Erstes_Leipziger_Personalforum_Personalentwicklung

Ganzheitliche Personalentwicklung

1. Leipziger Personalforum Halle FY08

Manuel Seyffert Manager Learning & Development, Dell Germany

Das Geschäft von Dell: IT-LÜsungen

Netzwerkprodukte

Rechenzentrum Server & Storage

Software and Peripherals

Advanced Displays Client-Produkte

2

Kunden

Global Segment 120 Konzerne zzgl.

Tochtergesellschaften

Relational Business

Large Corporate Accounts 320 Konzerne zzgl.

Tochtergesellschaften

GS

LCA

Konzerne >3500 Mitarbeiter

Preferred Account Divison

Home/Small Business

PAD

c bli Pu

Unternehmen >200 Mitarbeiter

20.000 BundesLandesKommunalstellen

Home/Small 3

Die Dell Halle GmbH Die Ansiedlung in Halle und die Geschichte Ihres Erfolgs ‌ Announcement: 2. 5. 2005 Start der ersten Mitarbeiter ins Training: 14. 7. 2005 Aufnahme des operativen Betriebes (Vertrieb und technischer Support) mit ca. 100 Mitarbeitern: 1. 9. 2005 Mitarbeiter Ende 2005: ca. 300 Mitarbeiter heute: 630 (3 Vertriebssegmente, 3 SupportSegmente, Stabsfunktionen) Zielstellung: ~ 1500 MA in 2010

4

Fragestellungen Welche Trends zur Gewinnung und nachhaltigen Bindung von Auszubildenden, Nachwuchs-, Fach- und Führungskräften sind absehbar?

Wie sieht die Zukunft für Personalentscheider aus?

Welche Anforderungen kommen in den nächsten Jahren auf die Personaler in den Unternehmen zu?

Was werden die künftigen erfolgskritischen Faktoren der betrieblichen Personalarbeit sein?

5

Ausgangspunkte ‌ Dynamisierung

Globalisierung

Alterspyramide

6

Es ist Wettbewerb! Die Fragen … und die Antworten?

•

Warum entscheiden sich Menschen für ein Unternehmen?

•

Warum bringen sich Menschen engagiert in „ihr“ Unternehmen ein?

•

Warum entwickeln sie sich bewusst, zielgerichtet und im beiderseitigen Interesse?

•

Warum bleiben Sie im Unternehmen?

Vergütung

Entwicklungsmöglichkeiten

Unternehmenskultur

7

Es ist Wettbewerb! Der Auftrag für den HR´ler …

Vergütung

„Stelle ein Vergütungssystem zur Verfügung – marktgerecht, um die richtigen Mitarbeiter gewinnen zu können. Leistungsgerecht, um profitabel arbeiten zu Performance Management können. So fair dass klar wird, dass sich Leistung wirklich lohnt. Attraktiv, um die Besten (Innovationsträger, Potenzialträger, High-Performer) binden zu können. “

Entwicklungsmöglichkeiten

„Stelle ein Personalentwicklungssystem zur Verfügung – zukunftsgerecht, um aus der Unternehmung selbst heraus die künftigen Fach- und Führungskräfte zu entwickeln.

Management Bedarfsgerecht Talent – um die Richtigen für uns selbst, nicht für den Wettbewerb auszubilden. Attraktiv – um als TopArbeitgeber wiederum die Besten anzuziehen.“

Unternehmenskultur

„Entwickle die Unternehmenskultur. Leistungsorientierung muss Spaß machen. Unser Arbeitsklima muss Culture Development sprichwörtlich sein – weil es Leistung beflügelt und wiederum anziehend auf die Besten wirkt.“

8

Vom Auftrag zum System ‌ die HR-Matrix HR Spezialdisziplinen

HR Arbeitsfelder

Talent Management

Personalentwicklung

Recruiting

Compensation & Benefits

Performance Management

Culture Development

9

Die Verknßpfung im System ‌ HR Spezialdisziplinen

HR Arbeitsfelder

Unternehmenskompetenzmodell

10

Unternehmenskompetenzmodell Kompetenz des Unternehmens

Markt

Kompetenz der Mitarbeiter

Formulieren Verhaltenserwartungen an Mitarbeiter & Führungskräfte, die zusätzlich zur Leistung im Job die Umsetzung der Unternehmensphilosophie (Führungsstil, Kooperationsverhalten, Verhalten gegenüber Kunden, ethical business behaviour, Repräsentation des Unternehmens nach außen etc…) im Arbeitsalltag einfordern. Diese Kompetenzen gelten unternehmensweit und für jeden Mitarbeiter.

Produkte Know How

Übergreifende Kompetenzen (Führung, Sozialkompetenzen)

Technologie Kunden Strategie

Funktionale Kompetenzen

Philosophie …

Formulieren jobspezifische Kompetenzen, die die Voraussetzung zur Erfüllung der Leistungserwartungen sind. Diese beinhalten die MarktKompetenz und das know-how des Unternehmens, heruntergebrochen auf spezifische Bereiche und einzelne Jobs.

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Dell - Unternehmenskompetenzmodell

Set Business Direction

Align & Motivate Others

Customer Focus Business Acumen Financial Acumen Strategic Agility

Motivating Others Building Effective Teams Developing Direct Reports Hiring & Staffing

Deliver Results The Right Way Drive for Results Dealing with Ambiguity Intellectual Horsepower Command Skills Integrity and Trust

HR Functional / Technical Skills

12

Unternehmenskompetenzmodell – 4 stages Leading Through Vision Leading Through Others

Contributing Independently

Learning the Basics

13

4 stages - Beispiele Interpersonal Skills

Stage 1

Stage 2

Stage 3

Stage 4

Learning the Basics

Contributing Independently

Contributing Through Others

Leading Through Vision

Has open & approachable demeanor

Understands other’s perspective & concerns

Understands one’s impact on others

Is available & approachable to employees at all levels

Is honest, trustworthy, respectful & sincere

Respects differences in style & background

Maintains constructive interactions with difficult individuals or groups

Maintains physical presence in the company

Establishes rapport & makes time for others Follows through on commitments

Is appropriate & constructive in use of humor Asks for opinions & input

Adjusts interaction style to situation or audience

Initiates interactions

Helps others see distinctions between personal & business issues

Seeks new relationships

Helps others resolve conflict

Expresses disagreement in a respectful & constructive way

Builds network of internal relationships & resources

Challenges inappropriate behavior

Is appropriate in personal disclosure

Addresses & resolves conflicts in open, straightforward manner

Engages network of relationships & resources within business unit & across the organization

Accommodates similarities & differences in culture & background Builds constructive relationships

Assesses interpersonal cues Separates personal & business issues

Engages others directly

Models & reinforces appropriate interpersonal behaviors Promotes a positive code of interpersonal conduct Continuously expands network of external & internal relationships (in business unit & across organization) Identifies & eliminates barriers to effective interaction

Works effectively in groups & one-on-one

14

Unternehmenskompetenzmodell – 4 stages Job-Description Auswahlinstrumente Leistungsbeurteilung Weiterbildungsplanung Bildungscontrolling Potenzialanalysen Individuelle Karriereplanung Karrierepfade Ausformulierte Unternehmensphilosophie Messkriterien fßr Mitarbeiterbefragungen To be continued ‌

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Vom Einzelfall zur strategischen Planung

Im Mitarbeiterentwicklungsgespräch werden Selbst- und Fremdbild hinsichtlich der relevanten Kompetenzen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter abgeglichen, mit den Karrierezielen und –ansprüchen des Mitarbeiters in Bezug gesetzt, mögliche Entwicklungsmaßnahmen skizziert …

Dokumentation!

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Vom Einzelfall zur strategischen Planung Erst die unternehmensweite Kompetenz-Bewertung ist die Grundlage für:

Competencies vs. MDS-Line Germany 300

Personalentwicklungsstrategie (Initiativen, Focus Areas) Bewertung und Verstehen aktueller kultureller Phänomene (Die Menge der KompetenzAusprägungen und die verfügbaren Kompensationsmöglichkeiten prägt die Unternehmenskultur und bereichsspezifische Subkulturen)

200 150 100

Trainingsplanung/ Trainingskatalog (von der Einzelfallbetrachtung zur Mengenplanung – zurück zur individuellen Trainingsplanung)

50

I& T

C S

IH

D W A

DF R

HS

R D D

T BE

M

SA

FA

BA

0 C F

weighted values vs. MDS

250

Competencies

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Bildungsplanung vs. individuelle Roadmap Aufgrund der vorhandenen Kompetenzbewertung sind mรถglich: Set Business Direction

Align & Motivate Others

Deliver Results the right way

CF

BA

FA

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BET

DDR

HS

DFR

DWA

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CS

I&T

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2

Individuelle Trainingsplanung

Priorisierung der Personalentwicklung

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Focus Areas f端r die Trainingsplanung

Set Business Direction

Align & Motivate Others

Deliver Results the right way

CF

BA

FA

SA

M

BET

DDR

HS

DFR

DWA

IH

CS

I&T

2

5

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14

2

13

12

9

4

7

1

12

2

x

x

Communicating Effectively with direct reports

x

x

x

Strategic Agility@Dell Command Skills for Managers

x

Answer First

x

Maximising Team Performance

x

x

Coaching/ Feedback

Finance for Non-Financials

x

x x

x

19

Talent Management Process

Competencies vs. MDS-Line Germany 300

200

C&B Entscheidungen Recruiting Aktivit채ten Personalentwicklungsstrategie Kulturentwicklungsprojekte

150 100 50

Performance Management Process

CS

I& T

A

Competencies

IH

D W

H S

DF R

T

R DD

M

BE

FA

SA

BA

0 C F

weighted values vs. MDS

250

Business - Strategie

Verkn체pfung der Instrumente

20

Konsequenz f체r HR

Welche Trends zur Gewinnung und nachhaltigen Bindung von Auszubildenden, Nachwuchs-, Fach- und F체hrungskr채ften sind absehbar?

Arbeitgeber-Branding C&B-benchmarked INTERNAL SOURCING

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Konsequenz für HR

Welche Anforderungen kommen in den nächsten Jahren auf die Personaler in den Unternehmen zu?

Klavier lernen – und dafür vom Staubwischen trennen …

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Konsequenz für HR

Was werden die künftigen erfolgskritischen Faktoren der betrieblichen Personalarbeit sein?

Ganzheitlichkeit – Sourcing, Development und Retention Integration der Personal- und Führungsinstrumente Kultur- und Leistungsorientierung vereinbaren Unternehmen mit diesen Vorteilen auf dem Arbeitsmarkt positionieren.

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Konsequenz für HR Learning & Development Roadmap FY08 Week

HR Process Quality Perf. Planning

12.-16.2.

19.-24.2.

26.2.-2.3.

5.-9.3.

12.-16.3.

19.-23.3.

26.-30.3.

2.-6.4.

9.-13.4.

16.-20.4.

23.-27.4.

30.4.-4.5.

7.-11.5.

14.-18.5.

21.-25.5.

28.5.-1.6.

4.-8.6.

11.-15.6.

18.-22.6.

25.-29.6.

2.-6.7.

9.-13.7.

16.-20.7.

23.-27.7.

30.7.-3.8.

6.-10.8.

13.-17.8.

20.-24.8.

27.-31.8.

3.-7.9.

10.-14.9.

17.-21.9.

24.-28.9.

1.-5.10.

8.-12.10.

15.-19.10.

22.-26.10.

29.10.-2.11.

5.-9.11.

12.-16.11.

19.-23.11.

26.-30.11.

3.-7.12.

10.-14.12.

17.-21.12.

24.-28.12.

31.12.-4.1.

7.-11.1.

14.-18.1.

21.-25.1.

28.1.-1.2.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Personnel Development OHRP

Reviews FY07

Induction Training

Functional Skills Training

Induction Training

Coaching Process

Organizational Development Internal Pipeline

Skill Development

Management Development

open

manager

Tell Dell

other

quarterly assessment People-Manager AC discussed actions:

call potentials to grow Planning FY08

side-by-sides Induction Training

trainings

preparation

onlines

communication

Development Center individual

briefing IDP´s FY08

Induction Training

Budget

development

training

training

actions

catalogue

catalogue

Leadership Imperative

Tell Dell Q2 FY08

preparation communication

Induction Training

preparation

briefing Audit & Analysis,

quarterly assessment

communication

discussed actions:

Questionnary

OHRP

briefing

Training Planning

side-by-sides Induction Training

Induction Training preparation communication briefing Induction Training MYR FY08 ongoing reporting

Induction Training

payout communication

Induction Training

Training Roadmap EMEA Sales Effectiveness, CCO, LD4S, Solution Group ...

5.-9.2

IDP´s

trainings

Analysis

onlines

Budget Leadership Imperative Communicate results Actions

Debriefing quarterly assessment Learning discussed actions: side-by-sides

Needs People-Manager AC

Analysis

trainings

Budget

onlines

Planning FY09 Development Center individual development actions

Tell Dell Q4 FY08 preparation communication briefing

Induction Training

quarterly assessment

Questionnary

discussed actions:

Analysis

side-by-sides Induction Training

trainings onlines

Budget Communicate results Actions

preparation communication briefing

EOY FY08

Induction Training Debriefing

24

Konsequenz für HR

Wie sieht die Zukunft für Personalentscheider aus?

HR ist strategischer Management Part und Business Partner Administration/ Dokumentation: outsourced/self-service HR´ler sind Projektmanager!

Herausfordernd ☺

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