Marketing Journal 03

MARKETING 03 JOURNAL m-journal.cz

SOUNÁLEŽITOST JE POJIVEM ÚSPĚŠNÝCH TÝMŮ

TVOŘÍME ÚSPĚŠNÉ DIGITÁLNÍ A PR PROJEKTY, KTERÉ VÁM POMOHOU USPĚT NA KONKURENČNÍM TRHU. VERONIKA VÁGNEROVÁ PR MANAGER

w w w.focus-age.cz

EDITORIAL

OBSAH 03 EDITORIAL

04 Generace Z se nebojí barikád 08 Osvojte si, jak můžete jako marketéři ovlivnit návyky lidí 14 Digitální ambasadoři jako esence inovací ve vaší firmě 16 Jak řídit tým na dálku

19 S OUNÁLEŽITOST

je pojivem úspěšných týmů 22 Může mobilní aplikace spojit firmu jako tým?

24 Jak komunikovat během krize 26 Sušenky se drobí aneb Cookies už vám pohyb uživatele ve stejném rozsahu nezměří

30 Dokument The Social Dillemma otevírá tajemnou komnatu 32 Dove Blackout Mirror 33 Facebook radí, kolikrát by měl zákazník vidět vaši reklamu, abyste dosáhli nejlepších výsledků

Milí čtenáři!

Někde tam je. Určitě. Dám za to ruku do ohně, že se objeví. Musí tam být.

Světlo na konci tunelu. Tma, která nás zahalila, skončí a my budeme mít opět možnost se zhluboka nadechnout. Mezitím můžeme a mnohdy i musíme přijímat výzvy, které před námi stojí.

Richard Shotton píše, že velké změny v životě lidí narušují jejich stereotypy. Lidé jsou otevřeni vyzkoušet nové věci a pokud se osvědčí, přijmou je za své. Dnešní doba tak může být pro firmy velkou výzvou, aby přišly s inovacemi a ve správný čas je nabídly zákazníkům. Můžeme očekávat, že svět se nevrátí zcela do svých původních kolejí. Požadavky zákazníků se změní.

Již dnes jsme svědky toho, jak přežité koncepty rychle uvadají. Nastupují nové a nastává tvrdý souboj o zákazníka, jeho přízeň a jeho peníze.

Nemění se jen požadavky zákazníků, mění se i požadavky zaměstnanců.

Sounáležitost bude jedním z velkých témat firem, aby si udržely to nejcennější, své lidi. Téma tohoto čísla jsme nezvolili náhodou. Máme plán, jak sounáležitost budovat a podporovat. Nápověda zní: „Budujte firmu jako tým.“

34 Nejhorší marketingová akce v historii: Jak Hoover položil firmu špatnou reklamou 36 AI & kreativita 36 Jak moc lidé využívají vaše firemní prostory?

4-7

GENERACE Z SE NEBOJÍ BARIKÁD

Příjemné čtení a mnoho sil do dalších měsíců!

Robert Svoboda, ředitel Focus Agency, s.r.o.

30

MARKETING JOURNAL – MK ČR E 14580 Vydavatel: Focus agency s. r. o., Zubatého 295/5, 150 00 Praha 5 – Smíchov, IČO: 26212722.

DOKUMENT THE SOCIAL DILEMMA

TRENDY / MARKETING

GENERACE

SE NEBOJÍ JÍT NA BARIKÁDY Jaká je generace Z a jak se k ní jako marketéři máme chovat? arketéři se sotva naučili mluvit k mileniálům jejich jazykem a už Bohužel to nepůjde odbýt je tu další generace, navíc v lecčem mnohem náročnější v požadavcích, co má na značky, a významně těžší v tom, kde a jak ji lze tanečkem na TikToku. oslovit. Jak funguje generace Z a jak k ní hovořit? O tom jsme si Pochopení dnešních promluvili s Pavlínou Louženskou, odbornicí na fashion marketing, startupovou mentorkou teenagerů společnosti Google, ale také členkou správní rady Transparency International.

Prvně si pojďme generaci Z ukotvit věkově. Stejně jako u mileniálů existuje několik vymezení, a vysokoškoláků držme se ale toho, že se týká lidí narozených mezi lety 1995 až 2005. Reprezentuje celých 32 % glomusí být bální populace a můžete zapomenout na předsudky o dětech, co nemají peníze. Dle společnosti McKinsey tvoří 40 % globální nákupní síly, v Česku to je více než čtvrtinu méně — stále jde ale o nezanedbatelné mnohem množství potenciálních zákazníků. Navíc, i když jsou vaší cílovou skupinou až třicátníci, nebude dlouho trvat hlubší. | a do tohoto věku dorostou i zástupci generace Z. O to důležitější je pochopit jejich hodnoty a způsob uvažování.

M

Petr Michl

Následující řádky shrnují to nejdůležitější z našeho Marketing Journal Podcastu na toto téma.

Generace Y té Z nutně nerozumí Třeba jste třicátníci nebo se jen cítíte docela mladí. Dost možná se proto domníváte, že chápete generaci Z, protože jsou jako vy „před pár lety“ — jen mají neustále smartphone v ruce. Pravděpodobně se ale mýlíte. Nebyli byste sami. „To je skvělé, že to říkáš, protože to přesně ukazuje, jak přemýšlí mileniálové,“ pověděla Pavlína Louženská několikrát během Marketing Journal Podcastu o generaci Z. Věřte, že vcítit se do myšlení poslední (částečně) dospělé generace dneška není nic lehkého.

Globální a hyperlokální zároveň Přesto, že jsou skutečně rozsáhlé studie o generaci Z primárně z anglosaského světa, nelze nad nimi mávnout rukou s tím, že k nám to dojde až za pár let. V rámci světa sociálních médií to dokazuje enormně rychlé rozšíření TikToku, ale tato univerzálnost je patrná i v popkultuře. „Když dá Billie Eilish video na TikTok nebo na Instagram, bude to okamžitě vědět celý svět. Nemusíte čekat na to, až se to objeví v časopise,“ říká Pavlína Louženská s tím, že mimo globálního rozměru je ale generace Z zároveň hyperlokální, sdružuje se například v úzkých skupinách na WhatsAppu spojených přátelstvím, zájmem nebo místem.

Generace bojovníků „Je jim vlastní aktivismus. Tam, kde jsme jako mileniálové nadávali na hypotéky nebo na to, že nemáme na život, který bychom si přáli, tam jde generace Z na barikády,“ uvedla Pavlína Louženská. Není náhoda, že je politicky aktivismus reprezentován asi nejlépe Gretou Thunberg. Připomeňte si, jak začalo hnutí Fridays for Future. V srpnu 2018 tehdy 15letá Greta začala tři týdny před švédskými parlamentními volbami stát před budovou Riksdagu (Říšského parlamentního sněmu), přičemž požadovala rychlou akci proti klimatické krizi. Z iniciativy mladé dívky se rychle stalo globální hnutí.

Nazvat organizaci Milion chvilek pro demokracii partou zapálených vysokoškolských a středoškolských studentů není urážkou, ale faktickým konstatováním. Přesto se jim podařilo zorganizovat demonstrace pro stovky tisíc lidí. Aktivismus a důvěra v to, že má být jejich hlas vyslyšen, jsou v generaci Z velmi silné.

4 MARKETING JOURNAL

Neopijete je rohlíkem Odolejte ovšem touze používat zmíněná témata jako pouhé buzzwordy ve své komunikaci. Musíte si uvědomit, že jde o „digital native“ generaci vyrůstající v době fake news. Jsou zvyklí si věci dohledávat a ověřovat. Falešný boj za hodnoty je pro ně jako červený hadr na býka. „Značky, které jen předstírají, že je zajímá udržitelnost, diverzita atd., prohrávají. Generace Z je velmi snadno prokoukne, jsou si vědomi, že jde jen o marketingový trik,“ varuje Pavlína Louženská.

Podobně jako mileniálové vám dají vaše přešlapy „sežrat“ v sociálních médiích, dost možná to ale bude ještě s větší vervou, která neskončí u jednoho „štěkance“ v komentářích.

Požadavky na značky se rozšiřují Ekologie, udržitelnost, autenticita, diverzita, komunita — tyto pojmy jste asi ve spojitosti s generací Z slyšeli a platí, že jsou pro ni tato témata důležitá. Vědí, že velké značky mají nemalé zdroje a sílu. Brandy, které se za nějaký pro ně kladný cíl postaví, mají velké plus. Dokonce to začínají požadovat i od značek, které dosud byly hodnotově neutrální a vystačily si vylepšováním svých produktů nebo služeb.

Jak si získat důvěryhodnost?

Chce to dlouhodobou snahu Předchozí varování nemusí nutně znamenat bezvýchodnou situaci ani pro značky, které dosud nebyly například environmentálními anděly. Ano, udržitelnost jako hlavní téma kampaně ustojí spíše IKEA se svými vlastními lesy, dlouhodobými projekty a závazkem být nejen uhlíkově neutrální, ale dokonce „klimaticky pozitivní“ do roku 2030. I značky z fast fashion — tedy z jednoho z nejvíce ne-udržitelných segmentů — jako C&A, H&M nebo Marks & Spencer si mohou postupně napravovat reputaci navyšováním počtu zboží s bio bavlnou, edicí zboží Conscious nebo koši na recyklaci oblečení odloženého zákazníky na prodejnách. Neudělá to z nich favority, ale pro velkou část lidí budou se stanou alespoň přijatelnými. I dílčí úspěchy se počítají, musí ovšem jít o snahu upřímnou a dlouhotrvající.

Sdíleči a honiči lajků jsou z jiného pokolení „Generace Y měla svůj hashtag a veřejné profily na Instagramu.

Generace Z se posouvá k uzavřeným profilům a soukromým konverzacím. Je poměrně běžné, že mají několik instagramových účtů pro různé účely a k tomu mají uzavřené (konverzační) skupiny v aplikacích WhatsApp, Messenger, iMessage atd.,“ říká Pavlína Louženská s tím, že pro marketéry to přináší mimo jiné obtížnější trackování cílové skupiny, ale také například výkonu soutěží v sociálních médiích. Jak tedy generaci Z donutit sdílet? Vytvořte něco tak skvělého, že jim to nedá. Například francouzská módní značka Jacquemis uspořádala módní přehlídku v levandulovém poli. Vizuálně to bylo tak úchvatné a jiné, že sdíleli „úplně všichni“. Pavlína Louženská radí ale upustit u pořádání eventů a vytváření zážitků od metrik typu „sdílení na sociálních sítích“, mnohem cennější je nabídnout prostor být součástí komunity. „Tím přitom nemyslím ani tak lajky, jako spíš Skupiny na Facebooku,“ přibližuje.

Jak na generaci Z vyzrát?

Není to přechytračení Když marketéři přemýšlí o pro ně neznámé cílové skupině, často uvažují primárně o tom, „kde se schází“ a „jak se baví“.

Doufají přitom, že poté bude stačit mluvit na těch správných kanálech srozumitelně. Pavlína Louženská považuje za mnohem rozumnější řešení, než se tvářit, jak nějaké hodnoty vyznáváte, přímo vetknout konkrétní hodnotu do toho, jak vaše organizace funguje. České dráhy jistě mohou na TikTok a něco tam zatančit, ale asi tím nezboří svět. „Kdyby ale přišly například s tím, že používají kelímky z recyklovaného plastu a lžičky jsou z bambusu, jistě by to zarezonovalo více,“ uvedla s tím, že inovace produktu nebo služby tak, aby danou cílovou skupinu oslovovala, je zdaleka nejjistější způsob, jak ji skutečně zaujmout. To vyžaduje mnohem větší snahu ji poznat a pochopit. U generace Z, která má velmi vyvinutý detektor na „marketingové šméčko“, se jedná o jedinou bezpečnou cestu, která nezavání průšvihem.

V Marketing Journal Podcastu s Pavlínou Louženskou toho padlo o generaci Z mnohem více. Poslechněte si ho na linku bit.ly/mjgenz nebo naskenujte QR kód.

MARKETING JOURNAL 5

TRENDY / MARKETING

JAKÉ ZNAČKY PREFERUJE

GENERACE Lidé z generace Z si rádi nechají doporučit značky od svých známých, tráví u reklamy méně času a je pro ně důležité, aby se o ně značka zajímala. Tyto a další poznatky vyplynuly z průzkumu (2020) agentury agentury Kantar a Snapchatu. | Milada Zemanová

V

současné době je na světě 1,2 miliard lidí, kteří věkově spadají do generace Z, tedy lidé narození po roce 2000. Podle průzkumů má tato skupina jen v USA roční nákupní sílu v hodnotě 323 miliard dolarů. Jedná se tak o početnou skupinu, kterou mohou firmy oslovit se svou nabídkou. A vzhledem k tomu, že v roce 2030 bude generace Z tvořit 30 % pracujících lidí v USA, tak bude pro inzerenty stále důležitější.

Agentura Kantar ve spolupráci s aplikací Snapchat realizovala průzkum, ve kterém se zaměřila na preference generace Z ve vztahu ke značkám. Průzkumu se zúčastnilo více než 12 tisíc respondentů ze 6 zemí světa. Konkrétně z Austrálie, Kanady, Francie, Saudské Arábie, Velké Británie a USA. Jednotlivé výsledky byly porovnávány s názory dalších věkových skupin a dávají tak zajímavý vhled do preferencí napříč generacemi.

Podle čeho si generace Z vybírá V rámci průzkumu se agentura Kantar snažila zjistit, jaké atributy přimějí lidi v generaci Z, aby určitou značku upřednostnili před jinou.

Z odpovědí respondentů vyplynulo, že se určité atributy opakují napříč obory. Ať už se jedná o značky zabývající se péčí o vlasy, chytrými telefony či sportovním oblečením, lidé u nich oceňují především zájem o zákazníky, zájem o životní prostředí a komunitu a exkluzivitu.

Video streaming

Péče o vlasy

Péče o zákazníky

+3

+6

+10 +18

-1

-5

Péče o životní prostředí, resp. společenství

+20

+7

+9

+19

-2

+3

N/A +10 +13

+9

-8

+9

Je exkluzivní nebo prestižní

Je oblíbená značka důležitá?

Máte svou oblíbenou značku streamovací služby, chytrého telefonu či luxusního oblečení? Lidé v generaci Z své oblíbence mají, a to častěji než zákazníci ostatních věkových kategorií.

Navíc tím, že mají svou preferovanou značku v každé kategorii, mají ostatní značky těžší pozici, aby zaujaly. %, kteří preferují 1–3 značky v kategorii

Má nejlepší vlastnosti kategorie Je značka, kterou rád používám

Chytré telefony

Luxusní Sportovní Maloobchod oblečení oblečení

0

+1

+4

+4

-4

-1

0

-1

+3

+5

-2

+2

Zmíněné atributy generace Z oceňuje mnohem více než lidé patřící k mileniálům (29 až 39 let) a generace X / Baby boomers (lidé ve věku 40 let a starší).

90 % 74 %

76 %

80 % 63 %

54 % Video streaming

Chytré telefony

64 %

64 % 64 % 61 %

58 % 35 %

Sportovní oblečení

Maloobchod

Doporučení mají svůj význam Dát na doporučení a již odzkoušené značky se vyplatí.

Tento přístup razí i lidé z generace Z. Respondenti z USA dají na doporučení svých známých či rodinných příslušníků v 60 % případů. Zajímavé je, že si tito lidé nechají poradit častěji než generace X a Baby boomers.

V současné době je navíc získání referencí mnohem snazší, vzhledem k tomu, že lidé sdílí své zkušenosti často skrze sociální sítě. Budování brandu skrze sociální sítě a spolupráci s influencery tak má mnohem větší význam než dříve. %, kteří si vybrali oblíbenou značku na základě doporučení přítele nebo rodiny

60 % 73 % 72 %

61 %

56 % Péče o vlasy

6 MARKETING JOURNAL

Luxusní oblečení

45 %

52 %

56 % Generace Z Věk: 13–24

Mileniálové Věk: 25–39

39 % Generace X / Baby boomers Věk: 40+

TRENDY / MARKETING 72 % 68 % 64 %

62 % 57 %

55 %

53 %

49 % 44 % 39 %

Značky, které používám, o mně hodně říkají

Ostatní lidé se často ptají na můj názor na to, jakou značku zvolit

Identita značky

O nových značkách, které jsem objevil

Influencer

Rád jsem jako první mezi svými přáteli a rodinou vyzkoušel nové značky

Vždy hledám nové značky, které bych mohl vyzkoušet

Trendsetter

Méně času, více reakce Zajímavé také je, jakým způsobem se mění čas, který lidé stráví u reklam, a jak na ně reagují. V porovnání s ostatními generacemi, sledují lidé z generace Z reklamy mnohem méně.

Je to ovšem logické, mladší lidé dokážou vstřebávat informace rychleji než jejich starší kolegové.

Skutečnost, že lidé stráví nad reklamou mnohem méně času, ovšem neznamená, že získané informace ignorují. Naopak, respondenti z generace Z si dokážou vybavit reklamu v 55 % případů. Což je opět více než u ostatních věkových kategorií.

Agentura Kantar také zjišťovala, jaký vztah ke značkám zaujímají lidé, kteří využívají aplikaci Snapchat v porovnání s těmi, kteří ji nevyužívají. A to bez ohledu na jejich věk.

Tato část průzkumu ukázala, že uživatelé Snapchatu vnímají značky jako formu své sebeprezentace. Rádi zkouší nové značky, o svých oblíbených brandech rádi hovoří a často se obracejí ke své rodině pro nová doporučení.

A všechny tyto aktivity dělají v hojnější míře než lidé, kteří Snapchat nevyužívají.

Výsledky tohoto průzkumu jednoznačně ukazují, že se mladí lidé naučili orientovat ve velkém množství informací a přiklání se ke kratším a jednoznačným sdělením. Značky se proto musí zamyslet, jak zestručnit svou reklamu tak, aby získaly co nejvyšší odezvu.

Tato změna může být zpočátku těžká, protože jsou firmy zvyklé sdílet informace určitými způsoby prostřednictvím tradičních osvědčených postupů. Nicméně chování zákazníků se mění a je potřeba se mu přizpůsobit.

Generace Z tráví méně času sledováním, ale má vyšší vybavenost

Připomínka reklam mezi těmi, kteří sledovali 0–2 sekundy

55 %

Odvolání inzerenta

59 %

47 % 151

26 % Průměrná doba s reklamou (100)

Generace Z Věk: 13–24

57 %

46 %

Mileniálové Věk: 25–39

Generace X / Baby boomers Věk: 40+

79

Generace Z Věk: 13–24

94

Mileniálové Věk: 25–39

Generace X / Baby boomers Věk: 40+

MARKETING JOURNAL 7

Zdroje: Snapchat, Social Media Today, Kantar Brand Loyalty Study

Jak značky hodnotí uživatelé Snapchatu

REPORTÁŽ / MARKETING

Richard Shotton:

OSVOJTE SI, JAK MŮŽETE JAKO MARKETÉŘI OVLIVNIT

NÁVYKY LIDÍ Lidé se mají k přemýšlení jako kočky k plavání. Umí to, ale moc se jim do toho nechce. Zjistěte, co z toho vyplývá pro jejich nákupní rozhodnutí a budování návyků. | Petr Michl 8 MARKETING JOURNAL

A

utor knihy The Choice Factory, Richard Shotton, je uznávaným behaviorálním ekonomem, má ale co nabídnout i marketérům.

Dokázal to letos jako jeden z přednášejících konference Marketing Festival. Právě hlavní myšlenky z jeho prezentace také zahrnuje tento text. Podtitulem zmíněné knihy je „25 behaviorálních zkreslení předsudků, které ovlivňují, co nakupujeme“, dnes vám ale nabídneme tři způsoby, jak si lidé budují návyky a jak toho můžete jako marketéři využít. Následující principy a jedna rada k načasování jejich aplikace vám k tomu mohou pomoci.

REPORTÁŽ / MARKETING

Kdy narušit stávající návyk?

Nejlépe v době velkých změn

Dle Shottona mají lidé tendence jednat tzv. na autopilota. Studie profesorky Wendy Wood z roku 2002 dokonce poukázaly na to, že až 43 % aktivit, které děláme, jsou zvykové — činíme je bez přemýšlení. Když jako marketér dokážete nasměrovat zákazníky k tomu, aby se vaše produkty či služby staly součástí jejich zavedených vzorců chování, máte vyhráno.

Když jste již „zaháčkovaní“, je to obrovská výhoda. Představte si, jak dáváte v supermarketu do nákupního vozíku konkrétní značku těstovin prostě proto, že ji doma jíte. Nepřemýšlíte nad chutí, nezkoumáte složení.

Konkurence v regále je v tu chvíli nahraná.

Vaše ruka sáhla po pytlíku se známým logem a vaše mentální kapacita byla v tu chvíli zaměstnána spíše zatočením vozíkem v úzké uličce než zvažováním výhod a nedostatku produktu ve srovnání s nabízenými alternativami.

Narušování stávajících zvyků je pak pochopitelně větší výzva. Richard Shotton zkoumal, kdy je největší pravděpodobnost, že lidé své zvyky změní. Více než 2 tisícům účastníků jeho studie položili dvě jednoduché otázky. První – jakou z těchto životních událostí jste si prošli v posledních 12 měsících? Věci jako rozvod, svatba, přechod do důchodu, stěhování… A lidi mohli zaškrtnout, kterou z nich v posledním roce prošli. Po položení několika zavádějících otázek k zakrytí účelu studie měli lidé zaškrtnout, u kolika z cca 10 kategorií ve stejném období vyzkoušeli novou značku.

Shotton našel jasný vzorec, který vypovídá o tom, že když někdo prošel pod-

statnou životní událostí, pravděpodobnost vzniku nového nákupního chování se zvýší 2,5x až 3x. „To se navíc netýkalo jen kategorií relevantních vůči konkrétní změně. Nebylo to o tom, že někdo začne nakupovat pleny, když se jim narodí dítě.

Jasně, že to nebylo tak přímočaré. Dělo se to napříč kategoriemi. Takže lidé, kteří se rozvedli, najednou měli mnohem vyšší pravděpodobnost, že začali pít jiný druh piva, nebo po svatbě začali číst jiné noviny. V nesouvisejících kategoriích se najednou objevila spousta nových návyků, což značí velký potenciál pro reklamu,“ doplnil Richard Shotton detaily a vysvětlil i pravděpodobné důvody, proč tomu tak je: „Myslíme si, že se to děje ze dvou důvodů. Jedna hypotéza o tom, proč se zvyky destabilizují v procesu životní změny, pochází od psycholožky Katherine Milkman z univerzity ve Whartonu. Milkman argumentuje tím, že obrovská část našeho chování je poháněna touhou být konzistentní.

Společnost nechová nekonzistentní lidi ve velké úctě.

Milkman dále tvrdí, že když projdeme procesem přechodu – ať už jde o rozvod, svatbu, důchod nebo i méně závažné přechody typu začátek nového roku, měsíce a podobně – spojení s naší minulostí najednou trochu uvadá a lidé mnohem častěji zvažují změnu.

Ale nabízí se i prozaičtější vysvětlení, které se líbí i mně. Že lidé prostě mají zvyky rádi, protože jim usnadňují průchod složitým světem. Ale jsou užitečné jen tehdy, když se prostředí, ve kterém se nacházíme, nemění. Jakmile se něco rozsype, zvyk není najednou tolik užitečný. Lidé najednou zvažují alternativy.“ Toto by mělo marketéry zajímat z několika důvodů. Na tyto události se dá ve světě digitálních platforem cílit. LinkedIn například dokáže zacílit na ty, kteří změnili zaměstnání, a Facebook na lidi po skončení vztahu. Akviziční kampaně na nové zákazníky, které budou brát v potaz důležitost životní změny, mohou být 2,5x až 3x účinnější.

Dle Shottona je tu ale jedna dobrá zpráva v záplavě těch špatných, které nám připravil rok 2020. Pandemie koronoviru je tím typem události, kterou asi ze své paměti nikdy nevymažeme a která nám změnila život. O době plné restrikcí, strachu a částečně zastavené ekonomiky budeme pravděpodobně jednou vyprávět svým vnoučatům. Netýká se navíc určitých skupin lidí, ale celých populací ve většině států světa. Richard Shotton proto apeloval: MARKETING JOURNAL 9

REPORTÁŽ / MARKETING

„V tuto chvíli víceméně každý ve Velké Británii, západní Evropě a zbytku světa prošel nějakou formou lockdownu. Takže v následujících 12 měsících uvidíme velmi pravděpodobně razantně zvýšenou míru opouštění značek. Proto je extrémně důležité nesnižovat výdaje na reklamu, jinak je možné, že skončíte jako ti, na které zákazníci zanevřeli.

Lidé budou mnohem pravděpodobněji odcházet k vaší konkurenci, proto dává smysl nesnižovat své výdaje, spíše je navýšit. Buďte tím, kdo kapitalizuje na tomto jevu, ne jeho obětí.“

Pandemie koronoviru je tím typem události, kterou asi ze své paměti nikdy nevymažeme a která nám změnila život. Netýká se navíc určitých skupin lidí, ale celých populací ve většině států světa.

10 MARKETING JOURNAL

Dodáváme, že tato slova byla řečena na začátku září 2020 ještě před rozjetím podzimní vlny pandemie. Nyní si je proto můžete dvakrát podtrhnout.

Motivace nestačí

Dosud jsme mluvili o narušování návyku.

Buďme ale také trochu konstruktivní a povězme si, jak návyky budovat. Richard Shotton vyjmenoval 3 základní stavební prvky tvorby návyku: 1. Podnět 2. Odměna 3. Opakování Prvně potřebuje podnět. „Motivace nestačí, potřebuje podnět, na který se návyk může napojit. A podnět je čas, místo nebo pocit, který tě popostrčí směrem od přemýšlení k akci,“ vysvětlil Shotton.

Význam odměny a opakování si ilustrujeme na jednom z nejznámějších experimentů z této oblasti, který podnikla Sarah Milne z University of Bath. Ve své studii z roku 2002 rozdělila 200 účastníků do 3 skupin a zkoumala důležitost podnětu. Členové první skupiny byli instruováni, aby po dobu 2 týdnů zaznamenávali, jak často

cvičí. V rámci této skupiny 35 % lidí alespoň 1x nebo 2x cvičilo 20 minut nebo více. Tato skupina byla v rámci studie tou kontrolní.

Další skupina nejen že dostala instrukci zaznamenávat své tréninky, její účastníci byli také motivováni k tomu, aby více cvičili. Dostali motivační informace, letáčky o benefitech cvičení. O dva týdny později se dostavili a podali zprávu o tom, jak často cvičili. A to číslo je zhruba stejné – 38 % z nich cvičilo alespoň jednou týdně. Takže tady vidíme, že motivace je v podstatě neúčinná. Členové třetí, poslední skupiny obdrželi stejnou motivaci jako druhá skupina, ale byli instruováni k tomu, aby si udělali něco, čemu Sarah Milne říká implementační záměr. Museli říct, kde budou cvičit, s kým a kdy to hodlají dělat. „Pokud byste měli v plánu skočit si do tělocvičny, řekli byste, že tam půjdete v úterý ráno po tom, co svého syna zavezete do školy.

To je implementační záměr. Prostě si vytváříte podnět, který vám připomene cvičení,“ doplnil Shotton.

REPORTÁŽ / MARKETING

Třetí skupina byla výrazně úspěšnější v budování návyku. 91 % účastníků cvičilo alespoň jednou týdně. Ne 35 %, ne 38 % v motivované skupině, ale 91 %, To je obrovský rozdíl dokazující, že nezáleželo tolik na motivaci, záleželo na podnětu, impulsu, který dokázal mlhavý záměr přetvořit v konkrétní akci.

Zdá se vám to příliš akademické? I tyto poznatky můžou najít uplatnění v práci marketérů. Shotton připomněl dle jeho slov nejdůležitější ozdravnou kampaň 20. století: „Kampaň s cílem naučit lidi čistit si zuby na začátku minulého století. Velká část úspěchu této kampaně Claude Hopkinse a značky Pepsodent se opírala o vytvoření podnětů. Hopkins a Pepsodent nevyrazili do ulic s tím, že si máme čistit zuby 2x denně. Tím by se snažili lidi jen motivovat.

Místo toho řekli ‚čistěte si zuby po snídani a předtím, než jdete do postele’ do postele’. Tím vytvořili podněty, které lidi pošťouchly k tomu, aby změnili své chování. A byla to jedna z nejúspěšnějších kampaní v historii. Předtím, než se tato

kampaň spustila, si pouze 7 % Američanů čistilo zuby. O 10 let později to bylo 65 %.

Poskytnout podněty a impulzy je naprosto klíčové ke změně návyků lidí, mnohem efektivnější, než je pouze přinutit nad změnou přemýšlet.“ Pokud chcete něco více současného, můžeme uvést příklad produktu, který „implementační záměr“ rámuje už svým samotným názvem. K snídani si můžete dát de facto cokoliv. Z kategorie sušenek vám ale jen sušenky BeBe Dobré ráno naznačí, že jsou pro dané okamžiky stvořeny.

rovalo. Ve druhém scénáři Skinner nastavil podobnou situaci, s tím rozdílem, že při stlačení páčky zvíře získá někdy jednu, někdy dvě, tři, někdy žádnou kapku sladké vody. Opět Skinner počká, až je zvyk vytvořen, a pak přísun sladké vody odpojí. Obrovský rozdíl ale spočívá v době, po kterou zvíře stále zkouší stlačit páčku a získat svou odměnu.

Trvá mnohem, mnohem déle, než zvyk vymizí, protože byl hlouběji zažitý díky variabilní odměně.

Vaši zákazníci přeci nejsou krysy nebo

Značky by se například měly potenciálním zákazníkům kontinuálně připomínat a být dostupné mentálně i fyzicky v okamžik, kdy se rozhoduje o nákupu.

Přimíchejte prvek náhody

Motivací k budování nějakého návyku je odměna. Ostatně na tom jsou postaveny i všechny věrnostní programy. Richard Shotton ovšem varoval před vytvářením mechanismu odměn na zdánlivé racionalitě. To, že se to nevyplatí, nám můžou naznačit krysa a holub. Konkrétně krysa a holub v experimentu otce behaviorální ekonomie B. F. Skinnera.

Zvířata byla umístěna v něčem, čemu se přezdívá Skinner box. Prostě krabice, do které dal krysu nebo holuba, a v té krabici se taky nacházela páčka. Tu zvířata nejdříve ignorují, ale dříve nebo později do ní narazí a odměnou jim je kapka sladké vody. Zvíře se tak rychle naučí, že když páčku stlačí, dostane se mu odměny.

Jeden Skinner box byl nastavený tak, že pokaždé, když zvíře páčku stlačí, dostane jednu sladkou kapku. Tak to fungovalo dostatečně dlouho na to, aby si zvíře zformovalo návyk, a pak Skinner přísun sladké vody vypnul. A krysa nebo holub páčku mačkali dál. Ale netrvalo dlouho a zvyk vymizel a zvíře páčku igno-

holubi, říkáte si. Podobné experimenty byly ovšem provedeny i s lidmi. Dopad variabilní odměny na chování lidí zkoumala například studie o efektu motivující nejistoty od Luxi Shen z roku 2014.

V experimentu šlo o láhev vody o objemu 1,5 litru vody. Rozdala účastníkům brčka a řekla jim: „Pokud dokážete všechnu tuto vodu vypít za 2 minuty, dostanete 2 dolary.“ V tomto scénáři 43 % účastníků zvládlo splnit úkol.

V další variantě máme stejné množství vody, brčko, stejný čas. Tentokrát ale účastníci experimentu slyšeli: „Pokud se vám to povede, hodíme si mincí, panna znamená odměnu 2 dolary, orel znamená 1 dolar.“ Očekávaná výhra byla v tomto případě jen 1,5 dolaru, motivace by tedy měla být nižší, ale stejně jako u krys a holubů B. F. Skinnera, lidé byli mnohem motivovanější.

S variabilní odměnou splnilo úkol 70 % účastníků a Luxi Shen tvrdí, že nejde jen o množství peněz, které nás motivuje.

Motivuje nás především vzrušení z variability.

Poučení pro praxi je zřejmé: neodměňujte zákazníky předvídatelně. Mnoho věrnostních programů je postaveno na

MARKETING JOURNAL 11

REPORTÁŽ / MARKETING

The Choice FACTO RY Richard Shotton se ve své knize věnuje tomu, jak typicky rozhodovací proces v našem životě probíhá. Zkoumá, jak je naše chování ovlivňováno psychologickými zkratkami, které nazývá zkreslením, a svoje poznatky prezentuje v kontextu možného použití těchto zkratek při tvorbě efektivní marketingové kampaně.

fixních odměnách, na tom, že dostanete 5 % slevu za každou utracenou tisícovku nebo 1 % útraty zpátky v bodech, každou desátou kávu máte zdarma atd.

Shotton ale fixní odměny považuje za méně efektivní: „Luxi Shen i B. F. Skinner nám jasně říkají, že toto není nejlepší způsob, jak lidi motivovat. Nejistota a variabilita funguje lépe. Nedávejte 100 % zákazníků 1% slevu. Dejte 10 % zákazníků 10% slevu.

Nebo 1 % zákazníků 100 % slevu. Pokud máte kavárnu, hoďte kartičky do koše a místo toho náhodně rozdávejte kávu zdarma. Lidi to bude mnohem více lákat a pravděpodobně se vám to více vyplatí.“ Znovu dosaďme příklad z české praxe.

Prvek náhody při získávání odměn zprostředkovává pro mnoho značek — včetně třeba dm drogerie — online služba Rondo, která se mohla inspirovat třeba fyzickým kolem štěstí Bédy Trávníčka na prodejnách značky zahradního vybavení Mountfield. Ještě jasnější inspiraci u stejného

zdroje čerpá se svým virtuálním kolem štěstí Slevomat. Velmi aktuální využití prvku náhody pak přináší nová zákaznická aplikace Lidlu, Lidl Plus, která láká také na funkci „Setři losa“, de facto virtuální stírací los, u kterého můžete zkusit své štěstí po každém nákupu.

Opakování — matka budování návyků

Návyky se budují opakováním, marná sláva. Richard Shotton upozornil na falešné statistiky, které kolují nejen po internetu, ale i v literatuře. Velmi rozšířenou tezí je to, že návyk si vybudujete, když budete nějakou činnost opakovat 21 dnů po sobě. Je to ale sporné. „Konkrétně tato poučka o 21 dnech pochází z 50. let minulého století od plastického chirurga Maltze. A ten anekdoticky tvrdil, že jeho pacientům trvá 21 dní, než

Motivuje nás především vzrušení z variability.

si zvyknou na své nové tvary,“ vysvětlil Shotton.

Věda to nevidí zdaleka tak jasně. Psycholožka Phillipa Lally z University College London provedla v roce 2010 experiment, v němž jeho účastníky požádala, aby přiřadili jednoduchý návyk k již existujícímu chování. Vyzvala je například, aby se napili ze sklenice vody pokaždé, když si dají kávu. Měli poté pozorovat, jak dlouho jim trvá, než se z té věci stane zvyk.

Z experimentu vyplynulo, že trvá v průměru 66 dní, než se podobně jednoduché chování stane podvědomým. A toto číslo se velice různí, 95 % lidí trvá zautomatizování návyku mezi 18 až 254 dny.

Nehrálo přitom příliš roli, jestli byla daná činnost vykonávaná absolutně pokaždé, pokud k ní docházelo konzistentně v nastaveném kontextu (tedy např. pití vody pokaždé ke kávě 2x do týdne).

Praktické rady z toho poznatku se vytvářejí obtížněji a byli bychom neradi, aby vyzněly kontraproduktivně. Značky by se například měly potenciálním zákazníkům kontinuálně připomínat a být dostupné mentálně i fyzicky v okamžik, kdy se rozhoduje o nákupu. Umořující frekvence reklam ale může působit kontraproduktivně, stejně jako oslovování lidí v nesprávném kontextu. Ze všeho nejvíc je jasné, že budování návyků je pořádná fuška — platí to, i když se je snažíme měnit sami u sebe. U jiných osob nebo dokonce velkých cílových skupin to rozhodně nebude lehčí.

Díky tomuto textu ale znáte minimálně 3 prvky, které tvoření návyků pomáhají: podnět, odměna a spousta opakování.

Myslete na ně, udělá to z vás lepší marketéry.

1 12 MARKETING JOURNAL

Každý chce mít lepší tým.

Vy také.

Firma jako tým je aplikace, která inspiruje kolegy pomocí atraktivních výzev.

Aktivity napomáhají motivaci, inspiraci i vzájemnému poznávání.

Propojují celou firmu a sjednocují lidi, aby táhli za jeden provaz.

Motivujte!

Podporujte!

w w w.f irmajakot ym.cz

Budujte týmy!

Digitální ambasadoři DIGITALIZACE

jako esence inovací

ve vaší firmě Jak zajistit vaší společnosti úspěšnou budoucnost?

Dle Filipa Dřímalky, autora knihy HOT – Jak uspět v digitálním světě, potřebujete ve firmě ambasadory, kteří bojují za prosazení inovací.

Můžete to být i vy. | Filip Dřímalka

D

igitalizace, inovace, agilita… o těchto buzzwordech jste určitě slyšeli tisíckrát. Stejně jako o neslavných koncích firem jako Nokia nebo o nových disruptivních startupech, které si dělají zálusk na zavedená odvětví byznysu. Když se ale podíváme na to, jak organizace reálně fungují, zase tak moc se toho za posledních 20 let nezměnilo. Pracovní smlouvy podepisujeme na papíře, většina komunikace probíhá v e-mailu a reporty si stále posíláme v excelovské tabulce.

Díky naší službě Digiskills Assessment jsme měli možnost realizovat více než 5 000 dotazníků zaměřených na digitální dovednosti a úroveň digitalizace. A výsledky nám ukazují dvě zprávy – jednu špatnou a jednu o něco lepší. Ta špatná zpráva je, že na tom české firmy nejsou příliš dobře. Ta druhá na druhou stranu ukazuje, že jsou na tom všechny podobně. Ale i když přitom mezi jednotlivými firmami panují poměrně velké rozdíly, co se týče stupně využívání technologií v různých odděleních, jedno oddělení se vyjímá – oddělení marketingu. To je dnes 14 MARKETING JOURNAL

Ať už se zabýváte čímkoliv, pravděpodobně existují technologie a nástroje, které to zvládnou za vás. Nebo aspoň část práce.

Rychleji, snadněji, levněji. A jejich zavedení do firemní komunikace, procesů, zpracování dat či inovací produktů je právě tím milníkem, který odděluje úspěšné firmy budoucnosti od těch, které zaniknou. Filip Dřímalka je uznávaným odborníkem na digitální transformaci, který pomáhá firmám s budováním digitálních dovedností, inovacemi a změnou digitální kultury.

Digitální transformace je dle jeho knihy hrou, kterou nemůžete vynechat. Dobrá zpráva ale je, že se správnými trumfy v rukou ji nelze prohrát.

DIGITALIZACE

Grafická podoba práce s komunitou 365 Heroes – digitálními ambasadory, kteří pomáhají ve svých firmách zavádět nástroje Microsoft 365. poháněno digitálními inovacemi ve všech firmách, i z toho důvodu, že zkrátka musí.

Marketingové inovace jsou totiž poháněny samotnými zákazníky, jejich potřebami i celkovým chováním. Problémem však je, že se často týkají jen marketingové komunikace a diskuze o tradičních modelech jako 4P nebo 3V dnes nahrazuje starost o to, jak bude firma vypadat na sítích jako IG nebo FB. To potvrzují i Vít Šubert a Milan Šemelák z Unicorn Attacks, kteří pomáhají firmám s inovacemi: „Už ze samotného slova market vyplývá, že základní funkcí marketingu by mělo být vytváření nových trhů a obchodních modelů. Často však vidíme, že namísto toho, aby marketing přinášel do firmy inovace a podílel se na nových produktech, zabývá se jen kreativitou a komunikací. A to by se měly firmy snažit změnit.” Digitální inovace přitom nabízejí neuvěřitelné možnosti, jak podpořit nejen komunikaci, ale také obchod, zákaznickou podporu i vznik zcela nových produktů a služeb:  Díky novým funkcím moderních CRM systémů či aplikací jako Mixmax.com, Leady.cz či SigParser.com můžete obchodníkům přinést spoustu nových leadů a automatizovat polovinu jejich práce.  S aplikacemi jako Octopus CRM, Leadconnect nebo Buffer můžete vytvořit z vašich kolegů výkonný nástroj pro networking a šíření vašich zpráv na sociálních sítích.  Nástroje jako Front či Supportbox pak nahradí neustálé přeposílání e-mailů v rámci zákaznického servisu a zastaví plýtvání časem vašich lidí.  Služby jako Mention a Socialbakers usnadňují sledování informací na internetu, vč. sledování vašich zákazníků či konkurence, jejich produktů a jejich aktivit.  Inspiraci pro inovace pak najdete na portálech jako Trendwatching či Springwise.  Všechny vaše aktivity můžete výrazně zefektivnit díky outsourcingu na portálech jako Upwork nebo Fiverr.  To všechno pak reportovat v analytických programech Power BI či Qlik.  A pokud správně zavedete a „adoptujete“ kancelářské aplikace jako Teams (které opravdu nejsou jen na chatování

a videohovory), máte v rukách neuvěřitelně flexibilní a mocné nástroje, kterými můžete sbírat nápady na inovace, sdílet informace v rámci celé firmy a poskytovat vašim obchodníkům takovou podporu, že vás konečně začnou mít rádi.

Toto všechno je přitom jen zlomek ze všech dostupných aplikací a online služeb, které dnes můžete využít. I z toho důvodu je zapotřebí, abyste se vy i váš tým neustále vzdělávali, inspirovali možnými scénáři využití technologií a postupně toto know-how dostali do zbytku vaší firmy. A stejně tak i naopak – abyste know-how z celé firmy dostali i na vaše oddělení. Přesně v duchu slavného citátu jednoho ze CEOs společnosti Hewlett Packard – „Kdyby HP vědělo, co HP ví, byli bychom třikrát ziskovější”.

A jednou z cest, jak tyto aktivity podpořit, je i práce s digitálními ambasadory.

Povstanou noví lídři…

Osobně věřím tomu, že díky digitalizaci ve firmách povstanou lídři nového typu.

Neformální, často bez přímých podřízených, ale velmi proaktivní, se zápalem pro inovace. Takoví, kteří umí propojit znalost technologií se znalostí svého oboru a své práce, kterou díky tomu dokážou inovovat a měnit k lepšímu.

Tito lídři nepotřebují zadání k tomu, aby navrhli týmu pracovat v určité aplikaci. Často sami přicházejí s nápady na inovace a hoří jimi – a tím zapalují i ostatní. V našich projektech takovým říkáme digitální ambasadoři. Jsou to buď lidé, kteří už dnes maximálně využívají různé aplikace v rámci vašeho digitálního pracoviště (dá se jednoduše zjistit ve vašem IT oddělení), takoví, kteří už dnes radí svým kolegům, nebo ti, kteří se chtějí zapojit do inovačních projektů nebo projektů adopce M365. Může jít o neformální skupinku nadšenců, kteří spolu sdílí novinky, nebo celofiremní iniciativu podporovanou napříč odděleními.

Pokud chcete identifikovat ambasadory ve své firmě, můžete se inspirovat naším Digiskills Assessmentem a rozeslat kolegům formulář s prvními otázkami z tohoto dotazníku. Nebo vytvořit skupinu ve vašem firemním chatu, kde vyzvete ostatní lidi z firmy „do akce“. Nebo jen vyberte aktivní kolegy,

kterým dáte možnost zapojit se. S těmito kolegy pak můžete pracovat na mnoha aktivitách, které podpoří inovace nejen v marketingovém oddělení:  Sběr nápadů na inovace z celé firmy (např. ve Škoda Auto funguje zaměstnanecký program ZEBRA, který v posledních letech přináší úspory za stovky milionů korun ročně)  Inspirace novými aplikacemi a jejich využitím (např. v jednom z oddělení společnosti Kooperativa dělají vybraní členové týmu pravidelné prezentace o zajímavých technologiích)  Adopce nástrojů nástrojů Microsoft 365 (např. ve společnostech GasNet nebo dm drogerie firmy pracují s ambasadory při zavádění nástrojů Teams, OneNote a dalším vzdělávání kolegů v oblasti digitálních dovedností) A spoustu dalších – vytváření nových produktů a služeb, zjišťování zákaznických potřeb, sdílení sdělení na sociálních sítích nebo pomoc s budováním značky zaměstnavatele. Vlastně ani toto nemusíte vymýšlet sami – zeptejte se svých ambasadorů, kde vidí největší příležitosti pro inovace.

A nezapomeňte je podporovat a dále vzdělávat, a to nejen v oblasti digitálních dovedností. Neméně důležitou součástí jejich kompetencí by měla být schopnost předávat své znalosti dál, pracovat se změnou (neboli tzv. change management) a vyhodnocovat inovace z pohledu jejich dopadu na váš byznys. Můžete pro to využít jak tradiční rozvojové aktivity (jako např. náš projekt 365 Heroes), tak nové formáty jako např. Startup days (pravidelné setkání se startupy), interní hackathony (ideální např. při sběru nápadů na automatizace interních procesů nebo zavádění nástrojů datové analytiky) nebo projekty jako Innovation roadshow, v rámci které se setkávají inovátoři z firem a sdílí zkušenosti a poznatky z inovačních aktivit.

To nejdůležitější je být lídrem stejně jako samotní ambasadoři. Být proaktivní, zvednout prapor a začít vést a bojovat za změny a inovace. Aneb, jak pravil další moudrý muž – jen ten, kdo hoří, může zapalovat...

MARKETING JOURNAL 15

Jak řídit tým FIREMNÍ KULTURA

Jestli by měl být někdo připravený na práci na dálku, jsou to marketingová oddělení. „Režim home office“ vynucený pandemií covid-19 na jaře a poté znovu na podzim loňského roku nicméně mnoho lidí zaskočil a stal se pro ně těžkým testem. Obzvláště to pak platí pro manažery, kteří byli nuceni řídit týmy na dálku. | Petr Michl

16 MARKETING JOURNAL

J

ak si s takovou situací poradit?

Na to pro Marketing Journal odpovídaly ředitelka personální agentury Advantage Consulting Olga Hyklová a její obchodní ředitelka Martina Márton, HR Partner online prodejce Alza.cz Petra Nulíčková a koučky a odbornice na HR leadership Helena Macková a Simona Bodláková.

Manažer musí akceptovat, že hraje na jiném hřišti

Práci na dálku nejde řídit stejným způsobem jako tu spojenou s osobním kontaktem v kanceláři. Tato situace odhalí samostatnost týmu, ale stejně tak i to, kdo má rozvinuté manažerské dovednosti, jako jsou naslouchání, delegování nebo řízení po stránce výkonu. Vedoucí role na dálku vyžaduje, aby manažer rozpoznal, co komu v jeho nové situaci chybí a s čím mu může nejvíce pomoci. „Každý snáší home office jinak. Někomu se z domu pracuje stejně dobře nebo lépe a rozdíl v jeho práci nepoznáte. Někdo si musí zorganizovat čas jinak než v práci kvůli rodině, někdo se prostě v domácím prostředí nedokáže na práci soustředit vůbec,“ vysvětluje Martina Márton s tím, že by manažer měl ideálně vědět, co od svých kolegů může na home office čekat. Odhad je ovšem velmi složitý. Třeba jen z toho důvodu, že neznáme přesně jejich domácí podmínky či samostatnost jejich potomků ve zvládnutí školních povinností.

Dle Simony Bodlákové je při práci na dálku podstatná častější komunikace, podpora spolupráce a celkové zapojení lidí nebo chcete-li motivace. Vedení lidí na dálku je přitom dovednost, kterou je třeba se naučit. „Bohužel ale nestačí jen zavést pár nových návyků.

Vedení lidí na dálku vyžaduje většinou celkově změnu postoje. Je třeba se začít soustředit spíše na úkoly a cíle – tj. co chci, aby lidé vykonali a do kdy, a méně se soustředit na to, kolik hodin ve skutečnosti odpracují,“ dodává. Důležité je pak dobře tyto úkoly zadávat – být co nejpřesnější, již na za-

čátku odchytit případná nedorozumění a také si dohodnout způsob kontroly a komunikace. „Nejtěžší je uhlídat, aby se nikdo necítil přehlížený kvůli absenci potkávání se a komunikace tváří v tvář. Je o něco těžší a časově náročnější udržovat všechny informované, spokojené a motivované, když jsou dlouhodobě online,“ vysvětluje Petra Nulíčková. Dle Heleny Mackové chybí při práci na dálku rychlá interakce a okamžitá zpětná vazba. „Dochází jednodušeji ke komunikačním šumům a ke zkreslení. A následně to vede k dalším otázkám nebo k odchylkám v práci,“ upřesňuje. Komunikace je ztížená, ale možná o to důležitější je ujasnit si, jak k ní budeme přistupovat, stejně jako vzájemná očekávání a cíle.

Manažeři by měli zmapovat proces práce a nalézt jeho kritická místa

Jste manažerem a najednou jako mávnutím „vládního proutku“ máte vy a vaši kolegové home office. Co teď s tím? „Úplně konkrétně

na dálku doporučím sednout si s kusem bílého papíru a nakreslit si proces práce – ať už se jedná o práci na projektech, nebo třeba vyřízení objednávky. Nakreslete si, jak jdou jednotlivé kroky za sebou, kdo za ně zodpovídá a kde jsou kritická místa. Domluvte se s vašimi lidmi, jak si budou práci předávat, jak budou mezi sebou komunikovat. K dispozici je celá řada online nástrojů, které práci na dálku velmi usnadňují,“ radí Simona Bodláková. „Důležité je zejména stanovit si systém zadání úkolů a kontroly výsledků. Není ideální spokojit se s formou ‚až to bude, napiš‘. Manažer je kapitán a ten by měl svou loď řídit a nenechat řízení na své posádce,“ doplňuje Helena Macková.

Právě projektové online nástroje nabízí možnost pro zadávání úkolů, jejich řízení a sledování postupného vývoje. Ponechat ovšem komunikaci týmu pouze v nich není rozumné. Často je užitečné si zadané úkoly ještě potvrdit osobním hovorem, kde může proběhnout právě okamžitá interakce a ujasnění detailů, které by například v chatu nebo e-mailu trvalo násobně déle.

„Dodržujte pravidelné meetingy, které jste měli v kanceláři. Jestli jste zvyklí mít poradu v pondělí v 9 hodin, mějte ji, ale online. A přidejte klidně ještě jednu uprostřed týdne. Dále komunikujte s jednotlivci. Byli jste zvyklí s každým prohodit pár slov u kávy, oběda či ve výtahu? Volejte jim a ptejte se, co je už hotové, co je právě rozpracované atd. Nevynechávejte ani osobní rovinu,“ doporučuje Olga Hyklová.

Neudělejte ovšem z videohovorů bezbřehou drbárnu. „Je dobré udržet co nejvíce rozumný čas, dlouhé videoporady jsou otravné a znáte to: časem každý odvede pozornost jinam,“ připomíná Helena Macková.

Petra Nulíčková shrnuje zkušenosti, které se osvědčily v Alza.cz, do těchto rad:  Nastavte si v týmu pravidla pro komunikaci – jakým kanálem co komunikujeme, od kdy do kdy jsme všichni online a podobně.  Nastavte pravidelné týmové i 1 : 1 meetingy a kromě úkolů se ptejte i na to, jak se druhá strana má a jak se jí doma daří.  Nebojte se do kamery lehce přehrávat, emoce se online přenáší hůře.  Zajistěte, aby každý z členů týmu uměl používat online nástroje ke komunikaci.

Buď jim je ukažte vy, nebo poproste HR nebo najděte online kurz.  Nebuďte smutní, když se budete komunikačně míjet. Bude chvíli trvat, než si zvyknete na online komunikaci a na sáhodlouhé online chaty místo popovídání na chodbě.  Věnujte zadání úkolů o něco více času, ať je pro všechny jasné. Pokud jde o něco náročnějšího, natočte týmu video.

k otestování lidského souladu s kolegy.

Do tohoto procesu zasáhl na mnoha místech covid-19. O to víc je však důležité takovou situaci nenechat na pouhém samospádu věcí. Simona Bodláková radí: „Doporučuji nováčkovi „buddyho“, tj. osobního průvodce, který mu bude k ruce, bude-li mít otázky nebo nebude-li si vědět s něčím rady. Je dobré dát nově příchozímu seznam online školení nebo akcí, které v rámci zaškolování musí absolvovat. Bude tak mít sám přehled a může ukázat svou proaktivitu při vlastním zaučování. Doporučila bych také vytvořit prostor pro to, aby se seznámil se svými spolupracovníky prostřednictvím videohovoru, který může být režírovaný například jako společná káva. Důležité je nenechat nového kolegu viset ve vzduchoprázdnu, ověřovat si, zda má dostatek informací i podkladů ke své práci.“ S tím souhlasí i Olga Hyklová, která jako zásadní vidí, aby nováček věděl, že může v případě potřeby kdykoliv kontaktovat svého nadřízeného nebo případně zkušenějšího kolegu. Dle Heleny Mackové je nezbytná jasná a srozumitelná komunikace, „osobní“ vyjasnění si zadání práce, odkaz na zdroje a kontakty, kde můžou informace získat, a zejména

Zapojení nováčků online není jednoduché, ale jde zvládnout

Když je někdo ve firmě nový, potřebuje nějaký čas na rozkoukávání.

Jeho zkušební období neslouží jen k ověření jeho pracovních schopností, ale zároveň

MARKETING JOURNAL 17

FIREMNÍ KULTURA

schůzky (videohovory) s pravidelným, přesným časem setkávání. „Tímto si nováčci vybudují svoji základnu ve společnosti, rychleji se etablují a vzájemně si se svým nadřízeným nebo s kýmkoliv z týmu budují důvěru.

A málem bych zapomněla, platí a funguje dávat si zpětnou vazbu, hlavně na začátku spolupráce,“ doplňuje.

Alza.cz na jaře 2020 výrazně rostla a přizpůsobovala doslova ze dne na den svou nabídku stavu nouze a nové situaci.

Oproti mnoha jiným společnostem tak počet zaměstnanců navyšovala, zároveň ale od březnu pracuje ve smíšeném režimu (přítomnost na pracovišti / home office). „Již máme po zkušební době první zaměstnance, kteří prošli full online zaškolením. Aktuálně máme i kolegy a kolegyně, kteří byli i nabíráni čistě v online režimu a adaptace je také online. Jsem ráda, že se nám to daří a nepozorujeme negativní dopad na náborových a onboardingových metrikách, jako jsou spokojenost nováčka, kvalita adaptace nebo fluktuace ve zkušební době,“ vysvětluje Petra Nulíčková a dodává: „Záleží, jaké pozice a jak moc zkušené kandidáty nabíráte. Čím zkušenější člověk, tím větší šance, že pro něj bude online režim příjemnější a bude si s ním umět poradit, protože má již pracovní návyky a některé z úkolů již někdy řešil. U pozic, které jsou určené pro absolventy nebo lidi s menšími pracovními zkušenostmi, můžete narazit, protože nemají ještě zkušenost s pracovním režimem, plněním úkolů a vysokou samostatností a proaktivitou v rámci online zaučení. Tady doporučuji mít velmi dobrý adaptační plán, předtočená videa, online nástupní dny a větší pozornost manažera na nováčka.“ V Alze se osvědčil buddy program, kdy každý nováček měl po 3 měsíce určeného buddyho jako druhého nejbližšího člověka po manažerovi. Je zřejmé, že je nutné na příchod nových kolegů připravit i váš tým a všem pomoci se seznámením a nastavením spolupráce. „Ideální je poslat týmu e-mail, že jim do kolektivu přichází někdo nový a pak ho na týmové poradě představit všem. Doporučuji i říct o tom nováčkovi. Poskytne mu to prostor pro přípravu a nebude poté tak vyděšen,“ říká Petra Nulíčková a přidává čtyři body, kterými HR může pomoci v adaptaci:  pomozte manažerovi vytvořit adaptační plán  v ytvořte manažerovi checklist, co dělat, když mu někdo nastoupí  připravte template pro plnění cílů  template nebo dotazník pro adaptační talk a pro vyhodnocení zkušební doby

Tým nestmeluje jenom práce.

Aktivně pomáhejte poznávání kolegů, i když pracují na dálku

Pracovní kolektiv pochopitelně posilují firemní úspěchy. Když vám jsou ale kolegové 18 MARKETING JOURNAL

Osvědčil se buddy program, kdy každý nováček měl po 3 měsíce určeného buddyho jako druhého nejbližšího člověka po manažerovi.

blízcí i po osobní stránce, zvyšuje to pocit spokojenosti v práci a usnadňuje se tím i vzájemná spolupráce. „Zejména v systému práce na dálku je to velmi užitečné. Rychleji se navodí v hovoru stejná nebo podobná nota. Asi každý člověk má lepší pocit, když si s někým z práce může na chvíli i osobně povykládat. Jen suché zadání úkolů po e-mailech nevede k posilování vztahů a budování vzájemné důvěry, pospolitosti a fajn spolupráci,“ dodává Helena Macková.

Simona Bodláková připomíná, že lidem většinou chybí „kuchyňkové rozhovory“ a vzájemná interakce. Nejvíce tím trpí firemní kultura, lidem chybí pocit sounáležitosti a pocit, že ví, co se ve firmě děje.

Nahradit osobní kontakt jde alespoň částečně i online. Základním krokem je zajistit, že si vidíme do tváře. Při společných poradách tak zapínejte videokamery. Plánovaně věnujte například 5–10 minut na začátku smalltalku. Nebo naplánujte přímo videohovory, jejichž primárním cílem není řešení pracovních úkolů. Petra Nulíčková pořádala s kolegyněmi z HR oddělení online vína nebo večeře. Formát setkání ale může přesáhnout i běžný pokec. „Znám příklady, kdy jeden ze zaměstnanců byl milovníkem vína, a tak udělal kolegům online degustaci, čemuž předcházela distribuce vína kolegům domů. Nebo vášnivá cukrářka pořádala pro kolegy online výuku pečení makronek,“ říká Martina Martón a doplňuje: „Dalším způsobem, jak podpořit týmovost při práci na dálku, je vypisování různých

výzev, kdy každý zaměstnanec sbírá body.

Například za každý uběhnutý kilometr nebo kdo nejčastěji pomohl kolegovi při potížích.“ Vede to k přátelské soutěživosti mezi kolegy, která je povětšinou přivítaná s nadšením.

Podobná „online klání“ přitom není nutné udržovat v nějaké sdílené excelové tabulce. „Využívání dnešních technologií a aplikací se hodí i na podporu společenských a společných aktivit i akcí, byť na dálku. Stvořená k tomu je například aplikace Firma jako tým,“ dodává Helena Macková.

Simona Bodláková radí: „Podporujte spolupráci – práce na dálku nemusí být solitérní záležitost. Jsou činnosti, které je lépe sdílet nebo na nich spolupracovat ve dvou.

Zapojujte co nejvíce lidí a vždy se snažte, aby na společných online setkáních dostali slovo i zdrženlivější kolegové. Dejte prostor zvláštním online setkáním – v souladu s vaší firemní kulturou můžete uspořádat společnou snídani, oslavu získání nového klienta nebo virtuální lekci jógy. Zkrátka hledejte co nejvíce příležitostí, jak lidi propojit, jak se vidět a jak se spolu na dálku zasmát.“ Situace, kdy je práce na dálku de facto vynucená, není lehká. Můžeme být ovšem vděční za technologie, které nám i přes všechny nástrahy dovolily vůbec pracovat.

Zároveň je už teď zřejmé, že tato globální zkouška digitální připravenosti udělá z práce z domova něco mnohem obvyklejšího. O to víc je důležité, aby se pracovní kolektivy naučily fungovat týmově i na dálku. Manažeři přitom budou hrát zásadní roli.

Sounáležitost FIREMNÍ KULTURA

JE POJIVEM ÚSPĚŠNÝCH TÝMŮ Rok 2020 byl kvůli globální pandemii nového koronaviru testem toho, co firmy zvládnou a jaký vliv má na jejich práci přesun zaměstnanců do domácího prostředí. | Petr Michl

J

ejich odliv z kanceláří na home office je bezprecedentním a nese s sebou řadu pozitiv, ale také jedno velké riziko: ohrožuje sounáležitost. V tomto textu zjistíte, proč a jak dostává nyní zabrat, ale zároveň také naši část řešení, která sounáležitost znovu posiluje.

Sounáležitost je číslem 1 na žebříku priorit HR manažerů

Nelze říct, že bez sounáležitosti nelze podnikat, ale práce motivovaných lidí, kterým nejde jen o sebe, ale i o vlastní kolegy, je jednoduše efektivnější a kvalitnější. Navíc podněcuje i větší iniciativu zaměstnanců, z které vychází inovace. Právě ty přitom mnoha firmám dokáží zachránit jejich opodstatnění na neustále se měnícím trhu.

Význam sounáležitosti akcentuje i studie společnosti Delloite Trendy v oblasti lidského kapitálu pro rok 2020. Dle ní je hlavní oblastí,

na kterou by se společnosti měly zaměřit, vybudování pocitu sounáležitosti zaměstnance s firmou. „Významným elementem podpory sounáležitosti je vědomí lidí, že jejich práce má smysl a že si na cestě za dosažením cíle uvědomují vlastní přínos. Lidé, kteří chápou smysl své činnosti, mají nižší absenci v práci, jsou méně vystaveni riziku odchodu z firmy a v navíc jsou ochotnější spolupracovat a překlenout názorové rozdíly,“ stojí v ní.

Ze studie vyplynulo, že v České republice je sounáležitost na nejvyšší příčce trendů mezi HR profesionály.

Cítí to tak 91 % z nich, v globální kontextu je na stříbrné pozici (79 %) hned za souvisejícím pojmem „wellbeing“ (80 %), který je o tom, aby bylo lidem dobře v práci i díky možnosti kombinovat ji s naplňujícím osobním životem.

MARKETING JOURNAL 19

FIREMNÍ KULTURA

V roce 2020 nastala situace, v které teambuilding ani „firemní pivo“ neuspořádáte

Zkratkou k budování sounáležitosti jsou pro HR manažery „offsite výjezdy“, s nimi často spojené teambuildingové aktivity, případně vánoční či jiné večírky. Jistě mají svou účinnost, vytvářejí totiž příležitosti pro to, aby se lidé mohli poznat i v jiných než pracovních rolích.

Epidemie nového koronaviru ovšem tyto aktivity nemilosrdně stopla. Dle studie personální agentury Předvýběr.CZ nadpoloviční většina firem (57 %), které pravidelně pořádají stmelovací akce pro svoje zaměstnance, v roce 2020 teambuilding vyškrtla ze svého programu. Není to kvůli tomu, že by v HR oddělení nevěřili v jejich účinnost. Na vině jsou v 79 % případů protiepidemická opatření, v 5 % procentech šlo o ekonomické důvody. Ve zbytku firem pak vyčkávají, jak se situace vyvine, nebo šlo o jiné interní důvody.

Motivace k práci dostává doma zabrat

Zejména „offsite výjezdy“ jsou často pořádány jako nástroj k tomu, aby se semknul tým a začal makat ještě více společně za dosažením vytyčeného cíle.

Ten navíc bývá často na takovéto akci lépe vysvětlen a připomenut, aby ho tým skutečně vzal za svůj. Vynucený a plný přesun do domácích kanceláří může mít bohužel zcela opačné účinky. Jde o to svízelnější komplikaci, pokud firma musí pod tlakem nových okolností svoje cíle zásadně přehodnotit.

Ve studii o motivaci zaměstnanců provedené na Technické univerzitě ve Valencii identifikovali následující výčet motivujících faktorů v pracovním prostředí:

 uznání  řízení výkonnosti  školení  povýšení  komunikace  přátelské prostředí Není přitom těžké identifikovat, že na dálku některé faktory oslabují. Přátelské prostředí kanceláře se může změnit v boj 20 MARKETING JOURNAL

o stůl, klid a přežití v malém bytě, kde se snaží pracovat i vás životní partner či partnerka a zároveň probíhá online výuka vašich dětí. Mnoho manažerů se s řízením výkonnosti, předáváním poznatků a vědomostí nebo vyjadřováním uznání na dálku pere poprvé, hledá, co funguje a nefunguje, a přitom pochopitelně dělá řadu chyb. Přidejme k tomu to, že část lidí není na home office stavěná a k podávání výkonu potřebuje nevyslovený sociální tlak okolí v kanceláři.

Mnoho z těchto negativ lze napravit a odhodlaný manažer nakonec najde cestu k efektivnímu řízení i v „distanční podobě“ (tomuto tématu se věnujeme podrobně v článku „Jak řídit tým na dálku“). Větší potíží ovšem je, že vyjmenované faktory přispívají svým dílem i k celkové sounáležitosti týmu a velice těžko se nahrazují pouze skrze virtuální komunikaci. Mluvíme především o přátelských kontaktech s kolegy, „pokecu“ v kuchyňce nebo na obědě, úsměvu, nonverbálnímu vyjádření uznání za dobrou práci. Jde o záblesky člověčiny netýkající se přímo pracovního výkonu, díky kterým znáte své kolegy více i jako lidi a cítíte s nimi větší… ano, sounáležitost.

Firma jako tým

Právě s cílem přispět k povzbuzení výše popsaných polidšťujících momentů vytvořil vydavatel Marketing Journalu, PR a komunikační agentura Focus Agency, mobilní aplikaci Firma jako tým (dále FJT). Ta pomáhá prostřednictvím výzev posilovat vztahy mezi členy, buduje firemní kulturu, motivuje, vyzývá k pohybu a nabízí

tipy pro zdravý životní styl.

Každý uživatel si může vytvořit vlastní program a přizvat k němu svého kolegu nebo tým. Společnými silami pak plní aktivity nebo naopak vzájemně soutěží o nejlepší výsledek.

Lidé vytvářejí výzvy v tom, co je skutečně baví. Přitom právě hlubší zájmy jsou tím, co nás definuje a také nás často činí pro ostatní sympatickými nebo nesympatickými. Můžete tak například zjistit, že ve firmě je stejně nadšený milovník hororů Stephena Kinga, s kterým si poté začnete vyměňovat pravidelně své dojmy a knížky. I když pocit sounáležitosti zdánlivě buduje i vědomí toho, že minimálně kolegové rodiče jsou v tom s online výlukou dětí „všichni spolu“. Jde ovšem často jen o pocit sdíleného zmaru, o němž ve videohovoru s kolegy ztratíte na začátku jen pár vět o tom, jak „je to hrozné a že si najednou ceníte práce učitelů“. Nepůjdete víc do hloubky už jen proto, že máte na stole pracovní agendu a vaše bezdětné spolupracovníky to asi nezajímá. Když ale zasdílíte výzvu o tom, „jak zvládat haranténu“ (ano, to je slovu pro karanténu s dětmi) s tipy a postřehy z vaší domácnosti, najednou zmíněné „všichni spolu“ získává novou, vyšší kvalitu. I proto tu aplikace FJT je, další příklady využití najdete u doprovodných fotografií.

Doba post-covidová starému kancelářskému režimu nepřeje Domnívat se, že po skončení zdravotního ohrožení koronavirem SARS-CoV-2 zůstanou věci při starém, by bylo bláhové.

FIREMNÍ KULTURA

Firma jako tým pohledem uživatelů FIRMA JAKO TÝM

„ Je pro mě velmi pozitivní, že jsem jako nový člen týmu

skrze aplikaci poznávat lépe kolegy. Kolegové se můžou poznat skrze různé aktivity — ať už jde o ty mohla

Proměnu zažije i způsob, jakým pracujeme, včetně toho kde. Neříkáme tím, že zaměstnanci už nebudou chtít vyjít ze svých domovů. Ze všech generací pracovníků se těší na návrat práce s osobním kontaktem s kolegy nejvíce zástupci generace Z (ročníky narození 1995–2005). Mají totiž větší chuť učit se a vytvářet si půdu pro kariérní postup a vyšší mzdu. I tak se to ale dle české studie společnosti ManpowerGroup týká jen 51 % z nich. Velká část lidí by uvítala jakýsi kompromis mezi starým režimem a tím novým. Scházet se v kanceláři na pár dnů v týdnů pro schůzky a formy kreativní spolupráce, které v online prostředí nejsou tak efektivní. Na práci spojenou s klidem a soustředěním si pak vzít home office. Dle odhadů společností CBRE bude v době post-covidové do kanceláře denně docházet pouze 25 % pracujících. A přesně tomu se velmi pravděpodobně přizpůsobí i metráž kanceláří a jejich podoba akcentující spíše prostor pro setkávání než „kukaně na práci u počítače“.

To mimo jiné znamená, že potřeba udržovat sounáležitost týmu na dálku bude zřetelná nadále i v době, kdy už nebude covid-19 každodenně v novinových titulcích. Mobilní aplikace Firma jako tým je naším řešením, které k tomu může pomoci. Na následující dvojstraně si můžete přečíst více v rozhovoru s tvůrcem myšlenky Robertem Svobodou.

Podívejte se na zkušenosti těch, kteří ji vyzkoušeli.

sportovní nebo řekněme intelektuální. Zjistila jsem, že někteří kolegové mají rádi knihy, a dokonce Stephena Kinga (mého oblíbence), což pro mě bylo velké překvapení.

Za normálních okolností by se mi to asi těžce

zjišťovalo.“

„Jsem ve firmě relativně

nová. Vnímám to, že díky

aplikaci se poznáváme lépe a lépe. Vím, koho baví sport, kdo se zapojí do výzvy ke čtení… Můžeme se v tom najít a dohodnout

se třeba

na designu kanceláře i společném teambuildingu.“

„Bavili

mě sportovní výzvy a možnost srovnání. Například u chodící výzvy jsem si myslela, že hodně chodím. Když jsem večer viděla sportovní výsledky ostatních kolegů, tak jsem zjistila,

„ Aplikace vám za příspěvky a komentáře dává odznáčky. Člověka vždy potěší, když někdo ocení

aktivitu.“

jeho

„Bavila mě výzva, kdy

jsme měli nachodit

minimálně 222 tisíc kroků

za měsíc. Oceňuji každou sportovní výzvu, jelikož jsem velmi soutěživá. I když jsme se o tom bavili v práci, mohla jsem se díky notifikacím podívat na statistiku, kolik toho kdo nachodil, o kolik je přede mnou nebo za mnou.“

že to tak není. Myslela

jsem si, že žiju extra zdravě, ale takto jsem poznala, že je to jen nějaká domněnka, kterou jsem si vytvořila v hlavě.“

„U velkých kolektivů

nevíš, co dělají ve

volném čase a co zajímá kolegy o 2–3 místnosti vedle. To prostě netušíš.

Aplikace může pomoci toto poznat.“

„V předchozích zaměstnáních jsme měli platformy jako Slack nebo firemní WhatsApp a občas přes ně proběhlo pozvání na nějaké popracovní aktivity jako zajít na pivo nebo se nějak odreagovat. Na konferencích jsme si díky těmto appkám sdíleli aktuální postřehy nebo třeba to, kde jsme se nacházeli. Nebylo to pro mě ale komplexně uchopené. Bylo to spíš ve stylu rychle něco sdělit a jít od toho pryč. Aplikace Firma

jako tým tomu dává komplexnější, ucelenou tvář. Dokáže uživatele vtáhnout do děje a zapojit ho do aktivit, i když mu třeba na začátku nepřijde, že jde o výzvy, do kterých by se zapojit měl.“ MARKETING JOURNAL 21

MŮŽE MOBILNÍ APLIKACE SPOJIT

FIRMU JAKO TÝM?

ROZHOVOR S ROBERTEM SVOBODOU

| Petr Michl

22 MARKETING JOURNAL

ROZHOVOR | APLIKACE

O čem je aplikace Firma jako tým?

Je to nástroj pro utužování pracovního kolektivu a ambicí této mobilní aplikace je to, co napovídá sám název: tvořit firmu jako tým.

Využívá k tomu princip výzev, které vyhlašují zaměstnanci s tím, aby se k nim přidali jejich kolegové. Mohou to být výzvy sportovní, relaxační, ve formě kulinářských výzev, ale vlastně úplně jakékoliv — limity jsou tvořeny jen lidskou imaginací a slušností. Jsou to povětšinou výzvy v činnostech, které lidi baví, mají k nim nějakým způsobem blízko a motivují je.

Jak vás napadlo něco takového vytvořit?

Zabývám se tím tématem už dlouho. Ve Focus Agency se skutečně snažíme budovat tým a já jsem hledal něco nad rámec běžných teambuildingů a motivačního programu. Máme přitom skvělou zkušenost s mobilní aplikací Aktivně a zdravě, kterou jsme vyvíjeli ve vývojářském studiu Behavin společně s Českou podnikatelskou pojišťovnou a organizací Vím, co jím a piju.

Byla založená právě na výzvách, kdy jsme lidem posílali každý den sportovní, relaxační nebo výživovou výzvu. Lidi to moc bavilo, aplikaci si stáhlo na 50 tisíc lidí a měla vysoké hodnocení 4,8 z 5. Vyšlo nám z toho, že lidi na výzvy reagují, baví je to. Je to nějaká forma soutěžení s ostatními či sami se sebou, která je přitažlivá.

A právě toto mě inspirovalo k myšlence, jestli by princip výzev nešel přesunout z B2C prostředí do firemního světa.

Nástrojů, přes které lidi ve firmách komunikují, je spousta. Je tu Slack, Teams. Vzájemně se dá domluvit i přes nástroje na řízení projektů, jako jsou Asana, Basecamp nebo Freelo. Proč má Firma jako tým oproti nim navrch?

Protože stojí úplně mimo svět aplikací na firemní komunikaci nebo projektové řízení. Samozřejmě lidé si v nějakém projektovém softwaru můžou zadat jako úkol „knižní bazárek“ a nabídnout ostatním knížky, co už mají přečtené, ale nikdo to neočekává. Firma jako tým stojí na pomezí pracovní a volnočasové sféry – to je to pole, na němž působíme a na kterém chceme rozvíjet firemní týmy.

nebo hodinky tak, aby vám to počítalo ušlé kroky či na kole ujeté kilometry samo. Ve FJT pak vidí vaši kolegové jednou za den aktualizovanou tabulku s tím, kdo má co nachozeno nebo naježděno. To samotné je pro soutěživější typy dost motivační.

Můžou mít tyto výkonnostní výzvy i nějaký CSR podtext?

Ano, určitě. Ať už jdeme takto virtuálně na sachr dort, do Santiaga de Compostella nebo kamkoliv jinam, mohou lidé z týmu běhat či chodit a plnit vytyčené cíle. Motivací pro ně může být příslib zaměstnavatele, že třeba za každý ušlý kilometr pošle nějakou částku na předem zvolený neziskový projekt. Takovéto výzvy jde dobře svázat už s etablovanými projekty, jako je Běh pro světlušku nebo Terribear (dobročinný běh pro Nadaci Terezy Maxové dětem, pozn. red.).

Stejně tak když mají ve firmách v oblibě dobrovolnické dny, kdy jdou lidé pomáhat do neziskových organizací, jde na to založit výzvu. Lidé se přes ni přihlásí, událost se jim propíše do firemních kalendářů, takže ji pak mají rovnou vedenou ve své pracovní agendě a můžou vyrazit.

Jaké další typy výzev pomáhají stmelovat tým?

Pro budování týmu je určitě důležité, když o těch lidech víš víc, než se dozvíš z pracovního prostředí. Jedna z výzev u nás ve Focus Agency tak byla sdílet s ostatními svůj velký koníček, činnosti, které rádi dělají ve volném čase. Dozvěděli jsme se například, že jeden člověk staví modely letadel na dálkové ovládání, někdo jiný skvěle vaří italskou kuchyni nebo miluje romány Stephena Kinga. A bylo to moc pěkné. Potom totiž víš, o čem si můžeš s každým člověkem povídat, a otevírá to jednoduše dveře k lidem.

Mohl byste přiblížit, které výzvy nejvíce fungují?

Ve Focus Agency jsme skoro všichni sportovci, takže nám tu dobře fungují sportovní výzvy.

Hodně jezdíme i do práce na kole, tak máme bike challenge, kdy se snažíme společně dosáhnout na 500 kilometrů měsíčně. Společně jsme šli do Vídně na Sacher dort, což je asi 380 kilometrů nebo půl milionu kroků. Ušli jsme je asi za tři dny a pak jsme si za odměnu dort koupili a snědli v kanceláři.

Je tu výhoda v tom, že lidé vědí, že je aplikace na podobný typ výzev určená, takže pak nemají takové zábrany se s kolegy podělit o kus svého soukromí nebo je třeba pozvat ke společné aktivitě? Napadá mě, že v době, kdy spolu mluvíme, probíhá Týden architektury. Někoho by mohla zaujmout prohlídka nějaké budovy. Jeho partner nebo rodina na to třeba nejsou, tak by se prostě mohl zeptat přes Firma jako tým a někdo z kolegů se třeba najde, ne?

Určitě ano a obdobných výzev se v aplikaci objevuje hodně. Lidi hledají parťáka na program po práci. Může to být kino, divadlo, samozřejmě může to být i hospoda.

Jen pro ujištění nyní zděšených čtenářů… To jste nešli skutečně tři dny do Vídně?

Ne, naštěstí šlo o virtuální pochod. Za tři dny se náš součet ušlých kilometrů rovnal vzdálenosti z Prahy do Vídně, a mohli jsme si tak sachr dort dopřát. Aplikaci lze propojit přes chytrý telefon

Čtenáře napadne, že právě do hospody po práci se lidi dokázali domluvit dávno před existencí mobilních aplikací. Mají třeba lidé přes FJT menší zábrany se ozvat?

Než tu aplikaci více poznají, můžou mít zábrany taky. Když se tak ale stane, už jsou dle mého

názoru menší než u jiných digitálních služeb.

Samozřejmě, pozvat lidi na pivo můžete i přes Facebook nebo Messenger, ale pozvání se bude týkat spíše už lidí z vašeho bližšího okruhu, s kterými se bavíte pravidelně a můžete si to říct třeba v kuchyňce osobně. Obzvláště u větších firem, kde mnoho kolegů blíž neznáte, mohou ovšem hlavně tematické výzvy najít společná témata, o kterých byste jinak netušili.

Ve výsledku se ale FJT hodí i na domluvení hospody po práci. Některé kolegy nemusíte mít mezi kontakty na sociálních sítích, jiní je třeba nepoužívají. V aplikaci nastavíte termín a místo, vyberete si, komu aktivitu pošlete, nebo zvolíte možnost poslat na celou firmu nebo oddělení — a máte (organizačně) hotovo.

Na FJT je navíc podle mě skvělé, že stírá vertikální strukturu. Je tam na stejné rovině asistentka i ředitel a ty danou výzvu můžeš dát jednomu, druhému nebo oběma. A to je na tom moc hezké, vztahy se tím napříč firmou posilují.

Nemůže FJT pomoct v zapojení do firmy i nováčkům?

Určitě. Právě přes výzvy v aplikaci se snadněji zapojíte do kolektivu. Zjistíte o kolezích informace, které by k vám buď probublaly časem, nebo ani vůbec ne. To samé platí z druhé strany. Díky aplikaci se máte o čem bavit i v osobním kontaktu, což může výrazně urychlit a prohloubit proces vzájemného poznávání.

Může pomoci FJT i ve chvíli, kdy je tým nucen pracovat z domova nebo to je jeho částečný modus operandi?

Ano, bohužel jsme si to vloni opakovaně nuceně vyzkoušeli. Právě ta část lidské blízkosti, která pomáhá tvořit dobrý tým, může při práci na dálku erodovat. Na jaře jsem se bavil s lidmi z HR z mnoha firem a tato zkušenost nebo v tu dobu minimálně obava byla přítomná. Aplikace FJT dokáže chybějící osobní kontakt částečně suplovat i na dálku právě tím, že není o tom, že od 13 do 14 hodin je pracovní videohovor a možná si na začátku řekneme ve dvou větách, jaká je to fuška starat se ke své práci i o vzdělávání svých dětí. Jak home office prožíváme, lze v rámci FJT sdělit víc do hloubky — od výzvy na ukázání našich pracovních koutů přes tipy na cvičení doma až třeba po lidi s covidem sdílející, jak se průběžně cítí. I tuto zkušenost máme.

Kdyby někoho aplikace Firma jako tým zaujala, co má udělat pro to, aby si ji vyzkoušel?

Ať navštíví web firmajakotym.cz a kontaktuje nás. Umožníme mu přístup do trial verze, kde jsou další zkušební uživatelé. Tam si může osahat, co aplikace umí. V případě zájmu pak doručíme aplikaci konkrétní společnosti, rozšíříme ji na všechny požadované uživatele, zaškolíme administrátora aplikace a aplikace samotná může dostat i konkrétní firemní branding.

MARKETING JOURNAL 23

JAK KOMUNIKOVAT PR / MARKETING

BĚHEM KRIZE Jakákoliv krize, včetně té koronavirové, staví firmy a jejich komunikační týmy před řadu výzev. K jejich zvládnutí vám pomůže například práce se zjevnými fakty, spolupráce s lídrem se silným postojem a sdílení informací ze zákulisí. | Milada Zemanová

L

etošní CopyCamp přinesl řadu kvalitních přednášek a zajímavých témat.

Jednotliví řečníci sdíleli své know‑how, užitečné tipy.

Jedno z témat, které je velice aktuální, přináší důležitou inspiraci pro firmy. Jak má fungovat oddělení komunikace, když udeří nikým neočekávaná krize? Na to odpovídala Michaela Papežová na konferenci CopyCamp 2020. Ve své přednášce s názvem Storytelling za časů korony otevřeně hovořila o svých zkušenostech z PR týmu Rockaway Capital během jarní vlny pandemie covid-19. Do portfolia této investiční skupiny patří Mall Group, Heureka Group, ale také v roce 2020 silně postižená online cestovní kancelář Invia nebo vydavatelství knih Euromedia se sítí knihkupectví Luxor.

Michaela během své přednášky zmínila 4 principy, jak během krize komunikovat, jak krizi celkově vnímat. Její tipy ovšem nejsou platné pouze během koronaviru, ale jsou užitečné pro jakoukoliv krizi, se kterou se firma setká.

24 MARKETING JOURNAL

Captain Obvious nemusí stát v koutě

Jako Captain Obvious bývá sarkasticky označován člověk, který upozorňuje na něco, co je zcela zřejmé. Nicméně Michaela Papežová tímto upozorňuje na nešvar, kdy lidé mající na starosti komunikaci mnohdy zjevné věci nechtějí zmiňovat.

Právě z toho důvodu, že je přeci každý ví.

A podle Michaely je právě tento přístup chybný.

Není možné předpokládat, že vaši klienti nebo třeba zaměstnanci mají stejná fakta a informace jako vy. Jako příklad zmínila situaci, kdy v roce 2011 došlo k několikahodinovému výpadku portálu Aukro. Ten patřil vedle Googlu a Seznamu mezi firmy, které formovaly digitální ekonomiku v České republice, a výpadek v tu chvíli hýbal částí českého internetu. „To, co lidé tehdy chtěli slyšet, bylo, že Aukro spadlo,“ uvedla Michaela Papežová s tím, že bylo potřeba situaci pojmenovat a lidem říci, co se děje.

Přístup IT inženýrů by byl ovšem tuto chy-

bu raději nikde nevyhlašovat a jenom co nejrychleji pracovat na nápravě.

Během jarního stavu nouze pak přicházely příležitosti komunikovat zjevné nebo objasňovat, co například jednotlivá vládní opatření mohou pro jednotlivé podniky znamenat, téměř denně.

Ukažte lídra se silným postojem

Jak Michaela Papežová dále upozornila, lidé během krize očekávají příchod vůdčí osobnosti, která jim řekne, co a jak mají dělat. A právě v této chvíli je potřeba pracovat s lídry. Jedním z nich byl na jaře například Jakub Havrlant, investor a zakladatel Rockaway Capital, který ve spolupráci se svým týmem sepsal pro Forbes článek na téma Je to teď těžké, ale vítězí u nás nasazení nad rezignací. Článek vyvolal velmi silnou odezvu, Jakub Havrlant obdržel velké množství telefonátů a zpráv od představitelů firem.

Ti mu děkovali za jeho slova, za motivaci, kterou jim článek poskytl, za ukázání směru a poskytnutí naděje. V korporátní komunikaci přitom takovéto reakce nejsou zrovna časté, o to víc to ale pak dává z pohledu medializovaného manažera smysl.

PR / MARKETING

V takových situacích vám pomůže, pokud kolem sebe budete mít tým lidí, kteří jsou pro vás oporou a kterým jste oporou vy.

Podle Michaely Papežové může za tento úspěch hned několik faktorů. Mezi nimi především akceschopnost týmu, rychlá příprava článku a také silný postoj Jakuba Havrlanta, ve kterém byl autentický.

Papežová dále doplnila: „Nečekejte, až za vámi lídr nebo manažer přijde a začne vám něco diktovat.

Toto jsou momenty, kdy vedoucí komunikace, komunikační týmy musí být extrémně proaktivní a s nápady přijít jako první.“

Pokud budete chtít fotografovat dění ve firmě, může se najít někdo, kdo bude váš nápad vyvracet a neuvidí v něm přidanou hodnotu.

Pro tyto okamžiky je potřeba mít připravenou argumentaci, proč se jedná o dobrou myšlenku.

Pozvěte lidi do zákulisí

Krev, pot a slzy

Mnoho firem nechce ukazovat své zákulisí právě proto, že prochází krizí. Právě informace ze zákulisí jsou důležitým zdrojem obsahu. Jako příklad Michaela uvedla přehlídky spodního prádla Victoria‘s Secret, jejichž organizátoři dali lidem nahlédnout za oponu. Ukázali tak reálné emoce, stres, nervozitu modelek i následnou radost. Lidé tyto informace skutečně oceňují a vyžadují je.

A jak s touto radou naložili v Rockaway Capital? Připravili fotoreportáž ze zasedání Národní ekonomické rady vlády, jejímž členem se Jakub Havrlant v letošním roce stal. Tento příspěvek se stal nejpopulárnějším, který byl kdy na Rockaway Capital publikován.

Čtvrtým principem Michaela Papežová upozorňuje, že není nic špatného na tom ukázat, když věci nejsou v pořádku. Je důležité zmínit, že firmu čekají těžké časy a že je, obrazně řečeno, potřeba vyhrnout si rukávy. Současně je ovšem nutné lidem dodat naději a ujistit je, že bude lépe.

Na krizi vás nikdo nepřipraví

Krize bývají extrémně náročné a dopředu na ně firmy nebývají připravené. Michaela Papežová ve své přednášce proto zmínila i přístupy, jak krizi vůbec vnímat.

Užijte si získanou pozornost a ukažte svůj přínos

Během vzniklé krize jsou komunikační týmy v centru pozornosti, jsou to právě

ony, kdo mluví za firmu. PR týmy v této chvíli dokážou jednoznačně prokázat, v čem je jejich přínos, a mohou z celé situaci vyjít silnější. Pomůže přitom, když nebudou krizi vnímat jen jako období hašení vzniklých požárů. Vedení ocení víc než kdy jindy, pokud také nastíní nové příležitosti.

Soustřeďte se na budoucnost

Pokud je člověk ve stresu, může mít tendenci neohlížet se kolem sebe, soustředit se pouze na aktuální situaci a nebrat ohledy na to, co přijde v budoucnu.

Podle Michaely Papežové ovšem tento přístup nefunguje. Každá krize jednou skončí, nicméně lidé, se kterými pracujete, zde budou i po krizi. A je přitom jedno, jestli se jedná o vaše kolegy, nadřízené nebo třeba novináře. Krize tak není omluvou pro neprofesionalitu a nelidské chování.

Michaela Papežová závěru své přednášky připomněla, že krize je příležitost. Příležitost v komunikaci, ve firmě i v osobní rovině. Komunikační a PR týmy ji mohou využít k tvorbě příběhů, které budou sdílet, dostanou je do světa a podpoří tak firmu a její vnímání veřejností.

I kdyby do té doby patřily v rámci firemní hierarchie mezi přehlížená oddělení, právě v temných obdobích mají čas zazářit.

MARKETING JOURNAL 25

Sušenky se

GDPR / MARKETING

aneb Cookies už vám pohyb uživat Google brzy přestane podporovat cookies třetích stran. Připravili jsme pro vás přehled změn, na které se musí marketéři připravit. | Milada Zemanová

W

ebové prohlížeče a technologické firmy se snaží chránit soukromí svých uživatelů. Upravují proto způsoby, jakými webové stránky pracují s cookies a sledují své uživatele. Svou roli v tomto ohledu sehrálo i GDPR, kvůli kterému musí webové stránky od uživatelů vyžadovat souhlas se sběrem cookies.

V loňském roce například Google, po vzoru společností Apple a Microsoft, stanovil, že stránky musí určit, které cookies jsou využívány pouze na daných stránkách a které jsou používány více weby.

A mohou potenciálně sloužit ke sledování uživatelů napříč stránkami za účelem lepšího cílení reklam.

Uživatel tak získal možnost zvolit si, že cookies třetích stran nechce používat.

Prohlížeče odstupují od cookies

Tímto krokem ovšem změny neskončily. V lednu 2020 Google oznámil, že v rámci Google Chrome přestane podporovat cookies třetích stran. K tomuto kroku má dojít do 2 let od oznámení plánovaného omezení a je zřejmé, že výrazným způsobem promění možnosti digitálního marketingu. V řadách marketérů tak oprávněně vznikají

26 MARKETING JOURNAL

obavy, jakým způsobem se bude vyvíjet inzerce, pokud se nebudou moci spoléhat na cookies třetích stran (tzv. 3rd parties cookies).

Google následoval prohlížeče Safari a Mozilla, které přestaly s cookies třetích stran již v předchozích letech. Prohlížeč Safari začal omezovat trackování pomocí 3rd sites cookies již od roku 2013.

Ve stejném roce k omezením cookies třetích stran přistoupil i prohlížeč Mozilla.

Nicméně vzhledem k tomu, že Chrome využívá více než 60 % internetových uživatelů po celém světě, je tato změna více citelná. Justin Schuh, ředitel oddělení Chrome Engineering v Googlu, uvedl: „Uživatelé požadují větší soukromí. Včetně transparentnosti a kontroly nad tím, jak jsou jejich data využívána. Je zřejmé, že se webový

ekosystém musí vyvíjet, aby tyto vzrůstající požadavky uspokojil.“

Rozdíly mezi cookies

Takzvané cookies soubory se dělí na cookies první strany a třetích stran (1st party a 3rd party). Rozdíl mezi nimi se nachází v umístění skriptu, pomocí kterého jsou cookies ukládány. Tedy jestli cookies k uživateli dostala webová stránka, kterou navštívil (první strana), nebo byly uloženy třetí stranou. Prvním případem je například m-journal.cz, který sleduje skrze cookies chování svých uživatelů po webu a registrované čtenáře automaticky přihlašuje do prémiové sekce. Cookies třetí strany naleznete na velkém množství webů u tzv.

drobí

GDPR / MARKETING

ele ve stejném rozsahu nezměří

Varianta 1st party cookies jsou obecně považovány za bezpečnější, protože je prohlížeče nesdílí mezi jednotlivými doménami.

Facebook pluginů na konci článků, skrze které je můžete lajkovat či sdílet.

Varianta 1st party cookies je obecně považována za bezpečnější, protože je prohlížeče nesdílí mezi jednotlivými doménami. Zmíněný skript běží na doméně, která se zobrazuje v adresním řádku prohlížeče. Naopak v případě 3rd party cookies je skript nasazen na jiné doméně. Soubory cookie třetích stran umožňují získávat informace o celkovém chování uživatele v online světě. Právě díky nim je u Google Ads nebo Facebook reklam možná hlubší personalizace inzerce na základě toho, jaké stránky jste navštívili. Pamatujete si, když jste si naposled vybírali dovolenou v určité destinaci, a zanedlouho se vám začaly objevovat reklamy, které do ní lákaly? To bylo možné díky cookies třetích stran.

Mimo zmíněných gigantů využívají cookies třetích stran i různé RTB systémy nebo affiliate programy.

Jaké možnosti marketérům zbývají

Cookies třetích stran jsou v současné době velice využívané.

Umožňují inzerentům trackovat uživatele napříč různými weby a na základě toho je oslovit s personalizovanější reklamou. Jejich nepřítomnost silně ovlivní nejen inzertní platformy, ale i affiliate programy a nástroje pro analýzu webového provozu.

A ačkoliv se inzerenti na tyto soubory již nebudou moci spoléhat, stále jsou zde cookies prvních stran. Právě tyto cookies nesou o uživatelích užitečné informace.

Uživatelé, kteří mají zájem na konkrétním webu nakoupit, případně

si stránku chtějí pročíst, mnohem snáze dají souhlas se shromažďováním cookies. Obzvláště v případě, když je další obsah podmíněn právě tímto souhlasem. Data získaná o uživatelích přímo z webové stránky inzerenta tak prozatím zůstávají nedotčená.

Apple a Google se snaží najít způsob, jakým měřit konverze z reklam bez toho, aby docházelo ke sledování uživatele napříč platformami.

S odhlédnutím od cookies se tak dostává více prostoru jiným možnostem. Google navíc pracuje na nástroji s názvem Privacy Sandbox.

Ten má představovat bezpečné prostředí pro personalizaci a současně chránit uživatelská data. Justin Schuh k tomuto nástroji uvedl: „Některé nápady zahrnují nové přístupy k zajištění, aby reklamy byly i nadále relevantní pro uživa-

MARKETING JOURNAL 27

GDPR / MARKETING

Zdroje: Hubspot, Forbes, Google, Engadget, Criteo, Nairametrics, Hubspot, Netimperative, Digiday

Data o uživatelích by byla anonymní.

Naším cílem je vytvořit standardy, které jsou více v souladu s požadavky uživatelů v oblasti soukromí.

tele, ale uživatelská data sdílená s weby a inzerenty by byla minimalizována. Data o uživatelích by byla anonymní. Naším cílem je vytvořit standardy, které jsou více v souladu s požadavky uživatelů v oblasti soukromí.“ Privacy Sandbox má umožnit i nadále trackovat uživatele v rámci prohlížeče Google Chrome.

Cookies v tomto případě budou nahrazeny rozhraním pro programování aplikací (API). Inzerenti budou moci využít jednotlivé API k získání souhrnných údajů o aktivitách uživatelů, jakými jsou konverze (výkon reklam) a atribuce (kterému zdroji je přiřazen například nákup). Prozatím je ovšem Privacy Sandbox stále ještě ve vývoji a není tedy přesně jasné, jak bude fungovat. Vzniká tak otázka, jestli Google bude využívat získaná data stejným způsobem, jakým s nimi budou moci pracovat ostatní inzerenti. Nebo pro své vlastní nástroje připraví jiná pravidla.

Existuje řada způsobů, jak zacílit konkrétní publikum, a to i bez cookies třetích stran, takže marketéři mohou využívat právě je (například již zmíněný Privacy

28 MARKETING JOURNAL

Sandbox). Vývojáři můžou přicházet s vlastními řešeními, což se již postupně děje. Evropští vydavatelé jako například TL Group a ProSiebenSat.1 Media SE začínají spolupracovat, aby vytvořili jednotný účet, pod kterým se lidé budou moci přihlásit napříč různými weby. Také inzerenti jako American Express, technologická platforma sdružující vydavatele Sovrn a tržiště pro online reklamu Index Exchange pracují na vlastním řešení, které nahradí cookies tře-

tích stran. To by mělo poskytnout přímý přístup k souborům cookies první strany, které pocházejí z konkrétních identifikátorů (například přihlášení).

Díky plánovaným omezením v oblasti cookies by mělo dojít k pročištění internetového prostoru. Ten by měl být bezpečnější a měl by sloužit k budování větší důvěry mezi uživateli a inzerenty. Současně se tak otevírají možnosti pro nové a efektivnější způsoby cílení než právě přes cookies.

Dokument The SOCIAL MEDIA/ MARKETING

otevírá tajemnou komnatu

T „Každá vaše aktivita, kterou vykonáte na jakékoliv sociální síti, je pozorně monitorována a pečlivě zaznamenána. A ano, tohle není žádný planý výmysl…,“ varuje dokument The Social Dilemma (v českém znění Sociální dilema). | Petr Michl 30 MARKETING JOURNAL

omuto aktuálnímu počinu Netflixu se dostává velké pozornosti a úměrně tomu padá stín i na společnost Facebook a její platformy. I proto se odhodlala k ne zcela čekanému kroku: vydala své vlastní dementi k hlavním tezím, které v dokumentu padnou.

Nemůžeme přitom říci, že by Sociální dilema bylo dílem konspiračních teoretiků. Vystupuje v něm i řada lidí, kteří stáli ve vedoucích funkcích Instagramu, Twitteru či Pinterestu.

Mezi zpovídanými je i spolutvůrce tlačítka Like na Facebooku.

Dokument mluví o sociálních sítích jako o obřím experimentu, který sbírá o uživatelích data v míře, kterou si nedokážou uvědomit. Je vystavěn tak, aby v lidech vyvolával závislost. Aby každý like a komentář do mozku nalil dávku dopaminu, díky které budeme chtít tento pocit zažít znovu a znovu.

Vykresluje i v posledních rocích hmatatelné problémy sociálních sítí s šířením fake news, polarizací společnosti vedoucím k ohrožení demokracie. Především ale říká důležité sdělení:

Social Dilemma SOCIAL MEDIA/ MARKETING

Pokud si neplatíte za produkt, jste produktem sami.

Je na těchto informacích něco objevného? Nikoliv. Dosah populárních filmů a dokumentů na Netflixu je ovšem takový, že se Facebook dokonce odhodlal vydat dokument, který tvrzení z The Social Dilmema dementuje či „uvádí na pravou míru“. Následuje přehled hlavních témat a podstaty obrany Facebooku.

O závislosti na sociálních médiích: Facebook argumentuje tím, že „upřednostňuje smysluplné konverzace“.

O lidech jako produktech: „Neprodáváme nikomu naše informace.“ O algoritmech: „Vykreslování algoritmů jako šílených je možná dobrou výplní konspiračních dokumentů, ale skutečnost je mnohem méně zábavná.“ O používání dat: „Na rozdíl od toho, co je uvedené ve filmu, naše pravidla zamezují tomu, aby nám podniky posílaly o lidech jejich citlivé údaje.“ O polarizaci: „Naprostá většina obsahu, který lidé na Facebooku vidí, není polarizující nebo vůbec politická.“ O vměšování do voleb: „Film vynechává, co jsme udělali od roku 2016 pro vybudování silné obrany k zamezení tomu, aby lidé používali Facebook k vměšování do voleb.“ O dezinformacích: „Představa, že necháme bujet dezinformace na naší platformě a nějak z toho benefitujeme, je chybná.“ Kdyby Facebook nechal dokument bez odpovědi, možná by udělal lépe. Ostatně tímto vymezením na sebe upozorňuje více než další sociální média, která jsou v dokumentu zmíněna — zároveň i proto se mu věnuje primárně i tento text. Hlavní tezi filmu o tom, že jeho uživatelé nejsou nic jiného než produkt, se Facebooku nedaří vyvracet. Jeho obranná argumentace spočívá v ukročení do strany nebo změně tématu. Upřímně, pro protřelé digitální marketéry není na této tezi nic překvapivého. Je to prostě realita, kterou žijeme, a v cílení reklam se ji snažíme i využít. Společnost Facebook má unikátní socio-demografická data o více než 3,2 miliardách lidí, kteří jsou na jeho platformách každý měsíc aktivní. Má je díky tomu, že sleduje každou jejich akci na Facebooku, Instagramu, WhatsAppu a vlastně i na jiných místech webu a v aplikacích, kde jsou umístěné remarketingové Facebook pixely nebo pluginy s tlačítky na lajkování či sdílení obsahu.

A takovou masou uživatelů a dat o nich technologický gigant z kalifornského Menlo Parku disponuje, protože je mistrem tzv. ekonomiky pozornosti. Facebook, Instagram či WhatsApp jsou platformy, kde lidé tráví čas, protože na nich nachází něco, co je zajímá.

Inzerenti platí za to, aby se „svezli“ vedle

takového obsahu a trochu z pozornosti si uzmuli pro sebe. Pokud vám nevadí podstata personalizované reklamy, je těžké mít s tímto konceptem problém.

Platí to ovšem, pokud inzerce přispívá k prodeji zboží a služeb, které neškodí společnosti.

A ta samá podmínka platí i pro obsah, který lidé na platformách Facebooku konzumují.

Skutečnost, že vidíte primárně obsah, který se vám líbí, tudíž vám jsou představovány podobné názory vám podobných lidí, jistě přispívá k tvorbě digitálních sociálních bublin. Ty mohou vést ke ztrátě schopnosti argumentovat s lidmi jiných názorů a v určitých případech i k radikalizaci. Zároveň to ale odpovídá tomu, jak fungují lidské sociální vazby. I v běžném životě se vybíráme za přátele primárně lidi se stejnými zájmy, názory či hodnotami.

Sama o sobě je platforma ambivalentní — není ani zlá, ani dobrá. Je taková, jak se na ní chovají její uživatelé. Může být (stejně jako jiná sociální média) katalyzátorem demokratických procesů. Ne náhodou vypínali diktátoři během Arabského jara jako první Twitter a Facebook. Stejně tak ale může být i rejdištěm aktivit Ruské federace, která zjistila, že platit trollí farmy a rozkládat západní demokracii s pomocí fake news je oproti donedávna dostupným prostředkům extrémně levné a účinné.

Facebook se snaží , ale málo

Dobrou zprávou je, že Facebook se snaží negativní vlivy potlačit. Špatnou ovšem to, že nemůže zaručit, že jeho snaha bude 100% úspěšná. Uběhly bezmála 3 roky, co Mark Zuckerberg deklaroval, že jeho cílem je podpořit na modrobílé sociální síti smysluplné konverzace, i kdyby to mělo znamenat, že lidé na ní ve výsledku stráví méně času. Jednalo se o reakci na zjištění, že lidé ve svých statusech píší méně o sobě a spíše sdílí obsah médií. Výsledkem bylo navýšení významu Skupin (Facebook Groups) a snížení dosahu značek a médií ve prospěch obsahu přátel, ale také dominantnější postavení Stories.

Zafungovalo to? Můžeme přiznat jisté dílčí úspěchy, obecně vzato se ale Facebook nestal místem hlubokých konverzací mezi přáteli. Click-baitové titulky stále fungují, stejně jako šokující či humorná videa s nulovou přidanou hodnotou. Největší dosah mají příspěvky s vysokým podílem komentářů a sdílení, což je ovšem často polarizující obsah vyvolávající rozjitřené emoce.

Již se neobjevují tak velké skandály se zneužitím uživatelských dat jako ten spojený se společností Cambridge Analytica. Téměř před každými volbami můžeme vídat samopochvalné tiskové zprávy Facebooku o tom, kolik stovek tisíců příspěvků a falešných účtů

šířících fake news vymazal. Spustil knihovnu politických reklam, v roce 2020 začal označovat obsah státních médií a k problematickému obsahu přidávat kontextové tlačítko.

Vše zní mnohem méně báječně, když se podíváme například na českou úroveň.

Demagog.cz jako jediný lokální fact-checking subjekt v ČR donedávna dostával za svou práci maximálně nižší desítky tisíc korun měsíčně. Spolu s ním pravdivost informací sdílených na českém Facebooku kontroloval jeden člověk, novinářka Laďka Mortkowitz Bauerová z francouzské zpravodajské agentury AFP. Není tak pochyb o tom, že Facebook mohl v Česku zkontrolovat jen zanedbatelný zlomek nahlášeného závadného obsahu.

Facebook dělá mnoho věcí jen alibisticky a často reaguje až na velký mediální tlak.

Například ochotu potírat obsah popírající holocaust vyjádřil po mnohaletém odmítání až na podzim 2020. Prozřel krátce po zveřejnění studie odhalující, že si téměř čtvrtina Američanů ve věku 18–39 let myslí, že systematické vraždění Židů nacisty je jenom mýtem, přičemž téměř polovina z této věkové skupiny se setkala s tímto tvrzením v sociálních médiích či jinde online. Krátce nato Facebook ovšem vydal zprávu, že obecně se necítí zodpovědný za obsah, který je u něj na platformě a nehodlá být v jiných oblastech arbitrem pravdy.

Dokument The Social Dilemma nastínil aspekty sociálních médií, které můžeme vnímat jako problematické. Pro autora tohoto textu mezi ně nepatří ani tak jejich nastavení využívající behaviorálních poznatků o budování libých pocitů a závislosti. Ostatně každý poskytovatel služeb chce u klientů vyvolat příjemné pocity a docílit toho, aby se rádi vraceli.

Práce s daty uživatelů a jejich ochrana je poté mnohem diskutabilnější téma, tím nejzávažnějším je ale neschopnost Facebooku zatočit se škodlivými aktéry, kteří skrze Facebook narušují politickou soutěž, šíří dezinformace a vyvolávají v lidech ty nejnižší pudy.

Navíc obzvláště u platforem Facebooku platí, že už jsou díky velikosti své uživatelské báze tak velké a mocné, že je to znepokojující samo o sobě. Facebook se reaktivně snaží hasit požáry, které se na nich vyskytují, přičemž ho k tomu nutí spíše hrozba regulace ze strany států než vlastní snaha nebo tlak ze strany inzerentů. Právě prosáknutí skandálů typu Cambridge Analytica, ale i filmy jako The Social Dilemma přitom mohou v zákonodárcích vyvolat pocit, že „už je s tím potřeba něco dělat“. Legislativní hrozba, včetně antimonopolního rozdělení společnosti na menší celky, se nyní vznáší zejména nad Facebookem, ale i nad dalšími velikány z oblasti digitálních technologií. Velmi pravděpodobně půjde o jedno ze zásadních témat tohoto roku.

MARKETING JOURNAL 31

SOCIAL MEDIA/ MARKETING

DOVE BLACKOUT reflektuje skutečnou MIRROR krásu – tu vaši Neboj se.

Nebude to trvat dlouho.

Udělej si pro tentokrát čas a podívej se sama na sebe.

Abys dokázala ocenit své oči, nos a rty.

Každý detail, který jsi možná přehlížela.

Jsi krásná.

Víc než si myslíš.

Ze všech těch lajků, které jsi rozdala, bys měla dát ten první sobě.

Nepochybuj o své skutečné kráse.

„Ze všech lajků, které jste rozdali, byste měli ten první dát sami sobě.“ Nová reklama značky Dove varuje před negativním vlivem sociálních sítí na naše sebevědomí a vyzývá k sebelásce. | Kristýna Vozková

Zdroj: adobomagazine.com

K

ontrolujete u každého svého příspěvku, kolik lidí vám jej olajkovalo, a cítíte se mizerně, pokud jejich počet neodpovídá vaší představě?

Cítíte se po své návštěvě dokonalého online světa Instagramu o dost ošklivější, silnější a mnohem více out než předtím? V dnešní době už existuje celá řada studií dokazujících, že sociální média zásadním způsobem ovlivňují lidskou sebeúctu a mají nemalý vliv na naše duševní zdraví. Na sociálních sítích totiž nemáme tendenci se jen inspirovat, ale také se porovnávat s okolím a přiblížit se zobrazovanému ideálu.

Společnost Dove představila na Filipínách při příležitosti letošního mezinárodního týdne duševního zdraví ve spolupráci s agenturou WPP-Ogilvy kampaň s názvem Blackout Mirror, která ženám připomíná, jak moc důležité je nezpochybňovat svou vlastní krásu. Během celého týdne se více než 3 miliony žen na Instagramu setkaly s reklamou, která napodobovala scrollování v instagramovém feedu. Zobrazila několik fotografií žen, u každé z nich se zastavila, aby jí dala lajk. Po několika sekundách však obraz potemněl a „zrcadlil“ tak váš vlastní odraz na černém displeji. Konejšivý hlas zároveň pronášel následující slova:

Kampaň ženám připomíná, jak moc důležité je nezpochybňovat svou vlastní krásu.

#REFLECTYOURBEAUTY 32 MARKETING JOURNAL

Celý spot je zakončený hashtagem #ReflectYourBeauty. Značka Dove v rámci své více než dekádu trvající iniciativy s názvem The Dove Self-Esteem Project usiluje o zvýšení sebevědomí žen po celém světě a oslovila svými kampaněmi více než 20 milionů lidí. Jak uvedla Ann Esteves, ředitelka marketingu pro Dove Masterbrand: „Dove Blackout Mirror poukazuje na to, že na sebe musíte nahlížet s úctou. Lidé stojící za značkou Dove jsou odhodláni pokračovat ve svém úsilí pomáhat řešit problémy spojené se sebeúctou prostřednictvím vzdělávání, mentoringu i využití mladých leaderů. Do konce tohoto roku plánujeme do projektu zapojit zhruba milion lidí na Filipínách.“

SOCIAL MEDIA/ MARKETING

FACEBOOK RADÍ,

kolikrát by měl zákazník ­vidět vaši reklamu, abyste dosáhli nejlepších výsledků

K

Je jasné, že se nevyplatí online zákazníky „bombardovat“ reklamou od rána do večera. Ale kolikrát byste tedy měli svým fanouškům ukázat reklamu pro dosažení nejvyšší míry zájmu (engagementu)? Facebook vám poradí. | Aneta Birnerová

dyž připravujete kampaň na sociální sítě, jednou z klíčových metrik je pro vás dosah, tedy počet unikátních uživatelů, kteří vaši reklamu uvidí. Aktuální výzkum Facebook Business Centra ale upozorňuje na důležitost další metriky – impresí (frekvence zobrazení). Ta ukazuje, kolikrát se daná reklama zobrazila každému uživateli. Podle Facebooku nejlepších výsledků dosahují kampaně, kdy danou reklamu jeden zákazník viděl 5krát až 6krát.

Frekvence zobrazení je tedy klíčová nejen pro zapamatování značky, ale zejména pro vyvolání požadované akce. Jak ale dosáhnete maximálního zájmu za minimální náklady? Na tuto otázku Facebook ve svém výzkumu odpovídá následovně: „Kampaň dosahuje lepších výsledků, když člověk vidí reklamu vícekrát. Ale u každé značky existuje bod zlomu, po kterém každé další zobrazení reklamy přináší čím dál tím méně benefitů.“ Imprese se typicky řídí zákonem klesajících výnosů. K bodu zlomu dochází, když každé další zhlédnutí reklamy přináší mnohem menší výsledky než to předchozí. Jak sami výzkumníci uvádí, bod zlomu se nachází u každého odvětví jinde. Značky by proto měly podrobit své kampaně vlastní analýze. Z výzkumu Facebooku ale vychází, že obecně ideální počet leží mezi 5–6 zobrazeními.

Výkonnost budování značky:

Jaký je optimální vztah mezi dosahem a počtem impresí?

Na počátku loňského roku (před vypuknutím pandemie) Facebook v rámci nového výzkumu analyzoval 2439 kampaní se zaměřením na zjištění ideální frekvence. Své výsledky se světem sdílel v říjnové zprávě.

Výzkum probíhal od listopadu 2019 do března 2020 a zohledňoval data z kampaní cílených na Severní a Jižní Ameriku, Evropu, Střední východ a Afriku. Společnosti stojící za kampaněmi pocházely z následujících oblastí: běžné zboží, e-commerce, finance, obchod, technologie a cestování.

Jak to dopadlo s frekvencí? Přestože výzkum nebral v potaz trvání kampaně, jeho výsledky jasně indikují pokles nárůstu engagementu po 5 až 6 impresích.

Kreativní kampaně oddálí pokles uživatelského zájmu

V rámci výzkumu Facebook dále přináší porovnání kampaní s nepříliš kvalitním, běžným a velmi kvalitním obsahem. Toto měření odráží míru zájmu o kampaň. Nejde tedy jen o kreativitu, ale i o promyšlenost reklamy a zejména o její schopnost oslovit uživatele.

Obecně reklamy s méně kvalitním obsahem dosahují výše zmíněného bodu zlomu mnohem dříve než ostatní. Rozhodně tedy neplatí, že nekvalitní obsah vyrovnáte vyšší investicí do propagace.

Nízká

Střední

Počet zobrazení

Nárůst uživatelského zájmu se začíná výrazně zpomalovat po pátém zobrazení reklamy.

Ad recall Desired response rate

Engagement rate

Desired response rate

Action intent

Vysoká

Počet zobrazení

Počet zobrazení

Kvalita reklamy velmi ovlivňuje jak míru engagementu (graf vlevo), tak zapamatování značky (graf vpravo).

MARKETING JOURNAL 33

KAMPAŇ / MARKETING

NEJHORŠÍ MARKETINGOVÁ AKCE V HISTORII: Jak Hoover položil firmu špatnou reklamou

Lze špatnou marketingovou strategií položit úspěšný lovebrand?

Britská společnost vyrábějící vysavače Hoover před 27 lety ukázala, jak reklamní akce rozhodně nedělat. | Barbora Vičarová 34 MARKETING JOURNAL

Raketový start a rychlý pád

V

roce 1908 přišel správce obchodního domu James Murray Spangler na geniální nápad. Díky svým problémům s astmatem vymyslel speciální motorizovaný vysávací přístroj, a položil tak základ britskému lovebrandu Hoover. Prodejce vysavačů vévodil anglickému trhu 84 let, ale jedna špatná marketingová strategie ho dokázala srazit na kolena. Jak vypadala nejhorší reklamní akce v historii? Pojďme si ji připomenout.

Úklidový miláček národa

Vynálezce vysávacího stroje (tedy předchůdce dnešního vysavače) patent později prodal manželovi své sestřenice Williamu Hooverovi, který začal budovat impérium The Hoover Company. Vysavače se postupně začaly prodávat na britském, evropském i americkém trhu a staly se nedílnou součástí moderní domácnosti první poloviny 20. století. Úspěch značky ilustruje už jen fakt, že slovo „hoover” se stalo synonymem pro vysávání a dodnes se používá. Vysávací impérium si vedlo velmi dobře, ale když v 80. letech přešlo pod značku domácího vybavení Maytag, začaly první problémy. Ekonomická krize, nárůst tvrdé konkurence a sexy „vysávací“ nováčci jako třeba značka Dyson zapříčinily, že v 90. letech klesl tržní podíl Hooveru o 50 % a ve skladech se začaly hromadit zásoby.

Neuvěřitelná akce

Firma potřebovala něco výrazného a šokujícího, čím upoutat pozornost, a rozhodla se pro neuvěřitelnou akci. Spojila se s podobně upadajícími aerolinkami JSI, které propagovaly levné lety, a připravily dohromady speciální reklamní akci. Kdokoliv u Hooveru utratil více než 100 liber, dostal 2 zpáteční letenky do vybrané evropské destinace zdarma.

Na papíře vše vypadalo dokonale – Hoover se zbaví zásob ve skladech a upoutá na sebe pozornost, aerolinky JSI zase získají díky Hooveru velkou zakázku a budou všechny lety zařizovat a odbavovat.

Strategie byla dokonale promyšlená. Celý proces nárokování letenek zdarma byl totiž nekonečně složitý a cílem tedy bylo, že zákazníci ve velkém nakoupí vysavače, ale ne všichni budou tak vytrvalí, aby nárokovali i své letenky zdarma.

Vše dokonale klapalo, zákazníci nakupovali jako diví a Hoover byl zpět na vrcholu. Díky skvělému úspěchu se tak rozhodl, že akci ještě nafoukne a nabídne nejen evropské lety, ale také zámořské lety do Ameriky. Jeden z konzultantů Mark Kimber vzpomíná: „Když jsem se podíval na podrobnosti akce a spočítal si celé náklady, byla to naprostá katastrofa.“ Negativní ohlasy odborníků se však Hoover rozhodl ignorovat a spoléhal na lenost zákazníků. Společnost měla pocit, že ti zákazníci, kteří akci nevyužijí, nakonec pokryjí vysoké náklady za letenky zdarma pro ty, kteří vytrvají v nekonečném úředním kolečku a své letenky opravdu získají.

Když se však celá akce překlopila do reality, Hoover postupně zjišťoval, jakou udělal chybu. Propagace letů zdarma brzo předstihla původní očekávání a 300 tisíc lidí zakoupilo produkty u Hooveru, tím pádem to znamenalo na 600 tisíc letů, které jim Hoover musí zaplatit. Matematika byla jasná – pokud zákazník v akci utratil například 119 liber za vysavač, pro Hoover z něho plynul zisk 30 liber. Dva zámořské lety však tenkrát vycházely na cenu 600 liber, tudíž každý zákazník firmu stál 570 liber. A to není zrovna málo.

Hoover měl najednou tisíce naštvaných zákazníků a ti se rozhodli jednat. Jeden z nich, Harry Cichy, založil Hoover Holiday Pressure Group, ve které se rychle sešlo na 4000 podvedených. Cichy v té době jasně prohlásil: „Nechceme krev, chceme lístky.“ Kampaň stíhala kauza za kauzou. V roce 1993 naštvaný zákazník Dave Dixon zastavil dodávku Hooveru a držel její posádku jako rukojmí, dokud nedostane své letenky.

Záhy byl vyhozen prezident britské divize Hooveru a další vedoucí marketingoví pracovníci. V roce 1995 už byla firma natolik zničena, že byla odprodána italskému konkurentovi Candy se ztrátou 81 milionů dolarů.

Podíl kdysi vůdčí společnosti se zmenšil na méně než 10 %, Hoover byl zákazníky hodnocen jako nejméně spolehlivá firma a britská královská rodina firmě dokonce odebrala známku Royal Warrant, která je zárukou kvality na britském trhu. Hromady nechtěných vysavačů, které zákazníci kupovali jen kvůli akci, se tak staly ukázkou toho, jak špatně může dopadnout nepromyšlená marketingová strategie, a slovo Hoover se kromě vysávání stalo také synonymem pro zásadní marketingovou chybu.

Drahá kampaň a naštvaní zákazníci

Hoover se tedy logicky snažil dělat všechno pro to, aby musel letů zdarma vydat co nejméně. Firma zákazníkům tvrdila, že špatně vyplnili reklamní formulář, dávala jim schválně odlety z letišť stovky kilometrů od jejich domova, aby je od cesty odradila, a rozesílala letenky tak, aby zákazník propásl 14denní lhůtu pro jejich správné nárokování.

Firma potřebovala něco výrazného a šokujícího, čím upoutat pozornost, a rozhodla se pro neuvěřitelnou akci.

MARKETING JOURNAL 35

Zdroj: Hoover Historical Center at Walsh University

KAMPAŇ / MARKETING

& kr AI & kre TECHNOLOGIE / MARKETING

Bude umělá inteligence ideamakerem budoucnosti?

Ryze kreativní a tvořivé profese se vždy utěšovaly tím, že jejich živobytí algoritmy a umělá inteligence neohrozí. Je tomu však skutečně tak? Nebo reklamní scenáristy, spisovatele a režiséry nahradí za 10 let parta robotů? | Barbora Vičarová

U

mělá inteligence už zvládá počítat složité matematické modely, řídit auto nebo rozpoznat obličeje na početné rodinné fotografii. Za vším lze pozorovat dlouhodobý proces učení stroje a je logické, že počítač si s obří sadou dat poradí pravděpodobně lépe a spolehlivěji než lidská mysl. Jak je na tom však talent a tvůrčí invence uměleckých profesí – dá se naučit? A dočkáme se času, kdy budou roboti přebírat marketingové ceny nebo rovnou Oscara?

V roce 2018 se pro tento experiment na marketingovém poli rozhodla automobilka Lexus. Dala dohromady podrobný popis všech reklam, které za posledních 15 let posbíraly ceny na soutěži Cannes Lions, a rozhodla se vytrénovat umělého marketéra snů. Ten vytvořil scénář ke spotu, jehož cílem bylo představit model ES a jeho hlavní technologické přednosti. Obsahoval detailní popis jednotlivých obrazů minutové reklamy a také důvody, proč je stroj vybral. AI kreativec zvolil vizuální prvky pro upoutání pozornosti, popsal emoce, které se měly jasně zračit ve tvářích reklamních postav, a polidštil hlavního hrdinu tím, že nebyl jen inženýrem, ale také otcem.

Spot zachycuje, jak Lexus ES procitl k životu.

Tvůrce auta se se slzou v oku loučí při sledování crash testu se svým dílem a s obavami v televizi sleduje, jak mu hrozí destrukce. Když se automobil nucené srážce přeci jen vyhne, jeho tvůrce zahltí štěstí i úleva.

Emoce tu tedy máme. Přesto jde spíše o standardní spot, který ovšem nikoho svou 36 MARKETING JOURNAL

kreativitou „neodvál“. Na Cannes Lions to v tomto případě nebylo.

Jak je možné, že počítač je schopen kreativně tvořit? Podle datové vědkyně Margaret A. Boden jsou za tím tři hlavní důvody: PRVNÍM je schopnost produkovat nové a nekonečné kombinace dat. Pokud jste schopni na základě zadání a vstupních informací prozkoumat úplně všechny možnosti, půjde možná o delší proces, ale rozhodně narazíte na mnoho z nich, které budou fungovat.

Statisticky pak některé z možností musí plnit i kreativní očekávání, které do úkolu vkládáte.

DRUHÝM důvodem je schopnost umělé inteligence zkoumat potenciál tématu v celé jeho šíři. Počítač je schopen se učit na základě získaných dat a následně podle naučených pravidel tvořit další obsahy. Pokud tak umělé inteligenci ukážete Bachovu tvorbu v celé její šíři, bude podle daných pravidel schopna generovat další podobné skladby, které jen velmi těžko rozpoznáte od originálního autora.

TŘETÍM důvodem, proč předpokládat schopnost stroje být kreativním, je možnost transformace dat a nabitých postupů. Fenomén, který se v angličtině nazývá artificial development, tedy něco jako umělý rozvoj, naznačuje, že se mnoho umělých procesů podobá těm biologickým. Umělá inteligence je schopna vlastní replikace, a umí tak s pomocí strojo-

vého učení programovat své nástupce. Je proto možné, že data nebo postupy rozvine nečekanou, třeba právě velmi kreativní cestou.

Právě ve schopnosti chovat se nečekaně a tak trochu „nelidsky“ může být další kouzlo. Když v roce 2016 Googlem naprogramovaná umělá inteligence soupeřila s Lee Sedolem, světovým šampionem ve hře Go, ve druhém kole došlo ze strany AI k opravdu nezvyklému vítěznému kroku, tzv. Move 37. Sedol na něj reagoval: „Tohle nebyl lidský tah.

Nikdy jsem nikoho neviděl takhle ten tah zahrát. Ale bylo to krásné.“ A podobně to viděli také komentátoři hry: „To byl hodně divný tah. Nebyla to chyba?“ Podle slovníků je kreativita „schopnost použít imaginaci k tomu nacházet nové nápady nebo tvořit

eativita a TECHNOLOGIE / MARKETING

něco nového“. Lidé, co excelují v tvůrčích profesích, dokážou opakovaně nalézat originální cesty. V budoucnu toho bude možná schopna i umělá inteligence. Arvind Krishna z IBM Research, který stojí za prvním filmovým trailerem připraveným AI, říká: „Myslím, že naučit AI rozpoznat, co je krásné nebo melodické, je výzva, ale pravděpodobně je možné toho dosáhnout. Dáte počítači spoustu dat, o kterých řeknete – toto je krásné / toto není krásné – a i když se koncept krásy může u lidí

lišit, věřím, že počítač dokáže najít dobrý kompromis. Pokud AI požádáte, aby vytvořila něco krásného od nuly, myslím, že je to v současnosti určitě vzdálenější a náročnější hranice.“ Ale doba jde kupředu čím dál rychleji. Klasické softwarové řešení problémů funguje tak, že pomocí naprogramování řeknete stroji, jak daný problém vyřešit. Ale v době internetu, kdy máme k dispozici obrovské množství

dat, která každým dnem přibývají, je možná i cesta strojového učení. A takový stroj bude tím lepší, čím více dat mu k učení poskytnete. V jedné ze studií zabývajících se kreativitou v souvislosti s machine learningem sdílí její autor Martin Thoma zajímavý poznatek: „Myslím, že je na čase změnit naše chápání kreativity, tak jako jsme změnili pohled na složité algoritmické problémy poté, co v roce 1997 zvítězila Deep Blue nad Garry Kasparovem,“ odkazuje se na vítězství umělé inteligence nad světovým šampionem v šachu.

Jasnou ukázkou z poslední doby je jazykový model GPT3, který k vytváření textu podobného člověku využívá právě hlubokého učení.

Díky obrovským datasetům informací je schopen generovat třeba nové memy, na základě instrukcí laika dokáže naprogramovat web nebo vytvořit funkční účetní rozvahu dle zadání někoho, kdo účetnictví sám vůbec nerozumí. Přečíst si o něm víc můžete třeba v článku, který o sobě pro Guardian sám napsal. Protože i to už umělá inteligence dnes umí.

Je tu však jedna věc, která umělé inteligenci bude vždy chybět – a to je právě zmiňovaná „člověčina“. Po kreativních a uměleckých sférách totiž pravděpodobně nepožadujeme onu matematickou dokonalost, ale chceme právě občasné přešlapy, příběhy uměleckých neúspěchů nebo trapné a neoriginální scénáře reklam, kterým se můžeme zasmát. Jisté však je, že pokud kreativitu nebo marketingovou sféru AI úplně neovládne, bude ji minimálně směrovat a ovlivňovat. Už nyní totiž mnohé reklamní obsahy podřizujeme algoritmům a tomu, co se „líbí strojům“.

MARKETING JOURNAL 37

TECHNOLOGIE

JAK MOC LIDÉ VYUŽÍVAJÍ VAŠE FIREMNÍ PROSTORY? Startup Density vám to spočítá Jako zrozený pro dobu pandemie. Tato charakteristika bezezbytku platí pro startup Density z kalifornského Silicon Valley. Řekne vám totiž, kde se lidé pohybují v příliš velkých počtech.

To vše bez toho, aby zasahoval do soukromí procházejících. | Petr Michl

J

ak spočítat, kolik lidí chodí do určité budovy, její konkrétní chodby nebo místnosti? Na to první vám možná bude stačit pozorný vrátný, který si bude dělat čárky za příchozí a odchozí. Modernější verzí mohou být turnikety nebo karty k otevření dveří.

Na opačné straně jsou pokročilé kamerové systémy provázané se softwarem, který je schopen identifikovat konkrétní obličej. Všechna zmíněná řešení mají své výhody a nevýhody. To nejúčinnější připomíná dystopické sci-fi z Hollywoodu či strašidelnou realitu v částech dnešní Číny, model vrátný je pro změnu chybový jako každý člověk. Bájný zlatý střed mezi těmito extrémy naštěstí existuje a nabízí ho Density.

Tento startup dokáže vyhodnotit, kolik lidí se pohybuje určitým prostorem bez toho, aby procházející identifikoval. Další varianta služby pak vyhodnocuje pohyb lidí v otevřeném prostoru.

Mezi zájemce o služby Density patří například restaurace, které by měly kontrolovat, zda nemají uvnitř příliš hostů. To samé začíná v mnoha zemích platit pro obchody a i v Česku jsme si to od 18. listopadu vyzkoušeli. Schopnost provést rozklad využití prostorů i v jeho menších částech pak mohou využít například úřady, hotely, veletržní prostory, centra pro pomoc lidem bez domova, ale klidně i veřejné toalety. Velkým úkolem doby post-pandemické bude přemýšlet nad rolí kanceláří ve světě, který si otestoval efektivnost práce na dálku víc, než kdy doufal. Už teď s Density analyzují své

38 MARKETING JOURNAL

chodby, kuchyňky a konferenční a jiné místnosti společnosti jako Pepsi, Delta, Verizon, Uber, Marriot nebo Exxon­Mobil.

Jedna farmaceutická firma s pomocí této technologie udržuje čisté své toalety.

Když jimi projde 70 lidí, údržbová služba dostane signál.

Spoluzakladatel a zároveň CEO Density, Andrew Farah, začal s testováním při studiu na Syracuse University, když měl poměrně skromný výzkumný cíl: zjistit, jak moc lidí chodí do jedné kavárny. Řešením byl senzor s infračerveným světlem. Tuto technologii využívá i současné vylepšené řešení Density Entry, které je složeno z 800 součástek a zapojuje i umělou inteligenci. Umístí se nad dveře a vyhodnocuje, kdo pod ním prošel.

Umělá inteligence nachází své uplatnění při rozpoznání pohybu unikátního člověka (nestane se tak, že by do místnosti s dvěma vstupy, ale senzorem jen nad jedním z nich, stále přicházela ta samá osoba a byla počítána jako více lidí), nedokáže ovšem rozpoznat jeho obličej nebo identitu.

To samé pak platí pro řešení Density Area. Malá obdélníková krabička umístěná na strop dokáže pokrýt až cca 120 metrů čtverečních prostoru, v případě potřeby jich lze zapojit více. Společně pak dokáže poskytnout heat mapu pohybu lidí. S její pomocí pak lze určit, jak je konkrétní prostor skutečně využíván. Zařízení samozřejmě zvládne upozornit i na to, že chybí po určitý čas někdo na recepci

nebo obecně na místech předpokládajících stálou přítomnost zaměstnanců.

Obě představená zařízení dokážou pochopitelně komunikovat skrze API se softwarem třetích stran.

Density je ukázkou vývoje technologie směrem, který uvidíme čím dál častěji: velmi chytré řešení, které toho záměrně nabízí méně než nejvyšší úroveň dnešních technologických možností. Ve své podstatě přináší velmi sofistikovaný radar se schopností datové analýzy a napojení na další software.

Z počátku pandemie na jaře 2020 zaznamenali v Density jistý propad zakázek. Záhy se ale ukázalo, že právě schopnosti tohoto řešení jsou pro požadavky nové doby jako dělané. Od té doby vznikla další továrna ve státě New York, aby byla uspokojena zvyšující se poptávka. V prozatímních dvou investorských kolech získal startup na svůj rozvoj dohromady přes 74 milionů dolarů (cca 1,7 miliardy korun). Nyní se zdá, že šlo o vklady, které se bohatě vrátí.

w w w.focus-age.cz | tel.: 724 023 949

Přijměte pozvání na společnou výpravu do galaxie Zákazníků.

. .

/ Posádka Targenautů – zkušených expedičních velitelů je připravena hloubkově prozkoumat vaše target groups se speciálním zaměřením na data, insighty, média a konkurenci.

. .

Cíl: / Posláním naší posádky je doručit cenná data, na jejichž základě můžete stavět a rozvíjet své reklamní strategie, připravovat zadání pro dodavatele či rozšiřovat služby.

. .

Postup: / zaměřit / identifikovat / prozkoumat / vyhodnotit

. .

/odpočet za 3, 2, 1 T1 T1

T1

/ Sběrač dat

T2

T2

/ Dobyvatel insightů

w w w.focus-age.cz | tel.: 607 045 366

T3

T3

/ Mediální průzkumník

T4

T4

/ Rušička konkurence