Forbes República Dominicana | Septiembre 2021

MERCADO ASEGURADOR CON UN POTENCIAL DE 400,000 MDD EN AMÉRICA LATINA, EL SECTOR REDEFINE RIESGOS

INFRAESTRUCTURA UNA OPORTUNIDAD PARA LA REACTIVACIÓN ECONÓMICA DE LA REGIÓN

SEPTIEMBRE/OCTUBRE • 2021

GCS

LA ERA DE LOS PAGOS MÓVILES CON LA INNOVACIÓN EN LOS SISTEMAS DE PAGO DIGITAL, ESTA FINTECH SE LANZA A LA CONQUISTA DE MÁS DE LA MITAD DE LA POBLACIÓN DOMINICANA NO BANCARIZADA

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2021

NÚMERO 84

CONTENIDO 54 LA ERA DE LOS PAGOS MÓVILES GCS

CON LA INNOVACIÓN EN LOS SISTEMAS DE PAGO DIGITAL, ESTA FINTECH SE LANZA A LA CONQUISTA DE MÁS DE LA MITAD DE LA POBLACIÓN DOMINICANA NO BANCARIZADA

BRIAN PANIAGUA (CEO) Y MANUEL GRULLÓN (CHAIRMAN) DE GCS, FOTOGRAFIADOS POR ISABEL TRINIDAD EL 17 DE AGOSTO DE 2021 EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, REPÚBLICCA DOMINICANA.

FRONTAL

10 • EL DESAFÍO DE LA VACUNACIÓN PARA ACELERAR LA ECONOMÍA Agilizar la disponibilidad y el proceso de inoculación, aceleraría la recuperación económica en la región, pero antes habría que reducir la brecha del acceso.

11 • LA LEY BITCOIN Y LA PROMESA DE INCLUSIÓN FINANCIERA Para el expresidente del Banco Central de Reserva de El Salvador, Óscar Cabrera, la inclusión más que el Bitcoin requiere acceso a conectividad y tecnología.

12 • EL NUBARRÓN DE LA INFLACIÓN La industria avícola enfrenta la disminución del poder adquisitivo de las personas, la lenta reactivación del turismo y el incremento de precios de granos y combustibles.

13• UN ALIADO JAMAICANO República Dominicana impulsa nuevas oportunidades de negocio con Jamaica, principalmente en construcción, turismo, servicios de tecnolog´í´ a y finanzas.

14 •LA PAPAYA PANAMEÑA GANA TERRENO EN CANADÁ La segunda exportadora de este fruto tropical al país de la hoja de maple hizo su arribo en junio y ya prepara un segundo embarque para noviembre.

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SEPTIEMBRE 2021

CONTENIDO

VOLUMEN VIII

ESPECIAL 30 • ASEGURADORAS REDEFINEN RIESGOS El sector asegurador se halla ante el reto de idear cómo cubrir de forma exitosa las nuevas necesidades de los clientes, tras la pandemia por Covid-19.

DINERO EN JUEGO

70 • EL POTENCIAL DEL GOLF EN PANAMÁ El país canalero cuenta con infraestructura atractiva y ventajas competitivas para albergar competencias internacionales de Golf, pero requiere de sinergías entre las inversiones pública y privada.

OPINIÓN

21 • INFLACIÓN TRANSITORIA / Miguel Collado 22 • EL CISNE NEGRO / Norbert Monfort

FREEPIK / © MILLICOM / FREEPIK

REPORTAJES

24 • INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA PARA LA RECUPERACIÓN DE AMÉRICA LATINA Incentivar y promover inversiones en infraestructura y subsanar deficiencias de los planes a largo plazo son temas críticos para contrarrestar los efectos del Covid-19 en la región.

S E PT I E MBR E 2 02 1

LIFE

74 • ESPÍRITU PREMIUM Tradición, consistencia e historias, todas cualidades inmersas en el ron dominicano, animan a descubrir un mundo lleno de nuevas posibilidades sensoriales, a partir del deleite de esta bebida virtuosa.

78 • UN BOSQUE NUBOSO Un singular refugio que encierra lujo contemporáneo se halla en medio de la Reserva Biológica Bosque Nuboso, en Costa Rica: se trata del hotel Senda Monteverde.

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SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2021

VOLUMEN VIII

NÚMERO 84

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SEPTIEMBRE 2021

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SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2021

E D ITO R I A L

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VOLUMEN VIII

NÚMERO 84

LA APUESTA TECNOLÓGICA POR CENTROAMÉRICA A finales del 2020 el Banco Interamericano de Desarrollo alertaba en su estudio Conectividad Rural en América Latina y el Caribe: Un puente de desarrollo sostenible en tiempos de pandemia, que al menos 244 millones de personas en la región no contaban con opciones de conectividad, tanto en zonas urbanas como rurales.

Ese dato cobra relevancia en un escenario donde la conectividad es columna vertebral hacia la recuperación económica, el cimiento de la economía digital y el nuevo lenguaje de los negocios en busca de desarrollo y crecimiento.

Por esa razón, no es extraño que Millicom, el corporativo de la marca de telecomunicaciones Tigo, se apegara a la vieja sabiduría empresarial, y donde algunos ven problemas, ellos hayan visto oportunidad. De modo que, desde hace más de 20 años, han apostado por América Latina, con énfasis en Centroamérica, para realizar una fuerte apuesta de negocio.

El corporativo que nació en Luxemburgo lo ha dicho en muchas oportunidades con todas sus letras: su objetivo es construir “la infraestructura digital” por la que transite la economía digital de la región, como una oportunidad de crecimiento. No hay manera de refutar la buena intención que cobija un negocio rentable.

De la mano de Ericsson, recientemente ha anunciado la modernización de redes en Honduras, ha comprometido una inversión en Panamá para el desarrollo de su centro fintech, y gana mercado tanto en el país canalero como en Nicaragua. En El Salvador creció a una tasa del 20 % en el segundo trimestre del año.

La inversión de Millicom en el último trienio suma 3,000 millones de dólares.

La apuesta tiene la certeza del potencial

FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

de crecimiento de este mercado, ávido de la infraestructura digital que le permita acceder a la conectividad, como la gran promesa para levantar su alicaída economía.

A su vez, el Banco Centroamericano de Integración Económica ha reiterado su impulso al uso de las tecnologías, dadas las implicaciones positivas en el sistema productivo.

Hacia allá se enfilan los nuevos negocios. En República Dominicana, GCS International acepta el reto de educar digitalmente para bancarizar a una población que apenas usa el teléfono móvil para realizar operaciones financieras, y ya cuenta con muy buenos resultados. Los usuarios de sus servicios registran 75 millones de transacciones mensuales, lo que demuestra una vez más que hay tela de donde cortar.

Todavía un poco más, se ha planteado el objetivo de apoyar la brecha de inclusión financiera, un tema que aqueja a toda la región. Vale recordar que uno de los argumentos del gobierno salvadoreño que lidera Nayib Bukele, para aprobar la Ley Bitcoin que entró en vigor este 7 de septiembre, fue apuntalar la inclusión financiera.

Donde hay carencia, hay necesidad, por ende oportunidad para la adopción de nuevos productos y servicios. Centroamérica y República Dominicana darán mucho de qué hablar en su camino hacia la transformación digital.

ANASELLA ACOSTA NIETO EDITORA ADJUNTA

SE P T I E M B R E 2 0 2 1

Por XXXXX XXXX

Foto XXXX XXXX

59%

FUENTE: Alfonso Blanco, secretario ejecutivo de la Organización Latinoamericana de Energía (Olade)

FO S E PRTBE IES MBR .COEM2. M 02 X1

FOR B ESCEN T ROA MMEARRI CA ZO.CO 202 M1

FOTO: XXX XXXX

FREEPIK

DE LA GENERACIÓN DE ELECTRICIDAD EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE PROVIENE DE FUENTES RENOVABLES. LA AMBICIÓN ES LLEVAR ESE INDICADOR AL 70% ANTES DEL 2030.

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F RO NTA L

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Por XXXXX XXXX

STARTUPS,

28,000

UNA ESPERANZA PARA LA REGIÓN EN EL MOMENTO EN QUE EL GUATEMALTECO LUIS VON AHN HACÍA SONAR LA CAMPANA EN EL SEGUNDO MERCADO DE VALORES MÁS IMPORTANTE DE ESTADOS UNIDOS, EL NASDAQ —HACE POCO MÁS DE UN MES— LA PLATAFORMA DE IDIOMAS DUOLINGO, QUE INICIÓ COMO UNA STARTUP, COMENZÓ UNA NUEVA ETAPA Y DEMOSTRÓ QUE, AUN EN MEDIO DE LA CRISIS, SE PUEDE.

E

n Centroamérica existe “un enorme potencial por explotar” en términos de emprendimientos tecnológicos, muchos de los cuales tienden a internacionalizarse para poder escalar, señala el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Este organismo agrega que “el ecosistema de tecnolatinas está preparado para un crecimiento continuo y puede desempeñar un papel fundamental en la construcción de un futuro de abundancia, inclusión y regeneración en América Latina y el Caribe”.

Al mismo tiempo, la Iniciativa Global de Aprendizaje en Aceleración (GALI) alerta que “los emprendimientos no están alcanzando sus expectativas de financiamiento”. Pero el BID asegura que, al menos los tecnológicos, “han demostrado que pueden crecer y prosperar incluso en contextos difíciles”.

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MDD RECAUDARON

28

DE ESTAS EMPRESAS TIENEN UN VALOR DE MÁS DE 1 MDD

SECTORES LÍDERES DE EMPRENDIMIENTO

221,000

•Tecnología Financiera

MDD ES EL VALOR COLECTIVO DE ESTAS EMPRESAS. LA MAYOR PARTE DE ESTE VALOR SURGIÓ DE 2016 A 2020

•Comercio electrónico Estos dos representan el 72% del valor del ecosistema

1,005 EMPRESAS DE TECNOLOGÍAS NACIERON EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE EN LA ÚLTIMA DÉCADA

SEPTIEMBRE 2021

OPENER

245,000

+ DE 30,000

EMPLEOS SE GENERARON

MDD DE INVERSIONES ANUALES DE CAPITAL DE RIESGO SE REQUIEREN PARA EL DESARROLLO DE EMPRENDIMIENTOS EN LA REGIÓN

SITUACIÓN EN CENTROAMÉRICA

SU VALOR SE MULTIPLICÓ POR 32 EN LA ÚLTIMA DÉCADA

EMPRENDIMIENTOS TECNOLÓGICOS EN LA CIUDAD DE GUATEMALA CON UN RANGO DE VALOR ENTRE 50 MDD Y 100 MDD

MÁS ALLÁ DE GUATEMALA, SE CONSIDERA QUE LAS NACIONES SON INACTIVAS EN EMPRENDIMIENTOS TECNOLÓGICOS EN ESTA REGIÓN

#Tecnolatinas Capital recaudado (mdd) Valor del ecosistema(mdd)

**REP. DOMINICANA

HONDURAS 1 1 2

COMPAÑÍA

SECTOR

Kingo

Energía

Osigu

Salud/Ciencias de la vida

Iguama

Movilidad

Hybrico

-

Tecnología limpia / Energía

**NICARAGUA -

EMPRESAS CENTROAMERICANAS QUE RECURREN A ACELERADORAS

*GUATEMALA 4 40 200

TIPOS DE FINANCIAMIENTO

PANAMÁ

EL SALVADOR 1 14 37

1 3 16 COSTA RICA 5 13 64

FREEPIK

*El caso de Guatemala muestra que hay oportunidades enormes en la región aún no explotadas, según el BID. ** Estas dos naciones se consideran por el estudio del BID como terrenos aún vírgenes en emprendimientos tecnológicos.

A 12 MESES

A 3 AÑOS

Inversión de capital

32%

30%

Deuda

35%

30%

Capital filantrópico

32%

26%

Beneficios buscados en la aceleración por las empresas centroamericanas*

Habilidades de negocios

26%

Desarrollo de redes de contactos

20%

Financiamiento directo

19%

Mentoría 14% Acceso a inversionistas

10%

Proyección y credibilidad

6%

Acceso a otros emprendedores

4%

*En un universo de 809 empresas consultadas por GALI

FUENTE: Tecnolatinas. The LAC Startup Ecosystem Comes of Age, de BID LAB y Aceleración y acceso al financiamiento en Centroamérica, GALI

S E PT I E MBR E 2 02 1

FOR B ESCEN T ROA ME R I CA .CO M

F RO NTA L

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VACU N ACI Ó N

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Por Yandira Núñez Naveda

R EG I O N A L

AVANCE DE VACUNACIÓN PAÍS

% vacunación completa

% vacunación parcial

Panamá

37

25

Costa Rica

24

36

El Salvador

42

12

16

22

Belice

Honduras 13

15

Guatemala

6.6

12

Nicaragua

3.0

3.6

Rep. Dominicana

40

12

REDUCIR LA BRECHA EN EL ACCESO A DOSIS, EL MAYOR DESAFÍO AGILIZAR LA DISPONIBILIDAD Y EL PROCESO DE INOCULACIÓN DEFINIRÁ LA REACTIVACIÓN ECONÓMICA DE CENTROAMÉRICA

L

os impactos del Covid-19 han puesto a prueba las políticas públicas y la estructura ya frágil de los sistemas sanitarios en Centroamérica, pero también la capacidad de direccionar, con estrategias ágiles y de cooperación internacional, el acceso oportuno a una vía de escape: la vacunación.

Aunque el mecanismo Covax busca acelerar el acceso a las vacunas para naciones menos desarrolladas, los progresos “no han sido similares en todos los países”, y el tema es “la limitación en el suministro de las vacunas y los mecanismos de entrega”, dice Betilde Muñoz-Pogossian, directora de Inclusión Social de la Organización de los Estados Americanos (OEA).

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98.2 DOSIS POR CADA 100 HABITANTES SE HAN SUMINISTRADO EN LAS NACIONES MÁS DESARROLLADAS

1. 6 DOSIS POR CADA 100 HABITANTES SE HAN INYECTADO EN LOS 29 PAÍSES CON MENOS INGRESOS FUENTE: Banco Mundial

Covax es un mecanismo dirigido por la Coalición para la Promoción de Innovaciones en pro de la Preparación ante Epidemias (CEPI), la Alianza Gavi para las Vacunas (Gavi) y la Organización Mundial de la Salud (OMS),

que depende de las donaciones de las naciones con excedentes de vacunas.

A principios de agosto, el Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial (BM), la Organización Mundial de Comercio y la propia OMS solicitaron a las naciones con inmunización avanzada que liberarán “cuanto antes” el máximo de sus dosis a Covax, y denunciaron retrasos en la entrega de fármacos a países pobres.

Muñoz-Pogossian, destaca las “desigualdades en el acceso a las vacunas entre países y dentro de los mismos”.

En ese escenario, el camino es “apelar a la solidaridad y a la cooperación tanto de la comunidad internacional como de donantes y países que tienen excedentes de vacunas”.

Se espera que con la nueva estrategia del programa Covax y del BM para acelerar la provisión de las vacunas mediante financiación, los países puedan reservar más dosis con anticipación y adquieran un número de dosis superior al subsidiado por Covax.

Para la directora del departamento de Inclusión Social de la OEA, reducir la brecha en el acceso a las dosis, tiene que ser la prioridad para minimizar los costos humanos y económicos. Destaca que “es clave” la colaboración entre el gobierno y el sector privado para evaluar y gestionar los riesgos logísticos, técnicos y de seguridad en la distribución de las vacunas.

SEPTIEMBRE 2021

© MIGUEL LEMUS / EFE

FUENTE: Our World in Data (Universidad de Oxford) *Cifras al 31 de agosto del 2021

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C

on la emisión de 21 millones de criptomonedas, la disponibilidad de descargar la billetera digital Chivo para recibir 30 dólares en Bitcoin, 200 cajeros automáticos para convertir criptomonedas en dólares y un fondo de 150 millones de dólares —que aún no se sabe de dónde provendrá— para respaldar las conversiones, el 7 de septiembre habrá entrado en vigor la Ley Bitcoin en El Salvador.

En entrevista, el doctor en Economía Óscar Cabrera Melgar, presidente de la Fundación para el desarrollo en Centroamérica, y quien fuera presidente del Banco Central de Reserva de El Salvador (2014-2019), comparte algunas alertas ante la feliz implementación del Bitcoin como moneda de curso legal en su país, hecho que considera “un loco experimento”.

Más allá de los riesgos ya mencionados en torno al uso del Bitcoin —que pasan por la volatilidad, el riesgo de manipulación de los mercados, el lavado de activos, la vulnerabilidad ante los ciberataques, e incluso la falta de crédito e incumplimiento de los emisores, además del riesgo de liquidez—, Cabrera observa que la justificación de la ley fue favorecer la inclusión financiera, pero: “¿Cómo va a ser posible cuando hay grandes brechas en el acceso a los servicios financieros?”

Sólo el 18% de los hogares pobres tiene acceso a estos, mientras que de los hogares considerados más ricos, sólo 37% lo tiene, refiere.

“Es muy difícil que la introducción del Bitcoin tenga éxito en la inclusión financiera porque conlleva a que el Estado salvadoreño acometa fuertes inversiones en aumentar accesos a internet gratuito y a la penetración de teléfonos inteligentes”.

Por el contrario, el Bitcoin “agravará la brecha de desigualdad, de género, geográfica, la desintermediación financiera y, algo preocupante

S E P T I E M BR E 2 02 1

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ECO N O MÍ A

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Por Anasella Acosta

EL S A LVA D O R

LOS SALVADOREÑOS CONSIDERAN QUE LA LEY BITCOIN ES: No respondió

24% poco acertada

3.1%

6.5% muy acertada

53.5% nada acertada

12.9% acertada

FUENTE: Encuesta del Centro de Estudios Ciudadanos (CEC) de la Universidad Francisco Gavidia

EL BITCOIN Y LA INCLUSIÓN FINANCIERA UN EFECTO REAL DEL USO DE CRIPTOMONEDAS PARA DISMINUIR LA BRECHA DE ACCESO A SERVICIOS FINANCIEROS IMPLICARÍA FUERTES INVERSIONES PARA DAR INTERNET GRATUITO Y TELEFONÍA CELULAR ÓPTIMA. es la efectividad de las políticas macroeconómicas”.

Explica que actualmente las condiciones de sostenibilidad fiscal son “graves”, pues “la deuda del sector público no financiero llegará al 100% del pib este año, 21 puntos por el costo de pensiones, con déficit fiscal de -8%”.

A lo que se suma “una ruptura del Estado de derecho, ocasionado con la exclusión de los magistrados de la sala de lo constitucional y la fiscalía”.

El EMBI+ (el Indicador de Bonos de Mercados Emergentes), casi alcanza 1,000 puntos, “esto hace inviable que El Salvador tenga acceso a financiar los títulos a corto plazo que vencen en lo que resta de este semestre”.

Ante la incertidumbre, Cabrera recomienda a empresarios y comercio acogerse al artículo 11, que plantea que, de no contar con las condiciones tecnológicas, puede optarse por no usar la criptomoneda.

FOR B ESCEN T ROA ME R I CA .CO M

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IND US TR I A

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Por Anasella Acosta

R EG I O N A L

EL NUBARRÓN DE LA INFLACIÓN LA INDUSTRIA AVÍCOLA HACE FRENTE A LA DISMINUCIÓN DEL PODER ADQUISITIVO, EL ENCARECIMIENTO DE GRANOS Y COMBUSTIBLES, Y LA LENTA REACTIVACIÓN DEL SECTOR TURISMO.

E

n junio la prensa local daba a conocer que la avícola nicaragüense La Estrella, con una trayectoria de más de medio siglo, era embargada por los bancos luego de enfrentar un proceso judicial, afectada por la crisis política del país y por la pandemia.

La empresa tenía una participación en el mercado de más del 20% y producía 10 millones de pollos de engorda al año, además de tener 300,000 gallinas ponedoras que le aseguraban una participación de 21% en el mercado de huevo, según el sitio WATTPoultry.

Luis Valle Coello, presidente de la Asociación Latinoamericana de Avicultura (ALA) y de la Asociación Nacional de Avicultores de Honduras (Anavih) observa que la industria tiene importantes desafíos a causa de la disminución en el poder adquisitivo de las personas, sumado a que todavía no se normaliza el sector turismo, actividad que representa un porcentaje importante del consumo de pollo, huevo, pavo y embutidos, a través de restaurantes y hoteles de la región.

También menciona “el impacto por las alzas en las materias primas”, que han tenido incrementos “exagerados”, que lo llevan a expresar que será “complejo escapar al nubarrón de la inflación mundial”, y que a esta industria le pega inicialmente en el consumo de granos para la alimentación de las aves, y luego en el costo de los combustibles, que toca a toda su cadena productiva y de distribución.

FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

Para Luis Valle “el panorama no se ve bien para los próximos cinco años”, por ser un problema económico cíclico, sin olvidar los factores climáticos.

Otro tema que afecta es el de la “inestabilidad política de los últimos 15 años, pues ya sea en un país o en otro, ha estado presente”, dice Valle.

La industria avícola en América Latina y el Caribe atiende a 700 millones de consumidores. Tan solo en Centroamérica la producción de pollo supera un millón de toneladas.

A finales de 2020, Panamá firmó un protocolo de inspección, cuarentena y requisitos sanitarios veterinarios para la exportación de carne de aves de corral a China, según el ministerio de Desarrollo Agropecuario de ese país.

Pero “estamos preocupados en el tema de la agilidad de la vacunación”, dice Valle, pues “no es con la agilidad que la industria pudiera pensar”.

Considera que “lastimosamente” los gobiernos no realizaron alianzas con las empresas para la vacunación: “hubiéramos podido aportar mucho en comunidades donde tenemos influencia positiva de inversiones”.

Juana Icela Galván, directora ejecutiva de la ALA, destaca que mantienen contacto con la FAO sobre “cómo colaborar en la sostenibilidad de los ecosistemas”, sobre todo en el manejo de los desechos, el uso de tecnologías limpias y de punta para hacer menor uso de la tierra aumentando la productividad y el aprovechamiento del agua.

PRODUCCIÓN AVÍCOLA CENTROAMERICANA En toneladas % de producción regional

23.5

GUATEMALA 2019

234, 092 2020 247,990

21.0

HONDURAS 2019 217, 687 2020 221,610

14.4

PANAMÁ 2019 174, 394 2020 150,637 EL SALVADOR

14.2

2019 143,244 2020 149,268 COSTA RICA

13.7

2019 145,000 2020 143,828 NICARAGUA

13.2

2019 135,412 2020 140,000

EN EL CARIBE REP. DOMINICANA

50.0

2019 354,710 2020 284,197 FUENTE: Instituto Lationamericano del Pollo (ILP)

SEPTIEMBRE 2021

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NEG O CI OS Por Felivia Mejía

UN ALIADO JAMAICANO REPÚBLICA DOMINICANA IDENTIFICA NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS CON JAMAICA, PRINCIPALMENTE EN LOS SECTORES CONSTRUCCIÓN, TURISMO, SERVICIOS DE TECNOLOGÍA Y FINANZAS.

C

on la creación de la Cámara de Comercio de Jamaica en República Dominicana (Jamchamdr) la media isla pretende fortalecer sus relaciones comerciales con el país vecino.

La Jamchamdr ha identificado oportunidades en la exportación de servicios, como el que ofrecen empresas de soluciones tecnológicas y de automatización de procesos, constructoras de hoteles y operadores de excursiones de aventuras.

La intención es diversificar la oferta de exportación, pues hasta ahora República Dominicana (RD) vende a Jamaica principalmente cementos hidráulicos, plásticos, gas natural, preparaciones alimenticias y salsas.

Mientras que compra a sus vecinos aceite ligero, alimentos preparados y bebidas no alcohólicas, según registros de la Jamchamdr.

Jamaica representa para los dominicanos el tercer socio comercial más importante entre los países de la región del Caribe, sólo superado por Haití y Puerto Rico. Las exportaciones rondan 75 millones de dólares (mdd), mientras que las importaciones casi alcanzan 3 mdd al año, según la Dirección General de Aduanas.

Aunque la balanza comercial se inclina a favor de RD, las exportaciones hacia la isla caribeña son sólo 5.06% del total que exporta.

S E P T I E MBR E 2 02 1

El presidente de la Jamchamdr, Juan José Melo Pimentel, señala que en el contexto actual, en el que predomina un incremento de los precios de los fletes marítimos y las materias primas, la cercanía entre ambas naciones se convierte en un atractivo adicional para el intercambio comercial, facilitando una mayor competitividad de los productos.

“Con la creación de la Cámara pretendemos lograr que los inversionistas jamaicanos tengan mayor presencia en nuestro país”.

La estrategia del organismo, que hasta ahora agrupa a unas 17 empresas, consiste en un trabajo coordinado entre el gobierno y el sector empresarial para atraer inversiones hacia ambos países.

La cámara contempla la creación de un foro donde representantes de ambos sectores participen con ideas y concreten iniciativas específicas, así como para el intercambio empresarial de experiencias.

Está la intención de fortalecer la exportación

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RD

de productos químicos —que conforman el 48% del total de las exportaciones—, minerales de aluminio, así como bebidas y líquidos alcohólicos, de acuerdo con un análisis del Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo (MEPyD).

El MEPyD destaca la oportunidad de RD de importar desde Jamaica alimentos, servicios de refinación de petróleo, sustancias químicas producidas, materiales de construcción, artículos de plástico, pinturas, productos farmacéuticos, envases de cartón, artículos electrónicos, textiles y prendas de vestir.

En años recientes Jamaica ha implementado medidas para fortalecer la la estabilidad económica, el crecimiento del empleo y el mejoramiento de la competitividad, que incluyen cambios en leyes de incentivos fiscales, mejoras en el registro de empresas, en las operaciones de aduanas y en la administración tributaria.

Mientras República Dominicana es el país con el mayor crecimiento económico de la región (5.1 del pib en 2019), y destaca por la estabilidad macroeconómica, reflejada en sus flujos constantes de inversión extranjera directa.

EXPORTACIONES DE RD A JAMAICA 2018

Plástico y sus manufacturas

2019

19,070 17,879

2020

18,219

Preparaciones alimenticias diversas 6,117

12,375

11,371

Papel y cartón; manufacturas de pasta de celulosa, de papel o cartón

9,389

10,593

8,669

Valor en millones de dólares FUENTE: Trademap

TOTAL EXPORTADO POR RD A JAMAICA 2018

70,795

2019

2020

74,241

74,997

Valor en millones de dólares FUENTE: Trademap

FOR B ESCEN T ROA MER ICA .CO M

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AG R I CU LT U R A

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Por Yandira Núñez Naveda

PA N A M Á

Es un fruto carnoso, con alto contenido de agua, una pulpa de color naranja intenso y sabor dulce. Actualmente es producida en Puerto Armuelles, provincia de Chiriquí, en la finca Don Danny, propiedad del empresario Tony Marca.

TONELADAS DE PAPAYA Tomás Solís, jefe de la OficiEXPORTÓ PANAMÁ EN 2020 CONTRA 675 DEL na de Agronegocios del MinisAÑO PREVIO terio de Desarrollo Agropecuario (MIDA) de Panamá, detalla que introducir un contenedor de papaya en Montreal, actualmente tiene un costo aproximado de 17,000 dólares.

“La empresa Panafruit —primera en exportar a ese país— envía un contenedor de papaya por semana a Canadá”, explica Solís. Panamá Squash prevé igualarla al exportar dos contenedores cada 15 días a partir de noviembre.

Panamá y Canadá tienen un Tratado de Libre Comercio vigente desde 2013. Un desafío para los agricultores canaleros es aumentar la cantidad de mercancía, alineada a la demanda norteamericana y la de otros posibles mercados, como los europeos.

Para el gerente de Panamá Squash, aún con los retos comerciales que supone la pandemia, Panamá es un país competitivo, con ventajas logísticas, PANAMÁ SQUASH SE CONVIRTIÓ EN LA SEGUNDA estratégicas y comerciales que les EXPORTADORA CANALERA DE ESTE PRODUCTO AL PAÍS DE LA HOJA permiten colocar sus productos en DE MAPLE CON UN PRIMER ENVÍO EN JUNIO, HAZAÑA cualquier parte del mundo.

QUE PREVÉ REPETIR EN NOVIEMBRE. “Canadá es un nicho de mercado atractivo para comercializar la papaya, al que esperamos acceder en esta Danis Santana, gerente de Panamá l sabor exótico de la papasegunda mitad de 2021”.

Squash. Este fue el punto de partida ya, una fruta propia de los para establecer acuerdos comerciales suelos tropicales, busca y acordar la calidad, la logística, el conquistar el mercado embalaje, el precio y la forma de pago canadiense con la especie del producto.

Tainung 1. En junio de este año la “El consignatario nos facilitó la ficompañía Panamá Squash se convirtió VALOR DE EXPORTACIONES PAÍS cha técnica de la papaya, detallando la en la segunda exportadora de este EN 2020/ 2019 (DLS) textura, el color interno, la madurez, producto al país norteamericano.

Guatemala 30,041,000 / 30,280,000 el grado Brix y el etiquetado; lo que Durante la pandemia, “a través de Rep. Dominicana 1,395,000 / 1,256,000 Propanamá y de la Secretaría de Intecumplimos a cabalidad”, asegura.

Costa Rica 1,199,000 / 2,028,000 gración Económica Centroamericana Tras esas negociaciones, la compaPanamá 1,021,000 / 743,000 (SIECA) se dieron ruedas virtuales ñía concretó su primer envío. de negocios que nos facilitaron la La variedad Tainung 1, se ha posiFUENTE: Trade Map, del Centro de Comercio Internacional de Naciones Unidas comunicación con el cliente”, explica cionado por su forma, color y textura.

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LA PAPAYA GANA TERRENO EN CANADÁ

FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

PRINCIPALES EXPORTADORES DE PAPAYA EN CENTROAMÉRICA Y RD

SEPTIEMBRE 2021

© JOSÉ RAMÓN ARAMENDI / EFE

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NEG O CI OS

Por Mirna Gutiérrez

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RD

AGRICULTURA

SOSTENIBLE TERRA VERDE APROVECHÓ EL BOOM DE LA DEMANDA DE PRODUCTOS ORGÁNICOS, PARA HACER DE ESOS CULTIVOS Y DE SUS ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN EN EL MERCADO LOCAL, UN MODELO DE NEGOCIO RENTABLE Y AMIGABLE CON EL MEDIOAMBIENTE.

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ionera de la producción orgánica en República Dominicana, la empresa Terra Verde implementa diversas iniciativas para apoyar a los agricultores locales, y contribuir al cuidado del medioambiente y al desarrollo del movimiento sostenible en el país.

La iniciativa de agricultura orgánica y distribución en el mercado local, implementada desde 2013, actúa como plataforma para crear conciencia sobre los beneficios de una alimentación sana, producción y consumo responsables, comercio justo y apoyo a pequeños productores.

“La sostenibilidad ha sido un eje primordial de la filosofía, los

© TERRA VERDE

+800

PRODUCTOS OFERTA EN SU TIENDA, ENTRE COMESTIBLES Y ARTÍCULOS PARA EL CUIDADO PERSONAL Y LIMPIEZA PARA EL HOGAR

S E P T I E MBR E 2 02 1

objetivos y valores de la empresa”, afirma Zaura Muñiz, fundadora del emprendimiento.

En Terra Verde prestan especial atención al cuidado del suelo, rotación y asociación de cultivos, manejo sostenible de los recursos y los insumos utilizados para la fertilización y el control de plagas.

Trabajan con pequeños y medianos agricultores en distintas zonas del país, que se rigen por normas de producción orgánica y prácticas agrícolas sostenibles; algunos de ellos cuentan con certificación internacional (USDA Organic o Unión Europea).

Los que no tienen un certificado, son asesorados mediante un seguimiento continuo para asegurar que sus

métodos de cultivo cumplan con todos los requisitos y normas.

En la tienda (donde cuentan con más de 800 productos) reciben artículos frescos una vez por semana, lo que les permite garantizar a los productores la venta de sus cosechas a precios justos previamente acordados y que se revisan periódicamente.

Para minimizar el gasto, han implementado diversas estrategias que van desde el aprovechamiento de sobrantes y excedentes de materia prima para la elaboración de su línea de productos artesanales, pasando por la reutilización de envases, hasta el ahorro de empaques con la venta de productos frescos a granel.

Asimismo, cuentan con un centro de acopio para la recepción de papel, cartón, plásticos y otros materiales reciclables, además de varias iniciativas para el retorno de envases de vidrio.

En República Dominicana en los últimos ocho años ha habido un aumento considerable en la demanda de productos orgánicos y agroecológicos, y cada vez son más las empresas interesadas en ello, refiere Zaura Muñiz.

Sin embargo, uno de los principales retos es la falta de educación y conciencia de la población general, lo cual se traduce en falta de voluntad en las personas, empresas y entidades gubernamentales, para asumir un compromiso necesario, algo con lo que la firma debe lidiar.

FOR B ESCEN T ROA ME R I CA .CO M

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Por Roberto Aguilar

EL NUEVO IDIOMA

ILUSTRACIÓN © RAYMUNDO RÍOS VÁZQUEZ

DE LOS

NEGOCIOS DAMOS LA BIENVENIDA A FORBESENESPANOL.COM, LA PLATAFORMA DE INFORMACIÓN, ANÁLISIS, HISTORIAS INSPIRADORAS Y MODELOS DE NEGOCIO DISRUPTIVOS TOTALMENTE ENFOCADA AL CRECIENTE E INFLUYENTE MERCADO DE HABLA HISPANA.

FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

SEPTIEMBRE 2021

FORBES EN ESPAÑOL

Holdings en un comunicado, mediante el cual anunció su próximo debut en la Bolsa de Valores de Nueva York.

DURANTE 104 AÑOS, LA MISIÓN EDITORIAL DE Forbes HA SIDO CONSTANTE: BRINDAR A LAS PERSONAS EL CONOCIMIENTO, LOS RECURSOS, LA INSPIRACIÓN Y LAS CONEXIONES QUE NECESITAN PARA LOGRAR EL ÉXITO” FORBES GLOBAL MEDIA HOLDINGS

Los datos son reveladores: el mercado de habla hispana suma alrededor de 600 millones de personas en todo el mundo y su valor económico conjunto supera los 7,000 millones de dólares (mdd) al año. Sin embargo, este segmento es poco atendido dado que grandes compañías globales privilegian otros mercados y dejan en un segundo lugar al de habla hispana.

Cuando Univision anunció un acuerdo estratégico con Grupo Televisa, puso como ejemplo la penetración de los servicios de streaming, a los cuales menos del 10% de la población hispana tiene acceso, en contraste con los angloparlantes que acceden en 70% a este mercado. ¡HABLEMOS ESPAÑOL! Pero esta situación está cambiando rápidamente, e incluso recibiría un impulso adicional, porque en la recuperación económica global posterior a la pandemia los países de habla hispana y en general los mercados en desarrollo, reportarían tasas de crecimiento mucho más altas que el resto de las naciones.

Este dinamismo merece ser atendido en su justa dimensión y en todos los aspectos, como financiamiento, innovación tecnológica y capital humano, y también con información confiable y de valor para tomar las mejores decisiones en materia de negocios.

“Durante 104 años, la misión editorial de Forbes ha sido constante: brindar a las personas el conocimiento, los recursos, la inspiración y las conexiones que necesitan para lograr el éxito.”, destacó Forbes Global Media

SUMA GANADORA Su fortaleza y posicionamiento globales se conjugaron con la visión de Business & Luxury Media Group (BLM), que encabezan Mariano Menéndez y Marco Landucci, uno de los grupos editoriales más importantes de la región, dueño de las franquicias de Forbes para México, Centroamérica, República Dominicana, Colombia y, recientemente, Chile y Perú. Ambos lanzaron Forbes en Español, una plataforma regional que inicialmente contendrá las noticias, historias, y contenidos de negocios más relevantes en América Latina, y en una segunda fase también incluirá a España y el robusto mercado hispano de Estados Unidos; pero, antes, sumará a la plataforma los contenidos de Argentina, Ecuador, Paraguay, Uruguay y Bolivia.

“Si nosotros logramos aportar el mejor resumen de habla hispana de lo que está sucediendo, con la mirada de Forbes, nos posicionaremos como el portal de noticias de negocios más importante en nuestro idioma”, explicó Diego Villanueva, responsable creativo de forbesenespanol.com, al cuestionarlo sobre otras iniciativas que también intentan ganar un espacio en el mercado de habla hispana. BLM es asimismo publisher de medios internacionales, como InStyle, Food & Wine y Robb Report, que se integrarán progresivamente a la oferta de contenidos de esta plataforma.

SIN IMPROVISACIÓN Con una clara estrategia de negocio y liderazgo, en los últimos ocho años BLM ha logrado posicionar a Forbes México como el referente líder en la categoría Business Media en el país, con más de 11 millones de usuarios web y casi 5 millones de seguidores en redes sociales. Esta experiencia se ha replicado con éxito en Forbes Colombia y Forbes Centroamérica y República Dominicana, al llevar el mejor periodismo de negocios a

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nivel internacional, pero complementado con una mirada y foco regional únicos de cada medio. Además, el equipo editorial, creativo, comercial y estrategico detrás de forbesenespanol.com acumula una vasta experiencia dentro del grupo y también por su paso en diferentes medios locales e internacionales.

“El nuevo sitio no es un ninguna improvisación o producto de la casualidad, ya que, desde su llegada a México, hace casi una década, Forbes se trazó la hoja de ruta para llevar a la población latinoamericana historias de negocios de éxito contadas a través de una narrativa que inspira al pequeño emprendedor y a los grandes tomadores de decisiones”, explicó Israel Pantaleón, coordinador Web para Centroamérica.

José Caparroso, editor Transmedia de Forbes Colombia, es contundente: “Con esta apuesta, Forbes ratifica que es, de lejos, el medio de negocios y economía de mayor impacto y alcance en nuestro idioma. Ya somos la voz en nuestra región de quienes logran el éxito y de quienes aspiran a lograrlo”, aseguró Caparroso, quien, además, encabeza la cobertura de Emprendimiento, Tecnología y Venture Capital.

SOMOS EQUIPO El editor en jefe para Colombia, Chile y Perú de forbesenespanol.com, Aldemar Moreno, tiene una carrera de 25 años cubriendo temas de economía, negocios y finanzas. Ha recibido varios de los más importantes reconocimientos periodísticos de su país: Colombia.

“Hay muchas historias de éxito que contar en la región; forbesenespanol. com es la plataforma que se encargará de mostrar esta faceta de la idiosincrasia latinoamericana: la de nosotros, los triunfadores, emprendedores, trabajadores, científicos, deportistas, estudiantes y cualquier otro que haya sacado adelante sus proyectos con ingenio, arrobo y creatividad”, afirmó Moreno.

La línea editorial es muy clara: refrendar el liderazgo local para consolidar la propuesta regional. “América

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N E G O C I OS

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Latina vive un estallido de innovación y cambio que requiere de un periodismo de negocios con mucha experiencia, pero dispuesto a contar esas historias de una forma disruptiva y multiplataforma”, dijo Carlos Fernández de Lara quien es el timón en México de la plataforma doméstica y de la regional.

“Forbesenespanol.com será un espacio para que América Latina pueda mostrar de qué está hecha la región”, redondeó María Camila González, coeditora de Economía de Forbes Colombia.

La propuesta de Randy Nieves-Ruiz, coeditor de forbesenespañol. com en Chile, es “celebrar el capitalismo emprendedor en todas sus formas”, tal como indica el lema de Forbes, contando no sólo historias de los tradicionales titanes económicos del país, sino de los nuevos actores y actrices que están moviendo la economía nacional y empujándola hacia un futuro con más ingenio que con músculo.

“En forbesenespanol.com tenemos la misión de conectar a las audiencias de la región, con el mejor y más completo contenido de negocios y resaltar el gen emprendedor latinoamericano.

Desde el área de redes sociales, queremos conquistar al público generando debate y escuchando su opinión.

Nuestros canales de difusión están abiertos para todos. Vamos a informar con veracidad, pero con el estilo disruptor que nos caracteriza”, agregó Sebastián Rincón, coeditor de social media de Forbes Colombia.

VOZ ANDINA La llegada de Forbes a Perú, sin duda, revela el potencial que tienen los contenidos económicos y empresariales en este mercado sudamericano. Pero también nos confirma que, pese a la turbulencia que ha atravesado el país, este territorio es una plaza vibrante para los negocios.

Con casi tres décadas de crecimiento económico, Perú es un referente

Forbesenespanol.com SERÁ UN ESPACIO PARA QUE AMÉRICA LATINA PUEDA MOSTRAR DE QUÉ ESTÁ HECHA LA REGIÓN” MARÍA CAMILA GONZÁLEZ

COEDITORA DE ECONOMÍA DE FORBES COLOMBIA

global en sectores como minería, agroindustria y gastronomía, y está entrando con fuerza a terrenos como la innovación y la transformación digital.

“Personalmente, considero un enorme reto, y al mismo tiempo una gran oportunidad, el participar en este proyecto informativo. A lo largo de mi experiencia periodística, he visto cómo han crecido y se han fortalecido negocios y economías de América Latina. En el caso peruano, existe un enorme potencial para contar historias asociadas a esos temas, pero también un enorme espacio para analizar asuntos de coyuntura relevantes para la ciudadanía en general y políticas públicas”, dijo Hugo Flores, editor de Forbes Perú.

“Estoy muy entusiasmado de participar en el desarrollo de una plataforma digital de información que entregará mucho valor a empresarios, ejecutivos y tomadores de decisiones”, puntualizó.

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PI O NEROS

Por Mirna Gutiérrez

ADIÓS A LAS FILAS

EnFila

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a aplicación EnFila busca ayudar a los dominicanos a recuperar su tiempo. El objetivo es evitar hacer enormes filas en la realización de trámites y solicitudes de algún servicio. Basta con gestionar una cita, a través de su aplicación, para llevar a cabo la diligencia en cuestión. El resultado es una reducción del tiempo de espera de hasta 70%, de acuerdo con los cálculos de la firma.

Las restricciones que la pandemia trajo consigo impulsaron el número de usuarios de esta plataforma, tanto que ahora EnFila está listo para iniciar programas piloto en otros países.

La idea del emprendimiento se gestó en 2015, y luego de ganar el primer lugar en el Startup Weekend Santo Domingo, su fundador, Misael Mireles, se dio cuenta del potencial del proyecto. Así, en 2017, con un inversión inicial de 70,000 dólares, el negocio comenzó a operar formalmente.

La app que está disponible para iOS y Android, permite realizar citas y turnos desde un teléfono inteligente.

La disponibilidad se muestra en tiempo real, y una vez establecida la cita, se envían recordatorios.

Su principal rubro es el médico, pero ya se han sumado peluquerías y barberías, y la expectativa es integrar a más negocios de otros sectores.

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70% SE REDUCE EL TIEMPO DE ESPERA

+ de 6,000 USUARIOS

5,000 TRANSACCIONES MENSUALES SE REALIZAN EN LA PLATAFORMA

“Le devolvemos el tiempo a la gente para que lo aprovechen en cualquier otra cosa, y no haciendo filas”, señala Misael Mireles.

El emprendedor explica que apoyan a los negocios para que tengan mayor exposición, porque además de ser un market place de citas, también generan nuevas oportunidades para que más personas los conozcan. “Ayudamos a los negocios a ser rentables y a que brinden experiencias amigables a sus clientes”, agrega.

Con la pandemia registraron un crecimiento de entre 15% y 20%. Al reservar a través de la app, se evitan las aglomeraciones y se respeta la sana distancia, lo que suma tanto nuevos usuarios como especialistas.

Asimismo, con la reducción de personal, muchos doctores se quedaron sin asistentes, por lo que añadieron una funcionalidad en la que el médico envía una alerta al celular del paciente para que ingrese al consultorio.

Recientemente también implementaron Chatme, una aplicación de mensajería instantánea que permite al usuario hacer consultas médicas, pagando una fracción de la misma.

Durante la prueba que realizaron durante tres meses, antes de lanzarla al público en general, procesaron más de 400 consultas.

A futuro, EnFila planea sumar negocios que ofrecen servicios financieros, como los bancarios. Además de brindar consultoría a las empresas para ser más eficientes, a través de una correcta gestión administrativa.

Mireles piensa que cuentan con suficiente experiencia y capacidad para iniciar programas piloto fuera del país y explorar mercados como España, México y Colombia.

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© ENFILA

Misael Mireles

NO PERDER TIEMPO EN ESPERAS ES LA RAZÓN DEL ÉXITO DE ENFILA, EMPRENDIMIENTO QUE, GRACIAS A LA GESTIÓN DE CITAS A TRAVÉS DE UNA APP, DEVUELVE EL VALOR DEL TIEMPO A LOS DOMINICANOS.

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© CREES

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a preocupación por la inflación se ha tornado mundial.

Hay factores coyunturales incidiendo en el incremento de los precios, como el encarecimiento del petróleo, con el subsecuente aumento en costos de energía y de transporte.

Por otro lado, la oferta de bienes se redujo en 2020 debido a las medidas de restricción de movilidad de las personas; muchos negocios bajaron su capacidad de producción, otros cerraron.

La industria de transporte marítimo, y algunos puertos, también han sufrido el impacto de la pandemia, encareciendo los costos de logística y transporte.

Mientras, bajas tasas de interés han estimulado la compra de casas en Estados Unidos, elevando precios de materias primas y bienes relacionados con la industria de la construcción.

Todo lo anterior, tiene sentido y no existe mucha discusión sobre su efecto en los precios actuales. Sin embargo, existen elementos monetarios para tener en cuenta.

Los principales bancos centrales del mundo expandieron la oferta de dinero aunque las personas no lo estaban demandando. Lo hicieron en pos de estimular una economía que estaba contraída, no por falta de liquidez, sino por órdenes oficiales para restringir la movilidad de las personas y para cerrar industrias; medidas tomadas con la idea de detener la pandemia.

La Reserva Federal de Estados Unidos (FED) es el mejor ejemplo de la expansión de los bancos centrales. La FED llegó a incrementar M2 (billetes, monedas e instrumentos monetarios a plazo) en más de 26% este año. Ese banco central ha aumentado el tamaño de sus activos en casi 100% desde el

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¿INFLACIÓN TRANSITORIA? inicio de la pandemia. El crecimiento de los activos de la FED equivale a más de cuatro billones de dólares. Para lograr este aumento, el banco central ha estado comprando bonos del Tesoro de Estados Unidos para así monetizar los grandes déficits que ha provocado la política de estímulos fiscales.

Las políticas inflacionarias de la Reserva Federal han creado distorsiones más allá del impacto sobre los precios.

Primero, como consecuencia de las compras de bonos, los rendimientos están bajando y beneficiando al muy endeudado gobierno.

Por otro lado, la liquidez y las tasas bajas han provocado aumentos en los precios de muchos activos financieros y reales, inflando más varias burbujas.

Ante esta realidad, ¿se moverá la FED hacia una política menos inflacionaria en el futuro cercano?

La FED se ha colocado a sí misma en una situación muy incómoda y salir de la misma no será fácil. Tomará tiempo absorber todo el dinero creado por los bancos centrales, por lo que no parece que la inflación sea un fenómeno transitorio.

“TOMARÁ TIEMPO ABSORBER TODO EL DINERO CREADO POR LOS BANCOS CENTRALES, POR LO QUE NO PARECE QUE LA INFLACIÓN SEA UN FENÓMENO TRANSITORIO”

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MIGUEL COLLADO DI FRANCO MERCADO Y PODER Vicepresidente ejecutivo del Centro Regional de Estrategias Económicas Sostenibles (CREES) Twitter: @miguelcdf

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FAMILY OFFICE: GESTIÓN PATRIMONIAL DE FAMILIAS E INDIVIDUOS DE ÉXITO AHORA TAMBIÉN EN LATINOAMÉRICA

« K&B partners, de izquierda a derecha: Karyne Mora P. , Dorothee Berthet, Maxime Berthet, Romain Dromard y Jorge Ávila

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os Family Offices y los Multi Family Offices son firmas privadas de gestión patrimonial que llevan más de doscientos años manejando las fortunas de familias e individuos de éxito en todo el mundo. Este modelo de gestión de larga trayectoria en Europa y Estados Unidos está experimentando un gran crecimiento en Latinoamérica.

La figura de los Family Office aparece por la necesidad de organizar, proteger, hacer crecer y facilitar la transmisión del patrimonio familiar.

Este modelo de gestión aparece en el siglo XIX cuando JP Morgan

funda House of Morgan para la administración de los activos de su familia y poco más tarde se consolida con la familia Rockefeller, ambas fundaron una oficina que gestionaba el patrimonio familiar.

En el caso de los Rockefeller, abrieron los servicios a otras familias para que juntos se beneficiaran de este modelo de gestión patrimonial más eficiente, dando origen al concepto de Multi Family Office.

Entrevistamos a Romain Dromard, CEO de K&B Family Office. Un Multi Family Office fundado en Panamá en el 2007.

¿Qué diferencia un Family Office de un Multi Family Office?

Los Family Office manejan el patrimonio de una sola familia, por lo que están hechos a la medida de las necesidades de esa familia en concreto. En el caso de los Multi Family Offices, al gestionar varios patrimonios con el mismo equipo de profesionales, su estructura necesita tener más ramificaciones para poder ofrecer soluciones integrales para cada patrimonio que manejan. Una de las principales ventajas de los Multi Family Offices es la versatilidad y la experiencia que se genera al manejar muchos patrimonios al mismo tiempo.

Además de los productos bursátiles, también invierten en grandes proyectos de bienes raíces, capital privado y deuda privada entre otros.

Estas áreas solían estar reservadas a los inversionistas más grandes como fondos de pensiones o fondos soberanos. Hoy en día continúan siendo de difícil acceso para el inversionista normal, por eso trabajar con un MFO implica pertenecer a un grupo exclusivo que permite acceder a estas oportunidades que ofrecen rendimientos superiores.

« Romain Dromard y Maxime Berthet en las oficinas de K&B Family Office

Ya que los aprendizajes con un cliente, se pueden implementar para los demás. Como se suele decir, “La unión hace la fuerza”. ¿Qué tipo de clientes manejan los Multi Family Office?

Los Multi Family Office manejan portafolios de diferentes tamaños.

En nuestro caso, tenemos un portafolio de clientes nacionales e internacionales; familias o personas de éxito que tienen patrimonios desde un millón de dólares. Antiguamente este modelo de gestión estaba reservado únicamente a los patrimonios más extensos pero debido a su éxito y su constante evolución, se ha ido democratizando y ahora es más accesible para familias que requieren de un grupo de expertos en gestión patrimonial para asegurar y hacer crecer su patrimonio. ¿Cuáles son las principales ventajas de trabajar con un Multi Family Office?

Para muchas familias adineradas, la prioridad es asegurar su legado y sacar el mayor partido posible a su patrimonio. Éstas suelen recurrir

a asesores de inversión, abogados, contadores, corredores de bienes raíces y seguros, etc. Pero hacer que todos esos asesores trabajen de forma coordinada, en el mejor interés de la familia y sin conflicto de intereses, es un reto prácticamente imposible.

Por eso contar con todos los profesionales de la gestión patrimonial sentados en la misma mesa, como es el caso de los Multi Family Office, permite alcanzar los objetivos de cada familia de una forma más eficiente.

La comunicación constante entre los departamentos de las diferentes ramas de la gestión patrimonial hacen que ésta sea más dinámica y eficiente, lo que normalmente se traduce en un mayor crecimiento del patrimonio familiar. Como solemos decir: ayudamos a nuestros clientes a que su patrimonio trabaje para ellos y se puedan centrar en disfrutarlo.

Además, las soluciones de inversión a las que tenemos acceso como Multi Family Office son mucho más sofisticadas que las del típico Wealth Manager que se enfoca principalmente en productos bursátiles. El portafolio de inversión de los Multi Family Office suele estar mucho más diversificado.

¿Cómo ve el sector de Multi Family Office en estos momentos en el mercado latinoamericano?

Este modelo de gestión ha experimentado un gran crecimiento en Latinoamérica en los últimos veinte años. Si bien es cierto que sigue siendo poco conocido si lo comparamos con los mercados de Europa y Norte América, familias de grandes economías como Brasil o Argentina llevan muchos años beneficiándose de la gestión de los Multi Family Office. ¿Qué papel cree que jugarán los Multi Family Office en el sector de la gestión patrimonial de los próximos años?

Creo que el concepto del Multi Family Office va a revolucionar el sector de la gestión patrimonial de la misma forma que UBER o AirBnB revolucionaron la industria del transporte y el turismo respectivamente; cambiando completamente la manera de pensar en su sector. Cuando una empresa o un concepto cambia las reglas del juego de una industria, hablamos de innovación disruptiva y los Multi Family Office son el perfecto ejemplo de esto.

El papel de los Multi Family Office es y va a seguir siendo una democratización de un modelo de gestión patrimonial que antes estaban solo al alcance de las mayores fortunas del mundo.

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EL CISNE NEGRO

NORBERT MONFORT AMBIENT MANAGEMENT CEO de Monfort Ambient Management y profesor del ESADE @MonfortNorbert

FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

“SI SOMOS CAPACES DE PREPARARNOS ANTE CUALQUIER ESCENARIO, UN ‘CISNE NEGRO’ SE CONVERTIRÁ EN NUESTRA MEJOR OPORTUNIDAD” Y tercera: ser predecible a posteriori. Después de que ocurre, nos damos cuenta de que el suceso sí era predecible. A distancia, es fácil dar con una explicación de por qué sucedió.

Si bien la información extraída del pasado tiene peso, y está bien usarla para hacer suposiciones, hay que tener en cuenta que las circunstancias cambian y que nunca tenemos toda la información a mano, así que nuestras hipótesis pueden ser erróneas.

Pero si somos capaces de prepararnos ante cualquier escenario, un cisne negro que, en un principio nos podría destruir, se convertirá en nuestra mejor oportunidad.

El Covid-19 es, sin duda, un cisne negro, y en ti, en tu organización, en nuestra sociedad, está la posibilidad de convertirlo en una oportunidad.

El daño es irreparable, es triste y ha dejado a muchos hundidos en economía, salud, mente. Tenemos el deber de no vencernos. Devolvamos la pelota con un mundo mucho más solidario, empático, sostenible, menos egoísta.

La cocreación siempre está por encima del pensamiento individual.

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© ACERVO MONTFORT

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endemos a asumir hechos previamente, sin argumentos. Por eso lo que asumimos que pasará sólo es una posibilidad, muchas veces diferente a la realidad , porque no tenemos información.

Un ‘cisne negro’ es una metáfora para referirnos a sucesos impredecibles, por improbables, y que producen un gran impacto. A posteriori, los cisnes negros se convierten en hechos explicables y predecibles.

Nassim Taleb, autor del libro El Cisne negro, utiliza esta metáfora porque antes del descubrimiento de Australia, en el siglo XVII, en el Viejo Mundo era una creencia irrefutable que todos los cisnes eran blancos. Constatar la existencia de cisnes negros puso en vilo nuestros conocimientos y mostró nuestra miopía y la fragilidad de nuestras certezas.

Solemos vivir de nuestras percepciones, limitadas y basadas en información sesgada y pasada por filtros. Por ello, siempre existe la posibilidad de que aparezca un cisne negro que cambie nuestra percepción. Si ignoramos la posibilidad de que un hecho suceda, no nos preparamos para afrontarlo. ¿Existe alguna manera de identificar los cisnes negros? Sí, estos suelen cumplir tres condiciones. La primera, ser inesperados: es un suceso que consideramos improbable a priori, porque no hay ninguna evidencia de que vaya a suceder. Es algo que los analistas no han visto venir, por tanto, no se han tomado precauciones al respecto.

La segunda condición es que suelen tener un gran impacto. Como ejemplo, tenemos la pandemia del Covid-19.

Pocos acontecimientos han tenido más repercusión que éste.

NO INVERTIR EN INFRAESTRUCTURA IMPLICARÍA QUEDAR REZAGADOS ANTE EL MUNDO, RENUNCIANDO A POSIBLES GANANCIAS Y A UNA RECUPERACIÓN MÁS ÁGIL” IGNACIO GARCÍA DE PRESNO KPMG

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FOR B ESCEN T ROA M E R I CA .CO M

NANOCOBRE: LA REVOLUCIÓN EN DESINFECCIÓN QUE EXPORTAN LAS EMPRESAS CHILENAS El mercado panameño es un destino de interés para estos productos innovadores que apoyan la industria de la higiene y la sanitización.

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hile, potencia mundial en producción de cobre, es también un referente en el uso de tecnologías que utilizan y aprovechan las propiedades biocidas de este metal, destacando en particular la micro y nanotecnología.

Cuando hablamos de “nano” equivale a lo más pequeño que usted se pueda imaginar. Por ejemplo, un pelo humano dividido 100,000 veces, describe con entusiasmo Carlos Rivas, director comercial de ProChile en Panamá.

Este desarrollo tecnológico ha permitido que Chile cuente en la actualidad con una oferta de soluciones o aditivos que pueden ser incorporados en la fabricación de variados productos finales, adquiriendo propiedades biocidas que previenen y evitan la transmisión de infecciones debido a que la acción perdura en el tiempo.

Estos aditivos están incorporados a productos como envases, embalajes, impresión de cartón o papel, textil, electrónica, pinturas, barnices, cerámicas, tableros y melanina, insumos para la salud como prótesis, cueros sintéticos y una gama de productos con base a resinas.

A causa de la actual pandemia sanitaria, las empresas chilenas también desarrollaron productos finales que dan respuesta a la necesidad de mantener nuestros ambientes lo más limpios posibles. Así podemos contar con productos innovadores que nos aseguran una protección permanente para nuestras casas, centros de salud, medios de transporte, terminales de pasajeros o distintos ambientes.

LAS EMPRESAS CHILENAS SON PROVEEDORAS CONFIABLES Desde ProChile, explica Carlos Rivas, trabajamos para posicionar a las empresas chilenas como proveedoras confiables de productos con nanocobre, elemento que, con la llegada de la pandemia, es clave en los insumos médicos y el equipamiento hospitalario gracias a sus propiedades antibacterianas.

“El valor agregado e innovación que las empresas chilenas han implementado en estos productos despierta el interés del mundo, y nuestra institución está comprometida en apoyar la internacionalización de esta tecnología que merece ser compartida”, describe.

Doce empresas chilenas, con sólida experiencia en el desarrollo y uso de tecnologías biocidas, presentan a Panamá sus productos y experiencia:

desinfectantes, suavizantes de ropa y alcohol. La Structural smartbiocides en las matrices de los productos. www.aintech.cl

BIOFREE Es una empresa enamorada de todos los beneficios que tiene el cobre. Para los tiempos que estamos viviendo desarrollan una lámina de cobre innovadora que elimina bacterias y virus. www.noblezaartesanal.cl

CLEAN COPPER Con Clean Copper transforman superficies comunes en superficies que se autosanitizan de manera autónoma, sin necesidad de utilizar productos químicos.

Es como tener una persona desinfectando cada cinco minutos. www.thecleancopper.com/

INDUSTRIALNANO Empresa dedicada a la fabricación de nanopartículas de cobre metálico líquido.

Genera productos finales inteligentes con propiedades antimicrobianas de largo plazo. www.industrialnano.cl/

BRAVE TW Más de 30 años entregando soluciones, desde el diseño a la fabricación, en lonas y telas de PVC, para las industrias de minería, pesca, salud. El último logro es la creación de la cápsula para traslados de pacientes covid-19. https://bravetw.cl/

NANOQUANTUM Productores de una formula única de nanocobre metálico cero valencias de 99.999+% de pureza con un tamaño de 10nm., que integran con I+D en una solución particular a distintos productos. http://nanoqg.com/

DEYSA CARE Empresa líder de producción y tecnología de elementos de protección personal en Chile. Es la fábrica más grande del país de mascarillas triple pliego médicas. www.deysacare.com

PROTEKPAK La tecnología a base de plata y cobre de Protekpak se utiliza en formulaciones patentadas de alta dilución.

Solución de recubrimiento antimicrobiano para impresión y embalaje. http://www.krc.cl/

NANOBT Empresa enfocada en la comercialización de nanomateriales y tecnologías asociadas. Destaca el nanocobre metálico en polvo, que traspasa sus características biocidas a productos finales. www.nanobt.cl/

BARNIZ ANTICOVID Producto de protección barniz anticovid. Certificado de larga duración con más de seis meses, 24/7. Se aplica en cualquier superficie rígida y elimina el virus en cinco minutos. www.nanoservicios.com/

COPPTECH AINTECH Aintech, el laboratorio privado de investigación más grande de Latinoamérica en nanociencia. Usan la tecnología long lasting en

Ha revolucionado la manera en la cual nos protegemos.

Se agrega a materiales y productos para eliminar virus, hongos y bacterias. Efectividad certificada. http://www.copptech.com/

THE COOPER COMPANY La empresa se dedica a productos textiles con cobre antimicrobial. Ofrece transferencia tecnológica o venta de productos para variados mercados, desde hospital, retail a duty free. www.thecoppercompany.com/

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ESPECIAL

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Por Ignacio García de Presno*

INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA PARA LA RECUPERACIÓN DE AMÉRICA LATINA INCENTIVAR Y PROMOVER INVERSIONES EN INFRAESTRUCTURA Y SUBSANAR DEFICIENCIAS DE LOS PLANES A LARGO PLAZO SON TEMAS CRÍTICOS PARA CONTRARRESTAR LOS EFECTOS DEL COVID-19 EN LA REGIÓN.

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os sectores público y privado concentran sus esfuerzos en lograr una rápida recuperación de los estragos que ha dejado la pandemia. Sin embargo, las marcadas limitaciones financieras de varios gobiernos en América Latina y el Caribe para impulsar proyectos de infraestructura, las demoras en el desarrollo de planes, entre otras restricciones, están afectando la recuperación económica de la región.

De acuerdo con el más reciente estudio realizado por KPMG en Brasil, los cambios en materia de infraestructura en América Latina, así como incentivar y promover inversiones en este tema y subsanar deficiencias dentro de los planes a largo plazo son herramientas críticas para contrarrestar los efectos del Covid-19.

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De modo que si el desarrollo de infraestructura en la región no se convierte en prioridad para los sectores público y privado, habrá repercusiones negativas en el entorno político, económico y social.

Aunque la decisión de algunos países de interrumpir obras de infraestructura fuera oportuna en la etapa de resiliencia, en el entorno actual es vital mitigar el impacto económico retomando dichos proyectos.

En América Latina, la escasa inversión en el ámbito de infraestructura ha sido histórica. Pero ahora el costo de oportunidad es mucho mayor, ya que no invertir en este rubro implicaría quedar rezagados ante el resto del mundo, renunciando a posibles ganancias y a una recuperación más ágil.

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INFRAESTRUCTURA

EL DESAFÍO

FREEPIK

La construcción de espacios deberá adaptarse a modos de vida cambiantes, pero tener largos ciclos de vida y ser sostenible.

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FOR B ESCEN T ROA M E R I CA .CO M

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RETOS Y SOLUCIONES FINANCIERAS Seis de cada 10 funcionarios (60%) señalan la carencia de recursos financieros como uno de los principales obstáculos para el desarrollo de infraestructura en la región, al que se suman otros retos como la ausencia de un plan de infraestructura a largo plazo, la politización en las prioridades de proyectos y la falta de estabilidad en las políticas públicas.

Pero revitalizar la economía es una ardua tarea que conlleva crear las condiciones adecuadas, utilizar los recursos de manera eficiente y aprovechar los estímulos para contrarrestar la crisis, como una medida positiva más no suficiente.

En ese sentido, uno de los pilares en el que deben enfocarse los gobiernos es agilizar los procesos de aprobación de proyectos de infraestructura y cerciorarse de que son los adecuados.

Tal como ocurrió en crisis anteriores, la implementación de una agenda de desarrollo depende fuertemente de las inversiones; sin éstas es difícil recuperar los empleos que se han ido perdiendo. Por ello, la reactivación económica en América Latina y el Caribe estará directamente relacionada con la rapidez con la que se retomen los proyectos y acciones entre los sectores público y privado para satisfacer las necesidades sociales.

Por otro lado, desarrollar e implementar metodologías de análisis de costo-beneficio aumentará la transparencia en la selección de proyectos que obedezcan directrices específicas y que también cubran temas ASG (ambientales, sociales y de gobernanza).

En línea con los retos mencionados, la pandemia ha creado un cambio significativo en la forma en que los gobiernos y los propietarios de activos toman decisiones, pues éstas ya no se basan únicamente en la probabilidad y el costo, sino también en garantizar que los servicios esenciales de un país o jurisdicción continúen operando

FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

ESPECIAL

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HACIA LA DESPOLITIZACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES EN PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE UNA ENCUESTA REALIZADA POR KPMG ENTRE FUNCIONARIOS PÚBLICOS DE ALTO NIVEL SEÑALA QUE DESPOLITIZAR LA TOMA DE DECISIONES MEJORARÍA DE MANERA SIGNIFICATIVA EL DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA EN LA REGIÓN, PARA LOGRARLO VOTARON POR LAS SIGUIENTES MEDIDAS:

ESTRATEGIA

% DE VOTANTES

Desarrollar e implementar metodologías de análisis costo-beneficio

50.6

Aumentar la transparencia en la selección de proyectos

46.9

Establecer y aplicar guías para priorizar proyectos de infraestructura 44.4 Mejorar evaluaciones ESG**

40.7

** Environmental, social and governance FUENTE: Los cambios en infraestructura en América Latina. Perspectivas del sector público, de KPMG

SEPTIEMBRE 2021

INFRAESTRUCTURA

SE BUSCA INFRAESTRUCTURA Los inversionistas demandan nuevos proyectos de inversión en este sector para diversificar sus portafolios.

EN AMÉRICA LATINA, LA ESCASA INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA HA SIDO HISTÓRICA. SIN EMBARGO, AHORA EL COSTO DE OPORTUNIDAD ES MUCHO MAYOR. NO INVERTIR EN ESTE RUBRO IMPLICARÍA QUEDAR REZAGADOS Y RENUNCIAR A POSIBLES GANANCIAS Y A UNA RECUPERACIÓN MÁS ÁGIL”.

FREEPIK

ante cualquier crisis. Mientras los gobiernos trabajan para asegurar el desarrollo de capacidades en el sector público, el financiamiento sigue siendo crítico. Proporcionar soluciones financieras sostenibles y fondos de innovación para desbloquear capital influiría en la toma de decisiones ante proyectos que prioricen criterios de gobernanza.

PROMOVER LA INVERSIÓN Los mercados presentan una demanda de rápido crecimiento en infraestructura. El hecho de que las inversiones apunten, en gran medida, a proyectos totalmente nuevos representa una oportunidad para que los

S E PT I E MBR E 2 02 1

inversionistas mejoren sus portafolios.

El mundo ya ha visto un cambio en las cadenas de suministro y sus efectos en el crecimiento económico y, ahora más que nunca, los gobiernos de la región necesitan atraer capital del sector privado e internacional para financiar las necesidades de su población y aprovechar la oportunidad de invertir en infraestructura sostenible.

Identificar proyectos que sean inversiones de menor riesgo, alineadas con planes existentes y a largo plazo, permitirá una mayor flexibilidad y agilidad para satisfacer las necesidades en rápida evolución de las empresas y la sociedad.

54%

SE REDUJO LA INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA EN 2020 EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE, RESPECTO DE 2019, A 14,000 MILLONES DE DÓLARES, SEGÚN EL BANCO MUNDIAL FOR B ESCEN T ROA M E R I CA .CO M

ALGUNAS INICIATIVAS PARA PROMOVER LAS INVERSIONES Planes sólidos de infraestructura por parte de los gobiernos: con objetivos claros, transparentes y políticas estables.

Condiciones efectivas para que los estímulos a la economía sean utilizados de manera productiva mediante un rápido rastreo de aprobaciones, con proyectos bien estructurados y listos para recibir los incentivos.

Inversión privada en infraestructura, reduciendo los obstáculos existentes entre el sector público y privado.

Despolitización de la toma de decisiones en proyectos de infraestructura, estableciendo prioridades calculadas por un sistema sólido y consistente.

Evaluación más amplia de los beneficios de los proyectos, buscando que favorezcan a los más vulnerables.

Aumentar la eficacia del gobierno en infraestructura, mejorando el proceso presupuestario y buscando un consenso más amplio en la definición de prioridades.

La utilización de la tecnología para la planificación de infraestructura.

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ESPECIAL

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TECNOLOGÍAS PARA GENERAR VALOR Los estragos de la crisis aún no son del todo medibles. El sector de infraestructura deberá adaptarse a las nuevas formas de vida y trabajo, construyendo activos con ciclos de vida largos y sostenibles, lo que puede ser particularmente desafiante.

La interrupción de los servicios gubernamentales y la infraestructura social demostró lo radicales y veloces que pueden ser los cambios en los modelos de servicio. Esto evidenció que muchos grupos marginados estaban siendo excluidos de los nuevos canales de distribución.

A partir de 2020, el uso de tecnologías para generar valor en los proyectos de infraestructura tomó mayor relevancia. Si bien la economía y la sociedad se encontraban en un entorno de conectividad, al depender 100% de éste durante varios meses, y analizando el costo-beneficio, varios mercados buscaron formas de institucionalizarlos, reduciendo su complejidad y costos.

Bajo esa premisa, los proyectos de infraestructura que sean implementados deberán utilizar tecnologías que les permitan mitigar riesgos en tiempo real, utilizando monitoreo de eficiencia para sostener un ecosistema viable de proyectos.

Tecnologías de conectividad como 5G y la nube serán críticas para impulsar la innovación y el valor en la infraestructura, al construir espacios

hiperconectados, con recursos y soluciones de movilidad integradas.

Se espera que, a mediano plazo, el enfoque en la conectividad se mantenga y que los gobiernos comiencen a reconocer y abordar los crecientes déficits de su infraestructura digital, buscando mejoras en la conectividad y ciberseguridad con el fin de impulsar el crecimiento en sus economías.

EL TALENTO CLAVE Además de los aspectos tecnológicos, para que los países y gobiernos cumplan sus objetivos de infraestructura, es preciso contar con el talento adecuado y las capacidades de entrenamiento que permitan implementar planes y espacios integrales.

Existe una creciente preocupación de que algunos mercados puedan estar a punto de enfrentar una escasez significativa de habilidades, justo en el momento en que más se necesita el talento clave.

En vista de la creciente demanda de nueva infraestructura, uso de tecnologías y capacidades digitales, la estrecha colaboración entre los sectores privado y público es imperativa para obtener los resultados esperados.

Los líderes del sector deberán evaluar los retos, habilidades y recursos necesarios dentro de sus planes en desarrollo, y qué cambios de los últimos 18 meses pueden ser permanentes.

Es probable que en un futuro existan nuevas alianzas que involucren el servicio público-privado en áreas que

AHORA MÁS QUE NUNCA, LOS GOBIERNOS DE LA REGIÓN NECESITAN ATRAER CAPITAL DEL SECTOR PRIVADO E INTERNACIONAL PARA AYUDAR A FINANCIAR LAS NECESIDADES DE SU POBLACIÓN Y APROVECHAR LA OPORTUNIDAD DE INVERTIR EN INFRAESTRUCTURA SOSTENIBLE” SEPTIEMBRE 2021

FREEPIK

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INFRAESTRUCTURA

2.5%

© PIXABAY

DEL PIB EN LA REGIÓN , ES EL EQUIVALENTE DEL DÉFICIT DE INFRAESTRUCTURA

alguna vez se consideraron de carácter gubernamental, por lo que será necesario calibrar la colaboración entre ambos sectores y buscar el resultado libre de politización, favoreciendo una mejor propuesta de valor de infraestructuras regionales para incentivar la recuperación económica de cada país.

De cara al futuro, generar planes adecuados y sustentables en torno al

S E PT I E MBR E 2 02 1

desarrollo de infraestructura en la región jugará un papel significativo en el crecimiento de los países y sus estrategias para revitalizar sus economías mediante enfoques ágiles y flexibles en planificación, desarrollo y entrega.

En este sentido, el sector necesita operar en un contexto más dinámico y en evolución, recalibrando de manera constante las condiciones.

*Artículo de opinión escrito por Ignacio García de Presno, Socio Líder de Deal Advisory & Strategy KPMG en México

FOR B ESCEN T ROA M E R I CA .CO M

IPAL INTEGRA A ADURAL Y REFUERZA SU PRÁCTICA DE MERCADO DE CAPITALES, BANCA Y SEGUROS

Con orgullo, la firma panameña anuncia la reciente integración como parte de su refuerzo de ofrecer a sus clientes un servicio superior a través de una asesoría integral y personalizada.

I

ntensificando sus planes de crecimiento, Infante & Pérez Almillano (IPAL) anuncia la integración de la firma de abogados boutique ADURAL, especializada en derecho financiero, con énfasis en mercado de valores y transacciones sofisticadas. Además se incorporan los socios principales Alejandro Abood Alfaro y Nadiuska López Moreno, líderes en esta práctica.

La gran experiencia y profundo conocimiento de los profesionales de ADURAL, fundada en el año 2001, confirman su clara estrategia de especialización técnica y sectorial, lo que permite agregar valor a los servicios que ofrecen a cada uno de sus clientes.

El grupo de mercado de capitales, banca y seguros de IPAL se enfoca en brindar asesoría a instituciones reguladas del sector financiero, tales como bancos, aseguradoras, reaseguradoras, casas de valores, administradores de inversión, asesores de inversión, así como también en la estructuración jurídica de emisiones de valores, sociedades de inversión, fondos mutuos, tanto locales como internacionales.

Nadiuska López Moreno es reconocida por su amplia trayectoria brindando asesoría jurídica en derecho bursátil, desde el establecimiento, proceso de obtención de licencia y puesta en marcha de un importante número de participantes del mercado, así

como acompañamiento integral en estructuraciones de algunas de las emisiones de valores más grandes del mercado local, titularización de activos y sociedades de inversión (incluyendo REITs) por un monto superior a los 2 billones de dólares. Nadiuska funge como la asesora jurídica de una amplia gama de participantes del mercado bursátil, locales e internacionales, sector público, o privado, incluyendo sociedades de inversiones extranjeras, bancos internacionales, bancos supranacionales, entidades calificadoras de riesgo, proveedores de precios, entre otros, y asesorando en transacciones financieras sofisticadas que, en la mayoría

« Nadiuska López Moreno

de los casos, comparte mérito con prestigiosas firmas de abogados de Estados Unidos y de otros países.

Nadiuska ha asesorado clientes locales dentro del proceso de Título 11, Capítulo 11 (“Chapter 11”) de la Ley de Quiebra de Estados Unidos, en cuanto al cumplimiento del plan de reorganización desde la perspectiva local, y presta asesoría continúa en derecho de seguros y reaseguros.

En el sector público, Nadiuska laboró en la Comisión Nacional de Valores de 2000-2003, ocupando las posiciones de Directora Nacional del Mercado e Intermediarios, Directora Nacional del Registro de Valores, y fue nombrada Comisionada Ad Ínterin en distintas ocasiones. Durante este período, fue designada como parte del equipo de negociadores del sector

« Alejandro Abood Alfaro

financiero del Gobierno de la República de Panamá en ciertas de las negociaciones del Tratado de Libre Comercio.

En el año 2012, fue designada como miembro de la Junta Directiva de la Superintendencia de Seguros y Reaseguros de Panamá, dentro de la cual fungió como Presidente y Secretaria en diversos períodos, hasta su retiro voluntario en el año 2016.

A la fecha, ocupa posiciones en juntas directivas de sociedades de inversión públicas y asesores de inversiones.

Alejandro Abood Alfaro se especializa en fusiones y adquisiciones, mercado de valores, planeación patrimonial, cumplimiento, derecho bancario, corporativo, administrativo y tributario. *Infante & Pérez Almillano | www.ipal.com.pa*

Además de su trayectoria en el ejercicio privado, Alejandro ocupó el cargo de Comisionado Presidente de la Comisión Nacional de Valores y Superintendente de la Superintendencia del Mercado de Valores, liderando importantes cambios entre ellos, la actualización de la Ley del Mercado de Valores mediante la Ley 67 de 2011, y la transformación de Comisión a Superintendencia. Fue además miembro del Consejo de Coordinación Financiera, la Comisión de Alto Nivel Presidencial para la Defensa de los Servicios Internacionales y Financieros y la Comisión Presidencial de Alto Nivel para la Prevención del Blanqueo de Capitales y Financiamiento del Terrorismo.

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ESPECIAL

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Por Anasella Acosta

E S P E C I A L • A S EG U R A D O R A S

30

LA RECONFIGURACIÓN

DEL RIESGO LA PANDEMIA SIGNIFICÓ UN DESPERTAR COMPLEJO PARA EL SECTOR ASEGURADOR QUE AHORA SE REPLANTEA NUEVAS DEFINICIONES DE RIESGOS, Y ESTÁ ANTE EL RETO DE IDEAR CÓMO CUBRIR DE FORMA EXITOSA LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES.

L

Los retos para el sector asegurador en América Latina y el Caribe son numerosos luego de 18 meses de pandemia, y pasan por detectar los nuevos riesgos y necesidades de los clientes, para ofrecer novedosas coberturas y servicios, de la mano de herramientas tecnológicas que faciliten la prestación de los mismos, así como las operaciones internas.

El negocio asegurador en la región presentó una caída de -12.6% en 2020, de acuerdo con el Ranking de Grupos Aseguradores en América Latina 2020, de la Fundación Mapfre. El ramo más afectado fue el de Vida, que representa el 43% del mercado total, y que decreció -18.7% respecto del año anterior.

En tanto el ramo de No Vida, tuvo una

FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

desaceleración del crecimiento en el volumen de primas de -7.3%.

Para el analista Eduardo Esteva Fischer, socio líder de Servicios Actuariales de Assurance Marketplace México-Centroamérica y Región Andina, de la consultora Deloitte, los segmentos de vida, gastos médicos y enfermedades han tenido un desempeño importante en estos meses.

“La gente se volvió un poco más consciente” y “se abre la posibilidad de poder colocar esos seguros, pero el reto está en ofrecer algo que sea útil y económicamente factible para los diferentes niveles socioeconómicos”, plantea el especialista.

En específico, Esteva se refiere a Centroamérica, donde “hay un tema económico que hace que no sea tan fácil comprar el seguro”, entonces ahí hay un reto importante para configurar un producto al que puedan acceder las personas “pero que les dé una cobertura que tenga sentido”.

SEPTIEMBRE 2021

ASEGURADORAS

400,000 mdd

FREEPIK

S E PT I E MBR E 2 02 1

FOR B ESCEN T ROA M E R I CA .CO M

31 E S P E C I A L • A S EG U R A D O R A S

ES EL VALOR ESTIMADO DEL POTENCIAL DE MERCADO DE SEGUROS EN AMÉRICA LATINA, SEGÚN FUNDACIÓN MAPFRE

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LA BRECHA EN LA PROTECCIÓN DEL SEGURO Ya en 2019, se alertaba de una brecha importante en la protección del seguro en 19 países de América Latina, incluyendo a los centroamericanos.

Aunque en ese año el comportamiento del sector asegurador se evaluaba como “positivo”, al alcanzar un volumen de primas de 153,000 millones de dólares (mdd), se le seguía señalando como “el segmento de menor desarrollo en la región”, de acuerdo con el estudio El mercado asegurador latinoamericano en 2019, también elaborado por Fundación Mapfre.

Esa institución financiera estimó que la brecha de protección del seguro, que representa la diferencia entre la cobertura de seguros que es económicamente necesaria y beneficiosa para la sociedad, y la cantidad de dicha cobertura efectivamente adquirida, fue de 246,800 mdd en 2019, para situar el potencial del mercado de seguros en América Latina en 400,000 mdd.

Lo cierto es que el impacto de la pandemia en la economía y las industrias no eximió al sector asegurador que mostró una caída generalizada en el volumen de primas en 2020.

EL RETO ESTÁ EN OFRECER ALGO QUE SEA ÚTIL Y ECONÓMICAMENTE FACTIBLE PARA LOS DIFERENTES NIVELES SOCIOECONÓMICOS” EDUARDO ESTEVA FISCHER

SOCIO LÍDER DE SERVICIOS ACTUARIALES DE ASSURANCE MARKETPLACE MÉXICO-CENTROAMÉRICA Y REGIÓN ANDINA FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

ESPECIAL

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Los únicos países que tuvieron un crecimiento positivo, según Fundación Mapfre, fueron Paraguay (10.6%), El Salvador (9.7%), Bolivia (8.9%), Argentina (7.7%), Guatemala (4.5%) y Honduras (2.6%). Pero son países “con una representatividad en el ramo inferior al 3%, y cuyo crecimiento no ha sido un factor determinante en la dinámica del ramo en el conjunto de la región”, observa.

NUEVOS CONTEXTOS HACIA NUEVAS COBERTURAS El actuario Eduardo Esteva enumera algunas de las nuevas condicionantes que están reconfigurando los productos ofrecidos por el sector asegurador en un contexto de pandemia, empezando por la reducción de la expectativa de vida.

Tan sólo en Estados Unidos la agencia Associated Press ha estimado la esperanza de vida en niveles similares a los de la Segunda Guerra Mundial: “este tipo de estadísticas impactan en los productos y hacia dónde tenemos que ir”, menciona el analista de Deloitte.

También se refiere a la redefinición de los riesgos emergentes, el cambio climático, el cibercrimen, las bajas tasas de interés, la inflación en los servicios médicos —que si bien suelen estar arriba de la inflación de un país, con la nueva configuración de la oferta y demanda “se vuelve un tema que comienza a subirse de forma desproporcionada en un momento dado, y difícil de controlar—, todo eso también lleva a las aseguradoras a redefinir productos”.

El consultor menciona, como ejemplo de la transformación reciente de las coberturas, lo experimentado en el apartado de automóviles. Este rubro entró en una situación “muy interesante” ante la nueva necesidad de muchas personas que pasaron o siguen pasando mucho tiempo confinadas.

“Las compañías están buscando un seguro por kilometraje, entonces

en lugar de que pagues una cobertura normal, como la gente permaneció encerrada, entra un tema de medirte y darte un seguro basado en kilometraje”, de modo que en lugar de costarte 500 dólares, podría tener un costo base de 100 dólares más un extra por el kilometraje que manejas, entonces se vuelve algo “manejable y más atractivo” para los asegurados, explica Esteva Fischer.

En cuanto a las tasas de interés bajas, “tenemos ahí un problema muy serio” porque hay productos que dependían de esas ganancias, como las coberturas de automóviles y de vida, que ahora se vuelven temas retadores.

“Antes, las tasas te ayudaban a cubrir parte de los gastos, pero ahora son tan bajas que no alcanzan para enfrenta las coberturas”.

En ese mismo sentido, el Análisis del mercado de seguros de América Latina 2020, de Willis Towers Watson (WTW), señala que una de las fuentes del impacto financiero de las aseguradoras provendrá de la “reducción de los ingresos futuros, debido a la reducción de las tasas de interés y otros ingresos por inversiones, y a la degradación de las bases de las tasas de seguro”.

Willis Towers Watson también destaca que en lugar de esperar la renovación de un seguro, en el nuevo contexto “todos los programas de seguros basados en la exposición deben ser modelados, las previsiones de pérdidas deben ser revisadas, los límites y los deducibles reconsiderados”.

Además, observa que la pandemia “ha acentuado la necesidad de las empresas de actuar proactivamente en la planificación de la continuidad de los negocios; ha destacado la importancia de tener una estrategia de gestión de riesgos y programas de transferencia de riesgos bien estructurados”.

Asimismo, enumera algunos cambios en el riesgo derivados de nuevos contextos. Menciona, por ejemplo, que los valores referentes a

SEPTIEMBRE 2021

ASEGURADORAS

interrupción del negocio han disminuido, las nóminas de compensación de trabajadores también, los problemas de crédito han aumentado, el trabajar desde casa representa exposiciones diferentes al riesgo y la tolerancia de las organizaciones al riesgo probablemente se ha visto disminuida en esta época.

GRUPOS ASEGURADORES EN AMÉRICA LATINA (Por volumen de prima) 2020

CUOTA DE MERCADO

1. Brasil Prev

7,423

5.5

2. Zurich

7,334 5.5

FREEPIK

3. Mapfre

7,119

5.3

4. Bradesco

7,073

5.3

5. CNP Assurances

6,414

4.8

6. Metlife

4,022

3.0

7. Grupo Sura

3,970

3.0

8. Grupo Nacional Provincial

3,775

2.8

9. Triple-S

3,720

2.8

10. Innovacare

3,675

2.7

11. Allianz

2,790

2.1

12. BBVA

2,717

2.0

13. Porto Seguro

2,703

2.0

14. Axa

2,563

1.9

15. Chubb

2,414

1.8

FUENTE: Ranking de grupos Aseguradores en América Latina 2020

S E PT I E MBR E 2 02 1

PASAR DE COMPRADOR PASIVO A PREVISOR DE RIESGOS En ese camino de reconfiguración, Esteva Fischer considera que el primer gran reto en el tema de coberturas de seguros es “educar en cómo reducir los riesgos”, y quizá el tema de salud es más fácil de entender: Si la aseguradora logra que las personas vayan a una revisión anual antes de que se enfermen, que tengan esa cultura de atención médica, eso “ayudará muchísimo” para que haya una mejor salud, menos imprevistos, menos gastos médicos; eso es cultura.

En el ámbito corporativo el consultor destaca la necesidad de que las empresas “pasen de ser compradores de seguros a realmente tener idea de qué necesitan y quieren comprar, y ver la forma de transferir sus riesgos”.

Para el socio líder de Deloitte en temas de seguros, “una empresa debe tener claras cuáles son sus prioridades”, y la primera es su fuerza laboral; hoy el ser humano sigue siendo clave para hacer las cosas, y paradójicamente, también el causante de muchos errores que desembocan en accidentes. De ahí, la importancia de ofrecerle un entorno de salud y bienestar.

Muchas veces no hay claridad de lo que las organizaciones, en general, quieren cubrir: “No hay una cultura de riesgo y eso hace que sea complicado contratar un seguro”, dice Eduardo Esteva, y agrega: “Olvídate de si son letras chiquitas o de tamaño portada de revista”. Los seguros son un bien intangible, “hasta que no lo vives no estás seguro de qué es lo que vas a recibir realmente”.

FOR B ESCEN T ROA M E R I CA .CO M

●

ESPECIAL

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80.9%

FREEPIK

DEL MERCADO REGIONAL ACAPARARON 25 ASEGURADORAS EN 2020, 2.3 % MENOS QUE EN 2019: FUNDACIÓN MAPFRE

FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

SEPTIEMBRE 2021

ASEGURADORAS

FOTO: XXX XXXX

Por ello, Eduardo Esteva considera que las compañías tienen que tener esa capacidad de explicarte qué es un seguro y qué estás comprando, para que lo entiendas y obtengas lo que realmente estás buscando, y así “pasar de ser comprador de seguros a entender cuáles son mis riesgos y entonces ver cómo los puedo cubrir en la medida de lo posible, y eso es un gran reto”.

LAS RESERVAS ADECUADAS Otro desafío para las aseguradoras y para los supervisores es saber cuál es la reserva adecuada (los fondos reservados para la financiación de la empresa), plantea Esteva Fischer, pues “bajo una pandemia los modelos mecánicos no funcionan, no hay forma de que un modelo mecánico te sirva para generar una reserva razonable”.

El ejemplo más claro, es que “desde hace más de una década se identificaba que uno de los mayores riesgos que podría sufrir el sector asegurador era una pandemia, y no se había hecho nada. Nadie se había preocupado por ello”, expone el consultor. “Esto es un gran aprendizaje para tomar previsiones”.

Es complejo definir si el sector asegurador pierde realmente o gana con la pandemia causada por el nuevo coronavirus, pues va a depender mucho de los productos que los seguros ofrezcan y del país del que se trate. “Es claro que el sector está ganando desde el punto de vista que se vio forzado a caminar más hacia la parte tecnológica”, el cuidar más el cómo atiendo, cómo presto el servicio al cliente. “Esa parte indudablemente es un triunfo, porque forzó a caminar más rápido en algo que es necesario y en lo que íbamos realmente lentos”, admite el especialista de Deloitte.

Eduardo Esteva reconoce que la pandemia significó “un despertar complejo para el sector asegurador en términos generales”, pues más allá de no estar preparados tecnológicamente

S E PT I E MBR E 2 02 1

BRECHA DE PROTECCIÓN SOCIAL EN CENTROAMÉRICA (Como múltiplo del mercado total)

El Salvador 0.2

Guatemala

5.5

Costa Rica 2.2

Panamá 2.4

República Dominicana 4.1

Honduras 3.2 Nicaragua 3.7

FUENTE: El mercado asegurador en 2019. Fundación Mapfre

para operar y atender al cliente digitalmente y de forma inmediata, ahora están en un replanteamiento de los riesgos: “Tenemos que saber qué quiere la población y cómo llevárselo; tener más conocimiento del mercado para saber que le podemos ofrecer”.

Un ejemplo de ello son los nuevos retos que impone la ciberseguridad, porque los delitos se han incrementado significativamente, y si bien ya existen productos a nivel internacional, el mayor trabajo debe realizarse a nivel de prevención: “Las aseguradoras deben tener esos planes preventivos, además de reactivos, una vez que ocurre el ataque”, refiere el consultor.

Otro caso singular es el de las personas ya vacunadas. Ahora se calcula que el tiempo promedio en el hospital de una persona vacunada es de cuatro días, cuando alguien no vacunado

puede durar dos semanas. Esta es una nueva forma de medir riesgos, que se suma a los indicadores de comportamiento o estilo de vida de las personas.

Un tema relevante, sobre todo en Centroamérica, es el de los seguros para el sector agrícola que, por ahora, siguen siendo provistos por el gobierno, principalmente. “En el campo el reto es muy grande, se presentan muchos desastres naturales y hay baja penetración por el poder adquisitivo para comprar”, expresa Esteva.

En tanto el sector asegurador reconfigura los riesgos, el mercado se vuelve más exigente y cuenta con más herramientas a la mano para comparar y tomar decisiones. Por ello, la esperanza es que, en medio de la crisis, el mercado se torne aún más competitivo en beneficio de los asegurados.

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11 CREADORES DE FINTECH SE UNEN A LA RED MUNDIAL START PATH PARA EXPANDIR LA INNOVACIÓN

Mastercard abre sus puertas a las startups de todo el mundo que buscan hacer crecer sus plataformas en el ámbito de la banca abierta, los modelos financieros predictivos para pequeñas empresas, los pagos de alquileres inteligentes y mucho más.

E

l galardonado programa mundial de participación de startups Mastercard Start Path dio la bienvenida a 11 empresas de tecnología financiera a su red para recibir apoyo especializado, acceso a clientes y equipos de productos, además de oportunidades para innovar juntos.

Finmod, Flourish Savings, GenEQTY, Karri, KeyChain Pay, Kwara, Layer, Osper, Swap, upSWOT y Wellthi fueron seleccionadas para participar y están utilizando la ludificación, la ciencia del comportamiento, las plataformas de banca social y más para modernizar los pagos.

De este grupo, GenEQTY, Finmod y Wellthi se unen a la nueva línea de Start Path, dedicada a apoyar a las startups en fase inicial dirigidas por fundadores de orígenes poco representados en el espacio fintech, como parte de los compromisos del programa In Solidarity de Mastercard.

“Hemos visto un tremendo crecimiento en todo el panorama de las fintech y, ahora más que nunca, más personas se están beneficiando de la economía digital, ya sea obteniendo acceso a crédito para su pequeña empresa a través de la banca abierta o haciendo pagos seguros a la escuela de su hijo desde la comodidad

de su teléfono inteligente”, dijo Amy Neale, vicepresidenta sénior de Fintech & Enablers. “A través de Start Path, Mastercard crea un trampolín para las empresas fintech que están impulsando una economía digital más inclusiva, ayudándoles a acelerar la forma en que cambian el mundo”.

Mastercard tiene un historial de coinnovación con startups.

Desde la fundación de Start Path en el 2014, la compañía ha proporcionado asesoría, apoyo y acceso a más de 260 startups que han pasado a recaudar colectivamente más de $5 mil millones de dólares en capital.

Los siguientes startups se están uniendo a esta creciente red para ampliar rápidamente su negocio: • • Finmod ayuda a las pequeñas empresas a hacer previsiones financieras 10 veces más rápido y a tomar decisiones financieras en tiempo real.

• Flourish Savings utiliza la ludificación y la ciencia del comportamiento para empoderar a las personas a que establezcan hábitos monetarios positivos y alcancen la seguridad financiera.

• GenEQTY ofrece una plataforma bancaria digital que informa, registra y organiza los gastos de la empresa, lo que permite a los empresarios gestionar el flujo de caja y obtener la financiación adecuada.

• Karri es una aplicación de pago móvil que facilita los pagos rápidos y sencillos a escuelas y organizaciones comunitarias, y proporciona a los padres una forma cómoda de gestionar el dinero de sus hijos.

• KeyChain Pay es una plataforma inteligente para que propietarios

•

•

•

e inquilinos cobren y paguen el alquiler utilizando IA y tokenización de tarjetas de crédito.

Kwara está transformando las cooperativas de crédito en bancos modernos y digitales con un sistema operativo de cooperativas de crédito y una experiencia de “neobanco” (banco digital sin oficinas físicas) para sus miembros.

Layer y su la plataforma de banca digital ofrece una combinación de capacidades tradicionales y de neo-bancos desde una plataforma, lo que reduce drásticamente los costos, ofrece experiencias al consumidor superiores y permite que los bancos y otras instituciones se vuelvan verdaderamente digitales.

Osper empodera a los jóvenes para que puedan ganar, gastar y ahorrar; su nueva plataforma B2B, Prosper, permite a cualquier empresa poner en marcha su propio plan de tarjetas para jóvenes en cuestión de semanas, a una fracción del costo que supondría crearlo internamente.

Swap es una plataforma con sede en Brasil que permite a las

empresas integrar los servicios financieros para ampliar su alcance, ofrecer experiencias de producto inigualables e impulsar su economía.

• upSWOT ofrece un panel de control de marca blanca para negocios en el sector salud, el cual impulsa las plataformas bancarias en línea y móviles con más de 150 aplicaciones habilitadas para API. • Wellthi crea soluciones de banca social para ayudar a los clientes a aprovechar el poder de la IA, los datos y las comunidades online para atraer y retener nuevos segmentos de clientes.

A medida que el panorama de las tecnologías financieras sigue evolucionando y diversificándose, Mastercard aprovecha las oportunidades para apoyar y colaborar con los actores digitales para liberar su potencial y construir la próxima generación de comercio. ¿Está listo para ampliar su negocio con Mastercard como socio mundial? Solicite su participación en Start Path aquí.

Para conocer las tendencias del sector de las tecnologías financieras, consulte el último informe de Start Path y KoreFusión aquí.

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ESPECIAL

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Por Forbes Staff

LAS MULTILATINAS

ENTRAN A LA NUEVA NORMALIDAD © FREEPIK PREMIUM

HOY, ESTAS EMPRESAS ENFRENTAN RETOS PARTICULARES: UNA REGIÓN MÁS VULNERABLE, MÁS FRÁGIL Y CON MENOS CAPACIDAD DE RESPUESTA. ÉSTAS SON LAS TENDENCIAS QUE MARCAN EL PASO EN LA LLAMADA “NUEVA NORMALIDAD”.

FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

SEPTIEMBRE 2021

MULTILATINAS 1. LIDERANDO MÁS ALLÁ DEL NEGOCIO

L

cambiando sus industrias, y marcando la diferencia en el mercado.

Aportará información veraz para lectores voraces. Forbes y LLYC están convencidos que el periodismo del futuro (y del presente) se basa en el análisis de datos, pero va más allá: no prescinde de una metodología rigurosa y de análisis humano apoyado en la Inteligencia Artificial, siempre teniendo en cuenta el contexto cultural, social, político y económico de nuestra región.

Los insumos de calidad para comprender la coyuntura y tomar decisiones estarán basados en Data Mining, escucha social, metodologías y análisis cualitativo, de la mano con el periodismo de investigación de calidad.

El propósito es ofrecer una mirada a profundidad al ecosistema empresarial con raíces en el dinámico y cambiante contexto latino y caribeño. Ello, para contribuir con la comunidad de negocios a la hora de comprender el mundo y tomar mejores decisiones.

A continuación, presentamos las principales tendencias empresariales que las multilatinas han adoptado para surfear en el mar agitado de la nueva normalidad y las mejores prácticas en cada rubro.

BUENAS PRÁCTICAS

JOÃO PAULO FERREIRA CEO, Natura & Co. Latin America SIMÓN BORRERO CEO de Rappi GIANFRANCO FERRARI CEO del Banco de Crédito del Perú (BCP)

NATURA, © ANDRÉS RAMÍREZ, CARE.ORG

a pandemia de coronavirus cambió al mundo.

Las compañías multilatinas no son ajenas a los retos y oportunidades que impone la nueva normalidad en los diferentes mercados donde participan.

Forbes y la firma Llorente y Cuenca (LLYC) se han unido para ofrecer una mirada analítica y periodística y su expertise en el mundo de los negocios y en América Latina y el Caribe. Esa mirada va no sólo a las firmas sino, sobre todo, a las personas que crean las empresas que están cambiando esta zona de América y el Caribe. Mediante análisis de Big Data y Data Mining, estudio de tendencias e investigación, ambas marcas se han unido para responder la siguiente pregunta: ¿Cuáles son las multilatinas que mejor se han adaptado a la nueva normalidad?

Enfocado en el dinamismo de los negocios en Latinoamérica y el Caribe, el acuerdo incluirá, a partir de este primer informe y de cara a futuro, a las empresas y líderes de negocios más importantes de la región: su desempeño y capacidad de adaptación, sus apuestas y movimientos para valorar de qué manera están impactando y

Este concepto expresa una versión de los ejecutivos principales de las empresas, que funcionan como embajadores clave ante asuntos políticos, sociales o culturales que no están relacionados con el negocio de sus compañías.

Ante un entorno dominado por la hipertransparencia y la necesidad de darle rostro al storytelling y storydoing, se formó la necesidad de que la cabeza más visible de la compañía para el desarrollo del negocio también lo fuese para la marca.

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ESPECIAL

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3. ESTABLECIENDO MODELOS DE PREDICCIÓN

En la actualidad, cuando lo impredecible es nuestro pan de cada día, los avances tecnológicos y la generación exponencial de datos públicos presentan una oportunidad para las compañías. Estos datos permiten desarrollar estrategias de valor basadas no sólo en el conocimiento empírico, sino también en el análisis de información que nos permite ver cómo fue, cómo se desarrolla y cómo evoluciona un fenómeno social. Más allá del debate sobre la privacidad de los datos, lo que nos dice el uso del Big Data es que cualquier información pública es valiosa.

La estructuración y análisis de grandes cantidades de datos nos permite aplicar técnicas que nos ayudarán a optimizar la información para obtener el valor real de los datos, tanto en el pasado como en tiempo real.

BUENAS PRÁCTICAS NUBANK

2. AUTOMATIZANDO LA GENERACIÓN DE VALOR

La digitalización significa flexibilidad y el aumento artificial de los marcos físicos o analógicos de nuestras posibilidades. Frente a esta nueva realidad, una vez más queda demostrado que la digitalización es un aliado indispensable para cualquier negocio o empresa que tenga como objetivo optimizar los procesos, mejorar su competitividad y ofrecer un nuevo valor añadido a sus clientes.

La digitalización del negocio provee beneficios en varias vías. Y es que, con el uso de métodos digitales y la integración de tecnologías en todas las áreas del negocio, se hacen más eficientes las operaciones rutinarias, beneficiando tanto a los clientes como a las propias empresas que incrementan su productividad, resultados e interacción con uno de sus activos más importantes: sus colaboradores.

PETROBRAS ALICORP

4. MARCAS CON PROPÓSITO

La nueva realidad del mundo empresarial ha acelerado la internalización de un concepto que ha adquirido gran importancia actualmente: las mejores prácticas medioambientales, sociales y de gobernanza. Esta visión, resumida en la sigla ESG (Environmental, Social and Governance), ayuda a evaluar cuál es el impacto de las empresas y las inversiones en la sociedad y en el mundo. Es un factor decisivo en la toma de decisiones de inversiones en empresas o en países más desarrollados.

La valorización de las prácticas de ESG ha ido ganando espacio a partir de exigencias procedentes de inversores institucionales, instituciones financieras, planes de pensiones, fondos de inversión y endowments (fondos de donaciones). A la vez, se está convirtiendo en una preocupación general y creciente para otros agentes empresariales.

BUENAS PRÁCTICAS CEMEX

CREDICORP CAPITAL COCA-COLA EMBONOR

© FREEPIK PREMIUN

BUENAS PRÁCTICAS GRUPO BIMBO GRUPO CCR CMPC CHILE

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MULTILATINAS 5. EL MAGNETISMO CON EL TALENTO

El talento es un punto de discusión que evoluciona continuamente. En paralelo con las demandas sociales, la captación, retención y desarrollo de talento se vuelven tan complejos como la sociedad misma.

En la “profetización” del futuro del trabajo, el imaginario colectivo se ha centrado en el temor al surgimiento de la mano de obra robótica y automatizada, pero los desafíos del futuro son más complejos, variados y hasta se podría decir que positivos.

BUENAS PRÁCTICAS GRUPO SONDA YANBAL AMÉRICA MÓVIL

6. LOS QUE DOBLARON LA APUESTA

Las medidas orientadas a minimizar las posibilidades de contagio tomadas en todos los países del mundo, incluidos los de Latam, han modificado el comportamiento de la fuerza trabajadora y de las costumbres de vida de la población. Como consecuencia, los patrones de consumo y la cotidianidad se han reformulado para todos, en mayor o menor medida.

Sin embargo, estos mismos cambios han abierto oportunidades a aquellas empresas con productos que florecieron en estas condiciones o que han logrado adaptarse a los nuevos patrones de consumo de la población, incluso, algunos, doblando la apuesta para el negocio.

BUENAS PRÁCTICAS

© FREEPIK PREMIUM

RAPPI

PEDIDOS YA GRUPO PHOENIX

7. EXPANDIENDO REDES

Los grupos de interés se refieren a personas que se ven afectados por las operaciones y el rendimiento de una empresa. En inglés se les conoce como ‘stakeholders’.

Dentro de la redefinición de las estrategias de negocio como consecuencia del impacto del Covid-19 en los patrones de consumo de la población, parte fundamental la constituye una revisión de las relaciones con y entre los grupos de interés de una empresa o producto. Es así como las empresas que han mantenido su posición de mercado, e incluso han sacado ventaja en el mercado frente a sus competidores, han sido aquellas que han logrado adaptarse a las necesidades de los consumidores (las cuales han cambiado significativamente), muchas veces mediante la conversación con sus grupos de interés.

BUENAS PRÁCTICAS

ARCA CONTINENTAL ALICORP AMBEV

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CAJA DE AHORROS: EL IMPULSO EN LA ECONOMÍA DE LAS FAMILIAS PANAMEÑAS

Con más de ocho décadas dentro de la industria financiera, el banco continúa innovando y adaptándose a las necesidades del panorama actual.

E

ntregar a todos sus clientes el servicio humano, eficiente y de calidad que se merecen, es uno de los objetivos primordiales que persigue Caja de Ahorros, mediante el desarrollo de proyectos de innovación, mejora continua de procesos y relaciones interinstitucionales, que apuntan a ofrecer soluciones financieras eficaces para suplir las necesidades de quienes más lo requieren.

• UN BANCO SÓLIDO Y CON TRAYECTORIA QUE MARCA LA DIFERENCIA Enmarcados en el cumplimiento de las mejores prácticas de transparencia y ética, “El Banco de la Familia Panameña”, ha trazado una ruta estratégica que fortalece los dos pilares de compromiso social de la entidad, como brazo estratégico del Gobierno Nacional: contribuir a cerrar el déficit habitacional como el mayor financiador de viviendas de interés prefe-

rencial del país, y la promoción de la inclusión financiera, generando así oportunidades para mejorar la calidad de vida de todos.

En ese sentido, sus principales carteras muestran un importante crecimiento ubicando el segmento de hipotecas con un saldo de B/. 2,229 millones y el de depósitos totales en B/.3,812 millones, reafirmando su posición como el tercer banco en la plaza en préstamos hipotecarios, el número uno en el segmento de

“UN BANCO ESTATAL DEBE

SER UNA ENTIDAD SÓLIDA Y CONSTANTE, CENTRADA AL SERVICIO Y EXPERIENCIA DEL CLIENTE Y QUE ENTENDIENDO SU MISIÓN, APORTA CON LAS MEJORES PRÁCTICAS NACIONALES E INTERNACIONALES AL CRECIMIENTO SOCIOECONÓMICO DE PANAMÁ” « Juan E. Melillo, Gerente General de Caja de Ahorros.

hipotecas sociales, así como el líder en los segmentos de cuentas de ahorro.

“Con 87 años siendo una entidad financiera líder en su sector, Caja de Ahorros continúa impulsado el crecimiento económico de las familias panameñas y colocando en la base los pilares que forman su visión y misión”, así lo describe Juan E. Melillo, gerente general.

A lo largo de sus ocho décadas, se ha consolidado como un referente de la banca institucional y en el último año, ha tenido un importante rol en el desarrollo de iniciativas económicas de gran trascendencia nacional, aportando a la consecución de las metas de reactivación económica del país, traducidas en solicitudes aprobadas por más de B/.430 millones, que representa el apoyo a más de 2,300 negocios, mediante programas como Banca de Oportunidades y el financiamiento a las Mipymes con un equipo de atención especializado.

• SERVIR AL PAÍS CON EL COMPROMISO DE BRINDAR UNA MEJOR EXPERIENCIA De cara al futuro los proyectos de Caja de Ahorros se encaminan hacia una transformación digital y así brindar a los clientes mejores funcionalidades y

productos acorde a la plaza e industria, optimizando los procesos a través de metodologías que mejoren la experiencia del cliente interno y externo, mediante tecnologías de última generación como RPA, bots, herramientas colaborativas y comunicaciones digitales que facilitan la información y una rápida asistencia. De este modo, servicios como la actualización de datos, trámites hipotecarios, atención al cliente, seguimiento, cobranza, onboarding digital y billetera electrónica, podrán realizarse de manera más eficaz, creando un ecosistema de servicio de primer nivel.

“Somos conscientes de la importancia que tiene la atención personalizada y brindar acompañamiento a nuestros clientes es nuestra principal razón de ser, por ello desarrollamos importantes proyectos de innovación que comenzaron con A.N.D.R.E.A., Fluyapp y otras aplicaciones que han brindado respuesta a más de 193 mil clientes.

Contamos con una amplia red de canales que hoy tiene más de 1,000 puntos de contacto y hemos colocado más de 200 puntos de venta locales y digitales para la recaudación de los compromisos de los usuarios”, destaca su gerente general.

Caja de Ahorros ha implementado entre el año 2020 y hasta julio 2021 más de 20 proyectos tecnológicos, siendo los más innovadores: • A.N.D.R.E.A. La primera asistente virtual con rostro y que posiciona al banco como un pionero en desarrollar una plataforma virtual rápida, eficaz y amigable, que genera una interactividad y asesoría paso a paso desde un número oficial habilitado (6949-0076) en los canales de mensajería WhatsApp, Telegram y Facebook Messenger, donde los clientes pueden iniciar la experiencia digital y realizar sus consultas bancarias.

• Aplicación móvil Fluyapp. Gracias a esta aplicación, los clientes de Caja de Ahorros pueden reservar sus turnos de atención para ciertas sucursales, reduciendo su tiempo de espera.

• Uso de robótica para mejorar procesos de atención y colaboración creando una fuerza digital de trabajo para el banco.

• Automatización de procesos para atender a los clientes que requieren de alivio financiero.

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I N D U STR I A

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Por Anasella Acosta

¿LA MISIÓN?

DUPLICAR LA PRESENCIA EN CENTROAMÉRICA Y EL CARIBE CON 20 AÑOS DE PRESENCIA EN LA REGIÓN, OPERANDO DESDE COSTA RICA, LA COMPAÑÍA BIOFARMACÉUTICA ASPIRA A DUPLICAR SUS OPERACIONES PARA INCIDIR EN LA SALUD DE UN MERCADO DE 100 MILLONES DE PERSONAS.

A

straZeneca es una de las farmacéuticas protagonistas en el proceso de vacunación contra el Covid-19.

Hasta agosto de 2021 la firma inglesa había entregado 1,000 millones de vacunas, el 60% de ellas a naciones de mediano y bajo ingreso, que incluye países en Centroamérica y el Caribe.

De acuerdo con los resultados del primer semestre de 2021, la compañía obtuvo un beneficio neto a nivel global equivalente a 42% más de lo obtenido en el mismo periodo del año anterior, para sumar 2,112 millones de dólares (mdd). En 2020, los beneficios después de impuestos sumaron 3,144 mdd, lo que significó una ganancia 156% mayor al 2019, de acuerdo con su reporte anual.

Esta compañía biofarmacéutica de carácter global está integrada por tres áreas de acción: terapias respiratorias, cardiovasculares, metabólicos, y recientemente se ha integrado Covid-19 y otros medicamentos.

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En Centroamérica, AstraZeneca (AZ) tiene presencia desde hace 20 años con oficinas que incluyen centros de servicios financieros y de compras para el continente americano.

Entre sus planes inmediatos, AstraZeneca Centroamérica y Caribe, tiene el desafío de duplicar sus operaciones al 2025, así como hacer llegar de una manera más pronta las dosis de vacunas que permitan un proceso masivo en la región.

Sobre las estrategias para lograrlo y sus planes de expansión, nos cuenta su presidente regional, Rafael Mendoza. ¿CUÁL ES EL POTENCIAL QUE AZ HA VISTO EN CENTROAMÉRICA Y EL CARIBE PARA QUEDARSE AHÍ POR 20 AÑOS? En Centroamérica estamos ya desde 2001 y hemos estado cambiando la vida de muchos desde entonces.

Nuestro rol, como jugadores del sector salud, ha sido expuesto en los medios por el tema de la pandemia, donde ciertamente nos sentimos orgullosos del rol que hemos jugado, pero ya estábamos antes cambiando la vida de los centroamericanos.

Donde haya pacientes con necesidades de uno de los tratamientos que ofrecemos vamos a ver oportunidad de cambiar vidas, y en Centroamérica y el Caribe hay 100 millones de personas que todos los días sufren de diferentes patologías, desde enfermedades

cardiovasculares muy comunes, hasta enfermedades muy complejas que tienen que ver con oncología y enfermedades raras. Nosotros tenemos un compromiso con esas personas.

Hay mucho por hacer en la región para fortalecer los sistemas de salud.

Todavía hay muchos pacientes con dificultad para acceder a cuidados mínimos de salud, y pensamos que podemos ser un actor clave en eso.

Queremos ser parte de ese ecosistema que promueve y da acceso y soluciones a esos 100 millones de personas que no tienen el mismo nivel de acceso y estamos comprometidos a buscar soluciones para todas ellas. ¿QUÉ HACER PARA BRINDAR ESE ACCESO MÁS EQUITATIVO, TENIENDO EN CUENTA EL PROCESO DE VACUNACIÓN Y LA PETICIÓN DE ORGANISMOS MULTILATERALES A LOS PRODUCTORES PARA ACELERAR LA LLEGADA DE VACUNAS A PAÍSES CON POCOS RECURSOS? En junio de 2020 fuimos una de las primeras, si no es que la primera organización farmacéutica en saltar al mecanismo Covax, que es un núcleo de colaboración de muchos entes multilaterales, a través del cual se surte de vacunas al mundo en desarrollo, a países de mediano y bajo ingreso.

Hoy, dos de cada tres vacunas que se entregan a través de este mecanismo

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ASTRAZENECA

© GARRETT BRITTON

multilateral son de AZ. Y a la fecha (agosto de 2021) AZ ha entregado 1,000 millones de dosis alrededor del mundo, y el 60% han tenido como destino países de Centroamérica y el Caribe, a través del Covax o por medio de otros mecanismos bilaterales que hemos tenido en la región.

ASTRAZENECA HA ENTREGADO 1,000 MILLONES DE DOSIS ALREDEDOR DEL MUNDO, Y EL 60% HAN TENIDO COMO DESTINO PAÍSES DE CENTROAMÉRICA Y EL CARIBE, A TRAVÉS DE MECANISMOS COMO EL COVAX” S E PT I E MBR E 2 02 1

¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS EN LA REGIÓN Y LAS ESTRATEGIAS PARA ALCANZARLOS? La empresa está creciendo a doble dígito a nivel global en sus ventas. En Centroamérica y el Caribe tenemos el plan de expandirnos y duplicar la compañía en los próximos cuatro años. Esa es una buena noticia para los pacientes y colaboradores en la región.

A nivel global, AZ anunció recientemente (en julio) la adquisición de Alexion Pharmaceuticals (por 39,000 mdd en efectivo y acciones), una compañía enfocada en desarrollos científicos en materia de enfermedades raras, lo que demuestra nuestro compromiso con la ciencia, para mejorar la calidad de vida de las personas. Alexion es una compañía con una presencia limitada en CA, así que nos llena de orgullo que de la mano de AZ, podamos favorecer a los pacientes que sufran de estas enfermedades raras.

Las alianzas son nuestra forma de hacer negocios y de impactar la vida de los pacientes. Durante la pandemia se exacerbó esa tendencia en la medida en que nos acercamos a las instituciones y a los pacientes. Por ejemplo, con la alianza con Oxford y con más de 20 socios en 15 países, con los entes científicos más reconocidos y con las manufactureros, para la fabricación de la vacuna.

Creemos en tres cosas fundamentales: la ciencia, la colaboración y la innovación, esos son los tres imperativos estratégicos con los que nos manejamos.

Es nuestra forma de hacer negocios en los países donde tenemos presencia y de impactar la vida de los ciudadanos.

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I N D U STR I A

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¿QUÉ HAY EN EL TEMA DE LA VACUNACIÓN PARA CENTROAMÉRICA? Hemos dispuesto una cadena de producción y suministro en Latinoamérica para Latinoamérica, con transferencia de tecnología muy importante que se queda en la región. Esa cadena empieza en Argentina, sigue en México y desde ahí se distribuye al resto de América Latina. En este momento (a la primera quincena de agosto) tenemos el compromiso de entregar 250 millones de dosis en la región.

Hemos hecho una inversión muy importante en dólares pero también empleando a latinoamericanos al frente de esto para proveer y suministrar vacunas, pero también otros medicamentos porque las otras patologías no esperan a que termine la pandemia.

QUEREMOS SER PARTE DE ESE ECOSISTEMA QUE PROMUEVE Y DA ACCESO Y SOLUCIONES A ESOS 100 MILLONES DE PERSONAS QUE NO TIENEN EL MISMO NIVEL DE ACCESO Y ESTAMOS COMPROMETIDOS A BUSCAR SOLUCIONES PARA TODAS ELLAS” FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

CRECIERON LOS BENEFICIOS DE ASTRAZENECA A NIVEL GLOBAL EN EL PRIMER SEMESTRE DE 2021, EN COMPARACIÓN CON EL MISMO PERIODO DEL AÑO ANTERIOR, PARA SUMAR 2,112 MDD

seguir investigando y apoyando la ciencia continúa. Al mismo tiempo, es importante destacar que nosotros en AstraZeneca, hemos entregado nuestra vacuna sin ningún ánimo de ganancia pero sin ningún ánimo de perdida tampoco.

Sabemos los desafíos que la vacunación representa para los diferentes gobiernos a nivel mundial, por eso nuestro ímpetu y ganas de participar en Covax y que la mayoría de nuestra producción vaya a países de mediano y bajo ingresos.

A nivel global, hemos entendido que se trata de un tema de colaboración, que se necesita más de una vacuna y más de un actor para salir de la pandemia. ¿CUÁLES SON LOS DESAFÍOS PARA AZ EN ESTE MOMENTO?

El desafío es lograr una vacunación masiva en todas las naciones. Las poblaciones no vacunadas son un caldo de cultivo para nuevas variantes.

Al mismo tiempo, la vacunación y la evidencia derivada, han demostrado que en el caso de la vacuna de AZ tenemos alta eficacia en todas las variantes actuales globales.

La evidencia es que la vacunación es el camino y tenemos que vacunarnos todos, y tenemos que lograr el acceso equitativo a la vacunación para evitar que nuevas variantes sigan ocurriendo y afectando.

El mensaje es que hay que seguir colaborando todos los que estamos en esta industria para lograr que los países de mediano y bajo ingreso logren acceso tan pronto y rápido como el mundo desarrollado, y en eso tenemos una tarea importante.

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© LUONG THAI LINH / EFE / EPA

¿QUÉ POSIBILIDADES HAY DE LIBERAR FÓRMULAS Y COMPARTIR CONOCIMIENTO PARA DAR ACCESO MÁS RÁPIDO A LAS VACUNAS? Es una discusión que está sobre el tapete, nosotros respetamos las decisiones soberanas de cada país, pero como una empresa que sigue la ciencia, cree en la ciencia y en la innovación, entendemos que los mecanismos para proteger estas ciencias e innovación deben de existir porque el círculo virtuoso de

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Por Antoine Gara

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Foto Michael Prince, para Forbes

EL ÚLTIMO MAGNATE DE LAS

COMPUTADORAS

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a semana anterior, el magnate de diez cifras, Richard Branson, había iniciado la carrera espacial multimillonaria. Algunos vieron innovación y ambición. Otros, ego y arrogancia. Dell vio. . . oportunidades.

“Le estamos vendiendo a muchas de las empresas espaciales emergentes”, dice con naturalidad. “No se pueden hacer todas esas hazañas de ingeniería sin una increíble cantidad de poder informático, datos e inteligencia artificial”.

Dell ha permanecido silencioso en la arena pública la mayor parte de la última década, amordazado por feroces negociaciones de adquisición o sólo desinteresado en ser el centro de

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atención, o ambos. Su negocio ha sido el que ha hablado. Hace nueve años, tanto Silicon Valley como Wall Street habían descartado a Dell, la persona y la empresa, ambos atados al entonces deprimido mercado de computadoras personales, en un camino similar hacia la misma irrelevancia tecnológica que Palm o BlackBerry. Sin embargo, incluso entonces, Dell vio una oportunidad: reclutó a la firma de capital privado Silver Lake y a su codirector multimillonario, Egon Durban, para eludir el cinismo público, convirtiendo su empresa en privada por 24,900

millones de dólares (mdd) en 2013, la mayor compra de tecnología apalancada de la historia. Tres años más tarde, él y Durban invocaron 67,000 mdd para diseñar la adquisición del gigante de infraestructura de TI, EMC Corporation. En total, Dell acumuló un apalancamiento astronómico de 70,000 mdd en su imperio, acumulando deudas como nunca antes se habían visto en las empresas estadounidenses.

Los resultados han sido notables.

Los automóviles, las telecomunicaciones, las redes de energía, los

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FOTO: XXX XXXX

DESPUÉS DE AÑOS DE LUCHA CONTRA LOS ESCÉPTICOS DE SILICON VALLEY Y SUS ADVERSARIOS DE WALL STREET, MICHAEL DELL HA SACADO LA OFERTA DEL SIGLO, PIDIENDO PRÉSTAMOS Y CAMBIANDO SU CAMINO HACIA UNA FORTUNA DE 50,000 MILLONES DE DÓLARES. SUS AMBICIONES MÁS GRANDES SE ENCUENTRAN EN EL FUTURO, Y NO TIENEN NADA QUE VER CON EL ESPACIO.

FOTO: XXX XXXX

MICHAEL DELL

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N E G O C I OS

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SENTADO

EN LA SEDE DE SU FUNDACIÓN FILANTRÓPICA, EN AUSTIN, TEXAS, EL PIONERO DE LA COMPUTADORA PERSONAL, MICHAEL DELL, ES CONSCIENTE DE QUE EN ESA MAÑANA, EN ESE MISMO ESTADO, JEFF BEZOS HA DESPEGADO AL ESPACIO EN SU NAVE DE BLUE ORIGIN, CON MILLONES DE ESPECTADORES DE TODO EL MUNDO OBSERVANDO. "ESTOY PERFECTAMENTE FELIZ DE QUEDARME EN EL PLANETA TIERRA", DICE DELL, ENCOGIÉNDOSE DE HOMBROS, CON UNA LEVE RISA.

hospitales y las redes logísticas se han convertido en negocios digitales, que producen cantidades cada vez mayores de datos que deben ser administrados y almacenados. Dell se encuentra ahora a la cabeza del proveedor de infraestructura más grande a nivel mundial para esta actividad: “La cantidad de datos que se está creando en el mundo es simplemente asombrosa, se duplica cada siete u ocho meses”, dice el fundador.

Dell Technologies, con 75,000 mdd, vale cuatro veces más que antes de ser privada. Debido a todo ese apalancamiento, Dell, Silver Lake de Durban y los coinversionistas lo han hecho mucho mejor, con ganancias totales de más de 40,000 mdd, según los cálculos de Forbes. El patrimonio neto personal de Dell ha aumentado a 50,000 mdd. En muchos sentidos, es el arquitecto del mayor golpe de compra de todos los tiempos.

“No me pareció tan arriesgado”, dice. Los escépticos habían perdido el panorama general. Dell derrochó dinero en efectivo y se sentó en una gran cantidad de activos de software valiosos para vender. Y el dinero barato proporcionó las condiciones ideales para financiar la renovación corporativa intestinal.

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“Michael es financieramente sofisticado. No es un fanático de la tecnología en absoluto”, dice George Roberts, cofundador multimillonario del gigante de capital privado KKR y pionero de la compra apalancada, que se maravilla con el trato. “Volvió a comprar la empresa en el momento adecuado. En retrospectiva, su sincronización me parece bastante perfecta”.

A los 56 años, Dell es el último hombre en pie de la tecnología, el último fundador original de la era de las computadoras que aún dirige a su bebé. Sus rivales han envejecido o han seguido adelante, ya sean los multimillonarios tecnológicos Bill Gates, Larry Ellison o Steve Ballmer, que han cambiado de rumbo a la filantropía o los activos de trofeos como las islas hawaianas y los equipos de la NBA. Pronto Dell se sentará al timón de dos empresas públicas independientes: Dell Technologies, su gigante de la infraestructura de TI y computadoras personales, y su empresa derivada, VMware, un pilar en la infraestructura de computación en la nube. Ambas con niveles de deuda manejables y una moneda valiosa para el crecimiento y las adquisiciones.

“Todos los ojos están puestos en Amazon, Microsoft y Google”, dice

el multimillonario Marc Benioff, cofundador de Salesforce y amigo de Dell. “No se dan cuenta de que Dell ha acumulado silenciosamente la participación de mercado en tecnología empresarial”.

Pocos empresarios protagonizaron tan brillantemente como Michael Dell durante el auge de la computadora personal (PC, por sus siglas en inglés).

Desde un dormitorio de la Universidad de Texas, en 1983, creó la empresa que entregó la primera PC a millones de estadounidenses, empleando el mantra “más rápido, más barato y mejor”.

Dell abrió su camino utilizando eficiencia y hábiles maniobras financieras, que le permitieron agrupar y distribuir computadoras bajo pedido a costos ultra reducidos, habilidades que perfeccionó a una edad temprana. A los 13 años, comenzó su primer negocio desde la casa de su infancia en Houston, publicando listas de timbres postales que subastó y envió por correo, obteniendo la impresionante cantidad de 2,000 dólares sin grandes costos iniciales, para asombro de su padre ortodoncista, Alexander, y su madre corredora de bolsa, Lorena.

Cuando era adolescente, vendía suscripciones a periódicos y peinaba diligentemente los archivos del condado para encontrar las direcciones de las parejas recién casadas que creía que tenían ganas de suscribirse. A los 16, había ahorrado lo suficiente para comprar una Apple II, que desarmó para estudiar su mecánica.

Dell capitalizó la PC después de ingresar a la Universidad de Texas en Austin en 1983 como estudiante de premedicina. Promovía unidades de disco y chips de memoria para los entusiastas de las computadoras personales. En enero de 1984, descubrió que los distribuidores locales de IBM se veían obligados a comprar demasiado inventario, por lo que compró las computadoras excedentes con un descuento del 10% al 15% y las revendió para obtener ganancias. Para abril,

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MICHAEL DELL

TITANES TECNOLÓGICOS CON ROSTROS DE BEBÉ

© ANN YOW/DYSON-GETTY IMAGES

(De izquierda a derecha) En el PC Forum de 1992 en Arizona, Bill Gates habla con el cofundador de Dell y Sun Microsystems, Bill Joy, de 27 años, mientras Doyne Farmer de Prediction Company conversa con la influyente editora de boletines de tecnología y organizadora de conferencias Esther Dyson.

estaba generando 80,000 dólares al mes y abandonó la universidad, para consternación de sus padres, particularmente de su madre.

Descubrió que podía volver a empaquetar los componentes de una computadora IBM a costos hasta un 40% más bajos administrando los inventarios con astucia y ejecutando un modelo de venta directa. Recibía pedidos por correo y teléfono, luego ensamblaba las PC y las enviaba en una a tres semanas, iniciando su negocio con los pedidos de los clientes.

En 1986, cuando tenía 21 años, los ingresos de Dell alcanzaban los 34 mdd. En junio de 1988, a los 23 años, hizo pública su empresa y se convirtió en multimillonario, vendiendo 30 mdd en acciones.

Fue ungido como un niño prodigio de la tecnología, uniéndose a gente como Steve Jobs y Bill Gates en el club original de los ‘Menores de 30’, ya que colectivamente se apoderaron de la

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corriente principal de la industria de la computación. En 1991, Dell, quien entonces tenía 26 años, estaba entre los 400 estadounidenses más ricos de Forbes, con un patrimonio neto de 300 mdd. A los compradores les encantó la personalización, el servicio y los bajos costos de Dell.

En 2000, después de una década de ventas vertiginosas, se convirtió en el mayor vendedor mundial de computadoras personales y la participación de Dell fue la base de una fortuna de 16,000 mdd.

Luego, el imperio comenzó a resquebrajarse, en parte debido a una carrera a la baja en los márgenes de las PC que había iniciado el propio Dell.

Después de jubilarse en 2004, regresó antes de la crisis financiera de una empresa en medio de un vendaval, golpeada por un escándalo contable y atrasada respecto de grandes tendencias como las computadoras portátiles. El advenimiento del iPhone, los iPad y los Chromebooks de bajo

margen devoraron sus perspectivas y el mercado comenzó a tratar su negocio de servidores y almacenamiento como obsoletos. En respuesta, Dell se tambaleó, desperdiciando 14,000 mdd en adquisiciones.

Para 2012, las ventas de PCs se estaban hundiendo y la computación en la nube estaba aumentando. Su empresa se agrupaba cada vez más con dinosaurios corporativos como Nokia.

Necesitaba cambiar la ecuación. Dell inició un plan para reensamblar su empresa con nuevas funciones —como hizo con las primeras PC de Dell—, y hacerla valiosa una vez más. “Fue una oportunidad”, recuerda. “Podríamos hacer limonada con limones”.

Durante más de una década, había ahorrado miles de millones de dólares en una oficina familiar, MSD Capital, que invirtió mucho en el feroz mundo de las adquisiciones de capital privado. Una de sus primeras inversiones fue en un fondo de Silver Lake. Para 2012, la asociación de esa

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empresa estaba en transición y su joven y ambicioso negociador, Egon Durban, estaba ansioso por realizar grandes inversiones. Durban localizó a Dell en una conferencia ese año en Aspen, Colorado, y pidió una reunión, utilizando sus residencias de Hawai como terreno común.

Dell accedió a una reunión en caminata, una de sus formas preferidas de conversar, en Kona, Hawai. Durban había planeado preguntar acerca de los activos más pequeños de Dell, pero tres minutos después de la caminata, apostó todas sus fichas. “Deberías ser más privado”, dijo. “La realidad es que ni siquiera necesitas nuestro dinero porque estás muy infravalorado”.

Para suavizarlo, Durban agregó: “La diferencia entre tú y Bill Gates es que pones tu nombre en la caja”.

El terreno de juego funcionó.

Después de una llamada a su amigo George Roberts en KKR, Dell decidió que era factible y alertó a su Junta de su intención de orquestar la primera compra apalancada (LBO, por sus siglas en inglés) de gran tamaño en tecnología, una industria conocida por sentarse sobre montones de efectivo no utilizado y gastar dinero de manera imprudente, lo contrario de lo que requiere cualquier LBO. La compra de 2013 fue una de las batallas más feroces de Wall Street.

Carl Icahn lideró una brigada vocal de accionistas, pero la realidad era que nadie, excepto Dell y Durban, querían comprar Dell, apostando a que la PC no estaba muerta. Creían que había un margen de seguridad en los activos infravalorados de la compañía.

“Michael es especial por su disposición a asumir riesgos, en el sentido de tener la razón y hacerlo de una manera que tendrá éxito”, dice Durban. “A diferencia de prender fuego a billetes de un dólar de forma imprudente”.

Las circunstancias fueron perfectas.

“Si tiene este exceso de ahorros, el capital es barato y hay toneladas de efectivo en su balance general, es difícil

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N E G O C I OS

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TODOS LOS OJOS ESTÁN EN AMAZON, MICROSOFT Y GOOGLE. NO SE DAN CUENTA DE QUE DELL HA AUMENTADO SILENCIOSAMENTE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO EN TECNOLOGÍA EMPRESARIAL” hacer que su capital sea más valioso”, dice Dell. “Si cambia la ecuación, no es sabiduría convencional decir: ‘Oye, tengamos una empresa de tecnología con muchas deudas’... Con flujos de efectivo predecibles, es una estrategia ganadora”.

Egon Durban volaba a casa en un jet privado luego de una reunión con mucho en juego en la casa palaciega de Dell en Austin, apodada “el castillo” por los lugareños debido a sus alrededores fortificados. Era el Viernes Santo de 2015 y el dúo negociador estaba ganándose a los principales ejecutivos de EMC Corporation, con la esperanza de generar impulso para una adquisición masiva.

EMC, con sus valiosas subsidiarias de software y computación en la nube y el negocio de almacenamiento de datos líder en el mundo, había sido ‘puesto en juego’ por el interés de su rival Hewlett-Packard. Dell había codiciado EMC durante años, primero intentando sin éxito comprar la empresa durante la crisis financiera de 2008, con la esperanza de agregar la escala de EMC dentro de los grandes departamentos de TI y su tesoro de software y activos de computación en la nube a su imperio. El precio en declive de sus acciones presentó una gran oportunidad. Durante meses, él y Durban se reunieron con ejecutivos de EMC de todo el mundo, pero estaban lejos de llegar a un acuerdo. Así que Dell decidió acoger al ceo de EMC, Joe Tucci, al director de la junta Bill

Green y a un ejecutivo de EMC, llamado Harry You. Añadiendo urgencia a la reunión estaba la inminente jubilación de Tucci y la participación de la firma de inversión Elliott Management, que había comprado una gran posición en EMC. Una adquisición a precio elevado por parte de Dell fue una solución obvia. ¿El problema? Durban y Dell necesitaban 65,000 mdd en efectivo.

Durban y You de EMC volaron juntos de regreso a Silicon Valley y conversaron para llegar a acuerdos.

You sacó una servilleta y empezó a dibujar. Dentro de EMC, su activo más valioso era una participación del 81% en VMware, un gigante de la infraestructura de computación en la nube, y el 19% restante cotizaba en la Bolsa de Valores de Nueva York, lo que le daba a la empresa un valor de 35,000 mdd.

La sabiduría convencional dictaba que Dell necesitaba comprar la totalidad de EMC en efectivo, pero You reveló que EMC había estudiado la cotización de su participación en VMware utilizando una “acción de seguimiento” que cotiza en bolsa. Incluso había visitado al genio financiero multimillonario John Malone para asegurarse de que entendía el concepto por completo.

Con trazos salvajes en la servilleta, le mostró a Durban cómo podía implementar la maniobra para reducir los costos de adquisición en efectivo de Dell. Cuando aterrizaron, Durban llamó a Dell y dijo que habían encontrado un gran avance.

SEPTIEMBRE 2021

PEXELS

MICHAEL DELL

A principios de septiembre, se estaba materializando un acuerdo valorado en más de 60,000 mdd. Dell y Durban volaron a la ciudad de Nueva York, esperando en los pasillos del bufete de abogados Skadden mientras se reunía la junta directiva de EMC. Con ellos estaba Jamie Dimon, el multimillonario director ejecutivo del banco más grande de Estados Unidos, JPMorgan Chase. Dell tendría que convencer a la escéptica junta directiva de que le quedaba suficiente energía para dirigir una empresa conjunta con 75,000 mdd en ventas anuales, y que tenía el dinero en efectivo.

Después de que se convocó la reunión del Directorio de EMC, Dell fue invitado a hablar, acompañado de Durban y Dimon. Con sus conciliadores modales tejanos, Dell se comprometió a preservar la cultura de EMC y no destripar a la empresa.

Un contingente del directorio de EMC todavía estaba en contra del acuerdo.

Un director escéptico cuestionó el compromiso de Dell.

Con todos sus miles de millones, ¿se retiraría a la playa? Dell respondió con una sonrisa. “Mis gemelos se van a la universidad, así que habrá mucho menos que hacer en la casa”, dijo, provocando risas. “Voy a estar muy dedicado”. Luego vino el dinero. ¿Dell lo tenía? Ahora era el papel de Dimon.

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“Tienen el dinero”, dijo. “Haremos todo el trato”.

Un mes después, se acordó una enorme adquisición de 67,000 mdd, que incluyó a Dell recaudando una asombrosa deuda de 50,000 mdd, convirtiendo a EMC de una empresa con grado de inversión a una calificación basura. Emitieron acciones de seguimiento que representan el 53% de VMware, lo que ahorró más de 12,000 mdd en efectivo.

“Nadie en su sano juicio debería cuestionar su compromiso o su capacidad para luchar y ganar”, dice Dimon. “A veces me burlo de la gente con modelos de crédito. También se trata del carácter de las personas con las que se asocia. [Dell y Durban] son tipos excepcionales”.

El trato de la servilleta hizo más que ahorrar dinero. VMware fue la garantía más valiosa que JPMorgan y un sindicato de más de 100 bancos de todo el mundo prestaron. Su valor pronto se disparó, aumentando en 50,000 mdd en los años posteriores a la adquisición de Dell, lo que ayudó a Dell y a Durban a convertirlo en un cajero automático.

En 2018, sacaron 9,000 mdd en efectivo de VMware para comprar acciones de seguimiento en un acuerdo agresivo, que primero intentó pagar a los accionistas 60 centavos de

dólar por acción, lo que provocó una protesta de los inversores de Elliott Management y de Carl Icahn, quien lo comparó con Maquiavelo al considerar la medida “totalitaria”. El trato fue renegociado a 14,000 mdd, u 80 centavos por dólar. Como parte de la maniobra, Dell hizo pública su empresa con el nombre de Dell Technologies.

Su nuevo tocayo no podía negociarse bien al principio. El precio de sus acciones implicaba que Dell, cargado de deudas, valía menos de cero después de tener en cuenta su interés en VMware. Decidió que la forma de avanzar era una escisión completa de VMware, que complacería a los accionistas y lo haría mucho más rico.

A medida que el mercado absorbió el acuerdo, que se cerrará este otoño, las acciones de Dell se dispararon, duplicando su valor y representando para Dell 20,000 mdd.

Como parte del acuerdo, Dell sacará 9,000 mdd más de VMware para pagar su deuda de compra, retirando miles de millones de dólares en préstamos garantizados por todo lo que posee.

“Para su enorme crédito, hizo lo correcto”, comenta Jesse Cohn, socio de Elliott Management y accionista de Dell. “Barajó una buena mano de blackjack”.

Ahora Dell es dueño de su propio destino. Antes de la LBO, poseía el 15.6% de su empresa, acciones que valían menos de 4,000 mdd. Gracias a los milagros de su ingeniería financiera, poseerá el 52% de Dell y una participación del 42% en VMware. El valor total de sus tenencias de Dell es de 40,000 mdd.

“Es increíble la parte de la empresa que Michael posee ahora”, dice un adulador, Marc Benioff. “No hay una historia de éxito empresarial de esta magnitud en la que pueda pensar”.

El sorprendente regreso de Michael Dell se reduce a un hecho crítico: leyó correctamente hacia dónde se dirigía la industria de la tecnología en el momento decisivo.

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La computadora personal, impulsada por el aumento de pedidos a medida que los trabajadores construían oficinas en casa durante la pandemia, está lejos de morir. Las ventas de PC aumentaron un 20%, a 13,300 mdd en el último trimestre.

Además, las nubes públicas como Amazon Web Services y Azure de Microsoft no se apoderaron del mundo de la TI a pesar de todo su éxito.

Las corporaciones están adoptando un enfoque diversificado, utilizando plataformas de nube pública como AWS, pero conservando una infraestructura de TI local masiva para datos valiosos y antiguos, además de servicios de nube privados.

La compra de EMC convirtió a Dell en un gigante en el servicio de la infraestructura de los centros de datos, uno de los mercados de gran crecimiento del sector tecnológico.

Dell siempre ha disfrutado vendiendo equipo a las empresas y utilizando esa relación para añadir servicios. En este momento, su empresa es la más grande del mundo en almacenamiento de datos, servidores e infraestructura “hiperconvergente”. Es el mayor vendedor de computadoras de escritorio y monitores en América del Norte. Ahora quiere usar su puesto para agrupar las necesidades de TI de las empresas bajo un mismo techo.

“Ya estás comprando ocho de las 20 cosas que necesitas de nosotros”, dice Dell en su presentación a las grandes y medianas empresas. “¿Por qué no nos compras las 20? Y, por cierto, haremos que valga la pena”.

Aún más atractivo es el reciente lanzamiento de Dell de su producto Apex para vender datos y servicios de suscripción de administración de la nube basados en el uso de los clientes.

Las ventas que alguna vez fueron abultadas se convertirán en servicios recurrentes que generarán más ingresos a medida que aumente el uso.

Con 94,000 mdd en ventas y 13,000 mdd en flujo de caja operativo para

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N E G O C I OS

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MICHAEL ES ESPECIAL POR SU DISPOSICIÓN A ASUMIR RIESGOS, PERO POR TENER LA RAZÓN Y HACERLO DE UNA MANERA QUE TENDRÁ ÉXITO. A DIFERENCIA DE PRENDER FUEGO A BILLETES DE UN DÓLAR DE FORMA IMPRUDENTE”

el año que finalizó en enero de 2021, Dell proyecta que Apex crecerá al doble de la tasa del producto interno bruto global en los próximos años.

Su mayor oportunidad proviene del “borde”, dice, refiriéndose al concepto de administrar los datos más cerca de donde se generan.

A medida que la infraestructura de energía, transporte, atención médica y comunicaciones se vuelva digital, Dell predice que estas necesidades “de vanguardia” crecerán a un ritmo del 17% anual. “Gartner estima que el 75% de los datos estarán en el límite dentro de cinco años”, dice. “No vas a mover todos esos datos a la nube”.

Otros mercados de crecimiento potencial incluyen equipos de telecomunicaciones: infraestructura 5G y escritorios virtuales, a medida que las empresas construyen huellas híbridas pospandémicas.

Dell planea pagar una deuda de 16,000 mdd este año, buscando una calificación de grado de inversión.

Con éste, la compañía podría regresar a los mercados de papel comercial y hacer crecer su brazo de préstamos, lo que le permitirá financiar a más clientes y ganar participación de competidores como Hewlett Packard.

Luego está VMware, la joya de la corona del imperio de Michael Dell.

Una vez separados, Dell esperará hasta después del Día del Trabajo para poder aprovechar una regla de cinco

años para que sea libre de impuestos, trazará su propio curso y también adquisiciones. “¿Deberías contener la respiración por un mega acuerdo que viene muy pronto? Probablemente no”, dice Dell, aunque no lo descarta.

Desde Austin, Texas, una ciudad donde innumerables grúas salpican el horizonte, Michael Dell está retomando su posición en la cima de la industria tecnológica.

Su esposa, Susan, prepara kits de bienvenida para la multitud de directores ejecutivos de Silicon Valley que han huido a Austin en busca de impuestos más bajos y una mejor calidad de vida.

Con una fundación de 1,800 mdd (distribuciones: 2,250 mdd), una empresa de inversión y una oficina familiar de 19,000 mdd, se han convertido en asesores de los nuevos multimillonarios de la tecnología que han utilizado los mercados rugientes para hacer públicas sus empresas. ¿Tiene pensamientos de jubilación, tal vez en el resort que posee en Boca Raton, Florida?: “Me aburriría y probablemente me deprimiría”, dice.

A diferencia de Bezos, Gates, Ellison, u otros compañeros que persiguen el altruismo, el hedonismo o la emoción de los viajes espaciales, Michael Dell planea seguir con el Plan A. “Todavía me queda un largo camino por recorrer”.

SEPTIEMBRE 2021

BANCONAL LANZA DIPLOMADO PARA PERIODISTAS COMO ESTRATEGIA DE EDUCACIÓN CONTINUA de la manera comprensible su información a la audiencia en general.

Facilitadores con experiencia y trayectoria en banca serán los encargados de presidir los módulos, que serán evaluados académicamente por la USMA, entre los que se encuentran:

Como valor agregado, este año los participantes podrán escuchar a especialistas del Ministerio de Economía y Finanzas y la Asociación Bancaria de Panamá.

C

on el propósito de enriquecer con nuevos conceptos y brindar conocimiento especializados del acontecer financiero general y bancario en particular, la primera entidad bancaria del país istmeño, Banco Nacional de Panamá (Banconal) inauguró la segunda promoción del Diplomado en Periodismo Bancario.

Esta continuidad del Diplomado en Periodismo Bancario se logra gracias al Convenio de Cooperación y Asistencia Técnica entre Banconal y la Universidad Católica Santa María la Antigua (USMA), el cual indica que se desarrollarán cuatro ediciones más de manera consecutiva cada año. En cada convocatoria se becarán 20 comunicadores sociales, seleccionados por los directivos de cada medio.

El primer grupo de graduandos culminó durante el 2020, y garantizan sentirse orgullosos de aplicar lo aprendido en sus diversas facetas laborales, lo que les ha permitido un mejor desempeño profesional y un crecimiento personal.

METODOLOGÍA El contenido académico ha sido planificado por ambas entidades firmantes del convenio, y conjuga de manera integral la teoría y la práctica, con el objetivo de proporcionar a los participantes herramientas de manejo numérico para su aplicación en investigaciones.

Conocedores de que los temas bancarios requieren de un contenido bien estructurado, cada módulo motiva la comprensión relevante con estudios de casos, y así los participantes podrán transmitirla

• Fundamentos del sistema bancario.

• Digitalización y servicios bancarios, riesgo integral y mercado bursátil.

• Cumplimiento y sanas prácticas de debida diligencia.

• Gobierno corporativo y responsabilidad social.

• Periodismo bancario.

• Herramientas digitales aplicadas a la investigación e interpretación de datos bancarios.

Con este aporte al gremio periodístico panameño, Banco Nacional de Panamá reafirma su compromiso con la educación y el crecimiento sostenido de la sociedad, sobre todo al ser el único programa de educación continua referente al tema que se realiza en la región de América Latina y el Caribe.

EL USO DE TECNOLOGÍA MÓVIL IMPULSA LA BANCA DIGITAL EN LATAM

En Centroamérica el índice de conectividad a través de dispositivos móviles asciende a 97%, mientras que en el Caribe es de 77%.

C

ada vez más personas en América Latina prefieren administrar su dinero a través de los bancos. De acuerdo con el estudio La banca digital en América Latina: mejores prácticas y el giro hacia la banca como servicio de la consultora estratégica Americas Market Intelligence (AMI), la región registra una penetración del 55% en cuentas bancarias.

AMI también estima que de esas cuentas, el 70% de las interacciones suceden vía smartphone, por lo que los bancos nunca habían tenido la oportunidad para aprovechar las ventajas de los canales móviles. Ante este escenario, los clientes de hoy buscan una experiencia de banca digital y de pagos ágil, segura e intuitiva.

“Actualmente existe una evidente necesidad de la transformación digital de la banca. El nuevo paradigma en los avances tecnológicos dicta

un cambio para mejorar la forma en que los bancos, así como otras instituciones financieras, interactúan y satisfacen a los usuarios. Esto con la apertura de canales digitales con los que puedan hacer uso de las cuentas y productos financieros con los que cuentan”, menciona Facundo Renzini, Country Manager de Fiserv, líder en tecnología financiera y procesamiento de pagos para Panamá y Centroamérica.

De acuerdo con We Are Social, en su reporte Digital 2021 Global, el índice de conectividad móvil de Centroamérica es de 97% y en el Caribe es de 77%. Los altos índices de uso de tecnología móvil son un factor clave para que los bancos digitalicen su oferta, o bien, inviertan en soluciones que contribuyan a que sean más competitivas.

Renzini subraya que el enfoque central en los productos de Fiserv es proveer soluciones tecnológicas ideales que brinden a los bancos la

posibilidad de acceder de forma segura y rápida al entorno digital. Por ejemplo, Fiserv cuenta con DigitalAccess, una solución de uso omnicanal que ayuda a bancos, cajas de ahorro, cooperativas, instituciones financieras y retailers a ofrecer toda la gama de servicios de banca digital y pagos móviles.

DigitalAccess da servicio a millones de clientes y se integra a cualquier estructura móvil que el banco o empresa tenga por objetivo generar una experiencia de banca digital única que le ayude a diferenciarse de sus competidores. Además ofrece diferentes soluciones digitales para cubrir diferentes necesidades de las instituciones financieras: • Card App: aplicación móvil para tarjetas, moderna, de fácil integración y lista para salir al mercado. El banco no tiene que realizar costos en estructura.

• E-wallet: billetera digital personalizable para que un banco o emisor brinde este servicio con máximos estándares de operación y los clientes realicen pagos seguros desde su smartphone.

• Tokenización: permite al banco o emisor convertir su aplicación de banca móvil en una billetera digital a través de las APIs de Fiserv.

• Push Provisioning: convierte la banca móvil del banco o emisor en una billetera digital, vinculada de manera instantánea a la eWallet con las cuentas de Apple Pay y Google Pay sin necesidad de un llenado de formularios o captura de datos.

Los directores digitales, financieros y ejecutivos de bancos tendrán la seguridad de que con las soluciones digitales en tecnología financiera de Fiserv podrán mantenerse actualizados para cubrir las necesidades y exigencias de los usuarios actuales.

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Por Felivia Mejía

P O RTA DA

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Foto © ISABEL TRINIDAD

TENIENDO LA INNOVACIÓN COMO BANDERA, GCS ACEPTA EL RETO DE BANCARIZAR A REPÚBLICA DOMINICANA, DANDO PASO A LA INCLUSIÓN FINANCIERA EN UN PAÍS CON MÁS DE LA MITAD DE LA POBLACIÓN NO BANCARIZADA. on una novedosa propuesta para la inclusión financiera masiva, la fintech de soluciones de pagos digitales GCS (Global Custom Services) impulsa una ambiciosa revolución de la bancarización en República Dominicana, con la cual también pretende conquistar mercados en el resto del Caribe y Centroamérica.

La nueva fórmula que GCS anuncia como revolucionaria herramienta de inclusión financiera se denomina tPago Prepago, una plataforma que permite a la gente manejar su dinero de manera segura usando su teléfono móvil, sin necesidad de tener una cuenta de ahorros, corriente o una tarjeta de crédito en algún banco múltiple.

A los ejecutivos de la fintech, encabezados por Brian Paniagua Morán, como ceo, y Manuel Grullón Hernández, chairman, les ha tomado más de 10 años ahondar en la investigación del comportamiento de los consumidores y del mercado dominicano.

Sin embargo, esa experiencia acumulada en desarrollo de tecnologías, que le ha permitido a

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GCS crear productos de efectividad comprobada desde el 2009, no será suficiente para alcanzar a corto plazo el éxito esperado con su reciente producto. La tarea más ardua probablemente está en convencer a sus potenciales usuarios, ya que en República Dominicana la mayoría de la población adulta está desinformada en cuanto al uso de nuevas tecnologías para pagos, y prefiere el uso de efectivo.

Además, ese mismo segmento mayoritario desconoce la funcionalidad de canales como los subagentes bancarios —una actividad que también forma parte de las líneas de negocios de GCS—, según los resultados del Informe de la encuesta nacional de inclusión financiera que el año pasado presentó el Banco Central de la República Dominicana.

El informe reflejó también que el 77% de los que afirmaron tener un producto bancario cuenta con teléfono móvil. Aunque de ese total el 60% posee servicio de internet, solo el 15.6% utiliza los servicios de la banca a través de su celular.

SEPTIEMBRE 2021

G C S I NTE R N ATI O N A L

Brian Paniagua CEO

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Manuel Grullón Chairman

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Paniagua Morán define a tPago Prepago como una oportunidad para que la población no bancarizada abra lo que se llama “cuenta de pago electrónico”, sin los estrictos requerimientos que una entidad financiera exige para conceder sus productos.

Esa cuenta de pago electrónico, que tiene un monto límite de depósito de 840 dólares, será habilitada en un banco múltiple afiliado a tPago Prepago, sólo con presentar el documento de identidad oficial en una de las estaciones que GCS ha denominado Mi Punto, que no son más que establecimientos comerciales, farmacias o supermercados aliados a la compañía para esos fines.

El usuario depositará dinero, que luego usará para realizar a través de la plataforma tPago Prepago para efectuar alrededor de 14 transacciones, como saldar las facturas de agua y teléfono, transferencias a cuentas bancarias, entre otros.

“Ese dinero va a una institución financiera porque son los que están autorizados para captar fondos del público, nosotros trabajamos junto al banco, somos el brazo para llegar a las personas, educarlos para que abran la cuenta y después los fondos están en el banco”, explica Paniagua Morán.

Para lograr esa flexibilidad, los ejecutivos de GCS encabezaron por varios años reuniones con los organismos reguladores del sector financiero dominicano, para definir las reglas que permitieran esa actividad.

A ese producto le antecede tPago, el primer proyecto que GCS presentó cuando inició sus operaciones en septiembre de 2009, y una herramienta que sí requiere que el usuario esté formalmente bancarizado.

Ahora tPago, que registra un crecimiento de 40% anual y reporta alrededor de 75 millones de transacciones mensuales, es el principal pilar de la compañía y con la cual ha ganado la credibilidad para lanzar tPago Prepago.

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P O RTA DA

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EL POTENCIAL Tan sólo 15. 6% de los usuarios de productos bancarios utiliza estos servicios a través del celular.

SI HAY ALGO QUE APRENDIMOS DE GUATEMALA ES QUE LOGRAR LO QUE HICIMOS EN SANTO DOMINGO ES MUY DIFÍCIL, PUES AL SER EXTRANJEROS TE VEN CON SUSPICACIA, LA CULTURA ES MUY DISTINTA” MANUEL GRULLÓN

Chairman GCS International

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G C S I NTE R N ATI O N A L UNA EMPRESA SOSTENIBLE Las operaciones de GCS, pioneros en la innovación de pagos móviles, apoyan el cumplimiento de cuatro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, de la Organización de las Naciones Unidas, relacionados con la eliminación de la pobreza, el crecimiento económico, el impacto medioambiental y la educación, destaca Manuel Grullón Hernández, chairman de la empresa.

Sus productos de pagos electrónicos buscan llegar a la población vulnerable que está excluida del sistema financiero, así le dan la oportunidad de construir un historial crediticio que más adelante les permitirá acceder a préstamos bancarios para su crecimiento económico.

© CGS

Además, las 75 millones de transacciones mensuales que registran se ejecutan digitalmente; por tanto, no implica el uso de papel: “Pudimos haber simulado sembrar más árboles que cualquier institución de RD, sólo con el ahorro de papel”, dice Grullón.

Grullón Hernández explica que el verdadero propósito que motivó la creación de GCS fue apoyar la inclusión financiera con productos dirigidos a la población no bancarizada, pero no fue posible desde un principio porque en el país no existían las normas que permitieran ese tipo de operaciones ni nada que normara a las aplicaciones móviles.

“Nosotros tenemos 10 años ofreciéndole servicios a los bancarizados para poder tener los activos

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económicos y tecnológicos para servir a quienes más lo necesitan”, dice Grullón.

El proyecto fue posible debido a que en abril la Junta Monetaria aprobó el nuevo Reglamento de Sistemas de Pago, que habilita la creación de la “cuenta de pago electrónico”, gestionado por entidades de intermediación financiera y entidades de pago electrónico, que permitirá saldar facturas a través de soluciones tecnológicas.

Además, esa normativa crea la figura

de “Entidad de pago electrónico” (EPE) que permite que compañías como GCS presten de forma regulada sus servicios.

Con tPago Prepago, lanzado a finales de julio, los empresarios pretenden afiliar alrededor de 75,000 personas al cierre de este año.

“Lo más importante es la educación, porque cambiar el hábito de las personas no es fácil, tú tienes que traerles algo que realmente les ayude, que les agregue valor, que confíen, y

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eso toma tiempo. Nosotros tenemos paciencia, mucha paciencia”, dice Paniagua Morán.

Mientras que Grullón Hernández agrega: “No podemos creer que lo que no se ha podido hacer en la historia de la banca nosotros lo vamos a hacer, la paciencia es muy importante para entender al consumidor que nadie ha podido entender”.

EXPERIENCIA BANCARIA GCS fue fundada por Grullón Hernández y Paniagua Morán junto a sus socios Day Jiménez y Alfonso Paniagua.

Grullón Hernández, quien creció en una familia ligada a negocios financieros de significativa trascendencia en el país, tiene una experiencia de más de 15 años creando startups. De hecho ha emprendido otros negocios en tecnología, como Nerdot, que ofrece desde reparaciones de dispositivos hasta automatizaciones de oficinas y hogares.

Mientras que Paniagua Morán ha construido una trayectoria de más de 25 años de experiencia en la banca.

Inició su carreta en el área corporativa del Chase Manhattan Bank, Estados Unidos. Más adelante ocupó diversas posiciones directivas en varios bancos de República Dominicana.

“Manuel es el innovador del equipo, en tanto que mi experiencia en la banca me sirvió para crear las políticas, los procesos y los departamentos correctos con las personas correctas”, expresa Paniagua.

OPORTUNIDAD Las líneas de negocios de GCS son soluciones tecnológicas de pagos, red de subagentes bancarios y procesamientos. Esto último significa que también se dedican a crear herramientas de inclusión financiera para comercios.

La oportunidad de crecimiento en República Dominicana es amplia, tomando en cuenta que el 53.69%, de una población de casi 11 millones de personas, no tiene ningún tipo de producto

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P O RTA DA

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ENCUESTA SOBRE INCLUSIÓN FINANCIERA EN REPÚBLICA DOMINICANA ¿Tiene algún producto de ahorro o crédito de instituciones financieras privadas?

No tengo

53.69 %

Tengo al menos un producto

46.17 %

Tengo al menos un producto y lo pienso dejar

46.31 %

Quisiera tener al menos un producto

51.20 %

FUENTE: Encuesta Nacional de Inclusión Financiera del Banco Central de la República Dominicana

ni de ahorro ni de crédito, según el Informe de la Encuesta Nacional sobre inclusión financiera, elaborado por el Banco Central, el cual también arroja que el 46.31% de los encuestados posee al menos un producto de ahorro o crédito. Quisqueya tienen un lugar en el promedio global estimado por el Banco Mundial, que establece que la mitad de la población adulta del mundo carece de acceso a servicios financieros formales. GCS presenta su novedosa oferta en momentos en que desde el

Banco Central se está impulsando una Estrategia Nacional de Educación Económica y Financiera, para lo cual se conformó una Comisión de Inclusión Financiera, integrada por cinco instituciones públicas: la Superintendencia de Bancos, la Superintendencia de Seguros, el Ministerio de Hacienda, y el Ministerio de Industria, Comercio y Mipymes.

En cuanto a los subagentes bancarios también hay un nicho que aprovechar, pero que de igual forma

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G C S I NTE R N ATI O N A L tPAGO Producto principal de GCS que ofrece soluciones de pago electrónico

1,600,000 afiliados

17

bancos aliados

75 millones

de transacciones mensuales

+1,700 millones de dólares en volumen

40%

crecimiento anual

2 países

Guatemala y República Dominicana

META AL CIERRE DE 2021

FREEPIK

Con su nueva fórmula tPago Prepago, GSC busca sumar 75,000 nuevos clientes a finales de este año.

implica una profunda labor de educación para que la población conozca la función de esos establecimientos.

Del total de encuestados por el Banco Central, apenas un 4.7% afirma haber utilizado los servicios de un subagente bancario, frente a un 57% que dice no usarlo y un 38% que no sabe qué es.

En el mercado dominicano de fintech participan más de una treintena de firmas, una gran parte reunida en la Asociación Dominicana de Empresas Fintech.

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Esos jugadores se desempeñan en diferentes ramas, como seguros, recaudación de fondos o crowdfunding, relacionados con la banca o independientes de ésta. En lo que toca a soluciones de pago, las denominadas billeteras electrónicas o e-wallet han crecido de forma importante en los últimos cinco años.

PLANES DE EXPANSIÓN Desde hace cuatro años, GCS tiene operaciones en Guatemala, donde

funciona tPago para la población bancarizada, y ya evalúan la posibilidad de implementar estaciones Mi Punto, que funcionan como una especie de subagente bancario.

“La situación es muy diferente allá, en comparación con República Dominicana, que al ser una isla no mira tanto a los países que le quedan cruzando el mar, pero en Centroamérica hay mucho trabajo de colaboración con los países vecinos”, observa Grullón Hernández.

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NUEVOS NEGOCIOS Mientras, en República Dominicana dan los pasos para animar a que grandes comercios, como cadenas de supermercados y tiendas por departamentos, formen su propia plataforma de facilidad de pagos electrónicos tomando como referencia tPago, pero con la marca propia del cliente.

“No es sólo empujar el uso de tPago y tPago Prepago, es ayudarte a hacer tu propia herramienta tecnológica para que tú también, con nuestra

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NO BANCARIZADOS: UN TEMA DE FONDO Primera razón para no tener, no haber tenido o dejar de tener una cuenta de ahorro, nómina o corriente... % No la necesito 23.0 Ingresos insuficientes 14.7 Servicios financieros costosos 11.4 Prefiero otras formas 10.1 No le interesa Institución financiera lejos Falta documentación Dejé de trabajar Nunca he trabajado Desconfianza Otros

7.3 7.1 6.4 5.3 4.9 3.2 6.8

FUENTE: Encuesta Nacional de Inclusión Financiera del Banco Central de la República Dominicana

ayuda, puedas bancarizar a tus clientes y puedas dar la oportunidad de un crédito”, dice Paniagua.

En la mira también contemplan el habilitar la venta de microseguros en tPago Prepago, un servicio que ya tienen en tPago. Por ahora ofrecen con las aseguradoras Universal y Reservas, seguros de ‘últimos gastos’ (servicios funerarios), accidentes

laborales y enfermedades de la mujer.

“Hemos ido a las compañías que tienen que ver con transacciones y las invitamos a este ecosistema.

Así estamos juntando, en las facilidades de tPago, una compañía de seguros con una telefónica, un banco”, para hacer transacciones digitales que antes no se hacían, concluye Paniagua Morán.

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FREEPIK

Para definir su plan de expansión han contratado los servicios de Ernst & Young (EY), una consultora que ayuda a las organizaciones a capitalizar las oportunidades.

Por ahora ya se enfilan hacia Panamá para abrir oficina antes de que finalice 2021. Allí se establecerán con la visión de ofrecer sus servicios de procesamiento, es decir, crear productos para otras compañías.

“Si hay algo que aprendimos de Guatemala es que lograr lo que hicimos en Santo Domingo es muy difícil, pues al ser extranjeros te ven con suspicacia, la cultura es muy distinta.

Nosotros vamos a hacer productos ‘marcas blancas’, ya que allá hay una cultura más grande de esa propuesta”, explica Grullón Hernández.

El plan en Centroamérica es introducir otros servicios poco a poco, como la creación de una red de subagentes bancarios y también el manejo de esos puntos de atención a clientes.

Luego de Panamá, las siguientes conquistas que ya han sido trazadas en su plan son las islas Trinidad y Tobago, Jamaica y Bahamas: “Vamos a trabajar países más pequeños y después vamos viendo unos más grandes”, dice Grullón Hernández.

La estrategia ahora es mapear a las empresas grandes de Latinoamérica para evaluar qué alianzas o sinergias se pueden lograr, con la propuesta de crearles valor a sus servicios, agrega Paniagua Morán.

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Por Anasella Acosta Nieto

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Foto: © Federico Galbraith

CENTROAMÉRICA, UNA APUESTA POR LA CONECTIVIDAD: CON UNA ESTRATEGIA BASADA EN LA INVERSIÓN A TASAS QUE SUPERAN EL BILLÓN DE DÓLARES AL AÑO, Y QUE REPRESENTAN EL 15% DE SUS INGRESOS, MILLICOM PRETENDE SER “LA MÁS QUERIDA” EN LA REGIÓN. illicom es una compañía nacida en Luxemburgo y una de las líderes de telecomunicaciones en América Latina. Con fuerte presencia en Centroamérica, a través de su marca Tigo provee servicios fijos y móviles, y también servicios en la nube y fintech, cuatro sectores de gran crecimiento a raíz de la acelerada transformación digital que impuso la crisis sanitaria.

Su apuesta por la región asciende a más de 1,000 millones de dólares (mdd) anuales, con una rentabilidad que, en el segundo trimestre de este 2021, se tradujo en ingresos 11.7% mayores que en el mismo periodo de 2020.

Entre sus inversiones más recientes, para ampliar su presencia en mercados emergentes de la región, destaca el anuncio de 250 mdd en Panamá para la construcción de su centro regional fintech. Además de 135 mdd que destinará a la modernización de redes móviles, en asociación con Ericsson, en Honduras, Paraguay y Bolivia.

No menos importante ha sido su sociedad, a través de Tigo Business, con Amazon Web Services en abril de este año, a fin de “expandir e integrar” su cartera de soluciones de nube en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica, Panamá y Colombia. O la realizada

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con Walmart para brindar conectividad en sus más de 800 tiendas en la región.

Tigo se disputa el mercado de servicios móviles principalmente con Claro, una marca de la firma mexicana América Móvil, luego de que la española Telefónica vendiera su negocio, el que fue adquirido tanto por Millicom como por América Móvil, en 2019.

Pero Mauricio Ramos, ceo de Millicom, es contundente al hablar de la apuesta de Tigo por el mercado latinoamericano más allá de sus competidores, lo mismo que del enfoque de sus objetivos y estrategias, basadas sobre todo en inversiones para las modernización, ampliación y disponibilidad de grandes “autopistas digitales”, que sean la base del desarrollo de una economía digital en la región. ¿Por qué apostar por mercados emergentes, por qué apostar por Centroamérica?

—En el curso de los últimos 36 meses hemos puesto más de 3 billones de dólares en Centroamérica como apuesta de inversión. Primero fue con la adquisición por más o menos 2.5 billones de dólares de las compañías que compramos en Panamá y Nicaragua, acto seguido anunciamos

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CONECTAR A TODOS

M I LLI CO M

Mauricio Ramos, ceo de Millicom, impulsa la inclusión de los ciudadanos centroamericanos en los grandes planes de las comunicaciones.

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planes de inversión para toda Centroamérica para renovar, modernizar y ampliar la cobertura de las redes. Lo hemos hecho ya en El Salvador, en Panamá y Nicaragua, y hace poco lo anunciamos para Honduras. La modernización y la ampliación son clave para que nuestra red sea la de mayor disponibilidad, mayor cobertura y la más moderna de todo Centroamérica. Además, anunciamos el centro fintech en Panamá. Tenemos grandes expectativas por el crecimiento de Centroamérica.

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ALIANZAS ESTRATÉGICAS Tigo se ha aliado on Amazon Web Services para ofrecer servicios en la nube a sus clientes corporativos.

empresas que construyan autopistas digitales van a tener no sólo un rédito para sus inversionistas, sino una gran contribución social para esas economías, por eso creemos en la región”.

Los argumentos de Mauricio Ramos cobran fuerza ante los resultados.

Hace un par de años, la firma compró espectro en El Salvador para construir y modernizar su red. Según los resultados del segundo trimestre de este año, el país reportó a la compañía un crecimiento en sus ingresos de 20%.

En Panamá ocurrió algo similar, y ahí el negocio de consumo está creciendo en 10.5%.

Incluso Nicaragua, con todo y sus malas noticias en el ámbito político, se ha convertido en un mercado con alto potencial para Tigo.

“Desde que compramos la operación móvil en Nicaragua, hace un par de años, ha crecido un 11 % mientras los ingresos en el segundo trimestre crecieron 10%”, apunta Ramos.

Eso demuestra que “si tú inviertes en la región hay adopción digital y por eso somos grandes creyentes en la región”, reitera.

LOS CUATRO FRENTES DE TIGO La firma de telecomunicaciones opera

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© MILLICOM

RAZONES DE PESO Con más de un lustro como ceo de Millicom, y con la mira puesta en América Latina —en su gestión se han vendido seis operaciones en África, y se han destinado esos recursos a Latam— , Mauricio Ramos detalla que la razón principal es que Centroamérica “tiene altísimo grado de estabilidad económica. Más allá de lo que muchos puedan pensar”.

Explica que “esa gran estabilidad la da, en primer lugar, el alto grado de remesas, que es motor de crecimiento, pero también una ancla de estabilidad”.

El Salvador, Guatemala y Nicaragua “reciben billones de dólares al año en remesas”. Por eso, “las tasas de cambio de la región no se deterioran tanto como en otras partes del mundo, porque hay gran cantidad de centroamericanos apoyando. Ese primer punto nos hace grandes creyentes en la región”.

Otra de las razones es que hay “una población muy joven que nos genera, a futuro, un dividendo poblacional tanto a los países como a las empresas”. Y el tercer motivo es que existe “una población crecientemente digital, porque es joven y porque ahora tienen niveles de adopción digital que, si bien son bajos, son de los que más se incrementan a nivel mundial”, lo que quiere decir que “la oportunidad de crecimiento es muy grande”. Para el ceo de Millicom, todo lo anterior, los hace creer en la región como “un espacio en el cual las

M I LLI CO M TRES DÉCADAS DE HISTORIA

1990

2000

Nace Millicom International Cellular SA (MICSA). Se establece el 14 de diciembre combinando las propiedades de telefonía celular de Industriförvaltnings AB Kinnevik y Millicom Incorporated.

Inician inversiones de Millicom en Asia, África y América Latina.

2004 Nace la marca Tigo.

2012 Incorpora las nuevas marcas Tigo Money, Tigo Star y Tigo Business.

2014 Sale al aire por primera vez Tigo Sports en Paraguay y Bolivia, y marca un nuevo negocio en Millicom como locutor y proveedor de contenido en América Latina.

Junto con UNE y EPM, TIigo ofrece servicios como internet móvil y fijo, productos de telefonía, televisión y digitales en Colombia.

2018 en cuatro segmentos. El principal es su negocio móvil. Antes de la pandemia su cobertura en este segmento era el 73% de los 120 millones de personas en los países donde tiene presencia.

Ahora, esa cobertura es de 78%, y del 97% en las ciudades.

Otro de sus negocios es el de servicios fijos, de banda ancha para el hogar.

Aquí la meta es llegar a más familias con servicios de alta velocidad, con los que hoy provee al 33 % de los hogares de los mercados donde opera, equivalente a un 12.5 millones de hogares.

“Nuestra estrategia para lo móvil y fijo es continuar invirtiendo a tasas

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Despliega ONEtv en todos sus mercados latinoamericanos, iniciando en Costa Rica. Adquiere Cable Onda, con lo que inicia su presencia en Panamá.

2020 Cumple 30 años, en medio de la pandemia por Covid-19 que afecta a todos los mercados y oficinas centrales de Tigo. Trabaja con gobiernos para proporcionar productos de línea de vida y de internet de calificación cero. Tigo Money se convierte en habilitador de los subsidios gubernamentales.

2008 Tigo lanza la tecnología 3G abriendo un mundo de aplicaciones. Millicom adquiere AMNET para servicios fijos de internet y TV.

2013 Por primera vez se lanzan en Colombia los servicios de internet de alta velocidad 4G, seguidos por el mercado de Bolivia, y posteriormente los mercados restantes.

Lanza Tigo Music, la plataforma de transmisión de música más grande de Colombia.

2017 Lanza su plataforma de contenido de entretenimiento para TV de paga, ONEtv, en Colombia. Integra contenido de televisión lineal tradicional con plataformas over the top, así como video en demanda. Por primera vez clasifica entre las 25 empresas multinacionales principales para trabajar en América Latina.

2019 Anuncia que sus acciones ordinarias comenzarán a cotizar en el mercado de valores Nasdaq en Estados Unidos, bajo el símbolo Tigo. Además adquiere subsidiarias de Telefónica en Centroamérica (Panamá y Nicaragua) alineándose con una estrategia de convergencia fija-móvil. Invierte en 12 centros de datos en América Latina, ocho de ellos con estándares internacionales.

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que superan el billón de dólares al año, 15-16% de nuestros ingresos en la región, sólo mejorando las redes”.

El tercer segmento de Millicom que ahora capta sus inversiones es Tigo Business, que representa el 18% del total de sus negocios. Está enfocado en pequeñas empresas y en el mundo corporativo. Esta división ofrece servicios de conectividad a más de 300,000 pequeñas empresas.

Al respecto, Mauricio Ramos explica: “Son pequeños empresarios que están sacando adelante a la región y continuaron creciendo durante la pandemia.

Antes eran alrededor de 270,000 empresas, ahora tenemos 305,000 pequeños empresarios, quienes son fundamentales para la reactivación regional”.

En cuanto a las grandes empresas, Tigo tiene alrededor de unos 10,700 clientes “que también se mantuvieron con gran resiliencia”. El objetivo, tanto con pequeñas, medianas y grandes empresas es brindarles más conectividad y acceso a la nube.

Por eso, Ramos destaca las alianzas tanto con Walmart, para conectar todos sus centros en la región, como con Amazon Web Services, “para que los empresarios a través del servicio de Tigo Business, tengan acceso a servicios de nube, service security y de backup”.

La cuarta línea de negocios de Millicom es continuar impulsando Tigo Money, su billetera digital, disponible en los teléfonos móviles.

“Apenas anunciamos con el presidente Laurentino Cortizo que vamos a hacer en Panamá la creación de nuestro hub de servicios fintech para la región”, comenta el ceo de la firma de telecomunicaciones.

Asimismo, agrega que la idea del hub es darle a Tigo Money un gran empujón, “porque creemos que la región está perfectamente lista para tener más grados de inclusión financiera”.

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N E G O C I OS

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PRODUCTOS Tigo ONEtv. Plataforma que ofrece contenido de entretenimiento de televisión de paga, y que busca atender esta creciente demanda, sumando banda ancha de línea fija y telefonía móvil en conjunto.

Tigo Sports. Canal proveedor de contenido deportivo que se ha consolidado como patrocinador de equipos y eventos de futbol a nivel nacional, regional e internacional. A través de su canal, los suscriptores también pueden acceder a información de rugby, futbol sala, balonmano, tenis, tenis de mesa, polo, atletismo, artes marciales mixtas y fitness.

Tigo Money. A través de esta plataforma ofrece servicios financieros móviles (SFM) y atiende a un mercado con acceso limitado a servicios bancarios tradicionales. Estos servicios operan, sobre todo, en economías basadas en efectivo con una porción de población no bancarizada.

¿Qué incentivos hay por parte de los gobiernos de la región hacia las inversiones?

—Nuestro compromiso es invertir, construir las autopistas digitales que necesitan las economías para ser cada vez más digitales. A cambio pedimos y encontramos, en términos generales, gobiernos dispuestos a dar estabilidad a largo plazo, que es lo que más necesitamos; reglas de juego tranquilas,

constantes y estables, porque estas inversiones son de larguísimos plazo.

Cuando construimos o modernizamos una red, hacemos inversiones de cientos de millones de dólares que serán redituadas en décadas.

Mauricio Ramos considera que “es muy importante que los gobiernos tomen decisiones de políticas públicas respecto al uso de su espectro, y que definan si quieren que ese espectro sirva para que los usuarios y

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M I LLI CO M DURANTE 18 MESES DE PANDEMIA Base de clientes móviles Subió de 39.5 mdd a

43.1 mdd Servicios fijos subió de 4.3 millones de hogares a

4.8 millones Número de empleados

24,000 empleos directos Clientes

55 millones

contratan sus servicios móviles, con una huella de cable de más de 12 millones de hogares MARCAS Tigo está presente en plataformas, productos y servicios como Tigo Music, Tigo Sports, Tigo Money y ONEtv, Millicom ofrece contenido, comunicaciones y datos, fijos y móviles, además de TV por cable y satelital, entretenimiento, soluciones en la nube, servicios financieros móviles, B2B, internet y banda ancha.

78% DE COBERTURA

© MILLICOM

El servicio móvil es el principal negocio de Tigo. En los últimos 18 meses incrementó su cobertura.

sus comunidades, tengan más acceso a servicios digitales, o cómo una vía para recaudar dinero para el fisco, y que se utilice para cualquier otro fin”.

En este último aspecto, es insistente en que esa decisión que tiene que tomar cada uno de los presidentes con su ministerio de Hacienda, debe responder a preguntas como “¿para qué utilizo el espectro?, ¿es para que los latinoamericanos, los centroamericanos tengan más acceso a servicios

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digitales a menos costo, o para cobrar altísimos impuestos, en menoscabo de la economía digital, pero para desarrollar otros aspectos?”

“Esa decisión de política, le pedimos a los gobiernos que se tome de manera transparente y abierta, y ojalá con una visión de que lo que necesitan las economías es un desarrollo digital de largo plazo, y cobrar altísimos niveles por el espectro no tiene sentido si se quiere desarrollar una economía

Tigo Business. Se enfoca en conectividad digital en el segmento de pymes, con énfasis en distribución en línea y canales de venta, comunicaciones y servicios con el cliente basados en la web, y funciones críticas para el negocio en la nube. Cuenta con centros de datos nivel III y la expansión de sus redes HFC. Cubre 16 países, desde EU hasta Argentina, incluyendo Uruguay, Brasil, Paraguay, Bolivia, Chile, Perú, Colombia, México y seis países de Centroamérica.

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EL AS PARA GANAR Para el ceo de Millicom, la llave bajo la manga que permite enfrentar a la competencia es la claridad de su apuesta en la región y en lo que requiere el cliente: navegar con conexión, velocidad y disponibilidad.

Además de su compromiso de brindar “el mejor servicio que humanamente podamos dar”. Por ello, sus sistemas de compensación se ajustan a la buena atención al cliente. “No quiere decir que seamos perfectos, pero tenemos claridad sobre lo que queremos hacer”, afirma.

Entre los planes para lo que resta de 2021 y parte de 2022, Tigo continuará invirtiendo en la modernización y mejoramiento de las redes para que sean las de mayor cobertura y velocidad tanto en fijo como en móvil.

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INGRESOS POR PAÍS EN 2020 En millones de dólares

Servicio móvil Servicio de cable

Costa Rica - 139 El Salvador 224 123 Guatemala 1,024 228 Honduras 421 91 Nicaragua 181 28 Panamá 202 359 Bolivia 347 227 Colombia 490 723 Paraguay 317 195 Ingresos por servicios B2B en 2020: 884 MDD

“Vamos a continuar realizando alianzas para lograrlo”.

Por ejemplo, con Amazon proseguirán en el tema de Web Services, pero también el de Prime Video, pues Tigo tiene la posibilidad de ofrecer este servicio en modo de prepago: “es la única región en la cual Prime Video se ve en servicios de prepago móvil”.

También planean seguir impulsando Tigo Money, para que esta

billetera digital permita a aquellos que no tienen altos grados de inclusión financiera, tenerlos hacia adelante.

Y “continuar invirtiendo a tasas que superen el billón de dólares anuales, sólo en capital de inversión, para que la región, no sólo no se quede atrás, sino que a la vuelta de unos años tenga unas carreteras digitales que nos permitan decir que estamos a la vanguardia”, visualiza Mauricio Ramos.

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© MILLICOM

digital. Ese tema está en el centro del desarrollo de economías digitales”.

El ceo de Millicom considera que el mayor riesgo para este negocio es no concebir el desarrollo de la economía digital como un “círculo virtuoso”, donde todos deben ganar: inversionistas, gobiernos, comunidades.

“Tigo en el fondo es un vehículo, una forma de canalizar recursos de los mercados internacionales para que América Latina se desarrolle digitalmente, y nuestra labor es asegurarnos de que ese círculo virtuoso continúe, porque si se quiebra, se frena la inversión que está llegando a estos países”, expresa Mauricio Ramos.

Recuerda que los recursos que se necesitan para la construcción de redes prioritariamente vienen de las bolsas de los mercados internacionales de capitales porque son inversiones que requieren billones de dólares, y “tiene que haber un retorno sobre la inversión para que a la vuelta de un año, Millicom pueda volver a las bolsas internacionales y decir ‘hemos redituado la inversión, dennos más recursos’, y podamos volver a nuestros países a invertir todavía más”.

N E G O C I OS

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D I N E RO E N J U E G O

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Por Yandira Núñez Naveda

25,000 DÓLARES CUESTA ADQUIRIR UNA ACCIÓN, COMO PASE DE ENTRADA AL CLUB DE GOLF DE PANAMÁ

DEL GOLF EN PANAMÁ BUSCA IMPULSO INTERNACIONAL EL PAÍS CANALERO CUENTA CON UNA INFRAESTRUCTURA ATRACTIVA Y CON VENTAJAS COMPETITIVAS PARA ACOGER COMPETENCIAS INTERNACIONALES DE ESTA DISCIPLINA; PERO ALCANZAR ESE LUGAR REQUERIRÁ SINERGIA ENTRE LAS INVERSIONES PRIVADA Y PÚBLICA.

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SEPTIEMBRE 2021

© VADYM DROBOT /FREEPIK

EL POTENCIAL

GOLF

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sociado a un deporte de élite, el golf, cuyos orígenes se remiten a la Europa del siglo xiv, y cuya presencia en Panamá acumula casi un siglo de tradición, sigue representando para ese país un importante potencial no explotado a plenitud para atraer turistas.

En el país canalero se realizan alrededor de 39 torneos de golf por año, mayormente de corte nacional, y “se vislumbra, a largo plazo,” como una actividad que podría atraer competencias internacionales, explica la Autoridad de Turismo de Panamá (ATP).

En el país istmeño, esta disciplina ha sido calificada —con base en el promedio de los clubes de golf y la densidad— con un 7.9, de acuerdo con expertos agrupados en la Asociación Panameña de Golf (Apagolf ); un indicador del potencial que puede desarrollar como destino de este deporte.

Uno de los atractivos que proyecta la ATP es la conectividad. Aquí el Aeropuerto Internacional de Tocumen es protagónico al servir como un hub de enlace aéreo con más de 100 destinos en el continente.

Asimismo, Panamá, pequeño en territorio, “permite una fácil movilidad, con altas potencialidades como experiencias agregadas al golf, y una disponibilidad de servicios básicos y de tecnología de primer mundo”.

En ello coincide Jean Pierre de Roux, presidente de Apagolf, para quién Panamá reúne ventajas competitivas intrínsecas que hacen del país un punto importante para el continente: “Su posición geográfica, la conectividad, la infraestructura, una economía dolarizada y su belleza natural, permiten que hoy Panamá aspire a ser un destino de turismo, incluyendo su oferta de golf”, enumera.

Panamá reúne condiciones para ser “un buen destino de turismo de golf: 14 campos, cercanía entre ellos, un clima cálido, hoteles modernos y actividades

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complementarias como la oferta culinaria, la ecología, el shopping y la vida nocturna. De la misma manera, como Asociación, contamos con las condiciones e infraestructura, para realizar torneos internacionales de ámbito profesional y élite amateur”, dice el líder de Apagolf.

Prueba de ello, es que el país ha sido sede del Korn Ferry Tour (antesala del PGA Tour) por casi dos décadas.

También lo ha sido de múltiples eventos del PGA Latinoamérica y del Latin America Amateur Championship en 2017, que contó con la participación de los 108 mejores golfistas de la región.

Panamá también ha servido como plataforma para eventos como la Ilusion Cup, en 2016, que se disputó entre España y Panamá, con seis torneos y una final que se jugó en suelo canalero.

“El Panama Championship, un evento oficial del Korn Ferry Tour, se ha celebrado tradicionalmente en el Club de Golf de Panamá, sede de nuestros más importantes torneos internacionales. Respecto a otras competencias, aspiramos siempre a auspiciar eventos internacionales de golf tanto a nivel amateur como profesional”, aclara De Roux.

Sin embargo, lograr que Panamá sea un destino turístico destacado en este sector, es un trabajo que involucra varios actores: al ente regente de golf, incluyendo a los distintos clubes de golf; a las empresas privadas, a través de sus inversiones, y a la Autoridad de Turismo en la promoción del país.

“En la última década, Panamá ha duplicado su oferta en términos de campos públicos, privados y resorts con instalaciones de golf, lo cual ha coadyuvado al desarrollo de esta práctica a nivel nacional”, refiere el titular de Apagolf. Admite que muchas de estas instalaciones se hicieron con miras a atraer a turistas e inversionistas internacionales.

“Siendo realistas, hoy por hoy Panamá no es reconocido como un

destino turístico de golf a la altura de México o de República Dominicana”.

Los torneos locales de golf mueven alrededor de 300 millones de dólares anuales (mdd), de acuerdo con los cálculos de Adalberto Pinzón, miembro de la Junta Directiva de Apagolf. Pero esa cantidad podría ser mucho mayor.

Por ejemplo, la Federación Dominicana de Golf ha declarado que en la media isla se jugaban antes de la pandemia, unas 294,500 rondas al año, que generaban 830 mdd sólo en los campos, y un ingreso al gobierno de 150 mdd por concepto de impuestos.

PERSISTE LA DEMANDA La práctica de golf, al igual que otras disciplinas deportivas al aire libre, se ha visto beneficiada durante la crisis pandémica. Las personas han encontrado en ésta un hobby seguro para ejercitarse y socializar sin exponerse al SARS-CoV-2.

“Nuestros registros en la Asociación apuntan a un crecimiento en los principales indicadores como el número de golfistas registrados, el número de rondas jugadas y el número de golfistas que participan en eventos y competencias oficiales. Esta tendencia también la vemos reflejada

“EN LA ÚLTIMA DÉCADA, PANAMÁ HA DUPLICADO SU OFERTA EN TÉRMINOS DE CAMPOS PÚBLICOS, PRIVADOS Y RESORTS CON INSTALACIONES DE GOLF, LO CUAL HA COADYUVADO AL DESARROLLO DEL GOLF NACIONAL” JEAN PIERRE DE ROUX ASOCIACIÓN PANAMEÑA DE GOLF FOR B ESCEN T ROA ME R I CA .CO M

en Estados Unidos, el mercado de golf más importante del mundo”, destaca De Roux.

Por su parte, Álvaro Venegas, gerente general de Buenaventura Golf Club menciona que ese campo ha tenido un año récord, debido a que los residentes y vecinos decidieron pasar la pandemia en su segunda vivienda y no en un apartamento en la ciudad.

“Nuestra operatividad va en incremento de jueves a domingos, por lo general, pero en la pandemia todos los días el campo ha estado lleno.

Creo que todas las zonas del interior del país han sido las beneficiadas de esta época tan surrealista que nos ha tocado vivir”, apunta.

Antonio Lasso, director de golf en Tucan Country Club & Resort, estima que el flujo de actividad y de rondas en los últimos años ha tenido un ascenso. “El mercado de golf en Panamá ha incrementado, y de manera impresionante, durante la pandemia”.

“En Panamá manejamos canchas en áreas montañosas y de playas con diseños totalmente distintos y con un reto diferente para los golfistas”, menciona Lasso.

“Se ha normalizado la afluencia de socios en el juego. Al inicio, aunque abrimos con el bloque II cuando se permitieron los deportes al aire libre, teníamos muchas restricciones y cuarentenas los fines de semana. Ya los socios están asistiendo a su cancha

“DE CARA A MANTENER LA RENTABILIDAD, NOS PLANTEAMOS MEJORAR EL CAMPO EN SU DISEÑO, EN LA CALIDAD DE LA GRAMA, EN LA MAQUINARIA Y EN CREAR RETOS AMIGABLES A LOS JUGADORES” ANTONIO LASSO TUCAN COUNTRY CLUB & RESORT FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

D I N E RO E N J U E G O

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En el país canalero se realizan alrededor de 39 torneos de golf por año, mayormente de corte nacional, y se vislumbra, a largo plazo, como una actividad que podría atraer competencias internacionales, según la Autoridad de Turismo de Panamá (ATP).

y la operación está bastante normal con algunas indicaciones y controles”, dice Gustavo Ortega, gerente general en el Club de Golf de Panamá.

UN NICHO SELECTO Aunque algunos intentan desmitificar la exclusividad del deporte, el gerente general de Buenaventura Golf Club asegura que esta premisa dependerá del país en el que se practique: “Hay campos con diferentes precios; puedes hallar aquel en el que te cueste 200 dólares jugar 18 hoyos, u otro en el que sólo sean 20 dólares”.

Una ronda de golf, en promedio, oscila entre 45 y 150 dólares. La indumentaria o equipo necesario, roza 1,000 dólares. Mientras que costear las lecciones de aprendizaje del deporte, con 10 sesiones de clases representa un estimado de 500 dólares.

Para De Roux, Panamá hoy cuenta con una buena oferta de campos e

instalaciones de práctica públicos y semiprivados. “Nuestros jugadores disponen de opciones asequibles para realizar la práctica del golf, aunque reconocemos que es un deporte costoso, en lo relativo a otras disciplinas”.

Wilman Beltrán, director de Golf, en el Club de Golf de Panamá, reflexiona: “El golf sigue siendo un deporte de élite porque no hay muchos sitios donde se pueda practicar y es costoso”. Estima que involucrarse sin ser miembro de un club demanda, de entrada, entre 1,500 y 2,000 dólares, sólo de indumentaria; después, el pago de cada ronda.

En cuanto al Club de Golf de Panamá, adquirir una acción, como el único pase de entrada al selecto grupo de golfistas, cuesta 25,000 dólares. Obtener el equipo necesario como palos, guantes, bolsas de golf y arreglapiques, implica otros 3,000 en el presupuesto.

SEPTIEMBRE 2021

© FREEPIK

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73

Oro © SHEILA RAMÍREZ

ámbar

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LA NOBLEZA DEL RON DOMINICANO PROPICIA EXPERIENCIAS SENSORIALES MEMORABLES DE LA MANO DE INGREDIENTES INESPERADOS.

SEPTIEMBRE 2021

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LI F E

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Por Sheila Ramírez

© BRUGAL 1888

ESPÍRITU PREMIUM

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SEPTIEMBRE 2021

GOURMET

LA TRADICIÓN, CONSISTENCIA E HISTORIAS SOSTENIBLES INMERSAS EN EL RON DOMINICANO, ANIMAN A DESCUBRIR NUEVAS SENSACIONES A TRAVÉS DE UN MUNDO LLENO DE POSIBILIDADES.

© BRUGAL 1888

R

epública Dominicana se ha convertido en un referente importante en el universo de los destilados debido a su producción de ron premium, fruto de notables legados.

La presencia del espirituoso atraviesa de punta a cabo la historia del país, así como la de sus vecinos, desde la llegada de los españoles al Caribe a finales del siglo xv.

La calidad superior y características especiales del ron dominicano están íntimamente ligadas a valores familiares que han logrado trascender. En este renglón resulta inevitable citar a Andrés Brugal, quien decidió trasladarse desde España a Puerto Plata para fundar su destilería en el año 1888.

Cinco generaciones de maestros roneros, en la misma línea de descendencia, se ha encargado de dar continuidad al ánimo de perfeccionar el arte detrás de la creación de la bebida.

Brugal 1888, insignia de esa labor centenaria, fue galardonado con la medalla de oro en la New York International Spirits Competition en 2021.

Su perfil organoléptico es resultado, en gran medida, del doble añejamiento: primero de seis a ocho años en barricas ex bourbon y después de cinco a seis años en barricas de roble europeo, en las que previamente descansó jerez.

Ostenta notas especiadas, símbolo de su evolución en el tiempo a través de un envejecimiento reposado, y sutiles aromas a chocolate, café torrefacto, canela y frutos secos. En boca se presenta agradable y con cuerpo, para luego dejar al descubierto notas a madera, caramelo toffee y regaliz que se transforman en un postgusto ligeramente dulce y persistente.

Para apreciar la complejidad de este ron, lo ideal es servirlo en un vaso

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EN MARIDAJE CON POSTRES UNTUOSOS Y CHOCOLATES, BRUGAL 1888 EXPRESA CON EQUILIBRO SU CARÁCTER DISTINGUIDO. FOR B ESCEN T ROA M E R I CA .CO M

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LI F E

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Rumtaster, cuyo perfil curvo de vidrio, bulbo inferior y boca ancha expone en plenitud sus cualidades. Igualmente se puede recurrir al vaso old fashioned o las copas de balón. Esta recomendación también aplica para otro de los productos más sobresalientes de República Dominicana: Barceló Imperial, el cual entraña las reservas de los más preciados rones de Barceló & Co. DE MARIDAJE Y MIXOLOGÍA Los rones dominicanos dotados de gran personalidad casan a la perfección con chocolate semiamargo, blanco o de leche, así como postres de cacao con toques de caramelo y cardamomo, especias cálidas y balsámico refrescante, crema de coco o mantequilla con matices de sal. Asimismo, su carácter destaca en compañía, por ejemplo, de espárragos salteados, ravioles de hongos salvajes o un turnedó Rossini.

Si el objetivo es explorar otras posibilidades, la primera opción es inclinarse por los cocteles nearly neat que, como su nombre lo refiere, mantienen una proporción dominante del líquido premium con ingredientes que potencian su carácter, como puede serlo una esfera de agua de coco congelada.

La versatilidad del ron dominicano, sin embargo, se afirma en tragos inspirados en cocteles clásicos como el Gin Tonic, el Old Fashioned, el Manhattan o el Negroni. Este último, en particular, provee una experiencia interesante cuando se le combina con Brugal 1888. La infusión de vermú dulce con vainilla eleva el sabor extraído de las barricas de bourbon de roble blanco americano.

RECUERDOS EXQUISITOS La magia comienza al observar frente a nuestros ojos los destellos ambarinos del ron y las piernas que se forman al agitar la copa. Tras un breve descanso en la mesa, el espirituoso despliega sus cualidades olfativas y luego de un par de acercamientos discretos, llega el momento del primer sorbo, aquel que habrá de dar continuidad a un viaje dotado de emociones.

AUTENTICACIÓN Y TRAZABILIDAD Hoy en día es posible confirmar la autenticidad de un ron en República Dominicana a través de la app gratuita Revísame, desarrollada como parte del Sistema de Control y Marcación Fiscal (Tráfico). La aplicación permite acceder a los datos contenidos en la estampilla colocada en la tapa de la botella y verificar la seguridad del producto.

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SEPTIEMBRE 2021

© ATLASSTUDIO, YEKO PHOTO STUDIO / FREEPIK PREMIUN

GOURMET

Mención aparte merece el coctel inspirado en el Basil Smash y estelarizado por Barceló Organic, “un ron de producción limitada que nace del jugo fresco de la caña de azúcar”, extraído de uno de los campos más antiguos y salvajes de la compañía, con sede en San Pedro de Macorís, y envejecido en madera de roble sin uso previo.

La albahaca, el jugo de limón, el sirope simple y el hielo resaltan las notas de frutas carnosas que distinguen al destilado en primera instancia, pero que, en el trasfondo, hace notar gustos a frutas tostadas y pimienta rosa.

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Barceló Organic representa uno de los pasos más contundentes de la industria dominicana del ron en materia de responsabilidad ambiental, pues fue producido mediante una metodología de cultivo desarrollada a partir de la cuidadosa implementación del código de sostenibilidad RB360 que la compañía puso en marcha desde el año 2016.

Es así como el espíritu del ron dominicano premium se impregna a la cultura construida a su alrededor en el paraíso caribeño para continuar a la conquista de paladares expertos y aventureros de todo el planeta.

LA DESTACADA CALIDAD DEL RON DOMINICANO HA COBRADO FAMA EN DIFERENTES PUNTOS DEL PLANETA. EL DESTILADO HOY TIENE PRESENCIA EN MÁS DE 75 PAÍSES. FOR B ESCEN T ROA M E R I CA .CO M

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LI F E

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Por Sebastián Figueroa-Ortiz

UNA VISITA A ESTE PULMÓN DE COSTA RICA SE DISFRUTA MÁS AL COBIJO DEL HOTEL SENDA MONTEVERDE, ESPACIO QUE VE NACER SENDEROS ECOTURÍSTICOS QUE INVITAN A CELEBRAR A LA NATURALEZA MIENTRAS SE RESPIRA EL AIRE MÁS PURO DE CENTROAMÉRICA.

FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

A

unos minutos de Monteverde, muy cerca de la Reserva Biológica Bosque Nuboso de Monteverde y casi escondido entre la montaña costarricense, un hotel de Cayuga Collection se ha posicionado como un auténtico espacio de lujo contemporáneo. Es el hotel Senda Monteverde. A sus instalaciones arriban diariamente viajeros amantes de la libertad que, en grupo o en familia, lucen listos para protagonizar aventuras de naturaleza sin prisas, siempre a su propio ritmo.

Las suites de la propiedad priorizan el confort de sus huéspedes y

celebran el arte local en su decoración. Sin embargo, todo aquí invita a conectar con el verde esmeralda circundante, sobre todo en esas terrazas que mantienen intacta la atmósfera de privacidad del interior.

Aquí es inminente el encuentro con el descanso. Reposo necesario para conquistar el Bosque Nuboso a la mañana siguiente. Esto por más que las vistas del mismo bosque o del Golfo de Nicoya intenten —muchas veces con éxito— prolongar la vigilia.

Amanecer en medio de la naturaleza costarricense agudiza los sentidos desde la primera respiración. En minutos, melodías fantásticas llegan al oído y activan una especie de radar

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© CAYUGA COLLECTION

A LA CONQUISTA DEL BOSQUE NUBOSO

TRAVEL

SENDA MONTEVERDE FORMA PARTE DE CAYUGA COLLECTION, SELLO DE HOSPITALIDAD QUE EXTIENDE SU PROPUESTA DE LUJO SOSTENIBLE A EXCLUSIVAS PROPIEDADES LOCALIZADAS EN DIFERENTES PUNTOS DEL ISTMO.

CONFORT TOTAL

© CAYUGA COLLECTION

De noche, la búsqueda de aventuras cede espacio al descanso en las suites de Senda Monteverde.

para identificar la procedencia de ese canto de aves que se antoja de fantasía. Una neblina inesperada eriza la piel a más de uno, cuando sin previo aviso comienza a inundarlo todo, brindando a ratos la sensación de flotar entre nubes. ¿Cómo es posible esta rápida sucesión de momentos épicos al calor de la naturaleza? Tal y como suelen advertir con una sonrisa los anfitriones a sus caminantes, en el Bosque Nuboso todo ocurre en un instante. Así, ya se sabe que lo inesperado se convierte en la constante de una estadía que se antoja mágica desde su inicio. Y lo que sigue es abrir los ojos lo más posible.

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Con el apetito resuelto, la búsqueda de nuevos senderos obliga a seguir un tour de canopy que desborda adrenalina mientras surca el bosque nuboso.

Surcando los aires, la vista se pierde en un verde desafiante que esconde entre sus ramas al mítico quetzal, y que a ratos delata la presencia de monos, con sus ecos lejanos que se tornan cada vez más cercanos.

De regreso a Senda Monteverde, el calor de una hoguera encendida brinda confort a los aventureros y hace de preámbulo al descanso necesario para gestar nuevos desafíos en libertad.

Uno de ellos, la promesa de tomar un tour guiado que revela el brillo de la fauna nocturna cercana, desbordando la imaginación y alimentando los sueños de todo visitante.

Tras el consenso obligado con los compañeros de viaje, un acceso exclusivo a la Reserva de Vida Silvestre Aguti inaugura las actividades del día.

Un puente colgante da la bienvenida a un espacio pleno de vida silvestre que brinda la sensación de ser diminuto y encontrarse, realmente, frente a un matorral gigante poblado por árboles centenarios.

Para recuperar energía, el restaurante El Sapo, al interior del hotel, emplea procesos artesanales y técnicas gastronómicas contemporáneas en la preparación de los sabores de la montaña costarricense, siempre de la mano de ingredientes locales.

FOR B ESCEN T ROA M E R I CA .CO M

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LI F E

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Por Hugo Salvatierra

1.

Centroamérica tiene un problema grave, igual que el sureste de México: que en las últimas décadas las ciudades han crecido de manera desordenada y caótica. El crecimiento demográfico ha sido alto y el proceso de urbanización muy acelerado.

2.

En Centroamérica y México hemos abusado del espacio que rodea las ciudades, del espacio verde y hemos talado de manera inconsciente muchas de las zonas boscosas para poder ampliar las zonas agrícolas, y eso ha traído un cambio en los ecosistemas que nos ha hecho mucho daño.

3.

DE LA CALIDAD DE VIDA LA ARQUITECTURA SERÁ UN EJE FUNDAMENTAL PARA MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LOS CENTROAMERICANOS Y DEL RESTO DE AMÉRICA LATINA. JOSÉ LUIS CORTÉS DELGADO

A

PRESIDENTE DE LA UNIÓN INTERNACIONAL DE ARQUITECTOS (UIA)

mérica Latina y, evidentemente Centroamérica, están obligadas a crear y reconvertir sus ciudades de acuerdo con lineamientos que les permitan ser más saludables, sostenibles, seguras, equitativas e inclusivas, lo cual no será fácil, tomando en cuenta el escenario actual.

Por ende, los arquitectos del istmo deberán asumir el reto de diseñar espacios que eleven la calidad de vida de las personas e incrementen los índices de felicidad.

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4.

Hay mucho talento. Es impresionante cuando uno ve los concursos de arquitectura que hay en América Latina, por ejemplo, Costa Rica, desde hace tiempo, tiene la tradición de la bienal; tiene unos proyectos maravillosos, lo mismo Chile, Argentina, Brasil.

5.

Si América Latina puede desarrollarse mejor desde el punto de vista de su productividad, de su PIB, va a salir adelante y mucho mejor que otros países, porque sí existe talento, existe el oficio para hacer buena arquitectura.

SEPTIEMBRE 2021

© DARÍO ARROYO

EL RETO

Centroamérica tiene la problemática de que mucho patrimonio se ha perdido en sus centros históricos, así que hay que reevaluarlo y recuperarlo.

Ese es uno de los grandes retos de los arquitectos en el futuro: volver a recuperar los centros históricos de las ciudades y el patrimonio heredado por los ancestros.