Oppgave- og casesamling i økonomi- og virksomhetsstyring, 2. utg.(9788245044836)

[start kolofon]

Copyright © 2023 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved

1. utgave 2022 2. utgave 2023 / 1. opplag 2023

ISBN: 978-82-450-4483-6

Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen

Omslagsdesign ved forlaget

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00

e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no

Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Forord

Vi opplever alle at verden er i sterk endring. Disse endringene påvirker virksomhetenes strategi og styringsutfordringer, blant annet gjennom forandringer i ressurser, interne prosesser, konkurranseposisjon og ytre rammebetingelser. Derfor vil også fagfeltet økonomi- og virksomhetsstyring ha et behov for å fornye seg fortløpende. Forfatterne av denne boken har hatt et ønske om å speile virkeligheten best mulig ved å lage en ny og oppdatert utgave av Oppgave- og casesamling i økonomi- og virksomhetsstyring. Vi har i den nye utgaven supplert med blant annet oppgaver om forhold som omhandler virksomheters bærekraftsutvikling og samfunnsansvar, som i dag er et sentralt tema i fagområdet.

God faglig forståelse innen økonomi- og virksomhetsstyring forutsetter både god kjennskap til teoretiske modeller og konsepter samt ferdighetstrening gjennom ulike typer øvelser med praksisnære problemer. Bokens totalt 140 oppgaver skal derfor sikre at læringsutbyttet i kurset styrkes. De skal også sørge for at du som student kan forberede deg målrettet frem mot eksamen, og aller viktigst; livet som venter deg etter studiene. Vi anbefaler at du bruker oppgave- og casesamlingen slik:

1. Start med oversikten på første side i hvert kapittel. Her finner du en referanse til det relevante kapittelet i læreboken Økonomisk styring 2.0 av Svein H. Gjønnes og Tor Tangenes, kapittelets læringsmål, et todelt oppgaveprogram (standard og utvidet) og anbefalt tidsbruk.

2. Før du begynner med oppgaveprogrammet bør du ha lest det relevante kapittelet i læreboken grundig.

3. Boken inneholder fire oppgavetyper som er beskrevet på baksiden av omslaget. Disse er enten en del av standard eller utvidet oppgaveprogram. Konsentrer deg først om oppgavene i standardprogrammet.

4. De første oppgavene du skal løse, er kontrolloppgavene. De tester viktige kunnskaper fra læreboken og undervisningen, og i noen tilfeller også viktige forkunnskaper.

5. Når kontrolloppgavene er løst, er neste steg tema- og caseoppgavene. Gjennom dette arbeidet opparbeider du ferdigheter som er eksamensrelevante.

6. Deretter bør du gjøre refleksjonsoppgavene i standardprogrammet. Disse vil styrke dine evner til økt forståelse og kritisk tenkning. Slike evner kreves når man jobber med økonomi- og virksomhetsstyring i praksis.

7. Vi anbefaler at du til slutt også gjør de gjenværende oppgavene i det utvidede oppgaveprogrammet. Disse oppgavene vil bidra ytterligere til å styrke dine evner til å løse praktiske problemer i arbeidslivet.

I arbeidet med denne boken har vi tatt utgangspunkt i normen om at en gjennomsnittlig student skal bruke ca. 200 timer på et 7,5 studiepoengs kurs. Av disse 200 timene anbefaler vi at du bruker så mye som 130 timer på oppgave- og caseprogrammet. I oversikten

i begynnelsen av hvert kapittel vil du se hvor mange timer vi anbefaler for oppgavene, og at noen kapitler er mer tidkrevende å komme gjennom enn andre. Du kan velge å bruke alle timene på standardprogrammet, men vi tror at godt motiverte studenter med gode forkunnskaper også vil klare å komme gjennom det utvidede programmet innen samme totale tidsramme. Du vil ha god nytte av å jobbe sammen med andre studenter, men det er viktig at du også opparbeider deg nok selvstendighet til å kunne løse oppgaver alene.

I arbeidet med boken har vi lagt vekt på fire forhold:

• Forenkling for studentene: Vi ønsker at studentene kan samle løsningene og eventuelle kommentarer de gjør underveis i boken, slik at de har notatene sine på ett sted. Det er derfor satt av plass under hver oppgave til studentenes besvarelser og kommentarer.

• Bruk av regneark: Oppgaver som bl.a. tester studentenes evner til a anvende kjente verktøy for kvantitative problemstillinger, er tenkt løst ved hjelp av regneark. Løsningsforslag til disse oppgavene er tilgjengelig på www.ovs.fagbokforlaget.no.

• Økt relevans: Med søkelys på bransjespesifikke og virksomhetsspesifikke problemstillinger fra det virkelige liv vil studentene få en større forståelse av realistiske styringsutfordringer i en rekke ulike bransjer, både innen vare- og tjenesteproduksjon. Det er derfor tatt inn nye oppgavetyper blant annet innen mål- og indikatorstyring (kapittel 2) og virksomhetstilpasset budsjettering og driftsrapportering (kapittel 4), parallelt med at vi også har beholdt noen av de litt mer allmenngyldige og forenklede fremstillingene av virkeligheten.

• Økt refleksjon: Vi ønsker også at denne boken i større grad enn tidligere arbeidsbøker innen økonomi- og virksomhetsstyring bidrar til diskusjon rundt organisatorisk kompleksitet, modellforutsetninger og begrensninger en må ta hensyn til ved praktisk bruk.

Vi håper at du har stor glede og nytte av denne boken, både som student og i livet som kommer etter at eksamen er gjennomført!

Oslo, 1. desember 2022 Tor Tangenes og Tor Olav Nordtømme

Kapittel 1

Økonomisk styring 13

1.1 Kontrolloppgave – økonomisk styring 14

1.2 Kontrolloppgave – økonomisk styring 14

1.3 Kontrolloppgave – økonomistyring og andre bedriftsøkonomiske fagområder 15

1.4 Kontrolloppgave – skillet mellom operativ og strategisk økonomisk styring .............. 15

1.5 Kontrolloppgave – innsikter fra strategi-, organisasjons- og ledelseslitteratur 16

1.6 Kontrolloppgave – mangler ved tradisjonell finansiell styring 16

1.7 Kontrolloppgave – egenskaper ved fagområdene økonomisk styring og finansregnskapet ................................................................................................. 17

1.8 Kontrolloppgave – elementer i en kontinuerlig styringssløyfe 18

1.9 Refleksjonsoppgave – hvorfor er det viktig at selskaper tjener penger? 18

Kapittel 2

Mål- og indikatorstyring 21

2.1 Kontrolloppgave – styringsformer, balansert styring og strategikart 22

2.2 Kontrolloppgave – kritiske suksessfaktorer og måleparametere (KPI-er) 24

2.3 Kontrolloppgave – viktige forkunnskaper 26

2.4 Caseoppgave – Oslofjord Ritz hotell – gruppering av kritiske suksessfaktorer 39

2.5 Caseoppgave – Oslofjord Ritz hotell – strategikart 40

2.6 Temaoppgave – gruppering av kritiske suksessfaktorer i målekortperspektiver 41

2.7 Caseoppgave – Osloviken eiendom ASA – ordne suksessfaktorer i strategikart 42

2.8 Temaoppgave – kobling av suksessfaktorer og KPI-er 43

2.9 Temaoppgave – lead- og lag-KPI-er........................................................................... 44

2.10 Temaoppgave – knytte lead- og lag-KPI-er til relaterte suksessfaktorer 44

2.11 Caseoppgaver – Osloviken eiendom ASA – kobling av suksessfaktorer og KPI-er 45

2.12 Temaoppgave – identifisere lead- og lag-KPI-er 46

2.13 Temaoppgave – identifisere lead- og lag-KPI-er ........................................................ 47

2.14 Refleksjonsoppgave – lead og lag 47

2.15 Kontrolloppgave – målekort 48

2.16 Temaoppgave – målekortet 48

2.17 Caseoppgave – Oslofjord Ritz hotell – identifisere KPI-er og terskelverdier for prestasjoner 49

2.18 Refleksjonsoppgave – strategikart og målekort til Oslofjord Ritz hotell 49

2.19 Kontrolloppgave – overordnet fremgangsmåte ved utvikling av et målstyringskonsept .............................................................................................. 50

2.20 Caseoppgave – Oslofjord Ritz hotell – måling av bærekraft og samfunnsansvar 51

2.21 Refleksjonsoppgave – balansert målstyring 52

2.22 Kontrolloppgave – strategisk tema 52

2.23 Caseoppgave – Empatika medisinske senter AS – gruppering av kritiske suksessfaktorer 53

2.24 Caseoppgave – Empatika medisinske senter AS – kobling av suksessfaktorer og KPI-er 55

2.25 Caseoppgave – Empatika medisinske senter AS – strategikart 56

2.26 Refleksjonsoppgave – etterlevelse av åpenhetsloven hos Addictive brands AS 57

2.27 Refleksjonsoppgave – integrasjon mellom løpende målstyring og ikke-finansiell rapportering til bruk i årsberetningen til Pesticido AS 60

2.28 Refleksjonsoppgave – når strategien ikke bare handler om økt verdiskaping for eierne 63

Kapittel 3

Budsjettbegreper og budsjettsammenhenger 65

3.1 Kontrolloppgave – nødvendige forkunnskaper 66

3.2 Kontrolloppgave – resultatbudsjettet ........................................................................ 80

3.3 Temaoppgave – resultatbudsjettering hos Norsk bananimport AS 81

3.4 Temaoppgave – resultatbudsjettering hos Diginova AS 83

3.5 Temaoppgave – revidert resultatbudsjett hos advokatfirmaet Glad Greve AS 85

3.6 Temaoppgave – revidert resultatbudsjett for Radioaktiv AS 87

3.7 Temaoppgave – resultatbudsjettering for Sagen & Hammer AS 88

3.8 Kontrolloppgave – resultat- vs. likviditetseffekt 89

3.9 Temaoppgave – likviditetsbudsjettering hos Prima 1000-butikken i Hammerfjord 92

3.10 Temaoppgave – likviditetsbudsjettering hos SuperGlass AS 94

3.11 Temaoppgave – likviditetsbudsjettering hos Rio Mar AS 96

3.12 Temaoppgave – likviditets- og balansebudsjettering for Cewec AS 97

3.13 Temaoppgave – likviditets- og balansebudsjettering for Bruttobello AS 99

3.14 Temaoppgave – likviditets- og balansebudsjettering hos Nettvare AS 100

3.15 Temaoppgave – budsjettering i oppstartsbedrift 102

Kapittel 4

Virksomhetstilpasset budsjettering og driftsrapportering ................................................ 105

4.1 Temaoppgave – effekten av merverdiavgift i budsjettene hos Solar Plexus AS 106

4.2 Temaoppgave – regnskapsanalyse og sikring av forsvarlig egenkapital hos AgriTechno AS 108

4.3 Temaoppgave – budsjettering av resultat og kapitalbehov i Practica AS sitt første driftsår 112

4.4

4.5

4.6

4.7

4.8

Caseoppgave – Osloviken eiendom ASA planlegger nytt næringsbygg 114

Caseoppgave – prosjektlønnsomhet hos Fire Protectors AS 117

Caseoppgave – Sentrum bensin og park AS, omstilling til nye tider ........................... 120

Caseoppgave – to unge gründere planlegger oppstarten av selskapet Temporale AS 124

Caseoppgave – budsjettering hos Ultima Thule AS 126

Kapittel 5

Strategisk kostnadsanalyse og årsaker til konkurransekraft 133

5.1 Kontrolloppgave – verdisystemer og verdikjeder 134

5.2 Kontrolloppgave – strategisk kostnadsanalyse 135

5.3 Caseoppgave – Empatika medisinske senter AS – kostnadsdrivere 137

5.4 Temaoppgave – strategisk kostnadsanalyse 137

5.5 Temaoppgave – plassere aktiviteter i aktivitetskategorier 139

5.6 Temaoppgave – gruppering av kostnadsdrivere 140

5.7 Caseoppgave – Empatika medisinske senter AS – kostnadsdrivere ........................... 141

5.8 Caseoppgave – Empatika medisinske senter AS – kostnadsdrivere 142

5.9 Temaoppgave – forklaringsmodeller av konkurransekraft 143

5.10 Temaoppgave – SCP-rammeverket 144

5.11 Temaoppgave – Porters 5 krefter .............................................................................. 145

5.12 Temaoppgave – posisjoneringsskolen og det ressursbaserte synet 145

5.13 Caseoppgave – Empatika medisinske senter AS – årsaker til konkurransekraft 146

5.14 Caseoppgave – Oslofjord Ritz hotell – strategisk kritiske ressurser og VRIN-egenskaper................................................................................................. 147

5.15 Temaoppgave – balansert målstyring og ressursbasert teori 147

5.16 Temaoppgave – eksempler på årsaker til at ressurser ikke kan imiteres 148 5.17 Temaoppgave – ressurser med mulige VRIN-egenskaper 149

5.18 Refleksjonsoppgave – konkurransekraft i Kaplan og Nortons balanserte målstyringsmodell 150

Kapittel 6

Kostnadsbegreper og -relevans 153

6.1 Kontrolloppgave – kostnadsbegreper 154 6.2 Kontrolloppgave – direkte og indirekte kostnader 156 6.3 Kontrolloppgave – variable og faste kostnader 157 6.4 Kontrolloppgave – kostnadsbegreper 158

6.5 Kontrolloppgave – kostnadsbegreper 161 6.6 Kontrolloppgave – kostnadsbegreper 163 6.7 Kontrolloppgave – beslutningsrelevans 165

6.8 Caseoppgave – Norske turbusser AS – kostnadsbegreper og -klassifisering 166 6.9 Temaoppgave – relevante kostnader 169 6.10 Temaoppgave – relevante kostnader og alternativkost .............................................. 169

6.11 Temaoppgave – kostnadsklassifisering 170

6.12 Temaoppgave – særkostnader som beslutningsrelevante kostnader 171 6.13 Temaoppgave – beslutningsrelevante inntekter og kostnader ifm. ev. nedleggelse 172

6.14 Temaoppgave – alternativkost .................................................................................. 173

6.15 Temaoppgave – relevante inntekter og kostnader ved vurdering av tilleggsordre 174

6.16 Temaoppgave – relevante inntekter og kostnader ved beslutning om ev. nedleggelse 174

6.17 Temaoppgave – budsjett med relevante poster ifm. beslutning om ev. nedleggelse .. 178

6.18 Temaoppgave – relevante poster ifm. beslutning om å produsere selv eller kjøpe eksternt 180

6.19 Temaoppgave – relevante poster ifm. vurdering av tilbud om tjenesteleveranse 181

6.20 Refleksjonsoppgave – énperiodisk vs. flerperiodisk analyse av relevante poster, m.m. 183

6.21 Temaoppgave – relevante poster ifm. beslutning om å produsere selv eller kjøpe eksternt 184

6.22 Temaoppgave – beslutning om eventuell nedleggelse av produktsegment 186

Kapittel 7

Produkt- og kundekalkulasjon 189

7.1 Kontrolloppgave – viktige forkunnskaper 190

7.2 Kontrolloppgave – kalkulasjonsbegreper 197

7.3 Kontrolloppgave – selvkostkalkyle 198

7.4 Kontrolloppgave – bidragskalkyle 199

7.5 Temaoppgave – kalkyle med utgangspunkt i relevante inntekter og kostnader 199

7.6 Kontrolloppgave – grunnleggende forutsetninger ved selvkostkalkyler 199

7.7 Kontrolloppgave – aktivitetsbasert kalkulasjon (ABC) 200

7.8 Refleksjonsoppgave – hva tjener Prima 1000 på sylteagurker? .................................. 202

7.9 Refleksjonsoppgave – svakheter og begrensninger i en tradisjonell selvkostkalkyle 203

7.10 Temaoppgave – fra tradisjonell kalkulasjon til ABC hos Avenir AS 204

7.11 Temaoppgave – mange kalkulasjonsproblemer hos Air Brag Corporation AS 207

7.12 Temaoppgave – ABC-analyse i Perpetuum Mobile AS ............................................... 211

7.13 Temaoppgave – kostnader for ledig og benyttet kapasitet hos Videologic AS 214

7.14 Temaoppgave – ABC-kalkulasjon hos Grønt & skjønt AS med vekt på kundekostnader 216

7.15 Temaoppgave – kostnader for benyttet og ledig kapasitet hos Electrocute AS ........... 219

7.16 Temaoppgave – kostnader for benyttet og ledig kapasitet med både faste og variable aktivitetskostnader hos Engulf Endeavour AS 220

7.17 Temaoppgave – faste og variable aktivitetskostnader vs. kostnader for ledig kapasitet 221

7.18 Refleksjonsoppgave – hvordan redusere kostnader for ledig kapasitet 221

7.19 Refleksjonsoppgave – implementering av velfungerende ABC-modeller 222

Kapittel 8

Lean-filosofien og flerdimensjonal prosessanalyse som veier til operasjonell effektivitet 223 8.1 Kontrolloppgave – ulike utsagn om lean-filosofien 224 8.2 Kontrolloppgave – mer konseptuell forståelse av lean og prosessanalyse 225 8.3 Kontrolloppgave – lean-begreper 227 8.4 Kontrolloppgave – verdistrømmer ............................................................................ 227 8.5 Kontrolloppgave – de fem overordnede lean-prinsippene 228 8.6 Kontrolloppgave – tre ulike grupper av aktiviteter i lean-filosofien 228 8.7 Kontrolloppgave – sløsing slik det defineres i lean-filosofien 229 8.8 Refleksjonsoppgave – produktivitet vs. effektivitet.................................................... 230

8.9 Temaoppgave – prosessanalyse i tjenesteytende virksomhet 231

8.10 Refleksjonsoppgave – lean-prinsipper i konflikt? 232

8.11 Refleksjonsoppgave – organisering av kundekontakt på et bilverksted 233

8.12 Refleksjonsoppgave – utvidelse av tjenestetilbudet på et femstjerners hotell 234

8.13 Refleksjonsoppgave – organisatoriske utfordringer ved å etterleve Kaizen-prinsippet 234

8.14 Refleksjonsoppgave – når fungerer flerdimensjonal prosessanalyse best? 235

8.15 Refleksjonsoppgave – sammenheng mellom lean og de interne prosessene i balansert målstyring 236

8.16 Caseoppgave – flerdimensjonal prosessanalyse i Norske turbusser AS 236

8.17 Caseoppgave – flerdimensjonal prosessanalyse i Osloviken eiendom ASA 240

Kapittel 9

Tidligere eksamensoppgaver 243

9.1

Eksamensoppgave BØK 35412 våren 2022 243

9.2 Eksamensoppgave BØK 35412 høsten 2022............................................................. 249

9.3 Eksamensoppgave BØK 35413 våren 2022 257

9.4 Eksamensoppgave BØK 35413 høsten 2022 263

En samling av casene som brukes i denne boken 269

Case nr. 1 Oslofjord Ritz hotell (år 2019–2023) 269

Case nr. 2 Empatika medisinske senter AS (år 2019–2023) 270

Case nr. 3 Osloviken eiendom ASA (år 2011–2015) 272

Case nr. 4 Ultima Thule AS (år 2011) .................................................................................. 274

Case nr. 5 Norske turbusser AS (2003) 278

Løsningsforslag til oppgavene 283

Kapittel

1

Økonomisk styring

Når du har arbeidet deg gjennom kapittel 1 i læreboken og oppgavene i denne boken, bør du:

• forstå hva som kjennetegner fagområdet økonomisk styring

• kunne skille mellom prestasjonsstyring, beslutningsstøtte og ressursstyring

• kjenne til koblinger mellom økonomisk styring og andre bedriftsøkonomiske fagområder

• forstå hvordan fagområdet økonomisk styring støtter seg på teoretiske innsikter fra strategi-, organisasjons- og ledelseslitteraturen

• være oppmerksom på mangler ved tradisjonell finansiell styring

• kunne beskrive formålet med finansregnskapet og skille dette fagområdet fra økonomisk styring

• kunne beskrive formålet med fagområdet finans og relatere dette til økonomisk styring.

Løsning av oppgaver vil samlet sett være den aktivitet som krever mest tid gjennom semesteret. Hvor mye tid som er nødvendig for å oppnå læringsmålene vil variere fra student til student, men sannsynligvis vil rundt 130 timer fordelt jevnt over semesteret være tilstrekkelig for de fleste. Disse 130 timene vil også være en del av eksamensforberedelsene.

Alle oppgavene i denne boken er relevante for fagområdene økonomi- og virksomhetsstyring, men vi har valgt å dele oppgavene i to grupper. Den første gruppen av oppgaver, standard oppgaveprogram, består av oppgaver som er nødvendige for å nå læremålene, mens den andre gruppen, utvidet oppgaveprogram, består av oppgaver som vil bidra til å forstå tematikken bedre slik at man kan bruke kompetansen også i en praksisrettet situasjon.

Standard oppgaveprogram: 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.6 og 1.7.

Utvidet oppgaveprogram: 1.5, 1.8 og 1.9.

Normert arbeidstid: ca. 8 timer

1.1 Kontrolloppgave – økonomisk styring

Hva kjennetegner fagområdet økonomisk styring, og hvordan kan innholdet i dette fagområdet oppdeles?

1.2 Kontrolloppgave – økonomisk styring

Forklar begrepene prestasjonsstyring, beslutningsstøtte og ressursstyring.

1.3 Kontrolloppgave – økonomistyring og andre bedriftsøkonomiske fagområder

Forklar hvordan fagområdet økonomisk styring er koblet til de tilgrensende fagområdene finansregnskap og finans.

1.4 Kontrolloppgave – skillet mellom operativ og strategisk økonomisk styring

Hvorfor er skillet mellom operativ og strategisk styring både ulogisk og upraktisk?

1.5 Kontrolloppgave – innsikter fra strategi-, organisasjons- og ledelseslitteratur

Gi eksempler på noen innsikter fra fagområdene i overskriften som er relevante for økonomisk styring.

1.6 Kontrolloppgave – mangler ved tradisjonell finansiell styring

List opp noen svakheter ved tradisjonell finansiell styring.

1.7 Kontrolloppgave – egenskaper ved fagområdene økonomisk styring og finansregnskapet

Begrepene nedenfor beskriver enten økonomisk styring eller finansregnskapet. Plasser dem i riktig kolonne i tabellen under beskrivelsene.

1a Brukes av bl.a. investorer, långivere og leverandører

1b Brukes av ledere på alle nivåer i virksomheten

2a Brukes til å vurdere lønnsomhet av beslutningsmuligheter knyttet til virksomhetens ulike prosesser og aktiviteter

2b Brukes til å vurdere virksomhetens overordnede lønnsomhet

3a Brukes til å vurdere endringen av eiernes formue ved slutten av hvert år

3b Brukes til å identifisere ineffektive prosesser og aktiviteter, iverksette korrektive tiltak og lukke negative prestasjonsgap

4a Brukes for strategiske beslutninger av eksterne interessenter

4b Brukes for beslutningsstøtte av interne beslutningstakere

5a Styres av bedriftsøkonomisk teori

5b Styres av lover, forskrifter og standarder

6a Standardisert format

6b Fleksibelt og situasjonsbestemt format

7a Fremtidsorientert

7b Historisk kostorientert

8a Omfatter finansiell og ikke-finansiell informasjon

8b Omfatter finansiell informasjon

9a Fokus på intern beslutningsrelevans

9b Fokus på pålitelig rapportering

10a Begrenset til transaksjonsbaserte ressurser

10b Orientert mot alle beslutningsrelevante ressurser

Egenskap nr. Finansregnskapet a eller b? Økonomisk styring a eller b? 1 2 3 4 5 6

1.8 Kontrolloppgave – elementer i en kontinuerlig styringssløyfe

Skisser en styringssløyfe som virksomheter kan bruke i prestasjonsstyringsøyemed. Sløyfens første element skal være virksomhetens tilsiktede strategi, som beskriver: a) hvor vi ønsker å være b) hvorfor vi skal nettopp dit c) og hvordan vi skal komme dit.

Sløyfens siste element skal være impulser til fornyelse av strategien.

1.9 Refleksjonsoppgave – hvorfor er det viktig at selskaper tjener penger?

Søk i databasen Proff Forvalt (som BI-studenter har tilgang til via BIs biblioteksider) gir oss informasjon fra flere offentlige registre som inneholder firma- og regnskapsinformasjon. Her kan man hente opp informasjon fra et gitt foretak, eller gjøre egne uttak der man for eksempel får en liste over flere selskaper som har noe til felles, slik som for eksempel bransjekode, størrelse eller geografisk tilknytning.

Per 16.11.2022 var det i Norge 375 480 aksjeselskaper. Av disse var det 136 879 som rapporterte et årsresultat for regnskapsåret 2021 som var null eller negativt. Dette utgjorde hele 36,45 % av den samlede populasjonen. Ettersom mange av disse virksomhetene er relativt nystartede, og en stor del også har svært lave driftsinntekter, er det kanskje ikke å forvente at lønnsomheten er spesielt god, så vi bør legge inn minst to seleksjonskriterier før vi analyserer videre:

1 Tar bort nystartede selskaper: Dersom vi tar bort aksjeselskapene som ble stiftet i perioden 01.01.2020 til 16.11.2022, står vi igjen med 284 558 virksomheter. Av disse var det 102 836 selskaper som hadde et negativt resultat eller nullresultat i 2021.

Disse utgjorde 36,14 %, så andelen av selskaper som rapporterte at de ikke tjente penger, blir altså ikke vesentlig påvirket av dette første seleksjonskriteriet.

2 Tar bort de minste selskapene: Dersom vi i tillegg tar bort aksjeselskapene som hadde mindre enn kr 4 mill. i samlede driftsinntekter i 2021, reduserer vi populasjonen vesentlig, fra 284 558 til 76 654 virksomheter. Av disse var det 14 448 selskaper som ikke rapporterte et overskudd. Andelen ulønnsomme virksomheter har i dette utvalget falt til 18,84 %, og den vil fortsette å falle noe jo flere små bedrifter vi tar ut av søket vårt, men selv når vi sitter igjen med de 29 355 norske aksjeselskapene som omsatte for mer enn kr 20 mill. i 2021, var det så vidt mange som 16,45 % som ikke tjente penger.

Selv når vi legger listen på kr 100 mill., vil vi se at det fortsatt er over 16 % som ikke klarer å generere et overskudd. Heldigvis er det også en del virksomheter med god lønnsomhet. Av de 9 344 aksjeselskapene som omsatte for mer enn kr 100 mill. i 2021 og som var stiftet før 1.1.2020, rapporterte mer enn halvparten et årsresultat på minst kr 10 mill.

At lønnsomheten i norske virksomheter varierer stort, kan skyldes forhold som vi skal se nærmere på i kapittel 7: Selskapene kan mislykkes i å posisjonere seg i attraktive markeder, og de kan mislykkes med å utvikle og beholde ressurser som gir dem et reelt og langvarig fortrinn over sine konkurrenter. At lønnsomheten er varierende, er også en påminnelse om at markedsmessig og driftsmessig risiko utfordrer bedriftens evne til å skape langsiktige finansielle verdier. Man kan derfor ikke ta for gitt at markedet har plass til enda en aktør, og virksomhetene som har de dårligste forutsetningene, vil slite med å opprettholde en positiv kontantstrøm.

Vi ser også at selv svært store selskaper som har lang historie bak seg, kan ha langvarige problemer med å drive lønnsomt. Vi observerer også at selskaper som lykkes med å drive med en viss lønnsomhet i en periode, vil risikere å komme i en situasjon hvor bildet fort snur: Det samlede tapet før skattekostnad i 2020–2021 i flyselskapet SAS var på SEK 16,6 mrd., mens det akkumulerte overskuddet før skattekostnad i perioden 2012–2019 var på SEK 7,7 mrd.

Vi skal derfor ikke ta for gitt at en virksomhet vil kunne klare å generere mer inntekter enn de kostnadsforpliktelsene den påtar seg, men hvorfor er det likevel viktig at selskapene lykkes med å tjene penger?

Kapittel 2

Mål- og indikatorstyring

Når du har arbeidet deg gjennom kapittel 2 i læreboken og denne boken, bør du:

• forstå hvordan balansert målstyring skiller seg fra tradisjonell finansielt orientert styring

• kunne redegjøre for nøkkelbegreper i balansert målstyring, bl.a. kritiske suksessfaktorer, måleparametere, målekortperspektiver, strategikart og strategiske temaer

• kunne vise hvordan målekortperspektivene henger sammen med verdiskapingsprosessen i en kausalstruktur

• kjenne til hvordan en balansert målstyringsmodell utvikles

• kunne diskutere generiske suksessfaktorer for bestemte virksomheter med kommersielt formål

• kunne redegjøre for krav til og kvaliteter ved måleparametere

• kunne skille mellom lead- og lag-parametere og mellom relative og absolutte parametere

• forstå hvordan en bygger opp et regelverk som styrer status- og trendindikatorer.

Løsning av oppgaver vil samlet sett være den aktivitet som krever mest tid gjennom semesteret. Hvor mye tid som er nødvendig for å oppnå læringsmålene vil variere fra student til student, men sannsynligvis vil rundt 130 timer fordelt jevnt over semesteret være tilstrekkelig for de fleste. Disse 130 timene vil også være en del av eksamensforberedelsene.

Alle oppgavene i denne boken er relevante for fagområdene økonomi- og virksomhetsstyring, men vi har valgt å dele oppgavene i to grupper. Den første gruppen av oppgaver, standard oppgaveprogram, består av oppgaver som er nødvendige for å nå læremålene, mens den andre gruppen, utvidet oppgaveprogram, består av oppgaver som vil bidra til å forstå tematikken bedre slik at man kan bruke kompetansen også i en praksisrettet situasjon.

Standard oppgaveprogram: 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 2.6, 2.7, 2.8, 2.9, 2.10, 2.11, 2.12, 2.13, 2.15, 2.16, 2.17, 2.18, 2.19, 2.20, 2.23, 2.24 og 2.25. Utvidet oppgaveprogram: 2.14, 2.21, 2.22, 2.26, 2.27 og 2.28. Normert arbeidstid: ca. 25 timer

2.1 Kontrolloppgave – styringsformer, balansert styring og strategikart

a) Målstyring er en hensiktsmessig styringsform i situasjoner der avstanden i tid er lang mellom der en er i dag og dit en ønsker å komme, og der avstanden mellom den som styrer og de som styres, er lang. Hvilke andre styringsformer finnes, og når er disse formene hensiktsmessige?

b) Hva menes med at et målstyringsregime er balansert, og hvorfor er balansert målstyring viktig?

c) Hva er et strategikart og hva menes med målekortperspektiver? Hvordan bidrar slike perspektiver til balansert målstyring?

d) Hvilke målekortperspektiver inngår normalt i strategikartet til en kommersiell virksomhet?

2.2 Kontrolloppgave – kritiske suksessfaktorer og måleparametere (KPI-er)

a) Hva er en kritisk suksessfaktor og hva er en måleparameter, også kalt KPI (Key Performance Indicator)?

b) Hvordan forholder strategikartet med tilhørende kritiske suksessfaktorer seg til virksomhetens strategi?

c) Hvorfor trenger vi måleparametere – kan vi ikke bare klare oss med kritiske suksessfaktorer?

d) Hva er en lead-KPI og hva er en lag-KPI?

2.3 Kontrolloppgave – viktige forkunnskaper

Denne oppgaven er spesiell. Du skal lese teksten under (2.3.1–2.3.5) for å sikre deg de nødvendige forkunnskapene. Delkapitlene 2.3.1–2.3.5 handler om tematikk som er dekket inn i kurs innen grunnleggende bedriftsøkonomi og finansregnskap, og som er nødvendige forkunnskaper for å forstå hva som kan være relevante finansielle KPI-er i en balansert målstyringsmodell. Det er viktig å forstå sentrale nøkkeltall, hvordan de beregnes og brukes, og å bruke fagterminologien riktig, men du får selv avgjøre hvor mye tid du skal bruke på å friske opp disse forkunnskapene før du går videre.

2.3.1 Finansielle KPI-er vil ofte

være identiske med tradisjonelle nøkkeltall i regnskapsanalyse

En målstyringsmodell blir ikke balansert før vi følger opp både finansielle og ikkefinansielle prestasjoner. Målstyringen må ta utgangspunkt i virksomhetens egen strategi og hva man ønsker å oppnå innenfor den gjeldende strategiperioden, men når vi ser nærmere på prosessen med å identifisere kritiske suksessfaktorer, ser vi likevel at det er en del forhold som går igjen hos svært mange virksomheter.

Vi kan gruppere de kritiske suksessfaktorene i tre hovedgrupper:

• Generiske suksessfaktorer – forhold som ser ut til å være relevante for mer eller mindre alle virksomheter, slik som for eksempel tilfredse og motiverte medarbeidere.

• Bransjespesifikke suksessfaktorer – forhold som de aller fleste virksomheter i samme bransje vil ha et ønske om å følge opp, slik som for eksempel konsulentselskapers oppnådde timepris og utfaktureringsgrad (andelen av arbeidede timer som kan faktureres til kundene).

• Virksomhetsspesifikke suksessfaktorer – forhold som først og fremst gjelder for den gjeldende virksomheten og som derfor vil være nært knyttet til selskapets strategi og unike utfordringer.

På samme måte kan KPI-ene grupperes i tre grupper; generiske, bransjerelaterte og virksomhetsspesifikke. Når vi ser nærmere på de finansielle KPI-ene, det vil si indikatorer som måler virksomhetens prestasjoner innen forhold som kan måles i kroneverdier og som oftest kan finnes i en rapport fra virksomhetens ERP-system, vil vi kjenne igjen en rekke forhold fra fagområdet regnskapsanalyse. På samme måte som vi kan analysere og evaluere et årsregnskap, vil vi kunne foreta egne analyser av våre periodiske rapporter, for eksempel hver måned eller hvert kvartal.

Det er derfor viktig å være godt kjent med tradisjonelle nøkkeltallsberegninger, fordi disse vil også kunne være relevante i en balansert målstyringsmodell. Vi skal derfor se nærmere på:

• Måling av virksomhetens vekst

• Måling av virksomhetens lønnsomhet

• Måling av virksomhetens likviditet

• Måling av virksomhetens soliditet

2.3.2 Analyseområde 1: Virksomhetens vekst

Når man skal analysere og evaluere en virksomhets finansielle prestasjoner, er det nærliggende å begynne med virksomhetens vekst, ettersom vekstraten vil påvirke kostnader, lønnsomhet, likviditet og til slutt også soliditeten.

Vi skal dele opp denne vekstanalysen i to hoveddeler:

• Vekst i driftsinntektene

• Infrastrukturell vekst

Vekst i virksomhetens driftsinntekter

Vi kan både måle virksomhetens samlede omsetningsutvikling og vi kan måle vekst innenfor ulike produktgrupper og geografiske markedssegmenter.

En virksomhet som i 20x1 hadde 68,4 mill. i driftsinntekter og som i 20x2 har bokført 77,7 mill. i driftsinntekter, har i perioden vokst med 13,60 % (regn ut selv!). Om dette er godt eller mindre godt, avhenger av en rekke faktorer:

• Veksten målt på tilsvarende måte i tidligere år: Kanskje har man vokst mer tidligere, og vekstraten nå holder på å flate ut?

• Veksten sammenlignet med totalmarkedet og konkurrentene: Kanskje markedet og/eller de viktigste konkurrentene vokser mer? Har vi vekst, parallelt med at markedsandelene våre synker?

• Veksten sett i relasjon til ressursmessige kriterier, slik som antall ansatte eller investeringer i teknologi eller markedsbearbeidelse: Kanskje bedriften kunne (burde) ha vokst mer ut fra de ressursene de råder over?

Vi må se litt nærmere på hva som skaper vekst i driftsinntektene. Dersom en virksomhets driftsinntekter har økt fra en periode til en annen, er det i praksis tre årsaker til dette:

• Vi har hatt en volummessig vekst: Det vil si at vi selger/produserer de samme produktene eller tjenestene som tidligere, men i et større antall

• Vi har en prisdrevet vekst: Det vil si at vi selger/produserer like mye som tidligere, men får mer betalt per enhet. Dette kan skyldes at vi er i stand til å utnytte markedets betalingsvilje bedre, eller at vi selger på eksportmarkeder der valutaforhold har gått i virksomhetens favør.

• Vi har økt vare- eller tjenestesortimentet: Det vil si at vi selger/produserer nye produkter eller tjenester som bidrar til veksten.

Hvordan skapes slik inntektsvekst i et strategisk og langsiktig perspektiv? Vi kan skille mellom:

• «Cash Cow Milking»: Som går ut på å selge enda mer av de eksisterende produktene til kunder man kjenner godt fra før. Dette kan være en lønnsom strategi når produktene er godt etablert på markedet og det er mulig å skape pris- eller kvalitetsmessige

konkurransefortrinn som bidrar til god kundelojalitet. IKEA selger for eksempel stadig Billy bokhyller til kunder som har kjøpt slike hyller tidligere.

• Produktutvikling: Som er å selge nye produkter til eksisterende kunder, som for eksempel da IKEA begynte å selge hvitevarer til kjøkkenkundene sine.

• Markedsutvikling: Som er å selge eksisterende produkter til nye kunder, som for eksempel da IKEA etter hvert også etablerte seg i Den dominikanske republikk.

Produkt- og markedsutviklingsstrategier er ressurskrevende og som regel ikke uten risiko, men er ofte helt nødvendige for å skape solid vekst. Kombinasjonen av produktutvikling og markedsutvikling er selvsagt den mest ressurskrevende strategien man kan velge. Dette fordrer ofte at virksomheten må endre sine overordnede visjoner – hvem er vi, hva skal vi være anerkjent for og hva er vår rolle i markedet? Et mye brukt eksempel på kombinasjonen av produkt- og markedsutvikling er det finske selskapet Nokias satsing på mobiltelefonmarkedet på begynnelsen av 1990-tallet, som raskt fortrengte all annen virksomhet i konsernet (gummislanger, trelast, TV-er, dataskjermer mv.).

Infrastrukturell vekst

Det gir liten mening å fatte en beslutning om vekst uten å vite hvilke faktorer som påvirker virksomhetens vekst, og å ha en gjennomtenkt strategi rundt hvordan disse kan påvirkes. En hovedtanke innen moderne virksomhetsstyring er at man ikke kan påvirke det endelige målet direkte. Man må derimot først starte med de kritiske suksessfaktorene, knyttet til virksomhetens ressurser som dermed er av infrastrukturell karakter, som for eksempel:

• Tilstrekkelig produksjonskapasitet

• Kompetanse, ferdigheter og erfaring

• Gode styrings- og informasjonssystemer

• Tilgang på finansielle ressurser

• Et verdifullt nettverk og alliansepartnere

• Kommersialiserbar forskning og utvikling

Vi kan skille mellom tre typer infrastrukturell vekst:

1 Fysisk vekst: Vekst som skyldes at man vokser i størrelse, for eksempel når Starbucks åpner en ny café eller man etablerer nye organisasjonelle enheter, for eksempel en kvalitetssikringsavdeling.

2 Produktteknologisk vekst: Vekst som skyldes at man utvikler og lanserer helt nye produkter og tjenester, for eksempel da DNB lanserte Vipps-applikasjonen.

3 Kompetansevekst: Vekst som skyldes at man har utviklet og kommersialisert sjeldne og verdifulle kompetanseressurser, for eksempel som da BI som eneste handelshøyskole i Norge for mange år siden satset på å tilby hele bachelorprogrammer for nettstudenter.

Det er ikke alltid lett å vurdere en virksomhets vekst på en objektiv måte. Virksomheten vil selv kanskje legge vekt på en historisk sammenligning og hevde at veksten har vært

stor, for eksempel fordi man har doblet omsetningen på seks år, eller fordi man nå har 30 ansatte, mens man for kort tid siden bare hadde 18.

Når vi analyserer og evaluerer vekst, må vi derimot stille spørsmålet om veksten kunne (burde) ha vært større, sett i relasjon til for eksempel faktorer som:

• Totalmarkedets utvikling

• Sentrale konkurrenters utvikling

• Virksomhetens produksjonskapasitet

• Virksomhetens produkter og komparative konkurransefortrinn for øvrig

2.3.3 Analyseområde 2: Virksomhetens lønnsomhet

Syv ulike resultatbegreper

Bruttofortjeneste: Brukes av handelsbedrifter, og beskriver forholdet mellom salgsinntekter og tilhørende varekostnad. Salgsinntekter – varekostnad = bruttofortjeneste i kroner Bruttofortjeneste i kroner/salgsinntekter = bruttofortjeneste i %

Avanse: Brukes av handelsbedrifter, og beskriver det samme forholdet mellom salgsinntekter og tilhørende varekostnad, men her regnes fortjenesten i % av varekostnaden i stedet for salgsinntekten. Et annet ord for avanse er «påslag». Dersom man kjøper en vare for kr 200 og selger den for kr 300, blir avansen 50 %, men bruttofortjenesten vil bare være 33,33 %.

Dekningsbidrag: Brukes av produksjons- og håndverksbedrifter, og beskriver forholdet mellom salgsinntekter og direkte produksjonskostnader, altså de kostnader som produktet eller oppdraget direkte forårsaker, slik som blant annet materialer og produksjonslønn. Salgsinntekter – direkte kostnader = dekningsbidrag i kroner Dekningsbidrag i kroner/salgsinntekter = dekningsgrad

Driftsresultat: Driftsresultatet er driftsinntektene i en periode fratrukket driftskostnadene i samme periode. Dette skal dekke finanskostnader, skattekostnad og forhåpentligvis også et positivt resultat. Driftsresultatet kan både fremstilles som et kronebeløp og som % av driftsinntektene. En annen betegnelse på driftsresultat er EBIT, Earnings Before Interest and Taxes.

EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization of Assets er et resultatbegrep som brukes en del i USA og i internasjonale konsern. Her justerer man altså driftsresultatet for avskrivninger og nedskrivninger på eiendelene.

Denne oppgave- og casesamlingen inneholder et bredt utvalg av oppgaver som belyser sentral tematikk innen fagområdet økonomistyring og virksomhetsstyring.

Den andre utgaven inneholder flere endringer som bidrar til å støtte studentene i deres læringsprosesser. Når det gjelder bokens struktur, er viktige endringer:

Nye oppgaver som oppsummerer viktige forkunnskaper fra de grunnleggende kursene innen økonomistyring og finansregnskap. En mer standardisert og oversiktlig struktur for løsningen av oppgaver om beslutningsrelevante inntekter og kostnader. Flere komplette eksamenssett med utfyllende løsningsforslag og en presentasjon av de vanligste feilene studentene har gjort under eksamen. Gruppering av oppgavene i et standard og et utvidet oppgaveprogram. Gjennomføring av standardprogrammet er nødvendig for å nå læremålene, mens det utvidede oppgaveprogrammet inneholder oppgaver som skal forsterke læring og bidra med arbeidslivsrelevant kompetanse.

bedriftenes samfunnsansvar og bidrag til en bærekraftig samfunnsutvikling, utfordringer knyttet til å sikre forsvarlig egenkapital samt beregning av kapitalbehov ved oppstart av ny virksomhet.

Kontrolloppgaver som tester viktige kunnskaper fra lærebok og forelesninger. Temaoppgaver som tester ferdigheter når det gjelder løsning av både allmenngyldige og bransje- og virksomhetsspesifikke styringsproblemer. Caseoppgaver som tar utgangspunkt i fem bedriftscaser, der alle er beskrevet i boken. Refleksjonsoppgaver som skal styrke studentenes evne til kritisk tenkning.

Fagområdet økonomi- og virksomhetsstyring utvikler seg kontinuerlig, og andre utgave inneholder flere endringer som bidrar til å øke bokens relevans. Viktig i denne sammenheng er nye oppgaver om: Oppgavene i denne boken er delt i fire grupper, etter hvilket formål de har: Boken inneholder gjennomarbeidede løsningsforslag, og mange av oppgavene har regnearkløsninger som er tilgjengelige på www.ovs.fagbokforlaget.no.

ISBN 978-82-450-4483-6