Page 1

MAGAZYN FIRM RODZINNYCH

NR 1(34)

LUTY 2019

BEZPIECZEŃSTWO FIRMY RODZINNEJ

ISSN 2353–6470


SPISTREŚCI Temat numeru 4 Jak zadbać o bezpieczeństwo informatyczne mojej firmy?  |  Mateusz Kowalewski 10 Metody oceny wiarygodności partnerów biznesowych firm rodzinnych w handlu międzynarodowym  |  Gniewomir Pieńkowski Sukcesja 15 Modele sukcesyjne  |  Łukasz Martyniec 24 Sztuka zwana Sukcesją  |  Katarzyna Konarska-Błaszczyk Zarządzanie 27 Jak przygotować rodzinną firmę do współpracy z funduszem Private Equity?  |  Dr Alicja Winnicka-Popczyk Miejsca 31 Katowice zmieniają klimat!

Chcesz być usłyszany? Masz coś do powiedzenia, załatwienia? Chcesz na coś zwrócić uwagę? Podzielić się swoją wiedzą? Napisz, zadzwoń. Każdy może zgłosić swoje uwagi, propozycje, napisać do redakcji, przygotować tekst do publikacji. Wzmocnijmy głos Rodzinnych!

RELACJE. Magazyn Firm Rodzinnych dwumiesięcznik, nr 1(34), luty 2019 ISSN 2353-6470 Wydawca:

Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych ul. Bobrowiecka 1A 00-728 Warszawa www.firmyrodzinne.pl

2

Redaktor naczelna: Maria Adamska Kontakt: maria.adamska@firmyrodzinne.pl Projekt, skład: Pracownia Register www.pracowniaregister.pl Fotografie ilustracyjne: Freepik Zdjęcie na okładce: Freepik

Kopiowanie, przedruk, rozpowszechnianie całości lub fragmentów czasopisma bez zgody redakcji zabronione. EGZEMPLARZ DYSTRYBUOWANY BEZPŁATNIE Redakcja zastrzega sobie prawo do skracania artykułów bez naruszania zasadniczych myśli autora oraz możliwość dokonywania niezbędnych poprawek i dopisywania śródtytułów.


ODREDAKCJI

I

Szanowni Państwo, Drodzy Rodzinni!

I znów jesteśmy mądrzejsi o rok – to chyba jedyna

wchodzą tu w grę aspekty prawne, podatkowe,

zaleta upływającego czasu. Spieszymy więc z no-

psychologiczne, organizacyjne, zarządcze czy re-

wym numerem RELACJI. Tym razem zaczynamy

lacji rodzinnych. O wielowymiarowości procesu

od artykułu o bezpieczeństwie informatycznym

sukcesji świadczą teksty dwóch autorów: Kata-

firmy z punktu widzenia właściciela. Fascynująca

rzyny Konarskiej-Błaszczyk i Łukasza Martyńca –

opowieść o dochodzeniu do świadomości wagi

łączy je temat, ale całkowicie różni perspektywa.

i znaczenia kontroli zasobów informatycznych. I znalezieniu nieoczekiwanego rozwiązania. Zu-

Wiele firm rodzinnych odczuwa brak środków

pełnym przypadkiem miałem okazję spotkać spe-

finansowych na rozwój. Chcę zwrócić Państwa

cjalistów ze znanej firmy doradczej, którzy zajmują

uwagę na artykuł o wykorzystaniu funduszu Priva-

się cyberbezpieczeństwem. Zaproponowali oni

te Equity w przyspieszeniu rozwoju firmy rodzin-

usługę polegającą na kontrolowanym włamaniu

nej, z którego na razie niezbyt chętnie one korzy-

do systemów naszej firmy. Zdecydowałem się na

stają. Alicja Popczyk dowodzi, że wybór funduszu

taki test. Jak to się skończyło? – o tym proszę

może być bardzo trafny, o ile firma rodzinna przy-

przeczytać w artykule autorstwa Mateusza Kowa-

gotuje się do współpracy w odpowiedni sposób.

lewskiego. W tym miejscu pragnę złożyć wielkie podziękoNa firmę czyha wiele innych niebezpieczeństw,

wania naszej wieloletniej współpracowniczce,

tym większych, im bardziej nieznanego obszaru

korektorce Beacie Leśniak. Poświęcała nam bez-

dotyczy. Jednym z nich jest handel międzyna-

interesownie swój bezcenny czas, jej bystre oko

rodowy, w którym duże zagrożenie stwarza brak

wyłapywało najdrobniejsze uchybienia. Zawsze

znajomości zwyczajów handlowych obowiązu-

mnie zdumiewało to, jak Ona to robi. Przecież tek-

jących na danym rynku, nieumiejętne stosowanie

sty były czytane po kilka razy, a jednak… Żałuje-

przepisów prawa, warunkujących obrót gospo-

my, że odchodzi z redakcji, ale rozumiemy – czas

darczy w danym państwie czy brak praktyki w po-

zająć się swoimi ważnymi sprawami. Dziękujemy!

sługiwaniu się lokalnymi kodeksami handlowymi. O tym, jak zmniejszyć ryzyko współpracy zagra-

Polecam wszystkie artykuły 34. numeru RELACJI,

nicznej pisze Gniewomir Pieńkowski.

w tym o Katowicach, miejscu ostatnich U-RODZIN i życzę Państwu przyjemnej lektury.

Co chwilę przekonuję się o tym, że o sukcesji moż-

Redaktor Naczelna,

na pisać nieustannie i wcale się nie powtarzać. Bo

Maria Adamska

też materia to wielce skomplikowana. Jak wiemy,

maria.adamska@firmyrodzinne.pl www.firmyrodzinne.pl

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 1(34)  luty 2019

3


TEMATNUMERU

Jak zadbać o bezpieczeństwo informatyczne mojej firmy? Czy cyberbezpieczeństwo to tylko kwestia zagrożeń płynących z zewnątrz? Jak zadbać o trwałość i niezawodność narzędzi do przetwarzania danych? Czy moja firma jest odporna na zagrożenia? I co tak naprawdę robią moi informatycy?

4

Mateusz Kowalewski Prezes firmy Hortimex, praktyk nowoczesnej organizacji i zarządzania firmą rodzinną


Z

Zapewne wielu przedsiębiorców zadaje sobie takie pytania. Ja zadałem je sobie i swojej organizacji stosunkowo niedawno i niestety odpowiedzi nie były krzepiące. Ale od początku. Nazywam się Mateusz Kowalewski, zarządzam rodzinnym przedsiębiorstwem, założonym przed trzydziestu laty przez moich rodziców. Jesteśmy średniej wielkości firmą, zatrudniającą ok. 40 pracowników przy rocznych obrotach rzędu 60 mln

TEMATNUMERU Brak zrozumienia codziennej pracy informatyków powoduje, że zawsze otacza ich pewien nimb tajemniczości. Wiemy, że dział IT musi być, ale nie wiemy „co tam jest w środku."

złotych. Jak większość podmiotów dzisiaj, nie możemy obyć się bez narzędzi informatycznych. Tym samym nasze funkcjonowanie mocno zależy od

więcej – komputery coraz powszechniej zastę-

kondycji tych narzędzi i od osób lub podmiotów,

powały dotychczas znane, analogowe narzędzia.

które za tę kondycję odpowiadają. Historia, którą

Coraz rzadziej korzystaliśmy z papieru i maszyn do

chcę dziś opowiedzieć, to historia naszych przy-

pisania, coraz więcej istotnych, żywotnych danych

gód z „działem IT” i wniosków, jakie wyciągnęliśmy.

zawierały komputery.

Dawno, dawno temu…

Kto to jest „informatyk”?

Nasza firma pamięta czasy, kiedy komputer był

Dlaczego piszę „informatyk” w cudzysłowie? Bo

abstrakcją. Dość szybko zaczęliśmy ją oswajać.

często taka osoba jest specjalistą w kilku dziedzi-

Już w 1993 roku mieliśmy kilkanaście komputerów

nach. W firmach najczęściej są to osoby „wielo-

spiętych w sieć, którą prawie sami zbudowaliśmy

zadaniowe”. „Informatyk” skonfiguruje komputer,

i rozwijaliśmy.

drukarkę naprawi, telefon podłączy, stronę internetową postawi i jeszcze ładne obrazki dobierze.

Początek XXI wieku to już kilkudziesięciu pracow-

Tak było i często nadal jest. Wiemy też, że nie mo-

ników i zarazem początki Internetu. W  miejsce

żemy się bez kogoś takiego obyć. Przyzwyczaili-

DOS­-owskich programów do sprzedaży pojawił

śmy się też do myśli, że kompletnie nie wiadomo

się system klasy ERP ze wszystkimi jego ówcze-

co taki gość robi, gdy nie usuwa awarii lub nie

snymi korzyściami i wadami. Od kilku lat mieliśmy

konfiguruje komputera. Brak zrozumienia tej co-

„informatyka”. Na początku wcale nie trzeba było

dziennej pracy specjalistów powoduje, że zawsze

wiele wiedzieć o programowaniu ani o admini-

otacza ich pewien nimb tajemniczości. Taki układ

strowaniu siecią. Ale wraz z coraz bardziej zaawan-

doprowadził do sytuacji, w jakiej znajduje się wiele

sowanymi systemami, wymagania zaczęły rosnąć.

firm i ich zarządów: wiemy, że dział IT musi być,

Obsługa systemu klasy ERP wymagała już nieco

ale nie wiemy „co tam jest w środku”.

wyższych kwalifikacji. Rola „informatyka” w firmie stawała się coraz ważniejsza. Tym bardziej, że wraz

Co by było, gdyby…?

z pojawieniem się Internetu wzrosła ekspozycja na

Podobnie było u nas. Przez ładnych kilka lat mie-

wirusy i inne zagrożenia dla bezpieczeństwa. Co

liśmy jednego ASK-a (Administratora Systemów

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 1(34)  luty 2019

5


TEMATNUMERU Komputerowych), który dzięki swej wiedzy, utrzymywał w ruchu zasoby niezbędne do pracy. Ufaliśmy mu, ale coraz częściej zastanawialiśmy się, co by było, gdyby na przykład któregoś dnia uległ on poważnemu wypadkowi? Kto się rozezna w  tym wszystkim? Nic takiego się nie wydarzyło, ale stało się coś innego: dostał on ofertę pracy znacznie atrakcyjniejszą (finansowo i zawodowo) niż praca u nas. Podjęliśmy decy-

Przez kilka lat mieliśmy jednego Administratora Systemów Komputerowych, ale coraz częściej zastanawialiśmy się, kto mógłby go zastąpić w razie dłuższej nieobecności.

zję o zleceniu obsługi na zewnątrz. Przemawiały za tym dwa argumenty: nasze narzędzia nie były na tyle unikalne, byśmy musieli utrzymywać własnych pracowników do tego celu, no i firma zewnętrzna zabezpieczała nas przed rotacją pra-

Traktowaliśmy go jak członka zespołu i dawało

cowników – wszak utrzymywała liczniejszy ze-

się odczuć, że i on nas traktuje jak swego praco-

spół, który mógł się wzajemnie zastępować. Tak

dawcę.

nam się przynajmniej wydawało… Niepokój pojawiał się podczas jego nieobecno-

Profesjonalizm niejedno ma imię

ści. Kiedy wyjeżdżał na urlop lub był z innych po-

Przez dziesięć kolejnych lat obsługę IT sprawo-

wodów nieobecny, okazywało się, że osoby go

wała dla nas firma zewnętrzna. Sprawnie przejęła

zastępujące niewiele wiedzą o naszych narzę-

zakres działań od naszego ASK-a. Wyznaczony

dziach. Każde działanie podejmowane przez za-

został opiekun, który zajmował się naszymi spra-

stępców wymagało stałego kontaktu telefonicz-

wami. Trzeba przyznać, że przez cały ten czas

nego z opiekunem. Zaczęliśmy się zastanawiać,

czuliśmy się bezpiecznie. Jeśli wydarzały się awa-

jak wygląda system opieki nad naszą firmą. Jak

rie, były one poważnie traktowane przez naszego

nasz podwykonawca poradzi sobie, gdy zabraknie

podwykonawcę i szybko usuwane. Serwery, sieć,

fizycznej obecności naszego opiekuna?

stacje robocze pozwalały sprawnie pracować. Nie dochodziło do incydentów, które by nas nie-

Wielokrotnie dopytywaliśmy się, jak gromadzone

pokoiły. Nic nam nie wiadomo o włamaniach do

są i przetwarzane informacje na temat naszych

naszych systemów z zewnątrz.

systemów. Otrzymywane odpowiedzi były niejasne, zapewniano nas jedynie, że wszystko jest pod

Płaciliśmy określoną, akceptowalną stawkę za ob-

kontrolą i nie musimy się niczego obawiać.

sługę i nie przejmowaliśmy się sferą funkcjonowania IT, zakładając, że firma nas obsługująca ma

Wyglądało na to, że znowu cała wiedza o naszych

wszystko pod kontrolą.

zasobach spoczywa w głowie jednej osoby, co gorsza, nie była ona nawet naszym pracownikiem,

6

Wydelegowany do obsługi naszej firmy pra-

więc nie mieliśmy bezpośredniego wpływu na

cownik podwykonawcy bardzo się z nami zżył.

sposób wynagradzania i motywowania tej osoby.


TEMATNUMERU Ufaj i sprawdzaj Jesteśmy firmą nieźle zorganizowaną. Zarządzanie opiera się na dobrze funkcjonującym systemie jakości. Rozwój firmy oparty jest o sformalizowaną wizję i strategię. Wiemy co robimy dobrze, a co wymaga doskonalenia. Przez wiele lat omijały nas wszelkiego rodzaju kryzysy. Niemniej jednak, realizując bieżącą strategię rozwoju, postanowiliśmy dokładnie przyjrzeć się zagrożeniom, jakie mogą na nas czyhać i wprowadzić mechanizmy zabezpieczające. W toku analizy, dość naturalnie jako jedną z potencjalnych stref zagrożeń wskazaliśmy narzędzia przetwarzania danych – wszak dzięki nim nasza firma funkcjonuje. Zaczęliśmy zatem dopytywać naszego podwykonawcę, jak zabezpiecza nas przed zagrożeniami. Czy ma odpowiednie procedury? Jak gromadzona jest informacja o naszych narzędziach? Kto i jak zareaguje w sytuacji kryzysowej? Odpowiedzi typu: „proszę się nie przejmować, damy sobie radę” nas nie zadowoliły. Postanowiliśmy sprawdzić naszego partnera. Przewidywaliśmy przeprowadzenie audytu, zgodnie z zasadami systemu zarządzania

wykonującej „włamanie” z informacją, że bez pro-

jakością ISO 9001:2015. Zanim jednak to nastąpiło,

blemu pokonali zabezpieczenia, „mają już wszyst-

wydarzyło się coś jeszcze.

ko”, ale nie widzą reakcji administratora. Pytał, czy mogą „pohałasować”, czyli zachowywać się tak,

Test penetracyjny

by admin się zorientował. Wyraziłem zgodę. Po

Zupełnym przypadkiem miałem okazję spotkać

dwóch tygodniach nie było żadnej reakcji ze stro-

specjalistów ze znanej firmy doradczej, którzy zaj-

ny naszego dostawcy usług.

mują się cyberbezpieczeństwem. Zaproponowali oni usługę polegającą na kontrolowanym włama-

Niedługo później wykonawca zlecenia przedsta-

niu do systemów naszej firmy. Zdecydowałem się

wił raport z „włamania”. Jak się okazało, bardzo

na taki test. Nikt poza mną i wykonawcą zlecenia

proste techniki wystarczyły, by spenetrować cał-

nie został o nim poinformowany. Umówiliśmy się,

kowicie nasz system. Zdobycie dostępu ułatwił

że „włamywacze” zastosują standardowe techniki

brak wiedzy naszych pracowników o technikach

stosowane dziś przez hakerów.

ataków. Niestety, ciąg dalszy nie napawał optymizmem: architektura naszego systemu zawiera-

Znałem datę ataku. Trzy dni po przewidywa-

ła błędy ułatwiające intruzowi poruszanie się po

nej dacie zadzwonił do mnie konsultant z firmy

nim. A najgorszy był fakt, że administrator naszego

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 1(34)  luty 2019

7


TEMATNUMERU usługodawcy w ogóle się nie zorientował, że do

przede wszystkim dostaliśmy ofertę na zakup dro-

ataku doszło!

gich urządzeń, zaś kwestie związane z procedurami odłożono na później. Ponadto dowiedzieliśmy

„Do każdego systemu można się włamać”

się, że będziemy musieli dodatkowo zapłacić za

Poprosiliśmy naszego dostawcę usług IT na roz-

nięcie niezgodności.

czas, jaki nasz podwykonawca poświęci na usu-

mowę i przedstawiliśmy mu wyniki testu. Ku naszemu zaskoczeniu, zachował się tak, jakby nic

Wkrótce potem okazało się, że nasz dotychcza-

się nie stało! Szef firmy dbającej o nasze systemy

sowy opiekun opuści firmę podwykonawcy, gdyż

stwierdził, że „do każdego systemu można się wła-

znalazł nową pracę, której poszukiwania podjął

mać” (co rzeczywiście jest prawdą) i jakoś szcze-

parę miesięcy wcześniej. W świetle tych okolicz-

gólnie nie przejął się faktem, że jego pracownicy

ności nasz dostawca usług IT wypowiedział nam

kompletnie tego nie zauważyli. Usłyszeliśmy, że

umowę.

jeśli chcemy być bezpieczniejsi, to musimy wydać kilkadziesiąt tysięcy złotych na zabezpieczenia

Kto się zajmie naszymi systemami?

sprzętowe, które i tak gwarancji nie dadzą. Co cie-

Zaczęliśmy poszukiwać alternatywnych dostaw-

kawe, przez wiele lat obsługi nikt nie sugerował,

ców usług. Okazało się, że nie jest to takie proste.

że nasze narzędzia nie są bezpiecznie i wymagają

Przez ostatnie 10 lat rozbudowaliśmy infrastruktu-

znaczących inwestycji. Gdy skonfrontowaliśmy te

rę i wdrożyliśmy do użytku kilka zaawansowanych

zalecenia z wykonawcą testu penetracyjnego, ten

narzędzi (nowy ERP, CRM, workflow i parę innych),

stwierdził, że problemem nie jest brak inwestycji

których obsługa wymaga odpowiednich kompe-

w sprzęt, lecz niska jakość architektury systemu

tencji, a poza tym oczekiwaliśmy należytego pla-

i brak nadzoru.

nowania i dokumentowania obsługi (architektura, polityki, procedury), co powodowało, że niewiele

Skłoniło nas to do przyspieszenia audytu u wy-

podmiotów było gotowych zaoferować właściwy

konawcy. Jego wyniki były porażające. Okazało

poziom usług.

się, że w firmie podwykonawcy brak jest systemowych rozwiązań. Pracownicy obsługujący naszą firmę działają według swego uznania i inicjatywy, i mimo najszczerszych chęci i intencji, brakuje im wsparcia w postaci procedur, standardów i systemowego wsparcia.

Krajobraz po bitwie Postanowiliśmy przejąć inicjatywę. Zaczęliśmy domagać się określenia i podjęcia działań korygujących przez podwykonawcę, przede wszystkim w zakresie opisania architektury systemu oraz ustanowienia procedur postępowania. Niestety,

8

Do każdego systemu można się włamać, to pewne. Ważne by utrzymywać procedury umożliwiające szybkie wykrycie zagrożeń oraz odzyskanie danych i sprawności systemów.


TEMATNUMERU Rozważyliśmy zatem powrót do koncepcji wła-

rozwój przedsiębiorstwa. W konsekwencji wizji

snego zespołu IT. Zastanawialiśmy się, czy przy

powinna powstać strategia rozwoju zasobów IT.

dzisiejszym popycie na tego typu specjalistów,

Zarząd firmy powinien być zaangażowany w za-

uda się znaleźć odpowiednich ludzi. Wbrew oba-

twierdzenie i nadzorowanie tej wizji i strategii.

wom dość szybko do naszego zespołu dołączyło dwóch specjalistów tak w dziedzinie administracji

2. Niezależnie od powyższego powinny istnieć

IT, jak i programowania.

(i być bieżąco aktualizowane) dokumenty odzwierciedlające architekturę systemu. Architektura

Bardzo sprawnie przeprowadzili audyt naszych

powinna wynikać ze strategii.

zasobów, opisując zastaną infrastrukturę. Wkrótce zaproponowali nową, spójną wizję architektury

3. Należy sformułować polityki określające zasady

systemu, którą zaczęli realizować. Uzgodniliśmy,

rozwoju i utrzymywania infrastruktury, jak i poli-

że po dokonaniu niezbędnych zmian, od razu

tykę bezpieczeństwa. Z polityk powinny wynikać

zaczniemy formułować stosowne polityki zwią-

procedury, instrukcje i standardy, które powinny

zane z utrzymaniem, rozwojem infrastruktury

być regularnie audytowane. System powinien być

oraz bezpieczeństwem. Z polityk wynikać będą

opisany w taki sposób, by mógł być audytowany

procedury, instrukcje oraz standardy. Wszystko

przez osoby nie będące wykształconymi w kie-

po to, by system był udokumentowany i możliwy

runkach informatycznych.

do poprowadzenia przez dowolną (odpowiednio wykształconą) osobę. Niezależnie od tego doko-

4. Stosowane mechanizmy i rozwiązania powinny

nana została optymalizacja sprzętowa. Okazało

być w miarę możliwości standardowe, możliwe

się, że nasze zadania możemy realizować przy

do „ogarnięcia” przez większość specjalistów w tej

znacząco mniejszych zasobach sprzętowych, co

dziedzinie.

generuje oszczędności zarówno w zakresie inwestycji w sprzęt, jak chociażby tak prozaiczne jak

5. Do każdego systemu można się włamać, to

znacząco mniejsze zużycie prądu.

pewne. Ważne by utrzymywać mechanizmy (procedury) umożliwiające szybkie wykrycie zagrożeń

Od testu penetracyjnego minęły trzy kwartały.

oraz odzyskanie danych i sprawności systemów.

Większość pracy za nami. Niedługo przeprowadzimy ponowny test penetracyjny. Oczywiście

6. Należy regularnie walidować systemy, ale tak-

zespół IT nie będzie wiedział kiedy to nastąpi.

że przeprowadzać testy integralności oraz testy penetracyjne.

Jak zadbać o bezpieczeństwo IT? Oto jakie wnioski wyciągnęliśmy z tej historii

7. Użytkowników należy regularnie szkolić i zapoznawać ich z potencjalnymi zagrożeniami.

1. Pierwszy i zasadniczy: zasoby IT nie powinny być domeną zastrzeżoną dla „informatyków”. W odniesieniu do celów i planów firmy, musi być sformułowana wizja dla zasobów wspierających Magazyn Firm Rodzinnych | nr 1(34)  luty 2019

9


TEMATNUMERU

Metody oceny wiarygodności partnerów biznesowych firm rodzinnych w handlu międzynarodowym

Gniewomir Pieńkowski Adiunkt, Katedra Zarządzania, Akademia Leona Koźmińskiego w Warszawie

Przedsiębiorstwa rodzinne od lat przechodzą metamorfozę. Na początku okresu transformacji ustrojowej ich działalność była nastawiona wyłącznie na rynek krajowy.

Z

10

Z biegiem lat ta sytuacja zaczęła się zmieniać

w poszukiwaniu nowych rynków zbytu obdarzają

i firmy rodzinne coraz śmielej poczynają sobie

za dużym zaufaniem nowo poznane przedsiębior-

na rynkach zagranicznych. W wielu przypadkach

stwa (np. podczas licznych międzynarodowych

brakuje im jednak doświadczenia w tym zakresie.

targów). Podejmowanie współpracy biznesowej

Bardzo często przedstawiciele firm rodzinnych

bez sprawdzenia nawet najbardziej elementarnych


TEMATNUMERU informacji o podmiotach jest olbrzymim ryzykiem.

współpracę oraz liczne spotkania biznesowe i sta-

Dlatego bardzo ważną rolę w ich działalności po-

ły, bezpośredni kontakt. Doświadczenie, które wy-

winna odgrywać właściwa ocena wiarygodności

nika z podejmowania tego typu działań oraz po-

potencjalnych partnerów biznesowych.

ziom satysfakcji z wyników pozwala nam w miarę efektywnie kształtować zaufanie do partnera oraz

Bariery oceny wiarygodności

wzmacniać poziom jego wiarygodności.

Większość barier związanych z badaniem wiarygodności wynika z  podejścia kadry menedżer-

Oprócz tego bardzo ważnym czynnikiem jest

skiej. Najważniejszymi ograniczeniami są: reguła

ocena poziomu renomy potencjalnych partnerów.

zakotwiczenia – zwracanie zbyt dużej uwagi na

Odpowiedź na pytanie „Czy na lokalnym rynku

pierwsze informacje o rynku lub firmie zagra-

istnieją silne i znane podmioty rodzinne, czy też

nicznej; podejmowanie najważniejszych decyzji

mamy do czynienia z niewielkimi i  nieznanym

na podstawie wyłącznie jednego lub kilku krót-

firmami” może pomóc nam nie tylko w oszaco-

kich raportów, przy jednoczesnym ograniczeniu

waniu ryzyka, ale także w lepszym zrozumieniu

przeprowadzania zaawansowanych i obszernych

potrzeb naszych potencjalnych partnerów. Po

analiz; brak dystansu do informacji – przecenia-

przeprowadzeniu gruntowanej analizy może się

nie danych, które potwierdzają wstępne założe-

okazać także, że mamy do czynienia z „firmą”, któ-

nia o atrakcyjności danego projektu na wybranym

ra nie istnieje, albo w swoim państwie jest znana

rynku zagranicznym.

ze stosowania nieuczciwych praktyk – wykorzystuje różnice w systemie prawnym (kontrakt może

Wspomniane przed chwilą czynniki to jedne z naj-

być podpisany przez osoby, które nie są upoważ-

ważniejszych przyczyn braku sukcesu podczas

nione do reprezentowania przedsiębiorstwa) lub

prób wejścia na nowe rynki za granicą. Zbyt duża

znajduje się w okresie przejściowych trudności

ogólnikowość przeprowadzanych analiz unie-

finansowych lub organizacyjnych, albo po prostu

możliwia nam rozpoznanie w porę czyhającego

zmierza ku upadłości.

niebezpieczeństwa. Bardzo często okazuje się, że zaczynamy szukać informacji o naszym kontra-

Oprócz tego bardzo ważne jest określenie jakości

hencie dopiero wtedy, kiedy pojawią się pierwsze

oferowanych przez naszego potencjalnego kon-

problemy we współpracy.

trahenta usług lub produktów oraz rekomendacje od firm, z którymi nawiązał współpracę w prze-

Czynniki ryzyka

szłości. Ważnym wydaje się także być pozyskiwa-

Umiejętne oszacowanie ryzyka podejmowanych

nie informacji od stowarzyszeń i organizacji mię-

działań biznesowych powinno nabierać coraz

dzynarodowych, które zrzeszają przedsiębiorstwa

większego znaczenia w działalności rodzinnych

z różnych branż oraz deklaracje społecznej odpo-

podmiotów gospodarczych. Do najważniejszych

wiedzialności. Innymi elementami, które stanowią

czynników oceny wiarygodności, warunkujących

źródło wiarygodnych informacji są giełdy wierzy-

efektywność współpracy możemy zaliczyć kon-

telności, ogłoszenia o sprzedaży lub zakupie wie-

takty personalne, poziom znajomości reprezen-

rzytelności, które często są publikowane w prasie

tantów firm, które zamierzają rozpocząć z nami

oraz w Internecie.

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 1(34)  luty 2019

11


TEMATNUMERU Ważna analiza

dokumentację – zbieraną przez lata przez wy-

Reprezentanci polskich firm rodzinnych mogą

specjalizowane działy analityczne, albo zlecić

rozpocząć skrupulatne gromadzenie informa-

zewnętrznej, wyspecjalizowanej firmie. Pierwsza

cji o partnerze zagranicznym już podczas wizyt

metoda jest zdecydowanie najtańsza – często nie

biznesowych, następnie poprzez analizowanie

jest związana z koniecznością ponoszenia przez

materiałów prasowych i internetowych (artyku-

przedsiębiorstwo dodatkowych nakładów finan-

ły prasowe z wybranych branż, rankingi przed-

sowych. Warto jednak zwrócić uwagę, że w wielu

siębiorstw, materiały zamieszczane w serwisach

przypadkach może okazać się zawodna. Jest to

społecznościowych) oraz udostępnianych mate-

związane z ograniczeniami w zasobach specja-

riałów przez firmy konsultingowe, a także innych

listycznej wiedzy w zakresie rynków zagranicz-

rodzinnych przedsiębiorców działających na ryn-

nych – panujących tam zwyczajów, technik pro-

kach międzynarodowych materiałów. Warto za-

wadzenia negocjacji oraz pozyskiwania rzetelnych

uważyć, że w erze umiędzynarodowienia działań

i bezpośrednich informacji od osób bezpośred-

handlowych ważnym staje się stworzenie forum

nio związanych z tym rynkiem. Brak takiej wiedzy

wymiany informacji.

przyczynia się do tego, że nasze rodzinne przedsiębiorstwo odbiera ograniczone sygnały ostrze-

Wśród instytucji, które wspierają badania wia-

gawcze, przez co zmniejsza szanse na możliwość

rygodności kontrahentów zagranicznych warto

reakcji na potencjalne zagrożenia ze strony swoich

wyróżnić polskie placówki dyplomatyczne, które

zagranicznych kooperantów.

działają na rynkach międzynarodowych, zagraniczne izby handlowe oraz liczne wywiadownie

W takim przypadku wskazanym jest pozyskiwanie

gospodarcze, agencje ratingowe i biura analitycz-

informacji od prywatnych i biznesowych przyja-

ne. Wspomniane powyżej informacje mogą być

ciół, wykorzystanie zabezpieczeń umownych,

opracowane przez firmy, które samodzielnie chcą

konsultowanie projektów umów i działań han-

pozyskać informacje o możliwościach zagranicz-

dlowych z prawnikami, którzy mają wiedzę od-

nych kooperacji. Wiele z tych czynności może

nośnie do uwarunkowań rynków zagranicznych.

także zostać zleconych podmiotom analitycznym.

Oprócz tego warto sprawdzić przyszłych partne-

Spośród instytucji, których głównym celem jest

rów w wywiadowniach gospodarczych, zarówno

wyszukiwanie informacji o różnych podmiotach

tych o lokalnym, jak i międzynarodowym zasięgu.

gospodarczych, zarówno w kraju, jak i za granicą, warto wspomnieć o wywiadowniach gospodar-

Ograniczenia analityczne

czych. Dostarczają one informacje o konkretnych

Jak wspomniano, wiele ograniczeń związanych

firmach zagranicznych na zlecenie zamawiające-

z niepełnym wykorzystaniem źródeł informacji

go raport.

w działaniach handlowych leży w sferze mentalnej osób odpowiedzialnych za takie działania. Dlate-

12

Tak samo jak w przypadku sprawdzania partne-

go warto, aby doświadczeni rodzinni menedże-

rów lokalnych, sprawdzanie partnera zagranicz-

rowie oraz seniorzy rodów zwracali swoim suk-

nego można przeprowadzić opierając się o we-

cesorom albo zatrudnianym specjalistom uwagę

wnętrzne zasoby personalne firmy, a także jej

na tzw. błąd doświadczenia, który jest związany


TEMATNUMERU

z mentalnością początkującej i średniozaawan-

ekonomicznych uwarunkowań, które często nie

sowanej kadry oraz z mentalnością młodych

podlegają uogólnieniom.

adeptów biznesu. Rzeczy, które są znane i wiadome, wydają się być najbardziej prawdopodob-

Dlatego w celu zwiększenia efektywności w pla-

ne. Pierwsze sukcesy w pracy zawodowej i od-

nowaniu długoterminowej strategii współpracy

noszone na samym początku nawiązanych relacji

w handlu międzynarodowym warto zwrócić uwa-

pierwsze pozytywne wrażenia z wyjazdów zagra-

gę na zwiększenie poziomu samokontroli. Dzięki

nicznych i rozmów handlowych mogą w dużym

temu nie tylko nasze szanse na zawarcie korzyst-

stopniu przysłonić otrzymywane w późniejszych

nego kontraktu z partnerami zagranicznymi wzro-

terminach sygnały zwrotne. Inne ograniczenia

sną, ale także stworzymy swoisty bank danych,

związane są z pułapkami planowania. Wielu ro-

który umożliwi nam i naszym sukcesorom wyko-

dzinnych przedsiębiorców jest przekonanych, że

rzystanie w przyszłych działaniach.

ich cele są łatwiejsze do osiągnięcia niż jest to naprawdę. Firma rodzinna, która wchodzi na rynki

Podsumowanie

międzynarodowe powinna wziąć pod uwagę to,

Wielu polskich rodzinnych przedsiębiorców czę-

że proces przewidywania wydarzeń na rynkach

sto staje przed dylematem – czy opłaca się rozwi-

międzynarodowych jest nie tylko trudny, ale i wie-

jać dział handlu międzynarodowego, mając świa-

lowymiarowy. Informacje powinniśmy umiesz-

domość tego, że jest to działalność obarczona

czać w pewnej sferze prawnych, politycznych,

niezwykle dużym ryzykiem. Ryzyko to obejmuje

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 1(34)  luty 2019

13


TEMATNUMERU zarówno nieznajomość potencjalnych partnerów, jak i egzekwowania należności za towary i usługi w zupełnie nieznanych nam miejscach. Może więc jednak lepiej pozostać na rynku lokalnym, na którym wszystko jest bardziej znane, a co z tym związane – prostsze do realizacji. Świadomość ryzyka związanego z wejściem na rynki zagraniczne często skutecznie zniechęca rodzinnych do po-

Nowi partnerzy to nie tylko nowe możliwości, ale także zagrożenia. Można je jednak ograniczyć, przeprowadzając analizę ich wiarygodności.

dejmowania działań w skali międzynarodowej. zaufaniem, doprowadzając do bolesnych strat Ryzyko podejmowania współpracy zagranicznej

i olbrzymiego zniechęcenia do utrzymywania dal-

może być związane z wieloma czynnikami. Do

szego kontaktów międzynarodowych.

najważniejszych z nich można zaliczyć brak znajomości zwyczajów handlowych obowiązujących

Dlatego należy sobie uświadomić, że w pań-

na danym rynku i nieumiejętne stosowanie prze-

stwach, w których gospodarka rynkowa działa od

pisów prawa, warunkujących obrót gospodarczy

wielu lat wypracowane zostały efektywniejsze niż

w państwie, z  którego reprezentantami handlo-

w naszym państwie mechanizmy ochronne ob-

wymi chcemy nawiązać współpracę. Brak praktyki

rotu gospodarczego. Nigdzie nie udało się jednak

w zakresie posługiwania się lokalnymi kodeksami

w pełni wyeliminować nieuczciwych działań czy

handlowymi (oraz często języka) zmniejsza praw-

to partnerów biznesowych, czy najbliższej kon-

dopodobieństwo odnalezienia zawartych w nim luk

kurencji. Świadomość ta nie powinna zniechęcać

prawnych, których znajomość często stawia nasze-

polskich rodzinnych do nawiązywania współpracy

go zagranicznego partnera w uprzywilejowanej sy-

międzynarodowej lecz przypominać o możliwo-

tuacji. Ich wykorzystanie przez kontrahentów może

ści pełnego wykorzystania narzędzi analitycznych

oznaczać duże straty finansowe dla strony polskiej.

w celu zabezpieczenia transakcji z zagranicznymi partnerami.

W wielu przypadkach istnieje także czynnik su-

14

biektywny, który jest pomijany przy przeprowa-

Potencjalni nowi partnerzy to nie tylko nowe

dzaniu analiz opłacalności transakcji handlowych

możliwości, ale także zagrożenia. Można je jed-

z partnerami z zagranicy. Rodzinni przedsiębiorcy

nak ograniczyć, zwracając uwagę na trzy główne

mogą nie zwrócić uwagi na to, że nasz zagranicz-

etapy procesu handlu międzynarodowego: wy-

ny partner, który mimo że działa na cieszącym się

szukiwanie partnerów strategicznych za granicą,

renomą i dużymi tradycjami rynku zbytu może być

negocjowanie z nimi warunków kontraktu oraz

potencjalnym naciągaczem lub oszustem. Często

codzienną współpracę i monitorowanie jej efek-

pracownicy z firm ubezpieczeniowych i windyka-

tów, a także reagowanie kryzysowe na wywiązy-

cyjnych, którzy specjalizują się w handlu między-

wanie się naszych partnerów ze swoich obowiąz-

narodowym ostrzegają, że coraz częściej wielu

ków. Przeprowadzając szczegółową analizę nie

reprezentantów firm obdarza zagranicznych przed-

tylko unikniemy problemów, ale osiągniemy nasz

siębiorców przeszacowanym i nieuzasadnionym

rodzinny biznesowy sukces.


SUKCESJA

Modele sukcesyjne Sukcesja niejedno ma imię. Szczególnie w biznesie. Życie pisze tak wiele scenariuszy, że trudno czasem o odpowiedź na z pozoru proste pytania.

C

Łukasz Martyniec Doradca sukcesyjny, prawnik, ekspert Instytutu Biznesu Rodzinnego, właściciel Kancelarii Sukcesyjnej MARTYNIEC we Wrocławiu.

Czy jesteś firmą rodzinną, czy po prostu firmą

Czy w ogóle należy planować, jeżeli pod znakiem

prywatną? Czy rzeczywiście masz sukcesora lub

zapytania stoi jej powodzenie?

sukcesorów? Na jakim etapie sukcesji jest twoja rodzina? A może wiadomo już, że dzieci nie po-

A gdyby tak spróbować uprościć świat? Skompli-

dejmą się przejęcia firmy rodzinnej i na sukcesję

kowane procesy zebrać w kilka prostych modeli,

biznesu w ogóle nie ma co liczyć? Jak w związku

które ułatwią i uporządkują myślenie oraz ocenę

z tym podejść do planowania sukcesji biznesu?

sytuacji? Udało się to zrobić w wielu dziedzinach

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 1(34)  luty 2019

15


SUKCESJA nauki, ale czy wykonalne jest także odnośnie do

tylko biznesu rodzinnego, lecz w zasadzie każ-

sukcesji? Jeśli możliwe będzie znalezienie cech

dej prywatnej firmy, znajdującej się na dowolnym

wspólnych dla tak różnorodnych procesów suk-

etapie procesu sukcesji. Być może okaże się to

cesyjnych, które obserwujemy wokół, być może

pomocne w planowaniu sukcesji także w twojej

ujęcie sytuacji sukcesyjnych w postaci modeli

firmie i pozwoli naprowadzić cię na dobór wła-

okaże się przydatne. Chociażby po to, aby pomóc

ściwych rozwiązań.

w podejmowaniu decyzji dotyczących sukcesji. I to nie tylko biznesu rodzinnego, ale właściwie

Po drugie przyjmuję, że przy planowaniu sukcesji

każdej prywatnej firmy. Także takiej, która nie jest

kwestie prawne i finansowe nie powinny deter-

postrzegana jako firma rodzinna.

minować kierunku i przebiegu procesu sukcesji. Formę prawną prowadzenia firmy w każdej chwili

16

Żeby nie było tak prosto

można zmienić, tak samo jak umowę majątkową

Zacznijmy od kilku zastrzeżeń. Po pierwsze, za-

małżeńską czy testament. Nieco gorzej jest z fi-

proponowane poniżej modele sukcesyjne stano-

nansami – te rządzą się prawami ekonomii i ma-

wią tylko założenie, a ich opis jest uproszczony.

tematyki. Jeżeli w planie sukcesji niezbędne są

Przy ich tworzeniu nie opierałem się na żadnej

określone środki finansowe, warto pomyśleć o tym

metodzie naukowej. Po prostu w oparciu o prakty-

wcześniej. Do tego jeszcze wrócimy. Tak czy owak

kę i uczestnictwo w wielu procesach sukcesji po-

rozwiązania prawne, podatkowe czy finansowe,

czyniłem pewne obserwacje, którymi chciałbym

nie powinny przesłaniać tego, co w planowaniu

się podzielić. Przyjmuję przy tym perspektywę nie

sukcesji najważniejsze i o  czym będzie mowa


SUKCESJA poniżej. Prawo i finanse są tylko częścią narzędzi służących zarządzaniu procesem sukcesji i nie powinny być celem samym w sobie. Ten medal ma jednak drugą stronę. Uwarunkowania prawne i finansowe są ważne w tym sensie, że nie powinno się o nich zapominać. Brak staranności i wyobraźni może wyrządzić niemałe szkody, a nawet wpłynąć na zmianę modelu sukcesyjnego.

Planowanie sukcesji, powiązane z budową ładu rodzinnego czy stworzeniem konstytucji rodzinnej, wymaga od uczestników procesu dużej uwagi i zaangażowania.

Zanim zdefiniuję najważniejsze, trzecie zastrzeżenie, pozwolę sobie na małe wprowadzenie.

wdrożeniu już na początku realizacji planu sukcesji

Wielokrotnie na początku pracy nad planem suk-

dana rodzina.

uzależniona jest od etapu, na jakim znajduje się

cesji można zaobserwować, że uczestnicy procesu sukcesji nie do końca zdają sobie sprawę, jak

Jeżeli zaś od razu wiadome jest, że mamy do czy-

skomplikowany i wieloaspektowy proces decy-

nienia z prywatną spółką2, w której nikt spośród

zyjny ich czeka. Obejmuje on szereg płaszczyzn

członków rodzin poszczególnych wspólników nie

i może być rozłożony na szereg miesięcy. Mam

jest zainteresowany przejęciem firmy, sukcesja fir-

na myśli początkowe uporządkowanie struktury

my rodzinnej w ogóle nie nastąpi. Po zakończeniu

firmy, jej organizacji oraz elementów prawnych

aktywności zawodowej przez obecnych właści-

i finansowych, a nie cały proces sukcesji biznesu

cieli firmę trzeba będzie zlikwidować lub sprze-

rodzinnego, który trwa znacznie dłużej. Już samo

dać, bo nie ma co liczyć na prowadzenie jej przez

planowanie spadkowe i oswojenie się z zakresem

przedstawicieli następnego pokolenia. W takich

tematów, które należy omówić przy tworzeniu

firmach nagła sukcesja i wstąpienie spadkobier-

planu awaryjnego, częstokroć stanowi zasko-

ców w miejsce zmarłego wspólnika mogą spo-

czenie. Dojrzałe planowanie sukcesji, powiąza-

wodować wiele perturbacji – od zaburzenia relacji

ne z budową ładu rodzinnego czy stworzeniem

właścicielskich, do utraty płynności i bankructwa

konstytucji rodzinnej, wymaga od uczestników

albo likwidacji, do czego może doprowadzić nie-

procesu jeszcze większej uwagi i zaangażowania.

właściwie dobrana forma prawna albo konieczność spłaty spadkobierców, którzy nie weszli do

Jeżeli uda się z powodzeniem przejść proces

spółki. Dlatego i w takich firmach także warto pla-

decyzyjny, następuje wdrożenie początkowych

nować sukcesję biznesu, w tym wypadku istotne

elementów planu sukcesji w obszarze prawnym i finansowym. Równolegle przekazywana jest sukcesorom kolejno: wiedza, władza i własność w firmie rodzinnej1. Ilość elementów podlegających 1 Źródło: A. Lewandowska, Kody wartości, czyli jak skutecznie przejść sukcesję w firmie rodzinnej. Lewandowska i Partnerzy, Poznań 2015 r., s. 82.

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 1(34)  luty 2019

2 Według badań przeprowadzonych przez fundację Instytut Biznesu Rodzinnego oraz GUS w 2016 r. w ramach Programu na rzecz konkurencyjności przedsiębiorstw MSP (COSME), aż 96 proc. polskich firm to firmy prywatne. Jednak zaledwie 36 proc. z nich postrzega się jako firmy rodzinne, a tylko 5 proc. przeszło już sukcesję. Za: A. Lewandowska (red.), Raport FIRMA RODZINNA TO MARKA z badania przeprowadzonego w ramach projektu STATYSTYKA FIRM RODZINNYCH, Instytut Biznesu Rodzinnego, Poznań 2016, ss. 12-13.

17


SUKCESJA jest przede wszystkim zagwarantowanie interesu

Niezależnie od tego, czy mamy do czynienia

firmy. Plan sukcesji biznesu ograniczy się zatem

z przedsiębiorstwem rodzinnym, którego właści-

do planowania spadkowego i ochrony firmy przed

ciele zmierzają do przekazania firmy kolejnemu

skutkami śmierci właściciela lub wspólnika.

pokoleniu, czy też z firmą prywatną, w której sukcesji biznesu nie będzie, plan sukcesji oparty jest

Bywa, że w trakcie planowania sukcesji, uczestnicy

na początku o zbiór założeń. Wynikają one najczę-

procesu mają odmienne zdania na temat kierunku,

ściej z zapatrywań poszczególnych uczestników

w którym zmierza sukcesja, lub też pojawiają się

procesu sukcesji oraz przyjętych kompromisów,

rozbieżności odnośnie do poszczególnych ele-

rzadziej ze zweryfikowanych już doświadczeń

mentów planu sukcesji. Kto ma przejąć firmę i czy

i wdrożonych, działających rozwiązań. Nierzad-

w ogóle dojdzie do jej przejęcia? Jakie mają być

ko okazuje się potem, że są to jedynie płonne

parytety udziałów pomiędzy rodzeństwem? Jak

oczekiwania albo zbiór życzeń, który następnie

ułożyć decyzyjność w spółce? Kiedy i ile spłaty

weryfikowany jest w trakcie procesu sukcesji. Dla-

należy się spadkobiercom wspólnika niewstępu-

tego konieczne jest reagowanie na zmiany i cią-

jącym do spółki? To tylko niektóre pytania, gdzie

gła obserwacja. Coraz częściej mówimy nie tyle

różnice zapatrywań występują najczęściej. Mogą

o układaniu planu sukcesji, co o zarządzaniu jej

pojawić się konflikty, zatory decyzyjne lub zmia-

procesem.

ny kierunku. Zdarza się, że dzieci przysposabiane do przejęcia odpowiedzialności za firmę rodzinną

Dobrnęliśmy wreszcie do trzeciego zastrzeżenia.

po latach rezygnują z roli sukcesora albo okazuje

Skoro wiemy, że zarządzanie procesem sukce-

się, że ich starania nie przynoszą oczekiwanego

sji podzielone jest na etapy, że kierunek procesu

efektu. Sam proces planowania sukcesji i otocze-

sukcesji może ulegać zmianie oraz że na podjęcie

nie biznesu czy uwarunkowania prawne lub finan-

określonego rodzaju decyzji potrzebny jest czas

sowe, niejednokrotnie powodowały, że podjęte

(którego nie przyspieszymy) – pamiętajmy, aby

początkowo decyzje trzeba było przemyśleć od

rozwiązania przyjęte w planie sukcesji dostosować

nowa.

do tego etapu, na jakim się faktycznie w danym momencie znajdujemy. Wielokrotnie zdarzało się, iż rozwiązania przyjęte w planie sukcesji oparte

Zdarza się, że dzieci przysposabiane do przejęcia odpowiedzialności za firmę rodzinną po latach rezygnują z roli sukcesora albo okazuje się, że ich starania nie przynoszą oczekiwanego efektu.

były na założeniu, że sukcesorzy poradzą sobie z przejęciem firmy. Tymczasem w rzeczywistości perspektywa ta była na tyle odległa, że gdyby doszło do nagłej sukcesji, sukcesorzy nie sprostaliby postawionym przed nimi zadaniom, a przedsiębiorstwo popadłoby w  tarapaty. Dopiero późniejszy etap sukcesji przesądza, że rzeczywiście możemy mówić o biznesie rodzinnym. Wcześniej jednak rozwiązania przyjmowane w planie sukcesji powinny uwzględniać stan rzeczywisty, adekwatny do danego modelu.

18


SUKCESJA

Modele sukcesyjne

etapie i który oczywiście w miarę upływu czasu

Wybór modelu sukcesji determinuje jej główny

może ewoluować. Jeżeli sukcesorzy przygotowy-

kierunek oraz etap, na jakim znajduje się rodzina

wani do przejęcia rodzinnego biznesu ostatecznie

albo rodziny właścicielskie. Najprościej postawio-

nie przejmą odpowiedzialności za firmę, straci ona

ne pytanie brzmi: czy możemy liczyć na sukcesję

rodzinny charakter, nawet jeśli przez wiele lat uwa-

biznesu, czy też na tym etapie mówimy wyłącz-

żana była za firmę rodzinną. Właściciele na etapie

nie o sukcesji majątku rodzinnego. Wówczas fir-

zakończenia aktywności zawodowej będą musieli

ma traktowana jest jako element majątku rodziny

podjąć decyzję o jej dalszym losie. Firmę należało

właścicielskiej, albo przyjmowana jest perspek-

będzie sprzedać albo zlikwidować i podzielić jej

tywa ochrony biznesu, a interes niezwiązanych

majątek. Do tego także trzeba się przygotować.

z przedsiębiorstwem członków rodziny schodzi na dalszy plan.

Model sukcesji ułatwia określenie kierunku działań w ramach sukcesji realizowanej za życia oraz roz-

Celem doboru danego modelu sukcesji jest uła-

wiązania przyjęte w planie awaryjnym. Planowanie

twienie planowania, szczególnie w zakresie praw-

spadkowe zawsze powinno uwzględniać aktual-

nych i finansowych elementów ładu właściciel-

ny etap procesu sukcesji, ponieważ testamenty

skiego. Plan sukcesji powinien odzwierciedlać

czy postanowienia umowy spółki na wypadek

kierunek sukcesji, który jest aktualny na danym

śmierci wspólnika w każdej chwili mogą znaleźć

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 1(34)  luty 2019

19


SUKCESJA zastosowanie. Warto pamiętać o ich systematycz-

Spółka może należeć do przedstawicieli jednej

nej aktualizacji.

albo kilku rodzin, a warunkiem uznania jej za firmę rodzinną jest to, czy w rodzinach wszystkich

W opisie poszczególnych modeli zwrócę uwagę

wspólników możemy liczyć na udaną zmianę

na wybrane aspekty prawne i finansowe. Bardziej

pokoleniową. Jeśli przedsiębiorstwo należy do

dogłębna analiza wykraczałaby poza zakres ni-

przedstawicieli jednej rodziny, łatwiej jest o powo-

niejszego opracowania.

dzenie sukcesji. Zdarza się także, choć stosunkowo rzadko, że niespokrewnieni ze sobą wspólnicy,

Jeszcze dla wyjaśnienia przyjęcia przeze mnie

którzy jakiś czas temu założyli nierodzinną spółkę,

nazw modeli i ich definicji: w  ich formułowa-

wprowadzają swoje dzieci do firmy. Jeżeli w każ-

niu przyświecał mi cel, aby odzwierciedlały one

dej z rodzin właścicielskich pojawią się sukcesorzy,

3 typy sytuacji przedsiębiorstwa z punktu widzenia

którzy w dodatku dojdą ze sobą do porozumienia

sukcesji. Nie jest moim zamiarem redefiniowanie

i będą zgodnie rozwijać spółkę założoną przez

znanych w literaturze pojęć, lecz próba nazwania

swoich rodziców – w rozumieniu tego modelu –

różnych sytuacji firm stojących przed wyzwaniem

będzie to firma rodzinna.

zakończenia pracy przez ich właścicieli. Istotna jest forma prawna firmy. Jeśli jest to jed-

Firma rodzinna

noosobowa działalność gospodarcza, zastoso-

To taka firma, w której proces sukcesji wiedzy

wanie może mieć ustawa z 5 lipca 2018 r. o za-

i władzy znajduje się na zaawansowanym etapie.

rządzie sukcesyjnym przedsiębiorstwem osoby

Być może doszło już nawet do przekazania części

fizycznej. Jej wprowadzenie nie zastąpi jednak

własności przedsiębiorstwa lub spółki. Sukcesorzy

planowania spadkowego, wskazane jest sporzą-

aktywnie uczestniczą w prowadzeniu firmy, a ne-

dzenie testamentów oraz zabezpieczenie kwestii

storzy szykują się do ograniczenia zakresu albo

finansowych. Może okazać się, że jedyny sukcesor

zakończenia zaangażowania w jej sprawy.

20


SUKCESJA W sytuacji sporu pomiędzy żyjącym wspólnikiem a nieprzygotowanymi do prowadzenia spraw spółki spadkobiercami drugiego wspólnika, spółce grozi paraliż decyzyjny.

lub też część wspólników jest spokrewniona albo spowinowacona, a pozostali nie. W firmie półrodzinnej w rodzinach części wspólników znajdują się sukcesorzy, którzy gotowi są do przejęcia udziałów należących do rodziców, zaś w rodzinach pozostałych wspólników za wcześnie jest mówić o planach sukcesyjnych albo też wiadomo jest, że członkowie rodziny nie są zainteresowani przejęciem firmy. Najczęstszym przykładem są spółki należące do dwóch albo trzech rodzin,

będzie musiał spłacić prywatne (pozafirmowe)

gdzie w rodzinach części wspólników znajduje

długi zmarłego albo rozliczyć się z rodziną (np.

się zainteresowany przejęciem biznesu sukcesor

poprzez zapłatę zachowku na rzecz rodzeństwa).

lub sukcesorzy, a w części nie można liczyć na sukcesję. Zdarzają się także spółki w klasycznym

Jeśli zaś mowa jest o spółce – warto zadbać, aby

ujęciu rodzinne, bo należące do rodzeństwa.

jej udziały podlegały dziedziczeniu. Nie jest to re-

Jednak jeżeli w jednej linii rodowej są sukceso-

gułą w spółkach osobowych, np. w spółce jawnej

rzy, a w  drugiej nie – sytuacja jest praktycznie

należałoby uwzględnić to w umowie spółki. Osob-

taka sama.

nej uwagi wymaga sukcesja majątku rodzinnego i rozliczeń w rodzinie albo rodzinach wspólników.

W tych modelu sytuacja bywa szczególnie trud-

Oczywiście spółek może być kilka i to w niejed-

na, jeśli chodzi o finanse. Przykładowo, w spółce

nej branży. Coraz częściej mówi się nie tyle o fir-

z o.o., gdzie połowa udziałów należy do wspól-

mie rodzinnej, co o rodzinie właścicielskiej albo

nika A, który planuje sukcesję, zaś wspólnik B po

biznesowej. Chodzi o rodzinną strategię budowy

przejściu na emeryturę zamierza sprzedać swoje

oraz zarządzania biznesem i majątkiem rodzinnym

udziały – rodzina wspólnika A (nestor albo suk-

(niepowiązanym z biznesem i nieobarczonym ry-

cesor) powinna przygotować się do odkupienia

zykiem gospodarczym) w kontekście zmiany po-

albo umorzenia udziałów. Tak samo powinien wy-

koleniowej i długofalowego rozwoju.

glądać plan awaryjny. Udziały wspólnika A będą podlegały dziedziczeniu, zaś wspólnika B wprost

W tym modelu kwestie finansowe rzadko wy-

przeciwnie. W umowie spółki warto wyłączyć

chodzą na pierwszy plan. Większy nacisk należy

dziedziczenie udziałów wspólnika B, a jeśli mia-

położyć na strategię biznesu, relacje w rodzinie

łyby podlegać dziedziczeniu, precyzyjnie ure-

i budowę ładu rodzinnego. To tutaj jest miejsce

gulować kwestie prawnego i finansowego trybu

na konstytucje rodzinną.

późniejszego wystąpienia spadkobierców. Szczególnie istotne jest to w spółkach, gdzie wysokość

Firma półrodzinna

udziałów jest równa. W sytuacji sporu pomiędzy

To spółka prywatna, której wspólnicy należą do

żyjącym wspólnikiem a nieprzygotowanymi do

kilku rodzin. Spotyka się różne sytuacje – każdy

prowadzenia spraw spółki spadkobiercami dru-

ze wspólników może należeć do innej rodziny

giego wspólnika, spółce grozi paraliż decyzyjny.

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 1(34)  luty 2019

21


SUKCESJA Każda tego typu sytuacja wymaga szczególnej re-

warto planować z przynajmniej kilkuletnim wy-

gulacji, a jeśli chodzi o finanse, także planowania

przedzeniem, a w  międzyczasie zadbać o  plan

ze sporym wyprzedzeniem. O ile źródłem finaso-

awaryjny.

wania spłaty spadkobierców może być polisa na życie, to już kapitału na spłatę przechodzącego

W większych firmach opcji będzie więcej. Moż-

na emeryturę wspólnika nie zbuduje się szybko.

na wziąć pod uwagę wariant, w którym część

Jeśli zabraknie środków, konieczna bywa sprzedaż

albo całość własności spółki pozostaje w rodzi-

części majątku firmy albo zaciągnięcie kredytu.

nie, w rękach biernych sukcesorów, przy jedno-

W każdym przypadku przełoży się to na płynność

czesnym przekazaniu zarządzania menadżerom

i możliwości inwestycyjne, a co za tym idzie, na

spoza rodziny. Takie rozwiązanie w dalszym ciągu

strategię biznesową spółki. Dlatego szczególnie

wymaga jednak od spadkobierców spełniania mi-

przy tym modelu warto dać sobie czas na przy-

nimalnych warunków. Umiejętność wypracowania

gotowanie.

porozumienia odnośnie do strategii firmy i doboru najemnych menadżerów jest mile widziana.

W wielu przypadkach właśnie z uwagi na realia fi-

W przeciwnym razie trwała rozbieżność zdań

nansowe i wcześniejszy brak przygotowań, sukce-

może wywołać konflikt pomiędzy właścicielami,

sja w modelu półrodzinnym nie dochodzi do skut-

albo właścicielami a zarządem spółki. Może to po-

ku. Sukcesor nie decyduje się na przejęcie biznesu,

stawić pod znakiem zapytania celowość utrzymy-

obarczony obowiązkiem tak dużej spłaty. Część

wania własności biznesu w rodzinie.

rodzin decyduje się na sprzedaż przedsiębiorstwa. Skutkuje to zmianą modelu sukcesji.

Tutaj także znaczenie ma forma prawna. Nowe prawo sukcesyjne dotyczące jednoosobowych

Firma nierodzinna

przedsiębiorców nie znajdzie w tym modelu za-

W tym modelu sukcesja biznesu nie jest przewi-

stosowania. Chyba że przedsiębiorstwo w spadku

dziana. Nikt z rodziny albo rodzin właścicieli nie

powstanie wyłącznie po to, aby umożliwić spad-

chce lub nie nadaje się do przejęcia firmy, lub też

kobiercom kontrolowane przeprowadzenie likwi-

poszczególni wspólnicy (najczęściej niespokrew-

dacji firmy.

nieni) nie widzą możliwości wstąpienia w ich miejsce członków rodzin pozostałych wspólników.

Jako firmę nierodzinną traktuję w tym modelu

Zarówno na wypadek śmierci (plan awaryjny), jak

także firmę w klasycznym ujęciu rodzinną, która

i w przypadku przekazania firmy za życia.

jest jeszcze na wczesnym etapie sukcesji. Kiedy nie można liczyć na to, że w sytuacji nagłej sukcesji

22

Po zakończeniu aktywności zawodowej właści-

sukcesorzy przejmą odpowiedzialność za firmę

ciele będą musieli podjąć decyzję, co uczynić

i będą w stanie ją utrzymać, plan awaryjny po-

z firmą. Nie każdą uda się korzystnie sprzedać.

winien uwzględniać scenariusz likwidacji przed-

Szczególnie w sektorze MSP znacznie więcej firm

siębiorstwa albo wystąpienia spadkobierców ze

czeka likwidacja. Do tego także należy się przy-

spółki. Dotyczy to formy prawnej, testamentów

gotować, aby zachować jak najwięcej majątku fir-

oraz finansów osobistych właściciela albo wspól-

my i kontrolę nad zobowiązaniami. Oba warianty

ników (pokrycie długów spadkowych, kosztów


SUKCESJA likwidacji firmy albo rozliczeń w rodzinie, w tym

sukcesję z pierwszego na drugie pokolenie3.

zachowków).

Oznacza to, że aż 7 na 10 firm rodzinnych nie zdaje egzaminu z sukcesji. Wszystkich jednak czeka suk-

Zaproponowany podział na firmy rodzinne, pół-

cesja majątku rodzinnego – niezależnie od tego,

rodzinne i nierodzinne to oczywiste uproszczenie.

jaki model sukcesji realizują.

Model zawsze pozostanie tylko modelem. Tymczasem każda sytuacja jest inna, a planowanie powinno uwzględniać znacznie więcej elementów, niż opisane powyżej. Chodzi jednak o wyznaczenie podstawowego kierunku, w którym zmierza sukcesja biznesu. Jej brak, choć często tak trudny dla założycieli firmy, których marzeniem było kontynuowanie biznesu rodzinnego przez ich dzieci i wnuki, nie jest przecież końcem świata. Wszak według ogólnoświatowych statystyk, tylko 3 na 10 firm rodzinnych, które świadomie zarządzają procesem sukcesji, z powodzeniem przechodzi

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 1(34)  luty 2019

3 Tylko 30 procent firm przetrwa do następnego pokolenia. Jedynie 10 procent firm przetrwa do trzeciego pokolenia. W: A. Lewandowska: Kody wartości. Czyli jako skutecznie przejść sukcesję w firmie rodzinnej. Lewandowska i Partnerzy, Poznań 2015, s. 84., za: A.B. Ibrahim, W.H. Ellis, Family Business Management. Concepts and Practice, Kendall/Hunt Publishing Company, Du¬buque, Iowa 1994, s. 211-212. Zaś Fred Neubauer i Alden G. Lank twierdzą, że zaledwie od 5 do 15% potomków założycieli firm rodzinnych będzie kontynuować ich działalność w trzecim pokoleniu. W: A. Lewandowska, J. Lipiec: Konstytucje firm rodzinnych. W kierunku długowieczności. Wolters Kluwer, Warszawa 2015, s. 12. za: F. Neubauer, A.G. Lank, The Family Business. Its governance for sustainability, Macmillan Press LTD, Houndmills-Basingstoke-Hampshire-London 1998).

23


SUKCESJA

Sztuka zwana Sukcesją Urodziny, to wspólne spędzanie czasu, rozmowy o tym co miłe i przyjemne i o tym czego wypowiedzenie z trudem nam przychodzi. Bo to niczym odkurzone emocje, które do tej pory siedziały cicho pod rodzinnym stołem. Dziękuję Wam kochani za to, że je wypowiedzieliście, że uchyliliście rąbka Waszych uczuć radości lub bólu, pokazaliście twarz sukcesu lub oblicze jej przyrodniej siostry, porażki.

T

Katarzyna Konarska-Błaszczyk Współzałożycielka i fundatorka Global Talents Center, od kilkunastu lat wraz z zespołem wdraża programy sukcesji. Mentorka wspierająca sukcesorów oraz ich rodziców, autorka systemu wsparcia uczestników sukcesji.

Tą drugą sprowadziliśmy wszyscy do roli kop-

sztuka o dobrym zakończeniu, rozpisana w aktach

ciuszka, żyje odseparowana przez nas, społe-

na aktorów i role, z dialogami zamiast monolo-

czeństwo, wyparta, nie pojawia się w pięknych

gów.

sukniach na wytwornych salonach, tylko co jakiś stać zauważona kątem oka. Tak wpadła do mo-

Przesłanie sztuki: Aby nie zabrzmiało u Was to, co wybrzmiało u innych

jego, przygarnęłam ją z Waszych historii wierząc,

Jan, ekstrawertyk szybko nawiązujący kontakty,

że dzięki niej, słuchając jej oraz jej wskazówek

prowadzi duży biznes, o sukcesji mówi, że pró-

i przestróg, wypełni się Wasze marzenie o tym,

bowali – córkę zaraz po studiach wprowadzili do

o czym marzą wszyscy – o szczęściu. Wy macie

firmy, została menedżerką zespołu, niestety nie

ten przywilej, ten wyjątkowy przywilej marzenia

poradziła sobie, musiał interweniować. Co teraz

o szczęściu, też poprzez sukcesję. Sukcesję, która

się dzieje, pytam. Wyciszamy emocje – po czym

chce Wam się przedstawić w nowej odsłonie, jako

milknie i długo się nie odzywa.

czas przemyka się po nich niczym cień, aby zo-

24


SUKCESJA Marta prowadzi własną firmę, realizuje się i niechętnie mówi o sukcesji w firmie taty – nie udała się, nie dogadali się wspólnicy, które to dziecko ma przejąć stery firmy. Choć firma miała ogromny potencjał, już jej nie ma. Bogna, energiczna osóbka, mówi o  tym, że w końcu odnalazła swoje miejsce, pomaga ko-

W naszej sztuce zwanej sukcesją nie mamy napisanych gotowych ról, które daje nam reżyser, musimy sami je napisać, przy pomocy innych.

bietom, lecz czuję w niej smutek. Przez wiele lat pracowała w firmie taty, miała kiedyś go zastąpić, lecz przez wiele lat parzyła mu kawę, potem pracowała w księgowości, bo tam potrzebowali rąk do pracy; tata dostał silnego wylewu, nie był

Najczęściej też przez naśladowanie, poprzez wzór,

w stanie prowadzić firmy, prosił by przejęła w niej

który miał wcześniej od swojego przełożonego,

ster, lecz było za późno. Pamięta, jak płakał, gdy

widział, jak odgrywa swoją rolę, znał na pamięć

ją sprzedawał.

jej kwestie. Jak uczymy się bycia matką, ojcem – również w oparciu o wzorce, które mamy prawo

Jędrzej ostatnio powiedział, że wybrał relację

zakwestionować, również o archetypy, o przeko-

z ojcem w roli ojca, a nie z ojcem w roli właści-

nania, jaki powinien być ten a ten, a raczej jego

ciela, partnera biznesowego. Wyraziłam mu swoje

rola. W naszej sztuce zwanej sukcesją nie mamy

uznanie dla jego dojrzałości.

napisanych gotowych ról, które daje nam reżyser, musimy sami je napisać, przy pomocy innych.

Uczenie się ról do sztuki zwanej sukcesją Mówimy, że człowiek najlepiej uczy się na swoich

Rola Refleksji, Anielicy tej od Anioła Stróża

błędach, a nawet powinien. Można powiedzieć

Ukochana przez Aniołów biała anielica o imieniu

„święta prawda” lecz w przypadku sukcesji moż-

Refleksja, to dzięki niej można zaplanować dobrze

na powiedzieć za śp. ks. Tischnerem, że są trzy

swoją rolę i innych, sięgając po nasze rozpoznane

rodzaje prawdy, w tym „prawda, święto prawda

potrzeby oraz zaplanować działania, aby następ-

i niestety g… prawda”, bowiem uczenie się na swo-

nie je wdrożyć i znów ją zaangażować, domykając

ich błędach w sukcesji to operacja na otwartych

koło Kolbe. Czyli cyklu uczenia się, o którym pew-

sercach, po której co najmniej jedno najczęściej

nie mało kto słyszał, bowiem dla nas uczenie się

płacze. Zatem tej zasady, w takim wydaniu, ze

oznacza raczej przyswajanie informacji w szkolnej

względu na dobro wszystkich, czyli wspólno-

ławce niż uczenie się zachowań. Anielica powinna

ty zwanej rodziną nie tylko nie można, lecz nie

pojawiać się na scenie jak najczęściej, bo tu nie

wolno tu zastosować. Zatem skoro nie tak, to jak?

ma próby generalnej i powtórek, bo w końcu też

Popatrzmy, jak się uczymy, jak uczy się dziecko –

nie kręcimy pojedynczych ujęć do serialu, które

przez naśladowanie i w trakcie socjalizacji. Skąd

można skorygować. Refleksja powinna być na-

młody menedżer wie, jak pełnić rolę menedżera?

szą towarzyszką, stojąc przy naszym boku, a jej

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 1(34)  luty 2019

25


SUKCESJA Refleksja powinna być naszą towarzyszką, a jej głównym i jedynym zadaniem jest uchronić nas od błędów, od których nie ma odwrotu. głównym i jedynym zadaniem jest uchronić nas od błędów, od których nie ma odwrotu. Janowi jej właśnie zabrakło, zapytałaby go „czy Twoja córka tego chce, czy jest na to gotowa, czy i jak ją przygotowaliście do tego, jakie chcecie jej zapewnić wsparcie?” Jan był z tym sam, tak jak jego córka, i dalej z tym są, ona z poczuciem porażki, z której nie wiadomo kiedy się podniesie, on z poczuciem, że emocje się wyciszą, co jest jedynie iluzją. Dlaczego zabrakło Anielicy? Najprawdopodobniej z kilu powodów: pierwszego zwanego pędem, gonitwą, brakiem czasu aby usiąść i najzwyczajniej podumać, popytać, przemyśleć – jednym słowem Jan nie dał jej miejsca, nie stworzył przestrzeni, w której mogła się objawić. Nie obwiniam Jana, patrzę na niego i jego córkę z ogromnym ciepłem i współodczuwając ich ból, który jak ich nie przybliży, jak Jan nie zdecyduje się na otwartość, to wytworzy się izolacja i relacja może zostać zerwana. Chcę przez to powiedzieć, że jeżeli pragniemy szczęśliwej rodziny i sukcesji, to naszym zadaniem wynikającym z  naszej roli jest przygotowanie przyszłego następcy z rodu, bo dziecko mamy przecież jedno, może dwoje, czasami kilkoro. I że sukcesja to bilet w jedną stronę. Jeżeli nie jesteśmy gotowi otworzyć drzwi dla Anielicy to poczekajmy z naszą sztuką, bowiem każda rola wymaga od aktora jednego, dobrego jej zagrania.

26


ZARZĄDZANIE

Jak przygotować rodzinną firmę do współpracy z funduszem Private Equity? We współczesnej gospodarce tempo budowania firm jest bardzo szybkie, a o sukcesie przedsiębiorstwa decydują już nie dekady i lata, lecz często tylko miesiące. Fundusze Private Equity (dalej używany skrót PE) wychodzą naprzeciw problemom firm, które chcą sprostać wysokim wymaganiom rynku.

S

Dr Alicja Winnicka-Popczyk Adiunkt w Katedrze Zarządzania Przedsiębiorstwem na Uniwersytecie Łódzkim

Stanowią szansę przyspieszonego rozwoju dla firm

W ciągu ostatnich dziesięciu lat przedmiotem ro-

rodzinnych, prowadzonych często według trady-

snącego zainteresowania funduszy Private Equity

cyjnych wzorców zarządzania. Aby jednak mogło

stały się również polskie przedsiębiorstwa rodzin-

stać się to rzeczywistością, współpraca rodzinnej

ne z powodu ich stabilności finansowej, długo-

firmy i funduszu musi zostać starannie przygoto-

terminowej orientacji w działaniu oraz lojalności

wana i odbywać się na prawdziwie partnerskich,

klientów. W większości przypadków inwestorzy

satysfakcjonujących obie strony warunkach.

PE są zainteresowani wzrostem firmy rodzinnej.

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 1(34)  luty 2019

27


ZARZĄDZANIE Korzyści i zagrożenia wynikające z umowy z funduszem PE Zalety

Wady

• możliwość finansowania na każdym etapie roz-

• stosunkowo wysoki koszt pozyskania kapitału,

woju, • bardziej elastyczne podejście do ryzyka, • brak wymagań odnośnie do formalnych zabezpieczeń, • duży wpływ na zarządzanie, wsparcie w zakresie zarządzania strategicznego,

• ograniczenia swobody działania przedsiębiorcy, • wprowadzenie nowych zwyczajów i dodatkowych obowiązków, • konieczność dzielenia się wypracowanymi zyskami z funduszem,

• poprawa wiarygodności firmy,

• relatywnie słabe wsparcie branżowe,

• dodatkowa specjalistyczna wiedza,

• okresowy charakter inwestycji.

• utrzymanie zamkniętego charakteru firmy, • brak jakichkolwiek regularnych wypłat gotówkowych na rzecz funduszu, • utrzymanie niezmniejszonej zdolności kredytowej przedsiębiorstwa, • wzrost efektywności zarządzania w przedsiębiorstwie. Jednocześnie obserwujemy proces zmiany sto-

lub wzmocnienie struktury bilansu przedsiębior-

sunku firm rodzinnych do tej formy finansowa-

stwa, jak również rozwiązanie kwestii własnościo-

nia, coraz więcej z nich bowiem zawiera umowy

wych lub związanych z zarządzaniem. Są one do-

z funduszami PE. Przykładem firmy rodzinnej,

konywane we wszystkich sektorach gospodarki

która jako jedna z pierwszych w Polsce w efek-

oraz wszystkich fazach rozwoju przedsiębiorstwa,

tywny sposób skorzystała z oferty funduszu PE,

często z zamiarem udziału w bezpośrednim za-

była znana firma jubilerska W. Kruk.

rządzaniu tym przedsiębiorstwem. Venture capital natomiast jest częścią składową private equity

Pojęcie Private Equity

i polega na inwestycjach kapitałowych dokony-

Zgodnie z definicją European Private Equity and

wanych w fazie rozpoczęcia działalności przez

Venture Capital Association (EVCA), Private Equity

przedsiębiorstwo, we wczesnej fazie rozwoju oraz

stanowią inwestycje kapitałowe w przedsiębior-

ekspansji.

stwa rynku niepublicznego. Celem tego typu in-

28

westycji mogą być: rozwój nowych produktów

Fundusze PE zazwyczaj mają strukturę spółek ko-

i technologii, zwiększenie poziomu kapitału pra-

mandytowych. Cykl życia funduszy PE wynosi od

cującego w przedsiębiorstwie, dokonanie przejęć

7 do 10 lat. Celem jest wyjście z zyskiem przed


ZARZĄDZANIE zamknięciem funduszy. Okres typowej inwestycji wynosi 3-5 lat, lecz może sięgać dziesięciu lat.

Przygotowanie firmy rodzinnej do przyjęcia i współpracy z funduszem PE PE należy traktować jako kapitał przejściowy, zatem znalezienie atrakcyjnego inwestora, uzgodnienie warunków przedsięwzięcia oraz zaplano-

Przed znalezieniem inwestora PE firma musi posiadać dobrze przemyślany biznes plan, który opisuje, w jaki sposób kapitał będzie spożytkowany.

wanie jego wyjścia po zakończeniu inwestycji należą do głównych problemów współpracy firmy rodzinnej z funduszem. Firma rodzinna powinna

• efektywna struktura władzy rodziny w firmie

zatem dokonać stosownych przygotowań przed

– przed wprowadzeniem inwestorów PE należy

zawarciem umowy z inwestorem.

upewnić się czy struktura władz rodzinnych jest prawidłowa i funkcjonuje sprawnie. Zarząd i/lub

A. Warunki wstępne transakcji z funduszem PE

zgromadzenie akcjonariuszy winny dopomóc

Z punktu widzenia interesu firmy rodzinnej bez-

nowić silną przeciwwagę w stosunku do partne-

dyskusyjne wydają się następujące elementy po-

rów PE podczas całego okresu inwestowania.

w sprecyzowaniu celów rodziny w biznesie i sta-

stępowania wstępnego: • dobrze przygotowana koncepcja wzrostu fir-

B. Analiza due dilligence funduszu PE

my oraz plan zrealizowania go. Przed znalezie-

Niezbędne okazuje się również poddanie fundu-

niem inwestora PE firma musi posiadać dobrze

szu, będącego przyszłym partnerem, starannej

przemyślany biznes plan, który opisuje, w jaki

analizie pod względem kryteriów ważnych dla firm

sposób kapitał będzie spożytkowany i jak będzie

rodzinnych, wymienionych poniżej.

przekształcony na wzrost. Dotychczasowy zarząd firmy powinien szczegółowo zapoznać się z tym

1. Zaufanie – relacje z PE muszą być rozwijane

planem, rozumieć i zaakceptować go,

na bazie wzajemnego zaufania i szacunku. Należy dokonać wnikliwej oceny menedżerów funduszu

• jasno zdefiniowane potrzeby płynności finan-

PE, tj. przebiegu ich kariery zawodowej, reputacji

sowej właścicieli – uzgadniając transakcję z part-

i prawości.

nerem PE, firma powinna zidentyfikować potrzeby płynności finansowej jej właścicieli. Po przystą-

2. Znajomość branży – kapitał nie powinien sta-

pieniu partnerów PE do firmy zdefiniują oni moż-

nowić jedynej korzyści, jaką firma może uzyskać

liwości zapewnienia płynności dla rodziny. Będą

od partnerów PE. Istotne jest również ich uczest-

chcieli jednak przeznaczenia większości swojego

nictwo ww wdrożeniu planów wzrostu. Firma win-

kapitału na wzrost finansowy, a nie na płynność

na zatem poszukiwać partnera, który zna branżę

akcjonariuszy czy udziałowców,

i ma na bieżąco z nią do czynienia.

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 1(34)  luty 2019

29


ZARZĄDZANIE 3. Doświadczenia we współpracy z firmami rodzinnymi – partner PE powinien rozumieć specyfikę funkcjonowania firmy rodzinnej i właściwie ustosunkować się do jej problemów: potrzeb finansowych właścicieli i  kontroli własności, zarządu rodzinnego, kultury organizacyjnej, tradycji i dziedzictwa rodzinnego, przywiązania do lokalnej społeczności. Ważne jest również, by zbadać i ocenić dotychczasowe inwestycje potencjalnego

Należy pracować z funduszem PE, który ma dobrą reputację i który rozumie specyfikę firmy rodzinnej - jej potrzeby, kulturę organizacyjną i tradycję.

partnera w firmach rodzinnych. 4. Historia i reputacja funduszu PE – należy praco-

• w zakresie miejsc w zarządzie – jak wielu miejsc

wać z funduszem, który ma dobrą reputację w za-

w zarządzie będą oczekiwali inwestorzy i jak ak-

kresie inwestycji i współpracy z instytucjami oto-

tywnie będą w nim pracować? Ilu ludzi „z  ze-

czenia gospodarczo-społecznego. Dobry partner

wnątrz” (np. menedżerów, specjalistów, doradców)

to ten, który wspierał swe inwestycje, nawet gdy ich

chcieliby zatrudnić? Jakie zasoby i doświadczenia

finansowe rezultaty nie były takie, jak oczekiwano.

– np. w zakresie technologii czy kontaktów zagranicznych – wniosą „obcy” do firmy?

5. Rozmiary funduszu – fundusz nie powinien być zbyt zasobny, żeby inwestycja w firmę rodzinną była

Ponieważ wiele funduszy PE konkuruje o raczej

dla niego dostatecznie ważna. Jednocześnie fun-

ograniczoną liczbę możliwości inwestowania, fir-

dusz nie może być zbyt mały. Gdyby okazało się,

ma rodzinna może pozwolić sobie na wymagające

że firma potrzebuje jednak więcej kapitału, inwestor

wybory. Należy szukać kogoś, kto mógłby wnieść

powinien go zapewnić. Inwestycja funduszu w fir-

do przedsiębiorstwa coś więcej niż pieniądze.

mę rodzinną nie powinna stanowić mniej niż 5% lub więcej niż 25% jego całkowitego zaangażowania.

Przedruk za zgodą autorki z Magazynu Firm Rodzinnych (poprzednika RELACJI) nr 2-3(6-7)/2013

C. Warunki współpracy funduszu PE z firmą rodzinną W celu ukształtowania prawidłowych relacji firma rodzinna oraz fundusz muszą znaleźć odpowiedź na następujące pytania: • w zakresie struktury inwestycji – jak długo będzie trwać inwestycja? Jakich uprawnień żądają inwestorzy? Ilu procent własności firmy rodzinnej będą oczekiwać w zamian za fundusze, które zainwestują w firmę? W końcu – jakiej stopy zwrotu z inwestycji oczekują właściciele funduszu?

30


MIEJSCA

Katowice zmieniają klimat! Przemiana gospodarcza, jaka dokonała się w Katowicach w ostatnich latach, zupełnie odmieniła miasto. Szerokie zaplecze naukowo-badawcze, korzystne położenie, nowoczesne biurowce, największy w Polsce kompleks konferencyjno-wystawienniczy czy znakomicie rozwinięta infrastruktura to czynniki, które przyczyniły się do stworzenia atrakcyjnych warunków dla przedsiębiorców.

K

Katowice w okresie kilkunastu ostatnich lat prze-

realizowaniu przez władze Katowic różnorodnych

szły ogromną przemianę. Miasto ciężkiego prze-

i wielokierunkowych działań stopniowo zmieniało

mysłu, węgla i stali przekształciło się w metropolię

się stereotypowe postrzeganie miasta w oczach

innowacji oraz nowych możliwości. Transformacja

mieszkańców i inwestorów.

gospodarcza wymuszona zmianą globalnych warunków ekonomicznych oraz sukcesywnym wy-

Obecnie Katowice, stolica województwa śląskiego

czerpywaniem się zasobów węgla w regionie do-

i największej w Polsce metropolii, jawią się jako

konywała się etapowo. Dzięki konsekwentnemu

prężny ośrodek gospodarczy, miasto nowoczesne

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 1(34)  luty 2019

31


MIEJSCA

oraz atrakcyjne miejsce do prowadzenia działal-

bądź Budapesztu trwa zaledwie kilka godzin. Na

ności gospodarczej.

uwagę zasługuje również fakt, iż dzięki najnowocześniejszej w Polsce magistrali kolejowej pociąg

Komunikacja na najwyższym poziomie

do Warszawy mknie z prędkością ponad 200

Wpływ na pozycjonowanie Katowic jako miasta

stolicy metropolii znajdują się trzy lotniska (Mię-

biznesu niewątpliwie ma lokalizacja oraz rozbudo-

dzynarodowy Port Lotniczy Katowice w Pyrzo-

wany węzeł komunikacyjny. W pobliżu przecinają

wicach, Międzynarodowy Port Lotniczy im. Jana

się trasy autostrady A1 oraz A4, dające możliwość

Pawła II Kraków-Balice oraz Port lotniczy Ostrawa

podróżowania zarówno z południa na północ

im. Leoša Janáčka w Ostrawie).

km/h. Ponadto w promieniu stu kilometrów od

kraju, jak i ze wschodu na zachód. Przez centrum

32

Katowic przebiega Drogowa Trasa Średnicowa

Miasto nowoczesnych biurowców

łącząca najważniejsze miasta Aglomeracji Gór-

Katowice aspirują do bycia liderem w sferze in-

nośląskiej. Znakomicie rozwinięta jest także sieć

nowacji oraz nowych technologii. Konsekwent-

połączeń kolejowych – podróż do Pragi, Berlina

nie realizują swoje założenia, dlatego też – będąc


MIEJSCA w czołówce polskich miast – postawiły sobie za

wykształconych absolwentów śląskich uczelni.

cel rozwijanie nowoczesnych sektorów biznesu.

Uczelnie, zarówno państwowe, jak i prywatne,

Samo stworzenie powierzchni biurowych jednak

prześcigają się w otwieraniu nowych, nowocze-

nie jest wystarczające, Katowice poszły krok dalej

śnie prowadzonych kierunków. Nie pozostaje to

– konsekwentnie rozwijają branżę nowoczesnych

bez znaczenia dla stale rozwijającego się rynku

usług biurowych. Efektem podjętej polityki jest ak-

pracy. Wiele zagranicznych marek, m.in.: EY, Roc-

tywizacja rynku deweloperskiego. W mieście, na

kwell Automation, Hewlett Packard, Fujitsu, De-

przestrzeni ostatnich lat pojawiło się wiele nowo-

loite, Capgemini, Unilever, IBM tworzy w mieście

czesnych biurowców m.in.: kompleks przy ul. Kon-

miejsca pracy. Potencjał intelektualny pracowni-

duktorskiej, „Tiramisu” przy DTŚ, a4 Business Park,

ków wykorzystują również prężnie rozwijające się

.KTW I. Kilka dni temu ogłoszono, iż na miejscu

firmy rodzinne, których w Katowicach nie braku-

dawnego Hotelu Silesia powstanie zespół nowo-

je. To nadal one (małe i średnie przedsiębiorstwa)

czesnych budynków o funkcji hotelowo-biurowej.

stanowią podstawę gospodarki.

Rozpoczęcie inwestycji planowane jest na rok 2019.

Nowe symbole Katowic

Wsparcie dla MŚP Poprzez szereg podejmowanych działań miasto

Ogromne znaczenie dla rozwoju biznesu ma rów-

wspiera przedsiębiorców z sektora MŚP: Referat

nież powstanie na terenie dawnej kopalni „Katowi-

Małych i Średnich Przedsiębiorstw, Międzyna-

ce” w dzisiejszej Strefie Kultury, Międzynarodowego

rodowy Inkubator Przedsiębiorczości, start-up’y,

Centrum Kongresowego, które wraz z symbolem

bezpłatne szkolenia np. „ABC podejmowania dzia-

Katowic – Halą Widowiskowo-Sportową „Spodek”

łalności gospodarczej”, a wkrótce również Miejski

– tworzą kompleks konferencyjno-wystawienni-

Inkubator Przedsiębiorczości z siedzibą przy uli-

czy. Tylko w przeciągu jednego roku odbyło się tam

cy Teatralnej. Katowice są miejscem przyjaznym

ponad dwieście różnorodnych imprez targowych,

młodemu biznesowi.

konferencji, kongresów, spotkań (zarówno o wymiarze krajowym, jak i międzynarodowym). Prestiż

– Aby miasto rozwijało się w sposób zrównowa-

miasta buduje również nowa siedziba Muzeum Ślą-

żony, powinno przyciągać nie tylko duże inwe-

skiego oraz zachwycający architekturą gmach Na-

stycje, ale także wspierać mniejsze firmy lokalne,

rodowej Orkiestry Symfonicznej Polskiego Radia.

często dopiero co powstające. Ważne jest budowanie przedsiębiorczych postaw wśród młodych

Katowice mogą poszczycić się również bogatą

ludzi oraz wspieranie ich rozwoju na wczesnym

bazą noclegową. W ścisłym centrum miasta zloka-

etapie ich kariery – mówi Marcin Krupa, Prezydent

lizowanych jest wiele hoteli, m.in.: Hotel Courtyard

Miasta Katowice.

by Marriott Katowice City Center, Vienna House Easy Katowice, Hotel Novotel Katowice Centrum,

Black to green

Hotel Monopol.

Miasto nie tylko prężnie rozwija się gospodarczo, ale podejmuje również szereg działań na rzecz

Dużym atutem miasta jest potencjał ludzki. Każde-

ekologii i środowiska. Zgodnie z  hasłem „black

go roku na rynek pracy wchodzi około 25 tysięcy

to green”, Katowice stały się jednym z najbardziej

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 1(34)  luty 2019

33


MIEJSCA zielonych miast w Polsce. Starania Katowic na

Zerwanie z górniczą monokulturą gospodarczą,

rzecz klimatu, a także wielka przemiana, która

która podporządkowała sobie ówcześnie wszyst-

w ostatnich latach dokonała się w mieście, zo-

kie dziedziny życia, otworzyło dla miasta szereg

stały docenione na arenie międzynarodowej. To

nowych możliwości. Pozwoliło to uplasować się

właśnie w stolicy woj. śląskiego w grudniu 2018

Katowicom w czołówce miast biznesu. Stolica me-

roku odbyła się 24. Konferencja Stron Ramowej

tropolii stała się głównym w regionie ośrodkiem

Konwencji Narodów Zjednoczonych w sprawie

kultury i turystyki biznesowej. Dynamiczny rozwój

Zmian Klimatu (COP24), popularnie zwana Szczy-

miasta przekłada się na wyższą jakość życia oraz

tem Klimatycznym ONZ. Wtedy też 28 000 osób

dobre warunki dla rozwoju przedsiębiorczości.

ze 190 krajów podejmowało najważniejsze decyzje w sprawie starań o spowolnienie negatywnych zmian w klimacie.

34

Opracowanie: Urząd Miasta Katowice


Dołącz do nas! Łączymy, by budować

www.firmyrodzinne.pl

Profile for Inicjatywa Firm Rodzinnych

RELACJE - Magazyn Firm Rodzinnych, luty 2019  

RELACJE - Magazyn Firm Rodzinnych, luty 2019  

Advertisement