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cinquanta lettere dal marketing


La Società del Marketing | febbraio 2003

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prefazione

Il Marketing: se lo conosci non ti uccide.

autore

Pier Luigi del Viscovo

Il marketing è quando l’impresa fa decidere al cliente cosa offrire sul mercato. Qualcuno ha detto che il marketing è la “democrazia” del business. Sciocchezze. Il marketing è molto peggio della democrazia. Ma un caveat in comune c’è: è necessario – e ormai anche urgente – fissare il limite di cosa è negoziabile e cosa non lo è. Sorvoliamo sulla politica e stiamo sul business. Apparentemente non c’è nulla di male a lasciar decidere al cliente cosa produrre e offrire sul mercato. Salvo che, come chi capisce di marketing sa bene, il cliente ti chiede in genere una cosa sola: quella che già conosce. Questa è la principale criticità del marketing: spinge ciò che si vende, e si vende ciò che la gente vuole, e la gente vuole ciò che conosce. È un loop pericoloso, che non lascia spazio alla novità. Al tempo di Henry Ford, gli americani desideravano avere molti soldi in modo da potersi comprare l’automobile, che era molto costosa. Non desideravano un’auto innovativa, che costasse tanto poco da permettere anche e chi non era ricco di comprarla. Col marketing, la Ford T non sarebbe mai nata. E neanche il Walkman e lo Swatch. Quando il prodotto è un’auto o un orologio, uno può anche fare spallucce. Ma quando il prodotto è l’informazione? Che facciamo? Proponiamo ciò che si vende, senza altro giudizio di merito? È quello che stiamo facendo da vent’anni. I risultati ognuno li può giudicare da solo. Come si dice: tough question, eh?


prefazione

I Sette Miti del Marketing1

autore

Arun Sharma

Il professor Arun Sharma, Dean dell’Università di Miami, presenta in anteprima per gli amici de La Società del Marketing la sintesi del suo prossimo libro, “The Seven Myths of Marketing”.

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In un’era in cui aumentano la competizione globale e la frammentazione dei mercati, la funzione marketing è chiamata ad essere ogni giorno più produttiva, aumentare la fedeltà dei clienti al brand e dimostrare meglio il ritorno delle spese. In questo scenario, noi abbiamo sviluppato i “Sette Miti del Marketing”, in cui esploriamo le sette aree dove in genere si annidano i pregiudizi, che poi spingono le direzioni marketing a prendere decisioni inappropriate e a fare spese sbagliate. I Sette Miti del Marketing che abbiamo trovato sono: 1. I mercati sono omogenei. No. L’omogeneità è un mito. Nelle nostre ricerche abbiamo visto che i mercati sono sempre più frammentati e c’è stato un recupero dell’individualità. Il problema è che i marketing manager spendono soldi per entrare in contatto con mercati di massa che non esistono più. 2. La pubblicità è decisiva per costruire la marca. No, è la distribuzione. Nelle nostre ricerche abbiamo visto che la distribuzione è il fattore più decisivo per avere successo sul mercato. La pubblicità gioca un ruolo minore. Il problema è che le direzioni marketing spendono in pubblicità somme sproporzionate rispetto a quanto spendo nella distribuzione, riducendo i risultati del marketing. 3. La soddisfazione produce fedeltà. No. È il valore che produce fedeltà. Una nostra ricerca ha dimostrato che molti prodotti e servizi, pur mostrando un elevato livello di customer satisfaction, hanno un tasso di perdita di clienti stabilmente alto. Approfondendo la conoscenza dei mercati, noi osserviamo che il valore è più importante per i clienti. La domanda allora è: tu stai offrendo valore ai clienti? 4. I clienti sono sensibili al prezzo. No. Gli uomini di marketing sono sensibili al prezzo. C’è la convinzione diffusa che i clienti siano molto sensibili al prezzo, al punto da passare ad altri prodotti e servizi a fronte di lievi variazioni di prezzo. È per questo che le funzioni marketing e vendite sono sempre alla ricerca di riduzioni di prezzo. Una nostra ricerca ha dimostrato che i clienti non sono sensibili al prezzo (entro una certa fascia). Gli uomini di marketing stanno perdendo profitti agendo sui prezzi quando non ce n’è bisogno. 5. Le imprese devono investire nelle relazioni di lungo periodo con grandi clienti. No. I piccoli clienti e i clienti occasionali sono più profittevoli. Analizzando i dati delle imprese, abbiamo costantemente riscontrato che i clienti grandi e “relazionali” sono i meno profittevoli, se confrontati con clienti piccoli e “transazionali”. I problemi sorgono quando ci si concentra sui dati di vendita, senza avere un sistema di analisi (o CRM) in grado di calcolare il livello di profittabilità del cliente. 6. Io so cosa vogliono i miei clienti. No. Solo i clienti sanno cosa vogliono. Le imprese che praticano il “riverse marketing” sono più profittevoli delle imprese tradizionali. Il “riverse marketing” è quando i consumatori ci indicano i loro bisogni e l’impresa gli offre le soluzioni. La ricerca mostra che l’impresa, per avere successo, deve co-progettare con il cliente e aumentare la varietà dell’offerta.

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Introduzione autore

Pier Luigi del Viscovo

Il ciclo delle conoscenze e delle competenze è sempre più breve. Non si può offrire consulenza senza aggiornare costantemente le conoscenze, e non si possono aggiornare le conoscenze senza un confronto continuo tra imprese e settori diversi. Da queste necessità e su queste basi è nata La Società del Marketing. Che è stata anche una scommessa. La scommessa che ci sono, a Roma, tanti manager appassionati di marketing da formare una community. Vent’anni fa, arrivato in Colgate Palmolive, non sarebbe stato possibile: le imprese che “facevano marketing” si contavano sulle dita di una mano. Una community è fatta di persone, ma anche della malta che le tiene insieme. Non sempre è possibile partecipare agli incontri de La Società del Marketing e dunque la Marketing Letter è diventata l’appuntamento mensile con la conoscenza, che fa da cemento alla nostra community. Tutte le iniziative hanno un inizio e una fine. Un giorno anche La Società del Marketing finirà. Ma nel frattempo avrà avuto un suo significato, un suo ruolo e una sua funzione. Quando un’esperienza finisce, la si racconta. Questo libro vuole essere invece la testimonianza non postuma de La Società del Marketing. Raccogliere e presentare le nostre Marketing Letter insieme alle immagini dei calendari di InArea è un regalo che ci riempie di gioia, di quella gioia che avverti quando ricevi il calore dell’amicizia. Nel merito, sono persuaso che associare il marketing alla forza espressiva di queste immagini e alla loro capacità di stimolo della fantasia sviluppi una potenza ineguagliabile, proprio perché aggiunge alla competenza tecnica il soffio dell’intuizione e il coraggio del pensiero laterale. Penso che sia la più alta e tangibile conferma del valore che queste lettere rappresentano e del rispetto che l’intera community ha meritato. Per quanto io mi sforzi di ricambiare altrettanta amicizia, non potrò mai smettere di nutrire un senso intimo di riconoscenza verso Antonio.


Introduzione autore

testo di antonio da inserire Antonio Romano

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7. Il vantaggio è del “first mover”. No. Chi insegue pionieri, o vantaggio del “fast mover”. Sfortunatamente, la che muovere dopo rapidamente e innovare continuamente sono strategie migliori.

rapidamente ha più successo. L’ultimo mito è quello dei nostra indagine non ne ha riscontrati. Abbiamo scoperto


amici

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Alfonso Maffeo Gruppo Moccia

Andrea Cardinali Hertz italiana

Andrea Quadrini GABA International

Spesso le cose e gli impegni di tutti i giorni ci impediscono di guardare oltre la nostra realtà, le nostre abitudini e le nostre competenze. Il vostro lavoro, con la Marketing Letter e con gli interessanti momenti di incontro proposti, è stato e continua ad essere per me un contributo estremamente prezioso, un incentivo alla riflessione su ciò che faccio e soprattutto su quanto è ancora possibile fare per innovare la mia professione. La Marketing Letter, sebbene ancora giovane, ha ormai tagliato un traguardo che tante iniziative spesso non sanno superare, dimostrando un fiato da maratoneta. “Iniziativa meritoria” si direbbe con una frase di circostanza, che invece luogo comune non è. Il grande merito della Marketing Letter è quello di essere per tutti noi, amici della Società del Marketing, un piacevole appuntamento dedicato a un tema sempre nuovo e stimolante, nel quale scambiarsi idee ma anche disaccordi. Un grazie di cuore alla Marketing Letter, perché ci dà modo - ogni mese - di fermarci anche a pensare La risorsa più limitata per ogni manager è il tempo. Ottenere rapidamente informazioni rilevanti e di qualità è diventato di fondamentale importanza. Le Marketing Letter rispondono perfettamente a questo bisogno offrendo spunti di riflessione su temi attuali e di interesse. Invitato a commentare questa raccolta ho colto l’occasione di riesaminare l’elenco delle tante Marketing Letter che in questi anni mi sono state proposte all’attenzione nel corso degli incontri curati da La Società del Marketing. E mi sono domandato: in che veste ho partecipato a queste riflessioni? Come un cliente, visto che in qualche caso ho fruito dei servizi della Società? Oppure come un docente, stante che ho occasionalmente contribuito tenendo qualche seminario? O ancora, più semplicemente, come collega, anzi meglio, come amico, perché questo è il tipo di relazione in cui più mi riconosco nei confronti di Pierluigi del Viscovo e dell’organizzazione che lui e i suoi collaboratori tengono viva? Forse la chiave migliore per rileggere il senso delle Marketing Letter è proprio in questa domanda, e nella difficoltà che si incontra nel tentare di dare una risposta. Perché la partecipazione a La Società del Marketing e la discussione collettiva che periodicamente facciamo dei temi che ci vengono proposti nelle Marketing Letter sono uno strano “mix” di contributo personale, apprendimento, confronto di opinioni e informazione tecnica; il tutto condito da cordialità e simpatia. Chi rileggerà le Marketing Letter raccolte in questa antologia ne coglierà facilmente l’aspetto più squisitamente scientifico e didattico. Messe insieme, esse rappresentano un piccolo abbecedario di marketing moderno applicato. In esse, una ad una, si affrontano le più importanti problematiche del mestiere che ci accomuna in quanto professionisti del marketing: comprendere il pubblico e le tante identità in cui esso si frammenta, gestire la relazione con la clientela, comunicare una proposta commerciale e ascoltare ciò che i clienti lasciano capire, costruire la loyalty fra chi vende e chi compra, intuire cosa il mercato chiede


di migliorare. Non solo: essendo ogni Marketing Letter ispirata ad un argomento di attualità e contenendo i riferimenti alle più recenti teorie e scoperte della scienza del marketing proposte nel momento in cui la si è scritta, la loro raccolta costituisce una fedele rappresentazione dell’evoluzione recente della professione stessa; insomma, una specie di “cronaca del marketing on-theroad” di questi ultimi tempi. Eppure, dalla mera rilettura di queste Marketing Letter difficilmente sortirà tutto il valore del lavoro svolto dalla Società del Marketing. Esso si è pienamente realizzato nella discussione che di questi testi è stata condotta negli incontri mensili tenuti della Società del Marketing, sempre forieri di interessanti interpretazioni, arricchimenti critici ed esperienze vissute sul campo da noi, uomini di marketing. Chi ancora non avesse avuto il piacere di parteciparvi, coglierà forse nella lettura di questo volume un implicito invito a colmare questa lacuna. E io, che volentieri mi riconosco cliente-docente-amico de La Società del Marketing, non posso che raccomandare a tutti di accoglierlo, questo invito. Andrea Vannucci, Poste Italiane Con le Marketing Letter mi avete dato una sferzata di nuovi, grandi stimoli da poter trasferire alla nostra azienda. All’amico Pier Luigi del Viscovo, per la mia gradevole frequentazione alla Società del Marketing. Angelo Colaneri, Gruppo Colaneri Automobili Una selezione molto accurata su nuovi trends e best practice per confrontarsi con molti amici e trovare nuovi stimoli per affrontare in modo innovativo e creativo il proprio lavoro. Un contributo prezioso per uscire dal quotidiano ed ampliare in modo trasversale le proprie conoscenze. Armando D’Angelo, Cosmic Blue Team Analisi lucide e sintetiche su temi mai banali: per questo le Marketing Letter sono diventate per me un appuntamento atteso, un aiuto a mantenere sempre una visione globale ed una opportunità di preziosi spunti professionali. In un contesto di iperinformazione apprezzo e ringrazio Pier Luigi per la cura con cui seleziona e ci trasmette sempre contenuti di valore. Cristiana Luzi, GE Capital Solutions Italy In questi mesi sono stato in compagnia di “50 amiche” discrete e preziose che mi hanno regalato importati momenti di confronto e di riflessione non solo professionale. Argomenti sempre interessanti e trattati con cura professionale e passione, 50 piccole finestre aperte sul mondo del marketing e non solo. Complimenti. Enrico Giancoli, Banca Agrileasing I libri vanno letti per…definizione… spesso per piacere personale e ricerca di informazioni e cultura. Questa raccolta delle Marketing Letter è un omaggio e riconoscimento alla capacità di analisi e focus da parte di Pier Luigi e delle parsone del suo staff. Gli aspetti analizzati sono, spesso, quelli nascosti e meno

appariscenti del nostro mercato. Leggere e possedere questa raccolta è una grande opportunità per ripercorrere i vari anni e momenti di lavoro con aspetti piacevoli, spesso accantonati nella nostra mente troppo spesso impegnata a trovare soluzioni e nuovi stimoli per andare a cercare nell’esperienza passata. La Marketing Letter è, e deve rimanere, un appuntamento, anche per permetterci di fermarci un momento a riflettere e a mantenerci allenati ed attenti ad aspetti meno scontati del nostro mondo di affari e comunicazione. Un saluto a tutti gli amici con cui abbiamo condiviso queste Marketing Letter spesso condite da inflessioni e riflessioni dialetticamente simpatiche di Pier Luigi. Fabrizio Balzer, Gruppo Binda La Marketing Letter costituisce un puntuale e sintetico aggiornamento su temi che stimolano alla riflessione ed al confronto. Il commento delle Marketing Letter nel corso degli incontri de La Società del Marketing ha concretamente favorito lo scambio di informazioni, alla luce delle diverse esperienze personali e professionali dei partecipanti. Fausto Maggiolini, Mercedes Benz Financial Ho sempre riservato una particolare attenzione alle Marketing Letter, per la loro precisione sugli argomenti trattati e per la loro semplicità nel trattarli. Non è facile, anzi tutt’altro, riuscire a diffondere e trasferire concetti ed esempi di vita reale, aziendale e sociale al tempo stesso, ciò nondimeno le Marketing Letter in questi pochi 50 mesi di vita hanno definito uno standard di comunicazione significativo e lasciato un segno indelebile nelle menti e nei comportamenti di tutti coloro che hanno avuto la fortuna di leggerle ma, ancor di più, di confrontarsi sui loro contenuti. Francesco del Pizzo, Autostrade C’è una poltrona rossa che da una finestra del cuore di Roma spazia sulle nostre storie, sulle nostre persone, sulle nostre imprese. E’ la Marketing Letter della società del Marketing. Francesco Sortino, Medialia Partecipare a tutti i vostri incontri ed iniziative non è sempre facile; liberarsi dagli impegni quotidiani è arduo; raggiungervi, a volte, può essere complicato. Allora vi seguo leggendo le Marketing Letter che consentono di arricchire in tempo reale e in forma sintetica le mie conoscenze e di capire, anche tardi, quello che, forse, mai avrei capito. Inoltre, in questo modo, ho l’opportunità di fare con immenso piacere quanto sosteneva il mio vecchio prof. di Latino “studiare per sapere, sapere per conoscere, conoscere per giudicare. Grazie Gianluca Russo, Mercedes Benz Financial Le Marketing Letter della Società del Marketing sono una pratica ed efficace opportunità di lettura e quindi di riflessione….. un momento gradito di apprendimento nella caotica settimana di lavoro… Gian Luca Soma, ALD International

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management

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Giugno 2007, n째 49 Strategy & Society

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La Società del Marketing | giugno 2007

titolo autori editore

Strategy & Society Michael E. Porter e Mark R. Kramer Harvard Business Review – dicembre 2006

conferenza relatore

La nuova terza età: un target inedito, 19 giugno 2007 Enrico Finzi, Astra Demoskopea

In generale, oggi le attività di CSR si fondano su quattro motivazioni: 1 2

l’obbligo morale, che chiede di raggiungere il successo economico rispettando i valori etici e gli individui, le comunità e l’ambiente; la sostenibilità, che ponendo l’accento sulla tutela dell’ambiente, punta a soddisfare i bisogni attuali senza compromettere la possibilità che generazioni future riescano a soddisfare i propri;

infrastruttura aziendale reporting governance trasparenza lobbying

la licenza a operare, il concetto che ogni impresa debba ottenere un consenso tacito o esplicito dal governo, dalla comunità locale e da altri stakeholder per poter fare affari; la reputazione, cioè il ritorno che le azioni di CSR avranno sull’immagine, sul brand, sul morale e addirittura sui titoli.

Tutte a quattro queste scuole di pensiero hanno lo stesso punto debole: pongono l’accento sulla tensione tra il business e la società, invece che sulla loro interdipendenza. Di conseguenza, nessuna può aiutare l’impresa a identificare e affrontare le questioni sociali più rilevanti o quelle su cui l’impresa può avere il massimo impatto. Spesso il risultato è un’accozzaglia di attività scoordinate, del tutto scollegate dalla strategia aziendale, che non hanno alcun impatto significativo sulla società, né rafforzano la competitività a lungo termine dell’impresa. Una CSR progredita ed efficace si fonda invece sul concetto di integrazione tra business e società: le grandi imprese di successo hanno bisogno di una società sana e – allo stesso tempo – una società sana ha bisogno di imprese di successo. Qualunque impresa persegua i propri fini a spese della società in cui opera scoprirà che il successo di cui gode è illusorio e, in fin dei conti, temporaneo. Così come nessuna iniziativa sociale può eguagliare le imprese quando si tratta di creare i posti di lavoro, la ricchezza e l’innovazione che migliorano progressivamente lo standard di vita. Le decisioni di business e le politiche sociali devono seguire entrambe il principio del valore condiviso, ovvero le scelte fatte devono arricchire entrambe le parti. I legami impresa–società sono a due vie: interno–esterno (l’impatto dell’impresa sulla società) e esterno–interno (impatto della società

sviluppo tecnologico formazione dipendenti sicurezza sul lavoro retribuzioni e benefit politiche di licenziamento

acquisti politiche di supplychain (corruzione, lavoro minorile) uso di input particolari (pellicce animali) sfruttamento risorse naturali

attività a supporto

gestione risorse umane rapporti con università etica nella ricerca (ogm) sicurezza prodotti riciclaggio

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gestione risorse umane: selezione, formazione, sistemi retributivi infrastruttura aziendale: finanziamento, planning, investor relations sviluppo tecnologico: disegno, collaudo, ricerche, planning di processi acquisti: componenti, macchinari, pubblicità, servizi

attività primarie

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logistica interna materie prime, informazioni, servizi, accesso per i clienti

produzione assemblaggio, fabbricazione componenti, operazioni

logistica esterna gestione ordini, magazzino, reporting

marketing & vendite forza vendita, pubblicità, sito, elaborazione offerte, promo

servizio post vendita installazione, servizio al cliente, gestione reclami, riparazioni

esternalità legate ai trasporti: gas serra, traffico

emissioni e rifiuti impatto ecologico rapporti sindacali materiali pericolosi

smaltimento packaging impatto dei trasporti

mktg e pubblicità pratiche di pricing info ai consumatori privacy

smaltimento prodotti obsoleti gestione materiali di consumo (olio motore, inchiostri)


disponibilitàdi risorse umane. accesso a università e centri ricerca. infrastrutture fisiche efficienti. infrastrutture amministrative. infrastrutture tecnologiche. risorse naturali sostenibili. condizioni legate accesso efficiente al capitale ai fattori (input) presenza di input specializzati e di alta qualitàa disposizione delle aziende disponibilitàdi fornitori locali. accesso alle aziende che operano in campi correlati. presenza di distretti industriali vs imprese isolate

contesto strategico e competitivo dell’impresa le regole e gli incentivi che guidano la competizione condizioni della domanda territoriale natura e sofisticatezza dei bisogni dei consumatori locali settori correlati e di supporto disponibilità locale di attività di supporto

sull’impresa). Si tratta di fare una mappa dell’impatto sociale della catena del valore, che raffigura tutte le operazioni che un’impresa compie per portare avanti il suo business. Questi impatti possono variare, dalle politiche di assunzione e licenziamento alle emissioni di gas serra. Ma oltre a comprendere le ramificazioni sociali della catena del valore, la CSR richiede anche di comprendere l’impatto delle dimensioni sociali sull’impresa e sulla sua capacità di accrescere la produttività e mettere in atto la strategia. Il modello del diamante mostra in che modo le imprese dipendono dalle condizioni territoriali in cui si trovano, ad esempio per quanto riguarda l’infrastruttura dei trasporti e l’applicazione effettiva delle leggi. L’interdipendenza tra un’impresa e la società dovrebbe essere analizzata con gli stessi strumenti usati per analizzare la posizione competitiva e sviluppare la strategia. I passi per definire le politiche opportune di CSR sono i seguenti: 1 2 3 4 5

identificare i punti di interdipendenza tra impresa e società (catena del valore e diamante); scegliere le questioni sociali di cui occuparsi, non in base a quanto sia meritevole, ma a quanto/come l’impresa ha l’opportunità di incidere creando un valore condiviso; definire l’agenda sociale dell’impresa, che non si limiti a ridurre i danni, ma trovi il modo per rafforzare la strategia d’impresa attraverso il progresso sociale (CSR reattiva e CSR strategica); integrare interno ed esterno, coniugando le politiche di CSR legate alla catena del valore con quelle derivanti dal contesto competitivo, aumentando l’impatto di entrambe sia sulla società che sulla capacità competitiva dell’impresa; inserire la dimensione sociale nella value proposition, in modo che l’impatto sociale sia parte integrante della strategia d’impresa.

concorrenza locale corretta e aperta. protezione della proprietà intellettuale. trasparenza (corruzione). applicazione della legge. sistema di incentivazione meritocratico

sofisticatezza della domanda locale. standard legislativi severi. bisogni particolari locali che possono essere soddisfatti su scala globale

scelta delle questioni sociali di cui occuparsi questioni sociali generiche

impatti sociali della catena del valore

dimensioni sociali del contesto competitivo

problemi sociali che non sono significativamente influenzati dalle attività aziendali e che non incidono direttamente sulla competitività a lungo termine

problemi sociali influenzati in modo significativo dalle attività ordinarie dell'impresa

problemi sociali dell'ambiente esterno che influiscono significativamente sui driver fondamentali della competitività dell’azienda là dove opera

csr reattiva e csr strategica questioni sociali generiche buon livello di corporate citizenship

impatti sociali della catena del valore a v i t t riduzione dei danni rea causati dalle attività presenti nella catena del valore

dimensioni sociali del contesto competitivo

filantropia strategica che faccia leva sul miglioramento delle aree cruciali trasformare a bene- del contesto competitivo ficio della societale attività della catena del valore, strategica rinforzando simultaneamente la strategia

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Ottobre 2006, n째 41 Localization. The revolution in consumer market

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La Società del Marketing | ottobre 2006

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titolo autori editore

Localization. The revolution in consumer market Darrell K. Rigby and Vijay Vishwanath Harvard Business Review, aprile 2006

conferenza relatore

L’Azienda in jazz, 25 ottobre 2006 Erika Leonardi & Fabio Mariani Jazz Quartet

Per un quarto di secolo, le grandi imprese di successo del largo consumo (da Wal-Mart a McDonald’s) hanno perseguito strategie di standardizzazione. Ma ora il successo – per la distribuzione e per l’industria – dipende dalla loro abilità di rispondere alle differenze locali, pur conservando le efficienze dell’economia di scala. Soprattutto le catene, per decenni hanno affinato il format dei punti vendita, il mix dell’assortimento, i processi operativi e di marketing, e poi hanno esportato queste formule nel mondo. Hanno preteso la stessa consistenza dai fornitori, forzando il concetto di standardizzazione nelle industrie di prodotti di largo consumo e in tutta la supply chain. Pur essendo stata una strategia di successo nel largo consumo, la standardizzazione ha raggiunto il punto in cui i ritorni cominciano a diminuire. I consumatori – anche all’interno del mercato USA – stanno diventando sempre più diversi tra loro. Mentre negli anni ’70 bastavano 40 cluster a segmentare la popolazione americana, in base agli stili di vita, oggi ne occorrono 66. Perfino Wal-Mart, il re della standardizzazione, si sta muovendo verso la localizzazione. La società ha fatto della personalizzazione la bandiera della sua strategia “stores of the community”, annunciando che prevede di adattare alla clientela locale il format e l’assortimento di ogni negozio della catena. Ad esempio, pur vendendo circa 60 tipi di “chili” in scatola, solo 3 si trovano in ogni negozio del paese. Inoltre, le offerte standardizzate sono facili da copiare per i concorrenti e, soprattutto, scoraggiano la sperimentazione, lungo tutta la supply chain. I manager sono talmente focalizzati a centrare specifici standard di produzione e a scartare le eccezioni, che iniziano consapevolmente a evitare le sperimentazioni di nuovi prodotti, servizi e processi, per quanto attrattive. Alla fine, la standardizzazione erode la differenziazione strategica e porta inesorabilmente verso le commodity – con conseguente diminuzione della crescita e dei profitti. Finora l’industria è stata fredda verso questo cambiamento, scottata dall’esperienza: infatti, pur avendo solide ricerche a sostegno dello sviluppo di prodotti di nicchia, non si fidano che poi i distributori selezionino l’assortimento in modo da intercettare i desideri di cluster specifici. Con il risultato che alla fine prodotti pensati per persone anziane sono proposti in negozi in aree universitarie, con rallentamento della rotazione e necessità di forti sconti. Ma ora produttori di beni di largo consumo saranno costretti a introdurre più varianti di prodotto, collaborando strettamente con i distributori per offrire i prodotti giusti nel posto giusto al momento giusto, con il giusto prezzo e le promozioni giuste. Procter&Gamble ha lanciato varietà diverse di Pringles in diversi mercati, al Curry in Inghilterra, alla Salsa Spagnola in Europa, alla Salsa di Soia in Asia. Per alcuni produttori, la capacità di localizzazione dell’offerta è uno dei loro più forti vantaggi competitivi. Però, come Wal-Mart e altri leader hanno verificato, troppa localizzazione può intaccare l’integrità del brand e far lievitare i costi. L’opzione di dare più delega ai manager locali per decidere l’assortimento o le promozioni si è rivelato controproducente,


chaid: assessing store profitabily

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508 p.v. mgn 4.2% sì

vicino a un p.v. killer

310 p.v. mgn 2.8% >$50 k

reddito medio famiglie

188 p.v. mgn 3.9%

198 p.v. mgn 6.4% <$50 k

grande

122 p.v. mgn 1.1%

76 p.v. mgn 9.1%

mq abbigliamento <50% totale mq 75 p.v. mgn 1.8%

>50% totale mq 113 p.v. mgn 5.3%

conclusione: in zone con p.v. killer vicino posiziona i negozi in quartieri ad alto reddito e dai oltre la metàdello spazio all’abbigliamento per due ragioni: 1 2

no

i manager locali spesso non hanno i dati e le competenze per gestire queste decisioni; troppa autonomia locale introduce complessità e costi nei processi.

Il caso J.C. Penney è esemplare: avendo delegato ai manager locali, questi presero decisioni prudenti, ordinando poche quantità di molte varianti, invece di puntare su quelle che potevano vendere di più, col risultato di trovarsi senza i prodotti richiesti e con molte scorte degli altri. La sede centrale, senza dati specifici, non riusciva neanche a vedere quale fosse il problema. Tra il ’98 e il 2000 le azioni piombarono da 54 a 8 dollari. Nel 2000 hanno cambiato, centralizzando le decisioni e basandole su dati certi. Hanno classificato i negozi in base alle dimensioni e alle caratteristiche della clientela, sviluppando tecniche di ottimizzazione in base alla domanda: modellando sui diversi cluster di negozi le fasce di prodotti e di prezzi, le politiche di assortimento, così come i tempi e l’entità degli sconti. Le vendite, calate nel 2000 del 2,3%, sono aumentate del 3,4% nel 2001 e del 5% nel 2004. La lezione è che un’efficiente localizzazione deve essere coordinata centralmente, da manager che hanno visione ampia della domanda e dati sufficienti per distinguere le tendenze reali dai picchi. Così, piuttosto che lasciare che le decisioni dei manager locali distruggano tutte le economie di scala, queste società hanno sviluppato sistemi scientifici di analisi dei dati di spesa locali.

conclusione: in zone senza p.v. killer vicino costruisci grandi negozi

dimensione p.v.

medio o piccolo 122 p.v. mgn 4.7%

prezzi vs media della catena >3% sopra media 62 p.v. mgn 8.1%

<3% sopra media 60 p.v. mgn 1.2%

conclusione: in zone senza p.v. killer vicino i negozi più piccoli devono tenere prezzi almeno del 3% sopra la media della catena Una delle tecniche di personalizzazione per cluster si chiama CHAID e divide in gruppi statisticamente diversi rispetto a un indicatore (esempio in alto). Si tratta di sistemi che recepiscono i dati da fonti diverse: ricerche demografiche, dati degli scanner dei negozi e delle carte fedeltà, ricerche sui consumatori, internet, dati Nielsen o simili e analisi dei concorrenti. Gli operatori locali sono anche preziose fonti di quelle informazioni che i sistemi non riescono a intercettare. Ma guidare dal centro non deve arrivare a trasformare i manager locali in esecutori non pensanti. Anzi, centralizzare le funzioni critiche (elaborazione dati, design dei negozi, assortimento, acquisti e gestione della supply chain) significa consentire al personale dei negozi di fare ciò che sanno fare meglio: testare soluzioni innovative per problemi locali, relazionarsi con i clienti e stare in sintonia con la comunità locale. In conclusione, una strategia di localizzazione non è gratis. Richiede maggiori investimenti nella raccolta e analisi dei dati. E per quanto sofisticato possa essere il sistema, alcune economie di scala dovranno essere sacrificate – negli acquisti, nel marketing, nella produzione e nella costruzione dei negozi. Alla fine, tutte le imprese di consumo dovranno confrontarsi con la sfida della localizzazione. L’idea che la globalizzazione implichi sempre maggiore omogeneizzazione di prodotti e servizi è sbagliata alla luce delle evidenze. Stiamo avanzando invece verso un mondo in cui le strategie dei business di maggior successo saranno tanto diverse quanto le comunità che essi servono.


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Dicembre 2005 n° 32 The man who invented management. Why Peter Druckerâ&#x20AC;&#x2122;s ideas still matter

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La Società del Marketing | dicembre 2005

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titolo autore editore

The man who invented management. Why Peter Drucker’s ideas still matter John A. Byrne Business Week, 21 novembre 2005

conferenza relatore

Strategia “Oceano Blu”. Vincere senza competere 13 dicembre 2005 Alessandro di Fiore, Venture Consulting

Peter Drucker è morto lo scorso 11 novembre all’età di 95 anni. Alcuni riconoscimenti: “Il mondo sa che è stato il più grande pensatore di management del ‘900.” (Jack Welch) “È stato il creatore e l’inventore del management moderno. Nei primi anni ’50 nessuno aveva gli strumenti per gestire queste organizzazioni incredibilmente complesse che erano andate fuori controllo. Drucker fu la prima persona a fornirci un manuale per quello.” (Tom Peters) “Come molti filosofi, parlava un linguaggio semplice alla portata dei manager operativi. Di conseguenza, le sue semplici affermazioni hanno influenzato un numero imprecisato di azioni quotidiane; hanno influenzato le mie per decenni.” (Andrew Grove, fondatore di Intel) “È frustrante quanto sia difficile citare un solo concetto di management moderno che non sia stato per primo articolato, se non inventato, da Drucker.” (James O’Toole, USC) La storia di Drucker è la storia stessa del management. È la storia della nascita della moderna corporation e dei manager che organizzano il lavoro. Ha insegnato a intere generazioni di manager l’importanza di scegliere le persone migliori, di focalizzarsi sulle opportunità invece che sui problemi, di mettersi dal lato del cliente, della necessità di comprendere i propri vantaggi competitivi e di continuare a perfezionarli. Ciò che Keynes è stato per l’economia, Drucker lo è stato per il management. Ha creduto nelle possibilità della moderna corporation di costruire delle comunità e di dare un senso al lavoro delle persone, e per 50 anni si è sforzato di aiutare le imprese ad essere all’altezza di questo alto compito. Sempre attento a cogliere le tendenze, in anticipo anche di 20 o più anni rispetto a tutti gli altri. . . . . . .

Già nel 1945, avendo esaminato la GM, introdusse, col libro “Concept of the Corporation”, l’idea di de-centralizzazione, divenuta fondamentale per ogni grande organizzazione nel mondo. È stato il primo a sostenere, negli anni ’50, che i dipendenti dovessero essere trattati come risorse, non come passività da eliminare. Ha suggerito, sempre negli anni ’50, di guardare all’impresa come a una comunità costruita sulla fiducia e sul rispetto per i dipendenti, e non solo una macchina per fare soldi. Per primo ha chiarito, ancora negli anni ’50, che “non c’è business senza clienti”, un concetto semplice che ha dato vita al nuovo approccio del marketing. Ha polemizzato, negli anni ’60, per l’importanza della sostanza rispetto allo stile e per comportamenti istituzionalizzati rispetto a leader carismatici. E fu sempre lui a teorizzare il contributo dei lavoratori della conoscenza (knowledge workers) negli anni ’70, molto prima che chiunque sapesse o comprendesse che la conoscenza avrebbe sostituito le materie prime come risorsa essenziale della New Economy.


Nella sua carriera è stato consulente dei più celebrati CEO, a cominciare da Alfred Sloane di GM. Il suo stile non era quello di portare ai CEO risposte chiare e precise ai loro problemi, quanto piuttosto formulare le domande che potevano mettere in evidenza le problematiche più ampie, come ebbe a dire a un cliente: “Il mio lavoro è fare domande. Il tuo lavoro è fornire le risposte.” A Jack Welch nel 1981, fresco CEO della GE, fece le due domande che gli avrebbero cambiato la vita professionale: “Se tu non fossi già in un business, ci entreresti? E se la risposta è no, cosa ti accingi a fare a riguardo?” Queste domande portarono Welch alla sua prima grande idea di cambiamento: ogni business sotto l’ombrello GE doveva essere numero uno o numero due nel suo settore, altrimenti doveva essere sistemato, venduto o chiuso. Drucker era un professore di politica e di filosofia, ma il suo libro più famoso, “The Practice of Management” (1954), è considerato un vero manifesto. Egli sosteneva che il management non è né una scienza né un’arte, ma una professione, come il medico e l’avvocato, e consiste nell’ottenere il meglio dalle persone. “L’ho scritto perché non c’era nessun libro sul management. Avendo lavorato per 10 anni a fare consulenze e a insegnare, l’ho scritto. Consapevole del fatto che stavo gettando le fondamenta di una disciplina.” Ma già negli anni ’80 cominciò ad avere seri dubbi sul business e sul capitalismo stesso, divenendo uno dei maggiori critici delle corporation. “Sebbene io creda nel libero mercato, mantengo serie riserve sul capitalismo”. Nel 1984 polemizzò sul fatto che gli stipendi dei CEO erano schizzati fuori controllo e implorò le imprese a tenerli a un livello che non superasse di 20 volte la paga del dipendente meno pagato. Quello che lo faceva infuriare era la tendenza a strapagare manager che licenziavano migliaia di dipendenti. “Questo è moralmente e socialmente imperdonabile. E noi pagheremo un duro prezzo per questo.” Negli ultimi anni aveva rivolto sempre più la sua attenzione al no-profit, segnando anche lì concetti importanti: “La funzione del management per una chiesa è di rendere la chiesa più ecclesiastica (churchlike), non più economica (businesslike). È di permetterti di realizzare la tua missione.”

Perché Drucker è ancora importante? Ecco alcune delle sue idee immortali sui punti chiave. . . . . .

Leadership. Non pensare né dire mai “io”. Pensa e dici “noi”. I leader efficaci sanno che l’autorità proviene dalla fiducia dell’organizzazione. E capiscono che i bisogni e le opportunità dell’organizzazione vengono prima dei loro propri bisogni. Talenti. Attrarre e trattenere i talenti sono due dei compiti centrali del management. I lavoratori della conoscenza hanno molte opzioni e dovrebbero essere trattati come dei volontari. Essi sono interessati alla crescita personale e alla responsabilità. Si aspettano un apprendimento e un training continuo. Vogliono rispetto e autorità. Dateglieli. Lavoro. Concentrati sulle opportunità piuttosto che sui problemi. La soluzione dei problemi previene i danni, ma lo sfruttamento delle opportunità produce risultati. A meno che non ci sia una vera crisi, i problemi non dovrebbero essere discussi nelle riunioni di manager, fino a quando le opportunità non siano state analizzate e colte. Sfrutta il cambiamento come un’opportunità e non trattarlo come una minaccia. Decidere. Ogni decisione è rischiosa. Impegna risorse attuali per un futuro incerto e sconosciuto. I rischi possono essere ridotti se sai quando è necessario prendere una decisione, come definire chiaramente e affrontare direttamente un problema e che alla fine dovrai accettare dei compromessi. Non hai preso nessuna decisione fino a quando non hai trovato il modo di realizzarla. Marketing. Gli esseri umani tendono a chiudersi verso l’esterno. Però le organizzazioni efficaci esistono per soddisfare non se stesse, ma il bisogno di un cliente. I leader hanno il dovere di focalizzare l’organizzazione sull’esterno, in modo da aggiornare continuamente ciò che ognuno fa all’interno.

Ovviamente, è stato sempre considerato un outsider dal mondo accademico, e in larga parte ignorato nelle business school. Tom Peters racconta di aver conseguito due lauree e un master in business senza aver mai dovuto studiare né leggere un libro di Drucker. Alcuni suoi colleghi della New York University, dove insegnò per 21 anni, si opposero a concedergli un riconoscimento, perché le sue idee non erano il risultato di rigorose ricerche scientifiche. Non lo leggevano perché lo trovavano superficiale.

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Giugno 2005 n째 27 Business and society. The biggest contract

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La Società del Marketing | giugno 2005

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titolo autore da

Business and society. The biggest contract Ian Davis, worldwide managing director of McKinsey & company The Economist, 28 maggio 2005

conferenza relatore

La Fiat come caso di marketing, 9 giugno 2005 Giuseppe Volpato, Università Ca’Foscari di Venezia

200 anni fa il contratto sociale di Rousseau ha generato l’idea che i politici dovessero servire per il bene pubblico, altrimenti la loro stessa legittimazione veniva messa in discussione. Oggi, i leader delle imprese devono accettare che esiste un altro contratto sociale, su cui si fondano gli investimenti di lungo periodo dei loro azionisti. Il dibattito sul ruolo del business nella società è tra due posizioni contrastanti: da un lato, coloro che sostengono che l’unico scopo legittimo del business è di creare valore per gli azionisti (come dice Milton Friedman, “the business of business is business”); dall’altro, i sostenitori della “Corporate Social Responsability” (CSR). Peccato che entrambe le prospettive oscurino la portata delle questioni sociali per il successo del business, mentre invece le imprese dovrebbero incorporare le questioni sociali nella strategia, in modo da tener conto della loro reale importanza. Per rendersi conto della necessità di un approccio più olistico, conviene evidenziare i limiti delle due correnti di pensiero. La posizione “the business of business is business” impedisce al management di vedere due realtà. . .

La prima è che le questioni sociali non sono marginali, ma fondamentali per gli affari dell’impresa. Le pressioni sociali possono fungere da premonitori di fatti essenziali per la profittabilità dell’impresa. Trascurarle significa ignorare forze che hanno il potere di alterare lo scenario strategico futuro: il fatto che l’impatto può non essere immediato non è una ragione per ritardare di prenderle in considerazione. Esempi ce ne sono a volontà. Nell’alimentare e nella ristorazione, il crescente dibattito sull’obesità si è ormai trasformato in richieste di controlli e limitazioni nel marketing di alimenti non salutistici. Nella finanza, le preoccupazioni sui conflitti d’interesse hanno prodotto cambiamenti nelle operazioni e nella struttura del settore. Per non parlare di altri comparti, quali il farmaceutico, il tabacco e il petrolio. In tutti questi casi, l’approccio “the business of business is business” ha in pratica impedito alle imprese di vedere per tempo fenomeni che avrebbero potuto essere colti in anticipo. Ma non solo. Questi stessi fenomeni per le imprese non rappresentavano solo rischi, ma anche opportunità di creare valore. Le pressioni sociali spesso indicano l’esistenza di bisogni sociali o preferenze dei consumatori non ancora intercettate. L’impresa può trarre vantaggio dal cogliere queste opportunità prima dei concorrenti. La seconda è collegata alla prima: la necessità di affrontare le questioni relative all’etica e alla legittimità delle azioni. Non è né sufficiente né saggio dichiarare che spetta ai governi fare le leggi, mentre le imprese devono semplicemente operare nel loro rispetto. Tanto più che in molti paesi in via di sviluppo il ruolo del governo come rappresentante dell’interesse pubblico è una pura fantasia, dietro cui è difficile nascondersi. Né basta rispondere alle critiche con argomentazioni che – a prescindere da quanto siano valide – non impediscono al


malumore di accumularsi e trasformarsi in cambiamenti dello scenario strategico. Le imprese non devono solo reagire a tali dibattiti, ma addirittura provocarli e guidarli.

La risposta è la CSR? Sembra proprio di no, a giudicare dalle indicazioni di gruppi e attivisti, recepite dalle imprese, che normalmente includono concetti quali “dialogo con gli stakeholder”, “rapporti sociali e ambientali” e “politiche societarie su questioni etiche”. È un approccio limitato, difensivo e scollegato dalle strategie dell’impresa. Del resto, la genesi della CSR sta nei movimenti anti-corporation degli anni ’90 e nelle proteste anti-globalizzazione. Le imprese, per difendersi dagli attacchi delle ONG hanno delineato il concetto della “tripla bottom line”, in base al quale sarebbe possibile perseguire simultaneamente obiettivi sociali, ambientali e di profitto. Questo approccio difensivo non rende giustizia al contributo importante che alla società moderna danno le imprese: produttività, innovazione, ricerca, occupazione, investimenti, sviluppo del capitale umano. Tutti essenziali per il futuro del welfare e altrettanto non ben definiti, riconosciuti o almeno compresi. Non è un caso che i paesi poveri cerchino di attrarre gli investimenti delle grandi imprese. La CSR è limitata perché non coglie l’importanza potenziale che le questioni sociali hanno per le strategie d’impresa. Dopo aver compreso le pressioni che in ultimo possono alterare le norme e i comportamenti di consumo (i core business drivers), il passo successivo dovrebbe essere di tracciare una mappa di lungo periodo per intercettare tali cambiamenti e recepirli nei piani strategici di sviluppo. Ma ancora le classiche iniziative di CSR – un codice etico o un rapporto sulla sostenibilità – restano estranee o marginali rispetto a tutto questo. La CSR è una funzione troppo chiusa all’interno della divisione “affari istituzionali o societari”, distante dai centri decisionali delle strategie d’impresa. Dall’analisi delle due correnti di pensiero, entrambe inadeguate, emerge un nuovo approccio possibile, definibile in tre punti applicativi. 1

Le imprese devono far in modo che le questioni sociali e le forze emergenti siano discusse ai vertici come parte della panificazione strategica, allo stesso modo in cui oggi vengono analizzati i trend di consumo.

Il secondo e il terzo sono legati all’idea che ci sia un implicito “contratto” tra le imprese e la società. 2

L’impresa non solo deve comprendere l’esistenza di un contratto, ma deve attivarsi per gestirlo al meglio, con iniziative concrete quali: bilanci più trasparenti, cambi nella Ricerca&Sviluppo o nell’organizzazione delle attività per intercettare le opportunità future previste, e – a livello di settore – sviluppo e diffusione di standard volontari di comportamento. Alcune imprese stanno già facendo dei tentativi in questo senso, come General Electric, che ha recentemente annunciato di raddoppiare le spese in ricerca su tecnologie

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più compatibili con l’ambiente. Ovviamente, ogni impresa dovrà definire la propria ricetta in base alle circostanze specifiche, senza illudersi di adottare soluzioni preconfezionate da altri. I leader delle imprese devono affrontare le questioni sociali con maggior convinzione, stabilendo standard ancora più elevati di integrità e di trasparenza, ma anche facendosi coinvolgere dai media e dai dibattiti pubblici sulle questioni sociali, che modificano il contesto in cui le imprese operano. Per cominciare, dovrebbero definire il loro business in termini meno aridi, evidenziando come il fine ultimo sia quello di offrire beni e servizi che la società richiede. Da questo punto di vista, la creazione di valore per gli azionisti diventa la misura e il riconoscimento (critico e importante finché si vuole) del successo delle strategie dell’impresa.

Ma più specificamente, quali sono alcune delle questioni sociali più rilevanti con cui cimentarsi? Promuovere lo sviluppo dell’Africa e di altre regioni povere, che può rappresentare un boom del commercio e della sicurezza internazionale. Bilanciare i rischi e i benefici delle nuove tecnologie. Favorire il dialogo sulle sfide della salute e delle pensioni nei paesi maturi. Ovviamente, queste questioni vanno raccordate agli specifici business delle imprese. Alcune imprese hanno già assunto pubblicamente delle posizioni importanti su queste e altre questioni simili, ma in generale va detto che le imprese si fanno notare piuttosto per la loro latitanza sull’argomento.

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Dicembre 2004, n째 21 Beyond the core: expand your market without abandoning your roots

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La Società del Marketing | dicembre 2004

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titolo autore editore

Beyond the core: expand your market without abandoning your roots Chris Zook Harvard Business School Press – ETAS, luglio 2004

conferenza relatore

Dare vita a una Brand Community: implicazioni e gestione, 16 dicembre 2004 Gian Luca Marzocchi, Università di Bologna

Crescere al di fuori del core business è una delle sfide più impegnative per i manager, poiché le probabilità di successo sono statisticamente basse. La crescita redditizia (profitable growth) non è esattamente la performance tipica che ci si può aspettare da una grande impresa. Da un’analisi molto estesa dell’autore (1870 aziende in un arco di 10 anni) emerge che solo il 13% delle imprese mostra una crescita redditizia e prolungata nel tempo. Eppure, gli azionisti e gli stessi manager puntano a livelli di crescita sempre più ambiziosi, in parte spinti dal fatto che il valore delle azioni dipende in modo significativo proprio dalle opportunità di crescita future. Ora, ci sono diverse strategie di crescita che un’azienda può adottare (diversificazione, innovazione attraverso investimenti in R&S, globalizzazione, sfruttamento del core business, nuovi mercati): questo libro si concentra sulle strategie di espansione nelle adiacenze del core business. Queste strategie mostrano caratteristiche interessanti: . . .

sono rilevanti, nel senso che possono generare una crescita sostanziale; sono fondate su un core business forte, che ne viene a sua volta rinforzato o almeno difeso; sono rischiose, rispetto alle altre strategie di crescita organica.

In questo senso, diventa cruciale stimare la distanza della nuova attività dal core business iniziale, poiché quanto più ci si allontana dal core business verso una diversificazione, tanto più aumentano i rischi di insuccesso e si indebolisce il vantaggio che il core business può dare/ricevere dalla nuova attività. Ci sono alcuni esempi di successo: . .

IBM, da un modello di business fondato sui prodotti, in calo, a uno fondato sui servizi; Nike, incursione in nuovi sport, a livello di cliente e di

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prodotto; American Airlines, trasformare un asset importante (il sistema di prenotazioni Sabre) in un business totalmente nuovo; Vodafone, sviluppare adiacenze a livello geografico, in Europa, USA e Giappone; Lloyds Bank, aggiungere al network distributivo nuove linee di prodotto (mutui, assicurazioni).

Ma ci sono anche importanti casi di insuccesso. L’autore, esaminando i 25 principali disastri economici tra il ’97 e il 2002, ha concluso che in 3 casi su 4 uno dei fattori critici è stato proprio il fallimento di una strategia di crescita nelle adiacenze. Swissair, dopo 70 anni di servizio puntuale e attento ai dettagli, ha deciso nel ’95 di crescere investendo in 10 compagnie regionali e nei servizi di catering e manutenzione: la fine è nota. Enron, nei suoi ultimi 4 anni, ha effettuato 34 iniziative di espansione nelle adiacenze (5 volte più che in qualunque decennio della sua storia), molte delle quali lontane dal core business (futures sulla banda larga, consulenza, depurazione delle acque): poi il disastro finanziario e gli imbrogli. Partendo dal core business, ci sono 6 vettori principali per espandersi nelle adiacenze: . . . . . .

adiacenza di prodotto – la vendita di un nuovo prodotto/ servizio ai propri clienti: è ciò che riesce meglio e con maggiori probabilità di successo (IBM Global Service); adiacenza geografica – entrare in una nuova area geografica: ha una complessità spesso sottovalutata e dunque un tasso di riuscita inferiore alla media (Vodafone); adiacenza lungo la catena del valore, entrare nelle attività a monte o a valle del core business è piuttosto complicato (LVMH è entrata nel retail nel ’96 – acquisendo Sephora e Duty Free Shoppers – e poi ne è subito uscita); adiacenza di canale, spostarsi in un nuovo canale è rischioso ma se riesce porta grande valore (Dell è entrata nel retail di massa, ha sconvolto il suo equilibrio di pricing, processi produttivi, marketing e vendite, ha perso soldi – unica volta nella sua storia – e alla fine ha abbandonato l’iniziativa, avendo anche già costruito un magazzino per rifornire Wal-Mart) adiacenza a livello di cliente, modificare un prodotto o una tecnologia per servire nuovi segmenti di clientela adiacenza a livello di new business, un nuovo business fondato su una competenza forte è una forma rara e difficile di espansione nelle adiacenze (American Airlines creò il sistema di prenotazioni Sabre, che diventò con uno spin-off un business che vale più della stessa compagnia aerea).

La STMicroelectronics nel 1980, quando venne affidata a Pistorio, era un’azienda da 100 milioni di dollari, piccola nel panorama mondiale, eppure con un portafoglio prodotti molto, troppo esteso. Le 3 sfide allora furono identificate in: creare profitto, vendere nel mercato più competitivo, gli USA, e crescere fino a diventare un’azienda da miliardi di dollari.


nuove aree geografiche espansione locale

espansione globale

nuovi canali distribuzione

nuovi step lungo la catena del valore vendita di competenze all'estero integrazione integrazione a valle a monte

core business

nuovi segmenti di cientela

internet canali indiretti

segmenti non ancora serviti

nuovi prodotti

nuovi segmenti

creati da zero

microsegmentazio degli attuali segmenti

Furono eliminate intere famiglie di prodotti, concentrandosi solo su quattro tecnologie fondamentali, in cui poter diventare leader mondiale grazie a un forte vantaggio competitivo: power management (funzione chiave per i produttori di cellulari), compressione video, memorie (in cui – senza sfidare Intel – sono diventati il numero uno concentrandosi sui disk drive e su stampanti e monitor), smart card (dove oggi sono il numero due). Il successo di STM (oltre 6 miliardi di dollari di ricavi e 0,5 di profitti) è basato sulla stretta relazione con i clienti e sulla focalizzazione nei semiconduttori, a differenza di AMD, che compete nei semiconduttori e nei chip di memoria, senza generare valore in nessuno dei due: valori in us $

stm

adm

ricavi ’94 reddito ’94 cap. borsa ’94 azione 12/94 azione 1/03 var%

2.6 bil 362 mil 2.9 bil 3.8 20.1 + 532

2.1 bil 305 mil 2.4 bil 12.6 5.0 - 60

di nuova generazione

complementari servizi di supporto

nuovi business nuovi modelli

bisogni creati da zero altri prodotti da sostituire agli esistenti

La storia della STM sintetizza i concetti e i modelli proposti nel libro: . . .

l’espansione adiacente ha successo solo se basata sui core business più forti; le migliori strategie adiacenti sono quelle che replicano le attività di successo dell’azienda; i clienti danno le indicazioni migliori per selezionare le espansioni: “l’unico modo che conosco per guidare l’azienda è quello di recarmi direttamente dal cliente. Le delusioni più grandi a livello di adiacenze, come nel caso di un chip per PC o un chip grafico, sono proprio quelle che non sono partite dal cliente. La verità si trova dal cliente, non nel proprio ufficio.” (Pistorio)

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Novembre 2004, n째 20 2002 / 2004 research priorities

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La Società del Marketing | novembre 2004

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titolo autori da

2002 / 2004 research priorities AA.VV. Marketing Science Institute, Boston, Mass

conferenza relatore

Customer relationship e loyalty management: dai princìpi alle azioni. Modelli di marketing e capacità organizzative, 11 novembre 2004 Michele Costabile, SDA Bocconi

Il Marketing Science Institute di Boston – associazione attiva dal 1961 – ha condotto una ricerca qualitativa tra autorevoli manager e accademici per stabilire quali siano i temi centrali del marketing in una prospettiva storica e nel contesto statunitense. È utile inquadrare questa analisi in una prospettiva storica di evoluzione del marketing, a partire dalla sua “apparizione” tra le funzioni aziendali. . . . . .

Anni ’50: il marketing è la funzione che sposta l’attenzione dalla produzione al mercato e alle necessità del cliente. Anni ’60: il marketing si concretizza in una serie di attività operative (il marketing mix) che recepiscono le indicazioni del mercato. Anni ’70: il marketing contribuisce a guidare le scelte di portafoglio prodotti dell’azienda, introducendo il concetto di ciclo di vita del prodotto. Anni ’80: il marketing concentra l’attenzione sui temi strategici dell’immagine e del posizionamento (brand), quali fattori competitivi. Anni ’90: il marketing “riscopre” il cliente, non solo come fonte di input e destinatario (target) dell’offerta, ma piuttosto come patrimonio (asset) da conservare attraverso la soddisfazione dei desideri (customer satisfaction e loyalty).

E si arriva al 2000. Le priorità (soprattutto quelle raggruppate nel first tier) indicano dove/su cosa le comunità (imprenditoriale e accademica) americane puntano la loro attenzione in questa prima decade di secolo. priorità del marketing 2002-2004 negli usa

first tier

second tier

third tier

assessing mktg productivity and metrics – roi brands and branding managing customers growth, innovation and new products understanding customers role of marketing collecting, interpreting and using info integrated marketing and communication channels marketing and society pricing, bundles and promotions other (globalisation, branding, retailing)


I 5 temi segnalano che il marketing deve legare il ciclo del valore per il cliente al valore per l’azionista, attraverso i processi di: .

valutazione delle strategie e delle politiche di marketing sulla base dei risultati concreti conseguiti (assessing marketing productivity and marketing metrics), stabilendo la necessità di definire obiettivi e criteri di misurazione – e di fatto privilegiando le iniziative misurabili.

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Gestione delle relazioni con i clienti (brands and branding e managing customers).

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Crescita attraverso uno sviluppo innovativo dell’offerta (growth, innovation and new products).

In pratica, è il triangolo risultati/clienti/innovazione a tracciare la direzione per il marketing USA. Queste priorità sono state poi sottoposte ad un campione di imprese europee – in una ricerca curata dalla SDA Bocconi – per convalidarle in un contesto diverso sia per il sistema paese sia per le dimensioni delle imprese e dei mercati “domestici”. Il campione era di 300 aziende (di cui 100 italiane), selezionate tra le prime 1.000 per fatturato (classifica di Business Week), articolato tra B2B (47%) e B2C (37%), industria (51%), distribuzione commerciale (25%) e servizi (24%). Le priorità della ricerca MSI sono state integrate con altri due temi, considerati oggi molto sensibili per il marketing in Europa: la personalizzazione dell’offerta e l’esperienza di acquisto e di consumo. La prima e più importante differenza tra le due classifiche è proprio sul tema della concretezza: misurazione delle attività di marketing, (#1) negli USA e addirittura nel terzo gruppo (#9) in Europa. È difficile da comprendere come importi così poco che le risorse impiegate per il marketing abbiano un ritorno, senza concludere che per le imprese europee il marketing è visto più come una spesa, quasi una “tassa” (fissata magari in percentuale sul fatturato, e dunque da questo dipendente), che non un investimento, un driver del fatturato (che dipende dal marketing). Se poi questo lo guardiamo insieme all’enfasi posta sul ruolo/ evoluzione del marketing nell’impresa (#4 in Europa, nel secondo gruppo negli USA), si conferma che in Europa il marketing è ancora troppo spesso distante dalla gestione vera dell’impresa.

priorità del marketing per le imprese europee

first tier

second tier

third tier

analisi e comprensione dei clienti gestione dei clienti nuovi prodotti e innovazione evoluzione del marketing nell’impresa raccolta, analisi e utilizzo delle info sui clienti gestione dei canali brands & branding personalizzazione dell’offerta misurazione delle attività di marketing integrazione tra marketing e comunicazione prezzi, pacchetti e promozioni ruolo del marketing nella società esperienza di acquisto e di consumo

I temi della comprensione e gestione dei clienti e dell’innovazione risultano importantissimi sulle due sponde dell’Atlantico. Sull’importanza di dedicarsi alla Marca (brands & branding) ci si divide ancora: #2 per gli americani, solo #7 per gli europei, addirittura dopo la gestione dei canali (channels), che invece gli americani relegano al #9. In effetti, è comprensibile che i canali siano una priorità per le imprese europee, che si trovano ad operare in un sistema distributivo in grande fermento, ma è meno chiaro come mai non ritengano che la gestione della marca sia tra i pochi strumenti che hanno, specialmente nella creazione e gestione di una relazione diretta con i clienti. Evidentemente, le imprese europee confidano ancora molto sulla competizione di prodotto, tecnologica, razionale. Proprio in questo contesto si spiega come mai il tema dell’esperienza di acquisto e di consumo, che era stato inserito appositamente nella ricerca europea, sia finito all’ultimo posto delle priorità.

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Gennaio 2004, n° 11 Shakespeare e il management. Lezioni di leadership per i manager dâ&#x20AC;&#x2122;oggi

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La Società del Marketing | gennaio 2004

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titolo autore editore

Shakespeare e il management. Lezioni di leadership per i manager d’oggi Paul Corrigan Etas, 2001

conferenza relatore

Il ruolo della marca nelle strategie di innovazione e diversificazione dell’offerta, 29 gennaio 2004 Pier Luigi del Viscovo Istituto Sperimentale di Marketing

All’epoca di Shakespeare, i leader (re, regine, duchi e signori) avevano il compito di guidare una nazione, un clan o una contea. A quel tempo, come oggi, alle organizzazioni occorrevano dei capi, che potevano aver successo o fallire, governando con risorse limitate a disposizione. Corrigan prende in esame le azioni e i processi decisionali dei personaggi scespiriani, per scoprire quali insegnamenti sulla leadership possono essere recepiti da chi oggi svolge un’attività direttiva. L’opera si sofferma su tre temi principali: se leader si nasce o si diventa, se basta il potere per comandare e sul profilo del vero leader. Neanche tutta l’acqua dell’aspro mare procelloso può togliere il balsamo al re consacrato, né il fiato dei mortali può deporre il vicario eletto da Dio. Per ogni uomo che Bolingbroke ha arruolato perché levi la perniciosa spada contro la nostra aurea corona, Dio ha al suo soldo celestiale per Riccardo un angelo splendente; e allora, se gli angeli combattono, i deboli mortali sono costretti a cadere, perché il cielo protegge sempre il giusto. Riccardo II, Atto III Scena II Leader si nasce o si diventa? Il potere può provenire da un’autorità superiore oppure il manager lo può conquistare con i propri mezzi. L’organizzazione moderna crede che l’autorità sia conquistata (meritata), non attribuita. Alcuni personaggi credono che possedere un titolo garantisca loro sufficiente autorità per governare, ma Shakespeare mostra quanto tale presupposto sia sbagliato. L’epilogo è il fallimento, la sconfitta e l’umiliazione. Per Riccardo II possedere il titolo di re per diritto divino gli dovrebbe assicurare il successo e l’obbedienza dei sudditi. Niente può accadergli nel confronto con altri semplici mortali. Non importa dove; nessuno mi parli di conforti; parliamo di tombe, vermi ed epitaffi; … i nostri domini, la nostra vita e tutto è di Bolingbroke, e nulla possiamo dir nostro se non la morte e quel piccolo calco di terra sterile che servirà di sformato e di copertura alle nostre ossa. Per amor di Dio, sediamo sulla nuda terra e raccontiamo tristi storie della morte dei re. Riccardo II, Atto III Scena II Ma gli sviluppi dell’azione mostrano al re che molti dei suoi alleati sono passati al nemico e i suoi sudditi non rispondono all’appello della battaglia. L’intera concezione del mondo basata sul principio che basti


essere incoronato re per avere autorità svanisce come neve al sole. Il re, dopo aver ricevuto il titolo, non si è guadagnato il diritto di governare.

Shakespeare mette in evidenza la necessità di lavorare sui rapporti con i sudditi fin da quando il personaggio sente di poter diventare un leader, e non quando questa eventualità si sia già verificata.

Avere tutto il potere non basta. Per riuscire a guidare a lungo un’organizzazione occorre un’enorme concentrazione di abilità, attività ed energia. Alcuni personaggi di Shakespeare mostrano come alla fine il leader che non possiede tali qualità sia destinato a finire miseramente, pure se fino a un dato momento è riuscito ad ottenere un notevole successo.

Ancora contro l’idea che i sovrani possano comandare per diritto di nascita o per investitura, Hal/Enrico punta a creare un mito incentrato sulla sua persona, non sulla carica di re. Egli è fiero di essere re, ma sa che sarà l’essere umano a vincere o perdere la battaglia. Saranno i risultati dei suoi sforzi a decidere se sarà un eroe o se verrà dimenticato.

L’ambizione, che salta in sella con un balzo troppo lungo, e cade dall’altra parte. Macbeth, Atto I Scena VII

È una delle grandi lezioni di Shakespeare sulla leadership: concentrarsi sulle azioni e sui comportamenti propri e del proprio staff, in quanto sono le uniche leve per raggiungere grandi (e anche inaspettati) traguardi.

Questi leader non sono degli incapaci, riescono a raggiungere la vetta. E il loro successo, quello che li ha portati in alto, è anche alla base della loro umiliante disfatta. In questi drammi Shakespeare mostra come certe tattiche – pur efficaci nel breve periodo – si rivelino dannose a lungo termine.

Il principe non fa che studiare i suoi compagni come una lingua straniera; per impossessarsi di una lingua è necessario che anche le parole più immodeste siano vedute e imparate. Enrico IV, Parte Seconda, Atto IV Scena IV

Macbeth, contro ogni aspettativa, diventa re di Scozia. All’inizio dell’opera appare come un grande guerriero assetato di sangue: la sua ambizione lo spinge fino all’omicidio del re cui era stato fedele. Ma prima della conclusione dell’opera la forza si capovolge e la vita di Macbeth degenera, passando da un omicidio all’altro fino ad arrivare alla rovina. L’uso del terrore come strumento di autorità sembra funzionare, ma alla lunga è una strategia debole e il leader che l’adotta viene sconfitto e umiliato. Sapere quel che ho fatto! Sarebbe meglio ch’io non sapessi nemmeno chi sono! Macbeth, Atto II Scena II Il profilo del vero leader. L’unico leader eroico e di successo che Shakespeare abbia creato è il principe Hal, che si prefigge di diventare un grande re (Enrico V) e, per imparare ad esserlo, guarda più ai suoi futuri sudditi che agli altri re. Egli si muove a corte ma anche tra i bassifondi londinesi, con un disegno ben preciso. Così, quand’io mi leverò di dosso questa vita da scapestrato e pagherò il debito che mai avevo promesso di pagare, e manterrò più di quello che non promisi, di altrettanto sorpasserò l’aspettazione della gente; e, come un brillante metallo sopra un terreno bruno, la mia conversione, scivolando sui miei falli trascorsi, sembrerà più meritevole e attirerà più sguardi del merito, che non ha alcuno specchietto che lo faccia risaltare. Io trasgredirò, per farmi della trasgressione un’arte, e quando la gente meno vi pensa, riparerò il tempo perduto. Enrico IV, Parte Prima, Atto I Scena II

L’eco più appropriata alle parole di Shakespeare mi sembra arrivi da Drucker: “Quello che conta nella crescita e nel perfezionamento di un leader è la sua capacità di lavorare sulle competenze di base. Tra queste, al primo posto metterei la disponibilità, la capacità e l’auto-disciplina nell’ascolto. Ascoltare non è una skill, è una disciplina”. E proprio l’affinità cercata e costruita con le truppe consente a Hal/Enrico di pronunciare forse il più bel discorso di motivazione, incentrato sulla condivisione della sfida. Noi pochi, noi pochi e felici, noi schiera di fratelli, perché colui che versa oggi il sangue per me sarà mio fratello, e per quanto bassa ne sia la condizione, diverrà nobile in virtù di questo giorno. (…) Ogni cosa è pronta, se anche i nostri animi lo sono. Enrico V, Atto IV Scena III

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Dicembre 2003, n째 10 How to run a company well. Ten commandaments for successful leaders

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La Società del Marketing | dicembre 2003

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titolo autore da

How to run a company well. Ten commandaments for successful leaders AA.VV. The Economist, 25 ottobre 2003 A survey of Corporate Leadership

conferenza relatore

L’era dell’accesso: implicazioni per le strategie di marketing, 11 dicembre 2003 Jeremy Rifkin, Foundation on Economic Trends

“Far sì che le cose accadano dipende pesantemente dalla leadership. Che è cosa fondamentalmente diversa dal management.” Così il professor Derek Abell dell’IMD di Losanna, secondo cui il successo richiede un livello elevato di tre componenti essenziali: . . .

strategical logic; organizational logic; implementational logic.

Secondo John Kotter, “many companies are over-managed and under-led!” (HBR, 1990). Pertanto, riteniamo che parlare di leadership sia pertinente con i nostri interessi per le strategie commerciali e per il marketing. Il 25 ottobre L’Economist ha pubblicato un’ampia e articolata ricerca sulla Leadership delle aziende. Riservandoci di tornare sul documento in modo più ampio nel prossimo futuro, magari in forma diversa, ne riportiamo di seguito la parte conclusiva: una lista di 10 qualità essenziali per essere un leader di successo. 1 2 3 4 5 6 7 8

A sound ethical compass. Una forte pressione sui valori etici, senza la quale non si è meno competitivi, ma cresce la difficoltà ad attirare, mantenere e motivare le risorse migliori. The ability to take unpleasant decision. Le decisioni sono sgradevoli soprattutto se prese in mancanza di adeguate informazioni, che capita spesso. Chi non se la sente di rischiare di farsi dei nemici o chi ha bisogno di evidenze inoppugnabili per decidere non è tagliato per il ruolo. Clarity and focus. Il lavoro è una immensa sfida intellettuale: districarsi in velocità tra innumerevoli problemi, concentrando l’attenzione sulle cose che realmente contano. Ambition. I migliori leader vogliono costruire qualcosa che duri, che è diverso dalla semplice e diffusa ambizione personale. Questa è la spinta verso l’eccellenza, ingrediente essenziale della leadership. Effective communication skills. Motivare una vasta forza lavoro richiede il dono di presentare una vision in modo convincente, che non significa necessariamente dire tutta la verità. Il leader deve saper ispirare fiducia e trasmettere autenticità. The ability to judge people. Data l’importanza del capitale umano, giudicare chi lavorerà meglio e in che ruolo è uno dei compiti più difficili del leader, e richiede esperienza ma anche intuito. Jack Welch era solito descriversi come “il direttore delle risorse umane più pagato al mondo”. A knack for developing talent. Un buon leader non si può limitare a individuare i migliori talenti da sviluppare, ma deve impegnarsi a insegnare loro quello che sa , oltre a spingere gli altri a fare altrettanto, creando in tal modo dei leaders a vari livelli dell’organizzazione. Emotional self-confidence. Guidare un pool di talenti può significare lavorare con persone che nel loro lavoro sono più bravi di quanto lo stesso leader sia, e riuscire comunque a guidarli e motivarli. Leader che sono gelosi non ispirano


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fiducia. La fiducia in se stessi permette anche di ammettere le proprie debolezze e di chiedere aiuto senza sentirsi inadeguati. Un leader di successo è in grado di dire “non so cosa fare adesso” senza perdere il rispetto dei colleghi. Adaptability. È una qualità inestimabile quando le cose vanno male. Cambiare radicalmente approccio, anche se questo implica rinunciare a un’idea cui il leader si era dedicato con passione. La capacità di ridisegnare un problema così che da un certo punto di vista possa apparire un’opportunità. Charm. Non si può insegnare, ma pochi raggiungono la vetta senza. E un pizzico di fortuna non guasta, anche se è difficile provocarla.

Fin qui L’Economist. Tuttavia, senza voler in alcun modo ridimensionare la portata delle indicazioni, troviamo simpatico riportare anche Il Decalogo di Spark per il Giovane Manager, tratto da La Legge di Murphy, Arthur Bloch, Longanesi 1988. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Cerca di sembrare terribilmente importante. Fatti sempre vedere con la gente che conta. Parla con autorità, ma soltanto di fatti ovvi e comprovati. Non entrare mai in discussioni; se ci sei dentro, poni una domanda irrilevante, appoggiati allo schienale della poltrona con un ghigno soddisfatto e, mentre gli altri cercano di capire cosa sta succedendo, cambia argomento. Ascolta attentamente mentre gli altri discutono. Poi seppelliscili con una frase fatta. Se un subordinato ti rivolge una domanda pertinente, guardalo come se avesse perso il senno. Quando lui ha preso un’aria mortificata, fagli la stessa domanda con altre parole. Ottieni un incarico di prestigio, poi cercati un posto all’ombra. Cammina sempre a gran velocità quando sei fuori del tuo ufficio: eviterai un gran numero di domande sia dai subordinati sia dai superiori. Tieni sempre la porta del tuo ufficio chiusa. Questo metterà i visitatori sulla difensiva e darà l’impressione che sei sempre in riunione. Non dare mai ordini per iscritto.

Il buonumore non diminuisce la leadership.

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Novembre 2003, n째 9 The Rule of Three: Surviving & Thriving in the Competitive Markets

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La Società del Marketing | novembre 2003

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titolo autori da

The Rule of Three: Surviving & Thriving in the Competitive Markets Jagdish Sheth e Rajendra Sisodia New York Free Press – 2002

conferenza relatore

Alla base delle decisioni di marketing: affidabilità e prospettive delle ricerche di mercato 29 ottobre 2003 Andrea Vannucci, Poste Italiane

Le elaborazioni che seguono si basano su una ricerca che ha riguardato circa 200 settori di business. I mercati competitivi si evolvono in modo prevedibile e, una volta raggiunta la maturità, mostrano molte similitudini trasversali ai settori e all’ubicazione dei mercati. Soprattutto, ogni mercato tende a essere dominato da 3 principali aziende, volume-driven, che definiamo “full line generalists”, circondate da una costellazione di aziende più piccole margindriven, che sono specializzate o su un prodotto o su un mercato (“product/market specialists”).

market share and financial performance: the rule of three + 1% product/market specialists

full-line generalists

40%

financial performance (roa) 5% ß 0%

the dich

10%

market share

40%

legenda figures market share lines financial performance Le 3 aziende grandi detengono complessivamente una quota di mercato che va dal 70% al 90%, e le aziende di nicchia coprono la restante parte. Inoltre, una società deve avere una quota minima del 10% per essere annoverata tra i full-line generalists. Tra i generalisti e gli specialisti c’è un gap, in cui la quota di mercato è compresa tra il 5% e il 10%. In questo solco (the ditch), l’azienda soffre di inefficienza e la sua performance finanziaria tende ad essere peggiore rispetto a quella degli altri livelli di quota di mercato. Le aziende full-line marginali (quelle con quota di mercato prossima al 10%) corrono il rischio di essere spinte nel solco dalle aziende più grandi. Gli specialisti che crescono inopinatamente corrono il rischio di essere spinte nel solco dal miraggio di una maggiore quota di mercato. Le implicazioni strategiche della “rule of three” sono molteplici, come indicato nella tabella.


characteristics

generalists

specialists

source of advantage cost structure scope of offerings positioning and branding

size & speed high fixed costs full line of products one stop shop positioning with single brand (corporate) or dual brand identity (upscale & mainstream) multiple channel integrated organization, shared operations

selectivity & service high variable costs limited line of products target market positioning

distribution channel organization and operations

networks and alliances Volendo approfondire i risultati dell’analisi, senza tuttavia pretendere di coprirli tutti in modo sintetico, trasmettendo più confusione che informazione, possiamo riportare quanto segue: . . . . . .

questa teoria si applica ai mercati (la domanda di un prodotto/servizio, quale ad esempio l’aviazione civile), non ai settori industriali (nell’esempio l’aviazione è un settore industriale); il numero uno è in genere il meno innovativo e adotta per l’innovazione una strategia di “fast follower”; il numero tre è in genere il più innovativo, anche se spesso l’innovazione gli viene copiata dal numero uno; perché tre? perché un mercato con tre concorrenti è più stabile che con due e perché i clienti, sia business che consumer, tendono a non considerare più di tre fornitori; quando i mercati diventano globali, molte aziende che erano full-line generalists nel mercato domestico non riescono a ripetere i loro successi nel contesto globale; full-line generalists e product/market specialists hanno approcci al business così diversi che è quasi impossibile per loro lavorare insieme in un’alleanza.

In ultimo, trovo chiara la rappresentazione che gli autori danno delle diverse fasi dell’evoluzione dei mercati, come riportato nella tabella in basso. how markets evolve industry efficiency alto

start up industry (scale)

growth industry (scope)

again industry (descale)

mature industry (revitalize)

industry growth

basso

basso

alto

focused channels multibusiness organization, dedicated operations vertical integration

Nella fase di start up, quando la crescita è forte e l’efficienza bassa, si cercano le economie di scala. Nella fase di crescita, in cui l’efficienza e la crescita sono alte, si punta ad ampliare l’offerta attraverso l’espansione del mercato (da locale a globale) e/o del prodotto (dalla specialità alla linea completa). Nella fase di maturità, quando la crescita è bassa e l’efficienza al massimo, si cerca di rivoluzionare il mercato con la tecnologia o altro. Infine, quando un mercato invecchia, l’efficienza diminuisce e si tende a ridurre la capacità produttiva, dare in outsourcing le attività non core, rompere le integrazioni verticali e distogliere le risorse destinandole altrove.

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Luglio 2003, n째 6 The Value of Public Relations can be found in relationships, only secondarily in Reputation

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La Società del Marketing | luglio 2003

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titolo autore

The Value of Public Relations can be found in relationships, only secondarily in Reputation James E. Grunig – 2002

conferenza relatore

La comunicazione nei casi di emergenza e di “crisi” 9 luglio 2003 Gian Paolo Gironda, IULM di Milano


James Grunig – professore di relazioni pubbliche all’Università del Maryland – sostiene che gli accostamenti tra la spesa in pubbliche relazioni e la reputazione e tra la reputazione e la performance finanziaria è insostenibile, metodologicamente e statisticamente. Una connessione più logica potrebbe essere dimostrata invece tra le attività di pubbliche relazioni, le relazioni e il valore di un’organizzazione. Egli parte dal fatto che un’organizzazione può dirsi efficace quando raggiunge i propri scopi (goals) e chiarisce che – in estrema sintesi – dopo che un’organizzazione abbia stabilito quali siano i propri scopi, si adopera affinché i “pubblici” intralcino il meno possibile le sue decisioni e anzi diano anche il massimo supporto alle sue politiche. Dunque, le organizzazioni efficaci raggiungono i propri scopi anche grazie alle relazioni che instaurano con i loro “pubblici”, e viceversa. In ogni caso, le organizzazioni prendono decisioni migliori quando ascoltano e collaborano con i “pubblici” prima di prendere le decisioni finali, piuttosto che semplicemente cercare di persuadere ad accettare le decisioni dopo che siano già state prese. “Public relations makes an organization more effective, therefore, when it identifies the most strategic publics as part of the strategic management processes and conducts communication programs to develop and maintain effective long term relationships between organizations and those publics.”

Grunig poi identifica 4 qualità per una buona relazione di lungo periodo: 1 2 3 4

Trust. Il livello di confidenza reciproca che un’organizzazione e il pubblico hanno e la volontà di aprirsi l’un l’altro. Control mutuality. Il livello di soddisfazione dell’organizzazione e del pubblico circa il controllo che hanno sulla relazione. Commitment. L’impegno di entrambi alla relazione. Satisfaction. La soddisfazione di entrambi verso la relazione.

Egli insiste sul fatto che la reputazione di un’organizzazione non possa essere gestita direttamente, ma al massimo possa essere influenzata dalla gestione dei comportamenti. La reputazione sarebbe dunque disegnata di fatto dal comportamento, e i messaggi da soli non possono cambiare quello che il pubblico pensa di tali comportamenti. Credo si possa dire in sintesi che – secondo Grunig – le PR non possono modificare la reputazione, ma le relazioni che si stabiliscono grazie alle PR possono e devono intervenire sulle decisioni e sui comportamenti dell’organizzazione, che poi a loro volta ne determinano la reputazione. Quindi il ruolo delle pubbliche relazioni va oltre la comunicazione di messaggi dopo che le decisioni sono state prese. Mentre molti credono che le pubbliche relazioni siano una funzione di strategic messaging, Grunig sostiene che invece sono una funzione di strategic management. In conclusione, Grunig suggerisce di non considerare la reputazione come unica misura del valore delle pubbliche relazioni, ma di guardare alla relazione in sé come il valore e il successo delle PR.

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Febbraio 2003, n째1 The false promise of mass customisation

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La Società del Marketing | febbraio 2003

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titolo autori da

The false promise of mass customization Mani Agraval, T.V. Kumaresh e Glenn Mercer The McKinsey Quarterly, 2001 number 3

conferenza relatore

Holistic Marketing, 24 febbraio 2003 Arun Sharma, Università di Miami

Per più di vent’anni, la mass customization è stata il futuro dell’industria manifatturiera. È un’idea attraente per entrambi, i consumatori e i produttori. I consumatori ricevono, a un prezzo ragionevole, un prodotto su misura che riflette la loro personale selezione di colori, attributi, funzioni e stile. I produttori, da parte loro, ottengono di ridurre il magazzino e i costi indiretti di produzione, eliminare gli sprechi nella supply chain e ottenere informazioni più accurate sulla domanda. In pratica, una win-win proposition. Due sviluppi relativamente recenti hanno dato una spinta alla mass customization: il successo di Dell e l’affermazione di Internet. Dell non inizia la produzione del pc finché non ha i soldi in mano. Ha generato l’invidia di industrie di ogni settore, che producono in base alle previsioni e sono di conseguenza gravate da scorte di prodotti finiti e di componenti, con impatto sul cash flow. Internet dà all’industria la piattaforma dove acquisire ordini da una massa di clienti per prodotti personalizzati, praticamente a costo zero. Prima, la personalizzazione era gestita da venditori preparati ma costosi, che interagivano con i consumatori. Ma la mass customization non è necessariamente applicabile a tutti i prodotti. Ad esempio, assemblare automobili è più complesso e difficile che produrre pc. Implementare la mass customization nell’industria automobilistica appare una sfida difficile – specialmente in Nord America – e non è chiaro che economicamente stia in piedi. Passare da un sistema di produzione di massa (push), che i costruttori di auto hanno perfezionato negli anni, a un sistema BTO (build-to-order, o pull), richiederebbe numerosi cambiamenti operativi e organizzativi nella catena del valore dell’industria automobilistica. Oggi i costruttori sono impegnati a fare i prodotti che i consumatori vogliono acquistare. Per i produttori generalisti, BTO sarebbe una distrazione difficile da gestire. Meglio sarebbe concentrare tempo e risorse su un’alternativa virtuale a costo inferiore.


In senso ampio, il BTO esiste già: oggi i clienti possono ordinare un’auto. Al livello più semplice, i clienti (e a volte anche i dealer) possono guardare diversi stock in una certa area, per vedere se l’auto desiderata esiste già. I clienti possono poi anche chiedere al dealer di ordinare l’auto in fabbrica: negli Stati Uniti molti clienti lo ignorano e i dealer non lo dicono, preferendo vendere le auto che hanno già in stock. Ad ogni modo, chi ordina l’auto deve poi aspettare settimane o addirittura mesi per averla. Gli americani sono meno disposti degli europei ad aspettare, probabilmente perché più impulsivi nell’acquisto e meno abituati alle attese. Tuttavia, i costruttori sono convinti, in America e in Europa, che potrebbero spuntare prezzi più alti e ridurre sostanzialmente i costi se la maggior parte dei clienti comprasse auto personalizzate su ordinazione. I prezzi sarebbero più alti perché i clienti avrebbero difficoltà a fare confronti e otterrebbero esattamente ciò che vogliono. Al tempo stesso, i dealer e i costruttori potrebbero tagliare i forti sconti che spesso applicano per “move the metal”. Ma l’aspetto più invitante del BTO, per i costruttori, sta nella speranza di ridurre i costi della supply chain, attraverso una forte diminuzione dello stock di prodotti finiti e di componenti. Ma applicare la mass customization imporrebbe ai costruttori di confrontarsi con cambiamenti enormi: nel design, negli acquisti, nella produzione, nel marketing e nella distribuzione. Anche assumendo che il BTO possa essere implementato, resta da chiedersi se i consumatori lo apprezzerebbero. Quanto e quanti clienti chiedano un’auto BTO è tuttora in gran parte ignoto. BTO non diventerà una realtà finché i costruttori non avranno ben chiaro cosa del BTO rappresenta un valore per i clienti. Avere esattamente il prodotto desiderato? E quanto sarebbero disposti ad aspettare? E pagherebbero di più per questo? E quanto? Davanti a queste incognite e agli ostacoli del cambiamento, fortunatamente esiste un’alternativa: offrire ai clienti la possibilità di consultare – su Internet o presso i dealer – le auto già disponibili, negli stock dei dealer, in consegna o in produzione. In questo modo, i clienti avrebbero alte probabilità di trovare il veicolo che desiderano. E i costruttori non dovrebbero costruire l’auto su ordinazione, ma piuttosto aumentare la capacità del cliente di localizzarla. Per le Case, una soluzione a costo più basso e più facile da implementare che non il BTO.

Come si vede, i consulenti di McKinsey passano con disinvoltura dalla mass customization (offrire un prodotto personalizzato) al BTO (costruire il prodotto a fronte di un ordine di acquisto già piazzato). Produrre sapendo che c’è già un cliente in attesa è un fatto che riguarda quasi esclusivamente la produzione, fatto salvo il fatto che il cliente deve attendere: ma in molti settori il cliente compra un prodotto che magari deve arrivare dal magazzino o da un distributore, quindi non sa (e non gli interessa sapere) se esiste o meno quando decide l’acquisto. Inoltre, il BTO può applicarsi anche a un’offerta standard, in cui non c’è da scegliere tra diverse opzioni. La personalizzazione, invece, è un trend che si afferma presso i consumatori, che deriva dal bi-sogno di distinguersi attraverso consumi distintivi. Non prevede necessariamente prodotti strani o molteplici, potendo anche limitarsi la scelta a poche variabili. In ultima analisi, è una facoltà che il consumatore vuole percepire, e non è detto che debba essere reale. Ma ponendo che debba concretizzarsi, non è obbligatorio che la personalizzazione alteri in alcun modo la produzione di auto. Oggi l’assemblaggio è gestito da sistemi computerizzati. Associare a un veicolo interni di diverso colore, o pneumatici leggermente diversi o cerchi in lega, o paraurti di colore diverso, non rappresenta un onere per la produzione. Non è neanche detto che la personalizzazione debba riguardare parti essenziali del prodotto, né dunque che debba essere fatta per forza in fase di produzione. Cose come i sedili interni e gli pneumatici possono essere benissimo gestiti dal distributore, in fase di consegna dell’auto al cliente. Oggi la Smart è un’auto in cui la personalizzazione rappresenta un valore forte per il consumatore, e non viene soddisfatta in fabbrica ma presso il dealer, che può assemblare alcune parti in base al desiderio del cliente.

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basic marketing

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Luglio 2007, n째 50 Even commodities have customers

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La Società del Marketing | luglio 2007

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titolo autore editore

Even commodities have customers François M. Jacques Harvard Business Review, maggio 2007

conferenza relatore

Identità d’impresa: essere è comunicare 12 luglio 2007 Antonio Romano, Inarea

François Jacques – ex consulente McKinsey a New York – è senior vice president marketing di Lafarge, divisione cemento, società leader nei materiali da costruzione, con sede a Parigi. “Quando sono diventato direttore marketing della divisione cemento della Lafarge (primo produttore mondiale con una quota del 6%), a fine 2001, le vecchie volpi del mestiere mi ripetevano che i clienti si dividevano in due: quelli a cui piace il golf e quelli a cui piace la pesca.” Il cemento era una commodity, i grandi clienti internazionali centralizzavano gli acquisti, il marketing aveva una posizione ancillare rispetto alle vendite: “si trattava non tanto di differenziare il prodotto e di promuoverne la qualità, ma di mantenere la propria fetta di mercato senza scatenare una guerra di prezzi che nessuno poteva permettersi”. Non è facile creare una funzione marketing in una società che pensa di non averne bisogno. La sfida è stata giocata su più fronti e vinta seguendo alcune regole (vedi tabella a lato).

Innanzitutto, sono stati trovati degli alleati e neutralizzati i dirigenti più ostili, formando con loro dei comitati esecutivi e mettendoli al lavoro su progetti di marketing, utilizzando gli strumenti più basilari e potenti, quali la segmentazione della domanda e della clientela e le politiche di pricing. Ciò che emerse fu che segmenti diversi chiedevano prodotti diversi e che – in alcuni casi – avrebbero pagato prezzi più alti rispetto al prodotto base (la commodity, appunto). Appena possibile, i risultati di questi comitati sono stati misurati (nel modo più semplice e comprensibile) e condivisi con le reti commerciali e marketing. In pratica, l’attività di analisi del marketing è stata utilizzata per promuovere la stessa funzione marketing all’interno dell’azienda. In questo modo, è stato possibile farsi strada nei processi convenzionali di management della Lafarge, divenendo parte integrante della pianificazione strategica, del rendimento e delle discussioni per le impostazione di bilancio. Poi è seguita l’indagine di customer satisfaction, per diffondere all’interno la percezione che l’obiettivo commerciale non si esaurisce con la vendita, ma con la fornitura in linea con le aspettative del cliente (che non è il pesce che abbocca all’amo). Questo ha portato a migliorare l’efficacia della catena di fornitura e a modificare ciò che si vende, con un aumento del valore per chi produce e per chi acquista. È stato poi introdotto uno strumento di CRM per gestire ogni cliente in base al suo valore per l’azienda. Come alla Lafarge nel 2001, in molte aziende la funzione marketing esiste solo di nome. Per far lavorare davvero e appieno il marketing (e conseguirne tutti i benefici), occorre un profondo cambiamento, prima culturale e poi organizzativo. Si tratta di cambiare l’orientamento dell’impresa, da società basata sulla produzione e sulla vendita di commodity e impresa orientata al marketing e alla massimizzazione dei ricavi e del profitto. E non è mai facile. È la lezione di Theodore Levitt del 1980: “Le commodity non esistono. Tutti i beni e servizi possono essere differenziati. Benché il presupposto diffuso sia che ciò valga per i prodotti di consumo più che per i beni e servizi industriali, in realtà è vero il contrario… I clienti non comprano mai il prodotto “generico” come l’acciaio, il frumento le componenti… Comprano qualcosa che trascende queste denominazioni – e la natura di questo “qualcosa” contribuisce a determinare da chi scelgano di comprarla, quanto siano disposti a pagarla e se, dal punto di vista dell’acquirente, siano fedeli o volubili.


cronologia dell'introduzione del marketing alla lafarge 2002

2003

trovati sponsor tra i dirigenti della divisione. formato comitato direzione fatta prima segmentazione clientela. iniziata differenziazione prezzi

iniziato a inviare memo aggiornati a gm di unità

vincete subito vincete spesso

selezionati quattro progetti pilota

misurate

tracciamento pratiche di prezzo con diagrammi

incremento 0,1% margini di profitto. aggiunti altri cinque progetti pilota inizio tracciamento margini

fatevi degli amici

iniziate con gli elementi fondamentali

condividete

definite il territorio

trovate il vostro posto

standard modello di mktg plan. elaborato sistema crm di base

formati sei network di mktg e sales. tenuto primo seminario mktg

istituite sei conferenze regionali

usato supporto consulenza

creazione task force di mktg temporanea. separazione funzioni sales&mktg a livello delle unità inizio inserimento risorse e profitti mktg nei piani e bgt di performance

inizio partecipazione a riunioni strategiche

61 2004

2005

2006

introdotta specializzazione forza vendita per canale. iniziata razionalizzazione gamma in base a indagini su utenti finali. incremento 0,3% margini di profitto. aggiunti ultimi sei progetti pilota.

marchi standardizzati per unità. introdotte le proposizioni sul valore

avviata la determinazione dei prezzi in base al valore

incremento 0,9% margini di profitto

incremento 1% margini di profitto

elaborato il sistema per isolare l’impatto finanziari generato dalle diverse combinazioni di target per aree geografiche, segmenti e canali.

inizio ricerche di customer satisfaction. iniziato a misurare quanto spesso le consegne vengono effettuate in tempo, in modo completo e correttamente fatturate. iniziato a tracciare reddito generato da nuovi prodotti iniziata distribuzione piano mktg divisione a gm

inizio del raffronto del nostro price premium rispetto alla concorrenza

avvio affiancamento mktg manager a unità produttive.

task force di mktg diventa permanente. oltre 20% degli alti potenziali lavorano nel mktg sviluppo profili competenze mktg e sales

creati moduli formativi per staff vendite e marketing


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Marzo 2007, n째 46 If brands are built over years, why are they managed over quarters?

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La Società del Marketing | marzo 2007

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titolo autori editore

If brands are built over years, why are they managed over quarters? Leonard M. Lodish and Carl F. Mela Harvard Business Review, marzo 2007

conferenza relatore

La trasformazione delle strategie di mercato delle imprese italiane nel processo di globalizzazione 9 ottobre 2007 Giuseppe de Rita, Censis

Quando Foot Locker tagliò gli acquisti di 200 milioni di dollari per protestare contro i prezzi e l’assortimento imposti da Nike, questa rispose riducendo di altri 400 milioni la quota di scarpe vendute tramite Foot Locker. I clienti andarono a comprare da Finish Line e alla fine Foot Locker accettò i termini di Nike. La strategia di Nike è di mantenere rapporti con molti distributori e di investire continuamente sul brand equity attraverso la comunicazione. Ma non è la norma. with scanner data managers can see that price reductions coincide whit sharp increases in sales to consumers retail price per unit

Le aziende sono talmente prese dalla capacità di variare i prezzi e osservare le vendite in tempo reale che trascurano gli investimenti nella salute di lungo periodo dei loro brand. I consumatori oggi sono il 50% più sensibili al prezzo di 25 anni fa. Le preoccupazioni principali dei manager sono la pressione sui prezzi e la decrescente fedeltà dei clienti. Wal-Mart e altre potenti cate ne – spingendo sui prezzi – hanno senza dubbio indebolito alcuni brand, ma ci sono quelli che sanno resistere, come Nike. without scanner data managers can't see any meaningful fluctuation in sales to consumers manufacture's shipments to the retailer

1980

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Nonostante ci siano sempre più prove che le strategie di marketing diverse dalle promozioni portano ritorni maggiori a lungo termine, le aziende continuano a gestire i brand con una prospettiva di breve termine. Dal 1978 al 2001 la spesa in promozioni commerciali è passata dal 33 al 61% dei budget di marketing, in gran parte a spese della pubblicità, che è scesa dal 40 al 24%. I risultati della ricerca indicano che le aziende investono troppo in promozioni sul prezzo e troppo poco in pubblicità, svi luppo di nuovi prodotti e nuove forme di distribuzione. La conseguenza è che anche marchi affermati si indeboliscono. Quali sono le cause di questa miopia?

manufacture's promotions to the retailer

1979

baseline sales week

unit sales to consumers

1978

unit sales to consumers

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1982

Sovrabbondanza di dati. Prima degli anni ’80 i brand manager aspettavano mesi per avere i dati di vendita (aggregati per bimestre) ed era difficile trovare la correlazione con i prezzi. Oggi i dati in tempo reale sulle vendite rendono più appariscenti gli effetti a breve delle promozioni e spingono le imprese a scontare sempre di più e più spesso. I dati a breve distolgono dalle prospettive di lungo periodo. Mentre l’effetto a breve termine degli sconti è subito misurabile (rialzo rispetto alle vendite di riferimento), ci sono altri effetti che influiscono sul marchio nel tempo, a cui poche aziende prestano attenzione, perché difficili da misurare. Sono gli effetti della


pubblicità, dell’innovazione di prodotto e dell’aumento della capacità distributiva. Ma gli stessi sconti hanno effetti di lungo termine che non vengono presi nella dovuta considerazione: . . .

cambiamenti nei comportamenti dei consumatori, che non sono ingenui. Regolari promozioni sui prezzi li inducono ad aspettare la prossima offerta invece di acquistare subito a prezzo pieno (come accade per i saldi nell’abbigliamento). Diluizione del brand equity. Attirando l’attenzione sul prezzo, automaticamente i produttori riducono l’importanza di altre differenze, come la qualità. Nel tempo, i consumatori si convincono che i prodotti sono tutti uguali e trovano difficile riconoscere un premium price alla marca o anche solo un motivo di fedeltà che non sia il prezzo scontato. Risposta dei concorrenti. Quando un’azienda ricorre agli sconti, in genere le altre sono indotte a seguirla. In questo modo, nel medio periodo, diminuiscono i prezzi per tutti, ma non aumen tano le vendite in quanto non possono aumentare i consumi (salvo casi eccezionali).

Pressione della Borsa. Gli analisti delle società quotate si concentrano sui risultati trimestrali, e ovviamente questa tendenza influenza automaticamente i comportamenti delle aziende analizzate, le quali a loro volta con i loro comportamenti sul mercato influenzano anche le aziende non quotate. Brand manager che durano poco. L’incarico dei brand manager è piuttosto breve, a volte anche inferiore all’anno, e la disponibilità di dati a breve fornisce l’opportunità di valutare la capacità del manager rapidamente: chi spinge sui prezzi e sulle vendite a breve è tranquillo, mentre chi sceglie di gestire il brand con una prospettiva di lungo periodo corre il rischio di essere valutato negativamente. Dunque, se aumentare le vendite con uno sconto produce un risultato effimero, lo stato di salute di lungo periodo di un brand può essere desunto da due indicatori: le vendite standard e le variazioni delle vendite in presenza di sconti. Le vendite standard sono le vendite che la marca riesce a fare senza l’aiuto di promozioni e sconti: più sono alte e più la marca mostra di essere preferita dai consumatori per i suoi valori intrinseci (definiamo questo indicatore quantity premium). In presenza di sconti, le vendite tendono ad aumentare, per poi contrarsi alla fine della promozione: più è contenuta questa oscillazione e più i con sumatori della marca sono fedeli, in quanto non abbandonano la marca quando costa di più per riprenderla quando è scontata (definiamo questo indicatore price premium). Se il quantity premium e il price premium aumentano, allora il brand equity migliora. Tenere sotto controllo l’andamento di questi due indicatori migliora la brand performance, in quanto l’azienda evita di concentrare l’attenzione solo sul breve termine, e può prendere decisioni di marketing guardando anche a obiettivi di lungo termine. E poi, il lavoro del brand manager può essere giudicato su una combinazione di risultati a breve e di impatto sulla salute di lungo periodo della marca. Il caso Clorox è esplicativo delle dinamiche illustrate.

how clorox rescued its brand through the first half of 2005, most consumers bought bleach only during promotions 20% 10% 0 -10% -20% -30% -40% -50% -60%

percentage change from previous year

04 2004

01 2005

policy change: reduce discounting and increase tv advertising

02 2005

03 2005

lift over baseline

04 2005

01 2006

02 2006

baseline sales

so, clorox reduced its promotion spending and increased advertising 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0 -10% -20% -30% -40%

percentage change from previous year

04 2004

01 2005

02 2005

03 2005

04 2005

01 2006

02 2006

*tv gross rating point ia s measure of the % of household exposed to tv ads retail price

promotion spending

tv gross rating point*

as a result, revenue robounded 6% 3% 0 -3% -6%

percentage change from previous year

04 2004

01 2005

revenue

02 2005

03 2005

04 2005

01 2006

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Novembre 2006, n째 42 Mktg Myopia; Creativity Is Not Enough; Mktg Success Through Differentiation

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La Società del Marketing | novembre 2006

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titolo autore da

Mktg Myopia; Creativity Is Not Enough; Mktg Success Through Differentiation Theodore Levitt Harvard Business Review, lug/ago 1960; mag/giu 1963; gen/feb 1980

Levitt ha esortato i manager a mettere i loro clienti al centro di tutto ciò che fanno e a mettere il marketing al centro della strategia. È stato uno dei fondatori del marketing moderno e si è spento pochi mesi fa. Rileggiamo alcuni passaggi di due suoi articoli – ormai passati alla storia.

conferenza relatore

I sette “miti” del marketing, 24 novembre 2006 Arun Sharma, Università di Miami

Da Marketing Myopia (1960) Tutti i grandi settori sono stati, un tempo, settori in crescita. (…) In ogni caso, il motivo per cui la crescita viene minacciata, rallentata o bloccata non è il fatto che il mercato sia saturo. È il fatto che il management ha fallito. (…) Il settore ferroviario non ha smesso di crescere perché il bisogno di trasporto passeggeri e merci è calato. In realtà è cresciuto. Oggi il settore ferroviario è in crisi non perché quel bisogno è stato soddisfatto da altri (automobili, autocarri, aeroplani e telefoni) ma perché non è stato soddisfatto dalle stesse imprese ferroviarie. Hanno lasciato che altri sottraessero loro clienti perché hanno presupposto di operare nel settore ferroviario, invece che in quello dei trasporti. Il motivo per cui hanno definito erroneamente il loro settore è stato il fatto che erano orientate alle ferrovie invece che al trasporto; erano orientate al prodotto invece che al cliente. (…) Henry Ford è stato il commerciante più brillante e più dissennato nella storia americana. Dissennato in quanto l’unica cosa che era disposto a offrire al cliente era un’automobile nera. Brillante in quanto istituì un sistema produttivo studiato in modo da soddisfare i bisogni del mercato. Di solito lo commemoriamo per il motivo sbagliato: il suo genio produttivo. La sua vera genialità stava tutta nel marketing. Pensiamo che sia riuscito ad abbattere il prezzo di vendita, vendendo milioni di automobili a $500 l’una, perché la catena di montaggio di sua invenzione aveva comportato una riduzione dei costi. In realtà, inventò la catena di montaggio perché era giunto alla conclusione che al prezzo di $500 avrebbe potuto vendere milioni di automobili. La produzione di massa fu il risultato, non la causa, dei prezzi bassi che offrì.


Da Creativity Is Not Enough (1963) La “creatività” non è la via miracolosa che porta alla crescita e alla prosperità del business, come molti asseriscono di questi tempi. E per il manager di linea, in particolare, può essere una pietra al collo più che una pietra miliare. (…) Il motivo è che le persone tendono a confondere la scoperta delle idee con la loro messa in pratica – ovvero, confondono la creatività in astratto con l’innovazione concreta; non capiscono i problemi quotidiani degli executive operativi; e sottovalutano l’intricata complessità delle organizzazioni aziendali. (…) Ciò che scarseggia, invece, sono le persone che hanno il know-how, l’energia, l’audacia e la resistenza giusta per mettere in pratica le idee. (…) I paladini della creatività, però, devono capire una volta per tutte la realtà pressante della vita dell’executive: ogni volta che gli viene sottoposta un’idea, essa gli crea dei nuovi problemi – e di problemi, l’executive ne ha già a sufficienza. (…) La promozione di un “ambiente permissivo” per favorire la creatività all’interno dell’organizzazione rappresenta spesso un velato attacco all’idea stessa di organizzazione. Ciò risulta subito evidente se si riconosce una verità ineludibile: uno degli obiettivi dell’organizzazione è proprio quello di non offrire ospitalità a un flusso abbondante e costante di idee e creatività. (…) Lo scopo dell’organizzazione è raggiungere il tipo e il livello di ordine e conformità necessari per svolgere un determinato compito. L’organizzazione esiste al fine di circoscrivere e incanalare la gamma delle azioni e del comportamento individuale in una routine prevedibile e conoscibile.

Da Marketing Success Through Differentiation – of Anything (1980) Le commodity non esistono. Tutti i beni e servizi possono essere differenziati. Sebbene il presupposto diffuso sia che ciò valga più per i prodotti di consumo che per beni e servizi industriali, in realtà è vero il contrario. (…) In breve, il prodotto offerto è differenziato, benché il prodotto generico sia identico. (…) I clienti non comprano mai il prodotto “generico”, come l’acciaio, il frumento, le componenti, l’investment banking, l’aspirina, le consulenze tecniche, le palline da golf, la manutenzione industriale, la carta da giornale, i cosmetici e neppure l’alcol isopropilico puro al 99 percento. Comprano qualcosa che trascende queste denominazioni – e la natura di questo “qualcosa” contribuisce a determinare da chi scelgono di comprarla, quanto siano disposti a pagarla e se, dal punto di vista dell’acquirente, siano “fedeli” o “volubili”. La natura di questo “qualcosa”, che attira il cliente e lo soddisfa, può essere interamente gestita. (…) A questo punto, ha senso avviare un piano sistematico di arricchimento del prodotto che arrechi beneficio al cliente, e pertanto consenta di mantenerlo. Il venditore, ovviamente, dovrebbe anche concentrarsi sull’obiettivo di ridurre il costo e il prezzo. Questo, peraltro, è l’aspetto ironico della fase di maturità di un prodotto: il momento stesso in cui la concorrenza sul prezzo si intensifica, e dunque il momento in cui la riduzione del costo acquista più rilevanza, è il momento in cui può succedere che il venditore tragga dei vantaggi dall’assorbimento dei costi aggiuntivi legati all’arricchimento del prodotto. Il prodotto arricchito esiste solo all’interno di un mercato maturo, o in presenza di clienti relativamente esperti o sofisticati. Non è che non possano trarre beneficio da una serie di servizi aggiuntivi, o rispondere positivamente alla loro introduzione; quando però i clienti sanno (o pensano di sapere) tutto e sono in grado di fare tutto, il venditore deve verificare la validità di questa ipotesi, altrimenti sarà condannato al purgatorio della concorrenza basata unicamente sul prezzo. Il modo migliore per verificare il presupposto che un cliente non voglia più l’intero prodotto arricchito o qualche parte di esso, oppure non ne abbia più bisogno, è riflettere su ciò che si è in grado di offrire a quel cliente. Fino a quando (il servizio) non sarà considerato con entusiasmo come una forma di produzione industriale sul campo, (…) è probabile che i risultati ottenuti siano costosi e idiosincratici come quelli ottenuti da un operaio assunto a giornata che lavora da solo, a casa propria, cesellando operosamente i prodotti a mano.

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Settembre 2006, n째 40 Your Loyalty Program Is Betraying You

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La Società del Marketing | settembre 2006

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titolo autori editore

Your Loyalty Program Is Betraying You Joseph C. Nunes and Xavier Dréze Harvard Business Review, aprile 2006

conferenza relatore

Il branding nei servizi, 21 settembre 2006 Massimo Ghenzer, Trenitalia

Perché negli ultimi anni molti programmi fedeltà (PF) sono stati cancellati dalle imprese? Gli aspetti critici dei PF sono: 1) definire bene gli obiettivi di business che il PF deve perseguire e 2) costruire una struttura premiante, in grado di incidere sul comportamento d’acquisto dei clienti, ma con degli “economics” non troppo onerosi. Quali possono essere gli obiettivi di un PF? 1 2 3 4 5

Barriere all’uscita (trattenere i clienti dall’abbandono). Questo obiettivo è ancora più critico quando i clienti usano un solo fornitore. In caso di temporanea insoddisfazione, il PF può contribuire a trattenere il cliente, che non vuole rinunciare ad accumulare i punti. Share of wallet. Per i clienti che usano più fornitori, un PF può spingerli a concentrare gli acquisti presso un solo fornitore. La chiave è dare al cliente un motivo valido per concentrare gli acquisti. Acquisti extra. Un PF può spingere il cliente a fare acquisti incrementali, per soddisfare bisogni che normalmente non manifesterebbe. È il caso dei PF multilevel (tipo Silver, Gold, Platinum), in cui la voglia di salire al livello di trattamento superiore o la paura di scendere al livello inferiore possono spingere a fare acquisti extra. Profilare i clienti. I PF possono servire anche ad acquisire informazioni sulle preferenze e sui comportamenti dei clienti, che sono poi utili a costruire e indirizzare promozioni e altre azioni di marketing su gruppi specifici. Ma il valore di queste informazioni non va sopravvalutato, poiché richiedono uno staff di analisti dedicati e investimenti per la gestione dei dati. Inoltre, anche a fronte di questi costi, non è che tali informazioni si rivelino tanto utili o interessanti. Generare un profitto. Per le compagnie aeree, la vendita delle “miglia” ad altre società (che le usano come premi dei loro PF) costituisce un business per sé. Quelle americane sviluppano un fatturato complessivo di 2 miliardi di dollari. Ne consegue che ogni PF deve essere disegnato per raggiungere uno di questi obiettivi, prioritariamente. Non è ragionevole progettare un PF che persegua allo stesso modo tutti gli obiettivi. Certo, è possibile che all’obiettivo prioritario se ne aggiungano altri, ma a patto che questi non compromettano la performance nelle aree chiave (l’obiettivo strategico).

Una volta fissato l’obiettivo, il PF deve essere costruito in modo che sia attrattivo per i clienti e non troppo costoso. Le componenti importanti e critiche sono: a b

Divisibilità dei punti/premi. I clienti la preferiscono elevata, così da poter sempre ricevere il premio più in linea col proprio punteggio. Invece le imprese tendono a ridurla, per forzare i clienti verso il punteggio successivo più alto. Senso del momentum. Far sentire i clienti “in corsa”, anche regalando una piccola spinta quando serve. Chi si sente distante dal traguardo, smette di gareggiare (accumulare


punti). È stato fatto un test su un autolavaggio: ai clienti A è stata data una “card A” (fai 8 lavaggi e ne hai 1 gratis); ai clienti B è stata data la “card B” (fai 10 lavaggi e ne hai 1 gratis – ma come special promotion, i primi 2 te li abbuoniamo). Il gruppo B (redemption 34%) ha fatto 8 lavaggi in 13 giorni, il gruppo A (redemption 19%) in 16.

clienti card "a" con 8 lavaggi 1 gratis 19% dei clienti ha concluso il programma e ottenuto il premio lavaggi

1

giorni 1

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clienti card "b" con 10 lavaggi 1 gratis ma primi 2 già bucati 34% dei clienti ha concluso il programma e ottenuto il premio lavaggi

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Natura del premio. I venditori hanno dimostrato di essere molto più reattivi a incentivi “di piacere” (vacanze o regali) che non al denaro. In genere, i clienti amano ricevere cose che da soli non comprerebbero, e che poi nell’uso associano all’impresa. Estensione della relazione. Dopo 10 acquisti, offrire l’11esimo gratis è solo uno sconto, spesso inutile, visto che un cliente che ha comprato per 10 volte un prodotto è probabile che lo compri l’11esima. Meglio dare gratis un altro prodotto, diverso, da far provare come “campione”, tentando di stabilire un’altra relazione col cliente. Combinazione premio + pagamento. Un PF di successo deve mirare a una redemption. Meglio se il cliente può usare i punti anche in combinazione col pagamento in moneta, per la parte di premio che i punti sono insufficienti

miles only 30.000

30% combination $ 250 + 5.000 miles

In conclusione, i PF hanno dimostrato di essere ottimi strumenti per ridurre i turnover dei clienti, aumentare fatturato e margini e acquisire informazioni sui clienti, se progettati e realizzati con competenza e accuratezza. Anche così, aspettarsi la “fedeltà” dei clienti forse è troppo. Fedeltà, nel senso di restare insieme anche contro i propri interessi, è una cosa che raramente si vede perfino in amore e in guerra. Piuttosto, le imprese possono avere relazioni di lungo periodo con clienti più felici: e questo è il miglior vantaggio competitivo possibile.

cash only $ 1.050

miles only 105.000

79%

35% 70%

a ottenere. Si tratta di aumentare il beneficio percepito senza aggravio di costi per l’impresa (anzi, stimolando anche vendite aggiuntive). Non creare una nuova “commodity”. Raddoppiare i punti che si acquisiscono in un certo periodo, per stimolare le vendite in quel periodo, è un’iniziativa che paga nell’immediato. Ma nel lungo termine non porta i benefici del PF. Non premiare l’infedele. Dare sconti o offerte a chi è associato a un programma fedeltà significa premiare il possesso della “carta”, non la fedeltà negli acquisti. Gli sconti dovrebbero essere riservati a chi, tra i membri del PF, hanno accumulato più punti. Non premiare i volumi a scapito dei profitti. Tenere traccia della profittabilità del cliente è fondamentale. Le imprese stimolano la fedeltà perché e finché questa genera profitti. Non essere troppo generosi. È inutile sacrificare i margini per dare premi fedeltà di valore, quando il cliente può essere gratificato anche con meno: ad esempio, offrendo “buoni sconto” invece di “sconti” (la redemption inferiore a 1 abbatte i costi). Non promettere ciò che non si può mantenere. Quando il PF prevede trattamenti preferenziali, assicurasi che il servizio erogato sia poi migliore di quello riservato ai clienti regolari. Tenendo presente che i clienti non fanno paragoni sulle medie, ma sugli estremi: notano la velocità del servizio solo quando sono serviti lentamente. Le imprese devono assicurasi che il livello più basso del servizio riservato ai clienti del PF non appaia mai inferiore al servizio standard.

scenario high cost. volo del valore di 1.050$. come preferisci pagare?

scenario lowcost. volo del valore di 300$. come preferisci pagare? cash only $ 300

f g h i j

65%

combination $ 50 + 25.000 miles

70% 21%

combination $ 1.000 + 5.000 miles

30%

combination $ 50 + 100.000 miles

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Settembre 2005 n° 29 Il futuro della comunicazione: marketing, pubblicità e consumo

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La Società del Marketing | settembre 2005

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titolo autore editore

Il futuro della comunicazione: marketing, pubblicità e consumo S3.Studium (indagine previsionale 2005-2010) Confesercenti, settembre 2005

conferenza relatore

La base delle innovazioni di marketing: visione, integrazione e cultura, 29 settembre 2005 Roberto Vacca, Sapienza Università di Roma

La Confesercenti ha presentato – nel convegno nazionale del 18-19 settembre – una ricerca esclusiva realizzata dalla S3.Studium del Professor De Masi, con una variante del metodo Delphi, cioè un panel di 9 esperti: Sebastiano Bagnara, Renzo Foa, Carlo Formenti, Paola Maria Manacorda, Marcello Morelli, Eugenio Occorsio, Peppino Ortoleva, Stefano Rodotà, Pietro Rutelli. Riportiamo quanto emerso nella sezione dedicata a “Marketing, pubblicità e consumo”. Strumenti usurati. Lo sviluppo del marketing (lo stesso che si fa oggi con strumenti come i call center) avrà bisogno di alcuni affinamenti. Verrà ad esempio considerata la possibilità di trovare un limite - anche da un punto di vista normativo - all'eccessiva pressione comunicativa di cui tutti sono oggi vittime. Persisterà inoltre la difficoltà a valutare gli "effetti" della pubblicità, che resterà un autentico consumo vistoso del capitalismo maturo, e si continuerà (con un Auditel sempre più automatizzate) a cercare di mascherare, sempre più faticosamente, tale difficoltà. Persuasione locale. Il mercato dei prodotti e dei servizi continuerà nel prossimo quinquennio ad essere caratterizzato dalla crescente diffusione di centri commerciaÌi, capaci di offrire ai consumatori una dimensione di community. In essi, infatti, si potrà sempre più trascorrere una giornata intera: fare shopping, andare a pranzo, al cinema, incontrarsi con gli amici, e persino fare politica, in un luogo che diverrà un contenitore tale da ricostruire le appartenenze (sociali, di consumo, culturali). A breve termine troverà applicazione pratica una forma di "persuasione locale" basata sull'utilizzo di informazioni trasmesse in aree fortemente circoscritte: nei centri commerciali, ad esempio, si riceveranno, in tempo reale, sms con le offerte più vantaggiose. Ritorno del porta-a-porta. Alcune innovazioni negli strumenti di comunicazione avverranno tramite il recupero in forme nuove di mezzi molto vecchi. Tornerà ad esempio ad essere importante il "porta-a-porta", per raggiungere quella crescente fascia di popolazione anziana caratterizzata da difficoltà di trasporto e poca propensione ad andare nei grandi centri commerciali, nonostante la sparizione delle botteghe: questa fascia, con disponibilità economica, pur senza essere proprio ricca, sarà abbastanza interessante per la ripresa di forme di marketing tradizionali. Internet: pubblicità sartoriale. I banner lasceranno presto il posto a forme di pubblicità mirate, rese possibile dall'evoluzione degli algoritmi di ricerca (sulla scia del successo di Google). Crescerà infatti nel Web un tipo di offerta più legata alla sfera personale, come le occasioni di acquisto a prezzi bassi di vacanze, viaggi aerei, assicurazioni e altri beni, come la segnalazione di prodotti alimentari di qualità. Questi messaggi stimoleranno il consumo di massa poiché deterranno una capacità persuasiva maggiore dei messaggi generici che, segnalando prodotti dal marchio conosciuto, svolgeranno sempre più la funzione di un semplice richiamo di attenzione. In Internet lo spam crescerà, perché sarà difficile controllarlo; tuttavia, si inizierà a mettere insieme una forza di coordinamento mondiale per le politiche di repressione. Resistenza della televisione generalista. Per qualche anno vivremo ancora di rendita nella comunicazione pubblicitaria (vecchi spot, vecchia comunicazione, vecchi format), per la lentezza di


penetrazione del digitale terrestre, che però, una volta diffuso, consentirà la sperimentazione di nuovi format pubblicitari interattivi. (…) Lo sviluppo dei canali tematici proseguirà, ma non significherà dunque il tramonto dell'era delle tv generaliste. Si produrrà una progressiva trasformazione degli strumenti pubblicitari, con gli spot che diventeranno più personalizzati e "tematici" (a chi guarda un canale di viaggi verranno proposti viaggi avventurosi, e via dicendo). Si diffonderà la pubblicità virtuale, sovrapposta in modalità elettronica all'immagine del programma in corso (per esempio, sovrapposta ai bordi di campi di calcio o sulle piste delle gare di F1), e verrà usata sempre più per differenziare localmente i messaggi pubblicitari. Il televisore perderà sempre più le caratteristiche di strumento di "visione condivisa", per diventare più simile al Pc (strumento individuale). La comunicazione commerciale diventerà, perciò, sempre più personalizzata, man mano che l'interattività (su pc o su tv) consentirà agli inserzionisti di profilare con precisione crescente il potenziale acquirente. Diffusione virale. Una delle frontiere del marketing sarà dunque quella di una personalizzazione basata sul contenuto dei messaggi che si ricevono. L'accesso alle fonti di informazione e ai mezzi di comunicazione in generale diventerà sempre più un’occasione di "profilazione" della persona come potenziale cliente per prodotti e servizi. Aumenteranno fra l'altro i servizi di comunicazione che verranno offerti gratuitamente, in cambio della disponibilità a ricevere pubblicità. Le strategie di comunicazione pubblicitaria virale, sul modello degli esperimenti più avanzati delle "dot com" americane, cominceranno ad essere adottate anche da noi, soprattutto in mercati molto specializzati, dove il modello sarà quello degli scambi peer-to-peer (come nel campo della musica e del cinema). Il mondo della promozione commerciale classica tenderà a combattere quest’ultimo modello, in quanto esso: . .

indebolirà sempre più il controllo sui diritti di proprietà; tenderà a far saltare la mediazione dei professionisti della comunicazione.

Emozione e informazione. La comunicazione non punterà, nei prossimi anni, a veicolare un messaggio di consapevolezza, di modestia, di etica: proseguiranno dunque le spinte agli eccessi consumistici di oggi (tipo Billionaire). La comunicazione commerciale rimarrà in gran parte fondata su elementi emotivi ed evocativi (immagini di status, di attrazione sessuale, di eleganza e classe, ecc.), mentre quella a carattere informativo, anche se resa possibile dalle nuove tecnologie, rimarrà una scelta piuttosto infrequente degli inserzionisti. Gli spot saranno sempre più sofisticati nel senso tecnico (effetti speciali, sinergie con il lancio di film e dischi, ecc.) ma contemporaneamente più semplici quanto a contenuti. Continueranno tuttavia a manifestarsi forti spinte verso la ricerca tecnologica sugli strumenti di persuasione, ma emergeranno anche pressioni opposte, verso la riscoperta dell'argomentazione razionale, "quasi-logica" (in termini aristotelici). In Italia l'associazionismo dei consumatori arretrerà in termini di presa sull'opinione pubblica e di considerazione, ma potrà farsi sentire l'influenza di normative europee. Vi sarà un passaggio dalla comunicazione persuasiva di carattere generale ad

una comunicazione persuasiva locale, sempre più specifica. Nuovi consumatori. I fattori che peseranno sempre più nel campo dei consumi saranno: . .

l'innalzamento dell'età media della popolazione: si tratterà di consumatori dalle idee consolidate e tendenzialmente conservatori ma aperti alle novità, che genereranno un mercato crescente; in secondo luogo, la crescita dell'immigrazione, che determinerà l'accesso ai nostri consumi di centinaia di migliaia di nuovi soggetti, ma con tempi lenti e priorità completamente diverse, come quella di soddisfare bisogni primari.

Queste tendenze provocheranno una stagione di difficoltà per la comunicazione commerciale, posta di fronte a una tendenza alla frammentazione e alla diversificazione dei consumi. Ricchi ma in crisi. Il mutamento dei consumi spinto dalla crisi degli ultimi cinque anni (sgonfiamento della bolla borsistica, 11 settembre, tasso di cambio sopravvalutato, crescita del prezzo del petrolio) proseguirà nei prossimi cinque anni, nonostante la ricchezza e il tenore di vita degli italiani rimarranno superiori a quello di molti altri europei. Il consumatore tenderà a ascoltare meno le suggestioni della pubblicità, regolandosi nell’acquisto secondo esigenze più strettamente personali e familiari; darà inoltre maggiore ascolto a consigli di origine diversa, come il passa parola, che oltre ad essere tra individuo ed individuo, seguirà canali come il Web.

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Aprile 2005 n째 25 Crowned at last. A survey of consumer power

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La Società del Marketing | aprile 2005

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titolo autore da

Crowned at last. A survey of consumer power Paul Markillie The Economist, 2 aprile 2005

conferenza relatore

Il Marketing Territoriale: Roma e il Lazio 14 aprile 2005 Giancarlo Elia Valori, Confindustria Lazio

“Quando il cliente entra nel mio negozio, scordati di me. Il re è lui.” Questo sentenziava John Wanamaker, che nel 1876 creò uno dei primi grandi magazzini del mondo. Questo concetto rivoluzionario ha cambiato il volto della vendita al dettaglio e ha portato allo sviluppo moderno del marketing e della pubblicità. Ma per quanto lo slogan fosse chiaro e stringente, nella realtà il “re” era privato dei suoi poteri. Sebbene l’efficienza della produzione abbia aumentato a dismisura la varietà di beni disponibili e abbia diminuito moltissimo i prezzi, era la stessa pubblicità a fornire la maggior parte delle informazioni sui prodotti. Per tutto il secolo scorso, la pubblicità ha potuto parlare a un pubblico captive, confinato in un numero circoscritto di radio, televisioni e giornali. Ora anche l’offerta di media è esplosa, e i consumatori possono scegliere cosa vedere e ascoltare da una varietà di fonti maggiore – specialmente quando si tratta di fonti disponibili via computer con un click del mouse. Grazie a internet, il consumatore ha finalmente il potere in mano. Il potere nelle mani del consumatore ha profonde implicazioni per le imprese, in quanto cambia il modello d’acquisto. Molte imprese già dichiarano di essere “customer driven” o “customer centric”. Ora questi claim verranno messi alla prova dei fatti. È sempre meno possibile vendere basandosi sulla scarsa informazione del cliente. Caratteristiche e prezzi sono più disponibili. A beneficiarne dovrebbero essere soprattutto le aziende valide e oneste. Anche la concorrenza si intensifica. Oggi, il primo giro dei negozi si fa spesso on-line, per confrontare prodotti, prezzi e affidabilità. I consumatori possono apprendere in dettaglio le caratteristiche dei prodotti, ma anche le opinioni di altri clienti. Ci sono siti web che riportano il risultato di costanti revisioni di prodotti e servizi. Tutto questo sta cambiando la natura del processo decisionale dei consumatori. Fino a poco tempo fa, i consumatori erano soliti apprendere le caratteristiche di un prodotto e a fare la loro scelta nello stesso momento. Spesso la norma era recarsi in un negozio, ascoltare i consigli del venditore, valutarli e poi comprare. Ora, per molte persone, ognuna di queste azioni avviene in un momento diverso. Ad esempio, Ford ha scoperto che dei suoi clienti 8 su 10 hanno già usato internet per decidere quale auto comprare – e quanto pagarla – ancor prima di entrare in concessionaria. Ovviamente, più il valore dei beni aumenta, più tempo le persone passano a ricercare e confrontare i prezzi. Le auto sono costose, ma anche altri prodotti stimolano comportamenti simili: macchine digitali, cellulari e capi di moda. Per quanto riguarda i beni del supermercato, i clienti non possono fare queste ricerche per tutto ciò che buttano nel carrello, ma molti produttori sono ben consapevoli che i loro clienti sono comunque più informati che mai circa il valore o gli aspetti salutistici dei prodotti che vendono. Comunicare con questi consumatori informati non è semplice, e non solo perché sono più scettici. Molti di loro ormai passano tanto tempo a navigare in internet quanto ne passano a guardare la televisione e a leggere giornali e riviste. L’audience per la pubblicità si sta frammentando ed è più difficile attirare l’attenzione della gente. In aggiunta, molti si stanno attrezzando con sistemi tesi ad evitare i messaggi pubblicitari, come i software che bloccano i popup su internet e videoregistratori che saltano le pubblicità in TV. Eppure, nonostante la massa di informazioni improvvisamente


disponibili sui prodotti e sui prezzi, i consumatori non stanno diventando più o interamente “razionali”. I gusti e le mode fanno la differenza. L’appeal delle marche sembra restare forte. Invece, è piuttosto la fedeltà alla marca che si sta indebolendo. Anche un ritardo può costare caro a un’azienda e dare un vantaggio competitivo al concorrente. È ciò che è successo a Sony, che si è vista soffiare da Apple la leadership nei sistemi di “musica portatile” grazie a iPod. Molte imprese sembrano ancora non del tutto consapevoli delle implicazioni rivoluzionarie del nuovo potere dei consumatori. Troppe aziende hanno tirato un sospiro di sollievo dopo lo scoppio della bolla delle dotcom, assumendo che la minaccia di internet era sfumata. Questo è stato un errore. Perché anche se è vero che la stragrande maggioranza delle persone ancora compra nei negozi (sebbene le vendite on-line continuano a crescere), ma tuttavia prima di acquistare molti hanno comunque usato internet. Da una ricerca condotta negli USA è emerso che più del 90% delle persone tra 18 e 54 anni utilizzerebbero internet prima per acquisire informazioni sui prodotti. Le differenze tra il mondo virtuale e quello reale non preoccupano i consumatori, ma dovrebbero preoccupare le imprese. Molti consumatori entrano in contatto con un’azienda per primo attraverso il suo sito web, ma ancora per molte aziende la presenza on-line ha una bassa priorità. Di contro, alcuni business hanno abbracciato completamente internet, e ne sono stati premiati. Dell ha by-passato i negozianti e ha usato la vendita diretta per diventare il primo fornitore di personal computer. Il web sta trasformando anche il business dei viaggi, dando ai clienti la possibilità di prenotare direttamente voli, hotel e auto. Internet ha anche consentito a centinaia di migliaia di piccole imprese, da quelli a conduzione familiare ai collezionisti di eBay, di raggiungere il mercato globale. L’esplosione delle possibilità di scelta per i consumatori seguita all’apertura del grande magazzino di John Wanamaker appare poca cosa rispetto alla cornucopia di possibilità offerta da internet. Eppure sembra che le alternative di scelta possano aumentare ancora. I motori di ricerca su internet come Google, Yahoo! e MSN si stanno scontrando per offrire servizi più localizzati. Che presto saranno disponibili non solo sul PC ma anche sui cellulari. Con un semplice tasto, i consumatori saranno in grado di trovare i punti vendita della zona e confrontare le offerte quasi come se stessero camminando tra i corridoi dei negozi e stessero parlando con un venditore. Quando ciò accadrà, allora sì il cliente sarà “re”. E solo le imprese pronte e capaci di servire questi nuovi signori sopravvivranno.

E in Italia? L’Osservatorio sull’e-commerce dell’ABI mostra che nel secondo semestre 2004: . . .

i navigatori sono stati 22,2 milioni (+20% rispetto all’inizio 2003); i visitatori di siti a pagamento sono stati 15,2 milioni (+33% vs inizio 2003); gli acquirenti on-line sono stati 1,1 milioni, con un incremento del 20% addirittura rispetto al primo semestre 2004. Il sales conversion rate (compratori/visitatori siti a pagamento) è stato dunque pari al 7%.

L’e-commerce cresce, niente da dire. penetrazione e-commerce in italia 2° metà 2004 25 20

22.2 15.2

15 10 5 0

navigatori

fonte abi ß nielsen/netratings dati in milioni

su siti a pagamento

1.1

acquirenti

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Febbraio 2005, n째 23 The rise of the superbrands

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La Società del Marketing | febbraio 2005

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titolo autore da

The rise of the superbrands Special report: Consumer goods The Economist, 5 febbraio 2005

conferenza relatore

Società felici: la morte del marketing post-moderno e il ritorno dei grandi valori, 17 febbraio 2005 Francesco Morace, Future Concept Lab

Il 28 gennaio Procter&Gamble ha annunciato l’acquisizione di Gillette, dando vita alla più grande società del settore del largo consumo, che in questi anni appare stretto tra vendite che rallentano, costi che aumentano e pressione sui prezzi. Le vendite dei marchi maturi tendono ad allinearsi al tasso di crescita “naturale” (crescita della popolazione più tasso d’inflazione). I costi delle materie prime sono aumentati rapidamente negli ultimi anni, spingendo in alto i costi dei prodotti finiti. Una volta, queste grandi corporation riuscivano a trasferire gli aumenti di costo sui consumatori finali, ma oggi le grandi catene di distribuzione seguono la stessa strategia, ma al contrario: trasferire ai consumatori tutti i risparmi ottenuti dai produttori. Inoltre, per P&G e le altre non solo non è facile recuperare gli aumenti di costo, ma bisogna anche accontentare le catene che chiedono di spendere sempre di più per in-store promotion, display e “spazi scaffale”. In media, le aziende spendono con il trade circa il 17% del fatturato (il cosiddetto gross-to-net sales). Infine, il marketing e la comunicazione di questi prodotti sono divenuti molto più complessi. P&G è il più grande investitore di pubblicità del mondo, con un budget di circa 3 miliardi di dollari. Dieci anni fa, il 90% era destinato alla TV. Oggi, per alcuni prodotti appena W del budget va in TV, perché l’audience è frammentata e raggiungere i consumatori è più difficile e più costoso. In molti casi risultano più efficaci le iniziative “below-the-line”: in-store-promotion, coupons e sponsorizzazioni. Alan Lafley, il CEO di P&G, negli ultimi anni ha spinto sull’innovazione, ha eliminato i brand deboli e ne ha acquisito di forti, ha eliminato molta burocrazia che frenava l’efficacia interna. P&G nel 2001 ha comprato per 5 miliardi Clairol (azienda di tinture per capelli) e nel 2003 ha comprato per 6,9 miliardi Wella (azienda tedesca di prodotti di bellezza). Ma, quel che è forse ancora più importante, si è liberata di molti marchi ormai esausti: cosa che le aziende sono riluttanti a fare, usando come alibi il fatto che certi marchi storici godono di un certo fatturato “inerziale”, in quanto i consumatori li acquistano automaticamente. Ma il problema è che la gestione di questi marchi assorbe comunque tempo e risorse dell’azienda. L’effetto combinato di queste due strategie (acquisizione e vendita di marchi) è stato duplice: 1 2

P&G è ora più focalizzata sui prodotti di bellezza; P&G ha più risorse da dedicare a pochi “superbrands”.


I superbrands contribuiscono sempre di più al fatturato di P&G. Nel 2000, P&G possedeva 10 brand che superavano ciascuno 1 miliardo di dollari di fatturato. Nel 2004, erano 16, e insieme facevano 30 miliardi (quasi il 60% del fatturato). Gillette, che ha seguito la stessa strategia, aggiunge ora altri 5 superbrands, “creando le basi per sostenere un’ulteriore crescita”, secondo James Kilts (CEO di Gillette e prossimo VP di P&G, che si porta a casa più di 150 milioni di dollari dall’affare). Oggi l’affollamento di marchi è diventato un problema. TNS Media Intelligence rileva da 400 a 700 nuovi brand al giorno (una crema, un’auto o un film), che si aggiungono ai 2,1 milioni esistenti. Con la strategia dei superbrands, P&G punta a focalizzare gli investimenti in ricerca e sviluppo sui prodotti più promettenti. Sia P&G che Gillette sono orgogliose della loro capacità di innovare prodotti apparentemente maturi e poi convincere i consumatori a pagarli di più. Sono tanti gli esempi, dal rasoio Mach 3 al panno “Swiffer”. Insieme, le due aziende puntano a trasformare vecchi prodotti casalinghi in meraviglie di tecnologie, aumentando i margini, ben sapendo che i consumatori dedicano poco tempo a scegliere e spesso ignorano il prezzo dei prodotti. Anche le altre grandi aziende del largo consumo sembrano andare nella stessa direzione. Unilever ha lanciato nel 2000 il suo “path to growth”, che ha tagliato circa 4 miliardi di euro di costi e ha ridotto i brand in portafoglio da 1600 a 400. E nel 2000 ha acquisito la Bestfoods. Kraft ha comprato la Nabisco. Pepsi ha comprato la Quaker Oats. Nestlè ha comprato la Ralston-Purina. Colgate-Palmolive è interessata alla Reckitt Benckiser. Henkel e Beiesdorf invece insistono a dire che possono fare molto bene stando da sole. In effetti, la questione che ancora non ha una risposta univoca è: le aziende con pochi core brands saranno inevitabilmente acquisite dai giganti che operano in molte categorie? O no? I sostenitori delle dimensioni insistono che le grandi aziende possono sfruttare le economie di scala per ridurre i costi e liberare risorse per investire in innovazione e marketing, in modo da diventare ancora più grandi e generare sempre più economie, in un circolo virtuoso. confronto mld di $ vendite utili dividendi spesa in r&s dipendenti marchi leader

Ma altri fanno notare che ci sono anche le “dis-economie di scala”. I giganti si muovono lentamente e questo fa aumentare i costi. La Beiesdorf ritiene che i brand forti siano più importanti delle economie di scala. Beiesdorf è meno di 1/10 di P&G, ma Nivea è uno dei brand più forti del settore. In effetti, alcune delle società di largo consumo di maggior successo negli ultimi dieci anni hanno cercato di diventare leader in poche categorie, puntando sul focus più che sulle dimensioni. L’Oréal ha venduto la divisione farmaceutica per focalizzarsi sulla cura della pelle e dei capelli. Danone vende solo acqua, biscotti e yogurt, ma è leader mondiale in tutte e tre le categorie. Lafley punta con P&G/Gillette a cogliere i benefici di entrambe le strategie (focus e scale): . .

procter&gamble 51.4 6.5 2.5 1.8 110.000 tide (Dash), always, iams, pantene, charmin, bounty, actonel, crest, ariel, downy, pampers, pringles, folgers, wella, olay, head&shoulders

un’azienda che è la più grande del largo consumo; un portafoglio più piccolo di forti superbrands.

gillette 10.3 2.3 0.7 0.2 30.000 gillette, mach3, duracell, Braun, Oral-B fonte procter&gamble

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Ottobre 2004, n째 19 Brand Community

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La Società del Marketing | ottobre 2004

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titolo autori da

Brand Community Albert M. Muniz jr. – Thomas C. O’Guinn Journal of Consumer Research, marzo 2001

conferenza relatore

L’American dream eclissato dall’European dream 7 ottobre 2004 Jeremy Rifkin, Foundation on Economic Trends


Questo articolo approfondisce il concetto di brand community, riportando i risultati di un’analisi qualitativa basata su 30 soggetti intervistati ripetutamente, per un totale di 192 ore di interviste finalizzate ad osservare gli atteggiamenti, le opinioni e i comportamenti dei membri di 3 brand community: Saab, Ford Bronco (uno sport utility veichle “cult”) e Macintosh. Una brand community è una comunità (non definita geograficamente) incentrata sul prodotto/servizio di una marca, basata su un insieme strutturato di relazioni sociali tra ammiratori di un brand. Le brand community sono entità sociali che riflettono la radicalizzazione dei marchi nella vita quotidiana dei consumatori e i modi in cui i marchi connettono consumatore con marchio, e consumatore con consumatore. I membri di una brand community mostrano una sviluppata consapevolezza del loro feeling verso la marca e la loro connessione con gli altri utilizzatori. Sanno che non si tratta della cosa più importante della loro vita, ma neanche di una cosa del tutto futile. I segni identificativi (markers) di una brand community sono tre: consapevolezza condivisa, rituali e tradizioni, senso di responsabilità morale. Consapevolezza condivisa. I membri sentono un’importante connessione alla marca, ma soprattutto sentono una connessione ancora più forte verso gli altri membri. Quasi come se si conoscessero, anche se non si sono mai incontrati. Tanto che in una brand community il legame diventa anche più importante dell’oggetto in sé. Attraverso la fedeltà alla marca – in opposizione alle marche concorrenti – i membri sviluppano un aspetto importante della loro community experience e una componente importante del significato della marca. Per molti membri della Macintosh brand community l’opposizione ai PC, agli utilizzatori di PC e a Microsoft costituisce una fonte importante di esperienze e di unità. Allo stesso modo, i guidatori di Saab condividono la loro opposizione a Volvo. Rituali e tradizioni. Sono evidenti e rappresentano i processi sociali vitali attraverso cui il significato della comunità si riproduce e si trasmette entro e oltre la comunità stessa. Sono incentrati di solito su esperienze condivise di uso/consumo della marca. A prima vista possono apparire insignificanti, ma riescono a perpetuare la consapevolezza. In genere, si tratta di celebrare la storia della marca e di raccontarsi aneddoti sulla marca. Responsabilità morale. È un senso di dovere nei confronti della comunità come insieme e nei confronti dei singoli membri. È particolarmente evidente in almeno due missioni critiche della comunità: acquisire e conservare i membri (per garantire la sopravvivenza stessa della comunità) e assistere i membri nell’uso proprio della marca (riparare il prodotto o risolvere i problemi).

Le brand community rappresentano una forma di associazionismo all’interno di un contesto di consumo. Ma – a differenza di quanto affermato da altre ricerche – non si tratta di segmenti omogenei dal punto di vista degli stili di vita. Sono stati osservati almeno tre aspetti positivi: 1 2 3

le brand community rappresentano una sorta di associazioni di consumatori, nel senso che grazie alla comunità e alla possibilità di dialogare anche a distanza i consumatori hanno una voce più forte che non nei casi di situazioni di consumo isolate e monadiche. Le brand community costituiscono un’importante fonte di informazioni per i consumatori. I membri hanno più facilità a trasferire agli altri le loro conoscenze e esperienze sul prodotto. Le brand community offrono ai membri occasioni di relazioni sociali, spesso di tipo affettivo.

Le brand community appaiono come un prodotto dell’era postindustriale. I consumatori cercano relazioni di appartenenza e le prendono dovunque le trovano. Data la indiscutibile centralità del consumo nella cultura contemporanea, sia ignorare queste comunità sia liquidarle in blocco come uno degli ultimi eccessi del capitalismo banalizza il fenomeno e offende il grado di umanità che risiede e si esprime all’interno di queste comunità. Si tratta invece di un fenomeno importante per comprendere meglio la natura della società contemporanea. Ma questa ricerca contiene anche diverse implicazioni e indicazioni per la gestione della marca. Prima di tutto, riconosce la natura sociale della marca. Sposta il focus dal semplice e tradizionale rapporto brandconsumatore a un triangolo consumatore-brand-consumatore. Indica che le marche sono oggetti sociali e costruite come tali, e che i consumatori sono coinvolti attivamente nella loro costruzione. Mostra che la brand community chiaramente influenza la brand equity (definita in base a qualità percepita, fedeltà alla marca, conoscenza della marca e associazioni con la marca). Ridefinisce il concetto di fedeltà di marca, superando il semplice riacquisto e allargando la relazione con la marca fino a includere altri consumatori. Le brand community aiutano anche economicamente il marketing di relazione dell’impresa. Il relationship marketing, invece di limitarsi alla singola transazione, si focalizza sulla costruzione di relazioni di lungo periodo con i consumatori. Ma la gestione di tali relazioni one-to-one non sempre è un’attività economicamente efficiente. A questo scopo, le brand community esercitano una pressione sui membri per restare fedeli alla comunità e alla marca. In conclusione, appare evidente che una marca ha un valore tanto maggiore quanto più forte è il senso di comunità che possiede. Tuttavia, bisogna ammettere che una forte brand community può anche trasformarsi in una minaccia, allorché la comunità dovesse rifiutare delle iniziative di marketing o un cambio sul prodotto, usando le comunicazioni all’interno della comunità per diffondere questo rifiuto.

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Giugno 2004, n째 16 Customers As Assets

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La Società del Marketing | giugno 2004

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titolo autoi da

Customers As Assets S. Gupta & D.R. Lehmann New York Free Press, agosto 2001

conferenza relatore

La distribuzione e le funzioni di interfaccia con l’industria: nuovi scenari e prospettive 10 giugno 2004 Luca Pellegrini, IULM di Milano

I beni intangibili sono difficili da individuare e ancor più difficili da valorizzare in modo preciso. Nondimeno, c’è sempre più accordo sull’importanza che questi assets ricoprono per gli investitori e per gli operatori, a cui serve sapere come misurarli. In particolare, con riferimento ai clienti, è fondamentale determinarne il valore attuale e futuro. Il customer lifetime value corrisponde all’attualizzazione di tutti i profitti generabili/attesi dal cliente nel tempo. Concettualmente, è simile al net present value o al discounted cash flow, salvo che si tratta di una grandezza riferita al singolo cliente. Inoltre, va precisato che questa misura tiene conto della “retention”, del fatto cioè che un cliente non è mai fedele in eterno, ma tende a seguire un ciclo (che è poi rappresentato dal lifetime, che non riguarda la vita effettiva del cliente, ma quella parte in cui “esiste” in quanto cliente dell’impresa in questione – ndr). Le grandezze prese in considerazione per misurare il LTV del cliente sono: . . .

m = il margine derivante dagli acquisti che il cliente effettua, dato a sua volta dal fatturato annuo del cliente meno le spese operative; r = la customer retention, il tasso – inferiore a 1 – col quale un’impresa riesce a trattenere i suoi clienti, anno dopo anno. Che applicato al singolo cliente indica la probabilità che l’anno successivo sarà ancora cliente. Ogni anno questo fattore erode questa percentuale (o la base di clientela, nel complesso). Alcune analisi evidenziano che negli USA questo fattore è mediamente pari all’80%, pur accettando però variazioni anche significative tra diversi settori e pure tra imprese dello stesso settore. i = il tasso di sconto o costo del denaro. Questo, oltre a scontare il valore del denaro differito nel tempo, tiene anche conto del rischio specifico associato a un settore e/o a un’impresa.

A questo punto è possibile misurare il LTV di ogni singolo cliente, cosa che – oltre a essere tremendamente laboriosa – è spesso anche di difficile utilizzo. Meglio utilizzare una formula che approssima il risultato, ma in modo molto più semplice. Assumendo che il cliente medio generi un margine costante negli anni, e che anche la sua fedeltà diminuisca (retention rate) in modo costante, allora il suo LTV è esprimibile come segue:

LTV =

m · r m · r2 m · r3 m( r ) + + +…= (1+i) (1+i)2 (1+i)3 1+i-r

che diventa così dopo alcuni passaggi di semplificazione: LTV = m · r / (1+i–r)


il margin multiple retention rate (r)

tasso di sconto (i) 10%

12%

14%

16%

60% 70% 80% 90%

1.20 1.75 2.67 4.50

1.15 1.67 2.50 4.09

1.11 1.59 2.35 3.75

1.07 1.52 2.22 3.46

Il concetto e la valorizzazione del LTV del cliente torna utile come strumento di decisione in molte aree, dal marketing all’allocazione delle risorse, dalle alleanze strategiche alla fusione/acquisizione di aziende, oltre a fornire ai vertici e agli azionisti un’indicazione in più sul valore dell’azienda. . . . .

Acquisizione di nuovi clienti. È consigliabile non spendere mai – per acquisire un nuovo cliente – più del valore che lo stesso può generare nel tempo. Sembra scontato, ma non tutte le aziende vi prestano attenzione. Individuare i giusti clienti. Il miglior cliente non è sempre e solo chi compra di più e/o paga meglio, ma anche chi ha il maggior LTV. Fidelizzare i clienti per aumentare il LTV. Molte imprese si focalizzano sull’acquisizione di nuovi clienti, mentre la fidelizzazione è una variabile altrettanto critica per il profitto (il repeat purchase – che è il vero indicatore del successo). Inoltre, spesso costa meno fidelizzare un cliente che acquisirne uno nuovo. Il corollario di ciò è che l’acquisizione di un cliente nuovo non rappresenta un valore fissato per sé, ma piuttosto l’impegno a trattenerlo fino a generare un LTV che superi il costo sostenuto per l’acquisizione: in altre parole, acquisire un cliente è un progetto, non un risultato. Abbandonare i clienti. Troppe imprese misurano il successo solo col fatturato e con la quota di mercato, ma spesso questi indicatori nascondono clienti che sono “in perdita”. Nel lungo periodo, questi vanno trasformati in clienti profittevoli oppure abbandonati. La tabella a lato mostra un’azienda italiana (che abbiamo servito recentemente – ndr) in cui oltre metà dei clienti sviluppavano appena il 5% del fatturato.

azienda metalmeccanica / 2001

. . . .

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numero clienti

% clenti

% fatturato

304 386 851

20 25 55

80 15 5

Servire i clienti. Tutti i clienti sono uguali, ma alcuni sono più uguali degli altri. Non è sbagliato segmentare il livello di servizio anche in base al LTV (you get what you pay for). Segmentare i clienti in base al LTV. Le variabili sociodemografiche si rivelano sempre più parziali, così come le preferenze stesse dei clienti: meglio segmentare guardando anche il LTV. Stabilire l’efficacia delle attività di marketing. Queste spese sono più un investimento che un costo, ma i sistemi di misurazione del “ritorno” sono orientati troppo al breve periodo. Il LTV è più adatto proprio per l’orizzonte temporale che copre. Stringere alleanze strategiche. È frequente allearsi con altre aziende non concorrenti per acquisire nuovi sbocchi su clienti che il partner ha già in portafoglio. Per attribuire un giusto valore a questa alleanza è fondamentale stabilire il valore di questi clienti – il LTV.

gestire le risorse e il portafoglio clienti + sostenere

capacità di spesa del cliente

in ve st ir e

In pratica il LTV del cliente è uguale al margine “m” moltiplicato un fattore “r/(1+i-r)”, definito appunto margin multiple. L’analisi indica che il margin multiple varia da 1.07 a 4.50. È basso quando il tasso di sconto è alto (azienda e/o business a rischio elevato) e la customer retention è bassa. Viceversa è alto quando l’azienda trattiene facilmente i suoi clienti ed è ritenuta affidabile dagli operatori finanziari. La tabella a lato riporta alcuni incroci tra tasso di sconto e retention rate, che danno vari livelli di margin multiple.

mantenere

sviluppare

acquistare

re esti inv lasciare

gestione indiretta

ß +

quota nel cliente

ß

non cliente

© istituto sperimentale di marketing. 2001 In conclusione, il LTV del cliente è più di un sistema di misurazione, è un modo di valutare e di fare il business, in quanto sposta l’approccio dal prodotto al cliente e dalla transazione alla relazione. Già nel 2001 – all’Istituto Sperimentale di Marketing – avevamo messo a punto per un nostro cliente il modello in alto per orientare gli investimenti sui clienti. Si basa sulla capacità di spesa dei clienti e sulla quota nel cliente (la penetrazione dell’impresa presso il cliente). Non è il LTV, ma un approccio che pure segmenta in base al valore.


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Aprile 2004, n째 14 How to fight a price war

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La Società del Marketing | aprile 2004

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titolo autori da

How to fight a price war Akshay R. Rao, Mark E. Bergen e Scott Davis Harvard Business Review, marzo/aprile 2000

conferenza relatore

Lovemarks: cosa distingue le poche marche “fuoriclasse” dagli altri brand, 22 aprile 2004 Jonathan Grundy, Saatchi & Saatchi

Nella battaglia per catturare il cliente, le aziende usano una vasta gamma di tattiche per spiazzare i concorrenti. Sempre più, il prezzo è l’arma prescelta, e spesso la schermaglia degenera in una guerra di prezzi. Il problema è che i continui ribassi portano a una declino nei profitti dell’intero comparto. Le guerre di prezzo possono produrre delle situazioni devastanti economicamente e debilitanti a livello psicologico, che costano care alle imprese e alla profittabilità del settore. Indipendentemente da chi ne esca vincitore, tutti finiscono a stare peggio di quando hanno cominciato la battaglia. Prima o poi a tutti i manager capita di vivere una guerra di prezzi. Potenzialmente, ogni taglio di prezzo può innescarne una. Quindi è consigliabile prendere in considerazione altre opzioni prima di cominciare o di rispondere ad un taglio prezzo con uno sconto. C’è una vasta gamma di strumenti alternativi a disposizione dei manager. Vediamone alcuni. Spesso le guerre di prezzo iniziano per “comprare” quote di mercato a scapito dei margini, poiché i manager considerano le manovre sui prezzi facili, veloci e reversibili. Ma quando i concorrenti hanno una scarsa fiducia e/o conoscenza reciproca, il rischio è di arrivare rapidamente a una guerra. Il primo suggerimento è di non perdere la testa e procedere ad un’analisi accurata di 4 item (clienti, azienda, concorrenti, ed altri player), per capire perchè si è originata una guerra dei prezzi e con quali strumenti e risorse affrontarla. Un sistema per impedire che nasca una guerra di prezzi è quello di divulgare la strategia di prezzo dell’impresa. Comunicare ad esempio la volontà di non farsi ingaggiare in promozioni sui prezzi (praticando una strategia di “everyday low price”) e di competere con altri mezzi, in modo che anche i concorrenti capiscano che questa seconda opzione è più profittevole. Oppure, far sapere ai concorrenti la struttura di costi della vostra azienda, rivelando il vostro vantaggio sui costi, al fine di dissuaderli dal provocare una guerra di prezzo che non potrebbero vincere. Sara Lee, ad esempio, che ha un posizionamento di prezzo premium, per cui una competizione sui prezzi non avrebbe alcun senso, usa questo sistema come deterrente verso i concorrenti che pensassero di attaccarla sui prezzi.


Un altro sistema per soffocare sul nascere una guerra dei prezzi consiste nel focalizzarsi sulla qualità, a patto che le analisi indichino che un buon numero di clienti è più sensibile a questa leva che non al prezzo. Un modo simile è quello di allertare i consumatori sul rischio di uno scadimento sensibile della qualità (o di enfatizzare altre conseguenze negative) come effetto di un drastico e prolungato calo dei prezzi (è la strategia adottata per anni da Alitalia per difendersi dagli attacchi delle compagnie low cost). Ma una guerra di prezzi la si può anche affrontare senza abbassare i prezzi in modo corrispondente. Un modo classico è quello di cambiare le scelte del consumatore, come ha fatto McDonald’s con successo per rispondere all’attacco di Taco Bell’s al suo hamburger, offrendo un “bundle” di hamburger, patatine e bibite ( il “valio meal”). Anche gli sconti quantità o i programmi di fidelizzazione possono essere delle risposte efficaci a un attacco sui prezzi. Ancora, un’opzione è quella di modificare solo alcuni prezzi, quelli dei prodotti sotto attacco. Una strategia molto usata è quella di introdurre dei marchi di battaglia (o da “primo pezzo”), per competere comunque ma senza rischiare l’immagine del marchio principale. Sembra che la causa principale dei tagli prezzo e delle conseguenti guerre sia l’eccesso di capacità produttiva. Nel settore dei prodotti di largo consumo è frequente che le aziende producano anche per le “private labels”. Ma in molti casi si può anche usare l’eccesso di capacità produttiva (idle plants) come minaccia/deterrente contro azioni dei concorrenti sui prezzi, invece di avviare una competizione sul prezzo che distrugge i margini. Tuttavia, pur ribadendo con forza che la risposta diretta è l’ultima spiaggia, bisogna ammettere che in alcuni casi è impossibile sfuggire a una guerra di prezzi. Ad esempio, quando l’attacco è diretto al core business una risposta immediata e decisa serve a comunicare la volontà di resistere a lungo prima di cedere quote di mercato. Comunque, se un taglio prezzi è la risposta scelta per difendersi in una battaglia, allora è bene farlo in modo rapido e chiaro, così da far capire ai concorrenti che il loro aumento di vendite sarà di breve periodo. Una risposta esitante potrebbe indurli a ripetere l’attacco in futuro.

Come pure ci sono casi in cui è addirittura consigliabile attivare una guerra dei prezzi: . . . . .

quando si individua un largo e crescente segmento di consumatori sensibili al prezzo; quando si ha un vantaggio di costo; quando si hanno più risorse economiche rispetto ai concorrenti; quando l’azienda può generare economie di scala espandendo il mercato; quando un rivale può essere eliminato, grazie a elevate barriere all’ingresso (o al re-ingresso).

Ma competere sul prezzo ha delle implicazioni importanti nel lungo periodo: 1 2

i consumatori possono imparare ad aspettare che i prezzi scendano, prima di comprare (quello che accade con i “saldi”). un’immagine di azienda “low price” può generare dubbi sulla qualità anche di altri prodotti.

Seppur raramente, alcune aziende scelgono comunque di non combattere e di cedere un po’ di quota di mercato. Per 3M e DuPont, ad esempio, la core strategy è lo sviluppo di prodotti innovativi. Meglio concentrare le risorse sullo sviluppo che difendere posizioni acquisite. 3M è uscita dal settore dei video tape a metà anni ’90, anche se li aveva incrementati lei.

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Aprile 2003, n째3 Il marketing che cambia

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La Società del Marketing | aprile 2003

100 titolo autori editore conferenza relatore

Il marketing che cambia – (capitoli 1 e 6) Philip Kotler, Dipak C. Jain, Suvit Maesincee (ed. ital. di Walter G. Scott) Il Sole 24 Ore

Gli autori pongono una questione fondamentale:

Il marketing delle reti e delle partnership: modelli di sviluppo e linguaggi, 8 maggio 2003 Andrea Rea, SDA Bocconi

Non tutti i clienti hanno lo stesso valore. Per questa ragione, chi si occupa di marketing deve classificarli in base alla loro redditività (misurata in termini di ciclo di vita) e dedicare maggiore attenzione a quelli più redditizi. Le due figure di seguito illustrano due modi per analizzare la redditività di un cliente: uno è basato sulla situazione corrente, l’altro su quella futura.

una volta definiti i clienti target, quali tra questi devono essere considerati prioritari e strategici per l’impresa?

analisi della redditività del cliente: situazione corrente bassi costi di servizio

alti costi di servizio

clienti più redditizi

clienti redditizi

clienti redditizi

clienti meno redditizi redditività corrente

alta

bassa

analisi della redditività del cliente: situazione futura alta redditività futura

bassa redditività futura alta

clienti migliori

clienti su cui investire

clienti da conservare

clienti peggiori

redditività corrente

bassa

L’Istituto Sperimentale di Marketing ha sviluppato un modello che classifica i clienti (attuali e potenziali) in funzione di due variabili: . .

la loro capacità di spesa complessiva nei prodotti/servizi che coincidono con la nostra area di business; la quota di questi acquisti che la società riesce ad attrarre (comprendendo anche quei clienti potenziali che attualmente non comprano da noi e quelli che invece acquistano i nostri prodotti/servizi ma che sarebbe più economico servire attraverso una rete indiretta)


Il portafoglio così riclassificato evidenzia come alcuni gruppi di clienti con alta capacità di spesa richiedano degli investimenti in acquisizione (i potenziali) o in sviluppo (quelli in cui siamo poco presenti). Questi investimenti devono essere finanziati dai margini generati dai clienti in cui siamo molto presenti ma che non hanno una grande capacità di spesa. Tali margini possono e devono essere massimizzati attraverso una costante opera di selezione, che porta ad escludere dalla vendita diretta quei clienti che hanno una bassa capacità di spesa e che comprano anche poco da noi. I clienti esclusi – non serviti direttamente – devono essere affidati a una rete esterna in grado di servirli comunque con i prodotti dell’azienda (anche se non in esclusiva).

101

gestire le risorse e il portafoglio clienti + sostenere

capacità di spesa del cliente

inv mantenere

sviluppare

ire est

acquistare

ire invest abbandonare

gestione indiretta

ß +

quota nel cliente

© istituto sperimentale di marketing. 2001

ß

non cliente


102


Marzo 2003, n째2 The Mis-management of Customer Loyalty

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La Società del Marketing | marzo 2003

104 titolo autori da conferenza relatore

The Mis-management of Customer Loyalty Werner Reinartz, V. Kumar Harvard Business Rewiew – luglio 2002

Gli autori hanno affrontato la questione: la fedeltà è profittevole? Mettendo in discussione 3 affermazioni consuete tra i sostenitori del CRM:

Il governo della Marca in un sistema competitivo 2 aprile 2003 Gian Luca Marzocchi, Università di Bologna

1 2 3

servire i clienti fedeli costa meno; i clienti fedeli pagano pezzi più alti per gli stessi prodotti; i clienti fedeli fanno marketing per la società (promuovono i prodotti/servizi presso altri clienti).

Attraverso l’analisi delle vendite di 4 società (una U.S. high-tech corporate service provider, una grande azienda U.S. mail-order, un’azienda francese di dettaglio alimentare e un’azienda tedesca di direct brokerage) gli autori sostengono che la relazione tra fedeltà e profittabilità dei clienti è molto più debole di quanto ci si possa aspettare. Più specificamente, hanno rilevato che ci sono poche o nessuna evidenza a suggerire che i clienti che acquistano stabilmente nel tempo da una società sono necessariamente più economici da servire, meno sensibili al prezzo o particolarmente efficaci nel portare altri nuovi clienti. Gli autori sostengono che la relazione tra fedeltà e profittabilità dei clienti è debole anche perché il metodo con cui si misurano i clienti è discutibile: si riferiscono al cosiddetto RFM (recency, frequency e monetary value). In pratica, le aziende giudicano i clienti in base a quando hanno comprato l’ultima volta, con quale frequenza d’acquisto nell’ultimo periodo, e quanto: in particolare su questo punto, essi sottolineano che spesso il valore monetario del cliente è dato dal fatturato generato più che dal profitto realizzato. Mentre la decisione di continuare a investire nelle relazioni con un cliente deve basarsi sui profitti e non sul fatturato. Essi ordinano i clienti in base a profittabilità e longevità di rapporto. Emerge che circa 1/5 dei clienti fedeli è di scarsa profittabilità, mentre 1/5 dei clienti occasionali mostra un’alta profittabilità.

quali clienti sono davvero profittevoli? % clients

% clients

high profitability customers

service provider grocery retail mail-order direct brokerage

20 15 19 18

service provider grocery retail mail-order direct brokerage

30 36 31 32

low profitability customers

service provider grocery retail mail-order direct brokerage

29 34 19 33

service provider grocery retail mail-order direct brokerage

21 15 21 17

short term customers

long term customers


A questo punto, gli autori indicano una strategia di relazione diversa per diverse tipologie di clienti, sempre ordinati in base alla profittabilità e alla longevità di rapporto.

105

scegliere una strategia di fedeltà high profitability customers

low profitability customers

farfalle buon allineamento tra offerta e bisogni del cliente alto potenziale di profitti azioni puntare alla soddisfazione nella transazione, non alla fedeltà mungere il cliente finché c’è sfida: dis-investire in tempo high

veri amici buon allineamento tra offerta e bisogni del cliente massimo potenziale di profitti azioni comunicare appieno ma non troppo spesso costruire fedeltà deliziarli per difenderli e mantenerli

stranieri scarso allineamento tra offerta e bisogni del cliente minimo potenziale di profitti azioni nessun investimento in queste relazioni fare profitto su ogni transazione

zavorra limitato allineamento tra offerta e bisogni del cliente basso potenziale di profitti azioni misurare disponibilità e quota della spesa quota bassa: up & cross selling disponibilità bassa: rigido controllo dei costi

short term customers

long term customers

In conclusione, secondo gli autori l’unico modo di rafforzare il legame tra fedeltà e profittabilità dei clienti è di gestire attivamente entrambe le grandezze, senza illudersi che puntare alla fedeltà garantisca automaticamente più profitti.


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industry | company focus

107


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Maggio 2007, n° 48 Germany’s car industry. The big car problem

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La Società del Marketing | maggio 2007

L’impresa su internet: promozione sui mercati e comunicazione interna, 10 maggio 2007 Derrick de Kerckhove, Università di Toronto

I tedeschi sono ossessionati dalle macchine. Le hanno inventate, e le macchine rappresentano la società tedesca tanto quanto gli ingegneri tedeschi che le hanno disegnate. Il comparto – il più grande del paese – dà lavoro al 15% degli addetti nel manifatturiero. Non solo: il settore è anche la prova che performance aziendali eccellenti sono compatibili con sindacati forti, consigli di fabbrica e management basato sul consenso. È una storia di successi, basata su una tecnologia superiore e un marketing raffinato, favorita dalla passione dei tedeschi per la velocità e il comfort – 1/3 delle vendite in Germania sono modelli premium (sono solo 1/10 negli USA) e sulle autostrade non ci sono limiti di velocità. Eppure, i costruttori tedeschi non sembrano messi bene per il futuro, a causa di due grandi cambiamenti che si stanno registrando nella domanda di automobili, una sensibilità ambientalista (nei paesi sviluppati) e una voglia di auto carine ed economiche (soprattutto in Asia). Sensibile motoring. Alla passione – componente essenziale nel processo d’acquisto di un’auto premium come le tedesche – vengono sempre più spesso associati altri concetti, quali le emissioni che rispettano gli standard anti-inquinamento, i sistemi di gestione del traffico e i pedaggi per le ZTL. Sono valori che iniziano a far sentire in colpa i clienti di auto grandi. Solo 6 auto tedesche rientrano nei parametri anti inquinamento fissati dalla UE

20%

40%

by division

30%

0%

50%

chrysler

30%

10%

20%

60%

70%

33%

30%

7%

40%

50%

80% 90% 100%

26%

60%

70%

17%

other

10%

19%

financial service

0%

42%

other americas rest of world

usa 15%

commercial vehicle

by geography

west europe germany exclusion

daimler chrysler revenues, 2005 – tot euro 149 mld germany

conferenza relatore

Germany’s car industry. The big car problem The Economist, 24 febbraio 2007

mercedes

110 titolo

10% 1

80% 90% 100%

(a cui la Merkel sta resistendo), rispetto alle 34 dei loro concorrenti. La storia dell’acquisizione/fusione DaimlerChrysler è illuminante:


è stata fortemente voluta da Schrempp per trasformare Mercedes da produttore regionale in un peso massimo mondiale, molto presente in America, in grado di distribuire su grandi volumi i costi crescenti degli investimenti in tecnologia. Strategicamente, non fa una piega. Il problema è stato farla funzionare. Dopo 8 anni di difficoltà e miliardi di perdite, un anno fa sembrava che finalmente avessero raggiunto la sintonia necessaria. Ma oggi si parla di vendere Chrysler, anche a causa delle perdite seguite al calo delle vendite di SUV e Jeep in America, avendo molti clienti preferito vetture più economiche anche nei consumi (come la Toyota Camry). E i mercati finanziari saluterebbero bene questa operazione, visto che alcuni analisti valutano “zero” la divisione Chrysler. I costruttori di modelli premium si sono abituati a una certa “insensibilità al prezzo” da parte dei clienti. Ma adesso si sta affacciando una diversa sensibilità, verso le tematiche sociale (inquinamento, traffico, parcheggi). Certo, nessuno pensa che l’industria automobilistica tedesca verrà spazzata via da questi problemi, ma alcune scelte andranno riconsiderate. Molti sostengono che si tratta solo di un problema tecnologico, che potrà richiedere del tempo – magari oltre i limiti fissati – ma che alla fine sarà risolto dagli ingegneri tedeschi. Nel frattempo, come già accade negli USA, le case tedesche potranno pagare le multe che la UE comminerà per non rispettare gli standard. Ma, a parte una generica fiducia nelle capacità tecnologiche tedesche, non c’è all’orizzonte un piano realistico per affrontare e risolvere il problema. Anche il progetto di BMW Hydrogen 7 (l’auto a propulsione a idrogeno) è ancora in fase sperimentale e – per loro ammissione – servono almeno 20-25 anni di lavoro. Cheap and cheerful cars. L’industria automobilistica mondiale sta costruendo circa 180 nuovi stabilimenti, ognuno con una capacità media di 300.000 unità all’anno. Questo potrebbe portare a raddoppiare la produzione mondiale, fino a 110 milioni all’anno. La maggiore produzione si giustifica per la crescente domanda dei paesi di prima motorizzazione, e dunque il focus non sarà sulle auto premium qualità – premium price, ma su quelle di base, da vendere a meno di 10.000 euro. Tata progetta addirittura di produrre e vendere la “One Lakh Car” sotto le 100mila rupie (2.300$). Quanto più i mercati si polarizzano tra il lusso e l’economico, tanto meno questo fenomeno riguarda solo i paesi emergenti e solo i costruttori tedeschi. Ma loro sono certamente quelli meno inclini a gestire prodotti di fascia bassa. Finora, i costruttori tedeschi hanno fatto resistenza ad adattarsi al segmento delle auto “cheap and cheerful”. I brand di entrata – quali Mini e Smart – non offrono prodotti economici, ma sofisticati. E i tentativi di BMW (con Rover) e Mercedes (con Chrysler) hanno dimostrato quante difficoltà incontrano a operare in queste fasce di mercato. Eppure, non possono rinunciare ai volumi, a causa dei grandi investimenti in R&S. Inoltre, i tedeschi si sono rivelati anche poco fantasiosi e creativi nel disegnare modelli innovativi, mentre sono imbattibili a perfezionare piattaforme esistenti. Ultimo, ma non meno importante, c’è il discorso dei costi di produzione associati al trasferimento della produzione in paesi

meno costosi. Finora, solo VW beneficia di assemblaggi fatti in Europa orientale, in Slovacchia, Bosnia, Repubblica Ceca, Ungheria e Polonia. In questi paesi i salari sono più bassi e i costi complessivi sono competitivi, anche aggiungendo un extra per il trasporto. Il problema è che la qualità non è la stessa, e i produttori premium non accettano di scambiare meno qualità per costi più bassi, e non vanno oltre la ex Germania Est. Porsche addirittura ha rifiutato di assemblare all’estero la Cayenne (che è la stessa piattaforma della Tuareg – assemblata in Slovacchia). BMW e Mercedes possono ancora far valere la loro forza competitiva a sostegno di un prezzo premium, ma scendendo in segmenti più di massa (come la Classe A) il prezzo è più importante e i costi diventano determinanti. I vertici delle Case non prendono neanche in considerazione l’idea che un paese industriale come la Germania possa non essere più in futuro un grande produttore di auto. Eppure, anche se marketing, branding, progettazione e design possono sicuramente restare in Germania, visto che è la nazione che sforna più brevetti nel settore, il discorso è diverso per la produzione e la R&S (che come noto prospera dove c’è la produzione).

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Gennaio 2007, n° 44 Nel business del lusso più è meglio

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La Società del Marketing | gennaio 2007

114 titolo autori editore conferenza relatore

Nel business del lusso più è meglio Claudia D’Arpizio, Cyrus Jilla e Darrell K. Rigby Harvard Business Review Italia, dicembre 2006 Nuovi “media”, nuovi format di comunicazione. 25 gennaio 2007 Pier Luigi del Viscovo Istituto Sperimentale di Marketing

Nel 1999 Pinault-Printemps-Redoute investiva 3 miliardi di dollari per acquisire il controllo del Gruppo Gucci. Poi in breve tempo acquisiva altri nove brand di lusso, tra cui Yves St. Laurent, Sergio Rossi e Boucheron. Così, nel 2001 anche Gucci era ormai un gruppo multi-brand al pari di LVMH, Estée Lauder e Richemont. Le motivazioni dietro alla formazione di gruppi industriali che operano nel segmento del lusso con molti brand diversi erano solide: . . .

Distribuzione. I retailer del mondo del lusso si stavano consolidando e avevano bisogno di fornito-ri più forti per supportarli. Diversificazione del rischio. Operando con più brand è possibile competere in diverse categorie di prodotto e in diversi mercati, senza dover estendere necessariamente brand maturi. Sinergie. Possibili economie di scala nella pubblicità, nella distribuzione, nella finanza e nell’IT.

Questi vantaggi avrebbero portato a una riduzione dei costi e a una conseguente maggior competitività verso gli altri brand, quelli che restavano isolati: Rolex, Chanel, Dolce&Gabbana, Armani e altri. Così, spronati dall’imperativo della crescita, i business multi-brand sembravano destinati a dominare il com-parto del lusso. prime 7 multi-brand estée lauder gucci hermés lvmh richemont swatch group valentino

cagr

5.6%

Tuttavia, non è andata proprio così Bain & Company ha condotto uno studio che ha messo a confronto le principali 7 società multibrand con le principali 7 società mono-brand nel settore del lusso, e ha analizzato i dati di vendita dal 1994 al 2004, al livello dei singoli brand. La metodologia ha ricostruito il valore retail delle vendite di 182 brand internazionali, che rappresentano circa il 90% (stime di Bain) del mercato mondiale dei beni di lusso di marca. Il valore retail è stato ricostruito applicando dei mark-up di settore standard – per categoria e per area geografica – che includono anche le politiche di pricing internazionali. Le valute sono state convertite in euro al valore medio di ogni anno. Come si vede dalle tabelle, le principali aziende mono-brand hanno registrato una crescita media annua del 9%, che è ben superiore a quella del 5.6% dei grandi gruppi del lusso. E anche dal lato dell’efficienza, non è stata rilevata alcuna differenza sui costi, visto che la redditività dei due gruppi di imprese è stata la stessa nell’arco dei 10 anni considerati.


prime 7 mono-brand armani burberry calvin klein chanel lancòme, polo ralph lauren rolex

cagr

9%

La conclusione più ovvia sarebbe che i fatti hanno contraddetto la validità delle scelte strategiche che hanno portato alle aggregazioni, che dunque apparirebbero motivate soprattutto dal desiderio di crescere, a prescindere dal ritorno economico. Ma gli esperti di Bain inducono alla prudenza nel tirare le conclusioni di questa indagine. Innanzitutto, dietro il dato statistico generale ci sono realtà molto diverse dalla media, come Hermés e Estèe Lauder, due multi-brand che hanno fatto molto meglio dei mono-brand, o come alcuni core brand di grandi gruppi che hanno dato performance eccellenti (uno per tutti, Louis Vuitton). In secondo luogo, i processi evolutivi nella gestione dei grandi gruppi richiedono probabilmente più tempo per consolidarsi e dare i risultati di efficienza e competitività attesi. Ma i consulenti di Bain avvertono anche che questi processi non avverranno solo col passare del tempo, ma sarà fondamentale che i grandi gruppi multi-brand si impegnino a sviluppare e a cavalcare i vantaggi che possono avere, soprattutto in tre aree critiche: il portafoglio di investimenti, i talenti e la conoscenza del consumatore. Vantaggi del portafoglio di investimenti. Avere un portafoglio ampio di brand non è un vantaggio solo per la diversificazione del rischio (se una marca ha molto successo in un periodo compenserà quelle che attraversano momenti di stanca). Il vero vantaggio, ancora poco sfruttato, consiste nell’affidare a ogni brand un ruolo diverso e complementare: alcuni dovranno crescere, altri fare profitti, altri ancora sperimentare per il futuro. Se un brand è particolarmente abile nel merchandising, farà da scuola agli altri, così come un altro brand sarà la palestra per formare nuovi designer creativi a beneficio di tutto il gruppo, in una logica di best practice. Ma soprattutto i diversi brand devono essere orientati a diversi segmenti di consumatori e a diversi canali distributivi, così come i gruppi del largo consumo fanno ormai da decenni. Insomma, un portafoglio di brand deve essere gestito in modo globale, affidando a ogni brand una missione di profittabilità, o di crescita, o di innovazione, o di orientamento al consumatore o anche di sviluppo delle risorse umane. Robert Polet, ex Unilever e ora a.d. del Gruppo Gucci, crede molto nella gestione del portafoglio: YSL, Bottega Veneta e Gucci devono portare una crescita organica profittevole, invece Boucheron, gli orolo-gi Gucci e YSL Beautè danno competenze e accesso a nuovi mercati, mentre Sergio Rossi, Alexander McQueen, Balenciaga

e Stella McCartney hanno potenziale per la crescita nel lungo periodo. Vantaggi dei talenti. Insieme alla specializzazione dei brand è essenziale procedere a una specializzazione nelle funzioni chiave: creativi del design, sviluppo prodotti e marketing. I grandi gruppi possono e devono formare dei veri leader in ogni funzione, per garantirsi performance e competitività nel lungo periodo. In particolare, il grande gruppo può offrire ai creativi più libertà di sperimentare, salvo poi condividere la ricchezza delle loro idee. Vantaggi della conoscenza del consumatore. Per la maggior parte delle aziende del lusso il consumatore è ancora uno “sconosciuto”. Ma oggi una delle sfide più attuali è proprio quella di personalizzare e localizzare le politiche di marketing. I grandi gruppi hanno più occasioni di incontrare i clienti e recepire da essi i cambiamenti nel gusto e negli stili di vita: più segmenti, più categorie merceologiche, più aree geografiche. Queste conoscenze possono essere trasferite da un brand all’altro e poi utilizzate per stabilire legami sempre più forti con i propri clienti. In proposito, il Gruppo Bulgari è da imitare per la sua analisi del consumatore e la capacità di stabilire relazioni: il suo CRM segmenta i migliori consumatori in tre categorie: top high spender, high spender fedeli e nuovi clienti ad alto potenziale. Queste classificazioni consentono allo staff di vendita di offrire servizi aggiuntivi personalizzati. La conclusione degli esperti di Bain è che, per ora, le aziende monobrand hanno una performance migliore, essendo probabilmente più concentrate sul core business e dunque più rapide a cogliere le opportunità del mercato e sfruttare anche i passi falsi dei brand in mano ai grandi gruppi. Ma le aziende multi-brand possono recuperare, se impareranno a dare un ruolo a ciascuna marca, a gestire i talenti e ad acquisire e utilizzare più informazioni sui consumatori.

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Aprile 2006, n째 36 Inside Intel

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La Società del Marketing | aprile 2006

118 titolo autore editore conferenza relatore

Inside Intel Cliff Edwards Business Week, 9 gennaio 2006 Sights, Sound and Motion: gli “schermi” della comunicazione e i nuovi media, 5 aprile 2006 Roberto Marchionni, Saatchi&Saatchi

Intel è il 5° brand più conosciuto al mondo, fondato e consolidato da Andy Grove, ex CEO. Nella convention del 20 ottobre scorso, gli oltre 300 top manager di Intel sono rimasti senza parole. Il nuovo CEO, Paul Otellini, ha dichiarato di voler spazzare via i marchi: Intel inside? Pentium? Il logo con la “e” abbassata? Relitti da abbandonare. E Grove, ora senior adviser, applaudiva: “Questo programma è la migliore interpretazione dei valori Intel di accettazione del rischio, disciplina e orientamento al risultato che io abbia mai visto qui. Io lo supporto pienamente.” Intel ha costruito il suo successo concentrandosi sui microprocessori con tale focus da seppellire la concorrenza. Ha sempre investito sulla capacità produttiva degli impianti, in modo da produrre chip sempre più potenti e in quantità superiore ai concorrenti. Otellini intende superare il vecchio modello: invece di restare concentrato sui PC, sta spingendo Intel a giocare un ruolo tecnologico in molti altri campi, incluso l’elettronica di consumo, le comunicazioni senza cavo e la sanità. E invece di fare solo microprocessori, vuole che Intel crei ogni tipo di chip e di software, unendoli in quelle che chiama “piattaforme”. Perchè questo cambiamento? Per necessità. La crescita dei PC sta rallentando, mentre i cellulari e i palmari competono per essere il riferimento numero uno nella vita delle persone. “Non importa se definisci iPod e Blackberry dei computer o no, ma è un fatto che sono apparecchi che puoi programmare per fargli fare qualcosa. Il prodotto Pentium era la quintessenza dell’epoca dei megahertz, in cui interpretava il concetto faster is better. Oggi il paradigma delle macchine è di essere sempre più portatili, sempre più piccole e assorbire sempre meno energia.” Otellini deve re-inventare Intel, o prepararsi a una fase di maturità. Negli ultimi anni, Intel ha aumentato i ricavi a un tasso medio annuo del 13% e i profitti a un tasso medio annuo del 40%, arrivando a circa 10 miliardi di dollari. La sfida è prevedere con che velocità i ricavi arriveranno da altre aree, prima che i margini legati ai PC inizino a crollare. Intel ha già provato in passato a entrare in nuovi campi, ma sempre trattandoli come attività marginali, senza distogliere l’attenzione dal core business. Ma ora non sarà più così. Il logo “Intel Inside” scomparirà, sostituito da un logo Intel con un cerchio intorno a significare il movimento, accompagnato da un tag: “Leap ahead”. Nel frattempo, il famoso brand “Pentium” verrà gradualmente sfumato e rimpiazzato da tre brand: . . .

Viiv. È il nome di un nuovo chip per PC domestici, creato per rimpiazzare la TV, lo stereo e – in futuro – il decoder per il cavo o il satellite. Sarà capace di scaricare film, musica e giochi e trasportarli in tutta la casa. Centrino. Con questo brand Intel si appresta a lanciare una serie di chip per notebook PC Core duo. Identifica i prodotti che non soddisfano le specifiche delle piattaforme Viiv o Centrino.

L’artefice di questa rivoluzione è Eric B. Kim, il nuovo Chief Marketing Officer assunto un anno fa dalla Samsung, che ha trasformato dal 1999 da costruttore di elettronica a global brand. È il portatore del cambiamento: “Io dico alle persone che il loro lavoro


non consiste nel trattare il silicone, ma nel contribuire a migliorare la vita della gente. E dobbiamo far in modo che il mondo lo sappia.” Non si tratta dunque solo di sostituire dei brand, ma di perseguire una nuova vision: fornire a tutti i produttori, dai PC ai cellulari e alle apparecchiature medicali, pacchetti completi di processori e software. Internamente, ciò comporta un cambio radicale della cultura e dell’organizzazione. Otellini è il primo “non ingegnere” a guidare la società, con particolare attenzione al marketing e alla comunicazione, creando non pochi attriti e resistenza tra i dipendenti, abituati a pensare che se possiedi una tecnologia superiore non hai bisogno di lustrini. Per forzare il cambiamento, Otellini sta anche assumendo molti manager da fuori e ridistribuendo il potere all’interno. Sotto Andy Grove, gli addetti che non erano coinvolti nella produzione del core business, quello dei chip per PC, erano considerati di seconda categoria. I microprocessori determinavano talmente le strategie della società da impedire la nascita di ogni altro prodotto. Anche per questo Otellini ha organizzato la società in divisioni, una per ogni campo di attività, incluso la mobilità e la sanità digitale, distribuendo gli esperti di processori nella varie business unit. Risultato: Intel è pronta a lanciare più nuovi prodotti nel 2006 che in ogni altro momento della sua storia.

In questo contesto, la leva del branding diventa fondamentale, perché Intel rimane un produttore di componenti, non di prodotti finali per il consumatore, e la sfida è convincere nuovi clienti della bontà di usare (e vendere) i suoi componenti. Una grande novità commerciale è di aver conquistato Steve Jobs come cliente: nel 2006 i Mac e altri suoi prodotti avranno i chip di Intel, dopo che per anni i prodotti Apple erano stati snobbati perché considerati prodotti di nicchia e di buon design ma lontani dalle performance garantite dai processori Intel. Ma questa nuova alleanza potrebbe creare problemi con i due grandi partner storici di Intel, Microsoft e Dell. Dell è uno dei clienti più fedeli, non avendo mai accettato di usare processori della AMD. Se Intel apre a Apple, anche Dell potrebbe sentirsi autorizzata a fare affari con la AMD. Discorso diverso e più strategico quello con Microsoft. Inizialmente, i PC dovranno essere dotati del sistema Windows per avere il processore Viiv, ma Intel si prepara a rendere disponibile il Viiv anche per il sistema Linux, oltre che per Apple. Kim prevede che alcuni produttori venderanno PC con il Viiv senza Windows. Un altro partner a cui Intel guarda con interesse è Google, nel cui board Otellini già siede. Con 100.000 server in azione, Google paga una bolletta elettrica di circa 50 milioni di dollari: Intel sta studiando dei processori più efficienti a basso consumo. Le due società sono anche interessate allo sviluppo del WiMax, una tecnologia wireless che lavora sulle grandi distanze e che Intel vorrebbe integrare nei suoi processori già alla fine dell’anno.

lezioni di brand management intel si sforza di ridefinire i suoi marchi in un’era di crescente confusione mediatica. ecco alcune indicazioni per gestire queste trasformazioni.

primo, assicurati che i leader della società capiscano il nuovo brand. sono loro che devono spiegarne il significato ai dipendenti. è essenziale “stare sul pezzo” delle abitudini dei consumatori durante la trasformazione. i focus group funzionano fino a un certo punto, ma cerca di usare anche tecniche innovative di ricerca per osservare come i consumatori usano i tuoi prodotti – e quelli dei concorrenti. non cambiare brand finchè non sei in grado di illustrare chiaramente e brevemente le differenze rispetto ai concorrenti. altrimenti rischi di perdere i tuoi clienti chiave. ciò che funziona in un posto può non funzionare altrove. identifica l’attaccamento emotivo al tuo brand da parte dei consumatori di una zona e verifica se in altre zone è uguale.

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Febbraio 2006 n째 34 Ikea: how the swedish retailer became a global cult brand

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La società del Marketing | febbraio 2006

122 titolo autore editore: conferenza relatore

Ikea: how the swedish retailer became a global cult brand Kerry Capell Business Week, 14 novembre 2005

Ikea non è solo un negozio, ma una dimensione (state of mind) incentrata su design contemporaneo, prezzi bassi, promozioni ed entusiasmo. Si rivolge a una fascia globale di consumatori, che aspirano ad entrare a far parte della classe media, prendendosi cura del loro stile di vita, come e meglio di altri brand di successo, quali Starbucks e Virgin. Senza Ikea molta gente non avrebbe accesso al design contemporaneo a buon mercato. E non è solo mobili, ma un vasto assortimento di “cose giuste” (7.000 item – one stop shop).

Percorsi di identità, 14 febbraio 2006 Pierluigi Celli, LUISS

fatturato 2000-05 mld $

distribuzione fatturato '05 nord america 16% asia e australia 3%

europa 81%

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

’00

’01

’02

’03

’04

’05

Intenzionalmente, Ikea punta a prolungare le visite attuando una “coercizione gentile” (come è stata definita dalla Harvard B-school), che comincia all’entrata, con il centro giochi dove “parcheggiare” i bambini e avere maggiore tranquillità per dedicarsi allo shopping. E poi, con la disposizione circolare dell’esposizione all’interno, le persone possono vedere tutto continuando a camminare sempre nella stessa direzione, fermandosi dovunque senza bloccare il flusso, grazie agli ampi corridoi. Lungo il percorso, è un susseguirsi di ambientazioni e facilitazioni che spingono le persone a rimuovere o abbassare le resistenze all’acquisto, anche proponendo tanti oggetti a prezzi molto bassi (meno di 2$), che inducono a ritenere che niente sia costoso, salvo poi riempirsi di tante cose che messe insieme fanno spesa/fatturato. Anche l’assortimento contribuisce a incuriosire, grazie al fatto che ogni anno 1/3 della linea viene sostituita. Alla fine, c’è il piacere (o l’angoscia) di assemblare tutto a casa, con un solo utensile e poche criptiche istruzioni. La spesa media per visita non varia molto da paese a paese: in Russia è di 85$, come in Svezia. L’ispirazione viene direttamente dal fondatore, Ingvar Kamprad, 79enne, che iniziò nel 1943 vendendo penne e cartoline nella fattoria di famiglia in Svezia e continua oggi con il suo credo: “sprecare risorse è peccato mortale”, “dividi la vita in unità di 10 minuti e sacrificane il meno possibile in attività prive di senso”, “è nostro dovere espanderci”. I pilastri della cultura Ikea sono:


L’egualitarismo. Nelle “settimane anti-burocrazia” tutti i manager lavorano nei negozi. Dice il CEO Anders Dahlvig: “A febbraio stavo scaricando camion e vendendo letti e materassi”. La competitività. Il messaggio forte è “tagliare i prezzi”. All’ingresso della sede di Helsinborg c’è il divano Klippan con i prezzi dal 1999 al 2006: sceso da 354 a 202$. La frugalità. Tutti volano in classe economica, anche ai vertici. Il design. La sfida vera è disegnare prodotti belli che siano economici e funzionali. Poiché nessun buon design è approvato se non può essere realizzato a costi accessibili, 12 disegnatori full-time e 80 freelance lavorano in team con la produzione, in un processo di prove-ed-errori che può durare anche 3 anni.

Come si presenta il futuro di Ikea? Il mito continuerà? Il concetto Ikea ha ancora molto spazio di crescita, considerando che ha una quota di mercato nei Paesi in cui opera che varia tra il 5 e il 10%: negli USA ci sono solo 25 negozi, che devono diventare 50, visto che è un territorio grande quanto l’Europa, dove i punti vendita sono 160; e poi ci sono Cina e Russia. Gli USA sono una priorità per Ikea, anche se in quel mercato nei primi anni ’90 arrivò a un passo dal fallimento a causa di uno scarso orientamento al marketing: i negozi non erano grandi abbastanza per offrire appieno l’esperienza Ikea e molti si trovavano in zone depresse. I prezzi erano troppo alti. I letti erano misurati in centimetri, non king, queen e twin. I divani non erano abbastanza profondi, i tappeti erano troppo corti e le cucine non si conciliavano con le misure degli elettrodomestici americani.

provenienza dei prodotti ikea 20%

alcuni indicatori di ikea

18

15%

1.1 mln 12

10%

40 % 9

5%

7

6

germania

italia

svezia

0% cina

. . . .

. I clienti compravano vasi per bere, perché i bicchieri erano 123 troppo piccoli. Anche in Giappone, negli anni ’70, Ikea si è dovuta ritirare, perché i clienti lì chiedevano alta qualità e materiali pregiati, non prezzi bassi e tavole di truciolato. La strategia è di aprire ogni anno circa 20 nuovi negozi, ma la produzione è un collo di bottiglia: se le vendite continuano a crescere al ritmo tenuto finora, nel 2010 Ikea avrà raddoppiato i suoi acquisti di materiale. E non basta: a complicare la sfida c’è la necessità di adattare alcuni prodotti alle esigenze specifiche di certi mercati. I manager di Ikea, che passano molto tempo a visitare le case della gente nei diversi paesi, hanno notato che mentre gli italiani conservano molti indumenti appesi negli armadi, gli americani sono abituati a piegarli nei cassetti. E così hanno creato armadi per gli USA con cassetti più grandi e profondi. La chiave per l’apertura con successo di nuovi negozi sta nel tenere alto l’entusiasmo nei clienti. Ma la sfida più grande sta dentro Ikea, non sul mercato. Per ogni organizzazione che diventa grande e diversa, il problema è di mantenere vivi i valori fondativi. Ikea è ancora gestita dai manager che sono cresciuti con il fondatore Kamprad. Quando questo legame scomparirà, la cultura potrebbe cominciare a sfumare.

polonia

1 2 3 4

32 mln 150 mln 160 mln 1 giorno

persone che ogni giorno visitano Ikea calo prezzo divano klippandal ’99 librerie billy vendute dal ’78 polpette servite nel 2004 cataloghi stampati per il 2006 per montare una casa prefabbricata

come si costruisce un cult brand ikea vende uno stile di vita fatto di design alla moda, parsimonia e semplicità. per l’aspirante classe media, comprare ikea è sinonimo di successo. ispirare i lavoratori

creare una storia

sedurre il cliente

sorprendere col valore

i dipendenti non diventano ricchi, ma si godono autonomia, poca gerarchia e una cultura familiare. E sposano la filosofia della società: frugalità e stile.

il negoziante è un maestro nel costruire aneddoti sul brand, che poi gli ambasciatoriclienti diffondono al telefono, sul web e col passaparola.

l’attenzione al cliente è così forte che anche i senior manager devono stare per brevi periodi alla cassa o in magazzino. i negozi sono fatti per stimolare il divertimento e i ristoranti e i centri giochi inducono a trascorrere la giornata. Cose semplici, come le matite gratis e il metro per misurare, aiutano a spendere.

ikea abbassa i prezzi ogni anno, ma i disegnatori lavorano sul look e sulla qualità.


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Maggio 2005 n° 26 Nokiaâ&#x20AC;&#x2122;s turnaround. The giant in the palm of your hand

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La Società del Marketing | maggio 2005

126 titolo autore da conferenza relatore

Nokia’s turnaround. The giant in the palm of your hand Special report The Economist, 12 febbraio 2005 Società dei consumi e società dello spettacolo: un nuovo approccio socio-economico, 12 maggio 2005 Daniele Tirelli, POPAI Italia

Nokia, con un fatturato di circa 30 miliardi, è il più grande fornitore al mondo di apparecchiature telefoniche. La maggior parte del business viene dai cellulari: nel 2004, dei circa 650 milioni venduti nel mondo, Nokia ne ha venduti oltre 200 milioni: 31% di quota di mercato. Data la complessità contenuta nei telefonini, non è sbagliato sostenere che Nokia sia anche il maggior produttore di computer e di macchine fotografiche. Inoltre, con centinaia di parti che compongono ogni telefonino, Nokia gestisce una catena logistica straordinariamente efficiente: oltre 60 miliardi di componenti all’anno. quote % mercato mondiale cellulari 40 30 20 10 0

2003

2004

nokia

motorola

samsung

siemens

lg

sony ericson

fonte gartner

La strategia Nokia si basava su: 1 2

tecnologia GSM; design (i telefonini seguono le mode).

Ma nel 2004 ha subito una battuta d’arresto: rallentamento delle vendite, crollo delle azioni e perdita di quota di mercato al 29%. Gli analisti di settore individuano tre problemi nella flessione di Nokia: 1 2

debolezza del design. Mancano i modelli pieghevoli, i cosiddetti “clamshell”, molto popolari in Asia e NordAmerica. Ora è Motorola a guidare nel design, con il suo Razr V3, sottile e in alluminio. E anche i tre principali concorrenti asiatici (Samsung, LG e Sony-Ericsson) hanno una linea di modelli vincente rispetto a Nokia, che ammette: “we definitely had gaps in our product portfolio”. Rifiuto di produrre modelli personalizzati per ciascun operatore di telefonia mobile.


3

Questo è oggi il terreno di confronto tra i grandi operatori, che puntano a vendere i loro contratti fornendo anche modelli di telefonino esclusivi, fatti da produttori minori, chiamati ODM (original design manufacturer), ma anche da Sharp e dalla stessa Motorola, in alcuni casi. Nokia, produttore leader con il marchio più forte, è rimasta focalizzata sui consumatori finali, rifiutandosi di seguire gli operatori su queste loro politiche. Anche perché in Europa, dove cambiare operatore è facile, i clienti sono effettivamente più fedeli ai produttori di telefonini. E pare che sia stato un patto tacito tra gli operatori e i piccoli produttori per spiazzare Nokia. Una riorganizzazione interna che li ha distratti da quanto accadeva sul mercato.

Ma la risposta di Nokia non si è fatta attendere, in forma di aggressione sui prezzi e introduzione di nuovi modelli: il 1100 nella fascia bassa, per i mercati emergenti, e il 6230 nella fascia media. Entro la fine del 2005 saranno stati lanciati 40 nuovi modelli. Anche nuovi design alla moda e uso di nuovi materiali sono parte integrante della nuova strategia. Circa la fornitura di modelli personalizzati ai principali operatori, sembra che ci saranno delle aperture, ma non troppe perché la faccenda ha delle implicazioni profonde. Infatti, dati i volumi di produzione e l’importanza delle economie di scala, non è possibile produrre singoli modelli personalizzati senza riorganizzare tutta la logistica produttiva. Per questo, Nokia è orientata a personalizzare i telefonini attraverso il software, piuttosto che l’hardware. In particolare, il software della serie 60, di fascia alta, consente diverse configurazioni per supportare news, musica e giochi di operatori diversi. Il prossimo passo, comunque, è di arrivare alla personalizzazione dell’hardware, laddove i volumi lo giustifichino. Anche a costo di rivedere leggermente la logistica (visto che gli accordi con gli operatori hanno già ripagato in termini di recupero di quota di mercato alla fine del 2004), ma senza perdere questo enorme vantaggio competitivo, che consente a Nokia di dominare un mercato molto volatile, dove un marchio è sulla cresta dell’onda un giorno e dimenticato il giorno dopo, grazie a una concorrenza che ha accorciato la vita media del prodotto fino a 6 o 9 mesi. In effetti, alle spalle di Samsung e Motorola, che si contendono la seconda posizione, il quarto produttore, Siemens, già non fa utili e sembra destinato a essere ceduto. Nokia, grazie alle sue economie di scala fondate sui volumi, segue un modello di business diverso dagli altri produttori: produce quasi tutti i componenti in casa ed è molto integrata verticalmente. Per difendersi dall’aggressione degli ODM punta a grandi volumi e prezzi competitivi. Anche il ciclo di vita breve dei prodotti vede Nokia in posizione vincente, grazie all’efficienza nella supply chain e nella distribuzione. E nella prossima sfida, la tecnologia 3G, i suoi rivali non possono sostenere gli stessi investimenti in ricerca e sviluppo. Anche se, al momento, nei video-telefonini Nokia appare in grande ritardo, con due soli modelli disponibili. Loro sostengono che è meglio fare

le cose bene che arrivare primi, in un mercato che ancora non è decollato. Pare che il grosso della domanda sia atteso per il 2006, quando i telefonini 3G saranno piccoli e affidabili come i GSM.

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vendite di cellulari nel mondo in mln 800 600 400 200 0 ’99 fonte: gartner

’00

’01

’02

’03

’04

’05 est.

’06 est.

La domanda che gli analisti si pongono è se Nokia non rischi di perdere la leadership nel passaggio da 2G a 3G, come accadde per Motorola nel passaggio al GSM. Oggi ci sono molti operatori agguerriti e pronti nel 3G, tra cui Samsung, Sharp e LG. All’orizzonte c’è un’altra sfida importante: identificare nuove fonti di crescita. Nei mercati emergenti (India, Cina, Russia e America Latina) Nokia sta vendendo bene i suoi prodotti di fascia bassa. Ma nei mercati maturi bisogna indurre i consumatori a sostituire i telefoni offrendo nuovi design e nuovi servizi. Nokia sta lavorando a molti progetti, tra cui i telefonini per i clienti business, puntando su nuove tecnologie per diventare la soluzione preferita per le corporate e-mail. Un’altra area di sviluppo è il segmento consumer, puntando soprattutto a musica e giochi. Una scommessa ancora indefinita è la TV sul telefonino: non è ancora chiaro se e quanto gli operatori siano pronti a investire, né se i consumatori vogliano guardare la TV mentre sono in movimento. In conclusione, Nokia è impegnata sulla tradizionale strategia di alte quote e economie di scala. Avrebbe potuto concentrarsi sui prodotti di fascia alta e ad alto margine, ma ha scelto di non farlo. Alcuni analisti predicono che se dovesse cedere quota di mercato, fino al 22%, perderebbe il vantaggio competitivo dei volumi e delle economie di scala, trovandosi a competere sui prodotti di fascia bassa. I vertici di Nokia dichiarano di poter difendere le loro quote dagli attacchi dal basso, grazie alle grandi efficienze produttive e logistiche, e che questo non impedisce loro di rafforzare l’offerta nella fascia alta.


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Marzo 2005, n째 24 Una crisi che viene da lontano. Il marketing strategico di Fiat Auto

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La Società del Marketing | marzo 2005

130 titolo autori da conferenza relatore

Una crisi che viene da lontano. Il marketing strategico di Fiat Auto Giuseppe Volpato Economia e politica industriale, n° 116, 2002 Marketing e politica, 10 marzo 2005 Nicola Piepoli, Istituto Piepoli

In questo articolo il professor Giuseppe Volpato di Ca’ Foscari, certo uno dei massimi esperti di marketing e di automotive in Italia, espone la sua teoria secondo la quale la crisi Fiat abbia origine da carenze manageriali fondamentali: l’incapacità del top management di rapportarsi in maniera corretta con il mercato automobilistico, l’ottica “ingegneristica” che ha sempre fatto prevalere le esigenze della progettazione e della produzione su quelle del marketing e della customer satisfaction. Si parte dall’analisi di importanti fattori esterni a Fiat. Trasformazioni nella domanda. Il passaggio a un mercato di sostituzione (chi compra l’auto ne vende una usata) ha mostrato il limite del fordismo in favore della politica di Sloan (GM), fatta di un ventaglio di marchi e prodotti differenziati (a car for every purse and purpose) e rinnovati rapidamente (model year policy). Ciò ha comportato dei cambiamenti nella domanda: 1 2 3 4

nuovi segmenti di clientela: donne e giovani; seconda e terza vettura per famiglia: spazio per auto di nicchia; attenzione alla qualità del prodotto; domanda ciclica: la sostituzione può aspettare la congiuntura favorevole e i modelli nuovi.

Trasformazioni nelle strategie dei concorrenti. Tre grandi fenomeni: concentrazione di marchi sotto pochi grandi produttori, globalizzazione delle attività, divisione del lavoro tra case automobilistiche e produttori di componenti. In termini competitivi, si sono osservati tre processi fra loro interconnessi: 1 2 3

intensificazione del processo di innovazione del prodotto; crescita della gamma offerta da parte di costruttori specialisti, che diventano progressivamente generalisti, invadendo i segmenti A e B, in cui Fiat aveva una forte posizione competitiva; pressione competitiva dei costruttori coreani, alla ricerca di volumi ed economie di scala attraverso un attacco sul prezzo, anch’essi nei segmenti delle small cars.


Cosa avrebbe dovuto fare Fiat Auto, secondo Volpato? Puntare su queste strategie di marketing: . upgrading della gamma Fiat, ma soprattutto Lancia e Alfa Romeo; . rinnovare i modelli entro 6/7 anni al massimo, specialmente quelli senza alternative “in casa”, che dunque obbligavano di fatto i clienti a rivolgersi ai concorrenti per cambiare l’auto; . lavorare su piattaforme comuni, ma proteggendo la distintività di ciascun marchio: Fiat = value for money, Lancia = signorilità e confort, Alfa Romeo = sportività; . aumentare la qualità e affidabilità dei prodotti; . valorizzare le competenze dei carrozzieri torinesi: Pininfarina, Giugiaro, Bertone, Zagato; . investire (prendendo dei rischi), oppure uscire dal settore. Cosa invece è stato fatto? Insufficiente valorizzazione dei marchi: la “fiatizzazione” dell’Alfa Romeo, l’uscita dal segmento off-road (Campagnola), lo stile modesto di Tempra e Dedra. L’iniziativa più significativa della gestione Romiti, la campagna sulla “Qualità totale”, si rivelò di fatto un boomerang per l’immagine, ammettendo in pratica che la qualità era stata fino ad allora secondaria per Fiat. Autarchia stilistica. Lo sviluppo dello stile dei tre marchi fu riportato quasi interamente all’interno, per finire di fatto sotto la “matita” del top management, che poteva rimettere in discussione tutto e in ogni momento. Questo in parte rallentava l’uscita dei nuovi modelli, ma in parte anche impediva di testarli adeguatamente, con l’effetto di scontentare i clienti. Uno dei migliori designer interni, Walter de’ Silva, capo del centro stile Alfa Romeo e autore dei due modelli di maggior successo, 156 e 147, venne indotto a lasciare anche per i contrasti sorti con il top management sulla definizione della 166. Insufficiente strategia Gamma-Prodotto. Rallentamento nel rinnovo dei modelli, soprattutto sotto la gestione Romiti 1989-90 (tra Ghidella e Cantarella). Ma poi l’arrivo di Testore (1996) comportò un allungamento della catena decisionale, visto che Cantarella mantenne la delega sull’approvazione dei nuovi modelli. Alcuni risultati furono: la soppressione della Croma, la cancellazione di progetti in linea con le tendenze del mercato (la Baby small, la Punto coupè, una SUV su pianale Lybra). In particolare, la Baby small era basata su un progetto di Giugiaro, che poi divenne la Daewoo Matiz!

Questa serie di scelte sbagliate era basata sul rifiuto degli studi dei 131 consumatori, ritenuti dal top management tanto costosi quanto inutili. “Planning is not in the Italian dictionary. We are extremely flexible. Design decisions come as much from feeling. We don’t use loads of marketing statistics and clinics. Cantarella calls them dubious data.” Davis, capo stile Multipla, 1997. Però era evidente anche dai dati di vendita che le cose non andavano. Ma all’interno esprimere dissensi era considerato un’insubordinazione, mentre i concessionari, che pure facevano percepire il malumore dei mercati, non erano affatto ascoltati. La quota di mercato Italia era passata da 52% nel ’90 a 35% nel 2000. Alle direzioni commerciali e alla rete si imponevano obiettivi di recupero irrealistici (4-5% all’anno), senza alcuna politica vincente di prodotto. Questo ha spinto la rete e Fiat verso i “km zero”, politica rovinosa per entrambi e per il mercato (il cui costo è stato quantificato da Boschetti nel 23,7% di sconto, più gli interventi in garanzia per un ulteriore 7,3%). I concessionari avevano un piano di compensi variabili che permetteva di fare profitti solo al raggiungimento degli obiettivi fissati. Risultato: crisi finanziaria dei dealer e conflittualità con la Casa. Nel contempo, si decise di chiudere le succursali e di concentrare il numero di concessionarie, lasciando alcune zone scoperte e generando ulteriore debolezza sul mercato e perdita di vendite, anche perché le concessionarie eliminate spesso acquisirono mandati proprio dalle Case concorrenti nei segmenti A, B e C. Per la verità, bisogna ammettere che non solo Fiat, ma tutta l’industria automobilistica ha sempre sottovalutato l’importanza strategica del marketing, affidandogli in sostanza solo il compito di “favorire la collocazione del prodotto”. Ma in casa Fiat questa miopia di marketing si è accompagnata a una volontà dell’azionista di non scegliere, tra investire nell’auto o uscire dal settore. In pratica la terza via (competere ma investendo poco), che non c’era ma che si è voluto trovare a tutti i costi, anche contro evidenze forti e continuate per un decennio, ha portato alla perdita di competitività del prodotto. Fatto 100 gli investimenti in R&S di Fiat-Alfa-Lancia negli anni ’90, PSA ha investito 131 (con due marchi, Peugeot e Citroen), e Renault 151. In quegli anni lo slogan interno Fiat era: la passione ci guida! La passione, non le strategie.


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Gennaio 2005, n° 22 Gone flat. Coke’s latest CEO needs a bold new formula

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La Società del Marketing | gennaio 2005

134 titolo autori da conferenza relatore

Gone flat. Coke’s latest CEO needs a bold new formula Dean Foust con Nanette Byrnes Business Week, 20 dicembre 2004 Cultura d’impresa: modello USA e modello Europeo a confronto, 26 gennaio 2005 Anna Maria Armano, AC Nielsen Sita

Nel maggio 2004 la Coca-Cola ha richiamato dalla pensione un suo ex manager, Neville Isdell, per nominarlo CEO. Questi, dopo 100 giorni e un tour mondiale in 14 mercati ha dichiarato che l’azienda è nei guai ed ha annunciato un profit warning a Wall Street, e non solo nel breve periodo: “abbiamo un lungo cammino da fare”. La società è in guerra con i suoi stessi imbottigliatori, ha un board di non-executive directors anziano e invadente, manca di nuovi prodotti e ha un marketing arretrato. La storia degli ultimi decenni era stata diversa. Dal 1981 al 1997, anno della sua morte, il famoso e mitico CEO Roberto Goizueta (il primo manager a superare 1 miliardo di dollari di stipendio) aveva aumentato del 3.600% il valore del titolo, grazie a una crescita annua degli utili del 18% (media 1990-97), facendo della Coca-Cola una delle aziende più rispettate d’America, maestra di marketing e di management. coca-cola vendite mld $ crescita vendite* utili mld $ crescita utili* azione* composizione del business

fonte: * media ultimi anni bloomberg financial markets

21 2% 4.3 4% -40% 100% bevande

pepsi 27 4% 3.6 12% +38% 37% bevande 58% frito lay 5% quaker


Tuttavia, pare che l’origine dei problemi e la difficoltà di soluzione stia proprio negli anni d’oro: Coke e i suoi dipendenti appaiono inchiodati alla mentalità degli anni ’80 e ’90, di un’azienda in forte crescita alla conquista dei mercati mondiali emergenti (Cina, Russia e Germania Est – assetate di America). E più una cultura è radicata, più è difficile cambiarla. I cinque punti critici sono: 1 2 3 4 5

Marketing conservativo. Una volta un punto di eccellenza, oggi la pubblicità è incapace di comunicare ai teenager, la sua audience più importante. Ai tempi di Goizueta, il marketing di Coca-Cola era capace di trasformare anche i disastri in trionfi, come nel caso della New Coke del 1985, ritirata e usata per rinforzare la fedeltà alla Coca-Cola Classic. Ma già alla fine degli anni ’90 il suo successore, Ivester, convinto che la Coke si vendesse ormai da sola, spostò risorse dalla pubblicità alla distribuzione, per riempire il mondo di distributori frigoriferi e camion per le consegne. Risultato: un’erosione del valore percepito del marchio. Oggi Starbucks può chiedere 2 dollari per una tazza di caffè, mentre loro a quel prezzo a stento riescono a vendere una confezione da 12 Coke. Imbottigliatori. Dopo che Coke ha alzato per anni il prezzo di cessione a loro del famoso concentrato, oggi i più grandi stanno rispondendo aumentando i prezzi del prodotto finito, diminuendo le quantità vendute (e il concentrato acquistato da Coca-Cola), ma soprattutto sfidando la strategia di price di Coke, cosa che sarebbe stata inaudita ai tempi di Goizueta. Board invadente. I consiglieri intervengono molto e sono guidati dall’osservanza dei dettami di Goizueta, ostacolando di fatto ogni adattamento allo scenario mutato: no diversificazione di prodotti né fusioni o acquisizioni. Molti ritengono che proprio per questi personaggi tre top manager hanno umiliato Coke rifiutando di accettare l’incarico di CEO: Jim Kilts di Gillette, Robert Eckert di Mattel e Carlos Gutierrez di Kellogg. Mancanza di innovazione. Dopo il successo del lancio di Diet Coke, 1982, nessun altro prodotto nuovo di successo. Negli anni Pepsi ha lanciato Gatorade (81% di market share vs 17 del Powerade di Coke). Red Bull, un indipendente, ha il 59% di share negli energy drink vs il 3% di Coke, che lancerà ora Full Throttle. Il fatto è che i fedelissimi della Coke ancora credono nel mantra coniato dal leggendario chairman Woodruff, ripreso poi spesso anche da Goizueta, di mettere una Coke “a portata di braccio” dei consumatori in tutto il mondo. Ma il mercato sta cambiando: i consumi di bevande gassate, in crescita negli anni ’80 e ’90, sono in calo dal 1998, a favore di bevande sportive, acque vitaminizzate, bevande energetiche, tea alle erbe, caffè e altre bibite non gassate. Mercati esteri. Il mercato domestico è stagnante, e Coke avrebbe bisogno di crescere all’estero molto di più. In Germania ha problemi tali che ha deciso di rimettere all’asta tutti i contratti con gli imbottigliatori nel 2007.

La resistenza al cambiamento ha due fondamenti, in Coca-Cola: . .

Uno economico. In nessun altro settore in cui potrebbe entrare Coke può aspettarsi i margini che oggi riesce a spuntare dalla vendita del suo concentrato (dicono circa il 30%). Uno culturale. Coke si vede come una “società di bevande gassate”, mentre Pespi si vede come una “società di bevande e snack”, cosa che l’ha portata già negli anni ’70 ad acquisire la Frito-Lay ed oggi ad acquisire in due settimane la New Age (piccola società che commercializza il prodotto SoBe, non molto grande ma utile come accesso a un segmento di consumatori chiuso alle bibite gassate), a cui Coke aveva rinunciato dopo due anni di trattative. Ma quando l’ultimo CEO, Douglas Daft, ha cercato di spingere Coke a diventare una “total beverage company”, il board si è opposto. Daft si è dimesso recentemente, per motivi di salute, ufficialmente.

La domanda che tutti si pongono è: questo Isdell è in grado di cambiare le cose? Il suo curriculum dice di sì, essendo stato sempre un manager audace e innovatore nei suoi 35 anni passati in CocaCola (soprannominato “Indiana Jones of Coke”). Ma le sue ultime dichiarazioni sembrano annunciare un approccio molto più conservativo. Sembra che l’Isdell di oggi non abbia intenzione di cambiare rotta: “non stiamo parlando di cambiamenti drammatici nella strategia, ne di cambiamenti drammatici nella sua esecuzione”. Secondo lui basta sintonizzare le operations del core business (le soda) e capitalizzare sui brand esistenti (Coca-Cola, Diet Coke, Fanta e Sprite). “Penso che ci sono molte cose che possiamo fare insieme senza considerare l’ipotesi di cambiare il modello”.

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Maggio 2004, n째 15 Wal-Mart Special Report

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La Società del Marketing | maggio 2004

138 titolo da conferenza relatore

Wal-Mart Special Report The Economist, 17 aprile 2004 Rivisitando Normann: dalla gestione strategica dei servizi alla riconfigurazione dell’impresa 20 maggio 2004 Gianfranco Piantoni, SDA Bocconi

Wal-Mart, creata 43 anni fa, è la più grande società del mondo, con vendite per 256 miliardi di dollari e 1,4 milioni di addetti. Il n° 2 del settore retail, Carrefour, fattura meno della metà. Nel mondo, 100 milioni di consumatori entrano ogni settimana da Wal-Mart. Nei soli Stati Uniti, dove 8 americani su 10 spendono almeno una volta all’anno in uno dei circa 3.000 grandi discount e ipermercati Wal-Mart, ha una quota del retail dell’8%, che lascia spazio a ulteriore sviluppo, visto che in altri settori maturi non è insolito avere un leader che pesa fino al 30%. Secondo Michael Silverstein del BCG, Wal-Mart ha almeno 3 anni davanti a sé di crescita sostenuta nel core business. In effetti, oggi la copertura negli USA è abbastanza disomogenea. Ci sono realtà come la Valley of the Sun in Arizona, dove su una strada di 20 miglia ci sono 6 grandi iper Wal-Mart e altri 14 in un breve raggio. Ma in altre zone l’insegna è ancora poco presente, e il management prevede di aprire quest’anno 50 nuovi discount e 220 nuovi iper: ogni mese decidono acquisti di terreni per oltre 1 miliardo di dollari. È opinione comune che Wal-Mart abbia rivoluzionato la vendita al dettaglio, grazie alla sua strategia “Always low prices. Always.” basata sulla regola di trasferire al consumatore tutti gli sconti ottenuti dai fornitori, e grazie ai suoi vantaggi di costo fondati, secondo A.T. Kearney, su basse overheads, efficienze nella supply chain e – soprattutto – basso costo del lavoro, fino al 20-30% in meno rispetto alle paghe sindacali. Come tutti gli operatori della grande distribuzione, anche WalMart fa fatica ad avere successo fuori dai propri confini geografici. A parte Canada e Messico, che non sono un problema, altrove le cose non vanno molto bene. In UK ha comprato Asda nel 1999 ed ha già superato Sainsbury’s, diventando il n° 2 dopo Tesco, ma più per colpa di Sainsbury’s, che ha atteso troppo prima di entrare nel settore non-food. In Giappone sta facendo fatica.

wal-mart net sales ($bn) and stores ('000) $ bn 300

4.9

250 stores (000)

200 150

t

100

2.8

2.9

3.1

’95

’96

’97

3.4

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4.0

4.2

4.4

4.7

50 0 ’98

’99

’00

’01

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’03

’04


In Germania (il 3° mercato retail del mondo dopo USA e Giappone), la performance viene definita “imbarazzante” dagli stessi top manager di Wal-Mart, a causa di una serie impressionante di difficoltà di adattamento: le vendite sottocosto vietate, le leggi sul lavoro rigide, le regolamentazioni stringenti per la costruzione di nuovi negozi, i concorrenti (Metro, Aldi e Lidl) che si accontentano di profitti minimi, i manager americani che non si integrano nella cultura locale e non parlano la lingua, scarsa attrattività verso i manager locali pagati poco e trattati con regole frugali sulle spese. In pratica, gli USA rappresentano ancora il 65% delle vendite e ben l’87% dei profitti. Ma anche in casa, negli USA, Wal-Mart sta incontrando difficoltà ad espandere la sua presenza. Mentre alcuni Stati sono aperti ai nuovi insediamenti, altri fanno molte resistenza. In Oklahoma il numero dei negozi Wal-Mart per abitante è sei volte quello della California, dove recentemente addirittura con un referendum i cittadini di Inglewood si sono pronunciati contro l’apertura di un ipermercato Wal-Mart. Altrove, hanno imposto il limite dei 100.000 square foot per impedire insediamenti di negozi troppo grandi. Alla base c’è la protezione delle catene locali e dei piccoli negozi a conduzione familiare, che significa anche difendere le città dallo svuotamento dei centri urbani a favore dei sobborghi. Ma secondo alcuni Wal-Mart non sarebbe così dannoso, anzi. Molti suoi concorrenti sono stati forzati a migliorare la qualità della loro offerta. Oggi tutti i principali concorrenti di Wal-Mart offrono prezzi bassi, ma con qualcosa in più, in termini di “shopping experience” o piuttosto di offerta di “luxury goods” a buon mercato. Sempre Michael Silverstein, co-autore del libro Trading Up: The New American Luxury, ha descritto come gli acquirenti americani stiano diventando sempre più sofisticati nel modo in cui distinguono fra “trading up” verso quei beni che considerano di lusso e “trading down” per tutto il resto. Ci sono catene che riescono a offrire sia il “trading up” che il “trading down” nello stesso negozio. Wal-Mart invece limita la sua offerta al “trading down”, e questo prima o poi la porterà fuori gioco. Anche perché la strategia everyday-low-price potrebbe smettere di tirare, appena i prezzi cesseranno di scendere così velocemente. In effetti, Wal-Mart ha già beneficiato molto dei prodotti importati dalla Cina (da cui acquista per circa 7,5 milioni di dollari direttamente, più altrettanti attraverso i suoi fornitori) e nei prossimi anni l’effetto deflativo sui prezzi dovrebbe diminuire. Da notare che secondo gli economisti Wal-Mart ha contribuito – con la sua politica di prezzi bassi – a tenere bassa l’inflazione negli USA. E i clienti ne hanno beneficiato. Anche il vantaggio competitivo sui costi non sembra destinato a durare, perché anche le altre catene stanno chiedendo di abbassare i salari, e i sindacati accettano, per difendersi dall’aggressività di Wal-Mart. Inoltre, Wal-Mart sta diminuendo il turnover del personale (sceso negli ultimi anni dal 60% al 44% – 600.000 assunzioni all’anno), e l’anzianità spinge in alto i salari. Inoltre, Wal-Mart è sempre più sotto attacco da parte dell’opinione pubblica e – legalmente – da parte dei suoi stessi dipendenti. Le accuse vanno da un generico sfruttamento dei lavoratori (secondo Wal-Mart, opportunità di impiego per vecchi, immigranti e part time che difficilmente avrebbero trovato un lavoro), a più specifiche

cause legali per straordinari forzati e non pagati e mancanza di intervallo nell’orario di lavoro (in ogni momento, ci sono circa 8.000 dispute di lavoro). Secondo la società di ricerche Forrester, Wal-Mart sosterrà le più alte spese legali del settore, anche per prevenire molte delle cause. Hanno assunto molti esperti legali a supporto degli “operation compliance groups”, che devono assistere gli store manager a operare senza uscire dai limiti imposti da leggi e regolamenti. E questo porta, in senso più ampio, a un altro punto di preoccupazione per la società: che la sua tradizionale cultura imprenditoriale (e la libertà di gestione del personale da parte degli store manager per massimizzare la profittabilità dei negozi) possa essere soffocata dalla crescita e dalla burocratizzazione delle risorse umane. Le nuove procedure del personale, la “reputation task force”, le iniziative di pubbliche relazioni, la creazione di un “office of diversity” stanno allontanando Wal-Mart dalla regola aurea del suo fondatore, “keep everything simple”, tanto che ogni negozio è una replica degli altri. Ma ciò è direttamente collegato allo sviluppo, che è l’unico obiettivo dichiarato dal boss, Lee Scott: “All we want to do is grow”.

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Febbraio 2004, n째 12 Hunting Disney. The Battle for the Magic Kingdom

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La Società del Marketing | febbraio 2004

142 titolo da conferenza relatore

Hunting Disney – The Battle for the Magic Kingdom The Economist, 14 febbraio 2004 Il marketing dei beni di lusso: analogie e particolarità 24 febbraio 2004 Alberto Festa e Cristiana Cucco, Bulgari Italia

L’11 febbraio scorso è stata lanciata una OPA ostile su Disney da parte di Comcast, la più grande TV via cavo degli USA. Oltre alle considerazioni specifiche sullo stato di salute di Disney – per capire le motivazioni e prevedere l’esito dell’attacco – le riflessioni dei commentatori si sono focalizzate su due aspetti della vicenda: 1 2

il tipo di scalata (ostile, appunto); l’integrazione verticale tra contenuti, Disney, e contenitore/distributore, Comcast, che prefigurerebbe un possibile rischio per il pluralismo.

Le scalate ostili sarebbero il segno che il mercato delle imprese è tornato libero e operante secondo valori che rispecchiano principalmente le diverse performance. Gli anni ’80 furono l’epoca mitica dei grandi raiders, mentre gli anni ’90 sono stati classificati come l’era dei “matrimoni combinati”, cui i critici fanno risalire uno dei mali che stanno oggi affliggendo le grandi corporations: i grandi CEO’s che si auto gonfiano salari e premi, grazie a board of directors ossequiosi e azionisti docili. Al punto che qualcuno è arrivato a considerare queste distorsioni come indelebili sotto-prodotti del capitalismo. Un’icona di ciò è senz’altro Michael Eisner, il chief executive di Disney, che guida più come un imperatore che come un amministratore. Eisner ha fatto la fortuna della Disney da quando ne è diventato Chairman & CEO nel 1984. Nei primi 13 anni di “regno” ha portato il fatturato da 1,65 a 22 miliardi di dollari, e il valore di mercato da 2 a 67 miliardi di dollari. Ma negli ultimi anni le sue impressionanti performance sono scomparse, attirando su di sé un crescendo di critiche, dall’interno come dall’esterno della società. Oggi i profitti sono un terzo rispetto a quelli del 1998, e il prezzo del titolo è sceso al livello del 1997. Le cause? Certo, i vari parchi Disney soffrono per il calo del turismo dopo l’11 settembre, e la ABC, il network rilevato da Disney nel 1995, ancora perde soldi. Sul fronte dei film c’è stato il grande successo di “Alla ricerca di Nemo” ma dovuto in gran parte alla co-produzione con la Pixar, con cui Eisner ha recentemente litigato e che non rinnoverà il contratto (almeno finché non sarà cambiato il vertice). E questo è uno solo degli addebiti che i critici fanno allo stile di leadership di Eisner, al quale rimproverano anche la difficoltà a ritenere i senior talent. Roy Disney, nipote del fondatore, e Stanley Gold, entrambi membri del board, si sono dimessi a Dicembre e hanno iniziato una campagna pubblica contro Eisner.


Ma quale sarebbe il legame tra un CEO sotto accusa e un hostile takeover? Secondo il pensiero liberale, gli hostile takeover mettono in riga i manager incapaci, mentre le combine degli anni ’90 hanno portato a paghe esagerate, a miriadi di eccezioni per proteggerli, a board compiacenti e (quando proprio necessario) a strette di mano generose e a paracadute dorati: come gli Americani e gli Europei hanno imparato, questi strumenti perversi hanno portato allo scadimento della managerialità e alla truffa. Così, ben venga il ritorno delle scalate ostili, dopo una decade di quiete, in linea con il nuovo orientamento più rigoroso che mira a ridistribuire il potere tra i boss e i loro board of directors, caricati di nuovi obblighi anche dal Sarbanes-Oxley act (la legge promulgata dopo Enron). L’altra questione riguarda le concentrazioni nei media. In senso opposto al resto delle imprese, per le quali sono state introdotte più regole, per il media business c’è un orientamento verso minori restrizioni alle fusioni, con grave disappunto di molti critici, che sollevano due argomentazioni: . .

la concentrazione di proprietà restringe gli spazi per le diversità e indebolisce la democrazia; L’unione di contenuti (notizie, film, TV shows) con la distribuzione (reti TV, radio e internet) aumenta vieppiù il potere dei media sugli ascoltatori e sui lettori.

Ma in proposito si mette in evidenza che le Big Media (come le Big 143 Telecoms, Big Cable e Big Satellite, per non parlare di Big Music e Big Film), più che una minaccia, sono a loro volta minacciate e vulnerabili. L’ostacolo a ogni possibile posizione dominante starebbe proprio nell’inarrestabile sviluppo della tecnologia digitale che, unendosi alla larga banda, sta mettendo in discussione il modello di business di molte imprese. Già oggi, le società via cavo trasportano dati e telefonate; i gestori telefonici trasportano programmi TV, film e musica. Le scelte stanno aumentando, non diminuendo. Sicché le fusioni – tra cui Comcast e Disney – non devono far paura da un punto di vista dell’interesse pubblico. Da un punto vista del business la faccenda appare diversa. Certo, Comcast nel breve periodo può aumentare il valore di Disney, come ha fatto con AT&T Broadband, acquisita da oltre un anno. Ma nel lungo termine, con il digitale che sta generando nuovi concorrenti sia nella produzione di contenuti che nella distribuzione, è ancora tutto da stabilire se l’unione di contenuti e contenitori abbia senso. A mio modesto avviso, sarebbe opportuno dividere non solo la produzione e la distribuzione, ma anche la programmazione. Infatti, è la programmazione (il palinsesto) che caratterizza la TV ed è a questo livello che va garantita la pluralità. È il primo anello della catena, che parte dal contatto con i diversi segmenti di pubblico. È il palinsesto che segmenta gli ascolti e orienta la pubblicità, che a sua volta dà indipendenza e permette all’emittente di alimentare la domanda di programmi per il suo target di pubblico alla produzione e di spazi (canali) alla distribuzione. Sia la produzione che la distribuzione, che richiedono più strutture e investimenti, potrebbero seguire logiche industriali anche di concentrazione.


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Giugno 2003, n째5 Is Big Blue the Next Big Thing?

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La Società del Marketing | giugno 2003

146 titolo da conferenza relatore

Is Big Blue the Next Big Thing? The Economist, 21 giugno 2003 Profittabilità e fidelizzazione, 26 giugno 2003 Pier Luigi del Viscovo Istituto Sperimentale di Marketing

Anche se la trasformazione da produttore di hardware a venditore di servizi era stata molto apprezzata dai guru di management (la cura Gerstner che ha salvato l’IBM), ancora oggi gli snob della Silicon Valley tengono in scarsa considerazione quello che fa Big Blue. Eppure, mentre il comparto dell’alta tecnologia americano, rappresentato dalla Silicon Valley (tra cui Intel, Cisco e Oracle), non dà segni di “riscaldamento”, sulla costa orientale si notano miglioramenti: ad Armonk, l’IBM si è svegliata. Si cominciano a vedere i risultati del cambio nella strategia di offerta, rappresentato dall’acquisizione un anno fa della società di consulenza PriceWaterhouseCoopers: in sostanza, l‘unione di due esponenti di due settori in difficoltà nei confronti dei clienti: . .

le società di consulenza, come Accenture, PWC e in parte anche McKinsey, perché hanno venduto strategie di business molto legate ad investimenti in tecnologia. Le società di IT, perché hanno venduto ai clienti enormi investimenti in tecnologia, col miraggio di grandi benefici gestionali.

Le promesse non hanno funzionato e i clienti hanno perso fiducia nei confronti di entrambi.

ibm + pwc = nuovo modello di offerta from sale of

to sale of

technology

use for technology

computing powers

business flexibility

tool

solution

In questo scenario di settore, la nuova idea di IBM è di vendere business solutions, non promesse di miglioramento legate a un hardware o un software. Si tratta di offrire di migliorare una specifica parte dell’attività, con i pagamenti legati ai risultati (success fee). Il vecchio modello di offerta consisteva nel vendere ai clienti la tecnologia (computing power), mentre il nuovo modello punta a vendere ai clienti un incremento della loro flessibilità nel business – attraverso la tecnologia – per rispondere alle richieste sempre meno prevedibili del mercato (i clienti dei clienti). È un passaggio importante, in quanto IBM si impegna non più


a vendere ciò che produce (tecnologia) ma ciò che i clienti cercano (soluzioni). È quella che noi abbiamo definito la “non corrispondenza” tra produzione e offerta, affidando al marketing non più solo il compito di promuovere l’oggetto della produzione (prodotto e/o servizio) ma quello più delicato di gestire le reti esterne che cooperano ad integrare e completare l’offerta dell’impresa, fino a corrispondere alle esigenze funzionali del cliente. In questa offerta, il ruolo dei consulenti di PWC è quello del frontline, a gestire le relazioni con i clienti. Si tratta a nostro avviso dell’interpretazione del modello del Gate-keeper, sostenuto nel 1999 da Sandra Vandermerwe, che in pratica consiste nell’unire diversi prodotti e servizi, offrendo al cliente una soluzione organica e compiuta, e assumendosi la responsabilità della relazione commerciale. Dunque, anche la politica commerciale è cambiata, affidando ad una sola persona la gestione del rapporto col cliente, che prima veniva letteralmente bombardato da tutte le divisioni di prodotto di IBM. marketing: dal prodotto alla soluzione il marketing non gestisce più un prodotto/servizio .

product management

ciò che vendo = ciò che faccio

il marketing gestisce clienti e soluzioni integrate: . .

coordinando le funzioni di front-line e di produzione coordinando fornitori di parti dell’offerta completaCiò che vendo

© istituto sperimentale di marketing

ciò che vendo

ciò che faccio

la pressione sul cliente (blue on blue) ibm bu 1 ibm bu 2 ibm bu 3 ibm bu 4

gate-keeper:interlocutore unico ibm bu 1

cliente sotto pressione

ibm bu 2 ibm bu 3

pwc

cliente soddisfatto

ibm bu 4

Certo, ora sono i consulenti PWC ad essere sotto pressione, perché devono offrire sempre e solo prodotti IBM: una pratica che all’interno chiamano “blue on blue”. Il rischio è che alcuni clienti si svincolino da questo “abbraccio totale” di IBM e passino alla concorrenza, ma pare che per ora nei mercati chiave IBM stia guadagnando molto terreno, a sentire i concorrenti. Se questo nuovo modello di offerta dovesse funzionare, come pare, sarebbe un grande cambiamento per l’intero settore. Alcuni rivali di IBM hanno già cominciato a ritrovarsi con Accenture e con Microsoft (che avverte la minaccia del sistema Linux). Anche HP, che a suo tempo non aveva voluto comprare PWC, e EDS (la cui acquisizione di AT Kearney non ha funzionato) stanno guardando ad altre società di consulenza. Nel frattempo, gli ingegneri della Silicon Valley covano la speranza di una grossa scoperta tecnologica (the Next Big Thing), che riporti la competizione sul terreno del prodotto tecnologico. Ma per ora i fatti sembrano dire che la grande scoperta potrebbe non essere una tecnologia, ma un sistema per usare la tecnologia.

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scenario e societĂ 

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Aprile 2007, n° 47 Lâ&#x20AC;&#x2122;elettore difficile. Cosa influenza il voto degli italiani?

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La Società del Marketing | aprile 2007

152 titolo autori editore conferenza relatore

L’elettore difficile. Cosa influenza il voto degli italiani? Nando Pagnoncelli e Andrea Vannucci Il Mulino, Arel, 2006

Gli autori hanno segmentato – sulla base di molteplici evidenze di sondaggi elaborate scientificamente – gli orientamenti di voto degli italiani prima delle elezioni del 2006:

Clima sociale: quale impatto sui consumi e sulle relazioni con i brand?, 17 aprile 2007 Nando Pagnoncelli, Ipsos

. . . . .

estranei, cittadini aventi diritto che non intendono o non possono votare; critici, aventi diritto la cui propensione al voto è limitata (per delusione, sfiducia, disinteresse), ma che comunque non voterebbero mai per la parte avversa; mobilitati, elettori determinati a votare per una parte, per convinzione o per contrarietà alla parte avversa; dubbiosi, non hanno deciso se votare, poi decideranno lo schieramento; indecisi, certi di votare ma incerti sullo schieramento.

gli orientamenti degli italiani a marzo 2006 estranei = 20% critici sx = 5%

militanti sx = 35%

critici dx = 6% dubbiosi + indecisi = 6%

militanti dx = 28%

Come si sa, il risultato finale (40% exaequo – prima del riporto ai soli voti validi) mostra che il CD ha rastrellato tutti i critici di destra (6%) e gli incerti (6%), mentre il CS è riuscito a pescare solo tra i suoi critici (5%). Il centrodestra, pur sconfitto di misura, è stato eccezionale nel mobilitare proprio gli elettori incerti. E l’analisi del profilo degli elettori mostra in particolare che il profilo degli elettori di FI coincide quasi perfettamente con il profilo degli incerti. Infatti, il drastico calo del vantaggio del CS negli ultimi 3 mesi è stato dovuto esclusivamente al travaso di elettori incerti verso il CD, mentre la base elettorale del CS restava costante. A questo punto, gli autori hanno analizzato l’impatto della comunicazione (le notizie) sulla determinazione del voto. Le notizie sono state divise in dichiarazioni, valutazioni e prese di posizione (le parole) da un parte e eventi e fatti dall’altra. Poi è stato verificato l’impatto sulle intenzioni di voto che si andavano formando. Per prima cosa, bisognava stabilire se ci fosse una correlazione tra le notizie e gli orientamenti. È emerso che: . .

la relazione tra la quantità di notizie e l’orientamento di voto è modesta; eventi e fatti di rilievo politico influenzano l’opinione pubblica più delle dichiarazioni (le parole), più prontamente e più durevolmente;


In conclusione, il CS ha perso la partita della comunicazione. Da ultimo, è interessante osservare come si sono distribuiti i voti degli italiani nelle elezioni politiche dal 1946 ad oggi. Avvertendo che non sarebbe corretto immaginare che tutto il bacino della DC sia finito nel centro-destra, né che quello socialista sia finito nel CS, fino al ’92 si osservano 3 decenni di relativa stabilità: . . .

’48-’58: orientamento di centro-destra coi partiti di sinistra in calo; ’63-’72: crescita dei partiti di sinistra e calo di quelli di destra, stabile la DC; ’73-’87: massimo consenso per il centro-sinistra, maggioritario.

liberali

100% nuovo centro destra

sinistra 1986 giu. ’87

1976

giu. ’83

1966

giu. ’76 giu. ’79

1956

mag. ’72

0% 1946

nuovo centro sinistra

1996

2006 apr. ’06

area socialista repubblicana

mag. ’01

50%

apr. ’92 mag. ’94 apr. ’96

democrazia cristiana

mag. ’68

le analisi e le prese di posizione del CS hanno un modesto effetto positivo sui suoi consensi (+1,9) ma anche un effetto assai maggiore sui consensi a favore del CD (+2,7); le analisi e le prese di posizione del CD rafforzano i consensi a proprio favore, mentre determinano un incremento modesto nel consensi per il CS; le dichiarazioni programmatiche del CD hanno un impatto modesto sul proprio elettorato, ma incidono molto negativamente sui consensi per il CS ( 5,6).

monarchici destra sociale

apr. ’63

. . .

distribuzione dei voti nelle elezioni politiche dal ’46 al 2006

mag. ’58

Adesso la domanda era: quali eventi influenzano di più? La risposta è che gli eventi della politica influenzano più degli altri, nel senso che ogni 10 citazioni di eventi politici sui media riduceva gli incerti di oltre il 6%. Ma questa riduzione si distribuiva tra i due schieramenti, quindi era nulla. Invece, gli eventi dell’economia e della giustizia, che pure hanno un effetto minore, portavano gli incerti verso il CD. Scientificamente, gli autori concludono che “l’effetto complessivo del moltiplicarsi di notizie sui temi di campagna elettorale (giustizia, economia, dichiarazioni e promesse) non ha giovato al CS: a fronte di un minor volume di informazioni nei media, forse il suo vantaggio iniziale si sarebbe conservato meglio.” Se posso permettermi di tirare in ballo una cosa davvero importante, mi viene in mente il Brasile di Spagna ’82, che per non rinunciare a giocare al calcio (low profile, si direbbe) ha perso la Coppa (ma quelli almeno erano Falcao, Socrates e Zico). Ma esaminiamo in dettaglio gli effetti delle diverse notizie per i due schieramenti, tralasciando quelle che hanno spinto al voto i critici – che per definizione non cambiano schieramento. Quelle che in assoluto sono state più determinanti sono state le dichiarazioni programmatiche del CD ( 6,8 punti di vantaggio per il CS ogni 10 notizie). Seguono gli eventi della giustizia ( 3,4 punti), le dichiarazioni di personaggi non schierati ( 2,5 punti) e le prese di posizione di politici del CD ( 2 punti). In pratica, il CS ha goduto di un vantaggio stabile nei sondaggi, che è cambiato per effetto della comunicazione, ma in negativo. Vediamo come:

Per oltre mezzo secolo, escludendo la parentesi ’92-’94, i grandi 153 gruppi di partiti hanno visto il loro peso relativo modificarsi solo di pochi punti da una consultazione all’altra. L’elettore italiano, pur chiamato alle urne più spesso degli altri, non è incline a rimettere in discussione le proprie opinioni molto frequentemente.

giu. ’53

l’impatto delle dichiarazioni è minore e tende ad annullarsi col passare del tempo.

2 giu. ’46 cost apr. ’48

.


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Febbraio 2007, n째 45 Lavori estremi. Il fascino perverso di una settimana lavorativa di 70 ore

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La Società del Marketing | febbraio 2007

156 titolo autori editore conferenza relatore

Lavori estremi. Il fascino perverso di una settimana lavorativa di 70 ore Sylvia Ann Hewlett e Carolyn Buck Luce Harvard Business Review, dicembre 2006 Funzione Pubblica, motore di sviluppo 30 maggio 2007 Luigi Nicolais, Ministro della Funzione Pubblica

La diffusione della settimana lunga tra i lavoratori ad alto reddito è dimostrata dai numeri: il 62% lavora più di 50 ore, il 35% più di 60 e il 10% più di 80 (oltre il tempo “casa-lavoro-casa”). Ma sempre più persone svolgono con successo quelli che chiamiamo “extreme jobs”. Il Center for Work-Life Policy ha lanciato a fine 2005 due indagini: . .

una sul 6% dei lavoratori a più alto reddito in una pluralità di professioni negli USA (844 uomini e 720 donne); un’altra sui manager di multinazionali, sia americani (54%) che del resto del mondo (46%), 653 uomini e 322 donne.

Il “lavoro estremo” è quello che – in una settimana di almeno 60 ore con una retribuzione elevata – presenta almeno 5 delle seguenti caratteristiche: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

responsabilità eccessive che corrisponderebbero a più di una posizione; eventi relativi al lavoro al di fuori del normale orario di lavoro; presenza fisica al lavoro almeno 10 ore al giorno; intenso ritmo di lavoro e scadenze ravvicinate; reperibilità 24 ore al giorno, 7 giorni su 7; responsabilità per assunzioni e formazione; flusso di lavoro imprevedibile; responsabilità per profitti e perdite; numerosi viaggi di lavoro; numero elevato di diretti riporti;

Ciò che contribuisce di più alla pressione e all’intensità del lavoro sono l’imprevedibilità (per il 91% degli intervistati), il ritmo (86%), il fuori orario (66%) e la reperibilità (61%). Oltre alla grande presenza di lavoratori estremi in USA (21% – di cui 4% donne) e nelle multinazionali (45% – di cui 15% donne), quello che sorprende dei risultati della ricerca è il fatto che queste persone dichiarano di amare il proprio lavoro: non si sentono sfruttati, ma esaltati per il fatto di riuscire a vincere quella che considerano una vera e propria sfida alla loro capacità. Il grafico riporta come hanno risposto gli intervistati alla domanda: “Quali sono le ragioni principali per cui ami il tuo lavoro?”. perchè lo fai? potere/status

30% 23% 42% 37%

riconoscimento nel lavoro elevata retribuzione elevata qualità colleghi ambiente stimol./sfidante

donne uomini

28%

43% 43% 52% 82% 90%


impatto su famiglia, casa e intimità

Ma le cause di questa nuova tendenza sono molteplici: 1 2 3 4 5 6

le pressioni competitive: organizzazioni più piatte, concorrenza per le posizioni più elevate (in un contesto in cui “chi vince prende tutto”); l’etica dell’estremo: come gli sport estremi, per dare prova di forza interiore e per superare i propri limiti; i nuovi livelli di interconnessione: tecnologie di comunicazione (Blackberry); il luogo di lavoro come centro di socializzazione: in un contesto familiare compromesso, la casa è diventata luogo di stress e il lavoro luogo di socializzazione e rifugio, dove ottenere riconoscimenti, ammirazione e rispetto; i lavori ad alta intensità di conoscenza: fonte di stimoli anche oltre le funzioni e l’orario di lavoro operazioni globali: il lavoro svolto in molteplici aree del mondo fa aumentare i viaggi (resi più pesanti dalla scomparsa delle segretarie per programmare i viaggi e fare le note spese) e la durata delle giornate di lavoro, con conference call nel cuore della notte.

Se questi lavoratori non si lamentano né si sentono sfruttati, allora dove sta il problema? Nella cura della salute e delle relazioni personali, a cominciare dai figli e dal coniuge/partner, per finire alla cura della casa e alla vita sessuale. Il grafico riporta come hanno risposto alla domanda: “Vostro figlio ha mai sperimentato alcune delle seguenti situazioni a causa del vostro lungo orario di lavoro?” impatto sul benessere dei figli no spv di un adulto alimentazione disordinata

14%

22% 34%

12%

indisciplina per scarsa aliment.

38%

18%

troppa televisione

35%

risultati insuff. a scuola

13% donne

49%

22% uomini

Sotto, l’ultimo grafico riporta cosa hanno dichiarato le persone con un “lavoro estremo” sul fatto che il loro lavora interferisce con alcune capacità della loro vita. Inoltre, la stessa ricerca fa emergere che nelle generazioni più giovani il lavoro non riesce ad acquisire la stessa importanza centrale che gli danno i 45-60enni: pertanto, è probabile che in futuro le imprese troveranno crescenti difficoltà a sostituire

157 53% 49%

vita sessuale soddisfacente

46% 46%

relazione forte col partner 33%

relazioni significative coi figli cura della casa

65% 66%

donne

77%

uomini

questa fascia di lavoratori. Ma c’è un effetto ancora più immediato: dei lavoratori ad alto reddito impegnati in lavori estremi, poche sono donne, che amano questo tipo di lavoro meno degli uomini e non vogliono/possono accettarne tanto facilmente le condizioni. L’implicazione di ciò sta nel fatto che molti talenti (soprattutto donne) restano esclusi da questi lavori per il solo fatto che non ne accettano le caratteristiche estreme: in pratica, la capacità di sopportare quantità di lavoro e di stress enormi costituisce l’elemento più importante di selezione delle carriere, relegando in posizioni più marginali altri fattori (quali la creatività, il coraggio e altre competenze).


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Dicembre 2006, n째 43 Emerging Giants

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La Società del Marketing | dicembre 2006

160 titolo autori editore conferenza relatore

Emerging Giants Pete Engardio, with Michael Arndt in Chicago and Geri Smith in Sao Jose, Brazil Business Week, 21 luglio 2006 Mercati, concorrenza e politica, 14 dicembre 2006 Daniele Capezzone, Camera Deputati, Presidente Commissione Attività Produttive

Sullo scenario mondiale delle imprese stanno emergendo alcune grandi multinazionali che sono espressione soprattutto, ma non solo, dei Paesi cosiddetti BRIC (Brasile, Russia, India, Cina). Oltre ad essere portatrici di minacce ed opportunità, queste imprese stanno cambiando le regole della competizione su scala globale. Il Boston Consulting Group ha pubblicato uno studio basato sui dati di 3.000 imprese di 12 nazioni in via di sviluppo. Tra queste, ha identificato 100 multinazionali emergenti che sembrano nella condizione di “trasformare radicalmente i settori industriali e i mercati a livello mondiale”. A differenza dei fenomeni precedenti (l’espansione sui mercati mondiali dei gruppi giapponesi e core ani), queste imprese arrivano da diversi paesi del mondo adottando una varietà di strategie competitive. L’analisi ha permesso di individuarne 6 e di raggruppare le 25 aziende più significative in base alla strategia seguita. Le tabelle riportano la strategia ed i gruppi che sembrano implementarla, con l’indicazione dei ricavi 2005 espressi in miliardi di dollari. I vantaggi competitivi di cui godono queste imprese: 1 2 3 4 5

presenza in alcuni dei mercati più popolosi e in crescita del mondo; accesso a enormi risorse a basso costo (siano esse manodopera, ingegneri, terra o materie prime); spiccate capacità di innovazione e di gestione manageriale; sintonia con i trend della domanda e con le tecnologie; time to market dei nuovi prodotti più veloce dei concorrenti.

A differenza delle multinazionali giapponesi e coreane, che hanno conquistato posizioni di mercato negli anni ‘80 e ‘90, queste im prese sono molto più agguerrite perché non hanno beneficiato di alcuna protezione nei rispettivi mercati domestici. Anzi, hanno dovuto competere e prevalere prima in casa propria contro le multinazionali occidentali già presenti. “Quello che sorprende – dice Harold L. Sir kin del BCG – è la quantità di progressi che le multinazionali dei mercati emergenti hanno fatto negli ultimi pochi anni”. Cosa le multinazionali occidentali possono fare per rispondere? Ecco le indicazioni del BCG: a b c d e

Forse le multinazionali emergenti hanno modelli di business non ortodossi ma potrebbero essere più innovative ed efficaci di quanto non si pensi. Studiatene i punti di forza e cercate di prevedere come potrebbero trasformare la vostra attività. Lasciare un futuro concorrente libero di rafforzarsi sul mercato domestico potrebbe costare caro in futuro. Affrontarlo sul suo terreno di casa e allearsi con i suoi concorrenti potrebbe frenarne la crescita. È possibile neutralizzare il vantaggio dei minori costi di produzione e di gestione di uno sfidante sfruttando al meglio le competenze degli ingegneri cinesi e indiani, le fabbriche e i fornitori che lui stesso usa. Se un rivale emergente ha un chiaro vantaggio competitivo in un segmento di mercato, forse è tempo di abbandonarlo; o di formare un’alleanza cedendo in licenza le proprietà intellettuali o vendendo servizi. Le aziende leader nei mercati in via di sviluppo possono essere ottimi partner nei mercati emergenti. Collaborando nello sviluppo dei prodotti, si può far leva sulle loro risorse a basso costo.

Quale che sia la risposta, è finita l’epoca in cui si poteva aspettare che un mercato povero diventasse appetibile e poi introdursi con abilità vincendo la sfida con i player locali meno abili. Secondo C. K. Prahalad, il guru delle strategie di management dell’Università del Michigan, “se non entri in questi mercati, non solo perdi delle opportunità, ma sei anche tagliato fuori dalle innovazioni che derivano da quella competizione. A quel punto non potrai reggere la pressione di queste imprese quando ti attaccheranno qui in casa.”


strategia: esportare il proprio brand.

diventare leader sul mercato domestico, espandersi nelle nazioni vicine, poi spostarsi in Occidente

koc holding lenovo group haier hisense mahindra & mahindra tata consultancy services

turchia cina cina cina india india

strategia: innovare

fare leva sui talenti a basso costo del mercato domestico per sviluppare prodotti innovativi

huawei technologies tata motors embraer wipro infosys technologies ranbaxi laboratories

cina india brasile india india india

industrie diverse computer, it parts elettrodomestici elettronica, elettrodomestici trattori, auto servizi it

apparecchiature tlc auto aerospaziale servizi it servizi it farmaceutici

18.0 13.4 12.8 4.2 2.9 2.8

5.9 5.8 3.8 2.3 2.0 1.2

strategia: acquisire asset allâ&#x20AC;&#x2122;estero

diventare un operatore di scala mondiale acquisendo riserve di petrolio o minerali o alleandosi con altre aziende di paesi emergenti

petrobras shangai baosteel cnooc

brasile cina cina

strategia: sfruttare le risorse naturali

capitalizzare sulle materie prime locali per ottenere un vantaggio di costo; poi espandersi a livello globale

gazprom cvrd mmc norisk nickel severstal sadia

russia brasile russia russia brasile

strategia: puntare su nicchia

concentrarsi su un settore industriale, raggiungere la massa critica e poi acquisire all'estero operatori piĂš piccoli

techtronic industries

hong kong

strategia: esportare il proprio modello

fare leva sui talenti a basso costo del mercato domestico per sviluppare prodotti innovativi

china mobile amÊrica mòvil cemex orascom telecom

cina messico messico egitto

oil and gas acciaio oil and gas

oil and gas miniere metalli non ferrosi acciaio alimenti e bevande

utensili

servizi tlc servizi tlc materiali da costruzione servizi tlc

56.3 15.8 8.7

48.9 15.1 7.2 4.9 3.6

3.0

30.1 17.0 15.3 3.3

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Luglio 2006, n째 39 Global Innovation Outlook 2.0

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La Società del Marketing | luglio 2006

164 titolo autore editore conferenza relatore

Global Innovation Outlook 2.0 AA.VV. IBM, 2006 I call center: fidelizzano o fanno perdere i clienti? 6 luglio 2006 Pier Luigi del Viscovo, Istituto Sperimentale di Marketing

Global Innovation Outlook (GIO) è una ricerca su base mondiale che la IBM promuove, giunta alla seconda edizione, realizzata lungo tutto il 2005 e pubblicata nei primi mesi del 2006. Tecnicamente viene definita una “piattaforma” offerta a un cospicuo numero di esperti per esprimere la propria opinione sui temi legati all’innovazione. Questa edizione ha coinvolto 248 leader di 36 paesi, in rappresentanza di 178 organizzazioni, tra cui ABB, BMW, Brazil Ministry of Science and Technology, China Ministry of Transportation, Dupont, Enel, Ferrovie dello Stato, Indian Railways, Kellog School of Management, Nike, P&G, Samsung, Tel Aviv University, Telefonica. I leader hanno preso parte a 15 sessioni di approfondimento in cui discutere i trend emergenti, le sfide e le opportunità che si presentano per l’impresa e per la società, riguardo a 3 aree di focalizzazione: il futuro dell’impresa, i trasporti, l’ambiente. Questa marketing letter si occupa solo del tema del futuro dell’impresa. Dato che l’era industriale sta sfumando nell’era della conoscenza, quali sono le nuove strutture fondanti e i principi organizzativi che caratterizzeranno le istituzioni nel nuovo contesto? Che impatto avranno i nuovi principi sulle imprese? Che implicazioni avranno sul management e sull’innovazione delle imprese? Termini quali “dipendente” e “impresa” – a lungo sinonimi di grande business – acquisiranno nuovi significati o magari diventeranno irrilevanti? L’impresa si trova davanti una frontiera costituita di due elementi chiave, il primato dell’individuo e il potere delle reti, che combinati insieme imporranno una radicale ridefinizione del concetto stesso di impresa. Il grande cambiamento riguarda i lavoratori, che privilegiano la propria individualità, che si sentono professionisti, prima che dipendenti dell’azienda, dalla quale sono attratti sempre meno, mentre sono più interessati al loro contesto lavorativo, al gruppo di professionisti con cui sviluppano progetti, condividendo interessi, esperienze e visioni. Questi lavoratori si sentono a proprio agio con un lavoro fluido e flessibile. Sono disponibili e pronti a spostarsi da un lavoro all’altro, pur di aggiornare costantemente le loro competenze e i loro interessi. Anche quando lavorano da soli, formando le “one person enterprise”, non si sentono affatto isolati ed emarginati, perché sono consapevoli del potere della loro professionalità e della facoltà che hanno di operare in connessione con altri professionisti, anche lontani. Del resto, è un fatto che il 90% delle imprese europee conta meno di 10 addetti.


Questo porterà un cambiamento profondo nell’impresa, che sarà sempre più specializzata e per questo formata da un’aggregazione di piccole attività, alcune interne e altre esterne all’impresa stessa. In termini di marketing, si pone per l’impresa la questione di garantire che il prodotto/servizio erogato al cliente, frutto dell’interazione di attori interni ed esterni all’azienda, sia all’altezza delle aspettative che sono state promesse: la brand experience deve rispecchiare la brand promise fatta dall’impresa. Si tratta di un punto essenziale, in quanto è in gioco l’integrità stessa della marca. Questo risultato potrà essere perseguito solo se l’impresa saprà realizzare un ambiente collaborativo in cui tutti gli operatori siano disponibili a dare il loro contributo: concetti fino ad oggi portanti, quali “dipendente, fedeltà all’impresa e orgoglio di appartenenza”, lasceranno spazio a concetti quali “professionista, fiducia, orgoglio di contribuire”. Il vero capitale sarà la reputazione, intesa come integrità, credibilità, abilità, condivisione e impegno. All’impresa sarà affidato il ruolo di orchestrare e facilitare gli sforzi tra tutti gli individui e gruppi di individui coinvolti. La parola chiave è ENDEAVOR (tentativo, sforzo, impegno). Le attività saranno guidate da un insieme comune e condiviso di interessi, finalità e valori, che rappresenta il necessario collante tra gli individui o le organizzazioni. In tale contesto, valutare queste attività come “core/non core” diventa futile, se non fuorviante. Quello che deve essere “core” è la vision. Solo sapendo “perché” fanno ciò che fanno le imprese possono essere più flessibili nel sintonizzare il “chi”, il “dove”, il “come” e anche il “cosa”. L’immagine che meglio rappresenta il nuovo modo di “essere impresa” è lo STORMO di uccelli, che esprime contemporaneamente “separazione, allineamento e coesione”. Nello stormo ciascun uccello si auto-organizza e riesce a muoversi in maniera efficiente e dinamica. Nello stormo, più imprese e micro-imprese formano un aggregato di entità specializzate. La capacità chiave è quella di scomporre l’impresa nelle sue parti e capire cosa è realmente differenziante, cosa rappresenta un vantaggio competitivo, in modo da concentrare le energie sul vero punto di differenza. Solo una configurazione così flessibile riesce a essere stabile nel tempo. La specializzazione non significa che le imprese – quando assumono – devono ricercare capacità e competenze molto più specifiche. Al contrario, in un’epoca in cui l’innovazione dipende dalla capacità dell’impresa di attingere a discipline multiple, i dipendenti possono davvero costituire “forze lavoro” diverse, con dentro una dose significativa di mutazioni.

Del resto, molte delle innovazioni più profonde non riguardano nuove idee di prodotti, ma nuove combinazioni di prodotti, servizi, processi e modelli di business. La R&S non deve focalizzarsi sulla composizione, bensì sulla scomposizione di prodotti. E l’impresa deve creare modelli di business che facilitano la disaggregazione di risorse e talenti, piuttosto che spingere sulla loro acquisizione. In pratica, l’innovazione intesa più come cultura che come funzione dell’impresa: la cultura dell’innovazione – che si sviluppa lasciando più spazio al pensiero indipendente e alla creatività e insistendo meno su processi e strutture. Una cultura che è il risultato di azioni concrete. La comunicazione tra individui e gruppi, che genera fiducia e cooperazione e – attraverso queste – innovazione. La R&S dunque diventa una “supply chain” in cui tutti contribuiscono, mentre fanno le loro attività. Tanto che non servono più le costose strutture di R&S, ma piuttosto degli “hub sensibili” per diffondere e applicare la conoscenza. Con questo modello, negli ultimi anni la P&G ha sviluppato 1/3 delle sue innovazioni. L’impresa, che ricerca il valore anche e soprattutto nelle economie di scala, comprende che tali efficienze non si raggiungono solo all’aumentare delle dimensioni, ma anche e soprattutto con la connettività che facilita il lavoro all’insieme degli operatori coinvolti, interni o esterni all’impresa, nello stesso ambiente o in remoto. Troppe volte le dimensioni si sono rivelate determinanti sì, ma per la scomparsa dell’impresa.

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Giugno 2006, n째 38 The Global 1200

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La Società del Marketing | giugno 2006

168 titolo autore editore conferenza relatore

The Global 1200 Jack Ewing Business Week, 26 dicembre 2005 I nuovi scenari dell’economia, 5 giugno 2006 Antonio Marzano, Ministro per le Attività Produttive

Global 1200 è una classifica delle maggiori aziende presenti in 29 paesi, sulla base della loro capitalizzazione di borsa, come risulta dall’indice Standard&Poor. Dunque, alcune imprese, anche grandi, non sono presenti: ad esempio Google, che pure ha un valore di mercato di circa 129 miliardi di dollari. La prima evidenza è che – pur in un’epoca di grandi cambiamenti economici e tecnologici – al vertice la situazione è piuttosto stabile: 8 delle prime 10 del 2004 sono ancora lì a fine 2005. Una delle ragioni è che i manager dei fondi si aggrappano a queste super top per bilanciare la volatilità delle azioni più a rischio. Ma scendendo nella lista emerge la vera instabilità. Questa classifica è una conferma dell’idea che il capitalismo del libero mercato sia un continuo processo di “distruzione creativa”, con guadagni e perdite ma – in ultimo – un mondo più prospero: nel 2005 il valore delle Global 1200 è aumentato del 10%, toccando quasi i 24 trilioni di dollari. E le previsioni per il 2006 sono in crescita, per un ulteriore 7%, secondo gli analisti del CSFB. Ma quali sono i mega trend del 2006? 1 2

Il petrolio, ovviamente. Nel 2005 i giganti petroliferi sono cresciuti molto. Ma nel 2006 potrebbero avere performance meno brillanti, non tanto sul lato dei ricavi, quanto sui costi. A causa della ripresa dei loro investimenti in esplorazioni e raffinazione, tutto sta aumentando, dalle tubazioni alla manodopera. Per questa ragione, le imprese che forniscono servizi all’industria petrolifera potrebbero avere performance migliori delle petrolifere stesse. Ma il settore interessante su cui investire è quello più ampio delle “risorse”. La domanda di materie prime della Cina e di altri mercati emergenti è ancora sottostimata. L’altro mega trend è proprio quello dei mercati emergenti. Il fenomeno è collegato all’altro. La domanda di materie prime di questi paesi dipende dal fatto che la produzione industriale si sta spostando in Cina, India, Europa dell’Est e altri paesi quali Brasile, Taiwan, Russia e Corea.

per paese

val ’05

% val ’04

% tot

u.s. u.k. giappone francia germania canada svizzera italia australia spagna olanda cina/hk svezia brasile corea del nord taiwan belgio messico finlandia norvegia tot. inc. altri

11661 2491 2358 1111 794 787 726 540 533 414 388 352 258 251 217 151 145 130 112 112 23955

8 11 16 15 5 29 18 -1 5 11 -18 18 -1 74 43 4 -14 53 9 78 10

48.7 10.4 9.8 4.6 3.3 3.3 3.0 2.3 2.2 1.7 1.6 1.5 1.1 1.0 0.9 0.6 0.6 0.5 0.5 0.5 100

Certo, nessuno dimentica gli Stati Uniti e i paesi ricchi dell’Europa: nelle top 50, metà sono americane e l’altra metà si divide tra europee e giapponesi. Ma ci sono segnali chiari di uno spostamento a favore di altri paesi. Grazie anche ad aziende molto innovative come Samsung, che ha scalato ben 16 posizioni piazzandosi al 32esimo posto, puntando su tecnologia, marketing e brand image. Dall’altro lato, si registrano anche performance negative come GM (che ha perso 270 posizioni, finendo al 506esimo posto) e Ford (meno 215, al 406esimo). Una volta erano ammirate, ma ora sono un monito a tutte le imprese troppo lente ad adattarsi ai cambiamenti tecnologici: i dinosauri.

per settore

val ’05

% val ’04

% tot

finanza cons.voluttuari info techno. industriali energia salute cons. primari telecom materie prime utilities totale

5832 2667 2635 2431 2316 2274 2134 1394 1317 956 23955

15 6 5 8 26 13 5 -7 12 11 10

24.3 11.1 11.0 10.1 9.7 9.5 8.9 5.8 5.5 4.0 100


Anche le grandi imprese di telecomunicazioni via cavo stanno diventando meno attraenti. Il declino ha interessato Telstra (Australia), Verizon (US), Telecom Italia, France Telecom, Deutsche Telecom e Telefonica (Spagna). Chiaro segno che il servizio voce fisso è in declino. La maggior parte delle telefoniche che sono cresciute sono operatori di telefonia mobile.

’05

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per azienda

paese

$ mld

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 15

1 2 3 4 5 8 6 18 9 12 10 7

general electric exxon mobil microsoft citigroup bp r. d. shell wal-mart procter&gamble bank of america johnson&johnson hsbc pfizer

us us us us uk uk us us us us uk us

377 361 295 246 236 218 202 195 184 184 179 156

Ultimo, ma non meno importante, i beni di consumo: i consumatori continueranno a spendere e a sostenere la domanda? Gli analisti investitori non ne sono tanto sicuri e guardano con prudenza a quelle imprese che dipendono principalmente dai consumi di massa, soprattutto quelli di fascia bassa. Il settore del retail è sempre più difficile, e il fatto che anche Wal-Mart abbia perso una posizione indica che anche i giganti non possono stare fermi a riposare. In Italia le uniche aziende a recuperare posizioni in classifica sono – oltre alle banche – Luxottica e Seat (ed ENI, ovviamente). In un Paese che complessivamente flette dell’1% nel valore dell’indice S&P, l’industria e i servizi perdono e le banche guadagnano: che significa? Che i soldi girano, ma non per produrre ricchezza?

azienda eni unicredit telecom enel generali intesa san paolo mediobanca autostrade mediaset capitalia mps luxottica alleanza bnl snam fiat finmeccanica bpu b pop verona e nov. fideuram mediolanum seat pagine gialle pirelli fineco benetton tiscali

’05

’04

27 68 100 113 142 168 265 452 485 503 505 533 559 622 646 717 748 749 764 783 909 959 1027 1065 1101 1152 1168

29 137 76 81 126 161 261 498 387 384 628 670 618 530 819 527 745 723 785 730 910 894 1038 944 1111 1122 1161

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Maggio 2006, n째 37 The Easiest Commute of All

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La Società del Marketing | maggio 2006

172 titolo autore editore conferenza relatore

The Easiest Commute of All Michelle Conlin Business Week, 12 dicembre 2005

Negli Stati Uniti stanno nascendo aree residenziali in zone idilliache ma a prezzi contenuti, per quelli che vogliono stare fuori dalla confusione ma rimanere connessi e mantenere il loro reddito da new economy, vivendo in zone poco costose. L’obiettivo è spingere i “knowledge workers” (lavoratori intellettuali) a vendere gli appartamenti in città per stabilirsi fuori, avendo un ufficio in casa interamente cablato per le connessioni e godendo – nel quartiere – di business center attrezzati per meeting e video conferenze, oltre a staff di supporto da noleggiare a ore secondo necessità. Richard Florida, nel suo libro The Rise of the Creative Class, teorizza che il futuro del lavoro appartiene a quelli che impiegano le proprie ore quando vogliono, come vogliono e, soprattutto, dove vogliono. Sempre più, questa nuova “classe creativa” sta diventando postgeografica, indipendente dal luogo e agnostica rispetto all’ufficio. Gli studiosi definiscono questo trend la nascita di una “forza lavoro distribuita”, che non ha uffici permanenti presso le loro aziende, in quanto preferisce lavorare nell’ufficio di casa, nei bar, nelle sale d’attesa degli aeroporti, e altrove in tutti quei posti che Florida definisce “no-collar workplace”. Sono persone che fanno lavori di gruppo sul web e riferiscono ai capi che sono distanti anche migliaia di chilometri. Attualmente, si calcola che negli USA circa il 12% della forza lavoro si possa qualificare come distribuita, e le stime parlano del 40% entro il 2012. Ma molte imprese di tecnologia sono già a questo livello. All’IBM, il 40% della forza lavoro non ha un ufficio in azienda; all’AT&T, 1/3 dei manager sono post-geografici; alla Sun Microsystems, metà degli impiegati può lavorare da casa, dai bar, dai centri attrezzati, generando un risparmio per la società di 300 milioni di dollari in uffici e strutture.

Estetica e Marketing, 11 maggio 2006 Domenico de Masi, Sapienza Università di Roma

agilent: composizione forza lavoro 100 80 60 40 20 0 ’02

’03

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mobile

supermobile

stanziali

’05

La Agilent Technologies, stando alle sue proprie dichiarazioni, nel 2003 ha chiuso 48 uffici commerciali e ha istruito i dipendenti a lavorare da casa: oggi, il 70% della forza lavoro è collegata in remoto.


Alcuni (mobile) hanno la loro base primaria a casa o presso i clienti e occasionalmente usano un ufficio temporaneo in azienda; altri (supermobile) lavorano da casa e usano raramente strutture dell’azienda. Questi lavoratori virtuali costano il 60% in meno (vedi grafico a destra). Per molte imprese in America, il prodotto più innovativo potrebbe essere la struttura stessa del posto di lavoro. Oggi, ogni lavoratore intellettuale ha gli strumenti per lavorare dovunque (laptop, cellulare, internet) e i gruppi di lavoro sono sempre più transnazionali e operano attraverso internet meetings, conference calls. Sempre più, nessuno sa dove si trovi l’altro, e quello che affascina è che a nessuno sembra importare più di tanto. Per alcuni, che partecipano a tutte le ore a riunioni da casa, il problema è diventato quello di difendere l’orario di cena con la famiglia. Intel, grazie a un aggressivo programma di lavoro virtuale, è più in grado mantenere i migliori talenti, che altrimenti perderebbe, specialmente le mamme che lavorano. Inoltre, l’ironia è che più i lavoratori sono fisicamente distanti, più le aziende sono in grado di controllare il loro lavoro, o meglio il risultato del lavoro. Il punto è che così si lavorano più ore, ma con maggiore flessibilità. Tempo e flessibilità sono ormai la nuova merce di scambio nelle carriere. Ovviamente, niente può sostituire l’elettrizzante “effetto brainstorming” che si genera quando i lavoratori intellettuali si trovano di persona, ma le aziende che consentono di aumentare la loro flessibilità ne aumentano anche la produttività. Alla Sun dicono che “le persone che lavorano in remoto sono i dipendenti più felici che abbiamo e quelli con la minore conflittualità”. Ma la flessibilità geografica non è solo una cosa comoda per il dipendente, ma anche una cruciale strategia di management per aumentare la performance dei lavoratori e i conti dell’impresa.

Certo, i manager abituati a gestire i collaboratori “a vista” sono all’inizio riluttanti ad adottare questo nuovo sistema. Si tratta in pratica di valutare le persone sul risultato, non sul tempo che passano alla scrivania, e questo richiede tempo e training, oltre all’esempio dei capi che a loro volta lavorano in modo virtuale. agilent: reddito netto per addetto ($ 000) 20 0 -20 -40 -60 -80

’02

’03

’04

Il fatto è che nell’economia globale della conoscenza non puoi avere successo se non sei in grado di lavorare e influenzare i collaboratori stando a distanza, non a contatto visivo. Non è che l’ufficio diventi obsoleto, questo no. Piuttosto, le imprese, che prima erano abituate a pensare che le persone di talento sarebbero andate da loro, ora devono pensare a come portare il lavoro alle persone di talento.

se li desideri, lasciali andare sempre di più, i lavoratori intellettuali più richiesti vogliono scegliere dove lavorare in base alle loro proprie tempistiche. ecco come le aziende stanno gestendo con successo questi lavoratori post-geografici.

’05

1

paga i costi del collegamento a banda larga con l’ufficio di casa

2

fai lavorare i manager in remoto, così da costituire un esempio per i loro dipendenti

3

valuta i lavoratori sul risultato, non sul tempo formale

4

pianifica per i team occasioni regolari e obbligatorie per riunirsi fisicamente

5

offri ai dipendenti la possibilità di scegliere: alcuni lavorano meglio in ufficio

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Marzo 2006, n째 35 Le nuove economie

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La Società del Marketing | marzo 2006

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Le nuove economie Riccardo Viale (a cura di) Il Sole 24 Ore, 2005 La ripresa tra mercato e politica, 7 marzo 2006 Enrico Letta, Sottosegretario Presidenza del Consiglio dei Ministri

Normalmente, la nostra attenzione come professionisti e come cittadini è rivolta a problematiche di microeconomia. Tuttavia, in alcuni momenti ci troviamo a confronto con temi di macroeconomia: un esempio attualissimo è l’andamento dei prezzi seguito al cambio di moneta, dalla lira all’euro. A livello di piccole spese quotidiane e personali, la percezione è di un’inflazione superiore alla media, che diminuisce al crescere del livello di spesa. Si tratta di un problema di re-distribuzione della ricchezza interna del Paese, tra chi acquista e chi vende beni e servizi. Questa interazione tra domanda e offerta, in ambiente di mercato libero e fluido, trova il suo punto di equilibrio nella formazione del prezzo. La teoria macroeconomica (di stampo neoclassico) sostiene che il mercato agisce come un grande calcolatore che, massimizzando l’interesse dei singoli operatori, arriva a determinare i prezzi e le quantità scambiate. Secondo Adam Smith, ognuno deve essere “libero di perseguire il proprio interesse a proprio modo e di porre sia il suo lavoro sia il suo capitale in concorrenza con quello degli altri individui”. “Non è dalla benevolenza del macellaio, del birraio o del fornaio che ci aspettiamo il nostro pranzo, ma dal fatto che essi hanno cura del proprio interesse personale”. E l’insieme di questi egoismi, essendo “guidato da una mano invisibile”, promuove e realizza il bene pubblico, che pure “non rientra nelle sue intenzioni”. Ma la nostra esperienza ci dimostra invece che per il prezzo del cappuccino non è andata proprio così: in un ambiente in cui non è cambiata né la domanda (stessi cittadini che vanno al bar) né l’offerta (stesso numero e ubicazione di bar), la sostituzione della lira con l’euro non ha riequilibrato i prezzi allo stesso livello di prima, ma a un livello superiore. Come è possibile che sia accaduto e come è possibile che la macroeconomia non riesca a spiegarlo? Secondo i numerosi saggi raccolti da Viale, la ragione è semplice: il modello macroeconomico neoclassico è teorico e non corrisponde alle reali dinamiche dei mercati.


Uno dei punti di forza della teoria neoclassica, come abbiamo visto, è l’individualismo: i fenomeni economici sono il risultato di decisioni motivate dei singoli soggetti, che consumano, risparmiano, investono. Al centro delle dinamiche macroeconomiche si posiziona dunque il processo decisionale degli individui. Secondo la teoria neoclassica l’individuo sceglie sempre ciò che è razionalmente meglio per sé, tra tutte le alternative che il mercato gli offre. È un’ipotesi di razionalità individuale illimitata, che riduce l’intera economia a un sistema di scambi regolati ed equilibrati dal mercato attraverso il sistema dei prezzi. Ma oggi molti economisti contestano questa teoria, innanzitutto argomentando che, se il mercato fosse davvero così capace di equilibrare gli interessi di tutti i soggetti, non sarebbero nate le stesse istituzioni economiche, a cominciare dall’impresa stessa, che fonda la sua ragion d’essere anche nella capacità di risolvere i problemi che il mercato non risolve e nella capacità di elaborare e coordinare conoscenze tecniche ed incorporarle in nuovi prodotti. Gli economisti che seguono un approccio meno teorico e più “sperimentale” partono proprio dalla limitata capacità di informazione e di valutazione dei singoli soggetti decisori, sostenendo che chi decide concentra l’attenzione su poche alternative, segue regole approssimative e usa l’informazione che trova. L’economia di mercato funzionerebbe sotto la spinta di forze inerziali e storicamente contingenti, che nei fatti impediscono di ricalcolare continuamente e razionalmente il proprio interesse: i soggetti in pratica decidono essendo solo parzialmente informati e rispondendo a logiche solo parzialmente razionali. Come ha detto il professor Nilsson nel discorso di attribuzione del Nobel del 2002, “coloro che studiano il ruolo della psicologia in ambito economico possono dimostrare, con sempre maggior fiducia, che in alcune situazioni gli individui non si comportano come Homo Oeconomicus”.

Secondo Viale, “l’economia sperimentale si è cimentata in numerose 177 applicazioni, soprattutto relative al comportamento dei consumatori e investitori. Nel campo del marketing si è studiato come il consumatore reagisce di fronte a diverse forme di presentazione di un prodotto o quali sono le caratteristiche marginali cruciali che possono determinare la scelta di un’opzione rispetto ad alternative ugualmente valide. Nel campo della finanza si sono studiati le forme di irrazionalità nella valutazione delle opportunità di investimento nei mercati finanziari, in particolare nella Borsa e nel Nuovo Mercato”. Inoltre, nelle scelte dei consumatori c’è una componente intuitiva, che spesso non è l’eccezione ma la norma del processo decisionale, che tralascia l’analisi e la valutazione sistematica delle alternative. Dunque, non si tratta solo di tener conto delle informazioni incomplete a disposizione dei consumatori, che limitano la razionalità delle scelte. No, c’è dell’altro. Il fatto è che la mente umana – nel compiere le scelte economiche – non si concentra solo sulla componente razionale, cosciente, intenzionale e calcolatrice. Anzi, la componente intuitiva, emozionale tende a esercitare il ruolo determinante nell’azione economica. Gli economisti parlano di duplicità cognitiva della mente e la descrivono come un iceberg, dove la piccola parte emersa rappresenta la mente ragionante, che poggia sulla parte sommersa che però guida il percorso, la mente intuitiva. E poi ci sono le cosiddette “preferenze sociali”, che spingono l’individuo a decidere non solo in base al proprio interesse ma anche tenendo conto di interessi altrui o della collettività, e dunque in pratica limitando la massimizzazione del proprio guadagno. In questo senso, l’Homo Oeconomicus neoclassico – interessato a rapportarsi sul mercato degli scambi solo verso i prodotti e i servizi – viene soppiantato da un più realistico e completo attore economico, interessato a interagire con gli altri attraverso lo scambio di beni relazionali insieme ai beni materiali. In alcuni casi, i beni relazionali fanno pendere la decisione verso la parte meno razionale (e deviante, secondo la teoria neoclassica), perché la felicità generata dai rapporti umani può superare l’utilità positiva di una scelta economicamente valida. Soprattutto nelle società opulente. Lo dico chiaramente: ho avuto l’impressione che gli economisti abbiano scoperto il consumismo.


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Gennaio 2006 n째 33 Addio, Dolce Vita. A survey of Italy

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La Società del Marketing | gennaio 2006

180 titolo autore da conferenza relatore

Addio, Dolce Vita. A survey of Italy John Peet The Economist, 26 novembre 2005 La società alle prese con il cambiamento 26 gennaio 2006 Pier Luigi del Viscovo Istituto Sperimentale di Marketing

A prima vista la vita in Italia sembra ancora dolce, ma le imprese (soprattutto le PMI familiari) sono sotto pressione e perdono competitività sui mercati esteri, perchè i costi sono aumentati ma la produttività no; i prezzi sono aumentati dopo l’euro e hanno indebolito il potere d’acquisto; le infrastrutture (strade, ferrovie e aeroporti) scendono sotto gli standard europei; scuola e università sono indietro e la spesa in R&S è bassa; la famiglia tiene, ma il 40% dei giovani 30-34enni vive con i genitori perché non lavora o non guadagna abbastanza; l’evasione fiscale, l’abusivismo edilizio e la criminalità sono in aumento; il quadro demografico è terribile: bassa natalità da anni, allungamento della vita (e delle pensioni) e – quel che è peggio – solo il 57% di occupati. Il governo vuole dare la colpa alla congiuntura internazionale (che non ha aiutato) e all’euro, che invece ha tenuto bassa l’inflazione (e il costo del debito). Il vero problema è non poter più ricorrere al vecchio modello “alta inflazione – alto debito pubblico – frequenti svalutazioni monetarie”. Ma di ciò l’euro non è la causa, bensì la conseguenza. Dopo le forti svalutazioni del ’92 e del ‘95/’96, gli altri Paesi europei (specialmente la Francia) erano furiosi, e se l’Italia avesse continuato così, il mercato comune europeo sarebbe finito. In effetti l’euro ha messo in luce le debolezze dell’Italia, che sono di natura microeconomica: rigidità nei prodotti e nel mercato del lavoro e insufficiente concorrenza. Secondo l’OCSE, per l’Italia “è ironico che l’ingresso nell’euro ha rilassato la percezione della necessità di riforme strutturali”. L’euro è stato percepito come un punto d’arrivo, non come il preludio alle riforme strutturali. Ecco le principali cause dei problemi economici. La famiglia. È il motivo per cui la partecipazione delle donne al lavoro è bassa, la mobilità sociale e lavorativa è scarsa e, soprattutto, le imprese sono piccole e chiuse ai capitali di terzi. La famiglia è stata un vantaggio dell’economia italiana (che ha dato vita ai “distretti industriali”) negli anni ’60 e ’70, quando era sufficiente vendere nel mercato domestico o al massimo esportare nei mercati vicini (Francia e Germania) e affidarsi alla banca locale. Ma oggi la competizione globale (e asiatica) premia molto la dimensione, che consente di vendere ovunque e produrre dove è più conveniente. E poi troppe PMI operano nel settore sbagliato, dove competono ancora sul basso costo del lavoro, invece di puntare a nuove nicchie di mercato con il design, il marketing e la tecnologia. La scarsa concorrenza. Le liberalizzazioni sono incomplete. Lo Stato controlla ancora ENI ed ENEL. Le banche, privatizzate, hanno fatto progressi, ma la Banca d’Italia ha tenuto fuori i capitali stranieri, cosa che spiega come mai le tariffe delle banche (e i profitti) sono tra i più alti d’Europa. La burocrazia e la giustizia. Sono lente. La P.A. è inefficiente e spesso corrotta. Il turismo sottosviluppato. Ha bisogno di più investimenti e più concorrenza. Il settore è sorprendentemente sottosviluppato e i prezzi di hotel e ristoranti sono inspiegabilmente alti. Nel ’70 l’Italia era la prima destinazione al mondo, ora è la quinta dopo Francia, Spagna, America e Cina. I servizi. Pesano per 2/3 del Pil ma soffrono tutti (negozi, taxi, farmacie, professioni) di scarsa concorrenza. Il concetto stesso di servizio è piuttosto sottovalutato. L’Italia sembra soffrire di una


diffusa cultura anti-business e anti-customer. Gli italiani saranno anche intraprendenti e creativi, ma assolutamente non pro-market. Del resto, DC, PCI e la Chiesa hanno sempre disdegnato il profitto. Le infrastrutture inadeguate. Richiedono investimenti che il Paese non attrae. L’alto costo del lavoro. Causato soprattutto dal “cuneo fiscale” (tra i più grandi d’Europa). Il Sud. Un’economia povera, troppo dipendente da attività statali, con un’alta disoccupazione, una corruzione diffusa e la criminalità organizzata. L’Italia è fatta di due paesi: 37 milioni di affluenti che vivono nel centro/nord e 20 milioni molto più poveri che vivono al sud. Finora le cure non hanno funzionato: né l’emigrazione (ha sottratto le risorse migliori e non ha creato nuova economia), né le cattedrali nel deserto che poi sono state chiuse (per bassa produttività, scarsa qualità del prodotto e costi elevati), né lo stimolo alle PMI (in un territorio che non ha spirito imprenditoriale né flessibilità nel lavoro, considerando che i salari sono fissati a livello nazionale, mentre dovrebbero essere più bassi al sud, dove c’è molto lavoro nero). Napoli, che 200 anni fa era una grande capitale europea, ora è famosa per la camorra e la violenza. La Sicilia dovrebbe impegnarsi seriamente nel turismo e diventare il gioiello del Mediterraneo: ha clima, scenari, cibo, vino, tesori culturali, l’Etna. Anche la “mafia” potrebbe attirare turisti. Invece ha gli stessi turisti di Malta e molti meno di Ibiza. È un paradigma dei mali italiani: ha un distretto high-tech (l’Etna valley), ma il settore turistico e la cultura dei servizi sono sottosviluppati. Il governo Berlusconi ha fatto alcune cose giuste, come la riforma Moratti (le proteste dei professori indicano che qualcosa di buono contiene) e la politica estera meno deferente verso Francia e Germania (schierandosi nettamente a favore di USA e Israele). Ma anche cose sbagliate, come aver azzerato l’avanzo primario di bilancio (che era al 5,1%) e soprattutto i condoni fiscali che, pur se nell’immediato hanno aiutato il bilancio, hanno fatto aumentare l’evasione, e soprattutto, insieme agli attacchi ai magistrati e alle leggi ad personam, hanno svalutato l’etica civile e pubblica. In generale, l’Italia economica liberale è stata delusa dalla Casa delle Libertà, perché ha sprecato tempo ed energie dedicate a risolvere i problemi giudiziari di Berlusconi, perché l’economia senza crescita ha reso più difficile la deregulation e la spinta alla concorrenza, perché nel sistema bipolare l’influenza dei partiti minori è sproporzionatamente forte e rende difficile introdurre misure impopolari, e perché lo stesso Berlusconi non crede nel libero mercato, ma piuttosto nelle amicizie politiche e nella corruzione. Nel lungo periodo la creatività degli italiani dovrebbe bastare a risollevare quello che è ancora un Paese ricco in tutti i sensi. Le PMI potrebbero trasformarsi di nuovo in un vantaggio, a patto di coniugare flessibilità e cambiamento. Però nel breve servono riforme strutturali per aumentare la produttività e tenere bassi i costi, oltre a sistemare la finanza pubblica. Sono quelle indicate da Confindustria: concorrenza e privatizzazioni, scuola e università, infrastrutture, P.A. e giustizia, innovazione e investimenti in R&S. Ma il problema non è decidere quali riforme fare, bensì farle. Se vince Prodi, nonostante le dichiarazioni e il successo alle primarie, sarà comunque ostaggio dei partiti della coalizione. Come

ha detto Monti, nessuna delle due coalizioni è in grado di fare le riforme. I politici di ambo le parti evitano di prendere decisioni difficili e pensano che chi fa le riforme perde le elezioni. I governi in Italia possono prendere decisioni dure, ma solo se c’è un’emergenza evidente e una forte pressione dall’esterno (come è stato per l’ingresso nell’Euro). Dunque, le cose devono peggiorare, prima di essere sistemate. In conclusione, ciò che davvero manca all’Italia è un partito realmente liberale e leader politici di maggiore spessore, preparati a contrastare la resistenza alle riforme anche in assenza di una crisi immediata. Ma a parte le critiche sostanziali, ci sono alcune espressioni che, pur incidentali, fanno trasparire e perpetuano i pregiudizi di cui godiamo all’estero. Cose che conosciamo e a cui non diamo importanza, quali ad esempio: … Andreotti non è stato giudicato mafioso dalla corte d’appello, ma solo “amichevole”…; … aumentato il livello già elevato di evasione fiscale…; … non poter comprare abiti nuovi è una vera privazione per un popolo così sensibile al design…, … rispetto per regole e leggi mai alto…; … per quanto incompetenti le altre istituzioni potessero essere, almeno della Banca d’Italia potevi fidarti…; … molti uomini d’affari sono più bravi a sfruttare relazioni e ottenere favori dallo Stato che a costruire imprese o servire meglio i clienti…; … la cosa piacevole del lavoro di professore universitario in Italia è che non devi lavorare… Alla fine dell’opera “I Pagliacci” il clown dice: “la commedia è finita”. Anche per l’Italia è ora di fare sul serio.

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Novembre 2005 n째 31 Love Those Boomers

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La Società del Marketing | novembre 2005

184 titolo autori editore conferenza relatore

Love Those Boomers Louise Lee and David Kiley Business Week, 24 ottobre 2005 Brand Extension. How far can you stretch your brand? 21 novembre 2005 Dominique V. Turpin, IMD di Losanna

I “boomers” sono i figli del baby-boom, che negli USA è stato dopo la guerra, dal ’46 al ’64. Quando la Piaggio ha rilanciato la Vespa negli Stati Uniti, dopo 15 anni di assenza, ha puntato ai ventenni, e invece ha scoperto che W delle vendite sono fatte a clienti ultracinquantenni. “I boomers sono interessanti perché tendono ad avere tempo libero, essendo liberi dai figli e con una posizione lavorativa stabile e consolidata”, dice Paolo Timoni, CEO di Piaggio USA. Questa grande generazione che ha guidato per mezzo secolo tutti i principali trend culturali e di marketing, dai Beatles alla Ford Explorer, sta spiazzando le attese degli operatori di marketing per il modo in cui vogliono vivere e spendere. Sono cresciuti con i consumi di massa e hanno assistito alla diffusione della TV e poi di Internet, e ora impongono di ridisegnare le regole di marketing per chi voglia intercettare i loro consumi. Chi pensava che a questa età le scelte sulle marche fossero ormai consolidate, e che il picco di reddito e di spesa fosse ormai alle spalle, deve ricredersi: con un’aspettativa di vita a oltre 77 anni, 50 anni vengono considerati un nuovo inizio. Molti prevedono di continuare a lavorare a lungo, magari parttime, magari per sentirsi attivi. Fatto sta che in questo modo la loro capacità di spesa aumenta, non diminuisce. E infatti appaiono tonici e pronti a consumare, cambiare lavoro e abitazione, aiutare i figli ormai adulti, ricominciare a studiare, iniziare una nuova carriera, risposarsi, ereditare soldi dai loro genitori “risparmiatori”, dedicarsi a nuovi hobby e contrastare i problemi di salute legati all’età. E molti di loro lamentano che le campagne di marketing sono rivolte a persone più giovani. Certo, la cultura americana è ossessionata dalla giovinezza, ma ciò non implica che questi boomers si illudano di ritornare ad avere 20 anni. “Per tutta la vita i boomers si sono sentiti speciali e sono stati trattati come tali, e anche ora vorrebbero vedere qualcosa pensato e fatto espressamente per loro”. “Quando invecchi, sai chiaramente chi sei e lo accetti con tranquillità. È una fase della vita. Vogliamo essere trattati da pari, non con messaggi edulcorati”. Questo approccio ha aiutato molto il sapone Dove della Unilever: avendo intuito quanto fosse superata l’abitudine di presentare in pubblicità solo giovinezza e forma fisica come attraenti, hanno condotto una ricerca a livello mondiale (US, Sud America, Europa e Asia), da cui è emerso che, indipendentemente dal paese, la gente lamenta che “le immagini di bellezza nella pubblicità sono irrealistiche e non aderenti”. Così Dove ha invertito l’abitudine del settore, usando nella pubblicità stampa donne normali invece delle modelle; in una ha addirittura mostrato una 46enne con una ciocca di capelli grigi. Risultato: le vendite sono aumentate di oltre il 3%, che non è poco, in un mercato statico come quello dei saponi. Ma ancora molti operatori di marketing pensano che le preferenze sulle marche non si cambiano più dopo i 40 anni. Questo poteva anche essere vero per le precedenti generazioni. I boomers invece sembrano disponibili, quanto e a volte più degli altri, a provare altre marche all’interno di una stessa categoria di prodotto. Questa flessibilità trova la sua giustificazione nel fatto che gli ultracinquantenni di oggi sono cresciuti nella cultura degli anni ’60, quella delle possibilità illimitate, in cui la novità e la sperimentazione erano molto più importanti che non per le


generazioni precedenti. La Honda pensava che i suoi minivan fossero ideali per genitori con figli, i quali dopo i 50, liberi dai figli, avrebbero scelto un’auto coupè. Invece, gli ultracinquantenni rappresentano il 40% delle vendite di minivan, che usano per portare in giro i nipoti e i genitori anziani. Per quanto riguarda i problemi legati alla salute, i boomers sono ovviamente molto sensibili, ma a patto che non vengano trattati in modo sbagliato. Non bisogna trattare questi argomenti in modo generico e/o morbido, ma porre le questioni in modo preciso, senza timori, e proporre soluzioni specifiche, circostanziando i vantaggi e i benefici per la salute. Proprio perché sono bene informati e attenti a come mantenersi sani e in forma.

In conclusione, mentre per le precedenti generazioni i 50 anni rappresentavano l’inizio della fine, per quelli di oggi sono piuttosto l’inizio di una seconda vita, di due o tre decenni. E sono anche pronti al distacco dai figli, che non è visto come un fatto traumatico, 185 ma anzi come un fattore di miglioramento del matrimonio. “Hai più tempo per parlare con tua moglie, meno cose su cui litigare, e non sei costretto a fare l’amore nel cuore della notte, quando i figli dormono”.

Le tabelle che seguono sono riportate come appaiono nell’articolo.

fare

non fare

disegna prodotti e negozi a misura e immagine di boomers

non dare per scontato che i boomers vogliano vestire come i loro figli e comprare nei loro negozi per apparire più giovani non pensare che i boomers, “una volta comprata una toyota, compreranno sempre una toyota”, o che si sentano a disagio con le nuove tecnologie non usare pubblicità vaghe tipo “rinforzato con vitamine e minerali” o “sollievo rapido dal dolore”

dai per scontato che i boomers hanno una mentalità aperta, un sacco di soldi a disposizione, e la voglia di provare nuove marche comunica forte e chiaro i benefici dei prodotti per la salute. molti boomers sono nutrizionisti convinti vecchia idea

nuova idea

evidenze

preferenza di marca

una volta che i consumatori toccano i 50 anni, le loro preferenze di marca sono piuttosto bloccate

52% dei boomers si dicono pronti a cambiare marca, stessa percentuale del totale popolazione

rapporto con l'età

i boomers che invecchiano sono ossessionati per apparire di 20 anni più giovani

restare attivi

contano i giorni per la pensione. bingo e bocce

sani e contenti

vendi loro rimedi per alleviare acciacchi e pene legate all’età

senza i figli, iniziando una seconda carriera, e con la diffusione dei divorzi, i boomers sono aperti a nuove esperienze e prodotti certo, la chirurgia estetica è diffusa, ma anche l’orgoglio dell’esperienza. capelli grigi e rughe sono ok lavorano più a lungo, magari iniziando una nuova carriera o provando un nuovo business. conducono una vita stimolante. fanno ginnastica focus sul benessere. cibi salutari e integratori sono in. non si tratta solo di vivere più a lungo. si tratta di vivere meglio

la moda sex and the city non è calzante. ora sta iniziando una “catena” per i boomers 80% dei boomers dicono che lavoreranno dopo i 60 anni

le vendite dei cereali kellogg’s smart start sono aumentate del 48% in un anno dopo essere stati riposizionati con una strategia di “invecchiamento ben riuscito”


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Ottobre 2005 n° 30 Global brands. Annual ranking of the 100 worldâ&#x20AC;&#x2122;s most valuable brands

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La Società del Marketing | ottobre 2005

188 titolo autori da conferenza relatore

Global brands. Annual ranking of the 100 world’s most valuable brands Robert Berner & David Kiley with Interbrand Business Week, 5 settembre 2005 Il risparmio tradito: onestà e trasparenza nel marketing finanziario, 20 ottobre 2005 Beppe Scienza, Università degli Studi di Torino

Business Week pubblica i risultati della ricerca condotta da Interbrand usando un modello sviluppato nel 1987 insieme alla London Business School, basato su 3 elementi: financial forecasting – proiezione del fatturato atteso a 5 anni, dedotti tutti i costi (diretti e indiretti, tasse incluse) e la remunerazione degli asset tangibili (proprietà, impianti, magazzino, capitale); quello che resta è un margine/valore attribuibile agli asset intangibili. role of branding – è una percentuale dei margini derivanti dall’insieme degli asset intangibili, essendo il brand solo uno di essi; per alcuni prodotti estremamente importante (profumi) mentre per altri decisamente meno (Microsoft, acquistato in buona parte perché pre-installato). brand strength – è la valutazione del potenziale della marca (rischio associato all’aspettativa che il brand produca le performance attese); si considerano il mercato, la leadership, la stabilità e la capacità di operare attraverso le barriere geografiche e culturali (global reach); il tasso di sconto così ricavato si applica al margine del brand per attualizzarne il valore potenziale. the world’s 10 most valuable brands rank 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

brand coca-cola microsoft ibm ge intel nokia disney mcdonald's toyota marlboro

value 2005 bln $ 67.53 59.94 53.38 47.00 35.59 26.45 26.44 26.01 24.84 21.19

vs ’04 0% -2% -1% +7% +6% +10% -2% +4% +10% -4%

L’analisi dei risultati mostra che i manager dei brand migliori hanno soprattutto una grande creatività nel comunicare, che emerge come una delle grandi sfide di oggi. Infatti, la TV generalista e monolitica e la stampa di massa hanno lasciato spazio a una serie di canali tematici e di riviste specializzate, entrambi rivolti a piccoli gruppi di consumatori. Non è una sorpresa dunque che una nuova generazione di marche (Amazon, eBay, Starbucks e altre) hanno accumulato un enorme valore con una pubblicità tradizionale relativamente scarsa. A parte la frammentazione dei canali, un altro fenomeno critico è che i consumatori puntano al controllo della comunicazione pubblicitaria, attraverso varie tecnologie che impediscono le classiche “intrusioni” sui media: . .

telecomandi che consentono di evitare la pubblicità; telefoni che identificano il chiamante e impediscono il telemarketing


. .

radio e TV non commerciali con poca o nessuna pubblicità; software antispam per bloccare mail e pop-up.. radio e TV

the big winners rank

55 29 20 41 44

brand

ebay hsbc samsung apple usb

value billions $ 2004

2005

5.7 10.4 15.0 8.0 7.6

4.7 8.7 12.6 6.9 6.5

change

+21% +20% +19% +16% +16%

In un contesto in cui è sempre più difficile raggiungere il consumatore, ci sono marche nuove che destinano solo una parte del loro budget alla pubblicità classica, mentre marche più datate insistono di più su questo strumento. Ad esempio, negli USA Sony spende molto più di Samsung in pubblicità classica sui prodotti di elettronica. Insomma, l’era di supportare le marche con la pubblicità sui mass media è tramontata. Il pensiero dominante non ruota più intorno ai concetti di “reach and frequency”, ma punta piuttosto a fare in modo che siano i consumatori ad invitare le marche nella loro vita. I mass media non scompariranno come strumento di comunicazione, ma le aziende più sveglie sono impegnate a raggiungere i consumatori integrando la comunicazione nell’entertainment fino al punto da renderli non distinguibili. Secondo Deborah Meyer di Lexus: “Noi dobbiamo essere parte di quello che la gente guarda e ascolta, invece di essere in mezzo a quello che la gente guarda e ascolta”. Ecco perché Toyota spende tanto per inserire le sue auto all’interno delle produzioni televisive, così come fanno Nissan e BMW, ma anche Coca-Cola, McDonald’s e altri. Quasi facendo un revival delle soap opera inventate da Procter&Gamble, alcune aziende stanno prendendo il controllo della programmazione e stanno creando dei contenuti che riescano ad attirare quei consumatori che sono invece refrattari alla pubblicità. In certi casi, secondo Ryan Barker (The Knowledge Group), “è difficile dire dove finisce il messaggio della marca e dove cominciano l’entertaiment e i contenuti”. Ma spesso nemmeno queste forme più sofisticate di comunicazione sono una garanzia per fare breccia presso i consumatori. Per questo sempre più uomini di marketing stanno investendo nel design, come leva fondamentale per distinguersi dalla concorrenza. “Il design non è solo la promessa di un brand, come la pubblicità in TV – è la realtà stessa del prodotto”. Ma il design non significa solo estetica, ma anche facilità d’uso e addirittura “suono”. Ad esempio, Samsung insiste sul fatto che tutti i suoi prodotti emettano lo stesso suono quando vengono accesi. Dice Gregory Lee, capo del global marketing: “Noi vogliamo che tutti i nostri prodotti

comunichino lo stesso suono, lo stesso look e lo stesso feeling, così che 189 tutto lavori a favore di un’unica marca Samsung”. Non è un caso che molte delle aziende che hanno aumentato il valore della marca nel 2005 operino con un unico brand in tutto il mondo. Dice Jan Lindemann di Interbrand: “Data la difficoltà di raggiungere il consumatore, un messaggio di marca forte e unificato sta diventando sempre più l’unico possibile break-through”. In effetti, se il gioco si riduce a creare impatto, conoscenza e personalità di marca, non ha più senso costruire un nome e un’identità per ogni mercato, come il global marketing faceva una volta. Un breve commento su alcuni dei 5 marchi che hanno perso più valore: . . .

Sony, che rivoluzionò con Walkman la musica portatile, ha perso contro iPod (music player, downloading and organizer) Volkswagen ha pagato la decisione di ri-posizionarsi in una fascia alta (culminata con la Phaeton). Levi’s è scesa a competere sul prezzo nei discount, mentre con il marchio “red tape” cerca di rivaleggiare con concorrenti come Diesel nella fascia alta.

the big loser rank

28 33 56 96 13

brand

sony morgan st. vw levi's hp

value billions $ 2005

2004

10.8 9.8 5.6 2.7 18.9

12.8 11.5 6.4 3.0 21.0

change

-16% -15% -12% -11% -10%

In ultimo, da notare che, delle 5 marche che hanno aumentato di più il loro valore, ben 3 erano anche nel 2004 tra le prime 5: . .

+38% in due anni: HSBC (la campagna “world’s local bank” trasforma ogni acquisizione in un successo) e Samsung (una sola marca globale, insieme all’esplosione dei cellulari)) Apple, +44% in due anni: iPod è più forte che mai e aiuta le vendite di Mac e prepara il terreno per prossime offerte.


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Luglio 2005 n째 28 The Corporation. La patologica ricerca del profitto e del potere

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La Società del Marketing | luglio 2005

192 titolo autore editore conferenza relatore

The Corporation. La patologica ricerca del profitto e del potere Joel Bakan Fandango, 2004 Le tendenze sociali e i consumi, 13 luglio 2005 Remo Lucchi, Eurisko

La Corporation in origine nacque come istituzione destinata a servire gli interessi nazionali e promuovere il bene pubblico. Tuttavia, dopo la seconda guerra mondiale i governi – che pure erano improntati ai valori della democrazia e del rispetto della vita umana, grandi conquiste della prima metà del novecento – cominciarono ad arretrare, e sotto la pressione delle lobby industriali e della globalizzazione economica sposarono politiche improntate al neoliberismo. La deregolamentazione affrancò le corporation dai vincoli normativi e il processo di privatizzazione le mise in grado di controllare settori della società dai quali in precedenza erano rimaste escluse. Alla fine del secolo, le corporation erano diventate l’istituzione dominante su scala globale. Eppure, proprio all’apice del potere, la corporation oggi sembra andare verso un “capitalismo con una coscienza” – stando ai guru delle PR: “Oggi è assolutamente fondamentale che una corporation abbia caratteristiche umane e personali”. (C. Komisarjevsky di Burson-Marsteller). Ma questo orientamento è contestato da molti, in quanto ritenuto contrario alla natura e alla missione della corporation. L’alfiere è senz’altro Milton Friedman: “Le corporation sono un bene per la società, ma non devono fare il bene della società. Le corporation appartengono agli azionisti. I loro interessi coincidono con gli interessi degli azionisti. Ora, detto questo, è lecito che usino i soldi degli azionisti per scopi attinenti la responsabilità sociale ma non giustificabili sotto il profilo dei bilanci? La mia risposta è no”. Gli fa eco Peter Drucker: “Se un tuo dirigente vuole intraprendere iniziative di responsabilità sociale, licenzialo. E subito”. Nel caso Dodge v. Ford, Henry Ford fu condannato dal tribunale per aver tagliato i prezzi del modello T, in quanto questo sconto penalizzava i redditi dei suoi azionisti. Ford invece sosteneva che “l’impresa è un servizio, non una gallina dalle uova d’oro”. Evidentemente si sbagliava. In effetti, la corporation regola tutti i suoi affari basandosi sul principio dei costi/benefici, che non lascia spazio a valutazioni di carattere umano o ideologico. Nel 1934 Fortune esaltò le virtù del fascismo e molte corporation facevano ottimi affari con Hitler. Secondo E. Black (IBM and the Holocaust), “la sede di New York era pienamente a conoscenza di quanto stava accadendo nel Terzo Reich… (ossia) che i macchinari erano abitualmente utilizzati nei campi di concentramento, e sapevano anche dello sterminio degli ebrei”. I tecnici della IBM provvedevano alla manutenzione dei macchinari e gli ingegneri della IBM addestravano gli operatori tedeschi. La motivazione che indusse la IBM a lavorare per i nazisti “non ebbe mai nulla a che vedere con il nazismo… ma solo e sempre con il profitto”.


Anche il rispetto delle leggi è sempre più soggetto a un calcolo di convenienza. “Se le probabilità di essere colti in fallo e le relative sanzioni sono inferiori ai costi derivanti dal rispetto della legge, la decisione diventa di natura prettamente economica”. Ma più che a violare le leggi, ormai l’azione della corporation è rivolta a determinarle, attraverso un’attività di lobbying molto forte, che punta a stabilire una vera e propria partnership con il governo, che da parte sua la accetta e la sollecita sotto forma di finanziamento pubblico ai partiti. La pericolosità di questo sistema è duplice. Da un lato, ci si chiede quali siano e che peso abbiano le lobby dei cittadini, che dovrebbero fare da contrappeso a quelle delle corporation. Dall’altro, e soprattutto, si contesta il fatto che essere partner pone le due parti su un piano egualitario, mentre la democrazia è necessariamente gerarchica. Esige che la gente, attraverso i suoi rappresentanti, abbia la sovranità per decidere cosa le corporation possono e non possono fare. Se governo e corporation sono partner, significa che il governo ha abdicato alla sua sovranità sulla corporation. Avendo registrato l’enorme potere raggiunto e la naturale focalizzazione solo sul profitto, a questo punto la domanda vera è: che fare adesso della (e con la) corporation? Secondo alcuni, tra cui l’ex banchiere Ira Jackson, l’unica soluzione rimane il mercato. “Di tutto abbiamo bisogno fuorché di uno stato più invadente”. Si invoca la “democrazia dei consumatori” e/o la “democrazia degli azionisti”. “Il cliente, il consumatore e il lavoratore sono i re e le regine del nuovo capitalismo, e noi dobbiamo cominciare a esercitare la nostra autorità e le nostre opportunità in modo responsabile”. Infatti, le imprese che abbracciano la responsabilità sociale (CSR) lo fanno perché “capiscono che il mercato impone questo passo, che da questa scelta può derivare un vantaggio competitivo”. Anche Naomi Klein concorda: “Per noi le corporation sono le istituzioni politiche più potenti della nostra epoca, e quindi è a loro che facciamo arrivare la nostra voce di cittadini. … Il teatro della protesta oggi è all’esterno di Niketown sulla Quinta Strada”.

Ma questa soluzione contiene alcuni limiti fondamentali: 1 2 3

i poveri avrebbero meno peso. In democrazia, una testa vale un voto. Nel mercato, un dollaro vale un voto. Più consumi e più conti. Le popolazioni dei paesi poveri contano poco o niente. Del resto, se l’80% della popolazione (paesi poveri e in via di sviluppo) consuma solo il 20% dei farmaci, è ovvio che lo sviluppo di farmaci destinati al trattamento dei disturbi di personalità negli animali domestici sembra avere priorità più elevata rispetto alla battaglia contro malattie che uccidono milioni di esseri umani ogni anno. Si fanno più profitti dai farmaci che curano la calvizie e l’impotenza piuttosto che da quelli contro la malaria e la tubercolosi, che sono tra le principali cause di mortalità nei paesi in via di sviluppo. Non vi è alcuna prova che quando la gente entra in un negozio, le sue abitudini di acquisto si modifichino in virtù di motivazioni sociali e ambientali. In altre parole, il consumatore in quanto tale potrebbe non avere una coscienza sociale, ma il cittadino sì. Informazione. Come garantire/acquisire la conoscenza adeguata a prendere le giuste decisioni?

L’alternativa è trovare il modo di controllare la corporation. Come? 1 2 3 4

Migliorare il sistema regolatorio. Per assicurarsi che le corporation rispettino gli interessi dei cittadini, delle comunità e dell’ambiente. Evitare che il “controllore” (cioè il governo) sia assoggettato agli interessi delle corporation, ma evitare altresì le tendenze centralizzanti e burocratizzanti dei sistemi attuali. Rafforzare la democrazia nel sistema politico. Basare la vita politica sul finanziamento pubblico, abolendo le donazioni politiche delle corporation. Porre restrizioni alle attività di lobbying. Creare una forte sfera pubblica. I gruppi e gli interessi socialmente importanti devono essere tutelati dallo stato. Mettere in discussione il neoliberismo globale. Le nazioni devono cooperare affinché le istituzioni internazionali (WTO, FMI, ecc) cambino rotta rispetto al fondamentalismo del mercato, alla deregolamentazione e alle privatizzazioni. Il loro mandato originario, come formulato a Bretton Woods, rifletteva le teorie di Keynes.

Altrimenti, come avverte Ira Jackson, si avvererà la profezia di Marx, secondo cui il capitalismo è destinato a soccombere ai suoi stessi eccessi. “Il capitalismo non ha più rivali, ma sta abbandonando molta gente a se stessa, provocando risentimenti e reazioni incontrollabili… Il manifesto comunista fece proseliti perché, come la Bibbia, era una dissertazione morale… Il capitalismo ha bisogno dell’equivalente morale del Manifesto comunista, un manifesto per il capitalismo”.

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Settembre 2004, n° 18 Cult brands. Annual ranking of the 100 worldâ&#x20AC;&#x2122;s most valuable brands

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La Società del Marketing | settembre 2004

196 titolo autori da conferenza relatore

Cult brands. Annual ranking of the 100 world’s most valuable brands Diane Brady with Interbrand Business Week, 9 agosto 2004 3M: la cultura di lanciare continuamente nuovi prodotti in mercati diversi 22 settembre 2004 Antonio Pinna Berchet, Fondazione 3M

Business Week ha pubblicato i risultati della ricerca annuale condotta da Interbrand usando un modello sviluppato nel 1987 insieme alla London Business School. La ricerca ha analizzato oltre 3.500 marchi in più di 40 paesi nel mondo, coprendo in pratica tutti i settori industriali e commerciali.

the world’s 10 most valuable brands rank

brand

value 2004 bln $

vs ’03

coca-cola 1 67.39 -4% 61.37 -6% 2 microsoft 3 ibm 53.79 +4% 44.11 +4% ge 4 intel 5 33.50 +8% 27.11 -3% 6 disney 7 mcdonald's 25.00 +1% 24.04 -18% nokia 8 9 toyota 22.67 +9% 22.13 0% marlboro 10 L’output dell’analisi è una vera e propria valutazione economicofinanziaria del brand, attraverso la combinazione di 3 elementi chiave: financial forecasting, sulla base di analisi di J.P. Morgan Chase, Citigroup e Morgan Stanley, si fa una proiezione del fatturato che i prodotti e servizi con un brand svilupperanno nei prossimi 5 anni, vengono dedotti tutti i costi diretti e indiretti (tasse incluse); poi viene dedotto quello che deve remunerare l’impiego di tutti gli asset tangibili (proprietà, impianti, magazzino, capitale); quello che resta è un margine/valore dovuto agli asset intangibili; role of branding, è una percentuale dei margini derivanti dall’insieme degli asset intangibili, essendo il brand solo uno di essi; per alcuni prodotti estremamente importante (profumi) mentre per altri decisamente meno (Microsoft, acquistato in buona parte perché pre-installato); brand strength, è la valutazione del potenziale della marca (rischio associato all’aspettativa che il brand produca le performance attese); si considerano il mercato, la leadership, la stabilità e la capacità di operare attraverso le barriere geografiche e culturali (global reach); il tasso di sconto così ricavato si applica al margine del brand per attualizzarne il valore potenziale. Una lettura attenta dei risultati fa emergere che i brand di maggior valore oggi sono quelli che possono contare su un pubblico di clienti non solo e non tanto fedeli, quanto piuttosto “appassionati”: sono i cosiddetti cult brands. Questi consumatori chiedono ai marchi che amano qualcosa di più della semplice affidabilità: essi vogliono che il brand diventi una sorta di auto-espressione. E sempre di più cercano di personalizzare i prodotti e i servizi in modo da ottenere questo risultato:


comportarsi e sentirsi padroni del brand o almeno membri di una brand community. the big winners rank

43 66 61 21 33

brand

apple amazon.com yahoo! samsung hsbc

value billions $ 2004

2003

6.87 4.16 4.55 12.55 8.67

5.55 3.40 3.89 10.85 7.56

change

+24% +22% +17% +16% +15%

È l’anno dell’iPod (Apple) e dei marchi della rete (Amazon e Yahoo) che si espandono. Alla Samsung attribuiscono l’incremento all’aver “costruito una comunità attorno alla marca”. La HSBC, che attribuisce un’importanza critica alla costruzione di un’immagine distintiva e di una base di tifosi, si posiziona come “the world’s local bank” con uno spirito diverso in ogni luogo: in Messico ha lanciato il rebranding di una banca locale acquisita con un grande concerto pop gratis, mentre a New York ha offerto corse in taxi (decorati con il logo e i colori della banca) gratis ai clienti con la card HSBC. I cult brand sono sempre esistiti, in molti casi piccole etichette sconosciute al grande pubblico, ma adesso la costruzione di cult brand o quanto meno di una brand community sembra essere diventata una strategia diffusa, che punta ad alimentare un senso di appartenenza e di shared experience. Come dice Schultz (chairman di Starbucks): “The product is the experience”. Tra i brand che invece hanno perso valore spicca Nokia, che era tra quelli che si differenziavano, mentre adesso – secondo Interbrand – “la gente non sa che significato associare alla marca”. La stessa Nokia ammette che “i giovani possono giudicare Nokia troppo quotidiana, troppo middle of the road”. the big loser rank

53 46 8 82 19

brand

kodak nintendo nokia aol ford

value billions $ 2004

2003

5.23 6.48 24.04 3.25 14.47

7.83 8.19 29.04 3.96 17.07

change

-33% -21% -18% -18% -15%

La diffusione di tecnologia e concorrenza ha spiazzato marchi

che erano delle roccaforti nella fotografia (Kodak), nei videogiochi (Nintendo), nei cellulari (Nokia), nei servizi on-line (AOL) e nell’auto (Ford): i consumatori si chiedono cosa abbiano di speciale. I cult brand sono differenti dai loro concorrenti e ne sono consapevoli, in quanto evocano nei clienti un insieme di caratteristiche di personalità almeno tanto quanto evocano una preferenza di prodotto. Su questo piano intangibile emerge un altro aspetto chiave delle brand community di questa epoca: hanno un’evoluzione che spesso è fuori dal controllo dell’impresa. I consumatori, che si sentono anche “padroni” del brand, lo manipolano come vogliono, nel momento in cui ne parlano e ne trasmettono i valori di personalità. In effetti, già nel 1997 Jennifer Aacher arrivò alla conclusione che il consumatore è capace di interpretare e parlare del brand come se fosse un essere umano (antropomorfizzazione), una funzione inizialmente esercitata dal testimonial e ora affidata alla marca stessa. Su questa premessa, il consumatore stabilisce con la marca un rapporto che può essere di aspirazione (compro quel brand che è ciò che io non sono ma vorrei essere/diventare) e/o di sovrapposizione (compro quel brand che è come me). Una ricerca recente dello IULM, guidata da Giovanni Siri (ordinario di Psicologia dei Consumi), ha esplorato proprio la relazione tra brand e consumatore, stabilendo che “la relazione tra consumatore e brand ci parla di una complicità affettiva in cui l’amico brand mi consente di confondere realtà e fantasia e (…) mi consente di far finta pudicamente di essere un personaggio più che una persona”. In pratica, il legame tra consumatore e brand emerge come rapporto tra due dimensioni, la personalità del consumatore e la personalità del brand, che si somigliano ma non coincidono, come è tipico nei rapporti di coppia. Sempre secondo Siri, tuttavia, la brand personality spiega solo in parte questo rapporto di coppia tra marca e consumatore, in quanto un’altra forte motivazione ai consumi è il bisogno di relazione in sé, generato dall’indebolimento dei rapporti umani (famiglia, istituzioni, Chiesa, Stato, partiti). I consumi in pratica sostituirebbero le relazioni perdute.

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Luglio 2004, n째 17 A perfect market. A survey of e-commerce

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La Società del Marketing | luglio 2004

200 titolo autore da conferenza relatore

A perfect market. A survey of e-commerce Paul Markillie The Economist, 15 maggio 2004 Personalizzazione del prodotto/servizio: impatti sui costi e sui ricavi, 7 luglio 2004 Pier Luigi del Viscovo Istituto Sperimentale di Marketing

Quando la bolla tecnologica è scoppiata, nel 2000, tutte le supervalutazioni delle imprese on-line sono svanite, e con esse anche le previsioni sullo sviluppo e la diffusione del business on-line ($100 miliardi di vendite on-line in USA entro il 2002). Ora invece sembra che alcune di quelle imprese on-line stiano già facendo profitti e molte prevedono di farli a breve, già in questo o nel prossimo esercizio, anche se c’è molto scetticismo nei loro confronti. La cosa importante però è che le previsioni sullo sviluppo del business on-line, che apparivano azzardate, si sono di fatto materializzate: per il 2003, l’America’s Department of Commerce registra $55 miliardi (+26% sul 2002), che non includono viaggi, servizi finanziari, biglietti, pornografia, informazioni, scommesse e altri servizi. Ma le statistiche danno comunque una fotografia parziale del fenomeno. In valore, il mercato on-line conta ancora appena l’1.6% del totale mercato retail. In realtà, l’aspetto più rilevante è la straordinaria influenza che internet esercita su molte spese effettuate nei canali tradizionali, o off-line. Il 20% dei clienti che spendono da Sears in USA ha già fatto una ricerca su internet per acquisire le informazioni sul prodotto e sa già quanto si aspetta di pagare. Di più, 3 americani su 4 iniziano l’acquisto di un’auto on-line, anche se poi lo concludono presso una concessionaria, ma già sapendo tutto sul prodotto e sulle offerte disponibili. In Europa, stando a uno studio di Forrester, metà dei consumatori che hanno accesso a internet (60 milioni) comprano off-line dopo essersi documentati on-line su prodotti e prezzi. In altre parole, internet sta cambiando radicalmente il processo d’acquisto di tutte le spese, on-line come off-line. Molti consumatori integrano on-line e off-line, iniziando la ricerca on-line, poi magari visitando un punto vendita per poter vedere e toccare il prodotto dal vivo, salvo alla fine effettuare l’acquisto on-line, alle migliori condizioni possibili. È un’integrazione dei due canali. Secondo Mohanbir Sawhney, professore di tecnologia alla Kellog School of Management di Chicago, i consumatori “stanno destrutturando il processo d’acquisto”, separando le informazioni sul prodotto dalla transazione stessa. Per questo motivo, il sito web è diventato il primo e più importante punto d’accesso ai suoi prodotti e servizi per molti potenziali clienti, e trascurarlo equivale a un suicidio economico. E il punto vendita tradizionale? Che ruolo può avere, per quei clienti che comprano on-line? In un processo d’acquisto in cui le informazioni su prodotto e prezzi vengono acquisite on-line, al negozio viene sottratta gran parte della fase di pre-vendita, che è tipicamente il momento più competitivo, in cui un punto vendita si sforza di farsi preferire a un altro. Se poi anche la stessa vendita avviene on-line, quale diventa la ragion d’essere, la mission, del negozio?


Secondo Michael Dell, fondatore di Dell, molti negozi si trasformeranno in show-room. Segnali in questo senso vengono dagli ultimi negozi Apple e Sony, disegnati per mostrare prodotti con la consapevolezza che molti clienti poi li acquisteranno on-line. Ma se questa formula dello show-room va bene come investimento del produttore, non altrettanto si può ipotizzare per il distributore, che deve guadagnare e che finora lo ha fatto sulle transazioni. Internet, nella misura in cui realizza un canale di vendita diretta, scavalca il punto vendita e vanifica le sue aspettative di guadagno (anche nei casi in cui è lo stesso distributore a vendere on-line, perché uno dei requisiti è appunto un prezzo inferiore basato sul risparmio di alcuni costi del punto vendita). Per questa fascia di clientela (che secondo Jeff Bezos, fondatore di Amazon, potrebbe arrivare a valere il 10-15% del mercato retail), la ragion d’essere del negozio potrebbe spostarsi dalla vendita (luogo dove posso acquistare) e pre-vendita (dove trovo tutte le informazioni per decidere) a una fase post-vendita (dove trovo assistenza per l’uso e la manutenzione – quello che è locale e fisico e non potrà diventare né globale né virtuale). Ma perché sempre più consumatori spostano i loro acquisti su internet? Anche sulle motivazioni di uso di questo canale c’è da registrare una novità. Non è più solo una questione di prezzo, ma anche di convenienza: è il canale che offre la maggior autonomia e libertà. “The web is the most selfish environment in the world. Le persone vogliono usare internet quando vogliono, come vogliono e per qualsiasi cosa vogliono.” Lo dice Daniel Rosensweig, chief operating officer di Yahoo! Il business model di Amazon è basato su 5 fondamentali: prezzi bassi, grande assortimento, disponibilità, convenienza e buone informazioni sui prodotti. Nel suo tentativo di diventare “Earth’s most customer centric company”, Amazon punta a offrire nuove esperienze, tra cui la possibilità di sfogliare i libri, proprio come si fa in libreria. Non è raro che dopo aver acquistato sul web il cliente preferisca passare dal negozio a ritirare il prodotto. Succede da Sears per il 40% delle vendite on-line ed è un’ulteriore conferma dell’integrazione del processo d’acquisto on/off-line. In effetti, non deve sorprendere che alcune tra le aziende che vendono on-line con maggior successo avevano già una forte organizzazione di consegna a domicilio (il primo catalogo di Sears è del 1894). Per molti utenti, i motori di ricerca sono il punto di ingresso su internet, ed è lì che una forte competizione è in corso tra Google, che si difende, e Yahoo! e Microsoft che attaccano.

Un grande successo sono le aste on-line, guidate da e-Bay (la cui 201 strategia è coprire le vendite all’inizio e alla fine del ciclo di vita del prodotto) che non ha stock e funziona come una “fiera”: mette in contatto l’acquirente e il venditore, il quale si occupa anche della consegna. La sorpresa è stata che anche le auto usate vengono vendute (e comprate!) in massa tra sconosciuti su e-Bay. Ma il comparto che sviluppa il maggior fatturato sul web sono i viaggi, acquistati sia sui siti degli agenti di viaggio che direttamente su quelli degli operatori (aerei, hotel, ecc). Gli agenti puntano a vendere ai clienti tutti gli elementi del viaggio attraverso dei “dynamic package”, esattamente come nelle vendite off-line fanno con le brochure. Il problema è che on-line i clienti possono facilmente confrontare i prezzi e le caratteristiche sui siti degli operatori, che da anni usano sistemi computerizzati per accettare prenotazioni dagli agenti e che non sono tanto disposti a riconoscere agli agenti commissioni su vendite che possono essere fatte dal cliente direttamente sui loro siti. Per quanto riguarda poi i viaggi d’affari (40% in volume ma 60% in valore), internet offre più adattabilità alle specifiche procedure della singola azienda cliente (web page personalizzata per i suoi dipendenti) e maggior flessibilità nel corso degli spostamenti, grazie all’accesso diretto ai siti. Il commercio on-line B2B sembra invece più lento a decollare. Molte aziende sono restie a fare affari con aziende con cui non hanno già fatto affari. Invece, preferiscono continuare con quei fornitori con cui hanno stabilito relazioni durature, semplicemente sostituendo fax e lettere con le e-mail e altra documentazione digitale on-line. Walmart impone ai fornitori di usare il suo sistema “proprietario” per acquisire gli ordini. Il profilo del cliente on-line si è modificato: più donne, più adulti, meno colti e più spesa media. Ma la minaccia più grande allo sviluppo dell’e-commerce rimane la sicurezza. Il 2003 è stato l’anno peggiore di internet per frodi, virus e privacy. Servono sistemi più sicuri e software più accurati.


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Marzo 2004, n째 13 The new jobs migration

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La Società del Marketing | marzo 2004

204 titolo autori da conferenza relatore

The new jobs migration AA. VV. The Economist, 21 febbraio 2004 Consumi e società: tendenze evolutive 2003-2008 11 marzo 2004 Domenico de Masi, Sapienza Università di Roma

C’è un revival di protezionismo negli USA, dovuto a due fattori che vengono collegati insieme come causa ed effetto: . .

la perdita di posti di lavoro (meno 2.300.000 dal 2001 ad oggi – dunque colpa di Bush, per i democratici); la presenza crescente di beni e servizi prodotti nei paesi in via di sviluppo.

I politici e gli uomini d’affari si sono sempre dichiarati, a parole, a favore del libero commercio, ma nei fatti elevano e chiedono barriere di protezione. Certo, non perché siano contrari in via di principio, ma perché le cose sono cambiate e le teorie, valide in sé, vanno aggiustate. La novità è che oggi la concorrenza internazionale sta attaccando comparti industriali che prima ne erano al riparo grazie a limiti tecnologici e/o geografici: secondo una stima di Forrester Research, entro il 2015 circa 3.300.000 posti nei servizi scompariranno a favore dell’economie di oltremare. Non è più solo l’industria ad avvertire la pressione della concorrenza straniera. Non sono più solo i lavori degli “sporchi” colletti blu che si spostano in altri paesi. Siamo di fronte ad un processo di migrazione che coinvolge anche il comparto dei servizi, settore che da sempre richiede capacità particolari (come i programmatori di computer). Essendo i servizi il traino principale di ogni economia avanzata, le domande che alcuni pongono appaiono legittime: alla fine di questo processo cosa rimarrà? Bisogna, dunque, ripensare le teorie economiche occidentali? In risposta a questa denuncia, Gregory Mankiw (consigliere economico del presidente) difende la capacità del mercato di reagire a questa minaccia trasformandola in un’opportunità. I servizi che possono essere svolti oltreoceano a prezzi più bassi sono da valutare come un’opportunità da cogliere per l’America. Così come se un’auto può essere costruita a costi inferiori in Messico, deve essere fatta lì, anche rispondere al telefono deve essere fatto dove è più economico. In India, ci sono radiologi che fanno diagnosi a pazienti americani guardando le radiografie inviate via internet. Queste transazioni generano un effettivo reddito da entrambe le parti, poiché le risorse sono ridistribuite in modo vantaggioso, con investimenti e crescita nel paese che esporta (India) e prezzi più bassi nel paese che importa.


I punti essenziali a sostegno sono 3: 1 2 3

la perdita di posti di lavoro è congiunturale, non strutturale, e verrà recuperata d’ora in poi con la ripresa economica in corso. Il mercato del lavoro USA è fortemente dinamico: oltre 2.000.000 di posti vengono “scambiati” ogni mese. Anche grazie alla spinta della concorrenza (inclusa quella “offshore”), questo processo tende ad allocare le persone dove possono essere più produttive. È pur vero che, mentre l’economia USA sta crescendo del 4% annuo (ultimo trimestre 2003), i nuovi posti crescono al ritmo di 100.000 al mese, e quindi non potranno recuperare i 2.300.000 persi. Ma il punto è che all’inizio del 2001 la disoccupazione era al 4,2%, un livello troppo basso dovuto all’enorme boom della borsa: il livello ritenuto fisiologico è il 5%. Oggi 139.000.000 di americani sono occupati (è un record). In pratica, 2/3 dei 2.300.000 posti persi rappresentano un aggiustamento (1.500.000). La produttività è sempre un fattore di crescita dell’economia. La globalizzazione dei servizi di information technology (IT) può avere un grande effetto sulla produttività del settore servizi. Anche se alcune funzioni IT verranno svolte fuori dagli USA, coloro che hanno perso il loro posto verranno ricollocati e soprattutto meglio retribuiti. Nell’IT, se i prezzi dei software scenderanno, grazie alla globalizzazione, così come è accaduto nell’hardware, allora ci sarà una ondata di recupero di produttività, anche maggiore. I posti a rischio saranno quelli meno pagati, quali gli operatori telefonici. Neanche il protezionismo potrà salvarli, perché qualora queste occupazioni non migrassero verso i paesi in via di sviluppo, verrebbero sicuramente rimpiazzati da software automatici, più efficienti e meno costosi. I posti non si perdono, ma si sostituiscono con altri a maggior valore. Lo spostamento di lavoro verso i paesi in via di sviluppo non impatta sul livello occupazionale delle economie avanzate, ma ne modifica la composizione. Dal 1960 la produzione dell’industria è aumentata, ma grazie alla produttività gli occupati sono diminuiti del 12%, tutti assorbiti dai servizi e pagati meglio. Aumenteranno i posti di lavoro che richiedono alte specializzazioni, quali i supporti per i computer e gli ingegneri programmatori, oppure i gestori di database, che si occuperanno della gestione e della manutenzione.

Al momento, le dimensioni del fenomeno, inquadrate nelle 205 dimensioni e nelle dinamiche del mercato del lavoro USA, sono ancora marginali. E le necessità tecnologiche e geografiche continueranno a mantenere molti lavori nei servizi vicino al cliente finale. Tuttavia, questo fenomeno ha delle conseguenze che devono essere sicuramente analizzate e, in alcuni casi, ammorbidite. Ma l’idea che ciò sia la causa dell’aumento della disoccupazione negli Stati Uniti non è solo falsa ma bensì assurda. A livello di singoli lavoratori un impatto negativo sarà percepito, e la politica dovrà provvedere a una rete di protezione e a generare opportunità di formazione continua al fine di sviluppare capacità di svolgere lavori più qualificati. Secondo l’Economist, possiamo concludere dicendo che gli USA, a livello macroeconomico, devono guardare alla globalizzazione come ad un’opportunità, e non come ad una minaccia, perché considerarla tale avrebbe conseguenze decisamente peggiori.


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Ottobre 2003, n째 8 Una rivoluzione per il terziario

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La Società del Marketing | ottobre 2003

208 titolo autore da conferenza relatore

Una rivoluzione per il terziario Enzo Rullani L’Impresa n.5, 2003 Il Marketing che cambia, 29 ottobre 2003 Giorgio Walter Scott, Università Cattolica

Prendendo spunto dalla congiuntura negativa dei consumi che stiamo attraversando, Rullani traccia un disegno ampio, lucido e completo del nostro contesto sociale e industriale, spiegando che ci troviamo in una fase di cambiamento strutturale: una transizione da un modello di sviluppo ormai superato a un altro modello, annunciato e non ancora compiuto. Rullani parla di “prima modernità”, riferendosi al modello costruito intorno alla fabbrica e alla sua produzione omologata e standardizzata, che ha imposto per oltre un secolo di ridurre la complessità del mondo (e della domanda) allo standard artificioso della produzione industriale di massa. In questo modello, gli elementi critici erano (e sono?) le macchine, le qualità materiali, la prescrizione di forme e varianti della produzione: insomma, il prodotto in sé. I tempi attuali, con la loro turbolenza (Rullani fa risalire il fenomeno agli anni ’70), hanno gradualmente messo in crisi la capacità del modello industriale di rispondere ai bisogni, annunciando la necessità di un modello diverso, che egli definisce “seconda modernità”. Il nuovo modello non è più centrato sul prodotto e sulle sue logiche razionali, ma sull’individuo, sulla comunicazione, sulla creatività, sulla flessibilità, sulle qualità immateriali, intangibili, che ruotano intorno a concetti ormai diffusi: la conoscenza, le relazioni, il servizio. Tutto questo sposta il valore dal prodotto in sé al suo significato, che varia continuamente in funzione del contesto di vendita e di uso/consumo. La nuova intelligenza che conta, secondo Rullani, non è più quella contenuta nella macchina (frutto di investimenti in tecnologia) ma quella diffusa e relazionale. “Il vantaggio competitivo non è più legato a capacità tecniche esclusive, relative al prodotto (materiale) o al processo, ma è sempre più rivolto alla capacità di gestire relazioni, di comunicare con gli interlocutori – in primis con il cliente o consumatore finale – di coprogettare il nuovo e assumere rischi condivisi con gli interlocutori.” In questo contesto, il prodotto resta importante solo se usato come base per sviluppare, applicare e offrire contenuti di servizio fatti di relazione, esperienze, elementi intangibili. Secondo Rullani la grande impresa, soprattutto negli USA, ha affrontato questo cambiamento spostando l’interesse dalla produzione fisica (per la quale ha cominciato a far ricorso all’outsourcing) agli elementi immateriali: la progettazione, il marketing, il controllo delle reti distributive, la relazione con il consumatore.


In Italia, per vari motivi la grande impresa non ha colto il cambiamento, mentre è stata soprattutto la PMI ad adeguarsi, anche se in modo ancora incompiuto. La PMI, costruita e funzionante intorno alla figura dell’imprenditore, il “capitalista personale”, è riuscita a portare all’interno della fase produttiva la versatilità e l’intelligenza dell’uomo, ma senza affrancarsi dalla logica del prodotto e dalla cultura industriale e manifatturiera. In questo legame Rullani identifica la ragione di crisi del modello italiano basato sulle PMI, che subisce da un lato la concorrenza di paesi emergenti con un costo della manodopera inferiore e dall’altro la scarsità di tre fattori che erano stati critici per competere sul prodotto: disponibilità di lavoro a scarsa qualificazione, abbondanza di spazi, tolleranza sull’impatto ambientale. Lo sviluppo della PMI potrà essere d’ora in avanti solo basato sulla qualità, cioè introducendo innovazione e know-how nelle produzioni. Interpreti del nuovo modello sono i lavoratori del terziario, i knowledge workers, che si distinguono perché: . . .

possiedono, oltre alle competenze tecniche, notevoli capacità relazionali, versatilità e flessibilità; sono specialisti, ma capaci sia di lavorare in team con altri specialisti, sia di trasformare la propria specializzazione quando il contesto lo dovesse richiedere; hanno conoscenza, autonomia decisionale e disponibilità ad assumere rischi.

Rullani identifica il terziario non come un settore, ma come una funzione trasversale, comune a tutti i settori, e presente anche all’interno dell’industria, nelle funzioni che gestiscono relazioni e complessità, che solo per convenzione vengono considerate “industriali”.

Il ruolo del terziario sarebbe proprio quello di presidiare, sul 209 territorio, l’interazione tra la produzione e il consumo, facendo da collante. Inoltre, e in prospettiva, Rullani si aspetta dal terziario anche la funzione di rinnovamento delle conoscenze, in quanto attiverebbe un circuito di “produzione di conoscenza a mezzo di conoscenza”. In sintesi, possiamo dire che il modello industriale è inadeguato a rispondere da solo alla domanda di complessità, e il modello terziario – che è assolutamente necessario e complementare a quello industriale – ancora non appare compiuto del tutto. Se posso aggiungervi del mio, mi permetto di osservare che non è stata solo la PMI a rimanere ancorata al modello manifatturiero. Tante imprese di servizi hanno impostato i loro processi secondo un modello industriale, sostituendo le macchine con le procedure, con lo stesso scopo di costringere l’ampiezza delle attività umane entro ambiti predeterminati. Il presupposto è lo stesso dell’industria: l’intelligenza, la conoscenza e la discrezionalità decisionale sono tanto meno presenti e utilizzate quanto più si scende dal vertice verso la produzione. Nel caso dei servizi, si tratta a mio avviso di soggezione verso la cultura industriale e di incapacità di sviluppare un modello fondato sulla gestione delle complessità, anziché sul loro rifiuto. Nella mia personale esperienza, quando sono passato dalla grande industria ai servizi, ho riscontrato un uso più diffuso e strutturale delle “procedure”, che regolano l’attività e i processi dell’impresa. La ragione sta nel fatto che nell’industria le procedure sono rappresentate dai macchinari e dai cicli di produzione, che garantiscono il rispetto dello standard predeterminato: nei servizi le macchine non ci sono, ma la cultura di cercare e ottenere un output standard e predeterminato c’è, eccome se c’è!


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Maggio 2003, n째4 Just Capital. Critica del Capitalismo Globale

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La Società del Marketing | maggio 2003

212 titolo autore da conferenza relatore

Just Capital. Critica del Capitalismo Globale Adair Turner (con Prefazione di Ralf Dahrendorf) Editori Laterza, 2002 L’organizzazione delle reti commerciali con prodotti diversi e clientela simile, 29 maggio 2003 Paolo Caputo e Marco Luigi Brotto Rizzo, Gruppo Europcar Italia

Just Capital è un libro di macroeconomia, non di marketing. Ma affronta un tema – la Globalizzazione spinta dal modello di sviluppo capitalista – con cui il marketing spesso si confronta, dato che per sua natura lavora sulla microeconomia dei clienti e dei concorrenti. Infatti, da tempo il marketing va sostenendo, con espressioni quali “think globally, act locally” e “glocal”, la necessità di non appiattirsi sul concetto di globalizzazione, inadeguato da solo a guidare la competizione dei prodotti e dei servizi sui mercati. Adair Turner può permettersi di criticare alcuni aspetti del capitalismo globale perché ne è un interprete e un’espressione autorevole: Vice-Presidente di Merril Lynch Europa, già Direttore Generale della Confederation of British Industry, dopo aver diretto la McKinsey & Company. La Prefazione di Dahrendorf e l’Introduzione dell’autore sono molto utili a cogliere gli spunti essenziali dell’opera, di cui però sarebbe un peccato trascurare gli approfondimenti. Il libro “attacca la dottrina convenzionale specie sulla globalizzazione, dove trova serie pecche nelle analisi, che ostacolano un dibattito intelligente”, e si diverte a demolire un mito, quello della "competitività delle nazioni", sostenendo che “competitività ha senso parlando di imprese e società, ma non a livello mondiale e perde senso man mano che ci si allarga”. L’analisi di Turner parte da cinque sviluppi che sono essenzialmente nazionali e vedono coinvolto in modo centrale e responsabile lo Stato-nazione: . . . . .

disuguaglianza crescente; maggior bisogno di flessibilità; crescente domanda di servizi pubblici essenziali; maggior domanda di regulation; conflitti tra sviluppo fisico e ambiente.

In termini politici, Turner sta alla larga dalle etichette, ma chiarisce con grande realismo che le scelte da fare ci sono e sono difficili, competono ai governi nazionali e devono rispettare la demarcazione tra pubblico e privato.


In questo scenario, i contributi di Turner al dibattito sono rilevanti e stimolanti. 1 2

Affermare che la competitività nei mercati globali ci impone di ridurre il Welfare State o di aumentare la flessibilità del lavoro è semplicemente sbagliato. Possono esserci altre ragioni – per esempio demografiche – per farlo, ma vi sono anche delle alternative. “L’Europa dovrebbe liberalizzare i suoi mercati del lavoro, ma le ragioni non hanno nulla a che vedere con la sfida della competizione nei mercati globali.” Dare al mercato globale la responsabilità della riduzione della spesa pubblica è un alibi, che accomuna i politici di destra e di sinistra (“i primi trionfanti, i secondi disperati”). In realtà i mercati, pur se più aperti che mai agli scambi dei prodotti, vedono una preponderanza crescente dei servizi, per loro natura non esportabili. “L’economia mondiale sta diventando meno e non più globale, più locale quindi, e ciò ha sottili implicazioni che vanno capite.” Un altro mito giudicato niente più che un “pregiudizio” è la necessità di ridurre la spesa statale – e quindi le tasse – per combattere la burocratizzazione e gli sprechi. Invece di focalizzarsi sul recupero di efficienza della spesa pubblica.

3

Pubblico e privato. Non c’è una ricetta unica, una linea netta di confine. “Vi sono delle politiche sbagliate che possono distruggere prospettive di sviluppo economico, ma c’è una gamma sufficientemente larga di politiche diverse, strutture e culture che danno risultati piuttosto somiglianti tra loro”. “Per l’Europa, rispetto agli USA, non esiste un modello sociale europeo, ma molti modelli nazionali comuni solo a livello di approcci e obiettivi generali.”

Turner non lascia dubbi sulla sua fede nel mercato, ma sostiene anche che per il benessere degli uomini un alto PIL pro capite non è tutto. “Il mercato va inserito in uno Stato che lo sostenga e che sia sostenibile”. Il modello europeo in materia sociale ed economica dovrebbe cambiare, accogliendo più di prima i vantaggi della competizione di mercato e limitando l’intervento dello Stato, ma senza bisogno di sopprimere dei livelli ragionevolmente elevati di beni collettivi (alti standard ambientali, sanità, istruzione). Lo Stato resta necessario per raggiungere obiettivi desiderabili che il mercato da solo non realizza automaticamente, compreso un limitato ma pur importante elemento di redistribuzione dei risultati economici. “Un liberalismo di mercato redistributivo e controllato”: così sintetizza Turner, cui però piace l’espressione (ma appunto non può usarla) di Sir Samuel Brittan, “un capitalismo dal volto umano”. “Il tema chiave del libro è che la possibilità di avere un capitalismo dal volto umano rimane intatta con l’emergere di un’economia globale, e che dovremmo sentirci sicuri di riuscire a combinare il dinamismo dell’economia di mercato con le necessità di una società inclusiva e di un ambiente naturale meno inquinato e migliore.”

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la personalizzazione sostenibile

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Personalizzazione Sostenibile

La Personalizzazione Sostenibile. Soddisfare il Cliente attraverso una riconfigurazione dei ruoli del Produttore e del Distributore. Con i risultati di una ricerca condotta con l’Università di Bologna, Master in Analisi e Gestione del Prodotto Automobilistico. Pier Luigi D. del Viscovo

In queste pagine vedremo come la personalizzazione dell’offerta, per essere reale e concreta, e soprattutto sostenibile, impone in molti casi (non tutti) una riconfigurazione dei ruoli tra Produttore, Distributore e Cliente, nel senso che il Distributore deve assumere un ruolo attivo nella produzione del prodotto/servizio, coinvolgendo il Cliente nella definizione di alcuni attributi. La figura in basso anticipa visivamente le conclusioni, mostrando come l’evoluzione dell’offerta abbia comportato un aumento nella struttura di alcuni costi di produzione (economie di scala, giacenze, cambi formato, evasione ordini, consegne, ecc) e di distribuzione (referenze gestite, assortimento, valore del magazzino, rotazione, rendimento degli spazi espositivi, ecc.). Continuando sullo stesso modello, che io definisco Personalizzazione del Produttore e si basa sul concetto di “prodotto finito”, i costi tendono a diventare insostenibili. Passando invece a un modello di Personalizzazione del Distributore basato sul “prodotto semi-lavorato” è possibile aumentare il coinvolgimento del Cliente nella progettazione del suo prodotto/servizio e tenere i costi sotto una soglia accettabile. la personalizzazione sostenibile molto

personalizzazione del distributore

prodotto in linea coi desideri del cliente di oggi

216 titolo autore

poco

personalizzazione del produttore

segmentazione

ford t bassi

alti costi di produzione e distribuzione


Dalla Ford T alla segmentazione C’è stato un tempo in cui i rapporti tra Produttore, Distributore e Cliente erano molto ben definiti in base ai ruoli di ciascuno: .. Il Produttore produce il Prodotto: un’industria o un sistema industriale che lungo una catena – e aggiungendo valore ad ogni passaggio – arriva a produrre un bene tangibile pronto per essere ceduto a un cliente che ne farà l’uso previsto. .. Il Distributore distribuisce il Prodotto: un sistema di logistica e di relazioni con il cliente che provvedeva a rendere disponibile il bene presso il cliente, affinché lo possa valutare e – magari consigliato – decidere di comprarlo. .. Il Cliente acquista il Prodotto: un’attività di analisi e scelta fra diverse alternative di prodotto, fino all’acquisto e all’uso del prodotto (quello più vicino alle sue esigenze) e secondo la destinazione già prevista. L’industria moderna è nata proprio su questo modello, per cui doveva focalizzare le proprie risorse e capacità sulla produzione di volumi crescenti a costi decrescenti dello stesso Prodotto: è il “taylorismo” o “fordismo”. Un modello vincente in quanto perfettamente integrato e rispondente alle esigenze del mercato dell’epoca. Ma poi le cose sono cambiate: non tutti i Clienti hanno gli stessi bisogni o desiderano – per un medesimo bisogno – lo stesso prodotto. Il cambiamento non fu tanto forte da imporre una riconfigurazione dei ruoli Produttore – Distributore – Cliente, ma tuttavia spinse l’industria e la distribuzione a derogare dalla regola aurea del “Modello T”, introducendo una gamma di prodotti, con l’effetto di: .. ..

Diminuire le economie di scala e aumentare i costi di produzione Aumentare i costi e la complessità della logistica (magazzino, consegne, trasporti, ecc.)

Era la risposta necessaria (e sufficiente – fino ad oggi) ad un mercato ormai non più uniforme, ma segmentato. La Segmentazione è una coperta corta: il mercato (e dunque il marketing) ne richiede sempre di più, mentre la produzione e la distribuzione tendono a limitarla al minimo indispensabile. Ma il vero limite della segmentazione sta in se stessa. Per il Produttore, la segmentazione rappresenta un ostacolo all’efficienza produttiva (cambi formato, interruzione della produzione, diseconomie di scala, evasione ordini, valore del magazzino, numero di referenze). Per il Distributore, la segmentazione rende più costoso (meno efficiente) gestire la logistica (numero di referenze, valore del magazzino, rotazione delle scorte). Inoltre, aumentando le varianti di prodotto (cioè introducendo più segmentazione) si accentuano le difficoltà di gestione dell’offerta e si diminuisce la qualità percepita del servizio al cliente (che intanto è diventato parte integrante del Prodotto – tanto che ormai per Prodotto dobbiamo sempre intendere un insieme di Prodotto e Servizio): in parole concrete, gli

assortimenti sono meno completi e i tempi di attesa della fornitura si allungano, oppure il cliente si adatta al modello in quel momento disponibile (il “pronta consegna”), con buona pace degli sforzi di segmentazione. Nonostante queste diseconomie siano state ampiamente accettate, oggi la Segmentazione appare sempre più spesso inadeguata a reggere la domanda del mercato. La mass customisation Gradualmente ma inesorabilmente la realtà è diventata più articolata e complessa. I fattori di cambiamento sono ben noti, e vale la pena richiamarli solo sinteticamente: ..

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.. ..

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Il Cliente mostra una tendenza crescente verso l’individualismo, nel senso di ricercare nei consumi le particolarità che lo aiutino a rappresentarlo come persona unica e insostituibile, che vive insieme agli altri ma non è omologato né omologabile. La Tecnologia supporta e incoraggia l’espressione del singolo – sia come relazione one-to-one tra Cliente e Fornitore e sia come “tracciabilità” dei dati che distinguono quel Cliente da tutti gli altri. Il Prodotto/Servizio è ormai sempre più una risposta complessiva e articolata ad un bisogno, che non un oggetto dalle caratteristiche e funzioni predefinite. Risponde ad una o diverse funzioni d’uso, secondo le necessità e la creatività del singolo Cliente. L’ultima pubblicità dell’Ikea mostrava un oggetto di legno progettato per contenere dei compact disc e usato per reggere le fette di pane tostato a colazione. La Tecnologia supporta e incoraggia anche la personalizzazione dell’offerta – a patto che Produttore e Distributore siano disposti a rivedere i rispettivi ruoli, riconfigurando il modello di business.

Ed appunto, l’implicazione di questo nuovo scenario è la Personalizzazione di massa del prodotto/servizio (mass customisation). Per attuare in concreto la personalizzazione, credo si renda necessario ripensare i ruoli di Produttore, Distributore e Cliente. Perché? Per due ordini di motivi: ..

Il primo, facilmente accettabile, è la insostenibilità dell’offerta. Infatti, rimanendo all’interno del modello consolidato (il Produttore produce, il Distributore vende e il Cliente sceglie), ogni tentativo di Personalizzazione finisce per essere niente di più che una Segmentazione spinta a livelli insostenibili: troppe varianti di prodotto, numero eccessivo di referenze, economie decrescenti sia in Produzione che nella Distribuzione.

217


Personalizzazione Sostenibile

218 ..

Il secondo, più ostico ma alla lunga più cogente, è il ruolo passivo e stereotipato riservato al Cliente nel modello di Segmentazione, ed ormai non più accettabile. Oggi ci troviamo di fronte a un Cliente che si ritiene – a torto o a ragione – in grado di determinare alcuni aspetti del prodotto/servizio rendendolo più aderente alle sue necessità del momento. In pratica, il Cliente è pronto a giocare un ruolo attivo nella progettazione del prodotto/servizio, inteso nel senso più ampio.

Il prodotto/servizio inteso in senso ampio significa che ciò che il Cliente acquista come soluzione al bisogno non corrisponde più al 100% di quello che il Produttore produce: è frequente che il Cliente cerchi e pretenda un prodotto/servizio più allargato, che inglobi quanto prodotto dal Produttore, integrato da altri prodotti e servizi complementari e/o caratterizzanti. Un esempio che in realtà mi ha ispirato l’intera riflessione è dato da un prodotto tessile industriale: i pantaloni da uomo. Da molti decenni (prima di Internet e prima del “marketing”), in un settore non di avanguardia (piccole fabbriche, negozi di piccolo dettaglio, non catene), con un prodotto non di marca (“unbranded”), è stata fatta una scelta di grande consapevolezza: il Cliente non acquista un pantalone da uomo, ma acquista solo e soltanto il suo pantalone, che sia perfetto per le sue particolarissime dimensioni. Ora, essendo molto difficile abbinare larghezza e lunghezza, è stato deciso di avere un assortimento completo (in base alle capacità di magazzino del piccolo negozio) per larghezza, e di affidare al momento successivo all’acquisto la finitura della lunghezza, che è relativamente facile da fare anche fuori fabbrica (in post produzione). È una soluzione semplice e banale, con tanti vantaggi, ma non senza il suo piccolo prezzo: ..

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Per il Produttore, accettare che l’orlo in fondo sia di qualità non controllabile, in quanto fatto fuori e da terzi: a volte meglio, a volte peggio. Ma questo “prezzo” viene accettato perché la qualità complessiva percepita dal Cliente è data molto più dalla lunghezza soggettiva dell’orlo (determinante) che dalla sua accuratezza oggettiva (pure importante). Per il Distributore, introdurre un ulteriore servizio di post vendita, fatto di misure da prendere, consegne/ritiro da una sarta, nuovo contatto col Cliente per la consegna finale. Indubbiamente un assorbimento di risorse altrimenti impiegabili per servire altri clienti e generare altre vendite, ma probabilmente necessario a offrire al Cliente la qualità minima su cui basare la sua scelta di servirsi presso quel negozio.

Oggi che tutto l’abbigliamento classico da uomo è diventato più sofisticato, è abbastanza frequente trovare interi abiti (pantalone e giacca) esposti nelle vetrine per la vendita ma ancora da finire negli ultimi dettagli (tipicamente, la lunghezza dei pantaloni e delle maniche, ma non solo): in pratica, un prodotto di sartoria (personalizzato) ma di fattura quasi interamente industriale (di massa). Produrre il “semi-lavorato” Quello che emerge da questo esempio è che per offrire al Cliente un prodotto/servizio realmente personalizzato occorre: .. .. ..

..

Non forzare sulla segmentazione, che è insostenibile come costi oltre un certo numero di varianti. Coinvolgere il Cliente nella definizione ultima del prodotto/ servizio. Affidare al Distributore alcune attività di produzione, probabilmente quelle meno complesse e più superficiali. È implicito che egli dovrà dotarsi delle attrezzature e delle competenze indispensabili. Suggerire al Produttore di produrre un prodotto che sia non finito al 100% e che sia invece versatile e flessibile per essere completato dal Distributore in modo semplice e secondo le specifiche del singolo Cliente.

Normann parla di “riconfigurazione” del modello di business, anche se si limita ai ruoli di Produttore e Cliente e non considera un attore importante quale il Distributore. Il Produttore deve accettare il fatto che “ciò che produce non equivale a ciò che il Cliente acquista”. È un concetto descritto efficacemente dal presidente della Revlon, già molti anni fa: “in fabbrica produciamo cosmetici, nel negozio vendiamo speranza.” La differenza rispetto a questo sta non nel “cosa”, quanto nel “chi”: chi produce la speranza? L’industria negli anni ha accettato che al prodotto uscito dalle linee dovesse aggiungersi qualche altra cosa (un’immagine di marca, un posizionamento distintivo, un design alla moda, una promozione all’acquisto/consumo). Ma si trattava comunque di “cose” frutto del produttore stesso (attraverso una funzione marketing sviluppatasi moltissimo negli anni). Parallelamente, è sorta anche la necessità di dotare il prodotto uscito dalle linee di altri attributi importanti e a volte determinanti (consegna, installazione, garanzia, ricambi e servizi post-vendita in genere). Per questi “servizi accessori” l’industria si affida in genere, non senza esitazioni ed eccezioni, a soggetti terzi, a volte coincidenti con il Distributore, ma non sempre. La motivazione più forte nell’affidare a terzi questa parte del prodotto/servizio è che per fornirlo bisogna avere/gestire una rete di operatori indipendenti, che richiede modelli organizzativi e gestionali e competenze del tutto diverse e nuove rispetto all’industria.


Come dicevo, ci sono però eccezioni e anche ritorni, nel senso che aziende che si erano affidate per lungo tempo a una rete di terzi ora stanno puntando a ricostituire una propria rete diretta, per recuperare il rapporto col Cliente. Perché in un nuovo modello di business, in cui il Cliente non compra solo quello che produce il Produttore, ma un insieme di prodotti e servizi assemblati e tenuti insieme in una soluzione complessiva funzionale ad un suo bisogno specifico, chi mantiene la vera relazione col Cliente – diventando per lui IL Fornitore – è appunto il Distributore. Dunque la scelta dell’industria diventa in estrema sintesi: chi è il nostro Cliente? Il Distributore che acquista il prodotto e lo inserisce in una soluzione più ampia e performante? Oppure il Cliente del Distributore, che all’interno della soluzione fornita comunque acquista il nostro prodotto, che ne rimane la parte egemone? Un esempio molto chiaro ci viene dall’industria automobilistica e dal mercato delle auto aziendali (le company car, cioè quelle usate per lavoro). Ormai da oltre un decennio in Italia molte aziende non acquistano più automobili per le loro esigenze di mobilità. Acquistano direttamente un pacchetto di servizi – il Noleggio a Lungo Termine – che comprende l’auto, il finanziamento, l’assicurazione, la manutenzione e le tasse: in questo modo non devono assemblare e fare all’interno quello che serve per usare le auto, devono solo accendere il motore e partire. Questo prodotto è stato ed è offerto da società specializzate, che lasciano il cliente libero di scegliere la marca e il modello di auto che vuole, come un supermercato in cui ognuno è libero di prendere una marca di biscotti o un’altra: il supermercato si preoccupa solo che un pacco di biscotti venga comunque acquistato. La posizione dell’industria automobilistica rispetto a questo bisogno/soluzione è stata ed è tuttora ambigua. In un primo tempo, il fenomeno è stato semplicemente ignorato o snobbato, perché ancora limitato. Poi è stato visto come un settore in cui entrare da protagonisti, per poter fare l’unica cosa per loro importante: condizionare le scelte di marca del Cliente. Si tenga presente che l’industria automobilistica è abituata a vendere attraverso negozi monomarca, non a competere fianco a fianco con altre marche come al supermercato. Cioè, il loro venditore finale che incontra il Cliente è sempre di parte, mai terzo. Ma recentemente stiamo osservando una terza posizione delle Case, che provo a riassumere.

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Il business noleggio a lungo termine in sé non è strategico, in quanto il nostro core business, dove siamo e dobbiamo essere competitivi è il prodotto auto in sé, oggetto di forti investimenti in ricerca e innovazione tecnologica. Tuttavia, non possiamo ignorare che ormai sempre più clienti lo chiedono e dunque la rete dei concessionari deve poter offrire, dopo aver venduto un’auto di quella marca, anche il pacchetto di servizi. In via del tutto eccezionale, e unicamente per conservare la relazione con il Cliente, è possibile inserire nella fornitura una piccola percentuale di auto di marche diverse.

In sostanza, mi sembra che le Case automobilistiche facciano fatica a riconoscere come Cliente il Distributore, cioè la società che vende il servizio di noleggio a lungo termine. Il loro Cliente è comunque colui che sceglie e usa l’auto. Bene. Però, non sono disposte ad accogliere tutte le esigenze di questo Cliente, ammettendo che l’auto è solo una parte (e a volte neanche la più importante) della soluzione globale che il Cliente cerca. Questo esempio non mi porta a concludere se sia giusta o sbagliata una o l’altra strategia, ma solo che la questione essenziale che si pone al Produttore è: qual è la vera competenza distintiva su cui competere? La fornitura di prodotti e servizi al Cliente finale o piuttosto la produzione di prodotti sempre più adeguati, che magari vengono completati e integrati dal Distributore in un’offerta di soluzioni personalizzate? È il back to basic annunciato da alcune Case importanti. Come sempre, ho timore a preferire in assoluto una risposta piuttosto che l’altra. Sono più incline a ritenere che ogni caso (ogni mercato – ogni industry) meriti una riflessione e una decisione a sé. Sono altresì convinto che non decidere, navigare a vista, sia l’approccio di gran lunga più rischioso: come dice Normann, se non riconfiguriamo il nostro modello di business, rischiamo che prima o poi altri lo riconfigurino per noi (“l’imperativo del business di oggi: riconfigurare o essere riconfigurati”). Ritorniamo dunque alla questione di base. Il prodotto/servizio acquistato dal Cliente non corrisponde più al 100% di quanto prodotto dal Produttore (in fabbrica e dal marketing). Terzi, e in genere il Distributore, aggiungono servizi importanti e a volte determinanti. Ma finora senza mai toccare il prodotto che esce dalla fabbrica del Produttore, essendo questi l’unico qualificato a farlo (anche nell’assistenza, spesso decade la garanzia se un terzo interviene sul prodotto invece di mandarlo in fabbrica – e non è un rafforzativo del servizio e della soddisfazione del Cliente, tutt’altro!). Ora, le esigenze di personalizzazione sembrano indicare che anche il totem del prodotto possa e debba essere oggetto di interventi, come un pantalone. Del resto, provando a guardare il mondo dal punto di vista del Distributore, si osservano anche altri fenomeni di cambiamento non marginali.

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Personalizzazione Sostenibile

220 ..

..

..

Molti Produttori tendono ad aggirare il Distributore, entrando in contatto diretto col Cliente, fino a concludere la vendita: pensiamo a Dell, ma anche agli editori che puntano a recapitare il quotidiano a casa la mattina, evitando di fatto il passaggio per l’edicola (occasione di stimoli e di altri e più profittevoli acquisti). Molti prodotti digitali sono in parte fisici e in parte intangibili, per cui possono agevolmente essere veicolati on line, senza bisogno di passare per un punto vendita: pensiamo ai servizi bancari. La tecnologia supporta e incoraggia questa evoluzione degli scambi.

Di conseguenza la domanda è: quale sarà la fine del Distributore? Scomparire? Diventare marginale? Rivedere la sua composizione del fatturato e dei margini? Un po’ tutte queste ipotesi. Certo anche scomparire, come avviene ad esempio per i distributori di carburante che non diventano minimarket. Ma anche riconfigurare il loro business, passando dalla pura distribuzione di pochi o molti articoli alla co-progettazione del prodotto/servizio con il Cliente e alla relativa finitura del prodotto/ servizio. La figura mette a confronto le aree di azione del Produttore e del Distributore nelle ipotesi di segmentazione e di personalizzazione. Come si vede, la risposta alla varietà della domanda attraverso la segmentazione dei prodotti porta ad un “prodotto 3” del tutto ipotetico in quanto insostenibile per i costi. la personalizzazione del distributore 150%

2

..

3

ford T

1

2

3 $ ?

segmentazione

n.b. gli istogrammi sono varianti di prodotto

produttore

produttore

80%

1

.. ..

cliente+ distributore

100%

Invece, coinvolgendo nella produzione il Distributore, da un solo semilavorato del Produttore, è possibile offrire al Cliente sia il “prodotto 2” che il “prodotto 3”. In quest’ultima ipotesi il campo d’azione del Produttore scende dal 100% all’80% mentre il Distributore – su input del Cliente – viene chiamato a completare il restante 20% e andare eventualmente oltre, aggiungendo altri prodotti/servizi di valore, fino al raggiungimento della soluzione personalizzata richiesta dal Cliente. Il Distributore dovrà attribuire sempre più importanza al Cliente, inteso non come terminale di acquisto di un prodotto/servizio standard preconfezionato, ma come ricercatore di soluzioni personalizzate. Il Distributore dovrà quindi sviluppare competenze specifiche per aiutare il Cliente a passare dalla fase di individuazione del problema alla fase di definizione della soluzione. Poi, dovrà avere le attrezzature, le risorse e le competenze per intervenire fisicamente sui prodotti/servizi in modo tale da renderli corrispondenti a quanto co-progettato con il Cliente. A quel punto, sarà il mercato stesso (Cliente e Distributore) ad indurre una selezione dei prodotti e dei Produttori, tra quelli che rimarranno rigidi al vecchio schema (il Produttore produce il prodotto al 100%) e quelli che invece avranno riconfigurato se stessi come fornitori di un prodotto semi-lavorato, flessibile e adattabile a finiture diverse e fatte da terzi. Voglio illustrare l’applicazione del modello attraverso un esempio, costruito in uno dei settori più difficili, l’automobile, in cui:

2/3

1

personalizzazione

I Produttori (le Case automobilistiche) sono focalizzati al massimo sul prodotto, oggetto di accesa competizione e dunque forti investimenti in sviluppo e in marketing. I Distributori (le concessionarie), pur nell’attesa di cambiamenti, rimangono fortemente legati e dipendenti dalla Casa. I Clienti avvertono necessità nuove, ma sono ancora molto coinvolti emotivamente dal fascino del prodotto al momento dell’acquisto di un’auto nuova per poter davvero imporre esigenze diverse da quelle comunque contemplate e offerte dal sistema.

L’esempio teorico riguarda l’abbinamento dei colori interni con il colore esterno della vettura. Formuliamo la seguente ipotesi. Immaginiamo di avere una domanda stimata di 2 auto, che saranno vendute nel prossimo periodo. Se l’auto viene proposta in due soli colori esterni, nero e bianco, con due possibilità di colori degli interni, giallo e rosso, entrambi abbinabili con i due colori esterni, secondo lo schema attuale di segmentazione un assortimento ottimale risulterebbe composto da 4 auto.


numero auto in magazzino

colore carrozzeria

colore degli interni

nero nero bianco bianco

giallo rosso giallo rosso

1 2 3 4

Come da tabella in alto, quindi, per vendere 2 auto serve un magazzino di 4, cioè il doppio. Ovvio che si tratta di una semplificazione estrema, che non descrive la realtà ben più articolata e complessa. Ma serve a focalizzare l’attenzione su un concetto: quanto costa essere pronti a soddisfare la domanda in un modello basato sulla segmentazione del prodotto? Certo, l’alternativa c’è: tenere solo 2 auto in magazzino (nero/ giallo e bianco/rosso) e affrontare la domanda diversa (il Cliente che volesse l’auto bianco/giallo e/o nero/rosso) nei modi seguenti, rigorosamente nell’ordine. .. ..

Convincere il Cliente che l’abbinamento di colori disponibili è migliore (più bello, più elegante, più sportivo, più vendibile come usato, ecc.) di quello da lui inizialmente richiesto. Laddove non si riesca a convincere il Cliente, ordinare in fabbrica l’auto dai colori desiderati, costringendolo ad un’attesa di mesi.

In entrambi i casi, la soddisfazione del Cliente è stata messa seriamente in pericolo. Ora, considerando che ormai molte auto hanno i sedili interamente rimuovibili anche da parte del Cliente, e che i pannelli delle portiere erano fino a pochissimo tempo fa oggetto di smontaggio/montaggio da parte del dealer o addirittura da parte dell’installatore di impianti musicali, e visto che il colore degli interni è dato essenzialmente se non esclusivamente da sedili e pannelli laterali, ci siamo chiesti: ma non sarebbe possibile lasciare al dealer la facoltà di montare sedili e pannelli, in funzione della richiesta del Cliente? auto in magazzino

colore carrozzeria

interni in magazzino

Colore degli interni

1 2

Nero Bianco

1 2

Giallo Rosso

In questa ipotesi, l’assortimento necessario per soddisfare la domanda di 2 auto, una nera e una bianca, sarebbe esattamente di 2 auto, con 2 interni non installati, cioè la metà del precedente. E la risposta alla domanda del Cliente sarebbe semplicemente: “Certo, signore, come desidera. In pochi giorni l’auto sarà pronta.” Cioè, il massimo della soddisfazione. Fin qui la teoria, anche se suffragata da alcuni esempi. Logica, almeno per me, ma pur sempre teoria. E la teoria non sempre viene recepita dal mondo reale.

La verifica sul campo 221 Pertanto, con i miei allievi del Corso di Marketing all’Università di Bologna, abbiamo fatto una verifica sul campo, con lo scopo di verificare se e in che misura alcuni Distributori ritengono applicabile al prodotto auto un modello di personalizzazione basato su una riconfigurazione dei ruoli, per cui al Distributore stesso viene affidato il compito di recepire alcune preferenze del Cliente e modificare/finire il prodotto di conseguenza. Abbiamo coinvolto 11 concessionarie, sui seguenti modelli di auto: Renault Megane, Toyota Yaris Verso, Smart, Mercedes E, Fiat Stilo, BMW 7, Mini. Abbiamo illustrato loro la teoria della personalizzazione e gli abbiamo chiesto di valutare: .. ..

La fattibilità di un intervento di finitura sul prodotto, anche limitato ad elementi esterni ed estetici. Se effettivamente la struttura dei costi (magazzino) avrebbe beneficiato di un intervento simile.

Riportiamo subito che ci hanno confermato che il ricorso alla “persuasione” per vendere al Cliente una versione diversa da quella richiesta è percepito dagli stessi dealer sempre più rischioso e meno accettato dal Cliente, che valuta spesso di rivolgersi altrove. Discorso diverso invece per la soluzione di ordinare l’auto in fabbrica dopo la vendita, in base alle specifiche richieste dal Cliente: in molti casi questa è la norma, accettata dal Cliente. Chiameremo questa pratica BTO (built-to-order). Le grandezze che sono state oggetto di rilevazione e poi di analisi sono: ..

.. ..

..

La percentuale di auto sul totale vendite che vengono ordinate in fabbrica dopo la vendita al Cliente (BTO). Questo indica la difficoltà/capacità di rispondere a una richiesta del Cliente senza tempi di attesa lunghi, ma anche – a volte, non sempre – l’importanza che il Cliente stesso attribuisce alla personalizzazione del prodotto, che abbia esattamente le caratteristiche desiderate. Certo, ogni Casa automobilistica ha un sistema di gestione degli ordini e delle consegne per cui è possibile, pur con tempi diversi, intervenire a modificare (per il Cliente che ha acquistato) alcuni option di un’auto già in precedenza ordinata, ma trattandosi appunto di una prassi diffusa, diventa neutra ai fini dei nostri confronti. La percentuale di auto sul totale delle vendite che provengono invece dal magazzino (stock) della concessionaria. Il reciproco del BTO, semplicemente. La dimensione percentuale del magazzino (stock) rispetto alle auto vendute provenienti dal magazzino stesso. In pratica, quante auto bisogna avere in stock per venderne una, escluso quelle BTO. La dimensione percentuale dello stock rispetto al totale auto vendute.


Personalizzazione Sostenibile

222 Inoltre, abbiamo indagato con le concessionarie sul livello di personalizzazione applicato alle vendite, inteso come interventi sull’auto dopo la vendita, sia fatti in fabbrica (BTO) che eseguiti dalla concessionaria su auto già in stock. La personalizzazione è risultata elevata per 4 auto (BMW 7, Megane, Yaris Verso, Smart) mentre per le altre è risultata bassa o media. Come si vede dalla figura a lato, BMW 7 e Megane occupano la posizione più invidiabile, offrendo un’elevata personalizzazione con un basso livello di stock – la BMW facendo leva sulla disponibilità di attesa del Cliente e la Renault sui tempi rapidi di consegna per il BTO (3 settimane).

..

..

personalizzazione

stock in % sulle vendite alto

medio

basso

alta

yaris

smart

bmw7 megane

media

classe e

stilo

bassa

..

..

Ma se mappiamo solo le 4 auto ad elevato grado di personalizzazione, in base allo stock che usano e al sistema di personalizzazione (BTO oppure “dealer based”), vediamo che il quadro cambia. ..

mini

In particolare: La BMW 7 ha un BTO del 95% ed uno stock limitato in pratica all’esposizione in salone. In sostanza, viene sempre ordinata in fabbrica, secondo i desideri del Cliente, in linea con la filosofia BMW di creare una “relazione” speciale tra il guidatore e l’auto, che richiede addirittura un corso per trasferire le istruzioni utili a sfruttarne appieno tutte le sofisticate caratteristiche. La Renualt Megane si presenta in ben 78 versioni, tra motorizzazioni, allestimenti e ambienti, con un BTO elevato (tra 70% e 90%) e uno stock basso. Dunque, elevata personalizzazione realizzata in fabbrica dopo la vendita.

Inoltre, seguendo una filosofia incentrata molto sulla personalizzazione, è anche possibile per il dealer eseguire interventi di personalizzazione, potendo disporre di autovetture “libere”, ovvero gestite e allestite all’interno dell’azienda in base alle richieste del Cliente per offrire una personalizzazione rapida, grazie ad un magazzino particolarmente rifornito di determinati accessori.

La Toyota Yaris Verso ha un problema di tempi di consegna (determinato dal fatto che la produzione è in Giappone), che limita la possibilità del BTO e tiene alto lo stock. In questo caso, per assecondare i gusti del Cliente, il dealer esegue interventi di personalizzazione sull’80% delle vendite, utilizzando i componenti delle auto in stock. La Smart ci è apparsa come la vera interprete del modello di personalizzazione, che è stato chiaramente posto alla base dell’idea stessa di prodotto. Sia il BTO che il livello di stock rispetto alle vendite sono bassi. L’intervento di scambio di parti colorate (tipicamente le portiere – 2 ore di manodopera) tra le auto in stock è la regola, resa possibile al dealer proprio dalla natura del prodotto, progettato per essere “finito” in concessionaria.

..

..

La BMW e la Renault affidano la personalizzazione al Produttore (la fabbrica – attraverso un elevato ricorso al BTO). In pratica, lo stock è basso perché comunque non lo venderebbero. Nel caso della Megane, lo stock è basso in percentuale delle vendite totali (20%), ma se consideriamo solo le vendite da stock (pronta consegna), osserviamo che appena 2/3 dello stock viene venduto: cioè, ci vogliono 1,5 auto in stock per venderne 1. La Smart invece ricorre allo stock (86% delle vendite totali), ma solo perché riesce a vendere quelle auto, in ragione di 1 a 1, proprio perché le usa scambiando i componenti. E di conseguenza la percentuale di BTO è la più bassa in assoluto, il 20% delle vendite. Il dealer Smart è completamente autosufficiente nel rispondere alla domanda dei Clienti. La Toyota deve per forza ricorrere allo stock, per i noti problemi legati ai tempi di consegna, e non può affidarsi al BTO per la personalizzazione, che pure attuano in modo intensivo, intervenendo in concessionaria. Questa è un’ulteriore riprova della necessità della personalizzazione, visto che proprio in questo caso avrebbero potuto reagire offrendo il prodotto com’è (Ford T) oppure proponendo lunghe attese: ma evidentemente entrambe le strategie avrebbero portato fuori mercato l’offerta di Yaris Verso. Di necessità virtù.


stock in % sulle vendite alto

riscontrati per la Mercedes E. basso

bto personalizzazione elevata

bmw 7

megane

yaris v

dealer based

smart

In sintesi, i dealer hanno dimostrato un interesse più o meno convinto verso la personalizzazione fatta con interventi in concessionaria, ma hanno sollevato le seguenti considerazioni: ..

..

..

..

..

La capacità di soddisfare le richieste del Cliente rispondendo col prodotto giusto è sempre più importante e strategica, rispetto alla soluzione di “persuadere” all’acquisto di un prodotto leggermente diverso ma in pronta consegna. Le concessionarie hanno le strutture e le competenze per eseguire una serie di interventi e potrebbero facilmente acquisire strutture e competenze per altri ulteriori interventi. Tuttavia, si pone un problema di copertura dei costi extra che tali strutture e risorse umane comportano: oggi gli interventi che si fanno sono spesso caricati o sul Cliente o sul Distributore (il dealer), di fatto scoraggiandoli. Dovrebbe essere la Casa (il Produttore) a prevedere delle ottimizzazioni di costo in fabbrica tali da riuscire a coprire i costi extra del Distributore: in pratica, evitando di fare due volte gli stessi interventi, che significa montare una parte in fabbrica, smontarla e poi rimontarla in concessionaria. In aggiunta, riporto alcuni interessanti approfondimenti

Oggi la Classe E viene proposta con 10 motorizzazioni e 3 allestimenti, per un totale di ben 18 versioni SW e 26 versioni per la berlina (erano solo 9 nel 1993). I dealer Mercedes inizialmente si erano mostrati abbastanza “tiepidi” verso il modello da noi proposto, sicuri come sono che il Cliente è ben disposto ad attendere per avere una Classe E oppure ad acquistare un modello leggermente diverso in pronta consegna o in arrivo a breve. Eppure, già oggi il dealer interviene dopo la vendita nel 38% dei casi (ad esempio, per la sostituzione/scambio di cerchi e pneumatici tra due auto in stock). Ma poi, approfondendo insieme l’analisi del magazzino, hanno verificato che: ..

.. ..

Lo stock sul totale vendite è di 1,5 volte, mentre lo stock sulle auto vendute da stock (non BTO) è addirittura di 2,1 volte: in pratica, per vendere un’auto dallo stock ho bisogno di averne più di 2 in magazzino – o se preferite, vendo meno del 50% dello stock che ho. Lo stock ha un valore di circa € 40.000/auto. Avendo la possibilità di intervenire su auto standard e componenti scambiabili, potrebbero ridurre lo stock di oltre il 30%. Questo aumenterebbe in modo sostanziale la soddisfazione del Cliente e ridurrebbe il carico finanziario della concessionaria, incrementandone dunque la competitività (di marketing e gestionale).

223


224 Conclusioni Dagli argomenti analizzati, dagli esempi rappresentati e dalla verifica sul campo fatta insieme agli allievi dell’Università di Bologna emerge quanto segue: .. ..

La personalizzazione del prodotto/servizio è una necessità reale e attuale per chi voglia competere senza essere marginalizzato dalle forze del mercato. L’offerta personalizzata non può essere strutturata secondo il modello classico, il Produttore produce il prodotto personalizzato e il Distributore lo vende, perché ..

Insostenibile dal lato dei costi di produzione e distribuzione.

..

Inadeguato a stimolare e raccogliere gli input del Cliente in tempo reale.

Il modello di personalizzazione deve prevedere una riconfigurazione dei ruoli tra Produttore, Distributore e Cliente. ..

.. ..

La tabella che segue riassume le caratteristiche essenziali delle due strategie.

attori

segmentazione

produttore

produce il prodotto finito al 100%. tende a limitare il numero di varianti, per motivi di: • efficienza delle linee • gestione di ordini e consegne • riduzione del magazzino materie prime e prodotti finiti • ottimizzazione spese di marketing (promozione e distribuzione)

distributore

vende il prodotto finito. tende a contenere i costi del magazzino. tiene un assortimento limitato alle varianti a più rapida rotazione. induce il cliente a scegliere tra le varianti disponibili. promuove le vendite. muove la leva prezzo entro i limiti dei costi. sceglie tra le varianti disponibili quella più adatta alle sue esigenze.

cliente

I l Produttore produce il “semi-lavorato”, flessibile ed adattabile alle diverse esigenze dei diversi Clienti, con una struttura di costi ottimizzata, in modo da poter contenere anche i successivi costi di finitura. Il Cliente partecipa alla definizione del suo prodotto/ servizio, individuando il problema e progettando la soluzione complessiva, che include il prodotto. Il Distributore aiuta il Cliente nel processo di definizione e poi si fa carico di finire il prodotto/ servizio, avendo le competenze e le strutture per farlo

personalizzazione

progetta un prodotto flessibile che: altri possano finire in modo semplice e sicuro. possa adattarsi a finiture diverse per esigenze diverse produce un prodotto semi-lavorato. mantiene l’efficienza della produzione e della logistica. rende disponibili al distributore le competenze e gli impianti per la finitura del prodotto. è in grado di soddisfare le esigenze del singolo cliente, in modo personalizzato (one-to-one). aiuta il cliente a progettare il prodotto/servizio più in linea con le sue esigenze specifiche. completa la produzione del prodotto. ha le competenze e le strutture per farlo. tiene il magazzino entro limiti accettabili.

• •

definisce il miglior prodotto/servizio per le sue particolari esigenze.


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226


partner

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228 Paolo Sarzana Marketing, Communication & Public Affair Director Teleperformance Italia

Il marketing, esattamente da vent’anni, rappresenta la disciplina che ha accompagnato la mia attività professionale come dirigente di azienda, con un percorso che mi ha portato a collaborare in differenti ambiti e realtà, l’ultimo dei quali, stimolante e ricco di contenuti novità, quello di Teleperformance, una multinazionale di matrice francese, presente nel nostro mercato dal 2003, e leader mondiale nei servizi di Contact Center. Festeggiamo oggi il quinquennale di un importante appuntamento professionale, quello della Marketing Letter, progetto ideato dall’amico ed ex cliente prima e collega poi Pierluigi Del Viscovo, che dopo importanti esperienze di spessore anche internazionale, ha deciso di dedicarsi all’attività di Consulenza, di Accademia e Formazione e di Centro Studi, mettendo a disposizione di tutti noi un momento importante di confronto sulle tematiche oggetto del nostro lavoro quotidiano che però troppo spesso, coinvolti dalle esigenze operative quotidiane e proiettati verso i nostri rispettivi obiettivi, non avremmo altrimenti modo di approfondire. Ringrazio quindi Pierluigi per obbligarci a mantenerci informati, a confrontarci tra di noi a reciproco beneficio mettendo a fattor comune esperienze e informazioni, a cogliere nuovi spunti grazie all’attività di molti relatori autorevoli che desidera coinvolgere, a nostro beneficio, nell’attività dell’Istituto, con l’opportunità di mantenere traccia scritta e memoria di tale attività attraverso anche lo strumento della Marketing Letter mensile. Mi ha fatto quindi particolarmente piacere associarmi al festeggiamento di quest’importante iniziativa, rivolta ad un parterre d’importanti aziende che operano sia nell’industria che nei servizi, attraverso una sponsorship di Teleperformance, che ha proprio come mission quella di supportare parte dell’attività di marketing del mondo delle imprese erogando servizi di Customer Service e Telemarketing.


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Libro 50 lettere dal marketing