Issuu on Google+

nr. 02 / 2014 / â‚Ź 9,80

Meeting of Minds

ralph hamers Ceo ing groep jan hommen

michiel mol

Dossier creatieve strategie

henk kwakman

alexander collot d’escury

jan albers

rob zandbergen


2.

Mgmt. Scope


GROEN LICHT VOOR SLIMMERE ZONNECELTECHNOLOGIE Bekijk het verhaal op abnamro.com/dsm SolarExcel ontwikkelde de techniek om meer rendement uit zonnepanelen te halen. DSM was de juiste partner om dit naar de markt te brengen. Mede dankzij onze kennis van duurzame energie ĂŠn uitgebreide ervaring in M&A trajecten werd deze fusie tot een succesvol einde gebracht. Hierdoor kan de zonne-energiemarkt een belangrijke sprong vooruit maken.

3.

Mgmt. Scope


Index

nr. 02 / 2014

14. governance

24. governance

28. governance

Ralph Hamers

Toezicht op de toezichthouder

Jan Hommen

 p 1 oktober 2013 mocht hij het O stokje overnemen van Jan Hommen, die het concern stevig herstructureerde. Hamers’ credo voor de komende jaren: ING moet bescheiden zijn.

 NB trok bevoegdheden naar zich toe D om daadkrachtiger op te treden. Maar genereert dat wel het gewenste effect?

I n zijn speech tijdens het Management Scope Top-100 Machtigste Commissarissen-diner deelde Jan Hommen zijn visie op het commissariaat.

36. dossier

40. dossier

44. dossier

Michiel Mol

Alles draait om urgentie

Henk Kwakman

 e serial entrepreneur ziet kansen D waar anderen gevaren vrezen.

Nederland staat op de drempel van een nieuwe tijd. Een explosie van energie en creativiteit. Dat vraagt om leiders met onorthodoxe geesten.

5.

Mgmt. Scope

 xclusief interview met de NespressoE bedenker die de koffiemarkt totaal op z’n kop zette.


Index

nr. 02 / 2014

48. dossier

54. dossier

61. waarde creatie

Alexander Collot D’Escury

Geprek

Jan Albers

 e ceo van Desso over het succes D en de kwetsbaarheden van de tapijtmaker. ‘Innovatie kan niet zonder creativiteit.’

Welke realiteit schuilt er achter de nieuwe economie?

 e ceo van Gamma Holding, bedrijven D in technisch textiel, wilde af van het beurs-opportunisme.

64. leiderschap

66. pensioenen

Succesvolle bestuurders

Rob Zandbergen

De beste leiders waken ervoor beter te zijn dan anderen.

 SG is de crisis uiteindelijk goed U doorgekomen. Ceo Zandbergen vertelt hoe.

6.

Mgmt. Scope

8. colofon 9. editorial 20. komen & gaan 10. kort 23. wandelgangen 33. column


The Art

of Progress De vernieuwde Audi A8 is op vele vlakken verder geperfectioneerd. Zowel in design, ruimte, efficiency als in techniek. Zo zorgt de nieuwe optionele matrix-LED technologie niet alleen voor een helder zicht. Deze buitengewone koplampen werken ook samen met bijvoorbeeld de nachtzichtassistent en MMI navigatie Plus, zodat u altijd een beter overzicht hebt tijdens het rijden. Behalve de innovatieve verlichtingstechnologie blinkt de vernieuwde A8 uit door nog meer excellente eigenschappen. Een daarvan is de onberispelijke afwerkingskwaliteit van het interieur, die de kenmerken van puur handwerk in zich draagt. De vernieuwde Audi A8 is bestelbaar vanaf € 94.240,-. Maak kennis met de Audi A8 op AudiA8.nl

Gemiddeld brandstofverbruik 5,9 - 9,2 l/100 km (10,9 – 16,9 km/l), CO2-uitstoot 155 - 216 g/km. Vanafprijs is inclusief BTW en BPM, exclusief verwijderingsbijdrage en kosten rijklaar maken.


Colofon

nr. 02 / 2014

Mgmt. Scope A meeting of minds is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. Directeur/Uitgever Walter Vesters Hoofdredactie Quinty Danko Eindredactie Nicole Gommers Redactiecoördinatie Chantal Doezie Account Jotta Erath, Famke van Bon Vormgeving Rethinker.co Medewerkers Marcel Bakker, Marco Bakker, Leonard Van Den Berg, Erik Bouwer, Erik van der Burgt, Lex Draijer, Paul Groothengel, Yvonne Kroese, Ad Nuis, Hans Pieter van Stein Callenfels, Anouck Wolf en Marike Van Zanten.

Interviewers

10

nummers per jaar

Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Manon van Beek (Accenture), Dick Benschop (Shell), Herman Bol (bestuursadviseur en toezichthouder), Arjan Eleveld (LTP), Michel van Elk (Nationale-Nederlanden), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (BoerCroon), Ton Hegeman (Eiffel), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Roger Muys (PostNL), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Arjan Nollen (Nationale-Nederlanden), Monique Noomen-Greve (Eiffel), Rard Rijcken, Tim Stevens (Allen & Overy), Jeanine van der Vlist, Maarten Vijverberg (BoerCroon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney).

Abonnementen

De abonnementsprijs van Mgmt. Scope bedraagt € 98,- Per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief 6% Btw). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar.

Oplage De gemiddelde oplage bedraagt 45.000 exemplaren. Abonnementen Ga naar: managementscope.nl/magazine/jaarabonnement of bel: 020 - 31 13 799

Adreswijzigingen Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie kunt u eenvoudig doen via onze website: managementscope.nl/magazine/adreswijziging

Administratie en redactie Postbus 23, 1190 aa ouderkerk a/d amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74

© 2014 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Management scope 03 2014 verschijnt 13 maart 2014. De deadline voor het aanleveren van advertentiemateriaal is 27 februari 2014.


kaders denken staat ook aan de basis van de strategie van duurzame tapijtmaker Desso. Het succes van de tapijtfabrikant is volgens ceo Alexander Collot d’Escury gebaseerd op de innovatiepijlers creativiteit, functionaliteit en de cradle to cradle-filosofie. Behalve creativiteit is er op alle niveaus in organisaties ook flexibiliteit nodig om de stap naar een nieuw tijdperk te kunnen maken. Die benodigde wendbaarheid, agility, geldt voor de strategie tot de werkvloer. Zowel in de processen en de systemen als in het medewerkersbestand. Lees over dit thema ook de analyse van A.T. Kearney op pagina 48. Bedrijven zullen zich voortdurend moeten aanpassen aan veranderende marktomstandigheden. Michiel Mol: ‘De hele wereld is je concurrent. Dat is niet nieuw. Wat wel nieuw is, is het enorme tempo waarin bedrijven kunnen opkomen.’ Daarom zijn starre bestuurders, inflexibele processen of vastgeroeste medewerkers funest voor de continuïteit. Maar als de gehele organisatie is ingericht op voortdurende verandering, wie bedenkt er dan welke kant het op gaat? De nieuwe leider met de onorthodoxe geest.

De nieuwe leider heeft een onorthodoxe geest Nespresso-bedenker Henk Kwakman, die de koffiemarkt totaal op z’n kop zette – en daarover niet eerder is geïnterviewd in Nederland – doet uit de doeken hoe hij voor zijn vernieuwende plannen heeft moeten vechten. Door zijn heilige geloof in het gat in de markt dat Kwakman zag, heeft hij ervoor gezorgd dat de omzet van Nespresso in tien jaar tijd van honderd miljoen naar één miljard Zwitserse Frank ging. Hij wist de totale koffie-industrie van een stagnerende markt om te zetten naar een groeimarkt. Ook serieondernemer Michiel Mol creëert zijn eigen markt. Toen internet op het punt van doorbreken stond, richtte hij softwareontwikkelaar Lost Boys op. Tegenwoordig richt Mol al zijn aandacht op Space Expedition Corporation (SXC), waarvan hij mede-eigenaar is. Doel is het ontwikkelen van commercieel reizen via de ruimte. Zijn succesformule? ‘Onconventioneel denken én het nodige lef.’ Buiten de

Volg ons op twitter: @ManagementScope Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends in de bestuurskamers via: managementscope.nl

9.

Mgmt. Scope

Editorial

Hoe creatief bent u? Die vraag zal u als bestuurder niet vaak worden gesteld. Creativiteit is niet direct een kwaliteit die op het profiel van een bestuurslid of commissaris prijkt. Ook bij het werven van leden voor een executive committee, behalve dan misschien bij de directeur r&d of business development, zal niet worden gezocht naar een leider met een onorthodoxe geest. Dat moet anders, zo blijkt uit het dossier in deze Management Scope, dat begint op pagina 29. De topmannen in dit dossier zijn scheppers met vernieuwingsdrift. Zij bekijken de wereld met andere ogen en zijn klaar voor een nieuw tijdperk. Daarmee maken zij een succes van de bedrijven waarvoor ze verantwoordelijk zijn.

Quinty Danko Hoofdredacteur Mgmt.Scope

creatief & Flexibel


Tekst Erik Bouwer

Voorzichtig

wendbaar

Nooit te vroeg juichen en zeker niet te hard. Wereldwijd vinden executives het economisch herstel overwegend broos, zo blijkt uit de McKinsey Global Survey van december 2013. In de Eurozone ziet zestig procent van de respondenten nog geen verbetering ten opzichte van zes maanden geleden. In Azië is men aanmerkelijk positiever. De respondenten maken zich vooral zorgen over mogelijk achterblijvende binnenlandse consumentenbestedingen. Tegenover deze afwachtende geluiden staan de stabiele verwachtingen als het gaat om de eigen organisatie. Sinds het voorjaar van 2013 geven de executives onveranderd aan dat de personele omvang hetzelfde blijft, dat de afzet groeit en dat de winsten toenemen.

Flexibel meebewegen met steeds sneller veranderende markten is nodig om te overleven als bedrijf. De auteurs van Strategic agility laten met internationale voorbeelden zien hoe je dat doet.

nieuwe chiefs

Kort

Het wordt druk in de boardroom. Na de cfo, de cmo en de cso vraagt nu het toenemende belang van data om een extra stoel aan de directietafel. Dat is volgens McKinsey nodig om in te kunnen spelen op kansen die data-analytics biedt. Wanneer een duidelijke strategie ontbreekt en niemand specifiek verantwoordelijk wordt gemaakt, zal data-analytics echter weinig bijdragen aan het verhogen van omzet of productiviteit. Voor sommige ondernemingen zal het voldoende zijn om ‘data’ op het bordje van de cfo of cio te leggen, andere bedrijven zullen een chief data officer (cdo) of chief analytics officer (cao) aanstellen.

Strategische wendbaarheid is een kerncompetentie die wereldwijd op de agenda van de bestuurder staat. Of zou moeten staan, volgens Mark Hulshof, Sjors van Leeuwen en Jesse Meijers, de auteurs van Strategic agility, concurrentievoordeel in turbulente tijden. De marketing- en ict-adviseurs beginnen hun boekje (heel overzichtelijk met nog geen honderd pagina’s) met een executive summary en een aantal feiten en cijfers waaruit duidelijk blijkt hoe snel onze wereld verandert. Het gaat volgens de auteurs vooral om het vinden van de juiste balans tussen de verschillende en vaak conflicterende organisatiedoelen en prioriteiten. De organisatie moet niet alleen een flexibele strategie nastreven, net zo belangrijk zijn een flexibel businessportfolio en wendbaarheid op operationeel niveau. DSM komt in het boek naar voren als strategic agilitybedrijf . Het bedrijf werd in 1902 opgericht als staatsbedrijf voor de exploitatie van steenkoolreserves in Limburg. Vervolgens heeft het zich vele malen heruitgevonden en levert nu vooral producten voor de voedingsmiddelen, industrie en de gezondheidszorg. Citaat van Peter Elverding, voormalig ceo van DSM: ‘Bedrijven die zich niet aanpassen sterven uit al dinosaurussen.’

Strategic agility, concurrentievoordeel in turbulente tijden. Uitgeverij Holland Ridderkerk. €14,95

10.

Mgmt. Scope


cybercrime

innovatie in de knel

Cybercrime is de grootste mondiale bedreiging voor het voortbestaan van organisaties, aldus EY.

Het Nederlandse innovatievermogen dreigt achterop te raken. Dat blijkt uit de jaarlijkse Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor, een onderzoek dat geleid wordt door Henk Volberda. Nederlandse bedrijven laten sinds 2009 een aanhoudende daling zien in de investeringen in r&d en ict. Er wordt daarnaast te weinig samengewerkt met instellingen voor hoger onderwijs en onderzoeksinstituten. Uit de cijfers blijkt ook dat het innovatievermogen van bedrijven samenhangt met de houdbaarheid van de ceo. Ceo’s die korter dan drie jaar aanblijven, zijn niet bevorderlijk voor de innovatiekracht, net als ceo ’s die langer dan twaalf jaar blijven. Ceo’s die de balans weten te vinden tussen drie en twaalf jaar, boeken meer resultaten op sociale innovatie, radicale innovatie en incrementele innovatie. Opvallend is dat familiebedrijven relatief goed scoren op innovatie, terwijl ze minder efficiënt zijn. Volberda schrijft dit toe aan het feit dat familiebedrijven zich minder richten op kwartaalcijfers en meer aandacht hebben voor de continuïteit van het bedrijf.

Het adviesbureau deed wereldwijd onderzoek onder bijna tweeduizend senior executives op het gebied van informatiebeveiliging. Het is geen kwestie meer van óf, maar van wannéér een bedrijf het doelwit van een aanval zal zijn. De respondenten gaven aan dat de uitdagingen op het gebied van informatiebeveiliging verder zijn toegenomen, zowel in omvang als complexiteit. Bij zeventig procent van de bedrijven staat cybersecurity op het hoogste niveau op de agenda. Aan de andere kant geeft 65 procent van de respondenten aan dat het budget niet toereikend is om de groeiende risico’s te bestrijden. Voor 2014 is slechts veertien procent van het it-budget gereserveerd om beveiligingslekken (waarbij onzorgvuldig handelen door medewerkers als één van de belangrijkste veroorzakers wordt genoemd) het hoofd te kunnen bieden. Het gebrek aan budget komt overeen met het beeld dat voortkomt uit onderzoek van Harvey Nash: ‘kosten besparen’ staat bovenaan de agenda van de cio.

18% ‘Als je geen passie hebt voor je werk, kun je het beter laten’ Olaf Swantee ceo telecombedrijf EE (FD)

11.

Achttien procent van de commissarissen in two-tier boards van beursgenoteerde bedrijven is vrouw. Daarmee is het (in ons land sinds 2011 wettelijk vastgelegde) streven van dertig procent vrouwelijke toezichthouders nog niet gehaald. Besturen geven vaak als verklaring dat het reservoir van vrouwen met de vereiste competenties voor veel branches en bedrijven nog klein is. Dat stelt CEOme.nl, een nieuwssite over onder meer diversiteit in en rondom de bestuurskamer. Het Europees Parlement dringt nu aan op strengere regels en sancties. In 2020 moet veertig procent van de nietuitvoerende bestuurders bij beursgenoteerde ondernemingen vrouw zijn, zo luidt een nieuwe ontwerprichtlijn.

Mgmt. Scope


Een stad die ’s avonds net zo veilig voelt als overdag Een slim verlichte stad is een veilige stad. Daarom werkt de stad Rotterdam met het Philips CityTouch Systeem. Alle straatverlichting is nu op afstand regelbaar vanuit één systeem. De intensiteit van de verlichting kan aangepast worden en eventuele storingen worden direct zichtbaar. Zo kan iedereen veilig over straat, ook het echtpaar Broere.

Ontdek hoe onze innovaties het leven van mensen over de hele wereld verbeteren philips.com/innovationandyou 12.

Mgmt. Scope


13.

Mgmt. Scope


Interview Charles Honée Tekst Erik Hans Pieter van Stein Callenfels Fotografie Marcel Bakker

‘ik ben niet groter dan ing’ Ralph Hamers CeO ing groep

Zich bewust van zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid als bankier, maar gespeend van grootheidswaanzin. ING-topman Ralph Hamers past precies binnen de dwingende eisen die de tijdgeest stelt.

Governance

Of hij tot een nieuwe generatie bestuurders behoort? Ralph Hamers aarzelt. De bestuursvoorzitter van ING Groep wil het onderscheid met zijn voorgangers niet te sterk benadrukken – zo groot is het ook weer niet, wil hij maar zeggen. Toch wijst veel erop dat er bij de grote financiële dienstverlener een frisse wind waait met de nieuwe man aan het roer. Hamers is 47 – relatief jong voor een ceo van zo’n grote onderneming – en, anders dan veel van zijn voorgangers, afkomstig uit de eigen oranje gelederen. Zijn kandidatuur kwam als een verrassing. Niet in de laatste plaats voor Hamers zelf, die niet in de raad van bestuur zat toen presidentcommissaris Jeroen van der Veer hem in 2012 polste voor het vrijkomende voorzitterschap. Hamers werkt al sinds 1991 bij ING, in allerlei landen en in allerlei functies. Hij breidde eind jaren negentig

14.

Mgmt. Scope


de Roemeense tak van de bank uit, werd in 2005 benoemd tot ceo van ING Bank Nederland en in 2011 tot bestuursvoorzitter van ING België en Luxemburg. In die ruim twintig jaar kwam Hamers in aanraking met vrijwel alle aspecten van het moderne bankwezen: van retail banking tot commercial banking. Zo bezien is de keuze van de raad van commissarissen juist niet zo verrassend: er zijn weinig mensen die de diversiteit van het bankwezen beter kennen dan Ralph Hamers. Op 1 oktober 2013 mocht hij het stokje overnemen van Jan Hommen, die het concern door de zware crisisjaren heen loodste en stevig herstructureerde. Nu de storm in de financiële wereld enigszins geluwd lijkt en ING de laatste delen van de miljarden staatssteun terugbetaalt, is het aan Hamers om het concern de toekomst in te leiden. Zijn credo voor de komende jaren: ING moet bescheiden zijn, banken moeten niet denken dat ze larger than life zijn. Maar tegenover die bescheidenheid mag heus een flinke ambitie staan, zegt hij in een vraaggesprek met Charles Honée van Allen & Overy.

U zit sinds 1 oktober vorig jaar op de voorzittersstoel. Wat heeft de functie u tot nu toe gebracht? ‘De organisatie die ik nu aanstuur, is weer een stap groter, internationaler en diverser. Het verschil tussen de dagelijkse hectiek – die in de bankwereld de laatste jaren alleen maar is toegenomen – en de strategische termijn is nog groter geworden dan in mijn vorige functies. Voorheen leidde ik businessunits en keken we naar driejarenplannen. Daar kijken we nu wel overheen. Er zijn voor mij allerlei nieuwe dimensies bijgekomen. Ik heb meer te maken met de politiek, met analisten, met toezicht op een grotere schaal. In deze functie werk ik met twee toezichthouders: Nederland en Frankfurt. Het voelt nu al af en toe alsof ik in een spagaat zit. Ook het verzekeringsdeel is nieuw voor me – hoewel dat in de toekomst niet meespeelt (eind 2016 moet ING zijn verzekeringstak hebben afgestoten, red.). Ik maak een steile leercurve door, maar dat vind ik alleen maar leuk.’

‘Ik maak een steile leercurve door’ U benadrukt in interviews het belang van een goed team – we mogen u wel omschrijven als teamplayer. Nu bent u als voorzitter in een bestaand bestuursteam terechtgekomen. Hoe ervaart u dat? ‘Ik kijk heel goed naar die teamdimensie. Ik beslis niet


alles in mijn eentje, daar geloof ik niet in. ING is een groot en internationaal bedrijf, met veel verschillende facetten en mensen met verschillende achtergronden. Die heb je allemaal nodig om zo’n bedrijf te runnen. En ik ben relatief jong, dus maak ik graag gebruik van de ervaring die het team heeft. Ik wil niet de voor de hand liggende fouten maken. Daarvoor moet je de juiste mensen om je heen hebben. In het begin zijn we aan de slag gegaan op inhoud: waar willen we naar toe? Wat zijn de uitdagingen, waar moeten we die op aanpassen? Op zo’n moment krijg je al gevoel voor hoe het team werkt, of bepaalde personen bijvoorbeeld beter met elkaar werken dan anderen. Daarnaast houd ik met iedereen sessies. Eén-op-één, maar ook collectief. Dan hebben we het over team dynamics. Hoe is de cultuur, hoe gaan we met elkaar om? Zijn er misschien zaken in het verleden gebeurd die in de toekomst in de weg kunnen staan? Dan moeten die opgelost worden.’

Nu u toch het begrip ‘vertrouwen’ noemt: de laatste jaren ligt de financiële sector zwaar onder vuur. Het vertrouwen is flink beschadigd. Hoe denkt u over het herstel daarvan? ‘Daar werken we hier elke dag aan. Het is onderwerp nummer één. Er zijn verschillende aspecten. De regelgeving neemt toe, dus er zijn veel meer mogelijkheden om iets fout te doen. Zeker omdat de regelgeving tegenwoordig meer rule based dan principle based is. Ik snap wel dat de wetgever en toezichthouder bepaalde vaste zekerheden willen inbouwen. Maar het is wel beperkend.

Je ziet steeds meer grote bedrijven overstappen naar een one tier-board, al dan niet in combinatie met een executive committee. Is dat bij ING een kwestie die speelt? Wat heeft uw voorkeur? ‘Ik ken de specifieke voordelen en nadelen van elk systeem, maar ik heb nog geen voorkeur. Ik zie wel, als gevolg van veranderingen in de toezichtswereld, een trend ontstaan: bedrijven hebben liever een kleine statutaire board en een groter managementteam. Vanwege aansprakelijkheidskwesties, maar ook vanwege vraagstukken rond variabele beloning en flexibiliteit. Bestuurders hebben immers aansprakelijkheid naar aandeelhouders, maar ook naar bijvoorbeeld de Amerikaanse wetgever. Er zijn tegenwoordig zo veel internationale regels... Er hoeft maar één dingetje fout te gaan en het is afgelopen. Maar dat hoort er ook bij. Dat is in het belang van het bedrijf. Je moet je realiseren dat je een voorbijganger bent. ING bestaat al honderdveertig jaar en bestaat over honderdveertig jaar ook nog wel. Ik ben niet groter dan ING.’

Maar u bent wel de roerganger? ‘Ja, natuurlijk, ik moet richting geven. Maar ik realiseer me ook dat het zo weer afgelopen kan zijn. Je kunt niet groter dan de organisatie zijn.’

‘We spreken de klant weinig’ Hoe is uw verhouding met president-commissaris Jeroen van der Veer? Hij is uw werkgever, maar ook uw coach. Hoe werkt u samen? ‘Het is nog vrij pril en daarom kan ik daar niet veel over zeggen, maar we zijn volgens mij eengoede tandem. We werken veel op ad hoc-basis. Heb ik hulp nodig, dan bel ik hem. Wil hij iets weten, dan belt hij mij. Hij zit niet naast me, houdt mijn hand niet vast, maar is vol vertrouwen. Daar ben ik hem dankbaar voor. Het werkt lekker.’

16.

Tegelijkertijd zitten we ten opzichte van de politiek en de publieke opinie in een moeilijke positie. Er is bijna geen ruimte voor het eigen geluid. En waar die ruimte wel is, word je al vrij snel gediskwalificeerd omdat je ‘toch een bankier bent’ en ‘het toch niet goed voor hebt’. Die perceptie is moeilijk te ontkrachten, maar is wel schadelijk voor de openheid van de discussie. Veel bankiers gaan de discussie dus niet meer aan, want ze willen niet op die manier in de schijnwerpers staan. Wij doen dat wel. Wij willen, als ergens een verkeerd beeld bestaat over ING, feiten leveren. Iedereen mag tot zijn eigen conclusie komen, maar de discussie moet wel gevoerd worden op basis van de juiste feiten. Ik heb de afgelopen tijd met verschillende mensen gesproken in de politiek en daaromheen. Mensen met absoluut tegengestelde meningen over het bankwezen en de crisis. Maar over één ding waren ze het eens: als je mee wilt, zul je naar buiten moeten komen. Dus dat doen we op onze manier. De materie is ingewikkeld, de discussie ook, dus je moet goede informatie hebben.’

Komt die benadering ook terug in de manier waarop ING met zijn klanten omgaat? ‘Die benadering is bij ons gedreven door versimpeling, door transparantie. We willen dat onze klanten zo veel mogelijk zelf

Mgmt. Scope


kunnen doen. Dat is ook onze stijl: empowerment van de klant. In veel landen waar ING zit hebben we geen kantoren, maar zijn we wel een flinke speler met ING Direct, waarbij klanten alles online regelen. Het opvallende is: in de bankensector als geheel is weinig vertrouwen, maar in de één-op-één-relatie is dat vertrouwen er wel. Onze klanten kunnen alles met een app doen, die werkt altijd. Op dit moment is het aantal inlogs op mobiele apps al groter dan het aantal inlogs op ing.nl. Het traditionele internetbankieren ligt alweer achter ons. De volgende vraag is dan: als je je klant niet meer ziet en spreekt, hoe weet je dan wat hij wil? Hoe kun je inspelen op zijn behoeften? Dat doen we door zijn gedrag te analyseren. Hoe vaak loggen ze in? Hoe spreken ze over ING op sociale media? Wat voor vragen stellen ze? Daar kun je veel uit destilleren. Als iemand een grote aanbetaling voor een auto doet, kun je ’m een push-notificatie sturen dat hij het restbedrag bij ons kan financieren – mits hij aangegeven heeft dat te willen ontvangen natuurlijk. Van dat soort innovaties moeten we het hebben.’

ralph hamers (47) Opleiding

1987 Economie, Universiteit van Tilburg

Loopbaan

2013 - Heden Ceo ING Groep 2011 - 2013 Ceo ING België en Luxemburg 2010 - 2011 Hoofd Network Management Retail Banking Direct and International (ING) 2007 - 2010 Ceo Nestlé Nespresso 2005 - 2007 Ceo ING Bank Nederland

‘De aandeelhouder weet dat hij geen onrealistische ambities moet opleggen’

2001 - 2005 General manager ING Bank branch network 1999 - 2001 Ceo ING Roemenië

Hoe organiseert u dit soort innovaties? ‘Ik was onlangs in Silicon Valley en daar leer je dat je dat niet moet organiseren, maar faciliteren. Ik geloof zelf in kleine teams die horizontaal, multidisciplinair georganiseerd zijn. Die kleine initiatieven ontwikkelen en snel kunnen stoppen als het niets wordt. In plaats van grote projecten die honderden miljoenen kosten en dan halverwege toch niets blijken te worden. Als er één bank is die het kan, dan zijn wij het. We hebben talloze voorbeelden wereldwijd waarbij we klein zijn begonnen met een bepaalde innovatie, om die vervolgens bij succes heel snel te kopiëren. Zoiets faciliteer je door in het hele bedrijf duidelijk te maken: voor goede ideeën is er geld.’

Op welk gebied liggen voor ING de komende tijd de meeste kansen voor innovatie? ‘Dat is een moeilijke vraag. Er komen steeds meer non-bancaire spelers op ons terrein, bedrijven die makkelijk met data omgaan en soms ook bancaire producten aanbieden – denk aan de Google Wallet. Veel klanten vinden het helemaal niet erg dat Google alles van ze weet. De vraag is alleen: gaan ze dat van ons ook accepteren? Ik denk van wel, als je het vertrouwen weet te bewaken. En als je niet bang bent om te kannibaliseren. Durft te investeren in zaken waar je als bank niet meteen beter van wordt op dat moment, maar die voor de klant wel beter zijn. Je moet voorop lopen en de klant moet centraal staan. On the edge zijn van nieuwe ontwikkelingen.’

17.

Mgmt. Scope

1997 - 1999 Deputy general manager Global Lending Risk Management (ING) 1995 - 1997 Hoofd van de Media Finance Group (ING) 1991 - 1995 Relatiemanager Structured Finance in de divisie Global Clients (ING) 1989 - 1991 Accountmanager ABN Amro 1989 Manager Dunwoody & Company 1988 General Motors

Interesses

Racefietsen, muziek

Thuis

Getrouwd, twee kinderen

Meer over ralph hamers op: www.managementscope.nl


Is die manier van denken typisch iets voor uw generatie? ‘Ik denk dat veel banken voor de crisis dachten dat ze groter waren dan de functies die ze hebben. En dat zijn ze niet. Een bank heeft een transformatiefunctie, niet meer dan dat. Daar bovenop hebben we wel een verantwoordelijkheid naar de landen en maatschappijen waarin we opereren, waar we een speler zijn waarvan vertrouwen wordt verlangd. We moeten bescheiden zijn, maar wel de ambitie hebben om iets nieuws te brengen, onze klanten nog beter te helpen.’

En hoe ziet u de rol van de aandeelhouders daarin? ‘Die komen er wel uit. De meeste aandeelhouders in de financiële wereld hebben de afgelopen vijf jaar flink ingeleverd. ING is veertig miljard minder waard geworden. We kunnen het hebben over de belastingbetaler, die natuurlijk nooit een speler had moeten worden, maar de aandeelhouder heeft al lang betaald. Hij wacht al vijf jaar op zijn geld. Wat betreft de toekomst weet de aandeelhouder ook dat hij geen onrealistische ambities moet proberen op te leggen. De koers is een onderdeel van een groter geheel. Er is een evenwicht tussen de functioneel economische rol van de bank, de maatschappelijke rol, het belang van de klant, de medewerkers en de belangen van de aandeelhouder. Als die belangen allemaal meegewogen worden, komt het aandeelhouderstuk vanzelf. Maar dat zal in balans zijn met alle stakeholders.’

Wat ziet u persoonlijk als uw grootste uitdaging voor de komende jaren? ‘Het allerbelangrijkst is het terugwinnen van vertrouwen. In de sector, in ING. Het vertrouwen van iedereen: klanten, aandeelhouders, medewerkers, overheid, de belastingbetaler – elke stakeholder telt mee. Dat herstel gaat langzaam. Elke dag een stapje, eens in de week een stapje terug. Maar we gaan vooruit.’

Interview Charles Honée Partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/charles-honee.

Ralph Hamers CeO ing groep


19.

Mgmt. Scope


In Bestuurders Koos Hendriks Bedrijf SnowWorld Functie ceo Wim Moerman Bedrijf SnowWorld Functie cfo Michiel Herkemij Bedrijf VION Food Group Functie ceo Johan Kestens Bedrijf ING België Functie Hoofd ITS Marjanne Sint Bedrijf PBLQ Functie voorzitter Eric Driebeek Bedrijf Batenburg Techniek Functie cfo Nick Luff Bedrijf Reed Elsevier Functie cfo Arnoud Kamerbeek Bedrijf Delta Functie ceo Lia Belilos (april 2014) Bedrijf Arcadis Functie chro

Komen & Gaan

Ingrid Thijssen (mei 2014) Bedrijf Alliander Functie lid rvb Louise Fresco (juli 2014) Bedrijf Wageningen UR Functie voorzitter rvb

Commissarissen Marjanne Sint (april 2014) Bedrijf vereniging Samenwerkende Topklinische opleidings Ziekenhuizen (STZ) Functie voorzitter rvt

Ronald Blom Bedrijf De Baak Functie voorzitter rvt

Jean-Marc Huët (april 2014) Bedrijf Heineken Functie commissaris

Frank van Oers Bedrijf Wessanen Functie voorzitter

Marjanne Sint Bedrijf Seneca Functie voorzitter rvt

Eileen Goh (september 2014) Bedrijf Shell Functie non-exe

Else Bos Bedrijf Monitoring Commissie Corporate Governance Code Functie lid Peter Paul de Vries Bedrijf SnowWorld Functie commissaris Bibian Mentel Bedrijf SnowWorld Functie commissaris Peter Hartman Bedrijf Texel Airport Functie voorzitter rvc Marry de Gaay Fortman Bedrijf MVO Nederland Functie lid rvt Jaap van Manen Bedrijf Monitoring Commissie Corporate Governance Code Functie voorzitter

Robert Jan van de Kraats Bedrijf OCI Functie non-exe Wim Kuijken Bedrijf VUmc Functie voorzitter rvt

Marc van Gelder (nog niet bekend) Bedrijf Mediq Functie ceo

Bert Roetert Bedrijf Vitesse Functie voorzitter rvc

Uit

Rob Ruijter Bedrijf VION Food Group Functie ceo Friedrich Schneider (mei 2014) Bedrijf Arcadis Functie partner

Robert Jan van de Kraats Bedrijf Monitoring Commissie Corporate Governance Code Functie lid Hélène Vletter-van Dort Bedrijf Monitoring Commissie Corporate Governance Code Functie lid

20.

Rob Hillebrand (juli 2014) Bedrijf VGZ Functie voorzitter Paul Tankink (mei 2014) Bedrijf Corio Nederland Functie cdo

Marjanne Sint Bedrijf Isala Klinieken Functie voorzitter

Sietze Hepkema Bedrijf Monitoring Commissie Corporate Governance Code Functie lid

Ingrid Thijssen Bedrijf NS Reizigers Functie lid rvb

Patricia Woertz (juni 2014) Bedrijf Shell Functie non-exe

Bestuurders

Ieke van den Burg Bedrijf Monitoring Commissie Corporate Governance Code Functie lid

Keith Nichols (juni 2014) Bedrijf AkzoNobel Functie cfo

Duncan Palmer Bedrijf Reed Elsevier Functie cfo Lia Belilos Bedrijf KPN Functie chro Tom Haak (april 2014) Bedrijf Arcadis Functie chro

Mgmt. Scope

Johan Kestens Bedrijf A. T. Kearney Functie partner

Commissarissen Cees Veerman Bedrijf VUmc Functie voorzitter rvt Frank de Grave Bedrijf Seneca Functie voorzitter rvt Inge Brakman Bedrijf De Baak Functie voorzitter rvt Frans Koffrie Bedrijf Wessanen Functie voorzitter Louise Fresco (juli 2014) Bedrijf Rabobank Functie commissaris Louise Fresco (juli 2014) Bedrijf SER Functie kroonlid


Met de NS-Business Card bespaart u tot 30% op mobiliteitskosten De alles-in-1 reisoplossing: • Lagere kosten per kilometer • Minder declaraties én minder administratie • Eén maandelijkse factuur • Altijd online inzicht in reisgedrag

Met de NS-Business Card reizen uw medewerkers met één kaart van deur-tot-deur. In het OV, met de OV-fiets, met de taxi, in een Greenwheels-auto en ze kunnen er bijvoorbeeld ook mee parkeren bij alle Q-Park P+R terreinen. Zo bespaart u tot wel 30% op uw mobiliteitskosten. De NS-Business Card is er al vanaf € 0. Kijk voor meer informatie op ns.nl/zakelijk


Zakelijk vast en mobiel worden 1 Met Vodafone One Business. Dat is 1 ge誰ntegreerde oplossing voor vast en mobiel bellen. Oftewel 1 nummer, 1 rekening, bij 1 leverancier in 1 overzicht. vodafone.nl/one

Vodafone Power to you


23.

Mgmt. Scope

Illustratie Yvonne Kroese

Het lijkt wel of 2014 is uitgeroepen tot het Jaar van de Boer. Je kunt de tv niet aanzetten en de krant niet openslaan, of een mestgeur waait je tegemoet. Op tv zoeken geëmigreerde agrariërs een vrouw, bij de voormalige Boerenleenbank moeten duizend tot tweeduizend medewerkers op zoek naar een nieuwe baan en vleesverwerker Vion is op zoek naar balansversterking en een nieuwe strategische toekomst. Het vleesbedrijf speelde net iets te vaak het spelletje ‘landjepik’ en moest daarom ‘grootvaders land’ verkopen, zoals Hans Huijbers, president-commissaris, voorzitter van Vion-eigenaar ZLTO en zelf een rasechte boer, het uitdrukte in het FD. De 1,6 miljard euro die Vion voor dochter Ingredients incasseerde, was hard nodig om de aangetaste vermogenspositie door het te enthousiaste acquisitiebeleid van de afgelopen jaren op te krikken. En de superslager ís er nog niet: zo zal de Duitse operatie flink uitgebeend moeten worden. Leuke klus voor Michiel Herkemij, die net is aangetreden als ceo. Na bier (Heineken) en koffie stort de voormalig topman van D.E Master Blenders 1753 zich nu op de vleesmarkt. De overstap van bonen naar beesten is opmerkelijk, maar niet zo groot als het lijkt. Allereerst is het slachten van Nederlandse varkens en koeien óók een oer-Hollands product. De zwart-witte grazers komen uit hetzelfde Heitelân als ooit het vertrouwde rood- en goudmerk. Bovendien ging het er bij het voormalige Douwe Egberts bijna net zo bloederig aan toe als bij het vleesconcern: zo joeg president-commissaris Jan Bennink Herkemij met een hooivork het erf van de koffiebrander af toen de resultaten van de reorganisatie te lang uitbleven. Daar zit meteen een verschil met Vion, want Herkemij krijgt bij zijn nieuwe werkgever van president-commissaris Huijbers wél de tijd voor een ouderwets honderddagenplan. Maar hij moet er ook het vertrouwen zien terug te winnen van boeren, burgers, buitenlui en banken. Die boeren zijn niet alleen toeleverancier, maar ook lid van eigenaar ZLTO. Herkemij moet

Wandelgangen

23. boer & bank

een boerenopstand dus koste wat kost zien te voorkomen. Gelukkig heeft hij in zijn gevarieerde loopbaan al eens eerder op klompen gelopen: bij de coöperaties Rabobank en FrieslandCampina, die eveneens zo’n betrokken achterban kennen. Dat kán een zegen zijn, maar ook een vloek, zoals voormalig Rabobank-bestuurders Piet Moerland en Sipko Schat nu ondervinden. Een groep boze Rabobank-leden wil hen voor de rechter slepen vanwege de Libor-affaire. Een class action is er niets bij. Heeft de Rabo misschien ook gekozen voor een beursnotering van de certificaten en het toelaten van niet-leden om de onversneden emotie in de achterban te neutraliseren? Herkemij zal zich in elk geval steeds van die achterban bewust moeten zijn, als ceo van een ‘boergenoteerde onderneming’, zoals voormalig ZLTO-voorzitter en president-commissaris Antoon Vermeer Vion ooit noemde. Vermeer was destijds samen met topman Daan van Doorn het brein achter het buitenlandse expansiebeleid en de diversificatiestrategie van het vleesconcern. Nadat Van Doorn in 2009 werd opgevolgd door Uwe Tillmann dreigde het dak van de koeien- en varkensstal te bezwijken onder de schuldenlast. Huisbankier Rabobank greep vorig jaar naar verluidt hard in. Dat moet tot gemengde gevoelens hebben geleid bij Vermeer, die inmiddels weg was als president-commissaris bij Vion, maar nog wel vicevoorzitter van de raad van commissarissen van de Rabo is. De bank maakte immers korte metten met zijn eigen vleesgeworden droom. Vermeer zal dit jaar overigens vertrekken als Rabo-commissaris. De bank zal het ook zonder commissaris Louise Fresco moeten doen. Ze wordt voorzitter van de raad van bestuur van Wageningen University, waar ze Aalt Dijkhuizen opvolgt. Dat is nu al de derde vrouw die naar de universitaire top vertrekt, na Pauline van der Meer Mohr, die na TNT en ABN Amro bij Erasmus Universiteit belandde, en Marjan Oudeman die AkzoNobel verliet voor Universiteit Utrecht. Nu is Irene Asscher-Vonk nog de enige vrouwelijke commissaris, terwijl kersverse Rabo-topman Ralf Dekker wat vrouwelijke input juist goed kan gebruiken bij de pijnlijke omslag naar een nieuwe identiteit, cultuur en organisatie. Hopelijk wordt er snel een nieuwe commissares gevonden. Bank zoekt vrouw.


Tekst Charles Honée Illustratie Yvonne Kroese

Wie houdt toezicht op de toezichthouder? De nieuwe regels die De Nederlandsche Bank stelt, botsen met het vennootschapsrecht. Er is geen enkele procedurele waarborg en geen onafhankelijk toezicht op de uitgebreide bevoegdheden.

Governance

Willekeur ligt op de loer Het zal niemand ontgaan zijn dat er de laatste jaren veel kritiek is op de financiële toezichthouders in Nederland. Dat is niet zo verwonderlijk, want na de vele incidenten van de afgelopen tijd – denk aan de implosie van ABN Amro, Icesave, het omvallen van DSB en de nationalisatie van SNS – rees bij velen de (terechte) vraag waarom de toezichthouder niet (eerder) ingreep. Zowel De Nederlandsche Bank (DNB) als de Autoriteit Financiële Markten (AFM) kreeg vanuit de politiek, het bedrijfsleven en de maatschappij de wind van voren. En zoals altijd bij ingrijpende gebeurtenissen kwam de roep om structurele maatregelen die de positie van de toezichthouder zouden verstevigen. Die maatregelen zijn er de laatste jaren gekomen. Gedragstoezicht is belegd bij de AFM, die zich richt op het optreden van financiële instellingen op de financiële markten of in relatie tot consumenten. Op consumentengebied ziet de AFM bijvoorbeeld veel strenger toe op de kosten van financiële producten en de verdienmodellen van tussenpersonen. DNB, die een fundamenteel andere functie heeft dan de AFM, oefent het zogeheten prudentieel toezicht uit. Dat is gericht op

24.

zowel de gegoedheid van financiële instellingen als de stabiliteit van de sector. Daarbij heeft DNB de laatste jaren allerlei bevoegdheden naar zich toegetrokken die ervoor moeten zorgen dat zij als toezichthouder strenger en daadkrachtiger kan optreden en handhaven. De vraag is echter of de uitbreiding van die bevoegdheden wel het gewenste effect bereikt en of DNB zich niet te veel mengt in vennootschappelijke aangelegenheden. Kwesties waar een toezichthouder zich terughoudend zou moeten opstellen, bijvoorbeeld omdat die al geregeld worden in het vennootschapsrecht, of omdat het middel – zoals ingrijpen door de toezichthouder op bestuurlijk niveau, met alle persoonlijke gevolgen van dien – soms erger is dan de kwaal. In deze analyse wil ik enige kanttekeningen plaatsen bij die nieuwe, machtigere rol van DNB.

Gedrag en cultuur Kort samengevat valt de taak van DNB te onderscheiden naar macro- en microprudentieel toezicht. In het recent verschenen onderzoeksrapport van de Evaluatiecommissie Nationalisatie SNS Reaal wordt hiervan een mooi overzicht geschetst. Het macroprudentieel toezicht ziet toe op de stabiliteit van het systeem als geheel. Het microprudentiële toezicht betreft de soliditeit van

Mgmt. Scope


individuele financiële instellingen. Als onderdeel hiervan ziet DNB primair toe op de kapitaalspositie van Nederlandse financiële instellingen als banken, pensioenfondsen en verzekeraars, waarbij de criteria voor een groot deel op Europees niveau vastgesteld worden. Daarnaast kijkt DNB naar het eigenaarschap van financiële instellingen. Wie bijvoorbeeld meer dan tien procent van een grote instelling wil bezitten, moet een verklaring van geen bezwaar krijgen van DNB. Maar het microprudentieel toezicht omvat ook, en dat is het thema van deze analyse, toezicht op de governance van de instellingen. Voorheen keek DNB uitsluitend naar ‘betrouwbaarheid’ en ‘deskundigheid’ van het bestuur, maar sinds een wijziging van de Wet op het financieel toezicht in 2011 houdt DNB ook toezicht op weinig ingekaderde onderwerpen als ‘gedrag en cultuur’ van een organisatie en ‘geschiktheid’ van bestuurders – een veel bredere norm dan voorheen, die DNB handhaaft met

de veelbesproken ‘geschiktheidstoets’, waarover later meer

Problematisch Ook ziet DNB tegenwoordig toe op een ‘evenwichtige en adequate organisatiestructuur en of er bij het bestuur van een organisatie sprake is van een ‘evenwichtige en adequate verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.’ DNB grijpt deze nieuwe normen aan om allerlei eisen te stellen aan de samenstelling van de raden van bestuur en commissarissen. Zo moet een raad van commissarissen ‘evenwichtig’ zijn, wat betekent dat de meerderheid formeel en in mind onafhankelijk moet zijn van de vennootschap waarop de raad toeziet. Dat kan problematisch zijn, zeker als er sprake is van meerdere vennootschappen binnen één holding – zoals bij financiële instellingen eerder regel dan uitzondering is – waarbij commissarissen zowel bij

25.

Mgmt. Scope

moeder- als dochterondernemingen in de board zitten. DNB dwingt een raad van commissarissen van een dochteronderneming om ‘onafhankelijk’ te zijn, maar in de praktijk kan zulke onafhankelijkheid problematisch zijn bij een groep ondernemingen die centraal wordt aangestuurd: het belang van moeder en dochter liggen in elkaars verlengde. Bovendien is het vennootschapsrecht hier heel duidelijk over: natuurlijk heeft een dochteronderneming eigen belangen, maar die worden voor een groot deel ingekleurd door het groepsbelang. Daar moeten bestuurders en toezichthouders rekening mee houden, maar inmiddels ‘moeten’ ze van DNB volledig onafhankelijk in hun oordeel zijn.

Dominantie en tegenspraak Nog een voorbeeld waar bij de ‘geschiktheidsnorm’ botst met het vennootschapsrecht. DNB doet


uiteindelijk zal het streven altijd zijn om tot consensus te komen. Daarnaast is die afkeer van dominant leiderschap in mijn optiek merkwaardig: het is inherent dat een leider voorop loopt, dirigeert. Natuurlijk duldt hij tegenspraak en aanvaardt hij kritiek, maar uiteindelijk moet de leider doen waarvoor hij wordt betaald: leiden.

Indringend en vasthoudend

Aanvechten van beslissingen is vaak onmogelijk de laatste jaren met teams van organisatiepsychologen onderzoek naar het functioneren van boards. Eén van de thema’s waar de onderzoekers op focussen is tegenspraak. Volgens DNB ging het in het verleden bij veel instellingen mis omdat er sprake was van een (te) dominante leider die geen tegenspraak duldde. Goede bestuurders en commissarissen moeten het hartgrondig met elkaar oneens zijn, zo vindt DNB. Daarom worden bestuurders en commissarissen door de toezichthouder als het ware getoetst op hun vermogen om tegengesteld aan elkaar te zijn. Nu is er geen strikte regel in de wet – noch in de code corporate governance – die bepaalt dat bestuur en commissarissen

gezamenlijk ‘eenheid van bestuur’ moeten betrachten, maar wel geldt in het vennootschapsrecht het zogenaamde collegialiteitsbeginsel. Sec gesteld: de raad van bestuur is volgens de wet verantwoordelijk voor het besturen van de vennootschap. Dat is een collectieve taak, waaruit het collegialiteitsbeginsel voortvloeit. Bestuurders zullen het om die reden in de praktijk altijd proberen met elkaar eens te worden, zonder dat daarmee is gezegd dat ze niet onderling stevige discussies kunnen hebben. De ‘georganiseerde tegenspraak’ die DNB zoekt, gaat echter voorbij aan dit beginsel van het vennootschapsrecht. Natuurlijk moeten commissarissen kritisch zijn en tegengeluiden laten horen, maar

26.

Mgmt. Scope

Om haar nieuwe, machtigere positie te handhaven heeft DNB een aantal instrumenten in handen. Eén daarvan is de geschiktheidstoets. Een gewichtig gesprek – sommige commissarissen spreken zelfs van een ‘examen’ – met medewerkers van DNB over bestuurlijke en branchespecifieke kwesties. Uiteindelijk is het de bedoeling dat álle bestuurders en commissarissen van Nederlandse financiële instellingen die onder toezicht van DNB vallen, getoetst worden. Meteen na invoering van de toets in 2012 liet DNB de bestuurders en commissarissen van de vier grote banken en vier grote verzekeraars langskomen. Het resultaat: van de 68 kandidaten hebben er 61 de toets gehaald. Wie de afvallers zijn, is onbekend. Dat is verklaarbaar, want een commissaris of bestuurder die van DNB alleen al de indicatie krijgt dat hij te licht is bevonden, zal de eer aan zichzelf houden en opstappen; het is immers zijn reputatie die in de waagschaal wordt gesteld. Er is formeel een mogelijkheid om in bezwaar en beroep te gaan tegen de beslissing van DNB, maar een afgetoetste commissaris of bestuurder zal het wel uit zijn hoofd laten de beslissing van DNB publiekelijk aan te vechten. De reputatieschade is al een feit, en kan alleen maar groter worden. Wie afgetoetst wordt, staat voor een voldongen feit. De vraag rijst daarom of de toetsing door DNB wel evenwichtig is; er is geen enkele procedurele waarborg en geen onafhankelijk toezicht op de toetsing. De beslissing van DNB wordt daarom bijna nooit gechallenged. Dat maakt de toetsing tot een zeer, en misschien zelfs wel buitenproportioneel, machtig


instrument. Om nog maar te zwijgen over de vraag of de vaak relatief jonge toetsers van DNB wel over genoeg kennis en ervaring beschikken om een oudere en meer ervaren bestuurder te wegen. Overigens is in dit verband opmerkelijk dat sinds 2010 in de competentieprofielen van functionarissen van DNB ‘indringend’ en ‘vasthoudend’ kernwoorden zijn.

AFM en DNB Die evenwichtigheidsvraag geldt ook voor de zogeheten bestuurdersmonitor die de AFM en DNB hebben opgesteld. Daarin worden de antecedenten geregistreerd van bestuurders en commissarissen die, in de ogen van de toezichthouders, gecorrigeerd moeten worden. Wie een bestuurlijke fout maakt, wordt uitgenodigd voor een ‘normoverdragend gesprek’ en krijgt een vinkje bij zijn naam. Wie vier vinkjes heeft, krijgt een zwaar middel voor de kiezen: hertoetsing. De bestuurdersmonitor heeft daarom iets van een self fulfilling prophecy: een bestuurder kan op zo’n normoverdragend gesprek praten als Brugman, maar het vinkje staat er al. Dat heeft iets Kafkaësks: de betrokken bestuurder kan zich er alleen maar bij neerleggen. Ook hier is aanvechten vrijwel onmogelijk, of – vanwege imagoschade – onwenselijk.

Naming and shaming Nu is er op zichzelf weinig mis met toezichthouders die meer bevoegdheden krijgen. Te vaak heeft de toezichthouder zich in het verleden naar de zijlijn laten paraderen. Alleen zou in een afgewogen systeem – denk aan de trias politica – die uitgebreide macht gecontroleerd moeten kunnen worden door een onafhankelijke buitenstaander. DNB (en in beperkte mate de AFM) houdt inmiddels toezicht op een veel ruimer terrein, met een veel vager begrippenkader – denk aan ‘gedrag’, ‘cultuur’,

‘dominantie’ – en kan dat toezicht handhaven met een zwaar instrumentarium, zonder dat daar enige onafhankelijke controle op is en waarbij willekeur op de loer ligt. De consequentie daarvan zal zijn dat het steeds moeilijker wordt om goede bestuurders en commissarissen voor financiële instellingen te vinden. Er blijft in de nieuwe toezichtsverhoudingen nog maar weinig beleidsruimte over, wat in schril contrast staat met het vennootschapsrecht. Binnen dat normenkader mag een bestuurder inschattingen maken en beslissingen nemen – zelfs als die uiteindelijk verkeerd uitpakken – zonder daarvoor direct gestraft te worden, behalve wanneer er sprake zou zijn van een ernstig verwijtbaar handelen. De toezichthouder lijkt dat niet toe te passen: wie in de ogen van DNB een fout maakt, wordt meteen aangepakt en loopt het risico van naming and shaming. Dat is schadelijk voor een goede bestuurscultuur.

Beleidsvrijheid Wat kan soelaas bieden aan deze situatie? Te denken valt aan een aparte rechtsgang voor bestuurders en commissarissen om bezwaar te maken tegen handhavingsmaatregelen van de toezichthouder met betrekking tot de governance. Waarbij de crux is dat dat beroep standaard achter gesloten deuren plaatsvindt, en waarbij een onafhankelijk oordeel wordt gegeven over handhavingsmaatregelen van DNB voordat deze worden geëffectueerd, want een openbaar juridisch gevecht kent op reputatiegebied alleen maar verliezers. Als de drempel voor zo’n beroep lager wordt, en als de toezichthouder in zijn praktijk duidelijke procedurele waarborgen inbouwt die een tegenwicht kunnen bieden tegen dreigende machtswillekeur, dan zal het voor (nieuwe) bestuurders en commissarissen aantrekkelijk blijven om te doen waar ze goed in zijn: vanuit eigen inzicht en met een zekere mate van beleidsvrijheid besturen.

De aanpak van de DNB is schadelijk voor een goede bestuurscultuur

Interview Charles Honée Partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/charles-honee.

27.

Mgmt. Scope


Tekst Jan Hommen & Hans Pieter van Stein Callenfels Fotografie Lex Draijer

Governance

De toegevoegde waarde van de commissaris Een goede commissaris laat de raad van bestuur excelleren. Maar welke eigenschappen maken het verschil? In zijn speech tijdens het Management Scope Top-100 Machtigste Commissarissendiner deelde Jan Hommen zijn visie op het commissariaat.

28.

Mgmt. Scope


Geachte genodigden, dames en heren, het heeft iets ironisch dat ik hier vanavond voor u het woord mag voeren. Eén van de redenen dat we hier samen zijn, is de presentatie van de lijst van de 100 Machtigste Commissarissen, zoals Management Scope die elk jaar opstelt. Welnu: een aantal jaar geleden kreeg ik regelmatig een plek in deze ranking, maar ook dit jaar sta ik er niet op – ik heb de afgelopen jaren om bekende redenen weinig gelegenheid gehad om toezichthoudende functies te bekleden. U allemaal wel. Dat gebiedt enige nederigheid, al moet ik zeggen dat ik mij afvraag of ik volgend jaar weer wél op de lijst terecht kom. Sinds mijn vertrek bij ING afgelopen oktober ben ik weer bezig met enige commissariaten, maar of die allemaal zwaar genoeg wegen om indruk te maken op de rekenmeesters van Management Scope – we zullen het nog moeten zien. Zo’n lijst geeft ook op andere manieren te denken. Kún je commissariaten en ‘macht’ wel op zo’n manier meten en kwantificeren? Zoals u allemaal weet, is het ene commissariaat het andere niet. Niet voor niets is er veel kritiek op de nieuwe Wet bestuur en toezicht, die onder meer de maximering van het aantal toezichthoudende functies regelt. Het gevaar van het vergelijken van appels en peren ligt op de loer. Natuurlijk is het goed dat een commissaris gericht met zijn tijd en aandacht omgaat en min of meer gedwongen wordt te kiezen voor toezichthoudende functies waarin hij daadwerkelijk een toegevoegde waarde heeft, maar de vraag is of het uit de lucht grijpen van het getal ‘vijf’ de geijkte methode is. Ik noemde daarnet even het begrip ‘toegevoegde waarde’, daar wil ik het uitgebreider over hebben. Dat de veranderingen

29.

in de wereld steeds sneller gaan, mag geen nieuws heten; op technologisch gebied, maar ook in het algemeen in de economie, de politiek, het internationale businessklimaat, in de maatschappij en in de publieke opinie gaan de ontwikkelingen razendsnel. Dat stelt andere, in mijn optiek hogere, eisen aan de commissaris. Wat is zijn rol eigenlijk precies, en wat zou die moeten zijn?

Waar ligt – in ons governancesysteem – de toegevoegde waarde van de commissaris, en hoe houdbaar is de manier waarop wij er nu invulling aan geven? Wat zijn de persoonlijke kwaliteiten die ‘de commissaris van morgen’ moet bezitten? Ik wil proberen deze vragen aan de hand van een aantal thema’s te beantwoorden, of in ieder geval te onderzoeken. Grofweg heeft de raad van commissarissen drie rollen in zijn verhouding met de raad van bestuur. Hij is op de eerste plaats werkgever van de bestuurders. Daarnaast is hij natuurlijk toezichthouder en op de derde plaats fungeert de commissaris als coach/ adviseur voor de bestuurder. In alle drie de rollen kan een goede commissaris in meer of mindere mate toegevoegde waarde hebben. Als werkgever regelt hij het arbeidspakket – alles van vast salaris tot bonus en ontslagvergoeding. Dat zijn belangrijke en maatschappelijk gevoelige thema’s, en met die gevoeligheid moet een commissaris rekening houden. Tegelijkertijd moet Mgmt. Scope


het contract voor de werknemer – de bestuurder – interessant genoeg zijn, omdat je anders het risico loopt dat hij vertrekt. Maar verder is de mogelijkheid om als werkgever waarde toe te voegen vrij beperkt.

accompli, want daar houden commissarissen niet van. Bestuur en commissarissen hebben een bijzondere relatie: naar buiten toe, naar de aandeelhouders en de buitenwereld zijn ze een team. Maar binnen spelen ze soms tegen elkaar.

Wat betreft toezicht: de grootste toegevoegde waarde die een commissaris hier heeft, is zorgen dat de dingen die gedaan moeten worden, daadwerkelijk gedaan worden. Dat afspraken worden nagekomen, plannen worden gerealiseerd... Dat er helderheid is in de strategie, en dat die goed is gecommuniceerd – zowel binnen als buiten het bedrijf. Je kunt soms verrast worden als je twee, drie lagen onder de top informeert naar de strategie van een bedrijf. Dan krijg je soms heel andere antwoorden dan bovenin. Verder is het belangrijk om toezicht te houden op hoe de zaken gedaan worden – misschien nog wel belangrijker dan wat er precies gebeurt. De maatschappij zit er bovenop, of het nu gaat om duurzaamheid, cao-onderhandelingen, diversiteitsbeleid, kwaliteit en safety van je producten, de leveranciers. Dat moet de commissaris van nu allemaal napluizen. Daarnaast moet hij kijken of de bestuurders het financieel wel goed doen. Worden de targets gehaald? Betalen ze een behoorlijk dividend, als dat nodig is? En er zijn meer stakeholders waarmee rekening moet worden gehouden. Heeft het bedrijf naar zijn klanten toe de juiste producten, de juiste services, tegen de juiste prijs? Maar de belangrijkste bijdrage die een commissaris kan leveren, is coaching en begeleiding van de bestuurders. Een rol die een commissaris mijns inziens alleen kan vervullen als hij zelf behoorlijk ervaren is.

De relatie tussen bestuur en commissarissen komt ook in een bijzonder daglicht te staan wanneer leden de oversteek van de ene naar de andere partij maken, vooral als dat gebeurt in een two tier-board. Ik heb dat zelf ondervonden toen ik mijn functie van president-commissaris van ING inruilde voor die van ceo. Er was een vacuüm, dus er moest snel gehandeld worden. Ik

De commissaris moet een klankbord kunnen zijn, kunnen luisteren, observeren. Kunnen inschatten of de organisatie staat, of het team klopt. Je kunt een prima ceo hebben, maar wat doe je als die de verkeerde mensen om zich heen verzamelt? De juiste complementariteit is dan zoek. Net zoals de twee andere rollen – werkgever en toezichthouder – is er bij die coachende rol in veel opzichten geen sprake van gelijkwaardigheid. Het bestuur moet daarom goed begrijpen welke positie de raad van commissarissen heeft. Informatievoorziening is in die context heel belangrijk. De bestuurder moet natuurlijk de juiste informatie geven, en de raad van commissarissen moet de kans krijgen die informatie ter discussie te stellen. Een duidelijke toegevoegde waarde van de commissaris zit daarom ook in zijn onafhankelijkheid: hij kan met frisse blik kijken, vraagt door en neemt geen genoegen met het eerste antwoord. Er moet een natuurlijke houding zijn van: overtuig me maar, laat maar horen waarom dit het beste plan is. Tegelijkertijd mag er geen vijandigheid ontstaan: het is ook een vertrouwensrelatie, en die is delicaat. Als het zover komt dat het vijandig wordt, dan is er iets misgegaan. Je moet samenwerken. Ik heb als bestuurder nooit geprobeerd om een bepaald voorstel in één keer bij de rvc neer te leggen – ik deed dat altijd in twee of drie stappen, waarbij de commissarissen konden meedenken. Als het uiteindelijke voorstel er dan lag, was het geen fait

30.

was voor de commissarissen nog wel één van hen, maar formeel stond ik vanaf het moment dat ik ceo werd, in dienst van de rvc. Het heeft even geduurd voor de commissarissen – de groep die ik tot kort daarvoor leidde – gewend waren aan de nieuwe situatie. Al was er niet veel tijd om te wennen, want alles ging razendsnel. Vanuit het bestuur gezien was de overstap minder drastisch, omdat ik in de voorafgaande periode als presidentcommissaris al bijna deelgenoot was van het bestuur. Er was vrijwel dagelijks contact, zoals in tijden van crisis of overnames vaker gebeurt. Welke eisen stelt deze dynamiek nu aan een goede commissaris? Er zijn in mijn optiek algemene voorwaarden die gelden. Natuurlijk moet hij over de benodigde kennis en ervaring beschikken. Van de business waar het om gaat, zeker gezien de toenemende specialisatie die in elke sector te zien is.

Maar binnen een raad van commissarissen moet, net als in de raad van bestuur, ook de juiste complementariteit zijn. Dus er moet ook iemand in zitten die verstand heeft van strategie, iemand die heel goed is in marketing en communicatie – denk ook aan sociale media en de enorme invloed die dat heeft op de reputatie van een bedrijf – misschien een jurist, en natuurlijk een financieel persoon.

Mgmt. Scope


En wil je vervolgens het verschil kunnen maken als commissaris, dan moet je zorgen dat je in de juiste committees zit. Soms geldt de ongeschreven regel ‘als je niet in het audit committee of in het risk committee zit, dan doe je eigenlijk niet mee’. In zo’n committee moet je echter wel weten waar je het over hebt – in een risk committee moet de commissaris de risico’s echt begrijpen, en niet alleen maar naar het model kijken. Dan: de beschikbaarheid. Het lijkt een open deur, maar wil je een commissariaat goed kunnen doen, dan moet je bereid zijn om er veel tijd in te stoppen. En zeker een president-commissaris moet altijd beschikbaar zijn, anders werkt het niet. Het vinden van de goede mensen is dus key. Maar de ontwikkelingen in de maatschappij maken het vullen van de posities met de juiste mensen er niet gemakkelijker op. De maatschappij verwacht dat je als commissaris álles van het bedrijf weet en dat kan gewoon niet, zeker bij bedrijven met complexe producten of diensten. Daarvoor ontbeer je gedetailleerde kennis, want je zit er, anders dan de bestuurder, niet dagelijks in. Bovendien worden commissarissen ook steeds meer persoonlijk aansprakelijk gesteld en afgerekend op de kwaliteit van de bedrijfsvoering in brede zin – is de bedrijfsvoering wel ethisch verantwoord? Het is zelfs mogelijk om strafrechtelijk vervolgd te worden als toezichthouder. Dat geeft een heel andere dynamiek. En dat maakt het werk er voor veel toezichthouders niet aantrekkelijker op: het afbreukrisico is groot. Daar komt bij dat er in Nederland niet bepaald uitbundig wordt beloond: er is een grote mate van zuinigheid. Kun je dan nog wel de goede mensen vinden? Zeker nu het aantal functies gelimiteerd is door de wetgever? Ik denk daarom dat we langzaamaan toegaan naar kleinere raden van commissarissen. Als je de cijfers van afgelopen jaar bekijkt, zie je dat het gemiddelde aantal commissarissen nu zeven is. Ik verwacht dat grote bedrijven, die er nu meer hebben, naar een aantal van ongeveer zeven gaan. Kleinere bedrijven zullen gaan werken met een raad van vier of vijf leden. Met daarin een combinatie van heel gespecialiseerde mensen, en een paar generalisten die het geheel goed kunnen overzien. Een diverse, maar zeer ervaren groep mensen, met een internationaal karakter. Zo’n kleinere raad is intenser bij het bestuur betrokken.

interne verhoudingen is het lastig. Want wie besluit? Formeel heeft niet iedereen dezelfde rechten, en ook niet dezelfde verantwoordelijkheden, terwijl in het exco wél alle belangrijke beslissingen genomen worden. Daarom zal iedereen in het exco uiteindelijk toch naar de statutaire bestuurder, in het bijzonder de ceo, kijken. En wat je dan steeds meer zult zien, is dat de statutaire bestuurders hun besluitvorming naar boven delegeren, in direct overleg met de raad van commissarissen. Er komt als het ware een raad van bestuur tussen de rvc en het exco in te staan, waardoor er mijns inziens een reëel gevaar is dat de afstand tussen de rvc en de plek waar de beslissingen formeel vallen – het exco – te groot is. Het komt immers, zo blijkt uit cijfers, zelden voor dat het exco samen met de commissarissen vergadert. De vraag is ook of dat wenselijk en werkbaar is – straks zit je met dertig man aan tafel. De opkomst van het exco is nog niet zo lang bezig, dus we zullen moeten zien hoe het in de praktijk gaat uitvallen, maar ik zie de nodige bezwaren. Voor commissarissen en bedrijven die ze nodig hebben, liggen er de komende jaren – kortom - nog de nodige uitdagingen. En dan heb ik het niet alleen over de shake out die we zullen gaan zien als de functiemaximering van de Wet bestuur en toezicht bij nieuwe benoemingen zijn kop opsteekt. De ervaren, kundige commissaris die bereid is veel tijd en energie in een zeer beperkt aantal bedrijven te steken, zal steeds schaarser worden; de druk op zittende commissarissen is hoog. De tijden dat een commissaris een paar uur voor de vergadering de enveloppen kon openscheuren om eens met een half oog de stukken door te nemen, zijn echt voorbij. Er zijn commissarissen die meer toegevoegde waarde hebben dan anderen – het is juist de combinatie van personen en karakters, van expertise en intuïtie, die een raad kan laten excelleren. En niet te vergeten, the tone at the top. Dat geldt eens te meer in de 21ste eeuw.’

Veel bedrijven zullen denk ik ook de stap naar een one tier-board maken De commissarissen kúnnen en willen dan, vanwege de intensiteit, ook niet veel verschillende posities combineren. Daarnaast denk ik dat ook raden van bestuur veranderen onder de nieuwe eisen en maatschappelijke trends. Zo zie je bij veel bedrijven de opkomst van het exco, een executive committee waarin statutaire bestuurders naast leden uit het hoger management zitten. Vaak is het aantal statutaire bestuurders beperkter dan in traditionele situaties – meestal is er een ceo en een cfo en bestaat de rest uit directieleden en stafmensen. Voorstanders roemen de snelle manier van implementeren; besluiten worden meteen doorgevoerd en gedragen in alle geledingen van de organisatie. Maar voor de

31.

Interview jan hommen Was tot oktober 2013 ceo van ING en is nu president-commissaris bij Ahold en de Brabantse Ontwikkelings Maatschappij, commissaris bij PSV en toezichthouder bij Tilburg University. Het commissarissendiner werd georganiseerd in samenwerking met Allen & Overy en ING.

Mgmt. Scope

Meer over Jan Hommen op www.managementscope.nl


Duurzame energie voor iedereen

Oranje is kansen zien. Eneco is een energiebedrijf met een uitgesproken missie: duurzame energie voor iedereen. Met een gesyndiceerde Groenfi nanciering van ₏ 100 miljoen realiseert Eneco onder meer zonne-energie projecten zoals ’t Breed in Amsterdam. Zo ondersteunen wij onze klanten om duurzaam te ondernemen, zowel nationaal als internationaal. Wilt u weten wat we voor u kunnen betekenen? Kijk op www.ingcb.com.


IEDERE MANAGER ZOU DE BEURS MOETEN VOLGEN Met deze waarschuwing weet u dat ik structureel een vleugje beurs toevoeg. In mijn ogen moet iedere manager de beurs volgen, ook als hij niet zelf belegt. De beurs is een graadmeter van economische trends en geeft een indicatie van waarderings-multiples voor wie een overname wil doen. Dat beurs-gen heeft, naast een onevenwichtige visie op de economische wereld, nog een nadeel. Op feesten, partijen en borrels wordt mij steevast gevraagd of de beurs omhoog gaat en waarin mensen moeten beleggen. Het laatste jaar is de vraag vooral waarom de beurs omhoog gaat terwijl het in Nederland en West-Europa economisch slecht gaat. Er zijn twee simpele antwoorden te geven. De eerste is dat de AEX-bedrijven de laatste jaren hun groeifocus op groeiende buitenlanden hebben liggen. Niet alleen de BRIC-landen, maar breder: Azië, Zuid-Amerika en zelfs Afrika. Bedrijven als Heineken en Unilever zijn daarin zeer succesvol. Het tweede antwoord is dat de beloning op deposito’s en staatsobligaties zo laag is, dat geld naar de aandelenmarkten stroomt. Wie in staatsobligaties belegt, wordt in koopkrachttermen jaarlijks armer. Inmiddels is onze AEX-index de 400 gepasseerd en is de sfeer rond aandelenbeleggingen sterk aan het verbeteren. Ondernemers met groeiplannen doen er daarom goed aan om, als zij bij de bank niet terecht kunnen, de beurs te overwegen. Het is goed te weten dat onze beurs – Euronext Amsterdam – ambitieuze ondernemers met open armen ontvangt. Misschien bent u wel de nieuwe Abel Slippens of Jan Aalberts die met hulp van de beurs een miljardenbedrijf opbouwt!

33.

Mgmt. Scope

Column

Mijn eerste column in Management Scope begint met een ontboezeming. Uw nieuwe columnist is in zijn 46-jarige bestaan eigenlijk nog nooit ‘normaal’ of ‘middle of the road’ genoemd. Achttien jaar lang was ik aandeelhoudersactivist en velen vonden dat ik overdreef, nuances vergat en met te veel energie de barricaden opging. Voor wie ik daarin gekwetst heb: sorry, maar in mijn ogen móet een belangenbehartiger overdrijven. Het is een kwestie van loven en bieden en als je in het midden begint, kun je nooit in het midden uitkomen. Was ik in mijn VEB-tijd overal tegen – tegen miljoenen vertrekpremies, tegen onverdiende bonussen, tegen torenhoge beschermingsconstructies – vandaag de dag ben ik vooral vóór. Voor goede ondernemers, voor beursnotering, voor samenwerken, voor duurzaam en voor het benutten van mooie investeringskansen. Een andere afwijking is het beurs-gen, waarmee ik ben geboren. Ik beleg sinds mijn vijftiende en met het voortschrijden van de tijd ben ik inmiddels meer dan tweederde van mijn leven belegger. Al op mijn zestiende ging ik naar aandeelhoudersvergaderingen. Zelf vind ik de ernst van deze afwijking afgenomen. Ja, ik neem nog steeds prospectussen en jaarverslagen mee op vakantie. Ja, ik wil nog steeds alle beurskoersen weten. En ja, als ik in het buitenland ben, koop ik financiële kranten en beleggingsbladen om de lokale beurs te volgen. Maar nee, ik sta niet meer om drie uur ’s nachts op om te kijken wat de koersen in Tokio hebben gedaan.

Peter Paul de Vries Directeur van het beursgenoteerde bedrijf Value8. Als directeur van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB) was hij jarenlang de luis in de pels van besturend Nederland. Zijn columns zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/peter-paul-de-vries.

33. FOCUS OP GROEI


Corporate governance today: a different ballgame

Bent u overbo arded

?

Beoord eel in 4 simpele of een benoem stappe n ing tot toezich bestuu thoude rder, r of com missari is toeg s estaan .

aoben

oemin

Charles HonĂŠe 020 674 1227 charles.honee@allenovery.com

gsche

ck.nl

In onze snel veranderende wereld is corporate governance actueler dan ooit. In het speelveld van verantwoording, toezicht en integriteit zijn de regels in beweging en staan de spelers in de schijnwerpers. Weerbarstig terrein voor bestuurders en toezichthouders, bekend terrein voor Allen & Overy. Als toonaangevend juridisch adviseur van ondernemingen, ďŹ nanciĂŤle instellingen en pensioenfondsen bieden wij oplossingen op het gebied van bestuur en toezicht. Innovatief, pragmatisch en juridisch robuust. In Nederland, en ver over de grenzen heen.

34.

Mgmt. Scope


creatieve strategie De topmannen in dit dossier zijn scheppers met vernieuwingsdrift. Zij bekijken de wereld met andere ogen en zijn klaar voor een nieuw tijdperk met ongekende mogelijkheden.

Retourtje naar de ruimte

40. A  nalyse Leiderschap Explosie van creativiteit

44. Henk Kwakman Dubbele espresso, dubbele cijfers

48. Alexander Collot d’Escury Design dat eeuwig leeft

54. Gesprek

Creatieve Strategie

Dossier

36. Michiel Mol

De nieuwe economie

In samenwerking met Rethinker.co

35.

Mgmt. Scope


Interview Peter Barratt-Jones Tekst Leonard van den Berg Fotografie Anouck Wolf

1. Heeft ondernemend

Nederland meer jongensdromen nodig? ‘Ach, er zijn zoveel prachtige bedrijven – wat kan ik daarover zeggen? Maar

vragen aan: Michiel Mol, de man achter Lost Boys en Guerrilla Games, ziet kansen waar anderen gevaren vrezen. Dankzij rethinking bereikt hij zijn doel. Zelfs als dat astronomisch hoog ligt: in de ruimte.

Dossier

Creatieve Strategie

Als kind was Michiel Mol een typische geek, vindt hij zelf. ‘En eigenlijk nog steeds. Ik droomde ervan om naar de ruimte te gaan, om met computers te werken en te gamen en over snelle auto’s. Dat is in wezen niet veranderd. Mijn hele werkende leven gaat over het najagen van jongensdromen.’ Michiel Mol (44) Serial entrepreneur Michiel Mol studeerde informatica aan de Universiteit Leiden. In 1993, toen internet op het punt van doorbreken stond, richtte hij softwareontwikkelaar Lost Boys op, in de jaren daarna gamesontwikkelaar Guerrilla Games en webmarketingbedrijf Media Republic. Ook was hij enige tijd mede-eigenaar van autofabrikant Spyker en als sponsor en team(mede)eigenaar actief in de Formule 1. Al die bedrijven verkocht hij in de afgelopen jaren. Wel bezit hij nog vijftien procent aandelen in Formule 1-team Sahara Force India. Sinds drie jaar richt Mol al zijn aandacht op Space Expedition Corporation (SXC), waarvan hij voor een niet nader genoemd percentage mede-eigenaar is. Doel is het ontwikkelen van commercieel reizen via de ruimte. Voor de eerste korte éénuurs ruimtetrips (naar verwachting in 2015 vanaf Curaçao) zijn naar eigen zeggen al zo’n 250 tickets verkocht à €75.000,-. Michiel Mol was van 2004 tot 2011 getrouwd met Paulien Huizinga, voormalig Miss Universe Nederland. Samen kregen ze een dochter en een zoon. Tegenwoordig heeft hij een relatie met Marlous Mens, dochter van Harry Mens.

36.

Mgmt. Scope

ik zou hopen dat ondernemers weer wat meer bold and brave gaan denken, wat meer risico durven nemen. Want anders kom je tot stilstand en ga je uiteindelijk achteruit. Internet heeft de economie enorm opgeschud. Nieuwe kansen zijn overal. Elke bakker op de hoek kan in no time over de hele wereld klanten vinden. Keerzijde: de hele wereld is dan ook meteen je concurrent. Dat is niet nieuw, het is al een jaar of twintig aan de gang. Wat wel nieuw is, is het enorme tempo waarin bedrijven kunnen opkomen. Kijk naar Whatsapp, dat met vijftig man in een kantoortje een miljardenbedrijf heeft opgezet. Aan de andere kant kan het ook weer snel bergafwaarts gaan. Neem nou Facebook: de opkomst was overrompelend, maar mijn kinderen vinden het nu al achterhaald. Zo’n cyclus duurde eerder zeker twintig, dertig jaar. Nu gebeurt dat in vijf jaar.’

2. Zelfs de eigen managers

kunnen vaak het tempo niet bijhouden...

‘Klopt. De ontwikkelingen in de technologie gaan extreem snel, en dat blijft de komende tijd zo. Ver vooruit kijken is heel moeilijk. Wie sluit er nog een huurcontract af voor een bedrijfspand van tien jaar? Dat is idioot. Je hebt geen idee hoe de wereld er tegen die tijd uitziet. Ander voorbeeld, uit de autosector. Tot voor kort reed ik BMW. Het ontwikkelen van zo’n auto duurde doorgaans zeven of acht jaar, ook de levenscyclus was zo lang. Dus de techniek in mijn auto was al gauw tien tot vijftien jaar oud. Sinds kort rijd ik een Tesla S, die is helemaal van nu. Elon Musk, de man achter Tesla, is erin geslaagd om binnen twee, drie jaar een volwaardige auto neer te zetten. Dankzij onconventioneel denken én het nodige lef.’nam. Nu verwacht de maatschappij dat toezichthouders inhoudelijk toetsen of banken de juiste dingen doen. Maar wat als die toetsing faalt en er alsnog iets gebeurt?’


Michiel Mol 37.

Mgmt. Scope


3. Wat kunnen old economy-bestuurders

van u leren?

Lachend: ‘Nou, niets op het punt van organisatie, structurering of management! Maar ik heb voor mezelf vijf regels: 1. Verzamel altijd de beste mensen om je heen 2. Durf risico’s te nemen 3. Wees niet bang om te delegeren, ook niet als je denkt dat je zelf ergens beter in bent 4. Wees geen control freak 5. Motiveer mensen, niet door salarissen of bonussen, maar door de cultuur die je kweekt: een sfeer van grenzen verleggen, de beste willen zijn. Niet ‘negen tot vijf’ en controle, maar door inspireren en stimuleren.’

ruimtereizen. Ik kocht meteen een ticket, als een van de eerste klanten van wat nu mijn concurrent is. Daarna raakte ik er meer en meer bij betrokken en ging ik me er meer in verdiepen. Drie-en-een-half jaar geleden gaven Branson en ik samen een interview in Quote. Het ging onder meer over Formule 1 en over ruimtereizen. Dat interview kwam terecht bij mijn huidige twee partners, Harry van Hulten en Ben Droste, ex-straaljagerpiloot en ex-luchtmachtgeneraal. Ook zij droomden al langere tijd van een ruimtevliegtuig en wisten een bedrijf dat aan het ontwikkelen was. Ze zochten alleen nog een entrepreneur met kennis van sales, marketing en finance én affiniteit met ruimtevaart. Eerst dacht ik dat het een grap was. Maar toen ze vertelden hoe ver ze waren, wist ik dat het een winnend concept kon zijn.’

4. Dit jaar wordt voor u heel

bijzonder, heb ik begrepen?

‘Ja, met Space Expedition Corporation zijn we nu een aantal jaar met maar één ding bezig: het ontwikkelen van commerciële ruimtevluchten. Zelf ben ik er sinds ruim drie jaar bij betrokken, maar de ontwikkelaars en bouwers, XCOR, zijn er al veertien jaar onafgebroken mee bezig. Binnenkort, in mei of juni, gaan we onze eerste testvlucht maken. Dat wordt een enorm belangrijk moment voor alle betrokkenen. En de hele wereld kijkt mee.’

5. Een uitzonderlijk avontuur van

on-Nederlandse allure.

‘Nou, we moeten natuurlijk eerst maar eens laten zien dat hij echt vliegt hè, haha. Laten we het nog niet uitzonderlijk

noemen. Maar we komen stap voor stap verder.’

6. Is het een Nederlands ontwerp?

‘Nee, het is een ontwerp van XCOR, het bedrijf van een Amerikaanse ex-NASA raketspecialist die dit heeft opgezet. Rakettechnologie is heel specialistisch, er zijn maar een paar man in de wereld – geen vrouwen vrees ik – die daar de weg in weten.’

8. Is het een race?

7. Hoe raakte u er zelf in betrokken?

‘Ik heb natuurlijk altijd gedroomd van de ruimte in gaan. Als kind maakte ik zelf een sterrenkijker om met eigen ogen de ringen van Saturnus te kunnen zien. Maar na de Koude Oorlog was ook de space race voorbij. Jaren daarna heb ik gedacht dat het niets zou worden met mijn ruimtedromen. Dat er nooit commerciële ruimtereizen zouden komen. Tenminste, niet in mijn leven. Maar een jaar of acht geleden kwam

‘Er zijn twee bedrijven die op het punt staan om het doel te bereiken, Branson en wij, plus een aantal die daar verder achteraan komen. Dus er is zeker concurrentie. Maar het is geen race. We gaan dit pas doen als het veilig is. Als we dan eerste zijn, zou dat mooi zijn. Branson heeft er al langer aan gewerkt, met meer mensen, maar heeft ook een vrij complex ontwerp. En complexiteit is niet wat je wilt, zeker niet als je alles zelf moet ontwikkelen en testen. Wij hebben een eenvoudiger ontwerp, dat is wellicht ons voordeel.’

ik Sir Richard Branson tegen, die me vertelde over zijn plannen met Virgin Galactic en commerciële

38.

Mgmt. Scope


9. Waar zit jullie geheim?

De aandrijving, dat is onze game changer. Raketmotoren waren altijd net rotjes: ze werken met vaste brandstof. Je gebruikt ze eenmalig, daarna kun je ze vrijwel helemaal weggooien. Onze motor daarentegen kan starten, stoppen en hérstarten. Vier vluchten per dag, tot vijfduizend keer. En hij werkt op normale vliegtuigbrandstof.’

Het kan altijd beter, mooier, uitgebreider. Maar als je blíjft verbeteren, ga je nooit geld verdienen. Dus op enig moment moet je zeggen: Dit is het, design freeze, nu gaan we het uitbrengen.’

13. Moet je juist wel of geen

perfectionist zijn?

‘Ik denk van niet. Tenminste, zelf ben ik dat niet.

10. Betekent dat ook inderdaad

een revolutie?

‘De toekomst voor ons, en voor de mensheid, zit in de volgende stap: point to point travel. Dat wordt de revolutie in langeafstandsvervoer. De volgende generatie ruimtevliegtuig brengt je overal ter wereld binnen twee uur. Het enige wat je nodig hebt is een korte landingsbaan. Stel je voor: dan kun je voor een lunch naar Kaapstad, en een enkeltje Amsterdam-Sydney duurt straks nog maar een uur en drie kwartier. In het begin zal het extreem duur zijn. Maar aan het eind van deze eeuw wordt het gemeengoed. Dan hebben we EasySpace: low cost carriers voor vluchten via de ruimte. Wat we nu doen, is echt nog maar het begin.’

11.

Bij Lost Boys werd u chief creative officer genoemd, klopt dat? ‘Haha, ja, dat werd wel over me gezegd. Eerst begon ik als wat we nu ceo zouden noemen, maar ik ontdekte al snel dat ik helemaal geen manager ben. Een bestaand bedrijf van honderd mensen managen, met elk jaar een paar procent meer marge, dat is niet mijn ding. Ik ben entrepreneur en ik ben op mijn best in een klein intelligent team van mensen die de wereld willen veranderen. Om die te motiveren en de juiste sfeer te creëren. Zodat we samen dingen kunnen bereiken die anderen voor onmogelijk houden.’

Ik kijk goed naar details maar kan ook delegeren. Zodat ik me niet over elke fase druk hoef te maken. Sterker nog: ik ben heel graag misbaar. Bij de opstart van een nieuw bedrijf denk ik altijd meteen: hoe kan deze club straks draaien zonder mij? Ook dat is weer zorgen voor de beste mensen. Ook de drive en de ideeën mogen niet van mij alleen komen. Als ik de enige creatief in de board ben, word ik nooit overbodig.’

14. Kan het ook té creatief zijn?

‘Het is bijna onmogelijk om té creatief en innovatief te zijn. Het kan natuurlijk wel zijn dat je, als je nuchter nadenkt, sommige ideeën beter nog even op de plank kunt leggen. Als de tijd er nog niet rijp voor is bijvoorbeeld. Maar als het gaat om creatief nadenken, zijn er geen grenzen.’

15. En hierna, de volgende jongensdroom?

‘Ik zou me heel graag verder verdiepen in het menselijke brein. Over hoe het werkt, hoe we het kunnen gebruiken... Daar is nog zoveel te ontdekken, ik weet zeker dat daar nog enorme sprongen vooruit mogelijk zijn. Maar goed, eerst dit...’

12. Is ‘rethinken’ te leren?

‘Nee. Als je vijfenvijftig bent en je hele leven naar Excel-sheets hebt gekeken, vergeet het dan maar. Dan kun je beter iemand inhuren. Het moet in je systeem zitten, in je DNA. En áls je dan een nieuw idee krijgt, is het belangrijk dat je dat uitgebreid bespreekt met andere creatieven. Om het testen, de zwakke plekken te ontdekken en verbeteren. Dan wordt het alleen maar beter.’

13.

Waar begint het mee? Bij Rethinker. co starten we altijd vanuit het idee dat het nóg beter moet.

Interview peter barratt-jones Oprichter Rethinker.co Hij helpt bedrijven in binnen- en buitenland door middel van creatieve strategische innovatie hun resultaten te verbeteren en nieuwe producten en markten te ontwikkelen.

‘Klopt, het is nooit goed genoeg. In de praktijk is dat soms wel lastig. Bijvoorbeeld in de game-industrie, zoals ik zelf heb ervaren bij Guerrilla Games: een nieuwe game is nooit klaar.

39.

Mgmt. Scope


40.

Mgmt. Scope

Dossier

Creatieve Strategie Illustratie Yvonne Kroese

Tekst Peter Barratt-Jones


Managers van de verbeelding Nederland staat op de drempel van een nieuwe tijd. Een explosie van energie en creativiteit. De Nieuwe Renaissance vraagt om leiders met onorthodoxe geesten. Er staan ons tijden van baanbrekende veranderingen en bloei te wachten. Klinkt mooi denkt u wellicht, maar om mij heen zie ik voornamelijk crisis. Inderdaad staan in veel board-rooms reorganisaties, ontslagen en saneringen nog altijd hoger op de agenda dan investeringsplannen. De sfeer is gelaten: hopelijk wordt het straks beter... Het wórdt straks ook beter. Maar niet vanzelf. Dat gebeurt alleen wanneer leiders zelf het initiatief nemen en verandering durven door te voeren. Wachten en hopen op betere tijden is geen strategie. Alles draait om urgentie – the time is now! Ik noemde hiervoor bewust het woord Renaissance. Dat was immers in de veertiende eeuw de periode waarin de moderne mens zich ontworstelde aan bijna tien donkere Middeleeuwen. Die ‘wedergeboorte’ begon toen er creatieve geesten opstonden die oude paradigma’s en dogma’s opzij schoven. Die zelf gingen onderzoeken en nadenken. Die met een nieuwe, nieuwsgierige blik naar de wereld om hen heen gingen kijken, en naar zichzelf. Da Vinci, Galileo, Gutenberg...

41.

Mgmt. 41.Scope Mgmt. Scope


Constipatie

Ook in de huidige tijd zijn er zulke vernieuwers. Disrupters die met hun creatieve en out of the box-denken complete sectoren laten wankelen. Je ziet ze al in het klein, zoals verhuurder van vakantieaccommodaties Airbnb en taxibedrijf Uber. Maar ook in het groot, zoals Nike, Amazon en PayPal. Vanuit de gedachte differentiate or die kiezen ook zij bewust voor een blijvend frisse en flexibele aanpak. En blijven ver weg van de oude geconstipeerde bureaucratie. Een goed voorbeeld van eigen bodem is DSM. Het oude staatsmijnbedrijf vond zichzelf opnieuw uit en besloot innovatie te verankeren in het DNA van de organisatie. Die veranderdrang kwam niet van buitenaf maar van binnenuit: vanuit een heldere nieuwe visie, gecombineerd met inzet en innovatie.

Vrije geesten

Zulke innovatie begint bij mensen met ideeën die tevens leider zijn. Steve Jobs, Richard Branson, Jeff Bezos. Of grootheden uit de negentiende en twintigste eeuw zoals Thomas Edison, Henry Ford of Walt Disney. Wat al deze mensen gemeen hebben, is dat zij vragen stelden die niemand zich eerder had afgevraagd. Ze bekeken de wereld met een andere blik. En ontdekten overal nieuwe mogelijkheden en kansen. De wereld van nu heeft grote behoefte aan veel méér van zulke vrije geesten. We staan namelijk op een kantelpunt: het eind van de era van de klassieke waardeketen. Generaties lang runden we onze bedrijven en processen als een pijplijn: aan de ene kant ging er input in, aan de andere kant kwamen er producten uit. Als we dat proces maar efficiënt manageden, was er aan het eind van de rit winst. We zijn daarin uitzonderlijk goed geworden: elk detail is geoptimaliseerd, tot ver achter elke komma. Maar nu is de rek eruit.

Bestaansrecht

Vandaar mijn appèl voor creativiteit. Dat is geen luxe, dat is een absolute voorwaarde om te overleven. Zeker in de nieuwe always on netwerkeconomie, met zijn gigantische golf van economische, technische en sociale veranderingen. Het speelveld verandert, voorgoed. Net als ooit in de Renaissance. De klant is aan de macht. Het koopproces verandert

door sociale media en de overvloed van digitale informatie. Recent onderzoek toont aan dat, voordat een potentiële klant met iemand van het bedrijf praat, deze al zestig procent van het koopproces heeft doorlopen! Advies inwinnen gaat razendsnel via Facebook, Twitter en LinkedIn. En via internet liggen de reacties, klachten en suggesties voor het oprapen. Zo krijgen consumenten heel direct invloed op uw merk. Straks is uw merk niet meer van u, maar van uw klanten. Zij bepalen de waarde van alles wat u doet. Dat geeft prachtige kansen aan iedereen die daarvoor open staat en er creatief mee omgaat. Met inspiratie die gericht is op de klant. Dáár zitten straks uw bestaansrecht en uw marge. Power to the People.

Scheppen

Zulke ingrijpende veranderingen vragen om een nieuw type leider. In de nabije toekomst gaat het er steeds minder om hoe goed u uw processen kunt beheren. Cruciaal wordt de vraag: hoe houdt u de creatieve denkkracht in uw organisatie op peil? Om te beginnen in de boardroom, waar u uw strategie bepaalt. Want dáár, en nergens anders, ligt de basis van uw toekomstige succes. Met producten en diensten waarvan u nu nog niet eens kunt dromen. Maar die wel perfect aansluiten op wat uw klanten willen, nu en straks. Alle grote historische leiders – van Napoleon en Churchill tot Steve Jobs – hadden één ding gemeen: ze hadden een heldere visie en een duidelijk doel. Dat maakte ze goed te volgen. In alle tijden is dat hét kenmerk van een goede leider: een heldere, niet mis te verstane focus en visie. Is een goede leider daarmee per definitie ook een perfecte leider? Welnee! Maar een goede leider kent ook zijn zwaktes en bouwt een team om zich heen dat hem aanvult. Scherp houdt. Dat vraagt lef, creativiteit en flexibiliteit van geest. Maar het is nodig! Tegenwoordig zijn er immers continu nieuwe ideeën en de markt verandert steeds meer en sneller. De nieuwe leider moet dat tempo kunnen bijhouden en de juiste mensen verzamelen om de concurrentie altijd een stap voor te zijn in creativiteit. Zo draait leiderschap nieuwe stijl veel meer om het scheppen van ruimte voor nieuwe mogelijkheden, om het motiveren en inspireren tot steeds nieuwe innovaties en kansen.

42.

Mgmt. Scope

Met maximale aandacht voor creatieve processen: het managen van de menselijke verbeelding.

Pijn

Dat is – u begrijpt het al – geen steady state process. Het is een continue beweging. Flow en flux. Elke innovatie is het gevolg van anders kijken en herformuleren of rethinken. Waarin de nieuwe leider zijn organisatie op een andere manier laat functioneren. Met open spelregels, die nooit een keurslijf worden. Want hoeveel organisaties verhinderen met hun bureaucratie niet juist datgene waardoor ze groot zijn geworden, namelijk innovatie? Het vraagt om leiders die altijd en overal de waaromvraag durven stellen. Die een organisatie kunnen creëren. En die bereid zijn om te investeren in dingen die niet met geld te koop zijn. Die ‘tweede Renaissance’ zal niet overal even soepel verlopen. Veranderen doet pijn. Maar de winnaars zijn degenen die durven te bewegen. Die de veranderingscurve voor weten te blijven. Die hun business herdefiniëren, hun positie bepalen en nieuwe markten creëren. Creatieve denkkracht is er genoeg in Nederland. Alleen al de internationale impact van Dutch Design is daar een sprekend voorbeeld van. Het is de hoogste tijd om onorthodoxe geesten naar de boardroom te halen. Zodat creativiteit en out of the value chain-denken vast onderdeel wordt van het strategische proces. Dan kan de Nieuwe Renaissance beginnen. Doet u mee?

peter barratt-jones & Cathal Mckee Oprichters Rethinker.co Zij helpen bedrijven in binnen- en buitenland door middel van creatieve strategische innovatie hun resultaten te verbeteren en nieuwe producten en markten te ontwikkelen.


Advertorial

ESAA Erasmus Executive Programs Aanbod voor bijzondere verdieping van uw kennis en inzichten! ESAA Erasmus Executive Programs biedt bestuurders, senior management en toezichthouders naast actuele kennis uit de wetenschap ook visie en ervaringen van experts uit de praktijk en ‘thought leaders’. Een uitstekend platform om uw denken en handelen te spiegelen en mogelijk bij te stellen. Een selectie van de Executive Programs: Corporate Social Responsibility (CSR) / Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Boardroom Dynamiek & Boardroom Evaluaties

De relevantie van CSR is groter dan ooit tevoren. Dit weerspiegelt de groeiende erkenning dat bedrijven meer dan alleen economische belangen of financiële verantwoordelijkheden hebben. In toenemende mate zijn er uitdagingen op het gebied van bijvoorbeeld klimaatverandering, gezondheid, tekort aan materialen, energie en water en ketenverantwoordelijkheid. Het CSR programma maakt de thematiek inzichtelijk en stelt de kansen en dilemma’s centraal. Strategie, inbedding, besluitvorming en transparantie zijn hierbij kernwoorden. Het programma wordt modulair aangeboden in drie modules van resp. 3, 6 en 4 dagen en start 20 september 2013. Program Director dr. Karen Maas: maas@ese.eur.nl of 010 - 408 25 77

Deze tweedaagse masterclass is ontwikkeld voor ervaren bestuurders die hun eigen effectiviteit en die van de board als geheel willen versterken. Aan bod komen internationale cases, de laatste inzichten op het gebied van board dynamics en evaluatiemethodieken. Deelnemers maken de meest recente, internationale Board Dynamic Test en krijgen inzicht in hun persoonlijke boardroom stijl. Zij zijn werkzaam op het niveau van directie, raad van bestuur, raad van toezicht of raad van commissarissen. De volgende masterclass vindt plaats op 7 en 8 november 2013. Wetenschappelijk directeur prof.dr. Fred van Eenennaam: vaneenennaam@ese.eur.nl of 010 - 408 29 80

The New CFO

Het Rendement van Geluk De eerste leergang in Nederland voor bestuurders van organisaties die van geluk een reëel doel (willen) maken: meetbaar, inspirerend en renderend. Veel leiders voelen intuïtief aan dat het anders kan en moet. In dit programma krijgen deelnemers tijdens 7 modules inzicht op welke wijze dat mogelijk is. Academici en professionals uit de praktijk onderbouwen de gangbare ‘gut feelings’ en gaan in op thema’s als belonen en leiderschap, maar ook structuur en strategie. Feiten worden gescheiden van de mythes, het mogelijke van het utopische. De leergang staat onder leiding van drs. Maurits Bruel (auteur van De Geluksfabriek) en ‘geluksprofessor’ prof.dr. Ruut Veenhoven. Het programma start op 6 juni en in het najaar van 2013. Program Director drs. Maurits Bruel: bruel@ese.eur.nl of 010 - 408 29 80

Het Brein in de Boardroom ‘Het Brein in de Boardroom’ geeft inzicht in de invloed van het brein en de onbewuste processen op ons gedrag. We denken wel dat rationaliteit en bewuste strategische keuzes de basis zijn van het denken en handelen binnen de boardroom, maar wetenschappelijk onderzoek toont steeds vaker aan dat onbewuste drijfveren de besluiten bepalen. Deze leergang opent nieuwe wijzen van kijken naar uw eigen keuzes en die van anderen. Niet alleen neurowetenschappers komen aan het woord, maar ook psychologen, filosofen, theologen en economen geven hun visie op de macht van het brein. Het programma (6 modules) start 5 september 2013. Wetenschappelijk directeur prof.dr. Frans van der Meché: esaa-hetbrein@ese.eur.nl of 010 - 408 29 80

The New CFO voor de financiële manager richt zich op de kennisontwikkeling op financieel gebied en dilemma’s en actuele thema’s die zich in de bestuurskamer afspelen en daarbuiten. Met topsprekers uit de wetenschap en ‘thought leaders’ uit de internationale praktijk wordt de discussie aangegaan. Met bekende en gerenommeerde personen uit het bedrijfsleven als ‘fireside guest’ worden specifieke thema’s uitgediept. De meest actuele cases en inzichten van Harvard, Wharton, Insead en London Business School en Erasmus Universiteit Rotterdam worden in de sessie besproken en bediscussieerd. U kunt flexibel deelnemen. Voor de gehele leergang ontvangt u 60 PE uren. Executive Director prof.dr. Bert de Groot: edegroot@ese.eur.nl of 010 - 408 13 02

Financiële Vraagstukken voor Commissarissen en Toezichthouders Voor commissarissen en toezichthouders met een niet-financiële achtergrond, zoals juristen, HR, IT en medici, is het niet eenvoudig goed grip te krijgen op de wereld achter de cijfers - met alle consequenties van dien. U gaat in een kleine groep actief aan de slag en leert de samenhang tussen financiën, strategie en bedrijfsprocessen beter te doorgronden. Na deze driedaagse Masterclass bent u, ook als niet-financieel specialist, beter in staat effectief toezicht te houden op de financiële positie van de onderneming. Data van de Masterclass zijn 24 september, 8 oktober en 5 november 2013. Program Manager drs. Josien van Cappelle: vancappelle@ese.eur.nl of 010 - 408 26 81 Uitgebreide informatie over de executive programs kunt u vinden op onze website: www.esaa.nl.

Save the date!

ESAA - symposium op 6 september 2013 “Motieven achter Ondernemerschap”. Dagvoorzitter: prof.dr. Jan Peter Balkenende. Houd de site in de gaten: www.esaa.nl. ESAA is een onderdeel van de Erasmus Universiteit Rotterdam

43.

Mgmt. Scope


Interview Peter Barratt-Jones Tekst Paul Groothengel Fotografie Ad Nuis

‘Baseer niet al je acties op je P&L’

Dossier

Creatieve Strategie

Het succesverhaal van Nespresso leest als een pageturner. De constante: het onuitputtelijke geloof van Henk Kwakman in zijn product, óók in de moeilijke beginfase. In tien jaar tijd doorgroeien naar een jaaromzet van één miljard Zwitserse Frank? Het is 1997 als Peter Brabeck zijn marketeer Henk Kwakman diep in de ogen kijkt. De fameuze ceo van Nestlé gelooft niet in sprookjes. Kwakman, geboren Volendammer, heeft hem net uitgelegd waarom Nestlé met zijn nieuwe aanpak van Nespresso zou kunnen uitgroeien van kleine speler in de koffiemarkt, met een jaaromzet van op dat moment honderd miljoen Zwitserse Frank, naar wereldmarktleider tien jaar later. De stelligheid en resultaten uit marktonderzoek van Kwakman geven de doorslag. Brabeck geeft hem carte blanche, de rest is geschiedenis. Europese, Amerikaanse en Japanse consumenten stappen massaal over op Nespresso. En hij weet Nespresso te positioneren zoals hij van meet af aan voor ogen heeft: als sophisticated, sexy, trendy en exclusief. Als de ‘Armani of coffee’. Ook koffiedrinkend Nederland gaat door de knieën voor de gekleurde cupjes. Stoffige koffiezetapparaten maken plaats voor de designkoffiemachines van Nespresso. Kwakman krijgt gelijk. Jaar op jaar groeit de omzet van Nespresso met dubbele cijfers. De magische omzetgrens van één miljard wordt in 2006 bereikt, Kwakman krijgt een persoonlijke uitnodiging van topman Brabeck om het feestje mee te vieren. Nu gaat de jaaromzet van Nespresso over de drie miljard Zwitserse Frank (ongeveer 2,5 miljard euro), waarmee het de snelste groeier is in het enorme productenassortiment van de Zwitserse voedingsgigant.

44.

Mgmt. 44.Scope Mgmt. Scope


Wat is de voorgeschiedenis van uw benoeming bij Nespresso? ‘Nestlé Nederland was begin jaren negentig begonnen met koffie in sachets, waar de consument heet water bij moest doen. Het was de tijd dat de filtermachine nog heer en meester was op de Nederlandse koffiemarkt. Maar daarmee kon je geen espresso of cappuccino maken, dus die sachets waren in Nederland en later in heel Europa meteen een hit. In 1994 breidden we dat uit met het café à la carteconcept. Dat gaf meteen een boost aan het marktaandeel van Nescafé; dat was broodnodig, want dat stagneerde begin jaren negentig. Onze omzet in Nederland verdrievoudigde in een paar jaar tijd. Met dit resultaat op zak, werd ik midden jaren negentig marketingdirecteur van de internationale businessunit koffie in Zwitserland. En twee jaar later ceo van Nespresso. Daar begon ik eerst met huiswerk maken: in een aantal landen keek en luisterde ik naar de wijze waarop consumenten tegen koffie, espresso en espressomachines aankeken. We deden uitgebreid kwalitatief marktonderzoek op de klassieke manier: dus niet goedkoop via internet, maar face to face in vier Europese landen. De resultaten van dat onderzoek zijn absoluut de basis voor het latere succes van Nespresso.’

Klanten reageren in marktonderzoek toch alleen maar op producten zoals ze zijn? Ze kunnen toch niet zelf een totaal nieuwe aanpak zoals voor Nespresso bedenken? ‘Klopt. Maar als je heel rationeel een aantal vragen stelt, krijg je wel scherp inzicht in de wensen en behoeften van koffiedrinkers. Waarom drink je graag espresso? Maak je dat graag met je eigen machine of niet? Et cetera. Ik heb destijds tien dagen lang ‘achter de spiegel’ gezeten (het one way screen dat marktonderzoekers gebruiken, red.) en daar ongelooflijk veel van opgestoken. De respondenten meldden dat de ideale espresso hen een intens, sterk genot gaf. Maar als de espresso te bitter of te slap was, deed het hen pijn in de mond. Kortom, kwaliteit is allesbepalend. Een goede espresso is een tango for the tongue. Daarbij associeerden consumenten het drinken van espresso met connaisseurship en luxe. Ze vonden het trendy en sexy. Daarnaast was er veel onvrede over bestaande espressomachines. Die konden maar weinig druk geven, dat zorgde voor hele matige espresso zonder – zoals wij zeggen – body, intensity of crema. Bovendien was de kwaliteit van veel machines erg inconsistent. Zo’n veertig procent van de bezitters van zo’n machine gebruikte ’m eigenlijk niet meer.’

En toen ontwikkelden jullie Nespresso? ‘Nou, we hadden al veel werk gedaan. De eerste versie van ons systeem hadden we namelijk al in 1986 geïntroduceerd op de Zwitserse markt. Het marktonderzoek bevestigde dat wij de ideale espressomachine hadden ontwikkeld, waarbij de pomp een druk kan opwekken van maar liefst negentien bar. Ter vergelijking; de normale druk


in je autoband is hooguit drie bar. Die hoge druk zorgt voor een geweldige smaak, body en crema van de espresso. Daarbij is de watertemperatuur 88 graden; dat is perfect, niet te heet waardoor de koffie zou verbranden. We hadden twaalf beproefde koffievariëteiten in het assortiment, waardoor de consument ruime keuze kreeg. En zo was ieder detail van dit systeem in feite perfect.’

Maar toch brak Nespresso niet direct door? ‘Nee. We hadden een klein marktaandeel opgebouwd, maar vrijwel niemand kende Nespresso. Dat was het punt. De kunst was om consumenten onze Nespresso te laten proeven. We waren ervan overtuigd dat ze dan snel ‘om’ zouden zijn. En niet alleen klant zouden worden, maar ook als ambassadeurs richting andere consumenten zouden kunnen fungeren. Uit marktonderzoek kregen we terug dat men het design van onze espressomachines tamelijk gewoontjes vond. Dat was een lastig probleem, want die machines waren gemiddeld wel twee keer duurder dan die van de concurrentie. Toen heb ik een topdesigner uitgenodigd om een nieuw model te maken. Ik gaf hem slechts één beperking: kom niet terug met weer zo’n zwart vierkant machientje. Dat is gelukt. De machine, in veel trendy kleuren en zonder klassieke koffiehouder, was een absolute doorbraak.’

Hoe informeerde Nespresso vervolgens de potentiële doelgroep? ‘Eerst stonden we zelf op modebeurzen, golftoernooien en andere events, waar we consumenten onze Nespresso demonstreerden. Dat zorgde nauwelijks voor respons. Toen zijn we naar retailers als Mediamarkt gegaan: wij zouden hun verkopers trainen in het demonstreren van onze Nespresso-machines. Daarnaast voorzagen we de winkels van super-de-luxe merchandisingmateriaal en in de drukke kerstperiode verzorgden onze hostesses extra winkeldemonstraties. We investeerden in tienduizenden winkeldemonstraties. De winkeliers mochten de winst op de verkoop van machines houden. Zo maakte de consument massaal kennis met onze producten. Dat ging goed, de verkoop van machines trok enorm aan. Die winkels werden onze ambassadeurs, van daaruit creëerden we een netwerk van verkooppunten.’

Maar de capsules kon men daar niet kopen. ‘Nee, onze klanten bestelden die telefonisch of via een bestelformulier. Internet kwam toen op, dus we voegden snel de mogelijkheid van online bestellen toe. We waren in no time een grote speler op internet, mede omdat we geen verzendkosten rekenden. Klanten werden leden van onze club, dat droeg bij aan hun gevoel van exclusiviteit. Zetten we eerst nog in op shops-inthe-shop, zoals in het Parijse Lafayette, later kozen we ook voor distributie via eigen boetieks. Ook daarin wilden we Armani achterna. Dat zou immers een perfecte omgeving zijn voor de ultieme demo. Maar dat was iets dat binnen Nestlé heel gevoelig lag. Logisch ook, het motto was: wij zijn fabrikant, geen retailer. Maar we waren ervan overtuigd dat dit een succes zou worden en dat het belangrijk zou bijdragen aan de zichtbaarheid van ons merk. Want het merk Nespresso was op dat moment nog vrijwel nergens te zien. Ik kreeg toestemming om te investeren in één eigen boetiek, in Parijs. We vroegen advies van designers

46.

die winkels hadden ontworpen voor merken als Versace, Dolce & Gabbana en Gucci. Die eerste boetiek was direct een enorm succes. Met lange rijen buiten, zoals we later zagen met de Apple-stores. In onze Nespresso-boetiek ging het niet om koffie verkopen, maar om een ervaring op te roepen. Die eerste boetiek was het startpunt van een wereldwijd netwerk.’

Was u in die fase voortdurend overtuigd van uw gelijk? ‘Nee. Want het was niet alleen voor de consument, maar ook voor mij nog onontgonnen terrein. En we kregen onverwachte problemen met retailers. Zo zei Migros, zeg maar de Albert Heijn van Zwitserland, tegen Nestlé dat ze onze koffie in hun schappen wilden hebben. Dat weigerde ik, want als we onze twaalf smaken bij hen in de schappen zouden leggen, dan zouden ze na verloop van tijd alleen nog de populairste smaken willen verkopen. Dat zou ons concept, waarin het draaide om de keuze van het individu en het clubgevoel, geheid de nek omdraaien. Bovendien zou ons premium-merk dan veel inleveren op exclusiviteit. Gelukkig draaide Migros bij.’

Hoe hield u het ‘clubgevoel’ bij de klanten warm? ‘Door te investeren in onze Nespresso-klanten. Al besteden klanten minder dan een euro per dag, dan is dat bij een levensduur van acht jaar van een machine toch een besteding van zo’n 1.600 euro voor een goede klant. Daar moet je dan naast fantastische koffie ook uitstekende services tegenover zetten. Een van de problemen in het begin was de matige kwaliteit van onze reparatieservice. Als een machine stuk ging, bijvoorbeeld door kalkaanslag, moesten klanten lang wachten op reparatie of vervanging. En als ze dan switchten naar een concurrent, waren wij ze voorgoed kwijt. Daarom investeerden we stevig in een perfect werkende reparatieservice, inclusief ophalen en terugbezorgen. Daarnaast beloonden we onze leden voor hun loyaliteit: we stuurden ze na drie jaar lidmaatschap bijvoorbeeld een doosje Nespresso-chocolade als dank, zonder tegenprestatie. En ze kregen toegang tot limited coffee editions. Door dergelijke acties hielden we het clubgevoel levendig. En dat leverde ons een geweldige mond-tot-mondreclame op. Dat kun je niet kopen, maar moet je verdienen. Vijftig procent van onze nieuwe klanten komt op voorspraak van bestaande klanten.’

In die eerste jaren maakten jullie nog geen gebruik van tv-reclame. Waarom niet? ‘Een dergelijk massamedium vonden we aanvankelijk niet passen bij de premium-uitstraling van Nespresso. Dus deden we alleen printadvertenties, met mooie foto’s in glossy’s. Het rendement? Nul komma nul. Lezers snapten de advertentie niet. We moesten ze dus laten zien hoe onze machines werkten. Het bedieningsgemak van het apparaat, de crèmelaag op de espresso, noem maar op. Brabeck wilde pertinent geen tv-commercials inzetten. Ik heb hem toen voor een voldongen feit geplaatst: ik heb eerst een commercial laten maken, reclametijd ingekocht, de handel ingelicht en vervolgens Brabeck. Die was furieus. Het was niet bepaald eerlijk van mij, maar anders was het er nooit doorgekomen. En de keuze voor tv-reclame viel feitelijk onder mijn operationele verantwoordelijkheid. Mijn loopbaan hing ervan af, gelukkig werd de tv-campagne een doorslaand

Mgmt. Scope


succes. Later feliciteerde Brabeck me, dat vond ik wel groots van hem.’

George Clooney hielp ook een handje. ‘Daar is mijn opvolger in 2004 mee begonnen, en dat was echt een meesterzet. Clooney heeft bijzonder veel waarde gehad voor het merk, in termen van sexy, chic en onderscheidend.’ Wat zijn de lessen van het succesverhaal Nespresso? ‘Baseer niet al je acties op je P&L, maar op werkelijke consumentenvraag. Houd op met al die committees, waardoor iedereen zeggenschap krijgt over van alles en nog wat; committees staan haaks op ondernemerschap. Durf creativiteit in huis te halen, huur de allerbeste mensen in. En je moet ambitieus zijn om collega’s intern te overtuigen van je opvattingen. In mijn beginperiode, toen ik stelde dat we met Nespresso onze omzet zouden kunnen vertienvoudigen, werd ik geregeld voor gek verklaard. Ze belden nog net geen ambulance.’

henk kwakman (60)

Later was u nog verantwoordelijk voor de lancering van Nescafé Dolce Gusto en Special.T, de theemachine die geënt is op de Nespresso machine. Wat doet u nu? ‘Ik ben inmiddels met pensioen en dat bevalt

Opleiding

me bijzonder goed. Al duurde het even voor ik voor mezelf een nieuw ritme kon vinden. Ik heb vele jaren hard gewerkt, over de hele wereld gereisd. Terwijl ik in Zwitserland bleef werken op het hoofdkantoor, ging mijn gezin op een gegeven moment terug naar Nederland. Ik hield geen sociaal leven meer over. Nu heb ik weer volop tijd voor mijn omgeving, ik sport veel en schilder wat. Of ik daar nu mijn creativiteit in kwijt kan? Mmm, ik geloof niet dat ik zo creatief ben. Wat mijn succes dan verklaart? Ik ben niet snel bang.’

Amsterdam Business School

Loopbaan

2008 - 2011 Nestlé Head Office, director systems innovation 2005 - 2008 Nestlé Head Office, svp van SBU Global Beverage 2002 - 2005 Nestlé Head Office, svp van SBU Global Food 1997 - 2002 Ceo Nestlé Nespresso 1996 - 1997 Nestlé Head Office, marketing director SBU Coffee 1995 - 1996 Nestlé Nederland, commercieel directeur 1974 - 1994 Nestlé Nederland, diverse marketingfuncties

Interesses

Sporten, schilderen

Thuis

Interview peter barratt-jones

Getrouwd, twee kinderen

Oprichter Rethinker.co Hij helpt bedrijven in binnen- en buitenland door middel van creatieve strategische innovatie hun resultaten te verbeteren en nieuwe producten en markten te ontwikkelen.

Meer over henk Kwakman op: www.managementscope.nl

47.

Mgmt. Scope


48.

Mgmt. Scope


Tapijtmaker Desso is succesvol met zijn circulaire aanpak. De organisatiestructuur van het concern bleek niet eeuwig houdbaar: de nieuwe topman Alexander Collot d’Escury halveerde de rvb.

49.

Mgmt. Scope

Alexander Collot d’Escury

‘We willen producten met een eeuwige levensduur’


Interview Peter Barratt-Jones Tekst Paul Groothengel Fotografie Ad Nuis

Alexander Collot d’Escury (50) Opleiding

Recht, Erasmus Universiteit Rotterdam IMD Lausanne

Loopbaan

2012 - heden Ceo Desso 2007 - 2011 Cco Desso 2006 - 2007 Regional director Nestlé Purina Midden-Europa 2005 - 2006 MT-lid Nestlé Europa

Dossier

Creatieve Strategie

2002 - 2005 General manager Nestlé Food Services Nederland 1994 - 2002 Verschillende managementfuncties Nestlé 1991 - 199 Sara Lee/Douwe Egberts

Nevenfuncties

 id adviesraad Hotel Management School Maastricht L Bestuurslid PAN Amsterdam

Interesses

Mensen en andere culturen

Thuis

Getrouwd, drie kinderen

Meer over Alexander Collot d’Escury op: www.managementscope.nl

50.

Mgmt. Scope

Enthousiast poseert hij voor het immense wandkleed dat bezoekers van het Stedelijk Museum onmogelijk kunnen missen: in de entree van de Amsterdamse kunsttempel hangt een wandtapijt met een oppervlakte van tweehonderd vierkante meter en een hoogte van veertien meter. Gemaakt door Petra Blaisse van ontwerpbureau Inside Outside, waarbij Desso als partner optrad. Het tapijt verbindt het historische pand uit 1895 naadloos met de recent opgeleverde nieuwbouw van Benthem Crouwel architecten. Het enthousiasme van Dessotopman Alexander Collot d’Escury is begrijpelijk: dit wandtapijt, gemaakt met Desso’s nieuwste weeftechnieken, illustreert het succes van de innovatieve weg die de tapijtfabrikant is ingeslagen. Een weg die is gebaseerd op, zoals ze bij Desso zeggen, ‘de innovatiepijlers creativiteit, functionaliteit en de cradleto-cradle-filosofie’. Het verhaal van de tapijtleverancier begint in Oss, als de Belgische tapijtproducent Desseaux daar ruim tachtig jaar geleden een fabriek begint voor het weven van tapijten voor woningen en bedrijven. Een halve eeuw later start Desso met de productie van kunstgras voor sportvelden. Die twee activiteiten vormen nog steeds de kern van het bedrijf. Desso wisselde een aantal malen van eigenaar, was enige tijd genoteerd aan de Amsterdamse beurs en startte in 2007 een indrukwekkende metamorfose. In dat jaar namen NPM Capital en het management Desso over van een Amerikaanse branchegenoot. Stef Kranendijk werd ceo; de man die hem in 2012 opvolgde, Alexander Collot d’Escury, kwam over van Nestlé en werd eerst cco. Het vernieuwde managementteam zette meteen vol in op een mix van duurzaam produceren en creatief innoveren, waarmee het tegemoet komt aan de toenemende vraag van klanten uit inmiddels meer dan honderd landen. Crisis of niet, Desso weet jaar op jaar het marktaandeel uit te breiden en behaalde in 2013 een recordwinst. De degelijke, stoffige, u-vraagt-wij-draaientapijtleverancier van vroeger heeft nu een sterke reputatie van een sustainable


bedrijf, dat steeds duidelijker laat zien hoe waardevol en werkbaar de cradleto-cradle-aanpak van medegrondlegger Michael Braun-gart kan zijn.

Vanwaar Desso’s koersverandering in 2008? ‘Zoiets begint met de persoonlijke interesse vanuit het managementteam. Natuurlijk willen we de wereld goed achterlaten voor onze kinderen. En zo denken onze klanten er ook over. Op zich liep het bedrijf destijds prima. Het was al wel bezig met maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar de nadruk lag op zoveel mogelijk producten verkopen. We hadden destijds geen idee wat de afzonderlijke winstbijdrage van al die producten was. Toen we dat gingen uitrekenen, bleek al snel dat we sommige producten verkochten met een EBIT van min twintig procent. Bepaald geen gezonde situatie. We besloten ons te focussen op de producten met een positieve winstbijdrage en ons volledig te richten op duurzaamheid, innovatie en creativiteit in al onze processen. En dan écht vanuit de behoeften van de klant.’

Hoe risicovol was die koersverandering destijds? ‘Het was binnen onze sector in ieder geval totaal nieuw. Mensen besteden gemiddeld negentig procent van hun tijd binnen. Slapen, werken, thuis ontspannen, we zitten altijd in ruimtes, omgeven door een plafond, muren en een vloer. In onze visie moeten onze tapijten bijdragen aan een gezond binnenklimaat, en daarmee aan de gezondheid en het welzijn van onze klanten. De kwaliteit van de binnenlucht wordt vaak aangetast door fijnstof. Dat kan voor mensen met aanleg voor astma leiden tot longaandoeningen. En dus hebben wij tapijttegels ontwikkeld die fijnstof goed vasthouden en daardoor de fijnstofconcentratie in de binnenlucht reduceren, veel beter dan ander tapijt of dan harde vloeren. Logisch dat de markt zo’n product verwelkomt. In die zin is het varen van een duurzame koers niet risicovol, maar biedt het ons juist grote kansen.’

Hoe organiseert Desso innovatie? ‘We onderscheiden daarbij drie pijlers. Ten eerste creativiteit. Een voor ons cruciale klantengroep zijn architecten en interieurontwerpers; zij zijn onze belangrijkste opdrachtgevers in het zakelijke segment, dat goed is voor zeventig procent van onze omzet. We hebben in een aantal voor ons belangrijke landen circles of architects opgezet. Onze r&d-mensen bespreken met hen toekomstige trends, leggen hen producten voor en laten ze onze producten, kleuren en materialen testen. Zo krijgen we een zeer goed gevoel van hun wensen en behoeften. We werken ook graag met kunstenaars en designers als Marcel Wanders, Marc Mulders en Petra Blaisse, omdat die ons weten te inspireren.

‘We betrekken de klant bij onze R&D’ De tweede pijler betreft functionele innovaties. We produceren niet alleen tapijttegels die de luchtkwaliteit verbeteren, waarbij klanten kunnen kiezen uit zes miljoen designs die ze zelf online kunnen ontwerpen, maar ook tapijt waarmee je de akoestiek verbetert. Voor de geluiddempende tapijtrug gebruiken we grondstoffen uit oude petflessen. In onder meer kantoren, scholen en ziekenhuizen gebruikt men vaak nog plafonds waarmee je geluidsoverlast terugdringt; zo’n plafond kost tussen de dertig en driehonderd euro per vierkante meter. Onze geluiddempende tapijtrug kost, mede door die upcycling van petflessen, slecht vijf euro per vierkante meter. Een andere functionele innovatie betreft onze vloeren die licht reflecteren: dat kan de verlichtingskosten tot wel tien procent verlagen.’

En de derde pijler? ‘Dat is de cradle-to-cradle-aanpak. We hebben de medegrondlegger van deze filosofie, Michael Braungart, geregeld over de vloer gehad. Cradle-to-cradle gaat veel verder dan recycling van materialen.

51.

Mgmt. Scope

Braungart focust niet op vermindering van CO2-uitstoot en afval, of het terugdringen van energieverbruik. Hij zegt: doe de juiste dingen op de juiste manier, vanuit een oogpunt van ecoeffectiviteit. Ontwikkel producten die een positieve invloed hebben op het milieu, start met de juiste materialen en close the loop. Wat Braungart bedoelt: gebruik nooit onveilige materialen in je producten. Houd al in je ontwerpfase rekening met de mogelijkheid het product na gebruik te scheiden in materialen die je makkelijk en veilig kunt hergebruiken. We maken grote stappen op dit gebied. Onze tapijttegels met de EcoBase-tapijtrug hebben een niveau bereikt waarbij 97 procent van de materialen voldoet aan de cradle-tocradle gezondheids- en milieucriteria. De op polyolefine gebaseerde laag van deze backing kan volledig veilig worden hergebruikt in ons eigen productieproces. Onze aanpak spreekt klanten erg aan. Voor KLM hebben we, in samenwerking met designer Hella Jongerius, tapijt ontwikkeld voor in de businessclass van de KLM-Boeings. Daarbij hebben we oude KLM-kostuums gerecycled en als grondstof gebruikt voor het tapijt. Je ziet dan ook blauwe elementen in het tapijt, ook voor het personeel is dat een mooi idee. En als het tapijt versleten is, kunnen we het materiaal opnieuw gebruiken.’

Wat levert die circulaire aanpak op? ‘Voor Desso betekent het dat we efficiënter kunnen produceren. Voor de economie als geheel kan het cradleto-cradle-gedachtengoed, dat uitgaat van een circulaire economie waarbij je producten veilig kunt recyclen, enorme voordelen opleveren. Uit onderzoek van de Ellen MacArthur Foundation en McKinsey blijkt dat bedrijven in de EU jaarlijks 464 miljard euro zouden kunnen besparen door over te stappen op de circulaire economie. Dat is bijna vier procent van het jaarlijkse BBP van de gezamenlijke EU-landen. We moeten toe naar producten met een eeuwige levensduur. Dat klinkt wellicht onrealistisch, maar we komen daar – in ieder geval binnen Desso – wel steeds dichter bij.’


Bedrijven kunnen hun creativiteit vergroten door samen te werken met andere partijen. Doet Desso dat ook? ‘Jazeker, in toenemende mate. Met Philips hebben we een tapijttegel ontwikkeld die het licht van de ledlampen van Philips doorlaat. Dat biedt ruimte voor allerlei functionele toepassingen. Zo kun je het gebruiken voor bewegwijzering, om patiënten in een ziekenhuis te laten zien waar de toiletten zijn, of om passagiers op een luchthaven te helpen bij het vinden van de juiste gate. Met deze toepassing kunnen we van ons tapijt in feite een enorme monitor maken. Architecten vinden het geweldig, ze willen het allemaal toepassen. In mijn tijd bij Nestlé merkte ik al hoe vruchtbaar het kan zijn om samen te werken met andere partijen. Het kan binnen je organisatie de creativiteit en innovatiekracht flink vergroten.’

Wat heeft u in de cultuur binnen de organisatie van Desso moeten veranderen? ‘Om onze strategie te laten slagen, was het essentieel dat het senior management voortdurend uitdroeg wat ons voor ogen stond. Communicatie is álles, waarbij we geen moment op onze lauweren kunnen rusten. We introduceerden de cradle-to-cradle-aanpak twee jaar geleden binnen ons bedrijf, en sindsdien is het een kwestie van walk the talk. Onze commerciële mensen zagen direct de mogelijkheden. Technici waren wat terughoudender, die moesten we soms uit hun comfortzone zien te halen. Begrijpelijk, want voor hen was het ook de grootste uitdaging, technisch gesproken. Circulair produceren is voor onze mensen toch nog onontgonnen terrein. We hebben een aantal mensen moeten vervangen, mensen die zich niet in het gedachtengoed konden vinden. Daar staat tegenover dat we nieuwe mensen hebben aangetrokken, zoals designers, die echt de top zijn in hun vakgebied. We hebben onze organisatiestructuur ook aangepast, bijvoorbeeld de raad van bestuur teruggebracht van vier mensen naar twee, en werken sinds 2012 met een breder managementteam. We

werken nu via korte lijnen, met veel verantwoordelijkheden voor de business.’

Wat mij verbaast is dat Nederlandse designers en architecten vaak tot de wereldtop behoren, maar dat het gros van de bedrijven, vooral in het mkb, totaal niet creatief is en alleen maar kosten saneert. ‘Tja, ik zie meerdere signalen, die haaks op elkaar staan. Aan de ene kant behoren we tot een van de meest competitieve economieën ter wereld, en is de regio Eindhoven een smart city, waar onze bedrijven relatief drie keer meer patenten hebben dan vergelijkbare bedrijven in Silicon Valley.

Desso wil in 2020 volledig cradle-to-cradle zijn. Wat is jullie aanpak om dat te bereiken? ‘Om dat te realiseren hebben we acht must-win battles gedefinieerd op het gebied van ondernemingsdoelen, en van financiële en operationele implementatie van de cradle–to-cradle-visie. We laten ons in onze strategische besluitvorming leiden door twee primaire regels: bij alle besluiten de klant centraal stellen en zorgen dat al onze activiteiten meer waarde voor de klant toevoegen dan kosten opleveren. Dat moet leiden tot een jaarlijkse organische groei van vier tot zes procent en een uitbreiding van ons marktaandeel met jaarlijks twee procent. Tot nu toe liggen we goed op schema.’

‘Ik zie te veel bedrijven die als angstige konijntjes afwachten wat er komen gaat’ Tegelijk lopen we ver achter waar het gaat om milieu-innovatie.Wellicht dat het overheidsbeleid met de negen topsectoren vruchten gaat afwerpen, maar ik denk dat we al een eind komen als we de bureaucratie voor ondernemingen terugdringen en simpelweg meer in actie komen. Ik zie ook bedrijven die, als konijnen die verblind worden door de lichten van een aanstormende auto, afwachten wat er komen gaat. Toch is er veel mogelijk, als je zorgt voor diversiteit binnen teams en als je haarfijn begrijpt wat er in jouw sector gebeurt en wat jouw klanten echt willen. Dat laatste heb ik geleerd van topmarketeer Henk Kwakman, die mijn leermeester was bij Nestlé. Zijn credo was altijd: voer veel gesprekken met klanten en andere belanghebbenden, test je assumpties en bouw vervolgens daar je concepten op.’

52.

Mgmt. Scope

Interview peter barratt-jones Oprichter Rethinker.co Hij helpt bedrijven in binnen- en buitenland door middel van creatieve strategische innovatie hun resultaten te verbeteren en nieuwe producten en markten te ontwikkelen.


Kees van Leden

54.

Mgmt. Scope


Leo van Wijk

gesprek welke realiteit schuilt er achter de nieuwe economie?

55.

Mgmt. Scope


Interview Cathal Mckee Tekst Paul Groothengel Fotografie Ad Nuis

Halfslachtige privatiseringen en trage besluitvorming: als Nederland wil inspelen op de schuivende panelen in de economie moeten overheid en bedrijfsleven accelereren, aldus Kees van Lede en Leo van Wijk.

Dossier

Creatieve Strategie

Af en toe gaat er hoorbaar een vliegtuig over. Het geluid vormt een passende omlijsting van het dubbelgesprek met Leo van Wijk en Kees van Lede, dat plaatsheeft op het hoofdkantoor van KLM, onder de rook van Schiphol. Van Wijk was tien jaar lang president-directeur van de luchtvaartmaatschappij en is inmiddels deputy ceo en vice chairman van Air France-KLM. Van Lede heeft als non-executive director zitting in dezelfde board. Daarnaast is de oud-AkzoNobel-topman toezichthouder bij Philips, Koninklijke Tichelaar en het Franse Air Liquide. Bij Heineken droeg hij het voorzitterschap van de raad van commissarissen op 25 april 2013 over aan Hans Wijers. Van Wijk bekleedt eveneens diverse toezichtposities: bij Aegon, Ajax en Randstad. Beiden beleefden zowel de explosieve economische groei en de expansie van het Nederlandse bedrijfsleven in de jaren negentig (de enige periode in onze geschiedenis die de Gouden Eeuw evenaarde, aldus Van Lede) als de diepe neergang (de dotcomcrisis aan het begin van het nieuwe millennium en de kredietcrisis in 2008, gevolgd door langdurige economische malaise). In de eerste crisis zaten Van Wijk en Van Lede zelf aan het stuur, in de tweede crisis zijn ze als commissaris verantwoordelijk voor de continuïteit van de ondernemingen waarop ze toezicht houden. Hoe beleven deze gepokt en gemazelde topmannen de nieuwe economische realiteit? In hoeverre is er sprake van een andere dynamiek, waarin oude spelregels achterhaald blijken en er behoefte is aan nieuw leiderschap, zowel binnen ondernemingen, als in macroeconomisch, politiek en maatschappelijk opzicht?

56.

Mgmt. Scope

Is er sprake van een systeemcrisis van het kapitalisme? Van Wijk

‘Het woord systeemcrisis is te zwaar, maar het heeft er wel trekken van, zoals de ongebreidelde expansie en de manier waarop risicodragend kapitaal in de economie gepompt wordt. Bovendien doet de druk op de welvaartsverdeling in de wereldeconomie nieuwe verhoudingen ontstaan die eveneens ander licht werpen op het westerse kapitalisme. Er zijn grenzen opgezocht die door het niet continueren van de groei aan het licht zijn gekomen.’

Van Lede

‘Systeemfouten zul je altijd houden. De ene keer is het een IT-zeepbel, dan weer een kredietcrisis. Maar het kapitalisme als systeem is door de eeuwen heen niet aangepast. We hebben nu eenmaal niets beters. Vrij naar Churchill: ‘Capitalism is the worst economic system, except for all the others.’Ikzelf spreek trouwens liever van vrij ondernemerschap. Dat weet zich sinds de Middeleeuwen nog steeds te handhaven. Het communisme daarentegen is inmiddels wereldwijd afgedankt. Het communisme ligt in de prullenbak, tot en met China aan toe. Dat land is nu zelfs superkapitalistisch. Dus het marktkapitalisme staat in mijn ogen absoluut niet ter discussie. Niet voor niets groeit de economie in de ontwikkelingslanden vrolijk door tijdens de crisis hier. Je moet het dus ook vanuit internationaal perspectief bekijken.’


Toch lijkt er binnen het kapitalistische gedachtengoed een maatschappelijke herijking plaats te hebben, bijvoorbeeld ten aanzien van marktwerking. De incidenten in de publieke sector worden als voorbeelden van doorgeschoten privatisering beschouwd.

De crisis lijkt ook een andere tendens veroorzaakt te hebben: van aandeelhoudersdenken en winstmaximalisatie naar sturen op stakeholders en duurzaamheid.

Van Lede ‘Toen ik nog voorzitter van VNO was, heb ik me nooit uitgesproken voor de privatisering van de NS. Ik vond dat een domme beslissing, niet verstandig in zo’n klein, dichtbevolkt land. Bovendien gebeurt het vaak slordig. Ik kijk bijvoorbeeld met afgrijzen naar de woningbouwsector, omdat de verzelfstandiging niet goed geregeld is. Zo heeft niemand nagedacht over de eisen waaraan bestuurders moeten voldoen of de vraag wie toezicht moet houden op die bestuurders. Dus áls je overheidsorganisaties verzelfstandigt, moet je het wel serieus doen.’

Van Lede ‘Sinds een jaar of vijftien heeft de aandeelhouder het voor het zeggen binnen de Nederlandse verhoudingen. De laatste jaren hebben we die aandeelhoudersinvloed zien doorschieten. Gechargeerd is de onderneming in het Angelsaksische model slechts een speeltje van de aandeelhouders. Persoonlijk voel ik me meer aangetrokken tot ondernemingsgewijze productie als een gemeenschap van verschillende belangen: naast kapitaalverschaffers ook medewerkers en klanten. Voor mij is een ondernemer een evenwichtskunstenaar, die alle belangen tegen elkaar afweegt. Je kunt niet dividend uitkeren en tegelijkertijd mensen ontslaan. En als de ceo dat zelf niet ziet, maakt de maatschappij hem dat wel duidelijk. De vrije markt heeft dus een zekere regulering nodig, anders krijg je uitwassen.’

Van Wijk

‘De overheid heeft slechts half geprivatiseerd. Dat leidt tot onduidelijkheid. Zoals bij Schiphol: wel of geen beursgang? Het management geeft invulling aan de privatiseringsgedachte vanuit een structuur die daar eigenlijk niet voor ingericht is. Als je een overheidsbedrijf privatiseert, maar er tegelijkertijd grip op wilt houden, dan doe je alleen maar alsóf je een marktonderneming creëert. Dat leidt tot frictie: het marktdenken komt niet van de grond, of de publieke taak wordt niet goed ingevuld.’

57.

Van Wijk ‘Dat heeft inmiddels geleid tot allerlei nieuwe regels die de zeggenschap van aandeelhouders en het vrije ondernemerschap inperken. Maar daarbij is eerder sprake van symptoombestrijding dan van een uitgebalanceerde herijking van de bestuurlijke verhoudingen en het stellen van nieuwe grenzen. Na elke uitwas wordt er specifieke wet- en regelgeving opgetuigd die goed bestuur volledig uit de context trekt waarbinnen bedrijven opereren. Daardoor blijft het vaak bij box-ticking en worden de maatregelen niet geïncorporeerd in het ondernemingsbeleid, zoals bij Sarbanes-Oxley. Ik ben voorzitter van het audit committee van Randstad en inmiddels passen wij de goede elementen uit Sarbanes-Oxley daadwerkelijk geïntegreerd toe. Dan merk je dat je als toezichthouder meer controle krijgt. Maar het duurt even voor je dat organisch in de totale aansturing van je onderneming hebt ingepast. Ook op het gebied van beloning zie je symptoombestrijding. De politiek heeft de discussie over topsalarissen met wet- en regelgeving uit de context getrokken. Daardoor kom je als commissaris in een spreidstand terecht: bij Aegon bijvoorbeeld moet ik als voorzitter van de remuneratiecommissie aan de ene kant bij wijze van spreken de balkenendenorm toepassen, terwijl ik aan de andere kant te maken heb met kapitaalverschaffers die rendement eisen. Bovendien moeten we als verzekeringsmaatschappij onze financiële doelstellingen nastreven, maar tegelijkertijd een sociale invulling geven aan verzekeren. Natuurlijk kunnen ondernemingen niet zonder maatschappelijke legitimering, alleen rendement voor de aandeelhouder is niet voldoende. Anders willen klanten ook geen zaken meer met je doen. Maar ook hier kost het tijd om dat in je ondernemingsbeleid te integreren. Dat is de kunst van een goede leider.’

Mgmt. Scope


Vraagt de nieuwe economische realiteit om een ander type bestuurder en toezichthouder?

Wat moeten we in Nederland veranderen om de crisis het hoofd te bieden en ons staande te houden in de wereldeconomie?

Van Lede ‘De aandacht van bestuurders voor de risico’s is al aanzienlijk vergroot. In de jaren negentig was men alleen maar gericht op kansen, kansen, kansen. Je hoefde de krant maar open te slaan en alle beurskoersen waren weer gestegen. Nu wordt er sterk in procedures gedacht: kansen tegenover risico’s. Bovendien herkent een goed bestuurder tijdig de signalen om het beleid aan te passen. Je moet dus niet een monomane bestuurder hebben die alleen kansen ziet of juist alle risico’s dichttimmert.’

Van Lede

Van Wijk

‘Ik denk niet dat een ander type bestuurder nodig is. Leiderschap is niet statisch. Goede leiders zijn in staat om voortdurend op externe ontwikkelingen in te spelen, of het nou gaat om de markt of om het organisch incorporeren van maatschappelijke verwachtingen in het ondernemingsbeleid, de positionering en het toezicht. Dat commissariaat is sinds de crisis zowel qua tijd als rol intensiever geworden. Het is opgeschoven naar de anderhalftier board. In sommige situaties kom je in de buurt van de one-tier board, omdat je bijdrage inhoudelijk meer sturend en participerend is. Tegelijkertijd moet je voldoende distantie hebben om toezicht te houden, zonodig bij te sturen en je oordeel over het bestuur te geven en dat past weer bij de twotier board.’ Van Lede ‘De maatschappelijke verwachtingen zijn ook verschoven, zowel ten aanzien van intern als extern toezicht. Ik was nog net president-commissaris van De Nederlandsche Bank in de periode dat SNS Reaal Property Finance kocht. In die tijd werd van de toezichthouder niet verwacht het beleid inhoudelijk te toetsen. Als een bedrijf of bank iets onredelijks deed of zat te knoeien, werd ingegrepen. Maar verder moest de ondernemer zelf weten welke risico’s hij nam. Nu verwacht de maatschappij dat toezichthouders inhoudelijk toetsen of banken de juiste dingen doen. Maar wat als die toetsing faalt en er alsnog iets gebeurt?’

58.

‘Nederland is nog steeds een van de beste vestigingsplaatsen ter wereld. Maar er zijn ook zaken die we moeten veranderen. Zo zijn we in Europa aan het vergrijzen, terwijl Azië en Afrika doorgroeien in bevolking. We kunnen onze economische groei alleen maar aanzwengelen met immigratie. Verder verdienen we onze boterham voor zeventig procent buiten de landsgrenzen. We moeten dus een open oog hebben voor andere systemen, opvattingen en invloeden. Ik heb bij Akzo indertijd het Zweedse Nobel overgenomen en er waren zaken waarover ze heel anders dachten. Dan moet je niet zeggen: ik heb gelijk. Nee, je moet die opvattingen meenemen. Bij Air France-KLM zitten we met vier Nederlanders in een board van vijftien. Dan moet je niet zeggen: dat systeem van die Fransen is verkeerd. Nee, je moet er flexibel mee omgaan. Vervolgens moet er iets uitrollen waarmee je allebei tevreden bent. Hetzelfde geldt voor de publieke opinie: we moeten in Nederland niet proberen om het internationale bedrijfsleven onze moraliteit op te leggen.’ Van Wijk ‘Precies, de politiek legt uit effectbejag steeds meer zaken langs een nationalistische meetlat. Terwijl een open economie als de onze belang heeft bij een internationale oriëntatie. Maar als je dat in Den Haag probeert te adresseren, word je afgeschilderd alsof je niet van deze wereld bent. Men wil gewoon niet luisteren. Als ik in de Tweede Kamercommissie probeer uit te leggen dat het lastig is om een Engelsman te benoemen als ik hem moet honoreren volgens de balkenendenorm, dan wordt gezegd: dat is uw probleem. Terwijl diezelfde politiek de verantwoordelijkheid voor het vaststellen van het beloningsbeleid bij de aandeelhouders heeft gelegd. Daarmee wordt het wel heel lastig om als hoofdkantoor van een internationaal actieve onderneming vanuit Nederland te opereren.’ Van Lede ‘Bedrijven als Aegon halen het merendeel van hun omzet uit het buitenland en dan kun je niet volgens Nederlandse normen belonen. Als je een Nederlandse manager in India neerzet, gaat die ook niet voor een Indiaas salaris werken. Er wordt in Nederland ook altijd gewezen naar de beloning van de Shell-bestuurders, maar vergeleken met Esso en Chevron verdienen die een schijntje. We moeten ons perspectief dus verbreden tot de internationale markt.’

Mgmt. Scope


In hoeverre dreigt een structurele crisis doordat de opkomende economieën de hegemonie op de wereldmarkt van het Westen overnemen? Van Wijk ‘We hebben in Nederland onvoldoende in de gaten met welke snelheid de nieuwe economieën ons aan het inhalen en zelfs aan het voorbijstreven zijn. Kees en ik komen regelmatig in Azië en als je ziet hoe razendsnel de ontwikkelingen daar gaan! We hebben te maken met schuivende panelen op de wereldmarkt.’ Van Lede ‘We zijn ongelooflijk traag in Europa en Nederland. Dat geldt zowel voor de publieke besluitvorming als die binnen bedrijven. Ondertussen draait de wereld door, zeker in Azië. Philips, waar ik commissaris ben, heeft zeven jaar geleden zijn halfgeleiderdivisie verkocht. Een van de redenen daarvoor was dat we het tempo waarmee klanten wijzigingen wilden doorvoeren, niet konden bijbenen. We werden outsmarted door Azië. Daar moeten we in Nederland een antwoord op vinden. Ik ben net in het Rijksmuseum geweest. Er waren geloof ik 37 vergunningen nodig voor de fietstunnel gebouwd kon worden. Onze besluitvorming is te complex en te traag.’

Hoe kunnen Nederlandse bedrijven accelereren? Van Lede ‘Managementniveaus schrappen, niet omwille van kostenbesparing, maar omwille van effectievere besluitvorming. Je kunt tegenwoordig met minder lagen toe, omdat iedereen digitaal bereikbaar is en je minder hoeft te controleren. Maar ook the tone at the top is belangrijk. Ik zei altijd: kom me niet vervelen met je problemen, maar stel een oplossing voor. De overheid is primair controlegericht, een onderneming is prestatiegericht. Als je wilt presteren, zorg dan voor een klimaat waarin mensen hun mening vrijelijk kunnen uiten en hun ideeën kunnen spuien en voor informele overlegstructuren.’ Van Wijk ‘Je kunt als onderneming de gewenste acceleratie ook buiten Nederland organiseren. Randstad bijvoorbeeld heeft op de thuismarkt te maken met de Nederlandse complexiteit en structuren, maar voor de internationale business organiseren ze daar gewoon omheen. ‘Als we snelheid willen maken in Azië, dan organiseren we dat toch daar?’ De consequentie daarvan is dat Nederlandse bedrijven niet meer de moeite nemen om de discussie over onze concurrentiekracht in Den Haag te voeren, ze regelen het wel op een andere manier. De betrokkenheid neemt af. Uiteindelijk zal ook dat een gevaar blijken voor de bv Nederland.’

Interview cathal mckee Oprichter Rethinker.co Hij helpt bedrijven in binnen- en buitenland door middel van creatieve strategische innovatie hun resultaten te verbeteren en nieuwe producten en markten te ontwikkelen.

59.

Mgmt. Scope


A JAGUAR FOR THE PRICE OF A CAR. Standaard o.a. 8-traps automaat en Bi-Xenon met LED dagrijverlichting. JAGUAR.NL

JAGUAR XF VANAF

â‚Ź 49.900*

HOW ALIVE ARE YOU? Min./max. gecombineerd verbruik : 4,9- 11,6 l/100km. CO2-uitstoot resp.129-270 g/km. Vanafprijs is incl. BPM en BTW en excl. kosten rijklaarmaken. Zie voor kosten en voorwaarden www.jaguar.nl. Wijzigingen voorbehouden.


Mgmtscope