Un altro sistema per soffocare sul nascere una guerra dei prezzi consiste nel focalizzarsi sulla qualità, a patto che le analisi indichino che un buon numero di clienti è più sensibile a questa leva che non al prezzo. Un modo simile è quello di allertare i consumatori sul rischio di uno scadimento sensibile della qualità (o di enfatizzare altre conseguenze negative) come effetto di un drastico e prolungato calo dei prezzi (è la strategia adottata per anni da Alitalia per difendersi dagli attacchi delle compagnie low cost). Ma una guerra di prezzi la si può anche affrontare senza abbassare i prezzi in modo corrispondente. Un modo classico è quello di cambiare le scelte del consumatore, come ha fatto McDonald’s con successo per rispondere all’attacco di Taco Bell’s al suo hamburger, offrendo un “bundle” di hamburger, patatine e bibite ( il “valio meal”). Anche gli sconti quantità o i programmi di fidelizzazione possono essere delle risposte efficaci a un attacco sui prezzi. Ancora, un’opzione è quella di modificare solo alcuni prezzi, quelli dei prodotti sotto attacco. Una strategia molto usata è quella di introdurre dei marchi di battaglia (o da “primo pezzo”), per competere comunque ma senza rischiare l’immagine del marchio principale. Sembra che la causa principale dei tagli prezzo e delle conseguenti guerre sia l’eccesso di capacità produttiva. Nel settore dei prodotti di largo consumo è frequente che le aziende producano anche per le “private labels”. Ma in molti casi si può anche usare l’eccesso di capacità produttiva (idle plants) come minaccia/deterrente contro azioni dei concorrenti sui prezzi, invece di avviare una competizione sul prezzo che distrugge i margini. Tuttavia, pur ribadendo con forza che la risposta diretta è l’ultima spiaggia, bisogna ammettere che in alcuni casi è impossibile sfuggire a una guerra di prezzi. Ad esempio, quando l’attacco è diretto al core business una risposta immediata e decisa serve a comunicare la volontà di resistere a lungo prima di cedere quote di mercato. Comunque, se un taglio prezzi è la risposta scelta per difendersi in una battaglia, allora è bene farlo in modo rapido e chiaro, così da far capire ai concorrenti che il loro aumento di vendite sarà di breve periodo. Una risposta esitante potrebbe indurli a ripetere l’attacco in futuro.
Come pure ci sono casi in cui è addirittura consigliabile attivare una guerra dei prezzi: . . . . .
quando si individua un largo e crescente segmento di consumatori sensibili al prezzo; quando si ha un vantaggio di costo; quando si hanno più risorse economiche rispetto ai concorrenti; quando l’azienda può generare economie di scala espandendo il mercato; quando un rivale può essere eliminato, grazie a elevate barriere all’ingresso (o al re-ingresso).
Ma competere sul prezzo ha delle implicazioni importanti nel lungo periodo: 1 2
i consumatori possono imparare ad aspettare che i prezzi scendano, prima di comprare (quello che accade con i “saldi”). un’immagine di azienda “low price” può generare dubbi sulla qualità anche di altri prodotti.
Seppur raramente, alcune aziende scelgono comunque di non combattere e di cedere un po’ di quota di mercato. Per 3M e DuPont, ad esempio, la core strategy è lo sviluppo di prodotti innovativi. Meglio concentrare le risorse sullo sviluppo che difendere posizioni acquisite. 3M è uscita dal settore dei video tape a metà anni ’90, anche se li aveva incrementati lei.
97