Fizier 2021-2

NR 02 APRIL 2021

BRUNO BRUINS

Je moet er wel altijd vol ín gaan MARJAN KALJOUW

PASSENDE ZORG

MILLENNIALS

Productieprikkel als eerste afschaffen

Hoe kunnen zorgfinancials hierop voorsorteren?

Waar krijgen zij energie van?

finance professionals in de publiek sector

h e t g a at e r n i e t o m d at j e e e n g at v u lt m a a r d at j e e e n i n d r u k a c h t e r l a at

daniel griffioen: j o e y va n ta m e l e n : rol and fa lke: wilco kosters:

06 06 06 06

81 28 41 34

95 23 36 94

info@publicsearch.nl

37 92 71 36

94 65 29 93

COLUMN

Koe en horens

V Jorrit Wigchert, voorzitter Fizi

oor je ligt weer een nieuwe Fizier. De eerste in het Chinese jaar van de koe. Terwijl ik dit schrijf op de eerste lentedag en de koeien hier voor het eerst weer de wei in huppelen, stel ik voor dat u een mooie plek zoekt om het blad te lezen. Buiten in de tuin of in een weiland onder het genot van een heerlijk glas wijn, Spa rood of ijskoude melk. Met zo’n lentezonnetje in het gezicht ziet de wereld er – ondanks alles van de afgelopen dertien maanden – anders uit. Alles groeit en bloeit en geeft zo nieuwe hoop. En dat mag ook want de boze plaaggeest die we Covid-19 noemen blijft ons achtervolgen. Het is dan natuurlijk verleidelijk om in een column een koe in de kont te kijken en alle keuzes en maatregelen te fileren tot een carpaccio. De lockdown, de avondklok, de steunmaatregelen, het vaccinatiebeleid of in meer filosofische zin de preventieparadox en de risico-regelreflex.

Ik weet niet zo goed wat ik van alle maatregelen vind, je kunt niet altijd de kool en de geit sparen: soms moet je de koe bij de horens vatten. Maar feit is dat iedereen er wat van vindt en dat mag natuurlijk ook. Al staan de beste stuurlui niet aan wal, maar zitten in de tuin te twitteren als een koe die saffraan eet terwijl ze een rosé wegslurpt. Maar alle amateurvirologen op een stokje, ook ik baal meer dan een beetje dat we ons Fizi Jaarevent wederom moeten verplaatsen. Al is er nu een belangrijk verschil: vorig jaar om deze tijd was er geen zicht op een vaccin en moesten sneltesten nog bedacht worden. Ook zullen de meeste mensen in september een prik gehad hebben, op de prikvertikkers na dan.

Eind september hopen we eindelijk onze Young Financial en Zorgfinancial van het jaar het podium op te kunnen tillen en weer in persoon met elkaar over koetjes en kalfjes kunnen praten. Maar als ik eerlijk ben, dan ben ik nog steeds een beetje bang, want welke virusmutaties liggen er nog op de loer? Ik weet het niet en het antwoord zul je ook niet in deze editie van ons blad treffen. Wel hebben we twee buitengewoon indrukwekkende interviews met mensen die zowel aan de top als dicht bij het vuur zitten als het gaat om de Nederlandse gezondheidszorg. Maar daar zal ik niet teveel over verklappen. Ik ben trouwens ook heel nieuwsgierig hoe het nieuwe kabinet ons door de pandemie gaat heen loodsen want niemand zit op een vierde golf te wachten. En dat is een waarheid als een koe.

02 2021

3

INHOUD

06

15

4

Je moet er wal altijd vol ín gaan

Hoe kan de financial inspelen op een succesvolle implementatie van passende zorg?

18

De gezondheid van zorginstellingen

02 2021

INHOUD

APRIL 2021

De productieprikkel moet als eerste worden afgeschaft

22

Waar krijgen millennials energie van?

02 2021

10

03

Koe en horens Jorrit Wigchert

06

Je moet er wel altijd vol ín gaan Bruno Bruins

10

De productieprikkel moet als eerste worden afgeschaft Marian Kaljouw

15

Hoe kan de financial inspelen op een succesvolle implementatie van passende zorg?

Robin Schepers & Vincent Eversdijk

18

Reflecties De gezondheid van zorginstellingen

21

Duopinie Is begroten nog van toegevoegde waarde?

22

Waar krijgen millennials energie van?

Q-Talent

24

Recht in het Fizier Governance in de zorg: open norm of dicht timmeren?

26

Verenigingsnieuws Fizi op koers

27

Hoofdpunt Van kwaliteit naar financieel rendement

28

Fiscaliteiten Pro rata-aftrek btw: de moeite waard!

30

Toezichtsverhalen Bent u de sleutel tot verbetering?

32

Ad verbum

34

Een pand met een verhaal Revalideren in een moderne en gastvrije omgeving

35

Colofon

5

INTERVIEW

Oud-minister Bruins hecht aan goede work-life-balance

‘JE MOET ER WEL ALTIJD VOL ÍN GAAN’ ‘Je bent altijd afhankelijk van je team’, zegt Bruno Bruins. Je moet er volgens de oud-minister wel vol ín gaan, maar je werk wordt lichter als je je zakelijke vreugde en zorgen deelt met je medewerkers.

Z

ijn hele loopbaan werkt Bruno Bruins al op het snijvlak van het publieke en private domein. Zo werkte hij bij het Haagse openbaarvervoerbedrijf HTM, de uitvoeringsorganisatie UWV en de lokale en later landelijke politiek. Een jaar geleden trok hij zich terug als minister van Medische Zorg en Sport, nadat hij aan het begin van de coronacrisis tijdens een debat onwel was geworden. Tegenwoordig is hij interim-bestuurder bij zijn oude werkgever HTM, en onlangs werd hij benoemd tot staatsraad bij de Raad van State.

‘Liever dan over mijn eigen ervaringen met work-lifebalance heb ik het over de manier waarop we werelden met elkaar kunnen verbinden’, zegt hij aan het begin van het interview. ‘Ik heb de kans gehad om een paar keer tussen die werelden te mogen switchen, waardoor je elke keer weer automatisch op het puntje van je stoel zit. Maar het gaat niet om mij, maar over publiek en privaat, over binnen en buiten de politiek.’ Op het in september door Fizi geplande event over work-life-balance, waarop Bruins een van de sprekers zal zijn, mag het dan wat hem betreft meer over zijn eigen ervaringen gaan.

‘Na mijn studie rechten en bestuurskunde heb ik bewust gekozen voor een omgeving tussen markt en overheid in. Ik kon adjunct-directiesecretaris worden bij een vervoerbedrijf, een mooie maatschappelijke dienst die toch op een zakelijke manier gerund moest worden. Een paar jaar later werd ik gemeenteraadslid, ook weer een fantastische ervaring. Dan mag je nog één keer de fout maken dat je iets zegt als gewone burger en als gemeenteraadslid’, zegt hij lachend, om meteen een verschil tussen publieke en private functies aan te geven. ‘Je wordt aangekeken op de rol die je hebt. Je moet dus goed in de gaten houden dat je namens een organisatie spreekt.’

Op de vraag of dat acteren is, antwoordt Bruins: ‘Nee, het moet om het echie gaan, je moet verbinding heb-

6

02 2021

INTERVIEW

Staat ‘er vol ín gaan’ niet haaks op een goede work-lifebalance? Bruins schudt ontkennend zijn hoofd. ‘Als je ’s morgens dingen met je team bespreekt, deelt wat je

zorgen baart en wat je leuk vindt, wordt het aapje op je schouder kleiner en komen er ook aapjes op de schouders van je medewerkers. Dat maakt het leven lichter.

Je moet je mensen natuurlijk wel vertrouwen geven. Ik ben wel eens gewaarschuwd dat je daardoor het lid op de neus kunt krijgen. Dat is ongetwijfeld waar, maar volgens mij is vertrouwen geven vooral vertrouwen krijgen.’

Tweede natuur Het deert Bruins niet dat de buitenwereld politici en ambtenaren vaak argwanend bekijkt. ‘Het gaat erom wat je er zelf in legt, dat je je werk met plezier doet.

Geen gemeenteraadslid wordt om later carrière te kunnen maken, maar omdat je het leuk vindt met mensen om te gaan. Of, zoals ik destijds, met het Shell StratenBruno Bruins

Foto: Rijksoverheid/Arenda Oomen

ben met je organisatie, met je mensen. Dat maakt het ook leuk. Zoals nu ook weer, nu ik voor de tweede keer bij HTM werk, dat een passerende buschauffeur zijn hand opsteekt als ik vanuit mijn huis richting bushalte loop. Je bent altijd – en dat wil ik ook zijn – afhankelijk van je team. Toen ik minister werd, hebben medewerkers mij eindeloos colleges gegeven over de donorwet, het zorgstelsel, antibiotica-resistentie en dure medicijnen. Zij hebben hún kennis met me gedeeld.

Als je ’s morgens de dingen op je agenda met je team kunt delen, worden alle problemen als vanzelf een stuk kleiner. Voorwaarde is wel dat je er vol ín gaat.’

Pim Diepstraten & Bernard de Vries Robles, in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

02 2021

7

INTERVIEW

boek op schoot de stad verkent. Ik herinner me een oud-collega die enorm trots was op zijn oude auto.

Toen ik vroeg waarom, zei hij: “Omdat ík er in rijd!”

En zo is het, je moet er zelf wat van maken.’

Wat het belang van teamwerk betreft, ziet Bruins wel een gradueel verschil tussen politiek en bedrijfsleven.

‘Met een politieke functie sta je bijna dagelijks in de krant. Dan zit er meer druk op je werk en groeit je afhankelijkheid van het team. In mijn huidige baan zit de hitte van de dag er meestal wat minder op. Als minister ken je zoveel prioriteiten, dat je je agenda scherp moet indelen. In 2019 was ik als minister van Sport uitgenodigd bij het fierljeppen in Friesland. Op de heenen terugweg heb ik niets van de omgeving gezien, want er stond een grote tas met dossiers bij mijn voeten.

Vorig jaar reed ik zelf en heb ik genoten van de reis. In de politiek heb je het altijd druk, en nu helemaal. Ik heb dan ook de grootste bewondering voor mensen als Rutte, Grapperhaus en De Jonge.’

‘Als minister of staatssecretaris zit je in de punt van de aandacht. Mensen willen het van jóu horen. Als je alleen uitspraken wilt doen die op feiten zijn gebaseerd, moet je je zaakjes voortdurend op orde hebben. Buiten de politiek, zoals bij bedrijven als UWV, Connexxion of HTM ben je net iets minder in beeld en heb je doorgaans iets meer tijd om media-optredens voor te bereiden.’

Het feit dat je als politicus altijd ‘aan’ moet staan, levert natuurlijk druk op, al wordt dat volgens Bruins op een gegeven ogenblik ook wel een tweede natuur. ‘In alle banen kun je ook op gezette tijden vakantie of een paar dagen vrij nemen – crisissituaties uitgezonderd – maar verder is het zaak om geproportioneerd te leven. Op tijd naar je nest, matig eten en drinken, een vast ritme proberen aan te houden. In mijn huidige baan ga ik vaak fietsend naar mijn werk. Maar ook nu heb ik altijd wel een paar zinnen in mijn achterhoofd voor het geval een journalist of een andere geïnteresseerde iets over het bedrijf wil weten. Ik weet welke boodschap ik wil uitzenden, daar denk ik elke ochtend wel even over na.’

Mede-verantwoordelijk Bruins is er volgens eigen zeggen niet zo goed in om medewerkers naar hun persoonlijke omstandigheden te vragen. ‘En als je dat weet, is er al een begin van een oplossing’, lacht hij. ‘Wel vraag ik, als iemand uitvalt, of er een goede runner up is zodat hij of zij goed kan uitzieken. En ik besef dat ieder aan tafel zijn of haar eigen rol heeft, ook al heeft niet ieder dezelfde rol, functie of beloning. Het helpt als iedereen het gevoel heeft mede-verantwoordelijk te zijn. Als er af en toe gelachen kan worden. En we moeten beseffen dat we bevoorrecht zijn, dat we in Nederland dingen als onder-

8

wijs, democratie en gezondheidszorg goed voor elkaar hebben, dat we veel hebben om dankbaar voor te zijn.

Dat wil ik graag uitstralen.’

Gevraagd of er op het terrein van work-life-balance ook iets arbeidsvoorwaardelijks geregeld kan worden, antwoordt Bruins eerst dat het belangrijk is om goed te schakelen met de medezeggenschaps- en ondernemingsraden. ‘Als je laat zien dat je echt open staat voor medezeggenschap, en ook dat in het echie, dan helpt dat’, zegt hij. ‘Maar als het echt gaat om arbeidsvoorwaarden…? Bij HTM maken we nu echt een issue van thuiswerken. Sommige collega’s hebben elkaar al maanden niet gezien. We vragen ons af wat we kunnen doen om verbinding tot stand te brengen. Soms is dat iets eenvoudigs als het thuis laten bezorgen van een reep chocola voor tijdens een digitale vergadering. Dat helpt al.’

En hoe zit het met dingen als een 32-urige werkweek?

Meer generalistische benaderingen? Kunnen die een oplossing bieden in het bedrijfsleven of de BV Nederland?

Bruins aarzelt even. ‘Ja, maar wel op een iets andere manier’, zegt hij. ‘Ik zou bijvoorbeeld kijken naar de vraag of mensen vaker thuis willen werken. Sta je, los van de discussie over een zoveel-urige werkweek, open voor een andere mix? Ik snap dat het verschil maakt of je op een stadhuis of ministerie werkt of, zoals bij ons, op een tram of bus of in de sociale veiligheid. Natuurlijk hebben we daarover het gesprek, maar in deze tijd van corona draait het vooral om verbinding, gedrag, cultuur.’

Risico’s Bruins erkent de fysieke en mentale gezondheidsrisico’s van mensen die decennia lang hetzelfde werk doen. ‘Lange dienstverbanden komen traditioneel nogal eens voor bij bedrijven als HTM. Dat heeft als voordeel dat er een enorm collectief geheugen is, maar aan de andere kant wil je dat mensen elke dag fris naar hun werk gaan. Dat moet je bespreekbaar maken. Kunnen mensen iets anders gaan doen binnen de organisatie?

Vrijwillig hè, want als het een moetje wordt, werkt het niet. Doorgroeien, meer verantwoordelijkheden en meer betaald krijgen, vindt iedereen prachtig, maar dat kan in platte organisaties niet eindeloos doorgaan. Ook in de zorg niet, denk ik.’

‘Dat brengt mij op iets anders’, vervolgt Bruins. ‘Op persoonlijk leiderschap van mensen, wat ik invul als regie houden over je eigen leven. Ik vraag mensen hoe ze het voor zich zien als ze hier nog twintig jaar willen werken. Dan neem ik mijn eigen leven vaak als voorbeeld. Als je af en toe iets nieuws doet, dingen die je nog niet kent, voegt dat iets toe. Ik wist niets over openbaar vervoer toen ik in de jaren ‘90 bij HTM

02 2021

Cartoon: Bruno Bruins

INTERVIEW

kwam werken, niets over sociale zekerheid toen ik bij het UWV kwam, niets over zorg toen ik minister werd.

Soms is dat moeilijk. Ik herinner me dat ik de veiligheid van een vaste baan, whatever that may be, inruilde voor het ongewisse bestaan in de politiek. Dat was een gok, maar ik had er zin in. En het heeft me veel moois gebracht.’

In zijn loopbaan heeft Bruins met allerlei soorten mensen gewerkt, ook nog eens verdeeld over allerlei generaties. Ziet hij verschillen wat betreft work-life-balance?

‘Dat is bijna een holistische vraag’, verzucht Bruins, ‘maar ik denk dat de vraag tegenwoordig vaker wordt gesteld. Mensen durven daar meer over na te denken dan in de jaren negentig – al kan het ook met mijn eigen leeftijd te maken hebben. Toen mijn kinderen geboren werden, ging ik na een paar dagen weer fluitend vijf of zes dagen per week naar mijn werk. Ik hou wat slagen om de arm want misschien zegt het meer over mij dan over de maatschappij van tegenwoordig, maar de huidige generatie lijkt beter in het snotje te hebben dat er meer is dan werken.’

Persoonlijke waarden Bij HTM komt het thema work-life-balance van medewerkers volgens Bruins ook aan bod. ‘Dat begint al bij het koffie-apparaat. Soms beginnen mensen er zelf over, omdat ouders naar een verpleegtehuis moeten, een kind niet lekker draait of een partner ernstig corona heeft. Dan moet je dat natuurlijk niet wegschuiven,

02 2021

maar een plek in het gesprek geven. Als HTM-bestuurder in coronatijd kijk ik natuurlijk eerst naar de financiële staat van de onderneming, de uitgaven en de inkomsten, oplopend ziekteverzuim, de basics, maar in mijn stijl van werken wil ik persoonlijke waarden toevoegen.’

Bruins vertelt dat er later die middag een gesprek over mobiliteit is gepland met vier Haagse wethouders. ‘Ook dan moet het vooral over verbinding gaan’, zegt hij.

‘Tijdens de voorbereiding heb je de neiging om rekensommetjes te maken, maar het gaat er allereerst om dat je het verhaal zo vertelt dat bij de politiek de oren open gaan. Dat geldt niet alleen voor een openbaarvervoerbedrijf als HTM, maar ook voor de zorg.’

Op de slotvraag, wat hij financials in deze coronatijd zou willen meegeven, zegt Bruins: ‘Voor financials geldt, net zoals voor bestuurders in de zorg – en dit is bij veel professionals goed ontwikkeld, maar andere kunnen nog een stap maken: zet de deuren open! Maak verbinding met de samenleving! Stort je niet alleen op accountancyregels en bekostigingssystemen, belangrijke onderdelen natuurlijk, maar ze vormen slechts één onderdeel. Het zou fantastisch zijn als de discussie over de vraag hoe de negentig miljard over de zorg verdeeld moet worden, niet alleen door politici gevoerd wordt, maar ook met professionals uit het veld. En niet alleen door algemeen directeuren, maar zeker ook door financials.’

9

INTERVIEW

NZa-voorzitter Marian Kaljouw over betaalbaarheid van zorg:

Foto: Vincent Boon

'DE PRODUCTIEPRIKKEL MOET ALS EERSTE WORDEN AFGESCHAFT'

10

Marian Kaljouw

02 2021

INTERVIEW

Voor NZa-voorzitter Marian Kaljouw staat vast: het is vijf voor twaalf in de zorg. Zonder ingrijpen gaat in 2040 de helft van het inkomen van de Nederlander op aan zorgkosten. Tijd voor een ingrijpende transitie, vindt zij. Met als rode draad: veel meer inzetten op gezondheid en preventie.

S

amenwerken aan passende zorg; de toekomst is nú, is de titel van het adviesrapport dat de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) en het Zorginstituut Nederland eind vorig jaar naar minister Van Ark stuurden. Het moet afgelopen zijn met de vrijblijvendheid in de zorg, waardoor "alles wat kán" vergoed wordt, zo stellen beide organisaties in hun advies.

Alleen zorg die bijdraagt aan het functioneren van mensen en hun kwaliteit van leven zou het uitgangspunt moeten zijn. Het RIVM rekende uit dat de zorgkosten zonder ingrepen doorstijgen tot duizelingwekkende hoogten: 174 miljard in 2040; het dubbele van nu. In deze rekensom zijn de effecten van Covid-19 nog niet meegerekend.

Inhaalzorg Marian Kaljouw, sinds 2015 voorzitter van de NZa, maakt zich al langer grote zorgen over de betaalbaarheid – en daarmee de toegankelijkheid – van de gezondheidszorg. Vlak voordat zij in haar huidige functie begon, bracht zij namens het Zorginstituut Nederland een advies uit dat qua strekking overeenkomt met die van Samenwerken aan passende zorg. Inmiddels zijn we vijf jaar verder en zijn de zorgkosten elk jaar doorgestegen. Door de huidige pandemie is bovendien een stuwmeer aan uitgestelde zorg ontstaan. 'We hebben rekening te houden met een enorme hoeveelheid inhaalzorg die is ontstaan doordat mensen niet naar de huisarts zijn gegaan of te lang moesten wachten op specialistische zorg. De prangende vraag is: hoe groot is dit probleem precies en hoe lossen we dit op? De huidige productieprikkel, waardoor je als zorgverlener financieel gebaat bent bij zoveel mogelijk behandelingen, helpt dan niet mee. Die moet als eerste worden afgeschaft. Volgens ons moet passende zorg het vertrekpunt zijn; zorg die bijdraagt aan het functioneren van mensen en hun kwaliteit van leven. Dat is de kern van het advies dat we samen met het Zorginstituut Nederland hebben uitgebracht. Nu is de zorg zó georganiseerd dat je als zorgaanbieder een declaratie stuurt zodra je iemand behandeld hebt. Wij willen het graag omdraaien: welke financiële prikkels kun je inzetten voor de zorgprofessional om zorg voor een groot deel te voorkomen? We moeten toe naar een systeem waarin geformuleerde gezondheidsdoelen worden bekostigd in plaats van verrichtingen. Er zijn prikkels nodig voor zorgprofessionals om patiënten te ondersteunen en motiveren tot gezond gedrag.'

02 2021

John Bierings & Maarten-Jan de Wit, in samenwerking met Jeroen van den Nieuwenhuizen, Jeroens bureau

11

INTERVIEW

Efficiencydenken In de huidige coronacrisis gaat het regelmatig over het vermeende doorgeschoten efficiencydenken in de zorg.

In een recent verkiezingsdebat van WNL erkende minister Van Ark dat er de afgelopen jaren wel erg naar efficientie is gekeken. 'Als de minister daarmee wil zeggen dat bepaalde takken in de zorg in het streven naar efficientie zichzelf voorbijgestreefd hebben, dan heeft ze een punt', vindt Kaljouw. 'Dan denk ik meteen aan de minutenregistraties in de wijkverpleging die we gelukkig achter ons hebben gelaten. Maar kijk ik bijvoorbeeld naar de ziekenhuiszorg, dan hoor je mij niet snel zeggen: "Dat mag wel wat minder efficiënt". De discussie over efficiency vernauwt zich tot een discussie over de beschikbaarheid van IC-bedden. Of Nederland veel te weinig IC-bedden heeft, valt nog te bezien.'

Ze benadrukt dat Nederland een uitstekend zorgsysteem heeft: 'Iedereen die hier woont, is tot op de dag van vandaag verzekerd van zorg als het echt nodig is.

Dan hebben we ook nog eens een solidair stelsel waarin rijke mensen voor arme mensen betalen en gezonde mensen dat voor zieke mensen doen. Dat is een groot goed. Nu hebben we echter te maken met een pandemie die zijn weerga niet kent. We zien schade ontstaan doordat bevolkingsonderzoeken tijdelijk stilgelegd zijn en mensen niet naar de huisarts gaan, maar weten nog niet hoe groot die zal zijn. Ik hou mijn hart vast voor de mensen die daaronder te lijden hebben. Of ik ook mijn hart vasthoud voor de kosten die nog moeten komen? Nou, als er iets onbelangrijk is in tijden van crises en daarna, dan zijn het de kosten. Maar zeker, er komt een tijd dat we de schade moeten herstellen en uiteindelijk moet die terugbetaald worden. Uiteindelijk moeten we dat als samenleving opvangen. Maar ik lig niet wakker van de kosten; ik lig wakker van mensen die niet de zorg krijgen die zij nodig hebben en het zo meteen niet meer bolwerken.'

'We moeten toe naar een systeem waarin geformuleerde gezondheidsdoelen worden bekostigd in plaats van verrichtingen' 12

Het zou lang kunnen duren voordat achterstallige zorg is ingehaald, denkt Kaljouw: 'We brengen op dit moment samen met zorgverzekeraars en zorgaanbieders in kaart hoe groot het vraagstuk van achterstallige zorg is en wat er nodig is om die zorg in te halen. Omdat de rest van Nederland ook gewoon weer naar de dokter gaat, lossen we die achterstand niet zomaar even op. We zullen echt vol moeten inzetten op passende zorg: zorg die echt bijdraagt aan het functioneren van mensen. Maar ook dat is niet in een achternamiddag geregeld.'

Omslag mogelijk In de tussentijd zijn er moeilijke keuzes te maken en daar is niet iedereen blij mee, weet de NZa-voorzitter: 'Vooral koepelorganisaties in de zorg vinden veranderingen moeilijk. Zij vertegenwoordigen hun achterban en daarin bevinden zich koplopers en achterblijvers. Er zit een wereld van verschil tussen de belangenclubs en bijvoorbeeld de individuele medisch specialist of huisarts. Als je hen spreekt, dan willen zij inzetten op preventie en gezondheid. Voor de koepels is niet-veranderen de meest veilige optie, maar voor de ontwikkeling van de gezondheidszorg is het een slechte koers.'

Toch is een omslag mogelijk, verwacht ze. 'Er komt een generatie jonge zorgprofessionals aan die anders tegen werken aankijkt; mensen die hun gezin en vrienden ook weleens wat vaker willen zien. Maar het echte omslagpunt komt als de bekostiging verandert. Zolang we blijven bekostigen op basis van productie omdat zorginstellingen hier afhankelijk van zijn, heb je een opstand nodig en dat zie ik niet gebeuren. Het enige goede antwoord is dat we financiële prikkels zó inzetten dat zorgprofessionals goed betaald worden voor hun werk, inclusief preventie, én ook nog eens kunnen genieten van hun weekend. Vergeet niet dat 25 procent van alle medisch specialisten stopt; een veel te hoog percentage. Daar gaat iets heel erg mis. We hebben als NZa al vaak gezegd tegen zorginstellingen: zorg dat je mensen binnenhoudt en dat ze hun werk met plezier kunnen doen. Laat alle zorgprofessionals meedenken over het beleid, luister naar ze als ze met oplossingen komen en doe daar je voordeel mee. Dan zal je zien dat het ziekteverzuim en het verloop dalen en is er een wereld gewonnen.'

Leefstijlverzekeringen Inzetten op gezondheid en preventie, ze kan niet ge-

02 2021

INTERVIEW

noeg benadrukken hoe belangrijk dit is om het zorgsysteem betaalbaar te houden. Het is ook wat aanbieders van zogenoemde leefstijlverzekeringen aanbieden: wie elke dag bijvoorbeeld genoeg stappen zet, krijgt een mooie korting op de premie. Marian Kaljouw heeft daar zo haar bedenkingen over: 'Dit soort verzekeringen dragen bij aan een tweedeling in de zorg. Mensen die dit soort verzekeringen afsluiten, hebben al een gezonde leefstijl en gaan nog minder premie betalen, terwijl ze die meestal prima kunnen opbrengen. Dan draai je dus aan de solidariteitsknop. Veel interessanter vind ik een net gestart initiatief in Amsterdam-Noord, waarin we samen met Zilveren Kruis, zorgaanbieders, gemeente en bewoners een aantal gezondheidsdoelen formuleren. Het idee is bijvoorbeeld om het percentage mensen met overgewicht met een bepaald percentage omlaag te krijgen, dan levert dit een besparing aan gezondheidskosten op. Die besparing komt vervolgens ten goede aan de wijk. Het is een enorme verandering in denken; het is echt een transitie dwars door alle schotten heen, waarbij partijen alle eigen begrotingsdisciplines op elkaar moeten afstemmen. Er moet echt geschoven worden met geldstromen. Dat een verzekeraar als Zilveren Kruis zich erachter schaart, stemt mij erg tevreden.'

Ongelijk speelveld Een laatste heikel punt: de kosten van dure geneesmiddelen. Tot enkele jaren geleden publiceerde de NZa elk jaar trouw een monitor met steeds weer dezelfde conclusie: de kosten van niet-generieke geneesmiddelen zijn wéér gestegen. Met een uniform blok van verzekeraars dat namens de Nederlandse zorg onderhandelt, probeert Nederland via onderhandelingen de prijzen van dure geneesmiddelen – en daarmee de totale zorgkosten – te verlagen. Met als risico dat ons land zakt op de prioriteitenlijstjes van de farmaceutische bedrijven.

Zie Israël, dat twee keer zoveel betaalt voor het BioNTech/Pfizer-vaccin en daar nu de vruchten van plukt.

Marian Kaljouw vreest dat ons land weinig invloed heeft op de prijzen van dure geneesmiddelen: 'Farmaceuten zijn commerciële bedrijven en dan wordt het een ingewikkeld verhaal. Hoeveel bewindspersonen zijn al niet met dit dossier bezig geweest en met hoeveel effect? Nou, weinig. Het is een ontzettend complex verhaal.'

Op 18 februari heeft de NZa een opiniërend stuk gepubliceerd met een advies om het ministerie van VWS de

02 2021

'Laat zorgprofessionals meedenken over het beleid, luister naar ze als ze met oplossingen komen en doe daar je voordeel mee'

regie te laten nemen om de stijgende kosten van gepatenteerde geneesmiddelen in te dammen. Die regierol is nu neergelegd bij verzekeraars, ziekenhuizen en Zorginstituut Nederland, maar deze organisaties kunnen hun rol volgens de NZa onvoldoende waarmaken.

'Mijn advies zou zijn: gooi het systeem op zijn kop, want nu hebben we totaal geen invloed op de kosten.

Het is een ongelijk speelveld.'

'Denk met ons mee' In september is Marian Kaljouw een van de sprekers op het jaarlijkse Fizi Jaarevent, in welke vorm dit congres dan ook plaatsvindt. De transitie naar passende zorg, dat zal de rode draad in haar verhaal zijn. Ze reikt nu alvast de hand uit naar alle financiële zorgprofessionals die dan aanwezig zijn: 'Jullie zijn experts van het huidige systeem; daar hoef ik niets over uit te leggen.

Maar stel nu dat we hier over een aantal jaren een streep doorheen zetten en dat de prikkels niet meer op productie, maar op gezondheid en preventie worden gericht? Wij hebben de antwoorden niet op de plank liggen. Mijn oproep is dan ook: denk met ons mee.'

De wetenschap dat haar uitgestoken hand wordt aangenomen, sterkt haar in het vertrouwen dat het gaat lukken de toegankelijkheid van de gezondheidszorg ook in de toekomst te waarborgen: 'Ik prijs me gelukkig dat ik in Nederland leef, omdat ik zeker weet dat ik word geholpen als mij iets overkomt, net als iedereen die hier leeft. Ja, ik heb zorgen over de toegankelijkheid op langere termijn, maar tegelijkertijd heb ik er vertrouwen in dat we er samen met alle partijen de schouders onder gaan zetten. Inderdaad: wir schaffen das, maar dan graag op zijn Nederlands.'

13

, 2!('! .*!($!% 2%(/ 0 -! #!-!* 9DQZHJH HHQ DDQWDO UHGHQHQ PDNHQ EHGULMYHQ JHEUXLN YDQ HHQ MDDUOLMNVH EHJURWLQJ RP GH ILQDQFLsOH SUHVWDWLHV YRRU GH QLHXZH SHULRGH LQ EHHOG WH EUHQJHQ ,Q KHW YHUOHGHQ ZDV HHQ SHULRGH YDQ HHQ MDDU JRHG WH RYHU]LHQ GH RQWZLNNHOLQJHQ JLQJHQ LQ HHQ ² UHODWLHI ² ODDJ WHPSR HQ GH PDUNW ]DJ HU DQGHUV XLW GDQ QX 'H ZHUHOG ² HQ PHW QDPH GH ]RUJVHFWRU ² LV HHQ VWXN G\QDPLVFKHU HQ FRPSOH[HU JHZRUGHQ WHUZLMO GH HLVHQ GLH DDQ YRRUVSHOEDDUKHLG HQ ILQDQFLHHO LQ]LFKW ZRUGHQ JHVWHOG GRRU DDQGHHOKRXGHUV RYHUKHGHQ HQ WRH]LFKWKRXGHUV ]LMQ WRHJHQRPHQ (U ZRUGHQ DDQ ]RZHO FRPPHUFLsOH DOV QLHW FRPPHUFLsOH EHGULMYHQ VWHHGV PHHU HLVHQ JHVWHOG WHQ DDQ]LHQ YDQ GH YRRUVSHOEDDUKHLG ,Q YHHO JHYDOOHQ LV HHQ MDDUOLMNVH EHJURWLQJ QLHW PHHU YROGRHQGH RP HHQ EHWURXZEDUH YRRUVSHOOLQJ WH GRHQ YRRU GH EHJURWLQJVSHULRGH 7XVVHQWLMGV ELMVWHOOHQ YDQ GH YHUZDFKWLQJHQ VOXLW EHWHU DDQ ELM GH QLHXZH ZHUNHOLMNKHLG HQ JHHIW GH PRJHOLMNKHGHQ WLMGLJ ELM WH VWXUHQ

8 ]XOW IUHTXHQWHU IRUHFDVWHQ QDDUPDWH RQWZLNNHOLQJHQ RS XZ EHODQJULMNVWH PDUNWHQ G\QDPLVFKHU HQ PLQGHU YRRUVSHOEDDU ]LMQ *URIZHJ ]LMQ HU YDULDQWHQ YRRU GLW SURFHV

5LFKWOLMQHQ YRRU UROOLQJ IRUHFDVWLQJ

%XGJHWWHUHQ HQ MDDU HLQGH SURJQRVH ODWHVW HVWLPDWH

./ $!/ & -(%&'.! 0 #!/,-+ !. 2+- / %! !- '2 -/ ( +" ) * !!* ,-+#*+.! +,#!./!( ! +!(./!((%*# 1 * !5! ,-+#*+.!. %. +) /! '%&'!* +" ! 0 #!/-!.0(/ /!* *+# ./!! . $ ( - 5%&* "2%&'%*#!* /0..!* ! ( /./! ,-+#*+.! !* $!/ 0 #!/ 50((!* (!% !* /+/ *10((!* ! /%!. !5! +--! /%!1! /%!. $! !* ) - 66* +!( $!/ -! (%.!-!* 1 * $!/ 0 #!/

+! 1!- 2%(/ 0 1++-0%/'%&'!* %* ! "+-! ./ %/ %. #!!* /-%1% (!

1- # ! !*' / $!/ +!( 1 * "+-! ./%*# *%!/ %. $!/ &0%./ 1++-.,!((!* 1 * ! /+!'+)./ ! "+-! ./ $+-%5+* $ *#/ " 1 * $!/ +!( 2 -1++- ! "+-! ./ 2+- / +,#!./!( ! $! !* #!5%!* / ! "%* * %7(! "+-! ./ ,-%) %- (. ! -(4 2 -*%*# %!*/

$+! -!*#/ 0 ! +,!- /%! /%& %# %* (%&* )!/ +!(./!((%*#!* 1 ./#!./!( %* $!/ 0 #!/ !* ./- /!#%! ! (!*#/! 1 * ! ,( **%*#.$+-%5+* %* ! "+-! ./ %. -+) !1!*-! %# )!/ ! /%& +) ! !.(%..%*#!* +1!- +--! /%!1! /%!. /! !""! /0!-!*

%XGJHWWHUHQ HQ YRRUWVFKULMGHQGH SURJQRVH UROOLQJ IRUHFDVWV

!* 2%&5%#%*# +, +1!*#!*+!) ! 1 -% */ 2 -%* 5+2!( !!* 0 #!/ (. !!* ,-+#*+.!,-+ !. 2+- / /+!#!, ./ %. $!/ 2!-'!* )!/ !!* 1++-/. $-%& !* ! ,-+#*+.! +' $%!- 2+- / !!-./ !!* 0 #!/ +,#!./!( 9RRUWVFKULMGHQGH SURJQRVH JHwQWHJUHHUG EXGJHW

* !5! 1 -% */ 2!-'/ ! +-# *%. /%! ((!!* )!/ !!* 1++-/. $-%& !* ! ,-+#*+.! ) - 2+- / 66* ,-+#*+.! (. $!/ & - 0 #!/ !. $+02 9RRUWVFKULMGHQGH SURJQRVH GLDJQRVWLVFK

* !5! 1 -% */ 2+- / *%!/ )!!- #! 0 #!//!!- * %/ )+ !( 2+- / %! !- '2 -/ ( !!* "%* * %7(! ,-+#*+.! +,#!./!( )!/ !!* ,( **%*#.$+-%5+* 1 * /2!! /+/ 5!. '2 -/ (!* 1++-0%/ !

-!.0(/ /!* 1 * !5! ,-+#*+.! 2+- !* %! !- '2 -/ ( +,*%!02 "#!5!/ /!* +,5% $/! 1 * ! ./- /!#%. $! (%&*

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

2!-'!* #!5 )!*(%&' * !!* #!8*/!#-!!- ! "+-! ./ !#!1!*.

2+- !* !*/- ( +,#!.( #!* !* %-! / #! +*.+(% !!- %!- ++'0*/ 0 02 +-# *%. /%! ( /!* /!-!* +, ! .*!($!% %! *.(0%/ +, ! 4* )%. $! +)#!1%*# 2 -%* 5%& 5% $ !1%* /

tŝůƚ Ƶ ŵĞĞƌ ǁĞƚĞŶ ŽǀĞƌ ŽŶnjĞ ĨŽƌĞĐĂƐƚͲ ĞŶͬŽĨ ďĞŐƌŽƚŝŶŐ ĂƉƉůŝĐĂƚŝĞƐ͍ EĞĞŵ ĚĂŶ ĐŽŶƚĂĐƚ ŵĞƚ ŽŶƐ ŽƉ͘ ,QIHQWXUH

&ORXG 3ODWIRUP +*/ /

+" %*"+ %*"!*/ *(

ACHTERGROND

HOE KAN DE FINANCIAL INSPELEN OP EEN SUCCESVOLLE IMPLEMENTATIE VAN PASSENDE ZORG? Het ministerie van VWS, het ZIN, de NZa en verschillende politieke partijen sorteren voor op toekomstbestendige, betaalbare zorg. Een van de meest actuele voorbeelden hiervan is het recent gepubliceerde rapport van de NZa en het ZIN Samenwerken aan passende zorg: de toekomst is nú. Passende zorg is zorg die van waarde is voor de gezondheid en het functioneren van het individu, tegen een redelijke prijs. Het is een stap weg van de traditionele volumeprikkels en een stap in de richting van een duurzaam zorgstelsel. Er lijkt voldoende animo in de bestuurlijke kringen, maar sluiten hun inspanningen ook op elkaar aan?

In dit artikel distilleren we de visies, rode draad en voortvloeiende trends van deze partijen. Ook kijken we hoe zorgaanbieders en hun financials het beste kunnen voorsorteren op het veranderende zorglandschap.

Visies van stakeholders met zeggenschap Wat zijn de visies van de belangrijkste landelijke partijen? Waar zetten zij de komende jaren op in? Hieronder zetten we het voor u op een rijtje.

Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) en Zorginstituut Nederland (ZIN) Op 30 november jongstleden publiceerden de NZa en ZIN gezamenlijk een rapport waarin gepleit wordt voor passende zorg1. Hiermee zetten de NZa en ZIN een werkagenda voor zichzelf uit om hun taken meer in lijn te brengen met de principes van passende zorg.

Aansluitend daarop vragen de auteurs zorgverleners te innoveren in lijn met deze principes. Ze hebben als doel om deze afspraken in de toekomst vast te gaan leggen in een Kwaliteitskader passende zorg. Hoewel het verzoek aan zorgorganisaties om innovatie een terechte vraag is, worden er geen concrete handvatten geboden om dit op te pakken.

Ministerie van VWS Het ministerie van VWS zet al enkele jaren in op programma’s als ‘Zorgevaluatie en Gepast Gebruik’, ‘Uitkomstgerichte Zorg’ en ‘de Juiste Zorg op de Juiste Plek’. Dit werd kortgeleden nog bekrachtigd met de discussienota Zorg voor de toekomst2. Daarmee sorteert VWS voor op waardegedreven zorg, met de laatste stand van zaken beschreven in het landelijk programma ‘uitkomstgerichte zorg’3. In de discussienota (als voorbereiding op een contourennota) staat de houdbaarheid van de Nederlandse gezondheidszorg centraal.

02 2021

De discussienota beschrijft de urgentie en de wijze waarop toekomstige veranderingen moeten worden vormgegeven. Daarna identificeert de discussienota drie overkoepelende thema’s waarop VWS maatregelen nodig acht: ‘preventie & gezondheid’, ‘organisatie & regie’ en ‘vernieuwing & werkplezier’.

Politieke partijen Met de verkiezingen in het achterhoofd is het essentieel om de koers van de politiek mee te nemen in onze analyse. Wanneer we naar de verkiezingsprogramma’s kijken, zien we dat er breed wordt ingezet op regionale samenwerking en decentralisatie4. Daarmee wordt een stap in de goede richting gezet (in lijn met de juiste zorg op de juiste plek) maar daarmee zijn niet alle problemen in één klap opgelost. Het decentraliseren van zorg betekent immers niet inherent een doelmatig zorgstelsel. Het maatschappelijke debat over doelmatigheid van zorg is ondergeschikt geraakt aan systeemdiscussies over regie: voorbeelden zijn wel of niet meer macht naar de gemeenten of zorgverzekeraars en het al dan niet in loondienst zijn van medisch specialisten.

Kortom: een plan voor het inrichten van een doelmatiger zorgstelsel met de juiste (financiële) prikkels mist jammer genoeg nog bij de politieke partijen.

De rode draad Wat is de rode draad tussen de visies van de partijen?

Waar zitten de eerdergenoemde actoren op één lijn en waar juist niet? Zijn deze pijnpunten overbrugbaar?

Hieronder lichten we de belangrijkste punten toe.

Robin Schepers & Vincent Eversdijk, BDO

15

ACHTERGROND

Waarover ALLE partijen op één lijn liggen: regionalisering Wanneer we naar het grote plaatje kijken zien we dat alle partijen, inclusief de politieke partijen, inzetten op de regionalisering van zorg. Door zorgorganisaties méér te laten samenwerken wordt het mogelijk om de juiste zorg op de juiste plek te kunnen leveren. Daarmee wordt de zorg dichter bij de patiënt geleverd, met een hogere patiënttevredenheid én kostenbesparing als beoogd resultaat. Ook kunnen zorgorganisaties gezamenlijk de arbeidsmarktuitdagingen aan gaan.

Waarover ALLE partijen op één lijn liggen: preventie We zien ook dat meerdere partijen mogelijkheden herkennen in structurele hervormingen op het gebied van preventie. Een stap richting preventie wordt op dit moment tweeledig bemoeilijkt. Ten eerste bevindt preventie zich nu nog tussen de schotten van de Zvw, Wmo en Wet publieke gezondheid. De zeggenschap (en daarmee verantwoordelijkheid) wordt nu nergens belegd, waardoor ook doorzettingsvermogen op passende financieringsmodellen geen doorgang vindt. De tweede grote drempel ten nadele van preventie komt voort uit het feit dat maatschappelijke kosteneffectiviteit (bekend van de infameuze QALY’s en DALY’s) lastig te berekenen is. Inzet op preventie betekent dus dat beleidsmakers lef moeten tonen. Een vooraf wetenschappelijk vastgesteld effect kunnen we namelijk niet – of maar beperkt – verwachten.

Waarover DE MEESTE partijen op één lijn liggen: waardegedreven zorg Een aantal organisaties beschrijft een vorm van waardegedreven zorg. Dit zijn met name de landelijke zorgorganisaties; politieke partijen zijn hier minder concreet in. Bij waardegedreven zorg structureren organisaties het zorgaanbod rondom datgene wat de

16

patiënt nodig heeft. Zorgverleners hanteren daarbij een kritische blik op de effectiviteit van medische handelingen. Door in te zetten op vroege, multidisciplinaire ondersteuning wordt het mogelijk om mensen te helpen zonder dat daarvoor opname of zelfs medicatie nodig is.

Waarover de partijen NIET op één lijn liggen: regie & bekostiging Waar de partijen het niet over eens zijn is waar de regie van passende zorg zou moeten liggen. Zelfs nu nog wijzen alle partijen (NZa, ZIN, VWS, maar ook zorgverzekeraars en UMC’s) naar elkaar. Met het uitblijven van beslissingsbevoegdheid en financiële prikkels is deze impasse niet onverwachts. Iedereen wil minder marktwerking met minder productieprikkels. Echter het hoe – en of dit gepaard moet gaan met een stelselwijziging – is iets dat de (politieke) partijen nog verdeelt. Door voor zichzelf een werkagenda op te stellen en het dialoog aan te zwengelen zetten de NZa en het ZIN een sterke eerste stap.

Effect op de zorgaanbieder en haar financials Wat betekenen deze verschuivingen voor de zorgaanbieders? Hoe kunnen zorgfinancials het beste voorsorteren op de aankomende veranderingen?

Zoek de samenwerking op Gezien het landelijk breed gedeelde enthousiasme over regionalisering lijkt het erop dat zorgorganisaties de komende vier jaar een vorm van regionale samenwerking op (moeten) gaan zoeken. Door de zorg nog actiever te verdelen naar nulde-, eerste- en tweedelijns zorgorganisaties is het mogelijk om een efficiëntieslag te maken.

Ook wordt zodoende een pragmatische preventie-aanpak mogelijk doordat zorgorganisaties een hoger gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel voelen voor de

02 2021

ACHTERGROND

gezondheid van de bewoners in hun regio. De eerste zorgorganisaties zijn al vooruitstrevend aan het werk geslagen met de uitwerking. Een voorbeeld hiervan is de samenwerking tussen zorgaanbieders in de Zeeuwse zorgcoalitie5.

Succesfactoren Het opzetten van een regionale samenwerking vraagt een hoge inzet en veranderbereidwilligheid van alle betrokkenen. Gebaseerd op ons eigen wetenschappelijk onderzoek beschrijven we zes succesfactoren voor een succesvolle implementatie van passende zorg in de regio6.

1. Medewerkers moeten eigenaarschap over de aanstaande omslag voelen. Regionale samenwerking is namelijk geen kleine stap. We gaan van primaire focus op de individuele zorginstelling naar een gedeelde focus op zowel de zorginstelling als de regio. De impact gaat fors zijn: zorgtaken worden herverdeeld en er ontstaan nieuwe samenwerkingen die ook de dagelijkse operatie raken.

2. Om samenwerking te kunnen realiseren moet er voldoende capaciteit beschikbaar zijn. Dit betreft zowel behandelcapaciteit als capaciteit op financieel vlak.

Financials moeten hier ook rekening mee houden bij hun begrotingsproces en de meerjarenbeleidsplannen. Van hen zal daarom een proactieve houding nodig zijn.

3. Wat helpt bij deze verandering is dat zorgverleners een hoge intrinsieke motivatie hebben om gezamenlijk kwalitatief goede zorg te leveren. De coronacrisis heeft dit bewezen. Zorgorganisaties moeten gebruik maken van dit enthousiasme om zorgverleners te motiveren hun kennis en kunde gezamenlijk te laten verbeteren.

4. Een uniforme IT-opzet waarbij het delen van data op patiëntniveau vergemakkelijkt wordt, is essentieel voor een laagdrempelige multidisciplinaire samenwerking. Dit vereist dat de juiste informatie op de juiste plek beschikbaar is. Het betekent ook dat investeringen de komende jaren niet alleen betrekking hebben op vastgoed of apparatuur maar nóg meer IT-gerelateerd zullen zijn. De rol van de financial hierbij zal onder meer liggen in het maken van business cases en het bewaken van voldoende (externe) financieringscapaciteit.

5. Het is belangrijk dat er een nauwe samenwerking is tussen zorgverzekeraar en zorgaanbieder. Deze samenwerking is nodig om kwaliteitscijfers boven water te krijgen. Dit creëert nieuwe aanknopingspunten voor een PDCA-cyclus ter bevordering van de zorgkwaliteit.

Ook hier heeft de financial een faciliterende rol: samenwerking met input van financials zal resulteren in structuren die juridisch en fiscaal goed gebouwd

02 2021

zijn, met voldoende zicht op de impact op resultaat en kosten. Ook zullen klassieke KPI’s en sturingsinformatie worden verrijkt met nieuwe, meer op doelmatigheid- en kwaliteitgerichte informatie. Ook zijn financials essentieel om de effecten op zorgverkoop, productiecijfers en contractafspraken te duiden.

6. Organisaties moeten tijd nemen om relaties op te bouwen. Intensief samenwerken is een proces waarin elkaars agenda kennen en informatie-uitwisseling een belangrijke rode draad vormen. Intensieve samenwerkingen tussen zorgorganisaties moeten daarom gebaseerd zijn op wederzijds vertrouwen.

Wanneer vertrouwen mist, leidt dit tot extra controlemechanismen.

Voor financials is het van belang dat zij participeren in deze nieuwe netwerken. Zo kunnen zij meebouwen, kennen zij de achtergrond van de nieuwe ontwikkelingen, en ontstaat er een symbiose tussen de werkorganisatie en de “klassieke” backoffice.

Tot slot De komende jaren staat verbindend leiderschap in de publieke sector centraal. Dit blijkt ook uit het recente BDO-rapport Publieke sector: waar komt de regie, waar komt de uitvoering?7. Wat kunt u daar nú alvast voor doen, als zorgfinancial? Ga actief de dialoog aan met uw collega’s binnen én buiten uw organisatie over de huidige stand van zaken in – en toekomstvisie op – passende zorg. Zoek elkaar op, en houd onze succesfactoren daarbij in het achterhoofd. Door het gedachtegoed over passende zorg van de NZa en het Zorginstituut Nederland tijdig op de agenda te zetten kunt u nu alvast gaan meebewegen. Daarmee voorkomt u verrassingen en veranderstress binnen nu en vier jaar.

1

ZIN & NZa – Samenwerken aan passende zorg: de toekomst is nú. Te raadplegen op https://puc.overheid.nl/nza/doc/ PUC_624559_22/1/ 2 Ministerie van VWS – Discussiestuk ‘Zorg voor de Toekomst’. Te raadplegen op https://www.internetconsultatie.nl/zorgvoordetoekomst 3 Ministerie van VWS – Voortgangsrapportage II Uitkomstgerichte zorg 2018 – 2022. Te raadplegen op https://www.rijksoverheid. nl/documenten/rapporten/2020/10/21/voortgangsrapportage-iiuitkomstgerichte-zorg-2018-2022 4 BDO Advisory - Analyse verkiezingsprogramma’s 2021. Te raadplegen op https://www.bdo.nl/nl-nl/nieuws/2021/bdo-analyseverkiezingsprogrammas-verbindend-leiderschap-in-de-publieke-sector-cruciaal 5 https://www.zeeuwsezorgcoalitie.nl/ 6 Arteria Consulting (nu onderdeel van BDO Advisory) – Accountable Care in Nederland 7 BDO Advisory - Analyse verkiezingsprogramma’s 2021| Publieke sector - BDO. Te raadplegen op https://www.bdo.nl/nl-nl/ nieuws/2021/bdo-analyse-verkiezingsprogrammas-verbindendleiderschap-in-de-publieke-sector-cruciaal

17

REFLECTIES

De gezondheid van zorginstellingen Zorginstellingen bevorderen de gezondheid van hun cliënten maar moeten ook zelf – financieel – gezond zijn en blijven. Het Waarborgfonds voor de Zorgsector beoordeelt periodiek de financiële gezondheid van haar deelnemers om de risico’s op de lopende garanties te bewaken. Het WFZ heeft begin dit jaar een notitie¹ uitgebracht over de criteria die zij hanteert bij de risicobeoordeling. Ofschoon de betreffende notitie ingaat op monitoring en het indelen van deelnemers in risicocategorieën zijn de criteria die gebruikt worden in deze notitie goed bruikbaar om de financiële gezondheid van een zorginstelling en de ontwikkelingen daarin te beoordelen. Vandaar dat deze Reflectie ingaat op primaire en secundaire factoren en hun duiding.

Primaire indicatoren Om de financiële gezondheid op korte en lange termijn te kunnen beoordelen wordt in eerste instantie gekeken naar het exploitatieresultaat en vooral het verloop en kwaliteit daarvan in de loop der jaren. Een gezond exploitatieresultaat is op lange termijn een waarborg voor continuïteit. Het is van belang om te kijken naar meerdere jaren op rij en een resultaat ook te duiden. Is een exploitatieresultaat in de loop der jaren vooral positief door eenmalige baten zoals verkoop van onroerend goed? Heeft een zorginstelling vanwege haar vermogenspositie bewust extra uitgaven gedaan om bijvoorbeeld de kwaliteit van zorg te bevorderen en is daardoor een incidenteel verlies ontstaan? Het structurele, onderliggende, resultaat moet uiteindelijk gezond zijn.

Een stabiel, positief, resultaat kan ook gezien worden als een indicator dat het management van de zorginstelling voldoende instrumentarium heeft om te weten waar de instelling staat en om bij te sturen naar de gewenste uitkomsten. Afgeleid van het exploitatieresultaat wordt steeds meer gekeken naar de zogenaamde EBITDA2 als maatstaf voor de kasstromen die beschikbaar zijn voor de betaling van rente en aflossing op leningen. Steeds vaker zien we dat banken ook minimale eisen stellen aan het bedrag aan EBITDA of de EBITDA uitgedrukt als marge op de omzet.

Frans Schaepkens, directeur WFZ

18

Een tweede factor waar naar gekeken wordt als belangrijke maatstaf voor de financiële gezondheid is de liquiditeit. Heeft een zorginstelling voldoende liquiditeitsbuffers om schommelingen in de inkomsten en uitgaven op te vangen? Reeds eerder is aan de orde geweest dat het WFZ uitgaat van een liquiditeitsbuffer van in de regel zo’n 1,5-2,0 maal de maandomzet3.

Een gebrek aan liquiditeit is uiteindelijk een trigger voor faillissement; vandaar dat een krappe liquiditeit of een dreigend tekort aan liquiditeit een belangrijke indicator is voor verminderde financiële weerstand.

Een derde belangrijke indicator is of er substantiële en onomkeerbare verplichtingen zijn aangegaan die onvoldoende of niet zijn afgedekt. Gedacht kan worden aan belangrijke investeringen die nog niet volledig zijn gefinancierd, garantstellingen ten behoeve van verbonden rechtspersonen of langdurige huurcontracten voor onroerend goed dat niet meer past in de strategie en de uitvoering van de activiteiten.

Tot slot zijn er nog twee factoren van financiële aard.

De eerste factor heeft betrekking op het weerstandsvermogen (het eigen vermogen ten opzichte van de omzet). Dit eigen vermogen bepaalt de remweg die de zorginstelling nog heeft. Een hoger eigen vermogen geeft een langere remweg en dus meer tijd om aan herstelmaatregelen te werken mocht het onverhoopt misgaan.

Maatschappelijk gezien is de hoogte van het eigen vermogen nogal eens onderwerp van discussie; vanuit het perspectief van risico mitigerende maatregelen is een zeker eigen vermogen noodzakelijk; tegelijkertijd leidt het voortdurend oppotten van eigen vermogen uiteindelijk, en terecht, tot maatschappelijke kritiek. Hier moet dus een zorgvuldige afweging gemaakt worden, waarbij gekeken wordt naar de risico’s die een zorginstelling loopt en de remweg die noodzakelijk is om bij te kunnen sturen. Naast weerstandsvermogen is ook de relatie met financiers van belang; zijn financiers bereid en in staat om in tijden van nood verruiming van de liquiditeit mogelijk te maken? In het beleid van het

02 2021

REFLECTIES

WFZ is de aanwezigheid van een (substantieel) ongeborgd bancair aandeel in de lange financiering dan ook van belang als risico-mitigerende factor.

Secundaire factoren Bij de beoordeling van de financiële positie en de financiële risico’s moeten ook andere factoren meegewogen worden, factoren die in het algemeen meer kwalitatief van aard zijn. Zo is het belangrijk om te kijken naar de

02 2021

marktpositie van een zorginstelling. Naarmate een zorginstelling van groter belang is voor afnemers zoals zorgverzekeraars, zorgkantoren en gemeenten, mag verwacht worden dat die partijen langer en meer steun zullen geven om financiële problemen het hoofd te bieden. Een tweede factor die hier een rol speelt is het risicoprofiel van de activiteiten: naarmate de volatiliteit van de omzet groter is, is ook het risico hoger. Zorginstellingen met lange wachtlijsten, periodieke bevoor-

19

REFLECTIES

schotting en een stabiele bezetting hebben een lager risicoprofiel dan instellingen waar de vraag makkelijker kan wegvallen of waar snel voldoende alternatieven voor beschikbaar zijn.

Commerciële activiteiten voor derden kunnen binnen het profiel van de zorginstelling ook leiden tot een hoger risicoprofiel en daarmee dus leiden tot de noodzaak grotere buffers aan te houden.

om trends en ontwikkelingen tijdig te kunnen signaleren. Het beoordelen van de resultaten van maar één jaar kan er toe leiden dat belangrijke trends en ontwikkelingen gemist worden. Het afzetten tegen een geschikte benchmark kan dienen om tijdig verschillen met ‘het gemiddelde’ te signaleren en deze verschillen te duiden; een afwijking van het gemiddelde is op zichzelf niet ‘goed’ of ‘slecht’.

Risicovolle gebeurtenissen Steeds meer zorginstellingen hebben hun activiteiten opgesplitst in verschillende rechtspersonen. Naarmate de juridische structuur complexer is kan het inzicht in de geldstromen binnen de groep afnemen en kunnen problemen langer ongemerkt blijven bestaan of wordt het ene gat met het andere gedicht. Complexe juridische structuren kunnen uiteindelijk ook leiden tot belangenconflicten waarbij toezichthoudende organen onvoldoende hun rol waar kunnen maken. Uit casuïstiek blijkt dat een goede en goed functionerende governance van belang is om het management scherp te houden en de instelling op koers.

Twee zaken die nauw met elkaar samenhangen zijn kwaliteit van het management en kwaliteit van de besturing en beheersing. Een goede interne informatievoorziening die tijdig inzicht geeft in liquiditeit, rentabiliteit en daarmee samenhangende risico’s is noodzakelijk om adequaat te kunnen sturen. Daarbij mag het niet alleen gaan om terugkijken naar het verleden, maar is het vooral van belang dat er ook prospectieve informatie is in de vorm van meerjarenplannen, rolling forecasts en scenario’s. Een goede informatievoorziening in brede zin is een conditio sine qua non voor een goede besturing. Gekoppeld aan management dat voldoende ervaring, kennis van zaken en executiekracht heeft is dit een belangrijke factor bij de beoordeling van de financiële positie en het risicoprofiel van een zorginstelling.

De factoren die hierboven beschreven zijn, zijn niet uniek. Als banken gevraagd wordt financiering aan te bieden zullen zij deze factoren ook meewegen. Ook voor andere maatschappelijke partijen, zoals zorgverzekeraars, zorgkantoren en gemeenten, is het beoordelen van de financiële gezondheid en dus van het vermogen om in continuïteit zorg te blijven leveren van belang.

De indruk bestaat overigens dat dergelijke partijen wisselend omgaan met de beoordeling van de financiële positie.

Het is belangrijk om de genoemde factoren ook over een langere tijdperiode te evalueren en voor zover mogelijk af te zetten tegen geschikte benchmarkinformatie

20

Zonder volledig te willen zijn, kan een aantal gebeurtenissen aangemerkt worden als beduidend risicoverhogend. Tot die gebeurtenissen horen fusies, zeker als het gaat twee partijen van aanzienlijke omvang, investeringen in forse uitbreiding (of eventueel inkrimping) van capaciteit of een nieuwe vorm van bekostiging, al dan niet in combinatie met overgang naar een ander domein.

Als een dergelijke gebeurtenis zich voordoet dan heeft dit invloed op de beschikbaarheid en vergelijkbaarheid van stuurinformatie, de mogelijkheid om in informatie trends te zien, op mogelijke belangentegenstellingen en het heeft vooral veel onzekerheid tot gevolg. Hoe groter de onzekerheid hoe groter het risico.

Tot slot De continuïteit van een zorginstelling is van groot belang voor alle betrokken partijen, van individuele cliënt tot andere schakels in de zorgketen. De beoordeling van de continuïteit aan de hand van de financiële gezondheid is daarom voor veel partijen van belang. De inspanningen die getroost worden om tot een zogenaamd early warning systeem te komen getuigen van het belang dat er aan gehecht wordt. De beoordeling van de financiële gezondheid is geen mathematische aangelegenheid maar berust op inschattingen. Inschattingen zijn voor een deel gebaseerd op informatie uit het verleden, waarvan bekend is dat het geen garantie biedt voor de toekomst, en voor een deel gebaseerd op het inschatten van toekomstige gebeurtenissen en mogelijke maatregelen om de impact daarvan te beheersen. Dat vraagt dus om het voorspellen van de toekomst, een evident lastige klus. Dat laat onverlet dat het belang van denken in scenario’s en beheersen van risico’s groot is; zowel voor de stakeholders van zorginstellingen als voor het management van de zorginstelling zelf.

1

https://www.wfz.nl/publicatie/toelichting-op-criteria-monitoringstatus 2 Earnings Before Interest Tax Depreciation and Amortization 3 Fizier 2020, nummer 5 en https://www.wfz.nl/publicatie/gewenste-liquiditeitsbuffer-bij-wfz-deelnemers

02 2021

DUOPINIE

IS BEGROTEN NOG VAN TOEGEVOEGDE WAARDE?

Jurgen Vos, senior consultant Q-Consult, Utrecht

02 2021

Een integrale blik op bedrijfsvoering en kwaliteit van zorg is inmiddels cruciaal om zorgorganisaties financieel gezond te houden.

Sturen gaat over vooruitkijken om op die wijze met elkaar bij te kunnen sturen waar nodig. Richtpunten komen voort uit de missie, gestelde doelen en risico’s en kansen. Een belangrijke vraag is of de begroting het juiste instrument is om sturing te geven? Wat mij betreft kleven er veel nadelen aan begroten. Het begrotingsproces wordt te vaak als losstaand proces benaderd, onvoldoende gekoppeld aan meerjarenplannen, kwaliteitsplannen en jaarplannen. Die laatste worden vaak nog even geschreven nadat de begroting is vastgesteld. Daarmee mis je een integrale verbinding tussen al die elementen die de bedrijfsvoering beïnvloeden.

Vervolgens wordt gedurende het jaar veel tijd verspild aan het verklaren van verschillen tussen realisatie en begroting. De nadruk in rapportages wordt daarbij gelegd op het terugkijken naar de afgelopen periode. Zonde van alle inspanning en het leidt af van wat de organisatie nodig heeft in de aankomende periode. Sturing geven aan de organisatie kan heel effectief plaatsvinden op basis van een klein aantal slim opgestelde KPI’s. Elementen die de bedrijfsvoering beïnvloeden en die van belang zijn voor het uitvoeren van goede zorg. Door te prognosticeren op basis van trends vanuit maandelijkse resultaten kan uitstekend worden gestuurd. Deze financiële KPI is daarmee direct gekoppeld aan het gerealiseerde resultaat en dat is wat uiteindelijk wordt verantwoord in de jaarrekening. Een grote investering of project onderbouwen met een begroting is uiteraard verstandig, maar voor het sturen van de organisatie is een begroting een veel te statisch instrument.

Begroten is een belangrijk onderdeel van de planning- en control cyclus en is vaak zowel intern en extern van grote betekenis. Denk hierbij aan de raad van toezicht, financiers en het Waarborgfonds. Vooruit kijken is van wezenlijk belang om tijdig te kunnen anticiperen op toekomstige ontwikkelingen en het is verstandig hier aan te sluiten bij de beleidscyclus van de overheid in de financiering van zorg. Dat een begroting gezien wordt als tijdrovend en teveel losstaat van de strategische planning is geen inherente eigenschap van begroten. Dit is een tekortkoming in de uitvoering. Veel organisaties begroten in Excel terwijl dit met de juiste software vaak veel effectiever kan. Deze Excelbestanden zijn vaak dermate complex dat het resultaat van het begroten vaak niet meer is dan een uitgebreide rekenexercitie waarin met de nodige creativiteit een acceptabel resultaat wordt gepresenteerd. Ook ontbreken er modellen waarmee kan worden beoordeeld of begroten effectiever kan worden uitgevoerd, passend bij de organisatie en de wijze van strategievorming. Begroten is een interactief proces tussen het management, stakeholders en control en kan, indien goed uitgevoerd, een grote bijdrage leveren aan het tot stand komen van effectief en breed gedragen financieel beleid. In plaats van het afschaffen van begroten zouden controllers moeten onderzoeken hoe het proces en de begrotingsmethode verbeterd kunnen worden, zodat de toegevoegde waarde vergroot en de inspanning kleiner wordt. Een rolling forecast is een goede aanvulling om de financiële onzekerheden te blijven monitoren in de toekomst, maar heeft niet dezelfde verbindende potentie binnen een organisatie.

Maarten Felix, business controller Zorgfinancials, Drachten

21

ACHTERGROND

Ken de drijfveren van de millennial

WAAR KRIJGEN MILLENNIALS ENERGIE VAN? Het personeelstekort binnen de zorgsector is erg groot en door corona is de druk nog groter geworden. De schaarste op de arbeidsmarkt blijft een dagelijkse uitdaging. De ‘millennials’ zijn essentieel om de vacatures de komende jaren te vervullen. Maar wie is deze doelgroep? Wat beweegt millennials? En hoe bind en boei je deze generatie voor een toekomst binnen de zorgsector?

22

02 2021

ACHTERGROND

Generatie Y Volgens Van Dale is een generatie een ‘groep van ongeveer gelijktijdig geboren mensen’. De millennials vallen onder de zogenaamde ‘generatie Y’: de mensen die zijn geboren tussen 1985 en 2000. Met hun eigentijdse kijk op (samen)werken, leren en ontwikkelen vragen zij iets anders van organisaties dan de generaties voor hen.

De generatie Y groeit op in een tijd die gekenmerkt wordt door de opkomst van technologie. Millennials zijn opgegroeid met internet en social media. Zij maken zich nieuwe ontwikkelingen razendsnel eigen en staan bekend om hun ambitieuze houding en kritische blik. Drijfveren als het leveren van een maatschappelijke bijdrage, mensgericht leiderschap en de mogelijkheid om talenten te blijven ontwikkelen, staan centraal.

Drijfveren van millennials en tips voor passend leiderschap Om ervoor te zorgen dat millennials zich optimaal ontwikkelen en zich verbonden voelen met de organisatie is passend leiderschap van groot belang. Dit leiderschap speelt in op de drijfveren van millennials. Deze drijfveren zijn: Drijfveer 1: Bijdrage leveren aan de toekomst Millennials halen niet direct voldoening uit het behalen van enkel (financiële) resultaten. Ze leveren liever een bijdrage aan het grotere geheel. Zij gaan voor een functie waarin ze het verschil kunnen maken voor de toekomst van de organisatie. Bovendien werken ze graag voor een organisatie die een positieve maatschappelijke impact heeft.

Tip: geef millennials de ruimte om mee te denken over verbeteringen binnen de huidige processen van jouw organisatie.

Drijfveer 2: Persoonlijke en open sfeer Millennials hebben behoefte aan een mensgerichte aanpak. Platte organisatiestructuren met korte communicatielijnen spreken hen aan, ze beslissen graag samen met hun leidinggevende. Door een open en informele sfeer te creëren ontstaat er ruimte voor eigen inbreng en de vrijheid om te blijven leren en ontwikkelen.

Tip: voer een evaluatiemoment eens tijdens een wandeling. Door letterlijk met jullie neuzen dezelfde kant op te lopen kom je makkelijker op één lijn.

02 2021

Drijfveer 3: Groei en talent Persoonlijke ontwikkeling en groei staan hoog in het vaandel bij millennials, zij gaan graag op zoek naar hun kracht. Ze hechten veel waarde aan duidelijke communicatie en heldere feedback, omdat dit hen verder brengt in hun ontwikkeling. Ze zijn heel bewust bezig met persoonlijke kracht en willen deze optimaal benutten. Daarbij zijn structuur en een toekomstperspectief gewenst. Het is daarom belangrijk om wederzijdse verwachtingen uit te spreken en af te stemmen.

Tip: kijk naar ieders talenten en ga met elkaar in gesprek over hoe deze verder ontwikkeld kunnen worden.

Hier is meer behoefte aan dan aan het werken aan punten waarop minder wordt gescoord. Maak van een 9 een 10. Van een 5 een 6 maken levert minder energie op.

Drijfveer 4: Vrijheid Om hun talenten zo optimaal mogelijk te ontwikkelen, hebben millennials belang bij actieve ondersteuning en het krijgen van handelingsvrijheid. Een leidinggevende die de controle niet loslaat en precies zegt wat ze moeten doen levert geen energie op.

Tip: ga voor een coachende leiderschapsstijl waarin je voldoende ruimte geeft om hen zelf dingen te laten ontdekken en keuzes te maken.

Drijfveer 5: Plezier In het verlengde van talentontwikkeling en een open informele werksfeer ligt plezier. Balans is erg belangrijk en wordt nog weleens vergeten. De millennial hecht waarde aan zaken die (persoonlijke) energie opleveren. De scheidingslijn tussen werk en privé is door de impact van corona dunner dan ooit.

Tip: zorg voor een dagelijks (online) momentje, deel lachmomenten maar geef ook ruimte voor het delen van baalmomenten.

Generatie Z De krapte op de arbeidsmarkt is niet zomaar voorbij en dat zorgt voor uitdagingen. We weten wat millennials beweegt en dat geeft inzicht in hoe we deze doelgroep kunnen blijven binden en boeien. Maar vergeet ook de volgende generatie niet. Want voor je het weet staat ook generatie Z in de startblokken om de arbeidsmarkt te betreden.

Q-Talent

23

RECHT IN HET FIZIER

Governance in de zorg: open norm of dichttimmeren?

Goed bestuur en toezicht is van belang voor kwaliteit en continuïteit van elke onderneming. Dat geldt zeker voor de zorg, waar tekortschieten van goed bestuur grote consequenties voor patiënten kan hebben. Daarom worden door de politiek telkens nieuwe regels bedacht of aangekondigd, vaak als reactie op incidenten.

Incidenten Voor de zorgsector was in 2006 een Zorgbrede Governancecode opgesteld en aangepast in 2010. Die code was vrij specifiek en werd in de praktijk ervaren als afvinklijstje. Na de stelselwijziging in 2015, zoals het schrappen van de AWBZ en de invoering van de Wlz en Wmo 2015, sloot deze code steeds minder aan op de praktijk. Bovendien kreeg het denken over goed bestuur en toezicht steeds meer aandacht als gevolg van incidenten. Denk aan het faillissement van de IJsselmeerziekenhuizen en het Slotervaartziekenhuis. Maar ook de nasleep van het faillissement bij Meavita, de discussies rond Alliade en de governancediscussie rond Buurtzorg. Er zijn veel gevallen in de afgelopen tien jaar waar bestuur en toezicht ter discussie werden gesteld. Vaak had dat te maken met verkeerde motieven bij besluitvorming en een ongezonde cultuur.

Omdat de bestaande Governancecode onvoldoende een cultuurverandering – of zuivere mindset – aanmoedigde kondigde toenmalig minister Schippers al in 2013 een wetsvoorstel aan, waarin verantwoordelijkheden van bestuurders en toezichthouders werden aangescherpt en extern toezicht op de aanpak van onbehoorlijk bestuur en wanbeleid zou worden aangepakt.

Toen al werd duidelijk dat het lastig is om een balans te vinden tussen regels en het veranderen van cultuur.

Anders gezegd: kun je cultuurverandering afdwingen met regels? Het wetsvoorstel werd weer ingetrokken.

Governancecode Zorg 2017 Uiteindelijk heeft de markt het zelf opgepakt en is een nieuwe Governancecode Zorg 2017 ontwikkeld ter vervanging van de achterhaalde versie uit 2010. Die nieuwe code gaat uit van een meer open norm en het “pas toe of leg uit beginsel”. Dat betekent dat de zorgaanbieder of een bestuur zelf bepaalt welke bepaling en gedragsregels zij volgt en in welke gevallen gekozen wordt voor een beter alternatief, maar dat moet dan

24

wel kunnen worden onderbouwd. En dat moet transparant gebeuren.

Open norm en toezichthouders Zoals in Nederland verwacht kan worden, is ook daar weer veel debat over ontstaan. Want wat kun je eigenlijk met een open norm? Als je een goed verhaal hebt, kom je met veel weg. Intussen probeerden ook de toezichthouders NZa en IGJ grip te krijgen op de materie.

In 2016 verscheen het document Toezicht op goed bestuur waarin te lezen viel wat de toezichthouders verwachten van goed bestuur.

In 2020 verscheen daar een aangepaste versie van. In 2018 was al verschenen een meerjarig beleidsplan 2016-2019 van IGJ onder de titel Gezond vertrouwen.

De stukken maken duidelijk welke worsteling de toezichthouders voelen om grip te krijgen op goed bestuur.

Normering via regelgeving?

Ook vanuit de politiek werd de roep steeds luider om grip te krijgen op goed bestuur via regelgeving. De Wet toelating zorginstellingen (Wtzi) wordt (naar alle waarschijnlijkheid) in 2022 vervangen door de Wet toetreding zorgaanbieders (Wtza) met een keur aan verplichtingen voor nieuwe en bestaande zorgaanbieders, waaronder een meldplicht, een vergunningsplicht en verplichtingen rond intern toezicht.

En om te voorkomen dat personen met de verkeerde intenties in de zorg werkzaam zijn, is een wetsvoorstel integere bedrijfsvoering zorgaanbieders (Wibz) aanhangig gemaakt, met aanvullende voorwaarden aan dividenduitkering en het vermijden van belangentegenstelling.

Verder is een wetsvoorstel bevorderen samenwerking rechtmatige zorg aangekondigd, met het voornaamste doel zorgfraude aan te pakken. Intussen is dat voorstel

02 2021

RECHT IN HET FIZIER

controversieel verklaard en is het aan een volgende kabinet om het op te pakken.

Hetzelfde geldt voor het wetsvoorstel bevorderen contracteren, bedoeld om in deelsectoren de minister een hinderpaaltarief te laten vaststellen, hetgeen feitelijk betekent dat voor die sectoren de vrije artsenkeuze komt te vervallen. Dit voorstel is voorlopig in de ijskast gezet.

Daarnaast is het nodige te doen op het gebied van de Wet Normering Topinkomens en maatregelen rond het persoonsgebonden budget, de Jeugdwet en het Wmotoezicht.

En dan is er nog de Wet bestuur en toezicht rechtspersonen per 1 juli 2021, die beoogt maatregelen te nemen ter verbetering van de kwaliteit van bestuur en toezicht bij stichtingen en verenigingen. Daarin zijn onder meer bepalingen opgenomen die moeten waken voor tegenstrijdig belang, maar ook bepalingen inzake aansprakelijkheid en ontslag van bestuurders.

Last but not least heeft ook de rechtspraak zich geroerd. In diverse uitspraken zijn in het afgelopen decennium bestuurders en toezichthouders hoofdelijk aansprakelijk gesteld voor de gevolgen van wanbeleid.

Wordt de zorg ontregeld of ontregelen we de zorg?

Inmiddels begint de indruk te ontstaan dat ieder incident nieuwe regels uitlokt. Juist in een tijd waarin de kreet “ontregel de zorg” zou moeten leiden tot meer schrapsessies, lijkt de toename van regelgeving diezelfde weer zorg te ontregelen met extra administratieve

02 2021

lasten. Bovendien zal het steeds moeilijker worden om bestuurders en toezichthouders te vinden die de risico’s van het vak aandurven.

Elke bestuurder zal te maken krijgen met besluiten, waarvan de gevolgen nog niet of niet goed zijn te overzien. Maar goed bestuur gaat helemaal niet over de juiste beslissingen. Het gaat om het juiste afwegingspad en transparantie daarover. Het gaat om de juiste motieven, namelijk handelen in het belang van de onderneming en niet in een ander of eigen belang.

Het is waar dat het moeilijk is om grip te krijgen op een open norm, maar het is de vraag of gedrag of cultuur in regels en toezicht op naleving zijn te vatten.

Tips Voor bestuurders en toezichthouders is van belang het volgende te bedenken: • Wees je bewust van wettelijke en statutaire verplichtingen; • Ken de Governancecode Zorg 2017 en leef daar ook naar; • Weet dat ook zorgfinanciers, zoals zorgkantoren, toetsen of voldaan is aan verplichtingen uit de wet en de Governancecode Zorg 2017; • Handel uitsluitend in het belang van de onderneming; • Leg alle beraadslagen vast in de notulen en geef ook aan wie daarover is geraadpleegd; • Zorg voor een goede verzekering, die ook de kosten van juridische hulp dekt; • Wees als toezichthouder proactief en ook daarvoor geldt: “wie schrijft, die blijft”. Leg alles vast. Dat is de basis van goed bestuur en toezicht.

Lex Geerts, Eldermans|Geerts advocaten in de zorg

25

VERENIGINGSNIEUWS

FIZI OP KOERS Fizi timmert flink aan de weg; de ingeslagen koers begint zijn vruchten af te werpen!

Hieronder een korte update van de ontwikkelingen binnen Fizi.

Bedrijfslidmaatschappen De belangrijkste verandering is de introductie van de bedrijfslidmaatschappen. Al veertig zorgorganisaties maakten de overstap naar het bedrijfslidmaatschap.

Tegelijkertijd organiseert Fizi nu specifieke bijeenkomsten voor diverse functiegroepen zorgfinancials. Dit betekent voor de sectorbesturen een andere focus. En het gaat goed! De afstemming met de sectorbesturen en externe organisatoren verloopt prima en er is veel animo voor de diverse bijeenkomsten.

Algemene ledenvergadering Op 27 mei a.s. vindt de ALV plaats. Je kunt je hiervoor aanmelden via de website van Fizi.

Het Fizi Jaarevent 29 & 30 september

De samenwerking met de Fizi partners vullen we met ingang van dit jaar anders in, waarbij we onderscheid maken tussen kennispartners en exposurepartners. Zowel het bestuur als de partners zijn enthousiast over deze nieuwe insteek. We zijn in gesprek met meerdere nieuwe partijen die interesse hebben om aan te sluiten bij Fizi. We zijn op de goede weg!

Drie keer uitstellen is scheepsrecht… Op 29 & 30 september hopen we jullie weer live te ontmoeten bij het Fizi Jaarevent. Er is een geweldig programma samengesteld met onder andere Bruno Bruins, Marian Kaljouw en nog meer aansprekende namen. Tijdens deze twee dagen vindt de finale plaats van twee verkiezingen: de Zorgfinancial van het jaar en de Young Financial van het jaar. Meld je nu alvast aan via de website want vol=vol!

Verenigingsbureau

Invloed

Momenteel werken de medewerkers van het verenigingsbureau grotendeels vanuit huis. Af en toe spreken we in koppels op kantoor af of gaan we wandelen om zo de verbinding met elkaar te houden. De impact van de nieuwe koers op het takenpakket van de medewerkers is groot. Er zijn veel extra werkzaamheden bijgekomen voor het team van het verenigingsbureau (3,8 FTE). Zo zijn in het eerste kwartaal van dit jaar al net zoveel bijeenkomsten georganiseerd als in heel 2020 (meer dan 20!). Diverse tools zetten we in om de groei van werkzaamheden eenvoudiger en overzichtelijker te maken.

Wat door de coronacrisis in eerste instantie begon als een spontane samenwerking tussen Fizi en de brancheorganisaties is uitgegroeid tot een structureel periodiek overleg met de branches, en is er nauw contact met Coziek, ZN en ZIN. De NZa vraagt Fizi om input op specifieke vragen, op basis waarvan zij verdere stappen kunnen zetten.

Partners

Communicatie Met de verdubbeling van het aantal activiteiten is de juiste communicatie met onze leden van belang. Bijeenkomsten en andere relevante mededelingen worden iedere twee weken gemeld in de nieuwsbrief. Krijg je die niet of wil je die ontvangen op een ander mailadres? Onderaan de homepage kan je je hiervoor (nogmaals) aanmelden!

Daarnaast stuurt het verenigingsbureau steeds vaker gericht e-mails naar ledengroepen wanneer de betref-

26

fende informatie specifiek voor die groep interessant is.

Om nog meer op de ‘trom te slaan’, is Fizi gestart met online campagnes. Een volgende stap om een grotere doelgroep te bereiken.

Fizi Academy In maart ging de eerste leergang van de Fizi Academy in samenwerking met BDO van start en die was zeer succesvol. In september vinden de leergangen Verdieping en Leiderschap plaats. Hiervoor kan je je nog opgeven! Ondertussen zijn we in gesprek met andere partijen die ook een leergang voor onze leden willen ontwikkelen. Hierover later meer.

Reageren?

Mocht je tips hebben voor Fizi of geïnteresseerd zijn om een bijdrage te leveren, aarzel niet en stuur een mail naar info@fizizorgfinancials.nl en je krijgt snel een reactie!

Goeran de Pater, verenigingsmanager Fizi

02 2021

HOOFDPUNT

Van kwaliteit naar financieel rendement Laatst kreeg ik de vraag hoe je een ziekenhuis financieel gezond maakt. Het was tijdens de financiële module van de CBA-opleiding van TIAS. Een mooie groep van 29 medisch-specialisten en arts-assistenten die interesse hebben in het management van een ziekenhuis. Mijn spontane antwoord was ‘zo weinig mogelijk over geld praten en juist te sturen op waarde toevoegen voor de patiënt en goed zijn voor je mensen’. In deze column probeer ik dit adagium verder toe te lichten.

B

esturen bestaat voor mij uit drie onderdelen, te weten het richten van de organisatie, het inrichten van de organisatie en het periodiek sturen op basis van uitkomsten. De basis voor een succesvolle besturing is een goede missie, visie en strategie. Voor mijn ziekenhuis is de basis de missie ‘Kwaliteit van leven van onze patiënten verbeteren’.

Dat is een uitstekende basis, want het gaat uit van de patiënt en het doel is waarde toevoegen waarbij waarde dus gedefinieerd wordt als kwaliteit van leven.

De strategie van het ziekenhuis, dus hoe realiseer je de missie, bestaat uit vijf ambities. Dit zijn: ‘aandacht voor aandacht’, een topklinisch en acuut profiel, kwaliteit en veiligheid, netwerkzorg, innovatief en financieel gezond.

Financieel gezond is hier bewust als laatste ambitie gekozen, omdat het in mijn optiek het resultaat is van de andere ambities. Deze ambities komen overal in het ziekenhuis terug. Ze vormen de agenda van vergaderingen van raad van toezicht, raad van bestuur en het management, besluiten worden gekoppeld aan één van de ambities en de iconen behorende bij de ambities hangen door heel het ziekenhuis aan de muren.

Nog belangrijker is dat we ze doorleven en bij alles wat we doen laten merken dat de vijf ambities ons uitgangspunt is.

Peter Langenbach, voorzitter raad van bestuur, Maasstad Ziekenhuis

02 2021

Maar de vraag is dan hoe je meet of je als organisatie succesvol bent en welke uitgangspunten je daarbij kiest. Ook hierbij is wat mij betreft financiën de uitkomst van de integrale sturing op een aantal onderdelen. Onze maandrapportage lijkt op een balanced scorecard, met vier perspectieven. Het eerste perspectief is

de patiënt, dus: wordt er waarde toegevoegd door hoge kwaliteit en is de patiënt daar tevreden over? Hier kijken we ook naar de uitkomsten van de vijftien value based healthcare trajecten van Santeon.

Het tweede perspectief is de medewerker. Vanuit verschillende kanten wordt beoordeeld of we een goede werkgever zijn en of de medewerker tevreden is over zijn of haar werkomstandigheden. Hier worden zaken als in- en uitstroom, ziekteverzuim en de uitkomsten van medewerkerstevredenheidonderzoeken gerapporteerd.

Het derde perspectief zijn de interne processen in de organisatie. Zijn alle processen efficiënt en effectief ingericht? Hier wordt veel gebruik gemaakt van benchmarks, tussen de zeven Santeon ziekenhuizen, tussen de STZ-ziekenhuizen, maar soms ook met organisaties uit andere branches. Door goed te kijken naar de afwijkingen in de processen zoals ligduur, aantal polibezoeken, heropnames en hoeveelheid diagnostiek en daarna te analyseren in de processen waarom de afwijkingen ontstaan, kunnen voortdurend verbeteringen worden gerealiseerd.

En dan is het sluitstuk het financieel resultaat. Dus hoge kwaliteit, een goede werkgever zijn en efficiënte en effectieve processen leiden tot een goed financieel resultaat. Wij praten dan ook niet over sturen op kosten en opbrengsten of over bezuinigen, maar juist over het verbeteren van onze kwaliteit of processen. En dat spreekt zorgprofessionals veel meer aan, zo merk ik iedere dag weer.

27

FISCALITEITEN

Pro rata-aftrek btw: de moeite waard!

Zorginstellingen zijn voor hun kernactiviteiten vrijgesteld van btw. Dit heeft tot gevolg dat de btw op de gemaakte kosten niet in aftrek kan worden gebracht. Echter, vaak verrichten zorginstellingen ook meerdere btw-belaste prestaties. Het kan dan bijvoorbeeld gaan om de exploitatie van een restaurant/grand-café, de verkopen vanuit winkeltjes aan cliënten, de voorwerpen die vanuit de dagbesteding worden verkocht aan derden of het uitvoeren van de administratie in opdracht van een andere instelling, enzovoorts. Dit kan een fiscaal voordeel opleveren, namelijk btw-aftrek op bepaalde kosten.

H

et gevolg van het verrichten van btw-belaste prestaties is immers dat de btw op de kosten die aan deze activiteiten kunnen worden toegerekend – deels – aftrekbaar is.

Voor de btw dient voor het bepalen van het recht op aftrek eerst te worden beoordeeld of de kosten direct zijn toe te rekenen aan een btw-belaste prestatie. Stel dat een keuken waar maaltijden worden bereid alleen wordt gebruikt voor de btw-belaste verkopen in het grand-café, dan is de btw op de kosten van de keuken (bijvoorbeeld de apparatuur) volledig aftrekbaar.

Algemene kosten - berekening pro ratapercentage Vaak is het echter zo dat de kosten ook deels betrekking hebben op de vrijgestelde zorgactiviteiten van een instelling. In de btw worden deze kosten algemene of gemende kosten genoemd. Denk hierbij bijvoorbeeld aan kantoorkosten, ICT-kosten en gebouwgebonden kosten. De btw op deze kosten is ook aftrekbaar, maar vaak maar voor een klein percentage. Dit percentage wordt het pro ratapercentage genoemd.

Voor het bepalen van dit percentage wordt volgens de hoofdregel de omzetverhouding tussen de btw-belaste omzet en de totale omzet (belaste en vrijgestelde omzet bij elkaar opgeteld) als uitgangspunt genomen. Het resultaat van deze berekening is het pro ratapercentage dat mag worden toegepast op de betaalde btw die drukt op de hiervoor bedoelde algemene kosten. Dit percentage mag bij toepassing van de omzetverhouding altijd naar boven worden afgerond, dus als het percentage 0,1% is, dan kan 1% van de betaalde btw op de alge-

28

02 2021

FISCALITEITEN

mene kosten in aftrek worden gebracht.

De omzetverhouding wordt vaak toegepast, maar indien de verhouding tussen het btw-belast en vrijgesteld gebruik op een andere manier beter kan worden vastgesteld, dan kan dat ook, bijvoorbeeld op grond van het werkelijk gebruik. Dit wordt vaak toegepast bij onroerende zaken. Het werkelijk gebruik kan dan bijvoorbeeld worden vastgesteld aan de hand van het aantal m². Het hanteren van verschillende verdeelsleutels naast elkaar, is echter maar tot op zekere hoogte mogelijk. De Belastingdienst is hierop ook kritisch. In de praktijk zien wij dan ook vaak een algemeen pro ratapercentage op basis van de omzet voor alle algemene kosten en een pro ratapercentage specifiek voor de onroerende zaken op basis van werkelijk gebruik.

Btw-administratie

of niet meer plaatsvinden, bijvoorbeeld omdat het restaurant, parkeerplaatsen en/of de dagbesteding zijn gesloten. Dit kan negatieve gevolgen hebben voor het pro ratapercentage omdat de verhouding tussen de belaste omzet en de totale omzet minder gunstig is. Veel zorginstellingen kunnen echter ter compensatie voor de gemiste zorgopbrengsten rekenen op bepaalde compensatie en- continuïteitsregelingen in verband met Covid-19. Wij zijn van mening dat deze compensatie btw-technisch gezien geen vergoeding is voor een prestatie en derhalve geen omzet is, waardoor deze naar onze mening niet hoeft te worden meegenomen in de berekening van het pro ratapercentage.

Dit lijkt ook de beleidslijn binnen de Belastingdienst te zijn. Wel is het de vraag of deze aanschrijving voor iedere compensatiemaatregel op deze manier zal worden toegepast. Door deze vergoedingen buiten de omzet te houden, zal dit in de praktijk leiden tot een hoger aftrekpercentage en kan derhalve een groot btw-voordeel opleveren. Het is dus zeker interessant om dit nader te laten beoordelen. Ook ten aanzien van bepaalde subsidies kan het standpunt ingenomen worden dat die niet tot de omzet behoren. Een tip is daarom om ook eventuele ontvangen subsidies te beoordelen.

Kan elke zorginstelling met btw-belaste prestaties van deze pro rata-aftrek gebruik maken? Het antwoord hierop is: ja! Echter, de Belastingdienst eist wel dat de instelling een zogenoemde btw-administratie voert. Anders kan er in beginsel geen aftrek worden geclaimd, uitzonderingen daargelaten. Is dat erg en veel werk?

Dat valt in de praktijk mee is onze ervaring. Met name als men wil/gaat overstappen op een ander softwarepakket, is dat een mooi moment om die btw-administratie direct goed in te voeren.

Afstemming met Belastingdienst?

Een btw-administratie klinkt als zwaar en veel werk.

Zoals gezegd, valt het in de praktijk mee. Wat de Belastingdienst met name wil, is inzicht hebben in de betaalde btw op de inkoopfacturen. Dat betekent niet dat de btw bijvoorbeeld apart geboekt moet worden, maar het is wel belangrijk dat uit de administratie blijkt dat en hoeveel btw er op de inkoopfactuur staat. Daarvoor dient bij iedere factuur een btw-code meegegeven te worden.

Mocht worden besloten tot het maken van een pro rata berekening, dan is het raadzaam om dit – van te voren – af te stemmen met de Belastingdienst. Het geeft zekerheid over de vraag of de gehanteerde methode voldoet aan de eisen van de Belastingdienst. Maar belangrijker wellicht nog: het is mogelijk om over bepaalde zaken praktische afspraken te maken, bijvoorbeeld over het niveau waarop beoordeling plaatsvindt of sprake is van algemene kosten of over de toepassing van het werkelijk gebruik of juist algemene omzet pro rata.

Het voordeel van het voeren van een dergelijke administratie is tweeledig: enerzijds wordt voldaan aan de wettelijke vereisten en kan gebruik worden gemaakt van het voordeel van btw-aftrek, anderzijds hoeven er geen arbeidsintensieve extracomptabele berekeningen meer worden gemaakt. Het goed inrichten van de btwadministratie kan dus uiteindelijk leiden tot een financieringsvoordeel en administratieve lastenverlichting.

Aandachtspunten en tips In de huidige coronacrisis zullen een aantal btw-belaste activiteiten waarschijnlijk minder zijn geworden

02 2021

Conclusie Onze conclusie is: als uw zorginstelling nog geen gebruik maakt van de pro rataregeling, dan is het de overweging waard om dit in de toekomst wel te gaan doen.

Maakt u wel gebruik van de regeling, kijkt u dan vooral naar optimalisatiemogelijkheden. Het levert uiteindelijk een btw-teruggaaf op (financieel voordeel), en de kosten die hiermee gemoeid zijn, hoeven niet groot te zijn. Het vereist een btw-administratie, maar als dat eenmaal staat en/of is ingevoerd, dan heeft de instelling hiervan jarenlang profijt en wordt er bovendien voldaan aan de wettelijke vereisten!

Matthijs van Ooij & Nika Stegeman, BDO

29

TOEZICHTSVERHALEN

BENT U DE SLEUTEL TOT VERBETERING? We worden allemaal steeds ouder. Maar wie gaat er later voor ons zorgen? Om dat te regelen, hebben we elkaar nu nodig! Als u als zorgfinancial namelijk wat aan de integrale vergelijking verpleeghuiszorg heeft, draagt dat bij aan vernieuwing en verbetering van de verpleeghuiszorg.

W

at is mooier dan er samen voor zorgen dat meer mensen betere zorg krijgen?

Bij het vernieuwen en verbeteren van de zorg denken we vaak als eerste aan het verbeteren van de methoden van de daadwerkelijke zorgverlening. Maar het verbeteren van de organisatie en de bekostiging van zorg is net zo belangrijk. U als zorgfinancial speelt daarbij een essentiële rol. De nieuwe bekostigingsmethodiek voor de verpleeghuiszorg waar de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) aan werkt, is sterk verbonden met uw expertise. We werken graag samen om de integrale vergelijking te verbeteren. Daarom organiseren wij digitale themabijeenkomsten waaraan u vrijwillig kunt deelnemen. Graag gaan wij met u in gesprek over vragen als: Tegen welke kosten borgt uw organisatie het kwaliteitskader verpleeghuiszorg?

Op welke kosten kunt u goed sturen en op welke niet?

In welke informatie van vergelijkbare zorgaanbieders bent u geïnteresseerd? Wij zijn erg benieuwd naar de antwoorden.

Uitdagingen verpleeghuiszorg Want de verpleeghuiszorg kent grote uitdagingen, ook los van de huidige Covid-19 pandemie. De urgentie is groot. De kwaliteit staat onder druk en het zorgpersoneel is zeer schaars. De zorgvraag neemt toe door vergrijzing; in 2040 zullen de kosten van de ouderenzorg zijn verdubbeld.

Paulien Haverlach & Laurens Kruijmer, NZa

30

Voor het verbeteren van de kwaliteit van zorg is in 2017 het kwaliteitskader verpleeghuiszorg ingevoerd.

De sector heeft toen aangegeven dat leren en verbeteren door de sector zelf een belangrijk uitgangspunt is. Om zorgaanbieders in staat te stellen aan dat kwaliteitskader te gaan voldoen, heeft de politiek 2,1 miljard euro ter beschikking gesteld. Dat bedrag is alleen voldoende bij een doelmatigere inzet van geld. Daardoor staan we voor een spannende uitdaging. De tarieven die de NZa voor zorgprestaties vaststelt, mogen dus niet te hoog zijn (doelmatige inzet), maar ook zeker niet te laag (om kwaliteit te kunnen borgen).

Integrale vergelijking Om dat kwaliteitsdoel te bereiken, ontwikkelt de NZa een nieuwe bekostigingsmethodiek: de integrale vergelijking. Hier hebben we bij uitstek uw expertise nodig.

Sommigen van u hebben de afgelopen anderhalf jaar met ons samengewerkt door data aan te leveren en/of met ons mee te denken.

In januari van dit jaar hebben we een advies uitgebracht aan de minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS).1 Daarin concluderen wij dat de integrale vergelijking verschillen tussen zorgaanbieders kan laten zien. Wij denken dat meer inzicht in die verschillen en in elkaars kosten en bedrijfsvoering, zorgaanbieders kan helpen om van elkaar te leren. Om die verschillen goed te laten zien, is verdere uitwerking nodig.

Doorontwikkeling We hebben geadviseerd de integrale vergelijking door te ontwikkelen. De minister van VWS kon zich daarin vinden. Wij hebben die doorontwikkeling nu opgepakt.

Hoe maken we de uitkomsten praktisch toepasbaar?

Hoe kan robuuster rekening worden gehouden met kwaliteit van zorg? Welke transparantie is noodzakelijk en hoe organiseer je dat? Hoe bereiken we een hogere datakwaliteit met beperktere administratieve lasten?

Dat zijn vraagstukken waar wij dit jaar aan werken.

Wij vinden het belangrijk dat deze vragen worden beantwoord, pas daarna kan de integrale vergelijking toegepast worden in de bekostiging. Op het punt van datakwaliteit en administratieve lasten zijn op dit moment al zorgfinancials betrokken, vooral als klankbord.

Breder perspectief De integrale vergelijking is geen doel op zich. Wij zien haar als een hulpmiddel om leren en verbeteren door de sector te ondersteunen. Ook is het een middel om de zorgbekostiging op doelmatige wijze te relateren aan de kwaliteit van zorg.

02 2021

TOEZICHTSVERHALEN

Tijdens het ontwikkelen van de integrale vergelijking hebben wij gemerkt dat de focus op kwaliteit in bestuurlijke gremia wat meer lijkt te verschuiven naar de toegankelijkheid en betaalbaarheid van zorg. Dit speelt in breder verband dan de verpleeghuiszorg. Dat is begrijpelijk gezien de uitdagingen, zoals de vergrijzing en arbeidsmarktkrapte, waar de samenleving en de zorg voor staan. Recent heeft bijvoorbeeld het ministerie van VWS de Dialoognota Ouder Worden 2020-2040 gepresenteerd. Een rijke nota met veel beleidsopties. Ook wij vinden het belangrijk dat het maatschappelijke gesprek wordt gevoerd over de toekomst van de ouderenzorg.

Welke richting gaan we op, welke keuzes moeten worden gemaakt, hoe geven we dit met elkaar vorm?

Voortgang De uitkomst van die bredere maatschappelijke dialoog laat nog even op zich wachten. Maar rust roest en daarom gaan wij voort. Een kans om de verpleeghuiszorg ook via de bekostiging te verbeteren, laten wij niet graag liggen. Daarbij laten wij kwaliteit van zorg graag blijvend een rol spelen door die beter te verbinden aan de zorgbekostiging.

Het is uiteraard belangrijk dat de integrale vergelijking en andere trajecten op elkaar aansluiten en elkaar versterken. Daarnaast kan de doorontwikkeling van de integrale vergelijking bijdragen aan een betere besluitvorming over de toekomst van de ouderenzorg. En andersom. Op basis van de doorontwikkeling verwachten

wij eind 2021 verdere besluitvorming over het voortzetten van de integrale vergelijking.

Helpt u mee?

Bij het doorontwikkelen van de integrale vergelijking doet de NZa graag een beroep op de expertise van zorgfinancials. Uw kennis en inbreng zijn van groot belang om de integrale vergelijking bij uw praktijk aan te laten sluiten. Kritisch en nieuwsgierig zijn mag, graag zelfs.

We organiseren daarom themabijeenkomsten in juni, september en oktober. Dat doen we digitaal vanwege de Covid-19 pandemie. Per bijeenkomst staat één onderwerp centraal, bijvoorbeeld ‘handvatten voor leren en verbeteren’ of ‘uitkomsten van de regioanalyse’. De bijeenkomsten zijn bedoeld om vragen aan u te stellen en uw input op te halen. U kunt zich daarvoor aanmelden. Binnenkort informeren wij u daarover via verschillende kanalen.

Ons doel? Het hulpmiddel integrale vergelijking beter en begrijpelijker maken. Ook willen we ervoor zorgen dat u met de uitkomsten uit de voeten kunt. Als u namelijk wat aan de integrale vergelijking heeft, draagt dat bij aan vernieuwing en verbetering van de verpleeghuiszorg. Daarom bent u een belangrijke sleutel tot verbetering.

1

https://puc.overheid.nl/nza/doc/PUC_630597_22/1/

29 & 30 SEPTEMBER 2021

DE KUNST VAN HET BALANCEREN VOOR MEER INFORMATIE EN AANMELDEN KIJK OP WWW.FIZIZORGFINANCIALS.NL 02 2021

31

AD VERBUM

De ingreep Kwaliteit en effectiviteit als maatstaf

P

eter Bennemeer vertelt ons in dit boek het boeiende verhaal over de transformatie van het ziekenhuis Bernhoven in Uden in de periode 20112019. Bernhoven is in het begin van die periode nog een gewoon middelgroot regionaal ziekenhuis met medische maatschappen waarbij de arts in hoofdzaak de behandeling van de patiënt bepaalt. Een ziekenhuis dat jaarlijks met de verzekeraars in de clinch ligt over het budget en financieel heel afhankelijk is van de banken om de nieuwbouw van het ziekenhuis te financieren.

De omvorming van het ziekenhuis eindigt in 2019 als alle behandelingen in gelijkwaardige samenspraak met de patiënt plaatsvinden en er zoveel mogelijk alleen voor ‘zinnige zorg’ wordt gekozen. Niet meer het volume, maar de kwaliteit en de effectiviteit van de zorg is de maatstaf geworden. De zorg is er niet meer primair in vakgroepen georganiseerd, maar in vier zorgmodellen met een matrixorganisatie. De maatschappen zijn opgeheven. Alle artsen zijn in loondienst, en zijn – samen met de andere medewerkers en de bevolking uit het verzorgingsgebied – door middel van een achtergestelde converteerbare obligatielening feitelijk medeeigenaar van het ziekenhuis geworden. Met de twee belangrijkste verzekeraars zijn meerjarenafspraken gemaakt waardoor de rust is gecreëerd waarbinnen de transformatie zich heeft kunnen voltrekken. De banken zijn niet meer de enige dominante financier.

Reinald van der Meer

32

De ingreep is een meeslepend en lucide verhaal. Het is vlot en heel toegankelijk geschreven, ook voor een wat breder publiek. Het leest als een avontuur, geschreven vanuit de ik-persoon van Peter Bennemeer zelf. Het is – in positieve zin – een egodocument van een heel gedreven en sterk gemotiveerd hoofdpersoon. Die persoonlijke invalshoek is in dit geval niet storend. Je wordt zo in zijn verhaal getrokken. Stap voor stap leidt Bennemeer je door alle belangrijke en beslissende momenten die tot een bijzonder eindresultaat hebben geleid en laat je die gebeurtenissen zo ook meebeleven.

Een gepassioneerd relaas van een gepassioneerd mens.

Aan het eind van het boek is een management samenvatting opgenomen, waarbij per gezette stap in het ontwikkelingsproces nog kort en bondig wordt aangeraden wat je wel moet doen en wat je beter kunt laten om succes bij een dergelijke operatie – of ingreep – te realiseren. Als laatste doet hij ook aanbevelingen voor de inrichting van het gehele zorgstelsel, waarbij het accent op ‘zinnige zorg’ komt te liggen.

Al met al is het een boek dat zeker de moeite van het lezen waard is. Het inspireert en geeft een heel andere kijk op de mogelijkheden van de ziekenhuiszorg in ons land om met lagere kosten op een hoger niveau te komen.

UITGEVERIJ BOHN STAFLEU VAN LOGHUM ISBN 9789036826624 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 27,95 VERSCHIJNINGSDATUM FEBRUARI 2021 SCHRIJVERS PETER BENNEMEER

02 2021

AD VERBUM

SOMS IS ALLES WEL EENS WAAR In ‘de tiende van Toon’ trapt Toon Gerbrands 52 heilige managementhuisjes omver. Niet omdat hij per se dwars wil liggen. Wel omdat hij zo zijn eigen mening heeft over de over elkaar heen buitelende managementtrends en bijbehorende goeroes.

Een mening die niet door iedereen gedeeld wordt maar juist daardoor zo interessant is. Want wat moeten nuchtere Nederlanders met al die heisessies, het grenzeloze vertrouwen in zelfsturende teams en het belang van een positieve mindset?

Als Toon één ding geleerd heeft van al zijn jaren in de topsport is het wel dat een goede manager, net als een goede coach, zijn vak leert in de praktijk. Niet door het

FEEDFORWARD IN LEIDERSCHAP

02 2021

lezen van zelfhulpboeken, wel door de realiteit van alledag. Hij noemt dat actie-intelligentie. Onmisbaar in de topsport, en onmisbaar in organisaties.

De praktijklessen die Toon Gerbrands in dit boek gebundeld heeft, zijn echt gebeurd. Ze winnen het daardoor altijd van de theorieën, overtuigingen en nooit bewezen managementwijsheden. Want laten we eerlijk zijn: soms is alles wel eens waar! Gerbrands laat zien wat wel werkt en wat hem zo succesvol maakt: gezond verstand, logisch nadenken, scherpte en kritisch analyseren.

UITGEVERIJ VAN DUUREN MANAGEMENT ISBN 9789089655455 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 22,50 VERSCHIJNINGSDATUM OKTOBER 2020 SCHRIJVERS TOON GERBRANDS

DE VERFRISSENDE SMAAK VAN ZURE APPELS

Als leidinggevende heb je met je teamleden een pittige klus te klaren. Samen de gemeenschappelijke doelen behalen. Ambities nastreven. Kwaliteit leveren.

Strategisch en financieel. Zo effectief mogelijk.

Prachtige woorden, maar hoe doe je dat concreet? Het antwoord zal je verbazen: dat doe je door regelmatig vragen te stellen en te reflecteren. Wat gaat jou of je team echt effectiever maken? What’s your ‘one big thing’? Is dat echt wat jullie willen bereiken? En is wat jullie nu doen ook dat wat daarvoor nodig is?

Dit praktische werkboek geeft je inzicht hoe jij als leidinggevende de kwaliteiten in jezelf en je team nog beter kunt benutten om de doelen effectiever te realiseren. Om dat inzicht te krijgen, moet je in de spiegel kijken: Wat doe ik goed als leidinggevende? Wat kan nog beter? En hoe dan?

Het boek daagt je uit om na te denken over en aan de slag te gaan met de drie belangrijkste ingrediënten voor teamsucces: gemeenschappelijke doelen, commitment en actie. Dit werkboek geeft je geen kritische feedback op wat je niet goed doet. Het geeft je feedforward. Dé brandstof om jouw leiderschap te verbeteren en jullie doelen nog succesvoller te realiseren.

Ben jij klaar met pleisters plakken? Doekjes voor het bloeden?

Wegkijken of juist alleen het positieve belichten? Ben jij toe aan echte oplossingen? Dan is dit jouw boek! Een boek voor leiders die willen werken met en aan de werkelijke oorzaak: verwaarloosde en slecht gemanagede pijn. Want incapabel pijnmanagement leidt tot ongewenste situaties in teams en organisaties. Bij je mensen: hardnekkige gedragspatronen, weerstand, psychologische onveiligheid of gebrek aan vertrouwen. In de organisatie: ondermijning van de besluitvaardigheid, het innovatievermogen en de veranderkracht. Door slecht pijnmanagement worden doelen en ambities niet gehaald. Dit boek leert je hoe je pijn ombuigt van een kracht die jou en je mensen belemmert naar één die je kunt sturen in de richting van je doelen en ambities.

• Ontdek hoe pijn jou en je organisatie stuurt.

• Leer pijn om te zetten in managementinformatie en gewenste resultaten.

• Versterk je besluitvaardigheid, innovatievermogen en veranderkracht.

UITGEVERIJ VAN DUUREN MANAGEMENT ISBN 9789089655479 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 27,99 VERSCHIJNINGSDATUM FEBRUARI 2021 SCHRIJVERS MURIEL SCHRIKKEMA

UITGEVERIJ VAN DUUREN MANAGEMENT ISBN 9789089655592 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 27,99 VERSCHIJNINGSDATUM FEBRUARI 2021 SCHRIJVERS MATHILDE MAAS KUPER

33

EEN PAND MET EEN VERHAAL

Laurens Intermezzo Zuid, een statement in steen

REVALIDEREN IN EEN MODERNE EN GASTVRIJE OMGEVING Rotterdam is sinds 2015 een prachtig pand rijker: Intermezzo Zuid, een gloednieuwe revalidatie locatie van zorgorganisatie Laurens. Het pand is een statement in steen dat een belangrijke omslag in de zorg symboliseert. Het moderne gebouw en de strakke inrichting geven vorm aan de veranderende klantbehoefte: van patiënt naar gast. Het ontwerp en de inrichting zorgen samen voor een healing environment waarin naast optimale zorg gastvrijheid centraal staat.

I

n Intermezzo Zuid komen mensen om te revalideren, meestal na een ziekenhuisopname of operatie.

Van oudsher is het de missie van Laurens om mensen te helpen zo lang mogelijk zelfstandig en betekenisvol te leven, ook als zij ouder worden, herstellen van een ziekte of leven met een blijvende beperking. Intermezzo Zuid geeft die missie nog beter inhoud, passend bij de behoeften van deze tijd.

Uitgangspunt in het ontwerpproces was daarom om in het gebouw zoveel mogelijk vierkante meters voor de gast te realiseren. In de visie op het pand, de gastvrij-

heid en de zorg staat de gast in het midden samen met zijn of haar sociaal netwerk. De professionals van Laurens staan om hen heen en ondersteunen het revalidatieproces.

Bewegen en ontdekken Het gebouw zet de gasten dan ook aan tot bewegen, nieuwe dingen te ontdekken en mensen te ontmoeten.

Deze visie komt terug in de rondlopende gang met reling voor houvast op de gasten verdieping, met op elke verdieping grote foto's van oud-Rotterdam.

De meeste gasten komen zelf uit Rotterdam en herkennen de oude stad op de foto's. Dat nodigt uit tot het vertellen van verhalen en het verder ontdekken van het gebouw. Ook de zithoekjes en balkons op de verschillende verdiepingen verleiden de gasten overal in het pand een kijkje te nemen. Dat kan met de lift of via de prominent geplaatste trap die direct bij binnenkomst zichtbaar is.

Gastvrij De openheid van het gebouw zorgt ervoor dat de gasten elkaar zien en stimuleren tijdens hun revalidatie. Ongeschreven regel is dat de gasten de maaltijden zoveel mogelijk in het mooi ingerichte restaurant gebruiken.

Zo kunnen zij elkaar en hun bezoek ontmoeten in een gastvrije omgeving. Vanuit het raam in het atrium dringt de lichtinval diep in het gebouw door. Zo wordt buiten naar binnen gehaald en maken de gasten ook tijdens hun verblijf in Intermezzo de seizoenen bewust mee. De grote, fraai aangelegde daktuin biedt hen bovendien de mogelijkheid ook in het echt te genieten van de zon en de buitenlucht. Intermezzo Zuid zorgt zo voor een healing environment waarin mensen werken aan hun herstel in een gastvrije omgeving.

34

02 2021

EEN PAND MET EEN VERHAAL

Laurens Intermezzo Zuid was genomineerd voor de Hedy d'Anconaprijs 2016 en won de BouwAward in de categorie Care voor Korte Duur, uitgereikt tijdens het NVTG IFHE Wereld Congres 2016 in het World Forum te Den Haag. IFHE staat voor International Federation of Health Care Engineering, waar het NVTG deel van uitmaakt. NVTG staat voor Nederlandse Vereniging voor Technisch Facility Management in de Gezondheidszorg.

COLOFON Fizier is het tijdschrift voor zorgfinancials, dat wordt uitgegeven door Fizi, netwerk zorgfinancials.

Communicatiecommissie John Bierings, internal audit, treasury, tax-control Koraal Pim Diepstraten (voorzitter), adviseur Finance Ideas Reinald van der Meer, directiesecretaris GGZ NoordHolland Noord Gerrit Poortman, accountmanager SDB Groep Simone Verhulst, business controller, Pluryn Bernard de Vries Robles, interim financial De Vries Robles Management Consultancy Maarten-Jan de Wit, project consultant, Public Search (Eind)redactie en bladmanagement Petra de Lange, Fizi Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: redactie@fizizorgfinancials.nl Verenigingsbureau Fizi Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088 2343630, info@fizizorgfinancials.nl www.fizizorgfinancials.nl Partners AAG, AFAS, AON, BDO, Berenschot, Eldermans|Geerts, Finance Ideas, gzicht, Infent, Oldenburg Bonsèl, Public Search, Q-Consult Zorg, Quoratio, Rabobank Zorg, Verstegen Accountants en Zorgsubsidiekalender

Drukwerk Zalsman Groningen B.V. Fizier wordt CO2 neutraal geprint en verzonden in duurzaam bio-folie Adverteren Voor informatie en aanleveren van advertentiemateriaal: Petra de Lange, 088 2343630, redactie@fizizorgfinancials.nl Abonneren Fizier verschijnt vijf keer per jaar.

Dit tijdschrift van Fizi wordt verspreid onder leden, partners en relaties van Fizi.

Daarnaast kunnen niet-leden zich op Fizier abonneren. Een jaarabonnement op Fizier kost € 58,30 excl. btw per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via www.fizizorgfinancials.nl.

©

2021, Fizi ISSN 2588 – 8722

Vormgeving colorscan bv

02 2021

35

$$!( # $ !( $ * $ &!"# '( * $ !,!.

WƌŽĮ ƚĞĞƌ ĂůƐ ůŝĚ ǀĂŶ ĚĞnjĞ + #)(! * $ *%%' #! ůĞĞƌŐĂŶŐĞŶ ŽƉ ŵĂĂƚ͘ Ğ njŽƌŐ ǀĞƌĂŶĚĞƌƚ͕ ŚŽĞ ŐĞĞĨ ũĞ ĂůƐ Į ŶĂŶĐŝĂů ǀŽƌŵ ĂĂŶ ĚĞnjĞ ƚƌĂŶƐŝƟ Ğ ŝŶ ũĞ ĞŝŐĞŶ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟ Ğ͍ Ğ &ŝnjŝ ĐĂĚĞŵLJ͕ ƉŽǁĞƌĞĚ ďLJ K ďŝĞĚƚ ƉƌĂŬƟ ƐĐŚĞ ŚĂŶĚǀĂƩ ĞŶ ǀŽŽƌ ĞĞŶ ƚŽĞŬŽŵƐƚďĞƐƚĞŶĚŝŐĞ ďĞĚƌŝũĨƐǀŽĞƌŝŶŐ ǀŽŽƌ ĞůŬĞ njŽƌŐĮ ŶĂŶĐŝĂů͘

/ '!" (*% '!$ !$ $ * ' $ ' $ ,%' # $ ( &

^d Zd E KZ'&/E E / >

^ E/KZ KZ'&/E E / >

&/E E / > /E ͳ s Z EdtKKZ >/:<

ttt͘&/ / KZ'&/E E / >^͘E>ͬ&/ /ͳ Dz tŝů ũĞ ŐĞĞŶ ǀŽůůĞĚŝŐĞ ůĞĞƌŐĂŶŐ ǀŽůŐĞŶ͕ ĚĂŶ ŝƐ ŚĞƚ ŵŽŐĞůŝũŬ Žŵ ĚĞĞů ƚĞ ŶĞŵĞŶ ĂĂŶ ĚŝǀĞƌƐĞ ǁŽƌŬƐŚŽƉƐ͘