CIO Magazine CIODAY Special

16E JAARGANG #2 2020

CIO OF THE

YEAR

AWARD

2020

De digitale top 4

AANKOMENDE MODU

DIGITALIZATION AND BO Krijg concrete handvatten

elkaar af te stemmen en to

bestuursbeslissingen en go START: 8 MAART 2021

BUSINESS PROCESSES A

Leer bedrijfsprocessen ver

van technologie daarin kan START: 10 MAART 2021

LEADERSHIP AND COOP

Bereid je voor op het leide Ontdek je capaciteiten en

organisaties te managen e START: 17 MAART 2021

MARKETING, INNOVATIO

Ontdek klantgerichte tech

ontwikkelingen en hoe dez

wereld die digitaliseert en START: 29 MAART 2021

NYENRODE. A REWARD FOR LIFE

BEPA AL JE EIGEN TEMPO

EEN MBA MET FOCUS OP JOUW VAKGEBIED

ULES

TECHNOLOGIE ALS DRIJFVEER VOOR JOUW BUSINESS

OARDROOM DYNAMICS

Digitalisering vereist nieuwe werkwijzen en diensten, andere verdien-

om IT en innovatie op

modellen, aangescherpte logistieke concepten, nieuwe manieren van leren

oe te passen bij

en het doorbreken van oude routines in tal van maatschappelijke domeinen.

overnance issues.

Hoe ga je daar als manager mee om? En hoe maak je hierin als management de juiste keuzes? Voor een succesvolle transformatie heb je leiders nodig met een visie op alle aspecten van automatisering.

AND TECHNOLOGY

rbeteren en wat de rol

Met de MODULAIR EXECUTIVE MBA IN BUSINESS & IT leer je hoe je jouw

n betekenen.

organisatie inricht op continue technologische verandering.

WIL JIJ JEZELF BLIJVEN ONTWIKKELEN EN UITDAGEN?

PERATION

Bij Nyenrode kan dat geheel in eigen tempo. Het modulaire MBA-programma

erschap van morgen.

in Business & IT is opgebouwd uit marktgedreven modules die je afzonderlijk

leer gedrag in

en te beïnvloeden.

volgt wanneer het jou uitkomt. Je kan tussendoor pauzes inlassen of juist twee modules tegelijkertijd volgen. Ook de volgorde van de modules bepaal je zelf, toegespitst op de vraagstukken waar jij je op dat moment mee bezig houdt.

ON AND TECHNOLOGY

hnologische

ze toe te passen in een

n globaliseert.

BEKIJK HET COMPLETE MODULEOVERZICHT:

NYENRODE.NL/BIT

INHOUDSOPGAVE CIO OF THE YEAR AWARD

12 16 41 90

OP WEG NAAR DIGITALE VOLWASSENHEID De digitale organisatie staat al enige tijd in de belangstelling. Je zou mogen verwachten dat de omslag naar digital nu wel is gemaakt. Het gaat erom dat je met behulp van nieuwe technologieën en concepten inzichten haalt uit data. Of komt er meer bij kijken?

‘DE TOEKOMST IS VROEG GEKOMEN!’ Verandering is de enige constante in onze tijd, crisis of niet. Dit geldt misschien nog meer voor digitale transformatie, waar het gaspedaal soms tot op de plank is ingedrukt.

CIO Magazine sprak over hierover met Nik Puri, Senior VP IT van logistieke dienstverlener FedEx Express.

DE DIGITALE TOP 4

De CIO of the Year Award heeft als doel de best presterende CIO van een bepaald jaar erkenning te geven. Na een grondige analyse en diverse bezoeken door de juryleden zijn voor deze editie nog vier finalisten in de race. We stellen ze in dit nummer voor.

POSITIEVE DX VERSTERKT MARKTPOSITIE PLATFORM Een positieve developer-experience (DX) is essentieel voor het succes van een platform. De ervaringen van ontwikkelaars met een platform worden steeds belangrijker bij de keuze van een organisatie voor het ene of het andere platform. Sommige SaaS-providers lijken dat niet te beseffen.

4

C I O M AGA Z I N E

IT IN THE BOARDROOM

Colofon HOOFDREDACTIE: Arnoud van Gemeren E-MAIL: arnoud@ictmedia.nl WEBSITE: www.it-executive.nl EINDREDACTEUR: Yvette Polman

12 16 20 24 28 32 38 41 56 64 72 76 78 80 84 86 90 93 96 98 106 108 111 114 118 27 37 49 75 117 7 8

OP WEG NAAR DIGITALE VOLWASSENHEID INTERVIEW NIK PURI, FEDEX EXPRESS DE DREIGING VAN KWANTUMCOMPUTERS SUCCESFACTOREN VOOR DE CORPORATE STARTUP ‘ZERO TRUST DOE JE STAP VOOR STAP’ ONDERZOEK: CLOUD JOURNEY INNOVEREN IS OOK IN DEZE TIJD MOGELIJK INTERVIEWS FINALISTEN CIO OF THE YEAR AWARD IT-AGENDA 2022 ‘HAAL BLIJVEND WAARDE UIT TECHNOLOGIE’ EEN NIEUWE DIGITALE INNOVATIEHUB ‘EEN GOEDE CIO HEEFT LEF’ AFSCHEID NEMEN VAN ‘PERIMETERINSTINCT’ DATA MONETIZATION CIO ALS AANJAGER VAN TRANSFORMATIE COCREATIE EN WERKEN ALS ÉÉN TEAM BELANG VAN POSITIEVE DEVELOPER-EXPERIENCE VERSNEL JE OVERLEVINGSSTRATEGIE CLOUD: ‘GA NIET ZELF PIONIEREN’ LEAN ROBOTICS SMART INDUSTRY BREEKT DOOR SECURITY: ‘STANDAARDISATIE CRUCIAAL’ DE CDO ALS VORMGEVER VAN DE BUSINESS SECURITY VOOR GRENZELOZE NETWERKEN SUCCESFACTOREN INNOVATIE IN DE ZORG

Columns

PERRY VAN DER WEYDEN ARTHUR GOVAERT ANJA DEKHUIJZEN FRANK BUYTENDIJK GUUS PIJPERS

En verder...

REDACTIONEEL BITS & BYTES

FOTOGRAFIE: Mark van den Brink, Dennis Khalil, Roelof Pot, Eric Fecken ILLUSTRATIES: iStock, Reid, Andrews McMeel Syndication VORMGEVING: MamaMia Producties, Dimphy de Windt VASTE MEDEWERKERS: Frank Buytendijk, Anja Dekhuijzen, Arthur Govaert, Paul van der Linden, Joost Peters, Guus Pijpers, Perry van der Weyden, Hotze Zijlstra UITGEVER: Rob Beijleveld rob@ictmedia.nl T. 06-51531551 ICT Media BV Parade 15 5211 KL ‘s-Hertogenbosch T. 073-6140070 SALES & MARKETING EVENTS: Christoph Heller, Bart de Vaan christoph@ictmedia.nl, bart@ictmedia.nl T. 073-6140070 T. 073 6140070 TRAFFIC ADVERTENTIES: media@ictmedia.nl (max 5mb) ABONNEMENTEN: Een abonnement in Nederland kost 100 euro per jaar exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden.

Abonnement afsluiten: www.it-executive.nl/ abonneer-op-een-magazine Adreswijzigingen: abonnementen@ictmedia.nl OPGAVE EN VRAGEN OVER ABONNEMENTEN: ICT Media BV Parade 15 5211 KL ‘s-Hertogenbosch T. 073-6140070 CIO Magazine is een vakblad.

BEËINDIGEN ABONNEMENT: Als uitgever van CIO Magazine, een vakblad, hanteren wij de opzegregels uit het verbintenissenrecht.

Wij gaan ervan uit dat het blad ontvangen wordt uit hoofde van beroep. Hierdoor wordt een abonnement steeds stilzwijgend met een jaar verlengd.

Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk of via abonnementen@ictmedia.nl) dienen 30 dagen voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

AANLEVERING VAN ARTIKELEN: Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren.

ARTIKELEN HERPUBLICEREN? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad integraal over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Nota bene: geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en de inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de strikte voorwaarde dat er tevens een goed zichtbare en werkende link of verwijzing wordt geplaatst naar de website van dit blad.

ISSN 1570-5463

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

© ICT Media BV, ‘s-Hertogenbosch 2020

5

How will COVID-19 impact your business?

And how do you stay relevant for the next generation?

The Future of Industries Read how you can exceed expectations with Artificial Intelligence, Blockchain, Cloud, Internet of Things and Robotic Process Automation in our latest publications for your industry.

Click here

ARNOUD VAN GEMEREN REDACTIONEEL

ANALOOG IS SPRINGLEVEND

D

it jaar hebben we mogen ‘genieten’ van de verkiezingen bij onze buren aan de overkant van de oceaan. Alleen de grootste optimisten noemden deze verkiezingen een feest van de democratie. Wat het ook was, het leverde in elk geval het bewijs dat het analoge tijdperk nog niet dood is. Ik heb met verwondering gekeken naar de grote hallen waar medewerkers stapels stembiljetten controleerden. Voor al dat papier moet een compleet bos gekapt zijn.

De digitale transformatie is tot nu toe aan de verkiezingsbusiness voorbijgegaan. Het is zeker dat het beeld bij onze eigen verkiezingen in maart niet veel anders zal zijn.

Zou het niet mooi zijn als verkiezingen ook digitaal plaatsvonden? Geen gesjouw met papier, geen stiekeme verzoeken om stembiljetten weg te gooien, et cetera. Bovendien is lang wachten er niet meer bij: sluiten de stemlokalen, dan heb je in no time de uitslag.

Jammer genoeg zijn er de nodige bezwaren tegen digitaal stemmen, al of niet voor de hand liggend. Het risico op falende beveiliging van stemkastjes en -data is aanzienlijk. En dan heb ik het nog maar niet over de kans op een ‘alternatieve waarheid’ over die kastjes, zoals nu met de systemen van Dominion in de VS. Op amateurniveau is de cybersecurity van een bedenkelijk niveau. Eerder dit

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

ARNOUD VAN GEMEREN (arnoud@ictmedia.nl), hoofdredacteur

jaar wist onderzoeker Jordy San Jose Sanchez de lijsttrekkersverkiezingen van zowel het CDA als 50Plus te manipuleren.

Dat dit zo makkelijk kon, heeft niet alleen met knulligheid te maken maar ook met de broodnodige toegankelijkheid van het stemproces voor de minder digitaal onderlegde burger.

Toch is goed beveiligen wel degelijk mogelijk. Dat bewees het bedrijf Nedap uit Groenlo ruim tien jaar geleden al. De stemkastjes van het Gelderse bedrijf waren getest en goedgekeurd door TNO en de AIVD. Toch werden ze in 2010 buiten gebruik gesteld. Gemeenten moesten ze inleveren en – werd er fijntjes bij gezegd – ook nog even de verwijderingsbijdrage betalen.

Wat ging er mis? Er was niets aan de hand qua security. Wat er wel aan schortte was transparantie. De kastjes maakten het niet mogelijk te garanderen dat het stemmen controleerbaar en transparant gebeurde. Dat is inderdaad wel essentieel bij verkiezingen, zoals de Amerikanen nu bewijzen.

Het lijkt een dilemma van jewelste. Kun je de stemdata controleren, dan kun je ze in principe ook manipuleren. Zijn digitale verkiezingen dan zelfs in deze tijd niet mogelijk? Er moet toch een oplossing zijn? Blockchain? Wie of wat bouwt een waterdichte oplossing voor digitale verkiezingen en wordt de volgende miljardair?

7

BITS & BYTES Door IT-Executive

NEDERLANDS BEDRIJFSLEVEN: GROOTSTE UITDAGING COVID-19 MOET NOG KOMEN

UITGELICHT Elke transformatie roept angst op, mensen worden gewoon bang. […] Daarom is het de taak van leiders om zowel uitleg te geven als steun te bieden. Dat laatste houdt meer in dan wat empathisch gedrag vertonen. Het gaat erom te laten zien dat je de uitdagingen van je medewerkers begrijpt en ze daarmee ook zal helpen.

De coronapandemie heeft voor grote veranderingen gezorgd in de manier van werken. Maar Nederlandse leidinggevenden verwachten dat het aanpassen aan het nieuwe normaal na de pandemie een grotere uitdaging zal vormen dan de noodgedwongen veranderingen aan het begin van de wereldwijde uitbraak. De helft van de Nederlandse werknemers deelt deze zorgen. Dat blijkt uit het grootschalige, wereldwijde onderzoek The Work Survey van ServiceNow, het toonaangevende digitale workflowbedrijf dat werk beter laat werken voor mensen. In dit onderzoek is gekeken naar de impact van Covid-19 op ons werk en de mogelijkheden om de manier waarop werknemers en bedrijven werken digitaal te verbeteren.

Opvallend is dat 52 procent van de Nederlandse werknemers zich zorgen maakt dat hun werkgever bedrijfscontinuïteit belangrijker zal vinden dan een veilige terugkeer van personeel naar de werkplek. Nog opvallender is dat een hoger percentage van de leidinggevenden (58 procent) deze zorgen deelt. Dit percentage is aanzienlijk

groter dan het Europese gemiddelde van 37 procent, terwijl het percentage Nederlandse werknemers gelijk is aan het Europese gemiddelde. Ook is bijna de helft van de Nederlandse werknemers (46 procent) er niet van overtuigd dat hun organisatie alle noodzakelijke stappen zal nemen om een veilige terugkeer naar de werkplek te garanderen. Wederom ligt dit percentage onder executives hoger, op maar liefst 56 procent. Ter vergelijking, het Europese gemiddelde ligt hier op 32 procent.

De nieuwe systemen die zijn ontwikkeld en geïmplementeerd in reactie op de coronapandemie, hebben volgens 86 procent van de Nederlandse werknemers voor nieuwe en betere manieren van werk gezorgd. Toch lijken deze systemen kwetsbaar bij een volgende grote verandering, aangezien een groot deel van de leidinggevenden aangeeft dat ze niet verwachten dat belangrijke afdelingen (zoals IT, HR of Customer Service) binnen 30 dagen nieuwe workflows kunnen ontwikkelen en inzetten. Werknemers delen deze zorgen, daar heeft alleen een kleine meerderheid er vertrouwen in dat de IT-afdeling binnen de gestelde termijn veranderingen kan doorvoeren.

Nik Puri, Senior VP IT bij logistiek dienstverlener FedEx Express, in het interview op pagina 16 van dit nummer.

8

C I O M AGA Z I N E

DILBERT CARTOON

BRANCHEORGANISATIE GEMATIGD POSITIEF OVER 2021

De internationale brancheorganisatie CompTIA heeft haar IT Industry Outlook 2021 uitgebracht. Deze bevat ook verwachtingen voor het komende jaar vanuit het perspectief van leidinggevenden van technologiebedrijven en IT-professionals.

Bedrijven verwachten volgend jaar hun bedrijfsmodellen te veranderen door meer diensten aan te bieden, aldus het rapport. Ze verwachten meer betrokken te raken bij opkomende technologieën, kansen in verticale markten te verkennen en hun cybersecurity-expertise te

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

verbeteren. Deze stappen maken deel uit van hun plannen om ‘terug te veren’ uit de uitdagende omgeving van 2020. Iets meer dan 60 procent van de bedrijven gaf aan dat de Covid-19-pandemie een negatieve invloed heeft gehad op de bedrijfsvoering.

Van de ondervraagde IT-professionals voelt bijna 80 procent zich goed over zijn rol als technoloog. De meerderheid ziet goede vooruitzichten dankzij de grote vraag naar vaardigheden, gedreven door het toenemende belang van technologie voor de bedrijfsstrategie. Maar er is ook onzekerheid over de technologie-uitgaven: 44 procent vindt dat de budgetten te

klein zijn. Deze professionals onderkennen dat ze waarschijnlijk zullen worden gevraagd om meer te doen met minder. In feite zijn drie op de tien bedrijven bezig met het omscholen van bestaand personeel om vacatures te vervullen of nieuwe aandachtsgebieden aan te pakken.

IMPLEMENTATIE IOT BLIJKT UITDAGING

Uit een recente studie van Cognizant en Forrester blijkt dat veel IoT-projecten vaak niet de budgetten en steun krijgen om voorbij testfases komen. Het onderzoek toont aan dat ondernemingen de enorme voordelen van IoT erkennen. Ook zetten de meeste bedrijven zich in om IoT te verspreiden over de hele organisatie.

Echter, meer dan de helft (55 procent) van de respondenten zegt dat hun organisatie er moeite mee heeft meerwaarde voor het hele bedrijf uit IoT-projecten te halen. Veel van hen zeggen meerdere pilots gedraaid te hebben, maar dat ze de strategie missen om de technologie over de hele organisatie uit te rollen. Ze geven aan dat nieuwe technologieën vaak niet de nodige investeringen krijgen, of dat het management de initiatieven vaak niet genoeg ondersteunt.

9

BITS & BYTES Door IT-Executive

BTG ROEPT OP TOT NATIONALE 6G-STRATEGIE

UITGELICHT De aspecten van de performance die worden gemeten omvatten de IT-performance, agilityen projectperformance en de aantrekkelijkheid van de betreffende projecten. […] Maar het draait niet alleen om de performanceaspecten. Net als vorig jaar richt de verkiezing zich ook op leiderschap en geloofwaardigheid van de CIO bij de businesscollega’s en in de boardroom.

Inleiding bij de interviews met de finalisten van de CIO of the Year Award, op pagina 41 van dit nummer.

10

Nu de 5G-netwerken en -locaties langzamerhand zichtbaar worden, is het belangrijk onze blik al te richten op het belang van 6G-netwerken voor de toekomst van de Nederlandse economie. Dit vraagt om nauwe samenwerking tussen overheden, onderwijs en het bedrijfsleven volgens Petra Claessen, CEO van BTG, de Nederlandse Branchevereniging ICT en Telecommunicatie Grootgebruikers.

“Een vroege start met 6G is cruciaal voor het veiligstellen van een wereldwijd leidende positie van Nederland.”

De eerste ronde van de 5G-veiling is net achter de rug en de telecomoperators hebben hun 5G-netwerken recent geactiveerd. Het is het begin van een volgende technologische revolutie, waarbij industriële processen steeds vaker en intensiever gebruikmaken van mobiele technologie.

Nu al staat vast: 5G (en straks 6G) is mission critical en business critical voor de toekomst van Nederland, aldus de Nederlandse grootgebruikers. In de fabriek van de toekomst is 5G onmisbaar voor de communicatie met de machines in de productiestraat en daarmee voor de concurrentiekracht van de Nederlandse industrie. Ook remote sensoren, voertuigen en andere verbonden systemen zijn gebaat bij een goed werkend 5G-netwerk met landelijke dekking. Niet alleen de industrie, het transport en de logistiek, maar ook publieke instellingen zoals ziekenhuizen zijn meer dan ooit afhankelijk van betrouwbare breedbandverbindingen die altijd werken. Daar moet meer oog voor zijn.

BTG stelt dat de ontwikkeling van de noodzakelijke technologie nog in de beginfase is, maar nu al duidelijk is dat de Nederlandse industrie op het gebied van 5G niet de voortrekkersrol vervult die wenselijk is. Amerika en Azië hebben dat beter en efficiënter aangepakt en lopen voorop qua innovatie. Als over tien jaar 6G zijn intrede doet moet dat anders

zijn, stelt BTG. Vandaar dat Claessen vanuit BTG een appel doet op de Nederlandse overheid en het bedrijfsleven om de handen ineen te slaan: “Een voortrekkersrol bij de ontwikkeling en introductie van 6G is een absolute noodzaak om een vooraanstaande rol te spelen in de industriële IT. Samenwerken binnen de EU en met de Verenigde Staten, Japan en China staat hoog op de agenda.”

DIGITALE TRANSFORMATIE NOG VOORAL GERICHT OP TECHNOLOGIE

Uit de Nederlandse Innovatie Monitor 2020, opgesteld door Amsterdam Centre for Business Innovation van de Amsterdam Business School, Universiteit van Amsterdam, blijkt dat de coronacrisis als aanjager fungeert van de digitale transformatie. Het zwaartepunt van deze transformatie ligt echter nog op de toepassing van nieuwe technologieën en in mindere mate op nieuwe vormen van waardecreatie, organisatorische veranderingen en financieel-strategische aspecten. Nederlandse bedrijven zetten vooral in op de sleuteltechnologieën

C I O M AGA Z I N E

cloud computing, e-commerce en big data. Bijna de helft van de ondervraagde bedrijven denkt dat de werkgelegenheid bij hun organisatie gaat toenemen als gevolg van digitale ontwikkelingen. Ook laat de monitor zien dat circa vier op de vijf bedrijven streven naar een uiterlijk in 2050 verwaarloosbare ecologische voetafdruk. Het tempo van de verduurzaming is daarmee waarschijnlijk niet snel genoeg om de kabinetsdoelen te behalen. Daarnaast blijkt dat innovatieteams van bedrijven nog vooral bestaan uit mannen en personen met een westerse achtergrond. Circa de helft van de Nederlandse bedrijven is actief bezig met diversiteitsbeleid, maar zit veelal niet te wachten op bindende quota.

De voornaamste bevindingen zijn: • De digitale transformatie van Neder lands bedrijven is met name gericht op het investeren in nieuwe technologieën.

• Bijna de helft van de organisaties denkt dat de werkgelegenheid gaat toenemen als gevolg van digitale ontwikkelingen.

• Nederlandse organisaties zetten vooral in op de sleuteltechnologieën cloud computing, e-commerce en big data.

• Tachtig procent van de bedrijven streeft naar een minimale ecologische voetaf druk in 2050 waardoor de klimaatdoel stellingen waarschijnlijk niet zullen worden behaald.

• Diversiteit in innovatieteams leidt ini tieel tot meer innovatie.

• De meerderheid van medewerkers die betrokken zijn bij innovatie en vernieu wing is man en heeft een westerse ach tergrond.

• Circa de helft van de organisaties geeft aan actief bezig te zijn met het vergroten van de diversiteit in de organisatie – iets meer dan een kwart denkt dat streefcij fers en quota hen daarbij kunnen hel pen.

• De informatie- en communicatiesector loopt voorop in innovatie – de overheid, zorg en het onderwijs blijven relatief achter.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

‘VEEL ORGANISATIES HALEN GEEN WAARDE UIT INVESTERING IN ANALYTICS’

Onderzoek van TDWI en ThoughtSpot, ontwikkelaar van search- en AI-gedreven analytics, laat zien dat de meeste organisaties nog geen waarde weten te halen uit hun analytics. Bedrijven slagen er vooralsnog niet in om hun analytics te moderniseren en de waarde van de groeiende hoeveelheid data te kunnen benutten. Voor het rapport werden data- en analytics-professionals in zes branches ondervraagd. Het onderzoek wijst uit dat de rol van analisten anders moet worden ingericht om voordeel uit analyticsprojecten te halen. Daarnaast moeten niettechnische collega’s uit de business zelf data kunnen begrijpen en inzichten kunnen opdoen om betere beslissingen te nemen. Hiermee kunnen analisten zich richten op meer strategische initiatieven en zichzelf verder ontwikkelen.

Zij besteden nu te veel tijd aan het samenstellen van rapporten en dashboards in plaats van de inzichten uit deze rap-

porten te gebruiken voor strategische initiatieven, aldus het onderzoek. Twee derde (66 procent) van de respondenten geeft aan dat minder dan 80 procent van de rapporten die zij genereren, waarde oplevert voor de organisatie.

11

TRANSFORMATIE

AAN HET EINDE VAN HET BEGIN VAN DE DIGITALE REIS

OP WEG NAAR DIGITALE VOLWASSENHEID De digitale organisatie staat al enige tijd in de belangstelling.

Je zou dan mogen verwachten dat iedereen inmiddels de omslag naar digital heeft gemaakt. In essentie gaat het erom dat je met behulp van nieuwe technologieÍn en concepten (analytics, artificial intelligence en de cloud) inzichten haalt uit een steeds bredere stroom data. Of komt er toch meer bij kijken? Tijd om in kaart te brengen welke aspecten bijeen moeten komen om de omslag naar de digitale organisatie te kunnen maken – en hoe ver we op weg zijn om dat te bereiken.

D

e digitale organisatie wordt vaak neergezet als de volgende verschijningsvorm van een organisatie. Door de beschikbaarheid van grote hoeveelheden data1 en de snelheid waarmee deze beschikbaar komt (big data) zijn ontwikkelingen in verschillende markten beter te volgen en soms ook te voorspellen.2 Hierbij speelt analytics en in toenemende mate ook artitificial intelligence (AI) een rol.

12

C I O M AGA Z I N E

Door Paul van der Linden

175 ZB

180 160 140

ZETABYTES

120 100 80 60 40 20

0

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

Figuur 1. Groei van internetgebruik en van data.

De beschikbaarheid van grote hoeveelheden data is een direct resultaat van de alomtegenwoordigheid van internet.3 Niet alleen kunnen bedrijven en e-commercebedrijven zich op internet profileren, consumenten kunnen aangeven waaraan ze behoefte hebben en wat ze van de geboden producten en bedrijven vinden.

Socialemediaplatformen als Facebook, WhatsApp en Twitter, alsmede machinegegenereerde data (Internet of Things) behoren hierbij tot de belangrijkste dataproducenten.

DIGITAL KAN NIET WORDEN GEREDUCEERD TOT TOOLS EN TECHNOLOGIE Het nieuwe normaal: ABC Om te kunnen profiteren van deze data moeten organisaties de technologie hebben die de data snel genoeg verwerkt en analyseert, zodat ze adequaat kunnen

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

reageren. Door cloudoplossingen zijn organisaties in staat om opslag en verwerkingskracht naar behoefte aan te passen. Daarbij hoeft alleen betaald te worden voor het feitelijke gebruik. Applicaties die worden ingezet hebben steeds vaker een AI-component die in (near) realtime een ‘conversatie’ kan houden met websitebezoekers. Zelfs de aloude vraag of de Turingtest 4 inmiddels succesvol kan worden afgelegd, steekt de kop weer op. Spoiler alert: het antwoord is nog steeds ‘nee’.

Het nieuwe normaal wordt dan ook vaak afgekort als ABC: Analytics/AI, Big data en Cloud. Data en technologie zijn dus componenten van de digitale puzzel. Vaak wordt digitale volwassenheid dan ook gedefinieerd als de mate waarin ‘digital tools’ en ‘cutting edge technologies’ worden toegepast. Digital kan echter niet worden gereduceerd tot deze twee aspecten. Data en technologie bieden een mogelijkheid. Om resultaten te bereiken is nog veel meer nodig.

Organisatie Ten eerste zal een organisatie dusdanig moeten zijn ingericht dat ze snel genoeg

kan reageren op ontwikkelingen en inzichten. Data moet geanalyseerd worden en de inzichten hieruit geëvalueerd. Evaluatie kan ook betekenen dat verschillende scenario’s uitgewerkt moeten worden, wellicht in de vorm van een proof of concept. Besluitvorming moet daarbij aansluiten en niet vertragen – wat een uitdaging is binnen met name top-down geleide organisaties.

Organisaties zijn op zoek naar digitale verdienmodellen die aansluiten bij de feitelijke behoeften van klanten. In de ‘fail fast’-fase wordt onderzocht wat de meest veelbelovende ideeën zijn en hoe die het best vormgegeven kunnen worden. Na deze fase is het zaak om snel de stap naar productie te kunnen nemen. Agile, scrum en microservices zijn aanpakken die hierbij passen. Een dergelijke manier van organiseren moet aansluiten bij de organisatiecultuur. Dat zal voor de meeste organisaties een verandering in werkwijze betekenen. En we weten allemaal dat cultuurverandering een moeilijk en langdurig proces is. Zonder een digitale strategie die al deze aspecten benoemt en uitwerkt, is het moeilijk om echt een digitale organisatie te zijn.

13

TRANSFORMATIE

Big data

het duidelijk aansluiting heeft gevonden bij een bestaande vraag en focust op het bieden van een passende oplossing.

Campagnes

Cloud DATA

Customer care

Analytics KLANT

TECHNOLOGIE

DIGITALE ORGANISATIE

Customer experience

CULTUUR

Artificial intelligence

ORGANISATIE Fail fast approach

Agile STRATEGIE

Microservices

Scrum

Digitale verdienmodel

Figuur 2. Aspecten van de digitale organisatie.

Digitale kampioenen Wat zijn de organisaties die al deze aspecten succesvol gecombineerd hebben en met nieuwe verdienmodellen omzet genereren uit de inzichten onttrokken uit de steeds bredere datastroom? Grote kans dat het antwoord hierop Amazon, Google, Facebook en Apple luidt. Wellicht aangevuld met Baidu, Alibaba, Tencent en Xiaomi. Maar het zijn niet (alleen) deze grote reuzen die vertegenwoordigd zijn op de overzichten van digital champions.

Onderzoeksbureau Convince@Convert 5 keek met name naar de digitale marketingcampagnes en kwam uit bij (onder andere) de volgende bedrijven.

• Zappos Online schoenenverkoper met uitstekende customer care. Zappos heeft een 365-dagen-geld-teruggarantie en rekent geen verzendkosten (ook niet bij retouren). Ze investeren veel in online marketing en socialemediacampagnes. Wat Zappos beter doet dan andere is aandachtig luisteren naar wat klanten willen

14

en daarop inspelen. Klanten van Zappos delen veelvuldig positieve berichten over hun ervaringen met Zappos, waardoor Zappos kosten bespaart om een positief image te bouwen.

• Slack Slack is een collaborationtool die bij de start in 2014 zo’n 15.000 gebruikers had en nu is uitgegroeid tot 5 miljoen gebruikers. Uiteraard zijn er meerdere samenwerkingstools, zoals Zoom en Teams, maar wat Slack goed doet is het leveren van een high-quality customer experience. Dit uit zich doordat er per maand ongeveer 8.000 helpdesktickets en 10.000 tweets worden afgehandeld.

• Airbnb Ook Airbnb wordt gerekend tot de digitale kampioenen. Het bedrijf is een crowd-sourced hotelbusiness en biedt een platform waarop vraag en aanbod voor overnachtingsadressen bij elkaar komen. Sinds de oprichting in 2008 is Airbnb gegroeid tot nu 100 miljoen gebruikers. Het succes van Airbnb is dat

• Taco Bell Ook een offline organisatie zoals Taco Bell (een fastfoodrestaurant met een Mexicaans en TexMex-menu) kan een digitale kampioen zijn. In 2014 begon Taco Bell het bestellen via een app mogelijk te maken. Op de eerste dag werd de app al 300.000 keer gedownload en namen de verkopen met 25 procent toe.

• Uniqlo Uniglo is een Japans kledingbedrijf dat zich graag afficheert als technologiebedrijf. De missie van Uniglo is ‘to dress casual’. Eén manier om dat te bereiken is het verspreiden van onlinevideo’s. Deze zijn zeer succesvol gebleken en werden al 1,3 miljoen keer bekeken. Ook de marketingcampagnes van Uniglo zijn zeer effectief. Deze werden 4 miljoen keer bekeken en leiden tot 35.000 nieuwe klanten.

Bij de door Forbes opgestelde lijst ‘2018 Digital 100’6 ziet de top 5 er als volgt uit: 1. Amazon 2. Netflix 3. N VIDIA Corp 4. Salesforce 5. ServiceNow In deze ranglijst staat het eerste Chinese bedrijf op positie 18 (Tencent). In de eerste 100 staan maar liefst 49 Amerikaanse bedrijven met onder andere Twitter (21), Microsoft (69) en Spotify (71).

Wat uit deze overzichten blijkt is dat de organisaties die worden aangemerkt als digitale kampioenen verschillen. Het merendeel van deze organisaties zijn digital natives, maar dat hoeft zeker niet altijd het geval te zijn. Bij het samenstellen van deze lijstjes is de gerealiseerde omzet vaak ook een selectiecriterium, wat leidt tot andere uitkomsten.

Wat ook duidelijk wordt is dat, ondanks de verschillen tussen de digitale kampioenen, er wel overeenstemming schijnt te zijn over de aspecten die van belang zijn om een kampioen te worden. Naast een digitale strategie en een extreme klantfocus, is dat het vermogen om informatie

C I O M AGA Z I N E

en workforce transformation.8 Voor de digitale beginners springt workforce transformation er als omzetgenerator uit. Het grootste verschil in toegepaste technologie en omzetverhoging betreft AI: dat betreft 4 procent verhoging voor de beginners tegenover 23 procent bij de leiders.

Dat met de omslag naar de digitale organisatie omzetverhoging valt te realiseren is inmiddels bekend en zal tot een verdere digitalisering van organisaties leiden.

(data) effectief en efficiënt te vertalen in een aanbod dat de klant niet kan afslaan.

Dat vereist een agile organisatie, een ‘digital first’-cultuur en de technologie om dat te ondersteunen.

Waar we staan Volgens Cognizant, die in november 2019 de studie ‘The End of the Beginning’7 publiceerde, zitten we op 20 procent van de af te leggen digitale reis. Omdat de eerste fase (Beginner) de eerste 30 procent van die reis is, kun je concluderen dat we dan inderdaad op het einde van het begin zitten. Met de kanttekening dat sommige bedrijven natuurlijk verder in hun journey zijn dan andere.

Conclusie De transformatie naar een digitale organisatie wordt inmiddels niet gezien als een keuze. Het tempo waarmee een organisatie die omslag maakt verschilt wel. Hoewel grote technologiebedrijven zoals Apple, Google, Facebook en Amazon vaak naar voren worden geschoven als de digitale kampioenen zijn er inmiddels ook veel andere, kleinere bedrijven die deze titel mogen dragen.

Achter, naast of misschien wel voor deze reuzen staan ook andere bedrijven zoals Zappos, Uniglo, ServiceNow en Slack.

Die conclusie komt overeen met die van Gartner die het heeft over het bereiken van een ‘tipping point’: 33 procent van onderzochte bedrijven kan als digitaal volwassen worden beschouwd. Slechts 4 procent heeft geen digitaal initiatief lopen – waarmee de conclusie kan worden getrokken dat digital nu mainstream is.

Vergelijkenderwijs: in 2018 kon 17 procent worden gerekend tot de digitaal volwassen bedrijven.

De componenten die bijeen moeten komen om een digitale kampioen op te leveren beperken zich niet tot data en technologie. Het gaat ook om organisatie, bedrijfscultuur, strategie en een extreme klantfocus. Het lijkt erop dat steeds meer

Kijkend naar de gerealiseerde omzetverhoging is die bij de digitale koplopers het grootste waar het gaat om automation

INITIATING

bedrijven dit voor elkaar krijgen. Zowel uit onderzoek van Gartner als Cognizant blijkt dat we op een derde van de rit zitten. Gegeven het feit dat een digitale organisatie goed in staat is om extra omzet te genereren met nieuwe, digitale verdienmodellen ligt het voor de hand dat de rest van de organisaties snel zal volgen.

Paul van der Linden (Paul.vander.Linden@ Capgemini.com) is Principal Consultant Insights & Data bij Capgemini Nederland.

NOTEN 1 Volgens IDC wordt in 2025 een datavolume van 175 Zetabyte bereikt.

2 Bij het voorspellen gelden een aantal uit dagingen: hoe representatief is de data, de data is niet de werkelijkheid, inzichten uit de data zijn niet altijd relevant, correlatie is niet hetzelfde als oorzakelijkheid.

3 Zie ook de afbeelding over de groei van het internet en de groei van datavolumes.

4 Bij de Turingtest gaat het erom of iemand die communiceert met een ander die hij niet kan zien, daarbij kan onderscheiden of hij te maken heeft met een persoon dan wel een robot (machine).

5 https://www.convinceandconvert.com/digital marketing/killing-it-with-digital-marketing campaigns/ 6 https://www.forbes.com/sites/andreamurphy/ 2 018/0 9/2 0/t h e - 2 018 - d i g i t a l -10 0/ #61c76a4f6137 7 'The End of the Beginning’, Paul Roehrig.

Cognizant reports, November 2019.

8 'The End of the Beginning’, Paul Roehrig.

Cognizant reports, November 2019.

2018 2019

MATURING

Ambition

Generate interest, excitement around digital business

30%

Design

28% 20%

15%

21%

26% 18%

24% 14%

20%

13%

Create a minimum viable product (product, service or business unit)

33%

Deliver

Deliver a minimum viable product

9% 0%

4% No digital initiative

Desire/ Ambition

Designing

Delivering

Scaling

3%

Scale

Harvesting/ Refining

Refine

Scale up the business fully Optimize the digital business and seek new opportunities

Figuur 3. ‘Tipping point’: 33 procent van onderzochte bedrijven kan als digitaal volwassen worden beschouwd. (Bron: Gartner)

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

15

Ó

STRATEGIE

NIK PURI, FEDEX EXPRESS:

‘De toekomst is vroeg gekomen!’

16

C I O M AGA Z I N E

Door Arnoud van Gemeren Ó Fotografie Mark van den Brink

Verandering is de enige constante in onze tijd, crisis of niet.

Dit geldt misschien nog meer voor digitale transformatie waar het gaspedaal soms tot op de plank is ingedrukt. Dit gegeven doet een groot beroep op het aanpassingsvermogen van bedrijven, instellingen en hun IT-organisaties. En dan hebben we het nog niet gehad over de impact van de pandemie…

CIO Magazine sprak over dit alles met Nik Puri, Senior Vice President IT van de grootste internationale logistieke dienstverleners, FedEx Express. “Het komt neer op moderne technologie, moderne processen, maar ook een moderne mindset.”

Wat zijn de belangrijkste zakelijke ontwikkelingen in de markt voor FedEx? Van oudsher zijn we sterk in het B2B-segment. Daarbinnen zie je wel wat ontwikkelingen, zoals een toenemend gebruik van onze diensten in sectoren als de gezondheidszorg, ruimtevaart en branches waar zendingen met hoge waarde worden gedaan. We investeren nu zwaar in e-commerce dat sterk groeit; meer in het B2C-segment dus.

Hoe ziet de digitale strategie van FedEx eruit?

Tien jaar geleden zijn we gestart met onze digitale transformatiereis. De markt ontwikkelde zich in de richting van een snellere omzet, schaal, platformen, ecosystemen… Dit werd allemaal mogelijk gemaakt door technologieën als softwaredefined, api’s en webservices.

We zijn overgestapt op agile werken, waarbij we SAFe als raamwerk gebruiken.

Daardoor konden we uiteindelijk sneller gaan werken, meer interactie met onze partners hebben en een hogere medewerkertevredenheid realiseren.

Het komt neer op moderne technologie,

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

moderne processen, maar ook een moderne mindset. Dat laatste aspect vind ik heel belangrijk: snel en agile werken, minimal viable products opleveren – waarbij je een zekere mate van risico accepteert! – en openstaan voor verandering.

Veel verandering. Wat heeft dat voor je IT-organisatie betekend?

Dan kom je op het onderwerp ‘organisatiecultuur’. Vaak ligt het daaraan als een digitale transformatie mislukt. Elke transformatie roept angst op, mensen worden gewoon bang. Ze vragen zich af wat er zal gaan veranderen. Daarom is het de taak van leiders om zowel uitleg te geven als steun te bieden. Dat laatste houdt meer in dan wat empathisch gedrag vertonen. Het gaat erom te laten zien dat je de uitdagingen van je medewerkers begrijpt en ze daarmee ook zal helpen.

Een voorbeeld: ik heb als manager er begrip voor dat jouw MVP niet geslaagd is – zolang je maar bereid bent daar snel van te leren.

‘HET IS DE TAAK VAN DE CIO OM HET NIEUWE NORMAAL TE REALISEREN’ Wat kun je zeggen over je eigen rol als leider bij FedEx? Als leider moet ik begrijpen hoe de markt zich ontwikkelt, vooral voor wat betreft de business en pas in de tweede plaats qua IT. Daarna vertaal ik als het ware de marktbewegingen in architectuur. Die is essentieel, want apps komen en gaan,

maar architectuur is voor de langere termijn. Dan doe ik een stap terug en geef onze medewerkers de mogelijkheden om aan de slag te gaan.

Het draait allemaal om cultuur en mindset: gericht op het realiseren van dingen, betrouwbaar, in staat om op een kosteneffectieve manier te werken. Centraal staat design thinking en het principe van ‘de klant komt eerst’. Het is de kunst om dit allemaal op een samenhangende manier te managen.

Kijk je naar onze digitale reis, dan bestaat die uit twee elementen: optimaliseren en transformeren. Het optimaliseren zit al in ons DNA bij FedEx, we zijn altijd bezig onze processen en technologie te verbeteren. Het succes van transformeren is een ander vraagstuk. Dat succes ligt in het antwoord dat je weet te formuleren op de vraag ‘Waarom veranderen we?’ Wat je verder nodig hebt, is een mechanisme om je onderweg voortdurend te kunnen aanpassen. Je doet steeds kleine stappen. Het doel verandert daarbij niet, maar de weg erheen wel. ‘Waarnemen en aanpassen’ – dat is de mentaliteit.

Hoe manage je de snelle ontwikkelingen in technologie, richting de werkvloer zowel als de directie?

We kennen bij FedEx drie stadia van technologie-adoptie. Eerst doen we een proof of technology, waarbij we de technologie in kwestie onderzoeken op toepasbaarheid. Daarbij kijken we vooral naar de waarde die de technologie zou kunnen opleveren, niet zozeer naar de technologie zelf – alhoewel we natuurlijk wel kijken of die werkt. De tweede stap is een proof of concept, waarbij we uitzoeken of we daadwerkelijk waarde gaan toevoegen met de technologie. Komt daar een positief antwoord op dan volgt stap drie: het opschalen.

17

STRATEGIE

Hoe kijk je in het licht van de digitale transformatie naar de rol van de CIO? Hoe gaat die zich ontwikkelen?

De CIO moet zich volgens mij niet alleen meer om informatie bekommeren. Hij moet een businesspartner zijn die businessproblemen oplost. Je zou hem een chief enabling officer kunnen noemen.

De CIO zet technologie in, zeker. Maar hij optimaliseert vooral het businessmodel zodat er betere businessbeslissingen genomen kunnen worden. Het gaat al lang niet meer om ‘technologie om de technologie’.

Hoe de rol zich zal ontwikkelen? Op mijn radar staat voor iedereen in de CIOcommunity de opgave om vooral onze partners in de business te beïnvloeden.

Wijs op mogelijkheden die door technologie binnen bereik komen. Praat altijd over wat mogelijk is! Wij als CIO’s kunnen de business transformeren.

De rol van de CIO evolueert snel. Net als de CEO wordt de CIO een aanjager van de business.

‘DE CIO MOET ZICH NIET ALLEEN MEER OM INFORMATIE BEKOMMEREN’ Wat was en is de invloed van de coronacrisis op FedEx? Weinig bedrijven zijn in staat heel flexibel te reageren op tijden zoals deze. Wij hebben veel geoefend met business-continuity en disaster recovery. Dat doen we jaarlijks. We hebben onze IT-architectuur zo ingericht dat we ons vervoersnetwerk in de lucht en op de grond heel tijdsensitief kunnen inzetten. Als resultaat daarvan zijn we nu in staat bijvoorbeeld medische apparatuur snel naar allerlei landen te vervoeren.

18

Hoe ging de aanpassing in zijn werk?

Onze collega’s in China constateerden uiteraard als eersten wat er aan de hand was en begonnen procedures aan te passen. In de eerste plaats ging het erom medewerkers in staat te stellen vanuit huis te werken. Met dat doel ontwikkelden we een golden image voor de werkplek.

Dat moest alle tooling bevatten om te kunnen werken en tevens veilig en schaalbaar zijn. We experimenteerden met de configuratie van het image in China, perfectioneerden het en zorgden ervoor dat al onze teamleden thuis desktops en laptops kregen.

Naarmate het virus zich verspreidde, pasten we hetzelfde concept in andere landen toe en schaalden het op. Zodra kantoren moesten sluiten, gaven we de business ook nieuwe tools in handen om met klanten over hun leveringen te kunnen communiceren en te kunnen controleren of leveringen plaatsvonden.

We moesten ook voldoen aan allerlei veranderende regelgeving, bijvoorbeeld over etikettering van medische apparatuur. Ook dat hebben we kunnen doorvoeren.

Welke problemen zijn jullie tegengekomen?

Het schalen van de nieuwe werkwijze en oplossingen in meer dan 200 landen waarin FedEx actief is, was zonder meer een uitdaging. Er werken nu zo’n 80.000 medewerkers via ons VPN vanuit huis, een aantal dat voor de crisis veel kleiner was. We moesten de capaciteit van het VPN vertwaalfvoudigen en het veilig laten werken. Om dit in korte tijd, tweeënhalve week, te kunnen realiseren, hebben we ook lastige beslissingen moeten nemen.

Zo hebben we bepaalde sociale media en streaming-mediasites geblokkeerd, om broodnodige capaciteit vrij te maken.

We zien sommige organisaties een meer hiërarchisch governancemodel adopteren, om snellere besluitvorming te faciliteren. Hoe is dat bij FedEx?

Ben je de digitale opperbevelhebber geworden?

Ik ben meer de chief disruptive officer.

Ik verstoor de processen die we optimaal hadden ingericht voor de situatie zoals die was. We hebben die processen snel moeten aanpassen, zoals ik beschreef.

Het goede nieuws was dat we al een tijdje op weg waren in onze digitaletransformatiereis. We hebben Agile en het SAFe-framework geadopteerd en we zijn een eind op weg met het uitrollen van het business-agilityconcept dat we hebben ontwikkeld. Het hebben van een agile mindset en agile processen maakt dat je je makkelijker aanpast als de marktomstandigheden veranderen.

Bovendien brengt de Agile-manier van werken met zich mee dat je medewerkers verantwoordelijk maakt. Dat betekent sowieso dat je een plat organisatiemodel hebt.

Hoe helpt tooling om de motor in deze omstandigheden draaiende te houden?

Zijn er nieuwe tools geïmplementeerd?

Bij het uitbreken van de crisis ging het niet alleen om het ter beschikking stellen van de tools, maar ook om onze medewerkers opties te geven. Het laatste dat we wilden was zeggen: er is één tool voor een bepaalde taak. Dat is niet hoe het werkt, ook niet vanuit het perspectief van contingency. Want als een tool plat gaat, ligt de hele organisatie stil. We creëerden daarom een portfolio van collaborationtools, zoals Teams, Zoom en WebEx. Zo viel er voor de collega’s iets te kiezen. Ook konden we daardoor beter aan load balancing doen en wereldwijd de businesscontinuity garanderen.

Wat wordt het ‘nieuwe normaal’ voor FedEx na corona?

Een CIO moet een jaar of twee, drie vooruitkijken. Gelukkig hebben we dat ook gedaan, want ik denk dat de toekomst vroeg gekomen is! Vooral als je kijkt naar e-commerce en logistiek. We moeten ons nu aanpassen aan de snelheid waarmee

C I O M AGA Z I N E

Nik Puri, CIO van FedEx:

“DENK VOORUIT, MAAR IMPLEMENTEER VANDAAG!”

de dingen veranderen. Dat betekent je plannen onder de loep nemen en bepalen of ze nog relevant zijn. In ons geval betekent het dat we sommige plannen versneld zullen realiseren en andere helemaal niet.

Ik ben in onze organisatie ook de voorzitter van het crisismanagementteam in Europa. Dat is niet voor niets: ik vind dat het de taak van de CIO is om het nieuwe normaal te realiseren. Als cochair doe ik dat samen met de business, zoals het zou moeten zijn.

Het managen van de huidige crisis en tegelijkertijd leidinggeven aan de voorbereidingen voor alle veranderingen die eraan komen, vraagt om het nodige balanceerwerk. Hoe adresseer je die beide uitdagingen?

Dat is niet eenvoudig. De eerste paar weken ging het vooral om het managen van de crisis. Daarna ontstond er wat mentale bandbreedte om na te den-

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

ken over de vraag hoe de wereld aan het veranderen was. Ik vertelde mijn team dat we nu meemaken hoe een belangrijk hoofdstuk in de geschiedenis wordt geschreven en dat wij de mogelijkheid hebben daar een rol in te spelen. We besloten naast ons dagelijkse crisisoverleg elke maandagochtend gezamenlijk na te denken over de vraag waar we over één à anderhalf jaar willen zijn. Ons uitgangspunt daarbij is: denk vooruit, maar implementeer vandaag! Ó Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine.

19

SECURITY

20

C I O M AGA Z I N E

Door Jelger Groenland en Krijn Reijnders

DATA-ENCRYPTIE ONDER VUUR

De dreiging van kwantum-

computers

Kwantumcomputers zullen waarschijnlijk de huidige veelgebruikte methodes voor data-encryptie binnen tien jaar doorbreken. Dit geldt met name voor de codering die wordt gehanteerd in de meest populaire algoritmes voor public key infrastructure (PKI). Deze worden op grote schaal gebruikt in bijvoorbeeld internetbrowsers, databases en alles daar tussenin. Jelger Groenland en Krijn Reijnders gaan in dit artikel in op deze problematiek.

D

e dreiging van kwantumcomputers is niet nieuw. Zo waarschuwde de Amerikaanse National Security Agency al in 2015 voor de aanzienlijke risico’s voor de nationale veiligheid. Ook het World Economic Forum benoemt de kwantumdreiging voor bedrijfsprocessen waarin gewerkt wordt met digitale communicatie, authenticatie en digitale handtekeningen.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

In actie komen Om grootschalig misbruik bij overheid, bedrijfsleven en consumenten te voorkomen, moeten organisaties onmiddellijk in actie komen. Alhoewel kwantumcomputers waarschijnlijk ‘pas’ over tien jaar de huidige veelgebruikte methodes voor data-encryptie zullen doorbreken, heeft dit probleem ook vandaag de dag al zeer reële implicaties. Denk bijvoorbeeld aan producten en diensten die zijn ontworpen voor een levensduur van tien tot vijftien jaar, of systemen die volledig zijn gebouwd op en afhankelijk zijn van oudere technologie en daardoor moeilijk te vervangen zijn.

De dreiging van kwantumcomputers is reëel en wordt steeds groter. Er zijn daarom vandaag al voorbereidingen nodig om deze systeemdreiging van morgen te kunnen stoppen.

Veiligheid aangetast Quantum computing kan op veel manieren de veiligheid van een organisatie aantasten, met problemen die nu al veel

relevanter zijn dan je mogelijk zou denken. Ter illustratie geven we hieronder een voorbeeld van wat er kan gebeuren in drie situaties.

Gebrek aan duurzaamheid Het bouwen van producten die meer dan tien jaar veilig moeten blijven is een eerste in het oog springend probleem.

Fabrikanten van technologisch geavanceerde machines of producten gebruiken encryptiestandaarden die in de toekomst door kwantumcomputers doorbroken kunnen worden. Na productie en levering aan klanten hebben de makers echter geen controle meer over updates van het product, terwijl de beoogde levensduur van deze apparatuur jaren- of zelfs decennialang is.

En dit heeft grote implicaties. Voor medische apparatuur kan het om mensenlevens gaan. Voor bijvoorbeeld hightechmachines die microchips produceren, betekent het doorbreken van encryptie dat hoogwaardige intellectuele eigendom

21

SECURITY

kan worden gestolen door kwaadwillende partijen. En voor zelfrijdende auto’s kan het hacken van het besturingssysteem een desastreuze impact hebben op de verkeersveiligheid en de veiligheid van passagiers.

Dit zijn slechts enkele voorbeelden van de mogelijke risico’s bij het gebruik van hedendaagse encryptie; helaas kennen deze scenario’s geen grenzen.

Diep ingebouwde, onveilige versleuteling Een ander groot risico is het inbouwen van versleuteling diep in industriële controlesystemen, die in een later stadium moeilijk te vervangen is. Dit zou in de toekomst mogelijk kwetsbaarheden kunnen creëren voor (bijvoorbeeld) een energienetwerk of andere nutsvoorzieningen.

Een aanval kan desastreuze gevolgen hebben wanneer energiecentrales of waterzuiveringsinstallaties lange tijd buiten dienst zijn en maatschappelijke onrust veroorzaken.

VOORZICHTIGHEID IS GEBODEN BIJ DE OVERSTAP NAAR NIEUWE ALGORITMEN Uitgestelde dreiging Een derde probleem is versleutelde communicatie die nu kan worden opgeslagen en later alsnog gedecodeerd door kwaadwillenden. Er is op dit moment geen veilige en praktische manier om via versleutelde data te communiceren zonder dat deze door derden kan worden onderschept. Wellicht kan deze data nu nog niet worden ontsleuteld, maar met behulp van een kwantumcomputer kan dit in de toekomst mogelijk wel. Er zijn genoeg redenen om aan te nemen dat sommige statelijke actoren al versleutelde informa-

22

tie opslaan die ze als gevoelig beschouwen, met als doel deze te ontsleutelen wanneer zij over een kwantumcomputer beschikken.

Het verzamelen van versleutelde gegevens van prominente politieke personen, regeringsleiders of ‘captains of industry’ is een actuele dreiging. Zolang de veiligheid van communicatie afhankelijk is van hedendaagse versleutelingsnormen, en zolang organisaties niet zijn overgestapt op kwantumbestendige algoritmen, loopt deze gevoelige informatie het risico in handen te vallen van kwaadwillenden.

Uitdagingen door quantum computing Sommige codering blijft veilig, maar cruciale toepassingen van cryptografie worden doorbroken wanneer grote kwantumcomputers in het spel komen. In veel gevallen wordt cryptografie gebruikt om databases (of andere gegevens) at rest te beveiligen. Daarbij wordt dezelfde sleutel gebruikt om te versleutelen en te ontsleutelen (we noemen dit symmetrische cryptografie). Het effect van kwantumcomputers op deze toepassingen zal waarschijnlijk minimaal zijn omdat de bekende kwantumaanvallen slechts marginaal sterker zijn dan de huidige aanvallen en de risico’s nu al grotendeels beperkt kunnen worden.

Maar in veel andere gevallen moeten gegevens in transit (tussen partijen) worden beveiligd. Cryptografie waarborgt in die gevallen de authenticatie, integriteit, of non-repudiation van gegevens (acties of wijzigingen zijn onomstotelijk toe te wijzen aan een individu).

In deze gevallen doorbreken kwantumcomputers niet alleen het mechanisme dat sleutels uitwisselt tussen partijen (cruciaal voor veilige communicatie), maar breken ze ook de huidige standaarden voor de unieke handtekening die elektronische handtekeningen, softwaredistributies, financiële transacties en zoveel andere diensten mogelijk maken op

basis van PKI (public key infrastructure).

Asymmetrische cryptografie is in feite fundamenteel voor bijna alle communicatie op internet, van videobellen en e-mail tot Whatsapp.

Better safe than sorry Het blijft een uitdaging om in te schatten wanneer een kwantumcomputer encryptiestandaarden kan doorbreken. Daarom moeten we voorbereid zijn en vandaag al maatregelen nemen. Op het World Economic Forum van 2020 beweerde Googles CEO Sundar Pichai dat de huidige asymmetrische cryptografie binnen vijf tot tien jaar zal worden verbroken.

Andere partijen, variërend van IBM tot individuele wetenschappers, suggereren vergelijkbare tijdlijnen en dringen unaniem aan op een transitie naar kwantumresistente protocollen. Maar zelfs als we 2030 als horizon nemen, moet de overgang om kwantumresistent te worden nu beginnen. Deze overgang kost namelijk veel tijd en vereist een degelijke strategie om te begrijpen waar kwetsbaarheden zitten en hoe beveiliging kan worden verbeterd.

Klaar voor kwantum ‘Quantum-ready’ is een afweging tussen factoren die we op dit moment als vanzelfsprekend beschouwen. De huidige encryptiemethoden zijn ongelooflijk snel en efficiënt. Bovendien zijn ze eenvoudig en veilig te implementeren in de meeste applicaties. Kwantumbestendige protocollen daarentegen zijn vaak duur in rekenkracht, traag of vereisen veel geheugen.

Een overgang naar kwantumbestendige beveiliging brengt daarom een aantal complexe afwegingen tussen deze sleutelfactoren met zich mee. Het toevoegen van de vereiste beveiliging kan essentieel zijn, maar heeft invloed op de prestaties of snelheid van belangrijke systemen. Het afwegen en prioriteren van beveiligingsniveaus tegen serviceniveaus is een complexe uitdaging.

C I O M AGA Z I N E

Nu al doen Hoe kan je je voorbereiden op de impact van quantum computing? Zijn er al technische oplossingen beschikbaar? En hoe zorg je ervoor dat cryptografische expertise toereikend is?

Aanbeveling 1: Ontwikkel een plan om de belangrijkste en meest kwetsbare systemen te beschermen Zorg ervoor dat je een stappenplan hebt om over te stappen op cryptografische oplossingen die kwantumbestendig zijn, vóórdat de organisatie of producten kwetsbaar worden.

Bepaal daarvoor welke processen in jouw organisatie op dit moment gebruikmaken van in de toekomst kwetsbare cryptografie. Bepaal ook de gevoeligheid en levensduur van deze processen. Stel vervolgens de urgentie van deze kwetsbare processen vast en identificeer per proces de sleutelfactoren die het transitietraject beïnvloeden. Maak op basis van deze gegevens een blauwdruk van de tijdlijn van je transitie.

De huidige encryptiemethoden zullen niet simpelweg met één kwantumresistent algoritme te vervangen zijn. Bepaal in plaats daarvan welke algoritmen geschikt zijn voor de behoeften van jouw organisatie, waarbij factoren als geheugen, snelheid, kosten en mogelijk andere factoren worden afgewogen. Deze beslissingen moet je jaarlijks heroverwegen om in lijn te blijven met de laatste ontwikkelingen van kwantumcomputers en cryptografie.

Aanbeveling 2: Realiseer ‘quick-wins’ door je huidige cryptografie te upgraden Je kunt vandaag al enkele eenvoudige stappen zetten om kwantumbestendiger te worden. Die stappen verhogen de veiligheid op de korte termijn en verminderen kwetsbaarheid op de lange termijn.

Upgrade zwakkere symmetrische cryptografie waar mogelijk naar AES192 of AES256, omdat deze nauwelijks kwets-

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

baar zijn voor aanvallen met kwantumcomputers. Evalueer met name ook bestaande hash-functies (een techniek die bijvoorbeeld wordt gebruikt om wachtwoorden te versleutelen). Hash-functies maken namelijk vaak gebruik van verouderde methodes met bestaande zwakheden.

Zorg er verder voor dat de infrastructuur en processen flexibel genoeg zijn om snel over te stappen op een nieuwe cryptografische standaard wanneer deze beschikbaar komt. Na zo’n release zal de flexibiliteit van de infrastructuur en de processen bepalen hoe snel je een nieuwe standaard kunt doorvoeren. In deze periode blijven processen en systemen kwetsbaar; snel kunnen inspelen op een nieuwe standaard verkort deze periode.

Overigens is wel voorzichtigheid geboden bij de overstap naar nieuwe algoritmen.

Kwantumresistente algoritmen zijn namelijk nog niet zo grondig getest als klassieke encryptiemethoden. Om het risico van onontdekte aanvallen op deze nieuwe methoden te verminderen, moet je ervoor zorgen dat er ook een back-upplan is met klassieke encryptiemethoden. Mogelijk betekent dit dat je moet terugvallen op klassieke algoritmen of op het gebruik van hybride oplossingen die nieuwe en traditionele algoritmen combineren. Ook kun je, waar mogelijk, protocollen gebruiken die asymmetrische encryptie vermijden.

Aanbeveling 3: Bouw cryptografische expertise en een extern kennisnetwerk op Quantum computing is een technologische aardverschuiving die ervoor zorgt dat cryptografie hoog op de veiligheidsagenda komt. Dit vereist een zorgvuldige evaluatie van kennis en afhankelijkheden van cryptografie binnen een organisatie.

Zorg ervoor dat de organisatie de transitie naar kwantumresistente encryptie begrijpt. Waarom het nodig is, waar het

uit bestaat en waarom het complexer is dan traditionele cryptografie. Leg daarom de verantwoordelijkheid voor cryptografische toepassingen vast en maak iemand binnen de organisatie er expliciet verantwoordelijk voor.

VERSLEUTELDE COMMUNICATIE KAN NU WORDEN OPGESLAGEN EN LATER ALSNOG GEDECODEERD Daarnaast is het raadzaam samen met andere organisaties kennis over cryptografie te ontwikkelen en te delen, om zodoende samen weerbaar te worden en op de hoogte te blijven van de laatste ontwikkelingen. Daarbij moet je technologiepartners en leveranciers betrekken.

Bereid ze zo nodig voor op het onderwerp en zorg ervoor dat ze kwetsbaarheden in hun infrastructuur en services adequaat adresseren.

De dreiging van kwantumcomputers lijkt ver weg, maar is veel urgenter dan gedacht en wordt vaak onderschat. Het is daarom zaak zo snel mogelijk in actie te komen.

Jelger Groenland is senioradviseur op het gebied van cybersecurity en digitale transformatie. Krijn Reinders is promovendus op het onderwerp post-quantum cryptography aan de Radboud Universiteit Nijmegen.

23

Ó

INNOVATIE

EEN INTERVIEW MET ESTHER GONS (NEXT AMSTERDAM)

5 SUCCESFACTOREN VOOR DE CORPORATE STARTUP Esther Gons is een van de meest vooraanstaande innovators van Nederland. Ze is eigenaar van innovatiebureau NEXT Amsterdam en auteur van de internationale bestseller De Corporate Startup.

CIO Magazine sprak met haar over de vraag hoe grote bedrijven innovatie tot een succes kunnen maken.

W

e zitten in de Startup Studio van Esther met uitzicht over Amsterdam, waar de lift midden in het kantoor uitkomt en haar team rustig aan het werk is. Hier komen grote bedrijven – soms met de handen in het haar – om zich door Esther en haar team te laten inspireren over innovatie. Hoe het dan wél moet.

Esther Gons: “In het ideale plaatje is innovatie onderdeel van de mindset en werkwijze in het gehele bedrijf. Om innovatie te integreren is een ondersteunend systeem nodig. Het hele bedrijf snapt dan wat het verschil is tussen je

24

kern- en innovatieactiviteiten én dat hier een aparte aanpak voor nodig is. Daarnaast kan een ‘innovatielab’ het thema innovatie op de kaart zetten en helpen bij het neerzetten van een ‘standaardwerkwijze’.”

Uitvoeren vs zoeken Zo staat er uitgelegd in Esthers boek: ‘In je kernactiviteiten is alles gericht op het uitvoeren van je bedrijfsstrategie. Innovatie daarentegen, is gericht op het zoeken naar nieuwe bedrijfsmodellen. Dit zijn twee verschillende wezens die een aparte aanpak nodig hebben.’ “Hier gaat het dan ook meestal mis bij grote bedrijven.” Ze rekenen innovaties nog te veel af op kortetermijnrendement, in plaats van op de kwaliteit van de inzichten en het aantal experimenten dat wordt gedaan.

Wel of geen innovatielab Het ideale plaatje dat Esther schetst ligt niet binnen handbereik. Er is vaak een

transitieperiode nodig die je stapsgewijs dichterbij brengt. Veel bedrijven zoals PostNL, Hema en KLM beginnen met het opzetten van een innovatielab. Een speeltuin en broedplaats voor innovatie. “Dit werkt als een uithangbord.” Het vergroot het bewustzijn van innovatie.

Het brengt innovatie tot leven en maakt het tastbaar voor mensen. Medewerkers krijgen zo een plek om naartoe te gaan met ideeën. “Dat wil zeggen dat de beste ideeën niet altijd uit het lab zullen komen. Want goede ideeën zitten door het hele bedrijf.”

Esther heeft een sterke mening over innovatielabs: zelfs bedrijven met een innovatielab doen vaak helemaal niet aan ‘echte’ innovatie. Maar wat doen ze dan wel? Ze werken aan verbetering van de kernactiviteiten, waar de kans op snel rendement het grootste is. Dit is dus niet het zoeken naar echt vernieuwende bedrijfsmodellen, wat Esther ziet als ‘echte’ innovatie.

C I O M AGA Z I N E

Door Josse Dorleijn en Steije de Lat

Leren innoveren Waar heeft Esther geleerd te innoveren?

“Begin 2000 heb ik mijn eigen startup gehad”, vertelt ze. “Ik kreeg een zak geld en mocht een ‘thuiswerkplatform’ gaan bouwen. Het was een enorm gaaf project.

We konden technologieën uitzoeken zoals plattegrondsoftware en thuis inloggen op je werkomgeving. Dingen die toen nog helemaal niet zo bekend waren. Zo hebben we twee jaar aan een mooi product gebouwd en toegewerkt naar de grote lancering. Wat er toen gebeurde? [Angstvallige stilte...] Helemaal niks. Het was een complete flop. Twee jaar tijd en geld geïnvesteerd om er vervolgens achter te komen dat er geen vraag naar was. Deze pijnlijke ervaring heeft me wel aan het denken gezet! We hadden een typische ‘if we build it, they will come’-instelling gehad. Dat moest beter kunnen.”

Ze vervolgt: “Ik ging op zoek naar alternatieven en ontmoette Steve Blank in Barcelona. Hij had een methode voor

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

startups die populair begon te worden in Silicon Valley. De Lean-benadering, populair gemaakt door Toyota, maar nu toegepast op startups. Zijn manier van denken was een eyeopener voor mij en voor heel veel anderen. We besloten met een groepje ‘innovators’ deze methodiek naar Nederland te halen. Zo begonnen we met het organiseren van Lean Startupweekenden, waar we startups gingen begeleiden.”

‘BOOTS IN EEN GROOT BEDRIJF DE DYNAMIEK VAN SCHAARSTE NA’ Grote bedrijven Wat kunnen grote bedrijven leren van startups? Esther Gons: “De kracht van

Lean startup zit in het inperken van de risico’s bij het zoeken naar vernieuwende bedrijfsmodellen. Je gaat af op jouw visie voor de toekomst en gaat dit, op een ‘Lean’-manier testen in de markt: dus met zo min mogelijk middelen. Zonder grote investeringen te maken totdat je bewijs hebt dat je echt goud in handen hebt. Zo kan je slechte ideeën snel uitsluiten zonder hoge kosten te maken en kom je het snelst tot succesvolle innovaties. Iemand die succes met innovatie garandeert, geloof ik niet. Wat je met Lean startup wel kunt garanderen, is dat je sneller afscheid neemt van ideeën waar weinig waarde in zit. Hierdoor houd je dus meer tijd over voor bedrijfsmodellen waar wel waarde in zit.”

“Daarnaast gebruiken startups andere KPI’s om hun voortgang te meten. Je kunt innovatie niet meten zoals je de kernactiviteiten meet. Het enkel sturen op rendement werkt averechts voor startups.

Veel interessanter is hoe je snel dichter

25

INNOVATIE

bij een herhaalbaar en schaalbaar verdienmodel komt. Daarvoor moet je dus sturen op relevante inzichten. Bijvoorbeeld: welke onderdelen van je nieuwe product leveren waarde voor de klant, hoe wordt je product precies gebruikt en wanneer zijn klanten bereid om te betalen voor je product?”

Cultuur Hoe stimuleer je een innovatiecultuur?

Een van de vragen die Esther altijd stelt bij grote bedrijven is: ‘Wat zou een startup nu doen?’ Ze geeft een voorbeeld: “Bij de vraag: ‘hoeveel tijd moeten we inruimen voor het borgen van de inzichten voor de rest van het bedrijf?’ is het antwoord: geen. Een startup zou daar namelijk geen tijd en geen geld voor hebben.

Die activiteit vormt niet de kortste weg naar een werkend businessmodel. Bij startups werkt dit heel natuurlijk, aangezien ze de urgentie voelen. Ze zien hun geldpotjes slinken en worden daardoor heel creatief. Het is nuttig om deze dynamiek van schaarste na te bootsen in een groot bedrijf.”

“Ten tweede moet je zorgen dat je idee door zoveel mogelijk gebruikers in een vroeg stadium gezien wordt. Pas als je idee in aanraking komt met de gebruiker ga je leren over de waarde van je product.

Ga dus niet ‘zitten op je product’ en in het geheim je prachtige ideeën uitwerken, maar ga naar buiten en ondervraag de consument. Wat je daarvan leert vormt het fundament voor je product.”

“Veel bedrijven passen Lean startup toe op verbetering van de ‘kernactiviteiten’,” stelt ze, “bijvoorbeeld als ze hun bedrijf gaan digitaliseren. In dat geval levert Lean startup vooral producten op die vanuit een sterke klantfocus gecreëerd zijn. Dit is zeer nuttig, maar niet waar Lean startup in eerste instantie voor is bedoeld: het zoeken naar nieuwe, disruptieve bedrijfsmodellen.” Ó

LEAN STARTUP IS HET MEEST GESCHIKT VOOR VRAGEN ZOALS: • Hoe kunnen wij het risico van productontwikkeling afvangen?

• Is het bedrijfsmodel schaalbaar?

• Zijn er nieuwe technologieën of bedrijfsmodellen waar wij iets mee kunnen?

• Hoe kunnen wij als organisatie ons bedrijfsmodel vernieuwen?

Josse Dorleijn is oud-medewerker van Google en oprichter van Moonshot Missions.

Steije de Lat (co-interviewer) is innovatiecoach bij PostNL en Agile trainer bij ScrumAcademy.

NOOT Esther Gons’ boek De Corporate Startup is te koop op Bol.com (in de papieren versie komen haar tekeningen het beste tot zijn recht). Ze is nu bezig met haar nieuwe boek Innovatie Accounting.

'MET LEAN STARTUP NEEM JE SNELLER AFSCHEID VAN IDEEËN WAAR WEINIG WAARDE IN ZIT'

26

C I O M AGA Z I N E

PERRY VAN DER WEYDEN COLUMN

Maga2020!

Z

even pogingen. Zeven pogingen had de Nederlandse ethische hacker Victor Gevers nodig om het Twitterwachtwoord van Donald Trump te raden. Er kwam geen ingewikkelde code aan te pas. Gevers gebruikte geen stiekeme achterdeurtjes, installeerde nergens zero day malware en hoefde niet op zoek naar zwakke plekken in de beveiliging van Twitter. Het was niet meer dan een kwestie van zeven keer raden, op basis van wat Gevers wist van de Amerikaanse president.

Nadat hij geen succes had met wachtwoorden als ‘MakeAmericaGreatAgain’ was zijn zevende poging dus raak: maga2020!

Ergens klinkt dit onvoorstelbaar. Natuurlijk vinden we allemaal dat Trump een beter wachtwoord had moeten kiezen. En tegelijkertijd hoop ik dat al die mensen die nu nog wachtwoorden hebben als ‘wachtwoord01’, ‘qwerty’ en zelfs ‘!@#$%’ zichzelf nog eens achter de oren krabben. Want wat dit voorval maar weer eens al te duidelijk maakt, is dat er geen twijfel over hoeft te bestaan waar in veel gevallen de zwakste schakel zit van de cybersecurityketen. Bij de mens. Vast niet bij de lezers van deze column, maar wel bij al die andere gebruikers die vooral een wachtwoord willen dat ze makkelijk kunnen onthouden.

Ook binnen Rijkswaterstaat kennen we vergelijkbare uitdagingen rond gebruikers. We hebben, net als zoveel andere organisaties, in maart een enorme prestatie geleverd door in recordtijd het aantal thuiswerkplekken op te schalen van 2.400 naar zo’n 9.000.

Iedereen die redelijkerwijs kan thuiswerken doet dat ook. En dus moesten we kijken wat deze enorme groei in het aantal thuiswerkende mensen betekende voor ons digitale risico. Dat leidde niet zozeer tot nieuwe maatregelen op dit gebied, maar vooral tot een beoordeling of de maatregelen die we al genomen hadden volstaan. En natuurlijk richt de detectie van het Security Operations Center (SOC) van Rijkswaterstaat zich extra op onze telewerkomgeving. Dat is wat de medewerkers van ons mogen verwachten: ons SOC draait door én beweegt mee met de ontwikkelingen.

Tegelijkertijd vragen we ook iets van onze thuiswerkende medewerkers. Zij hebben een enorme rol in de

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

cyberveiligheid van onze organisatie, juist nu ze niet werken op een fysieke plek waar Rijkswaterstaat zorgt voor een veilige omgeving en netwerkverbinding.

PERRY VAN DER WEYDEN is CIO van Rijkswaterstaat en CIO of the Year 2019.

De eerste belangrijke stap is dat onze medewerkers zich hiervan bewust zijn. De risico’s zijn soms zo voor de hand liggend dat medewerkers er niet eens aan denken: bijvoorbeeld digitale assistenten zoals Siri of Google Home die meeluisteren. Ook het voeren van een conferencecall, terwijl de partner in dezelfde ruimte in een call zit met zijn of haar collega’s en waardoor de collega’s van de partner mee zouden kunnen luisteren, is een aandachtspunt. Dit geldt ook voor het niet up-to-date hebben van privé-apparatuur waarop men inlogt op het RWS-netwerk.

ER IS BINNEN RIJKSWATERSTAAT STEEDS MEER VRAAG NAAR CYBERSECURITY Pas als mensen zich ervan bewust zijn, komen ze in actie en vooral als we ze niet alleen vertellen hoe ze het niet moeten doen, maar juist helpen bij hoe dan wel.

We benadrukken dat collega’s niet zozeer de zwakste schakel in de keten zijn, maar juist de eerste sleutel tot succes. Dat doen we nu en dat zullen we blijven doen.

Ik merk ook dat het werkt: er is binnen Rijkswaterstaat steeds meer vraag naar cybersecurity. Een mooi voorbeeld hiervan is het aantal vragen dat we ontvingen van onze collega’s over veilig videovergaderen.

Cybersecurity wordt steeds meer top of mind.

Laten we dus vooral leren van maga2020! Laten we vandaag nog – of nogmaals – aan al onze collega’s vertellen hoe je ook thuis veilig kan werken en daarvoor concrete tips delen. Laten we ze op het hart drukken dat door simpelweg symbolen, hoofdletters en cijfers te gebruiken bij het maken van een wachtwoord, zij een belangrijke bijdrage leveren aan de cyberveiligheid van de hele organisatie. Laten we vandaag nog vertellen dat zij de eerste sleutel zijn tot succes.

Ó 27

PARTNERARTIKEL

LIEUWE JAN KONING, CTO VAN ON2IT

‘Zero trust doe je stap voor stap’ Bestuurders worstelen met de vraag wat de waarde van securitymanagement is. Sommigen zien het als een vergeefse strijd om alle gaten in de verdedigingslinie van de organisatie te dichten, dan wel als een bodemloze put waarvan de ROI onduidelijk is.

Een denkwijze en aanpak die hierin verandering willen brengen – zero trust – wordt dan weer gezien als complex en leidend tot langjarige programma’s. Lieuwe Jan Koning is CTO en medeoprichter van securitydienstverlener ON2IT en in ons land een pionier op het gebied van zero-trust-implementaties, ook bij complexe organisaties. Hij is voorstander van een pragmatische aanpak: “Zero trust is bij uitstek een manier om strategische doelen in de praktijk te verankeren.”

L

ieuwe Jan Koning vergelijkt het totaal aan cyberrisico’s van een organisatie met een taart. “Ik zie dat organisaties moeite hebben om te bepalen waar ze al of niet in moeten investeren als het over cybersecurity gaat.

Je wil een zo groot mogelijk deel van de risicotaart afsnijden tegen zo laag mogelijke kosten, maar het is moeilijk om prioriteiten te stellen.”

ROI Hoe maak je de ROI van cybersecurity concreter voor een board of toezichthouder die terecht de vraag stelt wat de investeringen in cybersecurity opleveren?

28

“Door het om te draaien en naar de waarde van gegevens te kijken”, stelt Koning.

“Een ERP-systeem bevat zeer waardevolle gegevens. Het is dus te rechtvaardigen daar een passend budget voor vrij te maken. Als je daarbij kijkt naar het risico wordt de rekensom ingewikkeld, want wat is de potentiële schade? Je kunt beter uitgaan van het budget dat nodig is om de beveiliging van het ERP-systeem op een acceptabel niveau te brengen, state of the art zoals we dan zeggen. Je kijkt dan veel meer naar wat je wil beschermen in plaats van naar de mogelijke attack vectors. Het plakken van pleisters op kwetsbaarheden is een gebed zonder einde.”

Riskmanagement Kunnen we ook denken aan de volwassenheid van riskmanagement in een organisatie? Zou een directie niet moeten kiezen welke risico’s men wel en welke men niet wil lopen? Dat voorkomt discussies over ROI, omdat je immers een risico aantoonbaar wegneemt. Dat is concreter dan aannemelijk te moeten maken welke aanvallen – die niet hebben plaatsgevonden – door jou zijn voorkomen.

Lieuwe Jan Koning kijkt hier genuanceerd naar: “Het kwantificeren van risico’s is lastig in cybersecurity. Je kunt er wel in kwalitatieve zin naar kijken.

Elke organisatie kan wel een top 10 van

C I O M AGA Z I N E

Door Arnoud van Gemeren

de belangrijkste segmenten of ‘groepjes data’ benoemen, zoals patiëntgegevens, betaalgegevens of het ERP-systeem waar ik het net over had. Begin daar maar eens mee, heel pragmatisch.”

‘HET PLAKKEN VAN PLEISTERS OP KWETSBAARHEDEN IS EEN GEBED ZONDER EINDE’ Zero trust Koning is ervan overtuigd dat zero trust organisaties helpt bij zo’n pragmatische aanpak. “Een geëigende aanpak daarbij is dat je niet probeert de complete ict-omgeving te ‘zero trusten’. Je gaat gefaseerd en in een leercyclus eerst bepaalde systemen of bepaalde data beveiligen, je zet telkens een stap.”

Zero trust helpt tevens om schijnveiligheid uit de wereld te helpen, voegt hij eraan toe. “Lang is gedacht dat het binnen je eigen datacenter of cloud veilig was. De praktijk wijst uit dat dat niet zo is. Vaak zijn systemen onnodig met elkaar verbonden, wat serieuze veiligheidsrisico’s oplevert. Een berucht voorbeeld is de hack bij retailer Target in 2013, naar aanleiding waarvan de CEO het veld moest ruimen.

Hierbij werd een creditcardserver gehackt via een projectmanagementtool, in gebruik door de externe leverancier van het klimaatbeheersingssysteem. Nergens voor nodig dat die twee systemen met elkaar verbonden zijn toch? Bijna alle aanvallen verlopen door ‘over te springen’ van één systeem naar een ander. Zero trust elimineert die mogelijkheid nagenoeg volledig.”

Adoptie In de VS is zero trust heel populair. Wie er in de afgelopen jaren een securitybeurs bezocht kon niet om zero trust heen. Aan

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

29

PARTNERARTIKEL

deze kant van de oceaan lijkt de populariteit minder groot, misschien wel omdat organisaties de implementatie ervan als een omvangrijke klus zien.

“Het verbaast me dat men er zo naar kijkt”, reageert de CTO. “Het is de enige methode waarvan ik gezien heb dat zij werkt. Inderdaad kun je altijd argumenten aandragen – technische details vaak – waarom iets niet zou werken, waarom je er niet aan zou moeten beginnen. Wat je nodig hebt is een concrete aanpak. Selecteer bijvoorbeeld vijf applicaties en tref daarvoor passende maatregelen, op basis van de regels en het securityniveau waaraan je moet voldoen. Pak je op die manier de meest waardevolle applicaties dan heb je meteen een groot stuk van de risicotaart afgesneden. Doe je het op die manier dan zie je dat het in de organisatie gaat leven en men er enthousiast over wordt.”

‘BIJNA ALLE AANVALLEN VERLOPEN STAP VOOR STAP – ZERO TRUST ELIMINEERT DIT’ Mobiliseren Hoe kun je als CISO de organisatie mobiliseren voor deze manier van denken?

Lieuwe Jan Koning: “Haal om te beginnen iemand binnen die er ervaring mee heeft en kan aantonen dat het een goede aanpak is. Begin zoals gezegd dan klein en creëer een sneeuwbaleffect. Te ambitieuze doelen kun je beter vermijden omdat daarmee de perceptie van die onoverzienbare berg ontstaat. Het is ook handig om gebruik te maken van het aflopen van betaalde licenties zoals voor endpointsecurity. Je moet dan toch gaan vernieuwen en dat biedt een mooie gelegenheid om dat op een zero-trustmanier te doen.

Op die manier heb je gratis zero trust!”

30

Bijzondere tijden Je kunt je afvragen of de huidige tijd, met een aantrekkende digitale transformatie, plus een pandemie, het invoeren van zero trust nu moeilijker of juist eenvoudiger maakt. CTO Koning ziet zowel een gevaar als een buitenkans. “Ga je naar de cloud, dan kun je per applicatie je securitymaatregelen orkestreren en daarmee een perfecte zero-trustomgeving creëren.

De neiging kan bestaan om het op de ouderwetse manier te doen en achteraf beveiliging te gaan toevoegen. Dat is niet de manier om het te doen. De move naar de cloud biedt een enorme kans als je het securitydesign eerst doet.

Bij SaaS ligt het anders en is het een kwestie van uitgebreide security procurement, want een groot deel van de beveiligingsmaatregelen komt buiten de deur en vaak buiten zicht te liggen. En dat terwijl de verantwoordelijkheid voor de gegevens wel bij de eigen organisatie blijft. Het is dus zaak je er doorlopend van te vergewissen dat de leverancier de beveiliging bewijsbaar goed op orde heeft. Zorg daarbij in elk geval dat je het authenticatiemanagement een eigen hand houdt.”

Hij vervolgt: “Risico’s zijn er momenteel ook, bijvoorbeeld door het thuiswerken.

De cloud biedt veel veiligheid maar zodra je op een privélaptop een document opent staat dit wel lokaal, buiten het zicht van de organisatie.

Al met al toont Lieuwe Jan Koning zich optimistisch over de adoptie van zero trust en daarmee een groeiende volwassenheid in cybersecurity van organisaties in ons land. “Ik denk dat elke organisatie binnen een overzichtelijke termijn de transitie naar zero trust kan doormaken.

Je moet alleen wel de visie hebben…” Ó

HET SECURITY OPERATIONS CENTER Het is voor veel organisaties een grote uitdaging om een eigen SOC in te richten. Het kan bovendien gezien worden als een kostenpost of niets meer dan een vinkje op een complianceformulier. Een SOC kan in de visie van Lieuwe Jan Koning veel meer betekenen. Zijn stelling is dat 90 procent van het securitybudget zou moeten worden aangewend voor proactieve toepassingen. Het SOC zou dan ook moeten worden ingezet om het securitymanagement op een hoger plan te brengen door voortdurend met concrete verbeterpunten te komen. Het kan gaan om constateringen als onbeschermde endpoints, foutieve instellingen van een firewall of netwerksegment waar niet de juiste securitymaatregelen voor getroffen zijn. Ook hier bewijst zero trust zijn kracht omdat het eenvoudiger is per segment de naalden in de hooiberg te vinden dan in de gehele IT-omgeving.

Een SOC die op deze manier wordt gepositioneerd fungeert als een sensor en als een stimulans voor voortdurende verbetering. Dat is geen overbodige luxe want de meeste securitymaatregelen zijn aan erosie onderhevig.

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine.

C I O M AGA Z I N E

CIO TV!

Voortbouwend op het succes van de uitzendingen tijdens CIODAY, positioneert ICT Media nu CIO TV als een volwaardig medium.

CIO TV biedt technologieleiders en hun partners een uniek platform om verhalen te delen over succesvolle projecten en programma's.

Uiteraard wordt er altijd een koppeling gemaakt met de actualiteit.

CIO TV wordt elke vrijdag live uitgezonden vanuit een sfeervolle studio in ‘s-Hertogenbosch.

https://itexecutive.nl/category/cio-tv/

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

CIO TV: ACTUEEL, VERDIEPEND EN BOEIEND!

31

CLOUD

32

C I O M AGA Z I N E

Door Bart Schilt en Arnoud van Gemeren

ONDERZOEK NAAR DE ERVARINGEN VAN BEDRIJVEN MET CLOUD EN SAAS

Cloud Journey

CIO Magazine heeft, in samenwerking met AWS, Cognizant en Rackspace, onderzoek gedaan naar de cloud journey van bedrijven in Nederland. Cloud (IaaS en PaaS) en SaaS worden veel gebruikt door startups en softwarebedrijven. Maar hoever zijn de traditionele bedrijven nu eigenlijk? Bij nieuwe investeringen wordt er veelal serieus naar cloud en SaaS gekeken. Ze worden ook gezien als een belangrijk onderdeel voor de digitale transformatie.

T

wintig vooraanstaande ondernemingen, gevestigde marktpartijen, hebben aan deze survey meegewerkt. Voor het eerst hebben we diepgaand inzicht in de mate van hun cloudadoptie, hun beweegredenen, de accenten die ze leggen, hun keuzes ten aanzien van investeringen, de impact op de organisatie, de transformaties die hiermee gepaard gaan, de obstakels die ze ontmoeten, en uiteraard de resultaten die zijn geboekt.

Bij de analyse kwam naar voren dat deze groep bedrijven veel verder is dan algemeen gedacht. Gemiddeld genomen is ongeveer 50 procent van hun appli-

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

catieportfolio al in de cloud. Er zijn ook ambitieuze plannen voor de komende jaren om dit percentage te verhogen (zie figuur 1).

samen ongeveer 25 procent. De cloud blijkt in de praktijk echter een weerbarstig onderwerp. De deelnemers tonen zich matig tevreden over hun vorderingen (zie figuur 2).

50% 8

26% 16%

9

4 5

7% 7

Already Cloud & SaaS

Planning to migrate

Might eventually

Not a good fit/not feasible

Figuur 1. Percentage van de applicatieportfolio in de cloud – en plannen daarvoor.

Een aantal van deze organisaties geeft aan vrij ver te zijn en opereert vrijwel geheel in de cloud (‘de voorlopers’). Zij vertekenen het beeld enigszins. Zonder deze groep bevindt gemiddeld 38 procent van de applicatieportfolio zich in de cloud, met plannen om dit de komende jaren te verhogen naar 70 procent – toch ook interessante percentages. Voor een aantal applicaties is de migratie naar cloud minder relevant of niet een goede fit,

6 43% 7 or higher

57% 6 or lower

Figuur 2. De deelnemers tonen zich matig tevreden over hun vorderingen ten opzichte van hun doelstellingen. 57 procent geeft zichzelf een zes of lager.

De ontevredenheid richt zich vooral op de snelheid waarmee de uitvoering van de plannen vordert. Minder dan de helft geeft zichzelf hiervoor een 7 (op een schaal van 10) of hoger, met maar 10 procent die zichzelf een 8 of een 9 toekent. Een grote groep houdt het op een 6 of lager. Ruim een kwart geeft zichzelf een onvoldoende (een 4 of een 5).

33

CLOUD

Strategische context

Applicatieportfolio

Hoe ziet de strategische agenda van de deelnemende organisaties eruit? Welke strategische doelen willen ze met behulp van cloudtechnologie realiseren? Wordt de cloud gebruikt voor het moderniseren van het technologielandschap of juist ten behoeve van digitale transformatie?

De primaire doelstellingen voor de adoptie van de cloud variëren nog al.

Kosteneffectieve infrastructuur is belangrijk (45 procent), vrijwel alle bedrijven gebruiken de cloud echter om het applicatielandschap te moderniseren (80 procent). Een gedeelte gebruikt de cloud ook om een fundamentele transformatie van de business of het operatingmodel te ondersteunen (35 procent), maar nieuwe digitale groei en innovatie komen vaker voor (60 procent).

De mate van adoptie van cloud en SaaS verschilt per applicatiedomein (zie figuur 4). Ecommerce is natuurlijk bij uitstek een domein waar men baat heeft bij de schaalbaarheid, flexibiliteit en de mogelijkheden van PaaS die nu beschikbaar zijn. Hetzelfde geldt voor data en analytics. Voor CRM waren al vroeg SaaS-oplossingen beschikbaar.

Opvallend is dat men met de cloudadoptie het verst gevorderd is bij innovatie of bij nieuwe services. Daar kan men vaak vanuit een greenfield-situatie de nieuwe technologiestack bepalen en volop profiteren van de versnelling die de inzet van cloud en SaaS met zich mee kan brengen.

80% 60% 45% 35%

Provide cost Modernize effective application infrastructure landscape

Nieuwe generatie emerging technologies Cloud en SaaS worden ook gezien als relevant tot extreem relevant bij de nieuwe technologieën als advanced analytics, artificial/augmented intelligence, IoTConnected en op het gebied van apiplatforms (zie figuur 5). De vendorcommunity heeft daar de afgelopen jaren ook grote investeringen gedaan; platformen zijn zeer volwassen geworden. Cloud en SaaS vormen het vanzelfsprekende platform voor deze technologieën.

Over de hele linie is te zien dat er ambitieuze plannen zijn om applicaties te migreren naar de cloud, waarbij men met name voor analytics grote stappen wil maken. Vrijwel alle grote, nieuwe projecten en investeringen worden gebaseerd op cloud en SaaS (meer dan 70 procent). Daarmee zal de cloud- en SaaSadoptie verder in een versnelling komen.

‘Cloud first’ is inmiddels ‘cloud only’ geworden, een volgende fase van de cloud journey.

Het potentieel van deze technologieën is in de praktijk nog lang niet volledig benut. Zelfs bij de voorlopers komt men niet veel verder dan 35 tot 40 procent van de strategische ambities of van wat men heeft gezien bij vergelijkbare bedrijven.

Slechts een enkeling geeft aan op een aantal gebieden deze technologieën volledig benut te hebben. Hier zijn nog vele stappen te zetten.

New Digital Fundamental Growth/ Digital Innovation Transformation

Figuur 3. Primaire doelstellingen voor cloud en SaaS als enabler.

Een deel van de bedrijven is nog steeds selectief met de inzet van de cloud (45 procent). Toch werkt een groot gedeelte aan een bredere cloudtransformatie (45 procent), met name getriggerd door nieuwe digitale groei of een fundamentele digitale transformatie. Deze laatste groep is ook veel verder in zijn cloudadoptie (57 procent vs. 37 procent). Een bredere cloudtransformatie alleen ten behoeve van het moderniseren van technologielandschap komt zelden voor. Ongeveer 25 procent van de bedrijven gebruikt de cloud voor een transformatie van IT.

34

DE ONTEVREDENHEID RICHT ZICH VOORAL OP DE SNELHEID VAN DE VORDERINGEN

100%

14%

80%

22%

9% 26%

8% 12%

30%

60%

27%

0%

37%

41%

8% 11% 22%

27%

40% 20%

1% 10%

38%

50%

Backoffice/ Core Business eCommerce ERP Operations & CRM

47%

Data & Analytics

Already Cloud & SaaS Planning to migrate Might eventually Not a good fit/not feasible

59%

Innovation/ New services

Figuur 4. Gemiddelde cloud/SaaS-adoptie over de verschillende businessdomeinen.

C I O M AGA Z I N E

Advanced Analytics

47%

Artificial/ Augmented intelligence

40%

43%

IoT-Connected

14%

API Platforms

0%

14%

57%

25%

21%

44%

20%

40%

Extremely Relevant Very Relevant Relevant

13%

43%

geven vaak hogere kosten voor software en compute te zien, naast de afschrijvingen van investeringen uit het verleden, waar men soms nog mee te maken heeft. Daarnaast is er de vrees voor het uit de hand lopen van de consumptie van cloudservices en mogelijk onverwachte effecten van het ‘pay as you go’-model.

In de praktijk blijken de algehele kosten van IT gelijk te blijven of te dalen. Reductie van IT-kosten door de inzet van cloud en SaaS is zeker mogelijk, zo laat figuur 7 zien.

19%

60%

80%

100%

Figuur 5. Relevantie van cloud/SaaS voor de implementatie van nieuwe technologieën.

Voordelen en kostenaspecten

Impact op performance van IT-organisaties Kijken we naar de voordelen die adoptie van cloudservices en SaaS met zich mee hebben gebracht, dan blijken die vooral te liggen in een toename van de performance van de IT-organisatie in termen van productiviteit, business-agility en time-to-market.

HET POTENTIEEL VAN DEZE TECHNOLOGIEËN IS NOG LANG NIET VOLLEDIG BENUT Figuur 6 laat zien dat de productiviteit van de ontwikkelfunctie in verreweg de meeste gevallen toeneemt, terwijl dit in nog wat sterkere mate geldt voor de wendbaarheid en schaalbaarheid die de cloud biedt. Er zijn zeker voordelen te behalen door het verkorten van de time-to-market, maar dit lukt niet alle organisaties. Nadere analyse geeft aan dat organisatorische factoren een grote rol spelen. Bedrijven zien zich geconfronteerd met een grotere

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

complexiteit en een additioneel platform dat men nog niet geheel doorgrondt. De verwachting is wel dat na een aantal jaren de volwassenheid toeneemt en men echt de voordelen uit de nieuwe platformen haalt.

Impact op de kosten van IT Cloud en kosten zijn altijd een onderwerp van zorg. Een belangrijk aspect van de cloud is de verschuiving van kapitaalinvesteringen (capex) naar operationele uitgaven (opex). De eerste berekeningen van vervangingen van bestaande omgevingen door cloud of SaaS

Time to market (duration)

17%

33%

33%

Development productivity

Uit het onderzoek komt naar voren dat dit gebeurt wanneer bedrijven ook hun organisatie aanpassen en zo gaan profiteren van het ‘as a service’-model en de verhoogde automatiseringsgraad.

In dat geval blijken de kosten over het algemeen omlaag te gaan. Het tijdig en goed inrichten dan wel verbeteren van de demand-managementfunctie speelt daarbij ook een belangrijke rol.

Anderzijds zal door de digitalisering bij organisaties de vraag naar IT omhooggaan, zodat de totale kosten van IT uiteindelijk niet zoveel zullen veranderen. De datapunten in figuur 7 geven daarmee eigenlijk een vertekend beeld.

De kostenontwikkeling bij een individuele organisatie is afhankelijk van de uitgangssituatie en zeer situationeel. Bovendien zullen in de businesscase meer zaken een rol spelen dan alleen kosten.

75%

Business agility, Scaling globally

25%

80%

0%

20%

40%

Improved significantly Improved About the same Worsened

17%

20%

60%

80%

100%

Figuur 6. Impact van cloud op de IT-performance.

35

CLOUD

Overall IT costs as direct result of Cloud & SaaS

33%

Project costs (Change)

33%

Support & 8% operations (Run)

15%

0%

20%

13%

53%

47%

62%

40%

60%

80%

13%

7%

8%

8%

Decreased significantly Decreased About the same Increased Increased significantly

DE CLOUD LIJKT EEN GEGEVEN TE ZIJN: JE KUNT NIET MEER ZONDER

100%

Figuur 7. Impact van cloud en SaaS op IT-kosten en -investeringen.

Het voeren van de kostendiscussie van de cloud op het niveau van het vervangen van bestaande infrastructuur blijkt niet heel zinvol. Beter lijkt het te kijken naar de invloed van de cloud op de organisatie als geheel en in termen van productiviteit en performance. Uit het onderzoek blijkt dat de vrees voor kostenstijgingen onterecht is en in de praktijk een ondergeschikte rol speelt.

Eerste observaties De cloud lijkt inmiddels een gegeven te zijn: je kunt niet meer zonder, alleen al omdat je niet de nieuwe concurrentie voorbij wil zien komen. De in dit onderzoek onderzochte groep bedrijven is al behoorlijk ver; een aantal opereert zelfs geheel in de cloud. Andere hebben ambitieuze plannen. De cloud is duidelijk meer dan slechts een infrastructuurvraagstuk.

De eerste observaties uit het onderzoek: 1) eCommerce en analytics zijn de gebie- bieden waar veel verschuivingen zullen plaatsvinden. Dit ook ter ondersteuning van digitale groei en innovatie. Een aantal bedrijven zet ook echt in op een fundamentele transformatie met cloud als platform van keuze.

2) Bedrijven zien duidelijk een enorme verbetering in performance in termen van productiviteit en time-to-market,

36

vooral in combinatie met nieuwe manieren van werken. Agility en ondersteuning van wereldwijde operatingmodels profiteren ook duidelijk van de inzet van cloud.

3) Er is nu ook meer duidelijkheid over de financiële impact van de adoptie van cloud en SaaS. Software- en cloud kosten mogen dan enigszins omhoog gaan, uiteindelijk gaan de kosten omlaag of blijven gelijk bij een toe nemende vraag naar nieuwe functio naliteit. Dit gaat vooral op voor bedrijven die ook hun IT-organisatie transformeren.

NOOT CIO Magazine organiseert, samen met AWS, Cognizant en Rackspace, Cloud Journey, het peer-to-peer-netwerkprogramma voor CxO’s.

Meer informatie is te vinden op https://itexecutive.nl/cloud/.

Onderzoek en analyse: Bart Schilt, program director Cloud Journey.

Tekst en analyse: Arnoud van Gemeren, hoofdredacteur CIO Magazine.

4) Voor innovatie en nieuwe services is de cloud het voorkeursplatform, net als voor opkomende technologieën.

De vendorcommunity heeft daar de afgelopen jaren ook grote investeringen gedaan; platformen zijn zeer volwassen geworden.

Uit dit onderzoek komt naar voren dat de cloud als technologie een aantal fundamentele veranderingen met zich meebrengt, vooral op het gebied van organisatie en governance. Daar wordt in een volgend artikel verder op ingegaan. Net als op de belangrijkste uitdagingen in het verder opschalen van het gebruik van cloud en SaaS. Wordt vervolgd! Ó

C I O M AGA Z I N E

ARTHUR GOVAERT COLUMN

No top-line without value...

T

ijdens de voorbereidingen van de CIODAY en CIOAWARD 2020 werden mij twee zaken duidelijk. De traditionele anderhalfdaagse CIODAY in november zoals we die de afgelopen vijftien jaar kenden zal een digitale vorm aannemen, en top-line ‘value driven growth’ wordt de leidraad voor de CIO/CDO.

2020 zal voor velen de annalen ingaan als het meest disruptieve jaar tijdens hun CIO-/CDO-loopbaan.

Wat eerst nog leek op een jaar met top-line growth – dus weer grotere winstcijfers – werd een jaar waarin door Covid-19 vrijwel alle plannen anders werden, voor elke business. Zo waren er bedrijven en instellingen die opeens een fantastische groei zagen, en aan het andere eind van het spectrum was er enorme krimp. Echter, in beide gevallen moesten we aan de bak; niet alleen met het faciliteren van virtueel werken en groei in compute & storage maar vooral met game-changing ict die de dynamiek van nieuwe businessuitgangspunten kon ondersteunen.

Daarbij was vaak de ondersteuning van ict-partners en leveranciers onontbeerlijk, hetgeen resulteerde in een effectief samenspel. Mooi!

De realisatie dat digital meer dan ooit instrumenteel zou zijn voor een toekomstbestendige bedrijfsvoering was nu in elke boardroom een feit. Key-businessprocessen worden verder gedigitaliseerd en kunnen soms alleen maar overleven als men afscheid durft te nemen van de ‘oude wereld’. In het Radboudumc bijvoorbeeld, waar ik als CIO werkzaam ben, hebben nu digitale policonsults (arts-patiëntvideogesprekken) vanuit een vertrouwde thuissituatie, of zelfs het werk, een plek gekregen naast de klassieke patiëntbezoeken aan de polikliniek (wat vaak veel onnodige stress oplevert). Zo levert dat efficiëntie op in de keten van zorg en meer klant-patiëntgerichtheid.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

Arthur Govaert is voorzitter van CIO Platform Nederland, de vereniging voor en door CIO’s. Tevens is Arthur CIO van het Radboudumc, een van de grotere ziekenhuizen van Nederland, waar hij met zijn team zeer gepassioneerd werkt aan betere zorg door het realiseren van innovatieve digitale oplossingen voor zorg, onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering.

Niet alleen gaan we afscheid nemen van traditionele bedrijfsprocessen, maar in het licht van de druk vanuit de samenleving en societal changes , zal ook Shareholder value niet meer alleen de driver voor succes zijn. Wat gaat spelen in een deeleconomie, en zeker voor nieuwe generaties, is dat het niet meer om traditionele top-line growth gaat (meer omzet en sales) maar echt realiseren van value driven growth. Dus groei moet sustainable zijn en waarde toevoegen voor alle stakeholders – uiteindelijk de BV Nederland en eigenlijk Europa. Daarop worden bedrijven en instellingen steeds meer afgerekend door afnemers, klanten én medewerkers.

Dit is een complexe uitdaging waarbij niet alleen invulling gegeven moet worden aan een circulaire economie én toekomstbestendige groei, maar ook aan zinvolle producten en/of diensten, carbon-footprintreductie, et cetera. Data is daarvoor essentieel; om modellen te creëren en inzichten te genereren die nodig zijn om sturing te kunnen geven aan deze transformatie. Zo begint de journey van de CIO/CDO en zijn team in het realiseren van nieuwe digitale oplossingen.

Dit jaar hebben we vier fantastische kandidaten die strijden voor de titel CIO of the Year 2020. Ze komen uit vier verschillende businesses en hebben allen de enorme impact gezien en doorleefd vanwege de Covid-crisis. De CIO/CDO moest met zijn team aan de bak en een digitale versnelling inzetten om invulling te kunnen geven aan nieuwe werkwijzen en vraag. Of het nu ging om de logistiek efficiënter en klantvriendelijker te maken of IoT echt integraal onderdeel te maken van product & services, of klanten digitaal te verbinden en te bedienen. Allemaal datagedreven oplossingen waarbij top-line value driven growth richting geeft aan de keuzes.

Ó

Keep it safe!

37

PARTNERARTIKEL

INNOVEREN IS OOK IN DEZE TIJD MOGELIJK

Best of both worlds

Hoe innoveer je nog in deze tijd? Al voor de Covid-19-crisis vonden veel IT-beslissers dat hun organisatie te weinig aan innovatie uitgaf. In de regel gaat 80 á 90 procent van het IT-budget op aan de lopende operatie. Nu we met extreme marktomstandigheden te maken hebben, wordt dit beeld er niet beter op. Wat kan een CIO doen om innovatie in de organisatie levend te houden?

I

n de huidige crisis ligt de focus naar verwachting op het in stand houden van bedrijfskritische systemen. Wie nu nog wil innoveren – en innovatie is key voor toekomstige groei – zal beheer en onderhoud van bestaande systemen waarschijnlijk moeten combineren met vernieuwingen. Deze uitdaging is des te groter doordat technologische ontwikkelingen zo snel gaan.

Hoe het ervoor staat Het is inmiddels voldoende bekend dat high-performance organizations (HPO’s) – waaraan CIO Magazine al een hele serie bijeenkomsten heeft gewijd – uitblinken doordat ze over het algemeen hun concurrenten verslaan, het beste talent weten aan te trekken, het vertrouwen van klanten en leveranciers genieten en zeker ook tech-savvy zijn. Ze weten vaak wel raad met transformaties en zelfs met het adopteren van nieuwe businessmodellen.

Hoe anders is het beeld in het ‘reguliere’ bedrijfsleven. Uit een studie die Rimini Street heeft laten uitvoeren1 blijkt dat 83 procent van de ondervraagde executives van mening is dat er een sterke link bestaat tussen investeren in IT-innovatie en de concurrentiepositie van het bedrijf. Tegelijkertijd vindt 98 procent dat er meer in IT-innovatie geïnvesteerd zou moeten worden.

De radicale innovaties die kenmerkend zijn voor de HPO’s kunnen in de gemiddelde directiekamer als risicovol worden gezien. Dat is de reden dat vaak

38

C I O M AGA Z I N E

Door Rimini Street

wordt gekozen voor incrementele innovatie: het stapsgewijs verbeteren van bestaande producten en diensten. Dit zou weinig risico’s moeten opleveren, maar een beslissende voorsprong nemen op de concurrentie zit er op die manier meestal ook niet in.

De impact van Covid-19 De afgelopen maanden zijn veel CIO’s waarschijnlijk druk geweest met het in de lucht houden van bedrijfskritische systemen, het mogelijk maken van thuiswerken, de zorg voor hun medewerkers en het waarborgen van de security.

McKinsey adviseert CIO’s ook na deze eerste fase alert te blijven. Door crisisomstandigheden en het toegenomen thuiswerken kunnen systemen en netwerken onder druk komen. Daarnaast kunnen bedrijfsprocessen veranderen en zullen gebruikers andere en meer vragen aan de servicedesk stellen.2 Het advies van Gartner3 voor de komende periode komt neer op respond, recover, renew. In de eerste weken van de crisis was het nodig het ‘bloeden’ te stelpen (respond). Daarna kwam de fase van het herstel (recover), waarin reparaties centraal staan. De renew-fase ten slotte kenmerkt zich door het trekken van lessen uit de afgelopen periode en vervolgens leren op nieuwe manieren te werken. Het zijn geen achtereenvolgende fasen: ze lopen deels parallel aan elkaar.

Uitdagingen Ook al lijken de uitdagingen groot, het is duidelijk dat Gartners renew-fase aanknopingspunten voor innovatie biedt.

Naast de uitdagingen van de coronacrisis zijn er nog de nodige beren op de weg om innovatie structureel tot een succes te maken. Uit het eerdergenoemde onderzoek in opdracht van Rimini Street blijkt dat respondenten naast de kosten van de operatie aanhikken tegen de complexiteit van legacy-omgevingen, een gebrek aan steun van de directie, het ontbreken van vaardigheden om innovatie tot een succes te maken en het vastzitten aan beperkende leverancierscontracten.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

Het budgetteren van innovatie is meestal geen kwestie van eenvoudigweg een bedrag bepalen. Je kunt immers een bepaalde mate van zekerheid willen hebben over de ROI van de beoogde innovatie-inspanningen. Wie radicale ITinnovatie overweegt, kan merken dat het benodigde budget hiervoor vaak de ruimte binnen het IT-budget te boven gaat.

Het lijkt of IT-innovatie in deze omstandigheden een brug te ver is. Toch is er meer mogelijk dan er op het eerste gezicht lijkt.

Samenwerking Organisaties die succesvoller innoveren zijn er meestal in geslaagd hun innovatie als een gezamenlijke inspanning van eindgebruikers, stakeholders en leveranciers aan te pakken. Zo’n aanpak leidt in de regel tot een versnelling van het innovatieproces en een kortere time-tomarket.

De samenwerking met marktpartijen is nog in een ander opzicht belangrijk.

Het is namelijk al vaak gebleken dat een goede samenwerking met leveranciers innovatie kan versnellen, bijvoorbeeld door besparingen op de kosten van uitbestede IT-services door te leiden naar innovatieprojecten.

Een nog grotere hefboom is het onderbrengen van innovatie in het servicecontract. Dit is geen kwestie van een paar artikelen aan het contract toevoegen. Niet alle leveranciers zijn enthousiast over innovatie; ook voor hen is het immers een activiteit met onzekere uitkomsten. CIO’s zijn dan ook lang niet altijd tevreden over hun leveranciers in dit opzicht.

•

•

elke CIO moeten zijn om zo’n roadmap voor de komende vijf jaar op te stellen.

Ontwikkel een ratio voor de verhouding tussen uitgaven aan de operatie en aan innovatie. De verhouding zou idealiter 50/50 moeten zijn.

Werk met een service-innovatiemodel.

Services en innovatie zouden verweven moeten zijn. Zorg er als CIO voor dat de leveranciers de innovatieroadmap kennen en je IT-organisatie de servicesroadmap van je leveranciers.

Conclusie ‘Zorgen dat de lichten blijven branden’ is misschien wel belangrijker dan ooit.

Innovatie, hoe uitdagend ook, is daarbij vaak wel noodzaak wil de organisatie de toekomst met vertrouwen tegemoet kunnen zien. Ondanks alle uitdagingen is het zeker mogelijk de kosten van de operatie terug te dringen en innovatie op de agenda te houden. Een goede samenwerking met de markt is daarbij in de meeste gevallen onontbeerlijk. Zo kun je als CIO de ‘best of both worlds’ hebben.

NOTEN 1 IT leaders frustrated with barriers to innovation and falling behind, Illan Oshri (Auckland University Business School, 2018).

2 h t t p s :// w w w. m c k i n s e y. c o m / b u s i n e s s functions/mckinsey-digital/our-insights/thecios-moment-leadership-through-the-firstwave-of-the-coronavirus-crisis 3 h t t p s : // w w w . g a r t n e r . c o m / s m a r t e r withgartner/reset-your-business-strategy-incovid-19-recovery/

Drie stappen De optimale inzet van IT terwijl innovatie niet verwaarloosd wordt, loopt via de route van het terugdringen van operationele kosten en het gestructureerd innoveren samen met de markt. Daarvoor zijn wel drie stappen te zetten: • Stel een roadmap voor IT-innovatie op.

Het zou de verantwoordelijkheid van

39

Ó

DUS U BLIJFT IN 2021 UW EIGEN SOC BEMENSEN?

GOOD LUCK!

Wij weten uit ervaring dat het opbouwen en managen van een Security Operations Center van wereldklasse een lange adem en grote investeringen vraagt.

Het mSOC™ van ON2IT biedt u voor een vaste prijs per maand een 24/7 door onze specialisten bemand SOC. Daarmee heeft u toegang tot toonaangevende technologie om uw cybersecurity strategisch en operationeel op een hoger niveau te krijgen.

Onze ervaren security-analisten worden deel van uw team en u heeft meer tijd voor andere belangrijke zaken.

www.on2it.net/soc

40

C I O M AGA Z I N E

CIO OF THE YEAR AWARD

Door Arnoud van Gemeren

CIO OF THE YEAR AWARD 2020

DE DIGITALE TOP 4 De CIO of the Year Award heeft als doel de best presterende CIO van een bepaald jaar erkenning te geven. Na een grondige analyse en diverse bezoeken door de juryleden zijn voor deze editie nog vier finalisten in de race. We stellen ze in dit nummer voor.

D

e jury is bij de selectie van de finalisten niet over één nacht ijs gegaan. De aspecten van de performance die worden gemeten, omvatten de IT-performance, agility- en projectperformance en de aantrekkelijkheid van de betreffende projecten. Hiervoor wordt de Digital Acceleration Index (DAI) ingezet. Maar het draait niet alleen om de performance-aspecten. Net als vorig jaar richt de verkiezing zich ook op leiderschap en geloofwaardigheid van de CIO bij de businesscollega’s en in de boardroom.

Proces De top 4-genomineerden wordt door de jury gekozen op basis van een enquête.

De resultaten daarvan worden gemeten en geanalyseerd door The Boston Consulting Group. Squadra tekent voor de persoonlijke validaties. Jurylid Rob Beijle-

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

veld neemt de validatiechecks voor zijn rekening bij CEO’s, CFO’s en/of COO’s bij de organisaties van de top 4-genomineerden. Daarbij komen de uitkomsten van de enquête, het interview en het assessment aan bod. Ook zijn de finalisten geïnterviewd door de hoofdredacteur van CIO Magazine. Een slotbijeenkomst met de jury en genomineerden heeft plaatsgevonden in oktober. De CIO of the Year wordt ten slotte bekendgemaakt tijdens de CIODAY, die dit jaar op 24 november online te beleven is.

DE AWARD DRAAIT NIET ALLEEN OM DE PERFORMANCEASPECTEN Tegen de stroom in Perry van der Weyden, CIO van Rijkswaterstaat (RWS), was vorig jaar winnaar

van de CIO of the Year Award en zal de ‘kroon’ nu moeten afstaan. Van der Weyden dankte de prijs aan zijn doorslaggevende rol in de digitale ontwikkeling van zijn organisatie. “Het is mooi om te zien dat een CIO bij de overheid het zo goed doet, daar waar je tegenwoordig veel kritiek hoort over IT bij de overheid”, aldus juryvoorzitter Bernhard van Oranje. “Perry van der Weyden is een CIO die tegen de stroom in durft te zwemmen en resultaten weet te boeken in een complexe omgeving met veel stakeholders.”

DE AWARD The CIO of the Year Award 2020 is gebaseerd op een zeer doortimmerd proces en doordachte criteria. Beide zijn gedurende meer dan tien jaar ontwikkeld, samen met CIO Platform Nederland (het CIO-platform van de top 100-organisaties in ons land), CIO Magazine en de researchpartners The Boston Consulting Group, Squadra.

41

Ó

CIO OF THE YEAR AWARD

42

C I O M AGA Z I N E

Door Arnoud van Gemeren Ó Fotografie Eric Fecken

DANIEL GEBLER, CTO PICNIC:

‘TECHNOLOGIE IS BUSINESS EN BUSINESS IS TECHNOLOGIE’ Onlinesupermarkt Picnic begon als de spreekwoordelijke startup in garagestijl maar trok al snel de aandacht van investeerders. Investeringsronden volgden in 2017 en 2019. Tegenwoordig zie je de kenmerkende elektrische bestelautootjes in veel Nederlandse plaatsen rondrijden. SRV-man 2.0? “Picnic is absoluut een techbedrijf. We bezorgen boodschappen, wat een van de mogelijke implementaties van onze technologische platform is”, aldus CTO Daniel Gebler.

C

IO Magazine: Daniel, je noemt Picnic een techbedrijf. Is dat iets bijzonders of is Picnic eigenlijk een zeer goed geautomatiseerde SRVman?

[Daniel Gebler:] We zijn zeker de moderne versie van de SRV-man, de SRV-man 2.0.

Veel bedrijven claimen dat ze een techbedrijf zijn omdat dat sexy is. Je hoort er allerlei termen over, zoals tech centric, tech first, tech powered. Ik zou bij zulke claims wel een kritische kanttekening willen plaatsen: want ben je dat echt? Wij had-

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

den een visie van wat wij wilden bouwen.

We begonnen met het ontwerpen van de technologie en bouwden daar vervolgens het juiste operatingmodel omheen. Dat verschilt heel sterk van wat traditionele bedrijven doen die al een operatie en bedrijfsprocessen hebben. Zij gebruiken technologie om hun processen te verbeteren. Maar dat maakt je nog geen techbedrijf!

Geen misverstand: ik vind het prachtig dat het bedrijfsleven digitaliseert. Het is goed voor de hele economie. Maar ik heb

het gevoel dat iedereen nog wel wat sneller zou mogen gaan…

Je gaf me een rondleiding in jullie gebouw. Het viel me op dat de IT-mensen op hun eigen verdieping zaten. Betekent het dat zelfs Picnic een scheiding heeft tussen business en IT? Wat je zag waren collega’s van de operatie, analisten en andere teams. De ‘horizontale laag’ dus. Picnic kent geen scheiding tussen business en IT. Producten en technologie zijn compleet samengevoegd

43

CIO OF THE YEAR AWARD

in de hele levenscyclus van een product of dienst. Er is dus geen product-owner die los van de engineers werkt; ze werken samen in techteams. Alles wat we hier op het gebied van de business doen heeft een technische kant en alles wat we qua techniek doen heeft een businesskant.

Bij ons moet je in staat zijn de implicaties van een regel code voor een business-KPI te begrijpen. Je ziet bij ons ook engineers zich verplaatsen in de waardeketen: zij worden product-owners, productanalisten, operationele analisten en vice versa.

Iedereen in het team heeft een operationele kant of een businesskant en een technische kant.

‘BOUW TECHNOLOGISCHE VOORSPRONG OP IN PLAATS VAN BUITENLANDSE MODELLEN TE KOPIËREN’ Hebben jullie ook experts uit de supermarktwereld in huis?

We hebben al vroeg besloten om niet zulke veteranen aan boord te halen. We wilden immers iets ontwikkelen wat nog niet bestond. Wat ervaring dan doet is het simpelweg opnieuw bouwen van wat je al kent. Zo zit je nu eenmaal in elkaar. Ik wil dat iedereen met een blanco vel voor zich begint met denken over de juiste propositie voor de klant en hoe je die operationeel en zakelijk implementeert op een efficiënte en effectieve manier. En dan bouwen we dat voor de klant. Het is niet relevant wat er al jaren in de sector gedaan wordt.

Ervaring is in dit opzicht meer een nadeel.

Ik begrijp dat Picnic slechts 1 procent van alle sollicitanten aanneemt?

Aanzienlijk minder zelfs. Als het om en-

44

gineers gaat nemen we slechts één op de 350 mensen aan. Voor andere rollen ligt de ratio anders, misschien één op de 200.

Zoals je ziet zijn we zeer selectief. De reden daarvoor is heel eenvoudig: we zoeken topspelers en het is mijn rol om van die topspelers een topteam te maken. Dat is een nogal uitdagend aspect van leiderschap in de technologie. Want als je Messi en Ronaldo bij elkaar zet heb je nog geen FC Barcelona. Doe je het goed en weet je een teamperformancecultuur te creëren,

dan wordt de teamperformance belangrijker dan de performance van een engineer. Die engineer zal zich niet alleen maar richten ook de zeer uitdagende problemen, maar ook de minder uitdagende taken oppakken. In zo’n omgeving is geen plaats voor diva’s.

Zoals gezegd zoeken we mensen die meerdere aspecten in zich hebben op het gebied van business en IT. Daarnaast vinden wij het belangrijk dat iemand een instelling

C I O M AGA Z I N E

bijna al onze applicaties hebben omgezet naar een combinatie van software en AI. Of het nu gaat om de inkoopapplicatie, de warehousemanagementapplicatie, de routeplanningapplicatie of de shoppingapplicatie - alles is nu voorzien van machine-learningfunctionaliteit.

Dit was een innovatief maar wel wat riskant programma. Wij voorzagen dat de performance van een applicatie na de vernieuwing in eerste instantie achteruit zou gaan. Dat was geen fijne boodschap om te brengen: ‘Eerst zal de performance een tijdje achteruitgaan maar over een halfjaar komt het weer goed. Dus even geduld graag.’ Niemand werd daar in eerste instantie blij van, omdat ook in dat halve jaar de KPI’s uiteraard gehaald moesten worden.

Het was daarom zaak om heel helder te communiceren en anderzijds mitigerende maatregelen te nemen om de teams niet teveel in de weg te zitten. Daarna was het gewoon een kwestie van guts om dit te gaan implementeren.

‘WE ZOEKEN TOPSPELERS, MAAR ER IS GEEN PLAATS VOOR DIVA'S’ heeft die gericht is op professionele groei.

De halfwaardetijd van kennis op het gebied van tech en IT schat ik op twee á drie jaar. Dan is het belangrijk dat je in staat bent nu al te gaan werken aan de job die je over twee of drie jaar gaat doen. Tijdens sollicitatieprocedures letten we op de competenties die daarvoor nodig zijn.

Kennisdeling is hier in huis bijzonder belangrijk. We doen veel aan continue ontwikkeling, we hebben een tech-academy en nodigen mensen op kantoor uit van be-

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

drijven als Google, Facebook en Uber om hun kennis te delen. Ook vinden we het belangrijk dat wij zelf kennis delen met andere bedrijven in de industrie, door te presenteren, open source te delen of blogs te schrijven.

Welk digitaal project van de laatste jaren vind je het meest innovatief?

Dat is een lastige vraag; alsof je vraagt wat mijn favoriete kind is. Als ik moet kiezen noem ik het project waarin we

Wat als het misgegaan was?

Natuurlijk hadden we een plan B. Maar de meeste aandacht ging uit naar plan A om dat tot een succes te maken. Ik zie vaak dat bedrijven uitwijken naar plan B als het even tegenzit. Ik vind dat je stug moet vasthouden aan het tot een succes maken van je plan A. Dat kan zeker met zich meebrengen dat er uiteindelijk iets anders geïmplementeerd wordt dan voorzien was.

Dat is niet erg zolang je doel maar bereikt wordt. Iedereen zou zich vrij moeten voelen om af te wijken van het plan om het overeengekomen doel te bereiken.

45

CIO OF THE YEAR AWARD

Hoe heb je het stakeholdermanagement aangepakt?

Het was belangrijk om een succes te kunnen laten zien. We zijn begonnen met de logistieke planning en konden laten zien dat de keuze voor machine-learning veel voordelen met zich meebracht, zowel voor de klanten als qua efficiency. Voor traditionele bedrijven is het erg moeilijk om over de gehele linie zo’n ingrijpende stap te zetten.

‘DIGITALE TRANSFORMATIE MOET NOG SNELLER’ Zou Picnic zelf het nog kunnen tegen de tijd dat het bedrijf 25 jaar oud is?

Heel moeilijk om die vraag te beantwoorden. Als ik kijk naar wat we de afgelopen vijf jaar hebben opgebouwd en wat onze plannen voor de komende vijf jaar zijn, hoe we willen groeien, denk ik niet dat we lichter gaan tillen aan de manier waarop wij willen acteren.

Je beschreef hoe je werkt aan de samenstelling van teams en hoe je aan stakeholdermanagement doet. Hoe zou je jouw rol in de organisatie beschrijven?

Die rol is bijna elke dag anders. Soms ben ik bezig met de strategie en het nadenken over hoe technologie kan helpen om Picnic 2.0, 3.0 of 4.0 te creëren. De andere keer ben ik in de alledaagse modus en treed ik op als hoofdregelaar of hoofdprobleemoplosser, bijvoorbeeld om een team te helpen dat met een probleem zit.

De balans slaat de laatste tijd wel steeds vaker door richting de strategie, meer dan vroeger.

Een nieuwe dimensie is het ontwikkelen van een leiderschapsteam van de nieuwe generatie, bestaande uit senior engineers.

46

C I O M AGA Z I N E

De afgelopen vijf jaar zijn we door heel wat stadia van groei gegaan. De vraag is dan wanneer je zo’n leiderschapsteam nodig hebt. Volgens mij houdt het krachtigste organisatorische principe in dat je eigenaarschap, vrijheid en verantwoordelijkheid geeft aan iedere medewerker. Leiderschap zou dus niet meer moeten zijn dan wat bijsturen hier en daar. Nu we 20 teams hebben met in totaal 200 engineers moeten we toch gaan nadenken over een andere invulling van leiderschap. Naarmate je organisatie groeit kun je niet meer iedereen persoonlijk kennen en moet je meer gaan structureren. Persoonlijk blijf ik echter een groot voorstander van zoveel mogelijk vrijheid en verantwoordelijkheid voor medewerkers.

Dat zegt waarschijnlijk ook veel over je leiderschapsstijl.

Die is in de loop van de jaren totaal veranderd. Nu probeer ik de richting aan te geven en de stip op de horizon te zetten, om het daarna zoveel mogelijk aan de teams over te laten. Ik moedig ze wel aan om aan de bel te trekken als dingen niet gaan zoals ze moeten gaan. Dat wil ik in een zo vroeg mogelijk stadium horen, zodat ik kan instappen en kan helpen. Dat betekent dat ik vaak hands-on bezig ben problemen op te lossen. Als het aan de andere kant goed gaat met een team houd ik afstand en vertoon ik me niet elke dag.

Wat motiveert je als leider en als persoon?

Waar ik elke ochtend voor uit mijn bed kom en waar ik superenthousiast over ben, is het met een gemotiveerd team aan een gezamenlijk doel werken. Ik ben ook trots dat zo veel jonge engineers zich ontpoppen als jonge leiders. We doen hier ook dingen, bijvoorbeeld op het gebied van programmeren en analytics, die landelijk en internationaal de aandacht trekken.

Als je het hebt over persoonlijke ontwikkeling is mijn leiderschapsstijl geëvo-

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

lueerd van hands-on naar leading by principle naar leading by strategy. Dit is de stap die ik nu aan het zetten ben, waarbij ik word geholpen door mentoren en coaches. Die stap houdt ook in dat ik werk aan de ontwikkeling van de Picnicorganisatie en me daarnaast afvraag hoe we kunnen teruggeven aan de sector, bijvoorbeeld door middel van bloggen en het creëren van open-sourcesoftware. Voor ons zit de waarde tenslotte in data en niet zozeer in de software die we bouwen.

Hoe kijk je naar de rol van de CIO en hoe die zich ontwikkelt?

De rol is in de afgelopen jaren natuurlijk al sterk veranderd, maar ik zie nog twee grote thema’s waarop elke CIO en CTO zou moeten bewegen. Aangezien technologische modellen nog steeds veel sneller evolueren dan businessmodellen dat doen, is tech een natuurlijke drijfveer voor verandering. Techleiders zouden die drijvende rol nog veel meer moeten nemen. Tegelijkertijd moeten we ook kritisch reflecteren: hoe zorgen we voor meer diversiteit onder onze mensen, zowel sociaal en cultureel als cognitief? Dat samen is de manier om nu voorsprong op te bouwen.

Tot slot: waarom zou jij CIO of the Year moeten worden?

Met Picnic hebben we vanaf de start bewust gekozen voor de beste technology stack en het recruiten van toptalent. Dat heeft ons in staat gesteld om niet alleen succesvol de markt voor online boodschappen open te breken, maar ook om deze met onze technologie toegankelijk te maken voor iedereen. Dit alles op een duurzame manier en met behoud van de menselijke maat. Ik hoor steeds vaker de vraag: hoe kunnen wij meer ‘Picnic’ worden?

We hebben in Nederland een prachtig technologisch ecosysteem dat in de top 3 van Europa staat. Waarom zijn we niet de allerbeste? Waarom hebben we nog

twee afzonderlijke gemeenschappen rond CTO’s en CIO’s? Eerder al is er bewust een samenvoeging gemaakt tussen CIO’s en CDO’s. Eén gemeenschap stelt techleiders in staat de technologie van de toekomst te bouwen: we moeten startups – én scaleups én challengers – en corporates dichter bij elkaar brengen. Om daarmee, over de as van onder andere digitale transformatie, een unieke technologische voorsprong in Nederland op te bouwen in plaats van modellen uit de VS en China te kopiëren.

Daaraan zou ik als CIO of the Year willen bijdragen. Voorsprong creëren door krachten te bundelen!

DANIEL GEBLER Al sinds zijn jeugd heeft Daniel Gebler, opgegroeid in Duitsland, een diepe interesse in technologie.

Zo bouwde hij zijn eigen computers, ontwikkelde hij visuele demo’s van algoritmes en een database met alle bewoners van zijn dorp, waarmee hij in zekere zin Facebook voor was.

Geen wonder dat hij ervoor koos computer science te gaan studeren, een vak waarin hij later ook promoveerde. Na zijn studie en promotie, beide in Amsterdam, is hij gaan werken bij een e-commercestartup. Hier kon hij zijn passie voor technologie en business volgen. Later ontdekte hij een gat in de markt van B2C-ecommerce, namelijk voedsel. “Niemand wil wachten op zijn boodschappen en niemand wil voor het thuisbezorgen betalen”, stelt hij. En zie daar: de uitgangspunten voor de oprichting van Picnic waar Gebler CTO is.

47

Ó

Advertorial

Een betrouwbare internetverbinding is geld waard Je webshop stopt, klanten en leveranciers kunnen je niet meer bereiken, je weet niet meer wat er in het magazijn ligt, het alarmsysteem ligt eruit. Kortom, niet alleen de communicatie stopt, maar ook achter de schermen ligt je bedrijf opeens stil. Dit zorgt naast onverwachte kosten ook voor veel problemen. Maar is dat niet onnodig?

Afhankelijk van het internet

Doordraaien en schade voorkomen

Al komt een internetstoring gelukkig maar sporadisch voor,

Op deze manier heb je nooit meer last van een storing en

het kan altijd gebeuren door een stroomstoring of wanneer

ben je ervan verzekerd dat je bedrijf nooit stil komt te staan.

er tijdens werkzaamheden een graafmachine een kabel-

Dat alles en iedereen kan blijven doordraaien en bedrijfs-

breuk veroorzaakt. Zo’n internetstoring duurt gemiddeld een

schade wordt voorkomen. Wil je met jouw bedrijf ook een

uur, maar neemt soms ook een hele werkdag in beslag. Nu

digitale inhaalslag maken?

steeds meer bedrijven en organisaties digitaliseren zijn we afhankelijk geworden van een goede verbinding. Als bedrijf

Kijk voor onze continuïteitsoplossingen op

wil je geen enkel risico lopen en altijd door kunnen draaien.

kpn.com/altijdverbonden

Wat kun je daarvoor doen?

Altijd verbonden met slimme oplossingen De administratie, logistiek, productie, alarmsysteem, alles gaat tegenwoordig via het netwerk. Het is daarom als bedrijf essentieel om goed bereikbaar te zijn. Bij KPN werken we elke dag aan oplossingen die ondernemend Nederland helpen beter verbonden te zijn. Zo hebben we bijvoorbeeld de 4G Back-up ontwikkeld. Daarmee schakel je automatisch over naar het mobiele netwerk, mocht de vaste verbinding onverhoopt vastlopen. Met Cloud Communications vergroten we met een combinatie van slimme oplossingen het bereik van grote bedrijven. Door bijvoorbeeld hun contactcenters efficiënter in te richten.

48

C I O M AGA Z I N E

ANJA DEKHUIJZEN COLUMN

DORA komt eraan

W

anneer u de naam DORA hoort denkt u wellicht aan de koekjes die menig oma in de tassen van haar kleinkinderen stopt, zelfs wanneer deze de stemgerechtigde leeftijd reeds hebben bereikt. Iets wat die kleinkinderen zich graag laten aanleunen – sommige zaken veranderen nooit.

De Europese Commissie wil een slag slaan met DORA. 24 september 2020 heeft de Europese Commissie haar draft Digital Operational Resilience Act gepubliceerd.

Deze omvat onder meer een verordening en heeft dus hetzelfde wetgevende karakter als de AVG. Het doel van DORA is om in de Europese bancaire sector een standaard op het gebied van ict-weerbaarheid en risicomanagement te introduceren. Belangrijke onderdelen bevatten harmonisatie van ict-risicomanagement en ict-incidentclassificatie en melding. DORA omvat basale controle van ict-systemen van bancaire instellingen.

DORA LIJKT ACHTER DE FEITEN AAN TE LOPEN DOOR MODERNE BEVEILIGINGSPLAGEN NIET TE ADRESSEREN In de kern gaat het om de operationele risico’s die men kan lopen, bijvoorbeeld door downtime of nietbeschikbaarheid van pinsystemen. Een interessante innovatie van DORA is dat deze zich niet alleen richt tot bancaire instellingen maar ook tot hun ict-dienstverleners, voorzover deze cruciale diensten verlenen.

Hieronder vallen ook ict-cloudserviceproviders.

Daarnaast wil DORA een te grote afhankelijkheid van een beperkt aantal ict-bedrijven voorkomen. Op zichzelf is deze doelstelling niet nieuw. Al langer probeert

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

ANJA DEKHUIJZEN is advocaat en partner bij Whitebridge Advocatuur.

Zij is gespecialiseerd in IT, Sourcing en GDPR, en jurylid van de CIO Magazine Innovation Awards.

men binnen de EU te bereiken dat banken niet afhankelijk worden van slechts enkele ict-providers, met als risico dat als de provider down gaat, grote delen van het betalingsverkeer in de EU uitvallen.

Ict-dienstverleners aan de bancaire sector dienen hun dienstenportfolio door te nemen om na te gaan welk deel van hun dienstverlening cruciaal is.

De oplettende lezer herkent wellicht in DORA de zogeheten ESA’s, eerdere meer vrijblijvende regelgeving binnen de EU. Inderdaad tracht DORA de bestaande lappendeken van ict-regels voor het bankwezen een meer formeel en geharmoniseerd kader te geven.

DORA zal naar verwachting over één à anderhalf jaar worden aangenomen en zal rechtstreekse werking hebben binnen de EU, net als de AVG. Het kan worden toegejuicht dat de EU orde op zaken wil stellen binnen de bancaire wereld met haar hoge afhankelijkheid van ict-diensten. Er zijn ook enkele kritische kanttekeningen te plaatsen bij dit initiatief.

Allereerst valt op dat DORA deels hetzelfde onderwerp heeft als de AVG. Immers, ook de AVG richt zich op technische en organisatorische maatregelen en op risicomanagement. Denk bijvoorbeeld aan het voorkomen van beveiligingsincidenten zoals datalekken.

Onduidelijk blijft hoe banken straks de gecombineerde regels van DORA en de AVG dienen na te leven. De moderne plagen waarmee banken te maken hebben, zoals hacken en phishing, worden niet rechtstreeks geadresseerd in DORA. Hiermee lijkt DORA achter de feiten aan te lopen. De inhoud van DORA is voor een groot deel samen te vatten als de basale controle die je van banken en hun belangrijkste ict-toeleveranciers reeds mag verwachten.

Daarom wordt nu al geopperd dat ná DORA aanvullende EU-regelgeving de daadwerkelijke ict-problemen binnen de bancaire wereld zal aanpakken.

Daar waar DORA mogelijk appelleert aan de koektrommel van oma, is het ook tijd om hackers- en phishingclubs een koekje van eigen deeg te geven.

Ó 49

CIO OF THE YEAR AWARD

50

C I O M AGA Z I N E

Door Arnoud van Gemeren Ó Fotografie Roelof Pot

MARCEL KROM, CIO POSTNL

‘WE HEBBEN DE DIGITALE TRANSFORMATIE TOT LEVEN GEBRACHT’ PostNL is een logistiek bedrijf dat sterk geïntegreerd is met bedrijven in de e-commercewereld.

Het hart van het bedrijf is logistiek, maar dat hart is voorzien van een digitale laag. “IT mag niet meer uitvallen”, zegt CIO Marcel Krom, die ook innovatie en groei in zijn portefeuille heeft. “De afgelopen tien jaar kon je nog wel een paar uur stilstand hebben, maar dat gaat nu niet meer. Onze IT is vervlochten met alle bedrijfsprocessen en daarmee is PostNL voor een deel ook een IT-bedrijf.”

C

IO Magazine: Marcel, zou je kunnen schetsen welke rol de IT-organisatie speelt binnen PostNL, nu de organisatie zo sterk gedigitaliseerd is?

[Marcel Krom:] Wij zijn een vertrouwde partner en adviseur, dat sowieso. In al onze MT’s zit bovendien een IT-directeur. Deze IT-directeuren hebben een duale rapportagelijn – naar de business en naar IT – en zijn onderdeel van de business. Ik vind het belangrijker dat de IT-directeur doet wat

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

belangrijk is voor het bedrijf, dan dat hij mij op IT-inhoudelijk gebied gaat plezieren. En daarmee genereer je ook wel spanning in je eigen managementteam IT. De business-lines willen namelijk weleens afslagen maken waarvan je in technologisch opzicht denkt: oei. De relatie is wel goed en als wij aangeven dat de afslag wat te scherp is, wordt daar goed op gereageerd.

Ik heb het nu over het faciliterende deel van IT. Een van onze primaire doelstellin-

gen daarbij is ‘7x24x100%’. Die doelstelling staat altijd op nummer één, hoewel je die nooit haalt in IT. Je doet het nooit allemaal honderd procent, maar het is wel het streven.

Daarnaast wil je continu kunnen veranderen. Je wil zowel CI/CD als 7x24x100%.

Dat ‘én-én-denken’ staat bij ons voorop.

Ik denk dat de IT-organisatie helemaal geïntegreerd is in het bedrijf. We zijn als IT pas echt één met PostNL, als wij op alle

51

CIO OF THE YEAR AWARD

bedrijfsfeestjes zijn. En dat zijn we, maar we doen ook nog vaak de deur dicht. En het licht uit. (Al is dat nu tijdelijk een andere situatie…)

Je zegt: 7x24x100% en tegelijkertijd het CI/CD-denken. Dat stelt hoge eisen aan functies als testen en architectuur. En lijdt de continuïteit soms niet onder de wens een korte time-to-market te hebben?

Als je eenmaal de transformatie naar DevOps hebt gemaakt, krijg je snelheid. Dan neemt ook de stabiliteit toe, omdat een DevOps-team wordt geconfronteerd met z’n eigen issues. Dat leidt weer tot een steile leercurve. We zorgen dus dat we goed voortgaan en beter bouwen, omdat we niet met verstoringen bezig willen zijn.

We streven naar een DevOps-model voor alle applicaties waar de volatiliteit hoog genoeg is. Ter illustratie: vorige week had ons Salesforce-team een feestje ter gelegenheid van duizend releases na twee jaar…

'EEN JONGE MEDEWERKER DIE IT NIET BEGRIJPT, WORDT NOOIT DIRECTEUR' En inderdaad, zoals je zegt, architectuur is essentieel. Die is bij ons zeer bepalend: voor functionaliteit, interfacing en de grenzen van de werkgebieden van de DevOps-teams.

We streven naar een functioneel gedecomponeerde architectuur, waarbij je businessfunctionaliteit aan elkaar knoopt via interfacing. Daardoor ben je veel wendbaarder en blijf je wendbaar. Onze CTO heeft de opdracht te zorgen dat ons ecosysteem wendbaar, schaalbaar en aanpasbaar blijft. En daar heeft hij veto op, op alles.

52

Als je naar de IT-organisatie kijkt, hoe is die gepositioneerd?

We hebben de directie, met de directeuren van Pakketten, van Mail en van Cross Border Solutions. Die hebben ieder een ITdirecteur die functioneel bij hen in het MT rapporteert en hiërarchisch aan mij. De IT-teams zitten op dezelfde etages als de mensen van die bedrijfsonderdelen. Dus ik zit alleen zal ik maar zeggen en de rest zit allemaal bij de business. De business heeft een grotere stem dan ik en ik vind dat prima.

Architectuur, de operatie, business proces control, cybersecurity, dat zijn centrale afdelingen.

Wat is in jouw ogen het meest ambitieuze project of programma van de afgelopen jaren?

Ik denk dat dat de digitale transformatie is. Daar zijn we van technology push naar business pull aan het gaan. Ik ben daar vorig jaar zomer samen met de Executive Committee mee begonnen, om een eerste exercitie te doen. Ik heb toen een rondje door het bedrijf gemaakt en interviews gedaan. Op basis daarvan heb ik een stuk geschreven waarin ik heb geprobeerd aan te geven wat we allemaal nog veel beter kunnen doen met de inzet van data, met customer journeys, customer experience en businessmodellering. Dat alles op basis van de invloed van technologie. Welke flexibele businessmodellen kunnen we inzetten, welke kansen zijn er en welke kansen laten we liggen?

Op basis daarvan hebben we met een groter team een vooronderzoek gedaan en een externe partij betrokken om het allemaal te structureren en helder te maken.

Inmiddels zijn we bezig met een programma voor die digitale transformatie, geleid door de hele directie, waarbij ik de verantwoordelijkheid heb voor de verbinding en de voortgang. De collega’s van de directie zijn ieder verantwoordelijk

voor een onderdeel van dit programma.

Een van de speerpunten heeft betrekking op een redesign van het businessmodel van ons postbedrijf, waarbij we eenvoud voorop zetten. Die eenvoud maakt verdere digitalisering mogelijk. Ons huidige bedrijfsmodel is namelijk zodanig complex dat digitalisering te ingewikkeld is.

Ook hebben we een groep opgericht, Digitale Ketensturing, om onze supply chain bij Pakketten volledig te digitaliseren.

Daarnaast zijn we bezig onze agile teams

C I O M AGA Z I N E

'VEEL CIO’S WORDEN DIGITAAL TRANSFORMATOR VAN HET BEDRIJF'

De opleiding gaat vooral over businessmodellen en wat je kunt met digitaal in je business. Bij retail zijn we daar al ver mee.

We kunnen daar bijvoorbeeld op basis van data voorspellen of een wijk binnenkort een extra retailpunt nodig heeft. De collega’s van retail kunnen daardoor nu meer tijd besteden aan relatieonderhoud. En met de groei die wij nu hebben is dat natuurlijk cruciaal. Die collega’s zijn nu ambassadeurs van het gebruik van analytics geworden. Zo zie je dat analytics en data onderdeel worden van de normale besturing.

volledig customer journey oriented te maken, wat een reset van de complete ‘voorkant’ van onze organisatie met zich meebrengt. Dan heb ik het over businessdevelopment, customer experience, customer journey, productmarketing, tarifering en natuurlijk IT. We doen hier de komende maanden een eerste pilot mee.

Heel spannend!

Je bent dus rondgegaan ter voorbereiding van deze transformatie. Komt die trans-

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

formatie daarmee echt uit de business voort, of wordt het meer vanuit de directie uitgerold?

We hebben een paar resultaten geboekt die de digitale transformatie tot leven hebben gebracht binnen de organisatie. Je merkt dat aan een toenemende vraag naar opleidingen. De top 150 zal een digitaal programma volgen dat elke leider vraagt om zich te verdiepen in digitaal. Dit programma duurt een jaar en biedt gezamenlijke leerdagen en veel referentiemateriaal.

Je moet je aandacht over veel dingen verdelen. je kunt niet te veel in detail gaan, maar toch ben je voor veel dingen verantwoordelijk.

Ik werk al lang bij het bedrijf en ik ken de primaire processen. Ik ken veel mensen. Met IT heb je sowieso een integraal perspectief op het bedrijf. Dat wordt ook verwacht, daar word ik ook op aangesproken. Ik probeer altijd naar de toekomst te kijken en ik volg veel ontwikkelingen. Uiteraard doe ik dat niet alleen, maar samen met veel collega’s. Samen proberen we ontwikkelingen op ons bedrijf te projecteren en zo ver mogelijk vooruit te denken. Een grote verandering realiseren kost immers al gauw een jaar of vijf.

Ik kan goed de relatie leggen tussen digitale businessmodellen en de reflecties daarvan op enterprise-architectuur. Ik kan het niet allemaal maken, maar ik kan wel relevante vragen stellen en de verbinder zijn.

Je noemt jezelf een verbinder. Zegt dat iets over je leiderschapsstijl? Hoe zou je die typeren?

Dat hangt van de situatie af. Als er nood is, ben ik redelijk directief en beslis ik snel.

Normaal gesproken neem ik best veel tijd om beslissingen te nemen, zeker als er mensen zijn die twijfelen. Want ik weet: wat je nu kiest in je IT-omgeving, daar kun je vijf jaar last of geluk van hebben.

53

CIO OF THE YEAR AWARD

Al mijn beslissingen zijn ook wel op inhoud gebaseerd. Ik wil de inhoud echt begrijpen. Om je een idee te geven: ik heb AWS-cursussen gedaan – hoe werkt computing daar, hoe werkt security in de cloud? Ook heb ik cybersecurity gedaan, zoals CISSP. Zonder examen te doen hè, dat zeg ik er meteen bij. Afgelopen zomer heb ik AI gedaan bij MIT, volledig online.

Ik leer en studeer elke dag. Een dag niet geleerd, is een dag verder op afstand van de ontwikkelingen.

Hoe geef je leiding?

Ik geef veel vrijheid aan mijn mensen. Ik hoor weleens dat ik participatief ben, maar ook veeleisend. Samenwerken en coachen vind ik mooi. Ik verwacht wel dat mensen nadenken over wat ze willen; dat ze niet met tien opties komen en dat ik dan moet kiezen. Door autonomie te bevorderen kun je meer snelheid maken. Ik probeer dan te bereiken dat iedereen dezelfde kant op rent. Dat helpt. Inspireren is ook belangrijk. Ik sta in elk geval vaak op de bühne, zowel bij PostNL als daarbuiten.

Hoe kijk je aan tegen de positie van de CIO in het algemeen? Hoe ontwikkelt die zich en waar zou die zich naartoe moeten bewegen?

De grotere bedrijven hebben leiders die verstand hebben van IT en/of technologie en/of informatievoorziening. Als je als jonge medewerker IT niet begrijpt, word je niet meer de algemeen directeur van een groot bedrijf. Dit zal in de nabije toekomst de realiteit zijn. Je mag van mij alles studeren wat je wil, maar studeer ook IT want je hebt in elk vakgebied IT nodig. Ik denk dan ook dat de CIO uiteindelijk de algemeen directeur van bedrijven kan worden.

Maar dan heeft die wel een breed perspectief nodig, want je kunt pas directeur van een bedrijf worden als je ook de context van een bedrijf begrijpt op het gebied van maatschappij, juridische aspecten, compliance, klant- en marktcontext en al die

54

dingen die cruciaal zijn voor een algemeen bestuurder.

In Nederland zijn er best veel CIO’s die de stap zetten en digitaal transformator van het bedrijf worden. Als je die plek als CIO niet pakt mis je een belangrijke rol voor je bedrijf, maar ook voor je eigen ontwikkeling. Jezelf ontwikkelen wordt door digital alleen maar interessanter en leuker.

'DOOR AUTONOMIE TE BEVORDEREN KUN JE MEER SNELHEID MAKEN'

Waarom zou jij CIO of the Year moeten worden?

Ik interesseer me enorm voor de doelgroep. Ik heb een brede interesse en probeer ook het vakgebied verder te brengen in Nederland. Ik denk dat IT en technologie cruciaal zijn voor de toekomst van ons land. Het zijn factoren die zwaar moeten gaan wegen, ook vanuit de optiek van de bestuurder. Daar probeer ik aan bij te dragen, onder meer als commissaris. Kijk daarnaast eens naar waar PostNL stond en nu staat. We hebben al een paar megatransities doorgemaakt. Ik ben daar onderdeel van geweest, maar was ook leidend. Je hebt je positie te danken aan de mensen om je heen, maar eerlijk gezegd: je bent er ook zelf bij hè. Ó

MARCEL KROM Marcel Krom hield als student bedrijfsinformatica aan een stage bij het toenmalige IT-bedrijf Pecoma zijn eerste baan als programmeur over.

Pecoma werkte veel voor PTT Post.

Toen deze een IT-afdeling voor datamarketing ging opzetten werd Krom dan ook gevraagd dit op te pakken.

Het was de start van een lange carrière bij PTT Post, daarna TNT Post en nu PostNL, slechts onderbroken door een intermezzo van vijf jaar bij Hot ITem Informatica in Amsterdam.

Sinds elf jaar is Marcel Krom CIO van PostNL, een functie die hij drie jaar lang, tussen 2012 en 2015 combineerde met de positie van directeur van de internationale divisie van het postbedrijf.

C I O M AGA Z I N E

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

55

PARTNERARTIKEL

IT-AGENDA 2022:

Hernieuwde prioriteiten voor C-level-managers In de afgelopen maanden is pijnlijk duidelijk geworden hoezeer organisaties voor de continuïteit van hun bedrijfsvoering afhankelijk zijn van hun IT-omgeving en van bedrijfskritische applicaties. Het is duidelijk dat de nieuwe realiteit impact heeft op het IT-landschap van organisaties, nu en in de nabije toekomst. Hoe staan Nederlandse IT-organisaties er ruim een halfjaar na de uitbraak van het coronavirus voor?

IMPACT CORONACRISIS C-LEVEL-MANAGEMENT Versnelling digitale transformatie plaatsgevonden

100%

Continuïteit organisatie afhankelijker van IT-omgeving en bedrijfskritische applicaties

100%

Belang flexibele en schaalbare IT-infrastructuur toegenomen

93%

Eisen vanuit de business hoger geworden

M

et een toenemende afhankelijkheid van digitale platformen groeit ook het belang van een flexibele IT-infrastructuur. Organisaties zoeken naar een manier om hun infrastructuur goed te organiseren met het oog op de veeleisende toekomst. Vaak heeft dat tot gevolg dat delen van applicaties en processen, of zelfs de gehele infrastructuur, naar een (public) cloud worden gebracht.

Uit recent onderzoek (zie figuur) van Sentia, dienstverlener op het gebied van

56

80%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur. De impact van de coronacrisis volgens C-level-management.

bedrijfskritische IT-outsourcing, blijkt dat C-level-management ervan overtuigd is dat de coronacrisis vooral impact heeft op het versnellen van de digitale transformatie. De belangrijkste uitdagingen waar zij in deze tijd mee te maken hebben gekregen, zijn het creëren van een veilige thuiswerkplek voor medewerkers op de voet gevolgd

door een toenemende vraag vanuit de business en de vraag of er voldoende (interne) mankracht beschikbaar is voor het ontwikkelen en beheren van systemen, applicaties en data. Velen zijn ermee bezig – niet in de laatste plaats door de externe noodzaak – maar nog te weinig bedrijven hebben alles al honderd procent op orde.

C I O M AGA Z I N E

Door Ian Zein

IT-agenda 2022: hernieuwde prioriteiten De impact en uitdagingen als gevolg van de coronacrisis zorgen ook voor hernieuwde aandacht voor de prioriteiten op de IT-agenda. Van alle respondenten binnen het Sentia-onderzoek blijkt het Clevel-management de meeste uitdagingen te ervaren binnen de IT-organisatie. Het adresseren van deze uitdagingen resulteert in hernieuwde prioriteiten voor de komende twee jaar. Deze IT-prioriteiten worden samengevat in twee overkoepelende thema’s: ‘veiliger en slimmer werken’ en ‘het creëren van een optimale eindgebruikerservaring’. Concreet bestaat de IT-agenda voor 2022 uit de volgende vier taken.

• Het op orde krijgen van het veilig thuiswerken.

• Meer focus op een organisatiebrede security-aanpak.

• Het automatiseren en digitaliseren van werkprocessen.

• Het monitoren van applicatieperfor mance en de eindgebruikerservaring.

Investeringen in cloud en security Hoewel de coronacrisis voor velen een financiële strop betekent, lijkt de pandemie op de korte termijn weinig effect te hebben op het beschikbare IT-budget van Nederlandse IT-afdelingen. Een ruime meerderheid van de respondenten geeft aan dat het budget vooralsnog gelijk blijft.

Wel is de verwachting dat de komende twee jaar geïnvesteerd gaat worden in een cloudomgeving, security en de (bestaande) IT-infrastructuur. Deze investeringen liggen in lijn met de IT-prioriteiten die de komende twee jaar centraal zullen staan.

Niet geheel onverwacht zullen volgens het onderzoek veel organisaties de komende jaren in een cloudomgeving investeren.

In het verlengde hiervan verwacht Gartner in de (nabije) toekomst een sterke groei van met name de adoptie van public cloud. Uit het Sentia-onderzoek komt ook naar voren dat de public cloud als een belangrijke factor voor het versnellen van de digitale transformatie wordt

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

beschouwd. Een transitie naar de (public) cloud betekent echter wel dat organisaties te maken krijgen met een dynamische omgeving die nog meer complexiteit met zich meebrengt en meer grip en controle vereist. Het continu monitoren van performance en het garanderen van optimale beschikbaarheid van applicaties is hierbij cruciaal. Op basis van de IT-agenda 2022 mogen we gelukkig concluderen dat ITafdelingen zich bewust zijn van de noodzaak hiervan.

Elke organisatie heeft zo zijn redenen om over te stappen naar de public cloud.

Maar elke organisatie heeft natuurlijk ook haar bedenkingen en risico’s in kaart gebracht. De flexibiliteit van de public cloud is voor de meeste bedrijven de belangrijkste reden om over te stappen. Ook het sneller kunnen toepassen van innovatieve technologieën en het besparen van kosten spelen een rol bij de keuze voor de public cloud. Organisaties ervaren echter ook dat een overstap risico’s met zich meebrengt, waarvan vendor lock-in, security en compliancy & regelgeving als de belangrijkste genoemd worden.

DE PANDEMIE LIJKT OP DE KORTE TERMIJN WEINIG EFFECT TE HEBBEN OP HET BESCHIKBARE IT-BUDGET Software is eating the world Maar de veranderingen voltrekken zich niet alleen achter maar ook voor de schermen. Het principe van ‘software is eating the world’ – oftewel organisaties worden softwarebedrijven – is in een stroomversnelling gekomen. Denk maar aan organisaties die tot voor kort vooral bekend stonden om hun fysieke winkelconcept en versneld de transformatie naar ‘online platform’ doormaken. De overstap

naar het gebruik van online platformen als primair kanaal heeft veel impact op de performance die van de betrokken applicaties geëist wordt – en mogelijk op de ervaring van eindgebruikers. Consumenten willen online tenslotte overal en altijd dezelfde kwaliteit van dienstverlening ervaren.

Vrijwel iedere IT-afdeling in Nederland is het afgelopen halfjaar in meer of mindere mate geconfronteerd met de nieuwe IT-realiteit. CIO’s hebben elk op hun eigen manier binnen hun IT-organisatie accenten verlegd en noodzakelijke veranderingen doorgevoerd. Toch bevinden zij zich allemaal in hetzelfde schuitje en lijken zij het over één ding allemaal eens te zijn: een veilige en slimme manier van werken gecombineerd met een ultieme eindgebruikerservaring binnen een flexibele ITomgeving is de nieuwe heilige graal.

De komende tijd zullen weloverwogen keuzes gemaakt moeten worden over het toepassen van nieuwe technologieën en innovaties die horen bij een toekomstbestendige IT-organisatie. Maar dat is niet alles. Om succesvol te kunnen zijn, moet de IT-organisatie een essentieel onderdeel vormen van de waardeketen. De CIO zal hiervoor samenwerkingen aan moeten gaan binnen de organisatie, en dan vooral met de business. Omdat die rol steeds meer verschuift naar Chief Digital, zullen deze partners op een andere manier moeten gaan denken en communiceren. Aandacht en begrip voor de behoeftes van de eindgebruiker staan hierbij centraal. Aan de CIO de taak om hier bewustzijn voor te creëren.

Ian Zein is CEO van Sentia Group.

57

Ó

CIO OF THE YEAR AWARD

58

C I O M AGA Z I N E

Door Arnoud van Gemeren Ó Fotografie Mark van den Brink

CORNÉ MULDERS, CIO UMC UTRECHT:

‘IK WIL HET MAKKELIJKER MAKEN VOOR ZORGVERLENERS EN PATIËNTEN’ In deze dagen kun je geen website of krant meer lezen zonder Covid-19 tegen te komen. Meestal zie je artsen, IC-hoofden, verpleegkundigen en managers daarover praten. Maar achter de schermen gebeurt er natuurlijk ook heel veel op het gebied van IT. Corné Mulders geeft een doorkijkje vanuit het UMC Utrecht. Daarbij gaan we, in het kader van de CIO of the Year Award, ook dieper in op het belang van digitalisering in de zorg, leiderschap en de rol van de CIO.

C

IO Magazine: Is de IT-organisatie bij het UMC Utrecht puur een regisseur geworden of wordt in huis nog het een en ander geproduceerd?

[Corne Mulders:] De rol van de IT-organisatie in het UMC Utrecht is aan het veranderen van faciliterend naar regievormend.

Ook voor invloeden van mensen ‘van buiten’ staat de organisatie inmiddels veel meer open. Ik ben daar zelf een voorbeeld van. Het UMC Utrecht zocht naar een CIO

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

die uit een sector komt – de bankenwereld – die op het gebied van IT verder was dan een ziekenhuis.

Heb je het over ontwikkeling, dan doen we dat met externe dienstverleners. Maar je ziet dat steeds meer dingen zo dichtbij komen, dat je daar zelf bij wil zijn. We zullen nooit zelf een EPD doorontwikkelen, maar mogelijk wel de apps eromheen en bijvoorbeeld de aansluiting van algoritmes. Inmiddels hebben we met dat doel ook een ontwikkelstraat opgezet.

Hoe zit de IT-organisatie in elkaar?

Toen ik hier aankwam hadden we afdelingen als Relatiemanagement, Procesmanagement – het was sterk functioneel georganiseerd. Run & change waren uit elkaar getrokken. Dat bracht een groot aantal overdrachtsmomenten en dus overhead met zich mee. Ook wilde ik kortere lijnen zodat de organisatie zelfstandig haar werk kan doen. We hebben toen onze IT-strategie geschreven en vervolgens de organisatie ingericht aan de

59

CIO OF THE YEAR AWARD

hand van waardeketens. Die ketens zijn van innovatie tot en met beheer volledig verantwoordelijk voor hun product. Dat vind ik zelf een fijne manier van werken, dat had ik bij ABN Amro ook al zo ingericht. Je kunt direct terecht bij de persoon die maakt wat je nodig hebt en die ook onmiddellijk kan vertellen of het al of niet gaat gebeuren wat jij wilt en, zo ja, wanneer. Die persoon is daar zelfs verantwoordelijk voor. Als je product-owner bent van ons patiëntenportaal is het je taak om in de organisatie je requirements op te halen, maar ook om te zorgen dat het gebruik in de organisatie gestimuleerd wordt.

We werken agile inmiddels. Als je waardeketens inricht, kun je makkelijker agile gaan werken; door die verantwoordelijkheid van begin tot eind.

'WIJ PRATEN AL 15 JAAR OVER DE VRAAG OF ONZE FUNCTIE OPGEHEVEN GAAT WORDEN' Dan kom ik op het onderwerp ‘cultuur’.

Je kunt heel makkelijk een organisatie op papier anders indelen, maar het moet in de praktijk voor veel mensen een gigantische omslag zijn geweest.

Ja, dat was het ook. Maar onze uitgangspositie was best goed. Het UMC Utrecht had veel mensen met kennis aan boord en de cultuur was goed. Alleen de structuur zat ze in de weg om efficiënt te werken.

Het was daardoor qua cultuur niet eens zo ingewikkeld. Er waren ruim voldoende mensen die in staat waren de veranderingen op te pakken zodra ze de energie en de ruimte kregen. Er zaten goede teamleiders, ook dat scheelde enorm. Verder hebben we bij het aannemen van nieuwe

60

mensen gezocht naar competenties waarbij bestaande en nieuwe collega’s het beste in elkaar naar boven konden halen.

Is er met de introductie van de waardeketens een soort matrixorganisatie ontstaan? Of heb je dat voorkomen?

De lijn geeft de richting aan en de gildes gaan over de manier van werken. De teams zelf en de product-owners gaan gewoon over de inhoud. Daar is geen misverstand over.

Dit jaar staat in het teken van Covid-19, zeker in de zorg. Zou je zeggen dat deze crisis een impuls aan digitalisering geeft of die juist belemmert?

De digitale transformatie hier heeft veel te maken met communiceren met patiënten thuis. Het zijn hier in het academische ziekenhuis vaak chronische patiënten uit

het hele land die één keer per halfjaar op controle komen. Ze moeten dan twee uur reizen om tien minuten bij een dokter te zitten. Met Covid kwam er echt een verandering in het denken van patiënt en dokter. Beiden adopteerden de zorg op afstand in deze situatie als veel beter. Meer dan 50 procent kon ineens op afstand!

En de volgende stap, een heel mooie, is het zelf monitoren van je eigen vitale functies zoals bloeddruk, hartslag en saturatie. Natuurlijk zijn er consulten die je beter fysiek kunt doen, maar we geloven dat thuis monitoren het model van de toekomst is; zeker voor chronische patiënten.

Ze komen pas naar het ziekenhuis als het nodig is en we bieden in principe zoveel mogelijk zorg op afstand. Dat is een mooie ontwikkeling in deze Covid-tijd. Maar we denken dat het voor de tijd daarna ook toegevoegde waarde heeft.

C I O M AGA Z I N E

zo blijft. Maar de ervaring die we nu opdoen helpt zeker voor de toekomst.

Ook voor verpleegkundigen kunnen we veel betekenen. Omdat we door de inzet van techniek meer tijd voor de patiënt kunnen creëren. Bijvoorbeeld door een deel van het werk te automatiseren, zoals het invoeren van meetwaarden in een EPD. Maar ook ‘simpele’ dingen. Een arts die niet bereikbaar is kunnen verpleegkundigen nu niet even appen of sms'en.

Dat gaan we nu wel doen.

Voor een heleboel zaken is de techniek wel beschikbaar maar gebruiken we die in het ziekenhuis nog niet. Zo gaan we met het oproepsysteem aan de slag. Als je een melding hebt, gaan we die op een smartphone laten uitkomen en die smartphone ook laten gebruiken voor de communicatie met andere zorgverleners. Nu lopen onze verpleegkundigen vaak met vier, vijf devices rond. Door techniek in te zetten, is er meer tijd voor de patiënt beschikbaar.

Een mooie ontwikkeling, maar bij veel zorgorganisaties zie je bij zorgverleners een bepaalde aversie tegen technologie.

Dat herken ik. Ik heb hier natuurlijk ook weleens ‘ik ben geen dokter geworden om te videobellen’ gehoord. Tot je met elkaar een stap verder denkt en tot de conclusie komt dat je daarmee ruimte creëert voor mensen die het hard nodig hebben.

Zeker nu. Als meer mensen thuisblijven, ontstaat er misschien weer ruimte voor patiënten om een begeleider mee te nemen – wat nu niet kan. Er zijn overigens specialismen die het consult op afstand buitengewoon goed oppakken. Die creëren daarmee ruimte voor andere specialismen waar meer fysiek contact nodig is.

Ik ben wel optimistisch over deze ontwikkeling. Ik weet niet of de huidige situatie, waarbij we veel mensen op afstand zien,

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

'IK WIL UITEINDELIJK ALLES GEAUTOMATISEERD HEBBEN WAT TE AUTOMATISEREN IS' Ik neem aan dat je medewerkers wel moet ondersteunen en begeleiden bij de inzet van technologie.

Inderdaad. We hebben een grote klankbordgroep opgericht, met veel gebruikers.

De groep heeft zeker ook aandacht voor cultuurverandering omdat dit echt om het aanleren van een andere manier van werken gaat. Maar ik ben optimistisch.

De meeste van onze verpleegkundigen gebruiken privémiddelen die wij in het ziekenhuis nog niet gebruiken. Als we het makkelijk proberen te maken – want dat

is een van mijn drijfveren hier, makkelijk maken – zowel voor patiënten als voor medewerkers, gaan mensen het onmiddellijk accepteren.

Er gebeurt veel. Wat zou je, als je moest kiezen, het meest ambitieuze digitale project vinden?

Het patiëntenportaal. Het idee daarachter is dat de patiënt zelf alles kan in zijn portaal, waardoor de dokter meer tijd heeft om de patiënt te bedienen. De patiënt is daardoor beter op de hoogte en begrijpt beter wat er aan de hand is.

Daarnaast denk ik aan het thuismonitoren onder meer met saturatiemeters, wat we de laatste jaren hebben opgepakt. Nu in Covid-tijd hebben we dat kunnen inzetten om patiënten eerder naar huis te kunnen laten gaan en te monitoren. We doen nu ook onderzoek naar polsbandjes, onderzoek dat we met Europese subsidie uitvoeren. Daarmee kunnen mensen waarschijnlijk bij klachten een paar dagen eerder worden gewaarschuwd dat ze misschien Covid hebben. Dat zijn echt prachtige resultaten!

Non-invasief ingrijpen, het niet meer hoeven te snijden, is ook zo’n mooie ontwikkeling die door technologie mogelijk wordt gemaakt. Een patiënt is dan veel eerder weer aan het werk. Dat levert persoonlijk maar ook economisch voordeel op. Helaas gaat het altijd over de kosten van de zorg, maar nooit over de opbrengsten.

Waar ben je trots op als het over de ITorganisatie zelf gaat?

Dat wij hier in huis een heleboel dingen onder de radar doorgeautomatiseerd hebben, waardoor we vrijwel geen verstoringen meer hebben. Vernieuwingen zijn belangrijk in de zorg, maar continuïteit is belangrijker. Als je niet kunt opereren omdat je EPD het niet doet...

61

CIO OF THE YEAR AWARD

Waar ligt je grootste ambitie als het over digitalisering gaat?

Ik wil uiteindelijk alles geautomatiseerd hebben wat te automatiseren is, om te zorgen dat onze zorgverleners zoveel mogelijk tijd overhouden om zorg te verlenen. En ik wil het makkelijk maken voor medewerkers en patiënten om te doen wat ze willen doen.

We dwingen overigens niemand hè. Als patiënt zal je nooit gedwongen worden iets geautomatiseerd te gebruiken. Maar we maken het wel makkelijker voor je. Net zoals bij banken: je mag altijd nog banken bezoeken. Maar ja, waarom zou je nog?

Hoe zou je jouw rol in dit geheel typeren?

Mijn medewerkers zagen mij het eerste jaar als een aanjager. Dat was ik ook, want ik vond dat een aantal dingen anders moest. Mijn rol heeft zich daarna meer ontwikkeld tot die van de ‘coachende vader’. Je zet een strategie neer, je past vervolgens de organisatie aan en dan kijk je een jaar of alles goed draait en of iemand hulp nodig heeft. Op een gegeven moment gaat de organisatie draaien. Dan is het mijn taak om te zorgen dat mensen goed hun werk kunnen doen en ondertussen energie in het systeem stoppen en nieuwe dingen doen.

Het is ongeveer gegaan zoals ik het beoogde en dat is wel gaaf om te zien. In het begin ben ik veel tijd met de IT-organisatie bezig geweest, maar afgelopen jaar heb ik veel tijd kunnen besteden aan het helpen van het ziekenhuis met digitalisering en het veranderen van de manier van werken.

Je geeft aan dat je meer een coach bent geworden. Hoe blijf je als coach voldoende scherp? Je kunt wel zeggen ‘ga zo door jongens’, maar dat is niet altijd genoeg.

Daar refereerde ik aan toen ik het had over nieuwe energie in systemen stoppen. Het is ook mijn rol om innovatie te stimuleren en de organisatie steeds naar een volgend niveau te tillen. Daarvoor

62

C I O M AGA Z I N E

kijk ik vaak naar de buitenwereld. Als Albert Heijn nu via WhatsApp benaderbaar is, waarom kunnen wij dat dan niet met onze helpdesk? Niet voor medische dingen hè, maar als je een vraag hebt over hoe je het ziekenhuis in komt, kan dat toch via WhatsApp? Waarom doen wij dat ook niet?

Als ziekenhuis lopen we qua procesinnovatie niet voorop. Ik probeer daarom ontwikkelingen van buiten naar binnen te brengen. Zo ben ik regelmatig op congressen, om te leren over die buitenwereld.

wordt regisseur van de digitalisering, voor zover hij dat al niet is. Denk aan cloudtransities, met alle oplossingen die je binnenbrengt. Er is veel behoefte aan advies over digitalisering, maar ook aan regie. Je kan niet iedereen zomaar zijn eigen IT laten regelen.

'VERNIEUWINGEN ZIJN BELANGRIJK IN DE ZORG, MAAR CONTINUÏTEIT IS BELANGRIJKER'

Daarnaast is het mijn rol om steeds betere mensen aan te nemen. Want hoe beter onze mensen zijn, hoe meer ruimte ze krijgen, hoe beter ze ook voor het ziekenhuis gaan zorgen. En het gekke is dat de werving steeds beter gaat. De purpose van de organisatie waar je werkt, wordt steeds belangrijker gevonden. Belangrijker dan de hoeveelheid geld die je betaalt. Als het over purpose gaat, zit UMC Utrecht goed! We zien dat ook echt. Mensen met gewilde competenties die bewust de overstap maken van een bank of een e-commercebedrijf. Ze willen hun competenties inzetten om mensen beter te maken. Hoe gaaf is het om dat soort mensen binnen te halen! Op vrijdagen houd ik altijd tijd vrij voor gesprekken met mensen die de overstap naar de zorg overwegen.

Dat geeft me energie.

Hoort de CIO in de board of buiten de board? Dat is ook zo’n vraag die al jaren wordt gesteld, maar nog steeds verschillend beantwoord wordt.

Dat vind ik een interessante kwestie waar ik regelmatig over heb nagedacht. Wat mij betreft hoeft de CIO-functie niet als afzonderlijke functie in de board te zitten, maar die functie moet wel in de board vertegenwoordigd zijn door iemand die het snapt. Dat kan een CFO zijn of een COO, zo lang iemand maar digitaal onderlegd is. Gelukkig is onze raad van bestuur net zo’n advocaat van digitalisering als ik.

Hoe kijk je naar de positie van de CIO? Op een van de CIODAY’s ging het daarover en ik dacht: oh ja, wij praten al vijftien jaar over de vraag of onze functie opgeheven gaat worden, wat een nonsens.

Bij finance hoor je nooit iemand zoiets zeggen. Ik denk dat de CIO steeds meer als digitale aanjager wordt gezien. Niet zozeer als de techneut, want dat stadium zijn we inmiddels ver voorbij.

Ik geloof niet zozeer in de functies CDO, CTO, enzovoorts. We moeten het gewoon vanuit de CIO-competentie doen. De CIO

Waarom zou jij CIO of the Year moeten worden?

Vier jaar geleden, toen ik hier begon, heeft iemand me gevraagd: wat wil je bereiken?

Toen heb ik geantwoord dat ik CIO of the Year wilde worden. Niet omdat ik op dat podium moet staan, maar vanuit de vraag: hoe meet ik nu of ik succesvol ben?

Normaliter meet je dat af aan de tevredenheid van klanten en patiënten over de IT-afdeling, de tevredenheid van de medewerkers. Hoeveel lol hebben ze in wat ze doen? Heb ik alles een beetje efficiënt

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

ingericht? Heb ik geen grote risico’s gelopen? Toen dacht ik: als ik ooit CIO of the Year word, heb ik dat allemaal heel goed gedaan. En zo werd het mijn doel dat te worden. Ik geloof dat ik deze dingen heb bereikt hier. Dat krijg ik gelukkig ook wel terug uit de organisatie.

Bovendien, als nu één sector het verdient om dit jaar in het zonnetje gezet te worden, is het wel de zorg. Iedereen heeft het over de verpleegkundigen – en terecht – maar onze IT’ers verdienen die waardering net zo hard.

CORNÉ MULDERS Na zijn opleiding als bedrijfskundige aan de TU Eindhoven werkte Corné Mulders bijna twintig jaar in de bancaire wereld, in diverse IT-gerelateerde functies. Aanvankelijk was ING zijn werkgever, daarna werkte hij vele jaren bij ABN Amro. Hij werkte veel internationaal, woonde ook in het buitenland en was later ook nauw betrokken bij de overname door Fortis Bank en vervolgens de integratie van die bank met het opnieuw ontstane ABN Amro.

In zijn laatste rol, als CIO voor ABN Amro Netherlands, begon het te knagen. Hij miste een purpose, de hogere doelstelling die steeds meer organisaties nastreven. Uiteindelijk koos hij voor een carrièreswitch en ging de gezondheidszorg in. Sinds 2016 is Corné Mulders CIO van UMC Utrecht.

63

Ó

ADVERTORIAL

EEN INTERVIEW MET DAVE LEUR, ENTERPRISE SALES MANAGER EN LOWIN VERMEULEN, ENTERPRISE ACCOUNTMANAGER BIJ SOFTWAREONE

“Haal blijvend waarde uit technologie” Organisaties maken steeds vaker de transitie van onpremise naar de cloud. De cloud voegt waarde toe, maar brengt ook complexiteit en kosten met zich mee. Ben je eenmaal gemigreerd, dan sta je eigenlijk pas aan het beginpunt van een nieuwe reis. Want hoe krijg je inzicht, hoe houd je het gebruik beheersbaar en hoe minimaliseer je de kosten? En de belangrijkste vraag: hoe kun je verder optimaliseren en je organisatie naar een hoger niveau tillen?

S

oftwareONE is een wereldwijde speler die aan deze behoeften voldoet en biedt ondersteuning in alle fases van de digitale transformatie. Dave Leur, Enterprise Sales Manager, en Lowin Vermeulen, Enterprise Accountmanager, leggen uit hoe je blijvend het maximale uit jouw technologie haalt en daarmee tegelijkertijd kosten bespaart.

“Bij veel grote bedrijven zien we dezelfde ontwikkeling”, geeft Dave aan. “Zijn organisaties gemigreerd naar de cloud,

64

dan groeit de data exponentieel en gaan de kosten omhoog. Tegelijkertijd verandert de cloud snel. Maar doordat er steeds minder kennis is binnen de organisatie zelf, worden al die nieuwe cloudmogelijkheden niet benut. Die ontwikkelingen samen zorgen ervoor dat de kosten oplopen zonder dat de juiste applicaties worden gebruikt. SoftwareONE geeft je inzicht in de nieuwe mogelijkheden, helpt bij de optimalisatie van de bestaande software en geeft advies over applicaties die het beste inspelen op jouw functionele behoefte. Met zo’n 5.300 medewerkers wereldwijd hebben we veel expertise in huis op het gebied van verschillende software- en cloudoplossingen.”

Blijvende optimalisatie SoftwareONE heeft in 2019 diverse overnames gedaan (BNW, RightCloud, Intergrupo, UCPoint) waarbij het heeft geïnvesteerd in het toevoegen van waarde bij cloudmigraties. Dave: “We zijn het platform voor software, solutions én services en met onze heldere waardepropositie helpen we klanten bij het maken van de juiste keuzes. Die waardepropositie begint bij de ‘designfase’ waarin we kijken naar wat klanten daadwerke-

lijk nodig hebben. Daarbij kijken we in eerste instantie naar wat je al in huis hebt en hoe we die software zo goed mogelijk kunnen optimaliseren. Vervolgens kijken we in de ‘buyfase’ naar hoe je die technologie zo goedkoop mogelijk kunt inkopen. In de ‘build & implementfase’ helpen onze solutionspecialisten je bij de uitrol en ondersteunen je bij training en adoptie. Vooral onze xSimplediensten hebben een korte doorlooptijd, zodat jouw medewerkers snel aan de slag kunnen met de software. En dan volgt de ‘manage & optimize-fase’. Dit is een continu proces, want we kijken voortdurend hoe je verder kunt optimaliseren. SoftwareONE fungeert daarmee dus als verlengstuk van jouw IT-afdeling.

Met Pyracloud als onmisbaar platform.”

Het PyraCloud-platform Met het PyraCloud-platform ben je weer een stap dichter bij het digitaliseren van jouw aankoopproces. De online catalogus biedt je wel meer dan 7.500 leveranciers (zoals Microsoft, IBM, Oracle en SAP). “Met PyraCloud kunnen we je de meest schaalbare dienstverlening bieden”, vervolgt Dave. “Het geeft je exact inzicht in wat je aan software hebt aangekocht per leverancier, wat er is

C I O M AGA Z I N E

Door SoftwareONE

geïnstalleerd en wie wat gebruikt. Maar het biedt je ook alternatieven voor software die je nu gebruikt, helpt je bij optimalisatie en zorgt ervoor dat je clouduitgaven kunt beheersen en voorspellen.

Zo weet je dus exact wat je het komende jaar aan budget moet reserveren. Het platform kunnen we bovendien koppelen aan je ERP-systeem waardoor je een goed totaaloverzicht hebt.”

‘DOORDAT ER BINNEN DE ORGANISATIE STEEDS MINDER KENNIS IS, WORDEN AL DIE NIEUWE CLOUDMOGELIJKHEDEN NIET BENUT’

ondersteuning te bieden en proactief mee te denken over alternatieven. Daarmee acteren we op een nog hoger speelniveau. Zo denken we bijvoorbeeld met je mee over hoe de interactie met jouw eindklanten slimmer kan of hoe je als organisatie nog relevanter kunt worden in een veranderende tijd.”

“Vorig jaar hebben we InterGrupo overgenomen, waarmee we verder inzetten op de uitbreiding van appdevelopment, DevOps, managed services en technologyservices. Zij focussen zich op het vertalen van die functionele behoefte naar de ontwikkeling van toekomstbestendige applicaties. Daarmee bieden we je dus ook steeds meer applicatiegedreven dienstverlening, zoals het herstructureren en digitaliseren van bestaande of nieuwe applicaties en het toevoegen van artificial intelligence en machine-learning.”

Empower Companies to Transform Applicatiemodernisatie SoftwareONE begon als reseller van licenties en transformeerde de afgelopen jaren naar cloudserviceprovider. Dave: “Als onafhankelijke partner krijgen we steeds vaker de vraag om functionele

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

instantie puur om advies over welke licenties ze moesten aanschaffen. Al snel bleek dat ze steeds meer behoefte hadden aan een ‘trusted advisor’ die hen continu kon bijstaan en adviseren over hun lopende softwarecontracten. Zo hebben we ze geadviseerd om hun licenties niet eenop-een te verlengen. In plaats daarvan hebben we gekeken naar de functionele behoefte en daarbij de juiste applicaties gezocht met toonaangevende prestaties in hun branche. Het ging deze organisatie niet om de goedkoopste deal, maar om wat de organisatie met technologie kan. Dat is tekenend voor hoe bedrijven hedendaags naar technologie kijken. Inmiddels maken zij al een paar jaar met tevredenheid gebruik van onze digital supply chain in PyraCloud en hebben we nieuwe, veilige applicaties voor hun medewerkers uitgerold.”

Meer weten? Bezoek onze website www.softwareone.nl.

Die veranderende rol van SoftwareONE wordt door steeds meer bedrijven omarmd. Lowin: “Grote organisaties zien de meerwaarde die wij kunnen bieden.

Zo kwam een grote wereldwijde organisatie een paar jaar geleden bij ons met een licentiebehoefte. Dat ging in eerste

65

Ó

CIO OF THE YEAR AWARD

66

C I O M AGA Z I N E

Door Arnoud van Gemeren Ó Fotografie Roelof Pot

CIO AART RUPERT, DAMEN SHIPYARDS

‘DE CIO IS DE VERBINDER BIJ UITSTEK’ Damen Shipyards ontwikkelt zich van scheepsbouwer tot maritieme dienstverlener. Centraal in deze ambitie staat Triton, het ‘connected vessel’platform van Damen. De vele sensoren in de schepen genereren grote hoeveelheden data waarmee diensten voor allerlei partijen in de keten ontwikkeld worden, zoals predictive maintenance, service op afstand en autonoom varen. Welke rol speelt CIO Aart Rupert in deze omvangrijke transformatie?

C

onnected vessels zijn overigens niet de enige uitingsvorm van de digitalisering bij Damen. De engineering schakelt over van 2D werken met documenten naar 3D, wat soms meer weg heeft van coderen en automatiseren. Ook de customer experience wordt onder handen genomen, met onder meer apps waarmee klanten gewenste configuraties kunnen aangeven, met chatbots en digitale marketing. De term ‘digital enterprise’ is geen loze kreet bij de maritieme dienstverlener in Gorinchem.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

[CIO Magazine:] Aart, welke rol speelt de IT-organisatie in deze ontwikkelingen?

[Aart Rupert:] De IT-organisatie heeft drie rollen. In de eerste plaats is het de operator die moet zorgen dat de boel draaiende blijft en de continuïteit moet garanderen. Daarnaast zijn we de wachter die zorgt dat alles veilig gebeurt; waar je in de operatie een dienstverlener bent, zet je in de securityrol de richtlijnen neer. En in de derde plaats zijn we innovators. Je moet de operatie voor elkaar hebben wil je als vernieuwer serieus ge-

nomen worden. In de rol van innovator heb je vervolgens de meeste toegevoegde waarde.

Hoe zie je die rollen terug in de positie van IT binnen de organisatie?

Officieel rapporteer ik aan de CFO, maar in de praktijk werk ik nauw samen met alle leden van de board. Afgelopen jaar hebben we voor elkaar gekregen dat elk van onze zes divisies een IT-businesspartner heeft gekregen die je zou kunnen aanduiden als de ‘divisie-CIO’ en lid is

67

CIO OF THE YEAR AWARD

van het divisie-MT. Deze nieuwe rol helpt om een sterke link te leggen tussen innovatie, de manier waarop IT in de business is georganiseerd en de organisatie van IT zelf.

Ik stuur toevallig de IT-organisatie aan, maar ik vind het net zo belangrijk dat IT in de businessorganisatie goed ingericht is, met product-owners, functioneel support, data-analisten en datastewards…

De activiteiten in de divisies richten zich vooral op het enterpriseplatform. Denk aan engineering, supply-chain en finance.

Daar kun je op een Watervalachtige manier werken, met wellicht in de projecten vormen van een agile aanpak. Innovatie werkt nauw samen met de R&D-afdeling.

Aan de innovatiekant hebben we de stap naar DevOps gemaakt. Dat geldt overigens ook voor IoT-platforms zoals Triton.

Zou je zeggen dat Triton het meest ambitieuze digitale project van de afgelopen jaren is?

Het meest prestigieus, maar niet per definitie het meest complex. Bij HR, finance en supply chain maken we momenteel ook slagen, net als bij customer experience.

Het is allemaal complex, maar vooral alles tegelijkertijd aanpakken maakt het complex. Als je vraagt waar ik het meest trots op ben, dan is het deze complete verbouwing – maar ook de cultuur die erbij hoort. Het allemaal goed organiseren, het portfolio-management, nieuwe manieren van werken… dat is de uitdaging.

Is dat ook meteen jouw uitdaging?

Ja, maar ik doe het niet alleen – gelukkig maar. Het is mijn rol te zorgen dat we goede architecten hebben en dat die goed gepositioneerd worden, goede projectleiders hebben, of goede product-owners en scrummasters die begrijpen dat wat zij doen in een groter plaatje past. Goede securitymensen die zorgen dat het werk op een veilige manier gebeurt. Ik denk dat een goed team neerzetten de mooiste uitdaging is die er is.

68

C I O M AGA Z I N E

'EEN GOED TEAM NEERZETTEN IS DE MOOISTE UITDAGING DIE ER IS'

Wordt goed samenwerken complexer door Covid-19 en het werken vanuit huis?

Veel dingen kunnen goed, snel en effectief verlopen met Teams-vergaderen en op afstand werken. Wat wel een uitdaging kan worden is de adoptie van het platform bij gebruikers. En ervoor zorgen dat binnen de verschillende projecten die we doen mensen elkaar blijven begrijpen, zodat uiteindelijk alle lijntjes bij elkaar komen – dat is complex. Ik vergelijk het weleens met het bouwen van een schip. Je bouwt op drie werven, waarna alles op één werf bij elkaar komt en precies moet passen. Díe uitdaging…

Hoe ga je die uitdaging aan?

Door goede architecten in te zetten en goede standaarden te hanteren, door afspraken te maken over data en dataconventies.

Door in de projectteams heel goed aan te geven wat gewenst is, en afwijkingen goed vast te leggen.

Als je het over de gebruikersadoptie hebt, dan is ons engineeringplatform een mooi voorbeeld. We zijn bij twee divisies net live gegaan met dat nieuwe platform. Dat is gelukkig geen big bang geweest, maar is begonnen met een groep van tien tot twintig man. We hebben alle lessen en trainingen online gedaan, ook voor een aantal mensen in Oekraïne die ermee moeten gaan werken. Dat is best spannend; begrijpen ze het echt? Het ging gelukkig heel goed. Maar we zullen gaan zien of de resultaten er ook zijn.

Ik verwacht dat het goed zal gaan.

Wat is je visie op de digitale transformatie van Damen? Waar staat het bedrijf over vijf jaar, als het aan jou ligt?

Het gaat dan drie kanten op. Eén is smart vessels, waarbij duurzaamheid ook een belangrijk aspect is. Met ons ‘connected vessels’-platform zullen we 100 procent uptime kunnen garanderen doordat wij weten wanneer iets kapotgaat. De volgende stap is dat wij bijvoorbeeld een sleepbootkapitein live advies kunnen geven over hoe hij het

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

69

CIO OF THE YEAR AWARD

beste een schip kan trekken. Ons Tritonplatform is dan gekoppeld aan ons simulatieplatform en AI dat allerlei scenario’s en algoritmes bevat, op basis waarvan wij onze klanten kunnen adviseren.

De tweede ontwikkeling betreft onze digital sales en de customer journey, van de leadfase en de eerste kennismaking met Damen tot en met het uit de vaart nemen van een schip dertig jaar later. Al die tijd willen we eenzelfde klantervaring kunnen bieden.

En het derde stuk is industrie 4.0 op de werf, dus meer robotisering en industrialisering. De inzet van het engineeringplatform moet ertoe leiden dat veel processen die nu nog handmatig zijn straks gerobotiseerd en geautomatiseerd kunnen verlopen.

Niet alles hoor, want dat is bij schepen wel moeilijk. Maar veel wel.

'IK BEN NIET SNEL VAN HET PADJE ALS WE EENS EEN VERKEERDE AFSLAG NEMEN' Hoe ga je als CIO te werk om digitale transformatie te bewerkstelligen?

Je bent eerst een inspirator om iedereen mee te krijgen, en dan ben je degene die zegt: stop, ho, we moeten eerst de platformen hebben om onze innovaties mogelijk te maken. Zijn die er eenmaal – zoals het ‘connected vessel’-platform nu – dan is mijn rol die van verbinder. Ik breng research, de divisie, sales en services bij elkaar. Zij moeten dat platform gaan exploiteren, gaan materialiseren. Het moet dan ook loskomen van IT, want het is een platform dat van hen is.

De rol van verbinder lijkt me bijzonder belangrijk.

Zeker! Kijk in ons bedrijf maar eens naar de dimensie van de data. Je begint bij engineering data te produceren, data die je

70

C I O M AGA Z I N E

dertig jaar later bij je service nog steeds gebruikt. Als iedereen daarbij in zijn silo blijft werken, heb je niet de juiste data op de juiste plek op het juiste moment. Het is naar mijn mening de rol van de CIO om te zorgen dat alle silo’s aan elkaar verbonden worden. Daar gebruik je technologie voor die op de juiste manier ingezet moet worden. Als wij vijf verschillende ITplatformen hebben staan, op vijf manieren engineering doen en op vijf manieren supply-chainmanagement en ERP, dan zullen onze klanten en onze leveranciers niet veel van onze dienstverlening begrijpen.

Ik denk dat de CIO bij uitstek de verbinder is, op topniveau zeg maar, omdat die het totaalplaatje ziet. Ik had laatst een discussie met iemand die vroeg of we niet een CDO of een CTO moesten hebben. Dat is onzin, zoiets zeg je ook niet over de CFO… Kijk, vroeger was de CFO een boekhouder die de facturatie deed. Die rol is geëvolueerd, net zoals de rol van de CIO. Op het hoogste niveau heeft de CIO zijn rol, net als de andere CxO’s.

Als leider doe je meer dan verbinden, hoe belangrijk dat ook is. Hoe zou je je leiderschapsstijl definiëren?

Toen ik zeven jaar geleden begon, heb ik voor IT het eerste ‘policyboekje’ gemaakt – ik maak elk jaar zo’n boekje. Daarin staan onze doelstellingen en strategie uitgelegd voor onze IT-medewerkers, maar ook voor mensen in de business en leveranciers.

In het eerste boekje heb ik onze missie als volgt opgeschreven: ‘we connect our employees, the yards, our customers, our suppliers and our ships by means of technology’. Eigenlijk zijn we de jaren erna die missie gaan inkleuren, de puzzel gaan leggen. We hebben platformen neergezet, wat met zich meebrengt dat je moet werken aan een cultuur om de platformen te optimaliseren en nieuwe manieren van werken te introduceren. Maar elke keer linken we weer aan het uitgangspunt: ‘waar gaan we heen?’ En door daar steeds op terug te komen, oefen je invloed uit.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

Mijn leiderschapsstijl is heel duidelijk: constant een consistent verhaal vertellen over waar we heen gaan. Ik ben niet snel van het padje als we een omweggetje of eens een verkeerde afslag nemen. Maar ik wil wel terugkomen op onze route. Door beweging te creëren en vast te houden, zie je soms in één keer een versnelling. Dan loopt het gewoon.

'MIJN LEIDERSCHAPSSTIJL IS: CONSTANT EEN CONSISTENT VERHAAL VERTELLEN' Hoe werk je samen met de board?

Ik heb met alle boardleden een goede relatie. Elke week sta ik op de agenda in de boardmeeting als we iets willen bespreken. Daarnaast is er veel informeel, direct contact. Ik denk dat ik elke dag wel een of twee boardleden spreek. Het gaat veel over strategie, waar we heen willen, wat de bedoeling is, hoe we de funding moeten gaan regelen. Met Arnout [Damen, de CEO, red.] praat ik veel over de betekenis van digitalisering. ‘We gaan een nieuw spelletje spelen, hoe gaan we het spelletje winnen, hoe gaan we de organisatie inrichten?’ Met de commerciële man praat ik veel over digitale sales. ‘Wat willen we daarmee? Wat moet je daarvoor organiseren?’

Wat is je visie op de positie van de CIO, hoe gaat zijn rol zich ontwikkelen?

In digitalisering heb je drie niveaus waarop je goed moet zijn. Het eerste niveau is je corebusiness kennen. Ik moet heel goed weten wat er komt kijken bij het bouwen van een schip. Dan maak je de volgende stap, digitalisering en servitization, waarvoor je digitale capabilities moet hebben en in ons geval moet snappen wat er nodig is voor bijvoorbeeld digital sales en digital engineering. Die uitdaging ligt zowel bij de business als bij IT, zodat je elkaar in dat

opzicht absoluut moet gaan vinden. Voor IT betekent het ook nieuwe competenties ontwikkelen, zoals DevOps. Daarnaast wil ik wijzen op het belang en de risico’s van technologie – die moet werken, betrouwbaar, schaalbaar en vooral ook veilig zijn. Ik denk dat de CIO in dit opzicht er echt zal moeten staan.

De CIO moet goed kunnen sparren met zijn evenknieën over wat er in de businessorganisatie moet gebeuren en wat hijzelf in de IT-organisatie moet doen om de samenwerking goed te laten verlopen.

Mijn laatste vraag aan jou is: waarom zou jij CIO of the Year moeten worden?

Ik werk in een omgeving die traditioneel is. De scheepsbouw is een van de oudste industrieën die er zijn. Ik zit ook in een familiebedrijf, wat een specifieke dynamiek met zich meebrengt. Ik ben in staat om in zo’n omgeving veel vernieuwing te brengen. Dat betekent mensen meekrijgen, inspireren, verbinden, uitleggen, de prioriteiten nog een keer uitleggen. Als dat een keer niet lukt, vind ik opnieuw de energie om het op een andere manier te proberen.

Dus ik houd constant die stip op de horizon in het oog en krijg mensen mee om die stip te bereiken.

Als ik eerlijk ben, ben ik wel trots op de job die ik gedaan heb. We zijn nog niet klaar, maar ik denk dat veel traditionele bedrijven minder hard gaan en minder ver zijn dan wij!

AART RUPERT Aart Rupert startte zijn loopbaan als consultant en later accountmanager bij PinkRoccade. Na een kleine zeven jaar verruilde hij deze positie voor de functie van sales director bij PinkRoccade IT Management en vervolgens PinkRoccade Local Government. Daarna, vanaf 2006 vervulde hij directiefuncties bij managementadviesbureaus, alvorens in 2013 bij Damen Shipyards Group aan te treden.

71

Ó

ADVERTORIAL

Een nieuwe digitale innovatiehub in een snel veranderende buitenwereld Van werken tot shoppen en van bankieren tot socializen: er is in de huidige situatie eigenlijk weinig meer dat niet online plaatsvindt. Aangewakkerd door de coronacrisis vindt er vandaag de dag voor veel bedrijven een razendsnelle digitalisering plaats.

Dat vraagt ook om faciliteiten waarin alle mogelijkheden samen- én tot leven komen.

Nieuwe ‘phygical’ (fysieke + digitale) accelerators zijn essentieel om nieuwe oplossingen te vinden voor bedrijfsambities en -uitdagingen die de snel veranderende digitale leefwereld met zich meebrengen.

T

CS PacePort™ Amsterdam is zo’n digitale innovatiehub waar alle resources beschikbaar zijn om effectief in te spelen op veranderingen in de buitenwereld. De naam PacePort™ is letterlijk vertaald een combinatie van enerzijds snelheid (pace, het tempo waarin bedrijven moeten omgaan met de digitale transitie) en anderzijds port (dat symbool staat voor de grote spil-

72

functie die havens van oudsher met zich meebrengen). Een haven is de bakermat van een wereldwijd netwerk aan ecosystemen waar ideeën worden uitgewisseld en kennis onderling wordt overgebracht. Het is ook de plek waar 90 procent van de handel plaatsvindt. Een belangrijke spilfunctie dus.

Groei en ontwikkeling Een toonaangevende Europese verzekeringsmaatschappij kreeg de afgelopen periode te maken met grote uitdagingen.

Geprikkeld door een dalende klanttevredenheid en een aflopend marktaandeel werd de behoefte om te groeien cruciaal.

Om hierbij te helpen werd PacePort™ Amsterdam ingezet. Als onderdeel van Tata Consultancy Services (TCS) en ingericht op de achtste verdieping van het kantoor aan de Zuidas, zijn in TCS PacePort™ alle faciliteiten beschikbaar om voorop te blijven lopen in de digitale leefwereld van nu en door middel van een digitale transitie groei te realiseren. Een haven waar digitale veranderingen in een versneld tempo kunnen worden omarmd.

Voor de verzekeringsmaatschappij in kwestie bracht TCS Pace Port™ interne en externe expertise bij elkaar en gezamenlijk werd allereerst een focus bepaald. Dit werden twee specifieke prioriteiten: het beschermen van de omzet en het verbeteren van het marktaandeel.

TCS PacePort™ ontwikkelde een cocreatieve, crossfunctionele aanpak voor de verzekeringsmaatschappij om versneld innovatieve productontwikkeling te kunnen implementeren. Hierbij werd zowel input van consumenten alsook expertise uit het bedrijf en het TCS-ecosysteem samengebracht.

“De klant kon binnen enkele weken met een sterk onderscheidend productconcept komen”, zegt Lalit Karwa, directeur van TCS PacePort™ Amsterdam. “We zien het als onze rol om klanten soms een beetje over hun eigen grenzen te duwen. In dit geval waren we in staat om de organisatie in zijn geheel van een verzekeringsproduct naar een ervaringsfacilitator te transformeren. In het traject dat we samen hebben doorgelopen, heeft de klant

C I O M AGA Z I N E

zich een goede voorstelling kunnen maken van hoe zij terrein konden winnen door hun bestaande technologieën en de eigen bedrijfscompetenties te combineren, om zo binnen afzienbare tijd een nieuw businessmodel te ontwikkelen. Dat gebeurde in een periode dat de pandemie de wereld in haar greep had.”

“Het was een flinke uitdaging om alles in zo’n korte tijd te ontwikkelen. En wat de situatie bemoeilijkte is dat we dit met elkaar hebben doorlopen terwijl iedereen op afstand – vanuit huis – werkte”, vult Karwa aan.

Onderdeel van iets groters Karwa legt de nadruk op het optimaal benutten van ecosystemen en belangrijke samenwerkingsverbanden. De Harvard Business Review onderzocht dat een rijk web van bedrijfsnetwerken rond de grootste bedrijven ter wereld, zoals bij Amazon en Alibaba, cruciaal is voor succes. Volgens Gartner neemt 79 procent van de best presterende topbedrijven inderdaad deel aan zakelijke ecosystemen. Het is belangrijk dat bedrijven van welke grootte

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

dan ook in zakelijke ecosystemen kunnen gaan acteren.

Pace Port™ Amsterdam maakt dit mogelijk met het zogenaamde TCS Co-Innovation Network™ (COIN™)-model, dat bestaat uit intensieve samenwerkingsverbanden met startups, technologiebedrijven en regionale incubators. PacePort™ heeft bovendien samenwerkingsverbanden met universiteiten, waar talent rondloopt en ideeën kunnen worden teruggekoppeld naar academisch onderzoek.

“Het lokale Amsterdamse innovatieecosysteem komt zo binnen handbereik van klanten die wereldwijd actief zijn”, zegt Josu Devasia, Country Head bij TCS Nederland. “Maar andersom stellen we ook ons wereldwijde innovatienetwerk voor lokale bedrijven ter beschikking.

Wat dat betreft vervullen we die spilfunctie en zijn we echt een soort toegangspoort.”

Unieke structuur Of het nu gaat om het vergoten van het marktaandeel van deze verzekeringsmaatschappij, om het versterken van de

flexibele keten van een multinational in de biowetenschappen, of om het identificeren van groeimogelijkheden voor een pionier op het gebied van duurzaamheidsrapportage: al deze uitdagingen raken de kern van wat het TCS PacePort™-model te bieden heeft.

De locatie van PacePort™ brengt onderzoek, innovatie en digitale transformatie samen onder één dak. Maar alles wat PacePort™ te bieden heeft kan uiteraard ook virtueel worden opgepakt.

Voortbordurend op het succes van TCS PacePort™-locaties in New York en Tokio, bevindt de eerste locatie in Europa zich dus nu ook in Amsterdam. Alles op de locatie is ontworpen om ontwikkelingen in een snel tempo door te zetten.

Om inspiratie op te doen is er een innovatieshowcase en technologiehub beschikbaar, waar 3D-printing, augmented reality en machine-learning wordt toegepast. Alles is ontworpen om ideeën te stimuleren.

“Innovatie begint met inspiratie opdoen en met een breed perspectief een verkenning van alle mogelijkheden te begrijpen.

73

ADVERTORIAL

Een raak voorbeeld hiervan is de omarming van digitale paymenttechnologieën.

Van een supermarktketen in de US tot een thuisbezorgingsservice in China, het coronavirus heeft ervoor gezorgd dat contactloos betalen inmiddels wereldwijd volledig geaccepteerd wordt. Zoals McKinsey publiceerde komen veel nieuwe gebruikers hiervan uit een gebied waar die technologieën eerder als niet betrouwbaar werden beschouwd.

Het is voor bedrijven vaak het lastigst om dit unieke innovatietempo vast te houden.

Om de vernieuwende energie en het bijzondere momentum te behouden.

“Ook dat is precies waarvoor Pace Port™ is ontworpen”, zegt Karwa. “We willen onze klanten helpen bij het vasthouden van hun digitale transformatie, door gebruik te maken van de kracht van een wereldwijd samenwerkingsecosysteem van startups, technologiepartners, de academische wereld en TCS-onderzoek en -innovatie.”

Lalit Karwa, directeur van TCS PacePort™ en Josu Devasia, Country Head bij TCS Nederland.

We laten klanten kennismaken met ervaringen van TCS, maar ook met die van onze partners en van andere cases waar inspiratie uit kan worden gehaald”, legt Devasia uit.

Teams doorlopen vervolgens een ‘Think Space’. Hier vinden sessies plaats waar een cocreatie van TCS, klanten en andere stakeholders ontstaat.

Met TCS Rapid Labs kunnen bedrijven vervolgens een unieke, snelle methodologie inzetten, die de cyclus van prototyping aanzienlijk versnelt. Om te voorkomen dat de klant onnodig tijd en geld moet investeren in nieuwe ideeën, kunnen zij de toegevoegde waarde van hun concept eerst uitvoerig testen – van prototype tot design en doorontwikkeling.

“Iedereen steekt de handen uit de mouwen om nieuwe ideeën te genereren die

74

Terwijl de wereldeconomie op zoek is naar nieuwe groeimogelijkheden, zullen hubs zoals PacePort™ Amsterdam een cruciale rol gaan spelen. Voortbouwend op dit momentum is TCS van plan om wereldwijd nog meer PacePorts™ te openen. Toronto en Pittsburgh zijn al in ontwikkeling en andere locaties zitten ook al in de pijplijn.

innovatieve technologie combineren met een mensgerichte uitvoering”, zegt Devasia.

Tempo maken De innovatiesnelheid van een bedrijf is niet altijd een keuze. In de afgelopen maanden hebben bedrijven in een razend tempo moeten innoveren; in veel gevallen uit noodzaak geboren, om te kunnen overleven.

Veel van hen hebben ‘agile’ teams gevormd en in sprints aan nieuwe projecten gewerkt, waarbij zij in de tussentijd zelfs hun bedrijfsmodel veranderden.

Wat regelmatig naar voren kwam, is dat deze trajecten vaak beter ingericht zijn dan de processen die ze vervangen.

En dus willen bedrijven daarop voortbouwen.

C I O M AGA Z I N E

Ó

FRANK BUYTENDIJK COLUMN

Wat is echt en wat is waar?

W

e leven in het post-truthtijdperk, waarin uitspraken niet meer getoetst hoeven te worden aan de waarheid. Tenminste, zo lezen en horen we in de media die berichten over de wereld om ons heen. Maar is dat nou wel zo? Laten we dat eens nader onderzoeken.

Die zoektocht begint bij de definitie van ‘waarheid’.

Er is geen eenduidige definitie, maar de definitie die ik bruikbaar vind is dat een uitspraak die in overeenstemming is met de werkelijkheid ‘waar’ is. En als die uitspraak niet in overeenstemming is met de werkelijkheid, is die dus ‘onwaar’.

We zouden nu al klaar kunnen zijn, want ‘waarheid’ is dus niet meer nodig in het post-truth-tijdperk.

Ik denk echter dat we nog een klein stapje moeten maken. Want wat is dan werkelijkheid? Toen ik dit mijn dochter een paar jaar geleden vroeg, kwam ze met een prachtig antwoord: “Werkelijkheid is alles wat bestaat, op dit moment”. Dat laatste 'op dit moment' was belangrijk. Want dinosaurussen bestonden vroeger wel, maar nu niet meer. In haar definitie zijn ze dus geen onderdeel meer van de werkelijkheid.

Als we naar de wereld kijken door de lens van ‘werkelijkheid’ denk ik, eerlijk gezegd, dat wat werkelijkheid is, is gaan schuiven. Werkelijkheid was dus altijd alles om ons heen. Ons huis, waarin we dit zitten te lezen, staat er ook nog als we er niet zijn en we het niet waarnemen. Dit is modernistisch denken. De postmodernisten kijken anders naar de

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

FRANK BUYTENDIJK @FrankBuytendijk) is Research Fellow bij Gartner Research & Advisory. Hij pioniert op het gebied van digitale filosofie en ethiek, digitalisering van de maatschappij, en de toekomst.

wereld. Er is alleen perceptie – en die kan van mens tot mens verschillen. We kunnen niet weten of het rood dat ik zie, ook het rood is dat u ziet. Ik denk dat we nog een stap verder zijn gegaan, naar het postpostmodernisme (helaas staat de term post-realism al voor iets anders). Van de perceptie van de buitenwereld, naar de perceptie van de binnenwereld, de emotie. Wat we voelen is de enige werkelijkheid.

Dus als we bijvoorbeeld zeggen ‘dit was de grootste bijeenkomst ooit’, terwijl de cijfers wat anders zeggen, dan is de uitspraak nog steeds waar. Het is namelijk een uitspraak die in overeenstemming is met ons gevoel. En dat is de realiteit die we willen overbrengen.

Dit lijkt een groot contrast met een van de trends in organisaties: datagedreven zijn. Nauwgezet gegevens verzamelen over de wereld om ons heen, om betere beslissingen te kunnen nemen. Werken organisaties dan echt helemaal anders dan de maatschappij?

Wie de documentaire The Social Dilemma heeft gezien, over de manier waarop sociale media werken, ziet wat anders: datagedreven werken ondergaat dezelfde verschuiving van realiteit. Van omgeving, naar perceptie van die omgeving, naar perceptie van emotie. Datagedreven werken versterkt zelfs het post-truth-tijdperk. Wie de emotie het beste aanvoelt, die wint. En hoe voel je dat aan op grote schaal? Door data te verzamelen. Die kunst is ontwikkeld door de sociale media en sijpelt door naar alle andere bedrijfstakken.

Ik weet niet hoe u het ziet, maar in mijn zelfperceptie word ik daar een beetje bang van.

Ó

75

PARTNERARTIKEL

TJIBBE VAN DER ZEEUW, SQUADRA:

‘EEN GOEDE CIO HEEFT LEF’ Het carrièrepad van de CIO loopt niet meer zoals vroeger.

Waar de CIO eerder opklom vanuit een inhoudelijke ITfunctie, heeft hij nu vaak een andere achtergrond. Vaker dan vroeger wordt hij op andere kwaliteiten beoordeeld dan projecten binnen tijd en budget afronden. “Het draait nu om adaptief leiderschap”, aldus Tjibbe van der Zeeuw, partner bij Squadra. “Bereid je voor om jezelf opnieuw uit te vinden.”

V

an nieuwe businessmodellen tot hoe medewerkers samenwerken: in dit digitale tijdperk speelt technologie een steeds belangrijkere rol. Dat heeft zijn directe weerslag op de CIO die niet meer een IT-specialist is, maar vooral een jack of all trades. Iemand die de businesswaarde van technologie op waarde weet te schatten, maar ook groepen in beweging weet te krijgen en conventies weet te doorbreken, zo vertelt Tjibbe van der Zeeuw.

Lef in leiderschap De nieuwe rol van de CIO heeft alles te maken met het tijdsgewricht. “Toen ik studeerde, leerden we de best practices uit een boekje. Daar konden we zekerheden aan ophangen. Nu zijn die zekerheden

76

er niet meer. De CIO van tegenwoordig moet nu ‘geblinddoekt en op gehoor’ keuzes maken en ook stáán voor die keuzes.

Als blijkt dat het niet de juiste keuzes waren, moet hij snel bijsturen. Er zit dus veel meer lef in goed leiderschap”, zo schetst Van der Zeeuw de huidige situatie.

De huidige CIO’s moeten adaptief leiderschap tonen, zoals Van der Zeeuw dat noemt. “De adaptieve leider leert door met experimenten de context te beheersen. Zulke leiders cultiveren de diversiteit aan standpunten om van daaruit een groot aantal opties te genereren. Zij leiden met empathie, belonen prestaties van hun medewerkers met autonomie en zelfstandigheid, en zoeken naar winnende oplossingen voor alle belanghebbenden.”

Seriële meesters De adaptieve leiders die de rol van CIO gaan vervullen, klimmen niet in de corporate ladder naar boven. Ze zijn geen specialist maar een seriële meester: de leiders van nu weten zich razendsnel te specialiseren in een vakgebied. Daarom komen de CIO’s van tegenwoordig lang niet allemaal uit de IT-hoek. Ze waren businessmanager of consultant en hebben de switch naar de rol van CIO gemaakt.

Dat betekent volgens Van der Zeeuw ook dat de rekrutering van deze leiders anders moet verlopen.

“Ik denk dat het selectieproces een bijzonder achterhaald proces is”, stelt Van der Zeeuw. Dat heeft te maken met de onzekerheid waarmee de CIO vandaag de dag mee te maken krijgt. “Je weet niet goed naar welk profiel je op zoek bent en vervolgens ga je matchen op basis van iemands historie, samengevat in een cv dat vaak over de inhoud gaat.” Om toch een goede kandidaat te kiezen zal dus een ander instrumentarium gebruikt moeten worden, geeft hij aan.

‘BEN JE ALS COACHENDE LEIDER OOK BEREID JEZELF OPNIEUW UIT TE VINDEN?’ Drijfveren en ambities zijn leidend Om de juiste selectie te kunnen maken, raadt Van der Zeeuw aan om te kijken naar drijfveren en ambities. Kijk naar de persoonlijkheid van de kandidaat en de dynamiek waarin hij terechtkomt: past dat? Het instrumentarium om achter deze informatie te komen, is bijvoorbeeld een assessment. Maar ook groepsactiviteiten zijn interessant, net als het uitvragen van

C I O M AGA Z I N E

Van onze redactie Ó Fotografie Charline Goud

referenties. “Vraag dan niet alleen naar de kracht van de kandidaat, maar ook naar zijn zwakte en kijk of je die in de organisatie kunt opvangen.”

Een van de krachten van een adaptieve leider is overigens het creëren van samenhang, ook als iedereen thuiswerkt zoals tijdens deze pandemie. “Dat doet hij door het ‘command & control’-sentiment los te laten. De nieuwe principes zijn gebaseerd op gedeelde risico’s en opbrengsten, waardoor iedereen deelgenoot en betrokken is bij de uitkomst van werkzaamheden.”

CIO is geen coach Gedeelde risico’s en opbrengsten betekenen overigens niet dat de leider tot coach verwordt, iemand die alleen maar vragen stelt en geen verantwoordelijkheid neemt.

“Als je teruggaat naar de definitie dan zie je dat je als adaptief leider onderdeel bent van het veranderproces. Dan moet je alle fases van ontwikkelen ook doorlopen. Als iemand dus zegt dat hij als CIO coach is, dan denk ik: dat is laf. Ben je ook bereid jezelf opnieuw uit te vinden?”

Vergt het leiderschap ook andere kwaliteit als je leidinggeeft aan millennials?

Volgens Van der Zeeuw niet: “Het heeft niet zozeer te maken met een houding of generatie, maar meer met de startupmentaliteit. In een startup of scale-up zit meer dynamiek, functies zijn breder. Maar als een organisatie doorgroeit en een corporate wordt, ontstaan vergelijkbare dynamieken als in traditionele organisaties.”

Drie competenties van een adaptief leider Als er drie competenties zijn die een CIO zou moeten hebben, dan komt lef in de eerste plaats. “Je moet lef durven hebben. Dan loop je het risico dat je op blaren moet zitten, maar dat hoort erbij. Ten tweede is het dat seriële meesterschap: je moet jezelf afvragen hoe je zelf serieel meester wordt. En ten derde, als je dan serieel meester bent en lef hebt, durf je dan ook voorganger te zijn? Ik bedoel dan dat je ergens invulling aan geeft; iemand die de verandering durft te trekken.” Ó

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

Tjibbe van der Zeeuw, partner bij Squadra:

“ADAPTIEVE LEIDERS DELEN RISICO’S EN OPBRENGSTEN, WAARDOOR IEDEREEN BETROKKEN IS.”

77

PARTNERARTIKEL

AFSCHEID NEMEN VAN ‘PERIMETERINSTINCT’

Hoe bescherm je een organisatie zonder grenzen?

De pandemie heeft organisaties geleerd een hybride manier van werken te accepteren. Werknemers zijn gewend geraakt aan het thuiswerken en zelfs als ze langzaam teruggaan naar kantoor, blijven ze waarschijnlijk genieten van het beste van twee werelden. Deze flexibiliteit stelt IT-teams voor een nieuwe uitdaging. Eerst moesten ze zich haasten om alle werknemers te beveiligen die het bedrijfsnetwerk verlieten en op afstand zijn gaan werken. Nu worden ze uitgedaagd een organisatie zonder grenzen te beschermen als onderdeel van een bredere visie voor de nieuwe manier van werken.

H

et migreren van applicaties naar de cloud en minder nadruk op het fysieke kantoor heeft geleid tot minder scherp gedefinieerde en meer poreuze grenzen.

Het verlaten van het netwerk door werknemers en apps resulteert uiteindelijk in het verlies van de perimeter. Dit betekent dat organisaties er op een andere manier voor moeten zorgen dat de ervaring van werknemers overal hetzelfde is, ongeacht of zij werken op kantoor, in een lunchroom of op een treinstation. Een complete opheffing van de corporate grens is wat extreem.

78

In feite zullen veel organisaties ergens in het midden vallen, waarbij nog wel actie ondernomen moet worden om de grenzeloze organisatie adequaat te beschermen.

Security zonder grenzen In veel moderne organisaties hebben ITteams al enige aspecten van deze grenzeloze toekomst geïntroduceerd. Veel securityteams houden nog altijd vast aan de ‘hard shell perimeter security’-mindset.

Dit weerhoudt hen ervan een volledig grenzeloos netwerk en alle voordelen hiervan te omarmen.

De eerste stap in het aanpassen van security aan het moderne ‘work from anywhere’-tijdperk omvat het identificeren van de risico’s van dit nieuwe tijdperk voor werknemers en bedrijfsactiva. Om deze stap te nemen, moet IT zich het volgende afvragen: “Waarom voelden we ons, als organisatie, voorheen veilig?” Het antwoord is bijna zeker dat dit is omdat de perimeter slechte en potentieel gevaarlijke bedreigingen stopte met behulp van een firewall en een web-proxy. Zo ontstond de gedachte dat het binnen deze grens veilig was.

Wat betreft IT-security gaat de grenzeloze organisatie in tegen het lang bestaande, maar gebrekkige idee dat de ene kant van de perimeter vertrouwd kan worden maar de andere niet. In essentie betekent dit dat iets zich binnen het netwerk en de

perimeter bevindt, niet per se dat het ook meteen veilig is.

Verbindingen De meeste bedreigingen stromen vandaag de dag via geaccepteerde verbindingen naar het internet en het zijn juist deze verbonden apparaten, die binnen het netwerk opereren, die gecompromitteerd worden en leiden tot lekken. Het doel van de eerdere grens tussen een gebruiker en het internet was om schoon verkeer te krijgen. In een notendop: als organisaties niet langer een veilige perimeter hebben om hun mobiele werknemers, moeten zij een nieuwe manier vinden om schoon verkeer te bereiken. De hard shell is op zichzelf niet langer belangrijk, maar het resultaat van een beveiligde verbinding tussen de gebruiker en de applicatie en data wel, ongeacht waar deze gehost wordt of waar de gebruiker zich bevindt.

Cloudgebaseerde security Iets waar organisaties zich steeds vaker op richten om veilig verkeer mogelijk te maken is Zero Trust Network Access (ZTNA).

Door geautoriseerde gebruikers te verbinden met dedicated assets, zonder het hele netwerk bloot te stellen voor toegang tot een applicatie, krijg je weer het vertrouwde ‘plumbing’, een belangrijk aspect van de grenzeloze organisatie. Een dergelijk securityparadigma bereikt dezelfde uitkomst en ondersteunt tegelijkertijd een meer agile bedrijfscultuur.

C I O M AGA Z I N E

Door Marc Lueck

Een aanvulling op deze nieuwe grens is Secure Access Service Edge (SASE). Dat garandeert dat op bovengenoemde verbinding met bekende activa (evenals verbindingen met het internet) een identiteits- en bestemmingsgebaseerd beleid kan worden toegepast, ongeacht waar werknemers zich bevinden. Dit zorgt ervoor dat werknemers op een veilige manier direct met internet kunnen verbinden. Door de noodzaak weg te nemen om verkeer naar controlepunten te leiden, kunnen organisaties profiteren van een low-cost netwerkinfrastructuur en minder kosten door een daling in het MPLS-verkeer. Tegelijkertijd biedt een zero-trust-gebaseerd securitymodel dat verkeersfiltering levert in de cloud, een consistente aanpak voor iedere gebruiker, ongeacht zijn locatie. Cloudsecurity is uiteindelijk de manier waarop we de uitdaging van het beveiligen van de grenzeloze organisatie oplossen.

HET IDEE DAT DE ENE KANT VAN DE PERIMETER VERTROUWD KAN WORDEN EN DE ANDERE KANT NIET IS ACHTERHAALD Perimeterinstinct Als elke werknemer een verlengde wordt van het kantoor, kunnen organisaties eindelijk afscheid nemen van het lang bestaande idee dat de vertrouwde perimeter voldoende is. Voortaan zullen organisaties zich minder moeten baseren op hardwaregebaseerde infrastructuur en vertrouwen moeten ontwikkelen in veilig verkeer op een andere manier.

In de toekomst zullen we zeker meer voorbeelden gaan zien van hybride werkmodellen als organisaties hun werknemers langzaam terug laten keren naar kantoor. Daar komt echter ook meer risico voor IT-teams bij kijken. Als IT-teams deze risico’s willen verkleinen, zullen zij zich moeten ontdoen van hun sterke ‘perimeterinstinct’.

Marc Lueck is CISO EMEA bij Zscaler.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

79

Ó

DATA

80

C I O M AGA Z I N E

Door Marinka Voorhout

DATA BEGRIJPEN EN VERZILVEREN

DATAMONETIZATION ‘Data is the new oil’. Hierdoor geïnspireerd hebben bedrijven zich gericht op datakwaliteiten analyticsinitiatieven. Het is nu tijd voor de volgende stap: het halen van waarde uit data, ook wel data-monetization genoemd. Door nieuwe producten en diensten te genereren kan data worden verzilverd.

Tegelijkertijd brengt datamonetization nieuwe dimensies met zich mee voor organisatie, sales en de data zelf. CIO’s en CDO’s kunnen deze domeinen bij elkaar brengen door middel van betrouwbaar datamanagement.

A

l langer zien organisaties hun data als asset. Er waren hoge verwachting van data als grondstof voor innovatie en efficiency. De afgelopen jaren is dat vooral waargemaakt door data te verbeteren voor procesefficiëntie en betere sturingsinformatie. En voor onderzoek naar nieuwe inzichten via data-scienceinitiatieven. Daarmee lijkt het alsof de verwachtingen niet helemaal zijn uitgekomen. Maar juist door eerst de basis op orde te hebben en te leren van initiatieven, is nu de tijd rijp om de waarde

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

van data te verzilveren. Dit wordt versneld omdat de laatste jaren de omvang, de complexiteit en toegevoegde waarde van data – met name door e-commerce en IoT –exponentieel is gegroeid. De fysieke wereld is meer en meer verbonden met de digitale wereld, waardoor data wordt vastgelegd door bijvoorbeeld camera’s, verkeerssensoren, hartritmemachines en smart devices. Het moment is gekomen dat zoveel is geautomatiseerd en verbonden, dat het zelfs lastig is om geen data te genereren. Verwacht wordt dat deze groei zich voortzet.

Ook data-scienceontwikkelingen (advanced analytics, machine-learning, artificial intelligence) zijn sterk toegenomen. Het samenspel van meer beschikbare data, verbeterde analyses en sterkere techniek heeft de basis gelegd voor de volgende golf van digitalisering en groei.

Is de juiste data beschikbaar?

Opstellen van use-cases: begrijp wat data is Door data die op orde is en door inzichten vanuit datascience kan waardecreatie vanuit data en analytics nu worden gerealiseerd. Daarvoor zijn een aantal belangrijke randvoorwaarden. Om te beginnen een breed gedragen begrip dat data een extra asset is, waarmee waarde kan wor-

81

DATA

den gecreëerd. Dit begint bij het adopteren van een strategie voor monetization, als onderdeel van de bedrijfsstrategie.

Vervolgens kunnen innovatieve use-cases worden geïdentificeerd (bijvoorbeeld apparatuur die niet langer verkocht maar geleaset wordt, heeft onderhoudsvoorspellingen en biedt mogelijkheden voor een B2B-data- en analytics-ecosysteem voor klantenbinding en het digitaliseren van customer interaction). In de praktijk blijken zulke cases vaak lastig omdat de sales, marketing en operations het complex vinden om te definiëren wat data is en wat de mogelijkheden zijn. Het kennen van data is een belangrijke eerste stap.

Normaal is data een domein waar datamanagers, -stewards of -engineers zich op richten. Bij data-monetization is het ook verplichte kost voor business-stakeholders – die vaak niet gewend zijn om de details tot op dataniveau uit te werken.

Leer de business over datamodellen, datakwaliteit en datadefinities.

Data kennen helpt om vervolgens een realistische vertaling te maken naar waarde voor klanten. Zo wordt voorkomen dat cases veel worden besproken maar niet worden gerealiseerd. Of juist het tegenovergestelde: te snelle salesacties waarbij het onduidelijk is wat het product en de waarde voor de klant is. In beide gevallen zal de uiteindelijke waarde lager zijn dan het beoogde resultaat.

Realiseren van use-case: ken je data Het is belangrijk te begrijpen wat data is, maar dat is nog niet voldoende. Maak inzichtelijk welke data daadwerkelijk beschikbaar is om de use-cases te ondersteunen. En maak eveneens de potentiële waarde van de data inzichtelijk. Datastewards zijn hierbij vaak de sleutel tot succes. De CIO (of CDO) kan een verbindende factor zijn door te zorgen voor een multidisciplinair team van onder anderen dataspecialisten, business en sales. Start met een brede groep voor use-case-in-

82

ventarisatie. Vervolgens is het verstandig om met een team te werken dat zich richt op het begrijpen van data. De uitkomsten kunnen vervolgens breder worden geëvalueerd. Dit vermindert het risico op luchtkastelen.

LEER VAN EENDUIDIGE DATASETS EN RICHT JE DAARNA OP COMPLEXE USE-CASES Vanuit dataperspectief is het verstandig om use-cases binnen één businesscluster te definiëren. Hierdoor kan er gebruik worden gemaakt van data uit een beperkt aantal bronsystemen. Met bronsystemen wordt hier bedoeld: het primaire systeem van vastlegging, zijnde niet een datawarehouse of een data-lake. Een dergelijke aanpak staat meestal haaks op commerciële belangen. Vaak zit de meeste waarde juist in het combineren van meerdere bronnen. Door te leren op basis van eenduidige datasets, kunnen organisaties zich daarna richten op complexe use-cases.

Praktische stappen De verschillende disciplines kunnen elkaar binnen het team versterken. De CIO en de use-case-eigenaar kunnen gezamenlijk een duidelijke structuur en aanpak bieden: Bepaal of het bestaande datamodel goed genoeg is voor de use-case. Dit is een samenwerking tussen datastewards, business en sales. Zij stellen vast welke karakteristieken er nodig zijn voor de casus en toetsen deze aan het datamodel. Veelal is een up-to-date datamodel niet beschikbaar.

Stel aan de hand van het datamodel vast of de data volledig beschikbaar is voor de use-case. Wanneer dit niet het geval is,

verrijk het datamodel dan met extra velden en/of inhoud. Ook dit is een samenwerking van verschillende disciplines.

Bepaal tegelijkertijd of het model schaalbaar is voor toekomstige use-cases.

Bepaal verder of de datakwaliteit op orde is (is er bijvoorbeeld een datakwaliteitrapportage beschikbaar of zijn er datakwaliteitsregels die de use-case ondersteunen) en of datadefinities duidelijk zijn. Wanneer nodig, wordt er gestart met het schonen van data.

Stel vast of de metadata (bijvoorbeeld definitie) duidelijk is, zodat de juiste data wordt gebruikt voor de juiste doelstelling.

Indien dat niet het geval is, kan de metadata worden aangepast of kan de use-case worden herijkt.

Behandel de data alsof het eigen persoonlijke data is. Op deze wijze is dataprivacy en het gebruiken van ethische richtlijnen beter geborgd.

Wanneer de casus en bestaande data te veel afwijken kan een data-analyse als efficiënt startpunt helpen. Bepaal welke data er beschikbaar is. En bepaal vervolgens welke casus of ten minste minimal viable product (MVP) relevant is. Aan de hand van voortschrijdend inzicht kan de casus of MVP worden uitgebreid.

Bovenstaande voorwaarden zijn uiteraard belangrijk voor een succesvolle usecase. Het zorgt er tegelijkertijd ook voor dat dataspecialisten, business en sales elkaars taal spreken. Daardoor wordt de use-case-cyclus sneller en gerichter.

Duurzame use-cases: organiseer de data Het bepalen van de benodigde datakwaliteit, definities en beschikbaarheid van data brengt vaak extra complexiteit met zich mee. De huidige data ondersteunt bestaande processen, bestaande rapportages of bestaande producten (bijvoorbeeld sensordata). Use-cases gaan over innovatie, over iets wat er nog niet is. Dit vergroot de kans dat de huidige kwaliteit, definities en beschikbaarheid niet afdoende

C I O M AGA Z I N E

zijn voor de use-case. Benodigde aanpassingen kunnen enkel worden goedgekeurd door de formele data-eigenaar. Deze geeft goedkeuring voor verbeteringen, verrijkingen en het gebruik van de data.

LEER DE BUSINESS OVER DATAMODELLEN, DATAKWALITEIT EN DATADEFINITIES Vaak is niet duidelijk wie de eigenaar is en formeel data-eigenaarschap is soms niet eenvoudig te bepalen. Is de data uit een smart device van de persoon die het draagt of van de device vendor? Is de data uit een sensor van de fabrikant van het apparaat of van het bedrijf waar de sensor zich bevindt? Is de data uit medische apparatuur eigendom van de fabrikant, het ziekenhuis die het apparaat leaset of van de patiënt? Bepaal eigenaarschap met juridische adviseurs, ondersteund door contractmanagement, SLA’s en dataleveringsovereenkomsten. Neem dit al vroeg in het proces mee, om zo de haalbaarheid vooraf te bepalen.

De gebruiksfactor zorgt voor aanvullende complexiteit. Data mag gebruikt worden voor het doel waarvoor deze is vastgelegd. In de praktijk zijn er vaak restricties (onder andere AVG/GDPR of Intellectual Property (IP)) voor ander gebruik. Dit betekent dat er extra maatregelen nodig zijn, bijvoorbeeld het voorkomen van herleidbaarheid op persoonsniveau. Of het goed beschermen van IP. De oplossing (bijvoorbeeld anonimisering of dataaggregatie) zal verschillen per casus.

Tot slot Uiteraard is de aanpak voor data-monetization breder dan bovenstaande stappen.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

Denk aan een gedreven team dat de datamonetizationstrategie leidt en ontwikkelt, prijsmodellen, een gecontroleerde testen productiepijplijn, beschikbaarheid van data- en analyticstalent in een schaarse markt, data-integratie met in- en externe systemen en sturing op betrouwbaarheid van producten en diensten. Data-monetization is daarmee een uitdagende aanvulling voor CIO’s en CDO’s. Ó

Marinka Voorhout leidt de data-driven consulting bij Philips Industry Consulting, waarbij ze de strategie voor datamonetization ondersteunt.

Marinka Voorhout leidt de data-driven consulting bij Philips Industry Consulting, waarbij ze de strategie voor data-monetization ondersteunt.

USE-CASES VANUIT DE BRON Het gebruik van data uit bronsystemen verkleint het risico op afhankelijkheden die extra moeten worden beheerd en daarmee de waarde en haalbaarheid van de businesswaarde verkleinen. Data die van bron naar doelsysteem gaat, wordt in praktijk vaak veranderd. Soms onbedoeld, soms niet vastgelegd, soms onbekend. Zodra data vanuit de bronsystemen gaat ‘stromen’ zijn er extra maatregelen nodig. Denk aan het administreren van handmatige veranderingen die vaak nog in datawarehouses worden uitgevoerd, vastleggen van veranderingen in data zoals aggregatie bij extracties, anonimisering en gebruiken van procedures voor ontbrekende data.

Met name binnen organisaties met een complex systeemlandschap (bijvoorbeeld verouderde systemen met deels onbekende data, of cloudoplossingen die onvoldoende beschikbaar zijn vanwege IP-restricties vanuit de leverancier) zijn er centrale repositories waar alles gestandaardiseerd is opgeslagen – ondersteund door een canoniek datamodel. Echter, ook zo’n centrale repository heeft bovengenoemde beheersmaatregelen nodig.

De praktijk laat zien dat die vaak nog onvoldoende aanwezig zijn om use-cases te ondersteunen. Zeker bij organisaties waar data-monetization nog in de kinderschoenen staat is het belangrijk om te starten met een relatief eenvoudige basis. Gebaseerd op lessons learned en in de tussentijd gerealiseerde databeheersing, kan de complexiteit van de benodigde data daarna worden uitgebreid.

83

PARTNERARTIKEL

Bedrijfswaarde creëren staat en valt met het realiseren van onderscheidend vermogen in de concurrentiestrijd. Digitale ontwikkelingen staan daarbij steeds meer centraal: het maximaal exploiteren van data en een snelle omarming van relevante ‘enabling technology’. Dit vereist wel een strategische visie en dito doelstellingen, waarschuwt Wolter Lemstra van de Nyenrode Business Universiteit.

Een schone taak voor de CIO.

D

e Associate Professor van Nyenrodes Strategy Center heeft in zijn vroegere loopbaan ruime inhoudelijke ervaring in de technologiesector opgebouwd. “Ik zag telecomen IT-bedrijven tijdens de opmars van internet massaal van binnenuit transformeren, inclusief de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen”, blikt hij terug.

“In mijn huidige rol breng ik empirie en theorie samen.”

WOLTER LEMSTRA (NYENRODE)

CIO als aanjager van transformatie naar businesswaarde Wolter Lemstra, Associate Professor van Nyenrodes Strategy Center.

84

Zijn onderzoek is onder andere gericht op de strategie van bedrijven en innovatietrajecten in relatie tot leiderschap en organisatiestructuur. Lemstra heeft daarbij een open oog voor het veelal over de jaren heen opgebouwde technologische fundament van bedrijven, en de hiermee samenhangende (on)mogelijkheden in de toekomst. Dat maakt zijn verhaal en insteek voor veranderingsgezinde CIO’s, CTO’s en andere executives realistisch en werkbaar.

Concurrentie Lemstra’s transformatievisie begint bij Moore’s Law: de periodieke verdubbeling van processingcapaciteit per chip-oppervlakte sinds 1970. “Als gevolg van deze exponentiële ontwikkeling hebben we nu allemaal een supercomputer op zak. Deze wetmatigheid is tevens de aanjager van de belangrijkste economische trend: de vijfde industriële revolutie.”

Hij vervolgt: “De combinatie met internet heeft de ontwikkeling van de cloud

C I O M AGA Z I N E

Door Nyenrode

en daarmee ‘power by the hour’ mogelijk gemaakt. Fantastisch voor startups die daarmee niet eerst hoeven te investeren in een eigen infrastructuur. Software en digitale platformen hebben van de wereld één grote marktplaats gemaakt en de onderlinge concurrentie vergroot. Denk aan de impact van een Nederlandse fintechspeler als Adyen op de wereld van financiële transacties.”

“DE CIO BEVINDT ZICH OP HET SCHARNIERPUNT VAN DE TRANSFORMATIE” Geen doel Deze Moore’s Law drijft bovendien andere ontwikkelingen voort zoals kunstmatige intelligentie: hoe meer data hoe krachtiger de algoritmen, hoe beter het resultaat. “Dit speelt in de totale breedte van de economie en samenleving, in de ontwikkeling van een vaccin tegen Covid-19, in diagnostiek in ziekenhuizen. En in de optimalisatie van bedrijfsprocessen, in het voorschotelen van de meest geëigende advertentie tijdens het surfen op internet.”

De toepassing van ict is volgens Lemstra geen doel op zich. Het is een middel om een bepaald doel te bereiken. “Net als in voorgaande industriële revoluties draait het om een ‘general purpose’-technologie als de enabler van de moderne business.

Dat betekent dat de ict van een ondersteunende functie nu tot de core van de business en waardeketen gerekend moet worden. Ondernemen met informatietechnologie vergt evenwel een ingrijpende transformatie.”

Bedrijfswaarde Om data en technologie te kunnen omzetten in nieuwe bedrijfswaarde, moeten

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

organisaties en hun leiders weten hoe ze aan huidige en toekomstige wensen van klanten gaan voldoen. Dat betekent volgens de Nyenrode-docent dat ze kennis hebben van de onderliggende behoeften.

“Het gaat niet om de auto, maar om mobiliteit, niet om banken maar om financiële dienstverlening. In de voeding speelt ‘functional food’ in een pilletje versus ‘experiencing food’ in een sociale setting.”

“Om te voorkomen dat ze links en rechts worden ingehaald zullen bedrijven een beeld van de toekomst moeten ontwikkelen.” Of beter: van mogelijke toekomsten en scenario’s. “De daarvan afgeleide ‘compelling-visie’ moet vervolgens breed door de organisatie gedragen worden, zodat iedereen weet wat de richting is en van daaruit zelf en zonder toestemming te vragen kan beoordelen wat goed of fout is”, aldus Wolter Lemstra.

Kloof dichten Verkokering van systemen en processen maakt het lastig om snel te kunnen acteren en reageren op veranderingen in de markt, en de manier waarop consumenten bediend willen worden. “Er is een omni-channelbenadering nodig, waarbij data van de voorkant van het bedrijf naar de achterkant vloeit en weer terug.

Zonder oponthoud en zonder complexe bewerkingen. Legacy-systemen moeten versneld worden vervangen. Tevens is een geïntegreerde datastrategie nodig. Agility is het toverwoord en niet alleen op de ictwerkvloer. Het hele bedrijf moet wendbaarder worden.”

Vanuit de ict-afdelingen ontstaat door implementatie van methoden als Agile en Scrum vaak een druk op de rest van de organisatie om mee te gaan in de digitale transformatie. Deze bottom-upbeweging vanuit de ict, met de kenmerkende klanten businessgerichte agility, vraagt tegelijk om top-downconsensus over de te volgen koers. Niet zoals vroeger door ‘command & control’, maar zoals gezegd door op visie gebaseerd draagvlak. Daar hoort vaak een ander type leiderschap bij.

Leiderschapsprofiel Technologische ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie dwingen directies volgens Lemstra tot fundamentele keuzes, waardoor de CIO in een bijzondere positie terecht is gekomen. “Vanuit zijn of haar rol kan het bedrijf worden getransformeerd en de volledige potentiële waarde van het nieuwe digitale paradigma worden gerealiseerd. De CIO bevindt zich daarmee op het scharnierpunt van de transformatie van oud naar nieuw. Qua paradigma, qua organisatiedoelstelling en qua visie.”

Hij roept executives op om goed te kijken wat er om hen heen gebeurt, om vervolgens op basis van herijkte inzichten hun bedrijf vooruit te helpen. Lemstra: “Ik noem dat ‘foresight-in’ als variatie op inside-out en outside-in: niet op één maar op meerdere mogelijke toekomsten, scenario’s anticiperen. Zo kom je los van oude manieren van werken en kun je nieuwe kansen in de praktijk brengen.”

Wolter Lemstra is kerndocent van het programma Modulair Executive MBA in Business & IT van Nyenrode Business Universiteit. Nyenrode Business Universiteit werkt aan een duurzame toekomst door studenten en deelnemers te stimuleren zich te ontwikkelen tot verantwoordelijke leiders. Dit doet de universiteit door een combinatie van academische theorie, praktische relevantie en persoonlijke ontwikkeling aan te bieden. Op Nyenrode leer je onderbouwen, toepassen en overtuigen, zodat je de theorie ook succesvol in de praktijk kan brengen.

Nyenrode is de enige particuliere universiteit van Nederland, opgericht in 1946 voor en door het bedrijfsleven.

Nyenrode kenmerkt zich van oudsher door een sterke internationale oriëntatie.

85

Ó

SOURCING

86

C I O M AGA Z I N E

Door Arnoud van Gemeren

OUTSOURCING 2020:

COCREATIE EN WERKEN ALS ÉÉN TEAM Wie in de digitale transformatie de eindgebruiker centraal wil stellen, zal ook moeten nadenken over de inrichting van outsourcing. Een traditionele insteek, waarbij het dashboard groen is maar de eindgebruiker niet tevreden, past niet langer. Dit is de mening van Ineke Verwijs, zelfstandig adviseur en voormalig CIO van drinkwaterbedrijf Evides. Zij sprak hierover tijdens een online rondetafelsessie georganiseerd door ICT Media en Fujitsu.

D

“

igitale transformatie met de eindgebruiker als begin- en eindpunt raakt de klantbeleving, de sourcingstrategie en het verandermanagement”, begon Ineke Verwijs haar verhaal. Ze gebruikte deze aspecten dan ook als mijlpalen in haar presentatie.

TEVREDEN

BOVEN VERWACHTING

BEHOEFTE NIET VERVULD

BEHOEFTE VERVULD

ONDER VERWACHTING

ONTEVREDEN

Klantbeleving Hoe kun je de klantbeleving beïnvloeden? Verwijs toonde het model van professor Noriaki Kano om dit duidelijk te maken (zie ook figuur 1). Het model laat zien hoe je de beleving van de eindgebruiker en daarmee de net promoter score (NPS) kunt beïnvloeden.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

3-factorentheorie Kano Figuur 1. Het Kano-model.

functionele beleving emotionele beleving

Het Kano-model maakt onderscheid tussen de functionele en de emotionele beleving. Met een optimale functionele beleving (‘het product of de dienst doet wat het doen moet’) scoor je op z’n hoogst een zeventje, je zit in de zone van de onverschilligheid.

“Pas als je maatregelen treft om ook de beleving van de eindgebruiker aan te spreken, kun je hoger scoren”, legde Ineke Verwijs uit. “Je kunt zelfs een minder functionele beleving deels compenseren met een goede beleving, denk aan contact met een zeer effectieve en behulpzame servicedesk.” Coolblue, dat meer aandacht besteedt aan de selectie en support rondom de levering van het

87

SOURCING

product dan aan de vraag of het product zelf – want dat is vanzelfsprekend – is hier een mooi voorbeeld van.

Meten is de eerste stap op weg naar een goede emotionele beleving. Hier komt de experience level agreement (XLA) in beeld, die de emotionele beleving adresseert. De traditionele SLA gaat over de functionele kant van de zaak. Ze zouden volgens Verwijs dan ook naast elkaar moeten bestaan.

“De XLA was tot voor kort een wat wollig onderwerp,” vervolgde ze, “maar sinds Giarte samen met KPN, Axians en NEN de NTA-norm heeft opgesteld, hebben we concrete aandachtspunten voor het opstellen van KPI’s voor de XLA.”

Hoe kun je de emotionele beleving beïnvloeden? Het helpt wel, maar volstaat niet om vriendelijke medewerkers op de helpdesk te hebben. Het moet wel verdergaan, gaf Ineke Verwijs aan. “Betrek de eindgebruiker al bij het ontwerpen van je dienst. De customer journey is hierbij waardevol. Het is op basis daarvan mogelijk de emotie van de gebruiker bij de stappen in de journey te meten.

Daarna kun je samen met de eindgebruiker aan verbetering gaan werken. Zo’n aanpak, bijvoorbeeld uitgevoerd door Boskalis en Provincie Noord-Holland, kan de tevredenheid over IT enorm verhogen. Je bereikt dat bovendien zonder afhankelijk te zijn van goedwillende medewerkers, maar door de emotionele

beleving al in de ontwerpfase van de dienst te adresseren, samen met de gebruikers.”

Uiteraard heb je niet alleen met eindgebruikers te maken, maar ook met andere stakeholders, zoals mede-MTleden. Het volwassenheidsmodel van Altuition, bedoeld voor B2B-relaties, bewijst goede diensten om de verhouding met deze stakeholders te verbeteren.

Het model maakt het mogelijk de klantbeleving van strategische relaties over zes assen in beeld te krijgen, variërend van ‘eigen eiland tot ‘partnership’ (zie figuur 2). Het is ook in te zetten voor klanttevredenheidsonderzoeken en verbeterplannen.

Gezamenlijkheid Eilandjes versus partnership

5

Ontzorgend vermogen Ad-hoc versus ontzorgend samenwerken

4

Behoeftenverwezenlijking Individueel versus gedeeld

3 1

2

Regisseer de relatie Eenzijdig versus synergie

Lerend vermogen Functioneel samenwerken versus ontwikkelgericht samenwerken

Realisatiekracht Schijnsamenwerking versus gezamenlijke realisatiekracht

1 = Eigen eiland 5 = Partnership

Figuur 2. Volwassenheidsmodel voor de klantbeleving van strategische relaties.

88

C I O M AGA Z I N E

COCREATIE Frits-Jan Groenewold, Head of Pre-Sales bij Fujitsu, zette tijdens de sessie uiteen welke methodiek Fujitsu hanteert om klanten te helpen bij het opzetten van cocreatie. De methodiek is gebaseerd op design thinking.

“We doen dat samen met de klant, overigens niet als commerciële propositie. Belangrijk uitgangspunt is dat de klant zijn businessuitdaging goed weet te formuleren. De aanpak is om vervolgens twee sleutelfunctionarissen in de organisatie te betrekken en de problematiek vanuit hun standpunten te bekijken. Vervolgens komen we in een workshop van een halve dag tot een gezamenlijk plan van aanpak.

We zorgen ervoor dat deelnemers buiten hun dagelijkse sleur in een creatieve modus komen. Dat geeft meer resultaat, verbinding tussen afdelingen en ook meer plezier.”

Sourcingstrategie Gezamenlijk optrekken met outsourcingspartners in een transparant samenwerkingsverband, komt om de hoek bij cocreatie waarbij de eindgebruiker centraal staat. Dat is makkelijk gezegd, maar hoe komt zoiets tot stand? Vraagt het simpelweg om vertrouwen, of kun je dat vertrouwen maar beter onderbouwen, bijvoorbeeld door een win-winsituatie te creëren? Na enige discussie neigden de deelnemers aan de sessie naar het laatste.

“Het is sterk situationeel, hangt van de betrokken personen af en zeker ook van de ontwikkeling van de samenwerking.

Je kunt het niet altijd van tevoren vastleggen”, viel te horen. Het contract mag wel in de la blijven, tot een verstoring van de samenwerking het teruggrijpen op de gemaakte afspraken nodig maakt.

“Als CIO was ik gewend de sourcingstrategie op te stellen om een nauwkeurige definitie van de kavels te krijgen”, vervolgde Ineke Verwijs. “Wil je tegenwoordig de eindgebruiker centraal stellen, zul je daarnaast moeten bepalen met welke partners je een XLA wil sluiten en vervolgens gezamenlijk het partnership vormgeven.”

Ze verwees hierbij naar de basisrelaties

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

Ineke Verwijs, spreker tijdens de sessie.

die ITIL 4 aangeeft, afhankelijk van het type kavel. “Alleen met een strategische partner moet je de moeite willen doen een XLA aan te gaan. Het is daarbij heel belangrijk dat je niet een verschillend beeld van de samenwerking hebt. Een partner die inzet op de relatie, maar transactioneel behandeld wordt – dat is vragen om wantrouwen.”

Een alternatief voor de indeling van ITIL is de ‘trouwladder’, zoals opgesteld door Bart Stofberg in zijn recente boek Vertrouwen.

Verandermanagement

voor verandermanagement te hebben. Zet hier experts voor in, al dan niet externen.

Wie van de medewerkers zet je in voor de guiding coalition? Positioneer de juiste mensen voor de contacten met de leverancier, dan vergroot je de kans op een succesvol partnership aanzienlijk”, gaf Verwijs aan.

Met deze observatie kwam een einde aan de sessie die mooi in kaart bracht hoe klant, leverancier en eindgebruiker gezamenlijk kunnen optrekken. Cocreatie en werken als één team.

Voor een goede samenwerking is, naast aanpassingen aan systemen en aan processen (de customer journey), het cultuuraspect belangrijk. “Cultuur is in feite de optelsom van de waarden van de betrokken mensen. Die zijn beperkt te veranderen, in tegenstelling tot hun praktijkervaringen. Lang niet iedereen zal dan ook meegaan in een transformatie. Daarom is het zo belangrijk aandacht

89

Ó

DEVELOPMENT

ERVARING VAN DEVELOPERS STEEDS BELANGRIJKER BIJ PLATFORMKEUZE VAN ORGANISATIES

POSITIEVE DX VERSTERKT MARKTPOSITIE PLATFORM 90

C I O M AGA Z I N E

Door Friso Geerlings

Een positieve developerexperience (DX) is essentieel voor het succes van een platform. De ervaringen van ontwikkelaars met een platform worden steeds belangrijker bij de keuze van een organisatie voor het ene of het andere platform. Aanbieders van software as a service (SaaS) lijken dat nog niet altijd te beseffen, al zijn er mooie voorbeelden van bedrijven die het wél begrijpen.

D

eveloper-experience is de ervaring die een developer heeft wanneer hij interacties aangaat met een platform. Meestal gebeurt dit via een applicationprogramminginterface of api. Voor een developer is het fijn als dat eenvoudig en snel kan. Daarnaast is het belangrijk dat de developer goede ondersteuning krijgt via documentatie en eventueel een helpdesk.

Het belang van DX is toegenomen door een aantal ontwikkelingen. Steeds meer software wordt niet geleverd als een dienst in de cloud: SaaS. Developers ontwikkelen daar stukjes software tegen-aan voor specifieke processen in hun bedrijf.

Voor uniforme processen zoals pakketbezorging en betalingen kun je gebruikmaken van de geleverde software; bedrijfseigen processen koppel je met een api.

Rondzingen Hoe eenvoudiger die koppeling tot stand gebracht kan worden, hoe groter de kans op succes voor het platform.

Developers zijn schaars en duur, dus als het veel tijd en moeite kost om eigen software te integreren, stijgen de kosten.

Het komt zelfs voor dat ontwikkelaars overstappen naar een andere organisatie omdat ze het fijner vinden om met een ander platform te werken. Developers wisselen ervaringen met elkaar uit. Als een platform problemen geeft, gaat dat rondzingen.

Een andere belangrijke trend is dat

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

ontwikkelaars een grotere stem krijgen bij beslissingen over het platform waarmee een organisatie werkt.

Besluitvorming komt lager in de organisatie te liggen. Softwareontwikkeling wordt vaker verdeeld over teams die zelf keuzes maken. De beslissing wordt niet altijd meer in de directiekamer genomen, maar dichter bij de developer. Zijn stem wordt dan beter gehoord. Dat is een extra reden om de developer tevreden te houden.

Zes wegen naar DX Er zijn zes manieren om developers blij te maken. Om te beginnen moet de developer eenvoudig kunnen experimenteren met het platform. Je moet de software kunnen aanroepen en dan zien wat er terugkomt. Bijvoorbeeld een zoekopdracht of een betaling. Dat moet mogelijk zijn zonder dat je je eerst moet verbinden aan contracten. En als er een foutmelding komt, moet die duidelijk zijn.

Een tweede aspect is het 3:30:3-beginsel.

In 3 seconden moet je kunnen snappen wat het platform voor je doet. De eerste twee zinnen van de documentatie moeten dat duidelijk maken in heldere taal.

Begrijpelijk voor de developer maar ook voor andere, minder technische stakeholders. In 30 seconden moet je een test kunnen doen. En binnen 3 minuten moet je een waardevol resultaat hebben.

Als derde factor dient de documentatie op orde te zijn. De documentatie moet gelaagd zijn. De developers en productowners moeten snel bij de belangrijkste informatie kunnen. Welke functionaliteit biedt het platform? Wat heb je eraan?

Scrum-teams hebben een ander niveau dan de gespecialiseerde developer. Daar moet je rekening mee houden. Vervolgens kun je steeds verder de diepte in.

Api-triad Belangrijk voor de developer-experience is ook een logische inzet van de ‘apitriad’: drie niveaus van interactie met het platform. Het eerste niveau is REST.

Dit heeft betrekking op het versturen en ontvangen van informatie. Je stuurt bijvoorbeeld een betaling en je krijgt daar een bevestiging van. Het tweede niveau, Webhooks, houdt in dat je een bericht verstuurt als er iets is veranderd in de status van een onderwerp, bijvoorbeeld als een pakje is bezorgd. Consumenten kennen dit als push-bericht.

Het derde niveau van de api-triad heeft te maken met het ophalen van specifieke informatie middels een vrije vraag: een ‘query’. Dit gebeurt met GraphQL. Stel dat je wil weten hoeveel pakjes er bezorgd zijn in een bepaald postcodegebied in Amsterdam tussen 10 en 11 uur. Dat is informatie die veel waarde kan toevoegen aan je dienstverlening. Dit is echter de achilleshiel van veel SaaS-diensten; die zijn nog niet zover. GraphQL is best een uitdaging, echt de volgende stap in api’s.

Platformen als CommerceTools en Stripe bieden wel al GraphQL.

ALS EEN PLATFORM PROBLEMEN GEEFT, GAAT DAT RONDZINGEN Plug-in Een vijfde manier om de DX te verbeteren is een gelaagde aanpak. Naast een goede api en adequate documentatie kan de aanbieder van het platform overwegen of er een plug&play-oplossing mogelijk is. Een component waarmee de dienst in één keer geïntegreerd kan worden met platforms als iOS en Android. ISAAC bouwt plug-ins voor de vijftien meest gebruikte platforms om een snelle en naadloze integratie mogelijk te maken.

Tot slot is het platformeigenaren aan te raden om informatie zo breed mogelijk te delen. Verstop het niet op je eigen website, maar zorg dat developers er ook via com-

91

DEVELOPMENT

munity’s kennis van kunnen nemen, zoals Github en Stack Overflow. Kies zoveel mogelijk voor open source en weersta de verleiding om aan de integratie te willen verdienen. Bedenk waar developers zitten die van jouw platform gebruik willen maken en bied het daar aan.

'KIES ZOVEEL MOGELIJK VOOR OPEN SOURCE EN WEERSTA DE VERLEIDING OM AAN DE INTEGRATIE TE WILLEN VERDIENEN'

nen daarop inspelen door extra medewerkers naar de koffiecorner te sturen.

Ik hoop dat aanbieders van platforms een voorbeeld nemen aan Stripe, KPN en Schiphol en meer aandacht schenken aan de developer-experience. We hebben in de herfst van 2019 een conferentie georganiseerd met meer dan 300 developers. Als één ding duidelijk is geworden, dan is het dat zij snakken naar goede interfaces en GraphQL. Aanbieders doen niet alleen de developers er een plezier mee, ze versterken daarmee ook hun marktpositie. Ó Friso Geerlings is XTO bij digital agency ISAAC.

Lichtend voorbeeld Een lichtend voorbeeld onder de platforms die het snappen is Stripe, een platform voor online betalingen. Stripe heeft vanaf het begin ingezet op developer-experience. Het bedrijf levert een complete toolkit voor developers, met documentatie, use cases, video’s en webinars. ‘Developers first’ staat op hun website, en dat is ook echt het uitgangspunt.

Als tweede voorbeeld noem ik developer.

KPN.com. Als je KPN zegt, denk je misschien niet meteen aan een hip bedrijf.

Maar het is een showcase van een grote onderneming die een draai aan het maken is en heel bewust developers aan zich probeert te binden. Daardoor zijn ze in hun markt koploper. Ze bieden mogelijkheden om gratis api’s te testen, documentatie en informatie over api-strategieën.

Tot slot steek ik de loftrompet over Schiphol. Het heeft veel informatie toegankelijk gemaakt zonder concreet doel. Het idee was: als we de gegevens beschikbaar stellen, dan komen er vanzelf wel innovatieve diensten. En dat gebeurt ook. Je kunt bijvoorbeeld aflezen wat de wachttijd is bij de security en welke vertraging er is bij welke gate. Dienstverleners kun-

92

C I O M AGA Z I N E

PARTNERARTIKEL

Door Mark Armstrong

KUNNEN WE IETS LEREN VAN DE FINANCIËLE CRISIS VAN 2008?

VERSNEL JE OVERLEVINGSSTRATEGIE

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

Het is niet helemaal juist om alle economische gevolgen van de financiële crisis van 2008 te vergelijken met de huidige pandemie, maar er zijn zeker lessen voor bedrijven die de belangrijkste neergang sinds de Tweede Wereldoorlog willen overleven.

Na de financiële crisis spraken academici veel over het belang van innovatie, zelfs als budgetten en markten dramatisch krimpen. Maar deze keer is overleven nog dringender dan innovatie.

93

PARTNERARTIKEL

W

e worden geconfronteerd met een vorm van ‘zakelijk darwinisme’.

Het is niet het grote dat het kleine zal eten, het is het snelle dat het trage eet. Dit heeft enkele overeenkomsten met de vorige crisis toen een aantal flexibele digitale startups opkwam om met de gevestigde spelers te concurreren.

Deze nieuwe spelers hadden geen last van bestaande infrastructuur en traditionele bedrijfsmodellen. Het betekende niet dat alle gevestigde bedrijven faalden, maar het dwong ze wel zich te concentreren op digitale transformatie en robuuste digitale bedrijfsplannen op te stellen. Niet iedereen reageerde snel omdat de inertie van het bedrijf reacties vertraagde.

Daarom is de belangrijkste vraag voor bedrijven tegenwoordig: hoe zorgen we ervoor dat we sneller zijn dan onze concurrenten? Innovatie kan een rol spelen, maar de strategie moet een zakelijke versie van de uit de biologie bekende vluchtof vechtreactie oproepen. Het leidt tot de vraag ‘Hoe kunnen we cash besparen en kosten verminderen of de potentiële risicoblootstelling voor het bedrijf minimaliseren?’

Voor IT betekent dit werken met sterk beperkte budgetten en veel gerichter uitgaven doen. In 2009 gaf de Harvard Business Review een verhelderende reflectie op de financiële crisis, die wellicht een leidraad zou kunnen zijn voor overlevingsstrategieën in 2020. In de reflectie kwam naar voren dat kleinere teams sneller zijn dan grote teams, en dat krappe budgetten en mijlpalen teams tot actie dwingen.

Daarom kun je, als je de juiste strategie kiest, je overlevingsstrategie versnellen en zelfs de middelen creëren om te innoveren. Wat je je niet kunt veroorloven is traagheid. Het wordt meer ‘vechten of sterven’ dan ‘vechten of vluchten’.

94

Instinctieve zakelijke gewoonten overwinnen Wanneer er een economische neergang is, zal het senior managementteam instinctief eerst kijken naar de grote ticketitems van personeel en het opschorten van ongebruikte diensten of grote projecten die nog niet zijn uitgevoerd. Om te overleven moeten bedrijven echter niet bang zijn om hun plannen radicaal te wijzigen. Het IT-team kan bijvoorbeeld het MoSCoWmodel gebruiken om prioriteiten opnieuw te onderzoeken en traagheid te voorkomen.

Het doel is dat de IT-strategie het bedrijf helpt tijd te winnen, om wat niet essentieel is uit te stellen en de besluitvorming te versnellen. Dat betekent dat wat voorheen een must-have was, zoals investeren in AI om bezoekersaantallen via de winkelomgeving te volgen, in de huidige omstandigheden mogelijk niet langer een prioriteit is. Het kan zijn dat technologieën en projecten in de categorie ‘had gemoeten’ en ‘had gekund’ nuttiger blijken te zijn dan eerst gedacht.

STA VOORAL NIET TOE DAT TRAAGHEID JE ORGANISATIE BINNENSLUIPT

Het verplaatsen van HR, financiële administratie of salarisadministratie naar SAP S/4HANA of Oracle Cloud zal niet helpen om de kosten te verlagen – het kan zelfs voor meer uitdagingen zorgen.

De meeste gevestigde industrieën (detailhandel, financiële dienstverlening, productie) hebben stabiele, betrouwbare processen voor het beheer van financiële zaken opgebouwd. Er is dan ook een herimplementatie nodig om over te stappen naar de cloud.

Dit betekent dat het niet alleen onwaarschijnlijk is dat hetzelfde niveau van functionaliteit bereikt wordt als de bestaande interne applicaties bieden, maar ook dat een dergelijke migratie intensief en duur zal zijn. De recente geschiedenis laat de nodige voorbeelden zien van mislukte, kostbare implementaties.

Bovendien neemt de potentiële blootstelling aan kwetsbaarheden toe met de adoptie en integratie van cloudgebaseerde applicaties, waarmee de kans op het drastisch vergroten van bedrijfsrisico’s toeneemt. Kijk alleen maar naar SAP’s recente aankondiging van beveiligingsproblemen in de overgenomen cloudapplicaties om te begrijpen hoe het toevoegen van complexiteit aan de IT-infrastructuur je kwetsbaar kan maken. In deze tijd van crisis is het niet verantwoord dergelijke risico’s te nemen.

Wat betekent dat voor de ERP-strategie?

Maar hoe zit het met ondersteuning?

Voorafgaand aan de crisis suggereerden de grote ERP-leveranciers hun klanten dat de cloud van cruciaal belang was voor het leveren van de innovatie en flexibiliteit die nodig zijn voor transformatie en concurrentie met de digital natives. In het huidige scenario en het toepassen van het MoSCoW-denken is het de vraag of cloudmigraties überhaupt een prioriteit hebben.

Natuurlijk zullen de grote leveranciers zeggen dat je volledige ondersteuning verliest als je niet naar hun cloudplatforms verhuist. Ze hebben inderdaad verschillende deadlines opgelegd voor ondersteuning van bestaande applicaties om hun punt duidelijk te maken.

Dit onderstreept dat je waarschijnlijk niet de beste ondersteuning krijgt als je niet

C I O M AGA Z I N E

de nieuwste versie van hun applicaties gebruikt. En toch is je ERP-applicatie stabiel en werkt deze goed. Waarom zou je dan betalen voor leveranciersondersteuning?

Het slaat nergens op. Bovendien, wie naar de cloud verhuist, zal voor de herimplementatie waarschijnlijk een nieuw team moeten inschakelen om het platform te ondersteunen, wat niet bijdraagt ​​aan het verlagen van kosten. Je zult voor de uitdaging komen te staan om ​​ kostbare aanpassingen in je lang bestaande interne ERPapplicaties te behouden, omdat de grote leveranciers niet willen dat je je aanpassingen naar de cloud brengt. Je raadt het al: dat kost extra.

Er zijn wel degelijk alternatieve strategieën, waaronder uitbesteding en ondersteuning van derden. Waarom zou je proberen te repareren wat in wezen niet kapot is?

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

Focus op IT-strategieën die het voortbestaan ​​ stimuleren In de komende maanden zijn beslissingen te nemen die van cruciaal belang zijn voor het voortbestaan ​​van het bedrijf. Inertie is geen optie. Beslissingen moeten bedrijfsgericht zijn en niet worden ingegeven door cloudleveranciers. Het verplaatsen van stabiele ERP-applicaties naar de cloud zal het overlevingsvermogen immers niet versnellen.

Zelfs vóór de huidige crisis werd voorspeld dat de levensverwachting van een bedrijf op de S&P 500 dramatisch zou dalen tot minder dan 20 jaar in 2027. In 1964 bleven bedrijven gemiddeld 33 jaar genoteerd op de S&P 500. Hoewel we de uitkomst van de huidige crisis niet weten, is één ding zeker. Als je niet sneller rent dan je concurrenten, overleef je het niet. Het is de brute realiteit van de marktwerking.

Wie een veel doelgerichtere IT-strategie bedenkt, vergroot echter zijn overlevingskansen. Laat daarom de besluitvorming niet te sterk worden beïnvloed door wat cloudleveranciers zeggen. Zorg ervoor dat de zakelijke risico’s van een overstap naar de cloud minimaal zijn en accepteer niet dat dit de enige weg vooruit is. Sta vooral niet toe dat traagheid je organisatie binnensluipt en de besluitvorming belemmert.

Mark Armstrong is general manager EMEA bij Rimini Street.

95

Ó

PARTNERARTIKEL

Gerard Elkhuizen was CIO bij Corus voor hij besloot de consultancy in te gaan.

Hij had leidinggevende functies bij diverse bekende adviesbureaus en IT-dienstverleners voor hij, bijna acht jaar geleden, in dienst trad bij Cognizant. Als Market Head Benelux heeft hij goed zicht op de cloudtransformatie bij veel bedrijven. Gevraagd naar de stand van zaken, geeft hij aan dat de meeste bedrijven nu naar SaaS gaan: “Tien jaar geleden kwamen de bekende CRM-, HRM- en procurementpakketten op de markt, en nu is ook ERP SaaS-ready.

Maatwerkapplicaties kun je migreren naar de cloud of opnieuw cloud-native ontwikkelen.”

GERARD ELKHUIZEN, COGNIZANT:

“Ga niet zelf pionieren” 96

H

ij vervolgt: “Bedrijven die naar nieuwe businessmodellen gaan – neem een leasemaatschappij die haar gebruikte auto’s gaat verkopen – kiezen onveranderlijk voor nieuwe platforms die cloud-native ontwikkeld worden. Fundamenteel veranderen, dus over de gehele linie radicaal overgaan op cloud, zie ik niet zo veel.

Wel regelmatig in de bankwereld, bij de grootbanken en aan de andere kant bij digitale startups die kleine stukken van de business van gevestigde bedrijven willen afknabbelen.”

Wendbaarheid Een veelvoorkomend motief voor cloudadoptie is sneller en wendbaarder willen zijn. Elkhuizen ziet dat ook: “Organisaties met die ambitie kiezen voor Agile en DevOps. Ze voeren voortdurend kleine

C I O M AGA Z I N E

Door Arnoud van Gemeren

veranderingen door. Het is een andere manier van werken, een vernieuwing van de bedrijfsvoering.”

De vraag is of zo’n incrementele aanpak voldoende ambitieus is. “Dat hangt ook van je financiële vermogen af. De cloud journey is een hele operatie die bij een grote organisatie wel vijf tot tien jaar kan duren. Bij bedrijven die veel assets hebben, zoals fabrieken, kan de reis zelfs nog langer duren.”

Versnellen De cloud journey vraagt dus om uithoudingsvermogen. Hoe kun je cloudtransformaties vlotter laten verlopen? “Er zijn drie voordelen van cloud: je kosten worden flexibel, je operationele kosten – de TCO – worden structureel lager én het wordt mogelijk sneller te veranderen, in realtime. Dat is het grootste businessvoordeel”, stelt Gerard Elkhuizen. “Met DevOps kun je functionaliteit ontwikkelen en direct in de cloud live zetten. Die voordelen wil je graag benutten, maar een aantal migraties blijkt in de praktijk niet goed te gaan. Het is geen eenvoudige opgave. Het is daarom aan te raden te leren van de ervaringen van anderen.”

“Ook is het goed naar je technical debt te kijken”, voegt hij eraan toe. “Voor een migratie naar de cloud is het nodig je architectuur te moderniseren en die service-oriented en decoupled te maken zodat je de componenten een voor een naar de cloud kunt brengen. Ook daar zie ik bedrijven soms mee worstelen.”

Veranderingen Er moet dus veel veranderen wil de cloudtransformatie succesvol zijn. Omgekeerd leidt adoptie van de cloud ook tot veranderingen, geeft Elkhuizen aan: “Het gebruik van data bijvoorbeeld neemt toe onder invloed van de cloud.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

Denk aan datalakes in de cloud. Bedrijven richten ook wel een centrale ‘dataclub’ in die gebruikmaakt van cloud en businessunits helpt hun bedrijfsprocessen te verbeteren, met behulp van AI, machine-learning en dergelijke. Ik zie dat bijna overal gebeuren: het ontstaan van de data-driven organisatie.”

Ook de IT-organisatie wordt beïnvloed.

“Daar zie ik vooral de optie van het gedistribueerd werken, zeker onder invloed van Covid-19. Als toch iedereen thuis moet werken, kun je dat net zo goed in India of Oost-Europa doen. Zeker als je het tekort aan ontwikkelaars in ons land in aanmerking neemt.”

‘HET IS AAN TE RADEN TE LEREN VAN DE ERVARINGEN VAN ANDEREN’

Komende tien jaar We zullen de komende jaren nog veel cloudtransformaties meemaken, bevestigt Gerard Elkhuizen. “Dienstverlenende bedrijven kunnen bijna volledig naar de cloud gaan. Bij bedrijven met assets in het fysieke domein zal het wat langer duren, alhoewel ook daar technische mogelijkheden beginnen te ontstaan, zoals IoT, sensoren die goedkoper worden, 5G… De grote cloudproviders komen met edgeoplossingen. De dure, traditionele oplossingen zoals Scada kunnen nu vervangen worden door standaardoplossingen.

Innovatie op de productievloer en in de winkel wordt dan mogelijk, met commoditytoepassingen. Ik zie daar de komende tien jaar veel veranderen!”

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine.

Lessen van de voorlopers De reis naar de cloud is niet eenvoudig.

Wat kunnen we leren van de voorlopers?

Elkhuizen: “Wat ik vooral goed vind, is dat deze bedrijven hun cloudadoptie als een programma hebben gezien, niet als een project of een langzame verandering.

Dat komt neer op het actief aansturen van de transformatie, met concrete doelen en tijdslijnen.”

“Er ontstaat geleidelijk meer kennis in de markt over hoe je dit aanpakt. Een van de doelen van het Cloud Journeyprogramma is het uitwisselen van die kennis. Bedrijven die op eigen houtje gaan pionieren, zie je ook. Dat komt dan neer op een PoC hier en een showcase daar. Het gaat dan niet snel en wordt niet serieus aangepakt.”

97

Ó

DIGITAL

DE IMPACT VAN DE COMBINATIE VAN LEAN EN RPA OP DE ORGANISATIE

Lean Robotics

98

C I O M AGA Z I N E

Door John Maes en Jeroen Schijns

De introductie van Lean heeft een flinke impact op de organisatie, op aspecten als Klant, Proces, Besturing, Organisatie en vaardigheden, en Gedrag en leiderschap.

Gebruiken we Lean in combinatie met RPA (robotic process automation) – een combinatie die we kunnen aanduiden als Lean Robotics – is de impact nog groter. Dit artikel beschrijft die impact en presenteert een goede manier om de gevolgen voor de organisatie in kaart te brengen.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

E

r is vrijwel geen onderdeel van de organisatie dat niet door Lean Robotics geraakt wordt. Dat komt bij een PoC nog niet duidelijk naar voren. Door de PoC lijkt het simpel om een robot te bouwen en in gebruik te nemen, waardoor veel organisaties direct besluiten om met Lean Robotics te beginnen. Maar tijdens de implementatie van Lean Robotics wordt pas duidelijk wat de werkelijke impact is. De afdeling Control is bezorgd over de beheersbaarheid van de processen en de kans op fraude in de organisatie. De IT-organisatie vraagt zich af wie de virtuele desktops inricht, of regulier automatiseren niet beter is en wie verantwoordelijk is voor het onderhoud van de robots. Medewerkers maken zich zorgen over hun toekomst – leiden de robots tot ontslagen? En het management is ongerust over de impact van de robots op de strategie van de organisatie.

Om problemen voor te zijn is het cruciaal om vooraf goed in kaart te brengen welke onderdelen van de organisatie door Lean en RPA worden beïnvloed. Zowel Lean als RPA heeft verstrekkende gevolgen.

Maar wanneer je ze combineert tot Lean Robotics is er vrijwel geen onderdeel van de organisatie dat niet wordt geraakt.

Lean bijvoorbeeld heeft impact op de volgende vijf aspecten van de organisatie: • Bediening van de klant • Bedrijfsprocessen • Besturing van de organisatie • Gedrag en leiderschap • Vaardigheden van werknemers Deze aspecten zijn ontleend aan de ‘5 lenzen van Lean’ van McKinsey.

99

DIGITAL

De impact vanuit Lean: vijf lenzen We beschrijven in het kort de invloed van Lean Robotics op de organisatie vanuit het perspectief van Lean. We kijken daarvoor aan de hand van vijf lenzen naar de organisatie, een methode die regelmatig wordt toegepast in lean organisaties. Hoewel veel andere Leanboeken daar ook aandacht aan besteden, herhalen we het hier nogmaals omdat het zo relevant is voor de integrale aanpak van Lean Robotics.

Klant. Lean focust primair op datgene wat de klant als toegevoegde waarde ervaart en elimineert alles wat niet bijdraagt aan de klantwaarde. Ook Lean Robotics levert een belangrijke bijdrage aan het elimineren van verspilling. Een klant wil immers niet extra betalen omdat een medewerker gegevens van het ene naar het andere systeem moet overtypen. Lean Robotics zorgt ervoor dat de klant op een goedkopere, snellere en betere manier bediend wordt – de klant profiteert dus direct van de implementatie. Bovendien is de robot 24/7 beschikbaar, waardoor de klant ook buiten kantooruren geholpen kan worden.

100

Processen. Processen worden door de inzet van Lean Robotics vaak ingrijpend gewijzigd. De volgorde van de processtappen verandert, medewerkers worden waar mogelijk vervangen door robots en de doorlooptijd van een proces wordt meestal een stuk korter. Omdat robots 24/7 kunnen doorwerken, veranderen de eisen die aan de inrichting van processen worden gesteld. De klant kan dag en nacht bediend worden als het eerste contact met de klant wordt afgehandeld door een robot. Dat er later in het proces ook door mensen nog activiteiten uitgevoerd moeten worden, hoeft de klant immers niet te weten.

Besturing. In een lean organisatie vindt de uitvoering plaats in korte cycli. Bij afwijkingen van de gebruikelijke output wordt meteen ingegrepen en bijgestuurd. Medewerkers komen met verbeteringen die snel doorgevoerd worden waardoor de performance weer aan de normen voldoet of zelfs verbetert. Bij een robot ligt het iets ingewikkelder. Als de output van een robot afwijkt, is snel bijsturen vaak lastig, want het aanpassen van de robot vraagt een grondige analyse en testwerk. Er moet zorgvuldig onderzocht worden waardoor het probleem

veroorzaakt wordt en er moet capaciteit vrijgemaakt worden om de robotsoftware aan te passen.

Organisatie en vaardigheden. Lean Robotics vraagt om een andere inrichting van de organisatie. Er moeten teams samengesteld worden voor zowel de bouw als het beheer en onderhoud van robots en processen. Voor het aanpassen van de processen moeten procesmanagers beschikken over andere kennis en vaardigheden. Er ontstaat een nieuwe functie of rol, die van robotbouwer, en functioneel beheerders moeten in staat zijn om robots die uitvallen weer operationeel te krijgen.

Leiderschap en gedrag. Leiderschap en gedrag zijn erg belangrijk in een lean organisatie – dat verandert niet door de implementatie van Lean Robotics.

Robots kopiĂŤren menselijk handelen en hun gedrag verandert niet, althans niet vanzelf. Voor medewerkers verandert er niets aan de aansturing die al in de lean organisatie bestond. Een punt van aandacht is dat er bij langdurige uitval van robots geen medewerkers meer zijn die de betreffende activiteiten kunnen overnemen. Hier moet de organisatie op voorbereid zijn.

C I O M AGA Z I N E

De impact van Lean Robotics: SCOPAFIJTH Het is belangrijk de impact van Lean Robotics niet alleen door een Lean-bril te bekijken, maar ook vanuit breder perspectief te beoordelen wat de gevolgen zijn voor de organisatie. Je kunt hiervoor gebruikmaken van het populaire acroniem SCOPAFIJTH, dat ook bij omvangrijke projecten wordt gehanteerd om er zeker van te zijn dat die impact over de volle breedte is bekeken.

SCOPAFIJTH staat voor: • Security • Communicatie • Organisatie • Personeel • Administratieve organisatie • Financiën • Informatievoorziening • Juridisch • Technologie • Huisvesting SCOPAFIJTH helpt je dus om de impact van Lean Robotics op tien aspecten van de organisatie te beoordelen en geen categorie te vergeten. Dit is een cruciaal proces. Want als je geen goed zicht hebt op de consequenties loop je na de implementatie tegen verrassingen en problemen aan, waardoor je mogelijk niet de resultaten haalt die je voor ogen had. In de paragrafen hierna zullen we dieper ingaan op elk van deze tien onderdelen.

Security De S van SCOPAFIJTH staat voor Security, een belangrijk onderdeel voor zowel IT als RPA. Er wordt hierbij vaak gekeken naar de BIV-classificatie, een indeling waarmee de beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid van informatie en systemen wordt aangegeven. Hoe hoger de BIV-codering, hoe kritischer men wordt over het gebruik van robots omdat de risico’s groter zijn. Wanneer medewerkers door een robot zijn vervangen, is de robot dusdanig kritisch dat hij vaak een eigen BIV-codering krijgt. Bij een hoge BIV-codering moet ook het Business Continuity Management (BMC) geregeld worden – een herstelplan dat beschrijft wat er moet gebeuren bij calamiteiten.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

BIV-CLASSIFICATIE Een BIV-classificatie is een indeling die binnen de informatiebeveiliging wordt gehanteerd om de beschikbaarheid (continuïteit), integriteit (betrouwbaarheid) en vertrouwelijkheid (exclusiviteit) van informatie en systemen aan te geven. BIV is dus de afkorting van Beschikbaarheid, Integriteit en Vertrouwelijkheid. Het Engelstalige equivalent van de BIVclassificatie is CIA Triad, waarbij de afkorting CIA staat voor Confidentiality, Integrity en Availability.

Informatiesystemen, bedrijfsprocessen en gegevens worden, om het beoogde niveau van beveiliging te kunnen vaststellen, meestal volgens de BIV-indeling geclassificeerd. Om de classificatie te bepalen, wordt met het oog op de risico’s vastgesteld of de betrouwbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid laag (1), midden (2) of hoog (3) moeten zijn.

Een hoog geclassificeerd systeem kent bijvoorbeeld een BIV-codering van 333, een laag geclassificeerd systeem de codering 111. Op basis van deze classificatie worden vervolgens passende maatregelen getroffen.

Beschikbaarheid (continuïteit).

Informatie moet beschikbaar en toegankelijk zijn. Deze classificatie zegt iets over de mogelijke gevolgen als informatie of een informatieset niet beschikbaar is.

Integriteit (betrouwbaarheid).

De integriteit geeft aan in hoeverre de informatie strookt met de werkelijkheid – integere informatie is juist, volledig en actueel. Goed beheer van de bevoegdheden en mutatiemogelijkheden – zoals het toevoegen, wijzigen of verwijderen van gegevens – voor een vastomlijnde groep gemachtigden is cruciaal voor het bewaken van de integriteit van informatie. Deze classificatie zegt iets over de mogelijke gevolgen als informatie onjuist, onvolledig of niet actueel is.

Vertrouwelijkheid (exclusiviteit).

De bevoegdheden en mogelijkheden om kennis te nemen van informatie voor een vastomlijnde groep gemachtigden. Deze classificatie zegt iets over de mogelijke gevolgen als informatie in handen komt van personen die hiertoe niet gemachtigd zijn.

Bron: Wikipedia

OVER EEN ROBOT WIL JE DEZELFDE INFORMATIE VERZAMELEN ALS OVER EEN ‘GEWONE’ WERKNEMER Als de omzet of reputatie instort wanneer een systeem niet beschikbaar is of een proces vastloopt, dan zul je begrijpen dat er ook hoge eisen worden gesteld aan een robot in dat proces. Als die robot uitvalt, moet snel uitgeweken kunnen worden of een passend alternatief voorhanden zijn.

We bespreken vier beveiligingsaspecten die bij robots een rol spelen.

Internet. Een robot voert vaak taken uit waarvoor verbinding met internet nodig is, bijvoorbeeld voor het ophalen van KvK-gegevens of productprijzen. Maar wat als er via internet extern toegang tot de robot wordt verkregen? Zijn de klantgegevens dan veilig? Kan iemand bankrekeningnummers manipuleren? Aan de robot worden daarom hoge beveiligingseisen gesteld – minimaal op hetzelfde niveau als de reguliere systeembeveiliging.

Wachtwoordbeheer. Een ander hot topic bij robots is het wachtwoordbeheer.

Robots moeten voor het uitvoeren van hun taak vaak inloggen op bedrijfssystemen en hebben daarvoor inloggegevens en wachtwoorden nodig. Wie beheert deze wachtwoorden en hoe zorg je er bijvoorbeeld voor dat bij gescheiden bevoegdheden (het vierogenprincipe) niemand beschikt over de wachtwoorden voor zowel het invoeren als het goedkeuren van de betaling? Bovendien schrijven de richtlijnen vaak voor dat wachtwoorden regelmatig gewijzigd moeten worden.

Dus om ervoor te zorgen dat robots blijven werken en zich aan de regels houden, is een gedegen proces voor wachtwoordbeheer cruciaal bij Lean Robotics.

Autorisaties. Robots worden vaak in plaats van medewerkers ingezet, zodat de vraag rijst of ze dezelfde systeemrechten

101

DIGITAL

moeten krijgen als een medewerker. In de praktijk worden de bevoegdheden van robots zo veel mogelijk beperkt, toegespitst op de taak die ze moeten uitvoeren. Dat leidt regelmatig tot problemen, omdat door herinrichting van het proces de taken van de robot aanzienlijk verschillen van die van een medewerker. Bij het testen van de robot blijken de juiste rechten te ontbreken, waardoor het Identity and Access Management (IAM) – identiteitsherkenning en toegangsbeheer in systemen – opnieuw ingeregeld moet worden.

Dat is vaak een ingewikkeld en langdurig proces, wat zorgt voor vertraging. Tip: Betrek al in een vroeg stadium de security officer bij het Lean Robotics-traject.

Logging. Als blijkt dat een robot fouten heeft gemaakt, moet dat uiteraard hersteld en teruggedraaid kunnen worden.

Dat kan alleen effectief als er zorgvuldig geregistreerd wordt wat de robot heeft gedaan en met welk resultaat. De activiteiten van de robot moeten dus gelogd worden. We moeten bovendien zeker weten dat wat de robot doet correct is – ook voor steekproefsgewijze controles moeten we kunnen terugvallen op loggegevens.

Er moet niet alleen gelogd worden wat de robot doet, maar ook welke fouten er zijn opgetreden, hoe groot de uitval is en waardoor die uitval werd veroorzaakt.

Goede logging versnelt ook het ontwerpen configuratieproces van de robot, omdat er gemakkelijker van fouten geleerd kan worden.

Communicatie Om een effectieve robot te kunnen ontwerpen, moet je het proces, de verschillende processtappen en de handelingen van medewerkers feilloos kennen. Maar hoe motiveer je medewerkers daarbij te helpen als zij het gevoel hebben dat zij zichzelf daarmee overbodig maken? Hoe voorkom je onrust in je organisatie? Het antwoord hierop is simpel: door open en transparante communicatie. Dat is de C van SCOPAFIJTH. Leg uit om welke taken het precies gaat.

Vaak neemt de robot taken over waar medewerkers toch al niet gelukkig van

102

C I O M AGA Z I N E

werden. Voor medewerkers blijft dan het uitdagende werk over – werk dat menselijke vaardigheden vereist en waarbij ze voor de klant en de organisatie van grotere betekenis kunnen zijn. Maar uiteraard geldt dat niet voor iedereen. Als je werk voornamelijk bestaat uit het overtypen van data van het ene systeem naar het andere, werk dat straks volledig door robots wordt gedaan, word je uiteraard niet blij van robotisering. Wees open en eerlijk tegen medewerkers. Toon begrip voor hun situatie en wees vooral duidelijk.

De verwachtingen zijn bij Lean Robotics vaak hooggespannen, meestal ingegeven door de veelbelovende resultaten van de proof of concept. Toch blijken er in de praktijk nog veel knelpunten opgelost te moeten worden. Wees realistisch, maak geen beloftes die je niet kunt waarmaken en benoem niet alleen de vorderingen, maar ook de problemen en tegenslagen.

Successen vieren is mooi, maar houd terdege rekening met de gevoelens van medewerkers die de organisatie moeten verlaten. Tot slot kan het belangrijk zijn ook de klanten te informeren dat de dienstverlening is gewijzigd, bijvoorbeeld als de openings- of behandeltijden door Lean Robotics zijn verruimd.

LEAN ROBOTICS BIJ BELEGGINGEN Bij een grote bank wordt besloten om de afhandeling van beleggingen deels door een robot te laten uitvoeren. Hierdoor kunnen klanten sneller worden geholpen en is de kans op fouten veel kleiner. De bouw van de robot zelf is betrekkelijk eenvoudig, waardoor de implementatie snel afgehandeld kan worden. Maar niemand heeft rekening gehouden met de communicatie richting de klant. Welke verwachtingen worden er geschapen als een robot 24/7 live is? Wat moet er gebeuren als een robot uitvalt? En welke consequenties heeft een robot voor de algemene en juridische voorwaarden? Als je met robots aan de slag gaat, is naast de communicatie richting medewerkers vaak ook de communicatie richting klanten uitermate belangrijk.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

HOE HOGER DE BIVCODERING, HOE KRITISCHER MEN WORDT OVER HET GEBRUIK VAN ROBOTS Organisatie Door de invoering van Lean Robotics veranderen in een organisatie de processen en daardoor de taken, rollen en verantwoordelijkheden. Processen en processtappen worden in een andere volgorde uitgevoerd en taken vervallen waar de organisatie kan volstaan met kleinere teams of behoefte heeft aan een andere teamsamenstelling. Soms wordt een team door robotisering zelfs geheel overbodig.

Niet alleen de werknemers op de werkvloer worden door deze veranderingen geraakt, ook het management. Er moet dus bekeken worden welke inrichting van de organisatie het beste past bij die nieuwe manier van werken. Dat is de O van SCOPAFIJTH. Robots moeten niet alleen gebouwd maar ook onderhouden worden, want systemen veranderen waardoor regelmatig aanpassingen aan robots nodig zijn. Dat betekent dat er binnen de organisatie nieuwe teams met nieuwe taken bijkomen. We

komen later nog terug op het werken in zogenoemde squads, multidisciplinaire teams die werken aan een specifiek project of doel. Het werken in squads is uitermate geschikt voor Lean Robotics. We beantwoorden dan ook de vraag of je alles zelf moet doen of taken moet uitbesteden.

Personeel Doordat een robot eenvoudige, repeterende werkzaamheden overneemt, hoeven die taken niet meer door medewerkers uitgevoerd te worden. Soms verdwijnen daardoor hele functies of banen. Alleen het complexere werk blijft over en er komen nieuwe functies bij, waarvoor andere kennis en competenties nodig zijn. Medewerkers die blijven zijn vaak hoger opgeleid. Maar kunnen zij het wel aan om alleen complexere taken uit te voeren? Zo niet, dan is de impact op de organisatie en het personeel nog groter.

Daarover gaat de P van SCOPAFIJTH. Het is niet alleen maar kommer en kwel.

Er is ook behoefte aan nieuwe kennis en vaardigheden: medewerkers die processen kunnen verbeteren en herinrichten of robots kunnen configureren en onderhouden.

Er moet onderzocht worden of het huidige personeel opgeleid of omgeschoold kan worden om die nieuwe taken op te pakken. De kans is groot dat je de ondernemingsraad hierbij moet betrekken, omdat de reductie in het aantal fte’s misschien niet op te vangen is door inkrimping van de flexibele schil (als die er al is).

103

DIGITAL

Lean Robotics moet onderdeel zijn van de strategische koers van de organisatie. Zo kan in een vroeg stadium geanticipeerd worden op personele consequenties, wat een hoop leed kan beperken of voorkomen.

Daarnaast kunnen er geen robots in gebruik worden genomen als het beheer nog niet is ingericht. Bij uitval zijn er immers geen medewerkers meer die het werk kunnen overnemen.

EEN OVERDAAD AAN FLEXWERKERS Bij een bank worden er werkzaamheden verplaatst van de lokale banken naar de centrale organisatie. Het doel is om zo de efficiency te verhogen en de lokale banken meer ruimte te geven om de klant zo optimaal mogelijk te bedienen. Centralisatie betekent helaas voor veel medewerkers dat de woon-werkafstand veel groter wordt.

Het betekent in dit geval ook dat het werk niet langer veel verschillende taken omvat, maar veel specialistischer wordt. De eenvoudige en complexe taken worden van elkaar gescheiden en in aparte teams belegd. Het grote voordeel daarvan is dat de invoering van Lean Robotics niet hier en daar een tiende fte bespaart bij de lokale banken, maar die besparingen optellen tot een substantieel aantal fte’s bij de centrale organisatie.

Helaas wil een flink aantal medewerkers niet op de centrale afdeling werken, omdat ze de reisafstand te groot vinden of de nieuwe invulling van hun functie hen afschrikt.

Hierdoor ontstaan vacatures op de centrale afdeling die de organisatie moet invullen. Er wordt besloten die vacatures in te vullen met flexmedewerkers. Daardoor is het aantal flexmedewerkers veel groter dan je zou verwachten, maar de organisatie weet nu exact welke besparing Lean Robotics zal opleveren. Zo’n flexibele schil voorkomt grote personele problemen in de toekomst. De organisatie heeft op alle fronten geanticipeerd op de komst van Lean Robotics.

Administratieve organisatie De administratieve organisatie beschrijft de nieuwe procesgang en de bijbehorende hulp- en controlemiddelen. Werkinstructies en procesbeschrijvingen moeten vaak aangepast worden, er moeten trainingen

104

ontwikkeld worden en de overdracht tussen de verschillende afdelingen vindt mogelijk op een ander moment in het proces plaats. Ook moet de beheersbaarheid van het totale proces opnieuw bekeken worden. Het is noodzakelijk het risicocontrolframework opnieuw te toetsen en mogelijk moeten ook de kwaliteitscontroles opnieuw ingericht worden. De impact van Lean Robotics op de administratieve organisatie – de A van SCOPAFIJTH – is vaak behoorlijk groot.

Financieel Het is niet moeilijk de businesscase voor Lean Robotics rond te krijgen – bij een besparing van meer dan 0,5 fte betaalt de investering zich al terug. Toch kan er worden besloten een RPA-project niet door te laten gaan. Misschien is de capaciteit in de organisatie beperkt en moeten voor het Lean Robotics-traject resources worden ingezet die al zijn toegewezen aan andere projecten. Worden die resources deels aan Lean Robotics besteed, dan lopen andere belangrijke projecten vertraging op. Het is ook belangrijk te bepalen welke risico’s het Lean Robotics-traject met zich meebrengt. Heeft het impact op bestaande systemen die daardoor aangepast moeten worden? Is er capaciteit bij alle afdelingen die betrokken zijn bij de implementatie? Is er structureel budget voorhanden om de robots te beheren? Is de organisatie in staat de bespaarde fte’s ook te verzilveren? Versnipperde besparingen van 0,1 fte hier en 0,2 fte daar zijn moeilijk concreet te maken – je kunt 0,1 fte niet naar huis sturen.

Een goede businessanalyse is voor elk Lean Robotics-traject onmisbaar – het verhoogt de slagingskans en zorgt ervoor dat je eventuele obstakels voor bent en het nieuwe proces, inclusief robots, op tijd kunt opleveren. Vaak wordt er een team van robotspecialisten geformeerd als een organisatie besluit veel robots te bouwen en in te zetten. Ook deze kosten moeten in het geheel worden meegenomen. De kosten gaan ook hier voor de baat uit – er moeten medewerkers getraind worden in het bouwen en onderhouden van robots

en ook op het gebied van IT moet het nodige worden voorbereid en aangepast.

Informatievoorziening Bij de informatievoorziening kijken we meestal naar de systemen die de bedrijfsprocessen ondersteunen en niet naar de werkplekautomatisering. Maar bij het gebruik van robots is het belangrijk om beide facetten in ogenschouw te nemen.

Ook een robot heeft een werkplek. Hij gebruikt dezelfde applicaties als een medewerker en zal ook regelmatig wachtwoorden moeten wijzigen en software-updates moeten krijgen om ‘compliant’ te blijven.

De robot maakt deel uit van het workflowmanagement en levert belangrijke informatie voor het management en de ITafdeling. Denk aan het aantal uitgevoerde en met succes afgeronde opdrachten, door wie de robot is geactiveerd, hoeveel uren de robot heeft gedraaid, enzovoort.

De robot maakt deel uit van de workforce, dus voor een goede aansturing wil je over een robot dezelfde informatie verzamelen als over een ‘gewone’ werknemer. Alleen zo kun je het capaciteitsmanagement effectief uitvoeren. Niemand zit te wachten op een robot die het werk niet aankan omdat hij te weinig processorcapaciteit krijgt toegewezen of onverwachts niet kan werken vanwege een systeemupdate.

DE IMPACT VAN LEAN ROBOTICS OP DE ADMINISTRATIEVE ORGANISATIE IS VAAK BEHOORLIJK GROOT Juridisch Uiteraard kan en mag Lean Robotics niet betekenen dat er niet meer aan de wet- en regelgeving wordt voldaan. Robotisering kan voor het personeel nogal wat consequenties hebben, dus het is belangrijk de ondernemingsraad tijdig bij het proces te betrekken. Als het noodzakelijk is om af-

C I O M AGA Z I N E

scheid te nemen van medewerkers, moet je uiteraard aan alle voorwaarden, procedures, wetten en regels voldoen.

Juridisch zal er ook het een en ander geregeld moeten worden met de leverancier van de RPA-software, bijvoorbeeld in de vorm van een SLA (service level agreement). Je zit vermoedelijk jaren aan elkaar vast. Je wil niet dat de leverancier plots de prijzen verhoogt, bij softwareproblemen niet thuis geeft of niet vertrouwelijk omspringt met de bedrijfsgegevens.

Technologie RPA-technologie is nog volop in ontwikkeling – vrijwel dagelijks worden er nieuwe functies en mogelijkheden aan robotiseringssoftware toegevoegd. In het begin simuleerde de software uitsluitend menselijke handelingen, maar tegenwoordig kan RPA-software via interfaces zelfstandig verbinding maken met andere systemen en er ontstaan steeds meer nieuwe mogelijkheden dankzij integratie met kunstmatige intelligentie (AI).

Een belangrijke keuze is of je de technologie zelf in huis haalt of uitbesteedt aan een externe partij. Het is belangrijk dat je altijd de interactie met bestaande systemen nauwkeurig bestudeert, zeker als dat verouderde systemen zijn waarmee niet iedereen nog feilloos kan werken.

Je moet ook goed weten hoe zwaar robotics het systeem belast. Een robot kan in korte tijd veel werk verzetten, maar dat kan een enorme belasting voor het systeem zijn. Inzicht in de impact op bestaande systemen en de belasting secuur plannen is daarom cruciaal.

Huisvesting Hoewel Lean Robotics doorgaans weinig of geen gevolgen heeft voor de huisvesting, moet er wel over nagedacht worden.

Als het team dat de processen aanpast en de robots bouwt vaak bij elkaar moet zitten, moet daarvoor wel ruimte beschikbaar zijn. Grote organisaties kunnen soms fors besparen op personeel en met minder medewerkers toe, zodat er ruimtes of etages leeg komen te staan. Het is daarom nodig om vooraf de potentiële be-

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

sparingen van Lean Robotics in kaart te brengen en hierop te anticiperen.

Lean Robotics heeft impact op talloze onderdelen van de organisatie. Dat wordt vaak vergeten, omdat een enkele robot zo snel en gemakkelijk te implementeren is.

Ook wij zijn ooit begonnen met robotisering zonder alle consequenties te overzien. Achteraf kwamen we tot de conclusie dat we met een betere voorbereiding vele malen effectiever hadden kunnen zijn. De bouw van robots stagneerde omdat de juiste autorisaties niet geregeld waren. Robots vielen uit omdat er bij systeemwijzigingen door IT geen duidelijk proces was waarbij ook aan robots werd gedacht. En er was onvoldoende rekening gehouden met het feit dat er gelijktijdig een Windows-upgrade plaatsvond, waardoor veel robots alweer aangepast moesten worden vlak nadat ze in gebruik waren genomen. Allemaal zaken die met een betere voorbereiding voorkomen hadden kunnen worden.

Dit artikel is ontleend aan de uitgave Lean Robotics. Lean & RPA, de winnende combinatie, door John Maes en Jeroen Schijns. Uitgeverij Nubiz, ISBN 978 94 92790 25 5.

Samenvatting We hebben met vijf verschillende lenzen gekeken naar de impact van Lean op de organisatie. De combinatie van Lean en RPA heeft nog extra impact op de organisatie als geheel. Een goede manier om die gevolgen voor de organisatie in kaart te brengen is gebruik te maken van het acroniem SCOPAFIJTH. Ó John Maes is operationeel directeur en Senior VP bij een grote financiële instelling en verantwoordelijk voor het Lean Center of Excellence.

Ook is hij oprichter van Always Better Consultancy.

Jeroen Schijns is Master Black Belt en Leanconsultant bij het Lean Center of Excellence van de Rabobank.

105

PARTNERARTIKEL

SAKE ALGRA VAN T-SYSTEMS NEDERLAND IN CIO TV:

‘Slim en klantgericht opereren over de keten’ De smart industry staat aan de vooravond van een doorbraak.

Door een combinatie van beschikbare technologieën, een veranderende marktdynamiek en het belang van samenwerking over de keten wint het fenomeen razendsnel aan momentum. Dat vereist wel een andere mindset op bestuursniveau, zo leert een recente uitzending van CIO TV. Managing director Sake Algra van T-Systems Nederland in gesprek met technologieleiders aan de vraagzijde van de markt.

S

mart industry, smart factory en industry 4.0 zijn de termen waarmee een in hoge mate connected en gedigitaliseerde productieomgeving wordt aangeduid. In zo’n slimme fabriek worden op basis van sensoren, edge clouds, api’s, 5G en andere technologieën machines verbonden met de IT-infrastructuur. Het doel is om met deze innovaties de fabrieken sneller en efficiënter aan te kunnen passen op een veranderende marktvraag of meer customized te kunnen produceren. Ook over de keten. Daarnaast kan met slimme AI en AR/VR-toepassingen machinestilstand worden voorkomen, support op afstand worden geregeld en productiefouten worden geminimaliseerd.

106

Knelpunt In CIO TV zijn naast Sake Algra onder meer Ronald den Elzen, chief digital & technology officer (CD&TO) van Heineken, en Vion Food Group-CIO Frans van Duivenboden aangeschoven. Beide bedrijven maken flinke stappen met de realisatie van een slimme productieomgeving. De via video aanwezige Ben van der Burg, commercieel directeur van TripleIT en alom erkend kenner van de techmarkt, is erg enthousiast over de potentie van nieuwe technologieën zoals 5G voor de industrie.

Sake Algra ziet vanuit T-Systems van alles om zich heen gebeuren, al is dat nog vaak in de sfeer van een proof of value (POV). “De technologie voor de smart factory is er nu klaar voor, want alles kan tegenwoordig. Het knelpunt ligt vooral op het vinden van tijd en ruimte voor investeringen om verouderde infrastructuren te verjongen en bestaande machineparken op grote schaal te connecten. Terwijl intussen de productie gewoon door moet gaan.”

Doordachte keuzes De voordelen zijn volgens Algra enorm: “Bedrijven die er ruimte voor hebben gecreëerd zijn in een korte tijd van niets naar iets gegaan en hebben hiermee soms de concurrentie al ingehaald.

Voor een deel heeft dat te maken met efficiëntie – meer kunnen doen met data, waardoor je diepgaander inzicht krijgt in je operatie. Minstens zo belangrijk is de flexibiliteit. Covid-19 leert ons dat je opeens te maken kunt krijgen met een totaal veranderde marktsituatie. Het snel kunnen schakelen en omschakelen in het productieproces is een groot voordeel.”

Algra toonde als voorbeeld een video van lichtfabrikant Osram die momenteel midden in de transformatie zit van een traditioneel naar een hightechbedrijf.

Daarmee anticipeert men op een snel veranderende marktdynamiek, waarbij de productieomgeving voor LED-producten dankzij een volledig gedigitaliseerde omgeving flexibeler kan inspelen op de vraag. De basis is een nieuwe ITinfrastructuur, waarbij mobiele robots geconnecteerd zijn aan een lokale edgecloud en centraal worden aangestuurd.

Retrofit Een mooi voorbeeld. Maar over het algemeen kan er meer en kan en moet het sneller, zo stellen de aanwezige CxO’s in de studio van CIO TV. Zeker in Nederland dat op dit gebied nog niet geldt als voorloper.

“Als bedrijf moet je kunnen omgaan met een veranderende vraag in de markt”, doelt Ronald den Elzen van Heineken

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra

onder meer op de actuele impact van Covid-19. “Waar je voorheen regionaal plande, word je nu door een complexere dynamiek van vraag en aanbod – en soms veranderende wet- en regelgeving – gedwongen om meer over werkmaatschappijen heen te plannen.”

De uitdaging is bij veel organisaties een vrij forse bestaande infrastructuur die ‘ge-retrofit’ moet worden om aan te sluiten op connected klanten en consumenten. Dat vereist herprioritering, zeker in tijden van pandemie en kostendruk.

Je moet soms een stap terug doen om de prioriteiten helder te krijgen, beaamt de T-Systems-directeur. “Ondertussen moet je wel vooruit blijven kijken. Waar wil je over twee of drie jaar staan? En hoe kom je daar? Onder meer door de technologie die je hebt of die eraan komt optimaal in te zetten en zo waarde toe te voegen.”

“SNEL KUNNEN SCHAKELEN IN HET PRODUCTIEPROCES IS EEN GROOT VOORDEEL” Omschakelsnelheid “Het gaat over visie, over kosten, over continuïteit”, vervolgt Algra. “Het gaat bovenal over omschakelsnelheid. Het kunnen inspelen op de wens van de individuele consument om uiteindelijk dat unieke product te realiseren en leveren.

In het geval van Heineken bijvoorbeeld met lokale biermerken met een grote mate van diversiteit. En tegelijk efficiëntievoordelen behalen is absoluut een ‘smart factory’-topic.”

Vion Food Group-CIO Frans van Duivenboden stelt dat je vanuit een breder perspectief naar de markt moet kijken om de afweging te kunnen maken tussen wat je qua producten of diensten generiek en specifiek doet. “Dan moet je de totale keten meenemen – van fabriek tot eindklant en terug.”

Ronald den Elzen vult aan: “Voor een rolling forecast en om verspilling in de keten te voorkomen. Dat klinkt als de

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

heilige graal, maar het is niet onmogelijk. Alle partijen in de keten moeten met elkaar samenwerken om dat voor elkaar te krijgen.”

Ketendynamiek De discussie over scheiding tussen IT en OT en specifieke bedrijfsonderdelen, die tot voor kort op hun eigen eilandjes zaten, raakt gelukkig wat op de achtergrond. Dat is in de ogen van Algra logisch, want de grootste winst is te behalen met een optimale gegevensstroom en transparantie over de totale keten, om uiteindelijk die consument beter te kunnen bedienen. “Daartoe moeten alle schakels erin even sterk zijn.”

Dat gaat vanzelf gebeuren, want de technologische ontwikkelingen gaan steeds sneller en worden door andere partijen in de keten in toenemende mate geadopteerd. “De kansen nemen dus toe, en daarmee de noodzaak om mee te bewegen. Met het oog op efficiëntie en voor het creëren van waarde.”

Bestaande bedrijven, nieuwkomers in de markt, klanten en consumenten zullen de ontwikkelingen gaan aanjagen en uiteindelijk een slimmere industrie realiseren. Daaraan kan uiteindelijk niemand zich onttrekken, zo is de teneur.

Innovatie Centrum Ben van der Burg van TripleIT brengt in dat bij smart industry wel de connectie met de mens moet worden gemaakt. Sake Algra beaamt dit: “Digitalisering gaat naast technologie over mindset en de positie die we zelf innemen. Daar kunnen we elkaar misschien eens wat meer in challengen, want hoe innovatief zijn we nu eigenlijk? Staan we er wel voor open om iets totaal nieuws te verzinnen?” Ook Den Elzen en Van Duivenboden vinden het inspireren van mensen belangrijk.

Bijvoorbeeld door te kijken naar andere industrieën en hiervan te leren.

“In het T-Systems Innovatie Centrum in Utrecht tonen we concrete toepassingen van moderne technologie en speelt de verbeelding een rol”, vervolgt Algra.

“Vroeger redeneerden we vooral vanuit onze rol ten aanzien van connectiviteit en hosting, IoT en digitalisering. Met de focus op het aanbieden van een of meer van die diensten. Tegenwoordig is het

veel meer een kwestie van zaken bij elkaar brengen en met elkaar verbinden in waardevolle ecosystemen.”

Fundament creëren Hij ziet T-Systems in toenemende mate als orkestrator van dit ecosysteem, dat de meest relevante partners voor de klant bij elkaar brengt. “Samen iets creëren wat voor bijvoorbeeld Vion Food Group of Heineken businesswaarde toevoegt, dat is een fundamentele verandering van de mindset.” Wat helpt is dat door de inbreng van CIO’s, CTO’s en CDO’s bedrijven steeds beter voor ogen hebben waar ze heen willen.

Volgens Algra blijft het vooralsnog wel teveel hangen in kleinschalige en nietschaalbare ontwikkelingen. CxO’s zouden volgens hem bezig moeten zijn met de uitdagingen en kansen van vandaag, maar ook met het creëren van een fundament voor ontwikkelingen in de toekomst. “We zijn tegenover onze organisaties verplicht om hier tijd en ruimte voor te nemen.”

Hotze Zijlstra is onafhankelijk redacteur en communicatiespecialist.

107

Ó

SECURITY

ONLINE SESSIE RONDOM HIGHLY SECURE ORGANIZATIONS

‘STANDAARDISATIE IS CRUCIAAL’

In deze tijden van digitale transformatie staat cybersecurity meer dan ooit in de belangstelling. De beloften van digitale transformatie, zoals wendbaarheid en een korte time-to-market, kunnen alleen worden ingelost met een goede beveiliging van data en andere digitale assets. Tijdens een online sessie in het kader van het door ICT Media geïnitieerde kennisprogramma Highly Secure Organisations (HSO) deed Olav Roes van Rabobank uit de doeken hoe de bank al een aantal jaar werkt aan de implementatie van het Zero Trustconcept en wat daarbij komt kijken.

D

e gemiddelde particuliere klant zal het zich ongetwijfeld niet realiseren. Maar de laatste jaren groeide Rabobank uit tot een van de grootste IT-dienstverleners van Nederland. Steeds meer diensten van de bank werden de afgelopen tijd verplaatst naar het digitale domein. Ook

108

C I O M AGA Z I N E

Door Arnoud van Gemeren

de komende jaren investeert de bank op grote schaal in het overhevelen van applicaties naar de cloud.

Digitale transformatie en de bijbehorende beloften – zoals een verbeterde klantervaring en een grotere wendbaarheid – hebben ervoor gezorgd dat organisaties als Rabobank in toenemende mate worden gedreven door IT-investeringen.

Tegelijkertijd roept dat tal van vragen op als het gaat om beveiliging. Hoe geef je cybersecurity vorm in een grote organisatie als Rabobank – met zijn acht miljoen klanten, 850 kantoren en zes datacenters in 26 landen all over the globe?

willen we de infrastructuur klaarmaken om gereed te zijn voor de cloudbeweging van de bank; de ambitie is om in 2024 voor minstens 80 procent operationeel te zijn in de cloud.”

‘SECURITY BLEEK VOOR ALLE REGIO’S EEN BELANGRIJKE GEDEELDE WAARDE’

Standaardisatie

Vier drivers

Volgens Benelux-directeur Pieter Slavenburg van clouddienstverlener F5 Networks (die deze sessie mede mogelijk maakte) is standaardisatie onontkoombaar als je serieus werk wil maken van je cloud journey. “Van lift en shift is vaak geen sprake. Zeker de meer complexe applicaties moeten eerst cloud-native worden gemaakt. Ook matcht de door de business nagestreefde snelheid vaak niet met de complexe eisen op het gebied van compliance. Die gereduceerde snelheid naar de markt levert binnen veel organisaties frictie op. Ten slotte zorgt het vaak grote aantal agile teams voor een wildgroei aan tooling – met alle bijkomende complexiteit en kosten van dien. Standaardisatie is dan nodig om deze uitdagingen het hoofd te kunnen bieden.”

Aan Rabobanks investeringen in standaardisatie en cloudtransitie liggen vier drivers for change ten grondslag, aldus Olav Roes. “Vanuit de businesskant komt de wens voor onder meer Straight Through Processing, kortweg STP, waarbij opdrachten volledig geautomatiseerd en zonder menselijke tussenkomst verwerkt worden. Technologie is een andere belangrijke driver. We investeren in software-defined networking en securityzoning en streven over de gehele linie naar een hogere staat van paraatheid op het gebied van cybersecurity.” De vendors en leveranciers van Rabobank zijn een derde belangrijke driver, vervolgde Roes. “We willen steeds meer als partners samenwerken met onze leveranciers, waarover later meer. Ten slotte is wet- en regelgeving een belangrijke factor; instellingen als de Europese Centrale Bank en DNB stellen flink wat eisen op het gebied van security en compliance.”

Makkelijker Ook Rabobank maakt sinds 2016 volop werk van standaardisatie van het ITlandschap, vertelde Olav Roes, Senior Service Owner Global Network Security.

“Des te makkelijker kunnen we straks wijzigingen doorvoeren. Het programmeren van cybersecurity gaat nu eenmaal een stuk makkelijker in een gestandaardiseerde omgeving. Daarnaast

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

Gedeelde waarde Komen tot zoveel mogelijk standaardisatie is een flinke opgave in een wereldwijd actieve bank met ‘een hoog poldergehalte’, erkende Roes. “Al snel kwamen we tot de conclusie dat security over de

regio’s heen een belangrijke gedeelde waarde was. Vanuit die gemeenschappelijke positie was het voor ons makkelijker om te komen tot gerichte keuzes.” Drie overkoepelende doelen kwamen daarbij bovendrijven, schetste Roes. “We willen meer grip krijgen op het wereldwijde dreigingslandschap. Het heeft geen zin om je kroonjuwelen te beschermen als je daar, vanuit een zwakke schakel elders op de wereld, makkelijk bij kunt komen. Daarnaast zochten we naar een geschikte manier om de samenwerking met elkaar, tussen onze vier wereldwijde regio’s, vorm te geven. Elke regio is in principe autonoom. Het opleggen van een directieve richting zit sowieso niet in de cultuur van Rabobank.”

Zero Trust Al snel omarmde de bank daarom de principes van Zero Trust, schetste Roes.

“Vanuit de Zero Trust-filosofie zijn we samen van onderop gaan nadenken. Als er inbreuk plaatsvindt op onze omgeving en onze infrastructuur, welk effect heeft dat dan op onze dienstverlening?

Op die manier kwamen we tot een aantal inzichten die we de komende jaren verder gaan aanvullen. Zo zetten we in op verdere microsegmentering, op identitybased acces en op secure application delivery.”

Partnerships Het inbouwen van Zero Trust in je wereldwijde infrastructuur is al met al geen sinecure, erkende Roes. “De ‘oude’ manier van databeveiliging komt erop neer dat je een database of netwerk beveiligt.

Nu is daar een extra schil omheen gelegd, waarbij iedereen die een applicatie vanuit een untrusted zone benadert al wordt gevraagd wie hij of zij is. Straks komen daar extra lagen bij die bijvoorbeeld bepalen welke data je wel of niet mag consumeren op een bepaald moment.”

Om hier te komen bracht de bank eerst

109

SECURITY

haar uitgebreide dienstencatalogus en de bijbehorende governance in kaart. Welke diensten levert de bank allemaal? En wie is verantwoordelijk voor welke asset?

Daarnaast keek Rabobank kritisch naar de samenwerking met leveranciers, vertelde Roes. “We willen toe naar meerjarige partnerships, waarbinnen cocreatie een belangrijke rol inneemt en waarbij je samen heldere afspraken maakt over de fee. Voor ons biedt zo’n meerjarige samenwerking, met gestandaardiseerde contracten, het voordeel van meer snelheid en voorspelbare kosten. Commerciële belemmeringen zijn binnen zo’n structurele samenwerking veel makkelijker op te lossen en te beslechten.”

‘SAMENWERKING ZIT INGEBAKKEN IN ONS DNA’

regio’s en met leveranciers, én tot meer grip op het dreigingslandschap, benadrukte Roes. “Juist door alle aspecten – mensen, processen en technologie – in samenhang te bekijken, hebben we grote stappen kunnen zetten. Samenwerking zit van oudsher ingebakken in het DNA van Rabobank. Die grondhouding stelt ons in staat om onze digitale ambities ook daadwerkelijk snel en constructief vorm te geven.”

Ó

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine.

HIGHLY SECURE ORGANISATIONS Met als doel de cybersecurity van de ‘BV Nederland’ door kennisuitwisseling op een hoger plan te brengen, heeft ICT Media het HSO-programma (Highly Secure Organisations) ontwikkeld. Het programma is opgezet in samenwerking met kennispartners en marktpartijen. Ook hebben de CISO’s en andere securityverantwoordelijken van Enexis, Rabobank, Eneco en Robeco zich aan het programma verbonden als ‘vaandeldragers’ namens de CISO-community. Enkele malen per jaar zullen belangstellende CIO’s, CISO en andere CxO’s bijeenkomen om naar aanleiding van een of meer presentaties in discussie te gaan. Dit met als doel gericht good practices te benoemen. Een á tweemaal per jaar zal een HSO-paper met alle bevindingen worden geschreven.

CIO Magazine zal het proces op de voet volgen en er regelmatig over publiceren.

Het HSO-programma wordt mede mogelijk gemaakt door F5 Networks.

Balans Al met al wist de bank de afgelopen jaren te komen tot meer standaardisatie en financiële controle, tot een vruchtbare manier van samenwerken tussen de

110

Dagvoorzitter Jim Stolze kenmerkt zich door een energieke performance.

C I O M AGA Z I N E

TRANSFORMATION

Door William Koot, Guido Soonius en Daan Jalving

MARCEL KROM, LID VAN EXECUTIVE COMMITTEE POSTNL:

DE CDO ALS VORMGEVER VAN DE BUSINESS De macht van de klant en daarmee de noodzaak voor digitalisering wordt steeds groter. Ook PostNL wordt geconfronteerd met veranderende behoeften van klanten, een verandering van de waardeketen en de noodzaak van digitalisering. De post- en pakjesmarkt verschuift hierdoor van een lokaal naar een wereldwijd speelveld, mede door de opkomst van verschillende nieuwe technologieën. Een gesprek met CIO Marcel Krom over digitalisering, de personele invulling van de boardroom en de rol van de CDO.

O

nder invloed van ontwikkelingen in de markt van online winkelen zijn de verwachtingen van klanten hooggespannen. Ook van PostNL verwacht de klant de hoge kwaliteit van dienstverlening, informatievoorziening en klantervaring

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

die hij van andere spelers krijgt. Een voorbeeld hiervan is dat de klant op ieder moment wil weten wat de status van zijn pakje is en wanneer dit aankomt.

De tweede drijfveer voor digitalisering is dat de waardeketen uiteenvalt, waardoor verschillende nieuwe verdienmodellen ontstaan. Waar een webshop misschien begint als boekenwinkel, biedt hij tien jaar later ook voedsel, medicijnen en clouddiensten aan.

De derde drijfveer is dat de markt snel verandert, differentieert en nieuwe spelers de markt op de nieuwe segmenten betreden.

Waar starten?

Deze drie veranderingen zorgen ervoor dat PostNL digitaler moet zijn. Dit betekent dat PostNL digitale capabilities heeft moeten ontwikkelen om goed en snel te kunnen reageren op veranderende omstandigheden. Tien jaar geleden is PostNL al gestart met het ontwikkelen

van deze nieuwe vaardigheden. De eerste stap daarin was het omarmen van cloudontwikkelingen – nu voor veel organisaties een voor de hand liggend fundament.

Destijds waren veel organisaties daar nog zeer voorzichtig en terughoudend in. Een paar jaar later is PostNL gestart om in hoog tempo nieuwe digitale initiatieven (MVP’s) te kunnen testen en lanceren.

Hiervoor is een zogenaamde Innovation Factory opgezet. Om wendbaarder te zijn, zijn vijf jaar geleden Agile- en DevOpsprincipes geïntroduceerd.

Aan welke voorwaarde voldoen?

Voor Marcel betekende dit dat hij zijn ITen digitale verantwoordelijkheid meer bij zijn businesscollega’s moest leggen en erop moest vertrouwen dat zij samen de juiste technologische keuzes maken.

Komt de push alleen vanuit de technologie, bestaat het gevaar dat de businesswaarde niet altijd wordt gerealiseerd of wordt onderschat.

111

TRANSFORMATION

112

C I O M AGA Z I N E

Daarbij tekent hij wel aan dat de technologieroadmap van PostNL voor ongeveer 80 procent vaststaat en 20 procent flexibel is, wat de business voldoende ruimte geeft om prioriteiten te stellen. Een apiinterface maken is relatief makkelijk, maar de grote uitdaging zit hem in het flexibiliseren van de kernsystemen. Is de back-end van de app niet muteerbaar, dan kan er aan de voorkant evenmin worden ontwikkeld. Zijn motto is dan ook: ‘Al is de frontoffice nog zo snel, de backoffice achterhaalt hem wel’.

De Covid-19-crisis versnelt de technologische ontwikkeling bij PostNL nog eens.

Door de digitalisering van de samenleving en de enorme groei aan pakketbezorgingen wordt de dienstverlening nu meer dan ooit op de proef gesteld. Dit betekent dat juist in deze tijd alles 24/7 goed moet gaan. Presteert een primair systeem niet optimaal, dan moet daar nog sneller dan voorheen een antwoord op worden gevonden. De huidige pandemie heeft er ook voor gezorgd dat thuiswerken voor kantoorwerkers nu de norm in plaats van de uitzondering is geworden.

BIJ DIGITALISERING GAAT HET VAAK OM DE BELIEVE CASE Hoe het veranderproces vorm te geven?

De verschuiving in de digitale transformatie van technology led naar business led komt vaker terug in het gesprek maar, zo geeft Marcel aan, daarbij is niet over één nacht ijs gegaan. De hele organisatie is daarvoor door een digitale wasstraat gehaald. Hij geeft aan dat vandaag de dag medewerkers echt met elkaar in gesprek gaan over de mogelijkheden voor digitalisering binnen hun werkveld. Daarvoor gaan delen van de organisatie regelmatig op bezoek bij andere organisaties die het in hun ogen op bepaalde functies beter doen. Ook de operationele mensen gaan

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

dan mee, zodat ook zij kunnen zien hoe zaken elders op een andere manier worden gedaan.

Daarnaast heeft PostNL een uitgebreid opleidingsprogramma opgezet. Een voorbeeld hiervan is de Executive Business Course, waarin het management technologisch wordt bijgeschoold. Maar ook post- en pakketbezorgers krijgen een uitgebreide opleiding over hoe ze moeten werken met de app voor bezorgers. Ook worden er voor de gehele organisatie tech-seminars georganiseerd waar techgoeroes worden uitgenodigd om de bredere organisatie te inspireren en hen de digitale mindset daadwerkelijk te laten omarmen. Een voorbeeld van zo’n verandering zien we bij de salesverantwoordelijken die steeds meer moeten weten van de digitale aansluitmogelijkheden die PostNL biedt, de api’s. Zij banen de weg voor het technische implementatieteam dat voor de realisatie zorgt.

Wat is de rol van de chief digital officer?

Als we Marcel vragen naar het verschil tussen de CDO en de CIO, schetst hij een tweedeling. Aan de ene kant ziet hij CIO’s die bezig zijn met het verbeteren van de basis en aan de andere kant ziet hij CIO’s die juist meer richting digitaal gaan.

Dat heeft zowel te maken met wat de businessawareness van een CIO is, als met de perceptie van zijn raad van bestuur van de manier waarop de CIO-rol wordt ingevuld. Marcel heeft zelf bedrijven geleid en wordt daardoor ook regelmatig betrokken bij de business. Ook kan het voorkomen dat een CIO aan de slag gaat bij een organisatie die achterloopt. Hij is dan eerst bezig met de ITcapabilities op niveau te brengen alvorens over digitaal te kunnen gaan nadenken: ‘Wie een goed digitaal huis wil bouwen, kan niet bij de dakkapel beginnen!’

is in grote organisaties zaak het gehele management verantwoordelijk te maken voor digitalisering, elke manager op zijn eigen terrein. Invulling van een CDO-rol kan daarbij helpen het digitale bewustzijn te bevorderen. De CIO is in dat scenario verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen van de juiste middelen.

Wat is een belangrijke les voor andere organisaties?

Het advies dat Marcel wil meegeven aan CDO’s is ervoor te zorgen het vertrouwen van de collega’s in de raad van bestuur en de raad van commissarissen te hebben.

Hierbij speelt de perceptie die zij hebben van de persoon die de CDO-functie vervult een cruciale rol. Als de CDO te veel wordt gezien als ‘techneut zonder businessgevoel’ wordt het moeilijk de noodzakelijke verandering voor digitalisering door te zetten. De transformatie naar digitalisering kost veel geld. Deze roadmap to happiness gaat gepaard met pieken, maar zeker ook met dalen. Een businesscase is soms moeilijk te definiëren; bij digitalisering gaat het vaak om de believe case. Dit vraagt vertrouwen en ondernemerschap, waarbij de continuïteit van de organisatie wordt geborgd door groot te denken en klein te bewijzen.

William Koot, Guido Soonius en Daan Jalving zijn adviseurs bij KPMG Digital Strategy Group.

Marcel geeft aan dat het mogelijk is de rol van de CDO en CIO bij twee verschillende personen te beleggen, maar dat zij dan wel ‘businessvrienden’ moeten zijn. Het

113

Ó

SECURITY

Door Arnoud van Gemeren Ó Fotografie Eneco

ONLINE RONDETAFELSESSIE:

SECURITY-ARCHITECTUUR VOOR GRENZELOZE NETWERKEN Het traditionele bedrijfsnetwerk is verknoopt met de public cloud. Het ondersteunt SaaSapps, mobiele devices en thuiswerkers. Tegelijkertijd biedt de cloud een wendbaarheid en schaalbaarheid die aantrekkelijk is. Toepassingen als IoT en AI zijn niet denkbaar zonder de cloud. Maar hoe zorgen we voor veiligheid nu de traditionele grenzen van het netwerk zijn vervaagd? Welke eisen stelt een hybride omgeving aan de security-architectuur? Daarover belegde ICT Media, in samenwerking met Infoblox, een onlinebijeenkomst voor CISO’s en andere leidinggevenden.

J

ustin Broeders, manager Security, Risk & Compliance bij Eneco Groep, deelde tijdens de sessie de afwegingen die zijn organisatie maakt ten aanzien van de securitystrategie. Ook gaf hij aan hoe Eneco omgaat met de security-architectuur en aankijkt tegen ontwikkelingen als ‘zero trust’.

Security-architectuur Justin Broeders introduceerde in vogelvlucht de IT- en securitykarakteristieken van Eneco. Veel van de IT bij Eneco is uitbesteed, legde hij uit, waarbij Eneco regie voert, onder meer over de securityoperations. Het bedrijf heeft een mix van traditionele IT, IoT – onder meer de bekende slimme thermostaten – en OT, zoals windmolens.

114

“We zijn steeds meer zaken buiten de grenzen van ons eigen netwerk aan het doen”, vertelde Broeders. “Neem bijvoorbeeld onze werkplekken die gevirtualiseerd zijn en deels ook gebaseerd op het principe van bring your own device.”

De cloud is de voorkeurskeuze voor Eneco, waarbij het een eigen referentiearchitectuur hanteert. Met het oog op de security heeft Eneco een aantal ‘tolpoortjes’ ingericht, zoals Justin Broeders ze noemt: “Bij het bepalen van businessdrivers en serviceniveaus bijvoorbeeld eisen we dat systemen geclassificeerd worden. Zo kunnen we de nonfunctional requirements bepalen, onder meer op het gebied van security, gegeven de classificatie van de clouddienst.”

Eneco hanteert een aantal aan security gerelateerde architectuurprincipes, waarvan security and privacy by design er een is. “Dat klinkt voor de hand liggend, maar ik merk dat het soms lastig is zaken aan de voorkant goed te regelen, wanneer je later merkt dat er zaken naar boven komen die je niet voorzien had.”

Uitbesteden “Een ander belangrijk principe is – zeker wanneer je zaken gaat uitbesteden – dat je data altijd versleuteld is en je vervolgens minder over de grenzen van je net-

werk hoeft na te denken. Die ‘grenzenloosheid’ is dan een gegeven.”

Deze observatie leidde tot een korte discussie over de relatie tussen outsourcing en security: “Ik merk in onze organisatie dat we ervoor moeten waken om te denken dat we de verantwoordelijkheid voor de veiligheid van onze data ook hebben uitbesteed”, merkte een deelnemer aan de sessie op. “De contractmanagers hebben voor veel dingen aandacht, maar niet altijd evenveel voor de securityparagraaf.”

“Je third-party risk neemt toe. Zorg dus dat je voldoende informatie opvraagt en dat je niet, zoals ik in onze organisatie wel zie, volstaat met het ontvangen van de informatie. Doe er ook iets mee!”, reageerde een ander.

OT De security-architectuur van Eneco wordt beïnvloed door wet- en regelgeving die langzamerhand een verplichtender karakter krijgt. Dat geldt ook voor invloeden als Covid-19 en het thuiswerken en anderzijds partnerships en joint ventures, alsmede technologische ontwikkelingen als IoT. Desgevraagd legde Justin Broeders uit dat Eneco ook aan windmolenparken op afgelegen plekken, verbonden met een gesegmenteerd netwerk, security-eisen stelt: “We werken

C I O M AGA Z I N E

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

115

SECURITY

bijvoorbeeld via e-learning aan bewustzijn op het gebied van beveiliging van OT. Het gaat dan meer om beschikbaarheid, terwijl de datageneratie plaatsvindt op koppelvlakken die onder de IT-security vallen.” Bij Eneco valt de beveiliging van de OT ook onder de verantwoordelijkheid van de CIO. “Dat is prettig”, aldus Broeders. “Want de werelden van IT en OT kruipen naar elkaar toe.”

Herijken Eneco is bezig de securitystrategie te herijken. “De adoptie van de principes van zero trust was al ingezet maar wordt nu doorgezet. Dit onder invloed van ontwikkelingen als thuiswerken en internationalisering”, legde de spreker uit.

De ‘strijd’ tegen shadow-IT, zeker in een tijd van thuiswerken, bleek ook bij de deelnemers vragen op te roepen: hoe houd je shadow-IT onder controle? Op managed devices kun je met agents veel doen, maar bij BYOD is dat een stuk ingewikkelder, zo bleek. Een benadering kan zijn (in elk geval vanaf de gebruikte platforms, zoals Microsoft 365) de datastroom te volgen.

Het kweken van bewustzijn bij medewerkers helpt wel wat – bijvoorbeeld door communicatie vanuit het hoger management en aanspreken van medewerkers die over de schreef gaan. Maar helemaal voorkomen van shadow-IT lijkt een lastige opgave.

PLEIDOOI VOOR DNS Martin van Son van Infoblox deed tijdens de sessie een oproep naar DNS te kijken als het fundament van het netwerk en het ook te gebruiken om aanvallen tegen te gaan. “Als je kijkt naar de cyber kill chain, dan is DNS in bijna elke fase betrokken.

Door te automatiseren kun je het securityteam helpen te bepalen wie wat deed. Immers, al het verkeer gaat via DNS, of het nu in je eigen datacenter of in de public cloud is. Dan hoef je niet weer een security-oplossing aan te schaffen.”

De herijking bij Eneco brengt ook een aanpassing van het security operating model met zich mee, net als het beter gaan benutten van bestaande oplossin-

116

Spreker tijdens de sessie: Justin Broeders, manager Security, Risk & Compliance bij Eneco Groep.

gen – in plaats van telkens nieuwe point solutions om de TCO naar beneden te brengen. Daarnaast staat procesgericht werken op de agenda. “Niet alleen maar functies en opties in je oplossingen aanzetten, maar ook consequent acteren op de informatie die daaruit voortkomt.”

‘DE WERELDEN VAN IT EN OT KRUIPEN NAAR ELKAAR TOE’ Uitdagingen De energiesector kent een minder stringent toezicht dan bijvoorbeeld de financiële sector. Toezicht kan helpen de volwassenheid van securitymanagement te verhogen. “Dat willen wij ook”, gaf Broeders aan. “Ons ambitieniveau ver-

hogen. Laten zien dat we actie nemen op de uitkomsten van de ISO-rapportages van elk kwartaal. Net even een tandje erbij. Niet alleen compliant zijn maar echt in control.”

Eneco kent daarbij diverse uitdagingen, zoals interne dynamiek (bijvoorbeeld centralisering van IT) en legacy die soms met overnames is meegekomen. Samenwerken in ketens en ecosystemen komt steeds vaker voor. “Daarbij willen we voorkomen dat wij, maar ook onze leveranciers, de zwakste schakel in de keten zijn. Dat betekent samenwerken, partnership en elkaar naar een hoger volwassenheidsniveau brengen.”

Een passende afronding van een sessie waarin Eneco’s herkenbare reis naar een almaar hogere securityvolwassenheid centraal stond.

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine.

C I O M AGA Z I N E

Ó

GUUS PIJPERS COLUMN

De waarde van informatie (2) D

GUUS PIJPERS geeft adviezen over de inzet en het gebruik van informatie (ask@ guuspijpers.com)

e volgende problemen treden op bij het waarderen van informatie:

gratis; voor trendanalyses betalen organisaties veel geld.

1. Informatie is hoogst persoonlijk. Wat waarde voor de een heeft, is totaal onbelangrijk voor een ander.

2. Omdat er geen eenduidige definitie van het concept informatie bestaat, is een waardebepaling nage noeg onmogelijk.

3. Informatie is ontastbaar en heeft menselijke h e r senen nodig om tot kennis te komen. Omdat veel informatie zich openbaart in representaties van informatie, is een proces van lezen, luisteren, zien of anderszins nodig alvorens het brein daar kennis van kan maken.

4. Informatie laat zich gemakkelijk aggregeren, com primeren, samenvatten en integreren. Bij deze processen wordt geen maat gehanteerd waarmee een nieuwe waarde kan worden berekend.

5. Informatiewerkers gebruiken zelden kant en klare informatieproducten. Hun productiviteit is vaak het resultaat van een grillig verlopend proces van gebruik en hergebruik van vele informatiebronnen.

6. Informatieproducten worden niet direct voor een markt gemaakt. Anders gezegd, de gebruiker speelt een actieve rol om de informatieproducten te waarderen.

7. Informatie is soms sterk tijdgebonden. De aan delenkoersen van vandaag zijn morgen oud nieuws.

Maar over een bepaalde periode gezien zijn die oude koersen weer geld waard voor een trend analyse.

8. Dezelfde informatie, nieuws bijvoorbeeld, kan via vele verschillende vormen worden verspreid.

9. Informatie is onlosmakelijk verbonden met zijn context, waarbij vaak sociale, culturele en politieke aspecten een rol spelen.

10. Informatie kent vaak geen echte eigenaar en kan daarom niet uniek aan iets of iemand worden toegewezen. De aandelenkoersen van vandaag zijn

De vraag naar informatie kan worden uitgedrukt in een zekere mate van onwetendheid. Immers, zonder onwetendheid was er geen informatiebehoefte. Dat is anders in andere markten. Kopers hebben vaak onvolledige informatie van hetgeen ze willen kopen.

Onwetendheid is echter geen vereiste voor een vraag naar de gewenste producten. Bovendien kan een koper zijn mogelijke onwetendheid en de gekoppelde onzekerheid opheffen door zich te informeren over het aanbod. Voor de aankoop van een auto maak je een proefrit en aan bloemen ruik je voor je ze koopt.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

Samengevat moeten we concluderen dat de kenmerken, attributen en diverse representatievormen van informatie maken dat de waarde van informatie niet te bepalen is. Informatie heeft ook geen intrinsieke waarde. De waarde wordt bepaald door de context waarin de informatie wordt gebruikt. Die context verandert ook nog eens in de tijd. Bovendien is informatie (en daarmee kennis) voor de ene persoon slechts een gegeven voor de ander. Van informatie heb je bovendien geen basisniveau nodig om te overleven.

Wat we wel kunnen constateren is dat informatie slechts waarde heeft als de ontvanger behoefte aan die informatie heeft. De individuele persoon bepaalt daarmee uiteindelijk de waarde van informatie. Een randvoorwaarde is dat de ontvanger van informatie de capaciteit heeft om de informatie te verwerken.

Heel vaak wordt dat laatste aspect onderschat. Ook in de westerse wereld zijn velen niet in staat om informatie verstandelijk te verwerken. Menig boodschap van de overheid en organisaties mist zijn doel omdat men de intellectuele deskundigheid van de ontvanger verkeerd inschat.

Ó

117

INNOVATIE

Door Marcel van Kooten en Anne van Esch

INNOVATIE VEREIST LEIDERSCHAP

Succesfactoren voor innovatie in de zorg In de zorg is innovatie een belangrijk thema: het is noodzakelijk om de kwaliteit van zorg te verbeteren en ook om uitdagingen rond bedrijfsvoering op te lossen.

Maar als men eenmaal besluit dat innovatie goed of zelfs noodzakelijk is, zijn er nog veel vragen te beantwoorden: Hoe komen we aan goede ideeën? Hoe maken we een keuze uit ideeën op een manier die alle betrokkenen tevreden houdt? En als we eenmaal keuzes hebben gemaakt, hoe zorgen we dat het ook echt gaat werken?

In dit artikel wordt de bruikbaarheid beschreven van een model voor succesvolle innovatie.

D

e vragen over innovatie raken iedereen in de organisatie, of men nu bestuurder is, lijnmanager, innovatiemanager, IT-manager of, niet in de laatste plaats, medewerker.

En goed innoveren is niet vrijblijvend.

Zo toetst de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd de invoering en het gebruik van e-healthproducten en diensten op risico’s voor de zorg. Deze toetsresultaten zijn openbaar, wat tot reputatieschade kan leiden.

Toetsing De auteurs hebben de bruikbaarheid getoetst van een model voor succesvolle innovatie dat uitgaat van een fasegewijze aanpak met in iedere fase specifieke suc-

118

cesfactoren. De bruikbaarheid en relevantie van dit model werden in gesprekken met practitioners bevestigd. Per organisatie bleken er verschillen te kunnen zijn in de mate waarin aspecten aandacht vragen. Dit hangt onder andere af van de behoeften en noden van de organisatie: gerelateerd aan zorg en bedrijfsvoering, eigenschappen op het niveau van het bestuur en van (groepen van) medewerkers zoals kennis en (perceptie van) belang.

Iedere organisatie moet dus op basis van situationele omstandigheden een eigen invulling geven aan de elementen van het model. Leiderschap in het verbinden van alle elementen tot een samenhangende strategie voor de eigen organisatie is daarbij cruciaal voor succes.

In het vervolg bespreken we eerst de elementen van het model. Vervolgens bespreken we de feedback van onze respondenten daarop. We sluiten af met een aantal bevindingen.

Innovatie leidt tot spanning Innovatie is het ontwikkelen en implementeren van nieuwe ideeën voor een product, dienst of proces door mensen, in de context van een organisatie.1 Innoveren is complex. Organisaties zijn voor een deel inert – en dat is maar goed ook. Een organisatie die elke dag andere doelen heeft en andere dingen doet, zal niet lang overleven. Vervanging van het bestaande voor iets nieuws kan intern spanning oproepen. Daarnaast is op zijn minst enige

C I O M AGA Z I N E

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

119

INNOVATIE

mate van aanpassing en verandering noodzakelijk. De omgeving verandert immers voortdurend, wat gepaard gaat met nieuwe klantwensen, andere wetgeving of nieuwe technologische mogelijkheden.

Er is sprake van een steeds terugkerende storm van ‘creative destruction’. Dat wil zeggen: er komt iets nieuws tot stand (de nieuwe wereld), en tegelijkertijd wordt het bestaande verlaten (de oude wereld).

De 4 fasen van innovatie Wat moet je doen om te kunnen innoveren? Het model dat de auteurs hanteren voor succesvolle innovatie bestaat uit vier fasen: 1. Identificatie van kansen en mogelijkheden.

2. Leren toepassen (de adoptie van kansrijke mogelijkheden).

3. Implementatie.

4. Brede toepassing.

We bespreken kort het model (zie ook de figuur).

Fase 1: Identificatie van kansen en mogelijkheden Er zijn drivers die een prikkel geven voor innovatie en die aanleiding geven tot mogelijke projecten. Capaciteit en middelen vrijmaken is in deze stap het moeilijkst omdat er nog geen bewijs is van bruikbaarheid van ideeën en nog geen businesscase. Identificeren van mogelijkheden vereist intelligence (weten wat er nodig en vereist is en weten wat er te koop is) verkregen via bijvoorbeeld deelname in allianties en netwerken. HR-beleid dient te voorzien in prikkels in de vorm van bijvoorbeeld ondersteuning en beloning van medewerkers voor het creatieve proces en in gerichte werving met het oog op specifieke attitudes en competenties.

Fase 2: Leren toepassen Pilots moeten de ruimte krijgen om dit leerproces te doorlopen met aandacht voor ontwikkeling van competenties van medewerkers die nodig zijn voor de toepassing van een idee. Daarin moet aan-

dacht zijn voor de ontwikkeling van de competenties van medewerkers, die nodig zijn voor de toepassing van een idee.

Fase 3: Implementatie Welke ideeën komen in aanmerking voor breed gebruik, en heeft de organisatie de managementkracht in huis om deze breed te implementeren? Besluitvorming is nodig om te bepalen welke ideeën in aanmerking komen voor breed gebruik.

In deze fase is ook het omgaan met verandering cruciaal. De hele organisatie moet de verandering en de consequenties daarvan absorberen en accepteren. Implementatiekracht in de vorm van projectmanagement is vereist om breed te implementeren. Anders blijft innovatie een luchtkasteel.

Fase 4: Breed toepassen Ten slotte vraagt breed toepassen om continuïteit en betrouwbaarheid. Ondersteuning en beheer van de nieuw in gebruik

IDENTIFICATIE VAN KANSEN • Drivers • Middelen • Intelligence • HR-beleid

LEREN TOEPASSEN

• Competities

IMPLEMENTATIE

• Besluitvorming • Omgaan met verandering • Implementatiekracht

BREED GEBRUIK

• Borgen van continuïteit

• Factor 'Tijd' • Governance

Figuur. Succesvolle innovatie bestaat uit vier fasen.

120

C I O M AGA Z I N E

genomen innovaties moeten goed zijn geregeld. Is dat niet zo, dan zal de innovatie niet het verwachte rendement opleveren.

Fase-overstijgende elementen: tijd en governance Naast de genoemde zaken is de factor tijd van belang. Innovatie kost tijd. Een complexe verandering stelt daarbij andere eisen aan het omgaan met de factor ‘tijd’ dan een eenvoudige verandering. Het proces van innovatie is voorts zowel permanent als cyclisch: het gaat altijd door.

Dat betekent dat er tijd moet zijn om te leren. Wanneer timing niet passend is en wanneer men de tijd niet gebruikt om te leren innoveren, zal innovatie moeizaam verlopen.

Ten slotte wijzen we op het belang van overkoepelende governance. Een organisatie is een samenwerking voor (een) bepaald(e) doel(en). Innovatie is in dat opzicht niet anders dan alle andere activiteiten in en door de organisatie. Onder governance verstaan we het in goede orde regelen van zaken, met het oog op het vermijden van conflicten en het realiseren van wederzijdse voordelen/baten. Governance wordt daarbij geacht niet alleen te zijn gericht op prestatie (performance), maar tevens op naleving (compliance).

Governance vereist leiderschap waardoor alle hiervoor genoemde zaken en de samenhang daartussen worden geadresseerd en wel zodanig dat deze in lijn worden gebracht met de doelen van de organisatie.

HET PROCES VAN INNOVATIE IS ZOWEL PERMANENT ALS CYCLISCH Het model in de praktijk De bruikbaarheid van het model als handvat voor besturing wordt bevestigd door ervaringen van practitioners, zo blijkt bij bespreking met innovatie- en IT-

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 2 Ó 2020

managers bij zorginstellingen. Hieronder geven we een korte toelichting.

1. Weerklank voor innovatie vereist aansprekende drivers Aspecten van bedrijfsvoering blijken de dominante redenen voor innovatie. Het gaat daarbij om het bevorderen van efficiëntie met het oog op verminderde beschikbaarheid van middelen en personeel.

Ook verbetering van de kwaliteit van de zorg is van belang. Daarbij is het zo dat verbetering van de zorg meer weerklank oplevert als driver voor innovatie dan verbetering van efficiëntie.

Bij de samenstelling van het projectportfolio zien we het belang van een gebalanceerde keuze terug. Projecten liggen bijvoorbeeld op het vlak van het verbeteren van de zorg door middel van zorgdomotica en sensors, procesverbetering zowel zorg als administratief, Business Intelligence(BI)-projecten voor het opsporen van mogelijkheden voor de verhoging van efficiëntie, en projecten voor verbetering van digitale vaardigheden.

2. Gebrek aan capaciteit staat innovatie in de weg Beschikbaarheid van capaciteit blijkt de belangrijkste factor die zorgt voor oponthoud bij innovatie. Hoge werkdruk bemoeilijkt het vrijmaken van capaciteit.

Overheidsbeleid dat leidt tot informatisering voor bijvoorbeeld facturatie en administratie is ook een factor die bijdraagt aan schaarste van middelen. Het aanpassen van productiviteitsdoelen als middel om dit te managen wordt daarbij genoemd als succesfactor voor innovatie.

3. Partnerschappen zijn belangrijk voor het leren Organisaties oriënteren zich buiten de eigen organisatie op mogelijkheden voor innovatie en innovatieve toepassingen.

Dit gebeurt bij collega-instellingen (individueel of in netwerkverband), door het bezoeken van congressen en evenementen, en door contacten en samenwerkingen met de wetenschappelijke wereld.

Relaties met collega-instellingen in bijvoorbeeld partnerschappen zijn belang-

rijk voor het delen van ervaringen. Partnerschappen met leveranciers liggen een stuk moeilijker.

4. Duidelijke structuur voor besluitvorming helpt innovatie Een duidelijke structuur voor het besluiten over innovaties helpt bij succesvol innoveren (architectuurtoetsen, criteria voor prioritering, businesscases, gateways, evaluatie).

De ervaring is dat het werken met businesscases innovatie kan tegenhouden. Te strakke businesscases blijken belemmerend te werken voor experimenten. Niettemin zijn businesscases wel nodig om de goede keuzes te maken.

5. Vroegtijdig betrekken van beheer draagt bij aan continuïteit Er is een risico voor continuïteit bij een ad-hocaanpak voor innovatie. Het vroegtijdig betrekken van beheer bij innovaties helpt om problemen bij brede toepassing te voorkomen.

6. Ondersteunen en stimuleren van medewerkers is een voorwaarde voor innovatie Het bieden van ondersteuning en ruimte aan medewerkers, en het stimuleren en belonen van initiatieven blijkt een voorwaarde voor innovatie. Innovatie is ook een middel om te trachten het vertrek van talent te voorkomen.

Het thema innovatie blijkt echter niet of beperkt geïncorporeerd in het formele geïntegreerde personeelsbeleid waaronder strategische personeelsplanning, werving en selectie, belonen en retentiebeleid.

7. Ontbreken van digitale vaardigheden is een knelpunt Het ontbreken van voldoende digitale vaardigheden wordt steeds benoemd als een belangrijk knelpunt voor innovatie.

Er is vaak een verschil tussen oudere en jongere medewerkers en tussen hoger en lager opgeleide medewerkers waar het gaat om digitale vaardigheden, in die zin dat dit voor jongere en hoger opgeleide medewerkers minder een aandachtspunt is dan voor lager opgeleide en oudere werknemers.

121

INNOVATIE

8. Verbinden van innovatie aan zorgdoelen vermindert weerstand Factoren die een rol spelen bij de verandering zijn angst om vervangen te worden, angst vanwege gebrek aan vaardigheden, de overtuiging dat bestaande praktijken en routines voldoende en adequaat zijn, en weerstand tegen zaken die van buiten komen (not invented here). Weerstand is niet louter beperkt tot medewerkers, maar kan ook ontstaan bij cliënten en verwanten. Verbinding van de veranderdoelen met zorgdoelen en zorgverbetering is noodzakelijk om weerstand te overwinnen.

9. De factor ‘tijd’ De factor ‘tijd’ speelt op twee manieren een rol.

• Er is tijd nodig voor medewerkers om de voordelen van innovaties in te zien en om innovaties te kunnen leren ge bruiken.

• Inzichten over de aanpak van inno vatie veranderen in de loop van de tijd.

Zo kan een bottom-upaanpak aan vankelijk goed werken en kan later meer sturing nodig blijken, of anders om. Dit vereist een voortdurende evaluatie.

10. Het belang van visie en leiderschap is bijzonder groot Het belang van een visie en strategie om richting te geven aan innovatie is bijzonder groot. Bestuurlijk leiderschap en commitment voor het op gang komen van een praktijk en cultuur gericht op innovatie met het oog op het verbinden van topdownsturing en bottom-upinitiatieven is daarvan een wezenlijk onderdeel. Aparte structuren voor innovatie kunnen bijvoorbeeld een innovatie-afdeling, innovatielab of werkgroepen zijn.

opereren immers niet in een vacuüm maar zijn afhankelijk van actoren in hun omgeving. Dit leidt tot enkele belangrijke kanttekeningen met het oog op succesvolle innovatie. In de meeste gevallen is verbetering van bedrijfsvoering de dominante reden voor innovatie, maar draagvlak voor deze efficiencydoelen ontstaat alleen als dit gepaard gaat met verbetering van de zorg. Administratieve lasten dragen bij aan de noodzaak van innovatie voor efficiencyverbetering en werken door beslag op interne capaciteit tegelijkertijd belemmerend voor innovatie op alle fronten. Overheidsbeleid is een factor die deze cirkel kan doorbreken. Er ligt voorts een mogelijk nog beperkt benut innovatiepotentieel in versterkte samenwerking met leveranciers. Beperkte digitale geletterdheid van medewerkers ten slotte is voor bijna alle bevraagde organisatie een knelpunt bij het doorvoeren van innovatie. Hier ligt een opgave voor het onderwijs. Ó

DRAAGVLAK VOOR DEZE EFFICIENCYDOELEN ONTSTAAT ALLEEN BIJ VERBETERING VAN DE ZORG

NOOT 1 Van de Ven, A.H. (1986). Central problems in the management of innovation, Management Science, 32(5), 590-607.

Marcel van Kooten is managementconsultant en Anne van Esch is senior consultant bij Verdonck Klooster & Associates.

Conclusies en perspectief Het model blijkt een bruikbaar perspectief te bieden voor het kunnen besturen van innovatie. Als bijvangst van de gesprekken met practitioners blijkt overigens dat dit perspectief niet alleen afhangt van de instellingen zelf. Ze

122

C I O M AGA Z I N E

Variëren om te veranderen?

U zoekt, Amrop vindt.

Amrop heeft een succesvol track record in het bouwen van Multidisciplinaire teams.

De toekomst wordt nu geschreven. De wereld gaat een nieuwe fase in. Dit leidt tot nieuwe uitdagingen, nieuwe definities, nieuwe regels en nieuwe spelers.

Transformatie vereist leiderschap, Amrop helpt organisaties om over de grenzen van hun horizon te kijken. We zorgen voor het leiderschap dat bedrijven helpt een brug te slaan naar de toekomst. ‘Leaders for what’s next’ noemen we dat.

Amrop heeft ruim 40 jaar ervaring in veranderen. We hebben geleerd om leiderschap te zien als alchemie; elke organisatie heeft exact de juiste mix nodig om de benodigde verandering door te maken.

XXX

Moderne organisaties zijn multidimensionale entiteiten.

Diversiteit en stijldifferentiatie in uw teams is cruciaal voor succes. Variatie in cultuur, gender, nationaliteit en leeftijd versnelt verandering.

Amrop optimaliseert de diversificatie van uw leiderschapsteams.

Neem contact op met Job Voorhoeve, Global Digital Practice Leader en Partner Amrop Amsterdam. job.voorhoeve@amrop.nl / +31 (0)6 5063 3886 www.amrop.nl

Er is meer in onze wereld dan we met het blote oog kunnen zien.

Locatietechnologie geeft inzicht en toont ruimtelijke patronen en verbanden. Vergroot kansen, minimaliseer risico’s en bespaar kosten en energie door relevante informatie in kaart te brengen.

XXX

LOCATION INTELLIGENCE: DE VOLGENDE STAP IN DE DIGITALE TRANSFORMATIE Meer op esri.nl/locationintelligence