Erstes_Leipziger_Personalforum_Demografische-Entwicklung-und-Personalbeschaffungstrends

Demografische Entwicklung und Personalbeschaffungstrends Hans-J端rgen Poege Katja Teichert 02.02.2007

Zu den Personen Katja Teichert

Hans-Jürgen Poege

geb. am 06.01.1954 in Leipzig verheiratet, zwei Kinder Studium zum Dipl.-Ing. Automatisierungstechnik an der HTWK Leipzig

1977-1995 Karriere im Bereich Entwicklung bei einem mittelständischen Maschinenbauer bis zum Geschäftsführer Seit 1995 Niederlassungsleiter der DIS AG in Leipzig sowie Ausbau der Niederlassungen Leipzig, Chemnitz und Jena

Seite 2

geb. am 23.06.1964 in Hamburg ledig, ein Kind Ausbildung zur Industriekauffrau und berufsbegleitendes Studium der Sozialökonomie an der HWP Hamburg 1990-1999 Tätigkeiten in einer internationalen Personalberatung und im Firmenkundenvertrieb eines Telekommunikations-Konzern bis zur Vertriebsleiterin

Seit 1999 Niederlassungsleiterin der DIS AG, Geschäftsbereich IT in Leipzig sowie Ausbau der Niederlassung Jena 1. Leipziger Personalforum 02.02.2007

Fakten zur Demografischen Entwicklung in Sachsen

Rückgang der Bevölkerung bis 2010 wird ein Rückgang der Bevölkerung um ca. 4 % und bis 2020 um ca. 11 % prognostiziert (Basisjahr 2005)

Î Rückgang der Berufseinsteiger bis 2010 wird ein Rückgang der Berufseinsteiger (16-25 Jährige) um ca. 28 % und bis 2020 um ca. 44 % erwartet (Basisjahr 2005)

Alterung der Gesellschaft das Durchschnittsalter in Sachsen wird von 44,9 Jahren (2005) auf 46,6 Jahre im Jahr 2010 und auf 48,8 Jahre im Jahr 2020 ansteigen

Î Rückgang der Erwerbsfähigen bis 2010 wird der Anteil der Erwerbsfähigen (15-65 Jährige) um ca. 9% und bis 2020 um ca. 20 % sinken (Basisjahr 2005) Quelle: Statistisches Landesamt Sachsen

Seite 3

1. Leipziger Personalforum 02.02.2007

Ver채nderung der betrieblichen Alterststrukturen

Quelle: B. Dworschak, Fraunhofer IAO, IAT Universit채t Stuttgart Seite 4

1. Leipziger Personalforum 02.02.2007

Demographie: Wahrnehmung - Umsetzung

Studie im Auftrag von:

Durchgef端hrt von:

Thematik: Aktuelle Haltung der Unternehmen, Erwerbspersonen und Berufseinsteiger zur demografischen Entwicklung in Deutschland, 2006 Seite 5

1. Leipziger Personalforum 02.02.2007

I. Unternehmen

27.03.06

6

„Welche dieser Faktoren werden in den nächsten fünf bis zehn Jahren für Ihr Unternehmen an Bedeutung gewinnen, unverändert bleiben oder verlieren, wenn es darum geht, am Markt erfolgreich zu sein?“ ¾ Hochqualifizierte Mitarbeiter sind auch und gerade für die künftige unternehmerische Entwicklung von größter

Bedeutung. Besondere Bedeutung gewinnt das Change-Management. Schlüsselfaktoren der Zukunft stehen in unmittelbarem Zusammenhang mit dem „Humankapital“.

Personal: der Treiber für die Marktführerschaft. in % der befragten Unternehmen wird an Bedeutung gewinnen

100%

+

40% 46

47

1

1

1

2

49

3

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Unternehmensbefragung

59

53

20%

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27.03.06

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43

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38

38

36

30

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-

80%

60%

=

wird an Bedeutung verlieren

39

46

48

49

53

hm

Bedeutung bleibt gleich

56

61

62

64

70

53

fehlend zu Hundert: k. A.

7

„Was sind Ihrer Ansicht nach die größten gesellschaftlichen Probleme, mit denen Deutschland in den nächsten fünf bis zehn Jahren umgehen muss?“ ¾ Die Finanzierung der sozialen Sicherungssysteme ist DAS gesellschaftliche Problem der Zukunft. Die

weiterreichenden Folgen des demografischen Wandels werden von den Unternehmen als relevantes gesellschaftliches Problem offenbar unterschätzt.

90

Finanzierung d. soz. Sicherungssysteme 82

Arbeitslosigkeit 66

der demographische Wandel 57

intern. Konkurrenzfähigkeit d. dt. Bildungssystems Globalisierung d. Wirtschaft

39

Problem erkannt – Gefahr nicht gebannt

23

Terrorismus 0%

27.03.06

Saldo der Aussagen: „(sehr) großes Problem“ minus „geringes/kein Problem“ in %

25

Klimawandel

-

- Mehrfachnennungen -

30

EU-Osterweiterung

20%

40%

60%

80%

100%

+

Unternehmensbefragung

8

„Welche Auswirkungen wird der demografische Wandel Ihrer Ansicht nach auf Ihr Unternehmen haben ?“ ¾ Demografie - das unterschätzte Problem:

Jeder vierte Unternehmer erwartet für sein Unternehmen keine oder nur geringfügige Konsequenzen des demografischen Wandels. Perspektive der Unternehmen ist vor allem auf Mangelverwaltung gerichtet, nicht auf proaktive und präventive Maßnahmen z.B. der Nachwuchsförderung. Ein mentaler Wandel zeichnet sich damit noch nicht ab. keine/ geringe Auswirkungen

28

Mangel an Fach- und Führungskräften

23

Mangel an Nachwuchs

15

Überalterung/ mehr ältere MA

12

Veränderung d. Kundenbedürfnisse

11 9

Förderung v. älteren MA, flexible Arbeitszeitmodelle mehr Nachwuchsförderung

6

steigende Kosten

4

höherer Krankenstand, mangelnde Flexibilität/ Kreativität

4

Outsourcing/ Verlagerung ins Ausland

3

Erfahrungen gehen verloren

3

0%

27.03.06

- ungestützte Frage -

Unternehmensbefragung

Deutschland: Erkenntnisweltmeister Umsetzungsabsteiger

passiv klagen aktiv handeln

10%

20%

30%

9

„Inwieweit wirkt sich der demografische Wandel auf Organisationen und Unternehmen aus?

Der demografische Wandel führt zu…“ ¾ Die Mehrheit der Unternehmen ist der Ansicht, die Auswirkungen des demografischen Wandels in den Griff

zu bekommen: die „Wir-wissen-uns-schon-zu-helfen-Mentalität“. Nur wenige erkennen das Risiko des laufenden Demografie-Prozesses. neuen Arbeitsstrukturen & altersgem. Teams

60

zusätzl. Dienstleistungen & Produkten f. Senioren

60 55

Fachkräftemangel

52

mehr betriebl. Weiterbildung neuen Rekrutierungskanälen & -wegen

49

einer neuen Unternehmenskultur

48

Verlangsamung der Dynamik im Unternehmen

14

verringerter Produktivität d. Unternehmen

13

Verlängerung d. Produktzyklen

11

verringerter Leistungsfähigkeit d. Mitarbeiter

11

0% 27.03.06

Chance Umstellung Problem

20%

Unternehmensbefragung

40%

Top Two „stimme sehr stark zu/ stimme zu

60%

80% 10

„Für wie geeignet halten Sie folgende gesellschaftlich-politische Möglichkeiten, um der durch den demografischen Wandel bewirkten Verknappung an qualifizierten Arbeitskräften entgegen zu wirken und wie zufrieden sind Sie mit deren Umsetzung?“

¾ Bildungspolitik und eine verbesserte Infrastruktur für Kinderbetreuungsmöglichkeiten gelten als Schlüsselansätze, um einem Mangel an qualifizierten Arbeitskräften gesellschaftlich Generell herrscht große Unzufriedenheit in den Unternehmen mit der Politik.

entgegenzuwirken.

100 90 bessere Ausbildung an Schulen und Universitäten Anteile “sehr geeignet/geeignet” in %

Eignung der Maßnahmen

80 Stärkung und Förderung der Unternehmensweiterbildung mehr qualifizierte weibliche Arbeitskräfte durch mehr öffentliche Kinderbetreuung

70 60

Aktivitätslücke

stärkere Kopplung der Rentenhöhe an Einzahlungen

50

attraktivere Hochschulen für Ausländer Lockerung des Kündigungsschutzes

40 30

DemografieAktivitäten: wie ein weißes Blatt Papier

leichtere Einreise für ausländische Hochqualifizierte

gesetzliche Beschränkung des Vorruhestandes

20

Verlängerung der Lebensarbeitszeit

Handlungsbedarf

10 0 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Anteile “sehr zufrieden/zufrieden” in %

Zufriedenheit mit der politischen Umsetzung der Maßnahmen

27.03.06

Unternehmensbefragung

11

„Für wie geeignet halten Sie folgende betriebliche Möglichkeiten, um dem durch den demografischen Wandel bedingten Engpass an qualifizierten Arbeitskräften entgegen zu wirken?“ ¾ Spezifisches Engagement für die Generation 45+ ist kaum vorhanden. Das gesellschaftlich erkannte Problem

der fehlenden Kinderbetreuung wird von den Unternehmen nicht als innerbetriebliche Aufgabe anerkannt.

Noch versuchen die Unternehmen, sich mit „Allgemeinplätzen“ aus der Verantwortung zu stehlen. sehr geeignet 1

2

1,9

Denken in alten Strukturen 2

konsequente Weiterbildung aller GesundheitsBeschäftigter Förderung 3

4

5

2,1 2,5

2,5 2,7

2,8

3 3 stärkere für die Nutzung Beschäftigten mehr Beschäftigung variabler betriebl. von mehr Arbeitsformen 3,7 Kinder- Arbeitnehmern altersgerechte gärten ab 45 Arbeitsplätze erhöhte LeistungsProduktivität anreize Anstellung 4,3 zur von Verlängerung ausländischen höhere der Lebens- qualifizierten Einstiegsarbeitszeit Arbeitskräften Gehälter Verlagerung ins Ausland

völlig ungeeignet 6

27.03.06

Unternehmensbefragung

12

„Was müsste man konkret an den Arbeitsplätzen verändern, damit in Ihrem Unternehmen ältere Arbeitnehmer länger beschäftigt bleiben könnten ?“ ¾ Über ein Drittel der Unternehmen sieht keinen Handlungsbedarf, Arbeitsplätze auf etwaige besondere

Bedürfnisse älterer Arbeitnehmer zuzuschneiden. Demografie als „das-packen-wir-später-an-Problem“. Die Gefahr ist wenig präsent. Motto: „betrifft mich aktuell nicht – interessiert mich aktuell nicht“. flexible Arbeitszeiten/ Arbeitszeitmodelle

13 10

altersgerechte/ ergonomische Arbeitsplätze spez. Hilfsmittel, weitere Automatisierung

- ungestützte Frage -

9

Veränderungen unmöglich

8

Weiterbildung, lebenslanges Lernen

8

Unternehmer: die „wird-schon-werdenMentalität“

7

Verringerung der Belastung 6

spez. angepasste Aufgaben für ältere Mitarbeiter 5

Gesundheitsförderung Mentalitätenwandel

2

Kooperation älterer & jüngerer Mitarbeiter

2

Lockerung d. Kündigungsschutzes

2

variable Vergütung

2 37

nichts 0%

27.03.06

10%

Unternehmensbefragung

20%

30%

40%

13

„Wenn Sie ganz allgemein die jüngeren mit den älteren Arbeitnehmern ab 45 Jahren vergleichen, wie würden Sie deren Fähigkeiten und Eigenschaften einordnen?“ ¾ Die Vorteile älterer Beschäftigter gegenüber den Fähigkeiten jüngerer Beschäftigter überwiegen deutlich in der Wahrnehmung der Unternehmer. Defizite werden bei Faktoren wie Mobilität, Flexibilität, Kreativität und Lernbereitschaft angeführt. Jüngere Beschäftigte haben ein „Kopfnoten“-Problem, ältere Beschäftigte repräsentieren die wichtigsten Image-Faktoren. „trifft voll und ganz zu“

1

die „Werte“-Generation2

erfahren

3 die „Anpack“-Generation

1,5

3,7

loyal

1,8

verantwortungsbewusst

3,0

1,7

gewissenhaft

1,8

qualifiziert

1,9

2,9 2,7

belastbar

2,4

kreativ

nur der GENERATIONEN-MIX ist erfolgreich

2,2

2,8

2,5 2,4 2,5 2,9

2,4

gesund schnelle Auffassungsgabe 2,2

2,4

2,7

2,4

2,7

2,4 3,1

2,3

mobil selbstbewusst

jüngere Beschäftigte (Ø) ältere Beschäftigte (Ø)

2,6 2,5

produktiv

„trifft überhaupt nicht zu“

2,9 1,9

teamorientiert flexibel

…6

2,9

kompetent

motiviert

4

2,2 2,2

lernbereit

27.03.06

Unternehmensbefragung

2,8

14

„Welche der folgenden Maßnahmen des Personalmanagements nutzt Ihr Unternehmen bereits, um den demografischen Wandel zu bewältigen?“ ¾ Gezielte Maßnahmen des Personalmanagements für Arbeitnehmer 45+ spielen keine Rolle. Age Management

trägt die rote Laterne im Personalmanagement. Generell sind Maßnahmen des Personalmanagements vor allem für Großunternehmen ein Thema.

83

Wissenstransfer

79

flexible Arbeitszeitmodelle Mitarbeiterbefragung

58

präventive Gesundheitsförderung

58

49

Mentoring

44

Besetzung v. Positionen m. Zeitarbeitern

37

abw echslungsreiche Arbeit

22

Weiterbildung gezielt ab 45

0%

9

-4

-5

14

-5

14 16

Keine Neuorientierung des PersonalManagements

40%

60%

in % aller befragten Unternehmen

Unternehmensbefragung

7

-3

11

-4 -1 -2

20%

10

-7

16

Age Management f. alle Altersgruppen

3

-3

56

Raum für indiv. Entw icklung

27.03.06

-1

4 4

80% 100-250 MA b

501+ MA bbbb

15

„Wenn Sie das Rekrutierungsverhalten Ihres Unternehmens bei Fach- und Führungskräften in den letzten Jahren betrachten, wie groß war da die Bereitschaft, Bewerber über 45 Jahren einzustellen/ wie wird das in den nächsten fünf bis zehn Jahren sein?“ ¾ Die Bereitschaft, Mitarbeiter über 45 Jahre einzustellen, wird sich nach heutiger Erkenntnis kaum erhöhen.

Damit wird die Bereitschaft den Erfordernissen nicht gerecht. Notwendig ist ein unternehmerischer Mentalitätswandel.

8 sehr groß

7

Noch kein Mentalitätswandel in Sicht

30 37 36 34

wie wird die Bereitschaft sein

14 11

wie war die Bereitschaft

6 6 4 sehr niedrig

2

0%

Unternehmensbefragung

40%

16

2-9 2005

27.03.06

20%

II. Erwerbspersonen

27.03.06

17

„Es geht um den demografischen Wandel in Deutschland, also die Alterung der Gesellschaft. Haben Sie davon schon gehört oder darüber gelesen?“ ¾

Nur jede zweite Erwerbsperson ist über das Thema „demografischer Wandel“ informiert. Es existiert eine Informationslücke: Die Kommunikation ist von Null an notwendig. Ältere sind deutlich besser informiert als Jüngere.

14%

22%

sehr gut informiert

eher gut informiert

eher schlecht informiert 37%

27%

18-35-Jährige

45+ 12%

26%

gar nicht informiert/ weder gehört noch gelesen/ k. A.

16%

34%

20%

24% 40%

28%

27.03.06

Erwerbspersonen

18

„Was sind Ihrer Meinung nach derzeit die Haupthinderungsgründe in den Unternehmen, Personen ab 45 Jahren einzustellen?“ ¾

Hinderungsgründe für die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer sind vor allem Krankheitsanfälligkeit und hohe Lohn- und Gehaltskosten - das Lohngefälle zwischen Alt und Jung stellt sich als zentrales Hindernis dar, gerade auch aus Sicht der Älteren. Das Prinzip: immer älter – immer mehr „hat ausgedient“

39

Krankheit/ Krankheitsanfälligkeit 27

höhere Gehaltskosten/ Kosten

3 2

-3

16

zu alt geringere Belastbarkeit

9

Kündigungsschutz

9

mangelnde Mobilität

0 0 -3

- ungestützte Frage -

6

mangelnde/ veraltete Qualifikation

5

Vorurteil: Krankheitsanfälligkeit

5

Zeit bis Ruhestand zu kurz

5

familiäre Verpflichtungen

-1 -2

2 2 -1

-2

10%

20%

30%

Erwerbspersonen

40%

3 3

-1

4 0%

3 -1

7

geringere Leistungsfähigkeit

27.03.06

2

-5

17

mangelnde Flexibilität

-5

18-35-Jährige

3

45+

19

„Was würden sie tun, um Ihren Arbeitsplatz zu sichern bzw. einen neuen Arbeitsplatz zu erhalten?“ ¾ Hohe persönliche Bereitschaft zu verschiedenen Maßnahmen, um den Arbeitsplatz zu erhalten. Fast alle

Arbeitnehmer würden Fort- und Weiterbildungen wahrnehmen. Lohneinbußen und Mobilität werden nur ungern in Kauf genommen. Auch bei den Erwerbspersonen ist ein Mentalitätswandel nötig.

Mich durch betriebliche Angebote innerhalb des Unternehmens weiterbilden

99

Innerhalb des Unternehmens in einem völlig anderen Arbeitsbereich arbeiten

89

Mich selbst außerhalb des Unternehmens weiterbilden

88

Mehrarbeit ohne (Lohn-)Ausgleich

55

Unter meiner Qualifikation mit niedrigerem Lohn arbeiten

50

Halbtags mit entsprechendem Gehalt arbeiten

27.03.06

-5

3

-8

Im Gleichschritt in das Dilemma – Auch Arbeitnehmer denken in alten Strukturen

45

Meinen Wohnsitz wechseln

3

0

-2

20%

40%

Erwerbspersonen

4

-11

7

-1

34

0%

0

0

58

Geringeres Gehalt in Kauf nehmen

Top-Two: ja, mit Sicherheit; eher ja

-2

60%

80%

100%

Arbeiter

1

Angestellte

20

„Wann haben Sie sich das letzte Mal beruflich weiter- bzw. fortgebildet, also einen Kurs, ein Seminar o. ä. besucht?“ ¾ Obwohl

eine große Bereitschaft zur Fort- und Weiterbildung besteht, wird sie von vielen selten wahrgenommen.

28

vor 3 Monaten

14

vor einem halben Jahr

16

vor einem Jahr

ist länger her

35

7

noch nie

0%

27.03.06

10%

20%

Erwerbspersonen

30%

40%

21

III. Berufseinsteiger

27.03.06

22

„Wie stark wünschen Sie sich von Ihrem künftigen Erwerbsleben folgende Dinge und wie hoch schätzen Sie die Wahrscheinlichkeit ein, mit der diese Dinge eintreten werden?“ ¾ Deutliche Diskrepanz zwischen Wunschvorstellungen und Erwartungen an den Beruf. Resignation oder

Realitätssinn?

Studierende

91

Sicherheit des Arbeitsplatzes

21

gutes Gehalt/ guter Lohn

81

Tätigkeit mit Aufstiegschancen

80

regelmäßige Weiterbildung

78

Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Auszubildende

29

90

27

40

84

40

76

Wünsche

66

71

19

46

Tätigkeit am Familienwohnsitz

35

einen Arbeitgeber fürs Leben

34

38,5- Stunden-Woche

64

13

12

realistische Erwartungen

Große Wünsche – Bittere Realität

30

18

10

31

16

möglichst früher Beginn d. Ruhestandes

56

24

24

67

72

33 11

36

Tätigkeit im Ausland

60

35 4

100

98

23

50

6

0

%

50

100

Top Two "sehr wichtig/wichtig" bzw. „wünsche ich mir (sehr)“

27.03.06

Berufseinsteiger

23

„Welche Auswirkungen wird der demografische Wandel in Deutschland auf Sie persönlich haben ?“ ¾ Knapp ein Viertel hat sich noch keine Gedanken über mögliche Auswirkungen des demografischen Wandels

auf die persönliche Lage gemacht - Deutliche Informationslücke bei den Berufseinsteigern.

35

längere Lebensarbeitszeit

31

geringere bzw. keine Rente/ schlechtere soziale Absicherung

18

verstärkte private Vorsorge

14

höhere Sozialabgaben

8

großer Einfluss auf die persönliche Lage (unspezifisch) bessere Chancen auf dem Arbeitsmarkt

6

kaum/ kein Einfluss

6 5

Überalterung der Gesellschaft

4

erhöhte Arbeitslosigkeit

2

prekäre Entwicklung für Familien optimistischer Blick auf die Zukunft

1 23

weiß nicht

0%

27.03.06

10%

Berufseinsteiger

20%

30%

40%

24

„Was würden sie tun, um Ihren Arbeitsplatz zu sichern?“ ¾ Lohneinbußen und unterqualifizierte Tätigkeiten werden nur ungern in Kauf genommen.

100

Mich selbst außerhalb des Unternehmens weiterbilden

88 98 99

Mich durch betriebliche Angebote innerhalb des Unternehmens weiterbilden

96 93

Flexible Arbeitszeiten in Kauf nehmen

89

Meinen Wohnsitz wechseln

76 81

Eine Auslandstätigkeit aufnehmen

61 79

Innerhalb des Unternehmens in einem völlig anderen Arbeitsbereich arbeiten

84 65

Mehrarbeit ohne (Lohn-) Ausgleich

37 56

Geringeres Gehalt in Kauf nehmen

46 37 39

Unter meiner Qualifikation mit niedrigerem Lohn arbeiten

0%

27.03.06

20%

Berufseinsteiger

40%

Studierende Auszubildende

Top-Two: ja, mit Sicherheit; eher ja

60%

80%

100%

25

IV. Summary

27.03.06

26

Unternehmen ¾

Der demografische Wandel wird unterschätzt ¾

¾

zwar wird der DW als wichtiges gesellschaftliches Problem eingeschätzt, aber: mangelndes Problembewusstsein und mangelnde konkrete Umsetzungen und Strukturen im eigenen Unternehmen die Problematik des demografischen Wandels wird bislang nur passiv wahrgenommen, aber noch nicht aktiv angegangen

Image der Mitarbeiter 45+ vor allem bei klassischen „Tugenden“ besser als bei Jüngeren

Vorteile vor allem bei Erfahrung, Kompetenz, Loyalität und Qualifikation, allerdings sind die positiven Bewertungen nicht handlungsleitend für das Einstellungsverhalten

Defizite bei der Gesundheit, Mobilität, Flexibilität, Lernbereitschaft

Ein Mentalitätswandel bei den Unternehmern ist nötig

obwohl das Humankapital für die künftige Entwicklung der Unternehmen als zunehmend wichtig erkannt wird, ist die konkrete Bereitschaft, Mitarbeiter 45+ zu beschäftigen, unzureichend das ideale Unternehmen ist aus Sicht der Unternehmen deutlich jünger als es der Alterspyramide entspräche

27.03.06

¾

Zentrale Forderungen an die Politik sind der Ausbau der Kinderbetreuung und Bildungspolitik

aber: Bereitschaft der Unternehmen, selbst Kinderbetreuung anzubieten, ist nur unzureichend ausgeprägt

27

Erwerbspersonen / Berufseinsteiger ¾

¾

Informationsdefizit beim Thema demografischer Wandel

auch aus Sicht der Erwerbspersonen ist der demografische Wandel nicht das dominante, aber immerhin ein wichtiges Problem

aber: nur jeder Zweite ist über den demografischen Wandel informiert

¾

Geringe Bereitschaft zu Lohnverzicht, hohe Bereitschaft zur Weiterbildung

zwar wird als wichtiger Hinderungsgrund für die Einstellung älterer Arbeitnehmer das hohe Lohngefälle zwischen Alt und Jung erkannt, dennoch ¾ nur geringe Bereitschaft zu Lohnverzicht und höherer Mobilität allerdings: hohe Bereitschaft zur Weiterbildung, allerdings spricht die Weiterbildungsfrequenz eine weniger engagierte Sprache

27.03.06

Realistische und frustrierte Berufseinsteiger

es existiert eine deutliche Kluft zwischen Wünschen und tatsächlichen Erwartungen an das Erwerbsleben. Nur jeder Zweite erwartet, ausbildungsnah berufstätig sein zu können

lebenslanges Lernen wird als wichtig angesehen

auch hier: geringe Bereitschaft zu Lohnverzicht und höherer Mobilität, besonders bei den Auszubildenden

Große Unsicherheit

nur jeder Fünfte erwartet, einen sicheren Arbeitsplatz zu finden und „gut“ entlohnt zu werden

die Chancen einer Arbeitkräfteverknappung durch den DW werden kaum erkannt 28

Personalbeschaffungstrends oder – willkommen im Krieg um unsere Talente!

Seite 29

1. Leipziger Personalforum 02.02.2007

I. Situationsbeschreibung

Seite 30

1. Leipziger Personalforum 02.02.2007

Situationsbeschreibung These: Die Arbeitslosenzahlen sinken leicht – die Rekrutierung geeigneter Mitarbeiter wird immer schwieriger.

Es ist eine Zweiteilung des Marktes zu beobachten in a) Gut ausgebildete, qualifizierte Arbeitnehmer, jung bis mittelalt b) Un- und angelernte Arbeitnehmer, Langzeitarbeitlose und Ă„ltere, die kaum zu vermitteln sind

Seite 31

1. Leipziger Personalforum 02.02.2007

Situationsbeschreibung Wandel zur Wissens- und Informationsgesellschaft

Stärkung und Profilierung der regionalen, zukunftsfähigen „Branchen“ Sieben Zukunftsbranchen:

• Banken-/ Versicherungsbereich • Metallerzeuger und –bauer • Textil- und Bekleidungshersteller • Bauberufe • Lager- und Verkehrsberufe • Öffentlicher Sektor

• Einfache technische/ • kaufm. Dienste • Leitende Verwaltung

• Informationstechnologie • Gesundheitswesen • Luft- und Raumfahrtindustrie • Logistik- u. Transportwesen • Nachrichtenübermittlung • Elektrotechnik • Unternehmensnahe DL u. Beratungen

Hohe Dynamik in den Berufsgruppen /Abnahme der qualifizierten Fachkräfte Hohe Prognoseunsicherheit ab 2020 bei Demographie und Berufen v.a. regional Schrumpfender Absatzmarkt / Near-/Offshoring /Produktionsstättenverlagerung Seite 32

1. Leipziger Personalforum 02.02.2007

II. DIS AG = Expertise f端r moderne Personalbeschaffung

Seite 33

1. Leipziger Personalforum 02.02.2007

Organigramm des DIS AG Konzerns DIS AG DIS Consulting GmbH Finance

euro engineering AG

DIS AG, Austria

Industrie

encad GmbH

DIS Interim Management GmbH

Information Technology Office & Management

euro engineering AEROSPACE GMBH

Personal Innovation GmbH* CST-Gruppe* Clinasys LLC.* * Finanzbeteiligung

Seite 34

1. Leipziger Personalforum 02.02.2007

Expertise für moderne Personalbeschaffung Warum?

Das Bewerberpotenzial der DIS AG als spezialisierter Personaldienstleister entspricht dem bundesweiten Stellenmarkt für Fach- und Führungskräfte, weil - weit über 200 000 Bewerbungen jährlich bundesweit in allen Geschäftsbereichen - 40 000 geschaltete Stellenanzeigen in 2006 E-Recruiting Tool eMaRS als etabliertes Tool für DIS AG und Referenzkunden bundesweit

Durchführung großer Outsourcing-Projekte

Seite 35

Übernahme der Bewerberselektion im Rahmen großer Kundenprojekte mit z.Teil über 10.000 Bewerbungen je Projekt

1. Leipziger Personalforum 02.02.2007

III. Stellenmarktdaten

Seite 36

1. Leipziger Personalforum 02.02.2007

Betrachtungsgrundlage

Die Anzahl der Stellenanzeigen in Print-Medien hat sich seit 2001 um ø 15% bundesweit verringert

Die Print-Anzeigen bilden nicht den ganzen Markt ab. Aufgrund der Kosten werden sie vor allem für Top- und sehr geringe Qualifikationen sowie aus Imagegründen geschaltet und sind daher für unsere Analyse nicht aussagekräftig genug

Monster/Jobpilot ist mit weitem Abstand die Nr. 1 der Jobbörsen in Deutschland

Durch Anzeigen aus vielen verschiedenen Branchen hat Monster/Jobpilot einen generalistischen Anspruch

Î Monster/Jobpilot ist die repräsentative Online-Stellenbörse in Deutschland und somit Grundlage unserer Betrachtung Seite 37

1. Leipziger Personalforum 02.02.2007

Online-affine Kandidaten

Im Top-Segment und in den niedrigeren Qualifikationen kann die Print-Anzeige das geeignetes Medium sein (große Tageszeitungen bzw. regionale Ansprache in Lokalzeitungen) Im mittleren bis gehobenen Segment werden die Bewerber durch OnlineAnzeigen sehr gut erreicht Vorstand, Geschäftsführer

Top Executives

Direktoren, Abteilungsleiter

Leitende Angestellte

Mittleres Management Spezialisten (IT, Finance) Young Professionals

Angestellte

Onlineaffine Kandidaten

Angestellte mit Personal/Budgetverantwortung High Potentials Projekt Manager Referenten, Bürokräfte, Facharbeiter Quelle:

Arbeiter

Seite 38

Handwerker, Helfer

Jobpilot, 2003

1. Leipziger Personalforum 02.02.2007

Gesamtmarktvolumen – Monster/Jobpilot ohne Zeitarbeit Ohne Personal/Ingenieurdienstleister – 30.06.2006

90.000

83.810 75.210 66.250

60.000

50.920

41.640 36.550

30.000

32.270

67.390

68.600

Jahr 2006 37.620

40.720

Jahr 2005 Jahr 2004 Jahr 2003

28.640

27.530

30.110

III.Quartal

IV.Quartal

0 I.Quartal

II.Quartal

Î Das Anzeigenvolumen ist im Vergleich zu den Vorjahren deutlich gestiegen Quelle: Monster/Jobpilot, 2003 – 30.06.2006 Anzeigenschaltungen ohne Zeitarbeit Seite 39

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Anzeigenschaltungen des Marktes nach Branchen – Trends Trend über den Zeitraum I-II/2006

Top-Branche bundesweit ist die Datenverarbeitung

Auf Platz 2 etablieren sich die Banken und Finanzdienstleistungen

Die Branche Fahrzeugbau/Kfz-Zulieferer ist immer noch stark vertreten, hat ihren Spitzenplatz jedoch verloren

In den strukturschwachen Bundesländern ist die Unternehmensberatung die Top-Branche

Quelle: Jobpilot, Anzeigen des Marktes ohne Zeitarbeit I-II/2006

Seite 40

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Anzeigenschaltungen des Marktes nach Berufsfeldern je Bundesland (I-II/2006)

1.500 1.300 1.100 Technische Berufe IT/Telekommunikation Vertrieb/Verkauf Rechnungswesen/Finanzen/ Controlling/Banking Marketing/PR Consulting Naturwissensch.

Einkauf/Logistik/ Materialwirtschaft Medizinische Berufe

900 700 500 300

Baden-W.

Bayern

NRW

Hessen

Hamburg

Bremen

Berlin

Mecklbg.

Nieders.

Brandenb.

Rhld.-Pfalz

Saarld.

Sachsen

Sachs.-A.

Sl.-Holst.

Th端ringen

100 -100

Quelle: Monster/Jobpilot, Anzeigen des Marktes ohne Zeitarbeit, Zeitraum I-II/2006 Seite 41

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Anzeigenschaltungen des Marktes nach Berufsfeldern – Trends Trend über den Zeitraum I/2005-II/2006

Technische Berufe, IT/Telekommunikation, Vertrieb/Verkauf und Rechnungswesen/Controlling/Banking sind bundesweit die am häufigsten gewählten Berufsfelder

Unternehmen aus den neuen Bundesländern schalten mittlerweile ebenfalls in allen Berufsfeldern

Quelle: Monster/Jobpilot, Anzeigendes Marktes ohne Zeitarbeit 2005-II/2006

Seite 42

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IV. Bewerbermarkt

Seite 43

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Struktur der Arbeitslosigkeit

1 € Jobs 6% Bildungsmaßnahmen 2% BeschäftigungsMaßnahmen 1%

Arbeitslos gemeldete ohne Beschäftigung 91%

Arbeitslosenquote per 06/06: 10,5% Arbeitslosenzahl: 4,3 Mio. dav. ALG II Bezieher: 2,9 Mio.

Quelle: Bundesagentur für Arbeit Stand: 06/2006

Seite 44

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Bewerberzielgruppen Chancen/Risiken Berufseinsteiger - hohes Informationsdefizit in der Phase der Berufswahl Wechselwillige Arbeitnehmer - nur in einem kurzen Zeitfenster über „klassisches“ Personalmarketing erreichbar - Intelligente Ansprachen über Netzwerk-Portale effektiver (z.B. XING)

Arbeitslose - „klassische“ Bewerberansprache über Bundesagentur für Arbeit, Jobportale effektiv - Zeitfenster der Erreichbarkeit wird kürzer

Generation 50+ - Hohe Erfolgsquoten in der Vermittlung bei gut ausgebildeten Fachkräften ohne Vermittlungshemmnisse ( regionale Initiative JobFORMAT 50+ ) Frauen - Zielgruppengerechte Ansprache von Frauen bietet noch große Potenziale Seite 45

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Altersstruktur im Vergleich 2004-II/2006 100%

80%

2% 10%

30%

12%

12%

12%

4% 14%

2% 11% 14%

22% 24%

33%

32%

27%

12%

25%

28% 40%

60%

41%

>46

37%

40%

42%

41%

45% 43%

26-35

28%

25%

20%

28% 15%

12%

12%

2004

2005

2006

18%

36-46

40%

44%

k.A.

14%

16%

2005

2006

-25

21% 13%

0% Monster/Jobpilot

2004

eMaRS

2004

2005

2006

DIS AG

Î Die Zahl der jüngeren Bewerber und Mitarbeiter hat im Vergleich zum Vorjahr abgenommen, dies kann unterschiedliche Ursachen haben Î Ein Rückschluss auf den demografischen Wandel kann anhand des vorhandenen Zahlenmaterials noch nicht gezogen werden Quelle:Monster / Jobpilot, eMaRS bzw. DIS Base, 2004 -2006 Seite 46

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Geschlecht der Bewerber – Jobpilot vs. eMaRS 2004 – II/2006 100% 80%

31%

39%

43%

8%

8%

34%

32%

4%

32%

k.A

60%

w 40%

m

69% 61%

57%

58%

60%

64%

2005

2006

2004

2005

2006

20% 0% 2004

Monster/Jobpilot

eMaRS

Î Der Anteil weiblicher Bewerber bei Monster wächst stetig Quelle: Monster/Jobpilot, eMaRS, 2004-2006 Î In eMaRS sind die Zahlen stagnierend Seite 47

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IV. Summary und Handlungsempfehlungen

Seite 48

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Summary - Stellenmarkt DIS-Online-Stellenmarkt

Belebung des Marktes erkennbar durch stetigen Anstieg der Anzeigenschaltungen

Top-Branche (alte Bundesländer) ist die Datenverarbeitungsbranche

Top-Branche (neue Bundesländer) ist die Unternehmensberatung

Top-Berufsfelder: Technische Berufe, IT/Telekomm., Vertrieb und Rechnungswesen

Online-Anzeigen bundesweit

Klickraten der Anzeigen gehen weiter zurück

Anzeigenschaltungen bundesweit weiterhin steigend

Es gilt, sich in der Außendarstellung als Arbeitgeber unverwechselbar zu werden

Seite 49

1. Leipziger Personalforum 02.02.2007

Summary - Bewerbermarkt

Das Zeit- und Mengenfenster wechselwilliger und verfügbarer Kandidaten wird kürzer/enger

Nachfrage der Unternehmen nach Spezialisten steigt weiterhin leicht an

Arbeitgeber lernen, sich um Bewerber zu bewerben, Trend „Employer Branding“

Neben den klassischen Bewerber-Marketing-Werkzeugen ist das Netzwerkund Empfehlungsgeschäft unabdingbar

Seite 50

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Handlungsempfehlungen (ö.-r., staatlich )

Leichter Informationszugang für Berufseinsteiger in der Berufsorientierung durch regionale Internetportale, Vor-Ort-Veranstaltungen realisieren ( kammeralistische, städtische Trägerschaft, Wirtschaftsinitiativen o.ä. )

Regionale Branchennetzwerke zum Austausch von Rekrutierungserfahrungen, Entstehung von Spezialisten-Pools leben und fördern

Job-Rückkehrer-Programm landesseitig initiieren

Arbeits- und Einreisebeschränkungen für ausländische Spezialisten lockern

Seite 51

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Handlungsempfehlungen Arbeitgeber

Planmäßigkeit und Professionalität der betrieblichen Personalarbeit müssen besonders in kleineren Unternehmen verbessert werden

Noch mehr sächsische Unternehmen sollten selbst ausbilden

Ansprache und Förderung speziell älterer Fachkräfte und Frauen

Langfristige Mitarbeiterbindung durch strategische Personalentwicklung und betriebliche Altersvorsorge

Intensivere Nutzung von externen Fachkräften ( Zeitarbeit/Freiberufler )

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Handlungsempfehlungen Rekrutierung

Qualifikationen im mittleren Management besetzt man am effektivsten über Jobportale im Internet

Wiederholte Anzeigenschaltungen erzeugen nicht zwingend höhere Klickraten

Basis-Qualifikationen (Facharbeiter, Helfer ) und Top-Management-Positionen sollten durch Anzeigenschaltungen in Printmedien begleitet werden

Kontinuität im (Job-) Marktauftritt ist erforderlich, um eine Unverwechselbarkeit und eine Arbeitgeber-Marke zu schaffen

Netzwerkarbeit und strategische Empfehlungsaktivitäten fördern erfolgreiche Vermittlungen

Professionelle Personalrekrutierer mit regionaler Marktkenntnis nutzen

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Vielen Dank!

Katja Teichert

Niederlassungsleiterin

Hans-Jürgen Poege

Niederlassungsleiter

DIS AG Löhrstr. 2 04105 Leipzig Telefon: +49 (0)341-30571-0

Email: leipzig@dis-ag.com

Telefax: +49 (0)341-30571-11

http://www.dis-ag.com

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