho el ahorro, porque cuando aparecen oportunidades, hay que estar listo.

ME GUSTARÍA PODER

INFLUIR DE MANERA

POSITIVA DESDE

EL LUGAR QUE ME

TOQUE, PORQUE

PARAGUAY NECESITA

GENTE CAPACITADA,

DESINTERESADA Y, SOBRE

TODO, PATRIOTA

Altius Group lanzó More Plaza en Asunción, marcando un diferencial en el desarrollo urbano

More Plaza llega a Asunción con una propuesta que combina vivienda, trabajo, naturaleza y comunidad. El nuevo proyecto de Altius Group Paraguay apuesta por redefinir la vida urbana desde una localización estratégica y con una visión integrada.

More Plaza, lanzado oficialmente por Altius Group Paraguay, se encuentra ubicado en la esquina de Nuestra Señora del Carmen y César López Moreira, en diagonal al Shopping del Sol, estableciendo así una localización estratégica, más allá de apostar por el impacto y el desarrollo de la zona.

El nuevo More en Asunción combina viviendas, oficinas y locales comerciales y propone un nuevo modelo de ciudad: integrado, vibrante y conectado con la naturaleza. El proyecto de 12 pisos contará con tres subsuelos de estacionamientos, locales comerciales en planta baja, un bloque de oficinas y dos bloques residenciales con accesos independientes.

Los espacios estarán unidos por una plaza abierta como eje central y así el complejo busca convertirse en un nuevo punto de encuentro para vivir, trabajar y conectar. Esto, sin mencionar los amenities, ubicados en el rooftop del piso 12, donde encontrarán piscina, gimnasio, dos parrilleros, un salón de usos múltiples, solarium, un gran playroom, vestuarios sexados, sauna y sala de yoga, todo diseñado para ofrecer experiencias de bienestar y encuentro tanto a residentes como a invitados.

Con una superficie total construida de 22.000 m², el nuevo emprendimiento de Altius en Asunción se perfila como un proyecto de gran escala, combinando 130 departamentos, 3.400 m² de oficinas y 1.100 m² de locales comerciales. El complejo contará además con 180

"PARA NOSOTROS, ESTE PROYECTO ES UN HITO MUY IMPORTANTE, SIENDO NUESTRO QUINTO PROYECTO EN ASUNCIÓN”

cocheras distribuidas en tres niveles de subsuelo y tres núcleos de ascensores. Las unidades residenciales ofrecerán una amplia variedad de tipologías: desde monoambientes de 40 m², departamentos de uno y dos dormitorios a partir de 57 m² y 88 m² respectivamente, hasta espaciosos tres dormitorios de hasta 157 m². También se incluirán unidades dúplex exclusivas en dos niveles que alcanzan los 215 m²; la entrega está prevista para el último trimestre de 2027.

El proyecto arquitectónico fue rea-

Santiago Cogorno Gerente Comercial de Altius Group, Francisco Jorge CEO de Altius Group, Luciano García Sáez Gerente de Obras de Altius Group Agustín Milberg Gerente Financiero de Altius Group

lizado por la Arquitecta Julia Galanti, mientras que el diseño de la fachada, así como también de la plaza, los amenities y los espacios comunes, fue realizado por el estudio de arquitectura uruguayo Gómez Platero. En cuanto al paisajismo de la plaza, ha sido creado por la paisajista Graciela Bo.

UN PROYECTO DIFERENCIAL

Desde Altius Group puntualizaron que con el lanzamiento se reafirma su compromiso, como desarrolladores, con el crecimiento urbano de Asunción. Además, se seguirá consolidando la visión de la empresa en términos de desarrollo inmobiliario de alto nivel en la región.

"Para nosotros, este proyecto es un hito muy importante, siendo nuestro quinto proyecto en Asunción. Fuimos sumando año a año un nuevo plan y este 2025 probablemente lanzaremos dos proyectos más; estamos muy contentos con lo que es invertir en Paraguay y arrancaremos con las obras en las próximas semanas, el proyecto será innovador, como todo lo que nos gusta hacer", relató en el lanzamiento Francisco Jorge, CEO de Altius Group Paraguay.

El desarrollo permitirá desplegar la plaza proyectada, la cual será el corazón del plan. Para la materialización, se hizo hincapié en los detalles y en el cuidado de cada espacio, contando con un equipo de arquitectura estratégico al conjugar un estudio internacional con uno nacional.

Este desarrollo marca el tercer More en Paraguay y el décimo a nivel mundial, con presencia también en Uruguay, con cuatro proyectos; México, con dos; y Panamá, con uno. Así, Altius Group apuesta por ofrecer propuestas de calidad con diseños pensados para el estilo de vida urbano contemporáneo.

PLAN DE IMPACTO

Emanuel Oviedo, responsable de la comercialización del proyecto y representante de la inmobiliaria Keller Williams en Paraguay, resaltó la posibilidad de impulsar planes de impacto con Altius Group Paraguay no solo en

Altius Group Paraguay Lanzó oficialmente More Plaza, un nuevo desarrollo inmobiliario ubicado estratégicamente en la esquina de Nuestra Señora del Carmen y César López Moreira, frente al Shopping del Sol. Este reciente lanzamiento refuerza la apuesta de la firma por impulsar el crecimiento y la transformación urbana de la zona.

términos económicos, sino también a nivel ambiental y humano, al generar fuentes de trabajo directos para 2.000 personas.

"Hoy, Paraguay se abrió al mundo y mostró que cuando las cosas se hacen con pasión y con entrega, siempre vamos a ir para adelante. Lo que nos diferencia, y constituye una ventaja competitiva, es el equipo de trabajo y nuestra comunidad de clientes", destacó Oviedo, resaltando además el alto nivel y calidad del proyecto desarrollado.

El proyecto arquitectónico lleva la

firma de la Arq. Julia Galanti, mientras que el diseño de la fachada, la plaza y los espacios comunes fue desarrollado por el reconocido estudio uruguayo Gómez Platero. El paisajismo de la plaza central estuvo a cargo de Graciela Bo, consolidando una propuesta sensorial que busca reflejar el espíritu del proyecto.

Fundada en 2008, Altius Group ha expandido su actividad regionalmente, posicionándose como una de las desarrolladoras de referencia en el mercado inmobiliario de América Latina.

Hormetal apuesta por Paraguay: US$ 20 millones de inversión y exportaciones industriales desde Ñemby

Hormetal desembarcó en Paraguay con una inversión de US$ 20 millones y la promesa de transformar el sector de la construcción industrial. Con una planta en Ñemby y oficinas en el WTC de Asunción, la compañía apuesta por la innovación, el modelo “llave en mano” y la generación de más de 300 empleos para consolidar su presencia en el país.

Paraguay se convirtió en un destino atractivo para la expansión de empresas del sector industrial y logístico.

En este contexto, Hormetal, compañía que se especializa en la fabricación de estructuras metálicas y pisos industriales, anunció su desembarco en el país con una inversión estimada de US$ 20 millones.

“Paraguay fue elegido nuestro próximo destino de expansión debido a su estabilidad económica y al crecimiento sostenido de los sectores industria-

les y logísticos”, explicó Pablo Ostapovich, Fundador de Grupo Govan.

La empresa ya opera con una planta industrial en la ciudad de Ñemby y oficinas corporativas en el World Trade Center de Asunción. Además, ya ha comenzado la exportación de estructuras metálicas de alma llena hacia Uruguay.

UNA ESTRATEGIA BASADA EN LA DIFERENCIACIÓN

Hormetal llega a Paraguay con el objetivo de con-

solidarse en un mercado en pleno crecimiento. “Entre los desafíos se encuentran la adaptación a las normativas locales, la comprensión de las particularidades del mercado paraguayo y la construcción de relaciones sólidas con proveedores y clientes”, destacó.

No obstante, la experiencia acumulada en Argentina y Uruguay brinda una base sólida para enfrentar estos retos.

Una de las principales fortalezas de la compañía radica en la implementación del sistema de obra “llave en mano”, un modelo que abarca desde la planificación hasta la entrega final del proyecto. Este enfoque permite garantizar eficiencia, calidad y cumplimiento de plazos.

TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN

La innovación es un pilar fundamental en la estrategia de la empresa, en su desembarco en Paraguay, la empresa apuesta por la implementación de tecnologías avanzadas para optimizar sus procesos constructivos. “Nuestra tecnología láser screed nos permite realizar pisos industriales de la más alta calidad en planitud y nivelación, ejecutando hasta mil metros cuadrados por día con precisión milimétrica”, explicó el Fundador. Además, diseñan y construyen estructuras metálicas optimizadas para la operatividad, el almacenamiento y la logística eficiente.

IMPACTO ECONÓMICO Y DESARROLLO INDUSTRIAL

La llegada de Hormetal a Paraguay va a tener un

HORMETAL FORMA PARTE DEL GRUPO GOVAN, UN CONGLOMERADO CON MÁS DE 40 AÑOS DE TRAYECTORIA EN SOLUCIONES INTEGRALES PARA LA CONSTRUCCIÓN Y LA INDUSTRIA.

fuerte impacto en la economía local, ya que con la instalación de la planta industrial, se generarán más de 300 puestos de trabajo, potenciando así, según Ostapovich, la industria nacional y fortaleciendo la cadena de proveedores.

La capacidad de producción local permitirá a las empresas paraguayas acceder a construcciones eficientes, optimizando costos y tiempos sin depender de importaciones.

“Con experiencia, innovación y compromiso, Hormetal Paraguay impulsará el crecimiento del sector”, afirmó.

EL RESPALDO DE UN GRUPO CON TRAYECTORIA

Hormetal forma parte del Grupo Govan, un conglomerado con más de 40 años de trayectoria en soluciones integrales para la construcción y la industria. Esta sinergía le otorga respaldo financiero y operativo, potenciando su desembarco en Paraguay.

“Nuestra pertenencia al Grupo Govan nos permite garantizar resultados de excelencia y continuar innovando en cada proyecto que emprendemos”, concluyó Ostapovich.

Por Hank Tucker

Lobos solitarios

SEZZLE no tenía recursos para enfrentarse a grandes y deficitarios competidores en el negocio de “compre ahora y pague después”. Así que optó por obtener beneficios más rápidos cobrándoles a los usuarios frecuentes una tarifa importante.

El que mueve el dinero

Charlie Youakim, CEO de Sezzle (en un salón arriba de su oficina de Minneapolis) atiende llamadas telefónicas mientras está sobre la cinta para llegar a 16 km por día.

A

A mediados de 2022, el futuro parecía sombrío para Sezzle, que se encontraba en posición de desventaja en el negocio de tecnología financiera de “compre ahora y pague después”. Había gastado la mayor parte de los US$ 115 millones que había recaudado en un IPO en 2019 en Australia y en dos ofertas posteriores. Un acuerdo de rescate que había concretado para ser comprada por un competidor estaba a punto de desplomarse, junto con los precios de las acciones de ambas compañías. Y cuando Sezzle intentó contratar a grandes comerciantes minoristas, tuvo que hacer demasiadas concesiones para obtener alguna ganancia; un problema, porque la típica transacción de “compre ahora y pague después”, que permite a los compradores online pagar por las compras en cuatro cuotas con 0% de interés, depende de los subsidios. Mientras tanto, el entusiasmo de los inversores por las compañías de tecnología financiera deficitarias se evaporaba. La financiación de los capitales de riesgo para el sector cayó de una cifra récord de US$ 141.000 millones en 2021 a US$ 39.000 millones en 2023, según

Fotos de Nate Ryan para Forbes

CB Insights. “Estábamos llegando a un apocalipsis tecnológico con tasas de interés en aumento, y [los inversores] pensaban: ‘Tenemos que mirar los fundamentals de las compañías’, y los nuestros no estaban bien”, recuerda Charlie Youakim (47), CEO y cofundador de Sezzle.

Para sobrevivir, recortó. Cerró las operaciones en Europa, la India y Brasil, redujo el personal de 580 a 240 empleados y comenzó a deshacerse de asociaciones desfavorables. Recortó en un 10% el personal en EE.UU. —el corazón de los negocios— e hizo cambios simbólicos como cancelar el contrato mensual de US$ 500 con una máquina dispensadora Bevi de bebidas para la oficina.

Enfrentado a competidores mucho más grandes y mejor financiados como Affirm y Klarna, Youakim no podía sobrevivir, y mucho menos obtener beneficios, solo a base de recortes. Necesitaba una nueva fuente de ingresos y una estrategia. Encontró ambas al enfocarse en el nicho de los usuarios frecuentes, adictos al “compre ahora y pague después”.

En 2022, Sezzle lanzó un servicio de suscripción por US$ 12,99 al mes que apuntaba a ellos, con beneficios que incluían acceso a más minoristas y flexibilidad a la hora de reprogramar los pagos. Aquellos que opten por el servicio premium “Sezzle Anywhere” pagan US$ 17,99 por mes y pueden elegir comprar en cuotas con 0% de interés también en tiendas físicas y restaurantes con solo descargar una tarjeta Visa virtual en sus teléfonos. En total, Sezzle tiene 529.000 suscriptores.

Ese costo de US$ 17,99 mensual equivale a US$ 216 por año, que resulta caro cuando muchas tarjetas de crédito no cobran comisión anual y devuelven dinero en efectivo en todas las compras. Pero muchos usuarios no califican para las mejores ofertas de las tarjetas. Un estudio reciente de la Oficina de Protección Financiera del Consumidor concluyó que la mayoría de los préstamos de “compre ahora y pague después” se otorgan a prestatarios con calificaciones crediticias de alto riesgo y que los usuarios frecuentes son más proclives a tener préstamos estudiantiles y personales pendientes, además del saldo de sus tarjetas de crédito. Las tres cuartas partes de los usuarios de Sezzle son Gen Z o Y. Hay otra forma de pensar la oferta de Sezzle, que recibe críticas. Las tarjetas de crédito tienen una tasa de interés anual promedio del 21,5% (aunque las personas con una calificación crediticia baja suelen pagar más). A partir de ese promedio, US$ 216 es el interés que paga anualmente alguien que tiene un saldo constante de US$ 1.000 en la tarjeta. Sezzle no revela el saldo pendiente promedio que tienen sus suscriptores (ni siquiera les da un límite

CÓMO JUGAR

Por William Baldwin

Hay un momento para chisporrotear y un momento para tener fuerza. Fiserv, que procesa pagos para comerciantes y bancos, ofrece fuerza a su cartera de clientes. Esta empresa sencilla, que tiene su sede central en el estado de Wisconsin, carece del entusiasmo de las empresas de Silicon Valley que reinventan el dinero. Pero en cuanto a la tecnología financiera, el tamaño tiene sus ventajas, en especial en el desarrollo de software y la detección de fraudes. Fiserv obtuvo US$ 20.000 millones de ingresos el año pasado y es lo bastante redituable como para repartir algo así como un cuarto de esa suma entre los inversores a través de la recompra de acciones. Las acciones cotizan 22 veces más de lo que Value Line espera como ganancia este año.

William Baldwin es columnista de Investment Strategies de Forbes.

de crédito; según dice la compañía, cada compra es aprobada de manera individual). Los US$ 216 es un pago elevado para usuarios no frecuentes, pero para los usuarios más activos de Sezzle Anywhere —el 10% superior alcanza un promedio de 10 transacciones por mes— podría valer la pena.

Gracias a que las suscripciones representan una creciente parte de los ingresos —33% en el tercer trimestre de 2024—, Sezzle es redituable desde más de dos años. Durante los primeros nueve meses de 2024, reportó US$ 53 millones de ganancias (US$ 8,94 por acción sobre una base diluida) con un crecimiento del 57% en los ingresos (US$ 173 millones). Affirm, que comenzó a cotizar en enero de 2021, perdió US$ 279 millones sobre US$ 1.900 millones de ingresos en esos mismos nueve meses. Klarna, que se prepara para un IPO en EE.UU., perdió US$ 10 millones en los primeros cinco meses sobre US$ 1.800 millones en ventas y está obteniendo beneficios trimestrales. Y empresa empezó su servicio de suscripción en EE.UU..

Tanto los defensores como los escépticos tomaron nota. Las acciones de Sezzle, que cotizaron en el Nasdaq en agosto de 2023, se dispararon un 2.000% durante los 11 primeros meses de 2024. Desde entonces, cayeron un 44%, lo que incluye un 23% el 18 de diciembre, cuando el vendedor en corto Hindenburg Research emitió un informe donde criticaba a Sezzle al definirla como una plataforma “fallida” que “ya había sido superada” por competidores más grandes y que “habría reportado cifras positivas usando trucos de corto plazo”. Sus acciones cotizaban cerca de US$ 240, con una capitalización de mercado total de US$ 1.300 millones, por lo que la participación del 44% de Youakim vale casi US$ 600 millones.

Como señala Hindenburg, la cartera de comerciantes de Sezzle se redujo a la mitad desde 2021, hasta llegar a 23.000, mientras que su cantidad de clientes activos bajó un 20%, hasta los 2,7 millones. “Uno no debería enfocarse en mantener un elevado número de cuentas de clientes activos en pos del rendimiento financiero. Yo las llamo ‘métricas de vanidad’. Las que de verdad importan son las de rendimiento”, dice Youakim.

Esta no es la primera startup de Youakim. Nacido y criado en Minnesota (su padre es inmigrante palestino), en 1999 se graduó de la Universidad de Minnesota con un título en Ingeniería Mecánica y un don para la codificación. De los 20 a los 30, trabajó para una compañía de software de estacionamiento antes de volver a la Universidad de Minnesota en 2008 para cursar un MBA. Obtuvo su título después de la Gran Recesión, cuando las perspecti-

Fintech 50

Nuestra décima edición incluye empresas privadas que siguen creciendo e innovando pese a la continua sequía de financiamiento. A continuación, las seis empresas que hacen su debut este año. Las empresas deben tener una sede central o clientes en EE.UU.. La lista completa se puede ver en forbes.com/fintech50.

Editada por JEFF KAUFLIN y JANET NOVACK

Información de MARTINA CASTELLANOS, LINDSEY CHOO, BRANDON KOCHKODIN, STEPHEN PASTIS, HANK TUCKER y FRANCESCA WALTON

Darragh Buckley 40 AÑOS

FUNDADOR Y CEO DE INCREASE

En 2010, Buckley se convirtió en el primer empleado de Stripe; había conocido a los fundadores Patrick y John Collison durante su infancia en Limerick, Irlanda, y volvió a verlos mientras estudiaban Ingeniería en el MIT. Buckley abandonó en 2016 y se mudó a Bend, Oregon, para formar una familia y pensar su siguiente paso. En 2020, lanzó Increase, que financió con la venta de parte de sus acciones en Stripe, la compañía mejor valuada en la lista. La tecnología de Increase ayuda a 4.500 clientes (bancos pequeños y medianos y fintechs) a conectarse mejor con FedACH, Fedwire, Visa y otras redes de pagos. Buckley espera que su empresa de 16 empleados se vuelva rentable este año.

Benjamin Fernandes 32 años

COFUNDADOR Y CEO DE NALA

A los 17 años, Fernandes fue conductor en una cadena de TV dirigida por sus padres pastores, durante los JJ.OO. de 2012 y la Copa del Mundo de 2014. Luego obtuvo un MBA en Stanford y en 2018 fundó Nala para acelerar las transferencias de dinero en Tanzania. Después de algunos contratiempos, la relanzó como un servicio que permite a los inmigrantes africanos en EE.UU. y Europa enviar dinero a su país. La base de clientes de Nala se duplicó hasta llegar a los 670.000 el año pasado y recaudó US$ 40 millones a una valuación de US$ 250 millones.

Sadi Khan 39 años

COFUNDADOR Y CEO DE AVEN

Nacido en Bangladesh y educado en Canadá, pasó una década en Microsoft y Meta antes de lanzar Aven, en 2020. Dedicó 18 meses a desarrollar su producto: una tarjeta de crédito insertada en una línea de crédito hipotecaria (Heloc). Con las viviendas de los clientes como garantía, Aven ofrece una tasa de interés más baja que una tarjeta de crédito y su tecnología reduce el tiempo de aprobación de una línea de crédito hipotecaria. El año pasado, Aven recaudó US$ 140 millones a una valuación de US$ 1.000 millones. Tiene más de 30.000 clientes y facturó US$ 200 millones.

vas de trabajo eran limitadas, y lanzó Passport, su compañía de pagos de estacionamiento mediante dispositivos móviles en Carolina del Norte, con un primo. Era exitosa, pero los primos chocaban entre sí. Youakim fue expulsado a fines de 2015.

Como quería seguir en el rubro de pagos, en 2016 fundó Sezzle con Paul Paradis, un compañero de la maestría que deseaba quedarse en Minnesota. Recaudaron US$ 1,8 millones y en 2017 lanzaron un producto que apuntaba a bajar los costos de las transacciones para los comerciantes. Cuando fracasó, Youakim se inspiró en Afterpay, una startup australiana de “compre ahora y pague después”.

Como Afterpay, Affirm y Klarna ya se encontraban en el mercado, los inversores no estaban interesados en respaldar a Sezzle. Entonces, Youakim vendió su participación en Passport a Bain Capital Ventures por US$ 12 millones e invirtió US$ 8 millones en su nueva compañía. Un analista le sugirió que fuera a Australia, donde es más común cotizar en bolsa en etapas más tempranas, lo que llevó a un IPO de US$ 30 millones en 2019.

Pese a cotizar en bolsa, Sezzle estaba muy por detrás de sus rivales. Para 2019, Affirm ya había recaudado US$ 1.100 millones en deuda y capital a una valuación de US$ 2.900 millones. Además, la dirigía Max Levchin, cofundador de PayPal, lo que lo convertía en un miembro original de la “PayPal Mafia” (la capitalización de mercado de Affirm es de US$ 18.000 millones; Levchin tiene el 10%).

En 2020, Youakim hizo su primera apuesta para diferenciar a Sezzle con un servicio gratuito opcional que permite a los usuarios informar sobre sus pagos de préstamos a las agencias de crédito (Experian, Equifax y TransUnion) para ayudarlos a construir su historial crediticio. Los prestadores de “compre ahora y pague después” no suelen informar a las oficinas y la presentación de informes podría incluso bajar la puntuación de un consumidor. La solución de Sezzle es sumar las transacciones de un usuario cada mes e informarlas como una sola línea de crédito renovable (como una tarjeta de crédito).

No fue suficiente. Para febrero de 2022, volvió a quedarse sin efectivo. Las acciones se habían desplomado un 80% en un año hasta llegar a US$ 2 en medio de crecientes deudas incobrables y declaraciones de un administrador de fondos local acerca de que estaba escondiendo información negativa. Entonces Sezzle aceptó ser comprada por US$ 300 millones por su competidor australiano Zip, un acuerdo que fracasó cinco meses más tarde. Hindenburg señala un problema actual: la presión para conseguir suscriptores hizo que las tasas de morosidad de los clientes de Sezzle aumentaran

Snigdha Kumar 33 años

COFUNDADORA Y CEO DE BRICO

Nacida en Bombay, trabajó como consultora de servicios financieros en la India antes de obtener una maestría en Políticas Públicas de Harvard. Estuvo 5 años en Digit (hoy Oportun), donde llegó a ser directora de Operaciones de Producto. En 2023, creó Brico, con la intención de automatizar el proceso de concesión de licencias, estado por estado, para fintechs y otros actores financieros no bancarios. Brico recaudó US$ 8 millones en una ronda de financiación inicial y tiene 30 clientes, entre ellos Marqeta y Bilt.

Kai Stinchcombe 42 años

COFUNDADOR Y CEO DE TRUE LINK FINANCIAL

Con una trayectoria en startups de políticas públicas, lanzó True Link en 2013 después de que su abuela, que tenía demencia, perdiera miles de dólares en manos de estafadores. Su tarjeta de débito Visa prepaga, con 157.000 usuarios activos, está diseñada para personas que tienen alguna discapacidad cognitiva; los límites de gastos pueden ser fijados y monitoreados por una persona que maneje las finanzas del titular. Su servicio de asesoramiento de inversiones gestiona más de US$ 1.000 millones en fideicomisos. Con el respaldo de US$ 60 millones en capitales de riesgo, ganó US$ 2 millones sobre US$ 30 millones.

Yinglian Xie 48 años

COFUNDADORA Y CEO DE DATAVISOR

Desde que emigró de China para obtener su doctorado en Carnegie Mellon (su tesis fue sobre cómo mejorar la seguridad digital), Xie dedicó su carrera, que incluye siete años en Microsoft, a combatir el fraude. En 2013 fundó DataVisor y hoy tiene 50 clientes, con bancos y fintechs como SoFi y Affirm, que usan sus algoritmos de aprendizaje automático para descubrir pagos, transferencias y solicitudes de préstamos fraudulentos. Su IA detecta conexiones entre cuentas para bloquear a grupos de estafadores. “Casi la mayoría de los ataques actuales provienen de estas redes de fraude coordinadas”, dice Xie. Los ingresos de DataVisor crecieron un 67% hasta llegar a US$ 50 millones en 2024.

Pequeño panorama global

NACIÓN POCO PREVISORA

Los estadounidenses le tomaron el gusto a las deudas en el siglo XX, cuando la creciente disponibilidad de créditos hizo que las deudas de los consumidores (no hipotecarias) se dispararan un 1160%, de US$ 119.000 millones en 1968 a US$ 1,5 billones en 2000. Debemos US$ 5 billones hoy; y US$ 13 billones en créditos hipotecarios. Los préstamos estudiantiles se siguen acumulando.

de 1,2% en 2022 a 2,3% en el tercer trimestre del año pasado. Youkaim desestima esto diciendo que es una consecuencia natural del crecimiento. Estos usuarios tienen tasas de morosidad mucho más bajas sobre estos préstamos que en sus tarjetas porque los prestamistas como Sezzle exigen que fijen reembolsos automáticos, ya sea desde sus cuentas bancarias o a través de cargos a sus tarjetas de crédito: les imponen parte del riesgo de morosidad a los emisores de las tarjetas de crédito.

Hindenburg, que dejó de operar en enero, mencionó otros problemas con Sezzle. Uno es que Youakim comprometió la mayoría de su participación (algo así como 1,7 millones de acciones, que valen cerca de US$ 400 millones) como garantía para un préstamo con reposición de la garantía. Youakim insiste en que lo que pidió prestado es una pequeña parte de eso y que solo quería tener algo de liquidez personal, ya que nunca vendió ni una acción. Según dice, ha sido austero tanto en lo personal como en lo profesional. No tiene auto, por lo que camina todos los días 3 km hasta las oficinas de Sezzle, y sigue viviendo en la misma casa de la que es dueño desde que lanzó la compañía, aunque pasa casi todos los inviernos en Puerto Rico. Eligió el nombre Sezzle —una mezcla de sell (vender) y sizzle (chisporrotear)— en parte porque el nombre de dominio era barato.

Después de gastar US$ 4,4 millones en marketing y publicidad en los nueve primeros meses de 2024, Sezzle está aflojando un poco las riendas. En agosto acordó gastar más de US$ 5 millones por año durante tres años para que el nombre y su logo aparecieran en las camisetas del equipo de básquet Minnesota Timberwolves. El acuerdo también incluye cuatro asientos en la primera fila, en cada partido local, destinados a socios e inversores.

“Sabíamos que era hora de hacer algo un poco más llamativo”, dice Paradis, el cofundador de Sezzle, que trabajó en el área de ventas para los Timberwolves justo después de graduarse y supervisa la estrategia de marketing de Sezzle como su presidente. Paradis señala los esfuerzos de sus competidores: Klarna, Afterpay y Affirm hicieron carteleras, y Klarna compró un aviso del Super Bowl. Anthony Edwards, superestrella de los Timberwolves, aparece en un cartel publicitario fuera del Target Center con el logo de Sezzle bien a la vista. Después de que el equipo sorprendió a varios con su mejor temporada en décadas, la NBA lo recompensó con la emisión por TV de 25 partidos nacionales esta temporada, en comparación con los 10 que tenía hace un año. “No somos jugadores regionales —dice Youakim—. Buscamos una impresión nacional”.

POR NINA BAMBYSHEVA

FOTO DE JAMEL TOPPIN PARA FORBES

ALQUIMISTA

THE TREND

LA MAYORÍA DE LA GENTE CRITICA

A LA EMPRESA MICROSTRATEGY POR SU APUESTA ARRIESGADA AL BITCOIN. NO OBSTANTE, SI UNO ANALIZA SU ESTRATEGIA, DESCUBRE UNA HABILIDAD ASOMBROSA PARA MANIPULAR LAS FINANZAS TRADICIONALES Y SACAR PROVECHO DEL BOOM DE LA CRIPTOMANÍA.

BITCOIN

BITCOIN ALQUIMISTA

La fiesta de año nuevo en Villa Vecchia es un caos delirante de color naranja y oro, semejante a las escenas

lujosas descriptas por el escritor F. Scott Fitzgerald. Más de 500 personas están festejando sobre el césped impecable de la antigua mansión de un siglo ubicada en Miami Beach, que cuenta con un salón de baile inspirado en el castillo de Versalles, en donde estuvieron grandes personalidades como Margaret Thatcher, Henry Kissinger y Mijaíl Gorbachov.

El aumento del valor de bitcoin es la verdadera razón de ser de esta celebración. Mozos circulan entre la gente con champagne, los hors d’oeuvres tienen estampados la B y los bailarines con catsuits dorados se desplazan con esferas brillantes naranjas. En el jardín se instaló una carta de naipes gigante con el rey reemplazado por la letra B. La fiesta continúa en el agua a bordo del Usher, un súper yate de 50 metros. Hay un flujo constante de buses desde los que descienden un sinfín de ejecutivos bitcoin, influencers e inversores institucionales. Dos proyectores gigantes transmiten videos cortos que muestran cómo aumenta el valor del bitcoin a millones.

“Estoy un poco cansado de ganar”, bromea un invitado con una gorra negra con el nombre SATOSHI NAKAMOTO, el nombre de fantasía del creador anónimo de bitcoin. Todos los invitados tienen experiencia en criptomonedas. El hombre con la gorra es David Bailey, el CEO de BTC (34), editor de Bitcoin Magazine, que fue presentador en la conferencia bitcoin en la que Donald Trump prometió convertir a EE.UU. en la “capital cripto del planeta” y generar reservas nacionales en bitcoins.

El propietario y anfitrión de Villa Vecchia, Michael Saylor (60), se desplaza entre la multitud vestido con un blazer negro, jeans azules y una remera con una letra B grande impresa en el pecho. Acepta amablemente los pedidos de apretones de manos y selfies. Aquí, el bitcoin es Dios y Saylor es el profeta. Las criptomonedas son una suerte de segunda oportunidad para Saylor, ya que ganó y perdió más

de US$ 10.000 millones durante la época de la burbuja de las puntocom. En 1989 cofundó MicroStrategy, una empresa de software en Virginia, dedicada a la minería de datos y a herramientas de inteligencia de negocios. En un momento, tuvo problemas con la SEC por sus prácticas de contabilidad, pero en 2000 pagó una multa, llegó a un acuerdo y volvió a declarar sus resultados. Durante las siguientes dos décadas, MicroStrategy languideció con ventas mediocres y una capitalización de mercado de US$ 1.000 millones. Eso cambió en 2020 cuando Saylor decidió que la estrategia principal se concentraría en apostar todo al bitcoin.

El año pasado, después de que la SEC aprobara los Fondos Cotizados en Bolsa (FCB) de bitcoin de BlackRock y Fidelity, el precio de la criptomoneda se disparó, subiendo a más del doble de su valor en 12 meses y superando la barrera de los US$ 100.000 a principios de diciembre. Justo antes de Navidad, MicroStrategy empezó a cotizar en Nasdaq 100, generando aún más demanda, que subió más del 700% desde el año pasado, gracias a la emisión de deuda y la acumulación de bitcoins (posee 471.107 tokens). La empresa de Saylor es el tenedor más importante de este activo digital después de Nakamoto, que se dice tiene un millón de tokens. Durante 2024, el patrimonio neto de Saylor subió de US$ 1.900 millones a US$ 7.600 millones. Este año ya valía US$ 9.400 millones.

Debido a esto, aparecieron muchos críticos e inversores que venden en corto que no podían com-

prender las ganancias impresionantes de MicroStrategy ya que se trataba de una empresa de software pequeña que solo poseía US$ 48.000 millones en bitcoin pero que tenía una capitalización de mercado de US$ 84.000 millones. Sin embargo, los detractores de Saylor no entienden que MicroStrategy está jugando de manera brillante en dos ámbitos: uno que se rige por las reglas de las finanzas tradicionales, en donde las compañías emiten deuda y acciones que los fondos de cobertura, traders y otras instituciones compran y venden, y un segundo gobernado por los creyentes fieles e inquebrantables en un mundo mejor mediante el bitcoin.

Lo que está impulsando el éxito de MicroStrategy es su apoyo y promoción de la volatilidad, una anatema para los inversores tradicionales pero un gran aliado de los traders de opciones, fondos de cobertura y especuladores minoristas que ayudaron a que las acciones de MicroStrategy se convirtieran en las más activas del mercado. Tiene ingresos anuales de US$ 496 millones pero registra un volumen de transacciones diarias equivalente al de

de las siete tecnológicas más grandes, Meta, Apple, Alphabet, Microsoft, Amazon, Tesla y Nvidia.

“La gente piensa que es una locura”, dice Saylor. “¿Cómo puede ser que una empresa tan chica tenga esa liquidez? Es porque pusimos un reactor cripto en el medio de la empresa, lo alimentamos con capital y los hacemos girar. Eso le otorga volatilidad al capital y transforma a nuestras opciones y bonos convertibles en las alternativas más interesantes y con mejor rendimiento del mercado”.

Saylor tiene razón cuando habla del atractivo de los bonos convertibles de su empresa valuados en US$ 7.300 millones. Cada minuto de su día de cotización, el precio de las acciones de MicroStrategy aumenta en tiempo real por las fluctuaciones constantes del bitcoin, a su vez eso causa una suba de la volatilidad implícita de la opción de compra inherente a los

Volatilidad

es vitalidad

Esas tres palabras que tuiteó en marzo el cofundador de MicroStrategy, Michael Saylor, revelan el elíxir que alimenta a las acciones y bonos sobresalientes: la volatilidad implícita de las opciones de la compañía que son impulsadas por las bitcoins que acumula. Los traders, muchos de los cuales aman la volatilidad, estiman que las acciones de MicroStrategy aumentarán más del 90%, en comparación con el 60% de Tesla y el 30% de Amazon.

bonos convertibles. Esto se debe a que a diferencia de los bonos simples, los convertibles brindan seguridad a los tenedores de deuda y ofrecen la opción de intercambiar los pagarés por acciones de MicroStrategy a un precio predeterminado hasta su vencimiento. Cualquier trader que conozca la ecuación de Black-Scholes sabe que la volatilidad alta aumenta el valor de las opciones. Por consiguiente, Saylor pudo emitir deuda convertible a un costo de interés casi nulo.

Hasta ahora, los seis bonos convertibles de MicroStrategy con vencimientos de 2027 a 2032 tienen tasas de interés que oscilan entre 0% y 2,25%. En los mercados de bonos públicos, los inversores institucionales están en la busca de rendimientos más altos. Los bonos de MicroStrategy no solo representan una de las pocas opciones que los inversores importantes tienen para invertir en activos digitales sino que han sido de los que mejor rendimiento ofrecieron en el mercado, superiores al 250% desde su emisión. Incluso los bonos a 5 años de US$ 3.000 millones que MicroStrategy emitió en noviembre, con un cupón del 0% y un precio de mercado de US$ 672 (un 80% por arriba del valor actual de las acciones de MicroStrategy), aumentaron un 89% en valor en tan solo un par de meses. Saylor sabe que los inversores institucionales seguirán comprando sus bonos de buena calidad para aumentar el retorno de sus portfolios. Normalmente, la emisión de una gran cantidad de bonos convertibles, como hizo MicroStrategy, diluye las acciones de una empresa pero en este caso ha tenido un efecto alcista porque los bonos representan una demanda a futuro de las acciones a un precio cada vez mayor. Gracias a las ofertas secundarias y a la emisión de convertibles, desde 2020 las acciones en circulación de MicroStrategy pasaron de 97 a 246 millones. En el mismo periodo, su valor aumentó un 266%. A fines de enero, los accionistas votaron a favor de incrementar el número de acciones a 10.300 millones. El ciclo se retroalimenta: emitir miles de millones de dólares en deuda y acciones a bajo o nulo costo, causar la suba de precios del bitcoin mediante compras masivas y catapultar las acciones súper volátiles de MicroStrategy.

“Encontraron una falla monetaria en los mercados financieros y le están sacando provecho”, dice Richard Byworth, extrader de bonos convertibles en Nomura y socio director de Syz Capital.

Saylor cuenta con el respaldo de su éxito y se mantiene a favor del furor por el bitcoin. En agosto inventó una nueva métrica financiera llamada Bitcoin Yield o BTC Yield. Este tipo de “rendimiento” no tiene nada que ver con cualquier ingreso generado sino que mide el cambio porcentual en la relación entre las tenencias en bitcoin de la empresa y las acciones totalmente diluidas a lo largo del tiem-

Caja fuerte

Cuanto más cambios hay…

CUANDO FORBES LE HIZO una entrevista larga al joven Michael Saylor que abarcó a “Martin Luther King, Madre Teresa, Churchill, Julio César y Lincoln” en 1998, MicroStrategy ya era hace tiempo el preferido de Wall Street gracias a su software de la era de las puntocom. “Nuestra cultura es en parte intelectual, militar, hermandad y religión”, alardeó Saylor, cuyas acciones de MicroStrategy valían en ese momento US$ 880 millones y no veía venir su caída. “Encontramos el siguiente gran mercado: la habilidad de proveer información a todos, en todos lados, en todo momento, y de automatizar las ventas y el marketing de los servicios”, dice. “Tenemos múltiples décadas de crecimiento ante nosotros… habremos terminado cuando tengamos empleos para 20.000, 30.000 o 40.000 personas, y somos una empresa de US$ 10.000 millones; y todos en el planeta viven a toda hora de cada día dependiendo de nuestra tecnología”.

Se trata de un discurso estimulante de un director ejecutivo de 33 años de una empresa que los analistas piensan que ganará US $5 millones de US$ 100 millones en ventas este año. ¿Es un delirante o un visionario? “Es un visionario que aprendió a dirigir una empresa”, piensa Robert Moran del Grupo Aberdeen. “Y promociona como loco lo que hace”.

Forbes, 7 de septiembre, 1998

po. Sus objetivos iniciales para esta medida eran de un crecimiento anual de entre un 4 y 8%, pero en enero MicroStrategy registró un BTC Yield del 48% para el cuarto trimestre y del 74,3% para todo el 2024. Estas cifras altas no tienen ningún sentido más que como carnada para sus seguidores fieles. Si uno intenta definir el valor de MicroStrategy con un método tradicional es imposible, según Ben Werkman, exbanquero comercial, consultor e inversor en la estrategia bitcoin de la empresa. Saylor “abandonó el pensamiento enfocado en la declaración de ingresos y dijo: ‘Vamos a atacar la parte del valor neto de la empresa y sacarle provecho a la fortaleza que tiene el balance’; comprar más bitcoin”. Eso es exactamente lo que está haciendo MicroS-

trategy. En octubre, Saylor lanzó un plan llamado 21/21” para recaudar US$ 42.000 millones —mitad en capital y mitad en deuda— en los próximos tres años para comprar más bitcoin. Solo en noviembre y diciembre, la compañía juntó 200.000 monedas valuadas en casi US$ 10.000 millones.

Todo funciona de maravilla mientras el precio del bitcoin continúe subiendo, pero ¿qué ocurre si se derrumba? Al menos que venga el apocalipsis, MicroStrategy va a estar bien. Bitcoin tendría que bajar más del 80% de su valor de más de US$ 100.000 y mantenerse por al menos dos años para que MicroStrategy no pueda pagar sus obligaciones de deuda. Aquí Saylor demostró otra vez su talento para sacarle provecho a los mercados de capital y al comportamiento de los inversores de bonos.

“El tamaño es todo porque la liquidez es todo. Son la única fuente con mayor liquidez para comercializar riesgos relacionados al bitcoin, tanto en el mercado al contado como, y más importante aún, en el mercado de opciones”.

US$ 100 millones). MicroStrategy lo domina. Los imitadores están dándoles a los haters argumentos contra MicroStrategy. “Se terminó la época en la cual las acciones de MicroStrategy representaban una forma única y excepcional para acceder a bitcoin”, de acuerdo a Kerrisdale Capital. No obstante, Park considera que, como ocurre con Netflix, MicroStrategy cuenta con la ventaja de haber sido el primero en hacerlo y eso la hace única.

“El tamaño es todo porque la liquidez es todo. Son la única fuente con mayor liquidez para comercializar riesgos relacionados al bitcoin, tanto en el mercado al contado como, y más importante aún, en el mercado de opciones”, dice Park. “El mercado de opciones de MicroStrategy es por lejos la opción más amplia de mercado de opciones de un solo nombre de todo el mundo”. Las opciones frenéticas de MicroStrategy han impulsado la creación de un fondo llamado YieldMax MSTR Option Income Strategy ETF, que vende opciones para generar ingresos. El fondo tiene un año de antigüedad y tiene un rendimiento anual de 106%.

Sentado junto a su pileta en Villa Vecchia, acompañado por sus loros, Saylor desestima las voces críticas: “La sabiduría convencional de negocios de los últimos 40 años decía que el capital es un pasivo consolidado y que la volatilidad es mala. Pero la lógica estándar detrás del bitcoin es que el capital es un activo y que la volatilidad es algo bueno. Es atractivo. Están viviendo en un planeta plano, un mundo pre-Copernicano. Nos desplazamos en un tren que va a casi 100 km/h, dando vueltas en un giroscopio con un peso de 30 toneladas, y el resto del mundo está quieto, parado al lado de las vías”.

Los US$ 7.000 millones de deuda que emitió MicroStrategy no tienen garantía y técnicamente no cuentan con el respaldo del bitcoin. Por otra parte, el precio actual de las acciones de la empresa es de US$ 373 y más de US$ 4.000 millones de su deuda ya se convirtió “en dinero” o capital.

“Hay muy poca deuda en el balance”, dice Jeff Park, jefe de estrategias alfa en Bitwise, y añade que es improbable que MicroStrategy tenga que liquidar sus activos bitcoin porque los tenedores de bonos institucionales tienen una tolerancia alta a las refinanciaciones.

¿Qué es lo que está frenando a otras compañías de copiar esta ingeniería financiera? Nada, y muchas están empezando a hacerlo. De acuerdo a Park, Bitwise cuenta con 90 empresas públicas, incluyendo a nombres como Tesla y Block, que sumaron a bitcoin a sus balances. En marzo, lanzó el fondo Bitwise Bitcoin Standard Corporations ETF, un índice de tenencias de bitcoins de 35 empresas públicas que tienen por lo menos 1.000 bitcoins (casi

Esta no es la primera vez que Saylor voló cerca del sol. Nació en 1965 en la base de la Fuerza Aérea estadounidense de Lincoln, Nebraska y fue educado con disciplina militar. Su padre, un sargento mayor, mudó a su familia de una base aérea a otra alrededor del mundo hasta que se instalaron cerca de Wright-Patterson en Ohio, donde Saylor se graduó de la secundaria con las mejores notas, votado por sus compañeros como el “más probable de ser exitoso”. Estudió aeronáutica y astronáutica en el MIT con una beca de la Fuerza Aérea del Cuerpo de Entrenamiento de Oficiales de Reserva (ROTC) y escribió una tesis sobre una simulación computarizada de una ciudad-estado del renacimiento italiano. En su tiempo libre, tocaba la guitarra en una banda de rock y volaba en parapente. Terminó la universidad con distinción en 1987 y le ofrecieron un contrato como subteniente en la Fuerza Aérea pero su

sueño de convertirse en piloto de aviones de combate se vio truncado cuando le diagnosticaron erróneamente un soplo en el corazón.

A los 24 años cofundó MicroStrategy con su amigo de la fraternidad, Sanju Bansal. La empresa se dedicaba al análisis de datos en una época en la que pocos entendían el potencial. Le sacó provecho al furor de las puntocom y comenzó a cotizar en la bolsa en 1998. Para el 2000, la capitalización de mercado se disparó a US$ 24.000 millones. Alcanzó a tener un patrimonio neto de casi US$ 14.000 millones y se convirtió en un evangelista tecnológico que pregonaba que en el futuro los datos iban a fluir “como el agua”. “Vamos a usar nuestra tecnología para eliminar cadenas de valor completas”, Saylor le dijo a Forbes a fines de 1998. “Estamos poniendo todas las fichas para básicamente dominar toda la industria a nivel mundial, para siempre”.

Luego vino la caída. El 10 de marzo de 2000, las acciones de MicroStrategy alcanzaron su valor récord de US$ 313, 70 veces más que su precio de cotización en bolsa. En un par de semanas se derrumbó a US$ 72. La SEC acusó a Saylor y otros de fraude de contabilidad, las acusaciones contra MicroStrategy fueron resueltas por una multa de US$ 11 millones. En dos años, el valor de la acción había bajado a menos de US$ 1. La fortuna de Saylor de

US$ 13.000 millones desapareció. “Fue el momento más oscuro de mi vida”, dice. “Cuando la gente pierde dinero porque creen en vos, es lo peor”. En 2020, después de que el gobierno estadounidense implementara un ajuste cuantitativo, el Estado cambió su dirección y empezó a ofrecer billones de dólares en incentivos económicos debido a la pandemia. En ese momento, Saylor decidió que lo mejor era comprar bitcoins y realizar inversiones a corto plazo con sus restantes US$ 530 millones. El gobierno estadounidense podía imprimir todos los dólares que quería y estaba trabajando de manera ardua para lograrlo, pero el bitcoin tiene un límite estricto: nunca van a haber más de 21 millones.

Si el precio se desploma, el valor de las acciones de MicroStrategy va a bajar más y más rápido que el token en sí mismo. Sin embargo, no hay que desestimar a Saylor y verlo como otro empresario que se cree que se las sabe todas. Muchos otros están implementando la misma filosofía de MicroStrategy que se llama a sí misma: “La primera y más grande tesorería de bitcoins del mundo”.

1 + 1 = 3

por el bitcoin, incluso cuando el precio bajaba, el valor de mercado de MicroStrategy aumentó 60 veces en cuatro años.

Algunas empresas que cotizan en bolsa, como Metaplanet, le deben su supervivencia al bitcoin. Esta cadena de hoteles de Tokio sufrió una crisis durante la pandemia cuando Japón cerró sus fronteras. La pequeña empresa hotelera vendió sus 10 propiedades salvo una y emitió acciones y deuda para financiar la compra de bitcoins por US$ 70 millones. Las acciones de Metaplanet subieron un 2.600% en 2024 y su capitalización de mercado es ahora de US$ 1.000 millones, a pesar de que solo tienen US$ 183 millones en bitcoin. La página web de la compañía tiene el eslogan: “Asegurá tu futuro con Bitcoin” y casi ni menciona a su hoteles. “Le debemos a Michael Saylor nuestro plan de negocios, que él creó para que el resto del mundo lo copie”, dice Simon Gerovich, CEO de Metaplanet. Es poco probable que muchas corporaciones hagan lo mismo que Metaplanet, pero con seguridad habrá más. En enero, el Consejo de Normas de Contabilidad Financiera (FASB) cambió una regla que permitía a las empresas registrar las caídas del valor cripto como pérdidas en las declaraciones trimestrales. De esta forma, ahora las tenencias se mantienen al valor del mercado y esto posibilita revertir las pérdidas y las ganancias. Es probable que para MicroStrategy, que hizo lobby por este cambio, esto signifique numerosos trimestres redituables y una posible inclusión en el índice S&P 500. En la actualidad, cientos de empresas públicas grandes tienen más del doble del dinero que necesitan para financiar sus operaciones y responsabilidades actuales, de acuerdo a YCharts. Entre ellas, está Berkshire Hathaway, que tiene US$ 320.000 millones en efectivo. Dada la deuda nacional de US$ 35 billones (y aumentando), hace tiempo que el mantra de Saylor es “el efectivo es basura”. “La represión financiera es un fenómeno eterno”, insiste Park de Bitwise, refiriéndose a la inevitabilidad de las tasas de interés bajas inducidas por el gobierno. “Estamos viviendo en un mundo de hiper-financiación en donde la economía real se separó de la financiera. En realidad no se puede pagar este nivel de deuda sin imprimir más dinero, y si pensás que hay que continuar imprimiendo, entonces habrá más represión de la curva de rendimiento”.

Para Saylor, Villa Vecchia es un ejemplo. La mansión de casi 1.700 m2, ubicada en la “Millionaire’s Row”, fue construida para el presidente de F.W. Woolworth en 1928. Saylor la compró por US$ 13 millones en 2012. Esta casa “salió US$ 100.000 en 1930 y hace un par de años fue tasada en US$ 46 millones”, dijo Saylor en 2023. “Hacé el cálculo. Está en camino a valer US$ 100 millones y eso significa que el dólar va a haber perdido el 99,9% de su valor en 100 años. Conclusión: el dinero en el banco no es dinero”.

Los próximos años con Trump seguramente

sean buenos para MicroStrategy y bitcoin. A pesar de toda esta fanfarronada sobre “eficiencia gubernamental”, durante su primera presidencia Trump derrochó mucho dinero. Durante los cuatro años de Trump 1.0, la deuda nacional aumentó US$ 8,4 billones, de acuerdo al Comité para un Presupuesto Federal Responsable. Si bien en 2021 dijo que el bitcoin era una “estafa” que competía contra el dólar, Trump ahora está a favor de las criptomonedas. De hecho, su hijo Eric posteó una foto con Saylor en

“Inventé 20 cosas e intenté ser exitoso y no cambié el mundo con ninguna. Satochi creó una cosa, se la dio al mundo y desapareció. Eso me hizo más exitoso que todas mis ideas propias”.

Mar-a-Lago con el siguiente pie de foto: “Dos amigos, una pasión: el bitcoin”.

No solo es probable que el valor del dólar continúe bajando en los próximos cuatro años, sino que el incansable proselitismo de Saylor se alinea perfectamente con la visión distópica del mundo de MAGA. “La condición humana está llena de basura: comida tóxica, líquido tóxico, y la condición económica de la raza humana está plagada de capital tóxico. Tengo la misión de evangelizar el capital no tóxico para el mundo”, sermonea.

Pero incluso Saylor se sale ocasionalmente de su discurso para reflexionar sobre su trayectoria corporativa: “Adoptamos el bitcoin porque estábamos frustrados y desesperados y luego se transformó en una oportunidad, después en estrategia, luego en identidad y después en una misión. La ironía de mi carrera es que inventé 20 cosas e intenté ser exitoso y no cambié el mundo con ninguna. Satochi creó una cosa, se la dio al mundo, desapareció y ahora nosotros llevamos su antorcha. Eso me hizo más exitoso que mis intentos de comercializar todas mis ideas propias. Es una lección de humildad”. Y es un recordatorio de que un rayo puede caer dos veces en el mismo lugar, especialmente cuando hay un representante inteligente y oportunista a cargo.

Justice en bancarrota

EL SENADOR ESTADOUNIDENSE JIM JUSTICE

TIENE MÁS DE US$ 1.000 MILLONES EN DEUDAS Y OBLIGACIONES. CUENTA CON EL APOYO DE SUS VOTANTES DE ESTADOS UNIDOS Y DEL EXTRANJERO, A LOS QUE CONSIDERA MÁS IMPORTANTES QUE LOS CIUDADANOS DE VIRGINIA OCCIDENTAL.

A mediados de enero, cuando el gobernador de Virginia Occidental Jim Justice II

juró ante el Senado de EE.UU., el ex multimillonario se convirtió en el senador

pobre del país.

¿Cómo pudo ocurrir esto?

Al fin y al cabo, durante casi una década hasta 2021, Justice tenía un patrimonio de US$ 1.900 millones y era la persona más rica del estado montañoso. A lo largo de su vida había hecho su fortuna gracias al carbón y a proyectos inmobiliarios grandes, como el complejo histórico Greenbrier de 710 habitaciones en las montañas Allegheny de Virginia Occidental que tiene una cancha de golf en donde se realizan torneos.

Pero si uno analiza las finanzas de Justice descubre que su imperio tiene serios problemas. Un ejemplo de ello es Greenbrier, que se encuentra deteriorado por años de abandono y que ahora probablemente valga menos de la mitad de los US$ 1.000 millones que Justice dice que vale hace mucho tiempo. Sus empresas de carbón, lideradas por Bluestone Resources, extraen alrededor de 500.000 toneladas al año aunque hace una década producía 2 millones de toneladas. Estimamos que generan US$ 150 millones de ingresos anuales y que tienen un valor empresarial de menos de US$ 200 millones.

Se trata de activos importantes, pero las obligaciones de Justice son mucho mayores. De acuerdo a estimaciones de Forbes, tiene una deuda de más de US$ 1.000 millones de préstamos bancarios en los cuales él es el garante personal, deudas, sentencias judiciales y obligaciones medioambientales. Según cálculos de Forbes, el senador republicano tiene un patrimonio neto de menos de cero. Los abogados de Justice y sus voceros no respondieron a los pedidos de declaraciones. El año pasado, parecía que la escasez de liquidez de Justice era tan severa que los empleados de Greenbrier recibieron una notificación de sus seguros de salud que les advertía que sus contratos iban a ser dados de baja por falta de pagos por parte del hotel (después fue resuelto).

El acreedor más preocupado de Justice es la empresa pública Carter Bankshares de Martinsville, Virginia, un banco comunitario que cuenta con activos de US$ 4.600 millones que se define como la “casa de las cuentas bancarias gratuitas de por vida”. Justice le debe a Carter US$ 375 millones. Los préstamos tienen como garantía en primer gravamen a Greenbrier y muchos otros activos. Cuando Justice entró en suspensión de pago a principios de 2024, Carter anunció que iba a realizar una subasta pública de un porcentaje del complejo hotelero, pero a fines de junio la canceló luego de que Justice se comprometiera a pagar por lo menos US$ 2 millones en intereses por mes. Carter estaba tan preocupado por las deudas de Justice que se vio obligado a liquidar parte de las garantías, incluyendo miles de hectáreas en los condados de Greenbrier y Monroe, como por ejemplo 200 hectáreas de Kate’s Mountain.

Otros acreedores del senador de 73 años son del estado de Virginia Occidental. En marzo del año pasado, Caroleng Investments Limited de Rusia, a la que se le adeudan pagos de US$ 10 millones en regalías de las minas de carbón de Justice, obtuvo una orden judicial para confiscarle el helicóptero familiar de Justice, que fue vendido a US$ 1,4 millones. En junio, una orden judicial dictaminó la venta de seis empresas de carbón de Justice para saldar el resto de la deuda de Caroleng.

Luego, en agosto, los inversores McCormick 101 y Beltway Capital de Maryland anunciaron una subasta de Greenbrier para recuperar los US$ 20 millones restantes de una nota de pago de US$ 140 millones que Justice no había pagado.

¿Cómo puede ser que Justice haya comprado Greenbrier cuando estaba en bancarrota por US$ 20 millones en 2009 y que ahora esté a punto de

perderla? Porque tiene una larga trayectoria de incumplimiento de contratos, no acatamiento a órdenes judiciales, demoras en el pago de facturas y pago de préstamos viejos con nuevos préstamos. Justice exprimió al máximo todos los prestamistas con los que firmó un contrato. Los ejecutivos de la industria del carbón reniegan de él por ser una contraparte no confiable. “Las facturas son opcionales y negociables. Paga las facturas a la espera de que la gente le haga juicio”, dice un ejecutivo que no quiso revelar su identidad. Y, sin embargo, de alguna manera “Big Jim” siempre logra sobrevivir.

Con respecto al caso Greenbrier, la empresa de capital privado Fortress Investment Group de US$ 49.000 millones adquirió el préstamo impago por US$ 20 millones (que es menor a los reclamos de Carter) y canceló la subasta del complejo. Fortress fue cofundada en 1998 por los multimillonarios Wes Edens, Mike Novogratz y otros. En 2017, el multimillonario Masayoshi Son de Softbank compró Fortress por US$ 3.300 millones. Softbank vendió Fortress en 2024 por US$ 3.000 millones a Mubadala Investment, el fondo soberano de inversión de US$ 300.000 millones de los Emiratos Árabes Unidos, lo que convierte a esta monarquía islámica rica en petróleo en el mayor benefactor del senador Justice. “Les debe dinero a estas personas y ¿de repente nos enteramos de que son extranjeros?”, dice Michael Pushkin, miembro de la Cámara de Delegados de Virginia Occidental y presidente del partido demócrata de ese estado. “Va a estar en deuda con esta gente”.

James Conley Justice II creció en una zona carbonífera. Su padre, James Sr., estudió ingeniería aeronáutica en la Universidad Purdue de Indiana y fue capitán de la Fuerza Aérea durante la 2° Guerra Mundial. A principios de los ’60, Jim Sr. cofundó Ranger Fuel para extraer carbón y en 1969 la vendió por US$ 70 millones (US$ 600 millones de hoy) a Pittson, una compañía minera de Virginia. En 1971, Jim Sr. creó Bluestone en los yacimientos de carbón del condado de McDowell en Virginia Occidental. Durante dos décadas produjo 500.000 toneladas al año de carbón metalúrgico o de coque, que es un carbón duro de calidad superior utilizado para fabricar el acero.

El joven Jim trabajó para su padre durante décadas. Cuando murió su padre en 1993, se hizo cargo de su empresa. En 2009 recibió un gran pago cuando los precios del carbón metalúrgico aumentaron un 40% a US$ 140 por tonelada, y luego de vender su activos mineros más importantes a la empresa rusa Mechel por US$ 436 millones en efectivo, un paquete atractivo de acciones y la asunción de más de US$ 100 millones de deuda.

Justice pensó que había terminado su etapa en

Babydog lo hace

Se dice que si uno quiere tener un amigo en Washington, hay que tener un perro. Jim Justice llegó a la capital perseguido por sus acreedores y por Babydog, su bulldog inglés de 5 años y 28 kilos. Justice ha dicho en broma que su perro es su “estratega político”. Había sido un regalo de Navidad de su familia en 2019.

Babydog ha sido su acompañante constante durante su campaña, viajando como copilota en su camioneta negra. Como el senador, Babydog está un poco excedida en peso; su comida favorita son los bocaditos de pollo empanados de Wendy’s. Aparentemente no busca la pelota ni se sacude sino que se sienta tranquila al lado de Justice en todo tipo de situaciones, como durante su discurso en la Convención Nacional Republicana del verano pasado.

Durante la pandemia Justice utilizó su mascota en una campaña de salud pública llamada “Hazlo por Babydog” cuyo objetivo era que los residentes de Virginia Occidental se vacunaran contra el Covid. La actriz Bette Midler tuiteó lo siguiente sobre los ciudadanos de Virginia Occidental: “Son pobres, analfabetos y están colocados” mientras Justice hacía su discurso sobre el Estado del Estado en 2022. En respuesta a ello, Justice levantó su perra y mostró su trasero a las cámaras y dijo: “Babydog le dice a Bette Midler y a todos los que están allí afuera que le den un beso en su cola” (dice que él no tuvo nada que ver con la decisión del año pasado de inmortalizar a su perra Babydog en un mural ubicado dentro del Capitolio en Charleston). Si bien Babydog no podrá ingresar al Senado, tal vez pueda llevarla a sus reuniones con el presidente Trump, el primero en no tener una mascota desde William McKinley (1897–1901).

la industria del carbón pero los rusos no pudieron hacer funcionar bien los activos porque los precios del commodity estaban en caída. En 2014, Mechel demandó a Justice por fraude alegando que las minas que le habían vendido eran inservibles. Justice contraatacó con otra demanda afirmando que Mechel simplemente no sabía cómo llevar adelante las operaciones. En 2015 llegaron a un acuerdo y Justice compró la em-

presa por US$ 5 millones y volvió a asumir la deuda. También accedió a pagarle a la compañía de Mechel regalías de US$ 3 por cada tonelada de carbón extraída en el futuro. Justice dijo en junio que los rusos habían dejado la empresa “hecha un desastre, el peor que haya visto nunca”. Necesitaba capital nuevo para volver a hacerlas rentables.

Hasta 2017, su fuente más importante de préstamos había sido el banquero Worth Carter. El fundador de Carter Bank era conocido por darle financiación a Justice, a menudo sin documentación suficiente. Como Justice dijo en un juicio contra el banco: “Para el Sr. Carter y el gobernador Justice, era suficiente un apretón de manos”. Cuando Worth se murió, Justice le debía al banco USS 740 millones y la nueva dirección, incluyendo al CEO actual Litz Van Dyke, tomaron medidas para reducir la exposición del magnate del carbón (representaba un cuarto del portfolio total de préstamos). De esta forma, dejaron de financiarlo. Las empresas de Justice le hicieron un juicio al banco, alegando (sin éxito) que se trataba de una estrategia “maliciosa e ilegal” para perjudicar a sus empresas.

En busca de capitales frescos, Justice contactó a Greensill Capital, que había sido fundada por Lex Greensill, que creció en una granja en Queensland, Australia. Greensill era un talentoso empresario, con un estilo agresivo de financiación de cadenas de suministro, basado en conseguir dinero por adelantado por medio de “facturas hipotéticas” y “cuentas por cobrar” de “compradores potenciales” de sus productos.

Perfora Babydog Perfora

El senador Jim Justice junto a su perra en la Convención Republicana de 2024. Es probable que apoye cualquier legislación que impulse la extracción de shale de los yacimientos de shale Marcellus, situados en Virginia Occidental.

En 2018, Greensill le prestó a Bluestone Resources de Justice US$ 850 millones (US$ 742 millones después de las tasas altas de Greensill) a cambio de envíos a futuro de carbón de los Apalaches, así como carbón para la fabricación de acero. Por su parte, Bluestone había acordado realizar envíos a otro prestatario de Greensill, el industrialista inglés de origen indio Sanjeev Gupta, y al fabricante de acero GFG Alliance. Debido a la pandemia, Bluestone y Gupta no cumplieron sus respectivos contratos ni los de los préstamos firmados con Greensill, que a su vez ya había “vendido” ese acuerdo a fondos de inversión financiados por Credit Suisse (este banco también se vio afectado por el fondo de cobertura Archegos Capital del estafador condenado Bill Hwang).

Al final, los fondos de inversión fracasaron, así como Greensill. Luego de que UBS adquiriera Credit Suisse en 2023 por US$ 3.200 millones, reveló en declaraciones reglamentarias

que Bluestone le debía US$ 690 millones, los cuales estaban personalmente garantizados por Justice y asegurados con las minas de carbón de la familia Justice que han estado intentado vender los últimos dos años. A finales de 2023, luego de pagar US$ 48 millones de su deuda, pidió una “vacaciones de los pagos”. De acuerdo a documentos del banco UBS, Bluestone todavía sigue en mora.

¿Qué hizo Justice con los US$ 742 millones que le prestó Greensill? Le entregó US$ 226 millones al Banco Carter para reducir su saldo con ellos (que los liquidadores de Greensill intentaron recuperar sin éxito). También compró más minas de carbón y gastó millones para adquirir y modernizar una planta en desuso de Alabama que podía procesar su carbón para transformarlo en carbón de alto contenido energético necesario para la fabricación de acero.

Bluestone no era una fábrica responsable desde el punto de vista medioambiental. En 2021, el Departamento de Estado de Birmingham cerró la planta para detener el vertido de benzopireno, bario y otras sustancias tóxicas en los ríos Five Mile Creek y Black Warrior. En 2022, accedió a pagar una multa de US$ 925.000 y a firmar un decreto de consentimiento pero se retrasó demasiado en los pagos. Luego de que su hijo Jay ignorara una orden para que compareciera ante la corte, el juez del distrito federal R. David Proctor lo acusó por desacato.

No obstante, Justice nunca permitió que los problemas medioambientales lo frenaran. Más recientemente en 2023, el Departamento de Justicia estadounidense demandó a sus compañías por US$ 6 millones en multas y citó más de 100 violaciones mineras. De acuerdo a documentos judiciales, los abogados de Justice afirman que las empresas mineras están en bancarrota y que las multas “no se pagaron, en gran parte, porque no tienen la capacidad para pagarlas”. Según un informe elaborado por el estado de Virginia, las minas cerradas de Justice tienen US$ 230 millones acumulados en obligaciones basadas en reclamos, una cifra mucho más alta que cualquier otra mina de este estado.

Mientras tanto, Justice no se puede librar de los rusos. El año pasado, Caroleng Investments, el holding empresarial que representa los intereses de Mechel, ganó un juicio por US$ 10 millones contra Bluestone en un juzgado del distrito de Delaware por las regalías impagas que le debía. El juez Richard Andrews ordenó la venta de seis empresas de carbón de la familia Justice para que cumpla con la sentencia, pero Justice está tratando de bloquearla, alegando que las empresas no se pueden vender para beneficiar a Caroleng porque Credit Suisse/UBS tiene un reclamo más fuerte para con sus activos.

En una clara señal de desesperación, en 2021 el gobernador Justice contactó a un asesor suyo de larga data, el empresario Bray Cary de Charleston, Virginia para pedirle dinero. De acuerdo a documentos financieros, Cary le dio dos préstamos, uno per-

acreedores están presionando para que liquiden los activos.

El precio de la justicia

El senador tiene una deuda de más de US$ 1.400 millones, asegurada con todo su patrimonio.

US$ 690 millones: deuda con fondos de inversión UBS/Credit Suisse. Garantía: minas de carbón.

US$ 395 millones: deuda con el Banco Carter, Fortress Investment Group. Garantía: Greenbrier hotel y resort.

$1.4 bil

US$ 230 millones:responsabilidades previstas de reclamos relacionados con minas de carbón.

US$ 50 millones: a la espera de sentencias civiles judiciales.

US$ 35 millones: préstamos emergencia de la pandemia, financiados por el gobierno federal.

US$ 10 millones: multas y sanciones medioambientales.

US$ 5 millones: préstamos del funcionario político Bray Cary.

Fuente: Court documents, securities filings, Senate financial disclosures, Forbes reporting

sonal y otro de su Fundación Cary por un total de US$ 10 millones con una tasa de interés del 10%. Un par de meses antes Justice había nombrado a Cary como miembro de la Junta de Gobernadores de la West Virginia University. Cuando se le preguntó sobre los préstamos en una conferencia de prensa, Justice dijo que el nombramiento no estaba relacionado a los préstamos: “Tenemos una relación empresarial”. Aparentemente, Justice no le ha pagado ni una cuota de la deuda que tiene con Gary.

Otro juez federal de distrito, Gregory van Tatenhove de Kentucky, quiere asegurarse de que la familia Justice no pueda blindar sus empresas contra sentencias judiciales. Así es como la subsidiaria Kentucky Fuel está evitando pagar los US$ 35 millones de una sentencia relacionada a un conflicto contractual de carbón. En julio de 2024, van Tatenhove declaró a Jay Justice en desacato y lo está multando por US$ 250 diarios. El juez dijo que si esta deshonestidad continúa, esto lo llevará a dictaminar que todas las empresas de Justice deberían ser consideradas “alter egos” de Jim y Jay. Esto podría potencialmente resultar en la “eliminación del velo corporativo” que le permitiría a los acreedores de Justice acceder a sus bolsillos para confiscar su dinero.

or su parte, en Greenbrier, la pregunta más importante que se están haciendo es por cuánto tiempo la familia Justice podrá mantener el control nominal del complejo ya que los

En noviembre, el banco First Guaranty informó que tenía planes de subastar una casa de Greenbrier que Jay Justice había comprado a la estrella de básquet de la NBA mediante un préstamo de US$ 2 millones. First Guaranty también demandó a la familia Justice por los US$ 35 millones que recibieron en 2020 a través del programa de préstamos de emergencia Main Street. A principios de 2024, el banco le condonó US$ 1,8 millones de la deuda impaga, el resto está a cargo de la Reserva Federal, que es la responsable del programa (Justice envió una petición para que se desestime).

La necesidad de pagar las deudas con el Banco Carter y otros les imposibilita a la familia Justice reinvertir su dinero en Greenrbrier. En 2019, Bluestone Resources intentó atraer huéspedes regalando 30.000 entradas para el Torneo PGA. En 2020, durante la pandemia, este torneo finalizó su contrato con Greenbrier.

Estos problemas económicos beneficiaron al Homestead Resort de la cadena de hoteles Omni, que se encuentra a una hora en Hot Springs, Virginia. En 2023, Omni Homestead terminó una reforma de US$ 155 millones.

¿Los nuevos inversores de Fortress Investment Group invertirán en Greenbrier? Fortress no hizo declaraciones. En una conferencia de prensa de octubre, Justice dijo: “Estamos trabajando en varios proyectos con Fortress. Son buena gente”.

Para Greenbrier, obtener capital de Fortress sería una bendición, especialmente si invierte en trabajos de renovación y mejoras necesarias. Hoteles de lujo como el Greenbrier, que cuenta con 710 habitaciones “Signature”, pueden recaudar hasta US$ 1 millón por habitación, como registraron recientemente. Ayuda el hecho que el co-CEO de Fortress, Drew McKnight, tenga una vivienda en el Greenbrier Sporting Club.

Un vocero del dueño de Fortress Mubadala (que responde a su Alteza el Jeque Mohamed bin Zayed Al Nahyan) dice que “Fortress opera de manera independiente con autonomía total de sus decisiones de inversiones y que Mubadala no está involucrado en esas inversiones”.

Debido a que Justice ahora cuenta con el respaldo de las políticas del presidente Trump 2.0, es poco probable que los acreedores de la familia Justice con participaciones en activos importantes de Greenbrier, ejecuten ningún tipo de medida contra el senador endeudado.

“Estoy orgulloso de servirle y asistirle”, dijo Justice en enero, refiriéndose a Trump. Esto podría significar votar a favor de la flexibilización de las regulaciones federales sobre el dióxido de carbono, que sería una buena noticia para las ventas de carbón. Así que no nos sorprendamos si lo vemos a Big Jim logrando salir de su agujero profundo de deudas.

CORE BUSINESS · NEGOCIOS

POR PAUL FERNÁNDEZ

Paraguay puede convertirse en un líder regional en la producción de hidrógeno verde

Alonso Chaverri Suárez, Representante del BID (Banco Interamericano de Desarrollo) en Paraguay, dijo que nuestro país puede convertirse en un líder regional en producción de hidrógeno verde por los recursos con los que cuenta y las ventajas que ofrece.

C¿Cómo evalúa el BID el potencial de Paraguay para convertirse en un actor clave en la producción de hidrógeno verde?

Creemos que Paraguay puede convertirse en un actor clave en la producción de hidrógeno verde. Esto es muy positivo, considerando varios factores destacados en los documentos de la Estrategia Nacional de Hidrógeno Verde, en cuya elaboración el BID apoyó a las autoridades nacionales. El país tiene disponibilidad de recursos hidroeléctricos renovables, lo que le permite producir hidrógeno verde a costo competitivo y con una huella de carbono mínima. Esta ventaja es crucial en un mercado global que busca alternativas sostenibles para la descarbonización de industrias y sectores de transporte. Además, la ubicación geográfica estratégica de Paraguay facilita el acceso a mercados internacionales, potenciando su capacidad de exportación de hidrógeno verde y sus derivados, como fertilizantes verdes y e-metanol.

El BID también reconoce los esfuerzos del gobierno paraguayo en desarrollar una estrategia integral que aborde los desafíos de infraestructura, financiamiento y adopción tecnológica. La Estrategia Nacional de Hidrógeno Verde propone la creación de un marco regulatorio favorable, la promoción de inversiones y la formación de alianzas estratégicas con actores internacionales.

Paraguay también es miembro de CertHiLAC (Sistema de certificación de hidrógeno limpio para América Latina y el Caribe), el esquema de certificación de hidrógeno limpio y de bajas emisiones para Latinoamérica y el Caribe, lo que facilitará las exportaciones a mercados internacionales.

Con el apoyo del BID y la implementación de políticas adecuadas, Paraguay tiene el potencial de convertirse en un líder regional en la producción de hidrógeno verde, generando nuevas

“Es fundamental desarrollar un marco regulatorio claro que facilite la producción, almacenamiento, transporte y exportación de hidrógeno verde”

oportunidades de desarrollo económico sostenible.

¿Qué condiciones debe reunir el país para atraer inversiones en esta industria emergente?

Para atraer inversiones en la industria emergente del hidrógeno verde, Paraguay debe reunir una serie de condiciones que aborden tanto los aspectos económicos como los técnicos y regulatorios. En primer lugar, es fundamental desarrollar un marco regulatorio claro que facilite la producción, almacenamiento, transporte y exportación de hidrógeno verde. Este marco debe incluir normas de seguridad, estándares operativos y procedimientos simplificados para la obtención de permisos y licencias.

¿Qué tipo de financiamiento o asistencia técnica está ofreciendo el BID para proyectos de hidrógeno verde en Paraguay?

El BID ofrece una variedad de financiamiento y asistencia técnica para apoyar proyectos de hidrógeno verde en Paraguay. Entre las principales formas de apoyo se encuentran los préstamos soberanos y también ofrece asistencia técnica a través de programas de cooperación técnica y subvenciones no reembolsables. Estas subvenciones pueden financiar estudios de viabilidad, capacitación, desarrollo de capacidades y la implementación de proyectos piloto.

BID Invest, la rama del BID dedica-

da al sector privado, está considerando financiar proyectos de hidrógeno verde en Paraguay. Está evaluando un préstamo de hasta US$125 millones para apoyar en Paraguay el desarrollo, diseño, construcción y operación de una planta que puede producir una variedad de productos en la cadena de valor del hidrógeno, incluyendo Nitrato de Amonio Cálcico verde (CAN) y fertilizantes verdes.

El BID Lab, un fondo autónomo del grupo BID, es una fuente importante de financiamiento para el desarrollo del sector privado en América Latina y el Caribe, apoyando intervenciones específicas que promuevan nuevos enfoques y actúen como catalizadores de reformas más amplias. Este tipo de asistencia técnica es crucial para fortalecer las capacidades locales y asegurar que los proyectos de hidrógeno verde en Paraguay se desarrollen de manera eficiente y sostenible.

¿Existen experiencias en la región que puedan servir de referencia para el desarrollo del hidrógeno verde en el país?

Un ejemplo destacado es Chile, que ha avanzado significativamente en la implementación de su Estrategia Nacional de Hidrógeno Verde. Chile ha aprovechado sus abundantes recursos renovables, como la energía solar y eólica, para posicionarse como un líder en la producción de hidrógeno verde. El país ha establecido marcos regulatorios claros, incentivos financieros y ha atraído inversiones internacionales para desarrollar proyectos a gran escala. Otro ejemplo relevante es Brasil, que también está impulsando el potencial del hidrógeno verde como parte de su estrategia de transición energética. Brasil ha iniciado proyectos piloto y ha establecido alianzas con empresas internacionales para desarrollar tecnologías de producción y almacenamiento de hidrógeno. Ade-

más, el país está trabajando en la creación de un marco regulatorio específico para el hidrógeno, similar a lo que Paraguay está buscando implementar. ¿Cómo puede Paraguay aprovechar su energía hidroeléctrica para posicionarse en la cadena de valor del hidrógeno verde?

Paraguay puede aprovechar su abundante energía hidroeléctrica para posicionarse estratégicamente en la cadena de valor del hidrógeno verde, utilizando sus excedentes y nuevas inversiones para generar electricidad renovable, para producir hidrógeno de manera eficiente y sostenible. La energía hidroeléctrica, que constituye la principal fuente de electricidad del país, permite la producción de hidrógeno verde a un costo competitivo. Este proceso no solo es limpio y libre de emisiones de carbono, sino que también se beneficia de la capacidad de generación que tiene el país. Al utilizar estos recursos, Paraguay puede producir hidrógeno verde de alta calidad y a precios competitivos, lo que le permite acceder a mercados internacionales que buscan alternativas sostenibles para la descarbonización de sus industrias y sectores de transporte. Además, la Estrategia Nacional de Hidrógeno Verde de Paraguay destaca la importancia de desarrollar infraestructura específica para la producción, almacenamiento y transporte de hidrógeno, así como la creación de un marco regulatorio favorable que facilite la inversión y la adopción de tecnologías avanzadas. La implementación de plantas de producción de hidrógeno cerca de las fuentes de energía eléctrica renovables, junto con la modernización de la infraestructura de transporte y almacenamiento, permitirá a Paraguay maximizar la eficiencia y reducir los costos logísticos. Asimismo, la promoción de Alianzas Público-Privadas y la atracción de inversiones internacionales son cruciales para fortalecer la cadena de valor de este sector. Con estas acciones, Paraguay no solo podrá satisfacer la demanda interna de hidrógeno verde, sino también posicionarse como un exportador clave en el mercado global, contribuyendo a la transición energética y al desarrollo económico sostenible del país.

Alonso Chaverri Suárez, Representante del BID en Paraguay.

CORE

POR PAUL FERNÁNDEZ

Bayer ForwardFarming, el impulso a la agricultura sostenible y regenerativa en Paraguay

Bayer lanzó su primer ForwardFarming en Paraguay en conjunto con la Fazenda Almeida, un campo que ya aplica prácticas de sostenibilidad en el país. A través de una red global con 21 campos en 13 países del mundo, intercambian experiencias para mejorar el sistema productivo y hacerlo regenerativo en el país.

EEn su compromiso por promover una agricultura más sostenible y regenerativa, Bayer lanzó oficialmente Bayer ForwardFarming en Paraguay. El evento se llevó a cabo en la localidad de Los Cedrales, Alto Paraná, en conjunto con la Fazenda Almeida, que se sumó a la iniciativa y mostró, una vez más, que la agricultura moderna y tecnificada puede ir de la mano con negocios exitosos y responsables con lo ambiental y social. Bayer ForwardFarming es una plataforma global que fomenta el intercambio de conocimientos sobre prácticas agrícolas sostenibles entre diversos actores, como productores, expertos y comunidades.

“Cada ForwardFarming es única, adaptada a las condiciones locales, los cultivos específicos y las necesidades de los agricultores. Sin embargo, todas comparten un objetivo común: promo-

ver prácticas agrícolas regenerativas que mejoren la salud del suelo, aumenten la biodiversidad y garanticen la rentabilidad y sostenibilidad a largo plazo”, explicó Hernán Passini, CEO de Bayer Paraguay & Bolivia, durante la presentación de la iniciativa.

Habló acerca de la importancia de la digitalización para superar problemáticas respecto al aumento de la productividad e indicó que se necesita saber y medir cómo se están encarando las prácticas agronómicas, de manera que los productores puedan mejorar sistemas.

“Así que las herramientas digitales hoy en día son una parte fundamental de todo el proceso de aumento de pro-

ductividad y, por tanto, de la agricultura regenerativa”, indicó.

Por su parte, Francisco Fracchia, Líder de Asuntos Corporativos y Sustentabilidad de Bayer para Paraguay y Bolivia, indicó que uno de los principales objetivos del ForwardFarming es tratar de mostrar al público todo el manejo de una estancia productora de alimentos que cumple con todos los estándares internacionales de manejo sustentable. Explicó que esto se logra debido a que cada establecimiento que ingresa al programa debe mostrar, con números reales, todas las prácticas de sustentabilidad que aplican y cómo impactan positivamente en sus campos. Esto incluye

Hernán Passini, CEO de Bayer Paraguay & Bolivia

Francisco Fracchia, Líder de Asuntos Corporativos y Sustentabilidad de Bayer para Paraguay y Bolivia

desde la regeneración del suelo, el manejo de la cobertura y las medidas que utilizan para el manejo del agua.

“Son varios puntos de vista para que una propiedad así pueda estar dentro del programa. Después se mide el tema de carbono y cuánto emite” dijo.

En este primer paso con la Fazenda Almeida, firmaron un contrato donde van a hacer un plan de trabajo gigantesco este año, de manera a proyectar a otros más. De ahí en más, añadió, tienen que ir trabajando y detectar nuevos campos potenciales de ForwardFarming.

“Pero la red no incluye solamente a

ya están trabajando en agricultura regenerativa, por lo que considera que con la compañía buscan mostrar que, siendo sustentables, pueden ser incluso más productivos.

“Nosotros estamos trabajando mucho con cobertura verde, Biomix, hacemos plantas de cobertura permanente. Estas son todas prácticas que forman parte de la sustentabilidad y la trazabilidad también hace parte de eso. Hoy la agricultura digital nos ayuda mucho en eso también”, añadió.

Comentó que el impacto es muy positivo en términos económicos, dado que actualmente, si trabajan bien en ese

mitigar cualquier tipo de impacto.

“Lo llamamos Phytobac. No es más que una cama biológica construida con ciertos parámetros, según Bayer, que garantiza el ordenamiento del proceso final de enjuague de la máquina. También ayuda al proceso de carga de productos. En resumen, es un ordenamiento logístico que se hace en el campo. No se hace el proceso de carga y lavado de la máquina en cualquier lado del campo, se hace solamente acá”, añadió.

Aseguró que están proponiendo la agricultura regenerativa, donde se busca producir más usando menos insumos, cuidando y restaurando el medio am-

“Las herramientas digitales hoy en día son una parte fundamental de todo el proceso de aumento de productividad y, por tanto, de la agricultura regenerativa”

los países. Como acá, hay gente que vino de Argentina y de Brasil para comparar un poco todo eso. Cómo es en Brasil una estancia modelo; cómo es en Argentina, cuáles son las prácticas, son totalmente distintas. Comparamos eso de la región con Europa o con EE. UU., y sobre todo en Asia”, añadió.

Mayor productividad y menos costo Por su parte, Robertson Almeida, Director de Fazenda Almeida, indicó que para ellos es una inmensa gratitud formar parte de este programa de Bayer y añadió que buscan, en conjunto, mostrar todo lo que están haciendo. Indicó que hoy en día, en su campo,

tema, tendrán un buen respaldo y, al final, el costo va a mejorar. En el mismo sentido, Matías Flynn, Ingeniero Agrónomo y encargado de la Gestión de Asuntos del Cono Sur en Bayer, dijo que para ellos es muy importante la forma en la que se usan sus productos, por lo que desarrollan este programa.

Mencionó que la forma en que se utilizan todos los productos les garantiza que no tienen ningún impacto ni para la salud humana ni en el ambiente. En ese sentido, dijo que son conscientes de que la aplicación de productos de protección de cultivos es sensible, por lo que recomiendan un nuevo sistema que ayude a

biente y la naturaleza. Indicó que durante todo este proceso de buenas prácticas agrícolas, la regulación de la pulverizadora, el uso de la cantidad de producto justa en cada metro cuadrado de nuestro campo, logra mayor eficiencia y mayor rentabilidad en la producción.

Así, Ricardo Renea, PMO de Bayer, dijo que, como productores agropecuarios, tienen la responsabilidad de colaborar con la mitigación de gases de efecto invernadero y sostuvo que la agricultura regenerativa va hacia ese objetivo, donde se logrará aumentar la capacidad de los suelos de acumular mayor cantidad de carbono y almacenarlo.

Robertson Almeida, Director de Fazenda Almeida

Matías Flynn, Ingeniero Agrónomo y Encargado de la Gestión de Asuntos del Cono Sur en Bayer

Ricardo Renea, PMO de Bayer

POR FABRIZIO MEZA

Luque, nueva estrella del sector inmobiliario

Luque se posiciona como un nuevo polo inmobiliario gracias a su ubicación estratégica y conectividad mejorada. Su crecimiento acelerado impulsa inversiones y desarrollo urbano, aunque enfrenta desafíos en infraestructura.

EEl crecimiento inmobiliario en Luque tomó un ritmo acelerado en los últimos años, convirtiéndose en una de las ciudades más atractivas para el sector. Lo que derivó en la siguiente pregunta: ¿Qué está pasando con Luque?

De acuerdo con Raúl Constantino, Presidente de la Cámara Paraguaya de Desarrolladores Inmobiliarios (Capadei), el fenómeno responde a varios factores, siendo el costo de la tierra en Asunción uno de los principales.

“Los desarrolladores están buscando y encontrando en Luque un lugar donde la gente quiere vivir”, afirmó.

La conectividad mejorada, especialmente con la autopista Ñu Guasu, impulsó el interés en la ciudad, sumado a una creciente oferta de condominios y edificios residenciales.

Luque cuenta con una particularidad que la diferencia de otras ciudades metropolitanas: la percepción de que sigue formando parte de Asunción. “Es como el aeropuerto de Luque, que está en Asunción. Mucha gente aún siente que está en la capital”, explicó Constantino.

Esta proximidad convirtió a la ciudad en una opción predilecta frente a otras como Fernando de la Mora o San Lorenzo. A esto se suman las oportunidades de desarrollo.

“En ciudades como Fernando de la Mora y San Lorenzo, los terrenos disponibles son limitados. En cambio, Luque

aún tiene amplias zonas por desarrollar, lo que permite generar nuevos barrios con estándares de urbanización más modernos”, detalló.

INVERSIONES, DESAFÍOS Y MOVILIDAD

Si bien el sector inmobiliario creció de manera sostenida, la falta de información precisa sigue siendo un desafío. Constantino reconoció que “uno de los grandes problemas de la ciudad, y de Paraguay en general, es la falta de datos oficiales sobre el sector”.

Apesar de esta ausencia de registros detallados, estimó que “Luque ha movido más de 100 millones de dólares en inversiones inmobiliarias, e incluso podría estar cerca de los 150 millones”, además considerando también proyectos de gran envergadura como AquaTerra.

El crecimiento acelerado trae consigo retos en infraestructura y uno de los más críticos es la falta de desagües cloacales, lo que limita el desarrollo de edificios multifamiliares. “Es un problema grave, especialmente para proyectos de mayor densidad”, advirtió Constantino.

Otro punto pendiente es la conectividad vial y el transporte público. “Las interconexiones urbanas siguen siendo un desafío. Sin un sistema de transporte eficiente, la movilidad dentro y fuera de la ciudad se complica”, explicó.

Además, destacó que estas inversiones deben venir desde el gobierno central, ya que “la municipalidad de Luque no cuenta con los recursos suficientes para afrontar proyectos de gran envergadura como sistemas de saneamiento y espacios verdes”.

UN NUEVO POLO COMERCIAL Y RESIDENCIAL

El crecimiento inmobiliario no solo abarca viviendas, sino que, según Constantino, también se visualiza una cantidad importante de condominios cerrados en el área de influencia del aeropuerto, “lo que antes no era común”.

Mencionó también que el sector comercial está en expansión y dijo que recientemente se inauguró una sucursal de Casa Rica, y cada vez más negocios y servicios se están instalando en Luque para atender la creciente demanda.

EL DESARROLLO INMOBILIARIO DESDE LA VISIÓN PRIVADA

Para Valentina Basaglia, Directora de Zuba Inversiones, Luque atraviesa una etapa de urbanización similar a la que vivieron otras ciudades del área metropolitana, aunque con una planificación más enfocada en el crecimiento ordenado.

“El crecimiento acelerado de Luque responde a varios factores. Su ubicación estratégica dentro del área metropolitana de Asunción la convierte en una opción atractiva para quienes buscan cercanía con la capital, pero con costos más accesibles”, explicó.

¿QUIÉNES ESTÁN INVIRTIENDO EN LUQUE?

Según Basaglia, el perfil de compradores es diverso, esto ya que existe una fuerte demanda de jóvenes profesionales y familias que buscan su primera vivienda, atraídos por precios competitivos y la posibilidad de acceder a financiamiento.

UNA CIUDAD EN PLENA

TRANSFORMACIÓN, CON UN ENORME POTENCIAL PARA CONVERTIRSE EN UN NUEVO POLO URBANO DENTRO DEL ÁREA METROPOLITANA

También resaltó el interés de inversionistas que buscan terrenos con alta proyección de valorización y rentabilidad en alquiler.

“Por el lado empresarial, muchas compañías del sector industrial y logístico están apostando por Luque debido a

Raúl Constantino, Presidente de la Cámara Paraguaya de Desarrolladores Inmobiliarios (Capadei) y Valentina Basaglia, Directora de Zuba Inversiones

su conectividad y disponibilidad de terrenos a gran escala”, agregó.

Si bien tradicionalmente Luque fue una ciudad de viviendas unifamiliares, la necesidad de optimizar espacios también impulsó el desarrollo vertical.

“La construcción de edificios de mediana altura responde a la demanda de departamentos accesibles, con buenas ubicaciones y servicios complementarios como áreas sociales y de coworking”, explicó Basaglia.

En cuanto a la perspectiva de crecimiento, definió a Luque como “una ciudad en plena transformación, con un enorme potencial para convertirse en un nuevo polo urbano dentro del área metropolitana”. Su evolución, aseguró, “se está dando de manera acelerada, pero con una visión más moderna y sostenible”.

UN MOTOR DE DESARROLLO

El auge inmobiliario convirtió a Luque en un polo de inversión clave dentro del área metropolitana.

“Es un reflejo de lo que está pasando en Paraguay: el sector inmobiliario está impulsando inversiones y mejorando las ciudades”, sostuvo Constantino.

Las obras generan ingresos para los municipios a través de impuestos y tasas que, en teoría, deberían traducirse en mejoras para toda la población.

“No solo los nuevos residentes se benefician de este crecimiento, sino toda la ciudad, siempre y cuando las autoridades sepan gestionar los recursos”, concluyó el Presidente de Capadei.

Por su parte, Basaglia reconoció que Luque tiene el potencial de consolidarse como un referente en urbanización y desarrollo. Explicó que su crecimiento está siendo más planificado que en otras ciudades del pasado, “lo que la convierte en una de las mejores opciones para vivir e invertir en Paraguay”.

EL SECTOR INDUSTRIAL PARAGUAYO ESTÁ LISTO PARA UN CRECIMIENTO DE DOS DÍGITOS

El sector industrial se está convirtiendo en un motor estratégico para la economía nacional, a decir del Presidente de la Unión Industrial Paraguaya (UIP), Enrique Duarte. Elaborando algunas proyecciones de las expectativas de desarrollo para el sector este año, el referente destacó el crecimiento sostenido que se vaticina a nivel industrial para el país.

PPara el Presidente de la UIP (Unión Industrial Paraguaya), Enrique Duarte, el sector industrial paraguayo cuenta con el escenario propicio para apuntalar su desarrollo y crecimiento. Manifestó que el país actualmente ya se encuentra posicionado en términos industriales, pero requiere de un salto en términos de progreso, para así llegar a niveles mucho más elevados.

¿Cuáles son algunas proyecciones desde la UIP para este 2025? Nosotros tenemos una previsión de crecimiento en el orden del 5% en el corriente año. Si me preguntan si estamos conformes, diría de manera categórica que no porque se trata de un crecimiento cómodo; consideramos que desde el desarrollo del sector debe tomar saltos más considerables, superando cifras acomodadas porque sabemos del potencial industrial del Paraguay.

Nosotros debemos tratar de crecer, de acuerdo a algunas perspectivas trabaja -

das desde el gremio, a tasas mucho más altas. No obstante, para llegar a ello, hay algunos deberes que debemos tener en cuenta desde el punto de vista de las estructuras del Estado y también desde el punto de acción del sector privado. Debemos trabajar en conjunto de una manera mucho más estratégica, consolidando las alianzas entre ambos estamentos. Las condiciones actuales en las cuales nos encontramos son suficientes para crecer cerca de los dos dígitos, llevándonos a ser un país realmente diferente no solo a nivel regional, sino también en escenarios globales; pero para visualizar de forma más específica la concreción de las ideas, resulta indispensable tener trabajos más colaborativos entre representantes públicos y privados.

Los actores internacionales deben apostar más por el país, pero para ello nosotros debemos generar las condiciones necesarias para captar de forma integral ese interés. Estamos en una tierra de oportunidades y debemos incorporar más procesos y tecnología a todo el trabajo ya generado.

¿Cuál considera que es la fórmula ideal para el desarrollo del país?

Apostamos todo el tiempo a la utilización de nuestra energía limpia y renovable, para la generación de empleo y también para un mayor desarrollo del país. Estos factores pueden ser destinados incluso a una mejor infraestructura tecnológica para la nación, para responder a las necesidades más urgentes y, consecuentemente, salir de las estructuras de negocios más tradicionales.

ESTAMOS

Necesitamos pasar a industrias de transformación, con las cuales se apunte de manera directa a un futuro innovador para el Paraguay, esto aparte de replicar experiencias de éxito para tener más proyectos estratégicos en términos estructurales. Es importante contar con más industriales reinstalando diferentes modelos de desarrollo, para la construcción de una economía diversificada.

Además, aparte de impulsar el crecimiento sostenido de las industrias nacionales, también debemos lograr la captación de más inversores extranjeros y ser capaces de trabajar en conjunto con ellos para la materialización de planes sustanciales en diferentes estamentos del país. Considero que seguiremos generando ese tipo de trabajos.

EL DESARROLLO

AMBIENTAL ES TRANSVERSAL A TODO EL PROGRESO INDUSTRIAL Y ES UN FACTOR QUE SEGUIREMOS CUIDANDO.

¿En qué sectores considera que se encuentra el potencial del país, en términos industriales?

Hay muchas ganas de hacer bien las cosas en diferentes sectores industriales y ese tipo de planes de desarrollo siempre tendrán a la UIP al frente, con todo el apoyo institucional. Esto, sobre todo, previendo la calidad de los inversores para los planes que tenemos a nivel país, no solo por el trabajo en sí, sino también a nivel humano y a nivel técnico.

En ese sentido, también apostamos mucho por la juventud, lo cual otorga un impulso extra a las industrias del país, ya sea como mano de obra o también como promotores de ideas fundamentales para el crecimiento de la nación. Esto, por supuesto, teniendo en cuenta siempre una cuestión de suma relevancia: el cuidado del medioambiente.

Resulta importante tener en cuenta que, desde la entidad, apostamos por salvaguardar todos los planes medioambientales porque constituye una característica estratégica del gremio, de lo cual estamos sumamente orgullosos y pensamos fortalecer dicho aspecto. El desarrollo ambiental es transversal a todo el progreso industrial y es un factor que seguiremos cuidando.

Hoy, en Paraguay hay una generación diferente de trabajadores, con la filosofía de que el Gobierno genere las condiciones necesarias de trabajo, mientras que el sector privado desarrolla las fuentes de trabajo. No existe una fórmula diferente a esta, para encaminarnos hacia el progreso del país .

Enrique Duarte, Presidente de la UIP

COBERTURA SIN FRONTERAS:

LA ESTRATEGIA DE ASSIST CARD QUE DUPLICÓ SU CRECIMIENTO

EN PARAGUAY

Agustín Aveiro, Country Manager de Assist Card Paraguay, destacó cómo la firma afianza su presencia en la región, con una red de más de 16.000 prestadores y alianzas con bancos y aerolíneas. Esto, aparte de posicionarse con un modelo que combina calidad de productos, innovación tecnológica y plataformas de venta.

Assist Card, empresa que ofrece principalmente servicios de asistencia al viajero con más de 50 años de presencia en Latinoamérica, lleva más de 45 años en Paraguay destacándose como una marca con un fuerte posicionamiento. Su Country Manager, Agustín Aveiro, dio a conocer las principales estrategias de la empresa y cómo ha logrado consolidarse en el rubro de asistencia al viajero.

“En los últimos 10 años empezamos a

emigrar a un esquema de comercialización más omnicanal. Salimos de la figura tradicional de cliente para entrar a la figura de usuario, poniéndolo en el centro de la escena, dándole la facilidad de todo lo que hoy ofrece la compañía, entre comercialización digital y no digital y la compra de nuestros paquetes en las agencias de viajes”, explicó. Hoy en día, la cantidad de clientes de Assist Card en Paraguay ronda los 250.000, atendiendo además a cerca de 30.000 paraguayos en el exterior. Más del 95% de la venta de la empresa es por producto internacional: es decir, paraguayos que viajan al exterior y lo hacen con un producto de Assist Card.

Por otro lado, vale aclarar que la compañía tiene un 97% de servicio cashless, lo cual significa que el cliente no tiene que desembolsar dinero.

POSICIONAMIENTO

En 2023, Assist Card tomó posesión de un nuevo negocio, ampliando así el segmento de cuentas corporativas y agencias de viajes. De este modo, en 2024 la empresa cerró con un salto en sus balances, por encima del 50%, en comparación con el año anterior.

“Este 2025, con la materialización de las alianzas con Latam Airlines, sumado a los negocios con bancos como Itaú y Continental, entre enero y abril ya hemos crecido un 57% con respecto al año pasado”, señaló

Aveiro, detallando que el producto de Assist Card no está limitado a las tarjetas de los viajeros, dando así la posibilidad de aumentar la cobertura de un paquete, con lo cual se abre la oportunidad de desarrollar una venta más directa.

El Country Manager informó que la venta directa representa el 50% o más del revenue, en mercados donde este estilo de negocios ya funciona desde hace 10 años, aproximadamente. En Paraguay, se posee solo el 15% de la venta total como parte de la directa, por lo cual se apunta a seguir fortaleciendo el segmento.

ITAÚ, CONTINENTAL Y LATAM AIRLINES

Las alianzas de Assist Card con Itaú y Continental permiten brindar propuestas específicas a los clientes de dichas entidades pues, además de tener un modelo más económico para el banco, también se ofrece un plan integrador donde el cliente tiene la posibilidad de personalizar su producto. En Itaú, son beneficiados todos los usuarios de las tarjetas de crédito de los segmentos Green, Gold, Platinum, Black y Personal Bank.

El producto de Assist Card cuenta con el beneficio de ampliar el monto de cobertura, los días de viaje, el sublímite de enfermedades preexistentes, entre otros, a un precio exclusivo y en cuotas. Además, todos los clientes pueden acceder al portafolio de servicios a un precio promocional y en cuotas.

En Continental, son beneficiados los clientes de tarjetas de crédito Oro, Black, Infinite y Privilege, contando así con una asistencia integral al viajero sin costo y con

Agustín Aveiro Country Manager de Assist Card Paraguay

una cobertura en Paraguay y en todo el mundo a partir de 40 km del domicilio declarado. Por otra parte, Aveiro manifestó que desde Assist Card buscan ahora aliarse con más bancos, además de comenzar a incursionar en el rubro asegurador, donde ven un potencial en las pólizas vehiculares.

Con respecto a la alianza de Assist Card con Latam Airlines, el acuerdo inició primero para los pasajeros de las filiales de Chile, Brasil, Perú, Colombia y Ecuador y posteriormente para la filial de Paraguay, expandiéndose luego a Argentina y Uruguay. Los productos están disponibles tanto en vuelos internacionales como nacionales del grupo Latam. Aveiro no descartó la posibilidad de sellar alianzas con más aerolíneas, tanto locales como extranjeras.

SPONSOREO DEPORTIVO

Desde Assist Card han destacado también el acompañamiento que han venido realizando para la Asociación Paraguaya de Fútbol (APF), como sponsor oficial de la Albirroja. Esto implica en el lanzamiento de una credencial especial para los hinchas paraguayos

LA CANTIDAD DE CLIENTES DE ASSIST CARD EN PARAGUAY RONDA

LOS 250.000, ATENDIENDO ADEMÁS A CERCA DE 30.000 PARAGUAYOS EN EL EXTERIOR.

que sigan a la selección en las competencias regionales, además de tener presencia de marca en el estadio Defensores del Chaco, en el carro camillero, en la revista albirroja, las apps oficiales y eventos de la APF.

“Ahora que Paraguay ya está con un pie dentro del Mundial 2026 y la gente se ha conectado de vuelta con la Albirroja, hemos empezado a hacer más cosas; a nivel de clubes, queremos lograr acuerdos con los principales de Paraguay, pero aún no hemos llegado a eso, como sí lo tenemos en otros países de la región. Estamos buscando poder jerarquizarnos incluso más, a través de las marcas, por lo cual seguimos apostando por diversas alianzas estratégicas”, apuntó.

PROYECCIONES DE ASSIST CARD

Aveiro manifestó que con la pandemia se observó un antes y un después en cuanto a la concientización de las personas sobre la importancia de contar con una asistencia al viajero. Hoy en día, un aproximado de 40% de los paraguayos viaja asegurado, cuando se trata de destinos en el exterior; no obstante, el Country Manager afirmó que aún queda mucho por mejorar en el alcance al viajero paraguayo.

“Creería que con el paso del tiempo esto irá mejorando, en la medida en la cual el mercado se vaya sofisticando porque eso sucede en la economía paraguaya. Ya se observa cómo quien viajaba una vez al año ahora viaja dos veces y cuando se genera esa cultura de viaje, se comprenden también los elementos centrales, como el hecho de contar con una asistencia al viajero”, remarcó.

Más allá de ampliar la cartera de clientes y que más cantidad viajen seguros y tranquilos, el Country Manager puntualizó que hoy en día más personas adquieren productos más robustos con montos máximos globales más amplios; además de contar con la posibilidad de customizar a su medida con diferentes adicionales.

Analizando el futuro de Assist Card Paraguay, Aveiro resaltó cómo la firma ha logrado consolidarse durante los últimos años en el país. Además prevé cerrar el 2025 entre un 50 y 60% de crecimiento, vaticinando así la posibilidad de mantener los números de la empresa por encima del 30%, de manera cómoda. “Esto aparte de continuar con nuestro desarrollo, ofreciendo productos cada vez más robustos y competitivos y logrando alcanzar a más segmentos”, consideró.

SECTOR LÁCTEO VE CON BUENOS OJOS EL 2025, LUEGO DE TRES AÑOS DE SEQUÍA

El Gerente General de la Región Oriental de la Cooperativa Chortitzer, O rie Toews , manifestó que el sector lácteo constituye un pilar estratégico dentro de la economía nacional, por su nivel de producción y por su vinculación directa con el desarrollo social. Esto, afirmó, responde por qué dicha industria prefiere fortalecer su presencia local, antes de la internacional.

OOrie Toews expuso que en 2024, luego de tres años de sequía, finalmente fue posible presentar un mejor balance en términos de producción, beneficiando al mercado principal del sector: el local. En la Cooperativa Chortitzer se procesaron casi 140 millones de litros de leche al año, registrando un crecimiento del 3,5% en cuanto a la producción en volumen.

¿Cómo se encuentran las proyecciones para el 2025 en términos de producción y abastecimiento?

De cara al 2025, la proyección es positiva a raíz de las buenas lluvias al inicio del año. No obstante, notamos que la demanda es ligeramente superior a la oferta, en cuanto a la capacidad entre industrias y productores.

En nuestro caso, lo primero que hacemos es disminuir las exportaciones porque, con respecto a los lácteos, el mercado principal por lejos es

el mercado nacional, tanto en volumen como en la regularidad de los precios. Estos son muy previsibles, por lo cual buscamos siempre asegurar la disponibilidad en el mercado nacional. El sector lácteo es diferente al cárnico, en ese sentido, porque se prefiere 100% el abastecimiento local, debido a que lo más rentable para la exportación es la leche en polvo, que concentra entre ocho y nueve litros en 1 kg de producto. Además, este producto se considera un commodity en el exterior y se paga como tal, por lo cual habitualmente solo exportamos nuestro excedente.

Este proceso genera un empate técnico, sin grandes ganancias en las exportaciones. Esa es la realidad del sector lácteo nacional, por lo cual se decide apostar por brindar productos con

un valor agregado en el país, con especificaciones funcionales y mucho realce a la cadena.

Al respecto, ¿se observa la preferencia del consumidor por los productos lácteos nacionales?

Se ve mucha preferencia de la población hacia los lácteos paraguayos y eso se resalta en las propias góndolas en los supermercados. En este punto, un factor que hace sobresalir al producto es la alta tecnología utilizada en las industrias del país, siendo la mejor del mundo.

No tenemos nada que envidiar a nadie y actualmente logramos producir a muy buen precio, con un producto muy noble. Sin embargo, pese a todos estos factores positivos, queremos seguir potenciando al sector lácteo en Para-

En la Cooperativa Chortitzer se procesaron casi 140 millones de litros de leche al año, registrando un crecimiento del 3,5% en cuanto a la producción en volumen.

guay, por lo cual trabajamos en iniciativas que nos permitan fortalecer a la industria.

Así, empezamos por mejorar la genética, para lograr producciones óptimas. Por ejemplo, en el Chaco paraguayo tenemos temperaturas bastante exigentes y con cierto nivel de daño, entonces debemos customizar la raza para que aguante las altas temperaturas, sin dejar de producir volúmenes importantes.

Posteriormente se encuentra la nutrición de los animales, a lo cual se sumaría otro factor, trabajado con mucha fuerza en los últimos tiempos: el bienestar. Es decir, dar las mejores

NECESITAMOS MANTENER

MOTIVADO AL PRODUCTOR

PORQUE DEPENDEMOS DE LA PRODUCCIÓN EN EL CAMPO, PUES LA CADENA DE VALOR EMPIEZA ALLÍ. EN CUANTO AL PROMEDIO DE LOS PRECIOS, SE ENCUENTRA ALREDEDOR DE G. 3.300 POR LITRO, LO CUAL QUEDA PARA LOS PRODUCTORES.

condiciones a las vacas lecheras, para que puedan concentrarse en producir; esto, sin mencionar la inversión constante en alta tecnología.

¿Cómo se encuentran los precios actualmente en el mercado?

Necesitamos mantener motivado al productor porque dependemos de la producción en el campo, pues la cadena de valor empieza allí. En cuanto al promedio de los precios, se encuentra alrededor de G. 3.300 por litro, lo cual queda para los productores.

Con ese precio, la leche se encuentra aún en el tambo, luego se debe buscar, recolectar, higienizar, industrializar, empacar y además tener en cuenta todo lo referente a la logística y comercialización dentro de esa cadena. En relación al precio pagado al productor y el monto que abona el consumidor final, observamos una relación de 2,5 por 1 litro.

Como agregado, la industria láctea, a diferencia de otros rubros, tiene un efecto social de gran tamaño económico, atendiendo las miles de personas que viven alrededor de una industria lechera. De hecho, decimos que la producción láctea es ideal para sacar a la gente de la extrema pobreza.

¿Cuáles han sido los principales resultados en el sector, desde la habilitación de la Ruta de la Leche?

La habilitación de la Ruta de la Leche ha sido estratégica no solo para el sector, sino también para el propio desarrollo de las personas porque la conexión no se enfoca de manera exclusiva en la canalización de la producción láctea, pues apunta también a facilitar el paso de otras producciones claves ya sean granos o carne.

Dado el impacto en cadena que genera este tramo, es difícil dimensionar los principales resultados de su habilitación. Esto porque los beneficios son tanto tangibles como intangibles; no obstante, algo categórico en lo que se podría llegar a coincidir es en el desarrollo estratégico observado para la región chaqueña tras la obra de conectividad, significando esto un paso determinante para nuestros productores.

Orie Toews, Gerente General de la Región Oriental de la Cooperativa Chortitzer

INCLUSIÓN Y FORMALIZACIÓN: BANCARD LANZÓ NUEVA FUNCIONALIDAD EN POS PARA TODOS LOS COMERCIOS

Bancard lanzó una herramienta de factura electrónica desde el POS, diseñada para facilitar la formalización de comercios. Esta solución permite emitir facturas legales sin necesidad de infraestructu ra adicional, con el apoyo de TAXit y respaldo de la DNIT.

Con la mirada puesta en la digitalización, formalización e inclusión financiera, Bancard lanzó su nuevo servicio de Factura Electrónica desde el POS.

El sistema busca facilitar a los comercios, en especial a los pequeños emprendedores y las mipymes, la emisión de comprobantes legales sin necesidad de infraestructura adicional.

“Esta no es solo una herramienta más, es una solución integral para los comercios”, afirmó Aníbal Corina, Gerente General de Bancard.

La herramienta permite emitir facturas electrónicas desde el POS por cualquier medio de pago, tarjetas, QR, transferencias, efectivo o cheques. Además, quienes no cuenten con POS podrán acceder al servicio mediante la web de Bancard.

“Sabemos que la inclusión tiene que venir de la mano de la formalización”, expresó Corina, al tiempo de subrayar que esta nueva funcionalidad permitirá a los comercios alinearse con las normativas de la Dirección Nacional de Ingresos Tributarios (DNIT), que establece la obligatoriedad de la factura electrónica para todos los comercios a partir de 2026.

El sistema desarrollado por Bancard y su aliado tecnológico TAXit, permitirá a los negocios emitir facturas electrónicas con validez fiscal a bajo costo, de forma sencilla y desde un solo dispositivo.

“Queremos que sea fácil, queremos que sea accesible, y queremos que esté al alcance de todos”, reconoció.

Aníbal Corina, Gerente General de Bancard

UNA APUESTA POR LA FORMALIZACIÓN

Uno de los mayores beneficios, según Corina, es la trazabilidad total que ofrece la solución, ya que, según él, el contador podrá acceder al histórico de facturas, descargarlo en distintos formatos y analizar cómo le fue al comercio cada semana o cada mes. “Toda la información va a estar ahí, unificada”.

Además de facilitar el trabajo contable, la propuesta representa un ahorro sustancial frente al desarrollo de software propio. Incluso pudiendo ser hasta tres veces más barato de lo que normalmente paga un comercio para cumplir con estas obligaciones.

UN POS QUE EVOLUCIONA

Bancard apunta a que el POS deje de ser un simple medio de cobro y se convierta en una herramienta integral de gestión. El POS Android es como un smartphone, en palabras del Gerente General, ya que no es solo para cobrar, sino un gestor del comercio. “Hoy, desde el POS se puede incluso registrar pedidos de comida u operar con otras aplicaciones locales”, indicó.

“El objetivo es simplificarle la vida al dueño del comercio, principalmente a los pequeños y medianos”, expresó.

“JUGANDO EN EQUIPO, LOS RESULTADOS SON MUCHO MÁS FÁCILES. ESTO ES POSIBLE GRACIAS AL APOYO DE LA DNIT Y DE EMPRESAS COMO TAXIT”

ALCANCE ESTIMADO: 80.000 COMERCIOS IMPACTADOS

Actualmente, Bancard cuenta con más de 100.000 comercios afiliados, y estima que esta nueva solución impactará a unos 80.000 de ellos, especialmente aquellos que aún no están formalizados o que no cuentan con herramientas digitales para emitir facturas.

“No es necesario tener un POS para acceder al servicio. También se puede generar la factura electrónica desde el portal de Bancard, solo con usuario y contraseña”, explicó Corina.

El servicio tiene un costo mensual de G. 89.900 IVA incluido, pero como parte del lanzamiento, los comercios que se adhieran tendrán tres meses sin costo. Los requisitos incluyen tener RUC activo, estar al día con la DNIT y presentar la documentación correspondiente según el tipo de empresa.

Finalmente Corina mencionó que existe otro componente que resalta aún más el proyecto y es que es una solución 100% paraguaya.

“Jugando en equipo, los resultados son mucho más fáciles. Esto es posible gracias al apoyo de la DNIT y de empresas como TAXit”, concluyó .

Ever Otazú, Gerente General de Impuestos Internos de la DNIT; David Caballero, Director Ejecutivo de TAXit; Aníbal Corina, Gerente General de Bancard; Óscar Orué, Director Nacional de la DNIT; Mauricio Aranda, Coordinador de Nuevos Negocios y Relaciones con el Gobierno de Bancard.

SECTOR INMOBILIARIO PARAGUAYO ES EL MÁS ESTABLE Y ACCESIBLE DE LA REGIÓN

Juan Carlos Acosta, CEO de Century 21 Paraguay, destacó que el sector inmobiliario paraguayo tiene una gran ventaja al ser el más estable y accesible de la región. Destacó los logros de la compañía en el mercado local y resaltó que ha sido multipremiada en el ONE21 Experience Latam 2025.

Los precios atractivos de la tierra, la economía predecible y la demanda constante, tanto para vivienda como para inversión, constituyen algunos factores más considerados por Juan Carlos Acosta, CEO de Century 21 Paraguay, como pilares del sector inmobiliario paraguayo. No obstante, también brindó algunas consideraciones técnicas sobre desafíos pendientes.

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del sector inmobiliario paraguayo?

Hay una gran oportunidad con el bono demográfico y el déficit habitacional. Paraguay tiene una población joven y en los próximos años muchas personas van a entrar al mercado buscando su primera vivienda. El desafío es que todavía faltan más opciones de financiamiento accesible para que esta demanda se convierta en transacciones reales.

La mayor debilidad sigue siendo la informalidad. Todavía hay muchos actores sin estructura ni herramientas tecnológicas, lo que genera incertidumbre y negocios mal manejados.

¿Qué tanto impacto tiene la capacitación de los brokers en los resultados?

Un asesor bien formado cierra más negocios, da un mejor

servicio y genera confianza en el mercado. Durante años, el rubro se manejó de manera empírica, pero eso está cambiando. Las oficinas y redes que invierten en formación logran que sus asesores produzcan más y eleven el estándar del servicio.

En Century 21 Paraguay, creemos que una parte fundamental del crecimiento del sector es la capacitación constante. Por eso lanzamos la primera universidad inmobiliaria del país, un programa de formación diseñado para que nuestros asesores tengan todas las herramientas necesarias para desempeñarse al más alto nivel.

¿Cómo evolucionó el bróker local en la última década? El mayor cambio fue la profesionalización. Hace 10 años, el sector se manejaba de manera muy informal y el asesor inmobiliario era solo un intermediario. Hoy, el bróker con formación y tecnología tiene un rol mucho más estratégico: genera oportunidades, asesora al cliente y aporta valor a la operación.

¿Cuál es el perfil del comprador de inmuebles en Paraguay hoy y cómo ha cambiado en los últimos años?

Antes, el comprador típico era una familia tradicional buscando su vivienda principal. Hoy, el mercado se diversificó: inversores que buscan propiedades para renta; jó-

Tania Wilson, Broker de Century 21 Wilson - Chihan

Paola Benitez, Broker de Century 21 Real Property

Rodrigo Alvarenga, Asesor de Century 21 Experience

Stephanie Hoeckle, Asesora de Century 21 Wilson - Chihan

venes que priorizan ubicación y servicios antes que tamaño; y compradores de segunda vivienda que buscan casas en San Bernardino para descanso. Además, los compradores están más informados y exigentes, comparan opciones, buscan asesoramiento profesional y esperan procesos más eficientes.

UN ASESOR BIEN FORMADO CIERRA MÁS NEGOCIOS, DA UN MEJOR SERVICIO Y GENERA CONFIANZA EN EL MERCADO.

PREMIACIONES

TANIA WILSON,

Broker de Century 21 Wilson - Chihan (premiada por tener la segunda oficina entre 632, en facturación de Century 21 Latam)

La convención fue una gran oportunidad para compartir con colegas de distintos países, conocer sus estrategias operativas y entender cómo cada franquiciado adapta el negocio a su mercado. Paraguay se destaca como un país de oportunidades, con estabilidad política y económica, además de un régimen impositivo altamente competitivo en la región.

PAOLA BENITEZ,

Broker de Century 21 Real Property (premiada por tener la decimoséptima oficina entre 632, en facturación de Century 21 Latam)

La convención permitió acceder a nuevos contactos con asesores y brokers top producers de otras oficinas, aparte de aprender nuevas buenas prácticas de otros países para aplicarlas en Paraguay y también tener la experiencia de compartir las bondades de nuestro país y la diversidad de posibilidades de inversión.

RODRIGO ALVARENGA,

Asesor de Century 21 Experience (premiado por ser el decimosegundo asesor de 5.938, en facturación de Century 21 Latam)

Fue muy enriquecedor escuchar y compartir experiencias de diferentes mercados de Latinoamérica, durante la convención. Aprendimos mucho sobre cómo brindar nuevas experiencias de inversión, atendiendo las necesidades y gustos específicos de los clientes, utilizando lo último en tecnología e incorporando procesos muy eficientes.

STEPHANIE HOECKLE,

Asesora de Century 21 Wilson - Chihan (premiada por ser la décima asesora de 5.938 en facturación de Century 21 Latam)

No solo absorbí conocimientos valiosos y tendencias del sector, en la convención, sino que también cultivé relaciones significativas con mis colegas de Paraguay y Latinoamérica. Además, la interacción con los Top Producers de la región me inspiró a elevar mis propios estándares de excelencia.

Juan Carlos Acosta, CEO de Century 21 Paraguay

Por Paul Fernández

Ruruka, una startup sostenible a base a lodo

Carmen Paredes, generó una solución sustentable para el problema de las industrias del país, dando lugar así a su startup que hoy busca revolucionar con tecnología.

EEl 2022 fue el año en el que los sueños se convirtieron en realidad para Carmen Paredes. Su capacidad emprendedora se desarrolló a través del programa 100+Labs de Cervepar y Coca-Cola, en el que participó dando una solución sustentable a un problema ambiental que experimentaban ambas industrias.

Así nació Ruruka, la startup de esta joven paraguaya, que ya participó en varias competencias mundiales y que hoy en día es reconocida tanto en el país como en la región. Comenta que, hablando con industrias durante ese programa, mencionaron que su principal problema eran los lodos residuales.

Buscando una solución mediante una investigación exhaustiva en las experiencias del mundo en la revalorización de este material, encontraron la receta perfecta para darle un nuevo

uso. Empezaron a crear cerámica artesanal mediante lodos residuales, para luego avanzar también en materiales de construcción sustentables.

Tras este programa, que representó el puntapié inicial para este importante proyecto, decidieron ir más allá y lanzarse a la competencia internacional. Fue así que llegaron hasta FEMSA Latinoamérica con el enfoque en materiales de construcción, siendo esta la solución más efectiva al problema de los lodos residuales en las empresas.

"Ganamos los premios BID-FEMSA. Fue un apoyo inicial genial porque ya teníamos el respaldo y el capital semilla para iniciar la empresa; fueron 10.000 dólares. También me dio la oportunidad de presentar la empresa en la Semana Mundial del Agua en Estocolmo en agosto de 2023", dijo.

La presentación de la startup en Estocolmo fue una enorme oportunidad, dado que, a través de ese networking, contactaron con otras empresas y ONGs que les invitaron a realizar otras presentaciones y postulaciones a otros programas en todo el mundo.

Carmen comenta que también participaron en otros programas, siendo finalistas de la competencia en innovación de TIC Américas, una competencia de la OEA (Organización de los Estados Americanos). Así fue que también fueron seleccionados para el top 100 de la Entrepreneurship World Cup (EWC) en Arabia Saudita, siendo esta la segunda vez que una startup paraguaya ingresa al ranking .

El capital semilla para iniciar la empresa fue de 10.000 dólares

Por Macarena Duarte

Kleinblatt: con toque guaraní lleva sus cultivos a cocinas Michelin en Alemania

El compatriota Mauricio Ojeda conquistó la gastronomía gourmet de Stuttgart - Alemania, con Kleinblatt: una startup que cultiva diversas variedades de brotes y las provee a restaurantes calificados en la prestigiosa guía Michelin.

CCon la sostenibilidad como su pilar estratégico, la startup Kleinblatt se posiciona en la ciudad de Stuttgart, Alemania, al ser la primera y única granja vertical. La empresa fue concebida por el paraguayo Mauricio Ojeda y otros dos compañeros, creando el concepto de cultivo de brotes frescos, a partir del proceso de producción con control del ambiente.

De manera inicial, para instalar una empresa en Alemania se requiere de una inversión de US$ 25.000, lo cual desembolsaron entre los socios. El plan comenzó tras una clase en la universidad y ahora la empresa provee a restaurantes gourmet de Baden Württemberg, región alemana con locales gastronómicos calificados en "La guía Michelin", además de estar presente dentro de varios restaurantes de Porsche.

"Esto no fue nada fácil porque la burocracia alemana es muy grande. El método que decidimos seguir para la expansión es un contacto más personal, es decir, íbamos a los restaurantes para establecer ese vínculo con nuestros posibles clientes; aparte de esto, instalamos la primera granja transparente y creemos que esto nos diferenció de nuestros competidores", remarcó.

HISTORIA DE KLEINBLATT

La idea comenzó en 2017, en la Universidad de Hohenheim, donde Ojeda estudió la carrera de Ciencias Agrarias. Luego de aprender más sobre la Agricultura de Ambiente Controlado (CEA, por sus siglas en inglés), se quedó fascinado ante la posibi-

lidad de controlar el factor climático sobre determinados cultivos.

La idea era constituirse en el 2020, con un business model basado en trabajos con sectores relacionados a la gastronomía, desde restaurantes, hoteles, bares, etc., pero debieron retrasar los planes debido a la pandemia. Finalmente, en el 2022 se logró la instalación completa, comenzando con los primeros cultivos.

El proceso de producción requiere de una serie de tecnologías porque se controla la cantidad de agua a ser utilizada, la humedad del ambiente, el tipo y la cantidad de luz, la temperatura, entre otros factores. Con estos procesos, en 2021, Kleinblatt recibió un premio a la innovación en bioeconomía, otorgado por el Estado Federal Baden Württemberg, por contribuir a la economía circular.

Esto mientras que en el 2023 recibieron el premio a la innovación para el clima, un programa que otorga la ciudad de Stuttgart para startups que contribuyen a mejorar el clima. Hoy en día, Kleinblatt cuenta con nueve colaboradores.

Establecíamos vínculos con nuestros posibles clientes e instalamos la primera granja transparente

DE LOS N EGOCIOS A LA META:

EJECUTIVOS QUE DESAFÍAN SUS LÍMITES EN DEPORTES DE ALTO RENDIMIENTO

EJECUTIVOS PARAGUAYOS LLEVAN SU DISCIPLINA Y MENTALIDAD DE ALTO RENDIMIENTO DEL DEPORTE AL MUNDO CORPORATIVO. A TRAVÉS DEL TRIATLÓN, EL RUNNING Y EL IRONMAN, ENCUENTRAN EN LA RESISTENCIA, LA PLANIFICACIÓN Y EL TRABAJO EN EQUIPO LAS CLAVES PARA EL ÉXITO EN SUS COMPAÑÍAS.

Elio Saurini, Presidente de AguaVista, descubrió su pasión por las pruebas de ultradistancia en 2012. “Escuché por primera vez sobre lo que era un Ironman y dije: esto tengo que hacerlo”, recordó.

Desde entonces, participó en numerosas competiciones, incluyendo el Mundial de 2022, donde completó una prueba de 600 km en seis días.

Como ejecutivo, esposo, padre de cuatro hijos y abuelo, Saurini mantiene una agenda exigente. “La familia es lo primordial, pero también soy muy apasionado por lo que hago. El trabajo, el deporte y la vida personal deben coexistir”, afirmó. Dedica entre 10 y 13 horas semanales a entrenamientos de trail running y ultramaratón.

DISCIPLINA Y VISIÓN EMPRESARIAL

Saurini encuentra muchas similitudes entre el deporte y los negocios, AguaVista para él, ofrece calidad de vida.

Su empresa promueve un estilo de vida saludable entre sus colaboradores, incentivándolos a participar en eventos deportivos. “Fuera de la zona de

Elio Saurini

confort empieza la diversión”, aseguró.

Sobre el crecimiento de AguaVista, destacó su evolución constante. “Hemos crecido de manera sostenida y estamos trabajando en un proyecto muy grande que se lanzará pronto, lo que marcará un salto importante para la empresa”, adelantó.

HUGO PASTORE: SUPERANDO LÍMITES EN EL DEPORTE Y EN LA INDUSTRIA AGRÍCOLA

Hugo Pastore, Director Ejecutivo de Capeco (Cámara Paraguaya de Exportadores y Comercializadores de Cereales y Oleaginosas), encontró en el deporte un desafío personal que transformó su vida. “No creía posible hacer 10 kilómetros”, recordó. Aunque pronto completó su primera media maratón y años después, se convirtió en triatleta.

Para Pastore, la mente es el principal motor en competencias de resistencia. “En carreras de más de 100 km, la cabeza es la que te dice: hay que seguir, hay que seguir”, explicó. Este mismo enfoque lo aplica en su vida profesional.

“No se trata solo de competir con-

tra otros, sino contra uno mismo”, reflexionó.

En Capeco, promueve el trabajo en equipo como estrategia de éxito. “Cada uno tiene su forma de enfrentar las situaciones, pero debemos escuchar, entender y respetar”, afirmó.

MARITHE LLAMOSAS: LIDERAZGO Y DISCIPLINA EN EL MUNDO CORPORATIVO Y EL TRIATLÓN

María Teresa “Marithe” Llamosas, Gerente de Recursos Humanos de Coca-Cola PARESA Paraguay, construyó su camino en el running y el triatlón con la misma determinación que en el mundo empresarial. “Desde que corrí mi primera carrera de 5K, nunca más paré”, afirmó. Con el tiempo, participó en maratones internacionales y encontró en el triatlón un nuevo desafío.

Llamosas considera que su experiencia en el deporte puede motivar a otros a perseguir sus propios objetivos.

“El liderazgo va más allá de la estrategia empresarial; se trata de construir equipos motivados”, expresó. Destacó que en el deporte y en los negocios, la perseverancia es fundamental.

ANDRÉS ARCE: DE LA RESISTENCIA FÍSICA A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

Andrés Arce, Gerente General y Accio-

nista de Top Medical S.A., ha llevado su mentalidad de alto rendimiento del triatlón al mundo de los negocios.

“He participado en competencias exigentes, destacándome en distancias Ironman y Ironman 70.3”, comentó. Entre sus logros se encuentra su participación en el Ironman World Championship Kona 2019, donde fue el tercer mejor sudamericano en su categoría.

APLICANDO LA RESILIENCIA DEPORTIVA EN LOS NEGOCIOS

Arce comenzó en el triatlón en 2012 como una forma de equilibrar el estrés laboral con su pasión por el deporte.

El triatlón le enseñó habilidades aplicables a su rol como gerente general. “Liderar con el ejemplo inspira a mi equipo a romper barreras mentales”, afirmó. Top Medical S.A., fundada en 2019, ofrece soluciones avanzadas como prótesis de cadera, rodilla y sistemas de reemplazo articular.

“El deporte me ha demostrado que lo que hoy parece imposible, con dedicación y paciencia, se puede lograr”, concluyó.

Andrés Arce

Maria Teresa Llamosas

Hugo Pastore

LIFESTYLE

Pamela Bóveda, historia de fuerza y ciencia

Es paraguaya, campeona mundial de jiu-jitsu, la primera ingeniera aeronáutica del país y tiene menos de 40 años

La pasión que siente Pamela Bóveda por su profesión nació en su niñez; la ingeniera recuerda que de pequeña su tío la cargaba en sus hombros para mirar al cielo estrellado y le contaba historias sobre cómo los marineros se guiaban con los astros durante sus viajes. Menciona además que su familia fue una gran influencia, porque su papá y su tío también son ingenieros.

“Cuando terminé el colegio en el 2007, me decidí a estudiar Ingeniería Aeronáutica, pero el primer desafío que me tocó atravesar fue que la carrera no existía todavía en Paraguay”, recuerda Bóveda y agrega que, con el apoyo de su familia, decidió mudarse a Argentina para estudiar.

Una entre cinco

Bóveda superó las adversidades y llegó a la meta en el 2014, recibiendo el título de Ingeniera Aeronáutica en el Instituto Universitario Aeronáutico de Córdoba, Argentina. “Al inicio éramos 30 jóvenes con la ilusión de ser ingenieros y al terminar la carrera fuimos cinco personas, siendo yo la única mujer en esa promoción”, comenta y agrega que cuando llegó al país y validó su título en el Ministerio de Educación, recibió la grata sorpresa de enterarse que era la primera Ingeniera Aeronáutica de Paraguay.

Su experiencia laboral inició en el hangar de Latourrette & Parini, luego trabajó durante 4 años en Aerolíneas Argentinas, empresas que

le permitieron crecer como profesional. Motivada por las ganas de seguir evolucionando, decidió tomar un nuevo desafío y en el 2021 recibió su primera maestría otorgada por la Fuerza Aérea, enfocada en Contribución de la Industria Aeroespacial al Desarrollo Sostenible del Paraguay.

“En el CIAERE me especialicé en Política y Estrategia Aeroespacial, gracias a ese curso tuve la oportunidad de realizar varios viajes al exterior y sumar aprendizajes de diferentes áreas; incluso mi tesis de maestría fue la única de la promoción en materia espacial”, detalla Pamela.

Afirmó que siempre se involucró en temas vinculados a la aeronáutica y espacial, contribuyó en la Agencia Espacial del Paraguay (AEP) y formó parte del panel Space For Woman en una conferencia.

“Decidí postularme nuevamente a las becas ofrecidas por Fulbright y Becal, y fui seleccionada. En agosto del 2023 comencé mi doctorado en la Universidad de Minnesota, en Minneapolis, en el programa PhD in Aerospace Engineering and Mechanics, que tiene una duración de cinco años”, explicó.

Su otra pasión

A sus 16 años, de casualidad, conoció el Brazilian Jiu Jitsu. Si bien Pamela siempre fue aficionada a los deportes, esta disciplina se convirtió en su “estilo de vida”.

Su carrera deportiva inició más adelante, cuando la comunidad del jiu jitsu empezó a crecer y habían más mujeres practicando esta arte marcial; tuvo la oportunidad de entrenar en Ciudad del Este, su ciudad natal, Asunción, Argentina y Brasil, haciéndose conocida no solo a nivel nacional, sino también regional.

En el 2017 recibió el cinturón negro en esta disciplina, convirtiéndose también en la primera mujer paraguaya en conquistar esta graduación. Entre sus logros, Pamela fue campeona en el 2019 en el torneo IBJJF, realizado en Lisboa, Portugal; campeona Abu Dhabi Grand Slam en Rio de Janeiro en 2023 y recientemente, campeona NoGi IBJJF en Las Vegas, Nevada, Estados Unidos.

EL PRIMER DESAFÍO QUE ME TOCÓ

FUE QUE LA CARRERA NO EXISTÍA

LIFESTYLE

UNA JOVEN PARAGUAYA, GRANDES SUEÑOS Y LA NASA

Alma Ocampos, con tan sólo 24 años es Licenciada en Matemáticas y Educación, estudia y trabaja en Estados Unidos tras haber superado sus más grandes desafíos en Paraguay. Hoy busca conquistar el espacio mediante un proyecto para el que fue seleccionada en la NASA.

Por Giulia Della Bella

Ella es una joven paraguaya de solo 24 años que vive, estudia y trabaja en Estados Unidos. Como muchos otros compatriotas, creció con la frase “el que quiere, puede”, sin embargo, una dura dosis de realidad le cambió su percepción de la vida, dado que la necesidad estaba arriesgando su más grande sueño.

Este choque de realidad, la vivió con tan sólo 18 años, cuando terminó sus estudios escolares y buscaba entrar a la universidad. “No podía solventar mis estudios en Paraguay, donde soñaba con estudiar ingeniería. Busqué trabajos por meses, incluso en restaurantes de comida rápida, pero lo único que me quedó fue enseñar matemáticas en mi casa, y apenas juntaba para mi pasaje, sin contar las cuotas del cursillo”, dijo.

De este gran sacrificio sólo quedan recuerdos puesto que después de un duro trabajo notó que no iba a poder con todo y desistió. Su dedicación y persistencia la llevaron a explorar oportunidades ya fuera del país, cuando aplicó al programa Opportunity Funds, lo que se convirtió en su vuelo directo a cumplir sueños.

“Recuerdo que no creí para nada que iba a ser seleccionada, pero apliqué porque era gratis. Grande fue mi sorpresa al pasar el examen y luego la entrevista y quedar seleccionada”, continuó. Fue así que aplicó a universidades de EE.UU. y allí comenzó su gran desafío.

Ocampos calificó todo lo vivido como una enriquecedora experiencia de 4 años intentando nivelar sus conocimientos para ajustarse a un nuevo sistema educativo. Cuenta que hizo muchos mentores y colegas por el camino, y al graduarse, aseguró que también le costó reinsertarse en el campo laboral estadounidense.

“Actualmente estoy trabajando aquí con un permiso limitado otorgado a alumnos graduados aquí”, agregó.

UN VUELO DIRECTO A LA NASA

Alma, estudió en un colegio público de Capiatá toda su primaria y secundaria, y obtuvo tres becas de la embajada de Estados Unidos por destacarse en sus estudios; para aprender inglés, para hacer un intercambio cultural en este país, y para aplicar a universidades. Actualmente es Licenciada en Matemáticas y Educación.

También, comentó que fue becada por Bennington College de Vermont en donde hizo una carrera de 4 años. “Siempre fui curiosa y la ciencia me brindó un espacio y mi curiosidad me llevó a aplicar a múltiples programas enfocados en distintas áreas de STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería, y Matemáticas)”, dijo. También participó de un programa de entrenamiento de astronautas de la NASA en Alabama donde obtuvo el primer puesto con su equipo y, mediante el cual, tendrán la oportunidad de mandar un proyecto al espacio.

Comentó que fue una de 30 profesores seleccionados para hacer un taller de STEM en la NASA con sede en Texas, y fue seleccionada becaria por el Instituto Americano de Aeronáutica y Astronáutica (AIAA) donde actualmente es miembro.

La joven paraguaya, aseguró que también, recientemente, fue seleccionada como presentadora en la Conferencia de Educadores sobre Exploración Espacial (SEEC 2025). La historia de superación de Alma sólo empieza dado que con sus ganas de alcanzar más éxitos está en un proceso de aplicación a un masterado.

EL AUGE DEL ERMUT

NUEVOS LANZAMIENTOS Y NUEVOS JUGADORES, COMO LAS BODEGAS, ESTÁN IMPULSANDO A ESTA BEBIDA, CADA VEZ MÁS ELEGIDA POR UN PÚBLICO QUE BUSCA CONSUMIR PRODUCTOS CON MENOR GRADUACIÓN ALCOHÓLICA Y APUESTA POR RECUPERAR COSTUMBRES OLVIDADAS.

POR MARÍA PAULA BANDERA

EL VERMUT ERA cosa del pasado. Había entrado al cielo de las bebidas alcohólicas, junto con la grapa, el licor y tantas otras. Pero entre 2017 y 2018, varios productores jóvenes lanzaron sus propias marcas y reinauguraron una categoría que no para de crecer. Ahora bien, si hasta 2024 se habló del “boom del vermut”, este año dejó de ser moda o tendencia, hoy es una opción alcohólica consolidada y de consumo frecuente.

Según datos del International Wine and Spirits Report (IWSR), desde 2018 Argentina crece, tanto en volumen como en consumo de vermut, con una producción total de 7,3 millones de litros en 2023. “Argentina es el principal productor en Latinoamérica, superando a Brasil, que reportó una producción de 4,5 millones de litros anuales en el mismo periodo”, señala Estefanía Jacobs, Marketing Manager de Campari. “El año pasado, cuando se decía que todas las categorías habían caído alrededor de un 30%, el vermut creció un 15%. Consolidamos la exportación, ya estamos en Uruguay, Estados Unidos, Suiza, México y Taiwán”, señala Julián Varea, maestro destilador y creador de Lunfa, uno de los pioneros, y de Ajenjo. Pero no solo en términos cuantitativos llegan las buenas noticias: el vermut argentino también se consolida en prestigio y calidad, tanto que la publicación Drinks International eligió a La Fuerza como una de las 10 marcas de

V

FOTOS: GENTILEZA EMPRESAS

vermut que generan tendencia en el mundo; todo un hito considerando que es la primera vez que un nombre latinoamericano se cuela en este ranking. Existen varias razones para que este crush entre los argentinos y el vermut se haya convertido en un noviazgo formal. En primer lugar, se trata de un redescubrimiento, de recuperar costumbres olvidadas. “La gente apeló a la memoria emotiva y volvió a incorporarlo, y en eso también ayudó nuestra tradición como país productor de vino, ya que el vermut en un 75% es vino, entonces tenemos una historia que no se ve en otras bebidas, como el gin”, señala Varea.

Esa conexión también se siente en el paladar, afirma Juan Luciani, Brand Ambassador de Carpano y Antica Formula: “El gusto por los amargos y los bitters está arraigado en la cultura argentina como parte del legado de las comunidades que llegaron hace más de un siglo”. La historia del vermut como un ave fénix que resurge de sus cenizas se vivió en todo el mundo. Tras la Segunda Guerra Mundial, las ventas de esta bebida empezaron a caer poco a poco hasta desplomarse por completo a fines de los 70. Hubo que esperar hasta principios del nuevo siglo para que resurgiera de la mano de pequeños productores estadounidenses, como Vya o Atsby. “Compartía protagonismo con la ginebra en el martini, pero cuando este cóctel se agotó, el vermut quedó relegado a un segundo plano. Peor que poco atractivo, se volvió irrelevante. Ahora, en medio de la locura actual por los licores artesanales, está en modo de resurrección”, decía New York Times a comienzos de 2013. Por eso, unos años después, Argentina rescató al vermut del olvido y también lo hizo bajo el amparo de pequeños productores, con etiquetas como Lunfa, que salió al mercado en 2017, o La Fuerza, en 2018.

UNA LOCURA RAZONABLE. La pregunta es por qué el vermut y no otra bebida. En primer lugar, el vermut está en línea con una tendencia global: la de consumir productos con menor graduación alcohólica. Si se lo compara con el vino y la cerveza, el vermut tiene más alcohol, pero mucho menos que los destilados, con quien suele competir en las barras. Según el Código Alimentario Argentino, debe tener un mínimo de 14% vol. y un máximo de 22% vol., bien lejos de lo habitual en otras bebidas como el gin (40% vol.) o el whisky (cerca de 50% vol.). “La baja graduación hace que sea ideal tanto para consumir solo como para mezclar. Además, es habitual combinarlo con agua con gas, lo que permite resaltar sus virtudes originales mientras se suaviza su graduación, sin alterar su estructura”, cuenta Luciani.

El segundo motivo se encuentra en la romantización del pasado, un fenómeno que se expresa en ámbitos bien diversos. En ese sentido, “tomarse un vermucito” pasó a ser cool. Un ejemplo de esta inspiración en los abuelos es el de la Bodega Familia Crotta. “Hace tiempo tenía en mente producir un vermut, porque mi abuelo ya vendía uno en los años 50, así que me puse a investigar cómo es-

taba el mercado, y vi que había una onda retro de volver a productos clásicos. Mi hermana encontró las fichas técnicas con la receta original y fuimos ajustando hasta dar con la fórmula actual”, cuenta Carlos Crotta, bodega que relanzó su marca de vermut en noviembre del año pasado. Y otro check que se lleva el vermut se vincula al furor por las bebidas artesanales con fuerte sentido del lugar, una oportunidad que abrazan sobre todo las marcas jóvenes. Un ejemplo en este sentido lo da Al Voleo, un vermut puntano que “embotella el paisaje”, como dicen sus creadores, Osval Gutiérrez y el recolector de hierbas Federico Roos, a quien llaman “El Brujo”, por su profundo conocimiento sobre los yuyos nativos de la zona. Toda la botánica que usan es de la Sierra de Comechingones, en el paraje Pasos Malos, Merlo. La recolectan ellos y no solo se fijan lo que cosechan, también cómo, por eso lo hacen en el horario de la siesta “cuando la planta hace un proceso de sedación y ofrece su máximo potencial de aroma y de propiedades o droga, así captamos su esencia vital y obtenemos una hoja de muchísima calidad”, cuenta Osval. Allí, al pie de la sierra, plantaron un viñedo con Malbec y Pinot Noir que se destinará únicamente a su vermut: “Este es el primer viñedo para vinificar vermut, por eso dejamos en el suelo toda la botánica, las hierbas medicinales, las flores, todo para que la planta se adapte al entorno”.

UNA COPA DE VINO Y UN VASO DE VERMUT. El vermut, entonces, vive un nuevo capítulo marcado por la consolidación del boom, pero no hay que confundir madurez con aburrimiento: todavía hay lugar para las novedades. La más importante tiene que ver con la incursión de las bodegas como productoras. Durigutti, Bodega Piedra Negra, Catena Zapata, Alpamanta, Bianchi y la ya mencionada Familia Crotta son solo algunos de los nombres que juegan en este mercado. Quizás por eso cada vez se ven más etiquetas de vermut que destacan la variedad de uva con la que se realizó. Incluso también le otorgan más protagonismo en el paladar.

Para Lucía Ordoñez, directora comercial de Bodega Piedra Negra, “el cambio responde a una nueva valoración del vermut como producto premium. Antes el foco estaba en las hierbas y especias, y el vino pasaba desapercibido. Hoy, con bodegas como la nuestra involucrándose, se busca resaltar la calidad del vino base y su variedad porque es el corazón del producto”. En su vermut Léonce utilizan Malbec para el rouge y Criolla para el rosé; se trata del pri-

mer vermut del país con esa variedad de uva.

Para Jacobs, quien tiene bajo su paraguas a Cinzano Segundo, un vermut a base de vino Malbec –y el primer producto de la marca elaborado fuera de Italia–, este fenómeno se inscribe dentro del “auge de las etiquetas de vermut del nuevo mundo, que enfatizan una base vínica sólida más allá de sus botánicos”. Varea le da valor al vino en sus vermuts y trabaja los cortes con reconocidos enólogos y bodegas (la cafayateña Domingo Molina para el Lunfa rosso, Desquiciado Wines para el Lunfa rosado, y Reserva de los Andes para el flamante Ajenjo), pero advierte: “Noto una tendencia a sobredimensionar el peso del vino y, en mi opinión, para quedarme con la experiencia del vino, prefiero tomar vino. Nunca hay que olvidarse de que uno está elaborando vermut, no un vino saborizado”.

Si el 75% del vermut es vino no sorprende que las bodegas hayan incursionado en este mundo, pero hay más razones. Victoria Brond, enóloga de la bodega orgánica y biodinámica Alpamanta, cuenta: “En el universo biodinámico, el concepto de circularidad de los ecosistemas, donde todo es parte de un todo, es clave; no hay malezas sino botánicos que evitan la compactación de los suelos y captan CO2”. El chill chill, el romeo, la genciana, las hojas de lavanda y otras tantas hierbas y flores que crecen en sus fincas van a Astral, el vermut que lanzaron el año pasado. Y elaborar vermut les permite a las bodegas pasar a un segmento donde reinan las buenas noticias. “En un contexto de caída de consumo del vino, sumar una bebida histórica nos motivaba, para que el consumidor tome vino en otra de sus formas”, añade Brond.

LOS MÁS NUEVOS. El 2024 marcó otro año prolífico para la escena del vermut, con nuevos ju-

gadores. La bartender Inés De Los Santos y el viticultor Felipe Menéndez se unieron para crear Cantieri Navali en dos expresiones, Bianco y Rosso. “Vimos la necesidad de sumar al mercado vermuts con un estilo clásico italiano mezclado con nuestros ingredientes emblemáticos de la Patagonia”, cuenta De Los Santos. A fines del año pasado, Al Voleo amplió su familia con la llegada del Rosso. Recorrieron Buenos Aires para presentarlo y ahora se puede disfrutar en restaurantes como Don Julio, Marti y Piedra Pasillo. Estas etiquetas se suman a otros estrenos ya mencionados: Ajenjo (de Varea) y Crotta, de Familia Crotta.

El 2025 parece que no se quedará atrás. De hecho, el año abrió fuerte con el lanzamiento de Leyenda Perro Negro, el nuevo vermut de Grupo Cepas. “Responde a una demanda creciente que detectamos por el consumo de un vermut de alta calidad. En Argentina hay pocos vermuts que formen parte del segmento premium”, señala Solana Baccile, Category Manager de Aperitivos en Grupo Cepas. Tiene como base uvas Ugni Blanc y Chenin Blanc, entre los botánicos cuenta con ruibarbo italiano y hierbas autóctonas de la cordillera; ofrece aristas balsámicas, cítricas, mentoladas y especiadas. “Se trata de un mix entre el viejo y el nuevo mundo. Del viejo mundo, trae la historia y la extensa trayectoria de la Familia Gancia. Por otro lado, incorpora elementos del nuevo mundo, como la artesanalidad de la producción en Mendoza, los lotes pequeños y la innovación en el diseño del packaging”, amplía Baccile. Según Scentia, en 2024, las bebidas alcohólicas tuvieron una caída del 19,6% en las ventas. En ese contexto, el vermut le abre una puerta a la esperanza.

ARTESANAL, INDUSTRIAL Y LA TERCERA POSICIÓN. Cuando una bebida clásica atraviesa una etapa en la que “se pone de moda” empiezan a trazarse dos veredas: en una, los productores artesanales; en otra, los industriales. Y en la calle, los consumidores. El debate empieza cuando se saca a estos términos de su ámbito –el de la producción– y se le atribuyen nuevos significados: artesanal como sinónimo de calidad y carácter, e industrial como producto sin alma.

“Demonizar a las marcas grandes porque manejan volumen es un error, la gente piensa ‘ya no pelan las naranjas’ y no es necesariamente así, ya que se pueden utilizar los criterios de la producción craft para elaborar productos industriales”, explica Varea.

Casa Tapaus elabora La Unión Federal, un vermut con 35 botánicos, y se paran en el medio. “La clave está en encontrar el balance: combinar la precisión que aporta la tecnología con el arte y la pasión del trabajo artesanal”, explica Mónica Rodríguez, enóloga y maestra destiladora de la casa. Ellos pelan los cítricos a mano y maceran durante más de un mes, pero también trabajan con tecnología de última generación, un mix de ambos mundos.

“La producción industrial da herramientas que un craft no tiene. Demonizar habla de ignorar cómo son los procesos”, amplía Varea.

“Los ríos saben esto: no hay prisa. Llegaremos allí algún día”.

—A.A. Milne

“Trabajaré con tesón, esperaré y me conformaré con el mínimo”.

—Sylvia Plath

“A veces, incluso vivir es un acto de coraje”.

—Séneca

“La perseverancia no es una carrera larga. Son muchas carreras cortas, una tras otra”.

—Walter Elliot

“Debemos creer que tenemos un don para algo y que ese algo debe alcanzarse”.

—Marie Curie

“Vuelve a intentarlo. Falla de nuevo. Falla mejor”.

—Samuel Beckett

“Si proteges los cañones de las tormentas de viento, nunca verás la verdadera belleza de sus esculturas”.

—Elisabeth Kübler-Ross

“No suplique por el apaciguamiento de mi dolor, sino por el corazón para conquistarlo”.

—Rabindranath Tagore

“Los lazos que nos unen a la vida son más fuertes de lo que creemos y todos cuantos no han tenido oportunidad de comprobar hasta qué extremo puede estirarse sin romperse”

—Anne Brontë

“La diferencia entre la perseverancia y la obstinación es que una proviene de una voluntad fuerte y la otra de una falta de voluntad fuerte”.

—Henry Ward Beecher

PENSAMIENTOS

Perseverancia

Grinder

21 de marzo de 2016

Cuando Forbes puso a Howard Schultz en la portada de la edición de multimillonarios de 2016, el CEO de Starbucks seguía levantándose a las 4:15 a.m. para visitar la cafetería insignia en Seattle. Schultz había acumulado una fortuna personal de US$ 3.000 millones en ese momento, pero su camino hacia la cima estuvo lejos de ser fácil. “Todavía soy ese chico de Brooklyn que quería salir adelante”, dijo sobre su infancia en viviendas sociales. Después de trabajar como vendedor de Xerox y en una empresa sueca de artículos para el hogar, se mudó a Seattle en 1982 para convertirse en director de marketing de Starbucks. En 1987, junto con un consorcio de inversores, Schultz compró Starbucks por US$ 3,8 millones (alrededor de US$ 10,5 millones hoy) y la convirtió en un gigante internacional que salió a Bolsa por US$ 29 millones en 1992. Renunció como CEO en 2000 para centrarse en la expansión global, pero “se reincorporó como CEO en un golpe de estado de la junta directiva” ocho años después cuando el rendimiento de Starbucks se debilitó. Después de renunciar de nuevo en 2017, regresó como CEO interino por tercera vez en 2022 antes de renunciar un año después. En 2024, Starbucks reportó ingresos netos de US$ 36.200 millones. Schultz dice que no volverá por cuarta vez.

FUENTES: WINNIE-THE-POOH, POR A.A. MILNE; WORSTWARD HO, POR SAMUEL BECKETT; COLLECTED POEMS AND PLAYS, POR RABINDRANATH TAGORE; AGNES GREY, POR ANNE BRONTË; FINDING WATER: THE ART OF PERSEVERANCE, POR JULIA CAMERON; THE DEVIL’S DICTIONARY, POR AMBROSE BIERCE; THE UNABRIDGED JOURNALS OF SYLVIA PLATH; HORSERADISH: BITTER TRUTHS YOU CAN’T AVOID, POR LEMONY SNICKET.

“Una carrera debe ser cuidada. Cada día debe traer algún pequeño progreso. ¿Cómo actuaría un artista con cualquier autoestima? Actúa de esa manera”.

—Julia Cameron

“Perseverancia: una virtud humilde mediante la cual la mediocridad logra un éxito inglorioso”.

—Ambrose Bierce

“Soy extraordinariamente paciente, siempre que me salga todo a mi manera al final”.

—Margaret Thatcher

“Hay momentos para quedarse quieto, y lo que quieres vendrá a vos, y hay momentos para salir al mundo y encontrar algo así por vos mismo”.

—Lemony Snicket

“No nos cansemos de hacer el bien, porque a su debido tiempo cosecharemos si no nos damos por vencidos”.

—Gálatas 6:9

—B.C. Forbes REFLEXIÓN FINAL

“Incluso una estampilla sabe lo suficiente como para pegarse hasta que llega”.