Mentoring, 2. utgave (9788245049510)

Jennybeth Ekeland MENTORING

LÆRENDE ALLIANSER

2. utgave

Jennybeth Ekeland

MENTORING

Lærende allianser

2. UTGAVE

Copyright © 2024 by Vigmostad & Bjørke AS

All Rights Reserved

1. utgave 2014

2. utgave / 1. opplag 2024

ISBN: 978-82-450-4951-0

Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Grafisk design ved forlaget

Forsideillustrasjon: Milan Kopcok | Dreamstime

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget

Kanalveien 51

5068 Bergen

Tlf.: 55 38 88 00 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no

Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Vigmostad & Bjørke AS er Miljøfyrtårn-sertifisert, og bøkene er produsert i miljøsertifiserte trykkerier.

FORORD

Mentoring. Lærende allianser i ledelse kom ut i 2014. Siden den gang har jeg fått ytterligere erfaring med mentoring. Jeg har ikke bare arbeidet med mentoring knyttet til ledelse og utfordringer i næringslivet, offentlige virksomheter og frivillige organisasjoner. Flere av mine prosjekter har vært knyttet til akademia og forskningsinstitutter, og jeg har arbeidet med mentoring for kreftoverlevere. Bokens tittel har som følge av dette blitt endret til Mentoring. Lærende allianser.

Fra ivrige brukere av boken har det vært ønske om flere verktøy til bruk i samarbeidet mellom mentor og mentee, og å gjøre den mer praktisk. Dette ønsket har jeg prøvd å etterkomme. Boken inneholder derfor 24 verktøy, og grundige beskrivelser av hvordan mentee og mentor kan samarbeide for at mentorskapet skal bli en unik utviklingsprosess. Den gode dialogen mellom mentor og mentee er også viet større plass i denne utgaven enn i den første.

En annen grunn til at jeg har ønsket å oppdatere boken, er at det internasjonalt gjøres flere erfaringer knyttet til mentoring. Disse gir oss økt forståelse av hva mentoring er og hva som kreves av dem som er involvert i mentoring; menteer, mentorer og de som igangsetter og driver med mentoringprogrammer. Det stilles stadig større krav til den som skal være mentor; det stilles ikke bare krav til trening, men det anbefales også supervisjon.

I den første utgaven av boken brukte jeg det norske begrepet adept på den som primært skal motta hjelp og støtte. I denne utgaven bruker jeg det engelske begrepet mentee. Flere av mine kunder foretrekker det engelske begrepet, fordi de synes adept er et underlig og fremmedgjørende begrep.

TAKK

En spesiell takk går til alle menteer og mentorer jeg har møtt siden jeg startet med mentoring i 1999. Det er minst et par, tre tusen. Likeledes vil jeg rette en stor takk til mine oppdragsgivere og samarbeidspartene knyttet til mentoringprogrammer. De har alle lært meg mye og har vært til stor inspirasjon.

Ikke minst har de gitt meg nyttige erfaringer om hva som gir resultater, læring og utbytte av mentoring.

Takk går også til mine kolleger i AFF, Malin Guttormsen, Ann Tremblay og Heidi Kristina Westli, for gjennomlesing av manus og nyttige kommentarer.

Administrerende direktør i AFF, Trond Søreide, skal ha stor takk for sin positive og oppmuntrende innstilling til bokprosjektet. En særlig takk går til Donatella De Paoli ved BI, som selv er fagbokforfatter, og som har inspirert og oppmuntret meg i skriveprosessens opp- og nedturer. Ikke minst skal forlagsredaktør Sven Barlinn også ha stor takk for sin kyndige og tålmodige veiledning.

Oslo, 9. februar 2024

Jennybeth Ekeland

INNLEDNING

Når jeg har skrevet denne boken, har jeg tenkt på at den skal være til nytte for:

• Mentorer og menteer som deltar i mentoringprogrammer. Det er begrenset hva det er plass til av forklaringer, utdypninger og teori i løpet av et program. Boken beskriver og gir ekstra faglig påfyll og innsikt om mentoring generelt og knyttet til ledelses- og organisasjonsutvikling;

• Mentorer og menteer som ikke deltar i mentoringprogrammer, men i mer uformelle sammenhenger;

• Interne prosjektledere, fagmiljøer innen HR og oppdragsgivere for mentoringprogrammer, både de som har satt i gang mentoringprogrammer, og de som tenker på å gjøre det;

• Ledere og fagpersoner som er interessert i mentoring og ledelses- og organisasjonsutvikling;

• Forelesere og studenter innen personalledelse og HR;

• Alle som er opptatt av å utvikle seg selv og andre.

Intensjonen er at det skal være mulig å lese kapitlene i den rekkefølgen en selv ønsker. Boken skal også kunne brukes som et oppslagsverk hvor leseren kan dukke ned i kapitlene styrt av interesse og behov.

Målet med boken er å gi en gjennomgang av hva mentoring er generelt og i norsk ledelses- og organisasjonsutvikling, og hvordan mentoring kan gjennomføres for å sikre et vellykket utbytte for mentor, mentee og virksomhetene som er involvert.

En rød tråd i boken er hvorfor mentoring er en effektiv tilnærming, og hva som er suksesskriteriene og utbyttet av mentoring. Disse elementene går igjen i flere kapitler, og de belyses gjennom reelle utsagn og historier fra menteer og mentorer.

Mye av bokens innhold bygger på evalueringer, refleksjonsnotater og ulike dokumenter fra mentoringprogrammer som jeg har medvirket i eller ledet.

BEGREPER SOM BRUKES

I boken bruker jeg begrepet mentor, samt det engelske begrepet mentee for den som i utgangspunktet skal motta hjelp og støtte i sin utviklingsprosess.

Det engelske begrepet mentoring bruker jeg som en overordnet betegnelse. Det omfatter samarbeidet mellom mentee og mentor, men inkluderer også prosessen rundt mentee, når mentee er deltaker i et program. Mentoringprogram understreker at programmet er for menteer og mentorer og ikke bare for mentorer, slik noen tror at et mentorprogram er. Begrepet mentorskap brukes også om samarbeidet og prosessen mellom mentee og mentor. Noen foretrekker begrepet mentorskapsprogram fremfor mentoringprogram. I denne boken bruker jeg begge begrepene.

KAPITLENE

Vi har to tradisjoner innen mentoring: sponsorship og utviklende mentoring. Denne boken handler om utviklende mentoring, som er forskningsbasert, bygger på internasjonale standarder og etiske retningslinjer, og som oppsto i Storbritannia på 1980-tallet. Utviklende mentoring er det jeg i denne boken kaller mentoring.

Boken består av fem deler og 17 kapitler.

Del I, Introduksjon til mentoring, gir en innføring i mentoring. Det beskrives hva mentoring er i dag og ulike former for mentoring. I kapittel 1 forklares hva som er forskjellen på sponsorship og utviklende mentoring, og det gis en grundig beskrivelse og definisjon på utviklende mentoring. I kapittel 2 kommer vi inn på ulike tilnærminger til utviklende mentoring med utgangspunkt i formelle, uformelle og åpne mentoringprogrammer. Tolv ulike tilnærminger til mentoring blir beskrevet, deriblant erfaringer knyttet til digitale samlinger og møter. I kapittel 3 forklares hva som er likheter og forskjeller mellom mentoring, coaching og veiledning.

I del II beskrives effekten av mentoring. Basert på forskning og evalueringer ser vi i kapittel 4 på det utbyttet mentorer, menteer og virksomheter kan få av gode mentoringprogrammer. Vi ser også på ulike fordeler med mentoring. I kapittel 5 kommer vi nærmere inn på virksomhetsbaserte mentoringprogrammer, hvor deltakere møtes på tvers av organisasjonshierarki, avdelinger og fagområder. Virksomhetsbasert mentoring i denne boken er rettet mot ledere og fagpersoner, og utgjør det som på engelsk går under betegnelsen executive mentoring. Det kan karakteriseres som en kraftfull prosess fordi innholdet og det som gis oppmerksomhet i slike programmer, viser seg å være overførbart til egen arbeidshverdag dersom det gjøres på den rette måten. Dette beskrives inngående.

Innledn I ng

Del III handler om rollen og ansvaret til de to viktigste i mentoring, mentee og mentor, og samarbeidet mellom dem. Kapittel 6 beskriver rollen til mentee. Dette kapittelet bør alle lese, ikke bare de som er eller skal være mentee. Det er avgjørende at mentor og de som er opptatt av mentoring, kjenner til det ansvaret som hviler på en mentee. I kapittel 7 starter vi med å se på de fire viktigste kvalitetene hos en god mentor, og det gis en meget grundig redegjørelse av rolle og ansvar til den som påtar seg en rolle som mentor. Modellen som kalles Diamanten, gis en grundig beskrivelse fordi mange mentorer påpeker at den er et nyttig verktøy i mentorskapet. Rollene eksemplifiseres gjennom uttalelser og erfaringer fra mentorer og menteer. I kapittel 8 ser vi også på  makt og overføring, som er to viktige elementer i mentoring og alle utviklingsprosesser, og som det er viktig å være seg bevisst.

Forskning og erfaringer forteller oss at mentor og mentee trenger informasjon i hva mentoring er og trening for å fylle sine roller. I kapittel 9 forklares hva slags informasjon og trening de har behov for og hvordan dette kan gjøres.

Samarbeidet mellom mentee og mentor, fra start til slutt, beskrives i del IV. Den gode dialogen mellom mentor og mentee er tema i kapittel 10, og kjennetegn ved denne beskrives. I dette kapittelet kommer vi også inn på tenkning, refleksjon og kommunikasjonsferdigheter som lytting og spørsmålsstilling. Når det egner seg å gi råd og når det ikke egner seg, beskrives også. Hvordan drive en god utviklende samtale, basert på Utviklingsdialogen, tas deretter opp. I kapittel 11 tas det utgangpunkt i de fem overlappende fasene i mentorskapet for å forklare hvordan mentee og mentor kan samarbeide for å bidra til læring og utbytte for dem begge. Vi kommer inn på hva de kan gjøre for å bli kjent med hverandre, og starte et samarbeid preget av tillit og trygghet. I kapittel 12 ser vi på hvordan sette mål for samarbeidet, og dilemmaer knyttet til å sette mål. Samarbeidet mellom mentee og mentor går vi nærmere inn på i kapittel 13. Vi ser her på hvordan mentor og mentee kan forberede seg til møtene de har og hvordan gjøre etterarbeid. Viktigheten av å bruke og skrive en refleksjonsbok forklares, og det vises til hvordan den kan brukes. Å avslutte mentorskapet på en god måte er avgjørende for det inntrykket mentor og mentee skal sitte igjen med etter at samarbeidet er avsluttet, og hvordan få til det, beskrives i kapittel 14. Erfaringer viser at flere ønsker å fortsette sitt samarbeid etter at mentorskapet eller mentoringprogrammet er avsluttet, og hvordan gjøre dette, ser vi på i kapittel 15. I del IV kommer vi også inn på sentrale temaer som identitet og verdier, i tillegg til selvledelse, tidsstyring, balanse i livet og kartlegging av nettverk. Det gis gode tips, og 21 verktøy beskrives som kan brukes i samarbeidet mellom mentor og mentee.

I del V ser vi nærmere på virksomhetsbaserte mentoringprogrammer, og denne delen av boken er spesielt beregnet for dem som driver eller ønsker å sette i gang et mentoringprogram. Virksomhetsbaserte mentoringprogrammer kan gi et meget stort utbytte dersom de planlegges og gjennomføres på den rette måten, og hvordan dette kan gjøres, blir beskrevet. I kapittel 15 kommer vi inn på suksesskriterier for et virksomhetsbasert mentoringprogram, som blant annet forankring i toppledelsen, koblingsprosessen mellom mentor og mentee, rollen til linjeleder, hva slags informasjon mentorer, menteer, linjeleder trenger i forkant av et program, underveis og i etterkant. Evaluering av programmer er også et tema. Kapittel 17 gir en beskrivelse av fem ulike mentoringprogrammer.

For de som er interessert i hvordan lage og drive virksomhetsbaserte mentoringprogrammer, er del IV en brukermanual.

HISTORIKK

Begrepet mentor kommer fra gresk mytologi, og nevnes første gang i Iliaden og Odysseen av Homer rundt år 800 før Kristus. I Iliaden og Odysseen forteller Homer sagnet om kongen av Ithaka, Odyssevs, som dro ut i krigen mot fienden Troja, og som vendte hjem med seier etter mange år. Før han dro av gårde, måtte han sørge for at hans hushold, eiendommer og ikke minst hans sønn, Telemakhos, ble tatt hånd om. Odyssevs går til sin venn, med navnet Mentor, og ber ham ta vare på Telemakhos. Begrepet mentor startet dermed med et navn: Mentor. I de ti årene som Odyssevs var av gårde i den trojanske krigen, gikk Mentor inn i rollen som surrogatfar for Telemakhos.

Homer nøyer seg imidlertid ikke bare med en historie om Mentor og Telemakhos. Telemakhos og Odyssevs var truet av mange farer. Det var intervensjoner fra gudinnen Athene, datter av Zevs og krigens, håndverkets og vitenskapenes skytsgudinne, som ble avgjørende. Athene sørget for sikkerheten til Telemakhos og gjorde Odyssevs i stand til å vinne tilbake sitt land. Hun fremstår som en meget myndig og klok gudinne.

I  Iliaden og Odysseen kan vi lese at Mentor var en helt vanlig mann med både feil og mangler, han var alt annet enn klok og modig, heller dum og veik. En av grunnene til at han ikke ble sendt ut i krigen, var at han var for gammel. Mentor beskrives til tider som en «dumdristig, vettløs munnhelt», og det sies «Du talte rent som en dåre». På mange måter feilet han i sine oppgaver med å ta vare på Telemakhos og Odyssevs’ eiendommer.

Basert på lesing av Iliaden og Odysseen kan vi slå fast at den egentlige mentor var Athene. Hun fortalte ikke Telemakhos hva han skulle gjøre, men hjalp

Innledn I ng

ham til å forstå seg selv og hva som skjedde rundt ham, slik at han kunne ta egne valg. Athene brukte sin klokskap for å stimulere vekst og utvikling hos Telemakhos. Hun sørget for at Telemakhos fikk tro på seg selv og mot til å dra på en reise for å finne sin far og utforske sitt ledertalent (Homer, 2000, 2012).

Historien om Mentor og Athene kan settes inn i en ramme som gjelder også i dag: En mentor er et helt vanlig menneske som trenger støtte, hjelp og trening for å fylle sin rolle. Gode mentorer er kloke, de berører vårt liv og våre verdier, og ser mer i oss enn det vi ofte gjør selv.

Etter Homers fortellinger om Mentor, Telemakhos og Athene kan adelens og de geistliges bruk av en mentor følges opp gjennom historien. Håndverkstradisjonen har også sin forankring i bruken av en  mentor eller mester. På bokens nettside mentoring.fagbokforlaget.no kan du lese mer om historikk.

Utviklende mentoring dukket opp på i Storbritannia på 1980-tallet med professor David Clutterbuck som initiativtaker. Eric Parsloe, som var grunnlegger og styreleder på Oxford School of Coaching and Mentoring, nevnes også i denne sammenhengen.

EMCC Global

European Mentoring and Coaching Council Global (www. emccglobal.org) nevnes flere steder i denne boken. EMCC Global ble etablert i 1992 av David Clutterbuck, David Megginson, Julie Hay, Eric Parsloe og Sir John Whitmore Organisasjonen har som formål å utvikle fagfeltet coaching, mentoring og supervisjon gjennom forskning og erfaringer, utvikle etiske retningslinjer og faglige standarder. EMCC Global hadde per 31. desember 2021 over 10 000 medlemmer og er etablert i 26 land, blant annet i Norge. EMCC Norge ble etablert 19. mai 2014, med forfatteren som en av de fem stifterne, og styrets nestleder de første årene.

MENTORING OG KONTEKST

Mentoring må forstås ut fra den kontekst den foregår i. Kontekst i denne sammenhengen kan være kultur, nasjonal identitet, normer, regler, økonomi og sosiale forhold, og påvirker hva vi ser, hører, tenker, vårt språk og vår væremåte. Det er interessant å lese om hvordan mentoring kan foregå i andre land. Det kan gi inspirasjon og ideer, men slike erfaringer er ikke alltid like relevante for oss i Norge siden konteksten er annerledes. Ulike økonomiske betingelser og ressurser vil også sette sitt preg på gjennomføringen, som varigheten på et program

og hva som foregår digitalt eller fysisk. Hvem som gjennomfører mentoring og står som ansvarlig for gjennomføringen, er også en viktig faktor. Ulik erfaring og utdannelse hos dem som gjennomfører mentoringprogrammer, setter i stor grad preg på hva som gjøres og hvordan.

Denne boken beskriver mentoring i en AFF-kontekst. AFF er en stiftelse ved NHH (www.aff.no) som har arbeidet med ledere og organisasjoner siden 1952, og med mentoring siden 1999. Dette gjør at mentoring levert av AFF, kan være noe annerledes i gjennomføring, struktur, innhold og form enn det andre gjør, både i Norge og internasjonalt. Men, grunnprinsippene i mentoring står fast på tvers av kulturer og kontekst.

ANONYMITET

I boken er det sitater og historier for å eksemplifisere innholdet. Disse er hentet fra samtaler, intervjuer, refleksjonsnotater og evalueringer, og de er anonyme. Konfidensialitet er et viktig element innen mentoring, og dette prinsippet er ivaretatt i boken. Hvem uttalelsene kommer fra, er ikke interessant, det er innholdet som er viktig i denne sammenhengen. Der det nevnes navn, er det reelle navnet endret.

Det nevnes navn på virksomheter i kapittel 17. Casene er godkjent av virksomhetene som omtales.

NETTSIDE

Boken har en nettside: mentoring.fagbokforlaget.no. Her kan du finne en nærmere beskrivelse av:

• Historikk, hvor bruk av en mentor kan følges opp gjennom historien.

• Læringsteori og psykologiske tilnærminger som utviklende mentoring bygger på.

• En sammenfatning av ISMPE (The International Standards for Mentoring Programmes in Employment).

DEL I

INTRODUKSJON TIL MENTORING

Del I gir en innføring i mentoring. Det anbefales å lese kapittel 1 for å forstå hva utviklende mentoring er, som denne boken handler om. Sponsorship, som er en annen tradisjon innen mentoring, nevnes også, og hva som er forskjellen mellom sponsorship og utviklende mentoring. Vi har ulike former for mentoring, og disse beskrives i kapittel 2. I kapittel 3 ser vi på likheter og forskjeller mellom coaching, mentoring og veiledning.

KAPITTEL 1

DEFINISJONER OG TO TRADISJONER

I MENTORING

Dette kapittelet starter med å definere mentoring, og nærmere bestemt utviklende mentoring, som denne boken handler om. Deretter gis en beskrivelse av viktige elementer i mentoring som uavhengighet, verdier, etiske retningslinjer og lærende allianse. Videre nevnes mentoring som en strategisk utviklingsprosess hvor mentoring kan føre til vesentlige endringer i personers utvikling. Det er to tradisjoner innen mentoring: Sponsorship mentoring og utviklende mentoring, og det beskrives hva som er forskjellene på de to typene av mentoring.

UTVIKLENDE MENTORING

Denne boken beskriver utviklende mentoring (developing mentoring). Det som kjennetegner utviklende mentoring, er at målet er det som ligger i begrepet: utvikling, det vil si vekst og utvikling, i en jobbrolle og/eller personlig. Mentee skal selv finne svarene og hva som er riktig for ham eller henne. Denne formen for mentoring handler dermed ikke primært om å støtte og hjelpe mentee i for eksempel hans eller hennes karriere. Det kan også omfatte det, men i tillegg mye mer. Behovene til mentee er utgangspunktet. Dersom det skjer en endring i karrierevalg, er dette en konsekvens av mentoring og hvor det i samarbeidet mellom mentor og mentee har vært fokus på utvikling av mentee. Mentoring i vår sammenheng handler i stor grad om identitetsutvikling. Mentee skal bli bevisst hvem hun eller han er, sine verdier og suksesskriterier, som er en forutsetning for å lykkes over tid, personlig og i jobbrollen.

I og med at utviklende mentoring handler om læring og utvikling, trenger mentor og mentee informasjon om hvordan fylle rollen som mentor og mentee. De har behov for kontinuerlig trening og opplæring i mentoring og

d ef I n I sjon på utv I klende mentor I ng

grunnleggende kommunikasjonsferdigheter. Dette er avgjørende for å fylle rollen over tid og utvikle seg i denne. Mentoring blir dermed en effektiv læringsprosess for både mentor og mentee, og potensialet i mentoring blir hentet ut. Dette gjør at mentorskapet blir interessant og utviklende for begge to. Det blir et partnerskap i læring, som i vår sammenheng kalles for en lærende allianse.

Utviklende mentoring baserer seg på forskning, etiske retningslinjer og internasjonale standarder for mentoring. Forskningsresultatene gjør at vi vet hva som gir resultater i mentorskapet og hva som ikke gjør det.

Skal vi forstå hva mentoring er i dag, må vi også se på den sosiale konteksten eller sammenhengen som den opptrer i. Vi sier derfor at god mentoring er situasjonsbestemt. I et virksomhetsbasert mentoringprogram, eller i et åpent mentoringprogram hvor mentee er i en jobbrolle, må samarbeidet mellom mentee og mentor knyttes opp til organisasjonens kontekst. Dette sikrer utbytte ikke bare for mentor og mentee, men bidrar også til at virksomheten får noe tilbake for de ressurser og den innsats som er investert i programmet.

DEFINISJON PÅ UTVIKLENDE MENTORING

Det er nesten like mange definisjoner på mentoring som det er antall bøker som er skrevet innen fagområdet. Definisjonene har endret og utviklet seg i takt med samfunnsutviklingen og synet på ledelse, læring og utvikling.

Tidlig på 1980-tallet snakket man om mentoring i forbindelse med å hjelpe yngre menn i deres karriere: «føre tilsyn med karrieren til en ung mann» (Gray, 1986).

Dette er en foreldet definisjon, og nevnes av historisk interesse. Det har skjedd en stor utvikling innen fagfeltet i de siste 30 år. I dag er mentoring like mye rettet mot kvinner.

Ingen definisjon er perfekt, men den definisjonen jeg liker best og som jeg synes fungerer best i de mentoringprogrammene jeg har arbeidet med, er hentet fra Eric Parsloe og hans samarbeidspartnere. Definisjonen er praktisk, beskriver viktige verdier og utbytte som kan forventes av samarbeidet. Den er satt sammen av to definisjoner og er basert på Eric Parsloes tilnærming til mentoring. En samarbeidsrelasjon hvor objektivitet, ansvar, ærlighet, tillit og konfidensialitet er avgjørende (Parsloe & Wray, 2000).

Å hjelpe og støtte personer i deres læring for å utvikle ferdigheter, øke prestasjoner, maksimere sitt potensial og gjøre dem i stand til å bli den personen som de ønsker å være (Parsloe & Leedham, 2009).

k A p I ttel 1: d ef I n I sjoner og to tr A d I sjoner I  mentor I ng

Den første setningen sier noe om verdier, holdning og elementer som er avgjørende for at mentoring skal fungere. I oppstarten av mentorskapet må mentor og mentee ha en dialog om hva disse begrepene betyr for dem, få en felles forståelse av dem og hvordan samarbeidet bør være.

Den andre setningen beskriver hva innholdet i og utbyttet av mentoring kan være. Mentoring handler ikke bare om å øke prestasjoner, som mange tror det gjør. Først og fremst handler mentoring om hele personen, og hjelpe og støtte personen til å bli den personen han eller hun ønsker å være. Dette er stort, omfattende og en vesentlig endringsprosess. Det er derfor det er viktig at både mentor og mentee får informasjon om hva mentoring er og trening i å fylle sin rolle. For mentee er det avgjørende at de vet hva de kan forvente som utbytte av samarbeidet med mentor.

BESKRIVELSE AV VIKTIGE ELEMENTER

Nedenfor følger beskrivelse av elementer som inngår i definisjonen og generelt i utviklende mentoring:

• Uavhengighet

• Verdier

• Etiske retningslinjer

• Å bli den personen du ønsker å være

• Lærende allianse

• Strategisk utviklingsprosess

Uavhengighet

Å kunne se sin mentee med friske, nye øyne og uten forutinntatte oppfatninger er det beste utgangspunkt for en god utviklingsprosess.

Megginson og Clutterbuck sier at mentoring er: «Hjelp utenfor organisasjonslinjen fra en person til en annen for å skape signifikante endringer i kunnskap, arbeid og tenkning» (Megginson & Clutterbuck, 1999). Det betyr at mentee og mentor skal være koblet sammen utenfor organisasjonslinjen. De skal ikke arbeide i samme avdeling eller ha andre nære relasjoner jobbmessig eller privat. Mentor skal i utgangspunktet ikke kjenne til sin mentee, og de skal ikke nå eller tidligere ha samarbeidet. Mentor skal heller ikke ha et nært samarbeid med nærmeste overordnede til mentee. Oppgaven til mentor er å bidra til at mentee blir i stand til å manøvrere i organisasjonen, og aldri bruke sin makt og posisjon i menteens utviklingsprosess. Mentor skal hjelpe mentee til å lære

Beskr

av sine tidligere feil og suksesser, gi mot til ny læring og utvikling, og ikke minst til å ta de rette beslutninger basert på tenkning, refleksjon og egne valg.

Å kjenne mentee fra før av, eller ha hørt for mye om sin mentee, gjør at mentor kan ha forutinntatte oppfatninger av mentee. Det kan hindre mentor i å være objektiv og komme med nye, nyttige spørsmål og innspill til sin mentee. Det kan også hindre mentee i å være åpen og ærlig overfor sin mentor. Dersom for eksempel mentor kjenner foreldre, venner eller nærmeste overordnede til mentee, kan det hindre mentee i å ta opp utfordringer som han eller hun kan ha knyttet til disse.

I virksomhetsbaserte mentoringprogrammer bør man ha et sett varsomhetsregler i forbindelse med hvordan mentee og mentor skal kobles til hverandre, og hvordan mentorskapet skal håndteres for å ivareta prinsippet om uavhengighet. Det vises her til del V, kapittel 16, og om hvordan koblingsprosessen mellom mentee og mentor kan foregå.

Prinsippet om uavhengighet gir eksterne mentorer et fortrinn fordi de i utgangspunktet er uavhengige og kan lettere være objektive, så sant de ikke har nære relasjoner til sentrale ledere i bedriften. Ulempen er at de ikke kjenner godt nok til virksomheten, dens strategi, kultur og utfordringer. I virksomhetsbasert mentoring er derfor interne mentorer å foretrekke. Menteer som er toppledere, bør derimot ha eksterne mentorer med erfaringer fra topplederposisjoner og strategiske utfordringer.

Uavhengighet er særlig viktig med hensyn til formell mentoring, dvs. mentoring knyttet til strukturerte utviklingsprosesser. I uformell mentoring følges ikke alltid dette prinsippet, for eksempel ved venn- eller kollegamentoring hvor to venner eller kolleger støtter og hjelper hverandre i sin utviklingsprosess.

Verdier

Verdier handler om hva som er viktig for oss, og de påvirker holdningene og handlingene våre. Mentoring er en relasjon hvor verdier som ansvar, ærlighet, tillit, respekt og konfidensialitet er kritiske faktorer. Uten at dette er til stede, vil mentorskapet ikke fungere. Ved oppstarten av samarbeidet må mentee og mentor derfor bli enige om hva disse begrepene betyr for dem og hvilke konsekvenser de har for samarbeidet mellom dem. Noen sentrale spørsmål de bør snakke om, er:

• Hva betyr ansvar for deg? Hvilke konsekvenser har dette for samarbeidet? Hvem skal gjøre hva og hvordan?

• Hva vil det bety i praksis at vi skal være ærlige overfor hverandre? Hva skal vi snakke om – og hvordan?

k A p I ttel 1: d ef I n I sjoner og to tr A d I sjoner I  mentor I ng

• Hva betyr det at vi skal ha tillit overfor hverandre? Hva må vi gjøre for å oppnå tillit?

• Hvilke forholdsregler skal vi ha dersom vi ikke opplever den andre som ærlig eller ikke viser tillit?

Respekt

Respekt er en verdi som flere virksomheter har, og kan knyttes opp mot både ansvar, ærlighet og tillit. Hva betyr det å ha respekt for hverandre? Hva gjør mentee og mentor i praksis for å vise hverandre respekt, så vel som overfor de øvrige deltakerne i et mentoringprogram?

Det er viktig å snakke om respekt og hva det vil si å respektere hverandre i mentorskapet og i mentoringprogrammet. Dessverre kan vi altfor ofte se respektløs atferd fra deltakere i mentoringprogram, både fra nye ledere, forskere, professorer og toppledere. De har forpliktet seg til å være til stede i programmet, både mentalt og fysisk. Likevel kan de sitte og lese e-post på mobilen eller bare stikke ut midt i et gruppearbeid eller plenumssamtale, som om de var usynlige og uviktige personer. Ikke bare mentorer, men også menteer skal være gode rollemodeller i sin virksomhet. Det er derfor viktig hva de gjør og ikke gjør i enhver sammenheng, både i jobbhverdagen og når de deltar på et mentoringprogram.

Konfidensialitet

Konfidensialitet er grunnleggende for at samarbeidet mellom mentee og mentor skal fungere og bli en suksess. Opplevelsen av at de to har noe felles og konfidensielt sammen, kan gi følelsen av å ha noe unikt og personlig sammen. Det skaper gjensidig tillit. Tillit er en forutsetning for å etablere en tett og nær relasjon, hvor de kan være åpne og ærlige overfor hverandre, og dermed snakke om det som er viktig for dem.

Etiske retningslinjer

Et mentoringprogram skal følge de etiske retningslinjene som regulerer samhandlingen for alle som er involvert. EMCC Global (European Mentoring and Coaching Council Global) har utarbeidet omfattende etiske retningslinjer for hvordan medlemmer av EMCC Global skal praktisere mentoring (www. emccglobal.org). Retningslinjene oppdateres kontinuerlig som følge av forskning og erfaringer. Det stilles blant annet strenge krav til mentorer. De er

BeskrIvelse Av vIktIge elementer

ansvarlige for å utvikle sin mentorkompetanse og sørge for supervisjon for å fylle sin rolle. Kravet om supervisjon er kommet inn de siste årene og er en del av profesjonaliseringsdebatten som foregår i EMCC Global.

Etiske retningslinjer for mentoring

Her følger etiske retningslinjer som er meget forenklet og tilpasset bruk i mentoringprogrammene til Aff (basert på Clutterbuck, 2002).

etiske retningslinjer som er felles for mentee og mentor:

1.mentor og mentee må bli enige om hvordan konfidensialitet skal håndteres.

2.Begge skal strebe etter å være åpne og ærlige overfor hverandre.

3.Begge skal sørge for at samarbeidet ikke utnyttes på noen måte eller være kilde til misforståelser.

4.Begge må respektere hverandres tid og begrensninger.

5.Begge har ansvar for å ta samarbeidet opp til diskusjon som en del av den gjensidige læringen.

6.Begge har rett til å avslutte samarbeidet.

7.Begge må dele ansvaret for å avvikle samarbeidet når den har tjent sin hensikt og/ eller kontraktstiden er utløpt. de skal unngå å skape avhengighet.

etiske retningslinjer for bare menteer:

8.mentee må akseptere og være seg bevisst sitt store ansvar i samarbeidet.

9.mentee skal være seg bevisst sine rettigheter og programmets prosedyrer for klage.

etiske retningslinjer for bare mentorer:

10.det er mentors oppgave å respondere på menteens utviklingsbehov og ikke fremme egen agenda.

11.mentor skal ikke bevege seg inn på områder som mentee ønsker å holde for seg selv, inntil mentee selv åpner for dette. mentor skal imidlertid hjelpe mentee med å innse eller erkjenne hvordan andre temaer kan henge sammen med eller være knyttet til disse eventuelt private temaene.

12.mentor skal oppmuntre mentee til selvstendighet, og hjelpe mentee til å ta ansvar for sitt utbytte når det er behov for det.

13.mentor skal være seg bevisst sine grenser for egen kompetanse og bevege seg innenfor disse grensene.

14.mentor har et ansvar for å utvikle sin kompetanse som mentor.

Boken beskriver hva god mentoring er. Den bygger på forskning og teori, men er samtidig praktisk. Boken har grundige beskrivelser av hvordan lykkes i samarbeidet mellom mentor og mentee. 24 verktøy er beskrevet som kan brukes i mentorskapet eller til egenrefleksjon. Ikke minst vises det til caser og historier for å tydeliggjøre hva mentoring er. Boken er en brukermanual for mentorer og menteer, og for dem som driver eller ønsker å sette i gang et mentoringprogram.

Boken er av interesse for alle som er opptatt av mentoring og ledelses­, fag­ og organisasjonsutvikling. Den egner seg for mentorer, menteer, ledere, HR­ansvarlige, forelesere og studenter på høyskoler og universiteter, og alle som ønsker å utvikle seg selv og andre.

ISBN