bollettino d'informazione del C. di F. dell' alfa romeo
PREMESSA:
Hanno avuto inizio i lavori della Commissione Organizzazione del Lavoro, sul seguente ordine del giorno:
1) Relazione introduttiva su: sviluppo storico dell'organizzazione del lavoro (pre—taylorismo, taylori smo, tendenze successive)
le risposte del padronato alla crisi del taylorismo modelli sperimentali alternativi ruolo del sindacato
2) Discussione sulla relazione introduttiva e sul lavoro di commissione. Le tematiche affrontate si propongono di fornire strumenti di conoscenza alla commissione stessa (ma anche ai delegati e ai lavoratori), per, meglio assolvere ai propri compiti specifici, e cioè: analizzare la realtà del la voro in fabbrica ed elaborare proposte per migliorare l'organizzazione del lavoro.
0. La scelta di iniziare la relazione fornendo conoscenza sulla teoria taylo ristica non nasce da un'esigenza culturale fine a se stessa, ma dalla consape volezza che il taylorismo non è un complesso di idee del passato, da ricordare, ma è il modo concreto con cui oggi è organizzato il lavoro nelle medie e grandi fabbriche, e, in varia misura, in tutte le attività lavorative.
Specialmente dopo la Rivoluzione Industria le del 1700 il capitalismo ebbe un grande svi luppo per l'introduzione delle macchine nel processo produttivo. Si era passati da un mo do di produzione fondato sulla piccola unità produttiva, artigianale, a un sistema fondato sempre più sulla media e grande fabbrica. Ma anche se questi complessi industriali avevano grandi dimensioni e impiegavano un gran nume— ro di operai, il sistema organizzativo usato era ancora simile a quello artigianale.
) 1 › Una grande fabbrica era divisa in tanti re parti, gli ordini passavano dal direttore agli operai tramite sovrintendenti, capi—officina, capi—reparto e capi—squadra (organizzazione gerarchica); non vi erand uffici (solo qual cu no per amministare le paghe o i rapporti con l'esterno).
) 11 › L'iniziativa nel lavoro era completamente in mano agli operai, mentre la direzione si occupava solo dell'incentivo (sistema di "iniziativa ed incentivo"). I capi avevano il compito di persuadere gli operai a impegnarsi nel lavoro per realizzare per il datore di la voro il maggior utile possibile.
)› Il metodo di lavoro usato era quello empiri— rico, basato cioè solamente sull'esperienza, sulla pratica. Le conoscenze della produzione, i procedimenti da usare, venivano insegnati a voce dai più vecchi ai più giovani, non vi era nulla di- eoritte, di stabilito ufficialmente. Non erano determinati in modo preciso nè i meto di, nè le attrezzature da usare, che venivano scelti solo dagli operai. Per cui vi erano 50 o più maniere diverse di eseguire un'opera zione. Non solo, ma lo stesso tempo di lavoro veniva fissato dal padrone registrando il tem po di lavoro impiegato dall'operai, per cui era l'operaio stesso che determinava il tempo.
Taylor sostiene che l'operaio, per essere utilizzato al massimo, non deve pensare a co me lavorare, non spetta a Lui scegliere il me todo e l'attrezzatura.
Queste cose devono essere analizzate studiate da una persona diversa, che stia in ufficio e possa interamente dedicarsi a questo studio (metodista). L'operaio, "liberato" dalla necessità di pensare, po trà concentrare tutto il suo impegno unica— mente sul lavoro manuale che gli è rimasto. Allo stesso modo sari un'altra persona a determinare, con opportune tecniche, il tempo di lavoro relativo all'esecuzione di un pezzo (tempista). Bisogna cioè passare dal metodo empirico al metodo che Taylor chiama"scientifico", basato oltre che sulla pratica anche sullo studio e sulla teoria, per cui egli definisce la sua teoria "ORGANIZZAZIONE SCIENTICICA DEL LAVORO".
Attraverso un'accurata analisi e studio dei tempi e dei movimenti si devono eliminare i movimenti inutili, e si dell'e arrivare a ri durre il più possibile il tempo di lavoro ne cessarlo per produrre un pezzo. Perchè, secon do Taylor, deve esserci un unico metodo, il migliore, che deve essere accettato e adot tato dall'operaio. Inoltre occorre che ciò che l'operaio deve fare, e como lo deve fare, sia comunicato per iscritto, e diventi'quindi regolamento da rispettare. L'insieme di tutte queste norme diviene legge per ogni attb la vorativo che venga compiuto in fabbrica (etandardissaztone burocratica). Per fare in modo che l'operaio si sottoponga di buon grado a questo sistema occorre assegnargli un incen— tivo economico qualora .e.i produca di più del limite stabilito, e affliggergli una ri— duzione di paga qualora scenda sotto il limi— te stesso.
Taylor sostiene inoltre che occorre fare in modo che ogni singolo lavoratore (anche i capi gli impiegati) abbia il minor numero possi— bile di funzioni da assolvere (parcellizzazio ne spinta).
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Da ciò nascerebbe una molteplicità i figure professionali legate alla funzione àe svolgono (addetto ai cicli, ai fogli 'istruzione, ai tempi, alla qualità, ecc...) nvece della tradizionale organizzazione ge— archica propone cioè un'organizzazione funzio— ale, nella quale l'operaio non avrebbe un solo apo—diretto (capo—squadra) ma più capi (addet o tempi, cicli, ecc...).
Taylor definisce tutte queste cose "i meccani mi" della sua teoria, ma afferma che essi, per unzionare bene, devono essere sostenuti dai principi", tra i quali non è secondaria la se ezione scientifica della mano d'opera, basata un'indagine anche sulla vita del lavoratore, fine di individuarne le attitudini a questo a quel lavoro.
IME CRITICHE tcrAyLOR
Il taylorismo fu gradualmente adottato, pprima in America e poi anche altrove (si antenne però l'organizzazione gerarchica as Teme a quella funzionale). Ebbe una funzione sviluppo del sistema capitalistico per un erto periodo, ma ben,presto cominciò a mani estare la sua debolezza e i suoi limiti di ronte alle nuove esigenze del sistema pro— ttivo. Dagli stessi studiosi di parte padro ale giunsero critiche e accuse, così sinte— izzabili:
L'impostazione del metodo scientifico ave va trascurato l'aspetto umano
L'eccessiva specializzazione è frustrante per il lavoratore
L'organizzazione descritta formalmente da tabella, grafici, norme, ecc. evoluta dal la direzione, è soltanto un aspetto della realtà; in particolare ogni struttura ha bisogno di sistemi e regole "non formali" (non ufficializzati per iscritto), senza le quali non potrebbe operare.
LA bISAffintONE. LA LAVORO
* Gli studi condotti si resero necessari per chè si notarono ben presto gli effetti nega— tivi del taylorismo: la disaffezione al lavoro lo stress conseguente alla ripetitività, alla monotonia, la tendenza sempre più accentuata alla dequalificazione professionale. Ma so— prattutto perchè ciò portava a un calo del ren dimento e della produttività del lavoro.
PRIMI aRtAirNi /(ekgrill
Gli studiosi del mondo inprenditoriale ri— cercarono i correttivi, ma senza mai mettere in discussione l'essenza del taylorismo. Indi carono dapprima che la disaffezione era causa ta da turbe del comportamento, aveva cause di natura psicologica, e andava curata con tera— pie psicologiche. Poi andarono ,alla ricerca delle motivazioni al lavoro, cioè che il lavo ro fosse stimolante, ricco di contenuto pro— fessionale. In tal senso attuarono esperimenti limitati e parziali.
SPER0-1Eg1fil1 ALTERNATivi
)Job rotation (rotazione delle mansioni): ro tazione dei lavorabbri su più posizioni di la voro.>Job enfargement (allargamento del lavoro): somma di più operazioni qualitativamente uguali.
>Job enrichment (arricchimento del lavoro): ri— composizione di mansioni qualitativamente diverse.
>Lavoro di gruppo: gruppo di lavoratori che si autoorganizza, che si programma il lavoro, ed è responsabilizzato collettivamente sul risultato globale.
Tralasciamo di citare altri esperimenti, basa ti più che altro sulla creazione di figure e strutture che affiancano la tradizionale strut— tura gerarchica.
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owUn modello di organizzazione predeterminatoi rigido, meccanicistico, non è 4n grado di adat— tarsi ai mutamenti esterni (esigenze del mercato, innovazione tecnologica, nuovi modelli culturali della società, ecc.). Inoltre la sua spinta al— l'impoverimento professionale del lavoro è in contrasto con il più elevato grado di culturaoli scolarizzazione delle nuove leve della forza—la voro.
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*La divisione del lavoro, che è divisione dei compiti nel processo produtt vo, è nello stesso tempo il modo con cui si assegna alla gran part dei lavoratori una scarsissima possibilità di conoscere in funzionamen+o della fabbrica, menu a una minima parte- (la classe dirigerk) si as— segna un ruolo che consente l'acquisizione di a noscenze molto più vaste, globali, che consento• no appunto l'esercizio della direzione del pro— cesso, cioè del potere in fabbrica. Gli uni son( considerati il braccio, gli altri la mene. Il taylorismo è quindi anche un sistema di di— stribuzione e di conservazione del potere.
LA CIASsE IMPRENDITORIALE cos-cr\ E_TrA A CANEIAR€
.er creare un'organizzazione più elastica, più Issibile in tutti i suoi angoli, è necessario .e a tutti i lavoratori più capacità di adat— rsi, quindi più conoscenze e più professionali
*Ma i padroni sanno che ciò può anche signifi care cedere potere, e sono afflitti da questa acutissima contraddizione, e procedono co norme lentezza sulla via del cambiamento.
Il sindacato nel passato è stato estremamente rente sulla divisione del lavoi.o e tutte le mestioni ad essa collegate. Non ha effettuato studio capillare, accurato sulla divisione lel lavoro, delegando in pratica alla contropar questo compito, e intervenendo solo dopo .toduzione di modifiche organizzative. La strate 3a della prima parte dei contratti, dei diritti informazione e di contrattazione, ha aperto erò la strada ad una diversa qualità del control operaio e sindacale sul processo produttivo, .ori solo finalizzato alla contestazione dei ritmi dei carichi di lavoro, ma anche al recupero di onoscenze del processo e di intervento sullo ste2 o.
Il consiglio di fabbrica deve essere in grado di rivendicare autonomamente alla controparte le trasformazioni organizzative, che vadano nel sen so di accrescere le conoscenze dei lavoratori, la professionalità, il potere reale di controllo. In tal senso è necessario che le proposte abbiano un carattere di mutamento qualitativo (arricchimento, lavoro di gruppo, ecc.) ma che si apra la via del le trasformazioni organizzative anche nelle attivi tà lavorative e parcellizzate.
*Già alcune cose importanti sono state ottenute nell'ultima vertenza del gruppo Alfa Romeo; pertan to è innanzitutto importante l'iniziativa dei dele gati perchè le modifiche all'o.d.l. previste dal— l'accordo vengano attuate.
Gli interventi dei compagni hanno arricchito la relazione sottolineando l'importanza della lotta operaia ai fini della definizigne di un modello di organizzazione del lavoro, così come tale lotta è stata importante nel pas— sato per contribuire ad evidenziare la crisi del taylorismo (che pretendeva di sostituire alla lotta di classe la pace sociale) così come l'aumento del la scolarizzazione è un fattore fondamentale della crisi del taylorismo. Se non si cambia l'organizzazione del lavoro il rischio è anche quello di crea re un riflusso che può presentarsi come rifiuto dello studio, ed innescare quindi fenomeni di arretramento culturale.
Si è deciso poi di organizzare il lavoro di commissione, creando i se— guenti sottogruppi:
LAVORAZIONI A CATENA
MACCHINE UTENSILI (comprendente anche le macchine per lo stampaggio e per la fusione)
MANUTENZIONE
AREE PROrESSIONALI
LAVORO IMPIEGATIZIO
AUTOMAZIONE
La prima fase del lavoro dei gruppi consiste nella ricostruzione dell'in tero ciclo produttivo, con l'apporto sia di documenti, sia di tecnici che con tribuiscano a fornire una conoscenza complessiva dell'organizzazione del lavo ro in fabbrica, non escludendo quindi le strutture di direzione e tutto l'ore nigramma gerarchico e funzionale.
IMPORTANTE — Invitiamo i coordinamenti di reparto della mensa, stampaggio, assemblaggio, ricambi, fonderia e centro direzionale ad inserire dei loro oom pegni all'interno della Commissione Organizzazione del lavoro.
