Proyecto "Compendio de Estructuras Empresariales y Gestion del Conocimiento"

Encabezado continuo: [TÍTULO ACORTADO HASTA 50 CARACTERES] 1

Materia: Estructuras Empresariales y Gestión del Conocimiento

Título: Proyecto “Compendio de Estructuras y Gestión del Conocimiento”

Integrantes: Alcántara José Alejandro, Castro Flores Jesus, García Buitrón Daniela Ameli, Hernández Santes Aldo Iván, Mijangos Rojas Hiroshi Joshua

Tercera Evaluación Parcial ciclo 2023-2

Introducción

El articulo está definido en la investigación de la gestión del conocimiento, en donde es factor determinante para estructura organizacional, dentro de la actual globalización, avances tecnológicos, diversidad de mercados y la amplia competencia existente. Toda organización deberá tener la capacidad de generar y transformar la información en conocimiento, difundirlo y aplicarlo, siendo esto valor agregado. La gestión del conocimiento en la actualidad, tiene impacto en las organizaciones y empresas, llegando a ser una plataforma determinante en el desarrollo, de la compatibilidad e integración de sus activos intangibles, en donde puedan relacionarse (procesos, tecnologías y personas), generando impacto y mejora en su producción. El conocimiento de cada persona, su experiencia, sus habilidades en los procesos de producción, y otros puntos, no tan solo les da visión de interpretar el entono, sino lo más importante que da la posibilidad de actuar. El conocimiento se encuentra en las personas, objetos, pero también en las organizaciones. Nos dice la historia que siempre ha existido el conocimiento, ya que podemos ver que los filósofos han tratado estos términos al inicio de la filosofía en Grecia. Por la globalización actual, la muy sonada economía del conocimiento, y economía de la información, han hecho que la información y el conocimiento vayan siendo cada ve más importante como recurso y como producto. Las empresas están preocupadas sobre como organizar, la información y conocimiento, de cada uno de los integrantes de su estructura organizacional, pues una de las problemáticas es que cuando existe algún cambio de personal, o restructuración de algún departamento, se da cuenta que al personal que ya no labora para su empresa, se llevo consigo conocimiento y experiencia de su área de trabajo, que posiblemente solo él pueda solucionar dicha problemática, es por esto que las empresas desean que todo ese capital de conocimiento de sus empleados sea integrado en un aparato de gestión, que almacene cada uno de sus conocimientos. La globalización además de abrir los mercados para las empresas, existe competencia entre sus productos, pero también ha dado la posibilidad de poder voltear y visualizar claramente la necesidad de poder gestionar conocimiento que existe dentro de sus instalaciones, existen algunas empresas que no saben el capital intelectual de su personal o no lo han explotado, para su beneficio. Un punto muy importante que ha traído esta globalización es la tecnología, que facilita esta generación, organización y gestión del conocimiento, ya que existen herramientas metodológicas que nos ayudan a la captura o el vaciado de ese conocimiento. El uso de tecnología ha sido la clave para poder desarrollar procesos que puedan ser estructurados y automatizados, propiciando a la gestión del conocimiento

❖ 1.1. Concepto de organización

❖ 1.2. Tipos de organizaciones

❖ 1.3. Innovación y cambio

❖ 1.4. Dimensión

❖ 1.5. Estructura organizacional

❖ 1.6. Modelos de estructuras organizacionales

❖ 1.7. Cultura organizacional

❖ 1.8. Promoción del clima organizacional favorable.

❖ 2. Diseño de modelos organizacionales

❖ 2.1. La organización como sistema estratégico

❖ 2.2. Concepto de diseño organizacional

❖ 2.3. Modelos mecánicos y orgánicos de la organización

❖ 2.4. Teorías del diseño organizacional

❖ 2.5. Relación de la organización con sus entornos

❖ 2.5.1.Microambiente

❖ 2.5.2.Macroambiente

❖ 2.6. Sistemas de estructuras de organización

❖ 2.6.1.Estructura lineo funcional

❖ 2.6.2.Estructura staff

❖ 2.6.3.Estructura matricial

❖ 2.6.4.Estructura divisional

❖ 2.6.5.Estructura por comité

❖ 2.6.6.Estructura virtual

❖ 2.6.7.Estructura por redes

❖ 2.6.8.Estructura adhocrática

❖ 2.6.9.Estructura híper texto

❖ 2.6.10. Estructura hiper trébo

❖ 4. Diagnóstico organizacional

❖ 4.1. Concepto

❖ 4.2. Diagnóstico y eficiencia organizacional

❖ 4.3. Modelos de diagnóstico organizacional

❖ 4.3.1.Mintzberg - la estructura en cinco

❖ 4.3.2.Hax y Majluf

❖ 4.3.3.Lawrence y Lorsch - contingencia

❖ 4.3.4.Patrick Williams – tridimensional

❖ 4.3.5.Leonard Schiesinger - sensing

❖ 4.3.6.High performance organization - H.P.O.

❖ 4.3.7.French y Bell

❖ 4.3.8.Hornsten y Tichy - hágalo usted mismo

❖ 4.4. Herramientas de reorganización organizacional

❖ 4.4.1.Empowerment

❖ 4.4.2.Benchmarking 4

❖ .4.3.Reingeniería

❖ 4.4.4.Outsoursing

❖ 4.4.5.Downsizing

❖ 4.4.6.Clusters

❖ 4.4.7.Teletrabajo

❖ 4.4.8.Redes de trabajo. 5. Metodología para la creación e innovación organizacional

❖ 5.1. Planeación

❖ 5.2. Fuentes y recolección de la información

❖ 5.3. Análisis de la información

❖ 5.4. Generación de la propuesta

❖ 5.5. Implementación

❖ 5.6. Evaluación.

❖ 6. Gestión del conocimiento

❖ 6.1. La gestión del conocimiento como nuevo paradigma

❖ 6.2. La producción del conocimiento y la generación de valor

❖ 6.3. Innovación y gestión del conocimiento

❖ 6.4. Gestión del conocimiento en el ámbito organizacional

❖ 6.5. Gestión del conocimiento y talento humano

❖ 6.6. Promoción de la innovación tecnológica

❖ 6.6.1.Búsqueda y recopilación de información

❖ 6.6.2.Tratamiento de grandes volúmenes de información

❖ 6.6.3.Codificación y categorización de la información

❖ 6.7. Analítica empresarial

❖ 6.7.1.Análisis predictivo

La Organización

Podemos afirmar que la organización empresarial consiste en poner en orden los recursos de la compañía. Aunado a ello, se procederá a establecer una serie de funciones que permitan alcanzar los objetivos propuestos. Recordemos que ninguna labor de gestión y administración será posible si antes no se fija un plan de organización, el cual debe sentar las bases para el funcionamiento de la empresa y para el resto de los elementos asociados, por ejemplo, el control de riesgos, la gestión de calidad o los Recursos Humanos, entre otros y quedara manifestada la capacidad de las empresas para reflejar la idea de negocio y la claridad de las metas que se han propuesto en cada uno de los casos. De hecho, de la estructura elegida dependerá la materialización de la idea esencial.

1.1 Concepto de Organización

Las organizaciones son sistemas administrativos creados para lograr metas u objetivos con el apoyo de las propias personas, o con apoyo del talento humano, los recursos disponibles, un grupo social compuesto por personas naturales, tareas y administraciones que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes, servicios o normativas para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y así poder lograr el propósito distintivo que es su misión.

1.2 Tipos de Organizaciones

❖ Organización lineal

Este modelo de jerarquías es el tradicional, existe una jefatura que toma las decisiones, las cuales son comunicadas unidireccionalmente a través de las líneas de autoridades, desde la cabeza hasta las posiciones que se encuentran en la base; es un modelo piramidal.

❖ Organización funcional

Este modelo permite fraccionar el trabajo y es la versión “actualizada” del modelo antes mencionado; su estructura se basa en departamentos que tienen un líder, los cuales a su vez son dirigidos por la cabeza de la empresa a través de reuniones o individualmente. Para la toma de decisiones usualmente se consulta a los especialistas de cada uno de los departamentos.

❖ Organización Matricial

En este modelo organizacional el trabajo se divide por proyectos y el cumplimiento de resultados, los cuales son llevados a cabo por equipos de trabajo que abarcan diferentes disciplinas, integrados a su vez por colaboradores de distintas áreas. Cada una de estas células poseeunlíderdeproyectorotativo.

❖ Organización en comités

Como lo indica su nombre, este modelo opera con comités a los cuales se les asigna un aspecto o etapa específica dentro del proceso. Aunque el trabajo es por comité, las labores son realizadas individualmente y llevan a cabo reuniones en determinado tiempo, donde los líderes de las secciones se encuentran presentes de acuerdo al tema que se busca resolver.

❖ Organización en trébol

En este modelo se emplea el outsourcing para diversas tareas necesarias en la organización, los equipos son integrados por las personas externas encargadas.

1.3 Innovación y Cambio

La innovación tiene que ver con el hallazgo y creación de nuevas ideas para la ejecución de actividades relacionadas con los procesos internos de las empresas; mientras que los cambios guardan relación con cualquier modificación que se realice. Para tener cabida y permanecer en el tiempo, toda organización y empresa ha tenido que adaptarse y presentar propuestas que se adapten a las nuevas generaciones y concepciones que van apareciendo en la sociedad.

La social y los avances tecnológicos son dos de los aspectos que fundamentalmente promueven el cambio organizacional. Los descubrimientos surgen, entonces, para el reemplazo de concepciones que, por cualquier motivo, dejan de ser adecuadas y apreciadas por los consumidores. Así como por la adopción de nuevas formas de ejecución o cumplimiento de actividades.

Las ideas innovadoras y las propuestas de cambio dentro de las empresas modernas pueden emerger de:

❖ La opinión de los empleados y trabajadores capacitados y comprometidos con la organización.

❖ El análisis de las impresiones de los clientes, usuarios o consumidores.

❖ Estudios de mercados ejecutados con la intención de aumentar la rentabilidad de la empresa, realizados por especialistas.

❖ Los tipos de cambios pueden clasificarse de acuerdo al grado de totalidad con el que se implementen las nuevas medidas.

❖ Se conoce como cambio incremental a aquel que se da de forma progresiva, con lo que se mantiene el equilibrio de la organización y solo se afecta sectores específicos.

❖ Ahora, un cambio radical es cuando el marco de referencia de la organización se rompa de forma abrupta creando un nuevo equilibrio que lleve a la transformación completa de la empresa.

Aunque un cambio por sí mismo no asegura el éxito, cuando este se realiza bajo un plan de acción dispondrá de un margen de error o equivocación muy bajo. Por ello, resulta importante contar con personal capacitado en los puestos directivos que sean capaces de diagnosticar la situación actual de la empresa y prever cómo afectaría un cambio en las políticas, personal o procedimientos. Hay que recalcar que esto es algo que no atañe solo a las empresas, incluso, instituciones educativas deben plantearse su evaluación para saber si es necesario establecer nuevas medidas que le brinde una mejora.

1.4 Dimensión

Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: Estructurales y contextuales. Las dimensiones estructurales describen las características internas de una organización. Ellas establecen las bases para medir y comparar a las organizaciones.

Las dimensiones estructurales describen las características internas de una organización. Ellas establecen las bases para medir y comparar a las organizaciones. Las dimensiones contextuales caracterizan a toda la organización incluyendo el tamaño, la tecnología, el ambiente externo y los objetivos. Ellas describen el conjunto organizacional que influencia y da forma a las dimensiones estructurales.

1.5 Estructura Organizacional

La estructura organizacional es entendida como el conjunto de dependencias y sus funciones, las cuales deben responder a los propósitos institucionales en términos de eficacia, eficiencia y efectividad para la prestación de los servicios por parte de las entidades, logrando la satisfacción de las necesidades de la comunidad es el patrón de relaciones entre los componentes o partes de la misma y por ser un concepto abstracto puede confundirse con los procesos organizacionales.

1.6 Modelos de Estructuras Organizacionales

Como hemos visto, cada empresa aplica su sistema organizacional más acorde a sus características o necesidades. Por eso, existen multitud de tipos de estructuras organizacionales, destacamos a continuación los principales tipos de estructuras organizacionales:

❖ Divisional. Las empresas se organizan por las divisiones de negocio.

❖ Funcional. La estructura organizacional funcional se basa en las tareas de cada colaborador.

❖ Matricial. Integra una estructura funcional y por proyectos. Los equipos de trabajo tienen varios proyectos, en los que cada miembro desempeña una misma función.

❖ Geográfica. Organización a partir de las sedes geográficas. Para empresas que operan en un nivel internacional.

❖ Central. Hay varios supervisores por cada empleado.Se daen organizaciones grandes y complejas, con varias localizaciones.

❖ Lineal. La estructura organizacional lineal es de las más antiguas que existen. Responde a un modelo basado en una autoridad en la que se centralizan todas las decisiones. Su aspecto es piramidal. A medida que la estructura jerárquica asciende, disminuye el número de cargos y aumenta el índice de responsabilidades.

❖ Horizontal. Es una estructura descentralizada, basada en la confianza del equipo. Se otorga a los empleados el poder de tomar decisiones y autogestionarse. Es lo que se conoce actualmente como employment power

La imagen corresponde a organigrama de empresa que refleja su estructura más genérica. Este ejemplo, se podría definir cómo organigrama vertical

1.7 Cultura Organizacional

La cultura organizativa, también denominada como cultura corporativa, cultura empresarial o cultura institucional, es el conjunto de creencias, valores, normas y reglas que definen el comportamiento de una organización. Se trata de una especie de estatuto o tabula rasa que permite dotar a una empresa de identidad y un modo propio de ver las cosas. De esta manera, la cultura organizativa sirve de guía para que todas las personas involucradas alrededor de una organización puedan seguir el mismo camino. Por ello,esta forma de hacer las cosas tiene un efecto directotantoa nivel internocomo externo. Los empleados, el líder y los puestos de mando deben actuar y tomar decisiones respetando esta cultura organizativa, ya que la imagen y reputación de la marca depende de lo bien que se aplique.

Asimismo, también dependerá, en gran parte, el bienestar de las personas y el clima laboral, así como la atracción y retención del talento o de nuevos clientes.

❖ Elementos clave de la cultura organizativa

Las empresas que moldean su cultura organizativa a lo largo del tiempo casi por inercia corren grandes riesgos, ya que es habitual caer en la incoherencia y en ambientes de trabajo poco saludables. Por este motivo, lo ideal es que esta misma se defina de manera firme desde la fundación de la compañía, teniendo en cuenta que la cultura debería ser los cimientos de los pilares sobre los que se debe progresar y crecer. De la misma forma, saber cómo aplicarla y cómo transmitir los valores empresariales desde los cargos más altos hasta los más bajos resulta fundamental.

1.8 Promoción del Clima Organizacional Favorable

De acuerdo con la NOM-035 promover un entorno organizacional favorable requiere actuar sobre distintos aspectos, que van desde las condiciones físicas del lugar de trabajo, hasta el reconocimiento del desempeño laboral. Es claro que no existe receta mágica que aplique para todas las organizaciones, ya que cada una tiene diferentes necesidades y se encuentra en diferente situación, es por ello que cada centro de trabajo necesitara adoptar una estrategia diferente que realmente de solución.

Sin embargo, de acuerdo con un estudio publicado por la OMS existen cinco principios clave que te pueden ayudar a avanzar sin problemas y alcanzar los resultados que deseas en el proceso para promover un entorno saludable de trabajo.

Diseño de Modelos Organizacionales

2.1. La organización como sistema estratégico

Laorganizaciónse puedeentender como un sistema estratégico porque está diseñada paralograr objetivos y metas específicas a través de la planificación, el uso eficiente de los recursos y la coordinación de actividades. Como sistema, está compuesta por diferentes componentes interdependientes que interactúan entre sí

y con el entorno externo.

La estrategia es fundamental en la organización porque permite alinear los objetivos y metas con los recursos y actividades necesarios para lograrlos. Una estrategia efectiva también implica la capacidad de

adaptarse a cambios en el entorno externo y tomar decisiones informadas y oportunas en consecuencia. La planificación es otro aspecto clave en la organización como sistema estratégico. La planificación implica establecer objetivos, identificar recursos y actividades necesarias para lograrlos, y asignar responsabilidades para su implementación. Una buena planificación también requiere la identificación y evaluación de riesgos potenciales y la implementación de medidas para mitigarlos.

La coordinación de actividades también es fundamental en la organización como sistema estratégico. La coordinación implica la gestión de recursos y actividades para garantizar que se realicen de manera eficiente y efectiva. La coordinación también incluye la comunicación efectiva y la colaboración entre diferentes áreas y niveles de la organización

2.2. Concepto de Diseño Organizacional

El diseño organizacional se refiere al proceso de estructurar y configurar los diferentes elementos de una organización para lograr sus objetivos de manera eficiente y efectiva. En otras palabras, se trata de cómo se organiza la empresa, sus recursos, sus áreas, sus procesos y sus actividades, a fin de lograr sus metas y objetivos de manera óptima. Un buen diseño organizacional debe tener en cuenta factores como la cultura de la empresa, sus objetivos estratégicos, su entorno competitivo, las capacidades y habilidades de sus empleados, así como también la tecnología y los sistemas de información que se utilizarán, también puede ser influenciado por diferentes factores externos, como el mercado, la competencia, las regulaciones gubernamentales, las tendencias económicas, entre otros.

2.3. Modelos Mecánicos y Orgánicos de la Organización

Los modelos mecánicos y orgánicos son dos formas diferentes de diseñar la estructura de una organización. A continuación, se explican brevemente cada uno de ellos:

❖ Modelo Mecánico: Este modelo se enfoca en la estructura jerárquica y en la estandarización de los procesos y tareas. La toma de decisiones se realiza en la cima de la jerarquía y se comunican hacia abajo a través de niveles claros y definidos de autoridad y responsabilidad. Este modelo se caracteriza por la especialización y la división del trabajo en áreas bien definidas, lo que se traduce en una eficiencia en la producción y una reducción en costos. Sin embargo, este modelo puede ser inflexible y puede limitar la innovación y la adaptabilidad a cambios en el entorno.

❖ Modelo Orgánico: Este modelo se enfoca en la flexibilidad y la adaptabilidad a los cambios en el entorno y en la integración de las tareas y funciones. La toma de decisiones se descentraliza y se comparte en todos los niveles de la organización, fomentando así la creatividad y la innovación. Este modelo se caracteriza por la colaboración y la comunicación fluida entre diferentes áreas y niveles, lo que puede aumentar la calidad del producto o servicio y fomentar la satisfacción del cliente. Sin embargo, este modelo puede ser menos eficiente y más costoso que el modelo mecánico, debido a la necesidad de coordinar y comunicar en toda la organización.

Es importante destacar que no hay un modelo único y perfecto de organización, ya que cada empresa es única y enfrenta diferentes desafíos. Cada modelo tiene sus propias ventajas y desventajas, y la elección de uno u otro dependerá de los objetivos estratégicos, el entorno y las necesidades de la organización.

2.4. Teorías del Diseño Organizacional

1) Teoría de la Contingencia: Esta teoría sostiene que no existe un diseño organizacional universalmente aplicable, sino que la estructura de la organización debe adaptarse a las contingencias del entorno, como la tecnología, la competencia y las necesidades de los clientes.

2) Teoría de la Estructuración: Esta teoría sostiene que las estructuras organizacionales no son simplemente el resultado de factores externos, sino que también son creadas y mantenidas por las personas dentro de la organización a través de su comportamiento y decisiones.

3) Teoría de la Congruencia: Esta teoría sostiene que la organización debe buscar la congruencia entre su estructura, estrategia, cultura y entorno para lograr el éxito.

4) Teoría de la Combinación de Factores: Esta teoría sostiene que el diseño organizacional debe basarse en una combinación de factores, como la tecnología, la cultura, la estructura y los recursos humanos.

5) Enfoque de Sistemas: Este enfoque sostiene que la organización es un sistema complejo y dinámico, y que el diseño organizacional debe tener en cuenta la interacción y la retroalimentación entre los diferentes componentes del sistema.

6) Enfoque de Aprendizaje Organizacional: Este enfoque sostiene que la organización debe ser vista como un proceso continuo de aprendizaje y adaptación, y que el diseño organizacional debe fomentar la innovación, la creatividad y el aprendizaje en toda la organización.

Cada una de estas teorías ofrece una perspectiva diferente sobre el diseño organizacional, y puede ser útil en diferentes contextos y situaciones. Es importante tener en cuenta que estas teorías no son mutuamente excluyentes, y que el diseño organizacional exitoso puede requerir la aplicación de varios enfoques y teorías en conjunto

2.5. RELACION DE LA ORGANIZACIÓN CON SUS ENTORNOS

La relación de la organización con sus entornos se refiere a la interacción entre la empresa y su ambiente externo, que incluye a los factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos y legales que rodean a la organización. Estos entornos externos pueden influir significativamente en el desempeño de la empresa y su capacidad para alcanzar sus objetivos estratégicos.

A continuación, se describen algunos de los principales tipos de entornos que pueden afectar a la organización:

1) Entorno económico: El entorno económico se refiere a los factores económicos que afectan a la empresa, como las condiciones macroeconómicas, las tasas de interés, la inflación, el nivel de empleo y los patrones de consumo. Estos factores pueden afectar la demanda de los productos y servicios de la empresa, su capacidad para obtener financiamiento y su rentabilidad.

2) Entorno político-legal: El entorno político-legal se refiere a las leyes, regulaciones y políticas gubernamentales que afectan a la empresa. Estos factores pueden incluir impuestos, leyes laborales, normativas ambientales y de seguridad, y restricciones comerciales. Las empresas deben cumplir con estas leyes y regulaciones y también pueden tener la oportunidad de influir en su elaboración a través de la participación en grupos de interés y el lobby.

3) Entorno social: El entorno social se refiere a los valores, actitudes, comportamientos y tendencias sociales que afectan a la empresa. Estos factores pueden incluir cambios demográficos, culturales, de género y de estilo de vida, y pueden influir en la demanda de los productos y servicios de la empresa, así como en su reputación y responsabilidad social.

2.5.1. MICROAMBIENTE

El microambiente se refiere a los factores externos a la organización que tienen un impacto directo en sus operaciones y resultados. Estos factores pueden ser controlados por la empresa y pueden incluir a los proveedores, los clientes, los competidores, los intermediarios y los grupos de interés. El microambiente es importante para la estrategia empresarial, ya que influye en la capacidad de la empresa para competir y prosperar en su mercado. A continuación, se describen algunos de los principales tipos de factores que conforman el microambiente:

1) Proveedores: Son las empresas o individuos que suministran los bienes y servicios necesarios para el funcionamiento de la organización. La calidad y el costo de los insumos pueden afectar significativamente la rentabilidad y la competitividad de la empresa.

2) Clientes: Son las personas o empresas que compran los productos o servicios de la organización. Las necesidades, preferencias y comportamientos de los clientes pueden influir en la estrategia de marketing y en el diseño de los productos y servicios de la empresa.

3) Competidores: Son las empresas que ofrecen productos o servicios similares a los de la organización. La competencia puede afectar la rentabilidad y la participación de mercado de la empresa, y puede influir en la estrategia de precios y promoción.

4) Intermediarios: Son las empresas o individuos que facilitan la distribución de los productos o servicios de la organización, como los mayoristas, los minoristas y los agentes de ventas. Los intermediarios pueden influir en la accesibilidad y la visibilidad de los productos y servicios de la empresa.

5) Grupos de Interés: Son los individuos o grupos que tienen un interés en la actividad de la empresa, como los accionistas, los empleados, las comunidades locales y los reguladores. Los grupos de interés pueden influir en la reputación, la responsabilidad social y la sostenibilidad de la empresa. Es importante que las organizaciones entiendan el impacto que el microambiente tiene en su negocio y desarrollen estrategias para gestionar y aprovechar los factores que lo conforman. El análisis de los factores del microambiente se puede realizar mediante herramientas como el análisis de Porter de las cinco fuerzas y el análisis PESTEL (político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal).

2.5.2. MACROAMBIENTE

El microambiente se refiere a las fuerzas y tendencias externas que afectan a la empresa en su conjunto, incluyendo a los factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales. Estos factores pueden ser amplios y generales, y no están bajo el control directo de la empresa. En general, el macroambiente se considera como un conjunto de fuerzas externas que actúan sobre la empresa y que son difíciles de prever y controlar.

A continuación, se describen algunas de las características del macroambiente:

1) Amplio alcance: El macroambiente se refiere a un amplio conjunto de factores que afectan a la empresa.Estos factores sonmuy diversos y pueden incluir factores económicos,políticos,sociales, tecnológicos, ambientales y legales.

2) Fuerzas externas: El macroambiente se compone de fuerzas externas que están más allá del control directo de la empresa. Estas fuerzas pueden incluir factores como el clima económico, los cambios demográficos, las políticas gubernamentales y las tendencias sociales.

3) Cambio constante: El macroambiente está en constante cambio y evolución, lo que significa que la empresa debe estar preparada para adaptarse a los cambios y ajustar su estrategia en

consecuencia. Las empresas que son capaces de anticipar los cambios en el macroambiente y ajustar sus estrategias en consecuencia tienen más probabilidades de sobrevivir y prosperar en el largo plazo.

4) Incertidumbre: El macroambiente es inherentemente incierto, ya que las fuerzas externas pueden ser impredecibles y difíciles de medir. Las empresas deben estar preparadas para enfrentar la incertidumbre y la ambigüedad del macroambiente y desarrollar planes de contingencia para mitigar los riesgos.

2.6. SISTEMAS DE ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN

Unsistema de estructuras de organización se refierea laforma en que una empresa organizasus diferentes componentes y recursos para lograr sus objetivos. Esta estructura puede incluir la división del trabajo, la jerarquía de autoridad, los canales de comunicación, los procesos y procedimientos, entre otros aspectos.

A continuación, se describen algunas características comunes de los sistemas de estructuras de organización:

1) División del trabajo: Una estructura organizacional bien diseñada se basa en una clara división del trabajo y la asignación de responsabilidades específicas a cada miembro del equipo. Esto permite quela empresa funcione de manera eficientey eficaz, y ayudaa evitarconfusiones y solapamientos en las tareas.

2) Jerarquía de autoridad: Los sistemas de estructuras de organización a menudo incluyen una jerarquía de autoridad clara, en la que los miembros del equipo se organizan según su posición en la empresa. Esto ayuda a garantizar que las decisiones se tomen de manera coherente y que la responsabilidad se distribuya de manera justa.

3) Canales de comunicación: Una estructura organizacional bien diseñada también incluye canales de comunicación claros y eficaces. Esto asegura que los miembros del equipo puedan compartir información y trabajar juntos de manera efectiva, lo que a su vez ayuda a la empresa a alcanzar sus objetivos.

4) Procesos y procedimientos: Los sistemas de estructuras de organización a menudo implican procesos y procedimientos estandarizados para llevar a cabo tareas y actividades. Estos procesos y procedimientos pueden ayudar a mejorar la eficiencia y eficacia de la empresa, y a garantizar que se mantengan los estándares de calidad.

2.6.1. ESTRUCTURA LINEO FUNCIONAL

La estructura lineo-funcional es un tipo de estructura organizacional que combina los elementos de la estructura jerárquica y la estructura funcional. Esta estructura se basa en la división del trabajo en departamentos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos, producción, ventas) y en la existencia de una cadena de mando clara. Cada departamento funcional se encarga de sus actividades específicas, pero también colabora estrechamente con otros departamentos para alcanzar los objetivos de la organización. Un ejemplo de estructura lineo-funcional puede ser una empresa de producción de bienes de consumo, donde hay un departamento de producción responsable de la fabricación de los productos, un departamento de finanzas que maneja los asuntos financieros, un departamento de ventas que se encarga de la venta de los productos y un departamento de marketing que se encarga de la promoción de los productos. En esta estructura, cada departamento tiene su propio líder y personal especializado, pero también trabajan juntos para lograr los objetivos de la empresa.

Esta estructura tiene algunas ventajas, como la claridad en la toma de decisiones y la capacidad de especialización en áreas funcionales específicas. Sin embargo, también puede tener desventajas, como la falta de comunicación entre departamentos y la dificultad para adaptarse a los cambios en el entorno empresarial. En general, la estructura lineo-funcional es adecuada para empresas que producen bienes de consumo y que requieren una alta coordinación entre departamentos para alcanzar los objetivos de las empresas

2.6.2. ESTRUCTURA STAFF

La estructura staff es una forma de estructura organizativa que se utiliza para ayudar a las empresas a manejar áreas que no están directamente involucradas en la producción o la venta de productos o servicios. Esta estructura se basa en una división clara del trabajo en el que algunos departamentos, denominados "departamentos de staff", tienen la tarea de asesorar y apoyar a los departamentos principales de la empresa. Algunas características de la estructura staff son:

1) División del trabajo: En la estructura staff, los departamentos de staff son responsables de proporcionar asesoramiento y apoyo a los departamentos principales de la empresa. Esto ayuda a asegurar que los departamentos principales puedan centrarse en sus áreas centrales de trabajo y deje que los departamentos de staff se ocupen de otras áreas importantes.

2) Autoridad limitada: Los departamentos de staff no tienen autoridad directa sobre los departamentos principales, sino que tienen un papel de apoyo. Por lo tanto, los departamentos de staff no toman

decisiones finales sobre el trabajo de los departamentos principales, sino que simplemente brindan recomendaciones y sugerencias.

3) Especialización: Los departamentos de staff generalmente están formados por especialistas en áreas específicas, como finanzas, recursos humanos, tecnología de la información, entre otros. Esto les permite proporcionar asesoramiento experto y apoyo en su área de especialización.

4) Comunicación: La estructura staff depende en gran medida de la comunicación efectiva entre los departamentos de staff y los departamentos principales de la empresa. Es importante que los departamentos de staff se comuniquen claramente con los departamentos principales y que los departamentos principales entiendan cómo los departamentos de staff pueden apoyarlos.

2.6.3. ESTRUCTURA MATRICIAL

La estructura matricial es un tipo de estructura organizacional en la que los empleados trabajan en dos líneas de autoridad: una línea jerárquica y otra funcional. En esta estructura, los empleados son asignados a un proyecto específico y trabajan bajo la supervisión de un gerente de proyecto, al mismo tiempo que tienen una relación de trabajo funcional con el gerente de su departamento.

Las características de la estructura matricial son las siguientes:

1) Doble cadena de mando: Como se mencionó anteriormente, los empleados trabajan en dos líneas de autoridad: una jerárquica y otra funcional. Los gerentes de proyecto tienen la autoridad para tomar decisiones sobre el proyecto, mientras que los gerentes de departamento tienen la autoridad sobre la línea jerárquica.

2) Trabajo en equipo: Los empleados trabajan en equipos interdisciplinarios para lograr los objetivos del proyecto. Esto fomenta la colaboración y la comunicación entre diferentes áreas funcionales y puede llevar a soluciones innovadoras.

3) Flexibilidad: Los empleados pueden ser asignados a diferentes proyectos según las necesidades de la empresa. Esto permite a la empresa adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno empresarial.

4) Conflictos de autoridad: La estructura matricial puede ser compleja y puede llevar a conflictos de autoridad entre los gerentes de proyecto y los gerentes de departamento. Los empleados pueden sentirse confundidos acerca de a quién deben reportar y cuáles son sus responsabilidades.

5) Requerimientos de coordinación: La estructura matricial requiere una coordinación efectiva entre los gerentes de proyecto y los gerentes de departamento para evitar conflictos y asegurar que los proyectos se completen a tiempo y dentro del presupuesto.

2.6.4 ESTRUCTURA DIVICIONAL

La estructura divisional es un tipo de estructura organizacional en el que la empresa se divide en unidades o divisiones separadas, cada una de las cuales es responsable de su propia área de negocio. Cada división tiene su propio equipo de gestión, que tiene la responsabilidad completa de sus operaciones, desde la producción hasta la comercialización de sus productos o servicios.

1) Divisional por producto: La empresa se divide en unidades o divisiones separadas que se enfocan en productos o servicios específicos. Cada división es responsable de la producción, comercialización y distribución de su propio producto o servicio.

2) Divisional por territorio: La empresa se divide en unidades o divisiones separadas que se enfocan en áreas geográficas específicas. Cada división es responsable de la producción, comercialización y distribución de sus productos o servicios en su área geográfica designada.

3) Divisional por cliente: La empresa se divide en unidades o divisiones separadas que se enfocan en tipos específicos de clientes. Cada división es responsable de la producción, comercialización y distribución de sus productos o servicios para ese tipo de cliente.

Cada tipo de estructura divisional tiene sus propias ventajas y desventajas. La estructura divisional por producto permite una mayor especialización y enfoque en los productos o servicios de la empresa, lo que puede aumentar la eficiencia y la calidad. La estructura divisional por territorio permite una mayor adaptación a las necesidades y preferencias del mercado local. La estructura divisional por cliente permite una mayor personalización y atención a las necesidades de los clientes específicos. Sin embargo, la estructura divisional también puede resultar en una duplicación de recursos y una falta de cohesión entre las diferentes divisiones, lo que puede llevar a problemas de coordinación y comunicación.

2.6.5. ESTRUCTURA POR COMITÉ

La estructura por comité es un tipo de estructura organizativa en la que los miembros de un comité tienen la responsabilidad de tomar decisiones y resolver problemas en lugar de un solo individuo o una sola persona. Los comités pueden ser permanentes o temporales, y pueden ser formados para abordar una variedad de cuestiones y temas.

1) Comité ejecutivo: Es el grupo de personas encargado de tomar las decisiones más importantes de la organización. Por lo general, este tipo de comité está compuesto por los líderes de la organización, como el presidente, el vicepresidente y los directores.

2) Comité de dirección: Este tipo de comité está compuesto por los gerentes y directivos de la organización. El objetivo del comité de dirección es tomar decisiones estratégicas y planificar la dirección general de la empresa.

3) Comité de coordinación: Este tipo de comité está diseñado para coordinar y comunicar información entre diferentes departamentos de la organización. El comité de coordinación asegura que los diferentes departamentos de la organización trabajen juntos de manera eficiente y efectiva.

4) Comité de auditoría: Este tipo de comité es responsable de supervisar las finanzas y la contabilidad de la organización. El comité de auditoría se asegura de que las prácticas financieras de la organización sean éticas y legales.

5) Comité de seguridad: Este tipo de comité está diseñado para garantizar la seguridad de los empleados y los clientes de la organización. El comité de seguridad se asegura de que la organización cumpla con las normas de seguridad y salud ocupacional.

En resumen, la estructura por comité es una forma de distribuir la responsabilidad y la toma de decisiones en una organización a través de un grupo de personas. Cada tipo de comité tiene sus propios objetivos y responsabilidades, pero todos tienen en común la necesidad de trabajar juntos para lograr el éxito de la organización.

2.6.6. ESTRICTURA VIRTUAL

La estructura virtual es un tipo de estructura organizacional en la que los miembros de la organización están geográficamente dispersos y se comunican y colaboran a través de tecnologías de la información y la comunicación (TIC). En otras palabras, una estructura virtual es una organización que no tiene una ubicación física centralizada y los miembros trabajan desde cualquier lugar, utilizando herramientas digitales para conectarse y colaborar.

1) Flexibilidad: los miembros de la organización pueden trabajar desde cualquier lugar y en cualquier momento, lo que les permite adaptarse a las necesidades cambiantes del negocio.

2) Tecnología: la comunicación y la colaboración se basan en herramientas digitales como correo electrónico, videoconferencias, chats y plataformas de colaboración en línea.

3) Colaboración:la estructuravirtual fomentala colaboración y la participación activa delos miembros, lo que mejora la toma de decisiones y la resolución de problemas.

4) Reducción de costos: la estructura virtual puede reducir los costos asociados con la propiedad o el alquiler de un espacio físico, la energía y otros gastos generales.

5) Gestión del rendimiento: el éxito de la organización se mide por los resultados, no por las horas trabajadas o la presencia física de los empleados.

6) Autonomía: los miembros de la organización tienen un alto grado de autonomía para tomar decisiones y trabajar de forma independiente, lo que fomenta la creatividad y la innovación.

En resumen, la estructura virtual es una forma de organización que se basa en la tecnología para conectar y colaborar entre los miembros, en lugar de estar limitada a un espacio físico centralizado. Esta estructura ofrece beneficios en términos de flexibilidad, reducción de costos y autonomía de los empleados, lo que la hace atractiva para empresas que buscan innovación.

2.6.7. ESTRUCTURA POR REDES

La estructura por redes es un tipo de estructura organizacional en la que las relaciones entre los miembros de la organización se basan en la colaboración y el intercambio de información a través de una red de conexiones. En una estructura por redes, los miembros pueden trabajar en diferentes áreas de la organización, pero están interconectados a través de una red que les permite colaborar y compartir conocimientos. Existen varios tipos de estructuras por redes, entre ellos:

1) Redes de equipos: en esta estructura, los miembros se organizan en equipos que trabajan en proyectos específicos y se conectan a través de una red de colaboración. Los equipos pueden cambiar de proyecto en función de las necesidades de la organización.

2) Redes de conocimiento: en esta estructura, los miembros se conectan en función de sus habilidades y conocimientos específicos. La red se organiza en torno a la colaboración y el intercambio de información y experiencias.

3) Redes de innovación: esta estructura se enfoca en la colaboración y el intercambio de ideas innovadoras. Los miembros pueden pertenecer a diferentes áreas de la organización, pero se conectan para colaborar en proyectos innovadores.

4) Redes de alianzas: en esta estructura, la organización se conecta con otras organizaciones para trabajar en proyectos específicos. Las redes de alianzas se enfocan en la colaboración entre organizaciones, en lugar de solo en los miembros individuales de la organización.

2.6.8. ESTRUCTURA ADHOCRATICA

La estructura adhocrática es un tipo de estructura organizativa que se utiliza en empresas que se dedican a actividades innovadoras y cambiantes, que requieren una gran flexibilidad y adaptabilidad para responder rápidamente a las nuevas oportunidades de mercado. Esta estructura es dinámica, descentralizada y enfocada en proyectos específicos.

1) Flexibilidad: la estructura adhocrática se enfoca en la adaptabilidad a los cambios del mercado y a las necesidades de los clientes, lo que la hace altamente flexible.

2) Descentralización: esta estructura no tiene una jerarquía rígida y las decisiones se toman de forma descentralizada, con el objetivo de fomentar la creatividad y la innovación.

3) Orientada a proyectos: en la estructura adhocrática, los equipos se organizan en torno a proyectos específicos y temporales. Cada equipo está liderado por un gerente de proyecto y cuenta con miembros de diferentes áreas de la organización.

4) Colaboración y trabajo en equipo: el éxito de los proyectos depende en gran medida de la colaboración y el trabajo en equipo entre los miembros de la organización.

5) Énfasis en la innovación: la estructura adhocrática se enfoca en la innovación y el desarrollo de nuevos productos, servicios y procesos.

6) Reducción de costos: al estar enfocada en proyectos temporales, la estructura adhocrática puede reducir los costos asociados con la contratación de empleados a largo plazo y la gestión de una estructura jerárquica tradicional.

2.6.9. ESTRUCTURA HIPER TEXTO

La estructura hipertexto se refiere a un tipo de organización de la información que se utiliza en las páginas web y otros documentos digitales. La estructura hipertexto permite que la información esté organizada de manera no lineal, es decir, que el usuario puede acceder a la información de manera no secuencial, saltando de una sección a otra según sus necesidades e intereses. Esta estructura se basa en enlaces que conectan las diferentes secciones del documento y permiten la navegación por la información de forma interactiva.

1) Estructura jerárquica: en esta estructura, la información se organiza en una jerarquía de niveles, donde cada nivel contiene información más específica y detallada que el anterior. El usuario puede navegar a través de los niveles haciendo clic en los enlaces.

2) Estructura en red: en esta estructura, la información se organiza en una red de nodos interconectados, donde cada nodo contiene información que puede ser conectada con otros nodos. El usuario puede navegar a través de los nodos haciendo clic en los enlaces.

3) Estructura lineal: en esta estructura, la información se organiza en una secuencia lineal de secciones, donde el usuario debe avanzar secuencialmente de una sección a otra. El usuario puede volver a secciones anteriores, pero no puede saltar directamente a otras secciones.

4) Estructura mixta: esta estructura combina elementos de las estructuras jerárquica, en red y lineal, creando una organización de la información más flexible y adaptada a las necesidades de los usuarios.

2.6.10. ESTRUCTURA HIPER TREBOL

La estructura hipertrebol es una variante de la estructura hipertexto que se utiliza en páginas web y otros documentos digitales. Se basa en la organización de la información en un árbol de opciones y sub-opciones, donde cada nodo es un enlace que lleva a una nueva página o sección del documento. Esta estructura permite al usuario navegar por la información de manera jerárquica, accediendo a opciones y sub-opciones a medida que avanza por el árbol.

1. Estructura en árbol: esta estructura utiliza un árbol de opciones y sub-opciones, donde cada nodo es un enlace a una nueva página o sección del documento. El usuario puede navegar por el árbol de opciones haciendo clic en los enlaces.

2. Estructura en mapa de sitio: en esta estructura, se utiliza un mapa de sitio para representar gráficamente la estructura del sitio web o del documento. El usuario puede navegar por el mapa de sitio haciendo clic en las diferentes secciones y páginas.

3. Estructura en lista de enlaces: en esta estructura, se presenta una lista de enlaces a las diferentes secciones y páginas del documento. El usuario puede navegar por la lista de enlaces haciendo clic en cada uno de ellos.

4. Estructura mixta: esta estructura combina elementos de las diferentes estructuras hipertrebol, creando una organización de la información más flexible y adaptada a las necesidades de los usuarios.

DIAGNOSTICÓ ORGANIZACIONAL

4.1- CONCEPTO

El diagnóstico organizacional, se define como el análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa, sus problemas, potencialidades y vías eventuales de desarrollo. Así mismo ha ido adquiriendo cada vez mayor importancia, en la medida que se ha profesionalizado el área y que se ha difundido como una disciplina profesional a la que concurren especialistas de diversa procedencia y formación. El diagnóstico constituye una parte de gran importancia en el proceso de consultoría. Es importante tener presente, sin embargo, que es solo una etapa en un proceso de mayor envergadura

El diagnóstico organizacional es una manera de evaluar la situación actual en la que se encuentra una empresa, un proyecto o un equipo, conociendo sus problemas, debilidades y oportunidades.

Una evaluación de este tipo se realiza con el fin de definir las brechas de desempeño que se tienen en la empresa, saber cómo pueden influir al momento de alcanzar nuestros objetivos y darles pronta solución.

Para realizar este diagnóstico, se examinan los sistemas y prácticas de la comunicación de la organización en sus diferentes niveles, utilizando las herramientas necesarias de acuerdo a la profundidad de la investigación que se quiere realizar y de los recursos disponibles. Al igual que en medicina, donde se realiza el diagnóstico para detectar aquellos padecimientos que pudieran afectar nuestra funcionalidad, el diagnóstico organizacional busca identificar las principales áreas de oportunidad que el departamento o empresa tengan y plantear soluciones capaces de resolverlas. Siempre se requiere conocer la situación en la que se encuentra nuestra empresa internamente para superar las dificultades que se puedan presentar.

Todos los diagnósticos que se generan son diferentes, por ello deben realizarse de manera periódica para detectar las limitantes que se vayan desarrollando en cada etapa de su desarrollo. El cambio de recursos humanos y materiales es necesario para mantener la organización en su mayor esplendor, sin embargo, estos siempre van a presentar efectos los cuales debemos conocer en su totalidad para poder aprovechar y mantener nuestra utilidad.

4.2- DIAGNOSTICÓ Y EFICIENCIA ORGANIZACIONAL

El sociólogo Niklas Luhmann afirmaba que las organizaciones son sistemas sociales que se definen a sí mismos por dar paso a la unión de una motivación generalizada. La gran importancia de todo sistema organizacional y las partes que le forman nacen con la llegada de la revolución industrial.

Crecen las ambiciones, se gestan nuevas necesidades tanto del sector obrero como del patronal, y los conflictos se intensifican. Entonces no sólo existe la preocupación por la creación de nuevas organizaciones, sino que existe la necesidad de planificarlas, mantenerlas en buenos términos, terminarlas si así se requiere y volverlas a crear.

¿Qué es?

El diagnostico organizacional es una herramienta administrativa que sirve como soporte para verificar la situación actual de una empresa y partir de una línea base con el fin de generar una situación deseada en el tiempo que solucione un problema, necesidad o requerimiento. El diagnostico organizacional es el estudio, necesario para todas la organizaciones, que se encarga de evaluar la situación de la empresa, sus conflictos esto es qué problemas existen en la empresa, sus potencialidades o hasta dónde puede llegar y vías de desarrollo que es el camino a seguir para su crecimiento. En general podría decirse que un diagnostico organizacional busca generar eficiencia en la organización a través de cambios.

En la búsqueda de la eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres tipos de herramientas:

Herramientas conceptuales:

Estas permiten entender el funcionamiento de las organizaciones, su comportamiento y cómo interactúan unas de otras.

Se requiere contar con conceptos y teorías que permitan entender cómo funcionan las organizaciones, cómo se da el comportamiento dentro de ellas y qué diferencia a las organizaciones eficientes con las ineficientes.

Permiten recolectar información y elaborar técnicas de recolección

Técnicas y Procesos de Medición:

Esta sería la herramienta cuantitativa para poder medir el alcance de los proyectos y evaluara la efectividad de una organización.

Se necesita un instrumental de medición que ayude a la recolección de datos acerca del funcionamiento organizacional. Es difícil evaluar la efectividad de una organización sin disponer de datos acerca de las pautas actuales de funcionamiento de la organización, su desempeño, tareas e impacto sobre sus miembros

Tecnología de Cambio:

Con esta se verifican las pautas de comportamiento y los modelos de cambio que puede tener una organización al momento de tomar las decisiones.

Teniendo los conceptos y técnicas de medición, es posible aplicar métodos y procesos específicos para cambiar pautas de comportamiento mejorando así la eficiencia. Dependen fuertemente de las otras dos y requieren por lo tanto de conceptos más adecuados y medidas más precisas.

4.3-MODELO DE DIAGNOSTICÓ ORGANIZACIONAL

Conocer sobre modelos de diagnóstico organizacional es necesario para todo gestor o empresario.

Con lo que te explico en este post podrás identificar oportunidades y trazar rutas para de mejorar en tu pyme, sin invertir recursos extras o incurrir en pago a consultores. El contenido que veremos para que aprendas a realizar diagnósticos en tu pyme, es el siguiente: Para qué sirven los modelos de diagnóstico organizacional. Modelo de diagnóstico rápido.

1. Reconocer las áreas críticas

2. Elaborar una lista exhaustiva de tareas

3. Ubicar las tareas en las áreas, según su naturaleza

4. Definir “quién, cómo, cuándo y con qué recursos”

5. Puesta en ejecución de las áreas reorganizadas

Es decir, una organización en la que el equipo de trabajo realiza las tareas, pero sin claridad sobre quién hace qué y el logro de objetivos.

En otras palabras, nos referimos a una cierta situación de caos, en cuanto a confusión y desorden. Además de la existencia de “fuerzas y contrafuerzas”, que forman parte de ese “caos” en toda organización. Por lo tanto, hablamos de una situación caótica que puede ser determinada con un diagnóstico rápido de la empresa. Los modelos de diagnóstico organizacional se pueden aplicar en cualquier etapa de la empresa. En este caso nos referiremos a una pyme que esté recorriendo las primeras etapas o, inclusive, que estando en funcionamiento estable, no ha gestionado el “orden” de manera apropiada.

Diagnosticar la organización es una manera efectiva de determinar las brechas entre el desempeño actual y el deseado, y cómo puede lograr sus objetivos. Es común que se observe como un proceso que implica tres pasos:

❖ Ingresar en un sistema humano (intervenciones).

❖ Recopilar datos válidos sobre diferentes experiencias.

❖ Retroalimentar al sistema para promover el desempeño.

❖ Es un enfoque estructurado que evalúa la operación y la eficiencia de una organización.

También podemos señalar que el objetivo del diagnóstico es identificar los problemas que enfrenta la organización para determinar sus causas. Así, el o los responsables de la gestión podrán planificar soluciones.

4.3.1-MINZBEARG LA ESTRUCTURA EN CINCO

El modelo de Mintzberg se le llama a la forma de organización empresarial y la estrategia que se puede elaborar a partir de la visión de este experto. Para ayudarte a encontrar la que más conviene a tu organización, vamos a definir a grandes rasgos el trasfondo de su pensamiento y luego pasaremos a explicar cómo concibe la estructura de una compañía y qué perspectivas hay que tener en cuenta a la hora de diseñar una estrategia empresarial. Se parte de la base de que en las organizaciones humanas reina el caos por naturaleza. La empresa no se salva de este hecho y uno de los cometidos de la gerencia es implicarse en poner un orden. Sin embargo, no todo el trabajo recae en esta jerarquía. En realidad, las organizaciones tienden también a estructurarse buscando una armonía. Esa armonía no solo será interna, entre los elementos que la componen, sino que también ha de estar equilibrada con su entorno.

Fruto de la observación de esa fuerza de orden, Mintzberg propone una división del trabajo dentro de la compañía. Esta división se corresponde con una determinada estrategia que sea capaz de coordinar las tareas con el fin de alcanzar los objetivos de la compañía. Tal estrategia será similar a un proceso adaptativo orgánico de un ente vivo. Hay que saber rentarla para sacarle el mayor partido.

Las cinco partes básicas de la organización Existen cinco elementos que definen la estructura de una organización. Hay que tener en cuenta que el modelo Mintzberg es flexible. Siempre hay que contrastar si su aplicación está siendo verdaderamente efectiva o si está comenzado a quedarse obsoleta y conviene transformar algunos aspectos. En el caso de la estructura, esto se traduce en que no todas las compañías tendrán los elementos que definiremos a continuación, o bien que pueden no tenerlos en un momento dado y que en otro momento los tengan todos.

Grupo estratégico

Supervisa el sistema completo y se encarga de que la compañía cumpla sus principales objetivos. Es consciente de la estrategia empresarial que se está siguiendo y se ocupa de su aplicación e incluso de su diseño. Por otro lado, evalúa el desempeño y aprueba los incentivos por buen cumplimiento.

Línea media

Se trata de los mandos intermedios, los que se encuentran entre el personal operativo y el grupo estratégico. Supervisan de manera directa el trabajo del núcleo operativo y dan reporte a la gerencia. Mantienen un contacto estrecho con ambas partes. Se responsabilizan de las áreas, departamentos y divisiones. Coordinan las funciones y los procesos.

Tecnoestructura

Su misión es revisar los flujos de trabajo y detectar qué funciona y qué no en cada proceso. Pero lo observan de una forma distinta a los mandos intermedios (aunque a veces se entremezclan estas partes).

Su objetivo es estandarizar los procesos y metodologías para que sean más productivas, además de entrenar a las personas para que puedan asumir los cambios. También están pendientes de la normativa que afecta a la actividad de la empresa.

Núcleo de operaciones

En esta parte están quienes realizan el trabajo de producción o de provisión y distribución de bienes o servicios. Por lo general, se trata del grupo más numeroso de la plantilla. Por ejemplo, si una empresa se dedica a la telefonía, los y las agentes que atienden directamente a la clientela constituirán el núcleo operativo.

Personal de apoyo

Se encarga de apoyar al resto de partes de la empresa, pero siempre desde fuera del flujo de trabajo del núcleo operativo. No se dedican a la actividad principal de la empresa, sino

4.3.2-HAX Y MAJLUF

Son muchas las formas existentes para gestionar una organización. Para ello se han diseñado multitud de modelos.

Cada uno de ellos cuenta con una serie de pros y contras, de manera que la compañía en cuestión pueda tomar como referencia el que más le convenga en cada momento. En esta ocasión vamos a centrarnos en el modelo de Hax y Majluf, para saber qué lo hace diferente de los demás.

Artículo relacionado: "Psicología del trabajo y las organizaciones: una profesión con futuro"

Antes de entrar a definir en profundidad el modelo de Hax y Majluf y conocer sus peculiaridades, debemos saber cuál es su origen. El nombre se lo debe a sus creadores, el profesor de la Sloan School of Management del MIT, Arnoldo Hax y el ingeniero y profesor Nicolás Majluf, ambos de origen chileno.

Estos dos autores trabajaron juntos para sacar adelante una publicación en el año 1984 que llevaba por título "Gestión estratégica: una perspectiva integradora". Este volumen forma parte de un grupo de tres obras en el que se tratan diversas estrategias para llevar a cabo por las empresas.

En el caso del modelo de Hax y Majluf, una de las referencias que utilizaron sus creadores para elaborar este nuevo sistema fue el modelo de la contingencia, de Paul Lawrence y Jay Lorsch, creado a finales de los años 60. Lo que dichos autores afirmaban es que todos los trabajos que conformen la organización han de estar segmentados, coordinándose entre ellos, y al mismo tiempo realizando una integración en el total, que es la empresa.

Para el modelo de Hax y Majluf, los creadores fueron más allá, profundizando en las estrategias empresariales orientadas al propio negocio y a la funcionalidad. A continuación veremos en profundidad todos los elementos contenidos en este sistema.

Tras repasar brevemente el origen del modelo de Hax y Majluf, es el momento de profundizar en el funcionamiento de este método. Lo que plantearon estos autores fue la importancia que tenían tres elementos en concreto y la combinación de los mismos. Dichos elementos eran la estructura de la organización, la cultura de la empresa y las estrategias llevadas a cabo. El método planteado por el modelo de Hax y Majluf sirve para analizar de una manera sencilla el diseño de la organización en cuestión y poder sacar conclusiones acerca de su eficiencia, descubriendo aquellos puntos más débiles en los que se pueden realizar modificaciones para lograr una mejora, en ocasiones bastante significativa.

Una de las claves que aporta este sistema es la idea de que las estrategias utilizadas por la compañía deben ser establecidas de acuerdo a la cultura empresarial existente. Es decir, el modo de proceder de la corporación debe ser un reflejo de su propia identidad, de manera que exista una congruencia entre ambas dimensiones.

Otra de las características que apunta el modelo de Hax y Majluf es que las conductas de los miembros de la empresa han de ser tenidas en cuenta tanto en su forma individual como en su vertiente colectiva. Como grupo, van a tener una serie de respuestas ante las medidas adoptadas por la organización, que van a modular el clima de la misma, en una dirección o en otra.

Este planteamiento también advierte de la importancia de utilizar las estrategias adecuadas para conseguir un constante progreso en la organización, dándole a todos los integrantes de la misma las

herramientas que necesitan para utilizar todo su potencial, con el consecuente rédito que ello tiene sobre la empresa y la consecución de sus objetivos.

4.3.3-LAWRENCE Y LORCH – CONTINGENCIA

MODELO DE CONTINGENCIA DE LAWRENCE Y LORSCH POR: CABRERA DE LA CRUZ MARYLINE

REYES SÁNCHEZ GUSTAVO RODRÍGUEZ JAIMES TANIA VARGAS SILVA LORENA

MODELO DE CONTINGENCIA Lawrence y Lorsch, hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y así se les puede clasificar en forma apropiada como teóricos de la contingencia. Adjudican su hipótesis en que existe una relación causa- efecto entre cuán bien la estructura interna de la organización se acopla con las exigencias ambientales y cuán bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.

La Teoría de la Contingencia concibe que las organizaciones funcionan como sistemas abiertos cuya supervivencia se halla sujeta al logro de un delicado equilibrio dinámico interno externo. Según este enfoque, la relación entre la organización y su entorno inmediato es únicamente de carácter adaptativo; de ello se desprende que el modelo óptimo de organización está sujeto al entorno con el que se relaciona. El análisis de la capacidad adaptativa de una organización se halla centrado en el nivel de respuestas internas que dan las organizaciones. Autores como Burns y Stalker, Woodward o Lawrence y Lorsch trazan una serie de relaciones de correspondencia entre el comportamiento del entorno y las adaptaciones estructurales que prevalecerán en cada caso ya sea en el nivel de las variaciones tecnológicas, o en el grado de compatibilidad entre las relaciones entre las unidades organizativas y los entornos particulares.

Lawrence y Lorsch. El Trabajo de Lawrence y Lorsch estudió cómo las condiciones del mercado y tecnológicas condicionan a los procesos organizativos. Así las organizaciones que funcionan en un entorno inseguro y turbulento necesitan conseguir un mayor grado de diferenciación interna, que aquellas cuyo entorno es menos complejo y más estable. Para comenzar los autores se hacen cuatro preguntas pertinentes: 1. ¿Cómo son las demandas del entorno frente a organizaciones diferentes y cómo se relacionan estas demandas con el funcionamiento interno de las organizaciones eficaces? 2. ¿Es cierto que las organizaciones en un entorno seguro o estable hacen un uso más exclusivo del a jerarquía formal para lograr la integración y si es así, por qué? Se debe a que se requiere menos integración o a que en un

entorno más seguro estas decisiones pueden ser tomadas de forma más eficaz en los más altos niveles

de la organización?

Definición: Contempla a la organización como un sistema compuesto de varios subsistemas que interactúan entre sí y con el ambiente. Al utilizar este modelo se obtiene una visión total del sistema cliente, permitiendo un diagnóstico integral del mismo. Este modelo está validado por varios estudios en los cuales se ha aplicado con excelentes resultados. Por ejemplo, Rojas y otros (1983) concluyen en su trabajo de investigación: "La experiencia de campo, desarrollada en los últimos siete años al ser contrastado con el modelo de Pat Williams, indica la potencialidad de este modelo para una aproximación sistemática del problema de Gestión Tecnológica en la empresa".

El subsistema tecnológico contiene a la tarea, métodos, procedimientos, diseño de los sistemas de trabajo, herramientas. Determinar los diferentes procedimientos para formular y llevar a cabo un diagnóstico en una organización basados en distintas herramientas y modelos de investigación.

Cualquier organización madura y sana debe tener balanceados estos tres aspectos, pues un desequilibrio en alguno de ellos producirá tensiones por ende problemas organizacionales; por ejemplo una empresa cuya orientación hacia los procesos administrativos de control descuida tanto la operación técnica como las relaciones humanas, presentará una burocratización que a la larga producirá malestar en los trabajadores así como una disminución de la efectividad operativa, lo que repercute en una baja en la producción y en la productividad.

Este modelo plantea comprender el desempeño de un sistema al analizar el grado de equilibrio que presentan tres subsistemas entre sí y con su entorno.

4.3.4- PATRICK WILLIAM – TRIDIMENSIONAL

El subsistema administrativo está compuesto por la misión, objetivos, estructura, responsabilidades, toma de decisiones, comunicación formal, mecanismos de ayuda, grado de centralización y liderazgo corporativo.

El subsistema social-humano, incluye al clima, motivación, diseño de recompensas, compromiso, cultura, comunicación informal, conflictos, etc.

4.3.5-LEONARD SCHISIGER- SENSING

Son la evaluación de metas, investigación de marcado, cambios tecnológicos y administrativos que ayudaran a mejorar la organización. Conjunto de creencias y valores que son comúnmente aceptados por todos los miembros de la organización y está estrechamente relacionado con el diseño de la misma.

4.3.6- FRENCH BELL

Modelo Organizacional de French y Bell Modelo de French y Bell (1996)El Desarrollo Organizacional es un disciplina de la ciencias de la conducta aplicadas dedicada al mejoramiento de las organizaciones y las personas que laboran en ella, a travs del uso de la teora y la práctica de un cambio planificado El diagnóstico es una recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos, la cultura y otros objetivos de inters. Debe surgir la identificación de los puntos fuertes, las oportunidades y las reas problema. Subsistema tecnolgicoSubsistema social humanoSubsistema normativoSubsistema estructura Evala dos reas: los subsistemas y los procesos organizacionales.

Los procesos evaluados pueden ser: Patrones, estilos y flujos de comunicación. Establecimiento de metas. Toma de decisiones, resolucin de problemas y plan de acción.

-Resolución y manejo de conflictos.

Administración de las relaciones interfase.

-Relaciones superior subordinado.

Sistemas tecnológicos y de ingeniera. Administración estratégica (misio, visin).

Aprendizaje organizacional. Herramienta de mejora

Existe una discrepancia o brecha entre la visin del futuro deseado y la situacin actual?

Cul es la brecha?

Estructura organizacionalDescripcin de cargos y responsabilidadesActividades que realiza y que deberá realizar la planta profesional de obraCompetencias necesarias para los cargos profesionalesEvaluacin de desempeo y sistema de incentivos utilizado

4.3.8- HORNSTEN Y TICHY- HÁGALO USTED MISMO

El modelo hágalo usted mismo es la práctica de fabricar o reparar cosas por uno mismo, de tal modo que al mismo tiempo se pueda entretener, ahorrar dinero y aprender. Es una manera de autoproducir sin tener que esperar por otros a que tengan la voluntad de ejecutar nuestros propios criterios.

Conocido también como modelo pragmático emergente de Hornsten y Tichy, ayuda a los consultores y gerentes a relacionarse y enunciar conceptos intuitivos, pasando sus propios modelos de lo implícito a lo explícito, evitando así que los consultores impongan sus propias teorías y modelos a las empresas clientes Aunque el concepto pareciera tener un gran contenido de autogestión, ha sido también muy promovido como estrategia para darle salida a otros bienes que se podrían dejar de vender o para acrecentar los mercados de algunos productos. En tecnología, esta técnica de hágalo usted mismo permite a los usuarios en general desarrollar productos o servicios sin la ayuda de un experto u organización en ese campo en particular. Hágalo usted mismo puede pensarse como una alternativa al uso tradicional de la tecnología digital. La automatización y el autoservicio son formas típicas de aceptación de las herramientas digitales. Se basa en el principio de quitar tareas a los trabajadores, poniendo en su lugar dispositivos informáticos. Muchos empresarios cuando empezaron hacían de todo.

Eran directores de sus empresas, pero también eran contadores, administradores, recepcionistas telefónicos y hasta despachadores a la puerta del cliente. Al comenzar una empresa es normal hacer todo lo posible para que los gastos se mantengan al mínimo, y según esta vaya creciendo ir contratando personal adecuado para que se haga cargo de ciertas funciones. Ninguna empresa llega a la cúspide si en un momento determinado el empresario no decide que se necesita comenzar a contratar otros individuos con el objeto de que pueda despegar el negocio.

Por tanto, si un emprendedor se quiere convertir en un empresario real, debe comenzar a contratar otros talentos y descartar la idea de siempre hacer todo él mismo.

4.4- HERRAMIENTAS DE REORGANIZACIÓN ORGANIZACIONAL

Proporcionar información adecuada: Para que la aplicación del empowerment sea exitosa, al trabajador se le debe brindar toda la información adecuada que le permita tomar decisiones acertadas, resolver problemas de forma efectiva, o ejecutar tareas de manera eficiente. Por ejemplo, el trabajador debe comprender la tarea, conocer los resultados esperados, y saber a quién y cuándo presentarlos.

Proporcionar herramientas y recursos adecuados: Así como es necesario brindar información adecuada, para una correcta aplicación del empowerment también es necesario que el trabajador dispongan de todas las herramientas y los recursos adecuados. Por ejemplo, el trabajador debe estar bien entrenado y capacitado, y contar con todas las provisiones necesarias para el buen cumplimiento de sus tareas.

Brindar retroalimentación: Para que empowerment sea aplicado con éxito también es necesario establecer líneas directas de comunicación con el trabajador de tal manera que se puedan responder sus preguntas, proporcionar orientación, y proporcionar información que le permita a éste saber si está ejecutando la tarea de manera correcta.

Evaluar y recompensar el desempeño: Para una correcta aplicación del empowerment, al finalizar la tarea, se debe evaluar los resultados obtenidos (antes que los métodos utilizados), y si éstos no cumplen con las expectativas, se debe analizar los errores y las consecuencias; pero si sí cumplen o sobrepasan las expectativas, se debe reconocer y recompensar el trabajo realizado, ya sea con estímulos, recompensas económicas, o con una mayor delegación de poder y autoridad.

2. El outsourcing (subcontratación o tercerización)

El outsourcing (subcontratación o tercerización), es una técnica o herramienta de gestión que consiste en la contratación de terceros (otras empresas) para que realicen actividades, funciones o procesos complementarios que no formen parte del giro principal del negocio.

A través de la aplicación del outsourcing transferimos actividades, funciones o procesos a empresas especializadas que puedan hacerlos mejor que nosotros y a un menor costo, logrando así una mayor eficiencia y eficacia. Pero también, su aplicación nos permite concentrarnos en las actividades, funciones o procesos esenciales que sí formen parte del giro principal del negocio, logrando así una mayor calidad y competitividad.

4.4.1- EMPOWERMEN

Se analiza el empowerment como estrategia de crecimiento del talento humano. Se exponen sus antecedentes, orígenes, algunas de sus definiciones y características con el objetivo de identificar y conocer los aspectos relevantes que servirán de base para el desarrollo del tema. Se describe al empowerment como una estrategia de crecimiento bajo la autogestión de sus colaboradores, indicando que es una responsabilidad compartida y basada en el compromiso de directivos y subalternos. Posteriormente, se exhibe el impacto que tiene dicho concepto en la productividad y satisfacción de cualquier organización y se manifiesta en tres casos de éxito de empresas transnacionales (Cisco, Grupo Bimbo y Federal Express); en el primero, se vislumbra el empowerment como medio para lograr un buen clima laboral; en el segundo, a través de reflejar su filosofía de participación; en el tercero, en el cumplimiento de estándares de calidad para sus clientes. Finalmente se destaca que, para el logro de objetivos organizacionales, éstas deberán apostar por aplicar estrategias de crecimiento del talento humano enfocadas en la aplicación del empoderamiento de sus colaboradores. Tal y como explican desde CreceNegocios, el empowerment “es una técnica o herramienta que consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad, autonomía y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobación de sus superiores”.

El término empowerment viene de “power”, que significa “poder”, así que su traducción literal sería algo así como “dar poder”. Sin duda, este método es totalmente diferente al tradicional, en el que los niveles más altos de la empresa se encargan de impartir órdenes y tomar decisiones.

❖ Poder:

Para que esta filosofía funcione, la clave reside en dar poder, es decir, delegar responsabilidades y autoridad en los diferentes niveles de la empresa. Es imprescindible confiar en las personas y darles total libertad para la toma de decisiones.

❖ Motivación:

La motivación es el segundo punto. Se trata de reconocer el trabajo bien realizado, celebrar el alcance de las metas y propósitos, así como recompensar los resultados. Esto provoca un incremento en la autoestima y, como consecuencia, mayor productividad.

❖ Desarrollo:

El tercer eje es el desarrollo, que hace referencia a la capacitación permanente que deben recibir los colaboradores para mejorar sus competencias. En otras palabras, se hace hincapié en la importancia de formarse contínuamente para mejorar su desempeño dentro de la organización.

❖ Liderazgo:

Finalmente encontramos el liderazgo, un aspecto esencial en las empresas para conseguir el éxito. Se necesitan buenos líderes que sean capaces de tener una visión 360 y tomar decisiones asertivas, entre las que se encuentra la de delegar responsabilidades a los trabajadores en momentos específico

4.4.2-BENCHMARKING

Supongamos que tienes una tienda de ropa. Un determinado día, notas que tus clientes no están comprando con la misma frecuencia, además de que tienes el stock acumulado. Al mismo tiempo, otra tienda de ropa del mismo barrio está siempre llena y parece continuar con un número alto de ventas. ¿Qué puede estar pasando?

El benchmarking (en español, punto de referencia) consiste en un estudio profundizado sobre tus competidores para entender las estrategias y mejores prácticas utilizadas por ellos. Siendo así, este análisis permite que tu empresa reproduzca o adapte algunas de las acciones para atraer al público y reconquistarlo.

4.4,3- REINGENIERIA

La reingeniería proviene de la conjunción de dos palabras por un lado “Ingeniería”, la cual tiene que lleva a cabo del ingeniero; 2) es la aplicación de las ciencias físico matemáticas a la invención o mejora; 3) es el perfeccionamiento y la utilización de la técnica industrial; 4) es el conjunto de los estudios que permiten determinar las orientaciones más deseables, la mejor concepción, las condiciones óptimas de rentabilidad y los materiales y procedimientos más adecuados para la realización de un trabajo determinado; 5) es la aplicación para dominar o encauzar las fuerzas de la naturaleza y por último 6) es el conjunto de conocimientos y de utilización de la materia y de las fuentes de energía, mediante invenciones o construcciones útiles para el hombre. (Morris y Brandon 1994) y por otro lado la palabra “re” puede indicar el replanteamiento de los procesos, su corrección y mejora. Reingeniería hacerlos mucho más efectivos, es hacer mas con menos recursos. (Peppard, y Rowland, 1998)

Como resultado de la dinámica comercial en el mundo Una de las herramientas que han hecho su aparición es la reingeniería, la cual busca que el trabajo administrativo procesos para brindar mejoras en la organización en sus costos, calidad, servicio y rapidez, todo dirigido a la satisfacción al cliente. En el presente trabajo se pretende dar un panorama de lo que es la reingeniería, se presentan algunos de los modelos de reingeniería que se han diseñado y como se encuentra nuestro país en torno a la aplicación de esta herramienta.

4.4.4-AUTSOURSING

Recientemente, los especialistas en Outsourcing se han vuelto mucho más apreciados, por lo que muchas empresas atraen empleados de fuentes externas. El servicio de outsourcing de personal es muy popular hoy en día; no todo el mundo sabe qué es y cómo trabajan los subcontratistas. Este servicio viene al rescate cuando necesita ahorrar el presupuesto de la empresa y organizar eficazmente, Traducido del inglés, el término outsourcing significa una fuente externa. Los servicios de outsourcing implican la transferencia de determinadas funciones a especialistas de otra empresa. Por regla general, esto se aplica a las industrias secundarias. Los contratistas externos en virtud del contrato proporcionan servicios de catering, transporte, publicidad, limpieza, marketing, seguridad, etc. La empresa de outsourcing se dedica a la contratación externa de personal: la transferencia de personal a otras firmas y empresas. Recientemente, esta industria se ha desarrollado activamente debido a la demanda de los servicios de los contratistas.

El trabajo del outsourcing se basa en el principio fundamental: guardar para sí mismo lo que puede hacer mejor que los demás. Los empleados externos se transfieren a lo que pueden hacer mejor que el personal de la empresa del cliente. El objetivo principal de transferir funciones a los subcontratistas es

liberar recursos y concentrar todos los esfuerzos de la empresa en las ventajas competitivas.Los servicios de outsourcing ayudan al cliente a reducir los costos de la empresa para pagar impuestos, días de enfermedad, vacaciones, contribuciones a fondos de pensiones y más. Además de reducir los costos adicionales, el cliente ahorra tiempo en la organización del trabajo de los empleados y en la creación de una plantilla de empleados. La principal ventaja del outsourcing es que ayuda al cliente a concentrarse en su propia producción principal, sin perder tiempo y dinero en actividades adicionales. Los subcontratistas tienen más experiencia que los miembros del personal complementario.

4.4.5DOWNSING

Dowsing es un tipo de adivinación empleado en los intentos de localizar el agua subterránea, metales enterrados o minerales, piedras preciosas, petróleo, tumbas, y muchos otros objetos y materiales, así como las llamadas corrientes de radiación de la tierra, sin el uso de aparatos científicos. Dowsing también se conoce como adivinar, doodlebugging o el encontrar del agua, witching del agua o el dowsing del agua. No hay evidencia científica de que la radiestesia sea eficaz. Una rama o varilla en forma de Y o L, denominada barra de radiestesia, vara de adivinación, vara de vena o vástago de brujería se usa a veces durante la radiestesia, aunque algunos radiestesistas usan otros equipos o ningún equipo. Dowsing parece haber surgido en el contexto de la magia del Renacimiento en Alemania, y sigue siendo popular entre los creyentes en Forteana o radiesthesia

4.4.6 CLUSTERS

Un clúster es una especie de concentración de empresas en una zona geográfica determinada o la concentración de diferentes organizaciones relacionadas con una materia concreta y que están presentes en un Estado o región. La razón de ser de estos clústeres es que consiguen aumentar la productividad de

las empresas. La definición de clúster empresarial, por tanto, no es más que la concentración geográfica de proveedores especializados, compañías interconectadas, socios de industrias, proveedores de servicios e instituciones relacionadas que operan en un campo específico y al que están vinculadas de diferente forma.

4.4.7TELETRABAJO

Teletrabajo es una actividad laboral que se desarrolla de manera remota. La Organización Internacional del Trabajo ha señalado que el teletrabajo es una subcategoría del concepto más amplio de “trabajo a distancia”. Desde el BID entendemos por teletrabajo a la realización de tareas desde otro lugar que no sea la oficina del empleador, utilizando las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), y la telecomunicación. El teletrabajo tiene dos características principales: primero, el trabajo se realiza plena o parcialmente en una ubicación diferente del lugar de trabajo predeterminado. Segundo, para la realización del teletrabajo se utilizan la telecomunicación y las Tics – tecnologías de la Información y la comunicación, con internet y dispositivos electrónicos como computadoras, tabletas o teléfonos.

Las modalidades o tipos de teletrabajo se definen de acuerdo al lugar donde se desempeñan las tareas. Estas son algunas modalidades de teletrabajo:

❖ Teletrabajo desde casa

El trabajo en el domicilio del trabajador utilizando la tecnología implica diferentes formas de desempeño. Puede ser con control de parte del empleador a través de sistemas de logueo, es decir, con un horario fijo en el que el trabajador debe estar conectado trabajando; o también el trabajo por proyectos u objetivos, que ofrece mayor flexibilidad horaria al trabajador.

❖ Teletrabajo híbrido

Se trata de los trabajadores que ejercen el teletrabajo de manera ocasional, con movilidad y desempeñándose fuera de las oficinas del empleador para tareas puntuales, o en determinados días

de la semana. El trabajo remoto lo hacen desde su domicilio, o desde otra ubicación. Al modelo híbrido también se lo conoce como ocasional o suplementario.

❖ Teletrabajo de elevada movilidad

En esta forma de trabajo remoto los empleados son itinerantes y prestan sus servicios en diferentes lugares por la naturaleza de sus tareas. Un ejemplo de este tipo de ocupación son los representantes comerciales y de ventas.

❖ Telecentros, centros comunitarios y centros de trabajo

Los centros de teletrabajo ofrecen espacios y recursos compartidos que son rentados por empresas para colocar allí a sus teletrabajadores.

❖ Teletrabajo nómada

Los trabajadores no tienen un lugar fijo ni una oficina central para prestar sus servicios, y casi nunca van a la empresa. Los trabajadores nómadas trabajan desde diferentes espacios como cibercafés, hoteles o coworking y también se les conoce como nómadas digitales.

❖ Teletrabajo en hotelling

Los teletrabajadores desempeñan su tarea en espacios reservados en oficinas de otras empresas. Esta modalidad es común en empresas que ofrecen servicios externos como auditorías o asesoramientos.

❖ Teletrabajo offshore

Se trata del trabajo que surge cuando las empresas tercerizan tareas y la prestación de ciertos servicios en fuerzas laborales de otros países, simultáneamente generando empleos, aprovechando el talento humano disponible en otros husos horarios más convenientes, y a costos competitivos.

4.4.8 REDES DE TRABAJO

Cuando pensamos en el término “redes” viene a nuestra mente una serie de aplicaciones, sobre todo si eres joven, pues lo relacionamos con redes sociales tan de moda actualmente, pero ¿qué son las redes de trabajo?. En este post nos centraremos en definir qué son las redes de trabajo incorporadas a la gestión y administración de un negocio. Además también mencionaremos cuáles son las redes de apoyo en trabajo social en las que se usan a modo de intervención comunitaria, síguenos para profundizar en todo lo que comprenden las redes de trabajo

Como te habrás dado cuenta es amplio el campo que abarca lo que son las redes de trabajo pues su concepto puede aplicarse a:

❖ Teletrabajo.

❖ Organización de equipo laboral.

❖ Búsqueda de empleo.

❖ Ayuda o asistencia mediante trabajo social y otros.

5.METODOLOGÍA PARA LA CREACIÓN E INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL

Generar innovación exige los esfuerzos coordinados de muchos participantes distintos y la integración de actividades vinculadas a múltiples funciones especializadas, dominios de conocimiento y ámbitos de aplicación. Por ello, la creación organizacional es fundamental en el proceso de innovación, El primero se refiere a crear las condiciones necesarias para que una empresa sea capaz de producir innovaciones El segundo, en el marco de la innovación organizacional propiamente dicha, es decir: modificando la manera como una empresa se organiza, creando nuevos modelos, más ágiles, creativos y productivos.

5.1 PLANEACION

En el ámbito organizacional y empresarial, la planeación, planificación o planeamiento es una de las etapas iniciales del proceso administrativo, en la cual se determinan los rasgos fundamentales de la organización (la misión y los objetivos, generalmente). Es decir, es la etapa en que se establecen los planes básicos a emprender con la organización.

La planeación es una etapa de toma de decisiones fundamentales para poder trazar el camino deseado hacia los objetivos de la organización. Para ello se toman en cuenta factores internos y externos capaces de influir en el logro de las metas trazadas, los elementos de la situación actual y los valores que regirán la organización a lo largo de la actividad productiva

Existen distintas formas de planeación, dependiendo del ámbito específico al que se dedicarán las actividades.

LA PLANEACIÓN SE DA CONFORME A LOS SIGUIENTES PASOS FUNDAMENTALES:

❖ Exploración de las oportunidades. Implica una evaluación del contexto y de los recursos poseídos, como punto de partida para poder iniciar la planificación de cualquier tipo de proceso.

❖ Establecimiento de los objetivos. No se puede planificar nada sin saber primero cuáles son las metas que debemos alcanzar, lo cual es quizá el punto más importante de toda la planificación, pues de ello dependerá lo siguiente.

❖ Establecimiento de las premisas. Esto significa la evaluación de los recursos disponibles, los caminos posibles y los eventuales mecanismos a emplear para obtener los objetivos ya trazados. En esta etapa es fundamental tomar nota de los posibles contratiempos y eventualidades.

❖ Evaluación de alternativas. Una vez considerados los caminos a tomar y los recursos a emplear, es importante evaluar las posibles alternativas, incluso aquellas que a primera vista no se vengan a la mente, para tener un panorama lo más completo y amplio posible.

❖ Selección del camino a seguir. Luego de una evaluación total de las posibilidades, llega el momento de la toma de decisiones, es decir, de adoptar el plan establecido en los pasos previos y comenzar a ponerlo en marcha, tomando nota de los imprevistos y retroalimentando la toma de decisiones para poder contar con mecanismos de control.

❖ Formulación de planes derivados. El plan elaborado inevitablemente requerirá de otros planes menores o paralelos, que se desprenderán de la actividad misma y que deberán ser evaluados de manera individual, repitiendo el esquema hasta aquí detallado y cuya resolución nos acercará a los objetivos de nuestro plan principal.

La planeación es una etapa clave en el desarrollo de todo proyecto, ya que permite asentar las bases y diseñar las estrategias necesarias. Se trata de la fundación misma del proyecto: la determinación de sus elementos fundamentales, como procedimientos, valores, objetivos, etc., los cuales constituyen el esqueleto mismo de la actividad de la organización

Una planeación minuciosa no es necesariamente garantía de éxito, pero sí un sólido punto de partida desde el cual prever inconvenientes y evitar la excesiva improvisación, con todos los riesgos que esto último implica.

LA PLANEACIÓN SE CARACTERIZA POR CUATRO RASGOS FUNDAMENTALES:

❖ Continuidad. La planeación no es algo que se lleve a cabo una sola vez, si bien muchas cosas quedarán definidas tras una primera etapa de planificación organizacional. Pero continuamente se estará planificando, ya que continuamente se estarán desarrollando actividades nuevas, resolviendo problemas, expandiendo áreas, etc. Toda actividad debe siempre responder a un plan.

❖ Precisión. Los planes deben siempre ser precisos, o sea, ser lo menos vagos y difusos posible, para que a la hora de ponerlos en práctica no existan lagunas y agujeros que otorguen margen a la improvisación y al error.

❖ Penetrabilidad. Los planes no deben considerarse una camisa de fuerza para la organización, sino que deben tener margen para incorporar información obtenida en el camino y deben ser lo suficientemente flexibles como para afrontar situaciones inesperadas sin perder del todo su espíritu y su rumbo. Esto incluye la consideración del personal no jerárquico en la toma de decisiones.

TIPOS DE PLANEACIÓN

❖ Misiones. Los planes para completar las tareas básicas de cualquier empresa u organización.

❖ Objetivos. Metas y fines que se busca concretar para poder cumplir con las misiones.

❖ Estrategias. Programas de acción que detallan el modo de gestión de los recursos y esfuerzos de la organización para conseguir sus fines particulares.

❖ Políticas. Premisas organizacionales que definen la manera de entenderse a sí misma de la empresa, lo cual guía a su vez la toma de decisiones y la administración de los recursos.

❖ Procedimientos. Planes que determinan el modo idóneo de encarar una situación o resolver un problema, mediante sucesiones cronológicas de acciones requeridas.

❖ Programas. Se trata de un conjunto de reglas, políticas, procedimientos y pasos a seguir que garantizan el cumplimiento de ciertas acciones, generalmente cuando ya han sido llevadas a cabo anteriormente.

Presupuestos. Se trata de planes financieros que detallan el modo específico en que se utilizarán los recursos de la organización, siempre con cierto margen proyectivo o ideal.

5.2 FUENTES Y RECOLECCION DE LA INFORMACION

Las fuentes de información son los recursos de los que se extrae la información para la elaboración de todo tipo de trabajos académicos, bien sean TFG, TFM, ensayos…etc. Estas fuentes pueden ser diversas, incluyendo libros, revistas, artículos, sitios web, bases de datos, entrevistas, entre otros. Es importante

tener en cuenta que no todas las fuentes de información son igualmente confiables o relevantes para cada tema o disciplina. Por eso, es fundamental saber cómo evaluar la calidad y pertinencia de las fuentes de información para poder seleccionar las mejores para nuestro trabajo. A continuación, hablaremos de los diferentes tipos de fuentes y su clasificación.

5.3 ANALISIS DE LA INFINFORMACION

El análisis de la información es la decodificación de datos que se hallan en un determinado documento, en donde un especialista logra procesar la información con el fin de recuperar datos que emitan una información que sea de utilidad. Es importante tener en cuenta que dicha información se obtiene a partir de ciertos procesos. Así como a partir de la expresión por una actividad en particular que busca de perfeccionar capacidades profesionales en el profesional que las ejecute. Cuenta con la capacidad de emplear métodos y operaciones que permuten procesar dicha información delimitando lo más importante de los secundarios. En definitiva, se busca de interpretar la información la cual será transmitida en datos simples y que mantenga un orden. Especificando claramente lo que es conocido, lo que no se conoce y las diversas opciones que podrían aparecer en lo sucesivo.

Todo proceso que sea implementado sin importar la ubicación se basa en un procedimiento básico que es aplicado para este tipo de análisis de la información, en donde se aplican métodos de recolección, transformación, limpieza y modelado de datos. El objetivo es obtener información útil, limpia y detallada. Este tipo de información propone resultados que serán utilizados en la toma de decisiones, además de servir como un medio de comunicación de soporte. Los datos resultantes pueden llegar a ser visualizados por medio de gráficos. El proceso básico que se lleva a cabo es el siguiente:

❖ Determinación de los requerimientos de datos.

❖ Compilación de datos

❖ Procesamiento de datos

❖ Limpieza de datos

❖ Análisis de los datos

❖ Comunicación

❖ Determinación de los requerimientos

5.4 GENERACION DE LA PROPUESTA

Una propuesta es uno de los elementos clave del posicionamiento de una empresa, es una herramienta esencial para enfocarte en lo que más importa y te servirá de base para tus campañas de marketing y argumentos de venta. Las propuestas empresariales forman parte del día a día en el mundo de los negocios. Utilizamos propuestas para todo y para todos los públicos. Realizamos y recibimos propuestas para presentar nuevas alternativas de trabajo, para ofrecer nuevas cosas a los clientes o para trazar nuevas líneas de actuación en la empresa.

tipos de propuestas empresariales que puedes encontrar y las diferentes características que existen. Aquí podrás conocer en qué consisten cada una de las propuestas más utilizadas en la gestión empresarial y cómo hacerlas.

❖ Propuesta de trabajo

❖ Propuesta comercial

❖ Propuesta de valor

5.5 IMPLEMENTACION

Un plan de implementación es un documento en el que se detallan los pasos que debe seguir un equipo para lograr una meta u objetivo compartidos. La planificación de la implementación es la contrapartida del plan estratégico. Si en el plan estratégico se detallan las estrategias que se usarán para cumplir con un objetivo específico, en el plan de implementación se describe paso a paso cómo se alcanzará ese objetivo.

El propósito de contar con un plan de implementación es garantizar que el equipo pueda responder quién, qué, cuándo, cómo y por qué se lleva a cabo el proyecto antes de avanzar a la etapa de ejecución. En pocas palabras, es el plan de acción con el que se transforma a la estrategia en tareas específicas es la ejecución o puesta en marcha de una idea programada, ya sea, de una aplicación informática, un plan, modelo científico, diseño específico, estándar, algoritmo o política

5.6 EVALUACION

El proceso de evaluación empresarial, también conocido como valoración empresarial, se utiliza para determinar cuánto vale una empresa. Es una evaluación de todos los aspectos del negocio. Esto incluye todo, desde los activos físicos hasta el poder de la marca y la percepción pública percibida de la empresa. Normalmente, un comprador potencial utiliza una evaluación comercial para determinar un precio digno a pagar para comprar la empresa o el vendedor para encontrar un precio de venta justo. También se puede utilizar una evaluación para determinar el valor de una empresa para cuestiones tales como disputas legales y división de activos entre nuevos propietarios

Las evaluaciones comerciales evalúan todos los aspectos de una empresa. Se realizará una evaluación empresarial típica teniendo en cuenta el futuro de la empresa. Su valor dependerá de si se mantendrá intacto y continuará como de costumbre o si sus activos se separarán de alguna manera. Si una empresa no va a permanecer intacta, entonces la precisión de la evaluación depende de cuánto sepa la persona que realiza la evaluación sobre los planes previstos para la empresa. Por ejemplo, una marca o un logotipo pueden tener exponencialmente más valor que los activos físicos de una empresa si los dos están separados. Si se va a separar la base de clientes, un evaluador necesitaría saber cómo para evaluar adecuadamente el valor de cada cuenta y la forma en que se divide

Gestión del conocimiento

Se refiere al proceso de identificación, creación, distribución, uso y mantenimiento del conocimiento dentro de una organización o en el contexto más amplio de la sociedad. La gestión del conocimiento implica la implementación de estrategias y prácticas que promuevan el intercambio y la colaboración, fomenten el aprendizaje continuo y aprovechen el conocimiento para mejorar el desempeño y la innovación.

La producción del conocimiento

Se refiere al proceso de generar nuevos conocimientos a través de la investigación, el descubrimiento y la experimentación. La producción del conocimiento es esencial para el avance y la evolución de la sociedad, ya que permite la creación de nuevas tecnologías, soluciones a problemas complejos y la mejora de la calidad de vida.

La innovación y gestión del conocimiento

Se refiere a la aplicación del conocimiento para crear valor y mejorar la competitividad de una organización. La innovación implica la implementación de nuevas ideas, productos, servicios o procesos que satisfagan las necesidades de los clientes y que mejoren la eficiencia y eficacia de la organización. La gestión del conocimiento es clave para la innovación, ya que permite la identificación y aprovechamiento de los conocimientos y habilidades de los empleados y la colaboración en equipos para el desarrollo de nuevas ideas y soluciones.

La gestión del conocimiento en el ámbito organizacional

Se enfoca en la identificación, adquisición, desarrollo y utilización de los conocimientos y habilidades de los empleados y otros recursos dentro de una organización para mejorar la eficiencia, eficacia y la capacidad de innovación. La gestión del conocimiento en el ámbito organizacional incluye la implementación de procesos y tecnologías que fomenten el intercambio de conocimientos, el aprendizaje continuo y la colaboración equipos. Esto permite a las organizaciones adaptarse a los cambios y mejorar su capacidad para competir en un entorno cambiante y complejo.

Gestión del conocimiento y el talento humano:

La gestión del conocimiento y el talento humano están estrechamente relacionados, ya que el conocimiento es un recurso clave de la organización y es generado por el talento humano. La gestión del conocimiento implica la identificación, captura, almacenamiento, distribución y aplicación del conocimiento, mientras que la gestión del talento humano se enfoca en la gestión de los recursos humanos de la organización, incluyendo la selección, entrenamiento, motivación y retención del personal. Para lograr una gestión del conocimiento efectiva, es importante que las organizaciones identifiquen y promuevan el desarrollo de talentos que puedan contribuir al conocimiento y la innovación de la organización. La gestión del talento humano puede incluir la selección de personal con habilidades y conocimientos específicos, el desarrollo de programas de formación y capacitación que fomenten el aprendizaje continuo y la promoción de una cultura organizacional que valore el conocimiento y la innovación.

Promoción de la innovación tecnológica:

La innovación tecnológica es esencial para el desarrollo y la competitividad de las organizaciones. La promoción de la innovación tecnológica implica el desarrollo de nuevos productos, procesos o servicios que mejoren la eficiencia, la eficacia y la calidad de la organización. Para promover la innovación tecnológica, las organizaciones pueden utilizar una serie de estrategias, como:

❖ La identificación y seguimiento de las tendencias y avances tecnológicos relevantes.

❖ La inversión en investigación y desarrollo (I+D) para el desarrollo de nuevas tecnologías.

❖ La colaboración con otras organizaciones y expertos externos para la generación de ideas y la transferencia de conocimientos.

❖ La implementación de procesos y estructuras organizacionales que fomenten la innovación y la creatividad.

❖ El desarrollo de un ambiente de trabajo que permita a los empleados experimentar, probar y desarrollar nuevas ideas y soluciones.

Búsqueda y recopilación de información:

La búsqueda y recopilación de información es un proceso clave para la gestión del conocimiento y la toma de decisiones efectiva en las organizaciones. La búsqueda de información implica la identificación y localización de fuentes de información relevantes, mientras que la recopilación de información implica la obtención, el almacenamiento y la organización de dicha información. Para realizar una búsqueda y recopilación de información efectiva, es importante que las organizaciones utilicen una variedad de fuentes, incluyendo la información interna y externa a la organización. Las fuentes de información interna pueden incluir bases de datos, informes y registros de la organización, mientras que las fuentes de información externa pueden incluir revistas especializadas, informes de la industria y publicaciones gubernamentales.

Además, las organizaciones pueden utilizar herramientas y tecnologías para mejorar la búsqueda y recopilación de información, como motores de búsqueda en línea, sistemas de gestión de la información y herramientas de análisis de datos. La recopilación y el análisis de información también pueden ser utilizados para identificar tendencias, oportunidades y desafíos, lo que puede ayudar a las organizaciones a tomar decisiones informadas y a mejorar su capacidad de adaptación al entorno cambiante.

Tratamiento de grandes volúmenes de información:

El tratamiento de grandes volúmenes de información, conocido como Big Data, se refiere al proceso de recolectar, almacenar y analizar grandes cantidades de información. Las organizaciones utilizan el Big Data para obtener información valiosa que les permita tomar decisiones empresariales informadas y mejorar la eficiencia y la eficacia de sus procesos. El tratamiento de grandes volúmenes de información requiere el uso de tecnologías y herramientas especializadas, como sistemas de almacenamiento de datos, análisis de datos en tiempo real y tecnologías de computación en la nube.

Codificación y categorización de la información:

La codificación y categorización de la información es un proceso clave en la gestión del conocimiento y el análisis de datos. La codificación implica asignar un código a cada elemento de información, mientras que lacategorización implica agrupar elementos de informaciónsimilares en categorías. Estos procesos ayudan a las organizaciones a organizar y entender grandes cantidades de información, lo que puede mejorar la toma de decisiones y la eficiencia de los procesos. La codificación y categorización de la información pueden ser realizados manualmente o mediante el uso de herramientas de análisis de datos automatizadas. Las organizaciones pueden utilizar diferentes técnicas de codificación y categorización, como el análisis de palabras clave, el análisis de texto, el análisis semántico y el análisis de redes.

Analítica empresarial:

La analítica empresarial se refiere al proceso de recopilar, analizar y utilizar datos empresariales para mejorar la eficiencia y la eficacia de las operaciones de una organización. La analítica empresarial utiliza técnicas de análisis de datos avanzadas para identificar patrones, tendencias y oportunidades en los datos empresariales. La analítica empresarial se utiliza para una amplia variedad de aplicaciones, como la planificación estratégica, la toma de decisiones empresariales, la optimización de procesos, la gestión del rendimiento y la identificación de oportunidades de crecimiento.

Análisis predictivo:

El análisis predictivo es una técnica de análisis de datos avanzada que utiliza modelos matemáticos y estadísticos para predecir eventos futuros o resultados empresariales. El análisis predictivo se basa en la identificación de patrones en los datos históricos y en la aplicación de modelos predictivos para predecir resultados futuros. Las organizaciones pueden utilizar el análisis predictivo para una amplia variedad de aplicaciones, como la predicción de tendencias del mercado, la identificación de oportunidades de crecimiento, la planificación de la demanda y la prevención de fraudes. El análisis predictivo también puede ser utilizado para mejorar la eficiencia y la eficacia de los procesos empresariales al predecir problemas y oportunidades potenciales antes de que ocurran.