Barnehageledelse i bevegelse (9788245033472)

Barnehageledelse i bevegelse

Merete Moe

Sissel Mørreaunet

Kjersti Nissen

Barnehageledelse i bevegelse

Copyright © 2023 by Vigmostad & Bjørke AS

All Rights Reserved

1. utgave 2023 / 1. opplag 2023

ISBN: 978-82-450-3347-2

Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen

Omslagsdesign ved forlaget

Forfatterne har fått støtte fra NFFO (Norsk faglitterær forfatter- og oversetterforening).

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51

5068 Bergen

Tlf.: 55 38 88 00

e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no

Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Vigmostad & Bjørke AS er Miljøfyrtårn-sertifisert, og bøkene er produsert i miljøsertifiserte trykkerier.

Forord

Vi som er forfattere av denne boka, har alle lang erfaring som barnehagestyrere og ulike andre lederroller både innenfor og utenfor fagfeltet. De siste årene har vi primært arbeidet med utdanning av ledere innenfor barnehagefeltet. Gjennom egne erfaringer, skygging av barnehageledere, intervju, fokusgrupper og møter med ledere under utdanning har vi fulgt bevegelser i feltet og studert ulike sider ved organisasjoner, relasjoner og barnehageledelse. Skygging innebærer at vi har fulgt barnehageledere tett gjennom hele dagen i flere uker. På bakgrunn av dette vil vi her presentere perspektiver på barnehageledelse med vekt på relasjonelle, prosessuelle og performative krefter i ledelse. Vi ønsker i denne boka særlig å belyse hvordan styrere gjør eller utøver ledelse, og hvilken betydning ledelse kan ha for barnehagens pedagogiske arbeid.

Våre erfaringer og teoretiske perspektiver er mangfoldige, og samskrivingsprosessene har bidratt til gjensidig læring og gitt oss nye perspektiver og kunnskaper om barnehageledelse i bevegelse og om barnehage som organisasjon og fagfelt.

Det er mange som har bidratt til at denne boka har blitt til, og vi vil først og fremst rette en stor takk til alle lederne vi har skygget og fabulert sammen med over lengre perioder i løpet av 2017–2018. Videre vil vi takke alle barnehageledere vi har møtt i utdanning gjennom mange år. Dere åpnet opp og inviterte oss inn i daglige hendelser og utfordringer. Dere har fascinert oss og imponert oss, og iblant har erfaringene både berørt og ristet oss og tankene våre.

Vi vil takke for skrivestipend fra Norsk faglitterær forfatter- og oversetterforening (NFFO). Videre vil vi takke fagfeller som har bidratt med konstruktive innspill, og takk til Calle Dons for gode innspill i starten og på slutten av

skriveprosessen. En spesiell takk rettes til forlagsredaktør Jannike Sunde, som med klokskap, kyndighet og tålmodighet har ledet dette bokprosjektet trygt i havn. Og til slutt takker vi vår arbeidsplass DMMH for mulighet til å gjennomføre forskningsprosjektet Barnehageledelse i bevegelse – og ikke minst takke våre kolleger for interesse, spørsmål og gode faglige dialoger.

Trondheim, januar 2023

Merete Moe Sissel Mørreaunet Kjersti Nissen

Innledning

Et viktig grunnlag for denne boka er forskningsprosjektet Barnehageledelse i bevegelse, som forfatterne/forskerne gjennomførte i en større bykommune i 2017–2018. Her var søkelyset rettet mot bevegelser som skjer i lederteam i tilknytning til endrede roller og nye lederstrukturer.

Ledere involveres og ansvarliggjøres for å nå arbeidsgiverpolitiske mål, noe som også var bakgrunnen for ny ledelsesstruktur i den aktuelle kommunen hvor forskningsprosjektet ble gjennomført. Den nye lederstrukturen innebærer lederteam med enhetsleder/styrer1 og nyopprettede stillinger som avdelingsledere med helhetlig ansvar for deler av barnehagens virksomhet, det vil si med personalansvar, administrativt og faglig ansvar for en avgrenset gruppe og del av driften. Med denne endringen beveger ledelse seg mer mot kollektive ledelsesmåter i barnehagers øverste ledelse, hvor styrere og avdelingsledere er sammen om ledelse. Styrer har fortsatt overordnet ansvar for ledelse i barnehagen, men lederteamet involverer seg i mange av de samme ledelsesoppgavene. Delt ledelse eller samledelse er betegnelser på ledelse hvor ledere som samhandler, har lik myndighet (Wadel, 2017; 2021).

Den aktuelle kommunens nye lederstruktur kan dermed forstås som noe imellom, men likevel med klare intensjoner om å styrke ledelse i både små og store og etter hvert komplekse organisasjoner. I kommunens lokalpolitiske dokumenter vektlegges nærledelse som et «svar» på behovet for mer nærhet mellom

1 I tråd med lov om barnehager bruker vi i det videre begrepet styrer om både enhetsleder og styrer, det vi oppfatter som barnehagens øverste leder. Barnehageledere brukes som en fellesbetegnelse på både styrere/enhetsledere og avdelingsledere.

ledere og medarbeidere, altså mer tilgjengelige ledere i tettere samspill med medarbeidere. Nærledelse blir beskrevet som tilstedeværelse, relasjonsbygging og involvering. Samtidig vektlegges styrking av styringslinja og ivaretakelse av strategiske styringssignaler, noe som i tillegg kan innebære muligheter for mer kontroll. Dette kan oppfattes som doble signaler.

Styringsideer inspirert av New Public Management (NPM) handler gjerne om effektivisering av offentlig sektor med blant annet krav om sterkere og mer profesjonell ledelse (Aasbrenn, 2010). Dette uttrykkes blant annet som sentrale føringer om tydelighet (Kunnskapsdepartementet, 2018). Målstyring og resultatoppnåelse, krav om stadig mer rapportering og dokumentasjon er indikasjoner på dette. Et annet kjennetegn ved NPM er at organisasjoner blir utsatt for markedskrefter (Børhaug & Lotsberg, 2016). Faren kan være at styring fortrenger ledelse. I møte med barnehager erfarer vi nettopp en tendens til økt konkurranse mellom barnehager og sterkt påtrykk fra markedsinteresser, både i form av eierskap, kommersielle og økonomiske interessenter – og med inntog av programmer og metodepakker med vekt på læring og som gjerne har til hensikt å forenkle pedagogikken.

I forskningsprosjektet Barnehageledelse i bevegelse har vi spesielt undersøkt hvordan nærledelse kan komme til uttrykk. I prosjektet fulgte vi tolv barnehageledere i deres utøvelse av nærledelse i egne barnehager. Gjennom skygging og samfabulerende samtaler2 (Johansson, 2015) omkring hendelser har vi sett hvordan ulike sider ved barnehageledelse kommer i bevegelse, eller sagt på en annen måte: bevegelser i ledelse. Samfabulerende samtaler er en dialogisk form for intervju eller fokusgruppeintervju hvor forskere fabulerer sammen med deltakerne. Skygging er en kraftfull og produktiv metode for å utforske ledelse, fordi det også åpner for å studere uforutsette og foranderlige kontekster (Bøe et al., 2017). Det empiriske materialet på 600 sider omfatter både logger og feltnotater fra skygging og møter, samt transkripsjon av til sammen 22 intervju og fokusgruppeintervju i form av samfabulerende samtaler. Bokas empiri er hovedsakelig hentet fra det nevnte forskningsprosjektet. I tillegg har samtaler og erfaringer i møte med barnehageledere under utdanning vært viktige kilder. Gjennom å presentere og drøfte empiri i form av hendelser ønsker vi å finne ut mer om hvordan lederskap utøves og kan framstå i bevegelige situasjoner og

2 Vi har oversatt Lotta Johanssons (2015) begrep confabulative conversations til samfabulerende samtaler.

kontekster. Noen av hendelsene som formidles, er lett redigert, og vi bruker fiktive navn. Som inngang og inspirasjon til å spore barnehagelederes klokskap har vi blant annet anvendt begrepene glødende hendelser og det ikke-før-sette (MacLure, 2013; Johansson, 2015). Det ikke-før-sette handler om at vi ikke kan bruke fortiden til å foreskrive framtiden, det dukker stadig opp nye situasjoner og forståelser. Nettopp derfor gir det å oppholde seg mye og lenge i feltet muligheter for dypere innsikt i fenomenet barnehageledelse. Glødende hendelser er situasjoner og øyeblikk vi opplevde under skygging og/eller i samfabulerende samtaler. Forskningsprosessen kan beskrives som abduktiv; den er verken drevet av empiri eller teori, men vekslende mellom våre ulike teoretiske innganger, glødende hendelser som berører oss – og overraskelser, diskusjoner, tvil og undring (Brinkmann, 2014, s. 722).

I vårt prosjekt møtte vi mange styrere som utøvet stor grad av nærhet til barn, foreldre og personale, med tilstedeværelse og involvering. De er tett på faglige prosesser og medarbeideres praksis, i tråd med kommunens forventninger om å bygge og ivareta nære relasjoner i det daglige arbeidet. Dette har vært en form for nærhet som har båret i seg flere kvaliteter ved nærledelse enn det vi fant i den aktuelle kommunens beskrivelse av nærledelse, noe som har bidratt til vår konstruksjon av begrepet nær/ledelse. Med skråstreken markerer vi en bevegelse mellom nærhet og ledelse. I vår forståelse er nær/ledelse å være til stede i øyeblikket, være i rommet med kroppene, tankene og følelsene, med åpenhet for både menneskelige og materielle perspektiver. Dette utdyper vi slik: «Rom, lukter, farger, tanker, diskurser, motstand, følelser og meninger vikler seg inn i hverandre og skaper diffraksjoner, hvor bølger treffer og danner nye mønstre og nye muligheter som kan tas imot – eller overses» (Nissen et al., 2020, s. 78).

I boka presenterer vi et utvalg hendelser som gløder og «snakker» til kroppene våre. Det kan være noe i stemningen som får en leder til å stoppe opp, noe vi ser eksempel på i kapittel 6. Her skjer et brudd, og det planlagte møtet endrer retning – en diffraksjon,3 et begrep vi har latt oss fascinere av, knyttet til et fysisk fenomen som viser hvordan bølger overlapper, brytes, bøyer av, skifter retning og finner nye mønstre når de møter bølger eller andre hindringer som for eksempel steiner (Barad, 2007). Dette er et interessant fenomen for å forsøke å forstå bevegelser som preger barnehageledelse i nye sammensetninger og formasjoner.

3 Diffraksjon er et begrep hentet fra kvantefysikk og betyr at noe endrer retning når det møter noe annet (Barad, 2007). Se utdypende presentasjon i kapittel 1.

Bevegelser

Vannet kaster seg mot

Steinene – hardt – med

En voldsom kraft

Uten hensyn til hva det treffer

Eller hvordan …

Det spruter i alle retninger

Steinene står imot – de ligger der –

Helt stille

Kanskje en ørliten bevegelse

Men så – de slår seg til ro …

Vannet fortsetter sin bevegelse

I alle retninger – med

Voldsom kraft

Trekker seg tilbake

Flyktig

Kjersti Nissen (2020)

Kapittel 1

Bevegelser i barnehageledelse

Merete Moe, Kjersti Nissen og Sissel Mørreaunet

Det har gjennom barnehagens historie vært store endringer og bevegelser i forståelser av både ledelse, lederstrukturer, lederroller og ulike perspektiver på ledelse. I barnehagens spede begynnelse ble den ledet av myndige og kloke kvinner, som med barnehagelærerinneutdanning ble garantister for barnehagens kvalitet (Korsvold, 2011). I dagens barnehage vil ledelsesferdigheter i langt større grad handle om å kunne involvere og forankre, samskape og distribuere, oversette og være refleksive, yte motstand og være portvoktere slik at overordnede og felles verdier skapes og ivaretas i et kollegium der lederen selv inngår. Det finnes utallige fagbøker om ledelse, med utgangspunkt i ulike forståelser, tilnærminger og innramminger. «Ledelse kan forstås som oppgaver, ansvar, makt, kunnskap, beslutninger, sosiale prosesser, funksjoner eller roller – for å nevne noen av de mange mulige dimensjonene» (Wennes & Irgens, 2015, s. 29). Ledelse kan gi rom for mange ulike forståelser og fortolkninger. Ledelsesforskningen blir også påvirket av hvilket fagfelt som belyser det, eksempelvis økonomi, psykologi, sosiologi, statsvitenskap eller pedagogikk. Vi har latt oss inspirere av Grete Wennes og Eirik J. Irgens (2015, s. 34) sin utdypende presentasjon av ulike forståelser av ledelse. De viser blant annet til Douglas McGregor, som sier at ledelse «dreier seg om et uhyre finmasket og komplekst samspill mellom lederen, medarbeiderne, organisasjonen med dens normer og verdier og det sosiale, økonomiske og politiske miljø som omgir en gitt organisasjon».

Vi argumenterer for at ledelse krever oppmerksomhet mot relasjonelle forhold og prosesser som involverer flere. Barnehageledelse skjer med folk og mellom folk, og i ulike kontekster. Ledelse forstås altså i stor grad som samspill mellom ledere og medarbeidere, hvor prosessene også involverer kontekster og materielle

forhold. Et viktig moment er å gi rom for dialog og refleksjoner rundt egen praksis og barnehagens samfunnsoppdrag. Ledelse som relasjonelt fenomen har tradisjonelt stått sterkt i norske barnehager med vekt på demokratiske og samskapende prosesser (Korsvold, 1997; Klev & Levin, 2021). «Ledelse er et uhyre interaktivt begrep. Det refererer til et kompleks der elementer balanser og tyngdepunkter hele tiden forskyver seg. Komplekser forandrer seg i et samspill med en foranderlig virkelighet» (Sørhaug, 2004, s. 182). Kompleksitet er også noe som i stadig større grad preger barnehageorganisasjoner og deres forhold til eiere, politikere og omgivelser.

Som tidligere barnehagestyrere er det pedagogiske fagfeltet et naturlig utgangspunkt for vår forskning om barnehageledelse i bevegelse. Pedagogikk er et sammensatt fagfelt som rommer perspektiver fra andre fagområder som psykologi, filosofi, sosiologi og historie. Boka har en bred innfallsvinkel med omfattende og ulike pedagogiske perspektiver som grunnlag for våre diskusjoner og utforskninger av ledelse.

Ekspertutvalget om barnehagelærerrollen (Kunnskapsdepartementet, 2018) hevder at det i særlig grad er behov for mer forskning om hvordan og i hvilken grad styrers ledelse påvirker samarbeidet og det pedagogiske arbeidet med barn. Barnehager har et tydelig samfunnsmandat, som innebærer å verdsette barndommen gjennom et helhetlig pedagogisk tilbud til alle barn med vekt på lek:

Barnehagens samfunnsmandat er, i samarbeid og forståelse med hjemmet, å ivareta barnas behov for omsorg og lek og fremme læring og danning som grunnlag for allsidig utvikling. Lek, omsorg, læring og danning skal ses i sammenheng. (Lov om barnehager, 2017)

Krav om god kvalitet i alle barnehager medfører nye forventninger også når det gjelder faglig ledelse. Her ønskes altså mer forskning om styrers ledelse av det pedagogiske arbeidet. Flere forskningsgjennomganger peker på at relasjonelle forhold i liten grad har vært vektlagt i forskning om ledelse i barnehager og skoler, samtidig som betydningen av nettopp relasjonelle forhold framheves i konklusjonene (Sommersel et al., 2013; Mordal, 2014; Børhaug & Bøe, 2022).

De siste årene har det kommet mye ny kunnskap og forskningsbasert litteratur om profesjonskompetanse og hva pedagogisk ledelse kan innebære (f.eks. Bøe, 2016; Hognestad, 2016; Hannevig et al., 2020; Tholin, 2022). Hvordan styrer leder

barnehagens pedagogiske arbeid, er avgjørende for kvaliteten, og vår forskning bidrar med praksisnære eksempler og refleksjoner rundt ulike sider ved ledelse av et pedagogisk barnehagetilbud fra barnehageledere4 sine perspektiver. Boka kaster lys over noen sider ved de bevegelser barnehageledelse og barnehagers ledere står overfor og påvirkes av, og vi ønsker med dette å bidra med flere perspektiver blant annet på styrers faglige ledelse.

Boka bygger i stor grad på tidligere forskning om barnehageledelse og vårt felles forskningsprosjekt: Barnehageledelse i bevegelse, som ble kort presentert i bokas innledning. Hensikten med dette kapitlet er å danne bakteppe for resten av boka. Her gir vi utdypende informasjon om forskningsprosjektet og sentrale begreper – og ikke minst vår forståelse av at barnehageledelse er i bevegelse.

Barnehageledelse i det stabile og det bevegelige

Ledelse i bevegelse skaper flere assosiasjoner. Begrepet bevegelse forbindes kanskje først og fremst med den fysiske verden, at noe forflytter seg fysisk. Om vi velger en filosofisk inngang til bevegelse, kan bevegelser blant annet knyttes til ulike former for forandringer. «Bevegelse blir i tradisjonen fra Aristoteles forstått som forandring (kinesis)» (Tjønneland, 2017). Aristoteles skilte mellom fire former for bevegelser: i) kvalitativ forandring (blad som skifter fra grønt til gult), ii) kvantitativ forandring (folk legger på seg), iii) bevegelse fra et sted til et annet – og iv) vesentlig forandring, når noe blir til noe helt annet (for eksempel snø som smelter). Professor Eivind Tjønneland sier at begrepet bevegelse senere ble snevret inn til «kontinuerlig stedsforandring».

Samtidig kan bevegelser knyttet til ledelse også skape tanker om ledere som beveger seg rundt i sin utøvelse av ledelse, og om bevegelighet i og mellom teorier om ledelse. Bevegelser kan foregå i det ytre og det indre, og i samtidige prosesser. Endringer både er bevegelser og skaper bevegelser, noe som kan åpne for muligheter og gi utfordringer. Bevegelser skjer på mange plan, både i og mellom mennesker, i og med handlinger i praksis, natur og kultur, systemer og strukturer i organisasjoner. Mennesker, materialiteter, handlinger og omgivelser settes i bevegelse. Mennesker beveges og berøres, fysisk med kropper og tanker,

4 Med utgangspunkt i lov om barnehager bruker vi styrer som betegnelse for barnehagens øverste leder. Barnehageledere omfatter her styrere, enhetsledere og avdelingsledere (jf. Innledning).

følelser og handlinger. Bevegelser åpner for noe nytt og kan rokke ved gamle handlingsmønstre. Bevegelser skaper brudd, kan sette vedtatte sannheter på prøve og dermed utfordre vanetenkning, åpne for noe vi ikke har sett før, noe som kanskje involverer tvil, uro og usikkerhet i lederhandlinger som så kan bidra til andre, kanskje nye produksjoner.

Utøvelse av ledelse kan innebære å være på terskelen til et ukjent område, hvor ledere er på yttergrensen av seg selv (Brunstad, 2009). Ledere kan velge å åpne opp for det uforutsette og kanskje ubestemmelige, uten å vite på forhånd hvor nye og ulike perspektiver og prosesser leder hen. Det å være i bevegelse handler om å  stå i det åpne, som Finn Torbjørn Hansen (2016) uttrykker det i sin undringsorientering. En slik åpen og undrende holdning kan knyttes til aristotelisk etikk med vekt på praktisk klokskap (phronesis). En praktisk klok leder kan ha noen fellestrekk med antikkens phronimos (Brunstad, 2009), når hun/han forholder seg med undring og åpenhet til hverdagens ulike kontekster og hendelser.

Bevegelighet i ulike teoretiske perspektiver har inspirert vår utforskning av ledelse. Ledere, organisasjoner og ledelse som fenomener er i bevegelse, både i forståelse av ledelsesbegrepet og hva ledelse innebærer og henger sammen med. Strand (2001, i Wennes & Irgens, 2015, s. 29–30) beskriver ledelse som: «en meget sammensatt, skiftende og kompleks aktivitet som ikke så lett lar seg klassifisere. Dessuten benyttes begrepet ledelse både om personene som utøver ledelse og de aktivitetene disse utøver i egenskap av ledere». Dette kan skape litt forvirring.

Barnehagers innhold, barn, familier og ansatte er i bevegelse i takt med et bevegelig og foranderlig samfunn. Stadig pågående endringer og bevegelser i organisasjoner og samfunn med foranderlige strukturer setter også barnehagers ledere og ledelse i bevegelse. «Barnehagene stilles overfor høye krav både til å ha overblikk over aktuelle reformer og endringer, se sammenhenger mellom disse og hvordan de påvirker hverandre» (Alvestad & Jernes, 2022, s. 12).

Barnehagesektoren er, som mange andre sektorer, under press med ansvar og krav om lojalitet både oppover og nedover. Det er økende krav om å følge opp eieres behov for lojale og tydelige ledere med utgangspunkt i nasjonale og lokale føringer, og jobbe mot strategiske og økonomiske mål (Hennum & Østrem, 2016). På den annen side har enhver organisasjon behov for stabilitet og ro til å ivareta sine hovedoppgaver. Det er også kvaliteter i det stabile, for eksempel i demokratiske og pedagogiske verdier, i det fysiske miljøet, og ikke

minst at stabilt personale gir trygghet, samtidig som nye medarbeidere kan bidra til inspirasjon og nytenkning.

Barnehageledelse beveger seg mellom styring og ledelse, og barnehageledere beveger seg mellom kontorer og avdelinger og baser, og de beveger seg i stadig større grad utenfor barnehagen. Barnehagelederne beveger seg mellom medarbeidere, barn og foreldre, fag og administrasjon, andre instanser og interessenter. Som samfunnsinstitusjoner er barnehager i bevegelse, bort fra små enheter til større enheter, fra å være ett hus til å bli flere, fra fokus på omsorg, lek og danning – mot økt press på læring og bruk av ulike programmer.

Styrere har et profesjonelt ansvar for å ivareta barnehagens samfunnsmandat, som handler om å tilrettelegge for gode barndommer med tanke på barns lek, læring og danning på vei mot å bli demokratiske borgere i tråd med barnehagens samfunnsmandat (Kunnskapsdepartementet, 2017). Dette krever nærhet til både medarbeidere, barn og foreldre. Samtidig er det gitt økonomiske, administrative og faglige føringer, noe som spiller inn på både barnehagers faglige innhold og arbeidsformer. Det er altså tendenser til sterkere styring (Børhaug, 2021), men bevegelsene går ikke entydig i én retning. Dimensjoner som mer enhetlig kultur og praksis i kommuners enheter gjennom styring og kontroll, på den ene siden, kan sammen med ønsker om mer nærhet og tilstedeværelse oppfattes som doble budskap, hvor grader av kontroll og støtte må balanseres av ledere. Videre er det økende krav om tydelig ledelse både «ovenfra» og «innenfra». Ledelse legitimeres ikke bare gjennom styringssignaler ovenfra eller utenfra, det må gjøres en jobb innenfra. Ved å rette blikket innover ser vi at ledelse innenfra krever at ledere har fokus på det som utgjør kjernen i barnehagers virksomhet. Barnehageledelse handler derfor også om å kunne involvere, forankre og oversette overordnede verdier og styringssignaler, og sammen med personalet bidra til barnehagens utvikling.

I forskningsoversiktene til Siri Mordal (2014) og Marit Bøe og Kjetil Børhaug (2022) går det fram at barnehageledere har fått betydelig flere administrative oppgaver i sitt mandat, og at dette kan være mer enn både de selv og deres medarbeidere ønsker. Denne delen av arbeidet tar tid fra andre ledelsesoppgaver og er en tendens som heller ikke har avtatt, samtidig som styrere også er mer bevisste på eget pedagogiske lederskap enn tidligere. Styringssignaler med forventninger om struktur, orden og tydelighet, spesielt i stortingsmeldinger og kompetansestrategier knyttet til barnehageledelse (Kunnskapsdepartementet, 2018), kan gi

inntrykk av at god ledelse først og fremst kjennetegnes av tydelighet, orden på administrative oppgaver og løpende evaluering, til tross for at relasjoner altså framheves som særlig viktige i aktuelle forskningsoversikter, som nevnt.

Barnehager er blitt stadig mer komplekse organisasjoner med forventninger og krav fra mange aktører og interessenter, og ledere trenger i større grad kompetanse om hva det innebærer å være leder – og å  gjøre ledelse. Medvirkning fra barn, foreldre og medarbeidere krever samtidig andre og kanskje nye ledelsesformer. Vi er opptatt av samskapende ledelsesformer, hvor demokrati, deltakelse, gjensidighet, verdsettelse, tillit og makt kan stå sentralt. «Ledelsespraksis er å handle i nuet, å stadig forholde seg til framvoksende kontekster, og er alltid litt forskjellig», sier professor og organisasjonsforsker Erlend Dehlin (2006, s. 178).

Kunnskaping, meningsskaping og samskaping i organisasjoner

Ved første gangs revidering av rammeplanen (Kunnskapsdepartementet, 2006) kom det inn en føring om at barnehager skulle være lærende organisasjoner. Rapporten fra ekspertutvalget ledet av Kjetil Børhaug, «Barnehagelærerrollen i et profesjonsperspektiv – et kunnskapsgrunnlag» (Kunnskapsdepartementet, 2018), understreker senere behovet for å styrke barnehager som lærende organisasjoner. Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver (2017) pålegger styrer å sørge for at personalet ivaretar offentlige føringer og utvikler en felles forståelse for barnehagens samfunnsmandat. Styrer skal sikre praksiser som ivaretar barns rettigheter og subjektstatus i fellesskapet, og styrer skal ha det overordnede ansvaret for at barnehagens praksiser er i tråd med sentrale føringer. Dette ansvaret innebærer at styrer må ha faglig innsikt i barnehagens pedagogiske arbeid, og være tett på personalets utøvelse av praksis. I ledelse av lærende barnehager står det prosessuelle, medarbeideres deltakelse og medvirkning sentralt (Wadel & Knaben, 2022). Dette kan åpne for felles undringer og refleksjoner over barnehagens praksis.

På grunnlag av jazzinspirerte organisasjonsperspektiver stiller Karl Weick (2002a og b) spørsmål ved om mangfoldet og forskjelligheten får plass innenfor tradisjonell organisasjonstenkning. Organisasjoner er åpne systemer, og Weicks banebrytende tenkning om sensemaking, eller meningsskaping, tidlig

på 1990-tallet (Hernes, 2016) er viktig for å forstå hvordan flertydigheter og kompleksitet har endret dagens barnehageorganisasjoner, noe som naturligvis også har konsekvenser for barnehageledelse. I en organisasjon vil flere prosesser gjerne være koblet til hverandre, men koblingene er ikke alltid faste. Forholdet mellom tilfeldig og fast, inkonsistens og konsistens, rasjonalitet og irrasjonalitet, prosess og struktur vil være i bevegelse. Ulike prosesser vil ofte være sammenfiltrede, paradoksale og virke samtidig. Tor Hernes (2016) foreslår å tenke organisasjon som prosess, som et nøste hvor trådene krysser hverandre. Meningsskaping er grunnleggende aspekter ved organisering, og tar utgangspunkt i det som gir mening i sosiale kontekster (Hernes, 2016), gjerne formidlet gjennom hendelser, episoder og fortellinger.

Barnehager er kunnskapsorganisasjoner, hvor personalets kompetanse er avgjørende for kvaliteten. Ledere i slike kunnskapsorganisasjoner trenger både pedagogisk kompetanse og ledelseskompetanse for å lede prosesser og relasjonsbygging, noe som samtidig forutsetter involvering og medvirkning av medarbeidere. I ledelse av det pedagogiske arbeidet trenger ledere solid barnehagefaglig kompetanse, tillit og legitimitet i miljøet. Nærhet til medarbeidere og pedagogiske praksiser står fram som viktige kvaliteter i ledelse. Kunnskapsnivået hos personalet varierer etter utdanning og erfaring. Personalet består av barnehagelærere som har minimum en bachelorgrad, kanskje også masterkompetanse, barne- og ungdomsarbeidere, enkelte med annen faglig utdanning, samt ufaglærte assistenter. Alle ansatte jobber med barn og utøver pedagogiske praksiser. Barnehagens kvalitet avhenger av ansattes kompetanse og hvordan det faglige arbeidet ledes.

Varierende kompetansenivå særlig når det gjelder pedagogikk, stiller store krav til ledelse av barnehagen som pedagogisk virksomhet (Kunnskapsdepartementet, 2022). I «Barnehager mot 2030, strategi for barnehagekvalitet 2021–2030», påpeker Kunnskapsdepartementet (2021) at «gode barnehager er profesjonelle læringsfellesskap som er preget av kontinuerlig kompetanseutvikling og gode vilkår for utviklings- og endringsarbeid». Her framheves betydningen av systematisk arbeid med faglige refleksjoner, støtte og veiledning. Barnehageeier har ansvar for å sørge for riktig og nødvendig kompetanse. Dette kan blant annet dreie seg om at flere barnehagelærere og styrere har mastergrad, hvor styrer har et særlig ansvar for å bruke sin kompetanse aktivt i det profesjonelle læringsfellesskapet. Eiers ansvar for barnehagens samlede kompetanse er forsterket

gjennom de siste årene slik det går fram av strategiene for barnehagekvalitet (Kunnskapsdepartementet, 2021; 2022).

Ledelse kan forstås som relasjonelle, meningsskapende og framtidsorienterte prosesser hvor personalet deltar og medvirker til å konstruere den sosiale og materielle virkeligheten de inngår i. På den måten blir ledelse i barnehagen noe de ansatte gjør sammen, hvor de samskaper virkeligheten på nytt og på nytt. Dette er også ledelsesperspektiver som ligger til grunn for omorganisering av ledelsesstruktur og ledersatsing i den aktuelle kommunen hvor forskningsprosjektet Barnehageledelse i bevegelse fant sted.

Forskningsprosjektet Barnehageledelse i bevegelse

Det empiriske grunnlaget for boka er hovedsakelig hentet fra forskningsprosjektet Barnehageledelse i bevegelse,5 hvor vi som forskere tok utgangspunkt i skygging som metode (Mintzberg, 1973; Czarniawska, 2007; Unander, 2015; Bøe et al., 2017). Som forskere var vi aktive «skygger» i to runder à en hel uke med fire–fem måneders mellomrom i hver enkelt barnehage, til sammen ni uker feltarbeid. Vi deltok, sammen med barnehagelederne, på det meste de var involvert i mens vi var i barnehagene. Gjennom aktiv skygging fikk vi muligheter til å komme nær lederhandlinger og ulike hendelser, som ga grunnlag for løpende fabuleringer og dialoger sammen med barnehagelederne rundt ulike hendelser og bevegelser i barnehagenes lederteam både underveis og etterpå (Nissen et al., 2020). Små og store hendelser som vi opplevde og eventuelt var del av, ble videre utgangspunkt for det vi kaller samfabulerende samtaler, inspirert av Lotta Johanssons (2015) begrep «confabulative conversations». Dette er en dialogisk form for intervju/fokusgruppeintervju. Som nevnt i innledningen gjennomførte vi også 22 intervju og fokusgruppeintervju i form av samfabulerende samtaler, hvor vi valgte å være aktivt deltakende og reflekterende sammen med barnehagelederne omkring ulike hendelser og situasjoner.

Prosjektets hovedproblemstilling var: Hvilke bevegelser skjer i lederteam i tilknytning til nye roller i den aktuelle kommunen og deltakelse i kommunens ledelsesutviklingsprogram? Videre ble følgende belyst: hvordan nærledelse kommer til uttrykk i praksis, og hvordan muligheter skapes for støttende lederskap,

5 Se innledning for mer informasjon om forskningsprosjektet.

faglig utvikling og mestring i møtet med ledelsesoppgaver (Nissen et al., 2020).6 Med utgangspunkt i og som grunnlag for boka har det blant annet vært interessant å gå dypere inn i hvordan barnehageledere jobber med både det relasjonelle og med pedagogisk ledelse.

Betydningen av relasjoner innenfor ledelse har inspirert vår tidligere utforskning av begrepet nærledelse som vektlegges i den aktuelle kommunen hvor forskningsprosjektet ble gjennomført. Ved å bringe inn flere perspektiver som rommer både menneskelige og ikke-menneskelige dimensjoner, kom våre forståelser i bevegelse, og nærledelse ble utvidet til begrepet nær/ledelse (Nissen et al., 2020). Nær/ledelse7 handler blant annet om hvordan både menneskelige og ikke-menneskelige perspektiver er filtret sammen og virker sammen.

Det nære kan være fysisk og mentalt, det nære er fjernt, det virker sammen med ideer, verdier, rom, kropper og stemninger. Kroppslige møter og materialiteter har fått lite barnehagepolitisk oppmerksomhet (Sandvik et al., 2016), selv om barnehagen er full av kroppslige møter, sammenfiltringer og materialiteter som virker inn på alle handlingsmønstre. (Nissen et al., 2020, s. 71)

Gjennom å undersøke ulike sider ved nær/ledelse nærmere, og med flere perspektiver som forstyrrer og utfordrer kjente forståelser og tanker om nærledelse, vil også forståelser av barnehageledelse settes i bevegelse.

Forskningsprosjektet Barnehageledelse i bevegelse er inspirert av ulike teoretiske innganger, blant annet sosiokulturelle og sosiomaterielle perspektiver,8 samtidig som vi åpner for posthumane begreper og performative innganger. Sosiokulturelle forståelser har lenge dominert barnehagesektoren (Lafton, 2016), og bygger på at læring og kunnskaping er grunnleggende sosiale prosesser som påvirkes av kontekst, kultur og språk. I forskningsprosjektet Barnehageledelse i bevegelse har det vært naturlig for oss å ta utgangspunkt i disse forståelsene, men samtidig skape bevegelser ved å la oss inspirere av sosiomaterielle teorier,

6 For nærmere presentasjon av dette prosjektets ulike problemstillinger, teorigrunnlag, valg av metode og framdriftsplan, se Moe et al. (2018).

7 For nærmere beskrivelse av begrepet nær/ledelse, se Innledning og kapittel 3.

8 Se utdypende om sosiomaterielle perspektiver i kapittel 3.

og åpne for posthumane begreper og mer eksplorerende tilnærminger, som performative innganger.

Sosiomaterielle teorier åpner for materielle og mer-enn-menneskelige agenser, som spiller sammen og virker inn i verden (Lafton, 2016). Posthumanisme tar utgangspunkt i at alt er relasjonelt, og at alt virker inn på alt. I performative innganger er forskerne gjerne aktive, deltakende og samskapende, de engasjerer seg og er i konstant tilblivelse, samtidig som de produserer ny innsikt (Østern et al., 2021). Forskerne er sammenfiltret med forskningen. I dette forskningsprosjektet har vi også inntatt mer aktive roller enn vanlig, og hadde løpende dialoger med barnehagelederne både under skygging og intervju i form av samfabulerende samtaler.

I prosjektet tok vi utgangspunkt i glødende hendelser, hendelser som berører oss, som har affekt. Vi gransket det empiriske materiale grundig på jakt etter glødende hendelser, noe som i neste runde påvirket hvilke teoretiske perspektiver som ble løftet fram. Her ble improvisasjon og performativitet sentralt i det vi beskriver som en abduktiv forskningsprosess. Abduktiv forskning er preget av spenninger, tvil og usikkerhet, hvor flere vendinger oppstår i spenningsfeltet mellom ulike teoretiske, metodologiske og filosofiske innganger (Brinkmann, 2014).

I forskningsprosjektet ble hendelser og metaforer vesentlig, noe som vi også tar med videre inn i boka, hvor vi tar utgangspunkt i hendelser for å få mer kunnskap om hvordan barnehageledere gjør ledelse.

Hendelser som skapende kraft

I boka tar vi utgangspunkt i hendelser fra forskningsprosjektet, hendelser som kommer barnehageledere i møte. Med det mener vi hendelser og uforutsette ting som skjer, og som får betydning for ledelse. Hverdagene er fulle av øyeblikk og uforutsette hendelser som ledere forholder seg til og tar stilling til. Hendelser er alltid i et slags mellomrom, de er mellom det som var, og det som kommer (Leirpoll, 2015). Hos Deleuze finner vi også en pragmatisk holdning til begrepet hendelse, han er opptatt av om det virker (Leirpoll, 2015, s. 103). Her er det interessant å se på spørsmål som: Hva bidrar til å produsere hendelser? Hva skaper hendelsene hos ledere og andre? Hvilken betydning får hendelsene for ulike aktører?

Iblant kan hendelser innebære kraftfulle ledelsesøyeblikk, hvor barnehageledere selv bidrar til å produsere noe av betydning, samtidig som de blir berørte selv. Den doble logikken i affekt handler om å berøre og samtidig la seg berøre (Leirpoll, 2015). Noen øyeblikk eller hendelser forstyrrer det nære, skaper uro og tvil og bidrar til distanse. Andre hendelser åpner nye øyeblikksfelt. Øyeblikk kan være både dirrende og vibrerende. En avgjørende faktor for hendelsers videre gang kan være leders sensitivitet og mottakelighet med oppmerksom lytting både innover og utover. Vi oppfatter dette som å bevege seg mot phronesis i lederskapet. Nærhet i ledelse kan være et viktig grunnlag for innovasjon, samskaping, medvirkning og meningsskaping.

Hendelser og bevegelser utenfor barnehager (samfunn og omgivelser) får stadig større betydning for barnehager som lærende organisasjoner. Det blir viktig å være i bevegelse mot det å strategisk møte styringssignaler ovenfra og samtidig åpne opp for undring og læring innenfra, altså mot en undrende organisasjon (Hansen, 2016). Bevegelser inneholder gjerne noe åpent og uforutsigbart. Gjennom oppmerksom lytting, undringer og samfabuleringer kan ledere (og vi som forskere) åpne for og bidra til mer engasjement og nyanserte perspektiver både hos medarbeidere, barnehagefeltet og samfunnet generelt.

Ledelsesfeltet trenger kunnskaper og flere forståelser for hvilke sammenhenger ledelse inngår i, hvordan det er å være leder og utøve ledelse, noe som samtidig vil være i kontinuerlig bevegelse. Liv Torunn Grindheim og Geir Aasarud (2020, s. 15) peker på at «… profesjonen har et organisatorisk og performativt aspekt». De sier videre «… det vil si at en gjør noe; en yter tjenester, har klienter, løser praktiske hvordan-spørsmål». Barnehageledere kan betraktes som performative agenter som produserer handlinger, hendelser og re/aksjoner.

Hendelsers rytme og tempo er noe som preger her-og-nå-livet i barnehager, og som samtidig er knyttet til det uforutsette og det ikke-før-sette.9 Nye og overraskende hendelser fordrer improvisasjon i ledelse. Improvisasjon stammer fra antikkens improvius; im betyr ikke, visus betyr se, og pro betyr foran. Dette gir forståelsen ikke-før-sett (Alterhaug, 2006). Ledere må stadig forholde seg til nye og plutselige hendelser, på denne måten kan ledelse i bevegelse

9 Det ikke-før-sette handler om nye hendelser, noe man ikke har opplevd før, mens uforutsette hendelser trenger ikke være noe nytt eller ukjent, men noe som ikke var forutsett eller forventet, noe som kommer overraskende.

betraktes som en tilstand av kontinuerlig tilblivelse. I kapitlene 4–9 har vi valgt ut noen glødende hendelser fra vårt forskningsprosjekt som har forstyrret oss, berørt oss, som har hatt affekt. I enkelte kapitler (5 og 8) har vi gjort agentiske kutt,10 hvor vi løfter fram utsnitt av hendelsene som utgangspunkt for diffraktive lesning 11 Her blir noe forstørret som grunnlag for å skape nye tanker, undringer, diskusjoner og perspektiver. Agentiske kutt kan bidra til å bryte tankemønstre og løfte fram nye sider ved hendelser (Barad, 2007; Lenz Taguchi & Palmer, 2014).

Metaforer skaper bevegelser

Vi har både i prosjektet og i boka sett hvordan metaforer kan bidra til å utvikle nye tenkemåter for å forstå og lede organisasjoner i en verden som er omskiftelig og i bevegelse (Morgan, 2004, s. 19). Metaforer kan gi flere tolkningsrom og dermed hjelpe oss med å åpne opp, oppdage noe nytt og tenke alternativt, også om ledelse (Rennemo, 2019). Ved å bruke metaforer bevisst kan vi utfordre det som er kjent, for å hindre at gamle forståelsesmåter skygger for nye. Metaforer kan gi muligheter for kreative og intuitive forståelser gjennom de assosiasjoner og koblinger som metaforiske bilder gir, og kan dermed skape flere sammenhenger mellom opplevelsesverden og organisasjoner (Morgan, 2004).

Flere forfattere har sett på hvordan metaforer kan være til støtte for ledelse. Vigdis Foss et al. (2019) argumenterer for betydningen av metaforer i barnehagesammenheng, hvor metaforer kan brukes til å gi uttrykk for kunnskap, kommunikasjon og ledelse. «Metaforar formar korleis ein forstår seg sjølv og kvarandre, og dei skaper rammer for korleis ein tolkar kvarandre, andre sine intensjonar og kva som er mogleg å få til» (Pramling 2006 i Foss et al., 2019, s.10). Foss viser videre til Helga Mannsåker (2011), som framhever at vi ikke kan klare oss uten metaforer, og at dette er særlig gjeldende når vi snakker om eller prøver å sette ord på abstrakte fenomener.

10 Metaforisk kan agentiske kutt beskrives som utsnitt av hendelser og situasjoner, som deretter settes sammen og intra-agerer (samspiller) i nye sammenhenger. Som analytiske verktøy kan agentiske kutt bidra til eksempelvis å løfte fram spenninger rundt forskere (og ledere) som performative agenter (Barad, 2007; Bjørkøy, 2020).

11 Diffraktiv lesning handler om å lese ulike tekster gjennom hverandre, med muligheter for at nye tenkemåter og forståelser kan oppstå (Lenz Taguchi & Palmer, 2014).

I møte med empiri ble vi tidlig oppmerksomme på barnehageledernes egen bruk av metaforer. Eksempelvis er ras av øyeblikk uttrykk for at det kanskje mangler avklaringer og strukturer for å møte det ikke-før-sette i hverdagens mange hendelser. En annen metafor er skråtaket, som dukker opp i en av barnehagene som en variasjon av den kjente metaforen høyt under taket Den åpne høyden under skråtaket kan være mer varierende, eller rett og slett uttrykk for at barnehageledere også må ta hensyn til varierende takhøyder på ulike baser/avdelinger. Under skosålen er en metafor som brukes av en leder for å beskrive situasjonen og hvor langt nede dette lederteamet mener de må starte for bygge opp en barnehage som har hatt svak og lite tilstedeværende ledelse tidligere. En metafor som har fått en del betydning i vårt forskningsprosjekt, er venstreøret, hvor en styrer fanger opp en viktig diskusjon helt på siden, men som hun vurderer er viktigere å ta tak i enn den planlagte agendaen for møtet.

Metaforer er altså et grep som kan engasjere, berøre og skape bevegelser i tanker og forståelser. Disse metafor-eksemplene kan uttrykke erfaringer og hendelser som det er vanskelig å sette ord på, og som også er følelsesmessig krevende å uttrykke (Svare, 2002 i Foss et al., 2019). Metaforer er noe som gjennomsyrer hverdagen, ofte uten at vi er oppmerksomme på det.

Roger Klev og Morten Levin diskuterer også metaforer i et organisasjonsperspektiv: «En metafor gir oss en overbyggende innsikt i et nytt fenomen ved at vi bruker bilde fra metaforen til å fokusere vår oppmerksomhet om det nye» (2009, s. 168). Samtidig advarer flere om at metaforer har sterk kraft, og en fare kan være at de produserer ensidig innsikt ved at bildet framhever og gir retning til egen fortolkning, mens andre tolkninger kommer i bakgrunnen (Morgan, 2004; Klev & Levin, 2009). På den måten kan også metaforer både gjøre oss blinde, skape forventninger og påvirke det vi ser.

Bevegelse er vår mest sentrale og brukte metafor i denne boka. Bevegelse brukes gjennomgående for å vise bevegelser i barnehagens framvekst og utvikling, og begrepet er i tillegg uttrykk for ulike spenninger. Metaforen bevegelse kan bidra til at meningsskaping om ledelse som struktur, system, fasthet og forutbestemthet kommer litt mer i bakgrunnen, og slik sett hjelper oss med å forstå organisasjon og ledelse som fenomener på nye og andre måter. Bevegelser kan være med på å styre tankene mot levende og bevegelig ledelse i flyt med kontekster som kan ta ulike retninger.

«Pedagogisk ledelse er mitt vakreste oppdrag!» sier en styrer. I denne boka belyser forfatterne hvordan barnehagestyrere gjør ledelse. Gjennom skapende og relasjonelle perspektiver har de undersøkt hvordan denne ledelsen er i bevegelse. Styrerne står i spenninger og dilemmaer hvor de må bruke klokskap og faglig skjønn, og hvor verdier som åpenhet og nærhet vektlegges.

Boka er basert på et forskningsprosjekt der bokas forfattere har «skygget» barnehageledere i ledelsesutøvelse. Boka vil være av interesse for studenter ved barnehagelærerutdanninger, styrerutdanninger og masterutdanninger, samt styrere, barnehagelærere og forskere med interesse for barnehageledelse.

Forfatterne er ansatt ved Dronning Mauds Minne

Høgskole for barnehagelærerutdanning i Trondheim: Merete Moe er professor, Sissel Mørreaunet og Kjersti Nissen er førstelektorer, alle i pedagogikk.