Fambizz Post Februari 2021

FAMILIE, BEDRIJF & EIGENDOM

ACCOUNTANCY TOP 30 LiEF: Jaap Korteweg (De Vegetarische Slager)

4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

ABAB Accountants en Adviseurs Accon avm Alfa Accountants en Adviseurs Baker TillyUITGAVE VAN MEDIATIC / JAARGANG 8 - EDITIE 1 (FEBRUARI 2021) BDO Accountants & Adviseurs Countus accountants + adviseurs Crop accountants & adviseurs De Jong & Laan Deloitte DRV Accountants & Adviseurs EY ESJ Financial Engineering Flynth adviseurs en accountants Crowe Foederer Grant Thornton HLB Jan Accountants & Adviseurs Koenen en Co KPMG KroeseWevers Mazars MtH PKF Wallast PwC RSM Niehe Lancée Kooij Schipper Accountants Steens & Partners Van Oers Visser & Visser WVDB Adviseurs Accountants

Ebbinge: familiebedrijven koplopers maatschappelijk ondernemen 14

In deze editie: De Fambizz Accountancy Top 30!

Het familiebedrijf:

duurzaam én toekomstbestendig FAMBIZZ

H.J.E. WENCKEBACHWEG 123, 1096 AM AMSTERDAM

REDACTIE@FAMBIZZ.NL

REDACTIE 020-7602670

34

VOORWOORD

WWW.FAMBIZZ.NL

Familiebedrijvigheid heeft een lange adem ondanks crisistijd Ons goede voornemen voor 2021 was om een Fambizz Post te maken die laat zien dat familie­bedrijven en al haar dienst­ verleners niet uit het veld te slaan zijn.

Als samenleving en als economie komen we sterker uit deze crisis. Vraag is ‘alleen’ hoelang en hoeveel geduld daar nog voor nodig is. Gelukkig zijn familiebedrijven bekend met het fenomeen ‘een lange adem hebben’.

De afgelopen eeuwen hadden ‘onze’ familie­ bedrijven immers af te rekenen met twee we­ reldoorlogen en diverse crises. Met het oog op hun toekomst ging Fambizz bij familiebedrijven­ experts langs met de vraag: welke lessen hebben familiebedrijven geleerd uit vorige crises? En hoe wapenen zij zich tegen deze? Gelukkig is het niet alleen maar crisis wat de klok slaat: we staan ook stil bij het belang van duurzaamheid. Want in hoeverre zijn duurzaamheid en toekomst­ bestendigheid met elkaar verbonden? Gooskens Hout laat zien dat verder kijken dan het heden haar ook door deze crisis leidt (wat dan ook hout snijdt). Ook familiebedrijf Ekoplaza bewijst dat

groene cijfers en groen ondernemen, met oog voor de lange termijn, hand in hand gaan.

En dat zijn slechts twee van de mooie namen waarmee we in het huidige nummer pronken.

Deze speciale editie van de Fambizz Post is niet voor niets ruim drie keer dikker dan u van ons gewend bent. Nu de deuren van veel bedrijven gesloten zijn, leek het ons juist goed om nóg meer open te staan voor samenwerking en verbinding.

Met duurzame en mooie familiebedrijven, betrokken familiebedrijvenexperts en met dé dertig accountantskantoren (en belasting­ adviseurs) voor familiebedrijven.

Die dertig namen hebben we gebundeld in de Accountancy-special, die begint op pagina 34. In deze onrustige tijden, waarin financiële hoofd­ brekens de gezondheidsuitdagingen kort op de hielen zitten, is de inzet van uitmuntende accountants en fiscalisten cruciaal. Prominen­ te kantoren als BDO, PwC, Crop en Flynth delen daarom hun kennis en kunde.

We wensen u veel leesplezier en lezen op onze beurt graag wat u van dit nummer vindt. Mail uw reactie naar: info@fambizz.nl.

BEELD: MICHELE GIEBING

2

JORIS BRUSSEL HOOFDREDACTEUR FAMBIZZ

INHOUD Family offices zijn de reddingsboot in een zee van specialisten

3

Succesvol ondernemen: Marnix Stokvis & Marc van Zuylen (Aquablu) 23

Succesvol ondernemen: Jaap Korteweg, De Vegetarische Slager

4

Sociaal kapitaal in familiebedrijven

24

De Rendtmeesters: coördinator van familievermogen

6

Een warm pleidooi voor het Familiebedrijven Genootschap

25

Familiebedrijven: een onbewuste talentenmagneet

7

CapitalatWork: beleggen met hart voor ratio

26

Jumbo: simpel, maar uniek

8

Vink Groep vindt in FIELDS Group nieuwe partner

26

Gooskens Hout houdt succesvol vast aan haar voorraad. Juist nu

10

Interim directeuren bespreken cases uit de praktijk

27

“Financiële planning gaat over meer dan alleen geld”

11

Interview Bas van der Veldt (AFAS Software)

28

Succesvol ondernemen: Erik Does, Ekoplaza

12

Opvolging: “Het is af en toe balanceren op een slap koord”

30

“Familiebedrijven koplopers in maatschappelijk ondernemen”

14

Vercauteren associate partner bij Factor Bedrijfsovernames

30

Kan ik de arbeidsvoorwaarden van mijn werknemers wijzigen?

15

Providence Capital: over het beheren en overdragen van vermogens

31

Trusted Advisor Edmond van der Arend

16

Een APK voor huwelijkse voorwaarden en testamenten

32

“Familiebedrijf pak je kans: de wereld schreeuwt om authenticiteit”

17

Registratieplicht UBO-register vraagt om maatwerk

33

Conflictoplossing binnen het familiebedrijf integraal aangepakt

18

Voelt u ook dat gapende gat tussen fysiek en digitaal samenwerken? 33

Hoe familieondernemingen eeuwig jong blijven

19

SPECIAL ACCOUNTANCY: TOP-30

34

Het familiestatuut en de aandeelhouders­overeenkomst uiteengezet

20

CROP accountants & adviseurs

35

GWYNT en de balans tussen professionaliseren en ondernemen

21

Flynth Audit: verder kijken dan de cijfers

36

Ondernemerszin als belangrijkste troef

22

BDO accountants & adviseurs: accountant als sparringpartner

37

“Als er iets uitdagend is, is het wel het familiebedrijf”

22

Fiscaliteit en het familiebedrijf anno 2021

39

DISCLAIMER

COLOFON Uitgever Dennis Mensink (dennis@mediatic.eu) Hoofdredactie Joris Brussel (joris@mediatic.eu)

Redactie Aäron van der Sanden (aaron@mediatic.eu), Koos Plegt, Katrien Baarendse en Mandy Kraakman Vormgeving Barry Hage Druk Graphic Minds

Contact H.J.E. Wenckebachweg 123 1096 AM Amsterdam 020 - 760 2670 info@fambizz.nl www.fambizz.nl

FAMBIZZ POST is een uitgave van redactiebureau Mediatic. Deze speciale uitgave wordt in februari 2021 gedistribueerd en verspreid via controlled circulation. Ondanks zorgvuldigheid van de redactie zijn onjuistheden in deze special niet te voorkomen. De reactie stelt zich hiervoor dan ook niet aansprakelijk. Niets uit deze uitgave mag zonder toestemming van de uitgever op welke wijze dan ook worden overgenomen.

MULTI FAMILY OFFICE

FAMBIZZ JAARGANG 8, EDITIE 1

3

Arthur Raaijmaakers en zijn compagnon Theo Dols zijn allebei bankiers bij Van Lansschot als zij zich realiseren dat er behoefte is aan een nieuw type dienstverlening. In 2000 zetten zij Family Capital Management op, het eerste onafhankelijke family office voor vermogende families in Nederland.

“A

ls je beschikt over een flink vermogen, wil ieder­ een opeens iets van je. De bank biedt je beleggings- en spaar­ producten aan, de accountant wil een jaarrekening voor je maken, de fiscalist wil slimme structuren voor je uitdenken en de notaris stelt maar wat graag je huwelijkse voorwaarden of testament voor je op. En iedereen heeft het beste met je voor”, vertelt Raaijmaakers, partner bij Family Ca­ pital Management. Maar wat ver­ volgens ontbreekt, is een gebrek aan overzicht en voldoende regie.

Die regie nemen ze bij Family Capital Management in handen. “Wij dienen als centraal aanspreekpunt voor al­ le adviseurs en dienstverleners. Veel kantoren zijn naast family office ook beleggingsadviseur of vermogensbe­ heerder. Dat doen wij anders. Wij zijn niet de zoveelste specialist die preten­ deert altijd de beste resultaten te be­ halen. We zijn juist de spin in het web die al deze specialisten aanstuurt.”

Overzicht en inzicht In de huidige crisistijd bewijst Family Capital Management als vermogensre­ gisseur dagelijks zijn waarde. “Juist nu moet je de rust bewaren en niet zo­ maar gaan beleggen in aandelen, om­ dat de rente laag is. Wij helpen onze cliënten een stap terug te zetten om de risico’s te overzien en gezamenlijk na te denken over de volgende stap.”

Maar dat is niet het enige wat zij doen.

Family Capital Management biedt een breed dienstenpakket aan: van het maken van geconsolideerde vermo­ gensrapportages en het screenen van overeenkomsten tot het boeken van reizen en het aansturen van het huis­ houdelijk personeel. “Ons aanbod kan overweldigend lijken. Daarom gaan we altijd eerst in gesprek met onze cliën­ ten om te ontdekken waar de behoef­ te ligt. Daar spitsen we onze diensten op toe. Uiteindelijk valt wat wij doen, terug te brengen tot het creëren van overzicht en inzicht. Wij geven onze cliënten de controle over hun vermo­ gen terug.”

Met oog op de toekomst Toen Family Capital Management begon, moest zij geregeld uitleggen wat een family office precies voor ie­ mand kan betekenen. Inmiddels is het een welbekend begrip en is er een wildgroei aan family offices in Neder­ land. “Deze zijn vaak opgericht door bankiers die bij hun vertrek enkele klanten meenemen. Maar de profes­ sionaliseringsslag bij deze partijen

Arthur Raaijmaakers: “Door onze werkwijze en omvang kunnen wij continuïteit bieden en generatie-­ overschrijdend werken.”

Family Capital Management

Family offices zijn de reddingsboot in een zee van specialisten ontbreekt. Daardoor zijn ze vaak geen family offices die meerdere generaties kunnen gaan bedienen.”

Family Capital Management heeft als het oudste family office van Neder­ land daarentegen altijd een focus op de lange termijn gehad. “Wij doen er alles aan om de continuïteit van ons bedrijf te waarborgen, zodat we gene­ ratie-overschrijdend kunnen werken.

Zo denken we na over de opvolging van de partners en zorgen we dat een cliënt altijd minimaal twee aanspreek­ punten heeft.”

Family Office Academy Het leeuwendeel van de cliënten van Family Capital Management bestaat uit ondernemers, mensen die het geld

“Als je beschikt over een flink vermogen, wil iedereen opeens iets van je” waarover zij beschikken zélf hebben verdiend. “Zij rekenen adviseurs af op de feitelijke toegevoegde waarde die zij

leveren. Wij hanteren deze zakelijke insteek ook en bieden ‘value for mo­ ney’ door de efficiënte kostenafspra­ ken die wij met specialisten kunnen maken.”

Ook veel familiebedrijven zien de waarde in van een family office. “Zij vinden het fijn dat de zakelijke lijn wordt doorgetrokken, zodra het ver­ mogen van het bedrijf in privébezit komt, bijvoorbeeld na een bedrijfsop­ volging of bij verkoop. Opeens zit je dan thuis met allerlei vragen over je vermogen, maar kun je geen gebruik meer maken van de zakelijke advi­ seurs. Dan is het fijn om een partij te spreken, die al precies weet hoe je ervoor staat en je verder kan helpen.”

Een ander belangrijk thema binnen fa­ miliebedrijven is uiteraard de volgen­ de generatie. “Vroeg of laat krijgen de kinderen de beschikking over het ver­ mogen. Het is goed hen hier tijdig op voor te bereiden.” Daarom zette Family Capital Management de Family Office Academy op, een leerschool die kin­ deren financieel volwassen maakt. De sessies gaan onder meer over huwe­ lijkse voorwaarden, het opstellen van een levenstestament en beleggen. “Wij proberen hen geen specialist te maken op deze gebieden, maar willen enkel bewustzijn creëren.”

Voor al uw vragen Wil je onroerend goed kopen, bijvoor­

beeld in Italië, investeren in private equity, vermogen schenken aan de kinderen of de kwaliteit van je huidi­ ge specialisten screenen? Met al deze vragen kun je bij een family office te­ recht. “Wij overzien het geheel en ko­

“Wij geven onze cliënten de controle over hun vermogen terug” men met een passende oplossing. Als cliënt hoef je uiteindelijk alleen nog maar een ‘go’ of ‘no go’ te geven. Dat geeft rust. Zo kun je weer genieten van je vermogen, in plaats van het te erva­ ren als een beslommering.”

Dit is al twintig jaar lang het doel van Family Capital Management. Dit multi family office bedient met twaalf me­ dewerkers inmiddels veertig families.

“Wij bieden gemoedsrust en controle.

Het is een onwijs leuke tak van sport, met cliënten die wij alleen maar kun­ nen respecteren om alles wat zij be­ reikt hebben. We besteden dan ook veel tijd en zorg aan elke individuele cliënt.”

4

LiEF

WWW.FAMBIZZ.NL

K

orteweg ziet zichzelf niet als ondernemer, toch is hij alweer bezig met zijn volgende project: Those Vegan Cowboys. Daar­ mee wil hij plantaardige zuivel van gras maken, zonder dat er dus ook maar één dier bij de productie aan te pas komt. Terwijl hij met peren en bramen uit eigen tuin jam staat te maken, vertelt Korteweg over zijn kijk op duurzaam ondernemen. “Mis­ schien is het zelfs nu nog te vroeg om te zeggen dat wij succesvol zijn. We hebben immers grote ambities.”

Vrijheid om te ondernemen “Er zijn mensen die als passie onder­ nemen hebben, waarbij duurzaam­ heid een van de routes is. Bij mij is het precies andersom. Het duurzame idee stond centraal en daar vloeide toevallig De Vegetarische Slager als onderneming uit voort. Ik zie mezelf dus niet als ondernemer, maar als iemand met een idee. Ik ben opge­ groeid op de boerderij. Mijn ouders runden samen een akkerbouwbedrijf en gaven mij alle ruimte om mezelf te zijn. En dat is ook mijn advies aan scholen die ondernemerschap willen stimuleren: geef leerlingen meer vrij­ heid! Ik ben niet per se een onderne­ mer, maar doordat ik de mogelijkheid kreeg mijn ideeën te ontwikkelen, ben ik dat wél geworden.”

Succes “Het is maar net hoe je ‘succes’ defi­ nieert. Betekent dat ‘we zijn er’ of ‘we gaan het redden’? Misschien is het zelfs nu nog te vroeg om te zeggen dat wij succesvol zijn. We hebben im­ mers grote ambities. Het credo ‘als je er maar in gelooft, dan lukt het wel’, daar geloof ik helemaal níét in. Ik zie genoeg gemotiveerde mensen om mij heen met een geweldig mooi initiatief onder de arm, die het uiteindelijk toch niet redden. Toen ik het bedrijf startte, gaf ik mezelf ook maar een slagingskans van tien procent.

Om een product commercieel suc­ cesvol te maken, moet je onder alle omstandigheden de basisprincipes in het oog houden. Het product moet zich staande houden in de markt, de klant moet gemotiveerd zijn om het te kopen en het financiële plaatje moet rond zijn. Alles moet kloppen.

Natuurlijk kun je hier van tevoren niet met volledige zekerheid uitspra­ ken over doen, maar het moet wel altijd je doel zijn om dat totaalplaatje na te streven. Met De Vegetarische Slager is dat toevallig gelukt. Ik zeg ‘toevallig’, omdat er veel geluk komt kijken bij het ontwikkelen van een goed product en het opzetten van een merk. Geluk en een lange adem.

Ik had het geluk dat ik door eerdere successen ook tijd en geld had om jarenlang te investeren zonder de zekerheid dat ik er ook maar één cent van terug zou zien.”

Intrinsiek gemotiveerde mensen “Geluk hebben, is voor een belangrijk deel de goede mensen vinden. Ik wist zonder twijfel dat het idee - plant­ aardig vlees met dezelfde smaak

Jaap Korteweg (De Vegetarische Slager en Those Vegan Cowboys): “Ik zie mezelf niet als ondernemer, maar als iemand met een idee.”

“Geluk hebben, is voor een belangrijk deel de goede mensen vinden” en beleving, zonder daarvoor dieren te gebruiken - de potentie had om succesvol te worden. Maar om dit te laten lukken, moest ik wel de juiste mensen om mij heen verzamelen.

Daarin heb ik ook weer veel geluk gehad. Uiteindelijk stond er een zeer gemotiveerd team van professionals die elkaar geweldig aanvulden. En die intrinsieke motivatie is cruciaal. We waren immers bezig met het opzetten van iets onmogelijks. Er waren in die tijd wel vegetarische hamburgers, maar dat waren van die groenteschij­ ven waar vleeseters niet bij in de buurt wilden komen. Iedereen die bij

ons werkt, is doordrongen van de mis­ sie om dit te veranderen. Zo’n missie werkt aanstekelijk.”

Groen versus poen “Na de overname door Unilever kreeg ik via social media verschillende boze berichten op mijn bord. Dat we met een multinational in zee gin­ gen, was volgens sommigen not done.

Dat heb ik zo van mijn schouders af laten glijden. Ik heb niet lang over de overname na hoeven denken. Ik heb vanaf het begin mijn ambitie duide­ lijk gemaakt, om de grootste slager ter wereld te worden. Daar hoeft geen

‘vegetarisch’ voor te staan, aange­ zien de slager van de toekomst per definitie vegetarisch zal zijn. Deze overname was een vervolgstap die dat doel haalbaar maakt. Als Unilever een merk groot wil maken, kan het hard gaan. Dat blijkt wel.”

Duurzame DNA blijft onveranderd “Aan ons duurzame DNA is niets veranderd na de overname. Unilever heeft dit aspect net zo hoog zitten als wij. Wel zijn we enorm uitgebreid; zo­ wel in werkzaamheden als personeel.

Tuurlijk zijn er ook mensen opgestapt na de overgang. Dat waren voorname­ lijk de pioniers van het eerste uur, die dit als een teken zagen om zich nu op iets anders te focussen. Bij elke fase van een bedrijf hoort ook weer een ander type mens. Zelf ben ik een pio­ nier. Daarom heb ik na de overname

LiEF

FAMBIZZ JAARGANG 8, EDITIE 1

5

ik echt geen tachtig uur per week, zoals mensen vaak denken. Dat is mij te gek. Als je creatief wilt zijn, moet je jezelf de ruimte gunnen om af en toe wat afstand te nemen. Anders race je maar door een tunnel zonder de mogelijkheid naar buiten te kijken.”

Honderd procent diervrij

Alles geven om de

allergrootste te worden Zeg je Jaap Korteweg, dan zeg je De Vegetarische Slager. Met dit bedrijf wist hij de vleesvervanger als smakelijk alternatief op de kaart te zetten in Nederland. Verschillende nominaties en prijzen bevestigen het succes van de onderneming, net als de omzet die tot 2018 elk jaar met gemiddeld zo’n vijftig procent toenam. Dat smaakte naar meer.

Vanaf het moment dat levensmiddelenreus Unilever de boel twee jaar geleden overnam, gaat het dan ook nog harder. De oprichter verwacht de komende jaren zelfs een exponentiële groei.

BEELD: MENNO RINGNALDA

ook een stap teruggedaan en ben ik nu vooral in een adviserende rol bij de club betrokken. Maar duurzaamheid zit nog net zo sterk in het team en het bedrijf verankerd als voorheen.”

Selectief geheugen “Ik heb een zeer slecht geheugen voor alle dingen die ooit mis zijn gegaan.

Dat is een eigenschap die volgens mij veel ondernemers kenmerkt. Anders ben je niet in staat elke keer weer de risico’s te nemen die het onderne­ merschap van je vraagt. Ik kijk vooral

naar wat er op het moment allemaal goed gaat en dat kan voor andere mensen weleens lastig zijn. Maar voor mezelf is het wel zo fijn. Het stelt mij in staat om vooral kansen te zien en in mogelijkheden te denken. Deze in­ stelling lijkt trouwens haaks te staan op het feit dat ik mezelf bij de start van de onderneming slechts een sla­ gingskans van tien procent gaf, maar kennelijk gaan optimisme en realisme bij mij hand in hand. Ik heb trouwens ook een slecht geheugen voor verjaar­ dagen, jubilea en andere mijlpalen.

“Het zit bij veel mensen tussen de oren dat zij vleesvervangers niet lekker vinden”

Inmiddels weten mensen dat wel van mij, maar ik zou wel willen dat ik iets attenter was.”

Het glas halfvol, de agenda halfleeg “Ik ben heel vroeg in mijn leven begonnen met het bewaken van de balans in mijn leven. Ik plan mijn agenda dan ook maar halfvol. En ei­ genlijk is dat al te veel, dan word ik al zenuwachtig. Het betekent overigens niet dat ik maar halve dagen werk, maar wél dat ik de ruimte heb om die vrije momenten in te vullen naar de behoefte van het moment. Ik word op een dag met tal van onverwachte zaken geconfronteerd. Soms zijn dit zakelijke aangelegenheden en soms hangt het met mijn privéleven sa­ men, maar hoe dan ook heb ik de tijd om er direct aandacht aan te beste­ den. Dat werkt heel fijn. Alsnog werk

“Het is zoals gezegd altijd mijn missie geweest om de grootste slager ter wereld te worden. Ik ben ervan over­ tuigd dat niets zo belangrijk is voor onze gezondheid en leefbaarheid op deze aarde als de beweging richting een vegetarische leefstijl. Omdat we vanaf het begin enkel en alleen samenwerkten met de beste slagers, chefs en wetenschappers van Neder­ land, was ons merk al vrij snel een succes. De eerste externe klant die we hadden, was dat jaar uitgeroepen tot de beste slager van Nederland.

Dat was voor ons een teken dat we op de goede weg zaten.

Nu, twaalf jaar later, valt er nog steeds een wereld te winnen. Ik zal dan ook nooit zeggen dat we er al zijn. Het is nog te vroeg om achter­ over te leunen. Misschien dat dat over twintig jaar een keer kan. Tuur­ lijk konden we in elke fase van het bedrijf tevreden zijn over de ontwik­ kelingen die we doormaakten, maar we staan nog steeds aan het begin van een lange weg. Ik zeg dit gere­ geld, maar herhaal het graag: ik wil dat we over een kwart eeuw tachtig procent van het dierenvlees vervan­ gen hebben door het nieuwe plant­ aardige ‘vleesch’. En als we dat punt hebben bereikt, gaat waarschijnlijk vanzelf ook die laatste twintig pro­ cent nog om.”

Bedrieg je partner “Ik ben het gezicht van het merk, maar eigenlijk ontfermde mijn compagnon Niko Koffeman zich meer over de marketing, campagnes en socialmediakanalen. We hebben altijd redelijk onafhankelijk van elkaar gewerkt. Ieder zijn eigen ding.

Vervolgens komen we regelmatig samen om te overleggen. Een van onze meest succesvolle campagnes was wel die met de slogan ‘bedrieg je partner minstens eenmaal per week’.

Daarmee bedoelden we natuurlijk door onze vleesvervangers op tafel te zetten in plaats van echt vlees. Op deze manier willen we dat mensen elkaar voor de gek houden met onze producten. Het zit namelijk bij veel mensen tussen de oren dat zij vlees­ vervangers niet lekker vinden. Ook op persconferenties en bijeenkomsten hielden we journalisten, slagers en andere aanwezigen op deze manier voor de gek. Gewoon om te kijken of het opgemerkt wordt dat het geen vlees is.”

Dit verhaal verscheen eerder in LiEF – Succesvol ondernemen voor een betere wereld. Eveneens een uitgave van Mediatic Media BV.

6

BELANGENBEHARTIGER

WWW.FAMBIZZ.NL

De Rendtmeesters: coördinator van familievermogen

“Een family office zoals bedoeld; onafhankelijk en het belang van de klant dienend” Als onafhankelijke belangenbehartiger geldt een family office als adviseur rondom vraagstukken die vermogende families bezighouden. De Rendtmeesters pakt dit werk als ‘multi family office’ net even anders aan: heel bewust als generalist, met een netwerk van specialisten. “Wij overzien het geheel en bieden daarmee overzicht, uitzicht en inzicht aan onze relaties.”

E

rik Willems is op de kop af veer­ tig jaar actief in deze branche.

Hij begon bij Bank Mees & Hope (later Mees Pierson) met een passie voor ondernemers en familiebedrij­ ven en startte met enkele collega’s in 2008 als onafhankelijke belan­ genbehartiger voor familiebedrijven.

“Sinds de start is er veel veranderd. Er is meer aandacht voor familiebedrij­ ven. De grote hype zit hem in verkoop en overdracht”, zegt Willems. “Maar hoeveel bedrijven krijgen het voor el­ kaar om een heus familiebedrijf uit de grond te stampen? En hoeveel lukt het vervolgens om het familievermogen zijn werk te laten doen? Op dat laatste vlak bieden wij continuïteit, wat ook onze voornaamste focus is. We zijn een onafhankelijke vertrouwenspart­ ner. Laat dat nou net onze meerwaar­ de zijn. We zijn een family office zoals oorspronkelijk is bedoeld: onafhanke­ lijk en enkel het belang van de klant dienend. Er zijn steeds meer specialis­ ten. Wij zijn juist generalisten die het totaaloverzicht hebben.”

Vermogen beheren, behouden en/ of overdragen vergt expertise en een stevige fundering. Op hoofdlijnen be­ legt het merendeel van de families het

De Rendtmeesters is als multi family office gespecialiseerd in de begeleiding van vermogende families en familiebedrijven.

Overdracht van vermogen en familieondernemingen naar de volgende generatie zijn terugkerende thema’s in de praktijk. De Rendtmeesters assisteert bij het verantwoord omgaan met bezit, om zo voor meerdere generaties doelen te realiseren en de continuïteit te borgen. De ‘dt’ staat voor Discreet en Toegewijd.

Erik Willems: “Door eigenaar te blijven, houd je het kapitaal goed renderend.”

vrije vermogen in beursgenoteerde aandelen of obligaties, private equity en vastgoed. Al dan niet met mogelijke kruisverbanden met de (voormalige) onderneming. “We organiseren daarbij altijd drie zaken: overzicht, uitzicht en inzicht. Voor het overzicht vatten we alle bezittingen samen op één A4. Bij uitzicht bekijken we: wat kan ik er­ mee, wat zijn de mogelijkheden? Met inzicht bepalen we: wat doet het voor ons, wat zijn de rendementen en waar zitten de risico’s? Door dit alles helder in kaart te brengen, ontstaat er finan­ ciële rust en is er ruimte om de conti­ nuïteit te borgen.”

Virtueel multi family office De toegevoegde waarde van De Rendt­ meesters is ook het digitale archief dat het kantoor voor de klanten beheert.

“Op documentniveau kunnen we dit archief beschikbaar stellen aan speci­ alisten. De klant bepaalt uiteraard wie wat mag inzien.” Deze structuur van specialisten binnen handbereik, maakt De Rendtmeesters in feite een virtueel multi family office: het kantoor heeft niet alle specialismen in huis, maar spreekt hun taal en coördineert de sa­ menwerking tussen de vaste specialis­ ten en de klant. Het voordeel van deze werkwijze is een kostenbesparing en een kwaliteitsverbetering.

Om de ontwikkeling van het familie­ vermogen te toetsen aan de kaders en te monitoren (en inzicht te geven), rapporteert De Rendtmeesters peri­ odiek aan haar klanten. Dit over de verschillende entiteiten, waarin ook niet-beursgenoteerde activa en pas­ siva zijn opgenomen, zoals onroerend goed, bedrijven, private equity en/of eventuele leningen. Een andere toege­ voegde waarde van De Rendtmeesters

is de betaalservice. Het family office kan vaste betalingen goedkeuren voor klanten indien zij dit wensen. Het is een onderdeel van het totale ontzor­ gen van bedrijfsfamilies rondom ver­ mogen.

Latente behoeften erkennen De omvang van het vermogen van de klanten is niet relevant, stelt Willems.

“De ideale klant geeft ons de ruimte om toegevoegde waarde te leveren.

Onze ervaring leert dat een groot aan­ tal familieondernemers zijn latente behoeften niet kent. Onze klanten

“Geld moet altijd het smeermiddel zijn, niet het zand in de motor” erkennen dit en staan open voor be­ geleiding, zonder zelf de beslissingen uit handen te geven.” De toegevoeg­ de waarde zit in verschillende zaken.

“Voor overtollig kapitaal adviseren wij om vroeg over te dragen. Overdracht bij leven is fiscaal interessanter dan bij overlijden.” Veel klanten zijn onderne­ mer geweest, die van een dubbeltje een kwartje hebben gemaakt. “De uitdaging is dan om van een kwartje weer een dubbeltje te maken door tij­ dig vermogen over te dragen. Het zit tussen de oren en daar adviseren wij graag bij. Het moet in ieder geval geen touwtrekwedstrijd worden tussen ou­ ders en kinderen.” De nieuwe generatie kan ook veel opsteken van de kennis van De Rendtmeesters. “Wij doen veel

aan vermogenseducatie. Daarbij berei­ den we de volgende generatie voor op wat komen gaat.”

Familieberaden De oudere generatie heeft idealiter het beste voor met iedereen: met de kinderen, eventuele andere familie­ leden binnen het bedrijf én met het bedrijf zelf. “Ondernemers binnen het familiebedrijf moeten hun kinderen de ruimte geven om zichzelf te ont­ wikkelen. Communiceren is sowieso heel belangrijk binnen familiebedrij­ ven. Financiële opvoeding zit in woor­ den en openheid. Geld moet altijd het smeermiddel zijn, niet het zand in de motor.” De Rendtmeesters helpt regel­ matig bij het inrichten van ‘familiebe­ raden’, om gestructureerd het gesprek binnen de familie te voeren, ieder van­ uit zijn eigen rol. “Die beraden hebben betrekking op algemene zaken en het financiële gedeelte en helpen bij het behouden van de harmonie in de fa­ milie.”

Vaak heeft De Rendtmeesters “twee generaties in de boeken, soms drie of vier”. Overdracht van het bedrijf, maar zeker ook van de aanwezige middelen, is logischerwijs een belangrijk thema binnen familiebedrijven, zo ook voor het werk van De Rendtmeesters. Soms is overdracht binnen de familie niet mogelijk. “Sommige families krijgen het voor elkaar te transformeren van familieonderneming naar onderne­ mende familie. Deze families nemen geen afscheid van het bedrijf, maar zorgen ervoor dat de juiste mensen aan boord komen. Door eigenaar te blijven, houd je het kapitaal goed renderend en behouden we werkge­ legenheid in de regio. Dat is ook iets waarover wij kunnen adviseren.”

TALENTENMAGNEET

FAMBIZZ JAARGANG 8, EDITIE 1

7

Familiebedrijven: een onbewuste talentenmagneet Als Executive Search-bureau weet Whyz altijd de juiste persoon voor een functie te vinden, onder andere voor familiebedrijven. Esther Stomphorst is partner bij het bureau en wil op basis van haar ervaring een oproep doen aan familiebedrijven: “Leg de lat hoger als het aankomt op het aantrekken van talent!”

D

at familiebedrijven altijd met een bepaalde bescheidenheid opereren, weet Stomphorst maar al te goed. Zelf groeide ze op in het fa­ miliebedrijf van haar vader, waar ze als jong meisje al de vloer van de werkplaats stond aan te vegen.

“Ik heb daar belangrijke lessen geleerd die mij de rest van mijn carrière van pas zijn gekomen, zoals: je kunt pas een goede bestuurder zijn als je weet wat jouw mensen op de werkvloer dagelijks bezig­ houdt.” Ze merkt dat familiebedrijven helaas nog te vaak denken dat zij geen interessante werkgevers zijn. Zonde, want van de professionals waar zij mee werkt, hoort ze een heel ander geluid.

Dat familiebedrijven niet als aantrekkelijke werk­ gever worden gezien, was volgens Stomphorst misschien tien jaar geleden het geval. “Maar de maatschappij is aan het veranderen. Veel professi­ onals waarderen juist de persoonlijke aanpak van familiebedrijven, waar de directeur de mensen op de werkvloer nog kent en weet hoe het met de fa­ milie thuis gaat. Daar ben je meer dan alleen een naam en rugnummer. Mensen vinden het fijn om bij zo’n organisatie te horen en zich gezien en gehoord te voelen. Daarbij lopen familiebedrijven vaak voor

Esther Stomphorst: “Ik merk dat familiebedrijven zelf altijd verbaasd zijn over het feit dat ze zo veel goede kandidaten weten aan te trekken.”

op innovaties, zijn ze wendbaarder dan grote corpo­ rates, leeft er een sterke ondernemersmentaliteit en hebben ze een langetermijnvisie. Voor veel professio­ nals zijn dat zeer aantrekkelijke voorwaarden, maar ik merk dat familiebedrijven zelf altijd verbaasd zijn over het feit dat ze zo veel goede kandidaten weten aan te trekken.”

In gesprek gaan Of je nu een senior manager-functie hebt openstaan, op zoek bent naar een opvolger of naar een nieuwe directeur: Whyz vindt via hun persoonlijke aanpak

altijd de persoon die bij jouw bedrijf past. “Wij le­ ren onze klanten en kandidaten écht kennen door diepgaande gesprekken met hen te voeren en hen uit te dagen. Het zorgvuldig invullen van een posi­ tie is voor een bedrijf immers de grootste kans op het behalen van de toekomstige doelstellingen. We willen begrijpen wat er speelt, welke uitdagingen op stapel staan en welke ervaringen, vaardigheden en persoonlijkheden het team kunnen versterken. Met onze jarenlange ervaring kunnen we op deze manier een belangrijke bijdrage leveren aan het succes van een organisatie.”

ADVERTENTIE

> Als verkoop buiten de familie de logische optie is > www.factorbedrijfsovernames.nl > info@factorcf.nl > +31 (0)546 – 82 55 77

8

LEF

WWW.FAMBIZZ.NL

Frits van Eerd (Jumbo)

Simpel, maar uniek Frits van Eerd kreeg zijn ondernemersgeest van huis uit mee. Van zijn eerste jaren als ondernemer werd Van Eerd niet heel vrolijk, omdat hij op elk punt werd tegengewerkt door mensen die hem vertelde dat de formule niet zou werken.

Familiebedrijf en supermarktgigant Jumbo blijft groeien en de ambities van Van Eerd groeien daarin mee.

Succesmoment

Ondernemersdrive

“Mijn vader was groothandelaar en wilde altijd al zijn eigen supermarkt.

Pas in ‘96 hebben wij, na jaren expe­ rimenteren, de eerste stap gezet om met een nieuwe variant supermarkt te beginnen, waarbij ik zoveel moge­ lijk van de gebaande paden probeerde af te stappen. Toen hebben wij be­ dacht dat de klant ons precies zou vertellen wat we moesten doen. Nu vindt iedereen Jumbo een geweldig verhaal, maar tien, twintig jaar gele­ den had niemand er vertrouwen in.

Ik vond het verschrikkelijk als men­ sen zeiden dat het niet zou werken.

Tot ik er op een gegeven moment het voordeel van inzag. Dan hadden wij weer een winkel geopend die hart­ stikke goed draaide en hadden we op geen enkel moment weerstand ondervonden. Nooit heeft iemand ons proberen te kopiëren. Ik kan dat niet begrijpen.”

“Die ondernemersdrive zit heel diep van binnen. Ik ben dit bedrijf niet begonnen om het groot te maken, maar wel uniek. Twintig jaar geleden zag ik ondernemers al vechten met de nieuwe concepten die de markt veroverden in supermarktland. Ont­ wikkelingen in het buitenland werden vertaald en op de Nederlandse markt

en cultuur. Wij bedenken onze eigen concepten en bouwen het bedrijf om de klant heen. Compromisloos. Want als je zegt dat je de klant alles laat bepalen, kun je daar niet halverwe­ ge mee stoppen. Zo hebben wij een bedrijf neergezet dat er echt voor de klant is en niet voor de aandeelhou­ ders. Dat maakt het simpel, maar ook heel uniek.”

“Nooit heeft iemand ons proberen te kopiëren. Ik kan dat niet begrijpen” losgelaten. Vervolgens werd er een marketingmachine in werking gesteld om zo de klant naar de winkel te lokken. Dat is de wereld op zijn kop en past totaal niet bij onze waarden

Geheim “Wij onderscheiden ons niet het meest in de fles cola die wij verkopen, want die vind je overal. Het is de com­ binatie van het breedste assortiment,

de beste service en de laagste prijs die ons uniek maakt. In de uitersten van deze driehoek vind je de concurren­ ten, maar Jumbo staat in het midden.

Deze formule bracht behoorlijk wat teweeg. Want als je over de laagste prijs spreekt, heeft iedereen al gauw de uitstraling van een Duitse discoun­ ter voor ogen. En als je het hebt over het breedste assortiment, denkt ieder­ een aan een Albert Heijn. Wat wij zijn is én, én, én. Daarbij luistert Jumbo goed naar zijn klanten. Wij willen een winkel waar je alles kunt krijgen en deskundig en vriendelijk wordt geholpen. Wij gaan niet voor klanten, wij gaan voor fans. Wanneer wij erin slagen om de verwachtingen van onze klant iedere dag te overtreffen, wordt het vanzelf een fan. Dat kan niet an­ ders. Dus geen snauwende caissières of personeel dat nergens vanaf weet.

Je moet je werknemers goed opleiden en ze betrokken maken. Een 9+ orga­

LEF

FAMBIZZ JAARGANG 8, EDITIE 1

andere winkels af. Dat zijn wel gave dingen.”

Mensen

Frits van Eerd: “Waar de CEO normaal de belangrijkste is in het bedrijf, zeg ik tegen mijn mensen dat ik de minst belangrijke ben.”

“Ik denk altijd: bij wat voor bedrijf zou ik willen werken? Ik wil niet hiërarchisch aangestuurd worden.

Daarom heb ik vanaf dag één goed naar mijn mensen geluisterd. Als ik hun zorgen ken, weet waar hun angsten liggen en waarom zij voor mij werken én zij kennen mij, dan kunnen wij pas echt iets voor elkaar betekenen. Ik wil geen vluchtige omgeving. Het doet mij echt pijn als iemand na een paar jaar werken zegt dat hij het hier wel weer heeft gezien.

Jumbo is op dit moment de basis aan het leggen voor een hele mooie toe­ komst en we zijn nu ook vestigingen in het buitenland aan het openen.

9

DNA en frietzakmodel “Je moet eerst organiseren en dan ondernemen. Dat deed ik vroeger andersom. Niemand kan zijn eigen DNA veranderen en dat willen we ook niet. Daarom vertel ik mensen in het bedrijf altijd dat zij vooral zichzelf moeten blijven. Wat we wél doen, is je verder ontwikkelen en opleiden. Wij zijn een van de weinige bedrijven die zijn eigen academy heeft. Elk jaar stu­ deren er een paar honderd mbo’ers bij ons af. Ons DNA is ‘samen’; samen ondernemen en winnen. En daar ge­ bruik ik, vanaf dag één, een heel apart organisatiemodel bij. Vanaf 1996 heb ik die piramide al op zijn kop gezet en gebruiken wij het frietzakmodel.

Waar de CEO normaal de belangrijk­ ste is in het bedrijf, zeg ik tegen mijn mensen dat ik de minst belangrijke

“Ik denk altijd: bij wat voor bedrijf zou ik willen werken? Ik wil niet hiërarchisch aangestuurd worden” Wie weet wanneer dat stopt? Ik heb mensen nodig die dat vooruit blijven duwen. Daar wil ik die mensen beter voor leren kennen, maar dat gaat gewoon niet altijd.”

Jammer “Ik noem het de ‘corporate magneet’.

Dat je wilt blijven ondernemen, maar toch de raderen van het bestuursmo­ del wordt ingezogen. Voor je het weet zit je er tot over je oren in en kom je er niet meer uit. Het lukt me onvol­ doende om mijzelf helemaal vrij te spelen en dat vind ik irritant. In het ondernemen zit energie, besturen is meer een noodzakelijk kwaad.

Iemand die een corporate-bestuurder is, zal primair alle risico’s vermijden.

Ik moet veel meer vanuit mijn hart blijven praten en ondernemen en een structuur zien te vinden waarbinnen dat past. Niet andersom.”

Inspireren en geen concessies doen nisatie is niet voldoende. Je moet naar 130 procent streven, anders bereik je niet wat er mogelijk is.”

Leercurve “Bij de aftrap van onze formule stonden we in de arena met hon­ derd leeuwen die gaan proberen om ervoor te zorgen dat het allemaal niet gaat lukken. We waren eigenlijk een groothandel die een supermarkt met een nieuw concept wilde op­ zetten. Sommige mensen zagen dat niet zitten en daar hebben wij ons echt wel langs moeten vechten. Dat waren eigenlijk helemaal geen leuke jaren, maar daar sla je je met elkaar wel doorheen. Toen wij Super de Boer gingen overnemen, kwamen we in een schuldpositie. Dan komt er veel op je af en heb je veel te leren. Dat hebben we met C1000 nog een keer opnieuw gedaan. Dat waren de jaren dat ik het echt druk heb gehad. Niet

alleen bedrijfstechnisch, maar ook in mijn hoofd. Want je moet beslis­ singen nemen waar veel mensen van afhankelijk zijn. Dan wil je wel de juiste keuzes maken.”

Groei “Ik ben niet bang dat Jumbo zal stoppen met groeien. Wij hebben een breder assortiment dan andere super­ markten, lagere prijzen en een betere service. Dan wordt het wel heel aan­ trekkelijk om van supermarkt te wis­ selen. In werkelijkheid kiezen klanten gewoon voor de dichtstbijzijnde supermarkt. Pas als een klant langere tijd ontevreden is over die winkel, gaat hij of zij misschien wel een keer switchen. Over de jaren heeft Jumbo Super de Boer, EMTÉ Supermarkten en C1000 overgenomen. Wij weten gewoon dat zo’n keten meer omzet draait wanneer wij het overnemen.

Die extra omzet komt allemaal van

“Ik heb zoveel mensen voor mij werken dat ik het overzicht wel eens kwijtraak. Je weet eigenlijk niet meer wie waar zit. En dat terwijl ik zo betrokken ben. Je hebt heel veel human capital nodig om de zaken voor elkaar te krijgen. Zo hebben we op ons hoofdkantoor rond de duizend individuen zitten. Misschien ken ik wel vijfhonderd man van gezicht, maar dan zijn er alsnog vijfhonderd die ik niet ken. Binnen het bedrijf ben ik wel redelijk exposed. Zo nodig ik een paar keer per jaar iedereen binnen het bedrijf uit en hou ik een toe­ spraak: waar we zijn met het bedrijf en waar we naartoe gaan, wat er is gebeurd en wat mij persoonlijk heeft geraakt. Ook eet ik altijd in hetzelfde foodcafé als de rest, zodat ik ook eens bij andere mensen kan aanschuiven.

Uiteindelijk bereik je daar geen dui­ zend mensen mee, maar ik vind het belangrijk dat zij mij zien en weten dat ik bereid ben het gesprek met hen aan te gaan.”

ben. Mijn mensen in de winkels, die contact hebben met de klant, moeten het verschil maken.”

Trots “Wij zijn erg zuinig op het frietzak­ model dat wij hanteren. Dan is het belangrijk dat je bestuurders om je heen verzamelt die deze houding met zijn allen uitstralen. Het is leuk dat jij als directeur bent aangenomen, maar in feite betekent dat alleen maar dat je dieper in die frietzak zit en niet bovenaan de organisatie staat.

De klant staat bovenaan, de win­ kels moeten het waarmaken en wij faciliteren dat proces met zijn allen.

Het voordeel van zo’n frietzak is dat de warmte altijd opstijgt. Dus als wij veel vertellen over onze formule, ons DNA en onze kernwaardes, bereikt dat hopelijk uiteindelijk de mensen in de winkels. Ik wil niet dat mensen zich gaan verstoppen in het magazijn als ik langskom, maar wil juist een leuk praatje met ze maken.”

Droom “Mijn droom was ooit vijftig winkels.

Die droom heb ik snel behaald, dus maakte ik er honderd van. Nu (2018, red.) zijn het er bijna zeshonderd, maar ik voel mij er niets beter door.

Daar draait het bij mij niet om.

Alles draait bij mij om klanttevre­ denheid. Dat is het enige cijfer dat voor mij echt telt. Verder moet een ondernemer vrij kunnen denken, onafhankelijk kunnen handelen en mooie dingen kunnen doen. Dat is de ultieme manier om als ondernemer door het leven te gaan. En dat kan ik voor een groot gedeelte. Dus daar ben ik ontzettend zuinig op.”

Dit interview verscheen eerder in LEF – Het geheim van marktverstoorders ontrafeld. Eveneens uitgegeven door Mediatic Media BV.

10

CRISISBESTENDIG

WWW.FAMBIZZ.NL

Hoe een stabiele voorraad dit familiebedrijf als een huis overeind hield

Gooskens Hout houdt succesvol vast aan haar voorraad. Juist nu Achteraf praten over een succesvolle beslissing is altijd makkelijk. Maar er achteraf over lezen, kan ook leerzaam zijn.

Dit geldt eveneens voor de keuzes van familiebedrijf Gooskens Hout tijdens de coronacrisis. De vurenhoutleverancier ging niet overstag met een leegverkoop.

In overleg met haar voltallig nieuwe raad van toezicht (RvT) vertrouwde ze op haar unique selling point.

Wij spraken CFO Ine van Gerwen-Gooskens en voorzitter van de RvT Maarten Vijverberg.

Maarten Vijverberg, Ine van Gerwen-Gooskens en haar neef Hein Gooskens.

M

et een doorlopend beschikbare voorraad van ruim 50.000 m³ vurenhout is Gooskens Hout uit het Brabantse Hoogeloon de groot­ ste vurenhoutleverancier van de Benelux. De zesde generatie staat inmiddels aan het roer van de orga­ nisatie, in de persoon van Ine van Gerwen-Gooskens en haar neef Hein Gooskens. Toen in maart 2020 de corona-epidemie de gemoederen - en onze economie - opschudde, moest ook het in 1863 opgerichte Goos­ kens Hout beslissen hoe ze op de mogelijke financi­ ële gevolgen zou anticiperen. Maar dat was niet de enige uitdaging. Zo ‘oud en vertrouwd’ als de band is tussen de familie en haar medewerkers die in veel gevallen al jaren bij haar in dienst zijn, zo nieuw was de samenwerking met de RvT. De volledige externe raad was amper een maand geleden aangesteld toen de crisis begon.

Kennismaken via de webcam “Als je 24/7 met je onderneming bezig bent, kun je bedrijfsblind worden. Dan is het fijn om te sparren met mensen die je anders naar je bedrijfsvoering laten kijken” aldus Van Gerwen-Gooskens. Dat ‘kij­ ken’ gebeurde echter uitsluitend via online verga­ derprogramma’s. Vijverberg: “Waar normaliter één RvT-lid wordt vervangen door een ander, trad er in dit geval een hele nieuwe raad aan. Zonder dat we elkaar kenden, of de mogelijkheid hadden om elkaar te ontmoeten. Toch werkte het uiteindelijk heel fijn. Doordat we elkaar niet kenden, bestonden er ook geen onderlinge vooroordelen. En doordat we gedwongen werden op afstand te vergaderen, over­ legden we vaker dan wanneer we op locatie zouden afspreken.”

Een heel ander soort crisis Ondanks een goede klik tussen bestuur en RvT,

was er een lastige vraag die snel beantwoord dien­ de te worden: hoe om te gaan met de crisis? Van Gerwen-Gooskens: “We keken goed naar de liquidi­ teitsprognoses en marktanalyses. Het leeuwendeel van onze omzet is bouwgerelateerd. We baseer­ den ons op het uitgangspunt dat er in Nederland veel en snel gebouwd moet worden en dat daar hout voor nodig is. Daarnaast namen we in ogen­

“Tijdens crises zijn levertijden en inkoopprijzen aantrekkelijker en na tijden van krimp komt groei”

schouw wat de laatste 250 jaar ons geleerd heeft qua economische conjunctuur. Tijdens crises zijn levertijden en inkoopprijzen aantrekkelijker en na tijden van krimp komt groei. Zeker als de concur­ renten noodgedwongen hun werkkapitaal verkopen, is dat een mooie aanleiding om te investeren.

Vanuit die overwegingen zijn Hein en ik in overleg gegaan met de RvT. Maarten wees ons er vervolgens terecht op dat dit een andere crisis is dan twaalf jaar geleden.”

Vijverberg: “Toen draaiden banken de geldkranen dicht. Terwijl de overheid nu staatssteun aanbiedt.

Dat is een heel ander signaal.” Gooskens Hout maakte voor de zekerheid gebruik van de geldende regelingen. Toen dit overbodig bleek, werd de over­ heidscompensatie teruggestort. “Als toezichthouder wil je alle zekerheden hebben om de onderneming niet in gevaar te brengen. Maar mij werd wel vrij snel duidelijk dat de voorraadhoudende keuze van Gooskens een sterk besluit was”, aldus de voorzitter van de RvT. Vijverberg: “Veel familieondernemingen kiezen in crisistijd voor hun cashflow, of gaan met partners in zee. Simpelweg omdat ze te klein en kwetsbaar zijn. Maar in dit geval gaat het om een organisatie met een goede marktpositie, een grote omvang en stevige reserves.”

De tijd ver vooruit De strategie om voorraad aan te houden, had meer dan de gewenste uitwerking. Waar de vurenhout­ prijzen door een afnemend aanbod bij de concur­ renten steeg, groeide de vraag. Onder andere door extra orders uit de VS en de voorspelde druk vanuit de bouw in eigen land. Het lef van de familie Goos­ kens om ook in zware tijden te investeren, is zo oud als het bedrijf zelf. In een interview uit 2013 komt een nota uit 1913 voor de aankoop van een zaag van 550 gulden aan bod. Hein Gooskens zei daar in dat interview over: “Ook nu wordt er flink geïnvesteerd.

Juist nu. Als de vraag na de crisis weer groeit, hebben we de capaciteit om die op te vangen.” Niet alleen had het familiebedrijf het in die periode bij het juis­ te eind. Ook sprak ze toen al de in 2020 gevleugelde woorden: ‘juist nu’ uit. Of de familie Gooskens een glazen bol bezit, is onduidelijk. Wel is zeker dat haar houten hart voor de zaak een rooskleurige toekomst met zich mee lijkt te brengen.

HOLISTISCHE AANPAK

FAMBIZZ JAARGANG 8, EDITIE 1

Willemijn van Sandick begon 23 jaar geleden met Vastrecht als belastingadvieskantoor.

Ondertussen is haar kantoor uitgegroeid tot een family office.

Door een huiselijke sfeer te creëren, wil Van Sandick een veilige plek aanbieden, waar ondernemers kunnen praten over de gevoeligheden binnen hun onderneming, hun persoonlijke leven en de familie eromheen.

“Onder een fletse TL-buis ga je niet praten over de zoon die zó graag wil opvolgen, maar het nét niet in huis heeft.”

E

en zen-kamer met kaarsen waar het geestelijk welzijn van de mens, sociologie en filosofie cen­ traal staan: niet meteen iets wat je associeert met een family office, maar die bij Vastrecht Belastingadviseurs wel aanwezig is. Psychologie staat boven­ aan bij de trusted advisor-aanpak van Van Sandick. Ze is geen psycholoog, maar ze vindt het wel van cruciaal be­ lang om te weten wat zich onderhuids bij de ondernemers afspeelt. Van San­ dick: “Ik ben heel erg geïnteresseerd in mensen. Wanneer een van mijn cliën­ ten mij onaangekondigd belt, weet ik meteen wie hij of zij is en wat de huidi­ ge situatie is van die klant: de naam, de namen van de kinderen, of het huwelijk goed gaat en waar het bedrijf mee be­ zig is. Je moet weten hoe de kaarten op tafel liggen, zodat we in de financiële planning rekening kunnen houden met andere zaken dan alleen de cashflow.

Het gaat om intieme gesprekken. Die kun je alleen maar voeren met iemand die je vertrouwt en weet wat er gaande is. Ik ga er heel nuchter en Rotterdams mee om.”

Geld als middel Niet alleen de persoonlijke omstan­ digheden en psychologische factoren zijn van belang voor Van Sandick; ook de drijfveren van de ondernemers spe­ len een cruciale rol binnen haar aan­ pak. Volgens Van Sandick is geld een middel en geen doel op zich. Daarom spreekt ze van een holistische aanpak.

Van Sandick: “De gesprekken mogen niet alleen maar over geld gaan. Het gaat echt over de keuzes die je maakt.

Die keuzes maak je op basis van welk doel je met je geld voor ogen hebt. Om een simpel voorbeeld te geven: als je met het geld ervoor wilt zorgen dat je kinderen over tien jaar goed kun­ nen studeren, moet je ervoor zorgen dat het geld wel op tijd vrijkomt. Dié onderliggende drijfveer is relevant,

11

Willemijn van Sandick: “De gesprekken mogen niet alleen maar over geld gaan. Het gaat echt over de keuzes die je maakt.”

Vastrecht Belastingadvies en Family Office

“Financiële planning gaat over veel meer dan alleen geld” want daar moet je op inspelen in je financiële planning. Als iemand ge­ dreven is door de angst om tekort te komen, moet je ervoor zorgen dat je met die persoon een vangnet creëert.

We gaan dus echt naar die drijfveer toewerken.”

Workshops voor kinderen Maar niet alleen de ondernemers zelf

de kinderen betrokken zijn in de geld­ situatie. Als er veel geld is, hoort daar ook opvoeding bij. Het doet wat met je als persoon, dus het heeft ook effect op vriendschappen en relaties, om opnieuw de psychologische kant er­ bij te betrekken. Ook als het gaat over trouwen of gaan samenwonen in de toekomst. Zij moeten meer aandacht schenken aan huwelijksvoorwaarden

“Ik geloof heel sterk dat een onderneming werkt vanuit één kerngedachte. Alles wat binnen het bedrijf gebeurt, moet daarmee in lijn zijn” worden ondersteund door Van San­ dick, ook de kinderen – lees: studen­ ten - worden op de hoogte gebracht, en dat door middel van workshops.

Het is volgens Van Sandick niet goed om kinderen te laat te introduceren met de financiële situatie. “Het ver­ schilt enorm per familie in hoeverre

en samenlevingsovereenkomsten dan kinderen die niet met een familiebe­ drijf te maken hebben.”

Kerngedachte Ook filosofie galmt door de gangen van het Vastrecht-kantoor, met name de ondernemersfilosofie. Van Sandick: “Ik

geloof heel sterk dat een onderneming werkt vanuit één kerngedachte. Alles wat binnen het bedrijf gebeurt, moet in lijn zijn met die kerngedachte. In ons vak heeft iedereen ‘klantgerichtheid’ en ‘ontzorgen’ op de gevel staan, maar wij gaan net iets verder dan dat. Ik vind het niet raar als cliënten ’s nachts een paniekaanval hebben gehad over geld en ’s ochtends om zeven uur hier op de stoep staan. Ondernemers zijn op zoek naar het gevoel van zekerheid, dat ze alles van alle kanten bekeken hebben, op zowel de korte als de lange termijn.”

Bedankkaartje Niet alleen ondernemers hebben een drijfveer nodig om door te gaan; ook Willemijn van Sandick werkt met een doel aan haar onderneming. “Ik vind het ontzettend mooi als iemand die hier eerder nog met hangende schou­ ders binnenkwam na een sessie een aantal maanden later het kantoor huppelend verlaat. Onlangs kreeg ik een bedankkaartje na een echtschei­ ding. Als je mensen zo ver brengt dat ze op zo’n positieve manier uit hun echtscheidingsproces stappen, dat is toch geweldig? Daar doe ik het echt voor.”

12

LiEF

WWW.FAMBIZZ.NL

Erik Does (Ekoplaza)

Omzet vergroten om kansen te grijpen Ekoplaza heeft de laatste jaren niet stilgezeten.

Zo nam het familiebedrijf vorig jaar ecosupermarkt en concurrent Marqt over en fuseerde zij datzelfde jaar met de Belgische groothandel Biofresh. Als dit jaar de laatste Origin’O-supermarkten zijn omgebouwd volgens de Ekoplaza-succesformule, heeft de supermarktketen in totaal honderd filialen in de Benelux. Bepaald niet verkeerd voor een bedrijf waarvan directeur Erik Does stelt dat hij “niet erg geïnteresseerd is in winstmaximalisatie”.

Voor hem is het ultieme doel om met zijn honderd procent biologische supermarktketen een beweging in gang te zetten die een gezonde levensstijl voor iedereen haalbaar maakt.

Direct aan de slag “Ik zit mijn hele leven al in deze han­ del. Via het winkelbedrijf van mijn ouders ben ik betrokken geweest bij de oprichting van Ekoplaza. Het idee om er een franchise van te maken, kwam van mijn vader. Ik zat op dat moment in mijn laatste jaar van de studie Commerciële Economie en wilde daarna doorstuderen in Ame­ rika. Mijn vader drukte mij echter op het hart om in de zaak aan de slag te gaan, onder het mom van ‘als je terugkomt is er anders wellicht geen bedrijf meer’. Zo ben ik meteen van­ uit mijn studie het ondernemerschap ingedoken.”

Snappen én begrijpen “Ik kreeg pas ambities nadat ik uit de schoolbanken kwam. Op school is het verschil tussen een zes en een negen niet voelbaar; met beide cijfers haal je het vak. Maar in het bedrijfsleven

maakt het een wereld van verschil.

Om van die zes een negen te maken, moet je effectieve uren draaien. Dat moest ik zelf nog leren. Tot mijn 28ste maakte ik vooral heel veel uren en was de balans tussen werk en privé volledig zoek. Nu weet ik dat je ook tijd moet vrijmaken om fit te blijven, vakantie te nemen en bij je gezin te zijn, zodat je de uren die je werkt optimaal kunt presteren. Een belangrijke les die ik wél tijdens mijn studie heb opgestoken, is het ver­ schil tussen ‘snappen’ en ‘begrijpen’.

Dat is het grootste goed: niet alleen

snappen dat er een probleem is, maar ook begrijpen wat jij moet doen om tot een oplossing te komen. Alleen door te begrijpen, kom je tot een visie, een doel en een koers en kun je jouw personeel op de juiste manier begeleiden.”

Structuur biedt ruimte voor avontuur “Sinds kort houden we ons aan plan­ ningen van drie maanden. De samen­ leving is te complex en veranderlijk om er een vijfjarenplan aan vast te binden, laat staan een tienjaren­

“De stap om honderd procent biologisch te zijn, heeft ons de nodige omzet gekost. En toch deden we het”

plan. We hebben, tot grote spijt van iedereen die ons interviewt, dan ook niet echt een concrete doelstelling of groeiambitie. Maar als je kijkt naar hoe het bedrijf groeit, doen we het niet verkeerd. Dat komt doordat wij er altijd aan werken om als bedrijf fit genoeg te zijn en effectief klaar te staan om nieuwe mogelijkheden aan te kunnen grijpen. Hier geldt dus dat onze hoge mate van structuur ons de mogelijkheid biedt om het avontuur aan te gaan.

Daardoor konden we de fusie met Biofresh aangrijpen. Nu we met die fusie in de afrondende fase zitten, breekt er weer een periode aan waar­ in we de structuur van het geheel herstellen, bijvoorbeeld op het gebied van efficiëntie en automatisering.

Daarom zijn we op dit moment meer intern gericht dan ik eigenlijk zou willen, maar daardoor kunnen we straks wél de eerstvolgende kans

LiEF

FAMBIZZ JAARGANG 8, EDITIE 1

“Alleen door te begrijpen, kom je tot een visie, een doel en een koers en kun je jouw personeel op de juiste manier begeleiden.”

maar willen de consequenties ervan niet dragen. Maar principes doen nu eenmaal pijn.”

De verandering begint bij de eigen kantine “Ekoplaza wil de manier veranderen waarop mensen eten en over eten nadenken. Ook intern. Zo zijn we enkele jaren geleden overgegaan op een verpakkingsvrije kantine met verse producten als salades, noten en warme maaltijden. In eerste instan­ tie denken mensen ‘wat krijgen we nou, waar zijn de kroketten’, maar inmiddels is iedereen eraan ge­ wend en eten we een stuk gezonder zónder vervuilende verpakkingen.

Als werkgever moet je daar duidelijk op aansturen en moet je de soci­ ale veiligheid creëren om vitaal te kunnen leven en werken. Ik vind het mooi om te zien dat onze werkne­ mers er ook open voor staan dat je hen ondersteunt op gebieden die ook hun privéleven raken. Zo bieden wij bijvoorbeeld ook CrossFit-lessen aan om onze werknemers fit te houden. Ik word er zelf heel gelukkig van om dit

13

al onze claims toetsen en zien dat wij doen wat we beloven. Wij kunnen laten zien dat we echt zijn. Maar we zijn niet feilloos. We hebben bijvoor­ beeld wel veel laadpalen om elek­ trische fietsen en auto’s op te laden.

En we stimuleren onze mensen via verschillende wegen om het OV te nemen. Maar ik zou bijvoorbeeld ook graag willen dat we zelf met elektri­ sche vrachtauto’s gaan vervoeren.”

Maak het een makkelijke keuze “Een concrete doelstelling over hoe­ veel omzet we willen draaien of hoe groot we willen groeien, hebben we niet. Wij willen alleen een hogere om­ zet, zodat we meer kansen kunnen benutten. Maar ‘meer omzet’ is daar­ mee dus altijd een tijdelijk doel. De echte ambitie is het creëren van een beweging. Voor de meeste mensen is het in de huidige samenleving nog moeilijk en prijzig om voor een vitaal en gezond leven te kiezen. Als je nu voor een vegan levensstijl kiest, is dat nog knap lastig. Zowel in restau­ rants als bij je vrienden. Ekoplaza wil

“Ekoplaza wil bijdragen aan een sociale omgeving waarin een gezonde levensstijl niet meer als ‘onhandig’ of ‘lastig’ wordt ervaren” mogelijk te maken. Het gaat niet al­ tijd alleen maar om die rotcenten. Ik voel mij verantwoordelijker voor mijn personeel dan ik ooit voor mogelijk had gehouden.”

Keten verduurzamen

BEELD: MICHELE GIEBING

opnieuw aangrijpen. Op deze manier blijven we groeien. De overname van Marqt was een strategische zet. Zij bieden met hun maaltijden en verse keuken gemak aan klanten, daar­ door kunnen wij ons nu ook op een leukere en betere manier meer op de consument gaan richten. Al hebben we wel meteen gesteld dat alles in die keuken biologisch moest. Zonder concessies.”

Groen versus poen “Als duurzaam bedrijf moet je con­ tinu de afweging maken tussen geld verdienen en goed doen. Daar hebben we intern veel discussie over. De stap om honderd procent biologisch te zijn, heeft ons de nodige omzet gekost. En toch deden we het. Wij kiezen er namelijk voor om gekozen te worden. Wij durven kritisch naar onze producten te kijken, bijvoor­ beeld naar het gebruik van palmolie

of het gehalte nutritionisme dat we graag uitsluiten. Wij kijken verder dan de cijfers onderaan de streep.

Dat levert een succesvol businessmo­ del op, waarin we uitgaan van onze eigen kracht.

Veel bedrijven zijn naar buiten toe heel groen, maar binnen de be­ drijfsmuren gaat het enkel en alleen om marges. Deze worsteling zie je bijvoorbeeld bij Unilever en levert een conflict op met je bedrijfsmodel dat gedreven is door de aandeelhouders­ waarde. Oneliners als ‘idealen moet je kunnen betalen’ en ‘zonder economie geen ecologie’ zijn natuurlijk in de basis wel waar. Bij Ekoplaza gaan we dan ook voor een optimaal financieel resultaat, maar staat maximale im­ pact boven alles. Onze aandeelhou­ ders durven dan ook te kiezen voor minder winst als het meer impact oplevert. Dat mis ik bij veel bedrijven.

Ze willen wel de juiste keuze maken,

“Doordat wij duurzaam zijn in ons DNA, praten wij met onze relaties over andere onderwerpen dan alleen maar prijs. Bij onze zuivelboer nemen we niet alleen melk en zuivelproduc­ ten af, maar gaan we ook samen op zoek naar manieren om zijn koeien verder te ‘verwaarden’. Misschien zijn het geen vleeskoeien, maar kunnen we ze uiteindelijk alsnog in ons gehakt verwerken. Dan werk je gezamenlijk toe naar een circulaire economie. Via dit soort initiatieven kunnen we de keten samenbrengen.

Dat gebeurt niet als je liever naar een buitenlandse leverancier stapt, om­ dat je daar een tiende cent per liter goedkoper uit bent. Hoe kun je trots zijn op een lage prijs als je weet wat de uiteindelijke kosten daarvan zijn?”

Visie voorop “Bij Ekoplaza komen twee werelden samen en willen we met de beste technologie en vooruitstrevende ICT een kwalitatief hoogwaardig product en een groene missie nastreven. Het leuke aan ondernemen is om vanuit een visie iets nieuws te creëren. Door deze visie duidelijk en concreet te verwoorden en te blijven herhalen, proberen wij onze mensen in deze zienswijze mee te nemen. Doordat onze overtuigingen in de haarvaten van ons bedrijf zitten, kun je ons op

bijdragen aan een sociale omgeving, waarin een gezonde levensstijl niet meer als ‘onhandig’ of ‘lastig’ wordt ervaren.”

Bewustwordingsgolven creëren “Je moet laten zien wie je bent om je product aan de man te brengen. Ook hier geldt weer dat je eerst de econo­ mie moet creëren om je ecologie te ondersteunen. Wij vertellen ons ver­ haal via zoveel mogelijk verschillende kanalen. Ook geven we een eigen blad uit waarin we onze klanten vertellen waar we mee bezig zijn. Elk jaar staat er een ander thema centraal. Dan gaat het weer over gifvrij voedsel en dan weer over plasticvrije verpak­ kingen, vitaal leven of gezond eten.

Daarmee proberen we aparte bewust­ wordingsgolven te creëren. We zijn ons ook steeds meer bewust van het belang van alle afzonderlijke punten in de customer journey. De proeverij­ en die we bieden, de aanbiedingen die we hebben, de recepten die we beschikbaar stellen en de maaltijd­ boxen die je kunt bestellen: goede marketing is een combinatie van al deze on- en offline momenten. We hebben niet één geheim marketing­ recept, maar we schaken op al deze borden. Opdat zoveel mogelijk mensen ons weten te vinden en onze impact maximaal is.”

Dit verhaal verscheen eerder in LiEF – Succesvol ondernemen voor een betere wereld. Eveneens een uitgave van Mediatic Media BV.

14

DUURZAAMHEID & ECHT LEIDERSCHAP

WWW.FAMBIZZ.NL

Ebbinge

“Familiebedrijven zijn van nature koplopers in maatschappelijk ondernemen”

W

aar de liefde van Willemijn Broerse-­Rienks voor het familiebedrijf vandaan komt, weet de consultant van Ebbinge eenvoudig en krachtig te verwoorden. “Ik kom zelf uit een onder­ nemersgezin. Ik weet wat het is om níét de opvolger te zijn”, vertelt ze. Een ander aansprekend aspect is de maatschappelijke rol van het familiebedrijf.

Broerse-Rienks: “Familiebedrijven staan voor conti­ nuïteit. Ze vormen echt de backbone van de Neder­ landse economie.”

De vraagstukken die vanuit het familiebedrijfsleven bij Broerse-Rienks en haar in familiebedrijven ge­ specialiseerde collega’s bij Ebbinge terechtkomen, zijn uiteenlopend van aard. “Het zijn voornamelijk search-vraagstukken, voor allerlei posities. Het ene familiebedrijf is op zoek naar een goede CFO, een andere organisatie heeft juist behoefte aan een com­ mercieel sterke leider, of een lid in de RvC die zich echt focust op innovatie.” Vanuit de praktijk begrijpt Ebbinge als geen ander tegen welke uitdagingen het familiebedrijf aanloopt en wat dit vraagt op het ge­ bied van leiderschap. Ook kan Ebbinge met dank aan haar jarenlange ervaring putten uit een uitgebreid netwerk aan geschikte kandidaten.

Breed adviseren Broerse-Rienks ziet dat de familiebedrijventak bin­ nen Ebbinge het familiebedrijf vaak veel breder ad­ viseert. “We praten met hen niet alleen over ‘vast of interim’, maar ook over andere onderwerpen.

Bijvoorbeeld digitalisering, een thema dat vanzelf­ sprekend nu ook speelt binnen veel familiebedrijven.

Veel familiebedrijven zijn op zoek naar geschikte directieleden om hier leiding aan te geven en com­ missarissen met voldoende kennis om hierop toe kunnen zien. Ook spreken we vaak met ze over lei­ derschap in bredere zin en brengen we het manage­ ment in kaart. Welke kwaliteiten zijn er aanwezig en waar is juist nog behoefte aan?”

Leiderschapskwaliteiten In gesprekken met mensen uit het familiebedrijfs­ leven blijkt duurzaamheid een thema dat hoog op de agenda staat. “Familiebedrijven zijn generatie­

BEELD: PIETER BAS BOUWMAN

Samen met haar in familiebedrijven gespecialiseerde collegaconsultants bij Ebbinge destilleert Willemijn Broerse-Rienks de behoefte van het familiebedrijfsleven en zoekt hier de geschikte leiders bij.

Met haar bespreken we de voornaamste leiderschapsthema’s en -kwaliteiten. Ook gaan we in op succesvol extern leiderschap binnen familiebedrijven. “Je moet je kunnen verbinden aan het familiegevoel, en ook echt iets toe komen voegen.”

Willemijn Broerse-Rienks (midden) met haar collega’s Anita te Water en Bastiaan Hoogendoorn: “Opvolging gaat om veel meer dan de vraag of zoon, dochter of iemand anders binnen het bedrijf geschikt is om het stokje over te nemen.”

denkers”, legt Broerse-Rienks uit. “En bij die focus op continuïteit en duurzaamheid horen specifieke leiderschapskwaliteiten.”

Om te achterhalen welke eigenschappen dat precies zijn, ging Ebbinge, samen met Nyenrode Business University, op onderzoek uit. “We spraken met 27 lei­ ders die heel nadrukkelijk bezig zijn met impact ma­ ken, waaronder Erik Does van Ekoplaza. Op basis van deze gesprekken kwamen we tot zeven leiderschaps­ kwaliteiten waar de moderne, duurzame leiders van vandaag en morgen over moeten beschikken. We noemen dit Echt Leiderschap.”

Veel van deze termen – zoals ‘koersvast zijn’ en ‘visi­ onair’ – vinden we een-op-een terug als karakteristie­ ken van het familiebedrijf. “Familiebedrijven hebben maatschappelijke verantwoordelijkheid in hun DNA

“Familiebedrijven zijn generatiedenkers. En bij die focus op continuïteit en duurzaamheid horen specifieke leiderschapskwaliteiten” zitten en zijn van nature echte koplopers in maat­ schappelijk ondernemen”, aldus Broerse-Rienks. Dat mogen ze best wat meer laten zien. “Vanuit die goede basis kunnen familiebedrijven nóg meer impact ma­ ken. Geen reden om bescheiden te zijn.”

toekomst van het bedrijf. Welke kwaliteiten passen daarbij? Zijn die al aanwezig binnen het zittende management? En wie past daar dan goed bij?”

Een besluit kan zijn om ook buiten het familiebedrijf te kijken, bijvoorbeeld wanneer de volgende genera­ tie er nog niet klaar voor is. “Dan is de voornaamste uitdaging om iemand te vinden die de juiste experti­ se en ervaring meebrengt, maar ook past bij de nor­ men en waarden van het familiebedrijf. We spreken dan niet per se over ‘de beste’ kandidaat’, maar meer over de ‘best passende’. Iemand die weet en respec­ teert wat er al is, zich daaraan kan verbinden en ook echt iets toe komt voegen.”

Opvolging Tijdelijke opvolging, totdat de volgende generatie er klaar voor is, is echter wel een vak apart, weet Broer­ se-Rienks. “Je bent dan niet alleen de algemeen direc­ teur, maar ook nog eens een coach die de volgende generatie klaarstoomt voor een leidinggevende posi­ tie binnen het familiebedrijf. Supermooi om te doen, maar dat moet je wel echt kunnen en willen.”

Het behouden van een open vizier is een ander be­ langrijk aandachtspunt. “Als je het idee hebt dat de beoogde opvolger niet geschikt is, moet je dat zeg­ gen. Maar je kunt het ook omdraaien. Je moet ook een opvolger kunnen herkennen in iemand waar je dat eerder níét van dacht.”

Liefde voor het bedrijf Of je er nu vast aan de slag gaat, of als een tijdelijke opvolger dient: de genegenheid en loyaliteit die er heerst rondom het familiebedrijf is volgens Broer­ se-Rienks een geweldig drijfveer. “Er zit zoveel liefde in het familiebedrijf: hoe mooi is het om daar een bijdrage aan te kunnen leveren?”

Best passende kandidaat Ook voor opvolgingsvraagstukken kloppen familie­ bedrijven bij Ebbinge aan. Een complex vraagstuk.

“Dat gaat om veel meer dan de vraag of zoon, doch­ ter of iemand anders binnen het bedrijf geschikt is om het stokje over te nemen. Het gaat ook over de

Lees meer over het onderzoek van Ebbinge en Nyenrode Business University naar leiderschapskwaliteiten via: www.ebbinge.nl/artikel/ echt-leiderschap-voor-positieve-verandering

ARBEIDSRECHT

FAMBIZZ JAARGANG 8, EDITIE 1

15

Nysingh advocaten-notarissen

Kan ik de arbeidsvoorwaarden van mijn werknemers wijzigen?

ARBEIDSVOORWAARDEN Arbeidsvoorwaarden kunnen volgen uit de arbeidsovereenkomst, de cao, een bedrijfsregeling, maar kunnen ook stilzwijgend ontstaan. Dit laatste is het geval wanneer sprake is van een voordeel dat een werknemer al een langere tijd heeft, waardoor er een verworven recht ontstaat. Een voor­ beeld is de eindejaarsuitkering, die ja­ ren achter elkaar ‘onverplicht’ betaald wordt, maar waarover schriftelijk niets is afgesproken.

WIJZIGING MET INSTEMMING WERKNEMERS Het uitgangspunt is dat arbeidsvoor­ waarden alleen kunnen worden ge­ wijzigd met instemming van beide partijen. Als u als werkgever een voor­ stel doet tot aanpassing van deze ar­ beidsvoorwaarden en uw werknemer gaat hiermee akkoord, dan is het raad­ zaam om deze werknemer te laten tekenen voor de aanpassing. Gaat de werknemer niet direct akkoord, dan kan een overgangs- en/of afbouwrege­ ling de instemmingsbereidheid van de werknemer vergroten.

Veel familiebedrijven zijn hard geraakt door de coronacrisis.

Hoewel de overheid een steunpakket heeft aangeboden, kan bij u als werkgever toch de behoefte bestaan om de arbeidsvoorwaarden van uw werknemers te wijzigen.

Als dat in samenspraak gaat met de werknemers, zal dat geen probleem opleveren. Maar de meeste werknemers zijn niet (vrijwillig) bereid om in te stemmen met het bijvoorbeeld (tijdelijk) verlagen van het salaris of het verplicht opnemen van vakantiedagen.

Onder bepaalde omstandigheden mag een familiebedrijf toch de arbeidsvoorwaarden eenzijdig wijzigen, zonder de instemming van de werknemer.

Indien u met de werknemer een een­ zijdig wijzigingsbeding bent over­ eengekomen, bijvoorbeeld in de arbeids­ overeenkomst, kunt u onder omstandigheden de arbeidsvoorwaar­ den eenzijdig wijzigen. U mag dat als werkgever dan nog steeds niet ‘zo maar’ doen. Er moet eerst een belan­ genafweging plaatsvinden. Het belang van u als werkgever moet ‘zodanig zwaarwichtig’ zijn, dat het belang van de werknemer daarvoor naar maat­ staven van redelijkheid en billijkheid moet wijken. Voorbeelden van zwaar­ wichtige belangen zijn bedrijfsecono­ mische en/of bedrijfsorganisatorische redenen.

GOED WERKNEMERSCHAP Stemt uw werknemer niet in met een voorstel tot wijziging van de arbeids­ voorwaarden en is er geen eenzijdig wijzigingsbeding in de arbeidsover­ eenkomst opgenomen? Soms kan een werknemer op grond van goed werkne­ merschap dan toch gehouden zijn om mee te werken aan een wijziging van de arbeidsvoorwaarden. Wanneer u als werkgever namelijk een redelijk voor­ stel doet tot wijziging van de arbeids­ voorwaarden, dan kan uw werknemer dat voorstel niet zomaar afwijzen als aan de volgende drie voorwaarden wordt voldaan: 1.

Er moet sprake zijn van gewijzig­ de omstandigheden, die aanleiding geven tot het wijzigen van de ar­ beidsvoorwaarden (bijvoorbeeld de coronacrisis).

2. U biedt als werkgever een redelijk

BEELD: FOKKE EENHOORN

EENZIJDIGE WIJZIGING

Femia van Wijk, specialist arbeidsrecht familie­ bedrijven bij Nysingh advocaten-notarissen.

voorstel aan tot wijziging van de ar­ beidsvoorwaarden.

3. De aanvaarding van het voorstel kan in redelijkheid van de werknemer gevraagd worden.

Als uw werknemer niet akkoord gaat met uw voorstel, zou u ervoor kunnen kiezen een rechtszaak aan te spannen waarbij u moet aantonen dat u aan deze voorwaarden heeft voldaan en de belangenafweging juist is doorlopen.

IN ALLE GEVALLEN: BELANGENAFWEGING Met en zonder een eenzijdig wijzi­ gingsbeding, komt het bij het wijzigen van arbeidsvoorwaarden dus aan op een belangenafweging. De vraag is: wegen de belangen van u als werk­ gever zwaar genoeg om de belangen van de individuele werknemer opzij te zetten? Uit de rechtspraak volgen diverse factoren, die relevant zijn bij de vraag of er aan de kant van de werkgever voldoende (zwaarwegen­ de) omstandigheden zijn. Wanneer de ondernemingsraad bijvoorbeeld heeft ingestemd met een wijziging, vormt dat een aanwijzing dat de inhoud

van het wijzigingsvoorstel redelijk is.

Daarnaast maken een overgangs- en/ of afbouwregeling een voorstel eer­ der ‘redelijk’. De rechtspraak over de eenzijdige wijziging van arbeidsvoor­ waarden blijft wisselend en casuïs­ tisch, waardoor de uitkomst van een eventuele procedure zich lastig laat voorspellen.

EENZIJDIGE WIJZIGING DOOR CORONACRISIS Hoe zit dat met het eenzijdig wijzigen van arbeidsvoorwaarden in verband met de coronacrisis? Daarover zijn inmiddels de nodige uitspraken gepu­ bliceerd. Zo voerde een werkgever in Amsterdam een maatregel door om slechts 50% van het loon te betalen aan zijn werknemers, omdat hij op grond van de NOW-regeling slechts een deel van het loon gecompenseerd kreeg. De rechter meende dat vol­ doende aannemelijk was dat er door buitengewone omstandigheden spra­ ke was van een onvoorziene bedrijfs­ economische noodsituatie en dat de werkgever daarmee een zwaarwegend belang had. Toch oordeelde de rech­ ter vervolgens dat de werkgever deze

maatregel niet had mogen doorvoeren, aangezien hij met zijn werknemers geen overleg had gevoerd. Een ande­ re werkgever uit de omgeving Rotter­ dam verplichtte zijn werknemers per week 20% vakantie op te nemen, met een verwijzing naar de coronacrisis.

De rechter oordeelde hierover dat de werkgever zijn zwaarwichtige belang bij de maatregel wel moet onderbou­ wen. Het enkel verwijzen naar de co­ ronacrisis is niet voldoende.

Kortom: de coronacrisis kan een zwaarwegend belang opleveren voor een werkgever om arbeidsvoorwaar­ den eenzijdig te wijzigen. Het is daar­ bij wel van belang de noodzaak van de maatregel en het zwaarwegende belang goed te motiveren.

Heeft u vragen of behoefte aan concreet advies? Neem dan contact op met Femia van Wijk, specialist arbeidsrecht familiebedrijven bij Nysingh advocaten-notarissen: 06-208 397 95, femia.vanwijk@nysingh.nl.

16

ADVISEUR

WWW.FAMBIZZ.NL

Trusted Advisor Edmond van der Arend

Wie pakt de handschoen op?

Wie krijgt de ruimte?

DEFINITIE TRUSTED ADVISOR Een Trusted Advisor is een adviseur die, naast zijn inhoudelijk adviesrol, ook in staat is om een vertrouwensband met zijn relatie(s) op te bouwen en te onderhouden. Een Trusted Advisor staat dichter bij zijn client en de relatie gaat verder dan het specifieke vakgebied van de adviseur.

Er zijn talloze managementboeken over dit onderwerp geschreven, veelal vanuit het per­ spectief van de adviseur. Maar hoe moet u, als cliënt, hiernaar kijken? Wat voor waarde kan zo’n adviseur u brengen? Is het überhaupt verstan­ dig om een dergelijke relatie te hebben met een adviseur? In deze bijdrage wil ik enkele beschou­ wingen de revue laten passeren.

ZIJN/HAAR ACHTERGROND Een vluchtige blik op het verleden: vroeger had elke ondernemersfamilie een accountant. Deze was samen met de notaris en de dominee/pas­ toor hét aanspreekpunt voor de ondernemer, voor allerlei zaken, niet alleen op zijn specifieke vakterrein. Nee, met hen onderhield de onderne­ mer een andere relatie.

Maar de tijden zijn veranderd. Strikt genomen is het de accountant zelfs verboden om een derge­ lijk band met zijn cliënten op te bouwen. Hij of zij moet immers onafhankelijk zijn en opereren.

Dat zou op gespannen voet kunnen staan met

Voor veel ondernemersfamilies zijn adviseurs onmisbaar de titel ‘Trusted Advisor’. Aan de andere kant: u heeft waarschijnlijk wel behoefte aan zo’n vertrouwensadviseur en diegene wil u maar wat graag helpen. Dat maakt zo’n adviseur juist uniek, in uw ogen. Dat raakt immers de essentie van een Trusted Advisor.

Een vertrouwensband bouw je niet zomaar op.

Als cliënt bent u op zoek naar discretie, een luisterend oor en iemand die – afhankelijk van de situatie waarover het gaat - ook een gepaste reflectie kan geven en u kan aanvullen bij het oplossen van een probleemstelling. Niet alle advi­ seurs kunnen een dergelijke rol vervullen. U zult direct een gevoel ontwikkelen bij die adviseurs die dat wél goed kunnen. U bent daarbij ook op zoek naar een adviseur die dit in breder per­ spectief kan plaatsen. Het verdienmodel van de adviseur zal moeten passen bij uw behoefte aan deze vertrouwensrelatie.

waar heeft u behoefte aan? Dit fluctueert en evo­ lueert ook nog eens. Een familiaire kwestie over bijvoorbeeld de overdracht van bedrijfskapitaal in familievermogen kan technisch opgelost wor­ den, maar het kan ook de familierelaties volledig opblazen. U heeft dan niet alleen iemand nodig waar u een goede band mee onderhoudt en die u vertrouwt. Nee het gaat veel verder dan dat.

Hij of zij moet in staat zijn om de techniek te combineren met voldoende tact om het ook op niet-technisch vlak op te lossen.

De adviseur zal op de bij u bestaande behoeften in moeten spelen. Hij moet vertrouwen wekken bij alle betrokkenen, een objectieve rol vervullen én passende emoties kunnen tonen om zo de juiste afwikkeling af te dwingen. En dat vergt een aantal karaktereigenschappen waardoor het niet eenvoudig is om een juiste adviseur te vinden: dit vraagt om investerin­ gen van beide kanten, van u én de adviseur in kwestie.

EEN TRUSTED ADVISOR IS NIET EXCLUSIEF Een misvatting van cliënten, maar zeker ook van adviseurs, is dat er één Trusted Advisor bij een cliënt hoort.

Dat diegene exclusief is dus. Maar dat hoeft niet zo te zijn. Ook in de vriendengroep van de ondernemer is er altijd wel iemand te vinden die voor een bepaald probleem het aanspreek­ punt is. Zo gaat het ook bij de adviseurs die u inschakelt.

De persoonlijkheidsstructuur van deze adviseurs maakt dat zij, naast het invullen van de technische kant van de probleem­

stelling, ook in staat zijn om u terzijde te staan bij de ‘zachtere’ kant van de probleemstelling.

Een Trusted Advisor is in staat u ook buiten diens vakgebied bij te staan bij problemen waar u mee worstelt.

Maar u zult daarin uw keuzes moeten maken.

Immers, niet iedereen kan goed zijn in alle aspec­ ten. Dat maakt ook dat de Trusted Advisor nooit exclusief opereert. Hij of zij zal moeten accepte­ ren dat ook anderen in deze rol met u een relatie hebben opgebouwd.

HOE NU VERDER? Dat is aan u om te bepalen. Voor veel onderne­ mersfamilies zijn adviseurs onmisbaar, om voor u de dagelijkse regeldruk en verantwoording gedegen af te wikkelen. Daarnaast wilt u verder in de toekomst kunnen kijken: ook daar is advies bij nodig, op allerlei terrein. Uiteraard is het hebben van een Trusted Advisor een verrijking voor u als persoon. Hij of zij biedt ondersteu­ ning bij alles wat georganiseerd en geadviseerd moet worden.

Het is daarnaast een verrijking om zo’n ver­ trouwensrelatie op de langere termijn met elkaar te onderhouden.

Immers: geschiede­ nis en context ver­ rijken de relatie die u met uw Trusted Advisor deelt. Echter, daarvoor is er wel werk aan de winkel. Ik geef u de uitdaging!

UW BEHOEFTE Geen familie is hetzelfde. Bij sommige onderne­ mersfamilies komen nauwelijks adviseurs over de vloer, laat staan een Trusted Advisor. Andere families hebben juist véél behoefte hieraan en spreken veel Trusted Advisors, om met hen te kunnen klankborden.

Die behoefte is belangrijk om centraal te stellen:

Edmond van der Arend

COMMUNICATIE

FAMBIZZ JAARGANG 8, EDITIE 1

17

Joppe Hendriks (Continuity)

“Familiebedrijf pak je kans: de wereld schreeuwt om authenticiteit” Waar familiebedrijven veelal chronologische verhalen vertelden, ondersteund door een veelvoud aan zwart/wit-foto’s, is er een groter potentieel om een eigen en uniek verhaal op te stellen, waarin de eigen waarden centraal staan. Continuity staat familiebedrijven bij om vanuit leiderschap en communicatie hun herkenbaarheid te vergroten in een wereld waarin ze steeds meer gedwongen worden om als een corporate te opereren. “Familiebedrijven hebben allemaal iets unieks, want ze zijn niet voor niets door al die decennia of zelfs eeuwen heen succesvol gebleken. Dat is een sterk verhaal met grote aantrekkingskracht, maar dan moet het wel verteld worden”, aldus Joppe Hendriks, oprichter van Continuity.

Joppe Hendriks: “Tegenspraak organiseren is belangrijk, zowel intern als extern.”

M

et zijn jarenlange ervaring in de communicatie en public af­ fairs, besloot Hendriks in 2019 Continuity op te richten, om met zijn kennis familiebedrijven bij te staan in hun communicatie en het ontwikkelen van leiderschap. Hendriks: “Familiebe­ drijven zitten bij mij in het hoofd en in het hart. Tijdens mijn carrière heb ik voor verschillende grote familiebe­ drijven gewerkt zoals SHV en Boehrin­ ger Ingelheim. Maar het zit vooral ook in mijn DNA, want de familie van mijn moeder runt de brouwerij van Swinckels (van Bavaria, red.) en mijn grootvader en vader leidden een bouw- en vastgoedonderneming die inmiddels vier generaties ver is. Ik heb gezien dat verschillende familiebedrij­ ven veel kansen laten liggen op het vlak van communicatie, terwijl de we­ reld schreeuwt om authenticiteit. Zij beschikken nou net over al die ‘echte’ verhalen, veel meer dan het gemiddel­ de niet-familiebedrijf.”

‘Chefsache’ Communicatie is van groot belang, want volgens Hendriks is één ding duidelijk: er heerst een strijd om aandacht. Hendriks: “Daarom is het cruciaal om je goed en duidelijk te positioneren: wie ben je en wat is je verhaal? Hoe en waar ga je het vertel­ len? Als potentiële klanten en mede­ werkers zich herkennen in je waarden, zullen zij vervolgens ook voor je kie­ zen. Focus niet alleen op extern maar

vooral ook op intern: binnen begin­ nen is buiten winnen. De strategische waarde van interne communicatie is enorm gegroeid, mensen maken je be­ drijf.” Maar volgens Hendriks is alleen je waarden benoemen niet genoeg.

“Leg uit wat deze waarden voor jou betekenen in de praktijk. Wat je zegt moet je ook doen, anders is het niet

de kennisgeving van je product of dienst. Hendriks is ervan overtuigd dat er veel potentieel in het verhaal van het familiebedrijf zit: “Het is van belang dat je je missie structureel communiceert. Familiebedrijven wer­ ken niet vanuit een isolement, maar zijn vaak sterk verankerd binnen een gemeenschap. Beschrijf helder welke

“Communiceren over je waarden is een leiderschapsthema dat vanuit de familie moet komen. Het mag beslist geen trucje zijn”

heb een tweelingbroer en twee zussen - ook veel gesproken over opvolging.

Achteraf gezien had het opvolgingstra­ ject beter gekund. Er had vooraf meer structurele aandacht naartoe moeten gaan, waarbij het helpt om er externen bij te halen. Loslaten en overdragen is voor de oudere generatie niet makke­ lijk. Erken dat en geef het een plaats.

Iemand van buiten kan het proces en de vooruitgang goed bewaken. Daarbij is het essentieel dat deze persoon zich kan verplaatsen in de situatie van een ander. Vaak zijn opvolgingskwesties heel beladen. Er zijn allerlei dialoog­ vormen voor om dit structureel aan te pakken. Begin vanuit de gezamenlijke waarden, maak het proces helder en ga dan pas in gesprek over de onderlinge verschillende standpunten. Niemand heeft gelijk, het gesprek heeft gelijk.”

Keuze vanuit hoofd en hart geloofwaardig en dat is funest voor je onderneming. Communiceren over je waarden is ‘chefsache’. Het is een lei­ derschapsthema dat vanuit de familie en het bestuur moet komen. Het mag beslist geen trucje zijn. Ga niet alleen vertellen, maar vooral ook luisteren.

Tegenspraak organiseren is belangrijk, zowel intern als extern. Hierdoor laat je je waarden leven. Zo krijgen ze echt een betekenis.”

Laat het hart spreken Het gaat dus niet alleen over een goe­

maatschappelijke betekenis je bedrijf heeft. Dit biedt je de gelegenheid om aan je reputatie te bouwen. Hierbij speelt het hoofd een belangrijke rol, maar het hart verbindt. Durf het hart te laten spreken.”

Loslaten en overdragen Ook bij Continuity komt het thema ‘Bedrijfsoverdracht’ regelmatig voor­ bij. Daarbij put Hendriks uit ervarin­ gen uit eerste hand. “Als scholier deed ik vakantiewerk bij mijn vaders bedrijf.

We hebben binnen mijn familie - ik

Hendriks is ambitieus als het gaat om Continuity, dat is gevestigd in Naarden-Vesting. “Onze ideale klant?

Een ambitieus familiebedrijf dat een langetermijnrelatie wil opbouwen.

Uiteindelijk draait het allemaal om vertrouwen. Alles begint met een open gesprek. Is er een klik? Waar liggen de kansen en behoeften? Daarbij vind ik het belangrijk dat leiders iets van kwetsbaarheid durven te laten zien.

Durf een keuze te maken vanuit je hoofd en je hart. Juist dán vergroot je je herkenbaarheid en trek je de juiste mensen naar je toe.”

18

GESCHILLEN

WWW.FAMBIZZ.NL

IzAAC

Conflictoplossing binnen het familiebedrijf integraal aangepakt Conflicten zijn er om op te lossen. Maar zo eenvoudig als dat klinkt, zo complex kan dat in de praktijk zijn. In het familiebedrijf al helemaal. Bij IzAAC heeft een team van zeer ervaren professionals daarom een oplossing gevormd die op integrale wijze het geschil benadert, oplost, beheerst én in het vervolg voorkomt. Fambizz sprak een deel van het IzAACteam over hun visie, werkwijze en de meerwaarde van hun aanpak.

E

en geschil oplossen via de gerechtelijke wegen: het is in veel gevallen nog steeds het pad dat het vaakst wordt bewandeld. Terwijl dit ont­ zettend lang duurt, het daarmee erg schadelijk kan zijn voor de onderneming én het geen oog heeft voor misschien wel het belangrijkste aspect binnen con­ flictoplossing en -beheersing: de emotie.

Binnen de aanpak van IzAAC krijgt het gevoelsma­ tige aspect wél de aandacht die het verdient. Een belangrijke rol is hierbij weggelegd voor psycholoog George Smits. “Het grote probleem is dat mensen de wijze waarop ze met elkaar in conflict zijn gekomen ook willen gebruiken om het geschil mee op te los­ sen. Maar dat werkt natuurlijk niet.”

Door feiten en emoties uit elkaar te halen, wordt weer helder waar de ruzie eigenlijk op gebaseerd is. “Dan kan het zijn dat er nog oude pijn uit het verleden naar boven komt. Daar gaan we dan eerst mee aan de slag, want je wilt niet dat die nog intervenieert binnen het conflict dat er nu bestaat.” Op het moment dat het

Jan Gijsbert Bakker Zelfstandig Adviseur Zakelijke Advisering bij Conflicten

Hans Blikslager Fiscaal Adviseur, Vermogens­ planner en Conflictoplosser

probleem helder is, kunnen ook andere specialisten binnen IzAAC worden aangehaakt, naargelang de aard van het daadwerkelijke zakelijke geschil.

Meerlaagse problematiek, multidimensionale aanpak Dat de aanpak van IzAAC zo goed aansluit op de fa­ miliebedrijvenpraktijk, blijkt wanneer advocaat Bart Prinsen de kenmerken van het familiebedrijf uiteen­ zet. “Binnen een familiebedrijf zijn er drie kringen aanwezig die elkaar overlappen: familie, eigendom en zeggenschap. Als er op één van de zakelijke vlak­ ken iets gebeurt, dreunt dat ook na in de privésfeer.

En andersom. Daarom zijn de emoties ook zo heftig bij conflicten binnen het familiebedrijf: zij spelen zo­ wel zakelijk als privé mee.” En pak je de kenmerken van de conflicten erbij, dan ontstaat er al helemaal een pallet aan uitdagingen. Fiscaal adviseur Hans Blikslager: “Een conflict heeft zowel een emotioneel, een juridisch als een fiscaal en/of financieel aspect.

Binnen de collaborative approach van IzAAC komen al die onderdelen terug.”

Lean en mean werkwijze Maar hoe werkt het wanneer bijvoorbeeld een di­ recteur-grootaandeelhouder zich meldt bij één van de IzAAC-professionals? Advocaat-partner Christan Huiskes legt het uit. “Komt een zaak bij mij binnen, dan ga ik met de betrokkenen in gesprek. Ik probeer zoveel mogelijk informatie boven tafel te krijgen en te achterhalen of er ook issues buiten mijn juridi­ sche expertise spelen. Daar haal ik dan één of meer van mijn collega’s bij. Wel lean en mean natuurlijk: we halen er alleen die expertise en personen bij die binnen deze case noodzakelijk zijn.”

Het doel is om tot een gedragen en volledige op­ lossing te komen. Adviseur Zakelijke Advisering bij Conflicten Jan Gijsbert Bakker legt het uit aan de hand van de scheidingsmelding. “De ene partner meldt de ander dat hij of zij niet meer door wil met

Christian Huiskes Advocaatpartner Corporate Litigation, OKFunctionaris

de relatie. Maar vaak draait het helemaal niet om die scheidingsmelding: dat was meestentijds toch wel bekend. Maar er zitten problemen op een heel ander niveau achter: die blijven zij negeren; zij wil­ len van mij alleen een antwoord op een deelvraag.

Juist het kijken naar de gehele situatie en het gehele probleem, is wat binnen veel familiebedrijven veel te lang onder de radar blijft. Wij brengen het totale probleem boven water en dragen daar een totale op­ lossing voor aan.”

Geen battle of the professionals Met de eclectische aanpak van IzAAC voorkomen de professionals ook dat er een battle of the professionals ontstaat. Blikslager: “De accountant heeft vaak een ander beeld van de staat van het familiebedrijf dan bijvoorbeeld de waarderingsdeskundige: als je dat niet gezamenlijk aanpakt, staan zij uiteindelijk óók tegenover elkaar. Bij ons heb je een neutrale persoon aan tafel, één van de IzAAC-professionals, die als re­ gisseur de gesprekken leidt. Op deze manier kom je wél tot één oplossing.”

En voorkom je ook dat je nog ‘eventjes aan je mouw wordt getrokken’ door een oom of tante, zoals George Smits dat omschrijft. Smits: “Uiteindelijk moet je dan wel iedereen die invloed uitoefent aan tafel zien te krijgen. Dat is het mooie, interessante én het ingewikkelde.”

Rechter achter de hand En mocht er écht geen consensus ontstaan, dan heeft IzAAC altijd nog een rechter achter de hand, voor bindend advies. Huiskes: “Soms is een noodop­ lossing nodig, om vooruit te komen.” Prinsen: “Als je op negen punten er wel uitkomt, maar op één punt niet, dan hebben we op de achtergrond een arbiter klaarstaan, die een knoop doorhakt. Op die manier kun je ergens een streep onder zetten.” Oog voor emotie én pragmatiek is wat de werkwijze van IzAAC karakteriseert.

Bart Prinsen Advocaat Ondernemings­ recht, Docent Tilburg University

George Smits Psycholoog, Mediator, Executive Coach, Docent Tilburg University

EEUWIGE JEUGD

FAMBIZZ JAARGANG 8, EDITIE 1

19

Jonge, ambitieuze familiebedrijven doen het gemiddeld beter dan de concurrentie.

Maar na een aantal generaties stokt het succes en dreigt vaak achteruitgang, blijkt uit onderzoek door het ECFB. Hoe kunnen ‘oudere’ familiebedrijven deze valkuil voorkomen?

E

cht oude familiebedrijven zijn de parels van onze economie: am­ bachtelijke ondernemingen die geleid worden door de vijfde, tiende of zelfs vijftiende generatie van de op­ richtersfamilie. In Nederland bestaan zeker 137 van zulke familiebedrijven, met een geschiedenis die meer dan honderd jaar teruggaat.

Maar helaas is het niet vanzelfspre­ kend dat familiebedrijven het zolang volhouden. Uit onderzoek van het Erasmus Centre for Family Business (ECFB), in samenwerking met BDO en Rabobank, bleek in september 2020 dat familieondernemingen het vanaf de derde generatie vaak lastig krijgen.

Veel bedrijven worden na verloop van tijd overgenomen of opgeheven. Ruim 43 procent van de jonge bedrijven is een familiebedrijf; bij bedrijven die meer dan een eeuw oud zijn, is nog maar 17 procent een familiebedrijf.

“Voor deze teruggang zijn wel een aan­ tal oorzaken aan te wijzen”, zegt prof. dr. Pursey Heugens, die het onderzoek namens het ECFB uitvoerde. “Jonge familiebedrijven groeien gemiddeld harder dan de concurrentie, maar na een aantal generaties stokt in veel gevallen de groei. Het bestaande busines­ smodel veroudert en brood­ nodige innovaties blijven uit. Het is echt een kunst om het familiebedrijf ook over meerdere generaties vitaal te houden.”

Tegelwijsheid Joost Vat, partner en adviseur Fa­ miliebedrijven bij BDO, beaamt dat.

“De tegelwijsheid luidt dat de eer­ ste generatie het bedrijf opbouwt, de tweede het uitbouwt en de derde het verknalt. Dat is natuurlijk een grove simplificatie, maar het komt wel ergens vandaan. Naarmate een familie­ bedrijf ouder wordt, raken er meer familieleden betrokken. Dat maakt de bestuurbaarheid lastiger, bovendien verwachten ze allemaal dividend. Volgende generaties groei­ en op in welvaart, voelen minder de pure noodzaak om geld te verdienen.

En hoe vanzelfsprekend is het dat je generatie op generatie een échte on­ dernemer in de familie hebt?”

Nieuwe wegen Gelukkig kunnen familiebedrijven een aantal dingen doen om de gang naar het ravijn te vermijden. Zo is het cruci­ aal om gefocust te blijven op groei, ook als dat betekent dat het bedrijf nieu­ we wegen moet inslaan. “Een mooi voorbeeld hiervan is Tembo Group uit Kampen”, zegt Heugens. “Van oudsher

Joost Vat: “Het is zaak niet ineens het roer helemaal om te gooien, maar het goede te behouden en tegelijk op punten te durven vernieuwen.”

Pursey Heugens: “Grote leeftijds­ verschillen in de leiding kunnen de groei belemmeren.”

Hoe familieondernemingen eeuwig jong blijven

“Familiebedrijf meerdere generaties vitaal houden is echt een kunst” produceerde het bedrijf alleen sigaren, elke liefhebber kent hun sigarenmerk De Olifant. Maar de vierde generatie leidt een breed portfolio aan bedrijven, van een handel in koffie tot aan ma­ chines die papieren rietjes produceren.

Ze hebben telkens een parel aan het snoer toegevoegd.”

Volgens Joost Vat is dat inderdaad een slimme aanpak: “Familiebedrij­ ven hebben sterke eigen waarden en tradities. Het is dan zaak niet ineens het roer helemaal om te gooien, maar het goede te behouden en tegelijk op punten te durven vernieuwen. Het mes snijdt daarbij aan twee kanten: er ontstaan nieuwe groeikansen én het bedrijf blijft ook aantrekkelijk voor de nieuwe generatie binnen de familie.

Voor hen is het vernieuwen een mooie uitdaging.”

Externe CEO Een tweede tip die uit het onderzoek voortkomt: overweeg het aanstellen van een externe CEO, zonder dat de familie aan actieve betrokkenheid in­ boet. Heugens: “De frisse blik van een buitenstaander doet het oudere fami­ liebedrijf vaak goed. Een externe CEO kijkt onafhankelijk naar de materie en durft besluiten te nemen die voor fa­ milieleden lastig kunnen zijn. Tegelijk is het van belang dat er familieleden betrokken blijven om de basis in het oog te houden, als een soort cultuur­ bewakers. Dit kan bijvoorbeeld als me­ debestuurder, of als commissaris. Die

combinatie blijkt voor oudere familie­ bedrijven optimaal te werken.”

Familiewaarden Ook het gebruiken van de familie­ naam blijkt oudere familiebedrijven te kunnen helpen. “Dat wordt vaak onderschat”, zegt Vat. “Ze zien de ge­

Familiebedrijven kunnen een aantal dingen doen om de gang naar het ravijn te vermijden schiedenis van hun familiebedrijf als vanzelfsprekend, maar dat is het na­ tuurlijk niet. Elk familiebedrijf heeft een uniek verhaal te vertellen, over de oorsprong, drijfveren en de familie­ waarden. De buitenwereld blijkt het te waarderen als het bedrijf dit au­ thentieke verhaal ook echt benadrukt.”

Als voorbeeld noemt hij bierbrouwer Bavaria, die onder leiding van de ze­ vende generatie haar naam in 2018 wijzigde in Swinkels Family Brewers.

“Op deze manier werd de familienaam echt gekoppeld aan de brouwerij. Dat is enorm waardevol.”

Daarnaast is het voor oudere fami­ liebedrijven ook cruciaal om een

generatiekloof in de boardroom te voorkomen, blijkt uit het ECFB-onder­ zoek. “Grote leeftijdsverschillen in de leiding kunnen de groei belemmeren”, zegt Heugens. “De oudere generatie is vaak behoudender en denkt aan het eigen pensioen, terwijl de jongere ge­ neratie juist wil vernieuwen.”

Vat noemt dat ‘betrekken en vertrek­ ken’: op tijd het gesprek aangaan over de overdracht en hierover vervolgens goede afspraken maken. “Dat is voor alle partijen vaak even slikken. Maar voor de continuïteit is het essentieel om de nieuwe generatie tijdig bij het bedrijf te betrekken, eventuele pijn­ punten te bespreken en de overdracht daarna netjes uit te werken.”

Het Amsterdamse handelshuis Van Eeghen, opgericht in 1662, is volgens hem een goed voorbeeld. Na het ver­ trek van topman Willem van Eeghen nam in 2012 zijn neef Jeroen van Eeg­ hen de leiding over, na een serieuze sollicitatieprocedure. “De onderne­ ming is nu in handen van de vijftien­ de generatie, en blijft zichzelf elke dag vernieuwen”, aldus Vat. “Ik vind dat prachtig om te zien.”

Meer tips en voorbeelden die uw familiebedrijf kunnen helpen vitaal te blijven, leest u in het Famili­e­bedrijvenboek 2020 van BDO. Dit boek is aan te vragen via: bdo.nl/familiebedrijvenboek.

20

JURIDISCH

WWW.FAMBIZZ.NL

Hermans & Schuttevaer Notarissen N.V.

Het familiestatuut en de aandeelhouders­overeenkomst uiteengezet Familiebedrijven begeleiden in het opstellen van onder meer familie­ statuten, aandeelhouders­overeenkomsten en testamenten zijn terug­ kerende werkzaamheden voor Justine Tielemans-Buisman. Zij is als notaris werkzaam bij Hermans & Schuttevaer Notarissen N.V. Hoewel de meeste notarissen zich specialiseren in een bepaald vakgebied, houdt Tielemans-Buisman juist van de afwisseling tussen het personen- en familierecht en het ondernemingsrecht. Ook hecht ze veel belang aan het bespreken en vastleggen van de familiewaarden en -normen.

“Gekscherend wordt dat als de ‘softe’ kant gezien, terwijl het ontwikkelen en vastleggen van waarden en normen enorm belangrijk is voor de onderlinge verbondenheid binnen de familie. Alleen al door dit gesprek aan te gaan, verbind je generaties met elkaar.”

E

r bestaat soms verwarring over wat nou pre­ cies het verschil is tussen een familiestatuut en een aandeelhoudersovereenkomst. Tiele­ mans-Buisman: “Het familiestatuut legt onderlinge afspraken vast tussen de familieleden. Het is juri­ disch niet of nauwelijks afdwingbaar. Het statuut zou je kunnen zien als een moreel contract tussen de familieleden. Vaak wordt in een familiestatuut bijvoorbeeld opgenomen dat de familie het in het belang van het bedrijf acht dat je huwelijkse voor­ waarden opstelt als je gaat trouwen. Of dat je een testament laat opstellen waarin je vastlegt op welke wijze je aandelenpakket vererft.”

“Maar je kunt nooit iemand verplichten om onder huwelijkse voorwaarden te trouwen of testamen­ ten met een bepaalde inhoud op te stellen: dat is een hoogstpersoonlijk recht. Wat je wél kunt doen, is opschrijven dat je als familie het belang ervan onderkent. In gesprekken met de familie schets ik mogelijke worst case scenario’s, die voorkomen had­ den kunnen worden door goede documenten op te stellen. In het familiestatuut formuleren we een antwoord op de vraag: ‘Wat vinden wij verantwoord gedrag richting elkaar als mede-eigenaren van het bedrijf en richting de medewerkers?’”

Familiewaarden en -normen Om tot een volwaardig familiestatuut te komen, is het van groot belang dat de familieleden in gesprek gaan met elkaar. Met een aanvullende opleiding tot mediator, organiseert Tielemans-Buisman regelma­ tig bijeenkomsten waarbij vaak verschillende gene­ raties binnen een familie aanwezig zijn. “Het is heel belangrijk om helder te krijgen wat de waarden en normen binnen het familiebedrijf zijn. Het uiteinde­ lijke doel is immers dat volgende generaties die óók omarmen en hierop verder gaan bouwen.”

“Als je die waarden en normen met elkaar hebt geformuleerd, gaat het beantwoorden van vraag­ stukken ook makkelijker. Denk aan de vraag of je als familielid het recht hebt om werkzaam te zijn binnen het familiebedrijf, ongeacht je opleiding. Of wil je juist dat iemand eerst elders ervaring opdoet?

Een andere vraag die regelmatig terugkeert, is of partners van familieleden mede-eigenaren mogen worden van het bedrijf. Het is mijn taak als adviseur om dat soort onderwerpen aan te halen en deze ge­ sprekken in goede banen te leiden.”

Aandeelhoudersovereenkomst: wél juridisch afdwingbare afspraken Wanneer het familiestatuut eenmaal vorm heeft ge­

Justine Tielemans-Buisman: Het grote verschil is dat in de aandeelhouders­ overeenkomst wél juridisch afdwingbare afspraken worden vastgelegd.”

kregen, kan het gebruikt worden als ‘kapstok’ voor de aandeelhoudersovereenkomst. Het grote verschil met het familiestatuut is dat in de aandeelhouders­ overeenkomst wél juridisch afdwingbare afspraken worden vastgelegd.

Tielemans-Buisman: “Je kunt in een aandeelhouders­ overeenkomst regelen wie aandeelhouder mogen zijn. Heb je als familie besloten dat enkel familie­ leden aandeelhouders mogen zijn en de partners niet? Dan kun je dat in deze overeenkomst vastleg­ gen. Je kunt ook regelen dat bij overlijden van een aandeelhouder de partner wel een vruchtgebruik op de aandelen, het dividend dus, mag hebben, maar dat diegene bijvoorbeeld geen stemrecht heeft tij­ dens aandeelhoudersvergaderingen. Op die manier bescherm je het familiebedrijf tegen inmenging van ‘derden’. Het gaat dus meer over de technisch juri­ dische en economische kant van zaken.”

Mond-tot-mondreclame de beste acquisitie Niet alleen de ervaringen binnen de familie zijn be­ langrijk, ook ervaringen van andere familiebedrij­ ven spelen een belangrijke rol. Familiebedrijven zijn goed verenigd en spreken elkaar regelmatig. “Ik zie vaak dat de keuzes van andere familiebedrijven een trigger vormen. Wanneer er iets misgaat, of er gaat juist iets heel goed, trekken andere familiebedrijven daar lering uit. Ikzelf heb als notaris een geheimhou­ dingsplicht, maar families wisselen vaak kennis met elkaar uit en zo kom ik door een doorverwijzing weer in aanraking met een voor mij nieuw familiebedrijf.

Die mond-tot-mondreclame is een hele leuke ma­

nier om nieuwe klanten te verwelkomen. Want wees eerlijk: daar kan geen acquisitietraject tegenop.”

Juridisch én persoonlijk betrokken Ook bij Tielemans-Buisman verloopt in deze coro­ natijd veel digitaal. “Bij gevoelige zaken of het pas­ seren van testamenten ontmoet ik mijn klanten op een veilige manier. Het grote voordeel is dat ik mijn klanten goed ken; daardoor is het contact veel laag­ drempeliger, ook al is dat nu meer digitaal. Ik vind

“Het familiestatuut zou je kunnen zien als een moreel contract tussen de familieleden” het in deze tijden nóg belangrijker dat mijn klanten met hun vragen bij mij terechtkunnen. Ik merk dat families het heel fijn vinden dat ze mij zowel tech­ nische vragen als meer persoonlijke vragen kunnen stellen. En dat is nou precies wat ik zo leuk vind aan mijn baan: enerzijds meedenken over de juridische structuur van de onderneming en anderzijds met diezelfde ondernemer meedenken op het gebied van persoonlijke zaken, ten aanzien van zichzelf en de familie.”

STRATEGISCH ADVIES

FAMBIZZ JAARGANG 8, EDITIE 1

Dirk Harm Eijssen begon 15 jaar geleden met zakenpartner Joris van den Hurk adviesbureau GWYNT, wat Keltisch is voor ‘frisse wind’.

En dat is ook precies wat ze doen. Ze halen een frisse wind door (familie)bedrijven die willen - of moeten veranderen en helpen eigenaren hun dromen te realiseren door de performance duurzaam te verbeteren. GWYNT bestaat momenteel uit zo’n twintig werknemers en is daarmee het grootste adviesbureau voor familiebedrijven in de Benelux.

E

en frisse wind door je bedrijf, dat kan nooit kwaad. GWYNT wordt echter voornamelijk ingescha­ keld als er écht iets moet gebeuren.

Bijvoorbeeld wanneer een bedrijf stag­ neert, in korte tijd juist enorm groeit of in het proces zit waarin de volgende generatie het bedrijf gaat overnemen.

Hoe ga je daar als familie en onderne­ mer dan mee om? Eijssen: “Wij willen bedrijven helpen met het realiseren van veranderingen vanuit onze inhou­ delijke expertise, de dynamiek van het familiebedrijf en onze veranderkracht.

Wij begrijpen de industrie en we we­ ten wat er speelt: in de markt én van de directie tot de werkvloer.”

Ondernemende familiebedrijven als drijvende kracht De focus van GWYNT ligt op familieen DGA-bedrijven binnen de industrie (voedingsmiddelen- en maakindus­ trie), de retail (food en nonfood), de groothandel en de logistiek. “Vanaf de oprichting hebben we gezegd: wij willen werken voor eigenaren van bedrijven. We willen voelen dat het bedrijf meer is dan een ‘instrument’ waar managers carrière maken. Dat het iets is waar ze hun passie, ziel en zaligheid in stoppen.” Gaandeweg hebben Eijssen en Van den Hurk zich steeds meer verdiept in strategie­ ontwikkeling voor familiebedrijven, het professionaliseren van familie­ bedrijven, verandermanagement en de rol van de externe directie daarin.

“We zagen bij veel familiebedrijven dat ze de bedrijfsvoering wilden pro­ fessionaliseren en daarbij mensen van buiten haalden die achteraf niet altijd even goed pasten bij de organisatie.”

Naarmate GWYNT steeds meer in de wereld van familiebedrijven terecht­ kwam, werd besloten om hét advies­ bureau te worden voor de grotere en ambitieuze familie- en DGA-bedrijven.

De nieuwe generaties staan voor grote vraagstukken Grote vraagstukken en thema’s waar­ bij GWYNT te hulp schiet, zijn bij­ voorbeeld de opvolging, waarbij de

21

Dirk Harm Eijssen: “We willen voelen dat het bedrijf meer is dan een ‘instrument’ waar managers carrière maken. Dat het iets is waar ze hun passie, ziel en zaligheid in stoppen.”

Belang concrete familiewaarden

GWYNT en de balans tussen professionaliseren en ondernemen nieuwe generatie het bedrijf over­ neemt en het succesvol wil voortzet­ ten, maar tegelijkertijd met de tijd mee wil gaan op het gebied van duurzaam­ heid en digitalisering. De strategie wordt aangescherpt of soms zelfs com­ pleet herzien, zodat de toetreding van de nieuwe generatie aansluit op hun toekomstplannen en op een wereld die snel verandert. Daarvoor moeten keuzes gemaakt worden in het bedrijf en dit vraagt, naast een andersoorti­ ge organisatie, vaak ook om andere competenties. “We komen regelma­ tig bedrijven tegen die vooral vanuit intuïtie aangestuurd worden. De uit­ daging is om het bedrijf ook vanuit doelstellingen en objectiviteit te gaan leiden.”

Familiewaarden hard maken Om een frisse wind aan te wakkeren, wordt met de directie allereerst de focus gelegd op de strategie en de be­ langrijkste vraagstukken: ‘Wat is ons DNA, wat zijn onze familiewaarden en hoe vertalen we deze naar bedrijfs­ waarden? Wat zijn wij in de kern?’ Wat betreft de familiewaarden valt Eijssen wel iets op. “Elk familiebedrijf zegt dat de familiewaarden belangrijk zijn, maar als je ze dan vraagt wat die fami­ liewaarden precies zijn, blijft het vaak stil. Familiewaarden zijn belangrijk, maak ze daarom concreet en vertaal ze vooral door naar bedrijfswaarden.”

Onlangs maakte Eijssen een mooi voorbeeld mee van waarden die wél

hard gemaakt worden. “Een eigenaar van een bedrijf in de foodindustrie ver­ telde dat hij het écht belangrijk vindt dat de herkomst van alle ingrediënten die zij gebruiken traceerbaar is en dat ze hier niet mee marchanderen. Als hij door de markt gedwongen wordt om

“Bedrijven worden regelmatig vanuit intuïtie aangestuurd. De uitdaging is het bedrijf ook vanuit doelstellingen en objectiviteit te gaan leiden” wél te marchanderen, dan verkoopt hij zijn bedrijf. Puur omdat hij alleen eerlijke producten wil maken. Dat is natuurlijk een heel helder verhaal om te delen met de mensen, van het ma­ nagement tot in de fabriek.”

Focus op de lange termijn door een duidelijke richting Families en hun directies geven vaak

aan dat de continuïteit van de onder­ neming vooropstaat, met uitspraken als: ‘Wij denken niet in jaren, maar in generaties’. “Een erg mooi uitgangs­ punt natuurlijk, maar vaak wordt onvoldoende concreet gemaakt wat de strategie is om deze continuïteit te borgen.” Juist in deze tijd van onze­ kerheid, digitalisering en exponentiële groei is het voor familiebedrijven be­ langrijk om een strategie te ontwikke­ len en te implementeren die de kans op continuïteit maximaliseert.

Dé uitdaging: een balans tussen professionaliseren en ondernemen Een ander belangrijk aspect is de ba­ lans tussen professionaliseren en tegelijkertijd ondernemend blijven.

“Als een bedrijf te ver doorslaat naar professionalisering, krijg je een bu­ reaucratisch, procesmatig bedrijf, ter­ wijl je dat juist niet wilt. Als je aan de andere kant te ondernemend bent, zie je vaak dat eigenaren ideeën hebben, maar dat het vervolgens vastloopt in de onderneming. Of dat het zoveel kracht en energie kost, dat ze het niet winstgevend kunnen vermarkten. Wij helpen ze dan met het realiseren van een organisatie die wél in staat is ver­ nieuwing en groei te realiseren.”

GWYNT helpt het grotere familiebe­ drijf van strategie naar doorbraak, om de balans (terug) te vinden in on­ dernemerschap en professionaliteit.

“Waar familie én onderneming zich in herkennen.”

22

FUSIES & OVERNAMES / INTERIM

WWW.FAMBIZZ.NL

Allen & Overy

Ondernemerszin als belangrijkste troef Fusies en overnames zijn doorgaans complexe transacties. Gijs Linse, partner bij Allen & Overy, is hierin gespecialiseerd en staat veel familiebedrijven bij. “Bij dit soort transacties draait alles om het vertrouwen tussen cliënt en advocaat.”

“A Gijs Linse: “Ik vind het een groot compliment als een cliënt aangeeft dat wij de transactie sámen hebben gedaan.”

llen & Ove­ ry klinkt heel Brits, maar dat zijn we van origine he­ lemaal niet”, zegt Linse.

“Allen & Overy heette in Nederland tot 2000 namelijk Loeff Claeys Verbeke. We waren het eerste Nederland­ se kantoor dat zich aansloot bij een internationaal ad­ vocatenkantoor.

Zo combineren we het beste van twee werelden:

de Hollandse cultuur en een interna­ tionaal netwerk.”

Allen & Overy werkt voornamelijk voor beursgenoteerde en niet-beurs­ genoteerde ondernemingen en priva­ te equity. Naast fusies en overnames adviseert Allen & Overy bedrijven ook op het gebied van geschillen, go­ vernance en allerhande arbeidsrech­ telijke zaken. “Als specialist op het gebied van fusies en overnames sta ik voornamelijk niet-beursgenoteer­ de ondernemingen bij, waaronder veel familiebedrijven”, vertelt Linse.

“Natuurlijk is het ene familiebedrijf het andere niet, maar wat ze vaak ge­ meen hebben, is een enorme drive om te ondernemen.”

Linse is ervan overtuigd dat juist deze ondernemerszin bepalend is voor de manier waarop hij familiebedrijven adviseert. “Ondernemen zit familiebe­ drijven in het bloed. Dan is het belang­ rijk dat ik op dezelfde golflengte intune.

Als ik bij een gesprek begin met het opsommen van alle risico’s, dan sluit dat niet aan op de ondernemerszin van de familie.”

Jumbo Een van de cliënten van Linse is de familie Van Eerd van Jumbo Super­ markten. “De manier waarop Jumbo in

relatief kort tijd is uitgegroeid van een bescheiden Brabantse supermarkton­ derneming tot de onbetwiste nummer twee van Nederland, is een treffend voorbeeld van die ondernemerszin. En nu is de familie Van Eerd weer betrok­ ken bij de aankoop van Hema; toch een moeilijk dossier met een hoop ha­ ken en ogen. Maar deze familie ziet de mogelijkheden en durft het aan.”

Tot de kern Over zijn eigen rol bij fusies en over­ names is Linse duidelijk: “Tijdens het proces zal ik de juiste balans moeten vinden tussen mogelijkheden en risi­ co’s. Naarmate de transacties groter en ingewikkelder worden, is het mijn taak de deal tot de essentie terug te brengen. Wat zijn - los van alle rand­ zaken - de opties? Door het zo plat te slaan, help ik mijn cliënt om een keu­ ze te maken op basis van zijn onder­ nemersgeest.”

Vertrouwen “Als de deal beklonken is, vind ik het een groot compliment als een cliënt aangeeft dat wij de transactie sámen hebben gedaan. Dat is het ultieme be­ wijs van vertrouwen voor mij en dat is waar ik het uiteindelijk allemaal voor doe.”

K+V

“Als er iets uitdagend is, is het wel het familiebedrijf” Roel Roelfzema is partner bij K+V, een bureau voor interim management, werving & selectie en executive search, waar hij werkt als adviseur. Veel van hun klanten zijn familiebedrijven, waar hij bewondering voor heeft en waar tegelijkertijd ook veel uitdagingen liggen. “Het is prachtig, maar je moet er wel mee om kunnen gaan.”

K

+V richt zich op de werving en selectie van (interim)manage­ ment, directie en toezichthou­ ders in de zorg, het onderwijs en de publieke sector. Daarnaast dus ook voor de private sector en dit zijn veel­ al familiebedrijven; organisaties met een maatschappelijke footprint. “Zo’n familiebedrijf is een bepaald type be­ drijf”, aldus Roelfzema. “En dat vraagt ook om een andere benadering, juist omdat de familie altijd betrokken blijft. Ze wonen vaak zelfs pal naast hun bedrijf. En als ze afscheid nemen van het bedrijf, zitten ze er de volgen­ de ochtend alsnog gewoon weer koffie te drinken.”

Geworteld Roelfzema heeft veel bewondering voor familiebedrijven, wat onder an­ dere te maken heeft met de continu­ ïteit van het bedrijfstype. Of het nou crisis is of niet. “Het gaat over het al­ gemeen over een lange periode beter dan bij andere bedrijven, omdat fami­ liebedrijven niet alleen maar naar de winst kijken. Ze zijn meer geworteld

in de samenleving. Ze focussen zich op de langere termijn, zijn meer bezig met duurzaamheid: familiebedrijven zijn gewoon veel meer maatschap­ pelijk betrokken. En daar kunnen wij heel goed mee werken.”

Prachtige uitdagingen Diezelfde familiebedrijfskarakteristie­ ken leveren K + V prachtige uitdagingen op. Waar een normale wervingspro­ cedure zo’n zes tot acht weken duurt, neemt dat bij familiebedrijven veel meer tijd in beslag. Het is intensiever en vraagt om meer stappen, omdat je te maken hebt met familierelaties en -waarden. Maar ook omdat je nóg be­ ter moet achterhalen wat voor type persoon de belangrijke rol van iemand in het familiebedrijf kan opvolgen of aanvullen. “Als iets uitdagend is, op een positieve manier, is het wel een fami­ liebedrijf. Wat er tijdens de keukenta­ felgesprekken op zondagmiddag door de familie allemaal besproken wordt, komt uiteindelijk ook altijd weer bij ons terecht.”

Ook is het voor de oprichters natuur­

“Familiebedrijven zijn gewoon veel meer maatschappelijk betrokken.”

lijk niet altijd even makkelijk om te zien hoe iemand van buitenaf de lei­ ding overneemt, of dat nu permanent is of tijdelijk, tot de volgende genera­ tie klaarstaat. “Daar kies je als inte­ rim leidinggevende wel bewust voor.”

Om een objectieve kijk op het familie­

bedrijf te krijgen, betrekt Roelfzema dan ook vaak de huisaccountant van het familiebedrijf bij de werving. “Hij of zij zorgt voor de continuïteit en het vertrouwen en heeft een compleet in­ zicht in het bedrijf, de mensen én de cijfers.”

LiEF

FAMBIZZ JAARGANG 8, EDITIE 1

23

Marnix Stokvis en Marc van Zuylen (Aquablu)

“Een bedrijf zonder missie, is als een boot zonder roer” BRON: LIEF-BOEK

Een eindeloze zee van wegwerpflesjes en geen of onzuiver drinkwater.

Twee problemen waar Aquablu een stokje voor wil steken met hun waterzuiveringssysteem dat lokaal water omzet in zuiver drinkwater. Ten opzichte van afgelopen jaar is het bedrijf al vijfhonderd procent gegroeid en ze zijn van plan deze lijn door te zetten. “Onze missie is om schoon drinkwater voor iedereen mogelijk te maken. We zijn goed op weg, maar kunnen het niet alleen”, stelt medeoprichter Marc van Zuylen.

Marc van Zuylen (links) en Marnix Stokvis: “Wij stellen dat we van elk water drinkwater kunnen maken, dus we zijn limited edition Amsterdams Grachtenwater gaan verkopen.”

Glaasje Amsterdams Grachtenwater Marnix: “We zijn het bedrijf begon­ nen met de missie om iedereen in de wereld te voorzien van schoon drinkwater. We zijn waterzuivering met technologie gaan combineren, waardoor we via monitoring preven­ tief onderhoud mogelijk maken. We denken daarbij vooral vanuit de con­ sument. Zo willen we het mogelijk maken om via een app de zuiverheid en het mineralenniveau van het wa­ ter naar eigen wens aan te passen. De afgelopen maanden heeft ons merk vleugels gekregen na een van onze marketingstunts. Wij stellen namelijk dat we van elk water drinkwater kun­ nen maken, dus zijn we limited edition Amsterdams Grachtenwater gaan ver­ kopen. En dat sloeg aan!”

Ondernemen zit in het bloed Marnix: “Ondernemen zat er altijd al in. Dat hebben Marc en ik van huis uit meegekregen, omdat onze families een familiebedrijf runnen. Daarbij surf ik al vanaf jonge leeftijd, waardoor ik sterk betrokken ben bij het behoud van onze natuur. Wanneer je in het water ligt, zie je van dichtbij hoeveel plastic rommel er in zee dobbert.”

Marc: “De ambitie om een maat­ schappelijk verschil te maken, was er al tijdens de studie. Wij zagen in die tijd veel mooie, duurzame initia­ tieven stranden, omdat er geen goed business­model achter zat. Dat wilden wij anders doen. Juist door een com­ mercieel succesvol bedrijf op te zet­ ten dat niet afhankelijk is van giften

“Juist door een commercieel succesvol bedrijf op te zetten dat niet afhankelijk is van giften of donaties, kunnen we uiteindelijk de meeste impact maken” of donaties, kunnen we uiteindelijk de meeste impact maken.”

Lokaal produceren Marnix: “We proberen zelf alles lokaal te sourcen. In alle landen in Europa waar je niet prettig uit de kraan kunt drinken, komt ons systeem voor. Denk aan België, Frankrijk en Spanje. Als er in een ander land een tank nodig is, dan komt die niet vanuit Nederland, maar regelen we dat lokaal. Hetzelfde geldt voor de productie van de water­ zuiveringssystemen. Door samen te werken met lokale partners, houden

we de transportketen zo klein moge­ lijk.”

Marc: “Maar ook in Nederland is er vraag naar onze systemen. Denk bij­ voorbeeld aan de problemen met lo­ den leidingen die we de afgelopen tijd hebben. Ook is er in restaurants nog een wereld te winnen. Waarom een fles water verkopen als je via ons sys­ teem gezuiverd en gekoeld water mét prik kunt leveren? Dat bespaart in het aantal plastic flessen én in de kosten.”

Opvoeden via marketing Marc: “Marketing betekent voor ons als start-up conversie en het bouwen van een merk. Wij moeten goed aan de consument uitleggen waarom ze dit product nodig hebben, vooral omdat het wat duurder is. Het is daarnaast ook een stukje opvoeden. Het gaat om de gezondheid van de mens, dus we proberen de consument zo goed mo­ gelijk te vertellen waarom dit product zo belangrijk is. Zodra mensen zich in ons verhaal kunnen vinden, delen zij dit ook met anderen. Een belang­ rijk onderdeel van onze marketing is daarom word of mouth. De belangrijk­ ste kanalen voor onze online marke­ ting zijn Google en social media. We investeren nu ook in SEO en SEA, om­ dat we dat goed kunnen tracken en aan de hand daarvan kunnen optima­ liseren.”

Menselijke motor Marnix: “Een bedrijf zonder missie is

als een boot zonder roer, maar uit­ eindelijk is je personeel de motor. Wij geloven erin dat we met de juiste men­ sen zo snel mogelijk vooruit kunnen, daarom investeren we graag in ons personeel. En tot nu toe lukt het zon­ der problemen om goede mensen aan te trekken en hen mee te nemen in onze missie. Je trekt eigenlijk als van­ zelf mensen aan die dezelfde visie de­ len. En als ze eenmaal bij ons werken, gaan ze nóg meer in ons doel geloven.

We hebben een informele werksfeer en proberen de communicatie zo di­ rect mogelijk te houden. We willen er ook echt voor waken dat we niet log­ ger worden naarmate we groeien. We willen die start-up werkwijze blijven vasthouden.”

Werk en privé verweven Marc: “Ons privé- en werkleven lopen redelijk door elkaar heen. Zolang je doet wat je passie is, is dat geen pro­ bleem. Dan voelt je werk ook niet als werken aan. We wonen ook nog eens met elkaar samen. We zijn constant met werk bezig, maar dat vinden we eigenlijk wel prima. Als wij bijvoor­ beeld gaan varen in Amsterdam, heb­ ben we het negen van de tien keer toch over werk.”

Dit verhaal verscheen eerder in LiEF – Succesvol ondernemen voor een betere wereld. Eveneens een uitgave van Mediatic Media BV.

24

FAMILIEBEDRIJVENONDERZOEK

WWW.FAMBIZZ.NL

Tilburg Institute for Family Business

Brigitte Kroon en Astrid Kramer doen onder andere onderzoek naar niet-materieel familiekapitaal in familiebedrijven.

Beiden zijn verbonden aan het Tilburg Institute for Family Business (TiFB) van Tilburg University.

In deze bijdrage leggen ze uit wat sociaal kapitaal in familiebedrijven is en wat familiebedrijven kunnen doen om het uit te bouwen en te verstevigen.

D

oor de coronapandemie blijft er onzekerheid over de ontwik­ keling van de Nederlandse eco­ nomie. In tijden van crisis kan sociaal kapitaal bedrijven er doorheen helpen.

Sociaal kapitaal verwijst naar alle mo­ gelijke hulpbronnen die voortkomen uit sociale relaties binnen organisa­ ties, tussen organisaties en leveran­ ciers, de lokale gemeenschap, klanten en andere relaties van het bedrijf. Dit kan kennis zijn, goodwill, extra hulp, of een overbruggingskrediet. Door de overlap in sociale relaties van het fa­ milie- en het bedrijfssysteem heeft het familiebedrijf unieke mogelijkhe­ den voor het ontwikkelen en benutten van sociaal kapitaal. Dit kan haar in tijden van crisis een voorsprong geven op niet-familie bedrijven.

BEELD: JAAP JORIS VENS

Sociaal kapitaal in familiebedrijven

Brigitte Kroon

van communiceren bepaalt mede de structuur en kwaliteit van de relaties.

Wanneer het familiebedrijven lukt om het sociaal kapitaal te verstevigen, kan dat positieve gevolgen hebben.

Het kan leiden tot verbeterde econo­ mische prestaties, meer en betere ken­ nisoverdracht en innovatie.

Verstevigen intern sociaal kapitaal Hoe kunnen familiebedrijven com­ municatie handen en voeten geven om sociaal kapitaal op te bouwen en te verstevigen? Een goed initiatief voor het verstevigen van het intern sociaal kapitaal binnen de familie is het or­ ganiseren van formele en informele bijeenkomsten binnen de organisatie waar familieleden bij aanwezig zijn.

Familiebedrijven kunnen overwegen om ook niet-actieve familieleden bij

Sociaal kapitaal in familiebedrijven Sociaal kapitaal bestaat uit een in­ terne en een externe component. Bij intern sociaal kapitaal gaat het over de structuur en kwaliteit van sociale relaties tussen familieleden en werk­ nemers in het familiebedrijf. Bij ex­ tern sociaal kapitaal gaat het over de structuur en kwaliteit van de sociale relaties met externe stakeholders. So­ ciaal kapitaal floreert als de onderlin­ ge relaties stabiel en harmonieus zijn.

Dan zijn mensen bereid om zich extra voor de ander in te spannen. Echter; familie­ dynamiek gaat ook gepaard met conflicten, gedeelde en uiteenlo­ pende doelen, altruïsme en egoïsme.

De aanwezigheid van familierelaties op zichzelf garandeert niet dat het ten goede komt aan het familiebe­ drijf. Communicatie is een belangrijk middel om sociaal kapitaal in familie­ bedrijven te verbeteren en te verstevi­ gen. Immers, de manier en frequentie

In tijden van crisis kan sociaal kapitaal bedrijven er doorheen helpen

het bedrijf te betrekken, bijvoorbeeld door een rondleiding en sociale activi­ teiten rondom de onderneming te or­ ganiseren. Want ook deze familieleden kunnen bijdragen aan het ontwikkelen van sociaal kapitaal. Bij meer formele bijeenkomsten kunnen onderwerpen zoals taken, verantwoordelijkheden,

Astrid Kramer

rechten en plichten van familieleden aan de orde komen of het benoemen van de familiewaarden. De uitkom­ sten van deze formele bijeenkomsten kunnen in een familiestatuut worden vastgelegd. De functie van de forme­ le bijeenkomsten is om duidelijkheid te creëren. Informele bijeenkomsten hebben meer het karakter van elkaar (beter) leren kennen. Broers en zussen kennen elkaar wel, maar ooms, tantes, neven en nichten kennen elkaar en het familiebedrijf niet altijd goed. Een groot familienetwerk met goede con­ tacten onderhouden, vergt aandacht maar is goud waard!

Naast het ontwikkelen en verstevigen van sociaal kapitaal tussen familiele­ den kunnen familiebedrijven ook de sociale relaties met werknemers op verschillende manieren versterken.

Informele activiteiten zijn ook nuttig voor het verkrijgen van goede sociale relaties; denk aan bedrijfsuitjes of een open dag. Een andere manier van het creëren van betrokkenheid ontstaat als het management regelmatig te vinden is op de werkvloer.

Verstevigen extern sociaal kapitaal Familieleden bouwen ook sociaal ka­ pitaal op via relaties met stakeholders buiten het familiebedrijf. Dergelijke relaties zijn belangrijk omdat ze toe­ gang bieden tot informatie en kansen voor het familiebedrijf. Er zijn ver­ schillende manieren om relaties op te bouwen met externe stakeholders. Fa­ miliebedrijven staan bekend om hun regionale verankering. Mogelijkheden om relaties met omwonenden en (po­ tentiële) klanten te verbeteren, zijn bijvoorbeeld open dagen. Bij bedrijfs­ opvolging is sociaal kapitaal extra be­ langrijk. Juist dan is er behoefte aan fiscaal, juridisch, bedrijfseconomisch

en sociaal advies vanuit professione­ le relaties. Uiteraard moet er tijdens de opvolging aandacht zijn voor de overdracht van bestaande relaties.

Hiervoor is het nodig dat het familie­ bedrijf expliciet maakt welke relaties er allemaal zijn.

Sociaal kapitaal tijdens de coronacrisis Sociaal kapitaal is gebaseerd op we­ derkerigheid. De saamhorigheid in

De aanwezigheid van familierelaties op zichzelf garandeert niet dat het ten goede komt aan het familiebedrijf

tijden van crisis is het sterkst in be­ drijven die een sterk sociaal kapitaal hebben. Een groot en divers netwerk met goede relaties in en buiten de onderneming biedt veel goodwill, dat juist in tijden van crisis het verschil kan maken. De familie in het familie­ bedrijf kan hier, mits goed ontwikkeld, een verbindende rol in spelen.

REGIONALE NETWERKEN

FAMBIZZ JAARGANG 8, EDITIE 1

25

Rabobank

Een warm pleidooi voor het Familiebedrijven Genootschap Middelgrote en grote familie­bedrijven in Noord-Brabant en Gelderland hebben zich verenigd in het Brabantse Familiebedrijven Genootschap en het Gelderse Familiebedrijven Genootschap. Namens de Rabobank zijn Marin Boon en Edwin Boekhorst als kennispartners betrokken bij deze twee unieke regionale netwerken.

Enthousiast vertellen Boon en Boekhorst over hun relatie met én het belang van deze genootschappen.

E

dwin Boekhorst (51) is directeur Grootzakelijk bij de Rabobank in Gelderland. Al 31 jaar werkt hij bij de Rabobank en als geboren Arn­ hemmer koestert hij zijn Gelderse roots. Ook Marin Boon (48) is al ruim 25 jaar werkzaam bij de Rabobank.

Sinds 2017 is hij directeur Corporate Clients voor de regio Zuidoost Neder­ land. “Vlak na mijn aanstelling als di­ recteur kwam ik voor de eerste keer in aanraking met het Brabantse Fami­ liebedrijven Genootschap (BFBG, red.)”, zegt Boon. “Een genootschap van, voor en door familiebedrijven. In 2010 op­ gericht, mede onder aanvoering van Wim van der Leegte van VDL Group, met als doelen kennis delen en erva­ ringen uitwisselen met andere fami­ liebedrijven en elkaar op die manier versterken. Ik had al meteen door dat het heel bijzonder was om hier deel van uit te mogen maken. Afgelopen jaar, vlak voor de coronacrisis, is het 10-jarig jubileum nog uitbundig ge­ vierd.”

Edwin Boekhorst en (inzet) Marin Boon: “Uiteraard hebben wij als bank kaders waarbinnen we moeten opereren, maar als we kunnen helpen, doen we dat.”

Rol op de achtergrond Goed voorbeeld doet goed volgen en daarom besloten een aantal Gelderse familiebedrijven in 2018 het Gelderse Familiebedrijven Genootschap (GFBG, red.) op te richten. Ze werden hierbij geholpen door de huidige voorzitter van het BFBG: Bob Hutten. Boekhorst: “Bob ziet het liefst dat familiebedrij­ ven zich in elke provincie verenigen, omdat hij gelooft in het principe ‘als je niet deelt, kun je niet vermenigvul­ digen’”. Het BFBG telt circa 150 leden en in krap twee jaar tijd is het GFBG uitgegroeid tot ruim vijftig leden. “Net als in Brabant, is de Rabobank als ken­ nispartner betrokken bij het GFBG”, vervolgt Boekhorst. “Van oudsher sluit het regionale en coöperatieve karakter van de Rabobank goed aan bij het DNA van het familiebedrijf. Vertrouwen speelt hierin een grote rol. Wederke­ righeid vind ik een mooi woord om on­ ze relatie met familiebedrijven mee te omschrijven. Om als bank succesvol te opereren binnen deze genootschappen moet je je bescheiden opstellen. Nie­ mand zit erop te wachten dat ik mijn visitekaartjes in het rond strooi. Het gaat om de familiebedrijven, ons past een rol op de achtergrond.”

Kennis vergaren, kennis delen Het delen van kennis gebeurt soms gevraagd, maar soms ook ongevraagd.

Boon: “Erasmus Centre for Family Business, BDO Accountants & Advi­ seurs en de Rabobank werken sinds 2016 samen op het gebied van weten­

schappelijk onderzoek naar familiebe­ drijven. Het afgelopen jaar spitste het onderzoek zich bijvoorbeeld toe op de vitaliteit van oudere familiebedrijven en de vaak moeizame overgang van de tweede naar de derde generatie. Deze onderzoeken worden gewaardeerd door familiebedrijven en het kan hel­ pen om bepaalde - soms ingewikkel­ de - discussies op gang te brengen.

Het mooie is dat vrijwel iedereen bin­ nen het genootschap te maken heeft met dezelfde vragen en uitdagingen.

Ik vind het bijzonder om te zien hoe kwetsbaar mensen zich durven op te stellen.”

Verbindingen leggen “Een netwerk biedt natuurlijk kansen”, gaat Boon verder. “Ook daarin kunnen wij een rol spelen, bijvoorbeeld door familiebedrijven te introduceren bij experts of bedrijven uit het netwerk van de Rabobank. Zo had ik laatst een gesprek met Aukje Kuypers, algemeen directeur van Kuijpers. Kuijpers, ac­ tief in ontwerp, bouw en onderhoud van technische installaties, zet vol in op duurzaamheid, een boodschap die Aukje graag voor het voetlicht brengt bij klanten. Als voorbeeld noemde ze een aantal ziekenhuizen waarvoor ze werkt. Toevallig zijn vrijwel alle ziekenhuizen in het werkgebied ook klant bij ons en ik weet dat zij op zoek zijn naar manieren om te verduurza­ men. Dan is één en één al snel twee.

Wij kunnen Kuijpers een podium bie­

den waarop zij hun verhaal kunnen vertellen aan onze ziekenhuisrelaties.

Dat soort verbindingen leggen is toch fantastisch?”

mensen thuis heeft zitten, terwijl de andere om mensen zit te springen, kun je daarin misschien iets betekenen.”

Kippenvel Goede tijden, slechte tijden “Belangrijk in een relatie is dat je er voor elkaar bent in goede en slechte tijden”, stelt Boekhorst. “De coronacri­ sis is het ultieme voorbeeld daarvan.

“Ik vind het bijzonder om te zien hoe kwetsbaar mensen zich durven op te stellen” Na de lockdown hebben onze account­ managers al onze grootzakelijke klan­ ten gebeld. Gewoon om te informeren hoe het met hen gaat en of wij nog iets konden betekenen. Dat wordt ge­ waardeerd. Dat is ook de kracht van onze persoonlijk aanpak. Want wij kunnen dat alleen maar doen, omdat we bewust werken met kleinere porte­ feuilles. Uiteraard hebben wij als bank kaders waarbinnen we moeten opere­ ren, maar als we kunnen helpen, doen we dat. Soms doe je dat op een oncon­ ventionele manier. Als de ene klant

Wat opvalt, dat veel familiebedrij­ ven zich opvallend goed door de cri­ sis slaan. Boon: “In generieke zin zijn familiebedrijven wat conservatiever gefinancierd, hebben ze een platte or­ ganisatiestructuur en goede relaties met stakeholders. Dit maakt dat zij een langere remweg hebben, wend­ baarder zijn en wat makkelijker kun­ nen anticiperen. Dit laat onverlet dat familiebedrijven die werkzaam zijn in sectoren die midscheeps worden ge­ raakt door deze crisis, het ook heel erg zwaar hebben.” Boekhorst: “Eén van de bestuursleden van het GFBG is Theo van Workum, eigenaar van Rent-All, een verhuurbedrijf dat is gericht op de evenementenbranche en al maan­ den stilligt. Als Theo mij belt, is hij blij dat ik als bankier de telefoon opneem.

Hoewel ik hem bancair in deze corona­ crisis beperkt kan helpen, kan ik hem wel een luisterend oor bieden. En dáár gaat het juist om: die aandacht voor de menselijke maat in het zakendoen, dát is de kracht van de Rabobank. Na­ tuurlijk zijn wij een bank en is business belangrijk, maar de relatie met onze klanten staat daarbij voor mij voorop.

Als ik dan lees hoe Theo in een inter­ view met de Gelderlander de Rabobank prijst, omdat wij achter hem staan, dan krijg ik daar kippenvel van.”

26

WEALTH MANAGEMENT

WWW.FAMBIZZ.NL

BEELD: NATALIE LEEUWENBERG

CapitalatWork

Beleggen met hart voor ratio CapitalatWork Foyer Group is een onafhankelijke ‘wealth manager’ die het nét even anders aanpakt. “Tijdens de Drie Dwaze Dagen van de Bijenkorf loopt het storm in de winkel, maar als er dankzij een crisis uitverkoop is op de beurs, durft niemand te handelen”, stelt Steven Faber, managing director van de Nederlandse tak van CapitalatWork Foyer Group.

Steven Faber: “Juist als de zorgen groot zijn, kun je investeren in prachtige bedrijven.”

W

ealth management. Mooie term, maar wat is dat ei­ genlijk? “Voor ons is wealth management het beleggen van ver­ mogen voor mensen die het niet zelf kunnen, willen of mogen.” De beleg­ gingsfilosofie zit al in de naam van het bedrijf verscholen: laat je geld voor jóú werken en niet andersom.

Onderbouwde keuzes maken CapitalatWork gaat heel secuur na welke bedrijven een plekje in de por­ tefeuille van hun cliënten verdienen.

“Onze keuze baseren wij op drie facto­ ren. Allereerst gaan we na of het bedrijf een hoge en stabiele kasstroom gene­ reert. Vervolgens schatten we aan de hand van de balans van een bedrijf in hoe risicovol de onderneming is. Onze bevindingen zetten we tot slot in een waarderingsmodel, om na te gaan of een bedrijf uiteindelijk wel meer waard is dan je er vandaag voor betaalt.”

Deze heldere methodologie leidt tot

goed onderbouwde keuzes en een overzichtelijke portefeuille. “Bij beleg­ gen moet je je niet laten leiden door emoties. De coronacrisis, de handels­ oorlog, er is altijd wel iets waar je je zorgen over kunt maken. Maar juist als de zorgen groot zijn, kun je inves­ teren in prachtige bedrijven.”

De juiste vragen stellen CapitalatWork is, naast beleggen, ook een waardevolle sparringpartner als het aankomt op andere aspecten van vermogensbeheer. “Als het bijvoor­ beeld tijd is om jouw familiebedrijf over te dragen aan de volgende ge­ neratie, faciliteren wij dat dit op de juiste manier gebeurt.”

Het runnen van een familiebedrijf le­ vert nog meer vragen op, zoals: wan­ neer draag ik mijn vermogen over,

“De coronacrisis, de handelsoorlog, er is altijd wel iets waar je je zorgen over kunt maken” hoeveel draag ik over en hoe maak ik het fiscaal interessant? Faber: “Wij helpen onze cliënten om deze vragen zo scherp mogelijk te stellen, zodat zij relevante antwoorden krijgen.”

In de afgelopen dertig jaar heeft CapitalatWork zich bewezen als

betrouwbare vermogensbeheerder.

Sinds 2009 maken ze onderdeel uit van de Foyer Group, een verzekerings­ maatschappij in familiaal beheer, met in totaal zeven kantoren en circa 8,3 miljard euro aan vermogen in beheer.

“De persoonlijke aanpak binnen een familie­ bedrijf levert niet alleen een fijne werksfeer op, maar werkt ook door in ons cliëntencontact. Al onze cliënten hebben een vaste contact­ persoon, zodat zij precies weten wie hun vermogen beheert. Vertrouwen en een persoonlijke aanpak zijn voor ons van groot belang. Onze medewer­ kers groeien met hun cliënten mee.

Zelfs de directie heeft nog een aantal eigen cliënten, zodat we altijd weten wat er bij hen speelt. We zijn niet be­ zig met managen, maar met beleg­ gen.”

Nieuws

Vink Groep vindt in FIELDS Group nieuwe partner De aandeelhouders van Vink Groep uit Katwijk (ZuidHolland) hebben hun aandelen verkocht aan FIELDS Group, een ondernemende investeerder, gericht op het verder ontwikkelen van bedrijven met potentie. Vink Groep heeft via de bemiddeling van Marktlink Fusies & Overnames in FIELDS Group een investeerder gevonden die naast kapitaal ook ervaring en kennis inbrengt.

V

ink Groep is een familiebedrijf met 145 eigen medewerkers en meer dan 200 externe me­ dewerkers. Het bedrijf werd in 1971 opgericht door de heer Ed Vink sr.

Door de jaren heen is Vink Groep uit­ gegroeid tot marktleider in Nederland wat betreft het ontwerp, de productie, levering en de installatie van lucht­ technische infrastructuur voor ver­ schillende eindmarkten.

Door de stevige groei die de onderne­ ming heeft doorgemaakt, hebben de

aandeelhouders gezamenlijk beslo­ ten om samen met Marktlink Fusies & Overnames op zoek te gaan naar een sterke financiële partner. Een partij die het bedrijf in de volgende groeifase kan begeleiden en professi­ onaliseren.

Het spreekwoordelijke stokje Nico van Duijn van Vink Groep: “Met behulp van een team van gedreven specialisten hebben wij deze onder­ neming laten groeien. Zowel in om­

vang als in dienstverlening. Daarmee is een sterk en dynamisch bedrijf ge­ bouwd, dat als fundament dient voor verdere groei. Hierdoor kunnen wij met vol vertrouwen het spreekwoor­ delijke stokje overdragen aan FIELDS Group.” Dealmaker Fredrik Jonker van Marktlink Fusies & Overnames: “Gezien de huidige omvang en markt­ positie van de onderneming hebben de huidige aandeelhouders een sterk fundament gelegd om de volgende groeifase te realiseren.”

Belangrijkste drijfveren CEO Dick Kremers van Vink Groep: “We hebben een grote potentie om in de bestaande en toekomstige markt van lucht- en klimaattechniek te groeien in omzet en resultaat. De vraag naar een optimaal binnenkli­ maat voor mens en product wordt

alleen nog maar belangrijker en ac­ tueler. Project-efficiency, innovatie, duurzaamheid en flexibiliteit zijn de belangrijkste drijfveren van deze ontwikkeling.” Joris van Gils, part­ ner bij FIELDS Group, vult hem aan: “Vink Groep heeft de laatste jaren een sterke ontwikkeling doorgemaakt. Er ligt een mooie basis waar we op door kunnen bouwen.”

Ontwikkeling In FIELDS Group vindt Vink Groep een ondernemende hands-on investeer­ der met kantoren in Amsterdam en München. Samen met het manage­ ment ondersteunt FIELDS Group de verdere ontwikkeling van haar bedrij­ ven. Het onderdeel VHS Ventilatieen Hoogwerksystemen uit Woerden maakt geen deel uit van deze over­ name.

FAMILIEBEDRIJVENCASUS

FAMBIZZ JAARGANG 8, EDITIE 1

27

Custom Management Interim Directeuren

Interim directeuren bespreken cases uit de praktijk De uitgangssituatie Een middelgroot familiebedrijf met een lange historie en een grote merkbekendheid heeft het marktaandeel in de loop der tijd steeds verder zien afglijden. Een paar jaar eerder heeft de direc­ teur-grootaandeelhouder de leiding over het familie­ bedrijf overgedragen aan de volgende generatie. Er zijn grote zorgen over winstgevendheid en toekomst­ perspectief door de voortdurende afname van het groepsvermogen en de oplopende liquiditeitstekor­ ten. De uitdagende marktomstandigheden, dalende marges en de suboptimale bezetting van de directie hebben het bedrijf ernstig verzwakt. De bank wil geen aanvullend krediet meer verlenen, het bedrijf komt terecht bij de afdeling Bijzonder Beheer. Snel ingrijpen is noodzakelijk voor de continuïteit van de onderneming.

Te lang vastgehouden aan succes­ formule: herstructurering nodig De quick scan die de interim directeur uitvoert, schetst het volgende beeld: de marktomstandighe­ den zijn zeer competitief, strategie en kostenniveau zijn niet afgestemd op de markt, de aansturing en verantwoording zijn onvoldoende, sales & marketing zijn zwak, er is achterstallig onderhoud van het ma­ chinepark en er is sprake van een complexe financi­ ële structuur. Het bedrijf heeft te lang vastgehouden aan oude succesformules en geaccepteerd dat het marktaandeel fors is teruggelopen, terwijl voldoende afzetvolume via retail en groothandel noodzakelijk is voor een lage kostprijs. Op alle fronten is dus ver­ betering nodig: zowel strategisch als operationeel.

De aanpak: crisismanagement en fusie en overname De interim directeur wordt als operationeel di­ recteur toegevoegd aan de directie en maakt een herstelplan, dat door de familie en de bank wordt goedgekeurd. Daarmee verkrijgt de interim directeur de noodzakelijke tijd en aanvullende financiële mid­ delen om orde op zaken te stellen. Het herstelplan heeft drie pijlers: het doorvoeren van een reorgani­ satie en kostenbesparingen om de winstgevendheid snel te vergroten, het aangaan van een strategisch samenwerkingsverband om als bedrijf in de toe­ komst te kunnen overleven en een herstructu­ rering: de verkoop van niet-kernactiviteiten om liquide middelen vrij te maken en meer strategische focus aan te brengen.

Ook intern is verandering nodig: zo ont­ breekt een managementteam (MT).

Met het formeren daarvan verbetert de interim di­ recteur de dagelijkse aansturing en kan het herstel­ plan sneller worden doorgevoerd.

Jezelf terugvechten in de markt De interim directeur gaat zelf volledig meedraaien in de operationele aansturing. Het bedrijf wil zich terugvechten in de markt: de sales- en marketing­ inspanningen worden geïntensiveerd en er worden nieuwe contracten binnengehaald. Het bedrijf wordt echter geconfronteerd met prijserosie en dalende marges. De concurrentie heeft namelijk door dat het bedrijf ernstig in problemen verkeert en ver­ laagt de prijzen om marktaandeel te behouden.

Snel ingrijpen is noodzakelijk voor de continuïteit van de onderneming Uiteindelijk moet het bedrijf zelfs onder de kost­ prijs gaan werken. Nog verder snijden in kosten en personeels­bestand blijkt onvermijdelijk: een nieuwe reorganisatie volgt. Tegelijkertijd moet er wel vol­ doende expertise binnenboord blijven.

Familie overtuigen van noodzaak overname Ondertussen werkt de interim directeur al van­ af het begin aan een strategisch samenwerkings­ verband en een herstructurering door de verkoop van niet-kernactiviteiten. Gaandeweg wordt echter duidelijk dat het bedrijf niet meer op eigen kracht

verder kan, gezien het beperkte verbeterpotentieel en de verslechterende marktomstandigheden. De zoektocht naar een strategische partner verandert in het zoeken naar een geschikte fusiepartner en uiteindelijk zelfs naar kandidaten die het bedrijf wil­ len overnemen. De interim directeur stelt een fusieen overnameteam samen en zet een verkooptraject in gang. Dit gebeurt in nauw overleg met familie en bank, met wie wekelijks wordt overlegd.

Onderhandelen met de rug tegen de muur voor fusie- en overnameteam Samen met het fusie- en overnameteam wordt een longlist en uiteindelijk een shortlist opgesteld van partijen die het familiebedrijf zouden kunnen over­ nemen. Met één partij wordt exclusief toegewerkt naar een letter of intent. De onderhandelingen met deze branchegenoot verlopen echter moeizaam. Het familiebedrijf staat inmiddels met de rug tegen de muur: er wordt verlies geleden, de liquiditeit moet per dag gemanaged worden en een faillissement dreigt. De overnemende partij maakt dankbaar ge­ bruik van deze zwakke onderhandelingspositie. De directeur-grootaandeelhouder vindt het bod aanvan­ kelijk te laag, maar als hij wordt overtuigd van de ernst van de situatie, toont hij zich alsnog akkoord.

Vertraging fusie- en overnameproces Uiteindelijk kan de letter of intent worden getekend.

Helaas duurt de due diligence veel langer dan ver­ wacht en ontstaan er second thoughts bij het over­ nemende bedrijf. Al die tijd moet het bedrijf zien te overleven. Op basis van de due diligence wordt de verkoopprijs naar beneden bijgesteld. Ook blijken niet alle overgebleven medewerkers mee te kunnen naar de nieuwe eigenaar. Maar uiteindelijk kan het fusie- en overnametraject worden afgesloten en het koopcontract worden getekend: bijna anderhalf jaar na het aantreden van de interim directeur.

Het resultaat: continuïteit veilig­ gesteld door crisismanagement De continuïteit van het familiebedrijf is zeker ge­ steld, de onderneming kan via een strategische overname door een branchegenoot een nieuwe gezamenlijke toekomst tegemoet zien. De familie is (deels) aandeelhou­ der geworden in het gecombineerde bedrijf en blijft daarmee betrokken.

Ook de bank kan tevreden zijn: de uitstaande lening kon bijna ge­ heel worden terugbetaald.

28

LEF

WWW.FAMBIZZ.NL

Ondernemersdrive “Ondernemersdrive zit in onze slo­ gan: ‘Inspireert beter ondernemen’.

Dat is wat ons drijft. We willen aan de wereld laten zien dat de manier waarop organisaties zijn ingericht vele malen beter kan. We willen laten zien dat de vele dingen die ze als waarheid aannemen, niet altijd de waarheid zijn. Het kan leuker, makkelijker, efficiënter en winstge­ vender. We leveren een tool (ERPsoftware, red.) waarmee onze klan­ ten dit kunnen realiseren, maar de ondernemersvisie krijgen ze er gratis bij. We willen niet één ding heel goed doen, maar in alles wat we doen de beste zijn. We hebben een uniek HR-beleid: we zijn het enige bedrijf in Nederland met een theater in het eigen pand, we zijn het enige bedrijf met een dug-out op het voetbalveld bij een eredivisieclub (in het AFAS Stadion van AZ, red.), we schenken jaarlijks meer dan welk bedrijf ook

Bas van der Veldt (AFAS Software)

“Zelfsturend bedrijf?

Wij geloven in fantastisch leiderschap”

Hij is de CEO en het gezicht van een van de meest winstgevende fambedrijven van Nederland. De ‘sekte van Leusden’, zoals AFAS Software wel wordt genoemd, groeide in 22 jaar tijd uit tot een organisatie met een omzet van 121 miljoen euro en 53,4 miljoen winst. En het einde van de groei is nog lang niet in zicht. Bas van der Veldt is eigenzinnig. Hij slaapt op een spijkerbed, beklimt met -23 graden Celsius een berg in zijn zwembroek en mediteert met de Headspace-app. Liefde voor medewerkers en klanten lijkt het belangrijkste ingrediënt voor succes. Maar logisch nadenken, een tikkeltje eigenzinnigheid en goede presentatieskills mogen ook niet ontbreken. aan het goede doel en zo kan ik nog wel even doorgaan.”

Geheim “Ons geheim in één woord: liefde.

Liefde voor de medewerkers en van daaruit liefde voor de klanten. Al het andere is overbodig. Natuurlijk moet je een beetje mazzel hebben en in de juiste branche zitten. Mijn zwa­ ger zit in de bloemen. En die draaien soms door op de veiling. Dan heb je veel liefde in de plantjes gestopt en verdien je niets.

Veel mensen denken dat onderne­ men iets heel complex moet zijn.

Maar eigenlijk is het dus heel een­ voudig. Wij geloven dat je vrijheid en verantwoordelijkheid op een laag niveau in de organisatie moet leggen.

Ons medewerkershandboek - wij noemen het de AFAS werkwijzer en hebben hem zelfs openbaar digitaal beschikbaar gesteld op afas.nl/werk­ wijzer - hebben we onlangs ingekort van 15.000 naar 3.500 woorden. Dat is meer dan 75 procent minder! Maar eigenlijk is het in één zin te vatten: ‘Werk met gezond verstand en in het belang van AFAS’.”

DNA “Liefde kan trouwens ook betekenen: uit elkaar gaan. Als je eerlijk naar elkaar bent en elkaar het beste gunt, is dat soms de beste keuze. Je DNA bewaak je door superkritisch te zijn op wie je aanneemt. Hoeveel enthou­

siasme neem je mee? Heb je het hart op de goede plek? Dat is voor ons heel belangrijk bij het aannemen. En soms moet je van iemand afscheid nemen. Wij geloven echt in leider­ schap. Medewerkers maximaal uitda­ gen. Het is tegenwoordig hip om geen leiders of managers in een bedrijf te hebben en te geloven dat het zelfstu­ rend werkt. Daar geloven wij niet in.

Wij denken dat er nog één ding beter is dan een beetje of geen leiderschap: fantastisch leiderschap. Maar wel zo min mogelijk.”

Hinderlijke disfunctionaliteit “Mijn ongeduld zit me in de weg. Ik laat mensen niet uitpraten. Dat is on­ beschoft. Maar ik krijg het er niet uit.

Ik vind vaak dat het tempo ontbreekt in het gesprek en de gedachtegang van de gesprekspartner. Vaak weet ik al wat iemand wil gaan zeggen. Voor tachtig procent klopt dat ook. Maar hierdoor loop ik wel twintig procent mis met een groot negatief effect.

Dat is ook voor mezelf jammer. Het is een nare eigenschap. Verder ben ik

“Ergernissen heb ik vooral op persoonlijk vlak. Roken bijvoorbeeld.

Dat wil ik het liefst verbieden, maar dat kan niet”

drammerig, dat is de eigenschap die veel collega’s me toedichten. Ik ben me er bewust van, denk erover na.

Dat ongeduld brengt ons ook waar we staan. Altijd op zoek naar beter. Geen tijd voor stilstand.”

Ergernis “Ergernissen heb ik vooral op per­ soonlijk vlak. Roken bijvoorbeeld. Dat wil ik het liefst verbieden, maar dat kan niet. Wat ik eraan doe? Stoppen met roken-training aanbieden. Maar voor sommigen is dat niet genoeg.

Laatst heb ik tijdens ons Cultuurcafé in het theater op een sheet laten zien wie van de collega’s die zo’n training heeft gevolgd toch weer zijn begon­ nen met roken. Dat kan niet, hoor ik dan terug.

Een andere ergernis is overgewicht. Ik heb tien jaar lang tegen een van mijn zeer gewaardeerde collega’s geklaagd dat ‘ie te dik is. Sommige mensen en ook klanten kijken niet verder dan

LEF

FAMBIZZ JAARGANG 8, EDITIE 1

29

ben ik ook niet zo succesvol als hier: ik kan een betere partner en een nog veel betere vader zijn. Hier hoor ik heel veel en kan ik keuzes maken.

Thuis moet ik alles zelf bedenken; dat is heel anders. Ik ben niet echt een romanticus en ik moet meer initiatief nemen. Ik breng de kinderen elke dag naar school. We ontbijten en dineren samen en zitten dan echt een half uur aan tafel. Ik probeer genoeg tijd voor ze vrij te maken en limiteer de schermtijd aanzienlijk. Daarnaast neem ik mijn meiden iedere zes we­ ken een middag ergens mee naartoe om leuke en leerzame dingen te ondernemen.”

Onmisbaar “Als CEO? Nee, en daar doe ik alles aan. Als ik weg zou vallen, zou het bedrijf goed doordraaien, nog een hele lange tijd. Op een gegeven mo­ ment zullen ze misschien de gekkig­ heid en de innovatie gaan missen. Ik draag onze visie uit, maar we hebben heel veel goede mensen en samen maken we het succes. Tuurlijk, de CEO moet sterk zijn. Als ik een mak schaap was, was het lastiger geweest de organisatie verder te brengen.

Maar we hebben meer gezichtsbepa­ lende mensen. En veel mensen die dingen beter kunnen dan ik. Ik ben bijvoorbeeld een slechte salesman.

Ik kan alleen maar iets verkopen aan iemand die ik aardig vind. Maar dat is makkelijk. Ik vind het knap als je iets verkoopt aan iemand die je niet mag, maar toch het beste gunt. Dat is voor mij echt sales.”

Typerend

Bas van der Veldt: “Ons geheim in één woord: liefde. Liefde voor de medewerkers en van daaruit liefde voor de klanten.”

“Het ultieme zou toch wel zijn als een van mijn dochters hier ooit zou rondlopen. Hoe gaaf zou dat zijn?” uiterlijk. Terwijl de collega in kwestie mega-gedisciplineerd is! Tien jaar lang deed ‘ie niks met mijn geklaag, maar ineens viel hij veertig kilo af.

Wat bleek? Hij deed er pas iets aan toen hij zelf vond dat ‘ie er wat mee moest doen. Je kunt dat niet opleg­ gen.

Ik heb trouwens ook een hekel aan corporate lui en aan chagrijnen. En aan korte termijn private equity; daar verzet ik me tegen. Dat trekt de ziel uit een organisatie. Als wij AFAS van­ daag zouden verkopen aan een priva­ te equity-firma, hebben we morgen geen vers geperste sinaasappelsap voor onze medewerkers en klanten omdat die spreadsheetridders alleen

maar kosten willen besparen. Dan gaat de lol eraf. Wij willen een leuk bedrijf zijn met blije medewerkers en blije klanten.”

MVO “Het kan niet zo zijn dat je vandaag de dag niets doet aan MVO en duur­ zaamheid. Waarom zou je plastic gebruiken als het niet nodig is? Niet iedereen hoeft vegetariër te worden zoals ik, maar ik probeer wel invloed te hebben. Ik kan er niet tegen als ik de AFAS Live na afloop van een concert vol zie liggen met plastic bekertjes. We zijn nu aan het kijken of we bekertjes van zetmeel kunnen inzetten. Die lossen in water weer

helemaal op. Alleen de businesscase is soms lastig te maken; het is wel duurder.

Als het je goed gaat, lijkt het me fair om te delen. Wij geven elk jaar een x-percentage van onze winst aan goede doelen via de AFAS Founda­ tion. Privé hebben mijn vrouw en ik ook een foundation. Tijdens ons leven willen we negentig procent van ons geld weggeven. We gaan onze doch­ ters niet belasten met het hebben van veel geld. Warren Buffet zei ooit mooi: ‘Ik wil mijn kinderen genoeg achterlaten dat ze alles kunnen doen wat ze willen, maar niet zoveel dat ze niets kunnen doen.’”

Met beide benen op de grond “In alle euforie is dat wel eens inge­ wikkeld, dat geef ik toe. Thuis word ik enorm geholpen op dat vlak. Als ik net ergens op het podium heb gestaan en volop adrenaline in m’n lijf heb, is dat wel eens gek. Thuis

“Medewerkers zullen me een dram­ mer vinden. Maar ook zeer betrokken.

En ze vinden dat ik leuk kan pre­ senteren. Een schurende show met inhoud, daar hou ik van. Als ik ergens presenteer, is het de bedoeling dat 95 procent het top vindt en vijf procent van het publiek me een lul vindt. Dan heb ik het goed gedaan. Vroeger lag dat percentage veel hoger trouwens.

Toen ik net CEO was, zei ik precies hetzelfde, maar nu heb ik meer ‘bewijs’ dat we het goed doen. Dat maakt dat ik andere reacties krijg.”

Droom “Ik heb het idee dat we pas net begonnen zijn. AFAS kan nog zoveel bereiken. Onze klanten moeten – dankzij onze invloed – aantoonbaar leuker, efficiënter, winstgevender en socialer zijn dan andere bedrijven.

Iets heel anders als het gaat om win­ nen: ik ben vorig jaar met -23 graden Celsius samen met de Iceman in m’n zwembroek een berg opgeklommen.

Maar ik zou nog wel eens een week in een stilteklooster willen zitten – dat zal niet eenvoudig worden. Maar het ultieme zou toch wel zijn als een van mijn dochters hier ooit zou rondlo­ pen. Hoe gaaf zou dat zijn?”

Dit interview verscheen eerder in LEF – Het geheim van marktverstoorders ontrafeld. Eveneens uitgegeven door Mediatic Media BV.

30

OPVOLGINGSVRAAGSTUK

WWW.FAMBIZZ.NL

Ten Doeschate Search

“Het is af en toe balanceren op een slap koord” Frank ten Doeschate is eigenaar van executive search bureau Ten Doeschate Search, waarmee hij in uiteenlopende sectoren adviseert en begeleidt. Een belangrijk onderdeel hierin is het opvolgingsvraagstuk bij familiebedrijven.

Discretie en vertrouwen zijn daarbij het fundament onder de samenwerking.

T

en Doeschate Search werkt samen met twee andere adviesbureaus die samen Nexcis vor­ men, waar kennis en ervaring wordt gebun­ deld en gedeeld en ieder zijn netwerk openstelt voor de partners. Van concurrentie is geen sprake, omdat ze ieder een eigen focusgebied hebben. Zo richt Ten Doeschate Search zich op private ondernemingen en organisaties op het snijvlak van publiek-privaat.

Besluitvorming rond benoemingen is een kwetsbaar proces. Daarom begeleidt Ten Doeschate de gehele procedure. Van voorgesprek tot werving en van sol­ licitatie tot evaluatie en integratie.

De juiste opvolger Een belangrijke kwestie waar Ten Doeschate veel mee te maken heeft, is de vraag rond de opvolging in een familiebedrijf. Bijvoorbeeld wanneer een direc­ teur wil weten of één van zijn kinderen geschikt is voor de opvolging. “Dat zijn natuurlijk zeer delicate vragen”, aldus Ten Doeschate. “Je hebt het nou een­ maal over iemands kind. Het is een proces waarbij je veel begrip moet hebben voor de situatie en een vertrouwensband moet opbouwen. Je moet het in alle eerlijkheid kunnen zeggen als blijkt dat de zoon

of dochter er nog niet klaar voor is.” In dat geval is het advies om een directeur te zoeken, die de leiding tijdelijk overneemt en de zoon of dochter helpt in het ontwikkelen tot het juiste niveau, zodat hij of zij uiteindelijk het stokje kan overnemen. “Je hebt in die tijdelijke rollen vaak te maken met energieke seniors die geen behoefte meer hebben zichzelf te bewijzen.

Zij stralen een bepaalde rust uit naar de rest van het bedrijf en ze vormen geen bedreiging voor de volgen­ de generatie. Ze zijn er immers maar tijdelijk.”

Stapje terug Waar het vaak om spant, is de positie die de oud­ directeur inneemt nadat iemand van buitenaf de leiding overneemt. “Daar zit een kritische succes­ factor. Hoe moeilijk het ook is, de directeur-eigenaar moet ruimte bieden voor de opvolger.” De vraag is dan ook: stapt hij écht uit de onderneming en maakt hij zich onzichtbaar, of blijft hij op de voorgrond waardoor hij voor de medewerkers alsnog het ver­ trouwde boegbeeld blijft? Dat maakt het volgens Ten Doeschate veel lastiger voor de nieuwe persoon om de leiding te kunnen invullen zoals het zou moe­ ten. Externe begeleiding kan daarbij de sleutel tot het succes zijn. Er moet als het ware een evenwicht worden gevonden in het geven van de vrijheid ener­ zijds en anderzijds het regelmatig betrekken van de oud-directeur. “Het is als balanceren op een slap koord, tussen autonoom beslissen of toch nog even het contact opzoeken met de voormalig directeur­ eigenaar.”

“Je moet het in alle eerlijkheid kunnen zeggen als blijkt dat de zoon of dochter er nog niet klaar voor is.”

Contact: 088-022 2150

Nieuws

Jeroen Vercauteren sluit zich aan bij Factor Bedrijfsovernames als associate partner Factor Bedrijfsovernames heeft zijn Rotterdamse team uitgebreid met associate partner Jeroen Vercauteren. De groeiende corporate financeboetiek zet met de ervaren fusie- en overnamespecialist in op verdere versterking van het team en het creëren van een landelijke dekking.

J

Corporate finance­ adviseur Jeroen Vercauteren.

eroen Vercauteren wordt in Rotterdam ver­ enigd met oud-collega Marnix Messersmid, die de Rotterdamse vestiging van Factor in 2018 opzette. Vercauteren is al ruim 25 jaar actief in het mkb-segment van corporate finance, de laatste jaren vanuit Introman Corporate Finance B.V. “Vanwege de toenemende complexiteit van de hui­ dige deals was ik op zoek naar een partij met erva­ ring, knowhow en een goede naam, die ook het juiste ondernemers-DNA heeft waarbij ik mij thuis voel.

Dat is precies wat Factor is”, zegt Vercauteren. Hij is tevens vaste gast van het boardroompanel bij BNR Nieuwsradio. “Vanuit Rotterdam willen Marnix en ik Factor een breder draagvlak in de Randstad geven, met ons gemeenschappelijk specialisme bedrijfsovernames in het mkb.” Factor Rotter­ dam houdt kantoor in de Delftse Poort (Weena 505).

Commerciële ervaring Naast overnamebegeleiding ondersteunt Vercauteren bedrijven (start-ups en scale­ ups) ook in hun zoektocht naar venture capital. “Met Jeroen halen we een zeer er­ varen corporate finance-­adviseur binnen.

Een expert met een sterk netwerk en zo­ wel inhoudelijke expertise als commerci­

ële ervaring. Daarnaast hebben we als oud-collega’s eerder zeer plezierig met elkaar samengewerkt. Dan ken je elkaar goed en weet je wat aan elkaar hebt”, zegt Marnix Messersmid. Hij is samen met Vercaute­ ren verantwoordelijk voor Factor Rotterdam.

Medeoprichter en directeur van Factor Bedrijfsover­ names Waldo Zuiderveld vervolgt: “We zijn dan ook verheugd met zijn komst. Samen met Jeroen geven we vorm aan de verdere groei en landelijke dekking van ons bedrijf.”

Factoor Bedrijfsovernames Factor Bedrijfsovernames is een onafhankelijk opererende fusie- en overnamespecialist. Het bedrijf is opgericht in 2010. Factor Bedrijfsover­ names heeft – naast Rotterdam – vestigingen in Almelo en Deventer en veel ervaring op het gebied van bedrijfsovernames, fusies, buy inen buy out-trajecten, waardebepalingen en financieringstrajecten. De M&A-specialist werkt voor private ondernemingen, ondernemende managers, participatiemaatschappijen, publieke instellingen en managementteams.

ONTZORGEN

FAMBIZZ JAARGANG 8, EDITIE 1

Reyer Hulstein is partner bij Providence Capital, een ‘family office’ waar families worden ondersteund bij het aansturen, beheren en overdragen van hun vermogen.

31

Actuele vraagstukken Waar volgens Hulstein momenteel steeds meer interesse voor is, zijn al­ ternatieve beleggingen, zoals private equity-investeringen. Dit is overigens een breed begrip en er zijn verschil­ lende varianten mogelijk. “Omdat je daarbij zeker kennis van zaken moet hebben, hebben wij ook een gespeci­ aliseerd team dat onze cliënten hierin begeleidt.” Een ander groot vraagstuk waar cliënten sinds kort mee te maken hebben, is dat banken een negatieve rente hebben ingevoerd voor vermo­ gende klanten. “Onze cliënten vinden het natuurlijk vervelend dat hun ver­ mogen door die negatieve rente beetje bij beetje wordt ‘opgegeten’.” Iedere client is uniek en vraagt om een pas­ sende oplossing.

C

liënten kunnen om verschillen­ de redenen aankloppen bij Pro­ vidence Capital. Bijvoorbeeld: hoe beheer je het familievermogen na de verkoop van de onderneming?

Maar ook wanneer een familie onder­ steuning en begeleiding nodig heeft bij het overdragen van (een deel van) het vermogen naar de volgende generatie.

Van zorgen naar ontzorgen Volgens Hulstein is de jaarrekening die een accountant maakt veelal een eindpunt, maar bij Providence Capi­ tal is dat juist het vertrekpunt. “Want door inzicht te hebben in de admi­ nistratie, zowel privé als in vennoot­ schappen, krijgen wij inzicht in het totale vermogen en de cashflow, waar­ door wij families kunnen ‘ontzorgen’.

Alle rekeningen komen bij ons binnen, waarna wij de betalingen controleren, uitvoeren en alles digitaal archiveren.

Zo heeft de klant altijd, waar dan ook ter wereld, direct inzage in zijn finan­ ciële huishouden.” Met dit inzicht kan Providence Capital cliënten ook hel­

“We hebben het over familievermogens, maar ook over verhoudingen binnen families.”

Providence Capital

Over het beheren en overdragen van vermogens pen besluiten of het fiscaal interes­ santer is om het vermogen privé of in vennootschap te hebben.

De volgende generatie Omdat Providence Capital een fa­ mily office is, helpen ze niet alleen de klant zelf, maar ook de opvolgen­ de generatie met het aansturen en overdragen van het vermogen. “Wij helpen families de overdracht zowel fiscaal, als juridisch te regelen. Daar­ naast adviseren we hen ook rondom vraagstukken als: op welke wijze ga je schenken? Hoeveel ga je schenken en waarom? We hebben het dan wel over familievermogens, maar ook over verhoudingen binnen families.” Zodra er meer duidelijkheid is rondom de overdracht, is ook van groot belang dat de kinderen leren om te gaan met dit vermogen. “Hiervoor hebben we een speciale ‘NextGen Masterclass’ opge­ steld, waarin we de volgende generatie in zes sessies wegwijs maken in de fi­ nanciële wereld. Daarnaast krijgen ze de ruimte om al hun vragen te stellen.

Vooral ook om onverwachte confron­ taties te voorkomen.”

Vermogensbeheer Buiten het ‘ontzorgen’ van de families,

Kantoor Providence Capital in Bussum.

houdt Providence Capital zich ook be­ zig met vermogensbeheer. “We behe­ ren momenteel ongeveer 2,3 miljard euro, waarmee wij in de institutione­ le wereld kunnen opereren voor onze cliënten. Dat is niet alleen professio­ neler, maar ook goedkoper, omdat je op grotere schaal kunt inkopen.”

Hulstein benadrukt hierbij dat Provi­ dence Capital geen eigen producten heeft en daardoor de onafhankelijk­ heid in de advisering kan waarborgen.

“Dit doen wij met dertig man, waarbij iedereen specialist is op een bepaald vakgebied. Zo hebben we kennis in

huis voor het beleggen in de liquide markten, zoals aandelen en obliga­ ties, maar ook over private equity en andere illiquide beleggingen. Binnen het family office zien wij bij onze cli­ ënten veel verschillende fiscaal-juri­ dische structuren en kunnen hierbij een waardige gesprekspartner zijn.

Hierdoor kunnen we iedere cliënt een team van specialisten toewijzen, die 24/7 bereikbaar is. Dit team bestaat uit één van onze partners, en afhan­ kelijk van de vraagstelling iemand uit het family office en/of iemand uit het investmentcomité.”

“Door inzicht te hebben in de administratie krijgen wij inzicht in het totale vermogen en de cashflow, waardoor wij families kunnen ontzorgen” Aan de keukentafel “Onder normale omstandigheden ont­ vangen wij onze relaties op ons kan­ toor in Bussum. In deze tijden van COVID-19 spreken wij onze relaties nu regelmatig via video conferencing. Dit is uiterst efficiënt en je kunt eenvoudig ook de externe specialisten, zoals de fiscalist, accountant of notaris, naast onze eigen mensen, aanhaken.”

Hulstein: “Het valt mij overigens op dat wij onze cliënten nu meer spre­ ken dan voor COVID-19. De video calls zijn wel vaak meer technisch en dan mis je wel het persoonlijke contact.

Dat lossen we op door soms naar de cliënt thuis te gaan. Dan praten we over alles, behalve beleggen en fisca­ liteit.”

En dat levert dan toch net even een ander soort gesprekken op dan Provi­ dence Capital voorheen gewend was.

“Normaal gesproken zit je met meer­ dere mensen in een formelere setting en dan wordt het al gauw technisch.

Terwijl je de basisvragen, die eigen­ lijk net zo belangrijk zijn, overslaat.

Waarom heb je dit vermogen, hoe is het ontstaan, wat zijn de familiewaar­ des en wat wil je ermee? Dergelijke onderwerpen pak je makkelijker op wanneer je alleen met een cliënt thuis aan de keukentafel zit. Dan heb je heel andere gesprekken, die soms veel in­ teressanter zijn en verder gaan dan de administratie, fiscaliteit en de beleg­ gingen.”

32

FAMILIE- EN ERFRECHT

WWW.FAMBIZZ.NL

Banning Advocaten

Een APK voor huwelijkse voorwaarden en testamenten Tim Backx en Marjolein Hees zijn beiden advocaat en partner bij Banning Advocaten (‘s-Hertogenbosch en Amsterdam), waar zij zich dagelijks bezighouden met het familie- en erfrecht. Wat Backx en Hees betreft, verdient estate planning meer aandacht in de huidige tijd van toenemende wijzigingen in de persoonlijke levenssfeer. Zo kunnen geschillen na het overlijden worden voor­ komen en sluiten de wensen van de overledene beter aan bij de actuele persoonlijke situatie.

Tim Backx en Marjolein Hees: “Ontzorgen nu, voor later, dát is onze doelstelling.”

B

ackx is gespecialiseerd in het familierecht, met de focus op het huwelijksvermogensrecht.

Hees richt zich volledig op het erfrecht. Beiden houden zich in dat kader bezig met estate planning.

Hierbij moet gedacht worden aan het opstellen en wijzigen van huwelijkse voorwaarden, testamenten en schenkingsakten alsmede het opzetten en oprich­ ten van een Stichting Administratiekantoor of fami­ liefonds. Op het punt van estate planning sluiten de specialismen van Backx en Hees zeer goed op elkaar aan, waardoor zij geregeld samenwerken.

Voorkomen waar mogelijk, oplossen waar nodig Backx en Hees leggen in hun dagelijkse werkzaam­ heden steeds meer de focus op estate planning, omdat juist een gedegen adviestraject vooraf veel problemen achteraf kan voorkomen. “Natuurlijk zijn we heel waardevol op het moment dat er problemen zijn. Het oplossen van problemen is nu eenmaal on­ ze core business. Maar juist met al onze kennis uit de praktijk, weten wij bij uitstek wat de valkuilen zijn en waar een cliënt op bedacht moet zijn. Zo kunnen wij als geen ander gerichte oplossingen aanreiken om valkuilen te omzeilen.” Backx en Hees zien in zo­ wel het familie- als het erfrecht in toenemende mate

“Life altering moments moeten een reden vormen om de huwelijkse voorwaarden en het testament onder de loep te nemen”

een toenemende bewustwording van het belang van gedegen advies vooraf. “Hier is nog wel veel winst te behalen”, geven beiden aan. “Voorkomen is immers beter dan genezen.”

Periodieke keuring Het leven van vandaag de dag is continu in beweging en wijzigingen in de persoonlijke levenssfeer zijn frequenter aan de orde dan voorheen. “Life altering moments”, zegt Hees, “moeten een reden vormen om de huwelijkse voorwaarden en het testament onder de loep te nemen. Past dit nog wel bij mijn huidi­ ge situatie en mijn wensen van nu?” Backx beaamt dit. “Bijvoorbeeld wanneer er een kind is geboren, wanneer een bedrijf wordt verkocht, wanneer je emi­ greert of wanneer je gaat scheiden.” “En samenwo­ nen of hertrouwen”, vult Hees aan. “Neem nu het in toenemende mate bestaan van samengestelde ge­ zinnen. Het niet of niet goed regelen van de gevolgen van een overlijden in die gezinssituaties kan al snel leiden tot de nodige erfrechtelijke problemen, met vaak schrijnende gevolgen. Je kunt er nu eenmaal niet van uitgaan dat het allemaal wel goedkomt, want wij zien elke dag dat het ontzettend mis kan gaan.” Backx beaamt dit. “Veel van ons denken mis­ schien dat dit een ‘ver van mijn bed-show’ is en ‘dat regel ik later wel een keer’, maar later kan te laat blijken te zijn. Neem nu het huidige coronavirus of een fataal ongeval.”

Backx en Hees dringen er daarom op aan om gere­ geld naar de huwelijkse voorwaarden en het tes­ tament te laten kijken. Van belang is om bij elke relevante verandering aan de bel te trekken. Op die manier zorg je ervoor dat het hybride documenten blijven die aansluiten bij jouw actuele wensen en situatie. Backx: “Je wilt gewoon voorkomen dat er bij een overlijden opeens dertig jaar oude papieren uit de kast worden getrokken die niet meer relevant of up-to-date zijn en voor veel discussies en procedures zorgen tussen jouw naasten.” Hees beaamt dit: “Zie het gewoon als een APK. Ook huwelijksvoorwaarden en testamenten hebben zo hun onderhoudswerk­ zaamheden nodig. Ons advies luidt: Kijk er daarom

met enige regelmaat naar met behulp van een ge­ specialiseerde advocaat.”

Ontzorgen “Het oplossen van problemen is één, maar waar mo­ gelijk voorkomen wij problemen graag. Ontzorgen nu, voor later,” zegt Hees, “dát is onze doelstelling.

Dat doen wij ook door er voor te zorgen dat de cliënt één vast aanspreekpunt heeft, intern en extern. Wij houden echter de regie in handen.”

Backx: “Wij doen dat overigens ook in bredere zin dan alleen op het gebied van het familie- en erfrecht.

Als een cliënt mij zou bellen met een arbeidsgeschil,

“Veel van ons denken misschien dat dit een ‘ver van mijn bed-show’ is en ‘dat regel ik later wel een keer’, maar later kan te laat blijken te zijn schakel ik hem of haar direct door naar mijn collega die gespecialiseerd is op dat gebied.” Banning heeft tientallen advocaten in huis met allemaal hun ei­ gen specialisme. “Wij bieden begeleiding op het ter­ rein van het arbeidsrecht, het ondernemingsrecht, fusies en overnames, herstructureringen, privacy, vastgoed, contractenrecht, intellectueel eigendom...

Noem het maar op: we hebben alle facetten in huis”, aldus Backx. “Op die rechtsgebieden staan wij zowel particulieren als ondernemingen bij, waaronder ook met regelmaat familiebedrijven en DGA’s.” Banning kan met recht een full-service kantoor genoemd worden.

ULTIMATE BENEFICIAL OWNERS

FAMBIZZ JAARGANG 8, EDITIE 1

33

VPVA notarissen

Registratieplicht UBO-register vraagt om maatwerk De registratieplicht voor het UBO-register is een onderwerp waar veel familie­bedrijven tegenaan hikken. Kristel Jansen van VPVA notarissen is specialist in het ondernemingsrecht en denkt met veel familie­bedrijven mee over het UBO-register.

VPVA notarissen

V

anaf 27 september 2020 zijn ondernemingen verplicht om de Ultimate Beneficial Owner (UBO) in het gelijknamige register in te schrijven. Zij hebben daarvoor in totaal acht­ tien maanden de tijd. Jansen: “Het UBO-register is erop gericht om alle belanghebbenden in het bedrijf met een belang groter dan 25% te identificeren. Hiermee worden de machtsverhoudin­ gen binnen een rechtspersoon blootgelegd, en wordt het voor kwaadwillenden moeilijker om via bedrijven geld wit te wassen of terrorisme te financieren. Op zich een nobel doel, maar wel een met grote gevolgen voor familiebedrijven. Het UBO-register is openbaar, zodat straks voor iedereen is op te vragen wie de uiteindelijke eigenaar is of wie de zeggenschap heeft binnen een bedrijf. Dat is vanuit het oogpunt van privacy geen prettig idee.”

Maatwerk Het is in familiebedrijven ook niet altijd eenduidig, hoe de ver­ houdingen binnen het bedrijf nu precies liggen. “Soms zijn de aandelen van een bedrijf formeel al verdeeld over de kinderen”, zegt Jansen. “Terwijl de feitelijke zeggenschap, bijvoorbeeld via een stichting, nog bij de pater familias ligt. Wat ook voorkomt is dat er bijvoorbeeld vijf aandeelhouders zijn met elk een belang van 20%. In dat geval moet er een pseudo-UBO worden aangewe­ zen. Zo zijn er talloze voorbeelden met bijzondere constructies denkbaar. Dat vraagt om deskundig advies op maat. Bij VPVA notarissen denken wij graag mee bij alle vragen die familie­ bedrijven hebben omtrent het UBO-register.”

Kristel Jansen: “Het UBO-register heeft op zich een nobel doel, maar wel een met grote gevolgen voor familiebedrijven.”

VPVA notarissen behoort tot de grotere notariskantoren in Nederland met een hoofd­ vestiging in Ede en twee nevenvestigingen in Wage­ ningen en Lunteren. “Onze klanten zijn zowel particulie­ ren als ondernemers”, zegt Jansen. “We staan hen bij op het gebied van onroerend goed, familierecht en onder­ nemingsrecht. We zijn een laagdrempelig kantoor en dat merken klanten bijvoor­ beeld door de manier waar­ op we communiceren. We werken altijd met één aan­ spreekpunt, een vertrouwd gezicht dat op de hoogte is van alle ins en outs in het klantdossier. Verandert er iets in de wet- of regelgeving dat van belang is voor één van mijn klanten, dan stel ik ze daar zo snel mogelijk van op de hoogte. Ik merk dat die aandacht enorm gewaar­ deerd wordt.”

Fambizz.nl

Voelt u ook dat gapende gat tussen fysiek en digitaal samenwerken?

Thuiswerken: we dachten dat het maar eventjes zou duren. Inmiddels zijn we bijna een jaar verder sinds het begin van de corona-­uitbraak.

Digitaal samen­werken is inmiddels behoorlijk ingeburgerd, maar toch: fysiek samen­werken wordt met grote regel­ maat gemist. Fambizz-­ partner Skopos schreef er een stuk over!

samenwerken en fysiek samenwerken op kantoor? Oké, werk je in een kan­ toorpand met meerdere etages, dan ga je ook niet de hele dag heen en weer lopen. Je hebt ook veel contact via de telefoon en de mail. Wil je iets bespre­ ken dat een emotionele lading heeft?

Dan ga je liever persoonlijk even langs.

Is het een feitelijke mededeling? Dan kan je net zo goed even bellen of mai­ len. Het grote verschil is dat je een keuze hebt.

Digitaal samenwerken: ook op basis van vertrouwen

M

et de tweede coronagolf be­ gonnen we ook aan de tweede golf van digitaal samenwer­ ken. Tijdens de eerste golf werden we plotseling gedwongen om de leaseauto te laten staan en over te schakelen op digitaal werken. De koptelefoons en mi­ crofoons waren niet aan te slepen. De elektronicabranche deed goede zaken.

Opeens moesten we allemaal aan de slag via Skype, Zoom of Teams. Ge­ zellig thuis vanaf de keukentafel. De één met de webcam aan, de ander zonder. Best wel een beetje spannend en ook wel grappig: elkaar ontmoeten

via beeldschermen. Jezelf zien, de an­ der zien maar elkaar echt in de ogen kijken is er niet bij. Het leek allemaal tijdelijk, dus accepteerden we deze on­ gemakkelijke situatie. Evenals de aan­ loopproblemen, met verbindingen die niet werkten of tools die ontbraken.

Problemen die we voor lief namen.

Gemis We zijn nu bijna een jaar verder en

hebben een beter beeld van wat di­ gitaal samenwerken inhoudt. De technisch beperkende aspecten zijn ondertussen voor het grootste deel opgelost, maar we blijven de beper­ kingen voelen van menselijk contact op afstand. Het grootste gemis voelen we op het gebied van communicatie, groepsgevoel en groepsproces.

Hoe kan het nu eigenlijk dat er zulke grote verschillen zijn tussen digitaal

Waarom is elkaar ‘in het echt’ zien zo belangrijk? Dit komt omdat we niet alleen communiceren met onze stem, maar met ons hele lichaam. Waarne­ men doen we met meerdere zintuigen; zien, horen, proeven, ruiken en voelen.

Uiteindelijk communiceren we slechts voor 7% met woorden: de rest wordt bepaald door ons stemgebruik en non-verbale communicatie. Veel van die communicatie missen we bij het digitaal samenwerken. Helemaal als we de video uitlaten.

Het volledige stuk verscheen eerder op Fambizz.nl Benieuwd? Bezoek dan onze website!

ACCOUNTANCY

FAMBIZZ SPECIAL UITGAVE VAN MEDIATIC / JAARGANG 8 - EDITIE 1 (FEBRUARI 2021)

ACCOUNTANCY TOP 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

FAMBIZZ

ABAB Accountants en Adviseurs Accon avm Alfa Accountants en Adviseurs Baker Tilly BDO Accountants & Adviseurs Countus accountants + adviseurs Crop accountants & adviseurs De Jong & Laan Deloitte DRV Accountants & Adviseurs EY ESJ Financial Engineering Flynth adviseurs en accountants Crowe Foederer Grant Thornton HLB Jan Accountants & Adviseurs Koenen en Co KPMG KroeseWevers Mazars MtH PKF Wallast PwC RSM Niehe Lancée Kooij Schipper Accountants Steens & Partners Van Oers Visser & Visser WVDB Adviseurs Accountants

H.J.E. WENCKEBACHWEG 123, 1096 AM AMSTERDAM

REDACTIE@FAMBIZZ.NL

REDACTIE 020-7602670

FAMBIZZ JAARGANG 8, EDITIE 1

FINANCIEEL & FISCAAL-JURIDISCH ADVIES

35

CROP accountants & adviseurs

“Meer dan ooit belangrijk om in gesprek te gaan met ondernemers die het moeilijk hebben” Machteld Bijkerk en Ton van Deijl zijn een vaste waarde binnen CROP accountants & adviseurs. Bijkerk helpt ondernemers het liefst bij hun estate- en financiële planning, terwijl Van Deijl zichzelf meer ziet als generalist en ondernemers helpt met hun onderneming en privé-gerelateerde zaken op financieel en fiscaal gebied. Van Deijl: “Ik werk ook wel met multinationals, maar een vertrouwensband met de bedrijven is voor mij minstens zo waardevol.”

W

at Bijkerk en Van Deijl zeker gemeen hebben, is hun liefde voor het bege­ leiden van ondernemers. Maar coro­ na had ook in hun geval invloed op de dagelijkse werkzaamheden. “Omdat we zo nauw samen­ werken met ondernemers, is het emotionele aspect zeker niet onbelangrijk, want je legt je gevoelens en angsten sneller op tafel tijdens een face-to-face-gesprek. Of het nu gaat over loonbelastingen of tes­ tamenten: je hebt een vertrouwens­ positie, dus een persoonlijke klik is heel belangrijk. Een ondernemer moet zich kwetsbaar opstellen, en dat is allemaal wat moeilijker via een computerscherm. We zijn heel snel overgeschakeld naar meetings via Teams, zodat we tóch de financi­ ële planning met ondernemers kon­ den doorlopen. De eerste keer was het zoeken, maar ondertussen gaat het bijna vlekkeloos. Het was een kwestie van gewen­ ning”, aldus Bijkerk.

BOR Er is al enige tijd discussie over de bedrijfsopvol­ gingsregeling, ofwel de BOR. Laat dat nu net een belangrijk onderdeel zijn van de advisering door CROP. “De BOR is hetgeen wat er echt uitspringt binnen onze dienstverlening, omdat de belasting­ besparing kan oplopen tot 20% van de waarde van de onderneming. Deze regeling is al een aantal ja­ ren onderwerp van discussie en zou mogelijk wor­ den versoberd, maar inmiddels zijn er ook weer berichten vanuit de Tweede Kamer dat de BOR van essentieel belang is voor het mkb en familiebedrij­ ven en dus zou moeten blijven voortbestaan”, legt Van Deijl uit. Ook hier weet het coronavirus invloed op uit te oefenen. Was 2020 wel het juiste moment om de BOR te gaan inzetten? “Door de coronacrisis is de omzet van sommige bedrijven gedaald, wat ertoe leidt dat de onderneming - tijdelijk - minder waard is. Dat maakt het interessanter om nú de bedrijfsopvolging op te starten. Als het straks beter gaat, zit de winstpotentie bij de kinderen”, aldus Bijkerk.

Coronadesk Naast de BOR, kwamen er ook plots nieuwe vraag­ stukken naar boven toen het virus de overhand nam. Werkzaamheden rondom de NOW-regeling werden óók vaste taken binnen CROP. Van Deijl: “We hebben snel gehandeld en een coronadesk op­

Machteld Bijkerk en Ton van Deijl: “De BOR is hetgeen wat er echt uitspringt binnen onze dienstverlening, omdat de belastingbesparing kan oplopen tot 20% van de waarde van de onderneming.”

gestart, waar we alle informatie bundelen en naar onze klanten uitsturen. Zij weten zo ook meteen bij wie ze terechtkunnen met vragen. De maatregelen veranderen wekelijks, dus het is van groot belang om er bovenop te zitten. De corona-aanpak is in­

“Helpen met het verwezenlijken van een onbezorgde en zekere financiële toekomst is één van de meest bevredigende aspecten van mijn werk” middels verweven met onze normale dienstverle­ ning. Onze klanten weten dat ze echt met alles bij ons terechtkunnen. We hebben accountants, ju­ risten, fiscalisten, financieringsspecialisten, noem maar op. We moeten hen zo goed mogelijk begelei­ den in deze situatie. Ik denk ook dat het nu belang­ rijker is dan ooit om met een kop koffie in gesprek te gaan met bedrijven die het moeilijk hebben.”

CROP Family Services Hoewel ze snel moesten schakelen en corona een grote invloed had op hun werkzaamheden, zijn Bijkerk en Van Deijl niet stil blijven zitten. Sterker nog: samen hebben ze CROP Family Services op­ gericht. Zo bundelen ze de krachten binnen CROP en begeleiden ze familiebedrijven en vermogende families op financieel en fiscaal-juridisch vlak. “Al­ le familiebedrijven lopen tegen dezelfde specifieke vraagstukken aan. Of het nu gaat over het struc­ tureren van familiebedrijven en het vermogen, de overdracht van aandelen of het waarderen van hun bedrijf. Hiermee zijn we geen vermogensbeheerder of family office, want de nadruk ligt op het fiscale, financiële en juridische aspect. Binnen CROP heeft iedereen zijn expertise: die wilden we graag cluste­ ren. Dit maakt het makkelijker voor klanten én me­ dewerkers om te weten bij wie ze met welke vragen terechtkunnen”, zet Van Deijl uiteen.

Persoonlijke drive Het mogen dan wel fiscalisten pur sang zijn, de menselijke aanpak in vraagstukken rond familie­ bedrijven is de belangrijkste drijfveer voor beiden.

“Mijn cliënten helpen met het verwezenlijken van een onbezorgde en zekere financiële toekomst beschouw ik als één van de meest bevredigende aspecten van mijn werk, waarbij je zeker verder moet kijken dan alleen de onderneming”, aldus Bij­ kerk. Ook voor Van Deijl is de persoonlijke aanpak een drijfveer. “We zijn vertrouwenspersonen. Dat maakt ons tot wie we zijn.”

ADVISEURS & ACCOUNTANTS

WWW.FAMBIZZ.NL

BEELD: MARTIN HOGEBOOM

36

René van der Klei: “Door onze structuur en cultuur staat bovenal het belang van een goede samenwerking, zowel intern als met onze klanten, voorop.”

Flynth Audit

Gericht op samenwerking Een accountant kiezen, hoe doe je dat eigenlijk?

Gaat het uitsluitend om de controle van de cijfers?

Of ook om het verhaal achter de cijfers? René van der Klei, registeraccountant en commercieel lid van het managementteam van Flynth Audit: “Wij proberen altijd verder te kijken dan de cijfers.”

I

n de accountantswereld gaat het vaak over de ‘Big Four’, oftewel: Deloitte, PwC, EY en KPMG. René van der Klei kent deze wereld als geen ander; hij werkte 23 jaar als registeraccountant bij Deloitte en KPMG. In 2018 stapte hij over naar Flynth. Van der Klei: “Uit eigen erva­ ring kan ik zeggen dat Flynth echt onderscheidend is op het gebied van organisatiestructuur en cultuur.”

“In 2016 werd ik ernstig ziek”, geeft Van der Klei aan. “Na ruim een jaar, toen ik weer kon werken, was ik vast­ besloten om de Big Four te verlaten.

Niet omdat ik het werk of mijn colle­ ga’s niet meer leuk vond, maar om­ dat ik een betere balans wilde tussen mijn werk en privéleven. Zo kwam ik in 2018 in gesprek met Flynth, een bedrijf dat bijna een eeuw geleden als coöperatie is ontstaan, toen lo­ kale ondernemers in het Westland besloten om hun administratie en belastingzaken onder te brengen bij specialisten. Inmiddels hebben wij ons ontwikkeld tot een van de groot­ ste adviseurs en accountants van en voor ondernemend Nederland.”

Organisatiestructuur als troef Van der Klei vervolgt: “Deze coöpe­ ratieve achtergrond bepaalt tot op de dag van vandaag onze identiteit.

De aandelen van Flynth Holding zijn ondergebracht in een stichting

en het stichtingsbestuur bestaat uit vertegenwoordigers van klanten en maatschappelijke instellingen. Flynth heeft dus geen partnermodel. Hier­ door worden winsten geïnvesteerd in de organisatie zelf én in onze werk­ nemers. Ook staan hierdoor de doel­ stellingen voor de langere termijn centraal, net als bij familiebedrijven.

Door onze structuur en cultuur staat bovenal het belang van een goede samenwerking, zowel intern als met onze klanten, voorop.”

Geen checklistmentaliteit Van der Klei werkt bij Flynth Audit, de controlepraktijk van Flynth, waar ongeveer 130 audit professionals werkzaam zijn. “Ook bij Flynth wordt hard gewerkt als het nodig is, maar de basis vind ik gezonder”, zegt Van der Klei. “Dat heeft allereerst te maken met onze cultuur, gericht op samen­ werking. Maar ook met het feit dat Flynth Audit geen vergunning heeft voor de controle van Organisaties van Openbaar Belang (zoals beursfondsen en grote financiële instellingen, red.) en dit ook niet ambieert. Dat bete­ kent minder compliance-druk in de audit, geen checklistmentaliteit en meer aandacht en tijd voor de risico’s in de audit die ertoe doen. Meer tijd voor gesprekken met onze klanten, waarin we kunnen doorvragen tot de kern, zodat we beter weten wat er speelt binnen een onderneming.”

Gedeelde normen en waarden Het belang van samenwerking en de focus op de lange termijn: het zijn allemaal zaken die passen bij een duurzame klantrelatie. “Het zijn de­ ze normen en waarden die wij delen met veel familiebedrijven”, zegt Van der Klei. “Natuurlijk worden wij als Flynth Audit in eerste instantie inge­ huurd om te controleren. Maar bin­ nen de kaders die een controlerend accountant heeft, zijn we altijd ge­ richt op het leveren van toegevoegde waarde. Niet alleen door een kwa­ litatief goede audit te doen en on­

“Minder compliance-druk in de audit, geen checklist­mentaliteit en meer aandacht en tijd voor de risico’s in de audit die ertoe doen”

ze afspraken na te komen maar bij voorkeur in de rol van sparringpart­ ner of ‘trusted advisor’. Samen met de klant, met een brede blik, kansen en mogelijkheden verkennen. Denk bijvoorbeeld aan verbeteringen in de

interne beheersing, financiering en beheersing van werkkapitaal, of the­ ma’s als de ICT-agenda en datama­ nagement, subsidiemogelijkheden, integrated reportings en bedrijfsop­ volging. Een groot voordeel hierbij is dat binnen Flynth 1.600 accountants en adviseurs werkzaam zijn, daar­ door zijn er altijd specialisten binnen handbereik.”

NOW Een actueel thema is de accountants­ controle op de NOW-gelden. Van der Klei: “Een complex samenspel. Als accountants hebben we een belang­ rijke taak binnen het publieke belang gekregen. De NOW-controles zijn in­ tensief, omdat de overheid het risico op oneigenlijk gebruik en fraude wil verkleinen. Daarbij is gekozen voor verschillende gradaties in de vereis­ te intensiteit van de controles. On­ dernemers willen de kosten voor de controle uiteraard minimaliseren.

Tegelijkertijd vreest de voorzitter van de Accountantskamer een golf aan tuchtzaken rondom de NOW-con­ troles. Ons werk moet dus goed zijn, zoals de maatschappij van ons mag verwachten. Maar ook willen we op­ timaal samenwerken met onze klan­ ten, met duidelijke afspraken over de kosten en de specifieke oplevering. De NOW-regeling vraagt immers om ver­ antwoording over een periode mid­ den in het boekjaar. Het werk wordt bovendien uitgevoerd onder strikte deadlines, in een periode van al be­ staande piekbelasting in onze sector én gedurende de lockdown. Binnen die stevige uitdagingen is ons onder­ scheidend vermogen dat Flynth gaat voor kwaliteit en dat samenwerken, zowel intern als met onze klanten, in ons DNA zit.”

SPARRINGPARTNER BDO

FAMBIZZ JAARGANG 8, EDITIE 1

37

Jeroen Brak, BDO Accountants & Adviseurs

Accountant als sparringpartner voor continuïteit van familiebedrijf Voor veel bedrijven is de accountant tegenwoordig een gewaardeerde sparringpartner. Hij (of zij!) controleert al lang niet meer alleen de jaarrekening, maar denkt nadrukkelijk mee over de risico’s, de kwaliteit van de bedrijfsvoering én de optimale organisatie. Belangrijke observaties deelt hij via de management letter en/of het accountantsverslag met directie en aandeelhouders. Is de onderneming in control? Welke risico’s loopt de organisatie? En hoe kunnen we eventuele bedreigingen beheersen of zelfs omzetten in nieuwe kansen, nieuwe perspectieven?

M

et name familiebedrijven stellen deze klankbordrol zeer op prijs. Dit zijn door­ gaans organisaties waar puur onder­ nemerschap de koers bepaalt: ze zijn continu in beweging en passen hun strategie snel aan zodra de markt verandert. Als accountant kun je daarbij helpen met feedback op diverse niveaus. Over het optimaliseren van processen, het efficiënt inrich­ ten van de bedrijfsstructuur en het professionali­ seren van de administratie of controllingfunctie.

Als accountant kun je zelfs helpen bij het inrich­ ten van de juiste governance-structuur en kun je de smeerolie zijn voor een goede dynamiek tus­ sen familieleden, bestuur en toezichthouders. Een prachtige rol!

Wat maakt familiebedrijven succesvol?

Maar wat maakt sommige familiebedrijven nou zo succesvol – wat zijn hun succesfactoren? Daar­ naar doet het Erasmus Centre for Family Business (ECFB) sinds een aantal jaren grondig onderzoek, samen met BDO en de Rabobank. Dit jaar was de onderzoeksvraag: wat is het geheim van familie­ bedrijven die generaties lang vitaal en succesvol blijven?

Dat leidde tot waardevolle nieuwe inzichten. Zo blijkt met name de ‘volgende generatie’ een belang­ rijke rol te spelen. Bestuurders die hun opvolgers al op vrij jonge leeftijd – zo rond hun 25e levensjaar – serieus laten meedoen, presteren bovengemiddeld

Jongere familieleden komen met nieuwe ideeën die ook de oudere generatie inspireren en prikkelen goed. Wachten ze te lang, dan lopen de slagkracht en veranderbereidheid van de organisatie daaren­ tegen snel terug. Logisch ook: de dynamiek tussen generaties werkt verfrissend. Jongere familieleden komen met nieuwe ideeën die ook de oudere gene­ ratie inspireren en prikkelen.

Verbeteren van dialoog tussen generaties Wat verder blijkt: om te profiteren van de inbreng van de jongere generatie moet de oudere generatie de nieuwe ideeën wel actief faciliteren. De zittende directie moet de jeugd vanaf het begin uitnodigen

Jeroen Brak, partner Audit & Assurance bij BDO Accountants & Adviseurs.

en motiveren om mee te denken. Door vertrouwen te geven, open te staan voor nieuwe ambities en respectvol de discussie aan te gaan. En ja, door bij goede ideeën ook echt te investeren!

Dat gaat niet altijd spontaan. Soms zijn er grote verschillen van inzicht of is er zelfs serieuze wrij­ ving. Dat komt in de beste families voor. Ook dan helpt een objectieve externe adviseur om het be­ grip tussen generaties te verbeteren, de lijnen open te houden en het gesprek constructief.

Sparringpartner bij dilemma’s Ik geloof sterk in de kracht van diversiteit bin­ nen organisaties. Jong, oud, man, vrouw, familieen niet-familieleden: verschillende visies in het managementteam leiden tot betere discussies en betere besluiten. Dat zagen we ook in de mooie dynamiek tussen Rick en Britt Polman tijdens ons familiebedrijven-event (terugkijken kan hier: bdo.nl/ terugblik-FB-event); vader en dochter werk­ zaam binnen hotelketen Van der Valk. Als je vanuit verschillende perspectieven kijkt naar marktont­ wikkelingen en kansen, en hoe je daarop het best kunt inspelen, ben je als bedrijf heel krachtig.

Natuurlijk mag het soms schuren. Verschillen van mening kunnen positief zijn. Zeker als jongere en oudere familieleden elkaar aanvullen en stimule­ ren om verder of anders te denken. Ook bij dilem­ ma’s waar het management niet uitkomt, ben je als accountant vaak van grote betekenis. Bijvoorbeeld financiële vraagstukken, investeringskansen en -plannen en het optuigen van een goede structuur.

Advies tijdens de coronacrisis Door de coronacrisis heb ik met veel familiebedrij­ ven intensiever contact dan normaal. Ze willen bijvoorbeeld weten hoe ze de liquiditeitspositie kunnen verbeteren om de onderneming minder kwetsbaar te maken. Of hoe ze zichzelf als fami­ liebedrijf snel kunnen aanpassen en zich verder kunnen professionaliseren in werkprocessen en de inrichting van hun financiële administratie.

Juist nu helpt het wanneer je als familiebedrijf op­

Om te profiteren van de inbreng van de jongere generatie moet de oudere generatie de nieuwe ideeën wel actief faciliteren timaal gebruik kunt maken van de ervaring, ener­ gie en ideeën van diverse generaties. Dan kun je samen bedenken hoe je de uitdagingen te lijf wilt gaan. Dat versterkt de saamhorigheid, het onder­ nemerschap en de innovatie. Familiebedrijven met meer generaties in huis kunnen wijzigingen zo eer­ der onderkennen en sneller implementeren.

Natuurlijk, ook veel familiebedrijven hebben het nu zwaar vanwege corona. Nu ondernemen, nu overleven – dat is topsport! Toch heb ik er alle ver­ trouwen in dat de meeste het redden. Familiebe­ drijven zijn over het algemeen goed gefinancierd, kunnen tegen een stootje en hebben de blik gericht op de lange termijn. Voorbij het nu, voorbij corona.

Op de toekomst.

Verder lezen?

Wilt u meer tips lezen voor een eeuwige jeugd binnen uw familiebedrijf?

Download dan het familiebedrijvenonderzoek ‘Het geheim van de eeuwige jeugd’ via www.bdo.nl/ familiebedrijvenonderzoek.

In LiEF lees je de verhalen van 29 impactondernemers, zoals Henk Jan Beltman (Tony’s Chocolonely), Merijn Everaarts (Dopper) en Kees Kruythoff (The Livekindly Co.).

Dit boek is het vervolg op LEF, waarin 22 marktverstoorders als Pieter Zwart (Coolblue), Bas van der Veldt (AFAS Software) en Raymond Cloosterman (Rituals) hun geheimen uit de doeken doen.

Word voor slechts €25,– (excl. btw) abonnee van Fambizz en ontvang – naast twee Fambizz Posts per jaar – ook een LiEF- of LEF-boek cadeau (t.w.v. € 34,95)!

Meld je aan via info@fambizz.nl o.v.v. “Abonnement”.

BELASTINGBELEID

39

BEE

LD: BAR RY

HA GE

FAMBIZZ JAARGANG 8, EDITIE 1

PwC Belastingadviseurs

Fiscaliteit en het familiebedrijf anno 2021 De COVID-19 pandemie raakt ons allemaal. En dus ook familiebedrijven.

Maar het DNA van familiebedrijven maakt, dat zij goed bestand zijn tegen de gevolgen van een recessie. Zij zijn veelal gezond gefinancierd en houden doorgaans stevige financiële buffers aan. Maar of die buffers standhouden, hangt voor een belangrijk deel af van de fiscale agenda van Den Haag.

En die conceptagenda is niet bij voorbaat geruststellend, volgens Niels Govers en Robert Schwarz van PwC.

E

én van de kenmerken van familiebedrijven is dat de langetermijnvisie centraal staat.

Deze langetermijnvisie vervult namelijk een belangrijke rol bij de continuïteit van familie­ bedrijven over de generaties heen.

Anders dan bij ‘gewone’ ondernemingen, hebben familiebedrijven een gezonde aversie tegen te veel vreemd vermogen en een natuurlijke prikkel om geld binnen de onderneming te houden. Hiermee behouden zij hun onafhankelijkheid en waarbor­ gen ze de continuïteit van het bedrijf voor volgende generaties.

Vanwege deze vermogensstructuur zijn familie­ bedrijven minder gevoelig voor conjunctuur­ wisselingen en crisissituaties, zoals de huidige coronacrisis. De huidige crisis laat zien, dat er een behoorlijk aantal bedrijven is, dat over onvoldoen­ de middelen beschikt om economische tegenslagen op te vangen. Het langetermijndenken van familie­ bedrijven en de drive om vermogen in het bedrijf te laten zitten, dragen er juist aan bij dat familiebe­ drijven weerbaarder zijn in crisissituaties.

Bedrijfsoverdracht Over de noodzaak van een fiscaalvriendelijke over­ dracht van een familiebedrijf naar de volgende generatie is al veel gezegd en geschreven, en die noodzaak wordt breed gevoeld. Het betalen van enorme bedragen aan erfbelasting en box 2-hef­ fing over de waarde van een onderneming in geval van overlijden van de DGA, trekt een zware wissel op het vermogen van de onderneming en daarmee op de continuïteit. Bij de huidige belastingtarieven wordt er bij overlijden van de DGA ruim 41% in­ komsten- en erfbelasting (bij vererving naar de kin­ deren) geheven over het vermogen in de BV. Om deze aanslag op het BV-vermogen te voor­

komen, bestaan er op dit moment fiscale faciliteiten, die we hierna aanduiden met ‘be­ drijfsopvolgingsregelingen’ (kortweg: BOR).

Des te opvallender is het, dat het ministerie van Financiën in de zogenaamde Bouwstenennotitie suggesties heeft gedaan om de BOR flink te verso­ beren. Als de wetgever die suggesties zou overne­ men, bijvoorbeeld als onderdeel van de hervorming van ons belastingstelsel, moet er bij overlijden van de DGA altijd afgerekend worden in box 2 en geldt er nog slechts een geringe vrijstelling in de erfbe­ lasting, die bovendien alleen zal gaan gelden voor kleinere ondernemingen. Van de huidige BOR blijft dan vrijwel niets meer over, waardoor onderne­ mingen hun financiële reserves moeten aanspre­ ken om enorme bedragen aan belasting te kunnen voldoen.

Bouwstenennotitie In de Bouwstenennotitie is de DGA volgens de au­ teurs de spreekwoordelijke ‘fiscale kop van jut’.

Vanwege hun vermogensstructuur zijn familiebedrijven minder gevoelig voor conjunctuurwisselingen en crisissituaties

Het ministerie van Financiën doet onder het mom van een ‘evenwichtiger herverdeling van inkomen’ en ‘een toekomstbestendig belastingstelsel’ maar liefst veertien suggesties die niet direct aansluiten bij de belangen van het familiebedrijf en de eigena­ ren. Want als het aan het ministerie van Financiën ligt, gaat het tarief in box 2 omhoog naar 30-35%, moet de DGA ieder jaar 4% fictief inkomen opgeven

in box 2, moet een DGA meer salaris opnemen uit zijn of haar BV én mag een DGA vrijwel niets meer lenen bij zijn of haar BV, zelfs niet voor het finan­ cieren van zijn of haar eigen woning.

De DGA lijkt de laatste jaren fiscaal steeds vaker geraakt te worden: het tarief in box 2 is in twee jaar tijd gestegen van 25% naar bijna 27% en er is een wetsvoorstel aanhangig dat lenen bij de eigen BV aan banden moet leggen. En u herinnert zich ongetwijfeld nog dat de mogelijkheid om pensioen op te bouwen bij de BV van de DGA in 2017 is ge­ sneuveld.

Richting maart 2021 Zoals in deze bijdrage geïllustreerd zijn er diverse wetswijzigingen doorgevoerd, wetsvoorstellen in­ gediend én ministeriële suggesties gedaan die de DGA en het familiebedrijf belemmeren in het stre­ ven naar continuïteit en een gezond weerstands­ vermogen. Daarentegen krijgt het familiebedrijf steeds meer aandacht vanuit diverse partijpolitie­ ke en maatschappelijke hoeken. Dit blijkt onder andere uit recente uitingen van diverse politieke partijen die het belang van het familiebedrijf voor de BV Nederland hoger op de politieke agenda wil­ len hebben en zijn er plannen gepresenteerd om familiebedrijven een steun in de rug te geven.

Laten we hopen dat het belang van familie­ bedrijven een prominente plaats krijgt in de partij­ programma’s van politieke partijen in de aanloop naar de Tweede Kamerverkiezingen in maart 2021.

Want als je onderdeel bent van de familie luidt het motto: “You can check out anytime, but you can never leave.”

Niels Govers (links) en Robert Schwarz.

Hoe kan mijn adviseur in deze tijd op anderhalve meter naast mij staan?

Goeie vraag.

®

Met alle veranderingen rondom de coronacrisis, is het hebben van persoonlijk contact met uw adviseur nog belangrijker. Speciaal voor u en andere ondernemers bieden we interactieve webinars en masterclasses over actuele onderwerpen, die interessant kunnen zijn bij toekomstgericht ondernemen. Zo blijven we toch dicht naast u staan. Ga naar onze website voor meer informatie. www.grantthornton.nl/familiebedrijf

Liever direct contact?

Bel of mail met uw vraag naar Karin van Wijngaarden of Remco Dijkstra.

Karin van Wijngaarden Partner familiebedrijven T 088 - 676 98 94 E karin.van.wijngaarden@nl.gt.com Remco Dijkstra Partner familiebedrijven T 088 - 676 90 99 E remco.dijkstra@nl.gt.com

Accountancy | Belastingen | Advies © 2020 Grant Thornton Accountants en Adviseurs B.V. Alle rechten voorbehouden.