Forbes Centroamérica | Nov 2023

LEERLA ES NEGOCIO | CENTROAMÉRICA | NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2023

JESÚS PIQUERAS INFILE

JUAN GABRIEL AGUIRRE NEXA BANCO LIVIA GAMMARDELLA LATAM INTERSECT PR

NÚMERO 109

CONTENIDO

PÁGINA

48

2023 ESTOS LÍDERES DESTACAN POR SU CAPACIDAD PARA PENSAR FUERA DE LA CAJA AL MOMENTO DE INTEGRAR NUEVAS TECNOLOGÍAS QUE TRANSFORMAN SUS PROCESOS Y OPERACIÓN COTIDIANOS. ASÍ, TRANSITAN EL RUMBO HACIA UNA NUEVA ECONOMÍA DIGITAL. PORTADA: FOTOCOMPOSICIÓN DE ABRAHAM SOLÍS CON FOTOGRAFÍAS DE © ROBERTO SACASA, © LUANA LUIZETTO Y STUDIO75 RELIAZDAS EN OCTUBRE DE 2023 EN GUATEMALA Y BRASIL.

FRONTAL

10. LOS RETOS ECONÓMICOS PARA HONDURAS La previsión es que la economía hondureña crezca 3.4% al cierre de 2023, pero los retos para los catrachos en el futuro son de peso, alertan economistas.

12. COSTA RICA Y SU MOTOR DE ATRACCIÓN Un gran talento humano, una plataforma comercial abierta y los incentivos fiscales de las zonas francas, hacen de este país un gran aliado comercial: Ministro de Economía.

FORBESCENTROAMERICA.COM

14. CÓMO PINTA EL 2024 Los economista en jefe del WEF estiman un debilitamiento en la economía global y volatilidad que puede provenir del ciclo electoral estadounidense y de tensiones geopoliticas.

16. SERVICIOS FINANCIEROS EN UN SOLO CLIC En busca de la transformación digital de la banca y los seguros, N5 abandera la simplificación tecnológica echando mano de la inteligencia artificial.

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CONTENIDO

VOLUMEN X

OPINIÓN

18. MUJERES Y TRABAJO POSPANDEMIA / Nuria Marín 20. ¿POR QUÉ LO DIGITAL PRIMERO?/ Esther Riveroll

LIFE

74. ESCENARIOS VÍVIDOS Al frente del plató y tras bambalinas, un equipo humano despliega su talento para dar vida al teatro y nutrir la escena cultural de Panamá con proyectos que tengan eco en todo el istmo.

© OSCAR WONG / GETTY IMAGES , JUSTIN SULLIVAN / GETTY IMAGES , TOM POTTIGER / UNSPLASH , GINA CÓCHEZ

REPORTAJES

22. PAGOS DIGITALES Los pagos sin contacto avanzan en Centroamérica con nuevas soluciones que tocan ámbitos como la movilidad urbana, las remesas y las transacciones digitales.

28. TURISMO DE REUNIONES El turismo de negocios y de eventos tiene un repunte favorable gracias al atractivo sociocultural de los países de la región y a la cercanía con mercados emisores importantes.

78. EL POTENCIAL INFINITO ¿Cómo será la música del futuro? Los artistas “no temen a la tecnología” y exploran con entusiasmo la respuesta a este cuestionamiento que ya cambia la industria musical: Jeffrey Bacon, de 73Barrios

CANAL DE PANAMÁ 36. UNA ESTRATEGIA LATENTE

Con una vocación bioceánica, Centroamérica junto con México y Colombia, posee las condiciones para el desarrollo de rutas complementarias a la crisis de agua que vive el Canal de Panamá, pero cualquier alternativa requiere decisión política y tomará varios años.

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FORBESCENTROAMERICA.COM

NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2023

Director Editorial para Centroamérica y República Dominicana ELADIO GONZÁLEZ egonzalez@forbeslatam.net

Subdirectora editorial para Centroamérica YANDIRA NÚÑEZ ynunez@forbesenespanol.com

VOLUMEN X

NÚMERO 109

Editora print

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Director de fotografía

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ABRAHAM SOLÍS

FERNANDO LUNA ARCE

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OSWALDO RAMÍREZ

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Diseñadores

Fotógrafa

Coeditora

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Redes sociales

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Editor Forbes Life ALBERTO ROMERO aromero@forbes.com.mx

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VALERIA RUIZ

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Corrector de estilo ALAIN PRIETO

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Director creativo DIEGO VILLANUEVA Asistente administrativa MILDRED PEDRAZA

CHAIRMAN OF THE BOARD MARIANO MENÉNDEZ

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NOVIEMBRE 2023

NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2023

NÚMERO 109

LOS NUEVOS LÍDERES IMPRESCINDIBLES

S

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ELADIO GONZÁLEZ

Director Editorial para Centroamérica y República Dominicana egonzalez@forbeslatam.net

En este contexto, el rol de los Chief Innovation Officers (cio) se ha vuelto prioritario para el éxito de las empresas, cuya transformación digital es inevitable e inaplazable.

Por primera vez, Forbes Centroamérica reconoce a los mejores cio del año en la región, por su capacidad para transformar a sus organizaciones, a sus industrias y a sus consumidores. A través de una metodología y un jurado de expertos reunidos para esta edición, hemos seleccionado a los tres ejecutivos que mejor representan esta nueva era de innovación y crecimiento para los negocios. Su visión y liderazgo dan prueba de su capacidad para enfrentar los desafíos de la era digital y para liderar el camino hacia un futuro más brillante para la región.

Esperamos ver muchos más en los próximos años.

FOR B ESCEN T ROA M E R I CA .CO M

© ABRAHAM SOLÍS

i alguien nos hubiera preguntado, hace sólo cinco años, cómo acelerar exponencialmente la transformación digital de los negocios, ninguno de nosotros se hubiera acercado lo más mínimo a la respuesta que nos obligó a dar la pandemia de Covid-19. Desde 2020, las empresas de todos los tamaños y sectores tuvieron que adaptarse a las restricciones impredecibles y adoptar nuevos modelos de negocio que involucraran de manera decisiva la tecnología.

Casi todos, como consumidores, nos mimetizamos con esas nuevas generaciones de nativos digitales que exigen procesos fáciles y seguros, a sólo unos clics de distancia. Hoy, la digitalización es parte esencial de la vida cotidiana y un habilitador clave para llegar a los usuarios. Esa aceleración es imprescindible para garantizar la continuidad de nuestros negocios, con resiliencia y competitividad.

Pero más allá de los productos y servicios, varios procesos han experimentado un crecimiento acelerado durante estos últimos años. El trabajo remoto, el edge computing, las experiencias digitales, la gestión de datos y los servicios digitales bajo demanda ya no son ajenos a la mayoría de nosotros o nuestros corporativos, impregnando todos los procesos empresariales.

Las áreas de marketing, ventas y atención al cliente son algunas de las más notables en la agilización de su transformación digital. Esto ha llevado a un aumento significativo en la optimización de las operaciones y la productividad, con un 60 % de crecimiento reportado en Guatemala.

Este país centroamericano se destaca en la región por priorizar la adquisición de habilidades digitales y destrezas para el trabajo remoto. Las inversiones en tecnología también han sido relevantes.

En el caso de El Salvador, el camino hacia la transformación tecnológica es ya una estrategia país, tras el reciente acuerdo entre su gobierno y el gigante estadounidense Google, lo que marca un hito importante en su ambición de convertirse en un verdadero centro tecnológico en la región, donde tenemos grandes ejemplos en cada uno de los países.

El mundo digital ha brindado innumerables oportunidades, pero no debemos olvidar que también expone a las personas y a las empresas a nuevos riesgos, incluidos los ciberdelitos. La ciberseguridad es fundamental en un entorno donde los datos y la privacidad son esenciales, lo que abre grandes áreas de oportunidad para profesionales y empresas.

SON LOS INGRESOS QUE TENDRÁ EL MERCADO GLOBAL DE VEHÍCULOS ELÉCTRICOS AL TERMINAR 2023. HACIA 2028 SE PREVÉ QUE ESTOS INGRESOS TENGAN UNA TASA DE CRECIMIENTO DEL 10% PARA SUMAR 906,700 MILLONES DE DÓLARES. FUENTE: STATISTA

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FOTO: XXX XXXX FREEPIK

561,300 MDD

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Por FORBES STAFF

LA TRANSICIÓN ENERGÉTICA ESTÁ EN MARCHA, Y AUNQUE HAY MUCHOS PENDIENTES LA OLADE INSISTE EN SU INFORME 2022 (EL MÁS RECIENTE DISPONIBLE) QUE AMÉRICA LATINA “CONTINÚA SIENDO LA REGIÓN MÁS VERDE DEL PLANETA”. AQUÍ UN PANORAMA EN LO QUE TOCA A CENTROAMÉRICA.

GUATEMALA

HONDURAS

Generación por fuente

Generación eléctrica

Fuentes renovables (%) Hidro

49.91

28.63%

Térmica no renovable

Renovable

14.61 Eólica

2.72

34.4

Renovable

71.37% Térmica renovable

Hidro

37.8%

62.2%

Geotermia

Térmica renovable

2.22

7.3

Solar

Eólica

1.92

Geotermia

3.2

7.1

Solar

10.3

Consumos de energía por fuente 2021 (Mtep*)

Emisiones C02 2021 (datos aproximados/ kt**)

Consumos de energía por fuente 2021 (Mtep*)

Emisiones C02 2021 (datos aproximados/ kt**)

TRANSPORTE

3.93

12,000

1.58

5,000

INDUSTRIAL

1.24

3,000

0.61

750

RESIDENCIAL

8.05

1,000

1.71

250

COMERCIAL Y SERVICIOS

0.50

500

0.38

300

AGRICULTURA, PESCA, MINERÍA Y OTROS

0.05

n/d

0.06

n/d

GENERACIÓN ELÉCTRICA

n/a

4,000

n/a

2,300

SECTOR

*Mtep (Millones de toneladas equivalentes de petróleo) ** kt ( kilotonelada)

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FREEPIK

Térmica no renovable

Fuentes renovables (%)

ENERGÍA

GT

HN

SV

NI

CR

PA

Producción total de energía (Mtep)

10.94

2.73

0.81

2.00

3.38

1.13

Importaciones totales de energía (Mtep)

7.20

3.24

2.68

1.63

2.86

3.85

Consumo total de energía (Mtep)

13.77

4.34

2.88

2.62

4.01

3.61

Tasa de electrificación (%)

89.26

85.22

97.90

99.09

99.42

95.30

687

817

1,026

583

1,919

2,803

Consumo eléctrico per cápita (kWh/hab)

EL SALVADOR

NICARAGUA

COSTA RICA

Generación por fuente

Generación por fuente

Fuentes renovables (%))

Fuentes renovables (%)

Térmica no renovable

Hidro

28.13

15.24%

Térmica no renovable

Hidro

14.22

30.80%

PANAMÁ

Generación eléctrica

Generación eléctrica

Fuentes renovables (%) Térmica no renovable

Fuentes renovables (%)

Hidro

74.05

0.02%

Térmica no renovable

Hidro

60.1

31.7%

Renovable

99.98% Renovable

Térmica renovable

13.60

68.3%

69.20%

Eólica

2.04

Renovable

Renovable

84.76%

Geotermia

Térmica renovable

Solar

0.65

24.08

21.34

Solar

Eólica

Geotermia

15.57

17.43

16.59

Eólica

12.55 Térmica renovable

0.54

Solar

Geotermia

12.77 Solar

0.07

Térmica renovable

4.2

0.2

Eólica

3.8

Consumos de energía por fuente 2021 (Mtep*)

Emisiones C02 2021 (datos aproximados/ kt**)

Consumos de energía por fuente 2021 (Mtep*)

Emisiones C02 2021 (datos aproximados/ kt**)

Consumos de energía por fuente 2021 (Mtep*)

Emisiones C02 2021 (datos aproximados/ kt**)

Consumos de energía por fuente 2021 (Mtep*)

Emisiones C02 2021 (datos aproximados/ kt**)

1.46

4,500

0.74

2,250

2.14

6,800

1.58

4,600

0.61

750

0.31

500

0.80

1,000

0.58

1,200

0.57

600

1.16

100

0.50

200

0.62

400

0.21

100

0.30

600

0.38

400

0.60

200

0.03

n/d

0.11

n/d

0.19

n/d

0.24

n/d

n/a

500

n/a

900

0

0

n/d

3,500

FUENTE: Panorama energético de América Latina y el Caribe 2022, de la Organización Latinoamericana de Energía (OLADE) y Sistema de Información Energética de Latinoamérica y el Caribe (SieLAC).

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Por Israel Pantaleón

H

onduras reporta una recuperación económica notable, reconoce el Fondo Monetario Internacional (FMI), sin embargo la nación enfrenta retos económicos importantes debido a la actual sequía que afecta al sector agrícola y a la producción de energía, sin olvidar la falta de un marco jurídico para el arribo de más inversión extranjera directa, alerta la CRECIÓ LA IED DE institución.

HONDURAS EN 2022, La realidad de la ecoRESPECTO DEL AÑO PREVIO: CEPAL nomía hondureña es que transita por una desaceleración económica respecto del 2021 y 2022, observa Ricardo Rodriguez, analista económico de la consultora Central American Business Intelligence (CABI).

En promedio, el país creció 3.1% los primeros siete meses del año, sustancialmente menos del 5.3% en el mismo período del año anterior, anota.

La disminución en el ritmo de la economía se atribuye a la debilidad económica a nivel mundial y, en particular, a la de algunas economías desaLA PREVISIÓN ES QUE LA ECONOMÍA HONDUREÑA CREZCA 3.4% AL CIERRE rrolladas con las cuales Honduras tiene DE 2023, PERO LOS RETOS PARA LOS CATRACHOS EN EL FUTURO SON DE PESO, fuerte relación, considera Rodriguez.

ALERTAN ECONOMISTAS. Con todo, Honduras tendrá un crecimiento de alrededor de 3.4% para 2023, lo que la sitúa entre los países del Refiere que decisiones como la de- extranjera, lo que sólo se logra sienIstmo que crecerán más, de acuerdo rogación de la Ley de Empleo por Hora do “más atractivo a las inversiones”. con la Comisión Económica para Améy las Zonas Especiales de Desarrollo Esto, a su vez, tendría un impacto en rica Latina y El Caribe (CEPAL). restan competitividad al país y lo colo- la migración, al generar mayores oporPero Rodriguez advierte: “Si bien tunidades de empleo de calidad y bien can en una posición desfavorable. algunas de las medidas asistencialistas En 2022, la IED en Honduras tota- remunerado. implementadas por el gobierno tienen El economista considera que una lizó 1,082 millones de dólares (mdd), impactos positivos de corto plazo, pu35.2% más a la registrada el año ante- buena señal es el financiamiento de dieran tener impactos macroeconómirior, de acuerdo con el estudio La In- 830 mdd, por parte del FMI para financos negativos en el largo plazo”. versión Extranjera Directa en América ciar las políticas de reformas económiEl experto coincide con el FMI al cas del actual gobierno.

Latina y el Caribe, de la CEPAL. señalar que entre los desafíos de releEl organismo internacional precisa Ricardo Rodríguez considera que vancia están la atracción de inversión para que Honduras alcance mejores que el préstamo busca preservar la esextranjera directa (IED), ya que la falta niveles de crecimiento y desarrollo tabilidad macroeconómica y ampliar el de certeza jurídica de largo plazo en el es preciso incrementar los alcances espacio fiscal para apoyar la inversión país y la pérdida de competitividad rede inversión tanto nacional como productiva y el gasto social del país. ciente hacen que disminuyan los flujos.

35.2%

HONDURAS:

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NOVI E M B R E 2 0 2 3

© MARIA STAVREVA / GETTY IMAGES

LOS RETOS A LARGO PLAZO

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Por Israel Pantaleón

en el rendimiento del bono a lo largo de 2023. Durante el mismo periodo, comparado con el año pasado, el aumento es del 70%, lo que genera un rendimiento excepcional y lo coloca como el mejor desempeño”, destaca Addario Soljancic.

Antes del pago del bono de 2023, los bonos SUBIERON salvadoreños se negociaRENDIMIENTOS DE ban a precios muy bajos BONOS: EXOR LATAM C.A y ofrecían rendimientos muy altos que generaban ganancias considerables. En la actualidad, esto se ha corregido en su curva y se encuentra en niveles más estándar, cotizando entre 78 y 80 centavos en el mercado, detalla el directivo de la compañía.

“La curva soberana de El Salvador ha oscilado en los últimos 60 días, y ha mostrado una tendencia al alza desde mediados de julio del presente año. Esto se refiere a los vencimientos posteriores a la recompra que redujo la escalera de vencimientos del 2025, en su mayoría, en manos de las AFP locales. Estos factores han llevado a una cotización promedio de 80 centavos para la mayoría de los bonos”, explica el directivo.

Para la firma de servicios financieEL ACUERDO CON GOOGLE, LA RECOMPRA DE DEUDA Y LAS BUENAS ros, se cumplirán las proyecciones del PERSPECTIVAS ECONÓMICAS HAN IMPULSADO EL INTERÉS POR LA DEUDA Banco Central de Reserva, que son que DEL PAÍS CENTROAMERICANO. la economía avance alrededor del 3%, algo que está por encima del crecimiento potencial del pib del país, que os bonos salvadoreños re- los pagarés con vencimiento en 2035 es del 2%, lo que tendrá un impacto cuperaron la atención de los aumentaron 1.5 centavos, a 64.7 centaimportante en los bonos salvadoreños. inversionistas extranjeros vos por dólar.

“Esta cifra podría ser mayor, si se Para el VP Regional de Exor Latam en medio de diversas distoma en cuenta el dinamismo de secposiciones que buscan colo- para Centroamérica y el Caribe, César tores como la construcción, con imcar a El Salvador como una nación de Addario Soljancic, otro de los factores portantes efectos multiplicadores en vanguardia. El hecho más reciente fue que impulsan el apetito por los bonos la dinámica económica en general, y en el acuerdo entre Google y el gobierno salvadoreños es el pago de 800 millola generación de empleos directos e inpara establecer una entidad legal y una nes de dólares (mdd) de deuda a prindirectos”, estima el directivo de Exor. cipios de año. oficina en el país centroamericano.

“Incluso el Fondo Monetario Inter“Esto aumentó significativamente Un reporte de Bloomberg del 30 de nacional ha anunciado un ajuste al alza agosto mostró que los bonos del país a la confianza de los inversores y allanó en la previsión de crecimiento para el 2032 alcanzaron el nivel más alto des- el camino hacia el próximo vencimienpaís, y JP Morgan dice que será de un de noviembre de 2021, al situarse en to en el año 2025. Este aumento en la 3.9%”, expone Addario Soljancic.

74.5 centavos por dólar, mientras que confianza de los inversores es evidente

70%

APETITO POR BONOS

SALVADOREÑOS

© JAVIER GHERSI / GETTY IMAGES

L

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Por Israel Pantaleón

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Foto: © Ariadna Castro

CRECE EL ATRACTIVO DE CR: MINISTRO DE COMERCIO LAS INVERSIONES ANUNCIADAS EN COSTA RICA POR INTEL Y EL GOBIERNO ESTADOUNIDENSE YA ATRAEN A NUEVOS JUGADORES A ESA NACIÓN, ASEGURA MANUEL TOVAR.

C

osta Rica fue elegido como uno de los países que apoyarán a Estados Unidos en la producción de semiconductores, por lo que tendrá acceso a un apoyo financiero de 500 millones de dólares (mdd) ­—recibirá 100 mdd mensuales, mediante el Fondo Internacional de Innovación y Seguridad Tecnológica (Fondo ITSI), creado por la Ley CHIPS y Ciencia del 2022.

“Su experiencia (en fabricación de semiconductores), un gran talento humano, una plataforma comercial abierta, los sumaría la inversión su Producto Interno Bruto (pib). incentivos fiscales de de Intel en Costa Rica Además, la inversión anunciada las zonas francas y el acentre 2020 y 2023. por Intel de 1,200 mdd en Costa ceso a dos terceras partes Rica, que se suma a la inauguración del Producto Interno Bruto de su planta de ensamble y prueba en mundial, hacen a Costa Rica 2022, con una inversión de 1,000 mdd, un gran aliado para Estados Unidos”, reafirman la idea de que la nación es señala el ministro de Comercio Exterior, de confianza, considera el ministro.

Manuel Tovar Rivera.

Manuel Tovar también confía en Otro factor que juega a favor del que este tipo de inversiones pueden país es la seguridad jurídica para los atraer a nuevos jugadores al país. inversionistas, señala el funcionario Contar con un buen nivel de repucostarricense. tación internacional ayuda a que Costa La inversión extranjera en Costa Rica se perfile como un gran receptor Rica es clave en su posicionamiento a de inversión extranjera. nivel mundial. El Índice de DesempeA finales de septiembre la Coaliño de IED Greenfield, elaborado por ción Costarricense de Iniciativas de fDi Intelligence, revela que Costa Rica Desarrollo (CINDE), agencia privada tiene la mayor inversión extranjera de asesoría de inversión, informó que directa (IED) en el mundo respecto a

2,200 MDD

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al tercer trimestre del año, 28 nuevas compañías de servicios, manufactura e infraestructura turística, habían confirmado su decisión de instalarse en el país istmeño.

Además, el informe La inversión extranjera directa en América Latina y el Caribe 2023, de la CEPAL, señala que Costa Rica es el principal receptor de IED de Centroamérica con 1,331 mdd.

“Hemos sido exitosos en transformar nuestra economía, pasando básicamente de exportar chips de plátano a microchips. Entonces sí queremos también, y es de nuestro interés, generar, alentar e inspirar a otros vecinos y socios regionales a avanzar en esta ruta que hemos emprendido por nuestro propio bien”, expone.

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INVERSIONES EN LA MIRA EN EL ÚLTIMO TRIMESTRE DESTACAN LAS INVERSIONES ENFOCADAS EN EL SECTOR INMOBILIARIO, EN LA INDUSTRIA ACERERA Y EN EL SECTOR LOGÍSTICO.

AGRISAL (El Salvador)

265 MDD

Con más de 100 años de historia, el grupo inmobiliario Agrisal prevé realizar una inversión de 265 millones de dólares (mdd) en los próximos cinco años, la que destinará a diversos proyectos. Un 50% de esa inversión irá directamente a la expansión de Plaza Soyapango, con la incorporación de un parque de diversiones llamado Oasis, que junto a la cuarta etapa de Plaza Mundo, será un destino recreativo que busca enriquecer la experiencia de los visitantes. También se prevé el desarrollo de Plaza Mundo en Usulután.

La inversión marcará además la incursión de Agrisal en vivienda vertical, pues planea la construcción de un edificio de departamentos en el complejo World Trade Center San Salvador. El proyecto contará con 17 niveles y 101 viviendas. El grupo presidido por Eduardo Quiñónez, también ha enfocado esfuerzos en implementar sistemas de paneles solares en todas sus propiedades para generar más de 7 millones de kilovatios en 2023.

ALUTECH (Honduras)

150 MDD

Con el fin de dinamizar y fortalecer su operación en Centroamérica, Alutech, líder en la industria del acero y parte del Grupo Emco Holding, invertirá más de 150 mdd. La firma que genera 3,000 empleos directos y 9,000 indirectos, habrá puesto en marcha dos nuevos centros industriales al finalizar 2023, lo que le permitirá incrementar sus ventas netas en 105 mdd, para alcanzar una facturación anual superior a 630 mdd, según lo declarado por Marco Castro, vicepresidente de Finanzas de Grupo Emco. Se calcula que estos nuevos centros generarán más de 300 empleos directos y alrededor de 900 indirectos.

Con presencia en Honduras, Guatemala, El Salvador, Nicaragua, Costa Rica, República Dominicana y Estados Unidos, Alutech busca fortalecer la cadena de producción y logística de sus productos en los mercados regionales, para ofrecer precios competitivos.

DHL (Costa Rica)

Destinada a la construcción de nuevas instalaciones de bodegas y oficinas, la inversión de 35

mdd anunciada por la firma global de transporte aéreo y marítimo, busca mejorar operaciones

35 MDD N OV I EMBR E 2 02 3

en Centroamérica y el Caribe. Costa Rica es considerado como una puerta de entrada para la carga de diversos productos que tienen como destino Estados Unidos y Latinoamérica, por ello DHL Global Forwarding busca brindar a sus “clientes espacios de almacenamiento más modernos e incorporar estándares de sostenibilidad para reducir el impacto ambiental”, precisó el ceo para la región de América Central y el Caribe, John Knohr, en un comunicado.

Se prevé que el edificio a construir sea 100% verde (el primero de su tipo de DHL en la región); operará con un sistema de ventanas de control solar y equipos de aire acondicionado de mayor eficiencia energética, además de aprovechar al máximo la luz natural. Las obras ya tienen más del 30% de avance. Su operación arrancará en el primer trimestre de 2024.

FOR B ESCEN T ROA M E R I CA .CO M

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Por FORBES STAFF

ASÍ TERMINA 2023…

Y ASÍ SE ASOMA EL 2024 PERSPECTIVAS AL CIERRE DE 2023 ( % de tendencia en la visión de los encuestados) PREVISIÓN DEBILIDAD ECONÓMICA Estados Unidos

PREVISIÓN INFLACIÓN AL ALZA

18%

47%

América Latina y el Caribe

50%

Europa

61% 77%

China

71%

46%

Asia Central

32%

Medio Oriente Sur Asiático

0% 46%

21%

25% 29%

8%

PROGRESO EN: 97%

76%

67%

67%

Transformación digital

Acceso a la energía

Sistema de alimentación y nutrición

Cambio climático, pérdida de biodiversidad y contaminación

52%

40%

19%

Protección social y trabajos dignos

Transformación de los sistemas educativos

Equidad económica

FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

59% FOTO: XXX XXXX

ESPERA QUE LAS NACIONES EN DESARROLLO ENFRENTEN EL CAMBIO CLIMÁTICO Y LAS BRECHAS DE DESARROLLO.

NOVI E M B R E 2 0 2 3

ECONOMÍA

D

e acuerdo con las más recientes Perspectivas de los Economistas Jefe, del Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés), publicadas en medio de “una desaceleración del impulso global y una continua incertidumbre económica” —ahora con un nuevo jaque por la exacerbación del conflicto entre Israel y Palestina, y la posibilidad de que éste escale— “es probable que las débiles perspectivas económicas y las tensiones geopolíticas tengan un impacto duradero en el progreso hacia los objetivos de desarrollo global en los próximos años”. Según el sondeo del WEF, en 2024 asistiríamos a un debilitamiento de la economía global. A pesar de ello, los economistas vislumbran avances significativos en el mundo en temas de transformación digital y acceso a energía. No obstante, hay grandes pendientes que seguirían rezagados como la transformación de los sistemas educativos y la equidad económica.

+ 70% de los consultados piensa que la volatilidad también puede provenir del inminenete ciclo electoral estadounidense. Otros economistas también alertan de los efectos que la deflación en China pudiera ocasionar.

61%

LOS DESAFÍOS

PREVÉ QUE LA ECONOMÍA GLOBAL SE DEBILITARÁ EN 2024

El progreso hacia el cumplimiento de los objetivos de desarrollo podría verse socavado en los siguientes tres años debido a:

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TENSIONES GEOPOLÍTICAS 74%

CONDICIONES FINANCIERAS LIMITADAS 59%

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PREVISIONES PARA EL 2024 • Desaceleración del ritmo en el alza de tasas de interés.

93%

• La geopolítica será una fuente de volatilidad económica global.

90%

• Lo peor de la inflación habrá pasado.

86%

• Las condiciones para préstamos empresariales se endurecerán.

85%

• Las condiciones políticas internas provocan volatilidad a nivel global.

79%

•• Las condiciones para en el préstamos mercado empresariales (85%) laboral caeránse enendurecerán las economías avanzadas.

68%

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F RO NTA L ●

Por Anasella Acosta

SIMPLIFICAR LA INDUSTRIA FINANCIERA N5 ES UNA EMPRESA DE SOFTWARE QUE CONVIRTIÓ AL MERCADO PANAMEÑO EN PIONERO DE SU EXPANSIÓN, Y YA SUMA PRESENCIA EN 15 PAÍSES. AHORA PLANEA LLEGAR A OTRAS NUEVE REGIONES, ONDEANDO LA BANDERA DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DEL SECTOR FINANCIERO, APLICANDO INTELIGENCIA ARTIFICIAL.

FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

TODOS LOS DÍAS ESTÁN LLENOS DE POSIBILIDADES, OPORTUNIDADES Y TRAMPAS. LA RECOMENDACIÓN ES ACTITUD… DECÍA CHURCHILL QUE HAY QUE SER OPTIMISTA PORQUE SER OTRA COSA NO TENÍA SENTIDO”

© N5

J

ulián Colombo, fundador de N5, admite que hablar de transformación digital de bancos suena a lo menos sexy que haya en la vida, pero para él, esta es su mayor pasión.

Luego de trabajar por más de 25 años en la industria financiera y en 19 países, Colombo habla bajo conocimiento de causa: “Todos los bancos tienen el mismo problema: entropía tecnológica”.

Explica: Son tantos los software que usan los bancos y algunos muy antiguos, hechos con tecnologías diferentes y que demandan cantidades ingentes de energía para funcionar, que “uno entiende que hay una imposibilidad física de conectar esos elementos”. Y asegura: “Nosotros descubrimos cómo resolver ese problema”.

La ecuación es que “la industria financiera requiere de un proceso de simplificación muy agresivo; en lugar de pensar en un software más, tiene que pensar en cientos de software menos”.

De ese modo, en N5 crearon “una plataforma que en un único lugar, con una única lógica hace virtualmente todo lo que un banco necesita para operar”.

El fundador de este emprendimiento explica que la base se halla en cinco componentes que todo banco o empresa de seguros requiere: clientes, bancos, canales, procesos e integración de todo lo anterior.

Colombo abunda: Necesitas inteligencia de clientes —qué me dijo, qué necesita, cómo le hablo, cuál es

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PIONERO

su historia— todo eso se administra en una pieza de software que se llama CRM (Customer Relationship Manager). En cuanto a empleados, necesitas saber, por ejemplo, quién es el mejor para vender un seguro, quién asesora mejor a un cliente, quién no hace todos los esfuerzos; “entonces creamos un software que administra empleados, directivos y recursos humanos”.

Por otro lado, no hay ninguna industria que tenga más canales que un banco: puedes ir a un cajero, a una sucursal, escribir un mail, hablarle por redes sociales, ir a un área de cobranza, un call center, un mobile, un call banking, pasar su tarjeta de crédito por una terminal. “Hay decenas de diferentes canales por los que un banco obtiene información nuestra y la devuelve, eso hay que orquestarlo, por eso hay un Omni Channel Manager, que concentra todos los canales”.

Sin olvidar que un banco puede tener hasta 720 procesos que administrar —venta de una hipoteca, un depósito a plazo, una queja por doble cobranza, la evaluación de una carpeta de riesgo, la evaluación de un ejecutivo—. Para ello crearon el módulo BPM (Business Process Manager).

Y al final esos cuatro grandes bloques están “orquestados por una capa de datos única”. Tradicionalmente un N5 EN HECHOS...

• Tasas anuales de crecimiento: 200% • Presencia: 15 países.

• Reconocida como la startup del año por Microsoft entre más de 4,400 postulaciones en 2021.

• Reconocida como Best Platform en 2022 por contemplar el Openfinance en su diseño.

• Recientemente completó una ronda de inversión, con nuevos accionistas, entre los que se hallan: J.P. Morgan, Citi, Barclays y BNY Mello, además de fondos de inversión.

• ¿Su core business?: Simplificar la industria financiera.

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banco tiene decenas de plataformas; tiene un software para hipoteca que nada tiene que ver con la plataforma para la venta de un crédito, o con procesos de evaluación o desempeño de un ejecutivo. “Nosotros todo lo llevamos a un único lugar, con mucho menos piezas, donde todo está nativamente integrado y todo es muy simple y muy fluido”, asegura Colombo.

“La magia pasa cuando ves todo junto funcionando y ves cómo esto simplificó al banco de una manera increíble, y sólo es una plataforma”.

LA INDUSTRIALIZACIÓN DE LAS DECISIONES En este proceso la inteligencia artificial (IA), o lo que Julián Colombo define como industrialización de la toma de decisiones, ha jugado un papel decisivo.

Antes, “ibas al banco, y lo único que miraba el cajero que te atendía es si tenías dinero en la cuenta y te lo daba.

Eso es una forma muy básica de administrar datos, pero ahora en una misma operación, yo podría extraer muchos más datos: si la persona estuvo antes en este cajero, si ha extraído el máximo de dinero, si tiene nuestra app en su móvil y a qué distancia y, en función de eso, determinar si es un fraude o no”.

Ahora, cuando alguien retira dinero, “podemos tomar una foto de este evento y sabemos dónde está la persona, qué está haciendo y en lugar de darle la información a un solo software, se la damos a un montón de pequeños robots orquestados que trabajan en conjunto para lograr los objetivos de un banco: reducir sus riegos, mejorar la calidad de servicio, aumentar su rentabilidad y reducir sus costos operativos”.

Hacia el futuro, Colombo visualiza una industria bancaria donde el openfinance sea el eje rector del funcionamiento, y ello quiere decir que las personas sean dueñas de su información y puedan compartirla con los bancos que quieran, para acceder a mejores ofertas de forma automática, como en una especie de comparador.

Por ahora, “la información que el banco tiene de mí, es del banco, o no hay al menos una regulación que indique lo contrario, eso genera una situación subóptima para el cliente, porque sólo puede recibir ofertas del banco que mejor lo conoce”. En el openfinance, los bancos podrían acceder a esa información y mejorar ofertas en el mercado, para que el cliente elija la mejor.

Colombo también mira el fin del confinamiento geográfico del servicio financiero; pronto se podrá ir a una tienda y con los datos de nuestro rostro, tener la posibilidad de pagar de distintas formas. “El sistema se tornará muy ubicuo; si necesito invertir tendré diferentes oferentes de crédito de forma inmediata”.

EMPRENDER ES COMO CRUZAR OCÉANOS Julián no niega que emprender en Latinoamérica sea más complejo que en muchas otras geografías, pero opera bajo una filosofía: pedes in terra ad sidera visus (los pies en la tierra y la mirada en las estrellas), que en latín “significa tratar de hacer bien el día a día, ser muy autoexigentes con la sensatez de nuestras promesas y muy ambiciosos con nuestra visión”.

Y ejemplifica: “Emprender es como cruzar océanos nadando; es glamoroso cuando llegas al final y te ponen la medalla, pero cada uno de los minutos que estuviste nadando fueron complejos, exigentes, desafiantes, cada minuto fue crítico”.

Para este economista, “todos los días hay desafíos, y todos los días están llenos de posibilidades, oportunidades y trampas. La recomendación es la actitud. Decía Churchill que hay que ser optimista porque ser otra cosa no tenía sentido, no es conducente”.

Bajo esa dinámica, el argentino Julián Colombo mira que N5 cuadruplicará su tamaño de aquí al final de 2024, y un día no lejano será el único software que una compañía de seguros o un banco necesiten para operar.

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MUJERES Y TRABAJO EN POSPANDEMIA

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ale preguntarse si el tsunami que significó la pandemia en el trabajo para las mujeres persiste o ha cambiado para bien. Al respecto, un buen análisis que recomiendo es el estudio de Deloitte Women @Work 2023. Gracias a éste sabemos que, si bien hay indicios de mejora, existen áreas sin cambios y resulta revelador que en el 2022 más mujeres dejaron sus trabajos que la suma combinada del 2020 y el 2021, siendo la falta de flexibilidad una de las razones principales.

El estudio abarca una muestra de 5,000 mujeres ubicadas en 10 países, ninguno en América Latina, pero podemos utilizar como punto de partida lo dicho por la CEPAL de que en la región la situación de las mujeres había sufrido un retroceso de 10 años.

En avances se concluye que hay una mejoría en el agotamiento laboral o burnout, siendo que un 28% manifestó sufrirlo en el 2022 en contraposición al 46% del año anterior. Igualmente, las entrevistadas señalaron una disminución en las prácticas no inclusivas y una relación más favorable a la modalidad de trabajo híbrido.

En lo negativo, destaca una menor inclinación de las mujeres a hablar sobre temas de salud física y mental con un declive del 43% en el 2021 a 25% en el 2022, lo cual puede denotar una menor sensibilidad de las empresas al bienestar físico y mental de sus

colaboradoras, y/o un mayor temor de las mujeres a que esto les represente consecuencias en el trabajo y resulta paradójico por la importancia que le dan a la flexibilidad, donde un 97% de las consultadas teme que el optar por esquemas flexibles les afectará en sus posibilidades de ascenso.

Esto es un llamado de atención a las empresas para mejorar su comunicación, pues la flexibilidad tiene una correlación con la lealtad a la empresa y la retención de talento, dos terceras partes de las mujeres que tenían acceso a esquemas flexibles manifestaron su interés de permanecer en la compañía en los siguientes tres años, en tanto entre quienes no lo tenían, sólo un 19% manifestó interés de continuar.

Otro tema a tomar en cuenta, pese a la mejora, es lo que defino como las “trampas del trabajo híbrido,” ya que las mujeres dicen haber sido excluidas de reuniones importantes (37% en el 2022 versus 58%) y carecer de acceso a mentores senior (30% versus 45%) que, como bien sabemos, es esencial para el ascenso en las organizaciones.

Por último, debemos de avanzar en la redistribución de las responsabilidades en los hogares, que afecta el desempeño e incluso la incorporación laboral de ellas en el trabajo. Las empresas y las economías de los países no pueden renunciar a su talento y a la contribución en creación de riqueza que aportaría el 50% de la población.

Nuria Marín Raventós Empresaria e integrante del Board para América Latina del Wilson Center

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Multibank promueve el diálogo y el análisis empresarial en Panamá

La empresa busca promover el diálogo, la reflexión y el análisis en el ámbito empresarial de cara a seguir aportando a la evolución del país son los objetivos de este foro empresarial.

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ultibank llevó a cabo con éxito dos foros empresariales bajo el lema “Grandes decisiones 2024”. Estos encuentros, que se realizaron en las provincias de Panamá y Chiriquí, contaron con la participación de más de 900 clientes, empresarios, socios y miembros de asociaciones y gremios.

El objetivo de estos foros es crear espacios para el diálogo, la reflexión y el análisis en el ámbito empresarial.

La empresa reconoce la importancia de estos eventos en el progreso económico y en la consolidación de la democracia en el país.

En la primera sesión de este año, celebrada en la ciudad de Panamá, se examinó la situación social actual, haciendo

hincapié en los desafíos económicos que se avecinan y el contexto socio-político de cara a las próximas elecciones generales de 2024. En esta ocasión, participaron el Magistrado del Tribunal Electoral Eduardo Valdés Escoffery y el economista Marco Fernández.

El Magistrado Valdés Escoffery subrayó la importancia del Tribunal Electoral en el respaldo y el fortalecimiento de la democracia en los últimos 30 años. Por su parte, Fernández destacó la función que desempeña el sector empresarial en contribuir al progreso económico y social del país.

En la segunda sesión, celebrada en la ciudad de David, Chiriquí; se discutió la importancia del sector agrícola en

Panamá. En este panel participaron Marco Fernández, el exministro de Desarrollo Agropecuario Jorge Arango y como moderador el analista Edwin Cabrera.

Gerardo Ulloa, gerente general de Multibank, señaló que “a través de estos foros, en Multibank aspiramos a propiciar espacios para el diálogo, procurando que más personas y empresas puedan unirse a la transformación que deseamos para nuestro país”.

Multibank continuará impulsando el diálogo, la reflexión y el análisis en el ámbito empresarial, reconociendo la importancia de estos actores en el desarrollo económico de Panamá y en el fortalecimiento de su democracia.

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¿POR QUÉ LO DIGITAL ES PRIMERO?

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l mundo de los negocios se encuentra en constante evolución debido a la revolución digital. En este contexto, la estrategia Digital First se ha convertido en un enfoque clave para las empresas que buscan mantenerse competitivas y relevantes en el mercado.

En pocas palabras, la estrategia Digital First o “lo digital es primero” es un enfoque empresarial que coloca la tecnología y el mundo digital en el centro de todas las operaciones, decisiones y contenidos. Esto implica que las organizaciones priorizan la transformación digital en todos los aspectos de su negocio, desde la gestión interna, la innovación y la adquisición de clientes, hasta la entrega de productos y servicios.

En un mundo en el que los consumidores están cada vez más conectados e informados, la estrategia Digital First reconoce que las interacciones digitales son fundamentales para el éxito, además de que implica una mentalidad orientada a aprovechar las oportunidades que ofrece la tecnología para mejorar la eficiencia, la experiencia del cliente y la toma de decisiones.

Según la consultora IDC, en esta era donde lo digital es primero, el principal objetivo es priorizar el uso de servicios digitales, por lo que es necesario poner el foco en temas impulsores como: la creación de modelos de negocios resilientes y competitivos para diferenciarse en el mercado; la inversión en temas de ciberseguridad, herramientas CX (Customer Experience), desarrollo de apps móviles, plataformas de Inteligencia Artificial (IA), aprendizaje automático y cognitivo; la adopción

de modelos As a Service, debido a las iniciativas de regulación de costos, un enfoque más flexible y una estructura de TI más sostenible. Y la automatización y optimización de las operaciones.

IDC vislumbra un aumento en la inversión latinoamericana en inteligencia corporativa y negocios digitales basados en software que alcanzará los 28,800 millones de dólares (mdd) en 2023.

Para implementar una estrategia Digital First vale tener en cuenta algunas consideraciones como: comprender las necesidades locales (cada país tiene su propio contexto económico, cultural y regulatorio, y así adaptar la estrategia a cada uno); invertir en infraestructura y talento (es preciso invertir en redes de alta velocidad y en la seguridad de datos, así como en la contratación y capacitación del personal adecuado); optimizar la experiencia del cliente a través de canales digitales (lo que implica la creación de aplicaciones móviles, sitios web intuitivos y la implementación de sistemas de atención al cliente online).

También es preciso recopilar y utilizar datos para comprender mejor el comportamiento del cliente, ajustar la estrategia y tomar mejores decisiones; además de implementar medidas de ciberseguridad sólidas para proteger los datos de los clientes y garantizar el cumplimiento de las regulaciones locales e internacionales.

Un tema fundamental es que las empresas estén dispuestas a ajustar sus estrategias y procesos rápidamente. La revolución digital ya está en marcha, y la estrategia Digital First será el camino para que las organizaciones estén mejor equipadas y compitan con éxito en el mercado global.

Esther Riveroll Directora General de Alldatum Business

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Bam y su compromiso con la conservación marina

‘La Cuenta del Mar’: iniciativa para conservar tortugas y ecosistemas marinos, respaldando la sostenibilidad y la preservación del océano.

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n un esfuerzo por preservar uno de los recursos naturales más críticos del planeta, Bam ha dado un paso audaz hacia la conservación marina. Reconociendo el papel esencial que desempeña el mar en el equilibrio de los ecosistemas globales, y aununció su nueva iniciativa, “La Cuenta del Mar”, un compromiso decidido para apoyar la conservación de las tortugas marinas y los ecosistemas marinos.

Con cerca del 70% de la superficie terrestre cubierta por agua y más del 50% del oxígeno consumido a nivel mundial proveniente de los océanos, la importancia de estos ecosistemas es innegable. En línea con esta comprensión fundamental, Bam ha establecido como su misión

respaldar el programa de conservación de tortugas del Centro de Conservación Marina en Taxisco, Santa Rosa. Este centro, reconocido por su dedicación a la educación, investigación y conservación de tortugas y su entorno, cuenta con la certificación de la Asociación Latinoamericana de Parques Zoológicos y Acuarios.

Inspirada por las palabras del renombrado oceanógrafo Enric Sala, quien describió el mar como una “cuenta bancaria de la que todo el mundo saca, pero nadie hace un depósito”, Bam se compromete a contribuir activamente con esta alianza.

La entidad financiera ha revelado detalles específicos sobre su contribución, que incluyen el respaldo y fortalecimiento del programa de conservación de las tortugas

marinas. Además, la identidad participará en la liberación de más de 10,000 tortugas al año y apoyará el monitoreo activo de la presencia de plásticos en el mar, entre otras acciones cruciales.

Esta iniciativa no solo refuerza el compromiso con la conservación marina, sino que también subraya su dedicación continua a promover el desarrollo sostenible para lograr el bienestar de todos. A través de acciones concretas y significativas, el banco demuestra su determinación para trabajar incansablemente en favor de la naturaleza. Esto representa un paso fundamental hacia un futuro más sostenible y equilibrado para nuestro planeta.

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TE C N O LO G Í A ●

Por Anasella Acosta

AVANZA DIGITALIZACIÓN DEL DINERO

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adie niega que el uso de efectivo está arraigado en la cultura latina, lo cierto es que la adopción de pagos digitales crece de manera sólida y consistente.

Centroamérica es visto como un mercado con alto potencial en este ámbito. VISA calcula que 50% de las transacciones aquí ya se realizan a través de pagos sin contacto, mientras que Mastercard observa que el otro 50% no ha tenido contacto con un medio digital, por lo que se convierte en un amplio mercado por conquistar.

Las expectativas para el futuro por parte de los proveedores de soluciones contactless son positivas, incluso en un ambiente donde las previsiones económicas se muestran a la baja, dado que las soluciones llegan a más ámbitos de la vida cotidiana y cuentan con el favor de compradores con una cultura digital

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mucho más arraigada. En Centroamérica hay una población joven que usa telefonía celular con capacidad para hacer transacciones financieras, y ya están acostumbrados a tener experiencias digitales, algo que “motiva la evolución hacia los pagos sin contacto”, observa Allen Cueli, vicepresidente de Productos para el Caribe y Centroamérica, de VISA. El otro gran impulsor de la expansión de las transacciones financieras sin efectivo es el comercio electrónico.

“En el primer mes de pandemia 13 millones de personas hicieron su primera compra y se dieron cuenta, de que a pesar de que tenían miedo, es algo fácil, conveniente y seguro. Ahora, 57% de tarjetahabientes hacen al menos una transacción a la semana de comercio electrónico”, menciona Cueli.

En tanto, Germán Roson, cluster Lead para Centroamérica y República

Dominicana en Mastercard, considera que “nos encontramos en un momento crucial. Somos testigos de una transición cada vez más acelerada del efectivo a lo digital”.

El número de ‘consumidores sólo en efectivo’ disminuyó “drásticamente”, al pasar de 45% en 2020, a 21% en 2023, lo que equivale a la inclusión de más de 115 millones de personas, según El estado de la inclusión financiera después de COVID-19 en América Latina y el Caribe: nuevas oportunidades para el ecosistema de pagos, de Mastercard y

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© OSCAR WONG / GETTY IMAGES

LOS SISTEMAS DE PAGO SIN CONTACTO REINVENTAN EL USO DEL DINERO, PROMUEVEN LA INCLUSIÓN FINANCIERA Y ELEVAN LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE. CON NUEVAS SOLUCIONES QUE TOCAN ÁMBITOS COMO LA MOVILIDAD URBANA Y LAS REMESAS, LAS TRANSACCIONES DIGITALES AVANZAN EN CENTROAMÉRICA.

PAGOS DIGITALES

EN LA MEDIDA QUE UN MAYOR NÚMERO DE PERSONAS, INDIVIDUOS, COMERCIOS, EMPRESAS Y GOBIERNO ACEPTEN PAGOS DIGITALES, ASÍ GENERAN SISTEMAS FINANCIEROS MÁS ÁGILES Y EFICIENTES” ALLEN CUELI VISA

Americas Market Intelligence (AMI), citado por Germán Roson.

Precisa que, en ese lapso, 82 millones de personas se unieron a las filas de los totalmente incluidos en el sistema financiero, “utilizando los pagos digitales más de lo que usan el efectivo”.

Una de las razones de este crecimiento es que “una vez que los consumidores han probado las ventajas y la conveniencia de realizar pagos digitales, difícilmente hay vuelta atrás”, considera Juan Luis Bordes, VP y director general para PayPal

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Hispanoamérica.

“Hemos visto que los consumidores han modificado la forma de comprar e incluso vemos la introducción de los pagos digitales en nuevas verticales: pago de impuestos, seguros, juegos, salud, pago de servicios”, dice Bordes.

A nivel Latinoamérica, Allen Cueli, de VISA, señala que Guatemala y Costa Rica lideran los avances. “Ahí, más del 80% de transacciones son sin contacto”, y hay múltiples vías para que ocurra. En Costa Rica, “puedo pagar con tarjetas, billetera digital, reloj y

diversos wearables.”

La expansión de los pagos digitales ocurre de la mano de la modernización y evolución de estos sistemas y su inmersión en diversos ámbitos. Cueli destaca el trabajo de VISA en movilidad urbana y remesas digitales.

Sobre las remesas, que representan entre 20% y 25% del pib en lugares como El Salvador, Honduras y Haití, “buscamos soluciones más eficientes.

Hoy típicamente me llega mi código, voy a un quiosco, retiro dinero, viajo con el efectivo; a través de VISA Direct, una solución que permite enviar dinero directamente a una credencial VISA se elimina tener que ir al quiosco, y el proceso se vuelve digital y disminuye en costos también”. Para lograr esta solución, VISA mantiene alianzas con remesadoras como MoneyGram, Remitly, Western Union y Paysend.

En tanto, PayPal destaca la tendencia y crecimiento hacia el comercio transfronterizo: “Los pagos digitales han abierto la puerta al mundo a millones de personas, lo que ha acelerado el crecimiento del ecommerce transfronterizo. Bordes menciona que se espera que las ventas transfronterizas crezcan

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un 50% hasta alcanzar 7,400 millones de dólares para 2025, según el Pronóstico Mundial de Comercio Electrónico 2022, de eMarketer.

EXPANDIR LA INCLUSIÓN Centroamérica es vista como una región con alto potencial para experimentar las nuevas soluciones de sistemas de pago, dada su amplia necesidad de realizar transacciones de manera eficiente, segura y en tiempo real, además de ampliar la inclusión bancaria.

Según datos del Banco Mundial, en 2021 el porcentaje de adultos con una cuenta bancaria en Costa Rica era de 68.49%, mientras que en Nicaragua era del 26%. Aunque la disparidad es amplia entre países, existe la necesidad generalizada de acercar los servicios financieros a más personas. El reporte de Mastercard señala que en 2023, 91 millones de latinoamericanos aún no tienen cuentas digitales.

Germán Roson dice que “La falta de confianza es un tema recurrente en el reto de la inclusión financiera y digital”. Por ello, Mastercard ya trabaja con herramientas que integran la inteligencia artificial, a fin de contrarrestar fraudes y robos de identidad digital.

Juan Luis Bordes señala que un punto fundamental para lograr la confianza del consumidor y tener negocios sanos es que “el consumidor también debe saber el manejo que la empresa hace tanto de sus datos financieros como de otros datos personales”.

EL FUTURO QUE NOS ALCANZÓ Para los entrevistados, el futuro para los pagos digitales en Centroamérica es positivo, dado el potencial de crecimiento que aún tiene el mercado impulsado por los jóvenes.

Germán Roson menciona que “el débito es el método de pago preferido de 60% de los usuarios de la generación Z, y un 20% ya considera que

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TE C N O LO G Í A ●

80% ES LA TASA DE PENETRACIÓN DE LOS SMARTPHONES, NUEVO ESTÁNDAR PARA PAGOS Y TRANSFERENCIAS DIGITALES

91 millones DE LATINOAMERICANOS TODAVÍA NO TIENEN CUENTAS DIGITALES Y OTROS 200 MILLONES ESTÁN EN LAS ETAPAS TEMPRANAS DE LA INCLUSIÓN FINANCIERA

8 de cada 10 CONSUMIDORES TIENEN UNA PERSPECTIVA POSITIVA Y SEGURA SOBRE LAS TRANSACCIONES DIGITALES Y LOS PAGOS EN LÍNEA FUENTE: MASTERCARD

las billeteras digitales son su método de pago predilecto”. La estimación es que 92% de todos los consumidores en América Latina y el Caribe utilizarán una billetera digital hacia el 2026.

Para el 2024 se verán avances importantes: “Estamos reimaginando el dinero, la ‘tokenización’ de los pagos continúa evolucionando, se verá más inteligencia artificial como parte de los pagos, contratos inteligentes, API para pagos programables y una próxima generación de billeteras”, a las que Roson llama ubicuas, y que permiten identificar a la persona con biometría.

También refiere que habrá una experiencia del cliente más “inteligente”: sin contacto y sin fronteras: “Las barreras físicas o geográficas en el mundo digital no existen, eso seguirá avanzando. Y nos moveremos hacia finanzas conectadas, con un formato omnicanal donde se pueda transaccionar en el mundo físico, virtual y en el metaverso, sin fricción”.

Entre los desafíos del futuro, Roson menciona los esfuerzos para que sea más sostenible, con créditos inclusivos, un consumo más consciente y con mayor confianza en el ecosistema del medio de pagos.

En esta ruta, las alianzas con las fintech se han vuelto clave, pues también funcionan como aceleradoras de las soluciones de los emprendimientos, que luego integran a sus ecosistemas, con la mira puesta en la evolución del ecosistema de pagos digitales.

“Hemos venido trabajando de una forma colaborativa con bancos, fintech, comercio y gobiernos para desarrollar a infraestructura que permite la modernización del sistema de pagos digitales”, asegura Cueli.

En el fondo de esta alianzas se busca la “sencillez y transparencia en el proceso”, pues “mientras menos dudas tenga el usuario, más fácil será que concrete una compra”, menciona el directivo de PayPal. Entre el mercado objetivo de las transacciones digitales están las pymes, que representan más del 90% de las empresas en la región, y concentran el 50% del empleo, pero también los gobiernos locales y sus diversas interacciones de pago con las personas, además de la mitad de la población regional no bancarizada.

Allen Cueli, destaca la tokenización como fundamento de las soluciones del futuro para la inclusión financiera de los comercios, gracias a la cual ya no necesitan la terminal tradicional.

A esa solución se suman otras más que, como Click to Pay o el QR, que permiten a las mipymes recibir pagos de una manera más rápida y segura.

El ecosistema de pagos digitales tiene una razón de peso para seguir creciendo: “En la medida que un mayor número de personas, individuos, comercios, empresas y gobierno aceptan pagos digitales, así generan sistemas financieros más ágiles y eficientes”, concluye Allen Cueli.

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ESPECIAL

CONTENT

Empresas Inclusivas

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ESPECIAL

La inclusión, el gran aliado para los negocios

La heterogeneidad impulsa la innovación, mejora decisiones, refleja clientes variados y atrae talento.

L

a heterogeneidad en el ámbito laboral se erige como un catalizador vital que propulsa el éxito corporativo a nivel mundial. Más allá de ser simplemente un principio ético, la disparidad en todas sus manifestaciones se presenta como un colaborador estratégico inestimable para las empresas.

Un estudio de McKinsey, que escudriñó meticulosamente a más de 300 empresas, reveló datos impactantes: aquellas organizaciones que abrazaban la heterogeneidad en género, raza y origen étnico, mostraron un incremento considerable del 15% al 30% en sus posibilidades de superar financieramente a sus competidores de la industria. En este contexto, la variedad se presenta no solo como un imperativo social, sino como un socio comercial imprescindible.

La combinación de diversas perspectivas y experiencias que surge de equipos heterogéneos alimenta la innovación. La fusión de distintos enfoques genera una sinergia creativa

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que se traduce en ideas novedosas.

Empresas que fomentan un ambiente que celebra las diferencias están mejor equipadas para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado y para desarrollar soluciones vanguardistas que abordan las necesidades cambiantes de sus clientes.

La variedad en el ámbito laboral promueve una toma de decisiones más efectiva. La presencia de diferentes voces en el proceso de decisión conduce a evaluaciones más equitativas y prudentes. Las decisiones basadas en una gama variada de perspectivas tienden a ser más equilibradas, reduciendo los riesgos y aumentando la probabilidad de éxito a largo plazo.

La heterogeneidad empresarial va más allá de tener un equipo laboral variado; implica también entender y satisfacer a una clientela diversa. Empresas que valoran y respetan la variedad están mejor posicionadas para comprender las necesidades y deseos de una audiencia más amplia. Esto se traduce en estrategias de marketing más eficaces y en la

construcción de relaciones auténticas y sólidas con los consumidores.

La diversidad actúa como un imán para el talento. Empresas que fomentan un ambiente laboral inclusivo no solo atraen profesionales talentosos de diversas procedencias, sino que también retienen empleados comprometidos y motivados. Cuando las diferencias son valoradas y respetadas, los empleados se sienten apreciados, lo que conduce a una mayor lealtad y productividad.

La inclusión en el mundo corporativo no solo es una expresión de igualdad y justicia, sino también un motor de crecimiento y prosperidad. Las empresas que celebran y aprovechan la variedad no solo contribuyen positivamente a la sociedad, sino que también se sitúan en una posición sólida para florecer en un mundo empresarial cada vez más competitivo y globalizado.

La diversidad no solo marca el camino hacia un futuro más equitativo, sino también hacia un futuro financieramente más sólido y sostenible para las empresas y sus partes interesadas.

¿Cómo construir una empresa inclusiva en un mundo diverso?

Las empresas con equipos diversos e inclusivos tienen un mejor desempeño, son más innovadoras y toman mejores decisiones. Schneider Electric es un ejemplo de empresa que ha adoptado la diversidad, la equidad y la inclusión como pilares fundamentales de su cultura organizacional.

E

n la actualidad, el éxito y la grandeza de las compañías ya no solo se basa en su desempeño en términos económicos, sino en el papel y la contribución que estas tienen en la sociedad. Es aquí donde conceptos como diversidad, equidad e inclusión cobran un peso importante, buscando diseñar espacios laborales más prósperos, justos y sobre todo, humanos.

Adoptar la diversidad en todas sus expresiones (género, edad, orientación sexual, capacidades y más) no es solo una cuestión de justicia social. Es también una fuente de innovación y creatividad, un motor que impulsa nuevas perspectivas y soluciones. Las estadísticas lo respaldan: empresas con equipos diversos no solo tienen un mejor desempeño, sino que son capaces de comprender mejor a sus mercados y tomar decisiones más asertivas.

La inclusión y la equidad van más allá de la contratación. Consisten en crear espacios donde todos se sientan valorados,

respetados y capaces de alcanzar su máximo potencial. Las políticas deben reflejar un compromiso real, donde haya tolerancia cero ante situaciones de discriminación y se cuente con apoyo en momentos críticos de vida personal y laboral.

Dentro de este escenario de transformación, Schneider Electric se ha destacado como un referente. Desde 2016, la compañía ha redefinido su cultura organizacional, colocando a la diversidad, equidad e inclusión como pilares fundamentales. Esta visión se refleja en políticas concretas y programas ambiciosos, como su estrategia “Inclusión y Cuidado a Través del Diseño”, que ha tenido eco en toda la industria.

En el aspecto de igualdad de género, Schneider muestra números que hablan por sí mismos: alrededor del 37% de sus equipos están conformados por mujeres, ocupando el 33% de las posiciones de liderazgo. Este compromiso se ha visto reflejado a través de la obtención del 12vo

lugar de Great Place to Work para mujeres en Centroamérica y El Caribe.

De igual forma, Schneider Electric va más allá de las normativas y se compromete activamente con la comunidad LGBT+, adoptando los Estándares de Conducta de la ONU y creando espacios seguros y afirmativos. Destacan iniciativas como la Guía de Acompañamiento para Personas Transgénero, que demuestra un nivel avanzado de comprensión y apoyo hacia los empleados que se identifican como parte de esta comunidad.

Finalmente, con programas como el “Schneider Development Program” la compañía ofrece oportunidades de desarrollo para recién egresados. Esta es una apuesta por las próximas generaciones, impulsando el liderazgo intergeneracional y que actualmente acoge cuatro generaciones distintas en la organización.

Sin duda, aún hay un camino por recorrer hacia un mundo laboral equitativo e inclusivo. Cada política y programa tiene el objetivo de contribuir a un entorno donde cada voz cuenta. Esto no es solo un modelo a seguir para otras empresas, sino una invitación a tomar parte activa en la construcción de un futuro laboral donde la equidad, la inclusión y la diversidad sean la norma y no la excepción.

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N E G O C I OS ●

Por Yandira Núñez Naveda

REUNIONES UNA ESPIRAL QUE TOMA FUERZA

EL SEGMENTO DE TURISMO DE NEGOCIOS Y DE EVENTOS TIENE UN REPUNTE FAVORABLE, GRACIAS AL ATRACTIVO SOCIOCULTURAL DE LOS PAÍSES DE LA REGIÓN Y A LA CERCANÍA CON MERCADOS EMISORES IMPORTANTES, COMO LOS NORTEAMERICANOS.

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entroamérica se ha convertido en un destino cada vez más popular para el turismo de eventos. A medida que los viajeros buscan experiencias más enriquecedoras y auténticas, los países centroamericanos capitalizan una mezcla de tradiciones, belleza natural y modernas instalaciones para atraer una amplia gama de eventos internacionales (conferencias, ferias comerciales, festivales culturales y deportivos). Así, el turismo de negocios ha impulsado el crecimiento económico y la proyección de la región.

Desde las modernas y equipadas ciudades, como San José (Costa Rica), y Ciudad de Panamá, hasta los destinos más relajados como Antigua (Guatemala) y Granada, los visitantes pueden encontrar eventos que se ajusten a sus intereses y necesidades.

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Congresos médicos, cumbres empresariales, festivales de música y competencias deportivas internacionales son sólo algunas de las opciones disponibles.

Se estima que un delegado en una reunión internacional gasta en promedio 645 dólares diarios, y un latinoamericano que concurre a una reunión en la región 486 dólares, de acuerdo con información suministrada durante el IX Foro Político Latinoamericano sobre Turismo de Reuniones, en Panamá.

También se calcula que actualmente se mueven en el mundo 1,500 millones de participantes en eventos que ocurren en más de 180 países, y que el 40% de esos delegados vuelve a consumir otros productos, luego de concluido el evento, con amigos, familiares y referidos, y son grandes influenciadores.

Arnaldo Nardone, presidente de FIEXPO Latinoamérica, comenta que “la región se ha mostrado pujante en los últimos años, y evidentemente la cercanía con mercados emisores importantes, como los de Norteamérica (Estados Unidos, Canadá y México) es

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TURISMO DE EVENTOS

LA INDUSTRIA MICE EN NÚMEROS

2.5

TRILLONES DE DÓLARES GENERABA EN 2019 Por cada dólar que un delegado deja en un país, se estima que se generan 1.3 dólares adicionales.

26

MILLONES DE EMPLEOS DIRECTOS GENERA ESTA INDUSTRIA FUENTE: FIEXPO Latinoamérica

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en la región; sino que también aquellas con sede en Europa, en Norteamérica, en Asia y en África, “que increíblemente han estado y están eligiendo a América Latina y a Centroamérica para organizar sus eventos”, precisa.

El ejecutivo también señala que el aumento de la inversión, por parte de empresas internacionales, está situando a la región en el mapa como un destino ineludible para atraer reuniones que estén vinculadas a todas las áreas o sectores económicos.

muy importante y tiene una influencia fundamental”.

Agrega que “Centroamérica tiene una gran oportunidad, integrada al resto de Latinoamérica, la cual tiene un mercado con una cantidad muy importante de entidades que están radicadas

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en el continente y que pueden organizar eventos en todo el istmo”.

A su vez, las estadísticas internacionales muestran que no sólo las asociaciones latinoamericanas que están y que tienen sus sedes en nuestro continente, son las que organizan eventos

LA MANCUERNA Para el presidente de FIEXPO Latinoamérica, si bien la intervención del sector público, con algunos incentivos y acciones es necesaria, se requiere un trabajo de sociedad público-privada para desarrollar estrategias que permitan el crecimiento de esta industria. “Esta conjunción de voluntades hace que se pueda desarrollar un mayor negocio en la región”. Y zanja: “Se debe seguir apostando a la inversión e

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EL SECTOR PÚBLICO DEBE ESTABLECER ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON EMPRESAS PRIVADAS, ASOCIACIONES Y ORGANISMOS ESPECIALIZADOS EN TURISMO DE REUNIONES... PARA FORTALECER LA INDUSTRIA EN LA REGIÓN” RODOLFO DEL VALLE

DIRECTOR GENERAL PANAMA CONVENTION CENTER aprovechar recursos, conocimientos y redes de contactos para fortalecer la industria en la región”, estima Rodolfo del Valle. También piensa que es de vital importancia desarrollar

una infraestructura adecuada. Lo que implica contar con instalaciones modernas y versátiles, como centros de convenciones y espacios para eventos que cumplan con los estándares

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infraestructura y a la mejora en la conectividad; y cuando me refiero a la infraestructura no estoy hablando solamente de un Centro de Convenciones o una mayor cantidad de hoteles; me refiero a nuevos aeropuertos, a las ciudades, a los servicios ofrecidos y a su gastronomía”.

Hay que incentivar “muchísimo” la participación de las universidades para generar planes de capacitación específicos para la industria, “pero también apelar a instituciones internacionales para que se desarrollen certificaciones”, considera Nardone.

Insiste en que el sector público impulse que todos los ministerios de turismo o las organizaciones de marketing de destinos presentes en esos organismos, puedan contar con una división de turismo de reuniones.

Este tipo de turismo representa desde un 18% hasta un 36% del total de los ingresos por ese rubro en algunos países, según el ejecutivo.

De manera que las políticas públicas deben tener muy claro que si van a trabajar y van a invertir es porque van a obtener grandes resultados. “Hablamos de que en promedio no baja de un 25% del total de los ingresos que genera la industria de reuniones. Hoy en los destinos, el turismo de reuniones es un factor clave para el crecimiento de la economía”, reitera.

Rodolfo Del Valle, director general del Panama Convention Center, coincide en que el sector público desempeña un papel crucial en el impulso del turismo de reuniones en naciones estratégicas como Panamá, Guatemala, El Salvador y Costa Rica.

“Desde mi perspectiva, es fundamental implementar una serie de acciones e incentivos para estimular esta industria en la región”, comenta.

“El sector público debe establecer alianzas estratégicas con empresas privadas, asociaciones y organismos especializados en turismo de reuniones. Esta colaboración permitiría

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TURISMO DE EVENTOS

internacionales y sean capaces de albergar reuniones de diferentes magnitudes. En el caso de Panamá, el Panama Convention Center, dispone de un espacio de exhibiciones de más de 15,000 m2, una capacidad impresionante de hasta 23,000 personas, 16 salas de reuniones modulares, una amplia zona de banquetes y servicios audiovisuales de vanguardia, entre otros elementos que garantizan una experiencia de primer nivel”, comparte.

IMPACTO El presidente de FIEXPO Latinoamérica explica que “el turismo de reuniones es una industria en sí misma; es un sector que no podemos encasillar únicamente dentro del turismo. La industria de reuniones o turismo de reuniones está vinculado a todas las áreas de la economía”.

El gasto directo e indirecto, e inducido de esta industria, genera 2.3 trillones de dólares, asegura Arnaldo Nardone, con base en datos del Events Industry Council (EIC) y Oxford Economics, que miden observatorios provenientes de entre 190 y 210 países.

El impacto en el pib mundial que tienen las reuniones, las posicionan como tales en la décimo tercera economía global .

“La industria de reuniones nunca se detuvo, solamente durante la pandemia, y ahora que hemos vuelto a la normalidad estamos superando los números del 2019, último año en normalidad, y ya esperamos que en el 2024 estemos muy por encima de lo que había sido ya un récord en el año 2010”.

Rodolfo del Valle cita el ranking de ICCA (International Congress and Convention Association) 2022 para América Latina, que revela que Argentina, Perú, Chile, Colombia y Panamá son líderes en el mercado de Congresos y Convenciones, y el país canalero ocupa el quinto puesto.

“Panamá ha logrado posicionarse rápidamente como uno de los destinos

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LAS PREDICCIONES HABLAN DE QUE EN 2028 VAMOS A ESTAR EN LOS 3.7 TRILLONES DE DÓLARES DE INGRESOS DE DIVISAS POR ESTE SECTOR. HOY, AMÉRICA LATINA TIENE 33 BILLONES DE DÓLARES PARA REPARTIR ENTRE NOSOTROS” ARNALDO NARDONE

PRESIDENTE DE FIEXPO LATINOAMÉRICA preferidos gracias a su conectividad aérea, oferta hotelera y a un Centro de Convenciones de clase mundial, operado con el respaldo de ASM Global”.

CASO PANAMEÑO De acuerdo con información suministrada por el director del Panama Convention Center, el turismo de eventos ha permitido generar un total de 2,713 plazas de empleos directos e indirectos: “Durante este periodo, hemos recibido una impresionante cantidad de 86,704 visitantes. Nuestras instalaciones han sido elegidas como el lugar preferido para la realización de eventos de gran magnitud, lo que demuestra la confianza y preferencia que los organizadores de eventos tienen hacia nuestras instalaciones”.

En cuanto al número de eventos celebrados, el Panama Convention Center alcanzó un total de 37 durante el primer semestre del 2023. Abarcan desde conferencias internacionales hasta ferias comerciales, que promueven la interacción, el intercambio de conocimientos y el desarrollo empresarial.

Del Valle asevera que han superado las metas establecidas para el cierre del 2022: “Teníamos como objetivo albergar 36 eventos y recibir más de

48,000 visitantes. Logramos cerrar con 50 eventos y alcanzamos los 96,000 visitantes para ese año. Estos resultados demuestran el crecimiento y la demanda continua que hemos experimentado en el Panama Convention Center”.

Para 2023, la meta de este espacio es recibir más de 100 eventos.

Denise Guillén Zúñiga, administradora General de la Autoridad de Turismo de Panamá (ATP), comenta que el Panama Convention Center se encuentra entre los cinco favoritos de la región, donde aspectos como la conectividad, refuerzan el carácter competitivo del país.

Observa que “las estrategias que hemos desarrollado en el área MICE (turismo de negocios —que engloba reuniones, incentivos, conferencias y exposiciones—), a través del Fondo de Promoción Turística para promover el segmento de turismo de eventos, nos permiten tener éxito en el mercado.

Esto también ha permitido la recuperación hotelera, y la recuperación de los empleos”.

EL HORIZONTE Aunque hay grandes perspectivas, también se asoman retos significativos y áreas de oportunidad a la mesa.

Arnaldo Nardone alerta que el mayor reto que tiene Centroamérica es la profesionalización de los servicios.

“No quiero ser reiterativo en esto, pero hoy el tema de las certificaciones es muy importante y también la vinculación con las entidades que rigen el sector, porque tienen programas de certificaciones profesionales y esto ayuda mucho al destino a desarrollar el negocio”, expresa.

Además subraya que la capacitación permanente “es fundamental”, y por ello los países europeos, asiáticos y de Norteamérica, son líderes.

“El turismo de reuniones es un negocio de rotación, o sea, los eventos rotan a nivel regional e internacional”, pero no sólo pasa eso. Especialmente

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y competitivos en comparación con otros destinos que también están invirtiendo en sus infraestructuras.

En lo que se refiere a sostenibilidad, “estamos alineando nuestra operación hacia un mundo más sostenible con criterios ESG”, asegura.

Precisa que ya trabajan en los tres ejes de la estrategia, con programas de separación de basura y cuidado del medioambiente.

“Contamos con programas de capacitación continua y recursos para medir y controlar nuestros resultados”, anota Rodolfo del Valle, responsable del Panama Convention Center.

De esa manera, “podemos saber en dónde estamos y hacia dónde vamos.

Ser sostenibles es un elemento diferenciador”, concluye.

EJES DE LA RECUPERACIÓN •Centroamérica dispone de infraestructura mejorada. La inversión en espacios como centros de convenciones, hoteles y otros se ha incrementado.

•Mejora en las conexiones aéreas y terrestres con otros destinos internacionales.

•Colaboración entre los gobiernos locales, empresas privadas y organizaciones internacionales.

•Diversidad cultural y natural, que invita a combinar experiencias de eventos con la exploración de la región, a costos relativamente bajos.

•Aumento de promoción y marketing de destinos específicos en Centroamérica.

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en el negocio asociativo profesional (donde se realizan eventos científicos, de arquitectos, ingenieros, abogados, entre otros), existe un contacto entre ellos muy importante. Incluso se generan foros de discusión en los cuales estas entidades comunican a las otras sus experiencias en destinos donde han organizado sus eventos.

Lo anterior, lleva a que “hay que tener mucho cuidado con la entrega de servicios cuando hacemos un evento, porque ese evento puede comunicarle a otros su experiencia”, advierte.

En Panamá, la infraestructura es un aspecto clave, insiste Del Valle. Y aunque han realizado avances en la mejora de las instalaciones para el turismo de reuniones, continúan enfrentando el desafío de mantenerse actualizados

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ESPECIAL

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Turismo

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ESPECIAL

Sector turístico en Centroamérica, el destino de las oportunidades

Estos elementos son fundamentales para posicionar a la región como un destino turístico destacado y sostenible en el escenario global.

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entroamérica, una región rica en cultura, biodiversidad y paisajes impresionantes, se enfrenta a una creciente competencia global en el sector turístico. Para mantener y fortalecer su posición en este mercado altamente competitivo, los países de la región se han embarcado en un viaje hacia la innovación, la sostenibilidad y la excelencia en el servicio.

Diversidad como fortaleza. La diversidad natural y cultural de la región es uno de sus mayores indicadores de competencia. Desde las antiguas ruinas mayas hasta las playas vírgenes y la exuberante selva tropical, la región ofrece una experiencia turística única. Para capitalizar esta diversidad, los países centroamericanos están promoviendo rutas turísticas integradas que permiten a los visitantes explorar múltiples destinos en un solo viaje.

Sostenibilidad como prioridad. En respuesta a la creciente conciencia

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global sobre el medio ambiente, la sostenibilidad se ha convertido en un pilar fundamental para la competitividad turística en Centroamérica. Los esfuerzos para proteger los ecosistemas frágiles, preservar la biodiversidad y fomentar el turismo responsable están en marcha.

La certificación ecoamigable y la promoción de prácticas turísticas sostenibles son iniciativas clave para asegurar que el turismo beneficie a las comunidades locales sin comprometer el entorno natural.

Innovación y tecnología. La innovación tecnológica está transformando la forma en que los turistas interactúan con los destinos. Desde aplicaciones móviles que ofrecen guías turísticas personalizadas hasta la implementación de inteligencia artificial para mejorar la atención al cliente, Centroamérica está adoptando tecnologías avanzadas para proporcionar experiencias turísticas más atractivas y eficientes.

Colaboración regional: La colaboración entre países es esencial para aumentar la competitividad en el sector turístico. La cooperación en la promoción turística, la facilitación del transporte transfronterizo y la armonización de políticas y regulaciones pueden facilitar los viajes dentro de la región, atrayendo a más turistas y generando un impacto económico significativo.

Capital humano y calidad del servicio: La calidad del servicio es un factor determinante en la satisfacción del turista.

La capacitación continua del personal, el fomento del espíritu emprendedor en las comunidades locales y la promoción de la hospitalidad auténtica son esenciales para crear experiencias turísticas memorables.

Al abrazar estos principios, Centroamérica está preparada para no solo enfrentar los desafíos de la competencia global, sino también para prosperar y destacarse como un destino turístico de clase mundial.

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Por Anasella Acosta, Yandira Nuñez Y Mayra Oloarte

LOS CANALES POSIBLES DOTADA CON UNA VOCACIÓN BIOCEÁNICA, CENTROAMÉRICA JUNTO CON MÉXICO Y COLOMBIA, POSEE LAS CONDICIONES PARA EL DESARROLLO DE RUTAS COMPLEMENTARIAS A LA CRISIS DE AGUA QUE VIVE EL CANAL DE PANAMÁ, LA CENTENARIA RUTA INTEROCEÁNICA DE AMÉRICA. CUALQUIER ALTERNATIVA, SIN EMBARGO, SERÁ A LARGO PLAZO.

L

as imágenes de decenas de embarcaciones varadas en ambos extremos del Canal de Panamá en espera de cruzar el continente americano le dieron la vuelta al mundo en agosto, luego de que oficialmente se admitiera que al menos 165 buques aguardaban hasta por 21 días, para transitar este punto neurálgico del comercio mundial, que desde agosto de 1914 ha unido los océanos Pacífico y Atlántico. ¿La razón de este atasco marítimo?

La escasez de lluvias y el Fenómeno del Niño han provocado una sequía que ha reducido los niveles de los lagos que nutren al Canal y que posibilitan su funcionamiento que, en condiciones normales, permite el cruce diario de hasta 38 navíos.

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Así se desató una alarma en el mundo del comercio que corrió con toda celeridad: “El Canal de Panamá se seca”, se leía en algunos encabezados de la prensa global.

Desde finales de julio, la Autoridad del Canal de Panamá (ACP) redujo el tránsito de los buques en un 20%, a 32 unidades, y a partir de este mes (1 de noviembre) sólo transitan 31 barcos, con impacto en las 180 rutas marítimas que conecta el Canal y que llegan a 1,920 puertos, en 170 países.

Esa medida podría extenderse hasta por 10 meses si el patrón de lluvias observado continúa. La ACP ha sostenido que mantendrá un promedio de tránsito inferior a su capacidad máxima y un calado de 44 pies, lo que si bien sigue siendo competitivo, ha encendido las alertas en el continente en busca de alternativas que permitan subsanar, o bien complementar esta circunstancia.

CRECER EN INFRAESTRUCTURA PORTUARIA En distintos momentos ha existido la intención de abrir otras rutas interocéanicas justo por la parte más angosta del continente, que es la región centroamericana, sin descartar a México y a Colombia, pero hasta el momento no se ha concretado ningún plan de manera sólida.

“El continente americano no ha crecido en infraestructura portuaria al ritmo del comercio; es uno de los retos que tiene la región: generar más puertos, más rutas logísticas, más parques industriales para que podamos competir en el concierto global”, observa Carlos Ortiz, director general de Caxxor Group, firma enfocada en el desarrollo de infraestructura logística con atracción de inversión extranjera.

Ortiz considera que el orden logístico del mundo en la actualidad tiene

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CANAL DE PANAMÁ

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ESBOZO DE RUTAS COMPLEMENTARIAS

MÉXICO Uno de los primeros gobiernos en levantar la mano para considerar una ruta alterna al Canal de Panamá ha sido México, que en voz del presidente López Obrador ha planteado el proyecto del Corredor del Istmo de Tehuantepec (que existe desde la época colonial, y que su gobierno pretende rescatar) como vía alterna. Este proyecto uniría los puertos de Salina Cruz, Oaxaca, y Coatzacoalcos. Veracruz, en la parte más angosta del país azteca (303 km), a través de 1,200 km de vías férreas, y permitiría el cruce de mercancías y personas entre ambos océanos.

También incluye conexiones a Puerto Chiapas y Dos Bocas. Aunque se ha previsto que comiencen los primeros viajes en diciembre de 2023, esta ruta no operaría a su máxima capacidad o como una plataforma logística intermodal a plenitud en el corto plazo.

PRINCIPALES PAÍSES POR FLUJO DE CARGA EN EL CANAL DE PANAMÁ

GUATEMALA En este país hay una visión importante bioceánica, pero uno de los mayores retos es el derecho de vías. Aunque aquí no se habla de canales húmedos, como en Panamá, sino de canales secos. Hasta ahora, el Corredor Interoceánico de Guatemala ha quedado en tinta como vía para reducir el coste y tiempo de transporte de la ruta panameña.

1. ESTADOS UNIDOS 2. CHINA 3. JAPÓN 4. CHILE

COSTA RICA

5. MÉXICO

Cuenta con carácter bioceánico pero la vocación ambiental de este país puede no permitir una vía con el calado del de Panamá. Aunque, en algún momento se planteó la posibilidad de contar con un canal seco interoceánico, plan que fue desechado por falta de viabilidad técnica y económica. El proyecto planteaba unir Parismina de Limón y Santa Elena de Guanacaste, pasando por San Carlos de Alajuela, a través de 320 km.

Incluía autopista, dos líneas férreas, un tren, parques industriales, plantas de electricidad y aeropuertos.

6. COREA DEL SUR 7. COLOMBIA 8. PERÚ 9. CANADÁ 10. ECUADOR FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

Fuente: ACP

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CANAL DE PANAMÁ

HONDURAS Este país ha avanzado en su Canal Seco. En enero de 2022, inauguró la autopista de mayor longitud, de 330 km y cuatro carriles, que une Puerto Cortés con la frontera del Amatillo. Este año anunciaron que China Harbour Engineering ensanchará de dos a cuatro carriles esa vía desde el municipio de Goascorán hasta San Lorenzo, lo que posibilitaría unir el Pacífico y el Atlántico de una manera más rápida y eficiente. Además realizarán la modernización del puerto de San Lorenzo en la costa pacífica. El canal seco se ha pensado con una extensión de 372 km, con dos vías de ferrocarril, una carretera para transporte de carga, oleoductos, gasoductos, una red de generación y distribución de energía eléctrica, y otra de fibra óptica y también implicaría la construcción de dos puertos en sus márgenes.

EN NICARAGUA Este país se ve con una de las rutas con mayor posibilidad de un canal, que incluso podría ser tres veces más grande que el de Panamá. Sin embargo, las circunstancias políticas y malas planeaciones han influido para que éste no encuentre viabilidad. Planteado en 2012, el Gran Canal Acuático Interoceánico de Nicaragua no ha podido ver luz. Contemplaba atravesar por el sur del país con una vía húmeda de 278 kilómetros de longitud, 230 a 520 metros de ancho y 30 metros de profundidad. Además del canal, se construirían dos aeropuertos, dos puertos de aguas profundas, dos lagos artificiales, dos esclusas, un área de libre comercio y complejos turísticos.

COLOMBIA Su oportunidad bioceánica se concentra en la parte norte, más cerca de Panamá. Esta nación ha hecho esfuerzos por desarrollar terminales marítimas y vías férreas, pero desarrollar un corredor interoceánico implica un proyecto holístico, y esa es la complejidad que pueden tener, pues de nada sirve desarrollar vías férreas sin puertos. El plan que se ha barajado es el desarrollo de dos puertos: uno en Boca Tarena, sobre el Atlántico, y el otro cerca a Bahía Cupica, sobre el Pacífico, unidos por un ferrocarril en 180 km de longitud.

PANAMÁ En esta nación, además de haber realizado la ampliación al Canal ya existente, también se han contemplado canales secos como alternativa a su saturación.

En una primera instancia se ha hablado de un canal seco de poco más de 90 km, con líneas de ferrocarril desde Aguadulce, ruta Cañaveral, hasta Coclé del norte. Además, la Cámara Marítima de Panamá plantea un incremento en un 50% de la carga vía terrestre en el país, por las rutas ya existentes: vías férreras, autopistas y puertos.

FUENTE: Elaboración propia con datos de páginas oficiales y Caxxor Group

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A pesar de la escasez de agua, los ingresos presupuestados para el 2024 por el Canal de Panamá superan en un 2.7% a los de 2023, producto del esquema de peajes escalonado implementado en enero y que culminará en 2025, en un escenario que ha despertado el interés internacional, tras la restricción del número de tránsitos de los buques.

Durante la presentación del presupuesto para el año fiscal 2024 (que comprende del 1 de octubre de 2023 al 30 de septiembre del 2024), aprobado recientemente, la Administración del Canal de Panamá indicó que según las estimaciones, los tránsitos totales y las toneladas, disminuirán en 6.9 % y 4.6 %, respectivamente, mientras que las inversiones y reservas de capital para proyectos futuros crecerán un 26.4%.

En lo que toca al tema del agua, en Panamá alrededor de 2.5 millones de personas se benefician del agua de los reservorios del Canal. Para asegurar la disponibilidad del recurso, la ACP implementa medidas de ahorro con un cargo por agua dulce (CAD), que depende de la disponibilidad del recurso al momento del tránsito de los buques. También en 2020, en Estados Unidos, el Chicago Mercantile Exchange (CME, por sus siglas en inglés) dio a conocer el establecimiento de un mercado de futuros de agua que evidenció la necesidad de administrar este recurso, ante la inminente escasez mundial.

La doctora Haydée Osorio Ugarte, investigadora panameña experta en recursos hídricos, detalla que el río Chagres es la fuente más importante de

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abastecimiento de agua para el funcionamiento de la vía interoceánica; que abastece dos lagos, el lago Alajuela y el lago Gatún. El primero abastece a la ciudad, y al segundo corresponde el volumen acumulado de aguas que permite el tránsito de los barcos por el Canal, detalla la investigadora.

El abastecimiento de los caudales del río Chagres y las cuencas aledañas que conforman la red hídrica, dependen de las precipitaciones, de manera que las operaciones se verán afectadas en la medida en que el abastecimiento de aguas en o sobre las redes de los ríos en el Canal disminuyan sus aportes.

Víctor Vial, vicepresidente de Finanzas del Canal de Panamá, asegura que en el país hay diversos proyectos con una proyección para los próximos 50 años incluso, contemplando una inversión de al menos 2,000 millones de dólares para traer más agua al lago Gatún.

El ejecutivo canalero admite que frente a la situación, “se tienen que buscar otras soluciones; una de ellas son las subastas: un buque puede pagar 2.8 mdd para transitar por el Canal; usualmente el costo de la subasta puede estar entre 100,000 o 200,000 dólares, tal vez el promedio puede estar en los 500,000 dólares. El precio no lo establece el Canal, lo establece el mercado”.

Al cierre del año fiscal 2022, a pesar del impacto económico del conflicto entre Rusia y Ucrania, y la política de ‘cero Covid-19’ de China, el Canal contribuyó a la economía nacional con aportes directos e indirectos, por un total de 3,481 mdd.

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REMEDIOS PARA EL CANAL

COMERCIO

que ver con dos grandes puertas para el comercio mundial: el Canal de Suez y el Canal de Panamá, “son realmente los que arman y permiten un sistema logístico como el que hoy conocemos”, pero alerta que “tienen muchos años de haberse implementado, y aunque se han modernizado, la realidad es que hoy en día son insuficientes para el tamaño del crecimiento del comercio global; las rutas relacionadas con Asia han crecido entre 8% y10% de forma anual”, lo que debe llevarnos a “replantear las rutas marítimas como las conocemos”.

En ese tenor, el secretario general del Sistema de Integración Centroamericana, Marco Vinicio Cerezo, también ha destacado la importancia de impulsar el establecimiento de corredores interocéanicos para potenciar el flujo económico de bienes, inversiones y personas para contribuir al desarrollo sostenible y al crecimiento económico de la región. Así lo sostuvo en la 45 reunión portuaria del Istmo Centroamericano, realizada en septiembre.

Mientras, Antonio Domínguez, presidente de la naviera Maersk para América Latina y el Caribe, alerta que los bajos niveles de agua en el Canal de Panamá son un claro ejemplo de los efectos del cambio climático en las precipitaciones y los patrones climáticos, “lo que provoca un efecto dominó en toda la cadena de suministro”.

Considera que “está claro que ahora nos encontramos en una crisis climática que exige marcos regulatorios sólidos para todos los actores del transporte marítimo”, comenta Domínguez, y agrega que las empresas de diversas industrias ya “están reexaminando la forma en que operan sus cadenas de suministro, buscando añadir resiliencia, simplicidad, mayor conectividad y flexibilidad en un campo que, a menudo, está fragmentado”.

El mundo está cambiando “muchísimo”, dice Carlos Ortiz. “Más de la mitad de las empresas que estarán en los listados de las compañías más grandes

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1.4 millones DE CONTENEDORES AL AÑO MOVERÍA EL CORREDOR INTEROCEÁNICO DEL ISTMO DE TEHUANTEPEC

+14,000 BARCOS CRUZARON EL CANAL DE PANAMÁ EN 2022: ACP

+40% DE LOS BIENES DE CONSUMO COMERCIALIZADOS ENTRE EL NORESTE DE ASIA LA COSTA ESTE DE ESTADOS UNIDOS PASAN POR EL CANAL DE PANAMÁ

2,000 mdd ES LA INVERSIÓN CONTEMPLADA PARA TRAER MÁS AGUA AL LAGO GATÚN, PROVEEDOR DEL CANAL DE PANAMÁ

en las próximas décadas, aún no se han fundado siquiera… Hemos visto cómo esta realidad se está transformando, hay nuevos jugadores, nuevos comercios, nuevos productos, nuevos modelos de negocio”, por lo que considera que es momento de aprovechar las oportunidades en la región.

EL POTENCIAL DE LA REGIÓN Desde la perspectiva del director general de Caxxor, “hay un apetito por invertir en Centroamérica”, en el tema de desarrollo de infraestructura; “hay una liquidez impresionante. En los mercados se quedan miles de millones en busca de proyectos estratégicos dónde invertir”.

El problema, plantea, muchas veces es la voluntad: “a veces falta interés de los gobiernos de tomar estos retos, a menudo por desconocimiento o por el temor de tomar un macroproyecto y poner la lupa en su país”.

Para Ortiz, desarrollar una ruta interoceánica “necesita cierto valor y ciertas convicciones”, pues se trata de proyectos transformadores que rebasan los tiempos de una administración en el poder. “El mayor obstáculo es la falta de interés de gobiernos, incluso locales, que dicen: ‘a mí ya no me toca terminarlo, no le voy a apostar a algo que no voy a ver como gobierno’”.

Pero, “hay que estar conscientes de que son infraestructuras de largo plazo, que pueden tardar cuando menos nueve años, desde el inicio hasta que esté a flote. Aunque la construcción puede terminar en dos o tres años, luego hay que promover y construirlo como un destino dentro de las rutas marítimas.

Son proyectos a los que hay apostarle hasta una década completa para verlos realmente materializados”.

El directivo de Caxxor considera que otros proyectos alternos al Canal de Panamá, quizá en México y Centroamérica, podrían tomar hasta un 40% de la carga que ahora tiene el Canal, sin afectar su viabilidad.

“Estamos hablando de aliviar un tema de saturación del mismo Canal, no tanto de que se busque competir contra ese punto logístico”, dice.

Refiere además la existencia de esfuerzos en países con condición bioceánica dentro del continente, con distancia de alrededor de 300 km para unir los océanos, incluso por medio de un canal seco.

“Desde luego que hay alternativas, cada una con sus retos, nada que con voluntad no se pueda subsanar, pero sí implica retos para cada país”. Menciona por ejemplo a Honduras: “El mismo nombre del país lo dice, puedes generar puertos de enorme calado, pero la parte institucional puede ser delicada”.

El director general de Caxxor insiste que muchas veces los gobiernos deciden no apostar por estos proyectos porque son infraestructuras de largo plazo. Pero esa visión de inmediatez, se ha traducido en rezago para la infraestructura logística.

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Problema creciente: 1 de cada 2 cigarrillos ilegales en América Latina ingresan por Panamá

Esta práctica no solo financia otras operaciones ilegales como el narcotráfico y la trata de personas, sino que también tiene un impacto económico significativo en los países afectados.

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l comercio ilícito de cigarrillos ha evolucionado en los últimos años para convertirse en un problema de seguridad nacional en América Latina y el Caribe. Las estructuras del crimen organizado transnacional operan a través de bandas criminales locales y transfronterizas, utilizando el contrabando de cigarrillos como una actividad de menor riesgo y alta rentabilidad.

En este contexto, Alejo Campos, Director Regional de Crime Stoppers para el Caribe, Bermuda y América Latina, destaca que el comercio ilícito de cigarrillos no solo afecta la economía, sino también la seguridad nacional en la región. Con la convergencia de diferentes grupos delictivos en actividades ilegales, incluido el contrabando de cigarrillos, se está financiando una amplia gama

de operaciones criminales, desde el narcotráfico hasta la trata de personas, generando un aumento en la violencia y la delincuencia en las comunidades locales.

“Lo hemos visto en el triángulo norte de El Salvador, Honduras y Guatemala, donde las pandillas o maras lideran el comercio de muchas partes de los países hasta el punto de la sustitución, lo que denominamos la gobernanza criminal.

La misma situación se observa en la triple frontera entre Paraguay, Argentina y Brasil, con presencia, además, de células de grupos terroristas desde donde financian su operación” resalta.

El impacto económico es significativo, con pérdidas fiscales masivas debido a la evasión de impuestos. Empresas locales han cerrado, dejando a muchas personas

desempleadas. Además, el contrabando socava los esfuerzos para financiar instituciones de salud y organizaciones que luchan contra el cáncer, lo que afecta negativamente a la sociedad en su conjunto.

Asimismo, Campos subrayó la importancia de la Conferencia de las Partes para el control del tabaco (COP10), no solo para Panamá, sino para toda la región. Se destacó la necesidad de un diálogo multisectorial genuino que incluya a autoridades, expertos y otros actores clave. También se hizo hincapié en la importancia de regular, en lugar de prohibir, productos como los cigarrillos electrónicos para evitar la creación de mercados ilegales.

En ese sentido, Crime Stoppers ha estado trabajando activamente en la región desde 2017. Han implementado programas

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carteles del cigarrillo: primero ser hub de distribución para la región y segundo ocuparse del 92% del mercado nacional, donde marcas como Jaisalmer, Timeless, Time y Pine son las más vendidas por los contrabandistas.

Campos comparte la necesidad de una mayor inversión en métodos de control no intrusivos, capacitación para el personal de seguridad y aduanas, así como cooperación internacional para mejorar la inteligencia y la investigación transfronteriza. A largo plazo, se espera ver un compromiso real por parte de los países para fortalecer las medidas de control y persecución del contrabando de cigarrillos.

UN NEGOCIO ILEGAL EN CRECIMIENTO de sensibilización y entrenamiento para autoridades y han colaborado con legisladores para desarrollar leyes que fortalezcan la persecución del contrabando.

Además, han establecido un canal de denuncias anónimas para fomentar la participación ciudadana.

Campos destacó los profundos vínculos entre el comercio ilícito de cigarrillos y otras formas de crimen organizado. Los ingresos del contrabando se utilizan para financiar actividades delictivas variadas, desde comprar armas hasta sobornar a funcionarios, lo que subraya la necesidad de un enfoque integral para combatir este fenómeno Tan solo citando un ejemplo, en Panamá, la Autoridad Nacional de Aduanas y Senafront, incautaron en la comarca indígena de Guna Yala, un aproximado de 1,050,000 cajetillas de cigarrillos de contrabando, con un valor de venta estimado en 4,000,000 dólares y un valor de impuesto no percibido de 1,600,000 de dólares.

Y esto no solo se resiente a nivel tributario; también varias empresas legales, no solo de cigarrillos, han cerrado sus

oficinas o fábricas en varios países, porque deja de ser un negocio sostenible.

Esto provoca pérdida de empleos y una menor recaudación de impuestos directos e indirectos por parte de los Estados.

Crime Stoppers comparte que el volumen total de cigarrillos de contrabando para el Caribe y América Central se estima en 4.5 billones de unidades para el 2022. En Costa Rica se venden más de 24 marcas ilegales lo que representa el 40% del mercado con pérdidas fiscales cercanas a los 30 billones de colones.

En Guatemala ingresan al país cerca de 36 millones de cigarrillos al mes, principalmente de fabricación coreana.

En Salvador el 34% del mercado es ilegal, la marca china Modern lidera la estadística. En República Dominicana se registra que 4 de cada 10 cigarrillos vendidos son de contrabando. Eso indica que por cada contenedor de 40 pies con cigarrillos de contrabando existe una perdida de recaudación de impuestos próxima a los 64 millones de pesos dominicanos.

Por su parte, Panamá tiene una doble función en la cadena logística de los

Campos describe que en algunos países como Panamá del 92 al 95% del mercado es contrabando, 15 contenedores de 40 pies entran por mes a los puertos panameños, usando el hub logístico del comercio internacional, para luego distribuirse a otros países de la región. El contrabando de cigarrillos es parte de las actividades de la llamada “globalización desviada” que socava las economías regionales y financia la violencia en nuestros países.

“Las rutas han aumentado, el crimen organizado aprende rápido y adapta su logística y sus metodologías. Ahora vemos cargamentos que llegan a puertos de los Estados Unidos desde Asia y luego son reembarcados a países de América Latina lo cual genera una falsa percepción de riesgo controlado de la carga y no alerta a las autoridades” expone.

Las ganancias de la venta de cocaína en los Estados Unidos se blanquean comprando cigarrillos en países como China o la India que luego son vendidos en América Latina recuperando el dinero y hasta triplicando las ganancias bajo un esquema de Trade Based Money Laundering (TBML) que ya es objeto de investigación por parte de las autoridades.

FOR B ESCEN T ROA M E R I CA .CO M

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Por Chase Peterson-Withorn

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Foto Ethan Pines para Forbes

CIENTÍFICA DE LA SALSA DE SOYA PEGGY CHERNG CONVIRTIÓ A PANDA EXPRESS EN EL MCDONALD'S DE LA COMIDA CHINA UTILIZANDO SU EXPERIENCIA EN INGENIERÍA Y BIG DATA PARA AUMENTAR EXPONENCIALMENTE LAS VENTAS, CONVIRTIÉNDOSE EN MULTIMILLONARIA EN EL PROCESO.

E

El calor sofocante de julio en Los Ángeles no detiene a Peggy Cherng. La cofundadora multimillonaria de Panda Express, de 75 años, pasea entre los elegantes edificios de investigación y los jardines zen japoneses que enmarcan el campus del hospital City of Hope de 400,000 metros cuadrados, donde financia un programa de 100 millones de dólares (mdd) para combinar prácticas de medicina oriental y occidental. "Se trata de cómo podemos traer lo mejor que tenemos como asiático-estadounidenses a Occidente", dice.

Cherng domina el tema. Emigró de Hong Kong en la década de 1960,

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Brillante y visionaria Para su tesis doctoral de 1974, Cherng desarrolló un programa informático que utilizaba un algoritmo para escanear radiografías de tórax digitalizadas en busca de signos de cardiopatía congénita. "Este tipo de tecnología se llamó reconocimiento de patrones", dice. "Ahora se le conoce como inteligencia artificial".

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COMIDA RÁPIDA

obtuvo un doctorado en ingeniería eléctrica en la década de 1970 y rápidamente abandonó una prometedora carrera en el desarrollo de software para utilizar sus habilidades STEM en una industria completamente diferente: la comida rápida, creando la mezcla perfecta de cocina china para los paladares de Estados Unidos.

Cuatro décadas después, lo que comenzó como un restaurante sin sucursales en un centro comercial del sur de California se ha convertido en un gigante de 2,400 tiendas, que sirve más de 5,000 millones en chow mein, carne de res beijing y pollo a la naranja cada año en zonas de comida rápida, terminales de aeropuertos y ventanillas de autoservicio en todo el país.

La mayoría de los estadounidenses compran su comida china en uno de dos lugares: el local familiar que está a la vuelta de la esquina, o en Panda Express, que ha consumido el 43% del

Déjà Vu

COMIDAS DE LA VIEJA ESCUELA SEGÚN IBISWORLD, LOS LOCALES DE COMIDA RÁPIDA ESTADOUNIDENSES VENDIERON ALIMENTOS POR VALOR DE 362,000 MILLONES DE DÓLARES (MDD) EL AÑO PASADO, UN 40% MÁS QUE HACE UNA DÉCADA. PERO ATENDER A LAS MASAS HA SIDO UNA EXCELENTE MANERA DE GANAR UNOS CUANTOS DÓLARES, CHELINES O DENARIOS DURANTE SIGLOS. AQUÍ HAY CUATRO VISTAZOS DE COMIDAS PARA LLEVAR A TRAVÉS DE LOS SIGLOS.

79 d.c.

1300

1902

1921

Dos habitantes de Los romanos de Casi nadie tenía Filadelfia abren el clase trabajadora en cocina en la movimiento comían Colchester medieval, primer “automat” (restaurante bocadillos rápidos en Inglaterra. automático), donde en la termopolia En cambio, los trabajadores de local, el equivalente los artesanos, las fábricas pueden de los antiguos trabajadores y Burger King que campesinos comían meter una moneda servían comidas pasteles de paloma, de cinco centavos (equivalente a calientes de carnes panqueques de 1.80 dólares hoy) y quesos en todo el cebada y pasteles en una vitrina y imperio. Hasta ahora de almendras llevarse pastel de se han descubierto preparados por merengue de limón, 89 puestos de vendedores macarrones con avanzada en ambulantes. queso o crema de Pompeya. espinacas.

White Castle, la primera cadena de hamburguesas de Estados Unidos, abre en Wichita, Kansas, y ofrece hamburguesas fáciles de comer con la eficiencia de una línea de montaje, a un costo de cinco centavos cada una, alrededor de 80 centavos en dinero actual.

DINERO FÁCIL DE LAS 50 CADENAS DE COMIDA RÁPIDA MÁS GRANDES DE ESTADOS UNIDOS, LAS PRIMERAS CINCO SON LAS QUE RECAUDAN LA MAYOR CANTIDAD DE DINERO POR TIENDA AL AÑO. PANDA EXPRESS OCUPA EL PUESTO 12.

FRANQUICIA

INGRESOS POR TIENDAS (número de tiendas en EU)

GASTO PROMEDIO POR TRANSACCIÓN

COSTO DEL COMBO INSIGNIA

Combo chicken sandwich (8.85 DLS)

Atlanta, Georgia

PRIMERA TIENDA

CHICK-FIL-A

6.7 mdd (2,800)

9.00 DLS

RAISING CANE’S

5.4 mdd (650)

N/A

The Box Combo (10.79 DLS)

Baton Rouge, Louisiana

SHAKE SHACK

3.8 mdd (300)

22.02

Combo ShackBurger (13.57 DLS)

Nueva York, NY

WHATABURGER

3.7 mdd (900)

9.48

Whataburger Whatameal (8.39 DLS)

Corpus Christi, Texas

MCDONALD’S

3.6 mdd (13,400)

6.32

Combo Big Mac (8.69 DLS)

San Bernardino, Calif.

PANDA EXPRESS

2.4 mdd (2,400)

20.66

Bowl orange chicken (7.90 DLS)

Glendale, California

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ASÍ SE JUEGA POR JON D. MARKMAN

Los procesos digitales transformadores están cambiando la forma en que operan las empresas; son el tema de inversión de esta generación si no tienes un doctorado en ingeniería.

Para un fundador como Panda Express, una forma inteligente de seguir la tendencia es Accenture, una enorme y subestimada firma de consultoría global con sede en Irlanda. Emplea a 732,000 personas para ayudar a 9,000 clientes a mejorar el crecimiento y la productividad a través de mejores análisis de datos, procesos de la cadena de suministro, software operativo y estrategias de alto nivel. Las acciones subieron un 1,500% entre 2009 y 2022, y luego retrocedieron bruscamente.

Las acciones son lo suficientemente baratas como para subir a 400 dólares en los próximos 18 meses, una ganancia del 27% con respecto a los niveles actuales.

JON D. MARKMAN ES PRESIDENTE DE MARKMAN CAPITAL INSIGHT Y EDITOR DE FAST FORWARD INVESTING.

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N E G O C I OS ●

mercado de comida asiática para llevar y tiene diez veces más locales que sus competidores más cercanos, la cadena de restaurantes P.F. Chang's y la parrilla hibachi Sarku Japan.

Pero la salsa secreta de Panda Express no es la agridulce; es la destreza técnica y la mente metódica de Cherng.

"Muchas personas en el negocio de los restaurantes no tienen formación de ingenieros", afirma. "Tengo una ventaja".

Cherng piensa en estructuras y sistemas: cómo organizar mejor los datos, cómo diseñar un menú que se pueda escalar, cómo capacitar a un nuevo empleado de la manera más eficiente.

Ha demostrado ser invaluable. No sólo personalizó el software de ventas y análisis que impulsó el crecimiento de Panda Express, sino que aportó su disciplina de ingeniera para estandarizar sus operaciones de gran alcance e implementó un riguroso plan de estudios de gestión para capacitar a los 50,000 empleados de Panda para que también piensen sistemáticamente.

Panda Express ha hecho rica a Cherng. Con un caudal de 3,100 mdd, es una de las 12 mujeres hechas a pulso y una de las dos asiáticas en Forbes 400.

Su esposo, el cofundador y codirector ejecutivo Andrew Cherng, de 76 años, posee unos 3,100 millones adicionales.

Los dos poseen el 100% de la empresa privada con sede en Rosemead, California, pero están comprometidos a compartir las riquezas. Casi la mitad de los gerentes generales de tiempo completo de Panda ganaron más de 100,000 dólares el año pasado, dice la compañía, y uno de ellos ganó 277,000 dólares.

Peggy nació en Birmania en 1947 pero pasó gran parte de su infancia en Zhangzhou y Hong Kong. Como genio de las matemáticas, aterrizó en Estados Unidos en la Universidad Baker, una pequeña escuela en un pueblo de Kansas, donde los pocos estudiantes asiáticos gravitaban unos hacia otros.

Allí conoció a Andrew, y los dos se mantuvieron unidos, incluso cuando ella se transfirió al estado de Oregon

con una beca y él finalmente se mudó a Los Ángeles para ayudar a su primo a administrar un restaurante chino.

Peggy, quien soñaba con convertirse en inventora, obtuvo una maestría en informática y luego, en 1974, un doctorado en ingeniería eléctrica de la Universidad de Missouri.

En lugar de convertirse en profesora o inventora, trabajó para McDonnell Douglas, diseñando sistemas y ayudando a desarrollar simuladores de campo de batalla para la Armada. Trabajó en los primeros proyectos de reconocimiento facial y de voz en Comtal, con sede en Pasadena, luego adquirida por 3 mdd. Por las noches y los fines de semana, era anfitriona en Panda Inn, el pequeño restaurante de Pasadena que Andrew abrió en 1973 con su padre, utilizando 60,000 dólares de amigos, familiares y un préstamo de la SBA. El punto de inflexión fue la víspera de Año Nuevo de 1982. Al día siguiente, la UCLA jugó contra Michigan en el Rose Bowl, y antes del gran partido, la familia del legendario entrenador de futbol de los Bruins, Terry Donahue, fue a cenar. "Simplemente nos encantó", recuerda el hermano de Terry, Pat Donahue. La familia estaba construyendo un centro comercial en la cercana ciudad de Glendale y sugirió que los Cherng abrieran un restaurante allí.

Peggy estaba lista. Cansada de intentar criar a tres hijas mientras trabajaba a tiempo completo como ingeniera, dejó su trabajo.

Los Cherng dieron un salto y abrieron el primer Panda Express ese mismo año, ofreciendo platos de Panda Inn en un formato rápido de servicio de mostrador. Las colas se extendían hasta la puerta.

"Tenían un gran restaurante", dice Donahue. "No sabíamos que también tenían un modelo de clase mundial para el McDonald's de comida china".

Los Cherng se movieron a la velocidad de Ray Kroc (empresario detrás de McDonald's), surfeando la ola de los centros comerciales de la década

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FOTO: © MARK VON HOLDEN/VARIETY /GETTYIMAGES

COMIDA RÁPIDA

de 1980 al abrir ubicaciones en nuevas plazas en todo el país, sin importar cuán lejos estirara su cadena de suministro. No es así como lo haría un MBA. "El enfoque de la Escuela de Negocios de Harvard sería ver si se puede ir de una región a otra, no construir tiendas en todas partes", dice Sean Dunlop, analista de acciones de Morningstar.

Pero los Cherng utilizaron el enfoque de un doctorado. Las cajas registradoras computarizadas (conocidas como sistemas de punto de venta) apenas estaban ganando popularidad en las grandes cadenas, pero los Cherng las habían estado usando en Panda Inn desde 1975.

No mucho después de que IBM introdujera el primer sistema POS digital, Peggy instaló uno, ella misma, lo que permitió a los Cherng realizar un seguimiento de las ventas diarias y analizar cosas como si la carne de res se vendía más que la de cerdo, en un momento en que pocos restauranteros independientes entendían la tecnología, y mucho menos veían la necesidad de ella.

Cuando los gerentes tenían dificultades para manejar una computadora, ella los entrenó. Cuando algunos de los chefs de la cadena cocinaban chow mein con una salsa clara mientras otros insistían en una oscura, ella los reunió a todos en una sala de conferencias en la sede de Panda Express y los hizo pelear hasta ponerse de acuerdo en una receta única para cada plato.

En 1991, Panda Express había crecido hasta contar con 18 tiendas. Pero pertenecer al área de comida o food court, ya no era atractivo. "Es un mercado cautivo, pero no puedes construir tu propia marca", dice Cherng. "La gente simplemente te ve como el ‘lugar chino’".

Los Cherng utilizaron las ganancias del centro comercial y se diversificaron para construir sus propias tiendas independientes. Hoy en día, los centros comerciales representan sólo 156 de sus 2,400 restaurantes en Estados Unidos y el 5% de las ventas totales.

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Se autofinanciaron a lo largo del camino, rechazando el financiamiento externo que hace que la mayoría de las principales cadenas respondan a accionistas públicos o a capitales privados.

También se han resistido a franquiciar sus tiendas, lo que ayudó a gigantes como Subway y Dunkin’ Donuts a aumentar su tamaño. Eso ha significado dejar pasar regalías garantizadas de al menos el 4% de las ventas (más de 200 mdd en ingresos anuales casi libres de riesgos y gastos). En lugar de ello, han apostado por su capacidad para operar sus restaurantes.

"Podemos gestionarlos mejor", afirma rotundamente Andrew Cherng.

Sólo 165 unidades, o alrededor del 7%, de las ubicaciones de Panda en Estados Unidos, son franquicias, casi todas ellas en aeropuertos, universidades y bases militares, donde varias reglas prohíben a los Cherng ser propietarios de ellas.

Es una estrategia lucrativa, siempre que aparezcan suficientes clientes. Y lo hacen. Panda Express generó casi 2.4 mdd en ingresos por tienda el año pasado, ubicándose en el puesto 12 entre las 50 principales cadenas de restaurantes de Estados Unidos.

Durante la última década, Panda ha añadido 800 nuevas tiendas, elevando las ventas a más de 5,000 mdd, frente a los 2,200 mdd de 2014. El objetivo es

continuar abriendo alrededor de 100 nuevos restaurantes al año en Estados Unidos, duplicando los ingresos a 10,000 mdd para 2028.

"Panda Express es un caso atípico" en la comida rápida asiática, dice Kevin Schimpf, director de investigación industrial de la consultora de servicios alimentarios Technomic. "Son el único verdadero jugador nacional".

Por supuesto, existe un límite en la cantidad de Panda Express que Estados Unidos puede admitir. Eso ha llevado a los Cherng a abrir 105 tiendas en el extranjero, donde han cedido cierto control, recurriendo a las franquicias donde las cadenas de suministro y los mercados locales son demasiado difíciles de navegar sin un operador nativo.

Incluso han comenzado a administrar franquicias para otras cadenas en busca de crecimiento. "Eso es único", dice Joshua Long, que cubre restaurantes para el banco de inversión Stephens.

“Pero es bastante inteligente. Te ayuda a descubrir diferentes formas de crecer”. Su empresa matriz, Panda Restaurant Group, opera 12 restaurantes Uncle Tetsu en California como la única franquicia estadounidense de la compañía japonesa de cheesecake, y los Cherng administran los 13 locales de pollo frito de Raising Cane en Alaska, Hawai y Guam.

"La oportunidad sigue siendo grande", afirma Cherng. "Planeamos tener más crecimiento en los próximos 50 años que en el último medio siglo".

PENSAMIENTO FINAL “UNA FUNCIÓN IMPORTANTE DE CASI TODO SISTEMA ES ASEGURAR SU PROPIA PERPETUACIÓN” DONELLA H. PRADOS

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P O RTA DA ●

2023

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Por Forbes Staff

L

a transformación digital llegó para todas las industrias. Algunas llevan la delantera. Otras han comenzado a dar pasos con la implementación de iniciativas aisladas, otras más buscan, de manera inteligente, el diagnóstico y la asesoría de expertos, para determinar qué sí, cómo y cuándo aplicar esas estrategias.

En Centroamérica, 68% de empresas dicen estar en una etapa de ejecución de procesos de transformación de sus compañías, de acuerdo con un sondeo de KPMG. Mientras que EY, alerta sobre la importancia de que esos cambios ocurran de manera homogénea en las diversas áreas de las empresas. En todo caso, vale recordar por qué y para qué la transformación digital.

El Banco Mundial subraya algunos impactos que van “desde aumentos de la productividad en todos los sectores económicos y mejoras en la eficiencia y calidad de la prestación de servicios, hasta la creación de nuevas fuentes de valor”.

De igual manera, destaca que la transformación digital en la región “puede mejorar la competitividad y conducir al crecimiento de la productividad”. Sin dejar de observar que el espíritu empresarial en sectores digitalmente intensivos “puede ayudar a fomentar la innovación y crear nuevos mercados”.

En Forbes Centroamérica quisimos tomar la temperatura a la región en este tema de relevancia para la economía y sus actores, de modo que por primera vez convocamos a empresas y CIOs (Chief Innovation Officers) —o posiciones equivalentes— a postular iniciativas de transformación digital puestas en práctica, para someterlas al rigor y observación de un jurado integrado por expertos.

Agradecemos las 34 postulaciones recibidas, que muestran la inquietud del sector productivo y el ecosistema emprendedor por avanzar en estas nuevas dinámicas a fin de dar sostenibilidad a las economías y elevar la competitividad de las industrias locales.

Entendemos que nos hallamos en una fase de implementación de las iniciativas y que el camino aún es largo, pero también reconocemos que hemos emprendido el rumbo, y ahora nos unimos al esfuerzo dando visibilidad a algunas de estas prácticas que han sido exitosas.

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P O RTA DA ● Por Forbes Staff

F

HACIA UNA CULTURA DIGITAL

orbes Centroamérica realizó un sondeo entre los participantes que respondieron a esta primera convocatoria a empresas y CIOs, o posiciones equivalentes, para conocer más sobre los procesos de transformación que viven las organizaciones a su interior.

El sondeo revela el énfasis que se ha puesto a la capacitación del personal para sacar adelante las iniciativas digitales implementadas, así como el uso de inteligencia artificial y la contratación de servicios en la nube.

La encuesta también muestra que las empresas que respondieron han adoptado, en su mayoría, pagos electrónicos y algún sistema de asistencia automatizada de atención al cliente, además de contar con protocolos de ciberseguridad.

Conscientes del desafío que representa la resistencia a los cambios, muchas de las organizaciones comienzan a desplegar diversas estrategias para promover una cultura digital entre sus empleados, clientes y colaboradores.

Las reuniones periódicas con los equipos de trabajo para la discusión sobre la implementación de tecnologías, para compartir consejos sobre cómo insertarlas en el trabajo cotidiano, explorar su uso de manera efectiva, así como para la promoción de la innovación, oportunidades de mejora y adaptación a nuevas tendencias son cruciales para estas organizaciones.

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Como parte de las estrategias, el otorgar reconocimientos y recompensas a los empleados que contribuyen con la adopción efectiva de tecnologías digitales y la mejora de procesos, también ha funcionado.

Otra clave ha sido el establecer alianzas con socios tecnológicos y

expertos en la industria “para estar al tanto de las últimas tendencias digitales y aprender de las mejores prácticas”, lo que implica incluir a todos los ecosistemas que rodean a la empresa.

Aquí, algunos datos que revelan los procesos de transformación digital en las empresas participantes:

TECNOLOGÍAS IMPLEMENTADAS

n Blockchain

9.5%

n XR 4.8% n AI

23.8%

n Metaverso

9.5%

n IoT 4.8% n RPA 4.8% n Blockchain, RPAs, Metaverso (WhatsApp), API rest, OCR

9.5%

n Robotics, RPA, AI, Chatbot

4.8%

n RPA (Batches y real time)

4.8%

n RPA (Batches y real time), AI (ML,Check lists, third party)

4.8%

n Cloud Computing y Microservices

4.8%

n Tecnologías y metodologías avanzadas en fabricación digital

4.8%

n API rest, Blockchain y loT

4.8%

n Domótica avanzada app cliente y app socio

4.8%

n Automatización de Procesos

4.8%

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GENIOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL ¿Impartió capacitación al personal para implementar la iniciativa de transformación digital?

¿Se ofrecen servicios automatizados de atención al cliente?

n Sí: 95.2% n No: 4.8%

n Sí: 76.2% n No: 23.8%

JURADO

El jurado evaluador de esta primera convocatoria CIOs Genios de la Transformación Digital en Centroamérica estuvo integrado por personalidades con experiencia en procesos de transformación digital, quienes trabajan en empresas proveedoras de estos servicios, a quienes agradecemos haber aportado su expertise para la calificación de las propuestas postuladas. En especial agradecemos a Applaudo, que a través de Rafael Castro, colaboró en la definición de los criterios a evaluar.

MARCELA PERILLA

Presidente de SAP Región Norte de América Latina y el Caribe

¿Tiene acceso a data warehouse o ha implementado un centro de excelencia para su estrategia de datos?

¿Cuenta con protocolos para el trabajo remoto?

n Sí: 52.4% n No: 47.6%

n Sí: 90.5% n No: 9.5%

“La tecnología es un dinamizador de posibilidades. Las organizaciones en nuestra región necesitan este tipo de impulsos para ir a otro nivel y encontrar nuevas fronteras y explotarlas, en términos de negocio y del impacto en las comunidades de nuestros países.

Incluso, ahora vamos a poder hablar de una tecnología incumbente, que no es tan restrictiva en cuanto al acceso.

Justo la inteligencia artificial va a ser una de estas fronteras que nos van a permitir hacer el catch up, en algunos espacios de Latinoamérica que requieren este impulso adicional”.

RAFAEL CASTRO

Head of Innovation, en Applaudo

¿Ofrece capacitaciones constantes a sus empleados?

n Sí: 85.7% n No: 14.3%

n Sí: 90.5% n No: 9.5%

SAP , APPLAUDO

¿Usa herramientas externas que involucran inteligencia artificial?

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“No estamos donde queremos, pero no es motivo de desánimo, es algo que damos por sentado en el momento donde estamos: en las curvas de adopción de las tecnologías. Es un indicio bueno que estas empresas empiecen a mencionar conceptos de tecnología avanzada, quizá con algunas confusiones, pero ya estamos haciendo algo. El hecho de que se genere cultura, aunque el grado de innovación no sea completamente bueno, es buen indicador rumbo a la adopción de tecnologías avanzadas.

“El futuro estará polarizado, en medio toda la gente que no va a hacer nada por desconocimiento tal vez, en una esquina los que saben hacerlo pero no tienen el expertise y van a hacer desarrollo y, en la otra, los que van a aprovechar todo ese desarrollo en términos de dominio y expertise”.

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P O RTA DA ●

DAVID SMITH

GABRIELA HIDALGO

“La innovación no es una alternativa, hay que adoptarla al ciento por ciento; hay un cambio dramático que puede venir por la revolución tecnológica. Me encantó ver lo que las personas están haciendo. Falta muchísimo aún, pero las empresas deben ver en las nuevas tecnologías oportunidades de nuevos negocios y de fuentes de ingreso para maximizar las oportunidades que hay, y estas empresas lo están haciendo.

Hay que formalizar y poner sobre la palestra a la innovación dentro de las organizaciones… Esto es una revolución, no va a parar, sólo va a amplificarse. Lo que viene es impresionante. Si no te montas en el tren, te van a dejar”.

“En este tiempo se vuelve de vital importancia el impulsar la innovación y transformar desafíos en oportunidades.

Los candidatos de esta primera edición de Genios de la Transformación Digital, mediante su pasión que conecta personas y empresas con soluciones, así como mediante su liderazgo disruptivo que guía la transformación digital empresarial, se convierten en ejemplos y referentes, cada uno en su industria, para esta gran tarea de digitalizar nuestro futuro empresarial. Estamos confiados que el apoyar este tipo de iniciativas nos brindará a todos grandes oportunidades y nos acercará cada vez más a nuestro objetivo de conseguir el futuro digital que deseamos.

Gerente de Mercadeo de GBM

METODOLOGÍA

La evaluación de los proyectos postulados corrió a cargo de un jurado cuyos integrantes asignaron puntajes del 1 al 5 en cada uno de los criterios que detallamos en la siguiente tabla. Posteriormente, esos puntajes se multiplicarán por el peso (%) asignado a cada criterio para obtener una puntuación ponderada.

Los tres proyectos que obtuvieron la calificación más alta fueron entrevistados por el equipo editorial de Forbes, y se publican en esta edición.

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Criterio

Peso (%)

Descripción

Detalle

Grado de innovación

30

Relevancia de tecnologías emergentes en la alineación con objetivos planteados.

Blockchain, XR, AI, Metaverso, IoT, RPA.

Eficiencia en recursos

20

Maximización de recursos limitados en la implementación.

Uso eficiente de hardware, software, y capital humano.

Impacto en productividad

20

Medición del impacto en las áreas operativas, humanas y financieras.

KPIs operativos, engagement de empleados, ROI.

Cultura digital

15

Cambios en la adopción y aceptación de la digitalización.

Formación en digitalización, comunicación interna, capacitación.

Impacto en el tiempo

10

Evaluación del impacto “inmediato” de la implementación, aprovechamiento de la ola de innovación.

Métricas de éxito a corto plazo (Quick Wins).

Viabilidad económica

5

Eficiencia en costos tanto del resultado, como en la inversión de la implementación.

Adaptabilidad a la infraestructura disponible.

Análisis de costo-beneficio, retorno de inversión.

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TECNASA , GBM

Gerente Regional de Negocios e Innovación, TECNASA

ESPECIAL

CONTENT

Forbes CEOs

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ESPECIAL

Los CEOs en un mar de disrupción, tendencias para 2024

En Centroamérica, al igual que en otras partes del mundo, las tendencias empresariales se ven influenciadas por factores globales, como la digitalización, la inteligencia artificial, la sostenibilidad y la economía circular

C

on los rápidos avances tecnológicos y cambios sociopolíticos, los CEOs enfrentan un panorama empresarial complejo y desafiante. Según un informe reciente de PwC, casi el 40% de los CEOs creen que sus empresas podrían dejar de ser económicamente viables en la próxima década si continúan por su camino actual.

Esta percepción se extiende a través de varios sectores económicos, incluyendo tecnología, telecomunicaciones, salud y manufactura.

En este contexto, Centroamérica se encuentra en un punto de inflexión, donde los líderes empresariales están adoptando estrategias innovadoras para preparar a sus empresas para el futuro y enfrentar las tendencias disruptivas.

Además, en la región, se observa un creciente enfoque en el desarrollo de tecnologías verdes y renovables,

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así como la adopción de prácticas de negocios socialmente responsables.

Estas tendencias son evidentes en sectores clave como el turismo, la agricultura, la manufactura y los servicios financieros. Ante la perspectiva de un futuro potencialmente disruptivo, los CEOs en Centroamérica están implementando diversas estrategias para preparar a sus empresas y mantener la relevancia en el mercado. Estas estrategias incluyen: • Innovación, la clave del juego.

Los directivos stán invirtiendo en investigación y desarrollo para aprovechar las últimas tecnologías, como el internet de las cosas (IoT), la inteligencia artificial (IA) y el blockchain. Estas innovaciones no solo mejoran la eficiencia operativa, sino que también permiten la creación de nuevos modelos de

negocio y la mejora de la experiencia del cliente.

• Responsabilidad social. Las empresas en Centroamérica están adoptando prácticas sostenibles y responsables, no solo como un deber moral, sino también como una estrategia de diferenciación en el mercado.

La implementación de energías renovables, la reducción de residuos y el apoyo a comunidades locales son ejemplos de cómo las empresas están liderando en sostenibilidad.

• Colaboraciones para crecer. Están formando alianzas estratégicas con startups, instituciones educativas y otras empresas para fomentar la innovación y la colaboración en la región. Estas asociaciones permiten el intercambio de conocimientos y recursos, impulsando la economía y la competitividad regional.

• Desarrollo del talento. Reconociendo la importancia del capital humano, las empresas están invirtiendo en la capacitación y el desarrollo de habilidades para preparar a sus empleados para los desafíos del futuro.

La formación continua y el fomento de un entorno laboral colaborativo y creativo son prioritarios.

Los CEOs en Centroamérica se enfrentan a un futuro incierto, pero están adoptando medidas proactivas para preparar a sus empresas para las tendencias empresariales emergentes y la posibilidad de disrupción. La innovación tecnológica, la sostenibilidad, las colaboraciones estratégicas y el desarrollo del talento son las piedras angulares de estas estrategias. Al abrazar estas tendencias y adaptarse continuamente, las empresas en Centroamérica están bien posicionadas para enfrentar los desafíos del futuro y prosperar en un entorno empresarial cada vez más complejo y dinámico.

EXOR: un ejemplo de adaptabilidad y resiliencia

La empresa ha superado desafíos como la volatilidad económica, la incertidumbre política y la pandemia de COVID-19. Su estrategia se basa en entender las necesidades cambiantes de los clientes y la responsabilidad social corporativa.

César Addario Soljancic, Vicepresidente Regional de EXOR Estructuradores Financiero

C

entroamérica ha sido testigo de un panorama empresarial dinámico en los últimos años, enfrentando desafíos significativos como la volatilidad económica, la incertidumbre política y los impactos de la pandemia de COVID-19. Estos desafíos han coincidido con oportunidades emergentes, especialmente en áreas como la digitalización, la sostenibilidad y la diversificación de mercados.

En esta coyuntura, César Addario Soljancic, Vicepresidente Regional de EXOR Estructuradores Financieros, comparte su visión sobre cómo la empresa ha enfrentado estos retos y ha capitalizado las oportunidades en Centroamérica.

EXOR Estructuradores Financieros ha demostrado una notable adaptabilidad durante estos tiempos inciertos. Addario Soljancic destaca cómo la empresa no solo ha sobrevivido, sino que ha prosperado, expandiendo su cartera de clientes

de manera impresionante. De tener un cliente en un país a 22 clientes en 7 países, con proyectos presentados que superan los $4,000 millones de dólares, la empresa ha experimentado un crecimiento exponencial. Operaciones clave, como la emisión exitosa del bono soberano de El Salvador y otras emisiones corporativas importantes, han consolidado la posición de EXOR en el mercado regional.

La estrategia de adaptación de la empresa se ha centrado en entender a fondo las necesidades cambiantes de los clientes, con especial atención a las demandas adicionales de fondos durante la pandemia. Además, la responsabilidad social corporativa ha sido un pilar fundamental en su enfoque, permitiendo a EXOR no solo prosperar económicamente sino también contribuir positivamente a la comunidad.

Aprendizajes cruciales han surgido de estos desafíos, destacando la importancia

de la adaptabilidad y la anticipación a crisis. La empresa ha reforzado su capacidad de respuesta a cambios abruptos en la demanda y el entorno económico. Estos aprendizajes se han traducido en estrategias flexibles e innovadoras, diseñadas para maximizar las condiciones imperantes del mercado, incluyendo la gestión efectiva de las constantes fluctuaciones en las tasas económicas.

La resiliencia empresarial se ha convertido en el pilar relevante de la estrategia a largo plazo de EXOR Estructuradores Financieros. La empresa no solo ha demostrado su capacidad para resistir y adaptarse a las crisis, sino también para aprender valiosas lecciones que fortalecerán su capacidad de reacción en el futuro. La comunicación abierta, la transparencia, los planes de gestión de crisis y un equipo altamente capacitado han sido esenciales en su gestión efectiva durante estos tiempos desafiantes.

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Resilencia empresarial: el liderazgo de Rodrigo Anzola Díaz

Sistema de Embotelladores Coca-Cola en Guatemala ha superado desafíos gracias a un liderazgo visionario y a la adopción de tecnologías digitales.

E

n los últimos años, el panorama empresarial en Centroamérica, ha sido testigo de una compleja danza entre desafíos y oportunidades.

Desde volatilidad política hasta retos en infraestructura y fenómenos climáticos, la región ha enfrentado diversas adversidades. Sin embargo, ha emergido más fuerte, gracias a lideres como Rodrigo Anzola Díaz, Presidente y Director de Operaciones del Sistema de Embotelladores Coca-Cola en Guatemala.

El Centroamérica contemporáneo se encuentra en una encrucijada. A pesar de los desafíos, incluyendo la repentina transición al trabajo remoto durante la pandemia y la necesidad de evolucionar rápidamente en un mundo digital, la región ha aprovechado oportunidades cruciales. Esta dualidad ha exigido estrategias innovadoras y adaptativas para

capitalizar su capacidad. Según Anzola Díaz, Guatemala, en particular, ha demostrado un gran potencial en términos de talento humano, características demográficas y estabilidad económica, lo cual han constituído los pilares para la resiliencia empresarial.

Para sobrevivir y prosperar las empresas deben abrazar la agilidad y la adaptabilidad. En el caso del Sistema de Embotelladores Coca-Cola, se implementaron tecnologías digitales y capacitaciones para el equipo, lo que permitió mantener la continuidad operativa.

Además, una comunicación transparente con stakeholders y asociaciones estratégicas fueron clave para sortear obstáculos logísticos. Actualmente su visión es convertirse en el ecosistema comercial preferido y más sostenible, ampliando su plataforma omnicanal, multicategoría,

que interactuará perfectamente con otras plataformas y abarcará varios canales comerciales, indirectos y digitales.

La diversificación del portafolio de bebidas y un enfoque intensificado en sostenibilidad se convirtieron en piedras angulares de la estrategia del Sistema de Embotelladores Coca-Cola. La digitalización se convirtió en una herramienta central, abarcando desde la toma de pedidos multicanal hasta plataformas de interacción con clientes.

Los desafíos recientes han sido lecciones valiosas para la empresa. La agilidad adquirida permitió la rápida adaptación a las demandas del mercado, mientras que las inversiones en plataformas digitales fortalecieron la interacción con clientes y consumidores. La sostenibilidad se ha vuelto una misión central, con metas ambiciosas hacía el cambio climático, energías limpias, gestión del agua y de residuos, así como el desarrollo comunitario.

Rodrigo Anzola Díaz y su equipo han cultivado la resiliencia dentro del Sistema Embotelladores Coca-Cola. Han promovido una cultura de aprendizaje continuo, desarrollo e inversión en la calidad de vida de los colaboradores y en la comunidad en la que opera. Además la empresa ha invertido en tecnologías y sistemas preparados para desafíos y oportunidades futuras.

LA VISIÓN DEL LIDERAZGO: De nacionalidad venezolana, Rodrigo Anzola Díaz es un abogado con una notable trayectoria en el área corporativa y en el sector de alimentos y bebidas. En el presente año asume el reto de dirigir Guatemala aportando su conocimiento de más de 25 años de experiencia, en roles estratégicos en áreas como recursos humanos, comercial, legal y asuntos corporativos, que lo han llevado a liderar procesos de transformación de gran trascendencia para la industria en diferentes países.

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ESPECIAL

CEOs en búsqueda del talento del futuro En medio de la economía global desafiante y los ambiciosos objetivos de crecimiento de las empresas, la forma en que apoyan y atraen talento está experimentando un cambio significativo.

por los CEOs locales. La capacidad para atraer y retener talento se ha vuelto más crucial que nunca. Los líderes empresariales en la región están buscando activamente formas de adaptarse a esta nueva realidad, abrazando prácticas de transparencia ESG y enfocándose en el desarrollo y bienestar de sus empleados para asegurar un futuro sostenible y próspero para sus organizaciones.

Los directivos están construyendo un futuro donde la equidad, la transparencia y la sostenibilidad no son solo palabras, sino acciones tangibles que definen el panorama empresarial. A medida que trazan el camino hacia un futuro laboral prometedor, están inspirando a generaciones futuras y estableciendo un estándar global para la excelencia empresarial y la responsabilidad social.

EL NUEVO PARADIGMA

E

n un mundo empresarial que evoluciona rápidamente, los CEOs de Centroamérica están liderando la carga hacia un futuro donde la atracción y retención del talento son fundamentales. En el corazón de esta revolución se encuentra una premisa simple pero poderosa: adaptarse o quedarse atrás.

De acuerdo con un informe reciente de KPMG, la propuesta de valor del empleado para atraer y retener el talento necesario se ha convertido en la principal prioridad operativa para alcanzar sus objetivos de crecimiento a tres años (25 por ciento, en comparación con el 19 por ciento en 2021).

Además, dos tercios de los CEOs (71 por ciento) están de acuerdo en que la capacidad para retener talento en medio de las presiones inflacionarias y el aumento del costo de vida está en la vanguardia de sus preocupaciones, junto

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con los impactos a largo plazo en las organizaciones debido a la pandemia y las tensiones geopolíticas.

El enfoque de una empresa hacia la responsabilidad social empresarial (RSE) se percibe cada vez más como un diferenciador al atraer y retener talento.

De los directivos que mencionaron que estaban viendo una demanda significativa de una mayor transparencia y reporte ESG (ambiental, social y de gobierno corporativo), el 26 por ciento señaló que la mayor demanda provenía de los empleados y los nuevos empleados. También señalan que una de las principales desventajas de no cumplir con las expectativas ESG son los desafíos de reclutamiento (22 por ciento), justo detrás de la capacidad para recaudar financiamiento.

En Centroamérica, este panorama global también está siendo enfrentado

El trabajo remoto ha tenido un impacto positivo en la contratación, la colaboración y la productividad en los últimos 2 años. Sin embargo, muchas organizaciones multinacionales están implementando planes de retorno a la oficina para restaurar la “normalidad”, y el 65 por ciento de los CEOs visualizan un entorno de oficina como la opción predominante en los próximos 3 años, con un 28 por ciento favoreciendo el trabajo híbrido y un 7 por ciento completamente remoto, según datos de la consultora KPMG. En el dinámico panorama laboral de Centroamérica, los CEOs no solo están enfrentando la recesión con determinación, sino que están liderando la forma en que sus organizaciones y empleados se adaptan y prosperan en medio de la adversidad. Al adoptar estrategias innovadoras y mantener un enfoque centrado en las personas, están construyendo un futuro laboral resiliente y prometedor para toda la región.

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P O RTA DA ●

Por Anasella Acosta

FACTURAS A LA CARTA PIONERO DE LA FACTURA ELECTRÓNICA, INFILE ADOPTÓ AHORA LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL PARA HACER POSIBLE LA FACTURACIÓN VÍA WHATSAPP Y ASÍ FACILITAR Y AGILIZAR LAS GESTIONES DE SUS CLIENTES.

P

ioneros de la facturación electrónica, en Infile han adoptado la innovación como una constante por 25 años, trayecto en el que se han enfocado en la creación de herramientas digitales que faciliten la gestión administrativa de los negocios.

En congruencia, recientemente echaron mano de la inteligencia artificial (IA) para gestionar facturas desde plataformas de mensajería, como WhastApp, y lo han hecho tan bien que en los siete primeros meses de implementación acumularon más de 1,000 nuevos usuarios, únicamente en Ciudad de Guatemala, y emitieron 5,000 documentos tributarios.

Infile opera en Guatemala y en El Salvador, y su planta laboral está integrada por 150 colaboradores, bajo la presidencia ejecutiva de Guillermo Bran, un impulsor junto con Jesús Piqueras, director de Tecnología, de la innovación en sus procesos. Cada mes, Infile realiza 42 millones de transacciones, de ahí la importancia de un manejo eficiente de datos.

Jesús Piqueras comparte que si bien existen herramientas para realizar facturas electrónicas desde websites, softwares, etc., no existía una herramienta que se conectara desde cualquier aplicación de mensajería masiva a un ecosistema de generación de facturas y que, a su vez, permitiera el registro del comercio y la realización de documentos certificados por el gobierno.

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Empresa

INFILE S. A. Sector Factoraje

Líder de la iniciativa Jesús Piqueras, director de Tecnología Objetivo de la iniciativa implementada Brindar una solución que permita a cualquier profesional, emprendedor, pequeña y mediana empresa emitir facturas electrónicas desde WhatsApp. Tecnología implementada Inteligencia Artificial. Conectando la IA a WhatsApp o aplicativos de mensajería de uso masivo a nuestro ecosistema de factura electrónica, es posible emitir documentos solicitados por comandos de voz o mensajes de texto. Esto es posible gracias a la capacidad de interpretación de altos volúmenes de datos en milisegundos que brinda la IA. Mientras que la interpretación de mensajes de voz en cualquier idioma permite hacer peticiones de emisión de documentos tributarios electrónicos.

Puntaje obtenido 88.03%

“Esto ha tenido aceptación porque permite a los clientes ser ágiles en sus negocios, y es muy fácil de usar; cualquiera puede registrarse, darse de alta y comenzar a facturar en WhatsApp, que está siendo ahora el CRM de los emprendedores”.

Dentro del éxito de esta iniciativa, Jesús destaca desafíos de relevancia

para seguir escalando. Destaca que el reto más que tecnológico es la necesidad de tener una cultura digital para contar con un mindset que permita a las empresas tomar decisiones en el corto plazo más allá de los planes presupuestales anuales, que son inamovibles.

El directivo subraya otro desafío ya conocido: la escasez de personal adecuado para responder oportunamente y de forma competitiva a los rápidos cambios tecnológicos. “Hay una lucha entre empresas por captar ese recurso que es tan escaso”.

Parte de las estrategias que Infile ha implementado para lograr que sus iniciativas sean exitosas radican en comenzar por lo interno. Como ejemplo, Piqueras refiere que hace un año aproximadamente dieron “el salto a la nube”; esta decisión “nos dio paz para conseguir estabilidad en todos nuestros productos”.

Jesús admite que están en un proceso de evolución de la cultura digital al interior de la empresa, pero ahora tienen “la tranquilidad y paciencia para no tener miedo al fallo, el fallo es muy bueno, siempre y cuando se aprenda del mismo, y no nos da miedo fallar porque aprendemos rápido.

Esto da la posibilidad de pensar 'fuera de la caja', y no sólo pensar en el día a día”.

Infile se mueve bajo una filosofía: “Cualquier idea es realizable”, si bien representa un reto, las nuevas tecnologías, como la IA, y otras más, posibilitan su realidad.

“Unos sueñan con el éxito, y otros lo hacen realidad”, cita la máxima que inspira y conduce su quehacer cotidiano y el de su equipo, al que exige autoaprendizaje constante.

NOVI E M B R E 2 0 2 3

GENIOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Grado de innovación 24.00% (de 30%) 30

Viabilidad económica 4.00% (de 5%)

25 20

Eficiencia en los recursos 18.68% (de 20%)

15 10 5

Impacto en la productividad 18.68% (de 20%)

Impacto en el tiempo 8.66% (de 10%)

© ROBERTO SACASA

Cultura digital 14.01% (de 15%)

Cuando se le conmina a imaginar el futuro, Jesús acota que cualquier intento por dilucidarlo puede ser fallido porque puedes verte “antiguo” ante la vorágine de los avances tecnológicos.

Refiere aquella frase sabia: “La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo”, por ello cada día pone manos a la obra y recuerda a sus colaboradores el leitmotiv que debe guiarlos: “Entender los fallos y aprender”.

Centrados en la factura electrónica y en visualizarse como un marketplace de servicios integrados en una

N OV I E MBR E 2 02 3

LOS AÑOS QUE SE VIENEN SON EMOCIONANTES PORQUE NOS VAN RETAR A SER RÁPIDOS EN INNOVAR, CAPITALIZAR LO QUE VIENE EN DESARROLLO TECNOLÓGICO, FORMAR MÁS DESARROLLADORES DE NUEVAS TECNOLOGÍAS Y CAPITALIZAR LO QUE HEMOS HECHO BIEN ESTOS AÑOS: SER EXPERTOS EN FACTURA ELECTRÓNICA Y EN DATA” solución, Jesús Piqueras, un transformador digital de carne y hueso, comparte: “Nuestro objetivo es convertirnos en un ecosistema de transacciones de todo tipo: de medios de pago, intercambio de documentos,

de transacciones. Eso es muy retador y sabemos que tenemos que ser muy ágiles, pero queremos ofrecer eso al cliente para que él pueda dedicarse al core de su negocio, mientras nosotros solucionamos lo demás”.

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Por Anasella Acosta

LA FIRMA DE RELACIONES PÚBLICAS LATAM INTERSECT IMPLEMENTÓ UN ESPACIO DE TRABAJO VIRTUAL PARA ESTABLECER UNA CONEXIÓN MÁS CERCANA Y GENUINA CON SUS CLIENTES EN LATINOAMÉRICA.

L

ivia Gammardella es una mujer joven liderando la planeación digital de una agencia de relaciones públicas nacida en Brasil, bajo el mando de Claudia Daré y Roger Darashah, pero con presencia en México, Guatemala, Costa Rica, Panamá, Colombia, Perú, Chile, Argentina, Bolivia y Ecuador. Y aunque gran parte de la implementación de la solución de metaverso en sus operaciones estuvo en sus manos, aclara que la iniciativa fue liderada por Claudia Daré y contó también con la colaboración de Pamela Alexandre, Chief Operating Officer.

“La idea de esta iniciativa fue aprovechar el metaverso y crear un espacio donde pudiéramos convivir todos en la agencia, ya que estamos desde México hasta Chile y no tenemos oportunidad de estar todos juntos; se trataba de tener un espacio virtual para entablar relaciones más cercanas, más humanizadas y sentirnos más conectados”, comparte a Forbes.

Detalla que el espacio inmersivo, creado con el apoyo de la firma de arquitectura en metaverso MetaMundi, cuenta con salas de reuniones, oficinas individuales, áreas de socialización con juegos, relajación, espacios para recibir clientes, realizar eventos, presentar reportes, atender a periodistas, espacios para que los clientes

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Empresa

LATAM INTERSECT PR Sector Relaciones Públicas

Líder de la iniciativa Livia Gammardella, digital planning and strategy coordinator Objetivo Crear un espacio inmersivo que funciona como una agencia presencial con oficinas de trabajo compartidas, salas de reuniones, áreas de entretenimiento y relajación, así como espacios para recibir a sus clientes. “Se trataba de tener un ambiente acogedor que nos permitiera establecer una conexión aún más sólida que la proporcionada por plataformas como Meet, Zoom u otras herramientas de reuniones a distancia”.

Tecnología implementada Metaverso Puntaje obtenido 54.67%

sean anfitriones de mesas redondas y no tengan que crear un espacio de este tipo desde cero. “Aunque es virtual, la idea es que nos haga sentir una experiencia más real”, destaca.

Livia también se refiere a los retos que han encontrado en el camino: “la democratización al acceso de tecnología es un desafío importante, la

tecnología ha avanzado mucho pero existen muchas limitaciones. Cuando abrimos oficinas en computadoras, vimos que no todos los software podían soportar la tecnología del metaverso”.

Relata que fue un desafío asegurarse de que el espacio fuera accesible, así que realizaron adaptaciones para que fuera más ligero y más personas pudieran acceder y disfrutarlo.

Gammardella considera que en el camino hacia la transformación digital es importante “estar todos dispuestos a experimentar y a innovar. Cuando comenzamos todo era novedoso y no sabíamos si lo lograríamos, si las personas se iban a interesar”.

En mi experiencia, la tecnología puede mejorar no sólo la manera en cómo trabajamos, sino el equilibrio entre la vida personal y la laboral, dice.

Con los clientes, siempre hablamos de tecnologías y de buscar la manera de conectarnos más con el público; no es sobre la marca es sobre a quién se dirigen: “Los Avances Tecnológicos nos conducen a un mayor acercamiento. En el Metaverso lo que logramos es sentirnos más cerca y conectados con personas que están a miles de kilómetros de distancia”.

Con la mirada en el porvenir, Livia piensa que “debemos observar la revolución del comportamiento de las personas para comprender cómo podemos acercarnos a nuestro público atendiendo lo que ellos desean escuchar”.

Para lograrlo, la filosofía de LatAm Intersect PR es conversar todo el tiempo con el equipo, “si hay una buena idea, trabajamos para que suceda”.

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© LUANA LUIZETTO

OFICINAS INMERSIVAS

GENIOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Grado de innovación 18% (de 30%) 30 25

Viabilidad económica 2% (de 5%)

20 15

Eficiencia en los recursos 9.32% (de 20%)

10 5

Impacto en el tiempo 5.34% (de 10%)

Impacto en la productividad 12.0% (de 20%)

Cultura digital 8.01% (de 15%)

LA LECCIÓN QUE SACAMOS ES QUE DEBEMOS INTENTAR ADAPTARNOS A LOS CAMBIOS SIN PREJUICIOS Y ATREVERNOS A SALIR DE LO COMÚN PORQUE PUEDE BRINDARNOS VENTAJAS. VIMOS QUE VALIÓ LA PENA, LOS RESULTADOS FUERON BUENOS AUNQUE LA TECNOLOGÍA NOS FUERA DESCONOCIDA EN SU MOMENTO”

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FOR B ESCEN T ROA M E R I CA .CO M

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P O RTA DA ●

Por Anasella Acosta

LA BANCA QUE NACIÓ DIGITAL NEXA BANCO DISEÑÓ UN MIX DE NUEVAS TECNOLOGÍAS PARA FACILITAR LA REALIZACIÓN DE OPERACIONES BANCARIAS EN UN AMBIENTE DIGITAL QUE BUSCA GENERAR UNA EXPERIENCIA SATISFACTORIA AL CLIENTE.

N

EXA es el primer banco 100% digital que nace en Guatemala bajo la regulación y requisitos de una institución bancaria tradicional pero, a diferencia del sistema convencional, concentra en una sola plataforma todos sus productos y servicios.

Bajo la dirección general de José Aguirre, inició operaciones este año, y con su iniciativa, que es el core business de la empresa, busca sumarse y marcar una diferencia en la revolución de la industria bancaria, centrando su valor agregado en la generación de experiencia del usuario.

Juan Gabriel Aguirre, quien ha dado rostro a este iniciativa, comenta que los fundadores, todos guatemaltecos con experiencia en la industria bancaria, detectaron una “oportunidad grandísima” en la inversión que la banca tradicional ha realizado para transformar digitalmente sus modelos de negocio. Por ello, decidieron crear un banco digital cuyos modelos de negocio giran en torno a “simplificar” la vida a las personas, sirviendo desde una app, que no demanda nunca tener que ir a una sucursal.

“La tecnología nos permite hacer procesos de manera más fácil y menos costosos, y como sólo naces con este canal, los ahorros en costos contra el modelo tradicional de la banca pueden ser transferidos al cliente, para realizar operaciones más rápidas, más baratas y con mejor experiencia”.

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Empresa

NEXA BANCO Sector Financiero

Líder de la iniciativa Juan Gabriel Aguirre, director de Producto, UX y Experiencia al Cliente Objetivo de la iniciativa Simplificar el servicio financiero para los guatemaltecos bancarizados y no bancarizados, mejorando la experiencia del manejo de su dinero.

Tecnología implementada n Reconocimiento biométrico: Permite la identificación precisa, simplifica los procesos de autenticación y elimina la necesidad de contraseñas. n Apificación por integración: permite la integración de servicios y datos de diferentes fuentes en una única aplicación, facilita la colaboración sin descuidar la escalabilidad y la innovación colaborativa. n RPA, automatiza las tareas repetitivas y manuales, liberando a los empleados para que se concentren en tareas más estratégicas y creativas.

Puntaje obtenido

53.99%

Para el director de producto de NEXA, “se empiezan a romper paradigmas de una industria tradicional” como es la bancaria y, en ese sentido, han reinventado muchos procesos que no se pensaban que pudieran ser

digitales, como el de aperturar una cuenta. Ese proceso tiene el estigma de que debe ser hecho desde una agencia, para identificar que eres una persona real, pero “la tecnología ya lo resuelve; desde el celular puedes tomar video y pedir que se presenten documentos en foto. La certeza de la identidad que dan los algoritmos son muy atinados, y así hay 20 o 30 procesos más”.

Aguirre admite que hay un desafío importante en la región, pues son un banco nuevo compitiendo con instituciones tradicionales, con historia y solidez, pero subraya que han logrado pensar 'fuera de la caja,' y que una vez que las personas vivan la experiencia podrán notar la diferencia.

Aguirre destaca que NEXA debió aplicar una licencia bancaria completa, la misma que aplica para bancos grandes del país: "Pasamos por un proceso muy riguroso y cumplimos con los mismos estándares que la banca tradicional, lo mismo que el requisito de capital, y todo eso da confianza”.

Explica que su objetivo es “competir en experiencia, y tenemos la tecnología de nuestro lado; en una sola plataforma somos capaces de atender al cliente con todo lo que busque, eso no es posible en empresas tradicionales que hicieron un rompecabezas con muchas tecnologías, y eso se vuelve complejo; por ejemplo, el análisis de un cliente es un proceso que pasó de una semana a 5 minutos”.

Aclara que la filosofía es sólo “implementar tecnologías que elevan el valor para el cliente y tener cuidado con las que solo ofrecen ahorros sin mejorar la experiencia”.

Y aunque les encantan las pláticas de open banking, de formas de trabajo nuevas e innovación en general, admite

NOVI E M B R E 2 0 2 3

GENIOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Grado de innovación 16.02% (de 30%) 30 25

Viabilidad económica 2% (de 5%)

20 15

Eficiencia en los recursos 9.32% (de 20%)

10 5

Impacto en la productividad 12.0% (de 20%)

Impacto en el tiempo 4.66% (de 10%)

Cultura digital 9.99% (de 15%)

© STUDIO75

TENEMOS LA TECNOLOGÍA DE NUESTRO LADO; EN UNA SOLA PLATAFORMA SOMOS CAPACES DE ATENDER AL CLIENTE CON TODO LO QUE BUSQUE” que deben tener en cuenta que la regulación local aún no se ha adaptado”.

Hacia el futuro, Aguirre mira las finanzas embebidas como algo cotidiano: “Los bancos cada vez van a ir desapareciendo de los ojos del consumidor. Serán empresas tecnológicas que

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facilitan a otras empresas el que sus clientes hagan procesos financieros con ellos: pagar, invertir, ahorrar.

El banco va a sentarse 'atrás de las cortinas' haciendo que estas tecnologías funcionen de manera segura”.

Al final, se trata de facilitar la vida al cliente, para que no tenga que pensar en la parte financiera; ellos tendrán la imagen de que su dinero está guardado, y dan su autorización para hacer transacciones, concluye.

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P O RTA DA ●

Por Rafael Bello*

LA DISTANCIA POR RECORRER LA FIRMA DE CONSULTORÍA EY HA SIDO UNA OBSERVADORA ACUCIOSA DE LOS PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LA REGIÓN. EN ESTA OCASIÓN COMPARTE CON LOS LECTORES DE FORBES SU VISIÓN SOBRE LOS AVANCES, PENDIENTES Y LAS ESTRATEGIAS CLAVE EN UN SECTOR QUE HA REALIZADO GRANDES ESFUERZOS EN ESE SENTIDO: LA BANCA.

M

ucho de lo que solíamos hacer de cierta forma, ya no es como antes: buscar información, ver un programa de televisión o una película, escuchar música, las compras, leer un libro… Todos esos ecosistemas han cambiado radicalmente para adecuarse a los patrones de consumo de nuevas y antiguas generaciones que ahora interactúan con la tecnología de una forma que hace 15 años nos parecía impensable. El mundo de los servicios financieros no es la excepción y, específicamente en Centroamérica, donde tenemos muy buenas historias para contar sobre el camino recorrido en el proceso de transformación.

La región está experimentando un cambio significativo en la forma en que los bancos operan, ofrecen servicios y se relacionan con sus clientes.

LA TRADICIONAL BANCA DE CENTROAMÉRICA La naturaleza de la banca en Centroamérica ha sido tradicionalista; grandes

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grupos financieros regionales que salen de su país de origen y aprovechan el movimiento migratorio regional y las múltiples posibilidades de conexión para establecer operación en otros países, con una regulación bastante parecida que, de alguna manera, simplifica las barreras iniciales.

El modelo de operación ha sido por excelencia un producto céntrico, es

MÁS DE UN 70% DE LOS BANCOS QUE HAN INVERTIDO EN PROGRAMAS DE TRANSFORMACIÓN NO LOGRAN RENTABILIZAR SU INVERSIÓN. ESTO SE DEBE A LA FALTA DE UNA ESTRATEGIA CLARA DE VENTAS DIGITALES”

decir, basado en la promoción de productos y no necesariamente en las necesidades del cliente, y esencialmente presencial: la mayoría de las interacciones ocurren en las oficinas o agencias bancarias.

El camino hacia la transformación inició con las plataformas transaccionales (web y/o app) para los clientes, donde se pueden ejecutar la mayoría de las operaciones que antes implicaban una visita a una sucursal. Esto y algunos cambios en sus sistemas core o en sistemas de manejo centralizado de clientes era el avance más generalizado, hasta que llegó la pandemia y nos obligó a acelerar el paso.

LA HISTORIA POST PANDEMIA Desde el 2020 los bancos de la región han dado un vuelco a sus operaciones haciéndolas cada vez más centradas en el cliente, más accesibles y convenientes.

El proceso de vinculación (apertura de cuentas de ahorro) ha sido la apuesta generalizada para el primer paso hacia la transformación digital.

Desde hace tres años vemos como la mayoría de los bancos líderes de la región ofrecen mecanismos para aperturar cuentas a través de un proceso totalmente digital. Según cifras de EY Centroamérica, para el 2022, cerca de un 40% de las cuentas que abrían en los bancos de la región, eran digitales.

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FREEPIK

GENIOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

En esa orden han seguido los términos de contratación, que han ampliado la oferta. Hoy conseguimos procesos digitales para contratación de tarjetas de crédito, préstamos personales, microcréditos y algunas otras facilidades.

También han evolucionado las aplicaciones móviles, que concentran cada vez más transacciones y servicios.

Pero, sin duda, el mayor avance ha estado en plataformas de pagos digitales tanto 'peer to peer' como la incursión de billeteras con tarjetas tokenizadas.

Al mismo tiempo, pareciera que esto ha coincidido con la etapa de renovación de sucursales, y muchos de los líderes de cada mercado han apuntado a promover un modelo de 'sucursales digitales' o 'centros del negocio futuristas', donde la inversión en tecnología es realmente relevante.

Lamentablemente son modelos poco escalables (por el nivel de inversión), y cuya acogida no ha sido la esperada (son muy digitales, pero el cliente aún

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debe acudir a la sucursal, aun cuando puede hacer muchas transacciones desde la app). ¿Y QUÉ HAY DE LAS FINTECHS? Según un reporte de Allan Wheelock de Misión Lunar, al cierre de febrero de 2023 existían en Centroamérica más de 270 fintechs.

Estos jugadores disruptivos ofrecen servicios financieros ágiles y convenientes, a menudo sin la necesidad de una sucursal física, como gran diferenciador de la banca tradicional. Sus modelos de negocio centrados en la tecnología han atraído a una base de clientes principalmente jóvenes y digitalmente nativos.

La mayoría de estas fintechs están enfocadas en soluciones de pagos y remesas, capturando una oportunidad grandiosa que hay en la región y recibiendo un gran apoyo de los programas de aceleración de Visa y Mastercard.

Si bien hoy en día no representan una competencia real para los bancos tradicionales (muchas son apuestas de los bancos, pero con una marca distinta), sí han logrado establecer una nueva línea base de experiencia al cliente, forzando a los bancos a reinventarse, simplificarse y mejorar cada día más. ¿QUÉ FALTA POR ANDAR? A pesar de los avances en la transformación digital, la banca en Centroamérica enfrenta varios retos en el futuro inmediato. Aquí el esbozo de algunos que consideramos básicos: 1. Papel de los reguladores. Si bien es cierto que algunos reguladores (Panamá y Nicaragua) han avanzado en un marco de trabajo para fomentar la innovación y seguridad en el sector financiero, estamos muy lejos de lo que se está haciendo en países vecinos como México y Colombia para potenciar estos modelos.

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P O RTA DA ●

2. Ciberseguridad. A medida que los bancos digitales y las instituciones tradicionales almacenan una cantidad cada vez mayor de datos en línea, la ciberseguridad se convierte en una preocupación crítica. Los ataques cibernéticos y la protección de la información del cliente son retos que deben abordarse con estricto sentido de urgencia.

4. Educación del cliente. La educación de los clientes sobre las ventajas y riesgos de los servicios financieros digitales es esencial. Los bancos y reguladores deben trabajar en conjunto para garantizar que los usuarios comprendan plenamente cómo utilizar estas nuevas tecnologías de manera segura y eficiente.

5. Interoperabilidad regional. Fomentar la interoperabilidad entre las diversas plataformas y bancos digitales permitirá a los clientes realizar transacciones sin problemas en diferentes países centroamericanos. Este es uno de los elementos menos explorados en la región y con mayor potencial.

6. Monetizar la transformación.

Según estudios realizados por EY Centroamérica, más de un 70% de los bancos que han invertido en programas de transformación no logran rentabilizar su inversión. Esto se debe a la falta de una estrategia clara de ventas digitales que permita posicionar la oferta de

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EN LATINOAMÉRICA NOS FALTAN CERCA DE 1,700,000 EGRESADOS EN CARRERAS STEM PARA CUBRIR NUESTRA DEMANDA PROYECTADA” cada banco de una forma mucho más personalizada y conveniente para cada cliente.

7. Ampliar el alcance la digitalización. La mayoría de los casos de digitalización responden a procesos de contratación y vinculación, lo que corresponde con la primera etapa del ciclo de vida de los productos. La magia se rompe cuando un cliente quiere cambiar algo de ese producto que contrató digitalmente y le toca ir, como antes, a una oficina, hacer filas y enfrentarse a procesos engorrosos y no pensados en el cliente.

8. Escasez de talento digital. Mientras China, Estados Unidos e India gradúan, en conjunto, cada año cerca

de 8 millones de nuevos profesionales en carreras STEM (Ciencia, Tecnología Ingeniería y Matemáticas, por sus siglas en inglés), aproximadamente un 55% de sus nuevos graduados, según cifras de la OCDE, en Latinoamérica el porcentaje es inferior a 25%. Según PageGroup, una firma especializada en recursos humanos, el déficit de talentos STEM para cubrir las necesidades de la región al 2025 se calcula en un 48%, es decir, nos faltarán cerca de 1,700,000 egresados en estas carreras para cubrir nuestra demanda proyectada.

La transformación digital de la banca en Centroamérica está en pleno auge, y los protagonistas, incluidos los bancos tradicionales, bancos digitales y reguladores, están desempeñando un papel crucial en este proceso.

Para superar los retos se requerirá una colaboración continua entre todos los actores involucrados. Estos ocho temas son clave y deben abordarse para lograr una transformación digital exitosa y sostenible en la banca de Centroamérica. *Experto en transformación y ventas digitales, de EY

NOVI E M B R E 2 0 2 3

FREEPIK

3. Inclusión financiera. Aunque la digitalización de la banca ha mejorado el acceso a servicios financieros, aún existen comunidades marginadas que carecen de acceso a tecnología, por lo que la inclusión sigue siendo un desafío en la región. Y hablamos de una inclusión que vaya más allá de apertura de cuentas, y que garantice el acceso a fuentes de financiamiento que permitan motorizar una economía informal con la que los bancos tradicionales no están acostumbrados a trabajar.

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D I N E RO E N J U E G O ●

Por Rebeca Medina Quereguán

CON OLAS DE CLASE MUNDIAL, PANAMÁ ES UN ESCENARIO LISTO PARA EXPLORAR LAS POTENCIALIDADES DE UNA DE LAS DISCIPLINAS DEPORTIVAS CON MÁS CULTURA Y CAPACIDAD DE TRANSFORMACIÓN COMUNITARIA DEL PLANETA: EL SURF

En 2020 el surf hizo su debut en los Juegos Olímpicos de Tokio. Su designación oficial como deporte olímpico, marcó un hito en la popularidad de una de las destrezas atléticas más antiguas de la historia.

Según reportes de la consultora ReportLinker, el mercado mundial del surf alcanzará 5,500 millones de dólares (mdd) en 2030, ascendiendo a una tasa de crecimiento anual compuesto del 4%, hasta ese año.

En 2022 y 2023, Panamá fue sede de los Juegos Panamericanos de Surf, con lo que abrió las posibilidades de expandir su rol como anfitrión de torneos competitivos en el país.

Para Roger Castillero, expresidente de la Asociación Panameña de Surf (APS), y actual vicepresidente ejecutivo y market head de EFG Bank Panamá, la evidencia respalda de manera sólida el

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impacto económico que el surf genera en las regiones con abundantes olas: “Este deporte de aventura, por su propia naturaleza, desencadena una serie de actividades económicas en el país.

La exposición mediática que se tuvo en los Panamericanos de Playa Venao y Santa Catalina, ha puesto en el radar a Panamá entre las organizaciones internacionales”.

Este impacto comercial abarca desde la adquisición de boletos de avión y el alquiler de automóviles, hasta transacciones en comercios locales, escuelas de surf, y diversas actividades vinculadas al mar y la naturaleza.

Un informe de Allied Market Research, prevé que el mercado mundial del turismo deportivo alcance más de 1.8 mdd en 2030, con una tasa de crecimiento anual compuesto del 16.1% de 2021 a 2030. Las ventajas de Panamá ante este escenario son claras: “Contamos con un importante punto de conexión que enlaza con el continente y numerosos países europeos. Además, nuestra ubicación geográfica nos rodea con dos océanos, lo que permite la práctica de este deporte en diferentes temporadas del año”, confirma Castillero.

UNA OPORTUNIDAD “La primera vez que me deslicé en una ola, a los nueve años, supe que pertenecía al mar”, recuerda Samanta Alonso, surfista profesional panameña, titulada 16 veces como Campeona Nacional de Surf.

Su historia inicia en el barrio de San Felipe, en el Casco Viejo de Ciudad de Panamá. La adversidad fue su constante compañera mientras crecía su pasión por el deporte. Ahora, siendo una de las atletas más destacadas del país, ha participado exitosamente en los torneos de surf más importantes de Latinoamérica: “Representar a Panamá significa darlo todo por mi patria. Orgullo, amor, y ganas de dejar en lo más alto a mi país”.

El desarrollo profesional de Alonso, ejemplifica las posibilidades de crecimiento para los atletas nacionales en el marco de la abundancia de recursos naturales del país.

Por su parte, Bruno Sánchez, fundador de la Academia Nacional de Surf, Surfea Panamá y nuevo presidente de APS, considera que Panamá se perfila desde hace muchos años como el siguiente gran destino del

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SURF

ES EL VALOR DEL MERCADO MUNDIAL DE SURF: REPORTLINKER

surf internacional: “Es nuestra misión despertar nuevamente el interés de corporaciones, surfers locales y el Estado para que inviertan en el ‘oro azul’ que es el turismo de surf. El retorno de la inversión está comprobado; tenemos modelos exitosos en la región. El Salvador y Costa Rica, se han convertido en un destino de surf gracias al apoyo del Estado e instituciones financieras, pero principalmente por los residentes locales que viven de esta actividad”.

En El Salvador, uno de los proyectos que recibe el mayor impulso por parte del actual gobierno es Surf City, y ya ha comenzado a recibir encuentros internacionales. En 2022 fue sede de la World Surfing League. De hecho, esa nación se ubicó ese mismo año como una de las más resilientes en captación de turistas internacionales vía aérea, con una alza de casi 40%, según ForwardKeys. Recientemente, el gobierno anunció una nueva inversión, por más de 95 mdd para extender Surf City a Usulután, específicamente a playa Punta Mango.

Mientras que Costa Rica oferta al menos una decena de playas para surfear, y calcula que al menos el 16% de los turistas que llegan ahí, lo hacen con la intención de surfear (entre 400,000 y 600,000 personas), y cada uno de ellos gasta en promedio 120 dólares diarios, de acuerdo con la Federación de Surf de Costa Rica. Además, en 2022, Playa Hermosa se hizo un lugar como Reserva Mundial de Surf, entre las 11 playas mundiales con esta categoría, otorgada por Save The Waves, y la única playa de Centroamérica con ese rango.

© ACERVO ALONSO

UN DEPORTE DE NEGOCIO Para el fundador de la Academia Nacional de Surf en Panamá, este deporte tiene el potencial de ser una fuente significativa de oportunidades de negocios.

“Otro gran segmento es la prestación de servicios de instrucción y entrenamiento para surfistas, la organización de eventos y competencias en todo el

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R E P O RTA J E S ●

OLAS DE CLASE MUNDIAL Industrias enteras dependen del surf en locaciones como Malibú, California, o la Costa Dorada en Australia. La oportunidad de servir las necesidades de los aficionados del deporte acuático más famoso del mundo ha impulsado el crecimiento económico de diversas comunidades a través de los años.

Edwin Fufo Pérez, cuatro veces Campeón Nacional de Surf, instructor certificado ISA (Level one surf instructor) por la Asociación Internacional de Surfing, es parte de la iniciativa de fomentar el deporte en Playa Venao: “Las ventajas que tiene Panamá es que tenemos olas de clase mundial, 350 días al año.”

En referencia al costo promedio de la práctica de esta disciplina para un surfista local, Pérez advierte que

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“depende de qué tipo de surfista quieres ser. Un surfista de élite debe tener mínimo cuatro tablas (600 dólares, cada una) y si a eso le sumas el resto del equipo como quillas, leash, decks, boardbag, más o menos (1,000 dólares), pagar un entrenador de alto rendimiento, viajar a competencias nacionales e internacionales, gastas como unos 15, 000 dólares al año”.

Pero un free surfer o alguien que quiere iniciar en el surf en Panamá “puede comprar una tabla nueva o de segunda mano entre 200 dólares y 600 dólares, y surfea cuando puede o toma una clase de surf conmigo, aprende lo básico y puede gastar en clase por una semana 220 dólares”, agrega.

Playa Venao recibe desde principiantes, intermedios y surfistas experimentados, todos tienen la

oportunidad de disfrutar de sus olas y practicar surf de primera clase de la mano de profesionales.

Otra historia de éxito que ejemplifica el poder de las olas de Venao a nivel comercial es el caso de la cadena hotelera, Selina. Aquí nació el primer hotel que la marca abrió en 2011: “Su éxito y acogida nos permitió comenzar la expansión de este modelo en Panamá y América Latina. El surf es parte del ADN de Selina; éste nos ha permitido crear conexiones auténticas entre los surfistas, los viajeros, y la comunidad, los cuales comparten el gusto por la buena vibra, la buena compañía y estar en contacto con la madre naturaleza”, asevera Sam Khazary, vicepresidente ejecutivo y director global de desarrollo corporativo del grupo Selina.

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© ACERVO ALONSO

país, el desarrollo de tecnología relacionada al surf, como aplicaciones y notificaciones para pronósticos de olas y cámaras en vivo, además de la promoción del turismo sostenible y ecológico en regiones costeras”.

El también nuevo presidente de APS señala que la inversión en infraestructura es un primer paso básico para impulsar a Panamá, como centro de actividades y torneos competitivos en la región: “Es primordial invertir en infraestructura adecuada para la celebración de eventos, como instalaciones para los participantes y el público, sistemas de seguridad y transporte eficiente”.

La estrategia recomendada por Sánchez incluye, adicionalmente, la creación de alianzas estratégicas con organizaciones internacionales, ofrecer incentivos fiscales y facilidades logísticas a empresas que deseen invertir en la organización de eventos deportivos en el país, invertir en programas de desarrollo de talento local en el surf, y enfocarse en la sostenibilidad y conservación del entorno marino y costero, para asegurar la viabilidad a largo plazo de los eventos.

SURF

“LA EXPOSICIÓN MEDIÁTICA QUE SE TUVO EN LOS PANAMERICANOS DE PLAYA VENAO Y SANTA CATALINA, HA PUESTO EN EL RADAR A PANAMÁ ENTRE LAS ORGANIZACIONES INTERNACIONALES” ROGER CASTILLERO EXPRESIDENTE DE LA ASOCIACIÓN PANAMEÑA DE SURF

© ACERVO ALONSO

Ubicada en la costa del Pacífico de la península de Azuero, Playa Venao es destino internacional de turismo deportivo.

Para Selina, Venao representa el espíritu de Panamá: “Una dedicación a la comunidad, a la sostenibilidad y una celebración de la cultura local. Este espíritu es la razón por la que hemos elegido establecer varias propiedades aquí, y seguir apostando fuerte por Panamá. Playa Venao es una joya en el pacífico panameño, un lugar ideal de desconexión rodeado de naturaleza, con fácil acceso al mar y a ríos”.

El atractivo turístico del área de Playa Venao y Pedasí ha sido desarrollado paulatinamente en los últimos años. En el primer tercio de 2023, las llegadas de visitantes internacionales aumentaron un 73.2% durante el mismo periodo del año anterior.

De acuerdo con un análisis de la Autoridad de Turismo de Panamá (ATP), el ingreso turístico alcanzó más de 1.9 mdd, lo cual representa un aumento del 28.5% en comparación con el mismo periodo del año pasado.

La Universidad Europea, define cuatro categorías principales de turismo deportivo: turismo de eventos deportivos emblemáticos como la Copa del Mundo o los Juegos Olímpicos, turismo deportivo activo por la participación de atletas en torneos competitivos regionales, el turismo deportivo pasivo por la asistencia de aficionados y espectadores a los

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eventos principales y, por último, el turismo deportivo de nostalgia, el cual celebra hitos deportivos del pasado, exposiciones, salones de la fama o instalaciones deportivas.

“El deporte tiene la capacidad de aportar grandes beneficios socioeconómicos a las comunidades. En temas de turismo, eleva el posicionamiento del país, ya que permite a los visitantes experimentar —de manera auténtica— la riqueza cultural, natural y gastronómica de los pueblos”, explica Khazary.

Por ello, es importante para el impulso del turismo deportivo, “la colaboración de todos los sectores: gubernamental, privado y de las comunidades, a fin de garantizar infraestructuras, calidad, la organización de campeonatos con atletas de alto nivel y la promoción de Panamá como destino turístico ideal para el desarrollo de actividades deportivas”, destaca.

Para Diego Sánchez, de 16 años, campeón Nacional de la clasificación Sub 18, el futuro se ve prometedor. Su deseo es que el impulso de convertir a Panamá en la próxima ciudad de surf de Centroamérica se haga realidad.

“Espero que podamos tener las herramientas para desarrollarnos como atletas de alto rendimiento. Mi competencia soñada serían los Juegos Olímpicos, aunque también sueño mucho con llegar al Tour Mundial Profesional WSL”, expresa convencido Diego Sánchez.

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Los escenarios en Panamá están dispuestos para recibir al público y mostrar el corazón del teatro, ése que palpita con la pasión de una comunidad artística que busca unidad.

© SIRI STAFFORD / GETTY IMAGES

Antes de entrar

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Por Forbes Staff

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a última adhesión a la codiciada colección de relojes de alta joyería de Hublot es realmente exquisita. Vestido con el brillo de 431 diamantes talla baguette, el Classic Fusion High Jewellery 42 mm emerge como una obra maestra relojera situada en la cima del lujo. La belleza atemporal del diseño icónico de esta pieza resplandece hoy al amparo de las piedras preciosas.

FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

Tan solo la caja de 42 mm lleva engastados 94 diamantes talla baguette. Al reverso del reloj, en tanto, el calibre HUB1710 es visible gracias a un cristal de zafiro. La correa negra de piel de caimán con forro de caucho también desborda 36 diamantes en la hebilla.

Engastar esta lluvia de diamantes requirió más 200 horas de trabajo especializado. Todo para crear una pieza excepcional que se constituye como objeto del deseo.

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© HUBLOT

LLUVIA DE DIAMANTES

ESPECIAL

CONTENT

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Ranking de empresas más responsables ESG (Panamá) FOR B ESCEN T ROA M E R I CA .CO M

ESPECIAL

Ranking general de empresas más responsables 2022

RANKING 2021

RANKING 2022

1º 2º 13º 7º 4º 3º 5º 11º 8º 6º 18º 20º 9º 45º 15º 35º 10º 17º 16º 23º 57º 31º 33º 14º 22º 61º 30º * 24º 21º 29º 36º 32º 46º 53º 27º 54º 40º 44º 37º 12º 28º 42º 41º 74º 51º 47º 65º * 50º

1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º 11º 12º 13º 14º 15º 16º 17º 18º 19º 20º 21º 22º 23º 24º 25º 26º 27º 28º 29º 30º 31º 32º 33º 34º 35º 36º 37º 38º 39º 40º 41º 42º 43º 44º 45º 46º 47º 48º 49º 50º

EMPRESA

BANCO GENERAL AUTORIDAD DEL CANAL DE PANAMÁ (ACP) SUPERMERCADOS RIBA SMITH CERVECERÍA NACIONAL NESTLÉ COPA AIRLINES BANCO NACIONAL DE PANAMÁ LA CASA DE LAS BATERIAS CAJA DE AHORROS BANISTMO GRUPO MELO COCA COLA FEMSA RICARDO PÉREZ TOYOTA BANESCO CORPORACIÓN MEDCOM FARMACIAS ARROCHA CABLE & WIRELESS PANAMÁ MORGAN Y MORGAN BAC CREDOMATIC TIGO PROCTER & GAMBLE CAFÉ DURÁN GRUPO BIMBO TELEVISORA NACIONAL (TVN) 3M ENSA (GRUPO EPM) GRUPO REY ESTRELLA AZUL PASCUAL AES PANAMÁ NOVEY MCDONALDS EPA (EMPRESA PANAMEÑA DE ALIMENTOS) DO IT CENTER GLOBAL BANK EL MACHETAZO ASSA SEGUROS FELIPE MOTTA CEMENTOS ARGOS HOSPITAL NACIONAL TERPEL PETRÓLEOS DELTA SUPERXTRA PANAFOTO METRO DE PANAMÁ MOTTA INTERNACIONAL DHL FRANQUICIAS PANAMEÑAS JOHNSON & JOHNSON ADIDAS

PUNTUACIÓN 10.000 9.215 8.061 7.772 7.629 7.466 7.401 7.373 7.276 6.891 6.797 6.609 6.588 6.475 6.413 6.404 6.373 6.324 6.198 6.169 6.142 6.111 6.083 6.074 6.038 5.986 5.926 5.906 5.899 5.753 5.735 5.722 5.588 5.547 5.473 5.456 5.454 5.433 5.426 5.421 5.327 5.315 5.307 5.265 5.180 5.128 5.080 5.049 4.985 4.963

*No figuraba en el ranking 2021

RANKING 2021 * 26º * * 56º 39º * 19º 25º 34º * 70º 69º 66º 79º 94º 49º 48º * * 55º 97º * 75º * 72º 83º 91º 98º 93º 43º 71º 60º * 100º * 90º 99º 76º * * 88º 77º 84º * * * 92º * *

RANKING 2022 51º 52º 53º 54º 55º 56º 57º 58º 59º 60º 61º 62º 63º 64º 65º 66º 67º 68º 69º 70º 71º 72º 73º 74º 75º 76º 77º 78º 79º 80º 81º 82º 83º 84º 85º 86º 87º 88º 89º 90º 91º 92º 93º 94º 95º 96º 97º 98º 99º 100º

EMPRESA CLINICA HOSPITAL SAN FERNANDO PRICESMART PRODUCTOS LA DOÑA INTERNACIONAL DE SEGUROS TROPIGAS MICROSOFT PANAMA PORTS COMPANY MULTIBANK EMPRESAS BERN DELL PUNTA PACIFICA HOSPITAL GRUPO FELIPE RODRIGUEZ SUPER 99 COBRE PANAMÁ CORPORACIÓN LA PRENSA KIMBERLY CLARK SURA CEMEX HARINAS DEL ISTMO TELERED AGENCIAS MOTTA BANCO ALIADO AEROPUERTO INTERNACIONAL DE TOCUMEN AGENCIAS FEDURO PHILIPS H TZANETATOS INVERSIONES BAHIA UNILEVER HEINEKEN PANAMA GRUPO PROVIVIENDA CELSIA MAPFRE FELIX B MADURO MAERSK BLADEX VARELA HERMANOS GRUPO SUCASA GRUPO NUTRESA APC INTELIDAT GRUPO LEFEVRE GRUPO CUSA GRUPO ROBLE DICARINA DAVIVIENDA GRUPO TRIBALDOS COPANAC UNIBANK GRUPO LOS PUEBLOS INVERTIS SECURITIES ENEL

PUNTUACIÓN 4.960 4.944 4.932 4.912 4.898 4.879 4.877 4.860 4.820 4.803 4.793 4.769 4.739 4.697 4.691 4.629 4.600 4.577 4.572 4.569 4.546 4.489 4.485 4.434 4.428 4.410 4.404 4.309 4.300 4.298 4.222 4.158 4.037 4.017 3.903 3.876 3.813 3.769 3.741 3.695 3.682 3.622 3.602 3.589 3.491 3.444 3.441 3.308 3.221 3.000

*No figuraba en el ranking 2021

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ESPECIAL

La Responsabilidad ESG, una tendencia imparable

Foto: Raquel Robleda, Directora de MERCO Panamá

Las empresas que integran prácticas ESG no solo están construyendo una reputación sólida, también están conectando con nuevos mercados y segmentos de consumidores.

A

lo largo del ecosistema empresarial, cada vez se ve más imperante la conciencia ambiental y ética en América Latina. La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) con un enfoque específico en Ambiente, Sociedad y Gobernanza (ESG) ha emergido como un factor determinante para la reputación corporativa en la región.

En ese sentido, Raquel Robleda, Directora de MERCO Panamá, explica cómo las empresas han adoptado la Responsabilidad ESG no solo como un requisito ético, sino como un impulsor clave para su valor empresarial y su impacto positivo en la sociedad.

Al integrar prácticas éticas, sostenibilidad y una gestión responsable de los recursos humanos, las empresas no solo construyen una reputación sólida, sino que también generan un impacto

social significativo. Esta integración de principios no solo redefine la forma en que las empresas son percibidas, sino que también reafirma su compromiso con un futuro sostenible y equitativo.

Robleda enfatizó la importancia de la reputación corporativa, que va más allá de la imagen pública. Esta reputación se construye internamente, arraigada en valores, comportamientos éticos y la capacidad de una empresa para retener y nutrir el talento. MERCO, a través de sus 18 variables clave, se ha convertido en una herramienta invaluable para evaluar estas prácticas internas, proporcionando una guía esencial para fortalecer las relaciones de las empresas con sus stakeholders en una era centrada en ESG. Asimismo, subrayó que ha evolucionado significativamente, pasando de ser una práctica secundaria a integrarse en

la gestión estratégica de las empresas.

Los datos de MERCO han demostrado una correlación directa y tangible entre las prácticas y el valor de las acciones de las empresas.

Por ejemplo, en 2001 la contribución de la ética y RSE a la reputación era del 5%. En 2022 del 14.2%. Pese a ello, sigue siendo considerada la principal debilidad de las empresas.

Además, la gestión de talento, la conciliación y la diversidad se han vuelto factores cruciales para fomentar la creatividad, la innovación y para alcanzar los indicadores clave de rendimiento (KPI) de las empresas.

En un mundo pospandemia, marcado por desafíos climáticos, conflictos geopolíticos y cambios sociales, la sostenibilidad no es solo una opción; se ha convertido en la única vía viable para las empresas que buscan prosperar a largo plazo. La gestión de derechos humanos, la equidad de género y la inclusión se han vuelto fundamentales, especialmente en una región como América Latina, donde las nuevas generaciones de consumidores demandan empresas con una verdadera causa.

En el contexto empresarial actual, se cuestiona cuántas empresas líderes en Panamá y la región, según el informe de MERCO sobre Responsabilidad ESG, aplican principios de Derechos Humanos. Algunas de estas empresas han sido reconocidas localmente por sus acciones en áreas clave como inclusión y equidad de género, especialmente en sectores bancarios e industriales. Estos esfuerzos responden a la creciente demanda de consumidores por “empresas con causa”. Con el 40% de la reputación empresarial vinculada a la Gestión de la Sostenibilidad, se destaca la necesidad urgente de la Responsabilidad ESG para la viabilidad y reputación empresarial en la actualidad.

P&G Panamá: Creando un mundo mejor a través de la sostenibilidad

Desde 2008, con la llegada de P&G Latinoamérica a Panamá, la empresa se ha destacado por su compromiso con el bienestar social, la transparencia y el desarrollo sostenible.

E

n un mundo donde la sostenibilidad y la inclusión se han convertido en imperativos empresariales, Procter & Gamble (P&G) se destaca como un líder comprometido en estas áreas. Enrique García Martín, Vicepresidente Senior de Centroamérica, Caribe y Mercados en Desarrollo de Latinoamérica, comparte que la empresa se mantiene firme en su propósito y valores, comprendiendo la relevancia de hacer lo mejor, “tanto para las personas que compran nuestros productos como para nosotros mismos y el mundo que nos rodea”.

En términos de impacto social, ha implementado programas innovadores para mejorar la vida de las comunidades panameñas. A través del programa mundial “Agua Limpia para los niños”, desde el 2009 en Panamá la empresa ha provisto más de 56 millones de litros de agua limpia y abundante para niños y familias necesitadas en 75 comunidades.

Siguiendo la línea de este programa, en 2022, nació la iniciativa “Escuela de Lluvia” en el C.E.B.G. El Ñajú, en Chilibre, llegando en 2023 a la Escuela San Vicente, en Darién; esta ha permitido que 1200 familias y 550 niños y niñas de ambas instituciones cuenten con un sistema de

cosecha de lluvia que permitirá recolectar más de 1 millón de litros de agua al año, al tiempo que los estudiantes participan como “Guardianes de la Lluvia”.

Este programa ha sido posible gracias a la alianza con Panamá Rainwater y United Way Panamá.

Además, P&G ha colaborado estrechamente con United Way Panamá en iniciativas como “Unidos por la Comunidad”, un proyecto piloto en Caimitillo, Chilibre, que se enfoca en áreas clave de vulnerabilidad, incluyendo educación, salud y empleo.

Asimismo, la empresa ha logrado avances significativos en la reducción de residuos, con una certificación interna de “basura cero”, enviando solo el 0.5% de sus residuos al vertedero y reciclando el resto.

En alianza con ANCON, P&G ha estado trabajando en un programa de restauración forestal, sembrando especies forestales y frutales para ayudar a mantener el estatus de Panamá como País Carbono Negativo. Gracias a esta colaboración, se han reforestado 8 hectáreas en total, desde 2017.

En cuanto a la diversidad e inclusión en el lugar de trabajo, P&G ha

implementado cuatro pilares formados por los mismos empleados: (1) Igualdad de género, (2) Discapacidad, (3) Diversidad sexual (Gable) y (4) Raza y Etnia.

Estos programas han llevado a resultados tangibles, con un 54% de colaboradoras mujeres en Panamá y un 43% de mujeres en la Junta Directiva de la empresa.

Adicionalmente, P&G en Norteamérica, como casa matriz global y referente para lineamientos en sus oficinas a nivel regional, en 2023 ha sido reconocida con una evaluación del 100% como Mejor Lugar para Trabajar en Inclusión de Personas con Discapacidad por el Índice de Equidad en Discapacidad (DEI).

En relación con gobierno corporativo, P&G sigue rigurosos estándares éticos y de cumplimiento normativo en más de 80 países, como se detalla en su “Manual Global de Conducta Corporativa” (WBCM). Este manual actúa como una guía para operar con expectativas de comportamiento que superan las regulaciones legales vigentes. Anualmente, el equipo se certifica en el cumplimiento de estas regulaciones, demostrando su compromiso con la integridad y la ética.

La empresa cuenta con centros de llamadas gestionados por terceros, donde los empleados pueden realizar informes anónimos o no sobre situaciones anómalas que deseen denunciar, fomentando la transparencia y la responsabilidad en el lugar de trabajo.

A la vez que P&G compite para lograr el liderazgo en el mercado y el éxito empresarial, cada una de las iniciativas descritas demuestran que no solo se preocupa por los resultados, sino también por generar valor y bienestar en cada una de las comunidades donde opera, siendo un motor de crecimiento e impacto positivo.

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Por Forbes Staff

ESCENARIOS

VÍVIDOS

FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

AL FRENTE DEL PLATÓ Y TRAS BAMBALINAS, UN EQUIPO HUMANO DESPLIEGA SU TALENTO PARA DAR VIDA AL TEATRO, NUTRIR LA ESCENA CULTURAL DE PANAMÁ E IMPULSAR PROYECTOS QUE TENGAN ECO EN TODO EL ISTMO.

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ARTE Y CULTURA

“El género teatral que más se presenta en Panamá es la comedia, seguido del género infantil, el drama, el teatro musical (que está en crecimiento) y por último el teatro de sátira” SANDY CORREA PRESIDENTA DE ASTEP

© GINA CÓCHEZ

E

s alrededor de los escenarios donde se desarrollan historias capaces de generar una nueva percepción de la realidad, desplegar las alas de la creatividad y cambiar vidas. Ese es uno de los grandes poderes del teatro, una disciplina artística que ha recobrado protagonismo en Panamá, debido a la fortaleza de su talento: mujeres y hombres que actúan, dirigen, producen, promueven…

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Es, además, un ejemplo de resiliencia porque, “a pesar de todos los obstáculos que siempre ha sufrido, sabe salir adelante”, así lo asegura en entrevista con Forbes Life, Sandy Correa, presidenta de la Asociación de Teatristas de Panamá (Astep).

La industria de las artes escénicas ha comenzado a recuperarse tras el duro golpe de la pandemia de Covid-19.

Es fuente de empleos directos e indirectos: actualmente, poco más de 700 personas trabajan en este ámbito, de

las cuales cerca de 300 se encuentran inmersas específicamente en el teatro.

En la capital hay ocho salas de teatro privadas e independientes y cuatro estatales, además de dos nuevas salas en la provincia de Panamá Oeste.

El teatro es una estela de la expresión humana que aborda temas profundos, cómicos, románticos o cotidianos en busca de un propósito y de una enseñanza. “Es una herramienta para abordar historias que quizá no tendrían otra manera de contarse o para exponer mensajes que no son fáciles de transmitir”, comenta Correa.

El público panameño, sin embargo, encuentra en el teatro una forma de relajarse y entretenerse mediante puestas en escena capaces de arrebatar carcajadas y aportar un mensaje positivo. Dice Correa que son los residentes de Colón (la provincia ubicada en la costa del Caribe) los más asiduos a estas obras que tienen lugar en la capital y a las que asisten entusiasmados sin importar el trayecto que deban hacer para llegar puntuales a la cita.

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LI F E ● ÁNIMO REGIONAL

ESPACIO DE ENCUENTRO También los actores, actrices y todo el equipo que compone una puesta en escena ven en el teatro una forma de salir por instantes de la rutina: “La mayoría de los teatristas de Panamá no se dedican 100% al teatro. Por lo general tienen algún otro empleo que realizan durante el día y se dedican a actuar durante la noche. Interactuar con los compañeros y luego con el público, es algo que les permite darle un nuevo sentido a la vida”.

Es una comunidad de artistas que se prepara con pasión y se esfuerza para entregar lo mejor de sí al público y, como tal, subraya Correa, cada talento debería recibir prestaciones justas por su desempeño en una actividad que favorece a la escena cultural del país. De ahí que una de las prioridades de Astep sea defender los derechos de los teatristas y lograr que su labor sea reconocida como una profesión y no como una afición.

“Actualmente estamos en el proceso de presentación, ante la Asamblea de Diputados, del anteproyecto de Ley General del Artista, cuyo objetivo principal es lograr que cada talento tenga seguridad social”, refiere Sandy

FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

respecto a este proyecto en el cual, la organización ha trabajado por dos años con la colaboración de artistas de diferentes disciplinas. Ahora espera que los políticos analicen el proyecto y lo aprueben.

Esto lo ve como un aliciente para impulsar al teatro y fortalecerlo como un agente de transformación social. Porque si hay algo que ha demostrado el gremio, es su ánimo de aportar valores positivos a las comunidades. Algunos grupos han desarrollado programas en “zonas rojas” que buscan desviar a los jóvenes de un camino que pone en riesgo su integridad y guiarlos por el sendero de las artes, explorando su talento.

El poder transformador del teatro va más allá de los escenarios establecidos. Eso lo saben los teatristas panameños y por esa razón, también han presentado proyectos dentro de las cárceles para que los reclusos aprendan sobre esta rama de las artes y tengan la oportunidad de presentar sus propias obras. Y si bien, asegura Correa, falta mucho por hacer, lo cierto es que hay la disposición de hacer de esta disciplina artística una bandera de cambio que se extienda más allá de los límites del país.

© JAIME NEWBALL , GINA CÓCHEZ

LA ESPOSA DEL GENERAL ES RESULTADO DEL PROYECTO “LA RUTA: CENTROAMÉRICA TEATRAL”, UNA INICIATIVA IMPULSADA POR JAIME NEWBALL Y DISEÑADA PARA REIVINDICAR EL TEATRO QUE SE HACE EN EL ISTMO.

La idea de un teatro sin fronteras, en la cual se puedan tejer los códigos culturales que unen al Istmo, cobra relevancia. Ejemplo de ello, es la “La ruta: Centroamérica teatral”, una propuesta de creación escénica que agrupa a seis productoras, distribuidas en Guatemala, Honduras, Costa Rica y Panamá.

La iniciativa fue diseñada para fortalecer, promover y reivindicar el teatro que se hace y produce en la región, y desde el 2022, ha tenido como eje de acción La esposa del general, una versión libre de la obra Otelo, de William Shakespeare. El proyecto concluyó su gira 2023 en Panamá, bajo la producción local de Creación Colectiva, a cargo del actor y gestor cultural Jaime Newball.

Para ampliar el alcance y la sostenibilidad del proyecto, junto con el montaje de la adaptación escrita en colaboración con el académico en Artes Escénicas, Jorge Hugo Carrillo Padilla, de Costa Rica, incluyó una serie de actividades didácticas, entre ellas: talleres de teatro, conversatorios, performance y funciones abiertas al público. Todo ello, para construir un diálogo que fortalezca el sentido de pertenencia a través de una disciplina que ofrece posibilidades infinitas de expresión.

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© ZAPOTE BAR

P

ara la cultura maya, los cenotes son portales sagrados que conectan el mundo de los vivos con Xibalbá (el inframundo) y, por ello, tienen un guardián: Tzukán.

Cuenta la antigua leyenda que de todas las serpientes que habitaban la Tierra, era única por su gran tamaño y misticismo. En Zapote Bar, este ser mítico ha sido recreado para asombro del paladar con ingredientes cítricos cultivados de manera orgánica en el huerto de Rosewood Mayakoba.

Esto como parte del menú titulado Into the Wild, el cual propone una emocionante travesía en medio de un entorno privilegiado en la Riviera Maya y diferentes capítulos que hacen honor a los ingredientes regionales, los destilados mexicanos y las técnicas ancestrales.

Cada trago brinda una experiencia sensorial auténtica que resalta el trabajo colaborativo de un ingenioso equipo de barra, liderado por Joshua Monaghan, director de Mixología de Zapote.

Nuestra expedición comenzó con el capítulo Call of the Wild, por medio del cual no sólo probamos sabores inspirados en el guardián de las grutas y los cenotes, también en una fauna tan llena de vida como las historias fantásticas creadas a su alrededor.

El viaje continuó con los cocteles más clásicos de todos los tiempos, reinterpretados con espirituosos hechos en México, y luego con una selección de innovadoras creaciones carbonatadas que entremezclan licores, bitters, vermuts, vino y destilados con CO2 y nitrógeno.

El capítulo de mocktails y el destinado a los clásicos imperdibles de Zapote, como Hoja Santa, Mayayo y Wana Bana, por mencionar algunos, redondearon la aventura, nutrida por una cocina de fuego vivo, una atmósfera mágica y un legítimo sentido de la hospitalidad.

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Por Sheila Ramírez

LEYENDAS A SORBOS LA NUEVA SERIE DE HISTORIAS LÍQUIDAS DE ZAPOTE, EL GALARDONADO COCKTAIL BAR DE ROSEWOOD MAYAKOBA, PROPONE UN VIAJE SENSORIAL PARA DESCUBRIR MÉXICO.

Zapote Bar ocupa el número 11 de la lista de North America’s 50 Best Bars, y forma parte del Top 10 de la categoría Best International Hotel Bar de Latinoamérica y el Caribe por Tales of the Cocktail Foundation.

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LI F E ●

Por Manuel Grajales

POTENCIAL INFINITO

¿CÓMO SERÁ LA MÚSICA DEL FUTURO? ¿CUÁL SERÁ EL APORTE DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL AL PROCESO CREATIVO MUSICAL? “LOS ARTISTAS NO TEMEN A LA TECNOLOGÍA”, AFIRMAN LOS ESPECIALISTAS QUE EXPLORAN CON ENTUSIASMO LA RESPUESTA A ESTOS CUESTIONAMIENTOS FUNDAMENTALES EN LA INDUSTRIA MUSICAL.

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TENDENCIAS

“La Inteligencia Artificial va a cambiar no sólo la forma en cómo hacemos música, sino también la forma en cómo la consumimos y la vendemos” JEFFREY BACON, FUNDADOR DE 73BARRIOS

© CAUGHT JOY , BIME

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os cambios están gestados y parece que no habrá vuelta atrás para que la Inteligencia Artificial (IA) irrumpa con fuerza y transforme, quizá para siempre, la manera en cómo se crea y se consume música. Y lejos de ver este escenario con recelo, algunos segmentos de la industria están entusiasmados con el futuro.

Es necesario destacar que dicha tecnología dista mucho de ser nueva.

De hecho, sus orígenes se remontan a la época de la Segunda Guerra Mundial, cuando Alan Turing se preguntó: ¿Las máquinas pueden pensar?

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Sin embargo, tal vez sea en las expresiones artísticas en donde esta especie de ente incomprendido tardó más en insertarse. Y ahora que la presencia de la IA es palpable, las posibilidades lucen infinitas.

“Los artistas no le tienen miedo a la IA, todos los demás sí”, afirma Jeffrey Bacon, fundador de 73Barrios, sello especializado en lograr que los artistas independientes puedan realizar mejores negocios usando la tecnología.

Para ello es necesario entender con claridad los profundos retos que implica la IA. Por ejemplo, para saber cómo licenciar y gestionar el flujo de regalías y el dinero que genera la industria musical a partir de los contenidos generados con la tecnología. “Estas son cuestiones que se están resolviendo.

No tenemos todas las respuestas de inmediato”, resalta el entrevistado, quien fue parte de los especialistas invitados a la pasada emisión de Bime Bilbao 2023, encuentro para profesionales de la industria musical, realizado en España.

Músicos, productores, compositores y creadores, en tanto, lejos de ver la IA con recelo, parecen animados por explorar sus posibilidades creativas. Y no hace falta que pasen años para ver qué sucederá. En la actualidad, existen herramientas como Audacia, un desarrollo tecnológico que es capaz de escribir una publicación en redes sociales para ayudar a los creativos a promocionarse mejor.

“Puedes aumentar tus streams, tus seguidores y tus ingresos, al hacer que la IA analice tus datos y te dé consejos”. Bajo este esquema, si de pronto la nueva canción de un artista se vuelve un éxito en China o en Italia, es posible escribir un post en ese idioma para promocionarla aún más.

Otra posibilidad que pone sobre la mesa Jeffrey Bacon es AudioShake, el software que hizo posible que Green Day pudiera quitar la guitarra solista de sus canciones. La banda estadounidense consigue así insertar estas

producciones en TikTok para animar a sus seguidores a que sean ellos quienes toquen la guitarra principal.

En tanto, grandes sellos como Universal o BMG firman acuerdos con MedRhythms para que la IA explore su catálogo musical con la finalidad de identificar qué canciones pueden ayudar a las personas con enfermedades como Parkinson o demencia.

“Hay muchas aplicaciones realmente interesantes”, reitera Bacon.

“SERÁ UN CAMBIO RADICAL” La Inteligencia Artificial cambiará radicalmente la industria musical, afirma el especialista. Será, explica, más un proceso orgánico que una revolución que se suscite de un momento a otro.

“Puede llevar 10 o 20 años, pero nuestra forma de hacer música en una o dos décadas estará absolutamente influenciada por la IA”.

Esto incidirá no solamente en la comercialización o consumo de música: también afectará la forma en cómo los músicos y cantantes se conecten con sus seguidores; así podrán encontrar una mejor manera de llegar a nuevos públicos y, con ello, aumentar su base de fans en forma sostenida.

El creador de 73Barrios afirma que de todas las personas que tienen una opinión sobre la IA, los artistas son el segmento de la industria musical más entusiasmado y propenso a adoptar esta tecnología como una herramienta creativa. Al respecto menciona un ejemplo ilustrativo: “Como artistas entendemos que ‘samplear’ no es hacer trampa. Usar un sintetizador no es hacer trampa”.

Al reflexionar en torno al uso de IA en la industria musical queda claro su potencial en la producción artística.

Por ello es trascendental su análisis en encuentros profesionales como Bime Bilbao para sumar a la comprensión de millones de escuchas que se sitúan fuera de la esfera creativa donde nace la música que acompaña y enriquece nuestros días.

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