CIO Magazine #1 - 2020

THEMA DIGITAL ACCELERATION 16E JAARGANG #1 2020

‘IK MOET MIJN ONGEDULD EEN BEETJE MANAGEN’ PERRY VAN DER WEYDEN, CIO OF THE YEAR 2019

MICHAEL TAYLOR, MERCEDES-AMG FORMULE 1-TEAM

“DATA IS ONS LEVENSBLOED”

IT VERSUS CORONA

HOOGLERAAR HAN GERRITS

"INNOVEREN ALS STANDAARDCOMPETENTIE"

CIO TV!

Voortbouwend op het succes van de uitzendingen tijdens CIODAY, positioneert ICT Media nu CIO TV als een volwaardig medium.

CIO TV biedt technologieleiders en hun partners een uniek platform om verhalen te delen over succesvolle projecten en programma's.

Uiteraard wordt er altijd een koppeling gemaakt met de actualiteit.

CIO TV wordt elke dinsdag en vrijdag live uitgezonden vanuit een sfeervolle studio met zicht op de Parade in Ęťs-Hertogenbosch.

https://itexecutive.nl/category/cio-tv/

CIO TV: ACTUEEL, VERDIEPEND EN BOEIEND!

TOUCH TECH NINE

Break through with Levi9

Touch is our ability to identify where the problems and challenges lie for our customers. Add to that top-notch, state-of-the-art, robust, scalable reliable Tech, and you’ve got Levi9. Our services are appreciated because of our client oriented way of working, our strong technology skills and the capability to translate technology in sector specific applications. We make an impact with technology. Break through with Levi9 and contact Debby Jansen at: d.jansen@levi9.com

INHOUDSOPGAVE DIGITAL ACCELERATION

12 18 26 32

PERRY VAN DER WEYDEN, CIO OF THE YEAR

Tijdens CIODAY 2019 wist Perry van der Weyden de felbegeerde CIO of the Year Award in de wacht te slepen. CIO Magazine sprak de nieuwe CIO of the Year en nam enkele opvallende scores uit het juryproces van Rijkswaterstaat met hem door. “Ik ben allergisch voor bureaucratische processen.”

DIGITAL ACCELERATION INDEX

Al een aantal jaren maken ICT Media en CIO Magazine gebruik van de Digital Acceleration Index (DAI) om de digitale volwassenheid van organisaties te meten – onder meer in het kader van de CIO of the Year Award. Wat is de DAI en wat kun je er als CIO mee?

FALENDE OVERHEIDS-IT TREKT STEEDS MEER AANDACHT

Zou de overheid niet slagvaardiger met IT moeten omspringen en, sterker nog, een krachtige visie op digitalisering moeten ontwikkelen? IT-kenner Daan Rijsenbrij pakte de handschoen op, schreef een IT-Deltaplan voor de overheid en mobiliseerde een groot aantal deskundigen om erop te reageren.

TRANSFORMATIE NAAR SMART ASSETMANAGEMENT

Om in 2025 toonaangevend te kunnen zijn op het gebied van lifecyclemanagement voor telecomnetwerken is binnen Allinq een groot verandertraject gaande. CIO René Coppoolse vertelt over de visie, valkuilen en vervolgstappen van het vijf jaar geleden ingezette programma.

4

C I O M AGA Z I N E

IT IN THE BOARDROOM

LEZEN OVER 'IT VERSUS CORONA'?

Zie pagina's 7, 8, 95 en 104.

12 18 22 25 26 30 32 36 40 44 50 54 58 62 66 70 72 74 78 80 82 85 86 92 96 98 103 104 106 110 112 114 117 21 39 49 95 102 7 8

INTERVIEW PERRY VAN DER WEYDEN, RIJKSWATERSTAAT DIGITAL ACCELERATION INDEX MICHAEL TAYLOR, MERCEDES FORMULE 1-TEAM HET IT4IT-REFERENTIEMODEL FALENDE OVERHEIDS-IT HOOGLERAAR COKKY HILHORST OVER TRANSFORMEREN CIO RENÉ COPPOOLSE, ALLINQ OP WEG NAAR EEN AGILE ORGANISATIE TOP 10-TECHNOLOGIETRENDS HOOGLERAAR HAN GERRITS OVER INNOVEREN INFORMATICA DATA TALKS EVENT HIGH-PERFORMANCE DIGITAL ORGANISATIONS (1) BESTUURLIJKE KIJK OP TECHNOLOGIE BIJ RANDSTAD HIGH-PERFORMANCE DIGITAL ORGANISATIONS (2) OPKOMST VAN DE CHIEF DIGITAL OFFICER USER-ADOPTIE VAN NIEUWE TECHNOLOGIE INTERXION, CAMPUS VOOR DE CLOUDCOMMUNITY WETENSCHAPPELIJKE PRINCIPES VOOR DATAGEBRUIK INTEGRITEIT OP DE WERKVLOER BESTUURDERS VAN DSM EN OBS OVER SAMENWERKING CUSTOMER-INTIMACY OP DRIE DIMENSIES LEIDINGGEVEN MET JE LIJF VERSLAG CIODAY 2019 JULIA AYMONIER, ECOLE HÓTELIÈRE DE LAUSANNE, OVER AI CEO F5 NETWORKS: ‘APPLICATIES ZIJN DE KROONJUWELEN’ OVERGANG VAN ONDERNEMING EN WERKGELEGENHEID ROYAL FLORAHOLLAND LEGT FUNDAMENT VOOR DIGITALISERING BEDRIJFSVOERING AANPASSEN ONDER DRUK VAN DE PANDEMIE HIGHLY SECURE ORGANISATIONS ITALIAANSE GROOTBANK ZET IN OP MICROSERVICESARCHITECTUUR DOORPAKKEN OP DE NIEUWE DIGITALE ECONOMIE OPLOSSING VOOR HET INNOVATORSDILEMMA VAN CUSTOMER-INTIMACY NAAR MAXIMALE BUSINESSWAARDE

Columns

FRANK BUYTENDIJK ANJA DEKHUIJZEN PERRY VAN DER WEYDEN ARTHUR GOVAERT GUUS PIJPERS

En verder...

REDACTIONEEL BITS & BYTES

Colofon HOOFDREDACTIE: Arnoud van Gemeren E-MAIL: arnoud@ictmedia.nl WEBSITE: www.it-executive.nl EINDREDACTEUR: Yvette Polman FOTOGRAFIE: Mark van den Brink, Dennis Khalil, Roelof Pot ILLUSTRATIES: iStock, Reid, Geleijnse & Van Tol VORMGEVING: MamaMia Producties, Dimphy de Windt VASTE MEDEWERKERS: Frank Buytendijk, Anja Dekhuijzen, Arthur Govaert, Hans Lamboo, Paul van der Linden, Joost Peters, Guus Pijpers, Perry van der Weyden, Hotze Zijlstra UITGEVER: Rob Beijleveld rob@ictmedia.nl T. 06-51531551 ICT Media BV Parade 15 5211 KL ‘s-Hertogenbosch T. 073-6140070 SALES & MARKETING EVENTS: Christoph Heller, Bart de Vaan christoph@ictmedia.nl, bart@ictmedia.nl T. 073-6140070 T. 073 6140070 TRAFFIC ADVERTENTIES: media@ictmedia.nl (max 5mb) ABONNEMENTEN: Een abonnement in Nederland kost 100 euro per jaar exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden.

Abonnement afsluiten: www.it-executive.nl/ abonneer-op-een-magazine Adreswijzigingen: abonnementen@ictmedia.nl OPGAVE EN VRAGEN OVER ABONNEMENTEN: ICT Media BV Parade 15 5211 KL ‘s-Hertogenbosch T. 073-6140070 CIO Magazine is een vakblad.

BEËINDIGEN ABONNEMENT: Als uitgever van CIO Magazine, een vakblad, hanteren wij de opzegregels uit het verbintenissenrecht.

Wij gaan ervan uit dat het blad ontvangen wordt uit hoofde van beroep. Hierdoor wordt een abonnement steeds stilzwijgend met een jaar verlengd.

Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk of via abonnementen@ictmedia.nl) dienen 30 dagen voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

AANLEVERING VAN ARTIKELEN: Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren.

ARTIKELEN HERPUBLICEREN? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad integraal over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Nota bene: geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en de inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de strikte voorwaarde dat er tevens een goed zichtbare en werkende link of verwijzing wordt geplaatst naar de website van dit blad.

ISSN 1570-5463

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

© ICT Media BV, ‘s-Hertogenbosch 2020

5

ults Res VA Search. Finding Talent! www.VA-Search.com

Office London Canary Wharf 5 Harbour Exchange E14 9GE London UK

Office Amsterdam Keizersgracht 62 1015 CS Amsterdam The Netherlands

Office Brussels Generali Tower Louizalaan 149 1050 Brussels Belgium

Office Dusseldorf Königsallee 61 40215 Düsseldorf Germany

Office Paris 121 Champs Elysées 75008 Paris France

ARNOUD VAN GEMEREN REDACTIONEEL

IMPULS

W

aar kan dit redactioneel anders over gaan dan over het virus?

Naast het lijden van tallozen valt het onvermoeide werken van de medische stand op. We zullen het nog jaren over deze tijd hebben, totdat ook deze herinnering vervaagt en niet meer beelden oproept dan de Spaanse griep van 1918 (ruim 21.000 doden in ons land).

Dit is de plek om stil te staan bij de rol die ict speelt in het omgaan met de pandemie.

Miljoenen werken thuis, ondersteund door Zoom, Teams en andere cloudoplossingen.

Het gaat niet zonder vallen en opstaan, maar het gaat. Zelfs een digibete sector als de rechtspraak digitaliseert nu in hoog tempo, omdat thuiswerkers helaas thuis geen fax meer hebben staan.

Het is mooi te zien hoe ons land blijft draaien, hoe de netwerken en datacenters het aankunnen en dat we niet in chaos verzanden.

Voor mij persoonlijk zijn niet alleen de artsen en verpleegkundigen helden, maar ook onze CIO’s en hun teams. Ze werken elke dag hard om de infrastructuur in de lucht te houden, te zorgen dat de medische stand gegevens kan uitwisselen. Ze worstelen ook met problemen die lastiger zijn: hoe zit het met thuiswerkende collega’s? Kunnen ze blijven werken? Hoe veilig werken ze? En lastiger nog: hoe zit het met de medewerkers van je offshore dienstverlener – en diens onderaannemers? Hoe voorkom je dat gewetenloze types juist nu je data gijzelen door middel van professioneel ogende mails over medische oplossingen? Hoe maak je nu werkkapitaal vrij dat vastligt in je IT-assets?

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

Ict is deze dagen een onderdeel van de oplossing. Supercomputers worden ingezet om de studie naar vaccins te versnellen. Het kan niet anders dan dat oplossingen voor data-analyse en AI bijdragen aan ons inzicht in de werking van het Covid-19-virus.

ARNOUD VAN GEMEREN (arnoud@ictmedia.nl), hoofdredacteur

Op een ander vlak kunnen we bij de bestrijding van de pandemie ook leren van de moderne aanpak van cybersecurity.

Daar zijn we jaren geleden afgestapt van het idee dat je een ‘vestingmuur’ zou kunnen optrekken om gevaren buiten te houden. Tegenwoordig is bijna elke beveiliging gelaagd en beschermen we de ‘bedrijfsjuwelen’, de belangrijke data.

Daarnaast scannen we op inbreuken, ongebruikelijk gedrag en wat dies meer zij. We werken er hard aan om het bewustzijn van collega’s op een hoger plan te brengen.

Dat laatste is wel het moeilijkste. Ook in ons land duurde het even voor de ernst van de pandemie doordrong. Hier en daar zijn groepen die uit religieus oogpunt, onwetendheid of onverschilligheid niet meewerken aan quarantainemaatregelen. Zij vormen gaten in de beveiliging, net als de medewerker die op de link in dat ene mailtje klikt.

Ik geloof de profeten en visionairs niet zo die beweren dat de wereld na de pandemie ‘voorgoed veranderd’ zal zijn. Wat wel zeker is: het belang van onze digitale infrastructuur is voor iedereen duidelijk geworden. De digitalisering van de samenleving krijgt deze dagen een enorme impuls.

Let goed op jezelf en je naasten en hou vol!

7

BITS & BYTES Door IT-Executive

SUPERCOMPUTER GAAT VIRUS TE LIJF

UITGELICHT “Een belangrijk uitgangspunt voor mij was dat ik de securityafdeling niet aan een extern bedrijf wilde geven. Plaats je die buiten de deur, dan zie je niet wat er gebeurt en kun je dat ook niet aan collega’s laten zien, in het kader van het vasthouden van de awareness.”

Perry van der Weyden, CIO van Rijkswaterstaat en CIO of the Year 2019, in het interview op pagina 12 van dit nummer.

8

Volgens CNN heeft een supercomputer van IBM, Summit, in het Oak Ridge National Laboratory in Tennessee via duizenden simulaties 77 mogelijke behandelingen tegen COVID-19 geïdentificeerd.

Het onderzoek zou onderzoekers kunnen helpen een medicijn te ontwikkelen om het virus te behandelen, maar het is niet meer dan een eerste stap. CNN benadrukt dat het niet om 77 vaccins gaat, maar om mogelijke behandelingen die nader onderzoek vergen.

De supercomputer kreeg de taak om verbindingen te vinden die zouden kunnen binden aan het ‘S-Eiwit’ van het virus dat het gebruikt om gastheercellen te infecteren. Door het eiwit niet effectief te maken, zou de verspreiding van het virus worden geremd. Met behulp van eerder gemaakte modellen simuleerden de onderzoekers hoe deeltjes in het virale eiwit zouden reageren op verschillende medicijnverbindingen.

Het team heeft de lijst inmiddels teruggebracht van 77 naar de zeven meest veelbelovende kandidaten voor de behandeling van het SARS-CoV-2-virus.

Meer informatie is te vinden in de paper van de onderzoekers: shorturl.at/cAEIZ.

CORONA: MAATREGELEN VOOR DE LANGERE TERMIJN

Gartner heeft zich op zijn blogsite uitgelaten over de maatregelen die CIO’s kunnen dan wel zouden moeten nemen om de weerbaarheid tegen toekomstige verstoringen te vergroten en zich voor te bereiden op herstel en groei. Het gaat dan uiteraard om acties op de korte termijn maar ook de lange termijn wordt belicht.

Organisaties staan voor uitdagingen op het gebied van de continuïteit van de activiteiten, aangezien werknemers op verschillende locaties werken en niet zeker is wanneer ze op kantoor terug zullen zijn.

Sterke veranderingen in de vraag van klan-

ten zetten organisaties onder druk: vraaguitval leidt tot financiële uitdagingen terwijl bedrijven met een stijgende vraag en een tekort aan middelen het risico lopen hun klanten teleur te moeten stellen.

Verwarrende gegevens uit niet-geverifieerde bronnen of puur gebrek aan gegevens leiden tot slecht geïnformeerde beslissingen en onzekerheid bij werknemers. Ze zorgen ervoor dat organisaties onvoldoende voorbereid zijn op het terugkeren naar normale bedrijfsvoering en toekomstige groei, aldus Gartner.

De analist heeft de volgende aanbevelingen voor de lange termijn: • Ontwikkel een digitale werkplekstrategie die samenwerkingsapplicaties, beveiligingscontroles, bring-your-owndevice (BYOD-)programma’s en netwerkondersteuning omvat.

• Identificeer alternatieve werkvormen en digitale technologieën die werknemers helpen en taken kunnen automatiseren.

• Ontwikkel digitale productextensies, breid uit naar nieuwe kanalen en onderzoek nieuwe bedrijfsmodellen om je voor te bereiden op groei.

• Draag bij aan data-for-good-programma’s om datageletterdheid te verbeteren en de acceptatie van een breder scala aan data- en analysetools te vergroten.

C I O M AGA Z I N E

FOKKE & SUKKE CARTOON

WAARSCHUWING VOOR RISICO’S VAN ROBOTIC PROCESS AUTOMATION

In een jaarlijks onderzoeksrapport, het CISO View-rapport, in opdracht van CyberArk, wordt gewaarschuwd voor de risico’s van het gebruik van robotic process automation (RPA). ‘De innovatiekracht van RPA is groot, maar er moet wel aandacht zijn voor het beschermen van privileged accounts bij de invoer en toepassing ervan’, aldus het rapport. Momenteel heeft minder dan de helft van de organisaties een strategisch beleid hiervoor.

De invoer van RPA gaat vaak gepaard met het gebruik van niet-menselijke gebruikersaccounts met toegangsprivileges. Het is volgens de onderzoekers belangrijk om te controleren of robots toegang hebben tot meer delen van het netwerk of functionaliteit dan strikt noodzakelijk. De CISO’s adviseren dan ook toegangsbeperking voor RPA-tools en het opleggen van securitybeleid in het ontwikkelen van robotscripts. Een nauwere samenwerking tussen RPA en bedrijfsbrede securitymaatregelen is nodig om het beheer van credentials in goede banen te leiden en misbruik te voorkomen.

ITU HELPT BELEIDSMAKERS IN CORONA-TIJD

In de huidige COVID-19-crisis zijn telecommunicatienetwerken essentieel voor de gezondheid en veiligheid en om de economie en samenleving van de getroffen landen te laten werken. Om landen en industrieën te helpen omgaan met de toenemende druk op die wereldwijde netwerken heeft ITU (International Telecommunications Union), het ict-agentschap van de VN, besloten een platform voor regelgeving en beleidsmakers beschikbaar te stellen.

Het platform dat ITU lanceert is bedoeld om nationale beleidsmakers, regelgevers en belanghebbenden in de sector te helpen netwerken veerkrachtig te houden en

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

te zorgen dat telecommunicatiediensten voor iedereen zo goed mogelijk beschikbaar zijn. Dit wil ITU bevorderen door het delen van best practices en initiatieven die tijdens de COVID-19-crisis ontstaan. Het platform biedt informatie en expertise over acties die telecommunicatiebeleidsmakers en regelgevers kunnen gebruiken om ervoor te zorgen dat hun telecommunicatienetwerken en -diensten in de behoeften van hun land voorzien.

Het nieuwe Global Network Resiliency Platform (# REG4COVID) is hier beschikbaar: https://www.itu.int/en/ITU-D/ Regulatory-Market/Pages/REG4COVID. aspx.

9

BITS & BYTES Door IT-Executive

UITGELICHT “Van elke innovatie kun je iets leren. Maar sla je de lessen ook op? Dan kun je ervan profiteren een volgende keer. Waarom? Het is de kunst om projecten zo vroeg mogelijk te stoppen. Dan heb je de leerervaring het snelst en tegen de laagst mogelijke kosten binnen.”

Han Gerrits, hoofd Innovatie en Strategie bij Capgemini Invent, in het interview op pagina 44 van dit nummer.

10

Het CISO View-rapport waarschuwt niet alleen maar geeft ook praktische tips op basis van praktijkervaringen. De belangrijkste drie zijn het beperken van toegang voor reprogramming robots, het automatiseren van credential-management en het bouwen van een robuust proces om RPA-activiteiten te monitoren. Door een strenger beheer van credentials van RPAtools en RPA-teams te trainen, verklein je de risico’s die optreden bij te veel RPAprivileges. Geautomatiseerd beheer van credentials zorgt voor computergestuurde wachtwoorden met automatische rotatie, het verifiëren van identiteiten en just-intime-toegang, of toegang voor een beperkte periode. Door verder snel te reageren op ongeautoriseerd of verdacht robotgedrag, least privilege (niet meer rechten toekennen dan nodig is) toe te passen en activiteiten traceerbaar te maken, worden risico’s verder beperkt.

internationale datalijnen (zoals zeekabels), knooppunten, ruimte voor groei van datacenters en cloud- en hostingbedrijven.

Ondertussen worden we ingehaald door omliggende landen doordat overheden daar doortastender optreden. De sector wil daarom dat de overheid een samenhangend, allesomvattend beleid voor de ‘digitale mainport’ ontwikkelt, met een coördinerend aanspreekpunt.

“Nederland mist een coherente visie op de eigen digitale infrastructuur”, meldt AMS-IX in het begeleidende persbericht.

“Enerzijds wordt de digitale mainport door politici geprezen, maar aan de andere kant wordt er weinig gedaan om onze koppositie te behouden. Het wordt tijd dat de overheid keuzes gaat maken en de sector echt gaat ondersteunen.”

‘NEDERLAND MIST COHERENTE VISIE OP DIGITALE INFRASTRUCTUUR’

Elke euro omzet in de digitale economie voegt vijftien keer zoveel waarde toe aan de economie als geheel. Hierop duidt onderzoek in opdracht van AMS-IX, Dutch Data Center Association, DHPA, ISPConnect en SURF. De partijen vragen alleen wel om overheidsbeleid opdat Nederland niet wordt ingehaald door omliggende landen. De onderzoeksbureaus The METISfiles en PB7 hebben met medewerking van Rabobank het belang van de digitale infrastructuur onderzocht. De onderzoekers en opdrachtgevende partijen komen in hun rapport De Toekomst van de Digitale Economie – Tijd voor Fundamentele Keuzes met een aantal aanbevelingen voor de overheid.

De sterke positie die Nederland heeft opgebouwd als digitale toegangspoort wordt ernstig bedreigd, aldus het onderzoek. De huidige Nederlandse digitaliseringsstrategie richt zich sterk op 5G en mist cruciale onderdelen, zoals de belangrijke rol van

‘INTERNE DATALEKKEN GROTE ZORG VOOR 97% IT-LEIDERS’

Maar liefst 97 procent van de IT-leiders geeft aan zich zorgen te maken over interne datalekken. Dat blijkt uit een wereldwijd onderzoek door Egress, leverancier van datasecurity-toepassingen.

Ruim driekwart (78 procent) vermoedt dat werknemers data onbedoeld in gevaar

C I O M AGA Z I N E

hebben gebracht in de afgelopen twaalf maanden, 75 procent denkt dat dit opzettelijk is gebeurd. Gevraagd naar de gevolgen van deze datalekken, geeft 41 procent aan dat financiële schade de meeste impact heeft.

Het onderzoek is in januari 2020 uitgevoerd door het onafhankelijke onderzoeksbureau Opinion Matters, waarbij meer dan 500 IT-leiders en 5.000 werknemers zijn ondervraagd in het Verenigd Koninkrijk, de Verenigde Staten en de Benelux.

AR EN VR BEÏNVLOEDEN ARBEIDSMARKT

De Amerikaanse vacaturesite Hired.com signaleert een sterke groei in de vraag naar augmented reality (AR-) en virtual reality (VR-)engineers. Vorig jaar zou de vraag zijn gestegen met 1.400 procent volgens het recente rapport State of Software Engineers van Hired.com.

Bij een nieuw beroep met een relatief gering aantal beoefenaren is een dergelijke groei niet onaannemelijk. Maar ook software-engineers zelf zien AR en VR opkomen. Ze voorspellen een brede adoptie in de komende vijf jaar. 46 procent van de engineers plaatst AR / VR in de top drie

van technologieën die ze in 2020 het liefst zouden willen leren, op de tweede plaats na machine-learning.

KPMG heeft virtual reality opgenomen in de top 10 van technologieën die de transformatie en waarde van bedrijven aanjagen. Augmented reality zal volgens Gartner de komende jaren deel gaan uitmaken van het standaard technologiearsenaal van bedrijven voor het zakendoen met consumenten. Organisaties die niet tijdig talent op deze gebieden in huis halen, zullen de komende jaren steeds vaker dienstverleners hiervoor moeten inschakelen, zo stelt Hired. Om aan de vraag naar nieuwe medewerkers te kunnen voldoen, kunnen managers zich beter richten op de vaardigheden van een kandidaat dan op diens opleiding, zegt Hired-CEO Mehul Patel in het rapport.

De resultaten tonen volgens de onderzoekers een serieuze kloof aan tussen het beeld dat IT-leiders hebben van het risico en de oorzaken van een intern lek enerzijds, en het beheer anderzijds. Het onderzoek laat ook zien dat het voor werknemers nog steeds niet duidelijk is wie data daadwerkelijk bezit en wie verantwoordelijk is voor de veiligheid ervan.

Gevraagd naar welke traditionele securitytoepassingen gebruikt worden om het risico op interne datalekken te verkleinen, geeft maar de helft van de IT-leiders aan dat er antivirussoftware wordt ingezet om phishingaanvallen tegen te gaan.

48 procent gebruikt e-mailencryptie en 47 procent maakt gebruik van veilige samenwerkingstools. Meer dan de helft (58 procent) zegt dat de kans dat een werknemer zelf meldt dat er data op straat ligt groter is dan dat het door detectiesystemen wordt opgepikt.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

11

THEMA DIGITAL ACCELERATION

PERRY VAN DER WEYDEN, CIO OF THE YEAR 2019:

‘IK MOET MIJN ONGEDULD EEN BEETJE MANAGEN’ 12

C I O M AGA Z I N E

Door Arnoud van Gemeren Ó Fotografie Eric Fecken

Tijdens CIODAY 2019 wist Perry van der Weyden de felbegeerde CIO of the Year Award in de wacht te slepen. Dit na een uitgebreid juryproces waarin de kandidaten onder meer een digitale dwarsdoorsnede van hun organisatie, de Digital Acceleration Index (DAI), moesten invullen. CIO Magazine sprak de nieuwe CIO of the Year en nam enkele opvallende scores uit de DAI van Rijkswaterstaat met hem door. “Ik ben allergisch voor bureaucratische processen.”

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

13

THEMA DIGITAL ACCELERATION

Rijkswaterstaat (RWS) behaalde een mooie score voor visie en visieontwikkeling. Hoe komt die visie binnen RWS tot stand?

We hadden geen visie toen ik binnenkwam.

Er moest nog wel iets gebeuren aan de positionering en de kwaliteit van de IT. Ik ben dus maar begonnen bij het begin: de visie schrijven. Als je die niet hebt, kun je je nergens op richten. Dan kun je er ook geen passie in stoppen of energie uit halen. Ik ben met mijn directieleden op de hei gaan zitten om ons af te vragen: wat komt er de komende jaren op ons af, waar moeten we iets van vinden? IoT kwam toen op en een onderwerp als smart mobility vroeg aandacht – wat zou dat voor ons werk gaan betekenen? Zo hebben we allerlei ontwikkelingen op een rij gezet.

Ik heb die onderwerpen ook besproken met analisten en belangrijke leveranciers.

Ik heb ze aan bestuurders voorgelegd en ze meegenomen naar andere organisaties, masterclasses gegeven en wetenschapsinstituten bezocht, om ze de kans te bieden een visie op die ontwikkelingen te vormen.

Mijn uitgangspunt daarbij was dat ik niet zou gaan vertellen wat goed voor hen was.

Als ik als CIO ga vertellen hoe het zit, gaat het niet werken.

ervan zijn. Hier werken veel ingenieurs die graag willen weten hoe dingen werken. Het verhaal op papier zetten roept dan in eerste instantie vaak nog meer vragen op. Mijn benadering is om mensen uit te nodigen en te laten zien hoe iets werkt.

Toen ik bijvoorbeeld het cybersecuritycenter oprichtte, kon ik laten zien dat we hier duizenden aanvallen per dag hebben.

Dan kun je laten zien waarom een bepaald beleid nodig is.

Datzelfde geldt voor het datalab dat we met een klein aantal medewerkers zijn begonnen, om ontwikkelingen als IoT en AI te benutten. Ook daar lieten we zien hoe het werkt: welke inzichten kun je krijgen op basis van data, hoeveel betere informatie, welke voorspelbaarheid?

Het was duidelijk dat alle verantwoordelijken er iets van moesten vinden. Niet alleen om ontwikkelingen aan te kunnen, maar ook vanuit de ambitie om innovatief te zijn. Zo is de samenwerking op een aantal dossiers tot stand gekomen, zoals bij ons cybersecuritycenter, het SOC, waarmee we de cybersecurity in een breder perspectief bewaken. Dat wil zeggen: niet alleen onze eigen objecten, maar ook in samenwerking met de waterschappen. Vervolgens heb ik een strategie geschreven waarin concreet werd wat we dan gingen doen, wanneer en met wie.

In de DAI scoort de datastrategie van RWS heel goed. Dat is opmerkelijk, omdat de start van het datalab nog niet zo ver achter ons ligt. Hoe heeft de organisatie in zo’n korte tijd zo veel vooruitgang geboekt op datagebied?

RWS is van oorsprong al vrij data-minded. Maar wel op een andere manier. Het kwam vaak neer op dingen signaleren en dan de data presenteren. Met de komst van AI konden we grote hoeveelheden data op een andere manier gaan analyseren. Dit hebben we onder de aandacht gebracht van de collega’s die al op een meer traditionele manier met data bezig waren, om ze inzicht in de nieuwe manier van het gebruik van data te geven.

Bij onze opleidingsafdeling heb ik om een aantal opleidingen gevraagd die de brug van oud naar nieuw slaan. Honderden mensen hebben die opleidingen gevolgd, zowel op het niveau van datascience als

Ook de uitvoering van de strategie scoorde goed in de DAI. Zeker, mede door de steun van het bestuur van Rijkswaterstaat. We hebben veel schoenen versleten om alle betrokkenen uit te leggen wat de betekenis van de strategie is en wat de consequenties

14

‘INCIDENTEN HELPEN WEL OM TE LATEN ZIEN WAAROM CYBERSECURITY GELD KOST’

C I O M AGA Z I N E

het niveau van met analytische software kunnen werken en zelf een analyse kunnen maken.

Hoe is de datastrategie nu verankerd?

Ben jij de eigenaar?

Ja. We hebben inmiddels ook een nieuwe I-strategie die onlangs door het bestuur is goedgekeurd. Deze I-strategie 2.0 is de kapstok voor alle strategische data- en IVontwikkelingen. Op basis van deze I-strategie is een datastrategie in ontwikkeling.

De I-strategie 2.0 gaat een stap verder: de IV- en data-ontwikkeling zal conform het platformconcept plaatsvinden. We ontsluiten data via platformen die niet alleen voor RWS’ers maar voor alle betrokkenen in de keten toegankelijk zullen zijn.

Dit vraagt om de verdere ontwikkeling en toepassing van datastandaarden, maar ook om de uniformering van werkwijzen en processen. Voor een belangrijk deel dus een organisatorische verandering, maar ook de medewerkers zullen zich verder moeten ontwikkelen als het om hun data- en IV-kennis gaat.

Cybersecurity scoorde ook heel goed in de DAI. Geldt daarvoor hetzelfde als bij data, dat RWS altijd al security-minded is geweest?

Vooral op fysieke veiligheid. Als het om het beheer van een brug, sluis of tunnel ging, was cybersecurity ongrijpbaar en stond het niet hoog op de agenda. Dat kun je niemand kwalijk nemen, want er gebeurde nooit wat. Toen er elders dingen fout gingen – denk aan de Diginotaraffaire – werden de ogen wel geopend. De Rekenkamer was destijds ook niet tevreden over de volwassenheid van onze cybersecurity. Die specifieke achterstand, waarvoor we een ‘rode kaart’ ontvingen, hebben we weggepoetst.

Vervolgens is het zaak het bewustzijn vast te houden. Dat is soms moeilijk als er langere tijd geen incidenten zijn – en dat kan ook komen doordat bepaalde collega’s hun werk heel goed doen!

Een belangrijk uitgangspunt voor mij was dat ik de security-afdeling niet aan een extern bedrijf wilde geven. Plaats je die

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

15

THEMA DIGITAL ACCELERATION

vroeg voor deze functie viel hij bijna van zijn stoel van verbazing. Inmiddels legt hij aan iedereen uit wat en hoe belangrijk cybersecurity is.

‘IK KAN HEEL KRIEGELIG WORDEN ALS MENSEN ZEGGEN ‘ZO DOEN WE HET ALTIJD’’ Over financiën gesproken: het is lastig om de ROI van cybersecurity te laten zien.

Zeker, dat is lastig. Je kunt aan de hand van de actualiteit laten zien hoe belangrijk het is. Denk nog maar eens aan het incident bij Maersk. Overigens maakt het budget voor cybersecurity deel uit van het overkoepelende IT-budget, maar we hebben er wel een apart label aan gehangen.

Het is belangrijk voor de bewustwording om een deelbudget te creëren en daar een label aan te hangen.

buiten de deur, dan zie je niet wat er gebeurt en kun je dat ook niet aan collega’s laten zien in het kader van het vasthouden van de awareness.

Je richtte het cybersecuritycenter op en vervolgens is er in korte tijd een volwassen securityfunctie ontstaan. Welke stappen heb je gezet?

In de eerste plaats heb ik de juiste mensen geselecteerd. Daarnaast is de verbinding met de rest van de organisatie heel be-

16

langrijk. Veiligheid is niet alleen iets van cyberspecialisten. Mijn huidig hoofd cybersecurity komt niet uit de cyberwereld, hij is secretaris van het bestuur geweest.

We hadden namelijk iemand nodig die aan de slimme cyberspecialisten in het center kan overbrengen hoe je over cybersecurity communiceert met de omgeving en het bestuur. Iemand die kan uitleggen hoe beleidsmakers ernaar kijken, hoe je in dit opzicht met de financiën omgaat, et cetera. Toen ik hem twee jaar geleden

Je kunt je cybersecurity nog zo goed op orde hebben, je kunt niet alle incidenten voorkomen. Het draait er dus ook om hoe snel je kunt reageren en hoe snel je terug kunt naar ‘business as usual’. Ik kan tot op het niveau van een proces laten zien wat er gebeurt en ook snel ingrijpen als een proces iets doet wat we niet willen, dankzij goede architectuur en passende maatregelen. Dat leg ik uit en wijs er dan ook op dat daar geld mee gemoeid is.

Daarvoor moet je wel je voet tussen de deur zetten, veel uitleggen en laten zien hoe het werkt.

Internationale dreigingen nemen toe, het gaat niet meer alleen om 15-jarigen met hackerstools. Kijk ook eens naar het recente gebeuren rond Citrix. Je denkt dat je veilig bent en twee weken later is dat niet meer zo. Het helpt allemaal wel om te laten zien waarom cybersecurity geld kost.

En dan heb je nog de menselijke factor.

C I O M AGA Z I N E

Mensen zijn zeker bereid veilig te werken, maar gebeurt er een halfjaar niets, verslapt de aandacht heel makkelijk.

De shared services hebben in de DAI niet een laag volwassenheidsniveau, maar wel een wat lager niveau dan de aspecten die ik eerder noemde. Herken je dat?

Zeker, dat onderkennen we. In onze nieuwe i-Strategie geven we ook aan dat we op dit gebied iets te doen hebben. Vroeger was RWS decentraal georganiseerd en kon elke regio zijn eigen huishouding inrichten. Bepaalde systemen, die vaak kernprocessen van RWS ondersteunen, zijn nog steeds decentraal. We zijn nu bezig een centrale voorziening in te richten. Hiervoor moeten we alle partijen, die soms al dertig jaar met een systeem werken, overtuigen zo’n systeem los te laten en met een centrale voorziening te gaan werken. Dat moet je heel goed uitleggen en begeleiden. Zo’n verandering kost tijd.

Belangrijk is dat we de situatie onderkennen en ermee aan de slag zijn.

Bij het aspect ‘customer-services’ zie je een vergelijkbaar beeld.

Ik denk dat daarmee customer-intimacy bedoeld wordt. Wij beogen dat te bereiken op platforms waarmee we operational excellence realiseren. Dat betekent dat we altijd concessies aan een van beide kanten moeten doen. Wil je je customer-intimacy verbeteren, moet je rekening houden met de wensen van de klant, wat soms ten koste gaat van je operational excellence.

Daar moet je balans in zien te krijgen.

De afgelopen jaren hebben we het accent gelegd op stabiliteit in de uitvoering. Nu gaan we kijken hoe we gecontroleerd en stap voor stap meer ruimte kunnen bieden aan de wensen van de gebruikers.

Tijd voor een ander aspect uit de DAI: hoe ver is RWS met het opschalen van het agile werken? Dat is voor veel organisaties momenteel een uitdaging.

We zitten er nu middenin en hebben nog wel wat werk te doen. Het is voor de business bijvoorbeeld een hele investering om iemand als product-owner in te zetten en die collega dan een halfjaar ‘kwijt’ te zijn.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

Een product-owner is wel degelijk met de business bezig – je bent hem dus niet kwijt – maar dat besef zit nog niet bij iedereen in het systeem. In onze i-Strategie 2.0, die dit jaar van kracht is geworden, staat dat elke organisatie een businessarchitectuur moet hebben, inclusief een businessarchitect. Voor ons is het weleens lastig om iemand te vinden die ons kan vertellen hoe een bepaald systeem moet werken, wat de gewenste functionaliteit is. Met de invoering van businessarchitecturen denken we in die situatie verandering te kunnen brengen.

‘IK WILDE DE SECURITY-AFDELING NIET AAN EEN EXTERN BEDRIJF GEVEN’

IV-functie is een veranderaar voor organisaties. Ik ben allergisch voor bureaucratische processen en ik kan heel kriegelig worden als mensen zeggen ‘zo doen we het altijd’. Ja, en?

Toch houd je het al een tijd vol bij de overheid.

Omdat ik wel zie dat ik resultaten behaal.

Als ik dat niet zou doen, zou ik mijn enthousiasme verliezen. Natuurlijk is ook de overheid gericht op resultaat en ervaar ik wel degelijk veel steun voor de manier van werken en veranderen. Dat dat niet makkelijk gaat, is op grond van het verleden logisch en verklaarbaar. Dat wil niet zeggen dat alles bij het oude moet blijven.

Het is zelfs een uitdaging voor me. Ik ben zo ongeduldig als wat, terwijl er de afgelopen twee jaar hier toch zo veel veranderd is. Ik moet mijn ongeduld daarom wel een beetje managen.

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine.

Uit jouw persoonlijke assessment in het kader van de CIO of the Year Award komt naar voren dat je heel goed bent in het stimuleren van je collega’s en de organisatie. Heb je daar een aanpak voor of is het de aard van het beestje?

Ik ben een positief iemand en zie altijd wel een oplossing. Ik gooi er altijd wel enthousiasme in. Ook durf ik wel een visie neer te zetten en daarvoor te gaan staan.

Ik hoor wel dat ik iemand ben die niet snel opgeeft en consequent op dezelfde waardes blijft sturen. Ik denk dat mensen dat waarderen. Duidelijkheid is dan de basis voor gecontroleerd veranderen en innoveren.

Je bent ook goed in het doorbreken van conventies. Heb je die eigenschap altijd gehad?

Ik ben sterk resultaatgericht. Als een conventie mij niet helpt een doel te bereiken, waarom is die conventie dan goed? De wereld verandert, de mensen veranderen, het werk verandert… Dan moet een conventie op een bepaald moment ook ter discussie gesteld kunnen worden. Juist de

17

Ó

THEMA DIGITAL ACCELERATION

DIGITAL ACCELERATION INDEX

DIGITALE VOLWASSENHEID COMPLEET IN BEELD

18

C I O M AGA Z I N E

Door Arnoud van Gemeren

Al een aantal jaren maken ICT Media en CIO Magazine gebruik van de Digital Acceleration Index (DAI) om de digitale volwassenheid van de organisaties van de kandidaten voor de CIO of the Year Award te meten. Na positieve ervaringen met dit meetinstrument zal de DAI aan de basis komen te liggen van steeds meer activiteiten en diensten van ICT Media.

Wat is de DAI en waarom zou je die als CxO moeten willen invullen? CIO Magazine sprak met Marc Schuuring en Marc Roman Franke van Boston Consulting Group, de ontwikkelaar van de DAI.

CIO Magazine: Hoe is de DAI destijds ontwikkeld?

Marc Roman Franke (MRF): “In de zomer van 2016 heb ik de DAI ontwikkeld samen met twee collega’s. Daarbij hebben we ons gebaseerd op de expertise van tientallen experts. Deutsche Post werd vervolgens de pilot-case. Sinds die tijd is er een snelle groei geweest. De impact van het deelnemen aan de DAI kan dan ook groot zijn: uitkomsten kunnen bijvoorbeeld invloed hebben op de rente voor bedrijfsleningen.

In Nederland is de CIO of the Year Award een belangrijke toepassing.”

Waarom zou een CIO of CDO de DAI moeten invullen?

Marc Schuuring (MS): “De DAI heeft een focus die outside-in is en gericht is op de business. Vergelijkbare tools van andere partijen richten zich meer op de toepassing van technologie. Ons startpunt wordt gevormd door digitale resultaten.

Vandaaruit gaan we de diepte in. Een voorbeeld is de constatering dat een organisatie geweldige resultaten boekt en dat dit veel te maken heeft met goede competenties op het gebied van het benutten van data.”

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

MRF: “Klanten zien de DAI als zeer holistisch, zonder dat dit gepaard gaat met een reusachtig aantal vragen en KPI’s. De DAI zit op een strategisch niveau, gaat diep en is compleet genoeg. Hij is in te vullen door de digitale organisatie en het MT, door alle stakeholders.”

De DAI heeft vier hoofddimensies. Je ziet direct het nut van een dimensie als ‘Digitize the core’, oftewel het digitaliseren van je IT-backbone. Wat is het nut van een subdimensie als ‘Reinvent the sector’? Is dat dan nodig?

MRF: “Stel vast wat je ambitie is. Gegeven de toestand van je organisatie en die van je concurrenten neem je een positie in. Het kan acceptabel zijn om niet voorop te lopen. Anderzijds bevelen wij zeker niet aan om in veel opzichten achter te lopen.

Je kunt soms wel wat tijd nemen. Choose your battles, je hoeft niet in alle opzichten voorop te lopen.”

MS: “Het is niet voor niets dat ‘DAI’ staat voor ‘Digital Acceleration Index’. Het gaat om ‘acceleration’, om ‘versnelling’. Een bedrijf kan twee dingen doen om die versnelling te realiseren. Je kunt ervoor zorgen dat je klanten en hun customer-journeys herkent, je kunt de mogelijkheden van je medewerkers vergroten door data te benutten. Denk aan AI en machine-learning. Als je dit gaat doen, gaan grenzen tussen branches vervagen. Als je je niet kunt voorstellen wat dat kan betekenen, loop je een risico. Andere bedrijven kunnen immers wel gaan doen wat jij achterwege laat.”

Hoe wordt de volwassenheid van een organisatie beoordeeld?

MRF: “Er wordt een vragenlijst afgewerkt waarbij per dimensie een van de vier volwassenheidsniveaus met beschrijvingen kan worden aangevinkt. Soms vullen twintig mensen in een organisatie de lijst in en

in een enkel geval zijn dat er wel tweeduizend geweest! In sommige gevallen kies je voor een afzonderlijke vragenlijst, per regio, per functie of per hiërarchisch niveau. Vervolgens doen we executive interviews als kwalitatieve check, waarbij we ingaan op details, geschiedenis, bottlenecks, enzovoort.

Tot slot kijken we naar een aantal KPI’s waarbij het niet draait om perceptie maar harde feiten. Idealiter is de DAI-score dan de gemiddelde score van de dimensies, gevalideerd door de interviews.”

EEN GROTE UITDAGING DIE EEN GAMECHANGER ZAL WORDEN: HEEL WEINIG BEDRIJVEN MANAGEN HUN DATA MS: “Je kunt uitkomsten hebben als een hoge score voor digitale strategie en tegelijkertijd nog niet veel activiteit op het gebied van ‘Digitize the core’ laten zien.

Dan gaat je score naar beneden. Ook zie je hoge scores die niet veel impact op de business hebben.”

“Opvallend is wel dat in elke sector de distributie van de scores van alle deelnemers in een S-curve is weer te geven. Overal zien we ook bedrijven die opmerkelijk genoeg helemaal niet digitaal zijn.”

MRF: “In sommige gevallen en in sommige regio’s is er geen noodzaak om te digitaliseren, omdat er geen concurrentie is. Maar dan nog kunnen bedrijven zoals Google je interface met de klant wegnemen. Andere branches zijn behoorlijk op de hoogte van techniek maar digitaliseren niet. Techniek is niet hetzelfde als digitaal.”

19

platformcompany is een moeilijke. Wat we ook zien is dat alle bedrijven een datalake hebben. Maar dat betekent nog niet dat ze ook digitale competenties hebben.”

In welke dimensie zijn organisaties wereldwijd gezien het meest volwassen? En in welke dimensie is nog het meeste werk te doen?

MRF: “De dimensie van de digitale strategie scoorde altijd vrij slecht, maar de scores gaan nu in alle branches omhoog.

Roadmaps worden opgesteld, ambities opgeschroefd, iedereen doet zijn huiswerk. Maar de executie, het vermogen op te schalen, is een heel ander verhaal.”

“Aan de andere kant van het spectrum zien we een grote uitdaging die ook een gamechanger zal worden: heel weinig bedrijven managen hun data... De grootste uitdaging ligt nu in datastrategie, datagovernance en AI. De achterstand heeft er ook mee te maken dat het een politiek onderwerp is. Het managen en benutten van data leidt immers tot transparantie en de mogelijkheid alles te meten. Dat kan bedreigend zijn.”

Houdt de DAI rekening met cultuurverschillen?

MRF: “We beoordelen jaarlijks 2.500 bedrijven in twintig landen. In sommige culturen is men wat positiever bij het beantwoorden van de vragen; in andere landen, zoals Japan, juist wat terughoudender in het positief beoordelen van de eigen resultaten. We kalibreren dat wel enigszins. Verder zien we geen significante verschillen per cultuur. De patronen zijn vergelijkbaar. Dat is ook logisch, want de vragen zijn gebaseerd op feiten. Je antwoorden kunnen daarom geen negatieve consequenties voor je hebben.”

MS: “Als ik jouw bedrijf binnenloop, wat zie ik dan? Dát is waar de DAI om draait.

Mensen zien verschillende dingen: zowel resultaten als zaken die nog te realiseren zijn. Door het aantal mensen dat de vragenlijst invult worden de verschillen uit-

MS: “Kijkend naar het gebruik van platformen zijn de verschillen internationaal erg groot. China loopt ver voorop. De reis naar een customer-centric data-driven

STRATEGY DRIVEN BY DIGITAL

Vision 92

Ambition 83

gemiddeld. Daarna gaat het erom hoe je je doel gaat bereiken. Dan gaat cultuur wel een rol spelen.”

Hoe doet Nederland het internationaal gezien?

MS: “Ik heb zelf geen toegang tot de database, want het gaat om gevoelige informatie. Mijn gevoel is dat we tot de top behoren maar aan het afglijden zijn.”

MRF: “Nederland scoort op de DAI-schaal één punt beter dan Duitsland en ook wat beter dan Europa als geheel. Maar Azië en China vormen momenteel de top. In de VS, meestal geassocieerd met Silicon Valley, zie je een flinke kloof tussen de toppers en de achterblijvers. Nederland scoort daardoor een tikje beter dan het gemiddelde van de VS. Europa heeft qua digitale volwassenheid een meer normale distributie van de scores.”

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine.

Priorities & alignment 92

DIGITIZE THE CORE

Roadmap 88

REIMAGINE THE SECTOR

ORGANIZATION 2.0

OPERATIONS

SUPPORT FUNCTIONS

Digital marketing 72

E2E customer journey 75

Central functions 81

Personalization 83

Procurement 79

Shared services & centers of excellence 57

Lighthouses & prototyping 75

Policy development 83

Service delivery 83

Customer services 57

Collaboration 80

CHANGING WAYS OF WORKING

Degree of digital disruption 71

LEVERAGING THE POWER OF DATA & TECHNOLOGY

Leadership & culture 71 Organisation & governance 75 Skills & people 75 Agile@scale 61 Digital transformation accelerator 75

DAI Score

New digital services/products 81

0-8

INTEGRATING ECOSYSTEMS

Data strategy 83

Next Gen Tech Function 75

Data governance 67

Digital Delivery (DevOps) 58

Artificial intelligence 65

Internet of Things 89

Digital & data platforms 81

Cybersecurity 95

Digital starter 9-17

18-25

26-33

Digital literate 34-41

42-49

50-57

Digital performer 66-74 58-65

Digital ecosystem & partnerships 76

75-82

Digital leader 83-91

92-100

N/A

De uitstekende scores van een organisatie die de DAI doorliep.

20

C I O M AGA Z I N E

Ó

FRANK BUYTENDIJK COLUMN

Regels voor het gebruik van kunstmatige intelligentie?

D

e EU kondigde onlangs in een whitepaper aan dat er regelgeving komt voor kunstmatige intelligentie, om af te dwingen dat bedrijven en overheid verantwoordelijker met technologie omgaan. Dat is hard nodig, want er is een brede maatschappelijke roep naar regelgeving. De discussie laaide onlangs weer op nadat bekend werd dat er een startup was die 3 miljard foto’s van mensen van het internet geschraapt had en politiediensten een dienst aanbood om foto’s van verdachte personen te matchen voor hun identiteit.

Lokale overheden, zoals San Francisco, waren al begonnen met het aan banden leggen van gezichtsherkenningssoftware in camera’s, en andere overheden volgden het voorbeeld snel. Zelfs de digitale reuzen vragen inmiddels om regelgeving zodat duidelijk wordt wat nu wel en niet acceptabel gebruik van technologie is.

Maar goed, terug naar de whitepaper van de EU. Die lijkt een ommezwaai te behelzen, want in 2019 was het standpunt nog dat het beter was voor organisaties om een set van principes te hanteren. Een en ander heeft te maken met de wisseling van de wacht; nieuwe politieke leiders hebben nieuwe prioriteiten.

Wat is eigenlijk beter? Heldere regelgeving of een beroep doen op de ethiek van bedrijven? Het grote voordeel van regelgeving is dat het onderwerp niet meer vrijblijvend is. Iedere organisatie zal er wat mee moeten, anders zijn er duidelijke consequenties. Hetzelfde hebben we onlangs gezien met de AVG-privacywetgeving. Het nadeel is dat het onderwerp ethiek naar beneden wordt getrokken: regelgeving waar je aan moet voldoen. Punt. Dit terwijl ethiek meer verbonden hoort te zijn met waarden en principes. Regelgeving

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

FRANK BUYTENDIJK @FrankBuytendijk) is Research Fellow bij Gartner Research & Advisory. Hij pioniert op het gebied van digitale filosofie en ethiek, digitalisering van de maatschappij, en de toekomst.

vertelt je wat je verplicht moet doen, ethiek houdt je de spiegel voor over wat je eigen motivatie is om het juiste te doen.

Maar dat betekent niet dat regelgeving niet nodig is.

Het is een noodzakelijke stap die past in de natuurlijke groei van technologieën met maatschappelijke impact (en technologie heeft eigenlijk altijd maatschappelijke impact).

Het begint altijd met innovatie en het op de markt brengen van nieuwe ideeën. En sommige ideeën werken nu eenmaal beter dan andere. We leren door het maken van fouten. De startup met 3 miljard foto’s van mensen is zo’n geval. Tenminste, dat hoop ik dan maar. Daarna komt er een fase van regulering waarin we gaan vastleggen wat we acceptabel en niet acceptabel vinden. Zelden is dit waterdicht en de leercurve verschuift naar de conflicten die ontstaan tussen de controlerende instanties en het bedrijfsleven (of overheid). We leren door het creëren van jurisprudentie, hoe de regelgeving geïnterpreteerd moet worden.

En zo ontstaat er, als het goed is, een patroon van verantwoordelijk gebruik en komen we in de fase aan waar technologie gewoon een onderdeel is van onze sociale infrastructuur. We leren over verantwoordelijk gebruik middels de ontstane best practices.

Kijk bijvoorbeeld naar de laatste versies van de besturingssystemen van smartphones. Die hebben functionaliteit ingebouwd om je te helpen bij het beperken van het gebruik.

Met kunstmatige intelligentie gaat het ook die kant op. Regelgeving kan tot hogere complexiteit leiden, en vaak zijn we bang dat het ten koste gaat van de vooruitgang. Ik denk echter dat het een noodzakelijk onderdeel is van vooruitgang.

Ó 21

PERFORMANCE

MICHAEL TAYLOR IS IT-DIRECTOR VAN HET MERCEDES-AMG PETRONAS FORMULE 1-TEAM

‘Data is ons levensbloed’

22

C I O M AGA Z I N E

Door Arnoud van Gemeren

Michael Taylor is IT-director van het Mercedes-AMG Petronas Formule 1-team. Zijn trackrecord in de racewereld is indrukwekkend. Al bijna achttien jaar weet Taylor de teams van Renault en daarna Mercedes-AMG Petronas naar topprestaties te stuwen.

Alhoewel de langverwachte race op Zandvoort is uitgesteld, wist CIO Magazine hem te strikken voor een vraaggesprek.

Je hebt een unieke baan. Kun je onze lezers vertellen hoe je je huidige positie in het Mercedes-AMG Petronas F1-team hebt bereikt?

Na dertien jaar bij een van onze concurrenten (Renault F1-team) te hebben doorgebracht, nader ik mijn vijfjarig jubileum bij dit team. Ik ben erbij gekomen in de rol van IT-business-applicationsmanager, verantwoordelijk voor alle zakelijke apps.

In 2017 werd ik gevraagd om de technology vertical van een gloednieuwe divisie te leiden, Digital Engineering Transformation, belast met de verantwoordelijkheid voor het transformeren van de tools en processen binnen onze Engineeringgroep. Na drie fantastische jaren werd de mogelijkheid gesuggereerd om DET en IT weer bij elkaar te brengen om een nieuwe supergroep te vormen. Die uitdaging nam ik graag aan.

Hoeveel mensen zitten er in je team en welke functies vervullen ze? Wat doe je zelf en wat wordt uitbesteed?

Zodra alle vacatures zijn vervuld hebben we iets meer dan zestig vaste fulltimemedewerkers binnen onze IT-afdeling.

We dekken alle belangrijke functies – enterprise-architectuur, technische architectuur, bedrijfsanalyse, procestechniek, informatiebeveiliging, IT-operations, IT-delivery en enterprise-applicaties – en hebben een aantal kleine, gespecialiseerde teams die zich richten op die applicaties en services die specifiek zijn voor ons. Vanwege de aard van ons team en de afhankelijkheid van technologie dekken we vrijwel ons gehele dienstenportfolio zelf af. We werken wel samen met technische partners die gespecialiseerde middelen leveren.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

Hoe belangrijk zijn gegevens voor een F1team en hoe zou je je analyseactiviteiten voor, tijdens en na een race beschrijven?

Data is ons levensbloed. Waarschijnlijk is onze grootste uitdaging het omzetten van data in informatie en informatie in kennis – die uitdaging delen we trouwens met de andere teams en eigenlijk met elk bedrijf ter wereld. In aanloop naar een race is onze focus op data tweeledig. Allereerst willen we zoveel mogelijk begrijpen over de voorgaande race, onze prestaties, de beslissingen die we hebben genomen, de impact van die beslissingen en de invloed van onze concurrenten, en natuurlijk welke lessen we kunnen leren. Het tweede aspect is het zorgen voor onze paraatheid. Meerdere duizenden simulatieiteraties gecombineerd met historische kennis vormen een basisconfiguratie om het weekend te beginnen.

‘DE DAGEN DAT WE FALEN ZIJN DE DAGEN WAAROP WE HET MEESTE LEREN’ Als we op vrijdag de oefensessies op het circuit doorlopen, vertrouwen we veel meer op de realtime telemetrie die onze auto uitspuugt, ronde na ronde. Vele uren worden vervolgens besteed aan het uitpluizen van de gegevens, zowel langs het circuit als terug in de fabriek, om de configuratie van de auto te kunnen verbeteren.

We analyseren echt alles om verborgen aanwijzingen te vinden die kunnen helpen om de prestaties te verbeteren: onze driver in de loop-simulatortest vrijdagnacht, de set-upoptimalisaties voor zowel de kwalificatiesessie op zaterdag als de race van zondag. Hoe verder we het weekend in gaan, hoe minder kans we hebben om belangrijke wijzigingen aan de auto aan te brengen. Dan verschuift de focus

23

PERFORMANCE

Michael Taylor, IT-director van het Mercedes-AMG Petronas Formule 1-team:

“HET ONDER DE KNIE KRIJGEN VAN DE BASISVOORWAARDEN GEEFT JE ALTIJD EEN VOORSPRONG.”

van gegevens naar het bewaken van alle systemen terwijl de auto op het circuit is.

Op dat moment worden timing-, weer- en strategiegegevens prominenter. De analyse na de race begint zodra de geblokte vlag valt.

Je reist de hele wereld over, van de ene race naar de andere. Hoe garandeer je het vereiste connectiviteitsniveau?

Vroeger was het veel meer een uitdaging dan nu. Toen had je veel verschillende diensten die lokaal werden gehuurd afhankelijk van waar ter wereld je was, vaak tegen uitbundige prijzen en met verschillende niveaus van complexiteit en eindapparatuur! Tegenwoordig is het veel eenvoudiger. We hebben het geluk leveranciers te hebben die bij elke Grand Prix connectiviteitsdiensten in de pitlane leveren.

We nemen een wereldwijde MPLS-service bij een bekende carrier af, die ons aan een kabelverbinding helpt als we in de pitlane aankomen en die ontkoppelt als we aan het einde van de grand prix vertrekken.

Ze runnen ook een speciaal NOC voor de duur van het GP-evenement, houden onze service 24/7 in de gaten en pakken snel eventuele problemen aan.

24

Kun je een recent project of programma beschrijven waar je bijzonder trots op bent?

Er zijn de afgelopen jaren veel bijdragen geleverd waar ik buitengewoon trots op ben.

Maar niet zo trots als op een recent project in de afgelopen maanden waarin we, als gevolg van de impact van COVID-19, ons overwegend in de fabriek gevestigd personeel effectief hebben omgeturnd in een indrukwekkend leger van werkers op afstand. Het was een leger dat binnen 24 uur twee nieuwe VPN-diensten beschikbaar wist te stellen, terwijl het ook nog eens in no time comms-sites en informatieportalen voor het grote publiek ontwikkelde.

Petje af voor die groep van zestig mensen die het onmogelijke heeft gepresteerd!

In deze onzekere tijd werken we als team samen met Daimler en onze partners om de impact van het COVID-19-virus terug te dringen. Ons doel daarbij is nu ons platform in te zetten voor het delen van betrouwbare gezondheidsinformatie.

Wat was jouw rol in dit alles?

Met een beperkte tijd om te plannen was mijn bijdrage eenvoudigweg om ons einddoel duidelijk te maken, te zorgen voor continue communicatie tussen de verschillende teams en regelmatig updates te geven over de steeds veranderende omstandigheden. Het was zeker ook mijn rol om onderweg obstakels weg te ruimen, alles wat ons ervan zou kunnen weerhouden ons doel te bereiken.

Wat is jouw visie op leiderschap in een snel veranderende omgeving als F1?

Leiderschap is met beide voeten op de grond blijven, in elk detail topprestaties willen neerzetten en constant de juiste dingen doen, keer op keer. De kleine, belangrijke details die vaak over het hoofd worden gezien, zijn de dingen die het verschil maken. Het maakt niet uit in welke omgeving je werkt, hoe snel die verandert. Het onder de knie krijgen van de basisvoorwaarden geeft je altijd een voorsprong. Ik heb het geluk dat ik werk in een organisatie met een overvloed aan geweldige leiders die allemaal bijdragen aan een cultuur die zich blijft ontwikkelen – en dat al jarenlang. Werken in deze omgeving met al deze mensen heeft mij als leider ook verder gebracht.

Het lijkt erop dat ook de rest van de wereld elk jaar sneller verandert. Wat kunnen bedrijven van een F1-team leren?

Om welke branche het ook gaat, wat de uitdaging ook is: er zijn altijd veel mogelijkheden om te leren. De sleutel tot leren is het snel kansen kunnen identificeren en daar vervolgens met heel veel energie op inspelen. In de Formule 1 houden we dingen die bijdragen aan ons concurrentievoordeel graag voor ons. Maar een van onze beste eigenschappen is het vermogen te leren van mislukkingen. De dagen dat we falen zijn de dagen dat we het meeste leren.

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine.

C I O M AGA Z I N E

Ó

PARTNERARTIKEL

Door Rob Akershoek

ONDOORDACHTE INNOVATIE LEIDT SNEL TOT DURE RENOVATIE

De ontbrekende schakel in digitale transformatie De meeste CIO’s en ITmanagers zijn volop bezig met de verbouwing van hun IT-organisatie waarbij nieuwe manieren van werken, zoals agile development, continuous delivery en DevOps worden geïntroduceerd. Helaas zijn er maar weinig die dat doen op basis van een goed doordachte en toekomstvaste IT-managementarchitectuur.

D

e samenhang tussen de vele innovaties en initiatieven ontbreekt en in korte tijd ontstaat er een wildgroei aan IT-managementtools. Reden: er is geen echt plan dat alles samenhangend met elkaar verbindt.

Het gevolg is dat er nog steeds niet snel en professioneel wordt geleverd aan de business en er ook geen inzicht wordt gegeven in de werkelijke kosten, de risico’s en toegevoegde waarde van IT. Digitale transformatie vraagt om een duidelijke IT-managementvisie en een integrale aanpak over de hele IT-keten, niet om adhoc inzet van veelbelovende tools.

Referentiemodel

Het IT4IT-referentiemodel van de Open Group wordt steeds vaker gebruikt door

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

bedrijven zoals Shell, ING en ABN AMRO, om het IT-voorbrengingsproces te optimaliseren en vergaand te automatiseren. IT4IT is een gestructureerd model dat de hele IT-waardeketen samenhangend in kaart brengt en organiseert, van portfolio tot ontwikkeling en levering. En dat doet het zonder tools voor te schrijven – dus met veel vrijheid om een blauwdruk te ontwerpen die aansluit op de typische kenmerken van de organisatie.

IT-spaghetti

Hoe groot de verleiding ook is om meteen aan de slag te gaan met uiteenlopende initiatieven zoals CI/CD-pipeline, monitoring, testmanagement, discovery, selfserviceportals, AIOps, enzovoort: doe het niet! De kans is namelijk groot dat er dan toch weer IT-spaghetti op tafel komt.

Neem de tijd voor een zorgvuldige IT4ITassessment om de kloof tussen de huidige en gewenste situatie helder te krijgen waar het gaat om tools, processen, data en zelfs het verandervermogen van de medewerkers. Welke IT-managementinitiatieven lopen er al en sluiten ze nog wel aan op de plannen? Soms is het nodig initiatieven te bundelen of zelfs stop te zetten.

DE KANS IS GROOT DAT ER DAN TOCH WEER IT-SPAGHETTI OP TAFEL KOMT Terugverdiend

De tijd die wordt geïnvesteerd in zo’n IT4IT-assessment en het ontwerp van een breed gedragen en gedegen blauwdruk, wordt dubbel en dwars terugverdiend tijdens de bouw. Het geeft houvast en een uitstekend ijkpunt bij beslissingen.

Voorkom IT-toolspaghetti, en stuur op het consolideren en rationaliseren van de diverse tools tot een geïntegreerd ITvoortbrengingsproces. Neem de business en de DevOps-teams mee in deze verandering en voorkom een valse start. Wie te snel begint met innovatie, zit snel weer in de renovatie.

Rob Akershoek is IT4IT- & DevOps-architect bij Fruition Partners.

25

Ó

OVERHEID

HOE EXPERTS DE DIGITALE DELTA DROOG WILLEN HOUDEN

FALENDE OVERHEIDS-IT TREKT STEEDS MEER AANDACHT We kennen nog wel het beeld van premier Wim Kok die een computermuis als afstandsbediening probeerde te gebruiken. Het was symbolisch voor het gebrek aan affiniteit met digitale ontwikkelingen in de top van de overheid. Ook nu is de relatie tussen overheid en ‘digitaal’ een moeizame. Het lijkt beleidsmakers te zijn ontgaan dat IT niet langer een facilitaire technologie is, maar in het hart van de moderne samenleving terecht is gekomen. Vergelijk het maar met de spoorwegen die in de 19e eeuw de VS groot hebben gemaakt.

Zou de overheid dan niet slagvaardiger met IT moeten omspringen en, sterker nog, er een krachtige visie op na moeten houden? IT-kenner Daan Rijsenbrij pakte de handschoen op, schreef een IT-Deltaplan voor de overheid en mobiliseerde een groot aantal deskundigen om erop te reageren.

W

e leven in een tijd van transformatie waarin de samenleving snel digitaliseert. Dit levert voor de overheid zowel kansen als risico’s op.1 Kunstmatige intelligentie en datawetenschap – het gebruiken van wetenschappelijke methoden om inzichten uit data te destilleren – bieden mogelijkheden om beleidsvorming en de dienstverlening aan de burger te verbeteren.

26

Bedreiging

Tegelijkertijd kunnen digitale ontwikkelingen een bedreiging voor democratische processen vormen, door manipulatie van data en beïnvloeding van kiezers. Inbreuken op de privacy vormen een ander risico. Het volgen van het gedrag van burgers in de openbare ruimte en op internet, door zowel overheden als bedrijven, is een ongewenst gevolg van digitalisering.

De economische en maatschappelijke impact van grote digitale platforms is net zo’n serieus aandachtspunt. De ontwikkelaars van deze platforms, partijen zoals Google, Facebook, Amazon, Alibaba en andere, hebben een omvang die de economie van menig land overtreft. Via hun platforms oefenen ze een grote invloed op samenleving en economie uit.

Informatiemaatschappij

De technologische ontwikkelingen zijn niet los te zien van (en hebben geleid tot) de opkomst van de digitale netwerksamenleving.2 Het traditionele primaat van de overheid en het bedrijfsleven staan onder druk; de digitaal ‘gewapende’ burger neemt het voortouw. Hij is beter geïnformeerd dan ooit tevoren, assertief en minder geneigd zijn identiteit te ontlenen aan traditionele organisatieverbanden als bedrijf, kerk of politieke partij.

In plaats daarvan zijn mondige burgers, met de digitale mogelijkheden waarover ze beschikken, in staat zich snel te organiseren rond een ad-hocdoelstelling.

De verwachting is dat er een complex samenspel tussen overheid, bedrijfsleven en burger zal ontstaan, waarin netwerken opkomen en verdwijnen. De civil society

verandert en wordt een informatiemaatschappij die zich kenmerkt door tweerichtingsverkeer tussen samenleving en burger.

Digitaal onvolwassen

Aan de overheid om haar nieuwe rol in de digitale netwerksamenleving te vinden en borg te staan voor de dienstverlening aan de burger en voor belangrijke waarden als transparantie, inclusiviteit en privacy. Dit alles vraagt om een overheid die digitaal volwassen is – de minimaal noodzakelijke voorwaarde voor succes.

Van volwassenheid op digitaal gebied is echter geen sprake. Integendeel, de overheid kent een lange reeks van mislukte IT-projecten en -programma’s. In 2004 bijvoorbeeld viel het besluit een landelijk persoonsregister te ontwikkelen. Dertien jaar later en bijna 100 miljoen euro verder zette toenmalig minister Plasterk een punt achter het project.3 Het is een voorbeeld waaraan mislukkingen bij het UWV, de rampenbestrijding en de waterschappen toe te voegen zijn.

Onderzoekscommissie

De Tweede Kamer zag hierin aanleiding een parlementaire onderzoekscommissie in te stellen. Deze concludeerde in 2014 dat de overheid jaarlijks tussen de 1 en 5 miljard euro kwijt was aan IT-mislukkingen. 4 De commissie beoordeelde dit als een ‘onaanvaardbaar hoog bedrag’ en concludeerde: “De rijksoverheid heeft haar ict-projecten vaak niet in de hand voor wat betreft de kosten, de tijd of zelfs het eindresultaat.”

Het rapport bevat tal van nuttige advie-

C I O M AGA Z I N E

Door Arnoud van Gemeren

zen. De commissie spaarde ook haar eigen gremium, de Tweede Kamer, niet: “De behandeling van ict-onderwerpen in de Tweede Kamer schiet tekort. Kamerleden zijn zich er vaak niet van bewust dat vele dossiers een ict-component hebben.”

Geen verandering

We mogen concluderen dat het parlementaire onderzoek geen wezenlijke verandering heeft gebracht. Ict-projecten bij de overheid blijven mislukken, getuige bijvoorbeeld het stopzetten van het project DigiInhuur door minister Van Nieuwenhuizen in 2019 en van het ict-programma van de Voedsel- en Warenautoriteit door minister Schouten5 in datzelfde jaar. Een jaar eerder concludeerde de Raad voor de Rechtspraak dat het de controle over de digitalisering van de rechtspraak was kwijtgeraakt.6 Zeer recent kwam het programma GrIT (Grensverleggende IT) van het Ministerie van Defensie in opspraak.

Het ministerie zag zich na kritische evaluaties van het Bureau ICT-Toetsing genoodzaakt het programma stil te leggen.

Oorzaken

Wat is er aan de hand? Duidelijk is in elk geval dat de problematiek die aan de mislukking ten grondslag ligt, complex is. Dit blijkt wel uit de adviezen die vele experts en burgers, gevraagd en ongevraagd, aandragen. Tijdens een recente hoorzitting in de Tweede Kamer noemden ict-ondernemers uit het MKB al meerdere oorzaken: de overheid leert niet van mislukkingen, er is geen duidelijke opdrachtgever voor projecten, de inhoudelijke verantwoordelijkheid is niet duidelijk belegd en de regels van de Europese aanbesteding zijn te rigide. Tot slot zijn projecten te omvangrijk en worden daarmee ‘too big to fail’.7 De cultuur bij de overheid wordt eveneens vaak aangewezen als oorzaak. Hoogleraar Paul Iske vindt dat het openbaar bestuur te krampachtig omgaat met mislukkingen. Door fouten uit het zicht te houden ‘zetten we ons klem in een systeem van georganiseerde domheid’.8 Hoogleraar Roel Bekker, voormalig secretaris-generaal voor de vernieuwing

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

van de rijksdienst, stelt dat de ambtelijke dienst dreigt te politiseren ‘door van ambtenaren te verlangen dat ze primair het politieke systeem zullen faciliteren en vooral zullen letten op mogelijke politieke schade en niet op wat de beste (maar politiek misschien vervelende) aanpak is van een probleem.’9

‘HET OPERATIONEEL BESTUREN VAN HET AMBTENARENAPPARAAT IS NIET DE EXPERTISE VAN DE TWEEDE KAMER’ Sommigen, zoals ict-expert René-Jan Veldwijk, gaan nog verder en stellen dat er sprake is van kwade opzet: “Als het over ict gaat wordt ook vaak beweerd dat ambtenaren niet slim genoeg zijn. Niets is minder waar. […] overheidsorganisaties als het UWV profiteren ervan wanneer er zaken in het honderd lopen.”10 Falende ict-dienstverleners zouden gewoon hun geld krijgen in plaats van de juridische consequenties onder ogen moeten zien, met als gevolg het ontstaan van een ‘faalindustrie’, zo viel te beluisteren tijdens de eerdergenoemde hoorzitting.11 Ook ict-experts laten van zich horen. In vakmedia en op vele plaatsen op internet zijn observaties te vinden. Soms zijn ze voor niet-deskundigen moeilijk te volgen.

Vaak blijven deze schoenmakers erg dicht bij hun leest. Digitaal architecten zien een architectuurprobleem, organisatieadviseurs signaleren verkokering van rijksdiensten, en datadeskundigen wijzen op het belang van goed databeheer.

Kluwen

Al met al ontstaat het beeld van een onontwarbare kluwen waar niemand raad mee lijkt te weten. Toch zijn er deskundigen die de handschoen willen opnemen en een integrale oplossing willen bieden. Daan Rijsenbrij, architect in de digitale wereld

IT-DELTAPLAN In zijn aanzet tot een 'IT-Deltaplan voor de overheid’ stelt Daan Rijsenbrij dat ons land steeds trager zal gaan functioneren door de inadequate IT bij de overheid, waardoor de productiviteit en dus de welvaart zullen afnemen. Voor grotere welvaart en zelfs voor welzijn moeten bedrijven en burgers makkelijker kunnen communiceren met elkaar en met de overheid.

Hij verwijst naar de digitaliserende samenleving, waarbij hij opmerkt dat de overheid qua organisatiestructuur en managementstijl blijft hangen in de ‘oude wereld’ terwijl de digitale wereld oprukt. De overheid komt daarbij steeds vaster in de dwangbuis van haar verouderde IT te zitten (een verschijnsel door Rijsenbrij aangeduid als ‘IT-verkrotting’).

De huidige overheidsautomatisering lijkt voornamelijk te dienen voor de efficiency van de ambtenaren, aldus Rijsenbrij. De overheid moet leren van buiten naar binnen te kijken.

Buiten zitten de klanten, aangeduid als ‘burger’ en ‘bedrijf’. Bovendien blijft er een continue stroom van veranderingen in wet- en regelgeving uit de Tweede Kamer komen – het legitieme recht van de volksvertegenwoordiging.

Rijsenbrij: “De gemeenschappelijke noemer achter deze punten is een verouderde bedrijfscultuur en vaak het gebrek aan een adequate digitale architectuur. Voorts is een fris, nieuw elan nodig in de IT-community van de overheid.”

De aanzet belicht meerdere invalshoeken, maar breekt vooral een lans voor een adequate digitale architectuur, meer transparantie aangaande IT-projecten bij de overheid, een herwaardering van het Bureau ICTToetsing en het verplaatsen van de verantwoordelijkheid voor overheidsict naar het Ministerie van Algemene Zaken. IT moet chefsache worden.

Rijsenbrij presenteert een groot aantal maatregelen voor de korte, middellange en lange termijn. Hij ziet geen heil in het vervangen van topambtenaren door externen, maar wel in het coachen van deze ambtenaren om ze klaar te stomen voor hun nieuwe rol.

In de visie van Rijsenbrij dienen deze ingrepen te worden bekostigd uit het investeringsfonds waarover in Den Haag overigens nog geen witte rook is te zien.

Het stuk is te lezen op: shorturl.at/ehiPR.

27

OVERHEID

en voormalig hoogleraar aan de Radboud Universiteit en de Vrije Universiteit, is zo iemand. Rijsenbrij is een bekende figuur in de wereld van de outsourcing en digitale architectuur. Geheel volgens de lijnen van de digitale netwerksamenleving deelt hij zijn gedachtegoed op diverse platforms en weet hij deskundigen en betrokken burgers te mobiliseren. Hij aarzelt niet gevraagd en ongevraagd zijn mening te delen met volksvertegenwoordigers en bewindslieden.

Deltaplan

Eind vorig jaar lanceerde Rijsenbrij zijn ‘IT-Deltaplan voor de overheid’12 (zie ook het kader IT-Deltaplan). “Als belastingbetaler, als burger en als auditor van digitale architectuur, maak ik mij al jaren zorgen over de ineffectiviteit van de maatregelen van de Nederlandse overheid om haar IT te verbeteren”, motiveert hij zijn initiatief. “Ik weet dat IT beslist geen sexy onderwerp is in de Tweede Kamer, maar je zou zoveel nuttige zaken kunnen financieren door te voorkomen dat belastinggeld wordt weggegooid aan nodeloze ITmislukkingen. Met het IT-Deltaplan wil ik de overheid helpen haar IT in rustig vaarwater te krijgen.”

In zijn plan analyseert Rijsenbrij de problematiek en komt hij tot een groot aantal adviezen. Deze zijn, in zijn woorden, ‘niet heilig’ maar heeft hij breed ter discussie gesteld. Het platform IT Executive dat het plan publiceerde, staat open voor reacties.13 Op het moment van schrijven zijn er 84 reacties binnengekomen waaronder meerdere van ambtenaren, academici en prominente figuren uit het bedrijfsleven.

Stip op de horizon

Een opvallende reactie komt van Marlene Gigase, adviseur in de zorgsector: “Bij alle mislukte grote IT-trajecten ontbraken een gedeelde visie en ambitie. Van onze overheid zie ik ook geen visie op haar eigen veranderende rol, of op ‘de burger als klant’ van diezelfde overheid. Of een visie op de gewenste situatie van Nederland in

28

2050, hoe we de digitale revolutie menswaardig gaan overleven, of hoe de overheid de Nederlandse burger en zijn data in het aanstaande digitale tijdperk wil gaan beschermen. Door de interne problemen en de ‘IT-waan van de dag’, vaak veroorzaakt door IT-verkrotting, is er géén tijd om te zien wat er in de IT-wereld om ons heen gebeurt. Wat we nodig hebben, is een digitale architectuur op basis van een gedeelde visie op de digitalisering van de samenleving. Zo’n architectuur biedt een stip op de horizon.”

Architectuurexpert Guido Bayens: “Architectuur moet niet gezien worden als een monolithische blauwdruk van de toekomst. Onze architectuur-opvatting moet een dynamische zijn.”

Wat we ons moeten voorstellen bij zo’n architectuur? Marijke Salters, coördinator proeftuinen bij Ictu, een grote ictdienstverlener binnen de overheid, ziet het zo voor zich: “Naast visualisaties is ook een demonstratiemodel belangrijk.

In de bouwkundige architectuur wordt nog steeds vaak gebruikgemaakt van maquettes of visualisaties, waar doorheen gelopen kan worden. Dan pas komt de opdrachtgever erachter wat het betekent.

Maak altijd een doorloopmodel van wat geleverd kan worden.”

Met de benadering van Salters zijn overheidsmanagers misschien eindelijk af van saaie, onoverzichtelijke tekstdocumenten.

‘DOOR FOUTEN UIT HET ZICHT TE HOUDEN ZETTEN WE ONS KLEM IN EEN SYSTEEM VAN GEORGANISEERDE DOMHEID’ Betere dienstverlening

Piet de Kam, tot het jaar 2000 succesvol IT-directeur bij de Belastingdienst en daarna IT-adviseur bij de overheid, trekt het probleem breder: “Het gaat niet pri-

mair om IT-problemen, maar vaak om uitvoeringsproblemen in het algemeen.

De uitvoeringsorganisaties van de overheid zijn nogal eens een sluitstuk in de begrotingssystematiek van de overheid.

De kortetermijnbezuinigingen maken het bijzonder ingewikkeld op langere termijn te investeren. Om toch nieuwe wetgeving te kunnen uitvoeren zijn uitvoeringsorganisaties gedwongen oplossingen voor de korte termijn te zoeken. Die gaan gepaard met vele aanpassingen in IT-systemen die toch al moeizaam te veranderen zijn.”

“Als je al tot verbetering van de IT wil komen, moet de overheid investeren in de kwaliteit van de uitvoering van haar dienstverlening. In mijn overtuiging is er niet direct een IT-deltaplan nodig, maar een investerings- en veranderplan voor een verbetering van de overheidsdienstverlening.”

Organisatie verbeteren

De overheid zou de verantwoordelijkheid voor IT centraal moeten beleggen, vinden veel experts. Daan Rijsenbrij pleit ervoor dit bij het Ministerie van Algemene Zaken te doen. Architectuurkenner Bayens: “Omdat IT inmiddels tot in de haarvaten van de overheid is doorgedrongen, zou in de Miljoenennota niet alleen de Rijksbegroting, maar ook de Nationale IT-nota als bijlage toegevoegd moeten worden. Ik pleit voor een Rijksdienst voor Digitale Dienstverlening, om een einde te maken aan de versnipperde aanpak van de digitalisering bij de overheid.”

De factor ‘mens’ wordt in de adviezen niet vergeten. Inge Wertwijn, security-architect bij de Belastingdienst, wint er geen doekjes om: “De bestuurlijke houding tegenover IT’ers binnen de overheid is er een van nauwelijks verholen minachting.

Ministers en staatssecretarissen sturen in opdracht van de Haagse politiek de overheid aan. Dat doen hoge ambtenaren voor ze. Onder die laag van hoge ambtenaren bevindt zich het uitvoerend ambtenarenapparaat, dat ook verschillende lagen kent. Op de onderste laag zitten de medewerkers, de uitvoerders, waarvan

C I O M AGA Z I N E

‘HET GAAT NIET PRIMAIR OM IT-PROBLEMEN, MAAR VAAK OM UITVOERINGSPROBLEMEN IN HET ALGEMEEN’ OPLOSSINGEN Uit het IT-Deltaplan van Daan Rijsenbrij en de reacties op het plan zijn meerdere aspecten van een aanpak van de problematiek te destilleren.

• Erkenning door de politieke en ambtelijke top dat er IT-problemen zijn.

• Onderkenning van het belang van IT in deze tijd van digitale transformatie (het is veel meer dan iets ‘facilitairs’).

• Verbeteren van de kwaliteit van de overheidsdienstverlening (waarvan IT een onmisbaar onderdeel is).

• Centraal beleggen van de verantwoordelijkheid voor overheids-IT. • Versterking van de rollen van de rijks-CIO en het Bureau ICT-Toetsing.

• Niet langer ontmoedigen van kritiek door betrokken ambtenaren.

• Als leidinggevende niet langer lijvige rapporten en adviezen ondertekenen die je niet begrijpt.

• Inzetten van ervaren coaches om de aansturing van IT te verbeteren.

• Transparant maken van IT-projecten en aangeven wie de verantwoordelijken en betrokkenen zijn.

• Beter gebruikmaken van de speelruimte die de Europese aanbestedingsregels bieden.

• Leveranciers verantwoordelijk stellen voor hun prestaties en niet uit angst voor publiciteit betalen voor mislukkingen.

• Afzien van megaprojecten en in plaats daarvan kleine stappen zetten, naar de stip op de horizon.

• Verbeteren van het besef bij beleidsmakers dat nieuw beleid digitale consequenties heeft.

• Ontwikkelen van een digitale architectuur – een dynamische, geen blauwdruk – die wijzigingen in wet- en regelgeving aankan.

• Data centraal stellen, niet systemen.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

politiek Den Haag eigenlijk vindt dat er te veel van zijn. Die medewerkers hebben IT nodig om hun werk te doen. Tenslotte, onder deze onderste laag, zo ver weg dat ze nog maar nauwelijks te zien zijn, bungelen degenen die zorgen dat die noodzakelijke IT er is.”

Ze vervolgt: “Het probleem manifesteert zich in de IT, maar daar ligt niet de oplossing. Net zo min als bij de politiek. Het operationeel besturen van het ambtenarenapparaat is niet de expertise van de Tweede Kamer. Verandering komt niet van buiten, ook niet als de macht daar ligt. Een groep heeft immers een eigen normbesef. Een leidinggevende die buiten de groep staat, kan instrumenten aanpassen maar geen wezenlijke verandering brengen. Hou dus op met het elke drie jaar wisselen van hoge bestuurders via de Algemene BestuursDienst.”

Niet onoplosbaar

De IT-problematiek bij de overheid is taai, maar niet onoplosbaar. Een groot aantal betrokken experts en ervaringsdeskundigen heeft suggesties voor oplossingen gedaan (zie het kader ‘Oplossingen’).

Sommige daarvan zijn overigens in 2014 ook door de parlementaire onderzoekscommissie benoemd. Ons land doet het in internationale context niet slecht op digitaal gebied – alles is relatief – maar in het licht van de versnellende digitalisering is het zaak dat de overheid IT als een factor van strategisch belang gaat zien, met een functie zoals de spoorwegen die in de VS hadden. Vele maatregelen zijn denkbaar, maar het begint bij de erkenning door de politieke en ambtelijke top dat er problemen zijn. Het gebouw is alleen van bovenaf schoon te vegen. Ó

NOTEN 1 Europese Commissie, ‘The future of government 2030+’(Luxemburg, 2019). Zie https:// publications.jrc.ec.europa.eu/repository/bitstream/JRC115008/futurgov_web_lq_v2.pdf.

2 José van Dijck, Thomas Poell, Martijn Waal, ‘De platformsamenleving. De strijd om publieke waarden in een onlinewereld’ (Amsterdam 2016).

3 NRC ‘Hoe de overheid 100 miljoen uitgaf aan drie ict-mislukkingen’, 17 december 2017. Zie http://w w w.zegwatjedoet.nl/zwjd/pdf/ict/ ict691.pdf.

4 Tweede Kamer der Staten-Generaal, ‘Parlementair onderzoek naar ICT-projecten bij de overheid’ (’s-Gravenhage, 2014). Zie https:// w w w.t weedekamer.nl/sites/default/f iles/ field_uploads/33326-5-Eindrapport_tcm181239826.pdf.

5 Trouw, ‘Weer ICT-drama bij overheid, project DigiInhuur ook al een flop’ (2019).

Zie https://www.trouw.nl/politiek/weer-ictdrama-bij-overheid-project-digiinhuur-ookal-een-flop~b6c77122/.

6 Nos.nl, ‘Advocaten en it-bedrijven: digitalisering rechtspraak niet helemaal mislukt’ (2018) .https://nos.nl/artikel/2228102-advocatenen-it-bedrijven-digitalisering-rechtspraakniet-helemaal-mislukt.html.

7 Het Financieele Dagblad, ‘Expert: Bedrijven leren meer van ICT-mislukkingen dan overheid’ (2020). Zie https://fd.nl/economie-politiek/1289220/experts-bedrijven-leren-meervan-ict-mislukkingen-dan-overheid.

8 Binnenlands Bestuur, ‘Belang overheid bij briljante mislukkingen’ (2018). Zie https://www. binnenlandsbestuur.nl/bestuur-en-organisatie/nieuws/belang-overheid-bij-briljante-mislukkingen.9596428.lynkx.

9 Roel Bekker, ‘Angstige ambtenaren?’ (2019).

Zie https://www.montesquieu-instituut.nl/id/ vl3rovnwm7ow/nieuws/angstige_ambtenaren.

10 René-Jan Veldwijk, ‘UWV: Kroniek van een faalfabriek’ (2019-2020). Zie https://www. geenstijl.nl/5149693/nieuw-op-gs-uwv-kroniek-van-een-faalfabriek/.

11 Eestum.eu, ‘Bedrijven verdienen goed aan falende overheid bij ict-projecten’ (2020). Zie http://w w w.eestum.eu/nieuws/22-in-hetnieuws/131-bedrijven-verdienen-goed-aanfalen-overheid-bij-ict-projecten.

12 Daan Rijsenbrij, ‘Aanzet tot een IT-Deltaplan voor de overheid’ (2019). Zie https://itexecutive.nl/wp-content/uploads/2019/11/Aanzettot-een-IT-Deltaplan-voor-de-overheid-pdf. pdf.

13 Zie https://itexecutive.nl/it-deltaplan-overheid/.

Arnoud van Gemeren is IT-journalist en hoofdredacteur van CIO Magazine.

29

PARTNERARTIKEL

Cokky Hilhorst is een expert in de manier waarop business en IT elkaar beïnvloeden en versterken. Na haar studie Kunstmatige intelligentie en functies als director Technology bij PwC Consulting en hoofd van het Bureau ICTtoetsing, maakte ze in 2018 de overstap naar de wetenschap.

Hilhorst, hoogleraar Business & IT aan Nyenrode Business Universiteit, is bij uitstek iemand die kan reflecteren op de vraag hoe organisaties met de digitale transformatie omgaan en wat hen succesvol maakt.

COKKY HILHORST OVER SUCCESVOL DIGITAAL TRANSFORMEREN:

‘Het zit ’m in de competenties’ 30

Er is een digitale transformatie gaande.

Zie je een toename van investeringen in IT? Uit recent Amerikaans onderzoek blijkt dat het gemiddelde IT-budget van organisaties stijgt, maar dat het als percentage van de organisatorische omzet min of meer gelijk blijft. De meeste gevestigde organisaties die stevig investeren in digitalisering hebben een dubbele opgave: ze streven naar het op orde krijgen van de operationele, transactie verwerkende systemen en naar reductie van de kosten van die systemen. Anderzijds investeren ze in nieuwe digitale producten en diensten om waarde te creëren voor klanten. Echte meerwaarde ligt in deze laatste categorie, dus in investeringen waarmee activiteiten in je bedrijfsmodel wijzigen. Daarmee creëer je op een nieuwe manier waarde.

Wat valt er te zeggen over de volwassenheid van organisaties op dit gebied?

Veel onderzoek is Amerikaans. Toch is er veel waardevols in te vinden. Zo bewijst dat onderzoek dat er grote verschillen zijn in volwassenheid tussen organisaties. Ik heb dat ook in de praktijk gezien: sommige organisaties zijn zeer IT-savvy, andere blijven ver achter. Je ziet dat de minder vaardige organisaties ook nog eens te grote sprongen willen maken om hun achterstand in te lopen – wat natuurlijk heel riskant is. Digitaal vaardige bedrijven kunnen 45 tot 75 procent meer

C I O M AGA Z I N E

Door Arnoud van Gemeren

marktwaarde genereren dan bedrijven die niet zo digitaal vaardig zijn. Dat is niet afhankelijk van de hoogte van het IT-budget, maar zit hem vooral in digitale competenties en de inrichting van de nieuwe digitale activiteiten.

Ondanks de ontwikkelingen op het gebied van IT is de Nederlandse productiviteitsgroei al jaren aan het dalen. Sommige wetenschappers en consultants menen dat de productiviteitsgroei als gevolg van nieuwe technologieën als AI nog op zich laat wachten omdat wij die bij lange na niet voldoende inzetten in nieuwe, digitale manieren van werken.

Aan welke competenties schort het in organisaties die achterlopen?

Er is veel onderzoek naar digitale vaardigheden. Het schort bijvoorbeeld aan competenties in de relatie tussen business en IT, managementvaardigheden en de IT-kennis van het personeel. De belangrijkste vaardigheden blijven die op het gebied van alignment en relationele IT-competenties, zoals het samenwerken met leveranciers en partners. En natuurlijk zijn technische IT-competenties belangrijk, zoals security of het ontwikkelen van software.

Wat wil je studenten, meestal ervaren professionals, op dit vlak bijbrengen? En hoe doe je dat?

Ze hebben een flinke uitdaging: ze moeten efficiency en kostenreductie in de operatie realiseren en daarnaast innovatie ondersteunen en richting geven aan vernieuwing. Daarbovenop zijn ze vaak lijnmanager…

Dit vraagt veel van de student. In onze opleidingen, zoals de Modulair Executive MBA in Business & IT, besteden we daarom aandacht aan verandermanagement en aan inhoudelijke IT-vaardigheden op het gebied van security, sourcing en data bijvoorbeeld. En natuurlijk vergeten we de persoonlijke ontwikkeling niet, zoals de vaardigheid om interventies te doen.

Het is natuurlijk voor deze studenten

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

ook belangrijk kennis van de business te hebben. Over het algemeen is het kennisniveau op dat gebied trouwens prima.

DIGITAAL VAARDIGE BEDRIJVEN KUNNEN 45 TOT 75 PROCENT MEER MARKTWAARDE GENEREREN DAN MINDER VAARDIGE CONCURRENTEN Hoe gaan organisaties met legacy om?

Economische afschrijving vraagt meestal meer tijd dan technische afschrijving.

Is legacy dus een onoplosbaar probleem?

Ik heb moeite met de term legacy als een negatief iets. Je hebt het tenslotte over werkende software die zich bewezen heeft. De technische afschrijving duurt juist over het algemeen veel langer dan de economische. Vaak wordt gezegd dat legacy een organisatie minder flexibel maakt, maar organisaties kunnen vaak vele malen beter hun systemen koesteren en evolutionair vernieuwen. Dat geldt met name voor gevestigde organisaties.

Ineens alles naar de cloud brengen of helemaal agile gaan werken is niet altijd nodig. Alleen als omstandigheden in de markt zorgen dat je geen tijd hebt om evolutionair te ontwikkelen, moet je misschien drastische stappen nemen en wordt het een heel andere afweging.

De cultuur van een organisatie is ook belangrijk. Hoe kun je daaraan werken?

Cultuur is zeer bepalend. Wil men niet mee, heeft men de kennis niet of is men risicomijdend, dan maak je vernieuwen heel moeilijk. Experimenteren en durven falen horen erbij. Hier op Nyenrode

besteden we aandacht aan persoonlijke ontwikkeling op dat vlak. Denk aan het meekrijgen van mensen, het doen van effectieve interventies en het realiseren van duurzame verandering.

Hoe zit het met de digitale kennis in de top?

Als het over digitalisering gaat, wil ik nog wel wat zeggen over de rol van de commissaris in organisaties. De commissaris moet de digitale ontwikkelingen die we nu meemaken snappen. Blijkbaar zien toezichthouders en potentiële toezichthouders dat ook zo, want we zien de interesse in onze opleiding voor De Digitale Commissaris toenemen, net als voor de opleiding Technology for Boards. In de reguliere commissarissenopleiding besteden we overigens ook aandacht aan digitalisering. Het is belangrijk voor toezichthouders om te weten waar ze op moeten letten. Denk aan cyberrisico’s en de risico’s van projecten. Maar ook de strategische waarde van digitalisering.

Soms heeft de digicommissaris een wat eenzame positie in de RvC. De hele board is verantwoordelijk. Maar als slechts één iemand kennis van zaken heeft, kijkt iedereen inderdaad al snel naar die ene commissaris. Ik zou willen zeggen: nu bij veel grote, gevestigde organisaties digitaal niet meer weg te denken is, zou je daar geen commissaris moeten willen zijn als je IT-vraagstukken echt niet begrijpt. Doorgrond je de strategische waarde van digitalisering niet, dan heb je als commissaris werk te doen. Je bent verplicht je in het vakgebied te verdiepen. En ook als lid van een raad van bestuur!

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine.

31

Ó

ASSETMANAGEMENT

RENÉ COPPOOLSE, CIO ALLINQ

‘TRANSFORMATIE NAAR SMART ASSETMANAGEMENT’ Om in 2025 toonaangevend te kunnen zijn op het gebied van lifecyclemanagement voor telecomnetwerken is binnen Allinq een groot verandertraject gaande. De uitrol van een nieuw ERP-systeem zorgt voor de gewenste betrouwbaarheid en voorspelbaarheid richting klanten, stroomlijnt de operatie en legt de basis voor verdere digitale ontwikkeling.

CIO René Coppoolse vertelt over de visie, valkuilen en vervolgstappen van het vijf jaar geleden ingezette programma.

A

llinq onderscheidt als aanbieder van infrastructuurmanagement drie hoofdactiviteiten: projecten, productie en services. “De projecten zijn grote, veelal eenmalige opdrachten – bijvoorbeeld de ontmanteling van een oude telefooncentrale. Bij productie moet je denken aan de aanleg van glasvezel- en VDSL-infrastructuren voor de grootzakelijke markt en telecombedrijven. Bij services draait het om werkzaamheden rond de assets van klanten”, aldus CIO René Coppoolse.

Deze drie hoofdstromen worden grotendeels ondersteund door het nieuwe

32

gecombineerde IFS ERP-assetmanagementsysteem, aangevuld met enkele gekoppelde taakspecifieke oplossingen.

“Een gecombineerd pakket dat binnen budget en nagenoeg binnen de beoogde tijd is uitgerold. Het systeem maakt allerlei nieuwe digitale initiatieven mogelijk die Allinq helpen om nog meer onderscheidend te zijn in de markt.”

Blauwdruk

Vernieuwing van de oude Baan-bedrijfssoftware was volgens de in 2016 aangetreden Allinq-CIO hard nodig om veranderende bedrijfsdoelstellingen te kunnen realiseren. “We willen in 2025 leidend zijn op het gebied van lifecyclemanagement van telecomnetwerken in de Benelux en Duitsland. Er is daartoe enkele jaren geleden met Anderson MacGyver een blauwdruk gemaakt van de totale organisatie – zowel qua business, cultuur, besturing als IT. Daarna is bepaald wat nodig was om die ambitie waar te maken.”

Customer-intimacy bleek een belangrijke waarde. Allinq wil als regievoerder over de opdracht vooral ontzorgend, betrouwbaar en voorspelbaar zijn. Om als proactieve gesprekspartner voor de klant de verantwoordelijkheid te kunnen ne-

men over de totale levenscyclus van diens fysieke assets. Dus niet alleen bij het opbouwen en onderhouden, maar ook bij het afbreken van de netwerken. One-stop shopping met een 24/7-ondersteuning.

Geïntegreerd

Coppoolse: “Om de operational excellence te verbeteren moesten we een procesgestuurde organisatie worden met een uniforme manier van werken. Inclusief regievoering over de totale keten en een grotere mate van synergie over alle werkzaamheden. Dat vereist excellent informatiemanagement, en daarmee was naast de bestaande directieleden een CIO binnen de Allinq-directie noodzakelijk.

IT werd binnen het vernieuwde bedrijf een belangrijke factor om internationaal te kunnen innoveren en snel nieuwe product-marktcombinaties te kunnen introduceren.”

Dat vroeg om een nieuw systeem waarbij de keuze viel op een geïntegreerde totaaloplossing: ERP aangevuld met assetmanagement. “Voordelen zijn één gebruikersinterface, weinig koppelingen met andere systemen, centrale rapportages op basis van één database en een geïntegreerd datamodel. Het nadeel is dat alles

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Mark van den Brink

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

33

ASSETMANAGEMENT

‘WE ZIJN HET PROCES DUS GAAN VOEGEN NAAR DE MOGELIJKHEDEN VAN HET SYSTEEM’ gerelateerd is en dat je dus mogelijk meer en langere releasemomenten hebt dan wanneer je een samengesteld landschap van IT-systemen hebt.”

Omgedraaid

De implementatie van het gecombineerde IFS-systeem kende volgens René Coppoolse een afwijkende aanpak. “Normaal kijk je eerst naar de core-processen en bepaal je vervolgens hoe je deze ingericht en ondersteund wil hebben. Dan pas ga je implementeren. Wij hebben het omgedraaid. Allinq was een verzameling van zo’n tachtig projectorganisaties, maar we wilden graag een procesgestuurde organisatie worden. Omdat we niet het idee hadden dat we daarin heel uniek waren, stonden we open voor best practices vanuit leveranciers. We zijn het proces dus gaan voegen naar de mogelijkheden van het systeem.”

34

“We zijn helemaal volgens het boekje begonnen. De business in de lead, met de juiste besluitvorming, gedegen risicoanalyses, een goed contract, een goede kick-off, enzovoorts. Naast de genoemde blauwdruk hebben we de prestatie-indicatoren bepaald. Een ‘proof of concept’ diende om erachter te komen of het gekozen IFS-systeem wel alles kon wat wij wilden en er niet te veel maatwerk nodig was. Verder hebben we een inschatting gemaakt van de planning en het benodigde budget. Daarna volgde de implementatie met een projectteam en projectdeliverables.”

Hindernissen

Ondanks de gedegen voorbereiding rezen er een aantal hindernissen. Zo bleek IFS meerdere best practices te hebben. “Dat was zowel bij de implementatie als bij de ingebruikname even zoeken. Het live zet-

ten van zowel het ERP als de gekoppelde module voor fieldservices bleek voor veel medewerkers een te grote stap. De acceptatie binnen Allinq ging langzaam. Logisch, want er verandert veel voor medewerkers. Achteraf gezien hadden we beter kunnen besluiten om te beginnen met alleen het ERP-deel en direct vanuit de top moeten werken aan het benadrukken van de urgentie en het creëren van draagvlak bij het middlemanagement en de rest van de organisatie.”

“We hebben er uiteindelijk als IT hard aan moeten trekken. We hebben zelf trainingen gegeven in plaats van de key-users zoals gepland. We hebben als IT ook de posters gemaakt waarop onze manier van werken werd afgebeeld. Inmiddels weten we als IT uitstekend hoe bepaalde processen werken.” Het IFS-ERP draait nu, aangevuld met de assetmanagementmodule.

“Binnen budget en enkele maanden later

C I O M AGA Z I N E

dan gepland. Er moeten in de business nog wel specifieke werkpakketten worden toegevoegd, maar dat is conform de eigen planning van de business.”

Eigenaarschap

René Coppoolse beaamt dat het centrale systeem – dat als gemanagede service draait in de cloud – een enigszins traditionele keuze is. Veel bedrijven bewegen hier juist vanaf en kiezen voor modulariteit en de bijbehorende snelheid en wendbaarheid. “Het alternatief was verschillende systemen voor alle typen gebruikers.” Maar omdat Allinq nauwelijks decentrale IT-kennis heeft en de business hierdoor geen eigenaarschap kon nemen, was dat geen optie. Nu wordt iedereen meegenomen in één totaalaanpak. “We hebben het ERP-systeem overigens wel gefaseerd aangezet: eerst een enkele afdeling, daarna heel Nederland en vervolgens Duitsland. Ook dat is een groeipad”, aldus de CIO. Allinq heeft intussen een IT-organisatie die werkt op basis van een demand-supplymodel, waarbij naast de applicaties en infrastructuurafdelingen architectuur, security en de businessconsultancy apart belegd zijn. “Waar we heel wendbaar moeten en kunnen zijn, zoals bij rapportages, robotic process automation (RPA), klantinterfaces en portalen, werken we met Scrum-teams.”

Op termijn ziet René Coppoolse de IT-afdeling groeien naar een governance-organisatie die vooral de juiste voorwaarden en kaders schept, nadenkt over architectuur en datamanagement, en zorgt dat zaken centraal worden geïmplementeerd.

“Ik verwacht dat er binnen de business veel meer noodzakelijke IT-kennis komt, zodat ze naast het ERP hun eigen tools kunnen kiezen. Daar horen ook functioneel beheer en budgettaire verantwoordelijkheid bij.”

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

Robotisering

“De business neemt momenteel al veel meer IT-verantwoordelijkheid als product-owner bij RPA. Wij gaan voor assigned RPA, waarbij je als werknemer zelf bepaalt welke taken je door de robot op welk moment laat uitvoeren. Dit in tegenstelling tot de ‘unassigned’ variant, waarbij een centrale orchestrator de robots aanstuurt. Afgelopen jaar hebben we al dertig robots live gezet en zien we RPA in combinatie met process mining als groeipad naar kunstmatige intelligentie, waarbij de software gaat meedenken met de medewerker.

‘WE ZIJN VEEL VOORSPELBAARDER EN TRANSPARANTER VOOR ONZE KLANTEN’ Businessimpact

Inmiddels kent Allinq de gewenste eenduidigheid in zowel rapportages, organisatie, processen als manier van werken.

“We zijn veel voorspelbaarder en transparanter voor onze klanten. We sturen als regiepartner voor eigenaren van telecominfrastructuren niet alleen onze eigen mensen aan op resultaten, maar ook de onderaannemers binnen onze projecten. We geven invulling aan alle vooraf geformuleerde speerpunten.”

Wat gaat volgen is meer gedigitaliseerd werken en business genereren, tot aan datagedreven producten en diensten aan toe. “Op basis van digitalisering bewegen we steeds meer naar ‘smart assetmanagement’, waarbij we door precisiescanning inzicht hebben in de status en werking van telecommasten of andere assets van

de klant. Deze ‘digital twins’ helpen binnen het productieproces bij het vaststellen van de juiste hoeveelheid materialen en binnen het assetmanagementproces voor het vaststellen van gewenste wijzigingen.

We kunnen de scan om de zoveel tijd herhalen om te kunnen bepalen of er onderhoud nodig is. Ook kunnen we droneinspecties uitvoeren.”

IoT-datalakes

Ook is René Coppoolse bezig met IoTdatalakes om alle informatie die Allinq in huis heeft te kunnen combineren. “Bijvoorbeeld om te zien wat de invloed is van de temperatuur op de assets die we in opdracht onderhouden, en of we ergens op kunnen of moeten anticiperen. Sommige data koppelen we voor specifieke toepassingen aan externe databronnen, bijvoorbeeld Google Maps voor het engineeren van netwerken.”

Een automatische planningstool koppelt de juiste medewerkers aan de assets en zorgt voor de kortst mogelijke reistijd.

“Onze monteurs krijgen alle digitale informatie over de asset op hun mobiele device. Ook wordt middels de hololens augmented reality ingezet bij het uitvoeren van werkzaamheden. In de toekomst zullen ook externe monteurs worden aangestuurd vanuit IFS vanuit een samen met studenten van hogeschool Windesheim ontwikkelde monteursportaal.”

Duidelijk is dat Allinq met de implementatie van het nieuwe ERP-systeem een gezonde operationele modus heeft gerealiseerd en klaar is voor verdere digitale ontwikkeling. “We zijn klaar voor nieuw te introduceren product-marktcombinaties die onze positie op het gebied van lifecyclemanagement rond telecomassets verder versterken.”

Hotze Zijlstra is zelfstandig journalist.

35

Ó

PARTNERARTIKEL

Hoe vast is de marktpositie van een bedrijf? Wereldwijde concurrentie is inmiddels een fenomeen in alle markten en ook de klantverwachting verandert snel, wat in hoog tempo leidt tot verouderende producten en services. Het is zaak wendbaar te zijn. Veel organisaties nemen daarom hun operatingmodel onder de loep. Ze willen snel nieuwe services en producten, vaak digitaal, kunnen uitbrengen en testen. De traditionele methodieken zijn daarvoor te traag. We zien met name een stevige verandering in het wendbaar maken van innovatie en applicatieontwikkeling. Maar ook beheer en architectuur veranderen snel, evenals de manier waarop een set aan digitale functionaliteiten wordt geïntroduceerd (die wij digitale capabilities noemen) en vervolgens wordt gebruikt door applicaties.

Het digitale businessplatform staat daarbij centraal.

I DIGITAAL BUSINESSPLATFORM KRIJGT SPILFUNCTIE

OP WEG NAAR EEN AGILE ORGANISATIE 36

n feite zijn agile manieren van werken in de basis ontstaan vanuit de Japanse manufacturing, zoals Kanban, JIT en Lean, en langzamerhand via softwareontwikkeling (RUP, XP, SCRUM) volwassen geworden en ‘gepromoveerd’ naar softwareontwikkeling op grote schaal en naar het bedrijfsniveau. Dit geldt met name voor spelers in de financiële wereld, die zeer digitaal zijn. Met uitzondering van deze partijen zijn de meeste organisaties nog bezig agile teams neer te zetten, dan wel de inzet van die teams op te schalen middels methodieken als SAFe en LeSS. Bij overheidsinstellingen zien we over het algemeen een geringere inzet van agile teams. Over het algemeen is van volwassenheid op dit gebied nog geen sprake.

Het opschalen, laat staan het bereiken van enterprise agility, is ook bij de meest vooruitstrevende organisaties geen vanzelfsprekendheid.

Andere werkwijze en architectuur

We zien een rode draad als het om werkwijze en architectuur gaat (waarbij de rol van de architect in ontwikkelteams

C I O M AGA Z I N E

Door Pascal Huijbers en Leon Aarts

nog vaak allerminst duidelijk is). Het gaat in de richting van het ontwikkelen van services door business en ontwikkelaars samen, op basis van een platform, bestaande uit een set aan digitale capabilities. Met name ingegeven door de mogelijkheden van de cloud zien we infrastructuur, platformservices en applicaties autonoom maar in onderlinge verwevenheid samenwerken. Steeds meer infrastructuur wordt standaard en veel toepassingen die voorheen als maatwerk gebouwd werden ‘zakken’ naar een platformniveau (zoals authenticatie). Tussen applicaties en het platform bevindt zich een pijplijnmechanisme voor CI/CD (continuous integration en continuous delivery), om de services beschikbaar te maken (zie figuur 1).

Die komt neer op verantwoordelijkheid nemen, fouten durven maken en leren van die fouten. Zonder zo’n cultuur, die bijna het tegenovergestelde is van de cultuur die organisaties kennen, zijn snelheid, wendbaarheid en experimenteren geen haalbare kaart. Dit lijkt een uitgekauwd onderwerp, maar is het beslist niet. Wanneer bijvoorbeeld blijkt dat een deployment een fout bevat, kan er al snel een gevoel van angst binnensluipen: zijn we wel in control? Dit gevoel staat haaks op de cultuur die gewenst is. En hoeveel medewerkers kennen de gebruikte technologie nog in detail? Het incident rondom SSL liet zien dat iedereen de standaarden gebruikt maar weinigen er diepgaande kennis van hebben en de toepassing ervan controleren. Neemt de een aan dat de ander het wel zal testen? De toepassing van nieuwe technologie in combinatie met nieuwe werkwijzen en de verandering van de cultuur trekken een zware wissel op organisaties, maar zijn vaak ook inspirerend voor de betrokkenen.

Transformatie

Om hier te komen is een technologische transformatie noodzakelijk die niet eenvoudig is. Nog pittiger is het realiseren van de culturele verandering die nodig is.

Defining

Designing

PLAN

BUILD

Cloud

Cloudtechnologieën zorgen ervoor dat de digitale capabilities steeds toegankelijker worden. Weinig organisaties baseren zich daarbij op slechts één dienstverlener, omdat dat tot vendor lock-in kan leiden.

Samenwerking met meerdere providers levert meer complexiteit op, net als een risico op een suboptimale architectuur – zeker wanneer te pas en te onpas de creditcard wordt getrokken zonder rekening te houden met uitgangspunten of richtlijnen in de architectuur. De verleiding daartoe is groot als je ziet hoe makkelijk het is om op het Salesforce-platform en binnen het Azure- en Office 365-universum extra diensten af te nemen. Het is goed om de afhankelijkheid van een provider scherp in beeld te hebben. Bij een nieuwe capability zoals AI is het de vraag of algoritmes wel overdraagbaar zijn van de ene naar de andere dienstverlener. Ook de kostenfactor is van belang. Experimenteren hoort erbij, maar ongecontroleerd experimenteren in de cloud kan een flinke factuur opleveren.

Running

DELIVER

RUN

Legenda Support agents Platform operators

Small multidisciplinary teams DEVELOPMENT

Selfservice platforms Platform Team

Product Developers Business representatives and product ownership

OPERATIONS

Continuous Update

Continuous Update

Continuous Update

Continuous Update

Continuous Update

Legacy update

Continuous Update

MS 365

SaaS

3rd Party

Devices

On-site

Legacy

Clouds

Connected Platforms and Hybrid IT infrastructure platform Connectivity

Figuur 1. Agile infrastructuur.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

37

PARTNERARTIKEL

Servicebroker

We gaven het al aan: we zien steeds vaker een scheiding tussen productie van digitale services enerzijds en digital capabilities, die samen een platform vormen, anderzijds. Hier komt de servicebroker om de hoek kijken. Deze kan platformteams ter beschikking stellen, maar participeert ook in de agile teams om expertise te delen en de teams te helpen bij het gebruik van de capabilities.

De broker moet een heel scala aan diensten en expertise in huis hebben. Dat wil niet zeggen dat in sommige organisaties interne teams de broker-rol niet op zich kunnen nemen. Gaat het echter lang duren om zelf platformteams neer te zetten, lijkt het beter een broker in de arm te nemen. Bedenk wel dat er nog heel wat werk te doen is – blueprinting, roadmapping, compliance – voordat de broker aan de slag kan. Op enterpriseniveau levert dit een flinke uitdaging op.

Ook voor de servicebroker zelf is er werk te doen. Vaak gaat het immers om een dienstverlener die gewend is voor klanten de infra te beheren en nu de stap naar het leveren van platformdiensten en digitale capabilities maakt.

DIGITALE CAPABILITIES VORMEN SAMEN EEN PLATFORM OM APPS OP TE BOUWEN Cultuur

Het digitale platform (zie figuur 2) is er, zoals gezegd, om de businessfunctionaliteit op te bouwen. Als concept oogt het simpel en aantrekkelijk, maar in de prak-

tijk kan het platform bestaan uit een hybride geheel van oudere en nieuwere technologieën. Ook zal er na verloop van tijd een mix van eigen apps en apps van derde partijen op het platform draaien. Het is daarom belangrijk het platform te blijven ontwikkelen, het effectiever en efficiënter te maken, tegen lagere kosten. Dit continu doorontwikkelen is ook belangrijk omdat het een misverstand is te denken dat de kous af is nu we de stap van het mainframe en legacy naar de huidige wereld hebben gezet. De ontwikkelingen gaan door. Tussen Nicholas Carrs ‘IT does not matter’ en het huidige ‘IT is sexy’ zitten nog niet eens vijftien jaar… Wat wel blijvend zal zijn is de cultuur die we nastreven, een cultuur gericht op verandering.

Change is here to stay.

Pascal Huijbers is CTO West-Europa bij Fujitsu en Leon Aarts is Practice Lead Microsoft and Multi-Cloud Services bij Fujitsu Nederland.

DIGITAL ARENAS

CO-CREATION

Existing Business Applications

Cloud Native Applications

Existing Business

Digital Capabilities

Digital Business

Mobile

IoT

Analytics

AI

Security

Blockchain

Cloud

Figuur 2. Digitaal businessplatform.

38

C I O M AGA Z I N E

Ó

ANJA DEKHUIJZEN COLUMN

Massaschadeclaims rond de GDPR

A

ristoteles bepleitte het 2.500 jaar geleden in zijn Ethica Nicomachea: ieder mens heeft recht op privacy.

Niet toevallig refereerde deze filosoof aan privacy in een tijd waarin mensen in stedelijk verband met elkaar gingen samenleven. Volgens historicus Harari hadden voordien onze prehistorische voorouders geen behoefte aan privacy omdat zij slechts in kleine groepen samenleefden: “De leden van een groep kenden elkaar van heel nabij en waren hun leven lang omringd door vrienden en familie.

Eenzaamheid en privacy waren een zeldzaamheid.”

Hoe veranderde dat de afgelopen eeuw. Het beroemde Amerikaanse pleidooi voor een recht op privacy van de ‘Amerikaanse Godfathers van privacy’, Warren en Brandeis uit 1890, verschenen in Harvard Law Review, ving als volgt aan: “That the individual shall have full protection in person and in property is a principal as old as the common law; but it has been found necessary from time to time to define anew the exact nature and extent of such protection.” Hun zorgen werden ingegeven door de ontwikkeling van fotografie en de bijbehorende risico’s voor privacy.

Daarna is het hard gegaan. Daar waar aanvankelijk de Verenigde Staten het voortouw namen bij de ontwikkeling van het concept privacy, was het vervolgens Europa dat privacy daadwerkelijk op de kaart zette als mensenrecht. Maar privacy alleen, door velen gezien als een recht om met rust te worden gelaten en een recht op een privéleven, bleek niet opgewassen tegen de opkomst van technologische ontwikkelingen en massale dataopslag. Zorgen over ‘surveillance capitalism’ namen toe. Nieuwe tijden vroegen om nieuwe rechten. De EU heeft als eerste ter wereld in 2009 bij het Verdrag van Lissabon grondrechtelijke status gegeven aan een internationaal modern recht: het recht op bescherming van persoonsgegevens. Dit heeft direct tot gevolg gehad dat het EU Hof van

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

ANJA DEKHUIJZEN is advocaat en partner bij Whitebridge Advocatuur.

Zij is gespecialiseerd in IT, Sourcing en GDPR, en jurylid van de CIO Magazine Innovation Awards.

Justitie het recht op bescherming van persoonsgegevens zwaarder ging wegen in zijn uitspraken.

Voorheen legde het Hof de nadruk op het realiseren van de interne markt en het daarbij vereiste vrije verkeer van data. Na Lissabon werd bescherming van persoonsgegevens gelijkwaardig meegewogen.

Bij het Verdrag van Lissabon werd tevens het startsein gegeven voor een nieuwe Europese verordening, specifiek gericht op bescherming van persoonsgegevens. De huidige GDPR is hier het resultaat van. Het meest kenmerkende verschil met de oude wetgeving is het hoge boeteregime dat in de GDPR is neergelegd.

Boetes oplopend tot 10 of 20 miljoen euro, dan wel 2 tot 4 procent van de wereldwijde omzet, kunnen worden opgelegd. Dit leidde bij de introductie van de GDPR tot veel commotie en onzekerheid. De afgelopen anderhalf jaar zijn toezichthouders binnen de EU druk bezig geweest onderzoeken in te stellen en een toenemend aantal boetes uit te delen. Opvallend hierbij is dat handhaving voornamelijk van bovenaf plaatsvindt. Men ziet slechts mondjesmaat dat gedupeerde burgers zelf naar de rechter stappen en schadevergoeding vragen. De Nederlandse rechter werkt inmiddels met gefi xeerde schadebedragen tot € 500,- per persoon. Dit lijken relatief lage bedragen. Men moet zich echter schrap zetten voor een nieuw fenomeen: dat van collectieve schadeclaims.

De Wet afwikkeling massaschade in collectieve actie (WAMCA) maakt het per 1 januari 2020 mogelijk dat belangenorganisaties namens gedupeerden schade vorderen, ook onder de GDPR. Dit maakt het veel laagdrempeliger om schadevergoeding te eisen wegens schending van bescherming van persoonsgegevens. Ofschoon door velen toegejuicht, ook beducht: er zit geen cap op. Wanneer een massaclaim honderdduizenden of miljoenen personen betreft, komt de vermenigvuldiging met € 500,- per persoon in een geheel ander daglicht te staan. Dit kan een serieuze impact hebben op met name bedrijven die veel particulieren als klant hebben.

Ó 39

TECHNOLOGIE

GARTNER IDENTIFICEERT DE STRATEGISCHE TRENDS VOOR DE KOMENDE VIJF JAAR

Top 10technologietrends

40

C I O M AGA Z I N E

Van onze redactie

Afgelopen najaar presenteerde Gartner in Orlando de belangrijkste techtrends voor de komende vijf jaar. Het bedrijf keek daarbij naar het ‘disruptief vermogen’ dan wel het groeipotentieel in de periode tot 2025. Oftewel, dit zijn trends waar de CIO (en de CISO) een oogje op moet houden.

Hyperautomation

Hyperautomation is het combineren van machine-learning (ML) en automatiseringstools om werk te leveren. De term verwijst niet alleen naar de breedte van het palet aan tools, maar ook naar de stappen van de automatisering zelf (ontdekken, analyseren, ontwerpen, automatiseren, meten, bewaken en opnieuw beoordelen). Inzicht in het bereik van automatiseringsmechanismen, hoe ze zich tot elkaar verhouden en hoe ze kunnen worden gecombineerd en gecoördineerd, is een belangrijke focus voor hyperautomation.

Deze trend werd in gang gezet met robotic process automation (RPA). RPA alleen is echter nog geen hyperautomation, aldus Gartner.

Multi-experience

Tot 2028 zal de manier waarop gebruikers de digitale wereld ervaren en hoe ze ermee omgaan sterk veranderen. Conversatieplatforms gaan hun intrede doen, net als virtual reality (VR), augmented reality (AR) en mixed reality (MR). Deze gecombineerde verschuiving in zowel perceptieals interactiemodellen leidt tot de toekomstige ‘multisensorische en multimodale ervaring’.

“Het model zal verschuiven van technologisch geletterde mensen naar een technologisch geleerde technologie. De last van het vertalen van de intentie zal van de gebruiker naar de computer gaan”, stelt Brian Burke, vice-president onderzoek bij Gartner. “De mogelijkheid om met gebruikers te communiceren via vele menselijke zintuigen, zal een rijkere omgeving bieden voor het leveren van genuanceerde informatie.”

Democratisering van expertise

Democratisering van expertise behelst het bieden van toegang tot technische expertise (bijvoorbeeld ML, applicatieontwikkeling) of expertise in het bedrijfsdomein

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

41

TECHNOLOGIE

(bijvoorbeeld het verkoopproces, economische analyse) via een sterk vereenvoudigde ervaring en zonder uitgebreide en kostbare training. ‘Toegang voor burgers’ (bijvoorbeeld gegevenswetenschappers van burgers, burgerintegrators), evenals de ontwikkeling van citizen development en no-code-modellen, zijn voorbeelden van democratisering.

Gartner verwacht dat tot 2023 vier belangrijke aspecten van de democratiseringstrend zullen versnellen, waaronder democratisering van gegevens en analyse (tools die zich richten op datawetenschappers, maar bereikbaar worden voor de professionele ontwikkelaarsgemeenschap), democratisering van ontwikkeling (AI-tools om gebruik te maken van op maat ontwikkelde applicaties), democratisering van ontwerp (uitbreiding van de low-code-, no-code-fenomenen met extra functies voor de citizen developer) en democratisering van kennis (niet-ITprofessionals die toegang krijgen tot tools en expertsystemen die hun vaardigheden geven die verdergaan dan hun eigen expertise en training).

Vergroten van menselijke mogelijkheden

Human augmentation onderzoekt hoe technologie kan worden gebruikt om de

menselijke ervaring in cognitief en fysiek opzicht te verbeteren. Fysieke augmentation verbetert mensen door hun fysieke mogelijkheden te veranderen door een technologie-element in hun lichaam te implanteren of erop aan te brengen, zoals een draagbaar apparaat. Cognitieve augmentation kan plaatsvinden door toegang te krijgen tot informatie en toepassingen op traditionele computersystemen te benutten. Je kunt ook denken aan de opkomende multi-experience-interface in slimme ruimtes. In de komende tien jaar zal volgens Gartner de toepassing van fysieke en cognitieve menselijke augmentation toenemen, naarmate mensen persoonlijke verbeteringen zoeken. Dit zal een nieuwe fase van consumerization met zich meebrengen, waarbij werknemers hun persoonlijke verbeteringen willen benutten om hun kantooromgeving te verbeteren.

Transparantie en traceerbaarheid

Consumenten zijn zich er steeds meer van bewust dat hun persoonlijke informatie waardevol is en eisen controle.

Organisaties erkennen het toenemende risico van het beveiligen en beheren van persoonlijke gegevens en overheden voeren strikte wetgeving uit om dit te doen.

Transparantie en traceerbaarheid zijn cruciale elementen om digitale ethiek en privacybehoeften te ondersteunen.

“Transparantie en traceerbaarheid verwijzen naar een reeks attitudes, acties en ondersteunende technologieën en werkwijzen die zijn ontworpen om te voldoen aan wettelijke vereisten, en een ethische benadering om het gebruik van kunstmatige intelligentie (AI) en andere geavanceerde technologieën te behouden en het groeiende gebrek aan vertrouwen in bedrijven te herstellen”, definieert Gartner het speelveld. Naarmate organisaties transparantie- en vertrouwensmethoden ontwikkelen, moeten ze zich concentreren op drie gebieden: AI en ML; privacy, eigendom en controle van persoonlijke gegevens; en ethisch verantwoord ontwerp.

WERKNEMERS ZULLEN HUN PERSOONLIJKE HUMAN AUGMENTATION WILLEN BENUTTEN OM HUN KANTOOROMGEVING TE VERBETEREN The Empowered Edge

“Veel van de huidige focus op edge computing komt voort uit de behoefte aan IoT-systemen om ontkoppelde of gedistribueerde functionaliteit te leveren. Dit speelt vooral in de embedded IoT-wereld van specifieke branches zoals productie of detailhandel”, zegt Brian Burke.

“Edge computing zal echter een dominante factor in vrijwel alle industrieën en toepassingen worden, omdat de technologie wordt versterkt met steeds geavanceerdere en meer gespecialiseerde rekenkracht en meer gegevensopslag.

Complexe randapparatuur, waaronder robots, drones, autonome voertuigen en operationele systemen, zullen de bredere adoptie versnellen.”

42

C I O M AGA Z I N E

Gedistribueerde cloud

Distributie van public-cloudservices naar verschillende locaties terwijl de oorspronkelijke cloudprovider verantwoordelijk is voor de werking, het beheer, de updates en de evolutie van de services: dat noemen we een gedistribueerde cloud. Dit betekent een belangrijke verschuiving ten opzichte van het gecentraliseerde model dat public cloud kenmerkt.

AUTONOME DINGEN ZULLEN VAKER IN ONGECONTROLEERDE OPENBARE RUIMTES WORDEN INGEZET

voertuig te gebruiken om pakketten te bezorgen. Robots en drones aan boord van het voertuig kunnen dan de uiteindelijke aflevering van het pakket verzorgen.”

Praktische blockchain Autonome dingen

Autonome dingen zijn fysieke apparaten die AI gebruiken om functies te automatiseren die eerder door mensen werden uitgevoerd. De meest herkenbare vormen van autonome dingen zijn robots, drones, autonome voertuigen, vaartuigen en apparaten. Hun automatisering gaat verder dan de automatisering die wordt geboden door rigide programmeermodellen: ze benutten AI om geavanceerd gedrag en een meer natuurlijke manier van omgaan met hun omgeving en met mensen te vertonen.

Naarmate de technologische mogelijkheden verbeteren, regulering het toelaat en sociale acceptatie groeit, zullen autonome dingen vaker in ongecontroleerde openbare ruimtes worden ingezet.

“Naarmate autonome dingen zich vermenigvuldigen, verwachten we een verschuiving van op zichzelf staande intelligente dingen naar een zwerm samenwerkende intelligente dingen waar meerdere apparaten zullen samenwerken, onafhankelijk van mensen of menselijke input”, legt Burke uit. “Zo kunnen robots in een gecoördineerd assemblageproces werken.

Op de bezorgmarkt kan de meest effectieve oplossing zijn om een autonoom

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

Blockchain heeft veel potentie. Het kan vertrouwen en transparantie bieden, waarde-uitwisseling tussen ecosystemen mogelijk maken, kosten verlagen, transactietijden verkorten en de cashflow verbeteren. Producten zijn met blockchain te herleiden tot hun oorsprong, waardoor de mogelijkheden voor vervanging door namaak flink worden beperkt. Assettracking heeft ook waarde op andere gebieden, zoals het traceren van voedsel in een toeleveringsketen om gemakkelijker de oorsprong van vervuiling te identificeren of om bij terugroepacties individuele onderdelen te volgen. Een ander gebied waarin blockchain potentieel heeft, is identiteitbeheer.

Slimme contracten helpen om bij bepaalde gebeurtenissen acties in te zetten, zoals het vrijgeven van betaling wanneer goederen worden ontvangen.

“Blockchain is nog niet rijp voor bedrijfsimplementaties door een reeks technische problemen, waaronder slechte schaalbaarheid en interoperabiliteit. Ondanks deze uitdagingen heeft het zoveel potentieel voor disruptie en het genereren van inkomsten dat organisaties zouden moeten beginnen met het evalueren van blockchain – zelfs als ze niet van plan zijn

die op korte termijn te implementeren”, adviseert Brian Burke.

AI-beveiliging

AI en ML zullen de menselijke besluitvorming op een breed terrein verbeteren.

Hoewel dit geweldige kansen biedt om hyperautomation mogelijk te maken en autonome dingen in te zetten, geven ze ook uitdagingen voor de CISO. Het aantal aanvalspunten neemt met IoT, cloud computing, microservices en connected systemen in slimme ruimtes sterk toe.

Cybersecurity moet zich volgens Gartner richten op drie belangrijke gebieden: het beschermen van AI-gedreven systemen, het inzetten van AI om de beveiliging te verbeteren en anticiperen op gebruik van AI door aanvallers.

43

Ó

INNOVATIE

Han Gerrits, consultant bij Capgemini en hoogleraar aan de VU:

“WE AIN’T SEEN NOTHING YET. HET GAAT ALLEMAAL NOG VEEL SNELLER WORDEN.”

44

C I O M AGA Z I N E

Door Arnoud van Gemeren Ó Fotografie Mark van den Brink

HAN GERRITS: ‘KUNNEN INNOVEREN MOET EEN STANDAARDCOMPETENTIE WORDEN’

CREATIVE DESTRUCTION FOR CORPORATES Han Gerrits, hoofd Innovatie en Strategie bij Capgemini Invent, is iemand die innovatie ‘ademt’. Niet alleen werkt hij dagelijks met klanten aan vernieuwende ontwikkelingen, ook doceert hij het vak al tientallen jaren als hoogleraar aan de Vrije Universiteit.

CIO Magazine sprak met hem over de uitdagingen van innovatie in grote organisaties.

G

errits beaamt direct de stelling dat corporates het moeilijk vinden om te innoveren.

Hij tekent daarbij wel aan dat innovatie een containerbegrip is.

De econoom Joseph Schumpeter maakte een kleine tachtig jaar geleden de term creative destruction gangbaar: de voortgaande innovatie die bestaande activiteiten en markten aantast. Hij maakte daarbij een onderverdeling in drie innovatieve activiteiten: inventie (iets nieuws vinden), innovatie (van een inventie een verkoopbaar product maken) en diffusie (ervoor zorgen dat het product breed beschikbaar is).

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

Inventies schalen niet

Veel bedrijven hebben de afgelopen jaren innovatiestudio’s ingericht, in een poging het gestrande innovatieschip vlot te trekken. “Daar heb ik wel een mening over!”, reageert Han Gerrits. “Die beweging is vijf à tien jaar geleden begonnen. Er werden ruimtes met zitzakken, boksballen en felle kleurtjes ingericht. Dat gaf aan dat je ook best eens buiten de lijntjes mocht kleuren. Ik zie dat veel organisaties inmiddels vinden dat dit te weinig oplevert.

Bij veel organisaties is er de overtuiging dat het anders moet. Er is een professionaliseringsslag van innovatie gaande.”

“Wat is het probleem?”, vervolgt Gerrits.

“Veel corporates zien dat ze mooie inventies hebben, maar dat die inventies niet schalen. Dat kan een aantal dingen betekenen: de inventies passen niet bij het bedrijf – ze kunnen dan per definitie niet schalen – je hebt er te veel, er is onvoldoende afstemming over innovatie, of er sneuvelen simpelweg te veel inventies op de weg naar diffusie.”

De adviseur en hoogleraar geeft aan dat het belangrijk is om innovatie-inspanningen op een beperkt aantal gebieden te concentreren, afhankelijk van de be-

drijfsstrategie voor de komende drie tot vijf jaar. En zo mogelijk nog belangrijker is het de lessen van elke innovatie goed op te slaan.

Fail fast

“Van elke innovatie kun je iets leren.

Maar sla je de lessen ook op? Dan kun je ervan profiteren een volgende keer.

Waarom? Het is de kunst om projecten zo vroeg mogelijk te stoppen. Dan heb je de leerervaring het snelst en tegen de laagst mogelijke kosten binnen. De neiging bestaat om innovatieve projecten als traditionele projecten aan te pakken, waarbij het budget aan het begin ter beschikking wordt gesteld. Gaat het om grote bedragen dan krijgt het project een lading. Je naam staat erachter… Het wordt moeilijk om te stoppen. Als elk innovatie-initiatief bijvoorbeeld een startbudget van vijf mandagen krijgt, dan wordt het een stuk eenvoudiger om ermee te stoppen.”

Transparantie en structuur

Daarnaast, geeft Han Gerrits aan, is transparantie in grote organisaties een factor van belang. Vaak is er geen overzicht wat er aan innovatieprojecten is en kan het gebeuren dat binnen één organi-

45

INNOVATIE

satie meerdere vergelijkbare initiatieven worden ontplooid. “Het is de kunst aan de onderkant de vrijheid van denken te behouden en deze aan de bovenkant toch een beetje in te kaderen”, stelt Gerrits.

De structuur die Schumpeter aanbracht is al even bekend. Maar innovatie is in de praktijk blijkbaar minder goed georganiseerd dan andere bedrijfsactiviteiten.

Han Gerrits: “Dat kan soms ook te maken hebben met een gebrek aan commitment aan de top. Een bepaalde vrijblijvendheid, van ‘hé, we moeten wat aan innovatie doen; geef iemand een paar ton en laat hem zijn gang gaan.’ Er zijn organisaties die zeggen dat ze over x jaar zoveel omzet willen hebben uit innovatie. Dan krijg je pas commitment. Maar je moet het ook weer niet overdrijven. 100 miljoen willen verdienen en slechts 1 miljoen investeren, dat kan niet.”

‘GROTE BEDRIJVEN KUNNEN PROFITEREN VAN HUN NETWERK EN KLANTENBESTAND’

kapot. Dat is lastig voor managers. Want wie maakt zijn eigen afdeling dood? Toch moet je doorbijten, anders doet de concurrent het.”

Hij pleit ervoor deze categorie van potentieel disruptieve innovatie daarom centraal te beleggen, terwijl de incrementele en aanpalende innovatie op afdelingsniveau georganiseerd worden. “Anders krijg je last van het ‘not invented here’syndroom.”

DE MEDEWERKER Han Gerrits geeft aan dat het bij disruptieve innovatie belangrijk is dat bedrijven hun medewerkers veiligheid bieden. “Je moet weten dat je veilig bent – alhoewel honderd procent veiligheid niet bestaat. Sommige innovaties leiden ertoe dat er minder mensen nodig zijn.”

“Je ziet wel dat managers soms om de hete brij heen draaien. Neem een bedrijf waar een AI heel goed beelden kan beoordelen, maar de manager er toch een mens bij laat staan waardoor de kosten hoger worden. Dit om gedoe te voorkomen.”

“Innovatie leidt vaak tot nieuwe rollen, bijvoorbeeld in softwareontwikkeling of betere klantservice.

Corporates vinden zulke veranderingen op HR-vlak moeilijk.”

Frameworks Bedrijven kunnen nog op een andere manier structuur in hun innovaties aanbrengen. Dat is door ze in categorieën in te delen: incrementeel, aanpalend en geheel nieuw. Bij incrementele innovatie gaat het om verbeteringen doorvoeren samen met je klanten. Het is iets wat IT-organisaties altijd al doen: nieuwe dingen toevoegen, kosten verlagen. Aanpalende innovatie draait om nieuwe klanten vinden voor je bestaande producten, dan wel nieuwe producten voor je bestaande klanten. “Dat doen corporates best goed”, zegt Gerrits.

“Heb je het over de derde categorie ‘new to the world’, dan wordt het ingewikkeld.

Die maakt misschien je huidige business

46

Het toepassen van raamwerken voor innovatie, zoals lean startup, kan helpen.

Sommige bedrijven werken met een standaardframework, andere hebben een eigen raamwerk ontwikkeld. Heeft het zin om met een framework te werken? “Innoveren begint met een idee en eindigt met een succesvol product met omzet, als het goed is”, zegt Gerrits. “Zolang het een idee is zitten er veel onzekerheden aan of risico’s zo je wil. Innoveren is het opzetten van experimenten om de onzekerheden beter te kunnen inschatten. Dat is wat lean startup doet. De bandbreedte van de onzekerheden wordt als het goed is kleiner. Je komt er bijvoorbeeld achter dat de verkoopprijs of de productiekosten zodanig zijn dat je moet besluiten te stop-

pen. Om dit goed te laten verlopen, heb je een goed doordacht proces met faseovergangen nodig, waarbij je bepaalt of je doorgaat of niet. Te veel fasen betekent meer kosten, meer overhead; te weinig kan betekenen dat een project te lang doorloopt. Dit moet je dus afstemmen op je eigen organisatie. Het is goed om een framework te hebben, maar ook om het aan je specifieke context aan te passen.”

Hij vervolgt: “Je begint met iets wat je ergens kunt lenen, een standaard raamwerk. Blijf er vooral kritisch naar kijken.

Zo krijg je inzicht en bereik je een bepaalde mate van kwaliteitsverbetering.

Vervolgens gaan bedrijven die het al wat langer doen er varianten van maken.

Wanneer je ‘new to the world-innovatie’ doet, heb je misschien een nieuwe fabriek nodig. Maar gaat het om een nieuwe verpakking van een product… In zulke gevallen zijn de besluitvormingspunten en de documentatie die je ervoor moet aanleveren heel anders. Je krijgt zodoende varianten van je innovatieproces, voor kleinere en grotere innovaties. En je krijgt keuzes ten aanzien van de governance.

Bijvoorbeeld of een innovatie centraal belegd moet worden, onder meer afhankelijk van de omvang van de innovatie.”

“Het vastleggen van de geleerde lessen is belangrijk. Sommige innovaties zijn alleen winstgevend als aan bepaalde voorwaarden is voldaan. Een idee dat nu nog niet marktrijp is, kan dat over een jaar wel zijn. Stel dat een telco een innovatie heeft die over een paar jaar kansrijk is mits voldoende mensen toegang tot 5G hebben. De telco kan dan overwegen mensen goedkoop toegang te geven om die innovatie te kunnen verkopen. Je hebt nu eenmaal ideeën die goed zijn maar ‘nu nog effe niet’. Daarvoor moet je ook je administratie op orde hebben.”

“Een andere reden om je administratie goed te doen, is dat er terugkerende patronen in je innovatie-activiteiten kunnen zitten. Je organisatie mist bijvoorbeeld bepaalde competenties, waardoor dingen blijven steken.”

C I O M AGA Z I N E

Competenties

Grotere organisaties hebben meer mensen in dienst die gewend en getraind zijn binnen bepaalde kaders te werken. Dat is niet bevorderlijk voor innovatie. Han Gerrits: “Daar helpt zo’n framework ook bij. Het geeft aan wat de volgende stap is en biedt daarmee een kader. Je kunt voor de volgende stap dan trainingen maken en er coaching op loslaten.”

‘CORPORATES VINDEN HET MOEILIJK, VERANDERINGEN OP HR-VLAK’ Hoe dan ook zal een organisatie bepaalde competenties moeten ontwikkelen of in huis halen. Het is de vraag wat de voorkeur verdient: nieuwe mensen binnenhalen voor dit soort uitdagingen of je

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

medewerkers bijscholen. “Ik zou voor een mix gaan”, antwoordt Gerrits. “Je moet nu eenmaal nieuwe competenties binnenhalen. Maar de oude heb je ook nodig. Corporates moeten niet gaan innoveren als startups. Door gebrek aan wendbaarheid gaan ze die wedstrijd namelijk niet winnen. Als een corporate succesvol wil innoveren moet hij gebruikmaken van minstens een van zijn bestaande assets: merk, distributie, klantenbestand… In je innovatieprojecten moet er dus kennis van deze bestaande assets zijn. Misschien heb je nieuwe mensen nodig om de nieuwe wereld binnen te brengen, maar uiteindelijk moet je het hebben van een combinatie van oud en nieuw.”

“Je kunt systemen inrichten, je kunt een proces hebben, je kunt boards hebben, maar je zult in je mensen moeten investeren, zowel bij IT als elders in de organisatie. Je wil een innovatieve cultuur creëren. Dat heeft te maken met meer ruimte bieden. Maar mensen moeten het

ook kunnen. Ik ken een organisatie waar mensen uit de business anderhalf jaar in het innovationcenter gaan werken.”

Rol van de CIO

De IT-functie binnen grote bedrijven is van oudsher vertrouwd met incrementele innovatie. Steeds meer lijkt deze betrokken te raken bij andere vormen van innovatie en die soms zelfs aan te jagen. Er zijn CIO’s die nauwelijks een rol in innovatie lijken te spelen. Anderen, die soms zelfs ook CDO zijn, stappen in op het moment dat een innovatie gaat schalen. Aan de hand waarvan kan de CIO zijn positie in het innovatiespel bepalen? Zou hij in de innovationboard moeten zitten? Volgens Han Gerrits hangt dit vooral af van de vraag hoe belangrijk IT voor een organisatie is. Voor een bank of verzekeraar is alles wat IT is innovatie en andersom.

“Maar,” zo vult hij direct aan, “je ziet dat door ontwikkelingen als IoT en 3D-printing de spelregels van IT nu afgebeeld worden op de fysieke wereld. De data van IoT komt rechtstreeks in de IT-systemen.

47

INNOVATIE

En via 3D-printing kunnen we iets wat in een systeem bestaat ook fysiek maken. Dus nu zou ik zeggen dat de IT-baas zo’n beetje overal in de innovationboard zou moeten zitten. Hij moet dan wel twee petten op hebben. Een voor het water uit de kraan en een andere voor innovatie.

Als hij gezien wordt als kampioen van de operatie, komt de innovatie niet van de grond. Het vergt een bepaalde lenigheid van geest. Je werkt in werelden die verschillende snelheden hebben.”

‘ZONDER GOEDE ADMINISTRATIE HERHAAL JE FOUTEN EN MIS JE PATRONEN’ Eisen aan de IT

“Veel innovatie is gedreven door IT”, zegt de hoogleraar. “IT moet daar dus een rol in spelen. Ik denk ook dat de business voor innovatie naar IT kijkt. Aan de andere kant zijn er mensen in de business die wel een kijk op IT hebben en daar zelf mee experimenteren. Als je het speelveld overziet, kun je concluderen dat de CIO twee petten op moet hebben. Innovatie en operatie hebben elk hun eigen spelregels.

Bij de operatie vertegenwoordigt IT het water uit de kraan. Je doet aan architectuur, uitgebreid testen, standaardiseren…

Alles om ervoor te zorgen dat er geen verstoringen komen.”

“Bij innovatie wil je veel uitproberen.

Dan is het zonde als je je aan alle operationele spelregels moet houden. Dat leidt tot veel te hoge kosten die soms met een factor acht à tien toenemen. Als je nog niet weet of je met een succesvol idee te maken hebt, wil je het tegen lage kosten uitproberen. Zodra je weet dat het idee succesvol wordt, moet het vervolgens in de operationele omgeving passen. Dan is het geen probleem om de kosten te absorberen. Op die manier creëer je de speelruimte om dingen uit te proberen, terwijl

48

je je aan serieuze spelregels gaat houden wanneer de innovatie een bedrijfsrisico gaat vormen.”

Dat stelt eisen aan de IT-organisatie die in staat moet zijn de innovatie over te nemen zonder het stokje te laten vallen. “Klopt.

En ze mogen van tevoren niet te veel eisen opleggen. Want dat drijft de kosten van het experimenteren op”, reageert Han Gerrits. “IT moet misschien ook wel proactief met innovatie komen. Bijvoorbeeld: ‘IoT komt eraan…’ En dat dan zonder onnodige proofs of concept. Er worden te veel PoC’s gedaan die niks opleveren. De vraag moet niet zijn: werkt de technologie wel? Want die werkt! Er zou een vraag aan ten grondslag moeten liggen die je met het experiment moet proberen uit te zoeken. Het moet een serieuze businessvraag zijn voor een innovatie die je zou willen realiseren.”

ben nu echt een goede digitale transformatie doorgemaakt? Het zijn er weinig.

Een ervan is Netflix. Het is begonnen met distributie van dvd’s. Ook daarin heeft Netflix geïnnoveerd, door zogenaamde degraderende dvd’s te gaan versturen.

Die gingen langzamerhand achteruit en hoefde je daarom niet terug te sturen.

[Lacht:] Dat zou nu alleen al vanuit het oogpunt van duurzaamheid geen acceptabel idee zijn! Later is Netflix overgestapt naar digitaal.”

“Er zijn niet zo veel bedrijven die zichzelf opnieuw kunnen uitvinden. Het is ook niet makkelijk voor corporates om die ene innovatie te zien aankomen die hun bestaansrecht gaat bedreigen.”

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine.

Standaardcompetentie

Als innovatiekenner pleit Han Gerrits ervoor dat ook grote bedrijven nu snel hun innovatieprocessen op orde krijgen.

“Er is nu een generatie die zich niet kan voorstellen dat er ooit een wereld zonder internet en mobiele telefoons is geweest.

Wij hebben die wereld wel gekend en denken misschien dat we veel meegemaakt hebben, maar we ain’t seen nothing yet.

Het gaat allemaal nog veel sneller worden. Kunnen innoveren moet een standaardcompetentie worden. Neem nu de auto-industrie. Auto’s worden elektrisch en autonoom. Een fabrikant van carburateurs weet dat die carburateurs over een tijdje niet meer nodig zijn. Er zijn zo hele industrietakken die over hun toekomst moeten nadenken.”

Als een haas innoveren omdat het al bijna te laat is, is nu ook weer niet nodig, stelt Gerrits. “Rond het jaar 2000 zagen we aankomen dat de videodistributie via internet zou gaan en dat geldt ook voor kledingverkoop. Pas de laatste jaren is dat groot geworden. Je hebt dus best tijd om je aan te passen.”

“Tegelijkertijd is dat aanpassen erg moeilijk. Ik dacht laatst: welke bedrijven heb-

C I O M AGA Z I N E

Ó

PERRY VAN DER WEYDEN COLUMN

Gewoon aan de bak

N

a mijn aantreden als CIO bij Rijkswaterstaat vond ik een organisatie die veiligheid in de haarvaten had. Bruggen, tunnels, sluizen, ze waren allemaal prima beveiligd… Tegen fysieke inbreuken. Ook aan de veiligheid van de medewerkers was gedacht. Dat krijg je bij een organisatie met een paar honderd jaar ervaring.

Met de cybersecurity was het een ander verhaal. Op dat vlak behoorden we een jaar of tien geleden nog niet tot de koplopers. We moesten even wennen aan het idee dat onze assets ook digitaal bedreigd konden worden. Logisch, want er gebeurde nooit iets.

De risico’s die we in ons land lopen – risico’s die rechtstreeks met het werk van Rijkswaterstaat te maken hebben – zijn niet mis. Schiphol bijvoorbeeld ligt drie meter onder de zeespiegel. Tachtig procent van de Nederlanders woont in een gebied dat risico op overstroming loopt.

Cybersecurity is wel een heel ander vak dan het werk in de fysieke omgeving. Is er ergens schade aan het wegdek, repareren we dat en zijn we op die plek weer voor een paar jaar klaar. Bij digitale beveiliging werkt het net even anders. Daar ben je constant aan het monitoren en heb je te maken met een almaar toenemende intensiteit van dreigingen en aanvallen.

We besloten dat we aan de bak moesten om onze cybersecurity op een hoger plan te brengen. In de eerste plaats moesten aanpassingen voor cybersecurity van bouwwerken in de contracten met onze aannemers worden opgenomen.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

PERRY VAN DER WEYDEN is CIO van Rijkswaterstaat en CIO of the Year 2019.

Onze teams bezochten assets in het hele land om risico’s in kaart te brengen. Daarbij werden meteen de fysieke maatregelen meegenomen. Deze grote inspectieronde duurde een jaar of drie.

Bij dit alles wist ik één ding zeker: ik wilde cybersecurity niet uitbesteden aan een externe partij maar in huis hebben. Het is belangrijk direct te kunnen zien wat er gebeurt en om de toegevoegde waarde van je security-inspanningen te kunnen laten zien aan je stakeholders.

Bovendien raakt cybersecurity in mijn visie niet alleen IT, maar alle disciplines. Je wil dan ook met allerlei disciplines binnen de organisatie kunnen samenwerken en snel kunnen schakelen.

In 2014 hebben we ons Security Operations Center (SOC) opgericht. Het draait 24/7. Iedereen binnen Rijkswaterstaat kan zien welk nuttig werk de collega’s van het SOC doen. Overigens geen aanleiding om op onze lauweren te gaan rusten. We hebben sindsdien flink geïnvesteerd in opleiding en tooling. Ook werken we intensief samen met andere overheidsinstellingen, zoals het Nationaal Cyber Security Centrum, de AIVD en de waterschappen. Hackers storen zich immers niet aan organisatiegrenzen.

Per week registreert ons SOC 20 miljard events – meestal vals alarm gelukkig, of iets onschuldigs als het verkeerd intikken van een wachtwoord. Maar als het dan een keer wel raak is, zoals eind vorig jaar met het grote Citrix-incident, doen de collega’s hun werk.

Al direct na de berichtgeving van Citrix in december heeft Rijkswaterstaat alle benodigde maatregelen doorgevoerd. Geen paniek, gewoon aan de bak.

Ó 49

TRANSFORMATIE

50

C I O M AGA Z I N E

Door Arnoud van Gemeren Ó Fotografie Informatica

EVENEMENT LAAT ZIEN HOE ORGANISATIES HUN DATA INZETTEN

ZET JE DATA AAN HET WERK We ain’t seen nothing yet!

Een mooie samenvatting van de trends die op datagebied de toon zetten – en dan vooral AI. Op het Data Talks-evenement dat Informatica onlangs in de Arena organiseerde, voegde Informatica’s Ronald Hobma daar wel de observatie aan toe dat we best eens mogen stoppen met vrijblijvend POC’s doen en ons richten op daadwerkelijk waarde toevoegen aan de business. De tijd van vrijblijvendheid is voorbij: de klant wil gekend worden.

M

arc Schuuring, partner bij BCG (Boston Consulting Group), gaf aan hoe belangrijk ‘liberating your data’ is geworden – en fors investeren in technologie. “In 2010 zou een retail-CIO blij zijn met een investering van 0,5 procent van de omzet van zijn bedrijf aan tech.

Nu heb je 5 à 10 procent nodig om Amazon bij te houden!” BCG brengt met zijn onderzoeksmethode DAI (Digital Acceleration Index) per branche de digitale voorlopers, meelopers en achterlopers in

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

kaart. “Elke sector kent ze. Voorlopers lopen weg van de massa, in marktaandeel en groei.”

Bionisch

Schuuring ging al snel in op hét onderwerp van nu: AI, of wat hij een betere term vindt: augmented intelligence.

“Want de toekomst is bionisch. De mens doet het ontwerp en de uitvoering is geautomatiseerd.”

Als volledig bionische bedrijven al bestaan, vind je ze zeker niet bij de gevestigde orde. Toch worden ook in die hoek initiatieven ontplooid, wist de BCG-man te vertellen. KLM past AI toe, evenals Starbucks. Het koffieconcern wist met behulp van analytics, AI en realtime personalisation een individuele relatie met 13 miljoen app-gebruikers te realiseren.

Wat doen bionische bedrijven? Ze combineren al hun data. “Dat is nodig wil je kunnen werken met datacentrische oplossingen, die nu voor het eerst beschikbaar zijn, als alternatief voor traditionele applicaties als CRM, ERP, et cetera.”

Legacy is een fors obstakel voor deze digital journey. Marc Schuuring schotelde

de toehoorders twee oplossingen voor: vervang radicaal de digitale kern van je organisatie of, als er meer van die kernen zijn, bevrijd dan je data uit die omgevingen. De zo ontstane datalayer wordt het hart van de business.

“Tweemaal de waarde creëren tegen de helft van de kosten in de helft van de tijd – dat is bionisch”, was het aanlokkelijke perspectief waarmee Schuuring afsloot.

De praktijk

Harald de Bakker, cloudspecialist bij Informatica, liet zien hoe een callcenter het bevrijden van data heeft aangepakt. Het bedrijf had diverse CRM-apps in gebruik.

Daardoor was het zoeken geblazen naar de juiste data die niet snel beschikbaar was. Het callcenter had gekozen voor Salesforce als standaard en ging aan de slag om snel data uit andere apps te kunnen halen. Het ging om data over bijvoorbeeld betalingsachterstanden, het salesorderproces of de behoefte aan nieuwe diensten of producten. Een intensieve data-uitwisseling was het gevolg; niet alleen intern maar ook met leveranciers.

Het clouddatamanagementplatform van Informatica maakte dit alles mogelijk.

51

TRANSFORMATIE

Deze oplossing was ook de keuze van Texas Instruments en de Londense deelgemeente Borough of Barking and Dagenham.

“KLANTEN VERGELIJKEN JE NIET MET BRANCHEGENOTEN MAAR MET DE DIGITALE TOP” Zuivelindustrie raast voort

Hoe doen ze het in de zuivelindustrie?

Maarten Vlemmings, global dataplatform-lead bij Royal Friesland Campina, was er duidelijk over: een clouddata-lake is een onmisbare datafundering. “De marges in de sector zijn dun”, gaf hij aan.

“Data, cloud en digitale technologie zijn nodig om snelheid, wendbaarheid en kostenefficiëntie te realiseren.”

Royal Friesland Campina lanceerde enkele jaren geleden het Summit-programma om processen te standaardiseren en na alle fusies één ERP-applicatie te hebben. Na een aantal jaren werd Summit gevolgd door een wereldwijd BI-initiatief

52

en de ontwikkeling van een enterprisedatawarehouse. Daarna zette het concern de stap naar de cloud, onder meer met het datawarehouse.

Vlemmings: “We kennen nu een wereldwijd dataplatform, met onder meer een data-lake. Het voordeel daarvan is de mogelijkheid snel data van allerlei typen te incorporeren. Verder is data zeer snel beschikbaar na introductie, bijvoorbeeld voor analisten.”

Friesland Campina heeft een vrij bescheiden datateam, maar werkt intensief samen met marktpartijen als AWS, Informatica, Terra Alto en Capgemini.

Voor het zuivelbedrijf is het van groot belang te kunnen inspelen op allerlei trends in de markt. “Data is fundamenteel om die ambitie te kunnen realiseren en bijvoorbeeld vraaggedreven te worden. Daarvoor hebben we nu het Veritas BI-programma.

Van datamanagement gaan we naar de ontwikkeling van inzichten, later gevolgd door datascience.” Never a dull moment bij Royal Friesland Campina.

Natuurlijke selectie

Veel bedrijven zijn dus bezig hun data uit silo’s te bevrijden, met als doel klantgedreven te worden. David Corrigan, VP

Products, Customer Insights bij Informatica, diepte in zijn keynote het onderwerp customer-experience uit. “Wees je eigen klant als je iets wil weten over customer-experience. Digitale transformatie is moeilijk. Misschien vinden we onze prestaties daarom best aardig, maar vergeet niet: klanten vergelijken je niet met branchegenoten maar met de digitale top.

Het kost twaalf goede transacties om één slechte transactie te laten vergeten!”

Customer-experience is een proces van natuurlijke selectie. De lat komt steeds hoger te liggen, aldus Corrigan. Terwijl je aan het hoogspringen bent, hollen digitale disruptie en de toppers in de markt je uit. Die laatste beïnvloeden namelijk de manier waarop klanten je zien.

“Digitale transformatie vergt aanpassing van je datamanagement”, lichtte Corrigan toe. “De stappen die je wil zetten zijn analyseren – experimenteren – handelen.

Aan de basis daarvan ligt deeply connected data. De hoeveelheid data doet er niet meer toe, het probleem is een gebrek aan verbinding tussen silo’s. Haal data eruit en leg verbindingen.”

Corrigan voerde de case van Dell als lichtend voorbeeld op. Het IT-concern heeft een enorme database en is erin geslaagd

C I O M AGA Z I N E

die in te zetten voor een-op-eenpersonalisatie. Dit maakt het mogelijk de klant alleen nog boodschappen te versturen als hij er behoefte aan heeft. Dell doet nu meer campagnes naar minder mensen, met hogere opbrengsten.

“TWEEMAAL DE WAARDE CREËREN TEGEN DE HELFT VAN DE KOSTEN IN DE HELFT VAN DE TIJD – DAT IS BIONISCH” MDM-topsport

David Corrigan zei het al: digitale transformatie is moeilijk. Mariëlle van den Boogaard, global director of masterdatamanagement bij sportmerk Asics, kon dat bevestigen. Ze gaf op een inspirerende en heel realistische manier de lange reis weer die het bedrijf gemaakt heeft om masterdatamanagement te realiseren.

Asics had grote implementaties achter de rug, voor wereldwijde ERP- en e-commercetoepassingen. Die laatste implementatie leidde tot de ontdekking dat er een dataprobleem was. Het ging vooral om problemen in de logistiek, zoals datamismatches en fouten in productgegevens. De capaciteit op het gebied van masterdatamanagement was beperkt, evenals het budget. Wat te doen?

De aanpak van Van den Boogaard en haar team was ogenschijnlijk simpel, maar zeer effectief. Ze identificeerde de collega’s in de business die te kampen hadden met dataproblemen. “We bezochten ze, lieten zien dat we als MDM-team hun problemen kenden en dat we oplossingen konden bieden. We legden onze doelen uit en kregen commitment van deze businessteams. We vormden zo een alliantie met ze.”

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

Het bleek een grote uitdaging te zijn om de impact van de voorgestelde maatregelen op de winst-en-verliesrekening te bepalen. Business en finance konden niet helpen. Dus grepen Mariëlle van den Boogaard en haar team terug op de probleemeigenaren met wie ze allianties hadden gesmeed. Met hun hulp konden ze aantonen dat het oplossen van alle kleine problemen tot een flinke besparing zou leiden. Twee leden van de raad van bestuur zagen de issue en overtuigden de board. Intussen had het MDMteam alles voorbereid en kon het snel met een budgetvoorstel komen. Ook had het in Deloitte een passende implementatiepartner gevonden om een wereldwijde uitrol van de geselecteerde Informaticamasterdatamanagement-tooling mogelijk te maken. Na een positief besluit van het bestuur wist Asics op deze manier een vliegende start met MDM te maken.

Slot

Proactief

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine.

ABN AMRO is al verder op de reis naar ‘één versie van de waarheid’. Of het nu om een bedrijfsonderdeel als MoneyYou gaat, een app als Tikkie dan wel een rapportage aan toezichthouders: door de hele organisatie heen gebruiken medewerkers dezelfde data. “Dit leidt ook tot betere klantervaringen, zoals een snellere onboarding van nieuwe klanten”, stelde Hakan Unver, productowner Masterdatamanagement bij ABN AMRO. Waar de bank jaren geleden nog discussies over datadefinities kende, is ABN AMRO nu zelfs in staat proactief businesswaarde te meten op de assen van toezichthouders, klanten en digital & quick time to market. Unver: “Ook processen lopen beter: de bank kan klanten al regelmatig proactief bedienen op basis van data, zodat ze zich niet eens meer altijd hoeven te melden.”

ABN AMRO rust niet op zijn lauweren.

De volgende actie staat op de agenda: data moet een organisatiebrede verantwoordelijkheid worden. “Iedereen moet zijn eigen verantwoordelijkheid nemen in de dagelijkse operatie.”

De presentaties op Data Talks kenden een duidelijke rode draad. De concurrentie in de markt neemt snel toe. Klanten vergelijken bedrijven en instellingen die te maken hebben met digitale disruptie met de digitale toppers. De lat ligt almaar hoger.

Gevestigde bedrijven doen er goed aan digitale technologie te omarmen. Misschien worden ze dan zelfs nog eens bionisch.

Hoe dan ook, de eerste stap is het bevrijden van data uit silo’s, dan het creëren van een centrale datalaag en op basis daarvan systematisch bedrijfsprocessen (liefst de klantgerichte) te gaan verbeteren. AI zal daar een belangrijke rol in spelen.

Dat juist een partij als Informatica dit onderwerp aankaart mag voor de hand liggen. Het neemt niet weg dat het op Data Talks een aantal belangrijke inzichten deelde die de meeste organisaties ter harte kunnen nemen.

53

Ó

HPDO

HPDO-WORKSHOP DATA & ANALYTICS, VUGHT

Taaie discussie over datagedrevenheid Nederlandse CIO’s, chief data officers en andere verantwoordelijken voor technologie en digitalisering scoren niet meer dan gemiddeld op datagedrevenheid. Dat blijkt uit de eerste resultaten van een enquête in het kader van de HPDO Challenge en de verdieping hierop tijdens een recente workshop in Vught. De moeizame discussie over definities, methodiek en interpretatie illustreerde naast onwennigheid ook de nodige bezieling.

H

et leidt uiteindelijk geen twijfel dat de inzet van data en analytics fundamenteel is om een high-performance digital organisation (HPDO) te worden. Maar willen CIO’s, CTO’s, chief data officers (CDO’s) en vergelijkbare functionarissen daaraan kunnen werken, moet kennelijk eerst duidelijk zijn wat dit alles behelst. Gaat het over het aloude BI en dashboarding op basis van gegevens uit de grote bedrijfsapplicaties? Over vooruitstrevende initiatieven in een proefopstelling? Toepassing van kunstmatige intelligentie en machine-learning? Terugblikken of vooruitkijken?

54

Hoewel een HPDO vooral toekomstgericht is, sluit het een het ander niet uit, zo bleek tijdens de bijeenkomst bij ICT Media in Vught. Bedrijven en hun bestuurders moeten met data vooral doen wat binnen hun eigen specifieke context goed is. Door mee te doen aan de HPDO Challenge en de daaraan gekoppelde datasurvey en maturiteitsmeting helpen CxO’s zichzelf op weg. De workshop vormde de start van het verdiepingstraject op datagedrevenheid.

“VEEL ORGANISATIES HEBBEN NOG MAAR EEN BEPERKT BUDGET VOOR DATA EN ANALYTICS”

werking van zo’n 250 verantwoordelijken voor technologie, digitalisering en data de contouren van de HPDO geschetst. Daarbij blijkt sprake van drie niveaus: technologisch, servicesgericht en marktgericht. Afhankelijk van context en maturiteit veelal in combinatie, en niet per se volgordelijk.

Het vervolg van de HPDO Challenge kent twee stromen: een verdieping op het leiderschapsthema en de tijdens de recente workshop besproken datavolwassenheid.

Gedurende de HPDO-datacyclus, die liep tot februari 2020, zijn de uitkomsten van de survey besproken en getoetst tijdens een aantal workshops. Door kwantitatieve input kwalitatief te toetsen kunnen uiteindelijk breed gedragen conclusies worden getrokken. Deze worden wederom opgetekend in een whitepaper. Tata Consultancy Services (TCS) is kennispartner in de data-stream.

Verbeteren Twee stromen

Bij aanvang van de sessie benoemde programmaleider Erik Beulen het belang van kennisdeling en interactie. De moderator is als hoogleraar verbonden aan Tilburg University en TIAS Business School en sinds de start in 2017 het inhoudelijke geweten van de HPDO Challenge. In de eerste tien bijeenkomsten zijn met mede-

Josu Devasia, verantwoordelijk voor TCS in Nederland, vertelde kort over de meerwaarde van datagedrevenheid en de bijzondere rol van Nederlandse CxO’s bij het verder uitdiepen van het thema. “Leiders hier staan doorgaans open voor nieuwe ontwikkelingen. Nederland is vaak de plaats waar onze initiatieven en experimenten starten, en waar we als TCS nieuwe thema’s en onderwerpen uitdiepen.”

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Dennis Khalil

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

55

HPDO

“RESPONDENTEN KUNNEN MET DE UITKOMSTEN AAN DE SLAG OM ZICHZELF TE VERBETEREN” Discussie

Zijn collega Paurnima Kulkarni, verantwoordelijk voor de Europese Analytics & Insights Practice bij TCS, gaf meer inzicht in een aan de survey gekoppeld maturiteitsonderzoek. Dit Data & Analytics Target Operating Model (DATOM) beoogt vooral de impact van data en analytics op de bedrijfsvoering vast te stellen.

Onderzoeksvragen richten zich op de aspecten mensen, processen, technologie en data. Uitkomsten worden vertaald naar scores op vier HPDO-kenmerken: het creëren van exponentiële waarde, werken in ecosystemen, mass customisation en een grotere risicobereidheid.

“Respondenten kunnen met de uitkomsten aan de slag om zichzelf te verbeteren.”

Uitkomsten

Inmiddels hebben 55 hoge en veelal bij grote organisaties werkzame responden-

56

ten op C-level en senior management op het gebied van vooral (digitale) business, data en IT meegedaan aan de survey.

Van de respondenten met IT-uitgaven van meer dan twee procent van de omzet is maar liefst twee derde informatieintensief. “Opvallend is dat de uitgaven aan data en analytics relatief laag zijn”, stelde Erik Beulen vast.

Ook de adoptie van Agile-werkwijzen en cloud blijft achter. Qua maturiteit op datagebied schat het gros van de respondenten zichzelf in als ‘simplified’ en ‘scaled’. Dat is respectievelijk een en twee niveaus hoger dan het zeer onvolwassen ‘siloed’-stadium. Een kleine minderheid zet zichzelf nog hoger op de maturiteitsschaal: ‘synergised’ en ‘optimised’. “Internationaal onderzoek geeft hetzelfde beeld”, aldus Beulen. “Nederlandse respondenten doen het niet beter of slechter dan hun buitenlandse peers.”

Hoewel het aantal respondenten vooralsnog te klein is om verregaande conclusies te trekken, maakten de eerste uitkomsten in de villa van ICT Media het nodige los.

Een deelnemer suggereerde dat de uitgaven relatief laag zijn omdat een deel van het budget decentraal bij de business ligt.

Een ander wijtte het aan de vaak nog verkokerde afdelingen. Een derde stelde dat traditionele bedrijfssystemen ook veel toegepaste data bevatten en wellicht over het hoofd gezien worden. En ten slotte: hebben we de vertrouwde KPI-dashboards wel meegeteld? Het laatste woord was er, kortom, nog niet over gesproken.

De uitkomsten van de lopende survey zullen gaandeweg een meer gedetailleerd beeld opleveren, omdat de enterprisedata-maturity naast een algemene score per deelnemer op de eerdergenoemde aspecten mensen, processen, technologie en data kan worden uitgesplitst. Paurnima Kulkarni benadrukte het belang van zo’n holistische kijk, omdat een goed inzicht in de volwassenheid op verschillende onderdelen enorm kan helpen bij de groei naar een hoger maturiteitsniveau.

Instrument

Een discussiedeelnemer die daarover kan meepraten is Svend Lassen, Head of Reporting & Data Analytics bij Tata Steel.

“We scoorden als organisatie om eerlijk te zijn vrij laag, maar die uitkomst was voor ons aanleiding om zaken te veranderen.

De meting was een geweldig instrument voor communicatie, ook richting het topmanagement.”

Kulkarni benadrukte tijdens de workshop meerdere malen dat datagedrevenheid geen doel op zichzelf is. Het draait primair om het realiseren van businessresultaten. Ongeacht of het gaat om het voorspellen van verkoopcijfers, slimmer assetmanagement, predictive maintenance of iets anders. Met de juiste data kunnen bedrijven betere beslissingen nemen en durven ze risico’s aan wanneer

C I O M AGA Z I N E

Sinds de start van de HPDO Challenge in 2017 zijn gedurende twaalf bijeenkomsten met medewerking van 234 CIO’s, CTO’s en CDO’s de contouren van de high-performance digital organisation (HPDO) geschetst. In een eerder verschenen HPDO-whitepaper komen vier perspectieven aan de orde: adoptie, volwassenheid, het belang van samenwerking met partners, en het leiderschap dat tijdens de komende bijeenkomsten centraal staat.

Het HPDO-programma wil leiders met digitale ambities en organisaties die digitaal transformeren samenbrengen en ondersteunen via kennisdeling en discussie. Zowel online als op exclusieve evenementen en rondetafelsessies. Het programma is een initiatief van ICT Media en Informatica. Deze sessie werd mogelijk gemaakt door TCS.

data-analyse wijst op kansen en mogelijkheden. “De use-cases staan centraal.” Of zoals een deelnemer stelde: “Niet terugkijken, maar vooruit.” En als het even kan zo snel mogelijk falen en leren.

“DE DATAVOLWASSENHEIDSMETING WAS EEN GEWELDIG INSTRUMENT RICHTING HET TOPMANAGEMENT” Consensus

Er kwamen vervolgens vanuit verschillende CxO’s voorbeelden voorbij wat datagedrevenheid in hun organisatie betekent. De geboekte businessresultaten

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

smaken in alle gevallen naar meer. De consensus is dat je als CxO op datagebied moet doen wat voor jou en je organisatie relevant is. Dashboards, reporting, advanced analytics, datagedreven beslissingen en masterdatamanagement horen er dus allemaal bij.

Bekeken vanuit de specifieke context is het wellicht niet eens belangrijk of je exact voldoet aan de vier genoemde kenmerken van een HPDO en daarmee in het meest noordoostelijke kwadrant belandt. Met andere woorden: niet elke hoog-performante organisatie heeft het nodig om te werken in ecosystemen, te streven naar mass customisation, exponentiële waarde of grotere risicobereidheid. Erik Beulen: “In combinatie zeggen die vier zaken natuurlijk wel wat over je datagedrevenheid. Maar niet iedere succesvolle organisatie hoeft een HPDOdriven organisatie te zijn.”

Focusgebieden

Tot slot toetste de programmaleider de belangrijkste focusgebieden van de HPDO-datastream bij de deelnemers.

Volgens hem verdienen verankering van data en analytics binnen de bestuursagenda, het creëren van een datagedreven mindset en cultuur, en last but not least het ontwikkelen van een begrijpelijke strategie en roadmap de meeste aandacht.

“Waarde voor het bedrijf en de business is telkens het startpunt”, stelde Paurnima Kulkarni andermaal. Instemming alom.

Hotze Zijlstra is zelfstandig journalist.

57

Ó

TRANSFORMATIE

JACQUES VAN DEN BROEK (CEO) EN RENÉ STEENVOORDEN (CDO/CIO), RANDSTAD

BESTUURLIJKE KIJK OP TECHNOLOGIE De menselijke inbreng blijft ook in de digitale wereld van cruciale betekenis. Maar organisaties moeten wel anticiperen op veranderende rollen en behoeften. Die druk is meer dan waar dan ook voelbaar binnen het grootste humanresourcebedrijf ter wereld.

Randstad-bestuurders Jacques van den Broek (CEO) en René Steenvoorden (chief digital officer en CIO) schetsen hun journey naar de gedroomde digitale uitzendorganisatie.

H

un gezamenlijke presentatie tijdens de in november gehouden CIODAY startte niet toevallig met een filmpje dat het individu positioneerde als de krachtigste computer ter wereld. Slimmer zelfs dan de intelligentie in autonome voertuigen en slimmer dan de snelste en grootste online zoekmachine. “Werk is een extreem belangrijk onderdeel van je levensgeluk”, vertelt de onlangs als lid van de raad van bestuur voorgestelde CDO en CIO René Steenvoorden. “Randstad helpt organisaties al bijna zestig jaar aan het juiste talent.

We ondersteunen mensen bij een gezonde balans tussen werk en privé – wat weer in grote mate bijdraagt aan menselijk geluk.”

Technologie helpt daarbij.

58

Veranderen

Het sterk internationaal opererende Randstad besloot zo’n vijf jaar geleden tot een technologie- en digitaal gedreven transformatie. Topbestuurder Jacques van den Broek vertelt: “We vormen van oudsher een platform dat vraag en aanbod van talent op de arbeidsmarkt bijeenbrengt. Zo’n vijf jaar geleden beseften we dat technologie ons platform veel transparanter en beter zou maken.” In 2016 werd de vacaturesite Monster overgenomen. Ook de aanstelling van Steenvoorden paste in het digitale plaatje.

Er verandert volgens de Randstad-CDO ontzettend veel in de wereld van werk, zowel voor klanten als voor individuele talenten. “Om daarin relevant te kunnen blijven, moet je als bedrijf en als persoon durven veranderen. Niemand kan op zijn lauweren rusten en blijven doen wat hij altijd al deed. Ook niet wanneer je datascientist bent of CIO”, aldus René Steenvoorden.

Van den Broek ziet het witteboordenwerk door de opkomst van moderne technologie zelfs eerder afnemen dan de spreekwoordelijke ‘blue collars’. Tegelijk is hij enthousiast over alle mogelijkheden. “Om daarop in te springen is in 2013 een innovatiefonds opgericht en hebben we onder andere heel goed gekeken wat HR-startups voor ons vak kunnen bete-

kenen. Zowel in de zin van bedreiging als uitbreiding van activiteiten.”

Tech & touch

Bij alle technologiegebaseerde initiatieven blijft de mens centraal staan. De Randstad-strategie is met ‘tech & touch’ gericht op de optimale combinatie van mens en machine. De benodigde digitale transformatie is volgens beide bestuurders een gedeelde verantwoordelijkheid op het hoogste niveau. Van den Broek: “Je kunt niet veranderen zonder holistische kijk vanuit business, technologie en topmanagement. Met René heb ik het niet zozeer over wat IT precies moet doen – ik weet bijvoorbeeld hooguit in grote lijnen hoe al onze databases naar de cloud gebracht zijn. Maar we praten wel samen over hoe IT en technologie het bedrijf optimaal kunnen laten functioneren.”

“René is aangetrokken omdat hij goede ideeën had over waar het bedrijf in de toekomst naartoe zou moeten. Dat sloot bovendien aan op de transformatie die we zelf voor ogen hadden. We geloofden in elkaar als mens en qua visie, om het samen te gaan doen. Het ging duidelijk niet om het opdissen van een mooi verhaal tegenover de RvB om vervolgens door te gaan met de dingen die we altijd al deden.”

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Randstad Groep Nederland

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

59

TRANSFORMATIE

Makkelijk bouwen

Een van de wapenfeiten van René Steenvoorden is Randstads Digital Factory, die zich wereldwijd richt op het identificeren, onderzoeken, ontwikkelen en opschalen van nieuwe en bestaande interne innovaties en initiatieven. Alle disciplines zijn hierin betrokken: HR, marketing, financieel enzovoorts.

Van den Broek: “Voor mij telt of iets voor het bedrijf voldoende oplevert: sluiten eventuele oplossingen aan op onze doelstellingen en bereiken we hiermee de beoogde transformatie? René richt zich vooral op de realisatie. We zijn tot dusver altijd betrekkelijk decentraal georganiseerd geweest, maar gaan zaken in toenemende mate wereldwijd oppakken.

Ook omdat voor steeds meer specifieke taken al standaardoplossingen beschikbaar zijn.”

De CDO vult aan: “Tegenwoordig kan je met technologie veel makkelijker bouwen dan vroeger. Je kunt met allerlei low-codeplatformen en api-gebaseerde oplossingen snel resultaten realiseren.

Daar gaat het tussen ons tweeën dus niet over. Meer dan tachtig procent van onze gezamenlijke effort zit in het daadwerkelijk bereiken van de businessresultaten en klanttevredenheid die we voor ogen hebben.”

“IK VIND ‘CENTRAAL’ GEEN FIJN WOORD EN OOK DE MANDAATKWESTIE IS NIET ZO INTERESSANT” Onderscheidend

Gevraagd naar een voorbeeld noemt de CEO de beschikbaarheid van relevante data voor intercedenten. “Idealiter nemen zij alleen contact op met bedrijven waarvan ze weten dat die op zoek zijn naar mensen. Wij kunnen met de juiste data naar die klant, om ze precies te vertellen

60

hoeveel lassers er bijvoorbeeld beschikbaar zijn. René kan zulke ideeën realiseren. Zo werken we eraan om als bedrijf onderscheidend te blijven.”

Steenvoorden: “Jacques kent het bedrijf door en door. Van strategie tot het kleinste detail, en qua business van voor tot achter. Hij heeft veel gevoel bij technologie, waardoor we heel snel zien hoe iets past in het totale bouwwerk en stappen maken.

Daarbij is hij ook hands-on betrokken.

Toen ons cloudtraject in wat moeilijker vaarwater zat, heeft hij persoonlijk bijgedragen aan de aansturing.”

Het betrof volgens Van den Broek het eerste wereldwijde, centraal gestuurde project, waarbij in de individuele landen weeffoutjes ontstonden. “Toen werd het wel wat spannender. Niet alleen omdat het een groot project was dat moest slagen, maar vooral omdat het voor het bedrijf op een aantal punten de weg vooruit was.”

C I O M AGA Z I N E

ken moet je tijd en energie stoppen in de onderlinge relaties tussen mensen. Dat betaalt zich nu uit. We kennen elkaar beter en kunnen dus snel inschatten of lokale mensen in staat zijn om iets te realiseren, of dat centraal ingebrachte expertise vereist is.”

Van den Broek vervolgt: “Het is bijvoorbeeld heel moeilijk om lokaal iets op te zetten op het gebied van datascience en data-analytics – zaken op het snijvlak van IT en marketing. Je hebt virtuele teams van specialisten nodig die meerdere landen en businesses ondersteunen. Hetzelfde geldt voor het bouwen van software. Dat doen we nu nog op vijf plekken, maar wel op basis van één roadmap.”

Acceptatie

Ander evenwicht

Op de vraag of daarmee het mandaat van IT veranderd is, antwoordt de topman dat er vooral sprake is van een ander evenwicht. “Mensen zeggen weleens: om beter te kunnen sturen moet je geen ‘dotted’ maar ‘fixed’ rapportagelijnen hebben. Daar geloof ik niet zo in. Je kunt beter meer tijd besteden aan de vraag waar je met elkaar naartoe wil. Om ook bottom-up zaken te kunnen verwezenlij-

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

Steenvoorden verduidelijkt: “Ik vind ‘centraal’ geen fijn woord en ook de mandaatkwestie is niet interessant. Binnen ons bedrijf zijn mensen heel gepassioneerd en ook vrij eigenwijs. Dat is typerend voor de decentrale organisatie die uiteindelijk wereldmarktleider is geworden. Er zit dus veel kracht in ons model en dat wil je niet kapot maken. Wel hebben we laten zien dat je soms sneller gaat bij krachtenbundeling. We hebben nu een planningsoplossing die in vijftien landen draait en waarmee we serieuze commerciële diensten bieden. Omdat de technologie de klanten heel erg aanspreekt, hoeven we niet om mandaat te vragen. Succes voor de business is de weg naar acceptatie.”

De CDO en CIO heeft in 2017 een wereldwijd IT-leiderschapsteam geformeerd, bestaande uit de zwaardere IT-mensen uit de grotere landen. Zij bepalen wat collectief gebeurt, welke applicaties worden vervangen door wereldwijde oplossingen en in welke gevallen Randstad zelf software bouwt. “Een hoogtepunt van de afgelopen maanden is dat we de teamleden vroegen hoe we ons als bedrijf sneller zouden kunnen ontwikkelen. Zij kwamen met een zestal aanbevelingen, waarvan er één ‘meer gezamenlijke IT’ was. Dat is een mooi compliment voor de ingeslagen weg. Dat vind ik veel interes-

santer dan discussies over mandaat en centralisatie.” Van den Broek: “Wanneer mensen vragen om mandaat is er vaak iets mis.”

“IN ECONOMISCH MOEILIJKER TIJDEN MOETEN TECHNOLOGIELEIDERS ONDER DRUK HUN LIJN KUNNEN VASTHOUDEN” Nieuwe modellen

Randstad heeft geleerd dat de digitale mogelijkheden kunnen dwingen tot nieuwe operationele en businessmodellen. De digitale leider speelt daar volgens Jacques van den Broek een centrale rol in: “Niet alleen uitvoeren, maar ook aangeven wat het bedrijf op basis van de technologische ontwikkelingen zou moeten doen. En eerlijk zijn, dus tegengas geven wanneer je iets niet ziet zitten.” Steenvoorden: “Als Randstad opereren we in een branche met lage marges.

Daardoor hebben we geen tijd en geld voor onzin. Initiatieven moeten uiteindelijk altijd leiden tot resultaat.”

“Zeker in economisch moeilijker tijden moeten technologieleiders onder druk hun lijn kunnen vasthouden”, vult Van den Broek aan. “De verleiding is om zaken voor de lange termijn uit te stellen.

Maar dan heb je over drie jaar een probleem. Het draait qua prioriteiten om de juiste balans tussen korte en lange termijn. Dat kan alleen wanneer je als CDO of CIO midden in de materie zit en voor een deel je eigen agenda bepaalt.”

Hotze Zijlstra is zelfstandig journalist.

61

Ó

HPDO

HPDO-SESSIE

IEDERE ONDERNEMING STEEDS MEER EEN INFORMATIEBEDRIJF

62

C I O M AGA Z I N E

Van onze redactie Ó Fotografie Dennis Khalil

Nederlandse topbelissers scoren niet meer dan gemiddeld op datagedrevenheid, bleek eerder uit een enquête in het kader van de HPDO Challenge.

Het lijkt nog altijd vallen en opstaan te zijn en vooral een kwestie van experimenteren, keuzes maken, prioriteiten stellen en vanuit leiderschap faciliteren. Roeland Allewijn, chief data officer bij Rijkswaterstaat, en Svend Lassen, Head of Reporting & Data Analytics bij Tata Steel, bieden een kijkje in de keuken tijdens een bijeenkomst bij Wicked Grounds in Amsterdam met vertegenwoordigers van diverse bedrijven.

E

rik Beulen, kartrekker van het HPDO-programma en hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg, modereerde de sessie. Tijdens deze bijeenkomst bleek wel dat wij op weg zijn: databetrokkenheid verschuift naar datagedrevenheid en vervolgens naar datavolwassenheid.

Top-downdatastrategieën

Infrastructuur, watermanagement en bouw zijn ‘business as usual’ voor Rijkswaterstaat (RWS). Feitelijk is RWS al tweehonderd jaar een informatiebedrijf, want waterstanden worden weergegeven ten opzichte van het Normaal Amsterdams Peil (NAP) en het NAP is onmisbaar voor de bescherming tegen overstromingen. “Grappig dat mensen dat soms niet weten. Of niet weten dat wij het uitvoerende gedeelte van het ministerie zijn”, legt Roeland Allewijn uit. “Samen met Perry van der Weyden, hoofdingenieur en CIO*, en Michèle Blom, directeur-generaal, is het mijn taak om alle delen van de organisatie te verbinden. Voor datastrategieën proberen we de balans te vinden tussen top-down en bottom-up. Maar eerlijk gezegd is het in deze fase vooral nog top-down.”

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

RWS heeft een jaarlijkse omzet van 5 miljard euro, achthonderd man die bezig zijn met data, IT, executie en projecten, en tien vertegenwoordigers in business en IT. Verbetering van datamanagement is belangrijk voor RWS omdat het ten grondslag ligt aan businessintelligence en data-alignment, vanuit de strategie in de board tot aan het operationele stuk in de organisatie. Focusgebieden zijn digitalisering, complexiteit van beleid en milieuzaken, een toenemend volume aan data en technologieën, en positionering van de overheid ten opzichte van open data. “Denk aan de energietransitie, of 26 wetten tot één omgevingswet bundelen, of van drieduizend apps naar duizend gaan.”

Verantwoordelijkheid nemen

De overheid heeft als ambitie zoveel mogelijk open data ter beschikking te stellen aan burgers en bedrijven. Hierin is voor RWS een rol weggelegd. Daarbij is een digitale infrastructuur nodig zodat data toegankelijk wordt. “Er is te veel data en de opties zijn eindeloos, bijvoorbeeld sensoringdata, geografische data, augmented reality en 3D. Dit betekent prioriteiten stellen en verantwoordelijkheid nemen in de keten. Wij nemen gegevens op van anderen en maken het verschil vanuit incidentmanagement en veiligheid. En dat is niet iets vrijblijvends, want ook een partij als Google begeeft zich in openaccessdata en verkeersmanagement”, zegt Allewijn.

63

HPDO

Binnen RWS gaat het om de neuzen dezelfde kant op te krijgen en een cultuurverschuiving teneinde steeds meer een informatiebedrijf te worden. Gegevensbeheer en toetsing van datavolwassenheid kan als er in vaardigheden, HR en zelfevaluatie geïnvesteerd wordt. “We focussen ons op conventies, standaarden en duurzame interactie met de verschillende stakeholders. Want met zaken zoals datalayers, beheer van toegangspunten, inspectie op de weg en machine-learning alleen, komen we er niet.”

‘WE REALISEREN ONS WAT DATA-ENGINEERING EN DATA-ANALYSE KAN BETEKENEN’ Frictie is soms oké

Net als RWS wordt Tata Steel steeds meer een informatiebedrijf waarbij data-analyse, gegevensbeheer en toetsing van data-

volwassenheid aan de orde van de dag zijn. Business as usual betekent voor Tata Steel hoogwaardig en plat staal aanbieden, waarbij supply-chainmanagement en vergaande kennis van markten en klanten onmisbaar zijn. Vraagstukken van klanten zijn zeer uiteenlopend, zeker in het hogere segment. Tata Steel maakt gerichte keuzes in het aanbod, is actief in vijftig landen en heeft een jaarlijkse omzet van 7 miljard pond. Een kilo staal levert vijftig tot tachtig cent op. Marges staan onder druk.

Tata Steel zoekt naar manieren om additionele waarde te bieden en investeert flink in training, ook voor het senior management. “We weten dat kostenreductie en efficiëntie nodig zijn”, zegt Svend Lassen. “Bronnen, systemen en processen – planning, forecasts, ERP en meer – moeten consistenter worden in gebruik en beleid. Nieuwe mogelijkheden toevoegen vanuit verschillende business-owners betekent soms frictie binnen de organisatie.

Daar ontkomen we niet aan en dat is oké.

We hebben zoals vele organisaties nog wel wat uitdagingen voor de boeg.”

Agile en geautomatiseerd

Duurzame oplossingen ontwikkelen betekende in het geval van Tata Steel het Watervalmodel vervangen door agile werken. De focus ligt daarbij niet op procesmanagement, maar op vooruitgang boeken door betere prestaties te verkrijgen en tastbare zakelijke resultaten. “Vergelijkbaar met wat RWS vertelde, vindt er bij ons een aanzienlijke cultuurverschuiving plaats. We realiseren ons wat dataengineering en data-analyse voor ons kunnen betekenen. We genereren data,

64

C I O M AGA Z I N E

bouwen nieuwe producten, combineren tools en werken aan totaaloplossingen en snelle implementaties, bijvoorbeeld voor geografische distributie. Supply-chains worden volledig verbonden. Werkzaamheden, waaronder portfoliomanagement, prijsbepalingen, opslag en logistiek worden in hapklare stukken verdeeld en uiteindelijk samengevoegd vanuit verschillende disciplines.”

‘OOK EEN PARTIJ ALS GOOGLE BEGEEFT ZICH IN OPEN-ACCESSDATA EN VERKEERSMANAGEMENT’ J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

Sinds de start van de HPDO Challenge in 2017 en gedurende vele bijeenkomsten waar bijna 250 CIO’s, CTO’s en CDO’s aan deelnamen, zijn de contouren van de high-performance digital organisation (HPDO) geschetst. In een eerder verschenen HPDO-whitepaper kwamen vier aspecten al aan bod, namelijk adoptie, volwassenheid, samenwerking met partners en leiderschap. In de aankomende bijeenkomsten staat leiderschap in verschillende vormen en gedaanten centraal.

Het HPDO-programma brengt leiders met digitale ambities enerzijds en organisaties die digitaal transformeren anderzijds samen. Het programma ondersteunt door middel van kennisdeling en discours, zowel digitaal als fysiek tijdens exclusieve evenementen en rondetafelsessies. Het programma is een initiatief van ICT Media en Informatica. Meer over de HPDO Challenge via http://hpdo.nl/.

Bevindingen

De HPDO-sessie eindigde met de belangrijkste bevindingen uit een enquête onder 62 beslissers en een open discussie onder de aanwezigen. In Nederland doen we het redelijk goed met datasets. Basiszaken daarentegen, zoals de kwaliteit en het type gegevens, automatisering, de platforms en andere zaken kunnen beter. De meest opvallende uitslag is dat 77 procent van de respondenten minder dan 25 procent van de analyticstools geautomatiseerd heeft. Dit biedt kansen om met data de zakelijke prestaties te versterken.

En dat vraagt om verantwoordelijkheid nemen. * Eind 2019 uitgeroepen tot CIO van het jaar.

65

Ó

CUSTOMER-EXPERIENCE

DE OPKOMST VAN DE CHIEF DIGITAL OFFICER (3)

CDO EN KLANTBELEVING

66

C I O M AGA Z I N E

Daan Jalving, Leonie Vervelde, Guido Soonius en William Koot

In de boardroom van Amazon is één stoel leeg. Deze is voor de persoon waar alle aandacht, focus en energie naar uitgaan.

Voorgaande artikelen gingen over de rol van de CDO, waar deze binnen de organisatie wordt gepositioneerd, en het type leiderschapsstijl dat bij deze rol hoort. Dit zijn cruciale onderwerpen maar alle intern gericht. De belangrijkste verantwoordelijkheid van de CDO is extern gericht en bestaat uit het waarmaken van de digitale beleving en het centraal stellen van die ene persoon in de digitale besluitvorming. De lege stoel staat er dus niet vanwege een openstaande vacature. De lege stoel is van degene om wie het allemaal draait en waar Amazon, samen met iedere andere organisatie, zijn bestaansrecht aan ontleend. Namelijk de klant.1

S

inds 2018 is het tijdperk waarin de klant centraal staat écht aangebroken. Uiteraard moesten producten en diensten voor die tijd ook aan een klant worden verkocht. De focus lag echter achtereenvolgens op het efficiënt produceren van producten, het leggen van wereldwijde connecties en distribueren van producten, en het opslaan van grote hoeveelheden klantdata (figuur 1).

Zes pilaren

Gartner heeft aangegeven dat dit jaar meer dan 20 miljard apparaten in gebruik zijn die verbonden zijn met het internet.2 Dit betekent dat een klant gemiddeld met vier apparaten is verbonden en daarmee toegang heeft tot veel meer informatie dan voorheen. De klant krijgt daarmee steeds meer kennis over het maken van de keuze voor een product of dienst, met

in het kielzog hogere verwachtingen ervan en meer macht erover. Hoe de CDO invulling geeft aan de digitale strategie wordt sterk beïnvloed door deze ontwikkelingen.

DE KLANT WIL NIET WORDEN VERMOEID MET EXTRA ONNODIGE STAPPEN Het begrijpen van de klantreis en deze continu verbeteren is cruciaal om klanten aan te trekken, aan te zetten tot aankoop en te behouden. Maar dit is niet zonder risico’s. Wanneer de aansluiting bijvoor-

ORGANISATIES GAAN DOOR VERSCHILLENDE NIVEAUS VAN GLOBALE, ECONOMISCHE EN TECHNOLOGISCHE VERANDERINGEN, EN VERANDERINGEN IN KLANTGEDRAG

1900

1960

1990

2018

TIJDPERK VAN DE PRODUCTIE

TIJDPERK VAN DE DISTRIBUTIE

TIJDPERK VAN DE INFORMATIE

TIJDPERK VAN DE KLANT

TOEKOMST

Massafabrieken waar op grote schaal wordt geproduceerd maken industriële giganten succesvol.

- Ford - Boeing - GE - RCA

Globale netwerken en transportsystemen maken distributie cruciaal.

- Walmart - Toyota - P&G - UPS

Pc’s en supply-chains die met elkaar verbonden zijn, bepalen wie de informatiestromen beheersen.

- Yahoo - Google - Comcast - Capital One - Facebook

Machtige klanten vragen een nieuw soort betrokkenheid en personalisatie.

- UBER - Airbnb - Amazon - Netflix - Apple

?

Source: Forrester Research Inc.

Figuur 1. Tijdperken van de industriële revolutie.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

67

CUSTOMER-EXPERIENCE

beeld hapert is bij de klant het salesmomentum verbroken en switcht hij snel over naar de hem bekende, traditionelere vormen van interactie.3 Daarom dient de CDO rekening te houden met de zes pilaren van KPMG Customer Excellence4 die de karakteristieken vormen die ten grondslag liggen aan een uitstekende klantbeleving.

• Integriteit: betrouwbaar zijn en beloftes nakomen.

• Resolutie: een negatieve ervaring omzetten in iets positiefs.

• Verwachtingen: neerzetten, nakomen en overtreffen van klantverwachtingen.

• Snelheid en gemak: minimaliseren van klantinspanning en het creëren van eenvoudige processen.

• Personalisatie: het gebruik van persoonlijke aandacht om een emotionele band te creëren.

• Empathie: het vermogen van organisaties om zich in te leven in de klant en hiernaar te handelen.

Door op specifieke momenten in de klantreis op een relevante manier invulling te geven aan de zes pilaren zijn organisaties in staat om een uitstekende klantbeleving te bieden.

Bepalen van type klantoplossingen

Het optimaliseren van de klantreis is dus een van de topprioriteiten van de CDO. Organisaties zoeken door middel van klantdata naar nieuwe inzichten in het gedrag van de klant. Op basis van hypotheses worden klantoplossingen gevalideerd en getest onder een selecte groep klanten.

Hierdoor weten de organisaties die dit optimaal hebben ingericht met een vrij grote zekerheid welke mogelijke klantoplossingen wel of niet werken bij een specifieke klant. Voor het bepalen van de juiste benadering van de klant zijn de specifieke fasen in de klantreis te onderscheiden5 die terug te vinden zijn in figuur 2. Hierin worden ook de veelgebruikte technologieën per fase genoemd.

Het verschilt per fase welke karakteristieken van de zes pilaren van KPMG meer nadruk krijgen.

Trigger: dit is het eerste moment dat de organisatie de klant heeft geïdentificeerd voornamelijk door voorspelling van klantgedrag op basis van gedragshistorie en locatiedata. In deze fase ligt de nadruk op het winnen van vertrouwen (integriteit) en het persoonlijke contact (personalisatie). Zo pusht Burger King, op basis

van de locatie van klanten die in de file staan, speciale aanbiedingen om te komen bezorgen.

Search: wanneer de klant is geïdentificeerd kan worden bijgehouden wat zijn zoekgedrag is en hoe een organisatie hierbij kan aansluiten. Ook hier zijn het winnen van vertrouwen (integriteit) en het persoonlijk maken (personalisatie) van het aanbod en de communicatie cruciaal.

Organisaties waarvoor de zoekfunctie een belangrijk onderdeel van het product of dienst is, maken het mogelijk deze volledig aan de klant aan te passen op basis van klik- en bewegingsgedrag.

Engage: in deze fase heeft de organisatie de mogelijkheid te laten zien wat voor product of dienst zij aanbiedt en hoe deze van waarde kan zijn voor de klant. Hiervoor moet de organisatie zich hebben verdiept in de klant (empathie), zo krijgt de CDO een duidelijk beeld bij de klantverwachtingen en hoe deze kunnen worden overtroffen. Voorbeelden van technologieën die hiervoor gebruikt worden zijn augmented reality en intelligent interaction.

Purchase: de fase waarin het proces start dat zo soepel mogelijk moet verlopen om de klant aan te zetten tot het doen van de aankoop. Het is daarom geen verrassing

TRIGGER

SEARCH

ENGAGE

• Event prediction • Occasion circumstance segmentation • Behavioural history

• • • • •

• • • •

Chatbot AI AI AI driven personalisation Behavioural history Customer intent

AR/ VR Event prediction Intelligent interaction Contextualised view of customer

PURCHASE

USE

NEED HELP

END/RENEW

• 4D printing • Real time voice sentiment analysis • Computer vision • Preferences • Virtual assistants

• Proactive help • Remote monitoring • Remote diagnostics feedback

• • • •

• Needs and wants • Predictive analytics • Next best action

Remote diagnostics Anticipatory service Live agent AI Bots and AI

Figuur 2. Fasen van een klantreis.

68

C I O M AGA Z I N E

KLANTERVARING

+ 1X KLANTVERWACHTINGEN

- 2X

Figuur 3. Customer-experience economics omslagpunt.

dat snelheid en gemak hierbij een heel belangrijke rol spelen. De klant wil niet meer worden vermoeid met extra onnodige stappen waardoor het aankoopproces wordt vertraagd. Dit in combinatie met het voldoen aan de verwachting die de klant heeft bij dit deel van de klantreis, bepaalt of hij of zij overgaat tot het doen van de aankoop.

Use: na de aankoopfase is er sprake van de gebruikfase. Ook hier geldt dat aan de verwachtingen van de klant voldaan moet worden in combinatie met snelheid en gemak. Daarnaast wordt in deze fase vooruitgekeken naar wanneer een product eventueel aan reparatie of vervanging toe zou zijn.

Need help: een klant kan tijdens het gebruik tegen dingen aanlopen waar hij of zij hulp bij nodig heeft: bepaalde softwaresystemen die op afstand moeten worden geüpdatet, hulp bij het doen van een belastingaangifte. Hiervoor is het weer van groot belang dat de CDO deze punten weet te identificeren én snapt hoe een klant hiermee geholpen wil worden (empathie). Daarnaast moet de organisatie in staat zijn hier oplossingen voor te vinden om de negatieve ervaring in een positieve ervaring om te zetten (resolutie).

End & Renew: de laatste fase is de fase waarin een einde komt aan het gebruik van een bepaald product of dienst of

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

wanneer het tijd is dat deze vernieuwd wordt. De KPMG-karakteristieken die hierbij het belangrijkste zijn, zijn personalisatie om de band met de klant te behouden en snelheid en gemak door bijvoorbeeld al goede suggesties te doen voor een vervolgproduct.

Afhankelijk van het type organisatie krijgt de CDO legio klantoplossingen per fase voorgeschoteld. Op basis daarvan moet hij of zij de beslissing nemen of deze toegepast zouden kunnen worden op de klantreis van de organisatie en aansluiten bij de digitale strategie.

Investeren in juiste klantoplossingen

Na het verzamelen van relevante klantoplossingen moet gekeken worden wat deze kunnen opleveren voor de organisatie.

Een oplossing kan namelijk zeer geschikt lijken, maar wanneer verder onderzoek wordt gedaan naar de ‘consumer-experience economics’ kan de organisatie toch gegronde redenen hebben er niet mee door te gaan. Een voorbeeld hiervan is een pakketbezorger die wilde gaan investeren in klantoplossingen waarbij bezorgers pakketten buiten werktijd kwamen bezorgen. Echter bleek na testen dat veel klanten het juist meer op prijs stelden dat ze hun bestelde producten konden ophalen bij een dichtbijgelegen ophaalpunt.

Het gevaar hiervan is dat de verwachtin-

gen significant waren overstegen wat zou resulteren in onnodig hoge operationele kosten (figuur 3). Het omgekeerde kan ook het geval zijn waarbij zelfs twee keer zoveel waarde verloren gaat. Dit gebeurt op momenten dat de verwachtingen niet kunnen worden waargemaakt waardoor direct omzet wordt misgelopen.

De CDO is degene die de afweging maakt om over te gaan tot de implementatie van een nieuwe technologische klantoplossing. Het optimaliseren van de verwachtingen van de klant ten aanzien van de digitalisering van het product of dienstverlening dient in lijn te zijn met de beleving. Daarmee is dit een van de belangrijkste dagelijkse activiteiten van de CDO. De auteurs zijn werkzaam bij KPMG.

Bronnen:

https://cutt.ly/WtlMTYj https://cutt.ly/htlMYSJ 3 https://cutt.ly/atlMUlL 4 https://cutt.ly/4tlMIai 5 https://cutt.ly/ntlMI5h 1

2

69

Ó

HEB JE EVEN?

JEROEN VAN HAMERSVELD, NTT:

“CIO’s besteden steeds meer tijd aan user-adoptie van nieuwe technologie” Wereldwijd IT-dienstverlener Dimension Data, opgericht in 1983, krijgt begin 2020 een ander naambordje en nieuwe huiskleuren. Het Japanse Nippon Telegraph and Telephone (NTT), sinds 2011 eigenaar van Dimension Data, ziet zoveel synergie tussen de inmiddels meer dan dertig bedrijven, dat integratie de marktpropositie aanzienlijk kan versterken.

Kersverse director van NTT Ltd, Jeroen van Hamersveld, trekt niet langer de markt in als leverancier en beheerder van IT-infrastructuur, maar van global managed services. Hoe zit dat precies?

N

TT heeft de belangrijke en grote thuismarkt ondergebracht in NTT Domestic, en het merendeel van de overige wereldwijde diensten in NTT Ltd, waarin Dimension Data, NTT Communications en NTT Security de belangrijkste partijen zijn. De gebundelde krachten maken het mogelijk managed services aan te bieden in elk IT-domein. “Denk aan het management van het netwerk van de klant, zowel WAN en SD WAN, zijn gehele datacenter-

70

infrastructuur on-premise en in de cloud, het hybride IT-stuk in het datacenter, de werkplek- en de securityomgeving. Het managen van zo’n omgeving is een uiterst complexe aangelegenheid, die we geheel van de klant kunnen overnemen. En dat gekoppeld aan de kracht dat we ook de infrastructuur kunnen bieden, geeft ons in de markt een enorm sterke propositie – die we afzonderlijk van elkaar niet zouden kunnen bieden”, zo verklaart Van Hamersveld de integratie.

5G

De scheiding tussen het traditionele LAN en WAN wordt steeds kleiner, zeker sinds de komst van de software-defined layer, constateert hij. “SD-WAN biedt veel meer mogelijkheden om op de kosten te besparen. We kunnen de klant via de kortste route toegang geven tot zijn informatie, waar en bij wie die ook staat. Daarbij hebben we veel kennis van 5G. Dat kunnen we nu al mee implementeren voor onze klanten.” Hij volgt de negatieve aandacht voor 5G in de media, waarin naar zijn idee de slechte invloed op de gezondheid wordt overdreven. Die discussie volgen hij (en wij) met veel interesse.

Platform-delivered

Van Hamersveld kan daar kort over zijn.

“Andere aanbieders zetten vaak een groep

mensen in de organisatie van de klant, die het management overnemen. Dat doen wij niet. Onze managed services zijn platform-delivered, vanuit centrale deliveryorganisaties en zoveel mogelijk geautomatiseerd.” Dat betekent niet dat NTT helemaal geen ‘feet on the ground’ heeft: er zitten altijd mensen van het bedrijf bij de klant om continu feeling te houden met de business en om snel te kunnen ingrijpen bij problemen.

De platformen van NTT zijn in het ene geval gebaseerd op standaard tooling, in het andere op zelf ontwikkelde tooling.

“Met een standaardplatform proberen we zoveel mogelijk af te vangen; vervolgens customizen we wat nodig is”, licht hij toe.

Co-innovatie

Wat vroeger ‘shadow-IT’ genoemd werd, is volgens Van Hamersveld meer ‘shadowinnovation’ geworden. Hoe raak en blijf je daar als CIO bij betrokken? Het verbieden werkt averechts, het zomaar toestaan leidt tot opschalingsprojecten van de business die ernstig botsen met het ITlandschap. Dat zijn leuke gesprekken met CIO’s, vindt hij.

NTT hanteert het principe van co-innovatie. “Als een CIO wil gaan innoveren dan hebben we een standaardproces om met business, IT en NTT een traject op te star-

C I O M AGA Z I N E

Door Arnoud van Gemeren

ten. Dat leidt tot een businesscase en het besluit om het wel of niet te gaan doen. Het kan heel goed zijn dat ook andere partijen bij die innovatie worden betrokken. Dat zie ik overigens steeds meer: het opzetten van partnerships om tot die co-innovatie en businesscase te komen. Een ecosysteem bouwen met consortia voor co-innovatie en samen met de klant de businesscase maken. Dat is onze strategie.”

‘SHADOW-IT’ IS MEER ‘SHADOW-INNOVATION’ GEWORDEN Businessoplossingen

Wat ook heel duidelijk in NTT’s strategie zit, is het investeren bij het creëren van businessoplossingen voor klanten. Daar is een R&D-budget voor beschikbaar.

Met enige trots geeft Van Hamersveld het voorbeeld van de Tour de France. 'Hoe kunnen we de Tour digitaliseren?' vroeg de ASO aan ons. We hebben samen gekeken hoe we dat zouden kunnen doen. Daar hebben we speciale platforms voor ontwikkeld die door ons worden gemanaged.

We doen dus meer dan alleen meedenken met onze klanten over digitalisering.” Dat geldt ook voor de applicatiekant, bij klanten die SAP naar de cloud willen brengen en gebruik willen maken van Azure. NTT is voor beide gecertificeerd.

Adoptie

“Nederland is op IT-gebied veel vooruitstrevender dan ze zelf denken”, vindt Van Hamersveld. “Je ziet hier al innovaties plaatsvinden waar ze in andere landen nog over aan het nadenken zijn. Maar de daadwerkelijke adoptie van nieuwe technologie door de gebruikers blijkt vaak nog een struikelblok.” Hij ziet dat als een interessante markt, dat laten meebewegen van mensen door veranderingen in de organisatie aan te brengen – iets waar CIO’s steeds meer tijd aan zullen moeten besteden. Heb je even?

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

71

Ó

HEB JE EVEN?

Dankzij clouddiensten schoten datacenters als paddenstoelen uit de grond. Dat was goed voor de bouwnijverheid, de installatiebranche, de ITsector en de economie in het algemeen. Bij de gemeenten Haarlemmermeer en Amsterdam waren ze minder enthousiast. Een tijdelijke bouwstop moet voorkomen dat door wildgroei de energievoorziening en de ruimtelijke ordening spaak loopt. Michel van den Assem, managing director van Interxion, was eerst boos.

Nu heeft hij begrip voor het gemeentelijk moratorium. Het overleg tussen de sector en de overheid verloopt constructief.

Dat komt goed van pas nu de Interxion-organisatie is opgegaan in het veel grotere Digital Realty.

H MICHEL VAN DEN ASSEM, INTERXION

Campus voor cloudcommunity 72

et moratorium kwam voor iedereen vorige zomer als een donderslag bij heldere hemel.

Van den Assem is daar eerlijk over: “Ik was volledig verrast en vol onbegrip over dit besluit.” Na goede gesprekken tussen de diverse partijen is zijn onbegrip omgeslagen naar realisme. “Wij kunnen als bedrijfstak niet oneindig door blijven groeien zonder consequenties voor dit gebied. We signaleren zelf ook de limieten als het gaat om de energievoorziening met een toenemende elektrificatie in de metropool en aangrenzende gebieden. Ook de grond raakt steeds voller met glasvezelverbindingen tussen de datacenters.”

Ruimte voor groei

Met het moratorium werd de knuppel in het hoenderhok gegooid. Van den Assem ziet het als een positieve ontwikkeling nu de industrie met de overheid in gesprek is om te kijken waar nog wel ruimte voor groei is. “Daar moeten we een begin mee

C I O M AGA Z I N E

Van onze redactie

maken. Er is aan beide kanten meer realiteitszin ontstaan. De overheid begrijpt dat je ook niet zomaar kan stoppen. De regio heeft nog steeds de ambitie om een ITspeler van formaat te worden in het Europese landschap. De huidige clusters in dit gebied zijn in dertig jaar gegroeid. Die laten zich niet zomaar elders kopiëren. Ze zijn sterk afhankelijk van hun connectiviteit met de Internet Exchange. We moeten gaan nadenken over waar we over pakweg tien jaar clusters gaan bouwen zodat we kunnen doorgroeien.”

‘DE HUIDIGE CLUSTERS LATEN ZICH NIET ZOMAAR ELDERS KOPIËREN’ Cloud

Van den Assem verklaart de explosieve groei van de business uit de opkomst van de cloud en cloudinfrastructuur. “Grote cloudoperators en cloudserviceproviders draaien hun applicaties op servers die ze boven op de netwerken plaatsten. Die eerste grote golf ebt nog wel even na. De eindgebruikers, in feite allemaal bedrijven, zijn nog zoekende naar wat de cloud kan betekenen voor hun kernactiviteiten als het gaat om snelheid, efficiency en nieuwe ontwikkelingen. In veel gevallen staat men nog maar aan het begin van het denkproces. En nu is er al sprake van een schaarste aan energie en infrastructuur. Partijen als TenneT, Alliander en de gemeenten zien de urgentie. We hebben geen tekort aan stroom maar wel aan transportcapaciteit. Daarvoor is een geheel nieuwe infrastructuur nodig.”

Ratio achter overname

De ratio achter de overname van Interxion door Digital Realty is tweeledig. “Het

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

bedrijfsmodel van beide organisaties verschilt enorm”, aldus Van den Assem.

“Wij richten ons op Europa vanuit een landenmodel en acteren overal als een lokale speler. Wij bouwen een datacenter en zoeken daar partijen bij die als een ‘campuscommunity’ onderling samenwerken.

Digital Realty opereert op mondiaal niveau meer vanuit een onroerendgoedbenadering met vaker één afnemer die een ‘single-tennant-datacenter’ exploiteert.

We zien nu dat de markt onze retailaanpak en hun wholesaleformule naar elkaar laat groeien; we worden complementair.

Interxion is in de afgelopen 22 jaar weliswaar flink gegroeid, maar in omvang toch nog een stuk kleiner dan Digital Realty.

Het bouwen van datacenters is kapitaalintensief. Ondanks de lage rentestand hebben zij met hun ‘balance sheet’ veel beter toegang tot kapitaal.”

Dat is gevuld met hun eigen infrastructuur. Daarin is geen plaats voor de cloudserviceprovider die de clouddiensten levert aan de eindklanten. De providers hebben ons dus nodig omdat wij direct op de internetconnectie zitten met hun klanten. Voor de afnemende bedrijven geldt dat als zij hun primaire processen buiten de deur brengen, het wel uitmaakt waar zij aansluiten op de cloud.”

Interxion is een leverancier van clouden carrierneutrale colocatie-datacenterdiensten. Het in 1998 in Nederland opgerichte bedrijf bedient vanuit 54 datacenters klanten in 11 Europese landen. Circa 700 connectiviteitsproviders, 21 Europese internetexchanges en cloud- en digital-mediaplatforms bieden hun netwerkverbindingen aan in de Interxion-datacenters. Interxion heeft als strategie cloud-, content, financiële en connectiviteithubs te creëren die de groei van ‘communities of interest’ stimuleren. Sinds 13 maart van dit jaar is Interxion opgegaan in het Amerikaanse Digital Realty. Gezamenlijk bedienen de bedrijven 267 datacenters in 20 landen op 6 continenten.

Aansluiten op de cloud

De drie dominerende cloudpartijen beschikken over kapitaalkracht. Zijn zij concurrenten? Van den Assem zegt op hun business mee te liften als een soort van ‘buurtsuper’ die beter kan inspelen op de specifieke wensen van de lokale klandizie.

“In Middenmeer heeft Microsoft een datacenter van een paar honderd megawatt.

73

Ó

DATA

WETENSCHAPPELIJKE PRINCIPES BRENGEN GEBRUIK VAN DATA OP HOGER PLAN

FAIR FOR BUSINESS

74

C I O M AGA Z I N E

Door Patrick Aerts

In 2016 werden de FAIR Principles gepubliceerd door een erudiet gezelschap in het toonaangevende tijdschrift Nature. Deze dataprincipes worden nu doorgevoerd in het hele Europese wetenschappelijke domein, maar ze zijn ook bijzonder behulpzaam bij het realiseren van betrokkenheid en verantwoordelijkheid van medewerkers. Daarnaast wordt in de slipstream van het doorvoeren van deze principes de aandacht gevestigd op het belang van kwaliteit. Met name in verband met de introductie van AI, waarbij datakwaliteit essentieel is voor succes.

Immers, anders geldt: garbage in, garbage out.

D

e CIO’s in Nederland zijn inmiddels de boardroom binnengedrongen en hebben in de afgelopen vijftien jaar hun positie verstevigd. Maar de ict is meer business as usual geworden en de data, big en small, heeft zijn opwachting gemaakt.

Terwijl de datarevolutie hier en daar nog volop woedt, dringt zich nu de vraag op hoe we data maximaal kunnen laten renderen, hoe we zorgen dat we data ‘niet voor niets’ bewaren – het is tenslotte niet gratis allemaal – en hoe we iedereen op de werkvloer zich ervan bewust kunnen laten worden dat wat zij met data doen van belang is voor het hele bedrijf en mogelijk voor de continuïteit ervan in de nabije toekomst. Hoewel de term CDO nieuwer is dan die van CIO, lijkt de rol van een information-officer inhoudelijk belangrijker dan de rol van een data-officer die zich om de dataprocessen bekommert.

Data is immers het middel naar een hoger doel: iets uit data leren, data meerwaarde laten krijgen en datagebruik voor artificial intelligence. Maar what’s in a name?

De term CDO benadrukt natuurlijk wel het verworven inzicht dat data essentieel is. En dat is winst.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

Meerwaarde creëren uit data kan veel omvatten. Hier beperken we ons tot de generieke methodologie waarop anderen kunnen voortbouwen. De noodzakelijke, maar niet per se voldoende voorwaarden waaraan data, dataopslag en beheer moeten voldoen: de FAIR Principles.

recent een subsidie van 10 miljoen euro ontvangen voor het project FAIRsFAIR. Binnen dit project wordt gewerkt aan implementatieregels en -processen om de FAIR-doelen in Europa te bereiken: vruchtbare herbruikbaarheid van (vooral wetenschappelijke) data.

DE AI-TOEPASSINGEN VAN DE TOEKOMST WORDEN GEVOED MET DE DATA DIE WE NU VERZAMELEN

FAIR implementaties

De FAIR Principles

De letters FAIR uit de FAIR Principles vormen een acroniem dat staat voor: • Findable; het kunnen vinden van data.

• Accessible: het toegankelijk hebben of maken van data in verschillende gradaties.

• Interoperable: het zoveel mogelijk door machines herkenbaar maken van data, voor automatische herkenning en inzet van data en het verbinden van informatie.

• Re-usable: het (zo mogelijk bij de start al) herbruikbaar maken van data.

De FAIR Principles zijn ooit gepubliceerd in Nature.1 Daarbij werden de principes geformuleerd en werd gemotiveerd waarom ze de moeite van het navolgen waard zijn.

De term FAIR Principles geeft aan dat het om uitgangspunten gaat. De implementatie daarvan kan per domein en context verschillend zijn. Natuurlijk zit ook hier de ‘devil in the details’, maar aan de implementatie van de principes wordt alom hard gewerkt. Zo heeft DANS (zie relevante links, aan het eind van dit artikel)

Bij de uitwerking van de Principles ontstonden al snel implementatie-elementen die per principe genummerd zijn.

Findable Als voorbeeld de “toegankelijkheid”. Data moet toegankelijk zijn, maar zoals gezegd niet voor iedereen en niet tegen elke prijs. Zo mogen patiëntgegevens alleen door een beperkte groep medici gelezen worden (‘on a need-to-know’-basis). Een geheel legitieme beperking die wel met de data beschreven moet worden. Ook kan het zijn dat aan het gebruik kosten zijn verbonden of dat aan licentievoorwaarden moet worden voldaan.

De nadere omschrijving van dit soort details is als volgt.

• F1. Aan (meta)data wordt een wereldwijd unieke en persistente identifier toegekend.

• F2. De data wordt voorzien van rijk beschreven metadata die de aard en eigenschappen van de data beschrijft.

(Zie ook R1) • F3. De metadata omvat duidelijk en expliciet de genoemde identifier van de data die ze beschrijft.

• F4. De (meta)data is geregistreerd en/of geïndexeerd in een doorzoekbare data-opslagvoorziening.

Accessible Zodra een gebruiker de gewenste data heeft gevonden moet bekend zijn hoe de data kan worden bereikt, inclusief bepalingen rond authenticatie en autorisatie.

• A1. (Meta)data is te verkrijgen via hun identifier, door middel van een

75

DATA

• •

•

standaardcommunicatie(internet)protocol.

A1.1 Het protocol is open, gratis en universeel implementeerbaar.

A1.2 Het protocol staat een authenticatie- en autorisatieprocedure toe, als dat nodig mocht zijn.

A2. Metadata is toegankelijk zelfs als de data zelf dat niet of niet meer is.

Interoperable De data moet vaak geïntegreerd kunnen worden met andere data. Verder moet de data kunnen werken in toepassingsprogramma’s of in workflows voor analyse (of BI), opslag en behandeling (processing).

• I1. (Meta)data gebruikt een geformaliseerde, toegankelijke, gedeelde en breed toegepaste taal voor kennisrepresentatie.

• I2. (Meta)data gebruikt vocabulaires die zelf ook de FAIR Principes volgen.

• I3. (Meta)data omvat gekwalificeerde verwijzingen naar andere (meta)data.

DE VERPLICHTING IS TOP-DOWN BEPAALD, MAAR DE IMPLEMENTATIES VINDEN VOORAL BOTTOM-UP PLAATS Reusable Het uiteindelijke doel van de FAIR Principles is om het hergebruik van data te vergemakkelijken en te optimaliseren.

Om dit te bereiken moet de data goed omschreven zijn, zodat resultaten die ermee zijn verkregen zo nodig kunnen worden gereproduceerd en/of zodat data gecombineerd kan worden in nieuwe omgevingen en voor nieuwe toepassingsdomeinen. R1. Meta(data) zijn rijk omschreven met een veelheid aan accurate en relevante attributen.

76

•

•

•

R1.1. (Meta)data wordt gepubliceerd met een duidelijke en toegankelijke gebruikslicentie.

R1.2. (Meta)data omvat een duidelijke beschrijving van de herkomst van de data en/of de wijze waarop deze verkregen is.

R1.3. (Meta)data voldoet aan domeinrelevante standaarden.

Zo hebben de FAIR Principles dus betrekking op drie types data: • Data (of digitale objecten).

• Metadata (informatie over dat digitale object).

• Infrastructuur.

Principe F4 stelt immers dat zowel de data als de metadata geregistreerd en/of geïndexeerd moet zijn in doorzoekbare ‘resources’ (dat is dus de infrastructuurcomponent).

Rewards en incentives Onderzoekers zijn ook gewone mensen.

En dus helpt het als er naast mooie motiverende principes ook nog andere principes bestaan, zoals beloning voor goed werk en andere stimulansen. Europese en nationale subsidiegevers (de funders) werken dan ook (samen met het onderzoeksveld) aan beloningssystemen voor FAIR-gepubliceerde data en volgens de regelen der kunst geschreven software.

(Ook voor software wordt gewerkt aan aangepaste FAIR-uitgangspunten). Daarvoor zijn ook metrieken nodig: meetsystemen die op objectieve gronden het belang van de data (of de software) kunnen duiden. Hoe goed is de meta-data, de toegankelijkheid en interoperabiliteit en herbruikbaarheid? Hoe vaak is data door derden gedownload? Hoe vaak wordt in de literatuur naar de data en software verwezen? (Mede daarvoor zijn die identifiers nodig). Daarmee moeten FAIR-data en software in het belang van de onderzoeker vergelijkbaar worden met peer-reviewed papers, momenteel de

enige basis voor iemands wetenschappelijke kwaliteit en naam. Op den duur ontstaat daarmee een geheel nieuw credits and rewarding system voor subsidie verlenende en onderzoeksorganisaties.

EERLIJKHEID EN OPEN DATA Niet onvermeld mag blijven dat ook het aspect ‘eerlijkheid’ een rol speelde op de achtergrond. Onderzoekers op het gebied van malaria deden in het Westen mooie ontdekkingen die gepubliceerd werden in toonaangevende tijdschriften. Maar terwijl hier trots naar de vruchten van het wetenschappelijk onderzoek verwezen kon worden, bleek de literatuur niet toegankelijk daar waar die het meest nodig was: in gebieden waar malaria heerst. Een abonnement op de wetenschappelijke tijdschriften was daar te duur. Toen de onderzoekers zich dat realiseerden is er een grote beweging ontstaan om hierin verandering te brengen: de Opendatabeweging, met de FAIR Principles als een van de belangrijkste voortbrengselen. Inmiddels wordt aan alle onderzoekers die een nationale of Europese subsidie ontvangen de eis gesteld dat men de data die uit het onderzoek voortkomt FAIR maakt en aanbiedt. FAIR stelt niet de wat naïeve eis dat data onder alle voorwaarden open toegankelijk moet zijn. Wel eist FAIR dat de informatie waarmee de data wordt beschreven, de metadata, open toegankelijk is. Er kunnen immers allerlei legitieme redenen zijn om data, zelfs als die publiek is gefinancierd, niet open beschikbaar te stellen. Bescherming van de privacy is daar een van.

Datakwaliteit en AI Strikt genomen zeggen de FAIR Principles niets over de kwaliteit van de data zelf. Ze zeggen iets over de kwaliteit van de omgeving waarin de data is geproduceerd of verzameld en vervolgens ter beschikking gesteld. De implementatieeisen die voortkomen uit de toepassing van de FAIR Principles hebben echter wel als neveneffect dat nog eens extra

C I O M AGA Z I N E

wordt nagedacht over waar men mee bezig is – al gedurende het verkrijgen van de data. En ook het betrekken van de data-verzamelaars bij FAIR bevordert het besef dat de data een waarde zal vertegenwoordigen (ook als is die vaak moeilijk van tevoren vast te stellen; vergelijk het maar met de waarde van een patent). Men zou de FAIR Principles kunnen verrijken met een kwaliteitscomponent (FAIR-Q) door ook voor de Q auditbare minimumcriteria te formuleren. Het belang van kwaliteit kan immers nauwelijks voldoende worden benadrukt. Hierbij spelen bijvoorbeeld elementen van validiteit (representeert de data wat men wil waarnemen of meten?), precisie (is de data nauwkeurig genoeg voor wat men wil weten?) en volledigheid (dekt de data het hele domein waarover we informatie nodig hebben?)

Artificial intelligence doet sterk opgang in het dagelijks leven, het onderzoek en het bedrijfsleven. Het is een brede en alomvattende term die vermomd onder tal van namen en titels voorkomt: machine-learning, neural networks, robotics en zelfs businessintelligence. Eén ding hebben al die technieken gemeen: de algoritmes en regels zijn gebaseerd op data als beginpunt. En voor alle processen die met data beginnen geldt: garbage in, garbage out.

Een pregnant voorbeeld waarbij door een structureel gebrek aan invoer (in dit geval voedingsstoffen) het resultaat rampzalig is, is dat van een Engelse jongen die laatst onderwerp was in het nieuws. Hij had vanaf zijn vierde jaar slechts patat gegeten. Daardoor waren toen hij vijftien was bepaalde zenuwellen niet of onvoldoende aangelegd, waardoor hij verder doof en blind door het leven zou moeten gaan. Of dat allemaal precies waar is doet er niet zoveel toe. Het is een goed voorbeeld van de manier waarop AI inzichten produceert die ernstige tekortkomingen heeft als bepaalde, kennelijk essentiële

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

informatie in de data ontbreekt. Hoe afhankelijker we worden van AI, des te belangrijker wordt het om de gebruikte data te kwalificeren, op kwaliteit te toetsen, te testen en vooraf te zorgen dat de normen gehaald worden. De AI-toepassingen van de toekomst worden gevoed met de data die we nu verzamelen.

DE IMPLEMENTATIEEISEN HEBBEN ALS NEVENEFFECT DAT NOG EENS WORDT NAGEDACHT OVER WAAR MEN MEE BEZIG IS Waarom FAIR voor business Zoals boven tussen de regels al gemeld, hebben de implementatie van de FAIR Principles in het academische domein in vooral Europa een belangrijk zijeffect gehad: versterkte interactie met de onderzoekers die met de verplichting hun data FAIR te maken worden geconfronteerd.

De verplichting is weliswaar top-down bepaald (voor verbeterde accountability van de subsidieverstrekkers en voor het creëren van extra meerwaarde uit de geïnvesteerde subsidies, et cetera) maar de FAIR Principles zijn wel voortgekomen uit de wetenschap zelf en de implementatie ervan in de verschillende disciplines kan niet zonder nauwe betrokkenheid van de onderzoekers in die disciplines (wetenschapsgebieden). De implementaties vinden vooral bottom-up plaats.

Ook in het bedrijfsleven worstelt men met de vraag hoe je de werknemers op alle niveaus bewust krijgt van het belang van hun betrokkenheid bij het verzamelen, delen en op kwaliteit krijgen van data.

Dat het openlaten van een veld in een database en later vergeten in te vullen consequenties kan hebben voor het hele bedrijf. Daarin kunnen de bedrijfsbrede invoering van de FAIR Principles een meerwaarde hebben die langs andere wegen moeilijk te bereiken is. Wie is er immers tegen eerlijk delen en wie is er tegen het belonen van degenen die het met hun data goed gedaan hebben? Ook in de wetenschap zijn rewards en incentives (door met name de subsidieverstrekkers) een belangrijk onderdeel van het duurzame succes van FAIR. Dr. Patrick J.C. Aerts, is (gepensioneerd) gastonderzoeker bij DANS (Data Archiving and Networked Services) van NWO en de KNAW en bij het Netherlands eScience Center (van NWO en SURF).

NASCHRIFT Relevante links: www.dans.knaw.nl; www.esciencecenter.nl; www.nwo.nl; www.surf.nl; www.knaw.nl; https://www.go-fair.org/fair-principles/.

NOOT 1 Wilkinson, M., Dumontier, M., Aalbersberg, I. et al. The FAIR Guiding Principles for scientific data management and stewardship. Sci Data 3, 160018 (2016). https://doi.org/10.1038/sdata.2016.18

77

Ó

ADVERTORIAL

HOE ZORG IK ERVOOR DAT MIJN WERKNEMERS INTEGER HANDELEN?

Integriteit op de werkvloer In de werkomgeving wordt integriteit ook wel gedefinieerd als het uitoefenen van een functie met inachtneming van de geldende regels. Niet alles is echter te vangen in regels. Ook gedragen medewerkers zich niet altijd naar regels en afspraken. Hoe stuur je op gedrag en betrokkenheid? Op welke manier kan moreel besef en, nog belangrijker, integer gedrag onderdeel worden van de bedrijfscultuur?

F

raude en andere integriteitsschendingen komen al sinds jaar en dag voor. Zo toonde een onderzoek onder ambtenaren van een aantal jaren geleden aan dat 22 procent recentelijk een misstand op de werkvloer had meegemaakt. Het overgrote deel van de schendingen die werden gerapporteerd hadden betrekking op ongewenste omgangsvormen, zoals intimidatie, bedreiging, pesten en vrouwonvriendelijk gedrag. De andere grote categorieën betroffen ‘misbruik van bevoegdheden’ en ‘wanprestatie en verspilling’.1 Al deze verschillende onderwerpen hebben een relatie met integriteit. De breedte van het begrip integriteit is, kortom, veelomvattend te noemen. Integriteit, zoals dat in de werkomgeving

78

wordt ervaren, en de schrikbarende omvang van de schendingen alleen al binnen de overheid zijn pijnlijk zichtbaar.

Naar verwachting zijn de cijfers in het bedrijfsleven niet veel anders.

Hoewel er regels zijn en bestuurders afspraken maken met hun medewerkers, gedragen medewerkers zich hier niet altijd naar. Medewerkers kunnen diverse redenen hebben om van de afspraken af te wijken. Wat doe je bijvoorbeeld als een vraagstuk niet voorkomt in de afspraken? Op basis waarvan neem je dan een beslissing? Ook blijken regels in een bepaalde situatie niet altijd uitvoerbaar.

Is het gedrag van een medewerker dan niet (voldoende) integer of is de regel niet passend genoeg?

Wat als gemaakte afspraken niet voldoende zijn?

De cultuurvraag staat hierbij centraal.

Hoe wordt er gestuurd op gedrag en (eigen) betrokkenheid? Op welke manier kan ervoor worden gezorgd dat moreel besef en, nog belangrijker, integer gedrag onderdeel worden van de bedrijfscultuur? Hoe ziet dat er concreet uit?

Het begint al bij het aannemen van personeel. Een screening inclusief de op integriteit gerichte persoonlijkheidstesten kunnen helpen om werknemers aan

te nemen die qua normen, waarden en integriteitsbesef passen bij de gewenste bedrijfscultuur.

Daarnaast is het van belang om te focussen op het voorkomen van niet-integer gedrag en stimuleren van integer gedrag.2 Voorheen werd de nadruk gelegd op de rol van leiderschap hierin. Als managers het goede voorbeeld geven dan zullen medewerkers dit goede voorbeeld volgen.

Hoewel dit absoluut waar is, zullen werknemers bij dilemma’s terugvallen op hun eigen morele kompas en zelfstandig een beslissing nemen. Een dilemma ontstaat als een situatie niet eerder is voorgekomen ofwel als medewerkers ‘grijs gebied’ ervaren: situaties die ze niet herkennen in de afspraken en regels. Medewerkers zullen dan een beslissing moeten nemen over hun handelen op basis van hun waarden en normen.3 Wat kun je als organisatie doen om medewerkers bij situaties in het grijze gebied te ondersteunen om integer te handelen?

De oplossing: een open bedrijfscultuur, maar hoe?

Het antwoord lijkt simpel, maar is het allesbehalve: een open bedrijfscultuur creëren waar medewerkers dilemma’s kunnen delen en in het team kunnen bespreken. Dit betekent dat ze fouten mogen maken, in overleg met hun collega’s

C I O M AGA Z I N E

Door Myra van Esch

IS HET GEDRAG VAN DE MEDEWERKER NIET VOLDOENDE INTEGER OF IS DE REGEL NIET PASSEND GENOEG? of niet aan het gewenste gedrag kunnen houden en wat de verschillende redenen hiervoor zijn. Passend bij de redenen en verwachtingen die medewerkers geven, biedt Hoffmann oplossingen op zowel organisatorisch, menselijk en technisch niveau. Hiermee kan gericht worden ingespeeld op daadwerkelijke belemmeringen die medewerkers ervaren om het gewenste (integere) gedrag te vertonen waardoor een open bedrijfscultuur wordt gestimuleerd.

Myra van Esch (m.vanesch@hoffmann.nl) is Director Cybersecurity & Security Risk Management bij Hoffmann.

NOTEN 1 De Graaf & Strüwer, 2014.

2 Hofstede, 2005.

3 Lowe, Cordery & Morrison, 2004.

bepalen hoe te handelen en hierbij niet afkeurend worden behandeld.

Om een open bedrijfscultuur te faciliteren is het ten eerste van belang te weten hoe de organisatie ervoor staat op het gebied van integriteit. Wat zijn de concrete speerpunten en verwachtingen ten aanzien van integriteit voor de organisatie? Welke afspraken zijn er tot nu toe met medewerkers gemaakt? Hoe is er met deze afspraken omgegaan? Wat is het grijze gebied? Met welke dilemma’s hebben de medewerkers te maken en hoe hebben zij hierop tot nu toe gereageerd?

De psychologen van Hoffmann komen deze vragen dagelijks tegen tijdens het uitvoeren van het gedragsprogramma.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

Gezamenlijk met de organisatie brengen zij in kaart welk gedrag er specifiek verwacht wordt van iedere groep medewerkers binnen de organisatie. Van salesmensen wordt bijvoorbeeld verwacht dat ze eventuele cadeaus of andere gunsten niet aannemen, terwijl van teamleiders wordt verwacht dat ze proactief een ‘speak-upcultuur’ in hun eigen team stimuleren.

NASCHRIFT Referenties Van Rijswijk, M. (2015). Handboek integriteit en compliance: maak integriteit meetbaar en van iedereen. Uitgeverij Business Contact.

Sanders, G & Neuijen, B. (2005). Bedrijfscultuur: Diagnose en beïnvloeding. Den Haag: Koninklijke van Gorcum. de Ridder, K. (2014). Bestuurlijke Integriteit, tussen formele regels en sociale normen. In S. C. Loeffen, S. A. J. Munneke, A. R. Neerhof, & A. E. Schilder (editors), Integriteit in Politiek en Bestuur: De (on)mogelijkheden van het recht (1 redactie, blz. 45-66). [3] (Publicaties van de staatsrechtkring, Staatsrechtconferenties; Vol. 18). Oisterwijk: Wolf Legal Publishers. de Graaf, G., & Strüwer, T. (2014). Aard en omvang van integriteitsschendingen binnen de Nederlandse overheid. Den Haag: BIOS. Lowe, K.B., Cordery J., & Morrison, D. (2004).

A model for the attribution of leader integrity: peeking inside the black box of authentic leadership. Unpublished manuscript.

Nadat het specifieke gewenste gedrag in kaart is gebracht, houden de psychologen individuele interviews om te bepalen of medewerkers het gewenste gedrag vertonen en of zij hierbij mogelijk grijs gebied ervaren. Op deze manier wordt inzichtelijk gemaakt of medewerkers zich wel

79

Ó

SOURCING

BESTUURDERS VAN DSM EN ORANGE BUSINESS SERVICES OVER HUN LANGDURIGE SAMENWERKING

‘Een ecosysteem is niet in beton gegoten’ Tijdens CIODAY 2019 deelden Helmut Reisinger, CEO van Orange Business Services, en Dimitri de Vreeze, lid van de raad van bestuur van DSM, gebroederlijk het podium om hun jarenlange samenwerking toe te lichten. De Vreeze, op 15 februari jl. benoemd tot co-CEO bij DSM, was zeer open over de samenwerking met Orange. Die begon in 2004 en verliep aanvankelijk met ups en downs, maar is de laatste jaren naar zijn zeggen erg goed. CIO Magazine sprak beide heren om wat dieper in te gaan op de inmiddels zestienjarige relatie.

O

p CIODAY sprak Dimitri de Vreeze over het belang van een goed functionerend ‘ecosysteem’. De Vreeze constateert dat DSM en partners in dit opzicht een heel eind zijn gekomen, maar nog niet zijn waar ze willen. “In een ecosysteem vind ik het streven naar een win-losebalans, zoals je soms nog ziet, een verkeerde keuze. Het gaat bij DSM om win-win waarbij de verschillende ketenpartners bereid moeten zijn te geven en te nemen voor het hogere doel.”

Focus op drie gebieden

De Vreeze ziet drie partijen in het ecosysteem: klanten, leveranciers en DSM zelf.

“We leggen daarbij de nadruk op presta-

80

ties, innovatie en duurzaamheid, zowel voor onszelf als voor onze klanten en leveranciers. Waar het vroeger soms nog louter draaide om performance, willen we nu primair werken met spelers die ook toegevoegde waarde hebben op het vlak van innovatie en duurzaamheid.”

“Een mooi voorbeeld van samenwerkingen op deze gebieden zie je in de auto-industrie”, voegt hij eraan toe.

“Hier werken ketenpartners samen aan het duurzamer maken van het totale productieproces.” DSM stelt hoge eisen aan elke leverancier. Maar de meeste aandacht gaat uit naar leveranciers die, in de woorden van de bestuurder, ‘ons helpen het verschil te maken’.

‘HET IS BELANGRIJK DAT LOKALE EXPERTS MET ELKAAR SAMENWERKEN’ Helmut Reisinger, CEO van Orange Business Services.

KPI’s

DSM volgt de aspecten performance, innovatie en duurzaamheid op de voet en doet dat aan de hand van een set key performance-indicatoren (KPI’s). Bij de performance verlaat het concern zich vooral op benchmarking voor wat betreft prijsstelling van leveranciers. De door leveranciers geleverde kwaliteit wordt ook gemeten, waarbij de belangrijkste KPI de interne klanttevredenheid is. De Vreeze: “Innovatie meten we aan de hand van de

omzet van producten en applicaties die de laatste vijf jaar zijn geïntroduceerd. We meten die omzet op kwartaalbasis waarbij we op ongeveer twintig procent van de totale omzet zitten. We hanteren deze KPI overigens ook bij onze klanten.”

Als het om duurzaamheid gaat, hanteert DSM meerdere KPI’s. Volgens De Vreeze springt een aantal daarvan in het oog.

“DSM gebruikt momenteel 50 procent duurzaam opgewekte elektriciteit en wil

C I O M AGA Z I N E

Door Arnoud van Gemeren Ó Fotografie Roelof Pot

‘WE WILLEN PRIMAIR WERKEN MET SPELERS DIE TOEGEVOEGDE WAARDE HEBBEN OP HET VLAK VAN INNOVATIE EN DUURZAAMHEID’ Dimitri de Vreeze, lid van de raad van bestuur van DSM.

dit percentage nog verhogen, waarbij leveranciers essentieel zijn. Verder kijken we naar de verlaging van uitstoot van broeikasgassen in de gehele waardeketen.

Dus niet alleen voor onze eigen activiteiten maar ook bij onze leveranciers.”

Een belangrijke speler in DSM’s ecosysteem is Orange Business Services (OBS), een internationale integrator van communicatieproducten en -diensten. Sinds 2004 verleent deze speler diensten aan DSM. Vermogen tot aanpassen is wel nodig om zo lang aan boord te blijven, beaamt CEO Helmut Reisinger: “We vinden dan ook dat een ecosysteem niet in beton is gegoten.”

Internet of enterprises

Reisinger ziet overigens een nieuw wereldwijd ecosysteem opkomen: het Internet of Enterprises als opvolger van het huidige Internet of Consumers. “In deze context draait het voor Orange Business Services om vier principes. De klant komt eerst. Vervolgens zorg je ervoor dat je je medewerkers zoveel mogelijk de vrije hand geeft om te kunnen innoveren. Dan werk je continu aan vereenvoudiging van je processen en diensten. Tot slot houd je je aan je afspraken. Dan heb je het over de performance, het aspect waar Dimitri het al over had.”

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

Terugkomend op de langdurige samenwerking met DSM legt de CEO uit hoe zijn bedrijf met deze grote klant meebeweegt.

“Je moet goed luisteren. Uiteraard kennen wij een raamwerk voor onze wereldwijde dienstverlening, maar het is daarbij belangrijk dat de lokale experts van onze beide organisaties in alle landen en op allerlei gebieden met elkaar samenwerken.”

Conflictbeheersing

Elk ecosysteem kent zijn conflicten. De vraag is dan hoe goed de conflictbeheersing functioneert. “We hebben heus ons deel van meningsverschillen wel gehad”, zegt De Vreeze. “Het gaat erom dat je goed luistert en adequaat reageert. Het is prima om daarbij je partner kritisch te bevragen en om uit te vinden of er echte issues op tafel liggen. Goede governance en de juiste escalatiemechanismen zijn daarbij essentieel. Op papier lijkt dat eenvoudig maar in de praktijk heb je met mensen te maken die een gezamenlijke drijfveer moeten hebben om succes te behalen.” DSM heeft op meerdere niveaus overleg met Orange Business Services.

Volgens De Vreeze is dat ook nodig. “Helmut en ik stonden afgelopen november samen op het podium tijdens CIODAY. Ook op het niveau van de CIO’s is dat contact er, net als op projectteamniveau. Wat je nodig hebt is een goede governance, de

juiste connecties op het juiste niveau en vooral ook een gretigheid om de samenwerking te laten slagen.”

Probleem oplossen

Helmut Reisinger onderschrijft de opvattingen van de DSM-bestuurder. “Er zijn steeds meer fabrieken van DSM digitaal geconnecteerd. Daarbij zijn verschillende partners betrokken, vooral in periodes dat er veel verandert. Je hebt dan de nodige ‘transformationele aspecten’ te adresseren. Om dat te kunnen doen, heb je wat regels nodig over wie wat doet, over de reguliere kanalen om af te stemmen en de kanalen voor escalatie.”

Reisinger wijst erop dat in ecosystemen fouten soms door een andere partner veroorzaakt worden dan je op het eerste gezicht denkt. “En dan is het zaak niet met de vinger te wijzen. Eerst het probleem oplossen! Daarna kun je de kwestie aankaarten in het steering committee en samen met je partners kijken of de governance aanpassing behoeft. Het angelsaksische ‘eerst betalen, dan kijken we verder’ vind ik daarbij totaal niet passen.

Zorg er vooral voor dat de business van je klant geen gevaar loopt.”

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine.

81

Ó

ADVERTORIAL

Door Debby Jansen

KLANTGERICHT VOLGENS LEVI9 TECHNOLOGY SERVICES:

Customer-intimacy op drie dimensies Ongeacht de sector zijn bedrijven het succesvolst wanneer ze precies leveren wat de klant wenst of verlangt. Vaak blijft de echte behoefte evenwel impliciet. Meer aandacht voor de partnerrelatie helpt om die echte klantvraag naar boven te halen. Bij uitstek binnen het businesstechnologiedomein. Deze ‘customerintimacy’ omvat drie dimensies.

T

oegevoegde waarde creëer je niet door simpelweg het gevraagde product tegen de laagste prijs te leveren. Echte meerwaarde ontstaat wanneer je de vraag van de klant vertaalt in wat deze daadwerkelijk wenst. Dat bereik je alleen met een optimale customerintimacy. Drie aspecten zijn daarbij doorslaggevend: de directe wisselwerking met de klant, de al dan niet indirecte relatie met de klant van de klant (de eindgebruiker), en last but not least: de betrokkenheid van de eigen medewerkers. Deze dimensies hangen nauw met elkaar samen – in de IT-dienstverlening misschien zelfs meer dan elders.

82

Succesfactor

De klantvraag gaat sowieso verder dan de wensen en eisen van de individuele opdrachtgever of dat ene aanspreekpunt.

Er zijn altijd meer mensen en afdelingen betrokken. Hun wensen en eisen kunnen afhankelijk van de interne afstemming sterk verschillen. De echte vraag is uiteindelijk de grote gemene deler van alle deelvragen. Regelmatig en bij voorkeur informeel persoonlijk contact met alle belanghebbenden is essentieel om deze naar boven te krijgen. En dan ben je er nog niet...

De vastgestelde klantvraag moet namelijk regelmatig worden getoetst – bij voorkeur

eens per kwartaal. De valkuil is dat je denkt de vraag te begrijpen en van daaruit gaat werken, om er vervolgens achter te komen dat de klant toch net iets anders bedoelde. Nogmaals: dat vraagt om een intensief contact met de klant, met hun medewerkers en eventuele technologiepartners. Die brede afstemming is een belangrijke succesfactor.

Wanneer twee of meer betrokken bestuurders een tegenstrijdige visie hebben, dan is een open discussie nodig om gezamenlijk tot de juiste vraagformulering te komen. Die eenduidigheid is cruciaal voor de eigen medewerkers die niets kunnen zonder heldere doelstelling. Maar ook

C I O M AGA Z I N E

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

83

ADVERTORIAL

richting de leveranciers die een fundamentele bijdrage leveren aan de bedrijfsvoering. Als Levi9 pakken we zo nodig onze verantwoordelijkheid door deze dialoog actief te stimuleren en te faciliteren.

Eindgebruiker

De klantvraag is ook die van de eindgebruiker. Vaak blijven bedrijven steken in interpretaties en aannames. Onze eigen ervaring leert dat je hier snel de plank misslaat. Zo hebben we ooit een customer-journey voor onze eigen relaties ontwikkeld, die na toetsing moest worden bijgesteld. Daarom vragen we nu altijd of de kennis die onze klanten van hun eindgebruikers hebben wel gecheckt is. Indien nodig vragen we of we zelf in gesprek mogen met de eindklant. Zodat we er zeker van zijn dat de door ons geleverde functionaliteit past bij de vraag.

Net als bij de klant en de eindgebruiker moet je als dienstverlener heel dicht bij je eigen medewerkers staan. Zelfs een kleine rimpel in hun wisselwerking met de partner kan op verschillende manieren tegenwerken. Dat is zowel nadelig voor de klant als voor je eigen mensen. Om die reden zijn we als Levi9 heel selectief. We kijken vooraf goed of onze cultuur matcht met die van de klantorganisatie. Bovendien moet de opdracht voor onze mensen voldoende uitdagend zijn. Alles gericht op een relatie voor de lange termijn.

Betrokkenheid

Technologisch georiënteerde mensen willen graag het verschil maken. Software-ontwikkelteams zijn het effectiefst wanneer alle betrokkenen de context begrijpen waarin het product door de eindklant ingezet wordt: het beoogde doel, gebruiksgemak en de businesswaarde. Een van onze klanten probeert met het platform dat wij voor hen bouwen bijvoorbeeld CO2-emissie te reduceren. Door dit expliciet te maken in de prestatie-indicatoren voor het ontwikkelteam, vergroot je hun betrokkenheid. Het maatschappe-

84

lijke verantwoordelijkheidsgevoel is dan een extra drijfveer voor het behalen van de doelstellingen.

Wanneer je weet wat de klant wil bereiken, deel het dan met je medewerkers! Zo weten ze waar ze elke dag voor in touw zijn en blijven ze betrokken. Die betekenis en betrokkenheid zijn ook voor mij de reden waarom ik bij Levi9 doe wat ik nu doe. Onze toegevoegde waarde omvat veel meer dan leveren wat de klant vraagt. We willen écht begrijpen hoe we samen een gemeenschappelijk doel kunnen realiseren. Ik sta voor een duurzame relatie.

Onze groei mag nooit ten koste gaan van de bestaande klanten. Dat is een strategische keuze.

‘EEN ECHT GOEDE KLANTRELATIE IS GEBASEERD OP DATA, INTELLIGENTIE ÉN MENSELIJKE INTERACTIE’ Digitalisering

Een belangrijke belofte van digitalisering is een intensievere, meer op het individu gerichte een-op-eenrelatie met klanten en consumenten. Alles gebaseerd op een combinatie van moderne technologie, data en slimme algoritmen. Hoewel onlineonderzoek en data-analyse inderdaad kunnen leiden tot prachtige customerjourneys, persona’s, uitkomsten of inzichten, is de klantfeedback minder direct dan bij persoonlijk contact. Die grotere afstand tot de klant is een behoorlijke verandering waarvan bedrijven zich bewust moeten zijn. Ook hier is toetsing noodzakelijk. Een echt goede klantrelatie is sowieso altijd gebaseerd op data, intelligentie én menselijke interactie.

Vertaald naar onze praktijk als techno-

logiedienstverlener proberen we bij onze eigen klanten op alle niveaus – van werkvloer tot directie – de juiste contacten te hebben om de benodigde kennis te vergaren over de klant en de eindgebruiker.

Aangevuld met eigen surveys en deelname aan externe onderzoeken. Vervolgens bespreken we de resultaten en adresseren de uitkomsten vanuit de brede context.

Uitdagingen

Dit alles kan voor CIO, CTO of CDO aan de klantzijde best uitdagend zijn. Meer dan bij kleine en middelgrote bedrijven wordt bij grote organisaties nog steeds erg geredeneerd en gehandeld vanuit eilandjes en silo’s. De diverse leiders zitten weliswaar veelal in hetzelfde gebouw, maar ze praten onvoldoende met elkaar.

Ze produceren geweldige strategie- en visiedocumenten, die niets voortbrengen wanneer ze hun collega’s niet regelmatig in de ogen kijken. Je moet elkaars belangen en doelen kennen om samen stappen te kunnen zetten.

Het is mijn taak en missie om door de klant niet langer te worden gezien als een leverancier maar als strategische partner.

Wanneer wij het verschil kunnen maken bij het realiseren van hun doelstellingen, dan komen we daar vanzelf. Dat betekent wel dat technologieleiders zich open moeten stellen voor andere ideeën en inzichten. Juist zij hebben baat bij een vertrouwensrelatie met interne en externe stakeholders – zowel vanuit business, bestuur als IT. Als partner helpen we zo’n crossfunctionele wisselwerking graag faciliteren. Alles voor een intieme relatie met de klant, de eindgebruiker en onze eigen medewerkers. Voor echte toegevoegde waarde op de lange termijn.

DEBBY JANSEN is sinds maart 2018 chief commercial officer (CCO) van Levi9 Technology Services. Ze werkt sinds 1998 in het IT-domein, altijd met een focus op de combinatie van sales en delivery en gericht op langetermijnrelaties met klanten.

C I O M AGA Z I N E

Ó

OPINIE Door Esther Teeuw

LEIDINGGEVEN ALLEEN VANUIT JE HOOFD IS ACHTERHAALD

Zet je lijf in Het kan écht niet meer, de leiderschapsstijl van ‘command and control’. Gelukkig weten veel leidinggevenden dat en sterft de spreadsheetmanager langzaam uit. Maar we zijn er nog niet. Het inzetten van je lijf in leiderschap bijvoorbeeld is nog een onontgonnen gebied.

W

at, het inzetten van je lijf?

Zeker! Is het bijvoorbeeld herkenbaar dat je er als leidinggevende op vrijdagavond soms helemaal áf ligt? En dan tegen je partner zegt dat je niet veel energie meer over hebt voor het weekend? Dat is niet de bedoeling. Hoe kan het dan wel?

Als niemand je volgt, ben je geen leider.

En dus is het de bedoeling dat je als leidinggevende zorgt dat mensen je volgen.

Daarom wil je impact hebben. En dan geen impact die eenmalig is, maar blijvend. Dat vraagt iets van je leiderschap.

Dat je niet alleen je hoofd inzet om leiding te geven, maar ook je lichaam. Impact maken doe je als je de juiste zichtbare houding, innerlijke rust hebt én gravitas.

Dat type ‘luchtige zwaarte’ dat we allemaal kennen van Barack Obama.

Om deze drie ingrediënten te verkrijgen wil je aandacht hebben voor de drie P’s:

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

•

•

•

Presence: wie je bent – je lijf Je zult dan bewust omgaan met je stem, mimiek, houding, handgebaren, stiltes, et cetera.

Psychology: wat je denkt – je brein Je bent je bewust van je waarden, overtuigingen, en je innerlijke criticus.

Performance: wat je doet – je ‘zijn’ Je lichaamsbewustzijn maakt dat je ontspannen kunt blijven onder alle omstandigheden.

en genieten je mensen op een heel andere manier ‘aan’ kunt zetten. Dat levert direct resultaten op.

In deze snel veranderende wereld nemen ook de eisen die aan leidinggevenden gesteld worden, rap toe. Als je meer uit je rol als leidinggevende wilt halen, is je lichaam een prachtige bron van energie en niet alleen nuttig maar zelfs nodig om optimaal te presteren.

Je lichaam is de bron van alle energie.

Je zult er daarom heel goed voor moeten zorgen als je aan topsport doet – wat leidinggeven is. Dat vraagt aandacht en wat vertraging zodat je je bewuster wordt van je lichaam. Heel goed kijken en luisteren naar wat je nodig hebt. En daar komen elementen om de hoek zoals jezelf goed voeden en zorgen voor veel en de juiste beweging. Maar nog veel meer zijn meditatie, focus en goed ademen van belang.

Het gaat dus niet om snelheid maken maar om vertraging zoeken. En als je allergisch bent voor het woord vertragen, lees dan ‘verdieping’.

Zodra je aandacht aan je lijf gaat besteden kom je erachter dat er nog veel meer energie te halen is. Dat je je stem nog beter kunt gebruiken en je intuïtie weer een rol kan spelen in het nemen van beslissingen. Dat je door woorden als compassie

Esther Teeuw is psychologe, yogadocente en executive coach. Ze geeft zelf al 25 jaar leiding en staat inmiddels 20 jaar op de mat. Haar boek Managers op het matje (verschijningsdatum 1 feb 2020) combineert haar passie voor leiderschap met haar liefde voor yoga.

85

Ó

CIODAY

CIODAY2019:

CIO PAKT ROL IN MAATSCHAPPELIJKE MISSIE

86

C I O M AGA Z I N E

Door onze redactie Ó Fotografie Roelof Pot

De CIO kan een sleutelrol vervullen bij het adresseren van uiteenlopende wereldwijde economische en maatschappelijke kansen en uitdagingen. Dat leerde de vijftiende editie van CIODAY afgelopen november in de Amsterdamse Beurs van Berlage.

Zowel samenleving, organisaties als de technologieleiders zelf zullen er beter van worden wanneer technologie en digitalisering echte doelen gaan dienen.

H

et draait bij deze technologiegedreven zingeving om een bundeling van krachten binnen een ecosysteem van mensen en machines, leveranciers en vraagzijde, startups en corporates, en niet in de laatste plaats een crossfunctionele, multidisciplinaire aanpak waarin de meerwaarde van moderne technologie centraal staat. Voorstellingsvermogen en daadkracht kunnen daarbij tot grootse dingen leiden. Dat leerde de spectaculaire aftrap van CIODAY2019 door ‘mindf*cker’ Victor Mids en dat leerde een keur aan interessante sprekers. Een beter leven dankzij technologie, kan dat? Ja, dat kan!

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

87

CIODAY

Nederland om onderscheidend te zijn op het gebied van technologie. “We zijn de op drie na meest competitieve economie ter wereld.” Tegelijk lopen we volgens hem een risico, omdat de technologie-adoptie zwaar achterblijft. Leveranciers, de ITvraagzijde en andere partijen kunnen hierin samen de voortrekkersrol nemen.

“We moeten samenwerken als een ecosysteem”, aldus Stigter.

“VERANDEREN VRAAGT OM EEN HOLISTISCHE KIJK VANUIT BUSINESS, TECHNOLOGIE EN TOPMANAGEMENT” Duurzaamheid

CIODAY kent sinds jaar en dag een zogenoemd ‘preconferenceprogramma’. De pakweg 125 leden van het CIO Platform Nederland komen daarbij een dag vóór het hoofdevenement bijeen voor een verdieping op actuele leiderschapsthema’s.

Gedurende de editie van 2019 werd de

Uitdagingen

Arthur Govaert, voorzitter van CIO Platform Nederland en CIO van het Nijmeegse Radboudumc, pleitte voor ‘tech with a purpose’. Het idee is dat technologie een rol kan spelen bij het aanpakken en oplossen van wereldwijde uitdagingen.

Variërend van gezondheidszorg tot duurzaam energiegebruik en het dichter bij elkaar brengen van mensen. “Uiteindelijk profiteert iedereen daarvan.”

Govaert stond uitgebreid stil bij het feit dat zowel CIO Platform Nederland als CIODAY inmiddels vijftien jaar bestaan.

Hij blikte op pakkende wijze terug op de grote issues in het jaar 2005, toen de wereld werd opgeschrikt door de orkaan Katrina en bomaanslagen in Londen, Sharm el-Sheikh en Amman. Een wereld

88

zonder iPhone en tablets, en een tijd waarin CIO’s nog gezien werden als ITmanagers.

Samenwerking

Voor het adresseren van de uitdagingen en kansen van vandaag de dag is samenwerking cruciaal. “Als Nederlandse CIO’s onderling, als CIO’s met technologiegebruikers en eindklanten, met EUcollega’s richting de wetgevers en met de leveranciers”, aldus Govaert. Waar op de meeste gebieden in de afgelopen vijftien jaar flinke vooruitgang is geboekt, verdient met name het laatste punt volgens de voorzitter nog de nodige aandacht.

Ernst Jan Stigter, voorzitter van NL Digital en algemeen directeur Microsoft Nederland, benadrukte de kansen voor

C I O M AGA Z I N E

brug geslagen tussen een vijftal maatschappelijke thema’s en de agenda van de CIO. Concreet: na selectie van de uitdagingen op het gebied van onder andere landbouw, energie, veiligheid, talent en gezondheidszorg werd in groepjes gewerkt aan een technologisch gedreven oplossing.

Dassault Systèmes, dat een ambitieuze agenda rond het thema ‘business-sustainability’ voert, wierp zich op als begeleider van de workshop. John Kitchingman, managing director Noord-Europa van het van oorsprong Franse technologiebedrijf, benadrukte het belang dat bedrijven hebben bij duurzaamheid. “Businesssustainability is een strategie die succes voor de lange termijn als prioriteit stelt”, aldus Kitchingman, die bedrijven daarin vanuit Dassault Systèmes op diverse manieren ondersteunt.

“WINST MAKEN EN HET HEBBEN VAN EEN PURPOSE WORDT EEN NOODZAKELIJKE COMBINATIE” Menselijke factor

De Brit Chris Elmitt is vanuit Crystal Interactive gespecialiseerd in het laten samenwerken van grote groepen leiders tijdens evenementen. Hij presenteerde in het plenaire programma de uitkomsten van de door hem begeleide preconference. Daarbij viel op dat nagenoeg alle oplossingen op de vijf genoemde deelcomponenten zwaar leunden op werken in ecosystemen en een goede omgang met data. Inzicht bij zowel bedrijf als eindgebruiker kan zorgen voor betere omgang met energie, gezonder voedsel en een dito levensstijl, alsmede een veiliger leefomgeving. Het deelthema ‘workforce of the future’ voorziet hierin een zware rol voor de steeds meer binnen multidisciplinaire Dagvoorzitter Jim Stolze kenmerkt zich teamseen werkende mens. door energieke performance.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

89

CIODAY

Toeval of niet: dat laatste sloot naadloos aan op het statement van Randstadbestuurders Jacques van den Broek (CEO) en de naar de Executive Board te promoveren René Steenvoorden. Hun bijdrage startte met een filmpje dat de individuele mens positioneerde als de krachtigste computer ter wereld. Slimmer zelfs dan de intelligentie in autonome voertuigen en de meest gespierde online zoekmachine.

“LEVERANCIERS, DE IT-VRAAGZIJDE EN ANDERE PARTIJEN MOETEN SAMENWERKEN ALS EEN ECOSYSTEEM” Bedrijfsmissie

CIO en CDO René Steenvoorden stond stil bij de missie van het bijna zestig jaar geleden opgerichte Randstad, dat organisaties sinds de start aan het juiste talent helpt en mensen ondersteunt bij een gezonde balans tussen werk en privé – wat weer in grote mate bijdraagt aan menselijk geluk. “Die balans vormt samen met voldoende batterijduur en goede wifi de top van de Maslov-piramide”, grapte hij.

Topbestuurder Jacques van den Broek vertelde waarom het sterk internationaal opererende Randstad besloot tot een technologie- en digitaal gedreven transformatie. “We vormen van oudsher een platform dat vraag en aanbod van talent op de arbeidsmarkt bijeenbrengt. Zo’n vijf jaar geleden beseften we dat technologie ons platform veel transparanter en beter zou maken.” De aanstelling van Steenvoorden paste in dat plaatje.

Holistisch

Er is sindsdien binnen Randstad vervolgens een innovatiefonds gecreëerd, men is gaan werken met relevante startups en

90

begonnen met interne innovatietrajecten.

Bij al die technologiegebaseerde initiatieven staat uiteindelijk de mens centraal.

De Randstad-strategie is met ‘tech & touch’ gericht op de optimale combinatie van mens en machine.

De benodigde digitale transformatie is daarbij volgens beide bestuurders een gedeelde verantwoordelijkheid op het hoogste niveau, met een belangrijke rol voor de technologieleider. Van den Broek: “Je kunt niet veranderen zonder holistische kijk vanuit business, technologie en topmanagement.”

Lessen uit de bouw

Andrea Gallego, partner en CTO bij BCG Gamma, het onderdeel dat zich bij Boston Consulting Group bezighoudt met analytics en datascience, boog zich vervolgens over een digitale transformatie met een grote maatschappelijke impact. “We zien organisaties nu nog experimenteren met kunstmatige intelligentie, AI. De komende drie à vijf jaar zal het echter draaien om het opschalen en overal inzetten van AI.” Wat de gevolgen hiervan kunnen zijn als de samenleving hier niet op anticipeert, maakte Gallego duidelijk aan de hand van een vergelijking met de bouwsector.

“Het eerste gebouw van meerdere verdiepingen stortte na enkele decennia in, maar kort daarna werd het Empire State

Building neergezet. Dat staat er nu nog.

Daarna duurde het relatief lang voordat we nog verder de hoogte in konden. Bij AI zullen de ontwikkelingen veel sneller gaan. We moeten ons daarom voorbereiden en de lessen uit de bouwsector ter harte nemen!”

Regels en overwegingen

We kennen vele regels voor het veilig optrekken van bouwwerken, betoogde de BCG-partner, maar voor het sociaal verantwoord werken met algoritmes hebben we die niet. Overwegingen ten aanzien van ethiek en sociale impact moeten vanaf het begin worden meegenomen in AI-ontwikkelingen. Gallego: “Bij gebouwen worden zaken als energiegebruik en schaalbaarheid in afwegingen meegenomen, bij AI-implementaties lang niet altijd.” Ze adviseerde ook goed te kijken naar de samenstelling van teams die aan AI werken: “Je hebt de juiste mix van doeners en denkers nodig, van datascientists en developers.”

Purpose

Helmut Reisinger, CEO van Orange Business Services (OBS), en Dimitri de Vreeze, bestuurslid van DSM, betraden vervolgens het podium om hun jarenlange samenwerking te belichten. De aandacht voor maatschappelijke impact bleek er bij DSM diep in te zitten. De Vreeze: “We

C I O M AGA Z I N E

geloven al lang dat je winst maken kunt combineren met het hebben van een duidelijke purpose. Ik denk zelfs dat die combinatie noodzakelijk zal worden, wil een bedrijf niet als een dinosauriër gezien gaan worden.”

De Vreeze was opmerkelijk eerlijk over de samenwerking met OBS: “Die begon in 2004 en verliep daarna met ups en downs.

OBS werd bij ons vaak genoemd en niet in positieve zin. Er is natuurlijk ook altijd een neiging om de leverancier de schuld te geven. Maar OBS gaf niet op en zorgde dat de dienstverlening beter werd. En die is de laatste vijf à zes jaar goed.”

Reisinger van OBS schetste de stadia in de evolutie van internet. Volgens hem kennen we nu het internet of consumers en staan we aan de vooravond van het internet of enterprises, dat gekenmerkt wordt door connectivity alom, IoT, AI en slimme objecten. Reisinger ziet hierin een kans voor Europa: “Amerika en China lei-

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

den nu. Zal dit noodzakelijk zo blijven?

Wie zal het industriële internet leiden?

Europa heeft hier kansen!”

Jonge bedrijven

In het plenaire middagprogramma stond een aantal interessante jonge bedrijven op het podium, die alle een sterke maatschappelijke betrokkenheid in hun DNA hebben. De uit São Paulo afkomstige ‘Delftse’ student Philipp Essle, medeoprichter van Project Talaria, vertelde de zaal hoe hij met een groep medestudenten werkt aan een elektronisch personal flying device.

Ewout van Jarwaarde heeft met zijn platform Carnext.com de klantervaring bij het aanschaffen van een gebruikte auto enorm versoepeld. En Bas Verkaik, medeoprichter van SPIKE Technologies, vertelde over de – letterlijke – reis die hij met zijn medeoprichters, alle studenten aan de TU Eindhoven, heeft gemaakt op hun

zelfontwikkelde elektrische motor. SPIKE richt zich nu met hulp van externe partijen op ontwerp en productie van geavanceerde batterijen voor voertuigen.

Oprichter van de citizenM-hotelketen Casper Overbeek vertelde hoe de menselijke beleving centraal staat in zijn businessmodel, maar dat deze tegelijkertijd zwaar leunt op data en technologie.

Allianties

Esther Gons, managing partner bij NEXT Amsterdam, vertelde hoe corporates en hun leiders kunnen leren van startups en daarbij vooral de samenwerking moeten zoeken. Frank Slootman, CEO van Snowflake, kwam op zijn beurt met de boodschap dat samenwerking tussen CIO en CEO cruciaal is. “CIO, zoek naar allianties!”, was de kern van zijn verhaal. Een les die de nieuwe CIO of the Year Perry van der Weijden duidelijk al geleerd had.

91

Ó

PARTNERARTIKEL

JULIA AYMONIER, ECOLE HÓTELIÈRE DE LAUSANNE

Hybride intelligentie in het onderwijs 92

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra

Kunstmatige intelligentie (AI) wordt ingezet in uiteenlopende sectoren en gebruikssituaties.

Door de automatisering van interactieve, repetitieve en cognitieve taken ontstaat een steeds meer hybride workforce: de optimale combinatie van mens en machine. Zo ook binnen de prestigieuze Ecole Hótelière de Lausanne (EHL), zo vertelt voormalig chief digital officer (CDO) Julia Aymonier.

De technologie ontpopt zich bij de Zwitserse hotelschool zelfs tot digitale ambassadeur.

J

ulia Aymonier is een ervaren technologieleider met een mooie carrière in zowel hoger onderwijs, bankwezen als commercie. Haar trackrecord omvat innovatie, kunstmatige intelligentie, IT-strategie, bedrijfsprocessen en datamanagement. Haar motto binnen EHL is ‘digitalize everything’ – van administratie en klantcontact tot delen van het onderwijs.

“We willen zoveel mogelijk gebruikmaken van geavanceerde technologie om ons concurrentievoordeel te behouden en waarde te creëren”, vertelt ze vlak voor haar keynote tijdens het VIP-diner in de Amsterdamse Beurs van Berlage, onderdeel van de jaarlijkse CIODAY.

Hybride skills

Binnen de prestigieuze hospitality-opleiding van Lausanne heeft Aymonier gekozen voor de automatisering van drie specifieke taken op het gebied van IT en administratie. Bovendien wordt de technologie geïntegreerd in het opleidingscurriculum, zodat studenten ook in hun latere carrière vertrouwd zijn met het gebruik van cognitieve AI. EHL werkt hiertoe met oplossingen van IPsoft, opgericht door de New Yorkse technologieprofessor Chetan Dube. Het bedrijf is in een kleine twintig jaar van gerobotiseerd IT-management geëvolueerd naar mensgerichte artificial intelligence. Centraal in de strategie staat de virtuele assistent Amelia. “Vierenhalf

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

jaar geleden ontstond binnen EHL de behoefte aan een eigen Siri”, aldus Julia Aymonier. “Uiteindelijk viel de keuze op Amelia.”

Verschuiving

Een groeiend aantal werknemers krijgt in de nabije toekomst een digitale collega.

Dat leert ook recent onderzoek door IDC. Het aantal softwarerobots zal op termijn groeien tot meer dan de helft van de werknemers. Dit wijst op een fundamentele verschuiving in de richting van verregaande samenwerking tussen mens en machine. IDC voorspelt dat de markt voor intelligente procesautomatisering zal groeien van 13,1 miljard dollar in 2019 naar 20,7 miljard dollar in 2023. De technologie is eerder aanvullend op menselijke capaciteiten dan in staat of bedoeld deze te vervangen.

Respondenten zeggen voordelen te ervaren van de inzet van content-intelligencetechnologie in hun digitale transformatiestrategie. Zo ziet meer dan 40 procent van de beslissers een stijging met 40 procent in zowel klanttevredenheid als productiviteit van medewerkers.

Competenties

Vandaag de dag leren hospitality-studenten volgens EHL-CDO Aymonier management, financiën, verkoop en sociale vaardigheden. “Ik mis evenwel het onderwijs in de digitale competenties. We hebben de ‘hybride workforce’ – de combinatie van mensen en technologie – evenwel steeds meer nodig. Jongeren die nu of op korte termijn de arbeidsmarkt betreden moeten daarop voorbereid zijn. Zowel als het gaat om de inzet en bediening van de technologie, als qua samenwerking.

De win-win voor EHL en IPsoft is dat de studenten gewend zijn om met de technologie te werken. Naast dat ze kunnen omgaan met de technologie, vormen ze in zekere zin de salesforce van de toekomst.”

Amelia speelt een steeds grotere rol in de activiteiten van EHL en vergroot de bekendheid van studenten met deze mo-

gelijkheden. Studenten zelf nemen in verschillende stadia deel aan de ontwikkeling van Amelia. “Meer dan dertig studenten mogen meedoen aan haar ontwikkeling.

Er wordt bij wijze van spreken gevochten om deze plekken”, aldus Julia Aymonier.

“Studenten zijn hier heel enthousiast over.” In de toekomst zou dit een onderdeel kunnen worden van het onderwijscurriculum, bijvoorbeeld onder de noemer van data-analyse, kunstmatige intelligentie of natuurlijke taalverwerking.

MODERNE TECHNOLOGIE WERD AANVANKELIJK GEZIEN ALS EEN BEDREIGING Banenbeurs

Allereerst is Amelia door EHL ingezet voor het automatisch verlenen van wifitoegang voor gasten. Het oude systeem dat werkte met verzending via sms was te complex en te traag. Tijdens de tweejaarlijks georganiseerde banenbeurs, met meer dan 400 deelnemende bedrijven, moest het IT-team een medewerker toewijzen om de rij van gasten te helpen die probeerden door het bestaande wifisysteem te navigeren. Dankzij Amelia is het proces geheel geautomatiseerd en geoptimaliseerd. “Zodra iemand via telefoon, laptop of tablet verbinding maakt met de gastwifi, neemt Amelia het gesprek over”, legt Aymonier uit. “Ze communiceert met access-punten ter plaatse, neemt het gesprek over en geeft je vervolgens toegang. Zonder tussenkomst van een medewerker.”

Amelia helpt studenten tevens toegang te krijgen tot hun gebruikersaccounts, bijvoorbeeld voor de verplichte periodieke aanpassing van hun wachtwoorden. Dat kan via een single sign-on op hun eigen

93

PARTNERARTIKEL

apparaat of via een fysieke selfservicekiosk bij de servicebalie. “Wanneer de desk gesloten is, kan Amelia helpen om wachtwoorden of accounts te vernieuwen of te deblokkeren”, vertelt Aymonier.

“Mijn servicedesk is superblij, omdat ze niet voortdurend worden gebeld hoe ze een wachtwoord kunnen wijzigen, en een account kunnen openen, blokkeren of iets anders. Gebruikers zijn enthousiast over hoe Amelia deze taak uitvoert.”

Intelligent

Een meer complexe taak van Amelia binnen Ecole Hótelière de Lausanne is die van virtueel toelatingsagent op de website van de school. In deze rol helpt zij aankomende en potentiële studenten bij het beantwoorden van meer dan 200 vragen via een toonaangevende natuurlijke-taalinterface. In het geval Amelia het antwoord niet weet, verbindt ze de student met een geschikte en beschikbare regionale menselijke agent. “Het systeem is intelligent genoeg om, wanneer ze iets niet kan, het gesprek door te geven aan een live agent”, stelt Aymonier. “Ze kan zien wie er wereldwijd online en beschikbaar is en het gesprek kan overnemen. De complete gesprekshistorie wordt daarbij aan de medewerker overgedragen, die daarmee direct van alles op de hoogte is.” Amelia is binnen EHL niet langer een stuk ondersteunende technologie, maar wordt gezien als een digitale ambassadeur voor de school: ze is immers behulpzaam, vaardig en goed geïnformeerd.

Discussie

Zoals bij alle technische innovaties vindt de snelle omarming doorgaans plaats in pioniersbranches: financiën, telco, verzekeringen, luchtvaart, enzovoorts.

Naarmate cognitieve AI meer gemeengoed wordt, zullen deze technologieën ook in andere sectoren opduiken. Julia Aymonier loopt voorop binnen het onderwijs, en zoals elke pionier kreeg ook zij daarbij te maken met weerstand en discussie. Moderne technologie werd aan-

94

vankelijk ook binnen EHL gezien als een bedreiging.

“Er waren inderdaad de nodige vooroordelen. Amelia is geen kunstmatige intelligentie die mensen overbodig maakt, maar ‘augmented intelligence’. We voegen de machine toe aan de mens die zich daarmee kan richten op de taken en werkzaamheden die waarde toevoegen.

In plaats van dat ze te druk zijn met saaie, dagelijkse, repetitieve taken die de machine kan overnemen. Niet alleen simpele dingen, maar na de juiste setup ook zeer complexe taken. Amelia is een digitale collega die je om hulp kan vragen. Maar andersom is ook mogelijk, wanneer een menselijke inbreng vereist is.”

TAKEN DIE VERDER GAAN Computers kunnen al veel betekenen in de interactie met mensen. De ondersteuning door virtuele assistenten zoals Amelia gaat een stuk verder dan het beantwoorden van een simpele vraag of het oplossen van een probleem op basis van een script.

Het gaat om brede adviesvragen over brede kwesties, met inbegrip van de persoonlijke context. De juiste respons kun je niet vangen in een script, die kun je alleen geven op basis van een intelligent, lerend systeem.

Dit gaat dus een stap verder dan chatbots en de traditionele ‘automated voice response’ (AVR). “In het echt zijn mensen en hun vragen of problemen niet zo eenvoudig in een hokje te stoppen. De systemen moeten simpelweg ‘begrijpen’ wat mensen echt willen”, aldus Mark Boelhouwer, verantwoordelijk voor IPsoft in de Benelux en Frankrijk.

“AUGMENTED INTELLIGENCE VOEGT DE MACHINE TOE AAN DE MENS OM WAARDE TOE TE VOEGEN” Exponentieel

Volgens IPsoft zijn we niet ver verwijderd van een digitale employee die ‘vanuit de doos’ voor tachtig procent in staat is om uiteenlopende taken uit te voeren, en voor de resterende twintig procent is aan te passen aan specifieke wensen. Als dat bewaarheid wordt, zal mensgerichte AI een exponentiële ontwikkeling doormaken.

Zowel qua mogelijkheden als qua adoptie, zo is de verwachting.

Julia Aymonier van Ecole Hótelière de Lausanne adviseert Nederlandse CIO’s en CDO’s niet te lang te wachten. “Zij moeten snel het juiste team creëren dat zich richt op deze innovatieve technologie. De juiste cultuur en de competenties zijn erg belangrijk. Je wil geen mensen die de ontwikkelingen gaan tegenhouden. Je hebt een kleine groep van evangelisten nodig die een positieve boodschap uitdragen.

En die ons gaan brengen waar we morgen staan.”

Hotze Zijlstra is zelfstandig journalist.

Amelia is ontwikkeld voor taken die verder gaan dan data-analyse en zoekopdrachten. Waarnemen, redeneren, abstract denken en communiceren behoren tot haar vaardigheden.

De onderliggende technologie is een serieuze emulatie van het menselijke brein, en ook qua uiterlijk is Amelia gemodelleerd naar de mens. Het verschil tussen mensen en machines wordt dus echt steeds kleiner.

C I O M AGA Z I N E

Ó

ARTHUR GOVAERT COLUMN

Technologie versus biologie

W

aar kan een blog van een CIO van een Universitair Medisch Centrum deze dagen anders over gaan dan over de impact van biologie op technologie en omgekeerd? Het is ongekend wat we nu meemaken, zowel in mijn ziekenhuis, onze organisaties, in de maatschappij, maar ook op kleinere schaal, in de persoonlijke omgang en relaties.

Buitengewoon complexe afwegingen moeten worden gemaakt door bestuurders, door managers en door medewerkers die uiteindelijk moeten ‘leveren’. Daarbij lopen operationele, bedrijfseconomische en ook emotionele overwegingen door elkaar heen. In ons ziekenhuis komt dit allemaal bij elkaar… En zie: er ontstaat een groot team dat samenwerkt om de ontstane crisis te managen! Indrukwekkend hoe hard er wordt gewerkt door zoveel mensen in de strijd tegen zoiets kleins als dit virus dat zo’n enorme maatschappelijke impact heeft.

En wat is hier de rol van IT? Informatietechnologie heeft zeer grote waarde. Het stelt in de eerste plaats veel medewerkers in staat om vanuit huis te werken en daardoor gevolg te geven aan social distancing, wat nodig is om de verspreiding van het virus tegen te gaan en zorg voor patiënten te waarborgen. De zorgverlener-patiëntrelatie heeft baat bij videoconsultoplossingen: alleen indien echt nodig is er fysiek contact. Het is geen gemakkelijke verandering omdat we gewend zijn direct contact te hebben.

In sommige organisaties moeten met het oog op continuïteit snel processen in bedrijfs- of zorgsystemen aangepast worden. Dat kan ook nodig zijn om het hoofd te bieden aan crisissituaties. Al met al vraagt dit veel flexibiliteit en extra uren van de ict-organisaties. Daarnaast zien we hoe afhankelijk we zijn van externe server- en netwerkenfaciliteiten die niet zijn ontworpen voor dit soort uitzonderlijke situaties en

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

Arthur Govaert is voorzitter van CIO Platform Nederland, de vereniging voor en door CIO’s. Tevens is Arthur CIO van het Radboudumc, een van de grotere ziekenhuizen van Nederland, waar hij met zijn team zeer gepassioneerd werkt aan betere zorg door het realiseren van innovatieve digitale oplossingen voor zorg, onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering.

niet altijd op elk moment van de dag grote hoeveelheden data kunnen verwerken.

We zien nu dat veel afspraken om elkaar te ontmoeten worden omgezet naar virtual meetings. Een stuk veiliger in deze tijd. Dit geldt niet alleen voor afspraken binnen de eigen organisaties, maar ook voor CIO Platform Nederland. Onze CIO Platformcommunicatie-app is in deze crisistijd erg handig om bij collega’s te informeren naar hun ervaringen of beleidsstukken, zodat visie en inbreng van anderen inspiratie kan vormen voor de eigen overwegingen en activiteiten. Kennisdelen in tijden van ongekende maatschappelijke ontwikkelingen, zoals de verspreiding van het coronavirus, maakt ons sterker. Technologie kan daarbij een versnellende factor zijn.

DE TECHNOLOGISCHE EQUIVALENT VAN ‘MONDKAPJESSCHAARSTE’ ZAL ZICH IN DE IT GAAN VOORDOEN Ondertussen werpen zich ook nieuwe vragen op. Net zoals in de fysieke wereld het afsluiten van China al snel tot nieuwe inzichten leidde over de afhankelijkheid van soms nauwelijks of niet-bekende ketenpartners, zo merken we nu dat we ook in de technologiewereld erg afhankelijk zijn van anderen. Ongetwijfeld gaan we de komende tijd zien dat de technologische equivalent van ‘mondkapjesschaarste’ zich in de IT gaat voordoen. Hoe eerder we met elkaar die zwakkere plekken identificeren en versterken, des te groter kan de bijdrage van technologie zijn aan het bestrijden van de biologische pandemie en de economische gevolgen daarvan. Dat vergt een versterkte focus op kennisdeling en samenwerking – tussen gebruikers, tussen gebruikers en leveranciers, én tussen leveranciers. Share, be strong, stay safe!

Ó 95

HEB JE EVEN?

FRANÇOIS LOCOH-DONOU, CEO F5 NETWORKS:

‘APPLICATIES ZIJN DE KROONJUWELEN’ François Locoh-Donou is een veelzijdig mens. Hij is niet alleen CEO en bestuurslid van F5 Networks, een leverancier op het gebied van secure application-delivery, maar zit ook in het bestuur van de Amerikaanse Capital Onebank. Bovendien is hij medeoprichter van Cajou Espoir, een fabriek voor het verwerken van cashewnoten in Togo.

Locoh-Donouh was aanwezig bij de openingssessie van ICT Media’s Highly Secure Organisations-programma, waarvan F5 Networks sponsor is. CIO Magazine sprak daar met hem over de ontwikkelingen in het cybersecuritylandschap.

CIO Magazine: Wat betekent de huidige digitale transformatie voor cybersecurity?

François Locoh-Donou: “Er is een digitale transformatie gaande. Of er nu sprake is van disruptie of niet: in elke branche zijn bedrijven bezig meer digitale ervaringen te bieden. Dat doen ze door meer applicaties te bouwen. Wat ik overal bij grote bedrijven zie, is dat ze meer en meer waarde aan hun applicaties ontlenen.

Het is dan ook logisch dat de productiviteit van ontwikkelaars een van de twee issues is die in dit kader in de directiekamer worden besproken. Daarnaast gaat het vaak over cybersecurity. Elke

96

CISO dient regelmatig aan het audit- of risk-committee van de board uit te leggen hoe de organisatie veilig blijft. Deze beide issues, applicatieontwikkeling en cybersecurity, hebben het een en ander met elkaar te maken en zorgen soms voor frictie.”

Gaat het om de keuze tussen snelheid en veiligheid?

“In de wereld van ontwikkelaars zijn veel tools en technologieën ontwikkeld om ontwikkelaars te helpen sneller te gaan.

Denk aan microservices, containers, automationtools zoals HashiCorp, waarmee je kunt ontwikkelen en deployen op de public cloud…

Tussen de wens om de productiviteit van ontwikkelaars te verhogen en de wens om de organisatie goed te beveiligen, kan het gaan schuren. Er is een traditionele wereld van netwerken, systemen, security-appliances, et cetera, waar het draait om zichtbaarheid, controle, stabiliteit.

En aan de andere kant de wereld van nieuwe applicatieontwikkelomgevingen waar vaak een gebrek aan zichtbaarheid en controle is.”

Een dilemma los je op door middel van synthese. Wat is hier de oplossing?

“Je hebt dezelfde set tools nodig in beide soorten omgevingen om daar hetzelfde niveau aan beveiliging te kunnen bieden.

Dat hebben wij gedaan door onze producten organisch te ontwikkelen, maar

ook door in 2019 een open-sourcebedrijf, NGINX, te kopen. Het biedt oplossingen voor application-delivery en api-management. Daarmee kunnen we een abstraction layer bieden, waarmee klanten dezelfde set aan regels kunnen toepassen op alle omgevingen.”

‘APPLICATIEONTWIKKELING EN CYBERSECURITY HEBBEN VEEL MET ELKAAR TE MAKEN EN ZORGEN SOMS VOOR FRICTIE’ Er zijn nog wel meer verschillen tussen de beide werelden die je noemt als het om applicaties gaat.

“Zeker, dat zien wij ook. Dan heb ik het over een fout die we in alle sectoren telkens gemaakt zien worden. Telkens weer wordt de logica in een applicatie verweven met de onderliggende infrastructuur.

Dat was logisch, want traditioneel wist je precies op welke omgeving een applicatie zou gaan draaien. De gewoonte gaat al lang mee, van het tijdperk van het mainframe naar Unix naar Windows NT. En nu gebruiken we de native tools van de cloudproviders.

C I O M AGA Z I N E

Door Arnoud van Gemeren

Het probleem hiermee is dat je telkens de applicatie moet refactoren wanneer je naar andere infrastructuur overstapt.

Dat is een kostbare en complexe zaak. We moeten de applicatielogica dus ontkoppelen van de onderliggende infra.”

F5 Networks combineert de aandachtsgebieden van application-delivery en applicationsecurity. Hoe staat het met de veiligheid van onze applicaties?

“In veel organisaties is van oudsher veel aandacht voor netwerk- en endpointsecurity; maar zo’n 85 procent van de aanvallen is tegenwoordig gericht op de applicatielaag. Die aanvallen zijn bovendien steeds geavanceerder. Zoals ik net al zei, zit de meeste waarde voor bedrijven en instellingen in de applicaties en dus zou het accent op applicationsecurity moeten liggen. In F5 hebben we een achtergrond in zowel netwerk- als applicatiesecurity, maar we investeren tegenwoordig inderdaad steviger in die tweede categorie.”

Jullie hebben eerder dit jaar Shape Security overgenomen.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

“Klopt, voor een fors bedrag! [Lacht:] We hebben een hoop overtuiging en geloof dat dit een goede keuze is! De technologie van Shape die we nu in huis hebben, maakt het mogelijk realtime aanvallen op applicaties af te slaan – of het om geavanceerde fraude gaat, geautomatiseerde aanvallen of aanvallen van botnets. Er is enorm veel gaande op dat gebied, vergis je niet. Ik heb de laatste vier maanden meer geleerd over allerlei soorten aanvallen dan in de twintig jaar daarvoor!

Denk aan allerlei witwaspraktijken, maar ook fraude met cadeaukaarten komt veel voor. Een account van een klant van bijvoorbeeld Starbucks wordt dan gehackt, het tegoed wordt overgeschreven op een andere kaart die dan verkocht wordt. De klant ontdekt later dat zijn tegoed verdwenen is en gaat klagen. Bedrijven die zich genoodzaakt zien het tegoed terug te storten, verliezen daar jaarlijks miljoenen mee.”

Wat kunnen jullie daaraan doen?

“Aanvallers gebruiken tegenwoordig gebruikersnamen en wachtwoorden die ze

op het darkweb kopen. Ze gebruiken die gegevens om met bots overal en nergens in te loggen, omdat we immers niet overal andere wachtwoorden gebruiken.”

“Er zijn tools die met behavioral analytics bepaalde aanvallen herkennen, maar meestal achteraf. Wij hebben tech ontwikkeld, zowel zelf als via overnames, om realtime te kunnen zien wat mensen, of bots, komen doen. We signaleren het als we zien dat elders op het web gegevens, zoals gebruikersnamen en andere gegevens, van je medewerkers worden gebruikt. We zien het als er een nepgebruiker aanklopt of een bot. Centraal in dit alles is een AIcloud die voortdurend leert wat er op dit gebied bij onze klanten gebeurt en de tegenmaatregelen aanscherpt.”

Door organische groei en de recente overnames is F5 Networks een veelzijdige speler op het gebied van applicatiebeveiliging geworden. Een veelzijdige CEO als Locoh-Donou past daar goed bij.

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine.

97

Ó

OUTSOURCING

DE POSITIE VAN WERKNEMERS BIJ EEN HERUITBESTEDING

TUSSEN WAL EN SCHIP Bij tweedegeneratie-outsourcing kan een contract tot het leveren van diensten gegund worden aan een concurrent van de zittende leverancier. De vraag is wat er gebeurt met de werknemers die de uitbestede werkzaamheden eerder verrichtten. Als de contractswisseling wordt gekwalificeerd als een ‘overgang van onderneming’ treden de werknemers van rechtswege in dienst bij de nieuwe dienstverlener. In een aantal rechterlijke beslissingen is de regel ‘mens volgt werk’ bij outsourcing buiten toepassing gelaten. In de praktijk kan dit ertoe leiden dat er conflicten tussen de oude en de nieuwe leverancier kunnen ontstaan over de vraag wie na een contractswisseling als werkgever moet worden beschouwd.

D

e nieuwe dienstverlener die wil concurreren op prijs en/of kwaliteit, heeft mogelijk geen interesse in de werknemers van zijn voorganger. Ook is denkbaar dat de

98

nieuwe dienstverlener als ‘goed werkgever’ eerst werk wil verschaffen aan eigen werknemers die hij wellicht zelf nog op de bank heeft zitten. Juist omdat deze materie niet zwart-wit is dienen geen argumenten voor of juist tegen een ‘overgang van onderneming’ te worden gemist.

Wanneer is er sprake van een overgang van onderneming?

Er is sprake van een overgang van een onderdeel van een onderneming als dat na een wijziging van ondernemer zijn ‘identiteit’ behoudt. Bij het onderzoek of dit het geval is spelen onder andere de volgende omstandigheden een rol: • De aard van de onderneming.

• Of materiële activa worden overgedragen.

• Of vrijwel al (of een meerderheid van) het personeel wordt overgenomen.

• Of er sprake is van een voortzetting of hervatting met dezelfde of soortgelijke activiteiten.

Het belang van de aard van de onderneming – arbeidsintensief?

Omdat binnen de dienstverlenende sector arbeidskrachten de voornaamste productiefactor zijn, zal er snel sprake zijn van een overgang van onderneming als de nieuwe leverancier de activiteiten voortzet met een wezenlijk deel – qua aantal en deskundigheid – van het personeel dat zijn voorganger speciaal voor die taak had ingezet.

Als activiteiten voor het eerst worden uitbesteed eist de opdrachtgever vaak van de leverancier dat deze ook de werknemers overneemt die eerder met de over te dragen activiteiten waren belast.

Bij een heraanbesteding kan de opdrachtgever zich passiever opstellen en afwachten welke leverancier met het meest aantrekkelijke aanbod komt, eventueel ook zonder overname van de meerderheid van het zittende personeel. Als er nauwelijks werknemers overgaan is de kans op een overgang veel geringer.

C I O M AGA Z I N E

Door Anita de Jong

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

99

OUTSOURCING

Een opdrachtgever kan zich ook actiever opstellen en de oude en de nieuwe leverancier in een transitieplan tot samenwerking dwingen. De opdrachtgever zou daarin bijvoorbeeld ook kunnen eisen dat de kennis en menskracht van de oude leverancier zoveel mogelijk behouden blijven. In dat geval kan de nieuwe leverancier dus worden gedwongen om personeel van de oude leverancier over te nemen. Als er daardoor sprake is van een overgang van onderneming gaan in beginsel alle bij de over te dragen activiteiten betrokken werknemers naar de nieuwe leverancier over.

Het komt echter vaker voor dat de nieuwe leverancier er de voorkeur aan geeft om met eigen werknemers te werken of nieuwe arbeidskrachten te werven, bijvoorbeeld omdat de nieuwe leverancier de dienstverlening op een totaal andere manier inricht en de zittende werknemers actuele kennis of ervaring missen van de technieken en oplossingen die de nieuwe leverancier inzet. Ook kan door verdere automatisering, robotisering, gestandaardiseerde dienstverlening, cloud computing en het opereren vanuit shared-servicecentra (‘ict-fabrieken’) nog maar een fractie van het eerder ingezette personeel nodig zijn.

Ten slotte bestaat ook de mogelijkheid dat een deel van de activiteiten wegens lagere loonkosten over de grens wordt gebracht (near/offshoring). Zo’n overgang over de grens kan trouwens ook als een overgang van (een onderdeel van) een onderneming worden gekwalificeerd, maar veel vaker niet.

Overigens geeft een verschil in loonkosten binnen Nederland meestal niet de doorslag, omdat die elkaar in de praktijk niet zoveel ontlopen. Het is wel denkbaar dat de nieuwe leverancier liever een overgang van onderneming wil voorkomen als daardoor veel (oudere) werknemers met veel dienstjaren zouden overgaan, waardoor die senioriteit bij een toekomstig ontslag tot flink hogere afvloeiingskosten zou kunnen leiden.

100

Aard van de activiteiten – kapitaalintensief?

Zijn de arbeidskrachten niet de voornaamste factor, maar is een activiteit juist kapitaalintensief omdat die een belangrijke inzet van materiële activa vereist, dan kan zelfs de overname van de meerderheid van het zittende personeel onvoldoende zijn om tot identiteitsbehoud, oftewel een overgang van onderneming te concluderen. Dit zal bij ict-dienstverlening echter niet snel spelen.

DE RECHTER HEEFT TOT NU TOE ALTIJD GECONCLUDEERD DAT ICT-DIENSTVERLENING ARBEIDSINTENSIEVE ACTIVITEITEN BETREFT Aard van de onderneming – gemengd karakter

Het komt wel voor dat na een heraanbesteding van activiteiten geïnvesteerd moet worden in zowel mensen als activa.

In het Sodexho-arrest van het Hof van Justitie EU werd geoordeeld dat cateringactiviteiten op de locatie van de opdrachtgever heel wat uitrusting in de keuken vergden, die de nieuwe leverancier in dit geval diende over te nemen. Ook werd een klantenkring overgedragen, zodat een ‘overgang van een economische eenheid’ aanwezig werd geacht. Let wel: er zijn binnen de cateringsector ook rechterlijke uitspraken gepubliceerd waarin toch niet tot een overgang van (een onderdeel van) een onderneming werd geconcludeerd.

Wat is het karakter van ict-dienstverlening?

Bij ict-dienstverlening is tot nu toe altijd door de rechter geconcludeerd dat dit arbeidsintensieve activiteiten betreft. Het definitieve antwoord op de vraag of er bij uitbesteding van ict-dienstverlening sprake is van een overgang van (een on-

derdeel van) een onderneming zal echter steeds afhangen van de specifieke omstandigheden van het geval. Onder omstandigheden zou ook sprake kunnen zijn van een gemengd (zowel arbeids- als kapitaalintensief) karakter.

Als de nieuwe leverancier zich met eigen innovatieve oplossingen (bijvoorbeeld cloud computing) profileert zonder bijvoorbeeld servers of kritieke software van zijn voorganger over te nemen, zal dat bijdragen aan het oordeel dat de functionele band die voor de contractswisseling tussen de eerder ingezette productiefactoren bestond – en dus de identiteit van de activiteiten – niet is behouden.

Leunt de nieuwe leverancier echter op zijn voorganger, door bijvoorbeeld een minderheid van de werknemers van de oude leverancier over te nemen en worden daarnaast belangrijke activa, zoals servers of essentiële software van de vorige leverancier overgenomen, dan is een overgang toch niet geheel ondenkbaar. Ook een lang transitietraject, waarbij de nieuwe leverancier afhankelijk is van de medewerking van de oude leverancier zou daar mogelijk een aanwijzing voor kunnen zijn.

Inmiddels is er een waaier van rechterlijke uitspraken gepubliceerd, waarin voor elk standpunt wel argumenten te vinden zijn. Het is in niet geheel duidelijke situaties in elk geval van belang om geen argumenten te missen.

Overgangsdatum

Als er echter sprake is van een overgang van (een onderdeel van) een onderneming treden de betrokken werknemers met ingang van de overgangsdatum in dienst van de nieuwe leverancier.

Bij veel transacties valt eenvoudig één overgangsdatum te identificeren, waarop de exploitatie van de activiteiten van de ene op de andere partij overgaat.

Als er sprake is van een gefaseerde overgang kunnen er ook meerdere overgangsdata zijn voor diverse onderdelen of is de overgangsdatum vrijwel niet vast te stellen. Het is alleszins denkbaar dat de oude

C I O M AGA Z I N E

leverancier en de nieuwe leverancier en de werknemers (of de Ondernemingsraad) daar dan andere standpunten over hebben. Over dit soort situaties zijn helaas nog nauwelijks rechterlijke uitspraken voor handen. Vooral bij grotere transacties kunnen spanningen en complicaties ontstaan. Soms gaat de exploitatie al naar de nieuwe leverancier over, terwijl de onderhandelingen tussen de oude en de nieuwe leverancier en/of de werknemers, de OR en/of de vakbonden nog niet zijn afgerond.

Het is dan niet ongebruikelijk dat op basis van een akkoord tussen de diverse betrokkenen alsnog een aantal werknemers op een nader te bepalen datum naar de nieuwe leverancier overgaat.

Als na een heraanbesteding sprake is van een overgang van (een onderdeel van) een onderneming gaan de betrokken werknemers in beginsel automatisch en met behoud van arbeidsvoorwaarden naar de nieuwe leverancier over – met dien verstande dat deze nog wel kan opteren voor toepassing van de eigen geldende pensioenregeling.

De werknemer die een overgang van onderneming weigert, treedt van rechtswege bij de oude leverancier uit dienst. Als de overgang echter een aanmerkelijke wijziging van de arbeidsvoorwaarden ten nadele van de werknemer tot gevolg heeft (bijvoorbeeld langere reistijden of aanzienlijk mindere carrièreperspectieven) dan kan de werknemer aanspraak maken op een transitievergoeding (gelijk aan 1/3 vast maand salaris per (pro rata) dienstjaar). De oude leverancier kan hierdoor in geval van een overgang dus ook nog met extra kosten worden geconfronteerd. Met dit scenario wordt overigens, ook in de exit-bepalingen van outsourcingcontracten, niet altijd rekening gehouden.

nodig zullen hebben. Het is denkbaar dat zij helemaal niet naar de nieuwe leverancier over willen gaan, omdat hun werkgever blijft voortbestaan en ook weer ander passend werk voor hen kan zoeken en vinden.

Het is ook de vraag of een nieuwe leverancier, die efficiënter wil werken of andere eisen aan de medewerkers stelt dan zijn voorganger, de werknemers wel duurzaam werkgelegenheid kan bieden. Willen de werknemers dus niet overgaan dan zou dat ook nog een extra reden kunnen zijn om niet te snel tot een overgang van onderneming te concluderen. Ó Mr. Anita A. de Jong is advocaat arbeidsrecht en partner van Hogan Lovells LLP te Amsterdam.

Zij is tevens lid van de Vakgroep Organisatie en Human Resources van Sourcing Nederland.

NOOT Dank aan leden van de Vakgroep Organisatie en Human Resources van Sourcing Nederland voor hun praktische commentaar op dit artikel: Ron Weggeman, senior HR-manager bij KPN HR Centre of Expertise Sourcing and Acquisition, Larissa Toebes, HR-consultant Sourcing & Acquisition bij Atos Benelux & The Nordics, Marcel Blommestijn, Partner Strategic Sourcing bij Quint alsook voormalig lid van de Vakgroep, en André Mulder, Head HR Sourcing van Atos Benelux & Nordics.

Beschermingsgedachte

Uiteindelijk kan bij de weging van alle omstandigheden ook de beschermingsdoelstelling van de wetgeving over overgang van onderneming een rol spelen.

Hier staat tegenover dat juist bij een contractswisseling de betrokken werknemers die zogenaamde bescherming niet altijd

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

101

GUUS PIJPERS COLUMN

De waarde van informatie (1)

E

lke dag wisselen we informatie uit met mensen om ons heen. Lang voordat we kunnen praten, communiceren we met onze omgeving: een schreeuw, een gezichtsuitdrukking of een onwelriekende geur. Soms waarderen we de ontvangen informatie. Maar steeds vaker hebben we net iets te veel informatie. Aan de waardering daarvan komen we dan nauwelijks toe.

Informatie krijgt pas waarde door het gebruik daarvan in de juiste context. Dat gebeurt door mensen.

De verschillen tussen personen maken ook dat de een heel veel informatie verzamelt, terwijl de ander slechts minimale gegevens nodig heeft voor zijn besluiten.

Bij de waardering van informatie spelen een aantal factoren een rol.

• Het is niet gemakkelijk om personen uit te sluiten van de voordelen van het gebruik van informatie.

• Het is moeilijk om de bruikbaarheid van informatie te bepalen voor het eigenlijke gebruik of verbruik.

• Bij de waardering van informatie zijn de merknaam, de aanbeveling van anderen en recensies belangrijke aanwijzingen.

• Informatie is niet schaars en wordt dat ook nooit.

Dat niet iedereen dezelfde mate van toegang heeft, is een ander probleem.

• Informatieproducten worden vaak geprijsd op basis van de verwachte of gepercipieerde gebruikerswaarde, niet op basis van het kostprijsplusprincipe.

• Informatie is duur om te produceren maar goedkoop te reproduceren.

102

GUUS PIJPERS (ask@guuspijpers. com) geeft adviezen over de inzet en het gebruik van informatie.

• De productie van informatiegoederen kent hoge vaste kosten en zeer lage variabele kosten.

• Bij die productie zijn de vaste kosten veelal ‘sunk costs’, en niet te verhalen als de productie wordt stopgezet.

• Er is geen natuurlijke limiet aan het kopiëren van informatieproducten.

• Informatie heeft echte waarde als iemand de eigendomsrechten bezit. Paradoxaal genoeg maakt dat het juist mogelijk dat anderen genieten van die informatie (bijvoorbeeld een boek of muziek), terwijl de eigenaar daaraan geld verdient.

• Als informatie maar beperkt toegankelijk en bruikbaar is, kan de reële waarde nooit worden gehaald. Wanneer de informatie daarentegen vrijelijk wordt verhandeld, neemt de toegevoegde waarde voor alle betrokkenen toe.

Er zijn drie manieren om de waarde van informatie te onderscheiden.

• De ruilwaarde: hoeveel is iemand in de markt bereid te betalen voor de informatie.

• De klaarblijkelijke waarde: dit betreft niet alleen de ruilwaarde maar ook de investering van de gebruiker van informatie in termen van energie en tijd alsmede zijn opportuniteitskosten. Dat laatste zijn de alternatieve kosten: wat loop je mis als je deze informatie niet hebt.

• De gebruikswaarde: de echte waarde van de informatie in de situatie waarin iemand de informatie gebruikt. Deze waarde is volledig contextafhankelijk en kan slechts achteraf na gebruik worden bepaald als alle voordelen zijn gemeten.

Ó C I O M AGA Z I N E

PARTNERARTIKEL

Door Adriaan Groenendijk

IT-LANDSCHAP GING OP DE SCHOP

Royal FloraHolland legt fundament voor digitalisering Bloemenveiling Royal FloraHolland besloot haar totale IT-landschap op de schop te nemen en de IT-functie volledig uit te besteden.

Voormalig IT Transformation Lead Pierre Bankras over de achtergronden van die transformatie én de eerste ervaringen. Hoe staat het ervoor?

M

et een jaaromzet van zo’n 4,6 miljard euro is het ruim honderd jaar oude Royal FloraHolland (RFH) hét wereldwijde handelscentrum van de sierteeltsector.

Lange tijd was de handel op de grootste bloemenveiling ter wereld vooral lokaal georiënteerd, blikt Pierre Bankras terug.

“Onze processen waren vooral afgestemd op lokale kwekers en handel. Maar tegenwoordig zitten kwekers en handelaren overal ter wereld, van Oost-Afrika tot Zuid-Amerika. De werkwijze en processen van RFH waren daar onvoldoende op toegerust. Daarmee doemde het gevaar op dat we geen internationale groei zouden kunnen realiseren en dat onze relevantie voor de wereldwijde sierteeltsector op de lange termijn kleiner zou worden.

We zochten daarom naar manieren om het hele proces rondom transacties, de logistieke en de financiële afhandeling te stroomlijnen, zodat deze beter zou aansluiten bij de behoeftes van onze wereldwijde klanten. Digitale transformatie bleek daarin een cruciale factor.”

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

Wildgroei

Al snel stuitte het bedrijf daarbij op aanzienlijke beperkingen, schetst Bankras.

“De afgelopen decennia was er een wildgroei aan legacysystemen ontstaan. Het resultaat was een uiterst complex en duur IT-landschap. Door de vele verstoringen leidde dat tot een hoop overlast bij kwekers en handelaren.” Uiteindelijk besloot Royal FloraHolland de IT-functie volledig uit te besteden. Het grootste deel werd gegund aan Conclusion, blikt Bankras terug. “We voelden daar de drive om samen met ons die digitale transformatie vorm te geven. Het gehele legacylandschap is inmiddels gemigreerd en getransformeerd naar de public cloud (AWS). Daarbij hebben we de circa 350 businessapplicaties kunnen terugbrengen tot zo’n 120 stuks, waardoor we niet langer te maken hebben met dubbele functionaliteit. Ook hebben we de kosten kunnen terugbrengen en de complexiteit fl ink kunnen reduceren.”

Logistieke efficiency

Grootste troef is Floriday: het digitale platform dat kwekers en klanten van over de hele wereld met elkaar verbindt.

Op dit platform ontstaan inmiddels, op het snijvlak van data en businessintelligence, tal van interessante nieuwe toepassingen. Bijvoorbeeld op het gebied van prijsontwikkeling en logistiek, schetst Bankras.

“WE ZOCHTEN NAAR MANIEREN OM HET HELE PROCES TE STROOMLIJNEN VOOR ONZE KLANTEN WERELDWIJD” Al met al weet Royal FloraHolland zijn status als grootste bloemenveiling ter wereld weer goed waar te maken, concludeert de voormalig IT Transformation Lead. “In samenwerking met Conclusion hebben we onze leverbetrouwbaarheid op orde, zijn er minder verstoringen en zijn we klaar voor de digitale toekomst.

De positieve reacties vanuit de markt onderstrepen dat we binnen de sierteelt nog altijd dé partij zijn om zaken mee te doen.

Ook richting de toekomst. En daar was het ons uiteindelijk om te doen.”

Adriaan Groenendijk is zelfstandig journalist.

103

Ó

PARTNERARTIKEL

SNELLE AANPASSING VAN DE BEDRIJFSVOERING IS NOODZAKELIJK

DE EISEN VAN DE NIEUWE WERELD

De corona-epidemie grijpt om zich heen. Jarenlange voorspoed lijkt in korte tijd teniet te worden gedaan, markten gaan op slot, bedrijven wankelen. In enkele weken is een einde aan de status quo gekomen. Dit alles vraagt om een directe aanpassing van het bedrijfsmodel waarvan de IT-strategie een kernonderdeel is. Darwin stelde al dat niet de sterksten overleven maar degenen die zich het best aanpassen.

De vraag is dus aan de orde welke aanpassingen interessant zijn en wat je daarvan mag verwachten.

B

edrijven en instellingen hebben tal van maatregelen getroffen om hun continuïteit en veiligheid te waarborgen. Ze maken het mogelijk vanuit huis te werken. Een belangrijke voorwaarde is de beschikbaarheid van informatie in de cloud waarbij in veilig dataverkeer is voorzien. Uiteraard moeten infrastructuur en applicaties – eventueel in de vorm van cloudservices – aanwezig zijn. En laten we de nodige controlemechanismen niet vergeten: ongecontroleerd thuiswerken levert risico’s op.

Al met al vragen de veranderde omstandigheden om een herziening van prioriteiten. De snelheid van implementatie, waarbij risico’s niet uit het oog worden verloren, is doorslaggevend.

Volgende stappen

Alsof dit allemaal niet genoeg is, zijn bovenstaande maatregelen nog maar het begin. In alle bedrijfstakken zullen organisaties creatief moeten samenwerken om capaciteitsbeperkingen en logistieke knelpunten het hoofd te kunnen bieden.

Allerlei situaties zijn denkbaar zoals een leverancier die conform contract blijft leveren terwijl de klant door ziekte of quarantaine onvoldoende capaciteit heeft – of andersom; of goederen die niet of te laat arriveren; grenzen die dicht zijn. Het aantal mogelijke complicaties is eindeloos en niet zelden zijn die complicaties onvoorzien.

Eén ding is zeker: de huidige omstandigheden vragen veel aanpassingsvermogen.

104

C I O M AGA Z I N E

Door Peter van de Moosdijk

We zien daar mooie voorbeelden van, zoals een bierbrouwer die handgel produceert en een autofabrikant die mondkapjes maakt. Maar ook op de langere termijn zijn aanpassingen nodig. Zal het thuiswerken de nieuwe norm worden?

Gaan we ooit weer massaal de weg op, of is dat verleden tijd en blijven de olieprijzen dus laag? Geen organisatie ontkomt eraan hierover na te denken en zich aan te passen. De uitdaging hierbij is dat aanpassen geld kost en de financiële middelen niet ruim voorhanden zijn in deze tijd.

Met de nodige inventiviteit zijn wel middelen vrij te maken, waarbij ook IT een bijdrage kan leveren.

De bijdrage van IT

IT moet meebewegen met de komende veranderingen en mogelijk zelfs het voortouw nemen. Immers, een vergaande integratie tussen OT en IT staat voor de deur en is zelfs al gaande. Voor nu, voor de korte termijn, kunnen slimme ingrepen op ITgebied de nodige middelen vrijmaken om de komende transitie te kunnen realiseren.

Licensing as a service Sommige dienstverleners zijn bereid licenties, bijvoorbeeld voor software, support en aanvullende diensten, over te nemen en als abonnement beschikbaar te stellen. Op die manier helpen ze de capex te reduceren. De licenties blijven daarbij intact en beschikbaar. Het is goed denkbaar dat hierbij de TCO met 20 tot 30 procent afneemt in drie jaar tijd.

Consolideren van IT-activa Om capex die vastzit in IT-activa, zoals desktops en laptops, te ontsluiten is overstappen naar een opex-model een goede optie. Samen met een dienstverlener die deze optie biedt, kan de waarde van deze assets worden bepaald die vervolgens door de dienstverlener worden gekocht.

Dit levert direct contante middelen op.

Vervolgens worden de kosten van de activa, verpakt in end-userservices, over een

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

HOE FLEXIBEL EN SNEL IS JE IT-DIENSTVERLENER? Iedereen heeft nu haast waardoor er een zeker risico op overhaaste beslissingen ontstaat. Het is immers niet altijd duidelijk in hoeverre je in deze omstandigheden van dienstverleners mag vragen op een creatieve manier en op korte termijn noodzakelijke ingrepen te verwezenlijken.

Zo werken veel bedrijven en instellingen er hard aan om hun medewerkers met spoed vanuit huis veilig toegang te geven tot bedrijfskritische applicaties en gegevens. Soms is er al een VDI-implementatie, soms niet. Hoe snel kan nu een grootschalige implementatie gaan? Vraag maar eens aan een dienstverlener om een initiële implementatie van drie á vijf werkdagen, gevolgd door een migratie van duizend medewerkers per werkdag…?

Mogelijk heeft een onderneming nu een onmiddellijke behoefte aan vrij beschikbare middelen om zich aan de nieuwe realiteit te kunnen aanpassen.

Grote kapitaalinjecties zijn bijvoorbeeld mogelijk met de overname van remote servicecenters. Verder is de cashflow te verbeteren door op een intelligente manier te kijken naar werkkapitaal dat ‘vastzit’ in bestaande assets. Maar ook hyper-automation of een niet-intrusieve analyse op afstand van de inkoop- en contractadministratie kan een stevig bedrag vrijmaken. Deze services zijn relatief snel realiseerbaar. bepaald tijdsbestek gespreid op basis van een consumptiemodel.

Dit kan nog een flinke stap verdergaan: het is vaak ook mogelijk een compleet captivecenter te laten overnemen en de diensten ervan vervolgens weer op dezelfde manier af te nemen.

Laten overnemen van shared services Een misschien minder voor de hand liggende maar wel kostenbesparende optie is de samenwerking met andere organisaties zoeken om te kijken naar een gezamenlijke consolidatie van shared services.

Een moderne dienstverlener kan heel goed worden uitgedacht om het geheel van de shared services over te nemen, te consolideren en met toepassingen als AI, hyper automation en RPA te verbeteren. Zo’n serviceprovider kan ook op zoek gaan naar redundante processen en die elimineren.

Een kostenbesparing van dertig tot veertig procent behoort tot de mogelijkheden.

Consolidatie van SAP-ondersteuning Bij veel multinationals valt er nog het nodige te consolideren als het om de ondersteuning van SAP gaat. Tussen de diverse landen kan sprake zijn van overlap en onnodige services. Lukt het om in vlot tempo te consolideren, kan dat op het enterpriseniveau een besparing van ruim dertig procent opleveren. Het is ook nuttig om hierbij meteen eens te kijken naar de voordelen van een migratie naar de cloud.

DE SNELHEID VAN IMPLEMENTATIE IS DOORSLAGGEVEND Praktijk

Een mooie en actuele case is die van een Italiaanse leverancier van onderdelen voor de automotivesector. Deze slaagde erin om de transitie naar volledig remote en veilig werken, samen met zijn dienstverleners tot een goed einde te brengen.

De fabrikant heeft vestigingen over de gehele wereld, maar wist ondanks die complexiteit de fabrieken en ondersteunende IT-systemen met een minimale bezetting draaiende te houden. Alle partijen voerden de transitie volledig remote uit!

Ondanks alle uitdagingen van deze tijd is er veel mogelijk. Samenwerking en creativiteit laten dingen gebeuren die tot voor kort ondenkbaar waren.

Peter van de Moosdijk is countrymanager Benelux bij Wipro Ltd.

105

Ó

SECURITY

106

C I O M AGA Z I N E

Door Arnoud van Gemeren

ICT MEDIA LANCEERT KENNISPROGRAMMA HIGHLY SECURE ORGANISATIONS

Secure in the digital age De perfect storm die is opgestoken rond cybersecurity brengt menig bestuurder en manager ertoe zich af te vragen hoe het hiermee in de eigen organisatie gesteld is.

De dreigingen zijn reëel, de gevolgen soms ingrijpend. De behoefte aan discussie over dit onderwerp met peers is groot onder CIO’s en CISO’s die op zoek zijn naar good practices.

‘Hoe doet de buurman het?’

Tegelijk zien we een bredere discussie rond security, risk en aansprakelijkheid in de context van de digitale transformatie.

Het is een discussie die zeker ook op RvB- en RvC-niveau gevoerd wordt. Dat ‘dwingt’ CIO’s en CISO’s om te kijken naar een holistische aanpak, breder dan technologie. Om aan deze behoefte tegemoet te komen, lanceert ICT Media het kennisprogramma HSO – Highly Secure Organisations.

C

ybersecurity staat als nooit tevoren in de belangstelling.

Met de digitale transformatie is het besef gekomen dat wendbaarheid en een korte time-tomarket mooie doelen zijn. Deze moeten

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

echter gepaard gaan met goede beveiliging wil de transformatie niet haar doel voorbijschieten. Cybersecurity is bittere noodzaak geworden, zeker voor wie ziet hoe geraffineerd cybercriminelen en zogenaamde statelijke actoren te werk gaan.

door het verbinden van apparatuur met internet en de opkomst van IoT ook risico.

Wie is vergeten wat een enorme impact de ransomware NotPetya in 2017 had op het Maersk-concern? De schade voor de multinational bedroeg naar schatting 300 miljoen dollar.

Perfect storm

Kennisprogramma

Diverse factoren hebben de belangstelling voor cybersecurity versterkt waardoor als het ware een perfect storm is ontstaan.

De AVG leek na de inwerkingtreding niet veel indruk te maken. Maar zo langzamerhand blijkt dat het effect ervan ook nietjuridisch is. Burgers zijn privacybewuster geworden en pikken het niet meer als bedrijven of instellingen slordig met hun data omgaan. En laat nu juist ook die data een asset zijn geworden: kroonjuwelen die bescherming vergen. Ook de boardroom begint zich bewust te worden van zijn aansprakelijkheid voor het gebruik van data en digitale gereedschappen binnen de organisatie.

Kijken we buiten de muren van het bedrijf en de instelling, dan zien we een toenemende vervlechting van IT en OT (operationele technologie). Was OT altijd gevrijwaard van ‘digitale invloeden’, nu loopt zij

ICT Media, de uitgever van CIO Magazine en organisator van de bekende CIODAY, startte enkele jaren geleden samen met TIAS en Informatica het kennisprogramma HPDO, ofwel High-Performance Digital Organisations. Destijds aangejaagd door enkele CIO’s is dit meerjarige kennisprogramma over digitale transformatie uitgegroeid tot een drukbezochte serie bijeenkomsten. In deze context kwam aan de orde dat cybersecurity een onlosmakelijk onderdeel van digitale transformatie is. Als zodanig verdiende het een plek in het HPDO-programma, ware het niet dat het een te omvangrijk onderwerp is. Bovendien, aldus de CIO’s, heb je dan ook de CISO’s nodig.

Alle reden voor ICT Media om van start te gaan met een parallel kennisprogramma onder de noemer Highly Secure Organisations (HSO).

107

SECURITY

Het fundament onder het HSO-programma is een nulmeting. CIO Magazine legde daartoe een korte enquête aan de achterban voor. Hierin werden slechts drie vragen gesteld: • Vindt in jouw organisatie stelselmatig een afweging van risico versus kosten plaats als het gaat om investeringen in (cyber)security?

• Welke functie is eindverantwoordelijk voor security? Welke stakeholders zijn daarnaast te onderkennen?

• Hoe beoordeel je de security-awareness in de organisatie? Welke maatregelen zijn of worden genomen om de gewenste cultuur te creëren?

Op deze manier is de status van drie belangrijke elementen van cybersecurity in kaart gebracht, namelijk riskmanagement, governance en awareness. We bespreken de uitkomsten van het onderzoek aan de hand van deze drie aspecten, zoals beantwoord door 78 grote bedrijven en instellingen.

Riskmanagement

Op de vraag ‘Vindt in jouw organisatie stelselmatig een afweging van risico versus kosten plaats, als het gaat om investeringen in (cyber)security?’ antwoordt circa 80 procent van de respondenten positief. Toch wordt ook bij deze ja-stemmers volop genuanceerd met opmerkingen als ‘ja, maar alleen op hoofdlijnen’ of ‘er vindt een afweging plaats maar m.i. mag deze vele malen scherper’.

Onder de deelnemende organisaties zijn er meerdere die het goed voor elkaar hebben: ‘Cybersecurity is topprioriteit.

Detect, protect, respond and recover worden als total-securitymanagementframework meegenomen en investeringen bewust overwogen. Businessimpactanalyses dragen bij aan het bepalen van het risiconiveau en de afweging voor investeringen’, stelt een van de respondenten. Een mooie observatie is ook: ‘Ja, met als cultuur dat security geld mag kosten

108

mits het om reële risico’s gaat (de laatste gaatjes kosten extreem veel).’

Niet bij alle organisaties staat riskmanagement op de radar. Zo’n 15 respondenten zijn in dit opzicht kritisch, met reacties als ‘Nee, niet stelselmatig. Wij doen wel een en ander aan risicoanalyses.

Maatregelen die veel geld kosten budgetteren we dan voor het volgend jaar. Ondertussen nemen we tijdelijke maatregelen wanneer nodig. Meestal zijn dit soort investeringen in competitie met andere investeringen. Risico’s komen niet altijd meer ter sprake of aan bod.’

Er is weinig verschil tussen de antwoorden van de CIO’s en die van de CISO’s als het om de volwassenheid van het riskmanagement gaat. De bedrijven lijken het in dit opzicht iets beter te doen dan de overheid en de non-profitsector, maar het verschil is gering en bij dit aantal respondenten niet significant. Bovendien zijn ook in deze laatste categorie organisaties te vinden die op het gebied van riskmanagement zeer volwassen zijn.

VAANDELDRAGERS Vier CISO’s hebben zich als ‘vaandeldragers’ gecommitteerd aan het programma: • Eneco Groep, Justin Broeders, Manager Risk, Security & Compliance • Stedin, Luisella ten Pierik, CISO • Rabobank, Olav Roes, Sr Service Owner Global Network Security • Robeco, Johan Sturm, CISO

Governance

Hoe zijn bij bedrijven en instellingen in ons land de verantwoordelijkheden ten aanzien van cybersecurity belegd? Uit het onderzoek blijkt dat het vaak lastig is een eindverantwoordelijke aan te wijzen.

Vaak worden in dit verband de CEO of het bestuur genoemd. De dagelijkse verantwoordelijkheid berust in de regel bij een CISO die vaak rapporteert aan een CIO of

COO. Toch is het beeld niet altijd zo helder als het hiermee lijkt. Veel respondenten melden dat ook allerlei businessmanagers direct verantwoordelijk zijn, zeker bij organisaties die veel OT in huis hebben.

Een goed voorbeeld is deze reactie: ‘Eindverantwoordelijk per definitie de CEO. Deze verantwoordelijkheid is op strategisch niveau gedelegeerd aan de CIO. Onder hem valt de afdeling Security, Risk en Compliance. Andere stakeholders bestaan uit directeur vastgoed (fysieke security), CHRO (cultuur en personeelsbeleid), CFO (risk, audit), CDO en de technologypartners in ons ecosysteem.’

Of een voorbeeld als dit: ‘De CISO rapporteert aan mij als CIO, maar heeft ook een functioneel directe lijn naar het CvB. Bijna iedereen van de business is betrokken bij besluitvorming in dit domein.

Echter zien we vaak dat besluiten worden overgelaten aan mijn securityteam. Uiteindelijk ben ik als CIO verantwoordelijk voor informatiebeveiliging (beleid en uitvoering).’

Een dergelijke governance komt vaker voor. Je kunt de vraag stellen of hiermee wel duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is en wat gedaan moet worden in geval van een serieus incident.

Awareness

Op een enkele uitzondering na zijn de deelnemers aan het onderzoek tevreden over het niveau van het securitybewustzijn onder hun collega’s. ‘Vrij goed’ en ‘best hoog’ zijn kwalificaties die vaak te noteren zijn.

Een mooi voorbeeld is het antwoord van deze multinational: ‘We meten het bewustzijnsniveau in het hele bedrijf op verschillende manieren. 1. We voeren regelmatig phishingcampagnes uit. 2. We stellen een jaarlijkse computergebaseerde training (inclusief een quiz) op voor alle medewerkers. En 3. (specifiek voor de ontwikkelingsgemeenschap) we beoorde-

C I O M AGA Z I N E

len de resultaten van onze gamified veilige coderingstraining die door het hele bedrijf wordt gebruikt. Ons wereldwijde bewustwordingsprogramma helpt ons bij het creëren en versterken van de juiste beveiligingscultuur. Naast de reguliere phishingcampagnes en jaarlijkse verplichte computergebaseerde trainingscursussen die hierboven zijn vermeld, bieden we het hele jaar door permanente educatie (ongeveer 4 onderwerpen in 2019) en organiseren we een jaarlijkse dag op elke locatie om informatiebeveiliging te vieren.’

‘Bovendien hebben we in 2018 een netwerk van beveiligingskampioenen gecreëerd, dat een platform biedt voor beveiligingsliefhebbers om via nieuwsbrieven te leren over nieuwe aanvallen en technologieën en deel te nemen aan evenementen zoals hackathons. We organiseren ook trainingssessies gericht op bepaalde afdelingen.’

Dit bedrijf maakt er wel heel veel werk van. Het noemt dan ook zo’n beetje alle instrumenten die bij vrijwel alle organisaties in het onderzoek worden ingezet: phishingmails, trainingen, voorlichting.

Psychologen zijn kritisch over zo’n benadering waarbij het ‘zenden’ centraal staat.

‘Wanneer medewerkers bewust worden gemaakt van bepaalde risico’s van gedrag, heeft het gedrag vaak tijdelijk veel aandacht en zullen mensen hier mogelijk naar handelen. De meer dan terechte vraag die bij awarenesstrainingen (inclusief e-learnings en games) vaak wordt gesteld is hoe lang mensen dit gedrag dan blijven vertonen. Mensen gaan snel over tot de orde van de dag waarin bijvoorbeeld tijdsdruk en gemak een grotere rol innemen’, schreef een psycholoog in nummer 2/2019 van CIO Magazine.

Een discussie over het creëren van blijvende awareness – en het bijbehorende gedrag! – zal zeker deel uitmaken van het komende HSO-kennisprogramma.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

In deze context is ook het concept Zero Trust van belang. Dit is een model dat een strikte verificatie van de identiteit voorstaat, ongeacht of een persoon of device zich binnen of buiten de organisatie bevindt. Bij traditionele securitymodellen is de verificatie een stuk minder strikt voor ‘interne’ personen en apparaten.

Bij Zero Trust – het woord zegt het al – wordt vertrouwen zoveel mogelijk geëlimineerd. ‘Always verifiy’ is het motto. En daarmee wordt ook de afhankelijkheid van de awareness van medewerkers teruggebracht.

THEMA’S Tijdens de openingssessie van het HSO-programma in februari, georganiseerd door CIO Magazine en mogelijk gemaakt door sponsor F5, bespraken vakgenoten welke thema’s een plek in het HSO-programma verdienen.

• Agile/DevOps • Architectuur • Artificial intelligence • Awareness • Compliance • Financiële aspecten/ROI • Governance • Leiderschap • Nieuwe technologie • Operational technology (o.a. IoT) • Riskmanagement • Security by design • Supplychains • Talent/arbeidsmarkt Alle onderwerpen uiteraard in de context van cybersecurity. CIO Magazine zal onder zijn achterban onderzoeken welke vier thema’s de voorkeur hebben.

en andere CxO’s bijeenkomen om naar aanleiding van een of meer presentaties in discussie te gaan. Dit met als doel good practices te benoemen. Een- à tweemaal per jaar zal een HSO-paper met alle bevindingen worden geschreven. CIO Magazine zal het proces op de voet volgen en er regelmatig over publiceren.

Meer informatie over HSO, wil je je aansluiten bij de HSO-community of heb je een andere vraag? Stuur een mail naar arnoud@ictmedia.nl.

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine.

Highly Secure Organisations

ICT Media zal, uitgaande van dit onderzoek, het HSO-programma gaan ontwikkelen. Het programma zal worden opgezet samen met een wetenschappelijke instelling en met een of meerdere marktpartijen. Ook zal een CIO of CISO worden aangezocht als ‘vaandeldrager’ namens de doelgroep. Enkele malen per jaar zullen belangstellende CIO’s, CISO’s

109

Ó

PARTNERARTIKEL

KUBERNETES MAAKT IT-INFRASTRUCTUUR LICHTER, SNELLER EN BETROUWBAARDER

Italiaanse grootbank zet in op microservicesarchitectuur

Intesa Sanpaolo is een vooraanstaande Italiaanse bank, met vijfduizend kantoren en negentien miljoen klanten in veertig landen wereldwijd. Twee jaar geleden is de organisatie gestart met een transformatietraject voor het digitaliseren van de bedrijfsprocessen. Een belangrijk onderdeel daarvan is de migratie van softwaretoepassingen van een monolithische architectuur naar een containerarchitectuur met microservices.

V

olgens een studie van Forrester klagen veel CIO’s over onvoldoende budget voor innovatieve projecten. Het onderzoeksbureau concludeert dat bijna driekwart van het budget van CIO's opgaat aan de exploitatiekosten van de bestaande ITinfrastructuur. Om die reden bestaat er veel interesse in softwaregerelateerde ‘converged’ en ‘hyper-converged’ infrastructuren, on-premise geïnstalleerd of geleverd vanuit de cloud. De radicaal andere architectuur stelt CIO’s voor nieuwe keuzes, zoals het bepalen van de werkbelasting en de afstemming van applicaties en data. Met de vertaling van steeds meer hardwarefuncties naar software, nemen ook de complexiteit en operationele risico’s toe. Microservices, oftewel software opgedeeld in containers, bieden uitkomst.

DE IT-AFDELING VAN DE BANK IS OMGEVORMD TOT EEN SOFTWAREBEDRIJF Snoepwinkel

Met het overweldigende aanbod van de dominerende public-cloudaanbieders wanen CIO’s zich in een snoepwinkel. Al naar Intesa Sanpaolo, een vooraanstaande bank in Italië. (Foto: Adriano Ricco)

110

C I O M AGA Z I N E

Door Frans van der Geest Ó Fotografie Adriano Ricco

gelang hun behoeften vissen ze de krenten uit de pap en migreren ze hun applicaties tussen de diverse public-cloudvarianten van Microsoft, Google en Amazone. Hoe aantrekkelijk geprijsd het assortiment ook lijkt, de deal kan duur uitpakken.

Naarmate applicaties een hogere waarde vertegenwoordigen, gaat de achterliggende IT-infrastructuur een steeds kritischer rol spelen. De cloudaanbieder zal de prijs van de noodzakelijke extra ‘resources’ doorberekenen. On-premise is dan een optie; applicaties en data gaan vanuit de public cloud terug naar een in eigen huis beheerde ‘converged’ of ‘hyper-converged’ IT-infrastructuur. CIO’s hebben er dus baat bij wanneer zij hun applicaties en data als cloud-native toepassingen over de verschillende infradomeinen kunnen managen en verplaatsen wanneer de omstandigheden daarom vragen.

Procesverandering vanuit DevOps-teams

Intesa Sanpaolo is een vooraanstaande bancaire instelling in Italië met een marktkapitalisatie van ruim 38 miljard euro. Twee jaar geleden is de organisatie gestart met een transformatietraject voor het vergaand digitaliseren van de bedrijfsprocessen. Als belangrijk element van de transformatie werd afscheid genomen van de monolithische architectuur, om de softwaretoepassingen te migreren naar een containerarchitectuur. Daarmee moest de snelheid van applicatieontwikkeling worden verhoogd en de omvang van de applicaties worden verkleind ten behoeve van de flexibiliteit, schaalbaarheid en betrouwbaarheid. De IT-afdeling van de bank is omgevormd tot een softwarebedrijf, functionerend op basis van CI/CD-principes (Continuous Integration/Continuous Delivery) met geïntegreerde DevOps-teams. Die initiëren veranderingen in de werkprocessen terwijl ze daarvoor ook software ontwikkelen en opleveren.

Hinderpaal

Het project stelde de vernieuwde ITorganisatie voor enorme uitdagingen bij het inrichten van de softwarecontainers

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

op basis van open-source Kubernetestechnologie. De IT-infrastructuur bleek een grote hinderpaal. De architectuur van microservices liet zich lastig opschalen over tijdzones en geografisch verspreide afdelingen. Daarnaast was het ontwikkelen en draaien van drieduizend interne applicaties niet meer te managen. Voor de on-premise computervoorzieningen moest de bankorganisatie op zoek naar een andere Kubernetes-aanpak. Die werd gevonden bij het jonge technologiebedrijf Diamanti Inc, een cloud-native applicatiespecialist uit het Californische San Jose, dat inmiddels ook een kantoor in Amsterdam bezit. De Italianen lieten zich een ‘hyper-converged’ platform aanmeten met een geïntegreerde controle over data en processen in de containers vanaf de I/O-operatie van een enkelvoudige container tot aan meervoudige clusters in hun on-premise omgeving. Met Kubernetes on bare metal voorziet het platform in orkestratiefunctionaliteit van containers rechtstreeks op de onderste laag (Linux) zonder de overhead en lock-in van virtual machines en hypervisors.

HET PROJECT STELDE DE VERNIEUWDE ITORGANISATIE VOOR ENORME UITDAGINGEN Cloud-native applicaties

Voor de bank was het een belangrijke veiligheidsvoorwaarde dat de functionaliteit van de gekozen oplossing zich ook offline laat aanspreken en dat de softwarecode vanuit de basis volledig is versleuteld.

De bancaire softwareontwikkelaars kunnen zich focussen op hun Kubernetescontaineraanpak, terwijl de onderliggende infrastructuur met de Diamantitechnologie daarbovenop voldoet aan alle virtualisatievereisten voor zowel de storage- als netwerkfaciliteiten met alle in SLA’s vastgelegde prestatieniveaus.

KUBERNETES EN DIAMANTI De Kubernetes-technologie komt voort uit een ontwikkelproject bij Google. Om de ontwikkelsnelheid en het draagvlak te vergroten bracht Google de technologie naar de opensourcegemeenschap. Diverse innovatieve organisaties en ‘startups’ zijn met Kubernetes aan de slag gegaan.

Door ontvlechting van hard- en softwarecomponenten levert Diamanti inmiddels een volledig softwaregebaseerd beheerplatform (Spektra) voor Kubernetes op on-premise en clouddomeinen. Daarnaast levert Diamanti een appliance (D20), gebaseerd op standaard Intel Xeon-processoren.

Daarmee laat zich binnen een kwartier een containerstack uitrollen op basis van de open-sourceoplossingen Kubernetes 1.12 of Docker 1.13. De appliance bewijst zich volop in omgevingen met intensieve I/O-afhandeling, waar te zware CPU-belasting en de overhead van virtualisatie de prestaties dreigen te beïnvloeden, zoals bij AI-machine-learning, bij 5G/ Edge-toepassingen en bij het draaien van ultrazware database- en analytische applicaties.

Op deze manier zijn ‘quality of service’garanties af te geven voor alle verschillende applicaties met uiteenlopende businessprioriteiten op alle clusters, onafhankelijk van de zone of de locatie waarin ze actief zijn. Op dit moment zijn er drieduizend applicaties operationeel in een metroclusteromgeving met datareplicatie tussen de op afstand van elkaar liggende sites. Daarvan zijn er 120 in gebruik volgens de nieuwe microservicesarchitectuur, waaronder tien van de meest bedrijfskritische toepassingen met een extreem hoog niveau van beschikbaarheid. Alle nieuwe applicaties zijn vanaf de tekentafel in een microservicesstructuur gegoten. De bestaande monolithische toepassingen ondergaan een gefaseerde omzetting: alvorens uit te zetten, draaien ze een tijdje in schaduw met hun microservicespendanten.

Frans van der Geest is zelfstandig journalist.

111

Ó

ADVERTORIAL

DE DISRUPTIE VOORBIJ

Doorpakken op de nieuwe digitale economie Disruptie. Uberization. Innovatie.

Transformatie is een noodzaak voor bedrijven nu de technologie het concurrentieveld op zijn kop zet. Maar slechts een enkel bedrijf weet transformatie op schaal door te voeren. Wat is belangrijk om in het oog te houden en welke aanbevelingen zijn er om aan kop te komen?

I

n de afgelopen tien jaar hebben we veel gehoord over bedrijfstransformatie en hoe digitale technologieën nieuwe markten en kansen kunnen openen. Om te beginnen: hoe ver zijn ondernemingen in Noord-Europa inmiddels daadwerkelijk op hun weg naar transformatie? En wat kunnen we daarvan leren?

Om dit te onderzoeken heeft DXC Technology opdracht gegeven aan marktonderzoeker IDC om 518 beslissers en beïnvloeders op het IT-vlak bij bedrijven in Nederland en in Scandinavië te vragen naar hun visie op de uitdagingen en kansen die disruptie biedt en naar hun ervaringen.

De resultaten tonen een duidelijke verschuiving van focus: van optimalisatie

112

en het verlagen van kosten naar het creëren van een betere klantervaring en het veiligstellen van nieuwe inkomstenstromen. De nadruk voor bedrijven ligt nu op de vraag hoe de klant centraal te stellen in de bedrijfsvisie en daardoor aan relevantie te winnen. Daarbij draait het erom nieuwe technologie in te zetten om bedrijfsprocessen, besluitvorming, organisatiestructuur, bedrijfsmodellen en cultuur te verbeteren en te veranderen.

HET DRAAIT OM EEN BEDRIJFSTRANSFORMATIE DIE VEEL VERDER GAAT DAN ENKEL HET VERVANGEN VAN TECHNOLOGIE Nieuwe fase

Bedrijfstransformatie gaat dus een nieuwe fase in. Bedrijven kijken hoe zij hun digitale inspanningen snel kunnen opschalen waarbij zij de kracht van nieuwe serviceplatforms en diepere integratie van bedrijfsprocessen ontdekken. Organisaties die in deze volgende fase naar

voren zullen komen als marktleiders, zijn degene die de kansen erkennen die informatiestromen en datamarkten met zich meebrengen. Deze topbedrijven zullen zich actief omvormen voor de nieuwe realiteit: veranderen van cultuur, empoweren van medewerkers en ontwikkelen van optimaal presterende teams met behulp van alle geavanceerde tools die beschikbaar zijn.

Culture eats strategy for breakfast

Onze studie laat zien dat met name cultuur een belemmering is voor bedrijfstransformatie. Minder dan 15 procent van de respondenten zegt dat de medewerkers van hun organisatie zeer bedreven zijn in het omgaan met verandering en het snel inspelen op nieuwe omstandigheden. Bovendien hebben vier van de tien bedrijven niet de organisatiestructuur en governance om digitale verandering en besluitvorming te ondersteunen. Ook is 40 procent van mening dat de leiding van hun organisatie niet in staat is om de bedrijfscultuur zo om te vormen dat deze een digitale agenda ondersteunt.

Dit kan leiden tot langzame besluitvorming, waardoor bedrijven niet in staat zijn om behendig in te spelen op een wereld met voortdurend veranderende klantbehoeften.

C I O M AGA Z I N E

Door DXC

Bimodaal pad

We hebben onze respondenten gevraagd waar zij de grootste mogelijkheden voor digitalisering zien de komende twee, drie jaar. Het antwoord was een bimodale, zowel defensieve als offensieve, strategie waarbij marktversterking en groei even belangrijk zijn. Enerzijds wordt het met digitale technologie veiligstellen van marktposities ten opzichte van de concurrentie als de grootste kans gezien. Aan de andere kant wordt het als even belangrijk ervaren digitale technologie in te zetten om nieuwe bronnen van inkomsten veilig te stellen en daardoor sneller te groeien dan de markt.

BEDRIJVEN KIJKEN HOE ZIJ HUN DIGITALE INSPANNINGEN SNEL KUNNEN OPSCHALEN Als gezegd is dit een verandering ten opzichte van de uitkomsten van ons onderzoek van vorig jaar. Toen beschouwden respondenten kwaliteitsverbetering en kostenverlaging als de belangrijkste uitkomsten van digitalisering. Nu zien zij digitalisering als manier om voor hun

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

bedrijf nieuwe inkomsten te genereren en een groter marktaandeel te veroveren.

Deze trend is complementair op wat we bij DXC de ‘duale agenda’ noemen. Wij moedigen bedrijven aan om nieuwe digitale mogelijkheden op onontgonnen gebieden te creëren en uit te nutten, en om tegelijkertijd het IT-landschap te vereenvoudigen en te moderniseren. Met andere woorden: bouw je nieuwe business op terwijl je de legacy aanpakt.

Uit onze ervaring weten we dat veel ondernemingen de neiging hebben zich volledig te richten op het bouwen van nieuwe digitale mogelijkheden, zoals het implementeren van een omni-channelervaring.

Maar dat komt de bedrijfstransformatie niet ten goede. De echte toegevoegde waarde – en het zware werk – ligt in het aanpakken van legacy: verouderde systemen moderniseren om de organisatie flexibeler te maken en voordeel te halen uit bestaande en nieuwe gegevens om een betere klantenservice te bieden.

Langetermijnvisie

Digitale transformatie draait om een bedrijfstransformatie die veel verder gaat dan enkel het vervangen van technologie.

We zijn daarmee nog maar net begonnen.

Volgens Leading Edge Forum, de denk-

tank van DXC, is bedrijfstransformatie een langetermijntraject dat tot ver in dit decennium zal doorlopen. Het is belangrijk voor managers en directie om te plannen voor de lange termijn en om de digitale strategie herhaaldelijk te herzien.

Begin bij het einde

Om relevant te blijven in een wereld die continu verandert en klanten tot de kern van het bedrijf te maken, is het van belang om een benadering van buitenaf te kiezen, met het einddoel in gedachten. Niet kijken naar wat nieuwe technologie op het niveau van de individuele klant kan betekenen, maar kijken hoe het bedrijf het beste de klant kan bedienen.

Met het einddoel in gedachten wordt het mogelijk te analyseren hoe nieuwe klantbehoeften, opkomende ecosystemen, nieuwkomers en externe factoren, zoals politieke ontwikkelingen, in uw branche voor disruptie zorgen. Het is aan u om te bepalen of u disruptie ondergaat of disruptie veroorzaakt.

Zelf aan de slag

Meer weten over hoe bedrijven in NoordEuropa ervoor staan en zelf aan de slag met nog meer concrete aanbevelingen om bedrijfstransformatie te realiseren? Kijk op https://www.dxc.technology/nl om de whitepaper te downloaden.

113

Ó

HEB JE EVEN?

KAREL VAN DER POEL, VP FUTURE PRODUCTS SERVICENOW

OPLOSSING VOOR HET INNOVATORSDILEMMA Bestaande bedrijven moeten van alles: de rekeningen betalen, de klanten tevreden houden, kunnen omgaan met complexiteit en boven alles voorspelbaar zijn en blijven.

Dat maakt het doorvoeren van succesvolle innovatie en transformatie er niet makkelijker op.

Karel van der Poel, bij ServiceNow verantwoordelijk voor de ontwikkeling van toekomstige producten, vertelt over zijn eigen aanpak.

K

arel van der Poel plaatst de huidige digitale transformatietrend in het perspectief van een aantal ontwikkelingen. Met de opkomst van cloud computing zijn volgens hem veel grote technologische uitdagingen opgelost. “Storage, verwerkingskracht en geheugen zijn binnen diverse grote platformen volop beschikbaar. Bovendien verschijnen overal technologieën waarvan we jarenlang alleen maar konden dromen: natuurlijke taalverwerking, machine-learning, nieuwe gebruikersinterfaces, augmented intelligentie, chatbots. Al deze zaken komen tezamen en versnellen elkaar.”

114

Intussen gebruiken grote organisaties nog steeds volop software die pakweg vijf tot tien jaar geleden op de markt kwam.

Een uitdaging, omdat deze legacy niet klaar is voor de nieuwe technologie die nu opduikt. Bovendien gaan de ontwikkelingen steeds sneller. “Een groot deel van de oude omgeving kan nauwelijks meer worden beheerd of meebewegen. Daarom zijn horizontale cloudplatforms zo fundamenteel voor digitale transformaties.

Elke huidige uitdaging – of het nu gaat om de supply-chain, de ervaring van de medewerker of een betere klantinteractie – kan worden aangepakt met technologie die twee tot vijf jaar geleden niet beschikbaar was.”

Verstoring

Alvorens hij ruim zes jaar geleden bij ServiceNow aantrad richtte Karel drie ondernemingen op, waaronder het destijds door zijn huidige werkgever overgenomen Mirror42. Zijn uitdaging is ServiceNow in de voorhoede te houden qua customer- en employee-experience door workflows te ondersteunen die mensen centraal stellen.

Het bedrijf is vooral de laatste jaren enorm gegroeid. “We blijven op schaal innoveren en executeren in specifieke

segmenten”, vertelt Karel. “Dit brengt automatisch het ‘innovatorsdilemma’ met zich mee: je bent vooral bezig jezelf te optimaliseren voor alle duizenden klanten die je bedient. Er staat immers nogal wat op het spel. Verlies je die klanten, dan heb je een probleem. Industrieën zoals productie, consumentengoederen en specifieke vormen van dienstverlening hadden te veel te verliezen om hun tijd en energie te richten op echte innovatie.”

Aan de andere kant hebben startups hooguit iets te winnen. Ze kunnen alle beschikbare technologieën gebruiken om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen en het bestaande speelveld te verstoren – overal om ons heen en in elke sector. De opkomst van kunstmatige intelligentie en machine-learning zal dit alles nog meer versnellen. “Als grote speler proberen wij principes toe te passen die bij startups goed werken.”

70-20-10

Karel van der Poel waarschuwt voor al te hooggespannen verwachtingen en een te rooskleurig beeld van startende bedrijven, omdat de aandacht steevast getrokken wordt door de ondernemingen die erin geslaagd zijn om markten te verstoren. Dat succes is bepaald niet vanzelf-

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Mark van den Brink

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

115

HEB JE EVEN?

sprekend. Integendeel: starters, mensen die verandering drijven, zijn vaak enorm gedreven. Maar ze kunnen ook te optimistisch zijn. Ontwikkelingen kosten ondanks hun enorme daadkracht meer tijd en geld dan beoogd, waardoor ideeën soms een vroege dood sterven.

Hoe vlieg je die cruciale innovatie dan aan? “Binnen ServiceNow hebben we om te beginnen de 70-20-10-regel: 70 procent van het innovatiebudget gaat naar de incrementele verbeteringen van de bestaande producten, 20 procent is al iets meer visionair van aard: bestaande producten met nieuwe vormen van functionaliteit.

Ten slotte investeren we 10 procent in de initiatieven die echt nieuwe kansen met zich kunnen meebrengen. Daar kunnen we experimenteren en eventueel snel falen, maar ook kunnen er zaken ontstaan die van echte waarde zijn.”

“VOORTIJDIG OPSCHALEN IS DE MEEST VOORKOMENDE FOUT DIE BEDRIJVEN MAKEN” Uitbreiding

Hij staat even stil bij zijn eigen innovatieinspanningen binnen ServiceNow. “Wanneer organisaties neigen naar standaardisatie op slechts vier tot zes platformen, zullen we op dit gebied dus een leidende positie moeten houden. We investeren dus volop in ons eigen platform.” Denk aan het verwerken en genereren van natuurlijke taal met het oog op analyse, chatbots en andere klantinteractie, of het maken van rapportages. “Dat draait veelal om diverse vormen en combinaties van kunstmatige intelligentie. Om een deel van de complexiteit beter te beheersen en zo digitale werkstromen rond de klant, de medewerker, de IT en financiën te optimaliseren. We zien steeds meer bedrijven ons platform omarmen voor de kern van de bedrijfsvoering. Dat breiden we beslist verder uit.”

“Dit doen we onder meer door de teams extreem compact en gefocust te houden,

116

met maximaal pakweg twaalf mensen”, vervolgt de innovatieleider. “We vrijwaren die mensen van de gebruikelijke dagelijkse druk op financiële prestaties.

Het gaat bij innovatie immers niet om de business van alledag, maar om de ontwikkeling van het portfolio over drie tot vijf jaar. We schrijven geen businessplannen, maar we beginnen met een persbericht waarin we het gedroomde product lanceren. Intussen maken we prototypes die we op basis van feedback vanuit klanten en gebruikers verbeteren.”

Tractie funden

Qua leiderschap richt Karel zich niet op de nee-zeggers maar op de mensen die de verandering kunnen drijven. “Ik geloof in het ‘funden’ van tractie. Ik kijk dus vooral welk team echt vooruitgang boekt in termen van producten en feedback. Ook dat heb ik meegenomen uit de startupcultuur. Daarbij kom je de ene na de andere hindernis tegen, maar dat maakt niet uit zolang je als ontwikkelteam verder komt.

Nogmaals: hoe kleiner die teams zijn, hoe sneller en flexibeler ze in de experimentele fase opereren.”

ServiceNow wordt nu ingezet binnen de DevOps-teams. De toegevoegde waarde zit ’m vooral in het overzicht. Sommige niche-oplossingen werken in zijn ogen heel goed in een kleine omgeving, met een beperkt aantal teams of een verkokerde organisatie. Maar deze zijn gevaarlijk in grotere organisaties, waar je te maken hebt met budgetrondes en bedrijfsbrede doelstellingen. “Er moet over de twintig of meer dan honderd teams wel overzicht zijn. Door deze tools en raamwerken te integreren in een groter geheel binnen het platform kun je het geheel op schaal managen.”

verband met zaken die ik al eerder noemde: gedrevenheid in combinatie met een soms onrealistisch optimisme. Je moet dus een goed gevoel ontwikkelen voor de ‘primetime’ van nieuwe, transformationele producten en diensten.”

“Samenvattend reserveren we een deel van ons budget binnen ServiceNow voor echte innovatie, we organiseren deze innovatie binnen kleine teams die zich focussen op ‘rapid prototyping’ en snel falen. Ten slotte proberen we voortijdig opschalen te voorkomen. We zijn ervan overtuigd dat ons platform zichzelf zo voortdurend zal blijven transformeren, wat in tijden van industriële revoluties en connected enterprises een harde eis is.”

Hotze Zijlstra is zelfstandig journalist.

Primetime

Om vervolgens echt ergens in te gaan investeren is het extreem belangrijk dat de tijd er rijp voor is. “Voortijdig opschalen is misschien wel de meest voorkomende fout die bedrijven blijven maken. Te vroeg schalen is extreem duur en kan ertoe leiden dat startups mislukken. In een grote organisatie leg je bij voortijdig opschalen een grote druk op de mensen die verantwoordelijk zijn voor de financiële prestaties. Te snel te veel investeren houdt

C I O M AGA Z I N E

Ó

ADVERTORIAL

WHITEPAPER LEVI9

Van customer-intimacy naar maximale businesswaarde De expliciete vraag van de klant kent in de IT-dienstverlening vaak een impliciete wens. Om die onuitgesproken behoefte optimaal te kunnen invullen moeten de businessdoelstellingen voor alle betrokkenen duidelijk zijn.

Goed inspelen op de klantvraag gebeurt op drie niveaus: eindgebruikers, medewerkers en de klant zelf. Tot die conclusie komt Levi9 Technology Services in een recent verschenen whitepaper.

D

e op ITexecutive.nl te downloaden whitepaper bestaat uit drie op zichzelf staande delen die samen het totale verhaal vormen.

De drie documenten zijn opgesteld rondom evenzoveel thema’s: de drie niveaus van klantintimiteit die allemaal worden geïllustreerd met een klantverhaal.

Hiervoor zijn Martijn Hohmann (CEO Five Degrees), Johan de Groot (CTO Faktor) en Joeri Kamp (COO Everon) geïnterviewd. Volgens de laatstgenoemde vormt een optimale customer-intimacy de basis voor maximale businessresultaten. “Zowel voor de korte als voor de lange termijn”, aldus de COO van laadpuntfabrikant EVBox’ zelfstandige softwaretak.

J A A RGA N G 16 Ó N U M M ER 1 Ó 2020

Klantvraag

De klantvraag gaat in de IT-dienstverlening volgens Levi9 Technology Services per definitie verder dan de wensen en eisen van de individuele opdrachtgever.

Er zijn altijd meer mensen en afdelingen betrokken. Hun wensen en eisen kunnen afhankelijk van de interne afstemming sterk verschillen. De echte vraag is de grote gemene deler van alle deelvragen.

De klantvraag is ook die van de eindgebruikers. Vaak blijven bedrijven hier steken in interpretaties en aannames. Het is daarom belangrijk dat de kennis die bedrijven van hun eindgebruikers hebben wel gecheckt is. Daarnaast moet je volgens Levi9 als IT-dienstverlener heel dicht bij de eigen medewerkers staan.

Zelfs een kleine rimpel in hun wisselwerking met de klant en eventueel de eindgebruiker kan op verschillende manieren tegenwerken.

DE KLANTVRAAG GAAT PER DEFINITIE VERDER DAN DE WENSEN EN EISEN VAN DE INDIVIDUELE OPDRACHTGEVER de maatwerksoftware. Levi9 heeft zo’n twintig mensen in Nederland en meer dan duizend in Oost-Europa.

De whitepaper is te downloaden via www.itexecutive.nl.

Businesstechnologie

De focus van Levi9 Technology Services ligt sterk op businesstechnologie: de IT waarmee bedrijven zich onderscheiden in de markt. Binnen het nearshoremodel ontwikkelen de engineers samen met de business of het bestuur onderscheiden-

117

Ó

CIO Day

CIO of the Year Award

CIO Dinershow

Join the club

CIO Community

CIO Roundtable Sessions

NEEM NU EEN ABONNEMENT OP

CIO Online

CIO MAGAZINE CIO Magazine, hét blad over IT in de boardoom, verschijnt 4 keer per jaar. Een abonnement kost 100 euro per jaar excl. BTW en loopt automatisch door tenzij 30 dagen voor de vervaldatum schriftelijk wordt opgezegd. Abonnees ontvangen 300 euro korting op de CIO Day. Ga voor meer informatie en inschrijven naar www.it-executive.nl/abonneer-op-een-magazine 118ICT Media BV

Parade 15, 5211 KL 's-Hertogenbosch

073 614 00 70

info@ictmedia.nl

wwww.cioday.nl

C I O M AGA Z I N E www.it-executive.nl

ONTDEK DE MODULAIR EXECUTIVE MBA BUSINESS & IT NYENRODE BUSINESS UNIVERSITEIT Wij werken aan een duurzame toekomst door onze deelnemers te stimuleren zich te ontwikkelen tot verantwoordelijke leiders. Wij bieden een combinatie aan van academische theorie, praktische relevantie en persoonlijke ontwikkeling.

WIL JIJ JE ONTWIKKELEN IN JOUW BRANCHE? De Business & IT track van de Modulair Executive MBA richt zich op digital transformation trends in technologisch georiënteerde bedrijven en sectoren.

Je werkt met een eigen case, zodat je het direct kan toepassen in jouw organisatie.

BEPAAL JE EIGEN TEMPO Je kan in je eigen tempo en volgorde, die aansluit bij de casuïstiek (die op dat moment relevant is), het gehele MBA traject doorlopen. De modulaire structuur biedt een goede balans tussen privé en werk.

EEN MBA-TITEL IS MOGELIJK, OOK VOOR JOU!

ONTDEK JOUW MOGELIJKHEDEN OP

XXX

NYENRODE.NL/BIT

VOOR MEER INFORMATIE NEEM CONTACT OP MET NYNKE TEN HOEVE OF IËSTA VIS MMBA@NYENRODE.NL

ACCREDITATIES

NYENRODE. A REWARD FOR LIFE

+ 31 (0)346 291 001

Er is meer in onze wereld dan wat we met het blote oog kunnen zien. Locatietechnologie geeft inzicht en toont ruimtelijke patronen en verbanden. Vergroot kansen, minimaliseer risico’s en bespaar kosten en energie door relevante informatie in kaart te brengen.

Gebruik Esri Location Technology.

See What Others Can’t op esri.com/see

XXX