RELACJE. Magazyn firm rodzinnych - nr 9 (17) kwiecień 2016

MAGAZYN FIRM RODZINNYCH

NR 9 (17) KWIECIEŃ 2016 ISSN 2353–6470

Konstytucja firmy rodzinnej.

Nie trać energii na zbędne konflikty

SPISTREŚCI Ludzie w firmie 20 Skuteczne style zarządzania | Wiesława Machalica 23 Kompetencje menedżerskie w profesjonalizacji przedsiębiorstwa rodzinnego | dr hab. Wojciech Popczyk

27 Wywieranie wpływu na ludzi.

Część 1. Reguła wzajemności | Aleksandra Jasińska­‑Kloska Prawo w praktyce 4 Z kulą u nogi…| Łukasz Rotarski 7 Grafiki z internetu: zagrożenia i możliwości | Jarosław Błaszczak Inne kultury 9 Biznes rodzinny na styku kultur | dr Alicja Winnicka­‑Popczyk 13 Tradycyjny i nowoczesny wymiar sukcesji w bliskowschodnich firmach rodzinnych | Gniewomir Pieńkowski

31 Milczące (ocze)kiwanie, czyli o wstrzymywaniu komunikacji w trakcie wprowadzania zmian w firmie | Ewa Tomczak Historie firm

34 STOLMAR – rodzinna marka, od zawsze w rękach rodziny Jarczyńskich | Wojciech Jarczyński Wydarzenia 38 Jak napisać dobry testament? | Aleksandra Jasińska­‑Kloska 39 ELIPSA w Browarze PROST | Maria Adamska

Ważna rozmowa 15 Nie trać energii na zbędne konflikty! | Anna Włodarczyk 18 Konstytucja zwiększa efektywność przedsiębiorstw! | dr Adrianna Lewandowska

RELACJE. Magazyn Firm Rodzinnych dwumiesięcznik, nr 9 (17), kwiecień 2016 ISSN 2353–6470 Wydawca:

2

Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych ul. Smolna 14 m. 7 00–375 Warszawa www.firmyrodzinne.pl

Chcesz być usłyszany? Masz coś do powiedzenia, załatwienia? Chcesz na coś zwrócić uwagę? Podzielić się swoją wiedzą? Napisz, zadzwoń. Każdy może zgłosić swoje uwagi, propozycje, napisać do redakcji, przygotować tekst do publikacji. Wzmocnijmy głos Rodzinnych!

Redaktor naczelna: Maria Adamska Kontakt: maria.adamska@firmyrodzinne.pl Korekta: Beata Leśniak Projekt, skład: Pracownia Register www.pracowniaregister.pl Okładka: Fot. Wojciech Jączyński

Kopiowanie, przedrukowywanie, rozpowszechnianie całości lub fragmentów czasopisma bez zgody redakcji zabronione.

EGZEMPLARZ DYSTRYBUOWANY BEZPŁATNIE Redakcja zastrzega sobie prawo do skracania artykułów bez naruszania zasadniczych myśli autora oraz możliwość dokonywania niezbędnych poprawek i dopisywania śródtytułów.

ODREDAKCJI

G

Szanowni Państwo, Drodzy Rodzinni!

Gdy pierwszy raz przeczytałam o konstytucji firmy

przypadków. Warto więc odnotować każdą taką

rodzinnej – a było to parę ładnych lat temu – by‑

inicjatywę, o czym traktuje zamieszczony w dzi‑

łam bardzo zadziwiona, i to z dwóch powodów.

siejszym numerze wywiad Anny Włodarczyk z Julią

Pierwszy to wątpliwość, czy rodzina, zwłaszcza

Kostrzewską­‑Magdańską z Fabryki Ceramiki Bu‑

ta kochająca się, potrzebuje jakichś umów, reguł,

dowlanej.

postanowień w formie pisemnej? Drugim zaś py‑ taniem było: czy to nie przesada nazywać pew‑

Ciekawym wątkiem jest poruszony w artykule Łu‑

nego rodzaju umowę rodziny tak zobowiązującą

kasza Rotarskiego problem niestabilności i rosną‑

i znaczącą nazwą, jaką jest konstytucja?

cej złożoności prawa gospodarczego. Polecam ten tekst uwadze Czytelników, bo Autor nie tylko

A jednak to zdziwienie ustąpiło, gdy zaczęłam za‑

odniósł się do swojego doświadczenia jako przed‑

głębiać się w ten temat, gdy przestudiowałam wiele

siębiorcy, ale również zilustrował swoje wywody

przykładów upadku firmy rodzinnej wynikającego

wynikami wielu badań na temat warunków prowa‑

z waśni i konfliktów rodzinnych, a czasem ze zwy‑

dzenia działalności w Polsce na tle innych krajów.

kłego niezrozumienia wzajemnych oczekiwań.

Okazało się (dziś to truizm), że ład rodzinny jest

Jeśli interesuje Państwa odmienność kulturowa

niezbędną podstawą funkcjonowania przedsię‑

i jej wpływ na model sukcesji, to warto zapoznać

biorstwa rodzinnego w perspektywie długookre‑

się z tekstem Gniewomira Pieńkowskiego, bada‑

sowej. A skoro ten ład jest tak fundamentalny dla

cza bliskowschodnich firm rodzinnych.

istnienia przedsiębiorstwa, a jednocześnie dość ła‑ two może być – z różnych powodów – zniszczony,

Zachęcam również do przeczytania innych ar‑

to w takim razie wymaga naprawdę silnych norm.

tykułów – myślę, że zróżnicowana tematyka

I takim właśnie rozwiązaniem jest konstytucja ro‑

pozwoli na znalezienie każdemu Czytelnikowi

dzinna, regulująca ułożenie stosunków w rodzinie

czegoś dla siebie. Nieodmiennie też zapraszam

i firmie, które zapobiegają powstaniu konfliktów

do kontaktu z redakcją i zaglądania na portal

na tle sukcesji oraz określają sposoby prowadzenia

www.portalfirmyrodzinne.eu.

spraw w firmie i rodzinie w różnych obszarach.

Maria Adamska Konstytucje te są dość często stosowane w in‑

Redaktor Naczelna

nych krajach, w Polsce nie mamy wiele takich

maria.adamska@firmyrodzinne.pl

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 9 (17) kwiecień 2016

3

Fot. Fotolia

PRAWOWPRAKTYCE

Z kulą u nogi…

Część 1. Ustawodawstwo w Polsce

Polskie prawo (w dalszym ciągu) stanowi największą barierę rozwoju przedsiębiorczości w naszym kraju.

2

Łukasz Rotarski Sukcesor, ANRO Firma Poligraficzno­‑Handlowa sp. z o.o., członek zwyczajny IFR

23 grudnia 1988 roku Sejm PRL IX kadencji uchwalił ustawę o działalności gospodarczej, potocznie nazywaną „Ustawą Wilczka”1 . Akt ten opracowany według projektu ówczesnego ministra przemysłu Mieczysława Wilczka oraz premiera Mieczysława Rakowskiego dosłownie „wyzwolił” polską przedsiębiorczość. Według szacunków Centrum Adama Smitha, dzięki libe‑ ralizacji prawa powstało około 6 mln nowych miejsc pracy, a małe i średnie przedsiębiorstwa zaczęły wytwarzać 2/3 polskiego PKB2. „Ustawa

4

PRAWOWPRAKTYCE Wilczka” objawiła posiadany przez Polaków

Polska to państwo, w którym prawo zmienia się najczęściej w całej Unii Europejskiej – jesteśmy krajem z najmniej stabilnym otoczeniem prawnym.

prawdziwy, acz drzemiący do tamtej pory po‑ tencjał. Ustawa ta pozostaje – niestety – do dziś niedoścignionym wzorem dla naszych kolejnych rządów.

Dzisiaj, ponad 27 lat później sytuacja wygląda zgoła odmiennie. Jesteśmy zalewani tzw. „bie‑ gunką legislacyjną”. Polska to państwo, w którym prawo zmienia się najczęściej w całej Unii Euro‑

śledzić zmiany w prawie musiałby poświęcić na to

pejskiej – jesteśmy krajem z najmniej stabilnym

3 godz. 59 min każdego dnia roboczego”5.

otoczeniem prawnym. Według Grant Thornton 3

w 2015 roku w Polsce weszło w życie łącznie

Spełnienie powyższego warunku przez polskich

29 tysięcy 843 strony maszynopisu nowego prawa

przedsiębiorców jest praktycznie niemożliwe i na

(ustaw, rozporządzeń). Jak wynika z obliczeń, jest

tym właściwie można by zakończyć dyskusję

to o 16 proc. więcej niż w 2014 roku .

w kwestii warunków prowadzenia biznesu w RP.

4

Dla lepszej ilustracji, zamieszczam poniżej zesta‑ Ta negatywna tendencja cały czas postępuje. Rok

wienie najważniejszych rankingów, tworzonych

po roku bijemy własne niechlubne rekordy. „Pro‑

przez międzynarodowe instytucje i organizacje,

dukcja prawa jest w Polsce najwyższa w historii,

badające warunki prowadzenia firm na świecie.

a przynajmniej od 1918 roku, odkąd publikowany

Polska zajmuje w nich odległe miejsca. Co war‑

jest Dziennik Ustaw. Przedsiębiorca, który chciałby

te odnotowania, poszczególne państwa z Europy

Ranking/Instytucja

Badana cecha

Polska

Estonia

Łotwa

Litwa

Global Opportunity Index 20156/ Milken Institute

kraj przyjazny bizesowi

51

12

29

37

Paying Taxes 20167/ World Bank Group, PWC

st. skompliko­ wania systemu podatkowego

58

30

27

49

Global Competitiveness 20168/ World Economic Forum

długookresowy wzrost gospodarczy

41

30

44

36

Index of Economic Freedom 20169/ The Heritage Foundation

wolność ekonomiczna

39

9

36

13

Doing Business 201610/ World Bank Group

łatwość prowadzenia biznesu

25

16

22

20

V Tabela 1. Miejsce Polski w międzynarodowych rankingach oceny warunków dla biznesu.

Porównanie z krajami bałtyckimi.

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 9 (17) kwiecień 2016

5

PRAWOWPRAKTYCE Środkowo­‑Wschodniej plasują się znacznie wyżej niż nasz kraj.

Cytując końcowy wniosek z raportu Związku Przedsiębiorców i Pracodawców – Warunki prowadzenia biznesu w Polsce, „(…) pod względem prawnego i instytucjonalnego otoczenia biznesu wciąż nadganiamy, niestety nie zachodnią Europę,

Fot. Fotolia

ale małe, poradzieckie państwa”11.

Jak zostało już wspomniane na wstępie, posiada‑ my olbrzymi przedsiębiorczy potencjał, co tylko potwierdzają rozmaite badania12. Jako firmy ro‑ dzinne natomiast, które stanowią największy od‑ setek wśród wszystkich polskich firm13, dowodzi‑ my także tego, że możemy rozwijać się zarówno

ustawodawcy i ciągnie cały czas za sobą. Jest to

dynamicznie, jak i długoterminowo .

ciężar, do którego jako przedsiębiorcy, co z przy‑

14

krością stwierdzam, w dużej mierze przywykliśmy.

By jednak móc rozwijać się w pełni naszych możli‑

6

wości musimy uwolnić się i zrzucić tytułową „kulę

Część II artykułu ukaże się w kolejnym numerze

u nogi”, którą każdy z nas „dostał w prezencie” od

RELACJI.

1 Michał Żuławiński, Ustawa Wilczka – niedościgniony wzór sprzed 25 lat, Bankier.pl, 08.12.2013, http://www.bankier.pl/ wiadomosc/Ustawa­‑Wilczka­‑niedoscigniony­‑wzor­‑sprzed-25lat-3009722.html, dostęp: 03.04.2016.

2 Tamże.

3 Jan Cipur, Niechlubny lider rankingu. Polska ma najmniej stabilne prawo w UE, forsal.pl, 27.03.2016, http://forsal.pl/ artykuly/929428,niechlubny­‑lider­‑rankingu­‑polska­‑ma­‑najmniej­ ‑stabilne­‑prawo­‑w­‑calej­‑ue.html, dostęp: 03.04.2016.

4 Barometr Stabilności Otoczenia Prawnego w Polsce, Grant Thor‑ nton, Edycja 2016, http://barometrprawa.pl, dostęp: 03.04.2016.

5 Tamże.

6 Publikację sporządza Instytut Milkena, amerykański Think­ ‑Thank, specjalizujący się w ekonomii. Wspomniane zestawienie mierzy potencjał światowych gospodarek i przedstawia zestawie‑ nie krajów najbardziej przyjaznych biznesowi. Heather Wickra‑ marachi, Keith Savard, Global Opportunity Index, Milken Institute, 07.2015, http://assets1c.milkeninstitute.org/assets/Publication/ ResearchReport/PDF/GlobalOpptyIndexForWEB.pdf, dostęp: 03.04.2016.

7 „Raport Paying Taxes opracowywany corocznie przez PwC i Bank Światowy pokazuje nie tyle cechy charakterystyczne sys‑ temów podatkowych, co stopień ich skomplikowania.”

Paying Taxes 2016, PwC, World Bank Group, https://www.pwc. com/gx/en/paying­‑taxes-2016/paying­‑taxes-2016.pdf, dostęp: 03.04.2016.

8 Opracowanie przygotowywane corocznie przez Światowe Fo‑ rum Ekonomiczne określa możliwości danych państw do zapew‑ nienia długookresowego wzrostu gospodarczego.

The Global Competitiveness Report 2015-2016, World Econom‑ ic Forum, http://reports.weforum.org/global­ ‑competitiveness­ ‑report-2015-2016/competitiveness­‑rankings/, dostęp: 03.04.2016.

9 Indeks Wolności Gospodarczej (Index of Economic Freedom) mierzy wolność ekonomiczną 186 państw, publikowany przez The Wall Street Journal oraz Heritage Foundation.

Terry Miller, Anthony B. Kim, 2016 Index of Economic Freedom, The Heritage Foundation, 2016, http://www.heritage.org/index/ ranking, dostęp: 03.04.2016.

10 Wskaźnik łatwości prowadzenia działalności gospodarczej opracowany przez Bank Światowy.

Doing Business 2016, World Bank Group, http://www.do‑ ingbusiness.org/~/media/GIAWB/Doing%20Business/Docu‑ ments/Annual­‑Reports/English/DB16-Full­‑Report.pdf, dostęp: 03.04.2016.

11 Warunki Prowadzenia Firm w Polsce, Związek Przedsiębiorców i Pracodawców, Warszawa 03.2016, s. 22. http://zpp.net.pl/files/ manager/file­‑bf9db050e3cf78f456174a90a15d6db9.pdf, dostęp: 03.04.2016.

12 Katarzyna Siwek, Polacy wśród najbardziej przedsiębiorczych narodów Europy, http://nf.pl/przedsiebiorca/polacy­‑wsrod­ ‑najbardziej­‑przedsiebiorczych­‑narodow­‑europy,,47744,229, dostęp: 03.04.2016.

13 68% wszystkich firm w Polsce to firmy rodzinne. Firmy Rodzinne w Polsce ‘2014, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębior‑ czości, Warszawa 2015, s. 4, https://badania.parp.gov.pl/fi‑ les/74/75/77/597/22006.pdf, dostęp: 03.04.2016.

14 Nastawienie na długoterminowy rozwój oraz tzw. „perspek‑ tywa trwania” nie jest oczywiście domeną tylko firm rodzinnych.

PRAWOWPRAKTYCE

Fot. Fotolia

Grafiki z internetu: zagrożenia i możliwości Firmy rodzinne codziennie zmagają się ze skomplikowanym prawem. Zwykle myślimy w tym kontekście o prawie gospodarczym czy podatkowym.

Ale równie ważne jest przestrzeganie prawa własności intelektualnej.

N

rodzaju publika‑ cji, jakie przygo‑ towujemy w fir‑ mie: katalogów,

Jarosław Błaszczak Sukcesor i dyrektor zarządzający w firmie B&B Słodycze z Pomysłem, członek IFR i Stowarzyszenia Wikimedia Polska

Nawet mimowolne jego naruszenie może odbić

ulotek, prezen‑

się na reputacji i sytuacji finansowej naszej firmy.

tacji, stron inter‑

Prawo autorskie szczególnie surowo karze przy‑

netowych, a nawet treści umieszczanych w me‑

padki, w których jego złamanie nastąpiło w ra‑

diach społecznościowych. Oczywistym jest, że

mach prowadzonej działalności gospodarczej.

zdjęcia naszych produktów czy też obiektów firmy

Mówiąc krótko, jako przedsiębiorcy jesteśmy na

wykonujemy zwykle na swój koszt, we własnym

cenzurowanym bardziej niż inni!

zakresie lub zlecając to innym. Często jednak do‑ chodzimy do wniosku, że materiały promocyjne

„Źródło: Internet”? Nigdy!

będą bardziej atrakcyjne, jeśli włączymy do nich

O takie naruszenie szczególnie łatwo przy okazji

zdjęcia czy grafiki spoza naszych zasobów. Ale jak

działań marketingowych i PR. Dotyczy to każdego

je pozyskać legalnie?

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 9 (17) kwiecień 2016

7

PRAWOWPRAKTYCE Wśród części z nas wciąż pokutuje błędne prze‑

też mu płacić. Dodatkowo w takich bazach znaj‑

konanie, że do naszej dyspozycji jest wszystko, co

dziemy też często prace będące w domenie pu‑

znajdziemy w internecie. W rzeczywistości takie

blicznej (np. niechronione już ze względu na swój

myślenie może się skończyć nawet procesem są‑

wiek).

dowym. Internet sam w sobie nie jest źródłem ani bazą, jest tylko medium, za pośrednictwem

Najważniejszą tego rodzaju bazą jest Wikimedia

którego miliony twórców, profesjonalistów i ama‑

Commons (commons.wikimedia.org). Obecnie

torów, publikują swoje dzieła. I każdy z tych au‑

liczy ona ponad 30 milionów plików. Jak wska‑

torów zachowuje pełne prawo do decydowania,

zuje sama nazwa, jest to projekt Wikimediów,

czy i na jakich zasadach jego praca może być

ruchu najszerzej znanego z tworzenia Wikipedii.

wykorzystywana przez innych. Tym samym, ko‑

Commons powstało jako centralne repozytorium

rzystając chociażby z wyszukiwarki grafik Google,

multimediów wykorzystywanych w Wikipedii i jej

od strony prawnej przedzieramy się przez gąszcz,

projektach siostrzanych. Ale z tej bazy może ko‑

w którym bardzo łatwo o rodzącą poważne skutki

rzystać każdy. Co więcej, zasady serwisu są tak

pomyłkę.

skonstruowane, aby znajdowały się tam tylko prace, których licencja obejmuje też wykorzysta‑

Dystrybucja płatna

nie komercyjne. Pobierając stamtąd plik możemy

Wielu fotografów powierza dystrybucję swojej

mieć zatem pewność, że autor zgodził się na to,

twórczości komercyjnym bazom zdjęć i grafik,

abyśmy użyli go chociażby w naszej reklamie.

zwanym popularnie stockami. Mają one liczne zalety. Oferują szeroki wybór fotografii o bardzo

Wielu z nas zapyta zapewne: a co jest napisane

jasnym statusie prawnym, a proces pozyskania li‑

„drobnym druczkiem”? Naprawdę ci twórcy nic od

cencji jest uproszczony do minimum. Ale stocki

nas nie chcą? Otóż czasem chcą, ale ich oczeki‑

mają też jedną oczywistą wadę: za każde zdjęcie

wania nie dotyczą pieniędzy. Każdy plik na Com‑

przyjdzie nam zapłacić, co najwyżej uzyskując

mons ma swoją stronę, na której znajdziemy jego

zniżkę za zakup większej liczby prac.

szczegółową licencję. Najczęściej spotkamy się z wymogiem tzw. atrybucji, czyli uznania autor‑

Darmowa alternatywa

stwa. Oznacza to, że w podpisie zdjęcia należy

Alternatywą dla stocków są bazy multimediów

podać autora, źródło (np. Wikimedia Commons)

(zdjęć, grafik, a coraz częściej też treści audio

i oznaczenie licencji. Dzięki temu nikt nie odnosi

i wideo) opublikowanych na tzw. wolnych licen‑

wrażenia, że sami przypisujemy sobie autorstwo

cjach, zwanych też licencjami otwartymi. Mówiąc

dzieła. Wiadomo też, na jakich warunkach można

w największym skrócie, pojęcie to oznacza sytu‑

je rozprowadzać. Jeśli zdjęcie przedstawia kon‑

ację, w której autor zgadza się na swobodne ko‑

kretną osobę, wykorzystanie jej wizerunku wyma‑

rzystanie z jego dzieła przez wszystkich chętnych,

ga osobnej zgody.

bez uzyskania indywidualnej zgody. Nie musimy zatem rejestrować się nigdzie jako użytkownik czy też podpisywać umowy z twórcą. Nie musimy

8

INNEKULTURY

Biznes rodzinny na styku kultur Fot. Wojciech Popczyk

(relacja własna z Mediolanu)

Katedra Mediolańska

Podczas gdy w społecznym odczuciu świat islamu utożsamiany jest najczęściej z potencjalnym zagrożeniem zalewu uchodźców i imigrantów, jak też z licznymi napięciami religijnymi i kulturowymi, ostatnie lata owocują szczególnym wzrostem współpracy gospodarczej między Europą a krajami arabskimi.

dr Alicja Winnicka­‑Popczyk Katedra Finansów i Strategii Przedsiębiorstwa, Uniwersytet Łódzki

W

Wzorcowym przykładem korzystnego współdzia‑ łania z biznesem odmiennej kultury są Włochy, których obroty handlowe tylko ze Zjednoczonymi Emiratami Arabskimi osiągnęły w 2013 r. wartość 6 miliardów euro. Podobnie jak w przypadku Włoch, gospodarka arabska zdominowana jest przez firmy rodzinne, które reprezentują większość sektora pry‑ watnego gotowego na ekspansję, inwestycje i inno‑ wacje. W obie strony przepływa ogromny strumień pieniędzy, wszak biznes (szczęśliwie) kieruje się od‑ miennymi, racjonalnymi zasadami.

Dyskretny urok Mediolanu Mediolan – stolica najbogatszego regionu Włoch, Lombardii, jest kojarzony powszechnie z unikalną Magazyn Firm Rodzinnych | nr 9 (17) kwiecień 2016

9

INNEKULTURY Pożyteczne spotkanie

da Vinci czy słynną La Scalą. Zamożni bywalcy za‑

Ostatnie lata odznaczają się dynamicznym wzro‑

chwycają się kreacjami światowej mody, przepy‑

stem europejsko­‑arabskiej współpracy gospo‑

chem i luksusem. Miłośnicy nart odnajdują swój raj

darczej. Arabowie bardzo lubią robić interesy

w pobliskich Alpach. Naukowcy i studenci chętnie

w Północnych Włoszech, zwłaszcza w Medio‑

odwiedzają mediolańskie uczelnie, z uwagi na ich

lanie. W dniach 1–4 kwietnia 2016 r. odbyło się

niebywałą innowacyjność. Ludzie biznesu zawie‑

spotkanie biznesmenów z obu regionów pod

rają tu świetne kontrakty z firmami, na giełdzie,

nazwą „Continuum Family Business Visits Mila‑

w bankach, ubezpieczeniach, firmach telekomu‑

no 2016”, podczas którego doszło do licznych

nikacyjnych, a także w największym prywatnym

wizyt, negocjacji i podpisywania kontraktów,

włoskim koncernie telewizyjnym Mediaset. Me‑

m.in. w Technical Innovation Center Pirelli (pio‑

diolan to miejsce w żadnym stopniu niepodobne

nier produkcji opon samochodowych), Chateau

do pozostałych miast włoskich, zimne i wyniosłe,

d’Ax (działający od 60 lat lider w dziedzinie tapi‑

nadzwyczaj czyste, znające swoją wartość, a ku

cerowanych mebli, produkowanych w 11 zakła‑

zadowoleniu badacza przedsiębiorczości – stolica

dach), Isagro (środki ochrony roślin), Sabaf (czę‑

włoskiego profesjonalnego biznesu rodzinnego.

ści zamienne AGD), Mapei (chemia budowlana).

Fot. Wojciech Popczyk

gotycką katedrą, „Ostatnią Wieczerzą” Leonarda

Mediolańska Galeria Wiktora Emanuela II to ekskluzywny pasaż handlowy, zwany też popularnie salonem mediolańczyków

10

INNEKULTURY W najbliższej przyszłości szczególnie ważne będzie stworzenie w naszym kraju sprawnie działającej platformy współpracy z zagranicą jako dzieła samoorganizacji przedsiębiorców.

Na Bliskim Wschodzie natomiast ponad 80% firm znajduje się w posiadaniu rodzin. Intensywny wzrost liczby tych biznesów rozpoczął się z po‑ czątkiem lat 60. ubiegłego wieku. Badania do‑ wodzą, że arabskie przedsiębiorstwa są silniejsze i bardziej zdywersyfikowane w swej działalności niż europejskie, nie unikną jednak – mimo patriar‑ chalnej kultury islamu – problemów związanych ze zmianą generacji właścicielskiej. Goście, dla których Włochy są szalenie atrakcyjne, zaintereso‑ wani byli zdobyciem wiedzy o przedsiębiorstwach

Wykład wygłosili przedstawiciele firmy Plastifill,

rodzinnych oraz możliwościach rozwoju biznesu,

założonej w 1934 r. w Mendrisio w Szwajcarii,

podpisaniem umów o współpracy, jak również

specjalizującej się w wytwarzaniu produktów ze

tworzeniem sieci gospodarczych.

stali, jak również komponentów z aluminium, wanych m. in. w produkcji urządzeń medycznych

Inicjatorzy, partnerzy, współpracownicy

(w tym optycznych), automatyce przemysłowej,

Inicjatorem spotkania w Mediolanie była podej‑

sektorze produkcji żywności oraz przemyśle

mująca inicjatywy gospodarcze w różnych kra‑

samochodowym. Szczególnym wydarzeniem

jach organizacja The Tharawat Family Business

okazało się wystąpienie Tonino Lamborghi‑

Forum, powołana w 2006 r. przez kilkanaście

ni, prezesa Lamborghini Group, która za misję

arabskich firm rodzinnych w celu stworzenia plat‑

obrała przybliżenie światu włoskiej pasji, ducha

formy edukacyjnej, propagowania dobrych prak‑

oraz stylu życia poprzez zaprojektowanie, wy‑

tyk oraz rozwoju networkingu w biznesie. Wło‑

tworzenie i dystrybucję dóbr luksusowych, m.in.

skim partnerem Tharawat została firma rodzinna

samochodów, zegarków, biżuterii, mebli, ubrań,

Pisa Orologeria, założona w 1940 r., przejawiająca

kosmetyków, akcesoriów sportowych, włoskich

autentyczną pasję do sztuki konstruowania zega‑

trunków, 5-cio gwiazdkowych hoteli i eleganc‑

rów. Rodzina Pisa z małego warsztatu reperacji

kich restauracji. Wszystkie produkty grupy opa‑

zegarków w ciągu lat stworzyła nowoczesny biz‑

trzone są rozpoznawalnym symbolem „wściekłe‑

nes, kilkanaście razy nagradzany w Europie w ka‑

go byka”. Pozostałe firmy uczestniczące w forum

tegorii tradycji, profesjonalizmu i oferty. Funkcję

reprezentowały różnego rodzaju wytwórczość,

pierwszego współpracownika inicjatywy ze stro‑

ochronę zdrowia, motoryzacje, inżynierię ma‑

ny włoskiej pełniło The Italian Association of Fa‑

szynową, przemysł rolno­‑spożywczy i rolnic‑

mily Businesses (AIDAF), stowarzyszenie założone

two. Gospodarze spotkania żywili nadzieję na

w 1997 r. przez legendarnego Alberto Falka oraz

podjęcie szeregu inwestycji ze strony partnerów

grupę podzielających jego pasję przedsiębiorców.

arabskich, zaktywizowanie networkingu oraz wy‑

Dziś związek skupia 150 firm rodzinnych, wytwa‑

mianę pomysłów i doświadczeń.

rzających ponad 13% włoskiego GNP. Drugim

mosiądzu, miedzi, wysoko ocenianych i stoso‑

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 9 (17) kwiecień 2016

11

INNEKULTURY

Prof. Wojciech Popczyk podczas wykładu na Uniwersytecie Bicocca w Mediolanie (marzec 2016)

współpracownikiem spotkań z biznesem arab‑

te, w których zarządach zasiadają menedżerowie

skim była Borsa Italiana (giełda papierów war‑

spoza rodziny.

tościowych w Mediolanie), powołana w 1808 r., jeden z wiodących europejskich kapitałowych

Przykład dla Polski?

rynków wtórnych. Obecnie Borsa Italiana współ‑

W Polsce brakuje inicjatyw gospodarczych, siecio‑

tworzy London Stock Exchange Group, odgrywa‑

wych ze strony samych przedsiębiorstw rodzin‑

jąc w niej znaczącą rolę.

nych, które wspierałyby współpracę między nimi, tak w skali krajowej, jak i zagranicznej. Badania

12

Zaplecze akademickie

naukowe potwierdzają, że z uwagi na podobną

Świat nauki aktywnie wspiera rozwój biznesu.

specyfikę, logikę postepowania, cele i wartości,

W Mediolanie funkcjonuje siedem uniwersyte‑

problemy, podmioty te obdarzają się dużym za‑

tów, Akademia Literatury, liczne szkoły wyższe

ufaniem, z chęcią nawiązują kontakty i podejmują

oraz instytuty naukowe. Z punktu widzenia badań

kooperację, tworzą sieci. Obecnie bezcenną rolę

naukowych z zakresu wspierania rozwoju przed‑

inspiratora oraz organizatora podobnego działania

siębiorczości rodzinnej największymi osiągnię‑

spełniają stowarzyszenia: Inicjatywa Firm Rodzin‑

ciami mogą poszczycić się: Uniwersytet Bocconi

nych z siedzibą w Warszawie oraz poznański Insty‑

oraz Uniwersytet Bicocca. Eksperci wskazują na

tut Biznesu Rodzinnego. W najbliższej przyszłości

liczne problemy i zapóźnienia w sektorze wło‑

szczególnie ważne będzie stworzenie w naszym

skiego family business, ale i zjawiska pozytywne.

kraju sprawnie działającej platformy współpracy

Największy autorytet w dziedzinie przedsiębior‑

z zagranicą jako dzieła samoorganizacji przedsię‑

czości rodzinnej we Włoszech, profesor Guido

biorców. Nie zdołają przeszkodzić w tym żadne

Corbetta z Bocconi University in Milan, dowodzi,

różnice kulturowe pod warunkiem, że będziemy

że firmy rodzinne, które podjęły internacjonaliza‑

w stanie zainteresować przyszłych partnerów po‑

cję działalności i osiągnęły sukcesy na tym polu to

ważną, innowacyjną ofertą.

Fot. Fotolia

INNEKULTURY

Tradycyjny i nowoczesny wymiar sukcesji w bliskowschodnich firmach rodzinnych Większość firm rodzinnych, które powstały na Bliskim Wschodzie opiera się na współpracy wewnątrz klanów – pewnej ilości blisko spokrewnionych ze sobą rodzin, tworzących szczep tzw. gabila.

Gniewomir Pieńkowski Locuples International Business Development, Kancelaria Rozwoju Biznesu Międzynarodowego

C

Członków klanu obowiązuje zwyczajowe, bar‑ dzo surowe wewnętrzne prawo – jeśli któryś z jego członków dokonał morderstwa, brał udział w malwersacjach finansowych albo źle traktował pracowników – żaden członek klanu nie stanie w jego obronie, a on sam zostanie z niego wyklu‑ czony. Podstawą pokrewieństwa w ramach wiel‑ kiej klanowej rodziny jest urodzenie, ale zdarzają się przypadki, że może ono zostać nadane w ra‑ mach rytuału przysposobienia do klanu, np. uro‑ czystego podzielenia się pokarmem z nestorem

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 9 (17) kwiecień 2016

13

INNEKULTURY rodu. Bardzo ważnym elementem tradycji bizne‑

prawa do sukcesji. Nestor często do ostatniej chwili

sowej jest także Asabija – bezgraniczna i bezwa‑

nie zdradza swojej decyzji, obserwując wszystkich

runkowa wierność w stosunku do członków klanu.

potencjalnych kandydatów podczas: codziennej pracy, nauki i kontaktów społecznych. Zwraca

Każdy Klan jest reprezentowany przez swojego

przy tym uwagę na ich stosunek do rodziców,

tytularnego zwierzchnika – szejka, czyli najstar‑

rodzeństwa, dalszych krewnych oraz partnerów,

szego człowieka szczepu (lub najzamożniejsze‑

przyjaciół i lokalnych społeczności. Potencjalni

go). Jest on nie tylko nestorem, zwierzchnikiem

sukcesorzy cały czas muszą się doskonalić jako

wszystkich spokrewnionych rodzin, które wcho‑

przedstawiciele biznesu, rodziny oraz społeczeń‑

dzą w jego skład, ale także szefem rodzinnego

stwa. Jeśli sprawdzą się na tych płaszczyznach,

przedsiębiorstwa. Zarządza wszystkimi rodzina‑

nieważne w jakim są wieku, mają duże szanse na

mi, które wykonują na rzecz rodzinnego przedsię‑

przejęcie rodzinnego biznesu.

biorstwa określone prace, w których od wieków są wyspecjalizowane. Jedne rodziny pełnią role

Jak oceniać kandydata?

typowo przywódcze – zarządzają firmą, inne ty‑

Często spotykanym problemem jest to, że nestor

powo specjalistyczne np. są odpowiedzialne za

nie wie, w jaki sposób ma oceniać grono poten‑

prowadzenie handlu, zakupy lub też kontrolę pro‑

cjalnych kandydatów. Nie zawsze ocena prowa‑

cesu produkcji.

dzona przez głowę rodziny przyczynia się do wyboru sukcesora. W wielu przypadkach długo‑

Zasady wyboru sukcesora

trwała „obserwacja”, bez jednoznacznego wska‑

Wybór sukcesora polega na akceptacji najstar‑

zania następcy, przyczynia się do nieporozumień

szego kandydata przez wszystkie rodziny. Obec‑

pomiędzy młodym i starszym pokoleniem oraz

nie można jednak zaobserwować powolne od‑

między samymi potencjalnymi następcami. Dla‑

chodzenie od tego modelu, na rzecz wyboru

tego w ostatnich latach, dzięki pomocy prawni‑

(niezależnie od wieku) najlepszego kandydata

ków i specjalistów od zarządzania, przeprowadza‑

z możliwych – takiego, który odebrał staranne

na jest kodyfikacja procedur wyboru sukcesora.

wykształcenie w najlepszych uczelniach świata,

„Przepisy” te regulują najważniejsze czynniki, które

zna języki obce, posiada świetny zmysł organiza‑

są brane pod uwagę przy jego wyborze, a odde‑

cyjny oraz doskonałe umiejętności negocjacyjne.

legowani pracownicy z firm doradczych czuwają

Zmiana dotychczas stosowanych zasad jest spo‑

nad tym, aby przeprowadzona ocena kandydatów

wodowana tym, że mimo iż przez wieki model

była efektywna.

z wyborem najstarszego wiekiem kandydata był uważany za sprawdzony i odpowiedni, to powoli

Po ustąpieniu nestor nie przechodzi automatycznie

przestaje być efektywny. Badania udowodniły, że

na emeryturę. Jeśli chce, albo jeśli istnieje koniecz‑

już w trzecim pokoleniu takie działania przynosiły

ność dalszego wdrażania sukcesora do prac firmy,

szkodę firmie, lub doprowadzały ją do upadku.

może służyć radą swojemu następcy jako doradca.

Na stanowisku tym może pracować aż do momen‑

14

Dlatego obecnie nestor nie zakłada już, że najstar‑

tu, w którym stwierdzi, że wiek oraz stan zdrowia

szy członek rodu ma „z góry” zagwarantowane

uniemożliwiają mu aktywną pracę dla firmy.

Fot. Wojciech Jączyński

WAŻNAROZMOWA

Uroczyste

Nie trać energii na zbędne konflikty!

Jesienią 2015 roku rodzina Kostrzewskich podpisała pierwszą w Wielkopolsce konstytucję firmy rodzinnej.

podpisanie konstytucji rodzinnej

Anna Włodarczyk redaktor w Instytucie Biznesu Rodzinnego

Z Julią Kostrzewską­‑Magdańską – sukcesorką

Anna Włodarczyk: Konstytucję podpisaliście pół

firmy rodzinnej, Wiceprezesem Zarządu Fabry‑

roku temu – jakie zmiany widzisz dziś w życiu

ki Ceramiki Budowlanej Sp. z o.o. oraz liderem

Waszej rodziny i życiu firmy?

projektów strategicznych dotyczących ekspan‑ sji firmy na dalsze kraje zagraniczne, rozmawia

Julia Kostrzewska­‑Magdańska: Podczas pracy nad

Anna Włodarczyk, redaktor w Instytucie Biznesu

Konstytucją omawialiśmy różne tematy związa‑

Rodzinnego.

ne z firmą i rodziną, często których wcześniej

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 9 (17) kwiecień 2016

15

WAŻNAROZMOWA w ogóle nie poruszaliśmy. Konstytucja jasno wy‑ tycza wszystkie drogi dla poszczególnych człon‑ ków naszej rodziny, co zdecydowanie poprawiło stosunki oraz więzi pomiędzy nami. Po podpi‑ saniu i ułożeniu wielu spraw możemy skupić się

Udało się wybrać wspólne wartości dla wszystkich, a są nimi RODZINA, POMOC, SZACUNEK, ZAUFANIE.

na dalszym rozwoju firmy i nie tracimy już więcej energii na zbędne konflikty i mało konstruktywne dyskusje.

łatwiejsze. Natomiast jednym z przyjemniejszych momentów było ustanowienie 7 złotych reguł.

Jesteście dużą rodziną – rodzice, dwie córki i dwóch synów. Jak udało się Wam zdefiniować

Jaki jest według Ciebie najważniejszy zapis Kon‑

wspólne wartości? Jak te wartości zdetermino‑

stytucji Rodziny Kostrzewskich? Z którego jesteś

wały zapisy konstytucji?

najbardziej dumna?

Jednym z pierwszych zadań podczas warszta‑

Najbardziej cieszę się z faktu, że taki dokument

tów nad konstytucją było zdefiniowanie wartości

posiadamy i każdy z nas zobowiązał się do jego

jakimi się kierujemy, które są dla nas najważniej‑

przestrzegania. Reguluje to m.in. powołanie Rady

sze. Na szczęście każdy z nas miał takie same lub

Rodziny oraz jeden z punktów, jakim jest zobo‑

podobne. Udało się wybrać wspólne wartości dla

wiązanie do przestrzegania jej decyzji. Bardzo

wszystkich, a są nimi RODZINA, POMOC, SZACU‑

ważnym elementem jest załącznik do Konstytucji,

NEK, ZAUFANIE. Uważam, że wynika to z wycho‑

czyli Sukcesyjny Plan Wykonawczy, który określa

wania, jakie otrzymaliśmy od rodziców i akurat te

przyszłe działania i obszary zmian dla członków

wartości były dla nas zupełnie naturalne.

rodziny nuklearnej oraz poszczególnych przedsię‑ wzięć. Dla zapewnienia bezpieczeństwa interesów

Co było najtrudniejszym momentem? Które

naszej rodziny oraz obecnych i kolejnych biznesów

ustalenia wzbudziły najwięcej emocji?

jest dział „Sukcesja własności”, który jasno określa, nie tylko dla nas, ale również dla przyszłych po‑

W toku prac nad Konstytucją nastąpił jeden mo‑

koleń, wytyczne odnośnie do transferów władzy,

ment, kiedy szczególnie emocje każdego z nas

własności czy integralności majątku rodzinnego.

wzięły górę. Dłuższa wymiana zdań, wiele słów, przedstawienie różnych wizji przyszłości dopro‑

Dziś w działalność Fabryki Ceramiki Budowla‑

wadziło do sytuacji, kiedy dobrnęliśmy do „śle‑

nej zaangażowana jesteś głównie Ty i Twój brat

pego zaułku” i chwilowo nikt nie widział wyjścia.

Adam. Jak podzieliliście się obowiązkami?

Wtedy też całość projektu stanęła pod znakiem zapytania. Jednakże doświadczenie i profesjo‑

Jesteśmy zaangażowani w 3 osoby – ja, Adam

nalizm dr Adrianny Lewandowskiej oraz Łukasza

i Jakub.

Martyńca pomogły nam dojść do konsensusu.

16

Nastąpiło swego rodzaju „oczyszczenie” i wszel‑

Jako Wiceprezes odpowiedzialna jestem za fi‑

kie dalsze dyskusje oraz ustalenia były znacznie

nanse i administrację w FCB Sp. z o.o. Zostałam

WAŻNAROZMOWA liderem projektów strategicznych.

Sprawuję również nadzór nad spółką zagraniczną w zakresie finansowo­ ‑księgowym, koordynacji zamówień, żowych oraz kontroli ich realizacji.

Jakub – wiceprezes – odpowie‑ dzialny jest bezpośrednio za rozwój sprzedaży w Wielkiej Brytanii z ra‑ mienia FCB, jak i naszej spółki Tra‑

Rodzina Kostrzewskich z doradcami,

ditional Clay Roof Tiles Ltd. Fizycz‑

Adą Lewandowską i Łukaszem Martyńcem

nie jest obecny na rynku brytyjskim,

Fot. Wojciech Jączyński

przygotowywania planów sprzeda‑

gdzie odpowiada za kontakty z klien‑ tami, zapewnia profesjonalną obsługę klientów oraz – przede wszystkim – realizuje wcześniej przez nas założone wolumeny sprzedaży.

Adam, jako Prezes Zarządu, sprawuje kontrolę nad

Najbardziej cieszę się z faktu, że taki dokument posiadamy i każdy z nas zobowiązał się do jego przestrzegania.

firmą, zarządza sprzedażą oraz produkcją, piastuje nadzór nad jakością, wyznacza cele i plany strate‑ giczne, uruchamia i prowadzi nowe zakłady pro‑ dukcyjne. obecność na innych rynkach. Wkrótce wprowa‑ Wasze dachówki od wielu lat dostępne są nie

dzimy do oferty marki Heritage nowe produkty,

tylko na rynku polskim, ale i brytyjskim. Jesteś

które chcielibyśmy rozpowszechnić w krajach eu‑

liderem projektów, których celem jest ekspansja

ropejskich i nie tylko.

na kolejne kraje. Jak wygląda ten proces?

Jakie cele chciałabyś zrealizować w ciągu naj‑ Produkowana przez nas dachówka ręcznie for‑

bliższych kilku lat?

mowana jest obecna na rynku brytyjskim od 15 lat. W 2013 roku utworzyliśmy spółkę Heritage

Chciałabym przede wszystkim, aby zrealizowały

Roof Tiles Sp. z o.o., aby zintensyfikować sprze‑

się wszystkie cele, jakie stawiamy przed sobą jako

daż, zarówno na rynku polskim, jak i europejskim.

firma. Jest ich wiele i są długofalowe. Wymaga‑

Nasza obecna strategia zakłada szereg działań na

ją zaangażowania nie tylko nas, rodziny, ale też

kilka lat, w celu ekspansji dachówki Heritage na

wszystkich naszych współpracowników. Oczywi‑

rynki europejskie. Obecnie prowadzimy działania

ście mam również cele osobiste i mam nadzieję,

na rynku niemieckim oraz rozpoczęliśmy współ‑

że uda mi się je zrealizować, ale szczegóły pozo‑

pracę z firmą na Ukrainie. Stopniowo planujemy

stawię dla siebie.

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 9 (17) kwiecień 2016

17

WAŻNAROZMOWA

Konstytucja zwiększa efektywność przedsiębiorstw!

dr Adrianna Lewandowska, MBA Partner Zarządzający, doradca ds. strategii i sukcesji w firmach rodzinnych, Lewandowska i Partnerzy, Współautor książki „Konstytucje firm rodzinnych. W kierunku długowieczności”

18

Konstytucja firmy rodzinnej, obok m.in. zjazdów rodzinnych, kodeksu rodzinnych wartości, rady rodziny czy family office, jest jednym z 10 instrumentów family governance – systemu zarządzania rodziną w firmie rodzinnej.

WAŻNAROZMOWA do podejmowania zmian skutkują ponadprzecięt‑ ną efektywnością przedsiębiorstwa rodzinnego.

Przedsiębiorstwa rodzinne z silnym systemem za‑ rządzania rodziną odnotowały w okresie od 2008 do 2013 roku szybszy wzrost (o 28%) niż przed‑ siębiorstwa ze słabo ukształtowanym systemem family governance (o 25%).

Najprościej można powiedzieć, że konstytucja to dokument regulujący miejsce rodziny w firmie i firmy w rodzinie. Zawiera się w niej wspólne ro‑ dzinne wartości, filozofię działania, reguły, zasa‑ dy, prawa i obowiązki. Ale konstytucja to również proces wzmacniania więzi pomiędzy członkami rodziny, którzy nagle patrzą na siebie nie tylko jak na mamę, tatę, syna, córkę, siostrę czy brata, ale również z perspektywy zarządczej, w której są prezesami, członkami zarządu, kierownikami działów, czy też po prostu w kontekście nadzoru nad własnością zapoczątkowaną przez założy‑

J

Fot. Fotolia

ciela.

Opracowanie konstytucji zwiększa szanse każdej firmy rodzinnej na bezpieczny transfer biznesu do następnego pokolenia, a także poprawia jakość i jasność relacji, zarówno w sferze firmowej, jak i rodzinnej. Pomaga wprowadzić harmonię, unik‑ nąć konfliktów – nie tylko teraz, ale i w przyszłości.

Jednak większość polskich przedsiębiorców wciąż

Jest także znakiem dla partnerów przedsiębior‑

zapomina o tym obszarze. Szkoda, bo zastoso‑

stwa, że właścicielom zależy na długowieczności,

wanie narzędzi family governance ma pośredni

że aktywnie planują sukcesję, że mają strategię na

wpływ na efektywność biznesu (badania Otto Be‑

przyszłość. Konstytucja daje większe szanse na

isheim School of Management wspólnie z PwC

długoletnią dobrą współpracę.

oraz INTES Akademia dla Firm Rodzinnych, w sie‑ ci partnerskiej z Lewandowska i Partnerzy, 2015).

To pierwszy krok w kierunku długowieczności

Silne poczucie więzi oraz duża gotowość rodziny

firmy.

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 9 (17) kwiecień 2016

19

LUDZIEWFIRMIE

Skuteczne style zarządzania

W

Wcześniej pisałam o liderowaniu, czyli byciu przy‑ wódcą w firmie rodzinnej i wszelkich aspektach działania i charakterystykach osobowościowych przywódcy. Przywództwo rozumiane jako nasta‑ wienie na przyszłość poprzez wyznaczanie kie‑ runków. Ale najbardziej formalną składową roli menedżera jest zarządzanie. Zarządzanie – czy‑ li codzienne kierowanie i zadaniami, i ludźmi; to osiąganie celów poprzez realizację zadań za po‑ średnictwem ludzi. Czyli ważna jest świadomość odpowiedzialności za realizację celów, zadań, za Fot. Fotolia

rozwój ludzi, ich motywację, tworzenie dobrego klimatu w firmie.

Co się składa na skuteczne zarządzanie?

Ponieważ zależy nam na zrealizowaniu za‑ dań, ważne jest, aby właśnie na zadaniach się koncentrować.

A ponieważ zadania realizują ludzie, ważne też jest, aby koncentrować się na relacjach międzyludzkich.

Wiemy zarówno z badań, jak i z praktyki, że nie‑ którzy menedżerowie skupiają się głównie na

20

Wiesława Machalica psycholog, trener biznesu, koordynator merytoryczny i doradca projektu Firmy Rodzinne 2, ekspert Instytutu Biznesu Rodzinnego

LUDZIEWFIRMIE zadaniach, nie zwracając właściwie uwagi na lu‑ dzi. Inni odwrotnie – na relacjach z ludźmi, cza‑ sem zaniedbując realizację zadań. Są też tacy,

Najważniejsze przy kierowaniu ludźmi jest diagnozowanie stanu dojrzałości.

którzy starają się pogodzić te dwa podejścia.

Obowiązki menedżera dotyczą realizacji zadań

i poziomej wewnątrz firmy, ustalenie i omówie‑

w różnych obszarach. Przykładowo można tu

nie z pracownikami zakresu zadań, kompetencji,

wymienić: w obszarze struktury organizacyj‑

odpowiedzialności i uprawnień delegowanych

nej – wdrożenie strategii właścicielskiej, opraco‑

pracownikowi oraz sposobów egzekwowania

wanie struktury organizacyjnej w formie pisemnej,

wykonania delegowanych zadań, wprowadze‑

opracowanie i wprowadzenie standardów pracy

nie standardu spotkań zespołu zarządzającego,

czy przygotowanie i wprowadzenie procedury

wspólne opracowanie procedur rozwiązywania

delegowania zadań. W obszarze jakości pracy

sytuacji trudnych i konfliktowych oraz określe‑

i pozyskiwania klientów będzie to rozbudowa‑

nie reguł współpracy w grupie/firmie – wspólne

nie i urozmaicenie poszerzonej oferty produktów,

opracowanie tzw. kodeksu etycznego.

wdrażanie standardów jakości pracy, wprowadze‑ nie procedur kontroli jakości produktów czy przy‑

Wymieniłam tylko część zadań menedżera zwią‑

gotowanie ankiet do badania poziomu satysfakcji

zanych z zarządzaniem zadaniami i relacjami mię‑

i zadowolenia pracowników oraz klientów. Działa‑

dzyludzkimi. Warto odpowiedzieć sobie na pyta‑

nia w obszarze monitorowania są ukierunkowane

nia: czy bardziej koncentrujesz się na zadaniach,

na kontrolę wykonania celów za pomocą wyzna‑

czy na relacjach, czy starasz się działać w obu tych

czonych mierników czy identyfikowanie proble‑

aspektach? Czy tego wymaga Twoje stanowisko?

mów związanych z realizacją celów i zadań oraz

Czy jest to skuteczne? Czy powinieneś położyć

ich analizowanie i rozwiązywanie na bieżąco

większy nacisk na któryś z tych aspektów?

Menedżer wypełnia również obowiązki związane z kształtowaniem relacji międzyludzkich. Dotyczą

Styl zarządzania a świadome przywództwo

one obszaru kompetencji zawodowych i rozwoju

Nie istnieje jeden, najlepszy, najefektywniejszy styl

zawodowego oraz informacji, komunikacji i bu‑

kierowania możliwy do zastosowania w każdej

dowania zespołu. W pierwszym obszarze można

sytuacji. Koncepcja świadomego przywództwa

wymienić opracowanie i wdrożenie zasad wspar‑

F.E. Fiedlera mówi o sytuacyjnym uwarunkowa‑

cia – mentoringu dla pracowników, umożliwienie

niu efektywności stylu kierowania. Konsekwen‑

pracownikom rozwoju osobistego poprzez system

cją prezentowanej koncepcji jest konieczność

szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych czy usta‑

stałego analizowania własnej sytuacji kierowania

lenie, przygotowanie i zapoznanie pracowników

i w zależności od niej wyboru właściwego stylu.

z zasadami analizy i oceny pracy. W obszarze ko‑

Podejście to wymaga od kierowników elastycz‑

munikacji i budowania zespołu kluczowe będzie

nego reagowania na zmianę sytuacji poprzez

ustalenie i wdrożenie zasad komunikacji pionowej

zmianę stylu.

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 9 (17) kwiecień 2016

21

LUDZIEWFIRMIE Istotna jest elastyczność w dostosowaniu stylu

kontaktu i ustaleniu przyczyn małej motywacji.

kierowania podwładnymi do stopnia ich dojrza‑

Przełożony jest słuchaczem i doradcą. Najczę‑

łości. Autor wyróżnia cztery typy dojrzałości:

ściej samo „wygadanie się” pozytywnie wpływa na nastrój i wzrost motywacji. Jak motywacja wzro‑

1. Dojrzałość typu I – jeżeli wysokiej motywacji

śnie – elastycznie zmienić styl na liberalny.

towarzyszy duża kompetencja.

2. Dojrzałość typu II – jeżeli wysokiej motywacji towarzyszy mała kompetencja.

3. Dojrzałość typu III – jeżeli niskiej motywacji towarzyszy duża kompetencja.

4. Dojrzałość typu IV – jeżeli niskiej motywacji towarzyszy mała kompetencja.

Do kierowania pracownikami o dojrzałości typu IV potrzebny jest styl autokratyczny. Dobrze jest jasno określać zadania, czasem zorganizować pomoc. Koniecznie trzeba ustalić jasne kryteria oceny, termin wykonania, formę kontroli i sposób rozliczania z wykonanych zadań. W stylu autokra‑ tycznym nie dyskutuje się poleceń, tylko je wydaje.

Jeśli nasi pracownicy przejawiają dojrzałość I typu,

Na akceptację niedojrzałego pracownika nie ma

rekomenduje się styl liberalny, który można stre‑

co liczyć. Istnieje natomiast szansa, że po wyko‑

ścić słowami: nie przeszkadzać – zorganizować

naniu zadania stanie się on bardziej kompetentny.

warunki, omówić kryteria rozliczania się z obo‑

Jeżeli tak się stanie, to elastycznie zmieniamy styl

wiązków, stosować dyskretne doradztwo.

kierowania na klubowy. Wtedy motywacja pra‑ cownika powinna wzrosnąć.

Harmonijnie współdziałać, czyli zastosować styl demokratyczny, partycypacyjny, który polega na

Jeśli z jakiegoś powodu obniży się kompetencja –

nawiązaniu partnerskich stosunków, na życzli‑

zastosujemy styl demokratyczny. A kiedy zarówno

wości i współpracy, wspólnym podejmowaniu

kompetencja, jak i motywacja będą wysokie, mo‑

decyzji – to rozwiązanie optymalne przy dojrza‑

żemy znów zmienić styl – tym razem na liberalny.

łości typu II. Niczego się nie narzuca, do niczego nie zmusza, a zakres wymagań jest jasny dla obu

Najważniejsze przy kierowaniu ludźmi jest właści‑

stron. Kontrola typu „pilnowanie” ograniczona jest

we diagnozowanie stanu dojrzałości, rozumiane‑

do minimum. Regularnie dostarcza się informa‑

go jako połączenie poziomu motywacji i kompe‑

cji zwrotnych – czyli szczegółowo powiadamia

tencji, dobranie odpowiedniego stylu kierowania

o osiągniętych rezultatach. Stawia się coraz trud‑

oraz elastyczność.

niejsze zadania, by pracownicy mogli stawać się ekspertami. Jeżeli kompetencje podwładnego

Zarządzanie poprzez świadome przywództwo to

zwiększą się, należy elastycznie zmienić styl na

dbanie zarówno o swoją uważność w procesie

liberalny.

zarządzania, jak i empatyczne rozumienie indy‑ widualnych osób oraz zespołu procesów w niej

22

Przy dojrzałości typu III współdziałać nie ma po‑

przebiegających. Uważność i elastyczność po‑

wodu. Wskazany jest styl klubowy, konsultacyjny,

magają w efektywnym zarządzaniu oraz czynią

polegający na nawiązaniu ciepłego, nieformalnego

to działanie przyjemnym i kreatywnym.

Fot. Fotolia

LUDZIEWFIRMIE

Kompetencje menedżerskie w profesjonalizacji przedsiębiorstwa rodzinnego Boże, daj mi odwagę, bym zmieniał rzeczy, które zmienić mogę, spokój, bym godził się z rzeczami, których nie mogę zmienić oraz mądrość, bym potrafił je rozróżnić. Św. Franciszek z Asyżu

C

dr hab. Wojciech Popczyk Uniwersytet Łódzki

Coraz większa niestabilność i nieprzewidywal‑ ność otoczenia narzucają wymóg nieustannego rozwijania kompetencji menedżerskich. Intensyw‑ ność potrzeb w tym względzie zależy od tego, w jakiej fazie cyklu życia znajduje się przedsię‑ biorstwo. Każda organizacja ma swój cykl życia, ale na szczęście jej cykl życia można przedłużyć

Profesjonalizacja zarządzania oznacza wyróżniającą umiejętność utrzymywania biznesu w równowadze wewnętrznej i zewnętrznej (z otoczeniem), która warunkuje jego funkcjonowanie i rozwój w długim okresie.

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 9 (17) kwiecień 2016

lub go powtórzyć na wyższym poziomie dzięki kompetencjom menedżera wdrażania zmian i do‑ stosowywania organizacji do stanu jej otoczenia.

Brak lub słabe kompetencje menedżerskie mogą powodować skrócenie się cyklu życia organizacji.

Cykl życia przedsiębiorstwa składa się z nastę‑ pujących faz: start­‑up, intensywny wzrost, spo‑ wolniony wzrost, dojrzałość oraz schyłek lub od‑ nowienie. Odnowienie ma miejsce wtedy, kiedy

23

LUDZIEWFIRMIE podjęte zostaną decyzje strategiczne pozwa‑

Wojownik – jest zorientowany na wyniki, pewny

lające przetrwać i dalej się rozwijać. Wydaje się,

siebie, agresywnie wykorzystuje do końca wykrytą

że w każdej fazie cyklu życia biznesu potrzebne

szansę, działa szybko, o wszystkim wie, co dzieje

mogą być inne kompetencje menedżerskie wy‑

się w biznesie. Jest zachłyśnięty sukcesem. Planu‑

nikające z osobowości i wykształcenia.

je najwyżej z rocznym wyprzedzeniem.

W literaturze amerykańskiej (Larraine Segil) ziden‑

Łowca – najczęściej jest wykształcony w zakre‑

tyfikowano sześć głównych typów osobowości

sie zarządzania. Ma cechy dobrego przywódcy,

menedżerskich: awanturnik, wojownik, łowca,

umie budować zespół i konsensus. Zachowuje

farmer, polityk oraz wizjoner.

się systemowo, jest bardziej formalny, wprowa‑ dza procedury i cywilizuje biznes. Planuje z du‑

Awanturnik – ma silną orientację przedsiębior‑

żym wyprzedzeniem i myśli strategicznie. Posiada

czą (innowacyjny, proaktywny, niewrażliwy na

orientację przedsiębiorczą, ale umiejętnie zarzą‑

ryzyko), wizje i idee odważnych przedsięwzięć,

dza ryzykiem. Wykorzystuje analizy i ekspertyzy

czasami mało realistycznych, obsesyjny, zmo‑

w procesie podejmowania decyzji. Władza sprawia

tywowany, przebojowy. Nie zniechęca się nie‑

mu przyjemność. Jest odpowiedzialny i „ułożony”.

powodzeniami, ciągle poszukuje nowych szans.

Jest szybki w działaniu i niecierpliwy. Nie planuje,

Farmer – ma zdecydowanie mniejszą orien‑

żyje chwilą.

tację przedsiębiorczą, jest formalny, ograni‑ cza ryzyko. Jest konformistą, ostrożny, wolny

sprzedaż odnowienie

schyłek

Start-up

Intensywny wzrost

nCykl życia przedsiębiorstwa

24

Spowolniony wzrost

Dojrzałość

czas

LUDZIEWFIRMIE W przypadku młodych przedsiębiorstw zarządzanych przez założycieli i właścicieli można z dużym prawdopodobieństwem wykluczyć osobowości farmera lub polityka.

przedsiębiorstwie, zwłaszcza dużym, dlatego wynajmuje się go jako profesjonalistę za duże pieniądze do ratowania przedsiębiorstw walczą‑ cych o przetrwanie, będących w fazie dojrzałości z niedługą perspektywą wejścia w fazę schyłkową lub już w fazie schyłkowej swojego cyklu życia.

Podsumowując Najlepszą osobowością menedżerską w fazie start­ ‑upu jest awanturnik, w fazie intensywnego wzro‑ stu – wojownik lub łowca, w fazie spowolnione‑

w podejmowaniu decyzji. Może nawet osiągać

go wzrostu – łowca, w fazie dojrzałości – łowca,

sukces zarządzając biznesem wcześniej ukształ‑

w fazie schyłkowej – wizjoner. Myślę, że nie ma

towanym przez kogoś innego.

potrzeby wyjaśniać, jak negatywną rolę odgrywać może menedżer o osobowości farmera lub poli-

Polityk – stanowi najmniej pożądaną osobowość

tyka w każdej fazie cyklu życia biznesu. Ich słaba

menedżerską. Nie chce podejmować odpowie‑

orientacja przedsiębiorcza lub robienie pozorów

dzialności za trudne decyzje, unika ryzyka. Umie

działania w przypadku tej drugiej osobowości są

robić dobre wrażenie, ale jest skoncentrowany

najczęściej przyczynami niepowodzeń biznesu

głównie na sobie i stanowisku, które zajmuje. Jest

i skracania jego cyklu życia. W przypadku młodych

zainteresowany utrzymaniem status quo i swojej

przedsiębiorstw rodzinnych i nierodzinnych zarzą‑

pozycji w biznesie. Bez skrupułów pozbywa się

dzanych przez założycieli i właścicieli można z du‑

konkurentów, krytyków i innowatorów. Jest biuro‑

żym prawdopodobieństwem wykluczyć osobo‑

kratą i formalistą, nie buduje zespołu, kieruje ludź‑

wości farmera lub polityka. Akt powołania do życia

mi poprzez intrygi, ceni donosicielstwo. Wyznaje

przedsiębiorstwa i jego trwanie jest dowodem na

zasadę: „po mnie choćby potop”. Przypisuje sobie

mniej lub bardziej silną orientację przedsiębiorczą,

sukcesy innych. Upaja się władzą.

odwagę i determinację założycieli. Potencjalnie mogą się pojawić tego typu osobowości na sta‑

Wizjoner – to najbardziej pożądana osobowość

nowiskach menedżerskich w przedsiębiorstwach

menedżerska. Jest zorientowany na wyniki, aser‑

rodzinnych zarządzanych przez kolejne pokole‑

tywny, pewny siebie i swojego profesjonalizmu.

nia lub w dojrzałych, dużych przedsiębiorstwach

Deleguje decyzje na niższe szczeble, buduje

nierodzinnych. W przypadku planowania sukcesji

zespół. Jest elastyczny, ma orientację przedsię‑

w biznesie rodzinnym osobowości potencjalnych

biorczą, doświadczenie, charyzmę, intuicję. Ma

sukcesorów i ich wykształcenie menedżerskie

wykształcenie menedżerskie. Myśli strategicz‑

winny być przedmiotem szczególnej troski.

nie. Wizjonerem najczęściej staje się łowca wraz z upływem czasu i nagromadzonym doświadcze‑

Z powyższych rozważań wynikają następujące

niem. Wizjoner może funkcjonować w każdym

implikacje:

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 9 (17) kwiecień 2016

25

LUDZIEWFIRMIE Awanturnik lub wojownik dzięki nabywa‑ niu i rozwijaniu kompetencji menedżerskich może ewoluować w łowcę, a niektórzy z nich mogą stać się w dalszej kolejności nawet wizjonerami, Ignorancja wiedzy menedżerskiej i brak woli rozwijania kompetencji w tym względzie przez awanturnika lub wojownika powinny skutkować zmianą na stanowisku menedże‑ ra, co zwiększy prawdopodobieństwo prze‑ trwania i wzrostu biznesu w długim okresie. Łowca „ucywilizuje” biznes i wprowadzi kul‑ turę zarządzania strategicznego. W przypad‑ ku przedsiębiorstw rodzinnych taką funkcję może spełnić wykształcony i przygotowany do roli lidera sukcesor, zawodowy mene‑ dżer spoza rodziny, wspólnik spoza rodziny z kompetencjami i doświadczeniem, capital venture lub menedżer przedsiębiorstwa, któ‑ re jest partnerem strategicznym.

Start­‑up może być efektem aktywności przedsiębiorczej samego łowcy, który bę‑ Fot. Fotolia

dzie mógł przeprowadzić biznes przez fazę intensywnego wzrostu, fazę spowolnionego wzrostu, fazę dojrzałości i podjąć trud prze‑ dłużenia cyklu życia biznesu lub jego odno‑ wienie/powtórzenie.

Osobowość menedżerska typu awantur nik jest źródłem innowacji, nawet przeło‑

26

mowych i motorem napędowym ich szyb‑

sto bywa podstawą powołania udanego

kiego wdrażania. Jego przedsięwzięcia są

partnerstwa strategicznego. Do kontak‑

przedmiotem zainteresowania dojrzałych,

tów z awanturnikiem młodego biznesu jest

dużych przedsiębiorstw, szukających pomy‑

delegowana osoba z większego przedsię‑

słów na rozwój i dysponującymi zasobami

biorstwa, która także ma osobowość awan-

finansowymi. Komplementarność cennych

turnika. Gwarantuje to lepszą komunikację

zasobów obu typów przedsiębiorstw czę‑

i powodzenie aliansu.

LUDZIEWFIRMIE

Fot. Fotolia

Wywieranie wpływu na ludzi Część 1. Reguła wzajemności Dlaczego czasem dajemy się zmanipulować albo namówić na coś, czego wcale nie chcemy? Dlaczego bywamy podatni na wpływy innych osób? Dziś na tapetę bierzemy pierwszego winowajcę – regułę wzajemności, korzystając z mądrej książki „Wywieranie wpływu na ludzi”.

Aleksandra Jasińska­‑Kloska Współwłaściciel, prokurent i sukcesorka w Darpol Bydgoszcz; Członek­‑założyciel Rady Firm Rodzinnych przy KPP Lewiatan, Lider Kujawsko­‑Pomorskich Firm Rodzinnych (regionalnego koła IFR)

M

Mózg ludzki bombardowany jest zewsząd nie‑ zliczoną ilością bodźców i informacji. W dodat‑ ku odpowiada za wiele procesów biologicznych, które dzieją się w naszym organizmie. Dlatego też w toku ewolucji wytworzył w sobie wiele automa‑ tycznych mechanizmów i schematów myślowych.

W przeciwnym wypadku nie dałby sobie rady z nie‑ skończoną liczbą procesów, które w nim zacho‑ dzą, z wszystkimi informacjami, które gromadzi

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 9 (17) kwiecień 2016

27

LUDZIEWFIRMIE Słyszeliście przypowiastkę o stonodze, która – gdy zaczęła się zastanawiać, którą nogą zacząć iść – pogubiła się biedaczka i w ogóle nie mogła ruszyć?

wyjściu do kawiarni to ra‑ czej on zapłaci za was obo‑ je. Te, jakże codzienne sy‑ tuacje, doskonale obrazują jedno z najsilniejszych na‑ rzędzi wpływu społeczne‑ go – regułę wzajemności.

Stwierdza ona, że zawsze powinniśmy odwdzięczyć się komuś, kto wyświadczył

i przetwarza, a także z decyzjami, jakie cały czas

nam jakieś dobro. Zasada

podejmuje. Te tzw. heurystyki (czyli owe schematy

jest tak powszechna i wpi‑

myślowe) mózg wypracowuje sobie głównie na

sana w ludzką naturę, że

bazie doświadczeń, wychowania i funkcjonowa‑

obowiązuje we wszystkich

nia w danych grupach społecznych. Taki sposób

kulturach i zakątkach świa‑

postępowania przyspiesza nasze działania, podej‑

ta. Niektórzy nawet upatrują

mowanie decyzji, a tym samym bardzo ułatwia

w niej istotę tego, co sfor‑

nam życie. Słyszeliście przypowiastkę o stonodze,

mowało nasz ludzki gatu‑

która – gdy zaczęła się zastanawiać, którą nogą

nek. Nie byłoby to możliwe,

zacząć iść – pogubiła się biedaczka i w ogóle nie

gdyby nasi przodkowie nie

mogła ruszyć? To właśnie jeden z dowodów na

nauczyli się dzielić poży‑

to, jak bardzo nasze myślowe automaty pomagają

wieniem i umiejętnościami,

nam na co dzień funkcjonować. Jednakże mimo

bronić się wzajemnie i pomagać sobie. Nie może

niewątpliwych korzyści, jakie za tym idą, również

więc dziwić, że jest ona tak silnie w nas zako‑

z powodu tych schematycznych reakcji łatwo

rzeniona, a ci, którzy jej nie przestrzegają mogą

możemy się stać ofiarami różnych podstępnych

narazić się na wyśmianie, miano wyzyskiwacza,

praktyk stosowanych z wielkim znawstwem i re‑

a nawet wykluczenie społeczne. Często więc je‑

gularnością przez tych, którzy dobrze zdają sobie

steśmy w stanie zadać sobie wiele trudu, byleby

sprawę z ich istnienia.

tylko nie zostać o to posądzonym. I tu wielkie pole do działania mają manipulatorzy, którzy za spra‑

Czym jest reguła wzajemności

wą reguły wzajemności próbują wymusić na nas

Jeśli zaprosisz kogoś na urodziny, pewnie dosta‑

pewne zachowania. Ich głównym zadaniem, by

niesz jakiś prezent. Za parę miesięcy, gdy twój

to osiągnąć jest wywołanie w nas poczucia zo‑

gość będzie obchodził swoje święto, z wielkim

bowiązania za pomocą jakiejś najczęściej drobnej

prawdopodobieństwem zaprosi ciebie również,

(nawet często niechcianej przez nas) przysługi,

a ty także przyniesiesz mu podarek. Z kolei jeśli

pomocy lub prezentu. I wtedy już po nas…

pójdziesz ze znajomym na kawę i postanowisz za‑ płacić za wasz wspólny rachunek, przy kolejnym

28

LUDZIEWFIRMIE odkurzaczy itp., gdzie sprzedający kusił prezen‑ tami w postaci żelazka, patelni lub wycieczki dla każdego uczestnika. W ten sposób obdarowany powinien czuć się zobowiązany do odwdzięcze‑ nia się na przykład poprzez zakup przedrożonej kołdry lub innego prezentowanego sprzętu. Re‑ guła wzajemności rządzi też strategią działań licz‑ nych instytucji charytatywnych. Potrafią na przy‑ kład wysłać ci kartki świąteczne do wykorzystania, zostawiając w twojej gestii, czy zachowasz je za darmo, czy postanowisz odwdzięczyć się odpo‑ wiednią darowizną. Zasada ta ma również zasto‑ sowanie przy wzajemności ustępstw. Negocjując umowę, jeśli poczynisz jakieś ustępstwo (nawet małe) wobec drugiej strony, ta niejako powinna

Fot. Fotolia

się odwdzięczyć tym samym. Właśnie w ten spo‑ sób dochodzimy do kompromisów. Dlatego jeśli chcemy wynegocjować jakąś określoną kwotę, z reguły zaczynamy od wartości wyższej/niższej, by później na drodze wzajemnych ustępstw osią‑ gnąć porozumienie.

Z życia wzięte

Dlaczego to robimy

Działa to zarówno w dużej, jak i małej skali. Na

Ano dlatego, że nieodwzajemniona przysługa

przykład w wielkiej polityce – bo dlaczego za‑

wzbudza w nas poczucie dyskomfortu. Jak naj‑

bronione jest finansowanie przez biznes kampanii

szybciej więc chcemy je z siebie zdjąć, nawet je‑

wyborczych? Wprowadzający ten zakaz dobrze

śli rewanż oznaczałby niewspółmiernie większe

zdawali sobie sprawę z siły reguły wzajemno‑

koszty. To wynik tego, jak system odwzajemnia‑

ści – finansujący oczekują przecież „odpłacenia”

nia przysług jest ważny dla każdej społeczności

za udzielone wsparcie. W mniejszej skali regułę

ludzkiej. Zostaliśmy od małego nauczeni, by od‑

możemy zaobserwować choćby w restauracjach.

wdzięczać się za wyrządzone nam dobro, a także

Czy już wiecie, dlaczego w pudełku z rachunkiem

by odczuwać przykrość w przypadku jego nieod‑

pojawiają się często cukierki lub gumy do żucia?

wzajemnienia. Osoby łamiące tę regułę zwykle

Obdarowując nas małym prezentem, kelnerzy li‑

spotykają się z potępieniem w swojej grupie spo‑

czą na większy napiwek. A jak to się dzieje w han‑

łecznej. A tak na marginesie – zwróciliście uwagę,

dlu? Czy darmowa próbka lub prezent naprawdę

jak często zamiast powiedzieć komuś „dziękuję”,

są darmowe? Pewnie niektórzy z was zostali kie‑

mówimy „jestem ci wdzięczny”?

dyś zaproszeni na prezentację kołder, garnków,

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 9 (17) kwiecień 2016

29

LUDZIEWFIRMIE Reguła wzajemności dla pracodawców Co ciekawe, zasada wzajemności ma także od‑ zwierciedlenie w utrzymywaniu lojalności pra‑ cowników. W książce przytaczana jest relacja jed‑ nej z pracownic. Przez wiele lat pracy osiągnęła już taki status, że jedyną możliwością, by móc dalej się rozwijać, awansować i lepiej zarabiać by‑ łaby zmiana pracodawcy. Jak jednak stwierdziła, nie potrafiłaby tego zrobić swojemu szefowi. Ten

Znajomość zasady wzajemności nie oznacza, że nagle mamy przestać wszystkim ufać i wszędzie węszyć podstęp.

Warto jednak być świadomym tego, co dzieje się w naszej głowie i jakie są triki, którym możemy być poddawani.

bowiem przez wszystkie lata był dla niej bardzo dobry, pamiętał o jej urodzinach, przynosił małe prezenty dla jej dzieci. Czuła się więc zobowiąza‑

lat mój dziadek ze swoim sąsiadem zapraszali

na wobec niego i uznała, że zostanie na tym sta‑

się wzajemnie na imieniny. Jak to zwykle mię‑

nowisku aż do czasu jego przejścia na emeryturę.

dzy mężczyznami, przynosili sobie zwyczajowo

Niby były to drobne sprawy, ale okazuje się, że

w prezencie alkohol, który następnie konsu‑

jednak nie tak drobne, gdy wiążą się ze sprawami

mowany był wspólnie z pozostałymi gośćmi na

o tak ogromnym znaczeniu społecznym jak reguła

wspomnianej uroczystości. Z czasem jednak, gdy

wzajemności.

wiek zrobił swoje, a zdrowie zaczęło szwanko‑ wać, mocne trunki przestały być pożądanym pre‑

Zła wiadomość

zentem imieninowym. Zostały więc wymienione

Już wiele napisano o regule wzajemności, a także

na kopertę z banknotem o nominalne 100 zł. I co

zbadano jej różne oblicza. Jednak zła wiadomość

ciekawe, do dnia dzisiejszego co roku dziadek

jest taka, że mimo naszej szerokiej wiedzy na jej

z sąsiadem darują sobie tę samą kopertę, dokład‑

temat, nie jesteśmy w stanie całkowicie się przed

nie z tym samym banknotem (bardzo praktyczny

nią ustrzec. Nawet sami badacze przyznają, że

recykling), co dostarcza i im, i gościom wiele ra‑

choć doskonale znają schemat jej działania, czę‑

dości i tematów do rozmowy. W taki oto sposób

sto dają się nabrać na przeróżne sztuczki bazują‑

reguła wzajemności ewoluowała w piękny rytuał.

ce na wzajemności. Oczywiście, jak w przypadku

A więc zdrowie dziadka, sąsiada i wszystkich czy‑

wszystkiego, nie można dać się zwariować. Zna‑

telników!

jomość zasady wzajemności nie oznacza, że nagle mamy przestać wszystkim ufać i wszędzie węszyć podstęp. Warto jednak być świadomym tego, co dzieje się w naszej głowie i jakie są triki, którym możemy być poddawani.

Na zakończenie przytoczę jedno z moich ulu‑ bionych obliczy reguły wzajemności. Od wielu

30

Opracowanie na podstawie książki Roberta Cialdiniego „Wywieranie wpływu na ludzi”

Fot. Fotolia

LUDZIEWFIRMIE

Milczące (ocze)kiwanie,

Ewa Tomczak trener biznesu, konsultant i marketingowiec z pasją dla ludzi, ewatomczak.pl

czyli o wstrzymywaniu komunikacji w trakcie wprowadzania zmian w firmie

B

Bez otwartej komunikacji nie ma możliwości, żeby

się: brak wszystkich niezbędnych danych, brak

pracownicy zrozumieli sens zmian w firmie. Bez

dobrego pomysłu na poradzenie sobie z nowym

tego nie ma szans na zaangażowanie i ekspery‑

wyzwaniem lub odwlekanie ostatecznej decyzji.

mentowanie z nowym. Możemy liczyć co najwy‑ żej na dostosowanie i wykonywanie tego, co „nie‑

Skąd się to bierze? Najczęściej właściciele oraz

zbędne i konieczne”. A nie o to przecież chodzi.

najwyższe kierownictwo czują się odpowiedzialni

Czemu więc tak się dzieje, że często odkładamy

za to, żeby wymyślić, opracować i ogłosić goto‑

na później komunikację tego, co będzie się działo?

we rozwiązanie problemu, przed którym stanęła firma. Może to wynikać z przekonania, że dlatego

Na co czeka góra?

właśnie zostali właścicielami i dyrektorami, żeby

Pomimo ogromnego znaczenia komunikacji,

wszystko wiedzieć najlepiej i dawać gotowe re‑

w praktyce często osoby zarządzające wstrzy‑

cepty i rozwiązania. A dopóki ich nie mają, nie

mują informacje na temat planowanych uspraw‑

chcą powodować chaosu i zamieszania wśród

nień. Wśród powodów takiego działania pojawią

pracowników. Skutek jest odwrotny.

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 9 (17) kwiecień 2016

31

LUDZIEWFIRMIE Rozważ zaproszenie pracowników do dialogu nad usprawnieniami i wspólnych poszukiwań najlepszego rozwiązania dla firmy.

Podobnie często, jak szefostwo, kierownicy mil‑ czą, nie przekazując informacji podwładnym (pio‑ nowo w dół). Najczęściej pobudki są podobne: nie mają konkretów ani decyzji i nie chcą prowo‑ kować do dalszych plotek. Nie wymieniają też in‑ formacji pionowo w górę, czyli z przełożonymi, bo nie mają jeszcze dopracowanych argumentów i propozycji. Spirala się nakręca.

Mając poczucie takiego obowiązku, szefowie sie‑

Twardo na ziemi

dzą w swoich gabinetach i analizują. Liczą i sza‑

W takiej sytuacji, pomimo żywych dyskusji z rów‑

cują. Czasem nawet zapraszają konsultantów

norzędnymi współpracownikami (komunikacja

z zewnątrz. I milczą kto, skąd i po co przyszedł.

pozioma), pracownicy szeregowi nie przekazują

Problem w tym, że już dawno wszyscy wiedzą,

informacji pionowo, czyli do kierowników. W tym

że coś się dzieje. Tym bardziej, kiedy goście spę‑

wymiarze milczą. Nawet wtedy, jeśli widzą rozwią‑

dzili z szefostwem w zeszłym tygodniu 2 godziny

zanie problemu bliskie ideałowi. Patrząc z góry,

w salce konferencyjnej.

może to wyglądać jak opór lub brak zaangażowa‑ nia w sprawy firmy. Tymczasem często jest to po

Między młotem a kowadłem

prostu brak pewności lub dostosowanie zachowa‑

Podobnie jak najwyższe kierownictwo, również

nia do panującej kultury organizacyjnej.

i pracownicy na średnim szczeblu zarządzania czują presję w trakcie wdrażania zmian. Z jednej

Z kulturą organizacyjną jest jak z pogodą – zawsze

strony brakuje jasnych informacji od przełożo‑

jakaś jest. Jeśli nie kształtujemy jej celowo, to two‑

nych, a z drugiej pojawiają się pytania i wyczuwal‑

rzy się naturalnie na bazie codziennych zachowań

na niepewność ze strony podwładnych i innych

i wzajemnych relacji pracowników. W firmach,

kierowników. Kierownicy też są ludźmi, więc i im

gdzie nie wspiera się świadomie otwartej komu‑

włączają się domysły, co też się takiego będzie

nikacji i proaktywności, pracownikom trudniej jest

działo, o czym „góra” woli nie mówić.

wyjść z propozycjami czy pytaniami w okresie wprowadzania zmian, bo nie jest to normą nawet

W tej sytuacji pozostaje tylko zacząć szukać roz‑

w zwykłym czasie. Bez poczucia bezpieczeństwa,

wiązania. Kierownicy zbierają więc dane i analizu‑

pracownicy wolą się nie wychylać, bo nie wiado‑

ją. Rozmyślają i kombinują. Konsultują się ze sobą

mo, jakie są plany i jak to zostanie odebrane.

nawzajem i robią burze mózgów. Jednym słowem

32

dublują pracę najwyższego szefostwa. Jest to

Jak wykiwać milczenie?

spora strata czasu i pieniędzy. Na dodatek, często

Przygotowując się do zmiany, przeanalizuj do‑

obie grupy dochodzą do rożnych wniosków i roz‑

kładnie, jakie informacje koniecznie trzeba prze‑

wiązań, bo biorą pod uwagę różne perspektywy,

kazywać pracownikom w poszczególnych fa‑

cele i interesy.

zach. Czego innego będą potrzebować na etapie

LUDZIEWFIRMIE planowania, a zupełnie czego innego już w trakcie wdrożenia. Spisz to w planie komunikacyjnym, żeby było łatwo dostępne w trakcie procesu.

Warto przygotować schemat komunikacyjny i określić kto, komu, kiedy, jakie i jak będzie prze‑ kazywać informacje. Tutaj przyda się firmowa li‑ sta narzędzi komunikacyjnych do wykorzystania.

Oprócz standardowych (maile, spotkania, plakaty na gazetce, itp.) poszukaj nieoczywistych i no‑ wych rozwiązań, które pozwolą podnieść efek‑ tywność.

Aktywnie wspieraj kulturę organizacyjną zachę‑ cającą do otwartej komunikacji i dbaj o umiejęt‑ ności swoje i pracowników. Łatwiej będzie omi‑ jać bariery w porozumiewaniu się i unikać błędów w tym obszarze.

Rozważ zaproszenie pracowników do dialogu nad usprawnieniami i wspólnych poszukiwań naj‑ lepszego rozwiązania dla firmy. Zamiast walczyć z problemem samotnie, skorzystaj z kreatywności i zaangażowania zespołu pracowników.

Wstrzymywanie szkodzi Tylko wczesna, jasna i dwustronna komunikacja może powstrzymać plotki i domysły, które ła‑ two się rodzą w niejasnych i niepewnych czasach wdrażania usprawnień. Z perspektywy pracow‑ nika, jeśli nie wiadomo, co nas czeka w tej firmie i dokąd zaprowadzą nas zmiany, to lepiej przygo‑ tować się na najgorszy scenariusz. Żeby uniknąć wać tę energię na produktywne zaangażowanie, trzeba zapewnić współpracownikom poczucie bezpieczeństwa. Podstawą tego jest czytelny ko‑ munikat dlaczego, dokąd i po co zmierzamy.

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 9 (17) kwiecień 2016

Fot. Fotolia

generowania pesymistycznych wizji i przekiero‑

33

HISTORIEFIRM

STOLMAR –

rodzinna marka, od zawsze w rękach rodziny Jarczyńskich Cieszę się, że na łamach „Relacji” dano mi możliwość przybliżenia historii firmy rodzinnej, w której jest też cząstka mnie.

Wszystko zaczęło się od…

Początki firmy sięgają roku 1905, gdy swarzędzki stolarz, a zarazem mój pradziadek, Jan Jarczyński założył warsztat, który dał początek jednej z naj‑ starszych firm stolarskich w Polsce. Jan Jarczyński

Marian Jarczyński

pierwsze szlify zyskał i doskonalił wraz ze swoim

z synem Wojciechem,

bratem Stanisławem u najstarszego brata z rodu –

archiwum rodzinne

Ludwika (warsztat Ludwika działał od 1892 roku).

W ówczesnym czasie trzej bracia Jarczyńscy pro‑ wadzili własne warsztaty.

Mój pradziadek Jan miał sześcioro dzieci, czterech synów i dwie córki. Wszyscy czterej synowie po‑ szli w ślady ojca i zostali stolarzami, jednak to syn Kazimierz przejął warsztat stolarski od swego ojca i w latach 1946–1970 kontynuował jego dorobek życia. Początkowo była to produkcja, a raczej

34

Wojciech Jarczyński Współwłaściciel firmy Stolmar

HISTORIEFIRM wyroby rzemieślnicze, w po‑ staci mebli artystycznych do sypialni i jadalni, czyli tzw. meble z duszą.

W roku 1971 firmę przejął je‑ dyny syn Kazimierza – Ma‑ rian, który stał na jej czele aż do roku 2002. Ojciec dorastał w zakładzie, gdzie rzecz ja‑ sna uczył się swojego fachu.

W tamtych czasach trudno sobie było przecież wyobra‑

Wytwórnia Mebli Nowoczesnych, lata 70.

XX wieku

zić, żeby jedyny syn stolarza został kimś innym niż stola‑ rzem. Tak więc Marian w roku 1963 uzyskał tytuł czeladnika, a po kolejnych dwóch latach – mi‑ strza. Jak często wspominał, faktycznie od 18 roku życia cała firma była na jego głowie, bo dziadek Kazimierz chorował. Chyba właśnie dlatego czę‑ sto powtarzał nam, kiedy byliśmy nastolatkami, że w naszym wieku on już dawno sam firmę pro‑ wadził.

Firma stolarska Jarczyńskich miała swoją pierwszą siedzibę w Swarzędzu, przy ul. Mickiewicza. Pod obecnym adresem, a więc przy ul. Wrzesińskiej znajduje się od 1948 roku. W 1971 roku firma zmie‑ niła swoją nazwę na Wytwórnię Mebli Nowocze‑ snych, co na ówczesne czasy oznaczało głównie produkcję meblościanek na wysoki połysk (zale‑ wanych poliestrem), stolików RTV i ław kawowych.

Były to czasy tak znaczącej prosperity, że rzadko który transport z meblami dojeżdżał do swojego docelowego miejsca, po drodze sprzedając „na‑ chalnym klientom” wszystko „od ręki” i za każdą niemal cenę.

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 9 (17) kwiecień 2016

Archiwum rodzinne

35

HISTORIEFIRM Ja – Wojciech – z zamiłowania i wykształce‑ nia ogrodnik, niespecjalnie wykazywałem chęci i predyspozycje do pracy w stolarstwie i nikt mnie

Blat stołu.

Fot. Wojciech Jarczyński

do tego nie zmuszał. W 2002 roku po tragicznej śmierci ojca, na czele firmy stanął mój brat Rafał.

Niestety życie potoczyło się tak, że prowadził ją tylko przez pół roku – zginął tragicznie w wieku zaledwie 23 lat… zbyt szybko…

Firma trafiła w moje ręce. Wraz z mamą próbowa‑ liśmy mozolnie uczyć się wszystkiego i zmagać się z nowymi dla nas tematami dotyczącymi zarówno samej produkcji w stolarstwie, jak i prowadzenia firmy. Wcześniej byliśmy tylko współwłaściciela‑ mi na papierze i nikt z nas nie przypuszczał, że przyjdzie nam tak niespodziewanie przejść z teorii do praktyki. Bywało różnie, przez jakiś czas wspo‑ magaliśmy się menedżerem z zewnątrz, z którym wcześniej już współpracował mój ojciec.

Zmiany. Czy na lepsze?

Rok 2005 to kolejny rok zmian w składzie naszej firmy. Mama przechodzi na emeryturę, a na czele

Meble kuchenne.

Fot. Hubert Kłys

firmy staję ja wraz z żoną. Stan ten trwa nieprze‑ rwanie do dziś i nic nie wskazuje na to, żeby miało się to zmienić.

Pomimo wielu zawirowań i ciężkich chwil nadal trwamy i działamy nieprzerwanie już od ponad 110 lat. Aktualnie STOLMAR to prężnie prospe‑ Jako STOLMAR (skrót od pierwszych liter Stolar‑

rująca firma, oferująca swoim klientom szeroki

stwo Marian, Regina – moja mama) firma zade‑

wachlarz usług. Niewątpliwie atutem firmy są jej

biutowała dokładnie 1 maja 1995 roku.

pracownicy, których profesjonalizm jest gwaran‑ cją dobrze wykonanej usługi oraz nieustannie

36

Rośnie kolejne pokolenie…

unowocześniany park maszynowy. Wykonujemy

Marian Jarczyński miał dwóch synów i to wła‑

między innymi meble na zamówienie dla klien‑

śnie młodszy z nich, a więc mój brat, kształcił się

tów indywidualnych oraz kompleksową aranżacje

w zawodzie stolarza pod czujnym okiem ojca.

i wyposażenie obiektów użyteczności publicznej

HISTORIEFIRM i firm. Od 1995 roku świadczymy także usługi dodatkowe dla stolarstwa takie, jak składanie for‑ matek okleiny, okleinowanie płyt, cięcie, szlifowa‑ nie, obróbka krawędzi i inne. Prowadzimy także hurtownię oklein naturalnych i modyfikowanych. wodowe podstawy i szlify zdobyło kilkudziesięciu młodych rzemieślników. Marian Jarczyński miał tytuł mistrza w zawodzie i od samego początku swojej działalności szkolił w swojej firmie uczniów swarzędzkich szkół. Wielu z nich pracowało póź‑ niej w zakładzie stolarskim ojca przez długie lata, część z nich nawet mieszkała u nas na kwaterach.

…chyba jednak tak

Fot. Mateusz Chęclewski

STOLMAR to także miejsce, w którym swoje za‑

Przygotowanie materiałów

Można powiedzieć, że 110 lat w historii to bardzo

nieprzerwanej działalności w niełatwej polskiej

mało i jednocześnie bardzo wiele. Dla history‑

rzeczywistości to jubileusz, którym w naszym

ków to tylko daty od do, jednak dla naszej firmy

kraju mogą poszczycić się nieliczne firmy. Jeste‑

to wszystko. W tym okresie wydarzyło się wiele,

śmy bardzo dumni z naszej historii i rodziny, która

od błahostek po decyzje i zmiany rzutujące na

pomimo zmieniających się lat, zawsze dokładała

jej dzisiejszy kształt. To okres naznaczony chwi‑

wszelkich starań, aby firma przetrwała. Staramy się

lami radości i niestety także smutku dla czwar‑

doskonale wykonywać swoją pracę, nasze war‑

tego już pokolenia rodziny Jarczyńskich. 110 lat

tości to rzetelność, staranność, profesjonalizm i przede wszystkim uczciwość w stosunku zarów‑ no do klientów, jak i pracowników. Miniony okres nie był zbyt łatwym dla naszej branży i niestety wiele firm, również tych lokalnych, nie poradzi‑ ło sobie z kryzysem. My jesteśmy i będziemy, bo „wielkopolskie korzenie zobowiązują” – zgodnie

Nowe maszyny w firmie.

Fot. Mateusz Chęclewski

z naszym mottem. Nasza praca została także do‑

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 9 (17) kwiecień 2016

ceniona przez konsumentów w konkursie jakości usług „Najlepsze w Polsce” gdzie przyznano nam certyfikat za wysoką jakość oraz szeroką gamę usług stolarskich.

W opracowaniu wykorzystano źródła własne rodzinne oraz Kroniki Cechu Stolarzy Swarzędzkich, opracowane przez Sylwestra Rychlewskiego (mojego dziadka ze strony mamy).

37

WYDARZENIA

Jak napisać dobry testament?

4 lutego 2016 r. w tłusty czwartek Kujawsko­

chciałoby żyć w zdrowiu i zgodzie rodzinnej aż do

‑Pomorskie Firmy Rodzinne (regionalne koło IRF)

późnej starości, ale doświadczenie pokazuje, że

zorganizowało spotkanie dla lokalnych przedsię‑

wypadki „często chodzą po ludziach”.

biorców rodzinnych. W niezwykle rodzinnej i cie‑ płej atmosferze rozmawialiśmy o tym, jak wła‑

Do zobaczenia na kolejnych spotkaniach dla firm

ściwie napisać testament, co należy uwzględnić,

rodzinnych w regionie!

aby był przygotowany zgodnie z obowiązującym prawem, o jego znaczeniu w naszych rodzinnych

Informacje o kolejnych wydarzeniach Koła

biznesach. Nasza ekspertka, a zarazem gospo‑

Kujawsko­‑Pomorskiego można znaleźć na

dyni, pani Małgorzata Rejmer, okrasiła wszystko

stronie: https://www.facebook.com/lozabrbyd‑

trafnymi historiami z życia, które jeszcze bardziej

goszcz/?fref=ts

dobitnie uświadomiły uczestnikom, jak wie‑ le ryzykujemy jeśli się szybko nie zabierzemy za przygotowanie naszej ostatniej woli. Wielu z nas

38

Opracowanie, Aleksandra Jasińska­‑Kloska, Lider Kujawsko­‑Pomorskich Firm Rodzinnych

WYDARZENIA

ELIPSA w Browarze PROST Tym razem członkowie Dolnośląskiego Koła IFR, zwanego Elipsą, spotkali się we wrocławskim Browarze PROST – najmłodszym „dziecku” Bożeny i Ryszarda Pachurów. Po przekazaniu firmy Pneumat System swoim synom, małżonkowie zainwestowali w budowę nowoczesnego browaru, niewielkiego, ale za to produkującego wyborne piwo niepasteryzowane. Spotkanie odbyło się 1 kwietnia i choć był to prima aprilis, my podeszliśmy do spotkania poważnie. Stawiliśmy

śpiewy przy gitarze. Ze specjalnie przygotowa-

się prawie w komplecie, ciekawi, jaką też niespo-

nym na tę okazję śpiewnikiem! Wyszło nam cał-

dziankę przygotowały nam organizatorki Jolanta

kiem nieźle, jak na pierwszy raz.

Lubniewicz i Bożena Pachura. Po obiedzie było zwiedzanie browaru i degustacja przedniego piwa prosto z tanku, potem wykłady, a na końcu…

Magazyn Firm Rodzinnych | nr 9 (17) kwiecień 2016

Opracowanie: Maria Adamska, wiceprezes zarządu IFR Zdjęcia: Katarzyna Stróżyńska

39

Dołącz do nas! Łączymy, by budować

www.firmyrodzinne.pl